MOTIVAREA RESURSELOR UMANE DE LA TEORIE LA PRACTIC

Conf. Univ. Dr. Carmen Chaovschi Prep. Univ. Otilia Albu Universitatea tefan Cel Mare Suceava

Abstract Understanding what motivated employees and how they were motivated was the focus of many researchers. Why do we need motivated employees? The answer is survival. Motivated employees are needed in our rapidly changing workplaces. Motivated employees help organizations survive. Motivated employees are more productive. To be effective, managers need to understand what motivates employees within the context of the roles they perform. Of all the functions a manager performs, motivating employees is arguably the most complex.

Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n slujirea organizaiei un debueu al energiei i creativitii lor latente. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din resursele umane o for sunt acum n topul dezvoltrii economice. O motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerii n perspectiv. Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut.

26

Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic comportamentul prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice determinante. Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi mprite n dou tipuri de baz: teorii de coninut i teorii de proces. Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportament motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului. Teoriile de proces vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea au n vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor variabile care mpreun determin comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su, punnd accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului. Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile empirice asupra motivaiei n munc. Tabelul urmtor prezint clasificarea teoriilor motivaionale pe trei grupe principale: teoriile de coninut, teoriile de proces i teoriile de ntrire.
Tabelul nr. 1. Clasificarea teoriilor motivaionale Categori i Teorii de coninut Caracteristici Teorii Exemple

Vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat

- Ierarhia nevoilor - X Y - Factori duali - ERG (ERD) - Achiziia succeselor - IM - Performane ateptate - Porter-Lawler - Echitate - Fixarea scopurilor - Condiionare operant

Motivaia prin bani, statut social i realizri

Teorii de proces Teorii de ntrire

Vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul Vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament

Motivaia prin pornirea interioar a individului pentru munc, performan i recunoatere Motivaia prin recompensarea comportamentului

Sursa: adaptat dup Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, p. 40

Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei. Spre exemplu, Ierarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaiei larg cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de 27

viziunea ngust a managementulu itiintific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica de ce i cum este generat motivaia, sau cum este susinut motivaia n timp. Multe dintre teoriile i modele de motivare a angajailor sunt dificil de aplicat practic de ctre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaz un sistem de recompensare al unei organizaii, care reprezint un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea i recompensarea performanei angajailor. Un sistem de recompensare va motiva angajaii s lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din partea organizaiei, stipulate n acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei lucrtorilor. Un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii, dac se dorete s fie eficient: 1. Sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz (n termenii folosii de Maslow, primele dou nivele); 2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei echitii, angajaii de la o firm vor cunoate inechitatea dac ei se gndesc c raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri) este mai mic dect al altor angajai de la alte companii. Aceasta poate conduce la descreterea efortului depus (al intrrilor), sau micorarea randamentului; 3. Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei. Oamenii sunt dispui mai mult s se compare cu alii din propria lor organizaie, dect cu lucrtori din alt parte. Din acest motiv, percepia de echitate joac un rol deosebit. Mai mult, o puternic relaie ntre performan i recompens este realizat att de teoria ateptrilor, ct i de teoria folosirii ntririlor", sau a ncurajrilor; 4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie s recunoasc faptul c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige mai muli bani prin promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite. n ncercarea lor de a descoperi noi i eficiente ci de sporire a motivaiei angajailor, managerii au nceput s caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afl: sistemul bazat pe principiul care susine c toi salariaii lucreaz cu aceeai for; sistemul bazat pe evaluarea locului de munc n raport cu nivelulde calificare al sistemul care are la baz creterea salarului pe principiul bulgrelui de zpad"; 28

angajatului;

sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opionale.

Tehnici motivaionale cheie

Au fost dezvoltate cteva tehnici specifice pentru a veni n sprijinul managerilor doresc s-i perfecioneze tehnicile de motivare a angajailor lor.

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n cadrul acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe la stabilirea obiectivelor i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia acestora n vederea creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. 2. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf al Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un companiei la managementul prin obiective. rol esenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei, pn la nivelele inferioare). 3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune: (1) managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care-1 reprezint (managerul i subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc fiecare cum vor putea s ajute la obinerea acestor obiective, (2) apoi, managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fi msurabile i vor include un interval de timp n interiorul cruia acesteavor fi realizate - de obicei un an), (3) managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor lor. 4. Managerul i fiecare dintre subordonaii si se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor ntlniri, dac circumstanele se schimb. De exemplu, o reprezentana de vnzri poate avea ca obiectiv asumat creterea vnzrilor cu 20% ntr-un an, dar, prin apariia unui nou competitor intempestiv pe pia, acest obiectiv s devin de nerealizat; avnd n vedere aceast informaie, obiectivul iniial poate fi revizuit i sczut la valoarea de 10%, sau 15%.

29

5.

La sfritul perioadei proiectate, managerul i fiecare subordonat se ntlnesc pentru a

stabili care dintre subordonai i-au atins obiectivul asumat i care nu l-au realizat i care ar fi motivele acestui insucces Recompensarea angajailor se bazeaz pe rezultatele acestei analize. Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajaii, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor) i, implicit n cadrul organizaiei i mrete controlul n cadrul organizaiei (prin stabilirea obiectivelor individuale i analiza lor periodic). Pe de alt parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c - sistemul nu lucreaz n orice condiii; ntr-un mediu relaionat necomunicativ, cnd managerii nu sunt capabili s comunice cu subordonaii lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i poate conduce la resentimente n rndul lucrtorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale, se manifest teama de a comunica, etc.).
mbogirea locurilor de munc - evidenia faptul c mbogirea locurilor de

munc este o alternativ la specializarea locurilor de munc. Se ncearc, n acest mod, s se ofere lucrtorilor o varietate a atribuiunilor pe care le au de ndeplinit i, prin acordarea acestora, lucrtorii primesc i responsabiliti i sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaz. n acest moment al prezentrii, s notm c teoria motivaional a lui Herzberg este una bazat pe utilizarea unui loc de munc mbuntit i prin adugarea de responsabiliti i atribuiuni de control, care confer angajailor o mai mare satisfacie i motivaie.
Modificarea sptmnii de lucru - comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de

lucru flexibil i loc de munc parial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional. Modificarea sptmnii de lucru poate s fie, de asemenea, utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei.
Participarea angajailor n luarea deciziilor - este citat ca o tehnic de motivare a

acestora. Cnd angajaii au un cuvnt de spus n determinarea a ceea ce ei vor face i asupra a ceea ce dorete organizaia s devin, vor dezvolta un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora) (motivaie care st la baza procedeului de privatizare numit Metoda Mebo). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.O metod bine cunoscut i care se afl n extindere aplicativ 30

este Teoria Z a lui Ouchi, precum i apelarea la aa-numitele cercuri ale calitii. Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de participare urmrete, de fapt, dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i soluionarea unei probleme a organizaiei.
Modificarea comportamental - este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau

ncurajrii, prezentat ceva mai devreme, n acest capitol. Ca o aplicaie n management, modificarea comportamentului se folosete sub forma unui program sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie.

Bibliografie
1 1

Cole, G.A Managementul personalului Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 99 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,

1997, pag. 34 LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 49.
1

Tutrea, M., Dumitracu, D - Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473 Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,

1999, pag: 98
1 1

1993
1

1997, pag. 39

31