ANALIZA

CLIMATULUI
ORGANIZAŢIONAL

Prof. Dr.

Ticu CONSTANTIN

Masterat EFCPP, sem 1., 2010.

Tematica şi programul întâlnirilor (2)

Introducere, aspecte organizatorice …

Diagnoză, schimbare şi analiza climatului organizaţional

Descrierea şi analiza Culturii Organizaţionale

Definirea şi analiza Climatului organizaţional (ACO 1)

Proceduri deschise versus p. standardizate (ACO 2)

Utilizarea procedurilor standardizate – Sistem ECO

Evaluarea cunoştinţelor, feedback şi certificare

Detalii finale, aplicaţie finală, cursuri, parteneriat ….

Tematică

MODUL II. Descrierea şi analiza Culturii organizaţionale

 2. 1. Definirea şi descrierea culturii organizaţionale

 2. 2. Strategii şi metode de evaluare a culturii organizaţionale

 2. 3. Modele şi chestionare de evaluare a culturii organizaţionale

2. 1. Definirea şi descrierea culturii organizaţionale
Daţi exemple de elemente ale culturii organizaţionale ale unei organizaţii în care aţi
învăţat /lucrat sau în care lucraţi acum!

 Ce v-a surprins în noua organizaţie în primele zile? Cum aţi reacţionat?

 Prima impresie vizuală /imagine care v-a rămas în minte?

 Metafore /jargon folosit în a descrie organizaţia sau activitatea?

 Norme formale şi informale?

 Ceremonii, ritualuri de socializare?

 Eroi, legende?

 Ultima criză prin care a trecut organizaţia? Cum a reacţionat?

Primele relaţii analizate

 Jaques (1951), «cultura unei organizaţii este un mod obişnuit şi tradiţional de a gândi şi
acţiona, împărtăşit mai mult sau mai puţin de toţi membrii şi pe care noii membri trebuie să îl
înveţe şi să îl accepte cel puţin parţial pentru a fi integraţi în acea organizaţie» (p, 251).

 Pettigrew – 1979 – impune sintagma de cultură organizaţională

 Deal şi Kennedy (1982) - rituri şi ritualurilor corporaţionale

 Peters şi Waterman (1982) – excelenţa organizaţiilor şi determinanţii culturali

Relaţii între cultura organizaţională şi:

o productivitatea personală, rezultatele financiare ale firmei (Denison, 1984)
o planificarea strategică şi implementarea strategiilor (Schwartz şi Davis, 1981)
o procesele de recrutare şi selecţie (Gross şi Shichman, 1987),
o inovaţie (Ravichandran, 2000)
o vânzări (Shemwell & Yavas, 1998)
o ….
 70% din articolele publicate în revistele cu o tematică ce tratează probleme ale
comportamentului organizaţional şi ale managementului resurselor umane includ
conceptul de cultură (Adler şi Bartholomew, 1992, apud Pitariu şi Budean, 2007)
Definirea conceptului de cultură organizaţională

CULTURA, în sensul ei larg: ansamblul de valori care condiţionează comportamentele şi

atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societăţi.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ:

 Cultura organizaţională este “personalitatea unei organizaţii” (McNamara 1997)

 Cultura organizaţională este “un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup
care îi diferenţiază de alte grupuri.” (Hofstede 1991).
 Cultura organizaţională este definită prin “modele de valori şi credinţe împărtăşite,
care produc, în timp, norme comportamentale adoptate în soluţionarea
problemelor organizaţiei.” (Hofstede 1991).
 “Un ansamblu de convingeri şi aşteptări comune membrilor unei organizaţii, care
produc norme de natură să modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor,
care fac parte din aceasta”.(Ch.Conrad).
 O sinteză a semnificaţiilor şi valorilor împărtăşite de membrii unei organizaţii,
reflectate în simboluri, atitudini, comportamente care influenţează semnificativ
evoluţia şi performanţele organizaţiei.

