Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
managementului internaţional
Meniu Sandviş c
u porc şi sos de
hrean românesc
McMici de la McDonald’s – revenirea gustului
1.2. Necesitatea studierii
managementului internaţional
• In India, unde consumarea cǎrnii de vitǎ
este interzisǎ, McDonald's oferǎ meniuri
vegetariene care includ sandwich-uri
precum "Big Spicy Paneer Rap".
• In Thailanda, McDonald's serveşte
clienților sǎi sandwich-ul "Samurai Pork
Burger", care se spune ca are origini
misterioase.
1.2. Necesitatea studierii
managementului internaţional
• In Japonia McDonald's s-a adaptat necesitǎții
consumatorilor de mȃncǎruri mai ciudate şi vinde burgeri
cu creveți care poartǎ
denumirea de "Ebi Filet-O".
• Restaurantele McDonald's din Singapore servesc poate
cel mai ciudat tip de sandwich din lume. Aici pot fi
cumpǎrați burgeri "McRice", compuşi din douǎ
felii de orez expandat care au la mijloc piept
de pui.
• Nici in Canada McDonald's nu a intarziat sa se adapteze
la cererile consumatorilor si a inventat "McLobster", un
sandwich cu homar.
1.2. Necesitatea studierii
managementului internaţional
1.2. Necesitatea studierii
managementului internaţional
• Gândire globală – acţiune locală
1.2. Necesitatea studierii managementului
internaţional
DIFERENŢĂ SUA UE
LIMBA 1 >
CULTURA RELATIV OMOGENĂ DIVERSĂ
IDEOLOGIA PIAŢA LIBERĂ CONTRADICTORII
GUVERN FEDERAL SUVERANITĂŢI
NAŢIONALE
LEGISLAŢIE FEDERALĂ - LEGI NAŢIONALE
PRECEDENTĂ
MOBILITATE NERESTRICTIVĂ TEORETIC POSIBILĂ
POPULAŢIE
MONEDA $ €, CU PROBLEME
DISPONIBILITĂŢI POLITICI FISCALE MAI PUŢINE
REGIONALE AJUTOR REGIUNI POLITICI FISCALE
SĂRACE
1.2 Necesitatea studierii managementului
internaţional
1.2. Necesitatea studierii
managementului internaţional
Motive:
1. Necesitatea unei “gândiri” internaţionale.
• Dimensiunea “gândirii internaţionale” are două profiluri
opuse:
• Managerii capabili să gândească internaţionali: s-au
bazat pe intuiţie, au observat şi ascultat cu atenţie, au
încercat să se adapteze la situaţiile sociale din jurul lor şi
au urmat cursul oamenilor şi evenimentelor.
• Managerii care a fost mai puţin capabili să
gândească internaţional au tins să analizeze lucrurile
raţional, au căutat modele de comportament care ar
putea fi utilizate la formularea explicaţiilor generale şi s-
au dovedit a fi mai retraşi social.
1.2. Necesitatea studierii
managementului internaţional
2. Necesitatea unei acţiuni locale: înţelegerea
specificului managementului în diferite culturi.
• Factori convergenţă:
• Transferabilitatea teoriilor de management;
• Universalitatea principiilor de management;
• Industrializarea tinde să promoveze
similarităţile în comportamentul managerial.
• Factor divergenţă: cultura.
• Industrializarea acţionează pentru convergenţă,
cultura pentru divergenţă.
1.2. Necesitatea studierii
managementului internaţional
3. Alegerea celor mai potrivite persoane pentru
asignarea în străinătate: Profil:
1. Spirit organizatoric: programarea zborurilor,
cazarea, agenda negocierilor.
2. Stabilitatea fizică şi emoţională. Orarul prelungit,
alimentele stranii, apa de calitate dubioasă, climatul
nefavorabil şi condiţiile de cazare proaste.
Singurătatea, dorul de casă şi uneori teama. Formalităţi
vamale multiple, funcţionari nepoliticoşi.
Ieşirile emoţionale sunt considerate în unele culturi un
semn al existenţei unor probleme mintale şi nu o
expresie a resentimentelor sau aroganţei.
1.2. Necesitatea studierii
managementului internaţional
3. Potenţial energetic ridicat: fus orar,
15 ore de zbor.
4. Spirit gregar. Persoane sociabile,
“de viaţă”stabilesc mult mai uşor
contacte de afaceri.
5. Optimism. Atitudinea pozitivă, dar şi cea
negativă, tind să fie molipsitoare.
1.2. Necesitatea studierii
managementului internaţional
6. Educaţie. Pregătirea academică
trebuie completată de experienţă.
7. Abilitate. Un cuvântul potrivit, un gest
generos.
8. Perspectivă. Priorităţi, planuri.
9. Polivalenţă. Călătorii de unul singur.
10. Adaptare.
1.2. Necesitatea studierii
managementului internaţional
4. Actualizare percepţii. Mituri:
• Japonezii sunt harnici din fire.
• Cei mai mulţi dintre japonezi au
angajări pe viaţă.
• Managerii japonezi sunt participativi.
• Cei mai mulţi japonezi lucrează ore
suplimentare pentru că le-ar place să
muncească.
1.3. O perspectivă istorică asupra
afacerilor internaţionale
A. Antichitate: etruscii, fenicienii, egiptenii,
chinezii spaniolii.
• Imperiul roman:
1. Pax romana
2. Emisiune comună de monedă;
3. Elaborare legi sistematice;
4. Pieţe centrale în oraşe;
5. Sistem de comunicaţii
excelent.
