Diferene de stil cognitiv: adaptativi i inovativi Stilurile cognitive adaptativ i inovativ1 desemneaz anumite modaliti specifice, constante de recepionare

i prelucrare a informaiei. Concret, ele se refer la modul n care oamenii abordeaz schimbarea, adic se implic n creativitate (generarea noului), rezolvarea problemelor (soluionarea noului) i adoptarea deciziei. Stilurile cognitiv-adaptativ influeneaz foarte mult relaiile dintre noi, n bine sau ru, fr ca noi s bnuim care este cauza. Fiecare individ prezint un mod structural propriu de a face fa schimbrilor, un stil cognitiv preferat, nnscut i stabil, pe care-l utilizeaz spontan, cu consum minim de energie i n care este mai eficient. ns natura problemei sau a soluiei ateptate ntr-un context specific poate constrnge persoana s renune la stilul preferat, adoptnd temporar i conjunctural un stil nefamiliar ei, impus, un comportament de adaptare sau de conformare la cerinele externe (acea problem sau gen de soluie previzionat). Exemplu. Dr. X lucreaz n cercetarea istoriei literare, unde se simte n largul lui: are contact numai cu crile, lucreaz dup un program sui-generis i scrie fr grij de acuratee a exprimrii la prima mn, pentru c i permite s fac oricte corecturi vrea, pn obine forma definitiv. Semestrul trecut i-a inut locul unui fost coleg, la facultate, unde a trebuit s predea cursuri i s in seminarii. S-a descurcat foarte onorabil, dar l-a obosit foarte mult programul strict, conform orarului, expunerile libere i dialogul cu studenii, care la nceput l cam intimidau. Acum a revenit oarece de bibliotec i n-ar mai repeta experiena didactic dect dac ar fi obligat sau extrem de bine pltit. Dar a opera cognitiv n afara stilului propriu este incomod, iar omul nu este dispus s tolereze acest lucru dect prin prezena unui motiv. Determinat i susinut de o motivaie suficient de puternic, individul accept i reuete s realizeze ceea ce nu-i st n fire i ntr-un mod care nu-i st n fire. Costurile psihologice sunt ns direct proporionale cu diferena fa de stilul preferat i cu durata comportamentului impus. Individul va reveni involuntar, spontan la stilul preferat, de ndat ce survine una din condiiile urmtoare: dispariia motivului, implicit dispariia sursei energetice suplimentare; ducerea sarcinii la bun sfrit; schimbarea condiiilor, devenind posibil rezolvarea ntr-un mod mai apropiat de stilul preferat. Comportamentul real este mai mult sau mai puin sub semnul comportamentului impus, un comportament exclusiv preferat fiind mai puin posibil. Cel care este supus schimbrii este comportamentul, nu stilul preferat. Tipurile adaptativ extrem i inovativ extrem se plaseaz la polii unui continuum, urmnd distribuia normal, gaussian. Adaptativii. Adaptativul realizeaz progresul, schimbarea, creaia pstrnd paradigma (statu-quo-ul existent, acceptat, verificat), consolidnd-o, mbuntind-o. Chiar atunci cnd rezultatul final este transformarea integral a paradigmei iniiale, acest proces se produce treptat, n timp, pas cu pas, prin acumulri pariale, niciodat prin destructurarea i restructurarea ntregului. Adaptativul se mic n interiorul paradigmei, nu-i amenin tabu-urile, regulile,
1

Kirton, M.J. (1976). Adaptors and Innovators: A Description and Measure, n: Journal of Applied Psychology, 61, pp. 622-629; Ana Stoica-Constantin (1998). Teoria i instrumentul KAI.. Posibiliti de utilizare n rezolvarea conflictelor, n vol.: Psihosociologia rezolvrii conflictului, coord. de Ana StoicaConstantin i Adrian Neculau, Editura Polirom, Iai, pp. 83-101.

postulatele, el i cunoate regulile i le respect, valorificndu-le cu succes; el nu va ataca nici un pattern, fie el comportamental, organizaional, de limbaj, vestimentar, tiinific (instrumental, conceptual sau teoretic), sau de orice alt gen. Preocuparea lui major este de a perfeciona datul existent (a face mai bine), adaptnd din mers paradigma la noile cerine. Este eficient n situaii de stabilitate, dar n momentele de criz, cnd paradigma nceteaz a mai fi viabil i se cere nlocuit, adaptativul poate fi expus erorii de a nu sesiza aceasta i a nu opta pentru o transformare capital i frontal. Pe scurt, adaptativul prefer s realizeze schimbarea prin evoluie. Trsturile adaptativilor: 1. Caracterizati prin precizie, exactitate, soliditate, spirit metodic, pruden i disciplin. 2. Preocupati mai degrab de rezolvarea problemelor, dect de gsirea lor. 3. Caut solutii n modalitati deja ncercate i verificate. 4. Rezolv problemele prin mbunatatiri treptate, cu continuitate i stabilitate. 5. Este vazut ca logic, om care accept regulamentele. 6. Pare a nu se plictisi niciodat, este capabil s fie meticulos far s devin superficial spre sfirsitul unei activiti mai ndelungate. 7. n cadrul unor structuri date i familiare lui, este foarte competent. 8. Regulile le schimb rareori, cu atentie i numai dac este sigur de sprijin puternic. 9. Tinde s se ndoiasc de sine; reactioneaz la critici printr-o mai mare conformare la cerinele externe; vulnerabil la presiunea social i la autoritate (efi); docil. 10. Este un element esential n functionarea curent a institutiei, dar uneori este nevoie ca sistemul s-l "nghionteasc". n colaborarea cu inovativii, adaptativii: 1. Ofer stabilitate, ordine i continuitate 2. Mentine coeziune i cooperare grupului; n general este sensibil la ceilalti oameni, la ideile i problemele lor. 3. Reprezint un coeficient de sigurant n cazul operatiilor mai riscante. Adaptativii sunt considerai de inovativi ca: stabili, conformiti, prudeni, previzibili, inflexibili, pstrtori ai sistemului, intolerani fa de situaiile ambigui. Reacii la prerile despre ei: adaptativii sufer la exprimarea unor opinii negative despre ei i sunt mai puin dispui s le admit, pentru c sunt preocupai de consens i de opinia bun din partea celorlali. Inovativii sunt mai puin eficieni, dar mai originali. Ei pot ncepe rezolvarea problemei prin nsi redefinirea, reformularea acesteia. Inovativul schimb deseori regulile, are un respect redus pentru tradiie i modurile de lucru existente, ncetenite. Inovativul atac paradigma, pe care fie c o restructureaz din temelii, fie c o nlocuiete, fie c o prsete pentru a face incursiuni n altele. El poate fi abil n utilizarea normelor existente, dar prefer s le sfrme, practicnd o schimbare de tip revoluie. Obsesia inovativului este de a face altfel. Trsturile inovativilor: 1. Vzut c indisciplinat, ca un om care abordeaz sarcinile din unghiuri neateptate. 2. Descoperitor att de probleme, ct i de solutii pentru rezolvarea lor. 3. Se ocup de probleme contestnd (punnd la ndoiala) certitudinile existente. 4. Catalizator pentru grupele deja stabile, fr respect pentru opiniile unanime ale membrilor grupului; perceput c abraziv i producator de dezacorduri.

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Vazut ca ilogic, nepractic; adesea i socheaz pe oponenti. Trateaz metodele n uz cu prea putin consideratie. Capabil de munc de rutin i detaliu numai pentru perioade foarte scurte; ori de cte ori poate, le transfer altuia. Are tendinta s preia controlul cnd sarcina este nestructurata, confuza. Schimb deseori regulile, are un respect redus pentru traditie, modurile de lucru ncetatenite, existente. Nu este chinuit de indoieli cnd genereaz idei, nu are nevoie de consens pentru a face fat contestatarilor. Se simte n elementul lui n perioadele de criz neprevazut ale ntreprinderii/institutiei; dac are capacitatea de a canaliza eforturile celor din jur, poate ajuta la iesirea din criz.

n colaborarea cu adaptativii, inovativii reprezint factorul dinamic n momentele periodice de schimbare radical, de criz. Inovativii sunt vzui de adaptativi ca: plini de farmec, impresionani, nestabili, fr spirit practic, asumndu-i riscuri, incomozi, persoane care perturb sistemul existent i creeaz dezacorduri. S-a observat c nu numai opinia public are tendina de a-i investi cu mai multe merite pe inovativi, dar nii adaptativii triesc un anumit sentiment de inferioritate fa de inovativi i creativitatea acestora, n acord cu credina inovativilor despre ei nii. Reacii la prerile despre ei: la opiniile negative adresate lor, inovativii sunt pe departe mai dispui dect adaptativii fie s le admit, fie s le ignore, dac nu s le considere drept laude. Exerciiu: 1. Recitii cele dou descrieri, cu gndul la dvs., pentru a v aprecia stilul cognitiv, (mai) adaptativ sau (mai) inovativ. 2. Trasai o linie vertical n stnga foii, pe toat lungimea ei. La captul de sus scriei Adaptativi, dincolo Inovativi. Marcai centrul liniei. nscriei-v numele pe acest continuum. 3. nscriei numele colegilor i ale efilor pe acest continuum. 4. Verificai corectitudinea aprecierilor efectuate de dvs. prin aprecierile efectuate de unul sau mai muli colegi. Exerciiu confidenial: 1. Raportai-v la cea mai deprtat persoan fa de dvs., de pe linia Adaptativ-Inovativ, spre Adaptativi. Gndii-v la modul n care colaborai i facei o list cu ceea ce v place la ea, i alta cu ceea ce nu v place. 2. n dreptul fiecrei nsuiri incomode pentru dvs., scriei dac este specific stilului Adaptativ i cum ar trebui s procedai dvs. 3. Acum repetai procedura, pentru Inovativul cel mai ndeprtat de dvs.

Care sunt mai buni, adaptativii, ori inovativii? Ambii au caliti, ambii au defecte. ntr-o organizaie sau orice structur social sunt necesare ambele tipuri cognitive, ele fiind complementare sau prelund alternativ rolul de vioara nti. Dac n perioadele de stabilitate i randament susinut sunt solicitai adaptativii, cel puin n structurile manageriale, o criz acut scoate n prim plan inovativii, indivizi capabili s proiecteze o schimbare radical. Pe lng aceasta, n fiecare organizaie exist departamente prin excelen adaptative (contabilitatea, de exemplu) sau inovative (marketing, proiectare) care reclam angajai mai adaptativi sau mai inovativi. Exist, apoi, o deschidere a unor profesiuni pentru un anumit stil; cercetrile au gsit c scorurile medii cele mai adaptative le prezint directorii de sucursale bancare, funcionarii, contabilii, efii de secie, directorii de ntreprinderi, inginerii de ntreinere, programatorii, ucenicii, secretarele i, n mai mic msur dar de asemenea adaptativi, profesorii de coal i ofierii militari, iar cei mai inovativi au aprut efii unor echipe de cercetare nsrcinai cu proiecte speciale, urmai de personalul de marketing, finane i planificare, de modiste, apoi de directorii compartimentelor de cercetare i dezvoltare. Exerciiu. Scriei pe cte o list numele angajailor din fiecare departament mai important al instituiei /firmei n care lucrai. Evalui-le gradul de adaptativitate-inovativitate. Urmrii, n timp, comportamentul lor, pentru a observa care le este stilul preferat i care ar fi stilul impus de specificul locului de munc. Exist o dominan a unui stil A-I n sectoarele analizate? Ar fi o grav eroare i o regretabil nedreptate pentru adaptativi s se considere c progresul umanitii a fost realizat exclusiv de inovativi. Dac inovativii lanseaz un produs, atta timp ct principiile generale i rmn neschimbare, perfecionrile succesive, mici dar constant acumulate n timp, sunt aduse de adaptativi. Lor li se datoreaz n mare msur diferenele spectaculoase dintre un automobil actual cu design ultramodern, confortabil i de mare vitez i primitivele automobile ale pionieratului, ntre navele actuale i nava cu aburi a lui Fulton. Schimbarea principiului deplasrii, cu perna de aer sau magnetic, nu a putut fi imaginat dect de inovativi i pus n oper de pragmatismul, eficiena i tenacitatea adaptativului. Or, aceasta este creativitate evident i, ca rezultat final, de o mare originalitate. Sarcinile mereu diferite cu care se confrunt colectivele de orice dimensiune, ncepnd cu diadele (echipele de doi), fac apel alternativ la adaptativi sau la inovativi. nsei stadiile rezolvrii unei aceleiai sarcini se preteaz fie la o abordare adaptativ, fie la una mai inovativ. n concluzie, adaptativii i inovativii sunt la fel de valoroi i n msuri similare imperfeci. Ei se completeaz reciproc. Factori care nu coreleaz cu stilul cognitiv adaptativ-inovativ (A-I), nu au nici o legtur cu gradul de adaptativitate sau inovativitate: Nivelul creativitii: ambele categorii de persoane pot accede la nalta performan creativ sau pot funciona n banalitate sau chiar ineficien. Adaptativul poate fi foarte creativ, inovativul poate fi foarte slab creativ. Nivelul inteligenei. Vrsta, odat ce s-a depit adolescena. Nivelul de instruire, studiile. Pregtirea prin studii nu influeneaz stilul, dar poate influena dispoziia i capacitatea de a accepta comportamentul impus (de adaptare) i nelegerea mai bun a situaiilor constrngtoare. Satisfacia n munc: munca nsi, supervizarea, colegii de munc, latura pecuniar i oportunitile de promovare.

Unii factori de personalitate: timiditate-curaj; spirit practic-imaginativ; dependenindependen; rezervat-deschis; fora eului; expansivitate; duritate-delicatee; ncreztornencreztor; ncredere calm-ncredere nelinitit; tensiune ergic; anxietate; introversiune-extraversiune. Stilul de leadership, centrat pe sarcin sau centrat pe persoane, respectiv preocupat exclusiv de producie i bunul mers al activitii n firm, ori atent mai degrab la asigurarea condiiilor i confortului subalternilor, cu ignorarea accidental a productivitii. Factori care coreleaz cu stilul cognitiv adaptativ-inovativ, destul de slab, ns: Factorul Adorno (dogmatism, intoleran la ambiguitate, inflexibilitate, conservatorism). Orientarea dominant a personalitii (intro-extraversiunea) extravertiii sunt mai inovativi, introvertiii mai adaptativi. Integrarea psihosocial, mai bun la adaptativi. Asumarea riscului, mai puternic la inovativi. Cutarea de senzaii, de asemenea. Sexul. Brbaii sunt mai inovativi. Totui, ca manageri, femeile sunt mai inovative dect brbaii-manageri. Aici este cazul limitat al unei autoselecii: femeile care au ajuns n funcii de conducere au trebuit s realizeze dou performane: s accead acolo i s sparg barierele tradiionale, ptrunznd ntr-o poziie considerat de competena brbailor.

