UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

EDIT LUKCS

MANAGEMENT COMPARAT

ISBN 978-606-8216-17-1

Editura EUROPLUS Galai, 2010

CUPRINS
Capitolul 1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT----- 6
1.1. Definirea managementului comparat ---------------------------------------------------- 6 1.2. Delimitri i interferene conceptuale---------------------------------------------------- 7 1.3. Principalele coli de management comparat ------------------------------------------- 9
1.3.1. coala dezvoltrii economice -------------------------------------------------------------------- 9 1.3.2. coala mediului -----------------------------------------------------------------------------------10 1.3.3. coala comportamentist ------------------------------------------------------------------------10 1.3.4. coala sistemelor deschise-----------------------------------------------------------------------10 1.3.5. coala axat pe rolul central al culturii --------------------------------------------------------11

1.4. Modele de management comparat-------------------------------------------------------11

1.4.1. Modelul Farmer-Richman -----------------------------------------------------------------------12 1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad -----------------------------------------------------------------------12 1.4.3. Modelul Tung -------------------------------------------------------------------------------------13

Capitolul 2 INFLUENA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI----------------------- 15

2.1. Conceptul de cultur -----------------------------------------------------------------------15 2.2. Bazele diferenelor culturale i influena asupra managementului ---------------17
2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede -------------------------------------------------------------------18 2.2.2. Abordarea diferenelor culturale de ctre Fons Trompenaars -------------------------------23

Capitolul 3 MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN --------------------------------- 35

3.1. Uniunea European scurt istoric ------------------------------------------------------35 3.2. Sistemul de reglementri al Uniunii Europene ---------------------------------------37 3.3. Organismele Uniunii Europene ----------------------------------------------------------38 3.4. Diversitatea cultural a contextului european ----------------------------------------40 3.5. Conceptul de euromanagement ----------------------------------------------------------42 3.6. Euromanagerii -------------------------------------------------------------------------------44 3.7. Aspecte comparative ale managementului n Frana, Germania i Marea Britanie ---------------------------------------------------------------------------------------------45
3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor -----------------------------------------------------------45 3.7.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor -------------------------------------------48 3.7.3. Motivarea personalului---------------------------------------------------------------------------50 3.7.4. Managerii i stilul de conducere ----------------------------------------------------------------50

Capitolul 4 MANAGEMENTUL N JAPONIA------------------------------------------------------ 52

4.1.Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze ------------------52 4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon --------------54

4.3.Trsturi definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze ------------- 55

4.3.1. Structura marilor grupuri economice ---------------------------------------------------------- 55 4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens-------------------------------------------------------------- 56 4.3.3. Modaliti de comunicare n ntreprindere ---------------------------------------------------- 57

4.4. Managementul resurselor umane in ntreprinderile japoneze--------------------- 58

4.4.1. Angajarea pe via ------------------------------------------------------------------------------- 58 4.4.2. Integrarea noilor angajai n ntreprindere ---------------------------------------------------- 59 4.4.3. Modaliti de evaluare a personalului --------------------------------------------------------- 60 4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime ---------------------------------------- 60 4.4.5. Pregtirea personalului -------------------------------------------------------------------------- 61 4.4.6. Relaia managementsindicate ----------------------------------------------------------------- 62 4.4.7. Perfecionarea continu - Kaizen--------------------------------------------------------------- 62

4.5. Aspecte privind negocierea---------------------------------------------------------------- 62

Capitolul 5 MANAGEMENTUL N STATELE UNITE ALE AMERICII ----------------------64

5.1. Idei de ordin general privind cultura american------------------------------------- 64 5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din Statele Unite ale Americii----------------------------------------------------------------------- 65 5.3.Preluri din managementul japonez ----------------------------------------------------- 67 5.4. Relaiile cu sindicatele---------------------------------------------------------------------- 68 5.5. Resursele umane n ntreprinderile din SUA------------------------------------------ 69 5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-americane------------------ 70 5.7. Aspecte privind negocierea---------------------------------------------------------------- 72

Capitolul 6 PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI N ALTE CONTEXTE CULTURALE -------------------------------------------------------------------------------73

6.1. Caracterizare general a contextului din Asia de Sud-Est ------------------------- 73 6.2. Managementul n Coreea de Sud -------------------------------------------------------- 75
6.2.1. Particulariti ale organizrii structurale n Coreea de Sud -------------------------------- 76 6.2.2. Procesul decizional. Motivarea i comunicarea --------------------------------------------- 76 6.2.3. Managementul Resurselor Umane recrutarea i pregtirea personalului --------------- 77 6.2.4. Recompensarea i promovarea personalului-------------------------------------------------- 78 6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud ------------------------------------------------------------------ 78 6.2.6. Tendine n managementul din Coreea de Sud ---------------------------------------------- 78

6.3. Managementul n Thailanda-------------------------------------------------------------- 79

6.3.1. Particulariti culturale ale contextului din Thailanda --------------------------------------- 79 6.3.2. Aspecte privind comunicarea ------------------------------------------------------------------- 80 6.3.3. Motivarea angajailor ---------------------------------------------------------------------------- 80 6.3.4. Procesul decizional------------------------------------------------------------------------------- 80

6.4. Managementul n Singapore -------------------------------------------------------------- 80

6.4.1. Consideraii generale ---------------------------------------------------------------------------- 80 6.4.2. Relaiile dintre guvern i afaceri n Singapore------------------------------------------------ 81 6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez ------------------------------------------- 81 4

MANAGEMENT COMPARAT

6.5. Managementul n Filipine -----------------------------------------------------------------82 6.6. Managementul n rile islamice ---------------------------------------------------------82

6.6.1. Valori culturale islamice -------------------------------------------------------------------------82 6.6.2. Particulariti ale managementului -------------------------------------------------------------84

Capitolul 7 ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL--------------------------------- 85

7.1. Etica n managementul afacerilor-------------------------------------------------------85
7.1.1. Conceptele de etic i de moral----------------------------------------------------------------85 7.1.2. Abordarea etic n management ----------------------------------------------------------------86 7.1.3. Spiritul de afaceri i responsabilitatea social a firmei --------------------------------------87

7.2. Probleme de etic n managementul internaional -----------------------------------88

7.2.1. Conduita societilor multinaionale -----------------------------------------------------------88 7.2.2. Mediul nconjurtor ------------------------------------------------------------------------------89 7.2.3. Protecia consumatorilor. ------------------------------------------------------------------------89 7.2.4. Combaterea corupiei-----------------------------------------------------------------------------90

BIBLIOGRAFIE --------------------------------------------------------------------------- 92

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

Capitolul 1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Obiectivele capitolului:
definirea managementului comparat i explicarea diferenelor dintre acesta i alte dou discipline nrudite: managementul internaional i managementul intercultural; schiarea evoluiei domeniului prin prezentarea succint a principalelor coli de management comparat; prezentarea modelelor de management comparat ce rezult din diversitatea studiilor ntreprinse.

1.1. Definirea managementului comparat

Extinderea abordrilor comparatiste n aproape toate domeniile cercetrii tiinifice, n perioada de dup 1960, a dus la apariia unor noi discipline de studiu, precum dreptul comparat sau literatura comparat, care astzi se bucur de o larg notorietate, dovedindu-i deosebita utilitate practic. Alturi de acestea, managementul comparat, dei a demarat ceva mai trziu, i face simit o prezen din ce n ce mai pregnant. n aproape toate facultile cu profil economic sau economico-managerial din rile dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de nvmnt. Anual se organizeaz zeci de manifestri tiinifice internaionale n acest domeniu. Aceast larg proliferare se explic prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, prin utilitatea sa pragmatic. Dezvoltarea activitilor internaionale, ce implic cunoaterea, nelegerea i luarea n considerare a diferenelor culturale i manageriale, determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major i n domeniul managementului1. n literatura de specialitate exist mai multe definiii pentru managementul comparat. n cele de mai jos redm cteva dintre acestea, considerndu-le ca fiind cele mai importante: Raghu Nath: n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte2.
1 2

Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 29-32 R. Nath Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, pag. 1 6 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului Edwin Miller: Managementul comparat se ocup cu studierea fenomenelor de management pe o baz multinaional, urmrind sesizarea, identificarea, clasificarea, msurarea i interpretarea asemnrilor i deosebirilor referitoare la elemente precum procesele, sistemele i instrumentele de management3. Ovidiu Nicolescu: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea facilitrii transferului internaional de cunotine manageriale i a creterii funcionalitii i performanelor organizaiilor4. Eugen Burdu aduce o completare binevenit. n opinia sa poate mai corect ar fi s se precizeze c este vorba de domeniul managementului comparat internaional. Aceasta deoarece i atunci cnd se face o analiz comparativ a modului de organizare structural ntre ntreprinderi din aceeai ar sau cultur, dar din domenii diferite (industrie, construcii, comer etc.) se pot evidenia asemnri i deosebiri, deci reprezint tot un studiu comparativ de management. Astfel, autorul mai sus menionat propune urmtoarea definiie: Managementul comparat internaional este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor, metodelor i tehnicilor de management din mai multe ri, din mai multe culturi, cu scopul identificrii, interpretrii i caracterizrii asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a universalitii lor i a posibilitilor de transfer a cunotinelor de management ntre aceste ri i/sau culturi n vederea creterii eficacitii muncii managerilor5.

1.2. Delimitri i interferene conceptuale

Evoluia economiei mondiale din ultimele decenii, caracterizat prin internaionalizarea i globalizarea afacerilor, concurena dintre marile corporaii internaionale, libera circulaie a specialitilor i profesiunilor liberale, i dezvoltarea tehnologiei comunicrii i informaiei, a impus necesitatea extinderii studiilor privind diferenele culturale i adaptarea managementului, prin stil i manier de aplicare, la anumite realiti culturale. Considerarea particular a specificitilor culturale n politicile i strategiile ntreprinderilor se realizeaz prin instrumente construite de discipline tiinifice nrudite precum Managementul comparat, Managementul internaional i Managementul intercultural. Pentru a evita confuziile, considerm c este necesar definirea i a celor dou din urm.

E. Miller Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc. Greenwich, Connecticut, 1984, pag. 77 4 Ovidiu Nicolescu op. citat, pag. 30 5 Eugen Burdu Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 36 7 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului Managementul internaional este managementul organizaiilor implicate n afaceri internaionale, adic n activiti i tranzacii care sunt desfurate peste graniele a dou sau mai multe ri. Managementul internaional a fost creat i s-a dezvoltat pentru a susine cauza globalizrii i extensiei corporaiilor multinaionale. Coninutul disciplinei este n dezbatere, neexistnd un set precis de teme ce trebuie acoperite de un text de management internaional. n opinia unor autori6, managementul internaional evolueaz n zona de studiu a componentelor generale (structuri de organizare, elaborare de strategii, fundamentare i luare de decizii, construire i conducere echipe mixte etc.) ale managementului la nivelul corporaiilor internaionale sau ntreprinderilor cu activiti i structuri aferente importului i exportului. Folosirea sintagmei Management intercultural produce nc destule confuzii, n ceea ce privete sfera sa de cuprindere. Specialitii economiti vd adesea n managementul intercultural un domeniu restrns al managementului, raportat la cultur, cultural i intercultural. Dei nu a fost dat nc o definiie precis i corespunztor structurat managementului intercultural, considerm c cele de mai jos merit a fi amintite. Pentru Pierre Dupriez7, Managementul intercultural este o form a managementului care, recunoscnd existena culturilor locale, ncearc s integreze valorile pe care se bazeaz aceste culturi n exercitarea diferitelor funcii ale ntreprinderii i, n acelai timp, s coordoneze aceste funcii n cadrul unei politici de ntreprindere. Astfel, aceast politic a ntreprinderii, alturi de imperativele strategice crora trebuie s le rspund, va ine cont de specificitile culturale ale rii sau regiunii n care este pus n aplicare. Definiia profesorului Dumitru Zai este urmtoarea: Managementul intercultural ncearc s identifice i s utilizeze instrumente i metode eficace pentru a cunoate mai bine, a exploata i administra diferenele culturale n scopul ameliorrii sau obinerii de rezultate pozitive (beneficiu, parte de pia, imagine, perspective de implantare) de ctre ntreprinderea (ara, naiunea, regiunea, afacerea) aflat n relaie cu alte zone culturale8. n diferite lucrri apar i alte sensuri ale Managementului intercultural: - administrarea diferenelor culturale; - evidenierea asemnrilor i deosebirilor dintre diferite culturi implicate n afaceri; - suport pentru formularea de legi generale n tiinele sociale; - fundamentarea deciziilor prin considerarea legturilor dintre ntreprindere i mediu, dintre cultur i strategie; - valorizarea diversitii culturale prin ucenicie organizaional. Managementul intercultural furnizeaz recomandri pentru deciziile ntreprinderii prin adaptare la particularitile culturale ale rii sau regiunii n care se
6 7

Dumitru Zai Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 45 Dupriez Pierre, Simons Solange La rsistance culturelle. Fondement, applications et implications du Management interculturel, DeBocck Universite, 2000, pag. 124 8 Dumitru Zai Oper citat, pag. 40 8 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului realizeaz sau dezvolt afacerea, i nu prin generalizarea unor metode, a unui stil sau a unor instrumente de management. Managementul intercultural este o structur teoretic i experimental prin care se studiaz informaia cultural i intercultural pentru a o transforma n cunotin pertinent, coerent i oportun lurii deciziilor tactice i strategice pentru corporaii i ntreprinderi opernd la scar internaional. Managementul intercultural este un suport metodologic i informaional al managementului i structurilor acestuia, precum Managementul comparat, Managementul internaional, Marketingul internaional etc.

1.3. Principalele coli de management comparat

n evoluia de circa cinci decenii a managementului comparat s-au conturat mai multe curente de gndire, care au dat natere unor orientri n interpretarea disciplinei i au condus la cristalizarea unor coli de management comparat. Principalul element de difereniere a acestor coli l reprezint ansamblul variabilelor care explic modul n care managementul este influenat de context, conjunctur, mediu. Cea mai important tipologie a colilor de management comparat a fost realizat de Raghu Nath. El delimiteaz cinci coli de management comparat: - a dezvoltrii economice; - a mediului; - comportamentist sau behaviorist; - a sistemelor deschise; - axat pe rolul central al culturii n management.

1.3.1. coala dezvoltrii economice

Aceast abordare a fost conturat n perioada 1950-1960 i are ca principali reprezentani pe F. Harbinson i C Myers. Lucrarea lor Education, Manpower and Economic Growth este o abordare macroeconomic n care se subliniaz influena managementului asupra dezvoltrii economice. Ei considerau c fiecare tip de societate, de la cea feudal-agrar la cea democratic industrializat, dispune de o filozofie specific privind modul n care managementul influeneaz dezvoltarea economic. O alt particularitate a lucrrilor care se ncadreaz n acest curent de gndire const n considerarea teoriei i practicii managementului ca fiind universal valabile, aplicabile n orice organizaie, indiferent de cultura n cadrul creia funcioneaz. Cercettorii grupai n acest curent de gndire consider c trebuie s se evidenieze influenele managementului din diferite ri sau culturi asupra dezvoltrii economice a rii respective. n multe cazuri, analizele comparative se fac mai mult prin prisma performanelor economice, dect prin prisma managementului practicat n cadrul rilor analizate.
9

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului Principalul merit al acestor cercetri const n faptul c ele reprezint un pionierat n domeniul managementului comparat, iar ntre neajunsurile acestora pot fi evideniate limitarea la o abordare macroeconomic i ignorarea managementului de la nivelul organizaiilor, precum i considerarea managementului ca avnd aplicabilitate universal9.

1.3.2. coala mediului

Abordrile specifice acestei coli s-au fcut remarcate n perioada 1960-1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut-o Richard Farmer i Barry Richman. Caracteristica de baz a acestei coli o reprezint concepia reprezentanilor c eficiena managementului este o funcie a factorilor de mediu extern de natur socio-cultural, economic, politic i educaional. Cercetrile din aceast perioad evideniaz asemnri i deosebiri n ceea ce privete managementul prin prisma influenelor exercitate de mediul exogen asupra organizaiilor. Chiar dac aceast orientare are avantajul major c interpreteaz mediul ca element de difereniere n domeniul managementului, se limiteaz, totui, la nivel macrosocial, ignornd managementul concret realizat la nivelul organizaiilor. dar i unele variabile endogene care l pot influena. n fond, realitatea arat c i managementul influeneaz unele din elementele mediului exogen, prin deciziile i aciunile managerilor, dar i prin performanele organizaiilor10.

1.3.3. coala comportamentist

Abordarea prin prisma comportamentelor este prima care se orienteaz spre nivelul microeconomic, spre ntreprinderi sau organizaii n general. Toate lucrrile cuprinse n aceast coal se caracterizeaz prin considerarea influenei pe care o au variabile ca atitudini, credine, sisteme de valori, modele comportamentale asupra practicilor manageriale i asupra eficienei managementului. Principalii reprezentani ai acestei coli sunt M. Davis, D. Narain, M. Porter i R. Nath. Aceast abordare a demonstrat nu numai faptul c exist diferene ntre culturi, dar i faptul c acestea se explic prin intermediul atitudinilor, credinelor, sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de management. Implicaiile acestei orientri sunt sesizate i n rigoarea recomandat pentru transferul practicilor manageriale ntre culturi. n schimb, abordarea comportamentului a ignorat preocuprile privind eficiena i eficacitatea organizaiei, nu a explicat noiunea de cultur i nu a adaptat instrumentele folosite i pentru cercetri transnaionale.

1.3.4. coala sistemelor deschise

Aceast coal se contureaz n deceniul 1970-1980, perioad caracterizat prin larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social. Acest tip de
9

10

Eugen Burdu Oper citat, pag. 112 Amedeo Istocescu Management comparat internaional, Editura ASE, Bucureti, 2005, pag. 71 10 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului abordare are la baz concepia potrivit creia organizaia este un sistem deschis, cu strnse legturi cu mediul extern. Potrivit acestei concepii, organizaia este o component a mediului, din care cauz eficiena acesteia depinde de interaciunea dintre variabilele de mediu i activitile desfurate n respectiva organizaie. n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai managementului comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i S.D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii. Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-au concretizat n modele, ntre care se remarc modelul Negandhi Prasad, FarmerRichman i Tung. Dat fiind importana lor deosebit, rolul major pe care l dein n teoria i practica managementului comparat, o s le prezentm n paragraful urmtor. coala sistemelor deschise marcheaz contribuii majore pentru evoluia teoriei i practicii managementului comparat. Un prim atu l reprezint luarea n considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct furnizori, clieni, consumatori, guvern etc. ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n plusurile calitative ale concluziilor formulate. Principala limit a acestei coli const n insuficienta definire a variabilelor, mai ales a celor culturale11.

1.3.5. coala axat pe rolul central al culturii

Aceast abordare analizeaz managementul la nivel microeconomic i a aprut dup 1980, ca urmare a cercetrilor realizate de Geert Hofstede, Fons Trompenaars i John Child. Conform acestei orientri, cultura, ca structur de gndire i ca modalitate de aciune influeneaz comportamentul organizaional i prin urmare managementul i performanele organizaiei. Cu toate acestea, nsui conceptul de cultur nu este riguros definit, el fiind asociat fie cu coninutul su clasic, fie cu termenul de naiune, ar sau societate. Orientarea axat pe rolul central al culturii a reprezentat, totui, timp de peste dou decenii, cea mai complex abordare a managementului comparat. Ea st la baza celor mai cunoscute cercetri n domeniu: abordarea managementului structurilor multiculturale, elaborat de G. Hofstede i abordarea diferenelor culturale, elaborat de F. Trompenaars.

1.4. Modele de management comparat

Modelele de management comparat explic diversitatea studiilor ntreprinse, prin prisma variabilelor luate n considerare, a interdependenelor dintre variabile, precum i a concluziilor la care s-a ajuns.

11

Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 40 11 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

1.4.1. Modelul Farmer-Richman

Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman este prima expresie formalizat a managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizare din partea unui numr mare de cercettori n domeniu. n elaborarea modelului lor, Farmer i Richman pornesc de la urmtoarele concepte de baz, pe care le consider ca puncte de referin n elaborarea cercetrilor de management comparat: managementul organizaiei, care se refer la coordonarea resurselor umane i materiale ale acesteia, constrngerile exogene, concretizate n ansamblul variabilelor de natur economic, juridic, politic, sociologic, educaional caracteristice mediului n care funcioneaz organizaia, eficiena managerial i eficiena organizaiei. Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura 1.1.
CONSTRNGERI EXOGENE educaionale sociologice juridice politice economice

afecteaz
EFICIENA MANAGERIAL ELEMENTE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT: planificare organizare coordonare angajare control adoptarea deciziilor

determin
EFICIENA ORGANIZAIEI

determin
EFICIENA SISTEMULUI

Figura 1.1. Modelul Farmer-Richman Din construcia modelului se observ c managementul este considerat ca o variabil dependent, iar mediul ca o variabil independent. Lipsind feed-back-ul din partea managementului, modelul scoate n eviden viziunea unilateral asupra fenomenelor, rolul managementului fiind n cadrul modelului subevaluat.

1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad

Modelul elaborat de A. Neghandi i S Prasad este un rezultat al cercetrilor realizate n perioada colii sistemelor deschise, cei doi autori ncercnd s elimine limitele modelului precedent care aborda n mod pasiv managementul. Modelul analizeaz urmtoarele patru concepte: filozofia managementului, apreciat ca
12

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului variabil independent; mediul ambiant al organizaiei, considerat de asemenea o variabil independent i intrnd n multiple interaciuni cu organizaia; categoriile mediului ambiant, urmare a abordrii difereniate a acestuia, ca mediu organizaional, instrumental i societal; funciile managementului, n complexitatea lor. Managementul organizaiei este influenat direct de atitudinea organizaiei fa de deintorii de interese i de mediul ambiant n ansamblu. mpreun cu acetia determin ulterior eficiena propriei activiti dar i eficiena organizaiei n ansamblu (figura 1.2.).
EFICIENA MANAGEMENTULUI

Figura 1.2. Modelul Neghandi-Prasad

1.4.3. Modelul Tung

Analiznd modelele elaborate de ctre predecesorii ei, Rosalie Tung ajunge la concluzia c acestea se caracterizeaz prin cel puin dou limite majore: - exagerarea rolului anumitor categorii de variabile i minimizarea rolului altora; - limitarea numrului de variabile luate n considerare. Modelul are la baz patru categorii de variabile, aa cum sunt prezentate n figura 1.3.

13

MANAGEMENT COMPARAT

EFICIENA ORGANIZAIEI

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

Figura 1.3. Modelul Tung Variabilele extraorganizaionale influeneaz toate celelalte trei categorii care se regsesc la nivelul organizaiilor i care prezint diferite concretizri. Astfel, variabilele intraorganizaionale, n opinia lui R Tung, se concretizeaz n strategii, structuri, obiective i tehnologii, variabilele de personal sunt identificate n atributele personale ale angajailor i n percepia asupra climatului organizaional, iar variabilele de rezultate sunt mprite n dou categorii, i anume, evalurile economice i cele neeconomice. n cadrul modelului, autoarea acord o atenie sporit percepiei climatului organizaional, care este influenat i influeneaz majoritatea celorlalte variabile. Numrul mare de variabile luate n considerare, precum i relaiile dintre aceste variabile fac ca acest model s reprezinte o concepie mult mai complex asupra relaiilor dintre mediul extern i modul de funcionare al organizaiei.

14

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului

Capitolul 2 INFLUENA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI

Obiectivele capitolului:
nelegerea conceptului de cultur; explicarea diferenelor culturale; prezentarea studiului lui Geert Hofstede privind diferenele culturale; nelegerea modului n care cele cinci dimensiuni culturale, formulate de G. Hofstede, influeneaz managementul organizaiilor; prezentarea studiului lui Fons Trompenaars privind diferenele culturale; nelegerea modului n care cele apte dimensiuni culturale, formulate de F. Trompenaars, influeneaz managementul organizaiilor.

2.1. Conceptul de cultur

Exist, dup unii autori, peste 300 de definiii ale termenului de cultur. Aproape 200 se pot ntlni n crile de antropologie12, iar n literatura de management i marketing numrul acestor definiii a crescut semnificativ n ultimii ani. n mod obinuit noiunea de cultur este definit prin raportare la cea de civilizaie. Astfel, dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul su de fenomene specifice, cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale (intelectuale) din cadrul societii. Anton Dimitriu, filozof i logician aparinnd colii romneti de gndire din perioada interbelic, spune c civilizaia este totalitatea operelor materiale ale unei colectiviti, iar cultura, totalitatea operelor spirituale13. Cteva definiii din literatura de management: Programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup (G. Hofstede); Modul n care oamenii rezolv problemele (F. Trompenaars); Modelul integrat al cunotinelor, credinelor i comportamentelor umane care depind de capacitatea omului de a nva i a transmite cunotinele ctre generaiile urmtoare (Websters Dictionary); Soluii de grup pentru problemele de adaptare extern i integrare intern14.
Antropologia: tiin care studiaz originea, evoluia i diversele tipuri fizice ale omului i raselor umane. A. social: are ca obiect societatea n ansamblu ca produs al activitii umane i totodat ca mod de existen a acesteia. 13 Dimitriu, Anton Culturi eleate i culturi heracleitice, Editura Cartea Romneasc, Bucureti, 1995, pag. 115 14 Schneider, Susan C.; Barsaux, Jean-Louis Managing across cultures, Prentice Hall, 1997, pag. 20 15 MANAGEMENT COMPARAT
12

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului Dincolo de deosebiri, abordrile din lucrrile de management converg nspre cteva elemente de baz15. n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti, sau naiuni. Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale: a) Are un caracter dobndit. Cultura nu se motenete i nu ine de datele biologice ale persoanei. Ea se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca fiin social. b) Are un caracter colectiv. Cultura este mprtit de membrii unei comuniti. c) Are un caracter simbolic. Cultura exist n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a raporturilor interumane i a relaiilor societatenatur. d) Are un caracter structurat. Cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o structur specific. A defini o cultur nseamn a descoperi modelul su structural. e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite pe fondul unor acumulri treptate, de la o generaie la alta. f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac individul sau fore sociale ncearc s se opun. n al doilea rnd cultura este influenat de aciunea mai multor categorii de factori, care delimiteaz diferite sfere ale culturii, aflate n interdependen. Astfel, cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat se afl n interaciune cu culturile regionale sub i supranaionale, configurate de factori geografici, istorici, de fore politice i economice, de limb i religie. Cultura industrial, care evideniaz specificul unei ramuri sau al unor subramuri, este determinat de factori cum este natura procesului decizional, dinamica tehnologic, gradul de intervenionism statal. Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale n cadrul firmei: producie, marketing, finane, cercetare-dezvoltare. Cultura de ntreprindere sau organizaional este determinat de valorile promovate de fondatorii firmei i apoi de conducerea acesteia, de aa-numita motenire administrativ, ca i de domeniul de activitate i natura produsului i stadiul de dezvoltare al firmei. n al treilea rnd cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri.

