1.CONTINUTUL DISTRIBUTIEI MARFURILOR Procesul de distribuie reprezint o component important a activitii pe care agenii economici o desfoar n cadrul pieei.

Dat fiind importana sa, un asemenea proces se cere s fie astfel orientat nct s rspund necesitilor de realizare ca valoare a fiecrui produs, n funcie de condiiile specifice n care ac ioneaz fiecare firm sau societate comercial n cadrul pieei, de natura i puterea concurenei, de structura mijloacelor de desfacere, precum i de unele elemente conjuncturale specifice fiecrei perioade. O astfel de orientare implic ns cunoaterea prealabil a unor aspecte privind rolul distribu iei n cadrul activitii fiecrei firme, elementele constitutive ale acestui proces, elementele specifice diferitelor structuri de pia, precum i o serie de criterii ce pot sta la baza organizrii relaiilor de distribuie. Definirea conceptual a distribuiei trebuie facut din dou puncte de vedere: al economiei n ansamblu, pe de o parte i al ntreprinderii, pe de alt parte. In sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definirea distribuiei se bazeaz pe sistemul de relaii ntre cele trei domenii importante care structureaz piaa:

producia, respectiv realizarea de bunuri; consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocit a nevoilor utilizatorului final; distribu ia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacii comerciale, de la productor la consumator.

Obiectul activitii de distribuie l formeaz urmtoarele fluxuri:

fluxul mrfurilor de la productor la consumator fluxul negocierilor fluxul titlului de proprietate fluxul informaional fluxul promoional fluxul finanrii i asigurrii riscului fluxul comenzilor i decontrilor

Datorit locului su intermediar ntre producie i consum, distribuia are un rol economic i social deosebit de important, prin intermediul su firma productoare redobndind n form

bneasc resursele investite n producerea mrfurilor, mpreun cu un profit pentru activitatea desfurat, iar consumatorul intr n posesia bunurilor necesare. Termenul de distribuie desemneaz ansamblul mijloacelor i al operaiunilor care asigur punerea la dispoziia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor i serviciilor realizate de ctre ntreprinderile productoare. Distribuia reprezint procesul prin care bunurile si serviciile sunt puse la dispoziia consumatorilor - intermediari sau finali asigurndu-li-se acestora facilitile de loc, timp, marime etc., potrivit cerinelor pe care le manifest n cadrul pieei. Mijloacele i operaiunile desemnate prin termenul de distribu ie se clasific n dou categorii : distribuie comercial i distribuie fizic. Distribuia comercial const n a transfera titlul de proprietate asupra produsului de la producator la consumator. Aceasta poate fi asigurat prin intermediul agenilor de distribuie care pot fi individuali, ca de exemplu vnztorii din ntreprindere, sau pot fi ntreprinderi de comer cu ridicata, societi comerciale care se ocup cu comerul prin coresponden sau cu amnuntul etc. Distribuia fizic, la rndul sau, const n a pune, din punct de vedere material, bunurile i serviciile la dispoziia consumatorilor, cu ajutorul mijloacelor de transport i al stocajului. Distribuia fizic este mai ntlnit n literatura de specialitate i sub denumirea de logistic comercial. In economia modern, a crei evoluie este bazat pe o funcionare liber a mecanismului de pia, procesul de distribuie este un proces care trebuie s contribuie la promovarea progresului economic general. Intr-un asemenea cadru de interpretare, distribuia dep ete limitele unei simple vehiculri de mrfuri, adugnd sau asociind acesteia o gam de servicii n continu cretere, precum i o influenare activ a produciei, pe baza cunoaterii amnunite a consumatorilor. Drept urmare, conceptul de distribuie nu trebuie confundat cu micarea mrfurilor. In timp ce micarea mrfurilor are n vedere deplasarea fizic a mrfurilor de la producie la consum, conceptul de distribuie are n vedere un proces mai larg, care ncepe n momentul n care produsul este gata pentru a fi lansat pe pia i se sfreste odat cu consumarea actului de vnzare la consumatorul final. In acest interval de timp i spaiu au loc o serie de activiti economice, cum ar fi: livrarea mrfurilor, transportul acestora, depozitarea i conservarea lor, stocarea, vnzarea cu ridicata i cu amnuntul etc.; mobilizarea resurselor materiale, financiare i umane necesare

realizarii procesului respectiv; stabilirea modalitatilor de transfer a titlurilor de proprietate si asigurarea practica a acestor titluri etc. Printre operaiile care se efectueaz regsim: a) transportul ca operaie fundamental, deoarece este necesar cte un transport de fiecare dat cnd punerea la dispoziie a unui produs necesit deplasarea acestuia; b) manipularea intervine la fiecare operaie de transport. Ea presupune a pregti mrfurile ce vor fi ncrcate, precum i ncrcarea i descrcarea acestora. Pentru a reduce costurile de transport este necesar optimizarea ncrcrii; c) operaia de grupaj presupune a ncrca n un acelai vehicul mai multe tipuri de produse diferite, dar care au aceeai destinaie; d) fracionarea este operaia invers grup rii, prin care loturile de mrfuri avnd aceeai provenien sunt separate n loturi de talie inferioar i trimise spre destinaii diferite; e) constituirea asortimentului, care nseamn a pune la dispoziia clientului un ansamblu de produse diferite n acelai loc i sub aceeai form de prezentare. Asortimentul poate fi destinat unui magazin (pentru cump rtorul final), unui depozit (pentru cumprtori intermediari) sau poate fi virtual (cataloage sau vnzare prin coresponden). f) stocajul const n a p stra produsul n acelai loc o perioad mai mare de timp. Stocul poate fi repartizat n ntreg lanul. El poate fi n depozitul de produse finite al productorului, n depozite intermediare, la angrositi sau n magazine. Stocurile care se constituie au rolul de a asigura disponibilitatea produsului, pentru a evita rupturile. n momentul n care intermediarii unui canal de distribuie situai ntre productori i consumatori identific o nevoie care pentru a fi satisfcut necesit punerea n oper a unui sistem logistic este posibil a avea n vedere utilizarea mai mult sau mai puin intensiv a acestui sistem n structurarea relaiilor. Gradul de maturitate logistic a unui distribuitor i permite utilizarea infrastructurii sale logistice pentru a transforma un semnal de consum care vine de la clienii finali. Informaiile legate de consum puse la dispoziia productorilor nu reflect consumul real, ci cererea distribuitorilor. n cazul livrrii directe ctre magazin productorul cunoate exact consumul. n cazul livrrii ctre o platform a unui distribuitor productorul pierde contactul cu ceea ce nseamn consumul real. Distribuitorul poate stoca produsele sau poate crea un anume asortiment. Sell-in corespunde unei identificri a tot ceea ce intr n canalul de distribu ie, iar sellout ofer o repartizare cantitativ i calitativ a produselor vndute de firm ctre

intermediari. Sell-out ofer o imagine asupra a tot ceea ce este vndut ctre clienii finali, indiferent de canalul de distribu ie pe care circul.

Productor
Sell-in

D1

D2

D3

D4

D5

Sell-out

Client final

Fig.1. Sell-in/Sell-out n cadrul canalului de distribuie

Decalajele cantitative, calitative, temporale i geografice se regleaz ntre sell-in i sell-out i apar datorit faptului c diferite canale de distribuie pot schimba produse ntre ele. Decalajul temporal se explic n principal prin capacitatea de a stoca a canalului de distribu ie. Astfel putem constata un volum redus al vnzrilor de la productor ctre distribuitor, dar n acelai timp vnzarea ctre clienii finali s aib volume mari. Acest fenomen corespunde unei situaii de destocaj. Pe de alt parte, putem avea un volum important de vnzri ctre distribuitori i redus ctre clienii finali. n aceast situaie distribuitorii stocheaz n scop speculativ (urmeaz o cretere de pre sau promo ii). Toate aceste operaii au drept scop satisfacerea corespunztoare a nevoilor consumatorilor i, prin aceasta, creterea cifrei de afaceri, generatoare de profit, a fiecrei firme implicate n tranzaciile comerciale. In sens particular, al exploatrii economice la nivelul unei ntreprinderi, procesul de distribu ie trebuie s cuprind activiti speciale de marketing, legate de transferul bunurilor. O definiie satisfactoare a distribu iei, din aceasta perspectiv, are la baz relaiile de intercondiionalitate ntre cele patru componente ale mixului de marketing, element central al strategiei de marketing, care integreaz ansamblul tehnicilor, metodelor i mijloacelor de care ntreprinderea dispune pentru a influena piaa-int.
4

Din marketingul mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un impact asupra comportamentului cumparatorului. Mc Carthy a propus gruparea acestor elemente n patru categorii pe care le-a numit cei 4 P : produsul, preul, aducerea produsului la locul potrivit (distribuia) i promovarea produsului. Pentru fiecare component a marketingului mix, din perspectiva unei ntreprinderi productoare, se pun urmtoarele ntrebri:

Produsul: Ce produse au importan pentru strategia de dezvoltare a ntreprinderii? Ce adaptri trebuie s fie realizate i ce msuri noi este necesar s se adopte? Preul : Ce pre se poate practica? Care sunt ateptrile pieei n ceea ce privete preul? Care va fi efectul pe care l va avea asupra altor piee practicarea unor preuri difereniate n funcie de pia? Distribuia: Unde se vnd produsele ntreprinderii i care sunt canalele de distribuie adecvate? De ce fel de structuri de vnzare i de marketing este nevoie? Ce metode i mijloace de transport trebuie s se utilizeze? Promovarea: Care este clientela vizat? Care sunt metodele i tehnicile de promovare disponibile i cum vor fi utilizate? Principiul fundamental al mixului de marketing const n faptul c fiecare element se

afl ntr-o anumit interdependen cu celelalte. Distribuia este, de exemplu, influenat de tipul de produs comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediari n procesul de distribuie urmrete meninerea unui produs pe pia n condiii de eficien. Pentru a valorifica ct mai mult fiecare element al mixului de marketing, acestea trebuie planificate astfel nct s coopereze. Scopul este de a crea o sinergie. Pe de alt parte, productorul trebuie s stabileasc drepturile i obligatiile ce revin participanilor la sistemul de distribuie. Principalele componente ale mixului de relaii comerciale sunt:

politica de pre l obliga pe productor s ntocmeasc lista de preuri i schema de acordare a discounturilor, n aa fel nct intermediarii s le considere ca fiind suficiente i echitabile. condiiile de comercializare se refer la condiiile de plat i la garaniile acordate de productor. Majoritatea productorilor acord distribuitorilor discounturi pentru plata n numerar

a mrfii la o dat ct mai apropiat de momentul cumprrii ei. De asemenea, productorii pot garanta distribuitorilor livrarea de mrfuri corespunzatoare din punct de vedere calitativ i
5

controlul preurilor pentru a preveni scderea lor. Garan ia mpotriva unei scderi a preurilor i determin pe distribuitori s cumpere cantiti mai mari de mrfuri.

drepturile teritoriale ale distribuitorilor reprezint o alt component a mixului de relaii comerciale.

Distribuitorii doresc s tie unde i desfoar activitatea ceilali distribuitori cu care va colabora productorul.

serviciile i obligaiile reciproce trebuie determinate cu foarte mare grij, mai ales n cazul distribu iei exclusive i a celei pe baza de franciz.

De exemplu, McDonalds a ncheiat contracte de franciz pentru construcia de uniti de servire, sprijin n activitatea de promovare, nregistrarea i stocarea informaiilor, pregtirea personalului, administrare general i asisten tehnic. In schimb, beneficiarii contractelor trebuie s respecte standardele companiei cu privire la capacitile de servire, la cooperarea n cadrul unor noi programe de promovare, la furnizarea informaiilor solicitate i la achiziionarea anumitor produse alimentare. 2. ROLUL I FUNCIILE DISTRIBUIEI MRFURILOR Productorii i consumatorii, n cadrul oricrei societi, sunt separai prin distan, prin ignorarea reciproc a mijloacelor i nevoilor, prin disproporii ntre cantitile oferite de fiecare productor i cele cerute de fiecare consumator, precum i prin perioadele de realizare a produselor i momentul manifestrii nevoilor etc. Comerul, ca faza intermediar esen ial ntre funcia de producie i cea a consumului sau a utilizrii, trebuie s asigure echilibrul necesar n cadrul pieei i fluiditatea actelor de vnzare-cumprare. Pornind de la aceste considerente, distribuiei i revine rolul de a regulariza micarea bunurilor i serviciilor ntre producie i consum i de a satisface nevoile consumatorilor, furnizndu-le o serie de servicii ca: proximitatea, posibilitatea de a alege dintr-un sortiment larg bunurile i serviciile care corespund cel mai bine nevoilor i exigenelor etc. In vederea realizrii echilibrului necesar n cadrul pieei, prin regularizarea micrii bunurilor i serviciilor ntre producie i consum, distribuia reunete un ansamblu de funcii economice eseniale att pentru productori, ct i pentru consumatori, permind scurgerea produciei spre locurile de consum, n cele mai bune condiii posibile. Intre principalele funcii ale distribu iei, literatura de specialitate consemneaz :

Schimbarea proprietii asupra produsului, respectiv efectuarea transferului succesiv al dreptului de proprietate de la productor la consumator, prin intermediul actelor de vnzare-cumparare; Deplasare produselor de la productor la consumator prin intermediul activitilor de transport, stocare, depozitare i condiionare, manipulare, demontare sau asamblare, ambalarea acestora, etalare, vnzare etc.; Informarea, consilierea i organizarea service-ului dupa vnzare, n vederea asigurrii unei bune informri a clientelei cu privire la posibilitile de satisfacere a diverselor trebuine, facilitrii operaiunilor de alegere a produselor necesare i ajutrii n procesul de ntreinere i utilizare a diverselor bunuri achiziionate; Finanarea unor operaiuni comerciale. Prin aceast funcie se are n vedere existena unor cazuri n care agenii de distribu ie finaneaz ntreprinderile de producie n procesul de cump rare i stocare a produselor, pe unele perioade n care mrfurile vor fi produse i nu vor fi vndute imediat clientului final.

Funciile enumerate scot n eviden c rolul distributiei este multiplu i benefic att pentru productor, ct i pentru consumator. Fa de productor, distribuia opereaz o regularizare a activitii de fabricaie, permindu-i acestuia o ealonare a produciei pe parcursul ntregului an gestionar, prin comenzi n avans i prin stocaje, operaiuni care fac ca efectele oscilaiilor sezoniere sau conjuncturale ale cererii sa fie anihilate, distribu ia participnd la eforturile financiare ale productorilor, pltind bunurile care le stocheaz fr a avea certitudinea vnzrii lor. De asemenea, distribuia, prin func iile sale, permite productorului s-i orienteze producia i s-i trimit peste tot produsele sale, pe baza intereselor reciproce, prin participarea la organizarea i realizarea operaiunilor publicitare, destinate asigurrii unei mai bune vnzri a produselor sau serviciilor. In ceea ce privete consumatorul, distribu ia are, de asemenea, un rol esenial. Ea pune la dispoziia acestuia, acolo unde el se gsete i cnd dorete, bunurile necesare, n cantitile solicitate. Prin asemenea faciliti, distribuia l scutete pe consumator de mari deplasri, de eforturi pentru efectuarea unor cumprturi mari i imobilizri de sume, care disponibilizate pot fi folosite n alte scopuri. No iunea de distribu ie cuprinde toate activitile care permit trecerea unor bunuri materiale i imateriale de la un agent economic productor, la ali ageni economici utilizatori sau la consumatorul final. Acesta abordare conceptual, care definete distribuia n relaie cu
7

ansamblul economic n care se integreaz, scoate n eviden rolul pe care-l are distribu ia, i anume:

de-a regulariza micarea bunurilor i serviciilor ntre producie i consum, armoniznd, atunci cand apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale ale pieei; de-a informa productorul asupra nevoilor i dorinelor clientelei; de-a satisface clientela, furnizndu-i un anumit numr de servicii.

Prin urmare, distribuia mrfurilor reprezint un dublu curent: curentul 1 (productor spre consumator) reprezint serviciile prestate de distribuie pentru a pune bunurile i serviciile la dispoziia utilizatorului final i curentul 2 (consumator spre producator) este un curent psihologic care transmite dorinele, nevoile consumatorilor i, cteodat, insatisfaciile acestuia. Acest din urm curent, permite productorului s rspund la urmtoarele ntrebri: ce? (ce vrea clientul); ct? (n ce cantit i); cine? (cine consum produsele sale); cum? (n ce maniera se vinde producia proprie). Necesitatea i oportunitatea prezenei intermediarilor n circuitul de distribuie sunt justificate prin func iile pe care ei le ndeplinesc. Printr-o maxim generalizare, funciile specifice distribu iei pot fi reduse la :

Funcia de disponibilizare respectiv crearea utilitilor de timp, de spaiu i de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului n faa consumatorului, n momentul n care acesta are nevoie de el, n locuri accesibile, ntr-o modalitate care s permit intrarea n posesia lui. Funcia de informare realizat prin fluxul de informaii al ntreprinderii, n dublu sens : de la productor la consumator i de la consumator ctre productor. Funcia de creare de cerere susinut, prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunzator de servire a clienilor, prin utilizarea metodelor de convingere, n sensul achiziionrii produselor firmei respective.

