RELAIILE INTERPERSONALE N CADRUL ECHIPEI

INTRODUCERE ntlnim echipe n toate domeniile vieii. Dac nelegem cum funcioneaz o echip i prin ce se deosebete de oricare alt fel de grup, cptm o baz de pe care s ne dm seama cum s o conducem ca s obinem performane nalte. De obicei, considerm c o ehip este un numr de oameni care lucreaz mpreun i ne preocupm de membrii ei i de ceea ce fac. Ca urmare, dac nelegem cum funcioneaz o echip, putem afla i ce anume determin succesul sau eecul ei. Asupra funcionrii echipelor exist studii ample, care ne ofer o perspectiv preioas i ne ajut s le alctuim i s le dezvoltm. Astfel de cunotine sunt nepreuite pentru nelegerea funcionrii echipelor, dar noi avem mai nti nevoie s le recunoatem, s vedem unde i cnd exist aa ceva. De exemplu, este greu de stabilit clar de unde ncepe i unde se sfrete o echip. ntlnim de multe ori echipe ale cror rezultate depind puternic de colaborarea dintre membrii lor. La fel, se ntmpl extrem de rar ca cineva s-i poat alege, om cu om, fiecare membru al echipei. De multe ori ne alturm unei echipe care deja exist sau ne alegem cu membri noi, n funcie de situaie sau de organizaiile n care lucrm. Mai mult, nu numai c e adesea foarte greu s ne alegem individual membrii echipei, ci de multe ori dificil i s scpm de unii dintre ei. Rezultatul final este o echip cu o structur departe de a fi ideal, cu personaliti i roluri nepotrivite ntre ele. Teoria este minunat, dar cum o putem oare aplica n practic?

1. Importana relaiilor interpersonale la locul de munc Noiunea de relaii interpersonale1 se refer numai la relaile persoan persoan. Sfera relaiilor interpersonale ca domeniu de studiu cuprinde: 1.atracia (statutul sociometric) 2.interdependena (inclusiv formarea coaliiilor) 3.comunicarea 4.puterea, influena, prestigiul i autoritatea. Premise2: Cei mai muli angajai, chiar cei cu mult experien, subestimeaz importana relaiilor umane n realizarea lor profesional i eficiena lor la locul de munc. Ei socotesc c acestea pot fi stabilite ntr-un mod intuitiv i presupun, n mod greit, c se pricep destul de bine la ntreinerea unor bune relaii. Poate ne vine greu s recunoatem, dar toi facem greeli cnd stabilim i ntreinem relaii cu oamenii. Nimeni nu va putea fi niciodat perfect i, totui, niciodat nu trebuie s ncetm a ne strdui s ne perfecionm. Capacitatea de a cultiva relaii umane bune nu este influenat de vrst i nici de pregtirea profesional. Va trebui s facei, la modul sincer, absolut tot ce putei pentru a stabili relaii de munc puternice, prieteneti i oneste cu toi ceilali oameni n aceeai msur cu colegii de lucru, cu efii sau subalternii pe care-i avei, ct i cu clienii. Este n interesul dv personal (pentru starea de confort psihologic i pentru promovarea n funcie) i al instituiei. La locul de munc avei dou ndatoriri: 1.s v facei meseria s v ndeplinii ireproabil sarcina; 2.s interacionai cu toi oamenii ct putei mai bine. Numai asocierea corect a celor doi factori duce la succes. Ce nseamn relaiile umane? La nivelul cel mai simplu relaiile umane nseamn a te purta politicos pentru ca oamenii s te plac. S fii sociabil, curtenitor, adaptabil. S respeci eticheta elementar.
1 2

Burloiu, P., 2001, Managementul Resurselor Umane, p. 319. Constantin, T., A.S., 2002, Managementul Resurselor Umane, p. 170.

 S evii necazurile cu colegii. Dar, n pofida faptului c aceste caliti sunt att de importante pentru succesul profesional, ele se manifest doar la suprafa. Exist un al doilea nivel, mai complex. Aici relaiile umane bune mai nseamn stabilirea i meninerea legturilor n mai multe direcii i cu mai multe categorii de persoane, n climate de munc att bune, ct i rele. Ele presupun: S tii cum s rezolvi problemele dificile. S te descurci n caz de conflict. S lucrezi bine, avnd efi dominatori i/sau incoreci. S te cunoti i nelegi pe tine nsui. S tii s comunici cu alii. S ai relaii bune cu familia, prietenii, colegii de serviciu. S refaci o relaie de munc deteriorat (s te mpaci dup o ceart sau rcire a relaiilor). S te nvei a tri cu necazurile tale personale fr s-i deranjezi sau rneti pe ceilali. S reueti s exprimi atitudinea cea mai corespunztoare n timpul unei discuii cu un coleg sau client (exemplu: disponibilitate, interes sau lips de interes, ncurajare sau descurajare etc.). La modul cel mai general, relaiile umane bune nseamn s trieti i s lucrezi n armonie cu ceilali oameni. Relaiile umane sunt judecate prin prisma productivitii, ntruct productivitatea este scopul activitii indiferent de locul de munc. Indiferent de locul de munc i specificul activitii, productivitatea unui angajat poate fi msurat; ea exprim cantitatea muncii ntrun anumit interval de timp. Firete, relaiile umane nu pot nlocui buna performan sau camufla proastele rezultate. Angajaii sunt evaluai n primul rnd dup cantitatea muncii. Un ef pune mai mult pre, la un subaltern, pe aceea ce produce el dect pe atitudinea pozitiv a acestuia. i totui efortul dv n munc nu va fi suficient; va trebui s v comportai n aa fel, nct att cei care lucreaz n mod direct cu dv, ct i cei din vecintatea dv, s devin cu adevrat mai eficieni. Valoarea noastr ca angajai este exprimat nu numai prin munca efectiv pe care o prestm ca persoane individuale, dar i prin contribuia pe care o aducem la activitatea de ansamblu a colectivului n care lucrm. Este vorba de relaiile 3

