CAPITOLUL I ABORDAREA MANAGEMENTULLUI RESURSELOR UMANE DIN PERSPECTIVA INTEGRRII i GLOBALIZRII ECONOMICE nceputul secolului XXI este marcat

de manifestarea tot mai profund a tendinelor de globalizare i internaionalizare, care sunt evidente n toate domeniile de activitate, dar care sunt resimite ntr-o msur din ce n ce mai mare n special n activitatea economic. n aceste condiii, evoluiile economice nregistrate la nivel mondial i pun amprenta, ntr-o msur mai mare sau mai mic, asupra activitii oricrei organizaii, indiferent de domeniul n care activeaz sau de zona geografic n care i desfoar activitatea. Fiind una dintre cele mai pregnante i mai complexe evoluii economice din ultimele decenii, internaionalizarea activitilor economice genereaz multiple i contradictorii efecte asupra tuturor sectoarelor economiei i firmelor care o compun. Efectele negative ale internaionalizrii sunt, n special, creterea concurenei i amplificarea turbulenelor mediului concurenial. Dintre elementele asociate internaionalizrii activitilor economice cu influen benefic asupra organizaiilor se remarc urmtoarele: accesul la noi piee de vnzare inaccesibile n perioada anterioar; accesul la materii prime i materiale cu un raport calitate-pre superior; accelerarea nnoirilor tehnologice, comerciale, manageriale; amplificarea transferului internaional de know-how managerial internaional; posibiliti superioare de parteneriate i aliane strategice la nivel internaional. n noile circumstane generate de procesul de internaionalizare a activitilor economice, cunoaterea evoluiilor economice mondiale i anticiparea acestora dobndesc o importan major. Pe lng evoluiile nregistrate la nivel mondial, asupra firmelor din Europa Central i de Est i manifest influena i factori specifici, cum sunt trecerea la economia de pia i destrmarea CAER. Trecerea la economia de pia, n faza iniial de construcie juridic, instituional i procesual, nu asigur un context favorizant pentru activitatea firmelor, datorit lipsei de experien i a insuficientei funconaliti a mecanismelor fiscale, bancare, vamale, comerciale, administrative, a incompletitudinii unor componente ale sistemului economic. n aceste condiii, managementul firmei nu dispune de toate reperele i resorturile contextuale proprii unei economii de pia. Elementele de risc i incertitudine de natur juridic, financiar, comercial, vamal etc. sunt sensibil mai mari comparativ cu ceea ce ofer o economie de pia normal, n mod obinuit. n paralel, pentru a face fa condiiilor i cerinelor specifice tranziiei, ansamblul activitilor economice i manageriale trebuie remodelate pe baz de noi principii i mecanisme. Ca urmare, pentru managementul unei firme, este deosebit de dificil de a elabora strategii i politici fundamentate i cu un grad rezonabil de fiabilitate, de a adopta i aplica eficace i efficient numeroase i variate decizii de vnzare, investiii, dezvoltare tehnic, organizare, fabricaie, aprovizionare, finanare, personal. Concluzia care se desprinde este urmtoarea: n prima faz a perioadei de trecere, sarcinile i responsabilitile managementului sunt deosebit de complexe i grele, acesta trebuind s-i remodeleze din mers modul de a gndi, de a decide, de aciona i, concomitent, de a asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei. Firete c, dup faza iniial , dup ce elementele de baz ale economiei de pia au fost operaionalizate, funcionalitatea sa se va nscrie n parametric normali, firma i managementul vor beneficia de un context ce ofer facilitile normale ale economiei de pia, net superioare celui existent anterior. n aceast faz, sistemul economic devine un suport realmente favorizant pentru managerii de firme, oferind numeroase faciliti i stimulente care, prin decizi i aciuni profesioniste, pot genera performane economice de vrf, competitive la nivel naional i internaional. Dei foarte multe persoane, inclusiv economiti, au aplaudat destrmarea CAER, acest proces a cauzat i cauzeaz nc numeroase probleme firmelor i implicit economiilor din Europa Central i de Est. Timp de patru decenii economiile acestor ri s-au dimensionat i structurat n mare msur pe baza principiului

complementaritii, acionnd pe o pia seminchis, cu o redus concuren. Cea mai mare parte a exportului acestor ri se realiza n cadrul CAER, pe baza unor macanisme specifice. Mai mult dect att, cerinele de calitate, design, ambalare etc. n cadrul CAER, erau pentru cea mai mare parte a produselor i serviciilor sub nivelul rilor dezvoltate. Ca urmare, destrmarea CAER i nu nlocuirea lui cu un sistem remodelat dup principiile economiei de pia- a determinat pierderea pieei pentru numeroase firme din aceste ri, n favoarea celor din Uniunea European, Japonia i S.U.A. Rezultatul la nivel naional n fiecare dintre aceste ri a fost reducerea drastic a produciei i exportului, iar la nivel de firme, pierderea de clieni, de furnizori, stocuri de producie neterminat i produse nevandabile, datorii neachitate etc. n fiecare din rile din Europa Central i de Est o mare parte a firmelor a fost sau este n aceast situaie, managementul lor fiind confruntat cu probleme majore privind gsirea de noi surse de materii prime sau energie, noi piee, obinerea de valut, nnoirea rapid a sortimentului i ridicarea calitii potrivit cerinelor pieei mondiale. Dimensiunea pozitiv a destrmrii CAER a constat n aceea c a forat firmele din Europa Central i de Est s-i modifice rapid i radical viziunea economic, managerial i tehnic, pentru a ajunge la nivelul performanelor din rile dezvoltate. O parte din firmele acestor ri, inclusive Romnia, se afl n aceast situaie. Pentru acestea, posibilitile de dezvoltare i performana economic sunt sensibil superioare celor din deceniile anterioare. Contextul economic intern este marcat de continuarea procesului de trecere la economia de pia, fundamentat n special pe realizarea reformei economice, concomitent cu eforturile de integrare n Uniunea European. Evoluiile recente ale ale economiei Romniei, precum i estimrile pentru perioada urmtoare sunt prezentate n tabelul urmtor: Indicatori macroeconomici ai Romniei Indicator Creterea anual a PIB-ului real Deficit bugetar ( % din PIB ) Rata omajului Exporturi de bunuri i servicii ( % din PIB ) Importuri de bunuri i servicii ( % din PIB ) Investiii fixe brute ( % din PIB ) *e = estimat *p = prognozat 2004 1,6 % -3,7 % 11,1 % 23,9 % 28,8 % 5,5 % 2005 4,5 % -3,9 % 9,2 % 13,3 % 20 % 8,2 % 2006e 3,5 % -3,7 % 9,0 % 9% 10 % 7,0 % 2007p 4,2 % -3,5 % 9,8 % 11 % 10 % 8,6 %

Din datele prezentate mai sus se poate observa c aprecierile privind evoluia viitoare a economiei romneti sunt optimiste. Referitor la industria electrotehnic, trebuie menionat faptul c exportul de produse electrotehnice al Romniei a fost n anul 2005 de 433 mil. EURO, iar importurile au fost de 1207 mil. EURO (de trei ori mai mari dect exporturile), rezultnd un deficit de 774 mil. EURO. Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt i dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs-cheie, vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aceast realitate a determinat tot mai muli specialiti n domeniu s afirme c din ce n ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si Rolul esenial al resurselor umane la nivelul ntregii societi poate fi regsit i la nivel de organizaie, acest fapt fiind confirmat de firmele competitive pe plan naional i internaional. Elementele care demonstreaz acest lucru sunt urmtoarele: a) Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. n fapt, firma reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni produse i servicii indispensabile extinderii i dezvoltrii populaiei.

b) Resursa uman este singura creatoare, att sub aspect economic, ct i spiritual i tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere i soluii organizatorice reprezint apanajul exclusiv al omului. c) Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor financiare, materiale i informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Practica activitii economice relev nu puine situaii cnd ntreprinderi, nzestrate la fel tehnic-financiar i informaional sau la niveluri foarte apropiate, obin performane economice sensibil diferite. d) Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul, experiena, pasiunea, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Fr prezena efectiv a omului este pur i simplu imposibil ca o organizaie s i ating obiectivele. Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii. Unii specialiti abordeaz resursa uman drept capital uman al organizaiei, bazndu-se pe urmtoarele argumente: abilitile i cunotinele forei de munc reprezint capital, ntruct ele amplific productivitatea organizaiei resurselor firmei, ncepnd cu cele umane; resursele umane ale firmei ncorporeaz investiii ale acesteia, ca i celelalte forme de capital din firm; pe piaa resurselor umane salariaii organizaiei au valoare i li se atribuie un pre datorit cererii existente din partea altor firme. n consecin, managementul organizaiei este necesar s trateze resursele umane nu numai ca pe o resurs a sa, dar i ca pe un capital care s-i valorifice valenele sale. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul omenilor n cadrul organizaiei. Deci, organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint att anse ct i provocri, lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii propriilor obiective. De asemenea, oamenii particip la numeroasele evenimente din activitatea organizaiei ca reprezentani ai acesteia, ns felul n care o fac determin felul n care va fi perceput att imaginea organizaiei, ct i imaginea lor. Deci, imaginea organizaiei depinde, nu n ultimul rnd, de imaginea difuzat de angajaii acesteia. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil. Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane n cadrul managementului de ansamblu al organizaiei are n vedere i faptul c, alturi de informaii, oamenii reprezint principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut firesc s fie abordate n mod special de sine stttor, asigurnd o tratare sistemic a problematicii manageriale. Atunci cand nu plaseaza resurselor umane pe acelasi nivel de importanta cu alte resurse, anumite proiecte ale organizatiilor risca sa fie intarziate sau chiar compromise din pricina unor obstacole asa-zis operationale legate de personal: Lipsa de forta de munca inalt calificata, Calificare depasita, Costuri de monopol prea ridicate, Deficit de forta de munca, In astfel de situatii, multi manageri constata ca resursele umane devin un punct de strangulare, adesea greu de depasit, care impiedica o expansiune sanatoasa, durabila, a organizatiei.

Aceasta situatie ne-a atras atentia: este evident faptul ca planificarea strategica clasifica nu constitule un cadru propice pentru desfasurarea unei planificari strategice a resurselor umane pentru ca ea se preocupa aproape excuusiv de aspectul extern, adica de tripletul produs-piata-tehnologie. Tendintele de a include gestiunea resurselor umane in rationamentele legate de strategie nu sunt prea vechi. Si, in plus, lucrurile nu sunt usor de infaptuit: un numar tot mai mare de planificatori strategi si analisti, desi admit necesitatea de a integra mai bine resursele umane in satategia organizatiei, se vad obligati sa maruriseasca faptul ca nu stiu cum sa faca acest lucru. In ciuda imperfectiunii modelelor, putem identifica trei moduri in care pot fi integrate problemele de resurse umane: In primul rand, responsabilul de resurse umane poate furniza planificatorului-strateg analiza privind pericolele si oportunitatile, punctele forte si slabe in materie de resurse umane. In mod firesc, scopul vizat in aceasta forma de integrare este acela de ai influenta pe decidenti, inainte ca ei sa adopte o srategie externa si astfel incat ei sa retina scenariile de evolutie care se armonizeaza cel mai mult cu resursele umane existente. In al doilea rand, responsabilul de resurse umane poate participa la procesul de decizie strategica si poate astfel sa se asigure ca problemele de resurse umane au fost deja studiate la nivelul fiecareia din cele patru etape ale procesului decizional (obiective, scenarii, evaluare si cost); In al treilea rand, responsabilul de resurse umane trebuie sa alinieze practicile de gestiune a resurselor umane in functie de scenariul retinut si, in acelasi timp, sa le faca coerente.

CAPITOLUL II ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. 2.1. PREZENTAREA GENERAL A S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. Electroaparataj a fost infiintata in 1948 ca producator de echipament de comutatie de joasa tensiune. Cu o gama de produse dezvoltate de propriul departament de cercetare-proiectare sau produse sub licenta Stotz Kontact [Germania] si SACE [Italia], devine leader de piata in anii 60. In 1992 este cel mai important producator local de articole electrocasnice si de instalatii. Complet privatizata in anul 1997, Electroaparataj isi dezvolta capacitatile si tehnologiile de productie fiind un producator de referinta pe harta industriala a Europei de Est. Ca rezultat al preocuparii constante pentru calitate si tehnologie, Electroaparataj a pus bazele unor colaborari robuste cu grupuri industriale multinationale

Societatea Electroaparataj SA are sediul in Bucuresti, sector 2, Str. Pierre de Coubertin nr. 3-5, Nr. Inreg. Reg. Com. J40/309/1991, cod fiscal 51. Obiectul de activitate al societatii consta in cercetarea, proiectarea si producerea de artiocole de materiale plastice, masini si aparate electrocasnice, aparate neelectrice, aparataj electric de joasa tensiune, echipament de iluminat, echipamente si componente electrice, mecanice si electromecanice si piese pentru acestea; activitati de comert, reparatii, cercetare si testare Principala pondere in vanzarile realizate de Electroaparataj o detine aparatajul electrotehnic de comutatie de joasa tensiune, livrat unor societati din sfera productiei industriale, antreprize de constructii, regii de transport, etc. Desi a pierdut piete extrene importante prin desfiintarea CAER, societatea acorda o atentie deosebita exportului, acesta reprezentand peste 20% din cifra de afaceri. De altfel, societatea se poate lauda cu management performant, (caracteristica rar intalnita la societatilor cotate la bursa sau pe Rasdaq), ce a realizat o buna adaptare a societatii la rigorile economiei de piata si ale liberei concurente. Capitalul social al societatii este de 32.856.884 mii lei, impartit in 32.856.884 actiuni cu valoare nominala de 1.000 lei. Pachetul de actiuni detinut de FPS la societate a facut obiectul primei oferte publice de vanzare a actiunilor detuinute de FPS prin intermediul Bursei de Valori (oferta publica adjudecata in intregime la un pret de 1.800 lei/actiune), astfel incat in prezent, actionariatul societatii este dominat de investitori financiari: Tabelul 1 Broadhurst Investments Ltd Romanian Investment Co. Cyprus Bank of Bermuda Guernsey Island Societe Generale Romania Fund Romanian Reconstruction Capital Plc Alti actionari 20,57% 19,83% 12,09% 10,06% 6,39% 31,06%

