Msci T1-1

MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE COMUNICAȚII ȘI INFORMATIC
Tema 1. Fundamentele managementului.
Lecția 1. Bazele procesului managerial.

Lector universitar drd colonel (r) Igor ZAVALSKI
CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

OBIECTIVELE DE STUDIU:
 să cunoască bazele managementului;
 să înțeleagă funcțiile managementului;
 să știe avantajele și dezavantajele stilurilor de

conducere;
 să înțeleagă diferența între managementul și

leadership-ul.

PROBLEMELE DE STUDIU:
1. Esența și principiile generale ale

managementului.
2. Funcțiile manageriale.
3. Stilurile manageriale.
4. Managementul și leadership-ul.

Bibliografie:
 Anca Purcarea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu

Management. Elemente fundamentale. Editura:
Niculescu. 1998.
 А.И. Панов Менеджмент. Нижегородский
государственный архитектурно-строительный
университет. 2006.
 Виханский О., Наумов А. Менеджмент. Москва,
Экономистъ, 2006.

√ 1. Esența și principiile generale ale

managementului.
2. Funcțiile manageriale.

MANAGEMENT:
1. Activitatea și arta de a conduce.
2. Ansamblul activităților de organizare, de conducere și de gestiune a
organizației/întreprinderii.
3. Știința și tehnica organizării și conducerii unei
organizații/întreprinderi.
MANAGEMENT
Activitatea Arta
Știința Metodele Grupul de
de a de a
conducerii conducerii conducere
conduce conduce
Disciplina
Procesul de Talentul și care Sistem de Conducătorii
administrare experiența studiează administrare (managerii)
administrare

Termen de management:
din lat. manum agere „a conduce cu mâna”
Giulio Parigi (1571–1635)

un architect și designer italian.
A lucrat în Toscana, în curtea
Marelui Ducat Medici.
Termenul de „management“ a fost aplicat,

de prima dată, de Giulio Parigi în 1598 într-
un manuscris Fronte capillata ca o
activitate „cu un instrument în mâinile“ în
managementul riscurilor, din care el a
considerat mai mare un risc militar pentru
stabilitatea guvernului municipal

DEFINIȚII:
1. Managementul constituie un sistem de concepte si metode prin
care se realizeaza conducerea unei entitati micro sau macro: economica,
cultural-stiintifica, politica si sociala, in vederea atingerii unor
performante ridicate si durabile – Alexandru Puiu.
2. Managementul este echivalent cu persoanele de conducere.
Managerul directioneaza activitatea celorlalti si isi realizeaza activitatea
determinadu-i pe ceilalti sa si-o relizeze pe a lor – Peter Druker.
3. Managementul inseamna organizare, arta de a conduce, de a
administra, deci conducere – Jean Gerbier.
4. Managementul este arta de a mobiliza si de a canaliza intreaga
inteligenta a tuturor in serviciul scopului urmarit de intreprindere –
Konosuka Matsushita.

DEFINIȚIE:
Management este funcția organizațională care asigură
desfășurarea eficientă a activităților și care urmărește obținerea
nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor.
Management - o combinație de principii moderne, metode,

mijloace și forme de guvernare destinate îmbunătățirii
performanțelor întreprinderii / organizației
Principalele scoli
de management:
Scoala clasică universală
Frederick Taylor, Henry Fayol, Scoala relațiilor umane
L.Gulick, L. Urwick, C.
Elton Mayo, Douglas Mc
O'Donnell, H. Koontz, Lisițin,
Gregor, H.J.Levitt, A.Maslow
Popova, H.Ford, H. Gantt,
F. Gilberth, L.Allen, (psihologi, sociologi sau
M.Follet juriști)
(ingineri sau economiști)
Scoala cantitativă
Scoala sistemică
A.Kaufman, J.Starr,
C.Barnard, H.Simon,
F.Goronnzy, E.Kamenik,
P.Drucker, R.Johnson,
C.Afanasiev
M.Porter, C.Popov
(specialiști în matematică
(manageri)
și statistică)

Viziunea complexă asupra managementului:

MANAGERI:
persoane care efectueaza, personal si in mod organizat,
activitati specifice procesului de management
(ADMINISTRARE, CONDUCERE)

СE FACE UN MANAGER:

