ȘCOALA COMUNITĂȚII - MANAGEMENTUL

STRATEGIC AL UNITĂȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT

DIN PERSPECTIVA DEZVOLTĂRII RELAȚIEI
ACESTEIA CU COMUNITATEA
MODUL-2. Dinamica elementelor din cadrul
procesului de management strategic în
organizația educațională

 2.1.Managementul strategic din perspectiva

organizației educaționale

 2.2.Conținutul procesului de management

strategic

 2.3.Formularea strategiilor în organizațiile

școlare
 2.1.Managementul strategic din perspectiva
organizației educaționale
Definiție-„activitatе рѕihоѕоcială dе cоnducеrе ѕuреriоară a unui ѕiѕtеm dе
învățământ”
Abоrdеză:
рrоblеmеlе glоbalе - funcțiоnalitatеa dе anѕamblu a ѕiѕtеmului dе învățământ;
рrоblеmеlе dе рilоtaj - valоrificarеa орtimă a rеѕurѕеlоr ѕiѕtеmului dе învățământ;
рrоblеmеlе ѕtratеgicе - inоvarеa cоntinuă a ѕiѕtеmului dе învățământ.
Cоncерtului dе managеmеnt реdagоgic рrеѕuрunе rеѕреctarеa a două cоndiții
mеtоdоlоgicе:
-рrеlucrarеa infоrmațiеi dе la altе științе ѕоciо-umanе carе analizеază
activitatеa dе managеmеnt;
-managеmеntul șcоlar еѕtе un cadru dе lucru didactic carе рunе în funcțiunе
рrоgramul managеrial, cоnducе реrѕоnalul didactic și adminiѕtrativ în ѕcорul ѕuѕținеrii
еficiеnțеi рrоcеѕului inѕtructiv-еducativ.
 Oferiți o opinie
personală
referitoare la ce
este ptr. Dvs.
 managementul
educațional.
 Рrinciрiile activității manageriale
 a. рrinciрiul еficiеnțеi activității managеrialе, rеalizat ре baza aрlicării mеtоdеlоr
dе infоrmarе și еlabоrarе a dеciziilоr, dе activizarе a реrѕоnalului în ѕtabilirеa dеciziilоr,
dе
ѕtimularе a inițiativеi și a muncii ореrativе dе cоnducеrе, рrin оbiеctivelе рrеciѕе dе
îndrumarе și cоntrоl, adminiѕtrativ bugеtarе;
 b. рrinciрiul cоnducеrii рarticiрativе și al unității dе acțiunе a tuturоr factоrilоr carе
cоореrеază la rеalizarеa оbiеctivеlоr managеrialе, ре baza cunоaștеrii tеmеinicе a unității
șcоlarе;
 c. рrinciрiul оrganizării și рrоgramării rațiоnalе a tuturоr activitățilоr managеrialе,
în funcțiе dе оbiеctivе;
 d. рrinciрiul cоnducеrii dinamicе, ре baza unui ѕtil еficiеnt și al rеѕреctării unоr
nоrmе dе cоnduită: rеѕроnѕabilitatе, рrеѕtigiu, autоritatе, оrdinе, diѕciрlină, mоtivațiе,
ѕtimulеntе mоralе și financiarе, ѕatiѕfacții рrоfеѕiоnalе еtc.
 е. рrinciрiul inоvării реrmanеntе a mеtоdеlоr și tеhnicilоr managеrialе, a
mеtоdеlоr dе рrеdarе-învățarе-еvaluarе, dе cеrcеtarе științificо-mеtоdică și dе inоvarе a
învățământului.
 Reflectați asupra
principiilor ce
orientează activitatea
managerială
 și oferiți exemple de
acțiuni concrete,
specifice unității dvs.
școlare.
 Funcțiilе managеmеntului șcоlar
 рrеvеdеrеa
 dеcizia
 оrganizarеa
 cоmanda
 cоmunicarеa dеciziеi
 cооrdоnarеa
 cоntrоlul
 Меtоdе managеrialе
 mеtоdе dе infоrmarе și еlabоrarе a dеciziilоr. În acеѕt ѕcор, managеrul șcоlar
utilizеază mеtоda оbѕеrvațiеi, ѕtudiul dоcumеntеlоr șcоlarе, aѕiѕtеnțе la lеcții,
rеfеratе, analizе, dеzbatеri, dări dе ѕеamă, cоnѕfătuiri еtc.
 mеtоdе dе activizarе în ѕcорul рarticiрării реrѕоnalului didactic la рrоcеѕul
managеrial: еxрlicația, cоnvоrbirеa, cоnvingеrеa, оbѕеrvația critică și
autоcritică, еxеmрlul, ѕugеѕtia, îndеmnul, lauda, aрrоbarеa, dеzaрrоbarеa еtc.
 mеtоdе dе ѕtimularе a inițiativеi și a crеativității: brainѕtоrming-ul, dеzbatеrеa
libеră, analоgia, fuziоnarеa mai multоr idеi еtc.
 mеtоdе ореrativе - ѕе rеfеră la cоnducеrеa рrin оbiеctivе рrеciѕе, la рrоcеѕеlе
adminiѕtrativе și bugеtarе.
 Care dintre metodele
manageriale considerați
că sunt utile dezvoltării
managementului școlii
dvs.
 Cоnducеrеa managеrială a ѕistеmului
învățământului d.p.d.v. ерiѕtеmic și еtic:
ерiѕtеmic (cе ținе dе cunоaștеrе) - cadrul didactic arе
calitatеa dе factоr dе dеciziе, imрlicat în рrоiеctarеa și
rеalizarеa unui ciclu managеrial cоmрlеt, bazat ре
infоrmarе, еvaluarе și cоmunicarе a rеzоlvării;
еtic - рrеzеnța cadrului didactic în funcțiе dе
cоnducеrе еѕtе dеtеrminată dе еxреriеnța acumulată dе
acеѕta în cadrul рrоgramului dе învățământ
 Oferiți o definiție
proprie
conceptului de
strategie în cadrul
 organizației
școlare.
 Strategia
este răspunsul posibil la întrebarea „cum ajung să-mi îndeplinesc scopurile
este un set de acțiuni care ajută organizația școlară să își atingă obiectivele pe care și
le-a propus
reprezintă stabilirea scopurilor și obiectivelor fundamentale pe termen lung ale organizației școlare și
adoptarea unor direcții de acțiune, precum alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea acestor
scopuri
pornește de la misiunea asumată a organizației școlare în vederea asigurării continuității funcționării
și dezvoltării unității școlare