La ce ne ajut cunoaterea stilului cognitiv propriu i al celorlali? a) n instaurarea i meninerea unor raporturi colegiale relaxante i productive. Relaiile interindividuale sau intragrupale sunt influenate de asemnrile sau diferenele de stil adaptativ-inovativ. Dac ne imaginm c cele dou tipuri sunt plasate la capetele unei linii continui, iar la mijlocul distanei se plaseaz persoanele cu trsturi mixte, direcia dinspre persoana de referin i partenerul acesteia este cea care face ca partenerul s fie perceput ca (mai sau intolerabil de) adaptativ sau (mai sau intolerabil de) inovativ. Un adaptativ plasat imediat lng punctul de la jumtatea liniei, spre captul adaptativilor, se va plnge de adaptativul apropiat de capt, reprondu-i defectele adaptativilor, pe cnd acela, la rndul lui, l va vedea ca prea inovativ. Mrimea diferenei de stil cognitiv A-I ntre doi parteneri face colaborarea i nsi coexistena cotidian posibil, agreabil i productiv, sau dificil ori chiar imposibil. O diferen mic, sesizabil de ambii parteneri ct i de observatorii neimplicai, este tolerabil, persoanele pot coabita i conlucra. Un decalaj mare duce la dificulti n comunicare, conflictele devin inevitabile i de obicei sunt insolubile prin strategii echitabile. n cazul diferenelor ntre grupe lucrurile se petrec n mod similar. Un adaptativ va fi mai tolerant fa de un alt adaptativ, se va simi mai confortabil n prezena lui i va colabora fr incidente cu acesta / acetia, dar va fi mereu n alert, tensionat, obosit i revoltat de stilul de lucru riscant i abrupt, rupt de realitate, dezordonat i ineficient al inovativului. La rndul lui, inovativul simte, evalueaz i procedeaz simetric. Esena este aceeai neacceptarea celuilalt. Evident c o relaie conflictual este funcie de numeroi ali factori de personalitate i sociali, dar analiza de fa se focalizeaz pe factorul stil cognitiv adaptativ sau inovativ, n spe pe implicarea acestuia n provocarea strilor conflictuale, dar i n evitarea sau lichidarea conflictului. b) n leadershipul colectivelor suntem foarte mult ajutai de cunoaterea stilurilor AI. Mai nti, n crearea i meninerea unor echipe colective sau echipe coezive i eficiente. Climatul cognitiv al grupului reprezint stilul cognitiv preferat al majoritii membrilor

grupului. Acesta contribuie la climatul organizaional mai larg i, n recul, influena se va rsfrnge asupra fiecrui individ. Este un fapt de observaie curent c la schimbarea de climat organizaional, un mare numr de persoane pleac, ceea ce poate releva dificultatea de a-i schimba comportamentul cognitiv. Kirton nsui (autorul teoriei AI) vorbete de tendina de omogenizare a mediei grupului, omogenizare relativ atins dup aproximativ trei ani, dei el o pune pe seama altor mecanisme, cel mai important fiind prsirea grupului de ctre cei cu decalaj greu de suportat fa de media grupului. Este posibil, de asemenea, ca membrii grupului s personalizeze diferenele de stil dintre ei i cei care nu se potrivesc s exercite presiuni ca acetia din urm s plece. Deosebirile de stil cognitiv adaptativ-inovativ se fac resimite n relaiile interindividuale (colegi de serviciu, ef-subaltern, soi, un printe fa de copil, prieteni), intergrupale (departamente ntr-o instituie sau ntreprindere, grupe de sarcin, grupe de creativitate), grup individ (grupul opus unui membru al grupului, efului, unei persoane din afar). Un ef mult mai adaptativ dect colectivul va induce ostilitatea mocnit sau fi a subalternilor; un coechipier neobinuit de inovativ va fi perceput, n situaii de stabilitate, ca un neadaptat, inutil, parazit pe umerii adaptativilor, care duc n spate problemele colectivului; eful, tot adaptativ, se va altura colectivului n aciunea de exercitare a presiunilor pentru conformarea la norm i disciplinarea inovativului, sau de sancionare a acestuia. Pentru reducerea decalajului sau neutralizarea efectelor negative, se poate proceda n mai multe moduri: 1. nelegerea, cunoaterea faptului c una din cauzele ostilitii i a friciunilor este diferena dintre oameni n privina modului n care rezolv problemele i / sau adopt deciziile. 2. Reorganizarea rolurilor ntr-o echip, colectiv de lucru. 3. Gsirea unei puni, a unui intermediar. Persoana-punte este un membru al grupului cu stil cognitiv plasat ntre doi colegi sau dou grupuri compacte de colegi, aflai la mare distan ntre ei, ceea ce ngreuiaz sau poate face imposibil coabitarea sau colaborarea. Cei intermediai de omul punte pot fi de stiluri diferite, dar este foarte posibil s se plaseze de aceeai parte a mediei, adic s fie ambii adaptativi sau ambii inovativi, dar la distane greu reconciliabile sau imposibil de conciliat. A funciona drept punte este un rol social pentru care poate fi pregtit majoritatea oamenilor. Ei i vor exercita acest rol, odat ce ndeplinesc urmtoarele condiii: sunt acceptabili ca disciplin, statut, cunotine similare etc. pentru cei ntre care vor intermedia, accept s-i asume acest rol i, n fine, dispun de abilitile necesare (pregtirea n relaiile umane joac un rol cheie). n fine, n cazuri nesoluionate altfel, se poate merge pn la schimbarea profesiei, cu reorientarea spre una mai adecvat stilului propriu, sau doar introducerea unor schimbri n profesia curent. c) Alte utilizri ale teoriei AI: n cursurile de management / leadership; n complementarea programelor de TQM (Managementul Calitii Totale); consultan n creativitate i rezolvarea problemelor; construirea de echipe din instituiile de nvmnt sau corporaii i readaptarea echipelor (n funcie de etapele procesului creativ dintr-o organizaie i de evoluia organizaiei nsi); gestiunea schimbrii; studiile asupra mobilitii profesionale; studiile de marketing asupra comportamentului consumatorului; bateriile de evaluare pentru dezvoltarea individual i perfecionarea profesional; consilierea marital i profesional; mediere; predicia i explicarea conflictelor i asigurarea unui cadru care s-i ajute pe participani s-i neleag i s-i interpreteze conduitele. Cu un foarte mic efort, foarte curnd teoria KAI v poate deveni indispensabil att la lucru, ct i acas ori ntre amici.

Exerciii: 1. Amintii-v de un conflict din biroul /secia dvs., dintre doi colegi sau un subaltern i eful direct. Diagnosticai stilul cognitiv AI al fiecruia. ncercai s vedei dac sursa conflictului st n deosebirile mari de stil. 2. La prima nenelegere cu un coleg care are un stil AI foarte diferit de al dvs., ncercai s rezolvai situaia prin apelul la teoria KAI. 5. Diferene de fire: personaliti accentuate Exerciiu: 1. Pe lista de mai jos completai, pe msur ce citii, procentajele care exprim msura n care v recunoatei firea respectiv (n coloana Dvs., menionai att procentajul estimat de dvs., ct i pe cel prin care v evalueaz un coleg). 2. Recitii descrierile cu gndul la eful dvs. i procedai similar, completnd coloana eful . 3. Reluai procedura pentru colegul de birou cu care interacionai cel mai des. Firea Dvs.
Evaluarea Evaluarea mea colegului

eful
Evaluarea Evaluarea mea colegului

Colegul
Evaluarea Evaluarea mea colegului

I. Demonstrativ II. Hiperexact III. Hiperperseverent IV. Nestpnit V. Hipertimic VI. Distimic VII. Labil VIII. Exaltat IX. Anxioas X. Emotiv I. Demonstrativul2 Persoana cu fire demonstrativ are o capacitate anormal de refulare, de a scoate din contiin, a uita elementele neplcute ale experienei. La isteric, care constituie forma extrem, devenit patologic a demonstrativului, puterea de a face abstracie de ceea ce i propune s nu in seam este att de mare, nct se extinde i la palierul fizic: el i poate suprima durerea (se neap cu ace fr s simt, i cresteaz braul cu cuitul ori i bate cuie n cap) i chiar reflexul de vom (nghite, cnd are interes, cret pentru a simula boala, ori vreo lingur). Cu att mai simpl este pentru un demonstrativ refularea la nivel psihic; el poate uita complet o amintire care l deranjeaz, ori poate face abstracie deplin de o stare de lucruri prezent de care nu vrea s in seama. Anumite lucruri, refulate continuu, sunt pn la urm complet uitate, el ajungnd s mint cu sinceritate. n consecin, un neadevr spus de isteric nu seamn cu minciuna contient a omului normal: istericul, ca i demonstrativul, este destins, prietenos, pentru c, luminia de veghe a contiinei nu-i semnaleaz nimic n neregul, al doilea se trdeaz involuntar. Se cunosc cazuri cnd nsui detectorul de minciuni
2

Karl Leonhard (1972). Personaliti accentuate n via i literatur, Bucureti, Editura Enciclopedic Romn (traducere)

a capitulat n faa contiinei curate a demonstrativului /istericului reacia fiziologic necontrolabil de omul normal, fiind inhibat aici. i totui, istericul poate readuce imediat n contiin ceea ce era mai nainte n incontient (vezi escrocul isteric care, declinndu-i fa de toi necunoscuii o identitate fals, nu va face acest lucru i fa de colegul de coal pe care tocmai l-a zrit printre cei de fa). Adultul demonstrativ este caracterizat prin: Prefctorie i minciun spus cu dezinvoltur; el poate fi un mincinos patologic. Lauda de sine: fiecare dintre noi se simte bine cnd se vede admirat, stimat, preuit, dar cenzura intern ne oprete de la acte autolaudative, prin care s provocm artificial aceste emoii la cei din jurul nostru. Or, demonstrativul i inhib fr probleme, involuntar jena, regula impud de prini i educatori de a nu se luda singur, ct i teama de a fi dezaprobat de cei din jur i ca atare se urc singur pe piedestal, i furete o aureol frumoas, de care se bucur fr rezerve. Tendina de a se impune n ochii celorlali, de a strni interesul plin de respect: demonstrativul i suprim timiditate sau emoiile cnd se afl n centrul ateniei generale, meninndu-se mndru i fericit chiar i cnd aceast atenie este parial reprobativ. Tendina de a se comporta cu o mare mulumire de sine, fr umbr de sim autocritic. Tendina de a impresiona, autocomptimirea, intrarea n rol de martir, prin relatarea unor situaii absolut fenomenale prin care a trecut, sau a unor dureri insuportabile, pe care i le zugrvesc inndu-te de gulerul hainei; unii sunt bolnavi nchipuii. Ia hotrri pripite, pentru c refuleaz dezavantajele ce pot aprea n viitor i care nu au ce cuta n prezentul preferat momentan, pentru a-i umbri plcerea. Trind mai mult n prezent, n spirit hedoonist, i atrag frecvente neplceri. Interesat este amabil numai cnd i fa de cine i este de folos, fa de ceilali neostenindu-se s-i ascund egoismul. Umil cu efii, dur cu cei cu statut inferior, ntocmai ca n imaginea biciclistului, plecat spre ghidon, dar clcndu-i n picioare pe cei de dedesubt. Intrigant rezolv diferendele instignd oamenii ntre ei. Brfitor: brfete pe rnd fiecare parte, din dorina de a-i fi pe plac celui cu care se ntreine pe moment. Darul de a se face iubit: i face repede prieteni, crora le arat numai partea amabil a personalitii lui. i induce astfel n eroare (deseori un demonstrativ lene este perceput de noii tovari drept unul foarte harnic). Bun capacitate de adaptare la alii. Demonstrativii sunt empatici; n plus, dac sunt mnai de uninteres, fie el i sentimental, ei pot face abstracie de sine, fcnd orice pentru a-i intra n voie celuilalt: dac vrea s arate ce bun vnztor sau funcionar este, se poate purta exemplar cu fiecare client n parte, n funcie de firea aceluia, indiferent de faptul c i este antipatic sau nu. Cu partenerul de cuplu poate avea o convieuire fericit, dac l iubete sau are interes s fie mpreun, ceea ce poate contribui la o csnicie reuit. Factor de aplanare a conflictelor ntre oameni dificili. Demonstrativii au nsuiri care favorizeaz dezvoltarea talentelor artistice, ndeosebi actoriceti. Copilul demonstrativ este, acas, fratele /surioara cea mai acceptat de prini, pentru c el este: copilul cuminte din familie. Dar aceasta se petrece numai n prezena adultului, pentru c n absena lor i tortureaz pe ceilali copii. Linguitor, prietenos i asculttor fa de adult (prini i educatoare /nvtor). Vom ti c un copil care prte este ntotdeauna demonstrativ. Fa de colegi: dumnete concurenii, folosind metode necinstite, inclusiv minciuna. i face plcere s citeasc altora cu voce tare i talent teatral.

Exerciiu: 1. Identificai la personalitatea demonstrativ nsuirile pe care le apreciai i care v convin pentru colaborare. 2. Identificai la demonstrativ nsuirile care v displac i /sau v perturb relaiile cu el. 3. ncercai s imaginai modaliti de diminuare a efectelor acestor nsuiri. II. Hiperexactul Este o personalitate deosebit de valoroas pentru societate, dar cu costuri destul de mari pentru sine. El este un perfecionist, hipercontiincios i de aceea lumea tie c se poate bizui pe el. Contrar demonstrativului, i lipsete capacitatea de refulare, de reprimare a impulsurilor, senzaiilor, ideilor, amintirilor. Firea hiperexact se definete prin: Nehotrre n chestiunile importante. Cu tendina excesiv de a se spla (pentru a elimina absolut orice urm de murdrie i de microbi). La serviciu termin greu lucrrile, pentru c rsverific, e meticulos i perfecionist (deseori recupereaz prin ore suplimentare voluntare). Se ntoarce din drum la plecare, ca s verifice dac a lsat totul n ordine. n drum spre cas e preocupat i nelinitit de lucrrile pe care le-a executat, mai ales dac are sarcini de rspundere. Timpul dinainte de a adormi este folosit pentru a se gndi iar i iar la activitile din ziua respectiv, la ce va face mine i la felul n care treaba ar putea fi fcut mai bine. Femeia hiperexact, acas: Face i ntreine o curenie exagerat. Spal la infinit ingredientele pentru gtit. Grij excesiv de a evita accidentele (verific de cteva ori robinetul de gaz, de ap, ua de la intrare, dac n-a uitat fierul de clcat n priz dei niciodat nu le uit). Grij exagerat pentru propria bunstare psihofizic: Se ferete de primejdiile inutile. Evit excesele: nu bea prea mult, nu fumeaz prea mult, nu pierde nopile. Viaa e mai tensionat, clipele fericite i relaxate sunt mai rare din cauza attor griji. Copilul hiperexact este contiincios i ordonat. Uneori muncete peste puterile sale. III. Hiperperseverentul Se caracterizeaz prin perseverana excesiv a afectului nedescrcat (amintii-v de memoria afectiv de tip secundar). La o persoan normal o emoie negativ, neplcut (furie, gelozie, team) se stinge dac s-a rezolvat conflictul sau a trecut ceva timp. La hiperperseverent estomparea emoiilor este foarte lent i ele se reactiveaz la reamintire: persoana se nfurie din nou. Trsturile hiperperseverentului sunt: Ranchiunos, perseverent n dumnie. Susceptibil, se simte cu uurin jignit. Suspicios. ntruct n controversele cu alii persist afectele anterioare, la hiperperseverent comportamentul este determinat mai mult de afect dect de raiune. Dac l-ai suprat luna sau anul trecut, ori de cte ori te vede sau i eti evocat, el i amintete frustrarea de atunci i o retriete, se nfurie din nou. i orict de raional sau educat ar fi, ntr-o nou experien cu tine el nu poate fi absolut neutru emoional. Ambiios: mndru de cele nfptuite i nemulumit de recunoaterea public. Ambiia l poate ndemna la realizri pozitive, dar i la folosirea mijloacelor imorale pentru atingerea scopurilor (discreditarea i nlturarea concurenilor). 9