Unele
-
tipuri de activitate managerială:
Recrutare si selectie de personal
- Incurajarea muncii in echipa
Managementul - Informare si consultare adecvata
resurselor umane - Implicare adecvata in luarea deciziilor
- Asigurarea aptitudinilor si a cunostiintelor necesare prin cursuri de instruire / formare profesionala
- Evaluarea ideilor si a informatiilor
- Sustinere personala, venind din afara organizatiei sau a echipei
Managementul - Evaluarea ideilor si a informatiilor venind din interior
informației și - Organizarea informatiilor
comunicării - Comunicare adecvata – sistem informational eficient
- Stocarea informatiei
- Asigurarea legaturilor cu alte organizatii sau echipe
- Asigurarea legaturilor cu organisme tip ONG pentru cresterea vizibilitatii, obtinerea informatiilor, lobby
Managementul - Reprezentarea organizatiei sau echipei
relațiilor externe - Publicitate
- Relatii publice
- Planificare financiara (bugete)
- Monitorizare financiara
Managementul - Control financiar
finanțelor - Managementul finantarilor si finantatorilor
- Managementul strangerii de fonduri
Managementul - Managementul spatiilor in care organizatia isi desfasoara activitatea
resurselor materiale - Managementul echipamentelor, al materialelor, stocurilor, rezervelor
- Stabilirea obiectivelor ( tip SMART - Specifice, Masurabile, Adecvate, Realiste si planificate in Timp)
- Asigurarea unor resurse adecvate
- Planificare de sisteme si proceduri eficiente
Managementul - Managementul timpului
activității - Standarde si asteptari clare
- Monitorizarea calitatii si cantitatii activitatii
- Imbunatatiri si schimbari

Activitatea managerială:
Aspectul Rolul Activităţile
Monitorizarea Colectarea informaţiei, documentarea

şi raportarea, contactarea cu alţii
INFORMAŢIONAL Diseminarea Repartizarea informaţiei pentru alţii
Raportarea Reprezentarea unităţii în contacte
Conducerea Primirea vizitătorilor, conducerea

nominală
INTERPERSONAL Leadership Direcţionarea, motivarea, antrenarea

Henry Mintzberg subordonaţilor
Legăturile Menţinerea legăturilor în şi afară unităţii
10%
Afacerea Iniţierea noilor proiecte, dezvoltarea
45% Soluţionarea Întroducerea corectivelor,

problemelor deconflictarea, adaptarea la situaţie
DECIZIONAL
45% Alocarea Deciderea priorităţilor, planificarea
resurselor activităţilor, repartizarea resurselor
Negocierea Reprezentarea unităţii în negocieri,
apărarea intereselor unităţii
înauntru afară cu şefii

Rolurile unui manager:
ROLURILE
MANAGERULUI
INTERPERSONALE INFORMAȚIONALE DECIZIONALE
- Reprezentant (al organizației) - Interprinzător (oportunități și decizii)

- Purtător de cuvânt
- Administrator (al activității) - Negociator
- Cel care monitorizează activitate
- Lider (mentor al oamenilor) - Alocator de resurse
- Cel care diseminează informații
- Liant (cooperare și legăturî) - Cel care rezolve crize

“Bucla Conducerii”
(după W. David Rees):
% “Ascensorul managerial” Manager

trebuie să fie
un bun
specialist,
dar și
un bun
ani
conducător

Management strategic
Piramida Nivelurile
Management tactic
manageriale
managerială
Management operațional
stabilesc obiectivele, strategiile si politicile,

reprezinta organizatia, raspunzatori de procesele
decizionale de ansamblu
transforma strategiile si politicile generale

in obiective si programe specifice
fac legatura intre executanti si

managerii de mijloc

ÎNTREBĂRI PENTRU SECVENȚA 1


managementului.
√ 2. Funcțiile manageriale.

Funcțiile managementului:
sunt componentele majore ale managementului, activitățile
foarte importante care compun procesul de management.
Abordarea românească:
PRINCIPALELE FUNCȚII ALE

MANAGEMENTULUI
CONTROL-
PREVIZIUNE ORGANIZARE ANTRENARE COORDONARE
EVALUARE

Abordarea inițială, a lui Henri Fayol (1916):
PRINCIPALELE FUNCȚII ALE

MANAGEMENTULUI
PREVIZIUNE ORGANIZARE COMANDĂ COORDONARE CONTROL
PLANIFICARE CONDUCERE

Funcțiile managementului
(ABORDAREA INTERNAȚIONALĂ):
PRINCIPALELE FUNCȚII
ALE MANAGEMENTULUI
CONTROL
PLANIFICARE ORGANIZARE CONDUCERE
(REGLARE)
asigurarea
stabilirea unor că există influențarea compararea
scopuri resursele subalternilor rezultatelor
(obiective) și necesare pentru pentru ca ei să reale cu cele
imaginarea realizarea contribuie la planificate și
modului în care planurilor și atingerea luarea unor
să fie atinse atingerea scopurilor măsuri
scopurilor corective

