Servicii pentru sprijinirea dezvoltrii afacerilor Proiect al Uniunii Europene

Managementul portofoliului de clienti si dezvoltare de noi produse

de

Gerry OConnor i Emilia Cernianu

Seminar cu trei componente 1. Dezvoltare i marketing pentru un nou produs 2. Dezvoltare i marketing pentru produsele de consultan 3. Cerine speciale pentru marketing-ul serviciilor

Capitolul 1. Dezvoltare i marketing pentru un nou produs

Produsele de consultan
Produsele de consultan, aa cum sunt ele oferite de ctre consultant, trebuie s fie n msur s ofere cel puin urmtoarele beneficii clientului: S ajute clientul s identifice i s neleag problemele reale implicate; S orienteze aciunile ctre un rezultat care s aduc beneficii, nu doar un simplu raport; S fie relevant pentru client; s aib o relevan imediat preferabil; S aib un ciclu de via, care va fi, n general, scurt; S fie unic, pentru aplicare ntr-o situaie, problem sau sarcin unic; cu alte cuvinte trebuie s se ocupe de problemele clientului, nu de probleme la modul general; S aib nevoie de cunotine sau aptitudini de specialitate pentru a le putea utiliza n folos propriu, acest lucru reprezentnd valoarea adugat adus respectivei situaii de ctre consultant; S satisfac o cerere ivit n urma unei oportuniti sau schimbri.

Exist cel puin cinci motive generice pentru ca o ntreprindere s apeleze la serviciile unui consultant: Realizarea elurilor i obiectivelor organizaionale; Rezolvarea problemelor manageriale i de afaceri; Identificarea i estimarea noilor oportuniti; Creterea nivelului cunotinelor; Implementarea schimbrilor. n acest cadru general al nevoilor clientului, consultantul trebuie s proiecteze i s studieze piaa produselor de consultan pe care le propun spre ofertare.

Un DVD player Sony, un Ford Mondeo, o vacan n Costa Rica, o Caffe Mocha la Starbucks, servicii de investiii online, un furnizor de servicii internet, chiar i sfatul medicului de familie, toate sunt produse. Definim un produs ca fiind orice lucru ce poate fi oferit pe pia n scopul achiziionrii, utilizrii sau consumului i care poate satisface o dorin sau o cerin. Produsele includ i mrfuri intangibile. Definite la modul general, produsele includ obiecte fizice, servicii, evenimente, persoane, locuri, organizaii, idei sau un amestec al acestor entiti. De aceea, folosim termenul produs pe scar larg pentru a include toate sau oricare dintre aceste entiti. 2

Ce este un produs?

Din cauza importanei pe care o au n lumea economic, acordm atenie special serviciilor. Serviciile reprezint o form de produs constnd n activiti, beneficii sau satisfacie oferite spre vnzare, fiind n esen intangibile i neavnd drept rezultat proprietatea asupra lor. Exemple n acest sens pot fi consultana, instruirea, sistemul bancar, hotelurile, transportul aerian, vnzarea cu amnuntul, calcularea taxelor i impozitelor i serviciile de reparaii la domiciliu.

Produse, servicii i experiene

Produsul constituie un element/cheie al ofertei de pia. Planificarea mixului de marketing ncepe cu formularea unei oferte care s aduc valoarea n faa grupului de clieni-int. Aceast ofert devine baza pe care se sprijin firma n construirea relaiilor profitabile cu clienii. Oferta de pia a unei firme include adesea att mrfuri tangibile, ct i servicii. Fiecare component poate constitui o parte major sau o parte minor din cadrul ofertei complete. La o extrem, oferta poate cuprinde numai bunuri tangibile, cum sunt spunurile, pasta de dini, neexistnd servicii care s nsoeasc bunurile. La cealalt extrem, se afl numai serviciile, pentru care oferta se refer mai ales la un serviciu i aici exemplele ar include un examen medical sau serviciile financiare. ntre aceste dou extreme, se pot face totui, multe combinaii ntre mrfuri i servicii. Astzi, pe msur ce produsele i serviciile devin tot mai comerciale, multe firme se ndreapt ctre un nou nivel de creare a valorii pentru clienii lor. Pentru a diferenia ofertele, pe lng simpla fabricare a produselor i prestare a serviciilor, firmele etapizeaz, studiaz piaa i furnizeaz experiene memorabile ale clienilor.

Cei care planific produsele trebuie s conceap produse i servicii pe trei nivele. Fiecare nivel adaug mai mult valoare comercial. Nivelul de baz l reprezint beneficiul central care rspunde ntrebrii Ce cumpr de fapt cumprtorul?. Atunci cnd proiecteaz un produs, cercettorii de pia trebuie s defineasc mai nti care sunt beneficiile centrale, soluiile la probleme sau serviciile pe care le caut consumatorii. O femeie care cumpr ruj de buze, cumpr mai mult dect culoarea. or services that consumers seek. A woman buying lipstick buys more than lip colour. Charles Revlon de la Revlon a sesizat acest lucru: n fabric, noi producem cosmetice, n magazin, noi vindem sperane. La cel de al doilea nivel, cei care planific trebuie s transforme beneficiul central n produs real. Ei trebuie s elaboreze i s proiecteze caracteristicile produsului sau serviciului, un

Nivele pentru produse i servicii

nivel calitativ, un nume de marc i un ambalaj. Spre exemplu, camera de filmat Sony reprezint un produs real. Numele su, prile componente, design-ul, caracteristicile, 3

ambalajul i alte atribute au fost atent combinate astfel nct s rezulte beneficiul central, o modalitate de a pastra n mod convenabil i de bun calitate momentele importante. n fine, cei care planific trebuie s realizeze un produs n cretere, n jurul beneficiului central, un produs real, prin oferte suplimentare de servicii i beneficii. Sony trebuie s ofere mai mult dect o camer de filmat. Trebuie s furnizeze consumatorilor un pachet complet de soluii fa de problemele filmrii. De aceea, atunci cnd un consumator cumpr o camer de filmat Sony, Sony i vnztorii si pot oferi clienilor garaii pentru anumite piese de schimb i nlocuirea acestora, instruciuni de folosire, servicii de reparaii rapide la cerere i un numr de telefon fr tax pe care s-l apeleze n cazul unor nelmuriri sau probleme Consumatorii percep produsele ca pachete complexe de beneficii care le satisfac nevoile. Atunci cnd creeaz produse, cercettorii de pia trebuie s identifice n primul rnd nevoile de consum centrale (de baz) pe care produsul trebuie s le satisfac. Apoi, ei trebuie s proiecteze produsul real i s gseasc modaliti de cretere a lui pentru a crea pachetul de beneficii care va furniza cea mai satisfctoare experien clientului.

Clasificri ale produselor i serviciilor

Produsele i serviciile se mpart n dou categorii mari n funcie de tipul de consumatori care le utilizeaz, produse de consum i produse industriale. Definite pe larg, produsele includ i alte entiti comerciale, precum experiene, organizaii, persoane, locuri i idei.

Produsele de consum
Produsele de consum sunt produse i servicii cumprate de consumatorii finali pentru consum personal. Cercettorii de pia categorisesc de regul aceste produse i servicii n funcie de modul n care consumatorii le achiziioneaz. Produsele de consum includ

produsele de convenien, produsele de achiziionat, produsele de specialitate i produsele necutate. Aceste produse difer ca modalitate de achiziionare de ctre consumatori i, n
consecin, ca mod de ofertare pe pia.

Produsele de convenien sunt produse i servicii de consum pe care clientul le achiziioneaz de regul, frecvent, imediat i cu minimum de efort de comparaie i achiziie. Exemplele pentru aceast categorie includ spunurile, dulciurile, ziarele i produsele fast food. Aceste produse au de obicei preuri joase, iar cercettorii de pia le amplaseaz n multiple locaii pentru a le spori accesibilitatea fa de clieni atunci cnd le caut. Produsele de achiziionat sunt produse i servicii de consum mai rar achiziionate, pe care clienii le compar atent din punct de vedere al calitii, preului, stilului i corespondenei fa de nevoi. La achiziionarea acestor produse i servicii, consumatorii 4

cheltuiesc mai mult timp i efort pentru a culege informaii i a face comparaii. Exemplele din aceast categorie includ mobila, mbrcmintea, automobile uzate, bunuri de uz casnic, servicii hoteliere i de transport aerian. Vnztorii din acest domeniu i distribuie de regul produsele prin intermediul unui numr restrns de piee de desfacere, oferind ns servicii de vnzare mai ample pentru a sprijini clienii n eforturile de comparare. Produsele de specialitate sunt produse i servicii cu caracteristici unice sau nume de marc pentru care un numr semnificativ de cumprtori este dispus s fac eforturi speciale de achiziionare. Exemplele din aceast categorie includ anumite mrci de automobile, echipamente foto foarte scumpe, mbrcminte de colecie, servicii medicale i juridice furnizate de specialiti. Un automobil Lamborghini, de exemplu, este un produs de specialitate deoarece cumprtorii sunt dispui s strbat distane mari pentru a-l achiziiona. Cumprtorii nu fac de regul comparaii pentru produsele de specialitate. Ei investesc doar timpul necesar pentru a ajunge la vnztorii produselor dorite. Produsele necutate sunt produse despre a cror existen consumatorii ori nu au auzit, ori au auzit, ns nu se gndesc s le cumpere n mod normal. Majoritatea inovaiilor nu sunt cutate pn ce nu sunt cunoscute de ctre consumatori prin intermediul reclamei. Exemple clasice din aceast categorie de produse i servicii sunt asigurrile de via, servicii funerare planificate, donaii de snge la Crucea Roie. Prin natura lor, produsele necutate necesit mult reclam, vnzri personalizate i alte eforturi de marketing. Produsele industriale sunt acele produse achiziionate pentru a fi procesate n continuare sau pentru a fi utilizate n derularea unei afaceri. Serviciile de consultan sau instruire sunt considerate a fi, n mod normal, servicii industriale. Diferena ntre un produs de consum i unul industrial se bazeaz pe scopul pentru care este cumprat produsul. Dac un consumator cumpr o main de tuns iarba pentru uz casnic, atunci maina de tuns iarba este un produs de consum. Dac acelai consumator cumpr aceeai main de tuns iarba pentru o afacere privind aranjamente de decor pentru spaii verzi, atunci maina de tuns iarba este un produs industrial. Cele trei grupe de produse i servicii industriale includ materiale i piese, articole de investiii i furnituri i servicii. Materialele i piesele se refer la materii prime, semifabricate i piese. Materiile prime includ produse de ferm (gru, bumbac, produse animale, fructe, legume) i produse naturale (pete, petrol, fier). Semifabricatele i piesele reprezint materiale componente (fier, ciment, srm) i piese componente (motoare, cauciucuri, mulaje). Majoritatea semifabricatelor i pieselor sunt vndute direct utilizatorilor industriali. Preul i service-ul reprezint factori de pia majori, n timp de marca i publicitatea tind s devin mai puin importante.

Articolele de investiii sunt produse industriale care ajut cumprtorul s cumpere sau
5

s pun n funciune, incluznd instalaii, accesorii i alte echipamente suplimentare. Instalaiile constau n achiziii majore, precum cldirile (fabrici, birouri) i echipamente/bunuri fixe (generatoare, sonde de foraj, sisteme informatice, lifturi). Accesoriile i echipamentele suplimentare includ unelte i echipamente de fabric portabile (unelte i instrumente manuale, elevatoare) i echipamente de birou (computere, birouri, faxuri). Acestea au o via mai scurt dect instalaiile i reprezint simple ajutoare n cadrul procesului de producie. Ultimul grup de produse pentru afaceri l reprezint furniturile i serviciile. Furniturile includ materiale operaionale (lubrifiani, crbune, hrtie, creioane) i articole pentru reparaii i ntreinere (vopsea, cuie, mturi). Furniturile sunt produse de convenien din domenii industriale deoarece sunt de regul achiziionate cu minimum de efort de comparare. Serviciile pentru afaceri includ servicii de ntreinere i reparaii (curarea ferestrelor, repararea computerelor) i servicii de consultan n afaceri (legislaie, management, publicitate). Astfel de servicii sunt de obicei furnizate prin intermediul unui contract.

Organizaii, persoane, locuri i idei

n completarea gamei de produse tangibile i servicii, n cursul ultimilor ani, cercettorii de pia au extins conceptul de produs astfel nct s se poat include i alte oferte de pia, respectiv organizaii, persoane, locuri i idei. Organizaiile deruleaz adesea activiti de vnzare a nsi organizaiei. Marketingul organizaional const ntr-un set de activiti menite a crea, menine sau schimba atitudinea i comportamentul grupului de clieni-int fa de organizaie. Att organizaiile non-profit, ct i cele aductoare de profit practic marketingul organizaional. Firmele de afaceri sponsorizeaz relaiile publice sau campaniile publicitare comune pentru a-i lustrui imaginea. Publicitatea comun pentru imagine reprezint un instrument important pe care firmele l folosesc pentru a-i crea o imagine pe pia fa de diferite categorii de public. n mod similar, organizaiile non-profit cum ar fi spre exemplu bisericile, universitile, muzeele, fundaiile de binefacere i grupurile artistice, i asigur o reclam de pia pentru a putea strnge fonduri i a trage membri sau patroni. Pentru a avea succes, ele trebuie s fie capabile s satisfac nevoi ale consumatorilor exprimate sau subnelese. Iat cum definete Siemens calitatea: calitate exist atunci cnd clienii notri revin, iar produsele noastre nu.

Managementul calitii totale (MCT) reprezint o abordare n cadrul creia sunt

implicai toi lucrtorii din firm n scopul mbuntirii permanente a calitii produselor, serviciilor i proceselor operaionale. De-a lungul ultimelor dou decenii, firmele mici i mari 6

au acordat o mai mare importan MCT n sensul mbuntirii cotelor lor de pia i profiturilor. Totui, recent, MCT a fcut subiectul criticilor. Prea multe firme au considerat MCT drept un medicament miraculos fa de toate problemele i au creat programe de control total al calitii care aplicau principiile calitii n mod superficial. Totui, unii au devenit obsedai de principiile ngust definite ale MCT i au pierdut din vedere grija fa de satisfacerea clientului i valoarea comercial. Drept urmare, multe asemenea programe au euat, aruncnd MCT ntr-un con de umbr. Atunci cnd sunt aplicate totui n contextul satisfacerii clientului, principiile calitii totale, rmn o cerin necesar pentru asigurarea succesului. Dei multe firme nu mai folosesc eticheta MCT, pentru majoritatea firmelor de vrf, calitatea determinat de nevoile clientului a devenit un mod de a face afaceri. Astzi, firmele se ndreapt ctre o abordare de genul ntoarcerea la calitate, considernd calitatea drept o investiie, iar eforturile pentru a obine calitatea ca rspunztoare de rezultatele finale. Calitatea produselor are dou dimensiuni: nivelul i consistena. n procesul elaborrii unui produs, cercettorul de pia trebuie mai nti s aleag un nivel de calitate care va sprijini poziia produsului pe segmentul de pia-int. Aici, calitatea produsului nseamn calitate performant, capacitatea produsului de a-i ndeplini funciunile. Firmele arareori ncearc s ofere cel mai nalt nivel de calitate posibil, deoarece puini clieni i pot permite aceste nivele ridicate de calitate a produselor. n schimb, firmele aleg un nivel de calitate care s se potriveasc nevoilor segmentului de pia-int i nivelelor de calitate ale produselor concureniale. n afar de un nivel calitativ, calitate nalt poate nsemna i un nivel nalt de consisten calitativ. Aici, calitatea produsului se refer la calitate corespunztoare sau la lipsa defectelor i la continuitatea asigurrii unui nivel de performan-int. Toate firmele ar trebui s se lupte pentru atingerea nivelelor nalte de calitate corespunztoare. Multe firme astzi au transformat calitatea determinat de nevoile clientului ntr-o arm strategic potent. Ele au generat asigurarea satisfacerii clientului i valorii comerciale printr-o consecvent i profitabil satisfacere a nevoilor clienilor i preferinelor pentru calitate.

Un produs poate fi oferit cu diverse caracteristici. Caracteristicile reprezint un instrument competitiv pentru diferenierea produselor firmei de produsele concurenei. S fii primul productor care introduce o nou caracteristic necesar i valoroas este unul dintre cele mai eficiente moduri de a intra n competiie. 7

Caracteristicile produsului

Cum poate o firm s identifice noi caracteristici i s decid care anume s fie adugate produsului? Firma ar trebui s urmreasc periodic cumprtorii care au utilizat produsul i s la pun urmtoarele ntrebri: Cum v place produsul? Care dintre caracteristicile specifice produsului v place cel mai mult? Ce caracteristici ar putea fi adugate pentru a mbunti produsul? Rspunsurile la aceste ntrebri ofer firmei o list cuprinztoare de idei pentru caracteristici. Apoi, firma poate estima valoarea fiecrei caracteristici pentru clieni i poate compara aceasta cu costurile aferente firmei. Caracteristicile crora clienii le atribuie mai puin valoare comparativ cu costurile trebuie lsate deoparte, iar caracteristicile crora clienii le atribuie o valoare mai mare comparativ cu costurile trebuie adugate.

