Universitatea Dunrea de Jos din Galai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

EDIT LUKCS

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

ISBN 978-606-8216-16-4

Editura EUROPLUS Galai, 2010

CUPRINS
CAPITLUL 1 PRIVIRE GENERAL ASUPRA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL ---------- 6 1.1. Concepte i definiii --------------------------------------------------------------------------------------- 6 1.2. Scopurile comportamentului organizaional -------------------------------------------------------- 6 1.2.1. Anticiparea comportamentului ...............................................................................................6 1.2.2. Explicarea comportamentului organizaional.........................................................................7 1.2.3. Managementul comportamentului organizaional..................................................................7 1.3. Gndire managerial i comportament organizaional-------------------------------------------- 7 1.4. Roluri, activiti i programe manageriale----------------------------------------------------------- 8 1.4.1. Studiul lui Mintzberg..............................................................................................................8 1.4.2. Activitile managerilor n viziunea lui F. Luthans................................................................9 1.4.3. Comportamentul managerilor n viziunea lui J. Kotter........................................................10 CAPITOLUL II NVAREA I PERSONALITATEA ----------------------------------------------------------------- 11 2.1. Definirea nvrii--------------------------------------------------------------------------------------- 11 2.2. Creterea probabilitii comportamentului-------------------------------------------------------- 11 2.2.1. Consolidarea pozitiv ...........................................................................................................12 Crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia n discuie. ------------------------------------------------------------------------- 12 2.2.2. Consolidarea negativ ..........................................................................................................12 2.2.3. Strategii de consolidare i efectele lor..................................................................................12 2.3. Scderea probabilitii comportamentului -------------------------------------------------------- 13 2.3.1. Extincia................................................................................................................................13 2.3.2. Sanciunea ............................................................................................................................13 2.4. Autoconducerea ----------------------------------------------------------------------------------------- 14 2.5. Personalitatea i laturile sale-------------------------------------------------------------------------- 14 2.6. nsuirile de personalitate i comportamentul n munc ---------------------------------------- 15 2.6.1. nsuirile de personalitate n munc .....................................................................................15 CAPITOLUL III PERCEPIA I ATRIBUIREA--------------------------------------------------------------------------- 19 3.1. Procesul percepiei -------------------------------------------------------------------------------------- 19 3.2. Percepia social n organizaii ----------------------------------------------------------------------- 20 3.2.1. Caracteristicile persoanei percepute.....................................................................................21 3.2.2. Caracteristicile situaionale ..................................................................................................21 3.2.3. Caracteristicile celui care percepe........................................................................................22 3.3. Obstacolele unei clare percepii sociale ------------------------------------------------------------- 23 3.3.1. Stereotipizarea ......................................................................................................................23 3.3.2. Aprarea perceptual............................................................................................................23 3.3.3. Percepia selectiv ................................................................................................................24 3.4. Atribuirea: perceperea cauzelor comportamentului--------------------------------------------- 24 3.4.1. Erorile de atribuire................................................................................................................25 CAPITOLUL IV VALORI I ATITUDINI ----------------------------------------------------------------------------------- 26 4.1. Definirea valorilor -------------------------------------------------------------------------------------- 26 4.2. Definirea i formarea atitudinilor ------------------------------------------------------------------- 26 4.3. Schimbarea atitudinilor-------------------------------------------------------------------------------- 28
2

4.4. Atitudinile la locul de munc ------------------------------------------------------------------------- 29 4.4.1. Implicarea n munc .............................................................................................................30 4.4.2. Angajamentul organizaional ...............................................................................................30 4.4.3. Satisfacia n munc .............................................................................................................30 4.5. Factorii determinani ai satisfaciei n munc ----------------------------------------------------- 31 4.5.1. Teoria discrepanei ...............................................................................................................31 4.5.2. Corectitudinea ......................................................................................................................31 4.5.3. Caracterul .............................................................................................................................32 CAPITOLUL V MOTIVAREA ANGAJAILOR: TEORII DE BAZ ----------------------------------------------- 34 5.1. Concepte i definiii ------------------------------------------------------------------------------------- 34 5.2. Abordri psihologice i manageriale ale motivaiei ---------------------------------------------- 35 5.2.1. Abordri psihologice ............................................................................................................35 5.2.2. Abordri manageriale ale motivaiei ....................................................................................36 5.3. Abordri conceptuale ale motivaiei pentru munc---------------------------------------------- 37 5.3.1. Teorii de coninut ale motivaiei ..........................................................................................38 5.3.2. Teorii de proces ale motivaiei .............................................................................................43 5.4. Dependena teoriilor motivaionale de mediul cultural ----------------------------------------- 47 CAPITOLUL VI PRACTICA MOTIVRII ---------------------------------------------------------------------------------- 48 6.1. Banii ca motivator -------------------------------------------------------------------------------------- 48 6.1.1. Legarea salariului de performan n cazul posturilor productive........................................48 6.1.2. Legarea salariului de performan n cazul muncii intelectuale...........................................49 6.1.3. Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca de echip........................................................50 6.2. Proiectarea postului ca motivator ------------------------------------------------------------------- 50 6.2.1. Modelul caracteristicilor posturilor ......................................................................................51 6.3. Programele de lucru alternative ca motivatori---------------------------------------------------- 53 CAPITOLUL VII GRUPURILE I MUNCA N ECHIP ----------------------------------------------------------------- 54 7.1. Definirea grupului -------------------------------------------------------------------------------------- 54 7.2. Tipuri de grupuri --------------------------------------------------------------------------------------- 54 7.3. Motive de aderare la grupuri ------------------------------------------------------------------------- 56 7.4. Structura grupului de munc------------------------------------------------------------------------- 56 7.4.1. Mrimea grupului .................................................................................................................57 7.4.2. Normele de grup...................................................................................................................57 7.4.3. Rolurile.................................................................................................................................58 7.4.5. Coeziunea grupului...............................................................................................................59 7.5. Managementul echipelor de lucru eficace---------------------------------------------------------- 60 7.5.1. Echipele autoconduse ...........................................................................................................61 CAPITOLUL VIII CONFLICT I NEGOCIERE ----------------------------------------------------------------------------- 63 8.1. Definirea conflictului ----------------------------------------------------------------------------------- 63 8.2. Tipuri i niveluri de conflicte ------------------------------------------------------------------------- 63 8.3. Cauzele conflictului n organizaii ------------------------------------------------------------------- 64 8.4. Strategii pentru soluionarea conflictelor n organizaii ---------------------------------------- 65 8.4.1. Tactici ineficiente de abordare a conflictelor .......................................................................65 8.4.2. Strategii pentru prentmpinarea conflictelor.......................................................................65
3

8.4.3. Strategii pentru aplanarea conflictelor .................................................................................66 8.5. Comportamentul n timpul negocierilor. ----------------------------------------------------------- 66 8.6. Diferene culturale n negocierile internaionale-------------------------------------------------- 67 CAPITOLUL IX LEADERSHIP ------------------------------------------------------------------------------------------------ 70 9.1. Conceptul de leadership ------------------------------------------------------------------------------- 70 9.2. Trsturi de leadership -------------------------------------------------------------------------------- 71 9.3. Comportamentul liderilor spontani ----------------------------------------------------------------- 71 9.4. Comportamentul liderilor desemnai --------------------------------------------------------------- 72 9.5. Teoriile situaionale despre leadership-------------------------------------------------------------- 73 9.6. Leadership-ul participativ----------------------------------------------------------------------------- 75 9.7. Leadership-ul transformaional i carisma -------------------------------------------------------- 76 CAPITOLUL X STRUCTURA ORGANIZAIEI ------------------------------------------------------------------------- 78 10.1. Definirea structurii organizaionale --------------------------------------------------------------- 78 10.2. Diviziunea i coordonarea muncii ------------------------------------------------------------------ 78 10.2.1. Diviziunea vertical a muncii.............................................................................................78 10.2.2. Diviziunea orizontal a muncii...........................................................................................78 10.2.3. Constituirea compartimentelor ...........................................................................................79 10.4.2. Metode de baz n coordonarea activitii distribuite pe compartimente...........................80 10.3. Caracteristicile structurii organizatorice --------------------------------------------------------- 81 10.4. Reaciile angajailor la caracteristicile structurale --------------------------------------------- 82 10.5. Impactul dimensiunii asupra structurii ----------------------------------------------------------- 82 CAPITOLUL XI MEDIUL I STRATEGIILE ORGANIZAIEI------------------------------------------------------- 84 11.1. Mediul extern al organizaiilor --------------------------------------------------------------------- 84 11.1.1. Componentele mediului extern ..........................................................................................84 11.1.2. Incertitudinea de mediu ......................................................................................................85 11.1.3. Dependena de resurse........................................................................................................86 11.2. Rspunsuri strategice la incertitudine i dependen de resurse----------------------------- 86 11.2.1. Structura organizaional ca rspuns strategic ...................................................................87 11.2.2. Integrarea vertical .............................................................................................................88 11.2.3. Fuziuni i preluri...............................................................................................................88 11.3. Tehnologiile organizaiilor--------------------------------------------------------------------------- 89 11.3.1. Clasificarea tehnologiilor ...................................................................................................89 11.3.2. Tehnologia i structurarea adecvat ...................................................................................90 CAPITOLUL XII SCHIMBARE ORGANIZAIONAL ------------------------------------------------------------------ 91 12.1. Conceptul de schimbare organizaional --------------------------------------------------------- 91 12.2. Procesul schimbrii ----------------------------------------------------------------------------------- 92 12.2.1. Stadiile procesului de schimbare........................................................................................92 12.2.2. Probleme ale procesului de schimbare ...............................................................................92 12.3. Dezvoltarea organizaional: schimbare organizaional planificat----------------------- 94 12.3.1. Formarea spiritului de echip .............................................................................................94 12.3.2. Feedback-ul sondajelor.......................................................................................................94 12.3.3. Managementul calitii totale .............................................................................................95
4

NTREBRI I TESTE GRIL -------------------------------------------------------------------------- 98 BIBLIOGRAFIE -------------------------------------------------------------------------------------------- 104

CAPITOLUL 1 PRIVIRE GENERAL ASUPRA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL

1.1. Concepte i definiii
Comportamentul organizaional este tiina care studiaz sistematic atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii, cu scopul de a-i nelege i de a-i conduce ntr-un mod eficace. Disciplina studiaz, de asemenea, cum putem structura mai bine organizaiile i cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern. Cei care studiaz comportamentul organizaional sunt interesai de atitudini ct de mult sunt satisfcui oamenii de slujbele lor, ct sunt de dedicai scopurilor organizaiei sau ct de mult sprijin promovarea femeilor sau minoritilor n posturi de conducere. Comportamente ca inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau cderile etice, sunt domenii importante de studiu pentru comportamentul organizaional. Dintre temele pe care le vom aborda n cadrul disciplinei, menionm urmtoarele: nvarea i personalitatea; percepia i atitudinea n munc; valori, atitudini i satisfacia n munc. teorii motivaionale i practica motivrii; grupurile i munca n echip; leadership; putere, politic i etic; conflictul i stresul; structura organizaiei; schimbare i dezvoltare organizaional.

1.2. Scopurile comportamentului organizaional

Ca oricare alt disciplin, domeniul comportamentului organizaional are un numr de scopuri unanim acceptate. Cele mai importante dintre acestea sunt prevederea, explicarea i determinarea comportamentului care apare n organizaii.

1.2.1. Anticiparea comportamentului

Att n interiorul ct i n afara organizaiilor, pentru viaa de zi cu zi, este esenial s putem anticipa comportamentul celorlali. Viaa noastr devine mai uoar dac putem anticipa cnd prietenii sau efii notri devin nervoi, cnd profesorii vor primi favorabil modul de rezolvare a unei teme .a.m.d. Comportamentul foarte constant care apare n organizaii, permite prezicerea viitoarelor sale apariii. Totui, prezicerile lipsite de instruirea necesar, nu sunt totdeauna aa de precise. Prin
6

studiu sistematic, domeniul comportamentului organizaional asigur fundamentarea tiinific pentru mbuntirea anticiprilor referitoare la ntmplrile din organizaii.

1.2.2. Explicarea comportamentului organizaional

Un alt scop al comportamentului organizaional este explicarea evenimentelor din organizaii de ce apar acestea? De ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. Este mult mai complicat s explici evenimentele dect s le prezici. Pentru o anumit activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze. Oamenii pot demisiona deoarece sunt nesatisfcui de retribuia lor, fiindc li se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz organizaional. Explicarea devine i mai dificil ca urmare a faptului c, pentru anumite ntmplri sau comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp. (De exemplu, motivele pentru care oamenii pleac depind n mare msur de starea general a economiei i de nivelul mai nalt sau mai sczut al omajului n domeniul respectiv).

1.2.3. Managementul comportamentului organizaional

n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus. Aceasta nseamn, c dac putem nelege motivele unui serviciu de nalt calitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem aciona corect pentru a-l conduce eficace. Dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie aciunea. Din nefericire, exist multe cazuri n care managerii acioneaz fr analiz, cutnd o soluie rapid a problemei.

1.3. Gndire managerial i comportament organizaional

n viziunea comportamentului organizaional, managementul este definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii. Managerii procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri. Definiia aceasta nu include o prevedere asupra felului n care se realizeaz aceste scopuri. Concepia managerial despre cum trebuie condus o organizaie pentru a-i realiza scopurile, difer de-a lungul istoriei tiinei managementului. Astfel, reprezentanii colii clasice, ca F.W. Taylor i M. Weber, susineau c un nivel ridicat de specializare i un grad nalt de coordonare sunt eseniale pentru realizarea scopurilor organizaionale. Filosofia managerial din acea vreme considera c oamenii pot fi motivai numai de nevoia de bani i de nevoia securitii, ce puteau fi obinute prin respectarea unor reguli i reglementri foarte precis stabilite. Normarea muncii, inventat de Taylor i organizarea birocratic a lui Max Weber aveau tendina de standardizare a comportamentului n organizaii. Reprezentanii micrii relaiilor umane, ca Elton Mayo, M. Parker Follett, Abraham Maslow i alii, au atras atenia asupra unor aspecte disfuncionale ale managementului tiinific i ale birocraiei, i au argumentat pentru stiluri de conducere mai orientate spre oameni, care satisfceau mai mult nevoile sociale i psihologice ale salariailor. Principalele aspecte, ce au fost criticate, sunt: Specializarea strict este incompatibil cu nevoile umane de cretere i dezvoltare.
7

Specializarea puternic i mpiedic pe salariai s vad scopurile generale ale organizaiei. Centralizarea puternic i dependena de autoritatea formal adesea nu reuesc s foloseasc ideile creative i cunotinele membrilor aflai la nivele inferioare, care sunt mai aproape de clieni. n consecin, organizaia nu va reui s nvee din propriile greeli, fapt care amenin capacitatea de inovare i adaptare. Regulile stricte, impersonale, conduc membrii organizaiei s adopte nivelul de performan minim, specificat de norme, chiar dac este posibil un nivel de performan superior. Managementul contemporan este o abordare contextual. Managerii i cercettorii contemporani recunosc meritele att ale abordrii clasice ct i cele ale colii relaiilor umane. Salariaii contemporani au nvat c abordrile manageriale trebuie s fie adaptate pentru fiecare situaie n parte. De exemplu, un departament de salarizare poate fi condus mult mai birocratic dect un departament de cercetare-dezvoltare. Scoaterea statelor de plat este o sarcin de rutin care nu admite marj de eroare. Cercetarea are nevoie de creativitate, a crei dezvoltare este ajutat de un mediu de munc mai flexibil. Abordarea contextual (situaional) a managementului recunoate c nu exist o singur cale corect de a conduce; mai degrab stilul potrivit depinde de cerinele situaiei concrete. Dependena de context ilustreaz complexitatea comportamentului organizaional i ne arat de ce trebuie s-l studiem sistematic.

1.4. Roluri, activiti i programe manageriale

Comportamentul managerilor a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori.

1.4.1. Studiul lui Mintzberg

Astfel, Henry Mindzberg, specialist canadian, a studiat comportamentul unui grup de manageri, descoperind un set relativ complex de roluri, jucate de acetia. Mintzberg, a identificat 3 grupe de roluri pe care le joac managerii n cadrul organizaiilor: a) roluri interpersonale; b) roluri informaionale; c) roluri decizionale. a) Rolurile interpersonale sunt comportamente anticipate, care se ocup de stabilirea i meninerea relaiilor interpersonale. Aceast grup include rolul de: figur reprezentativ, de lider i de legtur. n rolul de figur reprezentativ managerul servete ca simbol al organizaiei sale. De exemplu, managerul are rolul de figur reprezentativ atunci cnd ntreine clienii sau cnd semneaz documente legale. n rolul de lider, managerul selecioneaz, ndrum, rspltete i disciplineaz subordonaii. n rolul de legtur managerul menine contacte pe orizontal n interiorul i n afara organizaiei. b) Roluri informaionale. Aceste roluri se refer la diferitele moduri n care managerii primesc i transmit informaii. Rolurile informaionale sunt: de monitor, de difuzor i de purttor de cuvnt. n rolul de monitor managerul scaneaz mediul intern i extern al companiei, pentru a vedea cum merg lucrurile i pentru a fi la curent cu idei i tendine noi. n rolul de difuzor,
8

managerii trimit ctre ceilali informaii referitoare att la fapte, ct i la atitudini. Rolul de purttor de cuvnt se refer, n principal, la trimiterea de mesaje ctre mediul extern al organizaiei, de exemplu dnd un interviu presei. c) Rolurile decizionale se ocup de luarea deciziilor. Acestea sunt: de antreprenor, de factor de soluionare a conflictelor, de factor de alocare a resurselor i de negociator. Ca antreprenor, managerul transform problemele i ocaziile n planuri de aciune pentru schimbare. n rolul de factor de soluionare a conflictelor managerul se ocup de problemele aprute ca urmare a conflictelor dintre subordonai. n rolul de factor de alocare a resurselor managerii decid cum s distribuie resurse critice cum ar fi bani sau oameni. n rolurile lor de negociatori, managerii realizeaz majoritatea negocierilor cu indivizi sau alte organizaii. Desigur, importana relativ a acestor roluri va fi dependent de nivelul de management i tehnologia organizaional. Maitri de pe primul nivel ierarhic se ocup mai mult cu soluionarea conflictelor i mai puin de a se constitui n figuri reprezentative. Contribuia major a lui Mintzberg la comportamentul organizaional este aceea c a subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie s le joace i diversitatea de abiliti de care au nevoie, incluznd leadership, comunicare i negociere.

1.4.2. Activitile managerilor n viziunea lui F. Luthans

Cercettorii Fred Luthans, Richard Hodgelts i Stuart Rosenkratz au studiat comportamentul unui numr mare de manageri dintr-o mare varietate de organizaii. Ei au determinat c managerii s-au angajat n trei tipuri de activiti: a) Comunicare de rutin. Aceasta include trimiterea formal i recepionarea de informaii (ca n cazul edinelor) i manipularea documentelor. b) Managementul tradiional. Planificarea, luarea deciziilor i controlul sunt tipurile principale de management tradiional. c) Aciunea asupra resurselor umane. Aceasta include motivarea, disciplinarea i pedepsirea, stpnirea conflictelor, angajarea de personal, calificarea i dezvoltarea subordonailor. Una dintre cele mai interesante descoperiri ale lui Luthans i colegilor lui este modul n care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe aceste activiti diverse. Dac definim succesul ca reprezentnd urcarea rapid n ierarhia organizaional, atunci se dovedete rolul critic al aciunii asupra reelelor. Oamenii care au fost promovai rapid au tins s lucreze mai mult asupra reelelor (fcnd politic, socializnd1 sau stabilind contacte) i mai puin s se ocupe de managementul resurselor umane. Dac definim succesul ca fiind eficacitatea organizaiei (grupului), nsoit de satisfacia i devotamentul subordonailor, atunci cei mai de succes manageri au fost aceia care au dedicat un efort mai mare i timp mai mult managementului resurselor umane dect aciunii asupra reelelor.

Socializare - procesul prin care oamenii nva normele i rolurile care sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul unui grup sau al unei organizaii.

1.4.3. Comportamentul managerilor n viziunea lui J. Kotter

Un alt cercettor, John Kotter, a studiat modelele comportamentale ale unui numr de manageri de succes. Dei, el a descoperit cteva diferene ntre ei, a gsit de asemenea, importante similitudini, pe care le-a grupat n trei categorii: a) stabilirea programului; b) aciunea asupra reelelor; c) implementarea programului. a) Stabilirea programului. Toi managerii studiai de Kotter, fiecare la nivelul su n organizaie, au dezvoltat, n mod gradual, programe asupra a ceea ce voiau s ndeplineasc pentru organizaiile lor. Aceste programe erau n general, informale i nescrise, i spre deosebire de majoritatea planurilor strategice, se refereau ndeosebi la probleme cu oamenii i mai puin la aspectele numerice. b) Aciunea asupra reelelor. Managerii de succes studiai au stabilit o reea larg formal i informal cu oameni cheie att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei lor. Aceast reea a asigurat managerilor informaii i a stabilit relaiile de colaborare pentru realizarea programelor manageriale. c) Implementarea programelor. Managerii au utilizat reeaua pentru a-i implementa programul. Ei au utilizat un spectru larg de tactici de influenare, de la ordine directe la limbajul subtil i istorioare care au transmis n mod indirect mesajul lor. Tema central care strbate descoperirile lui Kotter este gradul nalt de interaciune i preocupare pentru probleme umane, care au fost necesare pentru ca managerii s-i poat realiza programele. Cercetrile amintite mai sus se refer la modul n care acioneaz i gndesc managerii din America de Nord. La ntrebarea dac managerii din alte locuri acioneaz i gndesc la fel, rspunsul ar putea fi: pn la un anumit punct, probabil da. Totui, modul n care managerii fac ceea ce fac i accentul pe care l pun pe diferite activiti va diferi mult n diverse culturi, datorit variaiei transculturale a valorilor, care afecteaz ateptrile asupra interaciunilor interpersonale att pentru manageri ct i pentru subordonai. Cel mai cunoscut cercettor al variaiilor transculturale este Geert Hofstede. Unul dintre rezultatele cercetrii sale este observaia despre modul n care diferenele n valorile transculturale determin rolul general jucat de managerii din diferite culturi. El afirm* c n America de Nord, unde se apreciaz individualismul, managerii sunt considerai eroi culturali i chiar o clas social distinct. n contrast, Germania tinde s aprecieze inginerii i are puine tipuri manageriale. n Japonia, managerilor li se cere s acorde o atenie obsesiv solidaritii de grup mai degrab dect subordonailor de excepie. n Olanda, se ateapt ca managerii s afieze modestie i s se strduiasc pentru consens. Contrastele pe care le prezint Hofstede sunt deosebit de importante deoarece cerinele tehnice pentru realizarea obiectivelor sunt n definitiv aceleai n toate culturile. Numai cerinele de comportament sunt cele care difer. Diferitele stiluri manageriale, tehnicile de motivare i metodele de comunicare sunt mai mult sau mai puin potrivite n funcie de locul n care ne gsim pe glob.

G. Hofstede Cultural Constraints in Management Theories

10

CAPITOLUL II NVAREA I PERSONALITATEA

2.1. Definirea nvrii
nvarea apare atunci cnd practica sau experiena conduce la o schimbare relativ permanent n potenialul comportamental. Cuvintele practic i experien exclud tratarea unor schimbri de comportament datorate unor factori cum ar fi maturizarea biologic sau administrarea de medicamente, care duc, de asemenea, la unele modificri de comportament, care ns nu nseamn nvare. (Dac, de exemplu, am devenit mai relaxai n urma administrrii unui tranchilizant, acest fapt nu se datoreaz nvrii). Practica i experiena care provoac nvarea provin dintr-un mediu care ofer feed-back referitor la consecinele comportamentului. Specialitii n fiziologie i n psihologie deosebesc dou feluri de nvare i anume: a) nvare operant; b) nvare social. Se vorbete despre nvare operant cnd subiectul nva s opereze asupra mediului pentru a ajunge la anumite consecine. De exemplu, personalul din vnzri nva tehnici eficace de vnzare pentru a ctiga comisionul i a evita criticile din partea efilor lor. Consecinele reprezentate prin comision i critic depind de comportamentele de vnzare pe care le au vnztorii. n cadrul nvrii ceea ce se nva este conexiunea dintre comportament i consecine. n afara experimentrii directe a consecinelor, oamenii pot nva i prin observarea comportamentului celorlali. Aceast form de nvare se numete nvare social. La modul general, nvarea social implic examinarea comportamentului celorlali, observarea consecinelor pe care le triesc acetia i gndirea asupra a ceea ce ni s-ar putea ntmpla nou nine dac am aciona n acelai mod. Dac ateptm consecine favorabile, s-ar putea s imitm comportamentul.

2.2. Creterea probabilitii comportamentului

Una dintre cele mai importante consecine care susin comportamentul este consolidarea. Consolidarea (reinforcement) este procesul prin care stimulii ntresc comportamentele. Astfel, un consolidator este un stimul care urmeaz unui comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament. Comisioanele de vnzri i criticile menionate mai sus sunt consolidatori. Putem deosebi consolidarea pozitiv i consolidarea negativ.

11

2.2.1. Consolidarea pozitiv

Crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia n discuie.

n general, consolidatorii pozitivi tind s fie lucruri plcute cum ar fi: apreciere, bani sau succes n afaceri. Totui, nu toi stimulii plcui sunt neaprat consolidatori pozitivi. De exemplu, o apreciere favorabil pe care un profesor o poate acorda unui student n urma unui rspuns corect, nu neaprat devine un consolidator pozitiv al unui comportament de studiu intens. Ceva este un consolidator pozitiv numai dac aplicarea sa crete sau menine apariia unui anumit comportament.

2.2.2. Consolidarea negativ

Este ndeprtarea unui stimul care conduce la creterea sau meninerea probabilitii unui anumit comportament. De asemenea, este vorba de consolidare negativ atunci cnd un rspuns previne apariia unui anumit eveniment sau stimul. De exemplu, managerii care i ciclesc permanent subordonaii, exceptnd atunci cnd lucreaz din greu, ncearc s foloseasc consolidarea negativ. Singurul mod n care subalternii pot scpa de cicleal este s munceasc din greu i s fie asculttori. Cicleala menine probabilitatea unor rspunsuri productive prin renunarea la ea. O alt form uzual de consolidare negativ sunt regulile i reglementrile care au ataate penaliti pentru nerespectarea lor. Consolidatorii negativi tind s fie, n general, lucruri neplcute cum ar fi cicleala sau ameninarea amenzilor.

2.2.3. Strategii de consolidare i efectele lor

Exist dou tipuri principale de strategii de consolidare i anume: a) consolidare continu i imediat; b) consolidare parial i amnat. a) Vorbim despre consolidarea continu i imediat atunci cnd consolidatorul este aplicat ori de cte ori apare comportamentul de interes, iar aplicarea acestuia are loc imediat dup apariie, fr nici o ntrziere. Consolidarea continu i imediat duce la achiziionarea rapid a rspunsului (a comportamentului) dorit. Exist situaii de munc n care se urmrete corectarea rapid a comportamentului unor angajai. De exemplu, vom considera exemplul unui angajat cu rezultate bune n munc, care ns are tendina s ntrzie la program. Consolidarea comportamentului de punctualitate, de ctre eful acestuia s-ar putea face prin ameninarea cu retrogradarea sau concedierea pe de o parte, iar pe de alt parte, prin complimente i ncurajri n situaiile n care angajatul nu ntrzie. Pentru a modifica comportamentul angajatului ct se poate de repede, supraveghetorul ar trebui s stea el nsui la ua biroului n fiecare diminea, pentru a asigura aceti consolidatori imediat i regulat. Comportamentul pe care indivizii l nva n astfel de condiii, tinde s nu persiste atunci cnd frecvena consolidrii scade sau aceasta este oprit.
12

b) Comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd este nvat n condiii de consolidare parial i amnat. Acest tip de consolidare apare atunci cnd n timpul nvrii, nu toate situaiile de comportament sunt consolidate sau atunci cnd trece o anumit perioad de timp ntre apariia comportamentului i consolidarea lui. n cele mai multe cazuri, supraveghetorul care dorete s consolideze punctualitatea la serviciu tie c nu va fi capabil s stea n fiecare diminea la ua atelierului pentru a-i complimenta formaia pentru punctualitatea sa. Dat fiind aceast constrngere, supraveghetorul va luda punctualitatea ocazional, mai trziu, n timpul zilei. Aceasta va crete persistena punctualitii i va reduce dependena subordonailor fa de monitorizarea efului. n concluzie, consolidarea continu, imediat, faciliteaz nvarea rapid, n timp ce consolidarea amnat, parial, faciliteaz nvarea persistent.

2.3. Scderea probabilitii comportamentului

Att consolidarea pozitiv ct i cea negativ pot realiza creterea probabilitii diferitelor comportamente legate de munc. n multe situaii ne ntlnim, ns, cu comportamente nvate pe care am dori s le oprim. Exist dou strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament nvat: extincia i sanciunea sau pedepsirea.

2.3.1. Extincia
Extincia este abandonarea gradual a comportamentului ca urmare a ncetrii consolidrii. De exemplu, un vnztor nceteaz s mai dea telefon unui client vechi dup ce i-a fcut zece vizite fr a primi nici o comand.

2.3.2. Sanciunea
Sanciunea implic aplicarea unui stimul neplcut, potrivnic, ca urmare a unui comportament nedorit. Teoretic, acest lucru ar trebui s reduc probabilitatea rspunsului atunci cnd cel implicat nva c acel comportament conduce la consecine nedorite. Sanciunea i consolidarea negativ nu sunt aceleai. n consolidarea negativ, un stimul amenintor este ndeprtat ca urmare a unui anumit comportament, crescnd probabilitatea acelui comportament. n cazul sancionrii, un stimul amenintor este aplicat dup un anumit comportament, scznd probabilitatea acelui comportament. Dac un ef i va critica secretara pe care o gsete folosind la birou telefonul n interes personal, ne ateptm s ntlnim mai rar acest comportament n viitor. Teoretic, sanciunea ar trebui s fie util pentru eliminarea comportamentului nedorit. Sanciunea are, ns, cteva caracteristici proprii care i limiteaz adesea eficacitatea n stoparea activitii nedorite. Astfel, dei sanciunea asigur un semnal clar referitor la activitile nepotrivite, ea nu demonstreaz singur care sunt activitile ce ar trebui s nlocuiasc rspunsul sancionat. Att timp ct nu se asigur un comportament alternativ consolidat, sanciunea va suprima doar temporar-rspunsul nedorit. Atunci cnd nu va mai exista supraveghere, rspunsul
13

va tinde s reapar. Monitorizarea continu este consumatoare de timp, iar indivizii devin experi n a nva care este momentul potrivit pentru a-i continua activitatea interzis. A doua problem a sanciunii este aceea c are tendina s provoace o reacie emoional puternic din partea individului pedepsit. Aceasta este mai probabil atunci cnd pedepsirea s-a fcut la mnie sau este perceput ca incorect. nainte de a sanciona managerii ar trebui s se asigure c propriile lor emoii sunt sub control i trebuie s evite, n general, pedepsirea n faa altora. n afar de asigurarea unui rspuns alternativ corect i de limitare a emoiilor implicate n pedepsire exist alte cteva principii care pot crete eficacitatea sanciunii. Acestea sunt: Asigurarea c pedeapsa aleas are cu adevrat un efect descurajator. Sancionarea imediat a comportamentelor nedorite (nu mai trziu). Evitarea recompensrii comportamentelor nedorite nainte sau dup sancionare. (Uneori, managerii se simt vinovai pentru pedepsele acordate subordonailor lor ca urmare a nclcrii unor reguli i ncearc imediat s le repare printr-o manifestare de simpatie i afeciune). Evitarea sancionrii din neatenie comportamentului dorit (De exemplu: funcionarii guvernamentali care dezvluie practici ineficiente sau risipitoare se pot trezi retrogradai).