Popa, Ioan; Filip, Radu Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 2224 16 MANAGEMENT COMPARAT

15

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte (artefacte) care poart o semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi (stema i imnul naional, proverbe, zictori). Un alt palier l reprezint normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare / salut, modalitile de realizare a relaiilor interpersonale, obiceiurile, portul, relaiile dintre sexe, relaiile familiale. Un loc revine ritualurilor, adic acelor activiti colective care dei nu sunt din punct de vedere tehnic necesare pentru realizarea elului propus, se consider a fi eseniale din punctul de vedere social n cadrul unei culturi. Este vorba, spre exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viaa individului (naterea botezul, cstoria nunta, moartea nmormntarea). Simbolurile, normele de comportament i ritualurile sunt grupate n categoria practicilor culturale. Un alt nivel mai profund al culturii l reprezint valorile, respectiv convingerile fundamentale pe care oamenii le au n legtur cu ceea ce este adevrat i fals, bine i ru, important i neimportant. Aceste valori sunt dobndite din mediul cultural n care crete i se formeaz individul i ele direcioneaz comportamentul su.

Simboluri Norme de comportament Ritualuri Valori

Practici

Figura 2.1. Niveluri ale culturii

2.2. Bazele diferenelor culturale i influena asupra managementului

Diferenele culturale i influena asupra managementului au fost studiate de diferii specialiti, ntre care se remarc cercetrile i concluziile a doi reprezentani de seam din acest domeniu, i anume G. Hofstede i Fons Trompenaars.
17

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului

2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede

Concepia specialistului olandez Geert Hofstede asupra diferenelor culturale se axeaz pe patru concepte sau dimensiuni, fiecare dintre ele constnd, de fapt n interaciunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte sunt: - individualism / colectivism; - apropierea puterii mare / mic; - evitarea incertitudinii n mod intens / redus; - masculinitate / feminitate. La aceste patru dimensiuni Hofstede, mpreun cu Michel Bond, a adugat ulterior a cincea: abordarea pe termen scurt / lung sau dinamism confucianist16.

Figura 2.2. Dimensiuni culturale n abordarea lui G. Hofstede Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o societate unde predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune. n societile unde primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, deseori, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. Cteva din caracteristicile acestei dimensiuni se prezint n tabelul de mai jos:

Confucianism: doctrin religioas, etic i filozofic chinez, ntemeiat de CONFUCIUS, n sec. 6 naintea lui Hristos. Etica confucianist se bazeaz pe modestie; doctrina religioas a redus panteonul tradiional la un singur zeu, identificat cu cerul. Filozofia confucianist este centrat pe 3 concepte: conceptul despre cer, despre tradiie i despre omenie ca virtute esenial. 18 MANAGEMENT COMPARAT

16

2 3

4 5

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului Tabelul 2.1. Caracteristicile individualismului/colectivismului Colectivism Individualism n societate oamenii aparin unor mari n societate se consider firesc ca formaii sau grupuri, care n schimbul fiecare s aib grij de el nsui i de loialitii protejeaz familia sa restrns Noi se consider o abordare normal Eu predomin n abordri i comportamente Se manifest o dependen afectiv a Se manifest o independen indivizilor fa de organizaii i instituii afectiv a indivizilor fa de organizaii i instituii Implicarea individului n organizaii are o Implicarea individului n organizaii dimensiune moral se bazeaz pe calcule Viaa privat este invadat de organizaiile Fiecare persoan are dreptul la o i grupurile din care face parte individul; via privat i opinii personale opiniile sunt predeterminate Se manifest ncredere n deciziile de grup Se manifest ncredere n deciziile individuale

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism / colectivism prezint implicaii majore. n rile unde colectivismul predomin, se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management funcional, de tip participativ datorit ataamentului, loialitii i responsabilitii salariailor fa de organizaie. n rile n care predomin individualismul, salariaii abordeaz relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu. Prin prisma acestor elemente se poate afirma c n rile n care predomin individualismul realizarea unui management eficace este mai greoaie. n aceste ri trebuie alocate resurse suplimentare pentru motivarea i coordonarea personalului. Dimensiunea privind distana fa de putere este asociat cu mijloacele pe care societatea le folosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin natere oamenii sunt diferii i exploateaz n msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite societi inegalitile individuale se amplific, astfel c, n timp, duc la diferene mari n bogie i putere, diferene care sunt instituionalizate de societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bogiei i puterii nu se mai justific pe baza calitilor fizice i intelectuale. Aceste inegaliti sunt atribuite originii i rudeniei.

19

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului Unele societi ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii, aceste societi fiind considerate ca posednd o cultur cu distana mic fa de putere. n schimb, o alt societate, ce instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate i care nu ncearc s le diminueze, este considerat ca avnd o cultur cu o distan mare fa de putere. Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul organizaiilor. Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor. Cteva caracteristici ale acestei dimensiuni se prezint n tabelul de mai jos: Tabelul 2.2. Distana fa de putere Mic Mare Minimizarea inegalitilor n Inegalitatea n societate este necesar s fie societate reglementat, fiecrei persoane repartizndu-i-se un loc i fiind protejat, indiferent de rang Ierarhia semnific o inegalitate Ierarhia semnific o inegalitate existenial de roluri, stabilit convenional Superiorii consider Superiorii consider subordonaii ca fiind altfel subordonaii ca fiind persoane de persoane aidoma lor Cadrele de conducere sunt Cadrele de conducere sunt inaccesibile accesibile subordonailor subordonailor Toate persoanele ar trebui s Deintorii puterii sunt ndreptii la privilegii aib drepturi egale Exist o armonie latent ntre Exist o stare conflictual latent ntre cei care dein puterea i deintorii puterii i ceilali celelalte persoane

4 5 6

Principalele aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri n funcie de distana mare sau mai mic fa de putere sunt: - gradul de centralizare / descentralizare; - criteriile de repartizare a veniturilor obinute de organizaie; - criteriile decizionale de motivare a personalului; - tipul de management predominant (democratic sau autocratic); - mrimea distanei ierarhice n cadrul sistemului de management. Cea de a treia dimensiune este evitarea incertitudinii cu intensitate mare sau mic. Aceast dimensiune se refer la modul n care societile abordeaz incertitudinea i necunoscutul din viitor. n anumite societi se consider de ctre membrii acestora c incertitudinea face parte din via i puin se poate face pentru a o influena. Alte societi incit componenii si s lupte, s influeneze sau s controleze viitorul.
20

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului Pe planurile organizrii sau managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului, managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini. Cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea. Cteva trsturi ale acestei dimensiuni sunt cuprinse n tabelul 2.3.: Tabelul 2.3. Evitarea incertitudinii Grad redus Grad ridicat Incertitudinea inerent n via, este Incertitudinea inerent n via, este acceptat relativ uor, fiecare zi perceput ca o ameninare continu cu care fiind luat aa cum se deruleaz se consider c trebuie luptat Sunt trite stresuri uoare i mai Sunt experimentate stresuri mai intense puin intense Timpul este considerat c nu are Timpul nseamn bani valoare Munca intens nu este considerat o Exist o disponibilitate a indivizilor pentru virtute munca intens Conflictele i competiia pot fi Conflictele i competiia pot genera meninute la nivel de fair play i agresiuni i ca atare ar trebui s fie evitate utilizate n mod constructiv Devierea fa de standarde nu este Persoanele i ideile ce reprezint deviaii considerat ca o ameninare; se de la standarde sunt considerate manifest o toleran fa de aceasta periculoase; se manifest o intoleran fa de acestea Se manifest sentimente pozitive Tinerii sunt privii cu suspiciune fa de tineri Se consider normal s apelezi la Se manifest o puternic necesitate pentru ct mai puine reguli cu putin reglementri i reguli scrise Se manifest ncredere n generaliti Se manifest ncredere n experi i i n bunul sim cunotinele acestora

2 3 4 5

7 8 9

A patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/feminitate, avnduse n vedere modul n care se divizeaz rolurile ntre sexe. Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor de a minimiza sau a maximiza diviziunea social a rolurilor membrilor si n funcie de sex n dou categorii: masculine i feminine. Societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani i indiferen fa de alii. n societile feminine, valorile dominante, att pentru brbai ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importana calitii vieii.
21

MANAGEMENT COMPARAT

1 2

3 4 5 6 7 8

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului Tabelul 2.4. Cteva caracteristici ale masculinitii/feminitii Feminitate Masculinitate Sunt importani oamenii i relaiile cordiale Sunt importani banii i lucrurile Att brbailor ct i femeilor li se permite Se presupune c femeile sunt s fie sensibili i s fie preocupai de relaii sensibile i c se preocup de relaii n familie att taii ct i mamele se n familie taii se preocup de preocup de fapte i de sentimente fapte iar mamele de sentimente Bieii i fetele studiaz aceleai domenii Bieii i fetele studiaz domenii diferite A munci pentru a tri A tri pentru a munci Un numr relativ mare de femei n poziii Un numr relativ mic de femei n politice alese poziii politice alese Interdependena reprezint un ideal Independena constituie un ideal Se manifest simpatie fa de cei necjii Se manifest admiraie fa de realizatorii de succes

n societile unde caracteristicile masculinitii au preponderen, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Se acord atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat fa de cel de sex feminin. n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz strategii centrate pe firm, mai puin ofensive i implementate treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism echilibrat. A cincia dimensiune este abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist. Potrivit autorilor Geert Hofstede i Michael Bond orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora. La polul opus se afl orientarea pe termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial sunt importante. Astfel, perseverena este o nsuire esenial pentru a deveni ntreprinztor de succes. Cumptarea se traduce n plan economic n tendina de a economisi, ceea ce se reflect n creterea disponibilului de capital, deci n resurse suplimentare pentru investiii i dezvoltare. Caracteristicile acestei dimensiuni sunt cuprinse n tabelul 2.5.:

22

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului Tabelul 2.5. Caracteristicile orientrii pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung 1 Respect pronunat fa de Adaptarea tradiiilor la contextul tradiii modern 2 Respectarea obligaiilor Respectarea obligaiilor sociale i a sociale i a statusului, statusului n anumite limite indiferent de pre 3 Cot mic de economisire a Cot mare de economisire a resurselor, resurselor, reflectat n bani reflectat n fonduri apreciabile pentru puini pentru investiii investiii 4 Oamenii ateapt s obin rapid rezultate 5 Preocupare pentru o imagine public pozitiv, pentru obraz 6 Preocupare pentru cunoaterea i posesia adevrului Oamenii manifest perseveren n obinerea de rezultate pe termen lung Tendin de autosubordonare complet a aciunilor i comportamentului atingerii scopului cu neglijarea imaginii publice imediate Preocupare pentru respectarea cerinelor virtuii

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioas investigaie n 72 de ri, eantionul su cuprinznd peste 116.000 de subieci. Concluzia principal care s-a desprins a fost aceea c organizaiile i managementul au o mare determinare cultural. Aceast determinare nu numai c influeneaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor, dar are impact i asupra succesului transferului de management de la o ar la alta. Pe planul practicii rezult urmtoarea concluzie: diferite culturi creeaz diferite soluii pentru aceeai problem, ceea ce reflect definirile diferite ale problemei managementului i soluionrii sale.

2.2.2. Abordarea diferenelor culturale de ctre Fons Trompenaars

O autoritate n domeniul diferenelor culturale, F. Tompenaars, director al Centrului pentru studii internaionale n afaceri din Olanda, consider c diferenele culturale i au geneza n trei elemente, i anume: - relaiile dintre oameni; - concepia asupra timpului; - relaiile omului cu natura. Dup soluiile alese n diferite culturi pentru aceste trei probleme universale, F. Tompenaars a identificat apte dimensiuni culturale, dintre care cinci provin de la primul element. Aceste dimensiuni culturale sunt:
23

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului - universalism / particularism; - individualism / colectivism; - neutru / afectiv; - specific / difuz; - statut ctigat / atribuit; - atitudinea fa de timp; - relaiile omului cu natura. 1. Universalism / particularism Aceast dimensiune cultural se explic prin criteriile care stau la baza comportamentului majoritii oamenilor dintr-o cultur, prin prisma crora se pot remarca dou extreme. La o extrem se regsete obligaia de a adera la standardele universale, la principiile general valabile, admise de majoritatea componenilor culturii respective i care reflect valorile i normele specifice. O astfel de cultur n care majoritatea componenilor se comport prin prisma acestor principii generale, fr s in seama de situaii particulare, se caracterizeaz prin universalism. La cealalt extrem se situeaz obligaia de a ine seama de situaiile particulare, de persoanele cu care venim n contact, n funcie de care ne comportm n majoritatea cazurilor. Atunci cnd ntr-o cultur majoritatea persoanelor se comport pornind de la astfel de situaii particulare, se apreciaz c acea cultur se caracterizeaz prin particularism. Cele dou extreme ale acestei dimensiuni se pot regsi i la aceeai persoan, care n permanen va cuta s realizeze un echilibru impus de anumite raiuni, scoase n eviden n figura 2.3.

Pentru a nu se ajunge la rigiditate i birocraie, trebuie ... U N I V E R S A L I S M P A R T I C U L A R I S M

Aplicarea unor principii universale care s asigure echitatea, dar ...

ncurajarea flexibilitii prin adaptarea la situaii particulare, dar ...

Pentru a nu se ajunge la haos i la abateri mari de la conduit se impune ...

Figura 2.3. Reconcilierea ntre universalism i particularism

Sursa: F. Trompenaas; C.H. Turner Riding the waves of cultures, Nicholas Brealey Publishing, London, 2000, pag.44 24

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului n timp ce particularitii acioneaz n funcie de anumite relaii personale, care pot fi i de prietenie, universalitii acioneaz n funcie de anumite reguli general acceptate, indiferent de relaiile personale, inclusiv cele de prietenie. Cercetrile ntreprinse au scos n eviden faptul c universalismul reprezint o trstur a unei societi mai complexe i mai dezvoltate, n timp ce particularismul caracterizeaz mai mult micile comuniti rurale, unde fiecare cunoate pe fiecare. Unele culturi se caracterizeaz mai mult prin universalism, cum sunt cele din Canada, S.U.A., Elveia, Germania, Anglia, iar altele prin particularism, cum sunt Rusia, Coreea de Sud, Indonezia sau Venezuela. Cteva trsturi ale culturilor caracterizate prin universalism versus particularism sunt redate n tabelul 2.6. Tabelul 2.6. Caracteristicile universalismului/particularismului
Nr. crt. UNIVERSALISM PARTICULARISM

1 2 3 4 5

Accentul pus mai mult pe reguli dect pe relaii Contractul este considerat cadru de aciune Persoana de ncredere este cea care i respect contractul i cuvntul ntotdeauna exist un singur adevr O afacere ncheiat trebuie respectat

Accentul pus mai mult pe relaii dect pe reguli Contractul poate fi modificat uor Se acord ncredere persoanei care i onoreaz nelegerile mutuale Exist ntotdeauna mai multe adevruri n afaceri primeaz relaiile

Influena culturii asupra managementului, prin prisma acestei dimensiuni poate fi evideniat prin comportamentele pe care trebuie s le aib managerii dintr-o cultur, atunci cnd vor s fac afaceri ntr-o cultur diferit.

Tabelul 2.7. Recomandri pentru managerii: dintr-o cultur particularist care vor s dintr-o cultur universalist care vor s fac afaceri ntr-o cultur universalist fac afaceri ntr-o cultur particularist Pregtirea pentru argumente raionale, Fii pregtit pentru dezbateri mai lungi i care s conduc la acceptare, la mai complexe, nu ntotdeauna legate de nelegere subiect Nu considera expresia s ne ntoarcem Nu considera expresia a dori s v la afaceri ca o atitudine nepoliticoas cunosc mai bine ca fiind nafara obiectului afacerii Pregtii cu mare atenie cadrul legal, Luai n considerare cu atenie mpreun cu avocai cu o mare reputaie implicaiile personale

25

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului 2. Individualism / colectivism Aceast dimensiune cultural se refer la conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului de care aparinem. n acelai timp, aceast dimensiune reflect i intensitatea relaiilor dintre indivizii unei societii. Individualismul, ca orientare ctre sine, presupune stabilirea legturilor unei persoane cu altele, prin descoperirea a ceea ce fiecare individ dorete i negocierea diferenelor care apar. O persoan cu o mentalitate individualist consider c, cu ct libertile individuale sunt mai mari i cu ct exist mai multe oportuniti pentru autorealizare ntr-o societate, cu att calitatea vieii tuturor indivizilor din societatea respectiv este mai bun. Colectivismul, ca orientare ctre obiectivele i scopurile comune, plaseaz obiectivele de grup, interesele grupului, naintea obiectivelor i intereselor individuale. O persoan cu o mentalitate colectivist consider c pe msura creterii grijii fa de persoane, calitatea vieii va crete pentru fiecare, chiar dac libertile individuale sunt mai ngrdite. n funcie de aderena majoritii populaiei dintr-o ar la una dintre accepiuni, pot fi identificate culturi caracterizate prin individualism, i respectiv culturi caracterizate prin colectivism. (Individualism: S.U.A., Canada, Australia, Spania, Olanda; Colectivism: Grecia, Egipt, Coreea de Sud, Kuweit). Japonia, care a fost i nc mai este dat ca exemplu de ar i cultur colectivist, n ultima perioad, n opinia unor cercettori, se caracterizeaz mai degrab printr-un coeficient mediu de individualism. Individualismul este considerat ca o caracteristic a societilor moderne, n timp ce colectivismul rmne o caracteristic a societilor tradiionale i a experimentului comunist. Cteva particulariti ale culturilor prin prisma acestei dimensiuni sunt data n tabelul 2.8.: Tabelul 2.8. Caracteristicile culturilor individualiste/colectiviste Nr. crt. 1 2 3 4 INDIVIDUALISM Utilizarea frecvent a formei EU Luarea deciziei prin reprezentani Individual, oamenii i asum i ndeplinesc obligaii personale Vacanele petrecute n doi sau chiar individual COLECTIVISM Utilizarea frecvent a formei NOI Luarea deciziilor n funcie de interesele colectivitii Asumarea i ndeplinirea unor obligaii de grup Vacane petrecute n grup

Particularitile culturilor caracterizate prin individualism, respectiv colectivism, i pun amprenta i pe managementul de la nivelul organizaiilor, n cadrul tuturor subsistemelor sale.

26

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului Spre exemplu, ntr-o cultur caracterizat prin colectivism, procesul de luare a deciziilor este mai ndelungat ca urmare a timpului necesar obinerii consensului, dar aplicarea deciziilor este mult mai rapid datorit faptului c cei implicai n aplicarea deciziei sunt informai i motivai s o pun n practic. n schimb, ntr-o cultur individualist, luarea deciziilor se realizeaz mai rapid, n principal datorit faptului c sunt decizii unipersonale, dar aplicarea dureaz mai mult din cauza timpului necesar pentru convingerea celor care trebuie s o aplice, despre importana, oportunitatea i necesitatea deciziei respective. n ceea ce privete motivarea personalului, ntr-o cultur caracterizat printrun coeficient ridicat de individualism, sursa principal de motivare o reprezint ctigurile n bani, n timp ce ntr-o cultur caracterizat prin colectivism, pe lng avantajele materiale, aprecierea i suportul din partea colegilor reprezint importante stimulente pentru motivarea n munc. Tabelul 2.9. Recomandri pentru manageri dintr-o cultur colectivist care vor s dintr-o cultur individualist care vor s fac afaceri ntr-o cultur individualist fac afaceri ntr-o cultur colectivist Pregtirea pentru decizii rapide Rezervarea de timp pentru o serie de consultri i luare de aprobri Menionarea rezultatelor propriei afaceri Conducerea afacerilor cu ajutorul altora atrage stima i respectul interlocutorilor nseamn c persoana are un statut apreciabil n companie ncercai s facei o afacere rapid ncercai s v creai relaii 3. Afectiv/neutru La baza acestei dimensiuni culturale st modul de manifestare al tririlor i emoiilor, mai ales n procesul comunicrii i dac relaiile dintre oameni se bazeaz mai mult pe raiune, sau sentimente, stri emoionale. Din aceste puncte de vedere exist dou extreme, una la care relaiile dintre oameni au la baz mai mult raiunea, caz n care acetia sunt n general neutri din punct de vedere emoional, iar alta la care relaiile dintre oameni sunt determinate, n primul rnd, de strile emoionale, caz n care acetia sunt mai afectivi. Culturile n care majoritatea componenilor stabilesc relaii, n primul rnd, pe baza raiunii, sunt culturi neutre. n aceste culturi oamenii nu i manifest vizibil tririle, emoiile, cutnd s le controleze. Culturile n care majoritatea componenilor stabilesc relaii, n primul rnd, pe baza strilor emoionale, sunt culturi afective. n aceste culturi oamenii i manifest vizibil tririle prin gesturi, mimic, prin tonuri ale vocii, etc. Prin prisma acestei dimensiuni exist mari diferene culturale. De exemplu, americanii au tendina de a-i exprima vizibil emoiile, dar i de a le separa de procedeul raional, de afaceri. n schimb, italienii i exprim vizibil emoiile, dar nu le separ de procesele raionale, de afaceri.

27

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului O cultur neutr se deosebete de una afectiv prin anumite particulariti, prezentate n tabelul 2.9. Tabelul 2.10. Caracteristicile culturilor neutre/afective NEUTRE AFECTIVE Oamenii nu arat ceea ce simt i gndesc Verbal sau non-verbal oamenii i exteriorizeaz sentimentele i tririle Gesturile, expresia puternic a feei, sunt gesturile, expresia feei sunt obinuite tabu Emoiile pot exploda ocazional Emoiile sunt exprimate normal, fr inhibiie Comunicarea este monoton Comunicarea este dramatic Sunt admirate autocontrolul i atitudinea Sunt apreciate implicarea i exprimarea rece vioaie, nclzit. Managementul organizaiilor este influenat de cultur i prin prisma acestei dimensiuni culturale. Spre exemplu, n procesul de luare a deciziilor, n cadrul culturilor afective pot fi luate n considerare o serie de criterii care in mai mult de impresia lsat asupra decidentului, pe cnd ntr-o cultur neutr procesul decizional va fi mult mai obiectiv, criteriile de alegere a variantei optime fiind strns legate de situaia decizional i mai puin de starea emoional a decidentului. Tabelul 2.11. Recomandri pentru managerii: dintr-o cultur afectiv care vor s fac dintr-o cultur neutr care vor s fac afaceri ntr-o cultur neutr afaceri ntr-o cultur afectiv Lipsa unui ton emoional nu nseamn c Entuziasmul i vehemena n dezaprobri interlocutorii sunt dezinteresai nu nseamn c interlocutorii i-au ieit din mini ntreaga negociere trebuie centrat pe Negocierea trebuie centrat i pe obiectul discuiei, nu pe persoan persoan, nu numai pe afacere Concentrai-v atenia asupra Cnd interlocutorul este bine dispus, documentelor din faa dvs. rspundei cu entuziasm 4. Specific/difuz Aceast dimensiune cultural este strns legat de modul n care ne manifestm fa de alii, de gradul de implicare n viaa altora, de gradul de formalizare al relaiilor care se stabilesc ntre oameni. Denumirea celor dou laturi ale acestei dimensiuni culturale provine de la tipul de relaii care caracterizeaz o anumit cultur, care pot fi relaii specifice i relaii difuze. Aceste tipuri de relaii au fost identificate pornind de la tipurile de persoane, pe care psihologul germano-american KURT LEWIN le-a caracterizat pe baza modului de mprire a spaiului vital al unei persoane n public i privat i al
28

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului accesibilitii celor din jur n cadrul acestuia. El a identificat dou tipuri de persoane: tipul U-american i tipul G-german. Tipul U Tipul G

Spaiul public

Spaiul public

Privat Frigider, Mobil main Privat

Spaiul vital al unui American Spaiul vital al unui German Figura 2.4. Tipurile de persoane dup K. Lewin Pentru persoanele de tip U spaiul public este mult mai mare dect cel privat, ceea ce nseamn c alte persoane se pot implica mai mult n spaiul vital al acestora, fr ca s fie prieteni apropiai. Spre exemplu dac unei persoane de tip U i foloseti autoturismul, sau fiind n vizit la o astfel de persoan, te serveti de frigiderul gazdei, respectiva persoan nu consider c ai ptruns n spaiul ei privat. Spre deosebire de aceasta, o persoan de tip G dispune de un spaiu privat mult mai mare, de aceea intri foarte uor n spaiul privat al acesteia. Spre exemplu, fiind n vizit la un german, nu te poi comporta ca n cazul mai sus descris, fr a fi luat acest comportament drept un gest de impolitee. Pornind de la aceste tipuri de persoane, pot fi evideniate i particularitile relaiilor care se stabilesc ntre oameni n diferite culturi. Spre exemplu, dac dou persoane de tip U intr n relaii, cel mai probabil se vor intersecta spaiile publice ale acestora, ntruct spaiile private sunt mult mai reduse. Fiind foarte clar delimitat spaiul privat de cel public, la persoanele de tip U, relaiile care se stabilesc ntre astfel de persoane, vor fi i ele foarte bine stabilite, vor fi relaii specifice.