Stilul i design-ul produsului

O alt modalitate de a aduga valoare comercial este legat de stilul i design-ul distinctiv al produsului. Design-ul este un concept mai larg dect stilul. Stilul descrie n mod simplu aparena unui produs. Stilurile pot fi atrgtoare la vedere sau provocatoare de exclamaii. Un stil senzaional poate atrage atenia i poate produce plcere estetic, dar asta nu nseamn c automat determin performane superioare ale produsului. Spre deosebire de stil, design-ul trece dincolo de nivelul superficial, mergnd pn n inima produsului. Un design bun contribuie la o mai bun utilizare a produsului, ct i la o ameliorare a aparenei produsului. Un design corespunztor ncepe cu nelegerea profund a nevoilor clientului. n plus fa de simpla creare a atributelor produsului sau serviciului, nseamn modelarea experienei clienilor n utilizarea produsului sau serviciului.

Dincolo de deciziile referitoare la produse i servicii individuale, strategia de produs reclam i necesitatea realizrii unei linii de produs. O linie de produs nseamn un grup de produse strns legate ntre ele pe baza unei funcionri similare, care sunt vndute aceluiai grup de clieni, care sunt oferite pe pia prin intermediul acelorai tipuri de canale de distribuie i care se ncadreaz n aceeai gam de preuri fixe. Principala decizie privind o linie de produs o reprezint lungimea liniei de produs, numrul de articole din cadrul acestei linii de produs. Linia este prea scurt dac firma i poate spori profiturile prin adugarea de articole; linia este prea lung dac firma i poate spori profiturile prin abandonarea unor produse. Firma ar trebui s-i administreze cu grij liniile de produse. Liniile de produse tind s se prelungeasc cu timpul i majoritatea firmelor trebuie eventual s elimine articolele inutile i neprofitabile din cadrul liniilor pentru a obine creterea profitului general. Lungimea liniei de produs este influenat de obiectivele i resursele firmei. De exemplu, un 8

Decizii privind liniile de produse

obiectiv poate fi posibilitatea vnzrilor la vrf. Acest lucru nseamn existena unei game de produse n cadrul creia clientul s poat fi convins s urmreasc i s cumpere cele mai scumpe i mai profitabile produse. O firm i poate lungi linia de produs pe dou ci: extinderea liniei sau completarea liniei. Extinderea liniei de produs apare atunci cnd o firm i extinde linia de produs peste gama curent. Firma poate extinde linia n jos, n sus sau n ambele sensuri. Firmele aflate la nivelul superior al pieei i pot extinde liniile n jos. O firm se poate extinde n jos pentru a astupa o prpastie n cadrul pieei, evitnd astfel atragerea unui nou competitor, sau ca s rspund la atacul unui competitor fa de nivelul de sus. Sau poate aduga produse de nivel inferior deoarece consider c exist posibiliti mai mari i mai rapide de cretere la nivelele inferioare de pia. Firmele de la nivelele de jos ale pieei i pot extinde liniile de produs n sus. Uneori, ele fac acest lucru ca s adauge prestigiu produselor curente. Sau pot fi atrase de o rat mai mare i mai rapid de cretere ori de limite superioare la nivelul cel mai nalt. Firmele plasate la nivelul de mijloc al pieei pot decide s-i extind liniile n ambele direcii. Acest lucru poate conduce la dezvoltarea produselor aflate la captul pieei cu costuri i profituri joase i la dezvoltarea produselor aflate la captul pieei cu costuri i profituri ridicate. O alternativ la extinderea liniei de produs o reprezint completarea liniei de produs sau adugarea de articole la gama existent pe linia de produse. Exist mai multe motive pentru completarea liniei de produs: obinerea de profituri suplimentare, folosirea capacitilor excedentare, plasarea ca firm lider cu linie complet i astuparea lipsurilor pentru a ine la distan concurena. Totui, completarea liniei se termin atunci cnd se ajunge la canibalizare i crearea de confuzii n rndul clienilor. Firma ar trebui s se asigure c noile produse prezint diferene notabile fa de cele existente.

O organizaie cu mai multe linii de produs are un mix de producie. Un mix de producie (sau un sortiment de produse) reprezint totalitatea liniilor de produse i articole pe care un anume vnztor le ofer spre vnzare. Mixul de producie al unei firme are patru dimensiuni importante: lime, lungime, adncime i consisten. Limea mixului de producie se refer la numrul diferitelor linii de produs din cadrul firmei. Lungimea mixului de producie se refer la numrul total de articole pe care firma le realizeaz pe liniile sale de producie. 9

Decizii privind mixul de producie

Adncimea liniei de producie se refer la numrul versiunilor oferite de fiecare produs de pe aceeai linie.
n fine, consistena mixului de producie se refer la ct de strns este relaia ntre variatele linii de producie n ceea ce privete utilizarea final, cerinele procesului de producie, canalele de distribuie, etc. Aceste dimensiuni ale mixului de producie furnizeaz firmei instrumentele definirii strategiei de produs. Firma i poate dezvolta afacerea n patru feluri. Poate aduga noi linii de produs, extinzndu-i mixul de producie. Astfel, aceste noi linii contribuie la consolidarea reputaiei firmei ctigat de pe urma celorlalte linii. Firma i poate extinde liniile de producie existente pentru a deveni o firm cu linii complete. Sau poate aduga alte versiuni fiecrui produs, adncindu-i astfel mixul de producie. n fine, firma poate urmri o consisten sporit a liniile de produs, ori o dependen mai redus fa de dorina de a avea o reputaie solid ntr-un singur domeniu sau n mai multe domenii.

Sfera serviciilor a crescut dramatic n ultimii ani. Serviciile reprezint acum 74% din PIB Statelor Unite i aprox. 60% din cheltuielile pentru consum personal. n timp ce n 1970, fora de munc ocupat din sfera serviciilor reprezenta 55% din ntreaga for de munc angajat, astzi ea reprezint 82% din totalul forei de munc angajate. Serviciile i sporesc amploarea i mai rapid n cadrul economiei mondiale, reprezentnd un sfert din valoarea comerului internaional. Domeniul serviciilor este foarte variat. Guvernele ofer servicii prin intermediul asistenei sociale, justiiei, spitalelor, armatei, poliiei i pompierilor, potei i colilor. Organizaiile particulare non-profit ofer servicii prin intermediul muzeelor, misiunilor caritabile, bisericilor, colegiilor, fundaiilor i spitalelor. Un mare numr de organizaii de afaceri ofer servicii i acestea includ transporturi aeriene, bnci, hoteluri, firme de asigurri, firme de consultan, practic medical i juridic, firme de entertainment, firme imobiliare, vnzri cu amnuntul etc.

Marketingul serviciilor

O firm trebuie s aib n vedere patru caracteristici speciale ale serviciilor atunci cnd proiecteaz un program de marketing: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea i

Natura i caracteristicile unui serviciu

perisabilitatea.

Intangibilitatea unui serviciu nseamn c acel serviciu nu poate fi vzut, gustat, simit, auzit sau mirosit nainte de a fi cumprat. Spre exemplu, oamenii care se supun unor operaii de chirurgie estetic nu pot vedea rezultatul nainte de cumprare. Pasagerii zborurilor aeriene nu au altceva dect un bilet i promisiunea c, att ei, ct i bagajele lor, vor ajunge n siguran i mpreun la destinaia stabilit i la ora stabilit. Pentru a diminua gradul de 10

nesiguran, cumprtorii caut semne referitoare la calitatea serviciilor. Ei trag concluzii n ceea ce privete calitatea de pe urma locului, oamenilor, preului, echipamentelor i mijloacelor de comunicare pe care le pot vedea. De aceea, sarcina furnizorului de servicii const n asigurarea tangibilitii serviciului ntrunul sau n mai multe feluri i transmiterea semnalelor corecte asupra calitii. Acesta este managementul evidenei, n cadrul cruia organizaia prestatoare de servicii se prezint n faa clienilor cu dovezi organizate i oneste ale capabilitilor sale.

Intangibilitate Serviciile nu pot fi vzute gustate, simite, auzite sau mirosite nainte de cumprare

Inseparabilitate Serviciile nu pot separate de furnizor fi

Servicii

Variabilitate Calitatea serviciilor depinde de cine le folosete, le furnizeaz i cnd i unde i cum

Perisabilitate Serviciile nu pot fi depozitate pentru vnzare sau utilizare ulterioar

Lanul servicii profit

Firmele furnizoare de servicii de succes i concentreaz atenia att asupra clienilor, ct i a salariailor lor. Ele neleg natura lanului servicii-profit care face legtura ntre profiturile firmei de servicii i satisfacerea clienilor i angajailor. Acest lan este alctuit 11

din cinci verigi: Calitatea serviciilor interne: selecia i instruirea angajailor de nivel superior, mediu de lucru de calitate, sprijin puternic pentru cei care vin n contact cu clienii, ceea ce are drept rezultat Angajai productivi i mulumii: mai muli angajai mulumii, fideli i contiincioi, ceea ce are drept rezultat O valoare mai mare a serviciului: creare de valoare comercial i livrare de servicii mai eficiente, ceea ce are drept rezultat Clieni satisfcui i fideli: clienii satisfcui rmn fideli, repet cumprturile, fac recomandri altor clieni, ceea ce are drept rezultat Profituri i sporuri solide ale serviciilor: performane superioare n cadrul firmei de servicii. Stabilirea telurilor referitoare la profituri i creteri ale serviciilor ncepe cu grija acordat celor care au grij de clieni. Marketingul serviciilor solicit mai mult dect un marketing extern tradiional care s utilizeze cei patru P. Marketingul serviciilor necesit de asemenea marketing intern i marketing interactiv. Marketingul intern nseamn c firma de servicii trebuie s instruiasc i s motiveze n mod efectiv salariaii care vin n contact cu clienii, precum i personalul din domeniul serviciilor de sprijin pentru a asigura lucrul n echip n scopul satisfacerii clienilor. Cercettorii de pia trebuie s determine fiecare persoan din organizaie s fie concentrat asupra clientului. De fapt, marketingul intern trebuie s-l precead pe cele extern. Marketingul interactiv se refer la dependena masiv a calitii serviciului de calitatea interaciunii dintre cumprtor i vnztor pe parcursul prestrii serviciului. n cazul marketingului de produs, calitatea produsului depinde adesea n mic msur de modul n care a fost obinut produsul. ns n cazul marketingului serviciilor, calitatea serviciilor depinde att de furnizorul de servicii, ct i de calitatea prestrii serviciilor. De aceea, vnztorii de servicii trebuie s posede i s utilizeze aptitudini de marketing interactiv.

Gestionarea diferenierii serviciilor

n prezent, n condiiile actualei intense concurene de pre, vnztorii de servicii se plng adesea de dificultatea diferenierii serviciilor lor de cele ale concurenei. n msura n care clienii percep serviciile diferiilor furnizori drept similare, acestora le pas mai puin de furnizor, dect de pre. Soluia fa de concurena preurilor o reprezint furnizarea unor oferte, livrri i imagini difereniate. Oferta poate include caracteristici inovatoare care plaseaz oferta firmei departe de ofertele concureniale. Firmele de servicii pot diferenia livrarea serviciilor prin gsirea unor persoane mai 12

capabile i mai de ncredere care s vin n contact cu clienii, prin dezvoltarea mediului fizic nconjurtor n care se face livrarea produsului sau prin proiectarea unui proces superior de livrare. n fine, firmele de servicii pot de asemenea s-i diferenieze imaginea prin intermediul simbolurilor i mrcilor.

Una dintre modalitile prin care o firm de servicii se poate diferenia este aceea de a livra permanent servicii de calitate superioar fa de competitori. Ca i fabricanii de dinaintea lor, majoritatea firmelor de servicii s-au alturat micrii privind determinarea calitii n funcie de nevoile clientului. Ca i vnztorii de produse, furnizorii de servicii trebuie s identifice ce ateapt clienii-int n ceea ce privete calitatea serviciilor. Din pcate, calitatea serviciilor este mai greu de definit i judecat dect cea a produselor. Spre exemplu, este mai greu de czut de acord asupra unei coafuri, dect asupra unui usctor de pr. Consecvena clienilor este poate cea mai bun msur pentru calitate capacitatea unei firme de a-i pstra clienii depinde de constana cu care le ofer valoare. Firmele de servicii de vrf stabilesc standarde nalte de calitate pentru servicii. Ele urmresc ndeaproape performanele din domeniul serviciilor, att pe cele proprii, ct i pe cele ale concurenei. Ele nu se mulumesc cu servicii bune, ci intesc ctre servicii perfecte, 100% fr defecte. Spre deosebire de fabricani care i pot adapta utilajele i investiiile pn ce totul este perfect, calitatea serviciilor va fi mereu variabil, depinznd de interaciunea dintre angajai i clieni. Orict de mult ar ncerca, chiar i cele mai bune firme vor nregistra ocazional ntrzieri la livrare, fripturi arse sau salariai morocnoi. Totui, recuperarea unui serviciu bun poate transforma nite clieni suprai n clieni fideli. De fapt, o bun recuperare poate aduce mai muli cumprtori fideli dect un serviciu care ar fi mers bine de la nceput. De aceea, firmele ar trebui s ia msuri nu numai pentru a oferi servicii bune permanent, ci i pentru a repara greelile atunci cnd apar. Primul pas l reprezint mputernicirea angajailor din prima linie, conferindu-le autoritatea, responsabilitatea i stimulentele de care au nevoie pentru a recunoate, avea grij de i prentmpina nevoile clienilor.

Gestionarea calitii serviciilor

Avnd n vedere costurile aflate n cretere rapid, firmele de servicii sunt supuse unor mari presiuni privind sporirea productivitii serviciilor. Acest lucru se poate face n mai multe feluri: prin instruirea mai temeinic a angajailor sau prin angajarea altora care vor lucra mai mult sau mai eficient sau prin creterea cantitii serviciilor n dauna calitii. 13

Gestionarea productivitii serviciilor

Furnizorul poate industrializa serviciile prin dirijarea procesului de livrare.

Dezvoltarea noilor produse

Firmele se confrunt cu o problem trebuie s dezvolte produse noi, ns ansele de succes par potrivnice. n general, pentru a crea produse noi de succes, o firm trebuie s-i neleag clienii, segmentele de pia i competitorii i s dezvolte produse care furnizeze un plus de valoare clienilor. Trebuie s deruleze un proces solid de planificare a produselor noi i s stabileasc un proces sistematic de elaborare de noi produse pentru a gsi i dezvolta produse noi. Principalele faze ale dezvoltrii unui nou produs sunt; Emiterea ideii Evaluarea ideii Elaborarea i testarea conceptului Strategia de marketing Analiza afacerii Dezvoltarea produsului Testarea pieei Comercializare

Dezvoltarea unui nou produs ncepe cu gsirea unei idei cutarea sistematic de idei pentru produse noi. O firm trebuie s emit de regul multe idei pentru a gsi cteva bune. Dup cum spunea un binecunoscut consultant n management: la fiecare 1000 de idei, numai 100 vor suficient de promitoare din punct de vedere comercial pentru a beneficia de experimentare la scar redus i numai 10 dintre ele vor putea garanta angajamente financiare substaniale, iar dintre acestea, numai vreo dou se vor dovedi de succes.. Concluzia lui? Dac vrei s gseti cteva idei care s aib puterea de a captiva clienii, de a slbi concurena i de a subjuga investitorii, trebuie mai nti s emii sute i poate chiar mii de idei strategice neconvenionale. Sursele principale de idei pentru produse noi includ surse interne i surse externe, cum sunt clienii, competitorii, distribuitorii, furnizorii i alii. 14

Emiterea ideii

Surse interne de idei Prin utilizarea surselor interne, firma poate gsi idei noi prin intermediul cercetrii de

pia i dezvoltrii. Poate utiliza idei ale angajailor, oamenilor de tiin, inginerilor, personalului de producie, consultanilor, instructorilor i vnztorilor. Unele firme au dezvoltat programe antreprenoriale de succes care ncurajeaz angajaii s gndeasc i s dezvolte idei de produse noi. Firmele caut uneori abordri inovatoare creative pentru a surmonta obstacolele puse n calea liberei circulaii a ideilor pentru produse noi.

Surse externe de idei

Ideile bune pentru produse noi vin adesea i n urma supravegherii i ascultrii clienilor. Firma poate analiza ntrebrile i plngerile clienilor pentru a gsi produse noi care s soluioneze problemele clienilor. Firmele trebuie s aib grij s nu se bazeze prea mult pe contribuia clienilor atunci cnd i dezvolt produsele noi. Pentru unele produse, mai ales pentru cele de tehnic nalt, clienii pot s nu-i dea seama exact de ce au nevoie. Chiar i dac dai oamenilor ce vor, s-ar putea s nu fie totdeauna de ajuns, spune un consultant n managementul inovaiei. Oamenii vor s fie surprini. Vor ceva care s fie mai bun dect i imaginau, ceva care s le fie pe plac.