 160 de definiţii diferite, publicate în literatura de specialitate (Muijen, 1998)

Niveluri de analiză ale culturii organizaţionale

Nivelul superficial - manifestările materiale ale culturii:

 designul şi decorul interior sau arhitectura clădirii;
 codul vestimentar şi de conduită formală; Uşor de schimbat, modelat
 slogan, siglă, materiale de promovare imagine, comunicate interne etc.;
 ritualurile asociate diferitelor evenimente organizaţionale;
 povestirile care circulă în organizaţie….
EXEMPLE ?
Nivelul intermediar - valorile organizaţionale
 valori şi atitudini pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le etalează;
 suma punctelor de vedere ale grupului, care au fost testate în învăţarea organizaţională
Foarte greu de schimbat …
 …. valori şi atitudini, puncte de vedere care pot sau nu, să fie introduse în practică…..

Nivelul profund - convingerile fundamentale

 credinţe si convingeri întipărite în conştiinţa personalului, de care acesta adesea nu
este conştient;
????
 credinţe si convingeri tacite, profunde şi greu de identificat;
 care …. determină comportamentul şi concepţia generală organizaţională … .
Descrieri, modele, perspective …
Termini utilizaţi frecvent în teoria culturii organizaţionale
SIMBOLURI LIMBAJ METAFORE
Cuvinte/Acţiuni Comunicare în cadrul grupului Determinate de folosirea în cadrul
    Termeni tehnici culturii
Jargon
     Glume
     Bârfe
     Zvonuri
     Folosirea genurilor

Artefacte Aranjarea spaţiului fizic de lucru Putere/Statut

     Obiecte Înţelesuri personale Ironie/Contrast
     Schiţe Umorul la locul de muncă Rezistenţa la dominare
Comentarii sociale/politice

OBIŞNUINŢE RITUALURI COMUNITĂŢI

Comportamente relative Performanţe individuale Continuitate
Performanţe de grup Aculturaţie
Reorientări profesionale Diferenţe
Avansări/Promovări
Celebrări anuale
Concedieri/excluderi
Pensii

FOLOSIREA OBIECTELOR IMPRIMATE REPREZENTARE

Logos Broşuri ale companiei Unitate simbolică
Premii Rapoarte anuale Creştere/Sporire
Recompense identificatoare

Notă.  Adaptată după Balancing Creativity and Constraint (p. 119), Eisenberg & Goodall, Jr., 2001, Boston: Bedford/St. Martin’s.
Copyright 2001 by Bedford/St. Martin’s.
Descrieri, modele, perspective …

cultura
cultura profesională
naţională

cultura cultura
organizaţională regională

cultura
militară

subculturi

cultura internaţională
(transnaţională)

Figura 1.1. - Reprezentare grafică a influenţelor diferitelor nivele ale culturii asupra culturii organizaţionale şi
a relaţiilor dintre acestea (adaptare după Mary Jo Hatch, Organization Theory: Modern, Symbolic,and
Postmodern Perspectives, New York: Oxford University, 1997, pg. 227, apud James G. Pierce, Organizational
Culture and Professionalism: An Assessment of the Professional Culture of the U. S. Army Senior Level Officer
Corps, 2004, p. 14).
Surse ale culturii organizaţionale

Crearea culturii organizaţionale:

 Influenţa unui lider dominant;
Microsoft, Apple, Allianz-Ţiriac Asigurari S.A.
 Istoria şi tradiţia organizaţiei;
 Tehnologia, produsele /serviciile;
 Concurenţa; Clienţii; Bănci, Firmel de telefonie mobilă
 Sistemul de informare, decizie şi control;
 Proceduri de evaluare a performanţei; Firmel de Vânzări …
 Recompense şi salarizare
 Scopuri, valori şi credinţe declarate
 ….

Perpetuarea culturii organizaţionale

 Preselecţia (recrutarea si selecţia noilor membri)

 Socializarea (inducţia şi integrarea noilor membri)
 Confirmarea (asumarea/ promovarea versus respingerea/ marginalizarea noilor membri)

Exemplul Partidelor Politice?

Cultura organizaţională – norme organizaţionale

Normele procedurale:
(exemple de posibile întrebări preliminare – baza ghidului de interviu/ chestionar ..)

 Sunt iertaţi oamenii care greşesc dacă învaţă din greşeli?

