Managementul Resurselor Umane

Tiberiu FORIS
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Editura Universitii Transilvania din Braov
2010

1
Unitatea de nvare U1. Managementul Resurselor Umane
principii de baz
U1.1. Introducere ............................................................................................................ 6
U1.2. Obiectivele unitii de nvare ............................................................................. 6
U1.3. Funcia de personal ............................................................................................... 7
U1.4. Schimbarea coninutului funciei de personal i constituirea Managementului
Resurselor Umane (M.R.U.) ................................................................................. 8
U1.5. Managementul Resurselor Umane esen, scop, componente ........................ 9
U1.6. Rezumat .............................................................................................................. 12
U1.7. Test de evaluare a cunotinelor .......................................................................... 13
Unitatea de nvare U2. Proiectarea structurilor organizaionale
U2.1. Introducere .......................................................................................................... 15
U2.2. Obiectivele unitii de nvare ........................................................................... 16
U2.3. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii .............................................. 16
U2.4. Teorii referitoare la organizaii ........................................................................... 18
U2.5. Perspective n organizaii ................................................................................... 19
U2.6. Tipuri de structuri organizatorice ....................................................................... 22
U2.7. Centralizare i descentralizare ........................................................................... 31
U2.8. Rezumat .............................................................................................................. 33
Unitatea de nvare U3. Conducerea organizaiilor
U3.1. Introducere .......................................................................................................... 36
U3.3. Atributele liderului .............................................................................................. 38
U3.4. Teorii asupra stilului de conducere ..................................................................... 39
U3.5. Rezumat .............................................................................................................. 52
Unitatea de nvare U4. Teorii motivaionale
U4.1. Introducere .......................................................................................................... 55
U4.3. Piramida lui Maslow ........................................................................................... 58
U4.4. Teoria lui Alderfer .............................................................................................. 59
U4.5. Teoria lui Herzberg (motivaional igienic) .................................................... 59
U4.6. Motivaia realizrii .............................................................................................. 61
U4.7. Victor Vroom i teoriile expectanei (ateptrii) ................................................. 62
U4.8. Alte teorii motivaionale ..................................................................................... 64
U4.9. Edgar Schein ....................................................................................................... 65
U4.10. Concluzii ........................................................................................................... 66
2
U4.11. Rezumat ............................................................................................................ 68
U4.12. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 69
Unitatea de nvare U5. Salarizarea personalului
U5.1. Introducere .......................................................................................................... 71
U5.3. Evaluarea posturilor ............................................................................................ 72
U5.4. Formele de salarizare .......................................................................................... 81
U5.5. Rezumat .............................................................................................................. 85
Unitatea de nvare U6. Strategii de resurse umane
U6.1. Introducere - Noiunea de strategie de resurse umane ..................................... 88
U6.3.Tipuri de strategii ................................................................................................. 89
U6.4. Domeniul strategiilor de resurse umane .............................................................. 90
U6.5.Elaborarea strategiilor .......................................................................................... 91
U6.6.Etic i echitate .................................................................................................... 93
U6.7.Ierarhizare i decizie n strategiile de resurse umane ........................................... 93
U6.8. Rezumat .............................................................................................................. 97
Unitatea de nvare U7. Managementul relaiilor industriale
U7.1. Introducere ....................................................................................................... 100
U7.2. Obiectivele unitii de nvare ......................................................................... 100
U7.3.Organizaiile sindicale ........................................................................................ 100
U7.4. Organizaiile patronale ...................................................................................... 102
U7.5.Conflictul de munc ........................................................................................... 103
U7.6.Grevele ............................................................................................................... 105
U7.7. Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor management sindicate ....... 105
U.7.8 Tendinele n evoluia relaiilor management sindicate .................................... 108
U7.9. Rezumat ............................................................................................................ 109
U7.10. Test de evaluare a cunotinelor ...................................................................... 110
Unitatea de nvare U8. Managementul stresului
U8.1. Introducere ....................................................................................................... 112
U8.3.Definirea stresului ocupaional .......................................................................... 114
U8.4. Costurile stresului ............................................................................................. 115
U8.5.Sursele de stres la locul de munc ..................................................................... 117
U8.6.Alte surse i factori de stres ............................................................................... 122
U8.7. Strategii anti stres .............................................................................................. 122
3
U8.8. Rezumat ............................................................................................................ 124
Unitatea de nvare U9. Managementul comunicaiilor
U9.1. Introducere ....................................................................................................... 127
U9.3.Definirea i componentele comunicrii interne ................................................. 128
U9.4. Tipologia comunicrii interne ........................................................................... 128
U9.5. Deficiene nregistrate n procesul comunicrii ................................................ 131
U9.6.Modaliti de perfecionare a comunicrii ......................................................... 133
U9.7. Rezumat ............................................................................................................ 134
Unitatea de nvare U10. Evaluarea economic a performanelor
resurselor umane
U10.1. Introducere ..................................................................................................... 136
U10.2. Obiectivele unitii de nvare ....................................................................... 136
U10.3. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane ................................... 137
U10.4. Obiectivele evalurii ....................................................................................... 138
U10.5. Criterii i standarde de performan ................................................................ 139
U10.6. Modaliti de evaluare ..................................................................................... 141
U10.7. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane ................................ 142
U10.8. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare ......................................... 145
U10.9. Rezumat .......................................................................................................... 147
U10.10. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................... 150
Bibliografie ................................................................................................................... 151

Rezultatele testelor................................................................................................... 153

4
Introducere
Cursul intitulat Managementul Resurselor Umane se adreseaz viitorilor specialiti n
management, la nivel licen.
Managementul resurselor umane presupune n mod obligatoriu o abordare
multidisciplinr a problematicii. Sunt astfel necesare cunotine din domeniul tehnic pentru a
proiecta o structur organizatoric n concordan cu scopul i obiectivele organizaiei, dar i
cu nivelul de dotare tehnic i dimensiunea acesteia. De asemenea, pentru activitile de
ntocmire a fielor de post i analiz a posturilor n vederea proiectrii sistemului de salarizare
trebuie valorificate cunotine din domeniul tehnicii, ns aici acestea trebuie conjugate cu
cele din domeniul psihologiei muncii i organizaionale. i, nu n ultimul rnd, ergonomia
este mai apropiat de domeniul tiinelor tehnice i este tratat n general de ctre specialiti
din acest domeniu.
Ultimele decenii au marcat tendina de amplificare a abordrilor de natur psiho-
sociologic n domeniul managementului resurselor umane. Un rol important joac aceste
abordri n special n domeniul teoriilor conducerii i al celor motivaionale dar i n
identificarea elementelor componente ale culturii de organizaie. Organizaiile devin din ce n
ce mai sofisticate, iar sistemele de reguli, norme, sisteme de valori i celelalte componente ale
culturii de organizaie le individualizeaz din ce n ce mai puternic. Rolul psihologilor se
manifest i n cadrul activitilor de recrutare i selecie a resurselor umane, evalurile
psihoaptitudinale ale angajailor devenind o cerin obligatorie pentru organizaiile moderne.
In fine, pentru c abordm problematica resurselor umane din punct de vedere
managerial, finalitatea o reprezint eficiena organizaiei. Aici, rolul major l au cunotinele
din domeniul economic, cele care contribuie la analiza utilizrii eficiente a resurselor umane
sau la proiectarea sistemelor de salarizare.
In plus, nu sunt de neglizat cunotinele din domeniul tiinelor juridice, cele care ne
prezint cadrul legal de aciune pentru relaiile dintre angajai i angajatori la locul de munc.
De aceea, prezenta lucrare ncearc o abordare multi-disciplinar a managementului
resurselor umane, urmrind s surprind toate laturile acestuia tehnic, psiho-sociologic
economic i juridic.
Sperana c demersul nostru va fi apreciat i validat de cei crora li se adreseaz este
dublat de receptivitatea fa de orice sugestie sau observaie referitoare la coninutul i forma
lucrrii pe care o propunem.

Obiectivele cursului
Cursul intitulat Managementul Resurselor Umane are ca obiectiv principal
mbogirea cunotinelor din sfera disciplinelor cu caracter economic, managerial
ale studenilor Programului de studii tiine Economice, forma de nvmnt ID.
n acest sens, la sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili s:
opereze cu noiuni precum: organigram, leadership, motivaie, salarizare,
5
strategie, relaii industriale, comunicare, stres, indicatori de eficien;
identifice variabile de analiz a eficienei utilizrii resurselor umane;
identifice factorii care influeneaz proiectarea unui sistem eficient de
management al resurselor umane;
dezvolte strategii de resurse umane pentru diferite organizaii;
proiecteze organigrame;
proiecteze sisteme de salarizare;
dezvolte capacitile de comunicare;
organizeze activitile de negociere sindicate patronate;
realizeze programe de reducere a stresului organizaional.

Cerine preliminare
Cunotine generale de management, funciile firmei, funciile managementului,
indicatori de msurare a eficienei activitii economice.

Mijloace de lucru
Parcurgerea unitilor de nvare nu necesit existena unor mijloace sau
instrumente de lucru specifice.

Structura cursului
Cursul Managementu Resurselor Umane este structurat n zece uniti de nvare.
La rndul su, fiecare unitate de nvare cuprinde: obiective, aspecte teoretice
privind tematica unitii de nvare respective, exemple, teste de autoevaluare
precum i probleme propuse spre discuie i rezolvare.
La sfritul fiecrui modul sunt indicate teme de control. Rezolvarea acestor teme
de control este obligatorie.

Durata medie de studiu individual
Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de Managementul
Resurselor Umane (att aspectele teoretice ct i rezolvarea testelor de
autoevaluare i rezolvarea problemelor propuse) se poate face n 2-4 ore pentru
fiecare unitate.

Evaluarea
La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care va cuprinde: un test
gril, ce va conine ntrebri teoretice din materia prezentat n cadrul acestui
material, test ce va deine o pondere de 60% n nota final i notele aferente
temelor de control, realizate pe parcursul semestrului, care vor deine o pondere de
40%.
6

Unitatea de nvare U1. Managementul resurselor umane
principii de baz

Cuprins
U1.1. Introducere ............................................................................................................ 6
U1.2. Obiectivele unitii de nvare ............................................................................. 6
U1.3. Funcia de personal ............................................................................................... 7
U1.4. Schimbarea coninutului funciei de personal i constituirea Managementului
Resurselor Umane (M.R.U.) ................................................................................. 8
U1.5. Managementul Resurselor Umane esen, scop, componente ........................ 9
U1.6. Rezumat .............................................................................................................. 12

U1.1. Introducere
Managementul Resurselor Umane (MRU) opereaz cu resursa cea mai important
i mai sensibil a organizaiei. Succesul oricrei organizaii depinde hotrtor de
modul n care este neleas i motivat resursa uman.
De-a lungul timpului, pornind de la sfritul sec. XVIII, s-au cristalizat mai multe
filosofii de abordare a managementului resurselor umane, n concordan cu
evoluia filosofiei generale de afaceri i cu cea a tiinelor comportamentale.
Abordarea modern de MRU consider resursa uman drept resursa cea mai
important a organizaiei, iar munca n echip - valoarea de baz a acesteia.

U1.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal o iniiere a studenilor
n principiile de baz ale MRU n evoluia istoric a acestora.
La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s:
neleag i s explice principiile de baz ale MRU
neleag importana activitilor de MRU n cadrul organizaiei;
identifice caracteristicile etapelor din evoluia istoric a MRU;
neleag aspectele complexe n abordarea metodologic specific MRU.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

7

U1.3. Funcia de personal
Funcia, n cadrul firmei, definete totalitatea activitilor relativ omogene,
specializate, desfurate n vederea ndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din
obiectivele fundamentale.
n cadrul firmelor, funciile se grupeaz astfel:
- producie;
- comer - marketing;
- financiar contabil;
- de resurse umane;
- cercetare dezvoltare;
- informatic.
Aceste funcii se regsesc n toate tipurile de firme; difer ns proporia i intensitatea
cu care acioneaz.
Funcia de resurse umane cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane
necesare realizrii obiectivelor firmei, precum i utilizarea eficient a acestora, dezvoltarea
competenelor profesionale, soluionarea problemelor salariale i sociale.
Activitile specifice acestei funcii materializeaz latura uman a procesului
managerial. Principalele activiti pot fi grupate astfel:
1. activiti de administrare a personalului, adic:
- recrutarea, selecia i ncadrarea angajailor;
- evidena personalului;
- aprecierea i promovarea angajailor;
- salarizarea.
2. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre angajai:
- pregtirea i perfecionarea profesional;
- asigurarea condiiilor de igien i protecie a muncii;
- protecia social.
3. activiti administrative, de secretariat i protocol.
n realizarea acestor activiti, managerul trebuie s asigure n permanen un echilibru
ntre interesele angajailor, obiectivele i rezultatele firmei, n vederea evitrii strilor
conflictuale i asigurrii ataamentului indivizilor fa de organizaie.
Obiectivul principal al funciei de personal const n realizarea unor relaii
interpersonale armonioase, care s conduc att la maximizarea eficienei economice a firmei,
ct i a bunstrii individuale.
La ndeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu numai specialiti din
compartimentul Resurse umane, ci i persoanele cu funcii de conducere de la toate
nivelurile ierarhice.
8
U1.4. Schimbarea coninutului funciei de personal i constituirea
Managementului Resurselor Umane (M.R.U)

n perioadele n care specialitii n afaceri consider c activitatea firmelor era
orientat spre producie, respectiv spre vnzri (pn dup cel de-al II-lea Rzboi
Mondial), accentul activitilor din cadrul acestora se punea pe latura tehnic, pe atingerea
obiectivelor legate de producie. Date fiind dezechilibrele de pe piaa forei de munc n
mod consecvent oferta de for de munc depea cererea - problemele de personal se
refereau n special la aspectele administrative, respectiv evidena personalului, regulamente i
proceduri juridice privind activitatea acestuia. Cei care se ocupau de gestionarea angajailor
erau de formaie economic (contabili), respectiv juriti.
Cu timpul are loc o extindere a problematicii, att sub aspectul domeniilor de
activitate, ct i din punctul de vedere al tipului de preocupri i al profilului specialitilor
antrenai n exercitarea funciei de personal. Aceste schimbri vizeaz finalitatea social a
activitii firmei i au fost materializate n urmtoarele aspecte:
1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat n urmtoarele direcii:
- personalul este mai bine instruit i educat pentru activitatea pe care o
desfoar;
- salariaii au devenit contieni de drepturile lor;
- sistemul informaional este orientat i spre componenta social, oferind
informaiile necesare salariailor n problemele care i intereseaz n mod
direct;
- au loc schimbri n sistemele de valori, iar personalul i pune sperane
mult mai mari n activitatea sa profesional i n via;
- relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit mai complexe, dificile
i greu de transferat;
- alturi de schimbrile tehnologice se nregistreaz i schimbri sociale, ca
de exemplu, democratizarea vieii politice i sociale, apariia unor
organizaii sociale noi i a unor noi grupuri de presiune.
2. condiiile de munc i salarizare ale personalului au fost reglementate n plan
juridic;
3. au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman din cadrul organizaiei, ca de
exemplu:
- considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a
organizaiei;
- au aprut noi tendine de tratare a oamenilor;
- s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, instruirea i
perfecionarea personalului;
9
- au evoluat tiinele comportamentale i ndeosebi psihologia i sociologia
industrial-organizaional, n special n domeniile referitoare la relaiile
dintre indivizi i grupuri din cadrul firmei;
- s-a constituit conceptul global de M.R.U. nsuit i aplicat de tot mai muli
manageri generali i de specialiti n resursele umane.
4. au aprut noi practici n domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizaie.
Evoluia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepii distincte,
difereniate funcie de obiectivele i mijloacele specifice de realizare a acestora:
A. Concepia contabil care considera c munca este o intrare n organizaie ca i
altele (materiale, financiare, informaionale), care poate fi coordonat i
contabilizat dup aceleai principii ca i celelalte resurse. Gestiunea resurselor
umane apeleaz la contabili pentru a trata problemele de baz, care se refer la
venituri i cheltuieli.
B. Concepia juridic axat pe managementul relaiilor sociale, pune accent pe
dreptul muncii, securitatea social, dreptul salariailor i al relaiilor industriale.
Acest mod de abordare a M.R.U. prezint un dublu interes:
- impune cadrul de aciune al M.R.U. ;
- furnizeaz o structur raional i eficient pentru desfurarea M.R.U.
C. Concepia psiho-sociologic bazat n principal pe managementul relaiilor
umane, pe definirea i constituirea unei culturi de organizaie care s asigure
funcionarea optim a organizaiei.

U1.5. Managementul Resurselor Umane esen, scop, componente

Se poate afirma c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei activiti, de
natur economic, social sau politic, au ca element comun factorul uman. Indiferent de
natura activitii, factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficien fiind condiionat de
posibilitile i interesele acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate i contiina de sine, se
constituie ntr-o entitate biologic ce reprezint variabila de baz ntr-un sistem, putnd
favoriza sau inhiba aciunile, procesele sau activitile.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate,
simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndul lor, interacioneaz cu alte grupuri,
depinznd de unele i exercitndu-i influenele asupra altora.
Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor organizaiilor depinde n
mod hotrtor de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.
Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activiti orientat ctre
utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, simultan
10
cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i, implicit, motivarea
acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac parte.
In acelai timp, M.R.U. reprezint i o abordare strategic a posibilitilor de atragere,
formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse prin intermediul
creia organizaia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus.
Principiile eseniale ale M.R.U. sunt urmtoarele:
1. aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie;
2. corelarea - ntr-o manier integrat a politicilor de Resurse umane i de organizaie,
ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii;
3. concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un efort
colectiv, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei;
4. dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de efecte
sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:
1. integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii strategice de ansamblu a
organizaiei, n concordan cu politica acesteia i cultura de organizaie;
2. sporirea flexibilitii organizaiei prin elaborarea unei structuri organizatorice
articulate, receptiv la schimbri;
3. stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin
motivarea adecvat a personalului;
4. garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei prin implementarea conceptelor
de Management al Calitii Totale (T.Q.M.).
Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea urmtoarelor
preocupri ce revin M.R.U.:
1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar
organizaiei;
2. crearea condiiilor necesare utilizrii la parametri maximi a pregtirii
profesionale, experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecrui angajat;
3. identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopul crerii
condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora;
4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvoltrii relaiilor
interpersonale i interprofesionale;
5. dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme, valori,
criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducerea, s stimuleze
11
loialitatea angajailor i disponibilitatea acestora pentru performane, calitate i
competiie;
6. promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal ce revin
organizaiei, prin care s garanteze angajailor anse egale de afirmare i condiii
de munc cu grad nalt de siguran.

Sintetiznd, putem desprinde urmtoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.:
1. activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n
perspectiv;
2. activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special:
proiectarea structurilor organizatorice;
elaborarea fielor de post;
evaluarea posturilor;
stabilirea parametrilor de performan a muncii.
3. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;
4. activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i
moral;
5. activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional
inter-grupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele
informaionale i decizionale;
6. activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, n vederea
implementrii schimbrilor;
7. activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.

M.R.U. cuprinde 2 componente eseniale i anume:
- politica de personal
- cultura de ntreprindere

Politica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor organizaiei n
scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestionrii resurselor umane.
Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduit,
conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i n acelai timp
reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile specifice de aciune,
maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor.
Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, credine
i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.
12
Elementele constitutive ale acesteia sunt:
- mulimea normelor i a criteriilor specifice;
- scala de valori;
- climatul i comportamentul organizaional;
- stilul de conducere;
- procedurile specifice de aciune;
- structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membri acesteia.

S ne reamintim...
In orice firm putem identifica ase funcii distincte;
Evoluia MRU a urmat evoluia filosofiei de afaceri i management;
Resursa uman este cea mai important resurs a organizaiei;
Componentele eseniale ale MRU sunt: politica de personal i cultura de
ntreprindere.

M1.U1.6. Rezumat
Funciile firmei sunt: producie, comercial, financiar-contabil, de personal
(resurse umane) cercetare-dezvoltare, i informatic.
. In evoluia sa, MRU a nregistrat 3 concepii distincte contabil, juridic i
psiho-sociologic.
Principiile MRU sunt urmtoarele: aprecierea factorului uman ca o resurs vital
pentru organizaie, corelarea politicilor de resurse umane i de organizaie,
concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un efort
colectiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, dezvoltarea unei culturi de
organizaie adecvate pentru obinerea de efecte sinergetice prin interaciunea
persoanelor din cadrul acesteia.
Obiectivele MRU: integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii
strategice de ansamblu a organizaiei, sporirea flexibilitii organizaiei prin
intermediul elaborrii i dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate,
stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin
motivarea adecvat, garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin
implementarea conceptelor de Management al Calitii Totale (T.Q.M.).
Activitile principale ale MRU sunt urmtoarele:
activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n
perspectiv;
activiti de structurare organizaional;
proiectarea structurilor organizatorice;
13
elaborarea fielor de post;
evaluarea posturilor;
stabilirea parametrilor de performan a muncii.
activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;
activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i
moral;
activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional
inter-grupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele
informaionale i decizionale;
activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului n vederea
implementrii schimbrilor;
activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.

U1.7. Test de evaluare a cunotinelor

1. Funciile firmei grupeaz activiti:
a) omogene i specifice c) specifice
b) omogene i specializate d) msurabile

2. Resursa uman este considerat:
a) vital c) nu este o resurs
b) resurs uor de nlocuit d) cea mai costisitoare

3. Concepia modern a MRU este
a) contabil c) juridic
b) psiho-sociologic d) tehnico-economic

4. Cultura de ntreprindere cuprinde:
a) norme i criterii specifice c) nivelul de calificare al managerilor
b) nivelul intelectual al angajailor d) nivelul de dotare tehnologic

5. Politica de personal se refer la:
a) apartenena politic a
managerilor
c) promovarea concepiilor
managerilor

b) apartenena politic a
majoritii angajailor
d) gestiunea resurselor umane

14

Tem de control
Alegei o firm de pe piaa romneasc i identificai:
a) Elementele definitorii ale funciilor acesteia.
b) Elemente componente ale culturii de organizaie
c) Analizai modul n care sunt respectate i promovate principiile i
obiectivele MRU.

15

Unitatea de nvare U2. Proiectarea structurilor organizaionale

Cuprins
U2.1. Introducere .......................................................................................................... 15
U2.3. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii .............................................. 16
U2.4. Teorii referitoare la organizaii ........................................................................... 18
U2.5. Perspective n organizaii ................................................................................... 19
U2.6. Tipuri de structuri organizatorice ....................................................................... 22
U2.7. Centralizare i descentralizare ........................................................................... 31
U2.8. Rezumat .............................................................................................................. 33

U2.1. Introducere
Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se transform i
apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii afirma Mintzberg [1989],
reflectnd asupra vieii economice marcat de multitudinea de organizaii.
Dei organizaii exist de mii de ani, teoriile cu privire la acestea sunt de
dat mult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n operele lui Platon,
Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu exist o definiie uniform acceptat a
termenului organizaie aplicabil entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi
remarcat n urmtoarele citate:
Organizaiile reprezint strategi umane complexe, proiectate pentru a
realiza anumite obiective. [Argyris, 1960]
Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a
permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective, forma
organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a
naturii mediului sarcinii. [Simon, 1960].
Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist cteva
componente majore ale unei organizaii:
* scopul sau raiune de a fi;
* oamenii;
* un anumit grad de structurare (structura organizaional);
* tehnologia utilizat.

16

Scop / Obiective

Tehnologie Cultur Structur

Oameni
Fig. 2.1
Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricare
dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se
desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturi organizaiei i n contextul
mediului extern al organizaiei.

Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal iniierea studenilor n
domeniul proiectrii sistemelor organizaionale (organigramelor).
identifice funciile organizaiei;
neleag mecanismele de funcionare ale unei organizaii;
aleag metoda optim de structurare;
deseneze organigrama adecvat contextului organizaional.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 4 ore.

U2.3. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii
Utilizarea unui asemenea model de reprezentare a organizaiei ne permite s inem
seama de un numr de alternative disponibile managementului n aciunea de proiectare
organizaional. Opiunile posibile i implicaiile acestora sunt prezentate n tabelul urmtor:
M
E
D
I
U
17
Componenta Opiuni Implicaii
Scop/sarcini - Profit/cretere
- Activiti non-profit
- Servicii sociale
- Servicii voluntare

- Politici
- Strategii
Oamenii - Profesioniti
- Muncitori calificai
- Personal necalificat
- Munc predominant manual
- Munc predominant intelectual

- Motivaie
- Eficien individual
- Conducere
- Munca n echip
Tehnologia - Nivel nalt/sczut (al mainilor)
- Nivel nalt/sczut (al informatizrii)
- Lipsa unei tehnologii specifice
- Strategia de planificare a
organizaiei
- Cunotine /calificri
necesare
- Productivitate
Structur - nalt sau aplatisat
-Centralizat/descentralizat
- Ierarhic/organic
- Matriceal
- Comunicare
- Perspective de promovare
- Luarea deciziilor
- Eficien
- Motivaie
Mediul extern - Turbulent/schimbtor
- Stabil/relativ schimbtor
- Succes
- Schimbri n organizaie
Valori/cultur - Succes financiar
- Calitatea produselor
- Orientare spre producie sau spre
oameni
- Orientarea de pia
- Eficien
- Cercetare tiinific
- Mulumire de sine
- Altruism
- Reputaie
- Politica organizaiei
- Planificare
- Proiectare organizaional
- Colaborare
- Motivaie
- Stil de management
- Luarea deciziilor

Cnd specialitii descriu sau analizeaz o organizaie, ei se refer invariabil la
organizaia formal sau oficial, proiectat de manager cu scopul de a ndeplini obiectivele
organizaionale. Ei folosesc expresia organizaie informal pentru a descrie formele
neoficiale ale organizaiei, dezvoltate de ctre angajai pentru a-i satisface nevoile sociale i
de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile i grupurile formate n pauza de mas.
18
In cele ce urmeaz, se va face distincie ntre organizaia formal i cea informal.
Aadar, n cea mai mare parte vom avea n vedere managementul structurrii pe fundalul
organizaiei formale.

U.2.4. Teorii referitoare la organizaii
Cel dinti teoretician care a conceput un tip ideal al organizaiei a fost Max Weber. n
concepia sa, birocraia este forma complet raionalizat de organizare a activitilor urmrind
un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivit a resurselor disponibile. Modelul weberian
asociaz astfel organizaiei o valoare: organizaia este cu att mai bun cu ct este mai
potrivit scopului i cu ct utilizeaz mai bine resursele disponibile, deci ea este mai
eficient.
Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Henri Fayol, pentru care organizaia era
mediul n care se exercitau funciunile managerului: planificarea, organizarea, coordonarea
i controlul, iar apoi de ctre Taylor, pentru care organizaia era rezultatul diviziunii muncii,
definirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor i calificrii personalului.
Organizaia era astfel redus la structur i golit de coninutul ei uman". Rezultatul
ultim al acestei perspective asupra organizaiei este reducerea schimbrii organizaionale la
restructurare: dac dorim s schimbm organizaia, schimbm structura ei.
n aceeai perioad n care Frederick Winslow Taylor punea bazele managementului
tiinific Elton Mayo i Fritz Roethlisberger i concentrau eforturile asupra
comportamentului organizaional, relevnd noi aspecte ale dimensiunii umane a organizaiei.
Ulterior, Douglas McGregor [1957] repune n discuie relaia manager-subordonat,
contrapunnd concepiei clasice, pe care o denumete Teoria X, propria gndire, respectiv
Teoria Y.
Chris Argyris [1957] susine, la rndul su, c forma birocratic de organizare este
incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului, rezultnd necesitatea reducerii
controlului asupra salariaiilor, n paralel cu creterea gradului de responsabilizare i implicare
a acestora n activitatea ntreprinderii.
Rensis Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou sistem de
organizare, n care individul s vin n sprijinul organizaiei i, n acelai timp, s se poat
realiza personal. Pe de alt parte, n timp ce bazele teoriei organizaiei, iniiat prin lucrrile
lui Max Weber i dezvoltate de ctre coala managementului tiinific au fost puse n
discuie de la bun nceput, principiile enunate de ctre Fayol au dominat o lung perioad de
timp concepia privind managementul ntreprinderilor.
James March i Herbert Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c aceste
principii fuseser stabilite exclusiv pe baza unor observaii personale, pe baza propriei
experiene, fr a fi consecina unor cercetri riguroase, iar atunci cnd Henry Mintzberg
[1975] a ntreprins primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitii managerilor, concluzia
19
la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu prescripiile lui Fayol, fiind necesare
noi modele organizaionale, care s reuneasc ntr-o concepie unitar rezultatele tuturor
acestor cercetri.
La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii ale organizaiei, centrate pe conceptul de
cultur organizaional. Pentru Edgar Schein [1985], cultura organizaional este structura de
concepii de baz, pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd s rezolve
probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de integrarea sa intern, structur care a
funcionat suficient de bine pentru a fi considerat solid i, n consecin, care necesit s fie
transmis noilor membri drept un mod corect de a percepe, gndi i simi tot ce are legtur
cu aceste probleme.
Noel Tichy i david Urlich [1984] consider c fiecare organizaie are o cultur sau
un set structurat de activiti care reflect valorile de baz ale acesteia. Cultura joac dou
roluri centrale n organizaii - n primul rnd, ea ofer membrilor organizaiei o modalitate de
nelegere a evenimentelor i simbolurilor, iar n al doilea rnd, cultura ofer semnificaii. Ea
ncorporeaz un set de valori care permit s se explice de ce anumite comportamente sunt
ncurajate, iar altele sunt excluse.
Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre cultura organizaional i
cultura societii n care organizaia i desfoar activitatea, Geert Hofstede [1980] definete
cultura ca fiind o programare mental colectiv a unui grup de oameni i identific patru
dimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de cultur.
n total dezacord cu aceste abordri Despus [1995] susine c a ncerca s defineti
cultura nseamn s tratezi de o manier pozitivist un concept esenialmente post-pozitivist.
Despus, accept totui faptul c formele culturale observabile (ritualurile, reprezentrile)
sunt structurate de nuclee interne de semnificaie (semnificaie atribuit acestor ritualuri) i c
aceste fenomene (semnificaiile) le structureaz i le rutinizeaz pe celelalte (formele
observabile).

U.2.5. Perspective n organizaii
Cultura dominant (sistemul de valori) a unei organizaii este bazat pe un set de
prezumpii influenat, implicit sau explicit, de proprietari sau manageri. De exemplu, ntr-un
studiu referitor la managementul resurselor umane, Daniel Farnham [1984] sugereaz c
organizaiile pot fi tipizate n funcie de orientarea lor i de forma de proprietate. El a
dezvoltat un model al tipurilor de organizaii dup cum urmeaz:
20

Tipuri de organizaii n funcie de orientare i forma de proprietate [Farnham, 1984]
Orientare
Profit/cretere

Afacere privat Corporaie public

Capital privat Capital public

Corpuri de voluntari Servicii publice

Bunstare/scopuri comunitare
Fig. 2.2
Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de baz care influeneaz
dezvoltarea atitudinilor i a culturii unei organizaii:
* scopuri/obiective
* forma de proprietate
Analize mai complete i mai minuioase referitoare la atitudinile i valorile unor
organizaii au fost relizate de doi specialiti englezi - Gibson Burrel i Gareth Morgan. n
analiza lor asupra prezumpiilor fcute despre organizaii ei au sugerat c trebuie luate n
considerare dou dimensiuni-cheie:

Subiectiv ---------------------- Obiectiv
Reglare ------------------------ Schimbare radical

Burrel i Morgan sugereaz c, poziia pe care oamenii o adopt n funcie de aceste
dou dimensiuni, poate furniza date importante despre prezumpiile, valorile i obiceiurile lor.
Interpretarea dat termenului Subiectiv:
* Realitatea este produsul propriei gndiri;
* Lucrurile sunt relative;
* Omul este liber;
Interpretarea dat termenului Obiectiv:
* Realitatea este ceea ce ne nconjoar;
* Lucrurile pot fi adevrate sau false;
* Omul este creaia mediului su;
Termenul reglare pune accentul pe:
* Status quo/stabilitate;
* Ordine social;
21
* Integrare social;
Schimbarea radical accentueaz:
* Conflictul structural;
* Dezintegrarea;
* Alienarea.
Comparnd aceste dou dimensiuni majore ale analizei organizaionale, pot fi
identificate patru perspective de baz asupra organizaiilor.

