FACTORII DETERMINANŢI

AI CALITĂŢII
PRODUSELOR ŞI
SERVICIILOR BANCARE
Drd.Ec.Magdalena Drăgulănescu (magdadrag@
yahoo.com)
Auditor al calităţii
Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii (
www.frpc.ro)
 Oferta de
produse şi servicii bancare
pe piaţa mondială
O consecinţă directă a accentuării
concurenţei pe piaţa mondială constă în
faptul că oferta de produse şi servicii
bancare se află în continuă diversificare
atât pe piaţa românească şi pe piaţa unică
europeană cât şi pe pieţele nord-
americană şi chiar extrem - orientală.

(C) Magdalena DRAGULANESCU 2

Factorii determinanţi ai pieţei de
produse şi servicii bancare
• Fiecare piaţă de produse şi servicii
bancare are însă propriile sale
caracteristici ce sunt determinate de
regulă de:
- cadrul legislativ,
- politicile şi strategiile în domeniu,
- culturile organizaţionale
predominante,
- etc.
(C) Magdalena DRAGULANESCU 3
 Perspective de abordare a
calităţii
produselor şi serviciilor bancare
• Calitatea produselor şi serviciilor bancare
poate fi abordată din mai multe
perspective / ipostaze:
- a clientului,
- a managerilor (conducătorilor)
băncii, - a angajaţilor din <front office>,
- a angajaţilor din <back office>,
- etc .
(C) Magdalena DRAGULANESCU 4
 Întrebări posibile

• Există oare diferenţe majore între toate

aceste perspective ?
• În caz afirmativ, care ar fi perspectiva
“adevărată”?
• Pot fi oare, eventual, combinate aceste
perspective pentru a obţine un
adevărat <model de excelenţă bancară>?

(C) Magdalena DRAGULANESCU 5

De la NECESITĂŢI şi CERINŢE
la CARACTERISTICI
CERINŢE
REFERITOARE
LA CALITATE

a. Cerinţele pieţei
b. Condiţiile contractuale
NECESITĂŢILE c. Condiţiile interne
ale organizaţiei CARACTERISTICILE
EXPLICITE ŞI d. Cerinţele societăţii CANTITATIVE
IMPLICITE referitoare la calitate,
ca obligaţii rezultate din : ŞI CALITATIVE
ALE - legi ALE PRODUSULUI/
CLIENŢILOR - reglementărI
- coduri SERVICIULUI
- statute
cu privire la :
protecţia mediului,
protecţia sănătăţii/ vieţii,
consumarea raţională,
a energiei şi a
resurselor naturale

(C) Magdalena DRAGULANESCU 6

 Satisfacerea
cerinţelor referitoare la calitate
• Cerinţele referitoare la calitate, detaliate pe cele patru
componente, ar trebui armonizate astfel încât să permită elaborarea
unei politici coerente în domeniul calităţii. Se poate însă întâmpla ca
aceste cerinţe - expresie a intereselor clienţilor, prestatorilor şi
societăţii - să fie divergente prin anumite elemente (preţ/ tarif, de
exemplu). Această situaţie va impune un efort deosebit pentru ca la
elaborarea politicii în domeniul calităţii să se ţină cont de toate
aspectele intereselor existente şi de factorii care le generează.
• Calitatea unui acelaşi produs/ serviciu – ca grad de adecvare a
caracteristicilor produsului/ serviciului la cerinţe - nu este percepută
în acelaşi mod de furnizorul acestuia şi de client, întrucât ei se
raportează la referenţiale diferite. În timp ce furnizorul se raportează
la specificaţiile din documentaţia produsului/ serviciului (standarde,
norme, caiete de sarcini, etc.), clientul apreciază calitatea
produsului/ serviciului în funcţie de necesităţile/ cerinţele sale.
Acestea depind, la rândul lor, de mai mulţi factori sociali (de exemplu
nivelul de educaţie şi instruire) şi economici (de exemplu bugetul
disponibil), variind de la o persoană la alta.
(C) Magdalena DRAGULANESCU 7
 Diagrama KANO (I)
SATISFACŢIA
CERINŢE IMPLICITE
CLIENTULUI
(“GARANTATE”)
CERINŢE EXPLICITE
(“REZONABILE”)
CERINŢE ATRACTIVE
(“EXCITANTE”)

