Sunteți pe pagina 1din 95

Planificarea Activitatilor

Turismul: concepte, definitii, forme practice

Turismul, dupa profesorul W. Hunziker, este ansamblul de relatii si fenomene care rezulta din deplasarea si sejurul persoanelor, in afara domiciliului lor, atata timp cat sejurul si deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanenta si o activitate lucrative oarecare. Formele de turism: 1. Dupa locul de provenienta a turistilor: - national - international: - sosiri (receptor) - plecari (emitent) 2. Dupa gradul de mobilitate (durata calatoriei): -sejur - tranzit - circuit 3. Dupa sezon: - de vara - de iarna - ocazional (de evenimente)

4. Dupa mijlocul de transport: - drumetie (excursii pe jos, alpinism, pescuit, vanatoare) - rutier (autoturism, autocar, motociclism) - feroviar (tren) - naval (croaziere, nautic) - aerian (avion, elicopter) - combinat (avion + autoturism, avion + vapor) 5. In functie de motivatii: - agrement - cultural - odihna-recreere - balnear - sportiv - tehnic si stiintific - afaceri si congrese - studii - religios (pelerinaj) - cumparaturi - vanatoare si pescuit

6. In functie de destinatia principala: - litoral - statiuni de munte - statiuni balneoclimaterice - zona rurala (agroturism) - zona urbana - croaziere - circuit 7. In functie de varsta: - tineret - populatie activa - pensionari

8. In functie de momentul si modul de angajare a prestatiilor: - organizat -pe cont propriu (independent) -semiorganizat (mixt) 9. In functie de numarul de persoane participante: - individual - de grup

Turismul intern este activitatea turistica practicata in interiorul unei tari. El se refera atat la ,,turismul intern realizat de rezidentii unei tari care viziteaza propria tara, cat si la ,,turismul receptor care include vizitele nonrezidentilor in tara respectiva. Turismul national grupeaza turismul intern al unei tari, turismul emitator ce se refera la rezidentii acelei tari care viziteaza alte tari. Turismul international este format din turismul emitator si turismul receptor. Vizitator este orice persoana care calatoreste spre un loc, altul decat mediul sau obisnuit, pentru mai putin de 12 luni, scopul calatoriei fiind altul decat exercitarea unei activitati remunerate. Vizitatorii se impart in doua grupe: - turisti sunt vizitatori al caror sejur include cel putin o noapte de cazare - excursionisti sunt vizitatori care se deplaseaza in scopuri turistice pentru mai putin de 24 de ore, fara a include o innoptare.

Pachetul de servicii turistice este o combinatie prestabilita a cel putin doua dintre urmatoarele trei grupe de servicii, cu conditia sa fie oferita la vanzare la un pret global si ca durata neintrerupta a acestora sa depaseasca 24 de ore sau sa cuprinda o innoptare, si anume: Transport Cazare Alte servicii: alimentatie, tratament, agrement Produsul turistic reprezinta un ansamblu de bunuri materiale si servicii reunite intr-o forma specifica pachet de servicii, oferit spre vanzare consumatorului final, turistul

Caracteristicile produselor turistice:


sunt intangibile, neputand fi verificate, probate inainte de efectuarea sau consumarea lor sunt eterogene, cuprinzand servicii turistice diferite (cazare, masa, transport, tratament, agrement, asistenta ghid, etc.) sunt perisabile, in sensul ca in cazul in care produsele turistice nu se vand la un moment dat, din diverse motive, acestea nu se pot depozita (ca marfurile) si programele respective se anuleaza, se pierd locurile rezervate in hoteluri, in avion, autocar, cu riscul de plata a unor penalizari sunt sezoniere, fapt determinat de clima si relieful zonei, iar acest lucru conduce la ciclul de sezonalitate in activitatea de turism: perioade de varf de sezon, de extrasezon, cu fluctuatii ale cererii turistilor si ca o consecinta, un volum mai intens sau mai redus de activitate si folosirea unui numar variat de personal, care poate influenta calitatea actului turistic

Produsul turistic cuprinde urmatoarele elemente:

Factori naturali (asezare geografica, clima, relief, resurse naturale de cura, chei, defilee, rezervatii naturale, etc.); Factori generali ai existentei umane (limba, cultura, arta, traditii, obiceiuri, monumente istorice si de arta, exemplu: manastirile din Bucovina, Biserici din Lemn din Maramures, centre de ceramica, costume populare, etc.)

Primele categorii de factori reprezinta resursele primare ale produsului turistic: infrastructura generala (transporturi,sosele, autostrazi, aeroporturi, gari, retea comerciala, telecomunicatii, urbanizare, etc.) structuri de primire turistica cu: structuri de baza (hoteluri, restaurante) si struc turi complementare (agrement, divertisment, etc.)

Exemple de atractii turistice si facilitati pentru turisti:


Atractii naturale: litoral si mare munti lacuri si rauri statiuni de tratament vulcani parcuri si rezervatii naturale

Atractii create de om: biserici, manastiri cladiri istorice, castele, palate situri arheologice muzee gradini zoologice, botanice parcuri cu tema, tip Disneyland si Eurodisney

Atractii privind modul de viata al oamenilor: festivaluri muzicale si de teatru, expozitii si targuri comerciale distractii si agrement: discoteci, cazinouri, baruri, etc. Activitati sportive: schi, patinaj, terenuri de sport, ambarcatiuni pe apa, plimbari cu gondola si camila, etc. cumparaturi (shopping) in: complexe comerciale, bazaruri orientale, centre duty-free, etc.

Factorii mentionati ce compun produsul turistic, in mod practic nu se pot vinde sau negocia, pentru ca sunt fie fizici (formele de relief, amplasarea, clima, etc.), fie bunuri imobiliare (hoteluri, restaurante, etc.). Se negociaza nu aceste elemente, ci prestatiile, serviciile oferite, deci produsul turistic se concretizaeza in servicii, programe turistice, respectiv prin oferta turistica, care in afara de programe turistice, cuprinde si conditiile de comercializare (mod de plata, preturi, comisioane, facilitati, etc.)

Produsele turistice oferite de agentia de turism pot fi: programe turistice cuprinzand un pachet de servicii de: cazare, masa, transport, transferuri asistenta ghid, tratament, etc., care se vand la un pret global si care de regula este un pret fix, daca nu este supus inflatiei sau fluctuatiilor valutare servicii individuale, separate: rezervari de locuri in structurile de cazare, masa, transport cu diferite mijloace de transport, inchirieri de autoturisme, asistenta acordata de ghid, precum si bilete la spectacole si manifestari cultural-sportive in cadrul unui program turistic.

