5_TEHNICI DE INVESTIGATIE A AFACERILOR

INTRODUCERE
5.1 CERCETAREA PRELIMINARA
5.2 TEHNICI DE INVESTIGATIE
5.3 METODE CANTITATIVE
5.4 DOCUMENTAREA SITUATIEI DE AFACERI CURENTE
 INTRODUCERE
Când anliştii de afaceri încep activităţile lor specifice, ei au nevoie
de un ansamblu de tehnici şi mijloace pentru a-i ajuta să înţeleagă
situaţiile problemă. În timp ce vor face uz de cercetarea de bază,
workshopuri, interviul unu-la-unu şi metode cantitative pentru
verificarea datelor, ei trebuie, de asemenea, să utilizeze mijloace de
diagnosticare pentru înţelegerea unui domeniu problemă şi alte
metode diferite pentru documentarea problemelor pe care le-au
abordat.
Principala ipoteză este că analistul va fi responsabil pentru
realizarea unui studiu larg care începe cu înţelegerea generală a
situaţiei şi apoi produce un diagnostic pentru dezvăluirea cauzelor
urmate de cerinţele pentru definirea unei soluţii.
5.1 CERCETAREA PRELIMINARA
Dacă analiza este efectuată pentru o organizaţie nefamiliară a unui
client, de exemplu, trebuie un anumit timp pentru a culege informaţii
preliminare înainte de a începe analiza. Există o serie de surse
disponibile, dar Internetul a făcut accesul la astfel de surse mult mai
uşor decât înainte.
• Studiul website-ului companiei
Este cel mai rapid şi simplu mod de a obţine informaţii asupra
organizaţiei, ce valoare are, ce brand foloseşte şi ce doreşte să obţină
prin afacerile desfăşurate.
Depinzând de natura organizaţiei şi de sectorul căruia aceasta aparţine,
analiza website-ului dă acces la rapoartele asupra performanţelor,
produselor şi serviciilor ca şi a oportunităţilor care apar atunci când se
plasează o comandă sau se face o cerere de ofertă, dandu-se astfel un
feedback sau o imagine generală asupra organizaţiei.
În acestă etapă se analizează cu precădere brandul organizaţiei,
valoarea sa aparentă şi priorităţile, precum şi cât de uşor este să
navighezi şi să interacţionezi cu site-ul respectiv
Dacă site-ul conţine un feedback sau posibilitatea pentru client de a-
şi exprima opiniile, acest lucru este un punct pozitiv pentru
companie.
Totuşi, s-ar putea ca materialele de pe site să fie astfel selectate
încât să arate organizaţia într-o lumină favorabilă. De aceea este bine
să se selecteze şi alte site-uri, de exemplu cele care exprimă opinii
asupra organizaţiei respective, pentru a avea o imagine cât mai
corectă.
O interfaţă utilă ce poate fi obţinută din analiza website-ului este
cum priveşte compania locul său din punct de vedere strategic, în
funcţie de balanţa dintre costul produselor sale şi calitatea
percepută de clienţi (raportul preţ – calitate).
Proiectarea site-ului dă adeseori o indicaţie asupra nivelului de
calitate al acestuia: culorile primare, imaginile utilizate şi utilizarea
semnelor de exclamare dau indicaţii asupra ideilor care domină
organizaţia în ceea ce priveşte raporturile sale cu clienţii şi cu piaţa.
De exemplu, utilizarea unor culori de background care nu sunt
ţipătoare, fotografii atent alese şi cu imagini având o compunere
inteligentă, numărul redus de semne de exclamare ş.a. sunt
informaţii care arată preocuparea organizaţiei pentru promovarea
unor produse de calitate.
Interpretarea unui website în acest fel poate oferi o imagine
timpurie asupra imperativelor afacerii pentru organizaţie.
• Studiul rapoartelor companiei
Dacă analistul abordează o companie comercială din rolul de
consultant extern, este util ca el să analizeze rapoartele companiei
pentru a avea o confirmare asupra sănătăţii organizaţiei.
 • Studiul manualelor de proceduri şi documentaţiei
Multe proiecte de analiză a afacerilor vor avea un scop care este mai
mult local şi concentrat pe un anumit set de procese. Cercetarea
preliminară în astfel de proiecte va include studiul documentaţiei de
sistem existente şi poate a documentelor de analiză ale sistemului
actual, precum şi a manualelor de procedură pe care fiecare
companie le deţine.
• Studiul structurii organizatorice a companiei
Structura organizatorică a companiei se prezintă sub forma unui
arbore în care sunt precizate relaţiile de subordonare (pe verticală) şi
de coordonare (pe orizontală). Studiul acesteia va reprezenta un pas
important în cunoaşterea preliminară a organizaţiei şi constituie o
pregătire valoroasă pentru ceilalţi paşi care vor fi întreprinşi în
investigarea detaliată a acesteia.
 5.2 TEHNICI DE INVESTIGARE
Există o mare varietate de tehnici disponibile în munca analistului de
afaceri, depinzând de mărimea domeniului abordat, de localizarea
acestuia, numărul de stakeholderi ce trebuie consultaţi şi de natura
informaţiei care trebuie obţinută.
Tehnicile de investigare pot fi clasificate în general în calitative –
orientate către înţelegerea a ceea ce este necesar în afacere – şi
cantitative – care privesc volume şi frecvenţe.
Tehnicile calitative pot fi, la rândul lor, împărţite în sesiuni unu-la-unu
şi sesiuni colaborative. Cele mai utilizate metode calitative unu-la-
unu utilizate în investigaţie de către analiştii de afaceri sunt interviul,
sau întâlnirile unu-la-unu cu stakeholderii şi sesiunile de observare.
Metodele colaborative, la care iau parte simultan mai mulţi
participanţi, includ workshopurile şi grupurile de lucru (focus
groups).
 5.2.1 Interviul
Interviul este un instrument cheie în cadrul metodelor şi tehnicilor
utilizate de analistul de afaceri. Un interviu bine condus poate fi vital
în atingerea unui număr de obiective. Acestea includ:
– luarea unui contact initial cu stakeholderii cheie şi stabilirea
unei baze pentru activitatea de analiză a afacerii;
– construirea şi dezvoltarea raporturilor cu diferiţi participanţi la
afacere şi manageri;
– achiziţionarea unui număr de informaţii despre situaţia de
afaceri, incluzâd orice probleme şi preocupări personale.
Interviul tinde să aibă loc pe o bază unu-la-unu, motiv pentru care el
este de nepreţuit în identificarea ideilor şi preocupărilor personale.
Interviurile se concentrează asupra viziunilor indivizilor şi necesită un
mediu în care cei intervievaţi au oportunitatea să discute problemele
şi preocupările lor şi să simtă că li se acordă atenţie individuală .
Dacă doi analişti iau aceleaşi interviu este mai dificil să construieşti
nivelul de încredere necesar pentru a obţine de la intervievat
preocupările lui personale. Interviul este consumator de timp, astfel
încât analistul are responsabilitatea de a asigura că timpul interviului să
nu fie consumat, informaţia necesară să fie achiziţionată şi un grad bun
de înţelegere să fie atins.
Următoarele trei domenii trebuie considerate în cursul luării unui
interviu:
– funcţiile curente care trebuie în mod necesar să fie îndeplinite în
orice nou sistem de afaceri;
– problemele legate de operaţiile curente care trebuie să fie atinse;
– noile caracteristici necesare pe care trebuie să le realizeze noul
sistem de afaceri.
Ultimul punct poate fi cea mai grea parte a unui interviu, aşa cum
afirmă analiştii de afaceri cu multă experienţă. Cel intervievat oferă
doar sugestii verbale vagi şi îndemânarea celui care conduce interviul
este necesară pentru a obţine cât mai multe informaţii detaliate.
 Avantaje: Dezavantaje:
Avantajele si dezavantajele
Da oportunitatea construirii unei relatii cu
interviului
Interviul ia timp si poate fi costisitor.
stakeholderii afacerii.