2.4. Autoconducerea
n cele prezentate mai sus s-a artat modul n care organizaiile i managerii pot utiliza principiile nvrii pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei. Totui, angajaii pot utiliza principiile nvrii pentru a-i conduce propriul comportament, fcnd astfel mai puin necesar controlul extern. Procesul este denumit autoconducere i se leag de nvarea social. Procesul de baz implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autorecompensarea n cazul n care comportamentul atinge standardul. Este important de reinut c datorit diferenelor de personalitate, oamenii nu reacioneaz n acelai fel la consolidare sau sancionare. Pe de alt parte, experiena de nvare poate modela n realitate personalitatea cuiva.

2.5. Personalitatea i laturile sale

Personalitatea poate fi definit n mai multe feluri. Gordon W. Allport definete personalitatea n felul urmtor: Personalitatea este organizarea dinamic n cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determin gndirea i comportamentul su caracteristic. Aceast definiie, mai ales prin cuvintele gndire i comportament caracteristic ne sugereaz c dei personalitatea se modeleaz sub influena factorilor de mediu, anumite laturi ale sale rmn relativ stabile n timp. Cine este nzestrat cu rbdare, cu stpnire de sine i calm, de cele mai multe ori dovedete aceste caliti i numai excepional abdic de la ele. Cele mai stabile trsturi de personalitate sunt cele de temperament, acestea constituind latura dinamico-energetic a personalitii. Temperamentul se manifest sub aspectul energiei, rapiditii, regularitii i intensitii proceselor psihice. Avnd o baz ereditar puternic,

14

temperamentul nu poate fi modificat prin educaie dect ntr-o mic msur. Temperamentul a fost pus n legtur fie cu constituia fizic fie cu particularitile sistemului nervos. Exist cteva clasificri ale tipurilor de temperament, cea mai cunoscut consemnnd patru tipuri temperamentale: sanguinic, flegmatic, melancolic i coleric. O alt latur a personalitii, caracterul, reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se ghideaz. n timp ce temperamentul rezult din particulariti morfo-funcionale i nu este condiionat de contiin, la formarea caracterului particip judecile de valoare, iar pentru felul cum se comport subiectul poart o anumit responsabilitate moral. Caracterul prezint un important aspect etico-social, cuprinznd orientarea, atitudinea i interesele omului n raport cu cele din jur. A treia latur a personalitii sunt aptitudinile, care formeaz latura instrumental i executiv a personalitii. Aptitudinea este ceea ce permite diferenierea indivizilor atunci cnd, la o educaie egal, i privim din unghiul randamentului. Aptitudinea arat ce poate individul i nu ce tie el. Un om este inteligent n msura n care extrage dintr-un minimum de cunotine un maxim de efect. Aptitudinea depinde de ereditate dar nu este oferit nemijlocit de ea, ci se furete n condiiile prilejuite de activitate. ntregul proces de dezvoltare economic i social este un proces de creare de noi aptitudini. Trsturile de temperament i cele de caracter, mpreun cu aptitudinile se structureaz ntrun mod diferit la fiecare individ, formnd anumite trsturi globale, care caracterizeaz pe om n ansamblul su. Asemenea trsturi globale cu impact direct asupra comportamentului n munc sunt: respectul de sine, locul controlului, introversiune/extraversiune, autoritarism i dogmatism, credibilitatea i contiinciozitatea.

2.6. nsuirile de personalitate i comportamentul n munc

2.6.1. nsuirile de personalitate n munc
Respectul de sine poate fi definit ca fiind prerea sau convingerea referitoare la propria persoan sau la propria valoare; este modul n care ne vedem pe noi nine ca individualiti. Cercetrile arat c respectul de sine cultivat la copii de vrst colar dezvolt independena, creativitatea i capacitatea de afirmare a acestora. Oamenii cu un mare respect de sine pot fi capabili de a da sau de a primi cu uurin afeciune, au importante scopuri n realizarea personal i dispun de mult energie pentru a-i atinge scopul.2 Indivizii cu respect de sine dezvoltat se orienteaz ctre obinerea unor funcii nalte i i asum mai multe riscuri n ocuparea unui loc de munc. Locul controlului (locus of control) Autorul noiunii locus of control este considerat Julian B. Rotter. Locul controlului este o trstur de personalitate care se refer la tendina indivizilor de a atribui evenimentele care le afecteaz viaa fie propriilor aciuni, fie unor fore externe; este msura n care fiecare consider ci poate controla propriul destin.
2

R.A.Ellis and M.S.Taylor Role of self-esteem within the Job Search Process, 1983

15

Conceptul de locul controlului este asemntor cu cel de atribuire introdus n vocabularul psihologiei de ctre Fritz Heider. Pentru Heider, atribuirea este cutarea de ctre individ a cauzelor unui eveniment, care pot fi personale sau impersonale. Ideea central n teoria atribuirii este aceea conform creia conduitele rezult din sau se datoreaz unor fore provenind fie de la persoane, fie de la mediu. n primul caz, este vorba de cauzalitate intern sau de factori dispoziionali; n al doilea caz de cauzalitate extern sau de factori situaionali. Aa cum afirm J. C. Deschamps i A. Clmence3 cercetrile privind locul controlului s-au dezvoltat independent de teoriile atribuirii. Prin urmare, distincia ntre cele dou noiuni nu este suficient de clar; s-ar putea considera c locul controlului este o parte integrant a atribuirii. Conform concepiei lui Rotter vorbim de control intern atunci cnd individul consider c evenimentele ori consolidrile depind de propriul su comportament sau de caracteristicile i capacitile inerente lui, ceea ce ar putea fi tradus n termeni de atribuire de cauzalitate intern (n optica cercetrilor asupra atribuirii).4 ns comportamentul poate fi perceput ca fiind n afara controlului intern al individului; el poate fi sub controlul elementelor exterioare individului, cum ar fi destinul, ntmplarea, puterea celuilalt. Asemenea percepere i interpretare a unui eveniment se datoreaz, n opinia lui Rotter, unei credine n controlul extern. Locul controlului are implicaii numeroase n activitatea profesional. Cercetrile recente5 arat c oamenii cu locul controlului intern au puternice motivaii n munc, sunt dispui la eforturi mari care s le aduc performane profesionale, obin salarii mai mari sau creteri materiale i manifest mai puin anxietate n munc dect cei cu locul controlului extern.
Introversiune-extraversiune

Aceste noiuni au fost utilizate pentru prima dat de ctre psihiatrul elveian Carl Gustav Jung. Introversiunea i extraversiunea sunt trsturi care se refer la modul cum individul intr n relaie cu lumea exterioar. Jung descrie n felul urmtor aceste trsturi:6 Introvertire se numete o ntoarcere spre interior a energiei psihice. Acest lucru exprim un raport negativ al subiectului cu obiectul. Interesul nu se deplaseaz spre obiect, ci se retrage dinspre el, ndrt asupra subiectului. Cel care are o atitudine introvertit, gndete, simte i acioneaz ntrun mod care las clar s se vad c subiectul este motivaia principal, n timp ce obiectului i revine o valoare cel mult secundar. Introvertirea poate avea un caracter mai degrab intelectual sau mai degrab bazat pe sentiment, dup cum poate fi caracterizat i prin intuiie sau senzaie. Dac introvertirea este atitudinea obinuit se vorbete despre tip introvertit. Cu alte cuvinte, introvertitul nu reine din mediul nconjurtor dect ceea ce l privete pe el nsui. Introvertitul este predispus la meditaie, prefer singurtatea, are o gndire abstract, aptitudini la matematic.
J.C. Deschamps i A. Clmence Noiunea de atribuire i psihologia social, n volumul Psihologie social, coordonator A. Neculau, Ed. Polirom Iai, 1996, pag. 91 4 J.C. Deschamps i A. Clmence, op. cit., pag. 92 5 R. Steers Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pag. 34 6 C.G. Jung Puterea sufletului Descrierea tipurilor psihologice, Ed. Anima, Bucureti, 1994, pag. 178
3

16

Introvertiii ajung s ocupe poziii ce necesit mult reflecie, analiz i sensibilitate. Asemenea posturi exist ntr-o multitudine de compartimente dintr-o ntreprindere, cum ar fi: contabilitate, oficiul de calcul, de personal. Cercetrile au demonstrat c introvertitul face mai puine greeli n activitatea de supraveghere a stimulilor rari, dect extravertitul, fiind capabil de o atenie mult mai vigilent.7 Despre tipul extravertit Jung noteaz:8 Interesul i atenia extravertitului sunt ndreptate statornic spre evenimentele obiective, n primul rnd spre cele ale imediatei vecinti. Nu numai persoanele, dar i lucrurile din jur i captiveaz interesul. n mod analog, aciunea i este i ea determinat de influena persoanelor i lucrurilor din jur; se raporteaz la date i motivaii obiective i pare ntru totul explicabil prin acestea. Extravertitul intr n relaie cu lumea exterioar, reine obiectele, faptele externe ca mijloc de cunoatere a lui nsui i a altora. Extravertitul este sociabil, are o gndire concret i realist, are aptitudini spre tiinele naturii i spre activiti sociale. Extravertiii deseori ocup poziii manageriale de nivel inferior (de supervizor) i sunt foarte buni ca reprezentani de vnzri.
Autoritarism i dogmatism

Autoritarismul se refer la concepia indivizilor despre autoritate. Mai exact, o orientare autoritar se caracterizeaz prin convingerea ferm c este just i indicat s se fac difereniere ntre indivizi dup statutul i puterea fiecruia. Potrivit lui T.W. Adorno9 o autoritate puternic se manifest, de obicei, prin: directive i control pretenioase n raport cu subalternii; supunere i respect fa de superiori; rigiditate intelectual; atitudine pronunat critic i categoric prin care reacioneaz fa de cei din jur; nencredere; reacie ostil n constrngere. Pe de alt parte neautoritarii consider, n general, c diferenele de statut i de putere trebuie minimalizate, c modificarea social poate fi constructiv i c oamenii trebuie s fie mai rbdtori i mai puin critici cu cei din jur. Implicaiile acestei trsturi n comportamentul de munc sunt diferite. Astfel, cercetrile arat, c angajaii cu un pronunat autoritarism obin performane mai bune sub un control i supraveghere rigide, n timp ce indivizii cu un autoritarism mai slab obin performane mai bune sub o supraveghere participativ. Dogmatismul se refer la un stil cognitiv aparte, caracterizat prin gndire nchis i inflexibilitate. Aceast nsuire are impact direct n luarea deciziilor manageriale. S-a observat c managerii dogmatici au tendina de a lua repede decizii, bazate pe o informare superficial i recurg la confidenialitate atunci cnd i corecteaz deciziile.

7 8

Petre Burloiu Economia i organizarea ergonomic a muncii, Bucureti, 1993, pag. 531 C.G. Jung, op. cit., pag. 17 9 T.W. Adorno and D.J. Lennson The Authoritarian Personality, New York, 1950 (dup R. Steers, op.cit.)

17

Credibilitatea Credibilitatea este o trstur de personalitate care se refer la respectarea de ctre indivizi a unui comportament consecvent. Indivizii vzui ca responsabili, cu ncredere n sine, constani i credibili sunt considerai colegi agreabili i membri de grup care vor coopera n realizarea scopurilor acestuia. Este foarte important ca procesul recrutrii i seleciei personalului s se bazeze pe informaii suficiente referitoare la credibilitatea candidailor. Contiinciozitatea O alt trstur de personalitate esenial pentru succesul profesional o reprezint contiinciozitatea. Importana acestei nsuiri a fost constatat de ctre Michel Mount de la Universitatea Iowa10 n urma unor studii despre personalitate i succes profesional. Contiinciozitatea nseamn a fi responsabil, organizat, corect i perseverent. Michel Mount, mpreun cu ali cercettori afirm c prezena contiinciozitii prezice performana pentru orice tip de profesie de la cele manageriale i din domeniul comerului pn la muncile calificate i semicalificate. Totui, dup prerea cercettorului J. Hogan, contiinciozitatea nu poate fi folosit ca un indicator standard al performanei profesionale pentru toate meseriile. Pentru muncile creative contiinciozitatea poate fi mai degrab piedic. Conform cercettorului Hogan, contiinciozitatea prezice performanele pentru meseriile realiste (mecanici, pompieri, constructori) i pentru cele convenionale (lucrtori bancari, statisticieni), dar mpiedic succesul n meseriile investigative, artistice i sociale, care solicit preponderent inovaie, creativitate i spontaneitate. Mount, dei este de acord c artitii au nevoie de creativitate i inovaie, nu este convins c ei pot avea succes fr a fi contiincioi. Dac punem alturi observaia genialului Edison privind raportul ntre inspiraie i transpiraie11, putem concluziona c indiferent de felul meseriilor sau profesiilor performane nalte nu se pot obine fr contiinciozitate. Este de reinut c managerii ar trebui s pun de acord stilurile lor manageriale i repartizarea sarcinilor de munc cu personalitile oamenilor din subordine.

10

A se vedea articolul intitulat: Ce trsturi de personalitate prezic succesul profesional? - n revista PSIHOLOGIA, nr. 6/1995, traducere i adaptare dr. Pavel Murean 11 5% inspiraie, restul transpiraie.

18

CAPITOLUL III PERCEPIA I ATRIBUIREA

3.1. Procesul percepiei
Prin percepie se nelege procesul prin care fiecare individ examineaz, selecteaz, organizeaz i interpreteaz stimulii din mediul su pentru a le da un neles. Interpretarea mediului are ca scop principal adoptarea unui comportament adecvat, ca rspuns la stimulii din mediu. Percepia nu neaprat conduce la un portret precis al mediului, ci mai degrab la un portret unic, influenat de nevoile, dorinele, valorile i dispoziiile observatorului. Multitudinea de obiecte ce concureaz pentru atragerea ateniei sunt nti selectate sau filtrate de indivizi. Acest proces se numete selectivitate perceptual. Anumite obiecte sau stimuli ne atrag atenia n timp ce altele nu. Odat ce individul a selecionat un obiect, se va preocupa s-i dea un sens, organizndu-l i clasificndu-l n funcie de scopurile i nevoile proprii. Acest al doilea proces se numete organizare perceptual. Dup ce individul a acordat un sens obiectului sau stimulului respectiv, el va fi preocupat de alegerea unui rspuns adecvat.
Selectivitatea perceptual

Selectivitatea perceptual este procesul prin care indivizii selecioneaz anumite obiecte din mediu pentru a le supune ateniei. Fr aceast abilitate de a se ndrepta atenia asupra unuia sau a ctorva dintre sutele de stimuli existeni pretutindeni n jurul nostru am fi incapabili s prelucrm toate informaiile relevante, necesare iniierii unui comportament. Procesul percepiei este redat n figura de mai jos:
Expunere Atenie Percepie i interpretare Memorare i rspuns

Figura 3.1. Procesul percepiei Individul este expus, mai nti unui obiect, sau unui stimul un zgomot puternic, o main nou, o alt persoan .a.m.d. Apoi individul i ndreapt atenia asupra acelui stimul sau obiect, comparndu-l cu altele, concentrndu-i efortul asupra nelegerii stimulului. Odat acest lucru realizat, este mult mai probabil ca individul s rein o imagine a obiectului sau a stimulului n memoria sa i s selecteze un rspuns adecvat acelui stimul. Atenia selectiv cu care individul se ndreapt spre stimulii din mediu este influenat de o serie de factori externi i factori interni (personali). Influenele externe constau n caracteristicile obiectului sau persoanei care activeaz atenia. Unele dintre acestea sunt proprieti fizice iar altele, dinamice. Proprietile fizice ale stimulilor sunt; mrimea, intensitatea, contrastul, noutatea sau familiaritatea acestora. Ele vor atrage atenie sporit sau dimpotriv, micorat, n funcie de dimensiunea lor. Pentru a atrage atenia printr-un contrast puternic, inscripiile PERICOL de regul apar pe fond galben sau portocaliu cu litere negre.
19

Proprietile dinamice ale stimulilor sunt micarea i repetiia. n general, acordm mai mult atenie obiectelor n micare, plasate ntr-un mediu static, sau semnalelor care se repet. Unul dintre principiile fundamentale ale reclamei este repetiia unui mesaj sau a unei imagini, tocmai pentru a reine acele imagini i mesaje. Influenele personale ale ateniei selective sunt: a) accentuarea sau proeminena rspunsului; b) dispoziia de a rspunde. Proeminena rspunsului este tendina de a ne concentra atenia asupra obiectelor (stimulilor) care rspund nevoilor sau dorinelor noastre imediate. De exemplu, un muncitor care este foarte obosit dup mai multe ore de lucru, va fi foarte sensibil (nerbdtor) fa de orele sau minutele rmase pn la plecare. Dispoziia de a rspunde este tendina de a recunoate stimulii familiari mult mai repede dect pe cei nefamiliari. Aceast trstur dovedete importana de necontestat a experienelor anterioare n modul n care percepem n prezent.

3.2. Percepia social n organizaii

Percepia social reprezint procesul prin care fiecare din noi percepem ceilali oameni. Un accent deosebit n studiul percepiei sociale se pune n felul n care interpretm ceilali oameni, cum i categorisim i cum ne formm impresiile despre ei. Percepia social este mult mai complex dect perceperea obiectelor statice din jur, din 2 motive. n primul rnd, oamenii sunt mult mai compleci i dinamici dect obiectele i este nevoie de atenie sporit n perceperea lor, pentru a nu pierde detaliile importante. n al doilea rnd, o percepere corect a celorlali indivizi este mult mai important pentru noi dect perceperea corect a obiectelor. Percepia incorect a unei situaii sociale (de exemplu: relaiile de putere, simbolurile de statut) poate avea mari consecine. Percepia social poate fi influenat de 3 grupe de caracteristici, i anume: a) caracteristicile persoanei percepute; b) caracteristici situaionale; c) caracteristicile celui care percepe.
Caracteristici situaionale rolul oranizaional localizarea unui eveniment Caracteristicile persoanei percepute aspectul fizic comunicarea verbal comunicarea nonverbal trsturi atribuite

Percepia celorlali

Caracteristicile celui care percepe concepia despre sine structura cognitiv proeminena rspunsului experienele anterioare cu individul perceput

Figura 3.2. Factorii de influen ai percepiei sociale 20

3.2.1. Caracteristicile persoanei percepute

Aspectul fizic. Aici se includ o serie de caracteristici demografice, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, nlimea, greutatea, toate avnd influen n percepia persoanei respective. Totodat, i mbrcmintea influeneaz aparena persoanei. Indivizii mbrcai n costum sunt percepui ca oameni de afaceri, iar cei n salopet de lucru, ca muncitori.
Comunicarea verbal i nonverbal

Ceea ce spunem altora i modul n care ne exprimm poate influena prerea pe care cineva i-o formeaz despre noi. Cteva aspecte importante ale comunicrii sunt urmtoarele: Precizia cu care fiecare folosete limbajul poate influena impresia asupra gradului de cultur i educaie pe care l are. Accentul vorbirii poate indica apartenena persoanei la un anumit mediu geografic. Tonul vocii arat starea sufleteasc a persoanei (fericirea, nervozitatea sau tristeea), iar subiectele pe care le prefer n discuie, pot fi puncte de reper ale personalitii acesteia. Comunicarea nonverbal (mimica i gesturile) influeneaz, de asemenea, perceperea cuiva. Expresia feei poate servi ca element de apreciere a unei persoane. Oamenii care zmbesc mereu creeaz impresia unei permanente atitudini pozitive. Limbajul corpului reprezint exprimarea incontient a unor stri interioare prin aciuni fizice: poziia dreapt a corpului n locul unei poziii relaxate poate exprima o stare ncordat. Trsturi atribuite. De multe ori, perceperea unei persoane este influenat de caracteristicile pe care le atribuim acesteia. Astfel de atribuii sunt: statutul, ocupaia i caracteristici personale. Statutul este atributul asociat acelor persoane despre care tim c dein o poziie ierarhic de conductor, sau c au obinut rezultate foarte bune, sau c dein o avere sau faim neobinuit. Oamenii cu un statut superior sunt vzui ca avnd un control sporit asupra comportamentului propriu, ca fiind mai ncreztori n propria persoan i fiind mai competeni. Asemenea oameni au o mai mare influen asupra deciziilor unui grup dect cei cu un statut inferior. Ocupaia, joac, de asemenea, un rol important n felul cum percepem oamenii. Descrierea cuiva ca fiind vnztor, contabil, antrenor sau cercettor tiinific conduce la o imagine diferit a persoanei n funcie de aceste ocupaii.

3.2.2. Caracteristicile situaionale

Rolul organizaional. Locul unui individ n ierarhia organizaional poate influena percepia acestuia. Un studiu efectuat asupra unor manageri de departamente diferite ntr-o ntreprindere siderurgic a evideniat acest fapt. Fiecrui manager i s-a cerut s identifice cele mai importante probleme ale firmei cu care s-ar adresa unui nou preedinte al companiei. Astfel, conductorul departamentului de vnzri a precizat c vnzarea reprezint cea mai important problem, n timp ce managerul de producie a specificat problemele de producie. Locul evenimentului. Felul n care interpretm un eveniment este influenat de locul n care se produce. Comportamentele ce sunt potrivite n familie, acas, pot fi total nepotrivite la birou.

21

3.2.3. Caracteristicile celui care percepe

Concepia despre sine. Concepia pe care o avem despre noi nine influeneaz n mare msur modul n care i percepem pe ceilali. Aceast influen se manifest n cteva moduri. Mai nti, dac ne putem nelege pe noi nine (adic dac putem descrie cu acuratee caracteristicile noastre personale) atunci suntem capabili s-i percepem corect i pe cei din jurul nostru. n al doilea rnd, dac ne putem accepta pe noi nine (dac avem o imagine pozitiv despre noi), suntem mai capabili s vedem trsturile favorabile ale celorlali. Studiile au artat c dac ne acceptm aa cum suntem, vom extinde aceast capacitate i asupra celorlali, fiind pregtii s-i vedem pe cei din jur mai puin critic. Structura cognitiv. Structura noastr cognitiv influeneaz modul n care vedem oamenii. Fiecare din noi i descrie pe ceilali n mod diferit. Unii folosesc pentru a-i descrie pe ceilali caracteristici fizice (nalt, scund) n timp ce alii folosesc trsturi principale cum ar fi: puternic, blnd sau neltor. Unii oameni au structur cognitiv complex i folosesc multe trsturi n descrierea celorlali. Dac dispunem de o mare complexitate cognitiv, atunci modul n care i percepem pe ceilali va fi mult mai clar. Cercetrile n domeniul comportamentului organizaional au scos n eviden importana complexitii cognitive n selecionarea managerilor. Managerii cu o complexitate cognitiv nalt au o percepie mai clar a abilitilor i slbiciunilor subordonailor i sunt capabili s se concentreze asupra abilitilor, ignornd sau modelnd n sens favorabil, slbiciunile lor. Proeminena rspunsului. Aceasta se refer la sensibilitatea pe care o avem fa de stimulii din mediu, influenat de nevoile i dorinele noastre imediate. Proeminena rspunsului poate avea un rol important n percepia social, deoarece avem tendina de a vedea ceea ce vrem s vedem. eful serviciului personal care are prejudeci fa de femei, minoriti sau persoane handicapate, va avea o reacie negativ fa de aceste persoane n timpul unui interviu pentru angajare. Din acest motiv, el va cuta s descopere i alte trsturi negative la persoanele n cauz pentru a-i confirma prejudecile. Experienele anterioare cu individul. Experienele noastre anterioare cu ceilali influeneaz adesea modul n care i percepem. Atunci cnd un angajat a avut n mod constant performane slabe, el nu va fi considerat apt pentru o perfecionare, deoarece superiorii lui continu s gndeasc despre el c este un performer foarte slab. Impactul experienelor anterioare asupra percepiei din prezent trebuie luat n considerare i studiat de cei care studiaz managementul. (De exemplu: cnd un slab performer ncearc s obin calificative i performane mai bune, este important pentru perfecionarea sa ca acestea s-i fie imediat recunoscute i rspltite concret. Astfel, el va simi c orice ar face nu-i poate schimba situaia i va renuna). Cele trei categorii de factori determin mpreun impresia pe care ne-o formm despre ceilali. Pe baza acestor impresii vom lua decizii contiente sau mai puin contiente, referitor la modul cum s ne comportm fa de cei din jur. Pe de alt parte, comportamentul pe care l avem fa de ceilali influeneaz felul n care suntem privii de ei. n concluzie, pentru manageri este foarte important nelegerea procesului de percepie i a factorilor de influen a acestuia. O mai bun nelegere a propriei persoane i o mai mare atenie
22

fa de ceilali i fa de situaiile particulare conduc la o percepie mult mai clar i ca urmare, la aciuni mult mai potrivite situaiilor n care ne aflm.

3.3. Obstacolele unei clare percepii sociale

Cele mai importante bariere care mpiedic o clar percepie social sunt: a) stereotipizarea; b) aprarea perceptual; c) percepia selectiv.

3.3.1. Stereotipizarea
Stereotipizarea este tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie social i de a ignora variabilitatea lor. Categoriile pe care oamenii i pot baza un stereotip cuprind: rasa, vrsta, sexul, mediul etnic, ocupaia, clasa social etc. Exist trei aspecte specifice ale stereotipizrii: Distingem o anumit categorie de oameni (de exemplu: vrstnicii). Presupunem c oamenii din aceast categorie au anumite trsturi (de exemplu: sunt de mod veche, conservatori, ncpnai i probabil, senili). Percepem pe oricine din aceast categorie ca avnd aceste trsturi. (Toi colegii mei n vrst din ntreprindere vor fi ncpnai i rezisteni la nou). Stereotipizarea apare cel mai probabil atunci cnd cineva ntlnete o nou persoan despre care are foarte puine informaii. Atunci cnd cunoatem ocupaia unei persoane, facem adesea presupuneri despre comportamentul sau personalitatea acesteia. De exemplu, inginerii ar putea fi percepui ca reci i calculai, iar profesorii universitari ca fiind distrai, idealiti i fr sim practic. n medie, nu toate stereotipurile sunt imprecise. De exemplu, stereotipul despre modul n care lucreaz o operatoare telefonic tipic poate fi destul de corect. Totui, stereotipurile sunt n majoritatea lor imprecise atunci cnd le utilizm pentru formarea percepiilor asupra unor indivizi anume.

3.3.2. Aprarea perceptual

Este tendina pe care o are sistemul perceptual de a apra observatorul mpotriva emoiilor neplcute. Prin aprare perceptual tindem s distorsionm sau s ignorm informaii care constituie o ameninare personal sau sunt cultural inacceptabile. De exemplu, un salariat tulburat de faptul c nu a fost promovat ar putea percepe consolrile unui coleg de munc ca fiind o politee arogant i triumftoare. Pe de alt parte, salariatul care a fost promovat este att de fericit nct nu observ ct de necjit este colegul su pentru faptul c nu el este cel care a fost promovat. Aprarea perceptual face dificile situaiile n care poate apare un conflict. Ea ne face s nu auzim sau s nu vedem evenimentele aa cum sunt n realitate.

23

3.3.3. Percepia selectiv

Este procesul prin care, n mod sistematic, excludem informaiile pe care nu dorim s le auzim, concentrndu-ne, n schimb, asupra celor care ni se par importante. De obicei considerm ca fiind importante experiena proprie, dorinele i orientrile noastre.

3.4. Atribuirea: perceperea cauzelor comportamentului

Atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie comportamentului oamenilor. Procesul de atribuire este important deoarece multe dintre recompensele i pedepsele existente n societate sunt bazate pe judeci asupra cauzei reale care a determinat o persoan s se comporte ntr-un anumit fel. Conform teoriei atribuirii, formulat pentru prima dat de Fritz Heider, comportamentul oamenilor are la baz o combinaie de cauze interne (personale) i cauze externe (situaionale). Atribuirile interne sugereaz c anumite caracteristici proprii de personalitate sunt responsabile de comportamentul persoanei i c, drept urmare, comportamentul reflect persoana adevrat. Dac explicm comportamentul ca o funcie de inteligen, lcomie, amabilitate sau lene, nseamn c facem atribuiri temperamentale. Atribuirile externe sau situaionale sugereaz c situaia extern sau mediul n care triete persoana sunt responsabile de comportamentul acesteia i c persoana nu poate avea dect un grad redus de control asupra propriului comportament. Dac explicm comportamentul ca o funcie de noroc, vreme bun sau unelte corespunztoare, facem atribuiri situaionale. Cercetrile arat faptul c pe msur ce ctigm experien n legtur cu comportamentul unei persoane, deciziile noastre privind atribuirea comportamentului unor cauze interne sau externe sunt ghidate de trei ntrebri de baz: Se angajeaz persoana n acest comportament n mod regulat i consecvent? (indicii de consecven). Se angajeaz majoritatea oamenilor n acest comportament sau el este specific numai acestei persoane? (indicii de consens). Se angajeaz persoana n acest comportament n mai multe situaii sau el este specific numai unei anumite situaii? (indicii de specificitate). Consecven nalt apare atunci cnd persoana observat se comport repetat n acelai fel, la ntlnirea unor stimuli similari. De regul, o mare consecven duce la atribuiri interne sau temperamentale. Consensul ridicat se manifest atunci cnd aciunile persoanei sunt similare cu aciunile grupului din care face parte. Consensul sczut apare n cazul comportamentelor care deviaz de la ateptrile sociale. Un consens sczut ne conduce mai degrab la atribuiri temperamentale dect un consens ridicat. Atunci cnd un comportament apare ntr-o mare varietate de situaii, acestuia i lipsete specificitatea, i observatorul este tentat s gseasc o atribuire temperamental pentru cauza sa. Atunci cnd un comportament apare distinct, adic este prezent ntr-o singur situaie, este posibil s presupunem c un anume aspect al acestei situaii a determinat comportamentul.
24

C onsens r id ic a t C o n s e c v e n r id ic a t S p e c ific ita te r id ic a t C onsens sczut C o n s e c v e n r id ic a t S p e c ific ita te s c z u t A tr ib u ir i e x te r n e (C o m p o r ta m e n tu l a c e s to r p e r s o a n e p r o v in e , n p r in c ip a l, d in c a u z e e x te r n e )

A tr ib u ir i in te r n e (C o m p o r ta m e n tu l a c e s to r p e r s o a n e p r o v in e , n p r in c ip a l, d in c a u z e in te r n e )

Figura 3.3. Cauzele atribuirii interne i externe

3.4.1. Erorile de atribuire

Atribuirile nu ntotdeauna sunt corecte. Ele pot fi afectate de unele erori i prejudeci. Erorile de atribuire cel mai des ntlnite sunt: eroarea de atribuire fundamental; efectul actor-observator; nclinaia spre autofavorizare.

Eroarea de atribuire fundamental este tendina de a supraapccentua explicaiile temperamentale ale comportamentului n defavoarea explicaiilor situaionale. Eroarea de atribuire fundamental poate conduce la probleme pentru managerii unor subordonai cu performane reduse. Ea sugereaz c se vor gsi explicaii temperamentale ale performanei necorespunztoare chiar atunci cnd factori situaionali sunt cauza real. Efectul actor-observator. Este nclinaia actorilor i a observatorilor de a vedea diferit cauzele comportamentului actorului. Cu alte cuvinte, n timp ce observatorul poate s comit eroarea fundamental de atribuire, actorul poate supraaccentua rolul situaiei n explicarea propriului comportament. Astfel, n calitate de actori, vom fi n mod special sensibili la acele evenimente din mediul nostru ambiant care ne-au condus la ntrzieri sau absene. Ca observatori ai aceluiai comportament manifestat de ali oameni, este mult mai probabil c vom invoca cauze temperamentale. nclinaia spre autofavorizare. Tendina de a lua asupra noastr rezultatele favorabile i de a refuza responsabilitatea pentru eecuri.