Voucherul turistic:

este un document (dovada) care atesta ca turistii au platit anticipat, la o firma de turism, serviciile turistice ce urmeaza a fi primite la locul de destinatie. Firma de Turism, care achita aceste servicii anticipat sau ulterior, emite un voucher, pe care clientul il prezinta unitatii prestatoare de sevicii turistice, in vederea obtinerii serviciilor comandate. Voucherul poate fi individual (pentru o persoana), sau colectiv (pentru minim 2 persoane) si joaca un rol triplu: de comanda, de instrument de plata si de scrisoare de credit, in baza caruia urmeaza a se efectua rezervarea, prestarea si decontarea serviciilor respective. In practica turistica exista vouchere generale (globale), care cuprind toate serviciile pe teritoriul tarii respective, in localitatile ce urmeaza a fi vizitate de turist si vouchere de etapa, care sunt emise separat, pentru fiecare etapa de sejur.

Pentru a putea fi acceptate la plata, voucherele trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii minime: sa fie emise de firme partenere de contract sa contina elementele strict necesare : numele turistului, numarul persoanelor, perioada de sejur, serviciile turistice, firma emitenta, numarul si seria voucherului, data eliberarii lui, unitatea in favoarea careia a fost emis, semnatura si stampila firmei emitente.

Agentia de turism agent economic distinct

Agentiile de turism sunt unitati specializate care organizeaza, ofera si vand pachete de servicii turistice sau componente ale acestor servicii. Agentia de turism ca agent economic distinct in cadrul economiei de piata roamnesti este si un intermediar privilegiat intre turisti si prestatorii de servicii turistice. Pe teritoriul Romaniei, agentiile de turism si filialele lor isi pot desfasura activitatea pe baza licentei de turism emise de Autoritatea Nationala pentru Turism, iar persoana care asigura conducerea operativa este detinatoare a brevetului de turism. Agentia de Turism are ca obiect de activitate organizarea, comercializarea, pachetelor de servicii si a componentelor acestora, precum comercializarea biletelor pentru mijloacele de transport. In Romania functioneaza in prezent peste 3190 de agentii de turism, din care 753 fac parte din Asociatia Nationala a Agentiilor de Turism din al carui statut reies principalele drepturi si obligatii.

Agentiile de turism au urmatoarele drepturi: sa creeze produse turistice sa ofere, sa presteze si sa comercializeze pachete de servicii turistice in conditiile legii sa primeasca asistenta de specialitate si informatii generale de la Autoritatea Nationala pentru Turism sa fie incluse in cataloage, ghiduri si alte mijloace de lansare a ofertei turistice nationale sa beneficieze de facilitati acordate de stat sau de alte organizatii, in scopul stimularii activitatii de turism sa detina licenta de turism in conformitate cu prevederile legii

Agentiile de turism au urmatoarele obligatii: sa realizeze programe si servicii turistice la nivelul si in limitele prevederilor licentei de turism sa presteze servicii turistice de calitate, conform pretului incasat sa functioneze cu personal brevetat si calificat sa afiseze vizibil si clar programele, serviciile si comisioanele practicate sa informeze turistii corect si adecvat cu privire la programele si seviciile prestate sa protejeze turistul care beneficiaza de servicii tip excursii pe perioada programului turistic, conform normelor pentru ghizii de turism sa realizeze exploatarea patrimoniului turistic, asigurand totodata protectia si conservarea acestuia si a mediului inconjurator sa editeze pliante, afise si alte tiparituri cu programele, serviciile si tarifele practicate sa realizeze publicitate proprie cu obiectivitate si respect, in scopul protejarii calitatii produsului turistic romanesc

PLANIFICAREA ACTIVITATILOR UNITATII

Prevederea, dar mai ales planificarea, sunt activitati de conceptie prin care managerul, indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat - insa, in mod special, cei aflati pe cele mai inalte trepte ierarhice ale unei organizatii oarecare - racordeaza necesitatile si posibilitatile viitoare la realitatile prezentului si ale trecutului. Literatura de specialitate apreciaza, in unanimitate, ca eficienta procesului de conducere a organizatiei, depinde strict de acuratetea si realismul cu care este realizata planificarea activitatii.

Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri: Stabilirea conditiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, in care organizatia isi va desfasura activitatea. Determinarea principalelor obiective ale organizatiei si a mijloacelor necesare atingerii lor. Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.

Pentru realizarea planificarii - ca atribut al conducerii - in conditii de inalta eficienta a muncii trebuie respectate o serie de cerinte, care vizeaza: obiectivitate in aprecierea conditiilor si a posibilitatilor prezente si, mai ales, viitoare; suplete in executarea planului. Astfel, orice modificare profunda a conditiilor (externe sau interne) care au fost avute in vedere la elaborarea planului trebuie sa atraga dupa sine ajustarea corespunzatoare a acestuia; stabilitate in executarea planului. Exista pericolul de a confunda supletea cu instabilitatea, de a modifica planul ori de cate ori mediul ambiant, in special, nu evolueaza, la un moment dat, asa cum s-a anticipat; antrenarea intregului colectiv interesat de planul care se elaboreaza la fixarea si fundamentarea obiectivelor, a resurselor si cailor de realizare a performantelor de plan ce se vor stabili. Este o cerinta care subliniaza pregnant diferenta intre managementul acestui inceput de mileniu si cel de la inceputurile stiintei conducerii.

Activitatile principale, pe care le integram in cadrul atributului de prevedere-planificare sunt:

Prevederea si/sau previziunea, prin care se schiteaza viitorul organizatiei si a mediului ambiant, in care aceasta isi desfasoara activitatea. Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate. Transmiterea planurilor si/sau a programelor pana la obiectul conducerii, respectiv pana la acei membrii ai organizatiei care au rolul de a le traduce in realitate. ,,In viata unui om exista trei epoci: trecutul care nu mai revine, prezentul care nu dureaza si viitorul pe care nu-l cunoastem. (Proverb arab)

Previziunea

Anticiparea viitorului, previziunile elaborate stiintific, sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispozitie pentru a evita risipa de resurse. Firesc, anticiparea unor evolutii adesea greu de inteles chiar si dupa de au avut loc nu poate fi facuta cu mare precizie, este totdeauna imperfecta dar cunoasterea lor, chiar imperfecta, este preferabila ignorarii lor. Ne este greu sa ne inchipuim un manager eficient care nu-si analizeaza deciziile dintr-o dubla perspectiva: aceea a consecintelor imediate (pe termen scurt) si, concomitent, pe termen lung. Sunt numeroase situatiile in care decizii cu consecinte favorabile pe termen scurt, provoca adevarate catastrofe pe termen lung, la limita, putand impinge organizatia pana-n pragul falimentului.