Interviul poate aduce informatii importante. Informatia obtinuta in cursul unui interviu
poate fi doar opinia celui intervievat.

Oportunitatea de a intelege diferite puncte de

vedere si atitudini din cadrul comunitatii
stakegolderilor.

Oportunitatea de a investiga noi domenii care

apar.

O sansa de a colecta exemplare de documente,

forme si rapoarte care sunt utilizate de
stakeholderi in cadrul afacerii.

Aprecierea factorilor politici care pot sa apara.

Studiul mediului in care staful afacerii isi

desfasoara activitatea.
 • Pregătirea interviului
Procesul de intervievare este mult îmbunătăţit atinci când acesta
este pregătit atent, ceea ce economiseşte mult timp prin evitarea
unor explicaţii care nu sunt necesare şi demonstrând interes şi
professionalism.
Structura clasică pentru pregătirea unui interviu se realizează pe
baza întrebărilor: Cine?, De ce?, Ce?, Când?, şi Unde?.
• Cine?
Acesta impune identificarea stakeholderilor pe care îi intervievăm
precum şi a ordinii pe care o vom respecta în desfăşurarea
interviurilor. De regulă, se începe cu stakeholderii cei mai
importanţi, ceea ce ne ajută să înţelegem contextul problemei
înainte de a trece la detalii, astfel încât este util să intervievăm pe
cineva care are o privire de ansamblu asupra organizaţiei. Un
stakeholder important este, de asemenea, capabil să identifice
oamenii cheie din organizaţie şi să le ceară acestora să furnizeze în
mod corect informaţii fără a mai fi necesare alte introduceri.
Nivelul de autoritate al celui intervievat va determina natura
întrebărilor ce I se vor pune.
Pentru a realiza acestă ordonare a stakeholderilor poate fi utilizat
Modelul STOP (Figura 5.1).
• “S” reprezintă nivelul strategic sau managementul de top.
Intrebările se referă la termenii de referinţă, înţelegerea
cerinţelor de informaţii pentru management şi agrementul
pentru metoda de investigare utilizată în proiect.
• “T” reprezintă nivelul tactic, sau managementul mediu.
Intrebările vor fi orientate către înţelegerea elementelor
privind performanţa, ţintele şi controlul managementului şi
cerinţele de raportare. Intervievatul va putea spune ce proces
şi funcţie cunoaşte şi care sunt persoanele cheie, dar nu va
putea descrie în detaliu cum sunt executate procesele. Nivelul
tactic va putea enunţa şi care sunt cerinţele pentru acest nivel.
• “OP” reprezintă prescurtarea de la nivelul operational. Oamenii
de pe acest nivel execută direct sarcinile din department. Aceştia
pot să descrie situaţia de afaceri existentă şi problemele şi
deficienţele care există în prezent. Ei au informaţii despre
documentele sursă, gâtuiri şi fluxurile de activităţi, pot să enunţe
idei provind volumul de activitate (deşi acestea trebuie tratate cu
atenţie şi corelate cu metode cantitative de evaluare).
Strategia de desfăşurare a interviurilor depinde de câţiva factori cum
ar fi: unde se află cel intervievat în acestă ierarhie, obiectivele
proiectului şi natura elementelor care le cunoaşte.
Figure 5.1 ‘STOP’, ierarhia organizationala
• De ce?
Acesta include despre ce va fi intervievat un anumit stakeholder
şi locul său în organizaţie. Obiectivele interviului merg de la
elicitarea detaliată a nevoilor afacerii pentru stabilirea unui
raport bun şi relaţii de lucru cu un stakeholder cheie.
Tipurile de întrebari şi notiţele luate vor diferi semnificativ de la
caz la caz.
• Ce?
Acesta include luarea în considerare a informaţiilor care ar putea
fi obţinute prin acest interviu şi domeniile care ar putea fi
explorate în cursul interviului.
• Când? şi Unde?
Acesta se referă la momentul, programarea şi durata interviului.
De regulă, intervievatul va dicta timpul exact şi durata deoarece
ele depend de disponibilitatea lui.
Limitarea duratei unui interviu la o oră este o idee bună, deoarece:
• Majoritatea celor intervievaţi sunt oameni ocupaţi şi trebuie să
înceapă să manifeste îngrijorare dacă pierd mai mult de o oră;
• Este dificil să menţii concentrarea şi să asimilezi informaţia
castigate într-un interviu care este mai lung decât o oră;
intervurile foarte lungi pot fi neproductive;
• Cu cât mai lung este un interviu cu atât mai greu este să scrii
notiţe precise ulterior.
“Unde” este restricţionat la trei posibilităţi: locul de muncă al
intervievatului, locul de muncă al celui care ia interviul şi un al
treilea loc neutru. Primul dintre acestea este recomandat pentru
primul interviu, din următoarele motive:
• Este teritoriul personal al intervievatului, iar acesta este mai
puţin intimidat;
• Cel care ia interviul are oportunitatea de a observa mediul de
lucru precum şi frecvenţa şi natura întreruperilor informale;
• Intervievatul are la îndemână toate sursele de informare şi
documentele cu care lucrează, în loc să uite să le menţioneze sau
să amâne prezentarea acestora celui care ia interviul.
Deşi se recomandă ca locul de muncă al intervievatului să fie ales
pentru a desfăşura interviul, acest lucru poate fi deranjant şi stresant
pentru persoana intervievată. Aceasta deoarece este supusă
permanent pericolului de a fi întreruptă, iar colegii din jur pot să
acţioneze în aşa fel încât să întrerupă interviul sau să-şi manifeste
curiozitatea privind conţinutul întrebărilor şi răspunsurilor. De aceea,
este bine ca după prima întâlnire într-un astfel de spaţiu, echipa de
analişti să aibă la dispoziţie un spaţiu special amenajat în care se vor
desfăşura celelalte întâlniri necesare pentru continuarea
intervievării.
Conducerea interviului
Este important să structurăm interviul pentru a obţine beneficiile
maxime în urma lui.
O structură standard priveşte deschiderea, corpul interviului şi
închiderea acestuia, cum se arată în Figura 5.2, oferind un mijloc
de organizare a interviului şi, în acelaşi timp, oferind flexibilitate.
• Deschiderea
Pe lângă prezentarea personală este, de asemenea, important ca
analistul de afaceri să fie sigur că cel intervievat înţelege scopul
proiectului în general şi cel al interviului în particular. Ideal ar fi
ca cel intervievat să le cunoască pe amândouă, dar uneori o
astfel de cunoaştere este greu de realizat. Explicarea contextului
ajută, de asemenea, să obţină informaţiile necesare de la cel
intervievat şi să se obţină informaţia relevantă. Este important ca
să fim siguri că intervievatul a primit calendarul discuţiilor şi că
s-a lămurit în privinţa punctelor care vor fi abordate.
• Corpul interviului
Principal parte a interviului este cea care descoperă fapte şi
elemente necunoscute. Este util să se stabilească de la început
ce structură va fi urmărită de-a lungul interviului. O metodă bună
este să se înceapă cu obţinerea unui context pentru informaţia
pe care intervievatul o poate furniza.
Odată ce avem contextul, putem structura interviul, exeaminând
fiecare domeniu separat şi în detaliu. Aceasta va permite să se
considere elementele şi impactul elementelor abordate în fiecare
domeniu şi să se descopere orice problemă specifică şi cerinţele
corespunzătoare.
Este esenţial să se ia notiţe în cursul interviului. Chiar dacă cineva
are memorie excelentă, nu-şi va aminti fiecare detaliu discutat în
cursul interviului. Dacă scopul interviului este să se înţeleagă
procedura curentă, o modalitate bună de a lua notiţe este să se
deseneze o diagramă, cum ar fi structura organizatională sau un
flow chart.
Dacă scopul este să se discute un număr de elemente mai generale,
inclusiv nevoile pentru viitor, o hartă a minţii este un mod util de a
nota ceea ce s-a spus în interviu şi să se deseneze ca o parte a
pregătirii, oferind o imagine vizuală asupra ceea ce s-a dezvăluit şi
asupra altor domenii în discuţie.