25

CAPITOLUL IV VALORI I ATITUDINI

4.1. Definirea valorilor
Valorile pot fi definite ca o tendin general de a prefera anumite stri de lucru n raport cu altele. Aspectul preferenial al acestei definiii nseamn c valorile au de-a face cu sentimente i emoii, cu ceea ce considerm bun sau ru. Cuvintele tendin general din aceast definiie nseamn c valorile sunt orientri emoionale foarte generale i c ele nu prezic foarte bine comportamentul n anumite situaii specifice. De exemplu, dac tim despre o persoan c mbrieaz n general valorile care sprijin capitalismul, nu ne va spune mare lucru despre modul n care acesta va trata o persoan fr locuin pe care o va ntlni pe strad. Valorile pot fi clasificate n cteva categorii: intelectuale, economice, estetice, sociale, politice i religioase. Nu toat lumea are aceleai valori. Managerii s-ar putea s aprecieze mai mult productivitatea (o valoare economic), n timp ce conductorii sindicali, utilizarea deplin a forei de munc (valoare social). Valorile se nva prin procesul de consolidare. Cele mai multe valori sunt consolidate de prini, nvtori i reprezentani ai cultelor religioase. Valorile tind s difere ntre grupuri ocupaionale (profesionale) i ntre culturi. Diferenele ntre valori pot fi responsabile pentru multe dintre stereotipurile ce se manifest la locul de munc. Mai mult, aceste diferene pot provoca conflicte ntre organizaii sau n interiorul organizaiilor, atunci cnd membrii acestora avnd ocupaii diferite trebuie s interacioneze ntre ei. De exemplu: doctorii spun deseori c valorile lor sociale sunt n disput cu valorile economice ale administratorilor spitalelor. Totodat diferenele dintre valori n diverse culturi aduc o serie de constrngeri la exportul sau importul de teorii ale comportamentului organizaional i de practici manageriale. De exemplu, n cazul uzinelor americane ale companiilor Mazda, Nissan i Honda, dei n general sunt activiti de succes, ritmul de lucru solicitat a condus la plngeri din partea angajailor. Munca nsi este apreciat n mod diferit n diferite culturi. O anchet foarte extins asupra a 8000 de indivizi din mai multe ri a descoperit diferene transculturale marcante n ceea ce privete msura n care oamenii percepeau munca drept un element important al vieii lor. Japonia era n fruntea listei, cu o mare importan dat muncii. Americanii i belgienii prezentau o importan medie, iar britanicii nregistrau cel mai sczut scor (din cele 8 ri studiate: Japonia, Israel, SUA, Belgia, Olanda, Germania i Anglia).

4.2. Definirea i formarea atitudinilor

O atitudine este o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect, situaie, persoan sau categorie uman specific. Atitudinile implic emoii dirijate spre inte specifice. Atitudinile sunt mult mai specifice dect valorile, care dicteaz numai preferine
26

largi. De exemplu, putei aprecia munca foarte mult i totui s v displac o anumit activitate specific. Definiia dat stabilete c atitudinile sunt relativ stabile i c sunt tendine de a rspunde la inta atitudinii. Din aceast cauz, atitudinile influeneaz deseori comportamentul nostru fa de anumite obiecte, situaii, persoane sau grupuri. De exemplu, dac unui subordonat i place de superiorul lui, s-ar putea s-l laude. Dar, n acelai timp, este posibil c dei l place, nu l va luda n public, de teama s nu par un slugarnic. Acest exemplu indic faptul c atitudinile nu sunt ntotdeauna consecvente cu manifestrile comportamentale i c atitudinile ne furnizeaz informaii dincolo de aciunile pe care le putem observa. Se consider c o atitudine este format din trei componente cu legturi puternice ntre ele: a) o component cognitiv, care are de a face cu ideile pe care o persoan le are despre o alt persoan sau obiect; b) o component afectiv, care are de a face cu sentimentele persoanei fa de o alt persoan sau obiect; c) o component intenional, prin care se nelege intenia de comportament a persoanei referitor la o persoan sau obiect. Exist preri diferite referitoare la cum se formeaz atitudinile. Una dintre acestea, i anume abordarea prin prisma temperamentului, consider c atitudinile reprezint predispoziii relativ stabile ale indivizilor de a rspunde persoanelor sau situaiilor din jur. Aceasta nseamn c atitudinile sunt considerate trsturi de personalitate. Conform acestei abordri, unii oameni au predispoziia de a fi mulumii la locul lor de munc, indiferent de natura muncii, iar alii nu. A doua abordare privind formarea atitudinilor se numete abordarea situaional. Conform acesteia, atitudinea apare ca rezultat al unicitii unei situaii date, i variaz n timp, n funcie de schimbarea condiiilor din diferite situaii. De exemplu, ca urmare a unei experiene nefavorabile un angajat poate afirma: Nu m neleg cu eful meu i de aceea ncep s fiu nemulumit de munca pe care o fac. O a treia abordare, ceva mai complex, este legat de prelucrarea informaiilor sociale (social-information-processing approach). Aceast abordare afirm c atitudinile rezult din realiti construite social, aa cum sunt percepute de individ. Aceasta nseamn c un anumit context social n care este plasat individul influeneaz percepia situaiilor, deci i atitudinile individului. De exemplu, s presupunem introducerea unui nou angajat ntr-un colectiv care a lucrat mpreun ctva timp n prealabil. Grupul existent are deja preri despre onestitatea efului, calitatea locului de munc i echitatea distribuirii recompenselor. Deci, noul venit primete de la colegii si informaii social acceptate despre ceea ce poate constitui o atitudine potrivit fa de diferite aspecte ale muncii. Astfel, datorit, n parte, influenelor sociale, noul angajat ncepe s-i formeze atitudinile, bazate pe informaii externe, venite de la grup. Influenele sociale se combin cu realitile obiective i cu propriile aprecieri ale noului angajat, iar mpreun vor sta la baza percepiei locului de munc de ctre individul respectiv. Percepiile rezultate determin n mare msur atitudinile i comportamentul la locul de munc. Schema formrii atitudinilor fa de caracteristicile locului de munc, conform acestei ultime abordri este redat mai jos:
27

O b s e rv a ii o b ie c tiv e d e s p re lo c u l d e m u n c

O b s e rv a iile i o p in iile c o le g ilo r de m unc

P e rc e p ia a n g a ja t u l u i d e s p re lo c u l de m unc

A titu d in i

C o m p o rta m e n t

O b s e rv a ii i o p in ii p e rs o n a le a le a n g a ja t u lu i d e s p re lo c u l d e m unc

Figura 4.1. Formarea atitudinilor la locul de munc

4.3. Schimbarea atitudinilor

n viaa noastr de zi cu zi ncercm deseori s schimbm atitudinile altor oameni. i organizaiile sunt (sau ar trebui s fie) implicate n modificarea i managementul atitudinilor. Cteva exemple de cazuri n care managementul ar putea dori schimbarea atitudinilor sunt urmtoarele: atitudini fa de diversitatea forei de munc; atitudini fa de practicile de afaceri etice; atitudini fa de schimbri previzibile, cum ar fi introducerea unei noi tehnologii sau a managementului calitii totale; atitudini fa de practici sigure de lucru i utilizarea echipamentului de protecie. Majoritatea ncercrilor de schimbare a atitudinilor sunt iniiate de ctre un emitent de mesaj care ncearc o anumit form de convingere pentru a modifica credinele sau valorile unei audiene care sprijin o atitudine curent. De exemplu, managementul ar putea dezvolta un program de instruire pentru schimbarea atitudinilor fa de securitatea muncii. Persuasiunea care urmrete modificarea sau accentuarea valorilor, este orientat de obicei emoional, iar persuasiunea care dorete modificarea unor anumite credine, este orientat, de obicei, raional. Msura n care persuasiunea reuete efectiv s schimbe atitudinile depinde de: emitentul eficace; tehnici de convingere verificate; teoria disonanei cognitive. Un emitent de mesaj eficace trebuie s ntruneasc trei trsturi importante: s fie expert n subiectul de discuie; s nu fie prtinitor; s fie plcut. Dac un emitent posed aceste caracteristici, el va fi perceput ca fiind de ncredere i are anse reale s schimbe atitudinile auditorului.

28

Tehnici de convingere verificate Comunicarea direct. Persuasiunea prin comunicare direct are mai mari anse s schimbe atitudinile dect comunicarea indirect, adic prin note interne, scrisori, afie. Comunicarea direct cere atenie i d auditorului ansa de a fi mai sigur referitor la credibilitatea sursei. Comunicrile scrise nu pot oferi contraargumente active i nu pot cere atenie, fiind n plus de origine ambigu. Cutarea unor schimbri moderate. De regul, este bine dac emitentul aduce argumente care difer moderat de punctul de vedere al audienei. Poziiile care sunt prea tari sau prea slabe au anse mici s determine schimbarea. Prezentarea de ctre emitentul mesajului att a argumentelor schimbrii ct i a contraargumentelor depinde de receptivitatea audienei. Prezentarea numai a argumentelor n favoarea schimbrii este eficace dac audiena, n general, este receptiv i nu este probabil s genereze contraargumente sau s le aud de la alii. Totui, atunci cnd audiena nu este prea receptiv i tie contraargumente mpotriva schimbrii, emitentul ar trebui s prezinte ambele puncte de vedere. Teoria disonanei cognitive (Festinger) Teoria disonanei cognitive furnizeaz o explicaie pentru multe dintre cazurile de schimbare de atitudini. Disonana cognitiv se refer la senzaia de tensiune pe care o simim atunci cnd anumite cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele. Omul are nevoie de coeren logic i armonie afectiv. De aceea, oamenii vor ncerca s reduc disonana. Exist mai multe moduri n care oamenii pot reduce disonana. De exemplu ei pot da o importan mai mic nepotrivirii. O alt metod este de a aduga noi informaii care s reduc disonana. n vederea schimbrii atitudinilor cea mai important cale de a reduce disonana este schimbarea uneia dintre cunotinele disonante pentru a o aduce s corespund cu cealalt. Pentru ilustrare s considerm urmtorul caz: Prietenul meu cel mai bun mrturisete deodat public opinii politice contrare acelora pe care le mprtesc eu. Pentru a reduce aceast disonan i astfel s-mi regsesc echilibrul, va trebui s recurg la una din urmtoarele variante: a putea s resping informaia primit sau s-i minimalizez importana; a putea s o rup cu prietenul meu; a putea s-mi modific eu nsmi poziia, adoptnd o alt opinie.10

4.4. Atitudinile la locul de munc

Dintre multitudinea de atitudini fa de munc ale angajailor menionm urmtoarele 3: a) implicarea n munc; b) angajamentul organizaional; c) satisfacia n munc.

10

N. Sillamy Dicionar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996

29

4.4.1. Implicarea n munc

Se refer la msura n care o persoan este interesat de munca ei i se dedic sarcinilor desemnate. Aceasta nu nseamn c persoana respectiv este satisfcut sau fericit la locul de munc, ci doar c simte o anumit responsabilitate pentru executarea corect a sarcinii, dovedind un nalt standard de competen.

4.4.2. Angajamentul organizaional

Reprezint puterea relativ cu care un individ se implic n i se identific cu organizaia. Angajamentul organizaional poate fi caracterizat prin urmtorii trei factori: puternic ncredere i acceptare a valorilor i scopurilor organizaiei; voin accentuat de a depune efort considerabil n folosul organizaiei; dorin puternic de a menine relaiile cu membrii organizaiei. Privit n acest fel, angajamentul organizaional reprezint de fapt loialitatea fa de companie.

4.4.3. Satisfacia n munc

Satisfacia n munc poate fi definit ca o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Satisfacia rezult din percepia individului c munca sa dovedete ntr-adevr valoarea sa la locul de munc. Ca i alte atitudini, satisfacia nu poate fi observat, ci deducem existena ei din comportamentul angajatului sau din declaraiile sale. n literatura de specialitate se vorbete despre dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacia de faet i este tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferitele faete ale muncii sale. De exemplu, un angajat se poate exprima astfel: mi iubesc munca dar mi ursc eful. Cercetrile au evideniat cinci faete ale muncii care duc la satisfacie: 1. munca prin ea nsi este msura n care sarcinile executate de angajat sunt interesante i ofer oportuniti pentru nvare i asumare de responsabiliti; 2. plata sau recompensa mrimea salariului, echitatea perceput a plii, metodele de plat; 3. oportuniti de promovare disponibilitatea unor reale oportuniti de avansare; 4. felul supervizrii se refer la abilitile manageriale ale supervizorilor de a arta consideraie i interes fa de angajai; 5. colegii de munc msura n care colegii sunt prietenoi, competeni i constituie un sprijin. Al doilea aspect al satisfaciei este unul general, care reprezint un indicator nsumat al satisfaciei unei persoane fa de munca ei, care traverseaz diferitele faete. Astfel formulat, satisfacia general este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor.

30

4.5. Factorii determinani ai satisfaciei n munc

Cercetrile evideniaz 3 factori majori ce determin satisfacia n munc. Acetia sunt: a) discrepana (discordana); b) corectitudinea; c) caracterul.

4.5.1. Teoria discrepanei

Afirm c satisfacia este funcie de discordana dintre rezultatele muncii pe care oamenii ateapt s le obin i cele pe care percep c le obin. Oamenii se angajeaz n munc avnd diferite niveluri de ateptare legate de diferite aspecte ale muncii. n msura n care rezultatele obinute sunt percepute ca fiind n concordan cu cele ateptate, individul va fi satisfcut.

4.5.2. Corectitudinea
Un alt factor care determin satisfacia n munc este corectitudinea. Aspectele corectitudinii afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor ct i modul n care reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor. Exist dou forme de baz de corectitudine: corectitudinea distributiv; corectitudinea procedural. Corectitudinea distributiv are de a face cu rezultatele pe care le primim i apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce cred ei c merit de la postul lor. Aceasta nseamn c ea implic distribuia final a recompenselor muncii i a resurselor. Ceea ce oamenii vor de la posturile lor este o funcie parial de sistemele lor de valori, iar concepia lor despre ceea ce este corect este exprimat cel mai bine de teoria echitii. Teoria echitii se bazeaz pe dou presupuneri de baz despre comportamentul uman. Mai nti, se presupune c indivizii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a propriilor relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un proces de schimb, n care indivizii investesc efort i timp i ateapt n schimb anumite rezultate. n al doilea rnd, oamenii evalueaz echitatea unui schimb comparndu-i propriile situaii cu cele ale celorlali. O stare de echitate este perceput atunci cnd exist urmtoarele raporturi de distribuie.
Rezultatele (recompensele) mele Rezultatele altuia = Intrarile mele Intrarile altuia

Intrrile sunt acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ: educaia, instruirea, experiena, munca grea i munca de nalt calitate. Rezultatele sunt acei factori pe care organizaiile i distribuie angajailor n schimbul intrrilor lor. Cele mai importante sunt: salariul, promovrile, beneficii adiionale, statut crescut, feedback pozitiv.

31

Elementul de comparaie poate fi un coleg care face aceeai munc, un numr de colegi de munc sau chiar concepia pe care o are cineva despre toi indivizii cu o anume ocupaie. Distribuia echitabil a rezultatelor muncii contribuie la satisfacia n munc prin asigurarea sentimentelor de corectitudine distributiv. Conceptul de echitate indic faptul c rezultatele trebuie s fie legate de contribuiile individuale. Acesta corespunde bine culturilor individualiste. n culturile colectiviste, sentimentul corectitudinii distributive poate fi produs de ctre o egalitate a rezultatelor. n culturile mai feminine, alocarea rezultatelor n concordan cu nevoile ar putea conduce la corectitudine distributiv. Corectitudinea procedural apare atunci cnd indivizii vd procesul folosit pentru determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Corectitudinea procedural este relevant ndeosebi pentru rezultate ca evaluarea performanelor, creterile de salariu, promovrile, concedierile i repartizarea sarcinilor. n alocarea unor astfel de rezultate, urmtorii factori contribuie la percepia corectitudinii procedurale: persoana care aloc d explicaii adecvate pentru deciziile pe care le ia; el urmrete proceduri consecvente n timp i referitoare la diferii oameni; utilizeaz informaii corecte i apare ca fiind obiectiv; permite comunicarea n dublu sens n timpul procesului de alocare; permite cereri referitoare la procedur sau la alocare.
Consecinele inechitii percepute

Inechitatea perceput la locul de munc motiveaz individul ctre o schimbare pentru a o reduce. n vederea reducerii inechitii, oamenii pot opta pentru urmtoarele soluii: i pot modifica investiiile, n sensul creterii sau descreterii acestora, n funcie de o inechitate avantajoas sau dezavantajoas. De exemplu, oamenii prost pltii i pot reduce nivelul de efort n munc sau s mreasc absenteismul, n timp ce cei pltii suplimentar s-i mreasc eforturile. Oamenii pot face ncercri de modificare a recompenselor; prin organizaiile sindicale pot revendica creterea salariilor, modificarea condiiilor de lucru, a orelor de program, fr s-i modifice eforturile. Oamenii pot prsi locul de munc. Indivizii care se cred tratai inechitabil se pot decide s caute alt loc de munc unde s gseasc o balan mai bun a investiiilor i recompenselor.

4.5.3. Caracterul
Exist opinii ale specialitilor conform crora anumii oameni sunt predispui n virtutea personalitilor lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui n munc, n ciuda schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea. Cercetrile indic faptul c anumite caracteristici de personalitate ce au origine ereditar sau sunt datorate nvrii timpurii, contribuie la satisfacia n munc a persoanei adulte. Cele mai importante dintre acestea sunt urmtoarele dou: tendina general a unei persoane de a rspunde negativ sau pozitiv la mediu; procesul de gndire disfuncional, care caracterizeaz depresia.

32

C o re c titu d in e R e z u lta te le d o rite a le m u n c ii D is c re p a n a R e z u lta te le p e rc e p u te c a p rim ite a le m u n c ii S a tis fa ia m u n c ii T e m p e ra m e n t

V a lo ri

C re d in e

Cercetrile arat c negativitatea i procesele de gndire disfuncionale amenin starea de a se simi bine a oamenilor i provoac insatisfacii n munc. Optimitii care au procese de gndire mult mai realiste au mai mari anse de a fi satisfcui.

Figura 4.2. Factorii determinani ai satisfaciei

Consecinele cu care se pune n legtur cel mai adesea insatisfacia n munc sunt absenteismul, fluctuaia i performanele slabe. Totui, rezultatele cercetrilor ntreprinse nu confirm o relaie de cauzalitate cert ntre insatisfacie, absenteism, fluctuaie i performane slabe. Satisfacia n munc influeneaz comportamentul angajailor. Nu neaprat, ns, satisfacia duce la mbuntirea performanelor. Relaia ntre satisfacie i performan reprezint subiect de controvers n rndurile specialitilor. Astfel, abordrile timpurii ale colii relaiilor umane susin c satisfacia duce la performan. Un punct de vedere alternativ este acela conform cruia performana duce la satisfacie. Autorul Laurie J. Mullins12 trece n revist ntr-o lucrare a sa concluziile unor cercettori privind aceast problem. Astfel, M. Argyle sugereaz o probabil relaie ntre satisfacie i productivitatea muncii la muncitorii cu abiliti dezvoltate. F. Luthans arat c dei cei mai muli oameni accept o relaie pozitiv, cercetrile evideniaz c nu exist o legtur strns ntre satisfacie i productivitate. G. Basett arat c de regul, absenteismul i fluctuaia se asociaz cu insatisfacia, dei acestea pot fi determinate i de alte cauze. Teoriile i cercetrile recente indic faptul c dei satisfacia n munc nu este strns legat de msurile performanei formale, ea este mai ndeaproape legat de aspectele de civism informal ale apartenenei la organizaie. Comportamentul civic organizaional este un comportament informal, voluntar, care contribuie la eficacitatea organizaional.

12

Laurie J. Mullins Management and Organizational Behavior; Pitman Publishing, 1996, pag. 521

33

CAPITOLUL V MOTIVAREA ANGAJAILOR: TEORII DE BAZ

5.1. Concepte i definiii
Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din latinescul movere i nseamn micare, deplasare. Evident, un singur cuvnt nu este suficient pentru o definire adecvat a unui fenomen psihologic foarte complex, cum este motivaia. Pentru nelegerea motivaiei este nevoie de examinarea nevoilor, intereselor i convingerilor oamenilor. Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Nevoile nesatisfcute creeaz c stare de dezechilibru interior, stare care poate cauza un comportament ndreptat spre restabilirea echilibrului. Nevoile de hran, locuin, bani sau afeciune, etc. - toate pot deveni fore motrice ale motivaiei. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate i oscilante nu pot fi considerate ca fiind interese. Dac un individ se apuc de multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c el nu i-a format nc interesele. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele, deoarece implic organizate, constan i eficien. Orientarea spre o activitate presupune prezena unor cunotine, intrarea n funciune a activismului mental, trirea ei ca o stare agreabil, care produce plcere, dar, care, totodat mpinge spre aciune, spre punerea n disponibilitate a unor caliti ale voinei11. Convingerile sunt idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar cea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s disting ntre bine i ru, util i inutil, frumos i urt etc. Nevoile, interesele i convingerile sunt elemente ale structurii motivaiei. Definiia cea mai frecvent a motivaiei n literatura de specialitate este cea conform creia: motivaia este suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea unui scop. Aceast definiie ne atrage atenia asupra a trei aspecte ale motivaiei: ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul motivaiei); spre ce anume este direcionat energia respectiv (orientarea comportamentului uman spre un scop); cum este acest comportament meninut n cadrul unui sistem de perspectiv (sperana). Fiecare din aceste elemente reprezint un important factor n nelegerea comportamentului n munc. O astfel de conceptualizare a motivaiei indic, n primul rnd, existena unor fore energizante interne individului, care direcioneaz ntr-un anume fel comportamentul i a unor fore externe, care deseori mpiedic comportamentul respectiv. n al doilea rnd, conceptul de motivaie include n el orientarea spre scop a individului. n al treilea rnd, arat c motivaia conine acele fore interne sau externe care prin intermediul procesului de feedback contribuie la creterea sau stabilirea intensitii ei, la pstrarea sau schimbarea direciei aciunii individului.
34

n figura 5.1. se vizualizeaz natura de baz a procesului motivaional.

1. Stare de dezechilibru interior: nevoie, interes i ateptare acompaniat de anticipare 4. Feedback urmat de reevaluare i posibil modificare a strii interioare
Figura 5.1. Procesul motivaional

2. Comportament sau aciune

3. Scop sau stimulent

5.2. Abordri psihologice i manageriale ale motivaiei

5.2.1. Abordri psihologice
Putem identifica patru stadii n cercetarea psihologic a proceselor motivaionale: hedonismul, teoria instinctual, teoria consolidrii i teoria cognitiv. Hedonismul. Multe dintre teoriile motivaionale i au originea, mai mult sau mai puin, n principiul hedonismului. Definit pe scurt, acest principiu afirm c indivizii au tendina s caute plcerea i s evite durerea. Aceast concepie a aprut pentru prima dat n filosofia antic cirenaic12, dup care cultivarea raional a plcerii constituie scopul suprem al vieii. n accepiune hedonist comportamentul individului este ntr-o anumit msur contient, de moment ce el face alegeri privind aciunile sale viitoare. Abordarea motivaiei prin prisma hedonismului este mult prea simplist pentru a reprezenta o explicaie a comportamentului motivat. Teoria instinctual. Dei nu resping concepia hedonist, psihologi ca S. Freud, W. James i W. MoDougall au susinut c pentru explicarea comprehensibil a comportamentului este necesar luarea n considerare a instinctelor i motivaiilor contiente ale individului. Adepii teoriei instinctuale afirmau c o parte a comportamentului uman nu este contient i raional, cum sugera hedonismul, ci este rezultatul instinctelor i al forelor motivaionale necunoscute nici chiar de individ. Teoria instinctual a motivaiei a fost larg rspndit n primul sfert al secolul ii 20. Apoi, ncepnd cu anii 1920, din ce n ce mai muli cercettori au atacat teoria. Studiile ntreprinse pentru evidenierea legturii ntre instincte i comportamente au ajuns la concluzia c aceast legtur este foarte slab i c instinctele mai degrab se nva dect se motenesc, precum susineau teoreticienii menionai. Teorii de nvare (consolidare). Te ariile de nvare afirm c oamenii iau decizii n legtur cu comportamentul lor prezent pe baza consecinelor sau recompenselor abinute de pe urma comportamentului trecut. Dac aciunile trecute au avut consecine pozitive, indivizii vor tinde s repete astfel de aciuni. Dac, ns, comportamentele trecute au avut consecine negative sau au
P. Popescu-Neveanu: Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995 Este vorba de adepii colii filosofice socratice din Grecia antic (coala Cirenaic, ntemeiat de Aristip din Cirene, n sec. 4 .H.)
12 11

35

dus la pedepse, indivizii vor cuta s nu le mai repete. Experienele anterioare i conexiunile stimuli-rspunsuri sunt vzute ca fiind cauzele majore ale comportamentului. Teoria cognitiv. Cea mai recent abordare psihologic a nelegerii motivaiei (aprut n anii 1940) este teoria cognitiv. Contrar teoriei consolidrii, n care accentul este pus pe seama experienelor anterioare modelele cognitive evideniaz credine i ateptri de viitor. Aici indivizii sunt vzui ca fiine gnditoare, raionale, care iau decizii contiente n ceea ce privete comportamentul prezent i viitor pe baza a ceea ce cred ei c se va ntmpla. Cu alte cuvinte, ei i folosesc procesele cognitive sau de gndire. Experienele anterioare influeneaz aceste decizii doar n msura n care individul crede c ele pot afecta evenimentele viitoare.

5.2.2. Abordri manageriale ale motivaiei

In evoluia gndirii manageriale privind motivarea angajailor se pot distinge urmtoarele trei abordri: tradiional, a relaiilor umane i a resurselor umane. Modelul tradiional: interesul pentru producie. Apariia revoluiei industriale la sfritul anilor 1800 a adus cu sine necesitatea redefinirii concepiilor manageriale despre natura muncii i a relaiilor sociale dintre oameni aparinnd diferitelor niveluri organizaionale. Filosofia managerial aprut n acea perioad considera c angajatul mediu este lene la baz i poate fi motivat doar de nevoia de bani. Muli manageri credeau c doar puini angajai puteau i doreau s munceasc n condiii de autonomie i autodirecionare a muncii lor. Modelul tradiional al motivrii s-a focalizat pe descoperirea de noi ci de cretere a produciei, mbuntirea condiiilor i bunstarea angajailor fiind preocupri secundare. Conform abordrii tradiionale, cel mai bun mod de a motiva angajaii este recompensarea lor n baza unui sistem de plat cu bucata i reorganizarea muncii astfel nct realizrile muncitorului mediu s se maximizeze. Aceast reproiectare a muncii - ce a stat n centrul preocuprilor managementului tiinific - era gndit ca o fracionare i simplificare a muncii. Cu ct sarcina era mai simpl, cu att productivitatea se atepta s fie mai mere. Se presupunea c n schimbul unor venituri sporite muncitorii vor tolera sarcinile fracionate, de rutin la locul de munc. Modelul relaiilor umane: interesul pentru oameni n jurul anilor 1930 abordarea managementului tiinific a nceput s se dovedeasc necorespunztoare. Mai nti s-a descoperit c pe lng bani mai exist i ali factori care motiveaz potenialul uman. n al doilea rnd, managerii i-au dat seama c unii angajai demareaz o aciune din proprie iniiativ i nu e nevoie s fie controlai sau supravegheai. n al treilea rnd, unii manageri au ncercat s foloseasc tehnicile de simplificare a muncii fr a lega rezultatele de creteri de salariu. Aceste practici au dus la discreditarea managementului, ntruct salariile au rmas n urma productivitii i muli muncitori au fost: concediai din cauza eficienei crescute. Abordarea motivrii angajailor cu accent pe factorul uman a devenit cunoscut sub numele de micarea relaiilor umane. n aceast concepie, sentimentul utiliti la locul de munc i recunoaterea angajailor ca indivizi sunt factori motivaionali la fel de importani ca banii. n perioada micrii relaiilor umane (avnd ca reprezentani de seam pe Elton Mayo, Mary Parker Follett i Abraham Maslow) au crescut eforturile ndreptate spre mbuntirea comunicrii n cadrul companiei. ntlnirile departamentale, ziarele companiei i seminariile despre mbuntirea
36

eficienei comunicrii au avut drept scop asigurarea angajailor c ei sunt importani pentru ntreprindere. Au fost introduse programe de training pentru supervizori, pentru a nelege natura dinamicii de grup i cum ar putea fi folosite forele interne ale acestuia n folosul organizaiei. Micarea relaiilor umane a reprezentat un progres fa de cea tradiional, ns dou caracteristici de baz ale acesteia din urm au rmas valabile de-a lungul ei: n primul rnd, scopul de baz al managementului a fost i a rmas acela de a-i determina pe angajri s respecte autoritatea managerial - ns, n perioada micrii relaiilor umane au fost schimbate strategiile ndeplinirii acestui scop, n loc de supraveghere - comunicare. n al doilea rnd, nici n cadrul micrii relaiilor umane nu s-a acordat atenie schimbrii naturii muncii i crerii unor posturi mai motivatoare. Modelul resurselor umane: interes pentru oameni i productivitate. Modelele contemporane vd motivaia n termeni mai compleci susinnd c exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc. Aceti factori includ: sistemul stimulator, influenele sociale i sistemele de valori ale angajailor, perceperea mediului de lucru. i modelele mai noi recunosc cu claritate c performana ;i productivitatea sunt preocupri importante ce nu pot fi ignorate de manageri. Astfel, ei trebuie s fac eforturi pentru potenializarea resurselor umane, astfel nct angajaii s-i mreasc contribuia la eficiena organizaional. Aceast nou abordare afirm c diferii angajai doresc s fie recompensai diferit pentru munca lor, c unii salariai vor s contribuie cu adevrat la succesul companiei i c unii dintre ei au capacitatea de a se autodireciona i controla. Cu alte cuvinte, aceste abordri ale motivaiei consider angajaii ca pe o potenial resurs uman.

5.3. Abordri conceptuale ale motivaiei pentru munc

n funcie de cum explic comportamentul, prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice determinante, teoriile motivaionale se pot grupa n dou categorii: teorii de coninut i teorii de proces. Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului. Teoriile de proces vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea au n vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor variabile care mpreun determin comportamentul. Teoriile de proces se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su, punnd accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului.