umane. Deci productivitatea nu este numai o problem individual ci i o chestiune colectiv a seciei sau biroului n care lucrm. Exemplu: s lum exemplul unei funcionare care are relaii directe cu publicul ntr-un birou n care mai lucreaz patru angajai ai instituiei de administraie public local. Productivitatea ei este de obicei evaluat n funcie de trei criterii: viteza, precizia i relaiile cu clienii. Dar ea nu se oprete aici. De ce? ntruct modul n care funcionara noastr interacioneaz cu colegii de birou are influen asupra productivitii lor, precum i asupra productivitii funcionarei. Dac ea este o funcionar excelent i se plaseaz deasupra colegilor la cei trei indicatori, s-ar putea crede c ea este cea mai bun. Va fi, ntr-adevr, aa? Nu neaprat. S presupunem c este o perioad de vrf i c toi funcionarii sunt extrem de ocupai. Cetenii fac rnduri n faa fiecrui ghieu. O funcionar la ghieul nvecinat i cere funcionarei noastre s-i trimit un anumit dosar. Ea i rspunde iritat: Dac ai nevoie, n-ai dect s te urneti de pe scaun i s vii singur s-l iei. ntre cele dou funcionare s-a ridicat o barier psihologic. Bineneles c cea de a doua funcionar (care solicitase serviciul) se simte penibil n faa clienilor i al colegilor, probabil se i supr, iar toate acestea vor duce la o scdere a vitezei i preciziei operaiilor sale. Nimeni nu poate contesta c prima funcionar care obinuse cote nalte la viteza i precizia operaiilor, i ndeplinete corect ndatoririle, dar ea este deficitar n planul relaiilor sociale i provoac scderea randamentului colegilor. Pe ansamblu, instituia are de pierdut. Trebuie s v schimbai personalitatea pentru a deveni buni n relaiile umane? Suntei ceea ce suntei i nu putei deveni altul. Totui v putei schimba multe din obiceiurile, atitudinile i modul de comportare cnd lucrai cu oamenii. V putei dezvolta personalitatea pe care o avei deja devenind mai eficient n relaiile umane. Este posibil ca o persoan linitit s fie dezavantajat cnd intr n relaiile umane? Uneori da. Oamenii linitii trebuie s fac un efort special la nceput. E greu s construieti bune relaii cu strinii dac ai o atitudine de retragere i refuzi s le dai o ans de ate cunoate. Persoanele foarte tcute sau rezervate uit uneori c tcerea lor poate fi interpretat drept indiferen, sau chiar ostilitate. Pentru a evita eroarea de interpretare va trebui s nvai s comunicai frecvent i deschis cu oamenii cu care lucrai. Totui, trebuie s tii c muli oameni linitii pot deveni cu timpul foarte buni n relaiile umane. Aceeai sensibilitate care-i face rezervai sau reticeni, i poate face s devin contieni de nevoile altora. Extrovertiii sunt prin excelen buni n relaiile umane? Nu n mod necesar. 4

Relaiile umane nseamn sensibilitate fa de alii. Extrovertiii sunt adeseori prea preocupai de numeroase lucruri, ca s poate ntrein relaii umane eficiente cu alii. Faptul c vei acorda o atenie mai mare relaiilor umane v va oferi un viitor mai strlucit? Experii n management sunt de acord, ndeobte, c cei care au n vedere practicarea unor bune relaii umane obin cele mai bune posturi i, n cele din urm, ajung n vrful ierarhiei. Cei care acord puin atenie relaiilor umane se pierd pe drum, fiind mpini spre funciile cele mai puin dezirabile. Toate organizaiile sunt construie n jurul oamenilor, iar cnd ntreii relaii sntoase att cu colegii ct i cu efii deschizi uile care altminteri i-ar rmne nchise. Oamenii, dac vor, pot pune n calea ta obstacole la fiecare pas. Accepi sau nu, oamenii i vor controla viitorul profesional i, ca atare, cu ct ntreii relaiii mai bune, cu att vei fi mai avantajat. n concluzie, dac orice ef are: 1.dou responsabiliti: productivitatea muncii i cultivarea de relaii umane pozitive. 2.i dou conduite: de conducere i psihosocial, uman, n schimb orice salariat trebuie: s-i fac meseria i s interacioneze bine (s se neleag bine cu toii). 2. Atitudine pozitiv vs negativ i importana ei la locul de munc Nu exist alt atribut care s v influeneze mai mult viitorul. O atitudine pozitiv nu ar putea fi bunul dv cel mai de pre. Dac putei s v creai i s meninei o atitudine pozitiv fa de munca munca dv i fa de via n general, nu numai c vei urca mai repede treptele succesului, dar vei fi i o persoan mai fericit. Dac nu putei s o facei, vei gsi nchise multe ui la serviciu, iar viaa n general stresant. Dv. avei multe atitudini. La locul de munc: fa de eful direct sau cel general i fa de colegii de serviciu, fa de munca pe care o prestai, fa de strategiile instituiei, fa de mrimea salariulului pe care l primii. La aceste atitudini specifice, mai avei o atitudine de baz, sau global, fa de munca dv i fa de viaa nsi. Pe scurt atitudinea este modul n care privii ntregul dv mediu. Putei privi serviciul dv cum dorii. Pe de o parte, v putei concentra atenia asupra tuturor aspectelor sale negative: ore suplimentare, conducere care nu v satisface, plasare neconvenabil ca distan fa de locuina dv, de exemplu. Pe de alt parte, v putei orienta atenia spre factorii mai pozitivi: ambiana social armonioas, retribuie bun. Toate locurile de munc au att laturi pozitive ct i negative. Dac vei cuta numai ce este ru n jurul dv ntrebndu-v de ce lucrurile nu sunt mai bune i plngndu-v de ele, vei fi perceput de ceilali oameni ca o persoana negativ. Dac vei face contrariul, 5