Setos de prestigiu personal, el triete un mai pronunat sentiment al propriei valori. Doritor de bunuri materiale, n mai mare nsur dect majoritatea oamenilor. Poate deveni un fervent lupttor pentru dreptate, de exemplu fa de un ef tiranic. Alternana ntre succes i insucces ntr-un conflict de durat, unde ansele nclin succesiv de la unul la altul, marcnd sau pierznd puncte (ntr-un conflict cu eful, cu soacra, ntrun proces) poate duce la intensificarea nentrerupt a sentimentului negativ de furie, revolt, disperare, umilin etc. (afectul paranoic). Aceast alternan, dealtfel, poate avea efecte asemntoare i la firile normale, dar la hiperperseverent intensitatea crete continuu, pn la pierderea auto-controlului i svrirea, la un moment dat, a unor acte reactive violente i neateptate, aparent nejustificate prin cauza imediat care le-au provocat. Vrea s aib ntotdeauna dreptate. Poate ajunge s combat tot ce se mpotrivete preteniilor sale. ndrtnic, sacrific alte interese pentru a-i atinge un scop. Nu este anxios, fricos atta timp ct situaia nu prezint oscilaie ntre succes insucces, speran team etc. IV. Firea nestpnit Aceast fire se recunoate prin reaciile impulsive: nestpniii se ceart cu efii, colegii (sunt agresivi, trntesc pe birou lucrarea, i dau demisia). O consecin este schimbarea frecvent a locului de munc. Adolescenii fug de acas, nemotivat. Triesc n prezent, nu gndesc mai departe. De aceea, este posibil s nu aib scrupule morale: dac sunt tentai pe moment, pot comite cu senintate un delict: de exemplu, nestpnitul poate comite o spargere la un magazin alimentar, numai pentru c e flmnd i vrea o mas copioas, ca dovad c nu ia de acolo dect alimente, cteva sticle de butur i igri. Harnici, nclinai spre activitatea fizic. Un nestpnit nu se va plnge niciodat de volumul de munc, ci de perturbrile, neregulile, ntreruperile n desfurarea muncii. Nestpnirea fizic i expun la excese de consum (pot fi alcoolici sau gurmanzi) ori sexuale. La brbai nestpnirea sexual se manifest prin raporturi mai frecvente, nu i prin schimbarea partenerei, unii fiind chiar foarte legai de o femeie (dei acest lucru nu are nimic de-a face cu fidelitatea, cci dac o alt femeie l atrage se las condus de impuls fr nici un fel de scrupule). Femeile pot deveni prostituate (mai ales fetele, n perioada adolescenei, cnd impulsul sexual este foarte puternic). Nerbdtor: ceea ce-i propune s fac ori sau dorete s dobndeasc nu sufer amnare. Gndirea este lent i greoaie: pus la proba productivitii, prin care-i cerem s enumere timp de 3 minute toate obiectele care-i vin n minte, el nu se ridic pn la limita minim normal de 60 de itemi rostii, n condiiile n care, teoretic vorbind, n 3 minute se pot rosti 180 de cuvinte, dac nu mai multe. Totui, unii pot fi foarte inteligeni. Cnd relateaz cevan nestpnitul se pierde n amnunte inutile i divagaii, nct eti mereu nevoit s-l readuci la firul discuiei. Deseori pedant. Cel mai greu influenabil prin educaie, aceasta presupunnd trecerea impulsurilor sub controlul raiunii. . De obicei are o conformaie atletic, ceea ce accentueaz efectul de intimidare asupra celor care i cunosc firea impulsiv. V. Hipertimicul

10

Este o combinaie de veselie, optimism, cu dorina de a aciona i nevoia de a vorbi. Toate acestea sunt caliti agreabile, dar hipertimicul (sau doar unii hipertimici) le pot exagera, negativndu-le. Astfel: n societate, numai dac are cine s-l asculte, devine vorbre, vesel, povestete cu arm, fantezie i umor. l pate, ns, primejdia ca veselia s i se transforme n iritabilitate (dei numai n cazuri excesive). Nevoia de aciune, micare, dinamism l poate duce la realizri de valoare, dar i la agitaie steril: devine mprtiat, nerbdtor, se apuc de multe dar nu le duce pn la capt, e plin de idei nefinalizate. Volubilitatea faciliteaz comunicarea i destinde climatul, dar hipertimicul devine greu de urmrit cnd trece de la una la alta i face digresiuni n gndire, care pot merge pn la fuga de idei. Nu prea are simul datoriei. Nu se las chinuit de remucri, ceea ce poate duce la abateri de la etic. Superficial, i poate pune prestigiul n joc. i poate periclita situaia material, deoarece tendina hedonist l lanseaz n aciuni care pe moment i fac plcere. VI. Distimicul Este o persoan onorabil, pentru c are principii etice ferme i solide i nu se ine de glume (este serios). Inactiv: deseori lene, comod sau sedentar. Gndire lent. Randament sczut. n societate nu particip la conversaie.

1. 2.

3.
4. 5.

VII. Labilul Nu este o fire distinct, ci o succesiune de stri pur hipertimice cu stri totalmente distimice. Aceste alternane afective pot avea cauze externe, vizibile de cei din jur, dar i cauze interne, neevidente, ceea ce le fac mai de neneles.

VIII. Exaltatul Reacioneaz mult mai intens la diferitele ntmplri, prin entuziasm sau disperare de cele mai multe ori. Cauzele sunt mai degrab nobile, superioare i altruiste, dect egoiste. De exemplu, disperarea poate fi provocat de mil (pentru om sau animal). Pot fi profund nefericii pentru un fleac propriu sau al unui prieten. De asemenea, se las cuprins de o exaltare pn la extaz, de: muzic, art, natur, sport, religie, o concepie despre lume. Stpnii de team. Frica i grija pentru propria persoan pot deveni excesive. Se descurc greu n via, deoarece reaciile lor deosebit de sensibile i fac mai puin api s nfrunte dificultile brutale ale existenei. De obicei sunt firi artistice (mai ales poei).

IX. Anxiosul Copilul anxios se teme s rmn seara singur n pat i cere lumin de veghe. i este fric de ntuneric, de cini, de furtun, de ali copii (nu se apr de atacuri, devenind inta celorlali), de profesori. Ca adult, va fi: Incapabil s se afirme n cazul divergenelor de opinie Timid i docil.

11

n ambele cazuri se poate produce o supracompensaie, timiditatea exagerat avnd ca rezultat o atitudine aparent sigur de sine, plin de ncredere, sau chiar arogant, dei un ochi atent poate observa c este nefireasc, forat. X. Emotivul Este nrudit cu temperamentul exaltat, pentru c prezint reacii de mare sensibilitate n sfera sentimentelor subtile, spirituale, nu grosolane. Despre emotivi spunem c au inim sensibil, sunt duioi. Cauze minore duc la sentimente profunde de mil, duioie, se bucur de frumuseile naturii, artei. Tririle emoionale se exteriorizeaz prin expresivitatea mimicii: de exemplu, plng la filme sau romane, la despriri sau revederi. Traumele psihice sunt greu suportate, dei nu au o predispoziie special pentru depresiuni; ei doar se bucur i sufer mai repede i mai intens dect alii. Nu se las contaminat de o societate vesel, ca hipertimicul. Exerciiu: 1. Reparcurgei descrierile celor 10 firi (personaliti accentuate) i notai, separat, nsuirile care vi se potrivesc. Pentru fiecare, amintiti-v cte un fapt, o situaie, un gest sau o emoie /sentiment care o ilustreaz i notai-o sub form de titlu n dreptul nsuirii ilustrate. 2. Meditai asupra profilului de personalitate care tocmai a rezultat. Cerei i prerea unei persoane apropiate, pentru a v verifica corectitudinea auto-evalurii.

VI. Relaii interpersonale la locul de munc 3

1. Importana relaiilor interumane la locul de munc 2. Atitudinea pozitiv vs. negativ i importana ei la locul de munc 3. Relatii de munc cu eful direct i cu colegii

1. Importana relaiilor interumane la locul de munc

Exerciiu Dup efectuarea acestui exerciiu vei contientiza atitudinea dv. fa de importana relaiilor umane pozitive la locul de munc n general i pentru dv. , n special. n dreptul fiecrei afirmaii de mai jos, v rugm s rspundei cu cte un x" pe coloana lui A (adevarat) sau F (fals). A F Itemi 1. Pentru a avea succes n carier trebuie s punem relaiile umane pe primul loc, iar

Capitol redactat n mare parte dup Elwood N. Chapman (1987): Your Attitude is Showing i (1983): A SelfPaced Exercise Guide to Accompany Your Attitude is Showing, A Primer of Human Relations, SRA, Inc, Chicago.

12

productivitatea pe locul doi. 2. Cine nu vrea s-i exerseze aptitudinile de relaionare uman, poate gsi cu uurin un loc de munc n care acestea nu sunt importante. 3. Competena n relaiile umane poate fi nvat. 4. ntre competena n relaiile umane, pe de o parte, i succesul n carier, pe de alt parte, este o corelaie pozitiv. Deci dac te pricepi s ai relaii bune cu oamenii, te realizezi profesional. 5. Printre altele, relaiile umane i aduc avantaje pe seama altora. 6. Conduita dv. n relaiile umane are un efect direct asupra eficienei activitii colegilor dv.. 7. In majoritatea funciilor din administraia public local nu este msurat productivitatea angajailor i nici nu este posibil acest lucru. 8. Un angajat care nu tie s se poarte cu oamenii poate afecta negativ eficiena unui ntreg birou (colectiv), chiar dac propria s productivitate este foarte bun. 9. Relaiile umane sunt la fel de importante pentru un operator pe calculator, ca i pentru un funcionar care are relaii cu publicul la ghieu. 10. Relaiile umane joac un rol cu mult mai important n succesul profesional dect consider cei mai muli oameni. Prelucrarea i valorificarea exerciiului. 1. Facei totalul rspunsurilor corecte folosind grila de mai jos. 2. Grila: 1-F 2-F 3-A 4-A 5-F 6-A 7-F 8-A 3. Meditai asupra rspunsurilor dv. greite.

9-F

10-A

Premise: Cei mai muli angajai, chiar cei cu mult experien, subestimeaz importana relaiilor umane n realizarea lor profesional i n eficiena lor la locul de munc. Ei socotesc c acestea pot fi stabilite ntr-un mod intuitiv i presupun, n mod gresit, c se pricep destul de bine la ntreinerea unor bune relaii. Poate ne vine greu s recunoatem, dar toi facem greeli cnd stabilim i ntreinem relaii cu oamenii. Nimeni nu va putea fi niciodat perfect i, totui, niciodat nu trebuie s ncetm a ne strdui s ne perfecionm. Capacitatea de a cultiva relaii umane bune nu este influenat de vrst i nici de pregtirea profesional. Concluzie preliminar: Va trebui s facei, la modul sincer, absolut tot ce putei pentru a stabili relaii de munc puternice, prieteneti i oneste cu toi ceilali oameni - n aceeai msur cu colegii de lucru, cu efii sau subalternii pe care-i avei, ct i cu clienii. Este n interesul dv. personal (pentru starea de confort psihologic i pentru promovarea n funcie) i al instituiei. La locul de munc avei dou ndatoriri: 1. s v facei meseria - s v ndeplinii ireproabil sarcina; 2. s interactionai cu toi oamenii ct putei mai bine. Numai asocierea corect a celor doi factori duce la succes. Ce nseamn relaiile umane? La nivelul cel mai simplu, relaii umane nseamn a te purta politicos pentru ca oamenii s te plac: S fii sociabil, curtenitor, adaptabil. S respeci eticheta elementar. S evii necazurile cu colegii.

13

Dar, n pofida faptului c aceste calitai sunt att de importante pentru succesul profesional, ele se manifesta doar la suprafa. Exist un al doilea nivel, mai complex. Aici relaiile umane bune mai nseamn stabilirea i mentinerea legturilor n mai multe direcii i cu mai multe categorii de persoane, n climate de munc att bune, ct i rele. Ele presupun: S tii cum s rezolvi problemele dificile. S de descurci n caz de conflict. S lucrezi bine, avnd efi dominatori i/sau incoreci. S te cunoti i nelegi pe tine nsui. S tii s comunici cu alii. S ai relaii bune cu familia, prietenii, colegii de serviciu. S refaci o relaie de munc deteriorat (s te mpaci dup o ceart sau rcire a relaiilor). S te nvei a tri cu necazurile tale personale fr s-i deranjezi sau rneti pe ceilali. S reuseti s exprimi atitudinea cea mai corespunzatoare n timpul unei discuii cu un coleg sau client (ex.: disponibilitate, interes sau lips de interes, ncurajare sau descurajare etc.). La modul cel mai general, relaiile umane bune nseamn s trieti i s lucrezi n armonie cu ceilali oameni. Relaiile umane sunt judecate prin prisma productivitatii, ntruct productivitatea este scopul activitii indiferent de locul de munc. Indiferent de locul de munc i specificul activitii, productivitatea unui angajat poate fi msurat; ea exprim cantitatea muncii ntr-un anumit interval de timp. Firete, relaiile umane nu pot nlocui buna performan sau camufla proastele rezultate. Angajaii sunt evaluai n primul rnd dup cantitatea muncii. Un ef pune mai mult pre, la un subaltern, pe ceea ce produce el dect pe atitudinea pozitiv a acestuia. i totui efortul dv. n munc nu va fi suficient; va trebui s v comportai n aa fel, nct att cei care lucreaz n mod direct cu dv., ct i cei din vecinatatea dv., s devin cu adevarat mai eficienti. Valoarea noastr ca angajai este exprimat nu numai prin munca efectiv pe care o prestm ca persoane individuale, dar i prin contribuia pe care o aducem la activitatea de ansamblu a colectivului n care lucrm. Este vorba de relaiile umane. Deci, productivitatea nu este numai o problema individual, ci i o chestiune colectiv a seciei sau biroului n care lucrm. Exemplu: s luam exemplul unei funcionare care are relaii directe cu publicul, ntr-un birou n care mai lucreaz patru angajai ai instituiei de admininstraie public local. Productivitatea ei este de obicei evaluata n functie de trei criterii: viteza, precizia i relaiile cu clientii. Dar ea nu se oprete aici. De ce? ntruct modul n care funcionara noastr interacioneaz cu colegii de birou are influen asupra productivitaii lor, precum i asupra productivitaii funcionarei. Dac ea este o funcionar excelent i se plaseaz deasupra colegilor la cei trei indicatori, s-ar putea crede c ea este cea mai bun. Va fi, ntr-adevar, aa? Nu neaprat! Sa presupunem c este o perioada de vrf i c toi funcionarii sunt extrem de ocupati. Cetenii fac rnduri n faa fiecarui ghieu. O funcionar de la ghieul nvecinat i cere funcionarei noastre s-i trimit un anumit dosar. Ea i raspunde iritat: "Dac ai nevoie, n-ai dect s te urneti de pe scaun i s vii singur s-l iei". ntre cele dou funcionare s-a ridicat o bariera psihologica. Binenteles c cea de a doua funcionar (care solicitase serviciul) se simte penibil n faa clientilor i colegilor, probabil se i supr, iar toate acestea vor duce la o scadere a vitezei i preciziei operatiilor sale. Nimeni

14

nu poate contesta c prima funcionar, care obtinuse cote nalte la viteza i precizia operatiilor, si ndeplineste corect ndatoririle, dar ea este deficitara n planul relaiilor sociale i provoac scderea randamentului colegilor. Pe ansamblu, instituia are de pierdut. Trebuie s v schimbai personalitatea pentru a deveni bun n relaiile umane? Suntei ceea ce suntei i nu putei deveni altul. Totui, v putei schimba multe din obiceiurile, atitudinile i modul de comportare cnd lucrai cu oamenii. V putei dezvolta personalitatea pe care o avei deja, devenind mai eficient n relaiile umane. Exerciiu. Radu a fost foarte ncntat cnd, mpreuna cu alte dou persoane de aceeai calificare, a obtinut un post la Instituia X, unde a fost repartizat la un departament recunoscut pentru colectivul sau remarcabil. eful lui Radu i-a spus c este foarte norocos s lucreze n acel colectiv i i-a sugerat, n trecere, s faca eforturi deosebite pentru a se nelege bine cu toi colegii. Radu muncea contiincios i cu bune rezultate la acest nou loc de munc, dar a fcut cteva greseli n relaiile cu noii si colegi. De exemplu, a fost nepoliticos cu un coleg care a ntrziat putin cu napoierea unor dosare. Altdat el s-a plns c a trebuit s ntrzie finalizarea unei lucrri din cauza unui coleg pe care a trebuit s-l astepte. n fine, cu alta ocazie el a fost vizibil suprat cnd norma lui de munc a crescut temporar datori plecarii acas a unei colege bolnave. Dup cteva sptamni, eful lui Radu l-a invitat n birou i, n dou cuvinte, l-a atentionat serios asupra importantei de a se nelege bine cu colegii. La sfrsitul convorbirii Radu l-a ntrebat dac munca lui este satisfacatoare. eful i-a rspuns c aceasta este mult peste nivelul mediu, dar c abilitile sale de relaionare umana ar putea fi ntructva mbuntite. Cteva luni mai tarziu Radu a aflat c celelalte dou persoane, care se angajasera odata cu el, au fost promovate. Auzind aceasta, el a exclamat: "Aici nu conteaza ce faci, ci conteaza cine te evalueaza". Rspundei la ntrebrile de mai jos, notnd pe o foaie separat argumentele dv. pro i contra: 1. Avea dreptate Radu s gndeasca asa? 2. Cum ar fi putut s-l ajute eful su n aceasta situatie? Acum comparai-le cu comentariile noastre: Este usor de nteles de ce a fost tulburat Radu cnd ceilali doi au fost promovai naintea lui. Mndria lui a fost rnit, pentru c el stia c muncise constiincios i eficient. Dar a facut el suficiente eforturi s colaboreze i s stabileasca bune relatii cu colegii, ori s-a axat exclusiv pe productivitatea muncii sale? Credem c Radu nu a avut perfecta dreptate cnd a spus "Aici nu conteaza ce stii, ci conteaza cine te evalueaza". Este evident c Radu ncerca sa-si justifice incapacitatea de a stabili relatii umane stimulative. Lui i s- a mentionat de catre ef s se integreze mai bine n grup, dar el i-a ignorat sfatul. Radu nu a nteles de ce avea i obligatia de a colabora ndeaproape cu ceilali angajai din departament, pentru a contribui la ridicarea performantelor acelora. Seful lui Radu ar fi putut sa- l sfatuiasca mai devreme, mai des i ntr- un mod mai apropiat, poate invocnd att exemple bune, ct i exemple proaste din conduita altora. Seful trebuie sa-si asume o parte din responsabilitate pentru slaba performanta a lui Radu n planul relatiilor umane. Cazul lui Radu releva c pentru un angajat ambitios, care munceste constiincios i eficient, aceste conditii nu sunt suficiente pentru a- i asigura eficiena i ascensiunea