Punctul de plecare n descrierea

funciilor

distribuiei,

definite

n accep iunea

macroeconomic, a economiei de ansamblu, este premisa apariiei unor disfunctionaliti (tensiuni) atunci cnd producia i consumul nu au loc n aceleai entiti economice. De aceea, prin anumite funcii ale distribu iei se pot corija sau elimina aceste tensiuni.

Funcii obligatorii asigur oferta din punct de vedere cantitativ, calitativ i structural; investigarea pieei n scopul gsirii de parteneri de afaceri att ntre

productori i comerciani, ct i ntre comerciani i consumatori; investigarea i selectarea unor parteneri de afaceri.

Funcii complementare ntreinerea depozitelor, ca o parte a unei funcii de baz, de orientare; transferul, ca funcie de transport pe care o preia un transportator specializat; asigurarea creditelor, funcie care nu poate fi preluat de ctre unele ntreprinderi necomerciale (bnci).

Plecnd de la aceste funcii macroeconomice ale distribuiei, se poate stabili o gril a funciilor care vizeaz distribuia la nivel microeconomic, respectiv la nivelul unei ntreprinderi prin:

pregtirea vnzrilor cu ajutorul stabilirii pieei, valorificrii experienei de vnzare i a planificrii vnzrilor; impulsionarea vnzrilor prin promovare, publicitate i prezentarea ofertei; meninerea de stocuri pentru vnzri, prin organizare de depozite n ntreprinderi, depozite de expediie, depozite comerciale; realizarea vnzrilor, concretizat n: ncheierea tranzaciilor comerciale i efectuarea vnzarilor prin preluarea comenzii, ambalare, expediie, livrare; derularea financiar a vnzrilor; relaii cu clientela, meninute prin prestarea unor servicii, precum i cultivarea interesului acestora pentru cump rri.

Din perspectiva analizei tehnologice a distribuiei, pentru un productor se pune problema daca poate sau nu prelua funcia comercial a acesteia. Aceasta problem de decizie a fost analizat de ctre Rosenbloom n 2 etape. In prima etapa a evideniat avantajele specializarii, iar n a doua etapa, eficiena contractelor dintre partenerii care particip n procesul de distribu ie. Astfel, pe baza analizei diviziunii muncii, Rosenbloom identific 7 activiti care se regsesc n denumirea distributiei, n funcie de care ntreprinderile por fi specializate n tot attea tipuri: cumprri, vnzri, transfer de proprietate, transport, depozitare, prestri de servicii i asigurare de informaii de pia. In cea de-a doua etapa, Rosenbloom a argumentat avantajul existenei ntreprinderii comerciale prin analiza eficienei contractului. El nelege c prin contractual efficiency nivelul eforturilor pentru schimburi ntre vnztor i cump rtor crete, n relaie cu atingerea scopurilor distribu iei. Vnzarea direct i vnzarea prin intermediari
9

Productorul se confrunt cu trei situaii fundamentale, atunci cnd trebuie s decid asupra politicii de distribuie: vnzarea direct, vnzarea prin intermediari i o politica dual, combinnd vnzarea direct cu vnzarea prin intermediari. Avantajele i dezavantajele asociate ale acestor alternative pot fi rezumate dupa cum urmeaz: Principalul avantaj al vnzrilor directe este acela care permite vnzrilor s p streze controlul asupra ntregului proces de comercializare. Utilizarea sa este favorizat de existena unui numr limitat de poteniali cumprtori, de un grad ridicat de concentrare geografic a cumprtorilor poteniali, de un grad ridicat de complexitate tehnologic, solicitnd prestarea de servicii i de nivelul ridicat al inovaiei tehnologice. Oricare din aceti factori, luai separat, poate susine adoptarea unei politici de vnzare direct. Totu i, un conflict ntre numrul de cump rtori i dispersia lor geografic poate face ca vnzarea direct s fie o alternativ total neeconomic. Atunci cnd analiza costurilor pledeaz mpotriva recurgerii la vnzarea direct, productorul utilizeaz n mod frecvent, un intermediar care, acionnd n numele unui numr de cumprtori i vnztori, este capabil s ndeplineasc ntr-un mod mai economic funciile necesare. Avantajele utilizrii unui intermediar sunt urmtoarele:

conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vnzrilor, depozitare, finanare stocurilor, pierderile prin nvechirea stocurilor i creane nerecuperabile. Faciliteaz contactul productorului cu toi potenialii clieni, fr a implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vnzarea direct; Asigur, ntr-un mod mai eficient, disponibilitatea imediat a produsului, precum i serviciile nainte i dup vnzare, difereniate n func ie de specificul local.

Unul dintre dezavantajele utilizrii unui intermediar este acela al pierderii controlului asupra verigilor care formeaz canalul de distribuie al produsului su. Din dorina de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct i economiile oferite de vnzarea prin intermediar, muli productori au adoptat o soluie de compromis, denumit n mod curent distribuie dual. In aceast alternativ, productorul i vinde o parte din produse n mod direct, dar ncredineaz cealalt parte a vnzrilor sale unui intermediar. Aceasta politica este favorizat de existena fenomenului jumatii grele, n care un numr limitat de utilizatori constituie cea mai important parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un mare numr de utilizatori mici sau accidentali. Principalul dezavantaj asociat distribuiei

10

duale const n dificultatea intrinsec a determinrii unei mpriri juste a pie ei ntre productor i intermediar. 3.TIPOLOGIA CANALELLOR I A CIRCUITELOR DE DISTRIBUTIE Modalitile de trecere ale unui produs din sfera produciei n sfera procesului de consum formeaz canalul de distribu ie al acestuia. Canalul de distribuie sau canalul comercial include atat productorul ct i consumatorul, precum i toi intermediarii cu caracter comercial, implicai n transferul respectiv. Studiul canalelor de distribuie comport analiza intermediarilor i a diverselor organisme interesate n micarea mrfurilor spre utilizatori, precum i a problemelor referitoare la orientarea fluxului acestei micri. In aceste condiii, canalul de distribu ie nu trebuie avut n vedere doar ca un itinerariu de transferuri a titlului de proprietate al produsului ntre diferite verigi componente ale lanului de distribuie. Definirea canalelor de distribuie are, de asemenea, n vedere ca acestea reprezint un organism complex, care are dimensiuni legate de lungime, lime i adncime. Lungimea canalului de distribu ie este dat de numrul verigilor intermediare, care particip succesiv la realizarea fluxului de produse de la productor la consumator. innd seama de acest criteriu, practica a generat urmtoarea structur a circuitelor de distribu ie : - canale foarte scurte, n cadrul carora nu intervine nici un intermediar, vnzarea fiind realizat direct de ctre firma productoare sau de reprezentanii proprii ai acesteia, la cumprtorii finali; - canale scurte, care nu implic ntre productor i clientul final dect un intermediar, care n mod frecvent este un detailist (producator-detailist-consumator). In cadrul acestui tip de canal comercial, cea mai mare parte a muncii de comercializare cade n sarcina productorului; - canale medii, unde productorul vinde produsele sale unei centrale de cumparare, care le distribuie apoi la propriile sale puncte de vnzare (productor-centrala de vnzare-punctele proprii de vnzare-consumator); - canale lungi, care cuprind mai muli intermediari (productor, grosist, detailist, consumator). Este de menionat faptul c un produs poate urma diverse canale pentru a ajunge la destinatarul su. Sunt ns situatii n care, datorit naturii produselor, n special cnd este vorba de cele agricole, canalele comerciale trebuie s capete o mare complexitate, antrennd
11

numero i intermediari i multiple mutaii de produse n cadrul fluxului productorconsumator. Limea sau amploarea canalului de distribuie este dat de numrul unitilor prin care se asigura circulaia unui produs n cadrul aceleiai etape din structura circuitului respectiv. Un asemenea aspect nu apare n cazul canalului scurt, unde au loc livrrile directe ale produsului de la ntreprinderea producatoare, la consumatori. In schimb, n toate celelalte cazuri, fenomenul apare materializndu-se n numrul de grositi, centrale de cumparare, ageni comerciali, detailiti etc. Adncimea canalului de distribu ie, sau gradul de apropiere a canalului respectiv de punctele n care au loc procesele de consum ale produselor, are n vedere msura n care procesul de distribu ie asigur o proximitate de loc ct mai adecvat, din punct de vedere al consumatorului. n acest context, poate fi apreciat ca deosebit de util canalul foarte scurt, care asigur livrarea direct a produselor, consumatorul intrnd astfel n posesia produselor solicitate, direct la locul de consum. De asemenea, n cadrul canalelor scurte, comerul prin coresponden asigur un grad de apropiere ridicat. Este de menionat ns c i celelalte tipuri de canale pot asigura un grad de apropiere ridicat, prin folosirea unor forme de comer ct mai adecvate, cum ar fi comerul mobil, sau apelnd la diferite metode de vnzare la domiciliul consumatorilor. Numrul i complexitatea problemelor de distribuie au necesitat recurgerea la intermediari. ntre fabricani i ceilali ageni de distribuie exist o diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai pu in adncit. Intermediarii i asum o parte sau totalitatea funciilor i responsabilitilor distribuiei i sunt remunerai, pentru serviciile lor, printr-o marj comercial pe care o mpart cu productorul. De regul, productorul i consumatorul final formeaz punctele extreme ale unui canal de distribuie, alctuit dintr-un lan de verigi prin care mrfurile trec succesiv. Un canal de distribuie cuprinde intermediarii avnd aceeai natur i aceeai specializare, care particip la fluxul unui produs de la locul sau de producie, pn la locul de consum. Activitatea unui canal de distribuie este guvernat de urmtoarele principii:

Instituiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite; Funciile pe care aceste institu ii le ndeplinesc nu pot fi sub nici o form eliminate; Cnd anumite instituii sunt eliminate, funciile lor se deplaseaz n amonte sau n aval, de-a lungul canalului de distribu ie, fiind asumate de ali membri.
12

No iunea de canal de distribuie reprezint o succesiune de ageni economici care acioneaz concertat pentru distribuirea unui produs pn la clientul final (productor, distribuitor, detailist). Din punct de vedere al utilit ii un canal de distribuie ndeplinete cinci funcii: - funcia de loc prin care se localizeaz produsul (locul de producie sau de consum); - funcia de asortiment care regrupeaz o diversitate de produse care pot fi cerute de un client; - funcia de lot care asigur trecerea de la lotul de fabricaie ( de exemplu un palet de 500 de cutii) la lotul de vnzare (de exemplu un pachet de dou cutii); - funcia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clienilor; - funcia de timp, care presupune asigurarea meninerii produsului n bune condiii ntre momentul producerii i momentul n care este vndut consumatorului final. Circuitul de distribu ie Un circuit de distribuie cuprinde ansamblul canalelor de distribu ie care pot fi utilizate pentru a distribui un produs. Clasificarea canalelor de distribuie Ansamblul celor care particip la punerea la dispoziia clientului final a unui bun sau a unui serviciu alctuiesc un canal de distribuie. 1) n funcie de lungimea canalelor de distribu ie distingem: - canale directe n care nu exist intermediari ntre productori i consumatori (patiserii artizanale, restaurante). - canale indirecte (cu intermediari). n cadrul acestei categorii distingem: o canale scurte (un singur intermediar, magazinul detailistului care face vnzarea ctre client) o canale lungi (mai muli intermediari). Aceste canale prezint o serie de avantaje: externalizarea unor operaii, diluarea costurilor de distribuie (stocaj, transport) repartizate pe toat lungimea canalului. 2) Din punct de vedere al consumatorului final canalele de distribu ie pot fi: - vnzarea n magazin; - vnzarea la domiciliu; - vnzarea prin coresponden; - vnzarea prin distribuitoare automate (bilete de tren, de exemplu); - altele. 3) n funcie de natura colaborrii ntre productori i intermediari distingem: - distribuia intensiv: productorul caut a distribui produsele sale prin ct mai multe puncte de vnzare;
13

- distribuia selectiv: productorul alege un numr de magazine prin care va vinde produsele. Alegerea va fi fcut n funcie de poziionarea geografic sau de calitatea serviciilor prestate ctre clieni; - distribuia exclusiv: productorul nu autorizeaz dect un singur punct de vnzare pentru a distribui produsele ntr-o anumit zon. Detailitii beneficiaz de exclusivitate; - distribu ia prin franciz: productorul alege ntreprinderile partenere care vor difuza produsul, beneficiind de susinere din partea acestuia (imagine, know-how, asisten comercial).

4.CANALELE INDIVIDUAL, AGRICOLE

DE

DISTRIBUTIE DE

PENTRU

BUNURILE PRODUCTIVA

DE SI

CONSUM PRODUSE

PRODUSE

UTILIZARE

Bunurile de consum individual, n general, pot fi puse la dispoziia consumatorilor prin intermediul oricrui canal de distribu ie. Dat fiind natura foarte diferit a acestor bunuri, marea lor diversitate att n ceea ce priveste proveniena, ct i n ceea ce privete destinaia, literatura de specialitate procedeaz, cnd este vorba de recomandrile privind canalele de distribu ie ce urmeaz a fi utilizate, la o anumit structurare a bunurilor respective, propunnd canale diferite, n funcie de caracteristicile grupelor conturate. Intr-un asemenea context, pentru diferite grupe de produse din categoria bunurilor de consum individual, pot fi avute n vedere urmtoarele canale de distribu ie:

Bunurile de consum curent, care n general sunt produse de prim necesitate, au un pre relativ pu in ridicat i genereaz cumprri foarte frecvente (produse alimentare curente, tutun, mercerie etc.), reclama canale de distribu ie care trebuie s asigure consumatorilor proximitate, rapiditate, facilitate.

In acest sens, sunt recomandate canalele scurte, prin intermediul detailitilor i canalele medii, prin intermediul centralelor de cump rare.

Bunurile de necesitate medie sau de noutate care, n cele mai frecvente cazuri au pre foarte ridicat n raport cu valoarea lor reala, satisfacand nevoi de ordin psihologic sau legate de un anumit moment, reclama, la rndul lor, un proces de distribu ie mai complex.

Distribuia lor se face, n general, prin magazine tip boutique sau mari suprafete, n funcie de calitatea sau specificul fiecrui produs. O asemenea distribu ie poate fi asigurat

14

prin canale scurte, medii i lungi, prin intermediul selectrii detailitilor i al determinarii acestora, prin mijloace specifice mecanismului de pia.

Bunurile de folosin ndelungat sau aa-zisele bunuri de echipament al familiei, prin specificul lor n ceea ce privete durata de via i pretul mai ridicat i, n cele mai frecvente cazuri, reclama prezenta unui vnzator calificat, de dorit chiar un tehnician.

Pentru acesta, unii fabricani distribuie direct produsele din categoria respectiv, prin intermediul unei reele de reprezentani, sprijinite de magazine de demonstraii i expoziii, precum i prin organizarea unei puternice reele de service, care s acorde asisten de specialitate att n perioadele de garanie, ct i postgaranie. Constrngeri ale distribuiei bunurilor de larg consum 1. Exist o mare diversitate comercial a distribuitorilor. Diversificarea punctelor de vnzare ale distribuitorilor n interiorul aceluiai grup pe tipuri de produse, n funcie de mrimea magazinului ridic probleme specifice care din punct de vedere logistic presupun o abordare pe familii logistice (consumul mediu de palei pe sptmn este de 1 pentru mici magazine, 2 pentru mari magazine, 15 pentru hipermagazin tip Auchan, 9,5 pentru Carrefour). 2. Valoare relativ redus a produselor i concuren axat pe pre: bunurile de larg consum au valoarea pe Kg variabil, dar redus n comparaie cu alte produse (electronice, de exemplu). Aceast valoare variaz de la 0,15 euro/kg la 4,6 euro/kg. Costurile logistice pot reprezenta 4% pentru produsele de valoare mare pn la 20% pentru produsele grele sau voluminoase sau care necesit condiii de transport i ambalare specifice. Productorii au oferte de pre lund n considerare palei complei, comenzi regulate, ncrcare complet a mainilor. 3. Incertitudinile legate de volume i impactul asupra promoiilor: magazinele nu sunt frecventate la fel n fiecare zi a sptmnii. ncrcarea maxim este smb ta i n oarecare msur miercuri. n timpul anului, aglomeraie mare este de srb tori. Pentru a ncerca o echilibrare a fluxurilor, pe lng fluctuaia natural se ncearc i o stimulare artificial prin promoii periodice. 4. Sensibilitate la ruptura de stoc. Hipersegmentarea pieelor determinat de micromarketing i de apariia continu de noi produse i noi mrci, complic considerabil previziunile de consum i conduc la rupturi n faa crora consumatorul este din ce n ce mai
15

sensibil. Pe de alt parte o supraestimare a cererii ar conduce la cantiti prea mari de produse n raft, fiind apoi necesar preluarea, n vederea reciclrii, n alte lanuri de distribu ie. Aceste degajri de produse (unele chiar expirate) sunt foarte costisitoare din punct de vedere logistic deoarece dubleaz costurile de transport i manipulare i determin scderea performanelor distribuitorului pe m2. Produsele industriale sau bunurile de utilizare productiv au o structur foarte diferit, ele cuprinznd: materii prime si consumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de echipament secundar, piese de schimb si furnituri diverse. De asemenea, produsele respective se caracterizeaz printr-o oarecare tehnicitate i trebuie s rspund unor norme precise i standardizate. Drept urmare, piaa acestor bunuri este puternic particularizat pe fiecare din categoriile de produse componente, cernd astfel i canale specifice. In cadrul unor asemenea coordonate, distribu ia lor se poate asigura prin intermediul urmatoarelor canale:

Canale foarte scurte sau directe, in cadrul carora producatorul negociaza si livreaza direct produsul sau catre utilizator, folosind, in acest scop, reprezentantii sau inginerii tehnico-comerciali.