Competitorii reprezint o alt surs bun de idei pentru produse noi. Firmele urmresc anunurile competitorilor pentru a-i face o idee despre noile lor produse. Ei cumpr produsele noi concureniale, le descompun pentru a vedea cum funcioneaz, analizeaz vnzrile i decid dac e cazul s elaboreze un nou produs propriu. Distribuitorii i furnizorii pot de asemenea contribui la gsirea multor idei bune pentru produse noi. Vnztorii cu amnuntul sunt aproape de pia i pot difuza informaii despre problemele consumatorilor i posibiliti de apariie a noi produse. Furnizorii pot informa firma despre noile concepte, tehnici i materiale ce pot fi folosite pentru dezvoltarea noilor produse. Alte surse de idei se refer la reviste comerciale, expoziii i seminarii, agenii guvernamentale, consultani n domeniul produselor noi, agenii de publicitate, firme de marketing, laboratoare universitare i comerciale, inventatori.
Cutarea de idei pentru produse noi ar trebui s se fac n mod sistematic i nu la ntmplare. Altminteri, puine idei noi vor iei la suprafa i multe idei bune se vor mpotmoli i vor muri. Cadrele superioare de conducere pot evita aceste probleme prin instalarea unui sistem de gestionare a ideilor care s direcioneze fluxul de idei noi ctre un punct central unde s fie colectate, revizuite i evaluate. Pentru nfiinarea unui astfel de sistem, firma poate ntreprinde unele sau toate din urmtoarele aciuni: s numeasc o persoan respectat drept managerul ideii din partea firmei; s creeze un comitet de coordonare a funcionrii ideii compus din oameni de la 15

departamentul vnzri i marketing i din consultani i instructori care s se ntruneasc n mod regulat pentru a evalua noile idei de produse i servicii propuse; s urmreasc ideile i dezvoltrile prezentate pe diverse Website-uri; s ncurajeze toi factorii majori de decizie angajaii i clienii, s vin n ntmpinare cu sugestii; s alctuiasc programe de recunoatere formal pentru rspltirea celor care au contribuit cu cele mai bune idei noi.

Abordarea managerului ideii are dou rezultate favorabile. Mai nti, ajut la crearea n cadrul firmei a unei culturi orientate spre inovaii. Arat c managerii de nivel superior sprijin, ncurajeaz i rspltesc inovaia. n al doilea rnd, rezult un numr mare de idei, n rndul crora ar trebui s se gseasc unele foarte bune. Pe msur ce sistemul se maturizeaz, ideile vor circula mai liber. Ideile bune nu vor mai avea de suferit din cauza lipsei unui comitet de conducere solid sau a unui sprijin din partea unui senior din cadrul firmei.

Scopul generrii de idei noi l constituie crearea unui numr mai mare de idei. Scopul etapelor consecutive este acela de a reduce acest numr. Prima etap n reducerea ideilor este aceea de evaluare a ideii, care sprijin ideile punctuale bune i le elimin pe cele slabe ct de curnd posibil. Costurile dezvoltrii produsului sporesc simitor n fazele urmtoare, astfel nct firma dorete s mearg nainte numai cu ideile de produse care se vor concretiza n produse profitabile. Multe firme le cer conductorilor s elaboreze ideile de produse noi pe un format standard ce poate fi revizuit de un comitet. Formatul descrie produsul, segmentul de pia-int i concurena. Face unele estimri generale ale dimensiunilor pieei, ale preului produsului, costurilor i duratei elaborrii lui, costurilor de fabricaie i profitului. Comitetul evalueaz apoi ideea comparativ cu un set de criterii generale. Multe firme posed sisteme bine gndite pentru clasificarea i evaluarea ideilor de produse noi, ns coninutul unor astfel de ntrebri de evaluare va depinde de urgena noilor produse i de resursele firmei pentru a le identifica i ale aduce pe pia sub form de produse comerciale. O idee atractiv trebuie dezvoltat sub forma unui concept de produs. Este important s se fac distincia ntre ideea de produs, conceptul de produs i imaginea produsului. O idee de produs este o idee pentru un posibil produs pe care firma l poate oferi ea nsi pe pia. Un concept de produs este o versiune detaliat a ideii exprimat n termeni comerciali de substan. Imaginea unui produs este modul n care consumatorii percep 16

Evaluarea ideii

Elaborarea i testarea conceptului

un produs real sau potenial.

Testarea conceptului
Testarea conceptului necesit testarea conceptelor noilor produse prin intermediul grupurilor de consumatori-int.

Conceptele pot prezentate consumatorilor n mod simbolic sau fizic, ns la intern, trebuie s se specifice cui se adreseaz produsul i cum va fi el poziionat pentru a accesa grupurile de consumatori-int. Deci trebuie: definit segmentul de pia-int preul planificat pentru produs, bugetul planificat pentru distribuie i marketing pentru primul an vnzrile planificate pe termen lung, profitul preconizat i strategia mixului de marketing.

Elaborarea strategiei de marketing

Analiza afacerii

Analiza afacerii implic o analiz a vnzrilor, costurilor i profiturilor preconizate pentru un produs pentru a se vedea dac sunt atinse obiectivele firmei. n caz afirmativ, produsului poate trece la faza de elaborare.

Faza de elaborare a produsului

Pn acum produsul a existat doar sub form de cuvinte, schi sau desen. Este acum necesar s se fac un salt investiional pentru a se vedea dac se poate transforma ntrun produs funcional i cu potenial comercial.

Testarea pieei

Dac produsul trece testele funcionale i comerciale, urmtoarea faz o constituie testarea pieei. Aceasta este faza n care produsul i programul de marketing sunt introduse ntr-un cadru mai realist de pia. Firma verific produsul i ntregul program de marketing strategia de poziionare, publicitate, distribuie, stabilire de costuri, marcare i nivele bugetare.

Testarea pieei ofer informaiile necesare managerilor pentru a lua o decizie final privind lansarea produsului. Dac se decide continuarea, atunci costurile vor ncepe s creasc foarte rapid. Va fi necesar alctuirea unui program de marketing complet, precum i a unui program extensiv de instruire pentru toi cei care au legtur cu noul produs, lansarea lui, livrarea lui i serviciile de ntreinere a lui. 17

Comercializarea

Dup lansarea noului produs, managerii vor ca produsul s se bucure de o via lung i fericit. Dei nu se ateapt ca produsul s se vnd la infinit, firma dorete s obin un profit decent pentru a-i acoperi eforturile i riscurile aferente lansrii lui. Managerii sunt contieni de faptul c fiecare produs va avea un ciclu de via, dei forma i durata sa exact nu se cunoate dinainte. Graficul de mai jos arat un ciclu de via tipic pentru un produs (CVP) i cursul pe care-l urmeaz vnzarea produsului i profitul generat de-a lungul vieii produsului. CVP are cinci etape distincte: Vnzri i profituri

Strategii privind ciclul de via al produsului

Durata Introducere Produs Elaborare Faza Pierderi - Investiii 1. Maturitate Declin Cretere

2.

dezvoltarea produsului ncepe atunci cnd firma gsete i dezvolt o idee de produs nou. Pe durata dezvoltrii produsului, vnzrile sunt zero, iar investiiile firmei sunt foarte mari. introducerea pe pia este perioada cu creteri lente ale vnzrilor pe msur ce produsul este introdus pe pia. Profiturile sunt inexistente n aceast etap din 18

3. 4.

sporirea vnzrilor pe pia reprezint o perioad de acceptare rapid a pieei i

produsul a fost acceptat de ctre majoritatea cumprtorilor poteniali. Nivelul profiturilor scade din cauza creterii numrului modalitilor de distribuie pentru a apra produsul n faa concurenei.

cauza cheltuielilor masive ocazionate de introducerea produsului. de cretere a profiturilor.

maturitatea pe pia este o perioad de ncetinire a creterii vnzrilor deoarece

5. declinul este perioada reducerii vnzrilor i scderii profiturilor. Nu toate ciclurile de via ale produselor au aceeai durat. Unele produse sunt introduse rapid i mor rapid, altele stau o perioad foarte ndelungat n faza de maturitate. Unele intr n faza de declin i sunt apoi reciclate napoi n faza de cretere printr-o promovare sau repoziionare puternic. Conceptul de CVP poate descrie o clas de produse (automobile cu benzin), o form de produse (SUV) sau o marc (Ford Explorer). Pentru domeniul consultanei, spre exemplu, clasa de produse poate fi financiar, forma produsului poate fi programul de instruire, iar marca produsului poate fi: Model financiar Du Pont. Conceptul CVP se aplic diferit n fiecare caz. Clasele de produse au cel mai lung ciclu de via, vnzarea multor clase de produse rmne n faza de maturitate o lung durat de timp. Formele produselor ns, din contra, tind s ia forma CVP standard. Formele produselor aa cum sunt spre exemplu telefoanele cu disc i casetele audio au parcurs un adevrat ciclu istoric trecnd prin fazele de introducere, cretere rapid, maturitate i declin. Ciclul de via al unei mrci specifice se poate schimba rapid din cauza atacurilor i rspunsurilor concurenei. De exemplu, dei spunurile de splat rufe (clasa produsului) i detergenii sub form de pudr (forma produsului) s-au bucurat de cicluri de via destul de ndelungate, ciclurile de via ale mrcilor specifice au fost mult mai scurte. La fel s-a ntmplat i cu multe alte evoluii ale abordrilor produselor pentru piaa asigurrii calitii i a produselor manufacturate neproductive, ca s nu mai amintim i de avalana crilor best -seller despre cum s administrm. Conceptul CVP poate fi aplicat i la ceea ce este cunoscut drept stil, mod i excepie. Ciclurile lor speciale de via sunt prezentate mai jos. Un stil reprezint n esen un mod de exprimare, fundamental i distinctiv. Spre exemplu, stilurile apar n locuine (colonial, ferm, de tranziie), mbrcminte (oficial, neoficial) i n art (realist, suprarealist sau abstract). Odat ce un stil a fost inventat, el poate dura generaii ntregi, ieind i revenind la mod. Un stil are un ciclu care arat mai multe perioade de interes rennoit. O mod este un stil popular sau acceptat n mod curent ntr-un anumit domeniu. Spre exemplu, aspectul mai oficial de afaceri al inutei de birou din anii 1980 i nceputurile 19

anilor 1990 a fcut loc aspectului neoficial de afaceri de astzi. Modele tind s creasc ncet, s rmn populare pentru un timp i apoi s intre n declin lent. Excepiile sunt perioade temporare de vnzri neobinuit de mari determinate de entuziasmul consumatorilor i popularitatea imediat a produsului sau mrcii. O excepie poate fi o parte dintr-un ciclu de via normal de altfel, ca n cazul recentelor salturi ale vnzrilor nregistrate la scutere i yo-yo. Ori excepia poate include un ciclu complet de via al unui produs sau al unei mrci. Un exemplu clasic sunt pet rocks, iar un altul, cubul Rubic Utilizarea conceptului CVP pentru a dezvolta strategii de marketing poate fi de asemenea dificil, deoarece strategia este n acelai timp o cauz i un rezultat al ciclului de via al produsului. Poziia PPL curent a produsului sugereaz cele mai bune strategii de marketing, iar strategiile de marketing rezultate afecteaz performanele produsului n etapele ulterioare ale ciclului de via. Totui, atunci cnd sunt utilizate cu grij, conceptele CVP pot ajuta la elaborarea unor strategii bune de marketing pentru diferitele faze ale vieii unui produs. n prima parte a acestui capitol, ne-am ocupat de faza dezvoltrii produsului din cadrul ciclului de via al produsului. Ne vom ocupa n continuare de strategiile aferente fiecreia dintre celelalte faze ale ciclului de via.

Faza de introducere ncepe atunci cnd se lanseaz pentru prima oar noul produs. Introducerea ia timp, iar creterea vnzrilor are loc n ritm lent. Produse binecunoscute precum cafeaua instant i sucul de portocale ngheat au lncezit timp de muli ani nainte s intre n faza de cretere rapid. La fel s-a ntmplat i cu asigurarea calitii. n aceast faz, comparativ cu alte faze, profiturile sunt negative sau sczute datorit vnzrilor reduse sau cheltuielilor mari de distribuire i promovare. Pentru produsele fizice, este nevoie de muli bani pentru a atrage distribuitorii i a le construi inventarele. Cheltuielile cu promovarea sunt relativ mari i au drept scop informarea consumatorilor despre noul produs i atragerea lor spre a-l ncerca. Deoarece piaa nu este n general pregtit pentru a rafina produsul n aceast faz, firma i concurenii ei produc versiuni de baz ale produsului. Aceste firme i concentreaz atenia asupra acelor cumprtori care sunt cei mai dispui s cumpere. O firm, mai ales un pionier al pieei, trebuie s aleag o strategie de lansare care s fie n concordan cu preconizata poziionare a produsului. Ea trebuie s realizeze c strategia iniial reprezint doar primul pas n cadrul unui plan de marketing grandios 20

Faza de introducere

pentru ntregul ciclu de via al produsului. Dac pionierul alege ca, n cadrul strategiei de lansare, s omoare, el poate sacrifica un venit pe termen lung pentru un ctig imediat. Pe msur ce pionierul se ndreapt ctre fazele ulterioare ale ciclului de via, va trebui s formuleze permanent noi preuri, s promoveze i s elaboreze alte strategii de marketing. Are cea mai bun ans de a construi i a pstra poziia de lider pe pia dac-i joac crile corect de la nceput.

Faza de cretere

Dac noul produs satisface piaa, va intra n faza de cretere n care vnzrile vor ncepe s sporeasc rapid. Cei care-l adopt de timpuriu vor continua s-l cumpere, iar cumprtorii ntrziai le vor urma exemplul, mai ales dac aud preri favorabile despre el. Atrai de ocazia de a obine profit, noi competitori vor intra pe pia. Ei vor introduce noi caracteristici de produs i piaa de va extinde. Creterea numrului de competitori duce la creterea numrului de modaliti de distribuie, iar vnzrile vor nregistra salturi pentru a reconstrui inventarele vnztorilor sau pentru a rmne la nivelul la care erau sau pentru scdea foarte puin. Firmele i menin nivelul cheltuielilor de promovare sau l ridic puin. Educarea pieei rmne un el, ns acum firma trebuie s fac fa concurenei.

Profiturile sporesc n timpul fazei de cretere, pe msur ce costurile de promovare se rspndesc asupra unui volum mai mare, iar costurile unitare de producie scad. Firma folosete mai multe strategii pentru a susine creterea rapid a pieei pe o durat ct mai mare de timp. i mbuntete calitatea produsului i adaug noi caracteristici i modele. Ptrunde pe noi segmente de pia i noi canale de distribuie. Transfer o parte de reclam dinspre popularizarea produsului spre convingerea achiziionrii produsului i scade preurile la timpul potrivit pentru a atrage mai muli cumprtori. n faza de cretere, firma trebuie s fac fa unui trg ntre cota nalt de pia i profitul curent ridicat. Prin cheltuirea multor fonduri pentru mbuntirea produsului, promovare i distribuire, firma poate dobndi o poziie dominant. Astfel, totui renun la profitul maxim curent pe care sper s-l recupereze n faza urmtoare.

Faza de maturitate
La un moment dat, creterea vnzrilor unui produs se va ncetini, iar produsul va intra n faza de maturitate. Aceast faz de maturitate dureaz de regul mai mult dect cele anterioare i prezint diverse provocri pentru managementul marketingului. Majoritatea produselor se afl n faza de maturitate a ciclului de via i de aceea cea mai mare parte a managementului marketingului se ocup de produsul matur. Scderea ritmului de cretere a vnzrilor are drept rezultat muli productori cu multe 21

produse de vnzare. n schimb, aceast capacitate depit duce la sporirea concurenei. Competitorii ncep s scad preurile, s creasc publicitatea i vnzrile promoionale i s ridice nivelul bugetelor pentru R&D (cercetare i dezvoltare) pentru a gsi versiuni mai bune ale produsului. Aceste msuri determin scderi ale profitului. Unii dintre cei mai slabi competitori ncep s se retrag, iar domeniul va cuprinde eventual numai competitori bine aezai.

I
Vnzrile celor mai felurite forme de produs i mrci alunec pe panta declinului. Declinul poate fi lent sau rapid. Vnzrile pot plonja pn la zero sau pot ajunge la un nivel sczut la care vor rmne pentru muli ani. Aceasta este faza de declin. Vnzrile ajung la declin din mai multe cauze, incluznd cuceririle tehnice, gusturile i sporirea concurenei. Pe msur ce vnzrile i profiturile scad, unele firme se retrag de pe pia. Cele care rmn i pot reduce ofertele de produse. Continuarea cu un produs slab poate fi extrem de costisitoare pentru o firm i aici exist multe costuri ascunse. Un produs slab poate solicita prea mult atenie n administrare i necesit frecvente modificri ale preului i inventarului. Solicit atenie publicitar care ar putea fi folosit mai bine pentru a face produsele sntoase mai profitabile. Reputaia n declin a unui produs poate ngrijora clienii i n legtur cu alte produse. Cele mai mari costuri se pot afla n viitor. Pstrarea produselor slabe ntrzie cutarea de nlocuitori, creeaz un mix de producie srccios, afecteaz profitul curent i slbete punctul de sprijin al firmei pentru viitor.