15

profesionala. Radu trebuie sa-si dezvolte un echilibru mai bun ntre productivitatea n munca i aptitudinile de relationare umana. Este posibil c o persoana linistita s fie dezavantajata cnd intra n relatii umane? Uneori da. Oamenii linistii trebuie s faca un efort special la nceput. E greu s construiesti bune relaii cu strainii dac ai o atitudine de retragere i refuzi s le dai o sansa de a te cunoaste. Persoanele foarte tacute sau rezervate uit uneori c tacerea lor poate fi interpretat drept indiferenta, sau chiar ostilitate. Pentru a evita eroarea de interpretare va trebui s nvaai s comunicai frecvent i deschis cu oamenii cu care lucrati. Totusi, trebuie s stii c muli oameni linistii pot deveni cu timpul foarte buni n relaiile umane. Aceeasi sensibilitate care-i face rezervai sau reticeni, i poate face s devin constieni de nevoile altora. Extravertitii sunt prin excelen buni n relaiile umane? Nu n mod necesar. Relaiile umane nseamn sensibilitate fa de altii. Extravertitii sunt adeseori prea preocupai de numeroase lucruri, ca s poat ntretine relatii umane eficiente cu altii. Faptul c vei acorda o atentie mai mare relatiilor umane v va oferi un viitor mai stralucit? Expertii n management sunt de acord, ndeobste, c cei care au n vedere practicarea unor bune relatii umane obtin cele mai bune posturi si, n cele din urma, ajung n vrful ierarhiei. Cei care acord putin atentie relatiilor umane se pierd pe drum, fiind mpinsi spre functiile cele mai putin dezirabile. Toate organizatiile sunt construite n jurul oamenilor, iar cnd ntretii relatii sanatoase att cu colegii ct i cu efii, deschizi usile care altminteri tiar ramne nchise. Oamenii, dac vor, pot pune n calea ta obstacole la fiecare pas. Accepi sau nu, oamenii i vor controla viitorul profesional si, ca atare, cu ct ntretii relatii mai bune, cu att vei fi mai avantajat. n concluzie, dac orice ef are: 1. dou responsabiliti: productivitatea muncii i cultivarea de relaii umane pozitive 2. i dou conduite: de conducere i psihosocial, uman, n schimb orice salariat trebuie: s-i fac meseria i s interacioneze bine (s se neleag bine cu toi). Exerciiu: 1. Facei o list cu trsturile dv. de personalitate care v faciliteaz bune relaii interpersonale. Verificai-v printr-un coleg. 2. Acum scriei-le pe cele care v mpiedic s stabilii relaii umane pozitive. Meditai asupra modalitilor de contracarare a acestora. Exerciiu de autoevaluare4 Dupa efectuarea acestui exercitiu veti putea sa: va identificati cateva greseli pe care le-ati facut fata de seful dv.; identificati cateva domenii in care ati putea aduce imbunatatiri; va schimbati comportamentul, astfel incat sa va imbunatatiti relatiile cu seful dv..
Sunt convins/a ca am facut tot posibilul pentru a dezvolta o relatie sntoasa cu seful meu. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Stiu ca n-am facut aproape nimic pentru a dezvolta o relatie sanatoasa cu seful meu.

Dup Elwood N. Chapman (1987): Your Attitude is Showing i (1983): A Self-Paced Exercise Guide to Accompany Your Attitude is Showing, A Primer of Human Relations, SRA, Inc, Chicago, pp. 5-6.

16

Intotdeauna profit de orice prilej pentru a comunica cu seful meu. Sunt 100% cinstit cu seful meu. Imi mentin productivitatea personala la cel mai nalt nivel posibil, pentru a-mi imbunatati relatiile cu seful meu. Pentru a pastra o relaie mai bun cu seful, fac tot posibilul s ntrein relaii bune cu colegii. Nu mi-am barfit niciodata seful. Rareori alimentez cte o mic nemultumire care ar putea s-mi afecteze relatia cu seful meu. Respect necesitatea unei relatii de munca oficiale cu seful meu. Am dobndit respectul din partea sefului meu. I-am acordat sefului meu toate ansele pentru a construi o relaie bun. SCOR TOTAL _________ Interpretare: 80-100 puncte 50-79 puncte 0-49 puncte

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Am fost incapatanat/a si niciodata nu am profitat de vreun prilej pentru a comunica. Admit c nu am fost deloc corect cu seful meu. Produc att cat imi trebuie ca sa-mi pastrez postul.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Nu fac nici un efort pentru a intretine relatii bune cu colegii de serviciu. Imi barfesc seful in fiecare zi, atat la serviciu, cat si acas. Tot timpul intretin mici nemultumiri. Seful meu este incruntat si neabordabil. Nu pot respecta acest gen de autoritate. Folosesc orice prilej pentru a-l sapa (submina) pe eful meu. Niciodata nu i-am dat vreo sansa sefului pentru a stabili o relaie buna cu mine.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

- faceti tot ce este de resortul dv. pentru avea o buna relatie - ar fi binevenite cateva imbunatatiri ale comportamentului dvs. - nu faceti ce trebuie.

2. Atitudinea pozitiv vs. negativ i importana ei la locul de munc Nu exist alt atribut care s v influenteze mai mult viitorul. O atitudine pozitiva ar putea fi bunul Dv. cel mai de pret. Daca putei s v creai i s mentinei o atitudine pozitiva fa de munca Dv. i fa de viat n general, nu numai c vei urca mai repede treptele succesului, dar vei fi i o persoana mai fericita. Daca nu putei s o facei, vei gasi nchise multe usi la serviciu, iar viata n general stresanta. Dv. avei multe atitudini. La locul de munc: fa de eful direct sau cel general i fa de colegii de serviciu, fa de munca pe care o prestai, fa de strategiile instituiei, fa de mrimea salariului pe care-l primiti. La aceste atitudini specifice, mai avei o atitudine de

17

baz, sau global, fa de munca dv. i fa de viata nsi. Pe scurt, atitudinea este modul n care privii ntregul dv. mediu. Putei privi serviciul dv. cum doriti. Pe de o parte, v putei concentra atentia asupra tuturor aspectelor sale negative: ore suplimentare, conducere care nu v satisface, plasare neconvenabila - ca distanta fa de locuinta Dv., de ex.. Pe de alta parte, v putei orienta atentia spre factori mai pozitivi: ambianta sociala armonioasa, retributie buna. Toate locurile de munca au att laturi pozitive, ct i negative. Daca vei cauta numai ceea ce este ru n jurul dv., ntrebndu-v de ce lucrurile nu sunt mai bune i plngndu-v de ele, vei fi perceput de ceilali oameni ca o persoana negativ. Daca vei face contrariul, urmarind ceea ce este bun i nednd atentie aspectelor neplacute, vei fi perceput ca o persoan pozitiv. Cnd avei o atitudine pozitiva suntei, de obicei, mai energic, pasionat, productiv i alert. Cnd gndesi prea mult la factorii negativi, i se scurge energia. Este important s ntelegem c o atitudine pozitiva este mai mult dect zmbetul. Un zmbet este util, bineinteles, n transmiterea unei atitudini pozitive nnscute, structurale. Totusi unii oameni transmit o atitudine pozitiva chiar dac zmbesc foarte rar. Ei fac aceasta prin modul pozitiv prin care i trateaza pe ceilali, prin modul n care i privesc responsabilitatile i se confrunt cu problemele. Atitudinea pozitiva este necesar la locul de munc din mai multe motive: 1. Prima impresie pe care o producei la locul de munca este importanta, ntruct de obicei ea dureaza mult. Noii colegi de serviciu par a avea mici radare acordate pentru a-i recepta atitudinea. Daca ea e pozitiva, ei vor recepta un semnal prietenos i cald i ca atare vor fi atrasi spre tine. Daca ai o atitudine negativa, vor ncerca s te evite. 2. Un angajat pozitiv contribuie la productivitatea altora. Un angajat negativ, nu. Cu atitudinile noastre se "contamineaza" cei din jurul nostru. O atitudine negativ persistent poate altera atitudinile celorlali, precum mrul putred ntr-un butoi. E foarte greu s-i mentii un nivel nalt al productivitatii, cnd lucrezi lng o persoana cu o atitudine negativa. 3. Tovarasii de munca te plac atunci cnd esti pozitiv. Le place s fie n preajma ta, ntruct esti agreabil. Aceasta face ca munca s-i fie mai interesanta i agreabila, ntruct esti n centrul evenimentelor, i nu pe margine, lamentndu-te. Cnd esti negativ, oamenii prefer s stea deoparte. 4. Genul de atitudine pe care o transmii conducerii are un mare impact asupra succesului tu viitor. efii i citesc atitudinea mental, chiar cnd simi c ai reusit s o maschezi. Dac esti pozitiv, i se va da mai multa atentie n misiunile speciale sau promovri. 5. Daca serviciul dv. presupune contacte cu publicul, atunci va trebui s punei un mare accent pe tot ce s-a mentionat mai sus. Cum s-i pstrezi atitudinea pozitiva cnd lucrurile ncep s mearg prost? 1. Construieste o atitudine mai pozitiva ntr-un mediu i vei avea un succes mai mare n altul. Dac faci un efort mai mare s fii o persoana pozitiva n viata ta sociala i personala, aceasta se extinde n mod automat i la serviciu, ajutandu-te i acolo. i invers. 2. Vorbeste despre lucruri pozitive. Comentariile negative sunt rareori primite cu plcere de colegii de serviciu i de orice alt persoan. Solutia? Remarc cu voce tare aspectele bune. Cei care se plng mereu, rareori pot construi relatii solide i agreabile cu ceilalti. 3. Caut s vezi laturile bune la colegi i mai ales la efi. Daca te sprijini pe calitatile bune ale oamenilor, i va fi mai usor s-i placi, iar lor le va veni mai usor s te placa pe tine. Nu ai voie s uii c de obicei oamenii stiu cum reactionezi la ei, chiar daca nu le comunici acest lucru prin cuvinte.

18

Caut s vezi laturile bune n instituia ta. Dac te concentrezi asupra lucrurilor bune, factorii negativi pot aprea mai putin importanti. Dac vrei s rmi mult vreme n instituie, vei fi destul de ntelept ca s te concentrezi pe trsturile sale bune. Dac gndesti pozitiv, vei actiona pozitiv i n consecinta vei reusi. 5. Nu permite unui coleg (sau chiar unui ef direct) care are o atitudine negativ s te atrag n modul lui/ei de a gndi.
4.

3. Relatii de munc cu eful direct i cu colegii Relaia este un sentiment care exista ntre doi oameni care se asociaza. O relaie poate fi simit doar n sens psihologic. Relaiile de munc sunt de obicei diferite de relaiile sociale, pentru c n viata sociala ai posibilitatea s faci tu alegerea; la serviciu, nu. Dou persoane nu se pot ntalni cu regularitate la locul lor de munc sau dac lucreaza n acelasi domeniu, fr ca ntre ele s se stabileasca relatii personale. Astfel, primul lucru pe care trebuie sa-l stii despre relaiile de munc este ca, i place sau nu, ntre tine i fiecare coleg sau ef imediat cu care ai contacte frecvente, va trebui s existe o relatie: nu e nevoie ca tu s lucrezi lng acea persoana; nu e nevoie sa-i vorbesti; nu e nevoie s ai macar dorinta de a o cunoaste. Dou persoane au avut contact; se vad din cnd n cnd; lucreaza n aceeasi instituie. Atta vreme ct exista acesti factori, exista i relatia. Incercarea uneia din pari de a se retrage nu face dect s ncarce i mai mult emotional acea relatie; n nici un caz nu o elimina. Simplul fapt c tu ai putea decide s ignori o persoana, nu distruge relatia; de fapt, se poate ntampla contrariul, s o pui n eviden i s o negativezi. Mai ntii vom discuta relaia de munc vertical; aceasta este relaia dintre dv. i eful direct. dac suntei ef de birou /colectiv, atunci vei avea dou relatii verticale - una cu eful dv., cealalta cu subalternii. ntre subalterni i ef trebuie ca informatia s circule liber. Seful trebuie s se simta liber s discute deschis i sincer anumite probleme cu Ion, Mihaela i George, toi trei subalternii lui. Dac eful ezita s discute cu Ion despre anumite neajunsuri n activitatea acestuia, relaiile ntre dintre cei doi nu sunt cum ar trebui. De asemenea, dac Ion ezit s dea o sugestie efului, relaia este departe de a fi ideala. Dac vor s mentina o relaie buna, oamenii au nevoie s vorbeasca unul cu altul, s schimbe idei, s se plang i s dea sugestii. Responsabilitatea primordiala pentru crearea i mentinerea unei relatii verticale puternice i revine efului. Dac relaia necesita o corectura, este responsabilitatea efului de a initia o discutie pentru nlaturarea breei. Desi eful are responsabilitatea de baza, subalternul are responsabilitatea secundara de a mentine relaia puternica i sanatoasa. Unii angajai svresc serioasa eroare de a crede c numai eful este dator sa-i faca fericii i productivi.

