LUCRARE DE LICEN BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI, INSTRUMENT MANAGERIAL AL SOCIETATII COMERCIALE X S.A.

AUTOR:

COORDONATOR TIINIFIC: PROF. UNIV. DR.

CUPRINS

CAPITOLUL 1. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI

1.1. DEFINIIE. ELEMENTE COMPONENTE 1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINE. 1.1.2. CONINUTUL (STRUCTURA) I FUNCIILE BUGETULUI DE VENITURI I CHELTUIELI 1.1.2.1. CONINUTUL (STRUCTURA) B.V.C. 1.1.2.2. FUNCIILE B.V.C. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE 1.2.1. BUGETE DE BAZA 1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL 1.2.1.2. BUGETUL PRODUCIEI 1.2.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE) 1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE 1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCIONALE 1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTITII 1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE URMARIREA I CONTROLUL BUGETAR

1.2.

1.3.

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETII COMERCIALE COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE S.A. I A PIEEI ACESTEIA
2.1. 2.2. SCURT ISTORIC AL S.C. C.O.S.T. S.A. ORGANIZAREA I FUNCIONAREA S.C. C.O.S.T. S.A. 2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETII 2.2.2. STRUCTURA MANAGERIAL A SOCIETII OFERTA DE MARFURI A S.C. COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE S.A.

2.3.

2.3.1. CONINUTUL OFERTEI DE MARFURI 2.3.2. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MARFURI 2.3.3. NNOIREA SI DIVERSIFICAREA OFERTEI 2.4. RELAIILE CONTRACTUALE ALE S.C. COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE S.A. 2.4.1. CLIENTII SOCIETATII 2.4.2. POLITICA DE VNZRI DISTRIBUTIA I COSTURILE EI 2.5.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUTIE 2.5.2. COSTURILE DISTRIBUTIEI

2.5.

CAPITOLUL 3. ANALIZA ECONOMICA A S.C. COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE S.A. PE BAZA B.V.C. I A BILANTULUI CONTABIL. CONTUL DE REZULTATE
3.1. 3.2. 3.3. ANALIZA BILANULUI CONTABIL AL SOCIETII NCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 1999 ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI I CHELTUIELI ELABORAT PENTRU ANUL 1999 PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT I PIERDERI PE ANUL 1999

CAPITOLUL 4. PROGRAM PRIVIND NBUNTIREA SITUAIEI ECONOMICO-FINANCIARE A SOCIETII COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE
4.1. FACTORII DETERMINANI AI PROGRAMULUI DE MSURI, EXPRIMATI PRIN INDICATORI DE EFICIEN ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETII PE BAZA MODELULUI S.W.O.T.

4.2.

4.3.

STRUCTURA PROGRAMULUI DE REDRESARE A SOCIETII 4.3.1. STRATEGIA SOCIETII PE TERMEN MEDIU 4.3.2. POLITICA GENERAL A SOCIETII I MSURILE PROPUSE

CAPITOLUL 1 CONSIDERAII GENERALE PRIVIND BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI

A planifica, a prevedea necesarul de finanare i sursele de capital posibile de mobilizat, este esenial pentru piaa unei ntreprinderi. ntreprinderile occidentale nu ntreprind nimic din punct de vedere economic, tehnic, organizatoric, etc., fr a face o bugetare a acestor aciuni, indiferent de amploarea i nsemntatea lor n activitatea general a ntreprinderii. Aceste preocupri sunt mprite n mod firesc, de cele privind respectarea prevederilor propriului buget, evident pn la limita cnd tocmai bugetul ar putea deveni o restricie n creterea eficienei. Prin bugetare se stabilesc resursele i responsabilitile pe centre de activiti specifice. Deci, bugetul reprezint previziunea cifrat a afectrilor de resurse i de responsabiliti pe centre de activiti, n vederea realizrii ct mai eficiente a obiectivelor strategice ale ntreprinderii. Procesul bugetar are rolul de orienta activitatea tuturor compartimentelor spre acelai obiectiv: rentabilitate, lichiditate, diminuarea riscurilor, etc.*

1.1. DEFINIIE. ELEMENTE COMPONENTE

Toate deciziile tehnico-economice, organizatorice, adoptate la nivelul firmei au drept consecin afectarea echilibrului financiar existent i fac necesar un nou echilibru, angajnd n acest scop modificri n nivelul i structura necesarului de fonduri i a resurselor de finanare a acestora. Realizarea noii caliti a echilibrului financiar impune fundamentarea pe un plan superior a indicatorilor financiari prin elaborarea bugetelor de venituri i cheltuieli. n scopul realizrii unei gestiuni clare a patrimoniului i controlului detaliat al alocrii resurselor se ntocmesc o serie de documente care cuprind informaii amnunite despre modificrile elementelor patrimoniale.
*

Vintil, G.: Gestiunea economico-financiar a ntreprinderii, Bucureti, (1997).

1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINE. Bugetul de venituri i cheltuieli este programul financiar al firmei cu ajutorul cruia se prevd veniturile, cheltuielile i rezultatele financiare ale activitii acesteia, fondurile proprii i cele mprumutate, relaiile cu agenii economici, cu salariaii, vrsminte la buget etc. Pornind de la necesitatea asigurrii principiilor universalitii, echilibrului i rentabilitii care trebuie s se afle la baza elaborrii i executrii oricrui buget prin BVC se urmresc urmtoarele obiective:* Proiectarea fluxurilor n lei/valut ocazionate de ntreaga activitate pentru cunoaterea i inerea sub control a intrrilor i ieirilor de bani i n final a capacitii de a onora integral i la timp plile; Reflectarea tuturor veniturilor i cheltuielilor, proiectarea i optimizarea capacitii agenilor economici de a realiza beneficii; Desfurarea tuturor resurselor pentru finanarea nevoilor de dezvoltare, a aciunilor social-culturale, i a altor aciuni; Evaluarea i dimensionarea relaiilor bneti ale agenilor economici cu salariaii proprii, cu bugetul de stat, cu bncile, cu furnizorii, cu alte persoane fizice sau juridice n calitate de debitori sau creditori; Proiectarea evoluiei patrimoniului administrat de agenii economici prin reflectarea modificrilor ce se estimeaz n evoluia i structura lor. Bugetul de venituri i cheltuieli ca urmare a acestor obiective cuprinde dou seciuni importante: programul de producie, iar bugetul trebuie elaborat ntr-o strns corelaie asigurndu-i n felul acesta urmtoarele cerine viznd realizarea gestiunii economice i autonomie financiar: Agenii economici pentru a putea obine profit trebuie s asigure cu venituri provenite din activitatea lor toate cheltuielile; Determinarea incorect a profitului realizat din propria activitate prin subevaluarea veniturilor i umflarea cheltuielilor se sancioneaz drastic de legislaia financiar;
*

Ristea, M., Zara, .: Bugetul n conducerea ntreprinderii, Bucureti (1984).

n buget nu pot fi nscrise i aprobate cheltuielile fr stabilirea resurselor din care urmeaz a fi finanate; Eventualele subvenii de la bugetul de stat se acord numai n cazurile prevzute de lege i n limitele aprobate; Creditele bancare se prevd n buget numai n limitele i n condiiile legale i numai dup negocierea cu bncile. Macheta B.V.C. pentru regii autonome i societi comerciale conine o serie de elemente denumite seciuni n procesul de realizare a veniturilor i de efectuare a cheltuielilor, bugetul reprezint un instrument de analiz i control, implicit de asigurare a echilibrului financiar al firmei. Convergent i complementar bugetului se organizeaz un sistem de contabilizare prin care se urmrete i se controleaz n ce msur realizrile efective corespund cu cele planificate, iar pe aceast baz se fundamenteaz decizia de corecie. n felul acesta, prin buget, ca instrument de conducere, se realizeaz integrarea activitilor de planificare, control, urmrire a cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor financiare. O alt trstur a bugetului este i aceea c pe baza lui se asigur coerena activitilor i structurilor organizatorice ale firmei pe linia creterii rentabilitii i economisirii resurselor. Analizat din acest punct de vedere, bugetul leag pe plan financiar verigile componente ale firmei n vederea gospodririi eficiente a fondurilor materiale i bneti, respectiv a obinerii rezultatelor maxime. Aceast capacitate a bugetului se ntemeiaz pe faptul c orice ntemeiere de plan sau obiectiv angajat de aceste verigi, inclusiv de ctre firma luat n ansamblu; trebuie s asigure nivelul de eficien i rentabilitate dimensionate prin buget. Totodat, din punct de vedere metodologic, prin natura i forma valoric de exprimare a indicatorilor financiari, bugetul permite reflectarea sintetic a tuturor fenomenelor i proceselor economice orict de variate ar fi ele. Modalitile prin care bugetul realizeaz coninutul activitilor i structurii organizatorice din cadrul firmei este aceea a descentralizrii. Fiecare activitate sau dup caz structur organizatoric intern a firmei este considerat un centru de venituri i cheltuieli sau de gestiune la nivelul cruia se planific pe o anumit perioad obiectivele financiare, se aloc resursele necesare i se organizeaz controlul bugetar. Totodat firma, n ansamblul su, reprezint un centru de venituri i cheltuieli care intr n relaii economico-financiare cu mediul extern.* Fiecare centru de venituri i cheltuieli este investit cu autoritatea i responsabilitatea necesar gestiunii resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor financiare ce revin din bugetul general al firmei. De
*

Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova (1994).

fapt, factorul care a impulsionat utilizarea bugetului ca instrument de conducere, a constituit-o necesitatea creterii eficienei diverselor activiti sau structuri organizatorice n condiiile sporirii complexitii procesului de obinere a beneficiilor. Ori, prin bugetarea activitii centrelor de venituri i cheltuieli se planific, se coordoneaz i se controleaz micarea variabilelor structurale ale firmei, n vederea potenrii contribuiei lor la creterea eficienei i la economisirea resurselor alocate. Generaliznd, se poate aprecia, c, bugetul n calitatea sa de instrument al conducerii activitii economico-financiare are urmtoarele elemente specifice: Integrarea activitii de planificare, eviden i control a cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor; Descentralizarea procesului de conducere prin mprirea activitii firmei pe centre interne de venituri i cheltuieli; Investirea fiecrui centru cu autoritate i responsabilitate n gestiunea resurselor alocate pentru realizarea obiectivelor financiare defalcate; Abordarea activitii fiecrui centru prin prisma relaiei dintre cheltuieli i venituri, iar pe aceast baz antrenarea lui la creterea activitii firmei i economisirea resurselor n ara noastr bugetul este conceput i utilizat de dat relativ recent ca un instrument de conducere a activitii economico-financiare. Implementarea lui n sistemul de gestiune a avut loc pe fondul unor msuri generate de aplicarea noului mecanism economico-financiar. Scopul introducerii B.V.C. l constituie folosirea ct mai intens a prghiilor economico-financiare n activitatea firmei, sporirea rspunderilor colective n gospodrirea fondurilor i ntrirea disciplinei financiare precum i creterea eficienei economico-financiare. 1.1.2. CONINUTUL (STRUCTURA) I FUNCIILE B.V.C.* n condiiile dezvoltrii tiinei conducerii ntreprinderii bugetul capt noi valene fiind analizat i promovat ca instrument de baz al conducerii economico-financiare. Luat n considerare ca un document de plan, bugetul este folosit pentru a dimensiona, n termeni financiari i n condiii de eficien economic, alocarea i utilizarea resurselor ntreprinderii. Pe baza lui se planific pe o anumit perioad de gestiune obiectivele de realizat i cheltuielile necesare pentru nfptuirea obiectivelor, veniturile de obinut sau resursele financiare alocate. Tot prin buget se
*

Ristea, M., Zara, .: Bugetul n conducerea ntreprinderii, Bucureti (1984).

stabilesc competene i responsabiliti cu privire la gospodrirea eficient a resurselor. 1.1.2.1. CONINUTUL (STRUCTURA) B.V.C. B.V.C. pentru societile comerciale conine n prezent mai multe pri sau elemente componente denumite generic seciuni: Formarea i utilizarea resurselor bneti.* Formarea i utilizarea resurselor bneti este un document ce reprezint o sintez a resurselor proprii grupate n funcie de provenien (disponibiliti la nceputul perioadei fonduri de dezvoltare, fonduri de rezerv, la alte fonduri intrri de resurse bneti venituri din activitate alte resurse, etc.) i a necesarului total de resurse (pentru finanarea cheltuielilor de producie, a cheltuielilor de investiii, rambursarea creditelor, plata dobnzilor la credite utilizate pentru investiii, finanarea aciunilor social-culturale i sportive, la plata premiilor cuvenite salariailor, la plata impozitului pe profit, participarea la profit a angajailor, plata dividendelor de ctre societate, vrsminte la buget din profitul net, majorarea fondului de rezerv, etc.) Dup cum se observ mai sus, detalierea necesarului de resurse n funcie denatura cheltuielilor i plilor proiecteaz modalitile de asigurare a echilibrului bnesc necesar, fie prin stoparea cheltuielilor la resursele proprii, fie dac aceasta nu este posibil prin angajarea unor resurse din afar. Diferena dintre volumul resurselor proprii i necesarul total de resurse evideniaz n final excedentul (+) sau deficitul (-) de resurse bneti prevzndu-se i posibilitile de acoperire a eventualului deficit de resurse din credite bancare i alte mprumuturi, separat pentru producie i separat pentru investiii, alocaii de la bugetul public naional, subvenii etc. n procesul de elaborare i de execuie a bugetului de venituri i cheltuieli unitile vor urmri necondiionat respectarea principiile eficienei maxime i echilibrului financiar**. n acest scop, se folosesc formularele prevzute de actele normative n vigoare***, precum i formulare specifice proprii sau solicitate de ministere, dup caz, n funcie de necesiti, ndeosebi pentru fundamentarea veniturilor, a costurilor de producie i asubveniilor ce urmeaz a fi primite. Veniturile, cheltuielile i profitul. Acest document de previziune financiar pune n corelaie totalul veniturilor din diferite surse de activitate curent, din eventuale subvenii din activitatea de export, alte venituri i cheltuielile aferente
*

Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova, (1994). Vintil, G.: Gestiunea economico-financiar a ntreprinderii, Bucureti, (1997). *** Normele metodologice nr. 181061/28.03.1995 privind ntocmirea b.v.c. de ctre regiile autonome i societile comerciale cu capital de stat.
**

10

veniturilor cele evideniate n costuri, cele suportate direct din venituri, TVA, profitul impozabil, impozitul pe profit, profitul net i repartizarea profitului etc. Documentul este nsoit de un altul numit Date informative care precizeaz volumul activitii, costurile aferente volumului de activitate pe total i defalcat pe elemente primare de cost (materii prime, amortizarea mijloacelor fixe, salarii etc.). Urmtoarea anex vine s detalieze cheltuielile neevideniate n costuri care se scad din venituri. (in capitolul privind determinarea profitului s-au prezentat cheltuielile neincluse n costuri). Ca element mai important de relevat cu privire la aceste cheltuieli e faptul c n structura acestora au fost incluse unele categorii noi, generate de aciunile reglementate de Legea privind impozitul pe profit ca de exemplu: - sume pltite pentru cercetarea tiinific neincluse n costurile de producie sau cheltuielile de circulaie; - prelevri la fondul de rezerv i alte fonduri speciale; - prevederi din anii precedeni nerecuperate pn la data determinrii profitului impozabil; - prelevri sau donaii n scopuri umanitare; - sprijinirea activitilor sociale, culturale, sportive etc. Un document distinct este destinat Fondului de rezerv evideniindu-se, pe de o parte sursele de constituire: - disponibil al nceputul anului - prelevri din profit (venituri) n cursul anului - alte surse: - excedentul obinut din vnzarea aciunilor la cursul favorabil - diferenele favorabile rezultate din reevaluarea stocurilor, etc. iar pe de alt parte plile efectuate din acest fond sau micorarea acestuia din diferite cauze n final fiind posibil s se determine soldul fondului la sfritul perioadei, precum i ponderea sa fa de capitalul social. Un alt document anex la B.V.C. se refer la Fondul de dezvoltare n care sunt inserate sursele de finanare a investiiilor i anume: sume de valorificare mijloace fixe scoase din funciune, amortizarea mijloacelor fixe obinut din vnzarea acestora, sume din profit destinate fondului de dezvoltare, alte surse (sumele echivalente reducerii impozitului aferent profitului utilizat pentru investiii). n acelai timp n acest document sunt prevzute destinaiile ce se acord fondului de dezvoltare respectiv cheltuielile pentru investiii:

11

- rambursarea creditelor - plata comisioanelor bancare - plata dobnzilor la creditele utilizate resurse proprii rmase pentru finanarea investiiilor n felul acesta determinndu-se excedentul sau deficitul de resurse pentru acoperirea cheltuielilor de investiii, pentru aceasta din urm prevzndu-se i posibilitatea de utilizare de credite bancare sau alocaii de la bugetul de stat. Resurse i cheltuieli pentru aciuni social-culturale, sportive se refer la resursele curente afectate acestor scopuri, la contribuiile personalului pentru tratament balnear i odihn, contribuii ale personalului pentru ntreinerea copiilor n cree, grdinie etc, precum i alte resurse (ajutoare, donaii) pe baza crora se desfoar cheltuielile pentru aceste aciuni printre care costul biletelor de tratament, cheltuielile de regie i hran n cree, cheltuielile de regie pentru cantine, cheltuielile generale. Compararea resurselor cu cheltuielile se realizeaz prin sumele acordate din veniturile obinute asemenea aciuni sau din subvenii de la bugetul de stat . innd seama de fluxurile financiare existente n mod necesar ntre finanele la nivel microeconomic i finanele concentrate la nivelul Bugetului de Stat se prezint ntr-o anex distinct intitulat corelaii cu Bugetul Statului n care se cuprind: - vrsminte la buget sub form de: - Impozite pe profit - TVA - Impozite pe salarii - Taxe pe terenuri proprietate de stat - Dividende - Taxe vamale de import - Subvenii acordate i neutilizate - Alte vrsminte In privina ncasrilor de la buget agenii economici pot beneficia de: - subvenii pentru diferene de preuri - subvenii pentru compensare pierderilor - alocaii pentru investiii n mijloace fixe - alte investiii . Penultimul document care intr n componena B.V.C. se refer la ncasri i pli n valut i este vorba aici de ncasri n valut din vnzarea de mrfuri, executarea de lucrri, prestri de servicii, cota din veniturile nete n valut rmas la dispoziia unitii, comisioane n valut, dobnzi bancare ncasate pentru depozitele n valut, etc.

12

n privina plilor, cele mai importante aporturi se refer la importurile realizate sin surse valutare (investiii, materii prime i materiale, alte bunuri), alte cheltuieli n valut (pentru reprezentane n strintate, reclame, propagand, deplasri, credite, dobnzi bancare). Diferena dintre ncasrile n valut i totalul plilor n valut va reprezenta majorarea (+) sau micorarea disponibilitilor n valut. Ultimul document anex la B.V.C. este Rambursarea mprumuturilor externe (interne) garantate de stat, a dobnzilor i altor cheltuieli aferente acestora care reflect pe de o parte soldul mprumuturilor i dobnzi nerambursate la nceputul perioadei i ratele de plat scadente n cursul perioade, iar pe de alt parte rambursarea obligaiilor reprezentnd credite pentru investiii precum creditele pentru exporturi i lucrri executate n strintate. 1.1.2.2. FUNCIILE B.V.C.* Bugetul de venituri i cheltuieli ndeplinete mai multe funcii: de planificare financiar, de control al execuiei financiare, de asigurare a echilibrului financiar al firmei. Funcia de planificare are la baz planul financiar al unitilor economice cu ajutorul cruia se previzioneaz nivelurile de resurse, fondurile i cheltuielile pentru toate activitile economico-sociale desfurate n ntreprindere; prin el se dimensioneaz veniturile, cheltuielile i rezultatele financiare ale firmei privind activitatea de exploatare, resursele i cheltuielile pentru investiii, resursele i cheltuielile pentru mijloace circulante, alte resurse i cheltuieli precum vrsmintele la Bugetul de Stat. Aceast funcie e atribuit expres de legislaia de la noi. Elaborarea bugetului se face de ctre organul de conducere colectiv a firmei si se aprob de Adunarea General a Acionarilor. Ca plan financiar B.V.C. se gsete ntr-o relaie indisolubil cu planul de dezvoltare economico-social i cu sistemul planurilor generale ale firmei. Funcia de control se manifest n procesul de execuie financiar cnd se angajeaz i se efectueaz cheltuieli, se obin venituri ca rezultate ale propriei activiti, se constituie fonduri din resurse interne sau se aloc prin destinaiile legale. Bugetul d expresie organizatoric funciei de control a finanelor i se interrelaioneaz cu controlul financiar preventiv. Bugetul se transform prin aceast funcie ntr-o prghie cu caracter operant de ntrire a ordinii n mnuirea fondurilor firmei, i sporete rspunderea celor investii cu autoritatea de a angaja cheltuieli pe seama patrimoniului firmei. Aceast funcie se exercit prin urmrirea i analiza modului de execuie a bugetului prin care se asigur cunoaterea modului de asumare i de ndeplinire a sarcinilor bugetare, determinarea
*

Dumitreanu, E.: Bilan contabil, Iai (1999)

13

abaterilor de la indicatorii planificai, identificarea cauzelor, stabilirea msurilor de luat, precum i compartimentele cate trebuie s acioneze pentru mbuntirea activitii economico-financiare a firmei. Aceast funcie se poate realiza cu uurin prin intermediul unui sistem informaional bine pus la punct. Funcia de instrument de echilibru financiar. Bugetul este folosit n stpnirea relaiilor dintre venituri i cheltuieli. Echilibrul financiar reflect asigurarea resurselor financiare necesare pentru ndeplinirea obiectivelor i aciunilor de planificare, i, implicit, respectarea obligaiilor de plat ctre teri. Acest echilibru trebuie realizat prin buget att din punct de vedere dimensional pe total cheltuieli i venituri la nivel de firm - , ct i structural pe fiecare categorie de cheltuieli i venituri i pe fiecare verig organizaional. 1.2. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE. Orice ntreprindere, pentru a putea s-i ating scopul, adic s obin un rezultat economic competitiv, este obligat fie formal fie informal s previzioneze rezultatul scontat. n cazul unei ntreprinderi industriale de mari dimensiuni trebuie, pentru a putea s-i ordoneze activitatea, s divizeze procesul de producie n compartimente relativ i aparent independente din punct de vedere al gestiunii. Astfel, compartimentele nsrcinate cu prognozarea activitii ntreprinderii ntocmesc pentru fiecare compartiment n parte, conform unei metodologii, bugete de venituri i cheltuieli specifice. Tipurile de bugete reprezint, aadar, pri ale bugetului de venituri i cheltuieli global repartizate centrelor de gestiune conform structurii organizatorice (manageriale) a firmei. 1.2.1. BUGETE DE BAZ* Se spune c a guverna , nseamn a prevedea. In fond, pentru a urma cu bine un drum este necesar a-l cunoate dinainte. In acelai fel, ntr-o firm o viziune clar asupra viitorului presupune luarea unor decizii cu privire la realizarea unor obiective. Obiectivul de ansamblu al unei firme l constituie viaa i prosperitatea firmei, iar realizarea acestui obiectiv solicit punerea n aplicare a unui plan de aciuni, a unei traiectorii, care s conduc firma la un stadiu iniial inferior ctre unul final superior.* Planul de aciune presupune o succesiune clar de obiective pe termen lung i obiective imediate. Programele de aciune, n general, orict
* *

Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova (1994). Ristea, M.: Bazele contabilitii, Bucureti (1992).

