CAPITOLUL I CONCEPTUL DE STRES

1.1. IMPORTANA STUDIERII, CUNOATERII I MANAGEMENTUL STRESULUI N ORGANIZAII Stresul este o problema cu care oamenii se confrunta in fiecare zi. S-a estimat c 75% din problemele medicale sunt datorate n mod direct stresului. Dac stresul este cauza principal a 75% din problemele medicale, aceasta va avea ca rezultat o crestere a costurilor datorita taxelor medicale platite, a unei performante scazute si a unei productivitati mai slabe. Stresul poate conduce la probleme de sanatate fizice sau psihice si chiar la consum de droguri si bauturi alcoolice. In USA costul stresului datorat absenteismului, a cheltuielilor medicale si a productivitatii scazute a fost estimat la 50-75 miliarde dolari sau 750 dolari pe angajat. De aceea, stresul este o problema importanta pe care managerii trebuie sa o inteleaga si sa o diminueze in cadrul organizatiilor lor. 1.2. NATURA STRESULUI Desi stresul este cauzat de multi factori, cercetatorii au ajuns la concluzia ca stresul conduce la una din cele doua reactii de baza : lupta activa sau retragerea. Acesta esta asa-numitul raspuns fight or flight. Din punct de vedere psihologic, acest raspuns la stres, reprezinta o reactie biochimica ce implica schimbari hormonale care mobilizeaza corpul pentru a face fata la cereri neobisnuite. Pentru stramosii nostrii stresul insemna sa faca fata unui tigru cu dinti ascutiti. Pentru a evita sa fie mancati puteau sa ramana pe loc si sa lupte cu bestia sau sa fuga. In ambele cazuri, corpurile lor ar fi fost energizate de o schimbare hormonala identica, implicand eliberarea adrenalinei in sange. In societatea moderna, agitata, urbanizata si industrializata, bestiile ce atacau au fost inlocuite cu probleme cum ar fi mortalitatea, conflictul de rol si ambiguitatea, responsabilitatile financiare, zgomotul, poluarea aerului si supraincarcarea la locul de munca. Raspunsul nostru la stres poate avea efecte negative cum ar fi : durerile de cap, ulcerul, insomnia, atacul de inima, tensiuni mari, etc. Acelasi raspuns la stres care i-a ajutat pe stramosii nostri sa supravietuiasca a devenit prea des un factor de amenintare a vietii in lumea noastra moderna. Din moment ce problemele legate de stres si consecintele acestuia sunt rezolvabile, este important ca managerii sa cunoasca cat mai multe probleme legate de acesta.

1.3. DEFINIREA STRESULUI a. Stresul - ca termen curent In viata de zi cu zi stresul exprima ceva neplacut. Putem folosi termenul pentru a descrie un evenimet din mediul inconjurator, precum o blocare a traficului sau o sarcina de indeplinit a carei scadenta este maine dimineata. Totodata, folosim termenul pentru desemnarea emotiilor generate de probleme exterioare anxietate, teama, iritare sau frustrare. In cele din urma asociem stresului anumite indispozitii fizice precum crampe intestinale, intepenirea gatului, transpiratie, tremur al mainilor. In ansamblu, modelul popular al stresului se prezinta in fig.1. Consideram stresul ca referindu-se la elementele unei succesiuni definite de o situatie nedorita, o stare de disconfort mental si un ansamblu de senzatii fizice. Vom recunoaste anumite efecte de reactie : devenim constienti de reactii fizice (raceala mainilor, puls accelerat); starea noastra emotionala devine mai acuta, actionam impulsiv, facem greseli care agraveaza problema. Efectiv, facem stresul egal cu necazul.

Situatie neplacuta

Stare de indispozitie

Simptom fizic perturbator

Fig.1. Un model al semnificatiei populare a stresului-necazului Aceasta constructie nu ne permite corelarea stresului pe de o parte cu boala, iar pe de alta parte cu performanta si adaptarea. Cand trecem la semnificatia stiintifica a stresului, aflam ca si evenimentele pozitive, la fel ca si cele negative, pot fi cauze ale imbolnavirii ; ca atat sentimentele si emotiile pozitive cat si cele negative pot produce stres ; ca adaptarea la stres nu anuleaza taxa pe care acesta o impune organismului ; ca performantele insele se pot aduna la stres, dar ca nu sunt in mod necesar afectate de acesta. b. Stresul concept stiintific Stresul a devenit un concept elaborat stiintific cand a fost definit de scrierile si cercetarile lui Hans Selye. El a descoperit experimental ca atunci cand a expus soarecii in laborator la frig extrem sau le-a injectat iritanti chimici, procesele psihologice ale animalelor au aratat anumite reactii comune. Desigur, au existat efecte specifice fiecarui organism, dar Selye a fost interesat in numitorul comun raspunsul invariant al organismului la orice solicitare asupra sa (figura 1.2). Trasatura comuna constituita este ceea ce Selye numea Sindromul General de Adaptare sindrom prin care se manifesta starea de stres.

Solicitare (supraincarcare grup muscular)

Solicitare (frig extrem)

Solicitare (emotii puternice)

Raspuns specific la stimuli specifici ai solicitarii

Stres = efecte nespecifice ale solicitarilor asupra organismului

Fig. 1.2 Stresul in constructia stiintifica a lui Hans Selye Raspunsul nespecific al organismului la anumite solicitari de mediu sau factori de stres implica sistemul endocrin al muschilor. Prima faza este cea de alarma a sindromului general de adaptare prin trimiterea unui mesager chimic, sub forma hormonului A.C.T.H., la glandele ce secreta adrenalina. Pe durata acestei faze, organismul este intr-un fel in retragere, traind o temporara si minora pierdere de eficienta pana ce poate reuni fortele sala de rezistenta. Glandele adrenaline, ca raspuns la A.C.T.H., initiaza faza a doua a sindromului general de adaptare, cea de rezistenta prin secretare a propriilor hormoni, adrenalina si nonadrenalina, colectiv numite catecholamina. Acestea intra in sange si declanseaza o succesiune de schimbari in procesele chimice ale organismului la nivelul acizilor grasi si al sangelui si de asemenea, pe durata fazei de rezistenta, au eventual efectul de a face organismul capabil sa neutralizeze, izoleze sau sa minimizeze efectele negative asupra sa. Organismul pare a se adapta la solicitare. Totusi, Selye crede ca fiecare organism are la nastere o cantitate fixa, limitata, de energie de adaptare. Fiecare reactie la stres a organismului consuma ceva din aceasta valoroasa avere. Ceea ce se consuma nu poate fi inlocuit. Astfel, faza de rezistenta a Sindromului General de Adaptare nu poate continua la infinit. Supunand organismul la un factor de stres pentru un timp suficient de lung, energia de adaptare se scurge si epuizarea, a treia si ultima faza a Sindromului General de Adaptare, urmeaza. Epuizarea poate lua forma depresiei sau altei stari temporare si poate necesita odihna la pat. Aceasta va permite organismului sa transfere ceva din

stocul fix de energie de adaptare din " rezervele pe termen lung " (analog contului de economii) la cel pe termen scurt (analog contului curent). Dar acesta este un transfer, un imprumut ce nu poate fi restituit. Daca procesul continua, exista eventualitatea ca intregul stoc de energie de adaptare sa se termine si viata inceteaza. Prin urmare adaptarea este o afacere costisitoare. A te "adapta", in acest sens la un factor de stres nu inseamna ca aceasta nu dauneaza. Adaptarea este, in esenta, un stres prin ea insasi, cel putin in sens psihologic. In sinteza, stresul ca un construct stiintific reprezinta o reactie invarianta, nespecifica a organismului la orice solicitare de mediu - indiferent de forma pe care aceasta solicitare poate sa o ia. c. Stresul la locul de munca

Stresul este asociat cu constrangerile si cererile. Primele te impiedica sa faci ceea ce doresti. Ultimele se refera la pierderea unui lucru pe care il doresti. Deci, atunci cand ai de dat un test sau revizuiesti performantele anuale la locul de munca te simti stresat pentru ca te confrunti cu oportunitati, constrangeri si cereri. Daca performantele tale trecute an fost bune, aceasta poate duce la o promovare, responsabilitati mat mari si un salariu mai bun. Dar performantele scazute pot impiedica promovarea. Daca ele au fost extrem de scazute poti fi chiar concediat. Sunt necesare doua conditii pentru ca stresul potential sa devina stres real: trebuie sa existe nesiguranta asupra venitului si venitul trebuie sa aiba insemnatate. Indiferent de conditii, numai atunci cand exista indoiala sau nesiguranta ca pierderile vor fi evitate si constrangerile inlaturate exista si stresul. Aceasta inseamna ca stresul este cel mai ridicat pentru indivizii care sunt nesiguri daca vor pierde sau castiga si cel mai scazut pentru acei indivizi care cred ca pierderea sau castigul sunt o siguranta. Daca a castiga sau a pierde nu este un lucru important, nu exista stres. Daca a-ti mentine slujba sau a obtine o promovare nu are importanta pentru persoana respectiva, aceasta nu are nici un motiv sa se simta stresat cand isi evalueaza performantele la locul de munca. I.4. COMPONENTE ALE STRESULUI Se poate afirma ca stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica si/sau psihica a organismului este amenintata de factori interni si externi si fata de care, individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce sau elimina amenintarea. Se deduc doua mari componente ale stresului: /. Agentul stresor
II. Starea organismului