Managerii, este drept mai ales teoretic, trebuie sa fie permanent preocupati de viitor (este recunoscut drept domeniul lor predilect de activitate); anticiparea si asigurarea conditiilor materiale de indeplinire a viitorului (daca le convine) sau de schimbare a lui (atunci cand nu corespunde intereselor lor) sunt permanent in atentia cadrelor de conducere la toate nivelurile ierarhice, constituind o expresie elocventa a conducerii axata pe cresterea continua a performantelor organizatiei. Practicarea unei conduceri dinamice presupune studierea continua a tendintelor progresului tehnic, a politicii economice a statului prin care se poate prefigura mediul juridic al afacerilor, a fenomenelor sociale (nevoi, cerere, preferinte, obiceiuri de cumparare si de consum) etc., intreaga activitate a intreprinderii fiind, in acest fel, orientata in functie de rezultatele cercetarii viitorului, de anticiparea lui.

Daca prin previziune intelegem: Activitatea de calcul si analiza desfasurata in vederea anticiparii evolutiei fenomenelor si proceselor, folosind analiza stiintifica si/sau judecata logica bazata, mai ales, pe experientele anterioare atunci, previziunea are urmatoarele functii: Descoperirea tendintelor proceselor economice; Stabilirea posibilitatilor, conditiilor si mijloacelor de realizare a unor programe care sa ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evolutia anticipata, numai daca aceasta este favorabila organizatiei, firesc. Estimarea actiunilor viitoare posibile si determinarea consecintelor fiecareia asupra evolutiei anticipate. Identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor retinute.

Cele mai utilizate clasificari ale previziunilor sunt: 1. In functie de orizontul de previziune, respectiv a perioadei pentru care se estimeaza evolutia viitoare a fenomenelor economice, in mod obisnuit, se elaboreaza: Previziuni pe termen scurt, de regula maxim un an; (Lungimea anului financiar; Fluctuatiile sezoniere in activitatea organizatiei; Elaborarea bugetului; Gestiunea previzionala a personalului) Previziuni pe termen mediu, pentru o perioada de pana la 2 ani; (Planificarea investitiilor; Elaborarea strategiilor organizatiei; Planurile de cercetare si dezvoltare) Previziuni pe termen lung pe o perioada intre 2 - 5 ani (Durata de functionare a utilajelor; Planificarea achizitiilor de resurse tehnice; Planificarea achizitiilor de brevete si licente) Previziuni pe termen foarte lung pe o perioada mai mare de 5 ani, de regula pana la 15 ani (Stabilirea obiectivelor; Durata de exploatare a rezervelor de resurse minerale, materii prime, in principal; Planificarea surselor principale de materii prime)

2. In functie de modul in cum sunt formulate, previziunile se impart in: Previziuni punct, in care estimarea evolutiei viitoare este facuta sub forma unei unice evaluari (de exemplu: estimam - previzionam - in anul 2012 un grad de ocupare a bazei de cazare a intreprinderii de 90 %). Previziuni interval, in care evolutia estimata a fenomenelor economice previzionate este prezentata intre anumite limite (intr-un anumit interval), de exemplu, rata rentabilitatii intreprinderii estimam - previzionam - ca va fi in anul 2012, intre 23,5 si 29,8 la suta.

Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizam (previziunea), are in vedere culegerea, prelucrarea, interpretarea informatiilor si construirea unor variante de viitor posibile. Cea de a doua parte - elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) consta in analiza amanuntita a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispozitie de previziune si, coroborate cu alte considerente, din care se evidentiaza cele privind strategia organizatiei, in alegerea celei mai bune. Pentru ca planul sa fie cat mai realist (cat mai aproape de evolutia viitoare a activitatii planificate) el - criteriile lui de performanta - nu se va baza exclusiv pe identificarea si extrapolarea traiectoriilor posibile ale evolutiei unor fenomene (a unor activitati) izolate ci va trebui sa aiba in vedere, sa tina cont, si de evolutia de ansamblu a intregului sistem din care face parte activitatea planificata.

Trasaturile deciziei de plan:

caracterul de directiva al sarcinilor de plan, respectiv obligativitatea indeplinirii tuturor indicatorilor de plan; caracterul unitar si complex al planului, rezultat atat din cuprinderea tuturor laturilor activitatii intreprinderii cat si din asigurarea, prin plan, a proportionalitatii dezvoltarii armonioase a tuturor compartimentelor. In acest sens, sistemul de indicatori al planului trebuie sa se refere la: - cifra de afaceri, dezvoltarea productiei de bunuri si/sau servicii; - asigurarea resurselor necesare (materiale, tehnice, financiare si umane); - folosirea rationala a resurselor afectate; - rezultatele economico-financiare partiale si globale ale activitatii; caracterul stiintific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazeaza pe cunoasterea legilor de evolutie a diferitelor aspecte ale planului si pe utilizarea unor metode moderne de analiza si alegere a ipotezelor verosimile.

Planificarea, ca atribut al managementului, trebuie sa se realizeze in asa fel (din punct de vedere al caracterului ei stiintific) incat sa permita atingerea, in cele mai bune conditii, a urmatoarelor obiective fundamentale: sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de servicii ale tuturor clientilor (autohtoni sau straini) care-si exprima cererea pe piata intreprinderii respective. sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii procesului de vanzare, a productiei de bunuri si de servicii precum si a muncii. cresterea gradului de ocupare a unitatilor de cazare, a capacitatii de productie si desfacere a unitatilor operative este, de asemenea, un obiectiv a carei realizare se prevede prin plan. introducerea unor norme progresive de folosire a materiilor prime, a materialelor, utilajelor, a timpului de munca, etc., evident in masura in care progresul tehnic, organizarea muncii si a productiei o permit.