• Închiderea
Este la fel important să se închidă interviul propriu-zis. Analistul de
afaceri va trebui:
– Să rezume punctele acoperite şi acţiunile asupra cărora s-a
căzut de acord;
– Să explice ce se va întâmpla în continuare, atât în
continuarea interviului cât şi în proiect. Se va comunica
intervievatului că i se va remite o copie a notiţelor luate,
astfel încât acesta să poată corecta eventuale erori.
– Sa întrebe intervievatul asupra viitoarelor contacte dacă
interviul nu este suficient. Aceasta pare un lucru minor, dar
este extrem de important ca să se obţină informaţie
adiţională sau clarificări.
Dacă nu este posibil să se ia notiţe imediat, acest lucru va fi
uşurat dacă se vor lua imediat după interviu şi să fie completate
dacă ele nu sunt clare. Odată ce notiţele sunt completate, vor fi
trimise intervievatului pentru confirmare şi creşterea acurateţei
informaţiei. După ce aceste notiţe sunt aprobate de intervievat,
ele vor deveni parte formală a documentaţiei proiectului şi vor fi
arhivate în mod corespunzător.
5.2.2 Observarea
Observarea locului de muncă şi membrilor personalului efectuându-
şi atribuţiile este foarte utilă în oţinerea de informaţii despre mediul
de afaceri şi practicile de lucru.
Există mai multe metode diferite de observare, depinzând de nivelul
si orientarea interesului analistului de afaceri. Este important ca,
înaintea observării oricărei activităţi, oamenii care urmează să fie
observaţi să fie asiguraţi că obiectivul este să se înţeleagă sarcinile
pe care le execută şi nu să se măsoare performanţele lor.
Avantajele şi dezavantajele observării
Viziunile pe care le au stakeholderii încorporaţi în proiect pot să se
schimbe în cursul interviurilor, dar pentru a obţine o imagine cât
mai fidelă a situaţiei este necesar ca analistul să observe locul de
muncă şi practicile afacerilor . Pe lângă colectarea faptelor actuale,
este posibil ca să se clarifice domenii ale informaţiei tacite şi deci să
crească înţelegerea asupra actualuilui sistem de afaceri.
Avantaje ale observării directe:
• Dă o mai buna înţelegere asupra problemelor şi dificultăţilor care
apar în faţa utilizatorilor din afacere;
• Ajută la obţinerea unei soluţii de lucru, potrivită cu mediul de
lucru, care este mai probabil să fie acceptată de afacere.
Dezavantaje:
• Procesul de observare este câteodată nerelevant şi supus
schimbării de către cel care îl observă.
• În cursul observării, angajaţii sunt mult mai atenţi să-si execute cât
mai corect atribuţiile.
Observarea formală
Observarea formală include aşteptarea ca o anumită sarcină să fie
executată. Există un pericol aici, deoarece este imposibil să se execute
o sarcină fără nici o variaţie de la o zi la alta, dar această metodă este
utilă pentru înţelegerea mediului şi este important ca membrii
personalului să fie observaţi când se pregătesc înainte de activitate,
când vor să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei şi când îşi exercită propriile
competenţe şi performanţe.
Propria conştiinţă poate influenţa membrii stafului şi lipsa de pregătire
va servi la accentuarea acestei probleme. Dacă membrii stafului îl
percep pe analist ca fiind trmis de management, ei probabil că vor
executa sarcinile în conformitate cu procedurile reglemetate sau chiar
mai bine decât le execută în mod obişnuit.
Este perfect acceptabil ca să se explice oamenilor care sunt observaţi în
ce constă această observare şi care sunt obiectivele urmărite astfel încât:
• Problema să nu devină critică în ceea ce priveşte modul în care
oamenii lucrează, în alegerea tonului vocii şi a cuvintelor utilizate
pentru a descrie activităţile;
• Oamenii nu trebuie distraşi de la activităţile lor obişnuite şi
impiedicaţi să le execute în mod normal.
Analiza protocolului
Analiza protocolului înseamnă să se ceară membrilor stafului afacerii să
execute o sarcină şi să descrie fiecare pas pe care îl execută.
Acesta este un mod de a elicita competenţe care nu pot fi exprimate în
cuvinte.
O metodă similară este utilizată atunci când un instructor auto învaţă viitori
conducători auto: în loc să explice la sală cum se conduce, se începe cu
conducerea maşinii, timp în care se explică şi activităţile care sunt executate
din punct de vedere teoretic. În acest fel, cei care învaţă să conducă îşi cresc
îndemânarea practică, dar capătă şi cunoştinţe teoretice. Cu cât nivelul de
inconştienţă al achiziţiei de noi cunoştinţe este mai ridicat, cu atât este mai
greu de explicat în cuvinte. Metoda ”execută şi descrie” din analiza
protocolului ajută analistul să capete o înaltă înţelegere a activităţilor
studiate.
Urmărirea ca o umbra
Este o metodă prin care analistul urmăreşte un angajat pe o anumită
perioadă de una sau două zile pentru a descoperi ce face în cursul activităţii
pe care o întreprinde. Este o modalitate puternică de a înţelege un rol specific
al utilizatorului. Întrebând pe parcursul activităţii desfăşurate, în ordinea în
care se execută activităţile, analistul poate clarifica unele din aspectele pe
care le-a observat, dar care nu i-au fost explicate suficient de clar.
Cu cât mai mult timp un analist îl urmăreşte pe un utilizator, cu atât
va fi mai bun raportul pe care îl poate realiza în decursul timpului şi
mai multe informaţiile care n-ar putea fi descoperite doar după un
interviu de 45 de minute.
Urmărirea membrilor stafului principal este o adăugare utilă pentru o
structurare mai bună a altor metode de investigaţiei cum ar fi
interviul, deoarece aceasta oferă un context vizual pentru procesele
care au fost, sau urmează să fie desfăşurate.
Studii etnografice
Studiul etnografic este, drept vorbind, dincolo de bugetul unui
proiect obişnuit, dar va produce mari beneficii dacă va fi realizat.
Antropologia, de unde provine această metodă, recomandă o
perioadă extinsă de timp, posibil câteva luni, în urmărirea mediului
de afaceri investigat.
Motivul efectuării unui studiu extins este acela că, eventual,
comunitatea de afaceri se comportă mai natural şi autentic. Acesta
constituie o bază pentru un câştig de cunoaştere mai profund şi de
înţelegere a sistemelor de afaceri complexe şi descoperirea
cunoaşterii tacite care este încorporată practicilor de afaceri.
5.2.3 Workshopuri
Workshopurile constituie un forum colaborativ excelent în care
problemele pot fi discutate, conflictele rezolvate şi cerinţele
elicitate. Drept rezultat, ele pot fi utilizate în diferite puncte în cursul
proiectului. Workshopurile sunt valoroase în special atunci când
timpul şi bugetul sunt destul de restrânse şi mai multe puncte de
vedere este necesar să fie armonizate.
Workshopurile sunt, de asemenea, utile pentru realizarea şi a altor
activităţi, cum ar fi analiza calităţii unei mulţimi de cerinţe înainte ca
acestea să fie documentate.
Avantajele şi dezavantajele workshopurilor
Printre multiplele avantaje ale workshopurilor se numără:
• obţinerea unei viziuni mai largi asupra domeniului investigat:
având un grup de stakeholderi într-o cameră va permite
analistului să câştige o înţelegere mai completă asupra
elementelor şi problemelor;
• creşterea vitezei şi productivităţii: este mult mai rapid să ai o
întâlnire cu un grup de oameni decât să-I intervievezi pe fiecare;
• obţinerea acordului şi acceptului pentru proiect sau initiativa
de afaceri: când stakeholderii sunt implicaţi într-o astfel de
colaborare nu numai că ei vor fi mai deschişi la orice schimbare
în afacere, dar ei vor fi chiar cei care propun cele mai
interesante schimbări;
• câştigul unui consens sau unui acord de grup: dacă toţi
stakeholderii sunt incluşi în procesul decizional, există o mai
mare probabilitate ca ei să-şi asume rezultatele.