Faza de declin

22

Rezumatul caracteristicilor, obiectivelor i strategiilor ciclului de via al produsului Caracteristici Introducere Cretere Maturitate Declin Vnzri Vnzri reduse Vnzri n cretere Vnzri la vrf Vnzri n declin rapid Costuri Costuri ridicate per Costuri medii per Costuri reduse per Costuri reduse per client client client client Profit Clieni Competitori Obiective marketing Profit n cretere Cei ce adopt de timpuriu Civa Numr n cretere de Crearea condiiilor Maximizarea cotei de remarcare a de pia produsului i ncercarea lui Negativ Inovatori Profit ridicat Majoritate de mijloc Numr stabil nceput de declin Maximizarea profitului i protejarea concomitent a cotei de pia Profit n declin ntrziai Cifre n scdere Reducerea cheltuielilor i exploatarea mrcii

Strategii Produs

Ofer un produs Ofer extinderi de Diversific mrcile i nltur de baz produs, service, modelele slabe garanii Utilizeaz cost-plus Construiete distribuie selectiv

articolele

Pre

Preul pentru Preul se potrivete Reduce preul penetrarea pieei sau nfrnge competitorii Construiete distribuie intensiv Construiete distribuie intensiv o Devine selectiv, mai nltur debueurile neprofitabile

Distribuie

Publicitate

Promovarea vnzrilor

Realizeaz Realizeaz Accentueaz popularizarea produsului n popularizare i diferenele de marc Reduce pn la rndul celor care-l interesare pe pia i beneficiile nivelul necesar adopt de timpuriu reinerii clienilor majori fideli Utilizeaz promovarea Redus pentru a Crete pentru a vnzrilor masive profita de cererea ncuraja transferul Reduce pn la pentru a ademeni consumatorilor mrcii nivelul minimal testarea majori 23

Sursa: Philip Kotler, Marketing Management

Produsele curente ale unei firmei se afl n situaia unui ciclu de via limitat i trebuie s fie nlocuite cu noi produse. ns noile produse pot nregistra un eec, riscurile inovaiei sunt la fel de mari ca i rsplata. Cheia succesului inovaiei rezid n efortul ntregii firme, ntr-o planificare riguroas i ntr-un proces sistematic de dezvoltare a noilor produse.

Revizuirea conceptelor

Firmele gsesc i dezvolt idei pentru noi produse dintr-o varietate de surse. Multe idei de produse noi izvorsc din surse interne. Firmele desfoar studii i cercetri oficiale, adun idei de la angajai i din cadrul edinelor cu personalul executiv. Alte idei vin din surse externe. Prin intermediul studiilor i grupurilor-int, precum i al analizei ntrebrilor i plngerilor clienilor, firmele pot scoate la iveal idei care s satisfac nevoile specifice ale consumatorilor. Firmele urmresc ofertele concureniale i inspecteaz noile produse, analizeaz performanele i decid dac e cazul s introduc un produs similar sau mbuntit. Distribuitorii i furnizorii se afl n strns legtur cu piaa i pot difuza informaiile despre problemele consumatorilor i posibilitile noilor produse.

Explicai cum gsesc i dezvolt firmele idei de produse noi

stabilite de firm. Ideile care au trecut de etapa evalurii i continu evoluia spre etapa elaborrii conceptului de produs, n cadrul creia ideea noului produs este exprimat n termeni comerciali. n etapa urmtoare, testarea conceptului, conceptele de produse noi sunt verificate n cadrul unui grup de consumatori-int pentru a se vedea dac conceptele sunt atrgtoare din punct de vedere comercial. Conceptele solide trec apoi n etapa elaborrii strategiei de marketing, n cadrul creia se elaboreaz o strategie iniial de marketing pentru noul produs pe baza conceptului de produs. n etapa analizrii afacerii, se efectueaz o analiz a vnzrilor, costurilor i profiturilor preconizate pentru noul produs pentru a se constata dac noul produs va putea ndeplini obiectivele firmei. Dup obinerea unor rezultate pozitive aici, ideile devin tot mai concrete prin dezvoltarea produsului i testarea pieei i, n final, este lansat pe parcursul etapei de comercializare.

Enumerai i definii etapele procesului de dezvoltare a noului produs Procesul pentru noul produs cuprinde opt etape succesive. Procesul ncepe cu emiterea ideii. Urmeaz evaluarea ideii, etap care reduce numrul de idei n funcie de criteriile

oportuniti. Vnzrile unui produs tipic urmresc o curb n form de S alctuit din cinci etape. Ciclul ncepe cu etapa dezvoltrii produsului atunci cnd firma gsete i dezvolt o idee de produs nou. Etapa de introducere e marcat de o cretere lent i de scderea profiturilor, pe msur ce produsele sunt distribuite pe pia. Dac se nregistreaz succes, produsul intr n etapa de cretere care ofer creteri rapide ale vnzrilor i profiturilor. Apoi urmeaz etapa de maturitate cnd creterea vnzrilor ncetinete, iar profitul se 24

Descriei etapele ciclului de via al unui produs Fiecare produs are un ciclu de via, marcat de un set schimbtor de probleme i

stabilizeaz. n final, produsul intr n etapa de declin, n care vnzrile i profitul decad. Sarcina firmei pe parcursul acestei etape const n recunoaterea declinului i luarea deciziei de meninere, culegere a roadelor sau abandonarea produsului.

Cum se schimb strategiile de marketing pe durata ciclului de via al produsului n faza de introducere, firma trebuie s aleag o strategie de lansare n concordan cu

inteniile sale de poziionare a produsului. Este nevoie de sume considerabile pentru a atrage distribuitorii i a le cldi inventarele i pentru a informa clienii despre noul produs i pentru a efectua testarea. n faza de cretere, firmele continu s educe potenialii clieni i distribuitori. n plus firma se ocup de meninerea poziiei fruntae n rndul competitorilor i se susinerea creterii rapide a pieei prin mbuntirea calitii produsului, prin adugarea de noi caracteristici sau modele, prin penetrarea unor noi segmente de pia i canale de distribuie, prin transferul reclamei de la construirea unei populariti a produsului la realizarea convingerii achiziionrii i prin reducerea preurilor la momentul oportun pentru a atrage noi cumprtori.

n faza de maturitate, firmele continu s investeasc n maturizarea produselor i au n vedere modificarea pieei, produsului i mixului de marketing. Prin modificarea pieei, firma ncearc s sporeasc consumul de produse curente. Prin modificarea produsului, firma schimb unele din caracteristicile produsului, cum ar fi calitatea, dimensiunile sau stilul, pentru a atrage noi utilizatori sau a inspira o utilizare mai intens. Prin modificarea mixului de marketing, firma acioneaz pentru mbuntirea vnzrilor prin schimbarea uneia sau mai multor elemente ale mixului de marketing. Odat ce firma recunoate c un produs a intrat n faza de declin, managerii trebuie s decid dac: mai pstreaz marca fr schimbri, n sperana c muli competitori se vor retrage de pe pia; culege roadele de pe urma produsului, reducnd costurile i ncercnd s pstreze vnzrile; sau abandoneaz produsul, vnzndu-l unei alte firme sau lichidndu-l la valoarea lui de salvgardare.

25

Capitolul 2. Dezvoltare i marketing pentru produse de consultan

Pentru scopurile stabilite n cadrul acestui manual, vom defini consultana drept: Procesul care are loc atunci cnd cineva avnd o problem sau n dificultate caut ajutor din partea cuiva care posed aptitudini speciale. Cu alte cuvinte, consultana se refer la rezolvarea problemelor. Se refer de asemenea i la procesul de creare a schimbrii i de administrare a schimbrii. n prezent, managerii sunt totodat solicitai ca, n cadrul poziiei pe care o dein, s devin i ageni interni ai schimbrii i s acioneze drept consultani fa de personalul angajat pentru a mbunti dezvoltarea i performanele interne sau pentru a discuta cu clienii despre nevoile acestora. Consultanii sunt: Oameni care trebuie s-i influeneze pe ceilali oameni, ori s-i sftuiasc asupra posibilelor aciuni de ntreprins pentru a-i mbunti eficiena sub toate aspectele operaiunilor pe care le deruleaz, fr a avea nici o autoritate oficial asupra lor sau alegnd s nu-i foloseasc autoritatea pe care o posed.

Produsele de consultan i subdiviziunile acestora

Schimbarea managementului sau managementul schimbrii este adesea un produs de consultan. Poate fi livrat sub forma unui seminar-program de instruire sau ca o misiune intern de consultan. Schimbarea managementului este un termen foarte larg. Ca n toate misiunile de consultan, obiectivul clientului nu l reprezint schimbarea de dragul schimbrii, ci schimbarea n scopul ameliorrii productivitii (pe larg definit). n prezent, mbuntirea productivitii a devenit fr doar i poate un element-cheie al majoritii activitilor de consultan n management i afaceri; dei adeseori, termenul de productivitate nu este utilizat, iar productivitatea este descris ca fiind; eficien, performan, calitate total, vrf competitiv etc. De asemenea, conceptele i tehnicile de mbuntire a productivitii sunt prezentate sub diverse denumiri sau sunt integrate n conceptele de dezvoltare global a afacerilor. De aceea, dimensiunile productivitii se ntrezresc pe larg n procesele de re-engineering, n managementul calitii totale (MCT), mbuntirea performanelor firmei, Kaizen, stabilirea standardelor sau excelen corporativ. Acest lucru este de neles i perfect normal datorit diversitii contextelor mediilor i obiectivelor de afaceri, culturilor naionale i comune, precum i abordrilor diferitelor corporaii de afaceri i consultanilor lor. Totui, este esenial ca att clienii, ct i consultanii s vad scopul i natura schimbrii dincolo de variatele tehnici i parametri utilizai. Spre exemplu, exist o puternic dimensiune a ameliorrii productivitii n

26

abordrile i instrumentele prezentate mai jos; eseniale sunt alegerea metodologiei pe care o propune consultantul spre folosin i produsele de consultan pe care el/ea le propune spre folosin.

(MCT) Planificare strategic Gndire statistic Msurtori Echipe care se autogestioneaz Implicarea total a angajatului Metode Taguchi Managementul inventarului la timp

Rspuns fa de provocrile unei schimbri pe scar larg Proces de re-engineering Kaizen Teoria constrngerilor Managementul calitii totale Gndire sistemic Hoshin Kanri
Teoria psihologiei Parteneriate ale vnztorilor Productivitatea gulerelor albe Re-design organizaional mbuntirea proceselor de afaceri Controlul statistic al proceselor Planific, f, cerceteaz, acioneaz Cunotine profunde

Stabilirea standardelor Design experimental 7 instrumente ale calitii Organizarea nvrii Teoria cunoaterii mprirea ctigului Atenia la client Diminuare Conducere

ntorcndu-ne la Europa Central i de Est, scena productivitii curente este diferit fa de restul lumii, fiind modelat de doi factori eseniali. Primul factor este abordarea predominant birocratic a productivitii, introdus i utilizat timp de ani de zile de ctre sistemul economic aflat la comand. mbuntirea productivitii nu a fost motivat de necesitatea de a fi mai bun i mai eficient dect competitorii, ci de obligaia de a se conforma elurilor productivitii panificate. A fost mai important s se mbunteasc productivitatea pe hrtie dect n realitate. Drept urmare, multe dintre cadrele de conducere de la vrf nu sunt suficient orientate spre productivitate. Acest lucru este contra-balansat de un curent nou aprut al cadrelor de conducere antreprenoriale i tinerilor manageri profesioniti.

Managementul strategic este unul din principalele domenii n care consultanii n management lucreaz cu clienii de afaceri. De aceea, muli consultani sunt familiarizai cu conceptul de strategie i cu tehnicile planificrii strategice i manageriale. Ei ar trebui de asemenea s se aplece asupra modului n care o abordare strategic poate fi folositoare i managementului firmelor de consultan.

Strategia firmei de consultan

O abordare strategic este justificat dac este nevoie de aceasta, i nu pentru c este la mod. Muli, dac nu chiar majoritatea consultanilor nu au urmat o strategie anume i au

O abordare strategic

27

ncercat s reacioneze la orice oportunitate i expresie de interes manifestat de un potenial client. Totui, consultanii realizeaz acum c nu pot face de toate pentru toi clienii i c au o ans n plus de a obine afaceri mai bune prin oferirea unui serviciu unic sau prin deservirea unui segment de pia n cadrul cruia i vor depi pe ceilali consultani. Firmele de consultan de succes se comport din ce n ce mai mult ca nite strategi chiar dac nu folosesc totdeauna termenul de strategie. Strategia ar implica dezvoltarea produselor de consultan definite aici drept servicii pentru care exist o cerere de pia atractiv i pentru care consultantul deine un grad nalt i special de expertiz pe care o ofer clienilor pentru a mbunti performanele firmei.

Ca i n cadrul altor afaceri i organizaii, strategia n consultan const n alegerea unui drum care s ne conduc de la o situaie (prezentul) la alt situaie (viitorul). Punctul de pornire l reprezint prezentul, care este cunoscut sau care poate fi identificat prin evaluarea poziiei, resurselor i capabilitilor actuale ale consultantului. Acest lucru nu este foarte dificil dac exist dorina de a vedea realitatea aa cum este ea i nu prin intermediul unor ochelari cu lentile roz. Viitorul este o alt problem. Principalele ntrebri la care trebuie s se rspund sunt: ce vrem s realizm, care este elul nostru de baz i cnd dorim s-l atingem? Prin analiz i extrapolarea tendinelor anterioare nu se poate rspunde la asemenea ntrebri. Extrapolarea poate fi foarte neltoare dac mediul i pieele se schimb rapid. Este necesar o viziune asupra viitorului, lucru diferit fa de o evaluare i o plasare n perspectiv a cererilor i oportunitilor; este vorba despre concepia consultantului privind modul n care ar trebui s arate o firm n viitor. Aceasta este o reflexie nu numai a ambiiei i imaginaiei, ci i a unei evaluri realiste a oportunitilor i a punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei. Cele dou dimensiuni ale consultanei trebuie luate n consideraie atunci cnd se decide cum se dorete s arate firma n viitor. n primul rnd, firma de consultan trebuie s-i defineasc scopul i obiectivele din punct de vedere profesional prin cutarea rspunsurilor la ntrebri de genul: o Ce fel de firm profesional dorim s fim? o Care va fi cultura noastr, filozofia noastr de consultan i rolul nostru n rezolvarea problemelor clienilor, n sprijinirea clienilor ca s ating nalte nivele de performan i n dezvoltarea capacitilor lor de nvare i de soluionare a problemelor? o Dorim s devenim lideri conform accepiunii tehnice a termenului, respectiv consultani care se afl mereu n fruntea progresului n ceea ce privete tehnologiile i metodele de management i care sunt primii care ofer noi informaii i noi servicii clienilor lor? o Ar trebui s ne consacrm doar consultanei n management sau s lrgim sfera de cuprindere a ofertei noastre de servicii? Ce servicii ar trebui s adugm ca s fim i mai utili clienilor? o Ce fel de servicii noi ne putem permite s adugm n portofoliul nostru fr a ne

Scop i obiective

28

pierde identitatea i fr a intra n zone care ne depesc competenele? Din toate aceste ntrebri reiese un aspect: care sunt produsele sau serviciile pe care ne propunem s le oferim pieei i care sunt nivelurile de aptitudini i avantajele competitive ale acestor produse i servicii. A doua dimensiune strategic o reprezint activitile de afaceri. Principalele ntrebri de pus sunt: Ce dorete s realizeze firma noastr de consultan ca afacere? Ar trebui ca strategia noastr s asigure numai supravieuirea, o cretere moderat sau o expansiune rapid? Care sunt cerinele i concurena pieei serviciilor de consultan pe care dorim s le satisfacem? Ce fel de ctiguri i profituri ar trebui s realizm? Care ar trebui s fie independena i puterea financiar a firmei noastre? Unitatea acestor dou dimensiuni nu poate fi trecut cu vederea. Focalizarea n exclusivitate asupra elurilor comerciale poate omor firma din punct de vedere profesional. Ignorarea laturii de afaceri a strategiei poate submina sntatea financiar a firmei, iar strategiile profesionale propuse ar putea deveni de neatins.

O abordare strategic ajut la atingerea unui vrf competitiv fa de ali furnizori de servicii de consultan. ntrebarea fundamental este: care este avantajul nostru competitiv sau de ce ar trebui ca un client s vin la noi pentru asisten n rezolvarea problemelor sale mai degrab dect la ali consultani? Motivul ar putea s rezide n expertiza tehnic special, produs unic i inaccesibil n alt parte, o gam variat de expertize multidisciplinare necesare problemelor comerciale complexe, o cunoatere profund a sectorului industrial, viteza i ncrederea n serviciile prestate, tarife mici, reputaie bun i contacte n rndul ageniilor din sectorul public, ori excelente relaii cu clienii existeni. Este adevrat c nu orice consultant poate deveni un guru i majoritatea clienilor nici nu au nevoie de aa ceva. Nevoile clienilor se situeaz pe diferite nivele de sofisticare, complexitate i noutate, iar piaa consultanei ofer o gam larg de oportuniti variate. Totui, numrul consultanilor care concureaz pentru aceste oportuniti este n cretere. Chiar i clienii concureaz cu consultanii lor prin construirea de tehnici interne, capaciti de analiz i schimbare a managementului n domenii n care pn nu demult obinuiau s se adreseze consultanilor. De aceea, un consultant de succes care este mulumit cu realizrile sale curente i cu ansele curente de gsi afaceri bune este probabil foarte aproape de a pierde un avantaj competitiv. Succesul poate fi cel mai aprig duman al consultantului. n timp ce savurai poziia de lider i succesele trecute, un alt consultant lucreaz probabil din greu la gsirea unei nouti i la demonstrarea faptului c este mai bun dect dvs. Relaiile privilegiate cu clienii existeni nu v vor salva. i clienii nii sunt expui concurenei i nu-i pot permite luxul de a pstra consultani nvechii, chiar dac acetia le-au oferit satisfacie deplin n

Vrful competitivitii

29

trecut. n consultan trebuie s fii perfect oneti cu dvs. niv atunci cnd cercetai existena unui avantaj competitiv. Putei s simii c suntei bun, chiar foarte bun, dar chiar suntei mai bun dect competitorii? Dac ajungei la concluzia c posedai astzi un avantaj competitiv distinctiv, urmtoarele ntrebri ar trebui s fie: Ct de solid este acesta i ct de mult va rezista? Cum l putei menine i spori? Dac nu avei nici un avantaj competitiv, poate v vei gndi s dezvoltai unul. Cum se comport produsul dvs. fa de celelalte produse de pe pia? Este abordarea dvs. n domeniul consultanei modern i actualizat? Sunt produsele dvs. de consultan moderne i actualizate? Sunt angajaii dvs. (dac exist) experi, bine informai, bine motivai, bine echipai i profesioniti n abordare? Aceste aspecte depind desigur de mai muli factori i nu exist nici o schem. ns imaginaia i inovaia nu cunosc limite. Nu toi pot reui, dar toi pot ncerca. n fond, aa sa dezvoltat consultana n management, nu prin proiecte grandioase care implic ntreaga breasl, ci prin miriade de eforturi individuale ale firmelor mai mici i mai mari n ncercarea de a oferi clienilor servicii noi i mai bune.