1.3. O perspectivă istorică asupra
afacerilor internaţionale
ERA PERIOADA MOTIVARE RELAŢIA AFACERI
- POLITICĂ
Caracteristici:
1. Cultura nu este înnăscută, ci învăţată.
Învăţarea este cea mai importantă
caracteristică a culturii. Cultura nu
este moştenită sau transmisă biologic.
„Inculturarea” sau învăţarea culturală are loc în
mai multe feluri: prin observare, prin contactul
din priviri, utilizarea tăcerii şi a spaţiului, din
părerile cu privire la îmbătrânire, prin modul în
care este preferabil să se rezolve conflictele etc
Definiţia şi caracteristicile culturii
• 話す彼は知らないと誰が知っていることは話
すことはありません
Definiţia şi caracteristicile culturii
• 风头强劲带来大雨点小
Definiţia şi caracteristicile culturii
• Cooperare în muncă
• Diviziunea muncii
• Drepturi de proprietate
• Modul de a privi comerţul
• Oferirea de cadouri
• Ospitalitate
• Vizite
Modalităţile în care cultura şi societatea pot
influenţa direct abordările manageriale
• Luarea centralizată/descentralizată a
deciziilor. În unele culturi toate deciziile
importante sunt luate la nivelul
managerilor superiori; în altele, aceste
decizii se iau şi de către managerii de la
nivel mediu şi inferior.
Modalităţile în care cultura şi societatea pot
influenţa direct abordările manageriale
• Loialitate organizaţională
ridicată/scăzută. În unele societăţi
oamenii se identifică într-o foarte mare
măsură cu organizaţiile sau patronul lor, în
timp ce în altele oamenii se identifică cu
grupurilor lor ocupaţionale.
Modalităţile în care cultura şi societatea pot
influenţa direct abordările manageriale
• In a Tokyo Hotel:
"Is forbidden to steal hotel towels please. If you are not a
person to do such thing is please not to read notis."
In a Bucharest hotel lobby:
"The lift is being fixed for the next day. During that time
we regret that you will be unbearable."
In a Leipzig elevator:
"Do not enter the lift backwards, and only when lit up."
In a Paris hotel elevator:
"Please leave your values at the front desk."
Management Mis-Translations
• In a hotel in Athens:
"Visitors are expected to complain at the office
between the hours of 9 and 11 A.M. daily."
In a Slovenian hotel:
"The flattening of underwear with pleasure is the job of
the chambermaid."
In a Japanese hotel:
"You are invited to take advantage of the chambermaid."
Management Mis-Translations
• In the lobby of a Moscow hotel across from a
Russian Orthodox monastery:
"You are welcome to visit the cemetery where
famous Russian and Soviet composers, artists,
and writers are buried daily except Thursday."
On the menu in a Swiss restaurant:
"Our wines leave you nothing to hope for."
Outside a Hong Kong tailor shop:
"Ladies may have a fit upstairs."
Management Mis-Translations
• In a Bangkok dry cleaner's:
"Drop your trousers here for best results."
In a Zurich hotel:
"Because of the impropriety of entertaining guests of the
opposite sex in the bedroom, it is suggested that the
lobby be used for this purpose."
Management Mis-Translations
In a Rome laundry:
"Ladies, leave your clothes here and spend the
afternoon having a good time."
On the door of a Moscow hotel room:
"If this is your first visit to the Russia, you are welcome to
it."
Management Mis-Translations
• (Kele) = be happy.
Reclame
• "Come alive with the Pepsi Generation"
Reclame
• Parker Pen: "It won't leak in your pocket
and embarass you."
• Mexic "It won't leak in your pocket and
make you pregnant!“
Reclame
• American Dairy Association's huge
success with its campaign "Got Milk?"
Mexico: "Are you lactating?"
Reclame
Grudi Sân
Pituh Fraier
Fraier Elegant
A citi A preda
A hrăni A asigura masa
Amărât Dosădit
Blondă Albineaţă
Ţîţoderjadeli Sutien
Discuţia este încheiată Bazaru-i mort
Traducerea directǎ
Meniuri
Greşit Corect
• Influenţeazǎ managementul
internațional prin:
• Design: maşini de spǎlat.
• Culori: doliu: Egipt-galben, China-alb, Tailanda:-
violet, Malaezia-verde, Africa de Sud-roşu →
• Muzicǎ,
• Nume de marcǎ: Pajero, Nova →
Culori
• Blue
• Germany – Loyalty and formality
• Greece – National pride
• India – Heavens, love and truth
• Israel – Holiness
• Scandinavia – Cleanliness
• United States – Justice and official business
• Blue
• In Japanese blue is associated with:
• “a blue-eyed outsider” is a white Caucasian
• “blue breath” is an anxious sigh
• “a blue things shop” is a vegetable shop
• “a blue tower” is a brothel
Nume de marcǎ
• Pilonii islamismului:
• Declaraţia de credinţă – SHAHADA
• Rugǎciunea - SALAT - program de lucru
• Postul – RAMADAN – modele consum
• Pomana - ZACAT - cadouri
• Pelerinajul – HAGIALIC - turism
Islamismul
Influenţe:
• Modelele de consum: nu consumǎ
carne de porc şi alcool.
• Politica de credit: este interzisǎ dobânda
• Rolul femeii în societate.
• Ospitalitate.
• Reclama: publicitate animale
acordul pǎrinţilor
Hinduism
Ţara 1 2 3 4 5
a. Activitǎţile de comerț.
b. Bogǎţie, câştiguri materiale şi consum.
c. Schimbarea.
d. Asumarea riscului.
e. Comportamentul consumatorului.
