Col.dr.

CONSTANTIN TELEPAN
Lt.col.(r)dr. EUGENIU MERCE

LEADERSHIP-UL
N ORGANIZAIA MILITAR
- ABORDRI TEORETICE -

EDITURA ACADEMIEI FORELOR TERESTRE

SIBIU - 2003

Cursul a fost discutat i aprobat n edina de catedr din

data de 15.03.2003.

CUPRINS
1. Management i manageri

1.1. Management

1.2. Manageri

2. Lideri i leadership

14

2.1. Leaderii

14

2.2. Leadership

25

2.2.1. Definire i coninut

25

2.2.2. Competenele leadership-ului

32

2.2.3. Stiluri de leadership

35

3. Bibliografie

43

LEADERSHIP-UL N ORGANIZAIA MILITAR

1. Management i manageri
1.1. Management
Termenul de management prezint o semantic deosebit de
complex, avnd multiple sensuri:
managementul ca tiin (ansamblu organizat i coerent
de cunotine concepii, principii, metode i tehnici de explicare
a fenomenelor i proceselor din organizaii);
managementul ca art, cu referire la latura pragmatic i
are n vedere miestria managerului de aplicare a cunotinelor
tiinifice, n condiii de eficien, la situaiile reale diferite;
managementul ca stare de spirit, exprimat ntr-un
anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul.1
n lucrrile de management sunt prezente, att abordrile de
ordin pragmatic a managementului ca procesul de coordonare a
resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea
realizrii scopurilor organizaiei, ct i ca tiin cu referire la
tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii.
Potrivit unor autori romni, managementul studiaz
procesele i relaiile de management din cadrul organizaiilor, n
vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de
conducere, de natur s asigure obinerea i creterea
competitivitii.
La rndul lor, procesele se divid n dou categorii: procese de
execuie i procese de management.
Procesul de management al organizaiei const din
ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determin
obiectivele acesteia i a subsistemelor sale, resursele i procesele
de munc necesare atingerii lor, prin care se integreaz i
1

Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p. 13

6

controleaz munca personalului utiliznd un complex de metode i

tehnici n scopul ndeplinirii obiectivelor.2
Relaiile de management sunt definite ca raporturi care se
stabilesc ntre componenii unui sistem, precum i ntre acetia i
componenii altor sisteme, n procesele de previzionare, organizare,
coordonare, antrenare i control-evaluare a activitilor
organizaiei.3
Complexitatea semantic a termenului management este pus
n eviden i de Samuel Certo, care consider c acesta este utilizat
n diferite modaliti: proces pe care l urmeaz managerii pentru
ndeplinirea obiectivelor organizaiei; sistem de cunotine (ca
sistem cumulat de informaii care ofer elemente legate de modul n
care putem s conducem); persoane care ndrum sau conduc
organizaiile; carier consacrat sarcinii de a ndruma i dirija
organizaiile. Dup opinia sa, ntr-o abordare general,
managementul este procesul ndeplinirii obiectivelor organizaiei
lucrnd cu i prin intermediul oamenilor, precum i a altor resurse
ale organizaiei.4
O definiie mai relevant a managementului este dat de
Theodore Levitt, care consider c acesta const n:
evaluarea raional a unei situaii i alegerea sistematic
a obiectivelor i a scopurilor (ce trebuie s facem);
conceperea sistematic a strategiilor pentru ndeplinirea
acestor obiective;
gestionarea resurselor necesare;
proiectarea, organizarea, ndrumarea i controlul
raional al activitilor necesare pentru ndeplinirea scopurilor
alese;
i, n sfrit, motivarea i rsplata oamenilor pentru a
munci.5
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic,
Bucureti, 1995, p. 17-19
3
Ibidem, p. 21
4
Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, p.
22-23
5
Theodore Levitt, Management and the Post-Industrial Society, Public
Interest (vara 1976), p. 73. Apud Samuel C. Certo, op. cit., p. 428, 754
7
2

Ali autori, precum Gary Johns, abordnd managementul n

legtur cu comportamentul organizaional, consider c
managementul este arta de a face lucrurile s se realizeze n
organizaii prin intermediul celorlali.6
Esena managementului o reprezint funciile sau atributele
sale. Privind managementul ca proces, acesta nu reprezint altceva
dect ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare i control-reglare exercitate pentru
stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. n aceast idee,
dup cele mai multe opinii, procesul de management se poate
partaja n cinci funcii:
previziunea;
organizarea,
coordonarea;
antrenarea;
control-reglarea.
Previziunea cuprinde ansamblul aciunilor prin care se
stabilesc obiectivele organizaiei (pe termen scurt, mediu i lung),
se formuleaz modalitile de aciune pentru realizarea acestora i
se fundamenteaz necesarul de resurse.
La nivelul organizaiei, funcia de previziune se concretizeaz
n: strategii, tactici, politici, planuri i programe.
Organizarea cuprinde ansamblul aciunilor prin care se
stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual, componentele acestora (micri, timpi, operaii,
lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi,
formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului
pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite.