 Sunt incluşi toţi membrii organizaţiei în procesul decizional?
 Există proceduri de abordare şi soluţionare a problemelor sensibile? (de exemplu
hărţuire sexuală)
 Este toată lumea încurajată să gândească soluţii pentru problemele existente şi să
contribuie la rezolvarea lor?
 Care sunt grupurile culturale reprezentate în structura de conducere şi /sau în rândul
membrilor organizaţiei?
 Există suficiente resurse pentru ca sarcinile primite să poată fi duse la îndeplinire?
 Există standarde profesionale clare a căror respectare este solicitată angajaţilor?
 Organizaţia operează în conformitate cu o viziune pe termen lung?
Normele comportamentale:

 Poate oricine să adreseze întrebări oricui?

 Oamenii din organizaţie sunt preocupaţi de colegii lor?
 Dacă ceri ajutor îl vei primi de la cei din organizaţie, indiferent de poziţia ierarhică pe
care o ocupă?
 Există sentimentul mulţumirii faţă de locul de muncă?
 Oamenii din organizaţiei îşi urmează liderul de bună voie şi cu convingere?
 Care sunt calităţile personale cele mai preţuite şi valorizate în organizaţie?

Normele cutumiare:
 De ce rămân oamenii în această organizaţie?
 De ce au plecat oamenii din această organizaţie?
 Care sunt legendele care se spun despre cei care au plecat?
 Care sunt relaţiile organizaţiei cu cei care au plecat?
 Există parteneri tradiţionali ai organizaţiei?

Cum evaluăm “măsurăm” cultura organizaţională?

2. 2. Strategii şi metode de evaluare a culturii organizaţionale
Evaluarea culturii organizaţionale?

Cum explorăm /evaluăm cultura organizaţională?

 Tehnici calitative

 Tehnici cantitative
Tehnica incidentelor critice

Vă rog să vă gândiţi la perioada în care aţi început să lucraţi în această firmă /

instituţie, la primele zile sau săptămâni de lucru.

 Ce v-a surprins în noua organizaţie în primele zile? Ce anume vi s-a părut neobişnuit în
logica, normele sau comportamentul angajatilor?

 Descrieţi minim 3 situaţii diferite (“incidente critice”) în care aţi fost surpins de logica,
normele sau comportamentul angajatilor, folosind reperele din tabelul de mai jos:

Descrierea situaţiei care v-a Cum aţi reacţionat? Ce aţi înţeles mai târziu?
surprins/
”incidentului critic”
1

3
Tehnica celor 20 de afirmaţii

(Tehnica “Cine sunt eu …?” adaptată la specificul organizaţional)

În calitate de membru al firmei / instituţiei ……………………………………., vă rugăm să

completaţi cele 20 de fraze de mai jos, folosind de fiecare dată alte idei, alte aspecte
semnificative ale identităţii acestei instituţii ….

1. Această firmă / instituţie …………………………………………………………….

2. Această firmă / instituţie …………………………………………………………….
3. Această firmă / instituţie …………………………………………………………….
4. Această firmă / instituţie …………………………………………………………….
….
20. Această firmă / instituţie …………………………………………………………….

(Sarcina individuală, 5 min.)

Metode calitative de analiză a culturii organizaţionale

METODE CALITATIVE

 Tehnica incidentelor critice (minim 5 incidente critice trăite în primele luni, în

 
relatarea noilor angajaţi)
 Testul celor 20 de afirmaţii (“Aceasta firmă este ….) + analize calitative tematic-
categoriale
 Analiza crizelor organizaţionale (momente critice prin care a trecut organizaţia;
analiza deciziilor şi documentelor; interviuri individuale sau de grup)
 Analiza discursului scris (documente interne şi cele adresate clienţilor, furnizorilor,
comunităţii)
 Analiza simbolică (analiza realităţii simbolice a unei organizaţii: metafore, simboluri,
eroi, legende, folclor etc.; interviuri individuale sau de grup)
 Analiza sistemului normativ (norme formale şi informale, ceremonii, ritualuri de
socializare etc.; interviuri individuale sau de grup)
 Analiza istoriei organizaţionale colective (interviuri individuale şi de grup)

 Analiza de tip etnografic (a participa la viaţa organizaţiei în calitate de analist

observator ….)
Metode calitative de analiză a culturii organizaţionale

Limite al acestor metode?

o subiectivism în analiză şi interpretare!
o probleme de eşantionare, reprezentativitate /grad de generalizare a concluziilor!
o dificultăţi de operaţionalizare /măsurare din perspectiva intervenţiei sau comparaţiilor
o informaţii cu grad redus de utilitate /aplicabilitate….

