Cultura organizațională

Autori: Ionescu Carla Program de studii: MASTER

MANAGEMENTUL STRATEGIILOR
Istrate Laura- Alina
PREVENTIVE ȘI POLITICI SANITARE
Ivan Laura-Elena
Mănăilă Neli-Georgiana
Manea Denisa-Mihaela
 Introducere
• În plan teoretic există numeroase încercări de definire a culturii organizaţionale. În esenţă, cultura
unei organizaţii reprezintă amprenta profundă de credinţe, valori şi reguli (norme) şi procese care
definesc organizaţia.

• Din perspectivă sociologică, G. Morgan descrie cultura organizaţională ca fiind: “semnificaţii

comune, înţelegere comună şi gândire comună…”, iar C. Handy, ca şi consultant în management,
precizează că: “oricine şi-a petrecut o vreme în diferite organizaţii a fost uimit de diferitele
atmosfere, diferitele moduri de a face unele lucruri, de nivelurile diferite de energie…” (Creța et
all., 2011)
 Componentele culturii organizaționale
Edgar H. Schein a dus la elaborarea unei definiții complexe a conceptului de cultură organizaţională,
delimitând-o prin componentele acesteia, şi anume:
• regulile de comportament aplicate la întâlnirile dintre oameni, precum limbajul şi modalităţile de
exprimare a stimei şi respectului;
• normele aplicate în interiorul echipelor;
• valorile dominante referitor la produse;
• filozofia politicii organizaţionale în relaţia cu salariaţii şi clienţii;
• regulile funcţionării eficiente;
• spiritul şi climatul existente în organizaţie şi exprimate prin design, confort şi modul în care membrii
organizaţiei relaţionează cu cei din afara ei. (Creța et all., 2011)
 Funcțiile culturii organizaționale
Nancy Adler a construit un model funcțional în 4 dimensiuni:
1. integrarea salariaţilor în cadrul organizaţiei;
2. direcţionarea salariaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei;
3. protecţia salariaţilor faţă de ameninţările mediului ambiant;
4. păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei. (Biblioteca Digitală
Online de Administrație și Management, 2019)
 Factori ce influențează modelul cultural
din organizație
Factori interni Factori externi
• Istoria și tradiția organizației • Factorii juridici
• Fondatorul • Situația economiei naționale
• Proprietarii organizației • Cultura națională
• Managerii organizației • Gradul de internaționalizare a
• Socializarea activităților organizației.

• Tehnologia (POCA, 2019)

• Situația economico-financiară
• Sistemul de management practicat.
 Tipuri de cultură observațională
Edgar H. Schein
• Potrivit lui Schein, cele două motive principale pentru care culturile se
dezvoltă în organizații se datorează adaptării externe și integrării interne.
• Adaptarea externă reflectă o abordare evolutivă a culturii organizaționale și
sugerează că culturile se dezvoltă și persistă deoarece ajută o organizație să
supraviețuiască și să înflorească.
• În plus, integrarea internă este o funcție importantă, deoarece structurile
sociale sunt necesare pentru ca organizațiile să existe. Mediile de lucru
întăresc cultura zilnic, încurajând angajații să-și exercite valorile culturale.
(Edgar H. Schein, 2010)
 Tipuri de cultură observațională
Geert Hofstede
• Hofstede a definit cultura organizațională ca „programarea colectivă a minții
care distinge membrii unei organizații de alta.”
• El a sugerat lucruri despre diferențele culturale existente în regiuni și
națiuni, precum și importanța conștientizării internaționale și a
multiculturalismului pentru propria lor introspecție culturală. (Hofstede et
all., 2010)
 Individualism vs. Colectivism
Premisele individualismului:
• nivelul ridicat de dezvoltare economică;
• mare mobilitate socială;
• climă moderată sau rece;
• necesitatea intervenţiei omului asupra
naturii pentru supravieţuire;
• industrie şi urbanism dezvoltate;
• familii cu copii puţini;
• puternică tradiţie a capitalismului clasic.