I. Agentul stresor

Este desemnat prin factori nocivi sau stimuli psihici cu semnificatie afectiva puternica. Multitudinea factorilor generatori de stres a impus si clasificarea lor, proces necesar cunoasterii si stapanirii efectelor. Criteriile si categoriile de agenti stresori in actiune pot ft identificati astfel: -dupa numarul agentilor stresori n actiune pot fi identificati: a. stresori unici - un zgomot putemic cu tendinta de a se prelungi sau zgomote survenite brusc n toiul noptii b. stresori multipli - zgomotul asociat cu caldura si cu noxele -dupa numarul indivizilor afectati: a. stresori cu semnificatie strict individual - regasiti n insatisfactia prelungita a unor trebuinte fiziologice (setea intensa si lipsa perspectivei de a o potoli, foame, somn) b. stresori cu semnificatie colectiva, "de grup" familial sau profesional nereusita unui copil la examen, perspectiva somajului intr-o organizatie. c. stresori cu semnificatie generala care afecteaza orice individ, specifici unor situatii de calamitate naturala (inundatii, cutremure, razboi) -dupa natura lor: a. stresori fizici - zgomote, vibratii, radiatii, efort fizic prelungit, traumatisme, hemoragii, arsuri b. stresori chimici - noxele chimice cu actiune toxica asupra organismului; ele pot induce si un stres psihic atunci cand sunt percepute ca un pericol iminent pentru sanatatea individului c. stresori biologici - virusi, bacterii, paraziti prin care se instaleaza boli interne sau exteme , constientizati ca surse de pericol pentru functionarea organismului d. stresori psihologici - stimuli cu o semnificatie nociva sau nu, interpretati subiectiv de psihicul uman la nivelul operatiilor gndirii -dupa conexiunea cu problemele vietii: a. stresori periferici - materializati in: dificultati trecatoare, vreme urata, aglomeratie, blocaj rutier, etc b. stresori centrali- regasiti in problemele importante ce pot provoca tulburari in viata unei persoane II. Starea organismului Aceasta a doua componenta a stresului se refera, de obicei. la raspunsurile emotionale "in exces" care se exprima vizibil in comportarea individului, in limbaj, in activitatea motorie precum si in devierea diferitelor constante fiziologice sau psihologice. Starea de stres caracterizeaza un organism care face un efort intensiv pentru a se adapta unor situatii putin obisnuite. Starea organismului este caracterizata de parcurgerea obligatorie a celor trei stadii:

-stadiul de alarma care cuprinde o faza de soc manifestata prin scaderea tensiunii arteriale, a temperaturii corpului, o depresie a sistemului nervos, urmata de o faza de contrasoc in care apar reactiile de aparare

-stadiul de rezistenta: organismul pare ca s-a adaptat -stadiul de epuizare: adaptarea nu mai poate fi prelungita 1.5. FORME GENERALE DE STRES Cu exceptia agentilor stresori cu semnificatie generala - cei care ameninta viata sau se apropie de limitele superioare ale tolerabilitatii - nici un agent stresor nu poate fi declarat universal, cu semnificatii identice pentru orice individ. Reactiile indivizilor la unul si acelasi agent stresor sunt extrem de diferite, marcate de parametrii ecuatiei personale. Aceasta eterogenitate a raspunsurilor individuale a dat nastere la un tablou extrem de diversificat de tipuri de stres, din care fac parte si urmatoarele tipuri: I. Din punct de vedere al efectelor asupra organismului, stresul poate fi: a. -pozitiv (numit eustres) Este o forma benefica ce actioneaza ca factor energizant; acest tip de stres permite concentrarea si focalizarea fortelor fizice si psihice pentru realizarea unor obiective la cote maxime. In general, rezolvarea situatiei este urmata de relaxare, disiparea energiei acumulate. Este premergatoare interviurilor de selectie, testelor de competenta profesionala. b. -negativ, (numit si distres) Forma n care organismul, supramobilizat, refuza sa revina la starea normala. Individul este nervos, gata de reactie, cu tensiunea arteriala ridicata, cu musculatura ncordata. II. Dupa frecventa manifestarii agentilor stresori, se vorbeste de stres: a. -acut sau episodic Acesta inceteaza odata cu disparitia agentului stresor. b. -cronic Tip de stres provocat de aparitia agentului stresor cu o anumita regularitate. Acest tip de stres poate conduce la fenomenul de autoagravare deoarece insasi anticiparea stresului poate conduce la aparitia situatiilor stresante. c. -cronic sau persistent n care agentul stresor se mentine o perioada indelungata, afectand starea de echilibru a organismului. III. Dupa natura agentilor stresori, se poate vorbi despre stres: a. -psihic Stres n care se regaseste actiunea combinata a mai multor tipuri de agenti stresori. b. -profesional La acest tip de stres pot participa, concomitent sau nu, stresori: fizici,chimici sau psihofizici. c. -preoperator si postoperator' Este un tip de stres ce are la baza. caracteristicile stresului psihic. In cazul acestui stres intervine agentul de multiplicare "anticiparea stresului" operator si postoperator. d. -de subsolicitare

Acesta este determinat de modificarea caracterului anumiitor activitati profesionale. Astfel, cresterea ponderii activitatilor de supraveghere si control pe masura dezvoltarii automatizarii, a dialogului cu panoul de comanda sau calculatorul n detrimentul cooperarii in echipa, conduc la diminuarea comunicatiilor, monotonie excesiva, izolare. In acest context, obligatia de a efectua anumite sarcini repetitive, monotone, carora subiectul nu le gaseste nici o justificare sau chiar inactivitatea, asteptarea prelungita a unor semnale pot deveni surse de stres. e. -de suprasolicitare Tipul de stres caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit si sarcini de mare diversitate. Apare frecvent in randul managerilor, mai ales al celor de nivel superior si mediu. Datele unei anchete indica faptul ca depasirea mediei de 65 de ore pe saptamana afecteaza majoritatea conducatorilor. f -situational Este caracterizat de schimbarile recente n modul de viata al indivizilor. Relatia dintre acest tip de schimbari (care afecteaza caminul, familia, relatiile sociale) si aparitia unor boli a fost studiata nca din 1967. Deseori acest stres este numit si stres cultural, deoarece schimbarile pot viza factori de perenitate din viata si educatia indivizilor. Chiar daca raspunsurile individuale la agentii stresori nu sunt uniforme (formele de stres declansate fiind, de multe ori, combinatii ale tipurilor de stres prezentate), concluzia care se impune este ca mentinerea peste anumite limite a situatiei de stres afecteaza starea de echilibru a organismului. Martorii clinici ai instalarii diferitelor forme de stres sunt vizibili prin modificari ce tin de: -mimica: crispata, anxioasa, depresiva -tensiune musculara: ncordare, lesin, miscari involuntare -comportament: logoree, furie, agitatie motorie, blocaj, iar n stadii mai avansate agresivitate sau pasivitate, randament profesional scazut, accidente, relatii deteriorate cu anturajul -functionarea aparatului neuro-vegetativ: transpiratie, modificari ale vocii, greturi, colici -functionarea aparatului cardio-vascular: frecventa crescuta a respiratiei, puls crescut sau scazut, cresterea sau scaderea brusca a tensiunii arteriale. -psihic: tulburari de atentie, confuzii, instabilitate, astenie, ras sau plans paradoxal, obsesii, insomnii, cosmaruri, indecizie, decizii contradictorii sau pripite, creativitate scazuta, blocaj de idei.

CAPITOLUL II STRESUL M MEDIUL ORGANIZATIONAL

2.1. SURSE DE STRES N ORGANIZAII

Agentii stresori sunt factori din mediul inconjurator care produc stres. Cu alte cuvinte, agentii stresori sau factorii de stres sunt antecedenti raspunsului la stres. Exista patru mari tipuri de agenti stresori: la nivel individual, la nivel de de grup, la nivel organizational, si la nivel extraorganizational ( prezenti in figura 2.1 ). 2.1.1. SURSE DE STRES INDIVIDUALE Agentii stresori la nivel individual sunt cei asociati in mod direct cu datoriile unei persoane la serviciu. Un studiu efectuat pe 40.000 de femei din America a relevat ca 5 dintre cei mai mentionati agenti stresori sunt: (1) a avea responsabilitate fara autoritate, (2) a nu sti cum sa-ti indeplinesti obligatiile, (3) a avea un loc munca ce nu reprezinta interes sau nu este incitant, (4) a avea un serviciu monoton si cu sarcini ce se repeta, (5) a avea un loc de munc excesiv de incarcat. Un alt studiu efectuat pe 532 manageri de ntreprindere din Australia de Vest a sustinut aceste rezultate. Exista multe cercetari si s-a ajuns la concluzia ca sunt anumite dimensiuni situationale care pot efecta nivelele stresului. De exemplu: a) locurile de munca suprancarcate; b) conflictul de rol; c) ambiguitatea; d) controlul personal si neputinta indus; e) autoeficacitatea si d) rezistenta psihologica A.) Suprancarcarea Probabil fiecare membru al unei organizatii are cateva notiuni sumare, subiective despre ceea ce inseamna un volum optim de munc. Chiar daca nu putem masura cantitatea ideala de munca, totusi ne dam seama cand lucram in limite normale. Prin volum optim de munca in mod obisnuit se intelege ca : pe de-o parte avem destul de lucru pntru a ramane ocupati si pentru a ne realiza sarcinile cu atentie, iar pe de alta parte dupa munca sa avem destula energie suplimentara pentru a avea grija de afacerile presonale si pentru distractii. Cand incarcarea la locul de munca creste pana la a face aceste conditii ideale imposibile, stim ca a aparut suprancarcarea. Fiecare traieste suprancarcarea din cand in cand, dar in anumite posturi ea este cronica. In acest caz, ea este inevitabil clasata ca factor de stres, de vreme ce reprezinta o cerere presanta de adaptare a organismului. Putem distinge diferite tipuri de supraincarcare. Cea mai simpla - si probabil cel mai usor de abordat - este suprancarcarea temporala, ceea ce presupune sa ai doar de lucrat ore suplimentare la o singura sarcina sau grup de sarcini apropiate. Liber profesionistii (persoane individuale), antreprenorii de scurta durata si fermierii intra in aceasta categorie. Ei au de obicei lungi zile de munca, sacrifica un anumit timp liber, dar munca este concentrata si efortul lor se cumuleaza. O forma mai suparatoare de supraincarcare apare cand sunt extinse fara limita de timp, simtind nevoia de a recunoaste ca sunt necesare astfel de stimulente extreme pentru a le combina cu autodisciplina. - suprancarcarea calitativa exista atunci cerintele postului depasesc indemanarile salariatului. Aceasta problema apare frecvent cand celui nou indiferent daca e casier la banca, sora medicala sau diagnostician - i s-a repartizat o pozitie in care trebuie sa se confrunte cu "cazuri dificile" ale unor clienti versati. Supraincarcarea calitativa, rezulta, desigur din erori de autoselectie a posturilor