Utilizarea unui asemenea canal implic obligaia productorului de a-i organiza vnzrile i stocajul ntregii producii, urmnd a livra produsele pe baza unor comenzi individuale.

Canale scurte, folosindu-se ca intermediari aa-zisii ageni de fabric, independeni att fa de productori, ct i fa de utilizatori, remunerai printr-un comision proporional cu cifra lor de afaceri; Canale lungi, n cazul bunurilor destinate utilizrii productive, pot mbraca forme variate i complexe. Produsele agricole, datorit specificului procesului de fabricaie, evoluia cererii i a

modului de organizare a mediului rural, genereaz un proces de comercializare foarte dificil, proces care, la rndul sau, i pune amprenta i pe structura canalelor de distribuie. In vederea stabilirii unor tipuri de canale comerciale, recomandabile pentru produsele agricole, este necesar s se analizeze, n prealabil, o serie de aspecte, care prin natura lor i pot pune amprenta asupra structurii canalelor respective. Avnd n vedere aceste aspecte, o deosebit importan o au urmtoarele:

Producia agricol este localizat, att n timp ct i n spaiu, n mod neregulat i foarte dispersat.

16

Produsele sunt perisabile i, n cea mai mare parte, apar pe pia n acelai timp. Cererea individual este capricioas i inelastic, iar cererea industrial este speculativ. Procesul de achiziionare a produselor este lung i costisitor, ca urmare a dispersrii i divizrii exploataiilor agricole. Conservarea produselor perisabile necesit investiii costisitoare, la fel transportul i stocajul sezonier.

Statul este nevoit s intervin prin diverse actiuni, n mai multe direcii

Aceste direcii se concretizeaz n: fixarea preului maxim pentru protecia consumatorilor; reglarea pieei prin intermediul diverselor organisme de specialitate, promovarea vanzarilor n strainatate, crearea unor piee de interes naional, n vederea raionalizrii distribuiei i scderea cheltuielilor de comercializare, prin simplificarea functiei de gros i a aprovizionrii detailitilor; crearea unor societi comerciale cu caracter mix-preluare, prelucrare si comercializare a produselor, care sa permit agricultorilor o ealonare, att a eforturilor investiionale, ct i a veniturilor.

Distribuia produselor agricole poate fi mbuntit prin introducerea unor metode noi de vnzare, perfecionarea circulaiei produselor spre pieele internaionale etc.

innd seama de toate aceste aspecte, n cadrul comertului cu produse agricole, este necesar sa fie folosite att canalele foarte scurte i simple, ct i canalele lungi i foarte complexe. Canalele foarte scurte pot fi utilizate n mod frecvent n cazul produselor agricole, ntruct majoritatea producatorilor agricoli i vnd produsele n mod direct consumatorului final, n piee publice sau chiar la domiciliul acestuia. Canalele scurte sunt utilizate si ele destul de des, ntruct unii comercianti cu amnuntul au posibilitatea a se aproviziona, direct de la exploatarile agricole, cu o serie de produse pe care apoi le ofer consumatorilor prin intermediul diferitelor forme de vnzare. Canalele medii pot fi folosite n conditiile n care o centrala de cumparare are posibilitatea si asume responsabilitatea achiziionrii de la exploataiile agricole a unor produse pe care s le depoziteze i conditioneze n perioadele specifice de stocaj, pentru ca apoi s le dirijeze spre punctele proprii de vnzare. Canalele lungi apar n condi iile n care diverse societi comerciale specializate n activiti de nsilozare i condiionare a produselor agricole, pe perioade ndelungate de timp, preiau produsele respective de la productori, le stocheaz i apoi le vnd fie ctre diveri angrositi din domeniul respectiv, fie ctre comercianii cu amnuntul, care apoi le pun la dispoziia consumatorilor.

17

Asemenea canale pot fi avute n vedere, n unele cazuri, i pentru produsele care circul prin intermediul societilor comerciale cu caracter mixt. Acestea, avnd ca obiect de activitate preluarea, prelucrarea i comercializarea produselor respective, n multe cazuri i pot asuma responsabilitatea insilozrilor i a vnzrilor ealonate ctre angrositi sau comercianii cu amnuntul de pe anumite piee, fie i externe. 5.PARTICULARITATI ALE CANALELOR DE DISTRIBUTIE Obiectivele distribuiei vor trebui exprimate n raport cu avantajele ateptate de cump rtorii vizai. Asa cum afirma L.P.Bucklin, n condiii de concuren, organizatiile membre ale unui canal de distribuie trebuie s-i ndeplineasc sarcinile func ionale n asa fel nct s contribuie la minimizarea cheltuielilor totale ale canalului, innd cont ns de avantajele ateptate de ctre cump rtori. Exista cteva categorii de consumatori care se difereniaz prin nivelul avantajelor ateptate de la un sistem de distribuie. Crearea unui canal eficient presupune determinarea segmentelor de pia care vor fi deservite, precum i alegerea corespunzatoare fiecruia. Obiectivele distribu iei difer n funcie de caracteristicile produsului. Produsele perisabile necesit o distribu ie direct, datorit efectelor negative pe care le-ar putea produce ntrzierile i manipularea lor repetat. Produsele livrate n cantiti mari, de genul materialelor de constructie i al bauturilor racoritoare, necesita canale care sa reduc la minim distana de transport i numrul de manipulri al produselor n deplasarea lor de la producator la consumator. Produsele nestandardizate, de genul mainilor utilizate de o firm, se vnd direct de ctre reprezentanele comerciale ale firmei productoare, datorit faptului c intermediarii nu dein informaiile necesare cu privire la acestea. Produsele care necesit prestarea de servicii de montare sau de ntreinere sunt vndute i ntreinute, de obicei, de ctre firma producatoare sau de ctre distribuitorii exclusivi ai acesteia. Forma canalului de distribu ie trebuie s in seama de slbiciunile i punctele forte ale diferitelor categorii de intermediari. De exemplu, reprezentanele productorilor sunt capabile s contacteze clieni cu cheltuieli reduse pentru fiecare persoana n parte, deoarece costul total al contactrii se mparte la un numr mai mare de clieni. Ins efortul de vnzare depus pentru fiecare client n parte este mai mic dect dac vnzarea ar fi fost efectuat de ctre agen ii de vnzri ai firmei.

18

De asemenea, forma canalului este influenat de canalele concurenilor. Ea trebuie sa se adapteze mediului n care i desfoar activitatea firma. Cnd economia parcurge o perioad de stagnare, producatorii urmresc s-i aduc bunurile pe piaa cu cheltuieli ct mai mici, aceasta nsemnnd utilizarea unor canale mai scurte i renunarea la servicii suplimentare de importanta secundar, al cror cost era inclus n preul bunurilor. Reglementrile i restrictiile impuse de lege influeneaz i ele forma canalului. Legea defavorizeaz acele canale de distribuie care tind s restrng foarte mult concurena sau s creeze un monopol . Canalul lung, numit i canal tradiional, este n mod obinuit utilizat pentru produse alimentare, de intretinere, textile, electrice, furnituri industriale. Acest canal prezint o serie de avantaje pentru producator ca de exemplu: realizarea unei solu ii optime a vnzrilor cu minim de cheltuieli, dac grosistul i ndeplinete funciile sale vizavi de productor, lansarea mai rapid a produselor noi, prelungirea de-a lungul canalului a serviciilor comerciale i a tehnicilor productorului, concentrarea creditului pe un numr restrns de clieni i participarea grositilor la o mai bun cunoatere a pieei. Printre dezavantajele acestui tip de canal se nscriu:

este un sistem putin suplu i dependent vizavi de grosist; genereaza cheltuieli de distributie mai ridicate; producatorul pierde contactul cu clientela final, cu detailitii i cu o bun parte din pia; este dificil a se asigura un service dup vnzare; daca grositii nu-i ndeplinesc n totalitate funciile lor, ntregul sistem de distribuie devine ineficient.

Canalul scurt este foarte utilizat pentru unele grupe de produse practicandu-se n exclusivitate la: automobile, aparate electronice, mobila, articole foto etc. Acest canal are ca avantaje economisirea marjei grosistului, contactul i legturile directe cu piaa, un control mai bun al distribu iei, precum i prezentarea detailitilor n proximitatea locurilor de consum. Pe lng acestea se mai adaug satisfacerea mai rapid a clienilor i prestarea unor servicii dupa vnzare. In categoria dezavantajelor acestui canal se ncadreaz:

imposibilitatea asigurrii unui stoc de mrfuri suficient de diversificat; detailitii trebuie sa fie ajutai, eventuala lipsa a dinamismului lor oblignd productorul s iniieze aciuni promoionale n rndul consumatorilor;

19

necesitatea unui numr mare de reprezentani comerciali pentru contactul cu numrul relativ mare al detailitilor; fracionarea comenzilor i organizarea de livrri multiple, ceea ce antreneaz un mare numr de activiti contabile.

Canalele integrate constau n faptul c marile magazine i societi comerciale cu sucursale multiple sunt organizate astfel nct s poat ndeplini concomitent cele dou funcii comerciale ale distribu iei: de gros i cu amnuntul. Astfel, o singur ntreprindere asigur aprovizionarea cu mrfuri, gestiunea stocurilor i contabilitatea vnzarilor prin numeroase puncte de vanzare, datorit faptului ca posed depozite si mijloace de organizare a manipularii si livrarii care apartin functiei unui grosist. Un alt tip de canal de distribuie este vnzarea direct, indicat ndeosebi pentru anumite produse, n special pentru cele de nalt tehnicitate. Vnzarea direct presupune diminuarea, n principiu, a cheltuielilor de distribuie, prin contactul direct al productorului cu consumatorul, facilitnd astfel cunoaterea calitativ i cantitativ a pieei. Prin acest tip de vnzare preurile se men in n limite rezonabile, se garanteaza calitatea produselor vndute i se asigur cel mai bun service clientului, mai ales pentru produsele de mare tehnicitate. Ca si celelalte canale, vnzarea direct prezint i o serie de dezavantaje:

cerina unor resurse financiare importante, mai ales cand producatorul isi dezvolta o retea proprie de magazine; necesitatea unor stocuri de marfuri mari; angajarea unui personal de vnzare foarte numeros; coordonarea activitii reelei de desfacere i depozitare; organizarea activitii dup vnzare.

Deciziile legate de distribuie se afl printre cele mai complexe i mai dificile decizii pe care trebuie sa le adopte o firma pe parcursul activitatii sale. Fiecare sistem de distribuie genereaz venituri i necesit costuri diferite. Din clipa n care o firma i alege canalul de distribu ie, ea este obligat s opereze cu el o perioad mai ndelungat. De asemenea, canalul ales va influena i va fi influenat de celelalte elemente ale mixului de marketing. Intermediarii sunt utilizai atunci cnd se dovedesc capabili de a executa operaiunile de distribu ie ntr-un mod mult mai eficient dect producatorii. Cele mai importante operaiuni i fluxuri care au loc in cadrul unui canal de distributie sunt: promovarea, informarea, negocierea, prelungirea si onorarea comenzilor, finantarea, preluarea riscului, posesia fizica a

20

mrfurilor, plata si transmiterea dreptului de proprietate. Acestea exist indiferent de numrul detailitilor i angositilor care opereaz la un moment dat. Administrarea canalelor de distribuie necesit alegerea anumitor intermediari si motivarea lor, prin aplicarea unui mix al relaiilor comerciale, eficient din punct de vedere al costurilor. Prin acesta se urmrete crearea unui sistem de comuniune i realizarea unei distribu ii programate la nivelul ntregului sistem. Canalele de distribuie se caracterizeaz printr-o continu si, uneori, profund evoluie. Dintre tendinele care se manifest n acest domeniu, mai semnificativ este amploarea tot mai mare pe care o iau sistemele de distribuie vertical, orizontal i prin canale multiple. 6. MODELE COMPORTAMENTALE DE ANALIZ A CANALULUI DE DISTRIBUIE Principalii factori care au determinat schimbarea rela iei productor-distribuitor sunt: intensificarea concurenei care s-a axat tot mai mult asupra vitezei de rspuns la ateptrile consumatorilor i mai puin asupra preului; sofisticarea gusturilor consumatorilor; noile tehnologii de informaie i comunicare care au provocat schimbri structurale importante; necesitatea cooperrii. Un canal de distribuie este un ansamblu secvenial de ageni economici prin intermediul crora produsul trece de la productor la consumator. Arhitectura relaiilor ntre diferitele componente ale unui canal de distribu ie relev logistica ca un vector de cooperare i recompunere a relaiei productor-consumator. Abordarea fragmentat a logisticii, logistica furnizorilor, a productorilor, a distribuitorilor a fcut dificil cutarea interfeelor dintre aceste elemente independente. Satisfacerea nevoilor clienilor este abordat fie din punct de vedere al productorului, sub forma produselor i serviciilor pe care acesta le pune la dispoziia clientului final, precum i alegerea circuitelor de distribuie, fie din punct de vedere al distribuitorului, sub forma ofertei ctre consumatorii finali. Tipologia calitativ a canalelor de distribuie O prim clasificare a canalelor de distribu ie pornete de la natura relaiilor ntre productor i consumator n funcie de intensitatea integrrii relaiilor dintre agenii unui canal de distribuie. Din acest punct de vedere distingem:
21

- canalul de distribuie clasic; - canalul de distribuie administrat; - canalul de distribuie contractual; - canalul de distribuie integrat. Canalul clasic, productor angrosist detailist - client final, este forma cea mai elementar a canalului de distribu ie prin care se stabilesc relaii precise ntre agenii economici participani. Nu exist nici o dorin de structurare sau de control a circuitului de distribu ie de ctre nici un agent economic component. Fiecare acioneaz n funcie de viziunea comercial sau de achiziie, fr a cuta s domine func ionarea canalului. Canalul de distribuie administrat se caracterizeaz printr-o pondere ridicat, obinut n timp, de ctre unul dintre agenii care compun lanul de distribu ie. Organizarea canalului este formalizat, conturat de agentul lider fr ca aceasta s rezulte dintr-o negociere sau dintr-un compromis contractual ntre participani. Aceast form de organizare este susceptibil a provoca o serie de conflicte ntre agenii economici care alctuiesc canalul. Sectorul marii distribuii ilustreaz foarte bine acest tip de funcionare. Ponderea ridicat pe care o au marile lanuri de distribu ie influeneaz semnificativ raportul ntre productori i aceste lanuri de distribu ie. Canalul contractual este rezultatul unei formalizri importante, dar care este rezultatul unei negocieri prealabile ntre actorii componeni ai lanului. Angajamentul contractual este rezultatul unui demers voluntar. Pn n momentul dereglementrii vnzrilor de automobile (anul 2000) acest domeniu era un bun exemplu pentru acest tip de canal. Astfel, din punct de vedere al constructorului, concesionarii sunt ageni economici independeni, dar dup negocierea i semnarea unui contract, concesionarul devenea distribuitor exclusiv al unei mrci. Canalul de distribuie integrat este un canal stpnit n totalitate de un agent participant la canalul de distribu ie, acesta fiind fie productorul care controleaz distribu ia, fie distribuitorul care a venit n amonte i controleaz o parte a operaiunilor de producie. Exemple elocvente sunt cele de la Michelin cu reeaua Euromaster (canal integrat creat de un productor), Benetton, care este o reea complet integrat sau Point P integrat n Saint Gobain. Tipuri de comportamente ale agenilor economici n interiorul canalului de distribuie