urmrind ceea ce este bun i nednd atenie aspectelor neplcute, vei fi perceput ca o persoan pozitiv. Cnd avei o atitudine pozitiv suntei, de obicei, mai energic, pasionat, productiv i alert. Cnd gndeti prea mult la factorii negativi, i se scurge energia. Este important s nelegem c o atitudine pozitiv este mai mult dect zmbetul. Un zmbet este util, bineneles, n transmiterea unei atitudini pozitive nnscute, structurale. Totui unii oameni transmit o atitudine pozitiv chiar dac zmbesc foarte rar. Ei fac aceasta prin modul pozitiv prin care i trateaz pe ceilali, prin modul n care i privesc responsabilitile i se confrunt cu problemele. Atitudinea pozitiv este necesar la locul de munc din mai multe motive3: 1.Prima impresie pe care o producei la locul de munc este important, ntruct de obicei ea dureaz mult. Noii colegi de serviciu par a avea mici radare acordate pentru a-i recepta atitudinea. Daca ea e pozitiv, ei vor recepta un semnal prietenos i cald i ca atare vor fi atrai spre tine. Daca ai o atitudine negativ, vor ncerca s te evite. 2.Un angajat pozitiv contribuie la productivitatea altora. Un angajat negativ, nu. Cu atitudinile noastre se contamineaz cei din jurul nostru. O atitudine negativ persistent poate altera atitudinile celorlali, precum mrul putred ntr-un butoi. E foarte greu s-i menii un nivel nalt al productivitii, cnd lucrezi lng o persoan cu o atitudine negativ. 3.Tovarii de munc te plac atunci cnd eti pozitiv. Le place s fie n preajma ta, ntruct eti agreabil. Aceasta face ca munca ta s-i fie mai interesant i agreabil, ntruct eti n centrul evenimentelor, i nu pe margine, lamentndu-te. Cnd eti negativ, oamenii prefer s stea deoparte. 4.Genul de atitudine pe care o transmii conducerii are un mare impact asupra succesului tu viitor. efii i citesc atitudinea mental, chiar cnd simi c ai reuit s o maschezi. Dac eti pozitiv, i se va da mai mult atenie n misiunile speciale sau promovri. 5.Dac serviciul dv presupune contacte cu publicul, atunci va trebui s punei un mare accent pe ceea ce s-a menionat mai sus. Cum s-i pstrezi atitudinea pozitiv cnd lucrurile ncep s mearg prost? 1.Construiete o atitudine mai pozitiv ntr-un mediu i vei avea un succes mai mare n altul. Daca faci un efort mai mare s fii o persoan pozitiv n viaa ta sociala i personal, aceasta se extinde n mod automat i la serviciu, ajutndu-te i acolo. i invers.
3

Constantin, T., A.S., 2002, Managementul Resurselor Umane, p. 175.

2.Vorbete despre lucruri pozitive. Comentariile negative sunt rareori primite cu plcere de colegii de serviciu i de orice alt persoan. Soluia? Remarc cu voce tare aspectele bune. Cei care se plng mereu, rareori pot construi relaii solide i agreabile cu ceilali. 3.Caut s vezi laturile bune la colegi i mai ales la efi. Dac te sprijini pe calitile bune ale oamenilor, i va fi mai uor s-i placi, iar lor le va veni mai uor s te placa pe tine. Nu ai voie s uii c de obicei oamenii tiu cum reacionezi fa de ei, chiar dac nu le comunici acest lucru prin cuvinte. 4.Caut s vezi lucrurile bune n instituia ta. Dac te concentrezi asupra lucrurilor bune, factorii negativi pot prea mai puin importani. Dac vrei s rmi mult vreme n instituie, vei fi destul de nelept ca s te concentrezi pe trsturile sale bune. Dac gndeti pozitiv, vei aciona pozitiv i n consecin vei reui. 5.Nu permite unui coleg (sau chiar unui ef direct) care are o atitudine negativ s te atrag n modul lui/ei de a gndi. 3. Relaii de munc cu eful direct i cu colegii Relaia este un sentiment care exist ntre doi oameni care se asociaz. O relaie poate fi simit doar n sens psihologic. Relaiile de munc sunt de obicei diferite de relaiile sociale, pentru c n viaa social ai posibilitatea s faci tu alegerea; la serviciu, nu. Dou persoane nu se pot ntlni cu regularitate la locul de munc sau dac lucreaz n acelai domeniu, fr ca ntre ele s se stabileasc relaii personale. Astfel, primul lucru pe care trebuie s-l tii despre relaiile de munc este c, i place sau nu, ntre tine i fiecare coleg sau ef imediat cu care ai contacte frecvente, va trebui s existe o relaie: nu e nevoie ca tu s lucrezi lng acea persoan; nu e nevoie s-i vorbesti; nu e nevoie s ai mcar dorina de a o cunoate. Dou persoane au avut contact; se vd din cnd n cnd; lucreaz n aceeai instituie. Atta vreme ct exist aceti factori, exist i relaia. ncercarea uneia din pri de a se retrage nu face dect s ncarce i mai mult emoional acea relaie; n nici un caz nu o elimin. Simplul fapt c tu ai putea decide s ignori o persoan, nu distruge relaia; de fapt, se poate ntmpl contrariul, s o pui n eviden i s o negativezi.