29

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului Tip U Public Tip U Public

Privat

Privat

Figura 2.5. Relaii specifice Deoarece distincia dintre spaiul privat i cel public, n cazul persoanelor de tip G, nu este foarte clar fcut (vezi cercul cu linie ntrerupt), este posibil ca, ceea ce o persoan consider c se afl n spaiul privat, cealalt s considere c este spaiul public i invers. n aceste condiii relaiile care se stabilesc ntre cele dou persoane nu vor fi clar definite, vor fi relaii difuze, iar cultura n care predomin acest tip de relaii, va fi cultur difuz (figura 2.6.).

Figura 2.6. Relaii difuze O situaie mai dificil poate fi remarcat atunci cnd se ntlnesc dou persoane care provin din culturi diferite, una dintr-o cultur specific, iar alta dintr-o cultur difuz, deoarece se poate intersecta spaiul privat al persoanei de tip G cu spaiul public al persoanei de tip U. Spre exemplu, dac unei persoane de tip G i vei spune c ideea formulat de ctre aceasta este absurd, se va simi lezat, ntruct ea nu separ ideea de propria persoan. ntre rile cu o cultur specific pot fi menionate Olanda, Australia, Anglia, Elveia, S.U.A, iar cu o cultur difuz: China, Indonezia, Nigeria, Thailanda, Egipt.
30

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului ntr-o cultur specific oamenii abordeaz, n general, nti obiectul principal al problemei i apoi aspectele mai generale ale acesteia, deci abordarea este de la particular spre general. n ri ca S.U.A., sau Olanda, se procedeaz la fel i n afaceri, nti se trece direct la obiectul afacerii, dup care se caut s se cunoasc i partenerul mai bine, prin intermediul unor aspecte colaterale. ntr-o cultur difuz, cum este cea a Mexicului sau a Franei, spre exemplu, abordarea problemelor se face de la general ctre particular. Cunoaterea particularitilor culturilor specifice i difuze prezint importan pentru activitatea managerilor, ntruct reuita lor ntr-o afacere internaional depinde de capacitatea lor de a se adapta acestor particulariti. Tabelul 2.12. Recomandri pentru managerii dintr-o cultur difuz care vor s fac afaceri ntr-o specific care vor s fac afaceri ntr-o cultur specific cultur difuz Studiaz obiectivele, principiile din Studiaz istoria i contextul organizaiei organizaia cu care faci afaceri cu care urmeaz s faci afaceri Fii rapid, la obiect i eficient Fii rbdtor pentru c exist mai multe ci de a aciona Structureaz ntlnirea de afaceri pe mai Las ntlnirea s decurg de la sine multe intervale Nu facei apel la titluri, ntruct adeseori Respect titlul persoanei, vrsta, relaiile nu sunt relevante dintre oameni Nu v ofensai pentru confruntri, ele Nu fii nerbdtori cnd oamenii sunt uzuale i nu implic persoana abordeaz problemele pe ocolite 5. Statut ctigat / atribuit Culturile se difereniaz i prin modul de acordare a statutului diferitelor persoane. n unele culturi abordarea statutului are la baz mai mult realizrile personale, caz n care culturile respective se caracterizeaz prin statul ctigat. n alte culturi, statutul se acord pe baz de vrst, clas social, sex, educaie, caz n care culturile respective se caracterizeaz prin statut atribuit. Acestea reprezint cele dou extreme ale acestei dimensiuni culturale, dar o cultur poate s nu se situeze numai la cele dou extreme, ci la mijloc sau mai aproape de una din aceste extreme. Din cercetrile ntreprinse s-a ajuns la concluzia c exist o legtur ntre modul de acordare a statutului unei persoane ntr-o cultur i religia predominant n cultura respectiv. Astfel, n culturile n care predomin protestanii, statutul se acord mai mult pe baza realizrilor personale, deci este un statut ctigat, n timp ce la catolici, buditi sau hindui statutul se acord mai mult pe baz de apartenen la un anumit clan, pe baz de educaie, n funcie de sexul persoanei respective, deci este mai mult un statut atribuit. O distribuie a rilor ntre cele dou extreme privind modul de acordare a statutului unei persoane este urmtoarea:
31

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului Statut ctigat Statut atribuit

S.U.A. Anglia

Suedia Germania

Italia China

Japonia Frana

Tabelul 2.13. Caracteristici ale culturilor n care statutul este ctigat/atribuit Ctigat Atribuit Folosirea titlurilor numai atunci cnd au Folosirea titlurilor pentru a clarifica relevan pentru competena persoanei statutul n cadrul organizaiei Respectul pentru superiori are la baz Respectul pentru superiori este dat de performanele acestora participarea la realizarea misiunii organizaiei Tendina spre a acorda anse egale Orientarea ctre anumite categorii de tuturor personal Influena asupra managementului: n culturile caracterizate prin atribuirea statutului pe baz de educaie, vrst, clas social, etc., managerii sunt n general mai n vrst, se prefer brbaii, de la acetia ateptndu-se s cunoasc rspunsurile la toate problemele care apar. n schimb, n culturile la care statutul se ctig pe baza realizrilor personale, managerii sunt n general tineri, dispui frecvent la schimbri, sunt mai agresivi, se pot recruta att din rndul brbailor ct i din rndul femeilor. ntlnirile dintre managerii organizaiilor care provin din culturi diferite prin prisma acestei dimensiuni culturale ridic adesea o serie de probleme. Sper exemplu, pentru managerii dintr-o cultur n care statutul se atribuie, reprezint o ofens atunci cnd trebuie s negocieze cu manageri cu 10-20 de ani mai tineri dect ei. n culturile orientate spre rezultate, n care statutul se ctig, menionarea titlului unei persoane se face doar n situaii speciale, pe cnd n culturile n care statutul se atribuie, titlul este asociat aproape n permanen persoanei. 6. Atitudinea fa de timp Societile primitive percepeau timpul prin noiuni simple, referitoare la nceputul i sfritul unor sezoane, rsritul i apusul soarelui, evoluiile diferiilor atri cereti, etc. Pentru societile moderne concepia asupra timpului este mult mai complex, manifestndu-se dou percepii contrastante, care se afl la extreme. Potrivit uneia dintre percepii, timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de minute, ore, zile, lui, ani, evenimentele succedndu-se unele dup altele. n culturile n care timpul se percepe secvenial, oamenii sunt predispui s aprecieze relaiile cauz-efect, drept pentru care se dezvolt anumite instrumente care s ajute n depistarea cauzelor.
32

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului ntr-o alt percepie, timpul este imaginat sincron, astfel c minutele unei ore se repet, orele unei zile se repet, zilele unei sptmni se repet .a.m.d. n astfel de culturi oamenii consider c trecutul, prezentul i viitorul sunt perceptibile n fiecare moment, c prezentul are trei dimensiuni: prezentul lucrurilor trecute, lucrurile prezente i prezentul lucrurilor viitoare. Percepia secvenial sau sincron asupra timpului influeneaz managementul organizaiilor, n toate sistemele sale. Spre exemplu, n cadrul culturilor n care timpul se percepe secvenial, exercitarea funciei de previziune se realizeaz mai ales prin elaborarea de strategii n cadrul crora se extrapoleaz tendinele din trecut i prezent n viitor. n cadrul culturilor n care timpul este perceput n mod sincron, planificarea cuprinde o arie mai larg de probleme, presupune luarea n considerare a problemelor colaterale, (luarea n considerare) a relaiilor dintre diferite variabile. Doi specialiti n domeniu, F. KLUCKHOHN i F.L. STRODTBECK identific prin prisma percepiei asupra timpului, trei tipuri de culturi, orientate spre trecut, orientate spre prezent i orientate spre viitor, dup cum componenii unei culturi sunt mai mult atrai ctre prezent, trecut sau viitor. Unii ncearc s triasc mai mult n prezent, alii viseaz la o lume care prinde contur numai n imaginaia lor, dar pe care o vd n viitor, iar alii se ntorc foarte uor la vremurile trecute, cutnd s pstreze i s perpetueze valorile din trecut. Tabelul 2.14. Particulariti ale culturilor orientate spre: Trecut Prezent Viitor Se vorbete mult despre Activitile i bucuriile Se vorbete foarte mult istorie, originea familiei, momentului sunt cele mai despre perspective, afaceri, naiune importante potenial, aspiraii i mpliniri viitoare Se ncearc motivarea Nu se neag planificarea, Planurile i strategiile sunt recrerii epocii de aur dar rareori planurile sunt entuziasmate ndeplinite Se arat respect fa de Se arat mare interes Se acord mare interes predecesori i popoarele pentru relaiile prezente tineretului i potenialului vechi viitor Totul se judec n Totul se vede prin prisma Prezentul i trecutul sunt contextul tradiiei i contemporaneitii folosite, chiar exploatate istoriei pentru avantaje n viitor Influene asupra managementului: n cadrul culturilor orientate spre trecut procesul schimbrilor va fi mult mai lent, n toate domeniile, orice evaluare va avea ca termen de comparaie realizrile din perioadele anterioare, iar n promovarea personalului se pune accent pe vechime. n cadrul culturilor orientate spre prezent, orizontul de timp pentru care se stabilesc obiective este foarte redus, n evaluarea, promovarea i motivarea
33

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influena culturii asupra managementului personalului primeaz rezultatele imediate, iar deciziile se iau n funcie de criteriile contextuale. n cadrul culturilor orientate spre viitor, la nivelul organizaiilor se vor constitui i vor funciona numeroase compartimente n care se vor desfura activiti de prevedere, se vor elabora strategii, planuri i programe care vor sta la baza desfurrii activitii, evaluarea personalului se va face lund n considerare i capacitatea acestuia de a asigura un viitor pentru respectiva organizaie. 7. Relaiile omului cu natura Prin prisma relaiilor omului cu natura, s-au conturat, dup unii autori dou orientri majore. Potrivit uneia dintre aceste orientri, omul ca fiin superioar, trebuie s controleze natura, s o stpneasc. O alt orientare are la baz concepia potrivit creia omul fcnd parte din natur, trebuie s se ncadreze n legile naturii, s evolueze odat cu ea, s triasc n armonie cu natura. La unii autori exist i o a treia orientare, potrivit creia omul este neputincios n faa naturii, deci trebuie s se supun acesteia, dar o astfel de orientare poate foarte uor conduce la fatalism, drept pentru care este tot mai puin luat n considerare. n timp ce credina c natura este atotputernic n stabilirea viitorului poate conduce la fatalism i resemnare, credina c omul este atotputernic, fiin superioar, singurul responsabil pentru ceea ce se ntmpl, poate conduce, spre exemplu, la lips de compasiune pentru cei care sufer din cauza srciei. Relaiile omului cu natura influeneaz managementul de la nivelul organizaiilor mai ales prin prisma tehnologiilor adoptate, ca opiuni strategice de realizare a obiectivelor. Astfel, n rile n care este rspndit percepia c omul trebuie s stpneasc natura, s o subjuge n propriul folos, se vor ntlni frecvent tehnologii poluante, care conduc la degradarea mediului ambiant extern. n schimb, n rile n care este comun percepia c omul, ca o component a naturii trebuie s se integreze n aceasta, s triasc n armonie cu natura, deciziile strategice privind modalitile de realizare a obiectivelor vor avea la baz criterii prin care se urmrete protecia mediului ambiant extern.

34

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

Capitolul 3 MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN

Obiectivele capitolului:
prezentarea etapelor constituirii Uniunii Europene; cunoaterea particularitilor economico-sociale ale contextului european; ncadrarea contextului european prin prisma modelului cultural Geert Hofstede; nelegerea conceptelor de euromanagement i euromanager; evidenierea particularitilor managementului n organizaiile din Frana, Germania i Marea-Britanie.

3.1. Uniunea European scurt istoric

Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic, tiinific, politic i militar ai lumii, cu o pronunat specificitate. Produs al evoluiilor din perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare. Primul care a lansat ideea unei federaii a statelor din Europa a fost francezul Pierre Dubois, n secolul al XIV-lea. Ulterior ali oameni de tiin, economiti sau politicieni au reluat aceast idee sub diverse forme i diferite perioade.17 Pe 9 mai 1950, Robert Schuman, ministrul francez al afacerilor externe a propus, n cadrul unui discurs inspirat din ideile lui Jean Monnet, ca Frana i Germania de Vest s-i administreze n comun resursele de crbune i de oel n cadrul unei noi organizaii, la care s poat adera i alte state europene. Deoarece se consider c aceast dat este ziua naterii Uniunii Europene, 9 mai este srbtorit n fiecare an ca Ziua Europei18. Baza nfiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, iniiat de Piaa Comun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat n 1957 de ase ri europene: Belgia, Frana, Italia, Luxembourg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor ndelungi negocieri. Obiectivul fundamental al unificrii europene este asigurarea progresului economic i social al rilor membre, printr-o aciune comun a acestora n vederea eliminrii tuturor barierelor ce divizeaz Europa. Procesul integrrii europene const n unificarea unor economii distincte prin: unificare vamal, liberalizarea operaiunilor de organizare i funcionare a produciei, a comerului i activitilor financiare, asumarea unei uniuni economice i politice19. O parte dintre datele istorice cele mai importante ale integrrii europene sunt dup cum urmeaz20:
17 18

Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 119 www.europa.ei.int/abc/12 lessons 19 Mihu , I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 23 35 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European Pe 30 iulie 1962 se introduce Politica Agrar Comun; Pe 1 iulie 1968 se introduce Uniunea Vamal; Pe 1 ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda i Marea Britanie devin noi membre ale UE, numrul acestora ridicndu-se astfel la 9; Prin aderarea Greciei pe 1 ianuarie 1891, numrul statelor membre ale UE se ridic la 10; Alt lrgire a Comunitii Europene are loc pe 1 ianuarie 1986, prin primirea Spaniei i a Portugaliei; Pe 19 iunie 1990 se semneaz Convenia de la Schengen, pentru abolirea controlului la graniele dintre statele Comunitii Europene; Pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht, care prin cele 285 de reglementri adoptate realizeaz cadrul i msurile necesare pentru finalizarea de facto a uniunii economice i monetare; Pe 1 ianuarie 1993 se constituie Piaa Unic European; Pe 22 iunie 1995 Romnia a prezentat cererea de aderare la UE; Pe 1 ianuarie 1995 Uniunea European primete trei noi membri: Austria, Finlanda i Suedia. Data de 1 ianuarie 1999 marcheaz nceputul unei etape importante pentru realizarea uniunii monetare: nlocuirea monedelor a 11 state membre UE (Austria, Belgia, Finlanda, Frana, Olanda, Irlanda, Luxemburg, Germania, Italia, Spania i Portugalia) cu moneda euro. Este lansat moneda unic european pe piaa monetar. ncepnd cu aceast dat, Banca European Central primete responsabilitatea elaborrii i implementrii, n euro, a politicii monetare a UE; Pe 1 ianuarie 2002 se introduce n circulaie moneda euro i se demareaz retragerea treptat a monedelor naionale ale celor 11 state membre; Pe 1 mai 2004 are loc o nou lrgire a UE prin primirea a 10 noi state membre: Cipru, Republica Ceh, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Slovacia i Slovenia; Pe data de 25 aprilie 2005, UE semneaz tratatul de aderare cu Romnia i Bulgaria; 1 ianuarie 2007 Romnia i Bulgaria devin membre UE. Piaa unic european, consacrat prin tratatul de la Maastricht, a constituit o important oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management care s dezvolte capacitatea competiional a economiei UE. Abolirea controlului la granie, micarea liber a forei de munc i a capitalurilor n cadrul unei piee unice au implicaii profunde asupra rolului managementului. Firmele din UE, n funcie de interesele de expansiune a afacerii, recruteaz specialiti i absolveni din diferite ri. n acest context economic nou, diferenele istorice i de tradiii culturale naionale constituie o baz de reformare a managementului organizaiilor europene. Este unanim acceptat c realizarea unui model unic de management european are ca principale bariere diversitatea cultural i social din rile continentului, dar,
20

www.europa.ei.int/abc/12 lessons 36

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European n acelai timp, se recunoate c dificultile ce rezult din competiia global sunt cu mult mai mari, ceea ce amplific n sinergie factorii de armonizare i integrare managerial. n contextul politico-economic european actual, precum i al tendinelor de globalizare prin internaionalizarea afacerilor au devenit posibile: abordarea specific european a managementului, ce ia n considerare comparaia cu sistemele de management nord-american i japonez; elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul c numai o strategie economic european poate rspunde eficient provocrilor mediului concurenial global; reformarea managementului organizaiilor europene, astfel nct modelele naionale de management s poat uor depi barierele economice, sociale i culturale existente.21 Principalele argumente de susinere a necesitii instituirii unui model european de management sunt urmtoarele: existena unor valori, norme i comportamente specifice modului de via european, care permit apropierea i integrarea sub raport politic, economic i social-cultural, acestea sunt: cultura religioas comun (majoritatea populaiei europene este cretin); aspiraiile de pace ale naiunilor Europei postbelice; preocuparea pentru protecia mediului natural; lupta comun pentru limitarea srciei; guvernri democratice bazate pe respectarea pluralismului politic i a drepturilor omului i altele; posibilitatea cristalizrii unui model de management al diversitii fundamentat pe amplificarea comunicrii interculturale i pe o coordonare transeuropean; dezvoltarea, ca rezultat al internaionalizrii afacerilor, a organizaiilor transeuropene, a cror nou cultur organizaional le confer o putere economic sporit i un avantaj concurenial superior pe piaa mondial; dezvoltarea unor strategii educaionale comune privind nvarea transcultural i alocarea forei de munc ntr-o viziune transeuropean. n concluzie, naiunile integrate n UE se aseamn ntr-o msur mult mai mare dect se deosebesc. Multiculturalismul poate susine consolidarea unui model european de management al diversitii cu caracter integrator n asigurarea dezvoltrii economice i n coordonarea afacerilor.

3.2. Sistemul de reglementri al Uniunii Europene

Aceste reglementri sunt cuprinse n Cartea Alb a Uniunii Europene. Dintre domeniile acoperite de cele peste 300 de reglementri menionm urmtoarele : - standarde, testare i certificare pentru diferite produse; - reguli pentru amortizarea ambalrii, etichetrii i transportului;

21

Mihu, I.- Op. Cit., pg. 25 37

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European armonizarea reglementrilor privind ocrotirea sntii; liberalizarea micrii capitalului; armonizarea impozitelor i taxelor; eliminarea i simplificarea documentelor de tranzit naionale i a procedeelor pentru comerul din cadrul Comunitii Europene (CE); armonizarea regulilor referitoare la micarea liber a forei de munc i a specialitilor n cadrul Comunitii Europene.

3.3. Organismele Uniunii Europene

Ansamblul activitilor din Uniunea European este dirijat printr-un sistem de instituii comunitare. Acest sistem este alctuit n principal de cinci instituii: Consiliul European (CE), Comisia European, Parlamentul European (PE), Curtea de Justiie i Curtea de Conturi. 1. Consiliul European este componenta de baz a managementului Uniunii Europene, n care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Dei nu are dreptul la iniiativ legislativ, are competena de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene. Deciziile sunt adoptate n urma ultimelor perfecionri bazate pe Cartea Alb cu majoritatea de voturi i nu n unanimitate. 2. Comisia European ndeplinete trei funcii: iniiaz strategii i politici referitoare la Uniunea European, reprezint Uniunea European n negocierile comerciale internaionale i dirijeaz bugetul Uniunii Europene. Acest organism constituie managementul executiv al Uniunii Europene, fiind alctuit dintr-un preedinte ales pe doi ani i comisari (unul sau doi, n funcie de mrimea rii pe care o reprezint), ambii fiind numii din rile membre. In activitatea lor, comisarii sunt asistai de 2000 de specialiti organizai n 25 de directoare sau divizii. 3. Parlamentul European sau Adunarea General reprezint interesele popoarelor din comunitate. Membrii Parlamentului European sunt alei de cetenii statelor membre pentru 5 ani prin vot universal direct. Numrul de locuri n Parlamentul European pentru fiecare stat a fost stabilit astfel nct s se asigure o reprezentativitate a populaiei din ara respectiv. Membrii Parlamentului European sunt organizai n grupuri politice (ex : Grupul Democratic European, Grepul Alianei Democratice Europene) i n comitete parlamentari (ex : Comitetul pentru Agricultur, pentru Cercetare i Tehnologie, etc). Parlamentul European ine sesiuni anuale i are urmtoarele atribuii: - s participe la procedura legislativ; - s pun ntrebri Consiliului i Comisiei; - s adopte moiune de cenzur cnd dezaprob activitile Comisiei; - s discute Raportul General Anual prezentat de ctre Comisie; - s participe la procedura de adoptare a bugetului; - s participe la alte activiti ale comunitii.
38

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European 4. Curtea de Justiie este instituia comunitar nsrcinat s vegheze asupra corectei interpretri i aplicri a dreptului comunitar. Uneori, Curtea de Justiie asigur corecta interpretare i aplicare a dreptului intern al statelor membre sau chiar a celui internaional. Curtea de Justiie este compus din Judectori, Avocai Generali i Secretariatul Curii. Judectorii sunt numii de ctre reprezentanii guvernelor statelor membre, cte unul pentru fiecare ar membr. Curtea este asistat de Avocai generali, ale cror funcii sunt stabilite n Tratatul Constitutiv al CE. Dintre Avocaii Generali, n fiecare an se alege unul ca Prim Avocat General, sarcina lui fiind aceea de a distribui Avocailor Generali temele asupra crora se vor pronuna. Avocaii Generali nu reprezint state membre, putnd avea orice naionalitate. n practic, posturile se repartizeaz, ns, ntre statele membre. Judectorii i Avocaii Generali, atta vreme ct sunt n aceste funcii, nu pot exercita nicio alt funcie public sau desfura activiti private. Sunt numii pe ase ani, la fiecare trei ani realizndu-se o rennoire. Secretarul General are atribuii administrative, dar i de supraveghere a ndeplinirii exigenelor formale22 5. Curtea de Conturi a fost, pn la intrarea n vigoare a Tratatului de la Maastricht, un organ auxiliar al Uniunii Europene avnd drept misiune exercitarea controlului extern asupra tuturor veniturilor i cheltuielilor Comunitii Europene. Ulterior, Curtea de Conturi a fost inclus ntre instituiile comunitare competente n realizarea funciilor UE. Curtea de Conturi este format din 25 de membri, numrul acestora crescnd pe msura extinderii UE. Membrii Curii de Conturi sunt numii de ctre Consiliu, prin unanimitate dup consultarea n prealabil a PE, pentru un mandat pe 6 ani. Controlul Curii nu se realizeaz doar asupra bugetului comunitar, ci i asupra subveniilor comunitare primite de diferite organisme (de ex. Fondul European de Dezvoltare). create de Comunitate. Curtea de Conturi examineaz legalitatea efecturii veniturilor i cheltuielilor i garanteaz buna gestionare a bugetului comunitar. Rezultatele activitii Curii de Conturi se regsesc ntr-un raport anual care se prezint nainte de 30 noiembrie urmtor ncheierii fiecrui exerciiu financiar23. n afara acestor 5 instituii, n cadrul Uniunii Europene funcioneaz: Curtea de Auditor, Comitetul Economic i Social, Comitetul Consultativ, Banca European de Investiii i Fondul European de Cooperare Monetar. Nu trebuie confundat Consiliul European cu Consiliul Europei. Consiliul European este o instituie a Uniunii Europene, pe cnd Consiliul Europei este un club al rilor ataate democraiei liberale i pluralismului politic. Statele membre ale Consiliului Europei se angajeaz s respecte drepturile omului.

22

Brbulescu, Iordan Gheorghe UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureti, 2005, pag. 186-193 23 Brbulescu, Iordan Gheorghe UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureti, 2005, pag. 194-197 39 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European Activitatea Consiliului Europei, n esen, este o activitate normativ din 1949, cnd s-a semnat statutul Consiliului Europei, acesta adoptnd peste 150 de instrumente juridice internaionale viznd armonizarea legislaiilor naionale ale statelor membre. Aceste convenii sunt pregtite de Adunarea Parlamentar i adoptate de Comitetul de Minitri. Ele au un caracter obligatoriu pentru statele care le ratific sau ader la ele i sunt foarte diverse, de la Constituia European pentru Drepturile Omului i a Libertilor Individuale la Carta Social European.