37

5.3.1. Teorii de coninut ale motivaiei

5.3.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este teoria ierarhiei nevoilor, propus de Abraham Maslow. Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Maslow a inventat termenul de ierarhia nevoilor pentru a explica geneza motivaiei umane. Teoria ierarhiei nevoilor are la baz 2 premise, i anume: oamenii sunt fiine motivate de dorina de satisfacere a unor tipuri de nevoi; aceste nevoi sunt aranjate pe o scar ierarhic piramidal, iar satisfacerea lor este urmat n ordine ierarhic, de la baz la vrf. Maslow susine c oamenii se pot motiva i pot fi motivai, prin cinci nevoi generale, a cror ordine ascendent este urmtoarea: 1. Nevoi fiziologice - nevoile pentru mncare, aer, ap, etc.; 2. Nevoi de siguran - nevoile pentru securitatea fizic i emoional a mediului; 3. Nevoi de apartenen - nevoile de iubire, de apartenen la un grup, de acceptare de ctre semeni; 4. Nevoi de stim i statut social - dorina de a avea o imagine impuntoare, de a primi atenie, recunotin i aprecieri de la alii; 5. Nevoi de autorealizare - nevoi de mplinire i de dezvoltare a ntregului potenial al individului. Maslow consider c oamenii urc n ierarhia nevoilor printr-un proces de privare satisfacere. Aceasta nseamn c atunci cnd o nevoie anume este nesatisfcut aceasta va domina contiina individului. Aadar, o persoan interesat de sigurana sa fizic, va ignora alte nevoi de ordin superior i i va concentra eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. Dup ce aceast nevoie este satisfcut, i scade importana i o alt nevoie superioar i face apariia (n acest caz vor fi activate nevoile apartenenei). Acest ciclu dinamic al alternrii privare - dominare satisfacere - activare continu de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor, pn ce individul atinge nivelul superior, cel a autorealizrii. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a provocat aprecieri pro i contra, att din partea managerilor ct i din cea a cercetrilor. S-au fcut diferite observaii n legtur cu aspecte, cum ar fi: dificultatea aplicrii n practic, dat fiind faptul c este greu s se evalueze nevoile; nu se poate pune n eviden, n mod clar, inferioritatea sau superioritatea unor nevoi; din analize s-a ajuns la concluzia c cei mai muli oameni au cteva nevoi active n acelai timp, ceea ce nseamn c nevoile de pe treptele inferioare ale ierarhiei nu sunt satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin nai nalt. De exemplu, o nevoie fiziologic personal poate fi numai parial satisfcut nainte ca nevoia de securitate s acioneze. Cu toate acestea, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow s-a dovedit folositoare prin generarea unor idei despre natura de baz a motivaiei umane i prin furnizarea unui cadru conceptual pentru nelegerea diferitelor descoperiri despre oameni la locul de munc.
38

5.3.1.2. Teoria E.R.D. O modificare a teoriei lui Maslow a fost propus de Clayton P. Alderfer. Alderfer reformuleaz cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow n trei nivele mai generale: Nevoi existeniale; Nevoi relaionale; Nevoi de mplinire sau de dezvoltare. Nevoile existeniale includ nevoia de hran, mbrcminte, securitatea muncii, condiiile de munc, salarii satisfctoare, program rezonabil de lucru i altele. Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de munc, superiorii, subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde n mod esenial de raporturile interpersonale, fie ele de tip amical i colegial, fie de tip ostil. Nevoile de mplinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale s devin creative. Ele includ nevoile de stim i autoactualizare (autorealizare). Acestea sunt considerate cele mai nalte nevoi. Teoria lui Alderfer este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c indivizii urc n ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n 2 aspecte importante: 1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. n contrast, teoria E.R. 3. sugereaz c procesul satisfacie - naintare este legat de cel de frustrare - regres (figura 5.2.) Aadar, cnd un individ este frust'at n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface nevoile de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i va redireciona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase. 2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria E.R.D. sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp. Teoria lui Alderfer este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n explicarea comportamentului uman.
Frustrarea nevoii de mplinire Frustrarea nevoii raionale Frustrarea nevoii existeniale Importana nevoii de mplinire Importana nevoii raionale Importana nevoii existeniale Satisfacerea nevoii de mplinire Satisfacerea nevoii raionale Satisfacerea nevoii existeniale

Figura 5.2. Componentele teoriei E.R.D. Sursa: R. Steers: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 129

39

5.3.1.3. Teoria realizrii nevoilor Formularea iniial a acestei teorii i aparine lui Henry Murray i a fost prezentat n anii 30 i 40. Ulterior modelul a fost considerabil mbuntit de David Mc Clelland i John Atkinson. Totui, n majoritatea publicaiilor de specialitate Mc Clelland este numit ca autor al teoriei. nainte de a descrie aceast teorie vom face cteva precizri legate de denumirea teoriei. Denumirea acestei teorii difer nu numai n lucrrile de specialitate aprute la noi n ar, dar i n cele n limba englez n care a fost formulat pentru prima dat. Astfel, ea mai este denumit teoria achiziiei succeselor13, teoria necesitilor a lui Mc Clelland14, iar n englez the manifest needs theory15, Mc Clellands Learned Needs Theory16, Mc Clellands Achievement Motivation Theory17. Considerm c diferenele n denumirea dat teoriei lui Mc Clelland se datoreaz deosebirilor cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile coninute de teorie.
Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degrab nvate dect motenite i sunt activate de condiiile din mediul extern. De exemplu, un angajat cu o nevoie mare de realizare va cuta s-i urmeze nevoia doar atunci cnd condiiile din mediu vor fi corespunztoare, de exemplu dac primete o sarcin provocatoare. Doar atunci nevoia va fi evident. Cnd nevoia nu este direcionat, se spune c este latent sau neactivat.

Cu toate c teoria realizrii nevoilor se refer la un ntreg set de nevoi, majoritatea cercetrilor n cadru organizaional s-au axat pe urmtoarele patru nevoi: - de realizare; - de afiliere; - de autonomie; - de putere. Aceste patru nevoi par a fi foarte importante n nelegerea oamenilor la locul de munc, att timp ct organizaiile ofer oportuniti pentru satisfacerea lor. Nevoia de realizare este definit ca fiind un comportament ndreptat spre competiie, cu un standard de excelen. O mare nevoie de realizare se caracterizeaz prin urmtoarele: - dorin puternic de asumare de responsabiliti pentru gsirea soluiilor la problemele n discuie; - tendina de fixare a unor scopuri nu foarte dificile i cu un risc calculat; - dorin puternic de feedbak al performanei realizate; - preocupare pentru rezolvarea individual a sarcinii primite. O nevoie de realizare mai mic se caracterizeaz prin preferin pentru riscuri mici i mprirea responsabilitii pentru sarcina primit. Conceptul nevoii de realizare este important n vederea proiectrii i reproiectrii posturilor. mbogirea postului prin asigurarea varietii, autonomiei i responsabilitii va duce la performane mbuntite doar n cazul acelor angajai care au nevoie mare de realizare. Nevoia de afiliere este nevoia de companie uman, nevoia de a fi acceptat de ctre alii.
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.44. G.Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998, pg.156. 15 R.Steers: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg.131. 16 R.Steers, L.Porter, G.Bigley: Motivation and Leadership at Work, Mc Graw Hill, 1996, pg.20.
13 14

40

Oamenii cu nevoie mare de afiliere au urmtoarele caracteristici: - dorin puternic de aprobare i asigurare din partea celorlali; - tendin de conformare la dorinele i normele altora cnd sunt presai de oameni a cror prietenie este valoroas; - atenie fa de sentimentele celorlali. Pentru manageri este important de tiut c performanele angajailor cu mare nevoie de afiliere poate fi mbuntit prin crearea unui mediu de munc cooperativ. Nevoia de autonomie este dorina de independen i eliberare de orice fel de constrngeri. Indivizii cu nevoie mare de autonomie prefer situaiile n care lucreaz singuri, i controleaz propriul loc de munc i nu sunt ngrdii de reguli sau proceduri excesive.
O nevoie nalt de autonomie are numeroase implicaii la locul de munc. Astfel, s-a descoperit c angajaii cu nevoie mare de autonomie tind s nu se conformeze la normele grupului din care fac parte i s fie slab performeri atunci cnd nu sunt lsai s participe la determinarea sarcinilor proprii.

Nevoia de putere este dorina de a-i influena pe alii, de a controla mediul de activitate al altuia. Persoanele cu mare nevoie de putere pot fi descrii prin urmtoarele: - ncearc ntotdeauna s-i influeneze direct pe ceilali, exprimndu-i sugestiile, opiniile i evalurile; - caut s ocupe poziii de lideri n activitile de grup; - de obicei sunt vorbrei i cteodat amatori de controverse. Cercetrile au demonstrat c angajaii cu nevoie mare de putere realizeaz performane nalte i tind s fie n poziii de conducere. 5.3.1.4. Teoria factorilor duali Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg i prezentat n lucrarea Work and the Nature of Man, n 1966. La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, care are dou tipuri de nevoi: - instinctul animalic de a ndeprta durerea; - aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. Herzberg i-a fundamentat teoria pe rspunsurile a 200 de ingineri i economiti, lucrtori n industria din Pittsburg. n cadrul interviurilor li s-a cerut subiecilor s-i aminteasc un moment oarecare din activitatea lor n care s-au simit fericii i s precizeze motivaiile satisfaciei i dac acestea au avut o anumit influen asupra randamentului n munc, relaiilor interpersonale i bunstarea material. Totodat, s-a cerut subiecilor s descrie i circumstanele care au provocat insatisfacie i nemulumire. Principalele concluzii ale acestei anchete sunt urmtoarele: 1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt: - realizrile / mplinirile; - recunoaterea; - munca propriu-zis;
17

L.J.Mullins: Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, 1996, pg.498.

41

- avansarea; - responsabilitatea. 2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt: - politica i administraia ntreprinderii; - supravegherea; - salarizarea / recompensarea; - relaiile interpersonale; - condiiile de munc. Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a doua se refer la relaiile omului cu mediul su.
Factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani, motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab asupra comportamentului au fost numii factori de ambian / igien / mentenan.

n opinia lui Herzberg, dac mediul de munc asigur un nivel nalt al cantitii i calitii factorilor numii de igien, aceasta va aduce cu sine mulumirea angajailor, dar nu i satisfacia lor. Absena lor ns, poate duce la nemulumirea indivizilor.
Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de munc va determina msura satisfaciei / insatisfaciei indivizilor.
FACTORI MOTIVATORI/VALORIZANI SATISFACIE Realizri Recunoatere Munca nsi Responsabilitate Avansare FACTORI DE AMBIAN/DE IGIEN

INSATISFACIE

NEMULUMIRE

MULUMIRE

- Politica i administraia ntreprinderii - Supravegherea - Salarizarea/recompensarea - Relaiile interpersonale - Condiiile de munc

Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentai n figura 5.3. Figura 4.3. Componentele teoriei factorilor duali

Sursa: A.Prodan: Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, 1999. Teoria lui Herzberg susine c satisfacia muncii este dat de factorii legai de coninutul muncii i de aceea managerii trebuie s acorde atenie considerabil acestora.

42

5.3.2. Teorii de proces ale motivaiei

5.3.2.1. Teoria stabilirii obiectivelor Autorii acestei teorii sunt Edwin A. Locke i Gary Latham. Premisa de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia scopurile sau obiectivele oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului. Aceast teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performan cum este managementul prin obiective i joac un rol important n creterea eficienei organizaionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii: 1. fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei acestuia asupra sarcinilor primite; 2. scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne strduim mai mult pentru realizarea lui; 3. obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc persistena asupra sarcinii; dac avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne amintete n ce direcie ne ndreptm i ct de important este realizarea obiectivului; 4. obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor. Pentru ca tehnicile de stabilire a obiectivelor s funcioneze n mod corespunztor este nevoie de efort considerabil din partea managerilor. Pentru a implementa o astfel de abordare este recomandabil parcurgerea urmtoarelor trei etape: alegerea unor obiective potrivite; acceptarea de ctre angajai a obiectivelor alese; asigurarea sprijinului i a feedback-ului performanei pentru angajai. Alegerea unor obiective potrivite. Pentru nceput este important ca managerii s stabileasc obiective ce reprezint sarcini concrete i rezonabile pentru angajai. n msura n care obiectivele sunt precise, cuantificabile i stimulatoare angajaii vor avea idei clare despre ceea ce se ateapt de la ei. Cercetrile au evideniat c obiectivele mai dificile conduc la performane mai bune dect cele uoare sau lipsa obiectivelor. n stabilirea obiectivelor este important s se in seama de diferenele individuale. Nu toi angajaii sunt capabili s ating acelai nivel de performan. Studiile n domeniu arat c angajaii cu nevoie mare de realizare rspund favorabil la sarcini cu dificultate moderat n anumite circumstane. n schimb, angajaii cu nevoi de realizare mici pot ncerca anxietate lucrnd la ndeplinirea unui obiectiv dificil, i n consecin, s nregistreze performane slabe. Acceptarea de ctre angajai a obiectivelor stabilite. Dup ce obiective corespunztoare au fost stabilite, este important ca angajaii care trebuie s le ndeplineasc s accepte aceste obiective ca pe un program de lucru rezonabil. Acceptarea obiectivelor poate fi ncurajat n cteva moduri, incluznd explicarea raiunii obiectivelor, permiterea participrii la stabilirea lor, fixarea recompenselor pentru ndeplinirea obiectivelor, asigurarea unui mediu de lucru optim pentru susinerea efortului. Asigurarea sprijinului i a feedback-ului performanei pentru angajai. n cele din urm angajaii trebuie s primeasc un feedback continuu referitor la rezultatele eforturilor lor. Angajaii
43

trebuie s tie ce anume fac bine i ce anume execut necorespunztor. Feedback-ul asigur funcia giroscopic18 necesar sporirii eforturilor direcionate spre ndeplinirea obiectivelor.
Implicaii manageriale ale teoriei stabilirii obiectivelor

1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii ct i sentimentelor angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s fie ndeplinit i s neleag c obiectivele lor personale sunt convergente cu cele ale organizaiei. 2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaii trebuie s le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor pai de aciune, categoric ndreptai spre realizarea lui. 3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se poat raporta angajatului i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge. 4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai reacioneaz n faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat c att indivizii cu nevoi de realizare mare, ct i cei cu nevoi de realizare mici acioneaz bine, dar n condiii diferite. 5. Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n funcie de necesitile individuale ale salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru fiecare angajat. 6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului adesea influeneaz performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv. 5.3.2.2. Teoria expectaiilor Teoria expectaiilor este legat de numele lui Victor Vroom, care n lucrarea intitulat Work and Motivation aprut n 1964, prezint prima formulare sistematic a teoriei. Ulterior, n 1968, autorii Lyman Porter i Edward Lawler reformuleaz teoria, aducndu-i mbuntiri. Conform opiniei celor doi, calea cea mai bun pentru nelegerea teoriei ateptrilor este defalcarea n elementele sale componente. Teoria expectaiilor ncearc s rspund la dou ntrebri de baz: 1. Ce (cine) determin motivaia? 2. Ce (cine) determin performana? Conform teoriei, motivaia este determinat de expectaii i valene. Expectaia (ateptarea) reprezint ncrederea angajatului n probabilitatea c un anumit act comportamental (de exemplu munc susinut) va aduce un anumit rezultat dorit (de exemplu mrirea recompenselor). Gradul acestei convingeri poate varia de la 0 (cnd individul nu crede n legtura de tip cauz - efect a comportamentului i rezultatului) pn la 1 (cnd individul este absolut sigur c acel comportament va conduce la rezultatele scontate). Cu alte cuvinte, expectaia este vzut ca un sistem de probabiliti. Expectaiile sunt de dou feluri: a) Expectaie efort - performan (EP); b) Expectaia performan - recompens (PR), denumit i instrumentalitatea performanei.
18

Giroscop = disc rotitor folosit la aparatele care indic direcia de zbor a avioanelor, submarinelor.

44

O ateptare (expectaie) efort - performan este o prere individual despre faptul c efortul depus duce la performana scontat. De exemplu, un angajat poate crede c lucrnd n orele de peste program va avea rezultate mai bune. Aceste ateptri sunt influenate de civa factori, incluznd autoestimarea, experienele anterioare ale angajatului n situaii similare, perceperea actualei situaii. O ateptare performan - recompens este convingerea personal c acionnd bine ntr-o situaie dat, recompensa va fi pe msur. De exemplu, un angajat poate crede c un nivel mai ridicat al produciei va duce la creterea salariului. Dac acelai angajat poate crede c performanele crescute vor duce la modificarea normelor de producie sau la o perioad de omaj. Ateptrile performan - recompens sunt influenate de o serie de factori, incluznd experiena anterioar n situaiile similare, atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului i ali factori. Valena (V) este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense. Dac angajaii nu preuiesc recompensele oferite de organizaie, atunci ei nu vor fi motivai n obinerea performanelor. Teoria ne sugereaz c nivelul motivaiei este o funcie a produsului celor 3 factori majori:
M = (EP) (PR) V

n general, un anumit nivel al performanei poate duce la obinerea a mai multor feluri de recompense: recompense monetare, statut crescut, feedback pozitiv, sigurana postului, afeciunea colegilor, ansa de a nva ceva nou i altele. Fiecare din aceste recompense are o anumit atractivitate pentru individ. Plecnd de la acest considerent, Victor Vroom, introduce, prin anii70, o nou formul a motivaiei, care ine seama de recompensele multiple posibile de obinut n urma performanei:19
M = [EP] [(PR) V]

A doua problem la care teoria expectaiilor caut soluie este dat de ntrebarea: Ce (cine) determin performana?. Conform teoriei expectaiilor, performana este influenat de urmtorii factori: 1. motivaia de a aciona ocup locul central; 2. abilitile, ndemnrile i trsturile angajailor; 3. claritatea i acceptarea rolului; 4. oportunitatea de a aciona. Abilitile i ndemnrile angajailor reprezint, n general, acele caracteristici fizice i intelectuale care sunt relativ stabile n timp i care pot asigura reuita profesional. Cunoaterea lor este important pentru nelegerea conduitei n munc, deoarece ele reprezint capacitatea angajatului de a-i ndeplini obligaiile. Una din responsabilitile managerilor este selectarea i angajarea acelor persoane care au abilitile i ndemnrile necesare activitilor ce trebuie desfurate. Trsturile de personalitate grupeaz o seam de factori implicai nemijlocit n obinerea de performane profesionale. Aici se includ particulariti temperamentale i caracteriale cum ar fi: respectul de sine, locul controlului intern/extern, introversiune/ extraversiune, autoritarism i dogmatism, credibilitate i altele.
19

J.R.Gordon: A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pg. 158

45

Claritatea i acceptarea rolului

Pentru a obine performane optime angajaii trebuie s neleag i s accepte cerinele postului. Atunci cnd indivizii au informaii neadecvate sau insuficiente privitoare la rolul lor n postul pe care l ocup, ei vor resimi ambiguitatea rolului. Definirea necorespunztoare a postului poate lua mai multe forme: - necunoaterea performanelor ateptate; - necunoaterea modului de ndeplinire a respectivelor ateptri; - necunoaterea consecinelor comportamentului la serviciu. Claritatea rolului pate mri energia direcionat spre ndeplinirea obiectivelor. De notat faptul c beneficiul major al programelor de management prin obiectiveconst tocmai n reducerea substanial a ambiguitii rolului prin specificarea obiectivelor i sarcinilor.

Oportunitatea de a aciona

Pentru a obine o performan bun angajaii trebuie s aib oportunitatea de a aciona. Dac unui manager de producie i se d un termen nerealistic pentru producerea unui bun, ansele unei performane nalte sunt sczute chiar dac angajatul este motivat, are abilitile i calitile corespunztoare i posed o imagine a sarcinii pe care o are de ndeplinit.
Modelul teoriei expectaiilor, redefinit de ER. Lawler i L.W.Porter este redat mai jos:
feedback Expectaie efortperforman Abiliti i trsturi Motivaia pentru munc Performan Claritatea i acceptarea rolului Valoarea recompenselor Oportunitatea de a aciona Recompense extrinseci Recompensele percepute ca echitabile Recompense intrinseci Satisfacie

Expectaie performanrezultat

feedback

Sursa: R. Steers, IL. Porter, G. Bigley: Motivation and leadership at Work McGraw Hill Internaional Editions; pag.23 (modificat). Figura 5.4. Modelul teoriei expectaiilor

Teoria expectaiilor sugereaz c performana este determinat de indivizi i de mediul lor de munc. Indivizii pot contribui la performana muncii prin motivaia de a aciona i prin abilitile i calitile pe care le aduc la locul de munc. Managerii pot contribui la performana muncii angajailor prin asigurarea unui sistem de recompensare ncurajator de motivaie, prin clarificarea i precizarea sarcinilor i prin crearea de oportuniti de a aciona. Teoriile motivaionale prezentate (sau altele) nu vor oferi managerilor strategia ideal pentru antrenarea salariailor n orice situaie de munc. Motivaia pentru munc este n primul rnd o pornire interioar a individului, care ns poate fi influenat de mediul organizaional.
46

Considerm semnificative n acest sene cuvintele lui Ionel Dorofte20. Munca nu poate fi privit numai ca un instrument sisific n vederea procurrii prin intermediul banilor a diferitelor satisfacii, ci este o parte important, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ din nsi viaa personal a individului, fiind de aceea integrat afectiv n sistemul de valori al persoanei n cauz.

5.4. Dependena teoriilor motivaionale de mediul cultural

Cele mai multe teorii motivaionale au fost formulate n America de Nord. ntrebarea care se poate pune este dac acestea sunt aplicabile n explicarea comportamentului uman i n alte culturi. O prim constatare ce se poate face este c majoritatea teoriilor de coninut care graviteaz n jurul nevoilor umane vin n conflict cu limitrile culturale ale generalitii lor21. De exemplu, att Maslow ct i Alderfer sugereaz c oamenii trec printr-o etap social (apartenen, relaii) n calea lor spre dezvoltare personal i automplinire. Totui, este cunoscut faptul c exist diferene transculturale n privina gradului n care societile apreciaz o abordare a vieii ntr-un mod mai colectivist sau mai individualist.
n societile individualiste (de ex.: SUA, Canada, Marea Britanie) oamenii tind s aprecieze iniiativa individual, intimitatea i autoprotejarea. n societile mai colectiviste (de exemplu: Mexic, Singapore, Pakistan) se observ legturi sociale mult mai strnse n care de la membrii unui grup (familie, clan, organizaie) se ateapt a avea grij unii de alii n schimbul unei puternice loialiti. Aceasta sugereaz c, n culturile colectiviste, autorealizarea nu are un caracter superior din punct de vedere al motivaiei. n anumite cazuri, de exemplu, apelarea la loialitatea angajailor se poate dovedi mai motivaional dect ocazia de a se autoexprima, deoarece ea se leag de nevoile puternice de apartenen care provin din valorile culturale. De asemenea, culturile difer n privina gradului n care apreciaz realizarea aa cum este ea definit n America. n societile colectiviste concepiile privind realizarea pot fi orientate mai mult spre grup i nu spre individ, aa cum se ntmpl n societile individualiste. Similar, ntregul concept de motivaie intrinsec ar putea fi mult mai relevant pentru societile bogate dect pentru rile lumii a treia.

n ceea ce privete teoria echitii, interpretarea acesteia poate prezenta diferene transculturale. Astfel, n societile individualiste echitatea presupune ca cei care produc mai mult s atepte s primeasc recompense superioare celor care produc mai puin. n societile colectiviste exist tendina de a aloca recompensele mai degrab pe baza principiului egalitii dect pe cel al echitii. Cu alte cuvinte, fiecare va primi aceleai recompense n ciuda diferenelor individuale privind productivitatea.
Datorit flexibilitii sale, teoria expectaiilor este foarte eficace atunci cnd este aplicat transcultural. Teoria permite posibilitatea existenei unor diferene transculturale n privina celor trei componente ale motivaiei: ateptarea efort performan, ateptarea performan recompens i valena recompenselor.

20 21

Ionel Dorofte: Analiza i predicia performanelor umane, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti 1981, pg.168. G. Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998,pg.168.

47

CAPITOLUL VI PRACTICA MOTIVRII

6.1. Banii ca motivator

Banii pe care i primesc salariaii n schimbul apartenenei la organizaie sunt n realitate un pachet format din salariu i diverse suplimente care au valoare bneasc, cum ar fi programele de asigurri, concediul de boal pltit i concediul de odihn pltit. Dup teoriile lui Maslow i Alderfer, salariul ar trebui s aib un efect motivaional ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adpost i alte necesiti. Totui, o cretere substanial de salariu nseamn mai mult dect cumprarea de alimente sau adpost. Un salariu mare mai nseamn prestigiu printre prieteni sau familie i recunoaterea competenelor ca lucrtor. Astfel, utiliznd terminologia ierarhiei nevoilor, salariul poate s satisfac i nevoile sociale, de stim i autorealizare. Dac salariul are aceast capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el ar trebui s aib un potenial deosebit ca motivator. Dup teoria ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen (importan) mare i ar trebui s fie un motivator bun n msura n care este legat clar de performan.

6.1.1. Legarea salariului de performan n cazul posturilor productive

Prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performan n cazul posturilor direct productive este plata n acord individual. n forma sa simpl, plata cu bucata este stabilit n aa fel nct muncitorii individuali sunt pltii cu o anumit sum de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaz. Mai obinuit dect plata cu bucata este folosirea unui sistem n care muncitorilor li se pltete un salariu orar de baz cruia i se adaug plata unei diferene proporionale cu numrul de buci realizate. n anumite cazuri, ns, este foarte dificil s se msoare productivitatea unui muncitor individual datorit naturii procesului de producie. n aceste situaii se folosesc stimulente adresate grupului. Aceste scheme diverse care sunt folosite pentru a lega salariul de performan n cazul muncilor direct productive sunt numite programe de stimulare salarial. Comparativ cu plata simpl cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creteri substaniale de productivitate.
Problemele poteniale ale stimulrii salariale

Stimulrile salariale au o serie de probleme poteniale atunci cnd nu sunt bine administrate. Aceste probleme se refer la calitate sczut, la anse diferite, la cooperare redus, concepere incompatibil a posturilor i restricii asupra productivitii. Calitate sczut. Exist preri care susin c stimularea salarial poate crete productivitatea pe seama calitii. Acest lucru ar putea s fie adevrat n domeniul industriei prelucratoare, acolo unde nu exist un sistem de urmrire i meninere a calitii. anse diferite. Atunci cnd muncitorii au anse diferite de a produce la un nalt nivel, sistemul stimulentelor salariale nu este potrivit. Dac aprovizionarea cu materiale i calitatea
48

echipamentului de producie difer de la un loc de munc la altul, anumii muncitori vor fi dezavantajai n cazul unui sistem de stimulare salarial. Cooperare redus. Stimularea salarial care rspltete productivitatea individual ar putea determina scderea cooperrii dintre muncitori. Concepere incompatibil a posturilor. n anumite cazuri, modul n care sunt concepute posturile poate face foarte dificil aplicarea stimulentelor salariale. De exemplu, la band de asamblare este imposibil s se identifice i s se recompenseze contribuiile individuale la productivitate. Restricii asupra productivitii Un efect psihologic important al utilizrii stimulrii salariale este tendina muncitorilor de a restrnge productivitatea. Acest lucru se ntmpl uneori, deoarece muncitorii au sentimentul c productivitatea crescut ca urmare a stimulrii va conduce la reduceri ale forei de munc. Sau, angajaii a se pot teme, c dac vor produce la un nivel deosebit de nalt, patronul va reduce tarifele pentru a scdea costurile cu munca vie.

6.1.2. Legarea salariului de performan n cazul muncii intelectuale

Comparativ cu munca fizic, munca intelectual ofer mai puine criterii obiective de performan de care s se poat lega salariul. De cele mai multe ori, n posturile n care se presteaz munc intelectual, performana este evaluat prin judecata subiectiv a superiorului celui aflat n discuie. ncercrile de a lega salariul de performan n cazul muncilor intelectuale sunt numite scheme de plat dup merit. Baza aplicrii schemelor de plat dup merit o constituie evaluarea periodic (de obicei anual) de ctre manageri a activitii subordonailor, cu ajutorul unor scale de evaluare sau prin metoda eseului. Dup evaluare, managerii recomand acordarea unei pli dup merit, peste sau sub salariul de baz al subordonatului evaluat. Aceast plat este de obicei ncorporat n salariul anului urmtor.
Probleme poteniale ale schemelor de salarizare dup merit

Departajare redus. Unul dintre motivele pentru care schemele de plat dup merit nu reuesc s-i ating efectul scontat este acela c managerii par s nu fie capabili sau nu vor s fac departajarea dintre cei cu activitate bun i cei cu activitate mai slab. Acolo unde nu exist un sistem corect de evaluare a performanei, capabil s controleze erorile perceptuale, rezultatele evalurii pot produce insatisfacie att celor evaluai ct i celor care evalueaz. Pentru a evita nemulumirile i conflictele cu angajaii, managerii deseori recurg la strategia de egalizare. Dac exist cu adevrat diferene de performan ntre subordonai, egalizarea i va supracompensa pe cei cu performane slabe i i va subrecompensa pe cei cu performane bune. Creterile prea mici. O a doua problem a eficacitii schemelor de plat dup merit apare atunci cnd creterile dup merit sunt prea mici pentru a fi nite motivatori eficace. n acest caz, chiar dac recompensele sunt legate cu grij de performane i managerii fac o bun departajare a celor cu activitate bun de cei cu activitate slab, efectul motivaional dorit al creterii de salariu poate s nu fie realizat.
49

Confidenialitatea salariului. O alt problem a schemelor de salarizare dup merit este extrema confidenialitate care nconjoar salariile din marea majoritate a organizaiilor. Confidenialitatea salariilor a constituit mult timp un principiu al managementului personalului. Aceasta are ns anumite implicaii asupra schemelor de plat dup merit. Astfel, chiar dac salariul de merit este administrat corect, corelat cu performana i este generos, angajaii ar putea rmne netiutori n legtur cu aceste lucruri, deoarece ei nu au nici o posibilitate de a-i compara propriul tratament dup merit cu al altora. n consecin, o astfel de confidenialitate poate deteriora impactul motivaional al unor scheme de retribuire dup merit.

6.1.3. Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca de echip

O parte dintre aspectele disfuncionale ale schemelor de stimulare salarial i de retribuire dup merit provin din orientarea lor exagerat spre individ. Unele firme au nlocuit sau au completat stimularea salarial individual cu programe concepute s sprijine mai mult cooperare i munc n echip. Astfel de programe sunt: Participarea la profit. Este cea mai rspndit form de stimulare cu orientare spre grup. n anii n care firma obine profit, o parte a acestuia este acordat angajailor sub forma unei bonificaii, uneori sub form de bani ghea, iar alteori sub forma suplimentrii fondului de pensii. mprirea ctigurilor. Acestea sunt programe de stimulare n grup care se bazeaz pe o productivitate sau performan mbuntit asupra creia fora de munc are un anumit control. Astfel de mbuntiri includ: reducerea costurilor cu manopera, cu materialele sau reducerea stocurilor. n cazul nregistrrii unor costuri micorate, compania pltete o bonificaie lunar corespunztor unei formule predeterminate, care mparte aceste economii ntre angajai i firm. Retribuirea bazat de calificare. Ideea care se afl n spatele retribuirii bazate pe calificare este aceea de a-i motiva pe angajai s asimileze o mare varietate de sarcini de munc, indiferent de activitatea pe care o presteaz la un moment dat. Cu ct acumuleaz mai multe cunotine, cu att este mai mare retribuia. Firmele din rile dezvoltate utilizeaz retribuirea pe baz de calificare pentru a ncuraja flexibilitatea angajailor n repartizarea sarcinilor de munc i pentru a le da o viziune mai larg asupra ntregului proces de munc.

6.2. Proiectarea postului ca motivator

Scopul proiectrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea posturilor. De la apariia revoluiei industriale pn n anii 1960, filosofia preponderent cu privire la proiectarea celor mai multe dintre posturile de execuie a fost aceea a simplificrii muncii. Aceast filosofie a fost determinat de condiiile sociale, economice i tehnologice existente n acea perioad. Revoluia industrial a dus la apariia de maini complexe, dar pentru care nu a existat for de munc educat. n aceste condiii organizaiile i-au dat seama c specializarea era singura cale pentru o producie eficient. Dac realizarea unui obiect se putea descompune n secvene foarte simple, chiar i un muncitor needucat, cu un minimum de instrucie putea s contribuie la realizarea uneia dintre aceste secvene.
50

Astzi, aceast filosofie de diviziune extrem a muncii i pierde valabilitatea. Muli oameni vor mai mult de la posturile lor dect executarea unor sarcini simple, repetitive.