PLANIFICARE:
Este activitatea previzionala pe termene medii si scurte (5 ani - la o luna).
Produsul ei este planul. Prin plan se stabilesc modalitatile de utilizare
optima a resurselor materiale si umane, mijloacele utilizate, precum si
actiunile ce se vor intreprinde in vederea atingerii obiectivelor propuse.
In functie de orizontul de timp, de gradul de detaliere si obligativitate,
se contureaza 3 tipuri de activitati previzionale:
PROGNOZĂ PLANIFICARE PROGRAMARE
 termen lung (min. 10 ani)  termene medii si scurte  perioade foarte scurte
 caracter orientativ, nefiind (5 ani - la o luna) (decada, saptamana, zi,
obligatorie  caracter obligatori schimb, ora)
 se rezuma la principalele  se stabilesc modalitatile de  foarte detaliate, cuprind
aspecte, cu valoare indicative utilizare optima a resurselor si activitati obligatorii
 se concretizeaza in studii de actiunile  se concretizeaza programe și
prognoza  se concretizeaza in planuri instrucții

ORGANIZAREA:
presupune transmiterea misiunilor la subordonaţi
şi realizarea măsurilor care să ducă
la îndeplinirea prevederilor din plan.

Organizarea are ca scop:

 folosirea superioară a resurselor
 stabilirea regulilor reciproce dintre elementele sistemului
 introducerea ordinii în desfăşurarea acţiunilor
Organizarea
un proces operaţional prin care se precizează/delimitează
responsabilităţile/atribuţiile/sarcinile concrete
necesare realizării unor scopuri,
precum şi relaţiile dintre compartimentele/persoanele
care primesc aceste atrubuţii.
Obiectivele organizării:
 Structurile
 Conducerea
 Activităţile conducerii
 Procesele de producere
 Munca
 Producţia

Elementele organizării structurale:

 Postul: obiective, sarcini, competenţe/autoritatea,
responsabilităţi
 Funcţia: de conducere, de execuţie
 Ponderea ierarhică
 Compartimentul: operaţionale, funcţionale
 Nivelul ierarhic
 Relaţiile organizatorice
Domenii de bază ale organizării:

 constituirea structurilor operaționale
(oameni, tehnica militară, mijloace materiale)
 constituirea sistemului de acțiuni
(procesele întru indeplinirea misiunilor)
Esența organizării:
Previziunea + Coordonarea acțiunilor militare
Efectul organizării:
armonie, integrare, ordine, disciplina, eficiența,
exact opusul haosului

Rolul
organizării:
Planificarea Desfășurarea
acțiunilor acțiunilor
militare Organizarea militare
acțiunilor
militare
crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acțiune

Modalităţile de transmitere a misiunilor:
 verbal și nemijlocit
 prin mijloace tehnice CI
 prin curieri speciali
 prin formaţiuni poştale militare
 prin ofiţeri din SM (direcţionali/de legătură)

Organizarea procesuală:
 stabilirea categoriilor de muncă
 stabilirea proceselor necesare (activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii)
Organizarea activităților pe faze:
Faza de pregătire:
 însuşirea cerinţelor actelor normative
 precizarea subobiectivelor şi a modului de concretizare a lor
 stabilirea subactivităţilor necesare
 determinarea necesarului de timp, forţe şi mijloace
 aprecierea posibilităţii, examinarea corelaţiilor şi luarea unor decizii
 stabilirea sistemului informaţional şi a modalităţilor de control
Faza de execuţie:
 îndrumarea preventivă, urmărirea declanşării a subactivităţilor
 control pe timpul execuţiei
 analiza realizării subobiectivelor
 analiza finală a îndeplinirii activităţii
Metode organizării muncii:

 fotografierea zilei de muncă
 cronometrarea timpului pentru desfăşurarea activităţilor
 observarea instantanee a lucrului cadrelor
 analiza organizării şi dotării locului de muncă
 studiul regimului de muncă şi de odihnă
 analiza calităţii muncii şi rezultatelor ei
 analiza disciplinei muncii
 analiza postului
 studiul metodelor de organizare a muncii
 studiul aspectelor ergonomice ale muncii
 normarea muncii

CONDUCERE:
reprezinta un ansamblu de actiuni, prin care organul de
conducere isi impune vointa asupra organelor de executie,
influentandu-le sa actioneze in sensul dorit. Scopul comenzii
consta in punerea in aplicare a deciziilor luate. A comanda
inseamna a pune in aplicare decizii, planuri sau programe
concepute in prealabil, in vederea atingerii obiectivelor propuse.
COMPONENTELE
CONDUCERII
COORDONAREA ANTRENAREA
LUAREA
(COOPERAREA) (MOTIVAREA)
DECIZIEI
ACȚIUNILOR PERSONALULUI

Coordonarea reprezintă
un proces prin care un manager creează şi menţine armonia
între activităţile, oamenii şi compartimentele subordonate,
în condiţiile factorilor perturbătoare,
pentru a realiza obiectivele propuse
în condiţii de performanţe superioare.
Coordonarea este o "organizare în dinamică„

sau "conducerea operațională".
Funcția coordonării - funcția centrală a managementului
Planificare Organizare
Coordonare
Control Motivare