Cea mai importanta relatie de munca a dv.este relaia cu eful direct. De ce? Pentru c: eful v poate accelera realizarea profesionala ori, dimpotriva, ncetini pn la un nivel descurajator; eful v poate pregti pentru responsabiliti mai mari sau poate s v blocheze dorinta dv. de a nva; mergei la munca de placere sau ca la o corvoad; intruct aceast relatie nu poate fi ignorat, ocolit va trebui sa-l suportai pe ef, oricum ar fi el. Ce fel de persoan este eful dv.? S zicem c: este aceeasi persoana care era pe vremea cnd ocupa functia pe care o ocupai dv. acum;

19

are (sau nu are) o pregatire speciala care sa-l ajute sa-si joace bine rolul de ef; i este greu (sau usor) s se descurce; este sensibil la nevoile dv. (sau nu este); se simte depasit de situatie i face multe greseli (sau este foarte experimentat i are vocatie de ef). Este greu de clasificat efii. Fiecare are propria s personalitate i propriul sau stil. Indiferent de felul de a fi al efului, dv. suntei cel care trebuie s v acomodai dupa el. Fiecare ef creeaz propriul sau climat sau atmosfera n care trebuie s lucrati. Iata cele trei tipuri de climat la care va trebui s v adaptai: 1. Climatul autocratic sau structurat. Este caracterizat printr-un control strns. efii cer punctualitate, ordine i eficien superioara. 98% din timp ei l consacr datoriei. Unui nou angajat eful i pare rece, distant i inabordabil. Ca atare, acesta ncepe s se team de ef. 2. Climatul permisiv. E un stil de conducere liber i usoara; eful nu intervine, controleaza rar i impune restrictii doar rareori. Climatul permisiv este cel mai periculos. In special angajatul nou i fr experienta are nevoie de autodisciplin. Daca el nu simte prezenta unui lider, nu-si va folosi bine timpul. I se va prea greu s se motiveze. Daca lucrurile merg prea usor, se relaxeaz prea mult i se imprieteneste prea tare cu colegii. Toate acestea pot crea deprinderi rele, care n cele din urma pot duce la nemultumiri reciproce. In cele din urma, climatul permisiv i poate distruge dorinta de afirmare i te poate face nefericit. Climatul structurat, n pofida faptului c uneori nu ne place, asigura o mai mare siguranta a postului i ne sileste s ne realizam ct mai mult din potentialul de care dispunem. Feriti-v de climatul prea relaxat, atta timp ct nu avei autodeterminarea la lucru i capacitatea de a va autodisciplina. Ai putea ajunge la descoperirea c o libertate prea mare este spre ghinionul dv. 3. Climatul democratic. Este scopul celor mai muli efi moderni. Este atmosfera cel mai greu de stabilit. De fapt, conduita pur democratic este adeseori mai degrab un scop, dect o realitate. Un climat democratic este acela n care angajatii vor s faca ceea ce eful vrea s fie facut. El le permite subordonatilor sa-si spuna cuvntul despre activitatile biroului /departamentului. Fiecare este implicat. Seful este lider i n acelasi timp un membru al grupului. In consecinta, se creeaza un spirit de echipa. Cei mai muli efi nu pot instaura climatul democratic, pentru c: Este climatul cel mai greu de creat si, odata instaurat, cel mai greu de mentinut. Sefii cu aceasta performanta sunt rari. Nu toi subordonatii raspund acestui climat, ct de ideal ar fi el. Unii agreeaz un climat mai autocratic. Unii efi nu reusesc s creeze un climat democratic, plasndu-se undeva ntre autocratic i permisiv. Indiferent de stilul de conducere adoptat de eful Dv., va trebui ca Dv. s v adaptai acestuia. Iata 10 sfaturi n acest sens: 1. Evitai s transferai asupra efului atitudinile negative pe care eventual le-ai dezvoltat anterior vis--vis de alte persoane care au avut autoritate asupra dv. Unii oameni care au avut probleme cu ali superiori, cu rude, profesori sau alte persoane cu autoritate, fac greseala de a-si transfera sentimentele de ostilitate asupra actualului ef. Daca avei astfel de atitudini negative, lasati-le n urma. Procednd astfel, e aproape sigur c eful va dobndi respectul dv., n loc de ostilitate. 2. Fii pregatit sufleteste i pentru zile proaste. Fiecare din noi, inclusiv eful dv., are zile proaste. Seful dv. este doar un om, i el. Daca eful pare a se purta rau cu dv. un timp, dati-i rgaz s depaseasca aceasta perioada. Dar cel mai important lucru este s nu vi se para ca fiind ndreptat mpotriva dv. personal, orice nu v place din atitudinea sau actiunile efului.

20

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Pot fi situatii cnd nu ntelegei comportamentul efului, dar daca putei s v vedei de treaba dv., sunt create toate sansele ca lucrurile s revina la normal. Nu alimentai o mica nentelegere, facnd din ea o mare problem. O mica neplacere, cnd este hranita, poate capata proportii i duce la o confruntare cu eful, care va afecta relatiile dintre dv.. Daca avei un motiv ntreptit de insatisfactie, ncercai s discutai cu eful i sa-l clarificai lucrurile nainte ca acesta s capete amploare. Nu uitai c eful nu va ti c avei a v plnge de ceva, pn nu i-o spuneti. Alegei momentul cel mai indicat pentru a v aborda eful. Acest lucru este valabil atat pentru sesizari, ct i pentru sugestii pozitive. El poate fi prea ocupat sau sub stress ntr-o zi. Asteptai alt zi. Totusi, daca i-ai vorbit ntr-un moment nepotrivit i ai esuat, asteptai pn n alta zi i ncercai din nou. Niciodata s nu trecei peste eful dv., adresndu-va direct efilor acestuia. Este cel mai usor i rapid mod de a distruge relatia cu el. Intotdeauna discutai mai nti cu el i numai daca nu suntei satisfacut, adresati-va mai sus. ncercai s nu-i permitei efului dv. s v intimideze. Tinei cont de faptul c eful dv. ar putea s nu fie perfect. El sau ea s-ar putea face vinovat/a de hartuire sexuala, de favoritisme, de alte forme de conduita incorecta. Prin aceasta, el v-ar putea face s v temei de el. Nu vei fi niciodata fericit lucrnd pentru o persoana de care v temei, iar eful va respecta foarte rar un subordonat care se teme de el. Poate fi o greseala sa-i faci din eful tau un prieten foarte apropiat. Relatia cu eful este o relatie de munca. Pastrati-o asa, chiar daca distanta dintre dv. se micsoreaza pn la o linie subtire. El v este totusi ef, iar a face ca relatia s fie prea personala, nseamna adesea a se sfrsi rau. n caz c ai facut o greseala, curatai rapid aerul. Daca facei o boroboata i afectai relatia cu eful dv., de ce s nu limpezii atmosfera printr-o discutie deschisa? Este bine s plecai zilnic de la serviciu cu un sentiment de satisfactie fata de munca i de ef. Daca ai avut probleme cu eful ntr-o zi i suntei convins sincer c o parte de vina v revine, este ntelept s acceptai partea dv. de vina. V vei simi mai bine, iar eful la fel. Nu uitai c nu tuturor efilor le place rolul pe care-l au. Un surprinzator numr de efi mai mici ar prefera s fie simpli angajai, dar au acceptat promovarea fie c au fost constrnsi de o conducere care crede c ei sunt mai utili ca efi, fie c au nevoie de mai muli bani pentru a-si ntretine familia. Ca subordonat, trebuie s avei n vedere i aceasta posibilitate. V va face sa-i ntelegei mai bine pozitia i poate v va ajuta sa-l suportai mai usor. Incercai s ntelegei c este greu s fii un bun ef. Uneori, cei care se straduiesc mai din greu sa-si castige respectul subordonatilor, nu reusesc acest lucru din cauza trasaturilor de personalitate pe care nu i le pot schimba. Cnd este posibil, facei din eful dv. un mentor. Mentorul este o persoana dintr-o functie cheie care manifesta un interes personal pentru cariera dv. i actioneaza ca un consilier care v d sfaturi. Poate c el nsusi este n ascensiune i mai trziu v va netezi i drumul dv., daca v pretuieste.

Relaiile de munc orizontale sunt cele care exista ntre dv. i colegii de munca din acelasi birou sau echip - oamenii lng care lucrezi ora de ora, zi de zi. Dac Ion, Mihaela i George sunt colegi de birou, Ion are o relaie orizontala cu Mihaela i George. Intr-un departament asa de mic cum este acesta, Ion are de mentinut o relatie verticala i dou relatii orizontale. E usor de nteles c ntr-un birou mai mare vor fi mai multe. Dv. (si nu eful direct) avei responsabilitatea esentiala pentru crearea i mentinerea relatiilor orizonale sanatoase, efului revenindu-i rolul secundar. n construirea i meninerea relaiilor de munc este foarte important respectarea urmtoarelor dou principii / tehnici:

21

1. Evitai s v axai pe construirea unei bune relatii cu eful direct, neglijnd relaiile orizontale bune cu colegii. Cultivai relaii bune att cu eful, ct i cu colegii. 2. Evitai s construii una sau dou relatii orizontale foarte solide, neglijndu-le pe cele cu restul colegilor din departamentul dv.. Stabilii relaii bune, dar egale, cu toi colegii. Orice greseala de acest gen va produce imediat dizarmonie. eful nu-si poate permite s aiba o relaie extrem de puternica cu dv. i relatii slabe cu tovarasii dv. de munca, dac vrea o productivitate nalta din partea tuturor. El ar produce disensiuni i obiectii c face favoritisme. Din punctul dv. de vedere, o relaie verticala extrem de puternica v poate slabi relaiile orizontale. Cnd facei greseala de a v concentra pe una sau doua relatii orizontale, se deterioreaza celelalte relatii orizontale si, de asemenea, slabeste relaia verticala. Tuturor relatiilor orizontale dintr-un departament trebuie s li se acorde o importanta egala. Nu trebuie ca una s fie ntarita pe seama celorlalte, chiar dac este mai agreabila i interesanta. Echilibrul este foarte important. Construirea unei relatii verticale solide cu eful dv. direct i a relatiilor orizontale de munc cu tovarasii de munc este absolut esentiala pentru succesul dv. personal. Nici o alta activitate de relaionare umana nu trebuie s aiba prioritate fa de acestea. Exerciiu: Datorita unor reorganizari ale personalului, Silviu a fost transferat (impotriva vointei sale), ntr-un serviciu unde urma s stabileasca sapte relatii orizontale i una verticala. Silviu era cel mai tnr din acest nou colectiv. Toi ceilali salariai, inclusiv eful direct, erau mult mai n varsta dect el. Dupa o saptamana n acest nou sector, el a descoperit c eful sau era greu de abordat i nu puteai s vorbesti cu el cu una, cu doua, c se tinea deoparte de muncitorii din colectiv i c adeseori avea atitudini critice. De fapt, Silviu a sesizat c exista o bariera psihologica ntre ef i restul departamentului. O data pe saptamana avea loc o scurta sedinta cu tot colectivul i cu eful, dar majoritatea angajatilor stateau tacui i oarecum ostili. Cum ar putea el s stabileasca o relatie verticala solida i valoroasa cu un om de aceasta factura i ntr-un mediu structurat asa cum s-a vazut? N-ar fi mai ntelept s se axeze exclusiv pe relatiile orizontale lasand pe seama ntamplarii stabilirea unei relatii mai bune cu eful sau? Dupa ce s-a gandit destul de serios la aceasta chestiune o bucata de vreme, Silviu s-a hotarat s se concentreze pe relatiile orizontale i s nu se mai intereseze de relatia cu eful. 1. Rspundei la ntrebrile: A fost aceasta o decizie nteleapta din partea lui Silviu? Ai fi procedat altfel? Justificai punctul Dv. de vedere. Notai comentariile dv. i apoi confruntai-le cu soluia oferit de noi: Soluia noastr: E o strategie buna ca Silviu s se concentreze pe stabilirea de bune relatii orizontale - dar nu pna la a ignora orice prilej de a construi o relatie cu ursuzul sau ef. Chiar daca eful su poate aparea ca fiind neabordabil, Silviu trebuie s continue s astepte i s caute ocazii de a stabili o relatie personala mai puternica cu eful sau, prin mijloace ca: munca tenace, prietenia, sugestii de mbunatatire i altele. Numai motivul c ceilali nu au reusit s stabileasca o relatie sanatoasa cu eful, nu-l ndreptateste pe Silviu s renunte.

22

2. Leadership-ul situaional, stil de conducere adaptat la situaie 2.1. Conducerea unui singur individ n stilul leadership-ului situaional5 De ce v invitm s citii acest capitol? Eu tiu s conduc oameni. Nu mai am nevoie de teorie, ai putea gndi unii dintre dvs., i apoi nu sunt i nici nu voi fi vreodat eful cuiva. Ceea ce nu tii, nc, este c: O utilizare sistematic a leadership-ului situaional i va permite efului s-i pregteasc oameni care s-i desfoare activitile permanente n mod autonom i performant. n felul acesta, eful se elibereaz de treburile de rutin, dedicndu-se propriilor sale roluri. La serviciu, leadership-ul situaional poate fi util n interaciunile dintre persoane cu statut egal (un coleg te nva s utilizezi calculatorul), sau fr ierarhie formal (colegul mai vechi l iniiaz pe noul angajat). El poate folosi oriunde i de ctre oricine are de trasat o sarcin altei persoane ori de fcut educaie copilului sau elevului. Exist un stil de conducere perfect? Cele trei stiluri de conducere clasice, larg cunoscute cel puin ca noiuni stilurile autoritar, democratic sau prin cooperare i laisserfaire /demisionar /permisiv /libertar sunt mai degrab un efect al structurii de personalitate a celui care conduce, dect al situaiei concrete. Dac v-a ntreba care din ele este cel mai bun, cele mai mari anse sunt ca s rspundei c stilul democratic. ntr-adevr, opinia cea mai rspndit este aceea c exist un stil bun, cel democratic i dou indezirabile, rele, neproductive autoritar i permisiv. Nimic mai greit. Valoarea stilului de conducere nu este intrinsec acestuia, supracontextual, ci un stil este indicat sau nu n funcie de anumii factori situaionali. Acetia vor trebui luai n considerare cnd apreciem adecvarea stilului de conducere la situaie: termenul limit, solicitrile postului /funciei /sarcinii de rezolvat, climatul din organizaie, competenele, ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor. Cel decisiv, ns, este nivelul de dezvoltare al individului. Prin nivel de dezvoltare se nelege aici: competena i implicarea (ncredere n sine plus motivaie) subordonatului n realizarea unei anumite sarcini, fr supraveghere. O conducere este eficient nu numai dac eful (manager sau lider) i ndeplinete cele dou funcii (executiv, orientat spre rezolvarea sarcinii i de meninere a grupului ca grup /de suport emoional acordat individului), nici dac cele dou categorii de comportamente ale sale corespunztoare funciilor de mai sus (comportamentele de sarcin i de meninere) ocup o pondere egal i constant. O conducere este eficient dac echilibrul celor dou comportamente este modificat permanent, pentru a rspunde specificului situaiei. Pentru a nelege leadershipul situaional trebuie s reinem c elementele cheie ale activitii liderului eficient sunt cele de diagnoz i flexibilitate. Odat evaluat nivelul pe care se afl subalternul nainte de trasarea sarcinii (diagnoz), eful i va nsui comportamentul stilului de leadership necesar subordonatului (flexibilitate), adic i va oferi
5

Acest capitol folosete articolul publicat de Ana Stoica-Constantin, una din autoarele volumului de fa, n Psihologia social. Buletinul laboratorului Psihologia cmpului social, nr. 6, anul 2000, Editat de Universitatea Al. I. Cuza, Iai, Editura Polirom, pp. 96-112.

