Capitolul 3.

EVALUAREA MEDIULUI EXTERN COMPETITIV

Mediul extern concurenial sau competitiv, cum mai este cunoscut de ctre specialiti, definete vecintatea imediat a ntreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte ntreprinderii ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Componenta principal a acestui mediu o reprezint concurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind acea ntreprindere ce lupt pentru acelai tip de resurse ca i ntreprinderea dat. Resursa pentru care se lupt, n general, ntreprinderile este reprezentat de banii clienilor, iar pentru a-i ctiga ntreprinderea trebuie s acapareze ct mai mult din piaa existent. n condiiile n care ntreprinderile care fac parte din acelai sector urmresc obinerea unei ct mai mari pri din pieele existente n dauna celorlalte ntreprinderi, ntre toate acestea are loc o puternic lupt de concuren, ele devenind ntreprinderi rivale, iar relaiile dintre ele sunt relaii de rivalitate sau de concuren. Aadar, competiia se desfoar n interiorul unui sector pe care M. Porter l definete ca fiind un grup de ntreprinderi ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce definete un sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul, mobila, buturile rcoritoare, etc. Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenierea ctorva probleme ce trebuie abordate n legtur cu analiza concurenial a acestui mediu la toate nivelele ncepnd cu produsul, continund cu domeniul specific de activitate, portofoliul de activiti i terminnd cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate. Dar aceste evaluri au la baz mai nti efectuarea segmentrii strategice. 3.1. Analiza pieei Analiza pieei i a concurenei utilizeaz un set de concepte i tehnici pentru a obine o imagine clar asupra schimbrii condiiilor pieei i asupra naturii i puterii forelor concureniale. Este un mod de gndire strategic asupra situaiei generale a unei piee i concluzionarea dac aceasta reprezint o investiie atractiv pentru companii. Cadrul de lucru pentru analiza pieei i a concurenei este legat de gsirea unor rspunsuri adecvate pentru urmtoarele 7 ntrebri: 9 care sunt principalele caracteristici economice ale pieei? 9 care sunt factorii datorit crora se nregistreaz modificri ale pieei, i care este impactul acestora? 9 care sunt factorii cheie care determin succesul sau eecul concurenial? 9 care sunt forele concureniale care acioneaz pe pia i ct de puternice sunt acestea? 9 ce companii sunt cele mai puternice / slabe din punct de vedere concurenial? 9 care sunt viitoarele aciuni ale concurenilor? 9 ct de atractiv este piaa n termenii obinerii unei profitabilitii peste medie? Toate rspunsurile la aceste ntrebri contribuie la nelegerea mediului nconjurtor al unei firme i formeaz baza stabilirii celor mai potrivite strategii la schimbrile condiiilor pieei i a forelor concureniale. S vedem ce presupune fiecare ntrebare i s clarificm cteva concepte i tehnici care i ajut pe manageri s rspund acestor ntrebri. Identificarea caracteristicilor economice dominante ale pieei Deoarece pieele difer n mod semnificativ n ceea ce privete structura i caracterul primar, analiza pieei i a concurenei ncepe cu o privire de ansamblu asupra trsturilor economice dominante ale pieei.

Pentru o mai bun nelegere, menionm c folosim termenul de industrie/pia pentru a descrie un grup de firme ale cror produse sunt asemntoare i concureaz (intesc) pentru aceiai consumatori/cumprtori. Elementele luate n considerare pentru realizarea profilului economic al unei piee sunt oarecum standardizate: 9 mrimea pieei; 9 raza de aciune (nivelul) concurenei: local, regional, naional sau global; 9 rata de cretere a pieei i etapa din ciclul de dezvoltare n care se afl (introducere/ dezvoltare timpurie, cretere rapid i decolare, maturitate timpurie, maturitate trzie i saturare a pieei, stagnare i mbtrnire, declin i deteriorare); 9 numrul concurenilor i mrimea lor relativ este piaa format din multe companii mici sau este concentrat i dominat de cteva companii mari; 9 numrul cumprtorilor i mrimea lor; 9 predominana integrrii nainte sau napoi (pe orizontal sau vertical); 9 uurina intrrii i ieirii de pe pia; 9 ritmul schimbrilor tehnologice att n procesele de producie ct i n introducerea de noi produse; 9 stabilirea dac produsele/serviciile firmelor concurente sunt puternic difereniate, slab difereniate sau identice; 9 determinarea existenei economiilor de scar n procesele de producie, transport sau marketing de mas; 9 determinarea dac ratele nalte de utilizare a capacitilor de producie sunt cruciale n obinerea unei eficiene pe seama costurilor reduse; 9 determinarea dac piaa are o curb puternic a experienei astfel nct costurile unitare scad pe msur ce firma produce (learning by doing); 9 cerinele de capital; 9 determinarea dac profitabilitatea pieei este peste/sub nivelul mediu. Caracteristicile economice ale unei piee sunt importate datorit implicaiilor pe care acestea le au n cadrul stabilirii strategiilor. De exemplu, n cadrul industriilor intensive n capital, unde investiiile ntr-o singur uzin se pot cifra la cteva sute de milioane de dolari, o firm poate scpa uor de povara costurilor ridicate prin adoptarea unei strategii care promoveaz nalta utilizare a mijloacelor fixe, genernd venituri mai mari pentru fiecare dolar investit n mijloacele fixe. Astfel companiile aeriene adopt strategii pentru a crete productivitatea navelor lor scumpe prin reducerea timpului de staionare n aeroporturi (pentru a putea realiza mai multe zboruri n aceeai zi) i prin discount-urile oferite clienilor (pentru ocuparea tuturor locurilor disponibile). n industriile caracterizate prin evoluia rapid a produselor, companiile trebuie s investeasc suficient timp i bani n cercetare dezvoltare pentru a.i menine calitile tehnice i nivelul inovativ deasupra concurenilor astfel, o strategie de inovare continu a propriilor produse devine o condiie de supravieuire. Pe o pia precum cea a semiconductorilor, prezena curbei experienei/nvrii are ca efect reducerea cu 20% a costurilor de producie de fiecare dat cnd producia se dubleaz. Atunci cnd o pia este caracterizat de un efect puternic al curbei experienei asupra costurilor de producie, o companie care este prima n producerea unui nou produs i care dezvolt o strategie de capturare a celei mai mari pri a pieei poate avea avantajul competitiv dat de faptul c are cele mai mici costuri de producie. Cu ct este mai mare efectul curbei experienei, cu att este mai mare avantajul companiei n ceea ce privete costurile de producie. Conceptul forelor conductoare: De ce se modific pieele? Trsturile economice ale unei piee dezvluie multe despre natura de baz a mediului acelei piee, dar foarte puin despre modurile n care mediul se poate modifica. Toate pieele sunt caracterizate de trenduri i evoluii care, ntr-un ritm mai lent sau mai rapid, provoac schimbri
2

importante care necesit un rspuns strategic din partea firmelor participante. Cunoscuta ipoteza conform creia industriile parcurg etapele ciclului de via a produsului explic modificarea condiiilor pieei dar nu ndeajuns. Etapele ciclului de via a produselor sunt strns legate de rata general de cretere a industriei (de aceea etapele sunt descrise cu termeni precum cretere rapid, maturitate timpurie, saturare i declin). Totui sunt mai multe cauze ale schimbrii condiiilor pieei i ale concurenei, n afar de trecerea la o nou etap n cadrul ciclului de via. Cu toate c este important stabilirea etapei din cadrul ciclului de via n care se gsete industri, o valoare analitic mai mare o are identificarea factorilor specifici care cauzeaz modificarea pieei. Condiiile pieei se schimb deoarece forele se afl n micare stimulnd sau presnd pentru schimbare. Forele cele mai dominante sunt denumite fore conductoare deoarece au cea mai mare influen asupra schimbrilor care se vor produce n mediul i structura industriei. Analiza forelor conductoare are doi pai: (1) identificarea forelor conductoare i (2) stabilirea impactului pe care acestea l au asupra industriei. Cele mai comune fore conductoare. Multe evenimente afecteaz o industrie att de puternic nct pot fi considerate fore conductoare. Unele fac parte dintr-o singur categorie, ns majoritatea se ncadreaz n mai multe categorii. Cele mai comune fore conductoare sunt prezentate n cele ce urmeaz: 9 schimbri pe termen lung n rata de cretere a industriei schimbrile n sus sau jos n creterea pieei reprezint o for deoarece acestea afecteaz balana dintre cerere i ofert, dintre intrri i ieiri, decid ct de dificil i va fi unei firme s obin clieni suplimentari. O izbucnire puternic i pe termen lung a cererii atrage noi firme i ncurajeaz pe cele existente s investeasc n dezvoltarea capacitilor de producie. Pe o pia aflat n scdere, unele firme vor iei de pe pia, iar cele care rmn i vor amna investiiile pentru mrirea capacitilor de producie; 9 schimbri n cadrul celor care cumpr produsul i cum l folosesc schimbrile demografice n rndul consumatorilor i ivirea unor noi modaliti de utilizare a produsului pot crea ajustri n gama de servicii oferit consumatorului (credit, asiten tehnic, ntreinere i reparaii), poate deschide calea produsului ctre pia prin intermediul unei largi game de dealeri i comerciani cu amnuntul, i poate determina pe productori s i diversifice sau s i restrng liniile de produse, s-i modifice abordrile promoionale i tehnicile de vnzare.Industria computerelor personale a fost transformat de creterea interesului fa de calculatoarele personale i cele de mrime mijlocie. Interesul consumatorilor fa de telefonia fr fir i telefoanele mobile a deschis un nou segment major pentru productorii de echipamente de telefonie; 9 inovarea produselor poate lrgi aria consumatorilor unei industrii, rentinerii evoluia unei industrii i mri gradul de difereniere fa de produsele concurente. Introducerea unor noi produse care au succes ntrete poziia firmei pe pia, n detrimentul celor care nu aduc mbuntiri vechilor produse sau care se mic foarte ncet n innoirea propriilor produse. Industriile n care inovarea produselor a reprezentat o for conductoare esenial sunt cele care includ echipamente de copiat (multiplicat), echipament video i fotografic, computere, jocuri video, hran ngheat, software; 9 schimbrile tehnologice descoperirile tehnologice pot schimba n mod dramatic peisajul n cadrul unei industrii, fcnd posibil producerea a unor produse noi/mai bune la costuri mai mici i deschiderea unor noi frontiere pentru respectiva industrie. Schimbrile tehnologice deasemenea pot influena necesarul de capital, o anumit mrime minim a uzinei, i dezirabilitatea integrrii pe vertical, i existena unor efecte considerabile ale curbei experienei; 9 inovarea marketingului atunci cnd firmele gsesc noi modaliti de succes prin care s i introduc produsele pe pia, pot s atrag interesul consumatorilor, s lrgeasc cererea, s sporeasc diferenierea produselor, i/sau s reduc costurile unitare, toate acestea

contribuind la schimbarea poziiilor pe pia a firmelor concurente i fcnd necesar regndirea strategiilor; 9 intrarea sau ieirea de pe pia a unor firme importante (majore) intrarea uneia sau mai multor firme strine pe o pia dominat pn atunci de firme naionale, aproape ntotdeauna produce modificri importante pe acea pia. De exemplu, cnd o firm naional de pe o pia dorete s intre pe o alt pia poate s o fac achiziionnd o firm existent sau demarnd propria investiie i va ncerca s aplice propriile caliti i resurse ntr-un mod propriu, inovativ. n mod similar, ieirea unei firme de pe pia produce schimbri n structura pieei prin reducerea numrului liderilor pieei (probabil ntrirea dominaiei pentru cei care rmn) i cauznd o lupt ntre firmele care rmn pentru atragerea clienilor firmelor care ies; 9 difuzia de cunotine tehnice aa cum informaiile despre realizarea unei activiti particulare sau despre executarea unei anumite tehnologii de producie se rspndesc, la fel i avantajul competitiv fa de firmele concurente bazat pe avansul tehnologic se erodeaz. Difuzia de cunotine tehnice se realizeaz prin jurnale tiinifice, schimburile de publicaii, din gur n gur ntre furnizori i cumprtori i prin demiterea unor oameni bine pregtii. Deasemenea se poate ntmpla atunci cnd o firm deintoare a unei licene tehnologice permite altor firme s o utilizeze n schimbul unei sume de bani. Deseori companiile dobndesc cunotinele tehnologice, patentele sau facilitile de producie prin achiziionarea firmelor care le dein. n ultimii ani transferul de tehnologie ntre graniele naionale a devenit una din cele mai importante fore conductoare n cadrul concurenei i al pieelor globalizate. Pe msur ce firmele din tot mai multe ri dobndesc acces la cunotinele tehnologice, i aduc facilitile de producie la acelai nivel cu celelalte firme. Transferul tehnologic a transformat multe companii locale/naionale n firme globale (de exemplu industria automobilelor, anvelopelor, eloctrocasnicelor, telecomunicaiilor i computerelor); 9 accentuarea globalizrii industriei/pieei de obicei concurena global schimb tiparele avantajului competitiv ntre juctorii cheie. Pieele avanseaz ctre globalizare din mai multe motive. Anumite firme pot demara strategii agresive pe termen lung pentru a ctiga dominaia pe pia. Cererea pentru un anumit produs se poate ivi n mai multe ri. Barierele impuse schimbului pot cdea. Transferul de tehnologie poate deschide ua pentru mai multe companii ctre mai multe ri. Diferenele semnificative n ceea ce privete costurile cu fora de munc pot determina companiile s realizeze investiii de producie n rile cu for de munc ieftin (de exemplu, salariile n Koreea de Sud, Taiwan sau Singapore sunt de patru ori mai mici dect cele din SUA). Abilitatea crescnd a companiilor multinaionale de a transfera cunotinele de producie, marketing i management dintr-o ar n alta la costuri mai mici dect ale companiilor naionale poate constitui un avantaj competitiv fa de acestea. Globalizarea este o for conductoare ntr-o industrie (a) bazndu-se pe resursele naturale (rezerve de petrol, cupru, bumbac de exemplu sunt mprtiate pe glob), (b) i pe costurile reduse (fcnd imperativ localizarea investiiilor acolo unde se pot obine cele mai mici costuri), (c) unde una sau mai multe companii care caut noi piee de desfacere depun eforturi pentru a-i consolida poziiile pe ct mai multe piee; 9 schimbri ale costului i ale eficienei n industriile unde exist economii de scar importante, iar o curb puternic a experienei permite firmelor experimentate s reduc preurile, unde cotele mari de pia devin un avantaj cert astfel c toate firmele sunt mpinse s adopte strategii de cretere a volumului vnzrilor o curs a dezvoltrii domin aceast pia. De asemenea, creterea brusc a costurilor pentru un element cheie (materie prim, for de munc) poate avea consecine, fie gsirea unor resurse la preuri rezonabile fie gsirea unor substitute mai ieftine. n fiecare moment au loc schimbri importante ale costurilor sau eficienei, poziiile firmelor pe pia schimbndu-se radical n funcie de nivelul costurilor sau eficienei nregistrate de acestea; 9 modificri n preferinele consumatorilor pentru produse difereniate in loc de produse obinuite (sau pentru produse comune n locul unor produse puternic difereniate) uneori muli consumatori decid c un produs standard la un pre bun le satisface nevoile la fel de
4

bine ca un produs mai sofisticat (cu mai multe opiuni/faciliti), dar mai scump. Aceste oscilaii ale cererii consumatorilor pot conduce la modificri ale pieei n sensul trecerii spre comercializarea unor produse ieftine i crearea unui mediu dominat de competitivitatea dat de pre. O astfel de evoluie poate domina piaa astfel nct productorii nu pot face altceva dect s se concureze foarte mult prin preuri. Pe de alt parte poate avea loc o ndeprtare fa de produsele standardizate atunci cnd productorii ctig un numr mare de clieni fideli prin introducerea de noi caracteristici, individualizarea produselor, oferirea de opiuni i accesorii, i crearea unei imagini diferite prin intermediul publicitii i al ambalrii. Apoi fora ce conduce aceast schimbare este dat de strduina dintre concureni de a se diferenia unul de altul. Pieele evolueaz n mod diferit n funcie de evoluia forelor conductoare: dac acestea tind spre creterea sau reducerea importanei acordate diferenierii produselor; 9 influenele regulilor i schimbrilor din politicile guvernamentale regulile i aciunile pot provoca deseori schimbri importante ale obiceiurilor pieei sau ale abordrilor strategice. Dereglementarea a constituit o for conductoare important pe piaa transporturilor aeriene, bancar, a gazelor naturale sau a telecomunicaiilor. Legile privind nivelul alcoolemiei acceptate pentru oferi sau vrsta minim pentru consumul de alcool au devenit n ultima perioad o for conductoare pe piaa buturilor alcoolice. Pe pieele internaionale, noile reguli promulgate de ctre guvernele rilor gazd n ceea ce privete deschiderea pieelor pentru juctorii strini sau nchiderea pieelor n vederea protejrii productorilor naionali reprezint un factor important n conturarea modului n care firmele internaionale le concur pe cele naionale: ambele categorii beneficiaz de aceleai oportuniti, sau firmele naionale sunt favorizate de ctre guvernele naionale; 9 schimbrile n preocuprile, atitudinile i modul de via al societii ivirea unor probleme sociale i schimbri ale atitudinii i modului de via ale societii pot reprezenta stimuleni puternici pentru schimbri ale condiiilor pieei. Preocuprile cumprtorilor fa de consumul de sare, zahr, conservani chimici, colesterol, i nutriie i foreaz pe cei din industria alimentar s-i reexamineze procesele de producie, sporirea eforturilor de cercetare-dezvoltare, i introducerea unor produse mai sntoase. Preocuprile pentru sigurana consumatorilor conduc la schimbri pe piaa automobilelor, jucriilor. Interesul sporit al populaiei pentru fitness creaz noi piee/industrii care s furnizeze echipament, mbrcminte i nclminte, produse medicale i nutriionale. Preocuprile societii fa de poluarea aerului i a apei afecteaz companiile care produc deeuri. Sentimentul general tot mai mare mpotriva fumatului reprezint o ameninare pe termen lung pentru industria tutunului; 9 scderea incertitudinilor i riscurilor n afaceri o pia nou, tnr se caracterizeaz printr-o structur nedefinit a costurilor i o mare incertitudine asupra dimensiunilor poteniale ale cererii, asupra costurilor de cercetare-dezvoltare, sau a canalelor de distribuie. Pieele tinere tind s atrag doar cele mai ntreprinztoare companii. Odat cu trecerea timpului, dac aceste companii au succes i incertitudinile asupra viabilitii acestor industrii se risipesc, i firmele mai conservatoare/precaute sunt ispitite s intre pe pieele respective. Deseori, nou intraii pe pia sunt mari firme care vneaz piee cu potenial de cretere. Pe pieele internaionale, conservatorismul predomin n perioada timpurie a globalizrii. Firmele tind s-i diminueze riscurile bazndu-se pentru nceput doar pe exporturi, acordri de licene i parteneriate de tip joint venture. Apoi, pe msur ce acumuleaz experien, iar nivelul de risc scade, companiile se mic mult mai repede i mai agresiv pentru a crea uniti subsidiare proprii, continundu-i strategiile multinaionale. Lista potenialelor fore conductoare n cadrul unei piee, menionat anterior, arat de ce modificarea pieei vzut doar n termenii trecerii de la o etap la alta n cadrul ciclului de via este o viziune prea simplist, i de aceea este esenial cercetarea cauzelor care stau n spatele modificrilor pieei. Cu toate acestea, n timp ce mult fore ale schimbrii pot aciona pe o pia, doar trei sau patru pot fi considerate fore conductoare n sensul acionrii acestora ca factori determinani n evoluia unei piee. Analitii strategici trebuie s reziste tentaiei de a eticheta fiecare schimbare
5

ca fiind o for conductoare; sarcina analitic const n evaluarea forelor i separarea atent a factorilor majori de cei minori. Analiza forelor conductoare are valoarea practic a adoptrii unei strategii. Mai nti, forele conductoare dintr-o industrie indic managerilor care factori externi vor avea cel mai mare impact asupra afacerilor derulate de companie n urmtorii 1 3 ani. n al doilea rnd, pentru ca firma s poat rspunde acestor fore, managerii trebuie s stabileasc implicaiile i consecinele aciunilor fiecrei fore conductoare, prin proiectarea impactului acestora asupra pieei. n al treilea rnd strategiile create trebuie s fie receptive forelor conductoare i efectelor acestora asupra pieei. Factorii cheie de success n cadrul ramurii Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt caracteristicile de orice natur pe care le are ntreprinderea ntr-un mediu determinat i care o ajut s-i materializeze obiectivele fixate: accesul la sursele de aprovizionare, concepia produselor, fora de vnzare, reeaua de distribuie, servicii dup vnzare, tehnologiile, preul etc. Factorii cheie de succes reprezint o variabil avnd o aciune determinant n actul de cumprare pe pia i influennd de manier durabil alegerile clientelei ntre mai muli furnizori. FCS sunt pietrele de hotar pe care se bazeaz avantajul competitiv, ei variind de la o industrie la alta. La nivelul unei ntreprinderi (chiar dac paleta lor poate fi destul de larg privit global, aa cum ne arat tabelul nr.3.1., factorii cheie de succes sunt, n general, redui ca numr, ei putnd reflecta la fel de bine nivelul de pre acceptat, ca i nevoile ateptate de clieni n materie de funcionalitate a produselor. Tabelul nr.3.2. Tipuri de factori cheie de succes 1. Legai de tehnologie: 4. Legai de distribuie: capacitatea de cercetare i dezvoltare tiinific; reea puternic de distribuitori en-gros; capacitatea de inovare a procesului de producie; spaiu pe rafturile comerci-nilor capacitatea de inovare a produselor; amnuntul; nivelul de performan ntr-o anumit tehnologie; magazine proprii de desfacere; know-how i patente; costuri de distribuie mici; 2. Legai de producie: eficiena produciei-preul sczut; calitatea produciei; utilizarea intensiv a mijloacelor fixe; acces la fora de munc nalt calificat; productivitatea ridicat a muncii; flexibilitate a produciei; costuri sczute de proiectare a produsului; 3. Legai de capacitatea organizaional: livrare rapid. 5. Legai de marketing:

cu

for de vnzare eficace; asisten tehnic i service de ncredere; deprinderi de comercializare; garanii/service i asisten tehnic n termenul de garanie; finisare/mpachetare; lrgimea liniei de producie i selecia produsului. sisteme informatice (ex. servicii bancare on line); amplasare/imagine/reputaie; capacitatea de a rspunde la condiii ale pieei n schimbare 6. Alte tipuri de FCS: experien i know-how managerial. acces la pieele de capital; deprinderi de natur profesional; costuri totale sczute.