Rolul coordonării:
 menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea stării de ordonare a
sistemului
 introducea armoniei între diversele activităţi de conducere
 evitarea dereglărilor în sistemele conduse
 realizarea sincronizării activităţilor
 stabilirea proporţionalității între diferitele activităţi
soluţionarea contradicţiilor/conflictelor apărute
Scopul coordonării:
 îndreptarea eforturilor spre îndeplinire obiectivului comun
 coeziunea/echilibrul sistemului

Activităţi specifice:
 armonizarea;  cooperarea;
 sincronizarea;  coeziunea;
 echilibrarea;  convergenţa;
 proporţionalitatea;  antrenarea;
 ordonarea;  simetria;
 conlucrarea;  dirijarea;
 colaborarea;  corelaţia etc.

Modalităţile coordonării:
 coordonarea de către conducere a funcţiilor fiecărui
nivel ierarhic;
 coordonarea pe verticală;
 coordonarea realizată de conducătorul nemijlocit;
 coordonarea eforturilor şi a atitudinilor;
 coordonarea statică;
 coordonarea dinamică.

Cooperarea
activitatea prin care se asigură conlucrarea tuturor forţelor
participante la acţiune,
în timp, spaţiu şi pe misiuni,
pe baza unui plan unic şi a unei concepţii unitare,
în scopul concentrării şi însumării eforturilor acestora pentru
îndeplinirea misiunii de luptă comune.
Organizând cooperarea, comandantul este obligat să:
 să stabilească modul de deplasare/desfăşurare a subunităţilor
 să precizeze misiunile subunităţilor/modul de acţiune
 să coreleze acţiunile subunităţilor între ele şi cu vecinii
 să coreleze acţiunile subunităţilor de toate genuri de arme
 să comunice semnalele de cooperare

Perimetrul organizației
Procesele de coordonare
Procesele de cooperare

Henry MINTZBERG,
academic recunoscut, autorul lucrărilor
privind management și business, din
1968 - profesor din Universitatea
McGill (Montreal, Canada):
5 metode fundamentale
de coordonare a lucrului subordonaților:
1 – acord comun;
2 – control direct al lucrărilor;
3 – standardizaria proceselor de lucru;
4 – standardizaria produsului final;
5 – standardizarea deprinderilor și cunoștințelor.
Organizarea coordonării = stabilirea:

 forţelor şi mijloacelor participante;
 misiunilor în timp şi spaţiu ale fiecărui element
participant;
 semnalelor de recunoaştere, înştiinţare, conducere
şi cooperare;
 modalităţilor de
informare reciprocă;
 mijloacelor de
legătură;

Metodele și tehnici utilizate pentru coordonare:

 coordonarea planurilor;
 metoda de reglare;
 metoda compensării;
 metoda egalizării abaterilor;
 metode operative de conducere.
 modelarea;
 stimularea;
 programarea;
 tehnici bazate pe cercetatrea operaţională:
 reprezentarea grafică,
 tehnica matricială,
 diagramele,
 graficul GANTT, etc.
Mijloace şi instrumente utilizate pentru coordonare:

 planurile;
 grafurile;
 graficele şi diagramele;
 programele;
 regulamentele;
 sistemul informaţional;
 organigrame;
 bugetul de venituri şi cheltuieli;
 bilanţul;
 tabloul de bord;
 comunicarea scrisă, etc.

Formele coordonării:
 prin concepţie;
 prin centralizare;
 dinamică;
 internă;
 externă;
 bilaterală;
 multilaterală;
 generală;
 specială.

Manifestarea în practică a funcții de coordonare

reclamă parcurgerea următoarelor etape:
 determinarea sarcinilor, atribuțiilor, competențelor și
responsabilităților individuale;
 stabilirea sistemului de comunicații;
 determinarea standardelor de performanță ale personalului;
 proiectarea și realizarea
sistemului de legături între
compartimentele;
 precizarea modalităților
de motivare a personalului.

Documentele necesare pentru coordonarea

operaţiilor militare
 Principalele probleme de cooperare se stabilesc de către
comandant pe timpul luării deciziei şi se consemnează în
planul de acţiune.
 Organizarea cooperării se face pe harta de lucru a
comandantului, atît grafic, cît şi în text şi se desfăşoară
practic în teren pe parcursul repetițiilor.
 Matricea de sincronizare
coordonează acțiunile militare
 pe faze și
 pe CATEDRA
zone ARTĂ MILITARĂ
CONTROLUL:
vizează verificarea punerii în practică a prevederilor din
planul de operaţie şi se execută pe baza planului
Scopul principal al controlului este de a verifica măsurile ce se iau

pentru îndeplinirea cu succes a misiunilor primite şi a ajuta
comandanţii/comandamentele în pregătirea operaţiei şi în menţinerea
permanentă a unei ridicate stări de instruire a unităţilor subordonate.