6.2.1. Modelul caracteristicilor posturilor

Cel mai cunoscut i acceptat model al proprietilor motivaionale ale posturilor este cel elaborat de Richard Hackman i Greg Oldham. Acest model propune existena ctorva caracteristici eseniale ale posturilor care au un anumit impact psihologic asupra muncitorilor. Acest model este redat n figura 6.1.:
Caracteristici eseniale ale postului Stri psihologice critice

Rezultate

nsemntatea Diversitatea aptitudinilor resimit a muncii prestate Identitatea sarcinii Importana sarcinii Responsabilitatea resimit pentru Autonomie rezultatele muncii

Feedback

Cunoaterea rezultatelor reale ale activitii profesioanale

nalt motivaie intern pentru munc Satisfacie mare legat de autodezvoltare Satisfacie general fa de munc

Moderatori Cunoatere i aptitudini Fora nevoii de dezvoltare Satisfacii de context

Figura 6.1. Modelul caracteristicilor posturilor Modelul caracteristicilor posturilor arat c exist cinci dimensiuni eseniale ale posturilor care au un potenial deosebit de activ pentru influenarea motivaiei angajatului: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sarcinii, autonomie i feedback. 1. Diversitatea aptitudinilor: Gradul n care un post necesit o diversitate de activiti pentru realizarea sarcinii, implicnd utilizarea unui numr de abiliti i talente diferite din partea persoanei. Diversitate nalt: Proprietarul care este i operatorul unui atelier de reparaii auto care remediaz instalaii auto, motoare i care interacioneaz personal cu clienii. Diversitate redus: Un muncitor dintr-un atelier care vopsete opt ore pe zi. 2. Identitatea sarcinii: Gradul n care un post necesit realizarea unui volum ntreg i identificabil de munc, adic realizarea a ceva de la nceput pn la sfrit cu un rezultat vizibil.
51

Identitate nalt: un tmplar care concepe o pies de mobilier, selecteaz lemnul potrivit, construiete obiectul i l finiseaz. Identitate redus: un muncitor dintr-o fabric de mobil care lucreaz la un strung la care face numai picioare de mas. 3. Importana sarcinii: Gradul n care un anumit post are un impact substanial asupra vieii altor oameni, indiferent dac acei oameni fac parte din aceeai organizaie sau nu. Importan mare: ngrijirea bolnavilor din secia de reanimare. Importan mic: Mturarea holurilor spitalului. 4. Autonomia: Gradul n care postul asigur individului o libertate substanial, independent i putere n ceea ce privete programarea muncii i determinarea procedurilor ce trebuie utilizate pentru ducerea la bun sfrit a muncii. Autonomie nalt: Un instalator de posturi telefonice care i programeaz singur munca pentru fiecare zi, viziteaz abonaii fr a avea nevoie de supraveghere i decide asupra celor mai potrivite tehnici de realizare a unei anumite instalaii. Autonomie sczut: O operatoare telefonic care trebuie s manipuleze apelurile pe msur ce apar, urmnd o procedur de rutin, foarte detaliat. 5. Feedback: Gradul n care realizarea sarcinilor de munc solicitate de post asigur individului informaii directe i clare despre eficacitatea activitii lui. Feedback nalt: Un muncitor dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz aparate de radio pe care le testeaz apoi pentru a vedea dac funcioneaz bine. Feedback sczut: Muncitorul dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz un aparat de radio pe care l pred dup aceea unui controlor de calitate care l verific i i face reglajele necesare. n opinia lui Hackman i Oldham, un post este cu att mai motivator cu ct exist nivele mai nalte pentru cele 5 caracteristici eseniale. Hackman i Oldham susin c munca va fi intrinsec motivant atunci cnd este perceput ca fiind semnificativ, atunci cnd muncitorul se simte responsabil de rezultatele muncii i atunci cnd el cunoate evoluia muncii lui. Modelul caracteristicilor postului indic faptul c dimensiunile eseniale influeneaz ntr-o manier sistematic nsemntatea, responsabilitatea i cunoaterea rezultatelor. Atunci cnd individul utilizeaz o diversitate de aptitudini pentru a realiza o munc ntreag, care este perceput ca fiind important pentru alii, el percepe munca drept nsemnat. Atunci cnd o persoan are autonomie s-i organizeze i s-i desfoare munca aa cum crede c este mai bine, persoana se simte direct responsabil pentru rezultatele muncii sale. n final, atunci cnd postul asigur feedback referitor la performane, muncitorul va avea cunotin de rezultatele acestei anse de a exercita responsabilitatea. Prezena strilor psihologice critice conduce la un numr de rezultate care sunt relevante att pentru individ ct i pentru organizaie. Cel mai important dintre ele este nalta motivaie intrinsec. Hackman i Oldham recunosc c posturile care au un potenial motivaional nalt nu ntotdeauna conduc la rezultate favorabile. De aceea, ei propun un numr de moderatori sau variabile contextuale, care determin valabilitatea relaiilor dintre caracteristicile postului i rezultate. Cel mai important moderator este fora nevoii de cretere, care se refer la msura n care oamenii doresc s-i satisfac nevoi de ordin superior prin desfurarea muncii lor.
52

6.3. Programele de lucru alternative ca motivatori

O alt practic motivaional este modificarea programelor de lucru tradiionale. Programele de lucru alternative includ: a) programul de lucru flexibil; b) sptmn de lucru comprimat; c) mprirea postului. a) Programul de lucru flexibil: este un program de lucru alternativ n care orele de sosire i de plecare de la serviciu sunt flexibile. n forma sa cea mai simpl i comun managementul solicit angajailor s declare activitatea depus n fiecare zi de lucru i s lucreze un anumit numr de ore n fiecare zi. Totui, orele la care vin i la care pleac sunt flexibile, atta timp ct sunt prezeni la anumite ore eseniale. De exemplu, compania ar putea permite angajailor s nceap lucrul la orice or dup 7,00 i s lucreze pn cel trziu ora 18,00 atta timp ct realizeaz opt ore pe zi i sunt prezeni n perioadele 9-12 i 14-16. Programul de lucru flexibil este foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor unei fore de munc foarte diverse, ntruct permite angajailor s-i stabileasc singuri orele de sosire i de plecare n funcie de problemele pe care le au cu transportul sau cu ngrijirea copiilor. El poate reduce absenteismul, de vreme ce angajaii pot s-i rezolve anumite probleme personale n timpul programului de lucru convenional. Programul de lucru flexibil n general este rezervat conductorilor executivi, liber profesionitilor i funcionarilor de birou. b) Sptmna de lucru comprimat Acest sistem comprim numrul de ore lucrat sptmnal n mai puine zile. Cea mai rspndit sptmn de lucru comprimat este sistemul 4 40, n care angajaii lucreaz 4 zile pe sptmn de cte zece ore pe zi. Exist i firme unde se utilizeaz un sistem de 3 zile a cte 12 ore pe zi. Ca i n cazul programului flexibil, sptmna de lucru comprimat poate reduce absenteismul. n plus, programul de 4 40 reduce costurile cu transportul i timpul aferent cu 20%, asigurnd o zi n plus pe sptmn pentru distracii sau obiective familiale. Exist i unele bariere n calea implementrii sptmnii de lucru de tip 4 40, cum ar fi: reducerea nivelului servirii clienilor sau efectele negative ale oboselii, care poate apare n zilele de lucru mai lungi. c) mprirea postului. Aceasta apare atunci cnd doi salariai cu program redus i mpart munca unui post normal, cu program ntreg. Cei doi i pot mpri n mod egal toate aspectele muncii sau poate aprea o form de angajament n care una dintre persoane face anumite sarcini, iar cealalt pe cele rmase. mprirea postului este atractiv pentru oamenii care vor s petreac mai mult timp cu copiii sau btrnii bolnavi (dect le permite o sptmn obinuit de lucru de cinci zile). Problema principal a mpririi postului privete calitatea comunicrii att ntre cele dou persoane ct i cu superiorii i colegii acestora. O alt problem poate s apar n evaluarea rezultatelor.

53

CAPITOLUL VII GRUPURILE I MUNCA N ECHIP

7.1. Definirea grupului
Prin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurile de indivizi, constituite istoric, ntre care exist diverse tipuri de interaciuni i relaii comune determinate13. Aceast definiie atrage atenia asupra a trei aspecte importante: Nu orice asociere ntmpltoare de persoane poate fi denumit grup uman, ci doar acea asociere care presupune existena unor interaciuni i relaii determinante ntre parteneri (relaii sociale, biologice, culturale, psihologice). Specific grupurilor umane este prezena unor scopuri comune ale persoanelor care se asociaz. Asocierea dintre persoanele unui grup are o determinare n timp. Pe baza acestor caracteristici putem diferenia grupul uman de alte realiti sociale, cum ar fi de exemplu, mulimea, care se refer la un numr de persoane, ce se reunesc mai mult sau mai puin ntmpltor sau se nimeresc mpreun. Un numr de oameni care arunc n mod independent glei de ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. Mulimea caracterizat prin singurtate n comun desemneaz mai mult o simultaneitate de persoane. Nu este exclus ns ca mulimea s se transforme n grup, ndat ce pentru persoanele respective se contureaz un scop comun. Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi la rndul nostru putem exercita influen asupra altora.

7.2. Tipuri de grupuri

Exist dou tipuri principale de grupuri i anume: formale i informale. Acestea la rndul lor pot fi difereniate n funcie de durata lor relativ de existen ca relativ permanente i relativ temporare. (vezi tabelul 7.1.) Tipuri de grupuri Tabelul 7.1.
Formale

Relativ permanent Comitete

Departamente

Relativ temporar Echipe speciale Grup de interese

Informale

(Grupuri funcionale) Grup de prieteni

13

P.Popescu-Neveanu: Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995, pg. 194

54

Grupurile formale sunt uniti de lucru stabilite de ctre organizaii pentru realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Acestea sunt instituite de ctre management pentru o perioad de timp determinat sau ca permanente. Cele mai obinuite grupuri formale permanente sunt indivizii din cadrul unui departament mpreun cu superiorul lor (de exemplu: colectivul din departamentul de vnzri, de contabilitate, de marketing). De aici rezult c structura ierarhic a celor mai multe organizaii este de fapt o nlnuire de mai multe grupuri. Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se situeaz n afara structurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet permanent pentru ansele egale la angajare. Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru mbuntirea productivitii. Pe lng grupurile formale, toate organizaiile au o serie de grupuri informale. Aceste grupuri nu sunt rezultatul unei planificri deliberate a organizaiei, ci apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ca i grupurile formale, cele informale pot fi permanente sau temporare. Cele de prietenie sunt mai durabile, pe cnd cele bazate pe interese se destram n momentul n care interesele membrilor se schimb. Studiile de psihologie social au evideniat rolul important pe care-l au grupurile informale n performana i eficacitatea organizaiilor. Unul dintre cele mai interesante aspecte ale proceselor de grup n organizaii este interaciunea dintre grupurile formale i cele informale. Ambele tipuri de grupuri i stabilesc norme i roluri, scopuri i obiective i ambele pretind loialitate de la membrii lor. Cnd un individ este membru al mai multor grupuri formale i informale pot apare diverse situaii conflictuale, cu impact asupra comportamentului n organizaii. Grupurile umane se difereniaz ntre ele i din punct de vedere cantitativ (dup numrul de persoane coninute) i calitativ (dup natura interaciunii i relaiilor existente ntre parteneri, ca i dup rolul ndeplinit de ele n viaa social). Pornind de la aceste criterii, delimitm dou categorii distincte de grupuri: mari i mici. Grupurile mari se caracterizeaz printr-un numr relativ mare de membri, prin existena ntre acetia a unor relaii sociale oficiale, prin intercunoatere superficial a membrilor i prin faptul c rolul lor const n trasarea i determinarea liniilor directoare ale vieii sociale. Grupurile mici sunt caracterizate printr-un numr relativ redus de membri, prin relaii directe ntre acetia, ceea ce favorizeaz o bun intercunoatere, precum i prin faptul c ele au un rol important, ndeosebi n viaa cotidian a oamenilor. Interaciunea membrilor presupune prezena fa n fa i are ca scop realizarea unor sarcini, a unor obiective curente sau de perspectiv. Cum ns scopurile membrilor sunt foarte numeroase i deseori chiar contradictorii ntre ele, la nivelul grupului mic intereseaz doar scopurile comune, acceptate de toi membrii grupului. Scopurile grupului influeneaz comportamentul individual al fiecruia, iar motivaiile individuale ale membrilor determin adesea alegerea scopurilor de grup.

55

7.3. Motive de aderare la grupuri

Oamenii ader la grupuri din diverse raiuni. Pot fi identificate cel puin 6 motive pentru a adera la diferite grupuri: 1. Securitatea. Cei mai muli oameni au o nevoie stringent de protecie fa de ameninri externe, fie ele reale sau imaginare. Aceste ameninri includ posibilitatea de a fi concediai sau intimidai de un ef, posibilitatea de a se simi stnjenii ntr-o situaie nou, sau pur i simplu anxietatea izolrii. Grupurile pot fi o surs primar de siguran mpotriva unor astfel de ameninri. 2. Nevoile sociale. Teoriile motivaionale evideniaz faptul c cei mai muli indivizi prezint nevoi sociale relativ puternice. Ei simt nevoia de a interaciona cu ali oameni i de a dezvolta relaii semnificative. Grupurile furnizeaz circumstanele structurale n care indivizii pot cuta prietenii. 3. Respectul de sine. Calitatea de membru al unor grupuri ajut indivizii n a-i dezvolta respectul de sine. Deseori, oamenii sunt mndrii de apartenena la grupuri prestigioase (de exemplu, membrii n Academia Romn). 4. Propriul interes economic. Deseori oamenii se asociaz la anumite grupuri pentru a-i urmri propriul interes economic. Uniunile sindicale sunt un exemplu al acestui fenomen. 5. Interese reciproce. Unele grupuri se formeaz pentru a urmri interese comune membrilor grupului. Astfel de grupuri sunt cluburile literare, cluburile sportive. 6. Apropiere fizic. Multe grupuri se formeaz pur i simplu pentru c oamenii sunt amplasai foarte aproape unul de altul. Configuraia birourilor poate avea o influen considerabil asupra dezvoltrii reelelor sociale i grupurilor.

7.4. Structura grupului de munc

Ca urmare a interaciunii membrilor n vederea realizrii scopurilor comune se creeaz o organizare social a grupului, denumit structura grupului. Noiunea de structur desemneaz dou aspecte intim corelate ntre ele: Pe de o parte, structura grupului definete modul concret n care membrii acestuia interacioneaz ntre ei. De exemplu, ntr-un grup putem ntlni o structur centralizat a comunicrii, conductorul grupului fiind cel care colecteaz toate informaiile i soluioneaz singur problemele care se ivesc. n alt grup, structura de comunicare poate fi descentralizat, informaia circulnd n toate sensurile i la toi indivizii. Pe de alt parte, noiunea de structur se refer la ierarhia indivizilor n cadrul grupului, la locul ocupat de ei n grup conform reelei de statute i roluri. Aadar, structura se refer la urmtoarele caracteristici ale organizrii sociale a grupului: a) mrimea grupului; b) normele grupului; c) rolurile grupului; d) sistemul de statut; e) coeziunea.

56

7.4.1. Mrimea grupului

Grupurile de munc pot fi diferite ca mrime. Nu exist o accepiune unanim referitoare la ceea ce nseamn limita ntre grupurile mari i mici. Totui se consider s un grup format din 3 pn la 20 membri este un grup mic, iar peste acest numr vorbim de grupuri mari. Mrimea grupurilor influeneaz n mare msur dinamica grupurilor (vezi tabelul 7.2.).
Influena mrimii grupului asupra dinamicii acestuia

Tabelul 7.2. Mrimea grupului Mic Mare Interaciunea Relaii directe, Relaii dificile, mai grupului uoare, multe rare Coeziunea Mai nalt Mai joas Satisfacia n munc Mai nalt Mai joas Absenteism Mai rar Mai frecvent Fluctuaie Mai redus Mai nalt Nu s-a identificat o Nu s-a identificat o Productivitatea relaie clar relaie clar Chiulul social Mai redus Mai ridicat Factori de dinamic S-a constatat c mrimea grupului de munc este invers proporional cu satisfacia muncii resimit de membrii acestuia, dei aceast relaie nu este foarte puternic. Relaia ntre mrimea grupului i absenteismul i fluctuaia prezint o determinare moderat n cazul muncitorilor, dar nu i n cel al intelectualilor. O posibil explicaie a acestui fenomen const n faptul c o dimensiune mrit a grupului duce la slbirea coeziunii*, la o mai mare specializare a sarcinilor i la o mai slab comunicare. n consecin, devine mai dificil satisfacerea ateptrilor legate de post. Aceast explicaie este mai relevant n cazul muncitorilor care au, n general, mai puin autonomie i control n posturile lor. Nu s-a identificat nici o relaie clar ntre mrimea grupului i productivitatea acestuia. Trebuie amintit totui existena n cadrul grupurilor a aa numitului chiul social, care este tendina individului de a-i reduce efortul n cadrul unei sarcini de grup. Acest fenomen apare atunci cnd oamenii i consider sarcina ca fiind neimportant sau simpl, cnd membrii grupului consider c rezultatul individual nu este sesizabil i cnd membrii grupului se ateapt ca colegii lor s chiuleasc. Fenomenul este mai pregnant n grupurile mai mari dect n cele mici.

7.4.2. Normele de grup

Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii grupurilor sociale le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit care specific ceea ce
*

coeziune = unitate, atracie

57

indivizii ar trebui sau nu s fac, sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este comportamentul. Cea mai important funcie pe care o au normele este asigurarea regularitii i predictibilitii comportamentului. Normele se dezvolt pentru a reglementa comportamentele care sunt considerate importante pentru susintorii lor. De exemplu, managerii vor adopta probabil norme referitoare la activitatea i prezena la munc a subordonailor lor mai curnd dect s adopte norme referitoare la modul n care muncitorii i decoreaz locul de munc. n general, se accept devieri mai puine de la normele care privesc comportamentele mai importante. Exist cteva clase de norme care apar n toate organizaiile, influennd comportamentul membrilor lor. Ele cuprind urmtoarele: Norme de loialitate Norme privind inuta Norme privind alocarea recompenselor Norme de performan

7.4.3. Rolurile
Rolurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente ateptate. n organizaii, gsim dou categorii de roluri. n primul rnd, putem identifica roluri desemnate sau atribuite. Acestea sunt roluri prescrise formal de ctre o organizaie ca urmare a diviziunii muncii i a responsabilitii. n general, rolurile atribuite indic cine ce face i cine poate spune altora ce s fac. ntr-o organizaie industrial, etichetele pe care le putem aplica rolurilor formale cuprind pe acelea de preedinte, inginer, mainist, manager i subordonat. A doua categorie de roluri sunt cele emergente. Acestea se dezvolt natural pentru a satisface nevoile socio-emoionale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de munc formale. Exemple de roluri emergente sunt liderii informali sau apii ispitori care sunt inta ostilitii grupului. Totalitatea rolurilor atribuite i asumate de individ se numete set de rol. Se poate ntmpla ca mesajele trimise unui individ de ctre mediu, referitoare la rolurile acestuia s fie neclare, producndu-se astfel ambiguitatea rolurilor. Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile muncii cuiva sau metodele de execuie sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizat de confuzie asupra modului n care este evaluat activitatea, asupra modului de realizare a unei bune performane sau asupra limitelor n ceea ce privete autoritatea i responsabilitatea cuiva. Cele mai frecvente consecine ale ambiguitii rolurilor sunt stresul, insatisfacia i intenia de a pleca a angajailor. Conflictul de rol apare atunci cnd un individ este pus n faa unor ateptri incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebete de ambiguitate prin aceea c ateptrile fa de rol pot fi foarte clare, dar s fie incompatibile n sensul c se exclud reciproc, nu pot fi satisfcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului rolului. Ca i ambiguitatea, conflictul de rol duce la insatisfacia n munc, reacii de stres i intenia de a schimba locul de munc.

58

7.4.4. Sistemul de statut. Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului. Toate organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Sistemul formal de statut reprezint ncercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai mare dect alii. Identificarea statutului formal se face prin intermediul simbolurilor de statut, care cuprind: titlurile, relaiile de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru i mediul fizic de lucru. Criteriile pentru acordarea statutului formal sunt vechimea, postul ocupat i natura muncii desfurate. Diferenierea indivizilor n funcie de statutul formal are dou scopuri, i anume: statutul i simbolurile conectate acestuia servesc ca motivatori pentru membrii organizaiei n dorina de a accede la poziii ierarhice mai nalte; consolideaz ierarhia autoritii n cadrul grupurilor de lucru i n organizaie, ntruct oamenii acord atenie indivizilor cu statut nalt. Sistemului de statut informal i este caracteristic lipsa simbolurilor corespunztoare. La baza achiziiei statutului informal pot sta trsturile de personalitate, rasa sau sexul. (De exemplu, un brbat care i ia o zi liber pentru a avea grij de un copil bolnav va fi ludat ca fiind un tat model, n timp ce femeia care face acelai lucru va fi luat la ntrebri n legtur cu angajamentul ei fa de munc). Diferenele de statut au anumite consecine n modelele de comunicare. Astfel, majoritatea oamenilor ndrgesc comunicarea cu oameni avnd acelai statut sau unul superior, mai degrab dect cu oameni care au un statut inferior lor. Totui, dac diferenele de statut sunt mari, oamenii se pot inhiba n faa comunicrii n sus.

7.4.5. Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorit acestei atractiviti, membrii i doresc n mod special s rmn n cadrul grupului i tind s descrie grupul n termeni favorabili. Factorii care determin ca unele grupuri s fie mai unite dect altele sunt: ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului, claritatea scopurilor grupului. n figura 7.1. se prezint factorii de influen i consecinele coeziunii grupului. Ameninrile externe fa de supravieuirea unui grup determin creterea coeziunii sale interne. Competiia corect cu un alt grup poate, de asemenea, s promoveze coeziunea. n astfel de situaii, grupurile devin mai unite pentru c simt nevoia s-i mbunteasc comunicarea i coordonarea astfel nct s se descurce mai bine n situaia curent.

59

Influene asupra coeziunii grupului Omogenitatea grupului Maturitatea Dimensiunea grupului Frecven n interaciune Scopuri de grup clare Competiie sau ameninare exterioar Succes

nalt

Coeziunea grupului

Consecinele unei coeziuni ridicate Continuitate n calitate de membru Influene asura membrilor Participare + loialitate Satisfacie Consecinele unei slabe coeziuni Demisii i absenteism ridicat Autonomia membrilor Izolare, loialitate sczut Satisfacie slab

Joas (mic)

Figura 7.1. Factorii de influen i consecinele coeziunii grupului

Un grup devine mai atractiv pentru membrii si atunci cnd a ndeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoaprarea fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu. Grupurile care sunt mai diverse n ceea ce privete sexul, vrsta i rasa au o perioad mai grea n care i dezvolt coeziunea dect grupurile omogene. Totui, dac grupul este interesat n mod deosebit n ndeplinirea unei anumite sarcini, succesul va depi similaritatea membrilor n ceea ce privete determinarea coeziunii. Grupurile mai mari au dificulti sporite n a deveni i rmne unite. n general, aceste grupuri pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor i au mai multe probleme de comunicare i de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. Deseori, grupurile mai mari au tendina de a se divide n grupuri mai mici, aceast subgrupare fiind contrar coeziunii grupului. Grupurile care tiu exact ceea ce ncearc s realizeze, dezvolt o mai mare coeziune i datorit contientizrii misiunii i absenei conflictului.

7.5. Managementul echipelor de lucru eficace

Organizaiile trebuie s acorde atenie deosebit modului n care sunt alctuite i conduse echipele de munc. Dup prerea lui R. Hackman (coautor al modelului caracteristicilor posturilor), un grup de lucru este eficace atunci cnd: rezultatul fizic sau intelectual al activitii sale este acceptabil pentru management i pentru celelalte pri ale organizaiei care utilizeaz acest rezultat; nevoile membrilor grupului sunt mai degrab satisfcute dect zdrnicite de grup; experienele n cadrul grupului i ndreptete pe membri s continue s lucreze mpreun. Hackman susine c eficacitatea de grup apare atunci cnd se dirijeaz un efort apreciabil ctre realizarea sarcinii de grup, cnd mult cunoatere i numeroase abiliti sunt alocate ndeplinirii sarcinii i cnd grupul adopt strategii rezonabile pentru a-i ndeplini scopurile. Aa cum demonstreaz practica rilor dezvoltate, realizarea acestor deziderate este posibil n cadrul echipelor de lucru autoconduse.
60

7.5.1. Echipele autoconduse

Astfel de echipe asigur n general membrilor lor ansa de a face o munc stimulatoare n condiiile unor supravegheri reduse. Alte etichete care se aplic de obicei unor astfel de grupuri sunt autonome, semiautonome i autoreglementate. Ideea general este c grupurile tind s reglementeze o mare parte din comportamentul propriilor lor membri. Succesul echipelor n industria japonez a fost cel care a impulsionat interesul n astfel de echipe.
Sarcini pentru echipe autoconduse

Sarcinile distribuite echipelor de lucru autoconduse ar trebui s fie complexe i stimulatoare, solicitnd un grad ridicat de interdependen ntre membrii echipei pentru a putea fi realizate. n general, grupurile trebuie s vad sarcina ca fiind semnificativ, s realizeze sarcina de la nceput i pn la sfrit i trebuie s utilizeze o diversitate de abiliti. Gama de sarcini ce pot fi realizate n cadrul echipelor autoconduse este foarte mare, ntinzndu-se de la munci manuale pn la munci intelectuale. Tema comun care strbate toat discuia despre echipele autoconduse este cea privind ruptura cu rolurile tradiionale, convenionale, specializate din cadrul grupurilor. Membrii grupului adopt rolurile care fac grupul eficace i nu pe acelea legate pur i simplu de o specializare ngust.
Compoziia echipelor autoconduse

Echipele autoconduse au nevoie de o interaciune considerabil i de o mare coeziune ntre membrii lor. Acetia, la rndul lor au nevoie de nelegere i ncredere. Pentru a ajunge la aceasta, apartenena la grup trebuie s fie relativ stabil. Referitor la mrimea grupului, echipele autoconduse ar trebui s fie ct se poate de mici. Scopul este acela de a minimiza problemele de coordonare i chiulul social. Membrii grupului ar trebui s aib un nivel nalt de cunoatere referitor la sarcina de ndeplinit. Un set de abiliti pe care toi membrii ar trebui s-l aib ntr-o oarecare msur cuprinde abilitile sociale. Pentru grupurile autoconduse sunt deosebit de importante nelegerea modului de a rezolva verbal problemele, de a comunica eficace i de a rezolva conflictele. O echip ar trebui s fie suficient de omogen pentru a lucra mpreun i suficient de divers pentru a aduce o varietate de perspective i abiliti fa de sarcina de realizat. Una dintre cile de meninere a unei compoziii potrivite ar putea fi permisiunea acordat grupului de a-i alege singur membrii. Tema care strbate discuia despre compoziia echipelor autoconduse este o coeziune nalt i dezvoltarea de norme de grup care s ntreasc eficacitatea grupului.
Sprijinirea echipelor autoconduse

Un numr de factori de sprijin pot ajuta echipele autoconduse s devin i s se menin eficace. Instruirea. Aproape n orice situaie ce poate fi conceput, membrii echipelor autoconduse vor avea nevoie de o instruire extensiv. Se pot face instruiri n urmtoarele domenii: instruire tehnic; abiliti sociale; cunoaterea de limbi strine; instruire n domeniul afacerilor.
61

Recompensele. Regula general este de a lega recompensele de realizrile grupului mai degrab dect de realizrile individuale, asigurnd totui membrilor grupului un anumit feedback asupra performanei individuale. Managementul. Autoconducerea nu va primi cel mai bun sprijin atunci cnd managerii se vor simi ameninai i o vor vedea ca un factor ce le reduce puterea i posibilitile de promovare. Este recomandabil ca managerii s-i reconsidere rolul tradiional i s adopte roluri noi cum ar fi mijlocirea relaiilor dintre grupuri i tratarea preocuprilor sindicatelor. Un studiu a evideniat c managerii cei mai eficace ntr-un context de autoconducere sunt cei care au ncurajat grupurile s observe, s evalueze i s-i consolideze propriul comportament direcionat spre sarcin.

62

CAPITOLUL VIII CONFLICT I NEGOCIERE

8.1. Definirea conflictului
Dicionarul de psihologie definete conflictul ca o stare de tensiune creat ntr-o form de interrelaii, sau n confruntare de opinii diferite individuale sau de grup14. Pentru contextul locului de munc, conflictul poate fi definit ca procesul n care indivizi sau grupuri simt c ali indivizi sau grupuri frustreaz sau intenioneaz s-i frustreze de planurile, idealurile sau obiectivele lor. Cu alte cuvinte, conflictul implic situaii n care ateptrile sau comportamentul orientat spre scop al unei persoane sau al unui grup sunt blocate de o alt persoan sau grup.

8.2. Tipuri i niveluri de conflicte

Pentru a nelege cauzele conflictului, trebuie nti s determinm tipul de conflict existent. Se pot identifica cel puin patru tipuri de conflicte: 1. Conflictul de interese sau de scopuri poate aprea atunci cnd o persoan sau un grup dorete un rezultat diferit de cel urmrit de ceilali. Este pur i simplu o ciocnire de interese din care doar unele vor fi urmrite. 2. Conflictul cognitiv survine n cazul n care o persoan se afl n faa unor informaii contrare opiniilor pe care ea le are. Conflictul cognitiv este similar cu conceptul de disonan cognitiv, definit ca o senzaie de tensiune pe care cineva o poate avea atunci cnd anumite cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele. 3. Conflictul afectiv apare atunci cnd sentimentele i emoiile unei persoane sau grup de persoane sunt incompatibile cu cele ale altora. Un exemplu de conflict afectiv este acela cnd dou persoane pur i simplu nu reuesc s se neleag. 4. Conflictul comportamental exist cnd o persoan sau un grup de persoane fac ceva (adic se comport ntr-un anume fel) care este neacceptabil pentru ceilali. A se mbrca pentru serviciu ntr-un fel care i ofenseaz pe ceilali sau a folosi un limbaj profan sunt exemple de conflicte comportamentale. Exist cteva niveluri diferite la care pot avea loc conflictele, acestea fiind: intrapersonal; interpersonal; ntre grupuri; ntre organizaii. Conflictul intrapersonal apare prin implicarea unei singure persoane. Este un conflict psihic al individului ce se leag de decizii interioare ale acestuia. Putem deosebi trei tipuri de conflict intrapersonal: apropiereevitare; apropiereapropiere; evitareevitare. n cazul unui conflict de
14

U. chiopu, coord.: Dicionar de psihologie, Ed. Babel, 1997

63

apropiere-evitare persoana gsete n mod egal de atractiv i respingtor, un obiect, o idee, o soluie. De exemplu, un fumtor care tocmai s-a decis s renune la fumat s-ar putea s ncerce un astfel de conflict interior: decizia lui este atrgtoare, deoarece tie c fumatul duneaz sntii, dar n acelai timp greu de urmat datorit tentaiei plcerii de a fuma. Pot exista i situaii cnd o persoan este atras n mod egal de dou alternative solicitante, cum ar fi dou oferte avantajoase de serviciu. Acesta este cazul conflictului apropiere-apropiere. n cel de al treilea caz, conflictul de evitare-evitare, individul respinge n egal msur dou alternative neplcute, ca de exemplu ameninarea cu concedierea dac nu reuete s identifice un coleg vinovat de nclcarea regulamentului de ordine interioar a firmei. Conflictul interpersonal apare atunci cnd dou persoane nu sunt de acord ntr-o anume privin. De exemplu, doi colegi pot avea o disput despre un subiect care i privete pe ambii. Conflict ntre grupuri. Acest tip de conflict presupune, de obicei, dezacorduri ntre dou fore opozante, generate de scopuri diferite sau de mprirea resurselor. De exemplu, de multe ori putem observa un conflict ntre serviciul de marketing i cel de producie ale unei organizaii, deoarece ambele rivalizeaz pentru obinerea unor resurse necesare ndeplinirii scopurilor lor. Conflictul intergrupuri este, de obicei, cel mai complex tip de conflict din cauza numrului persoanelor implicate. Conflict interorganizaional. Acest tip de conflict se poate observa n disputele ntre companii aparinnd aceleiai industrii (de exemplu un diferend ntre productorii i proiectanii de computere), sau ntre organizaii din diferite sectoare economice (de exemplu un conflict de interese ntre proprietarii terenurilor i ecologitii, legat de planificarea folosirii terenurilor). Conflictele nu ntotdeauna sunt nocive, i de aceea s fie eliminate. Exist i mprejurri n care un conflict de-o amploare rezonabil poate fi chiar de folos. De exemplu, conflictul poate conduce la cutarea de noi idei i noi soluii la problemele organizaionale. De asemenea, poate stimula inovarea i schimbarea. Pe de alt parte, conflictul poate fi i disfuncional, cnd oamenii i risipesc energia pentru rezolvarea diferendelor n loc s o direcioneze spre obinerea performanelor. Conflictul de lung durat poate duna bunstrii psihologice.