GRADUL DE
SATISFACERE
A CERINŢELOR
GRADUL DE
NESATISFACERE
A CERINŢELOR

INSATISFACŢIA
CLIENTULUI

(C) Magdalena DRAGULANESCU 8

 Diagrama KANO (II)
• Diagrama Kano ilustrează faptul că nu întotdeauna satisfacerea cerinţelor
declanşează satisfacţia şi nu întotdeauna nesatisfacerea cerinţelor
declanşează insatisfacţia. Dar calitate nu înseamnă decât adecvarea la
cerinţe, deci satisfacţie !…Şi pentru această calitate clientul este dispus să
plătească un anumit preţ/ tarif…Limitându-ne la partea interesată “client”
(întrucât diagrama se poate aplica pentru orice „parte interesată”) se pot
pune în evidenţă următoarele cerinţe:
• - Cerinţele implicite –> satisfacerea acestor cerinţe nu
declanşează satisfacţia clientului, dar nesatisfacerea lor declanşează
insatisfacţia clientului. De regulă, satisfacerea acestor cerinţe este garantată
de furnizor/ prestator.
• - Cerinţele explicite (“rezonabile”) –> satisfacerea acestor cerinţe
declanşează satisfacţia clientului iar nesatisfacerea acestor cerinţe
declanşează insatisfacţia clientului. Numai satisfacerea unei părţi a acestor
cerinţe este garantată de furnizor/ prestator.
• - Cerinţe atractive (“excitante”) –> satisfacerea lor declanşează
satisfacţia (de regulă importantă) a clientului, dar nesatisfacerea acestor
cerinţe nu declanşează insatisfacţia clientului. Satisfacerea acestor cerinţe
nu este, de regulă, garantată de furnizor/ prestator şi, din păcate, în multe
organizaţii româneşti, aceste cerinţe nici măcar nu sunt avute în vedere.

(C) Magdalena DRAGULANESCU 9

 Diagrama KANO (III)
În cazul unei bănci:
• - Cerinţele implicite pot fi, de exemplu: unele cerinţe impuse de normele
Băncii Naţionale a României şi de reglementările în vigoare, neîntreruperea
furnizării de energie electrică la sediul băncii, temperatura existentă în
localul băncii, etc.
• - Cerinţele explicite (“rezonabile”) pot fi, de exemplu: unele cerinţe
impuse de normele Băncii Naţionale a României şi de reglementările în
vigoare, nivelul dobânzilor, comisioanelor şi taxelor, unele atitudini şi
comportamente ale personalului (politeţe, amabilitate, etc.), durata aşteptării
la ghişee, durata efectuării prestaţiei solicitate, calitatea şi cantitatea
informaţiilor oferite clienţilor (prin documente, situri web, verbal, etc.),
programul zilnic de lucru, existenţa scaunelor, meselor şi altor facilităţi în
sediul băncii şi altele.
• - Cerinţele atractive (“excitante”) pot fi, de exemplu: unele atitudini şi
comportamente ale personalului (disponibilitate, solicitudine, surâs
profesional, formule de adresare, orientarea către client, interesul
manifestat pentru satisfacţia clientului, etc.), reduceri substanţiale de tarife,
speze şi/ sau comisioane, tarife promoţionale, mici atenţii şi cadouri oferite
clienţilor, etc.

(C) Magdalena DRAGULANESCU 10

 Ce preferă clienţii?
• Teoretic, pentru ca un client să se decidă să achiziţioneze un anumit
produs/ serviciu bancar, de la o anumită bancă, el ar trebui să fie atras
simultan de :
- nivelul dobânzilor (cât mai mari - la conturi curente sau cât mai mici
- la credite), tarifelor, taxelor, comisioanelor, spezelor, etc. (cât mai mici)
- calitatea serviciului, în sine, inclusiv calitatea primirii clientului în
bancă (cât mai ridicată)
- durata obţinerii produsului/ serviciului respectiv (cât mai redusă)
…

• Practic, de exemplu clienţii persoane fizice din România - acolo unde şi

atunci când sunt informaţi corect şi la timp - sunt atraşi în principal de
nivelul dobânzilor, tarifelor, taxelor, comisioanelor, spezelor dar şi de…
sediul băncii existent în proximitatea domiciliului lor.