Principalii clienti Tabelul 2 DACIA RENAULT VARIOTRONIC Germania OUTILLAGE MAYNE Franta DEBFLEX Franta HANDELMAATSCHAPPIJ Olanda ABB Suedia PROMODERN Franta LEBENOID Franta

Produsele fabricate de Electroaparataj au fost vandute in semestru I 2005 in proportie de 65,1% pe piata interna si 34,9% la export. Structura se prezinta astfel: 38,78% produse industriale destinate pietei interne; 22,76% produse destinate industriei automobilistice, cu precadere Dacia - Renault. 3,56% bunuri de larg consum comercializate pe piata interna; 34,90% produse exportate, cele mai importante piete fiind Germania si Franta, care reprezinta circa 70% din totalul exportului.Valoarea totala a exportului este 5.697.938 mii lei. Numarul de clienti ai Electroaparataj in semestrul I 2003 a fost de circa 1.060 primii 10 clienti reprezentand peste 50% din cifra de afaceri, iar primii 500 clienti realizand 98,90% din cifra de afaceri. Pe piata interna peste 16% din vanzari se fac prin distribuitori specializati. Principalii concurenti Tabelul 3 Aparataj instalatii Aparataj electrocasnic Corpuri de iluminat cu tub fluorescent Externi INSTA Focsani IAE Titu ELECTROMURES Tg-Mures ELECTROARGES Curtea de Arges ELBA Timisoara TELEMECANIQUE ASEA BROWN BOVERI SIEMENS MERLIN GERIN KLOKNER MOELLER

Manifestarea producatorilor romani aflati in pozitie de competitori ai S.C.Electroaparataj S.A. nu este excesiv de agresiva, situatia prezentandu-se astfel: - S.C.Electroaparataj S.A. este singurul producator roman de aparataj electric de joasa tensiune destinat utilizarilor industriale, care ofera gama completa, acoperind 60 - 65% din piata interna; - Totodata, dintre concurenti, S.C.Electroaparataj S.A. este cel mai important fabricant de aparataj electrocasnic; - In domeniul aparatajului de instalatii, cei mai importanti competitori sunt: INSTA-Focsani si APARATAJ ELECTRIC-Titu, cu care S.C.Electroaparataj S.A. a impartit atat piata interna, cat si exporturile de astfel de produse; - Producatorii straini reprezinta concurenti semnificativi, atat pe piata interna, cat si pe piata externa. Totusi, oferta mai avantajoasa PERFORMANTA/PRET din partea S.C. Electroaparataj S.A. in raport cu partenerii ii confera o pozitie stabila pe piata. Principalii furnizori

Interni LAROMET S.A. Bucuresti METROM S.A. Brasov ALPROM S.A. Slatina SIDEX S.A. Galati SINTEROM S.A. Cluj IPROEB Bistrita ROMPETROL RAFINARE IMEP S.A. Pitesti MONETARIA STATULUI Bucuresti COS S.A. Targoviste SKS Bulgaria HCS Germania KANTHAL Suedia VACUMSCHMELTZE Germania BAKELITE SpA Italia BERYLCO Franta

Tabelul 4

Externi

Din tara este asigurat circa 85% din necesarul de materii prime si materiale, restul fiind achizitionat din import datorita inexistentei unor materiale in Romania sau datorita raportului pret/calitate nesatisfacator 2.2. PARTICULARITI ALE MEDIULUI DE AFACERI Rezultat al transformrilor succesive ale tiinei i tehnologiei aplicate n producie, ca i adaptrile structurale la cerinele unui mediu n continu schimbare, firma nu poate rmne un factor pasiv. Efectul de sinergie regsit n impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde ns n mod hotrtor de calitatea organizrii structurale. Organigrama societii constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat pentru cunoaterea i analiza structurii organizatorice. Sintetic, ea poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Tipul structurii organizatorice a ELECTROAPARATAJ S.A. este ierarhic-funcional. Aceast structur ierarhic-funcional este specific firmelor de dimensiuni mari si mijlocii, fiind alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale. Executanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectndu-se principiul de unitii de decizie i aciune.

Structura organizatoric a societii respect principiul apropierii managementului de execuie, care exprim cerina de a reduce numrul de niveluri ierarhice la strictul necesar, astfel nct s se faciliteze transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlului n sens ascendent i s se permit manifestarea managementului participativ. Organizarea structural este evideniat in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si funcionare, organigrama si fisele de post. Fisele de post sunt elaborate, att pentru manageri, ct si pentru executani. In Anexa 6 este prezentat o fi de post. Schematic, organigrama societii este prezentat in Anexa 1. Analiznd organigrama, remarcm c activitile necesare a fi realizate de societate pentru atingerea obiectivelor ei, determin necesitatea existenei unor compartimente specializate care s le ndeplineasc. n cadtul acestei structuri, compartimentele funcionale, care dispun de autoritate n domeniul lor de specialitate, colaboreaz cu compartimentele ierarhice, pn la conducerea societii. O condiie necesar este ns necesitatea dezvoltrii i perfecionrii compartimentului de marketing. Conducerea societii este asigurat conform legislaiei n vigoare, astfel: Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Adunarea General a Acionarilor are urmtoarele atribuii: a) Aprob structura organizatoric a societii i numrul de prestri, precum i normativul de constituire a compartimentelor funcionale i de producie; b) Numete membrii consiliului de administraie i ai comisiei de cenzori, le stabilete atribuiile i le revoc; c) Aprob i modific programele de activitate i bugerul societii; d) Numete directorii, le stabilete atribuiile i i revoc; e) Analizeaz rapoartele consiliului de adminiatraie privind stadiul i perspectivele societii, referitoare la profit i dividende, for de munc, protecia mediului, relaiile cu clienii. De asemenea, hotrte asupra nivelului fondurilor pentru cercetri tiinifice care au ca obiect fundamentarea strategiilor de dezvoltare, creterea calitii produselor i serviciilor, elaborarea de produse i tehnologii noi competitive; f) Hotrte cu privire la contractare de mprumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe, la nivelul mprumuturilor bancare curente i la condiiile de acordare a garaniilor, stabilete condiiile de acordare a creditelor comerciale i aprob orice fel de credit financiar acordat de societate; g) Examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de profit i pierdere, dup analizarea rapoartelor consiliului de administraie, al comisiei de cenzori, aprob repartizarea beneficiilor ntre acionari; h) Hotrte cu privire la nfiinarea i desfiinarea de sucursale sau filiale, la mrirea sau reducerea capitalului social, adaptarea sau modificarea statutului, precum i la transformarea formei juridice a societii, fuziunea, divizarea sau dizolvarea societii; i) Hotrte asupra oricror alte probleme din componena sa potrivit legii sau prezentului statut. Consiliul de Administraie este format din cinci membrii, desemnai de cei n drept, conform legilor n vigoare, pe o perioad de patru ani, cu posibilitatea de a fi alei pe noi perioade de patru ani, care au calitatea de acionari. Consiliul de Administraie este condus de un preedinte care este i directorul societii. Are urmtoarele atribuii: a) Angajeaz i concediaz personalul, stabilete ndatoririle i mputernicirile personalului societii pe compartimente; b) Stabilete tactica i strategia de marketing, de cercetare i dezvoltare, de asigutate a calitii, de protecia mediului; c) Supune anual AGA, n termen de 60 de zile de la nchiderea exerciiului economico financiar, raportul cu privire la activitatea societii, bilanul i contul de profit i pierdere, pe anul precedent, precum i proiectul de programe de activitate i proiectul de buget al societii, pe anul urmtor; d) Rezolv orice alte probleme stabilite de AGA sau care privesc conducerea curent a societii.

 Consiliul de Administraie deleag n parte din atribuiile sale Comitetului de Direcie , format din: director general, director economic, director comercial sau asimilat. Comisia de Cenzori este format din trei membrii, cu o durat a mandatului de trei ani, putnd fi realei. Are urmtoarele atribuii principale: a) n cursul exerciiului financiar, verific gospodrirea fondurilor fixe i a mijloacelor circulante, casa i registrele de eviden contabil; b) Prezint Consiliului de Administraie rapoarte de activitate; c) La sfritul exerciiului financiar controleaz exactitatea inventarului, a documentelor i informaiilor prezentate de consiliul de administraie asupra fondurilor societii, a bilanului i a contului de profit i pierdere, prezentnd AGA un raport nscris prin care se propune aprobarea sau modificarea bilanului i a contului de profit i pierdere. 2.3. ORGANIZAREA BIROULUI RESURSE UMANE Biroul Resurse Umane este organul de lucru al societii care asigur fundamentarea propunerilor de programe economice la toi indicatorii, precum i punerea n aplicare a hotrrilor luate de AGA, n Consiliul de Administraie i sarcinile trasate de directorul general al societii, n domeniul programrii produciei, organizrii i controlului muncii, al recrutrii i utilizrii forei de munc, ncadrrii i promovrii personalului. n activitatea sa urmrete utilizarea judicioas a personalului, pregtirea i perfecionarea forei de munc, aplicarea corect a sistemului de salarizare negociat n contractul colectiv de munc la nivelul societii. n exercitarea atribuiilor ce-i revin conlucreaz cu toate compartimentele i unitile din cadrul ELECTROAPARATAJ S.A.. Biroul Resurse Umane are n structura sa i coordoneaz urmtoarele compartimente: A. Compartimentul organizarea muncii; B. Compartimentul salarizare; C. Compartimentul personal nvmnt. In anexa 2 este prezentata Diagrama de relaii a Biroului Resurse Umane. Compartimentul organizarea muncii Acest compartiment are atribuii i rspunderi n urmtoarele domenii: Propunerea i fundamentarea programului economic al cifrei de afaceri; Coordonarea programului economic i structurarea sa pe indicatori i uniti; Urmrirea zilnic a realizrii acesteia; Organizarea i urmrirea muncii; a) n domeniul propunerii i coordonrii programului economic n funcie de perspectivele de dezvoltare ale societii pentru meninerea i funcionarea acesteia pe pia, acest compartiment propune pe activiti cifra de afaceri ce trebuie realizat cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc, precum i comunicarea i verificarea realizrii acesteia. Obiectul acestei activiti este ealonarea realizrii planurilor de producie n condiiile utilizrii ct mai eficiente a resurselor ncorporate n seciile de producie i servicii, care se realizeaz n principal prin urmtoarele atribuii: - Ealonarea calendaristic, la nivel de detaliu a produciei i serviciilor prevzute n programul economic; - ncrcarea la capacitate a utilajelor i suprafeelor de producie;

- Stabilirea sarcinilor pe secii i locuri de munc. Pentru atingerea acestor obiective, Compartimentul Programarea Produciei i Organizarea Muncii conlucreaz n principal cu Biroul Comercial i directorul economic. Principala perfecionare necesar n condiiile tranziiei la economia de pia este creterea flexibilitii programrii, lansrii i urmririi produciei, astfel nct s se rspund prompt la schimbrile intervenite n volumul, structura i ealonarea cererii pentru produsele i serviciile societii. b) n domeniul organizrii muncii Aceast activitate urmrete punerea de acord a normelor de munc, cu condiiile create la locurile de munc, n secii de producie. Rspunde de utilizarea raional a forei de munc n unitile operative i ia msuri de operaionalizare a muncii n toate compartimentele i unitile operative, precum i de aplicarea normativelor stabilite pentru toate categoriile de personal. Compartimentul Salarizare Compartimentul Salarizare asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare la nivelul societii. Stabilete pentru unitile operative i compartimente, indicatorii specifici, de ndeplinirea crora este condiionat acordarea salariului. La nivelul societii sistemul de salarizare i modul de salarizare este negociat prin contractul colectiv de munc. Prin personalul su, Compartimentul Salarizare calculeaz drepturile salariale i alte drepturi de personal, ntocmete tatul de funciuni, asigurnd aplicarea corect a elementelor sistemului de salarizare a muncii pentru personalul societii n concordan cu structura organizatoric i numrul de posturi aprobate n AGA. n negocierea contractului colectiv de munc vine cu propuneri privind utilizarea programului de munc, potrivit legislaiei n vigoare. Ia msuri pentru ntocmirea fondului de salarizare pentru o anumit perioad de timp, n concordan cu cifra de afaceri i cu celelalte costuri. Rspunde de gospodrirea i utilizarea fondului de salarii aprobat n toate unitile operative ale societii. ine evidena numeric pe funcii i gradaii ale personalului TESA, a muncitorilor pe meserii, categorii de ncadrare i trepte de salarizare. ntocmete documentaii i propune sistemul de salarizare cu toate elementele acestuia, pe funcii, categorii de personal i locuri de munc. Asigur ntocmirea tatelor de plat a salariilor bilunar i a celorlalte drepturi i efectueaz toate reinerile pe tatele de plat. De asemenea, ntocmete orice alte documentaii pentru inerea evidenei salariilor de baz, a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativ. Efectueaz analize pentru mbuntirea indicatorilor de munc i salarii stabilii prin program (productivitatea muncii, numr de personal, fondul de salarii, salariul mediu brut pe unitate planificat i realizat, etc.). ntocmete rapoarte statistice cu privire la fondul de salarii consumat i numrul de personal pe lun, trimestru, semestru, an i ntocmete ordine de plat privind sumele datorate bugetului de stat, colectate din salarii. Compartimentul Personal - nvmnt Activitatea de personal Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare de ntrebuinare n procesul muncii. n cadrul ELECTROAPARATAJ S.A., activitatea de personal reprezint una dintre cele mai importante activiti ce decurge din obiectul de activitate al societii prestri servicii ctre populaie.