Formele deciziilor de plan


A. Planificarea tehnico-economica are drept obiectiv stabilirea principalilor indicatori cantitativi si calitativi care caracterizeaza activitatea viitoare a intregii organizatii. Aceasta forma de planificare reflecta integral procesele tehnice, economice, financiare etc. ce vor avea loc in perioada acoperita prin plan. Planificarea tehnicoeconomica este de perspectiva si curenta. Planificarea tehnico-economica de perspectiva vizeaza elaborarea planului dezvoltarii pe o perioada de mai multi ani, cu repartizarea obiectivelor principale pe fiecare an din intervalul respectiv de timp. In cadrul acesteia se cuantifica si se stabilesc directiile generale ale dezvoltarii si modernizarii pornindu-se de la obiectivele strategice ale societatii comerciale.

Se urmareste ca prin planul de perspectiva sa se prevada un astfel de volum de activitate (productie, cifra de afaceri, vanzari etc.) care sa tina seama de necesitatile viitoare ale pietei. In procesul elaborarii planurilor tehnico-economice de perspectiva nu este nici posibila si nici necesara detalierea indicatorilor sintetici deoarece conditiile socioeconomice, politice, tehnice, factorii de influenta, situatiile conjuncturale etc. sunt intr-o permanenta schimbare; adaptarea planului de perspectiva la conditiile concrete ale fiecarui an se realizeaza prin intermediul planurilor tehnico-economice curente.

Planificarea tehnico-economica curenta are drept principal scop precizarea si detalierea obiectivelor ce revin intreprinderilor pentru perioada respectiva (an, semestru, trimestru) tinand cont de realizarile obtinute in perioada precedenta, de conditiile de desfasurare a activitatii, de noile conditii si posibilitati (oportunitati) neluate in calcul atunci cand s-a elaborat planul de perspectiva. Prin planurile curente se imbunatatesc sarcinile stabilite prin planurile de perspectiva, planificarea fiind, in acet fel, o activitate de conducere supla si dinamica.

B. Planificarea operativa sau programarea activitatii, reprezinta partea din sistemul de activitati efectuate in cadrul atributului de planificare care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate, a programelor pe perioade scurte de timp (zi, decada, luna, etc.) ce revin compartimentelor. Programarea activitatii detaliaza pe unitati si concretizeaza in cele mai mici amanunte obiectivele de plan prevazute in planul tehnico-economic curent urmarind, in acelasi timp, si coordonarea (sincronizarea) activitatii subsistemelor din care este compusa intreprinderea.

Programele descriu succesiv, in interconditionarea lor, toate actiunile ce trebuie intreprinse, la diferite niveluri, pentru realizarea planului, in acest scop ele sunt foarte detaliate descriind actiunile care vor fi desfasurate pas cu pas. Pentru ca programul, spre deosebire de plan, trebuie sa cuprinda un foarte mare numar de detalii care trebuie ordonate in etape (secvente) logice, in functie de tipul activitatii programate se foloseste, de obice, una din metodele logice de planificare, respectiv tehnici de ordonare si evaluare a programelor.

In procesul de planificare a activitatii economice obiectivele de performanta sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor care sunt definitivati folosind un sistem de norme fundamentat stiintific in corelatie cu obiectivele strategice ale organizatiei si aprobat de conducere. Norme - utilizate atat pentru determinarea obiectivelor de plan cat si pentru urmarirea si evaluarea gradului de realizare a planului, respectiv pentru aprecierea calitatii muncii de executie si de conducere pot fi: de folosire a muncii vii (de timp, de productie, de vanzare etc.); a mijloacelor de munca (de incarcare a utilajelor, de vanzare/mp sala de consumatie etc.); a obiectelor muncii (de consum de materii prime, materiale, combustibil, energie etc.); de organizare a activitatii de productie si desfacere (de exemplu: marimea stocurilor in diferitele etape ale procesului economic care are loc in societatea comerciala respectiva etc.).

Indicatorii, principalele componente ale planului, chintesenta obiectivelor de plan, se constituie intr-un sistem agregat prin intermediul caruia sunt cuantificate obiectivele si resursele afectate lor. Data fiind complexitatea aspectelor pe care indicatorii trebuie sa-i reflecte ei sunt de mai multe categorii, in functie de criteriul de clasificare utilizat. Astfel, daca grupam indicatorii dupa modul de exprimare, deosebim indicatori in: unitati naturale (numar mediu scriptic, nivelul mediu al stocului etc.); valorici (volumul valoric al productiei de preparate culinare si/sau servicii, al vanzarilor etc.).

Grupand indicatorii in functie de continutul lor, pot fi: cantitativi, care exprima dimensiunile obiectivelor si a resurselor afectate lor; calitativi, care exprima corelatia dintre obiective si resurse, nivelul productivitatii muncii, al cheltuielilor de circulatie, rata profitului etc. Grupa indicatorilor calitativi au o importanta functionala mai mare, in comparatie cu celelalte categorii de indicatori, atat pentru planificarea activitatii cat si pentru aprecierea activitatii depuse coerent, mai multe sectiuni (planuri), fiecare exprimand si reglementand o anumita latura a activitatii globale a intreprinderii.

I. Sectiunea economica, cuprinde indicatori cantitativi si calitativi privind volumul activitatii intreprinderii cu privire la principalele ei domenii de activitate, de exemplu: turismul international, circulatia marfurilor cu amanuntul si/sau ridicata, prestarile de servicii, productia industriala, stocul de marfuri etc. Pentru turismul international se poate planifica volumul incasarilor si platilor valutare, numarul de turisti, corespunzator activitatii de out-going si in-coming, etc. In planul circulatiei marfurilor cu amanuntul (en detail) sunt, de regula, cuprinsi indicatori, cum ar fi: volumul vanzarilor de marfuri, defalcat pe produse alimentare, nealimentare etc. pana la nivel de produs.

Planificarea prestarilor de servicii are in vedere, de exemplu, evidentierea separata a prestarilor de servicii turistice (cazare si alte servicii) pentru clienti romani si straini etc. Stocurile sunt planificate la sfarsitul trimestrelor, de exemplu, in preturi cu amanuntul (fara TVA) si vizeaza atat stocul final (valoric si in zile acoperire) cat si stocul de echilibru (de asemenea valoric si in zile acoperire), ambele intre doua limite - maxim si minim.

II. Sectiunea resurse umane cuprinde aspectele definitorii ale asigurarii cu resurse umane a intreprinderii si a retribuirii, se planifica, pe total an si pe trimestre: nivelul de retribuire la 100.000 lei desfacere si/sau prestari servicii, fondul total de salarizare (din care, separat, cadre, functionari, muncitori etc.), retributia medie pe intreprindere si pe principalele categorii de angajati, productivitatea medie a muncii, numarul total al angajatilor (din care, separat, pe principalele categorii de angajati) etc.