Paradigmele analizei teoriei sociale
[Burrel & Morgan,1970]
Schimbare radical
Umanist radical Structuralist radical
Subiectiv Obiectiv
Interpretativ Funcionalist
Reglare
Fig. 2.3
Cele patru perspective de baz pot fi rezumate dup cum urmeaz:
Funcionalist - Organizaiile sunt vzute ca fiind sisteme sociale stabile, care pot fi
examinate i msurate utiliznd metode derivate din tiinele naturale (de exemplu - testarea
ipotezelor prin experimente i modele matematice). Funcionalismul caut n primul rnd s
furnizeze explicaii raionale pentru problemele sociale. Majoritatea covritoare a
teoreticienilor accept aceast paradigm, inclusiv teoreticienii clasici, psihologii sociali i
teoreticienii contingency.
Interpretativ - Aceast perspectiv ia ca punct de plecare experiena subiectiv a
indivizilor care alctuiesc organizaia. Realitatea este un produs al realizrilor umane, mai
degrab dect ceea ce exist indiferent de voina lor. Cu toate c abordarea interpretativ
accept c ordinea i integrarea social sunt importante n grupurile umane, nu abordeaz
organizaiile n mod concret. Din punctul de vedere al lui Burrel & Morgan, aceast
perspectiv ofer cea mai mare provocare n prezent pentru teoria organizaiilor.
n paradigma interpretativ, concepte precum structura organizaiei, satisfacia n
munc i climatul organizaional sunt doar ncercri de a face tangibil ceva ce, de fapt, este
intangibil.
Satisfacia n munc, de exemplu, nu este o experien care poate fi descris n termeni
colectivi, fiind expresia unei experiene individuale unice. Conform lui Burrel & Morgan, nu
exist n prezent teoreticieni ai organizaiei care s lucreze cu concepte specifice acestei
paradigme cu excepia sociologilor, care au schiat principalele concepte.
22
Umanist radical - Ca i abordarea interpretativ, perspectiva radical umanist accept
faptul c individul creaz lumea n care triete. Centrul ateniei este contientul uman n
cadrul unei structuri sociale particulare plin de fore conflictuale, mpotriva crora oamenii
trebuie s lupte pentru a fi liberi. Aceast abordare a fost adoptat de ctre Hegel, Marx (n
tineree) i de ctre existenialiti.
Structuralist radical - Aceast abordare presupune c mediul social este tot att de real
i de tangibil ca i mediul natural. Preocuparea individului este, nu doar de a nelege lumea
cu toate conflictele sale, ci i de a o schimba, n principal schimbndu-i structura. Spre
deosebire de umanitii radicali, pentru care individul este punctul central, structuralitii se
concentreaz asupra structurilor organizaiei. Exponeni ai acestei perspective au fost Weber
i Marx (la maturitate).
Paradigmele umanist radical, structuralist radical i interpretativ ofer specialitilor un
teritoriu neexplorat nc n ceea ce privete studiul organizaiilor. Ei argumenteaz c ceea ce
este important pentru viitorul teoriei organizaiei este urmtoarea afirmaie: ncorporarea
global a metodelor i tehnicilor luate direct din tiinele naturale trebuie pus sub semnul
ntrebrii....
Una dintre cele mai importante probleme ale cercetrilor n domeniul tiinelor sociale
o reprezint dezvoltarea unor metode conforme cu natura fenomenului studiat.

U.2.6. Tipuri de structuri organizatorice
Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie n natura organizaiilor.
ntr-adevr, teoreticienii managementului clasic susin c acesta este esena eficienei
organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: - abordarea de tip contingency) nu
acord structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o accept ca fiind una dintre
principalele variabile care trebuie luate n considerare n procesul de planificare
organizaional.
John Child [1977], ntr-un studiu despre organizaii i structurile lor, afirm:
Proiectarea organizaiei reprezint una dintre prioritile majore ale managementului.
Aceasta necesit crearea unei structuri conforme cu specificul ntreprinderii sau instituiei,
realizarea unor corelaii ntre diferitele aspecte ale acesteia i adaptarea permanent la
circumstane.
Principalele consecine ale acestor afirmaii sunt urmtoarele:
+ organizaiile sunt proiectate de ctre manageri, deci structurile proiectate vor reflecta mai
degrab inteniile i valorile managerului, dect pe cele ale angajailor;
+ structurile create promoveaz n primul rnd interesele organizaiei i nu cele individuale
sau de sub-grup;
+ nici o structur organizatoric nu poate fi considerat permanent acestea trebuie
permanent adaptate schimbrilor de mediu.
23
n general, nainte de proiectarea unei structuri corespunztoare, managerii trebuie
s-i pun cteva ntrebri de baz:
- Care este cea mai bun metod de structurare a activitii?
- Ce grad de specializare va fi ncurajat?
- Ct de riguros vor fi definite sarcinile individuale n raport cu alte sarcini?
- Ce grad de standardizare a procedurilor va fi ncurajat?
- Ce grad de libertate individual va fi permis?
- Care este modalitatea optim de coordonare i integrare?
Rspunsurile la acete ntrebri nu sunt de loc simple; fiecare set de circumstane
produce constrngeri i oportuniti pentru proiectanii organizaiilor. n ultim instan,
managerul trebuie s decid care este cea mai bun configuraie ntr-un anumit context.
n afar de afacerile foarte mici n care proprietarul-manager controleaz toate
funciile majore ale afacerii structura organizatoric fiind de tip amorf (managerul proprietar
executant face i desface ierarhii dup necesitile de moment), cele mai multe organizaii,
indiferent dac sunt comerciale, lucreaz n sectorul public sau pe baz de voluntariat,
necesit un anumit grad de specializare sau de difereniere a funciilor. Specializarea divide
scopul de ansamblu al organizaiei n funcii coordonabile, care se mpart ntre manageri
specializai. Specializarea este, n esen, un proces de dezintegrare care, atunci cnd este
asociat unui proces de coordonare i integrare, reprezint o surs curent de tensiune n
organizaie.
n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice:
- funcionale,
- divizionale,
- matriceale,
- intermediare.
1. Structura funcional
n organizaiile cu structur funcional, structurarea se realizeaz pe baza
omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi.
De exemplu, toate activitile de producie sunt grupate pentru a forma o singur funcie care
realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur organizaional proiectat pe aceste
baze este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii cu activitate de producie omogen i
este prezentat n figura urmtoare:

24

Fig. 2.4

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
- personalul este grupat conform
specializrii sale
- sunt evideniate cile pentru avansare i
promovare profesional
- contact direct cu toate compartimentele
- sunt evideniate liniile de comunicaie
vertical
- mecanisme de control simple (mai mult
sau mai puin centralizate)
- tinde s ncurajeze dezvoltarea intereselor
de tip parohial, la nivelul
departamentelor, care pot deveni
neconforme cu inteniile organizaiei
- sarcinile de rutin suprancarc efii
- coordonare dificil ntre funcii,
comunicaii laterale deficitare
- diversificarea este greu de realizat

2. Structura divizional
Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii, ca rspuns la diversitatea
problemelor ce apar i crora structura funcional nu le mai poate face fa.
Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezint avantajul
concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.
Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint produsul, aria geografic,
consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizaii aceste elemente pot fi att de
diferite, nct nevoia unui rspuns adaptat ct mai bine specificului mediului respectiv impune
segmentarea i specializarea fiecrui compartiment.
Specializarea pe produs/serviciu este aceea n care gruparea se face n funcie de
produse sau servicii specifice, fiecare grup avnd propriile sale funcii specializate, furnizate
de ctre nivelul operaional.
Aceasta conduce la o situaie n care funcii precum cele de resurse umane sau
financiar, vor tinde s aib mai puin influen asupra evenimentelor pe pia. De exemplu,
n figura de mai jos, conductorul departamentului de Resurse umane al unei divizii este
direct responsabil fa de managerul diviziei dar, n acelai timp, el are i o relaie ierarhic de
subordonare fa de managerul de Resurse umane al organizaiei. Aceasta nseamn c el este
subordonat managerului de divizie n activitile sale curente, dar n ceea ce privete aplicarea
MANAGER

MN Comer
Marketing

MN Resurse
Umane
MN Producie
MN Finane
Contabilitate
MN
Cercetare
Dezvoltare

MN Informatic
25
politicii de resurse umane a firmei, el este subordonat managerului de Resurse umane
(contravine unui principiu de baz al managementului, cel al comenzii unice).
Aceast subordonare dubl poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil n situaia n
care cei doi efi ai si vor avea puncte de vedere diferite asupra unei probleme, sau n ceea ce
privete rolul su n mecanism.
Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din turism, unde un complex
hotelier poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor linii:

MN GENERAL

MN CERCETARE MN COMER MN FINANE MN RESURSE
DEZVOLTARE MARKETING CONTABILITATE UMANE

MN DIVIZIE MN. DIVIZIE
CAZARE ALIMENTAIE PUBLIC

C & D PRODUCIE VNZRI CONTABILITATE RESURSE
MARKETING UMANE
Fig. 2.5
n figura de mai sus, se observ c fiecare divizie de produs i urmrete obiectivele
proprii cu ajutorul unei echipe complete de specialiti, dar acest lucru poate conduce la
situaia n care acetia urmresc n mod primordial interesele diviziei, neglijnd interesele
globale ale companiei (interese de tip parohial). Aceste interese globale sunt urmrite de
ctre directori (senior manageri). Acetia asigur stabilirea unui cadru general de politici i
strategii, n limitele cruia pot opera diviziile. O asemenea structur d o putere considerabil
managerilor de linie, acetia fiind subordonai managerului general. Aceast structur prezint
urmtoarele avantaje i dezavantaje:
- permite grupurilor majore ale
companiei s se concentreze asupra
prioritilor lor n cadrul strategiei
generale
- asigur un mecanism de aprovizionare
a grupurilor majore ale companiei cu
resursele necesare
- permite grupurilor majore s-i
dezvolte cultura corespunztoare
- diviziile individuale pot cuta s-i
promoveze propriile obiective att de
puternic, nct s pun n pericol strategiile
generale ale firmei
- pot aprea conflicte ntre divizii datorit
intereselor diferite sau a diferenierilor de
ealonare a fondurilor
- costuri administrative ridicate
- complexitatea coordonrii
26
- permite managementului organizaiei
concentrarea asupra problemelor
generale
- posibilitatea apariiei comerului inter-
divizionar

Structura bazat pe amplasarea geografic - divizarea activitilor bazat pe
amplasare geografic este des utilizat de ctre organizaiile care furnizeaz bunuri sau
servicii pe o arie extins. Aceast structur poate fi ntlnit n principal n cazul firmelor din
domeniul comerului, turismului i transportului.

- pot fi deservite piee largi
- pot fi utilizate informaiile (cunotiinele) locale
despre consumatori (obiceiuri de consum i
modaliti de comunicare cu piaa)
- reducerea costurilor prin angajare de for de
munc local
- controlul prestrii unui serviciu ntr-un anumit
loc este mai facil folosind criteriul geografic
dect criteriul centralizrii
- tensiune inevitabil ntre sediul
central i cele regionale n legtur
cu prioritile de aciune i
modalitile de alocare a resurselor
limitate ale companiei
n aceste situaii, unitile operative individuale sunt grupate regional i sunt
"aprovizionate" cu necesarul de specialiti de la un birou regional.
Exemple pentru aceast form de structurare a activitilor ntlnim n turism n
industria hotelier marile lanuri hoteliere sau lanurile de magazine fast-food
(McDonalds, K.F.C, Pizza Hut etc), n cadrul firmelor internaionale din domeniul
distribuiei.
27

MANAGER
GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER
EUROPA EUROPA EUROPA EUROPA
DE NORD CENTRAL DE VEST DE EST
I DE SUD

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER
FINANCIAR RESURSE UMANE MARKETING OPERAII
INTERNAIONALE

MANAGER MANAGER CONTABIL INGINER MANAGER
OPERAIONAL MARKETING EF EF RESURSE UMANE
Fig. 2.6
3. Structura matriceal
Este un tip relativ nou de structur, care a aprut ca rezultat al problemelor de
coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial unde, tipurile de structuri
precum cea funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii activitiilor
i relaiilor specifice acestui domeniu.
In condiiile schimbrilor tot mai frecvente i mai puternice de pe pia, principalul
avantaj al structurii ierarhice piramidale stabilitatea, devine un dezavantaj fiind asociat cu
rigiditatea la schimbare; apare astfel necesitatea flexibilizrii structurilor organizatorice, iar
matricea reprezint o soluie.
Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri funcionale,
cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat determinat, este
numit un manager de proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca efectuat de o
echip i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct managerului su de linie, are o
legtur funcional cu unul sau mai muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de
complexitatea proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza i stabilitatea
organizaional, iar managerul de proiect conducerea unitar a proiectului pe toat durata
sa. Un astfel de exemplu este prezentat n figura urmtoare:

28

Fig. 2.7
Caracteristica esenial a structurii matriceale o reprezint combinarea liniilor de
autoritate i comand laterale i verticale. Acest fapt are ca avantaj important eficiena ce
rezult din combinarea caracteristicilor de stabilitate conferite de structura ierarhic, cu cele
de flexibilitatea generate de structura organic i relaiile informale.
Forma matriceal se concentreaz asupra necesitiilor echipei de proiect, care este n
contact direct cu clientul. Aceasta ncurajeaz managerii funcionali s-i neleag rolul n
efortul productiv al organizaiei i astfel se nltur unul din principalele dezavantaje ale
formei pur funcionale i anume construirea de imperii individuale de ctre efii funcionali
(interese parohiale).
Forma matriceal de structurare a organizaiei ofer n prezent cele mai bune soluii
pentru reducerea tensiunilor dintre nevoia de difereniere i cea de integrare a activitilor
complexe n cadrul organizaiilor moderne.
i n cazul acesta putem evidenia un grup de avantaje i dezavantaje ale structurii:
- combin relativa stabilitate i eficien
a structurii ierarhice cu flexibilitatea i
informalitatea unei structuri organice
- se focalizeaz asupra necesitiilor
echipei de proiect, care este n contact
direct cu clientul
- conflicte poteniale care pot apare n
privina alocrii resurselor, sau referitor la
divizarea autoritii
- diluarea relativ a autoritii
(responsabilitii) managerilor funcionali
- posibilitatea divizrii loialitii unor
29
- ncurajarea managerilor funcionali s-
i neleag rolul n eforturile
productive ale organizaiei i astfel
nltur unul din principalele
dezavantaje ale structurii pur
funcionale i anume cldirea de
imperii individuale de ctre
managerii funcionali
membri ai echipei de proiect ntre eful de
proiect i superiorul lor funcional
- responsabiliti neclare i urmrirea
dificil a responsabilitilor pentru cost i
profit

4. Structuri intermediare
Fiecare organizaie i va alege structura pe care o consider potrivit pentru scopurile
sale. n mod practic, o organigram este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile
unor structuri pure fiind rare.
Henry Mintzberg susine c o structur este mai complex dect apare prin
reprezentarea cu ajutorul organigramelor i c aceasta const dintr-un numr de blocuri de
construcie i mecanisme de coordonare ce genereaz o configuraie a ntregii organizaii.
Mintzberg consider organizaia ca un model alctuit din cinci grupuri umane:
- apex-ul strategic - managementul de la vrful organizaiei,
- linia de mijloc - managementul de la mijlocul organizaiei,
- nucleul operaional,
- tehnostructura,
- personalul suport,
toate acestea integrate ntr-un tot unitar, printr-un ansamblu de ase mecanisme de
coordonare. La acestea Mintzberg adaug ulterior o a asea component:
- ideologia,
fapt ce a permis identificarea a apte tipuri ideale denumite configuraii.
Configuraiile reprezint, n concepia lui Mintzberg, ipostaze ale structurii
organizaionale n diverse etape ale ciclului de via al unei organizaii.
Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se coreleaz modul de executare a
diferitelor sarcini rezultate n urma procesului de diviziune a muncii. Acestea sunt
urmtoarele:
1. Ajustarea mutual - se realizeaz printr-o comunicaie informal ntre membrii
nucleului operaional; este utilizat n firmele mici sau n cazul echipelor constituite pentru
realizarea unui proiect i este caracterizat prin existena unui contact direct i informal ntre
membri.
30
2. Supervizarea direct pe cale ierarhic - munca este supervizat de apex-ul strategic
prin linia de mijloc spre nucleul organizaional prin ordine i decizii.
3. Standardizarea proceselor de munc - const n delimitarea unor sisteme ce
precizeaz modul n care trebuie efectuat o anumit activitate. Crearea sistemelor revine n
sarcina componenilor tehnostructurii.
4. Standardizarea ieirilor - const n coordonarea pe baza specificaiilor a produselor
realizate; se stabilesc parametrii ce se ateapt de la anumite produse ce devin tipizate.
Firmele i vor ajusta ieirile dup cerinele consumatorilor sau utilizatorilor.
5. Standardizarea calificrii - const n coordonarea pe baza modului similar de a
aplica n anumite activiti profesionale a unui set de deprinderi i abiliti de operare.
6. Standardizarea normelor - const n acceptarea de ctre membri organizaiei a unui
set comun de valori, credine etc. Se utilizeaz n cadrul organizaiilor constituite pe baze
voluntare.
Configuraiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca rezultnd dintr-un proces
permanent de echilibrare i localizare structural ce are loc ntr-o organizaie.
Organizaiile au un ciclu de via, ca i cel al fiinelor sunt iniiate faza de
concepie, apar pe pia, cresc, ajung la maturitate i, mai devreme sau mai trziu, dispar.
Organizaiile i ncep viaa n configuraie "antreprenorial", pentru c momentul de
nceput cere o conducere clar i lideri puternici, capabili s determine misiunea i implicit
specificul organizaiei. Conducerea este puternic localizat la vrf i separat de structura de
prelucrare.
n cazul existenei unui lider carismatic, este posibil ca, la nceput, organizaia s fie
de tip "misionar", centrul de control al organizaiei fiind n acest caz n afara organizaiei, la
nivelul viziunii asupra misiunii. Pe msur ce se dezvolt, organizaiile tind tot mai mult ctre
configuraia "mecanic", n care structura de conducere este bine definit, clar delimitat de
structura de prelucrare, cele dou structuri fiind bine echilibrate la nivel funcional.
Pe msur ce organizaia crete, pieele de desfacere a produselor sau serviciilor se
satureaz, conducnd la adoptarea configuraiei "diversificate", n care structura de conducere
difuzeaz n cea de prelucrare sub forma unei structuri divizate.
Aceast configuraie se sprijin puternic pe capacitatea ei profesional, fapt ce duce la
adoptarea configuraiei "profesionalizate" dac organizaia ofer produse sau servicii
standard, sau la configuraia "inovativ", (adhocratic) dac activitatea ei este de tip creativ.
n aceste dou configuraii, structura de conducere este puternic difuzat n cea de prelucrare,
managementul fiind n mare msur preluat de ctre experi.
n sfrit, pe msur ce organizaiile mbtrnesc ele tind s se apropie tot mai mult
de configuraia "politizat", n care toat structura organizaiei este una de conducere, iar
funciile de prelucrare sunt din ce n ce mai reduse.
31
n aceast faz, organizaia poate renuna practic la misiunea asumat la nceputul
"vieii" sale. Regenerarea organizaiilor "mbtrnite" poate constitui, astfel unul dintre
obiectivele demersului de proiectare organizaional.

U. 2.7. Centralizare i descentralizare
Inevitabilul salt ctre specializare conduce ctre difuzie n toate organizaiile, dar n
special n cele mici. Nevoia de a structura activitile, dezvolt n mod logic nevoia de a
conferi cantiti potrivite de putere de decizie celor responsabili de realizarea acestora. Dup
cum se observ i n organigramele anterioare, problemele sunt generate att de putere i
autoritate ct i de gruparea activitilor i mprirea rolurilor cheie.
Orice organizaie trebuie s stabileasc n ce msur va delega autoritatea de la
centru sau de la vrf. Numai organizaiile antreprenoriale mici, cu o structur amorf, pot
susine, ceea ce Charles Handy numete cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut
la centru. Majoritatea organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege
managerilor i altor persoane implicate.
Conceptul de centralizare, aa cum este considerat aici, nu se refer la dispersia fizic
a unei organizaii, ci la dispersia autoritii. mprirea fizic a unei organizaii poate reflecta
sau nu adevrata divizare a puterii. Deci, n acest sens, o organizaie puternic descentralizat
este una n care autoritatea este n cea mai mare parte difuzat pe toate nivelurile structurii.
Opus acesteia, o organizaie puternic centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau
de ctre un grup cheie de manageri de la nivelul superior.
n practic, unele funcii se preteaz mai bine la descentralizare dect altele. Funciile
de Producie i de Marketing/Vnzri de exemplu, ofer mai multe posibiliti de delegare
extensiv dect Cercetarea/Dezvoltarea. Astfel, chiar i organizaiile nalt descentralizate
rezerv de obicei centrului unele funcii cheie. Funcia Financiar si cea de Resurse Umane
sunt de obicei cel mai puin descentralizate.
Se consider, ntr-o viziune strategic, faptul c centralizarea este defavorabil, iar
descentralizarea favorabil dezvoltrii organizaiei. Se argumenteaz c flexibilitatea n
aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice inferioare.
Problema imediat este de a stabili dac aceste niveluri ierarhice au capacitatea de a
lua decizii potrivite ntr-o situaie dat. Legat de aceasta, urmeaz s se stabileasc ce decizii
sunt atribuite fiecrui nivel ierarhic, astfel nct s se foloseasc avantajele specializrii
funcionale i ale cunoaterii mediului nconjurtor.
Michael Hammer i James Champy n cartea lor numit Reengineering-ul
ntreprinderii [1993] se pronun ns impotriva acestei concepii de atribuire a deciziilor pe
nivel ierarhic, considernd-o perimat i supus forei disruptive a tehnologiei i anume
apariiei instrumentelor ajuttoare pentru luarea deciziilor.
O parte integrant a modelului caracteristic Revoluiei Industriale este noiunea de
32
luare a deciziilor pe cale ierarhic. De la muncitorul care execut o operaie, se ateapt ca
acesta s-i fac doar munca i nu s se gndeasc n mod critic la ea, sau s ia decizii despre
aceasta; aceste prerogative sunt rezervate managerilor. Aceste reguli erau doar simple
manifestri ale feudalismului industrial.
Managerii aveau, ntr-adevr, o perspectiv mai larg, bazat pe mai mult informaie,
pe care nu o aveau lucrtorii de la nivelurile inferioare. Era de presupus c o informare mai
bun le permitea s ia decizii superioare.
Costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea mari pentru a mai
putea fi suportate. A trimite pe cale ierarhic totul pn n vrful ierarhiei nseamn ca
deciziile s se ia prea ncet, n condiiile unei piee ce evolueaz n ritm alert.
Astzi, firmele au neles c lucrtorii din primele linii, cei n contact direct cu
producia, trebuie s fie mputernicii s ia singur deciziile, dar mputernicirea nu se realizeaz
dnd pur i simplu oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-i putea asuma i
responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie i de instrumente ajuttoare.
Cnd informaiile accesibile sunt combinate cu instrumente de analiz i modelare
simple i uor de utilizat, lucrtorii din primele linii, dac sunt bine instruii, dobndesc dintr-
o dat capaciti sporite de a lua decizii. Se susine ideea c decizia este mai bine i mai rapid
implementat dac este luat chiar de ctre cei rspunztori pentru implementarea ei.
Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate prezenta o serie de
dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje i dezavantaje ale descentralizrii sunt
urmtoarele:

- previne suprancrcarea top-managerilor
prin eliberarea acestora de sarcinile de
rutin, ceea ce permite concentrarea
asupra responsabilitilor strategice
- se accelereaz procesul de
operaionalizare a deciziilor
- permite managerilor operaionali s
adopte deciziile conform condiiilor
locale, ceea ce conduce la creterea
gradului de flexibilitate a organizaiei i
a capacitii de adaptare, n situaia unor
schimbri rapide ale mediului
- permite punerea n eviden a
principalelor elemente de cheltuieli i a
punctelor de profit din cadrul
- reclam buna funcionare a sistemelor de
comunicare i control n scopul evitrii
unor erori decizionale majore la nivelurile
ierarhice inferioare
- necesit un control suplimentar din partea
top-managerilor pentru a se asigura c
unitile operative nu acioneaz mpotriva
intereselor de ansamblu ale organizaiei
- poate conduce la inconsecven n
tratamentul consumatorilor sau clienilor, n
special n domeniul serviciilor, ceea ce
afecteaz imaginea de ansamblu a
organizaiei
- poate ncuraja atitudinile "parohiale" la
nivelul unitilor operative, ale cror
33
organizaiei
- are o contribuie pozitiv asupra
motivrii personalului, dnd libertate
managerilor de la nivelurile medii i
inferioare ale ierarhiei n asumarea unor
responsabiliti i ncurajnd iniiativele
individuale.
membri tind s i urmreasc, mai
degrab, propriile interese dect pe cele ale
colegilor de organizaie
- necesit existena unor manageri capabili i
motivai la nivelurile medii i inferioare ale
ierarhiei, care s poat face fa cerinelor
deosebite impuse de descentralizare

Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor, dar aceasta
se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra organizaiilor moderne
n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel executiv i spre specialiti. n
ultim instan, toate organizaiile moderne se confrunt cu situaii conflictuale interne,
generate de controlul central pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte.
Unele organizaii prefer s ncline balana n favoarea centralizrii conducerii i
controlului, iar altele prefer o direcionare central mai slab i un transfer puternic al lurii
deciziilor ctre nivelurile ierarhice inferioare. n general, cu ct o organizaie este mai
complex, cu att este mai probabil s ncorporeze funcii centrale puternice. De asemenea,
afacerile foarte mici exercit un control strns de la centru prin managerii-proprietari.
Numai grupurile profesionale de nalt nivel, cum ar fi firmele de consultan, de
contabilitate sau de avocatur vor tinde ctre descentralizare n limitele fixate de comun acord
ale politicii companiei.

S ne reamintim...
Organizaia este definit de urmtoarele elemente: scop, tehnologie, oameni,
structur, cultur de organizaie;
Teoriile organizaionale au evoluat n timp, n paralel cu evoluia teoriilor de
afaceri i management;
In procesele de analiz i proiectare, abordarea este de tip funcionalist;
Tipurile de baz ale structurilor organizatorice sunt: funcional, divizionar i
matriceal;
Centralizarea/descentralizarea induc tensiuni n organizaie i prezint avantaje i
dezavantaje.

U2.8. Rezumat
In analiza diagnoza i proiectarea organizaional elementele de baz sunt: scop,
tehnologie, oameni, structur, cultur de organizaie.
Proiectarea organizaional trebuie s in seama de opiunile i implicaiile
oricror variante ale elementelor de baz.
34
Teoriile organizaionale au evoluat n timp, odat cu evoluia filosofiel de afaceri i
a concepiilor privind MRU iar abordrile cronologice pot fi ncadrate n 4
paradigme radical-umanist, radical-structural, interpretativ i funcionalist.
Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie n natura
organizaiilor. ntr-adevr, teoreticienii managementului clasic susin c acesta este
esena eficienei organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea
contingency) nu acord structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o
accept ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate n considerare n
procesul de planificare organizaional.
Tipurile de baz ale structurilor organizatorice sunt: funcional, divizionar i
matriceal. In practic, ntlnim de regul structuri hibride combinaii ale acestor
structuri.
Specializarea organizaiilor conduce ctre difuzia responsabilitilor, dar mai des
n cele mici. Nevoia de a structura activitile, dezvolt n mod logic nevoia de a
conferi cantiti potrivite de putere de decizie celor responsabili de realizarea
activitilor.
Se consider, ntr-o viziune strategic, faptul c centralizarea este defavorabil, iar
descentralizarea favorabil dezvoltrii organizaiei. Se argumenteaz c flexibilitatea
n aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice inferioare.
Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor, dar
aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra
organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la
nivel executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se
confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte
i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte.


1. Paradigma utilizat n proiectarea organizaional este:
a) radical-umanist c) funcionalist
b) radical-structuralist d) interpretiv

2. cea mai bun structur organizatoric este cea:
a) funcionalist c) matriceal
b) divizionar d) depinde de context

35
3. Structura funcional structureaz organizaia dup:
a) funciile firmei c) funciile firmei i ale managementului
b) funciile managementului d) funciile sarcinii

4. Structura matriceal nu se poate aplica n urmtorul domeniu:
a) cercetare c) construcii
b) proiectare d) restaurant fast-food

5. Structurarea geografic nu se poate aplica n:
a) turism c) administraie public
b) transporturi d) administraie local

Tem de control
S se deseneze organigrama unei firme cu 250 de angajai, care realizeaz 3
tipuri distincte de produse, pe care le distribuie pe piaa naional

36
Unitatea de nvare U3. Conducerea organizaiilor

Cuprins
U3.1. Introducere .......................................................................................................... 36
U3.3. Atributele liderului .............................................................................................. 38
U3.4. Teorii asupra stilului de conducere ..................................................................... 39
U3.5. Rezumat .............................................................................................................. 52

U3.1. Introducere
Conducerea este un element vital n cadrul relaiilor sociale ale grupurilor
de munc. Grupurile au nevoie de conductori, iar conductorii au nevoie de
oameni care s i urmeze.
Gerald A. Cole [1993] definete conducerea ca fiind: un proces dinamic,
de munc n grup, n care un individ sau un grup de indivizi, ntr-o perioad
determinat de timp i ntr-un context organizaional determinat, i influeneaz pe
ceilali membri ai grupului n atingerea scopurilor prestabilite
Aceast definiie reliefeaz cteva trsturi importante ale conducerii:
1. Conducerea este un proces dinamic, influenat de dinamica factorilor de
mediu. Implicaia acestui fapt este aceea c nu exist un optim absolut n
domeniul conducerii; liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg
de comportamente pentru a-i juca rolul ntr-un mod eficient.
2. Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur persoan, ci poate
fi mprit ntre mai muli membri. De obicei, liderul ales este responsabil
pentru activitatea grupului, ns el nu este ntotdeauna i conductorul
efectiv. Unii conductori sunt doar figurani; Henry Mintzberg (1973)
sublinia faptul c lider este considerat acela care exercit efectiv influen.
In orice grup exist n acelai timp doi lideri unul formal, desemnat s
conduc i unul informal, recunoscut n mod natural de catre membrii
grupului; situaia ideal este atunci cnd cele dou roluri sunt jucate de
aceeai persoan.
3. Principalul rol al liderului este acela de a influena grupul n atingerea
scopurilor comune. ntr-un grup oficial (formal), cum ar fi o echip de
lucru, scopurile sunt prestabilite de ctre conductor. Intr-un grup neoficial
(informal), constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se
stabilesc de obicei prin consens. Principala sarcin a liderului este aceea de
a ctiga adeziunea grupului n atingerea scopurilor comune.
37
4. Conducerea este exercitat n cadrul unui set de circumstane particulare
ce formeaz contextul organizaional. Acest context, dup cum sublinia
Fred Edward Fiedler [1967] determin gradul de putere pe care liderul o
poate exercita.
Cercetrile efectuate n ultimile decenii au descoperit c exist cel puin
patru variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii i anume:
a) atributele liderului;
b) natura sarcinilor i obiectivelor;
c) natura grupului;
d) climatul organizaional.
Dup cum sugereaz figura urmtoare, fiecare dintre cele patru variabile
sunt strns interconectate:

Variabilele cheie ale conducerii i interaciunile acestora

Atributele liderului Natura sarcinilor

Natura grupului Climatul organizational

Fig. 3.1

Aceast unitate i propune ca obiectiv principal s nvee studenii ce nseamn o
conducere eficient, teoriile i principiile acesteia.
neleag i s explice principiile de baz ale eficienei n domeniul conducerii;
cunoasc i neleag evoluia n timp a conceptelor privind conducerea
organizaiei;
identifice caracteristicile conducerii eficiente;
neleag aspectele complexe ale actului de conducere a organizaiei i
importana factorilor de context.

38

U.3.3. Atributele liderului
Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitilor personale ale
liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntr-un set de caliti
nnscute, pe care le posed anumii membri de elit ai societii. Aceast abordare nu este
surprinztoare, dat fiind faptul c primii exponeni ai acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau
ei nii ntreprinztori de succes. In cadrul acestor studii privind conducerea, preocuprile
majore constau n alctuirea unor liste privind calitile unui manager de succes, majoritatea
acestor caliti fiind nnscute.
In anul 1968, John Eric Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul
unor organizaii militare (organizaii mature, stabile), realiznd ierarhizri particulare ale
calitilor liderilor; rezultatele sunt prezentate n tabelul urmtor:

Calitile conductorului [Adair, 1968]
U.S. MARINE CORPS ROYAL NAVAL
COLLEGE
R.A.F. COLLEGE
Integritate Credin Eficien
Cunotine
Curaj
Energie
Curaj
Loialitate Simpatie
Hotrre Simul datoriei Fermitate
Incredere Integritate
Curaj
Tact Umanism Etc.
Etc. Etc.