3.1 Relaiile de grup pe vertical (efi subordonai), liderii i puterea n organizaii Mai nti vom discuta relaia de munc vertical; aceasta este relaia dintre dv i eful direct. Dac suntei ef de birou/colectiv, atunci vei avea dou relaii verticale una cu eful dv., cealalt cu subalternii. ntre subalterni i ef trebuie ca informaia s circule liber. eful trebuie s se simt liber s discute deschis i sincer anumite probleme cu Ion, Mihaela i George, toi trei subalternii lui. Dac eful ezit s discute cu Ion despre anumite neajunsuri n activitatea acestuia, relaiile dintre cei doi nu sunt cum ar trebui. De asemenea, dac Ion ezit s dea o sugestie efului, relaia este departe de a fi ideal. Dac vor s menin o relaie bun, oamenii au nevoie s vorbeasc unul cu altul, s schimbe idei, s se plng i s dea sugestii. Responsabilitatea primordial pentru crearea i meninerea unei relaii verticale puternice i revine efului. Dac relaia necesit o corectur, este responsabilitatea de baz, subalternul are responsabilitatea secundar de a menine relaia puternic i sntoas. Unii angajai svresc serioasa eroare de a crede c numai eful este dator s-i fac fericii i productivi. Cea mai important relaie de munc a dv. este relaia cu eful direct. De ce? Pentru c: eful v poate accelera realizarea profesional ori, dimpotriv, ncetini pn la un nivel descurajator; eful v poate pregti pentru responsabiliti mai mari sau poate s v blocheze dorina dv. de a nva; mergei la munc de plcere sau ca la o corvoad; ntruct aceast relaie nu poate fi ignorat, ocolit, va trebui s-l suportai pe ef, oricum ar fi el. Ce fel de persoan este eful dv.? S zicem c: este aceeai persoan care era pe vremea cnd ocupa funcia pe care o ocupai dv. acum; are(sau nu are) o pregtire special care s-l ajute s-i joace bine rolul de ef; i este greu (sau uor) s se descurce; este sensibil la nevoile dv. (sau nu este);

 se simte depit de situaie i face multe greeli (sau este foarte experimentat i are vocaie de ef). Este greu de clasificat efii. Fiecare are propria sa personalitate i propriul su stil. Indiferent de felul de a fi al efului, dv. suntei cel care trebuie s v acomodai dup el. Fiecare ef creeaz propriul su climat sau atmosfera n care trebuie s lucrai. Iat cele trei tipuri de climat la care va trebui s v adaptai: 1.Climatul autocratic sau structurat. Este caracterizat printr-un control strns. efii cer punctualitate, ordine i eficien superioar. 98% din timp ei l consacr datoriei. Unui nou angajat seful i pare rece, distant i inabordabil. Ca atare, acesta ncepe s se team de ef. 2.Climatul permisiv. E un stil de conducere liber i uoar; eful nu intervine, controleaz rar i impune restricii doar rareori. Climatul permisiv este cel mai periculos. n special angajatul nou i fr experien are nevoie de autodisciplin. Dac el nu simte prezena unui lider, nu-i va folosi bine timpul. I se va parea greu s se motiveze. Dac lucrurile merg prea uor, se relaxeaz prea mult i se mprietenete prea tare cu colegii. Toate acestea pot crea deprinderi rele, care n cele din urm pot duce la nemulumiri reciproce. n cele din urm, climatul permisiv i poate distruge dorina de afirmare i te poate face nefericit. Climatul structurat, n pofida faptului c uneori nu ne place, asigur o mai mare siguran a postului i ne silete s ne realizm ct mai mult din potenialul de care dispunem. Ferii-v de climatul prea relaxat, atta timp ct nu avei autodeterminarea la lucru i capacitatea de a v autodisciplina. Ai putea ajunge la descoperirea c o libertate prea mare este spre ghinionul dv. 3.Climatul democratic. Este scopul celor mai muli efi moderni. Este atmosfera cel mai greu de stabilit. De fapt, conduita pur democratic este adeseori mai degrab un scop, dect o realitate. Un climat democratic este acela n care angajaii vor s fac ceea ce eful vrea s fie fcut. El le permite subordonailor s-i spun cuvntul despre activitile biroului/departamentului. Fiecare este implicat. eful este lider i n acelai timp un membru al grupului. n consecin, se creeaz un spirit de echip. Cei mai muli efi nu pot instaura climatul democratic, pentru c: Este climatul cel mai greu de creat i, odat instaurat, cel mai greu de meninut. efii cu aceast performan sunt rari. Nu toi subordonaii rspund acestui climat, ct de ideal ar fi el. Unii agreeaz un climat mai autocratic. 9