III. Sectiunea aprovizionare, avand rolul de a asigura desfasurarea in bune conditii a activitatii, are in vedere planificarea aprovizionarii cu marfuri si cu materii prime, materiale etc. in subsectiuni separate care specifica, fiecare in parte, cantitativ si valoric, toate marfurile, materiile prime, combustibilii etc. de care intreprinderea are nevoie.

IV. Sectiunea investitii planifica activitatea desfasurata de intreprindere, prin compartimentul specializat, daca exista, si de intreprinderile specializate de constructiimontaj in favoarea sa. Sunt mentionate, pe de o parte, volumul total al investitiilor (se planifica, separat, volumul de constructiimontaj pe fiecare obiectiv de investitii) si, pe de alta parte, punerile in functiune programate in anul in curs, de plan (din care, constructii-montaj pe fiecare obiectiv ce va fi dat in exploatare).

V. Bugetul de venituri si cheltuieli evidentiaza, asa cum am vazut, resursele, cheltuielile si profitul planificate ale societatii comerciale. Nu ne propunem sa prezentam metodologia de elaborare a planului unei intreprinderi, totusi trebuie sa mentionam ca intre sectiunile planului trebuie sa existe determinari si corelari logice, cuantificabile, evidentiate cu ajutorul metodelor matematice care sa permita elaborarea mai multor variante (si a consecintelor fiecareia) si, evident, alegerea variantei care va deveni planul intreprinderii.

Transmiterea planurilor si/sau programelor

Programul (planul) odata elaborat si aprobat, este transmis verigilor care urmeaza sa-l execute. Trebuie totusi sa subliniem ca activitatea de transmitere a programelor si/sau a planurilor este complexa indeosebi in marile intreprinderi unde exista un numar important de trepte ierarhice care pot altera continutul informatiei de comanda (care contine decizia de plan) la trecerea acesteia din treapta in treapta.

Rolul previziunii = Asigura indeplinirea planului. pe termen scurt = Permite managerului sa-si adapteze tactica la fluctuatiile pe termen scurt si foarte scurt ale mediului ambiant. = Asigura fundamentarea viitoarelor planuri.

Planificarea trebuie sa se realizeze in asa fel incat sa asigure indeplinirea urmatoarelor obiective fundamentale: Sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de servicii ale tuturor clientilor care-si exprima cererea pe piata intreprinderii respective: Sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii procesului de vanzare, a productiei de bunuri si servicii, precum si a muncii. Cresterea gradului de ocupare a unitatilor de cazare, a capacitatii de productie si de desfacere a unitatilor operative.

Teoretic se justifica nevoia imperioasa de PLANIFICARE mai ales prin urmatoarele doua argumente: Intreprinderile dispun de resurse limitate, de cele mai multe ori insuficiente, in consecinta, procurarea si utilizarea acestora trebuie prevazute riguros. Conducerea intreprinderilor nu isi poate permite sa inregistreze pierderi provocate de adaptarea activitatii acestora la modificari (indiferent de natura acestora) neprevazute.

SISTEMUL DECIZIONAL

Decizia poate fi definita drept modalitatea aleasa din mai multe posibile pentru realizarea unui obiectiv/ (unor obiective). Decizia de management concretizare fireasca a exercitarii procesului de management si a fiecarei functii a acestuia este decizia ce influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane. Adoptarea de decizii de management reprezinta elementul esential al muncii managerilor, de calitatea lor depinzand decisiv realizarea obiectivelor asumate, in conditii de eficienta.

Elaborarea deciziilor presupune alegere, vizeaza rezultate de un anumit tip si depinde de un numar de factori care se clasifica astfel: Dupa natura lor pot fi: subiectivi (decidentul) obiectivi (mediul ambiant) Dupa locul actiunii: interni externi

Un rol deosebit in elaborarea si aplicarea deciziilor il constituie factorul timp care trebuie abordat in perspectiva termenului lung sau scurt al actiunilor umane. O activitate decizionala temeinica trebuie sa coreleze urmarile pe termen lung cu efectele imediate, oricat de atragatoare ar fi cele din urma. Procesul de elaborare a deciziilor poate parea un act unitar, dar exista mai multe etape in cadrul acestui proces precum cele identificate de Herbert Simon, astfel:

Intelegerea problemei Proiectarea Alegerea

In etapa de intelegerea problemei este nevoie sa analizati amanuntit situatia respectiva si sa adunati informatii relevante pentru gasirea solutiilor. In aceasta etapa trebuie specificate clar si criteriile care trebuiesc satisfacute. Cea de-a doua etapa a proiectarii reprezinta cercetarea sistematica in vederea gasirii solutiilor la problema respectiva. Cea de-a treia etapa, alegerea, consta in pastrarea solutiei care satisface cel mai bine criteriile stabilite. Exista o diferenta intre elaborarea deciziei si luarea deciziei. Prima tine cont de intregul proces, de la definirea problemei pana la acceptarea unuia dintre raspunsurile posibile.

Luarea deciziei actiuni cheie:


1. Reflectati Definiti problema . Determinati cauza si efectul. Asigurati-va ca sunteti cel in masura sa o luati. Stabiliti-va timpul limita si obiectivele finale. Intrebati-va si intrebati-i pe altii care sunt informatiile de care aveti nevoie. 2. Consultati Asigurati-va ca aveti la dispozitie cat mai multa informatie. Convocati o intalnire a celor implicati. 3. Prelucrati Strangeti toate optiunile. Luati decizii. Redactati planul pentru implementare.

4.

5.

Comunicati Explicati-le colaboratorilor dumneavoastra ce se va intampla, de ce si pe cine va afecta decizia. Transmiteti personalului o confirmare scrisa a deciziei. Fiti sigur ca toata lumea a inteles cand va fi implementata decizia. Verificati Verificati ca s-a inteles continutul deciziei. Verificati prin sondaj eficacitatea implementarii. Revizuiti decizia si luati masurile corective necesare.