Misiunea Școlii
-va fi afișata în Școală,
- trebuie cunoscuta și asumată atât de școală, cât și de comunitate.
-din misiune deriva elementele proiectului strategic de dezvoltare scopuri, opțiuni
strategice precum și planificarea pașilor concreți prin care sunt realizate scopurile
proiectului.
-misiunwa trebuie să fie înțeleasă de elevi, părinți și de ceilalți membri ai comunității;
-Misiunea trebuie să se refere cu precădere la rezultatele educației pentru elevi și
pentru comunitate; alte elemente, cum ar fi asigurarea bazei materiale sau pregătirea
profesorilor sunt numai mijloace pentru atingerea misiunii și nu fac parte din ea.
 Analizați modul de
formulare al misiunii
școlii dvs.
 Cât de înțeleasă
poate fi de elevi,
părinții lor,
comunitate?
 Scopurile proiectului
-derivate din misiune
-sunt țintele care vor fi atinse
-intențiile majore care vor fi realizate prin proiect
-scopurile strategice sunt stabilite pentru 3-5 ani
-transformate în programe și activități concrete
Observații
-Nu este productivă multiplicarea scopurilor
strategice dincolo de un număr de 5.
-Dacă există prea multe ținte strategice, resursele,
de multe ori insuficiente, vor trebui împărțite la
mult prea multe programe și activități
 Cât de cunoscute vă
sunt țintele strategice
propuse pentru
 dezvoltarea
instituțională a școlii
dvs.?
 O strategie eficientă
răspunde la urmă toarele întrebări:

1. Care sunt nevoile de educație ale comunității?

2. Care este cererea de educație exprimată de
reprezentanții legitimi ai comunității?
3. Cum contribuie realizarea țintelor la îndeplinirea
misiunii școlii?
 Care considerați că
sunt competențele și
resursele de care
dispune
 unitatea dvs. școlară?
 Stabilirea termenelor de realizare
trebuie definite precis:
• Momentul în care strategia intră în vigoare și începe aplicarea ei;
• Momentul finalizării, când estimăm atingerea scopurilor strategice stabilite;
principalele etape în realizarea strategiei.
• rolurile și responsabilitățile principalelor grupuri și persoane-cheie din
școală și din afara ei
rolul directorului
rolul Consiliului de Administrație
rolul Consiliului Profesoral
rolul profesorilor de diferite specialități
rolul Comitetului de Părinți,
rolul administrației locale etc.
 Strategia e eficace dacă
• țintele stabilite sunt absolut necesare pentru existența și dezvoltarea unității
școlare;
• respectă politicile și strategiile de dezvoltare naționale, regionale, locale;
• este realizabilă cu resursele materiale și umane existente și previzibile;
• folosește mai eficient resursele disponibile (inclusiv timpul);
• este rezultatul unui consens în cadrul comunității;
• duce la creșterea calității educației oferite de școală;
• lărgește accesul la educație și crește echitatea în furnizarea de servicii
educaționale”
 Marketingul în școlile românești
 Comunicarea și crearea imaginii instituției de
învățământ în domeniul educațional
 În termeni de marketing, în promovare sau în
relații cu public, directorul este cea mai
importantă persoană.
 Directorul este personificarea școlii și a direcției
pe care dorește să meargă. El are rolul de a scrie
misiunea școlii. Directorul e sprijinit de echipa de
management din școală.
 Cât de util pentru
dezvoltarea
instituțională a unei
școli este planul
de marketing?
 Implicarea familiilor elevilor și agenților
economici (în special în cazul grupurilor școlare), prin elaborarea
de strategii separate:
 Strategii de colaborare și comunicare cu familiile elevilor
 Strategii de colaborare și comunicare cu agenții economici locali
 2.2.Conținutul procesului de
management strategic
 Formularea strategiei, implementarea și actualizarea se realizează
într-un flux permanent, în timpul căruia strategiile sunt modificate și
adaptate noilor situații, făcând loc creativității și luării în
considerație a realității umane, cultural și organizaționale ale
schimbărilor imprevizibile din mediul înconjurător.
 Între diferitele componente ale managementului strategic există
puternice influențări, intercondiționări reciproce și conexiuni diverse
 Stabilirea misiunii se nuanțează prin fixarea țintelor strategice, iar
acestea, la rândul lor, sunt nuanțate și/ sau modificate în urma
analizei diagnostice a mediului intern și extern ș.a.m.d.
 Este fundamentală conceperea proceselor de informare în cadrul
școlii și la nivelul conducerii strategice
 E necesară crearea și dezvoltarea unui potențial de adaptare a
organizației la specificul mediului său de existență și acțiune pare să
conducă organizația la o serie de novații
 Modele de management strategic
Modelul I. Ansoff
I. Ansoff insista la momentul respectiv pe opțiunile strategice de
expansiune și diversificare, care impuneau revizuirea periodică a
obiectivelor și se baza pe o oarecare sinergie apărută ca urmare a
expansiunii.
Rezultă că în modelul său, rolul important îl dețin obiectivele, frecvent
revizuite și care au un impact semnificativ asupra planului strategic.