pentru care indivizii nu sunt echipati. Astfel, ei persista in straduinta lor pentru perspectiva unut venit si a unui statut social ridicat. Uneori aceste probleme reprezinta rationamente neinspirate ale managerilor de personal. Nu trebuie sa ne autoconsolam cu notiunea ca astfel de erori vor fi, invariabil, corectate. In timp, adesea ei sunt - probabil cu pretul ridicat al increderii indivizilor in ei insisi - nu rareori persoane care se straduiesc sa atinga performanta la un nivel acceptabil prin simpla dublare a efortului in munca si tensiuni fata de o persoana deplin calificata. -suprancarcare combinata In cele din urma, se poate spune ca exista diferite tipuri de supraincarcare ce fac sa se ajunga la un numar mare de sarcini distincte, nelegate intre ele, care fac agenda neincapatoare. Problema nu este pur si simplu a unor ore suplimentare, nu este vorba de faptul ca fiecare sarcina implica o rapida abordare ca timp sau o tensiune in folosirea abilitatilor unei persoane (combinarea a diferite sarcini care cer o distributivitate mare a atentiei si efortului). Inceputurile problemei constau in extrema solicitare impusa de transferul atentiei si de intreruperea secventei de reactie (raspuns). Costul "reluarii" la schimbarea concentrarii unui individ este, el insusi, un factor considerabil de stres. Acest stres este definit adesea ca "administrare generala" si este probabil specific la nivelul ierarhic de jos, al supraveghetorilor. El poate deveni o conditie patologica cand individul: 1. Fie nu poate, fie nu vrea sa delege sarcini (minore) subordonatilor; 2. Nu are clare responsabilitatile postului, incepand, sfarsind si acceptand orice obligatie oferita; 3. Simplu, nu poate spune NU, unor sarcini noi, datorita fricii de represalii sau instrainarii cuiva, sau de creare a unei proaste impresii. Acest tip de supraincarcare nu se produce de obicei peste noapte. Ea evolueaza intr-o maniera dupa cum un individ accede - chiar si in mod involuntar - la o serie de servicii ce apar a fi finite, limitate. Atata timp cat o persoana se straduieste, lupta sa indeplineasca eficient aceste sarcini si in mod expeditiv, mesaje ce se incruciseaza sunt "aceasta este persoana pe care putem conta", solicitantii sunt, intr-un fel, stimulati in apelarea la aceasta persoana si raspandesc vorba in jur. Ceea ce pare a fi un episod singular, devine o permanenta solicitare. Rolul a fost extins pentru ca individul adoptand o pozitie flexibila fata de limitele postului sau a impins aceste limite pana la includerea unei mai mari varietati de responsabilitati. Foarte repede individul constata ca rolul sau organizational ii inghite parti din celelalte roluri in viata, ca se agita in dezordine asupra lucrurilor neterminate si devine coplesit de elemente dintr-un "raft al vinovatiei". In acest sens se recomanda ca organizatiile sa asigure "moratorii" ocazionale, pe termen scurt, in multe situatii, pentru salariatii supraincarcati, pentru a face inventarul sarcinilor acumulate, extragandu-le pe acelea care i-au fost "agatate" si lasandu-i un set de sarcini cheie administrabile. B.) Conflictul de roluri

Robert Kohn si colegi sai de la Universitate Michigan, au identificat conflictul intre roluri si ambiguitatea ca surse semnificative de stres in organizatiile mari. Ei au deflnit conflictul de roluri ca "aparitie simultana a doua (sau mai multe) seturi de presiuni astfel ncat conformarea fata de unul va face mai dificila sau imposibila conformarea fata de celalalt". Kohn si colaboratorii sai au gasit conflictul intre roluri ca fiind asociat cu un nivel ridicat al tensiunilor interpersonale, satisfactii scazute in munca, nivel scazut de incredere si respect pentru persoanele care exercita presiuni ce alimenteaza conflictul intre roluri si o scadere a increderii in organizatie. Conflictul dintre roluri nu poate fi eliminat din organizatie. Kohn sugereaza totusi ca el poate fi tinut intre limite rezonabile daca structura organizatiei tine seama de relatiile dintre diferitele roluri. Cateva tipuri de conflicte de rol sunt: B.I. Conflictui de rol individual Managerii incearca sa potriveasca indivizii cu locurile de munca pentru a obtine o buna concordanta intre capacitatea angajatului, interesele si valorile lui pe de o parte si cerintele locului de munca pe de alta. Totusi, aceasta sarcina nu este usor de realizat. Dupa cum arata figura de mai jos, angajatii pot fi supracalificati sau subcalificati, ambele situatii reflectand o potrivire proasta:

Cerintele locului de munca

Cerintele individului

Capacitatea individului

Capacitatea postului

Un post care nu te incita si este plictisitor conduce la un tip de conflict de rol individual. Asemenea locuri de munca cer o abilitate atat de mica ncat angajatii se simt nefolositori. Pe cealalta parte unui individ ii pot lipsi anumite calificari pentru un loc de munca. Vocatia sa sau alte scopuri personale pot intra in conflict cu atributiile pe care i le cere un anumit loc de munca. O alta situatie din acelasi tip de conflict apare cand organizatiile incalca viata si valorile personate ale unui individ; de exemplu a cere unui manager sa semneze un contract care violeaza codul de etica propriu al managerului respectiv. A proiecta locuri de munca ce se potrivesc talentelor individuale este un tip de solutie pentru conflictul de rol individual. Desi aceasta solutie a fost aplicata in multe exemple individuale, ea cere mai multa flexibilitate organizationala decat se gaseste de obicei. O adaptare a cerintelor unui loc de munca pentru a preintampina nevoile personale este posibila dar, de asemenea, se asteapta si o schimbare din partea indivizilor pentru a iesi in intampinarea cerintelor unui loc de munca. Cresterea cerintelor la un loc de munca incearca sa ridice nivelul muncii bazandu-se pe presupunerea ca multe locuri de munca au cerinte mult sub talentul angajatilor tipici. B.I. Conflictul de rol ce apare prin instructiunile transmise de un manager Asteptarile managementului privind comportarea angajatilor nu sunt intotdeauna corespunzatoare. Angajatilor li se poate cere pur si simplu sa mearga in doua directii in acelasi timp sau sa realizeze un lucru in doua moduri diferite asa cum se arata in figura: cereri care se contrazic MANAGER ANGAJAT

n asemenea cazuri, locul de munca este proiectat irational astfel incat un individ calificat nu-si poate ndeplini sarcinile in mod satisfacator. Inconsistenele pot sa nu fie recunoscute de manageri dar asupra celor ce trebuie sa le execute se rasfrang in mod dureros. Un superior al unui angajat, de exemplu, poate astepta rezultate ce sunt imposibil de retinut; cum ar fi un ritm al productiei ce poate fi atins numai prin scaderea calitatii sub un nivel acceptabil. Pentru a corecta aceste neajunsuri trebuie ca managerii sa-si impuna autodisciplina in propriile lor asteptari privind rezultatele subordonatilor. Managerii isi doresc adesea sa gandeasca dur si sa obtina nivele inalte de performanta si simt ca nu pot sa fie prea indulgenti si sa tolereze o organizatie slaba. Exista o diferenta intre gandirea dura si asteptarile inconsistente. Conflictul de roluri ce apare datorita cerintelor contradictorii primite de la manageri diferiti.

In unele cazuri angajatul poate primi indicatii de la unul sau mai multi manageri asa cum se arata in figura urmatoare: MANAGER A

MA MANAGER B

ANGAJAT

MANAGER C

Cereri care intra n conflict De exemplu, un angajat tehnic poate primi indicatii tehnice de la un specialist tehnic sau indicatii generale de la managerul administrativ. Un caz clasic de astfel de conflict este managerul de nivel mediu. Subordonatii apeleaza la acesta pentru a fi reprezentati la nivele superioare ale institutiei si asteapta ca acesta sa primeasca "palmele" n locul lor din cand in cand. Nivelele superioare de management, totusi, il privesc pe managerul de nivel mediu ca reprezentant al lor care duce tratative cu oameni obisnuiti. Rolurile "limita", adica acele locuri de munca ce se afla la interfata a doua sau mai multor organizatii au mari sanse sa devina conflictuale. Asupra angajatului se fac presiuni din cel putin doua directii si este cel ce cade la mijioc. O parte a solutiei acestei probleme se gaseste in proiectarea atenta a structurii organizationale. Supravegherea la locul de munca poate fi astfel structurata incat sa minimizeze liniile multiple de comanda. Alte cazuri cer o intelegere mai buna a complexitatii si scopurilor organizationale. B.3. Conflictul ntre roluri Orice angajat indeplineste mai mult de un rol. Din cand in cand, cererile din aceste diferite roluri intra in conflict dupa cum rezulta din figura 2.6. Ciocnirile cele mai frecvente se ivesc intre cererile organizationale si cele familiale. Chiar si in interiorul aceleiasi firme unei persoane i se poate cere ocazional sa indeplineasca mai mult decat un rol. ROLUL LA LOCUL DE MUNCA