Factorii cheie de succes nu pot fi considerai aceiai pentru totdeauna, ei evolund conform fazelor de via ale segmentului strategic analizat.

3.2. Analiza structural a sectorului de activitate

3.2.1.Analiza dinamicii sectorului pe baza modelului celor cinci fore concureniale al lui Porter Orice ntreprindere este strns legat de anumite produse i piee. Dar, n acelai timp, ea aparine de un sector de activitate n cadrul cruia dinamica industrial se manifest n funcie de strategiile diferitelor ntreprinderi componente. Pentru a fonda o strategie global analiza produselor i a pieelor trebuie s fie, deci, completat de o analiz a sectorului de activitate. Conform concepiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, nainte de toate, de natura i intensitatea competiiei care se manifest n sectorul considerat (sectorul corespunde unui grup de ntreprinderi care fabric acelai tip de produse sau produse care se pot substitui). Un sector regrupeaz ns n egal msur, mai multe segmente de activitate, care nu sunt expuse n acelai mod cmpului concurenial i care prezint un ansamblu omogen i specific de factori cheie de succes. Rezult c, entitatea sectorului poate ngloba diverse strategii poteniale rentabile i c analiza principalelor fore competitive care privete att ansamblul sectorului ct i interiorul acestuia la nivelul grupurilor strategice se dovedete a fi indispensabil. Desfurarea unei activiti eficiente (pentru ntreprinderile existente) sau fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru ntreprinderile noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nefavorabili asupra activitii ntreprinderii. Exist cinci fore care determin concurena n cadrul unui sector (fig.3.3).
CONCURENII POTENIALI
Ameninarea noilor intrai
Puterea de negociere a furnizorilor

Competitori

FURNIZORII

CUMPARTORII

Rivalitatea ntre firmele existente

Ameninarea produselor de substituie

Puterea de negociere a cumprtorilor

PRODUSE DE SUBSTITUIE

Fig.nr. 3.3. Forele care determin concurena ntr-un sector (adaptare dup M. Porter)
Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.17.

Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit). a) Intensitatea rivalitii ntre concurenii existeni Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni are un efect direct asupra rentabilitii sectorului. O lupt intens n sector (prin pre, publicitate, introducere de produse noi etc.), este cel mai adesea nsoit de o scdere a rentabilitii n ansamblul sectorului.
7

Rivalitatea intens ntre firmele existente este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale a urmtorilor factori principali: Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal; atunci cnd forele prezentate par echilibrate, sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete; Ritmul sczut de cretere a sectorului; n momentul n care creterea sectorului este slab, lupta pentru pstrarea prilor proprii de pia devine mai ndrjit; Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incit firmele la utilizarea deplin a capacitilor de producie, pentru a obine o reducere a costului pe produs. Slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenierea produselor vizeaz de fapt crearea unei clientele fidele i n acest fel a unui paravan protector mpotriva atacurilor concurenilor. O inciden similar o au i costurile de transfer, lipsa acestora putnd duce la o amplificare a concurenei n sector; Mize strategice importante; dac sectorul n caz constituie o miz important pentru mai multe firme, intensitatea luptei concureniale risc s devin foarte puternic; Bariere mari la ieirea din sector; aceste bariere fac ca firmele s se menin n cadrul sectorului n ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce intensific concurena. "Cnd barierele de ieire sunt importante, firmele care pierd btlia competiional nu abandoneaz. Ele se aga cu ncrncenare, i, avnd n vedere slbiciunea lor, trebuie s recurg la tactici extreme". Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experiena poate fi nfrnt prin deinerea de personal calificat i de echipamente cu tehnologie mai avansat, ca i prin strategii de diversificare sau inovatoare. n acelai timp, un intrat potenial nu se decide s vin n sector dac se ateapt la o reacie viguroas din partea concurenilor existeni, sau dac veniturile procurate de intrare nu acoper costurile pe care prevede a le suporta. Fa de presiunea concurenial ntreprinderea trebuie s adopte o strategie care vizeaz dou obiective: a) creterea presiunii concureniale pe care o exercit (de exemplu, creterea mrimii sale i a prii de pia printr-o strategie de cretere); b) reducerea presiunii concureniale pe care ea o suport (de exemplu, prin distincia produselor sale de cele ale concurenilor). n concluzie, se poate spune c presiunea exercitat de concuren nu depinde numai de numrul i de mrimea concurenilor ci i de caracteristicile produselor, ale pieelor i ale costurilor. b) Ameninarea noilor venii Noii venii constituie o ameninare deoarece ei caut s capteze o parte a pieei (de exemplu, prezena constructorilor de automobile japoneze pe piee americane, apoi europene). Strategia ntreprinderii poate s rspund la aceast ameninare ridicnd bariere la intrare care au dou funcii i anume: fie mpiedic din punct de vedere material accesul la pia, fie ridic costul accesului la pia (fig. nr. 3.4). Dintre barierele ce pot fi utilizate pentru a mpiedica intrarea pe sector Porter menioneaz: 1. Diferenierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care s le fac identificabile de ctre consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. Ctigarea loialitii consumatorilor necesit o reclam asidu, o promovare adecvat, organizarea perfect a activitii de service . Acest tip de barier este resimit n cazul produselor cosmetice i de ngrijire a copiilor, al medicamentelor vndute fr prescripii medicale, igrilor sau bncilor de investiii.

Barierele la intrare
mpiedic din punct de vedere material accesul la pia

Ridic costul accesului la pia

controlul aprovizionrilor controlul tehnologic stpnirea reelei de distribuie

fidelizarea cumprtorilor prin imaginea de marc creterea (lungirea) seriei de producie crend economii de scar varietatea produciei crend economii de nvare (efect de experien)

Fig.nr. 3.4. Funciile barierelor la intrare 2.Capitalul necesar. Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate pentru cercetare-dezvoltare, reclam, reeaua de distribuie sau pentru asigurarea facilitilor de producie i a capitalului circulant. n plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracia petrolier sau minier, descurajeaz chiar i firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar. 3.Dezavantajele de cost independente de mrimea produciei. Firmele care opereaz deja ntr-o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru cei ce vor s intre. Aceste avantaje sunt legate de - o poziionare geografic favorabil; - deinerea unor brevete de invenie; - accesul la materiile prime; - curba de nvare i/sau curba experienei. Industria chimic i industria medicamentelor sunt dominate de cteva mari firme prin intermediul brevetelor deinute. In comer, vadul comercial apare ca determinant in obinerea unui avantaj competiional, astfel explicndu-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor orae. 4.Accesul la canalele de distribuie. n condiiile n care canalele de distribuie sunt folosite de firmele existente pe pia, ntreprinderile nou intrate trebuie s conving membrii acestor canale s-i accepte produsul, oferind reduceri de pre, stimulente promoionale etc, demersuri care-i vor micora profitul. Cu ct este mai limitat un canal de distribuie i cu ct exist mai muli concureni, cu att mai mult se vor ngreuna eforturile de ptrundere. Dac barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrat va fi obligat s-i creeze propria reea de distribuie. 5. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin acordarea de licene sau impunerea de standarde de calitate. n Romnia, exemplul tipic l constituie acordarea de licene pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaug micrile defensive pe care le pot face cei ameninai (reduceri de preuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbie redus a pieei. c) Ameninarea produselor substituibile

Produsele de substituie constituie o dubl ameninare asupra ntreprinderii; pe de o parte se manifest ca o ameninare actual prin limitarea posibilitilor de vnzare, iar pe de alt parte ca ameninare potenial care poate conduce la eliminarea pieei. Pericolul este mai mare n cazul produselor de substituire ce propun un raport calitate/pre, superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate. ntreprinderea se poate apra prin strategia sa n materie: de cost permind o reducere a preurilor; de calitate, constituind un element de difereniere n raport cu produsele de substituie; de inovaie, integrnd avantajele produselor de substituie. Ca exemplu poate fi dat fora substituabilitii ntre diferitele tipuri de ambalaje (carton, plastic, sticl, metal) care a condus la inovaii continue pe linia ameliorrii preurilor, al reducerii greutilor, al mrimii rezistenei i al comoditii n utilizare. d) Puterea de negociere a furnizorilor n amonte, puterea furnizorilor se manifest prin mijloacele cu care impun preul sau prin practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul cnd un furnizor dispune de monopol de aprovizionare pentru o materie prim de concesiune de distribuie exclusiv pe o pia (de exemplu importator exclusiv) sau cazul cnd ntreprinderea trebuie s se adapteze unui singur furnizor (fabricant) al crui produs este protejat printr-un brevet. Dependena fa de furnizor poate fi datorat: cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet); cauzelor de natur comercial (poziia unui franizor fa de franizaii si); cauzelor de natur juridic (de exemplu, contracte pe termen lung care leag clientul de furnizor, contracte care comport penaliti n caz de reziliere); cauzelor de natur financiar (de exemplu, puternica ndatorare a clientului fa de furnizorii si, datorie pe care nu o mai poate achita fr riscul unei crize de trezorerie). n general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaie sau de distribuie de care dispun ntreprinderile le plaseaz n poziie dominant fa de clienii lor. e) Puterea de negociere a clienilor Puterea clienilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci cnd ei sunt mai puin numeroi sau de dimensiune mare i se exprim prin exigene n materie de pre, de calitate, de termen de livrare i de servicii, care toate exercit presiune asupra rentabilitii i creterii ntreprinderii. Intensitatea aciunilor lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului. Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile: cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului; produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz, cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a obine cele mai mici preuri; produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii siguri c vor gsi ali furnizori vor fi tentai s pun ofertanii "fa n fa", optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas; costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse; clienii sunt pariali integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii detaliate a costurilor, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv ncearc obinerea, n negocieri, a unui pre mai mic; produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila de pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute;

10

oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de calitatea mai bun sau cu un pre mai sczut. Strategia ntreprinderii const n a atenua aceste presiuni ale clienilor sau ale furnizorilor n special prin: concentrare, care crete puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de productori de vin: formarea de comerciani); diversificarea debueelor i a aprovizionrilor ntreprinderii, care i reduc dependena; integrarea vertical prin care ntreprinderea stpnete aprovizionrile sale (integrare n amonte) sau debueele sale (integrare n aval). De exemplu, Pechineg controleaz toate filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia prim) pn la ambalaj (produs finit). 3.2.2. Analiza grupurilor strategice

3.2.2..1.Conceptul i particularitile grupurilor strategice Prima etap a analizei structurale n interiorul sectoarelor de activitate presupune caracterizarea strategiilor tuturor concurenilor importani prin prisma variabilelor strategice pe care tocmai le-am prezentat. Aceast activitate ne va permite s mprim sectorul de activitate n grupuri strategice. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmeaz aceeai strategie (sau o strategie asemntoare) din punct de vedere al variabilelor strategice. Un sector de activitate poate s dispun de numai un singur grup strategic, dac toate firmele urmeaz aceeai strategie. La cealalt extrem, se afl sectorul de activitate n care fiecare firm constituie un grup strategic distinct. Totui, de regul, n fiecare sector de activitate exist un numr restrns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferene strategice eseniale. De exemplu, n industria aparatelor electrocasnice, unul dintre grupurile strategice (din care face parte compania General Electric) se caracterizeaz prin faptul c dispune de linii mari de produse, recurge la campanii susinute de publicitate pe plan naional, adopt integrarea extensiv i apeleaz la distribuia i service-ul proprii. Un alt grup, alctuit din productori specializai, cum ar fi compania Maytag, pune accentul pe o nalt calitate a produselor, pe segmentul de clieni care este dispus s suporte preuri ridicate i pe distribuia selectiv. Un al treilea grup (cuprinznd companii ca Roper i Design and Manufacturing) realizeaz produse care nu sunt sprijinite printr-o campanie publicitar i care se comercializeaz sub o marc privat. De asemenea, pot fi identificate nc unu-dou grupuri care opereaz n aceast industrie. Din motive care in de definirea grupurilor strategice, variabilele strategice trebuie s includ i relaiile firmei cu compania mam. De exemplu, n sectorul fertilizanilor de amoniu, firmele sunt divizii ale companiilor petroliere, ale companiilor chimice, uniti ale cooperativelor constituite de fermieri sau chiar firme independente. Fiecare dintre aceste firme are obiective diferite. Adesea, relaiile cu compania mam determin diferene ntre variabilele strategice - de exemplu, toate diviziile companiilor petroliere care opereaz n sectorul fertilizanilor de nitrogen au strategii asemntoare - ntruct relaiile se bazeaz foarte mult pe resursele i pe atuurile de care dispune firma, precum i pe filosofia de operare a acesteia. Aceleai argumente se aplic i relaiilor pe care le are firma cu autoritile guvernamentale din propria ar i/sau cu cele din rile n care i desfoar operaiile, motiv pentru care aceste relaii trebuie avute n vedere atunci cnd definim grupurile strategice. Grupurile strategice nu difer ntotdeauna din punct de vedere al produsului pe care-l realizeaz sau al modului n care abordeaz piaa. Uneori, aa cum se ntmpl n cazul cerealelor mcinate, al produselor chimice i al zahrului, produsele grupurilor strategice sunt identice, dar activitatea de producie, sistemele logistice i integrarea pe vertical difer de la grup la grup. De asemenea, firmele pot s urmeze strategii asemntoare, dar s aib relaii diferite cu companiile mam sau cu guvernele din rile n care opereaz, relaii care le pot

11

influena obiectivele. Grupurile strategice nu sunt echivalente segmentelor de pia sau strategiilor de segmentare, dar sunt definite n funcie de poziia strategic pe care o ocup. n cazurile destul de rare n care pe sectorul de activeaz doar un singur grup strategic, el va trebui examinat ca un tot unitar, utiliznd tehnicile analizei structurale. n aceste cazuri, structura sectorului de activitate ofer, pentru toate firmele, ocazia de a obine un profit potenial identic. Profiturile firmelor din acest sector de activitate vor diferi pe termen lung numai n funcie de capacitatea firmelor de a implementa strategia comun a respectivului sector de activitate. n cazul n care exist mai multe grupuri strategice ntr-un sector de activitate, analiza devine mai complicat. Profitul potenial al firmelor aparinnd diferitelor grupuri strategice va fi distinct, nemaidepinznd numai de capacitile de care dispun firmele n implementarea strategiei, ntruct cele cinci fore concureniale nu vor avea un impact identic asupra grupurilor strategice. Existena grupurilor strategice se datoreaz faptului c firmele difer din punct de vedere al atuurilor i slbiciunilor, al momentului n care au ptruns n sectorul de activitate i al eecurilor nregistrate. Firmele care constituie un grup strategic dispun, n multe privine, de strategii identice. Ele tind s aib cote de pia asemntoare, s fie influenate i s rspund n mod identic la evenimentele externe sau la aciunile concurenilor din sectorul de activitate. Aceast ultim caracteristic este important atunci cnd se dorete utilizarea hrii grupurilor strategice n calitate de instrument analitic. 3.2.2.2.Grupurile strategice i rivalitatea dintre ntreprinderi Prezena mai multor grupuri strategice ntr-un sector de activitate are efecte asupra rivalitii din sectorul de activitate, adic a concurenei pe baz de preuri, publicitate, servicii etc. Anumite trsturi structurale care influeneaz intensitatea rivalitii dintr-un sector de activitate se pot aplica tuturor firmelor din sectorul de activitate, delimitndu-se cadrul n care interacioneaz grupurile strategice. Totui, datorit existenei mai multor grupuri strategice, nu toate firmele din sectorul de activitate se expun n aceeai msur forelor rivalitii concureniale. Prezena mai multor grupuri strategice va influena intensitatea rivalitii din sectorul de activitate. Existena acestor grupuri va determina, n general, sporirea intensitii rivalitii datorit unei mai mari diversiti sau asimetrii ntre firmele din sectorul de activitate. Diferenele dintre strategii i dintre condiiile externe vor face ca firmele s aib anumite preferine privind asumarea riscului, orizontul de timp, nivelul preurilor, calitatea produselor etc. Aceste diferene vor complica procesul prin care firmele vor cunoate inteniile concurenilor i vor reaciona la aceste intenii, sporind probabilitatea izbucnirii unor lupte sau chiar rzboaie n sectorul de activitate. Sectoarele de activitate care au o hart complex a grupurilor strategice vor nregistra o concuren mai puternic dect sectoarele de activitate cu un numr limitat de grupuri strategice. Cercetrile recente au afirmat aceste aprecieri. Nu toate diferenele ntre strategii au aceeai importan n influenarea rivalitii dintr-un sector de activitate, iar rivalitatea dintre firme nu este simetric. Anumite firme sunt mai expuse pericolului pe care-l reprezint reducerea preurilor dect alte firme. Exist patru factori care vor influena intensitatea competiiei dintre grupurile strategice ntr-un sector de activitate: interdependena pe pia ntre grupurile strategice sau msura n care se suprapun segmentele de clieni pe care le intesc; diferenierea prin produs obinut de grupurile strategice; numrul de grupuri strategice i mrimea lor relativ; "distana" strategic ntre grupuri sau msura n care difer strategiile acestor grupuri. Cea mai important influen asupra rivalitii dintre grupurile strategice o are interdependena acestor grupuri (sau gradul n care grupurile strategice concureaz pentru ctigarea acelorai clieni sau pentru clieni diferii). Cnd exist o interdependen mare ntre grupurile strategice, diferenele de strategie vor conduce la cea mai intens rivalitate, aa cum se ntmpl n sectorul fertilizanilor, unde clientul (ferma agricol) este acelai pentru toate
12