Dei Adair s-ar fi ateptat s obin aceleai ierarhii ale calitilor liderilor, dat fiind
faptul c organizaiile sunt similare, concluzia acestor studii a fost aceea c teoria conducerii
carismatice, bazat pe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil din moment ce, ntre
primele caliti, singura care apare n mod constant este curajul.
Cu toate c teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate n prezent ca
instrument al teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti are aplicaii utile n trainingul
managerial. De exemplu, Fred Edward Fiedler, John Burgoyne i Tom Boydell [1978] enun
o list de atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor cercetri.
i, este clar pentru toat lumea, c dac nu exist un fond de caliti nscute,
nvarea nu se poate realiza, aa cum nu putem s construim o cas fr fundaie!
39

U.3.4. Teorii asupra stilului de conducere
Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat asupra
comportamentului sau stilului liderului. Teoreticienii stilului cum au fost denumii, au fost
influenai de un studiu anterior realizat de ctre Kurt Zadek Lewin, Ronald Lippitt i Ralph
White n anul 1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra performanelor
grupului n cadrul unor tabere de biei.
Studiul a urmrit s afle dac omul, n mod natural, accept sau prefer s fie condus.
De aceea cercetrile s-au realizat n rndul copiilor aflai n tabere, acionnd deci n grupuri,
pentru a observa comportamentul natural, neinfluenat, al oamenilor.
S-a stabilit astfel c, att n termenii realizrii obiectivelor ct i a satisfaciei
personale, conducerea democratic a fost preferat n detrimentul celei autoritare sau de tip
laissez-faire.
In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat dou categorii de
dimensiuni:

Eficiena conducerii se refer la performane ce conduc la:
a) realizarea scopurilor organizaiei;
b) nalt adeziune a membrilor grupului n realizarea acestor obiective;
c) un nalt grad de satisfacie a indivizilor.
William James Reddin [1970], ntr-un studiu asupra eficienei manageriale, distinge trei tipuri
de eficien:
1. eficiena aparent msura n care un manager d impresia c este eficient
meninnd un nivel ridicat al intrrilor n organizaie, rezultatele activitii
fiind ns necorespunztoare (ex. producie pe stoc);
2. eficiena personal msura n care un manager i realizeaz propriile
obiective, diferite de cele ale organizaiei;
3. eficiena conductorului msura n care conductorul i influeneaz pe
subordonai n realizarea scopurilor comune. Acest tip de eficien va fi cel la
care ne vom referi n cele ce urmeaz.

1. Studiile Michigan
Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor 50, Rensis Likert i un colectiv de
specialiti de la Universitatea Statului Michigan au studiat comportamentul conductorilor
unor grupuri cu productivitate nalt, respectiv redus. Cercetrile au artat c managerii
- Democrat / autoritar
- Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor
40
grupurilor nalt productive aveau un comportament centrat pe angajai, n timp ce conductorii
grupurilor slab productive erau mai autoritari i centrai asupra sarcinilor.
Modelul Michigan
Grupuri slab Grupuri cu productivitate
productive nalt

Orientare spre Orientare spre
sarcini angajai
Fig. 3.2

Exemplu
Intr-o firm care avea rezultate foarte bune, managerii se concentrau pe rezultate.
Aparent fr motiv, n timp, performanele angajailor ncep s scad i, implicit
i rezultatele firmei.
Managerii au angajat o firm de consultan care s le ofere soluii pentru
revenirea la performanele anterioare.
Consultanii au nceput prin msurarea luminozitii n birouri i seciile de
producie. Dup ce s-a ntmplat acest lucru, performanele angajailor au nceput
s creasc oamenii au perceput faptul c pe cei din conducere i preocup
problemele lor i au grij de ei!
Este o legend pe care consultanii n afaceri o spun ca motivaie pentru
necesitatea serviciilor de consultan ...

2. Studiile Ohio
Studile Ohio au fost realizate de ctre A W. Halpin i J. Winer n anul 1957 prin
intermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri, plecnd de la considerentul c cele
dou extreme ale studiului Michigan orientarea spre angajai i spre sarcini reprezint
dimensiuni distincte ale analizelor privind conducerea.
Dup prelucrarea datelor, au rezultat dou modele distincte de comportament
unul centrat asupra angajailor, denumit de ctre cercettori Consideraie i altul centrat
asupra sarcinilor i obiectivelor, denumit Spirit ntreprinztor sau Spirit iniiatic.
41

Matricea Ohio

Consideraie

Fig. 3.3
Spirit ntreprinztor

Cercetrile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de
consideraie aveau o productivitate nalt. Situaia difer ns n cazul organizaiilor
militare, unde angajaii preferau lideri caracterizai de nivel ridicat al spiritului
ntreprinztor.
Modelul a fost extins n anul 1978 de ctre Robert Blake i Jane Mouton care au
considerat cte nou coordonate ale fiecrei dimensiuni, fcnd comentarii asupra
combinaiilor posibile i n raport cu factorul timp.

3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor
Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc, studiind
literatura disponibil referitoare la organizaii i examinind teoriile i practicile manageriale
contemporane lui, a concluzionat c exist dou seturi alternative de prezumpii referitoare la
atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit aceste prezumpii n mod deliberat
neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor teorii este acela c evideniaz cele dou
tipuri opuse de atitudini manageriale.
Prezumpiile Teoriei X sunt urmtoarele:
1. Omul obinuit are aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita pe ct este
posibil;
2. Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat, condus i ameninat cu pedepse
pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor organizaiei;
3. Omul obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume responsabilitile, are
ambiii reduse i dorete securitate mai presus de orice.

Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. nalt/
Consideraie nalt Consideraie nalt

Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. nalt/
Consideraie sczut Consideraie sczut

42
Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie de elemente comune
cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan i cu orientarea
spre spiritul ntreprinztor descris n matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca
fiind preponderente n cadrul societii nord-americane.
In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Y sunt urmtoarele:
1. Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de natural
ca i odihna sau distraca;
2. Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare n procesul de atingere a
obiectivelor asumate i dorete s-i pun la dispoziia organizaiei iniiativa i
ingeniozitatea;
3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;
Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziune optimist
asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpii au multe n comun cu
consideraia (Ohio) sau orientarea ctre angajai (Michigan).
Principala critic adus teoriilor lui McGregor este aceea c el le consider alternative
ori, n condiiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influenate de
circumstane. Omul modern este complex i informat, iar lumea actual este caracterizat de
o supraabunden de informaii. In anul 1990 William Ouchi i d replica lui McGregor prin
aa-numita Teorie Z, care consider c stilurile de conducere converg spre democraia
industrial iar organizaia modern este de tip reea, oamenii bucurndu-se de libertate de
aciune i liber acces la informaie.
Ouchi propune reeaua ca o alternativ la structurile organizatorice clasice. Structura
organizatoric a viitorului imaginat de el se prezint sub forma unei reele; ochiurile
acesteia reprezint membri organizaiei, iar liniile reprezint canalele de liber circulaie att
pentru indivizi ct i pentru informaii.
In ceea ce privete conducerea organizaiilor, Ouchi consider c nu ne putem imagina
vreodat c liderii vor dispare, iar organizaiile vor funciona fr conductori. Piramida
ierarhic va rmne, dar fi puternic aplatisat, iar centrul de conducere se va proiecta
temporar n ochiurile reelei, dup necesitile sarcinilor sau proiectelor.

4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert
Intr-o analiz critic a stilurilor de conducere, Rensis Likert identific, n evoluia lor
n timp, urmtoarele categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele:
1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul singur i
le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca n echip este
inexistent, iar conducerea se bazeaz pe un sistem de pedepse i ameninri.
43
Productivitatea este la nivel minim, angajaii depunnd doar efortul strict necesar
pentru a-i menine locul de munc.
2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat, dar liderii se consult
cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse, iar
productivitatea este necorespunztoare.
3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic. Comunicarea
funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n echip. Productivitatea
este bun. Este cel contemporan cu Likert, pe care l analizeaz ns critic i
propune mbuntirea acestuia.
4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Rensis Likert dup analiza
critic a situaiei actuale. Principala deficien a sistemelor anterioare este legat
de comunicaiile laterale deficitare, care conduc la eficien redus datorit
necorelrii activitilor.
Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi
n jos conductorii fiind n acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n
cadrul propriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede i mai
corect iar conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt
nivel.
Likert efectueaz i studii asupra spiritului de echip i mrimii optime a
grupurilor de munc. El definete spiritul de echip prin intensitatea legturilor
dintre membri echipei i prin atractivitatea acesteia fa de persoane din exterior.
In ceea ce privete mrimea echipei, pornete de la ideea c n orice grup exist
doi lideri unul formal, desemnat, i altul informal, ales i acceptat de ctre grup n
mod natural, iar conducerea efectiv se asigur doar n situaia n care cele dou roluri
sunt jucate de ctre o singur persoan. In cadrul grupurilor mari, acest lucru nu mai
este posibil deoarece apar sub-grupuri.
In urma cercetrilor, Likert concluzioneaz c mrimea optim a echipei de
lucru este cuprins ntre 8 12 membri.

5. Tannembaum & Schmidt
Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere elaborate n anul 1958 la
Harvard University, Robert Tannembaum i Warren Schmidt au propus un model continuu al
stilurilor manageriale, prezentat n figura urmtoare:
44

Autoritate Democraie

1 7
Fig. 3.4
Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte:
1. Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite subordonailor;
2. Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s i conving pe subordonai de
utilitatea acesteia;
3. Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe subordonai s pun ntrebri;
4. Managerul prezint subordonailor proiectul variantei decizionale;
5. Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia decizia;
6. Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite;
7. Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate.

Cu toate c i modelul lor se bazeaz pe cele dou dimensiuni opuse
democratic/autoritar, modelul este unul flexibil i, pentru prima dat, nu se mai face
recomandare pentru un anumit stil de conducere, stilul optim fiind cel dependent de
conjunctur, de contextul organizaional.

6. Preocuparea conducerii pentru producie i angajai grila managerial a lui
Blaje i Mouton
Robert Blake i Jane Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub form de gril pentru
clasificarea stilurilor de conducere, n care sunt considerate dou preocupri de baz ale
conducerii: pentru obiective i pentru angajai.
Sistemul propus (o extindere a matricei Ohio pe dimensiunile 9 x 9) evideniaz o
mare diversitate de stiluri de conducere. Definitorii sunt ns cele ce corespund nivelurilor
1;1, 9;1, 5;5, 1;9 i 9;9
Domeniul de autoritate
a managerilor

Domeniul de
libertate a subordonailor
45
Preocupare pentru angajai

1;9 9;9

5;5

1;1 9;1
Procupare pentru obiective
Fig. 3.5

Stilul 1;1 conductorii care adopt acest stil exercit o influen nesemnificativ
asupra personalului din subordine, manifestnd i un slab interes pentru obiectivele
organizaiei. Practic, se poate aprecia c n aceast situaie nu putem vorbi despre exercitarea
efectiv a conducerii.
Stilul 9;1 managerii care se ncadreaz n acest stil fac dovada unui interes deosebit,
extrem, pentru obiectivele organizaiei, dar redus fa de angajai. Intr-un astfel de sistem,
relaiile dintre conducere i angajai se bazeaz pe autoritate, ceea ce genereaz scderea
interesului fa de munc al celor din urm.
Stilul 5;5 se caracterizeaz prin echilibru. Conducerea transmite angajailor doar
attea informaii ct consider c este necesar, dar acord personalului stimulente. Privit n
ansamblu, acest stil nu d cele mai bune rezultate, dar este superior celor anterioare.
Stilul 1;9 este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere este
incapabil s asigure nivelul corespunztor de eficien i, n acest fel, nu va soluiona nici
problemele sociale de la nivelul organizaiei.
Stilul 9;9 este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde, caracterizat prin
preocupri majore att pentru realizarea obiectivelor organizaiei ct i pentru necesitile
angajailor.

7. Teoriile Contingency

Teoriile de contingen sunt cele care exploreaz o gam mai larg de variabile n studiile
privind conducerea.
46
Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n domeniul conducerii a
fost Fred E. Fiedler n anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat c eficiena
conducerii este condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilul conform situaiei.
El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile:
Relaia dintre conductor i membrii grupului;
Gradul de structurare a sarcinilor;
Poziia de putere i autoritate a liderului.
Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile dintre lider i
subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate i conductorul are o poziie puternic
i stabil. Prin identificarea poziiei de putere a liderului ca i variabil cheie, Fiedler a
stimulat efectuarea altor cercetri n domeniu.
In anul 1976 Charles Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuie identificai n
primul rnd acei factori ce se constituie ca i constante pe termen scurt i mediu, legai n
special de normele organizaionale (cultura de organizaie). In analizele sale privind
conducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori:
Natura grupului (mrime, componen);
Natura sarcinilor (tip, standarde de performan);
Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului etc.).

Un alt model de conducere ce se ncadreaz n perspectivele de tip contingency este cel
al lui John Adair. Categoriile incluse n modelul lui sunt cele prezentate n figura
urmtoare:

SITUAIA
DE ANSAMBLU

Fig. 3.6

Necesitile
sarcinii

Necesitile
individuale

Necesitile
grupului
47
Adair consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale
conducerii, dar face distincia ntre oameni ca indivizi i respectiv ca membri ai grupului.
Adair condider c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul realizeaz
echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de circumstane.
De exemplu, n condiiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va concentra
asupra problemelor materiale pe cnd, n condiiile unui pericol major, se va concentra asupra
siguranei pasagerilor.
Un antreprenor n construcii se va concentra asupra proiectului, pe cnd un manager
al unei echipe de cercettori se va concentra asupra valorii individuale a fiecrui membru al
echipei.
Teoriile de contingen ajung la esena managementului. Din limba englez, to
manage se traduce prin a te descurca. Managerul modern este un descurcre care
trebuie s fac fa oricrei sarcini i aceasta printr-un amestec de tiin i art, prin care
reuete s manipuleze diferite categorii de variabile.

8. Conducerea i cultura de organizaie
Handy [1976] dezvolt ideea importanei elementelor de mediu n activitile de
conducere. El evideniaz ase aspecte de baz:
1. puterea poziiei liderului;
2. relaiile dintre lider i grup;
3. normele organizaionale (cultura organizaional);
4. structura i tehnologia organizaiei;
5. diversitatea sarcinilor;
6. diversitatea subordonailor.
Handy este interesat n mod deosebit de problema culturii de organizaie, respectiv de
modul n care trebuie organizat activitatea, trebuie exercitat autoritatea, motivarea i
controlul angajailor. El distinge patru categorii culturale, definite n cele ce urmeaz.
1. Cultura rolului, sau birocraia, unde poziia formal reprezint principala surs
de autoritate iar regulile i procedurile - principalele mijloace de control.
2. Cultura sarcinii unde accentul este pus pe lucrul bine fcut, iar puterea este
dat de calitile profesionale i mai puin de poziia formal. Angajaii lucreaz
n echipe, iar structura organizatoric este de obicei de tip matriceal.
3. Cultura puterii unde puterea este concentrat la nivelul unei persoane sau
unui grup de la centru. Conducerea este autoritar i pune accent pe rezultate.
4. Cultura personal unde angajaii fac ceea ce tiu ei mai bine, iar puterea este
generat de calitile de expert. Acest tip de cultur este individualist,
organizaia existnd pentru a susine anumii indivizi.
48
Din anii 80 importana culturii de organizaie n studiul organizaiilor a crescut
continuu, n special prin studiile realizate de ctre olandezul Geert Hofstede asupra culturii de
organizaie la nivel regional i naional. Importan deosebit prezint elementele culturii de
organizaie asupra managementului schimbrii, deoarece majoritatea dintre acestea, pe termen
scurt i mediu, trebuie luate n considerare ca i constante, fiind deosebit de stabile n timp
Dup Hofstede, cultura reprezint o programare mental colectiv. Ea este acea parte
a condiionrii noastre pe care o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau
grupului nostru, dar nu cu componeni ai altor naiuni, regiuni sau grupuri.
Pe baza analizei datelor obinute n urma investigaiilor realizate n filialele I.B.M. din
72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii, concomitent
complementare i adverse:
- individualism/colectivism;
- distana ierarhic mare/mic;
- gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus;
- masculinitate/feminitate.
La aceste patru dimensiuni, n anii 90 Hofstede, mpreun cu profesorul canadian
Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea:
- abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).
Un aspect cu caracter de noutate, de o importan deosebit, este acela c s-a reuit
cuantificarea acestor dimensiuni pentru fiecare cultur analizat; spre deosebire ns de
studiile lui Handy care ne prezint tipopolgia cultural la nivel de organizaie (micro-
social), Hofstede prezint caracteristicile culturale la nivel macro-social!
1. Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu
colectivitatea. n societile individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania) legturile
dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmrindu-i n mod liber propriile interese; n societile
colectiviste (Brazilia, Argentina, Japonia, Italia) primeaz valorile de grup. In cele
colectiviste, individul consider organizaia ca fiind a lui.
Hofstede a stabilit o serie de corelaii ntre indicele de individualism i gradul de
bogie al unei ri, latitudine geografic i mrimea populaiei. Astfel,
- bogia duce la individualism;
- srcia duce la colectivism;
- colectivismul duce la srcie.
n planul managementului, principalele influene se manifest asupra proiectrii
sistemului de motivare a personalului i tipul de management practicat un management al
indivizilor sau un management al grupurilor.
2. Dimensiunea privind distana ierarhic este asociat cu modul n care o societate
soluioneaz problemele legate de inegalitatea social, generat n special de bogie, putere,
legturi de rudenie i motenirea genetic.
49
Anumite societi acord anse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind
caracterizate printr-o distan ierarhic redus (rile scandinave, Canada, S.U.A., Germania).
Alte societi, cele cu distan ierarhic mare (Frana, Italia, Brazilia, Argentina),
instituionalizeaz diferenele dintre oameni motenite nc de la natere.
La nivelul organizaiei, de indicele distanei ierarhice se ine seama n special n
proiectarea structurii organizatorice i n alegerea stilului de conducere. Hofstede constat c
n culturile cu distan mare fa de putere subordonaii nu ncearc s reduc distana, ci
dimpotriv o amplific, ateptnd n schimb din partea superiorului ierarhic protecie. Similar,
n culturile cu distan redus fa de putere, superiorii iererhici nu ncearc s mreasc
distana ci, dimpotriv, o reduc, ateptnd ns din partea subordonailor colaborare. De aici,
stabilitatea deosebit n timp a acestei dimensiuni.
3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refer la atitudinea indivizilor vis-a-
vis de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie, n ceea ce privete incertitudinea generat
de viitor.
n anumite societi, indivizii sunt educai s lupte mpotriva incertitudinii viitorului;
acestea se caracterizeaz printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia,
Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se lupt mpotriva incertitudinii sunt n principal:
tehnologia, legislaia i religia.
n societile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accept fiecare zi aa
cum aceasta se deruleaz, nefiind temtori n faa riscurilor. n aceste societi se nregistreaz
cele mai nalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel, Marea Britanie).
n proiectarea sistemului de management al organizaiei, aceast dimensiune
influeneaz n special sistemele de planificare i organizare a activitii precum i
preocuparea spre tehnologie i obiective.
4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are n vedere o serie de valori dominante n
societate, determinate n primul rnd de diviziunea social a rolurilor ntre sexe.
Societile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obinerea de bani,
subordonarea i indiferena fa de alii, prototipul fiind realizatorul plin de succes,
performerul (Japonia, S.U.A., Germania, Grecia, Marea Britanie, Italia, Frana).
n societile de tip feminin, valorile dominante vizeaz relaiile interumane
armonioase, conservarea mediului i calitatea vieii (rile scandinave, Costa Rica, Indonezia).
Influenele asupra managementului organizaiei se refer n special, la sistemul de
motivare, climatul organizaional i stilul de conducere.
5. Abordarea pe termen scurt/lung are la baz poziia colectivitii fa de abordarea
timpului, plecnd de la o serie de idei provenite din teoriile lui Confucius.
Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe
baz de documente i supervizarea funcionrii acestora, cumptare i deinerea sentimentului
de ruine (culturile orientale) spre deosebire de cel de vin n culturile occidentale.
50
Orientarea pe termen scurt pune accent pe siguran, stabilitate, respect deosebit fa
de tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri, sentimentul onoarei (majoritatea
culturilor occidentale).
Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i antreprenorial se reflect n
succesul n cazul abordrilor pe termen lung i insucces la polul opus. Spre deosebire de
celelalte dimensiuni, aceasta este mai puin conturat i verificat doar n rile din sud-estul
Asiei.
Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o stabilitate
deosebit n timp a acestor dimensiuni culturale, schimbri relevante putndu-se nregistra
doar la intervale de generaii (o generaie activ = 40 de ani) i n condiiile unor schimbri
radicale ale condiiilor de mediu (rzboaie, revoluii).

Exemple
ncadrarea tipologic a managementului romnesc conform abordrii
cvadrodimensionale a lui Hofstede
Studiile lui Gert Hofstede au fost realizate doar n filialele IBM din rile
i regiunile analizate, dat fiind faptul c Hofstede se ocupa de dezvoltarea
resurselor umane n cadrul acestei companii. Astfel, dintre rile comuniste, n
studii a fost cuprins doar fosta Yugoslavia singura ar n care activa o filial
IBM. Dup anul 1990 bateriile de teste au fost aplicate la nivelul unor eantioane
de specialiti, inclusiv n cadrul Catedrei de Management a Universitii
Transilvania din Braov. In cele ce urmeaz prezentm rezultatele acestor
studii.
a. Distana fa de putere - este asociat cu modalitile prin care
societatea acioneaz, avnd n vedere diferenele de bogie i putere pe care
indivizii le motenesc la natere.
Romnia se ncadreaz n categoria rilor cu distan mare fa de putere
(95 puncte din 120 = max.), ca i celelalte ri latine ale Europei sau Americii
Latine, conductorii adoptnd, n general stiluri de conducere autoritare, structuri
organizatorice nalte, cu multe trepte ierarhice, birocraia este atotcuprinztoare
n special n domeniul serviciilor publice, iar nepotismul constituind o cale
frecvent de promovare.
b. Individualism/colectivism - se refer la raporturile individului cu ceilali
membri ai societii.
Romnia se caracterizeaz prin colectivism (74 de puncte din 120 = max.)
la fel ca i rile latine, cele balcanice i mediteraneene, indivizii colabornd
intens ntre ei, n deciziile i aciunile pe care le ntreprind lund n considerare i
interesele grupului de apartenen. Familia este extins, iar legturile dinte
51
indivizi sunt puternice.
Motivaia la locul de munc vizeaz att individul ct i grupul i se
utilizeaz att recompense materiale ct i morale. Indivizii sunt, n general,
capabili de un grad ridicat de loialitate fa de organizaie i ateapt s fie
consultai n procesele decizionale.
c. Masculinitate/feminitate - are n vedere diviziunea social a rolurilor
ntre sexe.
Populaia Romniei este caracterizat prin masculinitate relativ ridicat
(80 de puncte din 120 = max.) n apropierea Italiei (70 puncte). n cadrul
organizaiilor diviziunea muncii este accentuat i se nregistreaz o permanent
lupt pentru afirmare, romnii fiind ambiioi i lupttori. Cei cu reuite deosebite
pun accent pe elementele de faad, construindu-i case somptuoase,
cumprndu-i automobile luxoase i intrnd n politic.
Apreciai sunt realizatorii de succes, n timp ce preocuprile pentru
protecie social i protecia mediului fiind relativ reduse.
d. Evitarea incertitudinii - se refer la modul n care societatea rspunde
faptului c timpul evolueaz ntr-o singur direcie, manifestnd n funcie de
aceasta un control mai intens sau mai redus al incertitudinii generate de viitor.
n urma cercetrilor s-a determinat un indice ridicat de evitare a
incertitudinii (92 de puncte din 120 = max.). Indivizii lupt n permanen pentru
a influena i controla viitorul; i construiesc astfel sisteme de reguli i instituii
i nu tolereaz comportamentele deviante de la normele societii. Pentru a crea
securitate, acioneaz pe plan tehnologic, n sensul protejrii prin tehnologie de
pericolele naturii i rzboaie, juridic - cutndu-se ca prin sistemul legislativ s
uniformizeze comportamentele individuale i religios, ncercnd ca incertitudinea
s se fac tolerabil prin raportarea la realiti mai importante dect cea
personal.
Toate aceste valori determinante ale dimensiunilor ne situeaz n
vecintatea rilor latine i a celor balcanice; n plus, prin repetarea n timp a
studiilor s-a demonstrat stabilitatea deosebit n timp a valorilor ce caracterizeaz
cultura de organizaie a unei ri, la nivel de generaii. Aceasta ne ndreptete s
afirmm c nu trebuie acionat n sensul schimbrii mentalitii n ansamblu (care
este relativ constant), ci trebuie optimizate aciunile bazndu-ne pe aceste
caracteristici culturale i influenarea unor atitudini (fa de munc, proprietate,
contiina civic etc.).
In anul 2005 Galup Romnia a efectuat un studiu privind dimensiunile lui
Hofstede, plecnd de la estimrile lui Hofstede (www.geert-hofstede.com).
Spre deosebire de Hofstede, care a efectuat studii pe eantioane de
52
specialiti, Gallup a efectuat studiile pe un eantion reprezentativ pentru
populaia Romniei. n urma cercetrilor a rezultat faptul c romnii sunt
caracterizai prin feminitate preocupai deci excesiv pentru protecia mediului i
protecia social, respectiv relaii interumane armonioase! Mai mult, prin
feminitatea cultural se explic slabul randament al firmelor romneti (nu i cel
al firmelor din nordul Europei)!

Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arat c nu se poate furniza
o reet sigur n alegerea unui anumit stil. Este, n principal, o problem de asigurare a
echilibrului ntre un anumit numr de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componena
grupului, gradul de manifestare a autoritii i atributele personale ale liderului. Acest
echilibru trebuie asigurat ntr-un context organizaional complex, n care oameni obinuii
sunt cluzii de anumite valori dominante.

Exemple
Cazul Ford: dup anul 1920 Henry Ford a promovat un stil autocratic de
conducere, bazat pe un control amnunit i sever al salariailor, inhibnd
iniiativele acestora. Acest lucru a dus, n mai puin de 10 ani, la pierderea
supremaiei pe piaa automobilelor pe care, n perioada anterioar, deinea peste
50%. Este un exemplu clasic privind un sistem de conducere anacronic, neadaptat
la particularitile momentului.

S ne reamintim...
conducerea este un proces dinamic;
nu exist cel mai bun stil de conducere conducerea eficient este cea care este
capabil s fac fa tuturor provocarilor, adaptndu-se situaiei;
calitile conductorilor modern sunt preponderent educate i nu nnscute;
eficiena conductorului este dat de msura n care influeneaz ceilali membri ai
grupului n realizarea scopurilor comune.

U3.5. Rezumat
Conducerea este un proces dinamic, de munc n grup, n care un individ sau un
grup de indivizi, ntr-o perioad determinat de timp i ntr-un context
organizaional determinat, i influeneaz pe ceilali membri ai grupului n
atingerea scopurilor prestabilite
1. Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitilor personale
ale liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntr-un set
de caliti nnscute pe care le posed anumii membri de elit ai societii
conducerea carismatic.
53
2. Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat
asupra comportamentului sau stilului liderului, teoriile conducerii carismatice
fiind depite.
3. Eficiena conductorului msura n care conductorul i influeneaz pe
subordonai n realizarea scopurilor comune.
4. Cronologic, sunt prezentate: studiile Michigan, matricea Ohio, teoria bifactorial
X/Y a lui Doulas McGregor, teoria Z a lui William Ouchi, stilurile de conducere
ale lui Rensis Likert, grila managerial a lui Blake i Mouton, teoriile de
contingen i influena conducerii asupra culturii de organizaie.
5. Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arat c nu se poate
furniza o reet sigur n alegerea unui anumit stil. Este, n principal, o problem
de asigurare a echilibrului ntre un anumit numr de factori cheie, cum ar fi:
natura sarcinii, componena grupului, gradul de manifestare a autoritii i
atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat ntr-un context
organizaional complex, n care oameni obinuii sunt cluzii de anumite valori
dominante.


1. Conducerea este un proces:
a) unitar c) dinamic
b) individual d) nedeterminat

2. Sinonimul termenului conducere este
a) supraveghere c) comunicare
b) control d) influen

3. n activitatea sa omul prefer:
a) s fie lsat liber c) s fie condus democratic
b) s fie condus autoritar d) nu are preferine determinate

4. Calitile liderului sunt:
a) preponderent nnscute c) total educate
b) total nnscute d) preponderent educate

54
5. Cel mai bun stil de conducere este cel care:
a) conduce la maximizarea
profitului
c) conduce la maximizarea
satisfaciei angajailor

b) face fa oricrei situaii d) conduce la maximizarea
produciei

Tem de control
a) Tipul culturii de organizaie.
b) Analizai modul n care este exercitat conducerea n funcie de
cultura organizaiei.

55
Unitatea de nvare U4. Teorii motivaionale

Cuprins
U4.1. Introducere .......................................................................................................... 55
U4.3. Piramida lui Maslow ........................................................................................... 58
U4.4. Teoria lui Alderfer .............................................................................................. 59
U4.5. Teoria lui Herzberg (motivaional igienic) .................................................... 59
U4.6. Motivaia realizrii .............................................................................................. 61
U4.7. Victor Vroom i teoriile expectanei (ateptrii) ................................................. 62
U4.8. Alte teorii motivaionale ..................................................................................... 64
U4.9. Edgar Schein ....................................................................................................... 65
U4.10. Concluzii ........................................................................................................... 66
U4.11. Rezumat ............................................................................................................ 68

U4.1. Introducere
Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se comport n
felul n care o fac. Aceast sarcin nu este una simpl, deoarece cercettorii trebuie
s fac supoziii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-
au nregistrat. Astfel, n orice analiz a motivaiei, ntotdeauna exist o
component subiectiv.
Legtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial este crucial
pentru succesul organizaiei. Oamenii reprezint resursa cea mai important a
organizaiei. De fapt, ei reprezint organizaia! Din pcate ns, oamenii reprezint
cel mai puternic factor care poate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei, iar
acest lucru se ntmpl n mod activ i contient. Ei i pot dezvolta energia latent
i creativitatea doar prin eforturi colective.
Gerald A. Cole [1993] propune urmtoarea definiie a motivaiei:
motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de
comportament, n scopul de a-i atinge obiectivele personale.
O asemenea definiie exclude operarea cu comportamentul instinctiv i cu
cel reflex i se focalizeaz pe opiunea individual. Exercitarea alegerii nu este
doar un proces raional, ci i unul afectat considerabil de emoii i mentalitate.
Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele
materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau
satisfacia n munc. Recompensele disponibile pentru un individ sunt n general
clasificate n dou categorii: intrinseci i extrinseci.
56
Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriv din experiena
proprie a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de ctre o alt persoan.
O recompens intrinsec ar fi, de exemplu, sentimentul realizrii sau respectul de
sine; o recompens extrinsec ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea
profesional. Deoarece motivaia ca atare este o experien personal, managerii,
n special, sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre motivaia
individual i performana efectiv. Ei sunt, de asemenea, interesai s creeze
condiiile n care obiectivele organizaionale i cele personale s poat fi
armonizate.
Simplificnd, motivaia poate fi descris ca un comportament cauzat de
anumii stimuli, dar direcionat ctre o finalitate dorit, cum arat i figura
urmtoare:

Modelul motivaional de baz
STIMUL COMPORTAMENT OBIECTIV / FINALITATE
ADECVAT DORIT

Fig. 4.1
n legtur cu aceast schem, se pot pune urmtoarele ntrebri:
- Ce stimul a dus la comportamentul observat?
- Care este natura stimulului perceput?
- Care a fost rspunsul la acest stimul?
- De ce a fost ales acest comportament particular?
- Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana respectiv?
- De ce a fost ales acest obiectiv?
- Ct de eficient a fost comportamentul respectiv?
- Ct de adecvat era obiectivul?
Teoriile care se concentrez asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice
motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintre exponenii acestora i amintim
pe Abraham Maslow, Frederick Hertzberg i Douglas Mc'Gregor. Teoriile care se
focalizeaz asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai
de seam exponeni ai acestei abordri sunt Burrhus Frederic Skinner i Victor
Vroom.
Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de motivaie. n
rezultatele obinute de angajai un rol important joac numeroi ali factori, ca de
exemplu: cunotinele i abilitile individuale, natura sarcinii, stilul de
management practicat i climatul organizaional. Trstura cheie a motivaiei este
57
c aceasta determin msura n care o persoan dorete s-i pun cunotinele i
aptitudinile la dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n seam
obstacolele i dificultile n a face acest lucru.
In cele ce urmeaz, vom prezenta cteva dintre cele mai cunoscute modele
i teorii motivaionale, n scopul nelegerii mai profunde a problematicii.

Aceast unitate i propune ca obiectiv principal nelegerea sistemului
motivaional la nivel de individ i organizaie, ca o condiie vital pentru succesul
organizaional.
neleag i s explice principiile de baz ale motivaiei
neleag importana motivrii corespunztoare a resurselor umane pentru
succesul organizaiei;
identifice componentele sistemului motivaional la nivel de organizaie n
vederea optimizrii acestuia;
neleag aspectele complexe ale motivaiei;
fundamenteze un sistem motivaional.


58
Nevoi de apreciere
Nevoi de apartenen
Nevoi de siguran i
securitate
Nevoi fiziologice
Nevoi de autoactualizare
U.4.3. Piramida lui Maslow
Intr-un prim expresie formalizat cu larg recunoatere a teoriilor motivaionale,
Abraham Maslow [1954] a susinut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baz,
fiziologice, la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare i de mplinire. Aceste niveluri sunt
ierarhizate n felul urmtor:
Fig. 4.2
Maslow consider c este necesar satisfacerea necesitilor de ordin inferior nainte
de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelurile superioare. Nevoile sunt satisfcute strict
ierarhic, iar odat satisfcut o nevoie - atrage dup sine o necesitate de ordin imediat
superior. Totui, dup cum arat teoriile motivaionale a lui Guest [1984], studiile efectuate n
anii 60 i la nceputul anilor 70, acestea nu susin teoriile lui Maslow. Dificultatea major
asociat modelului lui Maslow este rigiditatea acestuia. n timp ce puini oameni ar nega c
exist nevoi de ordin inferior i superior, muli ar pune la ndoial faptul c oamenii tind s-i
satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic, ierarhizat. In anii 80, unul dintre cei mai
vehemeni critici ai modelului a fost Hofstede, care susine c ierarhia nevoilor este puternic
determinat cultural. Astfel, piramida lui Maslow, consider Hofstede, era valabil doar
pentru America anilor 50.
59

U.4.4. Teoria lui Alderfer
Clayton Alderfer [1972], pornind de la ideile lui Maslow, a propus aa-numita teorie
motivaional ERG. Acest model susine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab
dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existeniale (Existence), relaionale
(Relatedness) i de dezvoltare (Growth) practic rstoarn piramida lui Maslow i grupeaz
necesitile pe trei categorii.
Nevoile existeniale corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow, iar
nevoile inter-relaionale (R) i nevoile de cretere (G) corespund nivelurilelor superioare din
piramida lui Maslow.
Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al lui Maslow.
Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi n acelai timp i, de
asemenea, face distincie ntre nevoi cronice (de lung durat) i nevoi episodice (ocazionale).