ROLUL N FAMILIE INDIVIDUL

ROLUL CIVIC

Problemele conflictului intre roluri exista in fiecare organizatie. In general, suntem preocupati de balanta dintre responsabilitatile organizationale si alte interese ale indivizilor. Cei ce proiecteaza structura unui loc de munca trebuie sa manifeste o anumita discretie astfel ncat cerintele postului sa nu se extinda asupra intregii vieti a unui individ. C.) Cerintele la locul de munca trebuie exprimate clar (ambiguitatea) O alta problema care genereaza stres este ambiguitatea rolului. Un individ poate sa nu stie in mod exact ce se asteapta de la el. Ambiguitatea rolului consta in incertitudinea care caracterizeaza definirea unui post: incertitudinea cu privire la ceea ce altii asteapta ca performante ale postului, pasii neeesari a fi facuti pentru ajunge la realizarile asteptate si consecintele comportamentului celui ce ocupa postul. Asa cum observa Kohn "comportamentui eficient orientat pe obiective se bazeaza pe predictia evenimentelor viitoare". La aceasta se poate adauga observatia ca un comportament pozitiv, constructiv, depinde de un anumit grad de claritate in ce priveste obiectivele relevante si ce comportament este esential in miscarea care duce spre aceste obiective. O persoana cu un inalt nivel de ambiguitate a rolului sau nu are planuri care sa-i ghideze comportamentul. Indivizii par sa se diferentieze larg in privinta extinderii la care ei gasesc ambiguitatea rolului stresanta. Anumiti oameni in functie de inteligenta sau competenta par sa solicite o detaliata structurare in viata lor pe cand altii sunt foarte toleranti cu ambiguitatea. In plus, la diferentele individuale care detennina nivelul stresului cauzat de ambiguitatea rolului, exista factori in mediul de munca ce fac ambiguitatea mai mult sau mat putin agresiva. Unui dintre ei pare a fi nivelul general al presiunii introdus de solicitarile organizatiei. Cand multimea de consecinte asociate cu rolul pozitiv al performantei este foarte mare, ambiguitatea este cea mai potrivnica. Cand climatul de munca este interpretat mai protector si mai sustinator, ambiguitatea pare sa fie mai tolerabila, uneori preferabila unor roluri inalt structurate. Aceasta nu trebuie sa surprinda atata timp cat o mai mare libertate, autonomie si discretie in munca unui individ trebuie sa insemne inevitabil si o crestere a ambiguitatii rolului. Probabil, cele din urma roluri ambigui in organizatie sunt acelea asociate liniilor de asamblare sau functionarilor de birou, acestea fiind inca putin preferabile ca posturi creative ori manageriale. Astfel, cand ambiguitatea rolului este inevitabila datorita naturii postului ori sarcinii, administratorul poate ameliora stresul rezultat prin: incercarea de a promova un climat mai suportiv sau dand o atentie speciala si orientarii acelor persoane ce au un nivel scazut al tolerantei pentru ambiguitate. D.)Controlul personal si impresia de neputinta O caracteristica importanta a individului este perceptia acestuia asupra controlului. Sentimentele oamenilor privind abilitatea lor de a controla situatia sunt strans corelate cu stresul. In special, daca angajatii simt ca au un control precar asupra mediului la locul de munca si asupra propriului post, ei se vor confrunta cu stresul. Studiile au aratat ca daca angajatilor li s-a dat un sentiment

al controlului asupra mediului de la locul de munca (de exemplu situatia in care li se da o sansa de a se implica in procesul de luare a deciziilor ce ii afecteaza) aceasta va reduce stresul la locul de munca. Cercetatorii au ajuns la concluzia ca lipsa controlului transforma stresul intr-o problema fizica. Ei si-au dat seama ca daca o slujba cu un nivel ridicat de stres include si controlul situatiei, nu exista nici o crestere a tensiunii arteriale. Sentimentul de lipsa a controlului a fost descoperit intr-o cercetare clasica despre neputinta condusa de Seligman. Facand experienta pe caini care nu puteau evita socul, el si-a dat seama ca, acestia nu il evitau si nici macar nu incercau sa scape. Ceea ce este important e ca mai tarziu cand cainii puteau sa scape cu usurinta, nu au facut acest lucru aeeasta deoarece se obisnuisera sa fie neajutorati. Unele studii au relevat ca si oamenii pot invata sa devina neajutorati. Acest lucru explica de ce unii angajati par a renunta si a accepta agentii stresori in mediul de munca ambiant, chiar in momentul cand este posibila o schimbare in mai bine. Mai recent, Seligman si colegii s-au concentrat asupra explicatiilor oamenilor privind lipsa lor de control. Ei au sugerat ca indivizii sunt mai in masura sa experimenteze neajutorarea atunci cand intrezaresc cauzele lipsei de control: 1 .sa fie legate de ceva privind caracteristicile lor personale; 2. sa fie stabile si durabile; 3. sa fie globale. E.) Auto-eficacitatea Auto-eficacitatea este o alta importanta caracteristica a stresului la locul de munca. Exista dovezi din ce in ce mai multe ca perceptia oamenilor asupra capacitatii lor de a fi eficienti ar putea fi un aspect important in abilitatea de a face fata stresului. Astfel, cei cu o auto-eficacitate mai inalta tind sa ramana mai calmi atunci cand sunt confruntati cu o situatie stresanta. F.) Rezistenta psihologic Oricine a observat diferentele individuale intre oamenii ce se confrunta cu agenti stresori. Unii par sa fie daramati la cea mai mica provocare in timp ce altii par de neclintit in fata unor situatii extrem de stresante. 2.1.2. SURSE DE STRES LA NIVEL DE GRUP Grupul poate fi o potentia sursa de stres. Acesti factori de stres pot fi clasificati in trei categorii: a. lipsa de acceptare din parted unui grup b. lipsa de suport social c. conflictele intraindividiiale, interpersonale si dintre grupuri Sprijinul social

A vorbi cu un prieten sau a lua parte la un spectacol poate fi reconfortant in timpuri de teama, stres sau singuratate. Dintr-o diversitate de motive, relatiile sociale ii ajuta pe oameni sa depaeasca problemele legate de stres. Sprijinul social este ajutorul primit din existenta relatiilor sociale. Acesta este determinat atat de calitatea cat si de calitatea relatiilor sociale pe care le are un individ. Figura 2.7 ilustreaza mecanismul sprijinului social.

Figura 2.7. Mecanismul sprijinului social

Dupa cum arata figura 2.7 , reteaua de sprijin a unei persoane trebuie sa fie perceputa nainte de a putea fi folosita. Reteaua de sprijin se dezvolta din patru surse: norme culturale, institutii sociale, grupuri sau indivizi. De exemplu, protectia sociala pentru oameni mai batrani este mai dezvoltata n Japonia decat n America. Cultura japoneza este astfel o sursa putemica de sprijin social pentru oameni batrani. Altemativ, indivizii se pot sprijini pe institutii sociale cum ar fi grupurile religioase, familie sau prieteni. Sursele de mai sus fumizeaza patru tipuri de sprijin: a. privind stima: furnizand informatii referitoare la faptul ca o persoana este acceptata si respectata indiferent de problemele sau insuficientele ei, b. sprijin informational: acorda ajutor in definirea, ntelegerea si rezolvarea problemelor, c. companie sociala: petrecerea timpului liber cu ceilaiti si activitati recreative, d. sprijin instrumental: acorda ajutor financiar, resurse materiale sau servicii de care are cineva nevoie. Acolo unde exista sprijin social, individul decide daca il foloseste sau nu. In general, sprijinul este folosit pentru unul sau doua scopuri. Primul este sprijinul social global ce cuprinde sprijinul total obtinut din cele patru surse; este apreciabil n orice situatie si in orice moment. Al doilea este mai restrans: diminueaza efectul agentilor stresori sau ale stresului in situatii specifice. Cand cineva se sprijina pe acest ajutor in situatii gresite acesta nu este de prea mare ajutor. Dupa ce se foloseste sprijinul social pentru unul sau amandoua din aceste scopuri, eficienta sa poate fi determinata. Daca nu te simti consolat sau usurat inseanma ca nu ai folosit tipul de sprijin corespunzator. Feed-back-ul prezentat Tn figura 2.7 de la efectul sprijinului social la disponibilul de sprijin reflecta necesitatea de a apela la alte surse de sprijin atunci cand ai ncvoie. Cercetarile arata ca sprijinul social global este, indirect, proportional cu rata mortalitatii. Cu alte cuvinte, oamenii care an un sprijin social scazut tind sa moara mai devreme decat cei cu o retea de sprijin social dezvoltata. Mai departe, sprijinul global te protejeaza de depresii, boli mentale, complicatii n cazul femeilor gravide, etc. n contrast, al doilea tip de sprijin diminueaza stresul numai atunci cand exista o potrivire ntre tipul de suport si situatie. O recomandare practica este informarea angajatilor despre sistemele de suport exteme si interne. Intern, managerii pot folosi stima si sprijinul informational concomitent cu administrarea zilnica a unui feed-back si a pregatirii acestora. In plus, programele participative de management si activitatile institutiei ce fac angajatii sa simta ca sunt o parte importanta a unei familii mari pot fi resurse bogate de sprijin social. Angajatii an nevoie de timp si energie pentru a mentine relatiile adecvate. Daca cerintele organizationale sunt exagerate, relatiile sociale ale indivizilor si reteaua de sprijin, vor avea de suferit, rezultand (neplaceri regasite n) boli ce au drept cauza stresul si drept efect o performanta scazuta.

2.1.3. SURSE DE STRES LA NIVEL ORGANIZATIONAL La potentialii factori de stres ce exista in afara organizatiei se adauga si cei asociati cu organizatia insasi. Desi organizatia este formata dm grupuri si indivizi exista si dimensiuni aflate la nivel macro, unice pentru organizatie, ce contin agenti stresori potentiali. Figura 2.8 arata ca acesti factori de stres aflati la nivel macro pot fi clasificati in politici organizationale, structuri, conditii fizice si procese. Pe masura ce organizatiile devin mat mari si mat complexe exista din ce in ce mai multi agenti stresori pentri angajati. Marea parte a factorilor de stres aratati in exemplul din figura sunt rezultatul unor astfel de organizatii. Cum companiile tind sa devina din ce in ce mai complexe, agentii stresori vor deveni mai acuti. Exista multe firme care cu toate ca au rezultate economice apreciabile sunt vazute de majoritatea salariatilor ca un loc neplacut, dezumanizant si toxic in care lucreaza. Totusi, managementul de la nivel superior poate gandi ca institutia este condusa foarte bine. Din nefericire, multi manageri de nivel superior par a considera atitudinea si raspunsurile emotionale ale angajatilor ca un element nesemnificativ. Principiul nerostit este urmatorul: "daca situatia va fi cu adevarat dificila si va periclita productia atunci va trebui sa luam masuri". Politicile organizationale O cercetare empirica asupra a peste 2.500 manageri de nivel mediu si superior facuta de Kiev si Kln (1979) a relevat ca subiectii s-au referit la "climatul general al politicilor organizatiei" ca fiind al treilea factor cel mai citat intre sursele de stres. Aceasta relevare, la baza, reflecta realitatea inevitabila ca n organizatii unul depinde de altii. Pentru a realiza orice valoare trebuie sa obtii cooperarea altor oameni. A nu recunoaste si dirija aceste dependente este faptul care induce unui individ frustrarea cronica si resentimentul.