3. Dimensiunile culturii
Hofstede 90 90 30 42
Interact 29 61 49 39
1
Interact 29 61 49 39
2
Dimensiuni culturale si
manageriale in Romania
Dimensiuni culturale si
manageriale in Romania
• Explicații Hofstede:
• Indexul inalt al distanței fațǎ de putere al
țǎrii noastre este datorat moştenirii
Imperiului Roman.
• Majoritatea țǎrilor care au fost ocupate de
romani la inceputul erei noastre au
moştenit o distanțǎ mare fațǎ de autoritate
datoritǎ stilului autoritar al reprezentanților
Imperiului
Dimensiuni culturale si
manageriale in Romania
• Colectivismul reproduce o gȃndire
agrarǎ.
• Societǎțile agricole au tendința de a
dezvolta valori colectiviste deoarece
membrii societǎții se grupeazǎ in familii
extinse pentru a asigura producția de
masǎ şi supraviețuirea.
Dimensiuni culturale si
manageriale in Romania
• Religia unei țǎri poate fi o sursa a valorilor
feminine sau masculine, in funcție de
modul in care proiecteaza diferențele intre
sexe.
• Religia ortodoxǎ, predominantǎ in
Romania, este mai inclinatǎ spre
complementaritatea sexelor decȃt spre
subordonarea femeii bǎrbatului.
Dimensiuni culturale si
manageriale in Romania
• Evitarea ridicatǎ a incertitudinii demonstreazǎ
ca populația are un grad ridicat de anxietate in
privinta viitorului si prefera siguranta zilei de
astazi incertitudinii zilei de maine: “nu da vrabia
din mana pe cioara de pe gard”.
• Amestecul forțat cu alte naționalitǎți prin migrații
şi lupta pentru menținerea unei identitați
naționale sub multe stǎpȃniri strǎine ar putea
constitui o explicație pentru nivelul ridicat de
anxietate.
Dimensiuni culturale si
manageriale in Romania
• Managementul românesc actual
este încă unul inerţial, cu “şocuri
de adaptare“ şi “gândire de
gelatină” şi cleptocratic, definit de
clientelism politic şi administrativ,
totul pe fondul unei anarhii
organizate.
COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL
INTERNAŢIONAL
Procesul general de comunicare
Comunicarea internaţională
Felurile comunicării
Interpretarea comunicării
Fluxul comunicării
Comunicarea în întâlnirile de afaceri
Procesul general de comunicare
a. Tarifele vamale.
• Taxǎ impusǎ de un guvern asupra produselor
importate din alte ţǎri.
• Taxa poate fi perceputǎ la cantitatea sau la
valoarea bunurilor importate.
• Taxa cantitativǎ este denumitǎ datorie
specificǎ şi se foloseşte în special pentru
mǎrfurile primare.
• Taxa valoricǎ este denumitǎ datorie ad
valorem şi se foloseşte, în general, pentru
bunurile manufacturate.
Variabile naţionale - Mediul economic
b. Contingentǎri.
Limite cantitative asupra bunurilor importate într-o
ţarǎ.
Contigentǎrile cresc preţurile prin restricţii comerciale
directe.
Contigentǎrile pot fi restricţii mai serioase decât tarifele
vamale, deoarece firma are o mai micǎ flexibilitate de a
reacţiona.
Pentru producătorii autohtoni, contigentările sunt un
mijloc mult mai sigur de protecţie. Odată ce au fost
stabilite limitele, nu vor mai intra importuri, chiar dacă
exportatorii ar reduce preţurile.
Variabile naţionale - Mediul economic
e. Bariere monetare.
• Blocarea valutei
• Rata de schimb diferenţiatǎ
• Aprobarea guvernamentalǎ a schimbului
extern.
Variabile naţionale - Mediul economic
B. Liberalismul economic
• Mijloace de promovare a comerţului
internaţional:
• Integrarea economicǎ regionalǎ,
• Instituţiile financiare internaţionale,
• Tratatele şi organismele comerciale.
Variabile naţionale - Mediul economic
2. Uniunea vamalǎ
Tarif vamal unic faţǎ de celelalte ţǎri.
3. Piaţa comunǎ
Circulaţia liberǎ a muncii şi capitalului.
4. Uniunea economica (monetara).
Cea mai înaltǎ formǎ de integrare economicǎ.
Armonizarea politicilor economice. Monedǎ
comunǎ.
Variabile naţionale - Mediul economic
Zona liberului
schimb
Uniune
vamalǎ
Piaţǎ comunǎ
Uniune
economicǎ
• Noţiunea de maniere.
• În unele ţări, precum SUA, Canada şi
Australia, modul de adresare este
complet informal, nefiind influenţat de
diferenţele de vârstă sau de rang social.
• În alte ţări însă acest mod de adresare
poate fi considerat o lipsă de respect şi un
atentat la intimitate.
Variabile individuale
Comportament Atributii
Comporta Atributii
ment
Romanul: “Zece zile”. Ii lipseste abilitatea de a
estima cerintele de timp;
timpul cerut este total
nepotrivit.
Americanul: “Sa zicem 15 zile.Esti de acord? Americanul: Ii ofer un contract.
Vei termina in 15 zile?” Romanul: Asta este ordinul: 15
zile
De fapt, raportul necesita 30 de
zile de munca in regim normal.