U.4.5. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic)
Frederick Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou niveluri: fizic i
psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative la locul de munc pe un lot de
dou sute de ingineri i contabili era conceput s testeze conceptul conform cruia omul
evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal, de a evita durerea, suferina i nevoi
ca i fiin uman, de a se autodezvolta. Subiecii studiului au fost rugai s-i reaminteasc
momentele n care erau satisfcui n munca lor i apoi s rememoreze experienele negative.
Interpretarea rezultatelor l-a condus la formularea teoriei sale bifactoriale
"motivaional - igienice". Dup cum arat i figura urmtoare, unii factori conduc n mod
consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori conduc la insatisfacia acestora.
60
FACTORI CE AFECTEAZ ATITUDINILE N MUNC (HERZBERG)
FACTORI CE CONDUC LA FACTORI CE CONDUC LA
INSATISFACIE EXTREM SATISFACIE EXTREM
REALIZARE
RECUNOATERE
MUNCA N SINE
AVANSARE
CRETERE
POLITICA & ADMINISTRAREA COMPANIEI
SUPRAVEGHEREA
RESPONSABILITATE
RELAII CU SUPRAVEGHETORUL
CONDIII DE MUNC
SALARIU
RELAII CU CEI EGALI
VIAA PERSONAL
RELAIILE CU SUBORDONAII
STATUS
SECURITATE
M
O
T
I
V
A
T
O
R
I
F
A
C
T
O
R
I
I
G
I
E
N
I
C
I
50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Fig. 4.3
Not:
Lungimea fiecrui dreptunghi arat frecvena apariiei factorului respectiv n situaiile
descrise de subieci.
Limea fiecrui dreptunghi arat durata relativ a experienelor pozitive sau negative
la locul de munc.
a.) Motivatorii au i aspecte negative (ex. - lipsa realizrii poate duce la
insatisfacie)
61
b.) Factorii igienici au i aspecte pozitive (ex. - salariul poate fi i o surs de
satisfacie)
Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la
insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatorii par a fi strns legai de procesul
muncii, n timp ce factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc
comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacie, fie la lipsa vreunui
rspuns.
Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i umplerea rezervorului,
autovehiculul neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient.
Pentru ca vehiculul s ruleze, trebuie pus contactul i apsat pedala de acceleraie - acesta
este efectul creat de motivaie!
Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fost combtute n principal pe baza
faptului c nu exist nicio dovad care s susin conceptul su de existen a dou grupe
independente de factori n motivaie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susinut c,
ntr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de satisfacia/
insatisfacia muncii dect de comportamentul n munc. Totui, lucrarea sa a condus la ceea
ce s-ar putea numi micarea de mbogire a muncii i, mai recent, la micarea intitulat
calitatea vieii n munc.

U.4.6. Motivaia realizrii
Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui David McClelland i a
colegilor si de la Universitatea Harvard. Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate de
teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmtoarelor trei:
1.) nevoia de realizare
2.) nevoia de afiliere
3.) nevoia de putere
n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendina de
a fi stabil, fiind activat de evenimente exterioare situaiei individului.
McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare ale indicelui
nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici:
a.) nevoia de realizare era constant;
b.) cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea;
c.) preferau sarcinile care reprezentau o ncercare, fr a fi ns prea dificile i pe
care simeau c le pot stpni (nu i fixau obiectve imposibile);
d.) erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor;
e.) erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale.
62
McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datorit experienelor
din copilrie i mediului cultural i mai puin datorit unor factori motenii.
Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate la selecia
managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de Testul de
Percepie Tematic (Thematic Apperception Test) - TAT. Acest test presupune ca subiecii
s priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie spunnd ce se ntmpl, cine sunt
persoanele implicate, ce se va ntmpla n continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor
testai sunt deduse din aceste descrieri.

U.4.7. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii)
Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul
de munc, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus c majoritatea
comportamentelor observate era motivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai multe
finaliti posibile i mai multe ateptri privind consecinele aciunii. Metodologia utilizat a
fost cea a observrii obiective.
Esena teoriei expectanei o constituie ideea conform creia comportamentul motivat
este produsul a dou variabile cheie.
a.) Valena unei finaliti pentru individ;
b.) Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un rezultat
predictibil.
Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final. Conceptul se
distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfacie prezent.
Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizeze cu un anumit
rezultat, cu o anumit probabilitate.
Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For. Aceasta este
considerat ca o presiune simit de individ spre a aciona ntr-un anume mod. Relaia de
calcul conceput de Vroom este urmtoarea:

Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o msur att de mare
nct, la trecerea n revist a teoriilor motivaionale, Guest [1984] a ajuns la concluzia c
Teoria Expectanei continu s ofere cadrul dominant pentru nelegerea motivaiei n munc.
Lyman W. Porter i Edward E. Lawler [1967] au dezvoltat ideile lui Vroom
concepnd un model ce i propune s rspund la dou ntrebri eseniale:
a.) Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa?
Fora (motivaia) = Valena xExpectana
63
b.) Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan?
Variabilele selectate de Lawler i Porter sunt urmtoarele:
- efort
- valoarea recompenselor
- probabilitatea ca recompensele s depind de efort
- performanele
- abilitile
- percepiile asupra rolului
Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii acioneaz n funcie de
modul n care ei percep situaiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi
esenial. Pe scurt, indivizii sunt motivai atunci cnd percepia lor este aceea c nu muncesc
degeaba efortul lor se traduce ntr-o performan, care va fi recompensat ntr-un mod
atractiv!
Modelul simplificat al teoriei expectanei dup Lowler i Porter

Fig. 4.4
Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percepia
individului asupra propriei situaii. De asemenea, arat faptul c performana este influenat
de capacitile individului, de percepia sa aupra propriului su rol, precum i de
constrngerile externe ale mediului.
Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu valen ridicat), pot fi
intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa, a considerat c satisfacia muncii este un
aspect al motivaiei.
Termenul satisfacia muncii se refer la echivalentul conceptual al valenei muncii
sau al rolului n munc pentru persoana care muncete. Dup prerea sa, principalele
variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:
Perceptia asupra faptului
c efortul va conduce la
performan efectiv
c performana va
conduce la recompense
c sunt disponibile
recompense atractive
EFORT PERFORMAN RECOMPENSE
Abiliti Constrngeri
externe
Percepia asupra
rolului
64
1. supravegherea
2. grupul de munc
3. coninutul muncii
4. recompensele materiale
5. posibilitile de promovare
6. timpul de munc
n concluzia studiului su despre satisfacia n munc, Vroom spunea:
"Satisfacia angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le
asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului,
posibiliti ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a
influena deciziile i control privind ritmul de munc.
Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoria expectanei, trebuie
s ia n considerare urmtoarele aspecte:
* Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor?
* Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai?
* n ce mod recompensele pot fi legate de performan?
* Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile?
* Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana c din efortul
angajailor va rezulta performan?
* Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze recompensele
dorite de angajai?

U.4.8. Alte teorii motivaionale
John Locke, [1976] a propus o teorie motivaional bazat pe fixarea obiectivelor
cunoscut sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugereaz faptul c individul este
motivat de ctre obiectivul ctre care tinde, mai degrab dect satisfacia atingerii acestui
obiectiv. Valorile sau dorinele unui individ determin obiectivele pe care acesta i le fixeaz,
dar ceea ce l motiveaz de fapt sunt obiectivele n sine.
Cercetrile lui Locke au artat c performanele individuale erau mai bune atunci cnd
oamenii i fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o ncercare, dect
atunci cnd ei recepionau feedback-ul performanelor lor. Aceast abordare are n mod clar
implicaii n favoarea practicrii conducerii prin obiective, metod al crei succes se bazeaz
pe acordul reciproc al managerului i subordonatului n privina unor obiective specifice.

Exemplu
Trebuie s-i fixezi obiectivele suficient de nalt nct s te motiveze, dar nu att
de sus nct s te descurajeze! proverb american.
65

O alt teorie motivaional recent este Teoria echitii sau Teoria comparaiei
sociale, care afirm c oamenii n procesul muncii se compar cu alii care efectueaz
activiti similare, n condiii similare i judec n funcie de aceasta dac sunt sau nu tratai
corect.
John Stacey Adams [1964] concluziona c angajaii munceau cu un efort susinut
atunci cnd considerau c sunt tratai corect i efortul lor scdea atunci cnd erau de prere c
nu sunt tratai echitabil fa de ali angajai care desfurau activiti similare.
Deocamdat aceast teorie nu este susinut de rezultatele cercetrilor, dar are legturi
cu Teoria expectanei. Lowler, de exemplu, noteaz c n ceea ce privete aprecierea
recompenselor, satisfacia individului este determinat de diferena dintre recompensa pe
care omul o primete i cea pe care consider c ar trebui s o primeasc. Mai mult dect
att, ceea ce o persoan simte c ar trebui s primeasc este puternic influenat de percepia sa
asupra a ceea ce primesc alii. Implicaiile acestor concluzii asupra managementului se refer
la faptul c organizaiile trebuie s promoveze un sistem de pli echitabil pentru angajai.
Astfel, o preocupare major a managementului n proiectarea sistemelor de salarizare trebuie
s o constituie asigurarea echitii interne i, n msura n care este posibil i a celei externe
(comparativ cu alte organizaii similare).

U.4.9. Edgar Schein
Edgar Schein [1970], ntr-o analiz a tiinelor comportamentale, identific un set de
prezumpii care au fost fcute n legtur cu motivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea
sunt urmtoarele:
A. Omul raional-economic
Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are rdcinile n teoriile
economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz c oamenii sunt
motivai n primul rnd de interesul personal i de maximizarea ctigurilor i accentueaz
calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special de natur economic.
n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadrai n dou categorii:
-masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai financiar i foarte calculai;
-oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a crei
sarcin este s conduc masele.
Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala clasic de
management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.).

66
B. Omul social
Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n principal de nevoile lor
sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost cercettorii Howthorne. De asemenea,
aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Eric Trist i
Ken Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui
punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit pentru nevoile sociale ale
individului, cu un accent mai redus asupra sarcinilor.
C. Omul motivat prin autorealizare
Aceast abordare consider c oameni sunt motivai n principal de nevoile de
autorealizare. Acest tip de oameni au nevoie de provocare, responsabilitate i de un sentiment
de mndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor (Teoria Y), Maslow i
Chris Argyris. Cercetrile indic posibiliti ridicate de aplicare a acestei abordri n ceea ce
privesc profesionitii i angajaii calificai, dar mai puin n situaia muncitorilor necalificai.
D. Omul complex
Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de complex. Oamenii
sunt compleci i diferii; ei rspund unei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de
sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca fiind un
contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile respective le au una fa de cealalt i
pe msura n care acestea sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente,
ci le include.
U.4.10. Concluzii
Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de important pentru
managementul organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza
principalii factori de influen.
67

Sumarul modelelor motivaionale Fig. 4.5

Sursa: G. A. Cole, 1993
Acest model sugereaz c performana n munc este rezultatul a dou seturi importante
de factori - n primul rnd, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului, care trebuie
optim combinate, astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile,
motivele, nevoile i ateptrile individuale, care reclam alegerea comportamentului adecvat.
nvarea influeneaz cunotinele i aptitudinile.
Criteriile privind aprecierea performanei difer n cazul indivizilor i organizaiilor;
indivizii asociaz performanei recompensele intrinseci i extrinseci, n timp ce organizaiile
apreciaz eficiena prin atingerea scopurilor.
Majoritatea factorilor influeneaz i sunt influenai de performana n munc. Ali
factori, externi, influeneaz de asemenea performana, implicnd riscuri pentru ambele pri
i eventual conducnd la rezultate nedorite.
n final, includerea criteriilor cercettorilor are rolul de a atrage atenia c exist
ntotdeauna o perspectiv a observatorului extern, profesionist, obiectiv i neinfluenat de
prejudeci i rutine, precum i importana activitilor de consultan managerial
(spectatorul de la partida de ah).

nvare Recompense intrinseci Recompense extrinseci
ABILITI
APTITUDINI
CUNOTINE
ATITUDINI
MOTIVE NEVOI
ATEPTRI
Criteriile individului
selecie/training
Comportament adecvat
(intenionat)
PERFORMAN
(succes) n munc
(Rezultate dorite)
(intenionate)
Criteriile cercettorilor
Criteriile organizaiei
Cost - eficien
Scopuri (inte)
Factori
externi/ riscuri
(Rezultate
neintenionate)
68

S ne reamintim...
Oamenii reprezint organizaia.
Motivarea corespunztoare a angajailor condiioneaz succesul organizaiei.
Randamentul resurselor umane este supraunitar!

U4.11. Rezumat
Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se comport n felul
n care o fac.
Oamenii reprezint resursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei
reprezint organizaia!
Motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de
comportament, n scopul de a-i atinge obiectivele personale.
Abraham Maslow [1954] a susinut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la
nevoile de baz, fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare i
de mplinire.
Clayton Alderfer [1972] susine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai
degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existeniale
(Existence), relaionale (Relatedness) i de dezvoltare (Growth).
Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou niveluri:
fizic i psihic. Motivaia este compus din factori care n mod consecvent
conduc la satisfacie motivatori i factori ce conduc la insatisfacie
igienici.
Douglas McClelland consider c sistemul motivaional este format din 3
categorii de nevoi Realizare, Afiliere i Putere.
Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului
la locul de munc, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus
c majoritatea comportamentelor observate era motivate, adic erau
rezultatul unor selecii dintre mai multe finaliti posibile i mai multe
ateptri privind consecinele aciunii; Fora (motivaia) = Valena x
Expectana.
John Locke, [1976] a propus o teorie motivaional bazat pe fixarea
obiectivelor cunoscut sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugereaz
c obiectivul ctre care tinde individul este factorul motivaional, mai
degrab dect satisfacia atingerii acestui obiectiv. Valorile sau dorinele unui
individ determin obiectivele pe care acesta i le fixeaz, dar ceea ce l
motiveaz de fapt sunt obiectivele n sine.
Teoria echitii sau Teoria comparaiei sociale, care afirm c oamenii n
procesul muncii se compar cu alii care efectueaz activiti similare, n
69
condiii similare i judec n funcie de aceasta dac sunt sau nu tratai corect.
John Stacey Adams [1964] concluziona c angajaii munceau cu un efort
susinut atunci cnd considerau c sunt tratai corect i efortul lor scdea
atunci cnd erau de prere c nu sunt tratai echitabil fa de ali angajai care
desfurau activiti similare.
Edgar Schein [1970], ntr-o analiz a tiinelor comportamentale, identific
un set de prezumpii care au fost fcute n legtur cu motivaia. Cronologic,
acestea sunt urmtoarele: Omul raional economic, Omul social, Omul
motivat prin autorealizare i Omul complex.
Concluzie -motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de
important pentru managementul organizaiilor!


1. Necesitile umane au fost ierarhizate de ctre:
a) Alderfer c) nu exist o ierarhie
b) Herzberg d) Maslow

2. In conformitate cu teoria lui Herzberg, salariul este un factor:
a) motivaional c) igienic
b) material d) cultural

3. n concepia lui Douglas McClelland, cea mai stabil nevoie este cea de:
a) realizare c) putere
b) afiliere d) libertate

4. Conform teoriilor lui Vroom, Lawler i Porter, oamenii muncesc eficient atunci cnd:
a) sunt condui democratic c) contientizeaz relaia ntre efort,
performan i recompense

b) sunt condui autoritar d) contientizeaz relaiile bune ntre ei i
superiorii ierarhici

5. Conform teoriilor motivaionale, cel mai puternic factor motivaional este:
a) salariul c) relaiile cu efii
b) realizarea profesional d) relaiile cu colegii

70

Tem de control
a) Elementele sistemului motivaional.
b) Ierarhizai aceste elemente n funcie de importana lor relativ.

71
Unitatea de nvare U5. Salarizarea personalului

Cuprins
U5.1. Introducere .......................................................................................................... 71
U5.3. Evaluarea posturilor ............................................................................................ 72
U5.4. Formele de salarizare .......................................................................................... 81
U5.5. Rezumat .............................................................................................................. 85

U5.1. Introducere
Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc.
Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al
organizaiei i cel social ntre diferite categorii de salariai, precum i situaia
material i gradul de motivare a fiecrui salariat.
n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz
stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de
munc, conform legilor n vigoare.
Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se
echilibreaz cererea i oferta de for de munc.
Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul reprezint
venitul destinat consumului i acumulrii personale, pentru angajator, salariul
reprezint un cost. De aici, rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru
maximizare din partea angajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea
angajatorilor. Prin negocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc,
de situaia financiar a organizaiei i de relaia de putere ntre angajai i
angajatori, se ajunge la situaia de echilibru.

Aceast unitate i propune ca obiectiv principal nvarea metodologiei de
proiectare a sistemului de salarizare specific oricrui tip de organizaie.
neleag principiile unui sistem de salarizare corect, specific i echitabil;
identifice factorii ce stau la baza sistemului de salarizare;
proiecteze un sistem de salarizare urmnd metodologia prezentat.

72


U.5.3. Evaluarea posturilor
n cadrul oricrei activiti economice apare necesitatea determinrii importanei i
valorii absolute i relative pe care o prezint fiecare post de lucru n parte n cadrul sistemului
organizaiei.
O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile salariilor
tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la un nivel minim. Date
fiind cele expuse anterior privind poziia fa de salariu a angajatului, respectiv angajatorului,
niciodat nu vom putea elimina nemulumirile salariale, dar prin aplicarea sistemelor de
evaluare a posturilor se pot minimiza!
Evaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei
relaii ntre toate posturile de execuie i administrative din cadrul unei organizaii.
Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s
proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze fora de
munc cea mai competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu munca depus.
Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a posturilor au
urmtoarele posibiliti:
1. Angajarea unei firme de consultan n probleme de resurse umane, care dispune
de know-how specializat n evaluarea posturilor i care s se angajeze n executarea ntregului
program.
2. ncredinarea acestor atribuii unui angajat propriu, calificat, dndu-i posibilitatea
s se pregteasc special n acest scop, sau angajarea permanent a unei persoane cu
experien i capacitate n probleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de program i
de actualizarea lui.
3. ncheierea unui contract cu o firm consultant n probleme de resurse umane, care
s supravegheze i s ndrume personalul organizaiei respective n lucrrile de elaborare i
implementare a acestui program.
Varianta cea mai simpl, dar mai costisitoare este prima. Consultanii din exteriorul
organizaiei sunt impariali, pot elabora toate lucrrile ntr-un anumit interval de timp
prestabilit, iar documentaia va fi bine fundamentat din punct de vedere tehnic. Actualizarea
va trebui ns efectuat de personal din interiorul organizaiei, care va trebui s-i nsueasc
cunotinele necesare printr-un program de training de specialitate.
Cnd programul este ntocmit i aplicat de ctre angajaii organizaiei, acetia
constituie de fapt parte integrant din proiect i l sprijin. Dezavantajul acestei variante
73
const n aceea c dup interesul manifestat iniial, programul risc s devin cu timpul
confuz, din cauza numeroaselor amnunte necesare. Pentru a realiza cu succes aceast
evaluare este necesar att competen profesional ct i nelegerea deplin a principiilor i
metodelor pe care se bazeaz o astfel de activitate.
A treia variant presupune angajarea unui consultant care supravegheaz i ndrum
elaborarea programului, care este ns aplicat efectiv de ctre personalul firmei. Aceast
variant tinde s mbine avantajele pe care le prezint celelalte dou, eliminnd totodat multe
dintre dezavantajele lor.
Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar parcurgerea
a cinci etape de baz:
1. ntocmirea fiei fiecrui post de lucru n parte;
2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor;
3. Evaluarea i clasificarea posturilor;
4. Aplicarea programului;
5. Actualizarea programului.
n cele ce urmeaz, vom trata n detaliu fiecare dintre aceste etape.

1. ntocmirea fielor de post
Pentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt necesare
descrieri concludente ale atribuilor i rspunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de
descriere constituie de fapt o fi scris n care sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile i
condiiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are
posibilitatea s culeag toate informaiile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri
trebuie s fie ntocmite de ctre o persoan calificat i cu suficient experien. Trebuie s
inem seama c un program de evaluare a posturilor poate fi corect n msura n care
descrierile atribuiilor i ndatoririlor fiecrui post sunt corecte i comparabile.
Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu, urmtoarele etape:
1. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate;
2. Discuii cu efii de care aparin posturile respective;
3. Discuii cu deintorii fiecrui post n parte;
4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;
5. Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci pentru a avea sigurana c au
fost cuprinse toate informaiile concludente;
6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fie tipizate.
Lista posturilor care urmeaz s fie evaluate este relativ uor de ntocmit deoarece o
organizaie dispune de posturi asemntoare n acelai sector. Dei prin coninut sunt identice,
ele pot fi denumite diferit. Din aceast cauz este necesar o anchet preliminar pentru a
74
determina care dintre posturile care vor fi incluse n program se preteaz a fi incluse n grupe
similare, pentru a fi definite unitar.
Organizatorii trebuie s fie siguri c att conducerea, organizaiile sindicale ct i
angajaii au luat cunotin de program i sunt n general pregtii s colaboreze cu persoanele
care culeg informaiile. Angajaii sunt interesai de modul n care ar putea fi afectai prin
coninutul descrierilor atribuiilor i ndatoririlor ce le revin n cadrul postului de lucru.
Trebuie s se accentueze faptul c implementarea unui astfel de sistem nu are ca scop
diminuarea salariilor sau concedieri ci ierarhizarea salariilor pe criterii echitabile.
n cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de munc se analizeaz n amnunt
fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu sindicatul sau cu ocupantul postului respectiv, n
ceea ce privete coninutul muncii solicitate de acel post. Totodat, este necesar luarea unor
note foarte amnunite i verificarea acestora n concordan cu reglementrile interne ale
organizaiei, care pot afecta activitatea postului respectiv.
ntrebrile care se adreseaz deintorului locului de munc trebuie s fie foarte bine
formulate i structurate, pentru a evita sugerarea rspunsurilor sau crearea unor idei
preconcepute. Persoana oficial care poart discuia trebuie practic s asculte n permanen,
s pun ct mai puine ntrebri, s vin la locul de munc al deintorului postului, iar
discuia s se poarte numai ntre aceste dou persoane. Este indicat ca atunci cnd este posibil
s se utilizeze metoda "fotografierii".
Descrierile posturilor se elaboreaz ntr-o prim form care se analizeaz nainte de
redactarea ei final mpreun cu eful direct i cu ocupantul postului, pentru a se asigura c
este corect i pentru a se nltura din start orice confuzii. Descrierea final trebuie s poarte
i semntura efului departamentului i a conductorului organizaiei, pentru a atesta faptul c
acetia au aprobat-o.
n cadrul organizaiilor mari, o activitate important o reprezint determinarea
posturilor "cheie", ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de
munc. Un asemenea post cheie ar putea fi, de exemplu, cel de informatician ntr-o firm de
I.T.; este considerat astfel deoarece este vital pentru funcionarea organizaiei i, de aceea,
trebuie evaluat i salarizat corespunztor. Dup evaluarea posturilor cheie, se evalueaz apoi
prin comparaie toate celelalte posturi din cadrul organizaiei.
Evaluarea posturilor presupune o analiz multicriterial, datorit existenei mai multor
factori care determin coninutul activitilor i care au o importan diferit, de la o ramur la
alta, de la o organizaie la alta i chiar de la un specialist la altul. n legtur cu acest ultim
aspect, constatm existena unei diversiti de opinii, nu att n privina semnificaiei
factorilor, ct mai ales a importanei relative a acestora.

75
2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor
La elaborarea unui program de evaluare a posturilor, prima decizie se refer la tipul de
criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative.
I. Sisteme calitative
Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe
care o implic, sau n acordarea de calificative.
a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii - necesit parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. ntocmirea fielor de post;
2. Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei (posturile
"cheie");
3. Ordonarea posturilor reprezentative;
4. Ordonarea tuturor posturilor din cadrul organizaiei;
5. Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie vor avea
acelai nivel de salarizare.
Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer prin lips de acuratee i subiectivism.
b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape:
- ntocmirea fielor de post;
- Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza
ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii;
- Selecia posturilor reprezentative;
- Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora;
- Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor.
Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism mai redus dect
precedenta, iar costurile implementrii sunt reduse. Metodele calitative se recomand s se
utilizeze n cadrul organizaiilor de mici dimensiuni (cu numr redus de posturi de lucru).
Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urmtoarele aspecte:
- Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile,
cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni;
- Grad ridicat de subiectivism al evalurilor;
- Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii de
evaluare a posturilor.
Pentru nlturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative.

II. Sistemele cantitative
Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de
comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea
sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor.
76
a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi ce
condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i afecteaz toate posturile
de lucru, cum ar fi de exemplu:
- capacitatea profesional;
- experiena;
- efortul fizic;
- efortul intelectual;
- condiiile de munc;
- rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere;
- supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere;
- rspunderea material;
- protecia muncii etc.
Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale:
ntocmirea fielor de post;
Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n evaluare; fiecrui factor i se
acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra desfurrii activitii. Este
posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai valoare.
Factorii se aleg distinct pentru activitile de execuie i cele administrative. Manualul
de evaluare a posturilor va avea deci dou componente distincte pentru cele dou categorii
de activiti, pentru ca n final s le reunim ntr-o singur gril de salarizare.
Modul de ierarhizare este prezentat n tabelul 5.1.
Dac F1 este considerat de ctre evaluator a fi mai important dect F2, lui F1 i se
atribuie un punct iar n poziia complementar, lui F2 i se atribuie 0 puncte (se lucreaz pe
vertical, de sus n jos i de la stnga la dreapta, pn la completarea ntregii matrice).
Dac F1 este mai puin important dect F3, lui F1 i se atribuie valoarea 0 iar lui F3 i se
atribuie un punct.
Dac se consider c F1 i F4 sunt la fel de importani, punctul se distribuie egal ntre
cei factori fiecare primete cte 0,5 puncte.
In final, punctajele se nsumeaz pe coloane, K1, K2, , Kn fiind coeficienii de
importan ataai factorilor, care vor asigura ierarhizarea acestora dup importana lor
relativ n cadrul organizaiei.
Metoda de lucru este una des utilizat n problemele legate de teoria deciziilor i poart
denumirea de Metoda comparaiei perechi.
77

Tab. 5.1
Factori F1 F2 F3 F4 F5 ....... Fn
F1 X 0 1 0,5
F2 1 X
F3 0 X
F4 0,5 X
F5 X
....... X
Fn X
k K1 K2 K3 K4 K5 ... kn

Alegerea posturilor reprezentative;
Compararea i ordonarea posturilor reprezentative n funcie de punctajele acordate
factorilor de comparaie;
Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organizaiei.
Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n concordan
ierarhia posturilor cu grila de salarizare.
b. Metoda punctajului const, de asemenea n alegerea unor factori
reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i
punctarea lor n funcie de gradul de importan relativ. Diferena fa de metoda expus
anterior const n faptul c factorii de comparaie sunt divizai pe clase sau niveluri. De
obicei, numrul de clase utilizat este de 5.
Fiecare factor este definit corespunztor fiecrei clase, precum n exemplul prezentat
n tabelul 5.2.
Tab. 5.2
Factor / clasa I II III IV V
Pregtire
profesional
coala de
arte i
meserii
Liceu de
specialitate
Studii post-
liceale
Studii
universitare
Studii post-
universitare
Experien
necesar
.>3 luni 3 6 luni 6 12 luni 12 24 luni < 2 ani
.....

78

Punctarea factorilor pe clase se realizeaz n felul urmtor:
Tab. 5.3
Factor / clasa I II III IV V
Ft
...........
Fn
Fk 5 9 13 17 21
Fj 3 7 10 14 18
Fi 2 4 6 8 10

Factorii sunt aezai tabelar, n ordinea descresctoare a importanei lor relative (n
exemplul prezentat, Ft este cel mai important factor, iar Fi cel mai putin important).
Se completeaz matricea de jos n sus i de la stanga la dreapta (conform sgeilor).
Se acord punctajul pentru prima clas a celui mai puin important factor (clasa I a lui
Fi) i apoi se alege un pas oarecare i se atribuie n continuare punctaje celorlalte clase ale lui
Fi.
Se trece apoi la factorul imediat urmtor Fj. Punctajul minim al clasei I trebuie s fie
mai mare dect cel anterior, iar pasul mai mare sau egal.
In final se obine o ierarhie a factorilor considerai, detaliat pe cele cinci clase.
Importan major o are iererhia i nu valoarea efectiv a punctajelor; ceea ce conteaz este
ierarhia i nu sistemul de referin!
Fiecare post este apoi punctat corespunztor unui nivel pentru fiecare factor n parte,
prin nsumarea punctajelor fiecrui factor considerat obinndu-se punctajul general al
postului. Procednd sistematic la nivelul ntregii organizaii, se obine o ierarhizare a
posturilor, n conformitate cu importana relativ considerat a factorilor utilizai.
n acest mod, posturile se pot grupa n funcie de punctajul obinut; un mare avantaj al
metodei fiind acela de a da posibilitatea realizrii echivalenei, prin punctaj, a unor posturi ce
realizeaz activiti diferite (de exemplu: contabil ofer analist programator).
Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor urmtoarelor etape:
1. pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi;
2. alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai;
3. alegerea posturilor reprezentative;
4. stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte pe clase;
5. punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative;
6. ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul organizaiei.
79
Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii
precise ntre posturile din cadrul organizaiei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de
salarizarea ale angajailor care le ocup.
In plus, negocierile salariale ulterioare se simplific, n fiecare an negociindu-se doar
valoarea punctului salarial.
Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c
ceea ce se evalueaz sunt posturile de lucru i nu ocupanii acestora urmnd ca, n final, s
se aplice principiul fundamental al MRU - omul potrivit la locul potrivit!
Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmtoarele:
- Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un numr
prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un numr prea mare la
complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori;
- Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal);
- Stabilirea numrului de niveluri i definirea acestora;
- Punctarea fiecrui factor, pe niveluri, n funcie de importana relativ a factorilor;
- Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul
maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase pe care l dorim;
posturile aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar.
Punctajul maxim rezult din nsumarea pe vertical a tuturor punctajelor din clasa V, iar
cel minim din insumarea pentru clasa I. Numrul de clase ales este n i are menirea de a
simplifica administrarea sistemului de salarizare prin gruparea posturilor similare n grupe de
salarizare omogene. In acest fel, grila de salarizare nu va mai fi sub forma unei drepre ci sub
forma unei scri (fig. 5.1).

D = marimea intervalului de salarizare
D = (Pmax Pmin) / n
80

Grila de salarizare
Salariul
U. M.

D........................ ..Clasa de salarizare
Fig. 5.4
3. Evaluarea i clasificarea posturilor
Dup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare se trece la activitatea
efectiv de evaluare. Aceast activitate se desfoar de obicei n echipe formate din cinci
membri:
- un preedinte permanent, cu experien n aceast activitate;
- doi membri permaneni - un reprezentant al conducerii i unul al salariailor;
- doi membri temporari, provenii din departamentul n care se desfoar activitatea de
evaluare ntr-o anumit perioad (de obicei eful de atelier/birou i eful de
echip/colectiv).
n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de un proces
obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu persoana care l ocup
n momentul respectiv. De aceea, este indicat s se evite menionarea numelui deintorului
postului de lucru n timpul desfurrii activitii de evaluare.

4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor
Pentru aplicarea programului este necesar ca angajaii s fie convini de corectitudinea
principiilor pe care acesta se bazeaz. Ei trebuie s neleag urmtoarele aspecte:
- echipa de evaluatori este competent;
- programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor criterii logice i
obiective, nefiind un experiment;
- aplicarea programului nu are ca obiectiv diminuri salariale sau concedieri;
- programul nu ncalc drepturile salariailor;
81
- implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor
legate de salarizare.
Abaterile critice. ntotdeauna se ntmpl ca un numr de posturi s aib n prezent un
nivel mai nalt de salarizare dect cel rezultat n urma evalurii. Aceast diferen se numete
"abatere critic" a postului sau a categoriei de ncadrare. Pentru rezolvarea situaiei nu se
recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea n timp a acestuia, prin acordarea unor
majorri salariale viitoare mai reduse dect a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora.
Categoriile inferioare de ncadrare. Posturile ale cror categorii de ncadrare sunt n
prezent inferioare celor rezultate n urma aplicrii programului, fie vor primi imediat un spor
de salariu, sau vor primi treptat sporuri pn la atingerea nivelului determinat.
Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 - 2 ani.