Gary Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic,

1998
8
6

Coordonarea cuprinde ansamblul aciunilor prin care se

armonizeaz deciziile i activitile personalului organizaiei i
subsistemelor sale, n conformitate cu previziunile i sistemul
organizatoric stabilite anterior.
Antrenarea (numit de unii autori i influenare) cuprinde
ansamblul aciunilor prin care personalul organizaiei este
influenat s contribuie la atingerea obiectivelor stabilite, pe baza
lurii n cosiderare a factorilor care l motiveaz.
Control-reglarea cuprinde ansamblul aciunilor prin care
performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor ei sunt
evaluate, pe baza comparrii rezultatelor cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, n vederea identificrii abaterilor i
eliminrii deficienelor.7
Procesul de management este unitar, funciile sale sunt
puternic corelate unele cu altele (Figura 1.1).8
Previziunea

Control-Reglarea

Antrenarea

Organizarea

Coordonarea

Figura 1.1 Interdependenele dintre funciile managementului

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 24-30, T. Zorlenan, E. Burdu,
G. Cprrescu Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura Economic,
1998, p. 27-32
8
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Management, Pretince Hall Inc., 1992. Apud T.
Zorlenan .a., op. cit., p. 23, 34
9
7

Totodat, funciile care definesc coninutul procesului de

management sunt specifice tuturor organizaiilor i se exercit la
toate nivelurile managementului.
1.2. Manageri
Att calitatea procesului de management, ct i performanele
organizaiei depind de manageri, cei care desfoar procedee de
management.
n ce privete definirea noiunii de manager s-au conturat
dou abordri principale:
una, n raport cu care, n categoria managerilor dintr-o
organizaie se includ, att angajaii care exercit funciile
managementului i au subordonai, ct i specialitii din
compartimentele funcionale;
a doua abordare, include n categoria managerilor numai
acele persoane care ocup posturi manageriale (au subordonai,
iau decizii i influeneaz direct aciunile i comportamentul altor
salariai din cadrul organizaiei).
Cea de-a doua abordare este mai realist, ntruct cei care
ocup posturi manageriale sunt managerii propriu-zii care exercit
funciile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i controlreglare.
Muli specialiti consider c pentru manageri se impune:
o dubl profesionalizare (cunotine caracteristice
profesiunii de baz i cunotine, caliti i aptitudini din domeniul
managementului),
accentuarea caracterului creator al activitilor pe care
le desfoar.9
Pentru perceperea poziiilor ocupate de manageri n cadrul
organizaiilor, managerii sunt grupai dup diferite criterii.
a) Dup sfera activitilor coordonate, exist:
manageri generali care sunt responsabili pentru toate
activitile unei organizaii sau structuri complexe ale acesteia;
manageri funcionali care rspund pentru o singur
activitate a organizaiei sau pentru un grup de activiti reunite ntro funciune.
9

T. Zorlenan, .a., op. cit., p. 67

10

b) Dup nivelul ierarhic de management, managerii se

grupeaz n trei categorii:
manageri de vrf (de nivel superior) care se constituie
ntr-un grup relativ restrns i au n subordine toate celelalte niveluri
ierarhice;
manageri de mijloc (de nivel mediu) care situeaz la mai
multe niveluri ierarhice ale organizaiei i pot avea n subordine att
manageri, ct i executani direci;
manageri operaionali (de nivel inferior) care lucreaz
direct cu executanii.
Se pune ntrebarea ce fac managerii? Rspunsul ar fi c
managerii, la orice nivel ierarhic, previzioneaz, organizeaz,
coordoneaz, antreneaz i controleaz. Cercettorul canadian n
domeniul managementului, Henry Mintzberg, a pus n eviden un
set de roluri pentru a descrie profesia de manager, grupate de el n
trei categorii: interpersonale informaionale i decizionale (Figura
1.2).10
AUTORITATEA
AUTORITATEAFORMAL
FORMALI
ISTATUTUL
STATUTULMANAGERULUI
MANAGERULUI