Resursele umane sunt concretizate n salariaii ELECTROAPARATAJ S.A., care lucreaz efectiv n unitate i care prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor societii. n cadrul activitii de personal se pot delimita mai multe activiti, cum ar fi: 1) Previzionarea necesarului de personal; 2) Formarea personalului; 3) Selecionarea personalului; 4) ncadrarea personalului; 5) Perfecionarea personalului; 6) Promovarea personalului; 7) Protecia salariailor (protecia muncii, protecia social). Activitatea de personal are urmtoarele atribuii principale: Participarea la elaborarea strategiei i politicii generale a societii; Stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea planurilor de pregtire a personalului; Organizarea i efectuarea selecionrii personalului; Organizarea evalurii i promovrii personalului; Organizarea perfecionrii personalului de conducere i execuie; Luarea de msuri pentru mbuntirea condiiilor de munc i de via a personalului. Compartimentul rspunde de activitatea de personal calificarea i perfecionarea pregtirii profesionale. Elaboreaz proiectul planului anual i de perspectiv de formare a personalului (nvmnt profesional, ucenicie la locul de munc, cursuri de calificare i de specializare cu i fr scoatere din producie). Rspunde de organizarea cursurilor de calificare de scurt durat fr scoatere din producie, de recrutarea candidailor pentru aceste forme de pregtire profesional i ncheierea contractelor cu cei colarizai, urmrete creterea ponderii muncitorilor calificai, n special n meseriile de baz. Asigur baza material i cadrele necesare desfurrii cursurilor de calificare la locul de munc, ndrum i controleaz activitatea lectorilor, instructorilor. Organizeaz i ndrum desfurarea practicii n producie a participanilor la cursurile de calificare la locul de munc. 2.4. ANALIZA ACTIVITII PERSONALULUI LA ELECTROAPARATAJ S.A. Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre deosebire de analiza financiar, care este de fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere al iniiatorului Analiza economic are ca obiect investigarea cheltuielilor de munc social n raport cu rezultatele, cu efectele ce se obin. Premiza utilizrii resurselor materiale i financiare n avantajul ntreprinderii a reprezint asigurarea cu personalul necesar att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Potenialul uman reprezint o conexiune, o convergen de variabile interne, externe sau mixte care, unite n diferite proporii i alturate performanelor ntreprinderii vor crea persoane i personaliti cu rezultatele i capacitile lor. Principalele subiecte urmrite n analiza activitii personalului vor fi: analiza n dinamic a efectivului de salariai pe total i pe categorii, analiza nivelului de calificare i consecinele economico financiare ale acesteia, analiza stabilitii efectivului de salariai etc.

Potenialul uman de care dispune un agent economic este exprimat prin indicatorul numrul salariailor. Acest indicator caracterizeaz nivelul potenialului uman la un moment dat i este format din totalitatea celor care au contract de munc cu unitatea pentru care se face calculul, indiferent dac au fost prezeni la lucru sau abseni din diferite motive, n perioada de calcul . Pentru a analiza rezultatele financiare ale firmei ELECTROAPARATAJ S.A. vom proceda mai nti la o analiz sintetic a indicatorilor economici, cercetnd dinamica acestora n perioada 2004 2005 i previzionat pentru 2006 dup care vom trece la analiza n structur a personalului firmei.Situaia indicatorilor economici realizai n anii 2004, 2005 i previziunile pentru 2006 este prezentat n tabelul nr.5. SITUAIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINACIARI PE ANII 2004-2006 Tabelul nr. 5 Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Indicator Cifra de afaceri Productia marfa fabricata Profit brut Numar de salariati Productivitatea muncii Fond salarii Salariul mediu Active fixe Active circulante Active totale Venituri totale Cheltuieli totale Capital social Capitaluri proprii Rentabilitatea economica Rentabilitatea comerciala Rentabilitatea costurilor Rentabilitatea financiara U.M. mii euro mii euro mii euro pers. mii euro/sal. mii euro mii euro mii euro mii euro mii euro mii euro mii euro mii euro mii euro % % % % 2004 153553 146870 5505 1920 53 25205 0.72 21583 12471 34054 180404 174899 1096 24425 16.17% 3.59% 3.15% 22.54% 2005 162238 183704 12348 1871 57 25627 0.74 23222 20820 44042 233995 221647 1096 27668 28.04% 7.61% 5.57% 44.63% 2006 2006/2005 195885 1.21 220481 1.20 8584 0.70 1747 0.96 71 33442 1.01 26685 21315 48000 281736 273152 1096 30514 17.88% 4.38% 3.14% 28.13% 1.26 1.30 1.36 1.15 1.02 1.09 1.20 1.23 1.00 1.10 0.64 0.58 0.56 0.63

Cifra de afaceri reprezint suma total a veniturilor din vnzarea mrfurilor i produselor ntr-o perioad de timp determinat, respectiv un an. Acesta este un indicator deosebit de important pentru precizarea locului societii comerciale n sectorul de activitate, a poziiei acesteia pe pia, precum i a capacitii de a lansa i dezvolta activiti profitabile. Aceasta a nregistrat o evoluie ascendent n perioada analizat. Astfel, se observ o cretere a acesteia de la 15353 mii euro

n anul 2004 la 16228 mii euro n anul 2005, aceasta situaie datorndu-se n mare msur creterii produciei fizice a sortimentelor transportate. n anul 2006 am prognozat o cretere a cifrei de afaceri cu 20,54% fa de anul 2005, atingnd nivelul de 195885 mii euro. O influen important asupra acestei creteri a avut-o n mare msur factorul inflaionist. n preuri comparabile evoluia cifrei de afaceri a fost urmtoarea: a avut loc a scdere cu 13,02% n anul 2005 fa de anul 2004, iar n anul 2006 fa de anul 2005 cu 7,16%, ca urmare a faptului c ritmul de cretere a acesteia n preuri curente este mai mic dect rata inflaiei nregistrat n aceast perioad (ANEXA 3). n ceea ce privete evoluia profitului brut (rezultatul exerciiului naintea impozitrii), din analiza datelor se poate observa evoluia fluctuant a acestuia. Astfel, n anul 2005 fa de anul 2004 acesta a crescut cu 122,64%, atingnd nivelul de 12348 mii euro n anul 2005 fa de nivelul de 5505 mii euro atins n anul 2004. n ceea ce privete evoluia profitului n anul 2006 fa de anul 2005, se constat o reducere a acestuia cu 30%, prognoznd nivelul de 8584 mii euro. n preuri comparabile se constat o cretere doar 51,56%, iar n anul 2006 fa de anul 2005 o reducere cu 47,34%, justificat n principal prin faptul c ritmul de modificare a profitului brut este mai mic dect rata inflaiei n perioada analizat (ANEXA 3). Evoluia veniturilor totale realizate de societate s-a nscris pe o curb cresctoare pe ntreaga perioad. n anul 2004 nivelul acestora a fost de 180404 mii euro, iar n anul 2005 fa de anul 2004 nivelul acestora a crescut cu 30 %, n timp ce n anul 2006 fa de anul 2004 creterea veniturilor totale este de 20%. n preuri comparabile se poate constata o reducere cu 12,36 % n anul 2005 fa de anul 2004, iar n anul 2006 fa de anul 2005 o reducere cu 8,79 %, situaia datorat faptului c ritmul de modificare a veniturilor totale este mai mic dect rata inflaiei (ANEXA 4). Cheltuielile totale au nregistrat o evoluie ascendent pe ntreaga perioad analizat, observndu-se o cretere de 27% n anul 2005 fa de anul 2004. Aadar, dac n anul 2005 cheltuielile totale atingeau nivelul de 174899 mii euro, n anul 2006 ele vor crete la 221647 mii euro. n anul 2006 cheltuielile totale realizate de societate reprezint suma de 273152 mii euro, ceea ce constituie o cretere cu 23% fa de anul 2005. Aceast cretere a cheltuielilor totale nu a afectat n mod nefavorabil activitatea societii, deoarece nivelul valoric al vnzrilor a nregistrat i el o evoluie de asemenea ascendent. n preuri comparabile se nregistreaz o evoluie descendent pe ntreaga perioad analizat i anume: o reducere cu 14,37% n anul 2005 fa de anul 2004, iar n anul 2006 fa de anul 2005 cu 6,67%, situaie datorat faptului c ritmurile de cretere a cheltuielilor n perioada analizat este mai mic dect rata inflaiei (ANEXA 4). Exprimarea relativ a nivelului de rentabilitate completeaz diagnosticul prin capacitatea informaional a indicatorilor respectivi. In elaborarea diagnosticului firmei, ratele de rentabilitate permit efectuarea de comparaii n spaiu, precum i fa de anumite norme sau standarde elaborate i acceptate de organisme de specialitate. Fiecare indicator are o putere informaional proprie, ndeplinind o funcie specific n activitatea practic de gestionare a capitalului i a plasamentelor de capital. Ratele de rentabilitate au nregistrat urmtoarea evoluie: Rata rentabilitii comerciale: Din analiza datelor se poate constata o cretere cu 62% a acesteia n anul 2005 fa de anul 2004, n timp ce n anul 2006 fa de anul 2005 va avea loc o reducere a acesteia cu 43%, ca urmare n special a reducerii profitului cu 30% n aceast perioad, cifra de afaceri nregistrnd o cretere de 23%. Pentru ca rata rentabilitii s creasc, societatea trebuie s ia n considerare un ansamblu de factori, dintre care pot fi menionai: volumul i structura produciei marf fabricat, reducerea costurilor de producie, calitatea produciei i a serviciilor, nivelul preurilor de vnzare a produselor, viteza de rotaie a activelor circulante etc. Deci, ELECTROAPARATAJ S.A. ar trebui s aib n vedere tot mai mult acele produse i servicii care ofer o rat ct mai mare. Rata rentabilitii economice

Se observ o cretere a acesteia cu 73% n anul 2005 fa de anul 2004, n timp ce n anul 2006 fa de anul 2005 va avea loc o reducere cu 36%. Aceast scdere a ratei rentabilitii economice n perioada 2005-2006 se datoreaz n special reducerii cu 30% a profitului, activele totale nregistrnd o uoar cretere, de numai 9%. Rata rentabilitii costurilor: Din analiza datelor se observ o cretere cu 77% a ratei rentabilitii costurilor (a rentabilitii resurselor consumate) n anul 2005 fa de anul 2004, n timp ce n anul 2006 fa de anul 2005 va avea loc o reducere a acesteia cu 38%, justificat prin reducerea profitului n timp ce cheltuielile totale nregistreaz o cretere cu 23%. Rata rentabilitii financiare: n ceea ce privete modificarea ratei rentabilitii financiare, se constat o cretere a acesteia cu 98% n anul 2005 fa de anul 2004, iar n anul 2006 fa de anul 2005 o reducere a acesteia cu 37%, dat de creterea capitalurilor proprii cu 10% n anul 2006 fa de anul 2005, n timp ce profitul brut se reduce cu 30%. Un element de evideniere a eficienei utilizrii resurselor umane i, n general, a eficienei firmei l reprezint modul de respectare a unor corelaii de ordin cantitativ i calitativ. Corelaiile de ordin cantitativ sunt urmtoarele: ICa > IFs > INs ICa = indicele cifrei de afaceri IFs = indicele fondului de salarii INs = indicele numrului de salariai Corelaia de ordin calitativ exprim raporturile dintre doi importani factori de eficien productivitatea muncii i salariul mediu: IW > I S IW = indicele productivitii muncii IS = indicele salariului mediu Corelaiile (ANEXA 5) dintre principalii indicatori cantitativi i calitative se respect numai n perioada 2004-2005, evideniind o utilizare eficient a resurselor umane, ct i o eficien la nivel de firm. De remarcat este faptul c n perioada 2005-2006 aceste corelaii nu sunt respectate n totalitate, prin nerespectarea corelaiilor de ordin cantitativ i anume a corelaiei dintre indicele cifrei de afaceri i indicele fondului de salarii (I Ca < IFs). Aceast situaie se datoreaz unei creteri mai rapide a fondului de salarii fa de creterea cifrei de afaceri. n ceea ce privete corelaiile de ordin calitativ n anul 2006 fa de anul 2005, acestea nu sunt respectate ntruct IW < IS. Situaia indicilor avui n vedere este urmtoarea: Tabelul 5 Indici Perioada Ica Ifs Ins Iw Is 2005/2004 1.06 1.02 0.98 1.07 1.02 2006/2005 1.21 1.30 0.96 1.26 1.30

PUNCTE FORTE I SLABE ECONOMICE ALE ELECTROAPARATAJ S.A. Tabelul 6 Nr 1 Puncte forte Situaie economicofinanciar de ansamblu pozitiv, n sensul c firma a nregistrat profit n perioada analizat, iar dinamica acestuia a fost ascendent Termen de comparaie Realizrile nregistrate n anul 2005 Cauze Orientarea managementului firmei spre asigurarea unei caliti care s corespund ct mai bine exigenelor acestora Evoluia inflaiei Creterea productivitii muncii. Implicaii Creterea economic a firmei Transferul de la abordarea managerial pe termen scurt la un management strategic ct mai aproape de realitate mbuntirea imaginii pe piaa intern, n profida intensificrii concurenei; Crearea unor premise favorabile pentru constituirea fondului de dezvoltare. Asigurarea premiselor pentru respectarea corelaiilor dintre principalii indicatori economici i pentru creterea profitului. Asigurarea sntii financiare i economice a firmei

nregistrarea unei dinamici accelerate a productivitii muncii

Realizrile nregistrate n anii anteriori Dinamica nregistrat de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivita tea muncii i salariul mediu. Oferta de