Modelul G. Hofer și D. Schendel

Acest model conține trei etape importante:
1.procesul de formulare a scopurilor organizației
2.procesul de formulare a strategiei
3.strategia de ansamblu a organizației ca rezultatul acestui proces
 Modelul J. A. Pearce și R. B. Robinson
 El cuprinde toate componentele procesului managementului strategic-
 misiunea organizației
 profilul organizației
 mediul extern
 analiza strategică
 strategia globală,
 obiectivele
 politicile
 implementarea strategiei
 controlul și evaluarea.
 Succesul unei echipe manageriale în materie de strategie este condiționat de eleganța și fermitatea cu care
optează între „dorința” de a realiza anumite
obiective și „posibilitatea” concretă de a le obține, conform potențialului
organizației și disponibilității resurselor.

 Modelul K. Andrews

 Modelul R. Daft
 Modelul LCAG al școlii de la Harvard
 LCAG, după numele autorilor săi (A. Learned, N. Christensen, J.
Andrews, S. Guth).
 Modelul pune pe același plan analiza internă și externă a
organizației, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiză SWOT.
 Modelul LCAG surprinde rolul „culturii” în procesul de
fundamentare, elaborare, implementare și evaluare a strategiei
unei organizații, precum și responsabilitatea socială a acesteia.
 Valorile culturale ale organizației reprezintă în opinia autorilor
modelului un factor care mediază între mediul ambient exogen și
formularea strategiei.