 METODE CANTITATIVE

 Tehnica chestionarelor …
Cultura organizaţională - modele explicative

În ultimele trei decenii s-au propus o varietate de dimensiuni şi însuşiri ale

culturii organizaţionale (Cameron & Quinn, 1999).

 dimensiune puternică-slabă şi concentrare internă-externă (Arnold şi Capella,

1985)
 tip de feedback (rapid - lent) şi tip de risc (risc mare - risc mic) (Deal şi Kennedy,
1983);
 participant versus nonparticipant (orientarea membrilor) şi reactiv versus proactiv
(răspunsul faţă de mediu) (Ernest, 1985)
 claritatea şi direcţia, capacitatea de organizare, integrare, contactul
managementului de top, încurajarea iniţiativei individuale, decizia
conflictului, claritatea performanţei, orientarea acţiunii, compensaţia şi
dezvoltarea resurselor umane (Gordon, 1985)
 distanţa ierarhică /ecartul puterii, controlul incertitudinii, individualism –
colectivism, masculinitate (Hofstede,1980)
 dimensiuni ale culturii disfuncţionale, tipurile paranoic, evitant, carismatic,
birocratic şi politicizat (Kets de Uries şi Miller, 1986)
 integrare culturală şi consens, diferenţiere şi conflict, fragmentare şi
ambiguitate. (Martin, 1992)
 cultură ierarhică, clan, adhocraţie, piaţă şi Cameron K. S. şi Quinn, R. E., 1999),
 DISTANŢĂ IERARHICĂ
Modelul Hofstede (http://www.geert-hofstede.com)
poziţia angajaţilor faţă de repartiţia inegală sau ierarhizată a puterii în
organizaţii;
acceptarea inegalităţii în repartizarea puterii şi resurselor

CONTROLUL INCERTITUDINII
gradul în care oamenii percep situaţiile în schimbare sau ambigui ca fiind
ameninţătoare sau ca forme de libertate, şanse; controlul mare este
asociat cu credinţa în adevăruri absolute şi cu trăirea emoţională,
anxietatea

INDIVIDUALISM /COLECTIVISM

accentul mai mare pe nevoile şi dezvoltarea individuală decât pe nevoile

şi dezvoltarea grupului, colectivităţii; prioritatea individualului sau a
colectivului; gradul de integrare a indivizilor în grup

MASCULINITATE / FEMINITATE
gradul în care oamenii preferă valori dominante “masculine” ca
certitudine, independenţă, detaşare sau valori dominante “feminine” ca
egalitate, interdependenţă, calitate a vieţii, amabilitate; diferenţele între
valorile şi rolurile masculine şi feminine

ORIENTARE VALORICĂ
tendinţa membrilor unei colectivităţii de a avea o perspectivă pragmatică,
orientată spre viitor, de anticipare şi acţiune prospectivă sau o tendinţă
istorică, pe termen scurt, ancorând prezentul în/ de trecut
Poziţia României pe cele cinci scale? Argumentaţi

(–) Distanţa ierarhică (+)

10 20 30 40 50 60 70 80 90
100

(–) Controlul incertitudinii (+)

10 20 30 40 50 60 70 80 90
100

(–) Individualism (+)

10 20 30 40 50 60 70 80 90
100

(–) Masculinitate
Masculinitate (+) (+)
10 20 30 40 50 60 70 80 90
100

(–) Orientare pe termen lung (+)

10 20 30 40 50 60 70 80 90
100
 Interact din Bucureşti şi The Gallup Organization România
 26 de întrebări, dintre care 2 se referă la identificarea respondenţilor
 http://feweb.uvt.nl/center/hofstede/english.html,
Concluzii
 “Romania are valori similare cu alte ţări balcanice, şi anume distanţa mică faţă de
putere /autoritate, feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinilor şi orientare pe
termen scurt.”
 se  afla  la  polul  opus  ţărilor  anglo-saxone (de la care împrumută toate practicile
manageriale şi de management al resurselor umane…).
o pe de altă parte se spune că românii, în general, „suferă” de complexul puterii (o
nevoie de a avea lideri autoritari, centralizare în decizii, dorind să urmeze regulile
stabilite de astfel de lideri)

Explicaţii alternative???
o Românii preferă o relaţie apropiată cu un singur şef, pentru a obţine protecţia acestuia
şi pentru a evita asumarea responsabilităţii unor păreri contrare …
o traducerea şi înţelegere incorectă a întrebărilor …
Evaluare

Chestionar cultura organizaţională H ?

