1.

CULTURA
ORGANIZAŢIONALĂ
Dr., conf. univ.
Silvia Iordache
 CUPRINS
1. DEFINIȚII ALE CONCEPTULUI CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ

2. COMPONENTELE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

3. CARACTERISTICA ȘI TIPURILE DE CULTURI

ORGANIZAȚIONALE

4. FACTORII DE INFLUENȚĂ A CULTURII

ORGANIZAȚIONALE
 BIBLIOGRAFIA:
COVAȘ Lilia Cultura afacerilor. ASEM 2004

IORDACHE Silvia Cultura Afacerilor. ASEM 2016

COROIU Nicolai Cultura organizațională
STATE Olimpia Cultura organizațională și
managementul. ASE.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/
NASTASE Marian. Cultura organizațională și
managerială. ASE.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/
 OBIECTIVE CURS
 Să definească cultura organizațională

 Să cunoască tipuri de culturi organizaționale

Să prezinte elementele culturii organizaționale

Să surprindă diferența dintre diferite tipuri de culturii

organizaționale

Să analizeze factorii de influiență a culturii organizaționale pentru

sistemul organizațional
CE ESTE CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ?
 Concept dificil de definit 
CE ESTE CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ?
 Informal: stilul, personalitatea unei organizaţii
 CE ESTE CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ?
Formal: credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există într-o
organizaţie; determină normele şi manifestările comportamentale
corespunzătoare
... Implică ritualuri, simboluri şi povestiri asociate unui
grup de persoane – regulile casei
 CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ
Ce este cultura organizationala?
“semnificaţii comune, înţelegere comună şi gândire
comună…”( G.Morgan)
“oricine şi-a petrecut o vreme în diferite organizaţii a
fost uimit de diferitele atmosfere, diferitele moduri de a
face unele lucruri, de nivelurile diferite de energie…”
(C.Handy)
“cultura organizaţională constă în credinţele, valorile şi
ipotezele împărtăşite care există într-o
organizaţie”(Gary Johns)
 CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ
Schein (1990)
Cultura organizaţională - pattern-ul (tiparul)
presupunerile de bază pe care un grup le inventează,
descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învaţă să îşi
rezolve problemele de adaptare externă şi integrare
internă, care funcţionează suficient de bine pentru a fi
considerate valide şi, de aceea, transmise noilor
membri ca modul corect de a percepe, gândi şi simţi
în legătură cu acele probleme
 CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ

Geert Hofstede
Cultura organizaţională este holistică (reprezintă mai
mult decât suma părţilor componente), determinată
istoric (reflectă evoluţia organizaţiei de-a lungul
timpului), conectată la elementele de natură antropologică
(simboluri, ritualuri etc.), fundamentată social (este
creată de indivizii ce alcătuiesc organizaţia) şi, nu în
ultimul rând, greu de modificat.
 CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizaţională reprezintă un sistem de

valori şi concepte, partajate de toţi lucrătorii unei
organizaţii, care determină comportamentul lor şi
caracterul activităţii firmei.
STRUCTURA DE PERCEPERE A CULTURII
ORGANIZAȚIEI
(ÎN BAZA TEORIEI A.ADLER)
 CARACTERISTICILE CULTURII
ORGANIZAŢIONALE
Cultura reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru
membrii organizaţiei, care consideră adeseori influenţa sa
ca fiind înţeleasă de la sine.
Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază,
ea tinde să fie destul de stabilă în timp.
Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi
externi organizaţiei.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra
performanţei organizaţionale şi a satisfacţiei membrilor săi.
FORMAREA CULTURII
ORGANIZAŢIONALE
Piaţa Societatea

Cultura
companiei

Normele şi regulile de
comportament

Comportamentul
real
 CE ESTE CLIMATUL
ORGANIZATIONAL?