• Aspectele privind calitatea şi durata obţinerii produsului/ serviciului bancar

încep să fie tot mai frecvent şi intens conştientizate şi în România de clienţii
persoane fizice şi de reprezentanţii clienţilor persoane juridice

(C) Magdalena DRAGULANESCU 11

 Segmentarea pieţei
financiar – bancare (I)
• Adoptând obiectivul satisfacerii cerinţelor unor grupuri omogene de
clienţi în cadrul unei pieţe eterogene - deci prin segmentarea
acestei pieţe - multe bănci au fost capabile să-şi sporească
rentabilitatea, iar clienţii acestora au obţinut produse şi servicii mai
bine adaptate cerinţelor lor.
• Cercetând şi analizând modul de segmentare a pieţei în domeniul
serviciilor bancare destinate persoanelor fizice şi firmelor mici,
Kotler a sugerat patru criterii de segmentare eficientă :
- comensurabilitatea – posibilitatea de măsurare a mărimii şi
puterii de cumpărare a segmentului respectiv ;
- materialitatea – posibilitatea obţinerii unui anumit profit ca
urmare a acţiunii organizaţiei pe segmentul respectiv ;
- accesibilitatea – capacitatea organizaţiei de a sensibiliza şi
presta servicii în mod efectiv pentru segmentul respectiv ;
- acţionabilitatea – capacitatea organizaţiei de a genera
programe eficiente pentru atragerea segmentului respectiv.

(C) Magdalena DRAGULANESCU 12

 Segmentarea pieţei
financiar – bancare (II)
• Conform aceluiaşi autor, pentru ca segmentul sau piaţa
respectiv(ă) să devină o ţintă, el/ ea ar trebui să aibă
anumite caracteristici.
Astfel, segmentul/ piaţa-ţintă ar trebui să fie simultan:
- identificabil(ă) –> există posibilitatea identificării
clare a segmentului de piaţă, împreună cu cerinţele şi
nevoile sale, pentru ca banca să poată defini serviciile
care vor satisface aceste cerinţe şi nevoi ;
- măsurabil(ă) –> este cunoscută mărimea
segmentului pentru a se putea evalua cererea potenţială;
- accesibil(ă) –> organizaţia are acces la segmentul
respectiv astfel încât strategia sa de marketing să poată
avea succes la grupul ţintă aferent ;
- rentabil(ă) –> este simultan eficient(ă) şi efectiv(ă)

(C) Magdalena DRAGULANESCU 13

Factorii determinanţi ai strategiei
de marketing a unei bănci (I)
A. Factorii de mediu :
- factorii de reglementare – incluzând cadrul juridic referitor la
activitatea economică, în general, şi la activitatea bancară, în special,
precum şi reglementările Băncii Centrale ;
- factorul politic – incluzând politicile şi strategiile
macroeconomice adoptate şi implementate ce trebuie să fie avute în vedere
de Banca Centrală atunci când aceasta stabileşte politica monetară şi de
credit ;
- factorul economic – asociat cu creşterea economică, inflaţia,
rata dobânzii, evoluţia structurii de venituri şi cheltuieli ale consumatorilor,
cerinţele şi necesităţile consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile
bancare ;
- factorul social – asociat cu schimbările demografice, culturale şi
ale stilului de viaţă şi cu schimbările de atitudine şi percepţie ale
consumatorilor;
- factorul tehnologic – asociat, de regulă, cu noile tehnologii
informaţionale;
- factorul “mediu concurenţial” – asociat cu analiza activităţilor,
performanţelor şi reacţiilor concurenţei.
(C) Magdalena DRAGULANESCU 14
Factorii determinanţi ai strategiei
de marketing a unei bănci (II)
B. Factorii care influenţează comportamentul de cumpărare al
clienţilor persoane fizice :
- factorii culturali – asociaţi credinţelor de bază, eticii,
moralei, limbajului, tendinţelor artistice, fidelităţii, valorilor personale
şi tradiţiilor, etc.;
- factorii sociali – asociaţi cu grupurile de influenţă
(denumite de specialiştii în marketing şi grupuri de referinţă) care au
o anumită experienţă şi ascendenţă asupra celor din jur ;
- factorii personali – asociaţi vârstei, ocupaţiei, etapei din
viaţă, schimbărilor în stilul de viaţă, etc. ;
- factorii economici – asociaţi veniturilor disponibile,
economiilor, atitudinii clienţilor privind cheltuirea-economisirea, etc. ;
- factorii psihologici – asociaţi necesităţilor psihologice ale
unei persoane şi influenţaţi de motivaţie şi percepţie.