Asa ca Romanul a muncit zi si
noapte, insa la sfarsitul celor 15
zile mai avea nevoie de o singura
zi de lucru
Americanul: 'Unde este raportul?' Americanul: Vreau sa fiu sigur ca a
indeplinit contractul.
Romanul: Imi cere raportul
Interpretarea comunicării
Comportam Atributii
ent
Romanul: “Va fi gata
maine”.
(Ambii stiu ca nu
este gata)
Americanul: 'Dar ne-am Americanul: Trebuie sa-l invat sa-si indeplineasca
inteles ca va fi obligatiile din contract.
gata astazi'. Romanul: Sef tampit si incompetent! Nu numai
ca mi-a dat un ordin gresit, insa nici
nu apreciaza ca am facut o treaba de
30 zile in 16 zile.
Romanul Americanul
este este surprins.
resemnat. Romanul: Nu pot lucra pentru un astfel de om.
Fluxul comunicării
Orientare Timpul este bani Timpul este Durată de timp mai mare
temporală controlat de apelant
• Dragǎ prietene,
• Fie ca protecția lui Dumnezeu să fie cu
tine. Această scrisoare este dovada că, în
ciuda faptului că eşti departe, eşti mereu
în inima mea. În această zi de bun augur,
mă rog din inima mea pentru fericirea și
prosperitatea ta.
Exemplu arabǎ
.صديق عزيز" •
حماية هللا تكونمعكم هذه الرسالة هيدليلعلىأنه رغم • .
كونك بعي ًدا ،إالأن ذاكرتكما زالتحية في ق .
لبي فيهذا
".اليوم الميمون ،أصليمن قلبيمن أجل سعادتكوازدهارك
“Întâlniri” electronice internaţionale
• Licenţierea,
• Constituirea de societăţi mixte,
• Împrumuri locale,
• Integrare verticală,
• Minimizarea investiţiilor în fonduri fixe,
• Asigurarea impotriva riscurilor politice.
(Overseas Private Investment
Corporation)
Evaluare risc Euromoney
Norvegia Singapore România
(1) (6) (72/100)
Scor general 93,94 87,48 48,09
Risc economic 90,40 78,25 49,78
(44,7)
Risc politic(45,9) 92,97 86,28 44,79
Structural (40,2) 84,10 83,85 45,19
• Alegerea echipei,
• Alegerea strategiilor, tacticilor şi tehnicilor,
• Alegerea locului şi momentului negocierii.
Definirea negocierii internaţionale
• DOMENII DE NEGOCIERE
• Negocierea internaţională are loc în
cazul realizării unor investiţii străine
pe care le va face firma în schimbul
anumitor garanţii şi/sau concesii.
Primele discuţii se vor referi la
domenii critice precum, investiţia
financiară directă, impozite şi
controlul proprietăţii, practici de
angajare.
Definirea negocierii internaţionale
• Negocierea este folosită şi pentru crearea
de societăţi mixte cu firmele locale şi
începerea activităţii.
• După ce firma a început să activeze în
ţara străină se vor adăuga şi alte domenii
de negociere, precum extinderea
facilităţilor, folosirea într-o mai mare
măsură a managerilor locali, importul sau
exportul suplimentar de anumite materiale
şi produse finite şi redistribuirea profitului.
2. Procesul de negociere
• Obiectivul negocierii este de a se ajunge la un
acord avantajos ambelor părţi. Atingerea acestui
obiectiv presupune atât artă cât şi ştiinţă.
• “Ştiinţa” necesită analiza sistematică a rezolvării
problemelor.
• Arta presupune deprinderi interpersonale,
capacitatea de a folosi o mare varietate de
procedee de negociere şi înţelepciunea de a
cunoaşte când şi cum să fie acestea folosite.
• Formarea deprinderilor de negociere necesită
atât instruire teoretică cât şi experienţă practică
atent supravegheată în situaţii de negociere
reale.
Procesul de negociere
• 1. Planificarea
• 2. Construirea relaţiilor interpersonale.
• 3. Schimbul de informaţii legat de
problema în cauză.
• 4. Persuasiunea.
• 5. Acordul.
Etapele procesului de negociere
1. Planificarea - presupune identificarea
obiectivelor de atins şi explorarea opţiunilor
posibile pentru atingerea acestor obiective.
• Şansa de reuşită a negocierilor este mai mare cu
cât sunt mai numeroase opţiunile de negociere.
• Se acordă atenţie mai întâi domeniilor de comun
interes, apoi şi altor domenii importante, ca:
• Stabilirea de limite pentru obiectivele cu ţintă
precisă (Ex. decizia de a nu investi mai mult de 50
milioane dolari);
• Împărţirea problemelor pe orizonturi de timp şi
deciderea cum vor fi abordate fiecare;
• Determinarea ordinii în care vor fi discutate
diferitele probleme.
Etapele procesului de negociere
2. Construirea relaţiilor interpersonale.
Perioada de "tatonare" este caracterizată de
dorinţa de a deosebi persoanele rezonabile de
cele nerezonabile.
• În unele ţări nu se acordă o prea mare atenţie
acestei etape, dorindu-se să se treacă direct la
afaceri, atitudine ineficientă uneori.
• Negociatorii eficienţi trebuie să vadă însă
prânzul, cina, recepţiile, ceremoniile şi invitaţia
pentru un mic tur al oraşului ca momente pentru
construirea relaţiilor interpersonale, moment
cheie al procesului de negociere.