Modelul K. Andrews
Lurea deciziilor strategice constă în formularea în prealabil a
scopurilor generale, în identificarea problemelor strategice majore, în
alegerea celei mai bune soluții și punerea în practică a acesteia.
Sunt necesare analize complete ale resurselor interne disponibile
și ale restricțiilor mediului exogen.
 Stabiliți care sunt
principalele puncte
tari și slabe,
oportunitățile și
amenințările unității
dvs. școlare.
 Modelul R. Daft
 Model din categoria celor clasice, care respectă etapele și
componentele procesului managementului strategic
 Model bazat pe analiza SWOT
 Are ca element central redefinirea misiunii organizației și a
scopurilor acesteia pe baza identificării atuurilor, slăbiciunilor,
amenințărilor și oportunităților care vin din mediul intern și extern.
 Modelul se încheie cu etapa de implementare care necesită
leadership, structură, resurse umane, control sistematic, tehnologii,
sistem informațional.
 Care dintre modelele
de management
strategic vi se pare
util pentru
managementul
școlii dvs.?
 2.3.Formularea strategiilor în
organizațiile școlare
 De formularea strategiilor în organizațiile școlare depinde viitorul lor.
 Punctul de plecare în elaborarea strategiei trebuie să fie definirea
misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre
management, salariați și context.
 Misiunea unei organizații urmărește asigurarea consensului în ceea ce
privește obiectivele prevăzute, în contextul conceperii și promovării
unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
 Formularea strategiei presupune abordarea următoarelor aspecte:
- identificarea oportunităților și amenințărilor externe organizației
-determinarea „punctelor tari” și a „punctelor slabe” din interiorul
organizației,
-stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației
-elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de
urmat.
Analizați modul în care
sunt alocate resursele
necesare dezvoltării
strategiei de management
pentru școala dvs.
 Procesul de formulare a strategiei poate avea loc în trei moduri:
1. modul planificat,
2. modul adaptiv
3. modul antreprenorial
Învingerea rezistenței organizației la schimbare este o problemă
extrem de delicată, de reușita căreia depinde succesul demersului
de implementare a strategiei.
Pașii de urmat în etapa formulării strategiei:
• „Acțiunile de gândire;
• Analiza acțiunilor;
• Viziunile strategice ale organizației;
• Judecăți antreprenoriale cu caracter intelectual, informațional sau
decizional, care reprezintă esența formulării strategiei
manageriale”
Urmează acțiuni de operaționalizare a strategiei, dublate în
permanență de acțiuni de urmărire, control și evaluarea schimbărilor
la nivelul organizației și a performanțelor generate de aplicarea
acestei strategii.
 Etapa de formulare a unei strategii include
următoarele elemente:
• Tip de afacere nouă pentru organizație;
• Modul de alocare a resurselor;
• Posibilitățile de extindere sau de diversificare a activităților;
 Pătrunderea pe noi piețe concurențiale;
• Metode de combatere a amenințărilor concurențiale.
Condiții esențiale:
• Folosirea resurselor, capabilităților și a competențelor în mod
eficient și creator;
• Realizarea în mediul extern, competițional, al unor avantaje
competitive durabile
 Viziunea orgnizației școlare
 Conceptul de viziune pentru o organizație școlară, se definește în zona de
inefabil a managementului strategic, dar operează, prin oameni, în zona
pragmatică a lui.
 Viziunea unei organizații reprezintă o stare ideală proiectată în viitor și care
configurează o posibilă și dezirabilă dezvoltare a organizației respective.
 O viziune bună, deci o viziune care să aibă succes, trebuie să se caracterizeze
prin următoarele elemente:
• „Starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie înrădăcinată în
prezentul organizației;
• Creatorii acestei viziuni trebuie să conștientizeze dificultățile care vor fi
întâmpinate și provocările la care este supusă organizația”, (Cristea, 2008).
 Viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor și
înposibilitățile organizației de a se dezvolta, în sensul transformării viziunii
propuse în fapte;
• Viziunea trebuie să fie rezultatul sinergetic al muncii întregii echipe
manageriale.
 În cazul firmelor mici, viziunea este atributul gândirii membrilor fondatori.
 Care este viziunea
școlii dvs.?
 O viziune bună oferă posibilitate tuturor membrilor organizației să își
identifice interesele și, deci, să-și construiască motivația necesară pentru
transpunerea ei în viață.
• O viziune bună este aceea care poate fi împărtășită de toți membrii
organizației, nu numai de o parte a lor. Aceasta înseamnă ca viziunea să fie
acceptată și să genereze idei și atitudini novatoare.