 Unii efi reuesc s creeze un climat democratic, plasndu-se undeva ntre autocratic i permisiv. Indiferent de stilul de conducere adoptat de eful dv., va trebui ca dv. s v adaptai acestuia. Iat 10 sfaturi n acest sens4: 1. Evitai s transferai asupra efului atitudinile negative pe care eventual le-ai dezvoltat anterior vis-a-vis de alte persoane care au avut autoritate asupra dv. Unii oameni care au avut probleme cu ali superiori, rude, profesori sau alte persoane cu autoritate, fac greeala de a-i transfera sentimentele de ostilitate asupra actualului ef. Dac avei astfel de atitudini negative, lsai-le n urm. Procednd astfel, e aproape sigur c eful va dobndi respectul dv., n loc de ostilitate. 2. Fii pregtit sufletete i pentru zile proaste. Fiecare dintre noi, inclusiv eful dv., are zile proaste. eful dv. este doar un om, i el. Dac eful pare a se purta ru cu dv. un timp, dai-i rgaz s depeasc aceast perioad. Dar cel mai important lucru este s nu vi se par ca fiind ndreptat mpotriva dv. personal, orice nu v place din atitudinea sau aciunile efului. Pot fi situaii cnd nu nelegei comportamentul efului, dar dac putei s v vedei de treaba dv., sunt create toate ansele ca lucrurile s revin la normal. 3. Nu alimentai o mic nenelegere, fcnd din ea o mare problem. O mic neplcere, cnd este hrnit, poate cpta proporii i duce la o confruntare cu eful, care va afecta relaiile dintre dv. Dac avei un motiv ndreptit de insatisfacie, ncercai s discutai cu eful i s clarificai lucrurile nainte ca acestea s capete amploare. Nu uitai c eful nu va ti c avei a v plnge de ceva, pn nu i-o spunei. 4. Alegei momentul cel mai indicat pentru a v aborda eful. Acest lucru este valabil att pentru sesizri, ct i pentru sugestii pozitive. El poate fi prea ocupat sau sub stres ntr-o zi. Ateptai alt zi. Totui, dac i-ai vorbit ntr-un moment nepotrivit i ai euat, ateptai pn n alt zi i ncercai din nou. 5. Niciodat s nu trecei peste eful dv., adresndu-v direct efilor acestuia. Este cel mai uor i mai rapid mod de a distruge relaia cu el. ntotdeauna discutai mai nti cu el i numai dac nu suntei satisfcut, adresai-v mai sus. 6. ncercai s nu-i permitei efului s v intimideze. inei cont de faptul c eful dv. ar putea s nu fie perfect. El sau ea s-ar putea face vinovat/a de hruire sexual, de favoritisme, de alte forme de conduit incorect. Prin aceasta, el v-ar putea face s v
4

Constantin, T., A.S., 2002, Managementul Resurselor Umane, p. 178-179.

10

temei de el. Nu vei fi niciodat fericit lucrnd pentru o persoan de care v temei, iar eful v respect foarte rar un subordonat care se teme de el. 7. Poate fi o greeala s-i faci din eful tu un prieten foarte apropiat. Relaia cu eful este o relaie de munc. Pstrai-o aa, chiar dac distana dintre dv. se micoreaz pn la o linie subire. El v este totui ef, iar a face ca relaia s fie prea personal, nseamn adesea a sfri ru. 8. n caz c ai fcut o greeal, ncercai s o reparai. Dac facei o boroboa i afectai relaia cu eful dv., de ce s nu limpezii atmosfera printr-o discuie deschis? Este bine s plecai zilnic de la serviciu cu un sentiment de satisfacie fa de munc i de ef. Dac ai avut probleme cu eful ntr-o zi i suntei convins c o parte din vin v revine, este ntelept s acceptai partea dv. de vin. V vei simi mult mai bine, iar eful la fel. 9. Nu uitai c nu tuturor efilor le place rolul pe care-l au. Un surprinztor numr de efi mai mici ar prefera s fie simpli angajai, dar au acceptat promovarea fie c au fost constrni de o conducere care crede c ei sunt mai utili ca efi, fie c au nevoie de mai muli bani pentru a-i ntreine familia. Ca subordonat, trebuie s avei n vedere i aceast posibilitate. V va face s-i nelegei mai bine poziia i poate v va ajuta s-l suportai mai uor. ncercai s nelegei ct este de greu s fii un bun ef. Uneori, cei care se strduiesc mai din greu s-i ctige respectul subordonailor, nu reuesc acest lucru din cauza trsturilor de personalitate pe care nu i le pot schimba. 10. Cnd este posibil, facei din eful dv. un mentor. Mentorul este o persoan dintr-o funcie cheie care manifesta un interes personal pentru cariera dv. i acioneaz ca un consilier care va da sfaturi. Poate c el nsui este n ascensiune i mai trziu v va netezi i drumul dv. dac v preuiete. R.M. Stogdill face distincie ntre un grup i o organizaie, n funcie de existena inexistena unui ef i a unor esponsabiliti difereniate n relaie cu un scop comun. Cnd argumenteaz, autorul pornete de la dou ipoteze, din care rezult dou concluzii (R.M. Stogdill, 1969, p. 41). a)un grup poate s aib sau s nu aib efi, dar dac are poate fi considerat (i) organizaie, pentru c are ansa asumrii de roluri pentru fiecare; b)membrii grupului pot avea responsabiliti pentru atingerea unui scop comun sau pot s nu aib, dar dac au alctuiesc (i) o organizaie. Prezena efilor i concomitent asumarea de responsabiliti pentru un scop comun constituie deci indicatorii siguri ai diferenierii organizaiei de un grup. 11