Climatul organizaţional reprezintă starea de spirit

predominantă a oamenilor şi reflectă atât cultura sa
organizaţională cât şi evenimentele recente din
organizaţie.
Climatul organizaţional este determinat de cultura
organizaţională şi are o dinamică proprie.
 CONŢINUTUL CULTURII
ORGANIZAŢIONALE
Oriunde oamenii formează o comunitate se naşte o
cultură. Organizaţiile nu numai că posedă o cultură, ele
sunt o cultură. Cultura unei întreprinderi se transmite, se
învaţă, este capabilă de adaptare, este multiplă, este
numai parţial conştientă şi depăşeşte nivelul individului.
COMPONENTELE CULTURII
ORGANIZAȚIONALE
 MODELUL LUI E. SCHEIN
NIVELURILE ELEMENTELE METODELE ȘI INSTRUMENTELE
CULTURII SPECIFICE

   Acele valori de maximă profunzime  Discuții de grup.

  ce alcătuiesc un model specific
NIVELUL stabil ce stă la baza majorității
CONCEPȚIILOR DE BAZĂ manifestărilor.
 
   Valori  Discuții de grup
NIVELUL  Credințe  Chestionarul lui Handy&Harrison
VALORILOR ȘI REGULILOR  Reguli formale și neformale  Lista de valori
 Percepția angajaților privitoare la  Lista de regulamente
diferite tipuri de cultură.  

  Produse actificiale fizice  Convorbirea

  Aranjamentul birourilor  Anchetă pe baza de interviu
  Simbolurile  Observația
  Documentele oficiale  Analiza documentelor
   Produce artificiale verbale  Discuții de grup
  Legende, povestiri
NIVELUL Mituri
ARTEFACTELOR Sloganul
VIZIBILE Limbajul
 Produse afrificiale de
comportament
Ceremonii
Ritualuri
 ELEMENTELE CULTURII
ORGANIZAŢIONALE ÎN
CALITATEA LOR DE EXPRESII
La nivel spiritual CONCRETE
cultura cuprinde credinţe, valori,
cunoştinţe, semnificaţii, simboluri şi norme;
nivelul comportamental al culturii include modul de
viaţă, interacţiunea şi organizarea.
Nivelul artefactelor de natură materială rezidă în
instrumente sau construcţii.
 ARTEFACTELE
VIZIBILE
Artefacturile transmit o serie de mesaje privind anumite valori,
comportamente din cadrul organizației. Astfel de elemente ce relevă:
statutul unor persoane în ierarhia organizației
mărimea biroului,
mobila din cadrul acestuia,
spațiul personal de parcare,
chiar arhitectura clădirii, etc.
logoul firmei,
caracteristicile biroului,
mobila etc. și acestea sunt simboluri ce transmit salariaților semnale
despre ceea ce consideră managerii că este important și cum se
diferențiază firma de altele similare.
 ARTEFACTELE
VIZIBILE
Produsele artificiale fizice - sunt prima componentă a culturii organizaţionale cu
care noul venit întră în relaţie directă şi îşi creează prima impresie referitor la
cultura companiei date.
dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie;
amplasarea şi mobilierul birourilor, crearea condițiilor de lucru pentru angajați;
amenajarea spaţiilor deschise;
facilităţi pentru crearea confortului (locuri de lucru confortabile, instrumente de
lucru, iluminare, locul unde mănâncă);
Politica socială (odihna garantată, oferirea foi de odihnă, buletine de boală cu
plata, adaptarea noului angajat de către un mentor, lucru înafara orelor , oferirea
abonamentelor la sali de sport, saloane de frumusețe,etc.)
vestimentaţia sau automobilele;
denumirea firmei;
simboluri și mascote.
 DENUMIREA FIRMEI
funcţional („Constructorul”, „Stomatolog”);
abstract („Alfa”, „Pegas”, „Omega”, „Kodak”,
„Xerox”);
în numele fondatorului („Ford”, „Hewlett-Packard”,
„Du Pont”);
abrevierea denumirii complete („IBM”, „CNN”).
SIMBOLURI DE FIRME
Subaru
Subaru a fost prima marca japoneza care a folosit un nume
derivat din limba japoneza. Se referã la un grup de sase stele din
constelatia Taurus, cunoscute in japoneza si sub numele de
"mutsuraboshi". Este vorba de Pleiade.
Toyota
Sigla Toyota contine trei elipse care reprezintã inima clientului,
neliminima produsului și progresul tehnologic si oportunitatileitate
ale viitorului. In japoneza, „Toyo" semnifica abundenta, iar "ta"
inseamnã orez. In unele culturi asiatice, cei binecuvantati cu o
abundenta de orez sunt binecuvantati cu multã bogatie.