Deşi workshopurile sunt extreme de valoroase, există şi unele
dezavantaje în utilizarea lor, cum ar fi:
• Workshopurile sunt mari consumatoare de timp pentru a fi
bine organizate. De exemplu, nu este uşor să chemi oamenii
necesari la acelaşi moment de timp;
• Dacă workshopul nu este atent monitorizat, se poate întâmpla
ca un participant cu mai mare putere în organizaţie să domine
discuţiile. In cazuri extreme, un astfel de participant poate fi
capabil să impună o decizie, deoarece ceilalţi membri din grup
se simt incapabili să exprime obiecţiile lor;
• Poate fi dificil să se asigure ca participanţii să aibă un anumit
nivel de autoritate – ceea ce uneori înseamnă că deciziile pot fi
ignorate după ce workshopul s-a terminat.
Pregătirea pentru workshop
Succesul sau eşecul unei sesiuni de workshop depind, în mare
parte, de munca de pregătire făcută de facilitator (moderator) şi
de sponsorul afacerii. Ei trebuie să consume timp înainte de
planificarea evenimentului în următoarele domenii:
• Obiectivul workshopului: acesta trebuie să fie un obiectiv
care poate fi atins într-un timp limitat. Dacă este un obiectiv
important, durata workshopului va fi necesar să reflecte acest
lucru, posibil chiar să se deruleze mai multe zile. În acest caz,
obiectivul trebuie împărtit în mai multe subobiective, fiecare
dintre acestea fiind subiectul unei sesiuni de workshop
individual. De exemplu, un workshop de două zile se poate
desfăşura în patru sesiun , fiecare orientate către un
subobiectiv particular.
• Oamenii care vor fi invitaţi să participle: este important ca
toţi stakeholderii interesaţi de obiectivul workshopului să fie
invitaţi să participe sau să fie reprezentaţi. Este
responsabilitatea facilitatorului de a asigura ca toţi
stakeholderii să fie capabili să contribuie, să facă să
funcţioneze multe alte metode de stimulare a discuţiilor şi să
prezinte în final pentru toţi participanţii rezultatele
workshopului într-o sesiune plenară.
• Interesul fiecărui participant: facilitatorul ar trebui să
efectueze o cercetare, poate chiar să conducă o scurtă
întâlnire pentru a aprecia interesul fiecărui participant în
legătură cu workshopul. Acesta ar putea să include evitarea
unor disfuncţii şi pierderile inutile de timp. Facilitatorul se va
asigura că toţi participanţii vor fi ascultaţi cu atenţie şi luate în
considerare părerile lor în cursul workshopului.
• Structura workshopului şi tehnicile ce vor fi utilizate: acestea
sunt necesare pentru atingerea obiectivului şi stimularea
discuţiilor libere. Poate fi utilizat brainstormingul, de
exemplu, dar acesta este recomandat doar dacă participanţii
la întâlnire se cunosc de mai mult timp între ei.
• Aranjarea unei sosiri convenabile: este important ca sosirea
participanţilor să se facă în acelaşi timp, deoarece sosiri
ulterioare întrerup discuţiile şi deranjează pe participanţi, mai
ales dacă cei nou sosiţi nu cunosc problemele care au fost
abordate deja în cadrul workshopului. Uneori la workshop
sunt invitaţi stakeholderi cu o mare putere care nu pot sosi
chiar de la începutul întâlnirii. Aceştia vor fi informaţi în
prealabil asupra problemelor discutate şi vor fi rugaţi să se
refere la probleme punctuale, care se integrează în mod logic
succesiunii de probleme discutate.
Facilitarea workshopului
Workshopul va începe cu discutarea obiectivului şi asigurarea
participanţilor asupra libertăţii de a exprima orice opinie legată de
acesta. Este important ca întâlnirea să fie deschisă de sponsorul
afacerii, ceea ce oferă o preocupare suplimentară a participanţilor
de a se remarca prin idei şi propuneri. În cursul workshopului,
facilitatorul este necesar să asigure că problemele sunt discutate,
viziunile sunt dezvăluite şi se fac progrese pentru atingerea
obiectivului stabilit. Discuţiile pot merge de la sine, dar facilitatorul
este obligat să se asigure că au fost abordate toate aspectele şi că
fiecare participant are oportunitatea de a-şi exprima opiniile.
O înregistrare este necesară în punctele cheie ale discuţiilor. Acest
lucru se face de către facilitator, folosind un dispozitiv de
înregistrare sau pe un flipchart, dar este mai bine să existe o
persoană care are rolul de a se ocupa cu înregistrarea discuţiilor în
cursul workshopului.
Prezenţa unei persoane care are sarcina de a înregistra discuţiile
permite facilitatorului să se concentreze numai asupra procesului
şi participanţilor. Un element cheie al facilitării include şi
urmărirea comportamentului nonverbal pentru identificarea
membrilor din cadrul grupului care se simt incapabili să-şi
exprime opiniile. Dacă facilitatorul ar petrece un timp scriind,
acest lucru ar fi imposibil de realizat.
La sfârşitul workshopului, facilitatorul este necesar să rezume
punctele cheie şi acţiunile. Fiecare acţiune ar trebui asignată
unui stakeholder şi alocat un timp pentru completare.
Tehnici
Există două mari categorii de tehnici necesare într-un workshop
(figura 5.3): tehnici de descoperire şi tehnici de documentare.
Tehnicile de descoperire sunt acelea care ajută facilitatorul să eliciteze
informaţia şi viziunile participanţilor. Este vital pentru facilitator să
considere care dintre tehnici va fi mai potrivită în situaţia particulară şi
grupurile de participanţi. Exemple de tehnici ce pot fi utilizate sunt:
• Brainstorming, în care participanţii sunt chemaţi să emită idei despre
o anumită problemă, toate acestea se scriu pe un flipchart sau tablă
albă ce pot fi văzute de către toţi participanţii şi orice enunţ al unei
noi idei este suspendată până ce fiecare şi-a terminat propriile
sugestii;
• Discuţii la masa rotunda: unde participanţii la workshop sunt rugaţi
să emită idei unul după celălalt, aşezaţi fiind în jurul unei mese
rotunde;
• Brainwriting, sau exerciţiile utilizând notiţele în care participanţii
scriu propriile idei care sunt apoi colectate şi grupate;
• Rafinarea treptată, în care avem o formulare sau idee şi întrebăm
apoi “De ce?” la fiecare răspuns dat până ce considerăm că am
obţinut o explicaţie completă a problemei, ideii sau situaţiei din
partea participanţilor.
• Utilizarea unor grupuri de lucru mici, care lucrează la scenarii
pentru un proces particular, ce vor fi transmise către sesiunea
plenară – un mod puternic de a conduce un workshop de
dimensiuni mari, unde există o cantitate mare de cunoaştere ce
nu ar fi posibil să fie elicitată în sesiuni plenare.
O varietate de tehnici de documentare sunt disponibile pentru a fi
utilizate în cadrul unui workshop. Câteva tehnici diagramatice utile
includ: modele de proces de afaceri, diagrame de caz, imagini
îmbogăţite sau hărţi ale minţii.
Aceste tehnici ajută la vizualizarea domeniilor şi problemelor
discutate. Documentaţia de bază sub formă de text poate fi mai uşor
elaborată având aceste reprezentări diagramatice şi ele pot fi
păstrate în verderea utilizării lor şi în alte discuţii.
O altă metodă este structurarea discuţiilor utilizând tehnici de
măsurare a performanţelor afacerilor sau strategice. De exemplu,
dacă workshopul este preocupat de implementarea unei strategii de
afaceri, o metodă de înalt nivel, cum ar fi analiza factorilor critici de
succes (CSF) poate fi utilizată.