22

Organizarea calitativ a canalelor de distribuie explic unele comportamente ale agen ilor economici i structureaz relaiile dintre acetia. n cadrul unui canal de distribuie, ntre agenii economici participani pot exista relaii conflictuale sau de cooperare generate de: existena unei puteri de natur coercitiv sau necoercitiv; preponderena conflictului sau a cooperrii; prezena unui leaderdership recunoscut. ntr-un canal de distribu ie puterea caracterizeaz capacitatea unui actor de a controla o parte variabil a canalului, n sensul de influen exercitat asupra alegerilor altor actori. Structurarea logisticii i structura puterii pe o pia dat au o legtur evident. Funcia logistic prin natura informaiilor pe care le produce, calitatea serviciilor prestate, mizele economice pe care le prezint constituie baza relaiilor de putere care se pot exercita n manier coercitiv sau necoercitiv. Astfel, logistica poate participa la solu ionarea conflictelor de natur comercial sau financiar (abordare cooperativ) sau, n caz contrar, poate fi utilizat ca modalitate de impunere a unei strategii comerciale i/sau financiare generatoare de dependen sau de conflicte suplimentare. Relaiile conflictuale pronunate le regsim n marea distribuie. Practicile de scoatere a unor referine pentru un produs, marc sau furnizor sunt o manifestare foarte clar a practicilor din acest sector. La polul opus regsim circuitul de distribuie al produselor pentru amenajri interioare n care relaiile de putere se bazeaz pe cooperare. Relaiile de putere n cadrul canalului de distribu ie au la baz recunoaterea unui lider. De exemplu, n canalul de distribuie al produselor cosmetice pentru ngrijirea prului L`Oreal este lider recunoscut. Aceast natur a relaiei d organizaiei dominante o responsabilitate, dar nu o investete n mod automat i cu autoritate. Ea trebuie s conving. Uneori un bun control al logisticii, rezultat sau nu din cooperare, poate aduce o recunoatere relativ. Principalul neajuns al unei astfel de abord ri este numrul redus de agen i economici care poate fi considerat n interrela ie. Un canal de distribu ie ns, i structureaz funcionarea n funcie de interaciunile simultane ale mai multor ageni. ntr-un canal de distribu ie clasic, logistica este abordat fragmentat, n sensul c nici un agent nu caut obinerea unor avantaje prin punerea n legtur a sistemelor logistice. Fiecare dispune de propriul su sistem logistic care funcioneaz independent de ale celorlali membrii ai canalului. Cu toate c unele surse de obinere a economiilor sunt identificate,
23

componenii canalului de distribuie nu au nici o motivaie care s determine exploatarea acestora. Interfaa dintre aceste sisteme logistice independente nu este de natur conflictual. Sursele de performan i de economii rezultate dintr-o abordare coordonat nefiind n centrul preocuprilor, problemele legate de repartizarea acestora, care sunt cel mai adesea generatoare de conflicte, nu sunt puse de nimeni. ntr-un canal de distribu ie administrat, logistica poate deveni un element important al administrrii canalului de distribuie de ctre unul dintre agenii economici. Pentru aceasta, el este cel care va impune modul de circulaie al produselor i procedurile logistice, cu scopul de a ob ine un avantaj n materie de negociere sau de funcionare a propriului sistem operaional. Canalul de distribuie poate fi administrat de productor. n aceste condiii acesta caut a cunoate toate costurile logistice ale distribuitorilor cu scopul de a le reduce. n ceea ce privete alegerile comerciale, productorul va face apel pentru unele ri la un distribuitor exclusiv, preocuparea principal fiind aceea de a penetra piaa i a dezvolta o activitate interesant i pentru el i pentru distribuitor. Dup o perioad cnd relaiile dintre productor i distribuitor devin mai strnse, productorul se poate interesa de adaosul revnztorului i poate renegocia. Se poate proceda prin identificarea costurilor logistice ale distribuitorului, oferindu-i suport pentru a le reduce. n cadrul unui canal contractual, logistica poate face parte dintr-un acord prealabil existent ntre membrii canalului. Pot fi definite n prealabil o serie de reguli i proceduri care s permit ob inerea unor economii din aplicarea unei logistici concertate. ntr-un canal de distribu ie integrat, cel care este integratorul va cuta s ob in beneficii prin administrarea direct a ansamblului proceselor logistice, optimiznd ansamblul lanului de distribuie. Canalul de distribuie administrat de natur conflictual (perioada 1980-1996) Concurena ntre canalele de distribuie este axat pe pre, dar aceast lupt nu are ca efect dect erodarea marjelor i din acest motiv canalele de distribuie tind spre a se recompune i a se focaliza asupra furnizorilor. Pentru marea distribuie dou surse pot fi identificate: diferena de putere economic ntre productor i distribuitor. Atunci cnd L`Oreal

discut cu Carrefour despre produsele sale, miza L`Oreal pentru piaa francez este de 20% din CA. Pentru distribuitor, n afara efectelor indirecte generate de absena unei mrci de
24

asemenea calibru n raft, miza este de 2-3% din CA. n marea distribuie CA pentru produse cosmetice este n medie de 4% din CA total. n aceste condiii miza mai mare este a productorului; logistica reprezint o oportunitate de negociere, mai ales n domeniul achiziiilor i a Logistica este utilizat att la nivelul fluxurilor fizice, ct i la nivelul fluxurilor de informaii. n ceea ce privete fluxurile fizice, marea distribuie dorete, n primul rnd, s cunoasc i, n consecin, s controleze costurile de distribuie ale furnizorilor. n aceste condiii, distribuia a creat infrastructuri logistice proprii pentru un mai bun control al costurilor logistice. Unii distribuitori au vzut n depozitele lor un mijloc de raionalizare a aprovizionrii magazinelor lor, n sensul c mrfurile erau direcionate ctre aceste spaii unde comenzile sunt consolidate i livrate ctre magazin. Distribuitorii pot achiziiona numai produsul fizic, sau pot opta pentru produs i livrarea acestuia. Pentru un mare distribuitor costurile de trecere a produselor printr-o platform logistic sunt de 3-3,5% din preul de vnzare ale produselor. Astfel c n negociere distribuitorul poate cere de la productor pn la 8%. Dezvoltarea sistemelor logistice ale distribuitorilor a condus la utilizarea a dou sisteme logistice fizice pentru produsele de larg consum: reelele logistice ale productorilor; un sistem necesar pentru a profita de efectul promoiilor la productor, aceast reea fiind constituit din stocuri speculative. n ceea ce privete fluxurile de informaii, marea distribuie a tiut s i afirme puterea asupra canalului de distribuie prin: formatul datelor i modul de transmitere informatizat; informaiile legate de vnzarea produselor constituie un suport bun al previziunii produciei; termenele impuse pentru comunicarea informaiilor logistice legate de lansarea noilor produse. Casino dorete s cunoasc cu 16 sptmni nainte amplasarea uzinelor, poziionarea depozitelor, precum i codificarea noilor produse. Relaiile conflictuale sunt generatoare de supracosturi. Dac analiza soluiilor interne pentru logistic face parte din activitatea curent a responsabililor de logistic, problema mai
25

costurilor de exploatare.

dificil de abordat este analiza unui lan logistic complet care integreaz mai muli ageni economici. n condi iile n care muli distribuitori au creat platforme logistice, productorii trebuie s fac fa la dou provocri: livrarea ctre platforma distribuitorului i livrarea direct ctre magazin. Pentru produsele proaspete din lapte analiza costului logistic pentru un lan complet productor-consumator final este prezentat n fig. 8.1. Sunt prezentate trei scenarii posibile ale distribuiei de produse proaspete din lapte: livrare direct hipermarket, livrare ctre alte magazine cu suprafee mijlocii i mari (fiind magazine de talie mai mic necesit livrare ctre depozitul distribuitorului, care apoi pregtete comenzile i face livrrile), livrare ctre platforma distribuitorului care apoi va livra ctre hipermarket.
Livrare direct hipermarket Livrare alte supr. Livrare hipermarket via platform

190 165 55
Dep. productorului

305 800 190

Dist. medie 340 km

430 710
Dep.distrib.

475

190

Total cost 1000

1730

1220

Fig. 2. Alternative logistice n distribuie

Costurile date sunt, din motive de confidenialitate, date cu baza 1000. Fiecare scenariu poate fi descompus n:
26

costuri de aprovizionare de la depozitul productorului; costuri fixe administrative n depozitul productorului i costuri de pregtire a comenzii care depind de natura comenzii (livrare direct ctre hipermarket, livrare pe platforma distribuitorului pentru alte magazine sau livrare ctre platforma distribuitorului pentru hipermarketuri);

costuri de pregtire a comenzii pe platforma distribuitorului; costuri de livrare terminal ctre punctele de vnzare. Aceast analiz scoate n eviden un supracost generat de utilizarea de ctre

distribuitori a unui circuit via platforme proprii pentru aprovizionarea hipermarketurilor. n mod evident, dac analiza s-ar rezuma numai la aceste supracosturi, distribuitorii ar trebui s renune la acest mod de organizare. Pstrarea acestui mod de organizare i chiar intensificarea lui, nseamn c preurile de achiziie obinute prin renegociere acoper aceste supracosturi i permit degajarea unor marje pozitive. O nou tendin: canalul de distribuie pacifist Orice canal de distribuie administrat ntr-o manier conflictual limiteaz performana pe ansamblul sistemului. n scopul dimensionrii mizelor economice, studiile arat c supracosturile generate de o coordonare deficitar ntre partenerii componeni ai aceluiai lan sunt de 25-30% pentru produse alimentare i 10-20% pentru alte produse. Trecerea ctre un canal pacifist nu se poate face deodat, ci urmeaz mai multe stadii succesive: dialogul; colaborarea; coordonarea; cooperarea; aliana. Prima etap a schimbrii naturii conflictuale a relaiei productor distribuitor este cea a dialogului. Dialogul nu presupune aciune, dar necesit atenia ambilor interlocutori. Pentru ca dialogul s fie constructiv trebuie izolate temele care sunt susceptibile de mobilizarea ateniei interlocutorilor i de convertirea la termen a energiilor i voinei n aciune. Al doilea stadiu este cel al colaborrii (etimologie cum laborare - a lucra cu) presupune a gsi o soluie pentru munca n comun productor distribuitor. Colaborarea nu nseamn i continuitate n timp.
27

Al treilea stadiu este cel al coordonrii, care caut a crea o ordine i presupune o viziune care implic mai mult agenii economici dect simpla colaborare. Stadiul cooperrii presupune o legtur puternic ntre actori i o repartizare n timp a eforturilor lor. Ultimul stadiu, cel al alianei, nseamn deja un angajament mutual formalizat. Nu am inclus n aceste etape i parteneriatul deoarece parteneriatul presupune legtura ntre dou entiti n cadrul competiiei. Att productorul ct i distribuitorul sunt confruntai cu proprii lor concureni i din acest motiv considerm c sunt predestinai a fi parteneri cu obiectivul comun de a maximiza vnzrile ctre consumatorii finali. Provocarea pentru productori i distribuitori este de a combina eforturile lor cu scopul de spori puterea inter-organizaional, integrnd consumatorul final, mai degrab dect focaliznd eforturile pentru creterea puterii n interiorul lanului productor distribuitor, unde nu ar trebui s existe competiie. Puterea const n a influena consumatorul n alegerea magazinului i a mrcii. Ideea este de dezvolta activiti complementare care s asocieze productorul i distribuitorul valoriznd interdependena. Locul logisticii n organizarea canalelor de distribuie Canalul clasic atomizat reprezint forma elementar a relaiilor n cadrul unui canal de distribu ie. Dimensiunea logistic nu joac un nici un rol politic, care s influeneze natura relaiilor. Productorul i distribuitorul se mulumesc s stabileasc relaii punctuale care vor evolua pe msura dezvoltrii relaiilor comerciale dintre acetia, logistica nefiind o miz particular n gestiunea relaiilor. n aceste condiii, ntre productor i distribuitor vor fi identificate surse ale unor supracosturi: nlimea paletului este cazul cel mai ntlnit. Chiar dac europaletul (800x1200) este rspndit i acceptat de to i, productorul i distribuitorul se gsesc confruntai cu obiective operaionale care nu conduc la aceeai solu ie de optimizare. ncercarea productorului de a ncrca la maxim mijloacele de transport, conduce la alegeri care nu sunt ntotdeauna compatibile cu inteniile de optimizare ale distribuitorului; diversitatea ambalrii are efecte negative atunci cnd este vorba de automatizarea caietul de sarcini impus de distribuitor, n sensul c numeroase livrri sunt cerute Strategii logistice ale distribuitorilor Logistica este elementul central al strategiei distribuitorilor din mai multe motive:
28

activitii n depozitul distribuitorului; foarte rapid, n neconcordan cu consumul real.

1. Competiia axat pe pre conduce la politici de volum. Mai mult, distribuitorii sunt interesai de condiiile de aprovizionare crend centrale de achiziie. Pentru unii distribuitori achiziiile speculative1 s-au putut dezvolta fiind impulsionate de politicile promo ionale ale unor productori. 2. Stimularea competiiei n amonte. Faptul c distribuitorii fac aprovizionarea micilor productori le ofer ocazia de a presta i servicii logistice ctre acetia (micii productori neavnd ansa de a organiza o logistic performant). Distribuitorii ntrein i o competiie local ntre mrcile naionale, cele locale i mrcile lor. 3. Maximizarea performanei comerciale. Distribuitorii sunt n msur s converteasc o suprafa de stocaj din magazin n suprafa dedicat vnzrii pentru a spori rentabilitatea investiiilor, dar devine esen ial un sistem logistic de reaprovizionare rapid a punctelor de vnzare. 4. Transparena costurilor logistice. Asumarea rspunderii pentru aprovizionarea cu anumite produse nseamn cunoaterea costurilor logistice generate de aceste activiti. Detailitii sau productorii care impun ca i condiie de livrare franco magazin sunt beneficiarii exclusivi ai ctigurilor din productivitate la nivelul lanului de aprovizionare. 5. De la fluxurile fizice la fluxurile de informaii. Apariia sistemelor logistice a dus la deconectarea productorului de punctele de vnzare, astfel comenzile sunt centralizate n depozitele distribuitorilor, iar capacitatea de a prevedea comenzile viitoare este n scdere. 6. Ameliorarea nivelului serviciilor. Creterea vitezei de rotaie a produselor la raft i diminuarea rupturilor de stoc sunt mize majore care in de ameliorarea performanei comerciale a punctelor de vnzare. Organizarea logistic a distribuitorilor n marea distribu ie organizarea la nivel logistic difer n funcie de strategiile urmrite i de caracteristicile magazinelor. Raportul dintre m2 alocai vnzrii i m2 alocai operaiilor logistice variaz n funcie de ntreprindere ntre 2 i 4. n general pentru 1m2 destinat vnzrii ceva mai mult de 1/3 m2 este necesar pentru activiti logistice. Ecarturile n raport cu aceast medie variaz n funcie de politicile speculative specifice, astfel: 1. Cutarea economiilor de scar. Indiferent de tipul de magazin deservit n aval obiectivul principal este acela de a reduce costurile de aprovizionare a punctelor de vnzare i acest lucru este posibil la nivel de volume. Platformele logistice de mai mult de 50000 m2 nu
1

Prin achiziii speculative nelegem achiziiile anticipate n raport cu nevoia real pentru a putea beneficia de un avantaj de pre (anticiparea unor creteri de preuri, operaiile promoionale ale productorilor)

29

sunt rare. Sunt adevrate uzine n care se stocheaz i se pregtesc comenzile consolidate pentru magazine. Astfel, la nivelul depozitelor distribuitorilor dou tipuri de organizri sunt posibile: depozite specializate pe tipuri de produse stocate (uscate, lichide, congelate) sau n funcie de dimensiunile ntreprinderilor situate n aval (depozite care deservesc marile magazine sau depozite care deservesc puncte de vnzare de talie redus); depozite polivalente care regrupeaz game variate de produse i le livreaz ctre magazine de mrime diferit, dar reunite sub o marc. Unele depozite de acest tip reu esc s obin economii de scar relative la flotele de camioane care fac distribu ia. Se utilizeaz camioane multitemperatur care fac livrri de produse uscate ziua, iar noaptea produse proaspete, ceea ce mbuntete i gradul de utilizare a vehiculelor. 2. Natura pilotajului fluxurilor. Dimensionarea loturilor pentru reaprovizionare nu este uor de fcut deoarece profilul consumului nu este acelai n timp sau nu rspunde unei distribu ii statistice a crei parametri sunt fixa i. Din acest motiv produsele au fost clasificate pe categorii omogene din punct de vedere al metodei de gestiune a stocurilor n: produse n promo ie sau pentru stocaj speculativ; produse proaspete sau cu ciclu de via marketing i comercial foarte scurt (cdere rapid n desuetudine); produse cu valoare redus; produse cu profil stabil al consumului; produse cu rotaie lent; produse sezoniere. 3. Optimizarea modului de pregtire a comenzii. Diminuarea costurilor logistice nu are n vedere numai volume tot mai importante, ci i diminuarea rupturilor, minimizarea cilor parcurse cnd este vorba de pregtirea comenzilor, dar i punerea n raft. Performana economic a depozitului (n termeni de productivitate) este puternic afectat de organizarea suprafeelor de stocaj n funcie de rotaia articolelor, cantitile manipulate i numrul de produse. Mecanizarea depozitelor, a operaiilor de picking, de ncrcare i descrcare sunt eficiente cnd este vorba de volume importante, dar regulate i care se refer la un numr limitat de referine. 4. Implantarea geografic. Alegerea numrului de depozite sau centre de distribuie depinde de rspndirea geografic a magazinelor. Reaprovizionarea punctelor de vnzare depinde de apropierea dintre centrele de distribu ie i locurile de consum. De obicei raza de
30

aciune a depozitelor este de 200 km, iar reaprovizionarea se face n mai puin de trei ore pentru produse uscate i ntr-o or i jumtate pentru produse proaspete (Intermarch). 5. Subcontractarea. n unele cazuri activitatea logistic este o activitate marginal, activitatea comercial fiind considerat activitatea prioritar. 6. Operaiile de post-manufacturing, mai ales n cazul unor aciuni promo ionale. Creterea importanei distribuitorilor a fost nso it de o cretere a controlului asupra lanului de aprovizionare n detrimentul productorilor. Acest control s-a manifestat pe dou planuri: controlul logisticii ca fluxuri fizice. Platformele logistice aparin unor prestatori care se afl sub controlul distribuitorilor; - controlul informaiilor logistice. n unele magazine (Carrefour, de exemplu) casele de marcat (Electronic Point of sales) care scaneaz codurile de bare au i rolul de a asigura cunoaterea volumului vnzrilor pe tipuri de produse n fiecare zi i n fiecare punct de vnzare. Aceste informaii pot fi vndute productorilor care doresc o ameliorare a performanei comerciale a produselor aflate n raft, pot fi folosite pentru recompletare sau pentru realizarea unor promoii (puncte de vnzare date sau promoii virtuale). Rolul platformelor logistice n strategiile de achiziie ale lanurilor de distribuie Dup anii `80 marea distribuie a luat n considerare n elaborarea strategiei i variabilele logistice. Distribuitorul cumpr de la furnizorul su dou componente n cadrul unui pre global: - produsul fizic; - serviciul de aprovizionare (transport, termene, frecven) Pentru procesul de negociere separarea acestor componente reprezint o oportunitate deoarece oferta de pre a ntreprinderii furnizoare poate fi separat pe aceste componente: produs i servicii. Competiia asupra preurilor n care s-au angajat distribuitorii a ridicat i problema ctigurilor din logistic, aceasta devenind un element al negocierii ntre productor i distribuitor. Unele ntreprinderi au ncercat s investeasc n infrastructuri logistice (platforme i flote de camioane pentru transport), altele au optat pentru achiziia de prestaii externe. Privit pe o perioad de trei ani acest proces de negociere poate fi privit astfel: Anul N-1 Pre vnzare 100 euro Livrare direct ctre magazin
31

Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vnzare

Anul N Pre de vnzare 90 euro Livrare ctre depozitul distribuitorului. Miza distribuitorului este de a realiza o gestiune a distribu iei terminale cu un cost mai mic de 10 euro (100-90)

Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vnzare

Anul N+1 Pre de vnzare 90 euro n schimbul meninerii aceluiai pre 32 productorul accept reluarea distribuiei directe. El va avea un cost logistic mai mare dect n anul N, dar

Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vnzare

Fig. 3 Rolul logisticii n negociere

n primul an productorul realizeaz livrri directe ctre magazinele distribuitorilor (n special hipermarketuri). La sfritul primului an vor avea loc negocieri pentru anul urmtor, anul N. Distribuitorul va cere o scdere a preurilor descompunnd preul de achiziie n cele dou componente ale sale, preul produsului fizic i preul serviciului logistic. El va cere livrarea ctre depozitul su. n aceste condiii furnizorul n loc s livreze ctre un numr mare de magazine va livra numai ctre trei mari depozite. n aceste noi condiii pregtirea comenzilor poate fi industrializat, iar transporturile vor fi masive. Din punct de vedere al distribuitorului acest lucru determin o scdere a costurilor logistice i, n consecin, dorete i el o reducere de pre. Miza pentru distribuitorul care preia distribuia ctre propriile magazine este aceea de a genera un cost logistic inferior economiilor pe care le va obine asupra preului de achiziie. La sfritul anului N negocierile se reiau. Pentru a evita o nou ncercare de diminuare a preului, productorul propune reluarea distribuiei direct ctre punctele de vnzare (n anul N+1), fr modificarea preurilor din anul anterior. Miza pentru el este aceea c reluarea distribu iei capilare ctre magazine va avea un supracost comparativ cu distribuia ctre depozite, dar acest supracost nu va fi mai mare dect diminuarea preurilor pe care tocmai a evitat-o prin negociere. n distribu ie trecerea prin depozitul distribuitorului are o serie de avantaje legate de: reduceri de pre ca urmare a livrrii unor cantiti mari n pu ine locuri; reduceri de pre ca urmare a transferrii ctre distribuitor a unor activiti logistice: stocaj, pregtirea comenzilor pentru magazine;
33

controlul pe care distribuitorul l are asupra unei p ri a lanului logistic limiteaz vizibilitatea productorului asupra pieei; a livra ctre o platform a distribuitorului mpiedic productorul s cunoasc situaia exact a consumului, iar aceste informaii pot fi folosite de ctre distribuitor ntr-o negociere. Platformele logistice sunt i un mijloc pe care distribuia l are la dispoziie pentru a

intensifica concurena ntre furnizori. n funcie de marc, prin platformele distribuitorilor trece un procent mai mare sau mai mic din fluxurile de mrfuri. De exemplu, la Carrefour i la Intermarch 90% din fluxuri trec prin platformele distribuitorilor, iar la Leclerc numai 30%.

Livrarea direct c tre magazine i livrarea prin platforme situa ie comparativ Tab. 1 Livrare direct magazin Avantaj pre Productivitate transport Comand minim Promoii Reduceri la sfrit de an Nu Redus Da Bun adaptare local Nu Livrare prin platform Da Ridicat Nu Incitarea furnizorilor Nu

7. ORGANIZAREA TERITORIAL N DISTRIBUIE

34

Grup rile ntre ntreprinderi nu mai constituie situaii izolate. Din acest motiv integrarea geografic a devenit o necesitate. De multe ori o ntreprindere nu are mijloace logistice proprii, dar printr-o bun coordonare i integrare un depozit poate deservi mai multe ri. Amplasarea geografic i consecine organizaionale Michelin a ncercat o nou organizare la nivel mondial care avea ca scop o mai mare flexibilitate i o mai bun reactivitate la evoluiile pieei. Ca i celelalte funcii ale ntreprinderii i logistica a fost redefinit. n primul rnd, au fost identificate business unitsurile cu caracter strategic, apoi n jurul acestora au fost reorganizate uniti operaionale tactice (acestea fiind centre de responsabilitate economic pentru ntreprindere). Acestor UOT li s-a dat o mare autonomie, astfel c fiecare unitate dispunea de propriile mijloace n materie de dezvoltare, marketing i producie, precum i de nivelul stocurilor. Organizarea a devenit una matriceal cu o dimensiune mondial. n cadrul acestui tip de organizare pe linii de produse la nivel mondial, direciile de logistic centralizate au fost integrate ntr-o structur organizaional complex de tip matriceal. Problematica integrrii geografice se poate pune i sub forma unei gestiuni simultane eficace la dou niveluri: pe de o parte este nevoie de un pilotaj simultan al fluxurilor la nivelul mai multor ri, iar pe de alt parte trebuie asigurat distribu ia capilar pentru ca produsul s ajung la clientul final. n aceste condiii infrastructura logistic este structurat astfel: o logistic la nivel naional sau local care servete ca suport unei distribu ii capilare; o logistic la nivel internaional sau supranaional care are n vedere gestiunea unor fluxuri aparinnd n acelai timp mai multor ri. Exemplu Sistemul de distribuie Michelin pentru Europa Restructurarea logistic la Michelin a nceput din anii `90, ntr-o prim etap crenduse un sistem logistic integrat la nivel continental al crui scop era optimizarea i corelarea fluxurilor aval (distribu ia final) cu cele amonte (fluxuri de import). Trei principii au ghidat realizarea unei reele pentru distribu ia fizic la nivel European a lui Michelin: gestiunea fluxurilor fizice pornind de la noiunea de familie logistic (gruparea unor

referine comerciale omogene din punct de vedere al gestiunii fluxurilor sau din punct de
35

vedere al circulaiei fizice). Crearea unei familii logistice depinde i de nivelul serviciilor pe care Michelin dorete s le asigure clienilor si; crearea unei reele de magazine generale. Aproximativ 30 de magazine de acest gen n Europa, care integreaz fluxurile de aprovizionare cu cele de distribuie. Ele nlocuiesc cele peste 100 de centre de distribuie care existau n 1994. Aprovizionarea acestora se face direct din zonele de producie cu o frecven minim (o dat pe sptmn) cu scopul de a ob ine economii de scar la nivelul depozitrii; crearea unor platforme logistice al cror scop nu este stocajul, ci descompunerea i Structura reelei de distribu ie fizic la Michelin ilustreaz foarte bine dihotomia ntre infrastructur local i cea global. Prin magazin general nelegem o infrastructur cu o suprafa ntre 10.000 i 30.000m2 creat cu scopul de a reconcilia constrngerile geografice ntre fluxurile amonte i cele aval. Platforma logistic vine s completeze dispozitivul, realiznd activiti de grupaj/degrupaj pe de o parte (care privesc livrrile ctre clieni care nu au fost nc identificai) i activiti de de fuziune/dispersare pe de alt parte (care privesc tratarea comenzilor a cror pregtire a fost fcut n amonte de platform). recompunerea fluxurilor de transport.

Rolul depozitelor regionale n distribuia business to business

Furnizori

Puncte de vnzare engros Aprox. 1000 de referine n punctele de vnzare

36

Cash&Carry livrare

Acest tip de organizare prezint cel puin trei dificulti majore: - limitarea politicii de achiziii grupate din cauza autonomiei punctelor de vnzare n ceea ce privete aprovizionarea; - creterea numrului de produse n gam i reducerea duratei ciclului de via cu efecte asupra stocului (riscul de cdere n desuetudine); - performan redus a serviciilor logistice (pentru o ofert n catalog de cteva zeci de mii de produse este necesar stocarea acestora ntr-un punct de vnzare). Cu timpul a fost conceput i dezvoltat un nou sistem logistic a crui coeren a fost generat de crearea unui Centru Logistic Regional (CLR) care avea ca obiective: - productivitate comercial i logistic: a concentra ntr-un acelai spaiu cea mai mare parte a activit ilor logistice anterior dispersate n diferite puncte de vnzare din regiune; - ameliorarea nivelului serviciilor, stocnd produse, dar stocuri pentru produsele cu slab rotaie, care nu sunt economice dac sunt realizate n punctele de vnzare; - renegocierea condiiilor de cump rare i concentrarea aprovizionrilor ntr-un singur punct.

Furnizori

1 CLN 37 8 CLR Livrri

Obiectivele acestui tip de organizare sunt: - 8 CLR (centre logistice regionale) cu suprafa de 10.000 20.000m2 administreaz stocurile asigur reaprovizionrile de la furnizori pregtete comenzile pentru clieni sau pentru punctele de vnzare - 1 CLN (centru logistic na ional) care asigur: produsele cu slab rotaie pe cele 8 CLR stocuri speculative gam naional de produse asisten pentru cele 8 CLR n caz de ruptur de stoc Reele logistice integrate Crearea reelelor logistice integrate a fost necesar din dou motive: mondializarea activitilor concomitent cu necesitatea integrrii geografice a utilizarea metodelor JIT pe arii tot mai extinse, expediiile tot mai frecvente i n fluxurilor; cantiti din ce n ce mai mici. Crearea unei reele logistice integrate are la baz patru principii: reele de producie i de distribuie care trebuie s exploateze oportunitile existente
38

la nivel mondial;

existena unei infrastructuri de comunicaii care s permit accesul tuturor celor o interfa transparent vizavi de utilizator cu scopul de a permite intrarea sau ieirea crearea unor reele de platforme logistice la nivel mondial care vor atrage dup ele ntruct crearea acestor platforme logistice necesit investiii importante unele state s-

interesai; celor care doresc; implantarea de infrastructuri industriale. au implicat direct n realizarea unor platforme aero-portuare care combin capaciti industriale cu cele logistice. Organizarea unei astfel de platforme are la baz puncte logistice centrale unde se face recep ia diferitelor mrfuri care apoi sunt direcionate ctre ntreprinderile situate n apropiere. Exist astfel de proiecte n desfurare: unul n Thailanda ntr-o veche baz militar SUA i una n Germania (la Mecklenburg) ntr-o veche baz militar sovietic. n Frana exist un astfel de Europort la Vatry alctuit dintr-un aeroport, o gar rutier i un terminal feroviar. Cerut n mod direct de mondializare, integrarea geografic a logisticii are la baz exploatarea sinergiilor dintre ri i zone geografice. 8. PROGNOZELE I BUGETELE COMERCIALE Necesitatea elaborrii prognozelor i bugetelor comerciale Una dintre activitile pe care orice companie o efectueaz ntr-o msur mai mare sau mai mic este anticiparca evenimentelor viitoare. Incepnd de la firmele mici, formate dintr-un singur om, pn la conglomeratele multina ionale i indiferent dac este vorba de un profil de activitate orientat spre produs, spre producie sau spre vnzari, ntreprinderile trebuie s opereze plecnd de la ateptrile lor cu privire la viitor. Ele trebuie s se ntrebe de ct capital vor avea nevoie n continuare, ce capaciti de producie trebuie s mobilizeze, ce cantiti s produc din produsul X i ct de mari vor fi stocurile, care s fie nivelul activitilor de sus inere a vnzrilor, ct reclam s se fac i ce nivel de personal pot s menin - iar pentru a putea rspunde la aceste ntrebri, este nevoie de o estimare a veniturilor ce se pot obine din vnzrile viitoare. Evaluarea corect i atent a oportunitilor economice este una dintre responsabilitile majore ale serviciului de marketing, i nu ale departamentelor financiare sau de vnzri.
39

Studierea acestui subiect este util din patru motive. In primul rnd, majoritatea companiilor folosesc n prognozele lor datele furnizate de agenii lor de vnzari. ntr-unul din studiile pe aceast tem , 86% dintre firmele cercetate solicitau agenilor lor s prezinte formulare cu estimri ale vnzrilor viitoare (Wotruba i Thurlow, 1976). Aa i trebuie s fie, dei volumul i metoda de colectare a acestor date trebuie stabilite cu multa atenie. In al doilea rnd, dei este vorba de o responsabilitate a marketingului, agenii de vnzari i managerii de vnzri trebuie s neleag importana, procesul i metodele prognozelor comerciale. In al treilea rand, prognozele de vnzari trebuie s fie un factor important de influen n determinarea intelor comerciale propuse, att la nivel de companie, ct i individual. In sfrit, evoluiile din tehnologia informalional impun managementului vnzrilor s neleag i s utilizeze sistemele informatice moderne ce cuprind, ca o component major, i procesul de prognozare a vnzrilor.

Prognoza vnzrilor Prognoza vnzrilor la nivel de companie reprezint o estimare a volumului vnzrilor pe care firma respectiv sper s le efectueze ntr-o perioad oarecare din viitor. Dei rezultatul activitii de prognozare este obinerea unei cifre ct mai exacte privind vnzrile, este mult mai indicat s privim prognozarea ca pe un proces. Este important s clarificm terminologia, deoarece adesea se face o confuzie ntre prognoze, bugete i inte (fig 6).

Prognozele Economice

Partea A

Partea B
La nivel de industrie

Partea C
La nivel de companie

Planurile

40

Bugetele

Fig. 6. Procesul de prognozare Prognoza n sine este alctuit n mod normal din trei pri. Partea A este o prognoz general privind condiiile economice i comerciale. Este vorba aici de o estimare a nivelului total al cererii, pe baza numrului de consumatori, a dezideratelor acestora i a capacitii lor de cumprare. Partea B este o prognoz de vnzri la nivel de industrie, aici intrnd anticiparea efectelor pe care le are activitatea trecut, prezent i viitoare a firmelor concurente, rezultatul fiind o estimare pe termen scurt a potenialului pieei. Partea C este prognoza de vnzri la nivel de companie, realizat pe baza cotei de pia controlate de firm i n care se ine seama de activitatea n cadrul conturilor existente i de activitatea de marketing i de planificare a vnzrilor. Planurile companiei sunt fundamentate pe condiiile pieei i ale domeniului industrial, precum i pe diferitele aspecte ale obiectivelor strategice sau pe evalurile factorilor de mediu. Partea C, prognoza vnzrilor la nivel de companie, trebuie s se bazeze pe activitatea de marketing planificat i nu invers. Uneori, dac este vorba de o companie mare, care deine monopolul pieei, planurile ei vor afecta nu numai vnzrile, ci i prognozele la nivel de industrie sau de economie. Prognozele de vnzri ale companiei furnizeaz datele necesare pentru bugete, acestea din urm fiind expresia financiar a planurilor de vnzri. Aceste bugete sunt folosite de fiecare serviciu sau departament pentru monitorizarea i controlul activitii proprii, cum se ntmpl, de exemplu, cu bugetul de investiii, cu cel de vnzri etc. intele, numite uneori i cote, se stabilesc la nivelul prognozelor (n baza celor mai bune estimri), dar, de regul, sunt trasate mai sus dect acestea pentru personalul de vnzri, n chip de stimulent, i mai jos pentru departamentul financiar, din motive de pruden i din conservatorism. Primul pas n realizarea prognozelor de vnzri este stabilirea obiectivelor relevante pentru scopul acestora i pentru perioada de timp vizat. Perioada de timp trebuie s fie
41

corelat cu natura activitii firmei, deoarece capacitatea de reacie a unei centrale electrice sau a unei oelrii este evident mai limitat dect cea a unui comerciant care desface mrfuri cu amnuntul. Prognozele se refer de obicei la o perioad de timp dat, dar ele pot fi clasificate i dup cum urmeaz: prognozele pe termen scurt, de pn la o singur perioad comercial, acestea fiind utilizate pentru stabilirea nivelurilor bugetare operative, pentru determinarea nivelului stocurilor, a calendarelor de producie i a fluxurilor de numerar; prognozele pe termen mediu, care acoper de regul 1-3 ani, dar pot ajunge n unele cazuri pn la 5 ani. Aceste prognoze ajut la luarea deciziilor privind numrul i tipul echipamentelor ce urmeaz s fie folosite, materiile prime, fora de munc i alte decizii cu influen asupra creterii valorii activelor; prognozele pe termen lung, mergnd pn la 10 ani n viitor, ajut la luarea deciziilor cu un caracter mai pronunat strategic, cum ar fi nevoia de a construi o nou uzin, modificarea amplasamentelor i a tehnologiilor. Prognozele pe termen foarte lung sau prognozele tehnologice nu fac obiectul acestei seciuni. nainte de a trece la procedeele i metodele de ntocmire a prognozelor comerciale, trebuie s stabilim care sunt utilizrile i scopul acestora. Prognozele de vnzri au o importan capital pentru orice ntreprindere modern i, cu toate acestea, putem vedea gradul de complexitate al procedeelor de evaluare financiar, cum ar fi cele legate de valoarea actualizat net sau de beneficii, care ar trebui s se bazeze n primul rnd pe prognoze de vnzri exacte, fr s ntlnim ns i n aceast privin aceeai exactitate, complexitate sau obiectivitate. Principalii beneficiari ai prognozelor de vnzri sunt: 1. Cei ce realizeaz produsele./serviciile In cazul produselor tangibile, cei din departamentele de producie au nevoie de prognoze pentru fiecare linie de produse, pentru a-i putea planifica operaiile, utilajele, fora de munc i materialele. In sfera serviciilor, prognozele sunt necesare pentru a anticipa cnd, cum i de ctre cine vor fi acestea efectuate. 2. Distribuitorii Estimrile sunt necesare pentru stabilirea spaiilor de depozitare, a transportului i a forei de lucru de care au nevoie organizaiile i contractanii lor externi. 3. Personalul