grupurile. Cnd grupurile strategice urmresc segmente diferite de clieni, ele vor fi mai puin interesate unele de altele, iar intensitatea rivalitii va fi mult mai sczut. Pe msur ce clienii ctre care grupurile i comercializeaz produsele devin din ce n ce mai distinci, rivalitatea din sectorul de activitate va semna cu rivalitatea dintre grupurile strategice aflate n sectoare de activitate diferite. Cel de-al doilea factor care influeneaz rivalitatea este gradul n care strategiile grupurilor determin diferenierea prin produs. Dac strategiile divergente vor da natere unor preferine distincte din partea clienilor pentru mrcile comerciale, atunci rivalitatea ntre grupuri va fi mult mai mic dect n cazul n care ofertele sunt asemntoare. Cu ct grupurile strategice sunt mai numeroase i egale din punct de vedere al mrimii (cotei de pia), cu att asimetria lor strategic va da natere unei rivaliti mai intense. Existena a numeroase grupuri implic o mare diversitate i o mare probabilitate ca unul dintre aceste grupuri s declaneze un adevrat rzboi, prin atacarea poziiilor altor grupuri strategice (de exemplu, prin reduceri de pre sau prin alte tactici). n schimb, dac grupurile sunt inegale din punct de vedere al mrimii - de exemplu, un grup strategic deine o pondere mic n sectorul de activitate, iar altul o pondere foarte mare - diferenele ntre strategiile lor vor avea un impact redus asupra rivalitii dintre ele, ntruct grupul mai mic are o putere sczut de a influena grupul mai mare prin intermediul tacticilor concureniale. Ultimul factor, distana strategic, se refer la gradul n care strategiile grupurilor difer din punct de vedere al variabilelor cheie, cum ar fi identificarea mrcii, poziia datorat costurilor, dominaia tehnologic, ca i din punct de veder al condiiilor externe, cum ar fi relaiile cu compania mam sau cu autoritile guvernamentale. Cu ct este mai mare distana strategic ntre grupuri, cu att mai mare va fi probabilitatea unor confruntri ntre concureni. Firmele care aplic strategii foarte diferite unele de altele au concepii distincte despre modul n care se vor concura, vor nelege foarte greu comportamentul celorlalte firme i vor evita la fel de greu reaciile graite i chiar izbucnirea unor rzboaie. n sectorul fertilizanilor de amoniu, de exemplu, sunt prezente companii petroliere, companii chimice, organizaii cooperatiste, firme independente, care au obiective diferite i trebuie s fac fa unor constrngeri la fel de diferite. De exemplu, avantajele datorate impozitelor i alte motive au impulsionat expansiunea organizaiilor cooperatiste, chiar i atunci cnd condiiile din sectorul fertilizanilor erau favorabile. Companiile petroliere au nregistrat evoluii asemntoare n anii '60. Toi cei patru factori prezentani mai sus interacioneaz ntre ei, dnd natere unei anumite intensiti a rivalitii ntre grupurile strategice. De exemplu, cea mai mare instabilitate i cea mai intens competiie se nregistreaz atunci atunci cnd n sectorul de activitate acioneaz cteva grupuri strategice relativ egale, care urmeaz strategii diferite i care concureaz pentru ctigarea acelorai cumprtori. n schimb, o situaie mai stabil (i mai profitabil) este cea n care exist un numr restrns de grupuri strategice, care concureaz pentru segmente distincte de clieni, pe baza unor strategii apropiate. Un anumit grup strategic se va confrunta cu alte grupuri n funcie de factorii pe care tocmai i-am prezentat. El va fi cel mai expus rivalitii venite din partea grupurilor strategice cu care se afl n interdependen[ pe pia. Instabilitate asectei rivaliti va depinde i de celelalte condiii identificate anterior. De exemplu, un anumit grup se va expune cel mai mult rivalitii celorlalte grupuri strategice, dac va concura pentru aceleai segmente de pia, cu produse asemntoare, este cam de aceeai mrime cu grupurile concurente i urmeaz strategii diferite (practic se afl la o distan strategic mare de celelalte grupuri). Un astfel de grup strategic va obine foarte greu o poziie stabil, iar implicarea ntr-un rzboi concurenial agresiv i-ar putea aduce rezultate foarte bune. Totui, un grup strategic care deine o cot important de pia i/sau intete segmente de pia distincte n raport cu grupurile concurente i obine o nalt difereniere a produsului va fi mai protejat de rivalitatea grupurilor concurente. Grupurile strategice care sunt cele mai ferite de atacurile rivalilor vor fi capabile s-i menin profitabilitatea numai dac barierele de mobilitate le protejeaz de schimbrile de poziie strategic ale altor firme.
13

Caracteristicile structurii pieei din respectivul sector de activitate mresc sau micoreaz profitul potenial pentru toate firmele din sectorul de activitate. Totui, nu toate strategiile dintrun sector de activitate ofer ocazia obinerii aceluiai profit potenial. Cu ct sunt mai nalte barierele de mobilitate care protejeaz grupul strategic, cu att mai mare va fi puterea de negociere a grupului n raport cu furnizorii i cumprtorii, mai mic vulnerabilitate lui fa de produsele substituente, ca i expunerea acestuia la aciunile celorlalte grupuri strategice i cu att va fi mai mare profitul potenial mediu care poate fi obinut de firmele care aparin acelui grup. Succesul firmei depinde de poziia strategic a grupului ei n cadrul sectorului de activitate. O alt categorie de factori care influeneaz poziia firmei este reprezentat de poziia pe care se situeaz firma n interiorul grupului strategic. n studierea acestei probleme va trebui s se in cont de mai muli factori. Primul este intensitatea concurenei din interiorul grupului, care este important ntruct firmele pot pierde din profitul potenial datorit concurenei dintre ele. Acest efect se nregistreaz n special acolo unde exist un mare numr de firme n interiorul unui grup strategic. n al doilea rnd, nu toate firmele care urmeaz aceeai strategie sunt la fel de bine poziionate din punct de vedere structural. Poziia structural a unei firme poate fi influenat de mrirea ei n raport cu celelalte firme care aparin aceluiai grup strategic. Dac n cadrul grupului se nregistreaz economii de scar suficient de mari, astfel nct costurile s scad pe msura creterii cotei de pia deinute de firme, atunci firmele care au cote de pia relativ mici vor obine un profit potenial mai redus. De exemplu, dei Ford i General Motors au strategii relativ asemntoare i fac parte din acelai grup strategic, dimensiunea companiei General Motors i permite s obin economii de scar mai mari, n special n activitatea de cercetaredezvoltare i n domeniul costurilor de modificare a modelelor de autoturisme. Firme ca Ford au reuit s depeasc barierele de mobilitate datorate economiilor de scar i s ptrund n grupul strategic, dar ele se confrunt cu anumite dezavantaje de cost n raport cu o firm mai mare din acelai grup strategic. Poziia firmei n cadrul grupului strategic depinde, de asemenea, de costul intrrii n respectivul grup. Calificrile i resursele de care dispune firma care intenioneaz s intre ntr-un anumit grup pot s-i ofere un avantaj sau un dezavantaj n raport cu celelalte firme din cadrul grupului. O parte dintre aceste calificri sau resurse se datoreaz poziiei firmei n alte sectoare de activitate sau succeselor anterioare obinute n interiorul altor grupuri strategice din respectivul sector de activitate. De exemplu, compania John Deere ar putea ptrunde n aproape orice grup strategic din sectorul echipamentelor de construcii, suportnd costuri mai mici dect ale altor firme care intenioneaz s intre ntr-unul dintre aceste grupuri strategice, datorit poziiei solide pe care o are n domeniul echipamentelor pentru sectorul agricol. Costul intrrii ntr-un grup poate fi influenat de momentul ales pentru ptrunderea n acel grup. n anumite sectoare de activitate, va fi mai costisitor pentru ultimii intrai s obin o poziie corespunztoare n cadrul grupului strategic (de exemplu datorit unor costuri mai mari pentru impunerea numelui mrcii sau pentru gsirea unor canale corespunztoare de distribuie, care sunt "blocate" de firmele deja existente n respectivele grupuri strategice). Totui, situaia se poate schimba radical dac noii intrai achiziioneaz cele mai bune echipamente i utilizeaz cea mai nou tehnologie. Momentul ptrunderii n cadrul grupului strategic determin diferene n privina experienei dobndite i, prin urmare, a costurilor. n concluzie, diferenele cauzate de momentul ales pentru ptrunderea n interiorul grupului strategic se traduc prin diferene n profitabilitatea membrilor aceluiai grup strategic. Ultimul factor care influeneaz poziia firmei n interiorul grupului strategic este capacitatea de implementare a strategiei. Nu toate firmele care urmeaz aceeai strategie (i care se situeaz n acelai grup strategic) vor fi la fel de profitabile, chiar dac celelalte condiii pe care le-am descris vor rmne identice. Anumite firme sunt superioare din punct de vedere al capacitii de a-i organiza i conduce operaiile, de a pune la punct campaniile de publicitate (n condiiile unui buget identic cu cel al firmelor concurente), de a dezvolta tehnologii mai bune n condiiile acelorai cheltuieli de cercetare-dezvoltare etc. Aceste calificri nu dau natere unor
14

avantaje structurale de tipul celor create de barierele de mobilitate i de ceilali factori prezentai mai sus, dar ele pot reprezenta avantaje relativ stabile. Firmele care dispun de o capacitate superioar de implementare a strategiilor vor fi mai profitabile dect celelalte firme din cadrul grupului strategic. Interdependena dintre aceti factori influeneaz profitul potenial al firmei i, n acelai timp, perspectivele sale privind cota de pia. Firma va fi cea mai profitabil dac va aciona ntr-un sector de activitate favorabil, ntr-un grup strategic favorabil din acel sector de activitate i dac are o poziie puternic n acel grup. Noii intrai nu elimin atractivitatea unui sector de activitate datorit barierelor de intrare; atractivitatea unui grup strategic este pstrat prin barierele de mobilitate. Deinerea de ctre o firm a unei poziii solide n cadrul grupului su strategic se datoreaz rezultatelor obinute n trecut de acea firm, precum i calificrilor i resurselor de care dispune n prezent. Aceast analiz dezvluie c exist mai multe tipuri de strategii potenial profitabile. Strategiile de succes se pot baza pe barierele de mobilitate sau pe abordrile privind forele concureniale. n general, se consider c factorul cost este elementul care influeneaz cel mai mult poziia strategic a unei firme. Dei costul este unul dintre elementele pe baza crora se pot construi bariere, nu este bine s se supraliciteze. Privind factorii prezentai anterior n strns interaciune unui cu alii, se poate concluziona c profitul potenial al unei firme este puternic influenat de grupurile strategice care sunt interdependente pe pia i care au bariere nalte de mobilitate. Grupurile strategice cu bariere mai nalte de mobilitate au posibilitatea unui profit mai mare dect grupurile mai puin protejate, n cazul n care concurena din interiorul lor nu este prea intens. Totui, dac n interiorul lor competiia este puternic, fapt care contribuie la reducerea preurilor i a profitabilitii, atunci va fi diminuat i profitabilitatea firmelor aparinnd grupurilor interdependente mai puin protejate de barierele de mobilitate. Preurile mai mici (sau costurile mai mari datorate publicitii i altor forme de concuren care nu au ca obiect preurile) vor influena toate grupurile interdependente, motiv pentru care grupurile mai puin protejate vor trebui s rspund reducndu-i propriile profituri. Un exemplu n aceast privin este cel din industria buturilor rcoritoare. n cazul n care Coca-Cola i Pepsi se vor angaja ntr-un rzboi al preurilor sau ntr-o btlie publicitar, profiturile lor se vor diminua, dar nu ntr-o msur att de mare ca profiturile productorilor de buturi rcoritoare cu recunoatere regional sau local, care vor fi inevitabil afectate, ntruct produsele lor concureaz pentru aceiai clieni. Competiia ntre Coke, Pepsi i alte mrci cunoscute de buturi rcoritoare, protejate de bariere substaniale de mobilitate, va micora semnificativ profiturile obinute de productorii regionali i locali de buturi rcoritoare. Ei vor tinde s piard nu numai din profit, ci i din cota de pia relativ pe care o dein. n ultimul timp se susine c firma care deine cea mai mare cot de pia este i cea mai profitabil. Analizele anterioare au artat c aceast concluzie nu este adevrat n toate cazurile. Dac firmele mari dintr-un sector de activitate fac parte din grupuri strategice care sunt protejate ntr-o msur mai mare de barierele de mobilitate dect firmele mai mici, dein poziii mai puternice n raport cu clienii i furnizorii, sunt mai puin expuse rivalitii venite din partea altor grupuri etc., atunci ele vor fi mai profitabile dect firmele mici. De exemplu, n sectoare cum sunt cele ale berii, articolelor de toalet i n cel productor de televizoare, n care se nregistreaz economii de scar substanial n producie, distribuie, servicii i n campaniile de publicitate la nivel na\ional, firmele mai mari sunt, de regul, mai profitabile dect cele mici. Pe de alt parte, dac economiile de scar n domeniul produciei, distribuiei etc. nu sunt suficient de mari, firmele mai mici care urmeaz strategii specializate vor fi capabile s obin o difereniere mai mare a produsului, o tehnologie mai bun sau s ofere servicii superioare pe "nia" pe care opereaz n raport cu firmele mai mari. n astfel de sectoare de activitate, firmele mai mici pot fi mai profitabile dect firmele mai mari (care dispun de o linie mai mare de produse), aa cum se ntmpl n sectorul articolelor de mbrcminte pentru femei i n cel al covoarelor.
15

Uneori, se apreciaz c n cazul n care firmele cu o cot mai mic de pia sunt mai profitabile dect firmele cu o cot mare, acest lucru reflect o greeal n definirea sectorului de activitate. Cei care sunt partizanii rolului dominant pe care l are cota de pia susin c ar trebui definit piaa ntr-un mod mai restrns, caz n care firmele "mici" vor avea o cot mai mare de pia pe segmentele specializate dect firmele cu o linie mare de produse. Totui, n cazul n care se utilizeaz o definiie mai restrns a pieei, va trebui s definim n acelai mod piaa din sectoarele n care firmele cu o linie mare de produse sunt cele mai profitabile. n astfel de situaii , se constat c firmele mari nu au n mod necesar cea mai mare cot de pia pe fiecare segment n parte, dar c ele vor obine un avantaj datorat economiilor totale de scar pe care le nregistreaz. Atribuirea profiturilor mai mari pe care le obin firmele specializate, ne aduce n prim plan urmtoarele ntrebri: n ce condiii poate o firm s-i aleag o strategie specializat (adic s fac doar o singur opiune strategic) fr s fie vulnerabil la economiile de scar sau la diferenierea prin produs de care se bucur firmele cu o linie mare de produse? n ce condiii cota total de pia deinut n sectorul de activitate la altul, depinznd de barierele de mobilitate i de alte trsturi structurale sau specifice firmei. O alt apreciere relativ recent fcut de o serie de specialiti este aceea c poziia datorat costurilor reprezint cel mai important factor de care trebuie s inem seama atunci cnd elaborm strategia. Comform acestui punct de vedere, firmele care nregistreaz cele mai mici costuri vor fi ntotdeauna n postura de a se concentra cu succes i asupra altor factori strategici, cum ar fi diferenierea, tehnologia sau service-ul, factori care sunt primordiali pentru alte grupuri straetgice. Acest punct de vedere nu este conform realitii, chiar dac o poziie caracterizat prin costuri reduse este greu de aprat. n majoritatea sectoarelor de activitate exist mai multe modaliti prin care putem crea bariere de mobilitate sau ne putem construi o poziie structural solid. Aceste strategii vor da natere, de regul, unor politici funcionale la fel de diferite i uneori chiar conflictuale. O firm care ncearc s pun n practic n mod ct mai eficient o anumit strategie nu se va putea concentra asupra tuturor factorilor strategici. Deinerea n interiorul grupului strategic a unei poziii caracterizat prin costuri reduse ar putea fi un element esenial dar, pe ansamblu, aceast poziie s-ar putea dovedi neimportant sau s nu reprezinte singura modalitate de a concura. Obinerea unei poziii caracterizat prin costuri reduse poate impune sacrificii n alte domenii strategice, cum ar fi diferenierea, tehnologia sau service-ul, factori pe care se bazeaz alte grupuri strategice. Este adevrat, totui, c grupurile strategice care concureaz pe baza altor factori dect factorul cost trebuie s fie contiente de diferena dintre costurile lor i costurile grupurilor strategice care i axeaz strategia pe obinerea unie poziii caracterizat prin costuri reduse. Dac aceast diferen va deveni deosebit de mare, atunci clienii se vor putea orienta asupra grupurilor care nregistreaz costuri reduse, sacrificnd elemente cum ar fi calitatea, serviciile, tehnologia etc. Poziia datorat costurilor devine, astfel, o variabil strategic esenial. 3.2.2.3.Consecine asupra elaborrii strategiei Elaborarea strategiei concureniale ntr-un sector de activitate poate fi perceput ca alegerea grupului strategic n care va concura firma. Aceast alegere poate impune selectarea grupului care realizeaz cel mai bun echilibru ntre profitul potenial i costurile de intrare a firmei n acel grup sau poate necesita crearea unui grup strategic nou. Analiza structural a unui sector de activitate va pune accentul pe factorii care influeneaz succesul strategiei de poziionare a firmei ntr-un anumit grup strategic. n momentul elaborrii strategiei trebuie puse de acord atuurile i slbiciunile firmei, n special calificarea de care dispune aceasta, cu ocaziile i riscurile din mediul n care va aciona. Principiile analizei structurale a unui sector de activitate permit s fim mai concii n ceea ce privete descoperirea atuurilor, a slbiciunilor i a calificrii firmei, ca i n privina ocaziilor i a riscurilor din sectorul de activitate. Atuurile i slbiciunile firmei sunt prezentate mai jos. Atuuri
16

-factori care permit ridicarea barierelor de mobilitate care s protejeze grupul strategic; -factorii care sporesc puterea de negociere a grupului n raport cu cumprtorii i furnizorii; -factorii care protejeaz grupul de rivalitatea altor firme; -dimensiunea mai mare a firmei n raport cu firmele din grupul strategic; -factori care permit nregistrarea unor costuri de intrare mai mici dect ale altor firme; -capaciti puternice de implementare a strategiei n raport cu concurenii; -resurse i calificri care s permit firmei s depeasc -barierele de mobilitate i s ptrund n grupuri strategice mai bune pentru ea. Slbiciuni -factori care diminueaz barierele de mobilitate care protejeaz grupul strategic; -factori care micoreaz puterea de negociere a grupului n raport cu cumprtorii i furnizorii; -factori care expun grupul rivalitii altor firme; -dimensiunea mai mic a firmei n raport cu firmele din grupul strategic; -factori care determin un cost de intrare mai mare dect ale altor firme; -capaciti mai slabe de implementare a strategiei n raport cu concurenii; -lipsa resurselor i a calificrilor care i-ar permite firmei s depeasc barierele de mobilitate i s ptrund n grupurile strategice mai bune pentru ea. Dac barierele cheie de mobilitate ale grupului strategic din care face parte firma sunt, de exemplu, o linie mare de produse, tehnologia sau avantajul absolut de cost datorat experienei, aceste surse vor defini cteva dintre atuurile de baz ale firmei. n cazul n care cel mai bun grup strategic pentru firm este protejat de bariere de mobilitate care constau n obinerea economiilor de scar pe baza unei distribuii i a unei organizri de service proprii, inexistena unui astfel de avantaj va constitui o slbiciune esenial a firmei. Analiza structural ne ofer un model pentru identificarea sistematic a atuurilor i a slbiciunilor de baz ale firmei n raport cu concurenii ei. Aceste atuuri i slbiciuni nu sunt date o dat pentru totdeauna, ele se pot modifica pe msur ce evoluia sectorului de activitate realiniaz poziia grupului strategic sau atunci cnd firma este capabil s inoveze i s fac investiii prin care s-i schimbe poziia structural. Modelul pentru analiza atuurilor i a slbiciunilor firmei dezvluie c acestea pot fi de dou tipuri: structurale i de implementare. Atuurile i slbiciunile structurale se bazeaz pe caracteristicile fundamentale ale structurii sectorului de activitate, cum ar fi barierele de mobilitate, factorii care influeneaz puterea relativ de negociere etc. Ele sunt relativ stabile i dificil de depit. Atuurile i slbiciunile datorate implementrii apar ca urmare a capacitilor diferite pe care le au firmele n executarea strategiilor, precum i a calificrilor diferite ale salariailor i ale managerilor lor. Ele sunt mai efemere (dei nu este o regul). n fiecare caz este important s facem distincie ntre cele dou tipuri de atuuri i slbiciuni. Ocaziile strategice de care beneficiaz o firm din sectorul de activitate pot deveni i ele mai evidente cnd vom utiliza conceptele prezentate mai sus. Ocaziile se nscriu n mai multe categorii: crearea unui nou grup strategic; trecerea ntr-un grup strategic situat pe o poziie mai favorabil; ntrirea poziiei structurale a grupului sau a firmei n cadrul grupului; trecerea ntr-un nou grup i ntrirea poziiei structurale a acelui grup. Probabil, cele mai importante ocazii apar atunci cnd se creeaz un grup strategic nou. Progresele tehnice sau evoluia structurii sectorului de activitate ofer, adesea, posibiliti pentru construirea unui grup strategic complet nou. Chiar i fr astfel de stimuli, firma vizionar va trebui s fie capabil s perceap un nou grup strategic, situat favorabil, care scap ateniei concurenilor ei. Timex a lansat un ceas cu un pre sczut dar cu performane bune, prin mbinarea noilor tehnici de producie cu o nou abordare privind distribuia i marketingul. Dei viziunea constituie o "marf rar", analiza structural ajut la concentrarea ateniei asupra zonelor care pot aduce cele mai mari avantaje. Alte ocazii strategice poteniale se datoreaz grupurilor strategice n care dorete s ptrund firma i care sunt poziionate mai favorabil.
17