Volkswagen
Povestea siglei Volkswagen este simpla. Aceasta contine literele V
si W: „volks" inseamna "a poporului", iar "wagen" - "masina".

Volvo
Volvo inseamna "eu merg" in latina, iar cercul marginit de o
sageata este semnul conventional pentru fier - bogatia cea mai
cunoscuta a Suediei. Cercul si sageata reprezinta scutul si sageata lui
Marte, la randul lor simboluri pentru fier.
 PRODUSELE ARTIFICIALE
VERBALE
Limbaju și jargonul. Fiecare organizație are tendința de a-și crea
un limbaj propriu, specific, ce reflectă atât caracteristicile
membrilor săi, cât și natura activităților desfășurare și obiectivelor
urmărite.
Jargonul - o formă particularizată a acestui tip de transmitere a
unor înțelesuri specifice membrilor unui grup. El folosește ca un
fel de “scurtătură” pentru ca membrii unui grup să comunice mai
ușor și mai clar, având un character specific.
Sloganul - reprezintă o frază care exprimă, în mod succint,
valoarea cheie a organizaţiei. Adesea firmele cu o cultură
puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care salariaţii îl cântă
cu ocazia unor ceremonii.
 PRODUSE ARTIFICIALE DE
COMPORTAMENT
Ritualul – sunt activități colective cu un anumit grad de
formalism care marchează inițierea sau încheierea unei
anumite etape sau a unui anumit proces organizational.
Exemple de ritualuri organizatorice:
Evaluarea performanței;
Ședințe obișnuite;
Programe de perfecționare profesionale;
Teste și interviuri;
Mese festive cu diferite ocazii;
Întâmpinarea noilor angajați.
 RITUALURI
ORGANIZATORICE
ritualuri de trecere care marchează o modificare a
poziţiei sau statutului unei persoane (promovări, numiri
pe funcţie).
ritualuri de delimitare a frontierelor organizaţiei care
se organizează pentru a retrage puterea acordată unei
persoane care nu s-a ridicat la nivelul aşteptărilor
organizaţiei.
ritualuri de realizare care se organizează pentru a
marca performanţele obţinute de oamenii organizaţiei
prin acordarea de premii, diplome şi alte recompense.
 RITUALURI
ORGANIZATORICE
ritualuri de depăşire a conflictelor care se organizează pentru
a restabili bunele relaţii între părţi aflate temporar în conflict
(cumpărător-vânzător, patronat-salariaţi, acţionari-management
etc).
ritualuri integratoare care se desfăşoară cu diverse ocazii
festive (Crăciun, Anul Nou, Ziua de 8 Martie, Ziua de Naştere)
şi care se organizează pentru a da prilejul oamenilor organizaţiei
să se destindă într-un cadru plăcut şi vesel, să se cunoască mai
bine, să comunice mai puţin formal.
 PRODUSE ARTIFICIALE DE
COMPORTAMENT

Ceremonia – reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră

formală și solemnă, ce exprimă adesea o conștientizare a tradiției și
istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale și
concepțiile de bază ale organizației; sunt evenimente ce refelctă și
onorează cultura organizației.
De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante
(Crăciunul, împlinirea unui număr de ani de la înfiinţarea firmei),
sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaţilor
(promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie,
pensionare, etc.).
 PRODUSE ARTIFICIALE DE
COMPORTAMENT
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile și greu de corelat cu faptele reale
din organizație. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un
“sâmbure de adevăr”, care apoi este prelucrat și transmis în organizație, un
complex ce încearcă un sistem de credințe colective cu privire la mecanismele de
funcționare a lumii înconjurătoare și elementele necesare pentru a te bucura de
success.
Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum: să explice sursa
unor valori, atitudini și comportament, să genereze interese pentru noi idei,
informații, oportunități, să înțeleagă mai bine realitatea, să dezvolte mecanisme ce
ne pot ajuta în construirea viitorului.
Actorii - sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un
moment dat. Cu roluri mai mult sau mai puţin importante, actorii organizaţiei sunt,
în general, destinaţi uitării.
Eroii - sunt indivizii, care în virtutea personalităţii, actelor sau aptitudinilor, intră
în memoria colectivă a organizaţiei. De regulă, sunt personajele centrale ale
mituirilor
 NIVELUL INVIZIBIL AL CULTURII
ORGANIZAȚIONALE