Se începe cu stabilirea factorilor cheie de succes pentru obiectivul
avut în vedere sau pentru o parte a organizaţiei în discuţie şi se
utilizează indicatorii de performanţă cheie (KPI) pentru a lua în
considerare cerinţele informaţionale necesare pentru a măsura cum
CSF este atins. Aceasta poate conduce la definirea mai riguroasă a
cerinţelor în domenii cum ar fi: culegerea datelor şi raportarea către
management.
Consecinţele workshopului
După desfăşurarea workshopului toate punctele cheie şi acţiunile
sunt scrise şi trimise participanţilor relevanţi şi stakeholderilor.
Acest lucru se va face cât mai repede posibil, deoarece va ajuta la
definirea momentului analizei şi va orienta acţiunile viitoare.
5.2.4 Grupuri de lucru
Grupurile de lucru fac legătura dintre afaceri şi cercetarea de piaţă. Ele aduc
împreună un grup de oameni cu un interes comun pentru a discuta o
problemă. Deşi pare similar cu un workshop, nu este acelaşi lucru. Un grup
de lucru poate fi utilizat pentru a înţelege atitudinea oamenilor privind
orice problemă legată de afacere, de exemplu motivele pentru care clienţii
sunt nemulţumiţi de serviciile oferite.
Un grup de lucru va fi utilizat ca parte a unui exerciţiu de culegere de
informaţii, dar rezultatele trebuie să fie evaluate şi comparate cu strategia şi
obiectivele organizaţiei. Drept rezultat, ceea ce aflăm în urma unui grup de
lucru nu este utilizat în întregime pentru a produce cerinţe definitive.
Participanţii la grupul de lucru ar trebui să reprezinte un eşantion al echipei
constitutive, fie ei clienţi externi sau angajaţi interni, conectaţi prin multiple
site-uri şi legături.
Lor li se dă oportunitatea de a-şi exprima opiniile şi viziunile şi să le discute.
Într-un grup de lucru, spre deosebire de un workshop, nu există cerinţa de a
obţine un consens în cursul discuţiilor sau, pentru grup, de a-şi însuşi
anumite decizii luate sau soluţii identificate.
5.2.5 Scenarii
Analiza scenariilor este, în esenţă, o poveste despre sarcini sau
tranzacţii. Valoarea acestei metode este că ajută analistul care este
nesigur în privinţa a ceea ce este necesar pentru un proces de afaceri
sau sistem, vizualizându-le mai clar. Scenariile sunt, de asemenea,
utile când analizăm sau reproiectăm procesele de afaceri. Un
scenariu va stabili mulţimea de acţiuni care sunt iniţiate de un
eveniment de afaceri şi care trebuie completat pentru a obţine un
rezultat de succes.
O definiţie a unui scenariu va include, de asemenea, definirea altor
aspecte cum ar fi actorul responsabil pentru precondiţiile şi
postcondiţiile acţiunii etc.
Precondiţiile sunt caracteristice afacerii sau sistemului IT care trebuie
să fie adevărate pentru ca scenariul să înceapă. Postcondiţiile sunt
caracteristici care trebuie să fie adevărate în urma concluziei
scenariului.
Unul dintre punctele tari ale scenariului este că el constituie un
cadru pentru descoperirea situaţiilor de excepţie care necesită căi
alternative ce sunt urmate când se îndeplineşte o sarcină. Trecerea
de la un pas la altul constituie o oportunitate pentru a analiza ce se
întâmplă sau este adevărat. Această analiză deseori duce la aflarea
de informaţii adiţionale sau cunoaştere tacită. Din aceste motive,
scenariile sunt extrem de utile în elicitarea cerinţelor şi anliza de
business. În plus, ele ajută analistul de afaceri să discute situaţii care
sunt uşor de recunoscut pentru utilizatori, deoarece ele sunt bazate
pe ce se întâmplă în activitatea lor. Scenariile definite constituie, de
asemenea, o bază pentru dezvoltarea prototipurilor pentru definirea
cerinţelor unui sistem IT.
Avantajele şi dezavantajele scenariilor
Scenariile oferă avantaje semnificative analistului:
• Ele cer să se explice fiecare pas şi tranziţia dintre paşi, având
drept rezultat evitarea omisiunilor;
• Metoda de dezvoltare pas cu pas ajută să se evite uitarea
unor elemente şi multe dintre problemele cunoaşterii tacite
sunt abordate.
• Ele sunt dezvoltate utilizând o metodă “top-down”, începând
cu un scenariu general şi apoi rafinându-l pe acesta prin
adăugarea de detalii. Aceasta ajută utilizatorul să vizualizeze
toate soluţiile posibile şi să elimine incertitudinea.
• Ele constituie o bază pentru dezvoltarea de prototipuri.
• Scenariile definite sunt utilizate pentru acceptarea scripturilor
de test.
Dezavantajele scenariilor sunt că ele pot fi mari consumatoare
de timp în cursul dezvoltării lor şi pot deveni foarte complexe, în
special atunci când există mai multe alternative. Dacă se
întâmplă acest lucru, va fi mult mai uşor să fie dezvoltate scenarii
dacă fiecare alternativă este considerată un scenariu separat.
Figura 5.4 arată o metodă be bază de dezvoltare a scenariilor.
Ea include următorii paşi:
• Identificarea sarcinii sau interacţiunii ce va fi modelată ca un scenariu şi
evenimentul de business care determină ca interacţiunea să aibă loc.
• Identificarea paşilor care vor fi efectuaţi în cursul progresului obişnuit
al interacţiunii şi fluxul de la aceşti paşi.
• Definirea condiţiilor de control care guvernează trecerea de la un pas la
altul – condiţiile care trebuie să fie îndeplinite pentru a urma secvenţa
tipică de paşi.
• Identificarea drumurilor alternative care vor fi necersare pentru a
identifica situaţiile în care condiţiile controlate nu se întâlnesc.
Metoda stabileşte un drum obişnuit pentru scenariu care nu presupune
complicaţii, cu toate funcţionând ca de obicei. Acest drum este adeseori
cunoscut sub denumirea de scenariu “happy day”. Scenariile sunt
puternice atunci când elicitează informatia, deoarece ele sparg scenariile
obişnuite punând întrebarea ”Ce este necesar să se întâmple pentru a
continua pe acest drum?” şi “În acest punct, ce ar putea să se întâmple în
loc de asta?”
Odată ce alternativele au fost descoperite, analistul poate pune atunci
întrebarea: “Ce ar putea fi făcut dacă aceast lucru se întâmplă sau este
adevărat?”
Documentarea scenariilor
Un mod popular de a documenta scenariile este să se dezvolte descrieri
ale cazurilor pentru a susţine diagramele de caz. Această tehnică este o
parte a metodei UML şi este o metodă textuală. Totuşi, există un număr
de metode grafice de documentare a scenariilor, cum ar fi: diagrame de
activitate, modele ale sarcinilor şi diagrame de arbore decizionali.
5.2.6 Prototiparea
Prototiparea este o tehnică importantă pentru elicitarea, analiza,
demonstrarea şi validarea cerinţelor.
Analiştii constastă adeseori că stakeholderii afacerii nu cunosc ce doresc
şi că este, în aceste condiţii, dificil să defineşti cerinţele. Totuşi, poate fi
foarte dificil să stabileşti cerinţele pentru viitor fără să ai o idee asupra a
ceea ce este posibil. Este mai uşor să revezi o soluţie sugerată şi să
identifici unde există erori sau probleme.
Prototiparea include construirea de simulări ale unui sistem
pentru a-l prezenta utilizatorilor în vederea creşterii înţelegerii
despre cerinţele sistemelor.
Lucrul cu prototipurile pot ajuta utilizatorii afacerii să vizualizeze
noul sistem şi deci dă acestora o mai mare înţelegere asupra
cerinţelor posibile. Există un şir de metode pentru a construe
prototipuri. Ele pot fi construite utilizând mediul de dezvoltare al
sistemului organizaţiei analizate astfel încât acesta să fie o
oglindă exactă a viitorului sistem.