23

ceea ce nu poate face el n mod independent n acel moment. Acesta va deveni stilul dvs. perfect de conducere. Nivelurile de dezvoltare a individului, rezultate din combinaia diferit a competenei i implicriie, se prezint n modelul leadershipului situaional n patru trepte (vezi Figura Modelul de leadership situaional): Nivelul D1, n curs de dezvoltare, este stadiul pe care se afl nceptorul entuziast: el posed o competen slab pentru sarcina respectiv, dar este doritor s nceap i ncreztor n forele sale. Persoana care ncepe lucrul la un alt serviciu, folosete pentru prima dat aparatul video sau urmeaz s lucreze pe calculator are o competen slab relativ la nvarea pe care tocmai o ncepe, dei omul poate fi un nalt specialist n domeniul su de pregtire i activitate. Motivaia, pe de alt parte, este mare, fie c individul este curios sau se simte atras de activitatea respectiv, i place s o desfoare, fie c tie c trebuie s nvee acel lucru. El est entuziasmat de noutate i are ncrederea n sine a nceptorului, ncredere n mare parte alimentate de achiziiile masive din primele etape ale oricrei nvri, fapt ce i d iluzia c n scurt timp va atinge rvnita performan maxim. Dac la o prim lecie ai nvat cteva expresii n limba german, i faci deja iluzia c n var poi concura pe un post de translator, sau l vei traduce pe Heine. Nivelul de dezvoltare D2, al Studentului dezamgit, presupune o competen nc limitat, fragil, subminat de o implicare slab. Pe msur ce avanseaz n sarcin, persoana gsete fie c este mai greu dect a crezut, fie mai puin interesant. Deziluzia aceasta i afecteaz implicarea, ncrederea n sine i subalternul nu mai progreseaz dect dac este asistat de ef, care-l ndrum i ncurajeaz. n D3 (Partenerul oscilant), subordonatul a dobndit competena realizrii sarcinii, dar triete sentimente pendulatorii ntre entuziasm i nesiguran. n momentele de ezitare eful l asigur c este competent, dar subordonatul nu este convins. El are uneori nevoie de un feedback al deciziilor sale, dar mai ales de ncurajri i confirmri ale noilor sale abiliti. D4 este nivelul Performerului de vrf, care demonstreaz un nalt nivel de competen, motivaie i ncredere n propriile fore i poate desfura o activitate n lipsa oricrei ndrumri sau control. Cele patru stiluri de conducere S3 STIMULATIV (Participativ / De susinere) d+S S4 DELEGATIV (Transfer de responsabilitate / Prin mputernicire) d+s S2 ANTRENORIAL (De meditator) D+S S1 DIRECTIV (Autocratic) D+s

24

Comportament directorial sczut Comportament directorial ridicat Competen superioar Implicare superioar Competen superioar Implicare variabil Competen limitat Implicare slab Competen slab. Implicare superioar

D4 D3 D2 D1 Dezvoltat Mediu spre sup. Sczut spre mediu n dezvoltare Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului Modelul de leadership situaional (Paul Hersey i K. Blanchard, 1977) Patru stiluri de conducere, nu trei. Stilurile de conducere clasice, directiv i stimulativ, sunt elemente definitporii ale modelului de leadership situaional (vezi tabelul de mai jos): Ce face liderul directiv comunic univoc (ntr-un singur sens); formuleaz rolul subordonatului i i spune: ce, unde, cnd, cum s fac; supravegheaz ndeaproape activitatea subordonatului. Ce face liderul stimulativ comunic n dublu sens; ascult; ofer sprijin i ncurajare; faciliteaz interaciunea; implic subordonaii n luarea deciziilor.

n modelul Blanchard (vezi Figura Modelul de leadership situaional), matricea ptrat rezultat din intersecia axelor celor dou variabile relev patru stiluri de baz ale conducerii adaptate la nivelul de dezvoltare a subordonatului: S1 stilul autocratic /directiv /autoritar, definit printr-un nivel ridicat al directivitii (D) i o stimulare sczut (s); S2 stilul antrenorial /de meditator, unde att directivitatea, ct i stimularea sunt puternice (D+S); S3 stilul stimulativ /participativ /de susinere, cu o directivitate sczut dar o puternic stimulare (d+S); S4 stilul delegativ /transfer de responsabilitate /prin mputernicire, caracterizat niveluri reduse att ale directivitii, ct i ale stimulrii (d+s). Vedem acum c celor patru niveluri de dezvoltare le corespund tot attea stiluri de leadership. Stilul corespunztor fiecrui nivel este cel n care o linie vertical ridicat din dreptunghiul nivelului de dezvoltare, ntlnete curba. Observm, ns, c pentru fiecare diad cifrele sunt aceleai: nivelul de dezvoltare D1 necesit stilul de leadership S1, D2 necesit S2, D3 S3 i D4 S4. i acum s descriem cele patru stiluri de conducere din noua construcie. n stilul S1, directiv, n care nceptorul entuziast dar necompetent trebuie strns ndrumat i supravegheat, liderul: iniiaz rezolvarea de probleme i adoptarea deciziei (propune sarcina); stabilete scopurile aciunii; definete rolurile subordonatului i i spune ce, unde, cum, cnd s 25

ndeplineasc diferitele sarcini; aduce la cunotina subordonatului soluiile i deciziile; supravegheaz ndeaproape implementarea. El comunic unilateral, ignornd orice ncurajare i motivare pentru subaltern. n stilul S2, antrenorial, liderul interacioneaz cu un subaltern descurajat i gata s abandoneze. El va continua s-i acorde asisten tehnic, s-l ndrume n realizarea sarcinii, dar va fi atent i la sentimentele acestuia. Liderul menine controlul asupra deciziilor i direcioneaz ndeplinirea aciunii (implementarea), dar, spre deosebire de stilul precedent, el i explic deciziile, cere sugestii i uneori ine cont de ele i ncearc s sesizeze sentimentele subordonatului su fa de deciziile sale. Comunicarea a devenit biunivoc. n stilul S3, de susinere, unde subordonatul poate derula singur activitatea, dar uneori are nevoie de un consilier profesional i emoional, liderul: adopt deciziile mpreun cu subordonatul, dar subordonatul este responsabil de transpunerea n practic a deciziei (el hotrte zilnic ce are de fcut i supravegheaz desfurarea lucrurilor); liderul susine eforturile subordonatului: accept, ascult activ i faciliteaz procesele de adoptare a deciziei i rezolvare de probleme. El este un egal al subordonatului, care rspunde doar la solicitarea aceluia. n stilul S4, delegativ, singurul lucru pe care-l face liderul este s depisteze zona problematic. Delimitarea i formularea problemei o discut cu subordonatul (acum performer de vrf) pn ajung la un consens asupra definirii ei. Ulterior, eful transfer integral asupra subordonatului att adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemei, ct i responsabilitatea pentru ndeplinirea sarcinii. Va intra n scen din nou abia n final, sau chiar pe parcurs, la invitaia subordonatului, n scop de constatare, luare de cunotin, prezentare a raportului asupra lucrului bine fcut. Nu orice subordonat care primete o nou sarcin este pe nivelul de dezvoltare D1 (ignorant, fr priceperi i deprinderi). El poate fi gsit pe orice nivel, inclusiv D4, dup cum ulterior poate progresa, ori regresa pe un nivel inferior, dac n dezvoltarea activitii intervine un element necunoscut. Obiectivul cu btaie lung al liderului care aplic acest stil de conducere este de a-i ajuta subordonaii s-i mreasc competena i gradul de implicare, ca s-i poat ndeplini n mod independent sarcinile ncredinate, ceea ce-i va permite liderului s aplice stiluri de conducere mai puin cronofage (S3 i S4), dar cu rezultate de nalt calitate. n loc ca managerul general sau eful de pe orice treapt ierarhic s-i consume timpul i energia implicndu-se n tot soiul de activiti care sunt de resortul subalternilor, el se va putea orienta spre strategiile i politicile de ansamblu ale organizaiei, ct i spre relaia cu exteriorul. Etapele n pregtirea performerilor I. Spunei-i subordonatului Dvs. ce vrei s fac i asigurai-v c a neles ce are de fcut. II. Artai-i standardele, cum arat o bun performan. III. Lsai-l s ncerce, dar expunei-l la un risc rezonabil. IV. Continuai s-i observai performana. V. Folosii ntrirea pozitiv. Surprindei-l fcnd ceva bine sau aproximativ bine i ludai-l sau, dup caz, promovai-l. Exerciii6:
6

Exerciiile care urmeaz sunt transcrise i traduse de autori de pe caseta video Kenneth BLANCHARD (1985). Situational Leadership, Blanchard Training and Development, Inc., Escondido, CA. Ele sunt mult mai instructive dac sunt urmrite n forma dramatizat de pe video caset, dar experiena noastr ne face s sperm c i n varianta lecturat ele v pot fi utile.

26

Cazul nti: Lee SIMPSON Citii prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica nivelul de dezvoltare al lui Lee i stilul de conducere de care are nevoie. Lee Simpson lucreaz de 15 ani ntr- o firm care produce nalt tehnologie. n ultimele 6 luni el a fost promovat la funcia de supraveghetor. Are n subordine un numr de 12 oameni. Ani de zile, Lee a fost unul din cei mai buni operatori din fabric. Cnd a fost promovat s- a simit foarte fericit. Din pcate, foarte curnd a constatat c funcia de supraveghetor e mai grea dect ar fi crezut. Acum nu mai lucreaz el nsui i eficiena lui nu mai depinde de el, ci de alii. eful lui este ns convins c Lee este n stare s fac fa foarte bine acestei funcii. Cu toate acestea, n sectorul lui Lee au aprut nite probleme privind calitatea produciei. Acestea se explic prin faptul c funcia de supraveghetor difer de cea de operator. De cnd este supraveghetor, Lee trebuie s supravegheze felul n care ali oameni lucreaz. El nu pare prea ncntat de noua lui funcie. Nu prea tie ce are de fcut ca s corecteze calitatea produselor oamenilor din subordinea lui. Notai aici: Nivelul de dezvoltare al lui Lee: _____ Stilul de conducere care ar fi adecvat: ______ Lee va avea o ntlnire cu eful su, Ralph Adams, pentru a discuta problema calitii produselor. Versiunea 1 - Bun dimineaa, Ralph. De ce m-ai chemat? - Lee, avem nite probleme n sectorul tu. Calitatea produselor nu este corespunztoare. Trebuie s facem ceva. Ei bine! Iat ce vom face. Vreau s te duci la oamenii ti i s-i sancionezi pe cei care mai dau rebuturi. Iat un exemplar cu instruciuni pe care va trebui s le urmezi. Vreau s te duci la oamenii care dau rebuturi i s rezolvi situaia. Vreau s faci asta tu, personal. - Uite, Ralph, eu i acuma fac tot ce pot, dar... - Lee, ascult aici, ceea ce vreau eu s faci este s respeci ntocmai instruciunile mele i sunt sigur c va merge. Vreau s te duci la oamenii ti i s le dai instruciuni, exact aa cum fac eu acuma cu tine. Trebuie s ne mai ntlnim n legtur cu problema asta. Vom discuta despre ceea ce vei face ntre timp i despre progresele pe care le va fi fcut echipa ta. Rebutul se ridic la 10%. Asta nu- i deloc bine. - Ralph, tiu de rebuturile astea, dar lucrurile au nceput s mearg mai bine. Am avut o perioad grea. Am nevoie de puin timp. Nu-i uor s fii supraveghetor, dup ce ai fost atta timp operator. - Da, Lee, tiu ce vrei s spui, dar nu ai altceva de fcut dect s urmezi instruciunile pe care i le-am dat. Te duci la oamenii ti i le aplici. Lee, ne mai ntlnim ca s discutm problema asta. - Bine, Ralph. Fac cum spui tu. Stilul de conducere adoptat de eful lui Lee: ___ Este el adecvat?___

27

Ralph este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Lee? Versiunea 2 - Bun dimineaa, Ralph. - Bun, Lee, cum merge treaba? - Bine. - De ce m-ai chemat, Ralph? - Oh, da, da. Lee... a... avem o mic problem cu calitatea produselor n sectorul tau. Cu siguran c tii despre ce-i vorba. - Nu prea tiu ce s zic i ce s fac; tiu doar c avem o problem. Ralph, nu prea tiu ce s fac: ncerc i una, i alta, dar nu tiu ce- a mai putea face. - Lee, tiu c te poti descurca. Ai fost un operator excelent ani de zile. Haide! F- i treaba i comunic- mi rezultatele. tiu c poi s stpneti situaia. - Ralph, fac tot ce pot, dar tii c sunt supraveghetor de foarte puin vreme. Efectiv nu prea tiu ce s fac ntr-o astfel de situaie. - Ha, ha! - Cred c am nevoie de nite instruciuni suplimentare. - Ha, ha, sunt convins c n-ai nevoie. Ai grij i rezolv-i problema. Dup ce ai pus lucrurile la punct, vino i informeaz- m. tiu c poi rezolva situaia. Du-te i f-o! - Ralph, dar... - Lee, te rog s m scuzi, am o ntlnire important. Mai vorbim, spune eful i prsete biroul, dus de alte griji. - "Ce pot sa fac?" se rmne nedumerit Lee. Stilul de conducere adoptat de eful lui Lee: ___ Este el adecvat?___ Ralph este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Lee? Versiunea 3 - Bun dimineaa, Ralph. - Bun, Lee. - Ai vrut s m vezi? - Da, Lee, tii c avem nite probleme cu calitatea produselor n sectorul tu. i..., n general, cu activitatea ta de supraveghetor. Am senzaia c probabil noi nu i-am dat ndrumrile necesare, de care aveai nevoie, cnd te-am nsrcinat cu misiunea de supraveghetor. Acuma a vrea s te ajut s nlturi neajunsurile acelea. Lee, tu i dai seama ce nseamn o cretere a rebuturilor de 10% n sectorul tu? - Bineneles, tiu c nu este admisibil, dar nu pot s fac fa situaiei. - Ai vreo idee despre ce a putea eu s fac pentru rezolvarea problemei? - ncerc s vorbesc cu oamenii, s le spun "Fii atent ce faci!", dar fr nici un efect. Ca s fiu cinstit, nu prea tiu ce- a putea face. Snt supraveghetor de puin vreme. Cred c ar trebui s m ajui cumva. - Ei bine. Eu am s- i dau nite sugestii, iar tu ai s-mi spui ce idei ii vin n minte. E bine? - Bine! - Ceea ce- i propun este s le dai oamenilor ti cte un exemplar din instruciunile astea. Asigur- te c fiecare om nelege i respect instruciunile. A vrea s m asigur, mai nti, c i tu le-ai neles, ca s le poi explica oamenilor.

28

- Ineleg instruciunile...cred c le pot explica. M duc la oameni n dup- amiaza asta i le spun: "Iat cum trebuie s facei". - Nu. Lee, nu cred c trebuie s faci aa. - Atunci cum s fac? - Ei bine, i spun eu cum s faci. Ne ntlnim mine diminea i discutm modalitile n care ai putea s procedezi cu oamenii. - Pare o idee bun. - Lee, n- am nici o ndoial c te vei descurca. Ai doar nevoie de ceva timp i puin ndrumare din partea mea. Dar am sentimentul c n trecut nu i-am acordat ajutorul de care aveai nevoie. Acum a vrea s tii c-l vei avea. Deci, tu i cu mine vom lucra la asta i vom vedea cum poate fi mbuntit calitatea produselor. E bine asa. - Mi se pare corect, Ralph. i eu a vrea s vd mbuntiri n sfera asta. Ne vedem mine diminea la ora 8! - Bine. Stilul de conducere adoptat de eful lui Lee: ___ Este el adecvat?___ Ralph este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Lee? Cazul al doilea: Fred JONES Citii prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica nivelul de dezvoltare al lui Lee i stilul de conducere de care are nevoie. Fred Jones este manager ntr-o secie de ingineri dintr- o companie de construcii de mrime medie. El lucreaz aici de 8 ani. nainte, el a lucrat timp de ali 8 ani ntr- o mare companie internaional. Fred are diploma de inginer i titlul de master n ingineria mecanic. El a lucrat la numeroase proiecte de construcii, att n SUA, ct i n America de Sud. S- a dovedit a fi un excelent inginer. De cnd a trecut n aceast funcie, cu trei ani n urm, el s- a dovedit foarte capabil; conduce 7 ingineri i poate coordona cu foarte mare eficien 4 proiecte diferite n acelai timp. Dezvoltarea din ultima vreme a companiei este att de rapid, nct Fred trebuie s se ocupe de mai multe proiecte. El se simte puin incomodat de aceste schimbri. Fred se ntreab dac se va putea ocupa, cu bune rezultate, de 8 proiecte simultan. Acum este pe punctul de a avea o ntrevedere cu Jim Anderson, eful departamentului de inginerie, pentru a discuta n mod expres un proiect care nu se ncadreaz n termenele stabilite i a nceput s creeze unele probleme. Notai aici: Nivelul de dezvoltare al lui Fred: _____ Stilul de conducere care ar fi adecvat: ______ Versiunea 1 - Bun ziua, Jim. i mulumesc c i-ai rezervat cteva minute pentru o ntlnire cu mine. - tii, am doar cteva minute. Din pcate trebuie s plec n 10 minute ntr-o important cltorie de afaceri. - Jim, nu prea tiu cum s procedez cu proiectul sta i cu termenele. Trebuie s m in de programare i pentru asta am nevoie de nite sugestii din partea ta.