Respectarea corelaiilor principale dintre obiective, respectiv rezultatele obinute n intervalul analizat

Meninerea n cote rezonabile a numrului de salariai; Accentul pus pe latura calitativ a proceselor de munc Meninerea n cote rezonabile a numrului de salariai Dinamica general ascendent a indicatorilor de volum i de eficien utilizai n construirea acestor corelaii Cererea manifestat pe

Diversificarea ofertei

Premise de cretere a

de produse 5 Existena unui climat social relativ stabil

produse din anii precedeni Anii recedeni Termen de comparaie Cerintele managemen tului strategic

pia Satisfacerea pe ct posibil a personalului i motivarea acestuia Cauze

vnzrilor Evitarea conflictelor sociale

Nr Puncte slabe crt 1 Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica 2 Coninutul deficitar al documentelor organizatorice (ROF, descrieri de funcii, fie de post ) 3 Uzura fizic i moral a echipamentelor 4 Insuficienta dimensionare a activitii de marketing Grad nc redus de informatizare a managementului firmei

Implicaii

Atenie redus acordat Greuti in adaptarea efecturii de studii de firmei la condiiile pieei pia Managementul activitii de cercetaredezvoltare este deficitar Slaba preocupare n acest sens Ambiguiti n exercitarea atribuiilor i a sarcinilor Obinerea unor produse mai puin competitive sau la preuri mai ridicate Dificulti n obinerea avantajului concurenial Greuti n adaptarea firmei la cerinele i exigenele pieei Informarea adesea cu caracter postoperative a managerilor Dificulti n fundamentarea deciziilor strategice i tactice

Principiul reprezentri i structurii organizatori ce Echipament ele moderne existente pe pia Cerinele managemen tului modern Cerinele managemen tului firmei

Nerealizarea de investiii majore Prea puin atenie acordat efecturii de studii de pia

Existena altor prioriti n ceea ce privete derularea activitilor firmei Existena unei stri de comoditate, de

automulumire Implicarea insuficient a managerilor n rezolvarea problemelor specifice firmei 6 Unele instrumente manageriale moderne sunt folosite nc destul de timid Cerinele managemen tului tiinific Necunoaterea de ctre o parte din manageri a coninutului i modului de utilizare a acestor metode i tehnici de management Existena altor prioriti ale managementului firmei Amatorismul unor manageri, dublat de o oarecare stare de automulumire Atitudinea nc ostil fa de nou a unei pri importante a salariailor firmei Creterea mai rapid a fondului de salarii fa de creterea cifrei de afaceri Dificulti n fundamentarea deciziilor adoptate Ritm lent de accedere spre un management performant Greuti n adaptarea firmei la cerinele i exigenele pieei

Nerespectarea corelaiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate, n intervalul 2005-2006 (ICa<IFs)

Lipsa unui sistem categoric de obiective n care s fie implicate toate

Dinamica nregistrat de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivita tea muncii i salariul mediu Cerinele i exigenele managemen tului

Lipsa de motivare a personalului pentru mbuntirea performanelor Influeneaz negativ indicatorii de performana ai firmei

Atitudinea contradictorie fa de management i rolul su din partea

Asigurarea unei dimensiuni predominant operaionale a managementului firmei;

componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini) i structural organizatoric (compartimente i posturi)

tiinific

personalului de conducere i execuie; Existena unor politici motivaionale care nu iau n considerare obiectivele i gradul de realizare a acestora n acordarea recompenselor bneti individuale; Conservatorismul unei pri a salariailor; Atitudinea necorespunztoare a unor manageri fa de problemele firmei; Amatorismul acestora n exercitarea proceselor de management

Lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt managerii de nivel inferior, mediu i superior; Amplificarea caracterului empiric al managementului

n continuare vom prezenta influiena personalului n activitatea ntreprinderii. Tabelul 7 Nr. Crt. 1 2 3 Indicator Modificarea absolut a personalului ( Np) Numrul de personalul admisibil ( Npa) Modificarea relativ a personalului ( Np%) 2005/2004 -1 368 -97 2006/2005 -7 265 -1

Analiznd tabelul nr.7 observm c ntreprinderea realizeaz o economie de personal: economie ce conduce la reducerea costurilor salariale (Np%<0); economie ale crei cauze sunt nerealizrile sarcinilor cu privire la asigurarea forei de munc ( Np<0). n continuare vom face analiza calitativ a forei de munc. Aceasta are n vedere urmtoarele criterii care devin standarde de calitate pentru fora de munc angajat: nivelul studiilor; realizarea categoriei de calificare.

Analiza calitativ se realizeaz cu ajutorul unui coeficient mediu de calificare (k): k=

ni * ci
i =1

ni
i =1

*100

ni semnific numrul de angajai care au o anumit categorie de calificare; ci categoria de calificare. Structura personalului pe nivele de pregtire Tabelul 8 Rang 3 2 1 Studii Superioare Medii Altele Coeficient mediu de calificare (k1) 2003 110 1389 521 1,96 2004 110 1242 519 1,97 2005 120 1112 515 1,98

Dup cum observm, acest coeficient de calificare este n cretere (k1), ntreprinderea nregistrnd o situaie favorabil n ceea ce privete standardele de calitate ale forei de munc. Structura personalului pe categoria calificrii Tabelul 9 Rang Categoria de calificare 2003 2004 2005 1 Contabili 25 24 24 2 Ingineri 56 56 66 3 Economiti 54 54 54 4 Maitri 75 70 68 5 Tehnicieni 129 124 118 6 Merceologi 15 15 15 7 oferi 39 39 39 8 Muncitori 1527 1489 1363 Coeficientul de calitate (k2) 5,71 5,72 5,73 Ca i n tabelul nr.9, se desprinde concluzia general c ntreprinderea nregistreaz o situaie favorabil, datorit creterii coeficientului de calitate (k2), de la 5,71% n anul 2003, la valoarea de 5,73% n anul 2005. Vom analiza n continuare componena structural a forei de munc i stabilitatea forei de munc. Coeficientul de structur calculat astfel:

gn = Np * 100 ne arat ponderea salariailor operativi n totalul salariailor ntreprinderii. gn coeficientul de structur; Nop numrul de personal operativ; Np numrul de personal. Analiza stabilitii forei de munc se realizeaz cu ajutorul urmtorilor indicatori: Coeficientul mediu al intrrilor de personal (ki ) ki = Np * 100 unde: I intrri, angajri, transferuri Np numrul de personal. Coeficientul mediu al ieirilor de personal (ke ) ke = Np * 100 unde: E ieiri de personal Np numrul de personal. Coeficientul mediu al intrrilor de personal (Cm ) Cm = Np * 100 unde: I intrri E ieiri Np numrul de personal. Gradul de stabilitate (Gs ) Gs = 1 - Cm Analiza stabilitii i analiza structural a forei de munc Tabelul 10 Nr. 1 2 3 4 5 Indicator Intrri (I Ieiri (E) Coeficientul mediu al intrrilor (ki) Coeficientul mediu al ieirilor (ke) Coeficientul micrilor generale (Cm) 2003 128 125 10,3 9,1 0,19 2004 152 152 19,2 19,2 0,38 2005 127 136 10,2 13,6 0,23
I +E E I

Nop

6 Gradul de stabilitate (Gs) 7 Coeficientul de structur (gn)

0,81 91,9

0,62 91,5

0,77 91,6

Din tabelul nr.10 se observ c Gs tinde la 1, deci personalul este stabil i ponderea salariailor operativi este n scdere pn n anul 2004, iar 2005 nregistreaz o cretere de la 91,5% la 91,6%. Din aceast analiz se observ c personalul contribuie direct la creterea productivitii, managementul firmei se ocup de mbuntirea calitii standardelor de munc ale personalului prin modernizarea dotrii tehnice a societii. Societatea i-a propus folosirea metodelor adecvate de recuperare a personalului, pregtirea i perfecionarea acestuia i sistemul cel mai bun de stimulare, de motivare i de apreciere a propriilor angajai. PUNCTE FORTE, PUNCTE SLABE PENTRU DOMENIUL RESURSE UMANE Tabelul 11 PUNCTE FORTE Grad ridicat de pregtire profesional a personalului CAUZE - selecie corespunztoare a personalului; - participarea personalului la cursuri de perfecionare; - sistem complex de stimulente materiale i morale. Condiii corespunztoare de - interesul constant al munc managerilor pentru asigurarea unui climat de munc cerespunztor Structura personalului este corespunztoare activitii societii EFECTE - motivare superioar a personalului n realizarea sarcinilor de serviciu; - creterea productivitii muncii; - realizarea unor produse de calitate. - evitarea conflictelor de munc; - ncrederea salariailor n societate; - creterea productivitii muncii; - creterea cifrei de afaceri. - existena unor criterii exigente - ocuparea complet a tutror de selecie a personalului; locurilor de munc; - preocuarea conducerii pentru - creterea cifrei de afaceri; asiguarea unui climat de munc - creterea productivitii muncii. corespunztor; - dimensionarea corespunztoare a necesarului de personal - interesul constant al - ncrederea salariailor n mangerilor pentru asigurarea societate; unui climat de munc - creterea productivitii muncii; corespunztor .- creterea cifrei de afaceri; - motivarea personalului pentru rentabilizarea societii.

Existena unui sistem de stimulente materiale i morale

Creterea productivitii muncii

PUNCTE SLABE Desfacerea contractelor de munc a unor salariai din motive disciplinare

Pondere redus a economitior n cadrul personalului TESA

- adaptarea numrului de persoane la gradul de ncrcare eficent a fiecriu loc de munc; - asigurarea unei protecii sociale adecvate; - creterea valorii produciei realizate. CAUZE - abateri de la disciplina n munc; - scderea gradului de profesionalism a unora dintre angajai. - exigena managerilor pentru realizarea produciei la standarde de calitate impuse de beneficiari i la standardele impuse de normele internaionale; - cererea exploziv pentru personalul cu pregtire economic;

- creterea cifrei de afaceri; -creterea remuneraiei personalului; - respectarea obligaiilor contractuale

EFECTE - cheltuieli de producie suplimentare;

- scderea cifrei de afaceri; - scderea productivitii muncii.

Propunem pentru organizarea eficient a activitii de personal parcurgerea urmtoarelor etape: a) elaborarea strategiei i politicii de personal care s cuprind: - elaborarea unor studii previzionale complexe privind evoluia personalului; - analiza influenei programului tehnic asupra structurii forei de munc; - elaborarea strategiei i politicii de personal pe termen lung, pe profesii, meserii, etc. - stabilirea surselor de recrutare i de stimulare n funcie de aportul adus; - elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc i via a salariailor; b) stabilirea necesarului actual de personal; - elaborarea normativelor de munc specifice; - evaluarea complexitii lucrrilor i negocierea salariului; - ntocmirea programului de munc i salarii; c) motivarea personalului; - meninerea unor corelaii juste ntre creterea productivitii muncii i fondul de salarii;

d) calificarea i ridicarea pregtirii profesionale a personalului prin asigurarea resurselor necesare pregtirii i perfecionrii profesionale; e) promovarea personalului prin apreciarea real a rezultatelor, fr influene; Propunem urmtoarea structur mai eficient din punct de vedere al activitii resurselor umane n cadrul ntreprinderii: Figura 1 Director de resurse umane Administraie Efective salarii

Relaii sociale

Resurse umane

Formare

Condiii de munc

Comunicaii interne

negocieri contracte de munc

recrutare cariere condiii de angajare

politici salariale efective de personal

pregtire i dezvoltare profesional

igien condiii fizice ale muncii

2.5. ANALIZA DIAGNOSTIC A DOMENIULUI MANAGERIAL Succesul cu care o organizaie i realizeaz obiectivele economice i sociale depinde n mare msur de eficiena managementului. Prin exercitarea funciei de previziune, managerii pot orienta organizaia spre obiective i linii de aciune n concordan cu evoluia fenomenelor i proceselor din mediul ambiant, crend astfel premise favorabile pentru performane nalte. Organizarea i coordonarea corespunztoare asigur cea mai eficient mbinare a factorilor de producie, cu implicaii benefice asupra performantelor firmei prin poducerea efectului de sinergie; deficienele nregistrate de societate n organizare i coordonare risipesc resursele organizaiei i-i diminueaz performanele. Antrenarea corespunztoare a personalului l mobilizeaz i polarizeaz spre atingerea obictivelor i obinerea de nalte performane; dimpotriv, deficienele nregistrate n antrenare risipesc energiile umane, cu implicaii malefice asupra rezultatelor organizaiei. Eficacitatea controlului reglrii asigur stabilitatea organizaiei i realizarea obiectivelor prevzute; neglijarea controlului reglrii genereaz disfuncionaliti i diminuarea performanelor firmei.