Prototiparea oferă o modalitate de a arăta stakeholderilor cum
noile procese sau sistemul de afaceri poate să lucreze şi
constituie o bază concretă pentru evaluare şi discuţie. Dacă
utilizatorii afacerii au neclarităţi privind cerinţele lor, utilizarea
unui prototip adeseori înlătură blocajele gândirii şi poate
determina o mai mare înţelegere şi claritate.
Alternativ, imagini de ecrane şi navigaţie pot fi construite utilizând
pachete de programe software de prezentare cum ar fi Microsoft
PowerPoint sau pot fi desenate pe hârtie. O modalitate rapidă, dar
eficientă de formare a prototipurilor este să se se utilizeze
flipcharturi, creioane şi hârtie pentru a dezvolta prototipuri pe
hârtie.
Aceasta va permite utilizatorilor să dezvolte ecrane, să identifice
traiectorii de navigare, să definească date care trebuie să fie
inputuri sau să se refere la valorile specificate ale unor parametri ai
sistemului analizat. Această metodă poate fi utilizată pentru a
dezvolta prototipurile unui proces de afaceri.
Există o legătură puternică între scenarii şi prototipuri deoarece
scenariile pot fi utilizate ca o bază pentru dezvoltarea de prototipuri
care demonstrează cum sistemul va accepta cerinţele identificate în
scenarii.
Prototiparea poate adeseori să ajute analistul să identifice cerinţe
care nu au fost considerate de la început.
Avantajele şi dezavantajele prototipării
Prototipurile sunt utile dintr-o varietate de motive, incluzând:
• să clarifice orice incertitudine asupra unei părţi a analizei şi să
confirme ceea ce au înţeles stakeholderii cu care s-a discutat;
• să ajute stakeholderii să identifice noi cerinţe pe măsură ce
capătă o înţelegere mai bună asupra sistemului şi a schimbărilor
care sunt preconizate;
• să demonstreze validitatea noului sistem şi să eliciteze cerinţele
de uzabilitate;
• să valideze cerinţele sistemului şi să identifice orice eroare;
• să constituie un mijloc de evaluare a traiectoriilor de navigare şi a
performanţelor sistemului.
Prototiparea are un număr de riscuri, multe dintre acestea putând
fi evitate dacă se stabilesc clar obiectivele şi se manageriază corect
aşteptările managerilor. Riscurile prototipării includ:
• Ciclul de prototipare poate scăpa de sub control cu desfăşrarea
unor iteraţii fără sfârşit.
• Dacă scopul prototipării nu a fost explicat clar, stakeholderii pot
să creadă că se pot mulţumi doar cu prototipul realizat, fără să
mai aştepte elaborarea noului sistem de afacericomplet şi gata
de utilizare.
• Aşteptările stakeholderilor pot să crească fără ca acest lucru să
fie necesar, astfel ca prototipul să aibă în final aparenţa unui
sistem sau performanţele acestuia. Acest lucru sporeşte
costurile analizei şi creşte timpul necesar obţinerii unor soluţii
valide, fără să aducă un spor de cunoaştere deoarece prototipul
nu va putea să fie niciodată un substitut al unui sistem complet
şi corect analizat şi modificat pentru a realiza cerinţele stabilite.
 5.3 METODE CANTITATIVE
5.3.1 Chestionare
Chestionarele pot fi utile dacă se doreşte să se obţină o cantitate limitată
de informaţie de la un număr de persone şi intervievarea acestora nu ar fi
practică sau ar costa prea mult.
Totuşi, chestionarele sunt dificil de utilizat cu succes şi trebuie să fie
proiectate atent pentru a avea cât de cât succes.
Proiectarea cât mai bună a unui chestionar depinde de scopul său, dar
există trei mari domenii care trebuie luate în considerare:
• Sceţiunea initială
Aceasta este cea în care scopul chestionarului este explicat şi unde
instrucţiunile de returnare sunt date.
• Sceţiunea de clasificare
Aici se cer detalii despre respondent, ceea ce permite încadrarea
informaţiilor obţinute în categorii după criterii de analiză predefinite, cum
ar fi: vârsta, genul sau vechimea în serviciu etc.
Dacă s-a decis ca chestionarele să fie completate anonim, poate
deoarece conţin unele probleme controversate, este important să
fim siguri că respondenţii într-adevăr nu pot fi identificaţi prin alte
metode; altfel, încrederea în proces va fi pierdută şi nu vom obţine
răspunsurile corecte.
• Secţiunea de date
Aceasta este capitolul unde principalul grup de întrebări sunt puse.
Este vital ca aceste întrebări să fie gândite atent şi utilizate fraze
foarte clare. Ele nu trebuie să conţină ambiguităţi şi, ideal, să permită
pentru cele mai multe întrebări răspunsuri de forma da/nu, de
accord/neutru/împotriva. Este întotdeauna mai bine să structurăm
întrebările, dacă este posibil, astfel încât şirul de răspunsuri să fie
aceleaşi pentru fiecare grup de întrebări.
Este necesar să analizăm rezultatele odată ce chestionarele au fost
returnate.
Dacă există foarte multe întrebări, trebuie să fie construite proceduri
automate de analiză a răspunsurilor şi trage concluzii fără să facem
prea multe interpretări. Întrebările trebuie să prevadă răspunsuri
neambigue astfel încât datele să poată fi colectate şi analizate
corect. De exemplu, dacă am întrebat “Aţi utilizat recent website-ul
nostru?” şi cineva răspunde “Nu”, acest lucru poate însemna că
respondentul:
• Nu este interesat de produsele şi serviciile companiei şi deci nu a
vizitat website-ul
• Nu ştie că există un website
• Nu este obişnuit cu utilizarea calculatorului şi deci niciodată nu l-
a utilizat pentru a căuta şi alte website-uri
• Ultima data a utilizat website-ul cu un an în urmă şi nu consideră
acest lucru ca fiind “recent”
Adevărul în privinţa chestionarelor este că oamenii găsesc 101
motive bune de a nu răspunde la întrebări, cum ar fi:
• Ei aruncă în mod accidental chestionarul la gunoi.
• Au fost în vacanţă când s-au completat chestionarele.
• Au fost foarte ocupaţi când au sosit chestionarele.
• Nu au realizat că au întrebări şi pe partea cealaltă, aşa că au
completat doar jumătate dintre ele.
Este foarte important ca secţiunea de început să fie stabilită în mod
clar, la fel instrucţiunile pentru returnarea lui şi, eventual, să
prevadă stimulente pentru completare. Un început de chestionar
bine definit va ajuta pe respondent să înţeleagă de ce este
importantă completarea acestuia şi, drept rezultat, va creşte
semnificativ volumul de chestionare care sunt returnate.
5.3.2 Înregistrări cu scopuri speciale
Această tehnică include cerinţa ca analiştii să păstreze o înregistrare
privind o sarcină sau element specific.
De exemplu, ei pot să păstreze o înregistrare cu cinci beţe despre
modul în care s-au realizat apelurile pe telefoane; aceasta poate
aduce analistului informaţii despre problemele din cadrul unui proces
de afaceri şi dimensiunea acestor probleme.
Este dificil să-i faci pe oameni să utilizeze o astfel de înregistrare, de
regulă ei uitând să înregistreze de fiecare dată un eveniment când
acesta apare şi completând numărul mai târziu. Este important să se
convingă oamenii să facă astfel de înregistrări, ceea ce va da o
imagine mai bună asupra modului în care îşi petrec timpul de-a
lungul unei zile de muncă.
Principalele avantaje ale metodei sunt că se evită problemele
asociate cu observarea şi este un mijloc mai eficient de utilizare a
timpului analistului.
Dacă oamenii păstrează astfel de înregistrări cu scopuri speciale,
atunci este important să fie satisfăcute două criteria:
• Oamenii acceptă să înregistreze evenimentele de bună voie. Ei
pot face acest lucru dacă li se explică avantajele unei astfel de
tehnici şi li se arată că alternativa ar fi utilizarea unor metode mai
mari consumatoare de timp.