42

Prognozele sunt folosite n acest domeniu pentru calcularea nivelurilor forei de munc, pentru stabilirea politicilor de recrutare (sau numrul celor ce urmeaz s fie disponibilizai), cerinele de instruire i de dezvoltare a personalului. 4. Achiziiile Departamentele care se ocup de achiziii se folosesc de prognozele de vnzri pentru a ntocmi planurile de aprovizionare cu materiale i componente i pentru a putea obine oferte mai bune din partea furnizorilor, n cazul n care lanseaz comenzile pentru cantiti mai mari sau cu mai mult timp nainte. 5. Finanele Prognozele de vnzri reprezint baza de la care pleac toate departamentele din organizaie atunci cnd i stabilesc bugetele de cheltuieli. Exactitatea lor are o importan critic, deoarece prognozele excesiv de optimiste pot determina departamentele respective s se lanseze n cheltuieli exagerate. Rezultatul poate nsemna creterea numrului de concedieri sau ndatorarea companiei n scopul corectrii excesului de angajri sau a meninerii unor stocuri prea mari. In mod special, pe lng planurile lor financiare pe termen lung, firmele trebuie s fie permanent atente la fluxul lor de numerar. Trebuie prevzute din timp toate cheltuielile majore, curn ar fi cele legate de achiziionarea de noi utilaje sau de cumprarea unei maini noi pentru directorul executiv. 6. Marketingul Acesta este departamentul care rspunde de ntocmirea prognozelor, dar care le i folosete pentru a gsi momentele cele mai potrivite i fondurile pentru desfurarea activitilor promoionale. ntre nivelurile de marketing ocupate cei care se ocup de serviciile ctre client i de cei implicai n serviciile legate de produs trebuie s se ajung la un compromis n ceea ce privete costurile deinerii de stocuri sau posibila pierdere a oportunitilor de afaceri din cauza calitii proaste a serviciilor. 7. Cercetarea i dezvoltarea Personalul angajat n cercetare i n dezvoltarea de noi produse este interesat n primul rnd n prognozele pe termen lung, care pot s indice modificri n specificaiile produselor sau noi cerine impuse de evolu ia pieelor. Este clar atunci c toate departamentele dintr-o firm se folosesc de prognozele de vnzri sau sunt afectate de acurateea lor. Fiecare departament utilizeaz prognoza ca punct de plecare n activitile lui sau pentru stabilirea bugetului propriu. De aici, reiese c acurateea este relativ, variind n funcie de scopul n care este utilizat prognoza, devenind crucial, de pild, atunci cnd este vorba de fluxul de numerar. n toate cazurile, trebuie fcut un compromis ntre costurile
43

i exactitatea prognozelor. Pentru a putea realiza un management de calitate, este nevoie s se opteze pentru beneficiile explicite, cuantificabile ale exactitii, n defavoarea costurilor. Este necesar s se ncerce micorarea ct mai mult a costului total, care este o sum a costurilor de prognozare i a celor provocate de lipsa de acuratee. Metodele de prognozare a vnzrilor pot fi clasificate n trei grupuri: mai nti, prognozele realizate pe baza unor studii de pia i a anchetelor referitoare la consumatori, apoi cele realizate prin metoda consensului de personalul departamentului de vnzri sau de conducerea superioar a companiei i, n sfrit, cele alctuite cu ajutorul metodelor statistice. Aceste trei metode de prognozare nu se exclud reciproc, ele putnd fi utilizate mpreun, fie ca atare, fie aplicnd separat diferitele procedee care le compun. Exist trei reguli fundamentale ce trebuie luate n seam nainte de a alege cea mai potrivit metod de prognozare a vnzrilor. Regulile fundamentale ale prognozrii vnzrilor Regula 1 - Facei distincie ntre datele hard si cele soft. Datele hard sunt datele certe, care

pot fi evaluate obiectiv, de pild vnzrile din trecut sau informaiile verificabile. Datele soft sunt cele care nu pot fi evaluate dect subiectiv, aici intrnd opiniile i atitudinile. Atunci cnd folosii date soft, trebuie s v punei ntrebri cu privire la modul n care au fost colectate acestea, cine le-a adunat, din ce motiv i cu ce metod. Regula 2 - Folosii ct mai puine variabile posibil i facei distincie ntre variabilele dependente i cele independente. Variabila dependent, n mod normal vnzarea, este legat de modificrile suferite de o mulime de variabile independente, cum ar fi activitatea comercial, preurile, reclamele etc. Dac se iau n calcul prea multe variabile, modelul pe baza cruia se realizeaz prognoza devine prea complex i costisitor, fr s fie ns i eficient din punctul de vedere al raportului dintre cost i acuratee. Vnzrile din trecut, tendinele i factorii sezonieri sau ciclici sunt de obicei suficieni pentru a explica cele mai multe variaii. Regula 3- Utilizai indicatorii economici i de ramur care s-au dovedit a fi cei mai siguri, cum ar fi numrul de locuine construite sau producia de crmid, pentru domeniul construciilor, de pild, i venitul disponibil, pentru pieele de consum. Regula 4 - Identificai corect relaiile temporale, n special efectele de ntrziere i decalajele. Regula 5 - Nu folosii variabile ce nu pot fi estimate ele nsele, cum ar fi capacitatea agenilor

de vnzri de a-i convinge clienii. Prognozele obiective sunt cele care folosesc mai mult date hard dect soft i care ncorporeaz procedee cantitative i matematice, nu speculaii. Procedeele subiective constau n speculaii cu
44

privire la viitor, fcute pe baza cunotinelor acumulate i a experienei. Avantajul procedeelor obiective sau explicite este c premisele i relaiile care fundamenteaz prognoza pot fi ulterior evaluate din punctul de vedere al relevanei i al exactitii. Acest lucru nu nseamn ns c sunt obligatoriu exacte. Aa cum afirm Battersby (1968), "toate prognozele sunt incorecte, dar ele se deosebesc prin gradul lor de incorectitudine". Exist mai multe probleme care afecteaz prognozarea i acestea ar trebui mcar anticipate, chiar dac nu este posibil ntotdeauna s fie cuantificate. Iat cteva dintre ele: Multitudinea de variabile din problemele de marketing - exist o sumedenie de factori care

influeneaz viteza de reacie a funciei comerciale, iar modelele folosite pentru a le descrie, dei pot ajunge la un grad nalt de complexitate, nu au cum s in seama de toate evolu iile unei situaii att de dinamice. O problem legata de primul aspect menionat este i cea a sesizrii i izolrii efectelor Trebuie s se in seama i de aciunile firmelor concurente. Acestea sunt dificil de prevzut, O alt problem este cea a fluctuaiilor pe termen scurt, cum ar fi mrirea stocurilor naintea unei interaciunii dintre diferitele elemente ale mixului de marketing. dar au o importan crucial creteri a preurilor. Astfel de fluctuaii afecteaz stabilitatea vnzrilor i chiar tendinele pe termen lung. Exist cteva variabile, cum ar fi activitatea de vnzare i de reclam, al cror efect este considerabil, dar care sunt dificil de msurat - aceasta duce la subiectivitate n cuantificarea lor, crend foarte adesea o fals impresie de acuratee. Produsele noi vor reprezenta ntotdeauna un caz special. Este de preferat s se creeze modele i s se aplice metode explicite de prognozare, n loc s se recurg la intuiie, speculaii sau la metodele bazate pe consens. Modelele pot s-i piard la un moment dat utilitatea practic, devenind excesiv de complexe .i inutilizabile din cauza ipotezelor nerealiste pe care ajung s le genereze. Din aceast cauz, orice metod trebuie aplicat cu discernmnt. Cel puin unul dintre studiile existente afirm rolul pozitiv al coreciilor subiective fcute de manageri, care chiar pot mbunti acurateea prognozelor (Mathews i Diamantopoulos, 1986). Indiferent de metoda sau de situaia cu care ne confruntm, este bine ca la pregtirea prognozelor de vnzri s urmm procedurile descrise n continuare: Stabilirea scopului prognozei. mp rirea produselor companiei n grupuri omogene.
45

 Determinarea factorilor capabili s afecteze vnzrile n fiecare grup de produse, precum i stabilirea importanei lor relative. Alegerea modelului de prognoz cel mai potrivit pentru situaia dat. Colectarea tuturor datelor disponibile i relevante. Analizare acestor date. Efectuarea calculelor i verificarea rezultatelor. Formularea ipotezelor privind factorii nemsurabili i influenele lor. Aplicarea la activitatea concret a companiei, prin intermediul planurilor la nivel de pia i de organizaie. Efectuarea de analize i revizuiri periodice ale prognozelor. Metodele de prognozare Utilizarea studiilor de pia i a anchetelor desfurate printre clieni Metoda cea mai potrivit pentru implementarea conceptului de marketing este abordarea clienilor existeni sau poteniali. Aceast metod nu este ntotdeauna posibil, ea fiind arareori lesnicioas i foarte adesea inexact. Metoda poate fi aplicat de managerii i agenii de vnzri care se ocup de bunurile industriale, un domeniu n care exist relativ puini cumprtori, cu necesiti uor de identificat. In general, clienii nu prea tiu care sunt cerinele lor i, n cazul bunurilor de larg consum, datele de tip hard cu privire la mase mari de clieni sunt deficitare. La o ntrebare de genul "vrei s cumprai produsul X?", se pot obine multe rspunsuri de genul "da", "nu", "nu tiu", "poate c da" i "probabil nu", care pot fi foarte diferite de ceea ce vor face pn la urm clienii respectivi n realitate. Procedeele i anchetele mai complexe folosite pentru studierea pieei pot s reduc posibilitatea apariiei erorilor i s mbunteasc acurateea, dar ele sunt prea costisitoare pentru a fi folosite la un singur produs i nu dau rezultate suficient de bune n cazul prognozelor continue, cum sunt cele folosite la determinarea nivelului stocurilor, la stabilirea calendarului de producie sau cele legate de fluxul de numerar. Principalele probleme sunt atitudinea excesiv de optimist a clienilor i lipsa de seriozitate sau de interes. Importante sunt i valoarea reprezentativ a eantionului i calitatea respondentului, tiut fiind c multe piee sunt caracterizate de prezena unui numr redus de cumprtori majori. De exemplu, n 1996, cinci lanuri de supermagazine realizau 66% din vnzrile de produse alimentare din Marea Britanie (Comerul cu amnuntul n Regatul Unit, Key-note, 1997). Incertitudinea aciunilor i a reaciilor firmelor concurente complic i mai mult problema.

46

Utilizarea acestor metode de evaluare pentru realizarea prognozelor trebuie s se limiteze la zonele unde exist numai un numr limitat de utilizatori, care sunt ns capabili s-i identifice cerinele viitoare, unde se tie care sunt firmele concurente, iar ineria existent intre cumprtor i vnztor este puternic, toate acestea putnd garanta coerena necesar previziunilor. Utilizarea datelor obinute din analizele continue, din auditurile efectuate la punctele de desfacere sau din anchetele generale poate contribui la mbuntirea metodelor de prognozare, n special n situaiile n care este vorba de nite canale de distribuie prelungite i complexe. In cazurile n care furnizorii sunt plasai separat i la mare distan de cumprtori sau de utilizatorii finali, informaiile de acest gen sunt vitale. Chiar i n aceste condiii, este mai bine s combinai anchetele cu alte forme de realizare a prognozelor. Utilizarea metodei consensului Prognozele bazate pe aceast metod se realizeaz n mod normal de jurii formate din cadre de conducere sau din experi, ori chiar reprezentani din rndul personalului de vnzri. Descriem n continuare o situaie n care metoda consensului a fost aplicat de personalul de vnzri i a dat rezultate n practic). Procesul a decurs, n mare, n felul urmtor: 1. Fiecare agent de vnzri a completat la fiecare trei luni un formular de prognoz pentru urmtoarea perioad de trei luni i, n continuarea acestei perioade, nc unul pentru urmtoarele patru trimestre, realiznd nsumat o prognoz pe 15 luni nainte. Agenilor li s-a recomandat s-i ntemeieze prognozele pe ceea ce cunosc ei despre clienii din teritoriu lor, precum i pe datele extrase din evidenele vnzrilor din trecut. 2. Prognozele au fost vzute apoi de managerii zonali/regionali (ntre cinci i opt formulare pentru fiecare manager), crora li s-a cerut s le examineze critic i s le trieze, eliminnd anomaliile i neconcordantele.
Agent de vnzri Agent de vnzri Agent de vnzri

Manager regional

Centralizator la sediul firmei

Corecii (dac este cazul)

Faza de conversie

47

Planul de mkt/vnzri Prognoze pe articole Planul de stocuri

Prognoza lunar a vnz rilor

Fig. 7. Prognozarea prin consens a vnzrilor

Tab. 2 Prognoza vnz. pe 3 luni Produsul/Grupul Luna 1 Valoare net n RON Luna 2 Luna 3 Total

3. Formularele au fost supuse ateniei biroului central, fiind apoi prelucrate de departamentul de marketing care a extras din ele : - tendinele pieei (situaia statistic pe plan naional) ; - noile evolu ii (exporturi, noi depozite etc) ; - corecia erorilor din trecut. 4. Cifrele revizuite (exprimate n RON) au fost apoi convertite n indicatori cantitativi, folosindu-se pentru acesta mixul indicatorilor din trecut. 5. Prognoza astfel ob inut a fost apoi transmis departamentelor de producie i control al stocurilor. 6. Ultima faz a constat n ntocmirea unei propuneri de armonizare lunar a performanelor companiei la nivel de regiune, fiecare agent de vnzri primind la intervale de trei luni o fi de reconciliere a performanelor lui comerciale cu prognoza realizat (tab.3)

Prognoza trimestrial a vnzrilor Tab. 3 Prognoza vnz. pe 12 luni Valoare net n RON Produsul/Grupul Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Total

48

Armonizarea prognozelor pentru vnzri Tab. 4 Armonizarea prognozelor pentru vnzri pe urmtoarele 3 luni Produsul/Grupul RON prognozat RON realizat Diferena RON %

In practic, acest sistem asigur un nivel acceptabil de acuratee, dei alte evaluri arat c se poate obine mai mult precizie, opernd nite calcule aritmetice simple cu datele referitoare la ceea ce este relativ stabil pe pia. Unul din avantajele metodei consensului realizat cu ajutorul personalului de vnzri const, n primul rnd, n faptul c aceasta permite tuturor persoanelor din organizaie care au avut contacte cu clienii s contribuie cu date. Alte avantaje ar putea fi c impune agenilor de vnzri o oarecare disciplin, silindu-i s identifice oportunitile sau pericolele, precum i faptul c participarea i implicarea acestora n a procesul respectiv este important pentru moralul i motivaia lor. Dezavantaje: Metoda consum prea mult timp atunci cnd numrul de clieni i de grupuri de produse este mare. Precizia n cazul produselor sau a clienilor individuali este slab. Acurateea ntregului ansamblu este rezultatul compensrii erorilor intervenite la nivel de clieni i produse, cu alte cuvinte, este vorba de multe erori n plus, care sunt compensate de multe erori n minus, rezultatul fiind un total aproximativ neutru din punct de vedere al preciziei de estimare.
49