Politicile organizationale devin cele mai stresante la acei care temperamental sunt predispusi sa se cupleze cu ele. Cel mai adesea acestia sunt un tip de persoane care simt nevoia de realizare, dar o redusa nevoie pentru putere, precum si aceia care au un set rigid de valori si care definesc orice forma de concesie ca pe o vanzare. Cum aceste persoane trec dintr-un obstacol n altul in urmarirea realizarilor, "politicile" devin centrul unor cosmaruri si importante surse de enervare. Pentru aceasta nu trebuie sa spunem ca politicile servesc ca sursa de stres numai pentru persoane "nerezonabile". Problema este ca nu poti dirija aceasta sursa de stres doar prin blamarea politicilor. Este o conditie inevitabila in organizatii cand diferiti oameni doresc lucruri diferite si obtin consensul numai cedand si primind si formand coalitii. Dinamica autoritatii Un mod de a pastra presiunea asupra angajatilor in limite aceeptabile este de a dezvolta o autoritate eficace si "politicoasa". Probabil fiecare angajat s-a simtit din cand in cand amenintat sau intimidat de un superior nesuferit caruia ii lipsea priceperea de a dialoga cu oamenii. Este foarte stresant sa te simti acuzat si amenintat de un sef, mai ales in prezenta altora si sa nu ai nici o sansa sa-ti exprimi gandurile sau problemele. Unii manageri incearca sa-si tina angajatii intr- o stare de anxietate continua folosind aceste tactici. O metoda mai buna de a exercita autoritatea manageriala este de a folosi pozitia de manager pentru a aplica si a mentine un nivel confortabil de presiune un nivel de care angajatii au nevoie si pe care l gasesc incitant si nu amenintator sau superstresant. Trebuie stiut faptul ca oricat de amicale ar fi relatiile manager-angajat, acesta din urma nu uita un factor cheie : cine este seful. Multi angajati, oricat de constiinciosi ar fi, se gandesc bine la propriul lor interes atunci cand au de-a face cu sefii si pastreaza o stare de alerta pentru posibilele aprecieri pe care sefii le-ar putea face in legatura cu competenta, cu atitudinile si performantele lor. Comunicarea la nivel organizational Managerii, ca agenti de autoritate si schimbare ce opereaza in cadrul unei organizatii, sunt intr-o pozitie propice pentru a dezvolta un mediu in care comunicarea sa reduca stresul. Totusi, putini manageri par a vedea in acest lucru o oportunitate colectiva si nu-si asuma aceasta responsabilitate. Multi manageri par a simti ca este responsabilitatea angajatilor de a comunica. Multi nu-si dau seama cat de mult din munca de zi cu zi este afectata de activitatile manageriale. De exemplu, se intampla, des ca doi manageri de acelasi nivel sa aiba relatii incordate si pentru cearta lor sa transforme ambele lor organizatii in

campuri de bataie. Acest lucru forteaza angajatii sa participe la "lupta" pentru a se proteja de asa-zisul - si adesea realul - atac al adversarului. Mai rau, unii manageri de nivel superior par sa ncurajeze asemenea competitii "prietenesti" printre managerii juniori. De obicei reusesc sa faca acest lucru cu costul unei morale scazute a angajatilor si a unui nivel global ridicat de presiune si stres. Managerii superiori, la fel ca si managerii de la orice nivel organizational trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru mediul de comunicare pe care il creeaza si il mentin. Inlocuirea pedepselor cu recompensele Unii manageri par sa inteleaga si sa aplice cel mai important principiu al naturii umane si anume faptul ca oamenii au nevoi si ca tot ceea ce fac este doar pentru a si le satisface. Acesti manageri opereaza in primul rand prin a arata salariatilor cum isi pot satisface aceste nevoi ca parte a procesului muncii indreptat spre obiectivele organizatiei. Acesti manageri inteleg conceptul de motivare si il aplica. Ei inteleg nu numai faptul ca a induce nivele de stres este inuman dar inteleg si faptul ca mai devreme sau mai tarziu acest lucru ar impiedica atingerea obiectivelor organizatiei. Ei adopta stilul de conducere prin recompense pentru ca stiu ca functioneaza mai bine decat managementul prin teama de pedeapsa. Alti manageri, prea multi, par sa nu tina seama de acest aspect fundamental preferand sa conduca prin constrangere. Ei si-au facut un obicei din a punepiedici angajatilor, punandu-le intrebari cu scopul de a-i intimida, verificandu-i frecvent si facandu-i sa creada pe fiecare ca nu sunt persoane de incredere. Mesajul este "fii atent cum te porti cu mine, aminteste-ti ca pot sa te pedepsesc de cate ori vreau eu". Acest mod intimidant este stilul managerial predominant. Unii managerii se mandresc cu faptul ca isi terorizeaza angajatii. Seful care spune: "nu pot sa fac ulcer- il provoc" nu conduce, el terorizeaza. Managerul care intelege ce ii determina pe oameni sa faca lucrurile pe care le fac si ii ajuta sa-si realizeze nevoile personale si sociale in timp ce indeplineste scopurile organizatiei intelege cu adevarat functia intelectuala sociala si operationala a unui management profesional.

2.1.4. SURSE DE STRES EXTRAORGANIZATIONALE

Evenimente cum ar fi moartea unui membru al familiei, a fi atacat, mutatul in alta locuinta, sfarsitul unei relatii intime, a fi grav bolnav sau a da un test important pot creea stres. Aceste evenimente sunt stresante pentru ca implica schimbari importante care cer adaptare si, adesea, "rearanjare" sociala. In consecinta, evenimentele stresante din viata sunt definite ca schimbari ce nu au legatura cu locul de munca si tulbura stilul de viata al unui individ si relatiile sociale. Ele au fost cele mai investigate surse de stres extraorganizationale. Thomas Holmes si Richard Rahe au intreprins pentru prima data o cercetare intre evenimentele stresante din viata si bolile ce rezulta din acestea. In timpul cercetarilor ei au realizat un chestionar foarte folosit pentru a determina stresul vietii. Dupa cum se arata n tabelul denumit "orarul experientelor recente" (The Schedule Of Recent Experiences - S.R.E.) acesta consta in 43 evenimente din viata. Fiecarui eveniment ii corespunde o valoare numita, "unitate ce schimba viata", reprezentand gradul de readaptare necesar pentru a face fata evenimentului. Cu cat este mai mare valoarea cu atat este mat stresant evenimentul. Aceste valori au fost obtinute de pe un esantion conventional de 394 persoane ce au evaluat gradul de stres al fiecarui eveniment. Cercetarea a relevat o relatie pozitiva intre scorul total din S.R.E, si bolile aferente. Starea sanatatii unei persoane va fi buna anul viitor daca a acumulat mai putin de 150 de puncte. Exista 50% sanse de boala pentru cei cu scorul intre 150-300 de puncte. in cele din urma, un scor peste 300 de puncte reda o posibilitatede boala de peste 70%.

Nr.

EVENIMENT IN VIATA

Valoare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

* Moartea sotului (sotiei) * Divort * Separare maritala * Perioada in mchisoare * Moartea unui membru apropiat in familie * Paguba majora sau boala * Casatorie * Concediere Reconciliere maritala * Pensionar * Schimbare majora In starea de sanatate a unui membru al familiei * Sarcina * Dificultati sexuale * Ivirea unui nou membru m familie * Reaju starea afacerii * Schimbari in starea financiara * Moartea unui prieten apropiat * Trecerea la un alt tip de munca * Schimbarea numarului de discutii (certuri) cu sotia * Ipoteca peste 10.000 de dolari * Pierderea posibilitatii de a rascumpara ipoteca * Schimbarea responsabilitatilor in munca * Fiu sau fiica ce parasesc casa * Necazuri de ordin legislativ * Realizari personale valoroase * Sotie care incepe sau inceteaza o munca * nceperea sau terminarea unei scoli * Schimbari in mijioacele de existenta * Revizuiri in obiceiunlor personale * Necazuri cu serul * Schimbari in orele (conditiile de munca) * Schimbarea domiciliului * Schimbarea scolii * Schimbarea distractiilor * Schimbari in activitatile profesionale * Schimbari in activitatile sociale * Ipoteca sau imprumut sub 10.000 dolari * Schimbari in obisnuintele de dormit * Schimbari in numarul membrilor familiei ce stau la un loc * Schimbari in obisnuintele alimentare * Vacanta (concediul)

100 73 65 63 63 53 50 47 45 45 44 40 39 39 39 38 37 36 35 31 30 29 29 29 29 26 26 25 24 23 20 20 20 19 19 18 17 16 15 15 13

42 43

* Craciunul * Violari minore ale legii

12 11

Numeroase studii au examinat relatia dintre o viata stresanta pe de o parte si boala si performanta pe de alta parte. Persoanele cu un punctaj S.R.E. mai ridicat pot avea probleme mai mari de genul moarte brusca din cauza unui stop cardiac, complicatii de sarcina si la nastere, tuberculoza, diabet, anxietate, depresii. In acelasi timp, performanta la locul de munca implica un punctaj S.R.E.scazut. Schimbarile din viata de zi cu zi au fost gasite ca fiind strans legate cu nivele scazute de performanta, cu stresul la locul de munca si cu nivele ridicate de depresie si anxietate. Boala si performanta angajatilor sunt afectate de agenti stresori organizationali, mai ales de cei negativi si necontrolabili. Din cauza ca angajatii nu isi lasa problemele personale la poarta fabricii, managerii trebuie sa fie constienti de sursele extreme de stres ale angajatilor. Odata identificate, programele de antrenare sau de consultanta pot fi folosite pentru a ajuta angajatii sa faca fata acestor probleme. Aceasta ar putea nu numai sa diminueze costurile asociate cu boala sau absenteismul dar ar putea duce la atitudini pozitive la locul de munca. in plus, avand in vedere ca rezultatele la locul de munca sunt cauzate de agenti stresori extraorganizationali, managerii ar putea evita capcana de a atribui automat unei performante scazute o motivare scazuta sau o lipsa de abilitate. Constientizarea acestui lucru ar putea avea ca rezultat reactii pozitive de la angajati si ar putea conduce la rezolvarea unor probleme. 2.2. FACTORI DE INFLUENTA Intensitatea cu care este perceput stresul organizational se afia sub incidenta unor factori dintre care cei mai importanti sunt considerati: a. Tipul de caracter Practica demonstreaza ca stresul este resimtit mai putemic de caracterele emotive, active: pasionatii, colercii, sentimentalii in comparatie cu flegmaticii, melancolicii sau nonsalantii. Cercetarile medicale efectuate in S.U.A. de doi cardiologi americani - M. Friedman s! R.H.Rosenman - au indicat relatia stransa dintre stres, frecventa bolilor cardiovasculare i tipul de personalitate. Ei au identificat doua tipuri majore de personalitate: tipul A si tipul B. Sindromul tip A este o lupta cronica, combativa cu mediul social si fizic. Tipul A se straduie sa faca lucrurile rapid, sa faca mai multe lucruri deodata, sa