Al treilea tip de ocazii strategice este reprezentat de posibilitatea pe care o are firma de a face investiii sau ajustri care s mbunteasc poziia structural a propriului su grup strategic sau poziia sa n interiorul grupului, prin intermediul sporirii barierelor de mobilitate, mbuntirii poziiei sale n raport cu produsele substituente, perfecionrii aptitudinilor de marketing etc. Este posibil, de asemenea, folosirea acestor investiii i ajustri pentru crearea unui grup strategic nou, mai bun. n sfrit, ultimul tip de ocazii este reprezentat de ptrunderea n alte grupuri strategice i de sporirea barierelor de mobilitate care protejeaz acele grupuri sau, altfel spus, mbuntirea poziiei lor. Evoluia structural a unui sector de activitate creeaz posibiliti pentru efectuarea acestei schimbri, ca i pentru mbuntirea poziiei firmei n cadrul grupului din care face parte. Riscurile cu care se confrunt firma pot fi identificate prin utilizarea acelorai concepte de baz: riscul ca alte firme s ptrund n grupul su strategic; riscul apariiei unor factori care s reduc barierele de mobilitate ale grupului strategic din care face parte firma, micorndu-i puterea n raport cu clienii i furnizorii, nrutindu-i poziia relativ n raport cu produsele substituente sau expunndu-l unei rivaliti mai puternice din partea grupurilor concurente; riscurile care acompaniaz investiiile menite s mbunteasc poziia firmei prin sporirea barierelor de mobilitate; riscurile asociate ncercrii de depire a barierelor de mobilitate pentru ptrunderea n interiorul unor grupuri strategice mai favorabile sau pentru crearea unui nou grup strategic. Primele dou tipuri de riscuri pot fi percepute ca ameninri la adresa poziiei actuale a firmei, n timp ce ultimele dou apar ca urmare a ncercrii firmei de a beneficia de ocaziile care i se ivesc. Alegerea strategiei, sau a grupului strategic n care va concura firma, este un proces care trebuie s in cont de toi aceti factori. Aproape toate schimbrile strategice importante se datoreaz modificrii structurii sectorului de activitate. Analiza structural ne dezvluie modul n care poziia strategic actual a unei firme i structura prezent a sectorului de activitate influeneaz obinerea performanelor pe pia. Dac structura sectorului de activitate nu se modific, costul depirii barierelor de mobilitate pentru a ptrunde ntr-un alt grup strategic saturat de firmele existente poate s elimine eventualele avantaje. Totui, dac firma poate percepe o nou poziie strategic favorabil ei din punct de vdere structural sau dac i schimb poziia n momentul n care evoluia sectorului de activitate micoreaz costurile implicate de modificarea acelei poziii, atunci ea i poate mbunti performanele n mod semnificativ. Modelul prezentat aici ne dezvluie elementele asupra crora trebuie s ne oprim atunci cnd ncercm o astfel de repoziionare. 3.2.2.4.Harta grupului strategic n calitate de instrument analitic Grupurile strategice dintr-un sector de activitate pot fi prezentate prin intermediul unei hri de tipul celei din figura 3.5..Aceast hart constituie o modalitate foarte util de a prezenta concurena dintr-un sector de activitate i a vedea modul n care schimbrile sau tendinele din acel sector de activitate o pot influena. Ea este o hart a "spaiului strategic" n detrimentul preului i a volumului. Reprezentarea va trebui s in cont de cota de pia a grupurilor.

18

Linie complet de produse

Grupul A: Linie complet, integrare pe vertical, cost mic de producie, servicii limitate, calitate moderat Grupul C: Linie moderat, orientare pe operaiile de asamblare, pre mediu, servire foarte bun a clientului, calitate redus, pre mic Grupul B: Linie restrns, orientare pe operaiile de asamblare, pre ridicat, tehnologie nalt, calitate nalt Grupul D: Linie restrns, automatizare nalt, pre sczut, servicii limitate

Linie restrns de produse

Specializare

Integrare nalt pe vertical

Operaii de asamblare

Integrare pe vertical

3.5. Harta grupurilor strategice dintr-un sector de activitate ipotetic

Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.124.

Harta grupurilor strategice reprezint un instrument analitic care ajut la ntreprinderea analizei structurale. El este un model intermediar situat ntre analiza ntregului sector de activitate i analiza separat a fiecrei firme. ntruct fiecare firm este unic n felul ei, clasificarea firmelor n grupuri strategice va conduce inevitabil la apariia unor ntrebri legate de nivelul de difereniere stategic ntre diversele grupuri strategice. Rspunsul la aceste ntrebri va fi obinut prin intermediul analizei structurale: n definirea grupurilor strategice va trebui s lum n considerare acele diferene strategice ntre firme care influeneaz semnificativ poziia lor structural. n ntocmirea hrii grupurilor strategice, analistul va trebui s selecteze variabilele care vor fi folosite pe post de axe. Pentru aceasta vor trebui respectate o serie de principii. n primul rnd, cele mai bune variabile n calitate de axe sunt cele care influeneaz barierele de mobilitate cheie din cadrul sectorului de activitate. De exemplu, n industria buturilor rcoritoare, barierele cheie sunt identificarea mrcii i canalele de distribuie, care vor servi ca axe ale hrii grupului strategic. n al doilea rnd, n ntocmirea hrii grupurilor va fi important s selectm n calitate de axe variabile "opuse". De exemplu, dac toate firmele care dispun de o nalt difereniere prin produs au o linie mare de produse, atunci cele dou variabile nu vor trebui alese ca axe ale
19

aceleiai hri. Ar fi bine s se selecteze ca axe variabilele care s reflecte diversitatea combinaiilor strategice din sectorul de activitate. n al treilea rnd, axele unei hri nu trebuie s fie constituite din variabile continue sau monotone. De exemplu, canalele vizate n sectorul ferstraielor cu lan sunt distribuitorii, comercianii de produse n mas i vnztorii de mrci private. Anumite firme se concentreaz asupra unuia dintre aceste canale, n timp ce altele ncearc s le combine. Distribuitorii se difereniaz de vnztorii de mrci private din punct de vedere al strategiei, iar comercianii de produse n mas se situeaz undeva pe la mijloc. Dintre aspectele utile ale ntocmirii hrilor grupurilor strategice pot fi evideniate urmtoarele : Identificarea barierelor de mobilitate. Barierele de mobilitate care protejeaz fiecare grup de atacurile venite din partea altor grupuri pot fi identificate n aceast etap. De exemplu, barierele cheie care protejeaz grupul productorilor se axeaz pe o nalt calitate a produsului i pe relaiile cu distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mrcii i existena unei reele stabile de distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mrcii i existena unei reele stabile de distribuitori. Barierele eseniale care protejeaz grupul productorilor de mrci private sunt, pe de alt parte, economiile de scar, experiena i, ntr-o anumit msur, relaiile cu cumprtorii de mrci private. O astfel de analiz poate fi deosebit de util n previzionarea ameninrilor la adresa grupurilor strategice i a modificrilor poteniale de poziie n rndul firmelor. Identificarea grupurilor marginale. Analiza structural descris la nceputul acestui capitol poate contribui la identificarea grupurilor a cror poziie este "fragil" sau marginal. Aceste grupuri sunt candidate la prsirea sectorului de activitate sau la deplasarea n cadrul unui alt grup. Schiarea direciei n care se va face deplasarea strategic. Harta grupului strategic poate fi utilizat i pentru schiarea direciei spre care se ndreapt strtegiile firmelor. Aceast sarcin poate fi ndeplinit prin intermediul unor sgei care s porneasc de la fiecare grup strategic i care s ne indice direcia n care grupul (sau firma din grup) se va ndrepta n "spaiul" strategic. n felul acesta vom putea observac firmele se deplaseaz diferit din punct de vedere strategic, fapt care poate avea un rol stabilizator pentru sectorul de activitate, n cazul n care aceast deplasare va amplifica separarea segmentelor de pia intite. De asemenea, o astfel de analiz ne-ar putea indica faptul c poziiile strategice ale firmelor converg, ceea ce sporete instabilitatea n cadrul sectorului de activitate. Analiza tendinelor. Va fi deosebit de util s analizm implicaiile fiecrei tendine din sectorul de activitate asupra hrii grupurilor strategice. Tendina va determina ca anumite grupuri s-i piard viabilitatea? n ce direcie se vor ndrepta firmele din respectivul grup? Tendina va nla barierele care protejeaz anumite grupuri? Tendina va reduce capacitatea grupurilor de a se diferenia n funcie de anumite variabile strategice? Toi aceti factori pot conduce la previziuni privind evoluia sectorului de activitate. Previzionarea reaciilor. Harta poate fi folosit pentru a previziona reaciile sectorului de activitate fa de un anumit evenimet. Firmele din cadrul unui grup tind s reacioneze simetric la perturbaii sau la tendine, dat fiind faptul c au strategii asemntoare. 3.3. Analiza concurenei ntreprinderea se confrunt pe pia cu ali ageni economici. Analiza opiunilor strategice actuale sau de perspectiv a acestora, a rspunsurile la aciunile iniiate de alte firme, a reaciei la mutaiile ce au loc n mediu i sectorul de activitate precum i evidenierea forelor i slbiciunilor competitive constituie o prioritate a procesului de elaborare a strategiei. Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurat ce are urmtorii pai: 1. identificarea competitorilor; 2. descoperirea elementelor ce l ghideaz pe concurent; 3. stabilirea a ceea ce face i ce poate face concurena; 4. determinarea rspunsurilor concurentului.
20

n vederea identificrii competitorilor trebuie avui n vedere att cei actuali dar i cei poteniali care pot fi ntreprinderile ce nu activeaz n respectivul sector de activitate dar pot s depeasc barierele de intrare; cele care vizeaz obinerea sinergiei sau cumprtorii sau furnizorii care se pot integra n aval sau amonte. Modalitile n care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleac de la nevoile clienilor. Astfel, Coca Cola consider concurente ntreprinderile ce produc buturi carbogazoase (concurenii direci), dar i pe cele care realizeaz buturi nealcoolice, lichide ce conin cofein, buturi dietetice sau chiar buturi alcoolice (bere, vin). O alt modalitate poate lua n considerare contextul n care se utilizeaz sau se consum produsul. Descoperirea elementelor ce ghideaz aciunile concurenilor se concentreaz asupra obiectivelor viitoare i ipotezelor ce stau la baza raionamentelor strategice ale acestora. Cunoaterea obiectivelor este util din dou motive: permite anticiparea modificrilor de strategie i a felului n care va reaciona la evenimentele externe i contureaz percepia avut de concuren despre sine relativ la poziia i rezultatele financiare. Ex. O firm ce privilegiaz creterea constant a vnzrilor poate reaciona diferit, n cazul unei recesiuni economiei sau al creterii cotei de pia a unei ntreprinderi concurente n comparaie cu un agent economic ce urmrete atingerea unui anumit grad de rentabilitate. Situaia se trateaz difereniat dac ntreprinderea este independent sau este cazul unei uniti strategice de afaceri aflat n subordinea unei companii mam. n prima situaie se pot studia urmtoarele aspecte5: Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite? Cum procedeaz concurentul pentru a realiza un echilibru ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, ntre profit i creterea veniturilor, ntre dezvoltare i plata dividendelor n mod regulat? Care este atitudinea fa de risc? Cum se va asigura echilibrul ntre rentabilitate, cota de pia, ritmul de cretere i riscul asumat? Concurentul dispune de valori economice i sociale mprtite de toi angajaii sau numai de conducerea de vrf? Competitorul dorete s fie "liderul pieei", "liderul tehnologic", "rebelul pieei"? Exist unanimitate la nivelul conducerii privind direcia n care se va ndrepta firma sau exist faciuni favorabile unor obiective diferite? Care este componena consiliului de administraie? - poate oferi indicii despre orientarea firmei, atitudinea fa de risc? Ce angajamente contractuale pot limita alternativele? Exist reglementri, prevederi antitrust sau alte constrngeri legale sau sociale ce pot influena reacia firmei fa de aciunile ntreprinse de concurenii mai mici sau fa de ncercarea acestora de a ctiga o cot de pia mai mare? Ce fel de manageri se afl la conducerea firmei concurente (pregtire, experien, domenii unde au activat)? Dein aciuni ale ntreprinderii? Ce indicatori utilizeaz n aprecierea performanelor? Dac ntreprinderea se afl n subordinea unei societi mam, pe lng aspectele de mai sus se caut rspunsuri la o serie de ntrebri suplimentare cum ar fi6: Care sunt obiectivele generale ale societii mam? Ce importan strategic se acord unitii strategice de afaceri? Este considerat de baz sau periferic? Care au fost resorturile ce au determinat-o s se implice n respectivul sector de activitate (exces de capacitate)?

Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp.57-58 Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp. 59-61. 21

 Cum sunt raporturile cu celelalte activiti din portofoliu? - complementaritate, integrare, derularea n comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distribuie pe aceleai canale. Care sunt orientrile strategice de viitor? Ce obiective n planul rentabilitii i vnzrilor vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptrii orientrii strategice? Care sunt resursele, mai ales financiare, ce vor fi repartizate n contextul nevoilor manifestate la nivelul celorlalte uniti de afaceri? Exist tendine de implicare emoional? Care este locul acordat ntreprinderii n cadrul portofoliului de afaceri al societii mam? Care sunt activitile considerate:promitoare pentru viitor; generatoare de lichiditi excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa fluctuaiile nregistrate de alte activiti. Examinarea ipotezelor care-l ghideaz pe concurent n aciunile sale ajut la dezvluirea punctelor slabe - domenii n care acesta nu percepe deloc semnificaia evenimentelor sau le percepe imcomplet i cu ntrziere. Se va investiga cum apreciaz competitorii poziia lor pe pia din punct de vedere al costurilor, calitii, avasului tehnologic, dac diferenele culturale i pun amprenta asupra modului n care concurentul evalueaz situaia i acioneaz, existena unor valori sau canoane organizatorice puternic implantate n contiina indivizilor i grupurilor cu putere de decizie, ce crede concurentul despre evoluiile viitoare de pe sectorul de activitate. Indicii despre obiectivele i premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se regsesc n istoricul activitii derulate de respectivele firme. Drept puncte de reper pot s serveasc: performanele financiare, istoricul concurentului, n ce domenii a repurtat succese (lansarea noilor produse, marketing etc.), care au fost reaciile la demersurile celorlalte ntreprinderi de pe sector. Stabilirea a ceea ce face i ce poate face concurena presupune analiza strategiei actuale i a capacitii concureniale. Privitor la strategia actual se urmrete descoperirea politicilor de operare n fiecare domeniu funcional i a legturilor dintre acestea. Referitor la capacitatea de a concura se va avea n vedere competenele de baz, posibilitile de cretere; de a da rspunsuri rapide i de a se adapta la schimbri precum i rezistena la o confruntare de durat7. 1.Competenele de baz Care sunt competenele concurentului n fiecare domeniu funcional? n ce domenii concurentul se dovedete a fi cel mai bun? Dar cel mai puin eficient? Cum msoar concurentul eficiena strategiei sale? Se vor nregistra modificri ale competenelor concurentului pe msur ce acesta ajunge la maturitate? Competenele concurentului se vor ntri sau se vor diminua o dat cu trecerea timpului? 2.Capacitatea de cretere Competenele concurentului se vor ntri sau se vor diminua pe msur ce acesta se dezvolt? n ce domenii? Care este capacitatea de cretere a concurentului din punct de vedere al personalului, al calificrii i al capacitii fabricii? Care sunt perspectivele de cretere susinut a concurentului din punct de vedere financiar? Avnd n vedere formula utilizat de compania Du Pont, creterea susinut se poate obine pe msura dezvoltrii sectorului de activitate n care opereaz firma? Poate contribui ea la extinderea cotei de pia? Ct de strns este legtura dintre procesul de cretere susinut i sporirea capitalului din surse externe companiei? Creterea susinut favorizeaz obinerea unor rezultate financiare bune pe termen scurt? 3.Capacitatea de a da rspunsuri rapide

Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp. 69-71 22

 Care este capacitatea concurentului de a rspunde rapid la aciunile ntreprinse de alte firme sau de a ncepe o ofensiv imediat? Aceast capacitate va fi influenat de: rezervele de numerar neangajate; capacitatea de a mprumuta numerar; excesul de capacitate la nivelul fabricii; noile produse disponibile dar care n-au fost introduse nc n fabricaie. 4.Capacitatea de adaptare la schimbri Care sunt costurile fixe ale concurentului n raport cu cele variabile? Dar costul capacitii neutilizate? Aceste costuri vor influena rspunsurile concurentului la schimbri. Care este capacitatea concurentului de a se adapta i de a rspunde modificrii condiiilor din fiecare domeniu funcional? De exemplu, concurentul se poate adapta n cazul: concurenei n funcie de costuri? gestionrii unor linii de produse mai complexe? introducerii n fabricaie a unor noi produse? concurenei n funcie de servicii? intensificrii activitii de marketing? Concurentul poate rspunde unor evenimente exogene, cum ar fi: o inflaie nalt i de durat? progresul tehnic care uzeaz moral fabrica existent? recesiunea? creterea salariilor? reglementrile guvernamentale? Concurentul se confrunt cu bariere de ieire care s-l mpiedice s-i restrng operaiile sau chiar s renune la ele? Concurentul dispune de uniti de activitate care folosesc n comun fabricile, agenii de vnzri, personalul i alte faciliti ale companiei mam? Aceste aspecte pot determina costrngeri de adaptare i/sau pot influena negativ controlul costurilor. 5.Rezistena. Care este capacitatea concurentului de a susine o btlie de durat, care poate avea efecte negative asupra ctigurilor i a fluxului su n numerar? Aceast capacitate va fi influenat de o serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea n rndul managerilorprivind direciile de aciune; orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare; inexistena unei presiuni din partea pieei bursiere. Dup analiza obiectivelor, a supoziiilor, a strategiilor actuale i a capacitii concurentului, se va putea determina natura i probabilitatea rspunsurilor acestuia. Prima etap const n previzionarea schimbrilor strategice pe care le poate iniia concurentul.Se vor analiza: 1. Satisfacia fa de poziia actual. Comparnd obiectivele concurentului (i ale companiei mam) cu poziia actual pe care se gsete acesta, este posibil ca firma concurent s ncerce s iniieze schimbri strategice? 2. Aciunile probabile. Cunoscnd obiectivele, supoziiile i capacitile concurentului n raport cu poziia sa actual, care sunt cele mai probabile schimbri strategice pe care le va ntreprinde acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale concurentului legate de viitor, atuurile de care consider c dispune, rivalii pe care i apreciaz vulnerabili, modul n care prefer s concureze, accentul pe care-l pune conducerea superioar pe respectiva activitate etc. 3. Atuurile i seriozitatea aciunilor. Analiza obiectivelor i a capacitilor concurentului pot fi utilizate pentru aprecierea forei aciunilor pe care acesta urmeaz s le ntreprind. Este important, de asemenea, s apreciem ceea ce poate s ctige concurentul ca urmare a aciunii pe care o ntreprinde. De exemplu, o aciune care-i permite concurentului s-i
23

mpart costurile cu o alt divizie, modificndu-i poziia datorat costurilor, poate s fie mult mai important dect o aciune care conduce la o cretere suplimentar a cotei de pia. Analiza ctigurilor probabile care vor fi obinute din ntreprinderea aciunii, la care se adaug cunoaterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii n legtur cu seriozitatea aciunii acestuia. Etapa urmtoare n determinarea rspunsurilor concurentului const n elaborarea unei liste care s cuprind aciunile strategice posibile ale acestuia efectuate n funcie de schimbrile din sectorul de activitate i din mediul n care opereaz pentru a a se apra .Va trebui s se in cont de urmtorii factori: 1. Vulnerabilitate. La ce aciuni strategice i guvernamentale, evenimente din mediul macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul? Ce evenimente au consecine asimetrice asupra profitului, adic afecteaz ntr-o msur mai mare sau mai mic profiturile concurentului dect pe cele ale firmei care a iniiat respectivul eveniment? Ce aciuni vor necesita un capital att de mare pentru a rspunde la ele sau a le urma, nct concurentul va evita s-i asume riscul unor astfel de aciuni? 2. Provocare. Ce aciuni sau evenimente vor determina represalii din partea concurentului, chiar dac aceste represalii sunt costisitoare i vor conduce la obinerea unor performane financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce aciuni amenin ntr-o msur att de mare obiectivele i poziia concurentului, nct acesta va fi forat s rspund la ele? Majoritatea concurenilor au "zone fierbini", adic zone ale activitii n care o ameninare va conduce la un rspuns disproporionat. "Zonele fierbini" reflect obiective la care firma ine foarte mult, angajamente emoionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui evitate. 3. Eficiena represaliilor. La ce aciuni sau evenimente concurentul nu va rspunde rapid i/sau eficient, date fiind obiectivele strategice, capacitile sau supoziiile sale? Ce aciuni trebuie ntreprinse astfel nct concurentul s fie prins "pe picior greit"? Pentru a obine o imagine mai concludent asupra posibilitilor ntreprinderii de a aciona n cadrul mediului competiional este necesar s se analizeze poziia concurenial a acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care acioneaz. Matricea profilului competitiv (MPC) identific rivalii majori ai unei ntreprinderi, forele i slbicinile specifice ale acestora raportate la poziia strategic a unei ntreprinderi etalon. Ca i n cazul MEFE se opereaz cu ponderi, coeficieni de importan i scoruri totale ponderate care au aceeai semnificaie. n cazul MPC coeficienii de importan se refer la fore i slbiciuni, unde: 4 fora major; 3 fora minor; 2 slbiciune; 1 slbiciune major. Spre deosebire de MEFE, n MPC, coeficienii de importan i scorurile ponderate totale ale ntreprinderilor rivale pot fi comparate cu cele ale ntreprinderii etalon. Cu ajutorul MPC se calculeaz dup o formul similar cu cea a MEFE puterea concurenial (competitiv) a ntreprinderii analizate i a principalilor si concureni. Pentru exemplificare, n tabelul nr. 3.2 este prezentat un model al matricei profilului competitiv. n acest exemplu, publicitatea i expansiunea global sunt cei mai importani factori cheie de succes, aa cum este indicat de ponderea 0,20. Produsele Avon i LOreal au o calitate superioar, cum este evideniat de coeficientul 4; poziia financiar a LOreal este bun, indicat de coeficientul 3; Procter&Gamble este firma cea mai slab, fapt indicat de scorul total ponderat de 2,80.

24

Tabelul nr.3.3 Matricea profilului competitiv Avon LOreal Nota Scor Nota Scor Pondere acordat acordat Procter&Gamble Nota Scor acordat

Factori cheie de succes Publicitate Calitatea produselor Competitivitatea preului Management Putere financiar Loialitatea clienilor Expansiunea global Partea de pia TOTAL

0,20 0,10 0,10 0,10 0,15 0,10 0,20 0,05 1,00

1 4 3 4 4 4 4 1

0,20 0,40 0,30 0,40 0,60 0,40 0,80 0,05 3,15

4 4 3 3 3 4 2 4

0,80 0,40 0,30 0,30 0,45 0,40 0,40 0,20 3,25

3 3 4 3 3 2 2 3

0,60 0,30 0,40 0,30 0,45 0,20 0,40 0,15 2,80

Poziionarea ntreprinderi poate fi fcut pe baza unui singur criteriu, a dou, sau mai multe criterii.Referindu-ne la ntreprindere, poziionarea definete amplasamentul la un moment dat sau cel dorit n viitor de ctre aceasta pe pia n raport cu principalii si concureni, rezultat ca urmare a procesului de evaluare comparativ a unuia sau mai multor indicatori eseniali de performan i transpunerea rezultatelor sub form grafic. Poziionarea dup un criteriu (de exemplu preul) a unei ntreprinderi presupune stabilirea unei scale de evaluare cu un anumit numr de trepte: foarte defavorabil, defavorabil, mediu, favorabil, foarte favorabil (fig.nr.3.6). F.D D M F F.F _ _ _ + + +
FD foarte defavorabil D defaborabil M mediu F favorabil F.F. foarte favorabil

Fig.nr.3.6. Poziionarea dup un criteriu Acest tip de poziionare se folosete cnd se dorete stabilirea profilului strategic. Cele mai uzitate sunt poziionrile dup dou sau mai multe criterii, cnd se urmrete realizarea unor tablouri strategice. Poziionarea dup dou criterii poate fi de forma celei din figura nr.3.7. Criteriul 1 1 1/2

1/2

1 Criteriul 2

Fig.nr.3.7. Poziionarea dup dou criterii

25

n cazul a trei criterii reprezentarea grafic a poziionrii poate fi ca n figura nr.3.8. Criteriul 1 1 1/2 1/2 0 1/2 1 Criteriul 3 Fig.nr.3.8. Poziionarea dup trei criterii n exemplele de mai sus s-au luat n considerare la poziionare numai criterii simple, dar n mod frecvent se folosesc criteriile complexe (de exemplu atraciile mediului i atuurile ntreprinderii). n acest caz poziionarea se face evalund i cuantificnd poziia ocupat dup fiecare criteriu simplu i apoi fundamentnd un indicator complex. De menionat c pentru evaluarea ntreprinderii se pot folosi diverse modaliti cum ar fi: acordarea de note pozitive (de exemplu, 1 pentru slab, 2 pentru bun, 3 pentru foarte bun, 4 pentru excelent) sau att note pozitive ct i negative (de exemplu: foarte slab -2; slab -1; bine 0; foarte bine +1; excelent +2). Stabilirea notelor (valorilor) se bazeaz pe evaluri calitative care sunt mai dificil de realizat, implicnd factorul subiectiv. De aceea se apeleaz adesea la experi n asemenea situaii. Pentru a fi util n dirijarea activitii ntreprinderii, poziionarea trebuie s permit desprinderea unor direcii strategice de aciune ceea ce se poate obine folosind, aa cum am menionat, mai multe criterii ce permit ntocmirea de tablouri strategice. n acest sens merit atenie abordarea problemei poziionrii strategice a ntreprinderii cunoscut sub denumirea SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). Ea a fost conceput de un grup de cercettori (R.A.Thietart, A.J.Rowe .a.) care au insistat pe ideea c aluri de avantajul concurenial i de atractivitatea sectorului mai trebuie luai n considerare ali doi factori: stabilitatea mediului i fora financiar. Autorii au construit un sistem de dou axe, fiecare dintre ele fiind gradate pornind de la zero n sensuri opuse (fig.3.9). Cotaia celor patru factori va avea urmtoarea semnificaie: - valoare maxim cnd fora financiar i atractivitatea sectorului sunt mari; - valoare minim, la sensul opus, adic negativ pentru ceilali doi factori cnd sunt puternici. Criteriul 2 1

26

Conservatoare

Forele financiare Rezultanta

Agresiv

Avantajul concurenial -10

Defensiv

Atracia sectorului
-1 -5 -10 Concurenial

Stabilitatea mediului

Fig.nr. 3.9. Poziionarea strategic a ntreprinderii i direciile strategice de aciune conform matricei SPACE Acest sistem cu dou axe definete patru cadrane; cotaiile nregistrate pe axe determin rezultanta. Poziia ocupat de ntreprindere n unul din aceste cadrane permite s se verifice dac opiunile actuale sunt pertinente pentru a asigura supravieuirea i dac ntreprinderea deine competenele i resursele de care are nevoie. n tabelul 3.4. sunt indicate direciile preferabile n fiecare cadran. Tabelul nr.3.4 Direciile de aciune strategic conform matricei SPACE CONSERVATOARE AGRESIV Sesizarea oportunitilor Selecia produselor Consolidarea prilor de pia Selecia pieelor Achiziii Reducerea costurilor Concentrarea resurselor pe producia Cutarea de noi piee complementar Dezvoltarea de noi produse DEFENSIV CONCURENIAL Creterea resurselor financiare Retragere progresiv Mrirea forei de vnzare Reducerea costurilor Ameliorarea liniilor de produse Sistarea investiiilor Creterea productivitii Diminuarea capacitii de Reducerea costurilor producie Meninerea avantajului concurenial Pornind de la aceste constatri, prin comparare cu ceea ce este de fapt, se poate deduce n ce msur au corespuns decizile strategice anterioare.

3.4. Avantajul competitiv

3.4.1.Conceptul de avantaj competitiv Aa cum afirm M.Porter, avantajul competitiv st la baza performanei ntreprinderii. El este un atu pe care-l posed ntreprinderea la un moment dat i pe care concurenii nu-l au.
27

Avantajul competitiv provine, fie din faptul c la servicii identice cu cele ale concurenilor, ntreprinderea obine marje mai ridicate, fie din faptul c practic preuri mai sczute. Altfel spus pentru a-i asigura un avantaj competitiv o ntreprindere trebuie s ncerce s ofere ceea ce cumprtorii vor considera ca fiind valoare superioar, adic, fie un produs de calitate medie dar la un pre mai sczut, fie un produs de calitate superioar care are preul mai mare. Marjele substaniale i permit s acumuleze noi resurse i s le mbunteasc pe cele existente asigurnd astfel baza competitivitii sale viitoare. Preurile mai sczute dect cele ale concurenilor fac posibil, la servicii egale, ctigarea de pri de pia. n cazul n care avantajul competitiv al ntreprinderii are un caracter solid i durabil, caracteristici pe care nu le ntlnim la concureni i nu exist o posibilitate imediat de a le obine, se vorbete de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protecie juridic (de exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricaie, dintr-un know-how specific, dintr-o localizare geografic extrem de favorabil, sau din fora unei imagini puternice a firmei care a fost acceptat pe pia. Avantajul competitiv i are originea n mai multe surse: realizarea de produse cu costuri mai mici dect concurena, fabricarea unui produs de cea mai nalt calitate, asigurarea unui service suplimentar clienilor, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea unui produs care rspunde mai bine cerinelor dect mrcile concurente, fabricarea unui produs de ncredere i mai rezistent, etc. Obinerea avantajului competitiv se bazeaz pe aplicarea de ctre ntreprinderi a unor strategii competitive. Strategia competitiv poate fi neleas ca reprezentnd msurile i aciunile pe care o firm le ntreprinde pentru a atrage cumprtori, pentru a face fa presiunilor concurenei i pentru a-i mbunti poziia pe pia. Cu alte cuvinte, strategia competitiv reprezint ceea ce face o ntreprindere n ncercarea de a nvinge concurena i a-i ctiga un avantaj competitiv. 3.4.2.Strategii generice de creare a avantajelor competitive ntreprinderi din ntreaga lume au ncercat toate variantele posibile pentru a-i surclasa concurena i a ctiga un avantaj pe pia. i pentru c n general managerii elaboreaz strategia n funcie de situaia propriei ntreprinderi i a mediului concurenial, au aprut nenumrate variaii ale acesteia. n acest sens, exist tot attea strategii competitive cte ntreprinderi ncearc s concureze pe pia. Totui, n spatele tuturor nuanelor, s-a conturat un model de abordare a strategiilor competitive, care are la baz concepia strategic a lui M.Porter. Acesta este binecunoscut pentru cele trei strategii generice ale ntreprinderii (fig.nr. 3.10.): 1) Strategia de dominare prin costuri (ncercarea de a fi productorul cu cele mai mici costuri pe sector); 2) Strategia de difereniere (ncercarea de a diferenia oferta unui productor de produsele concurente); 3) Strategia de concentrare sau de ni (concentrarea asupra unui segment ngust de pia pe care s domini prin costuri reduse sau prin difereniere). Costuri reduse Difereniere 1. Strategia de 2. Strategia de dominare prin costuri difereniere 3. Concentrarea (Focalizarea) Un segment 3a. bazat pe costuri 3b. bazat pe reduse difereniere Fig.nr 3.10. Strategiile generice identificate de M. Porter ntregul sector

28

3.4.2.1. Avantajul dominrii prin costuri Costurile cele mai sczute constituie elementul esenial al avantajului competitiv care permite obinerea de marje mai ridicate sau de preuri mai reduse. O analiz atent asupra avantajului competitiv de cost arat c diferena de cost ntre ntreprinderi rezult dintr-o mai bun combinare productiv indus prin cinci factori principali legai de dimensiunea i de resursele ntreprinderii. Aceti factori se constituie n tot attea surse ale avantajului de cost dup cum urmeaz: a. Surse legate de dimensiune: Economiile de scar; Efectul de experien; Masa critic. b. Surse legate de resurse: Regenerarea resurselor n condiii sporite; Sinergia. A. Economiile de scar Scara produciei (msurat prin numrul de uniti fabricate i vndute) corespunde mrimii ntreprinderii. n cazul celor mai multe activiti, costurile unitare se diminueaz atunci cnd scara produciei crete. Exist, deci, o relaie invers ntre lungimea seriei i costul unitar de producie. Economiile de scar rezult att din raiuni tehnice ct i din raiuni economice. Din punct de vedere tehnic creterea produciei permite s se reduc costurile pe patru ci, aa cum reiese din fig.3.11.

Indice mai bun de utilizare a echipamentelor

Echipamente mai performante

Scderea costurilor unitare

Repartizarea costurilor fixe asupra unor cantiti mai mari

Mecanizare i automatizare

Fig. nr.3.11. Economiile de scar din raiuni tehnologice Din punct de vedere economic, costurile unitare pot fi reduse n patru domenii, n care ele nu cresc proporional cu volumul activitii: aprovizionarea, distribuia, administraia i finanarea (fig. 3.12.).

29

Aprovizionarea

(cumprri n mari cantiti)

Finanarea

(dominarea furnizorilor)
Distribuia

(costuri de acces la capitaluri)

Scderea costurilor unitare

(cheltuieli de vnzare + costuri cu aciunea comercial)

Administraia

(costuri administrative fixe) Fig. 3.12. Economiile de scar din raiuni economice B. Efectul de experien Costul unitar nu este legat numai de lungimea seriei de producie. Alturi de fenomenul economiei de scar exist o alt cauz a scderii costurilor unitare ale unui bun sau serviciu, cunoscut sub denumirea de efect de experien. Teoria efectului de experien poate fi formulat astfel: "Costul unitar total al unui produs descrete cu un procent constant de fiecare dat cnd producia cumulat a acelui produs se dubleaz". Costul fiind exprimat n uniti monetare constante, la fiecare dublare a produciei cumulate, reducerea costului este cuprins, n general ntre 15 i 20%. Reprezentarea grafic a efectului de experien ia forma unei curbe de experien ca n figura 3.13. (n coordonate logaritmice). Cost unitar 250 200 150 100 50

20 30

Producie cumulat 40 50 60 Fig. 3.13. Curba de experien

10

Efectul de experien apare n orice activitate, n orice ramur industrial, dar nu n mod automat, ci presupune eforturi din partea conducerii ntreprinderii. A fost observat n industria de automobile, de semiconductori, n petrochimie, n producia de materiale sintetice, n transportul aeronautic, n cadrul societilor de asigurri .a. Chiar dac efectul de experien este perceput intuitiv, analiza sa tiinific se dovedete a fi dificil. Exist mai multe cauze care produc efectul de experien. n primul rnd, este vorba
30

de efectul de nvare care se regsete n faptul c numrul de ore de manoper pe unitatea de produs scade odat cu repetarea aceleiai sarcini de munc. La fiecare dublare a produciei cumulate s-a constatat o reducere de 10-15% a costului manoperei. Acest efect de nvare nu se aplic numai la personalul de producie, ci la ansamblul personalului firmei. n al doilea rnd, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului produciei. Dac dou persoane execut acelai lucru, devine posibil divizarea sarcinii n dou pri. Fiecare din aceste persoane va executa propria sarcin de dou ori mai frecvent pentru o producie total neschimbat. Experiena sa n realizarea sarcinii respective va fi dublat. n al treilea rnd, apar economiile de scar i efectul de mrime. Costurile unitare care corespund unei activiti date se micoreaz pe msur ce cresc capacitile de producie i volumul de afaceri. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de o repartizare a cheltuielilor fixe (cercetare-dezvoltare, publicitate) asupra unei serii mai lungi de produse i, pe de alt parte, de o reducere a costului investiiilor pe unitatea de capacitate, atunci cnd capacitatea total se mrete. De exemplu, n industria de automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model este un cost fix, care va reprezenta de zece ori mai mult ca pondere n costul unitar al modelului dac, n loc de a produce un milion de automobile se vor produce doar o sut de mii. Efectul de mrime, n afara economiilor de scar, permite ntreprinderii s-i ntreasc puterea de negociere fa de parteneri i mai ales fa de furnizori. Ea va fi capabil s obin materii prime, materiale, furnituri etc., n condiii mai favorabile dect cele consimite de concurenii mai modeti. n sfrit, o alt cauz a efectului de experien o reprezint inovaia tehnologic i substituirea capital/munc. Acumularea de experien permite, pe de o parte, s se aduc modificri produsului, suprimnd elementele inutile i fabricndu-l din componente mai economice. Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz, mai ales printr-o nlocuire progresiv a minii de lucru cu maini i utilaje (substituire capital/munc). De exemplu, fabricarea unui televizor color, la nceputul anilor '70 presupunea asamblarea a mai mult de cinci mii piese elementare. Azi, n urma ameliorrilor aduse produsului i procesului su de fabricaie, datorit experienei acumulate, nu mai sunt necesare dect cinci sute de piese. Efectul de experien are mai multe implicaii strategice la care ne vom referi n continuare. Atunci cnd, pentru o activitate dat, se constat un efect de experien important, strategia ntreprinderilor aflate n concuren va consta n dobndirea unei nalte experiene, pentru a putea beneficia de costurile cele mai sczute. Factorul cheie de succes rezid, nainte de toate, n nivelul acestor costuri. Pentru a avea experiena cea mai ridicat, ntreprinderile vor urmri s aib cea mai mare producie i deci cea mai mare parte de pia. Din aceste motive strategiile de costuri mai sunt denumite i strategii de volum, cei doi termeni fiind echivaleni. Lupta care se d ntre ntreprinderi pentru a ctiga pri de pia antreneaz, n general, o ajustare a preului pieei la costurile celor mai competitori concureni, adic a cror producie este cea mai ridicat (fig. 3.14.). Costuri i preuri C Preul pieei B Costul A Producie fizic cumulat Fig. 3.14. Experiena i poziia concurenial
31

Graficul reprezint curba experienei proprie unui domeniu de activitate. Se constat c, pentru un pre al pieei dat, ntreprinderea A are experiena cea mai mare, obinnd marje net superioare fa de ntreprinderile B i C. n acest context, alternativele ntreprinderilor B i C sunt creterea produciei i a segmentelor de pia sau retragerea de pe pia. Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei trebuie s accepte dou imperative: pe de o parte, ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor cumulat crete, costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpl astfel, gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor; pe de alt parte, ntreprinderile trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n domeniul lor de activitate astfel nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i, deci, costurile cele mai mici. n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin ntreprinderile s-i centreze efortul pe maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor lor. O analiz mai atent a curbei de experien ne permite s artm c efectul de experien este influenat de situaia domeniului de activitate n care activeaz ntreprinderile aflate n concuren. Astfel, dac creterea domeniului de activitate este slab sau nul, va fi foarte dificil pentru ntreprinderi s-i mreasc prile de pia. Orice ctig al unuia dintre concureni se exprim printr-o diminuare a produciei pentru ceilali, ceea ce i poate determina pe acetia s reacioneze vehement pentru a-i pstra partea de pia. n acest caz, poziiile relative ale fiecrei ntreprinderi, n termeni de efect de experien i de costuri sunt stabile, iar structura concurenial a domeniului rmne practic staionar. Rmnnd la un nivel constant sau crescnd ntr-un ritm lent, producia determin o tendin spre zero a indicelui de scdere a costurilor. Dac, dimpotriv, domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile continu s scad rapid. ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su, i mrete partea de pia fr s afecteze nivelul de producie al concurenilor i i vede costurile scznd mai rapid. Ea i creaz astfel un avantaj concurenial. De aceea, n perioadele de cretere a domeniului, ntreprinderile trebuie s-i mreasc partea de pia i s investeasc, pentru a se plasa ntr-o situaie favorabil pe curba de experien, atunci cnd creterea se va ncetini i cnd poziiile concureniale ale diferitelor ntreprinderi vor tinde spre stabilitate. Efectul de experien apare i ca o barier la intrare ntr-un domeniu de activitate. ntreprinderile care nu au fost prezente de la nceput ntr-un domeniu, i care nu au putut acumula experien pe msura dezvoltrii domeniului respectiv, au un handicap n ce privete costul, cu att mai mult cu ct panta curbei de experien este mai pronunat i cu ct producia cumulat a ntreprinderilor dominante este mai mare. Acest handicap, care nu poate fi nlturat dect prin ajungerea din urm a concurenilor bine plasai, joac un rol de descurajare i face foarte dificil intrarea noilor sosii pe segmentul respectiv. Aadar, vorbind n temeni strategici, conceptul de efect de experien determin ntreprinderile s aloce pri importante din resurse pentru obinerea unui volum de producie i de vnzare ct mai mare posibil, care s-i asigure un avantaj de cost asupra concurenilor. Dar, pentru a atinge acest din urm obiectiv, ntreprinderea va trebui s practice, n mod frecvent, odat cu debutul activitii sale n realizarea noului produs, un pre de vnzare care s anticipeze reducerea costului, chiar dac pentru aceasta va trebui s treac ceva timp. Procednd ns n acest mod, ea va obine o penetrare foarte rapid a pieei, o acumulare de experien foarte puternic i va ndeprta concurenii poteniali de la intrarea pe pia. Exist o relaie n circuit ntre partea de pia, experien i cost, cunoscut sub denumirea de cercul virtuos al competitivitii (fig.3.15.)