14

de perfect ar fi strategia firmei, realizeaz un compromis ntre previziunile aciunilor dorite i mijloacele de care dispune, aceste principii fiind concretizate n cadrul bugetelor. In sens curent, prin buget se nelege un stadiu al previziunii veniturilor i cheltuielilor. Utilizat n cadrul gestiunii, termenul de buget este mai puin restrictiv, el reprezint expresia cantitativ i financiar a unui program de aciune pentru o perioad dat. Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, un an calendaristic cu defalcare pe trimestru i luni. In cursul perioadei, este adesea necesar de a se recurge la revizuirea bugetelor, mai ales cnd circumstanele exterioare se schimb. Atunci cnd se pune n discuie aspectul unei variaii a activitii, adaptrii noii situaii, este facilitat de stabilirea prealabil a unor bugete flexibile, prevzute pentru mai multe nivele de activitate. Cea mai serioas problem legat de bugetele de baz este aceea a modului n care sunt tratate deficitele bugetare. Este important ca previziunea fcut prin buget, iniial s fie foarte apropiat sau s depeasc fluxurile reale de venituri. In general, o previzionare n minus nu este acceptat deoarece n acest caz apare la confruntarea cu realitatea un deficit care presupune o acoperire din alocaiile fcute pentru celelalte bugete, aprnd astfel distorsiuni i blocaje care genereaz inadvertene n desfurarea optim a activitilor firmei. In consecin, putem spune, fr a grei, c bugetele, ndeosebi cele de baz, au legturi invizibile care le structureaz ca pe un tot-unitar. Bugetele sunt legate unele de altele i deci nu se poate pune problema stabilirii lor fr a se ine seama de gradul de dependen care exist, de unde apare astfel o ierarhie a acestora, aadar, practic exist o ierarhie a elaborrii bugetelor, ierarhie care schematic se prezint mai jos:

Bugetul comercial Figura 1 Bugetul de producie

Bugetul de investiii

Bugetul de aprovizionare

Bugetul serviciilor funcionale

Bugetul de trezorerie

15

Sursa: Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova (1994)

Asamblarea bugetului permite stabilirea unui buget general, motiv pentru care este necesar elaborarea bugetelor n ordinea de succesiune indicat n schem. Totodat trebuie reinut faptul c, n etapa de elaborare a bugetelor trebuie acionat cu pruden, deoarece pot s apar anumite restricii la nivelul bugetelor rezultante (complementare) i care vor genera influene asupra bugetului comercial. innd cont de ierarhia prezentat, bugetele pot fi grupate n raport de importan astfel: Bugete determinante sau de baz Bugete rezultante (complementare)

1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL In grupa bugetelor determinante sau de baz se includ: bugetul comercial i bugetul produciei. Bugetul comercial prezint, n general cantitativ i valoric, vnzrile care urmeaz a fi realizate pe perioade, pe produse i pe destinaii. Elaborarea bugetului comercial depinde de anumite elemente prealabile ca: Conjunctur;

16

Oferta firmei; Politica comercial. Acest buget al vnzrilor prezint, de fapt, ncasrile firmei evideniate detaliat, cifric pe produse, pe clieni, dup mprirea pieei, precum i n expresie cantitativ la preul de vnzare unitar. Acest buget conine o defalcare a elementelor sale componente lunar. Prezentarea valoric a bugetului este necesar pentru bugetul trezoreriei, iar prezentarea cantitativ, pentru bugetul produciei. Preurile de evaluare a cantitilor de produse previzionate a se vinde ntr-o perioad viitoare, se determin n raport de anumite aspecte economice concrete: preuri fixe impuse, dac sunt produse strategice; extrapolarea tendinei de evoluie a preurilor; fundamentarea de preuri dac sunt produse noi. Separat de bugetul vnzrilor, cantitativ i valoric, se elaboreaz bugetul cheltuielilor distribuie, al cror total raportat la volumul vnzrilor reflect costul de distribuie. Fiind legate de evoluia vnzrilor, la bugetarea cheltuielilor de distribuie trebuie s se ia n considerare criteriul de variabilitate al cheltuielilor, fr a se neglija noiunile de cheltuieli directe i indirecte. n categoria cheltuielilor variabile se pot cuprinde: Comisioane pentru vnzri, mai puin partea fix; Valoarea ambalajelor; Cheltuielile de transport. n categoria cheltuielilor fixe se pot cuprinde: Cheltuieli cu structura direct (publicitate de produs, expoziii, studii de pia, lansarea unui nou produs); Cheltuieli cu structura indirect, specifice magazinelor de vnzri sau serviciilor de desfacere, i care se pot grupa n: - cheltuieli relative la personal (personalul direciei comerciale, al magazinului de vnzri, al serviciului de expediie, ale serviciilor comerciale, inclusiv cheltuielile de deplasare); - cheltuielile relative la localuri (amortizare, chirie, ntreinere, asigurri, energie electric, paz); - alte cheltuieli (studii efectuate de teri, publicitate general). 1.2.1.2. BUGETUL PRODUCIEI n cadrul acestui formular se determin eficiena activitilor de producie, n baza principalelor elemente ale costurilor de producie aferente produciei marf. n cazul acestei societi se cuvine o anumit observaie,

17

anume c societatea, avnd capital majoritar de stat, primete subvenii de la stat, aadar ea are obligaia ca la formularul de baz s anexeze o serie de alte documente numite fundamentri* Bugetul cantitativ este un tablou care reliefeaz legtura dintre producie i vnzri, precum i stocurile de produse finite. Cantitile programate se nscriu ntr-un buget care poate fi elaborat, fie numai n cantiti, fie n cantiti i valori. Un astfel de buget, dei prezint stocul la finele perioadei, are dezavantajul c nu ofer informaii cu privire la cadena de producie n cadrul unei perioade. Volumul global al produciei poate fi fracionat pe laturi, serii sau lansri n fabricaie, iar n cazul n care vnzarea nu este uniform, o eventual necorelare poate duce la creterea costurilor de stocare a produselor finite Realizarea unui buget valoric necesit calculul costului prestabilit al produciei pentru evaluarea cantitilor programate. El poate viza aceleai aspecte ca i bugetul cantitativ, dar prin adugarea coloanelor de valori. n vederea prezentrii unei situaii foarte clare a tuturor mijloacelor firmei, a patrimoniului ei n general, este necesar o gestiune strict a tuturor modificrilor care intervin pe parcursul derulrii activitii (a exerciiului financiar). Gestiunea are ca scop, aadar, studierea tuturor mijloacelor materiale, financiare i umane, metodelor i procedeelor existente, sau care pot fi create astfel nct s se exploateze potenialul firmei funcie de bugetul general alocat. Gestiunea este divizat pe categorii de activiti. Dintre acestea, gestiunea produciei are un rol fundamental n realizarea obiectivelor prevzute prin bugetul comercial i realizarea potenialului de fabricaie. Gestiunea produciei se realizeaz n urmtoarele etape: stabilirea programului de producie; ntocmirea bugetului de producie i controlului bugetar al acestuia; elaborarea costurilor prestabilite; analiza i controlul costurilor prestabilite; reflectarea n contabilitate a costurilor prestabilite i a diferenelor constante. Bugetul produciei, ndeosebi n firmele mari, se defalc difereniat pentru asigurarea unei riguroziti maxime; el apare ntocmit pe ateliere sau secii, pe tipuri de cheltuieli (directe indirecte, fixe variabile), pe materii prime, mn de lucru, alte cheltuieli, ns elementul esenial l constituie faptul c nregistrrile efectuate n cadrul su nu depesc o perioad calendaristic mai mare de o lun.
*

Vintil, G.: Gestiunea economico-financiar a ntreprinderii, Bucureti,(1997).

18

1.1.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE ) Bugetele rezultante reprezint a doua mare grup de bugete clasificate dup importan. Ordinea de succesiune privind elaborarea bugetelor de cheltuieli este o procedur pur teoretic, ns nici din punct de vedere teoretic nu se poate face o departajare, dat fiind legtura indisolubil ntre etapa de previziune i cea de bugetare. Totui se poate face referire, prin analiz c n cadrul acestui grup sunt cuprinse bugetele: aprovizionare, investiii, trezorerie, servicii funcionale. Bugetele reprezint planuri numerice. Se cunosc mai multe definiii ale bugetelor. Astfel, dicionarului enciclopedic Wetster: Bugetul reprezint o estimare pe articole a veniturilor i cheltuielilor previzibile, sau a rezultatelor din operaii, aferente unei perioade de timp viitoare. * In acelai dicionar sunt redate i urmtoarele definiii complementare: Bugetul reprezint o alocare de fonduri pe articole, corespunztoare unei perioade de timp date (deci cheltuieli pe articole, dintr-un fond pus la dispoziie). Bugetul este compus din totalitatea valorilor bneti necesare sau rezervate pentru un scop bine determinat (deci o sum de bani pus de o parte pentru anumite cheltuieli). n literatura de specialitate sunt folosite toate definiiile enumerate mai sus. In aceste definiii exist un element comun: banii. Sunt ns cazuri n care conceptul de buget se aplic i altor resurse (bugete de resurse materiale, bugete de timp, etc.) Problema alocrii bugetelor se pune n cazul bugetelor de cheltuieli. Exist mai multe posibiliti de a efectua alocarea. Acestea se pot sintetiza n trei grupe distincte: alocarea automat, alocarea dup urgen i alocarea proiectat. Alocarea automat se practic mai ales n cazul folosirii metodelor tradiionale de alctuire a bugetelor. Alocarea dup criteriul urgenei are n vedere insistena solicitanilor de fonduri. Cea mai bine fundamentat este alocarea previzionat sau proiectat. In acest caz se are n vedere dinamica cererii de fonduri, fiind posibil optimizarea prin programare matematic.* 1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE
* *

Dicionarul enciclopedic Wetster Darie, V., Drehu, M.: Manual de expertiz contabil i analiz, Bucureti, (1998).

19

Un buget de aprovizionare trebuie s reflecte n mod ealonat n timp urmtoarele previziuni: comenzile efectuate, intrrile n stoc, ieirile din stoc, nivelul stocurilor. Aceste informaii conduc la realizarea a patru bugete pariale:** 1. bugetul comenzilor sau al aprovizionrii 2. bugetul livrrilor 3. bugetul consumurilor 4. bugetul stocului Aceste bugete pot fi exprimate n cantiti sau n valori dac nu se procedeaz la evaluarea cantitilor previzionate la preul unitar de achiziie. Dac bugetul se realizeaz pe produs, expresia cantitativ nu prezint nici un inconvenient, dar dac se realizeaz un buget global de aprovizionare, atunci este necesar exprimarea valoric pentru a se putea face regruparea pe produse. Gestiunea aprovizionrilor are ca scop asigurarea unui stoc optim de materii i materiale pentru evitarea apariiei unor rupturi la nivelul stocurilor sau a creterii lor excesive. In acest sens n etapa de previziune se determin: ritmul de consum cadena de aprovizionare intervalul de aprovizionare nivelul de securitate pentru evitarea sau cel mult limitarea riscurilor de ruptur a stocurilor. Ritmul de consum antreneaz ieiri de stocuri i n raport de tipul firmei, el este reflectat prin bugetul de vnzri pentru firmele exclusiv comerciale care cumpr mrfuri pentru a le revinde fr nici o transformare i prin bugetul de producie pentru firmele care au activitate industrial de transformare a materiilor prime n produse finite. Acest ritm se repercuteaz asupra aprovizionrilor care trebuie s asigure desfurarea normel a procesului de producie. Cadena de aprovizionare reprezint numrul anual de comenzi prin care se solicit aprovizionarea cu materiale. Cadena poate fi prestabilit i ea constituie baza previziunii aprovizionrilor. In cazul n care consumul este uniform, iar aprovizionarea se face cnd stocul este nul, apare noiunea de stoc mediu. n activitatea practic se pune problema stabilirii unei cadene optimale, adic a gsirii unei cadene de aprovizionare, astfel nct gestiunea stocurilor s se realizeze la cel mai mic cost pentru firm. ntre data unei comenzi i data primirii acesteia, se scurge un anumit timp care poart denumirea de interval de aprovizionare. n funcie de acest interval de aprovizionare, fiecare comand trebuie fcut la un
**

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management n baza centrelor de profit, Bucureti, (1998).

20

anumit nivel al stocului care poart denumirea de stoc critic sau de alarm. Cunoaterea intervalului de aprovizionare pentru un anumit tip de material, permite determinarea stocului critic minimal. Stocul critic minimal permite firmei s fac fa consumului n timpul intervalului de aprovizionare. Firma cunoate cu certitudine intervalul de aprovizionare i caut s obin livrrile n momentul epuizrii stocului. Aceasta este numai o ipotez teoretic, cci o astfel de practic a firmei ar conduce la apariia unui stoc de ruptur. Pentru a evita acest aspect este necesar a se prevede un stoc de securitate care va constitui o garanie a firmei: - dac consumul se accelereaz dup efectuarea comenzii - dac se renun la comanda efectuat, n timpul intervalului de aprovizionare - dac apar ntreruperi n aprovizionarea la termenele prevzute - dac aprovizionarea se face n cantiti mai mici dect cele prevzute n contract. Nivelul stocului de securitate depinde de opiunea fiecrei firme. El nu trebuie s fie nici prea sczut, deoarece poate apare o ruptur de stoc foarte costisitoare pentru oprirea produciei, pierderea clienilor etc., dar nici prea mare deoarece poate fi costisitor pentru firm prin creterea costurilor de stocare, imobilizarea mijloacelor financiare prin procurarea acestuia, posibilitatea apariiei deprecierilor de stoc. Practic, acest stoc este fixat de o manier empiric n funcie de experiena i intuiia responsabililor gestiunii stocurilor. Recomandabil ar fi s se apeleze la cercetarea operaional sau la calculul probabilitilor. Politica de achiziii este definit de un complex de variabile: risc, pre, calitate, stocuri, contracte.

1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCIONALE * Serviciile funcionale sunt acele servicii sau activiti greu de msurat, n consecin, greu de evaluat. Aadar bugetele serviciilor funcionale reclam un proces laborios de sistematizare i evaluare a entitilor, ceea ce duce la un numr mare de materiale scrise. Pe lng dificultatea msurrii acestor activiti sau servicii funcionale, acestea mai prezint o caracteristic deosebit de important. Este vorba de ponderea foarte mare pe care o ocup n rndul lor mna de lucru.
*

Situaia financiar a societii comerciale C.O.S.T.- buget specific, ntocmit de societate .

21

Pentru ntocmirea bugetului serviciilor funcionale este necesar elaborarea unor faze succesive, iar n final utilizarea unor tehnici bugetare sau a unor metode de ntocmire a bugetelor specifice. Se recomand pentru ntocmirea acestui tip de buget a se evita elaborarea programului de prognoz dup sintagma anul precedent + inflaie, ntruct serviciile funcionale prezint o mare mobilitate i astfel anul precedent (sau chiar o perioad mai mic precedent)nu poate fi considerat un punct de reper, la fel ca i inflaia care adesea prezint indici contradictorii de cretere sau scdere. Imperios necesar se dovedete a fi msurarea serviciilor funcionale folosind metode unice de la nceputul pn la finalul msurrii, deoarece orice schimbare de metod aduce prejudicii grave rezultatului final care devine nesemnificativ. Analiza proceselor apare ca un deziderat, deoarece niciodat aceast analiz nu va reprezenta fidel imaginea realitii, ns se impune analiza proceselor astfel nct marja de eroare sau distorsiunea rezultatelor s fie minim i controlat. Bugetul serviciilor funcionale avnd la baz experiena practic, se ntocmete de obicei prin metoda bugetul baz zero ( Zero Base Budgeting). Metoda impune managerilor s conceap bugetele astfel nct s cuprind numai articolele care sunt necesare, iar cheltuielile sau alocrile de resurse pe fiecare articol s fie temeinic justificate. Procesul de elaborare a bugetelor prin aceast metod comport trei faze dup cum urmeaz: 1. fiecare activitate distinct dintr-un departament se detaeaz sub forma unei entiti separate; 2. fiecare entitate astfel conturat este evaluat n raport de contribuia ei la mersul organizaiei n decursul perioadei bugetate; 3. resursele bugetare ale fondului alocat se repartizeaz pe fiecare entitate corespunztor nivelului preferinei unitii respective n cadrul organizaiei; alocarea se face prin ordonarea entitilor, dup ponderea lor. 1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTIII Bugetul investiiilor se prezint sub forma a dou bugete: bugetul achiziiilor i construciilor-montaj sau bugetul de investiii propriuzis i bugetul de finane. Pentru investiiile prevzute a se finana di credite externe garantate de stat, alocaii de la bugetul de stat i din fonduri speciale, firmele au obligaia s anexeze la formularul specific acestui buget, lista de investiii n care se nscriu numai obiectivele de investii ale cror documentaii

22

tehnico-economice au fost elaborate i aprobate potrivit reglementrilor n vigoare.* Bugetul de investiii propriu-zis ofer urmtoarele informaii: - angajamentele de cheltuieli. Datele de angajament ale diverselor elemente ale unui plan de investiii sunt dependente, i o ntrziere antreneaz decalarea datelor ulterioare; plile, element care depinde de datele de angajament i de conveniile trecute; - recepiile, respectiv datele la care firma va intra efectiv n posesia investiiilor. Previziunea recepiilor are reacie invers asupra angajamentelor, care trebuie determinate n funcie de data recepiei preconizate. n faza de pregtire a bugetului este necesar s se elaboreze planul de finanare i s se stabileasc termenele de ornamentare i executare a lucrrilor de investiii . obiectivul planului de finanare este acela de a permite confruntarea necesarului de resurse pe mai muli ani.** Pentru asigurarea produciei, firmele trebuie s dispun de investiii suficiente, dar achiziia sau renovarea imobilelor antreneaz cheltuieli care, pentru a putea fi efectuate, au nevoie de surse de finanare. Scopul bugetului de investiii este tocmai acela de a reflecta strategia firmei, motiv pentru care, contrar celorlalte bugete anterioare, se realizeaz pe termen lung. Investiiile reprezint totalitatea cheltuielilor necesare pentru achiziia, construcia, dezvoltarea sau rennoirea imobilizrilor de natura terenurilor, construciilor, utilajelor i mainilor industriale, mijloacelor de transport, etc, bunuri a cror utilizare depete cadrul unui exerciiu. Rezult c studiul investiiilor n vederea gestiunii bugetare, solicit dou remarci: - pe de o parte, achiziia imobilizrilor creeaz n general noi necesiti monetare n afara celor corespunztoare costului de cumprare a bunului, denumite cheltuieli conexe, - pe de alt parte, pot fi bugetare i alte investiii, dei nu sunt concretizate n imobilizri n sens strict. Dei aceste cheltuieli figureaz n cheltuielile de exploatare, pe plan bugetar trebuie s se in seama de faptul c ele rezult n general dintr-un plan de ansamblu i c au efecte dincolo de exerciiul n care sunt efectuate.
* **

Vintil, G.: Gestiunea economico-financiar a ntreprinderii, Bucureti, (1997). Iacob, Constana Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova, (1994)

23

Pentru previzionarea investiiilor, firmele ntocmesc planuri de investiii n calitate de elemente strategice. Pe baza lor bugetul de investiii precizeaz datele de execuie pe perioade bugetare. Planul de buget trebuie s ia n considerare dou aspecte: folosirea fondurilor i originea fondurilor. Modul de folosire a fondurilor conduce la stabilirea bugetului de investiii propriu-zis, iar investiiile prevzute n acest buget rezult prin alocarea ntre diverse proiecte pornind de la studiile previzionale de rentabilitate efectuate cu ajutorul calculelor de actualizare. Paralel cu acesta, este necesar a se stabili un buget de finanare prin care s se prevad resursele interne sau autofinanarea, plecnd de la beneficiile nedistribuite, amortizri i de la resursele externe sub forma aportului de capital sau mprumutului bancar. Pentru alegerea investiiilor se au n vedere o serie de aspecte printre care: dac se poate investi; ce investiie se poate realiza i cum se poate alege ntre mai multe variante de proiect posibile. 1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE* nainte de a se trece la elaborarea bugetului de trezorerie, este necesar s se verifice corelaiile care apar cu alte bugete cum ar fi, de exemplu, ntre cheltuielile de transport i vnzri. Se poate determina n astfel de situaii, o ecuaie de ajustare care permite previzionarea plilor ce urmeaz a se efectua folosind n acest caz procedeul celor mai mici ptrate. Scopul acestui buget este de a corela intrrile cu ieirile monetare pentru evitarea riscurilor unor imposibiliti de plat sau eventualitii unor excedente inutile. Elementele de informare asupra trezoreriei, ofer posibilitatea prefigurrii viitorului dac se iau n considerare scadenele creanelor i datoriilor pe termen scurt. Dac se are n vedere c, n activitate oricrei firme, permanent apar alte creane, disponibiliti i datorii pe msura vnzrilor, cumprrilor sau alte cheltuieli, informaiile oferite pe baza bilanului devin insuficiente pentru funcionarea normal a firmei. Pentru aceasta apar necesare informaiile cu caracter previzional pe termen scurt, nelegnd prin aceasta un an calendaristic. n etapa de previziune, gestiunea trezoreriei, prevede ncasrile i plile firmei, sub aspectul datelor i sumelor, inclusiv taxele cuprinse n aceste sume, iar pentru ncasri, n mod deosebit, est necesar s se prevad i modul de reglementare n scopul accelerrii ncasrilor. Previziunile trebuie efectuate cu suficient timp nainte de nceperea anului pentru a se lua msurile corespunztoare, innd seama de interdependena care exist ntre bugete. De regul, perioada de previziune are la baz o durat minimal egal cu intervalul de aprovizionare la care se adaug intervalul de stingere a obligaiei, motiv pentru care previziunile se
*

Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova, (1994).