A existat o lung dezbatere privind semnificaia conceptului de strategie atunci cnd se aplic comportamentului organizaiilor comerciale. Este strategia sinonim cu termen lung? Este o alegere strategic aceea care are un impact major asupra naturii i formei afacerii? Putem vorbi de strategie dac alegerea este limitat i exist realmente numai un singur drum de urmat? Deciziile strategice ale firmelor de consultan sunt acelea care au un impact semnificativ asupra formei sau profilului firmei, att din punct de vedere profesional, ct i comercial. Este lesne de vzut c astfel de decizii nu pot fi separate de operaiunile zilnice. Dac un consultant care nu a lucrat niciodat n sectorul transporturilor accept o prim misiune pentru a firm de transport rutier, aceasta poate constitui mai mult dect o simpl decizie operaional. Se va dovedi a fi o decizie strategic dac va fi urmat de alte solicitri din partea aceluiai client i dac alte firme din sectorul transporturilor ncep s vin s solicite asisten. O decizie operaional poate cuprinde elemente ale unei decizii strategice. n ce moment putem noi spune c o decizie operaional s-a transformat ntr-una strategic? Fiecare firm de consultan trebuie s fie atent la acest aspect. n caz contrar, ar putea s cad n capcana unei decizii importante care a fost luat n mod incontient i chiar mpotriva voinei, doar pentru c nimeni nu a monitorizat schimbarea focalizrii ateniei sectoriale sau funcionale a misiunilor operaionale. Dac conducerea firmei ia o decizie strategic, este esenial ca aceasta s fie transformat n decizii operaionale i de marketing. Noi clieni, noi servicii, diferite lucrri pentru clienii existeni, noi metode de intervenie, semnificative ameliorri ale calitii, schimbri ale imaginii publice a firmei, toate acestea reprezint schimbri strategice operaionale i de marketing. Nu exist nici o schimbare strategic fr schimbri operaionale la nivelul firmei.

Strategie i operaiuni

30

Flexibilitatea abordrii strategice

Numai experiena poate dovedi dac strategia a fost corect aleas. Un alt consultant, un competitor, poate a ales s ofere acelai serviciu nou i a avut rezultate mai bune n marketing i livrare. Att alegerile dvs., ct i ale competitorului au fost corecte atunci cnd au fost luate, ns concurentul dvs. a avut mai mult succes n implementarea strategiei proprii. Va trebui s v revizuii strategia, cutnd alta care s in cont de realizrile competitorului. Totui, principalele motive care pledeaz pentru flexibilitate n definirea i redefinirea strategiei nu sunt erorile manageriale sau succesele concurenei, ci schimbrile petrecute n mediul de afaceri. Consultana n management i-ar pierde semnificaia dac nu ar reflecta modificrile ce apar n domeniul tehnologic, de pia, financiar, legislativ, al politicilor naionale i internaionale, i alte schimbri semnificative care influeneaz afacerile clienilor. Strategia n consultan trebuie s urmreasc ori, de preferat, s anticipeze aceste schimbri. Odat cu internaionalizarea pieelor financiare, atunci cnd chiar i firmele mici se vor gndi s mprumute de pe piaa monetar internaional, strategia unui consultant financiar nu se va mai putea rezuma la piaa financiar naional. Nevoia de flexibilitate i imaginaie n definirea i redefinirea strategiei de consultan nu poate fi exagerat de mult subliniat. Strategia nu poate deveni niciodat prea strmt astfel nct s inhibe inovaia i antreprenoriatul. O firm de consultan care i-a definit specializarea i metodele de intervenie cu mare grij i precizie nu ar trebui s-i mpiedice profesionitii aflai n misiune s fie ateni la noi genuri de probleme i oportuniti cu care se confrunt clienii. Firmele de consultan care sunt dinamice i-au ncurajat ntotdeauna personalul angajat s se gndeasc la noi oportuniti de misiuni n noi domenii i s vin cu sugestii noi privind soluionarea vechilor probleme. Relaia dintre alegerile strategice pe termen lung i nevoia de flexibilitate i inovaie poate fi delicat i dificil, dar nici o firm de consultan nu-i poate permite s o ignore. i la fel un consultant care acioneaz n calitate de comerciant singular sau unul care depinde de o reea pentru a furniza un serviciu. n plus, preluarea unei abordri strategice nu nseamn c un consultant trebuie s fi recurs la o evaluare strategic i la o metodologie de planificare greoaie, de lung durat i probabil nu foarte practic. Nu are rost cuantificarea a ceea ce nu se poate cuantifica n mod realist i nici s se fac previziuni detaliate dac viitorul este nesigur. O abordare uoar i flexibil a planificrii i managementului strategic nu este numai mult mai eficient, ci este singura abordare care are o ans de a fi internalizat i practicat n mod sistematic ntr-o firm de servicii profesionale.

Servicii i produse

Unii consultani au reineri n a fi explicii i exaci n descrierea serviciilor pe care le pot furniza. Ei sunt ngrijorai de faptul c o astfel de descriere ar putea fi restrictiv i c nu ar

31

mai fi luai n considerare pentru lucrri care nu se ncadreaz exact n descrierea serviciului. Poate c ei nu au analizat niciodat cu adevrat beneficiile principale pe care le confer clienilor serviciile lor i de aceea, nu au oferit niciodat clarificri pieei pentru serviciul/serviciile oferite. Alii se simt ncreztori n faptul c expertiza lor analitic i de soluionare a problemelor este att de puternic, nct pot face fa n mod virtual oricror probleme. Totui, definirea serviciului i produsului reprezint construirea bazei strategiei de consultan. Astfel se determin identitatea i profilul firmei, se arat clienilor ce pot cere i la ce se pot atepta, se determin expertiza pe care firma trebuie s o construiasc i s o menin la zi, avnd un impact considerabil asupra stilului i metodologiei acordrii de consultan. Serviciile furnizate de consultanii n management au fost clasificate n ase categorii: Domenii i funciuni ale managementului; Probleme i provocri n calea managementului; Dezvoltarea i mbuntirea sistemelor; Abordri ale mbuntirii i schimbrii performanei organizaionale; Servicii sectoriale; Servicii complementare (care pot fi n afara sectorului consultanei n management). Fundamental, consultanii n management aleg i descriu portofoliile de produse i servicii conform acestei clasificri generale. Evident, vor exista unele ntreptrunderi i combinaii ale acestor servicii. Sistemele sau problemele i provocrile vor fi n mod special domenii, funciuni i sectoare. Metodologia de schimbare a managementului poate fi combinat cu focalizarea ateniei pe un sector sau problem special i aa mai departe.

Alternativa, obinuit n trecut i nc aplicat pe scar larg n prezent, definete serviciile consultantului n funcie de domeniile tehnice sau funcionale n care i poate el ajuta clienii. Atenia este concentrat asupra cunotinelor generale i experienelor din trecut din domeniul respectiv. Exemple n acest sens sunt: finanele, marketingul, managementul produciei sau general. Definiia poate fi pstrat ampl sau poate fi ngustat la dou subdomenii; spre exemplu: ntreinerea, stabilirea graficului de execuie i control a produciei, controlul stocurilor, controlul calitii sau dezvoltarea monitorizrii, n locul unei definiii cuprinztoare cum este managementul produciei. Dei indic aria de competene, definiia este lipsit de concentrare dac consultantul nu este extrem de specializat i dac domeniul de aciune este larg. Nu arat ce fel de calitate i este specific consultantului, care i sunt punctele forte sau prin ce difer fa de ali consultani. Nu menioneaz nimic despre metodele de lucru ale consultantului, despre rezultatele pe care urmrete s le obin drept consecin a interveniilor sale. Identitatea consultantului este n cea. El trebuie s fie la zi cu un domeniu larg de management, lucru fezabil ntr-o firm mare, dar virtual imposibil pentru o firm mic sau un practician izolat.

Domenii i funciuni ale managementului

32

Aceast cea de-a doua alternativ definete serviciile oferite prin referire la afacerile i problemele de management tipice ntlnite la nivelul clienilor. Atenia este pus asupra oferirii de ajutor n soluionarea problemelor i expertiz relevant. Presupunerea care deriv de aici se refer la consultantul care va analiza problema i va furniza soluia, combinnd n mod corespunztor abordrile de specialist i de generalist. De aceea, o firm de consultan rentabil se va oferi s se ocupe de aspectele financiare, comerciale, tehnologice, organizaionale, legale, de personal i alte aspecte ale rentabilitii. Raiunile care stau la baza acestui mod de a defini serviciile sunt evidente: atunci cnd oamenii de afaceri i clienii poteniali, inclusiv guvernele, trebuie s reacioneze fa de noi presiuni i provocri, acest lucru se va petrece probabil n domenii n care le lipsete experiena i expertiza, iar cererea pentru consultan va fi ridicat. S-ar putea de asemenea, s fie o cerere pe termen scurt.

Probleme i provocri n calea managementului

Sistemele manageriale de informare, raportare, planificare, programare i decizie au devenit o important component a serviciilor de consultan. n acest caz, consultantul i-a dezvoltat i ofer expertiza necesar pentru analizarea, dezvoltarea i mbuntirea sistemelor de management. Acestea pot fi reduse la un singur domeniu sau funciune (contabilitate, finane, personal) sau poate integra mai multe funciuni. Poate fi (dar nu e necesar) un sistem proprietar, care nu este disponibil la alt consultant. Se nelege desigur c consultantul va furniza mai mult dect instalarea unui sistem standard. Ca regul general, serviciul va include un studiu diagnostic preliminar, o adaptare a sistemului standard la condiiile clientului i asisten la implementare cu instruirea personalului aferent. Se poate include i service suplimentar, precum i perfecionarea sistemului, stabilindu-se astfel o relaie consultant-client pe termen lung. Un consultant care i-a dezvoltat competene n sisteme speciale poate fi recunoscut drept o surs bun (dac nu cea mai bun) pentru furnizarea de sisteme cu eficien dovedit pentru raionalizarea i modernizarea anumitor tipuri de procese i proceduri. El poate considera c este dificil gsirea de misiuni n alte domenii. Un astfel de consultant trebuie s fie atent s nu capete reputaia unei persoane care ncearc s aplice acelai pachet standard tuturor problemelor ridicate de client. n mod alternativ, unii consultani furnizeaz sisteme, nu ca principalul lor produs, ci ca un instrument-accesoriu pentru a face fa unui aspect special al problemei cu care se confrunt (exemplu: sistem de control pentru producie ntr-un proiect de restructurare a unei uzine).

Dezvoltarea i mbuntirea sistemelor

Muli consultani nu ofer drept principal punct forte personal cunoaterea detaliat a domeniul sau sistemului tehnic specific, ns ofer abilitatea de a mpri cu clientul metoda lor eficient de lucru. Aceste metode de lucru pot include diagnosticarea i rezolvarea

Abordri ale soluionrii problemelor organizaionale i schimbrii

33

problemelor, conceperea programelor de aciune pentru schimbare organizaional i mbuntirea performanei i monitorizarea implementrii acestor programe. Serviciul lor nu e definit de domeniul de intervenie (de ex. marketing) sau de problema ce trebuie atacat (de ex. costuri ridicate de producia), ci de abordarea consultanei ori de metoda utilizat. Exemplele aici sunt dezvoltarea organizaional cu gama sa larg de tehnici de intervenie, aciuni de nvare, diagnosticul afacerii, metodologii pentru analizarea problemei i luarea deciziei, MCT, gndire creativ i tehnici inovatoare, stabilirea standardelor, re-engineeringul proceselor comerciale i transformare organizaional. Unele dintre aceste metode i abordri au un grad ridicat de structurare i sunt aplicate ca pachete de consultan i instruire, complete, protejate din punct de vedere al proprietii i drepturilor de autor. Unele trec prin faza de excepie, iar altele sunt inovatoare i au un impact de durat. n cadrul acestei metodologii, consultantul i definete serviciul drept o abordare metodologic a identificrii problemelor din cadrul organizaiilor-client i a sprijinirii clienilor n planificarea i implementarea schimbrilor. Accentul nu se pune pe natura problemei, coninutul i rezultatul misiunii, ci pe metodologia aferent procesului efectiv i pe faptul c va nlesni clientului posibilitatea achiziionrii unei metodologii pentru diagnosticarea i soluionarea problemelor i gestionarea proceselor schimbrii n viitor. convingtoare pentru client astfel nct s neleag ce se va petrece pe timpul misiunii i s vad dac este pregtit pentru o asemenea abordare i s o foloseasc n colaborarea cu consultantul. Dac abordarea consultantului nu este structurat i nu poate fi uor descris, consultantul va trebui s scoat pe pia personalitatea i imaginea unui agent al schimbrii sau unei persoane de succes i de ncredere care rezolv probleme.

Metoda devine produsul oferit. Poate fi o metod a crei descriere este specific i destul de

Servicii sectoriale

Prin alegerea unei specializri sectoriale, consultantul are ansa de a fi acceptat ntr-un sector anume drept membru al familiei, mai ales dac posed cunotine excelente despre sector i relaii bune cu personalitile-cheie. n schimb, atribuirea serviciilor firmei unui sector anume poate fi prea restrictiv i riscant, tributar unei baze reduse de clieni, potenialelor conflicte de interese i problemelor de confidenialitate. Plasarea unui accent prea mare pe elementul sectorial poate de asemenea conduce la ncruciri selective.

Firme de diferite specializri pot iei din domeniul lor principal de competene pentru a oferi servicii adiionale ca parte din portofoliul lor, din dou motive: pentru a deservi clienii mai bine prin oferirea unu pachet de servicii mai complet i integrat; pentru a dezvolta afacerea prin atragerea pieelor din domenii acoperite anterior de alte firme profesionale sau din domenii incerte care sunt de regul domenii care delimiteaz diverse profesiuni.

Servicii complementare

34

Servicii ca instruire i educaie, informaii de afaceri, procesarea datelor, studii de pia, managementul proiectelor, cercetare executiv, management intermediar i multe altele sunt oferite de din ce n ce mai multe firme ale cror principal domeniu a fost consultana n management. n aceste cazuri, trebuie acordat o atenie special sinergiei cu lucrul consultanilor: Se completeaz reciproc serviciile de consultan, instruire, informare i alte servicii de sprijin? Constituie ele un pachet integrat de servicii care sporesc valoarea asistenei acordate clienilor? Este firma de consultan mai eficient datorit faptului c ofer i alte servicii n afara celor de consultan propriu-zis? Sau i rspndete resursele pentru prea multe servicii diferite, necorelate unul cu altul? Calitatea serviciilor i credibilitatea firmei vor avea de ctigat sau de pierdut?

n definirea portofoliului firmei de servicii, unii consultani au gsit c este util dezvoltarea i oferirea unui produs special, diferit de serviciile i produsele disponibile la ali consultani. Este uor de realizat c un astfel de produs special (care poate fi un pachet de instruire, o metod de diagnosticare n afaceri, un sistem informaional etc.) poate reprezenta avantajul competitiv distinct al consultantului dac satisface o nevoie perceput a clientului i dac consultantul are succes n marketingul de produs. Un astfel de produs special trebuie s fie diferit de produsele comparabile oferite de ceilali consultani, sau s fie superior. Diferena trebuie s fie real, nu fictiv. Nu este profesional s ncerci s neli clienii prin folosirea unor nume de mrci la mod n marketingul serviciilor de consultan, mai ales dac aceste servicii nu ofer nimic special sau diferit de cele ale altor consultani.