• Înregistrările trebuie să fie realiste şi să fie rezonabile în ce
priveşte evenimentele ce urmează să fie înregistrate.
5.3.3 Eşantionarea activităţii
Constituie o altă metodă cantitativă formată din observaţii şi poate
fi utilizată atunci când este necesară cunoaşterea modului în care
oamenii împart timpul lor de muncă între un şir de activităţi.
De exemplu, cât de mult timp este cheltuit pentru facturare în
fiecare zi? Cât de mult timp se utilizează pentru reglarea plăţilor? Cât
de mult timp se cheltuieşte pentru sortarea plângerilor de la client?
În situaţiile în care acurateţea este importantă, eşantionarea
activităţii ar trebui să utilizeze cu prioritate înregistrări cu scopuri
speciale sau observarea. Un exerciţiu de eşantionare a activităţii este
realizat în cinci paşi:
• Identifică activităţile care vor fi înregistrate. Acestă listă trebuie să
include o activitate “nu face nimic”, care acoperă timpul petrecut
pentru masă în timpul lucrului. Se poate include de asemenea o
activitate “neprevăzută” cum ar fi primul ajutor şi activitatea
responsabilului su securitatea muncii.
• Decide despre frecvenţa şi programarea lor, de exemplu când şi
cât de des vor fi făcute înregistrări privind activităţile eşantionate.
• Vizitează grupul de studiu la momentul când se decide şi se
înregistrează fiecare activitate a acestuia.
• Înregistrează rezultatele.
• După o perioadă stabilită, analizează rezultatele.
Rezultatele obţinute printr-un exerciţiu de eşantionare a activităţii
furnizează date cuantificabile despre numărul de realizări ale unei
activităţi pe zi, realizată de un grup de studiu. Analizând cifrele de la
o altă dată, cum ar fi cantitatea de date disponibilă, putem să
calculăm lungimea totală a timpului petrecut pentru acea activitate
şi timpul mediu de apariţie a activităţii considerate.
Acestă informatie poate fi utilizată când dezvoltăm cazurile de
afaceri şi evaluăm soluţiile propuse. De asemenea, ele vor duce la
alte întrebări, cum ar fi dacă ele indică existenţa unei probleme
oriunde în cadrul procesului de afaceri.
5.3.4 Analiza documentelor
Analiza documentelor include revederea eşantioanelor de
documente pentru a descoperi informaţia despre o organizaţie, un
proces sau sistem de afaceri. Pentru fiecare document, se va urmări
în analiză următoarele domenii:
• Cum este completat documentul?
• Cine completează documentul?
• Există o validare sau un control al documentului?
• Cine utilizează documentul?
• Cum este documentul utilizat?
• Cât de mulţi sunt cei care îl utilizează sau produc?
• Cât timp este documentul reţinut de organizaţie şi în ce
formă?
• Care sunt detaliile informaţiei cuprinsă în document?
• Unde este informaţia sau datele obţinute?
• Există alte forme utilizate în organizaţie pentru aceleaşi
articole de date?
Analiza documentelor este utilă pentru a suplimenta alte tehnici
cum ar fi interviul, workshopul şi observarea. Eşantioane de
documente completate sau printuri de sistem ajută să ofere o
imagine mai clară a modului în care organizaţia lucrează în acel
domeniu, procesele care sunt urmate şi articolele cheie de
informaţie utilizate pentru a efectua activităţile de afaceri.
5.4 DOCUMENTAREA SITUATIEI DE AFACERI CURENTE
În timp ce analiza situaţiei de afaceri curente merge înainte,
analistul va fi necesar să înregistreze ceea ce a găsit astfel încât să
ajungă la o înţelegere a şirului de elemente şi nevoi ale afacerii.
Rapoarte de întâlniri vor fi produse pentru fiecare interviu sau
workshop şi în continuare se prezintă cinci tehnici diagramatice
utilizate în investigarea şi analiza situaţiei. Aceste tehnici ajută
analistul să înţeleagă informaţia care a fost obţinută şi să
găsească cauzele rădăcină ale oricărei probleme.
5.4.1 Imagini bogate
Tehnica imaginilor bogate este una dintre cele cinci care pot să
ofere o viziune asupra întregii situaţii de afaceri. În tmp ce
metodele de modelare cum ar fi modelarea datelor sau
proceselor prezintă o reprezentare clară a unui aspect specific al
sistemului de afaceri, imaginile bogate arată toate aspectele.
Tehnica nu are o notaţie fixată, dar permite analistului să utilizeze
orice simbol sau adnotaţii care sunt relevante şi utile.
Din acest motiv, o imagine bogată poate arăta caracteristici
umane ale situaţiei de afaceri şi poate să reflecte domenii cum
sunt cultura organizaţiei. Multe problem ale sistemelor de afaceri
curente pot să provină din activităţi umane cum ar fi executarea
unor sarcini decât să fie cauza unor proiectări de procese greşite
sau a utilizării unor sisteme IT neadecvate.
Pot să existe diferite puncte de vedere, neînţelegeri, stress pentru
multe sarcini, diferenţe personale între colaboratori, nesatisfacţii
cu managementul sau frustări privind resursele neadecvate.
Oricare dintre aceşti factori pot să împiedice performanţa în
realizarea unei sarcini, dar modelele de analiză tradiţională nu vor
fi capabile să le înregistreze.
O imagine bogată permite analistului să documenteze toate
aspectele culturale şi umane ca şi fluxul proceselor şi informaţiei
utilizate.
Înţelegerea naturii acestei tehnici permite analistului să reprezinte
infrormaţia culeasă într-o reprezentare pictorială simplă. Forţa
acesteia este că procesul de construire a imaginii bogate ajută
analistul să-şi formaze o imagine mentală a situaţiei şi să vadă
conexiunile dintre elemente. Imaginea bogată poate, de
asemenea, să fie îmbogăţită în continuare pe măsură ce mai
multă informaţie despre situaţie este colectată.
Figura 5.5 reprezintă un exemplu de imagine bogată pentru un
sistem de afaceri denumit TrentCars Garage.
Figure 5.5 Example of a rich picture
5.4.2 Hărţi ale minţii
Hărţile minţii sunt un mijloc util pentru sumarizarea unei mulţimi de
informaţii într-o formă vizuală simplă care dezvăluie conexiunile
dintre diferite idei şi concept. Ele constituie un mijloc de structurare
şi organizare a informaţiei în care, la fel ca în imaginile bogate, se
reprezintă toate elementele care au fost descoperite despre situaţia
analizată. Sistemul de afaceri sau problema considerată este
reprezentată în centrul diagramei cu principalele elemente arătate la
primul nivel al ramurilor radiind din punctual central. Fiecare dintre
aceste ramuri este etichetată, utilizându-se cât mai puţine cuvinte
posibile, pentru a indica natura domeniului sau articolului particular.
Ramurile pot reprezenta procese particulare cum ar fi echipamente
şi sisteme utilizate, relaţiile dintre personalul care executăactivităţile
etc. Aceste ramuri pot atunci să susţină ramurile de nivel al doilea
care sunt corespunzătoare unor domenii mai detaliate pentru
fiecare aspect al situaţiei.
De exemplu, ramura corespunzătoare echipamentelor şi
sistemelor arată probleme cu echipamentele de procesare şi
fotocopiere şi erori cheie ale sistemelor IT.
O hartă a minţii ajută structurarea informaţiei obţinute într-o
mulţime de conexiuni recognoscibile şi transformabile. Hărţile
minţii sunt extreme de utile în a-l ajuta pe analist să-şi ordoneze
gândurile sale şi ei le utilizează foarte bine atunci când sunt
conectate cu imaginile bogate.
Harta minţii din figura 5.6 pentru TrentCar Garage legată cu
imaginea bogată care este arătată în figura 5.5.