3.4. Diversitatea cultural a contextului european

Atunci cnd vorbim de un model de management european avem tendina de a ne gndi la o alternativ la managementul din SUA i la managementul japonez, care s se bazeze pe o anumit cultur specific, relativ omogen. Specialitii atrag atenia ns c pentru Europa nu este adecvat un model cultural de management, aa cum este cel japonez, spre exemplu, deoarece contextul european se caracterizeaz printr-o mare diversitate cultural.24 n opinia lui Yochanan Altman, n Europa pot fi evideniate patru tipuri de culturi n urmtoarele patru grupe de ri: capitaliste tradiionale, din sud, scandinave i foste comuniste.25 n grupa rilor capitaliste tradiionale au fost incluse Marea-Britanie, Frana, Germania, nordul Italiei, Belgia i Olanda, acestea caracterizndu-se prin urbanism i o clas de mijloc puternic. Sistemul de valori caracteristic acestei grupe are drept componente de baz spiritul ntreprinztor, capacitatea de inovare, asumarea de riscuri, libertatea de a aciona, toate bazate pe o puternic identitate naional. rile din sudul Europei, ntre care sunt incluse Spania, cea mai mare parte a Italiei, parte din sudul Franei, Grecia, Irlanda, car s-au industrializat mai trziu i n care se combin agricultura cu serviciile, se caracterizeaz printr-o puternic datorie fa de grup i de familie, nepotism, iar banii sunt considerai dovada onorabilitii. Danemarca, Suedia, Norvegia i Finlanda, grupa rilor scandinave, unde exist cel mai dezvoltat sector al asistenei sociale, statul i cetenii asumndu-i reciproc obligaii, se caracterizeaz printr-o gam larg de oportuniti, accesul liber la resurse, acceptarea de responsabiliti, iar scoaterea n eviden a banilor, care sunt asociai cu sigurana, este considerat de prost gust. rile foarte comuniste, care cuprind Polonia, Cehia, Slovacia, Romnia, Ungaria, Bulgaria i Albania, se caracterizeaz prin dou sisteme de valori, unul impus de regimul comunist i altul specific populaiei din zon. ntre valorile oficiale impuse de regimul comunist pot fi menionate respectul ierarhiei, locul de munc nu este separat de viaa individului, funcia mai important dect persoana, banii nu au valoare n sine, iar dintre valorile specifice, dei ele difer de la o ar la alta, pot fi
24 25

Burdu, E. management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001, pg. 282 Altman, I. Towards a Cultural Typology of European Work Values and Work Organisation, dup Comnescu Mihaela Management european, Editura Economic, 1999 40 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European reinute rspunderea pentru obligaiile reciproce, importana relaiilor patron-client, obligaiile fa de reeaua de care aparii. n ceea ce privete modelul cultural Geert Hofstede, statele membre ale UE, cu excepia fostelor ri socialiste, se caracterizeaz prin aspectele de mai jos: 1) Sunt dominate de individualism. Valorile individualismului sunt accentuate i susinute de gradul nalt de dezvoltare economic. n cadrul rilor UE, individualismul scade n intensitate de la nord nspre sud. Sistemele de management din aceste ri sunt centrate pe factori motivaionali individuali: libertate i interes individual, comunicare formalizat i asumarea rspunderii individuale, accent pe dezvoltare personal, recompense individuale. 2) Managementul din rile UE se caracterizeaz prin distan mic fa de putere, dezvoltnd structuri organizaionale cu tendine evidente de armonizare a relaiilor formale cu cele informale. Valorile care definesc distana mic fa de putere sunt: deciziile majore se adopt participativ, descentralizarea procesului decizional (centre de costuri, de profit etc), stilul democratic de management etc. Cea mai mic distan de putere se nregistreaz n rile din nordul Europei i crete n rile situate spre sud (Frana, Belgia, Spania, Italia), unde se accentueaz inegalitile n distribuirea bogiei sociale. 3) Managementul din rile UE se caracterizeaz prin controlul redus al incertitudinii, membrii societii acceptnd prezentul i viitorul aa cum este i va fi. De la nord la sud se intensific preocuparea pentru controlul incertitudinii. n sudul Europei sunt mai evidente teama fa de risc, nesigurana fa de ziua de mine i preocuparea pentru viitorul imprevizibil. Aici, funcia de previziune a managementului capt o importan deosebit, alocarea resurselor avnd la baz planuri pe diferite termene i programe. 4) n sistemele naionale de management din cadrul rilor membre ale UE se evideniaz un mix al indicilor de masculinitate/feminitate. Nordul Europei, (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda) prezint un grad relativ nalt de feminitate sub anumite aspecte. n cultura nordic, omul, mediul i calitatea vieii sunt valori apreciate. Exist un echilibru ntre motivarea material i cea moral. De asemenea, discriminarea indiferent de criteriu, este rar practicat. n zona central i de sud a Europei (Germania, Austria, Frana, Italia), indicele de masculinitate este semnificativ. n cultura din aceast zon conteaz mai ales valori precum reuita n cariera profesional, confirmate prin ctiguri salariale i bunuri materiale acumulate. Posturile manageriale sunt ocupate cu preponderen de brbai, iar stilurile de conducere, dei sunt democratice, sunt mai apropiate de manifestri autoritariste.26

26

Mihu, I. Op. Cit., pg. 32-33 41

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

3.5. Conceptul de euromanagement

Accepiunile specialitilor pentru euromanagement difer ntr-o anumit msur. G. Schenton27 evideniaz urmtoarele dou coninuturi naionale pentru euromanagement: generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce desemneaz un ansamblu de elemente diferite de managementul din alte zone ale mapamondului, ce se bazeaz pe credine i valori agreate n rile UE i care ncorporeaz abiliti i competene specifice pentru a face fa contextului comunitar; suma stilurilor de management naionale din UE i sinteza acestora puse n eviden pe baz de studii comparative. Euromanagementul nu este o abordare fr patrie, ci reprezint un set de competene specifice, dezvoltate ca rspuns la provocrile specifice cu care sunt confruntate firmele europene. Euromanagementul implic caliti i abiliti particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul abordrilor manageriale naionale, ci sunt rezultatul direct al condiiilor specifice predominante n contextul european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvolt corespunztor evoluiei integrrii n cadrul UE i a schimbrilor din mediu. Autorii K. Thurley i H. Wirdemus propun o definire mai cuprinztoare a euromanagementului: structurile de comportament distincte i abordrile decizionale i de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaiei ce stabilesc identitatea strategiei i care se axeaz n mod special asupra planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor.28 Majoritatea specialitilor preocupai de a defini un model distinct de management european consider c acesta se poate dezvolta numai dac va avea la baz valori i componente specifice modului de via european. Un model de management european al diversitii a fost propus n 1990 de autorul Jules J.J. van Dijk. Acest model este prezentat n figura 3.1.

Shenton, G. Towards a definition of European Management, dup Nicolescu, Ovidiu: Management comparat, Editura Economic, 1997, pg. 171 28 Thurley, K.; Wridemus, H. WiU Management Become European Strategic Choice for Organisations, European management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992. 42 MANAGEMENT COMPARAT

27

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

Figura 3.1. Model de management european

Sursa: E. Burdu Management Comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 173

Din acest model rezult c realizarea unei coordonri transeuropene unificatoare devine viabil prin exercitarea unui management descentralizat n condiii de amplificare a comunicrii interculturale i a echilibrrii rspunderii pe orizontal (structurile de management naionale). De asemenea, rezult necesitatea dezvoltrii organismelor transeuropene n ideea elaborrii i coordonrii strategiilor de dezvoltare n domenii precum dezvoltarea resurselor umane, administrarea eficient a afacerilor, de valorificare n comun a oportunitilor tiinifico-tehnice i tehnologice europene. Jules J.J. van Dijk a identificat principalele direcii ale schimbrilor reformatoare n modelele naionale de management pentru ca acestea s se nscrie pe cerinele de edificare a unui model de management european29: creterea eficienei prin productivitate, calitate, flexibilitate i competitivitate; transpunerea rapid a rezultatelor cercetrii tiinifice n dezvoltarea produselor sau n produse noi; profesionalizarea managementului prin accentuarea laturii creative a acestuia i integrarea organic dintre cercetare-dezvoltare, producie i marketing; dezvoltarea spiritului ntreprinztor n toate domeniile de afaceri; dezvoltarea unor strategii educaionale privind utilizarea forei de munc i drepturilor la munc ntr-o viziune transeuropean, att pentru resursa uman disponibil, ct i pentru cea ocupat, indiferent de ara de origine. Alte studii pe aceeai tem insist pe schimbri de optic i atitudini de politic social, precum asigurarea egalitii anselor pentru tot mai muli oameni, respectiv calitatea vieii, astfel nct s se consolideze n toate rile europene noile

Jules J.J. van Dijk Transnational Management in an Evolvind European Context, dup Ioan Mihu Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002 43 MANAGEMENT COMPARAT

29

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European valori morale, precum asigurarea pcii, respectarea drepturilor omului, lupta mpotriva srciei, protecia mediului natural i altele.

3.6. Euromanagerii
Euromanagementul, euromanagerul i eurocompetena sunt concepte des vehiculate n literatura domeniului. Profesorul Ovidiu Nicolescu30, referindu-se la dezbaterile internaionale asupra acestor teme afirm c euromanagerii sunt implicai, n prezent, pe trei paliere: 1. n firmele multinaionale i naionale puternic integrate n UE, care realizeaz aprovizionare, vnzri, operaii financiare etc. pe piaa european unic; 2. n firmele naionale ce acioneaz sub incidena reglementrilor UE, n cadrul crora dezvolt i susin o orientare transeuropean; 3. n firmele mici, a cror activitate, dei se desfoar exclusiv ntr-o anumit ar, este influenat de europenizare i euromanagement. O alt abordare asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii francezi Frank Bounois i Jean-Hugues Chauchat31. n concepia lor, euromanagerul se poate regsi n urmtoarele ipostaze: - manager dintr-un stat membru al UE; - manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar; - manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar; - manager care n de cursul carierei a lucrat n mai multe ri ale UE, ntr-o companie cu filiale n mai multe ri. Euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui J. van Dijk, euromanagerul se caracterizeaz prin: - abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale culturale, sociale, politice i economice; - capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate, care depesc graniele i conecteaz culturile; - abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei; - capacitatea de a obine aprobarea acionariatului naional pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri; - abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitate transnaional realiznd o carier european. Toate aceste caracteristici sunt deinute deja de unii manageri ai marilor firme europene. Viaa i mediul de afaceri i-au obligat s adopte stiluri de management care s le asigure lor i firmelor administrate succes n noile condiii impuse de existena Pieei europene unice.
30 31

Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997 F. Bounois i J.H. Chauchat Managing Managers in Europe, n European Management Journal, vol. 8, nr. 1 44 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European Dobndirea eurocompetenei presupune parcurgerea unor programe manageriale de nvmnt aprofundat, ce implic asimilarea a ct mai multor limbi europene, dezvoltarea abilitii de asociere, integrare, inovare, internaionalizare. De asemenea, este de dorit s se consolideze climate manageriale mai puin formale, cu minimum de reguli i regulamente scrise, pentru a se combate abordrile rigide. Principalele ingrediente ale stilului managerial european sunt considerate: orientarea pe oameni; abilitatea de a negocia conflicte, asumarea responsabilitii sociale i ecologice, spirit de echip apropiat de managementul japonez, toleran i iniiativ, nvare reciproc, viziune i abordri internaionale32.

3.7. Aspecte comparative ale managementului n Frana, Germania i Marea Britanie

3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor
n urma unui studiu ntreprins de Jacques Horovitz pe un eantion de ntreprinderi din Frana, Germania i Anglia, s-a constatat c exist diferene n ceea ce privete tipul de structur adoptat cu preponderen i gradul de ierarhizare i de specializare. n Frana, organizarea structural este strns legat de percepia managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale, de atenia acordat poziiei sociale, de tendina lor spre a da ordine. Ca urmare, n ntreprinderile franceze structurile organizatorice sunt de comand, ele avndu-i originile i n sistemul educaional. Structurile organizatorice din cadrul ntreprinderilor franceze se apreciaz c au cele mai multe niveluri ierarhice, iar diferenele dintre salarii sunt cele mai semnificative ntre cei care se situeaz la un nivel inferior i cei de la nivelurile superioare ale ntreprinderii. n Frana se prefer specializarea, se deleag puin, coordonarea este mai rar, iar managerii de la nivel superior sunt numeroi. n general, n ntreprinderile franceze se ntlnesc structuri organizatorice funcionale simple i structuri funcionale complexe. Structura organizatoric funcional simpl presupune organizarea unor subdiviziuni organizatorice (departamente sau compartimente) pe principalele funciuni ale organizaiei. Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de ctre directori specializai n domeniile respective i care sunt subordonai direct preedintelui director general. Structura funcional compus se deosebete de cea simpl prin aceea c preedintelui director general i sunt subordonate att anumite compartimente sub forma unor servicii centrale, dar i mai multe uniti operaionale, care se pot organiza sub forma unor uniti de producie pe produse sau tehnologii i sub forma

32

Ioan Mihu Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 46 45 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European unor divizii comerciale pe produse i/sau piee. n figura 3.2. este redat o structur funcional compus.

Figura 3.2. Structur funcional compus n ntreprinderile franceze

Sursa: E. Burdu: op. citat, pag. 306

Piramida ierarhic alungit, caracteristic organizrii structurale a ntreprinderilor din Frana, se reflect n stilul de management centralizat, autocratic i paternalist n luarea deciziilor. n Germania, firmele sunt organizate de cele mai multe ori pe divizii sau funciuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. n acest scop se doteaz la nivelul ealonului de vrf cu un numeros grup de specialiti i funcionari care pe lng controlarea activitii componentelor firmei, realizeaz numeroase lucrri i furnizeaz servicii subdiviziunilor organizaionale. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau Marea Britanie. n ceea ce privete coordonarea, aceasta se caracterizeaz prin preponderena discuiilor informale i a negocierilor, comparativ cu edinele oficiale. Deciziile majore se adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului managerial. O structur de tip divizional este redat n figura 3.3.

46

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

Figura 3.3. Structur de tip divizional

Sursa: Amedeo Istocescu: Management comparat internaional, pag. 132

n Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate n holding-uri, preferndu-se descentralizarea n planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holding-ul, ca entitate juridic i instrument de management, prezint urmtoarele caracteristici: are un sediu central n care lucreaz un numr redus de persoane care coordoneaz mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei-mam; fiecare filial are un Consiliu de Administraie propriu, compus din salariai ai filialei i ai firmei-mam; fiecare filial produce sub propria marc, existnd puine schimburi ntre filiale.

47

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

Figura 3.4. Holding cu embrion divizional Conducerea general a holding-ului acioneaz ca un bancher care aloc fonduri filialelor i cere performane n vnzri, uneori regrupnd filialele ntr-o divizie. Conducerea filialelor acioneaz nu numai ca specialist n fiecare funciune subordonat, ci i ca un ntreprinztor pentru a duce la ndeplinire strategia stabilit de societatea-mam i pentru a realiza performanele cerute.

3.7.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor

n Germania managementul participativ se bazeaz pe codeterminare sau coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri: - prin constituire de consilii ale muncii la nivelul compartimentului, atelier sau secie de producie. nfiinarea s-a hotrt n 1952, au fost perfecionate n 1972, iar n prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentai n aceste organisme; - prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consilii de supervizare i mai rar n consiliul managerial unde decid acionarii. Procesul de luare a deciziilor n cadrul firmei este piramidal, cu civa directori profesioniti aflai n vrful ierarhiei. Conducerea de nivel mediu nici nu este de multe ori contient de scopul final al eforturilor depuse. Principala responsabilitate a efilor de la nivelul mediu este supravegherea de fiecare zi a
48

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European ndeplinirii deciziilor strategice la a cror formulare nu au, de regul, nici un aport. Respectul tradiional fa de autoritate face acest lucru acceptabil. Pentru directorii obinuii cu un sistem de cooperare, stilul pare prea autoritar. Un efect secundar pozitiv este ns reducerea conflictelor interne33. n Frana managementul participativ este mai puin dezvoltat. Majoritatea firmelor franceze au un consiliu de administraie format din 3-12 directori, consiliu condus de un preedinte (Directorul General). Preedintelui i se deleag sarcini, competene i responsabiliti foarte largi. n marile firme se realizeaz o separare de funcii, preedintele dirijeaz Consiliul de Administraie, iar pentru managementul curent se desemneaz un Director General. n firmele mari se instituie i un Consiliu de supervizare. Salariaii constituie ntr-o parte, dintre organizaii comitete muncitoreti i au 2 reprezentani n consiliile de supervizare. Deciziile se iau la vrf, nu prin consens. Datorit fascinaiei francezilor pentru detaliu, procesul lurii deciziilor se desfoar lent. n timpul edinelor rareori se fac propuneri privind activitatea curent, n schimb se pierde mult timp cu probleme mai puin importante. Prudena este una dintre trsturile managementului francez. Managerii marilor firme, spre deosebire de ntreprinztorii tineri, se tem s-i asume riscuri i nu au ncredere nici n cele mai simple compromisuri i soluii. Prefer s dezbat o problem n 12 edine dect s se grbeasc s ia o decizie pentru terminarea unei lucrri la termenul stabilit34. n Marea Britanie la nivelul managementului de vrf formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana se practic sistemele cu un singur organism participativ consiliul managerial. Acesta este alctuit att din directori, ct i din reprezentani ai acionarilor i reprezint principalul organism decizional al firmei. Salariaii nu au reprezentani n consiliul managerial. Ca urmare a respectului britanic fa de ierarhie, luarea deciziilor este n mod tipic un proces care are loc de sus n jos. Majoritatea societilor mari pe aciuni au un consiliu de administraie care, n consultare cu preedintele, hotrte strategia de ansamblu a firmei. n unele firme, directorul executiv poate avea drept superior un preedinte; n altele, directorul executiv poate fi persoana cea mai important, att n ceea ce privete funcionarea de zi cu zi a firmei, ct i strategia pe termen lung. Memorandumurile i edinele sunt principalele modaliti prin care managerii adun informaii pentru a putea lua decizii. edinele sunt adesea convocate pentru a da nsrcinri pentru proiectele noi sau pentru a revedea ce nu a mers bine la proiectele vechi. Deciziile odat luate, ele sunt de obicei definitive. Puine firme britanice au canale simple de contestare a unor decizii care au fost deja transmise la nivelurile inferioare35.

33 34

Flamini, Roland Paaport Germania, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1999, pag. 39-40 Nadine Joseph Paaport Frana, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. pag. 36 35 Timothy Harper Paaport Marea Britanie, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2000, pag. 36 49 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

3.7.3. Motivarea personalului

n Germania managementul de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci (de natur moral). n ceea ce privete motivaiile extrinseci (de natur material), ca mrime absolut, acestea sunt mai mari comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de bonus-uri ridicate. La nivelurile ierarhice inferioare managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii, baza acordrii lor constituind-o nivelul de calificare, experiena i performana. Pentru performane se acord bonus-uri de merit innd cont de rezultatele evalurii. n Germania sistemele de motivare i recompense se bazeaz n cea mai mare msur pe performanele salariailor, de la managerul de vrf pn la executani. n Frana managerii de vrf preuiesc motivrile intrinseci. La acest nivel se consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniiativa i performana economic este contra modului de gndire francez. Cu toate acestea managerii de vrf din Frana beneficiaz de prime substaniale, mai mici dect n Germania ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare. La nivelurile mai joase ale ierarhiei, n Frana se utilizeaz cel mai difereniat sistem de venituri. Diferenele dintre venituri muncitorilor calificai i cei necalificai sunt foarte mari. Se acord atenie special loialitii i supunerii care se rspltete cu prime mari i promovri n poziii de supervizare. n general se recompenseaz mai mult vechimea dect performanele. n Marea Britanie abordarea motivrii este diferit. Veniturile suplimentare salariului i promovrile de care beneficiaz sunt satisfacii extrinseci. Managerii de vrf apreciaz aceste satisfacii. Aceast preuire se explic i prin faptul c raportat la standardele internaionale salariile managerilor britanici sunt mai reduse, deci au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor lor din Germania i Frana. Ca urmare a tradiiei aciunii sindicale, n Marea Britanie se manifest o anumit tendin de egalitarism, contraproductiv n planul performanelor economice. Diferenele ntre salariile muncitorilor calificai i cei necalificai sunt reduse, iar ntre muncitorii calificai la nivele diferite nu prea se difereniaz. n concluzie, n Marea Britanie criteriile de motivare nu sunt suficient centrate pe performan.

3.7.4. Managerii i stilul de conducere

Managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i abiliti de coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri ei cred c pentru realizarea succesului managerial creativitatea este esenial. Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz prin raionalitate. Firma este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe competen i cunotinele deinute, adopt i aplic decizii raionale. Din punct de vedere al originii managerii germani, spre deosebire de omologii lor britanici i francezi,
50

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European provin din toate pturile sociale. Cea mai mare parte a lor sunt absolveni ai nvmntului superior. Firmele germane acord o mare atenie calitilor individuale, n special leadership-ului i competenei de specialitate n domeniul de baz (tehnic, economic, etc). Managerii britanici au trsturi diferite. Specific lor este accentul pe abilitile interpersonale, pe capacitatea de a influena pe alii i a negocia eficient. n concepia lor abilitatea de a-i crea o imagine bun care s fie remarcat de ceilali este esenial pentru a-i crea o carier managerial de succes. Managerii britanici abordeaz organizaia ca pe o reea de relaii interindividuale care acioneaz pe baza influenelor reciproce rezultate din comunicare i negociere. Managerii britanici, mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte din straturile sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe care-l posed tinerii sunt pregtii pentru a deveni mai trziu manageri. Marea Britanie a renunat mai trziu dect celelalte ri la primatul originii sociale n favoarea pregtirii, combinat cu originea. Managerii britanici, comparativ cu cei continentali apar ca subpregtii, iar n activitatea lor profesionalismul este nlocuit de pragmatism. Managerii francezi consider eseniale abilitile organizatorice i de control. Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din poziia ierarhic a managerului. Pentru succesul activitii manageriale se consider esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui sistem. Situaia managerilor francezi din punct de vedere social este asemntoare cu cea a managerilor britanici, tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a managementului de nivel superior. Diferenele referitoare la calitile i cunotinele pe care le posed managerii avnd o puternic determinare cultural se reflect n stilurile manageriale utilizate. La managerii francezi este foarte rspndit stilul predominant autoritar, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizional a accentului acordat ierarhiei i controlului. Acest stil i gsete corespondena n indicele de distan al puterii calculat de Hofstede, superior celor din Germania i Marea Britanic Caracteristica dominant a stilului de management britanic este diversitatea sa. Cercetrile specialitilor au relevat c adesea stilurile practicate de managerii englezi de la toate ealoanele conducerii sunt dificil de ncadrat ntr-o anumit categorie. Mai frecvent se ntlnete stilul democratic participativ, caracterizat prin decizii participative, delegare de scar larg i consultare a angajailor la nivelul sectorului de producie. Stilul managerial practicat n firmele germane nu mai este predominant autoritar aa cum se susinea pn nu demult. Se constat coexistena mai multor stiluri manageriale. n ultimul timp tinde s domine stilul participativ.

51

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia

Capitolul 4 MANAGEMENTUL N JAPONIA

Obiectivele capitolului:
nelegerea caracteristicilor economico-sociale ale contextului japonez; prezentarea structurii i modului de funcionare a marilor grupuri japoneze; evidenierea particularitilor managementului resurselor umane n ntreprinderi japoneze; cunoaterea particularitilor procesului de negociere cu parteneri din Japonia.

4.1.Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze

Din punct de vedere lingvistic, etimologia cuvntului Japonia provine din gi (soare), pen (origine) i gu (ar), de unde au derivat termenii gipengu devenit cipangu, giapan respectiv japan. Cuvntul nipon se refer la termenii japonezi ni (soare) i hon (origine), ceea ce a condus la nihon, respectiv nipon. n ambele variante semnificaia este aceeai: ara soarelui rsare. Japonia este ara n care componentele de baz ale tradiiei, confucianismul i intoismul, sunt pe deplin exploatate n procesul modernizrii, att din punct de vedere ideologic, ct i administrativ-social. Confucianismul este fundamental filozofiei sociale care sprijin modernizarea, pe baza principiilor sale este construit relaia dintre individ i comunitate36. Astzi se consider c nvtura confucionist nu este o religie, ci mai degrab tradiie, moral, filozofie. La baza sa stau virtuile care caracterizeaz omul perfect: Calea, Virtutea, Omenia. Dreptatea i Comportamentul. El reduce religia la ritualuri cu ncrctur social solid, fiind interesat de legturile dintre oameni i societate. Confucius a gndit societatea ca fiind o mare i armonioas familie, att timp ct fiecare membru al acesteia respect normele de convieuire i i pstreaz locul n ierarhia social, ateptnd, n linite, s se produc schimbrile inerente vrstei i poziiei sociale. n Japonia, familia imperial, considerat de origine divin, era venerat din timpuri strvechi. Familia imperial este strns legat de intoism creaie original a japonezilor n domeniul religiei ntruct se crede c ea i trage obria direct din Amaterasu, zeia luminii i a cerului, fiic a cuplului originar de zei, care i-a trimis
36

Michel Vi Japonia contemporan, Editura Corint, Bucureti, 2003, pag. 7 52 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia pe pmnt propriul nepot, Ninigi. Acesta din urm ar fi ntemeietorul dinastiei nipone, iar vechile legende amintesc despre sabia cu apte brae pe care Amaterasu a druit-o lui Jimmu, primul mprat. Mitologia intoist glorific unicitatea japonez i concentreaz n jurul mpratului energiile ntregii naiuni. Un prim element specific care se afl la baza comportamentului i managementului japonez este AMAE, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe AMAE presupun un anumit angajament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabilitile individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Relaiile umane sunt aproximativ egale cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c persoana dependent are dorina de a fi iubit i protejat de eful su. AMAE prezint importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor. El impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon. Paternalismul sau grupismul const n tendina japonezilor de a pune accent pe grupul din care fac parte, n sensul de protecie i afeciune, n opoziie cu celelalte grupuri. Ca urmare, n organizaiile japoneze prioritate are cadrul situaional i nu atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu o alt persoan acesta are n vedere grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. n strns legtur cu AMAE se manifest pe verticala oricrei organizaii nipone i o alt relaie interpersonal specific, i anume oyabun kobun (tatfiu). Prin aceste concepte se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane de pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus (ef) este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni pe care-i trateaz n mod egal, fr a face discriminri ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobun-ilor este obligatoriu, altfel i pierde statutul de oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii care-i confer o pronunat coeziune. De obicei, oyabun-ul este mai mare n vrst dect kobun-ul, a lucrat o perioad mai mare n firm i posed o putere relativ superioar. Oyabun se manifest ca prieten al kobun-ului, relaiile dintre ei avnd la baz o nelegere informal. n vederea instaurrii unor asemenea relaii sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare. Totodat, aciunile de petrecere a timpului liber n comun contribuie n mare msur la formarea acestor relaii. Firma organizeaz i finaneaz una sau dou excursii anuale i o ntlnire lunar. Rezultatele acestor aciuni sunt urmtoarele : - climatul absolut al autoritii; - manifestarea unui mare respect fa de superiori; - rspndirea larg a cadrelor de conducere calde cu stil de conducere afectuos, preocupate de protejarea intereselor kobun-ilor respectivi. 53 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia O alt caracteristic a managementului i organizaiilor n Japonia este rspndirea grupuleelor sau a clicilor (Habatsu). Grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor fundamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur un sistem de relaii i echilibru n cadrul fiecrui sistem. Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd grupuleul de la conducere este atacat de un altul. Lupta este scurt (cteva zile), iar conductorii care o pierd prsesc ntreprinderea, n cadrul acesteia restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale la fel ca i perioada anterioar.