Produsul dvs. special

Ca orice alt produs, un serviciu profesional are un ciclu de via propriu; trece prin perioadele de proiectare i elaborare, testare, lansare pe pia, cretere, maturitate, saturaie i declin. Unele servicii devin nvechite i trebuie abandonate mai devreme dect altele. Pe ct posibil, n planificarea strategiei, consultantul trebuie s analizeze ciclul de via al serviciilor oferite pentru a evita nvechirea acestora i pentru a fi gata s schimbe serviciile existente sau s introduc servicii noi la momentul potrivit. Ar putea consultantul tri fr excepii? Pentru ziarele de afaceri i pentru ali observatori ai domeniului consultanei, consultana n mod curent se identific aproape cu excepia. Consultanii sunt studiai i criticai, ca forele principale din spatele creaiei, utilizrii i abuzului de excepii manageriale. Consultanii au jucat ntotdeauna un rol n lansarea excepiilor,dar au lucrat ore suplimentare ca s scorneasc noi excepii nc din 1970 (Business Week, 20 ian. 1986). apte ani mai trziu surfingul printre excepii atingerea crestelor celor mai noi panacee i apoi vslirea pentru

Inovarea produsului

35

a iei chiar la timp pentru a te sui pe o nou creast a constituit marea afacere a ultimilor 20 de ani. (Sloan Management Review, vara 1993). i: exist un meniu pentru nou aspect la cafeneaua consultanilor. Buna i btrna sup a MCT i pateul managementului schimbrii au fost nlturate. Poate dorii s ncercai puin re-engineering pentru procesele de afaceri n loc? (Management Today, Aug.1993). O excepie managerial poate constitui un produs special pentru un consultant la nceput i poate deveni rapid o tehnic popular i solicitat pe scar larg. Dar ce este o excepie managerial? Este o pcleal, o promisiune iresponsabil i a abordare superficial sau poate fi o nou metod practic i folositoare a crei popularitate a crescut peste ateptri? O abordare practic se refer la clasificarea serviciilor pe grupe, utiliznd criterii cum ar fi contribuia serviciului la veniturile firmei i rata creterii serviciului, cererea preconizat pentru viitor, ori costurile dezvoltrii i testrii pe pia a serviciului. Se pot folosi variate metode de analiz strategic. Analiza va dezvlui spre exemplu: servicii care nu mai cunosc creteri, dar continu s genereze o parte substanial din veniturile totale; servicii care cresc rapid dei importana lor relativ n cadrul veniturilor totale ale firmei a rmas mic; servicii al cror volum tinde s stagneze pe anumite piee, dar care sunt cerute pe alte piee; servicii care pot cu uurin s fie re-proiectate i adaptate pentru noi piee (grupuri de clieni, sectoare, ri etc.); servicii ale cror costuri de marketing i ntreinere sunt excesiv de ridicate; servicii de rutin care au devenit standardizate i care pot fi derulate de consultanii tineri/juniori; servicii care ofer oportuniti pentru dezvoltarea de noi competene i penetrarea de noi piee.

Strategia de cercetare

Se pune apoi ntrebarea despre ce fel de cercetare ar trebui s fac organizaia de consultan pentru propriile nevoi, mai ales pentru mbuntirea i actualizarea serviciilor i dezvoltarea de noi competene i servicii. n multe firme de consultan, personalul de la vrf este ocupat cu negocierea i pregtirea noilor misiuni, n timp ce personalul operaional este ocupat cu servirea clienilor. Se fac puine lucruri n domeniul cercetrii i dezvoltrii noilor produse. De aceea, unii academicieni de renume au reuit s aib succes n competiia cu consultanii; fundamentndu-i sfaturile pe cercetare, ei au putut s aduc produse noi care au suscitat atenia comunitii de afaceri peste ateptri. Fiecare firm de consultan trebuie s se decid dac va efectua cercetri pentru produs i dezvoltare metodologic i, n caz negativ, cum va achiziiona noile cunotine i expertiza fr de care inovarea produsului este imposibil. Unele firme de consultan de dimensiuni medii i mari au ales s-i fac singure cercetrile, intind n principal, dar nu n exclusivitate, spre dezvoltarea de noi servicii. Un alt beneficiu major, pe care multe firme lau descoperit deja derivnd din cercetare, este demonstrarea cunoaterii intime a scenei

36

afacerilor i managementului i pregtirea firmelor de consultan de a-i dezvlui cunotinele i experiena n faa marelui public. Practicienii izolai i firmele mici sunt ntr-o situaie diferit: resursele lor limitate i mpiedic s se angajeze n proiecte de cercetare importante. Proiectele mici i foarte specializate le sunt la ndemn. Pot ns s fie informai despre cercetrile n curs din cadrul universitilor i instituiilor de management i pot s se asigure c particip la seminarele care analizeaz rezultatele i metodele celor mai noi cercetri. Cercetarea comun care implic mai multe firme i cercetarea organizat de ctre asociaiile de consultani n beneficiul membrilor lor reprezint alternative de cercetare puin utilizate i care merit a fi explorate. n luarea deciziei de a face cercetare, o firm de consultan trebuie s fac fa problemei relaionrii dintre cercetare i operaiuni. Proiectele i echipele de cercetare separate de lucrul curent cu clienii nu par a fi soluia optim. Rezultate mai bune au fost obinute n urma cercetrii bazate pe lucrul pentru clieni, folosind misiunile clienilor att ca surs de informaii, ct i ca modalitate de testare i aplicare a rezultatelor cercetrii. Totui, trebuie asigurate rezerve organizaionale, financiare i de timp dac se dorete urmrirea obiectivelor cercetrii i reunirea lor n paralel cu obiectivele operaionale. Fr aranjamente corespunztoare, este nerealist s ne ateptm din partea consultanilor operaionali s gseasc timp i energie pentru cercetare.

O perspectiv folositoare alegerii produselor i serviciilor o constituie competenele eseniale ale firmei. Acestea sunt definite n funcie de domeniile de activitate (acestea pot fi subiecte, metode de intervenie, sectoare, aptitudini speciale etc.) pentru care firma a dezvoltat excelente cunotine i know-how, angajat un numr suficient de profesioniti bine instruii, ine pasul cu dezvoltrile i poate fr mari dificulti s preia diverse misiuni i s serveasc un spectru larg de clieni. Mai degrab dect s fac marketing pentru un produs special, firma face marketing pentru competenele sale n anumite domenii. i va ncredina oferta de servicii domeniilor competenelor principale, fr a ncerca s intre n zone n care nu se simte nc puternic. Dac exist nevoie i cerere pentru lucru n afara sferei competenelor principale (ca regul a misiunilor complexe), mai degrab dect s improvizeze sau s fac lucru de mntuial, firma se va adresa sub-contractorilor, mprind munca cu un partener din alian sau o alt formul potrivit. O firm recunoscut ca fiind pe deplin competent pentru un anumit gen de servicii nu-i va pta reputaia fcnd munc de amator n alte domenii. Conceptul competenelor principale nu trebuie s fie static. Aceste competene se pot schimba odat cu experiena schimbrii i ca rezultat al schimbrilor din cadrul structurii angajailor profesioniti. Ele pot fi sporite prin dezvoltarea personalului, dar pot fi i pierdute odat cu ineria, lipsa de dinamism i politicile slabe de personal.

Competenele principale ale firmei

Baza clienilor

Serviciile i produsele de consultan sunt totdeauna menite s se adreseze unei baze speciale de clieni. Definirea i dezvoltarea acestei baze este un alt element-cheie al

37

formulrii

strategiei n consultan. Aceasta include consideraii despre ce s servim: Clienii existeni sau noi; Organizaii de diferite dimensiuni (mici, mijlocii, mari, foarte mari); Organizaii dintr-unul sau mai multe sectoare (e.g. energie, transporturi, sntate, bnci i altele); Organizaii particulare, publice sau mixte, ca form de proprietate; Organizaii cu sisteme de management la diferite nivele de sofisticare (e.g. firme cunoscute a fi foarte avansate n aplicarea noilor tehnologii de fabricaie i management); Firme dintr-un spaiu geografic limitat, dintr-o ar, din alte ri i regiuni sau firme multinaionale; Un numr mare sau mic de clieni.

n consultan, ca i n alte profesii, a avea o clientel solid este probabil mai important dect s ai un produs excelent de oferit. Clienii care cunosc i au ncredere n firma de consultan din experiene anterioare i sunt gata s i ofere de lucru din nou reprezint un ctig major. Invariabil, strategii din profesiunea de consultant pun mare accent pe pstrarea clienilor existeni i pe marketing sau alte strategii destinate acestor clieni. Acest lucru este confirmat de informaiile statistice referitoare la repetitivitate afacerilor, care n unele firme atinge 75-85% din totalul ctigurilor. Toate acestea ns trebuie avute n vedere mpreun cu specializarea serviciilor i cu strategia general de dezvoltare a firmei. Creterea i diversificarea pot fi imposibile fr gsirea de noi clieni, deci sporirea i diversificarea bazei de clieni. Din contr, produsele neschimbate nu pot servi baza de clieni existent. Clienii stau alturi de tine, te recruteaz din nou, numai dac vd c i dezvoli liniile de produse n concordan cu nevoile lor schimbtoare. Altminteri, nu au nici un motiv s revin la acelai consultant. Exist de asemenea i alte consideraii legate de strategie. Este important s se decid numrul de clieni ce vor fi servii. Acest lucru poate fi crucial pentru o firm mic sau un practician izolat. Obinerea de contracte mari de la un numr mic de clieni reduce timpul petrecut pentru achiziii i asigur un venit regulat. Totui, poate crea o dependen excesiv fa de unul sau fa de un numr mic de clieni mari i chiar fa de managerii individuali din organizaiile-client. Poate ngusta orizontul consultantului i limita ansele nvrii de la noii clieni. n plus, nivelul sofisticrii clienilor trebuie comparat cu sofisticarea serviciilor pe care le poate oferi consultantul. Sunt diferene ntre clieni (i ri i sectoare) n ceea ce privete sofisticarea sistemelor de management i competenele personalului managerial i ale specialitilor. Nu toi clienii cer, i pot folosi, cele mai recente inovaii n tiinele managementului i n tehnologie. Nu toi consultanii pot pretinde c pot opera cu tehnologii de vrf, iar o evaluare realist a nivelului de sofisticare poate fi una dintre cele mai solide micri strategice.

38

Deservirea pieei IMM-urilor pentru servicii de consultan

Pentru consultanii care deservesc piaa IMM, exist probleme speciale bazate urmtoarea analiza romneasc:

1. Caracteristicile speciale ale IMM:

Dificultate n a face fa nesiguranei mediului economic Dependena de un singur client major Mare flexibilitate privind rspunsul la oportuniti Multiple funciuni pentru o singur persoan n schema organizaional Un rspuns reactiv la mediul extern Rata mare a cifrei de afaceri aferent angajailor Structur managerial i organizaional slab Uurin n coordonarea diferitelor activiti Activiti slab structurate Coeziunea echipei Experien proprie de nvare Lips de planuri pe termen mediu i lung Posibiliti reduse de dezvoltare a produselor proprii Cash-flow slab Limite financiare pentru motivarea i dezvoltarea personalului Dificulti n diversificarea produselor/serviciilor Concurena cu marile firme Putere de negociere diminuat Acces redus la resursele financiare Aptitudini manageriale reduse; proprietarul este i manager n acelai timp Reprezentare slab Organigram plat (structura organizaional) Capitalism srac Expunere crescut la risc Cretere rapid oportuniti de dezvoltare

2. Problemele generate de aceste caracteristici: Personal neinstruit Dificulti n accesarea fondurilor de dezvoltare Oportuniti reduse pentru dezvoltare Dificulti fa de competiia cu alte firme Avantaje contractuale reduse Vulnerabilitate mare fa de schimbrile pieei Posibiliti slabe de delegare Dificulti n pstrarea personalului cu rezultate de nalt nivel Dificulti n respectarea termenelor de predare (management defectuos al timpului)

39

Dificulti n identificarea i pstrarea avantajelor competitive Dificulti n respectarea standardelor ridicate de calitate pentru serviciile oferite unui client Obligativitatea obinerii unui certificat recunoscut Risipa de resurse Deciziile manageriale nu sunt fundamentate pe argumente tiinifice (sunt mai mult intuitive) Acces redus la noile tehnologii/licene Motivare redus a personalului Acces redus la servicii externe de consultan (calitate nalt) Lipsa posibilitii de auto-evaluare (pentru proprietari i manageri) Acces limitat la informaie determinnd accesul limitat la faciliti

3. Cum poate ajuta consultana la rezolvarea acestor probleme? Elaborarea planului de afaceri Evaluarea i oferirea alternativelor Efectuarea cercetrilor de pia Identificarea surselor de finanare Asisten pentru managementul financiar Alctuirea pachetului de instrumente pentru monitorizarea indicatorilor de performan Sfaturi la faliment ??? Pachete de instruire Plan de dezvoltare Instruire individual Identificarea colaboratorilor specializai Instrumente manageriale adaptabile Cutarea de clieni Informaii privind aspecte financiare i de calitate Identificarea avantajului competitiv i asigurarea eficienei Identificarea portofoliului de produse/servicii Diversificarea serviciilor Din discuia ce deriv, facilitat de instructor, principalele aspecte identificate sunt prezentate mia jos. Experiena a artat c aceste aspecte i probleme sunt comune tuturor rilor aflate n acelai stadiu de dezvoltare ca Romnia. Structur organizaional limitat omul orchestr Capacitate managerial limitat; structur organizaional slab Acces limitat la resurse Timp limitat pentru cercetare Atenia concentrat adesea pe un Sistem informaional managerial slab Presiune asupra timpului managerului Orientare n funcie de reacii mai degrab dect pe baz de plan Acces limitat la resurse externe Recrutare, instruire i pstrarea personalului Vulnerabilitate cauzat de fluctuaiile de

40

singur produs Deservirea numai a pieei locale adesea

pia. Concurena nedreapt a firmelor mari

n ciuda tuturor acestor greuti, piaa IMM pentru consultan nu poate fi ignorat de firmele mici de consultan. IMM sunt viitoarele mari firme. Ele mbrieaz inovatorii pentru viitor. ns piaa nu poate fi deservit de abordri de tip academic n ceea ce privete instruirea sau dezvoltarea strategiei. n esen, IMM nu au i nici nu pot avea de regul o perspectiv pe termen lung asupra soluionrii problemelor de afaceri sau asupra dezvoltrii afacerii. Problemele sunt de cele mai multe ori imediate i presante i soluiile sunt necesare pe loc. Astfel, produsele de consultan dezvoltate i vndute pe piaa IMM trebuie s aib o perioad scurt de rambursare. Ele trebuie s se bazeze, dac se poate, pe realitile firmei, iar produsul trebuie s fie corespunztor sarcinii i nu unei abordri generale.

n multe ri i chiar pe piee internaionale, organizaiile mari de consultan i practicienii izolai opereaz mpreun. Diferite firme au nregistrat creteri prin mijloace proprii i, n multe cazuri, nu a fost urmrit vreo strategie special de cretere. Viziunea i spiritul antreprenorial al fondatorului sau partenerului administrativ, precum i bunele rezultate avute n marketing i livrarea serviciilor, au constituit principalii factori de cretere, alturi de un climat favorabil pentru afaceri. Totui, trebuie avute n vedere dimensiunea firmei i rata creterii atunci cnd se definete strategia. Aceste aspecte trebuie examinate n legtur cu gama de servicii oferite, cu acoperirea geografic i sectorial, cu evaluarea pieei, concurenei existente i n dezvoltare, resursele firmei de consultan i capacitatea sa de a susine creterea n acelai timp cu meninerea sau mbuntirea calitii serviciilor.

Cretere i expansiune

Unele firme de consultan au optat n mod deliberat pentru o dimensiune redus i nu ncearc s o depeasc. Acest lucru se justific adesea printr-o combinaie de factori umani i manageriali, incluznd dorina de a pstra o echip profesional coerent n cadrul creia indivizii s poate interaciona unul cu altul i s se poat folosi o structur simpl de management. Pe alt parte, dimensiunea a devenit o constrngere pentru multe firme mici. Ele vd oportuniti de consultan perfect potrivite potenialului lor tehnic, ns nu le pot atrage din cauza importanei clientului, mrimii contractului i numrului de consultani ce trebuie alocai proiectului. Este imposibil determinarea unei dimensiuni optime pentru o consultan sub form de concept teoretic. n schimb este necesar examinarea existenei coerenei ntre alegerile i planurile strategice ale firmei i dimensiunile ei curente i previzionate. Aceast analiz poate dezvlui faptul c nu exist motive de cretere sau, din contr, c firma trebuie s creasc dac dorete s atrag noi piee, s dezvolte noi linii de servicii i s satisfac ambiiile personalului.

Exist o dimensiune ideal pentru o firm?

41

Creterea implic recrutarea i dezvoltarea unui noului personal. Dac creterea este rapid, este adesea greu de gsit noi consultani, instruirea iniial a noilor recrui trebuie scurtat, iar consultanii relativ neexperimentai trebuie alocai unor misiuni ce pot s le depeasc competena. Numai puine firme care au urmat o strategie de cretere rapid, n vremurile bune, a trebuit s se lupte cu probleme grave de personal, instruire, ndoctrinare, coeren i integritate. O firm care nu crete sau crete foarte ncet trebuie s fac fa altor probleme. Personalul mbtrnete, capt experien i dorete promovarea n poziii de conducere i obinerea creterilor salariale aferente. Tiparul firmei n ceea ce privete avansarea poate deveni dezordonat, avnd n vedere imposibilitatea meninerii unui raport normal ntre juniori i seniori. Costurile firmei sporesc i ele dac salariile mai mari nu pot fi contrabalansate de o productivitate sporit a personalului. Ce este de fcut? Firma poate ncerca s schimbe scopul produsului pe pia, concentrnduse asupra serviciilor mai sofisticate care cer personal cu mai mult experien (i mai bine pltit). n alte cazuri, fluctuaia de personal poate fi de folos. Angajaii care nu au nici o ans s promoveze n cadrul firmei dac nu se nregistreaz creteri, pot decide s prseasc firma i pot fi nlocuii de noi recrui la nivel de juniori. Din acest punct de vedere, astfel de probleme exist n fiece organizaie. Ele tind s se acutizeze i s aib un mai mare impact asupra strategiei n firmele profesionale pentru c majoritatea acestor firme sunt limitate ca dimensiuni i profesionitii angajai n cadrul lor sunt indivizi extrem de competeni care i urmresc elurile ambiioasei lor cariere.