32

Obinerea de noi avantaje competitive

Preuri medii neschimbate Producia dominant Avantaj competitiv Autofinanare Inovaie

Scderea costului unitar

Preuri sczute

Creterea prii de pia

Consolidarea experienei Fig. 3.15. Cercul virtuos al competitivitii Lund n considerare poziia pe pia a ntreprinderii (dominant sau dominat), influenat de efectul de experien deinut, i stadiul ciclului de via al domeniului su de activitate se pot stabili strategiile de pre, aplicabile n fiecare faz a ciclului de via (fig.3.16.). n faza de demaraj (A), ntreprinderea trebuie s impun produsul su fa de produsele existente pe pia printr-o politic de preuri mai sczute, nregistrnd pierderi. n faza de maturitate (B) ntreprinderea va menine constant preul de vnzare, n condiiile reducerii costurilor, obinnd profituri care vor compensa pierderile din faza precedent. Dar, intrarea pe pia a unor noi concureni sau dorina ntreprinderii de meninere a supremaiei sale va determina o reducere semnificativ a preului. n faza de maturitate (C) se constat o stabilitate a concurenei, evoluia preului urmeaz evoluia costului de producie, pentru ca n faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, s se caute obinerea nivelului maxim de profit posibil. Costuri i preuri A B C D Preuri

Costuri Fig. 3.16. Determinarea preului i stadiile ciclului de via n concluzie, putem spune c prin rigoarea pe care o impune, n urma folosirii sale sistematice, curba efectului, de experien explic n mare parte reuitele ntreprinderilor performante, ea reprezentnd, de exemplu unul din secretele reuitei ntreprinderilor japoneze, n special pentru produsele industriale standardizate (automobile, televizoare, calculatoare, etc.). C. Masa critic Masa critic semnific mrimea minim necesar unei ntreprinderi pentru ca aceasta s nu suporte un handicap concurenial insurmontabil pe pia. Ea depinde de caracteristicile sectorului de activitate lund n considerare trei praguri de dimensiuni i anume: pragul tehnic, pragul comercial i pragul financiar. Pragul tehnic exprim un ansamblu de constrngeri tehnice i o dimensiune care trebuie atins pentru a putea realiza o productivitate acceptabil n vederea obinerii unui cost unitar de fabricaie sczut (de exemplu: construcia de automobile, industria agroalimentar).

33

Pragul comercial corespunde unei anumite pri de pia ce trebuie atins pentru a face fa n mod eficace concurenei, prin costurile de distribuie unitare sczute ca urmare a vnzrilor ntr-un volum mare. Pragul financiar se caracterizeaz prin nivelul minim al resurselor financiare necesare pentru acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare i a cheltuielilor de investiii; astfel concentrarea n sectoarele n care tehnica evolueaz rapid (de exemplu: electronica) i n cele care cer investiii grele (de exemplu: aeronautica, siderurgia) se explic prin necesitatea de a atinge i de a pstra mrimea critic. D. Regenerarea resurselor n activitatea sa, ntreprinderea utilizeaz diverse resurse (capital, materiale, personal, tehnici, procedee, informaii), pe care le renoiete continuu (de exemplu, prin amortismentul unui echipament, prin reorientarea unui mprumut ctre o alt surs de finanare, prin noi angajai n locul celor vechi). Dar ea poate s le i sporeasc prin procesul de acumulare. Astfel, n materie financiar, partea de autofinanare pstrat la dispoziia ntreprinderii crete capitalurile disponibile i permite, n acelai timp, acumularea capitalului tehnic prin investiii. De asemenea, programele de pregtire a personalului sau de cercetare tiinific mbuntesc zestrea de cunotine, priceperi, ndeletniciri ale ntreprinderii. Funcionarea ntreprinderii creeaz, de asemenea, resurse noi prin mbuntirea organizrii, a metodelor de munc n echip. n asemenea ntreprinderi potenialul tehnic, uman i financiar crete i favorizeaz competitivitatea i strategiile de cretere, crend capaciti suplimentare disponibile pentru dezvoltarea activitilor noi. E. Sinergia Sinergia exprim faptul c dou activiti exercitate n comun permit obinerea unui rezultat superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizeaz fiecare n parte, adic: 1+1=S>2 Cele dou activiti aflate n sinergie comport o mare parte de costuri comune. Cu ct acestea sunt mai mari cu att sinergia este mai puternic. De aceea, cele dou activiti sinergice necesit, ntr-o mare msur, competene comune. Regruparea mijloacelor complementare este, n general, surs de sinergie. Cutarea sinergiei, care crete capacitatea i competitivitatea, este punctul principal care atrage atenia n cazul numeroaselor strategii de apropiere sau de regrupare a ntreprinderilor care dispun de resurse complementare sau care au domenii ce pot produce sinergie prin unirea lor. Sinergia poate fi ns i nul sau chiar negativ ("2+2=3" ) dac gruparea elementelor duce la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale. Domeniul activitilor strategice puse n comun este diferit de la caz la caz ceea ce face s existe mai multe tipuri de sinergii, astfel: sinergie de inovare, prin punerea n comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care lucreaz separat, cu metode mai mult sau mai puin difereniate, dar pe teme apropiate); sinergie de producie, prin utilizarea de ctre dou activiti a investiiilor de manier mai optimal; sinergie comercial, prin adiionarea de produse relativ noi dar asemntoare, care s permit rentabilizarea ansamblului investiiilor comerciale; sinergie financiar, prin repartizarea mai optimal a riscurilor activitilor a cror rezultate se contrabalanseaz.

34

3.4.2.2. Avantajul competitiv prin difereniere ntreprinderea poate obine un avantaj competitiv i prin aplicarea strategiei de difereniere care const, aa cum deja am vzut, n a pune la dispoziia consumatorului o ofert al crei caracter unic este recunoscut i valorificat de ctre acesta din urm. Deci, prin strategia de difereniere, ntreprinderea caut s devin unic, la nivelul sectorului (ramurii) de activitate din punct de vedere al unor caliti larg apreciate de cumprtori, fapt pentru care aceast strategie se mai numete i strategia de dominare prin calitate. O ntreprindere poate aciona n diferite moduri pentru a crea valoare apreciat de cumprtori i n felul acesta s devin o potenial baz de difereniere. Ea va trebui s construiasc atributele creatoare de valoare pentru produsele sale la un cost acceptabil. Diferenierea poate cuprinde atribute care mresc performana produsului sau care l fac mai uor de utilizat. Deci, o ntreprindere poate ncorpora trsturi care mresc satisfacia cumprtorului n moduri sesizabile sau insesizabile la utilizare. Posibilitile de difereniere pot surveni n activiti localizate oriunde de-a lungul lanului de activiti. McDonald's, de exemplu, deine o rat crescut a vnzrilor de cartofi prjii, n mare parte datorit faptului c are pretenii foarte mari n ceea ce privete furnizorii si de cartofi. Calitatea mainilor japoneze const mai ales n abilitatea productorilor japonezi n fabricaie i n controlul calitii. IBM ctig putere de cumprare prin oferirea clienilor a unei largi game de servicii i sprijin tehnologic. L.L. Bean ofer securitate clienilor ce fac comenzi prin pot acordndu-le o garanie necondiionat i nelimitat. Astfel cei de la aceast firm spun: "Toate produsele noastre sunt garantate s ofere 100% satisfacie. Returnai orice cumprai de la noi dac se ntmpl contrariul. V vom nlocui produsul respectiv, v vom napoia preul pltit cash sau prin card". Companiile aeriene folosesc locurile vacante din perioadele extra-sezon (n afara perioadelor de vrf) ca motivaie pentru a oferi zboruri gratuite clienilor fideli. Aplicnd strategia de difereniere cumprtorii devin fideli unei mrci sau model preferat i adesea sunt dispui s plteasc un pic (poate mult !) mai mult pentru acesta. Dac diferenierea permite unei ntreprinderi s practice un pre mai ridicat i marje de profit ridicate, va beneficia de o poziie puternic pentru a mpiedica furnizorii importani s creasc preurile. Astfel, ca i strategia reducerii costurilor, diferenierea de succes creaz linii defensive n lupta cu cele cinci fore competitive. Strategiile de difereniere, de regul, funcioneaz optim atunci cnd: exist multe ci de difereniere a produsului sau serviciului i numeroi cumprtori percep aceste diferene ca fiind importante; nevoile cumprtorilor sunt variate; puine firme rivale folosesc o metod de difereniere asemntoare. Cele mai atractive tipuri de strategii de difereniere sunt cele mai greu de copiat. n acest sens deinerea de abiliti remarcabile devine un important avantaj. Cnd o firm are abiliti i o calificare pe care concurena nu o poate uor egala, poate desfura cu succes o strategie de difereniere. Diferenierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv de durat bazat pe: superioritate tehnologic; calitate; service n beneficiul clientului; mai mult putere de cumprare. Aceste atribute de difereniere tind s fie foarte greu de imitat de concureni. Efortul de a realiza diferenierea duce de obicei la creterea costurilor. Cheia realizrii unei diferenieri rentabile este, fie meninerea costurilor de difereniere sub preul maxim cerut de caracteristicile diferenierii pe pia (astfel ridicnd marja profitului pe unitatea vndut) fie prin compensarea marjelor de profit sczute cu ajutorul unui volum ridicat, care s conduc la creterea profiturilor totale (un volum mare de vnzri poate compensa marjele sczute de profit). n ncercarea de a adopta strategia de difereniere, o firm trebuie s aib grij s nu realizeze costuri unitare mult mai mari dect ale concurenei care s o oblige s practice preuri mai mari dect sunt dispui s plteasc cumprtorii. Este benefic, de asemenea, s se adopte trsturi distincte necostisitoare, dar care s urmreasc satisfacia cumprtorului. De exemplu,
35

restaurantele de renume ofer mici atenii, cum ar fi o felie de lmie n paharul cu ap, parcarea de ctre personalul su a mainilor clienilor, drajeuri mentolate la sfritul cinei. 3.4.2.3.Avantajul competitiv prin concentrarea pe o ni Concentrarea sau altfel spus focalizarea pe o ni presupune identificarea unui segment ngust de pia unde cumprtorii au preferine i cerine specifice. Nia poate fi reprezentat de unicitate geografic, de cerine specifice n utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag doar cumprtorii segmentului de pia respectiv. Avantajul competitiv al strategiei de ni este, fie realizarea unor costuri mai mici dect concurena n oferta segmentului de pia, fie abilitatea de a oferi cumprtorilor niei produse diferite de cele ale concurenei. O strategie de concentrare bazat pe costuri sczute este dependent de existena unui segment de cumprtori ale cror nevoi sunt mai puin costisitoare n comparaie cu restul pieei. Strategia de ni bazat pe difereniere este dependent de existena unui segment de cumprtori care necesit caracteristici unice ale produselor. Exemple de companii care au aplicat strategia de concentrare sunt Tandem Computers (experta n computere "non-stop" pentru clienii care au nevoie de un sistem "sigur"), Rolls Royce (automobile de lux), Fort Howard Paper (specializarea n produse de hrtie pentru ntreprinderi industriale i comerciale) linii aeriene precum Skywest si Atlantic Southeast (specializarea n trafic redus, zboruri scurte ntre aeroporturile importante i oraele mici, pe distane de 50-250 de mile). Utilizarea strategiei de ni pentru a realiza o micorare a costurilor este o tehnic foarte utilizat. Lanul de moteluri Days Inn, Motel 6 i La Quinta i-a micorat investiiile i costul pe camer, asigurndu-i veniturile de la cltorii ce plteau regulat. De asemenea, putem meniona casele de brokeraj care i-au micorat costurile concentrndu-se asupra clienilor ce efectueaz n special operaiuni de vnzare-cumprare i care sunt dispui s apeleze la sfaturile n materie de investiii i servicii financiare oferite de firme ce asigur asemenea servicii complete, precum Merrill Lynch. Urmrirea avantajului de cost prin concentrare este binevenit atunci cnd o firm gsete modaliti de reducere a costurilor prin limitarea numrului sau de clieni la un segment distinct. Strategia de concentrare pe o ni poate conduce la un avantaj competitiv atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: segmentul este destul de mare pentru a fi profitabil; segmentul are un bun potenial de dezvoltare; segmentul nu este important pentru succesul concurenilor mari; firma ce aplic strategia de concentrare are abilitatea i resursele pentru a servi efectiv segmentul; firma ce aplic strategia de concentrare se poate apra mpotriva concurenei prin atragerea simpatiei clienilor i abilitatea sa de a servi cumprtorii segmentului. Abilitatea unui productor ce aplic strategia de ni n servirea segmentului de pia vizat i confer atuurile pentru a se apra mpotriva celor cinci fore competitive, iar concurenii ce servesc mai multe segmente nu au aceeai capacitate competitiv. Competena firmei care aplic strategia de ni este de a mulumi cumprtorii respectivi. Aceasta ridic bariere de intrare ngreunnd ptrunderea firmelor din afara niei. Abilitatea firmei de ni reprezint de asemenea, o barier pe care copiatorii i imitatorii cu greu o pot depi. Puterea de negociere a clienilor puternici este i ea ngrdit oare cum de neputina acestora de a face afaceri cu firme mai puin capabile de a le satisface cerinele. Strategia de ni d cele mai bune rezultate n urmtoarele situaii: cnd este costisitor sau dificil pentru ntreprinderile multisectoriale s satisfac cerinele specializate ale niei; cnd nici un alt concurent nu ncearc s se specializeze n segmentul vizat;
36

cnd o firm nu are destule resurse s urmreasc un segment mai larg de pia; cnd ramura de activitate are multe segmente diferite i deci permite unui productor s gseasc un segment atractiv potrivit abilitilor sale.

3.4.3.4.Strategii pentru meninerea avantajului competitiv Obinerea avantajului competitiv prin una din cele trei strategii la care ne-am referit reprezint problema esenial a factorilor de decizie din ntreprinderi. Dar, tot att de important este meninerea acestui avantaj competitiv aplicnd strategii ofensive sau defensive. A. Utilizarea strategiilor ofensive pentru meninerea avantajului competitiv O strategie ofensiv de succes poate aduce un avantaj competitiv fa de concureni. Ct poate s dureze acest avantaj depinde caracteristicile competiiei n cadrul ramurii (sectorului) de activitate. Se pot distinge trei perioade de-a lungul existenei avantajului competitiv, i anume: creterea, maturitatea i declinul n cadrul ramurii (sectorului) de activitate. Perioada de cretere poate fi scurt precum n industria serviciilor ce necesit puin echipament i susinere a distribuiei pentru a ncepe o nou ofensiv. Ea poate fi mai lung, ca n industriile de tehnologie complex, unde firmele pot avea nevoie de civa ani pentru a crea o nou tehnologie, a aduce noi capaciti i a ctiga acceptarea unui nou produs de ctre consumator. n mod ideal, o micare ofensiv aduce repede un avantaj competitiv, dar cu ct dureaz mai mult, cu att crete riscul de a fi sesizat de ctre concuren, i aceasta va ncepe s acioneze n consecin. n perioada de maturitate sunt culese beneficiile avantajului competitiv. Lungimea acestei perioade depinde de timpul ce se scurge pn cnd concurena lanseaz contraofensiva i ncepe s nchid lanul competitiv. O perioad de maturitate lung ofer firmei avantajul de a obine profituri peste medie i a-i recupera investiiile fcute pentru crearea avantajului. Cea mai bun ofensiv strategic aduce avantaje competitive importante i perioadei lungi de maturitate. n cazul n care concurena rspunde prin contraofensiv, ncepe perioada de declin. Orice avantaj competitiv pe care firma l deine va fi n final erodat de aciunile concurenilor competeni i inventivi. n aceste condiii, pentru a meniune avantajul iniial, o firm trebuie s aplice o nou strategie ofensiv. Iniierea noii strategii trebuie s aib loc n timpul perioadei de maturitate astfel nct firma s fie gata s-o aplice cnd concurena reacioneaz la vechea strategie. Deci, pentru a menine cu succes un avantaj competitiv, o firm trebuie s fie n permanen cu un pas naintea concurenilor prin iniierea strategiilor ofensive una dup alta. Exist ase ci principale de a iniia strategiile ofensive: atacarea punctelor forte ale concurenei; atacarea slbiciunilor concurenei; atacul simultan pe mai multe fronturi; ofensiva "capt de linie"; ofensiva de tip querilla; lovituri premeditate. Atacarea punctelor forte ale concurenei poate fi luat n considerare din cel puin dou motive. Primul este ncercarea de a obine noi segmente de pia prin eliminarea concurenilor mai slabi; atacul concurenilor mai slabi n punctele forte este rentabil cnd o firm poate obine o victorie decisiv pe pia i un avantaj copleitor asupra concurenei. Cel de-al doilea motiv este sensibilizarea avantajului competitiv al unui concurent puternic. n acest caz succesul este msurat prin dimensiunea micorrii decalajului competitiv. Reuita unei confruntri ofensive a punctelor forte depinde desigur de mrimea costurilor ofensivei comparativ cu beneficiile. Pentru a reui iniiatorul are nevoie de mult for competitiv i resurse ca s obin cel puin o parte din piaa concurenilor vizai.
37