4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon

Examinarea mecanismelor economicosociale ale Japoniei relev rolul major pe care-l are guvernul i ageniile sale. n Japonia e pus la punct i funcioneaz un sistem complex de management la nivel naional, n care se mbin elemente decizionale i organizatorice, formale i informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice a Japoniei. Caracteristica determinant a sistemului de management n Japonia este larga cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. Cel mai puternic minister este cel de industrie i comer internaional. ntre aciunile sale cele mai importante se numr: elaborarea de programe de investiii, elaborarea de ghiduri privind reglementrile produciei, stabilirea preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni pentru limitarea concurenei n anumite sectoare. Cartelul este o form de asociere ntre productori prin care ei se neleg n ceea ce privete nivelul preurilor i mprirea pieelor (ex : OPEC). De regul, propunerile privind strategia i volumul economic provin de la diversele organisme guvernamentale. Ele sunt alctuite din lideri politici i experi economici de elit care analizeaz propunerile, le mbuntesc i le trimit apoi ministerelor de resort. Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena asupra politicii economice a guvernului printr-un grup numit Zaikai, care reprezint un grup politicoeconomic de conductori financiari, provenii din cadrul principalelor organisme economice naionale.

54

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia

4.3.Trsturi definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze

4.3.1. Structura marilor grupuri economice
Economia nipon are structur dual prin faptul c marile grupuri economice de tip Zaibatsu coexist cu un numr foarte mare de ntreprinderi mici i mijlocii care dein o pondere de 98% din totalul ntreprinderilor japoneze. n prezent exist 6 mari grupuri economice bine cunoscute : Mitsui, Mitsubitshi, Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya. Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici, fiind alctuite din mai puin de 100 de salariai. ntre cele dou categorii de ntreprinderi mari i mici care conlucreaz strns se manifest pe lng numeroase elemente de management comune sau asemntoare i o serie de aspecte specifice : Componentele tipice ale unui Zaibatsu sunt redate n figura de mai jos : Fabrici i uzine Componente majore ale unui Zaibatsu Banca proprie Compania General Comercial Figura 4.1. Structura marilor grupuri industriale Banca ndeplinete n primul rnd funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz i o funcie integrativ prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. ntreprinderile japoneze caracterizate printr-o rapid extindere fac mprumuturi masive, al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare fa de media uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bncilor, adesea din rndul lor numindu-se directorul general i pierzndu-i astfel o parte din autonomie. Compania Comercial General prezint, pe lng funciile clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Funcia comercial este foarte ampl, prin intermediul acestei companii vnzndu-se o mare parte din produsele fabricilor ce formeaz grupul industrial. Principalele aciuni ale Companiei Comerciale Generale sunt : - efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului n schimbul unui comision; - iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; - organizeaz societi mixte att n Japonia, ct i n alte ri;
55

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia - cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia. Fabricile i uzinele formeaz grupul propriu-zis. Ele sunt autonome i specializate n domenii diferite. ntre banc, ntreprindere i companiile comerciale exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor grupuri o for economic considerabil. Din punct de vedere juridic nu exist nici un organism care s conduc ansamblul firmelor componente. Existena grupului pare s se limiteze la dou aspecte, i anume unicitatea de nume, marc, istorie, spirit de familie i ajutor, i dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente. Ele reprezint singura modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestei ntreprinderi;

4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens

Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat, deoarece n spatele lui se afl ascunse multe elemente ale unei culturi specifice. n Japonia, conceptul de decizie include n sensul su c aceasta se fabric sau se pregtete, deci reprezint mai mult un proces dect un act decizional. Practica managerial n Japonia se bazeaz pe consumul care se realizeaz n cadrul organizaiilor. Acest sistem a fost dezvoltat n cadrul firmelor japoneze i ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de ringi, care nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global la situarea intereselor de ansamblu naintea intereselor individuale. Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind, deci, de tipul de jos n sus. Adoptarea deciziilor prin consens implic 4 faze : 1. Formularea propunerii decizionale; 2. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 3. Adoptarea deciziei; 4. Implementarea deciziei. Concret se procedeaz n maniera urmtoare37: Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful direct al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciei consider c ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de secia respectiv, declaneaz procesul de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii. Mai nti se obine consensul persoanelor din departamentul implicat direct n soluionarea problemei. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul firmei. eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. n cadrul edinei se prezint
37

Nicolescu, Ovidiu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 212-213 56 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia varianta decizional respectiv, efectundu-se un aprofundat schimb de informaii asupra ei. Dac mai sunt necesare i alte informaii se convoac o nou edin. Procesul se repet pn cnd participanii obin de la membrii seciunii iniiatoare toate informaiile apreciate ca necesare. Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute, se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniiativ al seciei redacteaz un document n care prezint varianta decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere de nivel mediu i inferior. n general sunt necesare 10-14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al ntreprinderii, care s aprobarea final a deciziei respective. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt urmtoarele: a) gradul ridicat de complexitate generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale; b) frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional prin propuneri care sunt n mod automat acceptate; c) mbinarea comunicrii formale cu cea informal, de multe ori ultima avnd rolul decisiv; d) cadrele de conducere de nivel mediu are un rol important n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei. Acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda dificultilor sale (ritm lent n derulare), prezint dou avantaje majore care i determin eficacitatea deosebit : se asigur un grad nalt de implicare n conducere din partea personalului; se accelereaz procesul de aplicare a deciziei;

4.3.3. Modaliti de comunicare n ntreprindere

Comunicarea n companiile japoneze se deosebete substanial de cea folosit n ntreprinderile nordamericane sau europene. Una dintre diferene se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale i ritualistice ale comunicrii. Un specialist n management comparat a fcut o paralel ntre procesele comunicrii din firmele nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesul de comunicare. n comunicare exist diferene substaniale n funcie de componena grupului implicat. Astfel, la nivelul grupului primar (alctuit din persoane care lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment) specific comunicrii este atmosfera puternic informal care predomin n edinele prin care acestea se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, iar diferenele ierarhice din cadrul i ntre membrii grupului se estompeaz. n cadrul primei pri a edinei se prezint i discut mai ales informaii faptice dup care se trece la conturarea de puncte de vedere i alternative decizionale.
57

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia Se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntr-o form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. Dac comunicarea are n vedere adoptarea unei decizii, schimbul de informaii i discuiile continu pn cnd se obine acordul a cel puin 70% din participani. Odat acest prag atins, cei n minoritate se altur poziiei majoritare. Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal. De multe ori edinele la acest nivel se desfoar pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng conductorul edinei n vederea uurrii aplicrii sale. n cadrul acestei edine fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint. Dac apar aspecte noi, importante i neavute n vedere n pregtirea pentru edin participanii pot cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului pe care l reprezint. Aceast mbinare puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii difereniate n funcie de participani i obiective determin eficacitatea comunicrii n Japonia. Grupul primar este un grup mic, cu un numr restrns de membri aflai n relaii directe (fa n fa), ceea ce determin o bun intercunoatere a membrilor (grup de muncitori, grup de colegi de facultate). Grupul secundar este un grup mare, cu un numr mare de membri. n cadrul acestui grup, persoanele au relaii indirecte ntre ele, intercunoaterea fiind superficial. Din punct de vedere sociologic, grupul secundar este o organizaie.

4.4. Managementul resurselor umane in ntreprinderile japoneze

4.4.1. Angajarea pe via
Una din cele mai comentate i cunoscute caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe via a salariailor, ce-i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice Zaibatsu. Ceea ce se tie mai puin este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate de angajai japonezi. Potrivit investiiilor ntreprinse de doi specialiti procentul angajailor pe via variaz ntre 2540%. Personalul se divide n trei categorii : permanent (angajat pe via), semipermanent (recrui experimental) i muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din specialiti reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie, conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate generalitilor, celor capabili s execute orice sarcin. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist nu sunt reinute. Recrutarea se face n baza planului de selecie a persoanelor. Se recruteaz persoane ce reprezint 6% din
58

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia personalul actual pentru a acoperi pensionrile (2%) i a da posibilitatea dezvoltrii ntreprinderii. Recrutarea este privit ca o investiie pe termen lung, costul pe termen scurt fiind considerat ca ceva secundar. Cnd candidaii sunt foarte buni toi se angajeaz toi, contractul de angajare fiind realizat pe termen nelimitat. Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui set dublu de ateptri ce caracterizeaz cultura japonez. De la angajai se cere s fie capabili s lucreze n ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritori s o fac. Aceast dorin este determinat de faptul c n cadrul normelor specifice japoneze angajatul se ateapt s obin ctiguri financiare bune prin munca continu la aceeai ntreprindere. Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munca salariailor permaneni i de a avea grij de ei. Sistemul angajrii pe via nu este generalizat. Numai marile companii au resurse suficiente de a-l utiliza. Micile ntreprinderi nu-l practic, iar n cadrul companiilor mari anumite categorii de salariai (femeile, muncitorii necalificai) sunt exclui de la angajarea pe via. Sistemul angajrii pe via prezint urmtoarele dezavantaje : - costuri ridicate cu fora de munc; - insuficiena stimulare a angajailor pentru perfecionare i dezvoltare. Avantajele sistemului de angajare pe via sunt urmtoarele : - deoarece fora de munc cost mult, managerii acord o mare atenie formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; - pe baza sentimentelor de securitate al salariailor se realizeaz o stare de armonie i cooperare n munc.

4.4.2. Integrarea noilor angajai n ntreprindere

Prima component a sistemului de integrare o reprezint educaia spiritual, care pornete de la premiza c buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul persoanelor ce-l compun. Se acord o importan deosebit domesticirii caracterului acestora. Se presupune c fiecare non salariat e dator s se integreze deoarece a solicitat angajarea. Dintre instrumentele folosite n acest scop evideniem: 1) vizitele la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite de kamikaze n rzboi; 2) educaia ntr-un centru special. Tinerii specialiti sunt trimii ntr-un centru de pregtire (n muni), unde triesc o experien inedit. Pentru a reui, persoanele respective sunt puse n postura s fac aciuni cu care nu sunt obinuii: s mearg la ranii din regiune i s-i ajute la muncile gospodreti fr a cere bani i a oferi explicaii. Prin acest exerciiu se urmrete a sugera recruilor angajai c nu exist form de munc care n mod intrinsec e bun sau nu, satisfctoare sau nesatisfctoare. Plcerea de a efectua o munc depinde de atitudinea persoanelor n cauz;

59

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia 3) organizarea de grupuri din noii angajai i trimiterea lor ntr-o zon mai puin modernizat o sptmn. Ei trebuie s colaboreze n toate activitile zilnice (pregtire mesei, curenia zilnic, efectuarea unor sarcini de producie, etc.); 4) efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile. Desfurarea marului se face ntr-o manier specific primele 9 mile se parcurg n grup, dup care pentru urmtoarele 9 mile grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre ei. Ultimele 8 mile se parcurg individual, fiind interzis comunicarea ntre ei. Acest mar ocazioneaz celor implicai s treac succesiv prin trei faze : plcerea de a merge n grup, concurena dintre participani grupai n mici echipe i lupta individual n care nu se pune problema de a ctiga, ci de a supravieui; 5) se realizeaz i un set de aciuni de integrare propriu-zis a persoanelor recent angajate. n acest scop ntreprinderea elaboreaz un manual foarte detaliat prezentnd strategia sa, descrierea sistemului de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizare i instruciuni privind modul de realizare. Acest manual (actualizat i completat pe parcurs) este utilizat de fiecare angajat i pstrat pn la ieirea la pensie. 6) stabilirea oyabun-ului pentru fiecare angajat. Acesta l ajut pe noul angajat s neleag mecanismele ntreprinderii, specificul activitii, furnizndu-i sfaturi, protecia, prietenia.

4.4.3. Modaliti de evaluare a personalului

Se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i cele de tip formal. Evaluarea informal se realizeaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul constatrilor cotidiene. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioade anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt : experiena, personalitatea, capacitatea de a menine relaii bune cu alii, performanele obinute. Pentru manageri mai exist i capacitatea de conducere, potenialul de a nva lucruri noi, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a menine o atmosfer cooperant, distins. Managerii de nivel superior sunt evaluai i dup : capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii, priceperea de a negocia i msura n care contribuie la dezvoltarea capacitilor subordonailor i de a le transmite cunotinele obinute.

4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime

n ntreprinderile japoneze diferenele de salarii ntre cei cu studii superioare i cei cu studii medii sunt mici. Conteaz mult, ns, vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovri. Salariile cresc foarte repede, odat cu vechimea n ntreprindere. De regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe lng salariu beneficiaz de suplimentri sub diverse forme: 60 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia - primele (bonusurile) mrimea lor este de 23 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an, difereniaz pe cei cu performane bune de cei cu performane slabe; - sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare; se primesc suplimentri n funcie de situaia familial; - mprumuturi cu dobnd redus acordate de ntreprindere salariailor si; - dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care-i depun economiile n firma la care lucreaz; - asigurarea de locuine salariailor. Pentru manageri intervine i o alt modalitate specific de motivare : bugetul de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna funcionare a activitii n compartimentul condus. Concret, managerul utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii i clienii si i orice persoan care poate aduce servicii ntreprinderii. Mrimea bugetului managerial este confidenial i variaz de la o ntreprindere la alta. Pe lng suplimentrile prezentate mai sus mai exist i sistemul primelor de pensionare. Cnd un salariat japonez se pensioneaz i se acord o prim special (5060 de salarii lunare). Dac salariatul prsete ntreprinderea din motive personale prima se acord sau se reduce de la sine. Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile japoneze prezint un dezavantaj major: insuficienta recompensare a creativitii i a rezultatelor deosebite obinute de salariai38.

4.4.5. Pregtirea personalului

Preocuparea este intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produsele de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire de companiile din rile europene sau nordamericane, pregtirea personalului nu este orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire o reprezint rotaia posturilor. Se apeleaz rareori la furnizori externi specializai n instruirea i perfecionarea cadrelor. Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna aprilie, cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri, dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i promovarea sa. Avantajele utilizrii rotaiei posturilor sunt multiple : cunoaterea corespunztoare de ctre personal a ntreprinderii, formarea de cadre de personal generaliste cu o larg experien, dezvoltarea de contacte umane i de relaii de prietenie favorabile realizrii consensului.

38

Nicolescu, Ovidiu - Op. citat, pag. 221 - 222 61

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia

4.4.6. Relaia managementsindicate

Sindicatele se afl n relaie de opoziie cu managerii. Organizarea sindicatelor i modul de lucru cu conducerea ntreprinderii prezint o serie de elemente specifice. Organizarea sindicatelor este centrat pe companie i nu pe profesii ca n rile dezvoltate. Tot personalul (cu excepia managerilor) fac parte din acelai sindicat. Cu toate c poziiile sunt potenial adverse, ntre sindicate i manageri predomin dialogul, coopernd pentru a face acorduri. Negocierile privind salariile pentru perioada urmtoare au loc, de regul, n luna mai. De obicei, acestea se desfoar ntre liderii sindicali i compartimentul de personal care posed specialiti n acest domeniu. Cnd nu pot ajunge la nelegere se implic conducerea superioar a ntreprinderii. Protestele sindicatelor mbrac o form demonstrativ, evideniind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a satisface necesitile salariailor. Cel mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe cile de acces interioare. Rareori se ajunge la grev. Sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei pe termen lung. n cadrul negocierilor privind salarizarea i condiiilor de munc ei caut s nu prejudicieze aceste interese.

4.4.7. Perfecionarea continu - Kaizen

Perfecionarea continu (Kaizen) se desemneaz performanelor contabile ale managerului i a activitii organizaiei ce implic fiecare salariat, incluznd att managerii, ct i executanii. Conform viziunii Kaizen, modul de via (la serviciu, n societate, acas) merit s fie constant mbuntit. Kaizen este o abordare multidimensional. Ea semnific o strategie axat asupra perfecionrii continue. Ea reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici o zi fr ca o mbuntire ct de mic s nu se fi produs n organizaie i constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze. Kaizen include urmtoarele caracteristici : orientare spre consumator, managementul calitii totale, robotic, cercurile de calitate, automatizarea, disciplina la locul de munc, sistemul just in time (stocuri zero), relaii managerisindicate n colaborare, creterea productivitii muncii.

4.5. Aspecte privind negocierea

Pentru cine vrea s fac afaceri n Japonia, scrisorile de recomandare de la un om de legtur bine plasat sunt eseniale. La fel ca n multe alte ri n Asia, relaiile sus-puse reprezint singura modalitate de a intra pe ua din fa. Chiar i pentru tranzaciile cele mai simple, japonezii vin la masa tratativelor n grupuri de cel puin trei persoane.
62

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia ntlnirile de afaceri sunt extrem de protocolare, cu respectarea strict a ierarhiilor, iar n cadrul acestora nu se discut niciodat chestiuni care nu se afl pe agenda de lucru prestabilit. Negociatorii japonezi sunt vestii pentru ambiguitatea cu care rspund la orice ofert. Pentru ei, imprecizia constituie o form de protecie, dndu-le posibilitatea s-i salveze obrazul n caz c lucrurile vor iei prost. Contractele sunt considerate orientative, iar eventualele probleme sunt supuse arbitrajului, mai degrab dect judecii n instan. Cu foarte puine excepii, contractele vor conine o clauz jijo henko, adic posibilitatea de renegociere complet n cazul n care circumstanele se schimb. Acest sistem funcioneaz bine n Japonia, dar pentru muli strini, mai ales occidentali, este de-a dreptul deconcertant. Consensul este un mod de via n Japonia, iar sistemul ringi de deplasare a informaiei n susul i n josul lanului decizional poate deveni un adevrat test de rbdare pentru companiile strine. Japonezii nu sunt vestii pentru capacitatea de a lua hotrri pe loc, astfel c rspunsurile la ntrebrile sau problemele ridicate foarte probabil vor ntrzia. Cnd un japonez rspunde: l voi lua n considerare poate nsemna nu. Ei nu spun niciodat nu n mod direct. Amnrile i solicitrile de date suplimentare n legtur cu o ofert ar trebui interpretate ca un refuz al acesteia. Deoarece n Japonia vrsta persoanei este echivalent cu rangul acesteia, se cuvine ca respectul cel mai nalt s se acorde membrilor cei mai n vrst din grupul japonez de negociere. Nu este o idee bun s se remarce i s se adreseze cuvinte de laud unui membru individual de grup. n Japonia grupul i nu individul este cel care este felicitat i recompensat. Oferirea de cadouri este foarte rspndit n Japonia: ntre partenerii de afaceri se ofer cadouri n mod obligatoriu la mijlocul anului (15 iulie) i la sfritul anului. De asemenea, ele sunt adesea oferite i la prima ntlnire de afaceri39. Japonezii i deschid cadourile de obicei n intimitate. Ambalajul cadoului va trebui ales cu mult grij. Hrtia neagr i alb este inacceptabil; se recomand folosirea hrtiei i pnzei colorate i chiar a earfelor de mtase. Nu se ofer cadouri pe neateptate; japonezul va trebui s cumpere imediat ceva pentru reciprocitate. De asemenea, nu se ofer cadou unui japonez n faa altora, dac nu se ofer tuturor celor prezeni. Sunt foarte apreciate de japonezi i, n consecin, potrivite pentru a fi oferite drept cadouri obiecte de art, precum pictur, estur, sculptur sau ceramic, de preferin autohton40.

39

Terri Morrison, Wayne A. Conaway; George A. Borden, PhD Kiss, Bour or Shake Hands How to Do Bussiness in Sixty Countries, Adams Media Corporation, Massachusetts, 1994, pag. 207-208. 40 *** Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureti, 1997, pag. 112 63 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii

Capitolul 5 MANAGEMENTUL N STATELE UNITE ALE AMERICII

Obiectivele capitolului: cunoaterea caracteristicilor contextuale ale managementului din Statele
Unite ale Americii; nelegerea influenei culturii americane asupra managementului; prezentarea unor metode preluate din managementul japonez; prezentarea aspectelor specifice ce caracterizeaz relaiile managementului organizaiilor din SUA cu sindicatele; evidenierea particularitilor managementului resurselor umane n ntreprinderile din SUA; cunoaterea unor aspecte privind negocierea cu parteneri de afaceri americani.

5.1. Idei de ordin general privind cultura american

Populaia Americii este de o diversitate uluitoare. Peste 20% din populaia a dou orae mari, Los Angeles i New York, nu s-au nscut n America. n mai multe orae mari albii se afl n minoritate. Ziaritii utilizeaz n mod frecvent termeni ca american-asiatic, italo-american i arab-american, tocmai pentru a sublinia faptul c n America exist grupuri etnice dintre cele mai diverse. n S.U.A. exist albi, negri, mulatri, asiatici i indieni. Ideile, valorile i modelele comportamentale caracteristice pentru americani sunt cele ale albilor din clasa de mijloc. Oamenii care fac parte din aceast categorie au deinut de mult timp majoritatea n ceea ce privete ocuparea celor mai importante poziii pe plan social. Ei au fost liderii n sfera politic i a afacerilor. rectori universitari, oameni de tiin, jurnaliti, oameni care au influenat societatea. Desigur, nu toi americanii sunt albi i nu toi fac parte din clasa de mijloc, dar aceast clas a creat principalele idealuri ale societii. Membrii altor grupuri sunt de obicei de acord cu aceste idealuri, cel puin ntr-o anumit msur41. Americanii in foarte mult la individualism. De la vrste fragede ei sunt nvai c sunt indivizi separai, responsabili pentru situaiile n care sunt pui n via, pentru destinele lor. Chiar i copiilor foarte mici li se de posibilitatea s aleag i s-i exprime opiniile. Prin acest mod de abordare americanii ajung s se considere fiine independente, care au propriile opinii i sunt responsabile pentru deciziile pe care le iau. Ei presupun n mod incorect c persoanele din alte ri pun mare pre pe aceast concepie care are la baz individul.

41

Gary Althen Cum s-i nelegi pe americani, Editura Niculescu, Bucureti, 2005, pg. 15 64 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii Americanii cred cu trie n idealul inclus n Declaraia de Independen, conform cruia toi oamenii se nasc egali. Dei ncalc frecvent acest ideal n viaa de zi cu zi, n special cnd este vorba de relaiile interrasiale, ei cred cu trie c n esen toi oamenii sunt egali din punct de vedere al valorii i c n momentul n care se nate nimeni nu este superior altei persoane. Ceea ce i deosebete pe americani fa de alte popoare n ceea ce privete egalitatea dintre oameni este concepia conform creia, fiecare individ poate s ajung ntr-o poziie social i material foarte bun. De asemenea, americanii mai cred c indiferent ct de lipsit de ans ar fi o persoan, fiecare are dreptul de a fi tratat cu respect. Datorit concepiilor legate de egalitate, americanii dau dovad de lips de formalism n viaa de zi cu zi i n relaiile pe care le au cu ceilali. De exemplu, vnztorii i osptarii se prezint cu numele mic i i trateaz pe clieni ntr-o manier degajat, prietenoas. n general, americanii sunt mai puin preocupai de istorie i de tradiii n comparaie cu oamenii care provin din alt ri. Pentru ei, viitorul este mai important. Ei cred c pot controla sau cel puin influena ceea ce are s se ntmple n viitor i se strduiesc n mod sistematic s le ating. Americanii doresc s fie mai bine pregtii. Pregtirea ntr-un cadru instituionalizat nu este rezervat exclusiv tinerilor, ea este destinat tuturor. Instituiile de nvmnt ofer cursuri serale, cursuri prin coresponden sau cursuri televizate, astfel nct persoanele care lucreaz n regim full-time s aib posibilitatea s se pregteasc mai bine. n concepia americanilor, condiiile de via pot deveni mai bune nu doar prin intermediul aciunilor guvernanilor i diverselor instituii ale statului, ci i prin aciunile pe care cetenii le desfoar n regim de voluntariat. Pentru ei, timpul este o resurs foarte important, timpul nseamn bani. Americanii admir o persoan bine organizat, punctual i care ine cont de timpul altora. n efortul lor de a-i utiliza timpul ntr-un mod raional, americanii sunt percepui de ctre strini ca nite fiine strns legate de ceasurile i programele lor. Americanilor le place aciunea.