Creterea i problemele cu personalul

Creterea i expansiunea pot fi asigurate prin fuziuni (ntre firme mici) i achiziii (ntre firme mari). n anii 1980 i nceputul anilor 1990, multe firme de consultan au adoptat aceast strategie din diverse motive, care includ adugarea unei noi linii de servicii portofoliului existent (strategie corporativ, tehnologia informaiei, marketing etc.), asigurarea accesului pe o pia de consultan din alt ar, pentru a deveni internaional, ori doar pentru a crete i a obine un segment de pia mai mare. (Enterprise plc a cumprat 4 firme de consultan mai mici n cursul anului trecut pentru a-i consolida poziia n UK i n alte ri pe piaa care se extinde cu repeziciune pentru planificare i dezvoltare economic regional). Unele firme internaionale mari au cumprat zece sau mai multe firme mici, de profiluri diferite. Cele mai spectaculoase fuziuni au fost desigur cele din cadrul grupului celor opt (Big Eight), care au redus grupul la cei ase (Big Six) i acum la cei patru (Big Four). n cadrul profesiunilor, creterea prin fuziuni i achiziii reprezint o strategie curajoas i riscant care necesit un management foarte sensibil i progresist. Diferitele culturi naionale i comune trebuie armonizate, multe probleme structurale i umane rezolvate, barierele n calea schimbrii surmontate, iar clienii asigurai c vor obine aceleai lucruri dar cu un serviciu mai bun. Nu este surprinztor faptul c multe fuziuni i achiziii nu au avut succes.

Fuziuni i achiziii

42

Reelele i alianele strategice

Pe msur ce proiectele cresc i devin mai complexe, iar clienii cer servicii de cea mai nalt calitate, tot mai puini consultani (mici) pot s se bizuie n continuare numai pe propriile resurse. Dezvoltarea de noi capaciti i servicii cu resursele proprii firmei necesit timp i poate s nu fie chiar cel mai bun lucru ( de ex. dac cererea pentru un serviciu este neregulat i redus). O fuziune sau o achiziie reprezint o soluie. Totui, multe firme nu doresc s-i piard independena. Ele doresc s devin proprietari sau CEO. Poate c nu au gsit nc candidatul potrivit pentru fuziune. Ori prefer s colaboreze o perioad cu un partener nainte s se gndeasc la o fuziune legal pentru a constata dac nivelele de competene, filozofia consultanei i culturile organizaionale sunt compatibile. Colaborarea ntre profesioniti independeni nu este nimic nou. Totui, din anii 1980, conectarea la reea i alianele strategice au devenit o caracteristic important a strategiei n multe firme de consultan. Ele vin sub multe forme: Reele neoficiale. O astfel de reea este de regul format dintr-un grup de practicieni izolai sau firme mici cu profiluri i interese similare sau complementare. Reeaua devine o baz din care consultanii i aleg colaboratorii, firme sau indivizi, caz cu caz pentru misiuni care sunt prea ample pentru o singur firm mic, cer expertiz tehnic special sau se extind n alte ri. Reele structurate. Unele reele au devenit mai regulate i mai structurate. Spre exemplu, membrii sunt enumerai ntr-o brour cu informaii pentru consultani i exist un angajament moral (nu un acord obligatoriu) de a fi tratai ca parteneri preferai n luarea deciziei de invitare la colaborare n cadrul unei misiuni. Acorduri directe ntre firme. Astfel de aranjamente se pot referi la diferite linii de servicii, zone geografice sau forme de cooperare. Spre exemplu, o consultan n managementul general poate avea un aranjament de durat cu mai multe firme partenere (sau sub-contractori) pentru lucrul n domenii specializate cum sunt: cercetarea de pia, dezvoltarea organizaiei, valorificarea sau tehnologia informaiei. Asemenea acorduri ntre firme pot fi mai mult sau mai puin obligatorii i exclusive. Consorii ad hoc pentru proiecte. Un consoriu cuprinznd dou sau mai multe firme profesionale este de regul nfiinat pentru un anumit proiect care depete posibilitile unei singure firme sau acolo unde se cere implicarea mai multor firme dintr-un alt motiv. Ageniile de asisten tehnic solicit adesea consultani care s oferteze pentru proiecte n parteneriat cu una sau mai multe firme de consultan din ara care primete ajutorul. Alianele peste grani sunt deosebit de importante pentru avansarea consultanei n rile unde profesiunea aceasta nu are experien i nu este nc bine stabilit. Multe firme tinere din rile n curs de dezvoltare i din Europa Central i de est au beneficiat serios de pe urma aranjamentelor de cooperare cu firmele de consultan din Vest. Dac aliana eueaz, acest lucru se datoreaz seleciei superficiale a partenerilor, lipsei de respect i ncredere, culturilor incompatibile i stilurilor de acordare a consultanei,

43

discrepanelor majore n privina competenelor, ateptrilor nerealiste, angajamentelor definite necorespunztor sau urmririi unor obiective de afaceri conflictuale.

S ajungi s fii internaional reprezint o alegere strategic fundamental cu multe implicaii pentru structura, competena i operaiunile firmei. Dac firma dorete s creasc i piaa local este saturat, abordarea internaional poate fi o necesitate. Firmele de consultan internaionalizeaz operaiuni din urmtoarele cauze: S gseasc noi piee pentru servicii; S rspund cererilor primite din partea clienilor strini; S satisfac clieni multinaionali care se ateapt ca sftuitorii lor preferai (consultani, avocai, auditori i alii) s furnizeze un serviciu internaional care s se potriveasc profilului multinaional al clientului; S pun mna pe resurse pentru finanarea cooperrii tehnice, oferite de o gam larg de agenii naionale i internaionale; S satisfac curiozitatea intelectual a consultanilor i s gzduiasc provocrile privind noi oportuniti de lucru. Prea muli consultani. S devii internaional nu mai este o alegere strategic. Ei au fcut aceast alegere n urm cu 20 de ani i problema lor curent rezid n cum s fie mai eficieni n gestionarea i dezvoltarea consultanei internaionale. Toi consultanii care au devenit internaionali subliniaz necesitatea nelegerii caracteristicilor instituionale, culturale, economice ale fiecrei piee naionale. Totui diferitele strategii de internaionalizare au fost urmrite, n funcie de factori ca: filozofia general a firmei, cultura organizaional, resursele, creativitatea, precum i norocul absolut (de ex. n gsirea unei firme partenere locale bune sau a unui manager local excepional nzestrat sau n ctigarea unui contract internaional important) Internaionalizarea a fost urmat de: preluarea misiunilor din strintate de la sediul central al firmei; stabilirea practicilor locale, dar cu furnizarea expertizei speciale i a seniorilor de la sediul central.

Devenind internaional

44

Cinci prototipuri de firme de consultan

Danielle Nees i Larry Greiner au sugerat cinci prototipuri de firme de consultan bazate n principal pe diferene profesionale i de cultur organizaional. Au pus accent pe consultanii provenii din diferite prototipuri de firme care aduc n faa clienilor un stil prestabilit. Aceast tipologie include: aventurieri nativi (consultani erudii, furnizori de cunotine de vrf i atacnd aspectele dificile care necesit o abordare tiinific). analitice pentru a face fa aspectelor complexe ale strategiilor viitoare ale firmeiclient). fizicieni de management (consultani care i concentreaz atenia asupra anatomiei i sistemului circulator ale firmei-client prin analizarea i mbuntirea structurilor, procedurilor, culturii, conducerii i altor factori de eficien i eficacitate i asupra implementrii propunerilor), arhiteci de sistem (consultani care se ocup de proiectarea de sisteme necesitnd soluii tehnice, adesea folosind seturi de instrumente i proceduri prestabilite; acestea includ instalarea sistemului i instruirea personalului) co-piloi prietenoi (consultani ai managerilor seniori n privina strategiilor i politicilor de afaceri i altor aspecte semnificative).
Sursa: Adaptare dup D. B. Nees i L. E. Greiner: Seeing behind the look-alike management consultants", In Organisational Dynamics 1985.

navigatori strategici (consultani care aplic modele i instrumente

Auto-evaluarea firmelor de consultan Nu toi consultanii sunt consultani din dorin. n UE i n SUA, anii 1980 au marcat o perioad de depresiune, caracterizat printr-un potop de reduceri numerice i lansri pe pia a sute i mii de manageri de nivel mediu i superior, cu experien i calificri profesionale ample. A fost totodat o perioad care a vzut n intensificarea gsirii de surse externe o strategie de afaceri pentru firmele supravieuitoare. n absena oricror perspective semnificative de angajare, muli dintre aceti manageri redundani au devenit consultani independeni. Acest tipar a fost multiplicat n fostele ri socialiste pe msur ce SOE au fost nchise sau reduse ca dimensiuni sau privatizate. Ar fi corect s se admit c muli dintre aceti manageri nu erau potrivii, din punct de vedere temperamental sau psihologic, pentru a deveni antreprenori n domeniul consultanei ns nu au avut alt alternativ. Muli s-au dezvoltat prin dobndirea de noi aptitudini i expertize pe care s le poat oferi clienilor, muli au continuat s ofere clienilor produse de pia care au rmas neschimbate de-a lungul anilor. Auto-evaluarea este important pentru toi consultanii, la fel i evaluarea personalului lor i a produselor pe care le ofer pe pia. nainte de a trece de la A la B, trebuie s determinm mai nti unde se afl A. Urmtoarea list de verificare pentru auto-analiz

45

poate fi de ajutor. Audit strategic pentru o firm de consultan: list de verificare cu ntrebri 1. Ce fel de firm profesional suntem? 2. Care este filozofia i etica noastr n domeniul consultanei? 3. Care este cultura noastr organizaional 4. Care este imaginea noastr n rndul clienilor? 5. Ct de solid este baza noastr de clieni? 6. Cum lucrm cu clienii i ce nvm de la ei? 7. Care sunt competenele noastre eseniale? 8. cum putem s ne evalum portofoliul de servicii? 9. Care este avantajul nostru competitiv? 10. Ce nvminte se pot desprinde din tiparul nostru de cretere rezultatele nregistrate? ii. Ce strategii am urmat i cu ce rezultate? 12. Care este situaia noastr financiar? 13. Cum putem evalua calitatea i potenialul de dezvoltare al resurselor umane de care dispunem? 14. Ce tim despre concuren i ce putem nva de la competitori? 15. Ce putem nva de la alte firme de servicii profesionale? 16. Care ne este potenialul de cretere i mbuntire n viitor? 17. Care este viziunea noastr asupra viitorului? 18. Care sunt opiunile noastre strategice pentru anii ce urmeaz? 19. Ce erori strategice i de alt natur trebuie s evitm?

Ce dorim s tim despre competitori? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Cine sunt (nume, fondatori, personal executiv-cheie)? Ct de mari i ct de bine stabilii sunt? Pentru ce organizaii i pe piee lucreaz? Se bucur de o baz de clieni solid i stabil? Care este competena lor tehnic i gama de servicii? Care sunt metodele i abordrile lor de consultan i marketing? n ce domenii se afl naintea noastr? De ce fel de imagine profesional se bucur? Care le sunt condiiile de afaceri? Ce putem nva de la ei i ce putem face mai bine? Vom ctiga sau vom pierde dac intrm n competiie cu ei?

46

Factori de mediu care influeneaz strategia climatul politic; mediul actual de afaceri i schimbrile preconizate; acordurile internaionale politice, economice i blocurile comerciale; politicile guvernamentale promoionale i restrictive; dinamismul comunitii de afaceri; disponibilitatea i sursele de finanare pentru noi proiecte de dezvoltare; valorile locale culturale i tradiiile; practicile de afaceri i obiceiurile locale; legislaia muncii i relaiile industriale; legislaia care guverneaz serviciile profesionale, contractarea, credibilitatea i alte elemente similare; tendine tehnologice n msur s v afecteze clienii n viitor; aspecte i politici legate de protecia mediului nconjurtor; faciliti oferite investitorilor strini.

Capitolul 3. Cerine speciale pentru marketing-ul serviciilor nelegerea unicitii marketingului serviciilor
Serviciile pot fi extrem de complexe, de nalt nivel tehnic, extrem de provocatoare i foarte importante. De aceea, trebuie: S examinm natura serviciilor. S explicm caracteristicile fundamentale ale tuturor serviciilor. S cunoatem diferenele dintre servicii. S difereniem marketingul serviciilor de marketingul produselor fizice i al serviciilor de facilitare. S examinm modul n care mediul extern influeneaz sectorul serviciilor. Serviciile reprezint la ora actual activitatea economic dominant din rile dezvoltate din toat lumea. n multe ri, inclusiv n SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie i Australia, majoritatea forei de munc este angajat n domeniul serviciilor (n Marea Britanie, proporia este de peste 70%). n majoritatea rilor, activitile din domeniul serviciilor au nlocuit preocuprile legate de producie ca factor determinant al creterii economice i a comerului internaional. Cercettorii de pia cu aptitudini n domeniul tehnologic prezint cel mai mare potenial pentru promovare n carier n noul mileniu.

Ce este un serviciu? Rspunsul absurd la aceast ntrebare este acela c un serviciu poate fi aproape orice activitate uman. Definim un serviciu ca fiind o fapt, un rezultat, un efort. De remarcat faptul c serviciile nu sunt lucruri, ns de multe ori serviciile se bazeaz pe lucruri pentru a putea fi realizate. Un serviciu nu este un pahar de cola, dar un pahar de cola v poate fi servit. O caset video nu este un serviciu, ns nchirierea unei casete video este un serviciu. O cltorie cu taxi-ul este un serviciu, dar taxi-ul n sine, nu. O explicaie

Definiia serviciilor

47

amuzant care s v ajute s nelegei mai bine termenul se refer la faptul c un serviciu nu poate fi lsat s v cad pe picior, nu poate fi depozitat ntr-o cutie sau pierdut ntr-un sertar. Spectrul definiiei serviciilor se poate ntinde de la activiti dintre cele mai comune, pn la cele mai neobinuite. Spre exemplu: vnztorul de ziare de la toneta din faa cldirii de birouri furnizeaz un serviciu. Sfera serviciilor include de asemenea i serviciile cu grad crescut de risc din domeniul petrolului furnizate de Red Adair. Majoritatea serviciilor cu care avem de-a face n calitate de consumatori individuali se ncadreaz n prima categorie. De fapt, multe servicii reprezint caracteristici att de comune ale vieii noastre de zi cu zi nct de cele mai multe ori nu ne mai gndim la ele dect dac nu sunt furnizate corespunztor.

Caracteristicile serviciilor

Serviciile se disting de celelalte produse printr-o serie de caracteristici. Cea mai lesne de recunoscut dintre acestea este intangibilitatea serviciilor. Serviciile sunt de asemenea produse i consumate simultan, nu sunt standardizate i sunt perisabile. Toate aceste condiii difereniaz serviciile de bunurile fizice.

Serviciile sunt adesea definite n funcie de caracteristica lor cea mai evident, intangibilitatea. Un serviciu nu poate fi vzut, atins, inut sau pus ntr-un raft, deoarece nu are o existen sau form fizic. Totui, un serviciu nu este numai un produs intangibil. Intangibilitatea nu este un factor de modificare, ci o stare de fapt. Clientul nu poate cumpra proprietatea fizic asupra unei experiene (aa cum ar fi spre exemplu entertainmentul), unui timp (ex. consultana) sau a unui proces (ex. curarea chimic). Avnd n vedere c serviciile sunt intangibile, nu este posibil ca un client s le poat examina nainte de realizarea lor propriu-zis. Drept urmare clienii serviciilor pot resimi un mai mare grad de risc atunci cnd cumpr un serviciu dect atunci cnd cumpr bunuri fizice. Cercettorii de pia rspund adesea la aceast situaie adoptnd tactici care reduc riscul perceput i resimit de clienii respectivului serviciu. Furnizorii de servicii profesionale aa cum sunt spre exemplu consultanii, inginerii, medicii, avocaii, contabilii i arhitecii pot realiza acest lucru prin afiarea diplomelor i certificatelor lor. Contractorii casnici i coaforii arat uneori clienilor fotografii dintr-un album pentru a-i ajuta s vad rezultatul tangibil al serviciului intangibil pe care-l ofer. La fel, staiunile de odihn, hotelurile, locurile de distracie i parcurile vor include adesea fotografii ale facilitilor si dotrilor oferite n materialele lor de marketing direct. Pentru a aborda gradul ridicat de risc perceput resimit de clienii serviciilor, unele servicii, cum ar fi spre exemplu, firmele furnizoare de Internet ofer posibilitatea nscrierii ca membru pentru o perioad de prob. Toate aceste tactici sunt menite a ajuta clientul s evalueze serviciul intangibil.