Prognozele referitoare la valori sunt afectate de distorsiunile inflaioniste, trebuind s fie compensate prin creteri ale preurilor. Este dificil de stabilit inte individuale n cazul vnzrilor, deoarece acestea ajung s genereze conflicte la nivelul prognozelor personale realizate de agenii de vnzri. Agenii de vnzri caut s depeasc prognozele, nu s le confirme acurateea. Agenii de vnzri sunt n general optimiti - pe termen lung chiar excesiv de optimiti - iar datele pentru ultimul trimestru indic ntotdeauna creteri nejustificate, ceea ce face ca prognozele pe termen lung s fie exagerate. Faptul c datele sunt verificate de managerii regionali poate strni nemulumirea agenilor, deoarece acetia sunt afectai de aprecierile colegilor lor. Decalajul de timp ntre declaraiile de armonizare i urmtoarele prognoze este prea lung. O declaraie de armonizare referitoare la o prognoz pentru perioada ianuarie-martie, de pild, va fi primit de agentul de vnzri n aprilie si nu va putea fi utilizat dect pentru urmtoarea perioad de prognoz, iulie-septembrie, din cauz c prognoza pentru aprilie-iunie a fost deja predat. Mai mult dect att, deoarece planurile de producie necesit un preaviz de ase sptmni nainte, orice tendin care apare n ianuarie sau februarie nu va putea fi introdus n sistem timp de cel puin ase luni. Utilitatea agenilor de vnzri ca furnizori de informaii cu privire la pia trebuie luat n calcul, prin urmare, cu mult atenie, cu obiectivitate i ntr-o manier eficient din punctul de vedere al costurilor implicate. Dac agenii de vnzri se ocup de un numr redus de clieni importani, crora le vnd un singur produs sau o gam limitat de produse, i au posibilitatea s se ntlneasc cu clieni bine informai, contribuia lor este nepreuit. Celelalte metode bazate pe consens, cum este cea a juriului format din cadre de conducere, variaz de la a conveni n cursul unei edine de consiliu c prognoza pentru anul viitor este volumul vnzrilor realizate anul acesta plus 10%, pn la a recurge la o serie ntreag de experi, cum sunt analitii de investiii, sau la a utiliza estimrilor ntocmite de personalul propriu, de pild de managerii de vnzri. Se pot recomanda diferite proceduri pentru ajungerea la un astfel de consens, dar pericolul care apare aici este c sugerm existena unei metode tiinifice n ceea ce, pn la urm, nu este dect o simpl speculaie. Avantajul prognozelor ntemeiate pe opiniile experilor sau ale conducerii este c persoanele care le fac au i autoritatea necesar pentru a impune realizarea lor n practic. Bugetele pentru vnzri
50

Prognoza vnzrilor este forma cea mai simpl de previziune a vnzrilor viitoare, realizat pe baza anumitor ipoteze cu privire la activitatea companiei in urmtoarea perioad de activitate economic, de regul pentru anul urmtor. Calea cea mai simpl de a stabili bugetele este de a folosi aceast estimare a veniturilor din vnzri n fiecare buget departamental. De exemplu: Estimarea veniturilor din vnzri Tab. 5 Venituri din vnzri Costuri materiale Regie/marj brut Contribu ie (50%) Vnzare, administrare i distribuie (VAD) Profit (25%) 20 mil 6 mil 4 mil 10 mil 5 mil

5 mil

Cota VAD acoper cheltuielile de marketing, de 2 milioane , din care 1,5 milioane sunt costurile personalului de vnzri. La un personal de vnzri de 60 persoane, aceasta reprezint 25.000 de persoan. Metoda este simpl i clar, dar este ea i corect? Este bine s avem un buget de 1 milion pentru vnzri? Ar trebui oare reduse costurile pe cap de angajat la 20.000 sau crescute la 30.000 . Toate aceste ntrebri scot n eviden problemele asociate cu utilizarea unei astfel de metode simple. Atunci cnd se alctuiesc bugetele, trebuie luate n calcul diversele obiective strategice i de marketing, cum ar fi creterea planificat a cotei de pia, metodele prin care se realizeaz creterea i gradul de realism al acestor planuri. O cretere de 10% a vnzrilor nu se materializeaz numai fiindc aa s-a scris pe hrtie sau fiindc aa s-a convenit. Ea vine dintr-o implementare reuit a unei politici comerciale. In aceast faz a planificrii, politicile existente privind produsele, preurile, promovarea i distribu ia coninute in planul activitilor de marketing pot fi completate cu datele primite de la cercetarea de marketing. Un ingredient esenial aici este expresia financiar a acestor planuri, care ia forrna unei serii de bugete capabile s transforme inteniile n sarcini cu costuri precise bugetele de capital, de
51

cheltuieli, evaluri i calendare ale fluxului de numerar i, alturi de acestea, i bugetul pentru vnzri. Prin urmare, bugetul pentru vnzri este suma alocat pentru convertirea activitii comerciale n vnzri concrete, realizate ntr-o perioad dat de timp. Din cauza faptului c resursele sunt limitate, creterea profitului se realizeaz prin optimizarea raportului venituricheltuieli. Managerii trebuie s decid unde s aloce fiecare ban cheltuit pentru a obine efectul optim - un utilaj nou, un studiu de pia, o campanie de reclam sau un agent de vnzri n plus. Managerul de vnzri este interesat n primul rnd de bugetul pentru vnzri. El trebuie s decid cum anume poate s obin un venit din vnzri de X , avnd costuri de personal de Y i nite cheltuieli de Z . Va acorda el personalului existent mai multe stimulente, le va cumpra maini mai bune i le va mri fondul de cheltuieli sau va mai angaja civa ageni noi? Problema managerului de vnzri este cum anume se poate decide care este necesarul de fonduri i care ar fi cea mai bun metod de repartizare a acestora. Aceste fonduri pot fi suplimentate prin creterea vnzrilor, reducerea costurilor sau prin schimbarea mixului produselor n vederea obinerii unei combinaii mai profitabile. Dac managerul ncearc si protejeze bugetul fcnd economii (reducnd costurile), riscul de a nu mai putea realiza volumul de vnzri propus crete. Invers, dac se atinge sau se depete volumul vnzrilor, dar cu costuri mai mari, dep irea bugetului va reduce profitabilitatea. Aceasta este dilema fundamental a managerilor. Cu alte cuvinte, cnd i alctuieti bugetul, trebuie s te gndeti c banii trebuie pui acolo unde pot produce cel mai mare efect. Bugetele pentru vnzri exprim n termeni financiari responsabilitile managerului de vnzri n ceea ce privete realizarea obiectivelor comerciale. Bugetul este un document financiar sau cantitativ, pregtit i aprobat nainte de perioada de timp la care se refer i al crui scop este de a permite aplicarea unei anumite politici comerciale n vederea realizrii unui obiectiv dat. Graie bugetului de vnzri, putem avea trei beneficii: planificarea - el permite evaluarea costurilor diferitelor opiuni, artnd ct de satisfctoare este metoda care se adopt; coordonarea - bugetul ajut conducerea unei organizaii n eforturile ei de a conjuga diferitele centre de costuri n vederea coordonrii responsabilitilor i obiectivelor din cadrul marketingului, precum i a celor ce in de vnzri i de producie; controlul - aceasta deoarece bugete pot servi drept expresii cantitative pentru
52

msurarea performanei - ele indic dac lucrurile ies de pe fgaul normal i slujesc ca semnal de alarm destinat s declaneze aciunile de remediere. Exist mai multe metode folosite pentru stabilirea bugetelor de vnzri, fiecare avnd mai multe variante: 1. Procentaj din vnzri. Este metoda cea mai convenabil din punct de vedere administrativ; const n stabilirea unei cote raportate la venit, de exemplu, costurile cu vnzarea trebuie s reprezinte 10% din acesta. Nu mai este nevoie s mai facem i alte comentarii pe marginea ei n afar de faptul c este simpl i clar. 2. Aprecierea conducerii. Este adesea vag din punctul de vedere al justificrilor care se ofer, dar are marele avantaj c aduce dup sine implicarea conducerii, deoarece aceasta se simte solidar cu decizia pe care a luat-o. 3. Metoda cuantumurilor individuale, care presupune alocarea de cote n funcie de obiectivele specifice ale fiecrui agent de vnzri sau ale fiecrei zone acoperite. Fondurile sunt sporite sau reduse n funcie de evolu ia mai bun sau mai slab din flecare zon, astfel nct s se obin o eficien mai bun. Avantajul acestei metode este o flexibilitate mai mare, deoarece fr ea sursele de costuri ar avea tendina s solicite tot timpul alocaii egale cu cele din perioada precedent, indiferent de nevoile reale. Din experiena, managerii cer mai mult dect au nevoie si cheltuiesc tot ce li se aloc. O variant a acestei metode este aa~numitul buget cu baz zero, care presupune ca fiecare manager s identifice activitile, costurile i beneficiile din zona lui de responsabilitate i s precizeze care este prioritatea lor. Acest procedeu solicit n mod evident mai mult timp i efort, dar ajut s se evite ritualul anual al cheltuielilor fcute fr nici un obiectiv sau justificare real. 4. Cot de venit din investiii. Personalul de vnzri poate fi considerat att o investiie, Ct i o surs de cheltuieli. In majoritatea situaiilor legate de fora de munc, variaiile de marj nu sunt uor de realizat. O idee ar fi ca venitul i cheltuielile s fie tratate ca o decizie de investiie, fa de care s se poat calcula o cot de venit. Acest lucru poate fi ilustrat folosind cifrele din exemplul anterior: Vnzri Costul bunurilor Marja brut 20 mil 10 mil 10 mil

Cota din venit se calculeaz n felul urmtor: Profitul net/vnzare x Vnzri/investiie = venit din investiie
53

Investiia trebuie s fie egal cu msura costurilor medii ale stocurilor plus debitele. In acest caz, s presupunem c aceasta ar fi 45% din venit: 5mil/20milx20mil/8mil 25% x 2,5 = 62,5% Crescnd nivelul vnzrilor, reducnd costurile sau influennd alocarea activelor, se poate obine o mbuntire a cotei din venit. Bugetul pentru vnzri - cheltuielile cu vnz rile Tab. 6 Salarii Impozite pe salarii Cheltuieli de transport Bilete de cltorie Cheltuieli de protocol Stimularea vnzrilor Conferine n sprijinul vnzrilor Cheltuieli legate de vnzrile directe cca.20% cca. 60% din total

cca. 20%

54

9. ANALIZA DISTRIBUIEI Analiza pieei Analiza indicatorilor specifici Analiza distribu iei Fundamentarea unui sistem de distribu ie adecvat pentru orice produs are ca punct de pornire analiza complexa a circuitului de distribuie existent pe o anumita pia. Scopul analizei Orice analiz a situaiei existente trebuie s se rezume la urmtoarele probleme de cercetare: - cercetarea i prognoza modificrilor relevante interne i externe ale distribu iei; ansele i riscurile ntreprinderilor n analiza i alegerea canalelor de distribuie sunt condiionate de modificrile care intervin n circuitele de distribuie, dar i de mutaiile n sistemul factorilor endogeni ai ntreprinderii. Este necesar, deci, s se determine fiecare factor critic pentru succesul sau insuccesul procesului de distribuie n ansamblu. - analiza i prognoza poziiei canalului de distribuie pe pia i a poziiei ntreprinderii n canalul de distribuie. Aceasta analiz se refer la observaiile de structur i comportare a canalului de distribuie. n acest demers se caut s se identifice potenialul de realizare a obiectivelor de distribuie ale ntreprinderii. - analiza punctelor tari i slabe ale canalului de distribu ie i ale ntreprinderii n canalul de distribu ie. Compararea potenialului de realizare a funciilor de distribuie a unei ntreprinderi cu factorii critici de succes, innd seama de situaia concurenei, permite o identificare a punctelor tari i slabe ale canalelor de distribuie i ale ntreprinderii n canalul de distribuie. Din aceasta comparaie se pot determina asa-zisele "lipsuri strategice". analiza segmentelor de pia libere, pentru noi oportuniti de afaceri; O analiz a situaiei existente a distribu iei este legat de cutarea unor eventuale disponibiliti de implantare pe o pia, u urndu-se astfel identificarea strategiilor ofensive sau defensive pe care le va aplica ntreprinderea respectiv. Analiza se va focaliza cu
55

preponderen asupra ntreprinderilor concurente n acelai canal de distribuie sau asupra canalelor de distribuie concurente. Domeniile analizei Principalele domenii de analiza a situaiei existente a distribu iei unui produs sunt: 1) produsul; 2) piaa potenial a ntreprinderii; 3) canalul de distribuie n care este plasata ntreprinderea. PRODUSUL O influenta esenial a managementului canalelor de distribu ie o are produsul, care trebuie transferat din sfera produciei n sfera consumului final. Analiza de produs, n acest context, are la baz urmtoarele elemente de caracterizare: - proprietile fizico-chimice: starea de agregare, sensibilitate la mediu, greutate, mrime, posibilitate de pstrare; - proprietile tehnico-funcionale: parametri tehnici, dependena tehnic de utilizare; - necesitatea de completare a functionalitii produsului prin prestarea unor servicii n timpul sau dupa vnzarea produsului; - nivelul calitativ i de pre ridicat, mediu sau sczut; - condiii de cunostine de specialitate la vnzare ( inclusiv de service ); - necesarul de consum i posibilitile de cumprare; - sensibilitatea la imaginea de marc; - gradul de noutate, respectiv stadiul ciclului de viata al produsului. PIAA POTENIAL A NTREPRINDERII Analiza factorilor determinani ai pieei poteniale a ntreprinderii ofer elemente relevante cu privire la starea i eficiena canalelor de distribu ie pe care se plaseaz ntreprinderea respectiv. Aceti factori determinanti ai ariei de pia, n funcie de care se poate stabili potenialul economic global al canalului de distribuie, sunt prezentai n tabelul urmtor: Analiza factorilor determinani ai ariei de pia Tab. 7 SISTEME DE FACTORI DE INFLUEN 1. TIPURI DE PIA INDICATORII SELECTAI Piaa pentru consumatori Piaa productorilor Piaa instituiilor publice
56

1. MRIMEA PIEEI / PIEELOR VIZATE

3. MEDIUL FIZIC

4. FACTORI ECONOMICO DEMOGRAFICI 5. FACTORI SOCIO - PSIHOLOGICI

6. ASPECTE IDENTIFICATE ALE COMPORTAMENTULUI DE CUMPRARE 7. MEDIUL CONCURENIAL

Numrul clien ilor Cota de aprovizionare a clienilor Volumul vnzrilor Rata de cretere a cifrei de afaceri Aria pieei / pieelor vizate Poziia geografic i clima Densitatea populaiei n piaa / pieele vizate Veniturile populaiei Nivelul de trai Niveluri ale consumului Numrul locuitorilor Numrul familiilor Structura populaiei Motive, dorine, necesiti Valori, stilul de via al segmentelor de populaie vizate Fidelitate fa de mrci de produs sau de comer Frecvena de cump rare Sensibilitate la preuri Obiceiuri de cumprare Numrul i mrimea relativ a ofertanilor concureni Numrul i cota de pia a canalelor de distribuie concureniale

Cercetarea pieei referitoare la distribuia produsului, realizat din perspectiva unei ntreprinderi productoare, trebuie s cuprind nu numai beneficiarii din respectivul canal de distribuie, ci i utilizatorii finali ai produsului. CANALUL DE DISTRIBUTIE Analiza unui canal de distribuie are n centrul ateniei dou probleme: a) atractivitatea, precum i relativa for sau slabiciune a sistemelor de distribuie existente; b) interaciunea productor intermediar de distribuie / auxiliar de distribuie, sub aspectul relaiilor de parteneriat n canalul de distribu ie. Atractivitatea unui sistem de distribuie pentru un productor rezult, n primul rnd, din comparaia potenialului de credibilitate i a eficienei canalelor de distribu ie cu nevoile utilizatorilor finali avui n vedere. n final este vorba de identificarea cauzelor i a riscurilor canalelor de distribu ie alternative. Se pot identifica, pentru fiecare canal de distribuie, o serie de puncte tari si slabe, folosind o analiza comparativ orientat pe urmtorii indicatori:
57

- poziionarea pe pia a canalului de distribuie: cota de pia, eficien, potenialul de cretere, resursele financiare, numrul i mrimea componentelor institu ionale ale canalului de distribuie; potenialul de vnzare: imaginea canalului, lrgimea i adncimea sortimentului de produse, nivelul de preuri, asigurarea de informaii pe pia; - potenialul logistic: capaciti de depozitare, service de livrare, costuri logistice; calificarea personalului de vnzare: ndrumarea clienilor i prestarea de servicii pentru acetia, flexibilitatea personalului de vnzare, motivaia personalului de vnzare; - potenialul de integrare pe vertical: cooperarea ntre componentele instituionale de distribu ie, motivaia acestor componente, conflictele dintre membrii canalului de distribu ie, potenialul de management al ntreprinderii n domeniul distribuiei. Domeniile distribuiei Elementele relevante ale domeniului sunt toate fenomenele aflate n rela ie cu canalul de distribu ie. n acest context, se abordeaz procesul de distribuie n conexiune cu sistemele colaterale care particip direct sau susin managementul de distribu ie. n aceast analiz se face distincie ntre domeniile de organizare intern i domeniile de organizare extern, fapt prezentat n urmatorul tabel: Domeniile de organizare a distribuiei Tab. 8 DOMENII DE ORGANIZARE EXTERN Domeniul economic: canale de distribuie concurente, cota relativ de pia, dezvoltarea global a pieei, dezvoltarea economic de ansamblu (preuri, conjunctur, structur, concentrarea activit ilor economice). Domeniul juridic: legi mpotriva limitrii concurenei, controlul fuziunilor, supravegherea abuzurilor, interzicerea preului de monopol, legi mpotriva concurenei neloiale, dreptul de protecie a informaiilor. Domeniul socio-cultural: structura populaiei i evolu ia acesteia, mobilitate i relaii sociale, contiina utilizatorului, valori sociale ale beneficiarilor. Domeniul tehnologic: n transporturi (creterea motorizrii private, noi sisteme DOMENII DE ORGANIZARE INTERN

Domeniul de marketing: obiectivele programului de marketing (creterea vnzrilor, cota de pia, imaginea de marc), politica de produs (inovaii, calitate), politica de preuri, politica de comunicare i promovare.