5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din Statele Unite ale Americii

Tradiional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei dimensiuni culturale a constituit existena unui sector privat puternic, care domin absolut n economia acestei ri. Este de menionat ns c n Statele Unite ale Americii exist i un sector public substanial. Dup cum apreciaz specialitii, economia Statelor Unite ale Americii se caracterizeaz cel mai bine ca fiind o economie mixt (Nath i Miller), sau ca un amestec de sectoare publice i private.

65

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii Aa se i explic relativa stabilitate a economiei Statelor Unite ale Americii, comparativ cu majoritatea celorlalte ri. Piaa intern a SUA este foarte mare datorit nu numai dimensiunii rii din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr (paralel cu cea oficial) este relativ redus comparativ cu alte ri (Italia, Spania). n consecin ntreprinderile americane sunt orientate n principal spre piaa intern, bazndu-i dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohton. O alt trstur economic definitorie pentru SUA o constituie existena unui puternic sector financiar. Referitor la relaiile ntreprindere guvern i Administraie de Stat, acestea au la baz o legislaie corespunztoare foarte bine pus la punct. Se stabilesc n mod precis zonele de intervenie ale statului pentru asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii i pentru obinerea resurselor financiare necesare activitilor de importan naional (aprare, nvmnt, ocrotirea sntii, protecia social). SUA se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economie clasic la economie de tip nou. Caracteristicile noului tip de economie n comparaie cu cele ale vechii economii sunt: Vechea economie este material; axat pe construcii i maini; este o economie tangibil; se protejeaz contra risipitorilor; valoarea activelor se exprim n dolari; situeaz pe primul plan bilanul contabil; uor de evaluat; compania simbol: General Motors. Noua economie este mental; axat pe idei i oameni; este intangibil; practic politici corecte privind resursele umane; valoarea activelor se exprim n timp; trecerea n planul secund a documentelor contabile; compania simbol: Microsoft

Din punct de vedere politic SUA sunt dominate de dou mari partide: Democrat i Republican, care de peste 100 de ani se succed la diverse intervale la conducerea rii. Ambele sprijin activitile economice, dar pornind de la premise teoretice i politice parial diferite. Partidul Democrat are n vedere n mai mare msur i interesele agenilor economici mici i mijlocii, acordnd o importan mai mare implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, manifestnd un plus de preocupare pentru protecia categoriilor sociale defavorizate.

66

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii n schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan interesele economice ele companiilor mari, puternice, considerndu-le prioritare i acordnd o atenie mai redus proteciei sociale a categoriilor cu venituri mici. n SUA, societatea, cultura i managementul se caracterizeaz printr-un pronunat individualism. Cetenii se bucur de o apreciabil libertate de acionare individual, iniiativa lor economic fiind ncurajat prin multiple modaliti. Individul este considerat principalul artizan al dezvoltrii i prestigiului acestei naiuni. Distana fa de putere este redus, existnd un consens cvasinional pentru diminuarea inegalitilor dintre indivizi, pe baza recompensrii i ncurajrii celor valoroi, cu rezultate concrete n domeniile lor de activitate. n consecin se recurge frecvent la descentralizri ale sistemelor de management. Aceste coordonate ale mentalitii i aciunii au efecte pozitive apreciabile asupra calitii vieii cotidiene. Evitarea incertitudinii prezint o valoare medie n SUA, comparativ cu celelalte ri. Se poate constata c nord-americanii acord o atenie destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc la scar larg planuri pe diferite termene, iar strategiile organizatorice prezint un grad ridicat de formalizare. Nord-americanilor le este proprie o pronunat masculinitate. Se concretizeaz prin diferenierea puternic a rolurilor sociale pe sexe, goana dup bani, precum i statutul social ridicat de care se bucur cei ce obin succese n domeniul lor de activitate. Oamenii de succes sunt tratai ca eroi, beneficiind de o larg reclam social. Aceste elemente marcheaz puternic managementul ntreprinderii americane, maximizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmrit. Salariaii de sex masculin sunt avantajai la salarizare i promovare, motivarea prin ctiguri materiale substaniale fiind predominant. Managementul din SUA prezint un pronunat pragmatism, punnd accent pe maximizarea profitului, eficiena organizaional i creterea productivitii. Este individualistic i orientat spre aciune, cu o ridicat toleran la risc. Nevoia de realizare este puternic, acordnd prioriti autorealizrii individuale, capacitii de a conduce i bogiei, ca scopuri ale vieii. Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup, prezentnd o distan mic fa de putere. Comunicaiile unilaterale nu sunt preferate.

5.3.Preluri din managementul japonez

Succesele spectaculoase obinute de economia japonez n ultimele decenii au avut ca efect concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa.

67

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii SUA, sub presiunea nevoii de a face fa concurenei nipone, s-au vzut nevoite s se nscrie n rndurile celor care ncearc s nvee din experiena nipon. Dintre elementele specifice managementului japonez, n special dou au fost implementate n firmele nordamericane: - cercurile de calitate; - sistemul just in time (gestiunea stocurilor n timp real). Prin cerc de calitate se desemneaz un grup de salariai pentru a examina problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc. n urma discuiilor se identific cauzele care genereaz disfuncionaliti i care afecteaz productivitatea. Pe aceast baz se formeaz sugestii i recomandri pentru remedieri sau mbuntiri care sunt prezentate conductorilor ierarhici. n funcie de calitatea propunerilor fcute i de rezultatele obinute membrii cercurilor de calitate sunt recompensai. n timp efectele cumulate ale propunerilor determin salturi spectaculoase n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor. Gestionarea stocurilor n timp real Acest aspect const n dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibil, etc., n strns corelare cu necesitile cererii. Pe baza utilizrii unui sistem informatic perfecionat se cunoate n orice moment att mrimea necesitilor de consum ale cererii, ct i a stocurilor de materii prime care se menin strict la nivelul minim i n funcie de resursele de furnizare i cele de aprovizionare. Acest sistem a fost introdus la firma General Motors, iar n urma implementrii s-a obinut o diminuare a cheltuielilor anuale cu circa 300 milioane $.

5.4. Relaiile cu sindicatele

Un alt aspect specific managementului ntreprinderilor din SUA l reprezint relaiile cu sindicatele. Caracteristica economiei nordamericane este prezena n numeroase ramuri ale unor sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei (profesiei) salariailor i ramura de activitate a companiei. n consecin, sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru muncitori i separat pentru celelalte categorii de salariai. Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele care se ntocmesc n urma negocierilor. Negocierile se desfoar la 2 niveluri: - nivel de ramur, subramur sau domenii ntre conducerea sindicatului respectiv i reprezentanii managementului companiilor implicate. Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i primelor membrilor de sindicat respectivi; - nivelul ntreprinderii, ntre conducerea local a sindicatului i reprezentanii ealonului superior al managementului. Frecvent, ntreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaiile cu sindicatele.
68

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii La nivelul companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile de lucru din unitatea respectiv, precum i eventuale particularizri ale sporurilor primelor i salariilor. Se apreciaz c relaiile managementsindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent, sindicatele recurg pentru a-i impune punctul de vedere la aciuni de protest (greve de lung durat). Sindicatele nordamericane au o mare putere economic ca urmare a contribuiilor membrilor si, au ajuns s dein fonduri imense, uneori de ordinul zecilor de miliarde de dolari pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit, ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite n aciuni sau bunuri imobiliare inclusiv in companii productoare. Aceast putere economic le permite s susin ndelungate aciuni de protest, atunci cnd negocierile eueaz, s finaneze greve, care pot dura sptmni sau chiar luni, la care particip zeci de mii de salariai. Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american, conflictele de munc influennd n mod negativ rezultatele ntreprinderilor nordamericane. n ultimele decenii ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anumit msur. Astfel n 1990 n sindicate erau cuprini 24% din totalul salariailor, fa de 34% n 1956. n prezent salariaii din SUA au n medie cele mai mari venituri din lume. n 1990, tariful minim orar era de 5$ pentru muncitorii necalificai, pentru cei calificai fiind de 20-25$ pe ora.

5.5. Resursele umane n ntreprinderile din SUA

O caracteristic general a resurselor umane a organizaiilor din SUA const n faptul c n cazul unei diversificri sau a crerii de noi piee se apeleaz mai degrab la nlocuirea personalului dect la formarea lui, n vederea adaptrii la noile cerine. Unul dintre obiectivele principale ale ntreprinderilor americane n domeniul resurselor umane l reprezint motivarea ca o premis a creterii eficienei folosirii acesteia. n activitile specifice funciei de resurse umane, n organizaiile din SUA sunt angajate trei categorii de personal: - managerul superior, care poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu preedintele organizaiei care impune un anumit climat de munc. Personalul i directorii executivi sunt responsabili pentru fixarea obiectivelor i politicilor n domeniu; - toi managerii din organizaie ncepnd cu supraveghetorii, efii de departamente i ali manageri care pun n practic politica de personal; - departamentul de specialitate care are n structur, de regul, urmtoarele componente: planificarea resurselor umane, recrutare, pregtiredezvoltare, relaii de munc, servicii angajai, protecie i sntate.
69

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii eful departamentului de resurse umane se consider membru al managementului de nivel superior, el avnd un rol activ n procesul de luare a deciziilor la nivelul organizrii i n primul rnd n elaborarea strategiei din perspectiva resurselor umane. Reglementrile sunt reduse privind fora de lucru n SUA, ceea ce face ca angajrile i desfacerile de contract de munc s fie frecvente i rapide, att din iniiativa salariatului, ct i din iniiativa organizaiei. Americanii au obiceiul de a-i schimba frecvent ntreprinderile n care lucreaz i chiar domiciliul n cutarea de ceva nou i mai bun. Dac exist o anumit loialitate, aceasta se regsete la cel care utilizeaz fora de munc (la angajator). Investiia n resurse umane n SUA se axeaz n principal pe selecia celor mai buni pe care ntreprinderea dorete s-i angajeze. Pregtirea personalului n Statele Unite ale Americii nu exist o reglementare care s oblige ntreprinderile la pregtirea continu a personalului. Numeroase ntreprinderi nu aloc nici un buget pentru pregtire, n timp ce altele (cele mai mari) au programe speciale de formare continu a personalului. Veniturile managerilor Mrimea veniturilor manageriale este puternic influenat n special de profitul obinut. Aceast dependen fa de profitul, i n general fa de performanele pe termen scurt determin managerii nordamericani s evite de multe ori investiiile pe termen mediu i lung, s scad cheltuielile cu cercetarea dezvoltarea, cu ntreinerea i repararea utilajelor i cheltuielile pentru dezvoltarea resurselor umane. Veniturile managerilor din SUA sunt cele mai mari din lume. Nivelul ridicat al veniturilor se justific printr-o foarte bun pregtire n domeniul de specialitate i n domeniul managementului. O pondere foarte mare a managerilor au chiar doctoratul n management i sunt absolveni ai unor universiti de prestigiu (Harvard, de ex.). Veniturile anuale ale managerilor din Statele Unite ale Americii se pot ridica la 28 30 milioane de dolari.

5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nordamericane

Se folosesc mai multe tipuri de structuri organizatorice: a) structura pe domenii sau funciuni este utilizat de regul n ntreprinderea ce fabric un singur produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur manager care poate fi denumit: preedinte executiv, director general. n subordinea sa direct exist mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu: de producie, finane, marketing, resurse umane, fiind conduse
70

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii de un director sau ef de departament. Specific acestui tip de structur este faptul c fiecare departament asigur expertiza specific domeniului su de activitate pentru ntreaga ntreprindere; b) structura organizatoric pe produs este folosit n companiile ce fabric mai multe familii sau grupuri de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, divizie sau o fabric condus de un singur manager general n subordinea cruia se afla pe lng compartimentul de producie necesar i compartimente funcionale pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi se afl conductorul acesteia, cruia i sunt subordonai managerii fabricilor sau diviziilor componente. Acest tip de structur este denumit i structur pe unitatea descentralizat de profit sau pe divizii. Aceast structur a fost folosit pentru prima dat de firma Dupont i General Motors n anul 1920. n prezent este folosit n peste 60% din firmele americane mari. Crearea unitilor separate de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la nivelul fiecrei divizii. Prin urmare crete libertatea de a formula i implementa cea mai adecvat strategie de afaceri. Fiecare unitate acioneaz ca un centru de profit. Astfel de structur organizatoric are i firma Pepsi Cola, care are 3 divizii de importan major: buturi nealcoolice, gustri, restaurante. Fiecare divizie are propriile departamente de marketing, cercetare-dezvoltare. Birourile corporaiei sunt create pentru a superviza activitatea i a exercita controlul financiar al fiecrei divizii. c) structura organizatoric geografic este specific firmelor cu o scar larg de activitate care efectueaz i distribuirea produselor i al cror nevoi strategice difer de la o zon geografic la alta. Structura geografic e aplicat n companiile de energie electric, ciment, lanurile de restaurante, activitatea de pot i telecomunicaii. De exemplu, compania Pfizer International are fabrici n 27 de ri i vinde n peste 100 de ri produse farmaceutice, agricole, chimice i petrochimice. 10 manageri ai ariilor geografice rspund direct fa de preedintele companiei i exercit supervizarea managerilor lor, pe ri. Responsabilitatea fiecrui manager de arie geografic vizeaz planificarea, dezvoltarea i conducerea afacerilor strine n concordan cu politica i obiectivele strategice ale firmei. d) structura organizatoric matriceal este ntrebuinat n companiile promotoare ale progresului tehnic sau care creeaz proiecte pentru a le valorifica. Specific acestui tip de structur este c n cadrul su pe lng compartimentele clasice specializate pe domenii se organizeaz aa numitele proiecte. Un proiect este o grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs sau unei tehnologii noi. Fiecare proiect este dirijat de un conductor. n consecin fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului lui ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul major al acestui tip de structur const n facilitarea coordonrii desfurrii simultane a dou categorii de activiti: curente i de nnoire a
71

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii produselor i tehnologiei. Apar i dificulti pe planul comunicrii datorit dublei subordonri; e) structura organizatoric de tip familial clasic, utilizat n ntreprinderi mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct cei civa salariai. Conducerea acestuia are un pronunat caracter informal, de multe ori patronul nu este doar manager ci i executant, volumul i complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicndu-i probleme deosebite.

5.7. Aspecte privind negocierea

Pe piaa produselor cu amnuntul nu se practic negocierea n privina preurilor. Totui, negocierile fac parte integrant din marile afaceri i americanii sunt negociatori versai. Aa cum o dovedete i istoria, americanii cred n a ctiga rzboaie acceptnd s piard cteva btlii. Negociatorii americani sunt extrem de agili i nu au nevoie dect de zece minute de pauz ca s-i schimbe complet strategia i tacticile. n general, stilul de negociere din S.U.A. este deschis i direct, dar aceasta nu nseamn c este simplu i evident. Indiferent ct de serioi i pragmatici sunt negociatorii americani, arta de a ctiga subminnd ncrederea celuilalt joac un rol important, iar leciile de la masa de poker sunt utile42. Ei vor s fie privii n ochi de ctre partener, care s spun lucrurilor pe nume. Ador confruntarea n cmp deschis i nu sunt deloc subtili n practica metodelor de intimidare. n general, negociatorii americani vor porni de pe o poziie puternic i se vor arta extrem de zgrcii cu concesiile. Au nvat n timp s fie rbdtori, mai ales de pe urma trguielilor cu japonezii, deci pot s atepte pn la finalul discuiilor pentru a face concesii dac se dovedete necesar43.Izbucnirile emoionale sunt rare; dac totui apar e posibil s fac parte dintr-o tactic premeditat. Unul din daltonismele americanilor const n convingerea c tot restul lumii ar vrea s fie ca ei. n plus, ei cred c toate pieele din lume ar trebui s fie tot att de deschise ca a lor. Chiar i atunci cnd se afl pe terenul adversarului/partenerului de afaceri, americanii vor dori s joace dup regulile lor. Iar dac se afl la ei acas, avocaii lor au mare grij s expun detaliat aceste reguli.

42 43

Dean William Engel Paaport S.U.A., Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1999, pag. 63 Jeffrey Edmund Curry Negocieri internaionale de afaceri , Editura Teora, 2000, pag. 204 72 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale

Capitolul 6 PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI N ALTE CONTEXTE CULTURALE

Obiectivele capitolului:
caracterizarea general a contextului din Asia de Sud Est; prezentarea particularitilor managementului n Coreea de Sud, Thailanda, Singapore i Filipine; cunoaterea principalelor valori culturale ce influeneaz managementul n rile islamice.

6.1. Caracterizare general a contextului din Asia de Sud-Est

rile recent industrializate din Asia de Sud-Est reprezint un simbol al performanei de vrf din economia mondial, aceste ri constituind principalii competitori pe piaa european i nord-american : Coreea de Sud, Taiwan, HongKong, Singapore ri care au cunoscut o rapid dezvoltare. Coreea de Sud este un exemplu de ar cu o dezvoltare accentuat n care guvernul joac un rol determinant n majoritatea corporaiilor, datorit implicrii directe n afaceri. Orientat spre export, Coreea de Sud este cunoscut prin marile sale conglomerate antreprenoriale, cu toate c are i un numr mare de ntreprinderi mici. Provincia chinez Taiwan a cunoscut o puternic influen japonez, industria acestuia fiind dominat de ntreprinderi mici. Hong-Kong, care are o populaie de 6 milioane de locuitori a fost ntre 1841 1997 o colonie britanic, iar n 1997 a revenit la China. S-a nregistrat o cretere economic prin atragerea multinaionalelor i a tehnologiilor performante. Succesul economic nregistrat de aceste ri se datoreaz de pe o parte politicii de dezvoltare adoptate la nivel naional, iar pe de alt parte sistemelor manageriale aplicate la nivelul organizaiilor care au condus la o mai bun utilizare a resurselor materiale, financiare dar mai ales umane de care dispuneau aceste organizaii. Contextul Asiei din zona Pacificului se caracterizeaz prin prisma dimensiunilor lui Hofstede printr-o distan mare fa de putere care conduce la structuri ierarhice verticale, respectul fa de superiori i poziie social n general. Explicaia acestui tip de paternalism se regsete n confucianism (doctrin filosofic i religioas) care este mai puin o religie i mai mult un set de reguli de baz de comportament prin care se asigur ordinea n societate, n care locul central este deinut de familie, ca unitate de baz a societii. n acest sens exist percepia c dac fiecare familie se autoconduce i funcioneaz bine, atunci ntreaga societate se va caracteriza prin stabilitate i civilizaie.

73

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale Fora moral a sistemului este legat de obligaia liderului sau a tatlui de a-i asuma benevol responsabilitatea pentru bunstarea celor pe care i are n grij, care la rndul lor vor manifesta loialitate fa de acetia. Cea mai reprezentativ societate confucianist este considerat Coreea de Sud n care organizarea se caracterizeaz prin disciplin i printr-o cultur organizaional paternalist. Este o cultur autoritar care nu caut consensul, iar procesul de luare al deciziilor nu implic numeroase consultri. n Coreea de Sud majoritatea marilor ntreprinderi sunt dominate de ctre familia fondatoare. O alt caracteristic a confuciansimului este personalismul. Acesta se bazeaz pe suportul relaiilor specifice prin care se asigur ncrederea n afaceri. n majoritatea rilor din Asia afacerile se bazeaz pe ncrederea personal, pe utilizarea reelei de legturi care situeaz oamenii ntr-un sistem de obligaii. n ntreaga regiune asiatic abilitatea unei persoane de a face afaceri este strns legat de mrimea i puterea relaiilor de care dispune respectiva persoan. O alt particularitate a acestui context este colectivismul. ntr-o societate colectivist individul ine cont de obligaiile fa de colectivitatea din care face parte, care n Japonia, spre exemplu, este colectivul de munc. Organizaiile n cadrul societii colectiviste pun mai puin baz pe performana individual, atenia concentrndu-se pe performana de grup. n Asia din zona Pacificului funcioneaz n principal 3 tipuri de organizaii care s-au dovedit competitive pe piaa internaional: 1. Marile corporaii japoneze, precum Sony, Matsushita, Hitachi etc; 2. Companiile coreene (hacbol), create cu scopul de a concura cu companiile japoneze, 3. Marile familii de afaceri chineze, care n marea lor majoritate sunt ntreprinderi mici. Fiecare dintre aceste tipuri de organizaii s-a creat ntr-un anumit context istoric, politic i economic, reprezentnd alternative prin care se urmrete dezvoltarea economic. Companiile coreene cu mici variaii prezint urmtoarele caracteristici : - au tendina de a-i concentra activitatea ntr-un anumit domeniu de activitate : electronic, electric, construcii; - capacitatea acestora de a asimila tehnologia performant i de a coordona eficient activitatea; - dependena de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin intermediul politicii de ncadrare n planul naional de dezvoltare; - dominaia lor de ctre familia fondatoare nu le mpiedic s atrag un numr mare de profesioniti n diferite domenii de activitate; - cultura organizaional dominant este de tip militar, care asigur o disciplin strict i un respect al ierarhiilor; - un control detaliat al performanelor prin mbinarea armonioas a centralizrii cu descentralizarea; - orientarea puternic spre export ca instrument al politicii guvernamentale; - au un succes deosebit n ptrunderea pe pieele lumii a treia; 74 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale - au tendina de a recruta fora de munc cea mai calificat. ntre cele mai reprezentative companii din Coreea de Sud se numr Samsung, Daewoo, Goldstar, Lucky, Hyundai. n ceea ce privete caracteristica micilor firme chineze procesul de luare a deciziilor este centralizat n mna unui ef executiv care este i patronul firmei respective. - abordare paternalist a resurselor umane care impune respectarea puterii i a ierarhiei; - structurile si procedurile formale au o importan mic, dar n cadrul firmei se urmrete creterea eficienei n toate domeniile de activitate; - capacitatea redus de ncorporare a unor activiti complexe, care ar presupune o descentralizare a puterii i o coordonare mai complex; - tendina de a menine obiectul de activitate iniial n domeniul n care familia posed o serie de cunotine care reprezint un atu sau un punct forte al firmei; - folosirea reelei de relaii ca o oportunitate n afaceri, ncrederea jucnd un rol important; - capacitatea de a rspunde rapid unei oportuniti; - legturi stabile cu furnizorii i beneficiarii i concentrarea n general pe un obiect restrns de activitate. Fiecare ar din aceast zon a Asiei are forme distincte n domeniul politicii economice i de dezvoltare precum i o varietate de nevoi, care au influenat managementul de la nivelul organizaiilor.

6.2. Managementul n Coreea de Sud

Succesele nregistrate n Coreea de Sud n ultima perioad se explic prin influena mai multor factori ntre care trebuie menionat managementul ntreprinderilor coreene. Managementul din Coreea de Sud a fost influenat n primul rnd de confucianism, care a fost pentru 500 de ani filosofie de stat, ncepnd cu dinastia Yi n 139 pn n 1910, cnd a fost anexat de Japonia. Confucianismul a influenat managementul prin sistemul de valori i atitudini i modelul comportamental specific acestei filosofii. Managementul din Coreea de Sud a fost influenat de managementul nipon n perioada 1910-1945. Dup cel de-al doilea rzboi mondial a suferit i o influen major din partea managementului din Statele Unite ale Americii. Sub aceste influene, companiile coreene i-au dezvoltat propriul sistem de management, cunoscut sub denumirea de managementul de tip K. Principalele caracteristici ale managementului de tip K sunt : - luarea deciziei de sus n jos; - stil de management paternalist; - dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale; - orientarea ctre armonie;
75

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale - loialitatea personalului; - recompense pe baz de vechime i rezultate; - marea mobilitate a personalului. Cu toate c au existat o serie de influene i presiuni ctre schimbare, managementul coreean i-a pstrat un anumit specific n domenii ca organizare structural, procesul managerial, strategiile corporaiilor i ritmul dezvoltrii i schimbrii.

6.2.1. Particulariti ale organizrii structurale n Coreea de Sud

Organizarea structural a ntreprinderilor coreene se caracterizeaz printr-un nalt grad de centralizare i formalizare. Gradul de centralizare a autoritii la nivelul managerial superior este evideniat prin faptul c pentru luarea unor decizii majore, mai ales n domeniul financiar, sunt necesare aprobri formale. De exemplu, n cadrul firmei Samsung pentru aprobarea unui proiect sunt necesare 21 de aprobri, ceea ce necesit timp foarte ndelungat. Deci, structura organizrii n firmele coreene este alungit i cu mai multe niveluri ierarhice dect cea ntlnit n ntreprinderile japoneze. Se exercit un control ierarhic vertical mult mai puternic din partea compartimentelor funcionale precum cel de planificare, financiar, resurse umane. Cu toate c structurile organizatorice sunt formalizate cu concentrarea autoritilor la nivel superior, sarcinile individuale ale personalului din descrierea postului sunt mai puin clar definite. Responsabilitatea individual e precizat mai mult de ctre superior n funcie de dificultatea situaiei concrete, nu att prin descrierea postului. Concentrarea nalt a autoritii la nivel superior se explic i prin faptul c managementul nu este separat de patronat, n marea majoritate a companiilor coreene familia proprietar participnd direct la conducerea companiei. Un rol important n cadrul ntreprinderilor coreene l are organizaia informal datorit faptului c muli coreeni fac parte dintr-un clan constituit pe baz de rudenie ceea ce confer securitate pentru membrii acestuia. Una dintre practicile curente este ca proprietarii ntreprinderii s-i aduc n cadrul managementului acesteia prietenii din diferite coli sau din oraele natale. De aceea n ntreprinderile coreene la nivelul managementului superior se ntlnesc, de obicei, persoane din aceeai zon geografic.