8.3. Cauzele conflictului n organizaii

1. Interdependena sarcinilor cu ct se extinde interdependena sarcinilor de serviciu ntre indivizi sau grupuri cu att este mai mare probabilitatea apariiei conflictului. 2. Incompatibilitatea statusului. De exemplu, managerii multor organizaii au prerogative i i pot lua un timp liber n timpul programului de lucru, n timp ce restul personalului nu poate. Acest aspect poate avea ca efect o tensiune n rndurile personalului. 3. Ambiguiti jurisdicionale. Conflictul se poate isca din ambiguiti de resort jurisdicional situaii n care este neclar de partea cui este responsabilitatea. 4. Probleme de comunicare. Variatele probleme sau ambiguiti n comunicare pot facilita apariia conflictului. Cnd cineva nelege greit un mesaj sau o informaie este falsificat, individul reacioneaz deseori cu frustrare i furie.

64

5. Lipsa unor standarde comune de performan. Diferenele n criteriile de apreciere a performanei i n sistemul de recompensare pot reprezenta poteniale surse de conflict n organizaii. 6. Diferene individuale. O multitudine de diferene individuale, ca de exemplu: talente, aptitudini, trsturi generale personale, pot influena natura relaiilor interpersonale. Dominaia individual, agresivitatea, autoritarismul, tolerana ambiguitii toate par s influeneze potenialul conflictual.

8.4. Strategii pentru soluionarea conflictelor n organizaii

8.4.1. Tactici ineficiente de abordare a conflictelor
Cel puin 5 tehnici de soluionare a conflictelor sunt ineficiente. Aceste tehnici nu numai c micoreaz productivitatea muncii ci chiar servesc la amplificarea problemei. Aceste metode ineficiente sunt: 1. Pasivitatea. Poate cea mai frecvent atitudine managerial la apariia unui conflict este pasivitatea s nu faci nimic i s ignori problema. Se crede c dac problema este ignorat, ea va disprea. Dar nu prea se ntmpl aa. Ignorarea problemei poate servi doar la creterea sentimentelor de frustrare i mnie ale prilor implicate. 2. Mentalitate birocratic. n anumite cazuri, managerii iau la cunotin c exist o problem, dar nu iau o msur serioas. n loc de aceasta, rapoartele lor arat c problema este n studiu, dar c nu exist informaii suficiente. 3. Pasivitatea mascat. O metod ineficient de soluionare a conflictului este de a nscena o procedur cunoscut pentru nlturarea nemulumirilor i n acelai timp s te asiguri c metodologia este lung, riscant, complicat i costisitoare. Acest tip de tactic const n a pcli persoana nemulumit, n timp ce declari c procedura de rezolvare este deschis i valabil. 4. Discreia. De multe ori, managerii cred c acionnd discret, pot s duc la ndeplinire decizii controversate, cu minimum de rezisten. 5. Asasinarea personajului. Persoana care este nemulumit, (pretinde c este tratat discriminatoriu de exemplu), este etichetat ca provocatoare de necazuri. Sunt fcute ncercri de a o discredita i de a o izola de ceilali membrii ai grupului spernd c dac o reduc la tcere, problema va fi rezolvat.

8.4.2. Strategii pentru prentmpinarea conflictelor

1. Evidenierea scopurilor ntregii organizaii i a eficienei lor. Concentrarea pe obiectivele ntregii organizaii ar trebui s previn conflictul de interese. 2. Promovarea unei politici de sarcini de servicii stabile, bine structurate, clar definite i acceptate de angajai. Probabilitatea de apariie a unui conflict crete odat cu creterea ambiguitii responsabilitii. 3. Favorizarea comunicrii ntre grupuri. Recepionarea defectuoas a capacitilor, dorinelor i motivaiilor celor din jur poate, deseori, conduce la apariia conflictului, de aceea trebuiesc fcute eforturi pentru dialog ntre grupuri, pentru circulaia informaiei.
65

8.4.3. Strategii pentru aplanarea conflictelor

1. Separarea fizic. Cea mai rapid i simpl soluie pentru un conflict este separarea fizic. Separarea fizic este folositoare atunci cnd grupurile conflictuale nu colaboreaz pe vreo sarcin de serviciu, sau dac colaborarea lor nu necesit un grad ridicat de interaciune. 2. Utilizarea regulilor i regulamentelor. Conflictele pot fi aplanate, de asemenea, prin folosirea regulilor, regulamentelor i procedurilor specifice activitii. Aceast metod, cunoscut i ca metod birocratic, este eficient pentru reglementarea raporturilor cu grupurile din afar. 3. Limitarea interaciunilor intergrupuri. O alt metod de aplanare a conflictelor este limitarea interaciunii ntre grupuri, n probleme care implic scopuri comune. Acolo unde grupurile convin asupra unui interes comun, colaborarea devine mult mai uoar. 4. Utilizarea integratorilor. Integratorii sunt persoane cu rol de demarcaie ntre grupuri i departamente. Pentru a li se acorda ncredere, integratorii trebuie s fie asimilai de ambele grupuri ca legitimi, apropiai. Integratorul adopt de multe ori, o abordare a navetei diplomatice, micnduse de la un grup la altul, identificnd ariile asupra crora exist vederi comune. 5. Confruntarea i negocierea. Conform acestei metode, prile conflictuale sunt puse fa n fa pentru a discuta temele principale asupra crora exist dezacorduri. Sperana const n faptul c prin discuii deschise i negocieri pot fi gsite mijloace pentru remedierea problemelor. Negocierea contractelor de munc ntre sindicat i conducere este un astfel de exemplu. 6. Consilierea cu tere pri. n anumite cazuri este salutar aducerea din afar a unor consultani (consilieri) care sunt capabili s neleag comportamentul uman i pot facilita o concluzionare. Un astfel de specialist nefiind membru al nici unui grup, se poate exprima mult mai direct asupra problemelor. 7. Rotaia cadrelor. Schimbnd locul de munc de la un grup la altul, indivizii ajung s neleag prejudecile, percepia valoric i atitudinile altor membri, i astfel poate s se intensifice comunicarea.

8.5. Comportamentul n timpul negocierilor.

Negocierea este procesul prin care indivizi sau grupuri ncearc s-i realizeze doleanele trguindu-se cu o alt parte care are un anume control asupra posibilitilor de atingere a scopurilor. Pentru a avea succes de-a lungul procesului de negociere se cer caliti remarcabile legate de comunicare, luarea deciziilor, manipularea puterii i diplomaie. n general, negocierea este posibil atunci cnd apar una sau mai multe din urmtoarele trei condiii: 1. Conflict de interese exist un conflict de interese ntre dou sau mai multe pri, sau una din pri dorete s fac ceva ce alta nu dorete. 2. Absena unor reguli de procedur. Nu exist reguli prestabilite pentru rezolvarea conflictului. 3. Dorina de a evita disputa. Prile implicate prefer s caute un acord dect s nceap o lupt, mcar pentru moment. n asemenea situaii, ambele pri conflictuale sau potenial conflictuale consider c este n interesul lor s caute o nelegere prin negociere. n general se pot identifica dou modaliti distincte de abordare a negocierilor:
66

a) negocieri distributive; b) negocieri integrative. Tratative distributive n esen, acestea sunt de tip ctig-pierdere. Aceasta nseamn c scopurile unei pri se afl n conflict fundamental i direct cu cele ale celeilalte. Resursele sunt fixe, limitate i fiecare parte dorete s primeasc maximum din partea ei de resurse. Un exemplu elocvent n acest sens poate fi vzut n relaiile dintre vnztorul i cumprtorul unei case. Dac cumprtorul ia casa pentru o sum mai mic (aceasta nsemnnd ctig), vnztorul va primi mai puin (el va pierde). Tratative integrative deseori sunt descrise ca o abordare ctig-ctig. Aceasta nseamn c ambele pri ncearc s stabileasc o nelegere benefic pentru amndou. Aceast abordare este caracterizat de existena unor resurse variate ce urmeaz a fi mprite; eforturi de a mri la maximum veniturile comune; dorina de stabilire sau meninere a unor relaii de lung durat. Interesele celor dou pri pot fi convergente ca de exemplu prevenirea unui rzboi comercial posibil ntre dou ri sau congruente se sprijin reciproc, ca atunci cnd dou ri ajung la un pact de neagresiune reciproc. n ambele cazuri, tehnicile de negociere sunt destul de diferite de cele pe care le ntlnim n negocierea distributiv. Aici, ambele pri trebuie s fie capabile i dispuse s neleag punctele de vedere ale celeilalte. Altfel nu vor ti unde se afl un posibil punct de vedere comun. n discuii, accentul este pus pe identificarea zonelor de interferen existente ntre cele dou pri i mai puin pe diferene i n cele din urm, cutarea soluiei se centralizeaz pe alegerea acelor modaliti de aciune care reunesc dorinele i obiectivele ambelor pri. Aceast abordare presupune considerabil mai mult timp i energie dect negocierea distributiv. Procesul de negociere ncepe cu identificarea scopurilor i cu dezvoltarea strategiilor potrivite pentru atingerea acestor scopuri. Odat ce obiectivele au fost clar stabilite i strategia tratativelor hotrt, se cere timp pentru elaborarea unui plan potrivit de aciune. Planificarea tratativelor presupune evaluarea clar a propriilor puncte forte i slabe, precum i a celor ale adversarului. Pregtirea negocierilor ar trebui s parcurg urmtoarele faze: 1. nelegerea naturii conflictului. Care sunt zonele iniiale de nelegere i care sunt cele de dezacord? 2. Ce i propui exact s obii de la aceast negociere? 3. Cum vezi tu desfurarea procesului de negociere? Aici ar trebuie identificate primele probleme ce trebuiesc negociate; alctuit o list de prioriti; stabilit un program. 4. V nelegei adversarul? Care sunt necesitile i dorinele curente ale adversarului? Care sunt referinele asupra comportamentului adversarului dvs. n asemenea situaii. Ce structuri credei c ar putea s-l mobilizeze? Cercetrile arat c folosirea unei asemenea proceduri conduce la succesul tratativelor.

8.6. Diferene culturale n negocierile internaionale

Cunoaterea de ctre un manager a diferenelor culturale ce pot apare n negocierile internaionale l ajut pe acesta att n nelegerea poziiei celeilalte pri ct i n stabilirea unui acord optim cu acesta.
67

S-au elaborat mai multe studii privind tehnicile de persuasiune folosite n diferite culturi15. Unul dintre acestea a urmrit comportamentul nord-americanilor, arabilor i ruilor n timpul negocierilor. Cteva dintre rezultate sunt cuprinse n tabelul 81.:
Stiluri naionale de PERSUASIUNE Tabelul 81.

Stil de negociere predominant Conflict: argumentele adversarului combtute cu: Concesii fcute Mici concesii fcute de Concesii fcute de la la nceput pentru nceputul pn la stabilirea unei relaii sfritul tratativelor, ca parte a acestora Rspuns la concesiile De regul se fac concesii Aproape totdeauna adversarului reciproce concesii reciproce

Nord-americani Arabi Faptic: apeluri la logic Afectiv: apeluri la emoii Fapte obiective Sentimente subiective

Rui Axiomatic: apeluri la idealuri Idealuri de sprijin

Puine concesii sau chiar de loc

Relaii Autoritate Poziia iniial Termenul limit

Scurt durat Mare Moderat Foarte important

Lung durat Mare Extrem Importana difer n funcie de situaie

Concesiile adversarului sunt vzute ca slbiciuni i nu se bucur de reciprocitate Nu se continu relaiile Limitat Extrem Ignorat

Un alt studiu16 a urmrit principalele trsturi caracteriale ale negociatorilor din diferite ri, i anume: SUA, Japonia, Taiwan i Brazilia. n acest studiu, americanii sunt percepui ca fiind organizai i pregtii, gndind bine sub stres, n timp ce japonezii sunt mai implicai i ncpnai. Negociatorii taiwanezi au fost descrii n studiu ca fiind foarte insisteni, muncind din greu pentru a ctiga respectul adversarului, iar brazilienii au fost aproape de atitudinea americanilor. ntr-un studiu efectuat asupra negociatorilor din America de Nord, Japonia i Brazilia s-au evideniat diferene marcante n comunicarea verbal i non-verbal a acestora. Observatorii au nregistrat numrul de diferite gesturi i rspunsuri care s-au efectuat repetat ntr-un interval de timp dat la fiecare negociator17. O parte a rezultatelor sunt cuprinse n tabelul 8.2.:

15 16

R. Steers: Intorduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991 N. Adler: International Dimensions of Organizational Behavior, Boston, 1986, pg. 157 17 J. Graham: The Influence of Culture on Business Negociations, Journal of International Business Studies, Spring, 1985, pg. 81-96

68

Modele de comunicare n timpul negocierilor

Tabelul 8.2. Tactic

Comunicare verbal

Japonezi 7 4 7 4 8 5 6 6 12 1 0

NordBrazilieni americani 8 4 4 2 6 9 7 3 10 3 0 3 2 5 1 14 83 9 0 29 5 5

Promisiuni Ameninri Recomandri Apel la idealuri i norme Formularea unei comenzi Refuz Acordarea de concesii iniiale
Comunicarea non-verbal

Perioade de tcere ntreruperea adversarului Privit adversarul n ochi Impresionarea adversarului

69

CAPITOLUL IX LEADERSHIP
9.1. Conceptul de leadership
Pentru a nelege diferenele dintre conceptele de leadership i cel de management, care se suprapun parial, este util o scurt explicaie etimologic a celor dou. Cuvntul leading deriv dintr-un cuvnt anglo-saxon, comun limbajului din nordul Europei, care semnific rut, cale sau cap pentru o nav. Cuvntul las s se neleag c se tie care va fi urmtoarea etap de parcurs.18 Cuvntul managing provine din latinescul manus (mn), o noiune strns legat de ideea de main, care se regsete, spre exemplu, n manevrarea unui vapor. Managing a aprut n secolul al XIX-lea, cnd inginerii i contabilii au nceput s ia n mn conducerea ntreprinderilor comerciale pe care le considerau sisteme. Managing include ideea de control financiar i de administrare, elemente care lipsesc din noiunea de leadership. Leaderii nu sunt neaprat competeni s administreze sau s gireze resurse. O definiie succint a noiunii de leadership o d John Kotter, de la Harward Business School: leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane, prin mijloace, n principal, necoercitive. Frecvent, se utilizeaz i noiunea de leadership eficace, care nseamn a orienta oamenii ntr-o direcie care corespunde ntr-adevr cu interesul lor pe termen lung. Nu orice leadership este ns eficace, i un exemplu concludent n acest sens este cazul lui Adolf Hitler. Noiunea de leadership eficient este utilizat i de autorul Gary Johns.19 El definete leadershipul n contextul organizaional, ca fiind influena pe care o exercit anumii indivizi asupra atingerii obiectivelor de ctre alii. Leadershipul eficient exercit influen astfel nct atinge obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a muncitorilor. Teoretic, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali, angajnduse deci n leadership. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii pentru a fi lideri. Oameni cu titluri de manager, director executiv, sau ef de departament joac roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri, se ateapt de la ei s-i influeneze pe ceilali, dndu-li-se autoritate specific pentru a-i dirija subordonaii. Prezena unui rol formal de lider nu este o garanie pentru existena leadershipului. Unii manageri i supraveghetori nu reuesc s exercite nici o influen asupra altora. Acetia sunt lideri ineficieni. Leadership nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii. Se pot ivi oameni care s ocupe roluri de lideri informali. Acetia, n lipsa autoritii formale, se vor baza pe simpatia i aprecierea profesional de care se bucur n a exercita influen.

18 19

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu: Managementul organizaiei, Ed. Economic, 1998, pg. 596 G. Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998, pg. 296

70

9.2. Trsturi de leadership

Dei existena unor trsturi comune la indivizii care au influene interpersonale de succes a fost susinut vreme de secole, o atenia deosebit se acord cutri acestora abia dup 1900. O parte a studiilor n acest domeniu au ncercat s diferenieze trsturile liderilor de cele ale secondanilor, n timp ce altele au urmrit trsturi apte s prezic eficiena leadership-ului sau s disting ntre liderii de nalt clas de liderii de nivel mai sczut. Cercetrile au artat c exist cteva trsturi asociate leadership-ului, cum ar fi: inteligena; energia; ncrederea n sine; spiritul dominator; motivaie pentru a conduce; stabilitate emoional; onestitate i integritate; nevoia de realizare. Aceast list portretizeaz o persoan foarte energic, dorindu-i s aib impact asupra altora, dar, n acelai timp, inteligent i suficient de echilibrat pentru a nu abuza de puterea sa. Multe firme din rile dezvoltate folosesc teste de personalitate i centre de evaluare pentru a msura trsturile de leadership atunci cnd iau decizii de angajare i promovare. Dei unele trsturi par s fie legate de leadership, exist cteva motive pentru care aceast abordare s nu fie cel mai bun mijloc de nelegere i mbuntire a leadership-ului. n multe cazuri, este dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trsturile liderului. De exemplu, indivizii dominani tind s devin lideri, sau angajaii devin mai dominani, dup ce au jucat cu succes roluri n leadership. Dac prima variant este cea adevrat, ar fi de dorit s cutm persoane dominante i s le numim n roluri de lideri. Dac a doua variant este cea corect, aceast strategie nu va funciona. Un lucru ns este sigur: trsturile care fac ca leadership-ul s fie eficient difer n funcie de situaia n care acioneaz leadership-ul.

9.3. Comportamentul liderilor spontani

O problem de un interes deosebit o reprezint comportamentele indivizilor care au devenit lideri n mod spontan. Cunoaterea a ceea ce fac anumii membrii de grup, devenii lideri spontan, ne furnizeaz cteva repere despre ceea ce trebuie s fac spre a fi eficieni liderii desemnai n mod formal. Studiile n acest domeniu au evideniat c preocuprile liderilor spontani se orienteaz, n principal, n dou direcii, i anume: ndeplinirea misiunii ncredinate; rezolvarea problemelor socio-emoionale. Liderul care este interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlali, planificarea strategiei i diviziunea muncii se numete lider de misiune.
71

Liderul care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului se numete lider socio-emoional. n multe cazuri, ambele roluri de lider sunt interpretate de acelai membru al grupului, n unele cazuri, ns, se ivesc doi lideri n cele dou roluri. Att leadership-ul de misiune ct i cel socio-emoional sunt funciuni importante ce trebuie s activeze n orice grup ce se vrea a fi eficace. Totui, aceast afirmaie este mai valabil n cazul grupurilor nou-formate dect n cel al grupurile mature. Dac membrii grupului s-au nvat s se neleag unul cu cellalt, rolul socio-emoional devine mai lipsit de importan.

9.4. Comportamentul liderilor desemnai

Cel mai sistematic studiu n leadership a fost nceput la Ohio State University. Cercettorii de acolo au nceput prin a cere unor persoane s-i descrie superiorii ierarhici n termenii unor dimensiuni comportamentale. Analiza statistic a descrierilor a demonstrat c ele se reduc practic la dou tipuri de comportament, denumite consideraia i structurarea. Consideraia este msura n care un lider este abordabil i arat grij pentru subordonai. Liderul care are consideraie pentru subordonai este vzut ca prietenos, imparial i protector al binelui grupului. Consideraia este legat de funciunea socio-emoional descoperit n studiile despre leadership-ul spontan. Structurarea este msura n care un lider se concentreaz asupra atingerii obiectivelor grupului. Liderul ce structureaz pune accent pe procedurile standard, programarea muncii i pe distribuirea oamenilor pe activiti. Structurarea se leag de funciunea de misiune pus n eviden de studiile asupra leadership-ului spontan.
Consecinele consideraiei i structurrii

Consideraia artat de lider i structurarea pot aduce sau nu satisfacii i performane mai bune n funcie de specificitatea situaiei. Astfel: Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a ameninrilor externe, structurarea mrete satisfacia i performana. Cnd misiunea nsi d satisfacii intrinseci, nevoia de consideraie i structurare avansat este n general redus. Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care activeaz satisfacia, n timp ce structurarea aduce nemulumire. Cnd subordonaii nu tiu cum s-i desfoare munca sau aceasta este vag n termeni de obiective i metode, consideraia artat devine mai puin important, iar structurarea ctig teren. n concluzie, n anumite cazuri un comportament sau altul poate s nu fie de nici un ajutor sau chiar s duneze performanelor i satisfaciei salariailor. Comportamentele de recompens i pedeaps ale liderilor Alte dou comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompens i pedeaps. Comportamentul de recompens ofer subordonatului complimente, beneficii tangibile i un tratament special meritat. Cnd astfel de recompense sunt legate de performan, subordonatul muncete performant i cunoate satisfacii profesionale. Sub acest leadership, subordonaii au o
72

imagine clar a ceea ce se ateapt de la ei, nelegnd c vor aprea rezultate pozitive n msura n care confirm ateptrile. Comportamentul de pedeaps al liderului implic folosirea admonestrii sau a repartizrii unor sarcini nefavorabile, neacordarea de mriri de salariu, promovri i alte recompense. Comparate cu efectele recompensei, consecinele pedepsei sunt mult mai puin meritorii. n cel mai bun caz, pedeapsa pare s aib slab impact asupra productivitii i satisfaciei profesionale. n cel mai ru caz, cnd pedeapsa este perceput ca aleatoare i fr legtur cu comportamentul subordonatului, acesta va reaciona cu mare nemulumire.

9.5. Teoriile situaionale despre leadership

Conform unor teorii, eficiena leadership-ului este determinat de contextul n care se desfoar acesta. Contextul de desfurare a leadership-ului cuprinde natura subordonailor, a activitii lor, a caracteristicilor organizaiei. Cele mai cunoscute teorii de leadership care se centreaz pe rolul variabilelor situaionale sunt: 1. Teoria rutei spre obiectiv a lui House. 2. Teoria contingenei a lui Fiedler. Teoria rutei spre obiectiv (House) Aceast teorie se intereseaz de situaiile n care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente. n concepia lui House, cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de clarificarea cilor spre diferite obiective de interes pentru subordonai. Astfel de obiective includ promovri, sensul realizrii personale sau un climat plcut de munc. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va promova satisfacia profesional, acceptarea liderului i disponibilitatea pentru efort. Astfel, liderul eficient formeaz o conexiune ntre obiectivele subordonatului i obiectivele organizaiei. Teoriile rutei spre obiectiv trateaz patru comportamente specifice. Ele sunt: 1. Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munc, menin standardele de performan i i ntiineaz pe subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei. Acest comportament este n esen identic cu structurarea. 2. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i preocupai de relaii interpersonale plcute. Consideraia este n esen identic cu acest comportament. 3. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordonaii n probleme legate de munc i iau n consideraie opiniile acestora. 4. Comportamentul orientat spre realizri. Liderii orientai spre realizri i ncurajeaz pe subordonai s depun toate eforturile i s se strduiasc pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor. Ei i exprim ncrederea n capacitatea subordonailor. Conform teoriei, eficiena fiecrui set de comportamente depinde de situaia n care se afl liderul. Factorii situaionali luai n considerare de teorie sunt caracteristicile subordonailor i factorii de mediu. Conform teoriei, diferite tipuri de subordonai prefer diferite tipuri de leadership. Astfel: Subordonaii care simt au nevoie de realizare profesional vor lucra mai bine cu un lider orientat spre realizare.
73

Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor rspunde cel mai bine stilului directiv. Cnd subordonaii simt c nu prea se pricep la ceea ce au de fcut, vor aprecia mai mult un leadership directiv i un comportament de instructor. Cnd se vor simi capabili s-i fac munca, vor considera astfel de comportamente inutile i iritante. De asemenea, conform teoriei, eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru specific. De exemplu: Cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadership-ul directiv ca o impunere redundant, ceea ce reduce satisfacia profesional i acceptarea rolului. Analog, leadership-ul participativ nu va prea prea util atunci cnd sarcinile sunt clare, pentru c nu exist obiectul participrii. Cnd sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordonaii vor aprecia att leadershipul directiv ct i pe cel participativ. Aceste stiluri lmuresc calea de urmat spre performan i demonstreaz preocuparea liderului n a-i ajuta pe subordonai s fac o treab bun. Astfel de misiuni apar la nivelurile organizaionale superioare. Activitile frustrante, lipsite de satisfacii vor mri aprecierea subordonailor pentru comportamentul de sprijin. Teoria contingenei (Fiedler) Aceast teorie afirm c asocierea ntre orientarea liderului i eficiena grupului depinde de msura n care situaia favorizeaz exercitarea influenei. Cu alte cuvinte, unele situaii sunt mai favorabile pentru leadership dect altele i ele cer orientri diferite din partea liderului. Orientarea liderului. Fiedler a msurat orientarea liderilor cerndu-le s descrie: Cel mai indezirabil coleg de munc (CMICM). Aceast persoan poate fi un fost sau actual coleg, cineva cu care liderul a avut dificulti n terminarea unei lucrri. Pentru un scor CMICM, colegul problematic este descris pe 18 scale de tipul: plcut .. neplcut 8 7 6 5 4 3 2 1 prietenos ..neprietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 Fiedler afirm c n funcie de mrimea scorului acumulat de indivizii cercetai, acetia sunt orientai spre relaia social sau spre misiune. Cu alte cuvinte, un lider care acumuleaz un scor CMICM mare, poate fi considerat ca fiind orientat spre relaia social, iar unul care este descris printr-un scor CMICM mic, este orientat spre misiune. Fiedler argumenteaz c scorurile CMICM arat o trstur de personalitate care reflect structura motivaional a liderului. Liderii cu scor mare CMICM sunt motivai s menin relaii interpersonale, n timp ce aceia cu scor CMICM mic sunt motivai s ndeplineasc misiunea ce le este ncredinat. Scorul CMICM msoar o atitudine a liderului fa de relaiile de munc.
74

Favorizarea situaional specific n care caz o anume orientare CMICM contribuie mai mult la eficiena grupului. Dup Fiedler o situaie favorizabil de leadership exist n cazul cnd liderul are un grad ridicat de control i cnd rezultatele controlului sunt foarte previzibile. n ordinea importanei, factorii care afecteaz favorizarea situaional sunt urmtorii: Relaiile lider-membrii. Cnd relaiile dintre lider i membrii grupului sunt bune, liderul este ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei. Structura misiunii asumate. Cnd aceasta este foarte structural, liderul va fi capabil s exercite o influen considerabil. Obiectivele precise, procedurile clare i posibilitatea de a msura direct performana i dau liderului capacitatea de a fixa standardele de performan i de a-i responsabiliza pe subordonai. Puterea poziiei. Puterea poziiei este autoritatea formal, garantat de organizaie, de a spune altora ce s fac. Cu ct liderul deine mai mult putere prin poziia sa, cu att este mai favorabil situaia de leadership. Modelul de contingen Modelul teoriei contingenei a lui Fiedler este redat n figura 9.1.: Figura 9.1. Eficiena liderului conform teoriei lui Fiedler
Grad de favorizare nalt Sczut

Relaia liderBun Proast membrii Structura misiunii Structurat Nestructurat Structurat Nestructurat asumate Puterea Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab poziiei Cea mai I II II IV V VI VII VIII eficient Misiune orientare a Misiune asumat Relaii sociale asumat liderului

Modelul arat c o orientare spre misiune (CMICM mic) este mai eficient atunci cnd situaia este favorabil leadership-ului (cadranele I, II i III) sau foarte defavorabil. Pe de alt parte, orientarea spre relaia social (scor CMICM mare) este cea mai eficient n condiii de favorizare situaional medie (cadranele IV, V, VI i VII).

9.6. Leadership-ul participativ

Leadership-ul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Implicarea poate avea diferite grade, aa cum reiese din figura 9.2.:

75

Leadership centrat pe ef Folosirea autoritii de ctre manageri

Leadership centrat pe subordonat

Aria libertii subordonailor

Managerul Managerul Managerul ia decizia "vinde" primete i o anun decizia ideile i invit subordonaii s pun ntrebri

Managerul Managerul Managerul Managerul prezint permite definete prezint o problema, limitele i le subordona tentativ ilor s primete cere de decizie sugestii i participanilor acioneze, posibil a ia decizia s ia decizia n cadrul fi limitelor modificat definite de superior

Figura 9.2. Participarea subordonailor n procesul decizional Minimal, participarea nseamn a obine opinia subordonailor nainte ca liderul nsui s decid. Maximal, participarea nseamn a permite subordonailor s ia ei nii deciziile ce-i privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord.
Avantajele unui leadership participativ

Poteniale avantaje ale acestuia sunt: mrirea motivaiei angajailor; creterea calitii; acceptarea deciziilor de ctre subordonai.
Poteniale probleme n leadership-ul participativ

este consumatoare de timp i energie; reduce puterea i influena liderului; lips de receptivitate sau de cunotine din partea subordonailor.

9.7. Leadership-ul transformaional i carisma

Leadership-ul transformaional poate fi definit ca punerea la dispoziia secondanilor a unei noi viziuni care s le insufle o real angajare. Un lider transformaional schimb n mod decisiv convingerile i atitudinile secondanilor fa de un proiect, un departament sau o organizaie. Liderii transformaionali pentru a reui transformarea gndirii subordonailor merg dincolo de rolul instituional de director sau de alt ef, i i folosesc o serie de abiliti, ce i deosebesc de alte categorii de lideri. Astfel de caliti ale liderilor transformaionali sunt: stimularea intelectual, consideraia individualizat i carisma. Stimularea intelectual se refer la ncurajarea oamenilor ca s se gndeasc la probleme, aspecte i strategii ntr-un mod nou, adic s se foloseasc de propria creativitate. Consideraia individualizat implic tratarea subordonailor ca indivizi distinci, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor atunci cnd este cazul. Carisma. Este cel mai important aspect al leadership-ului transformaional. Carisma este un termen derivat dintr-un cuvnt grecesc, cu sensul de druit sau favorizat. Indivizii carismatici au fost portretizai ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar n a-i influena pe
76

alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice, iar secondanii ajung s se identifice cu liderul carismatic i s internalizeze valorile i obiectivele acestuia. Carisma ofer suportul emoional al leadership-ului transformaional. Trsturile proeminente ale unui lider carismatic sunt: ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea aa nct s creeze impresia succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele secondanilor i n acelai timp i exprim ncrederea n capacitatea lor. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic.