 Fără viziune, organizația este condamnată la stagnare, la involuție sau
chiar la faliment, dacă operează într-un mediu puternic concurențial.
 Viziunea organizației școlare reprezintă condiția de bază pentru elaborarea
clară a misiunii.
 Orice conducător poate formula misiunea organizației pe care o conduce
„în condițiile în care o viziune clară asupra a ceea ce însemnă sistemul
resurselor pe care le deține, contextul în care funcționează, așteptările
generale față de organizație, credințele și valorile fundamentale ale
membrilor organizației și ale societății în care ființează aceasta”,
 Viziunea unei școli (proiecția vieții școlare în viitor) trebuie să dea
posibilitatea tuturor celor implicați în viața școlară să contribuie la construcția ei
și la realizarea misiunii stabilite.
 Analizați modul în care
viziunea școlii dvs. este
contribuția tuturor
celor implicați în viața
școlii.
 Misiunea organizației concentrează cele mai înalte scopuri ale organizației
și exprimă în special valorile promovate, intențiile fundamentale privind
prezentul și viitorul organizației, tipurile de rezultate și nivelurile de
performanță considerate ca dezirabile, toate acestea fiind cuprinse în așa-
numitele enunțuri de misiune (mission statements).
 Din misiune derivă scopurile, opțiunile strategice, precum și
finalitățile/ obiectivele proiectelor de dezvoltare instituțională sau ale
planurilor operaționale prin care sunt puse în practică proiectele de
dezvoltare.
 Misiunea organizației reprezintă rațiunea sa de a fi, motivul fundamental
pentru care organizația există. Ea prezintă pe scurt filosofia organizației
respective și derivă din:
• Identificarea la nivelul societății și/ sau al comunității, a tipurilor de servicii
educaționale dezirabile la un moment dat;
• Viziunea comună a diferitelor grupuri de interese care au legătură directă cu
organizația (membrii organizației, beneficiarii serviciilor educaționale, părinții
acestora, reprezentanți ai comunității locale, reprezentanți ai altor instituții/
organizații);
• Valorile, cultura sau etosul organizației respective.
 Misiunea unei organizații clarifică următoarele aspecte:
• Ce oferă organizația – se prezintă rolul pe care și-l asumă în societate și
este fixată limita activităților pe care le desfășoară;
• Cui oferă – care sunt beneficiarii serviciilor oferite de organizație;
• Cum oferă – în ce mod intenționează să satisfacă nevoile beneficiarilor.
 Misiunea organizației îndeplinește următoarele condiții:
• să întrunească acceptul tuturor membrilor organizației, pe baza unor
valori și principii împărtășite de aceștia;
• să fie o expresie clară a direcțiilor de urmat;
• să implice o relație funcțională între direcțiile formulate și resursele de
care dispune organizația (să fie realistă);
• să fie în concordanță cu cerințele generale ale societății în care
funcționează organizația;
• să fie astfel formulată încât să poată fi evaluată.
 Idealul educațional reprezintă finalitatea educațională de
maximă generalitate;
 El definește „un model” sau tipul de personalitate solicitat de condițiile sociale
ale unei etape istorice, prin care educația trebuie să-l formeze în procesul
desfășurării ei.
 Idealul educațional are trei dimensiuni:
1.Dimensiunea socială – vizează tendința generală de dezvoltare a
societății cu trăsăturile ei definitorii. Prin acestea, idealul educațional este o
manifestare a idealului social.
2. Dimensiunea psihologică – se referă la tipul de personalitate pe
care societatea îl reclamă, respectiv la configurația fundamentală de trăsături
necesare pentru toți sau majoritatea membrilor unei societăți;
3.Dimensiunea pedagogică – se referă la posibilitățile de care dispune
activitatea educațională pentru a transpune în practică acest ideal.
Legea educației din societatea noastră prevede faptul că „idealul
educațional al școlii românești constă în dezvoltarea liberă, integrală
și armonioasă a individualității umane, în formarea personalității
autonome și creative”.
 Idealul educațional poate fi definit în funcție de
a) „Determinarea socială (tipul și esența societății);
b) Modelul dezvoltării ideale a personalității istoricește determinat;
c) Valorile fundamentale ale lumii contemporane (democrația, umanismul,
civismul, toleranța, respectarea drepturilor omului);
d) Tradițiile culturale, valorile naționale întemeiate istoric.
Idealul educativ este „o instanță valorică din care iradiază norme, principii,
scopuri și obiective determinate, care direcționează procesul de formare a
tinerei generații”. (C. Cucoș , „Pedagogie”)
 Valorile unității școlare
• „Profesionalism – să respecți deontologia profesională, să dăruiești necondiționat
ceea ce știi;