Atacurile asupra punctelor forte ale concurenilor pot fi purtate pe oricare din fronturi: reducerea preurilor, reclama comparativ, noi caracteristici atractive pentru clienii concurenei, plasarea de noi capaciti pe teritoriul rival sau noi modele comparabile cu cele ale concurenei. Unul din cele mai bune scenarii este atacul printr-un produs de aceeai calitate oferit la un pre mai mic. Aceasta poate avea ca rezultat ctigarea de noi cote de pia dac firma vizat nu-i permite reducerea preurilor i dac atacatorul convinge cumprtorii c produsul su este la fel de bun. Totui, o asemenea strategie va duce la creterea profiturilor doar dac volumul vndut compenseaz marjele sczute pe unitatea de produs. Un alt mod de atac poate fi prin pre. Firma obine un avantaj de cost i apoi atac prin preuri mai mici dect concurenii. Avantajul de cost este cea mai puternic ramp de lansare i susinere a marilor ofensive de preuri. Fr un avantaj de cost, reducerea preurilor este rentabil doar dac iniiatorul ofensivei are destule resurse financiare i poate s-i depeasc adversarii ntr-un rzboi fr cruare. Atacul asupra slbiciunilor concurenei. n aceast abordare ofensiv, firmele i concentreaz puterea competitiv asupra slbiciunilor firmelor rivale. Exist anumite slbiciuni care pot fi inta atacului: atacul asupra ariei geografice unde concurena are o cot slab de pia sau un avantaj competitiv slab; atacul asupra segmentului de cumprtori neglijat de concuren sau dac aceasta nu are abilitatea de a-l servi corespunztor; atacul concurenilor ce au lipsuri privind calitatea, caracteristicile produselor sau lipsuri de performan; n astfel de cazuri, atacatorul cu un produs superior poate convinge cumprtorii ce doresc performan s cumpere propriul produs; atacul concurenilor cu lipsuri la oferirea de servicii pentru clieni; n astfel de cazuri, un atacator ce pune accent pe servicii poate ctiga simpatia clienilor concurenei; atacul concurenilor ce dispun de slab recunoatere a mrcii i slaba publicitate; un atacator cu abiliti de marketing i o bun imagine i poate depi concurenii mai puin cunoscui; atacul liderilor de pia ce au lipsuri n portofoliul de produse; atacatorii pot exploata acest lucru pentru a transforma aceste lipsuri n segmente de pia noi i puternice; atacul liderilor de pia ce neglijeaz o parte din cerinele cumprtorilor, atacatorul avnd posibilitatea s ofere pe pia produse ce satisfac aceste cerine. De obicei, atacul asupra slbiciunilor concurenei are mai multe anse de reuit dect atacul asupra punctelor forte, avnd n vedere c slbiciunile sunt vulnerabile i concurenii sunt luai prin surprindere, fr o aprare pregtit. Atacul simultan pe mai multe fronturi. Uneori atacatorii lanseaz o larg ofensiv competitiv cuprinznd mai multe iniiative n ncercarea de a-i dezechilibra concurenii, de a le distrage atenia, i de a-i fora s-i canalizeze toate resursele pentru a se apra simultan, pe toate fronturile. Un exemplu, n acest sens poate fi firma Hunt care a practicat n urm cu civa ani o astfel de ofensiv n ncercarea de a obine un segment de pia al keth-up-ului Heinz. Atacul a nceput cnd Hunt a lansat dou noi arome de ketch-up pentru a ctiga preferinele clienilor, a ncercat s creeze noi segmente de produs i s ctige mai mult spaiu de etalare n magazine. De asemenea, Hunt i-a redus preul la 70% din preul practicat de Heinz; a oferit mari reduceri detailitilor; a dublat bugetul de publicitate fa de cele practicat de Hainz. Ofensiva a euat deoarece marca Hunt nu a fost solicitat de un numr suficient de utilizatori ai mrcii Heinz, i muli din cei ce au ncercat-o au revenit curnd la produsele Heinz. Marile ofensive au cele mai multe anse de reuit atunci cnd atacatorul, datorit resurselor sale superioare, poate s-i depeasc rivalii prin meninerea acestora n defensiv suficient timp pentru a-i ctiga poziia de lider pe pia i avantajul competitiv. Ofensiva de tip "capt de linie". Aceast ofensiv caut s evite confruntarea direct prin reduceri agresive de preuri, publicitate intensiv sau eforturi costisitoare de a depi concurena. De fapt, aceasta const n a aciona n jurul concurenilor i a ptrunde pe teritorii de pia neocupate. Exemple de asemenea ofensiv cuprind: plasarea ntr-o arie geografic unde
38

concurena nu este prezent; ncercarea de a crea noi segmente prin introducerea de produse cu caracteristici specifice i de performan pentru a veni n ntmpinarea cerinelor cumprtorilor vizai; saltul ctre tehnologia noii generaii pentru a surclasa produsele existente. Cu o astfel de ofensiv, o firm poate obine avantajul vital al primului sosit pe un teren nou. Cel ce aplic aceast ofensiv cu succes poate schimba oricnd regulile competiiei n favoarea sa. Ofensivele de tip gril. Acestea sunt cele mai potrivite pentru atacatorii mruni ce nu au nici resursele necesare i nici abilitatea de a iniia un atac n for asupra liderilor de ramur. Acest tip de ofensiv guerilla folosete principiul "lovete i fugi", atacnd selectiv oricnd i oriunde se poate ivi o situaie favorabil. Exist mai multe ci de a iniia o ofensiv tip guerill: atacul asupra unui segment ngust, distinct, i slab aprat de concuren; atacul zonelor unde concurenii sunt extini i i-au organizat slab resursele (vizarea clienilor concurenei n zone geografice mai puin populate; stabilirea orarului de livrri la ore cnd livrrile cncurenilor sunt ntrziate; mbuntirea calitii atunci cnd concurenii au lipsuri n aceast privin); organizarea de mici raiduri ntmpltoare asupra liderilor, aplicnd tactici ca "jonglarea ocazional" cu preurile (pentru a ctiga o comandsau a-i nsui un contract) i izbucniri intensive de activitate promoional. Loviturile premeditate. Acestea implic obinerea unei poziii avantajoase pe care rivalii nu o pot avea. Exist mai multe ci de a obine o poziie strategicoptimprin aciuni premeditate: mrirea capacitii de producie n avans fade necesitile pieei pentru a descuraja concurena; cnd rivalii sunt mpiedicai de a crea capaciti noi de teama snu producstocuri n exces, cel ce aplic aceast strategie poate obine o cot de pia mai mare dac cererea crete la limita superioar; obinerea celor mai bune i mai numeroase surse de materii prime sau a celor mai de ncredere, obinerea de contracte pe termen lung cu furnizori importani si integrarea pe vetical n aval; astfel concurenii se vor bate pentru locul secund n obinerea materiilor prime; obinerea celor mai bune locaii geografice. Avanatajul primului venit poate fi deseori compensat prin ocuparea celei mai bune locaii de-a lungul unei zone foarte populate, la o intersecie, ntr-un peisaj idilic natural, aproape de mijloace de transport ieftine sau surse de materii prime etc; obinerea ncrederii clienilor importani; construirea unei percepii "psihologice" unic i greu de copiat n mintea consumatorilor, care s se concretizeze ntr-o preferin stabil pentru produsele firmei; asigurarea accesului exclusiv sau dominant la cei mai eficieni distribuitori zonali. Aceast strategie a fost aplicat cu succes de anumite companii. De exemplu, lanul de restaurante General Mills Red Lobster i-a ctigat poziia de lider n industria restaurantelor prin stabilirea unor relaii strnse cu furnizorii de ncredere. De Beers a devenit cel mai mare distribuitor de diamant din lume cumprnd producia celor mai importante mine de diamant. Pentru a reui aceast strategie nu trebuie s mpiedice n totalitate competitorii de a-i imita sau copia; trebuie doar s ofere o stabil poziie de lider. Poziia de lider i pune pe concureni n dezavantaj i nu este uor de combtut. O problem important care privete strategiile ofensive de meninerea avantajului competitiv o reprezint alegerea intei vizate. Firmele atacatoare trebuie s analizeze care din concureni poate fi atacat, precum i mijloacele de realizare a acestui deziderat. Exist trei tipuri de firme ce pot fi atacate ofensiv: Liderii de pia. Iniierea unei ofensive mpotriva liderilor puternici poate implica resurse valoroase ntr-un efort inutil i chiar nceperea unei btlii nerentabile pentru cotele de pia. Atacurile ofensive la adresa unui concurent puternic au anse de izbnd cnd liderul evaluat prin mrime i cot de pia nu este de fapt lider privit prin prisma eficienei n a deservi piaa. Semn al vulnerabilitii liderului sunt: clienii nemulumii, profiturile n descretere, puternicul
39

ataament emoional pentru tehnologia introdus de lider, uzine i echipamente nemodernizate, un portofoliu neechilibrat i o strategie competitiv creia i lipsete puterea ce rezult din scderea costurilor i din difererniere. Atacurile asupra liderilor pot fi, de asemenea, reuite, cnd atacatorul este capabil s-i revoluioneze lanul de activiti sau s inoveze pentru a ctiga un avantaj de cost sau unul rezultat prin difereniere. Atacurile mpotriva liderilor nu trebuie neaprat s aib ca scop transformarea atacatorilor n noi lideri; un atacator poate ctiga doar prin obinerea de vnzri n detrimentul liderului, ceea ce i poate oferi o ascensiune mai rapid. Firmele n ascensiune. Ofensiva asupra firmelor vulnerabile n ascensiune implicriscuri relativ sczute. Atacarea unei firme de acest gen este o opiune atracticcnd punctele forte ale atacatorului coincid slbiciunilor firmei n ascensiune. ntreprinderile furibunde care sunt pe punctul de a da faliment. Atacul unui concurent aflat pe marginea prpastiei pentru a-i slbi i mai mult puterea financiar i poziia competitiv l poate scoate de pe pia. Firme mici locale i regionale. Pentru c firmele acestea au abiliti limitate, un atacator capabil poate atrage cei mai muli clieni ai acestora-mai ales pe aceia care nregistreaz o cretere rapid, cu nevoi din ce n cei mai complexe i se pot deja gndi s apeleze la un furnizor care s le ofere servicii complete. B. Utilizarea strategiilor defensive pentru meninerea avantajului competitiv Pe o pia concurenial toate firmele pot fi inta atacurilor rivale. Atacurile ofensive pot proveni, fie de la noii venii, fie de la firme de tradiie ce caut s-i mbunteasc poziia pe pia. Scopul strategiei defensive este s micoreze riscul atacurilor, s slbasc impactul oricrui posibl atac, s determine atacatorii s-i concentreze eforturile spre alte firme concurente. n acelai timp o strategie defensiv nu mbuntete, de obicei, avantajul competitv al firmei, ea poate contribui la consolidarea poziiei competitive a acesteia i la meninerea avantajului competitv pe care l are. Exist cteva modaliti de baz prin care o firm i protejeaz poziia competitiv. O prim metod implic ncercarea de a mpiedica atacatorii s nceap ofensiva; opiunile sunt: lrgirea portofoliului de produse al firmei pentru a elimina segmentele neocupate i lipsurile ce pot fi speculate de potenialii atacatori; lansarea de modele sau mrci ce se apropie de caracteristicile modelelor atacatorilor; meninerea la nivel sczut a preurilor produselor ce coincid cu cele oferite de concuren; ncheierea de contracte exclusive cu furnizorii i distribuitorii pentru a mpiedica concurenii de a apela la acetia; acordarea de faciliti furnizorilor i distribuitorilor pentru a-i descuraja de a face afaceri cu concurenii; oferirea de stagii de pregtire gratuite sau la un cost mic personalului de vnzri; mpiedicarea concurenilor de a ctiga noi clieni, prin acordarea de cupoane i mostre gratuite cumprtorilor; anunarea din timp a lansrii de noi produse sau modificrii preurilor. creterea finanrii destinate furnizorilor i cumprtorilor; reducerea perioadei de livrare a peiselor de schimb; mrirea termenelor de garanie; utilizarea tehnologiilor alternative; protejarea dreptului de proprietate a know-how-ului, a tehnmologiilor de poroducie i a altor verigi ale lanului de activiti; semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca acesul concurenilor; achiziionarea de resurse naturale de rezerv pentru a le feri de concureni; evitarea furnizorilor ce deservesc concurenii; atacarea produselor concurente folosind procedeele cunoscute;

40

Asemenea aciuni nu doar consolideaz poziia actual a firmei, dar o i mbuntesc. Nu este de ajuns s ncerci s menii un statut quo. O bun aprare presupune adaptarea rapid la condiiile instabile ale ramurii i cnd este cazul blocarea atacurilor posibililor concureni. O aprare mobil este de preferat unei aprri staionare. O a doua metod a strategiei defensive presupune semnalarea de represali dac un atacator acioneaz. Scopul este descurajarea atacatorilor (crendu-le impresia c atacul i va costa foarte mult) sau abaterea atacatorilor spre opiuni mai puin amenintoare pentru aprtor. Potenialii atacatori pot fi avertizai astfel: anunarea public a angajamentului de a menine cota de pia actuala firmei; publicitate prin care se anun intenia de a produce capacitatea adecvat pentru a rspunde creterii cererii; rspndirea n avans a informaiilor asupra unui nou produs, a unei descoperiri tehnologice, ori lansarea planificat de noi mrci i modele, n sperana c atacatorii vor fi determinai s ntzie propriile aciuni pentru a vedea dac aciunile semnalate se adeveresc; angajamentul public al firmei de a atinge nivelul preurilor i avantajelor oferite de concureni; meninerea unei rezerve de lichiditi i efecte de comer; contraofensiva ocazional puternic la aciunile concurenilor mai slabi pentru a ntri imaginea firmei de aprtor puternic. Un alt mod de a descuraja concurenii implic ncercarea de a reduce cauzele ce i determin pe atacatori s lanseze ofensiva. Cnd pofitabilitatea unei firme sau industrii este destul de mare, atacatorii prefer s zdruncine barierele defensive dect s atace ofensiv. Un aprtor poate contracara atacuri, n special din partea noilor venii, prin urmrirea deliberat a profiturilor pe termen scurt. 3.4.3.Erodarea avantajelor competitive Este foarte tentant s se presupun c avantajele competitive prezente de care dispune firma i vor dovedi viabilitatea i n viitor, dar o astfel de premis este periculoas i poate conduce la concluzii nerealiste. Exist o multitudine de motive pentru care nu este recomandat s se considere c n viitor firma va reui s-i menin avantajele de care a beneficiat n trecut. Cele mai multe avantaje competitive sunt tranzitorii, ntruct pot fi repede copiate. Cel mai vulnerabil avantaj este preul, care este primul atacat de concuren. Apoi, inovaiile aduse produselor sunt, de asemenea, vizate cu rapiditate de concuren. Chiar i mbuntirile aduse procesului intern de producie ntr-un fel sau altul ajung la cunotina concurenei. De ce se erodeaz avantajele competitive? Cea mai mare ameninare la adresa avantajelor de care dispun firmele o constituie modificrile n "regulile jocului" cu care au fost obinuii managerii i crearea de noi avantaje de ctre concureni. De exemplu, liniile aeriene americane USAir, Delta, American i United au fost mult timp protejate prin faptul c deineau controlul asupra reelelor radiale de transport aerian (plecare din marile orae ctre o multitudine de puncte din Statele Unite) i a investiiilor n sistemele de rezervare automat. Acest lucru le-a permis s se bucure de fidelitatea pasagerilor, care urmreau ctigarea de puncte n urma cltoriilor cu avionul. Din pcate, aceste avantaje au fost obinute cu costuri ridicate generate mai ales de contractele de munc foarte scumpe. Serviciile aeriene complexe i complete oferite de aceste firme, au fost vulnerabile totui la costuri reduse, la serviciile oferite de alte firme - precum Southwest Airlines, de exemplu - care aveau n vedere zboruri din punct n punct (din ora n ora). n loc s adune pasagerii n marile orae, aceste liniile aeriene mai mici ofereau curse nonstop pe rute scurte sau medii.n acest fel, nu numai c evitau aglomerarea aeroporturilor mari, dar simplificau i procedurilor de mbarcare a pasagerilor i se reducea probabilitatea apariiei ntrzierilor. Aceste firme aveau costuri mai mici, datorate utilizrii forei de munc mai ieftine,
41

ceea ce le permitea practicarea unor preuri mai reduse. n acest, fel avantajele firmelor mari precum USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare vizibil. Avantajele se pot eroda i sub influena presiunii externe, sau prin apariia unor concureni din afara pieei, care pot transfera resurse importante de pe pieele adiacente. Pericolul reprezentat de astfel de concureni pentru firmele care acioneaz deja pe o anume pia este ilustrat de exemplul firmei AT&T, care a intrat pe piaa crilor de credit n anul 1990 i n doi ani a devenit a patra mare ntreprindere productoare de carduri din Statele Unite. Deoarece AT&T deinea cea mai important reea de comunicaie din Statele Unite, barierele ntre telecomunicaii i serviciile financiare au fost relativ uor de ndeprtat. n mediile n care concurena este mai puin accentuat, firmele i pot menine pe pia produsele ale cror caracteristici le aduc avantaje competitive, pentru o perioad mai ndelungat de timp, nainte de a-i modifica linia de produse. n mediile mai dinamice, ns, procesul de erodare a avantajelor competitive se accelereaz, astfel nct un produs cu anumite caracteristici, care astzi aduce anumite avantaje, s-ar putea ca mine s nu mai fie la fel de valoros i s trebuiasc nlocuit cu unul nou, cu caracteristici superioare. Perioada de timp n care firmele se pot bucura de avantajele de care dispun difer mult de la caz la caz. La o extrem se gsesc avantajele pe termen scurt, ntlnite pe piaa produselor electronice japoneze, unde noile produse sunt imitate n cteva luni sau chiar mai puin. n anul 1993, firma Sony a fabricat aproximativ 160 de modele de walkman, mare parte dintre acestea fiind copiate n decursul urmtorului an. La cealalt extrem se gsesc industriile n care firmele dispun de avantaje durabile, bazate pe resurse unice sau foarte bine protejate de ntreprindere. Exemple n acest sens sunt compania Microsoft, ntreprinderile farmaceutice care produc i comercializeaz medicamente rare etc. Poziiile deinute n cadrul pieei de astfel de firme se bazeaz pe faptul c au fost primele pe pia care au acionat ntr-o anume direcie, putnd s impun standarde i s construiasc un portofoliu fidel de clieni. Unele dintre cele mai durabile avantaje competitive sunt cele care deriv din relaiile ce se dezvolt ntre firme i clienii lor, cum se ntmpl, de exemplu, pe piaa investiiilor bancare. Aici, produsul efectiv const n multe cazuri n oferirea de consultan financiar de specialitate, asisten managerial etc. produse foarte sofisticate, dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, n aceste condiii, relaia individualizat care se creeaz ntre firm i client s conduc la creterea ncrederii clientului i la fidelizarea lui. Lund drept criteriu viteza cu care se erodeaz avantajele de care dispun, firmele po fi grupate n urmtoarele categorii: Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din aceast clas dispun de avantaje competitive durabile bazate pe resurse unice sau bine protejate n cadrul ntreprinderii i fa de presiunile concurenei. Avantajele competitive pot decurge din reinerea unor patente, nume de marc, din stabilirea unor relaii strnse cu clienii, din realizarea unor operaiuni noi, care s aduc beneficii clienilor i la care concurenii nu s-au gndit nc. Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din aceast clas concureaz, de obicei, cu civa rivali care vizeaz acelai segment de pia, bazndu-se pe standardizarea produselor i pe distribuia lor pe o arie ntins. Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din aceast clas au produse cu ciclu de via redus, care ncorporeaz un grad nalt de tehnologie i presupun inovaii rapide. ntr-un astfel de mediu, este foarte greu pentru o ntreprindere s-i menin avantajele prezente. tiut fiind faptul c aciunile concurenilor i condiiile pieei erodeaz avantajele competitive ale firmelor, se pune ntrebarea: ce poate face o ntreprindere pentru a ncetini acest proces de erodare i pentru a beneficia pe o perioad ct mai ndelungat de timp de avantajele sale? n general, ntreprinderile creeaz bariere n calea concurenilor care ncearc s le copieze produsele i s beneficieze de avantajele oferite de acestea. Bariera ambiguitii. Pentru a putea imita strategia unui concurent, o firm trebuie n primul rnd s neleag care sunt sursele care se afl la baza avantajelor respectivului concurent i apoi s-i evalueze propriile surse care ar putea contribui la obinerea unor avantaje
42