77

CAPITOLUL X STRUCTURA ORGANIZAIEI

10.1. Definirea structurii organizaionale
Pentru atingerea obiectivelor, o organizaie trebuie s fac dou lucruri fundamentale s distribuie munca ntre membrii si i apoi s coordoneze ceea ce a fost distribuit. Structura organizaiei se refer tocmai la aceste dou lucruri, ea putnd fi definit ca fiind modul n care o organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora.

10.2. Diviziunea i coordonarea muncii

mprirea muncii se justific din simplul motiv c indivizii au limite fizice i intelectuale. Nu exist indivizi care s poat face orice. Exist dou dimensiuni fundamentale ale diviziunii muncii, una vertical i cealalt orizontal. Dup ce munca a fost divizat, ea trebuie s fie coordonat pentru a obine eficien organizaional.

10.2.1. Diviziunea vertical a muncii

Diviziunea vertical a muncii se preocup n primul rnd de mprirea autoritii pentru planificare i luarea deciziilor. Diviziunea vertical a muncii este prezentat de obicei sub form de titluri ca preedinte, manager i supraveghetor. Organizaiile difer mult n ceea ce privete gradul de utilizare a diviziunii verticale a muncii, difereniere ce se manifest prin numrul diferit de niveluri ierarhice. Problemele fundamentale ale diviziunii verticale a muncii se leag de, pe de o parte, autonomia i controlul, iar pe de alt parte, de comunicarea ntre nivele. Considernd restul factorilor invariabili, domeniul autoritii i elaborrii deciziei se restrnge pe msur ce numrul nivelelor ierarhice scade. Altfel spus, managerii au mai puin autoritate peste un numr mai mic de probleme. Pe de alt parte, o ierarhie aplatizat mpinge autoritatea mai jos i implic persoanele din ealoanele ierarhice inferioare n mai multe decizii. Pe msur ce divizarea pe vertical este mai avansat, comunicarea i coordonarea n timp util devin mai dificil de realizat. Cu ct crete numrul nivelelor ierarhice, filtrarea informaiilor devine mai probabil. Gradul optim de divizare variaz de la o organizaie la alta. Esenial este o divizare vertical care s permit un control i comunicare verticale adecvate.

10.2.2. Diviziunea orizontal a muncii

Diviziunea orizontal a muncii grupeaz n posturi i compartimente activitile de baz care trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei. Criteriul de baz l constituie ordinea logic a activitilor. Organizaiile difer n gradul de divizare a muncii pe orizontal, difereniere
78

ce se manifest prin gradul diferit de specializare a posturilor i compartimentelor. Problemele care fundamenteaz diviziunea pe orizontal a muncii sunt: proiectarea postului i diferenierea. Proiectarea postului. S presupunem c o organizaie ofer bunuri sau servicii care conin activitile A, B, C (producie, control de calitate, ambalare). Exist cel puin 3 moduri n care pot fi structurate: 1. Se formeaz departamentul ABC, n care toi muncitorii fac munca ABC. 2. Se formeaz departamentul ABC, n care muncitorii se specializeaz n activitile A, B i respectiv C. 3. Se formeaz departamentele separate A, B, C. Fiecare din aceste variante are alte implicaii n proiectarea postului i n coordonare. Prima structur ofer posturi mbogite n care fiecare muncitor i coordoneaz activitile sale de tip A, B sau C. Nevoia de supraveghere este redus i echipele pot lucra n sistem de autoconducere. ns aceast variant cere muncitori nalt calificai i poate deveni inaccesibil dac fiecare din activitile A, B i C este complex i specializat. A doua structur implic o divizare mai avansat pe orizontal n care angajaii se specializeaz ntr-una dintre activitile A, B i C n care coordonarea devine mai important. A treia structur propune cea mai avansat diviziune orizontal a muncii, n care cele trei activiti sunt efectuate n trei compartimente separate. Aceast structur d posibilitatea unui control i a unei responsabiliti mai mari pentru fiecare activitate, dar sugereaz i c cineva situat peste efii de compartimente trebuie s se implice n coordonare. De aici reiese c diviziunea orizontal afecteaz puternic structura postului i gradul de control necesar. A doua problem ce se leag de diviziunea orizontal a muncii este diferenierea. Diferenierea este predispoziia managerilor din departamente separate de a avea viziuni diferite n termeni de obiective, ritm de lucru i stil n relaiile interpersonale. n preocuparea pentru propriile domenii i probleme, ei i creeaz orientri psihologice diferite fa de organizaie i produsele sale. Diferenierea este o consecin natural i necesar a diviziunii orizontale a muncii, ce vine s accentueze nevoia de comunicare.

10.2.3. Constituirea compartimentelor

Gruparea posturilor pe compartimente se numete compartimentare. Exist cteva metode de creare a compartimentelor, fiecare cu puncte forte i puncte slabe. Sistemul de organizare pe compartimente funcionale nseamn repartizarea n cadrul aceluiai compartiment a angajailor cu responsabiliti i capaciti nrudite. Avantajele acestui sistem sunt: eficien mai mare; comunicare amplificat, determinat de faptul c toi vorbesc aceeai limb; performana specialitilor funcionali este mai uor de msurat i de evaluat cnd ei sunt grupai n acelai compartiment. Dezavantajele decurg din specializarea din interiorul compartimentului care are loc n sistemul funcional. Ca rezultat, poate aprea un mare grad de difereniere ntre compartimente, ce poate duce chiar la conflict ntre ele.
79

Sistemul compartimentelor funcionale funcioneaz cel mai bine n firmele mici i mijlocii, care ofer o gam relativ restrns de produse i servicii. Crearea compartimentelor pe produs. n acest sistem, criteriul de formare a compartimentelor este un anume produs, linie de produse sau de servicii. Avantajele acestui tip de compartimente: o mai bun coordonare a specialitilor funcionali; flexibilitate (linii de producie pot fi adugate sau scoase fr mari implicaii pentru restul organizaiei); pot fi evaluate ca centre de profit, ntruct au control independent asupra cheltuielilor i veniturilor; rspunde cu mai mult promptitudine clienilor. Dezavantajul major const n posibilitatea dublrii personalului funcional la nivel de firm, ce este costisitor. Crearea comportamentului matriceal. Sistemul compartimentelor matriceale este o ncercare de a capitaliza simultan punctele forte ale compartimentului funcional i ale celui pe produs. Formal, angajaii rmn legai de un compartiment funcional cum ar fi cel de marketing sau cel de producie, dar ei raporteaz i unui manager de produs care le solicit serviciile. Sistemul matriceal este foarte flexibil. Oamenii pot fi mutai dintr-un loc n altul dup cum o cere desfurarea activitii, iar noile proiecte sau produse pot fi adugate fr restructurri totale. Concentrarea pe un anume produs sau proiect poate duce la o mai bun comunicare ntre reprezentanii diferitelor funciuni. Structura matriceal prezint i unele aspecte negative. Astfel, un prin aspect este c managerii de produs nu comunic suficient, sau nu comunic de loc cu managerii funcionali, ceea ce poate duce la conflicte. A doua problem este c angajaii raporteaz la doi efi, la eful funcional i la cel de proiect. Aceast violare a unui principiu clasic n management (angajatul trebuie s aib un singur ef direct) poate genera conflict de roluri i stres n special cu ocazia evalurii rezultatelor. Concluzia este c managerii au nevoie de instruire pentru a lucra ntr-o structur matriceal. Un alt sistem de compartimentare este cel bazat pe criterii geografice. Acest tip de structur este o variant a compartimentrii pe produs i se compune din uniti relativ autonome, ce livreaz produsele i serviciile organizaiei n teritorii geografice specifice. Structura geografic este aplicat n companiile de energie electric, lanuri de restaurante sau unele activiti de pot i telecomunicaii. Aceast form scurteaz canalele de comunicare, permite organizaiei s rspund preferinelor din zon i d consumatorilor impresia existenei unui anume control local.

10.4.2. Metode de baz n coordonarea activitii distribuite pe compartimente

Dup ce sarcinile care susin realizarea obiectivelor organizaiei au fost distribuite ntre indivizi i ntre compartimente, ndeplinirea lor trebuie coordonat pn la atingerea efectiv a acelor obiective. Putem identifica cinci metode de baz de coordonare. 1. Supravegherea direct. Este o form tradiional de coordonare. Acionnd prin circuitul ierarhic, supraveghetorii sau managerii anume desemnai coordoneaz munca subordonailor lor.
80

2. Standardizarea proceselor de munc. Unele activiti sunt preponderent de rutin, astfel nct tehnologia nsi ofer un mod de coordonare i doar prea puin supraveghere direct mai este necesar pentru coordonare. Liniile de asamblare a automobilelor constituie un bun exemplu. Cnd vine o main, muncitorul X face nurubrile pe partea stng a cadrului i muncitorul Y pe dreapta. Cei doi nu au nevoie s interacioneze i cer o supraveghere minim. Procesele de munc pot fi standardizate i prin reguli i reglementri. Rutina riguroas existent la McDonalds pentru prepararea unui hamburger este un astfel de exemplu. 3. Standardizarea rezultatelor. Chiar cnd supravegherea direct este minim i procesele nu sunt standardizate, coordonarea se poate realiza prin standardizarea rezultatelor. Aici preocuparea se mut de la modul de lucru la ndeplinirea unor anumite standarde fizice sau economice. Standardizarea rezultatelor este adesea folosit pentru a coordona munca unor divizii separate, geografic sau pe produs. Directorii impun fiecrei divizii o anume cifr de profit. Acest standard d sigurana c divizia va face tot posibilul s contribuie la cifra de profit proiectat pentru ntreaga companie. n consecin, bugetele pot fi considerate o form de standardizare a rezultatelor. 4. Standardizarea abilitilor personale. Cnd procesele i rezultatele nu pot fi standardizate, iar supravegherea direct nu este fezabil, coordonarea se poate obine prin standardizarea abilitilor personale. Situaie este ntlnit n cazul tehnicienilor i specialitilor. De exemplu, o echip de chirurgie i poate coordona munc printr-o comunicare verbal minim, datorit gradului nalt de cunoatere a domeniului. 5. Adaptarea reciproc. Adaptarea reciproc se bazeaz pe comunicarea informal pentru coordonarea celor mai simple i a celor mai complexe diviziuni ale muncii. De exemplu, echipa directorial a oricrei corporaii, format din oameni cu studii diferite, folosete aceast form de coordonare, cnd sunt n situaia de a soluiona problemele corporaiei.

10.3. Caracteristicile structurii organizatorice

Aria de control (sfera de autoritate, norm de conducere, sau pondere ierarhic). Aria de control este numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic. Cu ct aria este mai mare, cu att este mai mic potenialul de coordonare prin supraveghere direct. La nivelurile inferioare din seciile de producie, unde sarcinile sunt de rutin, aria de control poate fi de 20 de subordonai. n eantioanele manageriale ndatoririle sunt mai puin rutiniere i este necesar un timp corespunztor pentru adaptarea reciproc. Ca urmare, aria de control la nivel mai nalt tinde s se micoreze.
nlimea piramidei ierarhice

nlimea piramidei ierarhice este un indice al diviziunii verticale a muncii. O organizaie cu relativ puine niveluri ierarhice de autoritate este o organizaie plat i invers, una cu relativ multe niveluri ierarhice de autoritate este o organizaie nalt. n condiii de dimensiuni constante a organizaiei, aplatizarea/nlimea se asociaz cu aria medie de control. Structurile mai plate tind s mping puterile decizionale spre baz pentru c un numr dat de decizii se distribuie pe mai puine niveluri. n plus, structurile mai plate mresc n general coordonarea i comunicarea vertical. Formalizarea. Se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat definite de ctre organizaie.
81

O organizaie extrem de formalizat va tolera prea puin variaie n modul n care membrii si se achit de ndatoriri. Formalizarea se concretizeaz n descrierile detaliate ale posturilor, manualele de operare groase i obligaia de a pune totul pe hrtie. Centralizarea se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit parte a organizaiei. n cea mai centralizat organizaie puterea pentru toate deciziile cheie o deine un singur individ, de obicei, preedintele. ntr-o organizaie ceva mai descentralizat, puterea decizional se disperseaz pe circuitul ierarhic i ntre departamente. Complexitatea se refer la msura n care organizaiile mpart munca vertical, orizontal i geografic. O organizaie destul de simpl va avea doar cteva niveluri manageriale (diviziune vertical) i nu prea multe titluri separate pentru posturile sale (diviziune orizontal). n plus, posturile vor fi grupate ntr-un mic numr de compartimente i munca va fi fcut ntr-un singur loc (diviziune geografic). O organizaie complex va fi nalt, va avea un numr mare de titluri ale posturilor i de departamente i va fi rspndit prin ntreaga lume.

10.4. Reaciile angajailor la caracteristicile structurale

Nu exist o asociaie cert ntre nlimea/aplatizarea organizaiei i satisfacia n munc. Conform studiilor ntreprinse, managerii din organizaiile cu mai puin de 5000 de salariai par s fie mai mulumii cnd opereaz n structuri mai plate. Cei din organizaii de peste 5000 de salariai, dimpotriv, par mai satisfcui n structuri mai nalte. Totui, aceast relaie nu ntotdeauna se verific. Formalizarea produce adesea insatisfacii n munc, cu excepia indivizilor care au mare nevoie de sigurana pe care o dau regulile. Formalizarea este o problem deosebit pentru ocupanii rolurilor de interfa, care trebuie s trateze direct cu persoane din afara organizaiei. Pentru acetia, respectarea regulilor creeaz bariere care duneaz relaiilor cu clienii i le provoac multe deziluzii. Nu exist o relaie simpl, liniar, nici ntre gradul de centralizare organizaional i satisfacia profesional. Aceasta, deoarece pentru diferite tipuri de organizaii sunt adecvate diferite grade de centralizare. n ceea ce privete aria de control, conform unui studiu, o arie prea larg duce la probleme de comunicare i coordonare i dimpotriv, o arie foarte ngust de control reduce autonomia salariailor i provoac insatisfacie, n special la personalul bine instruit i experimentat. Un important mecanism prin care caracteristicile structurale influeneaz satisfacia profesional este proiectarea postului. Astfel, o extrem divizare a muncii reduce varietatea sarcinilor din fiecare post i genereaz insatisfacii. Analog, coordonarea acestei munci divizate, printr-o formalizare puternic, are ca efect tot reducerea autonomiei i stimularea insatisfaciei.

10.5. Impactul dimensiunii asupra structurii

n general, organizaiile mari sunt mai complexe dect cele mici. Complexitatea nseamn probleme de coordonare. n general, organizaiile mai mari, sunt mai puin centralizate dect cele mici. ntr-o companie mic preedintele poate fi implicat n toate deciziile, n afara celor nensemnate, n schimb, ntr-o organizaie mare acest lucru este imposibil. Nevoia descentralizrii
82

ntr-o organizaie mare se datoreaz i faptului c aceste organizaii fiind nalte, echipa managerial de vrf este prea departe de aciune pentru a lua decizii operaionale. n situaia descentralizrii, controlul se menine prin formalizare, i n consecin, organizaiile mai mari tind s fie mai formale dect cele mici. Reguli, reglementri i proceduri standardizate dau sigurana c decizia descentralizat intr n limitele acceptate. Relaia ntre structur i dimensiune este redat n figura 10.1.:
Complexitatea crete a) orizontal b) vertical c) geografic Pe msur ce dimensiunea crete

Crete nevoia de coordonare i control

Centralizarea scade

Formalizarea crete

Rezerve de coordonare i control

Figura 10.1. Impactul dimensiunii asupra structurii

83

CAPITOLUL XI MEDIUL I STRATEGIILE ORGANIZAIEI

11.1. Mediul extern al organizaiilor
Organizaiile pot fi descrise ca sisteme deschise. Sistemele deschise sunt sisteme care i iau intrrile din mediul extern, transform o parte din ele i le trimit napoi n mediu ca ieiri din sistem. Intrrile constau n capital, energie, materiale, informaii, tehnologie i oameni; ieirile sunt diferitele produse i servicii. Unele intrri sunt transformate (de exemplu: materia prim) n timp ce altele (personalul calificat) ajut la procesul de transformare. Procesele de transformare pot fi fizice (fabricaie, chirurgie), intelectuale (predare, programare) sau chiar emoionale (psihoterapie). Abordarea organizaiilor ca sisteme deschise evideniaz marea influen a mediului asupra acestora.

11.1.1. Componentele mediului extern

Mediul extern poate fi definit ca fiind evenimentele i condiiile din jurul organizaiei care i influeneaz activitile. Mediul macroeconomic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie de indicatori cum ar fi: rata de cretere a produsului intern brut, rata dobnzilor, rata inflaiei, ratele de schimb a monedei. Fenomenele reflectate de aceti indicatori influeneaz n mod indirect situaia firmelor i strategiile pe care managerii acestora trebuie s le proiecteze. Astfel, o rat mare de cretere economic duce la expansiunea consumului i prin aceasta, la diminuarea concurenei. Unele organizaii prosper n recesiune, cum ar fi oficiile de asisten social sau birourile de avocai care au multe procese de faliment. Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i grupurile de oameni asociate cu acestea. Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz ciclul de via a unor produse i tehnologii de fabricaie. Cele mai sensibile la mutaiile din mediul tehnologic sunt organizaiile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf cum ar fi industria electronic, a telecomunicaiilor i computerelor. Mediul social include cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Asupra unei firme, efectele componentei sociale a mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale interesate care pot inspira diferite reglementri administrative. Aa de exemplu, multe reglementri cu privire la securitatea produselor sunt impuse ca urmare a presiunii organizaiilor de protecie ale consumatorilor. La fel, formarea i dezvoltarea unei contiine ecologice n rndul populaiei duce la amplificarea restriciilor legislative cu privire la protecia mediului ambiant i la creterea costurilor de prevenire a polurii, costuri pe care trebuie s le suporte organizaiile economice. Mediul politic-legal. Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numr de legi i reglementri ale administraiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la
84

pieele de desfacere. Aciunile forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici economice, determin apariia unor oportuniti sau ameninri pentru diverse firme. Componentele de mediu de mai sus influeneaz activitatea organizaiilor n mod indirect. Alte componente cum sunt clienii, furnizorii i competitorii au influen direct. Diferite pri ale organizaiei se vor preocupa adesea de componente de mediu diferite. De exemplu, departamentul de marketing se intereseaz de solicitrile clienilor, iar oficiul juridic de reglementrile derivate din componenta socio-politic.

11.1.2. Incertitudinea de mediu

Incertitudinea de mediu exist acolo unde mediul este vag, dificil de diagnosticat i imprevizibil. Incertitudinea depinde de complexitatea mediului i viteza schimbrii. n funcie de acestea putem deosebi: mediu simplu, mediu complex, mediu static i mediu dinamic. (vezi figura 11.1.) Figura 11.1. Variaia incertitudinii de mediu Simpl Incertitudine redus Static

Complex Incertitudine moderat redus Mediu cu numr mare de factori i componente; Factorii i componentele nu seamn ntre ele; Factorii i componentele rmn neschimbate. Incertitudine intens Mediu cu nr. mare de factori i componente; Factorii i componentele nu seamn ntre ele; Factorii i componentele sunt ntrun proces de schimbare.

Mediu cu nr. mic de factori i componente; Factorii i componentele sunt similare ntre ele; Factorii i componentele rmn n mare acelai i nu se schimb.

Viteza schimbrii

Incertitudine moderat intens Dinamic

Mediu cu nr. mic de factori i componente; Factorii i componentele sunt oarecum similare; Factorii i componentele mediului sunt ntr-un proces de schimbare.

Complexitatea mediului
85

Creterea incertitudinii are unele efecte previzibile aspra organizaiilor i a decidenilor lor. De exemplu, s presupunem c ntr-o organizaie se aloc un buget considerabil pentru publicitate tiind c principalul competitor nu va putea rivaliza cu acel buget. n aceste condiii va exista o puternic ncredere n creterea cotei de vnzri ca efect al companiei publicitare. Dac ns crete incertitudinea privind reacia competitorului, se va reduce ncrederea n posibilitatea creterii vnzrilor n urma campaniei publicitare. Pe msur ce incertitudinea de mediu crete, din ce n ce mai multe informaii trebuie procesate n organizaii pentru a se lua decizii adecvate.

11.1.3. Dependena de resurse

Organizaiile sunt ntr-o stare de dependen fa de mediile lor n privina resurselor. O cheie a supravieuirii i succesului este controlul atent al strii de dependen de resurse. Dei toate organizaiile sunt dependente de mediile respective n privina resurselor, unele sunt mai dependente ca altele, pentru c unele medii dein o cantitate mai mare de resurse uor accesibile. Un caz clasic de organizaie foarte dependent de resurse este orice nou afacere mic. Dependena de resurse poate fi n mare msur independent de incertitudine de mediu i aranjamentele dintr-o direcie nu o afecteaz obligatoriu pe cealalt. De exemplu, dei industria computerelor are de a face cu un mediu n general benefic (n privina resurselor) acesta este incert, n special cu privire la viteza schimbrilor. Pe de alt parte, multe afaceri mici, ajunse n faza de maturitate, exist ntr-un mediu destul de sigur, rmnnd ns puternic dependente de resurse. Conceptul dependenei de resurse nu nsemna c organizaiile sunt integral la discreia mediilor lor. Dimpotriv, nseamn c ele trebuie s pregteasc strategii pentru a ine sub control att dependena de resurse ct i incertitudinea de mediu.

11.2. Rspunsuri strategice la incertitudine i dependen de resurse

Organizaiile consacr un efort considerabil dezvoltrii i implementrii strategiilor pentru a face fa incertitudinii mediului i dependenei de resurse. Strategia poate fi definit ca fiind procesul prin care conducerea caut s fac fa constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei. Natura relaiei dintre mediu i strategie este redat n figura 11.2.

86

M e d iu l o rg a n iz a io n a l o b ie c tiv : in c e rtitu d in e re s u rs e E x p e rie n i p e rs o n a lita te m a n a g e ria l

M e d iu l o rg a n iz a io n a l p e rc e p u t: in c e rtitu d in e p e rc e p u t re s u rs e p e rc e p u te

F o rm u la re a s tra te g ie i

Im p le m e n ta re a s tra te g ie i s tru c tu r in te g ra re v e rtic a l fu z iu n i/a c h iz iii d ire c to ra te n tre e s u te s ta b ilire a le g itim it ii te h n o lo g ii

E fic ie n o rg a n iz a io n a l

Figura 11.2. Relaia dintre mediu i strategie Mare parte din impactul mediului asupra organizaiilor este filtrat prin sistemele de percepie ale managerilor i altor membri. Caracteristicile de personalitate i experiena influeneaz percepia managerilor. Mediul s-ar putea s par mult mai complex i instabil unui manager nou dect unuia cu ani de experien. Managerul optimist va avea sentimentul c sunt mai multe resurse dect vede cel pesimist. Ceea ce contribuie fundamental pentru formularea strategiei este mediul perceput. Formularea strategiei n sine implic determinarea misiunii, a scopurilor i obiectivelor organizaiei. Pentru o companie de afaceri, cel mai elementar nivel de formulare nseamn put i simplu luarea n consideraie a obiectului de activitate. Apoi trebuie determinat orientarea organizaiei fa de mediul perceput. Orientarea variaz de la defensiv i protejarea intereselor curente (ca meninerea cotei de pia) pn la prospeciuni intense pentru exploatarea unor noi direcii (crearea unor produse absolut noi). Strategia aleas trebuie s corespund constrngerilor i oportunitilor mediului. Strategia trebuie implementat prin selectarea unor manageri potrivii i folosind tehnici adecvate.

11.2.1. Structura organizaional ca rspuns strategic

Cercettorii P. Lawrence i J. Lorsch de la Universitatea Harvard au studiat problema structurii optime a organizaiilor pentru a face fa incertitudinilor de la mediu20. Pentru studiul lor ei au ales organizaii din ramuri industriale diferite, care erau confruntate cu incertitudini percepute diferit. Concluzia lor general a fost c firmele care acionau ntr-un mediu destul de sigur au adoptat structuri mecaniciste (caracterizate prin nlime, specializare, centralizare i formalizare). n aceste structuri coordonarea se realiza prin supraveghere direct i programe scrise formalizate. Companiile care se confruntau cu un mediu incert, dar care totui erau de succes, au adoptat structuri organice (caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare i formalizare reduse).

87

n aceste organizaii, puterea decizional a fost descentralizat pentru a fi plasat acolo unde exist cunotine adecvate. Coordonarea s-a realizat prin adaptare reciproc informal, echipe ad-hoc interdepartamentale i integratori speciali care coordoneaz departamentele. Studiul lui Lawrence i Lorsch este important pentru c demonstreaz legtura strns ntre mediu, structur i eficien. Totui, cercetrile urmtoare nu au susinut n ntregime constatrile lor i exist cteva studii contradictorii n aceast direcie.
Alte forme de rspunsuri strategice

Variaiile n structura organizaional nu sunt singurul rspuns strategic pe care organizaiile l pot da. Formele de implementare a strategiei ajut organizaia s fac fa incertitudinilor de mediu i dependenei de resurse i au un impact puternic asupra performanelor organizaiei. Previziunile economice pot fi folosite pentru a anticipa cererile de bunuri i servicii. La rndul su, planificarea formal este folosit pentru sincronizarea aciunilor cu previziunile. Totul se face pentru a reduce incertitudinea i a prevedea tendinele n disponibilitatea resurselor. Unele forme de rspunsuri strategice privesc relaiile dintre organizaii.

11.2.2. Integrarea vertical

Lipsa materiei prime sau un obstacol n calea vnzrii produselor pot amenina chiar existena organizaiei. Un mod obinuit de a proteja organizaia de nesigurana legat de resurse este integrarea vertical. Aceasta este strategia prelurii formale a controlului surselor de aprovizionare i distribuie. De exemplu, marile companii de petrol sunt puternic integrate, opernd propriile lor zone de explorare, foraje, transporturi, rafinrii i puncte de desfacere. Integrarea vertical reduce n multe cazuri riscurile unei organizaii. ns, cnd mediul devine foarte turbulent, poate reduce flexibilitatea, mrind de fapt riscul.

11.2.3. Fuziuni i preluri

Cnd fuziunile au loc n interiorul aceleiai industrii, (integrare orizontal), scopul lor este reducerea incertitudinii dat de competiie. Cnd au loc ntre industrii diferite (strategie de diversificare), scopul este reducerea dependenei fa de resursele dintr-un anume sector de mediu.

11.2.4. Aliane strategice. Aliana strategic const n relaii de cooperare activ ntre organizaii
separate din punct de vedere legal. Organizaiile se pot angaja n aliane strategice cu competitorii, furnizorii, beneficiarii i sindicatele. Dac sunt bine gndite, alianele strategice reduc riscul i incertitudinea pentru toate prile i recunosc ca atare inderdependena de resurse. Un exemplu de alian strategic ntlnit ntre competitori este consoriul de cercetare-dezvoltare, n care companiile se grupeaz pentru a sprijini cercetarea de baz relevant pentru produsele lor.

11.2.5. Directorate ntreesute. Este situaia care apare atunci cnd o singur persoan activeaz
ca director n dou sau mai multe consilii. Situaia este interzis prin lege n cazul n care firmele sunt competitoare directe (ns, definiia competitorului direct este destul de vag).
20

Lawrence, P., Lorsch J.: Organization and environment: Managing differentiation and integration, Homewood, IL:

88

Multe organizaii i-au dat seama c directoarele ntreesute ofer o modalitate subtil dar eficient de a face fa incertitudinii de mediu i dependenei de resurse. Expertiza directorului i experiena ntr-una din organizaii poate pune la dispoziia celeilalte informaii valoroase. 10.2.6. Stabilirea legitimitii. Un rspuns strategic la incertitudinea de mediu este acionarea n aa fel nct organizaia s apar legitim diverilor constitueni. A aciona conform normelor i ateptrilor dominante va fi adesea o strategie corect, dar, la fel de important, va avea i aparena strategiei corecte. n consecin, echipa managerial va aprea ca fiind raional iar cei care pun la dispoziie resursele nu vor avea rezerve n privina aciunilor firmei. Legitimitatea se poate realiza prin asocierea cu organizaii sau persoane cu statut mai nalt. O organizaie cu un statut nu prea bine fixat poate numi n consiliul director pe cineva din afar cu statut nalt sau poate forma o alian strategic alturi de un partener mai prestigios.

11.3. Tehnologiile organizaiilor

ntr-o viziune mai larg, tehnologia poate fi definit ca fiind activitile, echipamentul i cunotinele necesare pentru a transforma intrrile organizaionale n ieirile dorite. Conceptele de tehnologie i mediu sunt strns legate. Intrrile supuse transformrii prin tehnologie vin din diferite segmente ale mediului organizaiei. La rndul lor, ieirile pe care tehnologia le creeaz sunt livrate mediului. n plus, activitile, echipamentul i cunotinele, care constituie tehnologia nsi, de regul sunt aduse din segmentul tehnologic al mediului spre a satisface nevoile organizaiei. Organizaiile i aleg tehnologiile n funcie de strategia dorit.

11.3.1. Clasificarea tehnologiilor

Tehnologiile pot fi clasificate n mai multe feluri. Dup Charles Perrow, factorul cheie care difereniaz tehnologiile este gradul de rutin al sarcinii de transformare care-i revine compartimentului sau organizaiei. Gradul de rutin tehnologic este funcie de doi factori: excepiile i problemele. Excepiile se refer la msura n care organizaiile preiau intrri standardizate i predau ieiri standardizate. Tehnologia devine mai puin rutinier pe msur ce se nmulesc excepiile. Problemele. Cnd apar excepiile, problemele ivite se pot analiza mai uor sau mai greu. Tehnologia devine mai puin rutinier pe msur ce problemele devin mai greu de analizat. n funcie de combinaia celor doi factori determinani, pot fi difereniate 4 tipuri de tehnologii. 1. Tehnologiile de breasl trateaz intrri i ieiri relativ standardizate. Dar cnd apar excepii, analiza aciunii corecte se poate dovedi dificil. 2. Tehnologiile rutiniere, cum ar fi operaiunile de la linia de asamblare, trateaz i ele intrri i ieiri standardizate. n acest caz ns, cnd apare o excepie, rspunsul corect devine destul de evident.
Irwin, 1967

89

3. Tehnologiile nerutiniere trebuie s trateze frecvent intrri i ieiri excepionale, iar analiza acestora este adesea dificil. Prin definiie, unitile de cercetare sunt pregtite s lucreze cu probleme excepionale i dificile. 4. Tehnologiile de inginerie ntlnesc mai multe excepii la intrri sau la ieirile solicitate, dar ele pot fi tratate prin rspunsuri standardizate. Un alt specialist, James Thompson a clasificat tehnologiile n funcie de modul n care activitile sunt fie dispuse n secvene, fie reunite n timpul procesului transformaional. Aici un factor cheie este interdependena tehnologic, adic gradul n care subunitile organizaiei depind una de alta pentru resurse, cum ar fi materiile prime sau informaiile. Thompson a propus trei categorii de tehnologii. 1. Tehnologiile mediatoare opereaz n condiii de interdependen n cartel. Aceasta nseamn c fiecare unitate este ntr-o oarecare msur dependent de resursele generate i puse n comun de ctre celelalte uniti, fiind altminteri relativ independent de respectivele uniti. Cu astfel de tehnologie opereaz, de exemplu, bncile, care mediaz ntre deponeni i debitori, sau oficiile potale care mediaz ntre expeditorii i destinatarii scrisorilor. 2. Tehnologiile legate opereaz sub regimul interdependenei secveniale. Aceasta nseamn c fiecare unitate este dependent sub aspectul tehnologiei de activitatea unitii care o precede n secven. Produsul transformat al fiecrei uniti devine resurs, materie prim pentru urmtoarea unitate (Uzinele SIDEX). 3. Tehnologiile intensive opereaz sub interdependen reciproc. Aceasta nseamn c un considerabil joc n comun i feedback reciproc trebuie s se produc ntre unitile care desfoar o munc, pentru a o ndeplini cum se cuvine. Un exemplu ar putea fi tehnologia folosit de o echip multidisciplinar de cercetare. Pentru ca o tehnologie s funcioneze eficient, este nevoie de o structur adecvat, care s faciliteze comunicarea, coordonarea i luarea deciziei.