Controlul
 reprezintă funcţia finală a

managementului şi validează
măsura în care rezultatele activităţii
sunt conforme cu aşteptările.
 moment de bilanţ al activităţii de management.
 ansamblul proceselor prin care performanţele
organizației, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele
stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor
constatate şi integrării abaterilor pozitive
Funcţia de evaluare-control
ansamblul proceselor prin care performanţele organizației sînt măsurate
şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, precum şi
determinarea cauzelor ce generează
abaterile de la standarde.
Rolul controlului constă în:

 posibilitatea cunoaşterii situației din orice domeniu de activitate
 intervenţiei în vederea preîntîmpinării fenomenelor negative.
Rolul practic al controlului constă în contribuţia sa la

constatarea/soluţionarea problemelor.
!!! Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile, dar

de a le preîntîmpina.

Reacția negativă la cuvântul

CONTROL
Evitarea efectelor negative ale controlului:

1. Stabilirea standardelor percepute de angajaţi.
2. Stabilirea legăturii inverse pentru ca angajaţii să poată obţine toată
informaţia referitor la efectuarea controlului.
3. Evitarea excesului de control = evitarea stresului subalternilor.
4. Stabilirea standardelor rigide, dar reale.
5. Recompensarea îndeplinirii standardelor = motivarea în continuare
salariaţilor.
Controlul generează aşa numitul

comportament orientat spre control,
când subalternii se străduie să realizeze numai standardele sau
parametrii după care ei sînt controlaţi neglijînd celelalte laturi ale
activităţii.

Evitarea efectelor negative ale controlului:

Lipsa controlului atestă indiferenţa conducătorului faţă de oameni şi
organizaţie.

Tipurile de control
(în raport cu conţinutul şi obiectivele):
1. Control tehnic, vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor
tehnice, a tehnologiilor şi calităţii lucrărilor efectuate.
2. Control economic se referă la folosirea efectivă a mijloacelor fixe şi
circulante în procesul de producţie.
3. Control financiar. El este legat de cel economic şi vizează
gospodărirea raţională a fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi
depistarea abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea integrităţii
patrimoniului.
4. Control tehnologic, vizează corectitudinea mersului proceselor
tehnologice/de producere.
Tipurile de control (după aria de efectuare):
1. Control total.
2. Control parţial sau prin sondaj.

Tipurile de control
(în raport cu momentul efectuării):
1. Control preventiv, se realizează înainte de a începe activitatea
preconizată. Sarcina onstă în analiza pregătirii organizatorice a activităţii
planificate, disponibilităţii de resurse umane, materiale, financiare şi
informaţionale.
2. Control concomitent (operativ) – vizează evenimentele ce se
desfăşoară în timpul acţiunii. Se axează pe operaţiile în curs, pentru a
verifica dacă procesul de lucru se desfăşoară corect conform planului.
3. Controlul posterior (final), se efectuiază după încheerea acţiunii şi se
concentrează pe rezultatele finale. Este legat de aprecierea îndeplinirii
de către organizaţie a planurilor şi presupune analiza atît a rezultatelor
cît şi puctelor tari şi slabe.

Tipurile de control
(în raport cu momentul efectuării):
Întrări Procese Ieșiri
Controlul Controlul Controlul

preventiv operativ final
Feed-back

Tipurile de control
(în raport cu poziţia managerului):
1. Control extern este controlul efectuat de către manager
asupra rezultatelor muncii subalternilor. Controlul extern se
bazează pe presupunerea că oamenii îşi îndeplinesc mai bine
obligaţiile cînd sînt controlaţi de către conducător. În urma
controlului extern trebuie sa fie efectuată stimularea sau
pedeapsa angajaţilor.
2. Controlul intern sau autocontrolul. Se practică de către
angajaţi asupra activităţilor proprii. Astfel ei singuri identifică
problema şi caută soluţiile necesare.

Formele practice ale controlului sunt:

 observare
 analiza documentelor
 supraveghere activității
 comparare parametrelor activității cu standarde
 verificare rezultatelor activității
 monitorizare permanentă/verificare ad-hoc situației
 comparare rezultatelor activității cu standarde
 raportare,
 aprobare,
 coordonare,
 autorizare,
 supervizare,
 examinare,
 separare funcţiunilor.
Documentele necesare
pentru desfăşurarea controlului
Standardele/Regulamentele privind organizarea

proceselor/calitatea produselor finale
Standardele/Programele privind modul de efectuare
controlului și valorificare organizațiilor/persoanelor
Directiva /Ordin privind efectuarea controlului
Planul de efectuare controlului
Planul controalelor inopinate

Documentele rezultante
după desfăşurarea controlului
Acte privind rezultatele controalelor
Note informative cu constatarea situației/problemele
apărute
Studii de analiză cu propunerile pentru
îmbunătățirea situației
Datele statistice privind activitatea organizației
(integral și compartimentelor)
Note explicative privind cauzele de abateri de la
procesele/rezultatele normale
Planurile privind lichidarea neajunsurilor depistate


managementului.
√ 3. Stilurile manageriale.