Concepţiile de bază - constau din principiile promovate de

conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin păreri de la
sine înţeles pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre
alţii şi despre firmă, ca entitate şi despre lume în general.

Valorile –sunt preferinţele sau atitudinile colective care se impun

membrilor organizaţiei. Valorile pot proveni fie din mediul social
– ca atitudini generale promovate de cultura naţională, spre
exemplu, faţă de muncă, onoare etc., - sau din experienţa
angajaţilor şi, mai ales, a managerilor.
 VALORILE COMPANIILOR

Phillips Petroleum
Tratarea cu respect a fiecărui individ;
Oferirea de oportunități egale pentru
toți angajații;
Menținerea unui mediu de muncă
sigur;
Comunicarea deschisă și sinceră;
Sprijinirea creativității individuale și a
inovării;
 VALORILE COMPANIILOR

În activitatea de zi cu zi Echipa Linella se conduce de următoarele valori

corporative:
Pentru noi Clientul este Rege!
Ne perfecţionăm în continuu pentru a depăşi aşteptările clienţilor noştri.
Noi suntem responsabili şi contribuim la bunăstarea, stabilitatea şi
credibilitatea companiei.
Noi creăm condiţii bune şi sigure de lucru.
Lucrul în echipă constituie avantajul nostru competitiv şi este garanţia
succesului companiei.
Noi ne respectăm reciproc şi tindem spre armonie.
Noi suntem în dezvoltare continuă.
Noi creăm parteneriate de lungă durată, orientate spre beneficii reciproce
etc.
 COMPONENTELE CULTURII
ORGANIZAȚIONALE
Credinţele – propoziții generale despre funcționarea unui grup. Spre exemplu, ideea
că un grup odată constituit este mai puternic ca un individ izolat şi că şansele lui de a
se descurca în situaţii dificile în cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o
credinţă. De exemplu:
Credința în a fi “cel mai bun”
Credința în importanța detaliilor pentru execuție, a face treabă bună;
Credință în calitate;
Credință îm importanța fiecărui individ;
Normele – sunt reguli specifice de comportament care se aplică tuturor membrilor
organizaţiei. Ele derivă din valori şi credinţe.
Normele de conduită pot fi:
Formale, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei;
Informale, stabilite neoficial de membrii colectivității respective sau a
subgrupurilor din organizație.
 TIPOLOGIA CULTURII
ORGANIZAŢIONALE

I. După contribuţia la performanţele firmei:

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin
omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea
pozitivă.
Culturi slabe sau negative, se întâlnesc, de regulă, în
marile corporaţii. Se caracterizează prin concepţii ce
promovează aroganţa (obrăznicie), birocraţia,
centralizarea excesivă.
 TIPOLOGIA PROPUSĂ DE CH.HANDY
IDENTIFICĂ PATRU TIPURI DE CULTURI

II. După configuraţia organizaţiei

Cultura axată pe putere (tip pânză
de păianjen)

Cultură axată pe roluri (tip templu)

Cultura axată pe sarcini (tip reţea)

Cultura axată pe persoană (tip roi)