Ali autori definesc un grup i l difereniaz de organizaie prin numrul de membri, ceea ce nou nu ni se pare deloc relevant. De exemplu, Pierre De Visscher5 difereniaz grupul restrns de grupurile vaste, dar nici acestea din urm nu pot fi considerate organizaii, dac nu respect restriciile de responsabilitate n vederea realizrii de obiective comune (Pierre De Visscher, 1996, p. 326). Mihaela Vlsceanu introduce n definiia organizaiei i asocierea obiectivelor cu specializarea, dar nu una oarecare, ci o specializare tehnic. Dac prin specializare se nelege o responsabilitate sau o misiune de ndeplinit, totul este n regul, dar noi credem c introducerea particulei tehnic este forat (Mihaela Vlsceanu, 1996, p. 382). 3.2 Relaiile de grup pe orizontal (colegiale) n organizaie Relaiile de munc orizontale sunt cele care exist ntre dv. i colegii de munc din acelai birou sau echip oamenii lng care lucrezi or de or, zi de zi. Dac Ion, Mihaela i George sunt colegi de birou, Ion are o relaie orizontal cu Mihaela i George. ntr-un departament aa de mic cum este acesta, Ion are de meninut o relaie vertical i dou relaii orizontale. E uor de neles c ntr-un birou mai mare vor fi mai multe. Dv. (i nu eful direct) avei responsabilitatea esenial pentru crearea i meninerea relaiilor orizontale sntoase, efului revenindu-i rolul secundar. n construirea i meninerea relaiilor de munc este foarte important respectarea urmtoarelor dou principii/tehnici: 1. Evitai s v axai pe construirea unei bune relaii cu eful direct, neglijnd relaiile orizontale bune cu colegii. Cultivai relaii bune att cu eful, ct i cu colegii. 2. Evitai s construii una sau dou relaii orizontale foarte solide, neglijndu-le pe cele cu restul colegilor din departamentul dv. Stabilii relaii bune, dar egale, cu toi colegii. Orice greeal de acest gen va produce imediat dezarmonie. eful nu-i poate permite s aib o relaie extrem de puternic cu dv. i relaii slabe cu tovarii dv. de munc, dac vrea o productivitate nalt din partea tuturor. El ar produce disensiuni i obiecii c face favoritisme. Din punctul dv. de vedere, o relaie vertical extrem de puternic v poate slbi relaiile orizontale. Cnd facei greeala de a v concentra pe una sau dou relaii orizontale, se deterioreaz celelalte relaii orizontale i, de asemenea, slbete relaia vertical. Tuturor relaiilor orizontale dintr-un departament trebuie s li se acorde o

Boboc, I., 2003, op. cit., p. 167.

12

importan egal. Nu trebuie ca una s fie ntrit pe seama celorlalte, chiar dac este mai agreabil i interesant. Echilibrul este foarte important. Construirea unei relaii verticale solide cu eful dv. direct i a relaiilor orizontale de munc cu tovarii de munc este absolut esenial pentru succesul dv. personal. Nicio alt activitate de relaionare uman nu trebuie s aib prioritate fa de acestea. Relaiile cu colegii sunt n cea mai strns legtur cu nevoia de a aparine unei organizaii, chiar dac fiecare individ sau munca acestuia este mai mult sau mai puin independent() de ceea ce fac ceilali. Studiul relaiilor interpersonale vizeaz cu precdere comunicarea n grup, pe orizontal i interaciunea ntre perechi ( organizaia ca sistem de constelaii de grupuri , realiznd fluxuri de operaii, pe relaia client furnizor n interior i n afara organizaiei. L.E.Byork6 sugereaz c organizaia formalizeaz comportamentul fiecarui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la sfrit pentru a-l controla.(L.E.Byork, 1975, p.17-23). nainte de apariia organizaiilor mai mult sau mai puin complexe, specifice capitalismului, munca se realiza n grupuri de munc, avnd o mare autonomie. Cu timpul, controlul managerial a crescut, s-a perfecionat, concomitent cu specializarea funciilor unor grupuri n lumea modern, care constituie organizaiile. Oamenii gsesc ns i astzi numeroase ocazii de a scpa din chingile unor organizaii opresoare. Totui, Gill Palmer7 a artat c n mod individual i n grupurile mici de colegi exist nu neaprat o slab preocupare pentru schimbarea regulilor impuse de sus n jos n cadrul ntreprinderilor, ct o acceptare a influenrii mai degrab de sus n jos dect lateral (orizontal). El a identificat chiar anumite medii de munc i domenii unde oamenii sunt dezinteresai de a forma grupuri de colegi, chiar cnd resimt o nedreptate, fiind mai degraba nclinai s renune dect s se coalizeze. Aa este cazul lucrtorilor de construcii civile din Marea Britanie (Gill Palmer , 1968, p.83). Grupurile pe orizontal sunt, cel mai adesea, grupuri de prietenie sau de colegialitate, att din partea managerilor ct i din partea salariailor. M. Dalton a studiat, n acest sens, aceleai grupuri informale de manageri americani, timp de 13 ani, n lucrarea sa, destul de cunoscut, numit Oamenii care ne conduc (M. Dalton, 1959). El a constatat c n grupurile de colegi-manageri exist un spirit de ntrajutorare, att n privina unor eventuale promovri, ct i n aceea de a se proteja mai
6 7

Boboc, I., 2003, Comportament organizaional i managerial, p. 165. Boboc, I., op.cit., p. 166.