Premisele colectivismului :
• nivel scăzut de dezvoltare economică;
• mobilitate socială scăzută;
• climă tropicală sau subtropicală;
• supravieţuirea nu depinde de intervenţia
puternică asupra naturii;
• agricultură dezvoltată, industrie şi urbanism
mai slab dezvoltate;
• familii numeroase;
• frecvente mişcări sociale. (Hofstede, 2000)
 Distanța puterii
Premisele care asigură distanţa mică faţă de putere sunt:
• ţări cu climă temperată sau rece;
• ţări în care este necesară intervenţia omului asupra naturii; •
• ţări cu industrie puternic dezvoltată;
• mobilitate socială ridicată;
• bogăţie naţională;
• pondere ridicată a clasei medii;
• putere politică bazată pe un sistem reprezentativ;
• învăţământ bazat pe dialog;
• larga distribuţie a bogăţiei.
Premisele care asigură distanţa mare faţă de putere sunt:
• climă tropicală sau mediteraneană;
pentru supraviețuire omul intervine puțin asupra naturii;
• agricultura tradițională;
• mobilitate socială redusă;
• pondere redusă a clasei medii;
• putere politică militară sau oligarhică;
• învăţământ fără dialog;
• bogăție concentrată în mâna unei minorități. (Hofstede,
2000)
 Evitarea incertitudinii
Este o dimensiune culturală care măsoară gradul de toleranţă faţă de neliniştea provocată de evenimentele viitoare.
Premisele care permit manifestarea controlului intens al incertitudinii sunt:
• ţări în curs de dezvoltare;
• democraţii incipiente;
• religii intolerante;
Premisele care permit manifestarea controlului redus al incertitudinii sunt:
• ţări dezvoltate;
• democraţii tradiţionale;
• religii tolerante;
• ţări cu populaţie densă dar sărace şi cu populaţie rară dar bogate. (Hofstede, 2000)
 Masculinitate vs. Feminitate
Caracteristicile culturilor dominante de Caracteristicile culturilor dominante de feminitate:
masculinitate:
 se acceptă interschimbabilitatea rolurilor;
 diferenţierea accentuată a valorilor;
 importanţă dată calităţii vieţii;
 tot ceea ce contează e reuşita;
 munca este necesară pentru a trăi;
 banii şi bunurile materiale sunt importante;
 omul şi mediul sunt importante;
 visul sau idealul este de îndeplinire a
 idealul sau visul este de a fi util;
ambiţiilor;
 admiraţie profundă pentru cei ce reuşesc;  înţelegerea şi apropierea faţă de năpăstuiţi;
 aprecierea pentru ceea ce are dimensiuni mari.  aprecierea a ceea ce este frumos, de dimensiuni
mici. (Hofstede, 2000)
 Tipuri de cultură observațională
Charles Handy
• Legând structura organizațională de cultura organizațională, Charles Handy a descris patru tipuri de
cultură organizațională, acestea diferind în mai multe aspecte:
1. Cultura puterii
2. Cultura rolului
3. Cultura sarcinilor
4. Cultura oamenilor. (Ruiz, 2009)
 Cultura puterii
• Se concentrează pe leadership, bazându-se pe o singură persoană.
• Companiile guvernate de cultura puterii sunt acelea care își
concentrează conducerea pe o singură persoană, de obicei proprietarul
sau managerul firmei.
• Angajații sunt orientați să obțină rezultate cât mai bune, generându-se
astfel o atmosferă competitivă, lucru ce nu este întotdeauna sănătos
pentru companie.
• Datorită probabilității mari de conflicte ce se dezvoltă în jurul puterii
centralizate, companiile pot avea o creștere limitată, nepermițând
dezvoltarea abilităților capitalului lor uman. (Flamholtz & Randle,
2011)
 Cultura rolului
• Fiecare angajat îndeplinește un anumit rol în companie,
nivelurile ierarhice fiind foarte bine stabilite.
• Din această cultură rezultă profesioniști într-un anumit
domeniu, existând riscul de a intra într-o zonă de
confort profesional. Există o lipsă de flexibilitate în
executarea sarcinilor, neexistând spațiu pentru idei noi
și îmbunătățiri ale procesului.