obtina "maximum" de eficienta si venituri in timpul disponibil. Tipul A mananca repede, merge repede, va incerca sa citeasca corespondenta in timp ce poarta o conversatie la telefon ori va dicta nregistrand pe o banda in timp ce conduce automobilul - orice pentru a stoarce mai mult din orice secunda sau minut. Orice persoana sau obiect care pericliteaza aceasta viteza devine tinta unei ostilitati vadite. Tipul A tinde sa intrerupa si sa termine frazele unuia care vorbeste foarte incet, sa intrempa i sa incheie o sarcina a subordonatului care nu lucreaza repede; sa apuce volanul atat de tare ncat incheieturile i se albesc atunci cand un automobil "lent" nu poate fi depasit; sa paseasca impacientat pe scari atunci cand o apasare de buton nu aduce imediat liftul. Nu este surprinzator faptui ca tipul A prospera intr-o atmosfera de termene stranse. Avand un astfel de post, el se angajeaza staruitor in munca. Cel mai adesea exceleaza la nivelul de mijioc al managementului si in posturile de vanzare. Rareori o face la nivelurile de varf ale organizatiei. Motivul ar fi ca nu are rabdarea necesara pentru a analiza pe indelete o problema cu adevarat critica si ajunge cu usurinta sa fie impacientat si ostil, ceea ce produce disconfort tuturor celor cu care are de lucru. Intr-un extins studiu asupra catorva mii de barbati intre 39-59 de ani, Friedman si Rosenman au stabilit ca aceia pe care i-au ncadrat strict in tipul A au avut de cel putin de doua ori mai multe mbolnaviri premature cardiovasculare decat cei de tipul B. Pozitia intransigenta a unei lupte combative, ostilitatea si furia ca rezultat al frustrarii, are consecinte in mentinerea unor nivele ridicate de hormoni de adrenalina in sange, fapt ce implica un efect negativ asupra sanatatii. Anumite caracteristici ale mediilor organizationale ofera clar profiluri de stres de asemenea natura. Totusi, vom acuza pe nedrept organizatiile daca le vom blama drept cauze ale acestui comportament. Tipul A isi etaleaza aceste trasaturi in momente variate: la petreceri, la reuniunile familiale, etc. Indivizii care apartin tipului B sunt calmi, nu resimt presiunea si conflictele cu timpul sau cu alte persoane; dispun de o considerabila energie, doresc sa-si indeplineasca sarcinile si muncesc din greu. Au un stil bazat pe incredere in ei astfel ncat muncesc ntr-o liniste statornica, fara a alerga n cursa contra cronometru. b. Profesia i nivelul de calificare In ziua de azi, printre categoriile profesionale cele mai expuse riscului sunt mentionate managerii i economitii

In ceea ce priveste nivelul de calificare, la cele doua extremitati se afla: la nivelul superior intelectualii supusi frecvent conflictelor de rol, tolerand greu ambiguitatea rolului, la extremitatea cealalta- muncitorii necalificati. c. Dimensiunea organizatiei Rezultatele unui studiu efectuat pe un esantion de 845 manageri americani au indicat o dubla intensitate a stresului micilor intreprinzatori fata de managerii marilor companii. Relatia intre nivelul stresului managerial si marimea companiei s-a dovedit a fi invers proportionala. d. Varsta Practica demonstreaza ca daca varstele tinere - pana la 40 de ani actioneaza ca un amortizor al stresului organizational (ca urnare a capacitatii sporite de rezistenta a organismului), aceasta categorie de varsta poate generastres ca urmare a conflictului dintre rolul profesional si cel familial. e. Sexul Specialistii sunt de acord cand afirma ca agentii stresori specifici organizatiei provoaca o tensiune nervoasa care afecteaza personalul, indiferent de sex.Din ce n ce mai multe femei ajung la un nivel profesional inalt si la pozitii manageriale. Curentul a nceput cu legislatia drepturilor civile si in ultimii ani a luat o amploare mai mare. Femeile sunt educate pentru a deveni mai competitive.Acesti factori vor plasa femeile in pozitii ce vor exercita mai mult stres asupra lor decat pana acum. De fapt, aceste femei, care sunt pionieri in pozitii profesionale pentru femei pot experimenta mai putemic decat barbatii factorii de stres din aceleasi pozitii. Ceea ce difera esential este modul de reactie: femeia aflata sub stare de stres poate deveni pasiva, dezorientata. marcata de un putemic sentiment de vinovatie; barbatul reactioneaza prin agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor si valorilor sociale. Aceste diferente de reactie arata ca n timp ce femeia sub efectul stresului tinde sa se retraga si sa se subaprecieze, barbatui manifesta tendinta evidenta de a se refula, de a se descarca nervos. In trecut, statisticile sugerau ca femeile nu suporta un risc atat de mare ca barbatii vizavi de bolile legate de stres. Totusi, cercetari mai recente privind schimbarile sociale remarcau ca femeile pot suporta riscuri similare cu barbatii. De aceea, femeile manager trebuie sa invete strategiile de adaptare la stres si sa se puna la curent cu programele anti-stres. Mai mult, trebuie incurajate sa participe. Prin aceste actiuni ele ar trebui sa fie mai sanatoase si mai eficiente.

f. Nivelul de dezvoltare economic Studii intreprinse inca din anul 1984 releva dependenta dintre nivelul stresului si nivelul de dezvoltare al tarii. Tab1ou1 executivului cu responsabilitati nalte; care are o competitivitate nalta si este perfectionist poate parea tipic si unic pentru cultura americana. Dar, desi este tipic pentru aceasta, nu este si unic. De exemplu. 67% din executivii din Singapore si Hong-Kong care au fost intervievati au remarcat ca viata lor este stresanta din cauza presiunii pe care o exercita timpul si supraincarcarea la locul de munca. Cercetatorii au gasit diferente in stilurile de viata care afecteaza stresul. Executivii americani erau mai bine informati asupra problemelor de sanatate cum ar fi colesterolul si faceau mai multe exercitii fizice, Totusi, mai putini executivi asiatici sunt supraponderali si erau mai multi cei care nu fumau si nu consumau bauturi alcoolice. Alti cercetatori au examinat simptomele de stres (anxietatea, depresia, reactiile psiho-somatice) printre executivii din diferite tari. Rezultatul acestei cercetari este descris in figura 2.9.
NIVELE

DE STRES

E B R G I N I S

A A P G J

G I

Z N T E A E N I L I A G O L A R M A N I P R G S S. 0 I A U U. N A P E A. I 0 D A R I

E A

RI

Figura 2.9. Nivelul de stres al populatiei din diferite tari Dupa cum se observa, executivii din Egipt au cel mai nalt scor in privinta sindromului stres si cei din Suedia cel mai scazut. Asa cum rezulta din cele prezentate, cei mai afectati de stres nu sunt managerii apartinand tarilor cu un nivel inalt de dezvoltare- Suedia, Germania; S.U.A.- ci cei care apartin tarilor aflate la vremea respective in profunde si rapide schimbari - Singapore, Nigeria, Egipt ca si Japonia confruntata cu probleme de expansiune si respectiv Marea Britanie aflata ntr-un proces de reechilibrare a situatiei pe pietele internationale. 2.3. CONSECINTE ALE STRESULUI Stresul nu are neaparat consecinte negative asupra indivizilor sau a performantelor acestora. Este recunoscut faptul ca cel putin nivele scazute de stres pot mari performanta la locul de munca. De exemplu, un studiu recent a descoperit ca nivele scazute de stres, cum ar fi a avea un nou supervizor sau a fi transferul involuntar, pot avea ca rezultat o dorinta mai mare de informare in privinta locului de munca. Aceasta ar putea ajuta angajatii sa descopere metode mai bune de a-si face treaba. De asemenea nivelele scazute de stres ar putea deschide angajatilor noi perspective si sa duca la o activitate crescuta, la schimbare si la o performanta mai buna pe ansamblu. Oamenii din unele locuri de munca, de exemplu cei din domeniul vanzari sau din domenii creative (ziaristi si crainici de televiziune ce lucreaza sub presiunea timpului) au beneficii de pe urma nivelelor reduse de stres. Oamenii din alte locuri de munca cum ar fi ofiterii de politie sau doctorii nu obtin rezultate bune daca sunt supusi unui stres constant. Cercetarile au indicat ca nivelul de dificultate, natura sarcinii care este indeplinita si unele caracteristici (de exemplu: tipul A de personalitate, autocontrolul, impresia de neputinta, autoeficacitatea si rezistenta psihologica) pot afecta relatia dintre stres si performanta. Totusi, unele lucruri se pot afirma cu certitudine: 1. ndeplinirea multor sarcini este afectata putemic de stres, 2. performanta obtinuta scade brusc atunci cand stresul atinge nivele inalte.