(C) Magdalena DRAGULANESCU 15

Factorii determinanţi ai strategiei
de marketing a unei bănci (III)
C. Factorii care influenţează comportamentul de cumpărare al
clienţilor persoane juridice:
- mărimea firmei ;
- sectorul economic (sau domeniul) în care îşi desfăşoară
activitatea ;
- stilul de conducere/ management ;
- poziţia factorului de decizie al firmei ;
- poziţia financiară şi comercială a firmei ;
- statutul firmei ;
- vârsta persoanelor din echipa de conducere/ management
şi profesionalismul lor ;
- tipul acţionarilor şi aspiraţiile lor ;
- dorinţele firmei ;
- amplasarea geografică a firmei ;
- conjunctura economică de moment.

(C) Magdalena DRAGULANESCU 16

Factorii determinanţi ai strategiei
de marketing a unei bănci (IV)
D. Pentru clienţii persoane juridice, băncile au sau ar
trebui să aibă în vedere şi următoarele aspecte
esenţiale :
- necesităţile acestor clienţi sunt, de regulă, mult
mai complexe decât cele ale persoanelor fizice şi, de
aceea, sunt mult mai dificil de satisfăcut ;
- anumiţi asemenea clienţi necesită un mod
special de tratament ;
- relaţiile de succes cu acest tip de clienţi pot fi
dificil de construit şi costisitor de întreţinut ;
• Banca ar trebui să posede atât cunoştinţe generale
despre activitatea sectorului în care activează clienţii
persoane juridice respectivi cât şi cunoştinţe specifice/
particulare referitoare la fiecare firmă-client în parte.
(C) Magdalena DRAGULANESCU 17
 Strategii de abordare a
percepţiilor clienţilor (I)
• Conform literaturii de specialitate, există trei strategii de abordare
a percepţiilor clienţilor :
- schimbarea percepţiei (dacă cea existentă nu este
favorabilă) ceea ce poate fi dificil de realizat
- schimbarea caracteristicilor serviciului – ceea ce poate fi
mai dificil de realizat
- schimbarea caracteristicilor procesului de prestare a
serviciilor – ceea ce poate fi şi mai dificil de realizat (deşi există o
multitudine de posibilităţi)

• Pentru a afla care este opinia clienţilor în legătură cu calitatea

serviciilor prestate achiziţionate se pot iniţia anumite acţiuni
specifice. Acestea se referă, în general, la colectarea, analiza şi
evaluarea unor date/ informaţii ce permit să se obţină o imagine cât
mai fidelă a cerinţelor şi percepţiilor clienţilor.

(C) Magdalena DRAGULANESCU 18

 Strategii de abordare a
percepţiilor clienţilor (II)
• O tehnică folosită de unele bănci este aceea a aşa-numitului „client
misterios”. Astfel, o bancă poate angaja în acest scop agenţii
specializate în evaluarea satisfacţiei clienţilor. Acestea vor trimite
personalul lor la sucursalele băncii respective, în calitate de clienţi.
Se urmăreşte determinarea modului în care sucursala respectă
anumite standarde ale calităţii. După ce „clienţii misterioşi” au
beneficiat de serviciile prestate de sucursalele băncii care i-a
angajat, ei completează anumite chestionare, răspunzând la
întrebări ca, de exemplu : „Cât timp aţi aşteptat la coadă ?”, „Erau
actuale pliantele expuse ?” sau „Cât de amabili/ competenţi/
expeditivi au fost angajaţii băncii cu care aţi discutat ?”, „Cât de
curate erau spaţiile de lucru (sala ghişeelor, birourile, etc.)?”.