5. Actualizarea programului
Pentru a-i pstra eficiena n timp, programul de evaluare a posturilor trebuie revizuit
i corectat periodic. O actualizare corespunztoare a programului implic urmtoarele cerine:
- Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate, condus
de eful departamentului de resurse umane;
- Examinarea periodic, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fielor de post;
- ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul
rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a
posturilor.

U.5.4. Formele de salarizare
Managerii trebuie s manifeste o atenie deosebit pentru proiectarea unei salarizri
echitabile, ca o condiie a funcionrii eficiente. Echitatea se analizeaz n principal sub dou
aspecte: forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este administrat.
Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu a organizaiei i ofer
mijloace specifice de control al utilizrii resurselor umane. Administrarea sa constituie o
atribuie a managementului de nivel superior.
Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii:
- dup timpul lucrat, sau n regie;
- dup cantitatea de munc depus, sau n acord;
- mixt.
Fiecare dintre aceste trei forme reflect condiiile existente pe piaa muncii, realiznd
n mod specific legtura dintre munca depus, rezultatele acesteia i salariu. De asemenea,
fiecare form de salarizare evideniaz n forme proprii cantitatea, calitatea i importana
muncii depuse.

82
1. Salarizarea n regie
Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se
precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp.
Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile
caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n
general acolo unde esenial este desfurarea corect a activitii i nu normarea acesteia (ex.
medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, TESA etc.).
Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume:
- ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar;
- necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de
munc;
- deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s
afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.
De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme
de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s i
desfoare activitatea la parametri superiori.

2. Sarizarea n acord
Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse, volumul
ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare permite
salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie.
Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru
angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de
producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile.
Dup modul n care se stabilete tariful unitar, salarizarea n acord se poate realiza n
trei variante (Fig. 5.2).
a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de cretere a
salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai utilizat form de sarizare
n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru creterea
productivitii.
b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice
pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirile procentuale ale normelor, se acord
sporuri salariale procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de salarizare este
cea n care salariaii care depesc normele s fie ncadrai n categorii superioare de
salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a productivitii
muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor.
c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce
depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind
83
opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la
nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de calitate a
produselor la parametrii corespunztori.

Ultimele dou forme de acord sunt instrumente manageriale prin care poate fi
dirijat productivitatea muncii, n niciun caz nu trebuie privite ca sisteme n care
fiecare muncete ct vrea!

Salariu

(a) (b) (c)

Norma de munc Fig. 5.5

n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea,
de trei tipuri.
1. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii
productivitii, ctigurile individuale ale angajailor depinznd de performanele fiecruia la
locul de munc. Sunt afectate ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul
grupului de munc.
2. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze dezavantajele
ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o rezisten natural atunci
cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri neprevzute, pentru care nu sunt
pltii suplimentar.
n acelai timp, aceasta este singura form de acord posibil atunci cnd se lucreaz n
flux (ex. linii de asamblare) sau cnd operaiile efectuate sunt complexe i nu se poate
cuantifica exact contribuia fiecrui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de
cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni - vapoare, avioane,
locomotive, sau execuia unor prototipuri complexe - autocamioane, utilaje agricole etc.).
Astfel, fiecare angajat va primi o parte din ctigurile suplimentare ale echipei, proporional
cu timpul efectiv lucrat.
Cele mai bune rezultate se obin n cadrul colectivelor de mici dimensiuni; n cadrul
celor numeroase, individul nu mai are o viziune clar asupra propriei dimensiuni a activitii
i ncearc s se sustrag de la obligaiile comune.
Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de salarizare, menionm:
84
- este ncurajat colaborarea ntre angajai;
- este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor
colectivelor de munc;
- noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien;
- se reduce volumul lucrrilor neproductive;
- se mbuntete calitatea produselor;
- ambiana la locul de munc devine mai plcut etc.
Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele:
- este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunztoare a unor
operaii;
- este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la
reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor salarizrii
n acord.
3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze
de sporuri salariale, ca i cel direct productiv, odat cu depirea normelor de producie.
Din depirile normelor de producie de ctre salariaii direct productivi se constituie,
sub diferite forme, fonduri de premiere pentru salariaii indirect productivi.

3. Salarizarea mixt
Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de munc, ce se constituie ca un
nivel maxim al salarizrii target. Ca urmare, mrimea salariului variaz, nivelul maxim
constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar. Este, deci, o combinaie
ntre salarizarea n regie i cea n acord.
Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug
conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de munc, o
serie de sporuri:
- spor de vechime;
- spor pentru condiii grele sau periculoase;
- spor de tehnicitate;
- spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific;
- spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor;
- spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de lucru,
a unei limbi strine;
- spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurat n timp n cadrul unei
organizaii;
- spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, mturtori) etc.
85
Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la o organizaie la alta, n special n
funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete
de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor.

Exemple
Salarizarea n regie se practic acolo unde esenial este ca activitatea s existe:
pompieri, medicin de urgen, administraie, n unitile cu foc continuu, precum
i n majoritatea firmelor mici.
Salarizarea n acord se practic acolo unde se poate cuantifica activitatea
individului sau colectivului: secii de prelucrri mecanice, service auto, linii de
montaj etc.
Salarizarea mixt se ntlnete de regul acolo unde eficiena individului
depinde n mod hotrtor de modul n care se implic n munc ageni de
vnzri din distribuia produselor de uz general sau industrial (care i caut
singuri clienii), ageni de asigurri.
A nu se generaliza salarizarea mixt asupra activitilor din vnzri
receptioneri, ageni de turism din cadrul ageniei, vnztorii din cadrul
magazinelor etc! Acetia sunt pltii n regie i poate fi conceput un sistem
suplimentar de stimulente.

S ne reamintim...
salarizarea genereaz cele mai numeroase probleme n organizaie;
minimizarea nemulumirilor salariale se poate realiza prin optimizarea sistemului
de salarizare, respectiv prin implementarea unui sistem de evaluare a posturilor;
sistemul de evaluare depinde de mrimea organizaiei pentru cele mici se
utilizeaz metode calitative, pentru cele mari cantitative;
evaluarea cantitativ se bazeaz pe un algoritm matematic;
salarizarea se poate realiza n acord, regie sau mixt (combinat);
n afara salariului, funcie de condiiile specifice i de raportul de fore sindicate
patronate, se practic un sistem de sporuri.

U5.5. Rezumat
Salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor
materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor
n vigoare
O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile
salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la un
86
nivel minim.
Evaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a
unei relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei
organizaii.
Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta
conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s
stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei
salarizri conforme cu munca depus.
Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar
parcurgerea a cinci etape de baz:
1. ntocmirea fiei fiecrui post n parte;
2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor;
3. Evaluarea i clasificarea posturilor;
4. Aplicarea programului;
5. Actualizarea programului.
La elaborarea unui program de evaluare a posturilor, prima decizie se refer la
tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative.
Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii
muncii pe care o implic, sau n acordarea de calificative.
Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de
comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou
asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor.
Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii:
1. dup timpul lucrat, sau n regie;
2. dup cantitatea de munc depus, sau n acord;
3. mixt.
Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug
conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective
de munc, o serie de sporuri.


1. Pe piaa muncii, echilibrul cerere ofert se manifest prin:
a) preurile produselor c) omaj
b) inflaie d) salariu

87
2.Evaluarea posturilor de lucru are ca scop:
a) ordonarea posturilor c) optimizarea organigramei
b) restructurarea organizaiei d) proiectarea organigramei

3.Evaluarea posturilor n organizaiile mici se face prin metode:
a) subiective c) obiective
b) mecanice d) factoriale

4.Evaluarea posturilor i evaluarea psiho-aptitudinal a deintorului postului sunt metode:
a) similare c) identice
b) complementare d) alternative

5. Care dintre urmtoarele activiti se poate salariza n sistem mixt?
a) stomatologie de urgen c) poliie
b) pompieri d) vnzri

Tem de control
a) Factorii care influeneaz activitatea general a tuturor posturilor de
execuie i administrative din cadrul firmei.
b) Ierarhizai i punctai aceti factori pe 5 categorii n funcie de
importana lor relativ.
c) Elaborai manualul de evaluare a posturilor.

88
Unitatea de nvare U6. Strategii de resurse umane

Cuprins
U6.1. Introducere - Noiunea de strategie de resurse umane ..................................... 88
U6.3.Tipuri de strategii ................................................................................................. 89
U6.4. Domeniul strategiilor de resurse umane .............................................................. 90
U6.5.Elaborarea strategiilor .......................................................................................... 91
U6.6.Etic i echitate .................................................................................................... 93
U6.7.Ierarhizare i decizie n strategiile resurse umane ............................................... 93
U6.8. Rezumat .............................................................................................................. 97

U6.1. Introducere
In Dicionarul Explicativ al Limbii Romne [D.E.X ediia 1996] termenul
de strategie se definete n felul urmtor: Parte componenta a artei militare care
se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii razboiului i
operaiunilor militare.
Etimologia cuvntului o gsim n Dictionarul Limbii Moderne [ediia1959]
ca fiind latin, de la cuvntul strategus.
Att teoria ct i practica managerial au preluat termenul i i-au dat
sensurile noului domeniu. Muli autori de-a lungul timpului i-au dat diferite
sensuri care, neexcluzndu-se, se completeaz.
Michael Amstrong definete strategiile de personal ca fiind inteniile
organizaiei n ceea ce privesc direciile de dezvoltare a resurselor umane precum
i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se
facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
George Milkovich i John Boudreau [1997] definesc strategiile de resurse
umane ca fiind concepia fundamental a unei organizaii privind angajaii si.
Dup aceti autori, aceast definiie are trei componente:
- concepia managerilor privind angajrile;
- presiunea mediului extern asupra organizaiei;
- legtura dintre condiiile specifice organizatiei i deciziile managerilor.
Conform lui Gerald Cole, obiectivele strategiilor de resurse umane vizeaz
urmtoarele aspecte:
1. satisfacerea necesarului de resurse umane;
2. meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de ridicat nct s se
poat pstra i motiva corespunztor angajaii;
89
3. realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i angajai;
4. asigurarea condiiilor necesare pentru perfectionarea forei de munc;
5. buna funcionare a sistemelor de comunicare n cadrul organizaiei;
6. asigurarea mecanismelor necesare pentru ca organizaia s fac fa
schimbrilor.
Definirea strategiei presupune a mbina cunoaterea prezentului cu
previziunea fundamentat a viitorului i pentru aceasta sunt necesare informaii
despre trecut, prezent i viitor. Apare astfel un nou concept, care se numete
planificarea strategic. Aceasta nseamn posibilitatea organizaiei de a
previziona, astfel nct s-i permit o corelaie permanent ntre resurse, obiective
i caracteristicile pieei. Ea se bazeaz pe particularitile organizaiei (misiune,
cultur, puncte tari i slabe) ct i pe condiiile, oportunitile i riscurile pe care le
prezint piaa.
Concluzia care se desprinde este aceea c strategiile de resurse umane sunt
strategii pariale, care fac parte din strategia de ansamblu a organizaiei.
Strategiile de resurse umane se concretizeaz n politici i programe,
implicnd o structurare metodologic asemenea structurilor globale ale
organizatiei.

Aceast unitate i propune ca obiectiv principal nvarea sistemului de gndire
strategic aplicat n domeniul resurselor umane.
neleag principiile unui sistem de gndire strategic;
identifice tipurile de strategii alternative i domeniile de aplicabilitate ale
acestora;
elaboreze mix-ul strategic funcie de context;
cunoasc responsabilitatea i tipologia deciziilor de resurse umane.

U.6.3. Tipuri de strategii
Strategiile de resurse umane sunt definite n primul rnd n funcie de tipul
organizaiei. Datorit multitudinii variabilelor implicate, abordrile structurale ale acestui
domeniu sunt numeroase. Rolf Buhner [Passau 2002] defineste trei tipuri de strategii:
1. Strategia orientat spre investiii n care resursele umane sunt privite ca obiect de
investiii. Acestea sunt indispensabile pentru dezvoltarea organizaiei n procesul atingerii
90
obiectivelor. Acest gen de strategie ine n priz personalul, pregtindu-l pentru schimbare
i crescnd n acest fel capacitatea de adaptare a organizaiei la scimbrile pieei.
2. Strategia orientrii valorice n care se acord importan major necesitilor
angajailor, care trebuie puse n concordan cu particularitile segmentului de pia de
personal pe care acioneaz organizaia. In cadrul acestei strategii se pot afirma valori
fundamentale, valori noi, stri prezente, trecute i viitoare.
3. Strategia orientrii spre resurse n care personalul are un rol hotrtor n atingerea
obiectivelor organizaiei. Prin evaluarea potenialului uman de care organizaia dispune la un
moment dat se poate aprecia pe ce piee poate ptrunde datorit calitii pregtirii resurselor
umane.
Pornind de la premisa creterii continue a competiiei n cadrul proceselor de
globalizare economic, strategiile de resurse umane ale unei organizaii pot fi definite astfel:
1. Strategia de conciliere n care pentru cheltuielile de resurse umane se aloc un buget
orientat spre prevenirea conflictelor sociale care ar putea apare datorit lipsei de preocupare a
managerilor pentru mbuntirea pregtirii profesionale.
2. Strategia de supravieuire care gestioneaz un buget limitat, care asigur coerena
politicilor pe termen scurt.
3. Strategia n salturi n care se aloc sume importante pentru activitile de resurse umane
doar n situaii de criz.
4. Strategia investiional n care resurselor umane li se acord sume corespunztoare pentru
dezvoltare n cadrul bugetului de investiii.
Pentru a face fa concurenei n cretere, organizaiile trebuie s-i dezvolte programe
de servicii de training. Pornind de la aceast abordare tipologic, strategiile pot fi:
1. Strategii corective sau reactive n care se analizeaz pregtirea profesional a angajailor si
se stabilete care trebuie s fie nivelul de pregtire necesar pentru ca organizaia s ajung la
nivelul de competitivitate dorit.
2. Strategii proactive care urmresc dezvoltarea previzional a resurselor umane, ncercnd
astfel ca resursa uman s fie bine pregatit pentru orice situaie competiional.
3. Strategia procesual urmrete ca n cadrul organizaiei s existe implementat un cadru
permanent, bine organizat, pentru nvarea continu. Aceast strategie nu exclude celelalte
tipuri de strategii.

U.6.4. Domeniul strategiilor de resurse umane
Deoarece funcia de resurse umane este una dintre cele ase funcii descentralizate ale
organizaiei, acesteia i se va aplica i un sistem de management care s vizeze toate
compartimentele unde acioneaz fora de munc. Strategiile se vor aplica att asupra
angajailor ct i asupra unitilor strategice de afaceri (combinaiile produs/pia).
Domeniile de aplicare a strategiilor de resurse umane sunt urmtoarele:
91
1. Culegerea de informaii n domeniul resurselor umane, care urmrete nelegerea
practicilor de management reprezentative dar i perspective acestora:
- structura sistemului de recompense;
- nivelul salarizrii pe posturi i activiti;
- tendine n asocierea sindical;
- tendine n legislaia muncii.
2. Organizarea funciei de resurse umane i constituirea infrasructurii manageriale:
- localizarea managementului resurselor umane n structura organizatoric;
- analiza sistemelor i procedurile necesare administrrii personalului;
3. Recrutarea, selecia, integrarea i promovarea personalului:
- politica i procedurile utilizate la angajarea i integrarea profesional a resurselor
umane;
- politica i procedurile utilizate pentru transferarea intern a angajailor;
- politica i procedurile utilizate la promovarea angajatilor.
4. Performanele angajailor i evaluarea acestora:
- programe de pregtire a angajailor pentru dezvoltarea competitivitii
organizaiei;
- procedurile de evaluarea performanelor.
5. Recompensarea angajailor:
- recompensarea financiar;
- avantaje non-financiare (evidenieri, posibiliti de promovare, sigurana locului
de munc, climatul de munc).
6. Dezvoltarea profesional a managerilor prin programe de perfecionare sau programe care
s le confere noi abiliti.
7. Relaiile management angajai:
- mecanismele de comunicare eficienta efi-subordonai;
- procedurile de rezolvare a conflictelor.

U.6.5. Elaborarea strategiilor
Pentru elaborarea strategiilor, primul pas este de a analiza situaia actual a
organizaiei, n contextul aciunii factorilor de mediu extern. Nu putem s concluzionm dac
o organizaie este competitiv sau eficient fr s cunoatem situaia competiiei pe piaa pe
care aceasta acioneaz.
Trebuie stabilit apoi orizontul de timp pentru care se previzioneaz starea organizaiei
i modalitile prin care trebuie acionat pentru atingerea obiectivelor n condiiile unor
anumite bugete; se realizeaz astfel scenarii de evoluie a organizaiei pentru diferite
orizonturi de timp i diferite alocri bugetare.
92
Elaborarea strategiilor de resurse umane este ns un proces continuu i nu reprezint
doar o declaratie de intenie pe care organizaie o face la un moment dat. Acest proces
cuprinde dou elemente care trebuie elaborate i corelate - obiectivele generale ale
organizaiei i obiectivele din domeniul resurselor umane.
In acest context se vorbete din ce n ce mai mult de o abordare strategic, de un
management strategic al resurselor umane i de o politic strategic de personal.
Stabilirea unui portofoliu de resurse umane este absolut necesar penru a face o analiz
diagnostic. Personalul poate fi ncadrat ntr-una din urmtoarele patru categorii:
1. Angajai problem. Sunt angajaii, cu sau fr sarcini de conducere, care pentru
organizaie prezint un anumit risc.
2. Angajai cu performane nalte. Sunt angajaii care i-au atins nivelul de
competen n acele limite n care dezvoltarea lor era previzibil.
3. Angajai cu performane previzibile. Sunt angajaii care au performane foarte
nalte i un potenial ridicat de dezvoltare.
4. Semne de ntrebare. Sunt angajaii care dispun de un potenial de munc ridicat,
dar care lucreaz sub capacitatea lor.
In fundamentarea strategiilor de resurse umane se recomand s se in seama i de
ciclulul de via al organizaiei.
Strategia de resurse umane a organizaiei pe termen scurt cuprinde n special
urmtoarele elemente:
1. Atragerea de personal din exterior;
2. Planificarea pe temen scurt a necesarului de personal;
3. Dezvoltarea moderat a personalului.
Strategia pe termen mediu i lung cuprinde urmtoarele:
1. Dezvoltarea accentuat a personalului;
2. Planificarea pe termen lung a personalului;
3. Promovarea intern a personalului.
Strategiile de resurse umane trebuie s fie concordante cu celelalte strategii ale
organizaiei n vederea realizrii obiectivelor generale. Vor fi analizate astfel interactiunile
funciei de resurse umane cu toate celelalte funcii ale organizaiei.
Pentru ca aceste strategii pe temen lung s fie eficiente, managerii de top ai
organizaiei i responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie s se implice total n
elaborarea i implementarea lor. Implicarea angajailor, a reprezentantilor acestora, va crete
ansele de reuit ale cestora.
Mediul extern poate fi afectat ns i de factori care nu pot fi prevzui n strategiile de
organizaie i cu att mai puin n strategiile de resurse umane (decesul proprietarului,
nchiderea firmei din motive externe, terorism, cderea bursei de valori, crize economice etc.).

93
U.6.6. Etic i echitate
In anul 1997 a fost creat n S.U.A Agenia C.E.P.A.A. (Concil on Economic
Priorities Acreditation Agency) care a elaborat un cod de practici universale pentru condiiile
de lucru din producie pentru a satisface dorina clienilor ca bunurile pe care le-au
achiziionat s provin dintr-un mediu sntos.
In anul 2000, Agenia s-a transformat n S.A.I. (Social Accountability International)
care elaboreaz standardele de responsabilitate social voluntar.
Primul astfel de standard este S.A. 8000 i este inspirat din I.S.O. 9001 privind
angajrile de for de munc; membrii S.A. 8000 colaboreaz numai ntre ei, iar
supravegherea lor este asigurat de ctre S.A.I.
Codul de practici conine urmtoarele domenii:
1. Munca efectuat de adolesceni i copii;
2. Munca forat i obligatorie;
3. Sntate i siguran n munc;
4. Libertatea de asociere idreptul la negocieri colectiv
5. Nediscriminarea;
6. Practici disciplinare corecte;
7. Programul de lucru;
8. Recompensarea.
Firmele membre S.A. 8000 se asigur c angajaii lor i cei ai furnizorilor lor nu
lucreaz mai mult de 48 ore sptmnal, iar salariile nu sunt sub minimum pe economie. S.A.
8000 respect toate tratatele internaionale de drepturi ale omului.
Pentru a fi strategii durabile, strategiile de resurse umane trebuie s in seama de
constrngerile sociale.
Politicile europene n domeniul resurselor umane acord o foarte mare atenie
egalitii de anse, urmrind eliminarea oricrei forme de discriminare pe criterii de ras,
naionalitate, religie, orientare ideologic etc. Aceste principii le regsim n ara noastr n
toate programele cu finanare european, ntr-un triunghi egalitate de anse, dezvoltare
durabil i TIC (tehnologia informaiei i comunicaii).

U.6.7. Ierarhizare i decizie n strategiile de resurse umane
In cadrul managementului resurselor umane este deosebit de important structurarea
organizaiei pe niveluri ierarhice clare, pentru ca, n funcie de acestea, s se poat lua
deciziile manageriale corecte.
O unitate organizaional este structurat astfel:
1. Top managerii adopt decizii n ceea ce privesc obiectivele fundamentale.
2. Middle managerii au rolul de curelele de transmisie. Elaboreaza decizii,
detaliaz sarcinile i urmresc operaionalizarea acestora.
94
3. First-line managerii conduc nemijlocit colectivele de munc i au sarcina de a
implementa deciziile celor dou ealoane superioare. Tot ei, trebuie s raporteze
sistematic rezultatele ctre ceilalii manageri.
Decizia managerial se ia n funcie de natura problemei de rezolvat i soluia
aplicabil pentru rezolvarea acesteia.
In functie de acestea, putem identifica trei tipuri de decizii de resurse umane:
1. Decizii de rutin - care au n vedere probleme bine definite i soluii cunoscute.
Aceste decizii n domeniul resursele umane se iau n condiii de certitudine,
implic un efort intelectual minim, iar decizia se adopt cu mare rapiditate.
2. Decizii adaptive - presupun un anumit grad de incertitudine privind apariia
fenomenelor viitoare. Problema este cunoscut din experienele anterioare, dar
rezolvarea se va baza pe obiectivele programate pe care organizaia le va atinge in
viitor. Acest gen de decizii presupune o continu adaptare.
3. Decizii inovative - sunt cele mai rare, dar i cele mai dificile, fiind legate de
obiectivele fundamentale ale organizaiei. De cele mai multe ori sunt decizii unice,
luate n condiii de incertitudine sau risc.
Toate aceste tipuri de decizii implic cele trei niveluri de management din cadrul
funciei de personal.
Deciziile de rutin au, de obicei, frecven zilnic, cele adaptive au o frecven mai
redus n timp, iar cele inovative se iau, de regul, o singur dat.
Deciziile din zona de rutin sunt decizii care utilizeaz dou tipuri de tehnici:
1. Tehnica R.S.O.P. (Rules, Standard, Operating, Procedures);
2. Tehnica T.S.Exp (Tehnica utilizarii sistemelor expert).
Deciziile din zona adaptiv sunt decizii care utilizeaza la rndul lor dou tipuri de
tehnici:
1. Tehnica T.P.C. (Tehnica punctului critic);
2. Tehnica T.P.M (Tehnica PAYOFF-MATRIX).
Deciziile din zona inovativ sunt decizii care utilizeaz alte dou tipuri de tehnici:
1. Tehnica T.A.D. (Tehnica arborelui decisional);
2. Tehnica M.C.O. (Tehnica modelului de creativitate - Model Creativity
Osborne).
Managementul de resurse umane poate lua decizii n condiii de certitudine,
incertitudine sau risc. In zona managementului, riscul este inerent. Atenuarea lui ine n special
de accesul i utilizarea eficient a informaiei. Pentru a atenua riscurile, managerul de resurse
umane va trebui s fie preocupat de identificarea probabilitii de apariie a evenimentelor
dorite.
In elaborarea strategiilor de resurse umane se recomand respectarea anumite reguli i
anume:
95
1. Obiectivele de resurse umane trebuie s fie bine cunoscute la toate nivelurile de
management i de ctre toate toate centrele de responsabilitate.
2. Cnd apar probleme de resurse umane, trebuie culese ct mai multe informaii,
cantitative i calitative, cu maximum de operativitate i minimum de costuri.
3. Strilor viitoare trebuie s li se asocieze diferite grade de risc, cu probabilitile
aferente.
Principalele categorii de decizii n domeniul managementului resurselor umane n
funcie de categoria de personal sunt prezentate n tabelul urmtor.
Tab. 6.1
Categoria de personal Tipologia deciziilor
Personalul existent - Aprecierea performanelor profesionale
- Productivitatea muncii
- Concedieri
- Egalitatea de anse
- Programele de training
- Salarizarea
- Promovare/dezvoltarea carierei
Noii venii - Metodele de recrutare
- Procedurile de selecie
- Incadrarea n organizaie
- Programele de training
- Termenii contractelor individuale de munc
Angajaii poteniali - Metodologia de recrutare
- Politica de relaii publice
- Mrimea salariilor
- Beneficiile angajailor
Cei care prsesc organizaia - Concedierile pentru performane necorespunztoare
- Reducerile de personal
- Pensionrile
- Productivitatea muncii

In figura 6.1 este prezentat schema procesului de planificare a resurselor umane
(adaptare dup Gerald Cole, 1993).

96

Fig. 6.1
Procesului de planificare a resurselor umane
Obiectivele organizaiei
Nevoia de personal
Evaluarea personalului
selectat
Piaa muncii Cererea pieei
Existent Potenial
Planificarea necesarului de
personal
Planul de
recrutare
Planul de training Planul de
promovri i
succesiuni
Propunerile pentru
salarizare /
productivitate
Programarea pensionrilor
i reducerilor de personal
Revizuiri periodice
97

S ne reamintim...
strategiile de resurse umane reprezint concepia fundamental a unei organizaii
privind angajaii si;
strategiile de resurse umane sunt definite n primul rnd n funcie de tipul
organizaiei;
stabilirea unui portofoliu de resurse umane este absolut necesar pentru a realiza o
analiz diagnostic;
codul de practici universale pentru condiiile de lucru din producie a fost elaborat
pentru a satisface dorina clienilor ca bunurile pe care le-au achiziionat s provin
dintr-un mediu sntos;
Putem identifica de trei tipuri de decizii de resurse umane: de rutin, adaptive i
inovative.

U6.8. Rezumat
Milkovich i Boudreau definesc strategiile de resurse umane ca fiind concepia
fundamental a unei organizaii privind angajaii si.
Conform lui Gerald Cole, obiectivele strategiilor de resurse umane vizeaz
urmtoarele aspecte:
1. satisfacerea necesarului de resurse umane;
2. meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de ridicat nct s se poat
pstra i motiva corespunztor angajaii;
3. realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i angajai;
4. asigurarea condiiilor necesare pentru perfectionarea forei de munc;
5. buna funcionare a sistemelor de comunicare n cadrul organizaiei;
6. asigurarea mecanismelor necesare pentru ca organizaia s fac fa
schimbrilor.
Strategiile de resurse umane sunt definite n primul rnd n funcie de tipul
organizaiei - Strategia orientat spre investiii, Strategia orientrii valorice i
Strategia orientrii spre resurse.
Domeniile de aplicare a strategiilor de resurse umane sunt urmtoarele:
1. Culegerea de informaii n domeniul resurselor umane, care urmrete nelegerea
practicilor de management reprezentative dar i perspective acestora:
structura sistemului de recompense;
nivelul salarizrii pe posturi i activiti;
tendine n asocierea sindical;
tendine n legislaia muncii.

98
2. Organizarea funciei de resurse umane i constituirea infrasructurii manageriale:
localizarea managementului resurselor umane n structura organizatoric;
analiza sistemelor i procedurile necesare administrrii personalului;
3. Recrutarea, selecia, integrarea i promovarea personalului:
politica i procedurile utilizate la angajarea i integrarea profesional a angajailor;
politica i procedurile utilizate pentru transferarea intern a angajailor;
politica i procedurile utilizate la promovarea angajatilor.
4. Performanele angajailor i evaluarea acestora:
programe de pregtire a angajailor pentru dezvoltarea competitivitii organizaiei;
procedurile de evaluarea performanelor.
5. Recompensarea angajailor:
recompensarea financiar;
avantaje non-financiare (evidenieri, posibiliti de promovare, sigurana locului de
munc, climatul de munc)
6. Dezvoltarea profesional a managerilor prin programe de perfecionare sau
programe care s le confere noi abiliti.
7. Relaiile management angajai:
Stabilirea unui portofoliu de resurse umane este absolut necesar pentru a face o
analiz diagnostic. Personalul poate fi ncadrat ntr-una din urmtoarele patru
categorii:
1. Angajai problem. Sunt angajaii, cu sau fr sarcini de conducere, care
pentru organizaie prezint un anumit risc.
2. Angajai cu performane nalte. Sunt angajaii care i-au atins nivelul de
competen n acele limite n care dezvoltarea lor era previzibil.
3. Angajai cu performane previzibile. Sunt angajaii care au performane
foarte nalte i un potenial ridicat de dezvoltare.
4. Semne de ntrebare. Sunt angajaii care dispun de un potenial de
munc ridicat, dar care lucreaz sub capacitatea lor.
Codul de practici universale pentru condiiile de lucru din producie pentru a
satisface dorina clienilor ca bunurile pe care le-au achiziionat s provin dintr-un
mediu sntos conine urmtoarele domenii:
1. Munca efectuat de adolesceni i copii;
2. Munca forat i obligatorie;
3. Sntate i siguran n munc;
4. Libertatea de asociere idreptul la negocieri colectiv
5. Nediscriminarea;
6. Practici disciplinare corecte;
7. Programul de lucru;
99
8. Recompensarea.
Putem identifica de trei tipuri de decizii de resurse umane:
a) Decizii de rutin
b) Decizii adaptive
c) Decizii inovative


1. Strategia n salturi prevede alocarea de resurse:
a) sezonier c) n perioade de criz
b) n perioade de cretere
economic
d) la intervale constante de timp

2.Strategiile proactive pregatesc resursele umane pentru ca acestea s fie:
a) pregtite s fac fa oricrei situaii c) pline de iniiativ
b) creative d) cu gndire pozitiv

3.Elaborarea strategiilor de resurse umane este:
a) o declaraie de intenii c) un proces periodic
b) un proces corectiv d) un proces continuu

4. Pentru a fi durabile, strategiile de resurse umane trebuie s in seama de:
a) protecia mediului c) constrngerile sociale
b) creterea economic d) protecia social

5. Deciziile inovative nu sunt:
a) rare c) unice
b) dificile d) simple

Tem de control
Alegei o firm de pe piaa romneasc i, n funcie da particularitile
acesteia i de context, propunei un mix strategic n domeniul resurselor
umane.
100
Unitatea de nvare U7. Managementul relaiilor industriale

Cuprins
U7.1. Introducere ....................................................................................................... 100
U7.3.Organizaiile sindicale ........................................................................................ 100
U7.4. Organizaiile patronale ...................................................................................... 102
U7.5.Conflictul de munc ........................................................................................... 103
U7.6.Grevele ............................................................................................................... 105
U7.7. Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor management sindicate ....... 105
U.7.8 Tendinele n evoluia relaiilor management - sindicate .................................. 108
U7.9. Rezumat ............................................................................................................ 109
U7.10. Test de evaluare a cunotinelor ...................................................................... 110

U7.1. Introducere
Teoria managementului denumete relaiile stabilite ntre conducere i
sindicat relaii de munc sau relaii industriale.
In aceasta unitate de nvare sunt prezentai actorii sociali implicai
sindicatele i patronatele, modalitile de lucru i de negociere, cadrul legal de
funcionare i tendine n evoluia relaiilor dintre acetia la nivel mondial.

Aceast unitate i propune ca obiectiv principal nvarea sistemului de relaii
ntre sindicate i patronate.
neleag principiile de funcionare a organizaiilor sindicale i patronale;
neleag principiile i modalitile de colaborare sindicate - patronate;
s cunoasc reglementrile legale privind relaiile de munc.