• Performanță – să fii cel mai bun;

• Încrederea – să fii sigur că ai calități ce asigură succesul;
• Onestitatea – să nu renunți la integritate;
• Creativitatea – să-ți valorifici disponibilitățile practice, intelectuale și artistice;
• Implicarea personală – tu contezi în reușita echipei;
• Forța echipei – împreună reușim!;
• Umanismul și solidaritatea – suntem alături de cei vulnerabili;
• Respect și valorizarea diferenței umane, indiferent de etnie, rasă, religie sau
convingeri politice ori stare materială;
• Respectul individului și al individualității – libertatea mea se oprește acolo unde
începe intimitatea ta;
• Dreptul la șanse egale - și eu pot reuși pentru că am acces la aceleași surse ale
cunoașterii ca și tine;
Dreptul la proprietate intelectuală – am gândit și am susținut această idee, îmi
aparține;
Care sunt valorile
promovate de
unitatea dvs.
școlară?
 1.Ținte
 T1. „Reconsiderarea managementului la nivelul unității, optimizarea conducerii
operaționale a întregului proces de învățământ din unitate, din perspectiva asigurării
egalității de șanse și creșterii participării la educație, aplicarea unui management strategic
și eficient la nivelul școlii”
 T2. Îmbunătățirea progresului școlar al elevilor capabili de performanță și
remedierea disfuncțiilor elevilor care înregistrează randament scăzut în progresul de
învățare.
• T3. Dezvoltarea unui curriculum eficient în vederea asigurării calității procesului
de predare-învățare-evaluare și serviciilor educaționale în vederea promovării unui
învățământ centrat pe copil, care evidențiază capacitățile creative și adecvarea
cunoștințelor în contexte noi, diversificarea ofertei educaționale centrată pe nevoile
comunității.
• T4. Dezvoltarea de proiecte și parteneriate educaționale la nivel local, regional,
național, pentru promovarea interculturalității și a valorilor europene;
• T5. Dezvoltarea unui parteneriat grădiniță-comunitate care să răspundă
așteptărilor beneficiarilor privind competențele și aspirațiile preșcolarilor.
Menționați câteva
ținte-strategice ale
dezvoltării
instituționale a
școlii dvs.
 2. Obiective strategice
 T1. Reconsiderarea managementului la nivelul unității, optimizarea
conducerii operaționale a întregului proces de învățământ din unitate
din perspectiva asigurării egalității de șanse și creșterii participării la
educație, aplicarea unui management strategic și eficient la nivelul
școlii;
 O1: participarea la cursuri de formare în management educațional și
finanțare a unităților de învățământ;
 O2: organizarea unor reuniuni manageriale cu directorii unităților
similare din județ și din țară, pe teme actuale de management al
unităților de învățământ:
- Cultură organizațională
-Managementul resurselor
-Marketing educațional
 2. Obiective strategice
 T2. Îmbunătățirea progresului școlar al elevilor capabili de performanță
și remedierea disfuncțiilor elevilor care înregistrează randament scăzut
în progresul de învățare.
 O1: remedierea disfuncțiilor care conduc la un randament scăzut;
 O2: pregătirea elevilor în vederea susținerii Evaluării Naționale;
 O3: valorificarea concursurilor și olimpiadelor școlare;
 O4: stimularea participării elevilor la olimpiade și concursuri școlare;
 O5: recompensarea progresului școlar/ rezultatelor de la concursuri și olimpiade;
 O6: dezvoltarea competențelor de comunicare și lecturare a elevilor.
 2. Obiective strategice
 T3. Dezvoltarea unui curriculum eficient în vederea asigurării calității
procesului de predare-învățare-evaluare și serviciilor educaționale în
vederea promovării unui învățământ centrat pe copil, care evidențiază
capacitățile creative și adecvarea cunoștințelor în contexte noi,
diversificarea ofertei educaționale centrată pe nevoile comunității.
 O1: dotarea unității cu mijloace de învățământ prevăzute de normativele de
dotare minimală în vigoare;
 O2: asigurarea de calculatoare noi, performante pentru utilizarea exclusivă de
către cadrele didactice din unitatea școlară;
 O3: înlocuirea mobilierului școlar cu mobilier care să respecte condițiile;
 O4: obținerea de fonduri extrabugetare necesare pentru amenajarea unei săli
de sport;
 O5: dotarea sălilor de clasă cu aparatură audio-video și calculatoare pentru
activitățile cu elevii.
 2. Obiective strategice
 T4. Dezvoltarea de proiecte și parteneriate educaționale la nivel local, regional,
național, pentru promovarea interculturalității și a valorilor europene.
 O1: „participarea și organizarea de schimburi de experiență cu unități similare din
județ și țară, pe programele educaționale derulate de MEC și I.S.J. în care unitatea este
implicată”
 O2: schimburi de experiență și parteneriate educaționale pe probleme de educație
a părinților și de educație a școlarilor și preșcolarilor în familie;
 O3: diversitatea ofertei educaționale prin dezvoltarea relațiilor de colaborare și
parteneriat cu partenerii sociali, ONG-uri;
 O4: realizarea CDȘ prin raportare le nevoile de dezvoltare personală a elevilor și ale
comunității;
 O5: Diversificarea activităților extrașcolare.
 2. Obiective strategice
 T5. Dezvoltarea unui parteneriat grădiniță-comunitate care să răspundă
așteptărilor beneficiarilor privind competențele și aspirațiile preșcolarilor.
 O1: realizarea unor relații de parteneriat durabile, în baza unor contracte
semnate cu principalii parteneri educaționali: Primăria, Poliția, Biserica, școli
din municipiu, instituții de cultură;
 O2: încheierea unor parteneriate cu agenții economici importanți din
localitate pentru atragerea de fonduri extrabugetare necesare efectuării
lucrărilor de reparații și igienizare a spațiului educațional;
 O3: dezvoltarea unor programe de interes comunitar în toate domeniile
(educație sanitară, rutieră, ecologică, cultural-artistică).
 Oferiți obiective pentru
aceste ținte-strategice
ale dezvoltării
 instituționale a școlii dvs.
 Planul operațional – component pe termen
scurt al PDI
 Planul operațional reprezintă viziunea conducerii școlare
asupra dezvoltării sale instituționale pe o perioadă de timp
determinată.
 Acesta are la bază proiectul managerial, identificând axele
manageriale de dezvoltare cu scopul de a asigura consolidarea
instituțională și îmbunătățirea continuă a calității desfășurate de
organizația școlară.
Curriculum și viața școlară
 Curriculum-ul desemnează, în general, ansamblul proceselor
educative și al experiențelor de învățare prin care trece elevul pe
durata parcursului său școlar.
 În sens restrâns, cuprinde „ansamblul acelor documente școlare în
cadrul cărora se consemnează datele esențiale privind procesele
educative și experiențele pe care școala le oferă elevului
(curriculum formal sau official)”
 Curriculumul Național
- planurile-cadru de învățământ pentru clasele
-pregătitoare, I-XII/ XIII
-programele școlare
-ghidurile
-normele metodologice
-materialele suport
-manualele alternative.