Exemplu
 a CH cultura H 2 2006.doc,
 Descriere CH cultura H 2
Personality and Culture Revisited: Linking Traits
and Dimensions of Culture (Geert Hofstede, Robert R. McCrae)
Personality and Culture Revisited: Linking Traits
and Dimensions of Culture (Geert Hofstede, Robert R. McCrae)
Personality and Culture Revisited: Linking Traits
and Dimensions of Culture (Geert Hofstede, Robert R. McCrae)
2. 3. Modele şi chestionare de evaluare a culturii organizaţionale
Modelul Deal şi Kennedy

 Modelul Deal T.E. şi Kennedy A.A.

 dimensiuni ale culturii organizaţionale: feedback-ul şi riscul.

Risc mare
Cultura Cultura
„Macho” /Tipul Dur „Pariază pe Companie”

Feedback Feedback
rapid lent
Cultura
Cultura „Procedurilor”
“Muncă şi certitudine”

Risc mic
 Risc Mare
Cultura Cultura
„Macho” /Tipul Dur „Pariază pe Companie”

Modelul Deal şi Kennedy Cultura

Cultura
„Procedurilor”
“Muncă şi certitudine”
Cultura “Macho” tipului dur
 activităţilor financiare ce se mişcă rapid şi implică un risc foarte ridicat, Risc mic
 o singură decizie eronată având consecinţe majore,
 se pune accent pe rapiditatea şi corectitudinea luării deciziilor
 afacerile cu miză mare: publicitate, consultanţă, divertisment, sport.

Cultura “Muncă şi certitudine”

 organizaţiile mari, care au ca scop servicii de înaltă calitate
 obţin un feedback rapid (clienţi) pentru a asigura eficienţa mărită (competiţie)
 vânzări, agenţii imobiliare, producători de echipamente etc.

Cultura “Pariază pe companie”

 companii cu proiecte de dezvoltare şi de explorare, ce se întind pe ani de zile
 riscul este mare deoarece deciziile luate în prezent vor afecta viitorul companiei
 accent mare pe planificare pe termen lung, a întrevedea orice situaţie problematică
 explorările petroliere sau aviaţia militară, arhitectura, construcţii megastructuri

Cultura Procedurilor
 asociată cu birocraţia
 nu se asumă riscuri deoarece activitatea nu este bazată pe concurenţă sau investiţii
 feedback-ul nu este important decât pentru o eventuală reorganizare sau restructurare
 în serviciile publice , în agenţiile guvernamentale şi chiar în industriile puternice
 În ce tip de cultură (Modelul Deal şi Kennedy) se situează organizaţia în
care lucraţi?

 Care model ar fi de preferat? De ce?

 Cum ar putea fi schimbată cultura organizaţională conform acestui model?

Cadrul valorilor competitive - Competing Value Framework

Cameron K. S. şi Quinn, R. E., (1999),

Au căutat un model teoretic care

 să fie bazat pe dovezi experimentale
 să fie definitoriu pentru realitatea culturii organizaţionale
 să integreze cele mai multe din dimensiunile culturii organizaţionale

Au urmărit identificarea indicatorilor majori ai eficacităţii organizaţionale.