Intangibilitatea

Simultaneitatea

Pentru majoritatea serviciilor, producerea i consumarea rezultatelor serviciului au loc simultan. Caracteristica de simultaneitate este sursa primar a interactivitii ce face obiectul central al materialului de fa. Ea sugereaz c furnizorul de servicii i clientul trebuie s

48

interacioneze pentru ca serviciul s se ntmple. De multe ori, clientul se afl n prezena fizic a furnizorului de servicii (ca n cazul participrii la un program de instruire, analizarea unei misiuni de consultan) i n multe cazuri (de ex. spitale, hoteluri, aeroporturi), clientul trebuie s vin la locul unde serviciul este furnizat. n mod frecvent, clientul serviciului este un important co-productor al serviciului furnizat. Prin furnizarea de informaii i realizarea sarcinilor specifice, clienii ajut chiar la crearea produsului pe care-l consum. Gndii-v la rolul de co-productor al unui manager care viziteaz biroul consultantului, care particip la un seminar interactiv, care ia parte la un brain-storming, care asist la un program de instruire. n fiecare situaie, natura i excelena serviciului produs sunt parial determinate de cooperarea clientului i de abilitatea dirijrii sau participrii la procesul de producere. serviciul este produs, iar uneori chiar cu participarea la producere n calitate de coproductor, scoate n eviden scopul larg al activitilor de marketing din cadrul organizaiilor de servicii. Aceast simultaneitate a producerii i consumului genereaz un contact mult mai apropiat cu clientul dect este de regul ntlnit n procesele de fabricaie. Cercettorii de pia trebuie s gestioneze rolul clientului n interaciune pentru ca serviciul s fie livrat efectiv i eficient. Spre exemplu, materialele pe care le-ai primit pentru acest curs constituie pentru instructor un mijloc de a fixa limite ale ateptrilor, reguli de conduit, obiective de nvare, misiuni de curs i chiar date relevante n calendar. Rolul dvs. n calitate de co-productor la cestui serviciu este necesar pentru ca serviciul s poat fi furnizat; materialele de curs reprezint una dintre multele metode pe care furnizorul de servicii le folosete n gestionarea rolului dvs. Simultaneitatea producerii i consumrii face de asemenea dificil separarea serviciului de furnizorul serviciului. Spre exemplu, nu este uor de neles serviciul-produs oferit de un instructor separat de respectivul instructor i rezultatele sale. n acest caz, oamenii care joac rolul serviciului sunt chiar serviciul; de fapt, clientul cumpr aptitudinile unui individ.

Clientul aflat n fabrica de servicii, n prezena furnizorului de servicii, n timp ce

Furnizarea de servicii excelente n mod permanent este o sarcin dificil n sectorul serviciilor tocmai din cauza dependenei att de mari a serviciilor de aciunile umane i, mai ales, de interaciunile dintre clieni i furnizori. Spre deosebire de bunurile fizice, serviciile se bazeaz n mare msur pe rezultate umane care pot varia n funcie de lucrtori i clieni i de la o dat la alta. n plus, deoarece serviciile sunt consumate pe msur ce se produc, exist puine anse sau de loc pentru ca produsul defect s poat fi corectat nainte de a ajunge la client. Cu alte cuvinte, eterogenitatea serviciilor face dificil, pentru o organizaie de servicii, stabilirea de standarde calitative pentru rezultatele serviciilor sale. Rezultatul acestei caracteristici rezid n faptul c firmele de consultan trebuie s fac fa n mod inerent problemelor legate de controlul calitii. Firmele de consultan trebuie s-i conceap sisteme de livrarea a serviciilor, s angajeze i s instruiasc consultani pentru a facilita interaciunile pozitive ale clienilor i s monitorizeze i s adapteze rezultatele serviciului pentru a satisface aceast caracteristic. Chiar i aa, exist totdeauna o ocazie ca ceva s nu mearg bine n cadrul unui serviciu, avnd n vedere c este vorba de o aciune spontan, neregizat. Poate fi de fa un public necorespunztor sau rezultatele pot

Eterogenitatea

49

fi deteriorate de unul sau un numr mic de participani. Atunci cnd se ntmpl aa, consultanii care posed aptitudini de relaionare cu clienii devin indispensabili. Toate firmele furnizoare de servicii profesionale de la ora actual, fie ele clinici medicale, cabinete de avocatur sau consultani, trebuie s recunoasc importana aptitudinilor legate de clieni.

Perisabilitatea

Avnd n vedere c majoritatea serviciilor nu pot fi produse i depozitate nainte de consum, ele sunt perisabile, adic ele exist numai la momentul producerii lor. Oportunitatea de a genera venituri n urma prestrii unui serviciu dispare atunci cnd nu este utilizat parte a capacitii de producie a furnizorului serviciului respectiv pe durata aciunii. Scaunele neocupate la cursurile de instruire sunt exemple excelente pentru acest fenomen. Caracteristica de perisabilitate este sursa principal a multor probleme de livrare i trebuie abordat de consultani atunci cnd desfoar activiti de marketing pentru un serviciu. De aceea cercettorii de pia din domeniul serviciilor i focalizeaz mixul de marketing pe gestionarea cererii. Odat ce cercettorii de pia au nvat cum s previzioneze ct capacitate de producie (timp, consultani, echipamente, muncitori, ncperi etc.) este necesar pentru a deservi clienii, pot trece la planificarea, gestionarea i controlarea livrrii ca s obin utilizarea efectiv i eficient a tuturor bunurilor.

Clasificarea serviciilor

Provocarea oferit de clasificarea serviciilor seamn cu sarcina de a categorisi diferitele forme de via de pe planet. n ambele cazuri, infinita varietate de firme face ca aceast clasificare s fie foarte dificil. n mod special, puine clasificri ale serviciilor ntrunesc criteriile testului tiinific al exclusivitii reciproce. Pentru consultanii n afaceri, este probabil imposibil s se mpart consultana ntr-un anume numr de categorii, unele privind metodele de furnizare a serviciului. O clasificare simpl, potrivit pentru consultanii independeni sau pentru firmele mici de consultan poate fi urmtoarea: Consultan n domeniul managementului afacerilor i restructurrii, Consultan n domeniul specific de funcionare Instruire intern pentru aptitudini de afaceri Instruire intern pentru funciuni de afaceri Programe de instruire extern Consultan n domenii ca: publicitate, reclam, relaii publice, recrutare etc.

Clasificarea Lovelock
Lovelock a propus ase modaliti diferite de a clasifica serviciile, oferind astfel o gam larg de mijloace de a nelege serviciile. El a folosit caracteristici ca: Tipul primitorului, Tipul aciunii,

50

Tipul relaiei, Frecvena interaciunii, Gradul de adaptabilitate fa de client, Nivelul de fluctuaie al cererii etc.

Una dintre clasificrile sale se axeaz pe cui i este dedicat serviciul (un lucru sau o persoan) i pe natura actului serviciului (tangibil sau intangibil). Rezultatul const n patru categorii de permutare a serviciilor. Actele tangibile asupra unei persoane ar include servicii cum sunt ngrijirile medicale, sociale, vacanele, hotelurile, transporturile aeriene etc. Actele intangibile asupra unei persoane ar include servicii cum sunt nvmntul, instruirea, spectacolele de varieti, servicii juridice. Actele tangibile asupra unui lucru ar include servicii cum sunt curarea gospodriei, reparaii ale obiectelor de uz casnic, servicii peisagistice etc. Actele intangibile asupra unui lucru ar include servicii cum sunt serviciile financiare, consultana n afaceri, asigurrile i pregtirea taxelor i impozitelor.

Cum difer marketingul serviciilor fa de marketingul bunurilor fizice?

nainte de dezvoltarea domeniului marketingului serviciilor, se credea c existena conceptelor i strategiilor de marketing este suficient i universal valabil pentru toate produsele i situaiile posibile. Acest lucru este adevrat pn n prezent, cci conceptele i metodologiile de baz sunt aceleai sau similare, ns difer doar modul n care este abordat marketingul n sine, precum i atenia sporit care se acord potenialilor clieni plus numrul crescut de variabile. O modalitate de a determina diferenele este de a face distincia ntre bunurile fizice i servicii, mpreun cu continuarea paralelei ntre servicii cu dominanta intangibil i bunuri fizice cu dominanta tangibil. Unele servicii pot avea aspecte tangibile, iar unele bunuri fizice pot avea aspecte intangibile. La un capt se afl serviciile pure, iar la cellalt bunurile pure. Dei e greu s argumentezi existena serviciilor sau bunurilor pure, este cert c serviciile de consultan i sarea de mas se afl la capete diametral opuse. Proporia ntre elementele tangibile i cele intangibile dintr-un produs determina apartenena acestuia la categoria servicii sau la categoria bunuri.

51

Dominata tangibil

Sare Sucuri Detergeni Automobile Cosmetice Fast food

Agenii de publicitate

--

Companii de transport aerian Managementul investiiilor Consultan nvmnt Dominata intangibil Pentru fiecare serviciu, caracteristicile fundamentale intangibilitate, simultaneitate, eterogenitate i perisabilitate vor determina modalitatea de lansare pe pia. Marketingul bunurilor fizice este cea mai simpl form de marketing. Marketingul serviciilor este mai complex i solicit gestionarea mai multor variabile. Intangibilitatea fundamental a serviciilor l oblig pe cercettorul de pia s utilizeze metode creative pentru a face distincia ntre produsul su i cel al competitorilor si, n absena unui produs tangibil cu care s poat demonstra avantajele comparative. Deoarece serviciile nu pot fi produse fr interacionarea cu clientul, activitile de marketing trebuie s gestioneze momentul cererii mai degrab dect s creeze cerere. i deoarece majoritatea serviciilor, n special cele de consultan, sunt furnizate de factori umani, orice face firma de servicii legat de clieni devine activitate de marketing. Zmbetul consultantului, personalitatea i dorina de a fi de ajutor a recepionerului, rapiditatea rspunsului, toate sunt activiti de marketing. Aptitudinile operaionale ale personalului 52

de consultan din prima linie trebuie completate cu aptitudini de interaciune cu clienii.

Dezbaterile privind marketingul serviciilor versus marketingul bunurilor fizice tind s ncurajeze oamenii s cread c serviciile i bunurile fizice sunt dihotomice. Nu este cazul. Bunurile manufacturate sunt nsoite de servicii dup vnzare, iar alte mrfuri durabile cum sunt computerele, copiatoarele i bunurile de uz casnic sunt nsoite de certificate de garanie. Att garaniile, ct i serviciile post-vnzare reprezint servicii suplimentare care sporesc bunul tangibil. Majoritatea bunurilor afaceri-afaceri includ cantiti considerabile de servicii suplimentare. De aceea, marketingul serviciilor este relevant nu numai pentru productorii de servicii precum consultanii, ci i pentru productorii de bunuri.

Cum difer serviciile ca produs fa de serviciile de facilitare?

Mediul extern

Firma de consultan i servicii este nconjurat de un anumit numr de factori externi dinamici de mediu: economic i competiional; juridic i legislativ; etic; social, cultural i demografic; i tehnologic.

Creterea rapid a serviciilor economice la nivel mondial s-a dovedit a fi o surs extrem de pozitiv a progresului economic n majoritatea rilor. Aa cum am artat i n seminarul anterior referitor la aptitudini de consultan, consultana este un serviciu pentru afaceri care s-a extins dramatic n rile dezvoltate i i croiete drum acum i n economiile de tranziie. Spre deosebire de mediul economic i competiional pentru producie, este uneori mult mai uoar ptrunderea n industria serviciilor. Dac unitile de producie necesit investiii de capital masive, multe dintre servicii pot fi demarate cu investiii modeste de capital. O alt trstur distinctiv este dificultatea cu care se poate face diferena ntre un serviciu anume i cel oferit de competitori din cauza intangibilitii.

Mediul economic i competiional

Mediul juridic i legislativ al afacerilor cu servicii variaz considerabil n funcie de domeniu i de la ar la ar. Multe industrii de servicii sunt supuse unor regulamente severe, adesea mai mult dect produsele manufacturate. ns este adevrat c acest domeniu al consultanei ca serviciu, fie consultan n afaceri sau instruire, nu este de regul reglementat. Acest lucru aeaz o povar pe umerii firmelor care deruleaz servicii de consultan n legtur cu propria satisfacie n ceea ce privete aptitudinile, experiena i capacitile consultantului. i totodat plaseaz o povar important pe umerii consultantului n ceea ce privete proiectarea i plasarea pe pia a produselor de calitate i asigurarea c posed aptitudinile tehnice i personale necesare furnizrii 53

Mediul juridic i legislativ

serviciilor.

Etica se refer la coduri de valori personale i profesionale. Aceste coduri de valori determin scopul i cursul vieii personale i a vieii organizaiei. Practicile de marketing sunt subiecte deseori criticate sever din punct de vedere etic. Totodat, n cercurile de marketing arareori se acord atenie deosebit aspectelor etice. Putem rezuma problemele de etic la afirmaia c tot ceea ce ntreprindem n numele clientului trebuie s-i consolideze poziia i nu vom face nimic care s pericliteze renumele sau reputaia sa n domeniul afacerilor, n mod direct prin aciunile noastre ori indirect prin alte mijloace.

Mediul etic

Industria serviciilor, n special cea a serviciilor profesionale, a nregistrat adesea un ritm lent n recunoaterea importanei rspunsului la schimbarea gusturilor i preferinelor clientului. Rapiditatea cu care se rspndesc schimbrile sociale i culturale n lume au fcut dificil pentru firmele de servicii, inclusiv cele de consultan, anticiparea i gestionarea schimbrilor gusturilor clienilor. Totui, dac consultanii doresc s supravieuiasc, ei trebuie s se strduiasc din greu s in pasul cu schimbrile sociale, culturale i demografice. Schimbarea stilului de via creeaz noi sectoare de activitate pentru servicii.

Mediul social, cultural i demografic

Tehnologia este, n mod demonstrabil, cea mai puternic for de modelare a mediului extern al serviciilor, inclusiv al consultanei. Ea a creat excelente oportuniti pentru consultan, dar i mari probleme unor furnizori care nu s-au putut adapta rapid. Schimbrile din cadrul tehnologiei informaiei i transporturilor au condus la schimbri semnificative n domeniul industriei serviciilor n anii 1990. Aceste schimbri au creat moartea distanei, respectiv concurena rilor ndeprtate i supremaia corporaiilor multinaionale care stabilesc segmentul de pia pentru toate tipurile de servicii. Ritmul alert al schimbrilor tehnologice din cadrul economiilor avansate necesit noi servicii i servicii mai sofisticate din punct de vedere tehnologic. Tehnologia mbuntete calitatea serviciilor, ca de exemplu a comunicaiilor. n plus, tehnologia furnizeaz mecanisme de interaciune uman care modific complet natura livrrii serviciilor.

Mediul tehnologic

Cadrul general al serviciilor poate avea mai multe funciuni importante:

S ajute cercettorii pieei serviciilor s neleag experienele din domeniu prin descompunerea lor n componente individuale. 54

S uureze comunicarea referitoare la diverse tipuri de servicii, avnd n vedere c, n cadrul general, sunt incluse componente aplicabile tuturor tipurilor de servicii. S identifice aspecte specifice pe care organizaiile trebuie s le aib n vedere atunci cnd i proiecteaz produsele/serviciile. S specifice relaiile dintre diferitele componente aflate n combinaie pentru a produce experiena clientului beneficiar de serviciu.

Componentele experienei serviciului

Orice experien a unui serviciu poate fi mprit n patru componente: 1) serviciul 2) stabilirea serviciului 3) clienii serviciului 4) procesul serviciului. Toate cele patru componente ale experienei serviciului joac un rol esenial n stabilirea naturii experienei serviciului. Spre exemplu, este greu de descris un program de instruire fr a face referire la instructor i la personalul su administrativ (lucrtorii), fr stabilirea tematicii i a programului desfurrii (stabilirea serviciului), a participanilor la program (clienii serviciului) i succesiunea evenimentelor ce se vor derula pe durata instruirii (procesul). n plus, fiecare component i poate aduce contribuia la serviciu cu detalii eseniale.

Au fost elaborate mai multe modele pentru nelegerea experienei serviciului. Cadrele generale discutate aici reprezint numai o parte a celor create de experii n marketingul serviciilor. Fiecare dintre ele adaug noi elemente experienei serviciului.

ncadrarea experienei serviciului

O mare parte a gndirii tradiionale n marketing este bazat pe mixul de marketing, care identific variabile controlabile de marketing pe care ar trebui s le utilizeze organizaiile pentru a satisface nevoile clienilor. Versiunea cea mai des ntlnit a mixului de marketing, cunoscut sub denumirea de cei patru P ai marketingului accentueaz rolul cheie al produsului, preului, promovrii i locului deinut n elaborarea strategiei de marketing. Totui, se consider c, pentru serviciile de marketing, ar trebui adugai nc trei P care ar fi: participanii, evidena fizic i procesul asamblrii serviciului. 55

Mixul de marketing pentru servicii

Participanii se refer la toi oamenii, fie ei lucrtori sau clieni, implicai n proces, Evidena fizic se refer la mediul serviciului i alte aspecte tangibile ale serviciului care faciliteaz sau comunic natura serviciului, iar procesul asamblrii serviciului se refer la procedurile i fluxul activitilor care contribuie la livrarea serviciului. Cei trei P suplimentari sunt n interaciune, aa cum sunt i cei patru P tradiionali. Orice eforturi de a influena rspunsul clienilor prin accentuarea aspectelor unui element poate necesita sau avea drept rezultat schimbarea celorlalte elemente. Reproiectarea procesului de asamblare a serviciului pentru a spori participarea clientului la producerea serviciului va solicita o schimbare a rolului participanilor i evidenei fizice. n ansamblu, cadrul general al mixul de marketing pentru servicii identific categorii largi de elemente care sunt importante pentru a lansa un serviciu pe pia. Unul dintre punctele sale forte l constituie construirea unui concept al mixului de marketing, bine fundamentat n documentaia de marketing. Acest lucru faciliteaz nelegerea legimitii cadrul general i accentueaz modalitile de definire a diferenelor dintre marketingul serviciilor i marketingul bunurilor fizice.

56