Clasificarea deciziilor
Pentru Herbert Simon (ilustru sociolog si psiholog american, laureat al premiului Nobel pentru economie in 1978) ,,managementul este echivalent cu ,,elaborarea deciziilor.El si-a indreptat atentia asupra modului in care sunt elaborate deciziile si a modului in care pot fi fundamentate cu mai multa eficacitate, distingand doua categorii de decizii: PROGRAMATE presupun situatii repetitive de rutina sau existenta unor proceduri clare pentru rezolvarea problemelor astfel incat sa nu fie considerate noi de fiecare data cand apar (exemplu: procesarea comenzii unui client). ; NEPROGRAMATE cand sunt noi si nestructurate sau atunci cand nu exista o metoda bine pusa la punct de rezolvare a problemei. Aceasta poate surveni fie daca problema nu a mai aparut niciodata pana in acel moment, fie daca este deosebit de dificila sau importanta. (exemplu: lansarea unui nou program turistic pe piata sau a unui meniu specializat intr-un restaurant).

Pe langa cele doua tipuri de decizii identificate de Herbert Simon managerii adopta o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta. Astfel, daca se ia in considerare orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, deciziile pot fi: STRATEGICE, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor si impact nemijlocit asupra firmei in ansamblul ei; TACTICE, cu orizonturi variabiloe de timp, de la o luna la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proporcional cu orizontul de timp; CURENTE, cu orizonturi mici de timp si impact asupra unei componente procesuale sau structurale a firmei.

Daca se are in vedere natura variabilelor implicate si posibililitatilor de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt: CERTE, in care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie; INCERTE, cu variabile partial necontrolabile si anticiparea cu aproximatie a rezultatelor; DE RISC, in care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumita probabilitate.

Amplasarea decidentului intr-un anumit ,,etaj al managementului permite delimitarea a trei tipuri de decizii: DE NIVEL SUPERIOR, adoptate de organisme de management participative sau de manageri din esalonul superior (manager general, manager executiv) DE NIVEL MEDIU, adoptate de manageri ai unor compartimente functionale si operationale; DE NIVEL INFERIOR, adoptate de manageri din esalonul inferior al managementului.

Atribuele deciziei teoria lui Victor H. Vroom Victor Vroom, cercetator, profesor si consultant pe tema analizei psihologice a comportamentului in organizatii, deosebeste trei categorii de consecinte care influenteaza eficacitatea deciziei: Calitatea deciziei - Acolo unde, de exemplu, este posibil sa existe un raspuns mai bun ca altele este cu atat mai necesar sa obtineti informatii relevante. Daca vreti sa fiti siguri ca informatiile dumneavoastra sunt complete atunci veti fi incantati sa discutati si sa va consultati colaboratorii. Acceptarea deciziei de catre subordonati si executarea acesteia in mod eficient.Daca acceptarea este importanta si necesara pentru implementarea deciziei, atunci trebuie sa va asigurati de aceasta, prin consultarea angajatilor. Timpul necesar elaborarii deciziei O decizie care ia mai putin timp la acelasi nivel de eficienta, este de preferat uneia care ia mai mult timp.

Repartizarea deciziilor pe nivele ierarhice In desfasurarea procesului de management exista doua posibilitati extreme de repartizare a centrelor de decizie: CENTRALIZAREA. Manifestata prin reducerea numarului centrelor de decizie la minimum si localizarea lor la nivelul conducerii superioare. DESCENTRALIZAREA. Este realizata prin situarea centrelor de decizie cat mai aproape de locul de executie.

Instrumente in sprijinul procesului decizional Exista o multitudine de astfel de instrumente, dintre care va vom prezenta in mod deosebit trei, pe care le puteti folosi pentru a lua o decizie eficienta. Acestea sunt:
LISTELE ARBORELE DE DECIZIE DIAGRAMA CAUZA-EFECT

LISTELE Cu ajutorul acestora se pot enumera optiunile sau raspunsurile posibile care pot fi de mare ajutor in clarificarea problemei. Listele au trei rubrici respectiv optiuni, avantaje si dezavantaje si se prezinta astfel (exemplu: dorim sa marim gradul de ocupare al hotelului):

OPTIUNI
- Reclama prin radio, TV

AVANTAJE
- Are impact asupra clientilor

DEZAVANTAJE
- Costa foarte mult

- Cresterea calitatii serviciilor, prin achizitionarea de


standarde de calitate

- Clienti satisfacuti, devin clienti fideli

- Costuri ridicate cu achizitionarea si implementarea standardelor

- Cresterea calitatii serviciilor prin calificarea intregului personal

- Salariatii motivati duc - Costuri mari la la cresterea calificarea salariatilor satisfactiei clientilor

Previziunea si planificarea activitatii hoteliere Aceasta reprezinta prima functie a managementului, functie de baza care reuneste activitati legate de prefigurarea viitorului prin detectarea anticipata a problemelor cu care organizatia urmeaza sa se confrunte; este totodata sirul de activitati prin care organizatia pregateste caile de actiune pentru a preveni eventualele probleme.

Asadar, previziunea deschide un ciclu managerial, anticipand: ce trebuie produs?; numai servicii de cazare? Servicii de cazare si restauratie?; servicii de cazare si suplimentare?; care servicii suplimentare?; in ce mod?; ce tip de unitate ospitaliera va efectua aceste servicii (hotel, motel, vila, cabana, etc.); ce categorie de clasificare va avea (cate stele)? Prin ce fel de organizare? Cat de eficient?; ca investitii sunt necesare si in cat timp vor fi amortizate?; ce categorii de cheltuieli sunt necesare?; cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare si prin frecventa cererii de servicii?

Exercitarea acestei functii se concretizeaza in trei importante activitati microeconomice: Prognozarea (anticiparea activitatilor pe termen lung) Planificarea (stabilirea activitatilor pe termen mediu; de la un an la 5 ani) Programarea (stabilirea activitatilor pe termen scurt, incepand de la o ora, trecand prin saptamana, decada, luna, trimestru, semestru si ajungand la un an).

Actiunile specifice ale acestei functii a managementului vizeaza: stabilirea strategiilor defalcarea strategiilor in functii esalonarea in timp determinarea factorilor perturbatori si masurarea influentei acestora stabilirea resurselor determinarea modului de masurare a rezultatelor

Sa presupunem ca managerul unui hotel opteaza pentru o strategie de crestere prin suplimentarea capacitatii de cazare, intrucat cererea este mare, capacitatea actuala a hotelului este exploatata anual la un grad de ocupare de 80%, ceea ce inseamna o scurtare a vietii produsului, prin uzarea accelerata a bazei materiale; exista premize ca cererea sa fie in continuare mare, ca urmare a numarului de investitii straine in localitate si a cresterii importantei localitatii la nivel zonal. Asadar, straategi de crestere devine legitima si justifica alegerea managerului, chiar daca - prin aparitia sau dezvoltarea concurentei, gradul de ocupare poate ajunge in 5, 6, 7 ani la 60%.