 CULTURA AXATĂ PE PUTERE
Cultura respectivă este specifică organizaţiilor antreprenoriale mici, sindicatelor, organizaţiilor
politice etc.
1.Managerul îşi alege cu minuţiozitate personalul.
2.Controlul este realizat de persoanele-cheie din organizaţie. Sistemul normativ al organizaţiei este restrâns.
3. Informaţiile analitice, raporturile au mai puţină importanţă.
4.Se preferă comunicarea verbală în locul celei scrise.
5.Managerul organizaţiei cu o cultură de tip putere, de obicei, nu-şi planifică activitatea. Deciziile sunt luate
rapid, dar aceasta nu garantează calitatea.
6.Fluctuaţia personalului este mare.
7.Selectarea personalului şi succesiunea sunt variabile criticabile.
8.Rezultatele subalternilor au o importanţă mai mare decât motivele, iar acţiunile lor au o pondere mai mare
decât argumentele.
9. Subalternii dispun de libertatea de acţiune şi sunt responsabili.
10.Această cultură se dezvoltă rapid şi se răspândeşte datorită unei forme mai puţin obişnuite de comunicare:
compatibilităţile.
11.Organizaţia de acest tip reacţionează repede la schimbările ce au loc în societate.
Creşterea numărului personalului în organizaţie creează probleme, deoarece este foarte greu a
coordona activitatea unui grup mare de oameni în baza unui control efectuat de o singură persoană.
 CULTURĂ AXATĂ PE ROLURI
Coloanele sunt funcţiile şi diviziunile unei organizaţii fondate pe roluri.
Coordonarea rolurilor se atribuie unui grup restrâns din conducerea
superioară.
Plafonul templului reprezintă conducerea organizaţiei. Cultura de tip rol
este caracteristică organizaţiei formale, clasice, birocratice, fiind
specifică întreprinderilor mari - întreprinderilor de stat, administraţiilor
locale etc.
Este vorba despre o cultură în care se pune accentul pe rolul ce trebuie
să-l îndeplinească fiecare funcţionar, pe funcţia ce o îndeplineşte.
Autoritatea nu depinde de calităţile personale ale managerului, ci de
poziţia pe care o deţine acesta pe scara ierarhică.
Activitatea organizaţiei este divizată pe sectoare funcţionale, adeseori
specializate, fiind coordonată de un sistem de reguli şi standarde de
activitate, a căror îndeplinire trebuie să garanteze eficienţa. Eficacitatea
acestei culturi este dependentă de un mediu stabil, când viaţa este
previzibilă.
CULTURA AXATĂ PE SARCINI
Elementul central al ei îl reprezintă executarea sarcinii şi asigurarea
resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaţiei.
Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei depinde de fiecare membru
al echipei.
Contribuţia, apartenenţa grupului se bazează pe talentul şi
creativitatea individului.
Sistemul de influenţe are la bază puterea profesională.
Această organizaţie, adesea de dimensiuni mici, este flexibilă şi
adaptivă, fiind eficientă în cazul schimbărilor permanente.
Organizaţia de acest tip are posibilitatea de a-şi mobiliza repede
resursele, însă în cazul în care numărul angajaţilor creşte, acest tip de
cultură se transformă în cultură de tip putere sau în cultură de tip rol.
 CULTURA AXATĂ PE
PERSONALITATE
În această cultură profesioniştii şi scopurile lor individuale reprezintă esenţa organizaţiei.
Aici profesioniştii sunt în siguranţă deplină în ceea ce priveşte munca, există trepte ierarhice care
le convin, nişte sfere de influenţă recunoscute şi garanţii de independenţă.
Membrii organizației sunt responsabili, singuratici și intră în organizație de dragul comodității și
oportunităților pe care le oferă organizația.
Este bine pentru ei, dar nu şi pentru cei care îi conduc.
Profesioniştii nu recunosc nici un conducător, împotriva lor nu pot fi utilizate sancţiuni, ei nu
iubesc ordinul, nu completează benevol formulare, acceptă cu greu compromisul.
Adepții culturii de tip personalitate nu se identifică cu organizația, dar cu profesia, adică se percep
artiști liberi și profesioniști care oferă temporar talentele lor organizației.
Din aceste considerente, administrarea și controlul acestor persoane este irealizabil. Conducerea
orgaizației cu o cultură de tip peronalitate este mai mult consultativă.
Controlul se bazează pe abordări individuale, prin urmare, managerul este obligat să lucreze
separat cu fiecare mambu al organizației.
Această cultură este caracteristică pentru catedrele de profesori de la
instituţiile de învăţământ superior, asociații de avocaţi, medici, alte profesii.
 FACTORII DE INFLUENŢĂ AI
CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Factorii ce influenţează cultura pot fi interni şi externi.