• Un alt dezavantaj major ar fi acela că lipsa de
interacțiune și comunicare dintre angajați și
departamente poate face dificilă rezolvarea problemelor
și apariția unor noi idei. (Hatch & Cunliffe, 2013)
 Cultura sarcinilor
• Această cultură folosește o abordare în echipă mică, în care
oamenii sunt calificați și specializați în propria lor zonă de
expertiză.
• În plus, aceste culturi prezintă adesea liniile de raportare
multiple văzute într-o structură matriceală.
• Structura matriceală este o structură în care indivizii
raportează la mai mult de un supervizor relațiile descrise ca și
raportare cu linie continuă sau punctată. De asemenea, poate
descrie managementul grupurilor interfuncționale și al altor
modele de lucru care nu mențin unități de afaceri verticale
stricte. (Burman & Evans, 2008)
 Cultura oamenilor
• Aceasta se concetrează asupra oamenilor care fac parte din
organizație, și nu asupra angajaților.
• Companiile care adoptă acest tip de cultură apreciază munca
oamenilor, empatizează cu aceștia, implicându-se în creșterea
profesională a fiecăruia dintre ei.
• Cu toate că, pentru un angajat aceasta constituie un avantaj, există
tendința să se neglijeze alți factori importanți, cum ar fi aspectele
legate de infrastructură, printre altele. Prin urmare, este necesar să se
păstreze mereu un echilibru, iar angajații să nu beneficieze de
libertate totală. (Karlsen, 2011)
 Tipuri de cultură observațională
Daniel Denison
• Modelul lui Daniel Denison afirmă că, această cultura poate fi descrisă prin
patru dimensiuni generale:
1. Misiune – direcție strategică și intenție, scopuri și obiective, viziune
2. Adaptabilitate – crearea schimbării, concentrarea pe client și învățarea
organizațională
3. Implicare – împuternicire, orientare în echipă și dezvoltarea capacităților
4. Consecvență – valori de bază, acord, coordonare/integrare.
• Modelul a fost folosit pentru a diagnostica problemele culturale din organizații.
(Denison, 2019)
 Tipuri de cultură observațională
Deal și Kennedy
• Deal și Kennedy au definit cultura organizațională ca „felul în care
lucrurile se fac pe aici”.
• Deal și Kennedy au creat un model de cultură care se bazează pe 4
tipuri diferite de organizații.
• Fiecare se concentrează pe cât de repede organizația primește
feedback, pe modul în care membrii sunt recompensați și pe nivelul
riscurilor asumate.
1. Cultura „a munci din greu, a juca din greu”: Aceasta are un feedback rapid și un risc scăzut
Exemple: restaurante, companii de software.
2. Cultura „macho, a tipului dur”: aceasta are un feedback rapid și un risc ridicat, rezultând: stres
care provine din riscul și pierderea/câștigul potențial de recompensă. Exemple: poliție, chirurgi,
sportivi.
3. Cultura procesuală: aceasta are feedback lent și risc scăzut, rezultând: stres scăzut, muncă grea,
confort și securitate. Exemple: bănci, companii de asigurări
4. Cultura „bet-the-company”: Aceasta are un feedback lent și un risc ridicat, rezultând: stresul
care provine de la un risc ridicat și întârziere înainte de a ști dacă acțiunile au dat roade. Se ia o
perspectivă lungă, dar apoi se depune multă muncă pentru a se asigura că lucrurile se întâmplă
așa cum a fost planificat. Exemple: producători de avioane, companii petroliere. (Biblioteca
Digitală Online de Administrație și Management, 2019)
 Concluzii
• Din punct de vedere practic, este aproape imposibil să se conceapă o metodă managerială unitară care să
poată fi adoptată oriunde în lume şi să satisfacă în același timp, atât nevoile individuale cât și pe cele de
grup, structurile existente şi exigenţele impuse de schimbare.
• Structurile organizatorice, stilurile manageriale, culturile organizaţionale şi programele de schimbare
trebuie adaptate la atributele culturale dominante ale naţiunii gazdă, realizându-se astfel o abordare de tip
conjunctural a practicii manageriale.
• Disfuncţionalităţile care apar în interiorul organizaţiei reprezintă o problemă importantă. Astfel, trebuie
căutate cele mai potrivite soluţii culturale.