• O tehnică similară poate fi folosită pentru colectarea prin telefon,

prin Internet sau prin poştă a datelor/ informaţiilor referitoare la
percepţia clienţilor asupra calităţii serviciului (prestate şi ele,
eventual, tot prin telefon, Internet sau poştă).

(C) Magdalena DRAGULANESCU 19

 Strategii de abordare a
percepţiilor clienţilor (III)
• De remarcat că unele date/ informaţii sunt disponibile imediat şi în
mod continuu în cadrul unei bănci fără să li se acorde, uneori,
atenţia necesară. Astfel sunt de exemplu, datele/ informaţiile
referitoare la performanţele ATM-urilor (bancomatelor). Fiecare
bancă poate stabili imediat, de exemplu, cât de frecvent sunt
utilizate aceste echipamente, în ce scop, cu ce rezultate, de câţi
utilizatori, cât timp au funcţionat şi cât au durat eventualele pane de
funcţionare, etc., astfel încât, în ceea ce priveşte colectarea unor
asemenea date, nu este nevoie să fie consultaţi direct clienţii.

• O problemă importantă se referă la determinarea percepţiei

clientului cu privire la nivelul performanţelor realizate de bancă şi la
satisfacţia clientului generată de acestea. Toate aceste informaţii
se pot identifica în principal cu ajutorul chestionarelor de evaluare
a satisfacţiei clienţilor.

(C) Magdalena DRAGULANESCU 20

 Strategii de abordare
a concurenţilor
• Un alt element foarte important pentru o organizaţie se referă la concurenţii
acesteia. Orice organizaţie trebuie să cunoască cel puţin următoarele cinci
aspecte principale în legătură cu concurenţii lor :
- denumirea, amplasarea, oferta şi piaţa organizaţiilor concurente
- strategiile acestora
- obiectivele acestora
- punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiilor concurente
- reacţiile uzuale ale organizaţiilor concurente la schimbările apărute
pe piaţă
• Cercetarea pieţei porneşte de la crearea unei baze de date şi
reactualizarea ei periodică, deoarece concurenţii trebuie să fie monitorizaţi
în permanenţă (prin „supraveghere concurenţială”). În plus, faţă de datele
calitative aferente celor cinci aspecte de mai sus, se pot determina şi anumiţi
indicatori, ca de exemplu : „ponderea pe piaţă” a concurentului ( =
“segmentul de piaţă”), „ponderea conştientizării concurenţei” (= procentul
clienţilor care nominalizează concurenţa ca răspuns la întrebarea „care este
prima bancă ce vă vine în minte ?”), „ponderea afectivă” (= procentul clienţilor
care nominalizează concurenţa ca răspuns la întrebarea „numiţi banca cu
care aţi prefera să lucraţi”), etc..

(C) Magdalena DRAGULANESCU 21

 Indicatori utilizaţi pentru evaluarea
performanţelor băncilor (I)
• Băncile sunt evaluate periodic de:
- instituţii specializate (aşa numitele „agenţii de rating”),
- reviste de specialitate,
- băncile centrale naţionale,
- autorităţile de supraveghere financiară,
- băncile corespondente,
fiecare urmărind anumite obiective şi interese

• Fiecare dintre aceste entităţi îşi determină proprii indicatori de

evaluare a performanţelor băncii analizate, având în vedere două
categorii de indicatori:
- indicatori aferenţi mediului macroeconomic;
- indicatori microeconomici reprezentaţi de indicatorii
financiari specifici băncilor.