Ce inseamna, practic, realizarea acestei strategii? Inseamna sa se evalueze domeniile care trebuie activate (o firma de constructii performanta, un proiectant specializat, furnizorii de mobilier si accesorii de calitate, creditori viabili; dar si personalul existent, care urmeaza sa lucreze in conditii mai deosebite, intr-un mediu poluat fonic si ambiental si chiar clientii, in cazul in care se decide continuarea activitatii), sa se esaloneze activitatile (pana cand se ridica noua constructie, pana cand se rezolva problema instalatiilor si cea a utilerii si dotarii) si cum anume pot fi masurate rezultatele (nivelul cheltuielilor, comparativ cu cel al veniturilor, eventuala indepartare a unor clienti, ponderea clientilor fideli, etc.).

Cu alte cuvinte, imprimarea unei dimensiuni de perspectiva managementului necesita: elaborarea de strategii (cuprinzand formularea scopului general, cat si a principalelor cai si mijloace de realizare, luand in considerare conditiile mediului ambient si cele interne); elaborarea planurilor (detalierea strategica) Ca sa functioneze adecvat, o organizatie are nevoie de un plan caracterizat de unitate (imbinarea corespunzatoare a obiectivelor specifice fiecarui compartiment), continuitate (combinarea planificarii pe termen scurt cu cea pe termen mediu sau lung), flexibilitate (adaptarea planului la conditiile reale de desfasurare) si precizie (prognozarea corecta a directiilor de actiune).

Procesul de planificare
Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potentialul uman, material, comercial si managerial de care dispune o organizatie (firma, intreprindere). Planificarea trebuie sa fie un proces analitic si social in egala masura. Etapele planificarii: 1.Stabilirea obiectivelor este etapa care raspunde la intrebarea: ce planificati? Pentru reusita activitatii de planificare, trebuie sa va stabiliti prioritatile, alcatuind liste cu obiectivele pe termen lung si pe termen scurt si analizandu-le pe cele absolut esentiale fata de cele dezirabile. 2.Generarea si evaluarea optiunilor. Pentru a atinge obiectivele propuse trebuie cautate caile de actiune, trebuie evaluate si alese cele mai potrivite. Pentru generarea optiunilor, tehnica cea mai potrivita este ,,brainstorming ul, datorita potentialului sau psihologic de creativitate. Pentru a evalua optiunile, trebuie sa va asigurati ca dispuneti de criterii adecvate pentru a lua cea mai buna decizie.

3.

Identificarea activitatilor pentru a atinge un obiectiv precum cel al fidelizarii clientilor, prin optiunile: infiintarea unui card de fidelitate infiintarea unui club al clientilor fideli stabilirea continutului cardului de fidelitate (fidelitatile oferite clientilor: ce fel de reduceri, la ce servicii, etc.) tiparirea cardului (pe ce tip de suport? Cu ce dimensiune?, culoare ?, elemente de siguranta ?) stabilirea modalitatilor de a-l promova alegerea spatiului pentru club stabilirea facilitatilor existente in club (ce servicii gratuite ?, ce reduceri pentru servicii?) ce personal va servi in club, in cate ture?

4. Ordinea activitatilor. Care din activitatile precedente pot fi aduse la indeplinire mai intai? Principala dumneavoastra grija trebuie sa fie identificarea acelor activitati care nu pot incepe inainte de finalizarea altora (de exemplu, nu pot face publicitate cardului inainte de a-l tipari).

5. Identificarea resurselor. Nici un plan nu este complet daca nu ia in considerare tipurile de resurse necesare: personalul, echipamentul, spatiul, timpul si banii. In aceasta etapa, estimarea costurilor este decisiva. 6. Revizuirea planului. Va functiona planul? Da sau nu. Daca nu, inseamna ca va trebui sa reveniti la etapele 2, 3 sau chiar 1, pentru a vedea daca nu ati uitat ceva sau daca vreo activitate nu a fost corect fundamentata. 7. Pregatirea planurilor sau a programelor de masuri. Pentru efectuarea riguroasa a activitatilor si a controlului acestora , se trece la redactarea planului.

Procesul de elaborare a deciziilor presupune mai multe etape, precum cele identificate de Herbert Simon: a. Intelegerea problemei este etapa in care se analizeaza amanuntit situatia pentru care trebuie luata o decizie si in care se aduna informatii relevante pentru gasirea solutiilor. In aceasta etapa trebuiesc specificate clar si criteriile care trebuiesc satisfacute. b. Proiectarea reprezinta cercetarea sistematica in vederea gasirii solutiilor la problema respectiva c. Alegerea consta in gasirea solutiei care satisface cel mai bine criteriile stabilite.

Procesul de luare a deciziilor Exista o diferenta intre elaborarea deciziei si luarea deciziei. Prima tine cont de intregul proces de la definirea problemei pana la acceptarea unuia dintre raspunsurile posibile. Cea de-a doua reprezinta ultimul pas: identificarea unui raspuns.

Actiunile cheie ale luarii deciziei sunt: 1. Reflectati: definiti problema determinati cauza si efectul asigurati-va ca sunteti cel in masura sa luati decizia stabiliti-va timpul limita si obiectivele finale intrebati-va si intrebati-i si pe altii, care sunt informatiile de care aveti nevoie (asociatiile patronale, asociatia profesionala de profil, colegi, etc.)