6.2.2. Procesul decizional. Motivarea i comunicarea

Conducerea firmelor din Coreea e puternic influenat de principiile aplicate n cadrul familiei sau al clanului, potrivit cruia tatl este liderul respectat i de necontestat, avnd puteri absolute, dar care are i responsabiliti pentru familie i pentru viitorul familiei. Ca o motenire a actualei tradiii familiale, n procesele de management n cadrul companiilor coreene se remarc autoritatea puternic a superiorilor i procesul de luare a deciziilor de sus n jos.
76

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale Alturi de structurile centralizate, managementul de tip autoritar reprezint o alt caracteristic a managementului coreean. Managerii coreeni au tendina de a lua decizii prin consultarea subordonailor ntr-un sistem oarecum similar cu cel japonez, ns subordonaii coreeni au o anumit ovial n a-i exprima opiniile. Motivarea n cadrul firmelor coreene este influenat att de valorile culturale tradiionale, ct i de realismul nevoilor. Valorile promovate de filosofia lui Confucius au contribuit la o nalt etic a muncii, alturi de o alt for care acioneaz n acest sens, aceea a instinctului de supravieuire determinat de lungi perioade de srcie pe care le-au parcurs coreenii. Factorii motivaionali n contextul coreean variaz n funcie de mrimea companiei i de vechimea n munc, dar printre cei mai importani se numr nivelul salariilor i sigurana muncii. n general, coreenii pun un accent mai mare pe factorii extrinseci (salarii, condiii de lucru, securitatea lucrului), dect pe factorii intrinseci (autorealizarea, posibilitatea de promovare) Comunicarea este puternic influenat de relaiile ierarhice care combin factorii de natur formal cu cei de natur informal. Pe vertical sistemul de management al ntreprinderii superiorii dau directive, pe care subordonaii caut s le aplice. Superiorii au tendina de a da mai mult directive de natur general, fr instruciuni detaliate, iar subordonaii prefer s-i foloseasc propria judecat, dect s cear explicaii superiorilor. Angajaii acord o mai mare importan comunicrii formale ascendente, datorit centralizrii autoritii n detrimentul comunicrii orizontale ntre departamente. De asemenea, tendina superiorilor de comunicare n termeni generali combinat cu distana mare fa de putere reprezint o important surs de nenelegeri, ceea ce determin subordonaii s-i dezvolte o serie de abiliti care s le permit s descifreze mesajele superiorilor.

6.2.3. Managementul Resurselor Umane recrutarea i pregtirea personalului

n ntreprinderile coreene, i mai ales n marile grupuri industriale, personalul este grupat n 3 categorii: managementul de nivel superior, personal permanent (de baz) i personal temporar. Recrutarea personalului n marile ntreprinderi se face de dou ori pe an n lunile iunie i noiembrie, de obicei, pe baza unor referine, a unor teste de cunotine, interviuri i a unor examinri fizice. Pentru posturile de manageri sunt preferai absolvenii unor universiti de renume, cum ar fi Universitatea Naional din Seul i Universitatea Coreean. ntreprinderile mici i mijlocii recruteaz personal o dat pe an. Dup recrutare,

77

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale personalul de nalt calificare e repartizat n anumite departamente, dup o pregtire de 7-10 zile cadrul ntreprinderii. Multe din principalele mari grupuri industriale dispun de propriile centre de pregtire, alocnd circa 5% din totalul orelor de lucru, pregtirii.

6.2.4. Recompensarea i promovarea personalului

Sistemul de recompensare i promovare a personalului are la baz vechimea. ns, n ultima perioad, a crescut importana performanelor ca drept criteriu de promovare i recompensare. Salariile au la baz mai mult vechimea, pe cnd primele se acord pe baza performanei nregistrate. Salariaii coreeni, spre deosebire de cei japonezi, care sunt mult mai legai de ntreprindere, i schimb locurile de lucru dintr-o ntreprindere n alta. Vrsta de pensionare variaz de la o ntreprindere la alta i n funcie de postul i rangul pe care-l dein angajaii. La pensionare, firmele coreene acord o prim echivalent cu 1 pn la 3 salarii.

6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud

n perioada de dup rzboiul din Coreea, legislaia muncii de tip american garanta drepturile muncitorilor de a se organiza, dar aceste drepturi nu au fost pe deplin puse n practic, datorit faptului c Guvernul a dominat Federaia Sindicatelor din Coreea, ajutnd patronatul s controleze muncitorii. Printr-o lege special, adoptat n 1971, se impunea muncitorilor s obin o aprobare guvernamental pentru micare de revendicare. Reformele politice din 1987 au condus la diminuarea interveniei Guvernului i la creterea drepturilor sindicatelor.

6.2.6. Tendine n managementul din Coreea de Sud

Mediul afacerilor din Coreea de Sud este n plin evoluie ca urmare a faptului c valorile manageriale i organizatorice tradiionale se afl sub presiunea schimbrilor. Astfel, se poate aprecia c n ultima perioad managementul coreean cunoate o serie de tendine : - trecerea de la sistemul de recompensare pe baz de vechime la unul mai echilibrat, n care s se combine vechimea cu performanele nregistrate; - trecerea de la un control efectuat n principal de ctre familia fondatoare la mrirea rolului managerial de carier; - nlocuirea centralizrii pe verticala sistemului de management cu descentralizarea i cooperarea pe orizontal.

78

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale

6.3. Managementul n Thailanda

Thailanda e o ar predominant agrar cu o ndelungat istorie, singura ar din Asia de SudEst care nu a fost stpnit de o putere strin, bucurndu-se de peste 700 ani de independen. n 1931, Thailanda a trecut de la monarhie absolut la monarhie constituional. Pentru prima dat n 1988 actuala ar a avut un cabinet de minitri alei, iar n prezent se depune un mare efort pentru a susine un sistem parlamentar. n general, se poate aprecia c n Thailanda puterea este centralizat i dispune de un sistem politic birocratic.

6.3.1. Particulariti culturale ale contextului din Thailanda

Principalele valori care exprim caracterul naional al culturii thailandeze sunt : - orientarea ctre sine, care explic marea sensibilitate a thailandezilor fa de obrznicii, evitarea criticii, a conflictelor, evitarea confruntrilor fa n fa; - orientarea ctre relaii de recunotin, care explic un mod de comportament care arat compasiune; - relaiile interpersonale amicale, prin care se explic mediul social armonios; - flexibilitatea i adaptarea, care determin thailandezii s prefere mijloacele i metodele flexibile, adaptarea la orice situaie sau persoan ; - orientarea ctre aspectele de natur psihic, religioas, care explic n general credina n fenomenul spiritual i acceptare inegalitii ; - educaia i competena sunt considerate principalele mijloace prin care se poate ajunge la un nalt statut social; - orientarea ctre interdependen explic preferina thailandezilor ctre ajutorul reciproc, spiritul de colaborare ntre oameni i asimilarea uoar a diferitelor etnii n Thailanda. Aceste valori culturale au o serie de implicaii asupra proceselor de management, a relaiilor dintre management i subordonai i asupra mediului afacerilor. Astfel, orientarea ctre sine face s fie respins critica confruntarea fa n fa, pentru soluionarea problemelor fcndu-se apel la unele ci ocolite i apelnduse la compromis pentru a salva armonia de suprafa, deoarece societatea thailandez este puternic ierarhizat i salariaii thailandezi pot s fie motivai pentru a lucra cu devotament pentru liderul lor. n contextul thailandez, persoanele deschise, ambiioase i agresive chiar dac sunt capabile, sunt greu de tolerat i foarte rar au succes. Cercetrile ntreprinse au scos n eviden faptul c n sistemul local thailandez, individualismul i relaiile interpersonale sunt de cea mai mare importan, iar ataamentul la o familie i la relaiile acesteia reprezint un mijloc important de a se stabili anumite contacte si de a exercita o anumit influen. Pentru a obine o slujb sau a fi promovat sunt foarte importante contactele pe care le au sau dac cunosc pe cineva care i-ar putea ajuta n acest sens.
79

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale

6.3.2. Aspecte privind comunicarea

ntr-o cultur orientat spre relaii, comunicarea fa n fa este mult mai eficient, de aceea se prefer comunicarea cu superiorul pentru a-i arta respect. Din cauza orientrii ctre sine, n cadrul comunicrii exist o anumit reinere de a exprima o idee care ar putea fi respins de interlocutori. Dezaprobarea unei idei nseamn n contextul thailandez dezaprobarea persoanei respective, deoarece ei nu disociaz ideea persoan. Contextul thailandez se particularizeaz i prin comunicarea non-verbal. Spre exemplu, dac cineva n SUA, ntr-o discuie nu privete interlocutorul n ochi, nseamn ca are ceva de ascuns i este privit cu suspiciune. n Thailanda, a privi direct n ochi, mai ales pe superiori e considerat un act de impolitee, un act de provocare. Un thailandez nu va deschide un cadou n faa celui care i l-a oferit, deoarece n virtutea pstrrii bunelor relaii, apreciaz intenia ofertantului de a-i face cadou, mai mult dect cadoul n sine.

6.3.3. Motivarea angajailor

Alturi de recompensele materiale trebuie inclus i stilul de management. Personalitatea managerului, aptitudinile i stilul su constituie un factor important pentru motivarea angajailor. Datorit orientrii ctre sine, ctre relaiile interpersonale amicale, n societatea thailandez este respins conflictul, cutndu-se ci ocolite pentru a-l aplana, n locul cilor directe care se practic n culturile vestice.

6.3.4. Procesul decizional

n general, n cadrul culturilor caracterizate printr-o distan mare fa de putere, subordonaii sunt mai puin implicai n procesul decizional dect n culturile cu o distan mic fa de putere. Managementul de tip participativ din cadrul culturilor cu o distan mic fa de putere e considerat n cadrul culturilor cu o distan mare ca fiind o slbiciune (incompeten) a managementului. Managementul thailandez consider n proporie de peste 80% c trebuie s dispun de rspunsurile la problemele pe care le ridic subordonaii lor. Capacitatea de a lua decizii este una dintre cele mai importante caliti ale managerului, dup care urmeaz buntatea i carisma.

6.4. Managementul n Singapore

6.4.1. Consideraii generale
Cu o suprafa de 639 km2, fr resurse naturale, oraul stat Singapore i-a legat sperana de supravieuire i de prosperitate de poporul su pe care l-a considerat cel mai important capital.

80

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale Potrivit unui raport a Organizaiei Pentru Cooperare i Dezvoltare Economic, n 1956 Singapore era inclus printre statele cele mai dezvoltate ale lumii. Mediul afacerilor din Singapore este dominat de populaia de origine chinez (80% din totalul populaiei). Aceast populaie a fost puternic influenat de nvturile lui Confucius, care promoveaz respectul fa de prini i superiori, simul datoriei fa de familie, loialitatea fa de prieteni, sinceritatea i onestitatea. Aceste valori sunt mbriate i de alte grupuri, cum sunt indienii sau malayesienii. Singaporezii pun accent mai mult pe familie dect pe individ. Ei se consider mai mult ca o parte a familiei dect ca indivizi independeni. Aceasta explic i ponderea mare a ntreprinderilor mici i mijlocii de tip familial. i n Singapore, ca i n Taiwan i Hong-Kong, una dintre particularitile mediului de afaceri este importana legturilor personale strnse. De aceea, ntre afaceri i relaii personale nu se face distincie sau aceast distincie este redus. Orice om de afaceri cu succes din Singapore aparine unei reele de prieteni sau asociai care au interese comune. Stilul de management predominant este un stil paternalist, potrivit cruia patronii i managerii simt o anumit responsabilitate i obligaie fa de angajai.

6.4.2. Relaiile dintre guvern i afaceri n Singapore

Guvernul din Singapore deine un rol important n domeniul afacerilor prin ncurajarea i susinerea acestora, dar i prin exemplele din conducerea unor departamente din domeniul serviciilor civile. Astfel, organismele speciale, precum Comitetul pentru Dezvoltare Economic i Comitetul pentru Dezvoltarea Comerului, au jucat un rol important n promovarea afacerilor i comerului n Singapore, ajutnd extinderea pe piee internaionale.

6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez

Singapore a suferit o influen din partea mai multor culturi din grupurile etnice care au trit i au fcut comer n acest stat-ora. Ca punct de ntlnire ntre Est i Vest, Singapore a fost ntotdeauna supus unor schimbri rapide din punct de vedere economic, dar i cultural. n Singapore funcioneaz multe ntreprinderi strine, ele transfernd din practicile lor manageriale firmelor din cadrul acestei structuri, dar n acelai timp adoptnd i adaptnd practici manageriale din Statele Unite ale Americii. n ceea ce privete legturile companiei cu sindicatele practicile sunt preluate din managementul nipon. Adoptarea practicilor strine n Singapore este nu doar rezultatul numrului mare de ntreprinderi strine care funcioneaz acolo, dar i al nevoii singaporezilor de a nva din succesul practicilor manageriale din rile dezvoltate. Adoptarea acestor practici, att din Est, ct i din Vest, i-a ajutat s rmn competitivi.

81

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale

6.5. Managementul n Filipine

i aici practicile manageriale sunt influenate de variate fore care au acionat n aceast ar. ntre 15211896 Filipine a fost o colonie spaniol, dup care pn n 1946 a avut un regim impus de Statele Unite ale Americii. Majoritatea populaiei indigene este de etnie malayesian. n prezent, comunitatea de afaceri din Filipine este puternic occidentalizat, infrastructura economic fiind dup modelul american, iar engleza este principala limb n domeniul comerului. n prima parte a secolului al XIX-lea spaniolii ncercau s determine localnicii s treac de la un mod de via nomad la unul sedentar, concentrnd populaia n jurul bisericilor pe care acetia le-au construit. Apar astfel familiile proprietare de pmnt, care n perioada regimului impus de Statele Unite ale Americii au fost ncurajate s acumuleze suprafee i mai mari de pmnt. Dar pentru a acumula i mai mult bogie era necesar s se dispune de unele legturi cu persoanele din guvern sau care ocupau anumite poziii sociale. Dominarea proprietarilor de pmnt a nceput s se diminueze ncepnd cu 1950, cnd apare interesul pentru industria prelucrtoare. De acest domeniu ncep s fie preocupai mai mult familiile chineze imigrate. n ciuda modernizrii cele mai multe corporaii i pstreaz trsturile tradiionale, ntre care i aceea de a pstra posturi importante n cadrul organizaiei pentru membrii familiei fondatoare. n ceea ce privete sistemul educativ din Filipine, pregtirea managerilor poart amprenta influenei din Statele Unite ale Americii, guvernul asigurnd mijloacele necesare pentru educaie. La nivel universitar tinerii pot urma att universiti de stat (Universitatea Filipinez), ct i pentru unele cercuri mai restrnse, universiti catolice private. Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n mare msur dup modelul din Statele Unite ale Americii, cele mai multe coli de afaceri adaptndu-se dup modelul universitii Harvard. Cu toate c exist posibilitatea pregtirii n domeniul managementului i n Filipine, multe personaliti economice au obinut MBA (Master in Business Administration) n strintate (Statele Unite ale Americii).

6.6. Managementul n rile islamice

6.6.1. Valori culturale islamice
Islamul funcioneaz ca un ansamblu, fiind concomitent religie, organizare politic, social i cultural, civilizaie i mod de via44. Ca religie, intereseaz n primul rnd izvoarele Islamului. Acestea sunt n numr de patru:
44

Delcambre, Anne-Maria Islamul, Bucureti, Editura C.N.I. Coresi S.A., 1999 82 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale 1. Coranul (n limba arab, recitare), povestea vieii lui Mahomed, este cartea sfnt, devenit testament pentru toi credincioii musulmani, reprezint cuvntul lui Dumnezeu. Musulmanii consider Coranul ca fiind increat i etern, doar literele fiind create, pentru a permite transmiterea sa. Coranul este sacru, motiv pentru care musulmanul evit s l lase n mna unui nemusulman, s vnd cartea sfnt i solicit maxim puritate celui care atinge textul. Coninnd circa cinci sute de versete, grupate n 114 capitole, numite sure, Coranul reprezint pentru musulmani, legea i dreptul. 2. Sunna Profetului, care se refer la comportamentul lui Mohamed, reprezint tradiia i precizeaz o serie de obligaii pe care le are musulmanul n viaa de zi cu zi n societate sau n familie. 3. Ijm, consensul doctorilor legii; este cea mai important surs pentru crearea dreptului musulman; a dezvoltat dogma infailibilitii comunitii musulmane, atunci cnd exist unanimitate, consens sau cel puin sprijin mutual. 4. Qiys, analogia, a permis folosirea raionamentului logic drept surs de drept, chiar dac acest izvor a indus elemente de raionalitate profan, contrar spiritului legii islamice. Ca atare, pentru musulmani, raiunea trebuie s fie mpiedicat, controlat cu rigoare, ncadrat n limite bine fixate i supus autoritii textelor sacre. Mesajul Islamului este reprezentat de dogme i legea islamic. Dogmele, adic punctele fundamentale ale credinei, i spun musulmanului ce trebuie s cread, iar legea islamic i arat ce trebuie s fac i ce trebuie s nu fac pentru a fi un bun musulman. Musulmanul trebuie s cread n unicitatea lui Dumnezeu, s cread n ngeri, n profei, n crile revelate precum i n Judecata de Apoi. Legea islamic cuprinde o serie de porunci, interdicii, recomandri i avertismente. urmare a importanei Coranului i a Sunna, activitile umane sunt repartizate n cinci seturi: ceea ce este permis, ceea ce este recomandat, ceea ce este obligatoriu, ceea ce este demn de dispreuire i ceea ce este interzis. Obligaiile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane i sunt n numr de cinci: - mrturisirea credinei; - rugciunea, realizat de cinci ori pe zi; - sprijinul acordat celorlali; - postul n luna Ramadan; - pelerinajul la Mecca, cel puin o dat n via. Obligaiile privind relaiile n societate sunt reprezentate de recomandrile juridice ale dreptului privat, de obligaiile juridice i de diverse interdicii. Recomandrile juridice se refer la cstorie, considerat ca o datorie, la zestre, care este adus de brbat i nu de femeie, la divor, considerat de fapt o repudiere, la dreptul la motenire al femeilor. Obligaiile juridice se refer la sanciuni legale, stabilite de Coran pentru diverse fapte, precum adulterul i hoia.

83

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particulariti ale managementului n alte contexte culturale Interdiciile sunt de ordin alimentar i se refer la interzicerea consumului crnii de porc sau al vinului45.

6.6.2. Particulariti ale managementului

Structura organizatoric a firmelor din rile islamice este informal, bazat doar pe capacitatea managerului de a pune n practic, n manier empiric, atributele managementului. Ceea ce aduce profit organizaiilor din acest spaiu cultural este reprezentat de intuiia, talentul, flerul i puterea de a negocia pe care le pune n practic conductorul sau proprietarul organizaiei. Firmele se adapteaz rapid la orice context, la elemente conjuncturale, la particularitile partenerilor de afaceri sau cele ale clienilor. Elementele motivaionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe tiin, ci pe adaptare la mediu. Salariul negociat este minim i este stabilit astfel n mod intenionat astfel nct salariatul s fie interesat att n realizarea scopurilor organizaiei, ct i n realizarea unor scopuri personale. Ca atare, un vnztor trebuie s ncerce s obin pentru produsele pe care le vinde un pre minim stabilit de proprietar, dar ori de cte ori este posibil, un pre mai mare, care s-i asigure i o marj de profit personal. Bncile islamice funcioneaz pe baza unor principii i restricii din Coran, care interzice darea i perceperea de dobnd. Fondurile acestora sunt obinute prin trei modaliti: fonduri proprii, depozite i rezultatul a ceea ce se numete zakat, adic impozitul pe capitalul administrat de bnci, dup reguli stricte, a cror respectare este certificat de un consiliu religios. Depozitele la vedere ale clienilor nu beneficiaz de nici o dobnd, dar pot oferi prilejul obinerii unor prime. n schimb, depozitele la termen sunt valorificate de ctre bnci, n operaiuni comerciale considerate profitabile. Drept urmare, clienii sunt pltii proporional cu depozitele constituite, dup scderea cheltuielilor ocazionate de administrarea depozitelor, a cercetrilor de pia sau a diverselor comisioane46.

45

Istocescu, Amedeo Management comparat internaional, Editura ASE Bucureti, 2005, pag. 271272 46 De la Bastide, Henri Patru cltorii n inima civilizaiilor, Editura Meridiane, Bucureti, 1994 84 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul internaional

Capitolul 7 ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

Obiectivele capitolului: explicarea conceptelor de etic i de moral; nelegerea conceptului de responsabilitate social i modul n care acesta
influeneaz afacerile unei firme;

prezentarea problematicii principale a asigurrii eticii afacerilor

internaionale.

7.1. Etica n managementul afacerilor

7.1.1. Conceptele de etic i de moral
Termenul de etic provine din greaca veche (ethos = obinuin, moravuri, caracter) i are un dublu sens: a) o disciplin tiinific avnd ca obiect de studiu normele de comportament care reglementeaz relaiile dintre oameni, altfel spus, tiina despre moral, despre bine i ru; b) ansamblul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor n societate regulile ce trebuie aplicate n via pentru a practica binele n opoziie cu rul. Termenul moral provine din latin (mos, mores) i se folosete n prezent ntr-un sens strict (normele comportamentului uman) sau n sens larg, cnd se identific cu noiunea de etic. n limbajul curent, termenul de etic se folosete mai ales pentru a indica disciplina tiinific, iar termenul moral, pentru a indica normele de comportament n relaiile sociale dintre oameni, precum i raportul dintre om i natur. n literatura de management termenul de etic se folosete n ambele sensuri de mai sus, distincia fcndu-se n funcie de context. Prin etic aplicat se nelege analiza din punct de vedere moral a unor situaii concrete din practica social sau profesional n vederea lurii unor decizii. n aceast categorie intr etica profesional, etica afacerilor i etica mediului nconjurtor. Etica profesional impune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, codurilor etice sau codurilor deontologice. Etica afacerilor este o form particular a eticii aplicate, care se refer la comportamentul agenilor economici, al angajailor, patronilor i managerilor. Etica managementului este, de asemenea, o form a eticii aplicate, care se refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere n organizaii
85

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul internaional private sau publice. Etica managementului are ca obiect determinarea a ceea ce este bun, corect sau just n deciziile i aciunile care afecteaz alte persoane.

7.1.2. Abordarea etic n management

n contextul diferitelor modele culturale i n baza literaturii filosofice pot fi evideniate mai multe concepii privind etica de afaceri, crora le corespund abordri specifice de management. a) Abordarea utilitarist Utilitarismul a fost fundamentat n plan filosofic de Jeremy Bentham (17481832), care afirma c pentru fiina uman este bun ceea ce produce plcere; prin urmare drept i moral este ceea ce maximizeaz plcerea i reduce suferina. Friederich Nietzche a calificat aceast concepie drept a pig philosohy. b) Abordarea deontologic La baza acestei abordri st concepia despre moral a lui Immanuel Kant (1724 1804), care pune ideea de datorie i dreptate naintea problemei binelui. Pentru Kant, legea moral i gsete expresia sintetic n Imperativul Categoric: Poart-te astfel, nct conduita ta s poat deveni lege universal. Abordarea deontologic se transpune n domeniul managementului n cerina respectrii i protejrii drepturilor individuale, incluznd dreptul la via personal, libertatea de contiin i de expresie, tratamentul just. De exemplu, este vorba de protejarea dreptului angajailor din firm de a informa organele de conducere i de a aduce la cunotina opiniei publice cazurile de violare a normelor etice sau a legilor de ctre patroni. c) Abordarea n termenii dreptii sociale. Fa de abordarea utilitarist, viznd promovarea binelui majoritii i stimulnd performana economic individual i abordarea deontologic, care impune respectarea unor norme morale intrinseci condiiei umane, abordarea n termenii dreptii privete binele din perspectiva societii ca ntreg, a cerinelor prezervrii pcii sociale. d) Confucianismul Abordrile precedente poart amprenta culturii n cadrul creia au fost elaborate cea occidental. n studii mai recente se evideniaz caracteristicile i specificul abordrii orientale: confucianismul/ postconfucianismul. n ceea ce privete etica oriental, se face distincie ntre confucianismul clasic, care a reprezentat suportul sistemelor feudale i al birocraiilor imperiale i postconfucianismul, ce reprezint temeiul filozofic i etic al strategiei de afaceri i al managementului firmei n Extremul Orient. Principiile confucianismului clasic sunt: a) promovarea armoniei i echitii, ca imperative ale condiiei umane; b) cultivarea virtuilor de baz: nelepciunea, curajul, fidelitatea, loialitatea, buna credin; c) respectul ierarhic n relaiile sociale: stpn servitor, tat fiu, so soie, frate mare frate mic.
86

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul internaional Perceptele confucianismului au relevan direct pentru management i viaa de afaceri. n primul rnd, principiile armoniei i justiiei se transpun n etica afacerilor prin mentalitatea comunitar, care exprima credina c personalul unei firme formeaz o mare familie, iar eful are n principal, funcii paternaliste. n al doilea rnd, supunerea i ascultarea loial, expresii ale respectului ierarhic, sunt confirmate ca valori centrale n etica profesional i de management. n al treilea rnd, promovarea profesional ine de loialitatea personal i de vechimea n munc.