13

eficient contra unor atacuri venite din partea altor grupuri informale. Clicile orizontale se formau la nivelul unui singur nivel ierarhic, fa de clicile verticale, care se formau n susul i n josul piramidei ierarhice. Clicile verticale, susine Dalton, sunt mai eficiente dect clicile orizontale, pentru c sunt formate, de regul (n Marea Britanie), din cel puin un ef mai important (senior officer) i mai muli subordonai. Clicile verticale pot deci mai uor facilita promovrile i chiar opera schimbrii organizaionale. Clicile orizontale formate, de exemplu, numai din maitri, ori efi de echip sau supraveghetori sunt mai greu de mobilizat n anumite situaii, legate de exemplu, de influenare sau schimbare organizaional. Cu alte cuvinte, grupurile orizontale, fie ele i manageriale, pot fi importante, dar mai mult n funcie de puterea liderului i mai ales de poziia unuia sau altuia din membrii acestor grupuri n structura de putere din organizaie. Boraston i Frenkel au studiat astfel de diferene de putere ntre grupuri de colegi din firme i ramuri economice diferite. Ei au identificat o mai mare putere a grupurilor de munc formate din salariai manuali din industrie fa de cea a grupurilor formate din salariai funcionari din serviciile publice (Bastone, Boraston i Frenkel, 1978). Din punct de vedere socio-tehnic, exist cteva principii8 demne de reinut, ntruct ele vizeaz dinamica grupului i organizaiei i exprim nevoia de comunicare i autoexprimare prin grup n privina coninutului locului pe care l ocup un individ n organizaie (A. Darveau, 1991, p. 114): persoana este considerat din start ca onest, harnic, ntreprinztoare (capabil de iniiativ), cutnd succesul, capabil de decizie i de responsabilitate proprie; grupul este pivotul organizaiei; numrul membrilor i structura grupului sunt determinate de natura sarcinii de ndeplinit i a competenelor necesare; prietenia i susinerea reciproc sunt consecine ale relaiilor facilitate n organizaie, nu doar determinani ai ndeplinirii sarcinilor de munc; o anumit polivalen i multifuncionalitate permit grupului de a-i reuni abilitile necesare pentru a rspunde n mod global exigenelor sarcinii; grupul exercit o reglare intern; el i autoadministreaz nevoile, dezvoltarea, relaiile cu alte grupuri, conflictele;
8

Boboc, I., op. cit., p. 166.

14

 grupul are nevoie de sprijin pentru a-i atinge maturitatea i a se autoregla; elementele eseniale prescrise sunt minimale; regulile i metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative dintre echipe i indivizi; frontierele asigur spaiul i resursele sunt identificate cu grij, pentru ndeplinirea efectiv a sarcinilor; acolo unde exist interdependen, un mecanism de coordonare permite anticiparea reperscursiunilor deciziilor luate de alii. 4. Motivaia i rolul ei n relaiile dintre indivizi Gary Johns9 definete motivaia ca msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Ea provine din relaia direct dintre lucrtor i sarcin (motivaia intrinsec) sau din mediul extern sarcinii, fiind aplicat, de obicei de alii (motivaia extrinsec). (Gary Johns, 1998, p. 150) Putem concluziona din aceast definiie urmtorul lucru: cu ct membrii unei echipe sunt mai motivai pentru realizarea unei sarcini cu att membrii echipei vor conlucra mai eficient pentru atingerea obiectivelor stabilite. Motivarea parial a unui grup de indivizi atrage dup sine invidie, atitudine negativist fa de sarcina de lucru, nenelegeri ntre membrii echipei i n final duce la dezbinarea relaiilor dintre indivizi. 5. Grupa de munc n ntreprindere Prin grupa de munc10, n sens larg, se nelege un colectiv care presteaz munc mpreun, n vederea realizrii unui obiectiv comun. n practic se folosesc i alte cteva noiuni care nuaneaz sensul noiunii de grup de munc, de exemplu echip, brigad, formaie de lucru, colectiv de munc. Toate aceste noiuni ns, pun accentul pe caracterul colectiv al muncii care presupune relaii sociale ntre membrii grupului i coordonarea convergent a eforturilor n vederea realizrii obiectivului comun. Studiul grupelor de munc i are originea n experimentele fcute de ctre Elton Mayo i echipa sa de cercettori la uzinele electrice Western Electric Company de lng Chicago, ncepnd din anul 1923. membri ai grupei. Dup cinci ani de cercetri, au conchis c productivitatea nu depinde numai de individ, ci i de relaiile pe care le stabilete cu ceilali

10

Boboc, I., op. cit., p. 168. Burloiu, P., 2001, Managementul Resurselor Umane, p. 315.

15

Structura grupei este hotrtoare pentru succesul ei. Aceast noiune a fost caracterizat ca un complex de roluri i statusuri care definesc comportamentele indivizilor i relaiile dintre ei. Organizarea ntreprinderii pe grupe i a grupelor pe roluri este consecina diviziunii muncii neleas ca repartizare de funcii integrate la nivelul grupei. Prin diviziunea muncii n grup se urmrete dezvoltarea unui tip specific de cooperare. Repartizarea muncii n cadrul grupei n sarcini specializate reprezint o operaie foarte dificil. Sintetiznd punctele de vedere existente, J. McGrath11 relev c o astfel de diviziune n munc trebuie s aib n vedere cel puin trei aspecte: a) stabilirea reelei de roluri s fie strns legat de priceperile oamenilor care muncesc. b) munca s fie legat ntr-un tot; numai avnd sigurana c sarcina A a fost n ntregime ndeplinit se poate trece la sarcina B. c) sarcina trebuie s fie astfel mprit, nct s fie bine coordonat n timp i spaiu. Esenial pentru stabilirea setului de roluri n grup este studierea caracteristicilor sarcinilor. De menionat faptul c unii autori au fcut deosebirea ntre sarcini manuale i intelectuale. La rndul lui, sistemul de comunicare prezint o deosebit importan n viaa grupei de munc. Se disting dou tipuri de relaii de comunicare: dintre conducere i membrii grupei i comunicarea ntre membrii grupei. Coordonatorul grupei, avnd o poziie ierarhic, realizeaz comunicare n dou sensuri: spre conducerea seciei sau a ntreprinderii i spre muncitori. Comunicrile n grup pot avea loc, de obicei, ntre doi sau mai muli membri ai grupei. Efectul interferenelor difer dup natura sarcinilor de munc. Rolul principal al comunicaiilor n grup este umanizarea structurilor. Se nltur monotonia n munc, relaiile umane se dezvolt, sunt satisfcute cerinele psihicului uman. Structura i dinamica grupului sunt interdependente. Structura este n fapt, efectul dinamicii grupului pe care o putem defini cu un termen generic: comportamentul de grup. Grupa de munc ofer cile cele mai adecvate pentru schimbarea unor conduite la nivel individual. Prin dinamica sa, grupa sprijin formarea unui tip de personalitate la nivel individual i de grup. Fiecare grup de munc tinde s adopte anumite valori, convingeri i modele de comportament aprobate social. Rolul grupei n modelarea unui tip de
11

Citat de Georgeta Dan-Spnoiu n cap. Grupa de munc din lucrarea Psihologia muncii industriale Bucureti, 1981, Ed. Academiei, p. 160.