U.7.3. Organizaiile sindicale
Teoria managementului denumete relaiile stabilite ntre conducere i sindicat relaii
de munc sau relaii industriale.
101
Sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i administrat de
angajai n scopul influenrii deciziilor care i privesc.
Apare astfel n mediul firmei o a doua organizaie formal; angajaii pot fi membri att
ai ierarhiei manageriale ct i a celei sindicale.
Principalele activiti ale organizaiilor sindicale sunt urmtoarele:
1. Negocieri colective pentru salarii mai mari i condiii de lucru mai bune.
2. Rezolvarea unor probleme cotidiene: supravegherea aplicrii prevederilor
contractelor colective de munc, soluionarea litigiilor generate de comportamentele ostile sau
ruvoitoare ale conductorilor ierarhici, supravegherea regimului concedierilor etc.
3. Susinerea material i moral a membrilor.
4. Educarea membrilor n scopul participrii active la viaa sindical.
5. Recrutarea de noi membri, aciune esenial deoarece fora sindicatului n
negocierile colective depinde de numrul membrilor, de gradul de reprezentativitate al
acestuia.
6. Promovarea unor aciuni legislative ce in de politica sindical.
Criteriile de reunire a angajailor i ulterior sfera de cuprindere, au dat natere mai
multor categorii de organizaii sindicale. Principalele tipuri de sindicate sunt urmtoarele:
1. Profesional, constituit prin asocierea angajailor cu aceeai profesie sau aceeai
calificare profesional (ex. sindicatul cadrelor didactice, sindicatul poliitilor).
2- Sindicat de departament sau sindicat cas cuprinde angajaii unui departament
dintr-o organizaie economic (ex. sindicatul metalurgitilor din firma X).
3. Unic de firm sau instituie fondat pe acelai principii ca i cel anterior,
cuprinznd ns angajaii tuturor departamentelor organizaiei (ex. sindicatul Metrorex de la
metroul bucuretean).
4. General de ramur cuprinde organizaii sindicale dintr-o anumit ramur
economic (ex. Federaia sindical nfrirea din ramura prelucrrii metalului).
5. Naional cuprinde organizaii sindicale de pe teritoriul naional (ex. BNS, Cartel
Alfa).
6. Internaional cuprinde membri de pe teritorii naionale diferite (ex. sindicatele
din Canada i SUA precum i cele din U.E.)
Funcionarea organizaiilor sindicale are la baz urmtoarele principii:
1. Principiul unitii, potrivit cruia obiectivul principal al organizaiei sindicale este
de a atrage ct mai muli angajai, fora sa fiind proporional cu numrul membrilor,
respectiv gradul de reprezentativitate. Membrii de sindicat au drepturi egale, iar organizaia
sindical este deschis tuturor angajailor.
2. Principiul independenei, conform cruia sindicatele trebuie s evite dominaia sau
controlul extern din partea guvernului, partidelor politice, sau a diverselor asociaii sau
persoane.
102

Exemplu
Conform acestui principiu, liderii de sindicat nu ar trebui s se implice i n
conducerea partidelor politice. In Europa a fost considerat drept una dintre cele
mai mari anomalii ale tranziiilor fostelor ri comuniste faptul c guvernul CDR
a fost condus de Victor Ciorbea un guvern de dreapta condus de un lider de
sindicat ...
Alte exemple conducerea de la Ministerul Transporturilor, Ministerul Muncii,
Ministerul Turismului, Pota Romn etc.

3. Principiul participrii, presupune antrenarea tuturor membrilor de sindicat n
procesele decizionale n virtutea faptului c acetia au acelai drepturi i obligaii. Activitile
sindicatului se afl permanent sub controlul conducerii colective.
Structura sindical este compus din cinci niveluri ierarhice:
I. Secia unitatea de baz a organizaiei, care menine legtura strns cu membrii.
II. Secretariatul alctuit din preedinte, scretar i trezorier.
III Comitetul administrativ asigur conducerea operativ (ntre adunrile comitetului
executiv).
IV Comitetul sau consiliul executiv asigur conducerea executiv central.
V. Congresul organul suprem de decizie al organizaiei sindicale.
Conducerea organizaiilor sindicale este asigurat de ctre lideri alei dintre membrii
cei mai competeni, pe baze democratice. Acetia pot s nu fie angajai ai organizaiei, ci doar
ai sindicatului.
Finanarea se realizeaz n special prin cotizaiile membrilor, dar i prin intermediul
unor activiti economice (sindicatele pot avea propriile firme productive, pot inchiria spaii
comerciale, pot investi n valori mobiliare) sau neeconomice.
Fondurile sindicatelor trebuie s le asigure independena de aciune fa de patronat,
guvern, partide politice i s le permit susinerea aciunilor revendicative prin intermediul
ajutoarelor acordate n caz de grev. De asemenea, din fonduri sindicale sau mixte sindicat/
patronat se acord ajutoare membrilor aflai n situaii dificile (boal, deces n familie).

U.7.4. Organizaiile patronale
Ca o replic la organizaiile sindicale ale angajailor, n multe ri funcioneaz
organizaii patronale. Principalul obiectiv al acestor organizaii l reprezint rezolvarea
problemelor legale de relaiile de munc.
Factorii ce au determinat apariia acestor organizaii sunt, n principal, urmtorii:
1. Necesitatea constituirii unei fore superioare de negociere n relaiile cu partenerii
sociali.
103
2. Nevoia de a dispune de organisme eficiente de reprezentare a intereselor patronilor
n relaiile cu statul, sindicatele, publicul, mass-media.
3. Necesitatea de a beneficia de unele servicii strict specializate, greu accesibile
patronatului individual din cauza costurilor ridicate.
Funciile organizaiilor patronale sunt diverse, materializate n activiti de
reprezentare, informare, influenare, negociere etc.
Structura organizaiilor patronale este divers, datorit diversitii principiilor de
asociere; acestea pot fi:
- Profilul economic;
- Criteriul teritorial;
- Mrimea firmei;
- Tipul de proprietate;
- Opiuni filosofico religioase etc.
Cooperarea n cadrul organizaiilor patronale stimulat de interesele comune, este
ns de multe ori blocat de interesele divergente datorate concurenei.

Exemplu
In Europa, cea mai mare confederaie patronal este BUSINESSEUROPE care
reunete 40 de membri din 34 de ri i regiuni europene. Aceasta influeneaz n
mod decisiv politica economic a UE, membrii confederaiei fiind cei ce
reprezint legitim economia rii sau regiunii lor.
In Romnia, n prezent, 14 confederaii patronale reprezint n mod legitim
interesele economice ale Romniei!
Intre acestea patronatul lui Dan Voiculescu, cel al lui Vasile Turcu, al lui
Marian Milu organizaii de tip cultur personal menite pentru a susine
anumii indivizi!

Relaiile de munc dintre sindicat i patronat se desfoar deseori sub forme acute.
Acutizarea relaiilor de munc d natere conflictelor de munc, ce pot lua forme foarte
diferite, de la simpla revendicare pn la greve, nchiderea fabricilor, boicotul, blocarea,
ocuparea fabricilor, ncetinirea ritmului muncii sau, dimpotriv, exces de zel (ex. lucrtorii
din vam) etc.
Organizarea i funcionarea organizaiilor patronale este reglementare n ara noastr
prin Legea 356/2001 Legea patronatelor.

U.7.5. Conflictul de munc
Prima definiie a conflictului de munc a fost elaborat n Anglia, fiind cuprins n
legea conflictelor de munc Trade Disputes Act din 1906.
104
Se considera conflict de munc orice disput ntre ntreprinztori i muncitori sau
ntre muncitori, cu privire la angajare sau omaj, salarizare, condiii de munc sau orice ali
termeni ai contractelor colective de munc.
Definiia a servit ca model n legislaia a numeroase alte state, cum ar fi: SUA,
Japonia, Australia etc.
n Romnia, prima reglementare de acest gen au fost adoptat n 1920 i a rmas n
vigoare pn n 1950 cnd a fost adoptat Codul muncii.
Pachetul legilor consacrate organizrii i funcionrii pieei forei de munc. adoptate
de Parlamentul Romniei pe baza noii Constituii, cuprinde:
- Legea nr.30/1990 privind angajarea salariailor n funcie de competen;
- Legea nr.1/1991 privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor
profesional;
- Legea nr. 2/1991 privind cumulul de funcii
- Legea nr. 13/1991 privind contractul de munc
- Legea nr. 14/1991 a salarizrii
- Legea nr. 15/1991 privind soluionarea conflictelor colective de munc
- Legea nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munc sub 8 ore pe zi
pentru salariai ce lucreaz n condiii deosebite: vtmtoare, grele sau
periculoase
- Legea nr. 32/1991 privind impozitul pe salarii
- Legea nr.54/1991 privind sindicatele
- Legea nr.6/1992 privind concediul de odihn i alte concedii ale salariailor
- Legea nr.130/1996 privind C.C.M.
- Legea nr.90/1996 privind Protecia muncii
- Legea nr.109/1997, modificat i completat prin Legea 58/2003 pentru
constituirea Consiliul Economic si Social
- Legea sindicatelor nr. 54/2003
In anul 2003, prin Legea nr.53 a fost adoptat noul Cod al Muncii, valabil n
prezent, care a nlocuit vechiul Cod al Muncii al R.S.R. (Legea nr. 10/1972).
O tipologie a conflictelor de munc poate fi realizat lund n considerare
urmtoarele criterii:
1. Dup numrul de persoane implicate n conflict:
- individuale
- colective
2. Dup natura problemei aflate n disput:
- conflicte juridice sau de drepturi declanate de aplicarea sau
interpretarea unor dispoziii legale sau cuprinse n acorduri colective existente; de
regul, sunt conflicte individuale.
105
- conflicte economice sau de interese, determinate de stabilirea unor
noi prevederi n cazul negocierii acordurilor colective; sunt ntotdeauna conflicte
colective.
Pentru ca un grup s fie recunoscut ca parte ntr-un conflict de munc, din
punct de vedere juridic sunt necesare urmtoarele condiii:
- nregistrarea juridic ce confer statut juridic;
- recunoaterea de ctre celelalte pri aflate n conflict, prin ndeplinirea
condiiei de reprezentativitate.
n practic se ntlnesc patru ci posibile de soluionare a conflictelor de
munc:
- negocierea colectiv
- concilierea (medierea)
- arbitrajul.
- aciunea judectoreasc

U.7.6. Grevele
Greva, ca fenomen social, este cunoscut din cele mai vechi timpuri. Termenul a
nceput s fie folosit ca atare din secolul XVIII, fiind de provenien francez Place du
Greve.
Sensul juridic al termenului indic ncetarea parial sau total a muncii de ctre
salariai, n scopul susinerii unor revendicri economice i sociale legate de condiiile de
munc, plata muncii sau securitatea social.
Sensul sociologic al noiunii este mult mai larg dect cel juridic i desemneaz orice
micare revendicativ prin care, un anumit grup profesional, ncearc prin ncetarea lucrului
s impun anumite soluii sau s conteste anumite decizii.
Grev n sens juridic pot face doar persoanele aflate sub incidena Codului Muncii,
respectiv angajaii obligai prin contracte de munc s presteze o anumit activitate.
Grevele sunt, deci, diferite din punct de vedere juridic de manifestaii. Manifestaiile
sunt modaliti de exprimare a revendicrilor de ctre persoane ce nu pot fi constrnse legal s
presteze o anumit munc: agricultorii, comercianii, meteugarii, studenii etc.
Legislaia internaional referitoare la dreptul la grev este deosebit de eterogen: n
Romnia, salariaii pot declara grev doar n condiiile reglementate legal. ( Legea nr. 54/1991
privind sindicatele)

U.7.7. Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor management sindicate
Relaiile dintre management i sindicate trec periodic prin momente de reglementare
cu ocazia ncheierii contractelor colective de munc i aleator, prin momente de criz
declanate de nemulumiri materializate n conflicte de munc, revendicri sau greve. Evoluia
106
rilor industrializate a relevat necesitatea gsirii i promovrii unor modaliti de restabilire a
echilibrului relaiilor de munc, dintre care cele mai importante sunt, aa dup cum am
menionat:
- negocierea colectiv
- concilierea (medierea)
- arbitrajul
- aciunea judectoreasc

1. Negocierea colectiv
Negocierea colectiv este un proces prin care participanii reprezentanii
managementului i ai angajailor, dezbat i adopt decizii referitoare la termenele i condiiile
angajrii.
Obiectul negocierilor l constituie ncheierea contractului colectiv de munc prin care
se fixeaz salariul, condiiile i relaiile de munc, asigurrile sociale etc.
Deoarece la negociere se ntlnesc dou categorii de interese parial opuse, n teoria
managementului se consider faptul c esenial este obinerea unui compromis, n vederea
echilibrrii poziiilor celor dou pri, pentru a putea continua s lucreze mpreun.
Dei negocierile se desfoar n termeni economici i tehnici, obiectul real al acestora
l constituie nevoile i revendicrile oamenilor.
Toate acestea conduc la ideea c managementul trebuie s accepte sindicatele nu ca
parte advers, ci ca parteneri.
n ceea ce privesc prile negociante practica a delimitat urmtoarele 3 categorii:
soluia tripartit guvern, patronat, sindicate
soluia bipartit patronat sindicate
soluia unilateral, n cazul n care guvernul acioneaz unilateral prin adoptarea
unor decizii ce afecteaz piaa muncii n ansamblu.
Preponderena negocierii colective n stabilirea i meninerea relaiilor
management sindicate i a unui climat favorabil de munc se explic prin avantajele
acesteia:
1. Marea sa flexibilitate, ce permite adaptarea la o mare diversitate de
structuri economice i politice.
2. Constituie un mijloc de realizare concret a echitii i justiiei sociale,
protejnd angajaii mpotriva unor posibile inechiti ce ar putea fi generate
prin contracte individuale.
3. Funcioneaz ca un element de echilibrare a forei de negociere a
patronatelor, diminund sau anihilnd presiunea acestora.
4. Permite participarea angajailor la adoptarea deciziilor care i privesc,
constituind astfel o form de democraie.
107
5. Ofer posibilitatea unui schimb reciproc de informaii, permind astfel o
mai bun cunoatere i nelegere a problemelor fiecrei pri.
6. Dei nu ofer garania obinerii unui acord ntre pri, ea face posibil
realizarea unui climat de analiz i optimizare a situaiilor concrete de
munc, n sensul avantajului reciproc.
Aceste avantaje au condus n timp la modificarea mentalitii asupra negocierilor
colective, nlocuind raporturile de for cu cele de cooperare. Mult timp, negocierea colectiv
a fost considerat ca un proces de distribuire a resurselor n funcie de cerine i de raportul de
fore, din care ceea ce ctig o parte constituia automat o pierdere pentru cealalt parte (un
joc cu sum constant). Cu timpul, funcia de distributive a negocierii a fost nlocuit cu cea
de colaborare, generatoare de soluii reciproc avantajoase, integratoare de interese (WIN
WIN).

2. Concilierea (medierea)
n domeniul relaiilor de munc, concilierea const n apelarea, n caz de conflict la
serviciile unei tere pri neutre, n vederea reducerii divergenelor i gsirii, pe cale amiabil,
a unei soluii acceptate de comun acord.
Concilierea poate fi solicitat de ctre prile aflate n conflict fie ca urmare a eecului
negocierilor, fie ca necesitate a amplificrii sferei de participare la negociere prin includerea
unei pri neutre; este deci, o negociere colectiv asistat.
Conciliatorul poate fi un funcionar sau un reprezentant al patronatelor sau
sindicatelor. Funcionarii care practic activiti de conciliere pot fi de trei categorii:
1. Cei ce au titlul oficial de conciliator, aceasta fiind activitatea lor de baz.
2. Cei ce o practic doar parial n cadrul activitilor pe care le desfoar.
3. nalii funcionari ce intervin n conflict atunci cnd situaia o impune. Acetia
sunt de obicei angajaii Ministerului Muncii, Comerului, Industriei etc. sau chiar
eful guvernului.

3. Arbitajul
Arbitrajul reprezint o modalitate de soluionare a conflictului de munc prin apelarea
la o ter parte care, spre deosebire de conciliere, are urmtoarele particulariti:
- arbitrajul este mai oficial dect concilierea;
- arbitrul are puterea de a rezolva diferendul prin emiterea unei sentine pe care o
consider acceptabil pentru ambele pri, n timp ce conciliatorul poate doar
sugera soluii.
In situaia n care conflictele nu se pot soluiona altfel, se ajunge n instan; pentru
problemele de munc exist complete de judecat speciale, constituite dintr-un judector i
doi asisteni unul numit de sindicate i unul de ctre patronate.
108

U.7.8. Tendinele n evoluia relaiilor management sindicate
n comparaie cu modul de organizare a sindicatelor n rile central i est-europene
foste comuniste, caracterizat prin nregimentarea salariailor, n rile occidentale
sindicalizarea s-a realizat prin auto-organizare i cuprinde un numr mai redus al forei de
munc. Cazul SUA este cel mai semnificativ cci gradul de sindicalizare (raportul dintre
numrul de sindicaliti i populaia angajat) nu a depit niciodat 34%, dup 1980
meninndu-se relativ constant la cca. 24%.
n ultimii ani se vorbete chiar de o tendin de dispariie a sindicatului n societile
post industriale, opinie opus aceleia ce consider c se traverseaz doar o perioad de criz.
Numrul relativ redus al sindicalitilor n rile dezvoltate se explic, n principal prin
urmtorii factori:
- exclusivismul unor sindicate (profesionale);
- scderea numrului angajailor din industria clasic;
- reglementrile relaiilor de munc ce tind s reduc importana sindicatelor, venind
n ntmpinarea revendicrilor;
- salarii relativ ridicate;
- creterea nencrederii datorit includerii sindicatelor n structurile puterii
(includerea unor lideri de sindicat n comisii guvernamentale, sprijinirea de ctre sindicate a
unor candidai la funcii politice etc.).
n Japonia se vorbete despre un fenomen de vetejire a grevelor i de existena unui
curent favorabil cooperrii ntre management i sindicate. Pe fondul creterii competiiei
industriale, japonezii au neles c a plasa munca pe o poziie antagonist managementului
nseamn a aduce prejudicii eficienei i competitivitii firmei.
n acest context, procentul de sindicalizare a sczut de la 56% la nceputul anilor '60 la
27,6% la nceputul deceniului trecut.
Relaiile dintre patroni i sindicate sunt reglementate prin lege, astfel nct se vorbete
despre actele legitime ale sindicatelor, ct i despre obligaia patronal de a rbda
anumite activiti.
Pe plan mondial, o tendin larg ntlnit este aceea a interveniei stratului n
rezolvarea conflictelor de munc i extinderea aciunilor promoionale ale guvernului (ex:
implicarea preedintelui Bill Clinton n rezolvarea grevei transportatorii aerieni din S.U.A.).
n direcia armonizrii relaiilor de munc se nscrie i iniiativa guvernelor de a
antrena asociaiile patronale i sindicatele n elaborarea i aplicarea politicii de munc. Prin
consultarea partenerilor sociali angrenai n relaiile de munc, guvernul prentmpin astfel
apariia unor situaii de criz la nivel naional.
In Romnia structura consultativ tripartit este Consiliul Economic i Social, dar i la
nivel european exist o astfel de structur tripartit CES ul european.
109

Exemple
Definiia grevei se refer la ncetarea parial sau total a activitii. Practica ne
ofer ns numeroase alte forme de protest.
Grev prin exces de zel s ne gndim ce s-ar ntmpla dac ntr-un aeroport ar
fi controlate complet toate persoanele, sau daca la vam ar fi descrcat i
verificat marfa din toate autocamioanele
Greva japonez japonezii i manifest nemulumirea purtnd banderole pe
brae. ncetarea activitii se face doar n cazuri extreme i, pentru c reprezint o
mare ruine att pentru manageri ct i pentru liderii de sindicat, de regul se
schimb att conducerea firmei ct i cea a sindicatului.

S ne reamintim...
relaiile industriale sunt cele stabilite n procesul muncii ntre sindicate i
patronate;
sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i administrat
de angajai n scopul influenrii deciziilor care i privesc
patronatul este un Sindicat al patronilor;
fac grev, din punct de vedere juridic, doar persoanele aflate sub incidena
Codului Muncii;
peocedurile de restabilire i meninere a relaiilor sindicate patronate sunt:
negocierea colectiv, concilierea (medierea), arbitrajul sau instana de judecat;
la nivel mondial, gradul de sindicalizare se reduce n timp.

U7.9. Rezumat
Sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i administrat
de angajai n scopul influenrii deciziilor care i privesc.
Apare astfel n mediul firmei o a doua organizaie formal; angajaii pot fi membri
att ai ierarhiei manageriale ct i a celei sindicale.
Ca o replic la organizaiile sindicale ale angajailor, n multe ri funcioneaz
organizaii patronale. Principalul obiectiv al acestor organizaii l reprezint
rezolvarea problemelor legale de relaiile de munc.
Se considera conflict de munc orice disput ntre ntreprinztori i muncitori sau
ntre muncitori, cu privire la angajare sau omaj, salarizare, condiii de munc sau
orice ali termeni ai contractelor colective de munc.
Definiia a servit ca model n legislaia a numeroase alte state, cum ar fi:
SUA, Japonia, Australia etc.
n Romnia, prima reglementare de acest gen au fost adoptat n 1920 i a
rmas n vigoare pn n 1950 cnd a fost adoptat Codul muncii.
110
Greva, ca fenomen social este cunoscut din cele mai vechi timpuri. Termenul a
nceput s fie folosit ca atare din secolul XVIII, fiind de provenien francez
Place du Greve.
Sensul juridic al termenului indic ncetarea parial sau total a muncii de
ctre salariai, n scopul susinerii unor revendicri economice i sociale legate de
condiiile de munc, plata muncii sau securitatea social.
Sensul sociologic al noiunii este mult mai larg dect cel juridic i
desemneaz orice micare revendicativ prin care, un anumit grup profesional,
ncearc prin ncetarea lucrului s impun anumite soluii sau s conteste anumite
decizii.
Grev n sens juridic pot face doar persoanele aflate sub incidena
Codului Muncii, respectiv angajaii obligai prin contracte de munc s presteze o
anumit activitate.
Modalitile de restabilire a echilibrului relaiilor de munc sunt:
a) negocierea colectiv
b) concilierea (medierea)
c) arbitrajul
d) instana de judecat
n ultimii ani se constat de o tendin de reducere a rolului sindicatului n
societile post industriale, opinie opus aceleia ce consider c se traverseaz doar o
perioad de criz.

1. Sindicatul reprezint o organizaie:
a) formal c) dependent de conducerea firmei
b) informal d) instabil

2. Patronatul nu se constituie pe criterii:
a) politice c) geografice
b) de mrime a firmelor d) concureniale

3. Un sindicat se constituie, conform legii dintr-un numr de minim:
a) 10 membri c) 25 membri
b) 15 membri d) legea nu precizeaz

111
4. Intre procedurile de restabilire si mentinere a relatiilor management sindicate nu se afla:
a) negocierea c) concilierea
b) greva d) arbitrajul

5. Nu se afl ntre categoriile de negocieri soluia:
a) unilateral c) tripartit
b) bipartit d) multilateral

Tem de control
Alegei o organizaie romneasc n cadrul creia funcioneaz un sindicat i
analizai raporturile de putere sindicat patronat n funcie de clauzele
negociate prin Contractul Colectiv de Munc.

112
Unitatea de nvare U8. Managementul stresului

Cuprins
U8.1. Introducere ....................................................................................................... 112
U8.3.Definirea stresului ocupaional .......................................................................... 114
U8.4. Costurile stresului ............................................................................................. 115
U8.5.Sursele de stres la locul de munc ..................................................................... 117
U8.6.Alte surse i factori de stres ............................................................................... 122
U8.7. Strategii anti stres .............................................................................................. 122
U8.8. Rezumat ............................................................................................................ 124

U8.1. Introducere
Stresul profesional constituie o problem major, ce implic o multitudine de
costuri asupra indivizilor, organizaiilor i societii.
Definirea stresului este nc o problem controversat. O definiie comun
ar putea fi urmtoarea o stare de dezechilibru ntre posibiliti i deziderate,
capaciti i cerine, dorine i realitate.
Preocuprile privind efectele i consecinele stresului ocupaional asupra
productivitii, absenteismului, problemelor legate de sntate au crescut foarte
mult n ultimele decenii, nregistrndu-se eforturi susinute pentru identificarea
cauzele i consecinele stresului profesional [Gary L. Cooper i Sue Cartwright,
1994; Robert Karasek i Tores Theorell, 1990; J. C. Quick, J. D. Quick, D. L.
Nelson i J. J. Hurrell, 1997]. Astfel, numeroase studii au legat stresul ocupaional
de reducerea satisfaciei profesionale, scderea performanei la locul de munc,
datorit influenei diferiilor factori cum sunt: problemele legate de sntate,
absenteismul, accidentele industriale, consumul de alcool i droguri, precum i
anumite comportamente neproductive, cum sunt: furtul, distrugerea proprietii, a
echipamentelor, rspndirea unor zvonuri [Elisabeth Ryland i Sue Greenfeld,
1991].
Un studiu al companiei americane Northwestern National Life Insurance a
evideniat faptul c proporia persoanelor care indic un nivel ridicat de stres s-a
dublat ntre anii 1985-1990. Dintre cei chestionai, 69% au relatat c
productivitatea a fost redus de nivelurile ridicate ale stresului, n timp ce 14% au
rspuns c stresul la locul de munc i-a determinat s renune sau s-i schimbe
locul de munc. Astfel, numrul persoanelor care au evocat numeroase mbolnviri
datorate stresului a crescut de la 13% la 25%. Angajaii cu nivel ridicat al stresului
113
au acuzat mai multe probleme medicale determinate de stres. Efectele stresului
ocupaional asupra absenteismului i fluctuaiei de personal a fost evideniat n
acelai studiu [Northwestern National Life, 1991], 17% dintre participani au
relatat pierderea uneia sau mai multor zile de munc pe an datorit stresului
profesional. ntr-un studiu similar realizat pe 1200 de angajai cu norm ntreag
din sectorul privat, 40% au subliniat c slujbele lor sunt "foarte" sau "extrem" de
stresante [Northwestern National Life, 1992]. Persoanele care percepeau munca pe
care o prestau ca fiind foarte stresant erau persoane care munceau frecvent dup
program (62% versus 34%), se gndeau s-i schimbe serviciul (59% versus 26%),
prezentau un randament sczut (50% versus 19%), sufereau de probleme medicale
determinate de stres (55% versus 21%) comparativ cu persoanele cu niveluri mai
reduse de stres.
Iniial, efectele stresului au fost recunoscute printre managerii de nivel nalt
i etichetat ca "stres executiv"- presiunea determinat de meninerea carierei la
nivelul cel mai ridicat n ierarhia managerial. Ulterior, cercetarea a vizat i baza
piramidei organizaionale.
Simptomele stresului ocupaional sunt dificil de identificat la un nivel
organizaional. mbolnvirile i incidena accidentelor reprezint indicatorii altor
influene n afara stresului profesional, iar mbolnvirile generate de stres
reprezint doar o fraciune din costurile stresului. Considernd efectele
comportamentale n termeni de cretere a latenei, nerespectarea termenelor limit
de realizare a sarcinilor de munc, greeli datorate neateniei, dificulti n luarea
deciziilor, acestea vor afecta performana i eficiena la nivel organizaional
[Cooper i colab., 1988].
Dei intensificarea studiilor ce vizeaz stresul la locul de munc a ajutat la
identificarea surselor majore generatoare de stres ocupaional [Quick, 1997],
definiiile stresului profesional i operaionalizarea acestuia difer de la un studiu
la altul [S. V. Kasl, 1978; R. S. Schuler, 1980]. Multe dintre aceste ambiguiti
conceptuale sunt determinate de confuzia care se face uneori ntre expunerea la o
situaie stresant i rezultate, sau ntre expunerea la o situaie stresant i
consecinele stresului asupra comportamentului i sntii angajailor [Schuler,
1991].
Muli oameni accept faptul c stresul este o cauz major a problemelor
de sntate. n ciuda a numeroase studii, exist multe ntrebri care nu au nc un
rspuns adecvat:
- Ce este stresul?
- Cum l msurm?
- Ce dovezi exist c stresul are impact asupra sntii individului?
114
- Care sunt consecinele fizice i psihologice ale stresului?
- De ce unii indivizi rezist situaiilor stresante, n timp ce alii sufer din
punct de vedere fizic i psihologic? [J. R. Kaplan, 1993].

Aceast unitate i propune ca obiectiv principal nvarea modalitilor de
identificare a principalelor surse i factori de stres i elaborarea de strategii de
lupt anti stres.
neleag principiile de apariie i dezvoltare a stresului organizaional;
identifice ntr-o manier sistemic principalele surse i factori de stres;
s elaboreze strategii anti stres.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

U.8.3. Definirea stresului ocupaional
Pentru a clarifica nencrederea cercettorilor privind stresul profesional, [S. A. Murrel
1978] propune un concept de stres profesional n trei faze: cauz, efect i rezultat. Cu scopul
de a evita orice ambiguitate, afirm autorul, termenul de presiune va fi folosit ca sinonim
pentru "stres" pentru a descrie situaii externe individului; termenul de tensiune va fi folosit
ca sinonim al celui de "stres" pentru a descrie efectele presiunii asupra individului, iar
incapacitatea de a rezista la aceast presiune poate duce la o serie de consecine
(insatisfacie, degradarea strii de sntate).
Stresul este un fenomen subiectiv i reaciile indivizilor la evenimentul stresant pot
varia foarte mult. Tensiunea este vzut prin prisma reaciilor psihologice, fizice sau
emoionale ale individului la stres. Simptomele au fost interpretate diferit, dar ele pot fi
generalizate, incluznd deficit cognitiv, tulburri emoionale, tulburri comportamentale,
boal fizic. Simptome sunt determinate de natura sursei de stres, istoria confruntrii
personale cu evenimente stresante i contextul n care stresul apare [Glynis Breakwell i Keith
Spacie, 1997] ntr-un studiu asupra stresului indivizilor implicai n rzboaiele din Golful
Persic i Bosnia.
Stresorii sunt "situaii sau evenimente din mediu, potenial capabile s produc o stare
de stres" i tensiunile sunt "simptomele sau indicii stresului" sau ceea ce uneori se refer la
rezultatele experimentrii stresului [J. H. Greenhaus i S. Parasuraman, 1986, cf. Jennifer
Dunseath, Terry Beehr i Daniel King, 1995]. Stresul ocupaional este specific mediului de
115
munc i tinde s devin un termen global utilizat pentru a descrie stresorii, condiiile de
mediu care cauzeaz dificulti individului i au efecte negative asupra strii individului.
[Breakwell i Spacie 1997] definesc stresul ca fiind determinat de confruntarea
individului cu cerine, sarcini pe care le gsete imposibil de realizat. Cerinele solicit aciune
fizic, prelucrare informaional a diferitelor aspecte ale sarcinii i reacii emoionale.
Caracteristica fundamental este aceea c individul se simte incapabil s realizeze acele
sarcini.
Stresul poate fi definit n termenii a trei caracteristici cheie:
- Este un aspect n general negativ (poate fi i pozitiv).
- Este o calitate perceput de individ ca fiind personal. De exemplu, ceea ce o
persoan consider ca fiind o oportunitate de autonomie a muncii, o alt persoan
poate considera ca o ambiguitate de rol.
- Este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate (prin coping, n general
nelegem mecanismele de prevenie i adaptare la stres). Vorbind n general,
indivizii fac fa diferitelor presiuni pe care le ntlnesc, ns cu timpul capacitatea
lor de a le face fa se poate diminua, rezultnd o stare de stres [Cooper, 1988].
O serie de cercettori din domeniul psihologiei industriale accept urmtoarea
definiie a stresului profesional: Stresul profesional este o calitate negativ perceput, care
este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres, avnd consecine
negative asupra sntii mintale i fizice.
[A. Baum, J. E., Singer, C. S. Baum 1981] defineau stresul ca fiind "un proces n care
evenimente din mediu sau fore externe, numite stresori, amenin existena organismului i
starea de bine a unei persoane." Cnd o persoan nu este capabil a face fa unei situaii,
poate experimenta o diminuare a strii de bine.

U.8.4. Costurile stresului
Cercetrile asupra simptomelor stresului subliniaz faptul c stresul deterioreaz
funcionarea social, psihologic i fizic a individului. Persoanele care experimenteaz
stresul sunt mult mai predispuse s indice anumite schimbri psihologice (ex. anxietate i
iritabilitate la serviciu i acas, greeli tehnice mai frecvente i raionamente greite).
Deoarece stresul pare s slbeasc sistemul imunitar, persoanele stresate sunt mai
susceptibile la mbolnviri. Efectele fizice pe termen lung ale stresului includ boli cronice,
boli cardiovasculare, atacuri de astm. Stresul prelungit este asociat cu schimbri
comportamentale cum sunt creterea abuzului de substane, de obicei, alcool i poate duce la
divoruri i moarte prin suicid.
Se pune ntrebarea: "Ce costuri pltesc organizaiile pentru incompatibilitatea dintre
angajai i mediile lor de munc?"
116

Exemple
Stresul profesional cauzeaz industriei americane pierderi anuale de 200
de miliarde de dolari, evaluate prin luarea n calcul a scderii productivitii, a
creterii absenteismului i cheltuielilor medicale ale organizaiilor, a costului
asigurrilor i indemnizaiilor legale pltite angajailor n urma proceselor
intentate organizaiilor pentru prejudicii cauzate de stres.