Roluri
interpersonale
* Figur reprezentativ
(Reprezentare)
* Lider
* Legtur (agent de
legtur)

Roluri
informaionale

Roluri
decizionale

* Monitor (Observator
activ)
* Diseminator (Difuzor)
* Purttor de cuvnt

* ntreprinztor
* Mnuitor de
disfuncionaliti
* Distribuitor de resurse
* Negociator

Figura 1.2 Rolurile manageriale dup Henry Mintzberg

H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York
1973, p. 54-99; Steve Cooke and Nigel Slack, Making management decisions,
Second edition, Pretince Hall International (UK) Ltd., 1991, p. 17-18; Gary
Johns, op. cit., p. 14-15; D.S. Pugh & D.J. Hickson, Managementul
organizaiilor, Editura CODECS, Bucureti, 1994, p. 36-38
11
10

a. Rolurile interpersonale sunt comportamente anticipate de

stabilire i meninere a relaiilor interpersonale. Ele apar direct din
autoritatea poziiei manageriale.
Rolul de figur reprezentativ (reprezentare) i cere
managerului s serveasc ca simbol al organizaiei sau a unei
structuri.
Rolul de lider implic realizarea de legturi cu
subordonaii incluznd comunicarea, motivarea, controlul i
conducerea acestora, recrutarea i formarea propriei echipe.
Rolul de agent de legtur const n meninerea
contactelor pe orizontal (nu i vertical) de cooperare i colaborare
n interiorul i n afara organizaiei.
b. Rolurile informaionale se refer la modalitile prin care
managerii primesc i transmit informaii, servesc ca i centrii
nervoi ai organizaiei.
Rolul de monitor (observator activ) const n scanarea
mediului intern i extern al organizaiei pentru cunoaterea situaiei
actuale pe baza informaiilor culese.
Rolul de diseminator (difuzor) const n transmiterea n
mediul intern a informaiilor obinute prin exercitarea rolului de
monitor.
Rolul de purttor de cuvnt se refer n principal, la
transmiterea de informaii spre mediul extern al organizaiei privind
planurile, politicile, aciunile i rezultatele obinute.
c. Rolurile decizionale se refer la luarea deciziilor ce
afecteaz organizaia.
Rolul de ntreprinztor (antreprenor) implic aciuni de
iniiator, ncurajnd schimbarea. Pornind de la oportuniti i
ameninri, ncurajnd schimbarea. Pornind de la oportuniti i
ameninri sunt definite planurile de aciune.
Rolul de mnuitor de disfuncionaliti presupune
ntreprinderea de aciuni corective atunci cnd organizaia se afl n
faa unor dificulti mari, neateptate.
Rolul de alocator (distribuitor) de resurse (umane,
materiale, financiare, informaionale, timpul) presupune decizii de
alocare a resurselor critice.
12

FOLOSIREA RESURSELOR

Rolul de negociator are n vedere c managerul realizeaz

majoritatea negocierilor cu indivizi sau alte organizaii.
Importana relativ a acestor roluri este dependent de nivelul
de management i de tehnologia organizaional.
Pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite, organizaiile dispun
de resurse ntr-o anumit cantitate i de o anumit calitate.
Resursele sunt alctuite din: resurse umane, resurse monetare,
materii prime i capital. Sau ntr-o alt abordare, resursele se
grupeaz n: resurse umane, resurse materiale, resurse financiare,
resurse informaionale i de alt natur.
n procesul de folosire a resurselor organizaionale, managerii
trebuie s fie att eficace, ct i eficien.
Eficacitatea managerial se refer la folosirea de ctre
manageri a resurselor organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor
acesteia, n eficiena managerial se refer la gradul n care
resursele organizaiei contribuie la obinerea productivitii.11
Eficacitatea i eficiena managerial sunt corelate (Figura
1.3).