Identificarea factorilor care influenţează cultura reprezintă una din

problemele cu care se confruntă orice organizaţie.
 FACTORI INTERNI
1. Istoria şi tradiţia organizaţiei (prin modul de înfiinţare, ceea ce este tradiţional).
Cu cât istoria este mai îndelungată şi mai complexă, cu atât influenţa asupra
culturii organizaţionale este mai puternică. Istoria conferă continuitate,
prestigiu şi forţă de influenţare a elementelor culturii, conferind organizaţiei
stabilitate şi inerţie organizaţională;
2. Proprietarii organizaţiei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic
sau mai mare de persoane. Influenţa lor asupra culturii acţionează, surprinzător
la prima vedere, în limite foarte largi. Dacă proprietatea este a unei persoane
sau a unui grup mic de persoane, de regulă influenţa este substanţială.
3. Sistemul de management al organizaţiei prin caracteristicile metodologico-
manageriale, decizionale, informaţionale şi structural organizatorice are o
puternică influenţă asupra configuraţiei culturii organizaţionale.
 FACTORI INTERNI
4. Managerii organizaţiei sunt factorul care marchează substanţial cultura
organizaţiei. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială şi
de specialitate, leadershipul care îi caracterizează, variază în limite foarte
largi.
5. Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din
factorii determinanţi ai culturii. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul,
temperamentul acestora sunt tot atâţia parametrii umani care marchează în
multiple şi diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinţele,
aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul organizaţional;
6. Dimensiunea organizaţiei exprimată prin cifra de afaceri, valoarea capitalului
şi/sau numărul de personal este în corelaţie directă cu cultura organizaţiei
respective. O organizaţie de dimensiuni mai mari va avea mai multe
subculturi, pe când una mai mică va avea o cultură mai omogenă, mai stabilă;
 FACTORI INTERNI
7.Tehnica şi tehnologia utilizată este un factor ce are în vedere atât gradul de
înzestrare a întreprinderilor, cât şi randamentul utilajelor folosite. Ultimele decenii
au fost marcate de o pronunţată amplificare a gradului de dotare tehnică a
întreprinderilor, prin automatizarea flexibilă, informatizarea şi robotizarea
proceselor de producţie.
8.Situaţia economică a organizaţiei. Cultura diferă de la o organizaţie la alta şi în
funcţie de situaţia economică care îşi exercită influenţa prin mărimea şi
accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile /facilităţile economice
practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei organizaţiei şi a
salariaţilor din cadrul său.
9.Faza ciclului de viaţă al organizaţiei este un factor deosebit de important, deşi mai
puţin luat în considerare. În fiecare fază cultura organizaţională prezintă parametrii
şi dinamici parţial diferite, ce trebuie definite şi luate în considerare.
10.Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în organizaţiile conduse profesionist sunt
încorporate în politici și strategii coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor
şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către angajaţi, asigurarea unei
corelaţii între scopurile şi obiectivele organizaţiei şi cele ale angajaţilor sunt
elemente esenţiale pentru remodelarea culturii.
1.Mediul juridico-legislativ. Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi
gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, ordonanţelor,
metodologiilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc
principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării
întreprinderilor;
2.Mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent. Mediul
economic, însă, reflectă şi starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei
naţionale. Când economia se află într-o perioadă de creştere, derularea
activităţilor agenţilor economici se realizează în condiţii fiscale, bancare,
comerciale net superioare. Când însă economia naţională se află în criză, mediul
economic exercită stresuri economice mai multe şi mai intense asupra
organizaţiilor;
3.Clienţii influenţează cultura prin segmentul de piaţă căruia se adresează
organizaţia, datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi
perspectivelor de dezvoltare foarte diferite;
4.Mediul tehnic şi tehnologic poate influenţa mai mult sau mai puţin în funcţie de
obiectul de activitate al organizaţiei;
Vă mulțumesc pentru
atenție