S-au bazat
 Pe rezultatele oferite de John Cambel şi colegii lui (1974) care au creat o listă de 39
de indicatori ai eficacităţii organizaţionale

 Pe lista analizată de Bob Quinn şi John Rohrbaugh (1983) pentru a identifica tipare
sau dimensiuni care pot fi grupate (analiză statistică)
Competing Value Framework

Analiză continuată de Cameron K. S. şi Quinn, R. E au identificat două mari dimensiuni:

 polul flexibilitate şi dinamism (majoritatea firmelor high-tech, Microsoft sau Nike)

 polul stabilitate, ordine şi control (majoritatea universităţilor, agenţiile

guvernamentale şi conglomerate precum Boeing)

 polul integrare şi unitate internă (organizaţii care se concentrează asupra

caracteristicilor interne armonioase – de exemplu IBM şi Hewlett-Packard)

 polul diferenţiere şi rivalitate externă (organizaţii care se concentrează asupra

interacţiunii sau competiţiei cu alţii în afara limitelor lor – de exemplu Toyota şi
Honda)
Competing Value Framework - dimensiuni
firme high-tech;
Microsoft, Nike …

IBM şi Toyota
Hewlett- Honda
Packard. …
.…

universităţi, agenţii
guvernamentale, Boeing ..
Competing Value Framework

Cultura clan

 Un loc de muncă unde oamenii îşi impartăşesc multe lucruri, ca o familie

mare.
 Sunt consideraţi conducătorii eficienţi cei care sunt văzuţi ca mentori sau
chiar părinţi.
 Organizaţia este ţinută împreună prin loialitate şi tradiţie, valori care
condiţionează evoluţia şi dezvoltarea individuală.
 Succesul este definit în termenii climatului intern armonios şi a grijii pentru
ceilalţi.
 Organizaţia oferă recompense echipelor pentru implicare /participare şi
colaborare.

 Caracteristică în special a firmelor mici, “de familie” sau la începutul evoluţiei

lor…
 Succesul acestui tip de cultură a fost pus în evidenţă în cadrul firmelor
japoneze care au adoptat aceste prezumţii şi le-au aplicat cu succes după cel
de-al II-lea Război Mondial, cu mult înaintea firmelor americane sau vest
europene.
Competing Value Framework

Cultura ierarhică

 Un loc de muncă bine conturat şi structurat.

 Procedurile guvernează ceea ce fac oamenii.
 Sunt consideraţi conducători eficienţi cei care sunt buni coordonatori şi
organizatori.
 Menţinerea funcţionării eficiente a organizaţiei este obiectivul dominant.
 Preocupările pe termen lung ale organizaţiei sunt stabilitatea, predictibilitatea
şi eficienţa.
 Regulile şi politicile oficiale ţin organizaţia unită .
 Organizaţii diferite, de la restaurantele de fast-food tipice (ex McDonalds) la
conglomerate majore (ex Ford Motor Company) şi agenţiile guvernamentale
(ex Departamentul de Justiţie) furnizează exemple prototipice ale culturii
ierarhiei.
Competing Value Framework

Cultura de piaţă

 Un loc de muncă orientat spre rezultate şi clienţi.

 Sunt consideraţi conducători eficienţi cei care sunt centraţi pe producţie şi
competiţie; duri şi solicitanţi.
 Ceea ce ţine organizaţia unită este o creştere a veniturilor/ profitului.
 Preocupările pe termen lung sunt acţiunile competitive, atingerea obiectivelor şi
dezvoltarea.
 Succesul este definit prin intrarea pe alte pieţe sau consolidarea poziţiei pe
piaţă
 Depăşirea competiţiei şi poziţia de lider pe piaţă este importantă.
 O cultură condusă de ideea focalizării pe client, gratificarea iniţiativelor de succes
şi o competitivitate crescută, ghidată de principiile unei culturi de piaţă.
 Organizaţia adhocraţiei poate fi întalnită frecvent în industrii cum ar fi: aerospatială,
de software, de consultanţă şi cea a filmului. O provocare importantă a acestor
organizaţii este să obţină produse inovatoare şi să le adapteze imediat la noile
oportunităţi
Competing Value Framework

Cultura adhocratică

 Un loc de muncă dinamic, antreprenorial şi creativ.