Constatarea acestor costuri pentru sntate a stat la originea numeroaselor studii
asupra stresului profesional, n diverse domenii de activitate i n diferite profesii.
Exist o serie de factori care contribuie la nelegerea stresului ocupaional:
evenimentele ce schimb stilul de via, suportul social, evaluarea cognitiv a factorilor de
stres, mecanismele de coping i de aprare ale individului.
Cercettorii au considerat c diferii moderatori afecteaz relaia dintre stresori i
evaluarea stresului i reaciile ulterioare la stres. Cei mai citai moderatori n literatura de
specialitate sunt unitatea, coeziunea grupului, suportul social i ncrederea n lider [K. M.
Farley, 1995] ntr-un studiu asupra stresului, efectuat asupra personalului din forele armate
canadiene.
Consecinele organizaionale ale stresului pot include insatisfacie profesional,
fluctuaie de personal, intenia de a pleca din organizaie i scderea performanei n munc
[Lamerson i Kelloway].
Tabelul 8.1. Consecinele organizaionale ale administrrii deficitare ale stresului [J. C.
Quick i J. D. Quick, 1984]

Costuri directe Costuri indirecte

Participarea
Absenteism Moral sczut
ntrzieri Motivaie sczut
Greve i ncetarea muncii Insatisfacie
Recompense

Performana n munc
Calitatea produselor Relaii interpersonale deficitare
Cantitatea produselor Distorsionarea informaiei
Accidente Nencredere
Calitatea relaiilor de munc Lips de respect
Decizii greite Comunicare deficitar
Plngeri
117

U.8.5 Sursele de stres la locul de munc
Succesul oricrei intervenii pentru a reduce impactul agenilor stresani i a crete
satisfacia, starea de bine a angajailor, depinde de diagnoza corect a stresului ocupaional,
deoarece stresori diferii solicit intervenii diferite.
Consecinele stresului profesional nu se limiteaz doar la angajaii cu statut social
ridicat. Pentru a compara o meserie cu alta n termeni de stres, este esenial a se cunoate
potenialii ageni stresani [Cooper i colab., 1988]. Diferii autori furnizeaz categorii diferite
de stresori profesionali. Astfel, Cooper i colab. [1988] identific ase categorii de poteniali
factori de stres profesional:
- Factorii intrinseci ai muncii;
- Rolul n organizaie;
- Relaiile de munc;
- Dezvoltarea carierei;
- Structura organizaional i climatul organizaional;
- Interrelaiile munc / familie.
John Ivancevich i Michael Matteson [1980] mpart stresorii n patru categorii: mediul
fizic, nivelul individual (o combinaie ntre variabilele de rol i dezvoltarea carierei), nivelul
de grup (relaii interpersonale) i nivelul organizaional (o combinaie ntre climatul
organizaional, structura organizaional, design-ul muncii i caracteristicile sarcinii). Exist o
suprapunere ntre aceste abordri, att n termeni de categorii, ct i n ceea ce privesc
stresorii ce aparin fiecrei categorii.
Pentru nelegerea stresului ocupaional, cercettorii [Cooper i colab., 1988] au
studiat acei factori care pot aparine muncii n sine (factorii intrinseci ai muncii) i anume:
condiiile de munc deficitare, munca n schimburi, orele suplimentare, nivelul de risc i
pericol, implementarea de noi tehnologii, suprancrcarea sau subncrcarea muncii. La
aceast categorie, autorii au adugat stresorii ce in de rolul n organizaie, relaiile
interpersonale, climatul i structura organizaional, dezvoltarea carierei i interrelaiile
munc - familie.

1 Factorii intrinseci ai muncii
Fiecare loc de munc are propriile surse generatoare de stres. Spaiul fizic la locul de
munc poate fi un factor potenial de stres. Dac un birou este echipat necorespunztor, cu
personal care necesit contacte cu diferite departamente din organizaie, pot apare reele de
comunicare deficitare, rezultnd ambiguitate de rol i relaii sociale deficitare. Astfel, se
presupune c managerii de la nivel superior au un control personal mai ridicat asupra
stresorilor din mediu comparativ cu angajaii de la un nivel mai jos n ierarhia managerial.
118
Exist o serie de factori de mediu care pot duce la stres profesional, incluznd lipsa
resurselor fizice sau financiare, probleme cu colegii de munc, precum i condiii de munc
neconfortabile (prea mult sau prea puin lumin, temperatur, zgomot, poluare etc.). La
acestea se pot aduga alte aspecte ale mediului de lucru, cum ar fi insecuritatea muncii,
salariul redus, lipsa oportunitilor de avansare n carier. Oamenii difer n ceea ce privesc
ateptrile pe care le au fa de tipul de mediu de lucru. Astfel, o persoan nu se va atepta la
un loc de munc linitit ntr-un atelier de prelucrri mecanice, la fel ca ntr-un birou de
conducere.
Orele suplimentare. Un studiu efectuat asupra minerilor a evideniat faptul c
muncitorii sub 45 de ani ce lucrau mai mult de 48 ore pe sptmn indicau un risc de deces
datorit bolilor coronariene dublu fa de indivizii care lucrau maxim 40 de ore pe sptmn.
Risc potenial. Un loc de munc ce implic risc sau pericol poate indica o cretere a
nivelului de stres. Cnd cineva este contient de un pericol potenial, este pregtit s
reacioneze imediat, individul aflndu-se ntr-o stare de alert permanent (fiind descris ca
sindromul "fug sau lupt"). Indivizii care trebuie s fac fa pericolelor fizice - pompierii,
minerii, personalul din poliie, soldaii - adesea pot indica niveluri reduse de stres, datorit
antrenamentului i echipamentului adecvat n confruntarea cu situaii de urgen.
Tehnologie. Strategia de a ine pasul cu dezvoltarea tehnologic reprezint o surs de
stres pentru managerii din rile n curs de dezvoltare, dar nu numai (i pentru managerii din
Japonia, Marea Britanie).
Suprancrcarea muncii. ncrcarea muncii este una dintre cele mai importante surse
de stres ocupaional. Cercettorii au descris dou tipuri de suprancrcare. Cnd o persoan
simte c are prea mult de lucru ntr-un timp scurt, ea sufer de ceea ce se numete
"suprancrcare cantitativ". Aceasta apare, n special, atunci cnd exist un control redus
asupra activitii pe care o realizeaz. Cnd nu este o problem de timp, ci de lips a
antrenamentului sau abilitii de a efectua activitatea respectiv, persoana va experimenta
"suprancrcare calitativ". Diferena ntre suprancrcarea cantitativ i cea calitativ poate fi
exemplificat prin urmtoarea situaie: a se confrunta cu prea multe situaii decizionale de
rutin ntr-o zi reprezint o suprancrcare cantitativ a muncii, n timp ce a se confrunta cu
situaii decizionale noi, n condiii de incertitudine sau risc, poate reprezenta o suprancrcare
calitativ a muncii unui manager.
Subncrcarea muncii. Subncrcarea muncii este asociat cu munca repetitiv, de
rutin, plictiseala i sub-stimularea, ceea ce a dus la concluzia c aceti factori contribuie la
apariia diverselor probleme legate de sntate. Piloii, controlorii de trafic aerian, muncitorii
din centralele nucleare se confrunt cu un aspect special al subncrcrii muncii. Ei se
confrunt cu perioade lungi de timp n care au foarte puin de lucru, existnd ns posibilitatea
apariiei unei situaii de urgen, de criz la care trebuie s reacioneze prompt i operativ.

119

2 Rolul n organizaie
Cnd rolul unei persoane ntr-o organizaie este clar definit i cnd ateptrile
individului i cele ale managerului nu sunt n conflict, atunci stresul poate fi redus la un nivel
minim. Exist ns trei factori - ambiguitatea de rol, conflictul de rol i responsabilitatea
pentru alii - care sunt surse majore de stres n orice organizaie.
Ambiguitatea de rol. Apare atunci cnd rolurile sau responsabilitile unei persoane
sunt slab definite, cnd indivizii nu au o imagine clar asupra obiectivelor muncii, ateptrilor
colegilor de munc, scopului i responsabilitilor muncii pe care o presteaz. Aceasta se
ntmpl des atunci cnd eful nu specific angajatului care este rolul su. Individul nu tie
care sunt recompensele, indiferent ct de bine i ndeplinete munca. Ivancevich i Matterson
[1980] accentueaz cteva dintre activitile care creeaz ambiguitate de rol: primul loc de
munc, promovarea sau transferul, schimbarea n structura organizaiei. Indicatorii stresului
determinat de ambiguitatea de rol sunt: dispoziie depresiv, scderea stimei de sine,
insatisfacia legat de viaa social a angajatului, motivaie redus pentru munc, intenia de a
pleca din organizaie.
Conflictul de rol. Apare atunci cnd un individ este n conflict cu cerinele muncii sau
faptul c trebuie s ndeplineasc anumite sarcini pe care nu dorete s le fac, sau cnd
munca este incompatibil cu standardele personale ale angajatului sau trebuie s ndeplineasc
sarcini pe care individul le consider c nu sunt legate de locul su de munc. Cercettorii au
artat c acest conflict de rol determin insatisfacie profesional i niveluri de anxietate
ridicate [Ivancevich i Matteson, 1980].
Responsabilitatea. Chiar cnd exist timp suficient, deprinderile necesare i abilitatea
de a ndeplinii activitatea respectiv, natura specific a responsabilitilor muncii poate fi o
surs de stres. Prea mult sau prea puin responsabilitate la locul de munc poate constitui o
surs de stres profesional. Un anumit nivel de stres poate s apar atunci cnd managerul
trebuie s evalueze subordonaii pentru creteri salariale, promovri sau concedieri. Lipsa
responsabilitii sau autoritii poate fi de asemenea stresant, mai ales la locurile de munc
cu cerine ridicate; de exemplu, un angajat se poate afla n poziia de a vedea lucrurile care
merg prost, dar care ar putea fi mbuntite, ns nu dispune de autoritatea de a face aceste
schimbri sau de a exprima o opinie. Responsabilitatea nu ar trebui s fie o surs de stres,
evideniind faptul c o persoan dispune de libertatea de a lua decizii. Se vorbete de dou
tipuri de responsabilitate: responsabilitatea pentru oameni i responsabilitatea material care
vizeaz aspecte precum bugetul, echipamentele etc. A fi responsabil pentru oameni nseamn
a petrece mai mult timp n interaciune cu ei, a discuta problemele cu care se confrunt
subordonaii.

120

3 Relaiile de munc
Interaciunea cu efii, subalternii, colegii de munc, poate afecta modul n care
angajaii se simt la sfritul unei zile de munc. Este vorba despre stresul legat de calitatea
raporturilor umane ntreinute de superiorul ierarhic, cu subordonaii i colegii de munc.
Cartwright i Cooper [1997] au artat c nencrederea n colegi este legat de ambiguitatea de
rol, comunicarea deficitar i tensiunea psihologic ce se manifest n satisfacie profesional
redus i sentimentul c locul de munc reprezint o ameninare pentru starea de bine a
angajatului. Exist trei categorii de relaii critice la locul de munc: relaia cu superiorul,
relaia cu subordonaii i relaia cu colegii.
Relaia cu eful. Pentru a nelege modul n care angajaii pot relaiona cu eful, este
important a se identifica diferitele tipuri de efi. Cooper i colab. [1993] au gsit c exist
prototipuri diferite de efi: eful autoritar, eful agresiv, eful ovitor i managerul
democratic. Lipsa de consideraie acordat de superior subordonailor si se traduce la acetia
printr-un sentiment de tensiune sporit la locul de munc.
Relaia cu subordonaii. Modul n care un manager supervizeaz munca altora a fost
considerat ntotdeauna un aspect important n munca acestuia. Inabilitatea de a delega sarcini
reprezint o critic comun la adresa unor manageri. Dezechilibrul ntre puterea formal i
cea real, pierderea statutului personal, erodarea autoritii, refuzul subordonailor de a
participa la realizarea anumitor sarcini, sunt surse poteniale de stres pentru manageri.
Relaia cu colegii. Competiia i rivalitatea dintre colegi sunt surse de stres, ns acesta
poate fi cauzat nu numai prin presiunea relaiilor profesionale, ci i prin lipsa de susinere a
colegilor n situaii dificile. Susinerea social reprezint un punct critic n pstrarea sntii
i strii de bine a angajatului, precum i a atmosferei din organizaie i eficienei acesteia.

4 Dezvoltarea carierei
O serie de probleme pot s acioneze ca poteniali factori de stres pe parcursul vieii.
Surse poteniale de stres n primii ani ai carierei profesionale sunt: ambiguitatea i
incertitudinea, preocuparea privind stabilirea identitii individului n organizaie, nelegerea
sistemului de recompense. Lipsa securitii muncii, frica de redundan, evaluarea
performanelor i pensionarea pot determina presiune i tensiune psihic. Frustrarea
determinat de ajungerea n vrful carierei sau promovarea pe un post poate determina un
nivel de stres ridicat. Persoanele care sufer de "stresul carierei" indic adesea un nivel de
insatisfacie profesional ridicat, mobilitate a muncii, performan sczut n munc, relaii
interpersonale deficitare la locul de munc.

Exemple
Studii efectuate n marina american pe un eantion de 1000 de persoane arat c
121
orice decalaj n promovrile de personal i, n consecin, orice frustrare, au fcut
s creasc incidena tulburrilor psihologice [Stora, 1999].

5 Structura organizaional i climatul organizaional
Simpla apartenen la o organizaie poate prezenta ameninri pentru un individ, n
sensul ngrdirii libertii i autonomiei. Subordonaii se plng adesea de lipsa oportunitilor
adecvate de participare n procesul de luare a deciziilor n organizaie. S-a demonstrat c
neparticiparea la procesul muncii este un predictor semnificativ al tensiunii i stresului
profesional, concretizat n depresie, stim de sine redus, absenteism, fluctuaie de personal.
Participarea individului la procesul decizional poate determina creterea sentimentului de
investire n eficiena organizaiei, crend un sentiment al apartenenei i mbuntete
canalele de comunicare cu organizaia, acest fapt avnd un impact esenial asupra strii de
bine a angajailor [Sauter i colab., 1989].
Ivancevich, Matteson i Preston [1982] au examinat preponderena a cinci ageni
stresani la trei niveluri manageriale (nivelul de baz, intermediar i superior). Cei cinci
stresori identificai erau: suprancrcarea cantitativ a muncii, suprancrcarea calitativ a
muncii, lipsa avansrii n carier, relaiile cu eful i conflictul de rol. Diferene semnificative
ntre grupuri au fost identificate la patru categorii de stresori (nu la suprancrcarea calitativ
a muncii). S-a artat c managerii de la nivelurile intermediare au raportat un nivel de stres
mai ridicat comparativ cu managerii de la baza i vrful ierarhiei.

6 Interrelaia munc - familie
Greenhaus i Beutell [1985] au identificat un model teoretic al conflictului de rol care
sugereaz c presiunile de la serviciu sau din familie pot accentua conflictul ntre rolul de
munc i rolul n familie. Astfel, autorii identific trei modaliti ale presiunii de rol care pot
fi incompatibile: (1) timpul acordat unui rol poate diminua timpul acordat altor roluri; (2)
tensiunea resimit ntr-un rol se poate generaliza i (3) comportamentul corespunztor unui
rol poate deveni disfuncional ntr-un alt rol. Variabilele care au impact asupra timpului,
tensiunii i comportamentului pot accentua conflictul munc - familie. Aadar, acest model
presupune c orice caracteristici ale rolului care afecteaz timpul acordat implicrii persoanei
ntr-un rol, tensiunea i comportamentul specific rolului pot determina un conflict ntre acel
rol i alte roluri.
Managerii cu un nivel ridicat al stresului indic o implicare mai redus n problemele
familiei i sunt mai predispui s aib o cstorie nesatisfctoare [Jackson i Maslach, 1982].
Stresul asociat cu reducerea activitii i declinul poate contribui la strategii de coping
organizaional disfuncionale, incluznd centralizare necorespunztoare, absena planificrii
pe termen lung, diminuarea procesului de retehnologizare, gsirea unui "ap ispitor",
122
rezistena la schimbare, scderea moralului, emergena unor grupuri de interes, lipsa
credibilitii n managerii de nivel superior, conflict, pasivitatea angajailor.

U.8.6. Alte surse i factori de stres
Stresului ocupaional i se asociaz alte surse i factori de stres, care se suprapun peste
acesta, genernd situaia de ansamblu a individului.
Aceste surse sunt att externe, legate de mediul extern, ct i interne, legate de
trsturi de personalitate ale individului.
In ceea ce privesc sursele externe, acestea sunt asociate diferiilor factori de mediu
extern economic (crize economice), politic (decizii politice care contravin propriilor
interese), natural (calamiti naturale, dezastre ecologice, extreme ale unor factori
meteorologici).
Personalitatea individului are, de asemenea, un rol major n determinarea nivelului de
stres al acestuia. Dimensiunile stresului sunt influenate de ctre stilul de gndire gndire
negativ, pesimism, nesiguran n luarea deciziilor i stabilirea obiectivelor personale,
contientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri eronate etc.

U.8.7. Strategii anti stres
In scopul creterii eficienei organizaiei se impune identificarea corespunztoare a
surselor i factorilor de stres specifici i a intensitii acestora.
Strategiile recomandate n managementul stresului sunt urmtoarele:
- mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental.
- Redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valori personale n
funcie de condiiile de mediu i de necesitile reale ale individului.
- Reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea i temporizarea
acestora n raport cu propriul potenial reevaluat.
- Elaborarea unui program de mbuntire a rezistenei fizice i psihice la factori de
stres prin creterea preocuprilor fa de propria sntate.
- Ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului de abordare a acestora.
- Analiza i modificarea concepiei i comportamentului manifestate n raporturile cu
celelalte persoane.
- Elaborarea unui program de adaptare, contient i controlat la schimbri.
- Solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.

La nivelul organizaiei, managementul stresului implic:
- Proiectarea raional a posturilor de lucru, definirea clar a responsabilitilor i
acordarea unui grad corespunztor de autonomie n realizarea sarcinilor de serviciu.
123
- Evaluarea performanelor fiecrui angajat pe baza unui program bine precizat i
general valabil.
- Elaborarea unui program de dezvoltare i promovare profesional n concordan cu
capacitile angajailor.
- Crearea condiiilor de dialog pe probleme profesionale i personale ntre angajai i
specialitii din departamentul de resurse umane al organizaiei.
- Motivarea angajailor ce manifest disponibilitate pentru efort i performan, n
vederea ncurajrii loialitii acestora fa de organizaie.

In tabelul 8.2. prezentm o sintez a principalelor surse i factori de stres.
Tab. 8.2
SURSE FACTORI
Locul de munc - Condiiile generale impuse sau generate de activitatea de
ansamblu a organizaiei:
Consecinele birocraiei;
Schimbri organizaionale;
Creterea standardelor globale de performan;
Insecuritatea locului de munc.
- Activitatea propriu-zis:
Incompatibilitatea angajatului cu natura activitii desfurate;
Mrimea efortului depus n procesul de munc;
Gradul de periculozitate sau risc al muncii;
Nerecunoaterea constant i intenionat a meritelor de ctre
superiorii ierarhici;
Gradul de responsabilitate n cadrul proceselor decizionale;
Presiunea timpului n rezolvarea sarcinilor de serviciu.
- Relaiile profesionale:
Raporturi tensionate cu superiorii;
Relaii ncordate cu colegii;
Lips de ncredere i consideraie din partea subordonailor
etc.
Familia - Relaii tensionate cu rudele;
- Dezacorduri familiale;
- Instisfacii sau nereuite de natur casnic;
- Accidente i boli;
- Relaii conflictuale cu rudele, vecinii sau prietenii etc.
Mediul extern - Crize economice;
- Decizii politice care contravin propriilor interese;
124
- Dezastre ecologice;
- Calamiti naturale etc.
Propria persoan - Prere negativ (pesimist) despre via (prin teama de a fi ridicol,
a prea incompetent, lipsit de ans etc);
- Prere negativ despre sine (prin teama de a manifesta lips de
abilitate n comunicare, atacie fizic, spontaneitate, inteligen);
- Nesiguran n procesul lurii deciziilor;
- Incapacitatea de a identifica i formula clar obiectivele personale;
- Contientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri exagerate etc.

Exemple
Proverb american - trebuie s-i fixezi standardele att de sus nct s te
motiveze, dar nu att de nalt nct s te descurajeze!

S ne reamintim...
Stresul nseamn presiune extern i tensiunea datorat acesteia;
n general stresul are un caracter negativ;
Stresul cost;
Sursele de stres sunt att externe ct i interne, cauzate de propria persoan

U8.8. Rezumat
Definirea stresului este nc o problem controversat. O definiie comun ar putea
fi urmtoarea o stare de dezechilibru ntre posibiliti i deziderate, capaciti i
cerine, dorine i realitate.
n ciuda a numeroase studii, exist multe ntrebri care nu au nc un rspuns
adecvat:
- Ce este stresul?
- Cum l msurm?
- Ce dovezi exist c stresul are impact asupra sntii individului?
- Care sunt consecinele fizice i psihologice ale stresului?
- De ce unii indivizi rezist situaiilor stresante, n timp ce alii sufer din
punct de vedere fizic i psihologic? [Kaplan, 1993].
Termenul de presiune va fi folosit ca sinonim pentru "stres" pentru a descrie
situaii externe individului; termenul de tensiune va fi folosit ca sinonim al celui de
"stres" pentru a descrie efectele presiunii asupra individului, iar incapacitatea de a
rezista la aceast presiune poate duce la o serie de consecine (insatisfacie,
degradarea strii de sntate).
125
Stresul poate fi definit n termenii a trei caracteristici cheie:
- Este un aspect n general negativ.
- Este o calitate perceput de individ ca fiind personal
- Este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate..
Stresul profesional cauzeaz industriei americane pierderi anuale de 200 de
miliarde de dolari, evaluate prin luarea n calcul a scderii productivitii, a creterii
absenteismului i cheltuielilor medicale ale organizaiilor, a costului asigurrilor i
indemnizaiilor legale pltite angajailor n urma proceselor intentate organizaiilor
pentru prejudicii cauzate de stres.
Principalele surse i categorii de poteniali factori de stres profesional:
1. Factorii intrinseci ai muncii;
2. Rolul n organizaie;
3. Relaiile de munc;
4. Dezvoltarea carierei;
5. Structura organizaional i climatul organizaional;
6. Interrelaiile munc/familie.
Strategiile recomandate n managementul stresului sunt urmtoarele:
1. mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental.
2. Redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valori
personale n funcie de condiiile de mediu i de necesitile reale ale
individului.
3. Reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea i
temporizarea acestora n raport cu propriul potenial reevaluat.
4. Elaborarea unui program de mbuntire a rezistenei fizice i psihice la
factori de stres prin creterea preocuprilor fa de propria sntate.
5. Ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului de abordare a
acestora.
6. Analiza i modificarea concepiei i comportamentului manifestate n
raporturile cu celelalte persoane.
7. Elaborarea unui program de adaptare, contient i controlat la schimbri.
8. Solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.
La nivelul organizaiei, managementul stresului implic:
1. Proiectarea raional a posturilor de lucru, definirea clar a
responsabilitilor i acordarea unui grad corespunztor de autonomie n
realizarea sarcinilor de serviciu.
2. Evaluarea performanelor fiecrui angajat pe baza unui program bine
precizat i general valabil.
3. Elaborarea unui program de dezvoltare i promovare profesional n
126
concordan cu capacitile angajailor.
4. Crearea condiiilor de dialog pe probleme profesionale i personale ntre
angajai i specialitii din departamentul de resurse umane al organizaiei.
5. Motivarea angajailor ce manifest disponibilitate pentru efort i
performan, n vederea ncurajrii loialitii acestora fa de organizaie.


1. Prin definiie, stresul nu este:
a) presiune c) oboseal
b) tensiune d) dezechilibru

2. Care dintre urmtoarele surse de stres este de natur intern?
a) locul de munc c) propria persoan
b) familia d) mediul extern

3. Care dintre afirmaii este corect?
a) stresul este ntotdeaun negativ c) stresul poate fi pozitiv
b) stresul este ntotdeauna pozitiv d) stresul afecteaz negativ orice
persoan

4. Propria persoan m streseaz datorit:
a) programului de lucru c) condiiilor de munc
b) incompatibilitatea cu locul de munc d) salariului

5. Relaiile de munc ce nu intr n categoria celor ce pot provoca stres sunt:
a) relaiile cu eful c) relaiile cu colegii
b) relaiile cu subordonaii d) relaiile cu prietenii

Tem de control
Alegei o organizaie de pe piaa romneasc i analizai nivelul stresului prin
identificarea principalelor surse i factori de stres (analiz calitativ).

127
Unitatea de nvare U9. Managementul comunicaiilor

Cuprins
U9.1. Introducere ....................................................................................................... 127
U9.3.Definirea i componentele comunicrii interne ................................................. 128
U9.4. Tipologia comunicrii interne ........................................................................... 128
U9.5. Deficiene nregistrate n procesul comunicrii ................................................ 131
U9.6.Modaliti de perfecionare a comunicrii ......................................................... 133
U9.7. Rezumat ............................................................................................................ 134

U9.1. Introducere
Intregul proces de management i, implicit reeaua de relaii care iau natere n
cadrul acestuia, au ca suport comunicaiile interumane.
Comunicarea este un process deosebit de complex, care antreneaz o
mulime de aspecte ale existenei organizaiei etnic, organizaional, psihologic,
economic i chiar ecologic.
Realizarea obiectivelor organizaiei depinde n mod hotrtor de cantitatea,
calitatea, structura i oportunitatea informaiilor.
Studiile efectuate asupra comunicaiilor n activitatea managerial arat
faptul c, n medie, un manager aloc n acest scop 60 80% din timpul su de
munc.
Calitatea informaiilor i a comunicaiilor are implicaii directe asupra
subordonailor, viznd nivelul realizrii obiectivelor individuale, climatul de
munc, modul de integrare n organizaie, nivelul de motivare i respectiv
satisfacie.

comunicare n cadrul organizaiilor, principalele obstacole n calea comunicrii i
modaliti de mbuntire.
neleag principiile comunicrii organizaionale;
identifice canalele de comunicare;
identifice principalele obstacole n calea comunicrii;
conceap un program de optimizare a comunicaiilor.

128


U.9.3. Definirea i componentele comunicrii interne
O definiie n sens larg consider comunicarea ca fiind un schimb de mesaje ntre un
emitent i un receptor, prin care emitentul ncearc s modifice comportamentul receptorului.
Pe aceast cale se sincronizeaz aciunile i atitudinile.
Pentru un manager comunicarea reprezint un mijloc ce i ofer posibilitatea s
conduc, i nu un scop!
Principalele componente ale comunicrii sunt urmtoarele:
- Emitenii;
- Receptorii;
- Canalele de comunicare;
- Mijloacele tehnice de comunicare;
- Suporturile materiale ale comunicrii.
In funcie de tipul de comunicare, emiteni respectiv receptori pot fi att managerii ct
i subordonai. In cazul dispoziiilor, emiteni sunt managerii, receptori fiind subordonaii;
aceste roluri se modific n situaia comunicrilor ce au ca scop informarea managerilor.
Canalele de comunicaie pot fi cele oficiale, lund forma relaiilor organizaionale, sau
neoficiale, generate de structura relaiilor informale.
Mijloacele tehnice cele mai utilizate n comunicaiile organizaionale sunt: telefonul,
fax-ul, interfonul, computerele legate n reea, internetul, televiziunea cu circuit nchis.
Suporturile materiale ale cumunicrii sunt: hrtia, banda magnetic, afiajele
electronice, dispozitive electronice de memorare.

U.9.4 Tipologia comunicrilor interne
Marea diversitate a formelor de comunicare impune clasificarea acestora dup mai
multe criterii.
In funcie de direcie, comunicrile pot fi verticale, orizontale sau oblice.
Comunicaiile verticale pot fi descendente sau ascendente.
Comunicaiile descendente urmeaz relaiile ierarhice din cadrul organizaiei, de la
nivelul managementului de vrf ctre nivelurile de execuie. Coninutul lor este dat de decizii,
ordine sau solicitri de informaii. Ponderea lor n totalul comunicrilor interne este
influenat de stilul de conducere, fiind majoritare n cadrul organizaiilor conduse autoritar.
Comunicaiile descendente se constituie de regul ca o reacie la cele descendente,
atestnd primirea i nsuirea comunicrilor efectuate de ctre manageri. In afara acestui rol,
129
mai au i menirea de a informa managementul asupra aspectelor operative eseniale, asupra
strii morale a personalului i asupra obstacolelor din calea comunicrii.
Comunicaiile orizontale (laterale) se stabilesc ntre persoane aflate la acelai nivel
ierarhic pentru coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune, fr intervenia
managerilor.
Comunicaiile oblice se stabilesc ntre dou persoane aflate pe niveluri ierarhice
diferite, fr ca ntre ele s existe o relaie de subordonare direct, pentru a evita canale
ierarhice lungi i complicate. Acest tip de comunicare este utilizat doar cu caracter provizoriu,
pentru rezolvarea unor probleme urgente. Trebuie manifestat atenie n vederea evitrii
apariiei unor scurt-circuite ierarhice permanente, sau a unor conflicte de competene.
Rolul major al managerului este acela de a stabili clar circuitele de transmitere a
comunicaiilor pe nivelurile ierarhice i de a dimensiona corespunztor reeaua de
comunicaii, astfel nct informaiile s circule cu pierderi ct mai reduse.
In funcie de modul de transmitere, comunicaiile sunt clasificate n dou categorii:
orale i scrise.
Comunicaiile orale sunt cel mai frecvent utilizate; se apreciaz c, n medie, 70%
dintre comunicrile interne se transmit pe cale oral.
Ca modalitate de realizare, acestea pot fi individuale sau colective (edine,
conferine).
Acest tip de comunicare cere din partea managerilor nu numai capacitatea de a vorbi
ci, mai ales, de a asculta. Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de
comunicri relev faptul c un manager aloc din timpul lui de munc: 10 25% scrisului,
15% cititului, 15 30% vorbitului i 45% ascultatului.
Rezulta de aici nu numai importana deosebit a comunicaiilor orale ci i ponderea
ridicat a timpului destinat ascultrii. In acelai timp ns, specialitii remarc faptul c
ascultarea este marcat de o serie de deficiene, astfel nct adulii cu pregtire medie rein
doar cca. 28% din ceea ce ascult. In ceea ce i privete pe manageri, se consider c dac i-
ar mri capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleiai sarcini cu aceiai eficien, timpul
consumat ar putea s scad cu pn la 30%.
In activitatea organizaional, ponderea ridicat a comunicaiilor orale se datoreaz
unei serii de avantaje comparativ cu cele scrise i anume:
- Constituie relaii directe, personalizate, ntre conductori i subalterni, oferindu-le
acestora din urm sentimentul de participare i consideraie;
- Permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie prin
urmrirea reaciilor partenerilor de discuie;
- Permit realizarea unui grad ridicat de recepie prin nlturarea imediat a confuziilor;
- Au vitez ridicat de emisie i recepie;
- Permit nuanarea informrii;
130
- Permit valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor situaii de
urgen;
- Au costuri materiale reduse;
- Permit valorificarea elementelor de limbaj non-verbal care, de multe ori sunt mai
importante n nelegerea mesajului dect cuvintele.
Ca i dezavantaje, putem meniona urmtoarele:
- Necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat, iar
time is money;
- Transmiterea succesiv a informaiilor pe cale oral prin diferite trepte ierarhice se
face dificil i cu mari pierderi de substan informaional. Astfel, pentru marile
organizaii, n cazul comunicaiilor descendente emise de la Consiliul de
Administraie la nivelul de baz al seciilor de producie ajung doar cca. 20% din
informaii. In cazul comunicaiilor ascendente pierderile sunt mai mari, n vrful
piramidei ierarhice ajungnd n medie doar 10% din informaiile transmise pe cale
oral.
Comunicaiile scrise sunt practicate ndeosebi n cazul trasrii de sarcini sau
transmiterii de decizii. In afara situaiilor cnd comunicrile scrise sunt absolut necesare, n
practic se constat un adevrat mit al hrtiei. Studiile statistice asupra acestei forme de
comunicare indic faptul c peste 70% dintre documentele care circul n cadrul firmei sunt
adresate unui singur destinatar, 10% vizeaz dou persoane i mai puin de 20% sunt adresate
unui numr de trei sau mai multe persoane.
Dintre avantajele acestei forme de comunicare comparativ cu comunicarea oral (i
includem aici i comunicaiile electronice care tind s ia locul celor pe format hrtie)
menionm:
- Informaiile pot fi stocate, asigurndu-se la nevoie reluarea i/sau dezvoltarea
ideilor;
- Constituie un mod prestigios de comunicare interpersonal, asigurnd un
ascendent al emitorului fa de receptor (una dintre cauzele mitului
hrtiei);
- Ofer un timp mai mare de gndire;
- Asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate;
- Nu necesit disponibilitatea simultan a participanilor;
- Perturbrile i distorsiunile sunt mai reduse;
- Permite utilizarea mijloacelor informatice.
Dintre dezavantaje, menionm:
- Depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe dintre
participani;
- Se desfoar ntr-un timp mai ndelungat;
131
- Costuri mai ridicate, presupunnd nu numai cheltuieli directe (salarii, hrtie,
mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere etc.) ci i indirecte, cerute de
pstrarea i conservarea documentelor;
- Din punct de vedere ecologic, comunicarea scris presupune prin extensie o
serie de costuri sociale generate de exploatarea pdurilor, efectele poluante ale
fabricilor de hrtie sau alte suporturi materiale, deeuri.
Dup gradul de oficializare, comunicaiile pot fi formale sau informale.
Comunicaiile formale sunt cele care se desfoar pe canalele formale, ierarhice,
din cadrul organizaiilor.
Comunicaiile informale sunt reprezentate n mare msur de ctre zvonuri. Cauzele
apariiei i dezvoltrii acestor tipuri de comunicaii se regsesc n lipsa de informaii sau
informaii insuficiente la nivelul angajailor. Acest fapt determin nesiguran i anxietate, iar
angajaii ncep s conceap i s rspndeasc diferite scenarii posibile, de regul negative,
despre evoluia viitoare a organizaiei.