asemntoare. Acest lucru va fi foarte dificil de realizat dac exist ambiguiti cu privire la legtura dintre aciunile ntreprinse de concurent i rezultatele obinute. Cu ct incertitudinea cu privire la modul n care ntreprinderea obine avantaje va fi mai mare, cu att mai greu va fi pentru concureni s ptrund pe pia. Un exemplu n acest sens l poate constitui firma american Federal Express, care ofer clienilor, la un pre accesibil, servicii de livrare rapid a coletelor - n 24 de ore. n acest caz, sistemul prin care toate persoanele implicate - cei care recepioneaz coletele, cei care le sorteaz, cei care le transport, care le livreaz etc. - trebuie s formeze un lan extrem de operativ i s coopereze foarte bine pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor clientului. n acest caz, este dificil pentru concuren s identifice cum se realizeaz conexiunile ntre toate aceste verigi i de unde provine, n primul rnd operativitatea sistemului. Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express provine din trei componente, care fac greu de neles sistemul de lucru. n primul rnd, sistemul se bazeaz pe cunoaterea tacit a modului de lucru, cptat printr-o practic ndelungat. n cazuri extreme, se pot folosi diverse coduri, protocoale sau proceduri codificate, care s nu poat fi nelese de eventualii intrui, care ar putea penetra sistemul. n aceste condiii, un concurent care ncearc s dobndeasc aceste cunotine ar trebui s reueasc s ptrund n sistem, s-l copieze, ceea ce este aproape imposibil. Incertitudinea poate fi indus i prin apelarea la un sistem axat pe un anume model de coordonare a aciunilor, realizat de cteva persoane-cheie, care cunosc modul n care acioneaz ntregul sistem. n acest fel, dac numai un grup restrns de persoane cunoate desfurarea procesului de lucru, este puin probabil ca informaiile s ajung n minile rivalilor, iar acestora le va fi imposibil s-l copieze printr-o simpl observare exterioar. n sfrit, concurenii vor fi derutai i n cazul n care firma ale crei avantaje competitive doresc s le copieze i utilizeaz resursele numai pentru anumite activiti specifice i nu le pot aloca n nici un caz pentru alte scopuri. Se creeaz astfel o mare interdependen ntre active i activitile crora le sunt destinate, ceea ce face ca modul de folosire a activelor s fie greu de copiat. Bariere n calea imitaiilor. Odat ce un concurent a reuit s neleag sursele ce se afl la baza obinerii avantajelor competitive - chiar dac aceast nelegere este doar parial urmtoarea sa mutare va fi s achiziioneze resursele necesare pentru a obine aceleai avantaje. De aceea, pentru a-i menine avantajele proprii, o firm trebuie s dea dovad de abilitatea de a mpiedica eforturile concurenei de a realiza aceast mutare. Achiziionarea direct a resurselor va fi ngreunat sau facilitat, dup caz, n funcie de o serie de factori: Imobilitatea resurselor. Cea mai bun modalitate de a mpiedica imitaia este aceea de a apela la resurse de un anumit fel (cum ar fi, n cazul firmei Atlantic, ieiul din Alaska), localizare ntr-o anumit zon geografic, de unde s fie distribuite n sistem radial la locurile de producie. De asemenea, este recomandabil s se dezvolte relaii strnse cu clienii, care s nu poat fi uor atacate; Acurateea informaiei referitoare la valoarea unei resurse. Firma care utilizeaz deja anumite resurse va dispune de informaii mai precise cu privire la productivitatea acestora, dect rivalii care ncearc s le achiziioneze. Necunoscnd suficiente lucruri despre aceste resurse, concurenii ar putea efectua cheltuieli semnificative - de multe ori exagerate - pentru achiziionarea lor; Chiar n cazul n care concurena a achiziionat un anume activ utilizat de firma pe care dorete s-o "copieze", exist un risc deloc de neglijat ca acesta s nu-i aduc avantajele scontate, ntruct productivitatea ar putea scdea ca urmare a modificrilor organizaionale necesare pentru absorbirea noilor resurse. Un alt factor care ngreuneaz nsuirea avantajelor competitive ale unei firme de ctre concuren l constituie timpul i aceasta pentru c anumite resurse care stau la baza obinerii avantajelor se obin n perioade ndelungate. De exemplu, reputaia pentru o foarte bun calitate
43

a produselor se creeaz n timp, prin consecven i mbuntire permanent. Un concurent care ncearc s obin rapid acelai rezultat, printr-un program de scurt durat, se va confrunta cu costuri mult mai ridicate dect dac ar fi ealonat programul pe o perioad mai ndelungat. Poate cea mai subtil barier n calea imitaiei o constituie ineria concurenilor, determinat de faptul c este nevoie de o perioad ndelungat de timp pentru ca acetia s-i modifice strategiile. Acest lucru este determinat de faptul c au investit n strategiile anterioare i le este foarte greu s renune la aceste investiii. Bariera creat prin ameninarea cu recurgerea la represalii. O a treia modalitate de a crea bariere n calea imitaiilor - care i permite ntreprinderii meninerea avantajelor competitive - este aceea de a intimida concurenii prin ameninarea cu recurgerea la o serie de represalii, n cazul n care acetia ar atenta la poziia sa pe pia. Astfel firma Procter&Gamble a fost capabil s descurajeze atacurile frontale din partea unor ntreprinderi productoare de detergent i past de dini prin declararea inteniei de a-i proteja poziia pe pia. Concurenii au luat n serios aceast ameninare ntruct cunoteau c, n istoria sa, firma Procter&Gamble a acionat ntotdeauna pentru a-i apra cota pe pia, chiar i atunci cnd acest lucru a fost fcut cu cheltuieli semnificative. Semnalele pot fi amplificate prin anunarea din timp a lansrii unor noi produse sau prin realizarea de capaciti de producie nainte ca cererea pieei s impun acest lucru. Firma care i apr poziia trebuie s fie ns foarte atent cnd i dezvolt capacitile de producie, pentru c, n cazul n care aceast iniiativ este urmat i de alte firme concurente, se poate ajunge la situaia n care capacitatea de producie s depeasc cu mult cererea, determinnd reducerea rentabilitii. Meninerea avantajelor competitive depinde, deci de abilitatea firmelor de a crea bariere n calea imitri acestora de ctre concuren. Depinde, de asemenea, de nelegerea modului n care se pot realiza investiii pentru crearea de noi avantaje competitive, pe msur ce se erodeaz cele vechi. n acest fel, ciclul avantajelor competitive este susinut. Pentru ca aceste competene s genereze profituri durabile i o poziie solid pe pia, organizaia trebuie s asigure suportul financiar, productiv i comercial, adic resursele generatoare de valoare i cadrul organizaional de utilizare a acestora. Cele dou elemente de baz avute n vedere atunci cnd agentul economic i construiete oferta - cost i calitate - sunt mbinate n noiunea de "valoare-client", care reprezint o sum a valorii beneficiilor previzionate a se obine de ctre client minus costurile previzionate a se efectua cu achiziionarea i utilizarea produselor. Privit prin prisma clientului, superioritatea strategiei costurilor minime este dovedit numai atunci cnd calitatea produselor oferite de firm se situeaz la acelai nivel cu cea oferit de concuren, dar preul este mai sczut. Acest lucru are consecine nefaste mai ales n industriile n care diferenierea produselor este foarte greu de realizat, iar atenia firmelor se ndreapt exclusiv spre reducerea preurilor. Dar, avndu-se n vedere faptul c, n alegerea sa, clientul ia n considerare i ali factori, n afara preului, s-a ajuns la o abordare mai complex a modului de obinere a avantajelor, i anume la "procesul de creare a valorii". n ultim instan, toate strategiile se dovedesc viabile sau nu prin capacitatea lor de a oferi n mod constant o satisfacie superioar unui segment distinct de consumatori. Studii recente au relevat existena a trei tipuri de strategii, fiecare cu caracteristici specifice. Premisa de la care s-a pornit a fost aceea c nu este posibil s oferi acelai produs tuturor clienilor, ntruct nevoile sunt variate. Un segment de clieni prefer performane ridicate ale produsului, un altul dorete preuri sczute, un al treilea poate dori o calitate mai bun a serviciilor oferite de furnizori, o relaie mai personalizat cu acetia. Urmrind satisfacerea cu precdere a uneia dintre aceste nevoi, considerat a fi cea mai important - i axndu-se mai puin pe celelalte - se pot formula urmtoarele tipuri de strategii: Strategii orientate spre excelen operaional, ceea ce nseamn oferirea unor produse de calitate constant, la preul cel mai bun, prin implementarea unui sistem standardizat, care s minimalizeze costurile i s faciliteze achiziionarea produsului de ctre client. Firmele
44

importante care utilizeaz aceast strategie se preocup n special de asigurarea unor sisteme ieftin dar performante, pentru furnizarea produselor. Exemple de firme care au apelat la aceast strategie sunt Wal-Mart, AT&T Universal Card, Southwest Airlines. Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului - acestea pun accentul pe adaptarea i modelarea produselor n conformitate cu unele cerine precise ale clientului. Atenia firmelor se ndreapt n principal ctre satisfacerea solicitrilor venite din partea unor clieni individuali, sau a unor microsegmente de clieni, ncercndu-se cultivarea unor relaii de lung durat cu acetia. ntreprinderi precum Lutron Electronics, Merill-Lynchn, Nordstorm s-au specializat pe acest gen de strategie. Strategii orientate spre obinerea de performane superioare. ntreprinderile care utilizeaz acest tip de strategie se preocup ndeosebi de furnizarea unor produse care s ncorporeze un grad ridicat de tehnologie de ultim or i s se adreseze unor clieni deschii spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre liderii de pia care utilizeaz astfel de strategii se numr nume de marc, precum 3M, Hewlet Packard, Sony, Gilette. Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar firmele pot apela concomitent la dou dintre ele. Atunci cnd resursa dominant de care dispune compania este capacitatea de producie, compania se va ndrepta spre strategia de excelen operaional. Cnd relaia cu clientul constituie punctul forte al ntreprinderii, ea va utiliza strategia orientat spre satisfacerea nevoilor specifice ale acestuia. Iar n cazul n care principala resurs a ntreprinderii o constituie know-how-ul, ea se va ndrepta spre strategia ce vizeaz obinerea de performane superioare. ntrebarea care se pune este ct timp le va fi necesar concurenilor s fie percepui de clieni c au atins nivelul de performan al liderilor de pia? Rapiditatea cu care se obine un anumit avantaj depinde de viteza cu care concurenii i procur resursele de care au nevoie pentru atingerea unei anumite poziii. 3.4.4. Evaluarea avantajelor competitive Cei mai utilizai indicatori de performan sunt cota de pia i profitabilitatea. n practica economic, ns, trebuie utilizai i ali indicatori de performan, cum ar fi satisfacia clientului, sau fidelitatea sa fa de o anumit firm, ntruct reflect rspunsul direct al clientului la anumite aciuni ale ntreprinderilor. Cota de pia. Premisa de la care se pornete este aceea c nvingtorii pot fi identificai lundu-se n considerare cota pe care o dein din vnzrile totale de pe pia. Desigur, poate fi periculos s se realizeze previzionri pornindu-se de la acest indicator, deoarece cotele de pia sunt determinate pe baza unor parametrii competitivi referitori la performane trecute. Aceasta nu nseamn ns c nu este posibil ca o cot de pia prezent s constituie un indicator credibil pentru performanele viitoare. Previzionarea va fi cu att mai credibil, cu ct firma care deine o cot semnificativ de pia dispune de avantaje competitive greu de atins de ctre concureni, iar limitele pieei vizate sunt relativ stabile. Dominaia pe o pia n care forele competitive evolueaz rapid nu constituie o garanie pentru obinerea unor avantaje competitive viitoare. Avnd n vedere faptul c avantajele de care dispun firmele mari se erodeaz n timp, este posibil s asistm la o reducere a cotelor de pia a firmelor mari, n favoarea celor mai mici. Rentabilitatea activitii desfurate de ntreprindere. Rentabilitatea reprezint o recompens pentru avantajele competitive obinute n trecut, dup deducerea elementelor necesare pentru susinerea sau creterea avantajelor n viitor. ntruct rentabilitatea prezent este influenat de aciuni ntreprinse n diverse perioade trecute de timp, este puin probabil ca ea s reflecte n totalitate numai avantajele prezente de care dispune compania. n condiiile unui mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un indicator concludent. O rentabilitate peste medie poate fi atins prin renunarea la investiii de dezvoltare pentru obinerea de avantaje viitoare. Unele firme pot decide s renune ns la profit acum pentru a investi n capaciti de producie care s-i asigure o cot de pia mai bun n viitor.
45

Nu exist nici o ndoial c cele dou variabile sunt strns legate ntre ele. Aceast interdependen a fost ns greit interpretat n numeroase cazuri, determinnd formularea unor strategii inadecvate. La un moment dat, cota de pia era privit ca fiind sursa rentabilitii, datorit economiilor de scar oferite de un volum mai mare al vnzrilor i datorit experienei acumulate. La o analiz mai atent, s-a observat c exist i alte motive pentru care relaia ntre cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite. Exist o opinie larg rspndit conform creia profitul determin cota de pia deinut. Cu un profit iniial semnificativ plus abilitile ctigate n perioada desfurrii activitii pe o anumit pia, firmele pot face investiii care s le permit s se dezvolte mai rapid dect concurenii . n prima faz a ciclului de via al produsului, avantajul celui care face primul pas este esenial. Odat cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie s se adapteze noilor cerine, odat cu meninerea avantajelor competitive iniiale. Firmele care au acionat primele pe pia nu-i pot modifica strategia suficient de rapid pentru a fi n pas cu modificrile tehnologice, cu fragmentarea pieei i cu alte aspecte care ofer oportuniti pentru noii intrai. n concluzie, cota de pia este privit ca un avantaj adus de micrile strategice, ca o msur a succesului, dar nu ca o valoare intrinsec, ca un activ care s poat fi vndut sau cumprat. Satisfacia i loialitatea clientului. Numeroase ntreprinderi au adoptat acest indicator ca principala msur a performanelor obinute. Opinia conform creia "maximizarea satisfaciei clientului va conduce la maximizarea rentabilitii i a cotei de pia" este larg rspndit i muli manageri au acionat n sensul acestui indicator. Din nefericire, satisfacia clientului este dificil de msurat, iar evaluarea ei nu ine seama ntotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstrat c acei clieni care au fost fideli firmei mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru ntreprindere dect clienii noi. Astfel, clienii fideli au adus beneficii ntreprinderii mai mari cu un procent cuprins ntre 85% (n cazul crilor de credit) i 350% (n cazul produselor industriale) dect clienii noi. Cumprtorii tradiionali nu numai c achiziioneaz mai multe produse, dar sunt i mai puin sensibili la pre i nu necesit cheltuieli suplimentare de promovare. n cazul n care evaluarea fidelitii clienilor s-ar face cu mai mare uurin, probabil c mai multe ntreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simpla eviden a clienilor nu asigur neaprat creterea loialitii, ntruct nu este sigur ca un client care a cumprat de cteva ori de la o firm, va reveni tot acolo. Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere. n mod surprinztor, dei cei mai muli dintre ei sunt de acord c avantajele competitive se evideniaz n contextul interaciunii ntre concureni, de multe ori au n vedere n formularea strategiei numai firma lor. Un studiu efectuat asupra unui eantion de 190 de ntreprinderi a relevat faptul c peste 40% dintre acestea se orienteaz cu precdere asupra propriilor aciuni, lsnd pe locul secund analiza reaciilor concurenei. De obicei, aceste ntreprinderi nu sunt mulumite de imaginea lor n rndul clienilor i al concurenilor i i concentreaz eforturile n special asupra mbuntirii acesteia. De multe ori exist anumite disensiuni n cadrul echipelor manageriale ale acestor ntreprinderi, ceea ce determin o relativ instabilitate a strategiilor adoptate. La cellalt capt al spectrului se afl ntreprinderile care i concentreaz atenia simultan asupra clienilor i concurenilor. Acestea sunt caracterizate, n general, printr-un grad nalt de coeziune a membrilor echipelor manageriale i prin stabilitate a strategiilor utilizate. Concentrarea ateniei asupra propriei firme reprezint un anumit tip de model mental, folosit pentru simplificarea evalurii performanelor ntr-un mediu concurenial foarte complex. Managerii i reprezint avantajele competitive i dezavantajele de-a lungul a dou dimensiuni. Una dintre acestea depinde de abordarea pe care o alege managerul, respectiv dac evaluarea performanelor se face n funcie de capacitile i resursele proprii sau, dimpotriv, n funcie de rezultatele concurenei. A doua dimensiune se refer la categoria care este vizat cu precdere de

46

manageri n analizele lor: clienii sau concurenii. Combinnd cele dou dimensiuni, se ajunge la trei tipuri de reprezentare: 1. concentrat pe concuren; 2. orientat spre clieni; 3. concentrat asupra propriei firme. Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care i concentreaz atenia asupra concurenei. Acest tip de evaluare se bazeaz pe compararea rezultatelor proprii cu cele ale unor concureni-int i este ntlnit cu precdere n industriile n care se realizeaz investiii masive i care se afl n impas deoarece creterea i maturitatea tehnologic au redus competiia la un joc cu sum zero. n aceste industrii, firmele caut n principal s-i depeasc adversarii". Ele i supravegheaz strict costurile, urmresc ndeaproape iniiativele concurenilor i ncearc crearea unor avantaje competitive de natur tehnologic ct mai semnificative. ntreprinderile au n vedere, de asemenea, o atent supraveghere a tuturor micrilor care au loc pe pia, urmresc firmele care ctig sau pierd contracte, pentru a ti n orice moment care le este poziia pe pia. Clienii nu sunt ignorai total, dar facilitile de care se bucur provin de obicei, indirect, din aciunile ntreprinse mpotriva concurenei. Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care i concentreaz atenia asupra clienilor. Aceast abordare se bazeaz n principal pe analize detaliate ale beneficiilor obinute de clieni n urma consumrii unui produs, ncercndu-se gsirea unor operaiuni care s asigure firmei noi avantaje competitive. Acest tip de evaluare este ntlnit mai ales pe pieele oligopoliste, n care un numr ridicat de productori ncearc s ctige interesul unui numr ct mai mare de clieni, asigurndu-i o cot ridicat de pia. Concurenilor nu li acord o atenie deosebit, aciunile acestora nu sunt urmrite ndeaproape, iar accentul se pune n principal pe oferirea de produse de calitate superioar care s satisfac cerinele clientului, i nu pe obinerea unei cote de pia ct mai mari. Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care i concentreaz atenia asupra propriei firme. Aceast abordare are n vedere evaluarea performanelor obinute prin prisma unor indicatori precum rata rentabilitii, rata de nlocuire a stocurilor uzate, rata de amortizare, vnzri per salariat i, cel mai important, volumul vnzrilor ntruct firmele care utilizeaz strategii orientate spre propriile performane au de obicei un volum ridicat al vnzrilor. Totui, n absena unei comparaii cu rezultatele obinute de concuren, acest indicator are o semnificaie limitat. Dac nu se realizeaz aceast comparaie, se poate ajunge la situaia n care evaluarea s nu fie realist, ntruct chiar dac volumul vnzrilor proprii crete, ritmul de cretere al vnzrilor s-ar putea s fie mai redus comparativ cu cel al concurenilor, care vor s ajung s ctige o cot mai mare de pia. Acesta este motivul pentru care comercianii cu amnuntul nespecializai sunt depii adeseori de cei specializai; de exemplu, o cretere acceptabil a volumului de vnzri a unei firme care comercializeaz o multitudine de produse, printre care i articole de toalet, poate masca pierderea cotei de pia n favoarea buticurilor specializate care comercializeaz numai astfel de articole. O afacere poate supravieui acestei perspective, dac nu are concureni direci, n virtutea unui avantaj tehnologic sau a unei poziii bine protejate pe pia, sau dac toi ceilali concureni se c omport la fel i coexist n relaii bune.

47