 Oamenii se oferă să preia responsabilităţi şi îşi asumă riscuri.
 Sunt consideraţi conducători eficienţi vizionarii, inovativii şi cei orientaţi spre
asumarea riscului.
 Interes mare pentru libertate, inovaţie şi experimentare.
 Scopul final – a fi cei mai buni, a fi inovatori în domeniul cunoaşterii,
producţiei sau a serviciilor.
 Accentul pe termen lung al organizaţiei este în creştere rapidă şi
achiziţionarea de noi resurse, oportunităţi.
 Succesul semnifică producerea de produse şi servicii unice şi originale …
Cultura CLAN
o Un loc de munca unde oamenii isi
impartasesc multe lucruri, ca o familie
mare.
o Conducătorii sunt consideraţi mentori
sau chiar părinţi.
o Organizaţia este ţinută impreuna prin
loialitate si traditie. Aceasta
accentueaza beneficiul indelungat al
angajatului: dezvoltare individului.
o Succesul este definit in termenii
climatului intern si a grija pentru
angajati.
o Organizatia ofera o prima echipelor de
munca pentru participare si colaborare.
Cultura IERARHICA
o Un loc de muncă bine conturat şi
structurat.
o Procedurile guvernează ceea ce fac
oamenii.
o Conducătorii eficienţi sunt buni
coordonatori şi organizatori.
o Menţinerea funcţionării organizaţiei
este importantă.
o Preocupările pe termen lung ale
organizaţiei sunt stabilitatea,
predictibilitatea şi eficienţa.
Cultura ADHOCRATICA
o Un loc de munca dinamic,
antreprenorial si creativ.
o Oamenii se ofera si isi asuma riscuri.
o Conducerea efectiva este vizionara,
inovatoare si orientata asupra riscului.
Accent pe inovatie si experimentare.
o A fi pe culmile conducerii, cunoasterii,
producerii si a serviciilor.
o Accentul pe termen lung al organizatiei
este in crestere rapida si in
achizitionare de noi resurse.
 Succesul semnifica
producerea de produse si
servicii unice si originale
Cultura de PIAŢĂ
o Un loc de muncă orientat spre
rezultate.
o Conducătorii sunt producători şi
competitori grei. Ei sunt duri şi
solicitanţi.
o Ceea ce ţine organizaţia la un loc este o
accentuare a câştigului.
o Preocupările pe termen lung sunt
acţiunile competitive şi îndeplinirea
unor ţeluri şi dezvoltare pe alte pieţe.
o Succesul este definit în penetrare.
o Depăşirea competiţiei şi conducerea de
piaţă este importantă.
Exemplu de chestionar?

 Chestionar C.V.F.

Ce fel de rezultate obţinem?

 Fig. 4.1 Corelaţii
Indice
gallup 0,65
0,57 0,7
4
0,53 Clan Adhocraţie
8
8 0,7 -0,54 0,71
0 ,6
0, Stiluri constructive -0,58
72 Stiluri pasiv/defensive
0,53
0,72
0 ,5

Ierarhie Piaţă
2

0,131 (nu*)
Correlation is significant
at the 0.01 level (2-tailed).
Stiluri agresiv/defensive
Formulaţi itemii unui posibil chestionar de evaluare a culturii
organizaţionale …

CULTURA CLAN

 Un loc de muncă unde oamenii îşi împartăşesc multe lucruri, ca o familie mare.
 Sunt consideraţi conducători eficienţi cei care sunt văzuţi ca mentori sau chiar părinţi.
 Organizaţia este ţinută împreună prin loialitate şi tradiţie, valori care condiţionează evoluţia şi
dezvoltarea individuală.
 Succesul este definit în termenii climatului intern armonios şi a grijii pentru ceilalţi.
 Organizaţia oferă recompense colective echipelor pentru implicare /participare şi colaborare.

CULTURA IERARHICĂ

 Un loc de muncă bine definit şi structurat.

 Procedurile guvernează ceea ce fac oamenii.
 Sunt consideraţi conducători eficienţi cei care sunt buni coordonatori şi organizatori.
 Menţinerea funcţionării eficiente a organizaţiei este obiectivul dominat.
 Preocupările pe termen lung ale organizaţiei sunt stabilitatea, predictibilitatea şi eficienţa.
 Regulile şi politicile oficiale ţin organizaţia unită.
Unde se află organizaţia de care aparţineţi pe acest model?
Argumentaţi!

Spre ce tip de cultură organizaţională

credeţi că ar trebui să evolueze?

Alte dimensiuni ale culturii organizaţionale?

Modelul Circumplex

Stilurile constructive delimitează o preocupare dominantă a organizaţiilor spre viitor

şi satisfacţie, spre calitate şi excelenţă. Această tendinţă se dezvoltă atât în raport cu
sarcina cât şi în relaţiile cu angajaţii. Atitudinile dominante sunt de a învinge
obstacolele, de a coopera cu ceilalţi şi de a maximiza atât potenţialul propriu cât şi pe
cel al echipei.