Pentru institutia contemporana n general si pentru managementul resurselor umane n particular o preocupare continua ar trebui sa fie efectele disfunctionale ale nivelelor ridicate de stres. 2.3.1. PROBLEME FIZICE DATORATE STRESULUI O mare parte din atentia cercetatorilor a fost indreptata spre impactul stresului asupra sanatatii fizice. Un nivel inalt de stres este insotit de o tensiune ridicata, nivele inalte de colesterol si poate avea ca efect boli de inima, ulcer si artrita. S-ar putea sa existe o legatura intre stres si cancer. Bineinteles, asemenea boli fizice serioase au avut un efect drastic asupra individului; nu chiar atat de evidente dar la fel de grave sunt efectele pe care problemele fizice Ie creeaza organizatiei. Ivancevich si Matteson au elaborat urmatorul tabel pentru a calcula costul nlocuirii oamenilor bolnavi ntr-o companie cu 4.000 de angajati: 1 2 3 4 numar angajati oameni intre 45-65 ani (0.21*1) mortile estimate datorita bolilor de inirna pe an (0.006*2) 4.000 1.000 6

pensionari premature estimate datorita bolilor de inima pe 3 an(0.003*2) pierderile anuale de personal ale companiei datorate bolilor de inima (3+4) costui anual de inlocuire a angajatilor: costui mediu de angajare i spccializare a noului personal (5*4.300.$) 9

38.700$

numarul de angajati ce vor muri eventual de boli de inima daca 2.000 procentui creste in acelasi ritm (0.5*1) Aceste cifre sunt doar estimari, dar ilustreaza n mod dramatic modul in care bolile de inima pot afecta costu si numarul de angajati intr-o organizatie. Bineinteles, nu toate bolile de inima au legatura directa cu stresul; conditiile din mediul inconjurator, starea generala de sanatate a fiecaruia si ereditatea pot contribui la aparitia acestora. Totusi se pare ca exista destul de

multe dovezi ca stresul poate si chiar contribute la aceasta boala mortala si la aparitia altor probleme fizice. Congestiile cerebrale si alte accidente cardiovasculare similare se lupta cu cancerul pentru locul 2 ca cele mat frecvente cauze ale mortii printre adulti. Aceeasi factori de stres care provoaca atacul de inima provoaca si congestiile si bolile de circulate aferente. Cancerul, de fapt, poate avea o componenta care deriva din stres. Unii cercetatori pretind ca au identificat o "personalitate a cancerului" un model de atitudini si comportamente care se coreleaza mai mult decat oricare altul cu frecventa cancerului. Peste 300.000 de oameni mor in fiecare an din cauza cancerului si boala este diagnosticata la peste 650.000 pacienti noi pe an. Alta boala legata in mod clar de stres este hipertensiunea sau o presiune ridicata a sangelui. in cele mai multe cazuri, aceasta boala nu are o baza organica directa ci pur si simplu apare. Cele mai multe cazuri de hipertensiune sunt ceea ce medicii numesc "hipertensiune esentiala", ceea ce inseamna ca aceasta nu se naste dintr-o disfunctiune corectabila din punct de vedere medical. Desi alti factori cum ar fi supraponderabilitatea, dieta si fumatul au partea lor de vina, multi cercetatori cred ca stresul este cauza principala a hipertensiunii. Aceasta boala omoara peste 60.000 de oameni pe an dintre care cea mai mare parte n-ar fi murit daca ar fi primit ingrijire medicala. Hipertensiunea duce si la alte feluri de boli cum ar fi cele de ficat si disfunctionalitati ale altor organe. De asemenea a fost gasita la pacienti cu boli de inima si la cei care au avut congestii cerebrale. Hipertensiunea nu exista uniform in randul populatiei. Se pare ca mai multi locuitori de la oras o au decat cei de la sat. Barbatii sufera mai mult din cauza ei decat femeile. Presiunile ridicate ale sangelui par a fi legate de nivele ridicate de manie, frustrare si alte emotii pe care individul se simte incapabil sa le exprime sau sa Ie actualizeze. Unele estimari plaseaza frecventa unei presiuni ridicate a sangelui la 30 % in ghetourile negrilor. Autoritatile medicale sunt in general de acord ca, pe ansamblul populatiei, intre 20%-25% dintre adulti au o presiune periculos de ridicata a sangelui. Unii cercetatori cred ca stresul brusc si acut poate omor o persoana a carei sanatate a fost slabita ori de un stres prelungit sau de alti factori degeneranti cum ar fi varsta sau boli cardiovasculare. George Engel a studiat 275 de cazuri istorice de morti bruste. A identificat 4 categorii principale: 1. o despartire traumatizanta de o persoana iubita sau aniversarea unei asemenea intamplari, 2. o situatie de pericol fizic, lupta sau atac, 3. un sentiment acut de esec, infrangere, dezamagire, umilire si pierdere a respectului de sine,

4. un moment brusc de triumf, recunoastere publica sau o intalnire cu persoane iubite. In aceste cazuri, crede Engels, oamenii implicati cedeaza ca urmare a unei incarcaturi bruste de stres pe care corpurile lor nu o pot suporta. Atacurile de inima, congestiile cerebrale, cheagurile de sange si alte efecte fizice le precipita moartea. Desi ar trebui tolerat un anumit disconfort creat de un stres minor, este clar ca stresul cronic, prelungit peste limite suportabile nu numai ca creeaza nivele intolerabile de disconfort dar poate degrada starea de sanatate a cuiva pana la critic. Odata atins acest punct, un stres cronic continuu poate provoca o inrautatire serioasa a starii de sanatate. Este o realitate a secolului XX faptul ca stresul poate ucide. 2.3.2. PROBLEME PSIHOLOGICE DATORATE STRESULUI In timp ce s-a acordat o atentie considerabila relatiei dintre stres si sanatatea fizica, mai ales in cadrul comunitatii de medici, n-a fost luat la fel de mult n considerare impactul stresului asupra sanatatii mentale. Totusi, cel putin indirect daca nu direct, problemele psihologice rezultate de pe urma stresului pot fi la fel de importante pentru performanta de zi cu zi la locul de munca ca si problemele fizice, daca nu si mai importante. Nivele ridicate de stres pot fi insotite de manie, anxietate, depresie, nervozitate, iritabilitate, tensiune si plictiseala. Efectele acestora asupra indivizilor angajati reprezinta schimbari de dispozitie si ale starii emotionale si, de mare importanta pentru performanta la locul de munca, un nivel scazut al respectului de sine, resentimente ale supervizorilor, inabilitatea de concentrare si de a lua decizii si insatisfactia la locul de munca. Aceste rezultate ale stresului pot avea un efect direct din punct de vedere al costului asupra unei organizatii. De o importanta chiar si mai mare este faptul ca efectele stresului pot avea o implicatie subtila dar foarte reala asupra stilului si eficacitatii managerilor din punctele cheie. De exemplu, managerii care lucreaza sub stres constant pot deveni foarte capriciosi si curand, subordonatii vor invata sa nu-i mai deranjeze, chiar daca au de comunicat informatii importante. Asemenea manageri si-ar putea da seama, din cand in cand, ca actioneaza in acest fel; ar putea simti ca nu se ridica la naltimea asteptarilor pozitiei lor importante si ar putea suferi o pierdere a respectului de sine. In aceasta stare ei ar putea sa clacheze, sa continue sa amane unele lucruri si sa nu ia deciziile de care este nevoie. In cele dinurma ar putea ajunge sa poarte pica sefului pentru ca incearca sa-1 aduca pe calea cea buna si sa inceapa sa-si urasca locul de munca. Colegii, subordonatii si superiorii ar putea fi dezgustati de atitudinea acestuia si sa o explice ca fiind

rezultatul unei "personalitati uzate" cand, de fapt, problemele sunt efecte ale stresului. Frustrarea Termenul frustrare exprima orice obstructie intre comportament si scopul su sau orice interferenta cu comportamentul ce serveste scopului. Tipurile specifice de frustrare includ urmatoarele: 1. nesustinerea (neincurajarea) dupa o lunga perioada de incurajare, 2. ntarzierea incurajarii, 3. obstructia unei reactii putemice, 4. conflictul intre doua sau mai multe reactii puternice dar incompatibile. Mai stresante sunt, totusi, conflictele "abordare-respingere" (dorinta de a fi promovat pentru status si salariu, fiindu-ti teama de presiunile asociate si supraincarcare) si conflictele "respingere-respingere" (un supraveghetor este confruntat cu dilema: nevoia de a pedepsi o performanta inacceptabila si dorinta de a evita conflictul). Frustrarea face parte din viata organizatiilor. Existenta ierarhiei, a concurentei si a constrangerilor asupra comportamentului garanteaza ca frustrarea va fi frecventa. Adesea, nsa, frustrarea are efecte foarte dezirabile asupra comportamentului: 1. Frustrarea adauga culoare si complexitate comportamentului. Repertoriul de reactii utile al oricarui angajat nu s-ar schimba si n-ar creste niciodata daca nar fi fost frustrat. Nu s-ar experimenta not metode fara ca cele vechi sa fi fost ocazional lipsite de succes. 2. Frustrarea este o preconditie pentru schimbarea perceptiei, la fel si a comportamentului. Frustrarea poate duce la reinterpretarea lumii inconjuratoare si adoptarea unor perspective diferite fata de experienta noastra. 3. Frustrarea de obicei actioneaza pentru a spori rezervele de energie ce vor fi folosite in contactul cu o problema. Aceste consecinte pozitive sunt mai probabile cand frustrarea este temporara sau intermitenta; cand reactii alternative sunt disponibile, cand obiectele substituite pot fi suficiente sail cand experienta trecuta a persoanei a condus-o sa dezvolte o toleranta a frustrari. Cand frustrarea se prelungeste iar limitele de toleranta la frustrare sunt atinse si depasite folosim cuvantui frustrare cu semnificatia unei start emotionale interne. Anxietatea Anxietatea este reactia la un rau anticipat fie de ordin fizic fie psihologic. Uneori cauza anxietatii este incerta; amenintarea este vaga iar pericolul potential este el insusi ambiguu. Aceasta, desigur, transfera anxietatii tot ceea ce