FUNCIA DE PREVIZIUNE Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen surt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de aciune n vederea realizrii acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Previziunea rspunde la dou ntrebri: Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei? n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Activitatea de previziune este o component neglijat n cadrul societii comerciale Electroaparataj S.A. Societatea nu a elaborat prognoze sau planuri n nici unul din domeniile economic, tehnologic, social. Societatea are stabilite doar programe pe termen scurt, de cel puin un an, n domenii viznd desfacerea produciei i aprovizionarea cu materii prime i materiale, iar msurile adoptate de manageri sunt determinate de experiena i intuiia proprie. Se poate afirma deci, c exercitarea funciei de previziune n cadrul managementului societii comerciale Electroaparataj S.A. este necorespunztoare, efectele negative urmnd s se observe pe termen lung. FUNCIA DE ORGANIZARE Organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul lgturilor dintre acestea. Deci, funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de mun fizic i intelestual i componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, econemice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?. Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, materiale , informaionale sau financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su. n cadrul organizrii se pot delimita: stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional. Managerii ierarhici sunt responsabili pentru realizarea activitilor de baz. Managerii cu rol funcional supravegheaz i conduc angajaii din subordinea lor i sunt responsabili pentru activitile funcionale respective. Fa de proprii subordonai, eiau autoritate ierarhic. n schimb raporturile lor cu ali conductori cu rol ierarhic sau funcional sunt de natur funcional i ei nu dispun de autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare din alte domenii dect numai prin intermediul efului ierarhic direct. Sistemul informaional ofer materia prim informaional necesar n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor att manageriale, ct i de execuie din cadrul societii comerciale. n cadrul societii comerciale informaiile sunt prelucrate manual i automatizat. Circulaia documentelor ntre conpartimente a fost astfel organizat nct s se evite ntorceri nejustificate ale acestora, asigurndu-se o operativitate crescut a prelucrrii datelor. O importan deosebit pentru activitatea societii o are coninutul decizilor luate n cadrul acesteia, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl decidentul. Fiecare decizie luat n cadrul organizaiei trebuie s se ncadreze n competenele existente la diferitele niveluri ierarhice. Fia postului prevede pentru fiecare post n parte responsabilitatea i autoritatea n functie de care pot fi luate anumite decizii. Decizile majore referitoare la interese organizaiei sau la patrimoniul acesteia sunt luate n edinele Consiliului de Administraie. FUNCIA DE COORDONARE

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilit anterior. n cadrul ntreprinderii coordonarea mbrac forma coordonrii multicriteriale, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai, folosit mai ales n cadrul edinelor. Ponderea comunicrii multicriteriale crete ca urmare a sistemului de management de tip participativ. La nivelul societii funcioneaz organisme participative de management: Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. Se remarc i participarea componentelor firmei, amplasate pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice. Stilul de management participativ are totui uoare influene ale stilului autoritar. Comunicarea se face, n majoritatea cazurilor, pe cale verbal, ea fiind folosit pentru rezolvarea problemelor curente ale societii. Acest mod de comunicare prezint urmtoarele avantaje: - stabilirea unor relaii directe ntre manageri i executani, oferindu-le acestora din urm sentimentul de participare activ la luarea deciziilor; - vitez mare de emisie/recepie a mesajelor; - flexibilitatea exprimrii, mesajul fiind adaptat n funcie de gradul n care este recepionat. FUNCIA DE ANTRENARE Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care-i motiveaz. Scopul antrenrii este implicarea ct mai profund i mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Astfel, antrenarea rsounde la ntreabrea: De ce personalul ntreprinderii particip la stabilirea obiectivelor circumscrise acesteia?. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i interesului personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Se poate observa n cadrul societii comerciale Electroaparataj S.A. o preocupare crescnd a managementului pentru cunoaterea necesitilor i intereselor salariailor, a caracteristicilor psiho-sociale i fiziologice ale fiecrei persoane. Totodat, societatea duce o politic de reducere a personalului, fiind meninui salariaii cu productivitate ridicat. Sunt folosite stimulente materiale i morale, difereniate n funcie de performanele individuale, de gradul de implicare a fiecrui salariat la realizarea obiectivelor. FUNCIA DE CONTROL - EVALUARE Funcia de control evaluare cuprinde ansamblul activitilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare demsuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei. Aceast funcie rspunde la ntrebarea Cu ce rezultate s-a finalizat munca depus?. Societatea comercial Electroaparataj S.A. dispune de un sistem de control al calitii produselor i materiilor prime, al vnzrilor, al stocurilor i al costurilor de producie. n cadrul societii funcioneaz laboratoare n care sunt verificare materiile prime ce urmeaz s intre n fabricaie, precum i produsele finite obinute in urma procesului de fabricaie. PUNCTE FORTE, PUNCTE SLABE PENTRU DOMENIUL MANAGERIAL

Tabelul 12 PUNCTE FORTE CAUZE Structur organizatoric - structur de tip ierarhic bine definit funcional; - respectarea principiilor importante de proiectare a structurii organizatorice. Sistem decizional - utilizarea comunicrii verbale; eficient - respectarea cerinelor de raionalitate. EFECTE - respectarea principiului unitii de decizie i aciune; - creterea productivitii muncii.

- adoptarea rapid a deciziilor; - armonizarea deciziilor i aciunilor personalului; - creterea cifrei de afaceri. Stil de management - atragerea salariailor n - motivarea sporit a personalului participativ procesul de adoptare deciziilor; n realizarea sarcinilor; - climatul de munc este - respectarea obligaiilor corespunztor. contractuale; - creterea productviitii muncii. Corelarea eficient a - ndeplinirea de ctre manageri - armonizarea deciziilor i deciziilordiferitelor a funciilor de conducere i aciunilor personalului; funciuni organizare; - prelucrarea rapid a datelor; - respectarea cerinelor de - acces rapid la informaii. raionalitate a deciziei. Sistem riguros de - existena unor materiale care - satisfacerea cererii clienilor; control al calitii, nu ndeplinesc standardele de - creterea cifrei de afaceri; vnzrilor calitate; - creterea productivitii muncii; - consum ridicat de materiale. - reducerea imobilizrilor, activelor circulante. PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE Inexistena unei strategii - activitate planificat doar pe - program investiional ineficient; globale concrete perioade scurte de timp; - scderea motivrii salariailor; - implicare insuficient a - neutilizarea la maximum a managerilor n activitatea de resurselor. previziune; - cot de pia ridicat, Inexistena unor implicare insuficient a - program investiional ineficient; strategii pe produse managerilor n activitatea de - neutilizarea la maximum a distincte previziune; resurselor; - inexistena unor prognoze sau - scderea cotei de pia.

planuri. CAPITOLUL III PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 3.1. STRATEGII DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE Planificarea resurselor umane n cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. se realizeaz de ctre Biroul Resurse Umane . Prognozele i planificarea se fac n general pe perioade scurte dar i pe o perioad de 1 an de zile sub forma stabilirii unui anumit numr de salariai ce trebuie nregistrat la sfritul anului, an n cursul cruia se vor face restructurri. Planificarea resurselor umane presupune: 1. Prognoza cererii de munc. 2. Prognoza ofertei interne i externe de munc. 1. Prognoza cererii interne n cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. se face prin dou metode: a. O metod logic prin prognoza realizat de ctre eful fiecrui departament n funcie de numrul de lucrri ce trebuie realizate. Metoda se folosete n special pentru prognoza necesarului de personal TESA; b. O metod matematic pe baza productivitii muncii. Se pleac de la norme (ore-om) i se determin numrul de oameni necesar pentru realizarea produciei contractate n anul pentru care se face prognoza. 2. Prognoza ofertei de for de munc are pentru S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. o serie de particulariti. Astfel: oferta intern, reprezentat de salariaii actuali ai firmei care se presupun c pot acoperii posturile i n anul de plan, este greu de estimat deoarece n ultimul timp se nregistreaz o fluctuaie din ce n ce mai mare. Pentru oferta intern nu se folosete nici o metod specific, prognozele n acest sens fiind lipsite de fundament tiinific. oferta extern, reprezentat de piaa muncii, se realizeaz prin studierea acesteia prin urmrirea acelor persoane cu o calificare ce corespunde preteniilor firmei i care sunt dispui s se angajeze. Acoperirea necesarului de personal semnalat se face n special din interiorul firmei, cu toate c se ncearc s se aduc muncitori din afar, inndu-se cont de specificaiile de mai sus. Personalul care trebuie restructurat se va reduce prin mai multe modaliti: - pensionare; - trimitere n omaj; Pensionarea nu prezint particulariti deosebite, toi cei care sunt la vrsta pensionrii sau care i pot lua o pensionare prematur vor iei la pensie. Concedierile au ns o serie de particulariti. Prioritile n ceea ce privete concedierea personalului n caz de restructurare sunt stipulate n Contractul Colectiv de Munc, astfel c se va urmri meninerea acelor salariai api i necesari pentru desfurarea eficient a activitii cu urmtoarele criterii: msura s afecteze n primul rnd persoanele care au alte surse de venituri; contractele de munc ale salariailor ce cumuleaz pensia cu salariul s fie desfcute n primul rnd; persoanele care ntocmesc condiii de pensionare; msura afecteaz persoanele care nu au copii n ntreinere;

dac msura afecteaz doi soi care lucreaz n S.C. ELECTROAPARATAJ S.A., se desface contractul de munc al aceluia care are venitul cel mai mic; msura afecteaz n ultimul rnd femeile sau brbaii necstorii (divorai, vduvi) care au n ngrijire copii, salariaii n vrst de peste 55 de ani, i salariatele de peste 50 de ani. Perfecionarea activitii presupune o serie de propuneri de mbuntire prezentate n continuare: A. Prognoza cererii n special pentru personalul TESA pe fundamente tiinifice. Trebuie s se stabileasc foarte clar lucrrile i cantitatea de lucrri necesar n firm i s se asigure o ncrcare corespunztoare a salariailor. B. Prognoza ofertei interne s se fac pe baza analizei Markov. Aceast analiz trebuie s plece de la numrul salariailor actuali din cadrul ntreprinderii i de la o matrice a probabilitilor de rmnere pe post, de prsire a postului sau de prsire a ntreprinderii, pe baza acestei matrici determinndu-se posibilitatea acoperirii necesarului cu salariaii actuali. C. mbuntirea condiiilor de munc i de salarizare pentru a atrage for de munc din afar i pentru a pstra mai ales fora de munc ce nu se poate acoperi din interior i este greu de procurat de pe piaa muncii. D. Concedierile n cazul restructurrii personalului trebuie s se fac n primul rnd innd cont de performanele angajailor. Trebuie s se ia msuri de evaluare corect a personalului i s se in cont de rezultatele ei, astfel nct s se menin n unitate acei angajai ce au o productivitate ridicat i un comportament corespunztor pentru a se asigura realizarea produciei contractate la calitatea cerut. 3.2. PERFECIONAREA ACTIVITI DE RECRUTARE I SELECIE
A

PERSONALULUI

Recrutarea resurselor umane este o activitate necesar n cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. dat fiind fluctuaia personalului i necesitii acoperirii posturilor noi create sau rmase vacante dintr-o serie de motive. Recrutarea reprezint metoda principal prin care se asigur cererea de personal determinat n urma planificrii resurselor umane. Punctul de plecare l reprezint fia postului construit n urma activitii de Analiz i Proiectare a posturilor. Se extrag din fia postului acele specificaii ale postului care trebuie ndeplinite de viitorul ocupant i se trece apoi la activitatea de recrutare propriu-zis. Recrutarea personalului n cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. se realizeaz din dou tipuri de surse: - surse interne; - surse externe. 1. Recrutarea din surse interne Recrutarea din surse interne se realizeaz prin dou modaliti principale: a. Prin promovri din rndul personalului - se face o evaluare a personalului existent i se aleg acei salariai care au o pregtire ce corespunde cerinelor de calificare ale postului ce urmeaz a fi acoperit i care au un potenial bun, se d un concurs i se selecteaz cel mai potrivit candidat. Ex: efa departamentului financiar este o fost muncitoare ce a absolvit o facultate cu profil economic, s-a dovedit capabil i a fost avansat. b. Prin rotaie de posturi - se realizeaz n special pentru acele operaii care nu necesit un efort foarte mare i actualii ocupani nu mai pot face fa cerinelor. n acest scop se pregtesc ali salariai din cadrul firmei pentru a putea prelua sarcinile postului respectiv. 2. Recrutarea din surse externe Recrutarea din surse externe se face att prin metoda informal ct i prin cea formal, folosind mai multe tipuri de medii de recrutare. a. Recrutarea informal: este cea mai folosit dintre sursele externe i presupune apelarea la reeaua de cunotine a actualilor salariai. Dei nu este una dintre cele mai recomandate modaliti de recrutare dat fiind faptul c poate genera o serie de discriminri i nu este nici foarte tiinific, se apeleaz la ea deoarece firmei i este foarte greu s atrag candidaii potrivii de pe piaa muncii.