29

- Mi biete, tiu c te poi descurca cu proiectul sta, este tot ce pot s fac. Iat ce s faci: s te gndeti la cteva soluii i s vii aici cu ele. Sunt sigur c te vei descurca. -Dar f- i timp s discui cu mine cteva minute. Am realmente nevoie de un sfat pentru acest proiect care a nceput s-mi fac multe probleme. - Fred, mi- ar place s stau aici i s discut cu tine despre proiect, dar trebuie s prind avionul de Huston. Te ocupi tu de proiect i discutm cnd m ntorc, e bine? - OK. Stilul de conducere adoptat de eful lui Fred: ___ Este el adecvat?___ Fred este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Lee? Versiunea 2 - Bun ziua, Jim. i mulumesc c i-ai rezervat cteva minute pentru mine. - Dispun doar de cteva minute, Fred. Despre ce este vorba? Din pcate trebuie s plec peste aproximativ 10 minute. De ce ai vrut s m vezi? N- am avut programat astzi o ntrevedere cu tine. Este vorba de proiect? - Da, despre el e vorba. Am venit s vorbesc cu tine despre proiectul sta. Nu pot respecta termenele. Cu proiectul sta am probleme. - Ei bine, s vedem: raportul meu arat c fundaia i zidurile sunt aproape gata. Eti n urm cu lucrrile? - Da, i contractul nu este prea corespunztor, aa cum au fost celelalte. - Ce crezi c am putea face. Ai vreo idee? - Da, cred c trebuie s ne adresm constructorilor i s- i ntrebm de ce snt n urm cu lucrrile i ce au de gnd s fac. Apoi s discutm planificarea cu Bill Johnson, eful departamentului de execuie/construcii. - Hm... Nu, o idee mai bun! Am o idee mai bun! Ne ducem direct la Bill Johnson i vedem cu ce ne poate el ajuta. Prezint- i problemele, spune- i c sntem n urma planificrii i c, dac pierdem noi bani, pierde i el. Cred c asta este cea mai bun soluie. - Da, Jim, cred c ar merge. Dar m preocup mai mult oamenii cu care lucrm la proiectul sta. Poate nu le-am creat toate condiiile. Nu prea tiu ce-ar putea face Bill Johnson n situaia asta. - Ei bine, i spun eu ce- i de fcut. A vrea s ncerci ideea mea la inceput. Du- te direct la Bill Johnson, adapteaz- i proiectul n funcie de ce spune el i ai s rezolvi problema. Ai s vezi, ai sa vezi! - Bine, vom face ca tine. Stilul de conducere adoptat de eful lui Fred: ___ Este el adecvat?___ Fred este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Lee? Versiunea 3 - Bun ziua, Jim. i mulumesc c i- ai gsit cteva minute pentru mine. - Din nefericire numai atta am la dispoziie. Trebuie s plec n cteva minute ntr- o important cltorie de afaceri. Dar s vedem ce putem face acum i dac e nevoie s ne mai ntlnim dup ce m ntorc. Dac ai nevoie, d- mi un telefon acolo. - Bine. Iat cum stau lucrurile. Eti la curent cu problema respectrii termenelor la proiect. - Da, snt.

30

- Sntem n urma programrii i nu tiu de ce s- a ntmplat aa i ce s facem. - Hm. Care crezi c este problema? Ce anume merge prost? - Ei bine [...] Eu cred c nu conducerea seciei care execut lucrarile este cea care ne face probleme, ci mai mult muncitorii. - Hm... - i nu prea tiu ncotro s- o apucm! Poate ar trebui s ne adresm executantului i s-i cerem s nlocuiasc nite angajai. - Pare o idee rezonabil. Dar chiar crezi c asta ar rezolva problema? Poate ar trebui s mergem la cineva dintr- o funcie de conducere mai nalt. - Eh, cred c trebuie s mergem la eful seciei care execut construcia i s- i cerem s schimbe nite oameni. Cred c ideea mea ar putea avea succes. Dar am nite indoieli... Tu ce zici? - Cred ca este o idee bun. F un plan bun de aciune. ine- m la curent i, dac nu merge, mai discutm dup ce m ntorc. A vrea s ncerci ideea ta mai nti, pentru c mi se pare c are sori de izbnd, Fred. Spune- mi i mie cum a mers, dup ce m ntorc, da? - Bine, Jim, i dau drumul. i multumesc pentru ncredere. Cred c mi- am gsit soluia la problema mea. - Snt bucuros c te-am putut ajuta, Fred. Ne vedem la ntoarcere. - Mulumesc foarte mult. - Cu plcere. Stilul de conducere adoptat de eful lui Fred: ___ Este el adecvat?___ Fred este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Lee? Cazul al treilea: Jerry ANDERSON Citii prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica nivelul de dezvoltare al lui Jerry i stilul de conducere de care are nevoie. Jerry Anderson este un nou angajat la departamentul de marketing al unei mari ntreprinderi. El lucreaz aici numai de dou luni, de cnd a absolvit colegiul, secia "Administraia ntreprinderilor", fiind specializat n marketing i n tiina computerelor. Este foarte ncntat de noua lui slujb i are o mulime de idei despre ceea ce ar trebui fcut. El este nerabdator s-i foloseasc cunotinele de marketing i informatic n situaii reale. Jerry a nceput, recent, s lucreze la un nou proiect prin care se testeaz eficacitatea unei campanii de marketing pentru un nou produs, prin mass- media. Cteva persoane vor lucra cu el la proiect. Dar efa lui Jerry, Susan Barnes, sper c el va putea s contribuie cu partea de analiz statistic. Din nefericire, computerele i softul utilizate de ntreprindere nu-i snt familiare lui Jerry. El nu a mai facut genul de analize pe care le vrea ntreprinderea. Totui, este nerbdtor s nceap s nvee i s-i ndeplineasc ndatoririle n cele mai bune condiii. Este convins c se va descurca foarte bine. El vrea s tie mai multe despre funcia lui i s nceap ct mai curnd posibil. Jerry va avea acum o ntlnire cu Susan, pentru a discuta paii iniiali din acest proiect. Notai aici: Nivelul de dezvoltare al lui Jerry: _____ Stilul de conducere care ar fi adecvat: ______

31

Versiunea 1 - Buna dimineaa, Jerry, ce mai faci! Cum merge proiectul? - Merge bine, dar am cteva nelmuriri. - Oh, Jerry, cred c vei face treab bun. Ce probleme te framnt astzi? - Pi, nu prea snt lamurit n legtur cu primii pai ai analizei statistice; datele care trebuie introduse mi tot sosesc, dar eu nu tiu ce s fac cu ele. N-am mai lucrat pn acuma la o astfel de campanie de marketing. - Ei, hai, nu e aa de greu, sunt sigur c te vei descurca foarte bine. Spune-mi ce crezi tu c va trebui fcut n etapa imediat urmatoare. - Ei bine, am s fac un plan bine gndit, am s ncerc s-l pun pe computer, ca s urmresc desfurarea campaniei. Dar am ceva dificulti cu computerul. N-am mai lucrat pn acum cu acest gen de computer. Cum a putea fi ajutat? - Deci tu nu te descurci cu computerul nostru? Mergi la clubul ntreprinderii i acolo oricine i poate arta. Dac totui ai probleme, ntreab- l pe Bill Adams, dar eu snt convins c te vei descurca singur. - Bine, Susan, voi face tot ce-mi st n putin. - Perfect. Jerry, rmas singur: "i totui, ce am de fcut?" Stilul de conducere adoptat de efa lui Jerry: ___ Este el adecvat?___ Susan este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Jerry? Versiunea 2 - Bun, Jerry, ce mai faci? Cum i merge proiectul? - Bine, dar am ceva probleme cu computerul; nu prea tiu ce urmeaz s fac. Cred c trebuie s m consult cu cineva, s- mi dea nite ndrumri. - Jerry, snt sigur c te poi descurca... Am altceva de fcut, ntlnirea cu tine n-a fost programat. Jerry, vreau s iei proiectul, s te duci i s faci tot ce poi, apoi s vii napoi cu el, mai trziu. E bine? Snt convins c poi face fa. - Perfect, Susan, , am s fac tot posibilul, dar, . Poate pot vorbi cu Bill Adams. Totui programul computerului mi d mult btaie de cap. - Jerry, ce crezi c trebuie fcut, f! Mai vorbim sptamna viitoare, cnd m ntorc din deplasare. Jerry, rmas singur: "Nu m-a ajutat deloc!" Stilul de conducere adoptat de efa lui Jerry: ___ Este el adecvat?___ Susan este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Jerry? Versiunea 3 - Bun dimineaa, Jerry, ce mai faci? - Bun dimineaa, bine, mulumesc. - Bun. Hai s ncepem s organizm supravegherea desfurrii campaniei pentru noul produs. - Atept cu nerbdare s lucrez la proiect. Am sentimentul c m voi descurca.

32

- Bine. Hai s ncepem i s vedem care este pasul urmtor. Ia notie. Aa... ceea ce am facut noi pn acum este [.....] Trebuie s facem: [.]. Bine? - Bine. Apoi? - Aa. Ce urmeaz: urmtoarea etap este s prelum datele care ne sosesc i s le introducem n computer. i astfel vom putea supraveghea cu uurin ceea ce ntreprindem. [...] Vom face o analiz statistic a acestor date. - Bun. Imi este de mare ajutor. Acum mi-e mult mai clar ce am de fcut. - Bine. A, Jerry, trebuie s vorbesc cu Bill n legatur cu procesarea datelor. El te va ajuta s te familiarizezi cu computerul nostru i s cunoti genul nostru de program, ca s poi prelucra datele. - Bine, n- am mai lucrat pe un computer ca sta i am nevoie sa nv. - Aa. Ce-ar fi s-mi spui acum ce ai de fcut, ca s fiu sigur c ne-am neles bine? - Da, la nceput o s colectez datele i o s le pregtesc pentru introducerea n computer pentru analiz. i apoi o s vorbesc cu Bill i o s mai nv cum se folosete computerul. - n ordine. Mai ai ntrebri? - Nu, snt gata s ncep. - Bine, i acum hai s stabilim o ntlnire pentru lunea viitoare la ora 9, ca s discutm progresele tale. - Perfect! Ne vedem atunci. - Bine. Stilul de conducere adoptat de efa lui Jerry: ___ Este el adecvat?___ Susan este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Jerry? Cazul al patrulea: Martha PETERS Citii prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica nivelul de dezvoltare al Marthei i stilul de conducere de care are nevoie. Martha Peters este supraveghetoare a vnztorilor ntr- un important supermarket, care face parte dintr- o reea de magazine ale unei companii. Ea lucreaz n aceast companie de 10 ani i ntre timp a lucrat n multe compartimente i a avut funcii diverse. Marthei i place munca ei; i place s aib de-a face cu clientela, dup cum i place s interacioneze i cu cei din conducere. De asemenea, ea are relaii bune cu vnztorii din ntreaga companie. Datorit competenei i devotamentului su, ceilali supraveghetori i cer adeseori sfatul. Ea este recunoscut de conducere ca fiind unul din cei mai buni supraveghetori pe care-i are compania. Ca atare, i s-a dat o sarcin suplimentar: s organizeze un program de perfecionare pentru angajaii care au relaii directe cu clienii. Acest curs este destinat tuturor vnztorilor, din toate magazinele companiei. Scopul lui const n mrirea ratei vnzrilor, prin mbuntirea relaiilor cu clientela. Martha s- a dedicat acestei sarcini cu toat energia i ea face progrese nsemnate spre programul pilot, care se va derula foarte curnd. Marta este gata s aib o ntlnire cu eful departamentului de nvmnt, Karen Allen, pentru a o pune la curent cu stadiul pregtirii cursului. Notai aici: Nivelul de dezvoltare al Marthei: _____ Stilul de conducere care ar fi adecvat: ______

33

Versiunea 1 - Bun dimineaa, Martha. Mulumesc c ai venit din nou s discutm progresele pe care le- ai fcut n pregtirea cursului de perfecionare. - Bun dimineaa, am fost nerbdtoare s ne ntlnim, pentru c am cteva idei pe care a vrea s le discutm mpreun. - Care este stadiul de pregtire a cursului? Ai fcut tot ce este necesar ca programul s fie bun? Ai precizat obiectivele, dup cum am discutat la nceput? - Karen, am muncit mult la programul sta ca s fiu sigur c iese bine; am modificat obiectivele, astfel nct acuma snt clare. Dar ceea ce trebuie s clarificm astzi este sistemul de livrare a mrfii, pe care- l folosim n diferite situaii. Am cteva idei... - Asta-i bine, Martha, dar nainte de a discuta mecanismul de livrare a marfii eu trebuie s m asigur c obiectivele au fost clar definite. Acuma, tot ceea ce conteaz pentru mine este s m asigur c obiectivele snt clare. - Bine. - Mulumesc. Hm...Hm... Martha, proiectul sta nu prea este satisfctor. Trebuie s schimbi succesiunea activitilor, n aa fel nct s corespund obiectivelor pe care le- ai scris aici. Acum s deplasm activitatea pe care tu ai pus- o la nr. 3, pe pozitia 1 i s o punem pe aceasta n locul nr. 3. Cred c desfurarea cursului va fi mult mai bun n ordinea asta. Nu crezi c n felul acesta programul cursului este mult mai bun? - Da, cred c ai dreptate. Orice, orice spui tu, aceea o s fac. M duc i-mi modific cursul. - Totui, las-m s vd i restul programului. Voi discuta cu tine ca s vedem ce mai avem de fcut. Apreciez foarte mult ceea ce ai fcut. Mi-ai fost de mare ajutor, dar trebuie s m asigur c programul este foarte bun. Mulumesc nc odat c ai venit. - Bine. Stilul de conducere adoptat de efa Marthei: ___ Este el adecvat?___ Karen este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Martha? Versiunea 2 (Aceast linie trebuie eliminat) - Bun, Martha, i mulumesc c ai venit. Spune- mi ce se mai ntmpl cu programul tu de perfecionare. - Merge bine. Am progresat mult. Am ntocmit programul de pregtire i am formulat cea mai mare parte din obiective. - Asta-i grozav, Martha! tii, va trebui sa fii foarte mndr de progresele pe care le-ai fcut. Nu oricine poate face ceea ce faci tu, n condiiile n care nu- i neglijezi nici ndatoririle de supraveghetor. - tiu, tiu. Acuma ceea ce vreau este s-i arunci privirea pe descrierea modulului. A vrea s tiu cum arat. - Da, arat bine! Spune-mi, poti s-mi explici de ce ai pus activitile n aceast ordine? - Bine, dac crezi c este necesar, dar am impresia c am discutat asta cu tine. - Oh, snt convins c ai discutat, dar vreau s fiu sigur c neleg design- ul. - Bine. Am mutat activitatea nr. 3 pe locul 1, pentru c mi se pare o introducere mai bun n subiect. [Cred c....] - Acuma neleg. N-ai vrea s ne ntlnim din nou sptmna viitoare i s- mi explici mecanismul de livrare a mrfii din diferitele modele? Vreau s te ncurajez s continui aa, c e bine. - Ha, ha, tiu. - tii, cred c activitatea ta peste program o s-i aduc nite venituri suplimentare.