Etapele procesului de negociere
n. Capacitate de observare;
o. Capacitatea de comunicare cu persoane
aflate la diferite niveluri de pregătire, de
diferite naţionalităţi, religii sau clase
sociale şi apartenenţă politică;
p. Diplomaţie, convingere şi simţ al
oportunităţii;
Calităţile negociatorului internaţional
r. Bun-simţ;
s. Memorie bună, imaginaţie şi gândire
prolifică;
t. Cunoştiinţe de psihologie, putere de
previziune;
u. Uşurinţă în comunicare şi în redactarea
unui text tehnico-comercial;
Calităţile negociatorului internaţional
• Nu se vorbeşte despre
emanciparea femeii arabe.
• Paşaportul trebuie purtat mereu,
deoarece se fac dese verificări ale
identităţii.
• Contrar aşteptărilor, vremea nu este
foarte călduroasă pretutindeni. În unele
localităţi este răcoare.
Israel
3. Relaţiile cumpărător-vânzător.
● Un japonez crede că cel ce cumpără
• Încrucişări;
• Agent cu autoritate limitată;
• Băiat bun – băiat rău;
• Neînţelegeri intenţionate.
• Folosirea tehnicilor de comunicare
nonverbale pentru a-l citi pe oponent şi a
înţelege faţa ascunsă a discuţiilor.
Deprinderi de negociere
• Un alt mod de a ilustra complexitatea
negocierilor internaţionale îl constituie
prezentarea greşelilor majore făcute în
procesul de negociere.
• Limba poate fi o altă povară în calea
negocierilor. Pe lângă timpul necesar
traducerilor, importantă este şi semnificaţie
cuvintelor.
• Traducerea greşită poate întrerupe negocierile
deoarece nu pot fi prezentate corespunzător
poziţiile părţilor implicate.
• Pe lânga traducere, membrii echipei de
negociere trebuie să cunoască semnificaţie
gesticii şi limbajul corpului.
12. Reguli pentru reuşita în negocierile
internaţionale
• Înainte de negociere:
• Trimiterea unei echipe competitive. La
negocieri nu se merge de unul singur. Se
foloseşte întotdeauna un interpret. În
unele cazuri se poate folosi un
intermediar. Nu se schimbǎ echipa în
timpul negocierii.
• Începutul negocierii:
• Pregătirea “terenului”. Stabilirea agendei
de lucru. Monitorizarea amenajării fizice.
Reguli pentru reuşita în negocierile
internaţionale
• Negocierea:
• Persuasiunea este o artă. Argumentele
trebuie susţinute cu elemente solide.
• Participarea şi la întâlniri neoficiale.
Atitudinile pof fi schimbate în asemenea
situaţii.
• Dincolo de contract:
• De reţinut: fără relaţii nu există afaceri.
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE INTERNAŢIONALE
1. Clasificarea managerilor internaţionali
2. Selectarea personalului internaţional
3. Instruirea managerilor internaţionali
4. Motivarea resurselor umane în managementul
internaţional
5. Evaluarea performanţelor
6. Compensarea personalului
7. Stiluri de management
1. Clasificarea managerilor internaţionali
• Din punct de vedere al naţionalităţii
managerilor:
1. Manageri din ţara de origine
(expatriaţii). Expatriaţii sunt manageri din
ţara de origine a firmei internaţionale şi
care trăiesc/lucrează în străinătate.
Dificultăţi Explicaţii
Dificultăţi Explicaţii
Evitarea proiectelor Ţara de origine se concentrează în
pe termen lung special pe proiecte pe termen scurt
Delegarea În decizii importante nu se delegă
insuficientă de autoritatea personalului din terţe ţări
autoritate
Lipsa de angajare în Managerii ţării gazdă consideră că
continuarea personalul din terţe ţări este mai
organizaţiei ţării puţin angajat în continuarea activităţii
gazdă organizaţiei din ţara gazdă
Stil de conducere Tendinţa de imitare a stilului de
neadecvat conducere din ţara de origine
Factori care influenţează selectarea
personalului internaţional
Caracteristicile firmei:
• Ramura din care face parte întreprinderea:
industrie, servicii etc.;
• Nivelul tehnologic al firmei;
• Caracterul pieţei: naţională sau internaţională;
• Vechimei firmei;
• Structura firmei: globală, matricială etc.;
• Gradul de angajare în afacerile internaţionale;
• Stilul managerial;
• Costurile.
Factori care influenţează selectarea
personalului internaţional
Caracteristicile persoanelor individuale
disponibile:
• Motivaţia;
• Sănătatea;
• Capacitatea de a învăţa limbi străine;
• Considerentele familiale;
• Inventivitatea şi iniţiativa;
• Adaptabilitatea;
• Planificarea carierei;
• Aspectele financiare.
Factori care influenţează selectarea
personalului internaţional
Caracteristicile ţării străine:
• Nivelul dezvoltării tehnologice şi economice;
• Stabilitatea politică şi sentimentele
naţionaliste;
• Gradul de control al investiţiilor străine şi
politicile de imigrare;
• Disponibilitatea personalului calificat şi cu
experienţă managerială şi nevoia de a
promova managerii locali;
• Mediul socio-cultural
Politici de selectare a personalului în
managementul internaţional
Politicile de selectare a personalului
internaţional se adoptă în funcţie de
caracterul firmei:
• etnocentrică,
• policentrică,
• regiocentrică
• geocentrică.
Politici de selectare a personalului în
managementul internaţional
• Politica etnocentrică: poziţiile principale din firmă să fie
deţinute de cetăţenii ţării de origine (expatriaţi).