b. Recrutarea formal: presupune atragerea de candidai direct de pe piaa muncii. Aceasta se realizeaz din mai multe medii, dup cum urmeaz: b.1. recrutarea de absolveni din cadrul facultilor de profil. Se realizeaz la Institutul Politehnic Bucureti. b.2. recrutarea pe baz de anun publicitar n mas-media. Aceast modalitate nu a avut succesul scontat deoarece la selecie s-au prezentat candidai n foarte mare parte nepotrivii, fr calificarea necesar sau fr intenia de a desfura o activitate serioas n firm. Recrutarea se mai poate aprecia prin analiza cheltuielilor de recrutare. n cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. cheltuielile ce se afecteaz activitii de recrutare sunt reduse, aceasta datorndu-se n special surselor de recrutare practicate. Ca urmare nici rezultatele nu sunt foarte bune. Eficiena recrutrii se apreciaz n cadrul firmei prin: - cheltuielile efectuate. - numrul de candidai potrivii care se prezint. n cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. selecia se realizeaz n mai multe etape, respectnd n principiu etapele principale stabilite n literatura de specialitate. n cadrul contractului colectiv de munc se stipuleaz modalitile de realizare a seleciei dup cum urmeaz: "n cazul angajrii de personal, solicitantul va fi supus unui examen medical i psihologic apoi unui examen de capacitate profesional susinut n faa unei comisii format din 3 membrii, numit de Directorul General, sau unei perioade de prob care dureaz 15 zile calendaristice pentru muncitorii calificai, 30 de zile calendaristice pentru muncitorii necalificai i pentru posturile care necesit pregtire medie, 60 de zile pentru posturile ce necesit pregtire superioar i 90 de zile pentru posturi de conducere cu excepia absolvenilor de studii superioare care se angajeaz pentru prima dat." Din comisia de angajare pot face parte eful de compartiment unde se angajeaz. Angajarea se mai poate face prin concurs cnd exist mai muli solicitani, caz n care vor avea prioritate: - salariaii societii comerciale; - angajaii societii rentori din stagiul militar; - fostele salariate care au ntrerupt activitatea pentru creterea copiilor; - fotii salariai care au fost pensionai medical i care au devenit api de munc; - fotii salariai care s-au dovedit corespunztori n perioada de activitate i care au prsit unitatea din motive ce nu le sunt imputabile. Procesul de selecie are caracter diferit n funcie de categoria de personal pentru care se face angajarea. Pe fondul unor etape comune cu caracteristic generale, la un moment dat procesul capt anumite particulariti. n cadrul societii analizate, procesul de selecie parcurge urmtoarele etape: 1 completarea cererii de angajare: nu este un formular tipizat, iar pentru responsabilul cu selecia aceasta este prima form de eliminare a unor candidai necorespunztori. (O cerin minim este ca solicitanii s fie capabili cel puin s scrie i s citeasc, mai ales c se angajeaz i muncitori necalificai, i s fie capabili s ntocmeasc o cerere de angajare); 2 depunerea CV- ului n funcie de care se va face o triere a candidailor pentru a stabili dac este cazul ca firma s-i manifeste interesul n continuare pentru ei; 3 interviul - este etapa urmtoare, n cazul societii fiind i prima care va genera primele particulariti. Astfel: pentru angajarea de salariai TESA, interviul se realizeaz n dou etape: prima se face de ctre eful departamentului de personal, n care se stabilete dac solicitantul corespunde sau nu cerinelor i se stabilesc condiiile de angajare i salarizare, a doua se realizeaz de ctre managerul general (pentru posturile importante), care i d acordul final. pentru angajarea muncitorilor, interviul este condus de ctre managerul de personal i eful de compartiment n care va lucra viitorul angajat. Indiferent de postul ce urmeaz a fi ocupat, n cadrul interviului se vor urmri:

 experiena; calificarea; comportamentul; impresia general; examenul medical, realizat n afara unitii. decizia de angajare; instalarea pe post. Ca o urmare a seleciei, se realizeaz o urmrire a performanei angajailor la locul de munc, n timpul perioadei de prob care este obligatorie. In urma acestei evaluri efii de secie pot da dou calificative: corespunztor/ necorespunztor. Eficiena activitii de recrutare i selecie se apreciaz n cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. printr-o serie de indicatori, i anume: - numrul de candidai care rmn n unitate dup ce au fost selecionai: aproximativ 60%; - cheltuielile cu selecia- care, ca i n cazul recrutrii, nu sunt foarte mari; - urmrirea performanei angajatului. Din analiza activitii se observ urmtoarele limite: - nu se face testarea pentru angajare (teste de inteligen, personalitate, aptitudini); - nu se realizeaz o evaluare psihologic nici cu ocazia seleciei, nici pe perioada desfurrii activitii. Din aceast cauz aprecierile n cadrul interviului sunt mai puin fundamentate tiinific. - nu se urmresc efectele deciziilor incorecte, cheltuielile pe care le efectueaz firma n cazul n care angajaii admii n urma seleciei se dovedesc a fi necorespunztori sau pleac la o scurt perioad dup angajare. - nu se face o evaluare i o apreciere a angajailor care se dovedesc performani dup angajare. - nu se realizeaz o comparare a cheltuielilor pe care le presupune salariatul pentru angajare i pregtire i beneficiile care se obin n urma desfurrii activitii n cadrul ntreprinderii. Perfecionarea activitilor de Recrutare i Selecie presupune adoptarea unei serii de msuri pentru mbuntirea rezultatelor. A. Recrutarea din sursele interne, n special prin promovare, nu trebuie abandonat dar candidaii care urmeaz a fi promovai trebuie supui unui examen de selecie bine pus la punct, trebuie evaluat corect att activitatea dinaintea promovrii ct i cea n postul n care a fost promovat. Promovarea muncitorului pe post de tehnician, dup terminarea unei coli postliceale de specialitate, implic un cost de 23.850.000 lei Tabelul 14 Cost total muncitor Cost total tehnician Cost promovare Cost salariu brut 54.000.000 Cost salariu brut 72.000.000 18.000.0000 (4.500.000x12) (6.000.000x12) Cost datorii societate Cost datorii societate 5.850.000 17.550.000 (54.000.000x32.5) 23.400.000 (72.000.000x32.5) TOTAL 23.850.000 Se recomand ca activitatea de dup promovare s se evalueze periodic, mai frecvent la nceput, pentru ca firma s se asigure c angajatul i justific potenialul.

B. Cutarea unor surse externe care s ofere un numr ct mai mare de candidai pentru posturile vacante. n aceast idee se poate apela la presa scris prin publicarea unor anunuri astfel concepute nct s atrag pe de o parte un numr mare de candidai, i pe de alt parte s atrag acei candidai care s corespund cerinelor firmei, din cadrul lor putndu-se realiza o selecie eficient. Exemplu: - angajarea prin anunuri mass-media implic un cost de 3.600.000 lei (100 euro cost anun pe Internet); - angajarea prin Agenie de recrutare i plasare implic un cost de 4.500.000 lei . C. nfiinarea unui atelier coal care s permit pregtirea angajailor. Aceasta este una dintre necesitile cele mai arztoare ale firmei innd cont de faptul c muncitorii care se angajeaz nu sunt obinuii cu promptitudinea i cerinele firmei, din aceast cauz productivitatea lor nu este bun, pe de alt parte sunt afectate att buna funcionare a procesului de munc ct i calitatea serviciilor. Msura aceasta va fi dezvoltat de ctre o persoan specializat, angajat de societate, ceea ce implic un cost ridicat cu salariul persoanei respective. Efectul acestei msuri const n buna pregtire a personalului, n creterea productivitii muncii i calitii produselor. D. Respectarea metodologiei de selecie prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate: - alegerea preliminar a solicitanilor; - completarea cererii de angajare; - intervievarea pentru angajare; - testarea pentru angajare; - verificarea referinelor; - examenul medical; - interviul final; - decizia de angajare; - instalarea pe post; Se recomand urmtoarele tipuri de teste ce pot fi aplicate n cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A.: - teste de inteligen din care se recomand: * teste de inteligen general pentru candidaii cu studii superioare i medii; * teste de inteligen social n special pentru angajaii din management sau marketing; * teste de inteligen tehnic pentru muncitorii calificai. - teste de personalitate: chestionare de adaptare, chestionare de interese, chestionare de atitudini. - teste de aptitudini din care se recomand: * teste de aptitudini generale: memoria, atenia, inteligena, spiritul de observaie; * teste de aptitudini speciale: aptitudini de conducere, de organizare, tehnice. - teste sociometrice: - teste de atitudine; - teste de cunotine. Se recomand ca aceste teste s fie folosite n funcie de caracteristicile postului, de responsabilitatea i obiectivele ce urmeaz a fi ncredinate ocupantului. De asemenea se recomand ca testele s fie corect i tiinific evaluate de ctre o firm specializat. Acest lucru implic un cost ridicat dar efectele sunt pozitive.

3.3. PERFECIONAREA ACTIVITII DE ANALIZ I PROIECTARE A POSTURILOR Analiza posturilor din cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. este realizat de ctre Directorul Biroului Pregtirea Produciei - Resurse Umane Salarizare. Metodele i tehnicile folosite pentru realizarea analizei sunt: - observarea; - chestionarul pentru analiza posturilor; - interviul pentru analiza posturilor. Metoda folosit de firm pentru analiza posturilor este Analiza orientat asupra posturilor care are n vedere toate elementele, componentele i variabilele posturilor. Se concentreaz pe ceea ce este postul, pe sarcinile i responsabilitile asociate acestuia precum i pe analiza condiiilor de munc. Rezultatul ei este descrierea postului. Mai puin dezvoltat ca metod n cadrul firmei este Analiza orientat asupra postului. Ca urmare i fia postului va conine n special elemente de descriere a postului i mai puine legate de specificaiile postului. n urma analizei postului rezult de obicei Fia de post. Societatea are fie de post pentru fiecare salariat din cadrul ntreprinderii n care se stipuleaz sarcinile, competenele, responsabilitile i obiectivele fiecruia. Din analiza fiei de post s-a observat c sarcinile sunt clar definite dar lipsesc o serie de elemente n special din cadrul specificaiei postului: referitoare la comportamentul ocupantului, caracteristicile personale. De asemenea lipsesc i sanciunile n cazul nendeplinirii sarcinilor, acestea fiind trecute n Contractul Colectiv de munc. Condiiile de studii i vechime pentru ncadrarea i promovarea pe posturile de muncitori, personal de conducere i execuie sunt specificate pentru salariaii societii S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. n cadrul Contractului Colectiv de Munc i sunt astfel cunoscute i obligatorii pentru tot personalul. De asemenea prin acestea se specific i modul de salarizare pentru fiecare categorie de personal. Perfecionarea activitii se realizeaz pe baza neajunsurilor constatate n cadrul firmei, formulnd o serie de recomandri pertinente care pot fi aplicate de ctre conducerea societii pentru mbuntirea situaiei. A. Pentru perfecionarea procesului de analiz a posturilor putem ncepe cu a recomanda o metodologie propus de C. Vermot-Gaud pentru a da o logic i o structurare mai bun activitii. Autorul propune urmtoarele etape: stabilirea listei tuturor posturilor existente n firm; alegerea posturilor cheie i a reprezentanilor activitilor, avnd n vedere repartizarea lor n firm; elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor; stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (specialiti din firm sau afar); alegerea metodelor i tehnicilor ce vor fi utilizate; informarea personalului i a reprezentanilor acestuia pentru sugestii i avize; pregtirea analitilor; alegerea persoanelor care vor fi intervievate; realizarea analizelor de post i difuzarea acestora celor interesai pentru propuneri i recomandri; transformarea analizei descriptive ntr-una normativ; analiza altor posturi ca urmare a analizei posturilor cheie. Evident se poate folosi orice alt metodologie din literatura de specialitate cu condiia de a se respecta cerinele analizei posturilor.

B. O alt recomandare este cea de mbuntire a tehnicilor folosite. Se pot recomanda pe lng tehnicile folosite i urmtoarele: 1. chestionarul pentru analiza posturilor 2. interviul Alte tehnici ce pot fi folosite: - tehnica incidentelor critice; - procedeele grafice de analiz a posturilor; - analiza funcional a posturilor. C. Metodele folosite n analiza posturilor pot fi mbuntite prin folosirea analizei orientat pe persoan n urma creia se contureaz specificaiile postului, unul din punctele slabe ale fielor de post. Se va urmri astfel o Analiz combinat a posturilor n urma creia s se structureze ct mai bine att partea din fia postului care se refer la descrierea sarcinilor, competenelor, etc, ct i partea de specificaii referitoare la atribute, aptitudini, atitudini, comportament ateptat de la ocupant. D. Proiectarea posturilor realizat n special dup o abordare clasic se recomand a se folosi Modelul caracteristicilor postului care se poate caracteriza ca o abordare comportamental a caracteristicilor postului i cuprinde 4 grupe de variabile: - caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile acestuia; rezultatele muncii i cele personale; strile psihologice critice provocate de modul de combinare ale caracteristicilor; intensitatea nevoilor de dezvoltare. E. Abordrile i metodele definirii i proiectrii posturilor trebuie folosite n cadrul unei strategii bine puse la punct. Astfel n momentul n care se fac restructurri trebuie fcut o analiz att a sarcinilor rmase descoperite ct i a salariailor rmai pentru a stabili dac i n ce msur acetia sunt pregtii s le acopere. Trebuie s se asigure c lrgirea posturilor nu va determina o suprancrcare a salariailor, nu se vor repartiza sarcini peste sau sub pregtirea celor ce le vor prelua. Se pot realiza echipe de lucru autonome , sau se pot roti angajaii pe posturi chiar i pentru creterea pregtirii acestora. 3.4. ACTIVITI DE EVALUARE A PERFORMANELOR Evaluarea trebuie realizat de ctre specialiti n resurse umane care s aplice metode tiinifice de evaluare ce ofer informaii coerente i fundamentate tiinific n legtur cu performanele, comportamentul sau potenialul angajatului. n mod particular, n cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. din studiul activitii n cadrul firmei am desprins concluzia c evaluarea salariailor se face de obicei n dou situaii: - cu ocazia negocierii salariilor, caz n care s-a observat c se pune mai mult accent pe evaluarea postului ocupat dect pe evaluarea performanelor ocupantului; - cu ocazia acordrii unor recompense, din fondul de premiere ce se constituie la nivel de firm. Activitatea de evaluare a activitii salariailor n cadrul acestei societi este realizat de ctre efii de secie, atelier, compartiment, n special n perioada de prob, i uneori de ctre componenii biroului de personal. Din literatura de specialitate se pot desprinde urmtoarele obiective ale evalurii: - compensaiile;