mecanismul de luare a deciziilor în

Stilul de conducere: cadrul unei organizaţii,
Stiluri manageriale
permisiv,
autoritar democratic laissez-
faire
 limitarea sau excluderea  asigură colaborarea  teama de responsabilitate
subordonaţilor de la subalternilor atât la  considerarea subalterni-lor
adoptarea deciziilor stabilirea obiectivelor cât pe poziţie de egalitate
 transferarea interesului şi la repartizarea sarcinilor  ascultarea subalternilor în
subalternilor de la scop  determină o reducere a decizii sau apelarea la
spre respectarea normei tensiunilor, conflictelor, o decizii colegiale
 crearea unei nevoi sporite puternică participare  lipsa lucrului cu cadre
de control  responsabilitatea deplină  disciplina joasă
 rezistenţa neexprimată a pentru eșec  lipsa dezvoltării
subalternilor

Stilul de conducere:
Stiluri manageriale
permisiv,
autoritar democratic laissez-
faire

Continuum de stiluri manageriale:

INTERACȚIUNEA STIL AUTORITAR STIL DEMOCRATIC STIL PERMISIV

nu ascultă subordo- ascultă subordonații, ia așteaptă indicațiile sau
Adoptarea deciziei
nații, ia decizie singur decizie singur deciziile colective
Transmiterea deciziei ordonă, dă comandă propune, solicită solicită, roagă
Atitudinea faţă de reprimă categoric, încurajează, utilizează dă inițiativa
inițiativă respinge pentru folos subordonaților
Repartizarea preia sau transmite alocă în conformitate nu asumă nici o
responsabilităților subordonaților cu atribuțiile responsabilitate
Atitudinea faţă de încearcă să scape de selectează lucrătorii nu desfășoară
selectarea cadrelor lucrători calificați calificați, competenți selectarea cadrelor
Stilul de comunicare ține distanță prietenos evită comunicarea
haotic,
permanent,
Perfecționarea proprie totul știe și poate încurajeaă
reacție bună la critică
subordonații
Relațiile cu subordonații după dispoziție constante, autocontrol este moale, flexibil
Atitud. faţă de disciplină formală severă conștientă, diferințiată formală

primordial pedepsele, permanent stimulări permanent stimulări
Atitud. faţă de stimulare
stimulări foarte rar diferite diferite
CONCLUZII:
 Este recomandat în grupul cu nevoi nedezvoltate,

STIL precum și în situații extreme.
AUTORITAR  Avantaj – atenție către urgența și ordinea, rezultat previzibil.
 Dezavantaj - tendința de a reduce inițiativa individuală.
 Este recomandat când în colectivul există cointeresarea în

STIL rezultatul final, inițiativa și responsabilitate.
DEMOCRAT  Avantaj – ridicarea responsabilității și participării colective.
 Dezavantaj – consumul ridicat al timpului pentru cooperarea.
 Arată în lipsa scopului precis, caracter haotic al conducerii,

STIL neclaritatea distribuirii atribuțiilor și responsabilității.
PERMISIV  Avantaj – grupul poate începe actiitatea și fără conducător.
 Dezavantaj – viteza redusă și direcții greșite ale activității.

RECOMANDĂRI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA

STILULUI DE MANAGEMENT:
Formați valorile și obiectivele
Planificați activitățile curente și autoperfecționarea
Analizați periodic rezultatele obținute
Dezvoltați abilitățile de comunicare: ascultare, citire, vorbire,
scriere
Dezvoltați capacitate de observare, de valorificare a
oameniilor
Selectați cotidian timpul pentru gândire, înscrieți gândurile
Extindeți dialogul cu persoanele de specialități diferite
Concentrați asupra problemelor principale
Fiți ferm și insistent în atingerea scopurilor
Căutați permanent noile oportunități, arătați inițiativa
Fiecare manager este un educator pentru subordonații săi

Rolul competenței în lucrul managerial:

Managerul cooperant Managerul obtuz (incompetent)
- Este proactiv - Pozeaza in victima

- Îşi asumă responsabilitatea - Ii acuza pe ceilalti
- Este obiectiv - Este subiectiv
- Ascultă şi răspunde - Respinge sugestiile
- Propune soluţii - Critica
- Deleagă - Nu deleaga
- Identifică şansele - Vede numai obstacole
- Are viziune de ansamblu - Da atentie lucrurilor marunte
- Înfruntă problemele - Amana rezolvarea problemelor
- Caută sursa conflictuală - Vorbeste despre surse conflictuale
- Învaţa - Este invatat
- Gândeşte în termenii schimbării - Valorizeaza excesiv trecutul
Modelul Hersey-Blancchard
al stilurilor de conducere:



managementului.
√ 4. Managementul și leadership-ul.