• Avantaj: se foloseşte experienţa personalului propriu al
firmei, superior calificat, în multe ţări în curs de
dezvoltare neexistând calificările necesare.
• Personalul propriu este familiar cu tehnicile şi metodele
de management ale firmei.
• Firma se asigură că filialele urmează politica generală a
companiei.
• Alegerea acestei politici are drept consecinţă angajarea
unor persoane loiale companiei.
Politici de selectare a personalului în
managementul internaţional
• Politica geocentrică presupune ca poziţiile
principale din firmă să fie deţinute de cetăţenii
ţării gazdă. Aceştia sunt deja familiari cu limba,
cultura şi obiceiurile locale, fiind de un real folos
în stabilirea de relaţii bune cu clienţii.
• Politica geocentrică este mai puţin costisitoare
de cât cea etnocentrică, fiind indicată în ţările cu
un puternic grad de naţionalism.
Politici de selectare a personalului în
managementul internaţional
• Politica regiocentrică presupune ca poziţiile
principale din firmă să fie deţinute de cetăţenii
dintr-o anumită regiune geografică.
• Politica policentrică presupune ca poziţiile
principale din firmă să fie deţinute de cei mai
competenţi manageri, indiferent de
naţionalitate. Ea este mai puţin costisitoare
decât politica etnocentrică, personalul fiind mai
capabil de o mare flexibilitate culturală.
Criterii de selecţie a personalului
internaţional
Caracteristici generale:
1. Persuasiune
2. Iniţiativă şi imaginaţie
3. Independenţă
4. Uşurinţa în luarea deciziilor
5. Prevedere
6. Responsabilitate
7. Obiectivitate
8. Onestitate
9. Capacitatea de a învăţa limbi străine
10. Adaptabilitate
Criterii de selecţie a personalului
internaţional
Caracteristici privind experienţa
1. Experienţă profesională de afaceri
2. Performanţe trecute
3. Cunoaşterea pieţelor, produselor şi politicilor firmei
4. Expunerea anterioară la culturi străine
5. Abilitatea de a delega
6. Abilitatea de angaja salariaţi competenţi
7. Abilitatea de evaluare a activităţii altora
8. Atitudine nexenofobă
9. Lipsa de prejudecăţi
10. Spirit cooperant
Criterii de selecţie a personalului
internaţional
Factori de mediu
1. Cunoaşterea activităţii internaţionale a
firmei
2. Cunoaşterea limbii locale
3. Cunoaşterea pieţei străine unde va fi
asignat
4. Contacte pe piaţa străină
Criterii de selecţie a personalului
internaţional
Factori personali
1. Motivare
2. Vârstă
3. Sănătate
4. Situaţia familială
5. Numărul şi vârsta copiilor
6. Demnitate şi integritate
7. Stabilitate emoţională
8. Sociabilitate
Metode de selectare a personalului
internaţional
a.Testele. Abordare aproape ”demodată”,
în special pentru poziţiile de nivel superior.
• Firmele americane preferă testarea,
folosind în special testele de management
şi testele psihologică, pe când cele
europene preferă testarea psihologică.
Metode de selectare a personalului
internaţional
• Testele psihologice au o valoare
îndoielnică, dând o indicaţie vagă asupra
sensibilităţii la mediile culturale diferite.
• Mai relevant pare să fie Testul California,
care măsoară gradul de etnocentrism, un
nivel ridicat al acestuia prefigurând eşecul
muncii în străinătate.
• Folosirea percepţiilor tematice, care
măsoară prejudecăţile, stereotipiile şi
viziunea îngustă asupra lucrurilor par să
aibă o utilitate practică mai mare.
Metode de selectare a personalului
internaţional
b. Interviurile. Interviurile detaliate ale
candidaţilor şi partenerilor lor de viaţă sunt
considerate cea mai bună metodă de
selecţie în managementul internaţional.
• Ele au o relevanţă specială pentru
candidaţii care pot eşua în activităţile
internaţionale.
Listă cu problemele ce trebuie verificate
prin interviu
1. Motivaţia
• Motivele şi gradul de interes pentru activitatea
respectivă
• Dorinţa de a lucra în străinătate, verificată de
preocupările anterioare, ca limbi cunoscute,
călătorii in străinătate, lectură etc.
• Înţelegerea reală a modului de lucru şi viaţă în
străinătate
• Atitudinea partenerului faţă de plecarea în
străinătate
Listă cu problemele ce trebuie verificate
prin interviu
2. Sănătatea
• Probleme de sănătate ale candidaţilor
3. Capacitatea de a învăţa limbi străine
• Potenţialul de învăţare a limbilor străine
• Cunoştinţele de limbi străine în raport de
necesitatea asignării
Listă cu problemele ce trebuie verificate
prin interviu
4. Considerente familiale
• Numărul de plecări în străinătate şi frecvenţa
acestora
• Probleme pe care le-a avut în aceste deplasări
• Numărul de copii şi vârsta fiecăruia
• Divorţuri anterioare, moartea unor membri de
familie, soliditatea familiei
• Reacţia membrilor de familie la plecarea
în străinătate
• Existenţa unor probleme de educaţie în familie
Listă cu problemele ce trebuie verificate
prin interviu
5. Inventivitate şi iniţiativă
• Gradul de independenţă a candidatului
• Capacitatea de a realiza unele acţiuni simultan
• Posibilitatea de a depăşi limitele şi barierele posibile
• Posibilitatea de a activa fără o definire clară a
responsabilităţilor şi autorităţii în asignarea străină
• Capacitatea de a explica scopul şi filozofia firmei
muncitorilor şi managerilor locali
• Posibilitatea de a lucra fără supraveghere, fără un
sistem de comunicaţii normal şi fără servicii de sprijin
adecvate
Listă cu problemele ce trebuie verificate
prin interviu
6. Adaptabilitate
• Sensibilitatea faţă de alţii, gradul de cooperare şi
ascultare a opiniilor altora şi capacitatea de a face
compromisuri
• Reacţia la noile situaţii şi efortul de a înţelege şi aprecia
diferenţele
• Sensibilitatea la cultura locală, capacitatea de a face
conexiuni între culturi
• Reacţia la critică
• Capacitatea de a stabili contacte cu corespondenţii din
străinătate
• Răbdarea de a rezolva problemele
Listă cu problemele ce trebuie verificate
prin interviu
7. Planificarea carierei
• Corespondenţa dintre asignare şi
ascensiunea candidatului faţă de
companie
8. Aspecte financiare
• Probleme financiare şi/sau legale ce pot
afecta asignarea
Interviul
• O procedură de intervievare considerată
eficientă este “Four-Hour Environmental
Interview”, elaborat de firma Mobil Oil,
care presupune cel puţin un interviu şi
pentru partenerul de viaţă.
• Prima parte a interviului se referă la
condiţiile generale de viaţă în
străinătate.
• Intervievatorii prezintă imagini, fotografii
etc. privind ţară străină şi poartă apoi o
discuţie despre cultura ţării străine.
Interviul
Stil Concentrare
Factual Prezent. Managerii clarifică situaţia existentă.
• Pagina 1
• Tyna Trick, profesoară americană ce predă în
Iaşi, este uimită de întrebarile puse de vecinii ei
români pe care ea îi consideră doar cunoştinţe
întâmplătoare. Când ea intra sau părăseşte
apartamentul oamenii o întreabă unde merge
sau de unde vine. Dacă se opreşte să stea de
vorbă, i se pun întrebări de genul: "Cât salar ai
pe lună?" sau "De unde a-i cumpărat rochia pe
care o porţi?" Ea crede că românii sunt foarte
nepoliticoşi.
Exemplu asimilator cultural
• Pagina 2
• De ce românii o întreabă pe Tyna astfel
de întrebări personale?
1. Cunoştinţa întâmplătoare proceda aşa
cum fac prietenii în România, deşi ea nu
realiza acest lucru.
• Mergeţi la pagina 3
Exemplu asimilator cultural
• Pagina 3
• Aţi selectat 1. Cunoştinţa întâmplătoare
procedează ca între prietenii din România, deşi
ea nu realizează acest lucru.
• Corect. Nu este neobişnuit pentru grupurile de
membrii ale unei comunităţi să pună întrebări
unul altuia. In plus, aceste întrebări reflectă
faptul că prietenia (chiar şi întâmplătoare) tinde
să fie mai intimă în România. În consecinţa,
prietenii sunt în general văzuţi punându-şi
întrebări care par prea personale în America.
• Mergeţi la pagina 1
Exemplu asimilator cultural
• Pagina 4
• Aţi selectat 2: Românii o întreabă pe Tyna cu
scopul de a determina dacă este de religie
ortodoxă.
• Nu. Nu de aceasta o întreabă pe Tyna. Amintiţi-
vă că indiferent dacă unele informaţii sunt
"personale" sau nu depinde de cultură. În acest
caz, românii nu consideră aceste întrebări
"personale". De ce? Încercaţi din nou.
• Mergeţi la pagina 1
Exemplu asimilator cultural
• Pagina 5
• Aţi selectat 3. Românii sunt nemulţumiţi de
modul în care trăieşte Tyna şi încearcă s-o
facă să-şi schimbe obiceiurile.
• Nu. Nu sunt informaţii care să ducă la
concluzia că românii sunt nemulţumiţi de
modul de viaţă al Tynei. Episodul declară
că românii se cunosc cu Tyna.
• Mergeţi la pagina 1
Exemplu asimilator cultural
• Pagina 6
• Aţi selectat 4: În România aceste întrebări sunt
potrivite când sunt puse unei femei, însă
nepotrivite când sunt puse unui bărbat.
• Nu. Aceste întrebări sunt obişnuite într-adevăr în
anumite situaţii. Totuşi, sexul nu are nimic de a
face cu acest lucru. Când sunt aceste întrebări
potrivite? Încercaţi să aplicaţi ce aţi învăţat
despre comporatementul potrivit între prieteni în
România. A fost considerată Tyna o prietenă de
aceşti români?
• Mergeţi la pagina 1
Diferenţe culturale în instruire
S.U.A. Japonia Ţările arabe
Mărime grup/ Medie/participanţi de Foarte mică/grupaţi în Foarte mare/sensibili
Componenţă pe mai multe nivele funcţie de armonia la nivelul ierarhic
ierarhice funcţională
Programul 8-17, cu pauze 9-18 şi chiar 20, cu pauze 9/10-maximum 15,
de instruire fără pauză de prânz
Pregătirea Lecturi individuale. Orientare în grup Nu este necesară şi
instruirii Teme scrise pentru nici importantă
acasă
Începerea Prezentările se fac Prezentarea subliniază Prezentarea se face în
instruirii individual, în ordinea apartenenţa/ compania. funcţie de statutul
aşezării sau aleator Cel mai în vârstă/funcţie social. Cel mai în
se prezintă ultimul. vârstă/funcţie se
prezintă primul.
Diferenţe culturale în instruire
A. Evoluţia strategiilor SM
a. ( Primele SM. dominante până la sfârşitul secolului
XIX (SM primare), practicau o strategie de
aprovizionare, vizând procurarea pentru societatea-
mamă de materii prime şi produse agricole din ţările de
implantare.
b. În prima jumătate a secolului XX, s-au impus SM care
practicau o strategie de piaţă, trecând de la export la
investiţii directe şi fabricarea produselor în ţările de
localizare. Cum filialele produceau aceleaşi mărfuri ca şi
societatea-mamă, această strategie presupunea
substituirea exporturilor cu vânzări ale filialelor şi, de
multe ori, generarea de importuri în ţara de origine a SM.
II. Strategii ale societăţilor multinaţionale
• Strategii:
1. Construirea - investirea pentru viitor,
prestabilind câştigul pe termen scurt, în
timp ce îşi îmbunǎtǎţeşte poziţia pe piaţǎ.
2. Menţinerea - menţinerea poziţiei curente.
3. Recoltarea - generarea de flux de
numerar pe termen scurt.
4. Scoaterea - vinderea sau lichidarea.
Matricea BCG
• Avantaje:
• Cere o viziune globalǎ a afacerilor firmei şi ale
concurenţilor sǎi;
• Furnizeazǎ un cadru de analizǎ şi comparare a
afacerilor;
• Este o bazǎ solidǎ de formulare a obiectivelor
de marketing pentru anumite pieţe
internaţionale;
• Permite o reprezentare graficǎ convenabilǎ,
uşor de înţeles de cǎtre manageri.
Matricea BCG
• Dezavantaje:
• Elementele alese pentru analizǎ sunt ţǎrile, ceea ce poate
duce la ignorarea interdependenţei dintre pieţele internaţionale.
• Metoda presupune cǎ firma şi-a extins experienţa cu un
produs. Prin urmare, o cotǎ de piaţǎ mai mare şi o experienţǎ
în producţie mai bogatǎ vor avea ca urmare descreşterea
costurilor. Când se examineazǎ variaţia diferitelor cheltuieli,
conceptul devine neclar.
• Metoda B.C.G. presupune cǎ motivaţiile firmelor
internaţionale sunt similare, ceea ce nu este adevǎrat
întotdeauna.
• O firmǎ individualǎ poate avea alte obiective decât obţinerea
de numerar, şi anume prevenirea concurenţei, obţinerea de
informaţii tehnice sau stabilirea de relaţii bune cu guvernele
locale.
B. Metoda General Electric/Mc. Kinsey
(G.E.)
• Metoda presupune o evaluare
multifactorialǎ bazatǎ pe o analizǎ a
factorilor legaţi de profitabilitate. Ea
este o extensie a metodei B.C.G. şi
presupune folosirea unor factori pentru
evaluarea u.s.a.
Metoda General Electric/Mc. Kinsey
(G.E.)
Atractivitatea ramurii Punctele tari ale afacerii
1. Mǎrimea pieţei 1. Cota relativǎ de piaţǎ
2. Creşterea pieţei 2. Competitivitatea preţului
3. Diversitatea pieţei 3. Mǎrimea, creşterea
4. Marjele de profit 4. Calitatea produsului
5. Structura competitivǎ 5. Profitabilitatea
6. Rolul tehnicii 6. Poziţia tehnologicǎ
7. Ciclicitatea 7. Puncte tari şi slabe
8. Mediul legal, uman, social 8. Cunoaşterea clienţilor/pieţei
9. Imaginea, poluarea, oamenii
Metoda General Electric/Mc. Kinsey
(G.E.)
Metoda General Electric/Mc. Kinsey
(G.E.)
• Aceastǎ metodǎ are ca rezultat luarea unor
decizii strategice similare metodei B.C.G.
• Metoda G.E. are aceleaşi limite ca şi metoda
B.C.G.
• Metoda este adaptabilǎ pieţelor internaţionale.
Fiecare firmǎ poate determina ce factori sunt
importanţi pentru succesul sǎu pe o piaţǎ
internaţionalǎ şi evalua u.s.a. în funcţie de aceşti
factori.
C. Metoda impactului profitului asupra
strategiei de marketing (I.P.S.M.).
• Potrivit acestei metode, fiecare afacere
este descrisǎ în funcţie de 37 factori,
precum rata de creştere, cota de piaţǎ,
calitatea produsului, investiţia etc.
• Ea foloseşte ecuaţiile de regresie
multiplǎ pentru a stabili relaţiile dintre
aceşti factori şi douǎ mǎsuri distincte de
performanţǎ şi anume: randamentul
investiţiei şi fluxul de casǎ.
Metoda impactului profitului asupra
strategiei de marketing (I.P.S.M.).
• Aceste performanţe sunt explicate prin factori generali
ca: rata de creştere a pieţei; cota de piaţǎ a afacerii; cota
de piaţǎ împǎrţitǎ cu cea a celor mai mari trei concurenţi;
gradul de integrare verticalǎ; cerinţele de capital de lucru
pe unitate de vânzǎri valorice; cerinţe de echipamente şi
maşini pe unitate valoricǎ de vânzǎri; calitatea
produsului.
• Aceastǎ metodǎ este net superioarǎ celorlalte prin
numǎrul de factori pe care îi ia în considerare.
• Totuşi, deoarece variabilele sunt intercorelate, apare
problema multicolinearitǎţii şi deci nu poate fi identificat
cu claritate impactul unor factori asupra performanţelor.
D. Metoda scenariilor