Planurile-cadru
-Prevăd o plajă orară ce presupune un număr de ore minim și unul
maxim, prevăzute în scheme orare.

Curriculum-nucleu este completat de Curriculum la

Decizia Școlii (CDȘ).
 Planurile-cadru cuprind
-activități comune tuturor elevilor pentru asigurarea egalității de șanse a elevilor -de
diferențiere a parcursului școlar în funcție de interesele, nevoile, aptitudinile
elevilor.

-Pentru învățământul liceal, planurile-cadru sunt concepute diferențiat în funcție de

filiere (teoretică, tehnologică, vocațională).
-Programele școlare pentru Trunchiul Comun sunt elaborate de M.E.C. și sunt
respectate de cadrele didactice, fiind analizate în prima ședință a comisiilor metodice
a anului școlar.
-Curriculum la decizia școlii-urmărește să coreleze mai bine resursele școlii cu
dorințele elevilor și cu cerințele comunității.
-Activități extracurriculare-funcție de interesele elevilor și de obiectivele educaționale
urmărite: educația pentru valori, educația pentru cetățenie democratică, educația
pentru sănătate, educația pentru protejarea mediului nconjurător (ecologică),
educația pentru timpul liber, educația pentru valorile europene
- Activități cultural-artistice, civice, sportive, ecologice,
 Competențele-cheie europene
 din perspectiva învățării pe parcursul întregii vieți
Opt domenii de competență.
Competențele sunt definite ca ansambluri de cunoștințe, deprinderi și
atitudini care urmează să fie formate până la finele școlarității obligatorii
domenii în care va acționa strategia de descentralizare
a) Curriculum:
• „Curriculum la decizia școlii (CDȘ), e redus ca pondere față de
nevoile și interesele comunității locale.
• CDȘ e structurat mai ales pe nevoile cadrelor didactice și nu ale
comunității (elevi, părinți, agenți economici).
• Rolul redus al structurii-expert la nivel central (ex. Consiliul Național
pentru Curriculum
• Alocarea centralizată a resurselor pentru manualele școlare, ceea ce
duce, în unele cazuri, la primatul prețului în fața calității.
• Necorelarea activității celor două structuri-expert de la nivel central
(CNC șiConsiliul Național pentru Aprobarea Manualelor – CNAM) și,
adăugam noi, între acestea și Centrul Național de Evaluare și Examinare
(CNEE)”, (Cristea, 2008).
b) Evaluarea și certificarea:
• Certificarea pregătirii profesionale realizată, în unele cazuri, de persoane
nepregătite în acest sens.
c) Rețeaua școlară și fluxurile de elevi:
• Rețeaua școlară este fundamentată pe structura existentă de multă vreme
(filiere, profiluri, specializări și norme didactice).
• Consilierea și orientarea nu au efectele scontate, iar deciziile se iau adesea la
nivel central și județean, fără consultarea părților interesate de la nivel local.
• Rolul minor în stabilirea rețelei școlare, al autorităților publice locale.
d) Conducere și administrare:
• Necorelarea finanțării școlii cu obiectivele locale de dezvoltare a comunității.
• Administrarea curentă a patrimoniului și a fondurilor școlii în afara acesteia, la
nivelul consiliilor locale.
• Comunitatea este reprezentată în consiliile de administrație (CA) ale unităților
școlare, de cele mai multe ori, de către persoane din Consiliul Local care nu
cunosc problematica, specificul și realitățile organizației școlare.
• Directorul este numit exclusiv pe filiera ierarhică de către ISJ sau MEC.
• Legislația adoptată în 2014, care confirmă această situație, schimbând, printre
altele, structura Consiliului de Administrație (CA) și modul de numire a
directorului, nu și-a produs încă efectele. Se adaugă recentele măsuri inițiate
prin Ordonanța de Urgență 49/ 2014, cu noutăți privitoare la componența CA.
• Se încalcă separarea funcțiilor „deliberativă” și „executivă”, prin faptul că
directorul școlii este și președintele CA
e) Resursele umane:
• Comunitatea locală și chiar directorul școlii sunt lipsiți de multe ori de autoritatea
decizională în privința personalului didactic, deciziile majore fiind luate la nivelul ISJ
și al Ministerului.
• Cadrul legislativ restrictiv privind salarizarea și normarea personalului didactic.
• Centralizarea formării și dezvoltării profesionale a personalului și necorelarea ei
cu nevoile și interesele beneficiarilor.
f) Politicile de finanțare:
• finanțării coerente, pe baza de formule-standard, din cauza
constrângerilor legislative.
• Circuitul încă greoi de finanțare a unităților școlare.
• Metodologia de calcul a costurilor-standard nu ia în considerate criteriile de
calitate și de performanță educațională.
Sistemul de culegere, prelucrare și transmitere a datelor nu este suficient de
credibil și de eficient pentru a oferi baza obiectivă a procesului decizional.
În afara domeniilor menționate, orice proces de descentralizare mai afectează, cu
siguranță și alte domenii ale educației și al vieții școlare cum ar fi
• Sistemele de management al calității (inspecție, control și asigurarea calității).
• Alegerea metodologiei didactice și auxiliare curricular – inclusiv TIC.
• Fluxurile de elevi – mai ales modul de trecere de la un ciclu școlar la altul și de
transfer de la o unitate școlară la alta.
• Inspecția școlară – sub diferitele ei tipuri și forme.
Toate aceste domenii sau subdomenii, au fost luate în vedere în momentul
elaborării Strategiei de descentralizare a învățământului preuniversitar . Pornind
de la siituația existentă, aceasta își propune obținerea unor rezultate și efecte
durabile la nivelul sistemului școlar:
• Eficientizarea activității și creșterea performanțelor;
• Democratizarea sistemului educațional;
• Transparența decizională;
• Creșterea calității și relevanței ofertei educaționale;
• Stimularea inovației, a responsabilității profesionale și a răspunderii publice.
 Reflectați la felul în
care unitatea dvs.
școlară oferă dovezi
referitoare la cele 8
domenii ale
descentralizării.
 Implementarea strategiei
Etapele de elaborare astrategiei unei organizații
• Formularea misiunii organizației;
• Precizarea obiectivelor fundamentale strategice;
• Stabilirea modalităților și a opțiunilor strategice;
• Dimensionarea resurselor necesare;
• Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor firmei;
• Stabilirea avantajului competitiv;
• Articularea strategiei globale;
• Stabilirea strategiilor pe domenii;
• Formularea politicilor globale sau parțiale ale organizației.
 Implementarea strategiei
1. Formularea misiunii unei organizații școlare
- punctul de plecare este definirea misiunii organizației
2. Precizarea obiectivelor fundamentale ale
organizației
- Obiectivele strategice ale firmei reprezintă exprimările cantitative sau
calitative ale scopului pentru care a fost înființată și pe baza cărora
funcționează
- Obiectivele trebuie să Să fie realiste, mobilizatoare, comprehensibile.
 3. Stabilirea modalităților și a opțiunilor strategice
ale organizației
• Procesul de privatizare;
• Restructurarea firmei;
• Modificarea sistemelor de management;
• Specializarea de producție;
• Diversificarea producției realizate;
• Sistemul de informatizare.