DIFERENȚA TERMENOLOGICĂ
(după Quarterman, J., 1998):
LIDERUL liderii (conducătorii)

persoana care exercita puterea sau o mare sunt persoanele care fac
influenta in cadrul unor grupuri sociale de
diverse marimi (societati, natiuni, ceea ce trebuie (do the right
comunitati, organizatii, grupuri mici), thing), îşi pun în practică
avand drept atribut definitoriu exercitarea viziunea, exercitând-o asupra
functiei de conducere, luarea deciziilor celorlalţi.
MANAGERUL managerii (gestionarii)

persoana care imbina arta si stiinta de a
conduce cu abilitatile practice, orientandu- sunt cei care fac
si activitatea catre planificare, coordonare lucrurile cum trebuie (do the
si administrare thing right), conduc munca
celorlalţi şi sunt responsabili
de rezultatele lor.
Leadership – definiţii :
 Perspectiva americană defineşte leadershipul ca un atribut al
funcţiei de conducere, ca pe influenţa ce decurge din viaţa
internă a unui grup informal sau ca pe o sumă de stiluri de
autoritate diferite ale persoanelor care deţin autoritatea
informală în cadrul grupurilor.
 Perspectiva franceză (procesuală) consideră leadershipul
procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie
pentru una sau mai multe persoane pe care le determină să
acţioneze împreună cu competenţă şi disciplină în vederea
realizării acelui scop.
 Perspectiva germană (comunicare) defineşte leadershipul ca
influenţa interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi
dirijată, graţie proceselor de comunicare, spre atingerea unui
scop sau a unor scopuri determinate.
Leadership – definiţii :
 Capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a

determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în
realizarea unui obiectiv.
 Influenţa interpersonală pe care o exercită un manager

asupra subordonaţilor în procesul stabilirii şi îndeosebi a
realizării obiectivelor.
 Abilitatea unui manager de a obţine implicarea efectivă a

unor persoane în implementarea unui anumit curs de
acţiune.

Leadership în
 crea o viziune; perspectiva eficacităţii:
 stabili orientări ale acţiunilor;
 realiza viziunea împreună cu membrii echipei;
 urmări proiectul în procesualitatea lui;
 atinge rezultatele dorite prin organizare, control şi
prevederea sau rezolvarea problemelor pe măsură
ce ele apar; Ca şi proces, leadershipul presupune:
 lucra în echipă. mobilizare; încurajare; antrenare
a indivizilor astfel încât aceştia să
contribuie cu ce au ei mai bun la
dezvoltarea obiectivelor dorite.

TITLU:

CONCLUZII:
LIDERUL BUN
Scopuri Exemplu Viziunea

Inspirația Integritatea
clare bun formată
Focusarea spre Comunicarea

nevoile echipei LIDERUL BUN clară cu echipă
Stimularea Recunoastere Sprijin

Încurajarea Optimizmul
lucrului a permanent

Relația:
Gestionare-Comandă-Leadership
Gestionarea este ansamblul competenţelor necesare pentru utilizarea în

modul cel mai eficace şi eficient posibil al resurselor disponibile în
vederea realizării unei sarcini.
Comanda înseamnă autoritatea conferită unui militar pentru a conduce,
coordona şi controla o structură militară (de la grupă la instituţia
militară). De asemenea, acest termen reprezintă exercitarea autorităţii în
scopul planificării, organizării, conducerii şi controlului eforturilor
subordonaţilor şi al utilizării celorlalte resurse militare în scopul atingerii
obiectivelor propuse.
Leadershipul este arta de a încânta oamenii să atingă obiective sau
scopuri speciale, să se motiveze singuri şi pe alţii, arta obţinerii unui
maximum de susţinere şi de efort al unui grup, de a percepe şi recunoaşte
o problemă, de a avea în vedere o soluţie la problemă şi a o rezolva.

Competențele lideriale:
1. competențele permisive - abilitatea liderului de a împărți puterea, de a găsi
satisfacție în dezvoltarea celorlalți și nu în controlarea lor, de a realiza ca implinirea
aparține grupului și nu liderilor izolați.
2. competențele vizionare - abilitatea liderului de a folosi convingerea și modelarea
pentru a-l determina pe individ sau grupul sa acționeze conform scopurilor sale sau ale
organizației din care face parte.
3. competențele de autoințelegere – abilitatea liderului de conștientizare a propriilor
puteri, slabiciuni, dorințe și nevoi, atât ca individ cât și ca lider al organizației.
4. competențele de congruență a valorilor - abilitatea liderului de a ințelege idealurile
și expectanțele organizatiei, de a acționa permanent ca o persoana cu principii, de a
transmite celorlalți valorile organizației.
5. competențele de anticipare - abilitatea liderului de a dezvolta și utiliza predicția
într-un mediu constant schimbător și de a conceptualiza și vizualiza strategii de acțiune
transformatoare și eficiente.
6. competențele intuitive - abilitatea liderului de a utiliza flerul, intuiția și
interpretările bazate pe experiențe în luarea deciziilor pentru rezolvarea problemelor.