24

efectueaz pe cel puin ase luni, dar fr a se depi un an calendaristic. Aceast perioad trebuie decupat apoi, n perioade mai scurte, denumite perioade bugetare, n raport cu ritmul scadenelor cele mai frecvente, de regul o lun calendaristic. Sub aspectul bugetrii, se poate stabili separat un buget de ncasri i un buget de pli, dup care se reunesc ntr-un singur buget al trezoreriei. Acest buget este precedat de stabilirea unui buget de T.V.A.. dat fiind specificitatea ncasrilor i plilor legate de acest impozit, precum i de decalajul care apare ntre exigibilitatea i deductibilitatea taxei pe valoarea adugat n raport cu care se determin taxa de plat cuvenit bugetului de stat. Pornind de la dependena dintre bugete, se desprinde ideea c bugetul trezoreriei rezult din alte bugete. Completnd dependenele dintre bugete, operaiile eseniale care privesc gestiunea trezoreriei, pot fi sintetizate astfel: Pentru ncasri: - pli de valori imobilizate cedate; - ncasri de la clieni; - dobnzi i dividende percepute, creteri de capital, mprumuturi, subvenii, vnzri de valori mobiliare de plasament. Pentru pli: - achiziii de valori imobilizate; - cumprri de stocuri; - pli pentru efectuarea unor cheltuieli, altele dect cele care privesc cumprri de stocuri; - dobnzi i dividende achitate, rambursri de mprumuturi, cumprri de titluri de plasament, impozite i taxe. Bugetul trezoreriei trebuie s in seama de anumite decalaje n raport cu alte bugete. ncasrile corespunztoare se fac, n general, la date ulterioare vnzrilor. Datele la care se vor face ncasrile sau plile pot fi prevzute cu precizie sau pe baz de analize statistice. a) Datele cunoscute se refer, n general, la vnzri i cumprri, pornind de la bugete anterioare i innd cont de intervalele obinuite de pat. Pentru alte ncasri i pli se va avea n vedere obinuina firmei precum i legislaia care reglementeaz anumite ncasri i pli, cum ar fi cheltuielile de personal i protecie social; impozitele i taxele; asigurrile; consumurile de ap, gaz, electricitate, telefon, chirii, rambursrile de mprumuturi; ncasri- pli de dividende, ncasri-pli de dobnzi;

25

acordri de mprumuturi, etc. i a cror scaden este bine cunoscut. b) Analiza statistic folosete pentru corectarea datelor privind ncasrile din vnzri, pornind de la faptul c, de regul, clienii nu respect datele scadente. Pentru aceasta se supune analizei ealonarea ncasrii creanelor n anul anterior.

3.1. URMRIREA I CONTROLUL BUGETAR

Gestiunea unei firme poate fi comparat cu conducerea unui autovehicul care presupune n mod necesar observarea permanent a datelor i informaiilor furnizate de bugetele elaborate i alte instrumente la dispoziia managerului. Un bun conductor, pentru afacerile sale trebuie s aib la dispoziie indici i indicatori temeinic elaborai (ct mai aproape de realitate) pe baza crora i fundamenteaz deciziile n condiii de concuren pe pia. Controlul bugetar reprezint de fapt o analiz permanent n vederea depistrii cauzelor care influeneaz att pozitiv ct i negativ desfurarea activitii. Controlul de gestiune joac un rol pro-activ pe lng responsabilii bugetari (direcia general, uzine, secii), determinnd i furniznd informaii la zi despre mersul afacerilor. Controlul de gestiune atrage atenia, atunci cnd este cazul, detecteaz riscurile, evit exclusivitile, implic i valideaz tot ceea ce ine de atragerea i utilizarea resurselor. Controlul bugetar se manifest printr-o prezen activ n diferitele structuri de conducere ale firmei, indicnd consecinele evaluate n cifre ale evenimentelor i deciziilor.* Controlul de gestiune, prin rigurozitatea sa pune n eviden prin comparaie alocaiile bugetare efectuate deja i realizrile efective. Indiscutabil, apar abateri de la programul stabilit (alocri), abateri msurate n valoare absolut legat de cantiti, activitate, pre. Analiza abaterilor permite responsabilului s iniieze, dar mai nainte s neleag aciuni corective imediate. Este de o importan covritoare tipul de abatere, ritmicitatea abaterilor, explicitarea clar a abaterilor. n condiii normale, n orice firm, exis sau apar n cursul anului devieri de la ipotezele bugetare (alocaii bugetare), pre de achiziie, pre de vnzare, devieri de la planurile de aciune. Controlul de gestiune pune n aplicare demersuri care permit o aducere la zi a bugetului (de una sau dou ori pe an).
*

Toma, M.: Finane i gestiune financiar, Bucureti, (1994).

26

Urmrirea bugetar are un rol preventiv. Aceasta funcioneaz pe baza datelor prestabilite, standarde. Standardele sunt de trei tipuri: ideale sau teoretice, istorice, previzionale sau curente. Dintre cele mai utilizate standarde menionm: - cantiti, materii prime, energie, uniti de lucru; - pre, materii prime, energie, uniti de lucru; - costuri fixe, costuri variabile. Urmrirea bugetar prin intermediul acestor standarde prezint multiple avantaje dintre care amintim: o dat instalat, sistemul de standarde simplific foarte mult procedurile de lucru; msoar precis eficacitile i randamentele diferitelor nivele unde are loc urmrirea bugetar. Bugetul este stabilit n cadrul unei ipoteze de activitate. Aadar, standardele permit valorificarea la costuri prestabilite a comenzilor i urmrirea marjelor previzionale. De menionat este i faptul c, atunci cnd se editeaz bugetul se pot aduce la zi i standardele de cost. Prin urmrire bugetar se ridic dou probleme majore. Prima se refer la maniera de depistare, consemnare, transmitere i analiz a abaterilor care se nregistreaz la nivelul previzionat al unor obiective, iar cea de-a doua problem are n vedere valorificarea acestor informaii ( abateri ) n procese decizionale adecvate. Apare necesitatea ca lunar s aib loc o ntlnire ntre managerul general i responsabilii centrelor de gestiune pentru analiza modului de mplinire a obiectivelor propuse acestor centre de gestiune. Pentru relevana celor expuse, se prezint n continuare succint i obiectiv modul n care se realizeaz controlul bugetelor de baz i complementare dintr-o societate. Controlul bugetului comercial. Controlul bugetului comercial este facilitat de nregistrrile care au loc n contabilitatea financiar. Anumite influene ale factorilor interni sau externi care se manifest pe parcursul desfurrii activitii pot conduce la abateri ale previziunilor determinate. Pentru cunoaterea diferenelor i semnificaiilor acestora este necesar confruntarea realizrilor cu previziunile, ocazie cu care se pot determina variaiile generale pe o perioad, variaii particulare ale unui sector de vnzri, variaii proprii ale unui produs. n raport de felul i cauza abaterilor determinate, deciziile care se vor lua vor influena metodele de previziune ulterioare, vor modifica politica de preuri, promoia vnzrilor, deciziile cu privire la amplasarea spaiilor, perfecionarea vnzrilor. Deosebit de important pentru luarea unor decizii corecte este analiza evoluiei structurii vnzrilor. Aceast analiz se poate realiza n dou modaliti: fie pe categorii de marje asupra costurilor variabile n

27

raport cu cifra de afaceri, fie prin compararea marjelor, preurilor i costurilor unitare. Controlul bugetului produciei. Controlul realizat produciei se face pe tot parcursul procesului de fabricaie. n principiu acest control constituie o sarcin a responsabililor centrelor de activitate (ateliere, centre, secii)prin instituirea unei evidene operative adecvate specificului procesului tehnologic. Controlul are drept scop reliefarea eventualelor responsabiliti pentru abaterile constante de la previziunile iniiale, determinarea cauzelor i luarea msurilor corespunztoare. Controlul bugetului aprovizionrilor. Un control repetat al bugetului aprovizionrilor este necesar pentru o bun gestiune a stocurilor. Practic, se pune problema stabilirii diferenelor ntre nivelul previzionat i realizri, n scopul analizrii cauzelor i degajarea eventualelor responsabiliti. Cel mai adesea diferenele pot proveni din: variaii de consumuri; din vina furnizrilor ca urmare a nerespectrii intervalelor de livrare stabilite sau din livrarea unor cantiti neconforme cu comanda; din vina serviciului de aprovizionare care nu a transmis la timp comanda; cauze fortuite (greve, accidente, timp nefavorabil) Controlul se poate face prin confruntarea previziunilor cu realizrile pe baza fielor contabile sau grafic. Dac nomenclatura materialelor este ridicat, se aleg cteva articole mi reprezentative, iar dac previziunile au fost fcute pentru o perioad lung de timp, rezultatele controlului pot conduce la revizuirea previziunilor pe perioade scurte de timp. Controlul global, deci cu privire la ansamblul materialelor, se face i se pot determina abateri de cantitate i de pre. Determinarea valoric a bugetului este absolut necesar pentru determinarea bugetului trezoreriei. Un anumit gen de control poate fi exersat prin determinarea unor indicatori cum ar fi: cost materiale consumate / cost stoc mediu cost de cumprare a materiilor prime utilizate / cost de cumprare al stocului mediu cost de cumprare al mrfurilor vndute / cost de cumprare al stocului mediu. Controlul bugetului trezoreriei. Periodic, bugetul trezoreriei este analizat prin compararea previziunilor cu realizrile, pentru depistarea

28

cauzelor care conduc la apariia de sume nencasate i luarea deciziilor corespunztoare. n principiu atunci cnd realizrile nu sunt le nivelul previziunilor, fie c se modific previziunile viitoare, fie c se modific previziunile perioadei n curs, dac acest lucru este nc posibil. Cauzele care conduc la realizarea bugetului trezoreriei depind, n cele mai multe cazuri de: serviciul financiar care nu urmrete ncasarea la timp a facturilor, de anumite modificri ale activitii firmei: anumite modificri conjuncturale, de clieni care se pot afla n dificultate de plat. Bugetul trezoreriei care fiind o rezultant a altor bugete, controlul su permite un prim diagnostic al activitii firmei. Controlul bugetelor investiiilor. Pe parcursul derulrii activitilor de realizare a lucrrilor de investiii, se impune pe de o parte, controlul bugetelor elaborate, iar pe de alt parte controlul rentabilitii. Controlul bugetelor poate reliefa apariia unor diferene cu privire la nencadrarea n timp, sau de sume cu privire la neconstituirea sumelor de finanare. Controlul bugetar, realizat pe tot parcursul derulrii activitii de investiii este necesar lurii deciziilor n scopul evitrii programului de investiii, situaii ce ar putea avea grave repercusiuni asupra ntregii activiti a firmei. Controlul rentabilitii apare dup punerea n funciune a investiiilor realizate i are drept scop asigurarea unei rentabiliti cel puin la nivelul celei previzionate, precum i acela al orientrii deciziilor viitoare cu privire la alegerea proiectelor de investiii.

CAPITOLUL 2

29

PREZENTAREA S.C. COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE S.A. I A PIEEI ACESTEIA

Aceast societate, dup cum reiese i din denumire, are ca obiect de activitate, producerea i comercializarea oelurilor speciale i nu numai, ea mai produce numeroase sortimente de tabl, srm i chiar produse derivate din acestea. Piaa de desfacere este reprezentat att de clieni interni ct i externi. n exterior numele mrcii societii este recunoscut n Europa, Asia, Africa. n prezent societatea se afl ntr-un proces amplu de restructurare, ajungnd de la 10494 angajai n 1990 la 5711 angajai la nceputul anului 2000. Societatea C.O.S.T. beneficiaz de atenia Uniunii Europene, care a lansat n cadrul acestei societi un program denumit Ricop, prin care se acord credite nerambursabile n sprijinul restructurrii.

2.1. SCURT ISTORIC

S.C. COST TRGOVITE a luat fiin prin H.C.M. numrul 1101/1969 sub denumirea de I.O.A.. Primele capaciti de elaborare i forjare a oelului au fost puse n funcie n perioada 1973 1975. n 1975 prin H.C.M. nr. 300/01.03.1975 I.O.A. se transform n COS, acest nume fiind cunoscut i azi. Prin H.G. nr. 29/1991 i n baza legii nr. 15/1990 a fost nfiinat S.C.COST- S.A. prin preluarea patrimoniului fostului COS TRGOVITE. Forma de proprietate. Structura capitalului social este: FPS 83,66% SIF Oltenia 15,59% Ali acionari 0,75% Societatea este cotat pe piaa de capital, aciunile S.C. COST S.A. fiind tranzacionate la Bursa de Valori Bucureti (indicativ COS) ncepnd cu data de 30 ianuarie 1998. Anterior, aciunile COS au fost listate pe piaa RASDAQ (din 07 ianuarie 1996). Capital social. S.C. COST S.A. are un capital social de 946.763.725 mii lei.

30

Producie i modernizare. Prima capacitate a fost pus n funciune n decembrie 1973, dup care a urmat instalarea i extinderea capacitilor pn n 1980. Producia record a fost nregistrat n 1989, realizndu-se 813.552 tone oel. Amplul proces de modernizri tehnice i tehnologice a fost nceput nc din anul 1994, o mare parte a acestora fiind deja finalizat. n prezent, exist n funciune n cadrul Oelriei Electrice nr.2 utilaje ce se situeaz la nivelul tehnicii de vrf mondiale n elaborarea oelului cum ar fi: Cuptoare de topire intensiv, tip EBT, prevzute cu dozatoare automatizate i sisteme de captare a noxelor; Dou cuptoare de meninere i aliere, tip LF; Instalaie de turnare continu cu patru fire. Modernizarea sectorului energo-intensiv se extinde i la Oelria Electric nr.1, fiind n desfurare etapa de transformare a unui cuptor electric de 10 tone n cuptor de meninere i aliere, de tip LF. Alturi de acestea sunt prevzute modernizri i n cadrul laminoarelor, avnd ca scop reducerea costurilor i o calitate performant a oelului. Obiectul de activitate: S.C. COST-S.A. produce i comercializeaz o gam larg de produse sub form de semifabricate i bare forjate, semifabricate i produse laminate, produse trase. Gama dimensional: Semifabricate: Forjate 80-400 mm; 90-500 mm; Laminate 80-140 mm; 85-145 mm; Turnate continuu 120 mm, 140 mm. Bare: Forjate 30-250 mm, 30-250 mm; (30-125)x(50-300 )mm; Laminate 12-80 mm; 60-70 mm; (6-30)x(60-120) mm; hex. 24-57 mm; Laminate pentru armarea betonului neted i crenelat 12-40 mm. Produse trase: Bare 2-50 mm; hex. 8-50 mm; Colaci 2-25 mm; hex. 8-20 mm. Fabricaia i livrarea produselor de oel destinate vaselor sub presiune i cazanelor de abur sunt certificate n conformitate cu AD MERKBLATT 0/TRD 100.

31

Fabricaia i livrarea produselor de oel destinate lanurilor navale (U3, U2, U1) sunt fabricate n conformitate cu cerinele i regulile LLOYDS REGISTER. Capacitatea i structura de producie. COST a fost proiectat s funcioneze ca o unitate integrat de producie dotat cu echipamente de nalt tehnologie sturcturate pe trei fluxuri de producie FLUX nr. 1 OELRIA ELECTRIC NR. 1 Este pus n funciune n 1973. Capacitatea proiectat: 37.000 tone/an. Capacitatea existent; 20.000 tone/an. Secia OE 1 are n dotare: - cuptor electric cu arc de 10 tone; - instalaie de tratare a oelului, tip LF de 10 tone; - instalaie de tratare a oelului n vid, tip VOD de 10 tone; - instalaie de retopire a oelului sub zgur cu cristalizator fix capacitate 1500 tone/an. Structura de producie: - oeluri aliate de scule; - oeluri rapide; - oeluri inoxidabile i refractare. FOEJA DE BARE I BLOCURI Este pus n funciune n trei etape: 1971-1975; 1976-1980; 1985-1986. Capacitate proiectat: 37.400 tone/an. Capacitate existent: 16.135 tone/an. Dotri: - Cuptoare de nclzire + prenclzire; cuptoare de tratament termic. - Prese hidraulice PH 1000 tf, tip Demag (capacitate 7420 tone/an) i tip Schleoman (capacitate 7500 tone/an; PH 1600 tf, tip Schleoman (capacitate 12.500 tone/an). - Maini de forjat radial: - SXP 55 destinat forjrii de bare i produse tubulare (capacitate 22.350 tone/an; dimensiuni 100-450 mm) - SXL 40 cu destinaie preforjri i forjri n produse finite (capacitate 16.500 tone/an)

32

- SXP 26 cu destinaie preforjri i forjri n produse finite (capacitate 9430 tone /an) - SXP 16 cu destinaie preforjri i forjri n produse finite (capacitate 4530 tone/an) - SS 412 - capacitate 1295 tone/an. Maini de polizat CENTRO-MASKIN Instalaie de sablare GUTMANN Maini de ndreptat BOONX Maini de debitat AMADA; WOKA; WIRTH Ciocane de forj Maini de cojit Instalaie REZ cu cristalizator mobil (capacitate 2500 tone/an)

FLUX nr. 2 OELRIA ELECRIC NR. 2 Capacitate proiectat: 1.004.000 tone oel brut/an. Capacitate dup modernizare: 561.000 tone oel brut/an. Secia OE 2 are n dotare: - cuptor electric modernizat 70 tone - cuptor electric tip EBT de 70 tone - 2 instalaii de tratare a oelului, tip LF de 70; 100 tone - instalaie de tratare a oelului lichid n vid, tip DH - instalaie de turnare continu agle LAMINORUL DEGROSISOR I DE SEMIFABRICATE (LDS) Este pus n funciune n anul 1975. Capacitate de prelucrare de 1.000.000 tone/an lingou n 780.000 tone/an blumuri i agle. Capacitate existent: 247.395 tone/an. Gama dimensional: - 85-140 mm; - 80-140 mm; Materia prim const din: - lingouri calde provenite de la OE 2; - lingouri reci provenite de la OE 1; - lingouri reci din exterior; - blumuri reci din exterior. LAMINORUL DE POFILE MIJLOCII I UOARE (LPMU) Este pus n funciune n anul 1975 cu o capacitate proiectat de 250.000 tone/an.

33

Gama dimensional: - oel rotund: 20-80 mm; - oel lat: 60 x 6 120 x 20 mm; - ptrat: 60, 65, 70 mm; - hexagonal: 24, 29, 32, 34, 38, 40, 43, 48, 52, 57,mm; Lungimea barelor: 4-12 m. LAMINORUL DE POFILE MICI Este pus n funciune n anul 1984. Capacitate proiectat: 250.000 tone/an. Gama dimensional: - pofile rotunde: 12-30 mm n colaci; - pofile rotunde: 12-40 mm n bare. Capacitate existent LPMU + LPMici: 281.825 tone/an. TRGTORIA DE BARE Este pus n funciune ealonat ntre anii 1978-1986. Capacitate proiectat:67.000 tone/an. Capacitate existent: 33.400 tone/an. Gama dimensional: - colaci: 2-25 mm; - bare: 3-50 mm; - bare hex. 8, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 19, 22, 27, 30, 32, 36, 38, 41, 46, 50 mm. FLUX nr. 3 LAMINORUL DE BENZI ELECTROTEHNICE (LBE) Capacitate existent: 32.160 tone/an. LBE este un obiectiv de producie destinat fabricrii de benzi i table din oel silicios pentru motoare electrice i transformatoare. Secia este prevzut cu utilaje necesare pentru laminarea la rece, tratament termic i ajustarea benzilor i tablelor electrotehnice, pornind de la banda laminat la rece. n anul 1976 a fost pus n funciune laminorul policilindric de tip SENDZIMIR furnizori fiind DEMAG i ASEA, cu o capacitate normal finit/laminat de 9.372/13.340 tone/lun i linia de tiere combinat (furnizor DEMAG ASEA). n anul 1977 au fost puse n funciune: linia de pregtire band laminat la rece (furnizor DEMAG ASEA), linia de tratament termic D1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA) i linia de acoperire cu diaelcritic organic i anorganic nr.1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA). n anul 1978 au fost puse n funciune liniile de tratament termic B2 i C (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA). n anul 1982 au fost puse n funciune laminorul Quarto reversibil cu o capacitate nominal finit/laminat de 12.500/13.343 tone/lun

34

furnizori fiind VOEST ALPINE i SIEMENS i un cuptor cu vacuum furnizat de EBNER. Piaa intern i extern. Calitatea produselor a permis S.C. COST- S.A. s fie prezent att pe piaa intern ct i pe piaa extern i s ctige n faa concurenilor clieni, devenii n timp clieni tradiionali. S.C. COST se remarc pe piaa intern de produse metalurgice ca unic productor organizat de oeluri speciale, unic productor pentru industria nuclear i benzi laminate la rece pentru industria electrotehnic. Cota de pia deinut de COST pe sectoare de activitate este: auto 82%; rulment 26%; organe de asamblare 76%; arcuri 90%; construcii de maini 63%; scule 55%; band electrotehnic 80%; Produsele companiei sunt exportate n proporie de aproximativ 20% din producia total n rile din Uniunea European, Europa Central i de Est, Asia de Sud-Est, Africa i Orientul Mijlociu. Principalii concureni. La produse forjate pe piaa extern COST are urmtorii concureni: BOHLER (Austria) i RAVNE (Slovenia). La produse laminate concurenii COST pe piaa intern sunt: SIDERURGICA (Hunedoara) i OELINOX (Trgovite); iar pe piaa extern sunt: USINOR SACILOR, THYSSEN KRUPP STAHL, ASIL CELIK (Turcia), HUTA STALLOWAWOLA (Polonia), COMBINATUL ELECTROMETALURGIC OSKOL (Rusia). La produse trase concurenii pe piaa intern sunt: INDUSTRIA SRMEI (Cmpia Turzii) i pe piaa extern THYSSEN KRUPP STAHL, UNISOR SACILOR, BRITISH STEEL. Concurenii COST la producia i comercializarea benzii electrotehnice laminat la rece cu gruni neorientai, pe piaa extern sunt VSV Kosice Slovacia, NOVOLIPETK Rusia i SEVERSTAHL CEREPOVETS Rusia.

2.2. ORGANIZAREA I FUNCIONAREA S.C. COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE-S.A.

35

nainte de toate, pentru a putea desfura o activitate eficient orice firm trebuie s-i organizeze activitatea. Organizarea activitii firmei este deosebit de important a se efectua dup principii tiinifice pentru c ea atrage dup sine un ntreg arsenal de fenomene i procese specifice cu implicaii majore asupra rezultatului final. Funcionarea presupune o structur organizatoric (managerial) i o organigram care se impun a fi respectate deoarece altfel se instaleaz anarhia i nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatoric reprezint mprirea pe compartimente a activitii firmei la care se adaug responsabilitile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezint n mod schematic structura managerial a firmei sau posturile i competenele acestora . Aadar organizarea unei societi este punctul de plecare n desfurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate. n mediul economic actual se impun termeni de competiie tot mai drastici n mod critic de capacitatea de a se diferenia de concuren printr-o preocupare continu i consecvent att pentru creterea gradului de prosperitate a organizaiei i a tuturor factorilor cheie implicai n activitatea acesteia.* 2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETII Organigrama firmei se prezint sub forma schemei-bloc n care sunt reprezentate prin csue toate verigile organizatorice ale firmei, aezate ierarhic, astfel nct s poat fi identificate lanurile de comand, rangurile ocupate de fiecare csu, cile posibile de aplicare a principiilor delegrii sarcinilor, numele conductorilor. ntr-o firm modern, fiecare angajat este dator s cunoasc locul ocupat de el n cadrul mecanismului de ansamblu al firmei i s lucreze conform funciei ocupate. Pentru conductorii care au n subordine o grupare de personal, reprezentat n organigram printr-o csu, organigrama le servete la identificarea numelui i rangului colaboratorilor n rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la comunicarea interstructural, etc. Atunci cnd anumii factori de conducere din organigrama firmei prsesc, din diferite motive, compartimentul n care au lucrat, postul trebuie completat, iar organigrama va fi de urgen actualizat. Fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilali. Aceste modificri care urmeaz a se realiza n cadrul organigramei pot fi generate i de unii factori formali cum ar fi: restructurarea firmei, restrngerea activitilor, dezafectarea unor uzine i
*

Huu, A.C.: Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Bucureti (1999)

36

linii de producie, sau reprofilarea firmei. Pentru o corect eviden a elementelor cuprins n organigram, precum i modificrile intervenite, organigramele se elaboreaz i se stocheaz n calculator. Exist programe informatice care execut i actualizeaz organigramele. Organigrama este un document nelipsit din nici o firm, indiferent de mrimea i structura organizatoric, ea face parte din manualul firmei (Regulamentul da organizare i funcionare) alturi de alte instrumente i documente precum: Diagramele de relaii Descrierea posturilor Proceduri i tehnici administrative asociate. Sarcinile implicate de funcionarea unei firme sunt de o mare utilitate. Organigrama le sistematizeaz pe grupe sau compartimente i le intercoreleaz prin intermediul structurii organizatorice. Avnd n vedere complexitatea activitilor desfurate de societatea COST se impune alctuirea unei organigrame analitice, care s cuprind toate compartimentele, seciile, uzinele, birourile i atelierele la nivel global. Fiecare compartiment al organigramei are atribuiuni clare, nscrise n fia postului, fi coninut n manualul firmei. Analiznd organigrama, putem spune c structura ierarhic apare detaliat prezentat pe cele dou nivele existente, orizontal i vertical. Nivelul vertical cuprinde de sus n jos urmtoarea ierarhie (evideniat n figura 2):

Figura 2 A.G.A.

37

Manageri

Directori centre gestiune efi, birouri, servicii specializate Directori de uzine

efi de secii, ateliere

Sursa: Compartimentul financiar-contabil al S.C. C.O.S.T. S.A.

Nivelele ierarhice pe vertical sunt numeroase, fapt ce poate A.G.A. este bine instalat n societate, ns determina concluzia birocraia paradoxal aceasta este pe bun dreptate instaurat, deoarece este impus de structura activitii firmei i de necesitatea lurii deciziilor ferme i fr echivoc n cunotin de cauz a problemelor specifice, tehnice. La nivel inferior este greu a se lua oMANAGERI hotrre A.G.A. legat de domeniul produciei, deoarece seciile i atelierele sunt dependente unele de altele, iar o decizie la nivel de fiecare secie sau atelier n parte atrage dup sine modificri sau decizii noi n restul seciilor sau atelierelor. DIRECTOR este DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR Ierarhia pe nivel orizontal, mai puin determinant ntruct MECANOAPROVIZIOCOMERCIAL TEHNIC PRODUCIE ECONOMIC RESURSE deciziile sunt adoptate sau sunt puse n aplicare fiecrui ENERGETIC NARE UMANE de responsabilii I INVESTIII departament. Responsabilitatea lurii deciziilor i aplicrii sau punerii acestora n aplicabilitate revine reprezentanilor de departamente, innd cont de ierarhia vertical. Rspunderea atingerii scopurilor vizate de fiecare 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 29 30 2 3 4 5 decizie n parte este dat nu numai de reprezentani, ci mpreun cu 28 ntreg colectivul din subordine (ierarhie orizontal).
DIRECTOR CERCETARE

31

23 24

25

26

27

UZINA 1 DIRECTO

UZINA 2 DIRECTOR

UZINA 3 DIRECTOR

UZINA 4 DIRECTOR

UZINA 5 DIRECTOR

UZINA 6 DIRECTOR

32 33

34 35

36

37 38

39

40

41

42

43 44

45

46

47

48

49 50

51

52

38

LEGEND:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Serviciul A. Q. Serviciul controlul calitii Serviciul laboratoare Laborator control nedistribuire Atelier metrologie Serviciul tehnic Atelier cercetare Serviciul PPUP Serviciul financiar Serviciul contabilitate Serviciul An. Ec. Pre-Cost Oficiul de calcul Serviciul investiii Serviciul mecanic Biroul energetic Atelier proiectare

39 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. Serviciul S.G.R.F.P. Serviciul administraie i protocol Biroul normare Biroul evaluare posturi Serviciul protecia muncii, mediului i P.S.I. Dispecer medical Serviciul fier vechi Serviciul de aprovizionare Biroul import Biroul depozite

27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.

Atelier auto Serviciul marketing Serviciul export Serviciul vnzri Secia transporturi C.F.U., R.M.R. Secia O.E. 1 Secia F.B.B. Secia O.E. 2 Atelier DOLOMITA S.P.M.F.R. Secia L.D.S. Secia L.P.M.U. Secia L.P.Mici Secia T.B. Atelier strungria de cilindri Secia L.B.E. Secia prelucrri mecanice

40 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. Secia turntoria mixt Secia reparaii siderurgice Atelier confecii metalice Atelier P.T.P.S. Biroul producie Secia electroenergetic Secia termoenergetic Secia hidroenergetic Secia reparaii energetice

2.2.1. STRUCTURA ORGANIZATORIC Structura organizatoric a unei firme este definit, aadar, printr-un set de compartimente ce grupeaz sarcinile stabile alocate pe subcompartimente i persoane i printr-o serie de legturi de comand i rapoarte ntre aceste elemente, caracteristice organizaiei. Se consider c structura reprezint un factor major n asigurarea performanei organizaiei. O structur corect o ajut n atingerea obiectivelor. O structur proast duce n mod sigur la scderea performanei. Potrivit definiiei structurii, n proiectarea acesteia se pornete de la gruparea sarcinilor, i ntruct sarcinile decurg din planuri, structura trebuie s concorde strategiilor planificate ale evoluiei firmei. Pentru a efectua o grupare adecvat a sarcinilor este necesar s fie avute n vedere acele diviziuni, pe orizontal i pe vertical, a muncii de conducere. Diviziunea pe orizontal implic specializarea, respectiv proiectarea posturilor. Diviziunea pe vertical implic probleme legate de lanurile de comand i de centralizare (descentralizare). Gruparea posturilor i a sarcinilor n cadrul structurii (compartimentarea structurii) va urma o succesiune de etape ordonate pe verticala piramidei conducerii.* n fazele n care firma este condus total de ctre manageri profesioniti, structura organizatoric a firmei poate fi compartimentat dup cinci criterii de specializare:** Pe funciuni ale firmei; Pe produse; Mixt, pe funciuni i produse; Geografic; Pe clieni. Primele dou criterii reprezint criterii de baz pentru gruparea pe compartimente a sarcinilor. Ele decurg din principalele specializri: orice activitate uman supus diviziunii sociale a muncii sa poate compartimenta fie pe procese, fie pe produse i fiecare din cele dou variante este preferat n anumite circumstane. Problema structurii organizatorice este una legat de deciderea a dou norme de management contingeniale: Stabilirea criteriilor de apreciere Identificarea factorilor de diagnosticare. Pentru o corect interpretare a aseriunilor legate de structura organizatoric se impune s definim noiunea de structur. O structur
* **

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management n baza centrelor de profit, Bucureti, (1998). Stncioiu I., Militaru Ghe. Management elemente fundamentale, Bucureti, (1998).

organizatoric este o compoziie de compartimente care grupeaz job-urile i activitile firmei pe specialiti, fixnd totodat relaiile de lucru i subordonare necesare funcionrii organizaiei. Prin urmare, structura este o construcie de compartimente articulate similar ncperilor i scheletului de rezisten dintr-un ansamblu arhitectonic. Structura organizaiei este o parte a organizrii de ansamblu a firmei, organizarea de ansamblu implic n principal o serie de procese, simple, mergnd pn la foarte complicate. Criteriile de apreciere a structurilor vizeaz calitile structurilor n sine. Aadar, printre criteriile de apreciere se includ cele care condiioneaz efectele procesului de structur asupra rezultatelor activitii firmei: Facilitarea specializrii personalului (duce la productivitii i satisfaciei individuale); Cheltuirea responsabil a fondului de salarii pentru manageri; Dificultatea coordonrii la nivel de ansamblu i pe compartimente; Timpul de rspuns al sistemului; Flexibilitatea adaptrii la schimbri. Factorii de diagnosticare ale cror atribute, prin asociere (pe baza celor cinci indicatori specificai mai sus) genereaz o serie de tipuri de structuri. Se impune analizarea minuioas a firmei pentru a identifica tipul de structur convenabil (cel mai potrivit sistemului). n alegerea structurii optime se impune o diagnoz a firmei din punct de vedere al factorilor organizaionali interni. O structur organizaional presupune numeroase cheltuieli, fie cu conducerea, fie cu angajaii care lucreaz n compartimentele respective. Astfel, putem spune c exist teoretic structuri specifice firmelor mici (pn la 500 de angajai) i structuri specifice firmelor mari (cu numr de angajai de ordinul miilor i zecilor de mii). Tipurile de structuri care sunt cele mai folosite sunt: pe funciuni, pe matrice, pe produse. Societatea comercial COST-S.A., avnd un numr de angajai foarte mare, are posibilitatea s aleag ca structur adecvat una pe produse. De obicei, cele mai mari firme prefer structurile pe produse, deoarece permit descentralizarea, pe aceast cale formndu-se divizii de producie independente. Ele convin companiilor ntruct minimizeaz timpul de rspuns al sistemului, creeaz flexibilitate n adaptarea la condiiile de mediu i asigur totodat o eficientizare a comunicrii. Firmele de dimensiuni medii prefer n multe cazuri structurile n matrice, deoarece acestea fac fa atunci cnd conflictele determinate de conducerea bicefal (pe funciuni i pe produs) sunt insignifiante. Aceasta se ntmpl dac managerii pe produse se impun prin competen.

innd cont ne numrul de produse din nomenclatorul de produse, firmele cu produse puine vor prefera structura funcional, iar cele cu producie diversificat (cazul societii n spe) dau posibilitatea descentralizrii i aducerii sub forma unor uniti mici cu un nomenclator mai restrns care sunt uor de coordonat i gestionat. Pe lng factorii organizaionali interni, i factorii de mediu extern influeneaz alegerea tipului de structur prin: caracteristicile domeniului tehnologic al firmei i gradul de siguran al funcionrii firmei din punct de vedere al cererii i concurenei. Dac firma acioneaz n domeniul unor tehnologii standard, iar desfacerea pe pia este asigurat, structura cea mai bun este cea pe funciuni, deoarece este mai ieftin i nu pune probleme de adaptare. Cnd domeniul tehnologic este complicat i are dinamic accentuat, cum e cazul n electronic, fizic nuclear, aeronautic i alte industrii i piaa de desfacere are un caracter incert se impun structurile de tip matrice i pe produse. Structura pe produse nu este afectat doar de factorii interni i externi (acetia avnd doar o influen mai mare) ci i de ali factori cu rol hotrtor cum ar fi: planul de activitate al firmei, obiectivele i strategiile. Structura firmei COST-S.A. are avantaje i dezavantaje, fiind similar unei construcii formate dintr-o mulime coerent de componente juxtapuse. Ca i o main, ea trebuie descris i dotat cu instruciuni privind alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, ntreinerea i reparaia spre a i se asigura o bun exploatare. Toate explicaiile i instruciunile referitoare la structura organizatoric se gsesc n Regulamentul de organizare i funcionare, care poate fi considerat un manual al firmei.

2.3. OFERTA DE MRFURI A SOCIETII COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE-S.A.

Oferta de mrfuri sintetizeaz i concretizeaz comportamentul i opiunile productorului. n cadrul economiei de pia se delimiteaz clar o serie de domenii de activitate ntre care i cel al produciei industriale de mrfuri n cadrul cruia se nscrie i societatea supus analizei prezentului proiect. n cadrul acestui domeniu, al industriei, oferta de mrfuri cunoate o serie de particulariti care vor fi prezentate pe larg n cele ce urmeaz. Spre deosebire de cerere, oferta se afl ntr-o mai mare dependen de producie. Modificrile n volumul acesteia sunt influenate substanial de factorul timp, de perioada necesar obinerii bunurilor oferite spre vnzare.

Pentru fiecare bun economic, exist o ofert individual, care reprezint cantitatea din bunul respectiv oferit spre vnzare de un anumit agent economic, i ofert total, constituit din ntreaga cantitate dintr-un bun oarecare oferit spre vnzare de toi productorii. Oferta total rezult din agregarea ofertei individuale i delimiteaz ramurile sau agenii care prezint spre vnzare un anumit bun sau o categorie de bunuri nrudite. Oferta total poate s corespund cu oferta unei firme, dac aceasta deine monopolul produciei i al desfacerii bunului respectiv. n acest context, oferta este caracterizat la nivel macroeconomic, ns nu acelai lucru se poate spune despre ofert la nivel microeconomic, nivel la care oferta prezint particulariti. Totalitatea mrfurilor i serviciilor pe care le prezint spre vnzare o firm, i care alctuiesc nomenclatorul de produse al firmei, formeaz, n alt ordine de idei oferta de mrfuri a firmei respective.* 2.3.1. CONINUTUL OFERTEI DE MRFURI** Producia realizat n vederea satisfacerii nevoilor de consum se confrunt cu cerinele societii COST n cadrul pieei sub forma ofertei de mrfuri. Oferta de mrfuri este o categorie a pieei strns legat de cerere. Ea reprezint forma social pe care o mbrac produsele destinate schimbului prin intermediul relaiilor de pia. Realizarea final a ofertei are loc n urma confruntrii sale cu cererea prin acte de vnzare-cumprare. Oferta se afl n strns i permanent legtur cu producia, reprezentnd de fapt finalizarea acesteia pe pia. Oferta se refer att la produsele finite puse n circulaie, ct i la cele care se mai afl nc n cadrul unitilor productoare. Un al aspect privind definirea ofertei se refer la coninutul conceptual al noiunii respective i implicaiile acesteia asupra evoluiei n timp n cadrul pieei. Drept urmare, n cadrul ofertei se disting dou elemente principale: fondurile de mrfuri atribuite preului de distribuie ntr-o perioad oferta real i fondurile sau stocurile de mrfuri existente n diferite verigi ale circuitului economic oferta pasiv. Concluzia este c toate produsele care compun oferta trec inevitabil prin stadiul de stocaj nainte de a fi vndute definitiv. innd seama de particularitile circulaiei mrfurilor i locul acesteia ntr-o economie de pia, este necesar o delimitare clar n cadrul noiunii largi de ofert a noiunii de fond de mrfuri. Fondul de mrfuri este avut n vedere ca o parte a ofertei destinate
* **

Angelescu, C., Stnescu, I. : Economie Politic, Bucureti (1999). Patriche, D.: Tratat de economia comerului, Bucureti (1998).

vnzrii prin intermediul comerului ntr-o anumit perioad de timp. Aceast noiune de fond de mrfuri delimiteaz coninutul pe destinaii funcie de natura consumului final, intermediar sau stoc de capital. De asemenea noiunea de fond de mrfuri separ bunurile de consum negociate de comerciant cu furnizorii si ntr-o perioad dat, de totalul ofertei de care beneficiaz piaa n perioada respectiv. Aceasta ntruct oferta total este compus din fondul de mrfuri negociat i primit de comerciant i din stocurile rmase din perioadele anterioare. Mai mult, noiunea de fond de mrfuri trebuie asociat i cu noiunea de marc comercial care, n ultimii ani, a deschis calea posibilitii de dezvoltare a unei adevrate industrii specializate. Trebuie precizat faptul c aceast industrie nu este una marginal, ci una capabil s inoveze continuu la propunerea comercianilor. n consecin, noiunea privind fondul de mrfuri pe lng delimitrile i structurile din componena ofertei i pune amprenta i pe modul specific a acesteia n comer, oferind totodat i posibilitatea individualizrii i uurina identificrii mrfurilor printr-o anumit marc comercial. O alt latur a coninutului ofertei de mrfuri are n vedere baza material a acesteia, pe care o constituie producia furnizoare a respectivei activiti i gradul de diversificare a ofertei. Oferta potenial se concretizeaz ca rezultat al cercetrilor cerinelor pieei, a urmririi n dinamic a evoluiei acesteia. Aadar, oferta real este un rezultat i nu o premis a cerinelor pieei. Este necesar ca dezvoltarea produciei s aib n vedere o politic activ de pia bazat pe diversificarea continu a sortimentelor oferite pieei, prin multiplicarea posibilitilor de satisfacere a cerinelor consumatorilor, prin crearea de noi produse care s duc chiar la apariie unei noi nevoi. Oferta de mrfuri a societii COST-S.A. se concretizeaz n produse siderurgice diverse i sortimente diversificate de oeluri speciale. Societatea produce i comercializeaz o gam larg de produse sub form de semifabricate i bare forjate, semifabricate i produse laminate i produse trase. Produsele de oel i produsele siderurgice sunt realizate n conformitate cu standardele de marc i produs S.R.E.N. nr 10163-1. materia prim care st la baza produciei societii provin att de la intern ct i din import. Materiile prime din import sunt n cea mai mare parte feroaliaje i aliaje neferoase. Sortimentul de produse este relativ diversificat, ns tipurile principale de produse sunt reprezentate de sortimente de oel, sortimente de bare de feroaliaje, sortimente diferite de semifabricate i sortimente de srme (produse trase). Procesul de producie cuprinde fabricri mecanica i termice funcie de materia prim prelucrat. Materiile prime care se prelucreaz sunt certificate n conformitate cu standardele E.N. ISO 9002, iar produsele brute rezultate sunt acreditate prin ncercri i verificri la laboratoarele RENAR. Societatea COST dispune de o marc autorizat conform standardelor naionale (STAS, SR, SR-EN, SR-ISO) i standardelor

internaionale (DIN, BS, ASTM, ASME, EN, NFA, JIS, GOST, ADW/TRD). Analiznd structura sortimental a ofertei de mrfuri se constat c aceasta este diversificat astfel: 1. oeluri speciale (aliate i nalt aliate): acest sortiment se livreaz sub mai multe forme: - laminat - forjat - tras - tratat termic. 2. sortimente de oel: oel carbon oel aliat pentru scule oel beton oel rapid oel pentru rulmeni oel pentru arcuri oel pentru organe de asamblare oel inoxidabil oel pentru industria auto, etc. 3. band silicioas laminat 4. fonte. Fondul de mrfuri al societii este asociat cu marca comercial a societii denumit COST, care, n ultimii ani a deschis calea posibilitii de dezvoltare a societii n ansamblu. Aceast marc se bucur de o recunoatere att pe plan intern ct i internaional, date fiind poziiile acestei societi pe piaa industrial romneasc i internaional. Oferta real de mrfuri a societi COST este rezultatul cercetrilor de pia, societatea avnd dezvoltat o puternic politic de pia bazat pe multiplicarea posibilitilor de satisfacere a cerinelor clienilor. O ofert simplificat a mrfurilor acestei societi se prezint astfel: 1. sortimente de oel: oel carbon de uz general oel carbon de calitate oel pentru armarea betonului oel beton oel rapid pentru scule oel de cementare

2.

3.

4.

5.

oel de mbuntire oel pentru rulmeni oel pentru arcuri oel aliat de scule pentru lucru la cald oel aliat pentru scule la rece oel pentru supape oel refractar oel pentru lan naval. bare: forjate - 30-250 mm - 30-250 mm (30-125)x(50-300) mm laminate - 12-80 mm - 60-70 mm (6-30)x(60-120) mm - hex. 24-57 mm laminate pentru armarea betonului 12-40 mm semifabricate forjate - 90-500 mm - 80-400 mm laminate - 85-145 mm - 80-140 mm turnate continuu: 120, 140 mm produse trase bare - 2-50 mm - hex. 8-50 mm colaci - 2-25 mm - hex. 2-80 mm benzi silicioase cu gruni neorientai: lime 50-1000 mm i grosime 0,5 i 0,65 mm.

2.3.2. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MRFURI Evolund sub influena unei multitudini de factori de ordin tehnologic, economic sau de alt natur, oferta de mrfuri prezint o serie de tendine, care se caracterizeaz cu caracter de legitate pentru ntreaga economie. n acelai timp, respectivii factori genereaz frecvente i sinuoase modificri n componena i n formele de manifestare a ofertei, reclamnd preocupri continue cu privire la adaptarea acesteia la specificul cererii de consum. Dat fiind faptul c se adreseaz unei mase mari de consumatori, cu structuri deosebite att n ceea ce privete consumul propriu-zis, constituind segmente bine definite n cadrul pieei totale piaa bunurilor de consum individual i piaa bunurilor de consum productiv ct i n ceea ce privete modul de adjudecare a diverselor produse, unele caracteristici sunt comune pentru ambele segmente ale ofertei, altele sunt proprii uneia sau alteia dintre acestea. Caracteristicile bunurilor de producie industrial sunt:* Condiioneaz ntreaga activitate a ntreprinderii utilizatoare aceasta presupune modul n care fiecare produs intervine n cadrul general al activitilor ntreprinderii influennd asupra importanei regularitii i calitii produciei i asupra valorii serviciilor; O alta const n aceea c forma, compoziia, caracteristicile, prezentarea, calitatea, utilizarea i randamentul lor sunt strict definite din punct de vedere tehnic sunt deci alese, ncercate i achiziionate n funcie de parametrii lor tehnici; Este condiionat de politica de optimizare a activitii fiecrei ntreprinderi utilizatoare. Complexitatea tehnic sub care se prezint bunurile de producie industrial, nivelul parametrilor funcionali, importana lor n procesul de producie fac ca preul acestora s fie ridicat; Alt caracteristic se concretizeaz n durata de ntrebuinare (care depinde de specificul produsului i gradul de solicitare la care sunt supuse bunurile); Legat de durata de ntrebuinare, pre i cheltuielile ce le antreneaz rezult c dup anumii ani de utilizare,
*

Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureti, (1994).

bunurile respective conserv o valoare rezidual (care rmne ataat bunurilor industriale). Ca o caracteristic comun apare tendina de cretere continu i n ritm intens a volumului de mrfuri oferit pieei. Fenomenul apare ca urmare a mbinrii a dou elemente importante ce acioneaz concomitent n cadrul economiei mondiale. Primul, are n vedere sporirea permanent a capacitii de producie i a productivitii muncii generate de frecvena ridicat a descoperirilor tiinifice i de creterea gradului de aplicabilitate care are drept rezultat sporirea continu a volumului de produse pus la dispoziia populaiei i a consumatorilor productivi. Cel de-al doilea element, se refer la acea mondializare a pieei, care contribuie la accentuarea gradului de penetrare, n cadrul fiecrei piee interne, a unor produse realizate pe tere piee externe. Comerul mondial a crescut n ultimele decenii mai puternic dect producia, crend interdependene productive i sporind gradul de penetrare pe diverse piee. Acest element are dubl influen asupra ofertei: ca stimulent de cretere continu i puternic a produciei, ca urmare a existenei unor piee de desfacere relativ deschise; ca mas de alimentare i sporire nentrerupt a ofertei din cadrul diferitelor piee internaionale. Ca un corolar al caracteristicilor ofertei*, prezentate mai sus, apare i o alt trstur contemporan a acesteia, respectiv creterea calitii bunurilor care o alctuiesc. Generat de perfecionarea continu a produciei i a tehnologiilor utilizate, precum i de existena unor piee deosebit de exigente, sporirea nivelului calitativ al produselor constituite, n actuala etap de dezvoltare a economiilor naionale, mobilul tuturor activitilor lucrative. Creterea calitii ofertei se materializeaz n dou importante procese: diversificare produciei prin apariia produselor noi, superioare calitativ; mbuntirea parametrilor de calitate la produsele existente, pe baza valorificrii superioare a materiilor prime i a perfecionrii tehnologiilor de fabricaie. n legtur cu aceast caracteristic a ofertei de mrfuri, mai trebuie subliniat faptul c, n concepia modern despre produs i calitate, aceasta din urm este avut n vedere ca un sistem de corelaii optime, necesar a fi asigurate ntre caracteristicile tehnologice, economice i sociale ale produsului, caracteristici ce produc efectul economic i social cel mai ridicat. Pornind de la o asemenea accepie, elementul esenial n aprecierea calitii trebuie s-l constituie gradul de utilitate, nivelul la care produsul i ndeplinete funciile sale n consum. Aceasta nseamn c, dei parametrii tehnologici indic aspecte importante ale calitii, ei nu sunt suficieni pentru o apreciere complet, trebuind s fie ntregii cu elemente economice, precum i o serie de aspecte psihosociale i estetice, elemente acorporale ale produsului, dar care ntregesc efectul de utilitate conturat i ateptat de consumator.
*

Patriche, D.: Economie Comercial, Bucureti, (1998).

n ceea ce privete caracteristicile specifice doar unui anumit segment al ofertei de mrfuri, sunt aduse n discuie numai cele privind bunurile de utilizare productiv. Acestea ntruct bunurile de utilizare productiv, indiferent de grupa din care fac parte, se disting printr-o serie de particulariti. Astfel, prin locul pe care l ocup n procesul de producie, bunurile de utilizare productiv condiioneaz ntreaga activitate lucrativ a consumatorilor. Modul n care fiecare produs sau material intervine n cadrul general al unitilor utilizatoare influeneaz asupra calitii i regularitii produciei, asupra preului de vnzare a produselor finite sau asupra valorii serviciilor ce urmeaz a fi realizate de societi precum i a sistemelor de comercializare a produselor/serviciilor realizate. O alt caracteristic a bunurilor de utilizare productiv, ca elemente ale ofertei de mrfuri, const n aceea c forma, compoziia, fiabilitatea, gabaritul, prezentarea, calitatea, utilizarea i randamentul lor sunt strict definite din punct de vedere tehnic. Drept urmare, ele sunt cutate, alese, ncercate i achiziionate n funcie de parametri tehnici. Fiind purttoare ale unor servicii i cptnd o valoare real numai pe msura utilizrii lor n procesul de producie, aceste produse oblig ofertanii le o cunoatere a nevoilor reale, la o definire a serviciilor optime ce trebuie oferite i a modalitilor de materializare i acordare a acestor servicii. Caracteristica esenial a ofertei de mrfuri a societii COSTS.A. este aceea c toate produsele sunt strict definite din punct de vedere tehnic. De asemenea aceste produse sunt cutate, alese, ncercate i achiziionate n funcie de parametrii tehnici strict msurabili sau determinabili prin ncercri i verificri de laborator. Calitatea produsului este dat de procedeele de prelucrare, n general, acestea se concretizeaz n tratamente termice cum ar fi: recoacere, clire, revenire, n urma crora starea suprafeelor metalice poare rmne neprelucrat mecanic sau se poate prelucra mecanic prin diferite procedee: polizat, achiere, lefuire, cojire, finisare, etc. Oferta produselor societii COST este o ofert n exclusivitate de utilizare productiv, iar marea majoritate a clienilor (88%) o constituie societi de producie i reproducie. Compoziia chimic a tuturor produselor oferite cuprind fier sau aliaje ale acestuia. De asemenea, n general, gabaritul produselor este ridicat, iar masa produselor mare. Modul de prezentare a produselor este caracteristic sub form de colaci i mase compacte sau lingouri. Calitatea acestor produse este specificat prin tanare cu numele de marc al societii. Modul de livrare al sortimentelor cuprinse n oferta de mrfuri a societii, este n cea mai mare parte vagonabil sau mijloace auto de mare capacitate. O alt caracteristic esenial a produselor COST este gradul de utilitate al produselor sau nivelul la care produsul i ndeplinete funciile

sale. Dat fiind faptul c, produsele respect strict reetele tehnologice, parametrii acestora nu pot fi interpretabili subiectiv, deoarece ei rezult strict din procesele de msurare i verificare. Acestor produse nu li se poate atribui caliti psihosenzoriale sau estetice dat fiind natura lor. O alt caracteristic se poate determina i din faptul c modul de livrare al acestor produse se face pe baz de contracte de livrri succesive iar modalitile de plat se realizeaz mai puin n numerar i de regul se realizeaz prin intermediul instrumentelor de plat bancare (acreditive, credit comercial, etc.). 2.3.3. NNOIREA PRODUSELOR I DIVERSIFICAREA OFERTEI DE MRFURI* Multiplicarea i rennoirea continu a sortimentului de produse, n cadrul pieei reprezint o reflectare a modificrilor profunde care intervin n nevoile consumatorilor, n mecanismul formrii i a satisfacerii lor. La aceasta se adaug faptul c deprecierea fizic, scderea utilitii unui produs este amplificat continuu de deprecierea funcional, n special de apariia de noi produse. Drept urmare, procesul de diversificare a ofertei de mrfuri mbrac dou importante aspecte: lrgirea continu a gamei sortimentale prin apariia produselor noi, care se adaug celor existente i schimbarea structurii sortimentelor, prin nlocuirea unora dintre acestea cu produse noi, diferenierea i individualizarea ofertei n procesul concurenial. Noiunea de produs nou are n vedere un bun material ce prezint elemente constructive, funcionale, fiabilitate, valene estetice, ergonomice, comerciale precum i componente acorporale deosebite, realizat n vederea satisfacerii superioare a cerinelor de consum sau a acoperirii unui spectru mai larg de nevoi. Dat fiind ntinderea ariei de aspecte acoperite de noutate, n acest domeniu produsele noi pot fi grupate astfel: produse absolut noi, care apar pentru prima dat pe pia; produse noi cu caracteristici fundamentale superioare, diferite de cele existente pe pia, contribuind la satisfacerea unor necesiti rezolvate i anterior cu alte mrfuri similare (cazul televizorului color); produse ameliorate, care au parametri funcionali, estetici i comerciali superiori celor ai bunurilor existente; produse ce lrgesc gama sortimental existent prin crearea de varieti noi ale aceluiai bun. Un alt aspect, care trebuie avut n vedere n legtur cu nnoirea produselor i diversificarea ofertei, se refer la faptul c produsele care apar, formnd oferta din cadrul pieei, pot avea o via mai lung sau mai scurt, fiecare conturndu-i propriul su ciclu de via. Noiunea ciclu de via a unui produs desemneaz perioada n cadrul creia bunul respectiv exist pe
*

Patriche, D.: Tratat de economia comerului, Bucureti, (1998).

o anumit pia, respectiv intervalul cuprins ntre finalizarea produsului de ctre productor i vnzarea sa prin intermediul unui vnztor ctre consumatorul final sau intermediar. Ciclul de via al produsului nu trebuie confundat cu durata de via fizic sau cu ciclul de utilizare a acestuia, care are n vedere timpul scurs ntre faza final a fabricaiei unui exemplar dintrun produs i distrugerea sau casarea sa de ctre constructor. Ciclul de via fiind specific fiecrui produs, durata de ansamblu a acestui ciclu de via, ct i a fiecrei faze care-l compun, poate s difere n funcie de tipul produsului, de ritmul n care apar pe pia alte produse care nlocuiesc total sau parial pe cele existente, precum i de alte fenomene generate de evoluia societii moderne. O problem care este legat exclusiv de diversificarea ofertei se refer la modalitile de aciune prin care societile comerciale susin derularea procesului respectiv. Schimbarea structurii sortimentelor ce formeaz structura ofertei prin nlocuirea unora dintre acestea cu produse noi, ameliorate sau produse ce lrgesc gama sortimental existent, poate fi realizat, n mod eficient pentru ofertant i benefic pentru consumator, printr-un program deliberat de difereniere continu a produselor realizate iniial. O asemenea difereniere poate avea loc dup lansare, n faza de cretere sau maturitate a produsului, n aa fel nct creterea sa pe pia s se realizeze prin aportul diferit al variantelor sub care produsul a evoluat n cadrul ciclului de via. Sortimentul de produse al societii reprezint o reflectare a cerinelor pieei, ns modificrile intervenite n cadrul pieei industriale nu sunt att de profunde precum n cadrul altor piee. Sortimentul produselor industriale productive, cele destinate realizrii produsului finit n industrii precum constructiv, extractiv, prelucrtoare, energetic etc. rmne relativ constant n timp cu modificri n ceea ce privete compoziia chimic a semifabricatelor. Aadar nu putem vorbi n acest caz de produse noi n exclusivitate. Societatea COST cuprinde n planul su de dezvoltare i aspectul inovaiilor tehnice i tehnologice, ns trecerea la realizarea efectiv a acestora se realizeaz numai n urma unor cereri concrete. Putem vorbi de produse inovative care constituie partea ofertei societii COST care lrgesc gama sortimental existent prin crearea varietilor noi ale aceluiai produs cum ar fi oelul carbon (de calitate, de uz general, etc.), tabl forjat (compoziie chimic diferit funcie de reeta de fabricaie), etc. Analiznd ciclul de via al produselor de tip industrial (specifice societii COST) nu respect legile teoretice ale celorlalte produse consumabile. Mai larg utilizat ca metod de nnoire i diversificare a produselor este modificarea liniei tehnologice de prelucrare. Aceste linii tehnologice aduc n plus o mai larg utilizare a produselor folosite pe lng o calitate superioar i uneori chiar produse cu caracteristici noi. Societatea

este utilat cu astfel de linii tehnologice noi cum sunt: instalaii de rafinare a oelului (LF, DH, VOD, REZ), instalaii de turnare continu agle, maini de forjat radial, laminoare i maini de tragere. Procesul de prelucrare denumit flux tehnologic, poate genera de asemenea o diversificare a gamei sortimentale a produselor, oferta societii mbuntindu-se datorit fluxului tehnologic cu produse inovatoare precum: agle pentru relaminare, bare laminate le cald etc.

2.4. RELAIILE CONTRACTUALE ALE SOCIETII CU CLIENII*

Relaiile contractuale ale societii COST reprezint o parte a politicii de vnzri a produselor realizate. Politica de vnzri este principala variant a politicii economice a societii deoarece ea concretizeaz veniturile (ncasrile) estimate a se obine (bugetarea centrelor de gestiune analizat n capitolul anterior) pe baza crora se realizeaz toate celelalte obiective economice. Politica de vnzri a societii n discuie cuprinde dou pri delimitndu-se o politic pe piaa intern i o alta pe cea extern. Acestea se elaboreaz n funcie de prghiile folosite i de interesele societii. Interesul major al firmei este acela de a-i crea relaii contractuale pe termen mediu i lung att cu clieni interni ct i cu clienii externi. Metodologia de elaborare a politicii de vnzri are o suit de obiective care sunt realizabile doar prin crearea de relaii contractuale stabile cu ct mai muli clieni. 2.4.1. CLIENII SOCIETII Caracterul complex al pieei actuale reprezint principalul element care genereaz organizarea unui sistem bun de relaii ntre societatea COST i partenerii contractuali ai acesteia. Oferta societii se regsete n gama variat de produse comercializate n diferite magazine sau ca elemente de baz n procesul de producie al altor societi. Efortul societii ca firm productoare este acela de a se apropia de piaa produselor realizate i de a se extinde continuu n cadrul ei pentru a-i asigura un relativ echilibru economico-financiar. Nerealizarea ofertei poate genera blocaje din punct de vedere financiar att prin imposibilitatea reaprovizionrii din lips de lichiditi, ct i din imobilizarea de fonduri prin crearea de stocuri supradimensionate. Din acest motiv, raporturile cu clienii constituie o preocupare permanent a
*

Patriche, D.: Tratat de economia comerului, Bucureti, (1998).

celor nsrcinai din cadrul societii cu acest obiectiv. Structura ofertei de mrfuri a societii are un corespondent i n rndul clientelei. Putem spune aadar c avem de-a face cu o clientel structural. Pe lng aceasta societatea dispune i de relaii cu o clientel care solicit un sortiment eterogen de produse. ncercnd o grupare a clienilor sau n funcie de natura mrfurilor ce fac obiectul tranzaciilor comerciale dintre societatea COST i acetia, avem n vedere urmtoarele aa-zise domenii de interes (pentru care societatea produce n mod constant matrice primare). Principalele domenii sunt: Industria auto reprezentat n mod concret de urmtorii ageni economici care fac parte din rndul clientelei fidele: ROMAN Braov, RULMENTUL Brila, ARO Cmpulung Muscel. Industria de construcii este reprezentat de o clientel foarte diversificat i dispersat din punct de vedere teritorial n toat ara i nu numai. Industria productoare scule i organe de asamblare care este o ramur de interes din ce n ce mai mare pentru societate, deoarece gama de produse solicitate de aceast industrie este complex i din punct de vedere financiar stimulativ. Pe lng aceste domenii amintite mai sus, societatea COST dispune de relaii i cu ali clieni din alte numeroase ramuri ale economiei naionale cum ar fi: industria naval, industria siderurgic, industria metalurgic, industria aeronautic, industria electronic i electrotehnic, etc. Referitor la clientela extern, societatea se bucur de un larg interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: rile din Uniunea European, Europa Central i de Est, Asia, Africa, crora societatea le livreaz aproximativ 20% din producia total de mrfuri. 2.4.2. POLITICA DE VNZRI* Politica de vnzri este nsoit de o strategie de nfptuire i un complex de decizii prin care se stabilesc natura obiectivelor, antrenarea resurselor economice ale societii n nfptuirea lor i evaluarea rezultatelor ce se pot obine. Politica de vnzri a societii COST este elaborat i promovat spre implementare de departamentul comercial fiind aprobat de Adunarea General a Acionarilor. Aceast politic presupune o metodologie
*

Patriche, D., Stnescu, I., Grigorescu, M., Felea, M.: Bazele comerului, Bucureti, (1999).

complex de elaborare i fundamentare tiinific a obiectivelor deoarece societatea are o importan relativ strategic n cadrul economiei naionale i o producie bazat pe materii prime din ce n ce mai rare i mai scumpe. Politica de vnzri este partea politicii economice generale care caracterizeaz comportamentul economic al societii. n condiiile actuale de pia i n contextul relaiilor existente deja tradiionale cu clienii, o atenie deosebit se acord obiectivelor axate pe funcia de desfacere a societii. Obiectivele care formeaz structura politicii de vnzare de mrfuri se refer att la nivelul de ansamblu al firmei, la structura sortimental a produciei ct i la structura clientelei fie ea intern sau extern. Societatea COST i-a realizat o politic de vnzri circumscris liberalizrii i prioritilor societii. Mediul concurenial n care i desfoar activitatea i-a impus dependena activitii de nivelul resurselor economice existente pe plan naional i doar n condiii extreme la importul de resurse (materii prime). Trei sunt obiectivele mari formulate n politica de vnzri a * societii: 1. creterea volumului vnzrilor i a cotei de pia; 2. modernizarea bazei tehnico-materiale; 3. mrirea profitului. Pe lng acestea se asociaz i alte numeroase obiective legate de strategia de urmat pentru nfptuirea politicii adoptate precum i spectrul de decizii ce trebuie luate pentru nfptuirea ei. Obiectivul principal, cel al creterii volumului vnzrilor i al cotei de pia este unul prioritar, de el depinznd pe de o parte nivelul veniturilor pe seama crora se asigur creterea economic. Societatea are n derulare n cadrul acestui obiectiv o politic fa de clientela sa i una fa de sortiment. Politica fa de clientel urmrete meninerea actualilor clieni prin satisfacerea cu prioritate a nevoilor acestora ndeosebi a acelor clieni din rndul crora societatea i-a constituit o cot de pia ntre 76 i 90%. Politica de sortiment are ca alternative principale diferenierea structural i calitativ al acestuia fa de concureni, societatea ncercnd mai ales prin calitate s-i formeze o poziie majoritar pe pia. Politica de sortiment definete la modul concret o serie de criterii de formare a acestuia cum ar fi: poziionarea sortimentului extinderea sortimentului modernizarea diferenierea sortimentului

Patriche, D.: Tratat de economia comerului, Bucureti, (1998).

Al doilea obiectiv al politicii de vnzri, modernizarea bazei tehnico-materiale, ncearc i n ultima vreme i se pare c reuete, s rspund exigenelor crescute ale consumatorilor. Modernizarea bazei tehnico-materiale cuprinde printre altele practicarea unor tehnologii de producie moderne, de ultim or, pe care societatea le-a achiziionat cum ar fi: instalaie VOD, laminor degrosisor, instalaie de degajare n vid DH, instalaie de introdus fir umplut, instalaie de turnare continu, etc. Cel de-al treilea obiectiv al politicii de vnzri este reprezentat de creterea profitului. Acesta sintetizeaz ca politic rezultatul tuturor aciunilor ntreprinse de societatea COST pentru sporirea desfacerilor, creterea veniturilor, diminuarea cheltuielilor, mrirea numrului de rotaii a capitalului, etc. profitul fiind diferena dintre venituri i cheltuieli, creterea profitului este determinat de politica societii privind evoluia acestor dou componente n raport cu evoluia vnzrilor. Veniturile cuprind o gam foarte diversificat de categorii care sunt specificate n bilanul de la capitolul 3, la fel ca i cheltuielile (numeroase fiind), ele susinnd ca suport veniturile fiind de asemenea prezentate n bilan. Creterea profitului determinat de scderea cheltuielilor se poate realiza, iar societatea aplic aceast metod, pe seama negocierilor cu clienii, cu furnizorii de materii prime, ncercnd obinerea unor preuri de cumprare i/sau vnzare avantajoase sau a diminurii cheltuielilor de circulaie.* Politica de venituri este de altfel o politic de adaos comercial. Cotele de adaos mresc veniturile, dar n acelai timp mresc i preurile de vnzare, astfel c nedimensionarea optim a acestuia poate avea repercusiuni negative asupra ncasrilor (pot scdea acestea).

2.5. DISTRIBUIA I COSTURILE OFERTEI

Distribuia desemneaz ansamblul mijloacelor i operaiunilor care asigur punerea la dispoziia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor i/sau serviciilor realizate de ctre productori. Altfel spus, distribuia reprezint procesul prin care bunurile i/sau serviciile sunt puse la dispoziia consumatorilor intermediari sau finali asigurndu-li-se acestora facilitile de loc, timp, mrime, etc, potrivit cerinelor pe care le manifest n cadrul pieei. Productorii i consumatorii, n cadrul oricrei societi sunt separai prin distan, distribuiei revenindu-i rolul de a regulariza micarea bunurilor i/sau serviciilor ntre aceste dou categorii economice pa baza elementului distan. Distribuia n cadrul unitilor productoare opereaz
*

Ristea, A., Purcrea, Th., Patriche, D.: Meseria de comerciant, Bucureti 1995.

o regularizare a activitii de fabricaie, permindu-le acestora o ealonare a produciei pe parcursul ntregului an gestionar prin comenzi n avans i prin stocaje, operaiuni care fac ca efectele sezonalitilor sau conjuncturilor cererii s fie anihilate.* 2.5.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUIE Circuitul de distribuie este reprezentat de modalitatea de trecere a unui produs din sfera produciei n sfera consumului. Aceasta include productorul, consumatorul i toi intermediarii cu caracter comercial implicai n transferul respectiv. Circuitul reprezint un organism complex ce are dimensiuni legate de lungime, lime i adncime.** Societatea COST realizeaz transferul produciei spre consumatori prin intermediul unor circuite de distribuie la nivel naional i internaional. innd cont de acest fapt, circuitele pe care se bazeaz distribuia mrfurilor acestei societi sunt de dimensiuni cuprinse ntre foarte scurte i foarte lungi. De menionat este faptul c interesul societii n cauz este acela de a practica circuite foarte scurte, care nu cuprind un numr mare de intermediari, fapt care este prevzut i n politica de vnzri a societii. n unele situaii, societatea apeleaz i la circuite de lungime medie sau chiar lung, ns eficacitatea acestora este sczut. Marea majoritate a contractelor se ncheie ntre COST i consumatorul final. innd cont de natura produciei societii, politica de vnzri a acesteia a avut n vedere proiectarea unor circuite de distribuie adecvate pentru a ajunge marfa la destinatarul su. Mrfurile fcnd parte din categoria celor industriale, tehniciste nu necesit antrenarea de numeroi intermediari n vederea ajungerii acestora la consumatori, deoarece pe parcursul distribuiei ele nu sufer modificri precum produsele agricole, de exemplu, ns acest fapt nu nseamn c durata de distribuie poate fi orict de mare, pentru c altfel nu se justific din punct de vedere financiar. O alt caracteristic, pe lng lungime, a circuitelor de distribuie este limea sau amploarea circuitului, care la majoritatea contractelor societii COST sunt reduse, deoarece mrfurile n general au un gabarit ridicat i manipularea repetat nu este facil din punct de vedere fizic, i nu este nici economicoas sau eficient din punctul de vedere al costurilor. O ultim caracteristic a circuitelor de distribuie este adncimea sau gradul de apropiere al circuitului de punctele n care au loc procesele de consum ale produselor. Dup cum spuneam, societatea folosete i circuite de lungime medie i chiar lung, ceea ce determin
* **

Kerbalek, I.(coordonator): Economia ntreprinderii. Bucureti 1999. Patriche, D.: Tratat de economia comerului, Bucureti 1998.

implicit o adncime profund a circuitului, avnd repercusiuni negative asupra costului distribuiei. 2.5.2. COSTURILE DISTRIBUIEI Produsele societii COST sunt n proporie de 100% produse de tip industrial sau de utilizare productiv, ele cuprinznd o structur foarte diferit de al materii prime la consumabile. Ele caracterizndu-se prin tehnicitate, trebuie s rspund unor norme precise i standardizate. Drept urmare, piaa acestor bunuri este puternic particularizat pe fiecare dintre categoriile de produse componente, cernd astfel i circuite specifice. Distribuia produselor industriale se realizeaz prin intermediul canalelor de distribuie. Canalele de distribuie includ productorul i consumatorul final al bunului alturi de toi intermediarii cu caracter comercial implicai n transferul respectiv. Studiul canalelor presupune analiza intermediarilor i a diferitelor servicii interesate n micarea mrfurilor spre utilizatori precum i a problemelor referitoare la orientarea fluxului acestei micri. Canalul nu este un simplu itinerar al deplasrii mrfurilor ci o succesiune de transferuri a titlurilor de proprietate ntre diferitele verigi ale lanului de distribuie.* Cnd este modificat produsul (o schimbare semnificativ n forma sa) prin anumite prelucrri rezultnd un produs nou ncepnd un alt canal. n producia industrial , modificrile de form, sunt frecvente pentru c rezult ntr-un final produse de o mare complexitate. n vederea realizrii produciei industriale** alegerea canalelor de distribuie reprezint o cale de a optimiza nu doar micarea produselor ci chiar veniturile din realizarea produciei. Alegerea canalelor de distribuie se realizeaz n funcie de anumite criterii cum ar fi: Cheltuielile legate de operaiunile de condiionare i transport al produselor; Cheltuielile legate de vnzarea propriu zis; Cheltuielile comerciale comune; Costurile distribuiei sunt strns legate de tipul circuitului pe care l urmeaz produsul. n cazul circuitelor foarte scurte sau directe, cheltuielile de distribuie sunt reprezentate de cheltuielile mari cu stocajul ntregii producii, cheltuielile de manipulare, cheltuielile cu ambalajele, cheltuielile cu ntreinerea n depozit, etc. Acest circuit impune depozitarea ntregii producii, urmnd a livra produsele pe baz de comenzi individuale. n cazul circuitelor scurte, se folosesc aa-ziii ageni de fabric, independeni att fa de productori ct i fa de utilizatori, ageni remunerai printr-un comision proporional cu cifra de afaceri, ceea ce ridic
* **

Florescu, C.(coordonator),: Marketing, Bucureti 1992. Patriche, D. : Marketing industrial, Bucureti 1994.

nivelul costurilor de distribuie i implicit preul de vnzare. Orientarea (direcionarea) circuitelor produselor i reeaua de desfacere a lor se realizeaz n funcie de o serie de elemente cum ar fi:* Localizarea cumprtorilor poteniali, gradul lor de concentrare/dispersare geografic, precum i zonele de pia formate; Caracteristicile eseniale ale cererii care dau elasticitateaposibiliti de expansiune i mobilitate, eventualul caracter sezonier; Valoarea unitar a produsului; Caracteristicile i gradul de tehnicitate a produselor; Gradul de durabilitate al produselor; Politica de marc ce se intenioneaz a se urmri; Tipul de promovare al vnzrilor; Raportul dintre costul de distribuie a diferitelor alternative i volumul vnzrilor ce vor rezulta . n cadrul circuitelor lungi, cheltuielile de distribuie mbrac forme diferite i complexe cum ar fi: cheltuieli repetate aceluiai proces la mai muli intermediari, cheltuieli cu depozitarea la diveri intermediari, etc. Pe lng cheltuielile de distribuie propriu-zise mai putem remarca i alte cheltuieli legate de procesul de transferare a bunurilor industriale cum ar fi: Cheltuieli de transport Cheltuieli cu asigurri auto Cheltuieli cu reasigurrile Taxe vamale. Printre altele, produsele industriale realizate de societatea COST i alte societi de acest tip, mai au o serie de particulariti fie n ncheierea contractelor de vnzare-cumprare, fie n legtur cu modalitile de transport sau cu condiiile de livrare. O analiz succint a sistemului de distribuie utilizat de societatea COST scoate n eviden faptul c distribuia reprezint un sector cruia societatea i acord o importan deosebit, deoarece el reprezint procesul dinamic de realizare final a produciei i transformare n lichiditi a capitalului productiv imobilizat.

Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureti, (1994).

CAPITOLUL 3 ANALIZA ECONOMIC A S.C. COMBINATUL DE OELUI SPECIALE TRGOVITE-S.A. PE BAZA BUGETULUI DE VENITURI I CHELTUIELI I A BILANULUI CONTABIL. CONTUL DE REZULTATE
Analiza economic, n general, se efectueaz pentru stabilirea performanelor sau problemelor de natur economic, care apar inevitabil n anumite momente ale exerciiului financiar n curs sau precedent. Informaiile obinute n urma analizei, este necesar a fi grupate, organizate n anumite sinteze sau documente sintetice, ulterior acestea servesc n procesul lurii deciziilor. Analiza efectuat pe baza BVC, bilanului contabil i a contului de rezultate prezint anumite avantaje i anume: se poate realiza o comparaie ntre situaia prezent i cea precedent, permite realocarea resurselor funcie de prioriti, uureaz procesul decizional la toate nivelele ierarhice.

3.1.

ANALIZA BILANULUI CONTABIL NCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 1998

Bilanul contabil este un instrument complex de prezentare a strii la o anumit dat a elementelor patrimoniale n etalon valoric i a rezultatelor financiare finale obinute de firm.* Bilanul nu este pur contabil, dar are la baz conturile inute la zi i munca inventarului fcut la ncheierea exerciiului i care permite pe de o parte observarea direct i corectarea conturilor (inventar fizic), iar pe de alt parte evalurile incerte i subiective (deprecieri, riscuri). ntocmirea corect a bilanului, face din acest document contabil o surs important de informare necesare analizei i controlului situaiei economico-financiare, pentru verificarea respectrii legislaiei
*

Dumitrana, M., Negruiu, M.: Contabilitatea ntreprinderii de comer i turism, Bucureti 1993

fiscale i n acelai timp pentru fundamentarea deciziilor cu privire la administrarea patrimoniului i orientarea activitii viitoare. n structura bilanului, activele circulante sunt mprite n trei mari grupe: stocuri, creane, disponibiliti. Folosirea eficient a activelor circulante reprezint o cale de cretere a profitului i de eliberare a unor fonduri care pot fi replasate n scopul obinerii de noi ctiguri.* Privit prin prisma economic, bilanul este un ghid pentru gestiune, un instrument al tabloului de bord al firmei n activitate. Rezult consecinele asupra criteriului de clasificare a posturilor de evaluare i a faptelor care cer n principal bilanului s msoare rezultatul. Bilanul este considerat un raport de activitate, lui i se cere s lumineze deciziile, el este orientat ctre msurarea rezultatului, ct i ctre descrierea situaiei patrimoniale. Deoarece legea prevede ntocmirea unui singur bilan, din acest bilan unic se extrag toate informaiile de care avem nevoie. n ceea ce urmeaz, prezentm bilanul general al societii COST, care este ntocmit (ncheiat) la 31 decembrie 1998. aceasta semnific un bilan al sntii firmei COST, care reflect principiul permanenei n principal i celelalte principii ale contabilitii n acelai timp. Conturile care apar n bilan urmresc evoluia posturilor de bilan, deci a ntrebuinrilor i resurselor reversibile din anul 1998. n activul bilanului, apar drepturile reale i creanele firmei. Din raiuni tehnice se mai adaug cheltuielile de constituire, ns n bilanul de fa acestea lipsesc, deoarece evaluarea acestora nu este actualizat. n pasiv, se nscriu pe de o parte datoriile ca patrimoniu i pe de alt parte situaia net (diferene ntre activul patrimonial i datorii) plus previzioanele. Evaluarea elementelor patrimoniale a fost fcut alegnd valoarea cea mai mic ntre dou valori care au fcut obiectul ultimelor evaluri. Alctuirea i nscrierea posturilor de bilan s-au fcut pe baza balanei de verificri, prin nsumarea soldurilor, conturilor sintetice. Unele din conturile prezentate n acest bilan i care constituie posturi ale bilanului s-au obinut prin scderea soldurilor unor conturi rectificative din soldurile corespunztoare elementelor corectate. n pasiv, apar dou prezentri diferite, naintea repartizrii profitului i dup repartizarea lui. Prima pune n eviden rezultatul exerciiului printre capitalurile proprii i pentru care Adunarea General a Asociailor urmeaz s decid utilizarea lui. A doua prezentare pune n eviden situaia net dup efectuarea repartiiilor profitului (distribuire), rezerve, etc.
*

Ifnescu, A.: Ghid practic de analiz economico-financiar, Bucureti 1999.

n ceea ce urmeaz, prezentm sintetic bugetele elaborate de societatea COST n anul 1999, bugetele de baz i bugetele anexe. n prima parte a lucrrii de fa au fost prezentate din punct de vedere teoretic bugetele la care urmeaz s se fac referire. Aceste bugete pot fi prezentate n forme diverse, disociind cheltuielile dup natura lor sau dup variabilitate i chiar pe produs atunci cnd este posibil. Bugetele principale care urmeaz a fi prezentate, precum i anexele acestora, constituie un ansamblu care permite combinarea lor cu datele de la raportul exerciiului financiar (nceputul anului 1999) i stabilirea unui buget general care s cuprind un cont general de rezultate previzional, un bilan i eventual documente anexe. Practic, s-a pornit n analiza economic de la bilanul ntocmit la finele anului, avndu-se n vedere destinaiile beneficiului, creanele i datoriile unitii n scopul reglementrii lor financiare. Pe baza acestor date i a celor preluate din bugetul de vnzri, producie, aprovizionare, TVA, investiii i cheltuieli generale se stabilete un nou cont de rezultate prin detalierea cheltuielilor i a veniturilor previzionate pentru anul urmtor, iar n raport de destinaia beneficiului se determin un nou bilan.

BILAN ncheiat la 31.XII.1998

ACTIV A A C T I V E I M O B I L I Z A T E
IMOBILIZRI NECORPORALE Cheltuieli de construire i de cercetare dezvoltare (ct.201+203-2801-2803-90*) Alte imobilizri (ct.205+207+208-2805-2807-2808-90*) Imobilizri necorporale n curs (ct.230-293*) TOTAL (rd.01 la 03) IMOBILIZRI CORPORALE Terenuri (ct.211-2810-291*) Construcii (ct.2121-2811-291*) Echipamente tehnologice (ct.2122-2812-291*) Mijloace de transport (ct.2124-2814-291*) Alte mijloace fixe (ct.2123+2125+2126-2813-2815-2816291*) Imobilizri corporale n curs (ct.23-293*) TOTAL (rd. 05 la 10) IMOBILIZRI FINANCIARE TOTAL (ct.261+262+263+267-269*-296*)

Tabel numrul 1 Mii lei Nr. Sold la: Rd. nceputul anului Sfritul anului B 1 2 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
199.012.000 487.461.000 17.752.000 20.519.000 515.527.000 451.242.000 20..39.000 17.593.000

21.014.000 745.758.000 500

31.514.000 1.035.915.000 2.300.000

I. ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL

(rd. 04+11+12 ) STOCURI Stocuri de materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar, baracamente (ct.300+301308+321+323-322381390-391-392) Stocuri aflate la teri (c.356+352+354+356+357+358-951) Producie n curs de execuie (ct.331+332-393) Semifabricate, produse finite, produse Reziduale (ct.341+345+346348-394) Animale (ct.361368-396) Mrfuri (ct.371378-4428***-397)

745.758.500
149.389.000

1.038.215.000
186.779.000

15 16 17 18 19

1.376.000 56.422.000 175.494.000

3.749.000 53.959.000 210.531.000

A C T I

548.000

1.144.000

V E C I R C U L A N T E

Ambalaje (ct.381388-398) TOTAL (rd.14 la 20) ALTE ACTIVE CIRCULANTE Furnizori-debitori (ct.409) Clieni i conturi asimilate (ct.411+413+416+418-491) Alte creane (ct.4111****+425+431**+437**+4282+ 4382+441**+4424+4428**+444**+445+ 446**+447**+4482+4484+451**+4581+ 461+463-495-496) Decontri cu asociaii privind capitalul (ct.456) Titluri de plasament (ct.502+503+505+506+508-590*) Conturi la bnci n lei (ct.5121) Conturi la bnci n devize, n ar (din ct.5124) Conturi la bnci n devize, n strintate (din ct.5124) Casa n lei (ct.5311) Casa n devize (ct.5314) Acreditive n lei (ct.5411) Acreditive n devize (ct.5412) Valori de ncasat (ct.511) Alte valori (ct.5125+5126+5187+532+542) TOTAL (rd. 22 la 35)

20 21 22 23 24

608.000 383.837.000 615.000 197.823.000 5.338.000

138.000 456.300.000 8.933.000 307.206.000 6.052.000

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
142 136 2.000 136 2.202.000 41.000 5.812.000 10.004.000

370.000 9.000 206.398.278

53.000 86.000 338.148.136

I. ACTIVE CICULANTE TOTAL (rd. 21+36 )

CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE Cheltuieli nregistrate n avans (ct.471) Decontri din operaii n curs de clarificare (ct.473**) Diferene de conversie-activ (ct.476)

590.235.278
25.882.000

794.448.136
60.239.000

892.000

3.777.000

3.434.000

II. CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE TOTAL

( rd. 38 la 40 )

30.551.000

63.674.000

V. PRIME PRIVIND RAMBURSAREA 42 OBLIGAIUNILOR

( ct. 169 )

TOTAL ACTIV ( rd. 13+3+41+42 ) PASIV A

Capital social, din care:

43

1.366.544.287

1.896.337.136

C A P I T A L U R I P R O P R I I

Capital subscris vrsat (ct.1012) Patrimoniul regiei (ct.1015.01) Contul ntreprinztorului individual (ct.108) Primele legate de capital (ct.104) Diferene din reevaluare (ct.105) Rezerve (ct.106) REZULTATUL REPORTAT Profitul nerepartizat (ct.107) Pierdere neacoperit (ct.107) REZULTATUL EXERCIIULUI Profit (ct.121) Pierdere (ct.121) Repartizarea profitului (ct.129) Alte fonduri (ct.118) Subvenii pentru investiii (ct.131) Provizioane reglementate (ct.141) Sold creditor Sold debitor

Nr. Sold la: rd. nceputul anului Sfritul anului B 1 2 819.690.000 52 819.690.000 819.690.000 53 819.690.000 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
9.393.000 35.645.000 181.321.000 35.651.000

35.924.000 772.000 152.182.000 28.744.000 62.000 28.744.000 58.000

I. CAPITALURI PROPRII TOTAL

(rd.52+54 la 57-58+59+60-61+62-63-64+65 la 67)

705.428.000 705.429.000
135.240.000

1.066.186.000 1.066.186.000
126.550.000

Patrimoniul public (ct.1015.02) CAPITALURI TOTAL (rd. 68+69) II. PREVIZIOANE PENTRU RISCURI I CHELTUIELI (ct.151) mprumuturi i datorii asimulate D (ct.161+162+166+167+168+512***+ A 5129****+5186+169) T Furnizori i conturi asimilate (ct.401+403+404+405+408)

284.665.000

389.843.000

Clieni creditori (ct.419) Alte datorii (ct.112+412+423+424+426+427+4281+ 431+437+4381+441***+4423+4428***+ 444***+446***+447***+4481+4483+ 4485+451***+455+456***+457+4582+ 462+509) III. DATORII TOTAL (rd. 72 la 75)

O R I I

74 75

30.605.000 197.507.000

38.205.000 247.892.000

CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE Venituri nregistrate n avans (ct.472) Decontri din operaii n curs de clarificare (ct.473***) Diferene de conversie pasiv (ct.477) IV. CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE TOTAL (rd. 77 la 79) TOTAL PASIV (rd.70+71+76+80)

76 77 78 79 80 81

648.017.000
1.000

802.490.000
2.092.000 7.041.000

13.204.000

18.591.000

13.205.000 1.366.651.000

27.724.000 1.896.400.000

*) Conturi de repartizat dup natura elementelor respective **) Solduri debitoare ale conturilor respective ***) Solduri creditoare ale conturilor respective ****) conturile respective se utilizeaz numai de cooperative de credit

Printr-un studiu descriptiv i critic al bilanului ncheiat la 31 decembrie 1998, putem ajunge la conturarea a dou aspecte: judecarea trecutului (diagnosticul pe anul 1998), pe de o parte, iar pe de alt parte prepararea deciziilor, adic elaborarea previziunii (bugetul de venituri i cheltuieli) pe anul 1999. innd cont de informaiile pe care le furnizeaz bilanul n discuie, putem conchide sau formula preri cu privire la situaia patrimonial a societii COST pe anul 1998 dup cum urmeaz: Societatea dispune la nceputul exerciiului financiar de un total de peste 745 miliarde active imobilizate, ajungnd la sfritul exerciiului la mai mult de 900 miliarde active imobilizate, ceea ce nseamn c societatea a realizat o serie de investiii n imobilizri n valoare de peste 200 miliarde lei. Analiznd domeniul activelor circulante putem spune c stocurile au ajuns la sfritul anului la o valoare de peste 180 miliarde lei ceea ce semnific faptul c societatea i desfoar o bun parte din activitate pe baza comenzilor individuale.

n ceea ce privete creanele, acestea au crescut fa de nceputul anului aproape un miliard lei; - de remarcat este faptul c situaia lichiditilor n devize ale societii au crescut substanial cu peste 9,9 milioane ceea ce denot bune perspective legate de lichiditi. Capitalul social pe parcursul anului 1998 nu s-a modificat, ns s-au schimbat valorile capitalurilor (deprecieri) deoarece diferenele din reevaluare au crescut cu peste 170 miliarde lei. Se constat c n anul precedent celui analizat, societatea a beneficiat de o pierdere neacoperit n valoare de peste 35 miliarde lei. Profitul nregistrat n cursul anului 1998 a fost foarte mic, chiar nesemnificativ n raport cu activitatea societii, cifrndu-se la valoarea de 722 miliarde lei. Se constat de asemenea c societatea a manifestat mai puin interes n anul 1998, deoarece s-au micorat subveniile ctre investiii. Un semnal pozitiv apare analiznd rubrica mprumuturi i datorii asimilate care s-a diminuat spre sfritul anului cu aproximativ 10 miliarde lei. n final, datoriile la sfritul anului fa de furnizori au crescut n raport cu nceputul anului cu aproape 100 miliarde.

3.2. ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI I CHELTUIELI ELABORAT PE 1999

Bugetul de venituri i cheltuieli al societii a fost elaborat la finele anului 1998. El s-a definitivat i aprobat de ctre Adunarea General a Acionarilor n luna decembrie a aceluiai an, pentru a fi implementat n anul 1999. Bugetul general de venituri i cheltuieli este format din mai multe pri, fiecare parte corespunzndu-i analitic fiecrui centru de gestionare aparte (activ general, producie, aprovizionare, desfacere). * Practic, s-a pornit de la bilanul contabil ntocmit la 31 decembrie 1998, avndu-se n vedere destinaiile beneficiului, creanele i datoriile societii n scopul reglementrii lor financiare. Pe baza acestor date i a celor preluate din bugetul de vnzri, producie, aprovizionare, etc, s-a stabilit un nou cont
*

Ristea, M., Zara, t.: Bugetul n conducerea ntreprinderii, Bucureti 1984

de rezultate (care va fi analizat la subcapitolul 3.3. din prezenta lucrare), prin detalierea cheltuielilor i a veniturilor previzionate pentru anul 1999, iar n raport de destinaia beneficiului, urmeaz a se determina un nou bilan previzional pe anul 1999. n vederea realizrii unei analize a situaiei ct mai relevant i mai clar se impune necesitatea analizrii separate a principalelor bugete care au fcut obiectul scurtei prezentri de la capitolul 1. innd cont de ierarhia bugetelor, se prezint n continuare analiza acestora ncepnd cu bugetul de vnzri (de ncasri i pli). Bugetul de ncasri i pli. Acest buget reprezint un tablou sintetic cuprinznd previziunea vnzrilor. Previziunea const n determinarea nivelului vnzrilor viitoare, att cantitativ ct i valoric. innd cont de specificul activitii societii COST, acest buget poate fi divizat n dou pri: o parte cuprinznd bugetul activitilor de ncasri i pli n lei pentru intern i a doua parte bugetul activitilor de ncasri i pli n valut pentru extern. Prima parte a acestui buget (n lei) cuprinde, printre altele, ncasri previzionate pe tot cursul anului din activitatea de baz i alte activiti, precum i cheltuielile cu materiile prime, materialele sau investiiile preconizate a se efectua n anul 1999. Elaborarea acestui buget a inut cont att de cota de pia pe care o are firma n prezent (1998), dar i de perspectivele evoluiei economiei n ansamblu i a concurenei n special. Bugetul activitii de ncasri i pli n valut, rezum previzionrile n dolari SUA i este planificat astfel nct veniturile i cheltuielile pe care le cuprinde s nu se abat de la sumele realizate n anul precedent, ntruct societatea i desfoar activitatea pe plan extern numai pe baz de contracte ferme ncheiate pe o perioad determinat de timp. De remarcat este faptul c societatea prezint un disponibil n devize, aadar nu preconizeaz a cumpra valut de pe piaa financiar pentru a realiza importurile necesare.* Previziunile fcute de societate n cadrul acestui buget, demonstreaz faptul c societatea dorete reabilitarea din punct de vedere financiar, reabilitare bazat n principal pe ncasrile n valut i creditele de furnizori externi. Aportul valutar al societii se preconizeaz a fi apropiat nivelului anului precedent, ns nota de optimism reiese din previziunile fcute n cadrul ncasrilor din activitile de baz din export direct care se preconizeaz a fi destul de importante i care pot suplini valuta cumprat de la bncile comerciale. Cheltuielile n valut ale societii reclam o serie de repartizri ale lor care de aceast dat sunt puin diferite fa de precedentul realizat. Importurile realizate de societate i concretizate n investiii i materii prime,
*

Ifnescu, A. (coordonator): Ghid practic de analiz economico-financiar, Bucureti 1999

conform viziunii bugetului urmeaz o dreapt pe scara ascensional. De asemenea societatea vizeaz o micorare relativ a dobnzilor n valut pltit bncilor comerciale. BUGETUL ACTIVITII DE NCASRI I PLI N VALUT Tabel numrul 2
Mii lei

Specificaie

Nr. Exerciiu financiar rd. Precedent Curent (preliminat realizat) Total

01 02 03 04 05 06 07 08
2.010.000 3.225.000 1.565.000 20.050.000 1.725.000 25.000.000

Disponibil la nceputul anului INCASRI N CURSUL ANULUI TOTAL (rd 03+10 la 12) ACTIVITI DE BAZ (rd. 04 la 09) Export direct Executri de lucrri n strintate Prestaii de servicii Internaionale Aport valutar Comisioane ncasate de la furnizorii de mrfuri la export sau beneficiarii de mrfuri din import Alte operaiuni externe VALUTA CUMPRAT DE LA BNCILE COMERCIALE CREDITE N VALUT PRIMITE DOBNZI BANCARE MCASATE PENTRU DEPOZITE N VALUT PLI, total (rd. 14+18) IMPORTURI REALIZATE, total (rd.15 la 17) din care pentru: Investiii proprii

15.725.000 8.110.000 1.025.000

16.500.000 7.575.000 2.100.000

09 10 11 12 13 14 15

4.580.000 4.325

3.100.000 5.200

6.200 1.200

6.500 1.250

19.100.000 17.000.000

19.750.000 18.500.000

3.600.000

4.200.000

Materii prime, materiale, subansamble destinate consumului propriu Alte bunuri destinate vnzrii ALTE CHELTUIELI N VALUT, total ( rd.19 la 25), din care: Reprezentare n strintate Reclam i publicitate Deplasri n strintate Restituiri credite primite Dobnzi bancare pltite pentru creditele primite Alte cheltuieli prevzute de lege Valut vndut bncilor comerciale Disponibil la sfritul anului

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

11.550.000

12.300.000

1.850.000 2.100.000

2.000.000 1.250.000

13.000 915.000 124.000 1.048.000 1.840.000

12.000 878.000 115.000 245.000 2.250.000

Bugetul de producie. Bugetul de producie este cel mai important dintre bugetele elaborate de societate. Acesta, prin nscrisurile pe care le conine, trebuie s asigure mijloacele materiale necesare fabricaiei sau altor obiective prevzute n politica firmei. Bugetul produciei s-a ntocmit pe uzine att cantitativ ct i valoric pentru materia prim, materiale, etc, necesare ncepnd cu atelierele de producie efectiv i terminnd cu cele auxiliare. ntr-o anex a bugetului activitii de producie societatea a considerat necesar elaborarea n detaliu a unui proiect de buget pentru producia marf. Acest proiect este realizat att n funcie de produs ct i de materiile prime necesare, innd cont de cantiti, costuri i preuri. Acest buget prezint previziunile totale pe anul 1999 pe fiecare sortiment de marf n parte, ct i defalcat pe trimestru. n cadrul acestui buget sunt nscrise producia marf, costul de producie, rezultatul i alte cheltuieli. Dup analiza precedentului bilan, societatea ncheia anul 1998 cu pierderi semnificative, ns dup cum putem observa din acest buget au fost luate msuri de stopare a cderii i chiar realizarea unui profit nu mai trziu de trimestrul III al acestui an (1999). Bugetul de producie are n componena sa puine elemente ns de o importan deosebit pentru elaborarea celorlalte bugete. n cadrul acestui instrument de conducere a activitii de producie se prevede o

cretere a produciei marf n aproximativ 15% fa de precedentul preliminat i realizat. Costul de producie urmeaz i el o curb ascendent, ns cu o pant relativ mic, pant care marcheaz de fapt creterea inflaiei, ntruct creterea produciei marf este destul de nesemnificativ din punct de vedere al costului. Optimismul societii reiese din a doua parte a acestui buget n care se poate observa un reviriment al rezultatului concretizat de profit.

BUGETUL ACTIVITII DE PRODUCIE Tabel numrul 3 Mii lei Nr. Exerciiul financiar rd. Precedent curent (preliminat Total realizat)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16
103.000 105.000 724.000 426.000 830.000 498.000

Specificaie

PRODUCIA MARF Total din care: COSTUL DE PRODUCIE total din care Materii prime i materiale Combustibili, energie i ap Amortizarea imobilizrilor Corporale Lucrri i servicii executate de teri Salarii personal Asigurri i protecie social Alte costuri REZULTATE Profit (rd.01-02) Pierdere (rd.02-01) RECAPITULAIA PIERDERILOR Cost de producie total, din care: Cheltuieli materiale Cheltuieli cu munca vie Alte cheltuieli

263.000 33.000 62.000

270.000 31.000 82.000

35.000 228.000 150.000 500.000 385.000 101.000 14.000

10.000 332.000

510.000 395.000 105.000 12.000

Bugetul de aprovizionare.

Prin gestiunea aprovizionrilor i implicit prin elaborarea acestui buget societatea a urmrit asigurarea stocurilor optime de materii prime i materiale. Elementele care au constituit baza de referin n elaborarea acestui buget au fost temeinic analizate, deoarece unele secii ale societii funcioneaz foc continuu, iar pentru aceasta o ruptur de stoc ar putea genera cheltuieli greu de recuperat. ntruct costul de stocare este nesemnificativ, societatea i permite s realizeze conform alocaiilor acestui buget stocuri peste optim. n cadrul bugetului de aprovizionare, fa de perioada anterioar, o pierdere mai ridicat din punct de vedere al alocaiilor bugetare o au cheltuielile pentru combustibil i energie pe fondul scderii preului la combustibil, ceea ce nseamn c nivelul calitii combustibilului a sczut. Materialele pentru obinerea lingourilor din oel turnat vor cunoate o producie mai ridicat conform sumelor din buget. Pe de alt parte cunosc o cretere relativ previzionar salariile, asigurrile i protecia social. Per total, cheltuielile cu munca vie care se preconizeaz a se efectua sunt mai mari dect precedenta perioad cu aproximativ 30%. Bugetul de aprovizionare este unul important pentru susinerea ritmului de aprovizionare cu cele necesare procesului de producie i este important previziunea ct mai realist ntruct aria plus sau minus supradimensionat poate genera lipsa resurselor pentru procesul de producie sau supradimensionarea stocurilor care atrage dup sine importante cheltuieli de stocare. BUGETUL ACTIVITII GENERALE Tabel numrul 4 Mii lei Exerciiu financiar Precedent Curent (preliminat Total realizat)
1.405.700 1.350.000 766.000 1.526.600 1.500.000 685.000

Specificaie

Nr. rd.

VENITURI TOTALE Din care (rd.02+08+09): Venituri din exploatare, total din care: Subvenii pentru produse i activiti Subvenii pentru acoperirea diferenelor de pre i tarif Transferuri

01 02 03 04 05

Prime acordate productorilor agricoli Alte venituri Venituri financiare Venituri excepionale CHELTUIELI TOTALE din care (rd.11+18+19+20+21+22): Cheltuieli pentru exploatare, total din care: Cheltuieli materiale Cheltuieli de personal, din care: Salarii brute Asigurri sociale i protecie social Cheltuieli de exploatare privind amortizrile i previzioanele Cheltuieli de protocol, reclam i publicitate Cheltuieli financiare Cheltuieli excepionale Rezerve legale Acoperirea pierderilor

06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
584.000 23.500 2.200 1.380.000 1.330.000 682.000 148.000 112.000 36.000 410.000 90.000 32.000 14.000 1.500 2.500 815.000 24.500 2.500 1.441.500 1.390.000 758.000 153.000 105.000 48.000 390.000 89.000 35.000 15.000 1.500

Bugetul de investiii. Bugetul de investiii este de o importan major pentru societatea COST, deoarece politicile generale ale societii sunt ndreptate spre retehnologizare i modernizare att a organizrii societii ct i din punct de vedere al echipamentelor, ceea ce d un plus de importan alocaiilor bugetare pentru investiii. Fa de perioada anterioar, acest buget a crescut considerabil, ceea ce denot clar c firma urmrete o schimbare de optic pe toate planurile. Datorit specificitii produciei realizate (industrial) dotarea tehnico-material impune cheltuieli importante pentru achiziionarea echipamentelor i instalaiilor de ultim or. Nici cheltuielile pentru implementarea i dezvoltarea unui sistem de comunicaie intern nu au fost neglijate, deoarece, conform acestui buget s-au alocat resurse considerabile n acest sens. Programul de investiii care st la baza acestui buget supune ateniei o serie de obiective majore care vizeaz strategia COST pe termen scurt. Resursele acestui buget sunt prevzute a fi att resurse interne, n proporie de pn la 25%, ct i mprumuturi bancare. De asemenea, elaborarea acestui buget a avut n vedere nu doar investiiile n sine i sursele de finanare, ci i motivaiile, oportunitatea i eficiena lor. Importante sume, conform bugetului specificat, pentru investiii sunt alocate din resursele atrase, resursele proprii constituind parte

nsemnat din sumele pentru finanarea investiiilor, ns deficitare n raport cu ritmul de nnoire i retehnologizare a societii. De remarcat este faptul c fondul de amortizare mpreun cu sumele ncasate din casri (reziduale) sunt infime n raport cu nevoile societii deoarece utilajele n cauz (amortizate parial) au valoare foarte mic, iar noile tehnologii sunt relativ costisitoare. Creditele pentru investiii nu constituie un element mbucurtor deoarece sunt purttoare de dobnzi mari. Societatea mai poate, pe lng resursele proprii i atrase, s foloseasc pentru investiii i alocaii de la buget (subvenii), pentru c statul este acionarul principal al societii. BUGETUL ACTIVITII DE INVESTIII Tabel numrul 5 Mii lei Exerciiul financiar Precedent Curent (preliminat Total realizat)
3.335.000 1.840.000 510.000 4.156.000 2.250.000 810.000 214.000 358.000

Specificaie

Nr. rd

RESURSE PROPRII Total (rd.01+02+08) Disponibil la nceputul perioadei Sume din valorificarea i din dezmembrarea imobilizrilor corporale Sume din vnzarea activelor i mijloacelor fixe Amortizarea imobilizrilor corporale Sume reprezentnd reducerea impozitului pe profit cu 50% Sume repartizate din profitul net Alte resurse prevzute de acte acte normative DESTINAIA RESURSELOR PROPRII Rambursare credite Finanarea investiiilor (rd 01 la 09) CHELTUIELI DE INVESTIII din care:

01 02 03 04 05 06 07 08 09

149.000 400.000

436.000 1.565.000

524.000 2.299.000 1.585.000 714.000 730.000

10

707.000 858.000 620.000

Lucrri de continuare Lucrri noi Achiziii de bunuri i alte cheltuieli din care: Dotri independente EXCEDENT (rd.10-11) DEFICIT (rd.11-10) Acoperit Credite sau alte mprumuturi Alte resurse Alocaii de la buget sau din fondul special pentru investiii

12 13 14 15 16 17 18 19 20

111.000 452.000 81.000 238.000 151.000 151.000

114.000 527.000 89.000 871.000 129.000 129.000

Bugetul de trezorerie. Bugetul de trezorerie se refer la corelarea fluxurilor monetare n firm. n cadrul acestui buget se previzioneaz principalele fluxuri bneti formate pe baza clienilor, a vnzrilor, etc. Din lunile anterioare, pentru lunile viitoare, acest lucru nsemnnd i sugernd pe de o parte gradul de lichiditate la un moment dat al firmei. Bugetul trezoreriei societii COST se pare c este unul supradimensionat n ceea ce privete plile, precum i o previziune net nefavorabil n ceea ce privete furnizorii i impozitul pe profit. Cel mai important element al acestui buget reprezint alineatul fluxurilor nete lunare, care pentru anul 1999 se pare c vor atinge apogeul n luna septembrie. Esena acestui buget const n aceea c prezint clar resursele proprii, necesarul de resurse, excedentul sau deficitul de resurse mpreun cu modul n care se realizeaz acoperirea deficitului (dac este cazul). Resursele proprii, conform previziunii, ar trebui s nregistreze o cretere destul de nsemnat fa de perioada anterioar, n consecin necesarul de resurse s-ar diminua nregistrnd totui o cretere puin important fa de precedent. Resursele proprii cele mai importante sunt reprezentate de fondurile constituite la disponibilitile societii, veniturile din exploatare i cu o pondere mai mic veniturile financiare i excepionale. Elementul centra al necesarului de resurse este dat de finanarea cheltuielilor de exploatare, rambursri de credite, finanarea imobilizrilor corporale i necorporale i alte finanri. Totui societatea nu poate asigura, conform previziunii ntre resursele proprii i necesar, ceea ce o oblig s apeleze pentru acoperirea deficitului la credite sau alocaii de la buget

BUGETUL ACTIVITII DE TREZORERIE

Specificaie

Nr. rd.

Tabel numrul 6 Mii lei Exerciiul financiar (mii lei) Precedent Curent (preliminat total realizat)
1.565.000 215.000 80.000 91.000 44.000 1.350.000 915.000 1.725.000 300.000 94.000 105.000 101.000 1.500.000 1.000.000 914.000 89.000 497.000 105.000 94.000 298.000 2.310.000 1.530.000 41.000 3.000 50.000

RESURSE PROPRII (02+06) DISPONIBILITI la nceput de perioad (03+04+05) Fond de dezvoltare Rezerve Alte fonduri RESURSE PROPRII PERIOADE (07+08+09+10) Venituri din exploatare (exclusiv subveniile pe produse i activiti) Venituri financiare Venituri excepionale Alte resurse din care: Rezerve Fond dezvoltare Alte fonduri NECESAR DE RESURSE Total (15+26) Finanarea cheltuielilor de exploatare (fr amortizare) Finanarea cheltuielilor financiare Finanarea cheltuielilor excepionale Rambursri de credite Finanarea imobilizrilor corporale i necorporale Majorarea rezervelor Impozit pe profit Participarea la profit a angajailor Cota managerului Vrsminte la buget Plata dividendelor Alte cheltuieli EXCEDENT (+) (01-14) DEFICIT (-) (14-01) ACOPERIRE DEFICIT Credite sau alte mprumuturi

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

101.000 53.000 382.000 91.000 80.000 211.000 2.272.000 1.330.000 32.000 35.000

32.000

42.000

152.000 314.000 377.000 707.000 707.000 558.000

103.000 211.000 330.000 585.000 585.000 471.000

Subvenii pe proruse sau alte activiti Alocaii de la buget pentru investiii

30 31

149.000

114.000

3.3. PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT I PIERDERE (la sfritul anului 1999)

Contul de profit i pierdere (cont de rezultate) nu este altceva dect oglinda fidel a rentabilitii societii. Acest cont cuprinde totalitatea veniturilor din exploatare, financiare i alte categorii de venituri specifice sau nespecifice, pe de o parte, iar pe de lat parte totalitatea cheltuielilor pentru exploatare, financiare, excepionale sau alte categorii de cheltuieli pe care societatea le-a afectat pe parcursul unui exerciiu financiar. La sfritul anului 1998, societatea se prezint ntr-o situaie foarte nefavorabil. Aceast situaie este dat de rezultatul n net al exerciiului precedent n care pierderea se cifreaz n jurul sumei de 152.182.000 mii lei. Referitor la anul care face obiectul sentinei dat de acest cont de rezultate putem spune c societatea a renscut. Anul 1999 a constituit anul relansrii societii deoarece rezultatul net la exerciiului este de 722.000 mii lei profit. Totui recuperarea pierderilor din exerciiul anterior nu se poate realiza prin profitul anului curent deoarece diferena este pozitiv n favoarea pierderii din exerciiul anterior. Analiznd, interpretnd elementele cuprinse n acest cont de rezultate, putem remarca o serie de divergene majore la unele dintre ele cum ar fi: venituri din vnzarea mrfurilor care au crescut fa de precedent de aproape patru ori, iar producia vndut a crescut cu 179.181.000 mii lei fa de precedent. Cheltuielile pentru exploatare au crescut foarte mult fa de anul precedent, ns cu toate acestea, rezultatul din exploatare este un profit de aproape 21.000.000 mii lei fa de anul precedent n care s-a realizat un profit de 1.228.000.000 mii lei. Societatea COST a ncasat o sum considerabil de venituri din diferena de curs valutar de 23 miliarde fa de aproape 2 miliarde anul trecut. n total, veniturile financiare se cifreaz n jurul valorii de aproape 24 miliarde fa de aproximativ 10 miliarde anul precedent, fapt ce ne sugereaz o mai bun gestionare a resurselor financiare constituite n titluri, participaii, dobnzi, etc. Dat fiind pierderea imens suferit de societate n anul precedent, pentru anul n curs, acoperirea necesarului de resurse financiare sa impus a se realiza prin apelul la credite bancare sau alte tipuri de

mprumuturi, ceea ce a determinat o cretere substanial a cheltuielilor cu dobnzile. Rezultatul financiar este, n ciuda semnelor favorabile, nefavorabil, ns n scdere cu aproape 50% fa de anul precedent. Rezultatul curent al exerciiului este un profit clar de 12 miliarde fa de o pierdere de 13 miliarde din anul trecut. n anul 1999, societatea a nregistrat conform contului de rezultate venituri totale n valoare de peste 1.376 milioane lei i cheltuieli totale n valoare de 1.375 milioane lei. Revenirea la niveluri pozitive ale rezultatelor financiare ale societii COST s-a realizat n exclusivitate pe baza realizrii produciei proprii, deoarece contul de profit i pierdere nu semnaleaz subvenii sau alocaii bugetare, ba mai mult societatea a contribuit la bugetul statului cu o sum global de peste 22 miliarde lei constituind impozite, taxe i alte vrsminte asimilate. De asemenea aceast producie realizat a constituit efectul unei politici de salarizare corespunztoare a personalului, de optimizare a numrului de salariai, sau cu alte cuvinte de remodelare a structurii i ponderii numrului personalului n diferite compartimente funcionale sau operative ale societii. ncercnd o reprezentare histografic a ponderii veniturilor i cheltuielilor (pe categorii) n total, histogramele veniturilor i cheltuielilor se prezint n figura de mai jos:
Figura 4
CHELTUIELI
venituri financiare 1.6% venituri exceptionale 0.2% chelt. financiare 2.3% chelt. exceptionale 1.1%

VENITURI

venituri exploatare 98.2%

chelt. exploatare 96.6%

Sursa: Darea de seam a societii comerciale C.O.S.T.-S.A.

CONTUL DE PROFIT I PIERDERE (ncheiat pe anul 1999) Tabel numrul 7

Denumirea indicatorilor A
Venituri din vnzarea mrfurilor (ct. 707) Producia vndut (ct. 701+702+703+704+ 705+706+708) Cifra de afaceri (rd. 01+02) Venituri din Solduri creditoare producia stocat Solduri debitoare Venituri din producia de imobilizri (ct. 721+722) Producia exerciiului (rd. 02+04-05+06) Venituri din subvenii de exploatare (ct. 741) Alte venituri din exploatare (ct. 754+758) Venituri din provizioane privind activitatea de exploatare (ct. 781)

Mii lei Nr. Exerciiu financiar rd. precedent ncheiat B 1 2 40.071.000 01 16.827.000 1.175.546.000 02 996.665.000 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1.030.392.000 13.586.000 1.215.618.000 125.696.000

1.216.152.000

1.301.243.000

8.135.000

9.576.000

I. VENITURI DIN EXPLOATARE TOTAL (rd. 03+04+05+06+08 la 10)

Cheltuieli privind mrfurile (ct. 607) Cheltuieli cu materii prime (ct. 600) Cheltuieli cu materiale consumabile (ct. 601) Cheltuieli cu energia i apa (ct. 605) Alte cheltuieli materiale (ct. 602+603+604+ 606+608) Cheltuieli materiale total (rd. 13 la 16) Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri (ct. 611+612+613+614+621+622+623+ 624+625+626+627+628) Cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte asimilate (ct. 635) Cheltuieli cu remuneraia personalului (ct. 641) Cheltuieli privind asigurrile i protecia social (ct. 645) Cheltuieli cu personalul total (rd. 20+21) Alte cheltuieli de exploatare (ct. 654+658) Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele (ct. 681)

1.105.114.000 18.790.000 98.078.000 92.023.000 29.856.000 32.123.000 852.082.000 44.538.000

1.350.890.000 35.063.000 434.721.000 231.687.000 210.469.000 27.620.000 904.499.000 45.857.000

19 20 21 22 23 24

9.541.000 20.602.000 49.273.000 169.875.000 649.000 8.407.000

22.939.000 149.455.000 74.856.000 224.311.000 2.569.000 94.732.000

II. CHELTUIELI DE EXPLOATARE TOTAL (rd.12+17 la 19+22 la 24) A. REZULTATUL DIN EXPLOATARE
Profit (rd. 11-25) Pierdere (rd. 25-11) Venituri din participaii, alte imobilizri financiare i creane imobilizate (ct. 761+ 762+763) Venituri din titluri de plasament (ct. 764) Venituri din diferene de curs valutar (ct.765) Venituri din dobnzi (ct. 766) Alte venituri financiare (ct. 767+768) Venituri din provizioane (ct. 786)

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

1.103.885.000 1.228.000

1.329.970.000 20.920.000

7.000

15.000

8.553.000 100.000 784.000 9.444.000

23.178.000 321.000 11.000 23.526.000

III. VENITURI FINANCIARE TOTAL

(rd. 28 la 33) Pierderi din creane legate de participaii (ct. 663) Cheltuieli privind titlurile de plasament cedate (ct. 664) Cheltuieli din diferene de curs valutar (ct. 665) Cheltuieli privind dobnzile (ct. 666) Alte cheltuieli financiare (ct. 667+668) Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele (ct. 686)

4.897.000 18.920.000 54.000

8.232.000 23.544.000 400.000

IV. CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL (rd. 35 la 40) B. REZULTATUL FINANCIAR

Profit (rd. 34-41) Pierdere (rd. 41-34)

23.871.000

32.176.000

14.427.000

8.650.000 12.270.000

C.

REZULTATUL CURENT AL EXERCIIULUI Profit (rd.11+34-25-41) Pierdere (rd. 25+41-11-34)

13.196.000* 1.390.000 140.374.000 2.280.000 13.825.000

V. VENITURI EXCEPIONALE TOTAL (ct. 771+772+787) VI. CHELTUIELI EXCEPIONALE TOTAL (ct. 671+672+687) D. REZULTATUL EXCEPIONAL
Profit (rd. 46-47) Pierdere (rd. 47-46)

138.984.000 1.115.950.000

11.545.000 1.376.696.000

VII. VENITURI TOTALE (rd. 11+34+46)

VIII. CHELTUIELI TOTALE (rd.

25+41+47) E. REZULTATUL BRUT AL EXERCIIULUI Profit (rd. 50-51) Pierdere (rd. 51-50)

51 52

1.268.131.000

1.375.971.000 725.000

53 Impozitul pe profit (ct. 691) 54 F. REZULTATUL NET AL EXERCIIULUI 55

Profit (rd. 52-54) Pierdere (rd. 53+54) (rd. 54-52)

152.181.000 725.000 152.181.000

56

CAPITOLUL 4 PROGRAM PRIVIND MBUNTIREA SITUAIEI ECONOMICO FINANCIARE A SOCIETII COMBINATUL DE OELURI SPECIALE TRGOVITE-S.A.
Pentru a putea grupa n cadrul unui program un set de msuri, orice firm i stabilete anticipat o strategie general i politici concrete de punere n aplicare a acestor msuri. La rndul su, orice program este consecina unui studiu amnunit al firmei n ansamblu, studiu efectuat prin intermediul analizei diagnostic, care utilizeaz anumite metode i tehnici specifice. Aplicarea programului de msuri se poate realiza eficient urmnd o serie de etape care presupun un timp determinat, iar n final trebuie observat eficacitatea aplicrii msurilor propuse.

4.1. FACTORII DETERMINANI AI PROGRAMULUI DE MSURI, EXPRIMATE PRIN INDICATORII DE EFICIEN

n urma prezentrii situaiei economico-financiare a societii n cauz, (pe baza bilanului, contului de rezultate i BVC) au rezultat dou mari categorii de factori. Prima categorie de factori numeric * (valoric) cuantificabili vor fi prezentai mai jos, iar cea de-a doua categorie, numeric (valoric) cuantificabili** se vor prezenta sub forma indicatorilor de eficien. Prima categorie de factori numeric cuantificabil cuprinde trei tipuri de factori: factori tehnici, factori economici i ali factori. n cadrul tipului de factori tehnici enumerm: existena de utilaje cu randamente sczute, grad sczut la nivel tehnic, deoarece exist utilaje cu grad ridicat de uzur. Factorii economici sunt: adaptarea produciei la piaa intern i extern, scderea cererii de produse pe piaa intern, excedent de for de munc (n 89 = x angajai, iar n 99 = y angajai), scderea investiiilor datorit lipsei de surse de finanare, cutarea de noi piee de desfacere pe
* **

Hada, Tudor Diagnoz, restructurare i perspective de revitalizare al societilor comerciale, Deva, 1997 Stnescu, Ifnescu, Bicui Analiz economico-financiar, Bucureti, 1994

piaa extern, n afar de cele tradiionale, existena pe pia a unor preuri de livrare care erau deja recunoscute de pia i necesitatea adaptrii costurilor de producie la aceste preuri, existena unei game restrnse de produse n programul de fabricaie i cu performane medii. n cadrul tipului ali factori deosebim: modificarea cadrului organizatoric, existena n anumite compartimente de for de munc mbtrnit, lipsa unui sistem informaional performant. Indicatorii de eficien sunt reprezentai nu doar de profit i ratele profitului, ci i de ali indicatori precum cei legai de utilizarea resurselor de finanare, structura veniturilor, structura cheltuielilor, rentabilitatea pe produse, etc. Este clar c cei mai importani sunt indicatorii profitului i ai ratei profitului care se calculeaz pe baza contului de rezultate, iar n final se apreciaz evoluia acestora fa de perioada precedent i se pot trage anumite concluzii. Ratele rentabilitii se utilizeaz nu doar pentru valoarea lor intrinsec, ci i pentru faptul c permit efectuarea de comparaii. Spre exemplu prezentm urmtoarele rate ale rentabilitii: Rata rentabilitii veniturilor semnific eficiena societii raportata la veniturile totale obinute pe anul n curs: Rv = Profit/Venit total x 100 = 722.000(mii lei)/1.377.000.000(mii lei) x 100 = 0,052%. Rata rentabilitii economice a activului reprezint eficiena n funcie de activul total al societii: Re = Profit/Activ x 100 = 722.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 0,038% Rata rentabilitii financiare a capitalului propriu ne arat eficiena societii n funcie de capitalul propriu: Rf = Profit net/Capital propriu x 100 = 722.000(mii lei)/1.660.000.000(mii lei) x 100 = 0,043% Rata rentabilitii financiare a capitalului permanent reprezint eficiena societii n funcie de capitalul permanent: Rj = Profit net/Capital permanent x 100 = 722.000(mii lei)/820.000.000 (mii lei) x 100 = 0,088%

Pe lng aceti indicatori se mai pot calcula numeroi ali indicatori: ai cifrei de afaceri, ai structurii pasivului, activului, bilanului, indicatorii vitezei de rotaie a capitalului.* 1. Indicatori de structur a activului : Ponderea imobilizrilor n total activ: imobilizri/total activ x 100 = 1.038.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 54,7% Ponderea stocurilor i produciei n curs n total activ: (stocuri + producie n curs)/Total activ x 100 = 456.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 24,05% Ponderea activelor circulante n total activ: active circulante/Total activ x 100 = 794.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 =41,8% 2. Indicatori de structur a pasivului: Ponderea capitalului propriu n total pasiv: capital propriu/total pasiv x 100 = 1.066.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 56,1% Ponderea datoriilor pe termen mediu i lung: datorii/total pasiv x 100 = (127.000.000(mii lei) + 340.000.000(mii lei) + 38.000.000(mii lei))/ 1.897.000.000(mii lei) x 100 = 26,6% Ponderea datoriilor pe termen scurt: datorii/total pasiv x 100 = 248.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 13,07% Gradul de ndatorare: datorii totale/total pasiv x 100 = 649.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 34,2% 3. Indicatorii vitezei de rotaie a capitalului: Cifra de afaceri/Activ total = Venituri totale/Activ total = 1,377 miliarde(mii lei)/1,896 miliarde(mii lei) = 72,6% Cifra de afaceri/Imobilizri = 1,377 miliarde(mii lei)/1,038 miliarde (mii lei) = 132,6% Cifra de afaceri/Active circulante total = 1.377 miliarde(mii lei)/795milioane (mii lei) = 173,2% Cifra de afaceri/ Capital propriu = 1,377 miliarde(mii lei)/1,066 miliarde(mii lei) = 129,1% Cifra de afaceri/stoc mediu = 1.377.000.000(mii lei)/(456.000.000(mii lei)-54.000.000(mii lei)) = 342,5% Indicatorii calculai exprim oglinda situaiei economicofinanciare pe anul 1999. Pe baza valorii lor intrinseci calculat, factorii de decizie abilitai din firm, urmeaz s-i fundamenteze deciziile pentru ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul urmtor, pentru fundamentarea strategiei generale a firmei i pentru luarea de msuri concrete i clare acolo unde acestea se impun.
*

Paraschivescu, M. D., Pvloaia W. Modele de contabilitate i analiz financiar, Focani, 1997.

4.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETII PE BAZA MODELULUI S.W.O.T.

Modelul S.W.O.T. este instrumentul cel mai folosit pentru efectuarea analizelor diagnostic. Corespondentul n traducere romneasc a modelului S.W.O.T. este F.S.O.P. (puncte Forte, puncte Slabe, Oportuniti, Pericole). * Alturi de informaiile furnizate de documentele analizate anterior, se poate circumscrie o analiz pe baza metodei S.W.O.T. Din corelaia celor dou categorii de informaii, se poate identifica i formula de program complex, detaliat de msuri privind ntreaga activitate a societii. Modelul S.W.O.T. este un model relativ simplu de aplicat, iar n cazul de fa, avnd n plus, informaii fundamentate financiar i statistic, se poate obine cu uurin matricea modelului S.W.O.T. ** Dup identificarea elementelor matricei S.W.O.T., urmeaz alegerea unei strategii coerente care pune n aplicare planul de msuri potrivit (adecvat). Societatea n cauz nu este ntr-o situaie fr ieire, ba mai mult, rezultatele ultimului an confirm c societatea comercial are perspective destul de pozitive, ns nu este ocolit de anumite pericole absolut normale ntr-o economie de pia, dup cum nu este privat nici de oportuniti sau de puncte tari. Modelul S.W.O.T. aplicat societii se prezint astfel: 1. Puncte tari: Resurse umane bine calificate i relativ tinere (muncitorii actuali au fost testai la locul de munc, fiind alei pe baza evalurii obiective; n 1989 peste 10.000 de muncitori, n anul 1999 mai puin de 6.000) Posibiliti bune de aprovizionare (activele circulante sunt elemente ale unor contacte deja consacrate cu furnizori interni i externi) Cota de pia net superioar concurenei (societatea are numeroi concureni pe pia, ns cu toate acestea, ea ocup o poziie privilegiat pe pia att la nivel global, ct i la nivel structural de producie) mbuntirea calitii la unele produse (secia forjri i secia laminare au fost modernizate i ca urmare produsele executate aici au cunoscut o cretere net a nivelului calitii lor) Creterea vitezei de rotaie a capitalului
* **

Ifnescu, A. (coordonator) Ghid practic de analiz economico-financiar, Bucureti, 1999 Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management elemente fundamentale, Bucureti, 1998.

 Creterea eficienei unor active circulante 2. Puncte slabe: Puini muncitori temeinic pregtii (nu exist un program de trening pentru angajai) Utilizarea redus a utilajelor existente Nivel sczut de lichiditi curente (ca pondere de capital propriu) Segmente de producie rmase n urm Reducerea volumului activitii nregistrarea de pierderi Scderea valorii activului, datorit uzurii ridicate Creterea gradului de ndatorare. 3. Oportuniti: Posibilitatea recrutrii de tineri bine pregtii Posibilitatea de export Organizare mai bun prin introducerea unui sistem informaional integrat Prin cercetare-dezvoltare pot fi descoperite noi produse (n consecin i diversific structura sortimental) Modernizarea anumitor secii (realizat prin investiii) Creterea cererii pe piaa extern. 4. Pericole: Nivelul redus al salariailor Accentuarea concurenei (pentru anumite sortimente de producie) Blocaj financiar, inflaie, cretere de dobnzi Scderea cererii pe piaa intern Lipsa resurselor financiare Meninerea costurilor ridicate Lichiditate redus a firmei etc n urma evalurii societii cu ajutorul modelului S.W.O.T. se poate spune c aceasta nu este tocmai vizibil, n condiiile unei competiii interne i externe ca urmare a: calitii medie a produciei i imposibilitatea realizrii imediate de investiii moderne i avansate; grad ridicat de uzur al utilajelor; grad mare de uzur fizic i mai ales de uzur moral; grad sczut de utilizare a capacitii de producie; scderea productivitii muncii; etc. Prezentarea situaiei pe scurt arat c societatea n cauz i poate reconsidera activitatea i de asemenea poate s-i asigure o viabilitate.

n vederea mbuntirii randamentului activitii, se propun la nivel central o serie de recomandri i soluii care urmeaz a se integra armonios n cadrul strategiei abordate de societate.* Un element major de importan absolut pentru societatea C.O.S.T. la momentul actual l constituie tehnologia. innd cont de analiza diagnostic de mai sus, se poate concluziona c aceast societate, pentru a-i putea asuma responsabiliti pe pieele de desfacere, pentru a deveni performant i viabil pe piaa global, transferul de tehnologie prezint o importan strategic, alturi de care cercetarea-dezvoltarea, ca sector al societii, se impune a se dezvolta puternic. 4. 3. PROGRAMUL PROPRIU-ZIS DE REDRESARE Programul de relansare este impus de situaia general a societii. Prin msurile pe care le cuprinde acest program se urmresc crearea unei imagini corespunztoare a ceea ce reprezint societatea, nu numai a valorii din punct de vedere contabil, dar i a mrcii, a poziiei n cadrul industriei romneti, profesionalitatea lucrtorilor si, dotarea fizic i profitul posibil n viitor. Aplicarea msurilor de redresare nu este posibil a se efectua dect pe baza unui plan tiinific elaborat care s cuprind strategia general a firmei i politicile acesteia.** 4.3.1. STRATEGIA SOCIETII PE TERMEN MEDIU Teoretic, strategia este un act de decizie de maxim responsabilitate a funcionrii manageriale prin care echipa managerial precizeaz liniile directoare privind dezvoltarea socio-economic a societii, msurile tehnico-economice i financiare precum i politicile corespunztoare necesare i capabile s conduc spre atingerea obiectivelor generale ale firmei.*** Pe baza modelului S.W.O.T. i a analizei economico-financiare realizate pe baza bilanului, contului de rezultate, BVC, se propune o strategie competitiv pentru a diferenia societatea i pentru a-i asigura succesul. Concret, strategia aleas este cea a diferenierii. Aceasta presupune n general crearea unui produs distinct la un cost mai mic dect preul pe care clienii sunt dispui s-l plteasc.
*

Huu, Carmen-Aida Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Bucureti, 1999 Mrgulescu, D. Analiz economico-financiar, Bucureti, 1995 *** Hada, T. Diagnoz, restructurare i perspectiv de restabilire la societile comerciale, Deva, 1997
**

Strategia aleas presupune la rndul su obiective ferme, temeinic analizate, alturi de care sunt prevzute i msurile necesare a se lua sau cate trebuie aplicate n vederea atingerii intelor stabilite. Dintre aceste obiective i msuri adiacente ale strategiei alese prezentm urmtoarele: a) Realizarea unei cifre de afaceri continuu cresctoare prin: Asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii armonioase a capacitii de producie i n structur, necesar unei activiti de producie pentru respectarea termenelor contractuale; Intensificarea activitilor legate de creaie, asimilare de produse noi cu potenial ridicat de penetrare pe pieele interne i externe; Modernizarea produciei din structura de fabricaie tradiional, atestarea lor de calitate, asimilarea acestora n fabricaia curent; Structura circuitului privind pregtirea, lansarea, execuia comenzii prin crearea unor structuri flexibile i utilizarea larg a tehnicii de calcul; Depistarea de noi segmente de pia de aprovizionare a bazei tehnico-materiale, selectarea ofertelor pe baza negocierilor criteriilor de calitate, de pre, de termen. b) Creterea continu a volumului produciei prin: Punerea n funciune a unor noi capaciti de producie, reintegrarea n procesul de producie a unor capaciti i spaii neutilizabile; Retehnologizarea sectoarelor turnrii neferoase pentru asimilarea n fabricaie de noi repere i de difereniere a dimensiunii din industria metale neferoase; Modernizarea fluxurilor de fabricaie la utilaje de serie pentru creterea productivitii muncii, specializrii i calitii produselor; Intensificarea aciunii de ncrcare a capacitii la mainile i utilajele performante, innd a se utiliza fondul disponibil n vederea eliminrii acoperirii n domeniu; mbuntirea calitii produselor, certificarea procesului de execuie n ateliere, secii, laboratoare, creterea rspunderii n perioada de garanie i postgaranie. c) Creterea ratei profitului prin: Scderea cheltuielilor de producie prin raionalizarea consumurilor specifice, respectarea proceselor tehnice, retragerea activitilor cu caracter neproductiv; Scderea cheltuielilor cu dobnzile prin asigurarea capacitii de plat din resursele proprii;

 Scderea cheltuielilor cu stocurile, valorificarea stocurilor cu micare lent i fr micare; Scderea cheltuielilor neeconomicoase (locaii, penalizri, pierderi din rebuturi); Organizarea schimburilor pe perioada toamn-iarn astfel nct s se evite depirea factorului de putere la consumul de energie electric n perioada de vrf de sarcin. d) Creterea productivitii muncii prin: Reducerea personalului indirect productiv; Meninerea tendinei de cretere a produciei, conform cu precizrile de la obiectivul b). e) Perfecionarea structurii organizatorice prin: Perfecionarea organigramei (reducerea de posturi, gruparea altora, remodelarea, reordonarea); Reconstituirea regulamentului de organizare i funcionare a societii i pri ale compartimentelor, evaluarea sarcinilor i atribuiilor; Reconsiderarea fielor posturilor, testarea personalului pe posturi; Modernizarea sistemului informaional. f) Implementarea programului de restructurare a societii prin: Stabilirea prioritilor, a costurilor i a fezabilitii investiiilor; Stabilirea structurii de fonduri de finanare i obinerii avizelor de la F.P.S. i forurilor guvernamentale; g) mbuntirea poziiei societii n plan comercial pe piaa intern i extern prin: Implementarea, n ntreaga activitate a societii, a sistemului de asigurare a calitii conform cu standardele I.S.O. 9000; Participarea anual la cel puin dou manifestri expoziionale interne i internaionale cu produse noi, modernizate, n scop publicitar, de penetrare a pieei i promovare a vnzrilor; Intensificarea activitii generale de marketing a firmei, implementarea unui sistem informaional pe baza principiilor funciei de conceptualizare n vederea creterii competitivitii produselor pe pia; h) Pregtirea privatizrii prin: Clarificarea situaiei patrimoniale; Atragerea de investitori; Consolidarea prestigiului firmei n vederea creterii gradului de atractivitate.

n cadrul structurii organizaionale se propun urmtoarele msuri: Crearea biroului pentru analiza i dimensionarea preurilor; Asigurarea unei premise a separrii efective a activitilor cu caracter operativ legate de contractarea, vnzarea i distribuia de activiti specifice cercetrii pieei; Continua actualizare a strategiei organizrii n atenia echipei manageriale, modificrile aduse acesteia fiind rezultatul regndirii a proceselor funcionale n concordan cu politica economic actual de adaptare a societii la realitatea economiei de pia; Restructurarea direciei comerciale ntr-o viziune modern prin separarea unor activiti specifice etapei actuale. Metodele i tehnicile de conducere adoptate se doresc a fi pe de o parte n coresponden cu cultura managerial a societii cu experiena obinut i pe de alt parte s-a manifestat o tendin de a experimenta noi metode cum ar fi: conducerea prin obiective, conducerea prin sisteme aplicate.* 4.3.2. POLITICA GENERAL A SOCIETII I MSURILE PROPUSE n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile aciunile principale de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i poteniali. Din cele prezentate, rezult c politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin: orizont de timp mai redus ntruct se refer la perioade de 2-0,5 ani, de regul un an; grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente cu caracter operaional. n procesul elaborrii lor, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, nestabilite iniial. Politicile se modific astfel nct s fie realiste i mobilizatoare.** Politica economic este o parte a strategiei care reflect concepia managerului, opiunile sale n funcie de condiiile aleatorii existente la un moment dat. Ea orienteaz managerul n asigurarea consecvenei deciziilor i n fundamentarea raionamentelor referitoare la dezvoltarea firmei. Dup L. D. Carlson, scopurile politicii firmei sunt:
* **

Hada, T. Diagnoz restructurare i perspectiv de revitalizare la societile comerciale, Deva, 1997 Popescu, Stere Politica i strategia economico-financiar a firmelor, Bucureti, 1996

 Precizarea opiniilor i orientrilor conducerii asupra activitii sectoarelor; Stabilirea unei scheme care s permit efectuarea rapid i controlul delegrii de autoritate; Fixarea domeniilor de activitate i a limitelor acestora, n cadrul crora persoanele autorizate pot lua decizii i ntreprinde aciuni; Anticiparea condiiilor i situaiilor viitoare i modul de abordare a lor; Meninerea unui climat favorabil, stimularea dorinelor de progres i perfecionarea lucrrilor. H. W. Butner consider c pentru fixarea politicii firmei obiectivele urmtoare sunt hotrtoare: asigurarea unei conjuncturi favorabile; restabilirea echilibrului; elaborarea infrastructurii existente; folosirea deplin a capacitii de lucru; creterea economic; libertatea de concuren; stabilitatea valutar. Pentru asigurarea prosperitii firmei, managerul trebuie s antreneze salariaii n realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea, managerul trebuie s contureze o serie de principii pentru fiecare ajutor al su, sau pentru conductorul seciilor sau atelierelor. n categoria acestor principii sunt: Asigurarea claritii, preciziei i concesionrii politicii manageriale; Aplicabilitatea n toat firma a politicii economice permanen i flexibilitate pentru orice politic conceput; Ancorarea politicii n realitatea firmei i pe problemele eseniale ale ei.* Programul are n vedere legislaia specific adoptat la nivel naional i precizarea msurilor proprii propuse a fi ntreprinse n perioada urmtoare n vederea susinerii strategiei generale. Aceste msuri se refer la: revizuirea marjelor de profit; ncasarea ct mai rapid a marjelor; organizarea unei contabiliti ct mai riguroase, analitice; scderea costurilor fixe prin diminuarea cheltuielilor cu caracter indirect neproductiv; introducerea unui sistem de control al costurilor; determinarea ct mai exact a contribuiei fiecrui produs la profit; aplicarea de preuri difereniate; concentrarea produciei n acele subuniti care prezint cele mai mici costuri; etapizarea selectiv a obiectivelor.** Programul instituit cuprinde msuri cu caracter general, global i msuri care se impun a fi luate de urgen, aa numitele msuri strategice.
* **

Popescu, S. Politica i strategia economico-financiar a firmelor, Bucureti, 1996 Hada, T. Diagnoz, restructurare i perspective de revitalizare la societile comerciale, Deva, 1997

Fiecare msur propus urmrete ndeplinirea unui scop propriu, avnd n consecin aplicabilitate restrns i limitat. Dintre politicile strategice vizate prezentm urmtoarele: Introducerea lucrului pe baza principiilor moderne de conducere dup bugete (urmrete ncadrarea costurilor la nivelul bugetelor stabilite); Stabilirea de centre de profit (sectorizarea furnizrii resurselor pe subuniti autonome active); Proiectarea i alocarea bugetelor de publicitate, cercetare, marketing (se refer la promovare, cercetare, creterea notorietii); Negocieri i achiziionri de licene pentru noi tehnologii Know-how (se urmrete dezvoltarea activitii, acapararea de noi piee, dezvoltarea de noi produse, ns toate acestea pe baza unei tehnologii moderne i fiabile); Aplicarea programului de implementare a sistemului de asigurare a calitii conform normelor europene din seria ISO 9000 (aceast msur presupune numeroase faete: elaborarea de proceduri i instruciuni de lucru, acreditarea i atestarea procedurilor i a personalului, acreditarea sistemului de evaluare a calitii n laboratoare, supravegherea curbei de indisciplinei tehnologic, rezolvarea neconformitilor); Perfecionarea sistemului informaional, extinderea prelucrrii datelor n sistemul informatic, reglementarea fluxului documentelor (cu rol de a elabora regulamentul de circulaie a documentelor, de a simplifica administraia i scurtarea circuitelor informaionale); Perfecionarea i extinderea programului specific de economisire a energiei electrice prin msuri organizatorice (cu depistarea consumatorilor la care se poate extinde msura); Formarea i recrutarea personalului calificat i de specialitate (cu rol de a recruta specialiti n domeniul marketingului, finane-contabilitate, informatic). n vederea implementrii cu succes a programului de msuri precizate i prezentate mai sus, societatea C.O.S.T. ar trebui s fundamenteze msurile proprii propuse pe un sistem precis de norme pe care s le respecte ntocmai. n perioada imediat urmtoare, strategia general avut n vedere este imperios necesar a fi susinut pentru aplicarea msurilor prezentate.

Fiecare msur din cadrul programului implic un ntreg sistem de elemente susintoare n vederea asigurrii unui echilibru n procesul de desfurare a activitii firmei. Compartimentele de resort direct rspunztoare de reuita strategiei au analizat i interpretat fiecare msur analitic, ntocmind un caiet de sarcini generale. n cadrul acestui document, elementele principale care fac obiectul aplicrii strategiei sunt prezentate n urmtoarele msuri principale cu aplicabilitate la nivel general (ansamblul firmei). Msurile de importan strategic se refer la:* precizarea coninutului fiecrei msuri n parte n cadrul cruia se stabilete de asemenea un program financiar contabil; surse alocate; responsabiliti; subunitatea de producie la care se refer; identificarea caracteristicilor fiecrei msuri; elaborarea de proceduri i instruciuni de lucru; alegerea personalului competent pentru aplicare; etc. Cu alte cuvinte, trebuie alctuit un sistem integrat, funcional cu care formalizeaz aplicarea msurilor acolo unde este necesar.

Hada, T. Diagnoz, restructurare i perspective de revitalizare la societile comerciale, Deva, 1997

BIBLIOGRAFIE:
1. Angelescu Coralia, Stnecu Ileana Economie Politic, Ed. Oscar Print, Bucureti 1999; 2. Constantinescu A. D. (coordonator) Analiza managerial a firmei, Ed. Colecia Naional, Bucureti, 1993; 3. Darie V., Drehu Manual de expertiz contabil i analiz Ed. Agora, Bucureti, 1998; 4. Dumitrean Emilian Bilan contabil, Ed. A, Iai, 1992; 5. Dumitrana M, Negruiu M. Contabilitatea ntreprinderilor de comer i turism, Ed. Economic, Bucureti, 1993; 6. Florescu C. (coordonator) Marketing, Ed. Marketing, Bucureti, 1992; 7. Hada T. Diagnoz, restructurare i perspective de revitalizare a societilor comerciale, Ed. Intercredo, Deva, 1997; 8. Huu Aida Carmen Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economic, Bucureti, 1999; 9. Iacob Constana Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Ed. Certi, Craiova, 1994; 10.Ifnescu A. (coordonator) Ghid practic de analiz economicofinanciar, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 1999; 11.Ifnescu A., Stnescu C., Bicui A. Analiz economicofinanciar, Ed. Economic, Bucureti, 1996; 12.Kerbalek I. (coordonator) Economia ntreprinderii, Ed. Economic, 1999; 13.Niculescu O., Verboncu I. Management n baza centrelor de profit, Ed. Economic, Bucureti, 1998;

14.Paraschivescu M.D., Pvloaia W. Modele de contabilitate i analiz financiar, Ed. Vrantop, Focani, 1997; 15.Patriche D. (coordonator) Economie comercial, Ed. Economic, Bucureti, 1998; 16.Patriche D., Stnescu I., Grigorescu M., Felea M. Bazele comerului, Ed. Economic, Bucureti, 1999; 17.Patriche D. Marketing industrial, Ed. Expert, Bucureti, 1994; 18.Popescu Stere Politica i strategia economico-financiar a firmelor Ed. Luminax, Bucureti, 1996; 19.Ristea M., Zara t., Bugetul n conducerea ntreprinderii, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1984; 20.Ristea M., Purcalea Th., Patriche D. Meserie de comerciant, Ed. Economic, Bucureti, 1995; 21.Stncioiu I., Militaru Gh. Managementul. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1998; 22.Toma M. Finane i gestiune financiar, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1994; 23.Vintil G. Gestiunea economico-financiar, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997.