este mai instabil, atata timp cat ea face ca orice relatie de cuplare sa fie greu de selectat. De fapt, o reactie frecventa la nelinistea privind impiedicarea amenintarii este sa fixezi arbitrar amenintarea pe o persoana sau lucru astfel ca "ceva sa fie facut". Ce creeaza anxietate n organizatii? Diferentele de putere care i fac pe oameni sa se simta vulnerabili la deciziile administrative care i afecteaza negativ,schimbarile frecvente care fac planurile de comportament existente depasite;competitia care inevitabil face ca unele persoane sa-si piarda stima si statusul;ambiguitatea postului ocupat (in special cand acesta se cupleaza cu presiunea). La acestia mai pot fi adaugati niste factori de legatura precum lipsa feed-back-ului in munca, instabilitatea in mediul economic al organizatiei, nesiguranta postului si transparenta ridicata a performantelor individuale (succeselesiinsuccesele). Factori personali, non-organizationali intra in joc, acestia fiind: boli fizice, probleme de acasa, obiective personale ridicate si nerealiste si instrainarea de colegi sau de grupul de prieteni. O anxietate moderata mobilizeaza si concentreaza energiile, ascute sensibilitatea la informatiile mediului si este adesea premisa aparitiei unor solutii inovative, creative pentru problemele existente. Executivii de succes au gasit ca sunt aproape cronic motivati de anxietatea scazuta sau moderata. Cand anxietatea este severa si prelungita, oamenii recurg la un mecanism disfuncional de cuplare. Indivizii ncep sa dea o atenie direct senzaiilor interne de anxietate la un cost corelat raional cu sursa anxietii. Aceasta poate duce la alcoolism, abuz de medicamente, absenteism excesiv sau alte forme de evadare. Ct timp astfel de reacii alin stressul organizaional ei le ncurajeaz si pot deveni cronice. Un fapt care ar face mai dificil ameliorarea anxietii este absena voinei de a o admite. n special pentru barbai, a vorbi despre anxietate apare ca un semn de slbiciune. Aceasta este o neans, pentru c o mare parte din anxietate poate fi nlturat dac sunt discutate i cunoscute cauzele acesteia. Depresia ( Depresiunea nervoas ) Pentru cei mai multi dintre noi episodul depresiv este auto-limitat. Dup cteva zile cel mult, sentimental rennoirii energiei, ncrederea i optimismul se adun i viaa ii reia cursul normal. Anumii oameni, totui, nu pot scpa de episodul depresiv. Depresia pentru ei devine cronica i par s se cufunde tot mai adnc n apatie i in sentimental de autoaprare. Pentru ei evenimentul care determin o faz acut a depresiei a fost un simplu incident. Kline ( 1974 ) a estimat c cel puin una din ase femei i unul din doisprezece brbai va tri un major , cronic episod depresiv ceea ce nseamn c, un

manager ntr-o organizaie , chiar i de dimensiuni modeste va nregistra anumii subordoni , superiori sau colegi depresivi. Cu siguran sindromul depresiv va afecta munca unei personae. Depresivul va avea dificulti s adune energia necesar confruntrii zilnice cu provocrile ( solicitrii ) muncii; va fi uor de distras; nu va putea lua nici chiar decizii de rutin. Alcoolismul poate exacerba situatia. Reaciile colegilor de munc sunt previzibile: expresia de suprare sau iritare i discuii aprinse . Desigur, dac i colegii i familia i ntorc spatele, ciclul vicios al depresiei se intensific cu un sentiment adncit de inadecvare , de vinovie i alienare. Dac ciclul nu este corectat este posibil dezvoltarea ntr-o form extrem ca alcoolismul sau sinuciderea. Chiar dac astfel de cazuri sunt puine, rezultatul va fi pierderea contribuiei unei persone eficace n funcionare. Astfel, managerul trebuie s ncerce s recunoasc orice depresie serioas care marchiaz un asociat, s incerce s frneze cderea sau considerarea unui individ ca pierdut i s caute intervenia unui profesionist. Cu tratamentul adecvat, perspectivele recuperrii sunt considerabile. Extenuarea Extenuarea este o problem provocat de stress, comun oamenilor care au profesii de ajutorare cum ar fi predatul ( instructia ), munca social, relaiile cu angajaii, asisten medical, aplicarea legii. Nu implica sentimente sau atitudini specifice sau un rezultat fiziologic ancorat ntr-un punct fix n timp. Mai degrab extenuarea este o stare ce apare n timp i este caracterizat prin epuizare emoional i o combinaie de atitudini negative. Tabelul de mai jos descrie 10 caracteristici ale extenurii. Expertii spun c un numr mare de oameni sufer din aceast cauz. Directorul Centrului de Cercetare Informaional din New York a estimat n 1984 c aproape 20% din patroni, manageri si profesioniti i muncitori tehnici din S.U.A sufereau de extenuare. Acest procent este mai ridicat astzi. ATITUDINEA FATALISM PLICTISEAL
NEMULUMIRE

DESCRIEREA Sentimentul c pierzi controlul asupra muncii tale Lipsa interesului de a-i face munca Sentimentul de nefericire datorat locului de munca si rasplata primit Tendina de a subevalua importana locului de munc i rsplata primit Sentimentul de a nu mai putea face fa noilor cerinte Tendina de a-ti discredita

CINISMUL INADECVARE EECUL

SUPRAMUNCA IMPOLITEEA INSATISFACIA EVADAREA

performanele i a ajunge la concluzia c eti ineficient Sentimentul c ai prea multe de fcut i nu i ajunge timpul Tendina de a fi inpoliticos cu coechipierii Sentimentul c nu eti rspltit conform eforturilor tale Dorina de a renuna i a fugi de tot

TABELUL 2: Caracteristici ale extenurii Exista dou ci ce duc la extenuare. Dup cum ilustreaz figura 2.10, aceste ci au un efect cumulativ. Prima direcie evideniaz faptul c agenii stressani legai de munc produc sress care conduce la simptome comportamentale ce pot culmina cu extenuarea. Aceasta nu apare in mod automat ca rezultat al sressului i la simptome ocazionale de extenuare. Extenuarea se dezvolt n mai multe etape i survine n cele din urm atunci cnd simptomele devin att de grave nct un individ refuz s-i fac treaba eficient Idealismul care ii motiveaza pe unii este si cel care ii destabilizeaz. Nerbdtori de a avea rezultate, ei i subevalueaz micile succese, nu savureaz lupta n sine i deci nu vor avea niciodat satisfacia dup care tnjesc. Extenuarea este cauzat de trei factori de sress specifici: obiective nerealiste, condiii de munc sub presiune i lipsa unui feed-back pozitiv. Cercetrile asupra extenuarii au ajuns la urmtoarele rezultate: 1. extenuarea survine dup mai multe etape ( au fost identificate 3 faze: de la depersonalizare la sentimental de nerealizare personal la epuizare emoional ), 2. extenuarea poate fi msurat cu precizie, 3. msura n care un loc de munc cere unei persoane s lucreze intensiv cu altele are o strns legtura cu extenuarea, 4. extenuarea este asociat n mare msur cu lipsa feed-back-ului, satisfacia sczut la locul de munc, dorina de a-i pstra slujba, afectarea relaiilor familiale i cu prietenii, insomnia, absenteismul i luarea ct mai multor pauze de odihn la serviciu 5. extenuarea conduce indivizii la prsirea locului de munc. A nltura agenii stresori care cauzeaz extenuarea este cel mai indicat mod de o preveni. Astfel, o solutie ar fi ca managerii s creeze locuri de munc cu cerine umane, pe ct posibil prin folosirea unor previziuni ct mai realiste asupra locurilor de munc. Pentru aceasta este nevoie de personal sau echipament suplimentar n perioadele lucrtoare de vrf, sprijin din partea

managementului superior, o libertate sporit de alua decizii, recunoaterea realizrilor, timp liber pentru specializarea sau odihna personalului i recompense pe msura efortului. Scderea cantitii i creterea calitii comunicrilor reprezint o alt soluie ce merit s fie luat n considerare n reproiectarea postului. n fine, managerii pot schimba coninutul locului de munc a unui individ prin adugarea sau eliminarea responsabilitilor, creterea msurii n care particip la luarea deciziilor sau desemnarea persoanei pe un post nou. 2.3.4. COSTURILE ECONOMICE LEGATE DE STRESS Managerii trebuie s neleag cauzele i consecinele stressului din cel puin 4 motive importante. n primul rnd, din perspectiva calitii vieii la locul de munc, muncitorii sunt mai satisfcui atunci cnd au un mediu ambiant sigur i confortabil. n al doilea rnd, o moral imperativ cere ca managerii s reduca stressul ocupaional pentru c duce la rezultate slabe. Un al treilea motiv se axeaza pe costurile economice ale stressului. Se estimeaza ca bolile legate de stress produc cheltuieli intre 50-70 miliarde $ pe an. Totui, aceste cifre nu sunt pe deplin relevante. Aceste costuri cresc atunci cnd abuzurile cu butura, absenteismul i fluctuaiile la locul de munc fac parte din ecuaie. n conformitate cu Institutul de Cercetri Triangle, abuzul de droguri a costat economia S.U.A. 60 miliarde de dolari n 1983, cu 30% mai mult dect cele 47 miliarde de dolari estimate pentru 1980. Alte studii au concluzionat c angajaii care consum droguri sunt mai puin productivi dect colegii lor. Pentru cei care consum droguri exist posibilitatea de 3 ori mai mare s se raneasc sau s rneasc pe altcineva. Problema cea mai mare este n cadrul industriei unde greelile pot costa viei. n perioada 1975-1984 au avut loc n jur de 50 de accidente de tren din cauza muncitorilor care au consumat droguri sau alcool. n aceste accidente au murit 37 de oameni, 80 au fost rnii i mai mult de 34 milioane dolari din averea companiilor a fost distrus. Un al patrulea i ultim motiv se nvrte n jurul cazurilor recente de la tribunale, cnd angajaii i-au dat n judecat patronii pentru a le da compensaii pentru problemele legate de stress pe care le au. Dei tibunalele nu au pledat n favoarea compensaiilor, exist o tendin n aceast direcie. Pe scurt, managerii nu-i pot permite s ignore multiplele implicaii ale stressului ocupaional.

AGENI STRESORI

REZULTATE

NIVEL IDNDIVID SUPRANCRCARE CONFLICT DR ROL AMBIGUITATEA RESPONSABILITATEA PENTRU ALI OAMENI

COMPORTAMENTAL SATISFACII PERFORMAN ABSENTEISM FLUCTUAII ALE FOREI DE MUNC ACCIDENTE

COGNITIVE DECIZII SLAB CALITATIVE LIPSA DE CONCENTRARE UITAREA

LIPSA DE NELEGERE CONFLICT NTRE GRUPURI LEGALITATEA STATUTELOR

FIZIOLOGICE CRETEREA RENSIUNII ARTERIALE COLESTEROL RIDICAT BOLI DE INIM

NIVEL ORGANIZAIONAL

CLIMAT TEHNOLOGIE STILURI DE MANAGEMENT PROIECTAREA

STRESUL

NIVEL EXTRAORGANIZAIONAL

DIFERENE INDIVIDUALE EREDITATE,VRST,SEX,D IETA,SUPORT SOCIAL,PERSONALITATE,P UTEREA DE A FACE MULTE LUCRURI

FAMILIE ECONOMIE LIPSA DE MOBILITATE

Fig. 2.1. Ageni stresori