16

personalitate este instrumental pentru societate, folosind un canal de transmitere a cerinelor, normelor, valorilor, spre indivizi, ntruct contribuie la ntrirea unitii sociale, formnd fizionomii comune. Prin dinamica grupei este optimizat nivelul capacitii de nvare social i de rezolvare a situaiilor. Cu ct funcionarea intern a grupei de munc este mai raional, cu att rezultatele ei pe plan individual sau social sunt mai bune. Performanele individuale se contopesc ntr-un nivel de performan colectiv. Orice grup de munc, n stare normal, tinde s-i menin echilibrul structural. Cnd apar factori conflictuali, acetia pot destabiliza echilibrul grupei, cu consecine imediate n eficiena muncii, n moral, n coeziunea grupe, putnd duce n cazuri grave, la dezmembrarea grupei. Actualizarea grupei sau restabilirea echilibrului standard al grupei se datoreaz forei dinamice interne a grupei care reuete s depeasc astfel de momente critice, grupa afirmndu-i potenialul. La acest nivel, motivaia de grup poate fi definit ca for energizant a conduitei n munc pentru atingerea la timp a scopurilor. Principalii factori care favorizeaz acest energie sint urmtorii12: a) factori specifici organizrii muncii b) factori psihisociali c) factori specifici sistemului de perfecionare i promovare care s dea fiecruia satisfacia progresului personal (contrar se ajunge la conduite de plafonare). Se poate afirma c performana apare ca un fenomen de sintez a elementelor de componen, structur i dinamic a grupei de munc. 6. Influena grupurilor asupra comportamentului individual Grupul are o influen deosebit asupra comportamentului individual. El ofer informaii, oportuniti i creeaz posibilitatea atingerii obiectivelor membrilor si. Grupul asigur cadrul n care angajaii13: dezvolt competenele personale i modeleaz atitudinile i sporesc motivaia capt curaj n efectuarea sarcinilor recent venii n organizaie se adapteaz mai uor capt ncredere n sine
12

Citat de Georgeta Dan-Spnoiu n cap. Grupa de munc din lucrarea Psihologia muncii industriale Bucureti, 1981, Ed. Academiei, p. 162. 13 Chiu, V. A., 2002, Manualul specialistului n resurse umane, p. 122.

17

 se simt n siguran gsesc suport afectiv i gsesc identitatea i satisfac propriile necesiti de securitate, apartenen, stim. Apariia relaiilor interpersonale sau de interdependen marcheaz trecerea ntr-o alt zon, n care membrii grupului cunosc o gam divers de sentimente, de la o extrem la alta (ncntare neplcere), pentru ca n final s ajung la o stare echilibrat, de acceptare.

CONCLUZII

18

 Dei n prezent se pune un accent tot mai mare pe cultivarea/mbuntirea relaiilor interpersonale la locul de munc, se constat c doar o parte a managerilor i angajailor acord cu adevrat atenie acestui fapt, multe din vechile firme de stat sau private neimplementndu-i aceste valori. n prezent nu exist la noi n ar (poate la firmele cu capital strin) o strategie n domeniul cultivrii relaiilor interpersonale, nu exist psiholog de ntreprindere care la rndul lui s ajute pe angajai ca acetia s-i dezvolte relaii interpersonale fructoase, acestea fcndu-se n funcie de conjunctur (grupa de munc) fr o fundamentare riguroas i uneori defectoas. n cazul n care relaiile interpersonale i interumane funcioneaz oarecum defectuos, efectele acestora pot produce scderea randamentului muncii, atmosfer tensionat ntre membrii echipei, certuri, jigniri reciproce, viclenie, invidie, rutate etc. care pot duce n final la destrmarea echipei i implicit la falimentarea organizaiei respective. Este necesar schimbarea mentalitilor, a atitudinilor i a modului n care sunt implementate/privite grupurile de munc i respectiv indivizii din cadrul grupului. Orice organizaie, pentru ca s aib succes pe piaa muncii, trebuie s investeasc n capitalul uman i s acorde membrilor si ocazia i terenul fertil pentru atingerea obiectivelor organizaiei investind n acelai timp i n dezvoltarea i satisfacia personal a angajailor care va facilita cu siguran crearea unui climat n care relaiile interpersonale se vor dezvolta n direcia dorit i va induce o stare psihic i fizic pozitiv n membrii echipei.

BIBLIOGRAFIE

19

1. Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane-manual de practic, Ed. Codecs, Bucureti, 2002. 2. Boboc, I., Comportament organizaional i managerial, vol. II, Ed. Economic, Bucureti, 2003. 3. Bogthy, Z., Manual de psihologia muncii i organizaional, Ed. Polirom, Bucureti, 2004. 4. Burloiu, P., Managementul Resurselor Umane tratare global interdisciplinar, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001. 5. Chiu, V.A.-coord., Manualul specialistului n resurse umane, Ed. IRECSON, Bucureti, 2002. 6. Constantin, T., Constantin, A.S., Managementul Resurselor Umane, Ed. Institutul European, Iai, 2002. 7. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rac, L., Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. ASE, Bucureti, 2004. 8. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional managerial, vol. I, Ed. Polirom, Iai, 2004.

20