Competențele manageriale:
1. competențe conceptuale – abilitatea managerului de a privi organizația

atât ca intreg, cât și prin intermediul relatiilor existente intre parti;
2. competențe de relaționare – abilitatea managerului de a lucra cu
ceilalți membrii ai organizației, fie ca sunt subordonați, egali sau superiori;
3. competențe tehnice – abilitatea managerului de a folosi cunoștințe,
tehnici, instrumente și resurse specifice pentru a atinge scopurile organizației;
4. competențe de negociere – abilitatea managerului de a stabili acorduri
cu alte persoane sau grupuri de persoane având putere egală, in condițiile în
care fiecare dintre părți asteaptă avantaje proprii;
5. competențe politice – abilitatea managerului de a folosi puterea
convingerii sau compromisului în scopul a obține beneficii pentru organizație;
6. competențe analitice – competența managerului de a utiliza fapte
bazate pe evidentă stiințifică (cunoștințe, instrumente și tehnici) pentru a lua
decizii și a rezolva probleme în numele organizației.
(după Agor, 1983; Bazerman & Lewicki, 1985; Young, 1987; Vecchio, 1991)

Managementul produce
ordine şi coerenţă:
1. Planificare şi stabilire de bugete;
2. Stabilirea ordinii de zi;
3. Stabilirea orarelor;
4. Alocarea de resurse;
5. Organizarea personalului;
6. Furnizarea structurii necesare;
7. Plasarea locurilor de muncă;
8. Stabilirea normelor şi procedurilor;
9. Controlul şi rezolvarea de probleme;
10. Stimularea dezvoltării;
11. Generarea de soluţii creative;
12. Adoptarea de măsuri corective.
Leadership-ul produce
schimbare şi progres:
1. Stabilirea direcţiei;
2. Crearea unei viziuni;
3. Clarificarea imaginii de ansamblu;
4. Stabilirea strategiilor;
5. Alinierea oamenilor la viziune;
6. Comunicarea viziunii;
7. Amplifică angajamentul faţă de viziune;
8. Construieşte echipe şi coaliţii;
9. Motivează şi inspiră;
10. Inspiră şi transmite energie pozitivă;
11. Împuterniceşte oamenii.

Piramida ierarhică a managerilor:
Liderul
strategic
Liderul
efectiv
Managerul
competent
Membrul efectiv
al echipei
Persoana cu
capabilități
dezvoltate



managementului.
√ 4. Managementul și leadership-ul.

ÎNTREBĂRI PENTRU TEMA


Msci T1-1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Msci T1-1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE COMUNICAȚII ȘI INFORMATIC

Tema 1. Fundamentele managementului.

Lecția 1. Bazele procesului managerial.

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

 să cunoască bazele managementului;

 să înțeleagă funcțiile managementului;

 să știe avantajele și dezavantajele stilurilor de

 să înțeleagă diferența între managementul și

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

1. Esența și principiile generale ale

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

 Anca Purcarea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

√ 1. Esența și principiile generale ale

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

Giulio Parigi (1571–1635)

Termenul de „management“ a fost aplicat,

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

Management - o combinație de principii moderne, metode,

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

Viziunea complexă asupra managementului:

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

Monitorizarea Colectarea informaţiei, documentarea

Raportarea Reprezentarea unităţii în contacte

Conducerea Primirea vizitătorilor, conducerea

INTERPERSONAL Leadership Direcţionarea, motivarea, antrenarea

45% Soluţionarea Întroducerea corectivelor,

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

Rolurile unui manager:

INTERPERSONALE INFORMAȚIONALE DECIZIONALE

- Reprezentant (al organizației) - Interprinzător (oportunități și decizii)

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

% “Ascensorul managerial” Manager

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

stabilesc obiectivele, strategiile si politicile,

transforma strategiile si politicile generale

fac legatura intre executanti si

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

ÎNTREBĂRI PENTRU SECVENȚA 1

√ 1. Esența și principiile generale ale

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

PRINCIPALELE FUNCȚII ALE

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

Abordarea inițială, a lui Henri Fayol (1916):

PRINCIPALELE FUNCȚII ALE

PREVIZIUNE ORGANIZARE COMANDĂ COORDONARE CONTROL

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

PROGNOZĂ PLANIFICARE PROGRAMARE

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

Organizarea are ca scop:

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

Elementele organizării structurale:

Domenii de bază ale organizării:

CATEDRA ARTĂ MILITARĂ

crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acțiune

Modalităţile de transmitere a misiunilor: