Introducere

Modalitatile de asigurare a calitatii produselor si serviciilor au evoluat continuu, in acord cu schimbarile tehnologice si socio-culturale rapide, care au marcat evolutia societatii. Incepand cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calitatii, al caror punct de plecare l-a constituit noua filozofie definite de Feigenbaum: Total Quality Control. Dintre acestea, un interes deosebit suscita, atat in literatura de specialitate cat si in practica economica, conceptul de management total al calitatii ( Total Quality Management), utilizat in paralel, sau in relatie cu cel de calitate totala ( Total Quality). Conceptul de management al calitatii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming in 1940, dar utilizarea lui a inceput in 1985 odata cu preluarea de catre americani a unor principii de lucru din industria japoneza. Elementele definitorii din Managementul Calitatii Totale sunt: imbunatatire permanenta si la nivelul intregii organizatii iar toate procesele implicate accentueaza bucla de feed-back.

I.Conceptul de calitate totala

Utilizarea pentru prima data a notiunii de calitate totala o intalnim in lucrarea lui A.V. Feigenbaum Total Quality Control publicata in 1961 la New York.Feigenbaum pledeaz pentru construirea unui sistem de management total, care managerizeaz ntregul lant de valori ce leag furnizorul cu clientul; el susine implicarea tuturor angajailor n mbuntirea continu a performanelor. Calitatea total este un ansamblu de principii, practici, instrumente i metode reunite ntr-o strategie global, destinat pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor organizaiei, n scopul satisfacerii cerinelor i ateptrilor clienilor. n opinia lui J.Kelada (1990) calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantitii cerute, la momentul i locul dorite, la un cost ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu realizarea comenzii i pn la plata facturii. Conceptele de calitate total i managementul calitii totale sunt considerate echivalente. In opinia lui Feigenbaum, mbuntirea calitii trebuie s fie obinut, n principal, prin metode statistice, prin controlul proceselor ncepnd cu proiectarea produsului, de asemenea prin instalarea service-ului pe teren. Ideea controlului calitii totale (TQC) a fost transferat de la TQC la TQM. Kaori Ishikawa a discutat coninutul controlului calitii totale n Japonia, care este diferit de ideea calit ii totale din rile occidentale. Dup explicaiile lui K.Ishikawa, conceptul nseamn " controlul calitii n ntreaga companie" (CWQC), care implic toi angajaii, de la managementul de vrf la muncitori, n controlul calitii. Ishikawa a pledat pentru utilizarea metodelor statistice de control al calitii, pentru promovarea controlului calitii prin nvarea celor apte instrumente statistice. Ishikawa a creat unul dintre aceste instrumente, diagrama cauz-efect, care este cunoscut i ca diagrama Ishikawa. Acelai expert a emis conceptul de "Cercuri de Control al Calitii, formate din salariai benevoli, care neleg problemele de rezolvat i care vor putea elabora o soluie a problemelor. Aceste cercuri vor determina dac soluia a atins 2

intele i n caz afirmativ, ele vor standardiza activitile, ca parte a "muncii zilnice" .Primele trei "cercuri de control al calitii" au fost nregistrate de JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) n anul 1962 ,iar micarea pentru calitate s-a extins printre muncitori cu utilizarea extensiv a metodelor de control statistic al calitii. Joseph M.Juran, un expert american de origine romn (s-a nscut n Romnia, la Brila, n 1904) a publicat n 1951 cartea Quality Control Handbook (Manualul controlului calitii) care a devenit o lucrare de baz n domeniul controlului calit ii. Juran a exprimat abordarea sa asupra managementului calitii sub forma de "Trilogia calitii". El a considerat c managementul calitii implic trei procese manageriale: Planificarea calitii Controlul calitii mbuntirea calitii.

Calitatea totala este vazuta deci ca o modalitate de a realiza obiectivul esential al firmei , maximizarea profitului, prin realizarea produsului in modul cel mai economic posibil si astfel incat sa fie acceptat fara rezerve de beneficiar.

II.Definirea managementului total al calitatii

In definirea managementului total al calitatii ( Total Quality Management TQM), pot fi puse in evidenta mai multe orientari. A) Marea majoritate a autorilor sunt de acord ca TQM este, inainte de toate, o noua filozofie, un nou model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de a le optimiza , astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung.

In opinia lui Drummond, TQM reprezinta o filozofie in afaceri, bazata pe satisfacerea cerintelor clientilor, prin orientarea spre calitate a intregii organizatii. Koller defineste TQM ca reprezentand o modalitate sistematica de conducere a rezultatelor unei organizatii. TQM implica strategii noi de management, schimbari in cultura si infrastructura, instrumente si tehnici care sa determinte pe toti membrii organizatiei sa colaboreze si sa permita imbunatatirea continua a calitatii, definite catre clienti. Vorbind de cultura TQM a intreprinderii, Berry ia in considerare urmatoarele valori ale acesteia : Clientul are prioritate absoluta Munca in echipa si cooperarea sunt esentiale Clientul intern este important Satisfacerea clientului este mai importanta decat orice alt indicator Imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt Argumentati cu date, nu improvizati Fiti preocupati sa gasiti solutii si nu pe cei vinovati Implicati intregul personal TQM nu reprezinta un program distinct TQM este un proces uman-intensiv si nu capital-intensiv Promovati spiritul de angajare la nivelul conducerii de varf.

B) O seria de autori scot in evidenta, in definirea TQM, pe langa dimensiunea sa filozofica, aspectele tehnice si sociale pe care le implica aceasta filozofie.Unii pun accentul pe dimensiunea tehnica a TQM, altii, pe cea sociala, considerand ca antrenarea si motivarea personalului sunt mai importante in cadrul acestui demers decat aspectele tehnice. Exista insa si opinii potrivit carora ambele aspecte sunt importante. In opinia lui Oess, TQM trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinzand un subsistem tehnic si unul social , intre care se stabilesc relatii de interconditionare. Oess considera ca implementarea optima a filozofiei TQM este dependenta de ambele subsisteme. Daca este favorizat subsistemul tehnic, se creeaza conditii pentru a obtine, la un moment dat, un nivel ridicat al calitatii produselor, dar nu va fi asigurata

pregatirea corespunzatoare a personalului si motivarea acestuia pentru imbunatatirea continua a rezultatelor. Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge deziteratul ca lucratorii sa munceasca cu placere, cu atasament fata de intreprindere, totusi, in acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obtinerea performantelor dorite. Eficienta TQM este conditionata, in mare masura, de responsabilizarea individului, promovarea muncii in echipa, a creativitatii, instruirea corespunzatoare a lucratorilor si de alte elemente cu caracter social, dar, in acelasi timp, se asigura prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnic complex. Este necesar, deci, sa fie luate in considerare ambele subsisteme si mai ales sa se tina seama de relatiile de interconditionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include si implementarea unui model de asigurare a calitatii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg impartasita, in prezent, in practica economica.

Managementul total al calitatii ( TQM) Subsistemul social Oamenii obtin calitatea: lucratorul reprezinta punctul central al tuturor proceselorin intreprindere Angajarea conducerii si promovarea unui management participativ Imbunatatire continua Lucratorul devine din executant, un participant la procese Munca in echipa si raspunderea personala pentru rezultate Climat de munca deschis, relatii de parteneriat, bazate pe incredere, cu clientii si subcontractantii Subsistemul tehnic Principiile TQM ( orientarea spre client)

Politica generala a intreprinderii si politica in domeniul calitatii, definite Tehnici de rezolvare a problemelor Responsabilitati definite si documentate Sistem al calitatii potrivit standardelor internationale ISO 9000 Comunicare si formare : integrarea clientilor si subcontractantilor in sistemul calitatii intreprinderii

C) Potrivit unei alte orientari, TQM reprezinta un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaza pe o anumita logica si care presupune utilizarea unor metode si tehnici specifice, de unde rezulta cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnica. Filozofia mangementului total al calitatii cuprinde, in opinia lui Kelada , patru elemente: Recunoasterea rolului primordial al clientului: datorita lui intreprinderea exista si poate progresa Lucratorul se afla in centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza calitatea totala Preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta si preponderenta Toti partenerii externi ai intreprinderii din amonte ( furnizorii de resurse umane, materiale, financiare) si din aval ( distribuitori, transportatori, detailisti etc) participa activ la realizarea calitatii totale. Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai importanta dimensiunea a TQM. Aceasta filozofie recunoaste ca singurul patron in intreprindere este clientul. El devine preocuparea principala a intregului personal, in frunte cu managerii, ca si a partenerilor intreprinderii. Dupa ce s-a convins de necesitatea realizarii calitatii totale si a reusit sa convinga intregul personal , precum si partenerii externi ai intreprinderii , conducerea acesteia trebuie sa urmeze o anumita logica, pentru a-si realiza obiectivele. Managementul calitatii totale se bazeaza, in acest sens, pe urmatoarea logica: Nimic nu este perfect, deci totul poate fi imbunatatit, cu participarea intregului personal Toate compartimentele , toti lucratorii din intreprindere au importanta egala in realizatea calitatii totale, fiecare reprezentand un inelcare poate intari sau slabi lantul calitatii. Acceptand o asemenea logica, rezulta ca, pentru a realiza calitatea totala, fiecare angajat al intreprinderii trebuie sa-si desfasoare activitatea astfel incat sa faca totul bine de prima data si de fiecare data. Lantul calitatii nu se limiteaza, insa, numai la compartimentele intreprinderii, el cuprinde si partenerii externi ai acesteia. Dimesiunea tehnica a TQM se refera la aspectul operational al acestuia.

Nu este suficient sa vrem sa obtinem calitatea totala ( filozofie), sa stim ce trebuie facut ( logica), trebuie sa si putem s-o realizam ( tehnica).

D) O alta orientare in definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional. In opinia lui Zink, TQM reprezinta o noua filozofie a calitatii, care presupune indeplinirea unor premise de personal, de ordin structural si tehnice, ca si utilizarea unor metode si instrumente corespunzatoare. Punctul de plecare in TQM il reprezinta si in cazul acestei orientari, definirea filozofiei calitatii, cu luarea in considerare a urmatoarelor elemente: Calitatea se afla pe primul plan Calitatea este un concept multidimensional ( se refera nu numai la produse si servicii, dar, Calitatea se obtine prin participarea tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din Accentul trebuie pus pe prevenire ( premisele importante pentru implementarea acestui

in egala masura, la procesele si activitatile intreprinderii, la relatiile acesteia cu mediul sau) intreprindere principiu il constituie orientarea spre client si orientarea spre proces) Pentru ca aceasta filozofie sa poata fi implementata, Zink considera ca se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal si tehnice, rezultand tot atatea dimensiuni ale TQM. Dimensiunea structurala a TQM se refera la : Definirea proceselor si secventelor acestora, astfel incat sa poata fi tinute sub control ( atat a celor tehnice, cat si a celor administrative) Stabilirea unor relatii de tipul client intern furnizor intern, mai ales printr-o organizare adecvata a activitatilor ( orientare spre proces si nu spre functiile intreprinderii).

Dimeniunea umana a TQM se refera la asigurarea unui nivel corespunzator de pregatire pentru toti lucratorii, schimbarea mentalitatii acestora si motivarea lor in realizarea obiectivelor

preconizate. Intregul personal trebuie instruit in spiritul filozofiei calitatii, si, pe de alta parte, in sensul utilizarii metodelor si instrumentelor TQM. La nivelul conducerii trebuie acceptata ideea ca fara o asemenea pregatire nu este posibila implementarea principiilor TQM. Dimensiunea tehnica a TQM se refera, potrivit aceste orientari, in primul rand, la tehnicile de tinere sub control a proceselor, activitatilor de mentenanta preventiva, tehnicile de inspectie si incercari, la promovarea calitatii asistate de calculator ( Computer Aided Quality CAQ), in cadrul sistemelor integrate de productie ( Computer Integrated Manufacturing CIM). Standardul ISO 8402 defineste TQM ca reprezentand n sistem de management ( management approach) al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate. In definitia adoptata de standardul mentionat regasim, de fapt, elementele care sunt luate in considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, si in literatura de specialitate: Calitatea reprezinta punctul central al tuturor activitatilor organizatiei Calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal Organizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung, prin: Satisfacerea clientului Obtinerea de avantaje pentru intreg personalul Obtinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, in TQM conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calitatii.

III.Principiile de baza ale TQM

TQM constituie un proces de imbunatatire continua a performantelor persoanelor si ale intregii organizatii. Este general acceptata ideea ca baza conceptuala a filozofiei TQM este principiul imbunatatirii continue. Pentru a conduce procesul de imbunatatire continua este necesar sa fie aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM. Exista formulari diferite ale principiilor de baza ale TQM. Tinand seama de diferitele opinii exprimate de specialisti, se poate considera ca principiile de baza ale TQM sunt urmatoarele:
a) Orientarea organizatiei catre clienti (market in) Acest principiu consta in dezvoltarea

capacitatilor organizatiei de a intelege si a satisface cerintele clientilor sai. In primul rand, este necesar sa fie identificati clientii externi si clientii interni. Determinarea cerintelor, necesitatilor si asteptarilor clientilor permite transpunerea lor in specificatii, pe baza carora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate. Pentru satisfacerea cerintelor clientului, se impune imbunatatirea calitatii in toate domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele direct implicate in realizarea produselor. Numai atunci cand toti lucratorii si toate compartimentele satisfac asteptarile clientului, intreprinderea va putea castiga si mentine increderea acestuia. Fiecare compartiment trebuie, in acest scop, sa-si imbunatateasca permanent propria activitate, ca si colaborarea cu celelalte compartimente.

b) Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu consta in asigurarea

angajamentului personal al managerului general i al structurii de conducere de a se implica in aplicarea abordarii integrate a TQM. Liderul este o persoana care in baza unor calitati formate sau innascute, exercita putere sau are o mare influenta in cadrul unui grup social indiferent de marimea acestuia: echipa, formatie, comunitate, organizatie, stat. Pentru o organizatie managerul la cel mai inalt nivel stabileste misiunea si obiectivele strategice: Stabilire, mentinerea si promovarea politicii si obiectivelor referitoare la calitate Sa se asigure de concentrarea intergii organizatii asupra cerintelor clientilor Sa se asigure ca este implementat si mentinul un sistem de management al calitatii (SMC) eficace si eficient pentru realizarea obiectivelor calitatii 9

 Sa se asigure implementarea proceselor pentru satisfacerea cerintelor partilor interesate Sa se asigure de disponibilitatea resurselor necesare Sa analizeze periodic SMC Sa decida asupra masurilor de imbunatatire a calitatilor Formarea si pregatirea angajatilor Informarea angajatilor Accent pe munca in echipa Evaluarea muncii pe baza comportamentului, a calitatii rezultatelor, a productivitatii Climat care sa ii determine pe oameni sa vina cu placere la lucru Viziune sistemica in proiectarea si dezvoltarea proceselor Argumentare cu date

c) Implicarea intregului personal in luarea deciziilor. Acest principiu consta in dezvoltarea

capacitatilor tuturor de a actiona si a decide personal in rezolvarea problemelor, de a se implica in proiecte de imbunatatire a calitatii. Personalul de la toate nivelurile organizatiei reprezinta factorul esential pentru realizarea obiectivelor. Conditia eficacitatii acestui factor este implicarea totala prin folosirea cunostintelor si abilitatilor. Toti angajatii organizatiei incepand cu managerii la cel mai inalt nivel trebuie sa aiba atributii clare privind calitatea si sa se implice in realizarea obiectivelor specifice.

d) Abordarea bazata pe proces. Toate activitatile din organizatie trebuie conduse ca procese

documentate si controlate, pentru a satisface cerintele clientilor interni si externi. Trebuie sa fie stabilite responsabilitati precise pentru conducerea proceselor, iar interfetele proceselor cu functiile organizatiei trebuie sa fie identificate.

10

e) Abordarea managementului ca sistem. Procesele din organizatie se afla in interdependenta

si formeaza un sistem de procese. Identificarea, intelegerea si conducerea sistemului de management al calitatii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, imbunatateste eficienta organizatiei. Toti salariatii trebuie sa cunoasca misiunea si viziunea organizatiei, trebuie sa monitorizeze procesele. Diferentele dintre un manager traditional si unul orientat spre procese este prezentat in tabelul urmator:

Manager traditional Manager orientat spre procese. Diferente. Manager traditional In general, problemele de servicii/productie sunt din cauza angajatilor Eu imi vad de treaba In primul rand sunt masurate rezultatele angajatilor Angajatii sunt controlati Nu am incredere in angajati Dormi sa facem bani Persoana care a facut greseala este depistata In primul rand este schimbat comportamentul angajatilor Intotdeauna se pot gasi niste angajati mai buni Manager orientat spre procese In general, problemele de servicii/productie sunt din cauza proceselor Eu ajut oamenii sa termine treaba In primul rand sunt masurate rezultatele proceselor Angajatii sunt ajutati sa se dezvolte Suntem cu totii o mare familie Dormi sa servim clientul Cauza care a produs eroarea este depistata In primul rand este schimbat modul de desfasurare a proceselor Intotdeauna se poate imbunatati procesul

f) zero defecte si imbunatatirea continua a performantelor. Acest principiu se referea la

desfasurarea fara erori a tuturor proceselor si activitatilor din intreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conforme cerintelor. Prin urmare in aprovizionare, obiectivul urmarit trebuie sa fie zero stocuri, in productie zero intreruperi, etc. Asta inseamna ca toate compartimentele, fiecare lucrator din intreprindere trebuie sa actioneze preventiv, astfel incat sa fie exclusa aparitia unor erori pe intreaga traiectorie a produsului. 11

Conceptul de zero defecte este, de regula, corelat cu strategia imbunatatirii continue. In cadrul TQM se considera ca implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, in conditiile unei concurente tot mai puternice. Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca in mod continuu calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de marketing pentru identificarea cerintelor, si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor. Rolul esential revine, in acest sens, lucratorilor, care trebuie sa se preocupe permanent de imbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara. In Japonia a fost inventata si aplicata de catre Masaaki Imai (1986) o noua strategie de "imbunatatire continua", denumita in limba japoneza KAIZEN (KAI= schimbare, ZEN= mai bine). "KAIZEN" inseamna imbunatatirea continua care implica toata lumea, de la manageri pana la muncitori. KAIZEN inseamna o abordare sistematica pentru reducerea diferentelor dintre asteptarile clientilor si caracteristicile iesirilor (outputs) proceselor. W.Deming a conceput un proces de imbunatatire continua denumit "ciclul P-D-C-A", pe care l-a introdus in Japonia in 1950 si care este denumit si ciclul lui Deming. Cele patru faze ale acestui ciclu sunt (cu denumirile in l.engleza): Plan (P) -Planificarea activitatilor planului de imbunatatire Do (D) -Executia planului de imbunatatire Check (C) - Verificarea lucrarilor executate Act (A) - Actiune pentru corectarea procesului.

g) Managementul prin fapte. Aceasta expresie este traducerea literala a unei expresii din

limba engleza ("management by facts") care are semnificatia ca fiecare din organizatie trebuie sa se asigure ca orice decizie se bazeaza pe fapte, altfel spus argumentarea cu date a deciziilor. Deciziile de management si actiunile asupra sistemului de management al calitatii se bazeaza pe analiza "faptelor" care reprezinta date si informatii asupra nivelurilor de performanta curente ale produselor sau serviciilor, realizate de organizatia proprie si care sunt obtinute din informatii

12

cuprinse in rapoarte de audit, actiuni corective, produse neconforme, reclamatii ale clientilor etc. Analiza datelor relevante permite sa se ia decizii bazate pe informatii ti reduce riscul deciziilor bazate pe "opinii" personale.
h) Relatii cu furnizorii reciproc avantajoase. Organizatia si furnizorii sai au interese comune

pentru relatii reciproc avantajoase. Imbunatatirea acestor relatii creste abilitatea acestora de a crea valoare. Acest principiu implica definirea si documentarea corespunzatoare a cerintelor care trebuie sa fie satisfacute de furnizori. Este necesara analiza si evaluarea performantelor acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de calitate. Principiile de baza ale TQM, prezentate mai sus, trebuie sa fie incluse in cultura organizatiei, pentru a nutri un climat de cooperare deschisa si de lucru in echipa, intre membrii organizatiei, clienti si furnizori.

13

IV. Implementarea TQM in intreprinderile de industrie alimentara. Aplicarea HACCP in cadrul unui sistem management al calitatii, in conformitate cu ISO 9001/2000

Implementarea managementului calitatii totale n organizatiile cu specific alimentar trebuie s tina cont pe lng ISO 9001/2000 si de sistemul de calitate specific pentru acestea HACCP. Managementul Calitatii Totale este un sistem de management al organizatiei studiate centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se obtine un succes pe termen lung prin satisfacerea cerintelor clientilor si avantaje pentru toti membrii organizatiei. HACCP sunt initialele sistemului Hazard Analysis Critical Control Point (Sistemul de Analiz ntmpltoare n Punctele Critice de Control), sistem recunoscut international, care ajut la producerea de alimente sigure . HACCP se concentreaz asupra prevenirii, prin evitarea problemelor legate de securitatea alimentelor. Sistemul combin bunul simt cu evaluarea riscurilor, n vederea identificrii de-a lungul lantului de productie alimentar , a punctelor unde hazardul, ntmplarea pot s apar si apoi a controlului si monitorizrii stricte a acestor puncte, pentru a fi sigur c ntregul proces este sub control. HACCP are cel mai mare succes n pstrarea sigurantei lantului alimentar atunci cnd este folosit n ntregul proces de productie, din ferm pn pe masa consumatorului. HACCP este important deoarece utilizarea acestei metode a fost recomandat de multe directive si regulamente internationale curente cu privire la produsele alimentare,cerndu- li-se productorilor de alimente s utilizeze metoda HACCP ca parte a procedurilor proprii de asigurare a calittii, ca o conditie din partea trii importatoare. Datorit faptului c Romnia a intrat in Uniunea European, va fi nevoie ca toate ntreprinderile care export produse alimentare, care sunt implicate n transportul, productia, depozitarea si servirea alimentelor s realizeze un sistem de asigurare a calittii bazat pe evaluarea si prevenirea riscurilor, deci un sistem de tip HACCP , cu ajutorul cruia s se alinieze la cerintele UE. Implementarea TQM (Managementul Calittii Totale) n orice organizatie va fi asigurat prin instruirea si pregtirea personalului pentru ntelegerea problemelor complexe ale calittii prin

14

implementarea ISO 9001/2000 si HACCP, prin elaborarea politicii si a obiectivelor calittii si prin organizarea de structuri adecvate calittii. Este foarte important ca tot personalul organizatiei s participe activ la implementarea TQM , pentru informarea si pregtirea preliminar, dar si pentru pregtirea resurselor financiare si umane. Pentru implementarea TQM se dezvolt planuri multianuale care sunt bazate pe politici ale calittii cu extindere anual sau multianual.

Pentru organizatiile de industria alimentar, se implementeaz ISO 9001/2000 n strns legtur cu HACCP, pe un plan al Managementului Calittii Totale, pentru a face fat cu succes la concurenta care a aparut odata cu integrarea Romniei n Uniunea European. Pentru implementarea TQM se tine cont de cultura organizational specific a acesteia, de nivelul organizatoric, de tehnologia aplicat, de domeniul de activitate si de pozitia pe piat.Planul TQM cuprinde precizarea sarcinilor directorilor sau sefilor de sectii care se vor ocupa de implementare, formarea unui Consiliu al calittii, care este condus de managerul general, depistarea resurselor financiare si umane ale societtii, stabilirea politicii calittii organizatiei, informarea tuturor angajatilor si nceperea instruirii acestora n domeniul calittii, pentru ca acestia s cunoasc toate problemele de care se vor lovi pe parcursul procesului tehnologic si nceperea primelor proiecte de mbunttire a calittii. Elementele de baz ale sistemului de Management al Calittii au fost preluate n sistemul de asigurare a inocuittii (n HACCP), calitatea alimentului n ansamblul ei incluznd inocuitatea, siguranta c nu contine corpuri strine, toxicitate sau ncrctur microbian peste limitele admise. Scara de atingere a Calittii Totale care nseamn de fapt calitatea produselor, proceselor, mediului, oamenilor are ca prim treapt ntelegerea calittii. Asa c este nevoie de devotament si autoritate din partea managementului. Pentru ca temelia sistemului de Management al Calittii Totale s fie durabil este necesar o proiectare si o planificare a calittii, msurtori, analize ale costurilor calittii, utilizarea unor instrumente eficiente de mbunttire, capabilitate, organizare, o bun comunicare, munc n echip si instruiri repetate n domeniul calitiii.

15

O metod obisnuit pentru aplicarea TQM este aceea de a utiliza diagramele de flux ale proceselor sau alte instrumente pentru a prezenta procesul de productie. Sistemul calittii ar trebui s asigure faptul c toate activittile din cadrul organizatiei, care ar putea avea un impact asupra calittii si sigurantei produsului, sunt definite cu consecvent si implementate n mod eficient. Pentru aplicarea TQM n societtile de industrie alimentar romnesti si pentru obtinerea de rezultate ct mai bune trebuie s se tin cont de cele dou Manuale ale calittii al ISO 9001/2000 si al HACCP, care s actioneze ca o hart a traseului si s se ntreptrund. Acestea arat cum este integrat studiul HACCP cu sistemul de Management al Calittii. Cea mai important problem pentru organizatii este monitorizarea si msurarea satisfactiei clientilor. Societtile trebuie s stabileasc metodele cele mai adecvate pentru acest lucru, iar metoda cea mai bun este chestionarul, conceput de sectorul marketing, dat periodic spre completare clientilor si apoi analizat. Satisfactia ridicat sau sczut a clientilor poate fi msurat prin numrul de complimente sau de reclamatii primite, dar o abordare mai dinamic este de a dezvolta mpreun cu clientii niste indicatori cheie de performant si de a lua msuri. Acesti indicatori tipici din industria alimentar cuprind: dezvoltarea unui produs nou mai bun dect al concurentei, rapiditatea cu care se lanseaz produsul, planificarea si publicitatea, aderarea la standardele tehnologice cerute, calitatea produsului, receptivitatea la problemele aprute. Monitorizarea si msurarea este extrem de important n aplicarea unui sistem HACCP. Principiul cel mai important, alturi de HACCP, este faptul c organizatiile romnesti trebuie s fabrice produse sigure si de calitate. Rezultatele actiunilor de monitorizare vor arta dac activittile de control au fost eficace. Planul de monitorizare este o dat de iesire a planului HACCP si trebuie s includ produsul si procesul. nregistrrile monitorizrii si msurrii datelor la organizatii formeaz coloana vertebral a sistemului HACCP si ISO 9001/2000, deoarece nregistrrile rezultate furnizeaz dovezile c produsul a trecut criteriile de acceptare definite. Planul calittii identific la organizatii, punctele de verificare pentru testarea materiei prime, a produselor n lucru si finite si a ambalrii. Analiza riscului este utilizat pentru a identifica punctele critice de control, prin testele bazate pe simturi si testele speciale. Testele care se bazeaz pe simturi (vz, miros, gust) trebuie s combine urmtoarele elemente: detinerea de

16

loturi standard de referint, calificarea, examinarea, instruirea si reevaluarea personalului din organizatii care efectueaz testarea si proceduri pentru a se asigura consecventa pe termen lung. Testele speciale se fac pe esantioanele pstrate din produsele fabricate, n special pe perioade termenului de garantie. La testele organoleptice se fac si testri de laborator. Un alt punct comun care trebuie luat n seam este Controlul produsului neconform (ISO 9001/2000). Produsul neconform trebuie identificat prin inspectie de responsabilii desemnati de organizatii, prin audituri interne sau ca rezultat al oricrui tip de audit (igiena, pstrarea n depozite). Pentru organizatii este foarte important s depisteze problemele nainte de a o face clientul. Sistemul trebuie s previn utilizarea unor astfel de produse , care ar putea prezenta vreun risc pentru sntatea consumatorilor si trebuie luate msuri pentru a se asigura ndeprtarea acestora. Pentru a putea realiza o mbunttire continu organizatiile romnesti trebuie s monitorizeze si s analizeze toate datele obtinute despre performanta produselor (numr de neconformitti, reclamatii ale clientilor, date despre respingeri ale acestora). Transformarea acestor date n informatii utile necesit o analiz atent si utilizarea unor metode adecvate care vor ajuta la procesul tehnologic. mbunttirea continu a produselor traditionale romnesti este prioritate maxim pentru specialistii societtilor. Organizatiile trebuie s-si mbuntteasc continuu eficacitatea sistemului de management al calittii, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calittii, a rezultatelor calittii, a analizei datelor, a actiunilor corective si preventive si a analizei efectuate de management. Organizatiile trebuie s pun n practic sisteme pentru a asigura aplicarea actiunilor corective dac consider c lucrurile nu merg asa cum ar trebui, pentru a nregistra actiunile ntreprinse si pentru a preveni reaparitia sau aparitia problemelor. Cnd se identific o problem, nu este necesar numai s se corecteze imediat situatia, ci trebuie s se identifice cauza fundamental, care odat identificat trebuie ntreprinse msuri pentru a preveni reaparit ia. Conceptul de actiune corectiv din metoda HACCP descrie prelucrarea produselor neconforme, precum si neconformittile si corectarea situatiei. Conceptul de actiune corectiv din ISO 9001/2000 se bazeaz pe cercetarea cauzelor ntr-o astfel de manier nct s conduc la eliminarea problemei chiar de la sursa neconformittii.