U.9.5. Deficiene nregistrate n procesul comunicrii
In general obstacolele majore nregistrate n procesul comunicrii in, nu att de latura
material ct, mai ales de cea uman, respectiv componenta psihologic a acestui proces.
Analiza practicii manageriale indic faptul c obstacolele n calea comunicrii sunt
generate att de manageri ct i de subordonai.
Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori ai proceselor de comunicare,
managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii, n general
datorit urmtoarelor cauze:
- Dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor. In aceast categorie se includ:
Insuficienta documentare;
Tendina de a supradimensiona explicaiile introductive;
Tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lipsa de timp, fie din
lipsa de ncredere n partener sau lips de interes fa de opinia acestuia;
Stereotipie n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce conduce la
scderea ateniei interlocutorilor;
Utilizarea unui ton ridicat, marcat de iritabilitate, ceea ce conduce la
intimidarea partenerului de dialog i lipsa rspunsului;
Utilizarea unui limbaj inadecvat persoanei care recepteaz mesajul.
Utilizarea unor termeni neuzuali, prea elevai sau de strict specialitate, reduce
posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor comunicate;
Lipsa de coeren n receptarea mesajelor.
- Deficiene n capacitatea de ascultare. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani au ajuns la
concluzia c majoritatea managerilor consider c reuita unei comunicri este
132
puternic condiionat de capacitatea proprie de ascultare. In acelai timp, se constat
ns c multe dintre nemulumirile subordonailor i au originea n capacitatea sczut
de ascultare a managerilor. Acest lucru se motiveaz prin faptul c, astfel,
personalitatea subordonailor este puternic lezat, iar potenialul lor profesional,
creativ i intelectual se reduce dramatic. Acest tip de obstacole n calea comunicrii se
datoreaz n special urmtorilor factori:
Lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin lips
de atenie, nerbdare, rezolvarea n paralel a altor probleme;
Capacitatea sczut de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce
deturneaz atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substan
informaional;
Prejudecata conform creia cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii
valoroase pentru rezolvarea unei probleme. In acest sens, se consider c orice
propunere este un atac la prestigiul managerului;
Tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta
contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar n
perspectiv, de a bloca iniiativele de comunicare ale subordonailor;
Conservatorismul. O idee nou perturb ordinea existent, iar realizarea ei, pe
lng faptul c necesit eforturi suplimentare, poate periclita chiar poziia
managerului;
Tendina de a considera c perfecionarea unui domeniu sau activiti implic
automat recunoaterea unei defeciuni care a fost tolerat.
Pentru a-i mbuntii capacitile de receptare a semnalelor ascendente sau laterale,
managerilor li se recomand s-i autoanalizeze atitudinile i comportamentul n vederea
depistrii rutinelor, prejudecilor i intoleranelor n raport cu ceilali i s promoveze un
sistem de consultri cu personalul din subordine, ceea ce conduce la creterea ncrederii
reciproce i la consolidarea structurii de grup.
De asemenea, este necesar cercetarea periodic a atitudinilor i satisfaciei
personalului. Acest lucru se poate realiza cu maxim eficien prin intermediul chestionarelor,
prin consultri de grup, montarea unor cutii pentru sugestii i sesizri n cadrul seciilor i
atelierelor etc.
Obstacolele generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa
dorinei de implicare n viaa organizaiei sau factori ce in de temperament. Formele sub care
se manifest acest tip de obstacole sunt n principal urmtoarele:
- Rezerva subordonailor n a-i exprima opiniile din teama de a nu avea neplceri cu
superiorii sau de a nu-i periclita avansarea;
- Convingerea c problemele subordonailor nu i intereseaz pe manageri;
133
- Lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd de
abiliti de exprimare, renun de cele mai multe ori la a da curs unei comunicri din
proprie iniiativ;
- Tendina de a considera c orice sugestie sau propunere de perfecionare implic
demascarea unei disfuncionaliti tolerate de ctre conducere, fapt ce va declana
atitudinea ostil a acesteia.

U.9.6. Modaliti de perfecionare a comunicrii
Dat fiind multitudinea i complexitatea comunicrilor dintr-o organizaie,
modalitile de perfecionare trebuie s vizeze att latura uman ct i cea material.
Din punct de vedere al relaiilor interumane, perfecionarea comunicrii impune
managerilor s ia n considerare urmtoarele recomandri:
- Concizia n exprimare. Abundena amnuntelor, ca i introducerile lungi, scad
interesul destinatarului i mascheaz sau dilueaz ideea principal.
- Motivarea comunicrii. Cauzele care impun adoptarea i transmiterea unei decizii
trebuie s fie cunoscute de ctre executani pentru a le ctiga ncrederea i sprijinul n
aplicarea ei;
- Claritatea exprimrii. Cele mai bune rezultate se obin prin utilizarea unor expresii
din limbajul curent, evitnd utilizarea unor termeni sofisticai sau de strict specialitate
atunci cnd partenerul de discuie nu este un specialist de nivel apropiat;
- Limitarea numrului de instruciuni la cele strict necesare. Multitudinea lor conduce
la pierderi de timp la toate nivelurile; la nivel de execuie se tinde ca executanii s se
preocupe mai mult de respectarea instruciunilor dect de activitatea propriu-zis;
- Perfecionarea managerilor n tiinele comunicrii;
- Adoptarea unui stil de management participativ;
- Studierea i exploatarea reelei de comunicaii informale n sens pozitiv i constructiv
pentru organizaie.
In cea ce privete perfecionarea laturii materiale a comunicrii, se impune extinderea
utilizrii sistemelor informatice i, n acelai timp, proiectarea unei structuri
organizatorice adecvate.

S ne reamintim...
Comunicarea este vital pentru succesul organizaiei;
Comunicarea este un proces deosebit de complex;
Comunicaiile formale urmeaz liniile din organigram;
Comunicarea orale nseamn i capacitatea de a asculta!
Att managerii ct i subordonaii genereaz obstacole n calea comunicrii;
Reeta: clar, concis i motivat!

134

U9.7. Rezumat
Intregul proces de management i, implicit reeaua de relaii care iau natere
n cadrul acestuia, au ca suport comunicaiile interumane.
Principalele componente ale comunicrii sunt urmtoarele:
1. Emitenii;
2. Receptorii;
3. Canalele de comunicare;
4. Mijloacele tehnice de comunicare;
5. Suporturile materiale ale comunicrii.
In funcie de direcie, comunicrile pot fi verticale, orizontale sau oblice.
In funcie de modul de transmitere, comunicaiile sunt clasificate n dou
categorii: orale i scrise.
Dup gradul de oficializare, comunicaiile pot fi formale sau informale.
Analiza practicii manageriale indic faptul c obstacolele n calea
comunicrii sunt generate att de manageri ct i de subordonai.
Din punct de vedere al relaiilor interumane, perfecionarea comunicrii
impune managerilor s ia n considerare urmtoarele recomandri:
1. Concizia n exprimare.
2. Motivarea comunicrii.
3. Claritatea exprimrii.
4. Limitarea numrului de instruciuni la cele strict necesare.
5. Perfecionarea managerilor n tiinele comunicrii;
6. Adoptarea unui stil de management participativ;
7. Studierea i exploatarea reelei de comunicaii informale n sens
pozitiv i constructiv pentru organizaie.
In cea ce privete perfecionarea laturii materiale a comunicrii, se impune
extinderea utilizrii sistemelor informatice i, n acelai timp, proiectarea
unei structuri organizatorice adecvate.


1. In medie, un manager cheltuiete n scopul ascultrii:
a) 30% c) 45%
b) 40% d) 50%

135
2. Nu se afl n reeta comunicrii eficiente:
a) clar c) motivat
b) concis d) tare

3. In tipologia comunicaiilor nu sunt cuprinse cele:
a) verticale c) oblice
b) orizontale d) locale

4. Mitul hrtiei este asociat cu:
a) volumul de hrtie consumat c) numrul de copii transmise
b) numrul de caractere untilizat d) numrul de destinatari

5. Zvonurile sunt generate de comunicaiile:
a) electronice c) scrise
b) informale d) formale

Tem de control
Alegei o organizaie de pe piaa romneasc i analizai principalele canale
de comunicare formal (n conformitate cu organizarea formal). Enumerai
care sunt obstacolele din calea comunicrii generate de manageri i, respectiv,
de subordonai
136
Unitatea de nvare U10. Evaluarea economic a performanelor
resurselor umane

Cuprins
U10.1. Introducere ..................................................................................................... 136
U10.2. Obiectivele unitii de nvare ....................................................................... 136
U10.3. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane ................................... 137
U10.4. Obiectivele evalurii ....................................................................................... 138
U10.5. Criterii i standarde de performan ................................................................ 139
U10.6. Modaliti de evaluare ..................................................................................... 141
U10.7. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane ................................ 142
U10.8. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare ......................................... 145
U10.9. Rezumat .......................................................................................................... 147
U10.10. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................... 150

U10.1. Introducere
Prioritatea de baz a organizaiilor o reprezint necesitatea creterii
productivitii i, pentru aceasta, ele dispun de posibiliti limitate. Una dintre cel
mai puin exploatate ci de cretere a productivitii o reprezint mbuntirea
performanlor resurselor umane. Aceasta se analizeaz plecnd de la performanele
obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Performana
individual se poate aprecia n uniti fizice sau valorice.

evaluare a performanelor profesionale ale angajailor.
neleag principiile evalurii performanelor profesionale;
identifice instrumentele de lucru;
aleag metoda de evaluare conform cu scopurile propuse;
conceap un program de mbuntire a performanelor profesionale.


137

U10.3. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc
responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Procesul de evaluare a
performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri
standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al
personalului firmei.
Aceast definiie presupune evidenierea urmtoarelor caracteristici:
- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta
concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu;
- procedurile sunt standardizate. Aceast standardizare este asigurat prin formarea
evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i
controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;
- sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n
strns concordan cu ierarhia managerial. n acest caz, managerii trebuie s
ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului;
procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea
rezultatelor.

P. Lematre definete evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului
muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a
msurilor necesare a fi luate n viitor. Astfel, se completeaz conceptul de evaluare cu
urmtoarele concepte:

- este o operaiune periodic scris;
- este un bilan al muncii depuse;
- permite o evaluare a anselor viitoare de evoluie;
- presupune discuii cu personalul.

Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite,
ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
- fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat);
- echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
- omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd
acelai element, indic acelai rezultat);
- sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci).
138
Analiznd modul de evaluare a performanelor personalului n diferite organizaii,
ajungem la concluzia c nu exist o procedur ideal, metodele i tehnicile utilizate depinznd
de istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de activitate, orientarea strategic,
metodele folosite pentru angajarea, salarizarea i promovarea personalului.
Evaluarea este dependent de istoricul firmei, deoarece un sistem de apreciere care se
detaeaz de ceea ce membrii organizaiei consider normal risc s genereze adversitate,
nenelegeri i rezisten din partea personalului.
De asemenea, mrimea firmei influeneaz direct procesul de evaluare a performanei
resurselor umane, mai ales n sectoarele cu o puternic concuren, determinnd salariaii s
neleag rolul performanei.
Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor
de evaluare. Dac nivelul salariului este determinat de altceva dect de performan, atunci
evaluarea nu mai are nicio semnificaie, transformndu-se ntr-o activitate pur formal, iar
dac promovarea se efectueaz la ntmplare, rezultatele evalurii nu vor fi luate n
considerare n procesul de management.
Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou modaliti:
- evaluarea neformal, realizat prin conversaie sau prin examinare, se utilizeaz atunci
cnd timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii celui
examinat;
- evaluarea sistematic presupune un contact direct ntre manager i salariat, consemnarea
impresiilor i a observaiilor fcndu-se n scris. Este de preferat ca evaluarea sistematic
a performanelor s se fac periodic, o dat sau de dou ori pe an.

U10.4. Obiectivele evalurii
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o
primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate
evaluarea performanei recompens.
Obiectivele evalurii pot fi grupate n patru categori:
Obiective Faciliti
Obiective
organizaionale
- Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i
obiectivele organizaionale;
- Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane;
- Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
- Ameliorarea eficacitii organizaionale;
- Garania c responsabilitile sunt bine definite;
- Realizarea unei concordane ntre angajai i funciile existente n
structura organizatoric.
139
Obiective
psihologice
- Posibilitatea individului de a aprecia contribuia sa n raport cu normele
organizaiei i de a atrage atenia superiorului;
- ansa dialogului;
- Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea
obiectivelor organizaiei;
- Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.
Obiective de
dezvoltare
- Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie
de performanele proprii i de obiectivele organizaiei.
Obiective
procedurale
- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;
- Gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere);
- Identificarea nevoilor de formare i de perfecionare profesional;
- Ameliorarea relaiilor interpersonale;
- Dimensionarea salariilor;
- Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare.
U10.5. Criterii i standarde de performan
Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute care au fost
obinute sau care au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.
Pentru obinerea unor rezultate relevante, criteriile de performan trebuie s fie:
- precis formulate, s nu presupun generaliti;
- n numr rezonabil limitat, deoarece folosirea a prea multe criterii conduce la
obinerea de valori medii, cu relevan diminuat;
- clar enunate, s fie nelese de evaluatori i de cei evaluai;
- msurabile, uor de observat, astfel nct gradul de contestare s fie diminuat;
- aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare.
Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea n
prealabil a unei liste ce cuprinde obiectivele ce trebuie ndeplinite.
Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare individ n cazul
posturilor de execuie, sau de grupul/ organizaia condus, n cazul managerilor.
Odat stabilite, criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al
performanelor i permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile.
Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine.
Aceste caracteristici sunt definite de urmtorii indicatori:
- cantitate (ct de mult sau ct de bine);
- calitate (ct de bine sau ct de complet);
- cost (care va fi cheltuiala implicat);
- timp (cnd va fi realizat obiectivul);
- utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate);
- mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).
140
Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai
s tie ce se ateapt de la ei. De asemenea, este foarte important s se tie cu precizie ce
presupune fiecare calificativ folosit n evaluare.
Printre cele mai importante criterii de performan se include:
- rata profitului:
100 =
a
b
p
C
P
R

unde
b
P este profitul brut, iar
a
C este cifra de afaceri;
- profitabilitatea aciunilor:
100
+
=
s
pfi
a
C
P D
P

unde D = dividende;
pfi
P = prelevri din profit pentru fondul de investiii;
s
C = capital
social;
- potenialul de dezvoltare/cretere:
100
+
=
Ob A
C A P
P
c
i pfi
d

unde A = amortizri;
i
C = cheltuieli pentru investiii;
c
A = active circulante; Ob =
obligaii;
- perioada de recuperare a creanelor:
365
+
=
a
n b
rc
C
F D
P

unde
b
D = debitori; F
n
= fonduri nencasate;
- perioada de rambursare a datoriilor:
365 =
a
rd
C
Ob
P

- rotaia stocurilor (n zile):
n s
a
s
F T
C
R
=

- productivitatea muncii (lei/ salariat):
p
a
m
N
C
W =

unde N
p
= numr total de personal;
- ponderea salariilor n costuri:
100 =
dp
d
sc
C
S
P

141
unde S
d
= salarii directe; C
dp
= costuri directe de producie.

U10.6. Modaliti de evaluare
Evaluarea performanelor resurselor umane se poate face prin una sau mai multe din
urmtoarele modaliti:

Managerul i evalueaz i clasific subordonaii
Aceast modalitate are la baz raionamentul c managerul este persoana cea mai
autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor.
Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se bazeze pe
performanele reale. Uneori este util pstrarea de jurnale ce nregistreaz fapte i atitudini
relevante despre subordonai, care se constituie ca exemple i dovezi n momentul evalurii.
Dac evaluarea se realizeaz de ctre un grup de efi ierarhici, crete ansa ca
aprecierea s fie mai complet, deoarece cantitatea de informaii este mai mare. Aceast
evaluare poate avea i unele dezavantaje precum ignorana colectiv. n acest caz, mai muli
superiori i exprim opinii diferite asupra performanelor salariailor, rezultatele finale
reprezentnd valori medii, care duc la nivelarea aprecierilor.

Subordonaii i evalueaz efii ierarhici
Aceast modalitate face posibil evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i
subordonai, mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor
incompeteni.
Ca reacie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi amabili cu subordonaii,
diminund preocuparea acestora pentru performane, sau subordonaii nu sunt suficient de
critici, descriindu-i eful n termeni favorabili.
Aceast modalitate se caracterizeaz printr-un subiectivism ridicat i, de aceea, este
adecvat doar pentru evaluarea n organizaii ce reclam personal nalt calificat, cum ar fi
universitile sau institutele de cercetare.

Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente
Aceast modalitate se folosete destul de rar sub form de grup deschis. Dac un grup
de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de munc se pot deteriora n
mod substanial. Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale.
Aceast metod poate fi utilizat i ntr-o form combinat, n care sunt luate n
considerare att aprecierile efului ierarhic, ct i ale colegilor. Avantajele acestei proceduri
constau n posibilitatea identificrii aspectelor pentru care cele dou opinii sunt diferite.

142
Autoevaluarea
Aceast modalitate de evaluare poate fi aplicat numai n anumite situaii, deoarece ea
reprezint un instrument de autodepire. Salariaii i depisteaz punctele tari i punctele
slabe, gsind metode de mbuntire.
Metoda este dificil de aplicat deoarece salariaii folosesc la evaluare alte metode i alte
sisteme de valori dect efii lor.
Cele mai concludente rezultate se obin ns prin combinarea acestor metode:
autoevaluare nsoit de evaluarea superiorilor ierarhici, subordonailor i colegilor - evaluare
de 360
0
.

U10.7. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane
Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate
astfel:
I. Metode de clasificare pe categorii
Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic const n folosirea grilelor, indivizii
urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice.
Aceast metod are i dezavantaje deoarece caracteristici sau factori distinci pot fi
grupai mpreun sau calificativul descriptiv poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori,
deci poate conduce la apariia erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o
coresponden ntre anumite afirmaii, calificative, dexteriti, obiective i performanele
angajatului. Lista poate fi elaborat astfel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund
anumite valori. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztoare situaiei
n care se gsete cel evaluat.
Principalele dificulti n utilizarea acestei metode sunt generate de situaia n care
calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaz sau situaia nu este apreciat n
mod corect (mai ales cnd se cuantific rezultatele sau cei ce evalueaz nu acord valori
fiecrui factor).

II. Metode comparative
Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanelor salariailor.
Compararea se poate efectua n diferite moduri, prezentate n continuare.
Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea unei liste n care salariaii sunt
ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a
responsabilitilor postului. Astfel, mrimea diferenei dintre indivizi este considerat ca fiind
egal, ceea ce nu este real.
143
Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de subiectivismul celui care
apreciaz sau de aplicarea unor standarde variabile de apreciere a performanelor. Pentru a
diminua astfel de erori, clasificarea simpl poate fi folosit n corelaie cu alte metode de
evaluare.
Compararea pe perechi. Se realizeaz compararea fiecrui salariat cu toi ceilali.
Numrul comparaiilor este:

2
) 1 (
=
n n
N
c
,
unde n este numrul salariailor evaluai.
Rezultatele se trec ntr-o matrice D, n care elementele d
ij
se obin astfel:
- dac P
i
este mai performant dect P
j
(x
i
>x
j
), atunci d
ij
=1;
- dac P
i
<P
j
, atunci d
ij
=0;
- dac P
i
~P
j
, deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai n matricea D
printr-o singur linie i coloan (d
ij
=0,5);
- dac persoanele se autodomin, deci P
i
>P
i
i d
ii
=1.
Punctajul total este un ir de numere de la 1 la n-1. Lipsa unor cifre sau repetarea
altora semnific existena unor inconsecvene n apreciere (v. Tabelul 5.1).
Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Se pornete
de la premisa c performanele salariailor (pentru organizaii de mari dimensiuni) permit
plasarea lor n cele cinci zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere ce
urmeaz distribuia normal a lui Gauss.
Dezavantajul const n aceea c eful are reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe
ultima poziie a listei. De asemenea, metoda nu se aplic n cazul grupurilor mici de salariai
deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss.

III. Testele de personalitate
Sunt folosite n special la selecia resurselor umane dar, n anumite situaii precum
evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de
perfecionare, ele pot fi utilizate n corelaie cu metodele specifice de evaluare a
performanelor.
O atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor care ar putea duce la
distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru aceasta, se vor lua n
considerare urmtoarele lucruri: realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus
evalurii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de via i sunt raportate la un
anumit comportament. Trsturile culturii manageriale, structura i funcionalitatea
organizaiilor sunt de regul foarte diferite. Deci, este necesar s se in seama de condiiile
materiale i de ambiana n care se deruleaz activitatea propriu-zis.

144
IV. Metode descriptive
Incidentul critic prin care se nregistreaz toate elementele extreme privind aspectele
favorabile i nefavorabile ale activitii salariatului. Aceast metod, folosit mpreun cu
altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat ntr-un
anumit fel.
Pentru aplicarea corect a metodei, este necesar definirea clar a incidentului
critic. De asemenea, notarea zilnic sau periodic a unor remarci privind subiecii de ctre
manager conduce la un consum mare de timp iar salariaii pot fi ngrijorai de acest lucru,
nsemnrile fiind echivalente unei liste negre.
Eseul este o form de evaluare prin care managerul descrie performanele fiecrui
salariat. Dezavantajul const n faptul c, n mare msur, calitatea evalurii depinde de
abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale.
Analiza unui domeniu - metod prin care compartimentul de resurse umane devine un
partener activ n procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaz
performanele mpreun cu eful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de
resurse umane trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare funcie, astfel nct s poat
efectua evaluri obiective.
Avantajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o baz unitar,
eliminndu-se subiectivismul managerilor. Principala limit const n faptul c, dac numrul
de salariai este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp.

V. Metode complexe de evaluare
Metoda de evaluare pe baza comportamentului const n descrierea unor exemple de
comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri
extreme de performan. Metoda este folosit n special n situaiile n care mai muli salariai
desfoar activiti similare sau comparabile.
Etapele aplicrii acestei metode sunt urmtoarele:
- identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei;
- elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie comportamentele dezirabile i
indezirabile;
- ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecare
caracterizare, n funcie de comportarea/ performana celui evaluat.

Managementul prin obiective (MBO). Prin aceast metod se precizeaz obiectivele
pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i performanele pe care trebuie
s le realizeze. Pentru a fi eficient, metoda nu trebuie s reprezinte o modalitate deghizat
prin care managerul s le dicteze salariailor ce trebuie s fac i cum s procedeze.
145
n aplicarea metodei de management prin obiective se va ine seama de urmtoarele
elemente:
- dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor, motivaia sa
crete i realizeaz un nivel mai nalt de performan;
- dac ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci ansa ca el s
reueasc este mai mare;
- obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile i definite n mod precis prin
rezultatele ateptate a fi obinute.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective;
- stabilirea standardelor de performan prin punerea de comun acord a managerilor i
subordonailor;
- stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat, prin conlucrare i sub
ndrumarea efului ierarhic;
- analiza performanelor, care nu trebuie s atepte un anumit termen. Obiectivele pot fi
modificate din mers, prin consens, iar progresul se va analiza pe ntreaga perioad.
Aceast metod de evaluare nu poate fi aplicat pentru posturile a cror flexibilitate
este redus sau cnd sistemul de management este autocritic i rigid. De asemenea, rezultatele
nesatisfctoare se obin atunci cnd se pune accent exagerat pe penalizri pentru
nendeplinirea obiectivelor.

U10.8. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare
n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele.
Apariia acestor erori se poate datora att celor care evalueaz, ct i metodei de evaluare
utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare
aceste erori, dar i cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de urmtorii factori:
Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite folosirea
unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le
determine o reacie negativ. Aceeai situaie apare i atunci cnd se folosesc criterii
subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu.
Evaluarea de moment. Cel care apreciaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce
privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. Cercetrile efectuate au
evideniat faptul c evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final.
Salariaii, simind acest lucru, devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada
acordrii calificativelor. Aceast situaie poate fi remediat dac se procedeaz la nregistrarea
tuturor incidentelor critice.
146
Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datoreaz sistemului de
valori i prejudecilor celui care evalueaz. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea
s elimine aceast deficien. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat dac
managerul nu i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz
aprecierea.
Severitatea evaluatorului care se poate concretiza n supraevaluarea sau
subevaluarea performanelor salariailor din mai multe motive: dorina managerilor de a
ctiga bunvoina subordonailor, incapacitatea de a sesiza diferenele ntre salariai, frica de
represalii, lipsa de interes fa de performanele subordonailor, spiritul critic excesiv etc.
Eroarea de contrast apare cnd evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde
stabilite nainte de evaluarea propriu-zis, dar compararea se face ntre persoanele evaluate i
nu dup standardele de performan. Deci, n acest caz, persoanele cel mai slab cotate ntr-un
grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obine
rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin
raportarea performanelor obinute la cerinele postului.
n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
- atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a
performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a
rezultatelor;
- existena unui instrument formal de evaluare;
- folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului;
- cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat;
- pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare;
- existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte;
- consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-
i mbunteasc rezultatele.

Evaluarea performanei se va efectua de ctre conductorul ierarhic astfel:
- directorii executivi vor realiza evaluarea performanelor n cazul inginerilor efi, efilor de
secii, servicii, birouri;
- inginerii efi, efii de secii i de servicii pentru tehnologi, efi ateliere, laboratoare, efi
formaie;
- comisii constituite din eful de serviciu, secie, instalaie, atelier, birou, conform
subordonrii i liderul de sindicat local n calitate de observator, pentru restul
personalului.
147
Formularele vor fi semnate de ctre cei ce realizeaz evaluarea, iar fiecare salariat va
lua cunotin de rezultatele evalurii competenei profesionale prin semntur. n final,
rezultatele evalurii vor fi centralizate.
Criteriile de evaluare a performanelor resurselor umane se difereniaz astfel:
- pentru evaluarea personalului de conducere se folosesc urmtoarele criterii de evaluare:
competena profesional, aprecierea stilului de conducere, aprecierea stilului de
organizare, iniiativa, potenialul creativ, calitatea comportamentului socio-profesional;
- criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de execuie sunt urmtoarele: calitatea
pregtirii profesionale, calitatea activitii profesionale, eficiena activitii la locul de
munc, disciplina muncii, calitatea comportamentului socio-profesional.

Aceast evaluare a performanelor resurselor umane are ca obiectiv aprecierea valorii
profesionale a angailor, ierarhizarea i diferenierea acestora n cadrul colectivului de munc
i, totodat, stabilirea corelaiei ntre performana angajatului, performana grupului i
performana organizaiei, corelaie prin care se urmrete elaborarea unor prognoze i strategii
privind politica de resurse umane.

S ne reamintim...
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat.
Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor
folosite.
Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou modaliti: neformal i
sistematic
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat
sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz.
n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze
rezultatele.

U10.9. Rezumat
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat.
Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor
folosite.
Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou modaliti:
evaluarea neformal, realizat prin conversaie sau prin
examinare, se utilizeaz atunci cnd timpul disponibil este
148
limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii celui
examinat;
evaluarea sistematic presupune un contact direct ntre
evaluator i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor
fcndu-se n scris. Este de preferat ca evaluarea sistematic a
performanelor s se fac la anumite intervale, o dat sau de
dou ori pe an.
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat
sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea
normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens.
Evaluarea performanelor resurselor umane se poate face prin una sau mai
multe din urmtoarele modaliti:
Managerul i evalueaz i clasific subordonaii,
Subordonaii i evalueaz efii ierarhici,
Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente,
Autoevaluarea,
evaluare de 360
0
.
Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate
astfel:
I. Metode de clasificare pe categorii
Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic const n folosirea grilelor,
indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de
diferite criterii specifice.
Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o
coresponden ntre anumite afirmaii, calificative, dexteriti, obiective i
performanele angajatului.
II. Metode comparative
Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea unei liste n care
salariaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului
de ndeplinire a responsabilitilor postului.
Compararea pe perechi. Se realizeaz compararea fiecrui salariat cu toi
ceilali.
Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat.
III. Testele de personalitate
Sunt folosite n special la selecia resurselor umane dar, n anumite situaii precum
evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea
necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelaie cu metodele specifice de
evaluare a performanelor.
149
IV. Metode descriptive
Incidentul critic prin care se nregistreaz toate elementele extreme privind
aspectele favorabile i nefavorabile ale activitii salariatului.
Eseul este o form de evaluare prin care managerul descrie performanele
fiecrui salariat.
Analiza unui domeniu, metod prin care compartimentul de resurse umane
devine un partener activ n procesul de evaluare.
V. Metode complexe de evaluare
Metoda de evaluare pe baza comportamentului const n descrierea unor
exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind
raportate la cele dou niveluri extreme de performan.
Managementul prin obiective (MBO). Prin aceast metod se precizeaz
obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i
performanele pe care trebuie s le realizeze.
n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze
rezultatele:
Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite
folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, deoarece
acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Aceeai situaie apare i
atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod
ambiguu.
Evaluarea de moment. Cel care apreciaz trebuie s realizeze un echilibru
n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi.
Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datoreaz
sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz.
Severitatea evaluatorului care se poate concretiza n supraevaluarea sau
subevaluarea performanelor salariailor din mai multe motive: dorina
managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor, incapacitatea de a sesiza
diferenele ntre salariai, frica de represalii, lipsa de interes fa de
performanele subordonailor, spiritul critic excesiv etc.
Eroarea de contrast apare cnd evaluarea se efectueaz pe baza unor
standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis, dar compararea se face
ntre persoanele evaluate i nu dup standardele de performan.
n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare a performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de
contestare a rezultatelor;
150
existena unui instrument formal de evaluare;
folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului;
cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat;
pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare;
existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor
incorecte;
consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da
posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.


1. In metoda comparaiei perechi angajatul este comparat cu:
a) colegii din organizaie c) colegii care ocup posturi similare
b) un standard d) un model

2. Distribuia forat urmeaz o curb:
a) ascendent c) Gauss
b) descendent d) nchis

3. Managementul prin obiective se aplic:;
a) n organizaii militare c) n organizaiile mari
b) n organizaii civile d) n orice tip de organizaie

4. Eroarea de contrast apare atunci evaluarea se realizeaz:
a) ntre persoanele evaluate c) dup standarde
b) dup categorii de posturi d) dup categorii de angajai

5. Metoda listelor de verificare nu trebuie s conin:
a) calificative c) dexteriti
b) opiuni politice d) obiective

Tem de control
Alegei o organizaie romneasc i propunei un sistem de indicatori pentru
msurarea performanelor angajailor.
151
Bibliografie

1. Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane Manual de practic, Editura
CODECS, 2003
2. Becker, G., Capitalul uman. O analiz teoretic i empiric cu referire special la
educaie, Editura All, Bucureti, 1997, vol I i II
3. Brehoi Ghe.-Conflictul colectiv de munc i greva, Bucureti 1991, Editura Forum
4. Buhner, R., Personal Management, Verlag Modern Industrie, 1994
5. Cole, G.,A., Personnel Management, DP Publications Ltd, London, 1993
6. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994
7. Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder & Stoughton Publications,
London, 1993
8. Dessler, G., A, Framework for Human Resources Management, Pearson Prentice Hall,
New Jersey, 2005
9. Dessler, G., A, Human Resource Management, International Edition, Pearson Prentice
Hall, New Jersey, 2005
10. Fori, T., Human Resources Management, Editura Centrului Regional pentru
Managementul Resurselor de Aprare, Braov, 2000
11. Fori, T., Managementul resurselor umane, Editura Infomarket, Braov, 2007
12. Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995
13. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996
14. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in Work-Related
Values, SAGE Publications, 1991
15. Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991
16. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti,
1996
17. Karasek, R., Theorell, T., Healthy work: stress, productivity and the reconstruction of
working life, N. Y. Basis Books, 1996
18. Lawler, E.E. - Pay and Organizational Development, Adisson Wesley, 1981
19. Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management, Blackwell Business,
Oxford, 1995
20. Mathis, L., R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
21. Milcovich, T., G., Boudreau, W., J., Human Resources Management. A Diagnostic
Approach, Business, Publications, 1994
22. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1994
23. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997
152
24. Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japonese Challenge,
Addison-Wesley, 1981
25. Pitariu, H.D., - Managementul resurselor umane Ed. All, Bucureti, 1994
26. Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului, Ed. IRECSON, Bucureti, 2003
27. Quick, J., C., Quick, J., D., Nelson, D., Horrell, J., J., jr., Preventive Stress Management
in Organizations, American Psychological Association, 1997

153

Rezultatele testelor

Unitate de nvare 1 2 3 4 5
U1 a a b a d
U2 c d a d d
U3 c d c d b
U4 d c a c b
U5 d a a b d
U6 c a d c c
U7 a a b b d
U8 c c c b d
U9 c d d d b
U10 a c d a b

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tiberiu FORIS

S-ar putea să vă placă și