Sistemul funcional - organizatoric: Organizarea produciei (capaciti, evoluie n timp), domeniul financiar (buget, formarea capitalului, planificarea costurilor, control), personal (selectare, pregtire
58

de transport), n domeniul depozitrii profesional). (automatizarea proceselor de depozitare, gestionare asistat pe calculator), n domeniul vnzrii (dezvoltarea comerului electronic, promovarea sistemelor informatice de gestiune). Analiza domeniilor de referin de mai sus furnizeaz informaii asupra situaiei critice, specific factorilor de realizare a distribuiei, permind n final estimarea atractivitii canalelor de distribuie. Sarcina analizei "slab-tare" este de a stabili puterea concurenial a ntreprinderii sau a unui canal de distribu ie. n acest sens se utilizeaz diferite tehnici de analiz, cele mai cunoscute fiind: metoda de apreciere prin puncte (Scoring-Modelle) i analiza prin matricea "Portofoliu".

Indicatori utilizai n analiza distribuitorilor Indicatori de lichiditate Indicatorii de lichiditate msoar capacitatea societilor de a onora obligaiile pe termen scurt, pentru realizarea calculelor fiind utilizate activele circulante (cele mai lichide) i datoriile cu o scaden mai mic de un an. Datele necesare se regsesc n bilanul contabil. a. Lichiditatea general/curent (Current Ratio) = Active circulante/Datorii curente (<1 an) b. Lichiditatea imediat (Indicatorul test acid;Quick Ratio) = (Active circulante Stocuri)/Datorii curente (<1 an) c. Rata capacitii de plat (Cash Ratio) = Casa i conturi la bnci+Investiii pe termen scurt/Datorii curente d. Acoperirea cheltuielilor zilnice = (Cash+Investiii pe termen scurt+Creane)/Cheltuieli medii zilnice e. Ciclul de conversie a numerarului = Durata de rotaie a stocurilor (DIO)+ Durata de rotaie a debitelor-clieni (DSO)- Durata de rotaie a creditelor-furnizor (DPO) 2. Indicatori de risc/datorii a. Indicatorul gradului de ndatorare = Capital mprumutat/Capital propriu sau Capital mprumutat/Capital angajat Capital mprumutat=Credite peste 1 an Capital angajat=Capital propriu+Capital mprumutat b. Gradul de acoperire al dobnzilor = Profit nainte de plata dobnzilor i a impozitului pe profit /Cheltuieli cu dobnda
59

c. Rata de ndatorare global = Datorii totale/Active totale d. Rata solvabilitii generale = Active totale/Datorii curente

3.Indicatori de activitate (gestiune) Indicatorii inclu i n aceast categorie relev eficiena cu care o societate i utilizeaz activele. a. Rotaia stocurilor = Costul vnzrilor/Stoc mediu (nr. de ori) b. Durata de rotaie a stocurilor (Days Inventory Outstanding DIO) = Stoc mediu/Costul vnzrilor*365 (nr. de zile) c. Rotaia debitelor-clien i = Cifra de afaceri/Sold mediu clienti (nr. de ori) d. Durata de rota ie a debitelor-clien i (Days Sales Outstanding DSO) = Sold mediu clieni/Cifra de afaceri*365 (nr. de zile) e. Rotaia creditelor-furnizor = Achiziii de bunuri/Sold mediu furnizori (nr. de ori) f. Durata de rotaie a creditelor-furnizor (Days Payables Outstanding DPO) = Sold mediu furnizori/Achiziii de bunuri*365 (nr. de zile) g. Rotaia activelor imobilizate (Viteza de rotaie n zile) = Cifra de afaceri/Active imobilizate (365/Rotaia activelor imobilizate) h. Rotaia activelor circulante (Viteza de rota ie n zile) = Cifra de afaceri/Active circulante (365/Rotaia activelor circulante) i. Rota ia activului total (Viteza de rotaie n zile) = Cifra de afaceri/Activ total (365/Rotaia activului total) 4.Indicatori de profitabilitate Ofer informaii despre eficiena cu care o societate i utilizeaz resursele pentru a genera profit. Ob inerea de profit pe termen lung este vital att pentru supravieuirea companiei, ct i pentru beneficiile aduse acionarilor sau asociailor. a. Rentabilitatea capitalului angajat = Profit naintea plii dobnzii i a impozitului pe profit (EBIT)/Capital angajat b. Marja profitului opera ional = Profit operaional (EBIT)/Cifra de afaceri*100 c. Marja brut din vnzri = Profit brut din vnzri/Cifra de afaceri*100 d. Marja net din vnzri = Profit net/Cifra de afaceri*100
60

e. Rata de impozitare efectiv = Cheltuieli cu impozitul/Profit brut (EBT)*100 f. Rentabilitatea economic = Profit net/Active totale*100 g. Rentabilitatea financiar = Profit net/Capital propriu*100 h. Rata rentabilitii resurselor consumate = Profit net/Cheltuieli totale 5.Indicatori ai politicii de dividend a. Randamentul dividendului (Dividend Yield; DIVY) = Dividend pe aciune (DPS)/Pret pe actiune b. Rata de alocare a dividendelor (Payout Ratio) = Dividende pe aciune (DPS)/Profit pe aciune (EPS)

6.Alti indicatori Rata autonomiei financiare = Capital propriu/Capital permanent Rata de finantare a stocurilor = Fond de rulment/Stocuri sau (Capital permantent-Active imobilizate)/Stocuri Rata capitalului propriu fata de activele imobilizate = Capital propriu/Active imobilizate

Utilizarea i limitele indicatorilor economico-financiari Pentru a se realiza o analiza pertinent pe baza ratelor financiare trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: - Intodeauna este nevoie de un punct de referin, indiferent c este vorba de valori istorice obinute de companie, de previziuni sau de valori calculate pentru alte societi cu obiect similar de activitate - Analiza pe baza unui singur indicator poate conduce la interpretri eronate, fiind recomandat studierea mai multor rate pentru a se ob ine o imagine corect a poziiei sau performanei financiare a companiei - Utilizarea valorilor bilaniere de la sfritul anului la calcului indicatorilor-financiari poate conduce la obinerea unor erori date de factori sezonieri, de aceea se recomand utilizarea valorilor medii (ex: Stocuri la sfarsitul anului-Stocuri la inceputul anului/2) - Ratele financiare sunt influenate de limitrile contabile existente, fiind posibil ca n cazul realizrii de calcule pe baz de standarde diferite s rezulte unele discrepane (ex: calculul pe baza RAS vs IFRS)

Indicatorii stocurilor de m rfuri

61

Indicatorii absolui msoar stocurile n uniti naturale sau valorice. Ambele forme de exprimare sunt importante pentru aprecierea mrimii stocurilor i a implicaiilor acestora. Astfel, stocurile n exprimare valoric, de exemplu, indic mrimea imobilizrilor de fonduri, a creditelor bancare necesare pentru finanarea lor i deci, implicit, mrimea dobnzilor pe care trebuie s le suporte ntreprinderea. Cu ajutorul indicatorilor absolui pot fi exprimate att stocurile existente la un moment dat (de exemplu, stocul iniial, final etc.), ct i stocurile medii ale unei perioade anumite, calculate ca medie (aritmetic, simpl, mobil, cronologic) a stocurilor de la diferite date (momente) dintr-o perioad anumit. Indicatorii absolui, orict de complet ar reda situaia stocurilor la un moment dat sau n cursul unei perioade, nu pot sugera aprecieri asupra caracterului normal sau anormal al stocurilor, nu pot exprima mrimea lor n raport cu volumul circulaiei mrfurilor. Indicatorii relativi rspund tocmai acestor cerine. Ei sunt rezultatul unor raporturi dintre mai muli indicatori absolui i se pot referi la stocul existent ntr-un anumit moment sau la stocurile medii ale unei perioade. n acest mod, se pot calcula indicatori relativi ai stocurilor: a) b) opernd cu informaii referitoare la un singur moment; rezult indicatori relativi ai stocurilor de moment (rata stocului, stocul n zile rulaj); opernd cu mrimi medii (stocul mediu al unei perioade) pentru a ob ine mai muli indicatori relativi: rata stocului mediu, stocul mediu-zile rulaj, viteza de circulaie a mrfurilor, numrul de rotaii ale stocului). Rata stocului (Rs) este un indicator relativ prin care se surprinde raportul ntre stocul existent la un moment dat i desfacerea din intervalul de timp urmtor momentului comensurrii stocului. Pe lng mrimea raportului menionat acest indicator reflect i funcia stocului de asigurare a activelor economice. Relaiile de calcul necesare sunt: a) Rs = sau b) Rs = , unde:

Rs = rata stocului; Si = stocul la momentul i, cnd i = 0, 1, 2,; D = desfacerea viitoare momentului i;

62

n varianta a) rata stocului se exprim n uniti, coeficieni unitari, valorile fiind cuprinse ntr-un interval definit de relaia: 0 Cnd Rs = 0 firma nu dispune de stocuri, nu poate asigura continuitatea vnzrilor. Dac Rs = 1, mrimea stocului din momentul i este egal cu mrimea desfacerilor din perioadele viitoare acelui moment. Pentru o perioad viitoare de o zi, o lun i chiar un trimestru existena unei asemenea mrimi a ratei stocului (Rs = 1) este normal i cel mult acceptabil (pentru unele mrfuri). Dac ns Rs > 1, firma se afl ntr-o situaie delicat. Un stoc curent mai mare dect desfacerea semestrial, anual indic o excesiv staionare a mrfurilor, o blocare a spaiilor i a resurselor financiare, o sporire a cheltuielilor de ntreinere, precum i a celor cu dobnzile. La o rat a stocului exprimat n procente raionamentele anterioare rmn valabile. n loc de 1 va fi 100 %, n loc de 0,3 30 %. n general, pentru stocurile curente se urmrete o rat a stocului ct mai sczut. Mrimea optim va depinde de intensitatea influenei unuia sau altuia dintre factorii care restricioneaz constituirea i dinamica stocurilor. Stocul n zile rulaj arat cte zile este asigurat continuitatea desfacerilor i se exprim n mrimi temporale. Relaia de calcul este: Szr = , unde: Szr = stoc zile rulaj; Si = stocul la momentul i, cnd i = 0, 1, 2,; dz = desfacerea medie zilnic din perioada urmtoare momentului i. Caracterul raional al mrimii acestui indicator variaz n limite destul de largi, de la produs la produs. Pe ansamblul afacerii se urmrete nscrierea pe dimensiuni reduse. Rata stocului mediu comensureaz raportul existent ntre stocul mediu al unei perioade i desfacerile din acea perioad. Relaiile de calcul sunt:

R =

sau R =

, unde:
63

R = rata stocului mediu; = stocul mediu din perioada respectiv; Dp = desfacerile perioadei. Intervalul mrimii acestui este acelai ca la rata stocului. Pentru mrfurile alimentare mrimea lui este subunitar, sub 100 %, la interval lunar, trimestrial, anual. n cazul mrfurilor nealimentare la unele produse rata stocului mediu poate fi egal cu 1 sau cu 100% la intervalul de un trimestru i subunitar la intervale de peste un trimestru. Totdeauna rata stocului mediu este mai mic dect rata stocului mediu trimestrial, lunar, semestrial. Stocul mediu zile rulaj arat cte zile, din perioada cercetat, stocul mediu asigur desfacerea. Relaia de calcul este:

zr =

, unde:

zr = stocul mediu zile rulaj; p = stocul mediu din perioada cercetat; = desfacerea medie zilnic din perioada cercetat. Deoarece se exprim n zile, cu ct numrul de zile este mai mic cu att mrfurile staioneaz mai puin sub form de stoc i viceversa. Aceast aciune determin o multiplicare i, respectiv, o reducere a numrului de comenzi (o scurtare, n primul caz i o mrire a intervalului de reaprovizionare, n cel de-al doilea caz). Viteza de circulaie a mrfurilor este un alt indicator relativ al stocurilor. Ea semnific mrimea stocului mediu n zile rulaj sau durata medie ct mrfurile stau sub form de stoc. Prin coninut i semnificaie este identic cu stocul mediu zile rulaj. Relaiile de calcul sunt:

a)

VCM =

i b) VCM =

, unde:

VCM = viteza de circulaie a mrfurilor; p = stocul mediu din perioada cercetat; Dp = desfacerea din perioada cercetat;
64

zp = desfacerea medie zilnic din perioada cercetat. Dinamica acestui indicator se manifest prin ncetinire i accelerare a circulaiei mrfurilor. n cazul ncetinirii are loc o mrire a numrului de zile, pentru ca la accelerare s se reduc numrul de zile ct mrfurile rmn sub form de stoc. Preocuparea general este de a menine o vitez accelerat pentru circulaia mrfurilor. Viteza real de circulaie a mrfurilor difer semnificativ de la produs la produs, de la un stadiu de circulaie a mrfurilor la alt stadiu (de la comerul cu ridicata la comerul cu amnuntul), de la firm la firm. i viteza de circulaie i stocul mediu zile rulaj reflect, pe de o parte, aciunea fiecrui factor de influenare a stocurilor, iar pe de alt parte, politica managerial a firmei (la aprovizionare, tehnici de stocare, tehnici de vnzare). Numrul de rotaii ale stocului mediu surprinde de cte ori s-a rennoit stocul n decursul u ei perioade de timp (de obicei un an). Relaiile de calcul sunt: a) NRS = ; b) NRS = ; c) NRS = , unde:

NRS = numrul de rotaii ale stocului; Dp = desfacerea din perioada cercetat; p = stocul mediu din perioada cercetat; T = mrimea n zile a perioadei cercetate; V = viteza de circulaie a mrfurilor din perioada cercetat; R = rata stocului mediu (din aceeai perioad la care se refer calcularea numrului de rotaii ale stocului). Cu ct numrul de rotaii este mai mare, cu att desfurarea activitii comerciale este mai bun. Un numr ridicat al rotaiilor favorizeaz susinerea afacerii cu un capital mai redus. 10. STRATEGII DE DISTRIBUIE Strategii de acoperire a pieei Atunci cnd canalul ales este de tip indirect se pune problema numrului de intermediari care trebuie reinu i pentru a acoperi ntreaga pia, n scopul penetrrii acesteia. n cazul distribuiei intensive firma caut s-i creeze un numr ct mai mare de puncte de vnzare i centre de stocare, pentru a asigura acoperirea maxim a pieei. Acest tip de distribuie are i o serie de inconveniente:
65

- distribu ie de tip intensiv este incompatibil cu protejarea imaginii unei mrci i a unui loc precis pe pia din cauza lipsei controlului asupra reelei de distribu ie; - creterea costurilor cu distribu ia poate compromite rentabilitatea firmei. n cazul distribuiei selective productorul recurge, la un anumit nivel al canalului de distribu ie, la un numr inferior de intermediari fa de cel al intermediarilor disponibili. Dintre criteriile de alegere a distribuitorilor n cazul distribuiei selective menionm: Dimensiunile distribuitorului Calitatea serviciilor oferite Competena i dotarea tehnic

n cazul distribuiei exclusive un distribuitor ob ine dreptul exclusiv de vnzare al unei mrci, obligndu-se n acest timp s nu vnd mrci concurente. O form particular a distribu iei exclusive este franciza. Alegerea strategiei de acoperire a pieei este, n mare msur, determinat de caracteristicile produselor: produse care se achiziioneaz n mod curent (includem n aceast categorie produse de baz, produse cump rate din impuls, produsele necesare n caz de urgen), produse care se achiziioneaz raional, produse exclusive, produse care nu sunt cutate. Strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuie Colaborarea intermediarilor de distribu ie la realizarea obiectivelor ntreprinderii productoare poate avea n vedere una din urmtoarele strategii: strategia push, strategia pull sau strategia mixt. n cadrul strategiei push se are n vedere orientarea intermediarilor spre a pune n oferta lor i produsele pe care dorim s le comercializm prin intermediul acestora, stocarea n cantiti rezonabile i asigurarea unui spaiu de vnzare adecvat. Obiectivul urmrit este acela de a suscita colaborarea voluntar a intermediarului de distribu ie, care, pe lng avantajele i condiiile de vnzare care i sunt acordate, va ncerca s promoveze produsul de cte ori are ocazia. Strategia pull concentreaz eforturile de comunicare i promovare asupra cererii finale, adic asupra consumatorului sau a utilizatorului final, eliminnd intermediarii. Obiectivul este acela de a crea, n zona cererii finale, efecte pozitive n confruntarea dintre produs i consumator. n aceast situaie se ncearc crearea unei colaborri forate din partea intermediarilor i sunt necesare mijloace financiare importante.
66

67