7.1.3. Spiritul de afaceri i responsabilitatea social a firmei

Exist dou concepii opuse n legtur cu raiunea de a fi a unei firme: la o extrem se consider c scopul final al firmei este maximizarea profitului; la cealalt se susine c firma exist pentru a promova bunstarea societii. Abordarea clasic susine teza c firmele exist pentru a aduce beneficii proprietarilor sau pentru a reduce costurile de tranzacie. Printre reprezentanii acestei abordri se numr i laureatul Nobel Milton Friedman. El pleac de la premisa c n prezent cei mai muli manageri sunt angajai ca profesioniti, adic ei nu dein n proprietate afacerea respectiv; ca atare, principala lor rspundere este de a gestiona afacerea astfel nct s maximizeze beneficiile proprietarilor, acionarii. Iar acionarii au, dup Friedman, o singur preocupare: rezultatele financiare. Abordarea socio economic consider c maximizarea profitului este a doua prioritate a unei companii; prima este asigurarea supravieuirii firmei. Iar aceasta presupune urmrirea unor scopuri mai largi dect simpla maximizare a profitului. n acest sens se aduc mai multe argumente: o n primul rnd, societile sunt persoane juridice nregistrate ntr-o anumit ar i trebuie s se conformeze cadrului legal i climatului de afaceri din ara n care opereaz. Ele nu sunt, prin urmare, entiti independente, responsabile numai fa de acionari; o n al doilea rnd, orizontul de timp al existenei firmei nu este termenul scurt, aa cum ar rezulta din abordarea clasic. Susintorii concepiei socioeconomice consider c managerii trebuie s asigure maximizarea rezultatelor financiare pe termen lung; n acest scop, ei trebuie s accepte anumite obligaii sociale (ca nepoluarea, nenelarea clienilor, etc.) i costurile ce le sunt asociate; o n al treilea rnd, practica firmelor moderne arat c acestea nu mai sunt instituii economice pure; ele se implic n politic, activiti culturale i sportive, sprijin autoritile naionale i locale. Unul dintre cei mai renumii oameni de afaceri din Japonia, Konosuke Matsushita, autorul mrcii Panasonic, vorbete nu de responsabiliti, ci de misiunea social a firmei i arat c Misiunea industriaului este s nving srcia, s elibereze societatea n general de mizerie i s-i aduc bunstare. Afacerile i producia au scopul de a mbogi nu numai magazinele sau fabricile firmei respective, ci ntreaga societate.

87

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul internaional Responsabilitatea social este definit ca fiind obligaia ferm a unei organizaii, dincolo de obligaiile legale sau cele impuse de restriciile economice, de a urmri obiective pe termen lung care sunt n folosul societii. n cazul n care firma caut s evalueze ceea ce este bun sau ru pentru societate pe termen lung i acioneaz n consecin se poate spune c ea adopt o conduit de responsabilitate social. Responsabilitatea social implic i faptul c firma se consider rspunztoare nu numai fa de proprietari, cum susine abordarea clasic, ci fa de toi cei interesai sau afectai de activitatea firmei: angajai, clieni, furnizori, creditori, agenii guvernamentale, comunitile gazd, opinia public.

7.2. Probleme de etic n managementul internaional

7.2.1. Conduita societilor multinaionale
Problemele etice i de responsabilitate social devin preocupri centrale pentru managementul internaional n condiiile globalizrii vieii economice. Societile multinaionale, considerate de unii, la o extrem, promotori ai bunstrii la scar global, i de alii, la cealalt extrem, mecanisme ale exploatrii capitaliste, au nu numai interese, dar i responsabiliti globale. Este de remarcat faptul c atitudinea opiniei publice fa de societile multinaionale s-a modificat substanial n anii 80 90, n raport cu deceniile anterioare. Astfel, conform unei anchete realizate n Frana n 1976, prerea dominant era c societile multinaionale erau periculoase datorit dimensiunilor i puterii extraordinare, care le permiteau obinerea unor profituri enorme; n 1982 anchetele gseau c gigantismul societilor multinaionale este necesar, puterea lor justificat, iar profiturile lor un semn al capacitii de a se adapta la criz. Un raport ONU din 1992 cuprindea n titlu aseriunea firmele transnaionale ca motoare ale creterii economice. Totui, ele nu fac obiectul unei reglementri juridice unitare, statele gazd avnd legislaii specifice i, n unele privine, destul de diferite n legtur cu drepturile i obligaiile legale ale acestora. Problema unei legislaii globale, care s reglementeze la scar mondial, n mod unitar, activitatea societilor multinaionale nu este ns pus n discuie n prezent. Ceea ce s-a realizat n cadrul ONU a fost dezbaterea unui cod de conduit al societilor multinaionale; acesta n-a fost ns niciodat adoptat, dei se recunoate larg necesitatea unui astfel de instrument. n literatura de specialitate problema conduitei societilor multinaionale a fost mult dezbtut, unii autori propunnd o serie de cerine i norme de aciune pentru acestea. Astfel, pentru ca societile multinaionale s acioneze n mod integru trebuie s respecte urmtoarele ase cerine: o s acioneze n conformitate cu un set de valori de baz, pe care i le asum, acestea fiind considerate norme minimale (de ex.: a nu primi i de a nu da mit); 88 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul internaional o s respecte alte reguli morale evidente (de ex.: nu trebuie purtat o concuren distructiv n raport cu terii); o s ncheie contracte cu bun credin i n beneficiul tuturor prilor; o s ofere condiii mai favorabile rilor n curs de dezvoltare; o s includ considerentele etice, ca o parte integrant, n planificarea strategic, o s dea fiecrei pri interesate ceea ce i se cuvine.

7.2.2. Mediul nconjurtor

Problemele de ordin ecologic au devenit n prezent un subiect major pe agenda internaional. innd seama de dreptul omului la o via echilibrat i prin urmare la un mediu nconjurtor sntos, ca i de obligaia de conservare a mediului care se impune individului i speciei umane, se afirm c n circumstanele actuale, protecia mediului nu este numai o problem tehnic, ci i o sarcin moral major. De la concepia c omul este stpnul discreionar al naturii s-a trecut la o viziune a parteneriatului dintre om i natur n dezvoltarea economico social durabil. Aa s-a nscut ecoetica. O serie de studii publicate la nceputul anilor 70 au scos n eviden limitele naturale ale creterii economice de tip extensiv. Mediul nconjurtor nu mai poate fi privit ca o surs inepuizabil de resurse primare i un spaiu de depozitare a deeurilor civilizaiei industriale; el este limitat i vulnerabil. Una dintre tendinele majore n economia mondial este trecere de la aa numita er economic (1950 1990) la era ecologic (1990 2030). Aceasta nseamn c, dac n cele patru decenii postbelice evoluia economiei globale a fost dominat de politicile economice, n urmtoarele patru decenii o influen mult mai mare vor avea limitele impuse de mediu, n interaciune cu creterea populaiei. n aceste condiii, politicile economice stau sub semnul cerinelor dezvoltrii economice durabile, a cror esen este echilibrul ntreg, asigurarea cerinelor actualei generaii fr a compromite capacitatea generaiilor viitoare de a face fa propriilor necesiti.

7.2.3. Protecia consumatorilor.

Protecia consumatorilor este un subiect care a trecut ntr-o perioad de dou trei decenii de la discuia academic la receptarea public i apoi la legiferare. Mai muli factori au dus la impunerea problematicii proteciei consumatorilor printre prioritile managementului la nivel societal i de ntreprindere. n primul rnd, este vorba de o schimbare major n domeniul economic, care s-a configurat treptat n a doua jumtate a secolului trecerea la societatea post-industrial incluznd o serie de tendine cu impact direct n planul relaiilor dintre corporaie i consumatori, cum sunt urmtoarele: o Trecerea de la piaa productorului la piaa consumatorului, ceea ce implic dezvoltarea puternic a strategiilor de atragere i meninere a clientelei (marketing agresiv). n aceste condiii, relaiile dintre masa ntreprinztorilor i masa consumatorilor nu mai sunt determinate de ctre producie: consumatorul este cutat
89

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul internaional i ademenit, dar, n acelai timp, manipulat, prin ntreg arsenalul instrumentelor de marketing; o Trecerea de la producia material la producia de servicii. n aceste condiii o mas semnificativ a populaiei lucreaz n domenii care au relevan pentru ntreaga societate (administraie public, nvmnt), ceea ce implic un nivel mai ridicat de contiin social. n al doilea rnd, a avut loc un proces amplu de educare a cetenilor n legtur cu drepturile i obligaiile lor, de formare a contiinei civice, crescnd fora societii civile. La acestea a contribuit activitatea a numeroase asociaii constituite pentru promovarea unor drepturi specifice. n sfrit, cerinele proteciei consumatorilor au devenit acute pentru forurile decizionale la nivel statal, ceea ce a dus la promulgarea unor legi i crearea unor instituii specifice. Una dintre problemele majore care preocup rile occidentale este pirateria n domeniul proprietii intelectuale i proliferarea de produse contrafcute de ctre unele firme. Publicitatea este considerat esenialmente o activitate sntoas din punct de vedere moral: prin funcia sa de informare ea asigur o mare libertate de alegere pentru cumprtor i, totodat, impune ofertantului o atitudine activ pe pia, pentru a face fa concurenei. Pe de alt parte, creterea rolului reclamei n activitatea firmei, perfecionarea tehnicilor i instrumentelor promoionale au adus n discuie posibilitatea ca efectul reclamei asupra cumprtorului s se transforme din influen normal n manipulare. Unul din domeniile de conflict ntre normele etice ale unei culturi i aciunea promoional aservit profitului financiar este cel al produselor cu diferite grade de nocivitate pentru cumprtori, cum este cazul tutunului sau buturilor alcoolice.

7.2.4. Combaterea corupiei

Corupia este, n sens general, abaterea de la normele morale; ntr-un sens mai precis, termenul desemneaz conduita incorect sau ilegal a unei persoane care se afl ntr-o poziie de autoritate sau putere. n literatura de management corupia este definit ca utilizarea incorect a poziiei de autoritate n scopul obinerii de ctiguri personale sub form bneasc sau sub alt form. Sunt incluse, de regul, n categoria actelor de corupie: mita, nepotismul, escrocheria, delapidarea, utilizarea pentru scopuri personale a unor resurse ce nu aparin individului respectiv. Din punctul de vedere al reglementrilor legale, actele de corupie sunt de mai multe feluri: a) cele ce constituie fapte penale i sunt sancionate ca atare: marea mit, delapidarea (deturnarea de fonduri), escrocheria, etc. b) cele care nu constituie fapte penale, intrnd exclusiv sub imperiul exigenelor etice: nepotismul, mita mic;
90

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul internaional c) cele care sunt considerate fapte penale n unele ri, n timp ce n alte ri intr n categoria normelor morale: delictul de iniiat, hruiala la locul de munc, hruiala sexual. n literatura de specialitate i n mass media se face distincie ntre mica i marea corupie, linia de demarcaie fiind trasat att n funcie de amploarea efectelor actelor respective, ct i de mprejurarea dac faptele n cauz au sau nu caracter penal. Mita de ungere are rolul de a facilita funcionarea normal a unei administraii ntr-o problem dat: obinerea de vize, de licene export import, etc. Ea este oferit la nivelul funcionarilor mruni i, n principiu, nu implic nici un act care s fie interzis de lege n mod expres. Mita mic este o practic curent n multe ri, ca Mexic, Honduras, Brazilia i rile din Orientul Mijlociu. Marea mit este destinat funcionarilor guvernamentali de nivel nalt, fiind sancionat penal n cele mai multe ri. Ea implic sume bneti i diferite sisteme de canalizare a banilor i de acoperire a caracterului ilegal al aciunilor: eviden contabil dubl, falsuri, sponsorizri, etc. Este de fcut, totui, distincia ntre mita ca atare i cadourile i ateniile, care se ofer din motive de admiraie sau recunotin ntre parteneri. n multe culturi, micile cadouri reprezint o component esenial a dezvoltrii relaiilor dintre persoane i grupuri (Japonia, Thailanda). Caracteristice pentru acest gen de relaii sunt valoare mic a cadoului, natura simbolic a gestului i caracterul de reciprocitate. Delictul de iniiat se refer la utilizarea frauduloas a informaiilor confideniale de care dispune angajatul unei firme n exercitarea funciei sale, i care sunt supuse regulilor secretului profesional, n scopul obinerii de avantaje materiale pentru el nsui sau pentru apropiaii si.

91

MANAGEMENT COMPARAT

Teste de verificarea cunotinelor

1. Definiia pe care Geert Hofstede o d culturii este: a. modalitatea prin care un grup de oameni rezolv problemele ; b. programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup ; c. soluii de grup pentru probleme de adaptare extern i integrare intern. 2. Potrivit opiniei lui F. Trompenaars, cele trei elemente care constituie geneza diferenelor culturale sunt : a. valorile, normele si concepiile despre via ; b. concepia asupra timpului, relaiile dintre oameni i relaiile omului cu natura ; c. relaiile dintre oameni, valorile i normele. 3.Universalismul, ca una dintre extremele dimensiunii culturale universalism/particularism , se explic prin : a. tendina oamenilor de afaceri de a-i extinde afacerile n afara granielor rii ; b. obligaia oamenilor de a adera la standardele universale, la principiile general valabile, admise de majoritatea componenilor unei culturi ; c. orientarea oamenilor ctre interesele generale ale grupului. 4. Care dintre urmtoarele caracterizri nu este specific pentru contextul S.U.A., prin prisma dimensiunilor lui G. Hofstede ? a. individualism accentuat ; b. distana fa de putere mic; c. coeficient mediu de masculinitate . 5. Sindicatele din S.U.A. sunt organizate : a. pe ramuri i meserii(ocupaii); b. pe zone geografice ; c. pe companie. 6. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint componente ale marilor grupuri industriale japoneze (ZAIBATSU) ? a. compania comercial general ; b. fabricile i uzinele; c. companiile cliente ale bncii grupului. 7. Componentele sistemului de integrare a noilor angajai n ntreprinderile nipone sunt urmtoarele : a. educaia spiritual, aciuni de integrare propriu-zis i stabilirea oyabunului ; b. selecia, angajarea i stabilirea oyabunului ; c. recrutarea, selecia , angajarea i stabilirea oyabunului. 8. Sistemul angajrii pe via n ntreprinderile japoneze prezint urmtorul dezavantaj : a. se utilizeaz la maximum timpul de lucru ; b. insuficienta stimulare a angajailor pentru perfecionare i dezvoltare ; c. rspndirea n cadrul ntreprinderii a grupuleelor sau clicilor.
92

MANAGEMENT COMPARAT

9. n Germania, cele mai ntlnite structuri organizatorice la nivelul ntreprinderilor sunt : a. funcionale i divizionale ; b. matriceale i de tip reea ; c. funcionale i de tip holding. 10. n Frana, managerii superiori(de vrf): a. provin din toate straturile sociale ; b. preuiesc motivaiile intrinseci ; c. abordeaz organizaia ca pe o reea de relaii interindividuale, unde abilitile de comunicare sunt cele mai importante. 11. Cultura, privit ca un sistem construit pe patru niveluri, are n structur urmtoarele elemente : a. cunotinele, practicile, valorile si normele de comportament ; b. simbolurile, expresiile, ritualurile si practicile ; c. simbolurile, normele de comportament, ritualurile i valorile. 12. Care dintre urmtoarele elemente st la baza dimensiunii afectiv/neutru ? a. intensitatea relaiilor dintre componenii unei societi ; b. modul de manifestare a emoiilor i tririlor ; c. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului de care aparinem. 13. Relaiile specifice, care caracterizeaz o cultur specific, se stabilesc ntre : a. dou persoane de tip G ; b. o persoan de tip U i o persoan de tip G ; c. dou persoane de tip U . 14. Care dintre urmtoarele afirmaii este adevrat? a. pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus n circulaie moneda euro; b. pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht ; c. prin lrgirea de pe data de 1 mai 2004, numrul statelor membre ale Uniunii Europene s-a ridicat la 20. 15. Instituia care dirijeaz bugetul Uniunii Europene este : a. Comisia European ; b. Consiliul European ; c. Parlamentul European. 16. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a managementului resurselor umane n Japonia ? a. accentul pus pe pregtirea de specialiti ; b. considerarea investiiilor n pregtirea personalului ca investiii pe termen lung; c. vechimea n companie este fundamentul stabilirii mrimii salariilor. 17. Conceptul de Kaizen , caracteristic ntreprinderilor japoneze are urmtoarea semnificaie : a. preocupare permanent pentru evitarea conflictelor ; b. strategie axat pe perfecionare continu ; c. modul de organizare a sindicatelor n companie.
93

MANAGEMENT COMPARAT

18. n S.U.A., societatea, cultura i managementul se caracterizeaz prin : a. distan mare fa de putere ; b. masculinitate pronunat ; c. particularism pronunat. 19. Structura matriceal, ntlnit i n ntreprinderile din S.U.A., se caracterizeaz prin aceea c : a. subdiviziunile organizatorice sunt organizate pe funciuni sau domenii ; b. se aplic ntreprinderilor care fabric un singur produs sau o singur familie de produse ; c. unele persoane din cadrul ntreprinderii pot s fie subordonate i managerului ierarhic direct i managerului de proiect, din al crui colectiv face parte. 20. n S.U.A., vechea economie tinde s fie nlocuit cu noua economie . Aceasta din urm se caracterizeaz prin aceea c : a. este axat pe construcii i maini ; b. este intangibil ; c. situeaz pe primul plan bilanul contabil. 21. n opinia lui Anton Dimitriu, cultura este : a. programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup ; b. modul n care oamenii rezolv problemele; c. totalitatea operelor spirituale din cadrul societii. 22. Particularismul, ca latur a dimensiunii culturale universalism/particularism, se explic prin : a. tendina general a oamenilor de a intra n viaa particular a altora ; b. obligaia de a ine seama de persoanele cu care venim n contact, de situaiile particulare ; c. abordarea problemelor de la general la particular. 23. Care dintre elementele de mai jos reprezint particularitate a culturilor orientate spre prezent ? a. se vorbete foarte mult despre originea familiei, afaceri, naiune ; b. se acord mare interes tineretului ; c. nu se neag planificarea , dar rareori planurile sunt ndeplinite. 24. Dimensiunea cultural individualism/colectivism este reprezentat de : a. ponderea spaiului privat n spaiul vital al unei persoane ; b. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului de care aparinem ; c. gradul de formalizare a relaiilor dintre indivizi. 25. Care dintre urmtoarele afirmaii este adevrat? a. pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus n circulaie moneda euro; b. prin lrgirea de pe data de 1 mai 2004, numrul statelor membre ale Uniunii Europene s-a ridicat la 20; c. data de 9 mai 1950 este considerat ziua de natere a Uniunii Europene. 26. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a managementului resurselor umane din S.U.A.?
94

MANAGEMENT COMPARAT

a. se apeleaz mai degrab la nlocuirea personalului dect la formarea lui ; b. angajrile i desfacerile de contract sunt frecvente i rapide ; c. se aloc fonduri mari pentru pregtirea personalului propriu. 27. n Germania, managerii : a. provin din straturile sociale de vrf ; b. au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i abiliti de coordonare ; c. au stil predominant autoritar. 28. Conceptul amae , specific culturii japoneze, reprezint : a. faptul c o persoan trebuie s-i sacrifice interesul personal pentru interesul grupului din care face parte; b. o modalitate japonez de a realiza unitatea social ; c. o stare specific de dependen i ntrajutorare ntre membrii unei colectiviti. 29. Precizai care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a companiilor sud-coreene? a. tendina acestora de a folosi for de munc ieftin ; b. dependena de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin intermediul politicilor de ncadrare n planul naional de dezvoltare ; c. orientarea puternic spre export, ca instrument al politicii guvernamentale. 30. Sunna Profetului , unul dintre izvoarele Islamului, se refer la : a. povestea vieii lui Mohamed , legea si dreptul pentru musulmani ; b. comportamentul lui Mohamed si obligaiile pe care le are musulmanul n viaa de zi cu zi ; c. cartea sfnt a musulmanilor. 31. Definiia pe care F. Trompenaars o d culturii este: a. programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup ; b.soluii de grup pentru probleme de adaptare extern i integrare intern ; c. modul n care oamenii rezolv problemele. 32. Care dintre urmtoarele elemente st la baza dimensiunii specific/difuz ? a. gradul de implicare n viaa altora i gradul de formalizare al relaiilor care se stabilesc ntre oameni ; b. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului de care aparinem ; c. dac relaiile se bazeaz mai mult pe raiune sau stri emoionale. 33. Care dintre afirmaiile de mai jos este fals ? a. n cadrul culturilor caracterizate prin statut ctigat , acordarea statului unei persoane se face pe baz de realizri personale ; b. n cadrul culturilor caracterizate prin statut atribuit , acordarea statutului unei persoane se face pe baz de vrst, educaie, clas social, sex etc ; c. n culturile n care predomin catolicii, buditii sau hinduii, statutul se acord mai mult pe baza realizrilor personale.

95

MANAGEMENT COMPARAT

34. Una dintre influenele pe care dimensiunea distana fa de putere o are n managementul organizaiilor se manifest : a. n accentul care se pune pe diviziunea rolurilor n organizaie n funcie de sex ; b. n tipul de management predominant (democratic sau autocratic); c. n existena conflictelor ntre manageri i subordonai. 35. Tratatul de la Roma , baza nfiinrii Uniunii Europene, a fost semnat n 1957 de urmtoarele ase ri : a. Belgia, Frana, Luxemburg, Danemarca, Olanda si Italia ; b. Frana, Italia, Luxemburg, Germania de Vest, Danemarca i Olanda ; c. Frana, Belgia, Italia, Germania de Vest, Olanda i Luxemburg. 36. n conformitate cu modelul cultural Geert Hofstede, managementul din rile UE se caracterizeaz prin : a. distan mare fa de putere ; b.predominarea individualismului ; c. controlul intens al incertitudinii. 37. Care dintre urmtoarele afirmaii este adevrat? a. structurile organizatorice din cadrul ntreprinderilor germane au cele mai multe niveluri ierarhice; b.n Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate n holding-uri; c. n Frana, cele mai ntlnite structuri organizatorice sunt cele matriceale i cele de tip reea. 38. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint particularitate a managementului de tip K , care este specific contextului din Coreea de Sud ? a. luarea deciziilor prin consens ; b. orientarea ctre armonie; c. marea mobilitate a personalului. 39. Relaiile de tip "oyabun-kobun", specifice ntreprinderilor japoneze, sunt : a. relaii formale stabilite ntre ef i subordonat n cadrul firmelor nipone ; b.relaiile dintre componenii unui grup de persoane dintr-o ntreprindere ; c. relaiile informale stabilite ntre o persoan n vrst i alte persoane mai tinere, de pe niveluri ierarhice inferioare. 40. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a sindicatelor din S.U.A. ? a. dispun de fonduri importante; b. susin greve pe perioade ndelungate ; c. n ultima perioad crete ponderea membrilor de sindicat n total salariai.

96

MANAGEMENT COMPARAT

BIBLIOGRAFIE
1. Althen Gary Cum s-i nelegi pe americani, Editura Niculescu, Bucureti, 2005 Towards a Cultural Typology of European Work Values and Work Organisation, dup Comnescu Mihaela Management european, Editura Economic, 1999 UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureti, 2005

2.

Altman I.

3.

Brbulescu Iordan Gheorghe

4.

Bounois F. Chauchat J.H. Burdu Eugen

Managing Managers in Europe, n European Management Journal, vol. 8, nr. 1 Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001 Negocieri internaionale de afaceri , Editura Teora, 2000 Patru cltorii n inima civilizaiilor, Editura Meridiane, Bucureti, 1994 Islamul, Bucureti, Editura C.N.I. Coresi S.A. Transnational Management in an Evolvind European Context, dup Ioan Mihu Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002 Culturi eleate i culturi heracleitice, Editura Cartea Romneasc, Bucureti, 1995 ntreprinderea britanic, ntreprinderea japonez, Editura Tehnic, Chiinu, 1998

5.

6.

Curry Jeffrey Edmund

7.

De la Bastide Henri

8. 9.

Delcambre Anne-Maria Van Dijk Jules J.J.

10.

Dimitriu Anton

11.

Dore Ronald

12.

Dupriez Pierre Simons Solange

La rsistance culturelle. Fondement, applications et implications du Management interculturel, DeBocck Universite, 2000 Paaport S.U.A., Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1999 Paaport Germania, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1999 Paaport Marea Britanie, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2000 97

13.

Engel Dean William

14.

Flamini Roland

15.

Harper Timothy

MANAGEMENT COMPARAT

16.

Hofstede, Geert

Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996 Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996 Management comparat internaional, Editura ASE, Bucureti, 2005 Management comparat internaional, Editura ASE Bucureti, 2005 Paaport Frana, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2000 Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002 Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc. Greenwich, Connecticut, 1984 Kiss, Bour or Shake Hands How to Do Bussiness in Sixty Countries, Adams Media Corporation, Massachusetts, 1994 Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988 Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997 Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999 Management Internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999 Managing across cultures, Prentice Hall, 1997

17.

Ionescu Gh.

18.

Istocescu Amedeo

19.

Istocescu, Amedeo

20.

Joseph Nadine

21.

Mihu Ioan

22.

Miller E.

23.

Morrison Terri Conaway Wayne A. Borden George A. Nath Raghu

24.

25.

Nicolescu Ovidiu

26.

Popa Ioan Filip Radu Popa Ioan Filip Radu Schneider Susan C. Barsaux Jean-Louis Shenton G.

27.

28.

29.

Towards a definition of European Management, dup Nicolescu, Ovidiu: Management comparat, Editura Economic, 1997 WiU Management Become European Strategic Choice for Organisations, European management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992 Riding the waves of cultures, Nicholas Brealey Publishing, London, 2000

30.

Thurley K. Wridemus H.

31.

Trompenaars Fons Hampden- Turner Charles

98

MANAGEMENT COMPARAT

32.

Vi Michel

Japonia contemporan, Editura Corint, Bucureti, 2003 Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002 Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureti, 1997

33.

Zai Dumitru

34.

***

35.

www.europa.ei.int/abc/12 lessons

99

MANAGEMENT COMPARAT