• O importanță majoră o constituie conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin
identificarea acestora, crearea unor canale clare şi eficiente de comunicare la nivelul întregii organizaţii,
implicarea tuturor angajaţilor în procesul de observare şi de rezolvare a lor.
 Biblioteca Digitală Online de Administrație și Management, Funcțiile culturii, 17 Sept., 2019 Available from: https://administrare.info/management/11051-funcţiile-culturii
 Daniel Denison, INTRODUCTION TO THE DENISON MODEL, 2019 Available from: https://www.denisonconsulting.com/wp-content/uploads/2019/08/introduction-to-the-denison-model.pdf
 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2010 Available from: https://ro.scribd.com/book/334600053/Organizational-Culture-and-
Leadership?utm_medium=cpc&utm_source=google_search&utm_campaign=3Q_Google_DSA_NB_RoW&utm_device=c&gclid=Cj0KCQjwxtSSBhDYARIsAEn0thQ5cYzxB4vUkzl6o6lLOGfrwbF
KbXf4Rf6mITbHUsQwbzpY71GGe_4aAkW8EALw_wcB
 Enrique Ruiz, Discriminate Or Diversify, A PositivePsyche Publication, Maryland-USA, 2009 Available from:
https://books.google.ro/books?id=VZ_uPnC6kTIC&lpg=PP1&hl=bg&pg=PP1&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false
 Eric Flamholtz, Yvonne Randle, Corporate Culture: The Ultimate Strategic Asset, 8 Apr., 2011, pp.6 Available from: https://books.google.ro/books?id=yROT6H99UOwC&redir_esc=y
 Geert Hofstede, Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations, 2000 Available from:
https://books.google.ro/books?id=w6z18LJ_1VsC&printsec=frontcover&dq=Culture’s+Consequences:+Comparing+Values,+Behaviors,+Institutions,+and+Organizations+Across+Nations&hl=en&ei
=eOWZTcLPEKrXiALG7LCdCQ&sa=X&oi=book_result&ct=book-thumbnail&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false
 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind, 24 May, 2010 Available from: https://ro.scribd.com/book/417909755/Cultures-and-
Organizations-Software-of-the-Mind-Third-
Edition?utm_medium=cpc&utm_source=google_search&utm_campaign=3Q_Google_DSA_NB_RoW&utm_device=c&gclid=CjwKCAjw9e6SBhB2EiwA5myr9vwslslcAw4-
dhk5GWjb3x8Hxju_JwFTKuc4sVNTT_bqlDDj6ey-sBoCnqoQAvD_BwE
 Jan Terje Karlsen, Supportive culture for efficient project uncertainty management, Emerald Insight, 05 Apr., 2011 Available from:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/17538371111120225/full/html
 Mary Jo Hatch, Ann L. Cunliffe, Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives, Oxford, 2013, pp. 161 Available from:
https://books.google.ro/books?id=tv4CMvRMwooC&redir_esc=y
 Programul Operațional Capacitate Administrativă, ANALIZA PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ la nivelul MDRAP și al structurilor din subordine, în coordonare și sub autoritate, Apr.,
2019, pp. 122 Available from: https://www.mdlpa.ro/uploads/articole/attachments/61a87b70c3d57306485400.pdf
 R. Burman, A.J. Evans, "Target Zero: A Culture of safety", Defence Aviation Safety Centre Journal, 2008, pp. 22–27 Available from: http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/849892B2-D6D2-4DFD-
B5BD-9A4F288A9B18/0/DASCJournal2008.pdf
 Simona Claudia Creța, Călin Emilian Hințea, Felicia Cornelia Macarie, Octavian Moldovan, Cristina Mora, Bogdana Neamțu, Tudor Țiclău, Sorin Dan Șandor, Politica de gen în
organizaţiile publice, 2011, pp. 17-19 Available from: https://www.researchgate.net/profile/Felicia-
Macarie/publication/313106570_Politica_de_gen_in_organizatiile_publice/links/58908ba5a6fdcc2351c0a44e/Politica-de-gen-in-organizatiile-publice.pdf