Stilurile pasiv-defensive arată o preocupare a oamenilor către către prezervarea

statutului şi evitarea riscurilor. Această preocupare este evidentă la nivelul interacţiunii
cu ceilalţi, printr-o atitudine pasivă şi submisivă care să evite expunerea personală la
riscuri.

Stilurile agresiv /defensive arată o preocupare a oamenilor spre securitatea

personală şi emoţională. Preocuparea principală este protejarea ego-ului şi a statutului
personal, a poziţiei şi a imaginii personale
Modelul Circumplex

Stiluri constructive
 Accent pe rezultate
 Autodezvoltare
 Umanist încurajator
 Afiliere

 Stiluri pasiv - defensive

 Evitare
 Subordonare
 Convenţional
 Aprobator

 Stiluri agresiv - defensive

 Opoziţie
 Putere
 Competitiv
Fig. 2.6 Modelul Circumplex (apud, www.humansynergistics.ro)
 Perfecţionist
Modelul Circumplex - Exemplu
Modelul Denison

Este un ghid pentru diagnoză şi schimbare culturală

“Vorbeşte” limba de afaceri, nu cea a psihologilor.

Instrumentul DOCM măsoară 4 aspecte ale culturii organizaţionale

 1. Misiunea firmei – Ştim unde mergem?
 2. Gradul de implicare al angajaţilor – Angajaţii noştri sunt implicaţi?
 3. Adaptabilitate în piaţa muncii – Ne înţelegem clienţii şi concurenţa?
 4. Consistenţa organizaţională – Avem valori şi structuri potrivite pentru a ne atinge
obiectivele?
Modelul Denison

Cultura raţională (misiunea) defineşte direcţii clare şi scopuri ancorate în

realitatea organizaţională. Ştim unde mergem?

Cultura de tip echipă (implicarea) pune accent pe dezvoltarea potenţialului uman,

pe responsabilitate şi pe încurajarea angajaţilor. Angajaţii noştri sunt implicaţi?

Cultura antreprenorială (adaptabilitatea) are abilitatea de a transforma cererile

mediului antreprenorial în acţiuni şi de a opera schimbările cu uşurinţă în organizaţie.
Ne înţelegem clienţii şi concurenţa?

Cultura ierarhică (consistenţa) se evidenţiază prin intermediul valorilor, a atitudinii

de aprobare a regulilor şi prin coordonarea activităţilor. Avem valori şi structuri
potrivite pentru a ne atinge obiectivele?
Modelul Denison

Adaptabilitate
- Crearea schimbării
- Orientare spre client
- Învăţare continuă

Misiune
- Direcţie strategică
- Obiective
- Viziune

Consistenţă
- Valori fundamentale
- Acord-Înţelegere
- Coordonare

Implicare
- Delegare
- Orientare pe echipă Fig. 2.7 D.O.S.C (apud, Denison, 2000)

- Dezvoltarea competenţelor
 Exemplu de chestionar!

 Chestionar CO 109.docx
Concluzii

 Există aspecte simbolice /ascunse ale culturii organizaţionale.

 Ele descriu elementele de stabilitate definitorii pentru firmă, “personalitatea”
firmei
 Există diferite modele de evaluare şi intervenţie asupra culturii organizaţionale
 Cultura organizaţională se schimbă foarte greu
 Cultura organizaţională se poate schimba doar printr-un efort susţinut, în acord
cu o planificare a intervenţiilor pe termen lung.

Strategie:
 (re) Definirea Misiunii şi a Viziunii organizaţiei
 Definirea unui nou set de obiective strategice
 Schimbarea procedurilor şi organizării interne
 Punerea în practică a unei strategii coerente de transmitere a mesajelor şi de
susţinere a lor prin politica, deciziile, procedurile şi comportamentele managerilor.
 Realizabil?

Mult mai aproape de realitatea intervenţiei organizationale este ….

Analiza climatului organizaţional

 Întrebări?

 Sugestii?
 Urmează:

Descrierea şi
analiza Climatului
organizaţional

www.sistemeco.ro