2. Consultati: asigurati-va ca aveti la dispozitie cat mai multa informatie convocati o intalnire cu cei implicati 3. Prelucrati: strangeti toate optiunile luati decizii redactati planul pentru implementare

4. Comunicati: explicati-le colaboratorilor ce se va intampla? De ce? si Pe cine va afecta decizia? transmiteti personalului o confirmare scrisa a deciziei asigurati-va ca toata lumea a inteles cand se va implementa decizia 5. Verificati: daca s-a inteles continutul deciziei verificati prin sondaj eficacitatea implementarii revizuiti decizia si luati eventualele masuri corective necesare

Monitorizarea si controlul planificarii - Avantajele controlului: ,,legitimeaza planificarea (fara control, degeaba se planifica) orienteaza activitatile catre indeplinirea obiectivelor duce la fixarea de standarde, reducand motivele de disputa sau conflict duce la crearea unui sentiment de incredere, coeziune si fermitate a echipei asigura o baza pentru prognozare, estimare si planificare, prin evaluarea performantei si compararea cu standardele permite evaluarea colaboratorilor, in vederea promovarii sau a instruirii

Atunci cand managerul fixeaza standarde, monitorizeaza performanta si efectueaza controlul, el trebuie sa tina cont de unii dintre factorii de motivare a personalului, precum: faptul ca oamenii sunt influentati mai mult de recompense decat de teama de sanctiuni faptul ca motivatia devine mai redusa daca standardele sungt percepute drept prea greoaie sau prea usoare faptul ca standardele cantitative genereaza un raspuns mai bun decat cele calitative faptul ca, atragand lucratorul, colaboratorul, la fixarea unui standard, el ajunge sa doreasca sa il atinga

Continutul activitatilor de planificare Intreaga activitate de planificare se desfasoara pe trei nivele si are ca rezultat: Planul strategic, bazat pe existenta unei declaratii clare a misiunii Planul de afaceri, in care se prevad veniturile si cheltuielile pe urmatorii 3 5 ani, demonstrandu-se fezabilitatea intentiilorintreprinderii Planul operational, in care se stabilesc concret persoanele care trebuie sa efectueze activitatile prevazute, termenele de executie, resursele necesare exprimate in termeni masurabili; acest plan poate fi facut pe trei, sase sau douasprezece luni.

Fundamentele teoretice ale managementului organizatiilor Etimologic, cuvantul ,,management isi are radacina in limba latina, provenind de la cuvantul ,,manus care insemna ,,strunirea cailor care trag o caruta prin intermediul haturilor; preluat in engleza din italianul ,,maneggiare, cuvantul s-a transformat in verbul ,,to manage cu semnificatia de ,,a pregati, a administra, a rezolva, a duce la bun sfarsit, a manevra, etc., substantivandu-se in ,,management, termen devenit universal. Managementul ca stiinta s-a cristalizat la sfarsitul secolului al XIX-lea, insa unele elemente ale conducerii au aparut inca din antichitate.

Ce este managementul? F.W. Taylor spunea ca este ,,arta de a sti precis ce trebuie facut, cat mai bine si mai ieftin. H. Fayol intelegea prin management stiinta de a conduce prin atributele de ,,a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. P.F. Drucker afirma ca ,,necesitatile marilor intreprinderi trebuiesc satisfacute de oameni obisnuiti, capabili de performante neobisnuite.

Notiunea de management are o tripla semnificatie si aume: aceea de proces, activitate avand in componenta functiile sau atributele conducerii, repectiv previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea si controlul evaluarea; aceea de stiinta aceea de totalitate a persoanelor si organelor care conduc o organizatie (intreprindere, firma)

Principiile managementului si sistemul de management Rolul managementului este acela de a armoniza interesele membrilor unei organizatii cu cele, deseori diferite, ale proprietarilor respectivei organizatii. Colaboratorul, lucratorul, isi doreste sa munceasca intr-un climat placut cu o retributie satisfacatoare; proprietarul isi doreste prosperitatea organizatiei si un profit cat mai mare; intre membrii organizatiei si patroni se afla managerul.

Activitatea pe care trebuie sa o efectueze managerul este extrem de complexa si trebuie sa tina cont de urmatoarele principii: Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile esentiale ale acesteia si ale mediului ambiant Functionarea si competitivitatea pensiunii implica o permanenta corelare cu situatia efectiv existenta in cadrul acesteia (capacitatea de alimenmtatie, categoria de clasificare, starea cladirii, echipamentelor si instalatiilor, posturile, numarul de persoane pe post) cu caracteristicile vanzarii serviciilor de restauratie (tipologia serviciilor, structura clientelei, sezonalitatea) si cu contextul socio-economic in care isi desfasoara activitatea.Managementul trebuie se adapteze unui tip de activitate specific, perfectionandu-se continuu.

Principiul managementului participativ Exercitarea celor mai importante si complexe procese si relatii de management din cadrul pensiunii trebuie sa se bazeze pe implicarea tuturor factorilor de decizie implicati. Principiul motivarii tuturor factorilor implicati in activitatea firmei Motivarea, ca principiu al managementului, se exprima prin necesitatea stabilirii si utilizarii stimulentelor materiale (salarizare, bonusuri, premii, mese zilnice oferite lucratorilor, gratuitati sau reduceri la unele servicii, etc.) si morale (prestigiul social al unei activitati care se desfasoara intr-o continua relatie cu publicul, posibilitatea de a cunoaste personalitati ale vietii politice, culturale, sportive, etc.) de catre factorii decizionali, care sa asigure o implicare armonioasa a intereselor tuturor partilor implicate.

Principiul eficientei Dimensionarea, structura si combinarea tuturor proceselor si relatiilor manageriale trebuie sa aiba in vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile (volumul incasarilor din totalul serviciilor si pe sectoare, numarul total al clientilor, incasari medii/client, gradul de ocupare al pensiunii) si necuantificabile (imaginea pe piata, implicarea in viata sociala a comunitatii, etc.) in vederea asigurarii unei competitivitati ridicate.

Sistemul de management are urmatoarele componente: a. Pentru sistemul organizatoric: regulamentul de organizare si functionare organigrama care tine cont de specificitatea posturilor si ierarhiei specifice activitatii hoteliere; descrierea functiilor si posturilor, cu toate caracteristicile care deriva din specificitatea activitatii si tine cont de conditiile concrete ale acesteia (categoria de clasificare, tipul unitatii, sezonalitatea, etc.) grupul informal rolul informal liderul informal

b. Pentru sistemul informational: data transmiterii si respectiv, primirii informatiei; informatia, continutul ei; circuitul informational; de la cine si catre cine trebuie transmisa informatia; procedura informationala: verbala, in scris; mijloacele de tratare a informatiei, cum trebuie ea inteleasa si ce actiuni trebuie sa se determine

c.

d.

Pentru sistemul decizional: ansamblul deciziilor adoptate si aplicate de manager in cadrul pensiunii Pentru subsistemul metode si tehnici de management Ansamblul metodelor, tehnicilor si procedurilor managementului avand ca functii: asigurarea suportului logistic si metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor de management eficientizarea muncii managerului dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie din pensiune

VA MULTUMIM!