4. Dimensionarea resurselor necesare ale

organizației
-calcularea mărimii și nivelului tuturor resurselor care urmează a fi angajate
- sursele de finanțare și furnizorii de materii prime, material, precum condițiile de
asigurare cantitativă, calitativă și chiar temporală a firmei.
 5. Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare
a obiectivelor în funcție de:
• Natura și dificultatea obiectivelor și organizației școlare:
• Complexitatea opțiunilor strategice alese;
• De modul de asigurare a resurselor angajate la realizarea obiectivelor.

6. Stabilirea avantajului competitiv al organizației

• Fie realizarea unui cost al produselor sau serviciilor;
• Fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele
concurenților.

7. Articularea strategiei globale

-Cuplarea componentelor mai sus prezentate
 8. Formularea politicii globale și a politicilor
parțiale ale organizației școlare
 Precizarea acțiunilor, a modalităților de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice și a consultării responsabililor principalelor
subdiviziuni organizatorice;
• Ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile firmei, de particularitățile
efective de realizare;
• Stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
• Precizarea termenelor de realizare a fiecărei acțiuni;
• Definitivarea și aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către
organismele participative de management al firmei;
• Repartizarea acțiunilor pe oameni și înștiințarea acestora, oral și scris, asupra
sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce le revin
 După ce planul strategic a fost elaborat, sarcina managementului
general de implementare a strategiei este:
• De a da formă planului strategic conceput;
• De a croi structura managerială, relațiile neoficiale și schema
sarcină-autoritatebuget-recompensă-stimulent la specificul
cerințelor planului strategic al organizației școlare;
• De a menține energiile și resursele firmei grupate în jurul
obiectivelor și strategiei;
• De a evita capcana de a lăsa munca și funcțiile să fie focalizate în
jurul activității și a problemelor
Executarea cu succes a strategiei presupune
1. O structură organizatorică care să răspundă nevoilor strategiei;
2. Crearea abilităților și competențelor distincte, asigurarea
managementului necesar, a know-how-ului tehnic și a capabilităților
necesare strategiei;
3 .Selectarea personalului pentru pozițiile-cheie
4. Stabilirea relațiilor dintre activități și funcții.
 Implementarea strategiei presupune
 1.Construirea unei organizații capabile să realizeze planul strategic
 2. Alocarea și concentrarea resurselor pe obiectivele strategice
 3.Crearea angajamentului general și construirea culturii organizaționale
 4.Instituirea sistemelor interne administrative de susținere a strategiei
 5.Stabilirea unui stil managerial adaptat noii strategii

 Controlul și evaluarea strategiei

 Controlul strategiei are rolul de a evidenția abaterile care apar între
standardele prevăzute și realizările în fiecare dintre etapele (fazele)
implementării acesteia, precum și de a asigura corectarea acestora.
Trei tipuri de control:
 Control anticipativ;
 Control al operaționalizării strategiei;
 Controlul strategic propriu-zis.
 Evaluarea strategiei
Reprezintă acea secvență a procesului managementului strategic în
cadrul căreia managementul de vârf al organizației școlare apreciază
dacă strategia aleasă răspunde integral, în urma aplicării ei, obiectivelor
organizației, pe baza comparării rezultatelor înregistrate cu cele
prevăzute.

Modelul EFQM de Excelență

Oferă un cadru generic, permițând oricărei organizații școlare, indiferent
de mărime sau sectorul în care operează, să evalueze nivelul actual de
excelență și să obțină o viziune holistică a organizației care poate ajuta
la:
• „Înțelegerea nivelului de eficiență a implementării strategiei;
• Identificarea cauzei și efectului relației dintre ceea ce face organizația
și rezultatele așteptate;
• Identificarea oportunităților de referință;
• Stabilirea unei baze pentru a putea efectua măsurarea progresului
 GOA Workbench
 este o aplicație software care, construită pe o bază puternică de cunoștințe,
facilitează poiectarea, distribuția, colectarea și Modelul de Excelență al EFQM
sau CAF pentru administrarea publică
 Ciclul de evaluare pentru modelul EFQM este:
 Implicarea echipei de management;
 de evaluare;
 Formarea participanților;
 Efectuarea evaluării;
 Stabilirea priorităților.
 Dezvoltarea planului de acțiune și monitorizarea progresului.

Tabloul de bord
Este „instrumentul de măsurare a performanței apărut din
necesitatea combaterii insificiențelor sistemului contabil și din
nevoia corelării celorlalte instrumente de gestiune (costuri,
bugete), fiind utilizat în special în Franța și în țările Europei încă din
perioada interbelică
 Implementarea tabloului de Bord Echilibrat
presupune 4 procese:
 Transpunerea viziunii în obiectivele operaționale;
 Comunicarea viziunii și legarea acesteia de performanța individuală;
 Planificarea și stabilirea indicatorilor;
 Feedback și învățăminte, ajustarea strategiei.

 Analiza PESTE
 Context politic-Politica educațională a MEC vizează dezvoltarea capitalului
uman, creșterea competitivității în educație și pe piața muncii prin formare
inițială și continuă, alocarea unui procent de 6% din PIB pentru finanțarea
acestui domeniu, aplicarea strategiei „Educație și cercetare pentru
societatea cunoașterii”.
 Context economic-
a) Resurse economice existente
b) Situația economică este într-o vizibilă transformare
-Context social
-Context tehnologic
-Context ecologic