Figure 5.6 Examplu de harta mintii
5.4.3 Modele ale proceselor de afaceri
Pentru a înţelege în ce mod un proces este realizat, este util să
construim un model al procesului de afaceri, care arată toate sarcinile
realizate într-un proces, actorii responsabili pentru realizarea
acestora şi fluxul din cadrul procesului. Aceste modele sunt uşor de
desenat şi stakeholderii din afacere le găsesc accesibile, astfel că ei
dispun de un mijloc bun de comunicare între analist şi personalul din
cadrul afacerii. Modelele de proces ale afacerii sunt, de asemenea,
utilizate în realizarea diagnosticului, deoarece ele ajută la identificarea
problemelor cum ar fi întârzieri, locuri înguste şi sarcini duplicate.
5.4.4 Hărţi spaghetti
O hartă spaghetti este o tehnică diagramatică care este utilizată pentru
a arăta mişcarea şi interacţiunile dintre stakeholderi când realizează o
sarcină particulară sau sunt parte a unui proces. Ele sunt denumite
hărţi spaghetti deoarece atunci când se reprezintă mişcările pe
diagramă se crează fire asemănătoare unor spaghetti cu liniile trecând
înainte şi înapoi, fără nici un proiect sau intenţie anterioară.
Hărţile spaghetti pot fi desenate în cursul unei sesiuni de
observaţie, reprezentând mişcările utilizatorilor de-a lungul unei
camere sau pentru a utiliza echipamentul cum ar fi imprimante sau
fotocopiatoare.
Figura 5.7 arată o hartă spaghetti desenată în timp ca este observat
un funcţionar din departamentul de service al garajului, verificând
repararea unei maşini şi alocând o maşină de rezervă pentru client.
Deşi are un calculator pe biroul său, ea are nevoie să utilizeze
printerul, fotocopiatorul, un dulap de arhivare şi o hartă aflată pe
perete pentru a-şi realiza sarcina. Poziţia sa pe hartă este similară cu
cea din biroul real. Este uşor de văzut că în decursul zilei,
fucnţionarul accesează diferite echipamente, unele de mai multe ori.
Acestă diagramă reprezintă o persoană care execută o sarcină
obişnuită, aşa că scopul de a creşte eficienţa acestei persone în
executarea sarcinii este clar.
Este interesant de observant ca o diagramă de acest tip nu va
descrie mişcările fizice ale unui actor care execută o sarcină, astfel
că nu poate oferi sugestii de îmbunătăţire. Două diagrame
împreună ajută la identificarea scopului de îmbunătăţire a
procesului.
5.4.5 Diagrame Fishbone
Unul dintre obiectivele principale ale investigaţiei şi modelării unui
sistem de afaceri este să se identifice unde sunt probleme şi să se
descopere cauzele lor ascunse. Unele pot fi evidente sau
stakeholderii pot fi conştienţi asupra cauzelor rădăcină ale acestor
probleme. Totuşi, uneori ele sunt doar simptome care sunt stabilite
de stakeholderi datorită cauzelor care s-au dovedit dificil de izolat.
Diagrama fishbone este o tehnică de analiză a problemei,
proiectată pentru a ajuta să se înţeleagă cauzele ascunse ale unui
proces ineficient sau ale unei probleme de afaceri. Este similară cu
o hartă a minţii în anumite puncte, dar scopul său este strict de
diagnostic. Tehnica a fost inventată de Dr. Kaoru Ishikawa (1990) şi
uneori aceste diagrame mai sunt denumite Diagrame Ishikawa.
Tehnica este, de asemenea, cunoscută şi sub numele de analiza
cauzelor rădăcină. Numele problemei este documentat într-o cutie
în partea dreapta a diagramei.
Întinzându-se în cutie de la stânga paginii se află scheletul peştelui.
Radiind în sus şi jos din acest schelet apar oasele, acestea sugerând
domenii posibile pentru cauzele problemei.
Un număr de metode pot fi utilizate pentru etichetarea oaselor:
• cei patru M: munca, maşinele, măsurile şi metodele;
• o alternative la cei patru M: munca, maşinile, materialele şi
metodele;
• cei şase P: people, place, processes, physical evidence,
product/service şi performance measures. (oameni, locuri, procese,
evidenţa fizică, produs/service şi măsuri ale performanţei).
Aceste categorii ajută deoarece ele denumesc domenii care au fost
recunoscute ca sursă de ineficienţă în multe sisteme de afaceri. În
practică adeseori considerăm un şir de categorii şi putem combina
cele mai relevante elemente din metodele de mai sus, sau chiar să
definim unele categorii care sunt relevante într-un proiect dat. Ca şi în
cazul hărţilor minţii, oasele au multe elemente de detaliu asociate cu
ele.
Fiecare categorie de-a lungul unui os este examinată şi factorii din
cadrul acelei categorii care pot afecta problema de afaceri sunt
listaţi. Diagrama rezultată seamănă cu oasele unui peşte şi de aici
diagrame fishbone.
Poate fi necesar să se utilizeze o varietate de tehnici de investigaţie
pentru a descoperi cauzele problemei. Workshopuri pe aceste teme
pot fi utile, în particular dacă categoriile identificate pe diagramele
fishbone ajută oferind o structură pentru discuţiile în cadrul
workshopurilor. Odată ce diagrama a fost completată, putem
analiza rezultatele văzând care sunt cauzele cheie ale problemelor.
Acestea sunt articole care sunt listate de mai multe ori, deoarece
acestea este probabil să aibă cel mai mare impact asupra situaţiei.
Ele trebuie considerate pentru o acţiune rapidă în vederea
corectării anumitor elemente imediat.
Figure 5.8 Un exemplu de diagrama fishbone pentru un proces
5.5 JURNALUL NEVOILOR AFACERII
O dată ce cauzele principale ale unei probleme au fost identificate,
putem începe să considerăm cum problema poate fi rezolvată şi aceasta
poate conduce la identificarea unor cerinţe ale afacerii de nivel mai înalt.
Deşi multe eforturi ale analizei de afaceri vor fi făcute pentru a produce
un document formal al cerinţelor, este important să documentăm şi
aceste cerinţe iniţiale.
Un jurnal al nevoilor afacerii ajută să ne asigurăm că tot ceea ce am găsit
în această etapă timpurie este documentat şi nu se va pierde odată ce o
mai detaliată activitate va începe.
Domeniile documentate în jurnalul nevoilor afacerii includ:
• nevoile cheie întâlnite în orice nou proces sau sistem: de exemplu, o
cerinţă ca clienţii să aibă un punct de contact pentru orice cumpărare
sau comandă de produse;
• cerinţe de înalt nivel legate de funcţionalitatea oricărei soluţii IT: de
exemplu, posibilitatea de acces la toate informaţiile înregistrate
detaliat despre fiecare client;
• elemente care trebuie rezolvate: de exemplu, nevoia de a
elimina dependenţa de un anumit membru al personalului;
• etichetarea unor noi facilităţi care trebuie prevăzute de
soluţie: de exemplu, păstrarea informaţiei ad hoc despre
cererile clienţilor.
Cerinţele de nivel înalt cum ar fi cele listate mai jos vor emerge
din investigaţia sistemului de afaceri şi trebuie să fie păstrate în
aşa fel ca să nu fie uitate.
Mai târziu ele vor fi analizate şi definite în mare detaliu, dar
acest lucru nu este cerut la acest punct.
Un exemplu de jurnal al nevoilor afacerii este arătat în tabelul
5.1
Table 5.1 Examplu de jurnal al nevoilor afacerii
Nevoia afacerii
1.Confirmari ale rezerv
arilor trebuie sa fie
primite de client in 24 de
ore
2. Toti clientii inregistrati
trebuie sa aiba varsta de
peste 18 ani
3. Discounturile pot fi
oferite prin prezentarea
unui cod de promovare
valid
Sursa Comentarii
Managerul de servicii Confirmarile curente
pentru clienti sunt intarziate pana la 5
zile
Managerul juridic
Director de marketing Unii clienti au primit
discounturi fara sa aiba
un cod corespunzator