(C) Magdalena DRAGULANESCU 22

 Indicatori utilizaţi pentru evaluarea
performanţelor băncilor (II)
• Dar pentru ca aceştia să reflecte cât mai bine realitatea despre o bancă, fiecare
entitate care efectuează evaluarea şi clasificarea ar trebui să pornească de la:
- Analiza mediului economic în care evoluează banca respectivă şi a
factorilor de risc aferenţi;
- Analiza structurii grupului din care face parte banca, deoarece este
foarte important de apreciat, dacă în situaţia apariţiei unor probleme financiare, banca
poate fi sprijinită de grup sau dacă, ea însăşi, ar putea sprijini un membru neprofitabil
al acestuia;
- Analiza strategiei şi a opiniilor persoanelor considerate ca fiind
managerii băncii respective în legătură cu evoluţia viitoare a acesteia;
- Analiza sistemului financiar şi contabil;
- Analiza riscului de credit, acoperind toate elementele acestuia (credite,
obligaţiuni, investiţii de capital, expuneri înregistrate în afara bilanţului, garanţii,
scadenţe, sectorul economic creditat, tipuri de împrumutaţi, provizioane constituite,
criterii de acordare a creditelor, proceduri de monitorizare, etc.);
- Analiza lichidităţii, prin prisma stabilităţii resurselor lor financiare şi a
structurii scadenţelor surselor atrase şi împrumutate, precum şi a capacităţii băncii de
a-şi respecta obligaţiile;
- Analiza capitalului şi a profitabilităţii, pornind de la reglementările
locale privind adecvarea capitalului.

(C) Magdalena DRAGULANESCU 23

 Indicatori utilizaţi pentru evaluarea
performanţelor băncilor (III)
• Principalii indicatori avuţi în vedere de agenţiile de rating sunt
exclusiv financiari şi se referă la:
- totalul activelor şi ponderea lor în totalul activelor
sistemului bancar naţional şi mondial (este primul indicator avut în
vedere la analiza unei bănci şi este folosit la clasificarea băncilor pe
plan mondial sau zonal – Europa, Centrală şi de Est, etc.);
- împrumuturile şi ponderea lor în totalul împrumuturilor
acordate de sistemul bancar naţional (se pot construi indicatori în
funcţie de împrumuturile acordate unui anumit sector economic, de
scadenţă, etc.);
- depozitele atrase, pe scadenţe şi tipuri de clienţi;
- profitul net;
- lichiditatea;
- solvabilitatea;
- gradul de adecvare a capitalului
- profitabilitatea
(C) Magdalena DRAGULANESCU 24
 Indicatori utilizaţi pentru evaluarea
performanţelor băncilor (IV)
• În plus, băncile centrale naţionale sau autorităţile de supraveghere
financiară competente calculează şi analizează indicatori specifici
sistemului bancar naţional, în scopul obţinerii unei imagini
comparative de ansamblu care să permită stabilirea anumitor decizii
şi aplicarea anumitor măsuri.
• În acelaşi timp, analiza la nivel naţional a performanţelor individuale
ale băncilor conduce la o supraveghere atentă a evoluţiilor
indicatorilor calculaţi şi la elaborarea clasificărilor naţionale.
• De subliniat că evaluarea performanţelor individuale ale băncilor
aşa cum este realizată de autorităţile naţionale de supraveghere
financiară vizează, în primul rând, identificarea „stării de
sănătate” a băncii respective. Aceasta deoarece o „stare de
sănătate” individuală corespunzătoare generează un sistem naţional
bancar stabil şi echilibrat. Depistarea din timp a unor simptome
necorespunzătoare conduce la luarea măsurilor care se impun
pentru evitarea sincopelor şi a unor posibile dereglări în
funcţionarea sistemului bancar naţional.

(C) Magdalena DRAGULANESCU 25

 Concluzii
• Principalii indicatori avuţi în vedere de
agenţiile de rating precum şi indicatorii
specifici sistemului bancar naţional,
sunt exclusiv financiari şi nu se referă la
indicatori specifici managementului
calităţii ca, de exemplu:
- gradul de satisfacţie al clienţilor
- număr de reclamaţii primite/
procesate/ soluţionate
- costurile non-calităţii, etc.
(C) Magdalena DRAGULANESCU 26
Vă mulţumesc
pentru atenţie !

(C) Magdalena DRAGULANESCU 27