11.3.2. Tehnologia i structurarea adecvat

Dup Perrow, tehnologiile rutiniere ar trebui s funcioneze cel mai bine sub o structur mecanicist, n timp ce tehnologiile nerutiniere cer mai mult structuri organice. n primul caz, excepii puine de la cursul normal al evenimentelor i problemele uor de analizat sugereaz un grad mare de formalizare i centralizare. n cel de al doilea caz, multe excepii i probleme dificile sugereaz c puterea decizional ar trebui plasat acolo unde se desfoar aciunea. Tehnologiile de breasl i de inginerie sunt ntre aceste cazuri. Dup Thompson, creterea interdependenei tehnologice trebuie acompaniat de dezvoltarea mecanismelor de coordonare i integrare. Mai mult, metodele folosite pentru realizarea coordonrii ar trebui s se reflecte n diferenele structurale dintre tehnologii. Tehnologiile mediatoare ar trebui s obin coordonarea prin standardizarea regulilor, reglementrilor i procedurilor. Aceast formalizare este indicatorul unei structuri mecaniciste. Tehnologiile legate, trebuie, de asemenea, structurate mecanicist, dar nevoia sporit de coordonare trebuie satisfcut prin planificare, programare i ntlniri de lucru. Tehnologiile intensive cer coordonare intensiv i ea se realizeaz cel mai bine prin adaptare reciproc i o structur organic, prin care informaia s treac liber pregtit de la o unitate la alta.
90

CAPITOLUL XII SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

12.1. Conceptul de schimbare organizaional
Toate organizaiile sunt confruntate cu surse interne i externe de presiune n favoarea schimbrii. Dintre forele mediului intern, care semnaleaz necesitatea schimbrii fac parte: productivitatea sczut, conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul i fluctuaia. Deoarece organizaiile sunt sisteme deschise care i iau intrrile din mediu, iar ieirile sunt transmise napoi n mediu, schimbrile din mediul extern trebuie compensate cu schimbri organizaionale, dac organizaia vrea s rmn eficient. n organizaiile contemporane, o mare parte din schimbare este condus de managementul de vrf i implic modificri foarte mari de strategie. Schimbarea este un concept foarte larg. Organizaiile pot schimba aproape orice aspect de operare. Opiunea asupra a ceea ce trebuie schimbat depinde de analiza bine informat a forelor interne i externe care semnaleaz necesitatea schimbrii. Domeniile care pot fi schimbate includ urmtoarele: Obiective i strategii. Extinderea, introducerea unor noi produse i cutarea unor noi piee reprezint astfel de schimbri. Tehnologia. Schimbrile tehnologice pot varia de la cele minore la cele majore. Introducerea accesului angajailor la o nou linie de computere este destul de mic. Schimbarea liniei de asamblare rigide cu un sistem flexibil de fabricaie este o schimbare major. Proiectarea postului. Companiile pot reproiecta posturile individuale pentru a oferi mai mult sau mai puin autonomie, identitate, semnificaie i feedback. Structura. Organizaiile pot trece de la forma funcional la forma orientat pe produs sau invers. Schimbrile structurale includ: modificarea formalizrii i centralizrii, a ariilor de control, a regulilor i procedurilor. Procesele. Procesele de baz prin care se realizeaz activitatea pot fi schimbate. Stadiile unui proiect, de exemplu, pot fi fcute simultan i nu succesiv. Oamenii. Componenta unei organizaii poate fi schimbat n dou sensuri. Mai nti coninutul real poate fi schimbat prin revizuirea procedurii de angajare. n al doilea rnd, componena existent poate fi schimbat n termeni de atitudini i abiliti prin diferite metode de instruire i dezvoltare. Schimbarea n sine nu este un lucru bun. O organizaie n permanent schimbare nu reuete s fixeze abloanele de comportament organizaional care sunt necesare pentru eficien. Legat de schimbarea organizaional sunt de reinut dou lucruri importante. n primul rnd, o schimbare ntr-un domeniu poate cere schimbri n altele. n al doilea rnd, schimbrile de obiective, strategii, tehnologie, structur, procese i proiectarea postului, cer ntotdeauna ca organizaiile s acorde mult atenie transformrii oamenilor. Pe ct posibil, abilitile necesare i atitudinile pozitive trebuie cultivate nainte de introducerea schimbrilor.
91

12.2. Procesul schimbrii

12.2.1. Stadiile procesului de schimbare
Prin definiie, schimbarea implic o succesiune de evenimente organizaionale sau un proces psihologic care se desfoar n timp. Psihologul K. Lewin sugereaz c procesul de schimbare implic trei stadii fundamentale: dezghearea, schimbarea i renghearea. Dezghearea. Dezghearea apare atunci cnd starea de lucruri existent este perceput ca fiind nesatisfctoare. Aceasta poate implica nelegerea faptului c structura prezent, proiectarea operaiunilor sau tehnologia este ineficient sau c atitudinile sau abilitile membrilor organizaiei sunt inadecvate. Crizele stimuleaz dezghearea. Pentru a anticipa problemele i a iniia schimbri nainte de apariia crizelor, se folosesc sondaje pentru a msura atitudinea angajailor i a clienilor precum i date contabile. Schimbarea. Schimbarea se petrece cnd un program sau plan este implementat pentru a deplasa organizaia i/sau membrii si spre o stare mai mulumitoare. Renghearea. Renghearea este situaia care apare cnd comportamentele, atitudinile i structurile nou formate devin aspecte permanente ale organizaiei.

12.2.2. Probleme ale procesului de schimbare

Procesul schimbrii ridic anumite probleme care trebuie depite pentru ca procesul s fie eficient. Acestea sunt: diagnosticarea, rezistena, evaluarea i instituionalizarea. Legtura ntre proces i probleme: Proces: Dezgheare Schimbare Rengheare Evaluare, Instituionalizare

Probleme:Diagnostic Rezisten

Diagnosticarea este o colectare sistematic de informaii relevante pentru abordarea schimbrii. Diagnosticul clarific care este problema i sugereaz schimbarea care ar trebui implementat. Pentru diagnosticarea problemelor rutiniere se pot folosi canalele de comunicare interne ale organizaiei. Pentru problemele mai complexe se recomand apelul la abilitile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea cunotinelor aparinnd tiinelor comportamentului la diagnosticarea i schimbarea organizaiei. Informaii de diagnostic pot fi obinute printr-o combinaie de observaii, interviuri, chestionare i analiza atent a datelor economice ale companiei. Diagnosticul corect clarific problema, sugereaz ce ar trebui schimbat i care ar fi strategia de implementare a schimbrii fr a strni rezistena. Rezistena este absena sprijinului acordat de membrii organizaiei eforturilor n vederea schimbrii. Cauzele rezistenei sunt: Politica i interesul propriu. Oamenii presimt c vor pierde statutul, puterea sau chiar postul, o dat cu apariia schimbrii.
92

Slaba toleran individual la schimbri. Predispoziii de personalitate pot face pe unii oameni s se simt n disconfort la schimbarea rutinei cu care sunt obinuii. Nenelegerea. Motivul schimbrii sau cursul exact al aciunii poate fi neles greit. Lipsa de ncredere. Oamenii pot nelege limpede argumentele prezentate, dar nu au ncredere n motivaiile celor car propun schimbarea. Evaluarea diferit a situaiei. Cei vizai de schimbare pot simi c situaia nu justific schimbrile propuse i c suporterii schimbrii au interpretat-o greit. Cultura organizaional rezistent. Unele culturi organizaionale au accentuat n mod deosebit i au recompensat stabilitatea i tradiia. Avocaii schimbrii n astfel de culturi sunt vzui ca deviani i greit orientai. Slaba toleran la schimbri este mai ales o problem individual i ea poate fi depit printr-o supraveghere rbdtoare i plin de solicitudine. n nvingerea rezistenei la schimbare rolul major l joac liderii transformaionali. Un studiu asupra directorilor generali care sunt lideri transformaionali a constatat urmtoarele metode de dezgheare: Se stabilete o atmosfer n care disidentul nu este doar tolerat, ci i ncurajat. Propunerile i ideile sunt supuse unor analize obiective severe i dezacordurile nu sunt privite ca neloialitate. Se scaneaz mediul pentru informaii obiective despre performana real a organizaiei. Membrii organizaiei sunt trimii la alte organizaii i chiar n alte ri, pentru a vedea cum se lucreaz n alt parte. Organizaia se compar pe sine, dup numeroase criterii, cu rivalii, nu pur i simplu cu propriile rezultate de anul trecut. Liderii transformaionali sunt abili n folosirea noilor idei care se nasc prin aceste practici, care pot determina remodelarea radical a culturii organizaiei.
Evaluarea i instituionalizarea

Schimbrile trebuie evaluate pentru a determina dac i-au ndeplinit misiunea i dac rezultatul este considerat adecvat n prezent. O parte a obiectivelor, ca rata profitului sau cota de pia sunt mai uor de evaluat. Alte obiective, care implic schimbarea abilitilor, atitudinilor i valorilor, sunt mai greu de evaluat. Este posibil evaluarea acestora, prin luarea n considerare a unui grup de variabile: - Programul de schimbare a plcut Reacii participanilor? - Ce s-a nsuit n program? nvare Comportamen - Ce schimbri au intervenit n comportamentul profesional? t - Ce schimbri n productivitate, absenteism, etc. s-au petrecut? Rezultate ntr-o anumit msur reaciile msoar rezistena, nvarea reflect schimbarea i comportamentul reflect nghearea izbutit. Rezultatele indic dac renghearea este util organizaiei.

93

Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile vor dori s instituionalizeze schimbarea. nseamn c schimbarea devine parte a sistemului organizaional. Instituionalizarea poate fi realizat printr-o atent planificare i fixare a obiectivelor, n stadiul de diagnosticare.

12.3. Dezvoltarea organizaional: schimbare organizaional planificat

Dezvoltarea organizaional este un efort planifica i continuu pentru a schimba organizaiile spre a fi mai eficiente i mai umane. Folosete tiinele comportamentului pentru a induce o cultur a autoexaminrii organizaionale i a disponibilitii pentru schimbare. Este pus un accent puternic pe procesele interpersonale i de grup.
Strategii specifice de dezvoltare organizaional

Organizaia care caut s se dezvolte recurge la o larg varietate de tehnici specifice, multe folosite combinat. Cele mai importante strategii de dezvoltare organizaional sunt: 1) formarea spiritului de echip; 2) feedback-ul sondajelor; 3) managementul calitii totale; 4) reengineering-ul.

12.3.1. Formarea spiritului de echip

Vizeaz creterea eficienei echipelor de lucru prin mbuntirea proceselor interpesonale, clarificarea obiectivelor i rolurilor. Ea poate facilita astfel comunicarea i coordonarea. Termenul echip se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaiei, care trebuie s lucreze mpreun pentru atingerea unui obiectiv comun. Formarea spiritului de echip ncepe de obicei cu o edin de diagnosticare, n care echipa examineaz nivelul su curent de funcionalitate. Echipa poate folosi cteva surse de date pentru a completa diagnosticul. Obiectivul acestui stadiu este s fac tabloul punctelor forte i ale celor slabe ale echipei n starea ei curent. Rezultatul ideal al diagnosticrii este o list de schimbri necesare pentru mbuntirea funcionrii echipei ca atare. Urmtorul stadiu este orientat ctre obiectul de activitate, cum se pot implementa schimbrile indicate n diagnostic. Formarea spiritului de echip este un proces continuu, care implic edine de diagnostic inute cu regularitate i exerciii de aprofundare. Aceasta permite echipei s anticipeze noile probleme i s evite tendina de a regresa la obiceiurile mai puin eficiente din faza de predezvoltare.

12.3.2. Feedback-ul sondajelor

Forma elementar de feedback al sondajelor nseamn colectarea datelor de la membri organizaiei i trimiterea acestor date napoi printr-o serie de ntlniri n care membrii examineaz i discut aceste date. Scopul ntlnirilor este s sugereze sau s formuleze schimbri care rezult din date. n unele privine, este o practic similar formrii spiritului de echip, dar pune mai mult accent pe colectarea unor date valide i mai puin pe procesele interpersonale din echipele specifice
94

i tinde s se concentreze mai degrab pe relaiile dintre membrii organizaiei i organizaia n ansamblu. Datele de baz constau n general din interviuri sau chestionare completate de membri. nainte de colectarea datelor, trebuie luate cteva decizii eseniale de ctre agentul de schimbare i echipa managerial, referitoare la: Cine s participe n sondaje? S se foloseasc interviuri sau chestionare? Ce ntrebri trebuie puse? Referitor la primul aspect trebuie spus c n general feedback-ul sondajelor este menit s acopere ntreaga organizaie, dar n organizaiile mari, sondajul se poate restrnge la anumite departamente, posturi sau niveluri organizaionale unde sunt probleme. Pentru colectarea datelor, folosirea unui chestionar este o abordare mai comun i mai puin costisitoare dect intervievarea tuturor subiecilor. n ceea ce privete ntrebrile care se vor pune, exist dou posibiliti: folosirea unor chestionare standardizate; proiectarea, de ctre agenii de schimbare a propriilor sondaje, ajustate pe client. Chestionarele standardizate acoper, de regul urmtoarele domenii: comunicarea, practicile decizionale, i satisfacia angajailor. Acestea permit comparaii ntre organizaii. Dezavantajul lor const n posibilitatea neglijrii unor domenii specifice anumitor organizaii, care pot fi eseniale. n situaia proiectrii de ctre agenii de schimbare a propriilor sondaje, acetia ncep, de regul, cu o serie de interviuri pentru a determina domeniile potenial dificile. n unele cazuri, un grup operativ format din membri ai organizaiei poate fi solicitat pentru a da ajutor la versiunea final a sondajului. Obiectivul este s se induc relevan, ncredere i implicare n mintea viitorilor subieci, ceea ce ar trebui s garanteze date valide. Pentru a crete implicarea managerilor, li se poate cere s prevad rezultatele. Feedback-ul este cel mai eficient cnd este dat prin prezentarea n ntlniri fa n fa cu membrii unitilor de lucru.

12.3.3. Managementul calitii totale

Competiia intens pentru clieni, att local ct i global a condus la o accentuare puternic a problemei calitii, att pentru produse ct i pentru servicii. Corecta identificare a nevoilor consumatorilor i satisfacerea lor nainte, n timpul i dup vnzare sunt considerate n momentul de fa ca avantaje competitive cheie. Pentru a obine aceste avantaje multe organizaii occidentale au nceput s urmreasc managementul calitii totale (TQM), o ncercare sistematic de a realiza mbuntirea continu a calitii produselor sau serviciilor oferite. Calitatea poate fi definit ntr-un mod foarte general ca fiind orice de la livrarea rapid la realizarea produselor i serviciilor ntru-un mod responsabil fa de mediul ambiant. Cteva caracteristici tipice ale TQM sunt urmtoarele: O obsesie a satisfaciei consumatorului. O preocupare de a avea relaii bune cu furnizorii. Furnizorii sunt vzui ca un aspect integrat pentru realizarea unei nalte caliti i nu numai ca o surs de aprovizionare la cel mai mic pre.
95

O cutare de mbuntire permanent a proceselor. Organizaiile ating o calitate nalt dnd o atenie meticuloas modului n care un produs sau serviciu ajunge la consumator. Prevenirea (nu numai detectarea) erorilor de calitate. Msurare i evaluare frecvent. Nevoile clienilor, satisfacia clienilor, activitatea furnizorilor, activitatea competitorilor i procesele interne sunt urmrite riguros i analizate. Instruire extensiv. Instruirea angajailor este vzut ca o investiie i ca fiind necesar sprijinirii celorlalte iniiative TQM. Implicarea nalt a angajailor i munc de echip. Filosofia de baz aici este aceea c toi angajaii de la toate nivelurile, pot contribui la livrarea unor produse i servicii de calitate prin munca n echip. Nume proeminente asociate cu micarea n favoarea calitii includ: W. Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby. Dei fiecare din aceti specialiti ai calitii susin ci ntructva diferite spre calitate, toi trei sunt preocupai de folosirea muncii n echip pentru a ajunge la mbuntiri permanente. mbuntirea continu fiind un principiu de baz al TQM, organizaiile cu o real angajare n TQM se preocup intens cu sondajele de pia pentru a colecta informaii legate de produsele i serviciile lor, n ideea de a-i apropia clienii. TQM este cunoscut n special pentru folosirea unor instrumente specifice, care permit angajailor s diagnosticheze i s soluioneze problemele de calitate pe baze continue. Printre astfel de tehnici specifice se nscriu: schema fluxului de fabricaie, analiza PARETO, diagramele cauzefect, controlul statistic al procesului. 11.3.4. Reengineering-ul. Este reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a obine mbuntiri majore n factori ca timp, cost, calitate sau servicii. Reengineering-ul nu ajusteaz posturile existente, structurile, tehnologiile sau politicile de resurse umane. Mai degrab ea folosete o abordare pe coal alb, care lanseaz ntrebarea: Cu ce ne ocupm noi? i Dac ar fi s crem organizaia astzi, cum ar arta?. Apoi posturile, structura, tehnologia i politicile sunt reproiectate n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri. Reengineering-ul poate fi aplicat unei ntregi organizaii, dar i numai unei funcii majore cum ar fi cercetarea/dezvoltarea. Deosebirea dintre reengineering i TQM const n aceea c TQM cere de obicei mbuntiri graduale n procesele existente i nu revizuiri radicale ale proceselor. Dar eforturile TQM pot face parte din proiectul de reengineering. Factorii care au promovat interesul recent n reengineering sunt, n principal, urmtorii doi: birocraia progresiv, care este foarte des ntlnit n companiile mari; noua tehnologie a informaiilor. n esen, o mare parte din reengineering este orientat spre urmtoarele obiective: reducerea pailor intermediari, pentru eficientizarea procesului; consolidarea colaborrii ntre cei implicai n proces. Diminuarea numrului de pai intermediari ntr-un proces, dac este fcut corect, reduce necesarul de munc, ndeprteaz redundanele, scade riscul erorilor i accelereaz producerea rezultatului final. Consolidarea cooperrii permite activiti concomitente (fa de cele succesive) ntr-un proces i reduce riscurile de nenelegere i conflict. Reengineering-ul cuprinde i anume practici:
96

Posturile sunt reproiectate i de obicei, mbogite. Adesea cteva posturi sunt strnse ntrunul pentru a reduce paii intermediari i a oferi un mai bun control al angajailor. Un puternic accent este pus pe munca n echip. Munca este fcut de cine este mai logic s-o fac. Unele companii i instruiesc clienii s fac ei nii mici operaiuni de ntreinere i reparaii sau s ncredineze managementul unei pri a stocurilor propriilor furnizori. Verificrile nenecesare sunt eliminate. Tehnologia avansat este exploatat. Pentru c reengineering-ul vizeaz schimbri radicale, el are nevoie de sprijin puternic din partea directorului general i de existena unui leadership transformaional.

97

ntrebri i teste gril

1. Care dintre rolurile manageriale identificate de H. Mitzberg l joac un manager atunci cnd semneaz documente legale: a) rol de lider; b) rol de figur reprezentativ; c) rol de purttor de cuvnt; d) nici un rspuns corect. 2. Consolidarea negativ este aplicarea unui stimul neplcut ca urmare a unui comportament nedorit. a) adevrat; b) fals. 3. Una dintre erorile de atribuire este tendina de a supraaccentua explicaiile temperamentale ale comportamentului n defavoarea explicaiilor situaionale. Aceasta este:
a) nclinaia spre defavorizare; b) efectul actor-observator;

c) sterotipizare; d) nici un rspuns corect. 4. Atitudinile sunt determinate de:

a) temperament; b) variabile situaionale;

c) informaii venite din mediul social; d) nici un rspuns corect. 5. n procesul de schimbare a atitudinilor persuasiunea care dorete modificarea credinelor este orientat: a) emoional; b) raional; c) emoional i raional; d) nici un rspuns corect. 6. Teoria ierarhiei nevoilor este o teorie motivaional: a) de coninut; b) de proces; c) nici un rspuns corect. 7. Programul de lucru flexibil este o practic motivaional care poate fi aplicat: a) tuturor categoriilor de angajai; b) funcionarilor de birou;
98

c) liber profesionitilor; d) nici un rspuns corect. 8. Valabilitatea relaiilor dintre cele 5 caracteristici ale postului din modelul HackmanOldham i motivaia i satisfacia individului depinde de anumite variabile contextuale, cum ar fi. 9. Dai cteva exemple de post n care realizarea sarcinilor de munc solicit diversitate nalt respectiv redus a abilitilor angajatului. 10. Schemele de plat dup merit pot prezenta urmtoarele aspecte negative: stimularea productivitii poate determina neglijarea calitii; departajarea redus ntre cei cu activitate bun i cei cu activitate slab; confidenialitate exagerat; nici un rspuns corect. 11. Comitetele de lucru sunt: grupuri formale, relativ temporare; grupuri informale, permanente; grupuri informale, relativ temporare; nici un rspuns corect.

a) b) c) d)

a) b) c) d)

12. Care dintre urmtoarele teorii explic eficiena leadership-ului prin intermediul variabilelor contextului n care se desfoar acesta? a) teoria fixrii scopurilor; b) teoria rutei spre obiectiv; c) teoria ateptrilor; d) nici un rspuns corect. 13. Standardizarea proceselor de munc ca metod de coordonare a activitilor distribuite pe compartimente se folosete, cel mai adesea, n cazul:
a) coordonrii muncii echipei directoriale a unei firme; b) coordonrii muncii specialitilor;

c) coordonrii muncii de rutin; d) nici un rspuns corect. 14. Integrarea orizontal (fuziune n interiorul aceleiai industrii) este o strategie organizaional care are ca scop. 15. Diviziunea vertical a muncii este prezentat de obicei sub form de titluri ca preedinte, manager i supraveghetor:
adevrat; fals; 99

16. Pentru a obine avantaje competitive multe firme occidentale urmresc managementul calitii totale (TQM). Enumerai cteva caracteristici (5-7) tipice ale TQM. 17. Care dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg l joac un manager atunci cnd selecioneaz, ndrum i disciplineaz subordonaii: a) rol de figur reprezentativ; b) rol de purttor de cuvnt; c) rol de monitor; d) nici un rspuns corect. 18. Sanciunea este ndeprtarea unui stimul care conduce la creterea sau meninerea probabilitii unui anumit comportament.
adevrat; fals;

19. Una dintre barierele percepiei sociale clare este tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie social i de a ignora variabilitatea lor. Aceasta este: a) atribuirea; b) aprarea perceptual; c) percepia selectiv; d) nici un rspuns corect. 20. Msura n care oamenii sunt satisfcui n munc nu depinde de personalitatea (caracterul) lor ci numai de corectitudinea perceput a distribuirii recompenselor.
adevrat; fals;

21. n procesul de schimbare a atitudinilor persuasiunea care urmrete modificarea valorilor este orientat: a) emoional; b) raional; c) emoional i raional; d) nici un rspuns corect. 22. Filosofia managerial de pe vremea lui F.W. Taylor susinea c muncitorii pot fi motivai.. 23. Care dintre teoriile motivaionale de mai jos poate fi aplicat transcultural datorit flexibilitii sale: a) teoria ierarhiei nevoilor; b) teoria fixrii scopurilor; c) teoria ateptrilor; d) nici un rspuns corect.
100

a) b) c) d)

24. Programele de stimulare salarial pot prezenta urmtoarele aspecte negative: diminuarea cooperrii dintre muncitori; confidenialitatea exagerat; anse diferite de a produce la un nivel nalt; nici un rspuns corect.

25. Dai cte un exemplu de post n care realizarea sarcinilor de munc asigur angajatului autonomie nalt, respectiv redus. 26. Pentru ca echipele de lucru autoconduse (autonome) s fie eficiente trebuie ca: grupul s fie ct mai mare; grupul s fie ct mai mic; membrii grupului s aib abiliti sociale; nici un rspuns corect. 27. Grupurile de interese sunt: grupuri formale permanente; grupuri informale permanente; grupuri formale relativ temporare; nici un rspuns corect.

a) b) c) d)

a) b) c) d)

28. Integrarea vertical este o strategie organizaional menit s protejeze organizaia de..i const n.. 29. Structura matriceal (a unei organizaii) prezint urmtoarele aspecte negative: inflexibilitate; angajaii raporteaz la doi efi; posibilitatea dublrii personalului funcional la nivel de firm; nici un rspuns corect.

a) b) c) d)

30. Diviziunea orizontal a muncii se preocup n primul rnd de mprirea autoritii pentru planificare i luarea deciziilor.
adevrat; fals;

a) b) c) d)

31. Conform clasificrii lui Perrow, tehnologiile de breasl sunt cele care: trateaz frecvent intrri i ieiri excepionale a cror analiz este adesea dificil; trateaz intrri i ieiri relativ standardizate, iar cnd apar excepii analiza lor poate fi dificil; trateaz intrri i ieiri standardizate; cnd apare o excepie, analiza acesteia este relativ uoar; nici un rspuns corect.

32. Conform studiilor din domeniul leadership-ului comportamentul liderilor spontani prezint anumite aspecte care se leag strns de comportamentul liderilor desemnai. Descriei cele
101

patru orientri de comportament (2 la liderii spontani, 2 la liderii desemnai) care se pot pune n paralel. 33. Persuasiunea prin comunicare direct are mai puine anse s schimbe atitudinile dect cea prin comunicarea indirect.
adevrat; fals;

34. Disonana cognitiv se refer la senzaia de tensiune pe care o simim atunci cnd 35. Cnd un manager amenin cu concedierea un subordonat care ntrzie de la lucru, acesta aplic: a) sanciunea; b) consolidarea negativ; c) extincia; d) nici un rspuns corect. 36. Atribuirea este procesul prin care fiecare individ examineaz, selecteaz, organizeaz i interpreteaz stimulii din mediul su pentru a le da un neles:
adevrat; fals;

a) b) c) d)

37. Teoria ateptrilor (a expectaiilor) a fost formulat pentru prima dat de: F. Herzberg; V. Vroom; C. Alderfer; nici un rspuns corect.

38. Dai cte un exemplu de post n care realizarea sarcinilor de munc asigur un feedback nalt, respectiv sczut al angajatului. 39. Cea mai cunoscut schem de salarizare n funcie de performan n cazul posturilor direct productive este: a) salariul de merit; b) salariul dup timpul lucrat; c) plata n acord individual; d) nici un rspuns corect. 40. Toate organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Identificarea statutului formal se face prin 41. Mrimea grupului influeneaz coeziunea ntre membri:
102

adevrat; fals;

42. Fuziunile ntre organizaii aparinnd unor industrii diferite (strategii de diversificare) au ca scop. 43. Standardizarea abilitilor personale ca metod de coordonare a activitilor distribuite pe compartimente se folosete, cel mai adesea, n cazul: a) coordonrii unor divizii separate; b) coordonrii muncii de rutin; c) coordonrii muncii specialitilor; d) nici un rspuns corect. 44. Reproiectarea posturilor individuale, n cadrul unei organizaii, nseamn: revizuirea procedurii de angajare; modificarea regulilor i procedurilor; schimbarea atitudinilor i abilitilor angajailor; nici un rspuns corect. 45. Conform clasificrii lui Perrow, tehnologiile rutiniere sunt cele care: trateaz frecvent intrri i ieiri excepionale, a cror analiz este adesea dificil; trateaz intrri i ieiri standardizate; cnd apare o excepie, analiza acesteia este relativ uoar; trateaz intrri i ieiri relativ standardizate; cnd apar excepii, analiza lor poate fi dificil; nici un rspuns corect.

a) b) c) d)

a) b) c) d)

46. Care dintre urmtoarele teorii explic eficiena leadership-ului prin intermediul variabilelor contextuale n care se desfoar acesta: a) teoria ateptrilor; b) teoria fixrii scopurilor; c) teoria contingenei; d) nici un rspuns corect. 47. Organizarea posturilor pe compartimente funcionale are urmtoarele dezavantaje: coordonare dificil a specialitilor funcionali; comunicare defectuoas ntre specialiti; posibilitatea dublrii personalului funcional la nivel de firm; nici un rspuns corect.

a) b) c) d)

48. Procesul schimbrii organizaionale ridic anumite probleme care trebuie depite pentru ca procesul s fie eficient. Care sunt aceste probleme?

103

BIBLIOGRAFIE
Adler, N. Allan, J. Allport, W.G. International Dimensions of Organizational Behavior, Boston, 1986 How to be Better at Motivating People, Kogan Page, London, 1997 Structura i dezvoltarea personalitii, Ed. Didactic i Pedagogic, 1981 Managementul schimbrilor, Ed. All, 1998 Szervezeti magatarts s vezets, Kzgadasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1998 Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996 Salariul i motivaia muncii, Ed. Expert, Bucureti, 2000 Analiza i predicia performanelor umane, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Pitman Publishing, 1991 The Influence of Culture on Business Negociations, Journal of International Business Studies, Spring, 1985 Human Resources Management, Pitman Publishing; London, 1995

Androniceanu, A. Bakacsi, Gy.

Cosmovici, A. Done, I. Dorofte, I.

Gordon R.J.

Graham, J.

Graham, H.T.

Iosif, Gh., Molodovan - Psihologia muncii, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti Scholz Johns, G. Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Landau, E. Psihologia creativitii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1979 differentiation and

Lawrence, P., Lorsch J. Organization and environment: Managing integration, Homework, IL: Irwin, 1967 Lukcs E. Mamali, C.

Motivaia pentru munc, n Raporturi de munc, iulie, 1998 Balan motivaional i coevoluie, Ed. tiinific i Enciclopedic,
104

Bucureti, 1981 Mathis R.L. Nica, P.C., Rusu, C. McCord, R., Lu L.I., Popescu M.N., Straton G. Moraru I. Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureti, 1997

Introducere n psihologia managerial, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995 Management and Organizaional Behavior, Pitman Publishing, 1996 Psihologie social, Ed. Polirom, Iai, 1996

Mullins, J.L. Neculau, A., coord.

Negoescu, Gh., coord. Management Factori, analiz, conducere, principii, Ed. Algoritm+, Galai, 1999 Nica, P., coord. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Ed. Samvialy, Iai, 1996 Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997

Popescu Neveanu, P., Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995 Prodan, A. Prutianu, t. Pufan, P. Rotaru, A. Prodan, A. Sillami, N. Steers, M.R. Managementul de succes, Ed. Polirom, Iai, 1999 Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998 Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1978 Managementul resurselor umane, Ed. Secom Libris, Iai, 1998 Dicionar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996 Introduction to Organizaional Behavior, Harper Collins Publishers, 1991 Motivation and Leadership at Work, McGraw-Hill International Editions, 1996

Steers, M.R. Porter, W.L. Bigley, A.G. chiopu, U. coord.

Dicionar de psihologie, Ed. Babel, Bucureti, 1997

105

Tellier, Y., Rovena-Frumuani, D. Ziglar, Z., Savage, J. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.

Resurse umane i dezvoltare organizaional, Ed. Cavallioti, Bucureti, 1999 Motivaia o cale spre performane deosebite, Businesstech International Press, Bucureti, 1998 Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1996

106