17

Pentru eliminarea neconformittii, organizatiile trebuie s ntreprind actiuni pentru eliminarea cauzelor potentialelor neconformitti, cu scopul de a preveni aparitia acestora. Cauzele problemelor, atunci cnd apar, sunt clar identificate si trebuie controlate si utilizate pentru procesele si procedurile de retehnologizare pentru a se preveni reaparitia neconformittii. Aceste informatii pot fi utile pentru zonele predispuse la potentiale probleme si pentru modificarea practicilor de lucru pentru a se asigura c nu apar probleme. Actiunea preventiv din cadrul organizatiilor va conduce la mbunttirea practicilor de lucru si la dezvoltarea sistemelor de calitate. Pentru mbunttirea sistemelor este important ca acele informatii din actiunea preventiv s constituie feed- back-ul pentru analiza efectuat de management. Cnd este cazul , utilizarea tehnicilor de analiz a riscurilor trebuie aplicat pentru a se ndeplini aspectele de prevenire din ISO 9001/2000 . Din acest motiv, HACCP este un instrument prioritar cnd se ntreprinde actiunea preventiv. Actiunea preventiv trebuie utilizat de organizatii pentru a se asigura c sistemul HACCP aduce mbunttirea continu si de asemenea, ar putea s fie corelat cu identificarea potentialelor riscuri, n special n timpul modificrii si dezvoltrii procesului de productie . Pentru ca sistemul de Management al Calittii Totale (TQM) s fie implementat cu succes, angajatii din cadrul organizatiei trebuie s fie constientizati n legtur cu politica si obiectivele calittii si cu modul n care actiunile lor pot influenta performanta firmei n ceea ce priveste calitatea. Prin implementarea unui sistem TQM , organizatiile au o serie de avantaje cum ar fi: organizarea unui sistem prin care se raporteaz nivelul calittii la cerintele clientilor, personal bine pregtit la toate nivelurile, realizarea studiilor de piat si analiza calittii concurentei, depsirea concurentilor, eliminarea risipei. Pentru realizarea cu succes a obiectivelor propuse este necesar ca nainte de a se ajunge la o mbunttire de durat a calittii produselor s se produc o schimbare de amploare a atitudinii fat de munc, iar managementul ntreprinderii s fie de o calitate incontestabil.

18

Concluzii

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf si de formarea si educarea permanenta a intregului personal din intreprindere. TQM adauga conceptului de management al calitatii o strategie de management global pe termen lung, ca si participarea intregului personal in interesul intreprinderii, al lor insisi, al clientilor acesteia, ca si al societatii in ansamblu. Managementul calitatii totale TQM este asadar, un proces complex care determina o imbunatatire continua a calitatii produselor / serviciilor in scopul satisfacerii cerintelor clientilor in contextul cresterii preoductivitatii muncii si a profitului organizatiei. TQM este un mijloc, iar calitatea totala este un obiectiva care presupune satisfacerea nevoilor beneficiarilor peste asteptarile lor. Prin introducerea notiunii de calitatea totala s-a schimbat intreaga optica a organizatiei in domeniul calitatii. Principalele modificari sunt: Inlocuirea controlului periodic al calitatii produselor cu controlul preventiv Introducerea sistemului calitatii la nivel microeconomic, metoda zero defecte Calitatea trebuie asigurata si certificata prin norme recunoscute/ valabile

international.

Avantajele TQM pot fi rezumate astfel: TQM solicita inovare, flexibilitate si un potential financiar TQM, prin parghiile sale, consolideaza motivatia si creativitatea angajatilor creand, TQM permite stapanirea mai buna a proceselor in domeniul planificarii, proiectarii,

astfel, un potential de inovare mai mare distributiei etc

19

TQM determina obtinerea de produse si servicii de calitate superioara, respectarea TQM creeaza conditii pentru desfasurarea ritmica a fabricatiei, asigurand o buna TQM asigura consolidarea pozitiei pe piata TQM este un nou mod managerial de abordare a afacerilor TQM s-a dezvoltat pornind de la adevarul ca principala dimensiune a afacerilor este

termenelor de livrare, toate acestea la preturi competitive utilizare a capacitatii de productie si reducerea costurilor calitatea.

Bibliografie
Entescu, A.i Entescu,M.,Calitate.Terminologie comentat. Ed.Tehnic, Bucureti,

2000

Harrington J., Harrington H., Management Total n firma secolului 21, Editura Teora,

Bucuresti, 2001

Maxim, Emil, Managementul calitatii, Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iasi, 2004

Olaru, Marieta, Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1999

Paraschivescu, Andrei Octavian, Managementul calitatii, Editura Tehnopress, Iasi, 2008

20

 Rusu, Bogdan, Managementul calitatii totale in firmele mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001

*** http://ro.wikipedia.org/wiki/TQM

21