34

Stilul de conducere adoptat de efa Marthei: ___ Este el adecvat?___ Karen este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Martha? Versiunea 3 - Bun dimineaa, Martha, ce faci? - Oh, fac bine. - M bucur c ai venit s m pui la curent cu ultimele nouti. - Am terminat programul i am formulat obiectivele aa cum am discutat cu tine. Snt mulumit de felul n care a ieit programul sta. n curnd va fi totul dactilografiat i pregtit pentru un curs pilot de luna viitoare. - E grozav. - Snt realmente ncntat de progresele pe care le-ai fcut. Spune- mi, ce a putea face ca s te ajut? - Nu, nimic. Doar s ai grij ca turele vnztorilor s fie puse de aa manier, nct s poat veni la curs. - O s am grij de asta. Mai e ceva? - Nu, cred c totul e destul de bine pus la punct. Deci! Am s-i dau un exemplar cu obiectivele definitiv formulate, imediat ce termin elaborarea lor; i a vrea s vii i s asiti la prima ediie a cursului, ca s vezi cum se desfaoar, pentru feedback. Snt convins c totul va merge bine. Dar m-ar interesa s vd ce spui tu. - Bine. S-mi spui cnd va fi asta i voi fi ncntat s vin. - n ordine, te in la curent. - Mulumesc. Stilul de conducere adoptat de efa Marthei: ___ Este el adecvat?___ Karen este prea directiv? Sau prea nondirectiv? Cum credei c se simte Martha? Ai rspuns corect?
Cazul 1, Lee Simpson Nivelul de dezvoltare al lui Lee: D2 Stilul de conducere adecvat: S2 Stilul de conducere adoptat de eful lui Lee: Versiunea 1. S1 Versiunea 2. S4 Versiunea 3: S2 Cazul al doilea: Fred Jones Nivelul de dezvoltare al lui Fred: D3 Stilul de conducere adecvat: S3 Stilul de conducere folosit de eful lui Fred: Versiunea 1. S4 Versiunea 2. S2 Versiunea 3. S3 Cazul al treilea: Jerry Anderson Nivelul de dezvoltare al lui Jerry: D1

35

Stilul de conducere adecvat: S1 Stilul de conducere folosit de efa lui Jerry: Versiunea 1. S3 Versiunea 2. S4 Versiunea 3. S1 Cazul al patrulea: Martha Peters Nivelul de dezvoltare al Marthei: D4 Stilul de conducere adecvat: S4 Stilul de conducere folosit de efa Marthei: Versiunea 1. S1 Versiunea 2. S3 Versiunea 3. S4

2. 2. Conducerea unui grup n stilul leadershipului situaional 2.2.1. Stadiile parcurse de un grup care rezolv o sarcin Cele dou criterii n funcie de care se definete evoluia grupurilor sunt: moralul i cantitatea muncii. Viaa grupului n procesul rezolvrii unei sarcini parcurge stadiile urmtoare (vezi Figura): Orientarea Nemulumirea Rezoluia Producia ncheierea

nceput Sfrit Timpul Relaia dintre cantitatea muncii realizate i tonusul socio-emoional (rog s vedei textul imprimat) Stadiul 1. Orientarea (Formarea) are un nivel sczut de dezvoltare. Este o etap iniial, de cunoatere, n care membrii grupului i centreaz eforturile spre stabilirea obiectivelor i adoptarea procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul cunoaterii reciproce i al acceptrii celorlali. Moralul grupului: membrii au o motivaie de nivel slab, pn la moderat; au ateptri n general pozitive n legtur cu rezultatele activitii lor comune; manifest o oarecare anxietate i ngrijorare n legtur cu cauza pentru care se afl acolo, gndindu-se la ce vor obine, ce nseamn pentru ei obiectivele grupului, ce vor face ei, ce va face liderul /managerul, la ce sunt competeni; au o oarecare anxietate n legtur cu ceilali membri: cine sunt, cum sunt; membrii grupului sunt n acest stadiu dependeni de autoritate, ei ateaptnd de la ef s le spun ce i cum s procedeze. Munca. Activitatea grupului se caracterizeaz prin: nivel sczut pn la moderat al ndeplinirii sarcinii; energie focalizat pe definirea scopurilor i sarcinilor, pe modul de abordare i pe abilitile necesare.

36

Cu sarcini simple i uor de definit, stadiul orientrii va fi scurt i distinct, reclamnd aproximativ 5-10% din timpul total. n grupurile cu scopuri i sarcini complexe, acest stadiu se poate ntinde pn la 30-60% din viaa grupului. Stadiul 2. Nemulumirea - nivel de dezvoltare sczut pn la moderat. Este o etap conflictual, cnd elementele consecutive stabilirii obiectivelor i procedurilor care i pun n legtur pe membri (ordinea obiectivelor, repartiia responsabilitilor, comportamentul individual n sarcin) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din aceast etap trebuie gestionat astfel nct energia, atitudinile angajante i revendicative s fie dirijate n sensul trecerii la aciune pentru realizarea obiectivelor. Moralul. Membrii grupului: simt o anumit discrepan ntre speranele i ateptrile iniiale, pe de o parte, i realitatea situaiei, pe de alt parte; devin nemulumii de dependena lor fa de autoritate (conductorul grupului); adeseori au sentimente de frustrare sau mnie n legtur cu scopurile i sarcinile grupului; pot avea reacii negative fa de liderul formal sau ali membri; adeseori au sentimente de incompeten sau confuzie. Munca. Activitatea grupului la sarcin poate fi ntrerupt de sentimente negative. Ea reflect un uor progres n realizarea sarcinii i dezvoltarea abilitilor. Scderea moralului n acest stadiu este atribuit discrepanei ntre expectanele iniiale i realitatea situaiei aa cum este ea perceput de membrii grupului. ncetarea nemulumirii depinde parial de redefinirea obiectivelor i sarcinilor. n general acest stadiu ocup o mic fraciune n viaa grupului. Totui, unele grupuri se pot bloca aici i continu s fie att demoralizate, ct i relativ neproductive. Stadiul 3. Normalizarea /Rezoluia, cu un nivel de dezvoltare moderat pn la superior. Etap centrat pe cooperare, n care comportamentele evolueaz spre furnizarea de informaii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru formularea de soluii realiste. Este etapa formrii i creterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaionare i sunt sunt ntrite sentimentele de responsabilitate (prin feedback pozitiv), comportamentele de cooperare. Moralul. Membrii grupului sunt mai puin nemulumii, pe msur ce modurile de colaborare devin mai clare; anuleaz diferentele dintre expectanele iniiale i realitai referitoare la scopuri, sarcini i abiliti; micoreaz animozitile fa de ali membri i /sau lider; dezvolt sentimente de respect reciproc, armonie, ncredere, coeziune de grup; simt plcere n realizarea sarcinii, plcere care ncepe s domine asupra sentimentelor negative anterioare; ncep s simt stima de sine vis--vis de calitatea de membru al grupului i realizarea sarcinii. Munca. Activitatea grupului se intensific uor, pe msur ce se dezvolt abilittile i nelegerea; munca este stimulat de sentimentele pozitive ale membrilor. Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung. Stadiul 4. Producia / Realizarea sarcinii Moralul. Membrii grupului au sentimente pozitive de satisfacie pentru apartenena la grup; sunt ncreztori n privina rezultatelor; lucreaz bine mpreun i accept natura relaiei lor; sunt autonomi, nu dependeni de liderul desemnat; recunosc, sprijin i ies n ntmpinarea competenelor i realizrilor celorlali; comunic deschis i liber, fr teama de respingere sau conflict; i concentreaz energia pe realizarea sarcinii, mai degrab dect pe rezisten i nemulumire; se simt bine ca membri ai grupului, datorit naltelor realizri la sarcin; se raporteaz unul la altul sau la grup n termeni de funcii complementare la sarcin, ct i de sprijin interpersonal. Munca. Activitatea grupului este stimulat de recompensa lucrului bine fcut, precum i de coeziunea de grup; este mai uoar, mai eficient i mai plin de satisfacii, cu o continu dezvoltare a abilitilor, cunoaterii i ncrederii. Acest stagiu continu cu fluctuaii moderate ale sentimentelor de satisfacie, pn n stadiul final sau de ncheiere. Dei acesta se numete stadiul produciei, nu nseamn c n

37

celelalte nu se lucreaz deloc la sarcin. Se lucreaz ceva chiar de la nceput, dar la un nivel mai sczut de eficien i cu o mai sczut satisfacie dect n acest stagiu. Stadiul 5. Dizolvarea /ncheierea. Este etapa final, n care se revine de la comportamentele centrate pe sarcin la comportamentele centrate pe relaie, evolundu-se spre ncheierea activitii ca grup. n cazul grupelor intacte, acest stadiu nu se atinge dect dac se face o reorganizare drastic. n grupurile ad hoc sau n echipele de sarcin temporare stadiul survine, totui, iar membrii trebuie s fie n tem cu cteva din caracteristicile lui. Moralul. Membrii grupului ncep s fie preocupai n legtur cu dizolvarea inevitabil; adeseori au sentimentul unei pierderi sau tristei la gndul ncheierii activitii sau al despririi de membri i de lider; uneori neag aceste sentimente sau le ascund prin glume, absentarea de la ntlniri sau exprimarea nemulumirii; adesea au puternice sentimente pozitive fa de realizare. Activitatea grupului n general slbete, dar n unele cazuri se poate intensifica, pentru a respecta termenele sau a recupera rmnerile n urm. Durata lui variaz de la o mic parte a ultimei ntlniri, la o durat semnificativ a ultimelor sedine, iar aceasta este n funcie de durata experienei comune, de semnificaia personal a sarcinii i de gradul de apropiere ntre persoane. 2.2.2. Rolurile conductorului grupului mic de sarcin a) Stilul directiv, indicat pentru stadiul de formare. Obiectivul cel mai important al liderului este acum de a ajuta grupul s-i realizeze sarcina. Aceasta include clarificarea sarcinii, stabilirea de scopuri realiste i posibil a fi atinse i stabilirea unui plan pentru formarea abilitatilor necesare. Clarificarea scopurilor i sarcinilor ntr-o maniera realista este deosebit de importanta i ea influeneaza moralul. Acum se simte i o oarecare nevoie de comportament suportiv, n special pentru acceptarea reciproca. Dar deosebit de puternica este nevoia de comportament legat de sarcina. Este important sa se stabileasca o atmosfera acceptabila i sa se clarifice scopurile proceselor de deschidere a comunicarii, ct i colaborarea n adoptarea deciziei pe masura ce grupul progreseaza. Daca liderul este prea suportiv n acest stadiu, el poate induce asteptari nerealiste i ca atare o mai mare dezamagire n stadiul urmator. b) Stilul antrenorial, indicat pentru stadiul de nemultumire. Acest stadiu nu este niciodata att de clar ca i primul, dar este clar caracterizat printr-un anumit declin al moralului grupului i o crestere gradata a performantei la sarcina. Aspectele majore ale moralului sunt frustrarea, descurajarea i uneori teama n legatura cu reusita n rezolvarea sarcinii i cu competiia ntre membri i ntre liderul formal i membri. Adesea se testeaza att sarcina, ct i scopurile procesului i apar neclaritai n privinta rolurilor. Conduitele liderului trebuie sa reprezinte un echilibru ntre cele directive i suportive, ambele la un nivel nalt. Conduitele de sarcina pot include redefinirea scopurilor i asteptarilor i un antrenament i antrenoriat continui, de formare a abilitailor i de cunoastere a proceselor de sarcina i de grup. Comportamentele de sprijin pot include ascultarea activa i ncurajarea contribuiilor din partea membrilor, constientizarea dificultailor i focalizarea pe construirea unor relaii suportive ntre membrii grupului, ct i coeziunea de grup. Scopul este de a se atinge o mai slaba dependenta i o crescuta autonomie i competenta n grup. Liderul va fi preocupat nu numai sa-i ajute pe membri s-i dezvolte abilitaile de rezolvare a sarcinii i sa dobndeasca cunostintele necesare acesteia, ci i de meninerea abilitailor interpersoale i de meninere a grupului, astfel nct funciile de conducere sa fie preluate de membrii grupului. Este important de a cunoaste i tolera nemultumirile grupului fara a le nega sau a le interpreta ca pe afronturi personale. Conduitele de negare sau defensive ar putea fie sa amplifice sentimentele oamenilor, fie sa le nabuse, dar fara a le rezolva. c) Stilul suportiv, indicat pentru stadiul normalizarii. Acest stadiu este caracterizat prin cresterea nivelului moralului i armoniei i prin continuarea cresterii competentei la sarcina.

38

Rezistenta este mai redusa, confortul fata de realitatea situaiei a crescut, se interiorizeaza progresiv scopurile i abilitaile, se observa o mai mare integrare a grupului i o mai redusa teama de respingere i incompetenta. Cresc colegialitatea i respectul reciproc pe masura ce membrii ncep s-i asume tot mai multe funcii de conducere. Comportamentul liderul pune mai mic accent pe sarcina i clarificarile scopului i se deplaseaza mai mult spre stimularea membrilor grupului de a-si asuma att rezolvarea sarcinii, ct i funciile de meninere a grupului. Grupul simte o mai slaba nevoie sa fie orientat n rezolvarea sarcinii i sa fie susinut n eforturile sale de meninere a coeziuinii i armoniei grupului. Pentru unii lideri este foarte dificil momentul renuntarii la controlul decizional i al ncrederii pe care trebuie sa le-o acorde grupului ca partener n desfasurarea procesului. Armonia i sentimentele pozitive care caracterizeaza acest stadiu pot fi un blocaj pentru dezvoltarea ulterioara, daca grupul evita conflictele i dezacordul de teama de a pierde coeziunea. ncurajarea continua a exprimarii libere a diferentelor i pretuirea acelor diferente vor ajuta grupul sa se deplaseze spre stadiul 4. d) Stilul delegativ, adecvat stadiului de producie /realizarea sarcinii. Acum continua sa se formeze capacitaile de realizare a sarcinii, ct i cele de meninere a grupului. Scopurile sunt deja interiorizate. Sentimentele pozitive corespund sau chiar depasesc dorintele iniiale. Nivelul activitaii la sarcina este ridicat, iar timpul este folosit mai eficient. Dezvoltarea continua a capacitailor, ct i succesele n realizarea sarcinii duc la sentimente pozitive fata de grup i la sentimente de stima de sine i ncredere n sine. Membrii grupului muncesc bine mpreunnu mai intr n competiie i pot funciona autonom, fara sa mai depinda de lider. Pentru manageri, acesta poate fi un stadiu dificil, deoarece, ntr-o oarecare masura, acest statut special din cadrul grupului este eliminat. Daca el mai face monitorizarea scopurilor i performantei, aceasta are doar rostul de a susine funcionarea autonoma a grupului. n general, este o nevoie mai redusa att de conduite directive, ct i suportive, ceea ce le permite liderilor s-i orienteze energia n alte direcii. e) Rolurile n stadiul de ncheiere /dizolvare. Caracteristice acestui stadiu sunt ndeplinirea sarcinii, evaluarea i adesea un sentiment de regret. Aceasta poate duce la stres i chiar la un oarecare regres spre stadiile precedente. Att moralul, ct i cantitatea muncii pot nregistra fie o curb ascendenta, fie una descendenta datorita grabei de a ncheia sarcina, sentimentelor pozitive fata de echipa i succesul ei. Liderul trebuie sa accepte faptul ca nu mai este lider. Daca observa o scadere semnificativa a activitaii i moralului, ar putea fi nevoie ca liderul sa intensifice comportamentele directive i suportive i sa se intoarca la stilul 3 sau la un comportament de conducere stimulativ. Cnd se formeaza un grup absolut nou, ori n cel vechi au intervenit modificari (civa membri nou sosii, o sarcina noua, un alt lider), se poate regresa spre stadiile inferioare ale dezvoltarii grupului. Managerul va fi permanent atent la diferiii indicatori, pentru a practica un leadership adecvat situaiei. 3. Sarcinile managerului Stabilirea scopurilor de perspectiv, pe termen lung, a strategiilor organizaiei. Susinerea valorilor i regenerarea valorilor (actualizarea lor, aducerea la zi), a ceea ce preuiete colectivitatea organizaiei pe care o conduce. Valorile sunt exprimate n art, cntece, ritualuri. 3. Motivarea angajailor. 4. Administrarea.
1. 2.

39

5. 6. 7. 1. 2.

Planificarea i stabilirea prioritilor. Dup ce au fost fixate scopurile largi, cineva - adeseori managerul general - trebuie s planifice, s stabileasc prioritile, s aleag mijloacele s formuleze politica. Organizarea institutiei, care s asigure perpetuarea activittii iniate de manager. Mentinerea sistemului n stare de functionare. Stabilirea calendarului i adoptarea deciziilor. Efectuarea de evaluri de politic a conducerii, prin care s evite conflictele dintre angajai, provocate de blocarea progresului spre scopurile esentiale. Dobndirea unitii apte de lucru, a coeziunii optime, nu absolute (o anumit tensiune este constructiv). ncrederea. Pentru a mentine un nivel accepabil de ncredere n rndul subordonailor, liderul trebuie s aib incredere n el nsui. Explicitarea. Formularea problemelor pe ntelesul oamenilor. Oamenii vor s tie care este problema, de ce li se cere s fac anumite lucruri, de ce se confrunt cu atitea greuti. A servi ca simbol. Ca simbol al administraiei, al unitii, al identitii i continuitii colective. Reprezentarea n exterior a instituiei: reprezentare i negociere, aprarea integritii institutionale, relaii publice, relaii cu politicienii.

40