- feed-back-ul performanei; - pregtirea; - promovarea; - planificarea; - reinere-concediere; - cercetarea. La nivelul societii cercetate se constat c evaluarea performanelor este folosit doar n scopul acordrii de compensaii, n mod special, i cu o intensitate mai redus sau pe baza unor metode mai puin sistematice pentru promovare, concediere, pregtire. La nivelul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. evaluarea salariailor se face n mod special pe baze informale, neexistnd un sistem de metode tiinifice pus la punct pentru aprecierea lucrtorilor. Evaluarea formal folosit la nivelul acestei firme se refer n special la metodele cantitative propuse de specialiti, urmrindu-se: - respectarea normelor stabilite fiecrui salariat; - respectarea standardelor de calitate impuse de cererea de pe pia; - urmrirea absenteismului. Pentru mbuntirea evalurii activitii salariailor i folosirea eficient a informaiilor pe care aceasta le ofer, din studiul literaturii de specialitate se pot extrage urmtoarele recomandri privind msuri, tehnici i metode, ce consider c pot fi folosite cu succes n oricare firm de pe piaa romneasc ce ncearc introducerea unui Management al Resurselor Umane ct mai eficient i eficace. A. Adoptarea unei metodologii formalizat i standardizat de realizare a evalurii salariailor n cadrul ntreprinderii. Se poate propune o asemenea metodologie, urmnd urmtoarele etape: - definirea obiectivelor evalurii: recompense, pregtire, promovare, planificare, concediere-reinere; - stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor, periodicitatea, stabilirea persoanelor responsabile; - pregtirea i mediatizarea ct mai eficient a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; - stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele, comportamentul sau potenialul; - determinarea criteriilor de evaluare; - stabilirea standardelor de performan, a nivelului dorit i ateptat; - alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; - evaluarea propriu-zis; - sintetizarea i analiza informaiilor culese; - stabilirea modalitilor de mediatizare a rezultatelor pentru a evita nemulumirile sau reaciile de adversitate; - identificarea cilor de mbuntire a performanelor i comportamentului; - consilierea i sprijinirea celor ce performane slabe. B. Folosirea scalelor de evaluare care se bazeaz pe atribuirea de calificative conform standardelor de performan, care reprezint nivelul dorit de performane. Principiul de baz al acestor scale const n evaluarea angajailor separat n raport cu fiecare caracteristic profesional printr-un set de caracteristici specifice ca de exemplu: cantitatea muncii, calitatea ei, pregtirea profesional, cunotinele, comportamentul, iniiativa, disciplina, absenteismul. O scal de evaluare ce poate fi recomandat mai ales n domeniul industrial i care poate fi aplicat cu succes i n cazul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. este scala de evaluare cu pai multipli. Aceasta ofer o imagine analitic a dimensiunilor evaluate ct i a nivelurilor de performan. Se compar cerinele descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor evaluai. O asemenea scal se poate prezenta n continuare:

Se mai pot folosi scale de evaluare axate pe comportament. Acestea sunt bine de adoptat n special atunci cnd este vorba de activiti ce presupune adoptarea de decizii. C. Folosirea de metode comparative de evaluare a performantelor. Acestea constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. Dintre cele trei tipuri de metode n cazul acesta poate fi recomandat compararea cu distribuia forat. Aceasta presupune c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere ce urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss (5%, 15%, 50%, 20%, 10%) pornind de la nivel de performan slab pn la performan remarcabil. D. Folosirea testelor de aptitudini, personalitate sau performan. Acestea pot fi folosite n special n evaluarea posibilitilor de promovare a personalului sau identificarea necesitilor de pregtire i perfecionare a acestuia. Este recomandat ca ele s se aplice n corelare cu celelalte metode. E. Introducerea Managementului prin Obiective. Acesta accentueaz necesitatea evalurii performanei prin intermediul rezultatelor, i crete motivarea angajailor. Aceast metod ncurajeaz inovaia, creativitatea, permite msurarea uoar a rezultatelor i compararea lor cu obiectivele, permite mbuntirea performanei individuale, asigur o coordonare mai bun, permite asumarea responsabilitii i participarea angajailor. F. Folosirea unor metode alternative de evaluare, care chiar dac pot fi susceptibile de o anumit subiectivitate, uneori pot avea rezultate demne de luat n considerare: - evaluarea de ctre subalterni direci; - autoevaluarea; - evaluarea de ctre egali. G. Utilizarea rezultatelor evalurii performanelor n realizarea obiectivelor stabilite anterior. Trebuie ca managementul firmei s in cont de rezultatele evalurii n acordarea recompenselor, n stabilirea necesitilor de perfecionare a angajailor, pentru luarea deciziei de concediere sau reinere mai ales n cazul restructurrilor. H. Pregtirea cadrelor din cadrul departamentului de personal pentru a putea realiza o activitate de evaluare eficient. Acetia trebuie s cunoasc tehnicile i metodele de evaluare, s cunoasc modul de aplicare al acestora i modalitatea de interpretare i folosire a informaiilor. I. Gsirea unei modaliti de mediatizare a modalitilor de evaluare i a modului de utilizare a rezultatelor astfel nct s nu dea posibilitatea manifestrii unor reacii de nemulumire sau aversiune. Pentru aceasta este nevoie pe de o parte s se modifice fluxurile i unele circuite informaionale ale sistemului informaional, precum i s se stabileasc o persoan de legtur ntre evaluatori i salariai care s asigure o prezentare ct mai comprehensibil a activitii, i care s aplaneze eventualele conflicte care pot aprea.

3. 5. GHID DE IMPLEMENTARE A MSURILOR DE PERFECIONARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Pentru a avea efectul scontat, implementarea msurilor propuse n cadrul proiectului trebuie minuios pregtit n avans. Trebuie s se fac o analiz atent a eforturilor necesare, n special cele financiare, trebuie s se identifice eventualele piedici ce ar putea aprea n faa programului de perfecionare. Cei ce vor implementa msurile trebuie s se asigure c ele sunt perfect nelese i acceptate att de managementul participativ, ct i de managementul superior i ceilali salariai.

Introducerea msurilor trebuie s fie precedat de o campanie de mediatizare a lor n rndul principalilor stakeholderi ai firmei. Introducerea msurilor nu trebuie s fie brusc. Cei responsabili trebuie s se asigure c sunt cunoscute toate variabilele, s ia n considerare toate situaiile ce pot aprea i s cunoasc dinainte modalitile de prevenire sau corecie a eventualelor probleme. Dei este orientativ i abordeaz doar n mare paii pe care ar trebui s i urmeze responsabilii cu implementarea i aplicarea msurilor din cadrul proiectului, am conceput un ghid care ar putea uura introducerea i aplicarea recomandrilor fcute. Pasul 1. Obinerea acceptului managementului participativ pentru introducerea msurilor din cadrul proiectului. Acest lucru se poate realiza prin convocarea unei edine speciale cu principalii acionari ai firmei, prezentarea recomandrilor, a eforturilor necesare i a efectelor preconizate i obinerea acordului acestora pentru nceperea programului de implementare. Aceasta este una din fazele cele mai importante deoarece dac AGA nu i d acordul proiectul nu va putea fi realizat. Pasul 2. Asigurarea implicrii n totalitate a managementului superior. Reprezentanii acestuia trebuie s cunoasc toi paii implementrii, s cunoasc foarte bine msurile. Se va determina astfel o perioad de timp n care acetia se vor putea familiariza cu msurile propuse, vor putea cere lmuriri suplimentare. Este foarte important acest pas deoarece se tie c orice perfecionare strategic ncepe ntotdeauna de la vrf i se propag n cadrul ntreprinderii numai dac managementul de vrf este n acord cu ea. Pasul 3 Responsabilii cu implementarea recomandrilor se vor asigura c au fondurile necesare pentru realizarea msurilor sau dac acestea nu sunt n totalitate la dispoziia lor se vor asigura c acestea vor fi disponibile cu certitudine la momentul n care vor fi necesare pentru concretizarea unei anumite msuri. Se observ c pentru a se putea realiza proiectul este nevoie ca firma s asigure o activitate eficient a celorlalte domenii de activitate din cadrul ei: comercial, financiar-contabil. Pasul 4 Prospectarea pieei pentru a identifica cele mai bune oferte de cursuri de perfecionare att pentru muncitorii calificai ct i pentru personalul TESA, n special cel din cadrul Biroului Pregtirea Produciei - Resurse Umane Salarizare. Acesta va trebui s urmeze cursuri pentru aplicarea msurilor ce vizeaz mbuntirea activitilor de: - analiza posturilor i proiectarea lor; - planificare personalului; - recrutare i selecie; - evaluarea personalului; - motivarea personalului. Pasul 5

Mediatizarea schimbrilor n cadrul salariailor pentru a reduce reticena acestora i rezistena la schimbare. Acesta este un pas extrem de important pe care conducerea multor firme l ignor sau i dau o importan redus. Cu ct salariaii vor cunoate mai bine schimbrile care se vor face precum i efectul pe care ele l vor avea asupra activitii lor n cadrul unitii, cu att cooperarea lor va fi mai mare, implementarea msurilor mai uoar i efectul acestora asupra eficienei investiiilor mai aproape de cel scontat. Mediatizarea schimbrilor se face n mai multe etape i prin mai multe modaliti: - se vor realiza edine cu toi efii de compartimente i secii care vor fi informai i instruii n detaliu. - se pot tiprii afie i fluturai ce vor fi distribuite salariailor ntreprinderii; - se vor pune la dispoziia acestora ore de consiliere n care se vor explica msurile ce urmeaz a fi aplicate precum i atitudinea fa de acestea sau atitudinea n munc ce se ateapt de la fiecare angajat, precum i efectele scontate att asupra firmei ct i asupra salariailor. Pasul 6. Aplicarea efectiv a msurilor conturate n cadrul proiectului. Pentru aceasta se va formula un program n care vor fi ealonate att schimbrile ct i eforturile financiare ce urmeaz s le susin.

CAPITOLUL IV CONCLUZII Importana resurselor umane pentru activitatea unei firme este din ce n ce mai recunoscut i n cazul firmelor romneti. ntreprinderile autohtone au foarte mult de recuperat la acest capitol. Perfecionarea managementului resurselor umane n cazul lor nu trebuie s se reduc doar la a promova noi activiti, a le mbuntii pe cele deja practicate. Este nevoie de o modificare n infrastructura domeniului, modificri n cadrul compartimentului, noi oameni dar i o modificare de mentalitate, o nou viziune asupra resurselor umane i a utilizrii lor n ntreprindere. Msurile propuse n aceast lucrare sunt cele pe care le-am considerat potrivite pentru o ntreprindere din industria serviciilor, cu aproape 50% din salariai oameni cu pregtire medie, cu un anumit mod de gndire, pe de alt parte o firm care este contient de probleme cu care se ocup, dorete s se dezvolte i s se alinieze unei economii de pia n care concurena elimin firmele ce nu accept schimbarea, ce nu i schimb mentalitatea. Trebuie s fim contieni c perfecionarea managementului resurselor umane n cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. nu se poate face dintr-o dat la acelai nivel cu al unei firme occidentale ce i desfoar activitatea pe teritoriul Romniei. Modificrile trebuie fcute pas cu pas, cu rbdare, acceptnd eventualele victime. Schimbarea trebuie s i priveasc att pe manageri, indiferent de ce nivel, dar trebuie acceptat i de muncitori. Firma trebuie s fie contient c dac vrea s supravieuiasc ntr-o economie concurenial trebuie s devin o firm eficient, ceea ce presupune s aib o for de munc de calitatea corespunztoare, competitiv. Conform modelului lui Milkovich-Boudreau trebuie s promoveze o politic echitabil dar s nu se uite c eficiena este cea care ine o firm n via n perioada actual. Proiectul de fa ncearc s modernizeze puin sistemul de resurse umane al firmei n cauz. Este primul pas pe care firma ar trebui s fac spre un lung ir de schimbri n acest sens. Este o prim aliniere la standardele pe care literatura de specialitate le propune n acest domeniu. n timp se vor descoperi alte modaliti de eficientizare pe care firma deja cu o anumit experien n acest domeniu le va putea suporta i aplica cu succes. Nu trebuie s cdem n plasa unei modificri radicale, pretenioase, fr a ine seama de gradul n care firma poate suporta aceste modificri, att financiar dar mai ales moral. Altfel ncercarea de a mbunti acest sistem va fi sortit eecului nc de la nceput. Analiznd ntreaga activitate a firmei, putem depista o serie de aspecte pozitive printre care: managerial, firma este bine reprezentat ceea ce asigur premisele unei dezvoltri ulterioare; se acord atenie dezvoltrii, interes pentru fundamentarea de strategii; creterea produciei i totodat a cifrei de afaceri; inere sub control a unor probleme legate de resursele umane: accidente, conflicte de munc, absenteism. Dintre punctele salbe care caracterizeaz activitatea firmei se pot enumera: activitatea de cercetare las de dorit; departamentul de resurse umane nu este dotat corespunztor; insuficienta utilizare a unor metode i instrumente de management; Eliminarea punctelor slabe i consolidarea celor forte necesit o perfecionare a sistemului managerial. innd cont de importana vital pe care o are personalul n cadrul unei firme, un punct de pornire n schimbare este chiar managementul resurselor umane. Proiectul de fa i propune o reorganizare a activitilor de resurse umane sugernd i o serie de modificri n infrastructura ce susine aceste activiti, respectiv n Biroul Resurse Umane , precum i n cele care i susin activitatea. Msurile propuse s-au ndreptat asupra unor activiti care, din analiz, au reieit c trebuie perfecionate i care putem considera c sunt cele mai importante la ora actual pentru firma n cauz:

- analiza i proiectarea posturilor; - planificarea resurselor umane; - recrutarea i selecia angajailor; - evaluarea performanelor; Fiecare din aceste activiti sunt astfel concepute nct s permit o mbuntire treptat a ntregii ntreprinderii. Msurile propuse se recomand a fi introduse treptat, pregtite din timp cu mare strictee pentru a putea fi aplicate de ctre componenii compartimentului funcional i de ctre manageri i pentru a fi acceptate de ctre salariai. Avantajele perfecionrii Managementului Resurselor Umane Msurile propuse pentru perfecionarea activitii de Analiza i proiectarea posturilor vor avea drept efecte: cunoaterea activitilor ce se desfoar n ntreprindere i alocarea lor adecvat pe posturi; stabilirea standardelor de munc; permite actualizarea descrierii posturilor i a specificaiilor acestuia n conformitate cu schimbrile ce vor interveni n activitatea viitoare a firmei; permite recunoaterea acelor activiti care sunt necesare i care nu sunt realizate n firm sau nu sunt realizate de cine trebuie; stabilirea cu exactitate a standardelor de munc, a activitilor ce pot fi realizate cu succes de fiecare post vor sta la baza prognozei cererii de for de munc n cadrul firmei a planificrii realiste a necesarului de personal; se va face o recrutare n conformitate cu necesitile calitative de personal, realiznd concordan ntre calitile persoanei i cerinele postului, ceea ce va determina o reducere a cheltuielilor inutile n cadrul procesului de recrutare; va asigura succesul examenului de selecie deoarece managerul de personal va ti exact ce caliti i cunotine va solicita candidatului, astfel se vor aplica teste de selecie ce vor evalua aptitudinile necesare, se vor elimina astfel cheltuielile inutile, va crete rata de selecie i rata deciziilor considerate corecte. Firma va reduce astfel fluctuaia i cheltuielile de birocraie legate de documente, alte selecii, etc. permite o evaluare corect a performanelor individuale innd cont de cerinele postului; perfecionarea resurselor umane se va realiza n funcie de necesitile pe care le scoate n eviden analiza posturilor; Planificarea resurselor umane realizat dup principiile i cu metodele propuse de literatura de specialitate i care au fost cuprinse i n proiectul de fa n Capitolul 3 vor aduce urmtoarele avantaje: este punctul de plecare a unei strategii organizaionale; va identifica eventualele crize de personal pe diferite categorii de personal; va identifica surplusul de personal i va permite firmei s elimine cheltuielile salariale i asociate, s creasc productivitatea muncii; dezvoltarea resurselor umane va fi mai echitabil i eficient, i va putea fi realizat continuu; fondurile vor fi ndreptate ctre zonele unde sunt necesare, i nu vor fi pregtii oameni ce ulterior vor fi disponibilizai; reduce dependena de recrutarea extern, ndeosebi n cazul acelor calificri cheie amintite n capitolul 3 ce au o ofert insuficient, prin promovarea din timp a unor programe de reinere sau meninere a personalului precum i strategii de dezvoltare; va permite realizarea unei fore de munc flexibil care s acopere nevoile n schimbare ale organizaiei att n producie ct i n comercializare i celelalte activiti; permite respectarea dispoziiilor guvernamentale referitoare la respectarea oportunitilor egale la angajare, etc. Recrutarea i selecia resurselor umane vor fructifica avantajele oferite de msurile luate anterior n cazul n care vor respecta propunerile fcute de literatura de specialitate i concretizate n capitolul anterior. Ele vor permite:

 atragere de for de munc de calitate i meninerea celei care exist deja n ntreprindere; angajarea acelor persoane care corespund necesitilor firmei ceea ce va duce la creterea produciei i productiviti, la produse de calitate, mbuntirea relaiilor cu clienii i ctigarea ncrederii acestora; creterea eficienei activitilor de recrutare i selecie, innd cont de faptul c dei firma va cheltui mai muli bani dect pn acum n aceast direcie rezultatele vor fi net superioare i efectele benefice att pe termen scurt ct i lung: reducerea fluctuaiei, evitarea accidentelor de munc, reducerea cheltuielilor cu viitoare recrutri i selecii pentru acoperirea acelorai posturi, integrarea mai bun a personalului nou i evitarea comportamentelor aberante; asigurarea unei asistene i consultane psihologice att pentru noii angajai ct i pentru cei vechi ceea ce va duce la evitarea conflictelor de munc, rezolvarea lor pe cale panic, reducerea fluctuaiei, asigurarea unui climat favorabil creterii productivitii i eficienei de ansamblu; Una dintre activitile cel mai greu de abordat n cadrul unei firmei i n acelai timp care a rezultat ca fiind cel mai puin abordat n cadrul S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. este Evaluarea performanelor. Necesitatea realizrii unei evaluri tiinifice a personalului de care dispune firma nu mai este nevoie de susinut i demonstrat nc o dat. Este adevrat c pentru a o realiza firma va trebui s dispun de resurse financiare n special, ce se vor ndrepta ctre: pregtirea evaluatorilor din cadrul Biroului Resurse Umane, ce vor trebui s urmeze cursuri speciale pentru a putea aplica msurile propuse; susinerea eventualelor perfecionri ale acelor angajai care i vor dovedi potenialul; disponibilizarea acelor salariai problem care nu au performane satisfctoare i nici nu dau dovad de potenial sau implicare n firm; angajarea i integrarea personalului nou ce se va dovedi necesar n urma disponibilizrilor. Avantajele de care firma va beneficia n urma aplicrii msurilor referitoare la evaluarea performanelor includ: - deciziile privind angajarea, promovarea, concedierile se vor face pe baza unor date concrete, realiste i verificate; se va evita astfel disponibilizarea unor oameni competeni i pstrarea n firm a unor salariai incompeteni pe baza unor criterii ce nu au n vedere creterea eficienei firmei; - recompensarea salariailor se va face n mod echitabil: se vor evita salariile exagerate acolo unde nu sunt justificate i se va putea susine politica salarial a firmei n faa personalului prin argumentarea pe baza performanei; - angajaii i vor cunoate capacitatea i potenialul i vor asigura un feed-back intrinsec n cadrul activitii desfurate; - identificarea nevoilor individuale de pregtire; managerii responsabili se pot asigura astfel c fondurile de ridicare a calificrii se vor ndrepta ctre acel personal care d dovad de potenial, care va putea aduce un venit substanial firmei n urma cursurilor pe care le va realiza; - managerii vor putea valida programele de selecie alese anterior urmrind dac noul angajat i dovedete potenialul i calitile pe care le-a artat n momentul angajrii. Firma poate astfel fie s ajusteze programele de selecie mai ales dac ele nu au fost validate anterior, fie va trebui s se acorde o atenie modului n care se face integrarea i adaptarea noilor salariai, i identificarea cauzelor care-i determin s nu i mai confirme potenialul. - se va spori motivarea angajailor deoarece un program de evaluare va avea un efect mobilizator generator al unui comportament pozitiv ce va ncuraja iniiativa, implicare ce vor permite introducerea a noi programe de mbuntire a activitii de ansamblu a firmei. - intensificarea colaborrii i comunicrii ntre manageri ce va avea ca efect sporirea flexibilitii i reducerea rezistenei la schimbare a salariailor. - aplicarea principiului oportunitilor egale mai ales n cazul disponibilizrilor. innd cont de faptul c firma are mare nevoie de a-i spori eficiena, are nevoie de oameni competeni. Dei nu trebuie s se renune n totalitate la acele prevederi legate de prioritile de concediere, conducerea trebuie s fie contient c este o unitate de profit i nu o agenie de caritate. n urma evalurii i ca o necesitate impus de inovrile ce apar n toate domeniile de activitate dintr-o firm, perfecionarea personalului nu poate fi neglijat. Firma trebuie s-i ndrepte o parte important din fonduri participrii personalului la cursuri de specializare, mai ales cnd viziunea organizaiei este pe termen lung. n cazul n care firma va aplica msurile propuse va putea beneficia astfel de o serie de avantaje referitoare la:

 pregtirea noilor angajai se va putea face ntr-un timp mai scurt i fr a suferi pierderile de materii prime i materiale deoarece se va evita introducerea n producie de la nceput a noilor angajai; firma va beneficia de efectele pozitive ale introducerii celor mai noi i eficiente metode de management precum i cele mai noi descoperiri n activitile funcionale ce susin managementul; se vor evita accidentele de munc precum i uzura excesiv a noilor utilaje ce s-ar realiza n cazul n care oameni nepregtii ar lucra pe utilaje scumpe i sofisticate; oamenii vor fi mai motivai tiind c i vor putea ridica pregtirea i nu se vor rata profesional sau nu vor rmne n urm fa de omologii lor din alte firme. Astfel ei devin contieni c vor deveni angajabili. S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. trebuie s nceap s atrag for de munc de calitatea i calificarea corespunztoare. Este adevrat c se confrunt cu problema inerent de a observa c aceast for de munc fie nu are exact calificarea necesar, fie nu este dispus de a accepta condiiile oferite de societate. Msurile propuse se ndreapt n special ctre Managementul Resurselor Umane, ns doar aplicarea lor nu va duce la o schimbare radical n bine a situaiei firmei. Este nevoie ca ele s fie susinute i de alte msuri n domeniul managerial, comercial. Este nevoie ca firma s dobndeasc resursele financiare pentru a putea pune n aplicare msurile propuse. Procesul de perfecionare va trebui s nceap cu o reevaluare a concepiei managerilor i subordonailor asupra acestui domeniu. Dei ar prea simplu la prima vedere, vechile concepii sunt greu de nlturat. Viziunea asupra oamenilor dinainte de revoluie i nu numai nc mai persist n concepia multor manageri.

ANEXA 3

Evolutia cifrei de afaceri

200000

150000

100000

Cifra de afaceri in preturi curente(mii $) Cifra de afaceri in preturi comparabile(mii $)

50000

0 Cifra de afaceri in preturi curente(mii $) Cifra de afaceri in preturi comparabile(mii $)

2003 153553 153553

2004 162238 137003

2005 195885 127196

Evolutia profitului brut

14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Profit brut in preturi curente(mii $) Profit brut in preturi comparabile(mii $) 2003 5505 5505 2004 12348 8344 2005 8584 4394
Profit brut in preturi curente(mii $) Profit brut in preturi comparabile(mii $)

ANEXA 4

Evolutia veniturilor totale

300000 250000 200000 150000 100000 50000 0
Venituri totale in preturi curente(mii $) Venituri toale in preturi comparabile(mii $) 2003 180404 180404 2004 233995 158105 2005 281736 144214

Venituri totale in preturi curente(mii $) Venituri toale in preturi comparabile(mii $)

Evolutia cheltuielilor totale

300000 250000 200000 150000 100000 50000 0
2003 2004 Perioada Cheltuieli totale in preturi curente(mii $) Cheltuieli totale in preturi comparabile(mii $) 174899 174899 221647 149761 273152 139820 2005 Cheltuieli totale in preturi curente(mii $) Cheltuieli totale in preturi comparabile(mii $)

ANEXA 5

Corelatia principalilor indicatori cantitativi 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 2 Ica Ifs Ins

Corelatia principalilor indicatori de eficienta

1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 2 Iw Is

ANEXA 6 FISA POSTULUI Denumirea postului: inginer electronic Compartimentul: Secia productie Nivel ierarhic : 4 Pondere ierarhic: nu are salariai n subordine Relaii organizatorice: - ierarhice este subordonat efului de departament - de cooperare cu ceilali ingineri din cadtul societii Obiective individuale: s acioneze pentru ridicarea nivelului calitativ al produselor realizate de societate Sarcini: - execut operaiuni tehnice i tehnologice ; - urmrete i rspunde de realizarea normei de lucru stabilit de societate; - utilizeaz corespunztor echipamentul de lucru din dotare; - respect ordinea i disciplina la locul de munc; - cunoate i respect normele de protecie a muncii i de prevenire i stingere a incendiilor. Competene: - ia msuri cu privire la utilizarea ct mai raional a materiilor prime astfel nct s respecte normele de calitate; - decide retragerea din fluxul productiv a pieselor necorespunztoare din punct de vedere calitativ; - anun eful n cazul unor defeciuni la echipamentele de lucru.

Responsabiliti: - nsuirea modelului tehnologic de realizare a produselor ; - respectarea standardelor de calitate; - este responsabil pentru lansarea n fluxul productiv a unor telefoane necorespunztoare din punct devedere calitativ; - rspunde de pstrarea i conservarea echipamentelor de lucru; - rspunde disciplinar, material i penal n situaia n care nu a respectat normele de protecie a muncii i de prevenire i stingere a incendiilor. Specificaia postului: - Pregtire studii superioare tehnice de specialitate; - Experien minim 3 luni ntr-un post asemntor; Caliti i aptitudini manageriale: - putere de munc; - capacitatea de a lucra n echip; - disponibilitate la effort susinut.

ANEXA 7

Structura pe categorii de studii in anul 2005

Superioare Medii Altele

ANEXA 2 DIAGRAMA DE RELAII A BIROULUI RESURSE UMANE

SC de Trguri i Expoziii Beneficiari Uniti Bancare Departamenrul servicii turism

Uniti de Transport

Camera de Comer

Centrul de Statistic

Secii i Ateliere de Producie

Serv. Financiar Contabil

Conducerea Societii
Compartimentul aprovizionale BIROUL PREGTIREA PRODUCTIEI RESURSE UMANE SALARIZARE

Serv. Reform i Restructurare

Atelier Service

Oficiul de Calcul

Departamentul Vnzri

Serviciul Transporturi

Depozite de Produse Finite

ANEXA 1 ORGANIGRAMA S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. BUCURESTI

Adunarea General a

Comisia de cenzori

Director general
Director Director

Serviciul financiarcontabilitate Compartiment calculaie Staia de

Compartim ent Compartim ent preg.si Compartim ent preturi Compartim ent
Depozite

Compartim

Compartim ent Compart.adminis.

Comp.perso nal-

Atelier de intretinere si reparatii

Bar de zi Bulevard

51

Comp.cont.fin.-gest. Comp.cont.fin.-gest.

Compartim.salari Comp.prot.muncii

Comp.transport Oficiul Comp.transport Oficiuljuridic juridic

Biroul.resur se umane Director tehnic