Eficient
cea mai mare parte a
resurselor contribuie la
ndeplinirea obiectivelor

Nendeplinirea
obiectivelor i
neirosirea
resurselor

ndeplinirea
obiectivelor i
neirosirea
resurselor

Ineficient
numai o mic parte din
resurse contribuie la
ndeplinirea obiectivelor

Nendeplinirea
obiectivelor i
irosirea resurselor

ndeplinirea
obiectivelor i
irosirea resurselor

Ineficace
progres redus spre
13obiectivelor
atingerea

Eficace
progres semnificativ
spre atingerea
obiectivelor

Figura 1.3 Corelarea eficacitii i eficienei manageriale

11

Samuel C. Certo, op. cit., p. 26-27

NDEPLINIREA OBIECTIVELOR

Analiza resurselor organizaionale, eficacitatea i eficiena

folosirii lor trebuie fcut n legtur cu calitile, cunotinele i
aptitudinile managerilor, acestea fiind considerate factorul esenial
care determin ct de eficace i de eficieni sunt managerii. 12
Studiile ntreprinse atest c managerii trebuie s posede:
caliti, cunotine, aptitudini i comportamente
necesare tuturor componenilor organizaiei (inteligen, memorie,
spirit de observaie, capacitate de concentrare, sntate, caracter);
cunotine i aptitudini specifice managementului
(economie, matematice, statistice, juridice, psiho-sociologice,
tehnice, de cultur general etc.);
aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n
echip etc.13
Privitor la cunotinele, calitile de care trebuie s dispun
managerii exist o serie de opinii. Cu ani n urm, Robert L. Katz
aprecia c succesul managerial depinde, n principal, de performan
i nu de trsturile de personalitate, iar abilitatea managerilor de a-i
ndeplini sarcinile depinde de aptitudinile lor manageriale. R.L.
Katz a identificat trei categorii de aptitudini necesare:
aptitudini (caliti) tehnice care reprezint capacitatea,
abilitatea de a aplica cunotine specifice domeniului de specialitate
n exercitarea tehnicilor i procedurilor de munc;
aptitudini (caliti) umane care constau n capacitatea de
a dezvolta cooperarea n interiorul organizaiei (structurii), abilitatea
de a lucra cu oamenii, de a-i nelege, a reui s-i motiveze pentru a
participa activ la ndeplinirea obiectivelor;
aptitudini (caliti) conceptuale care se refer la
capacitatea de a percepe organizaia (structura) ca un ntreg,
nelegerea modului n care funciunile organizaiei se completeaz
unele pe altele, modul n care organizaia se raporteaz la mediul ei.
Exist o legtur ntre nivelurile de management i
aptitudinile (calitile) necesare managerilor (Figura 1.4).14
Samuel C. Certo, op. cit., p. 28
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ediia a III-a revizuit,
Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 506
14
Robert L. Katz, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business
Review, ianuarie-februarie 1955, p. 33-41. Apud Samuel C. Certo, op. cit., p.
14
12
13

Niveluri de management

Aptitudini necesare
Aptitudini
conceptual
e

Management
de vrf

Aptitudini umane

Management de
mijloc

Management operaional

Aptitudini
tehnice

Figura 1.4 Nivelul de management i aptitudinile necesare

Pe msur ce o persoan evolueaz de la un nivel inferior de
management spre un nivel superior, aptitudinile conceptuale devin
tot mai importante, iar cele tehnice mai puin importante. Explicaia
este c pe msur ce managerii avanseaz pe poziiile din structura
organizaiei, ei se implic mai puin n domeniul tehnic, dar devin
mai implicai n managementul organizaiei (structurii) privit ca
ntreg. Aptitudinile umane continu s fie extrem de importante
pentru managerii de la toate nivelurile.
2. Lideri i leadership
2.1. Leaderii
Prin lider15 este desemnat o persoan care exercit puterea
sau o mare influen n cadrul unor grupuri sociale de diverse
mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai mici
etc.).16
28-29; T. Zorlenan .a., op. cit., p. 70
15
Provine din cuvntul ebglez leader, tradus n limba romn prin:
conductor, ghid; ef (militar); ef, lider, conductor. Vezi Dicionar englezromn, Editura Academiei, Bucureti, 1974, p. 421
15

Liderul este acea persoan care ocup poziia central n

cadrul unui grup, avnd influena cea mai mare n mobilizarea i
focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia realizrii
sarcinilor comune. Pe scurt, liderul este persoana care
administreaz (conduce) ori ndrum (dirijeaz) pe alii.17
n sociologie se face distincie ntre liderul formal
(desemnat, instituional, oficial), persoana desemnat cu funcia de
conducere pe cale instituional (liderul instituional) i liderul
informal (spontan, neinstituional, neoficial), respectiv persoana
care exercit cea mai mare influen n cadrul grupului (liderul
neoficial). Pentru realizarea de performane ridicate i asigurarea
unui climat generator de satisfacii este nevoie ca liderul formal s
coincid cu liderul informal.
Studiile ntreprinse pun n eviden faptul c organizaiile i
grupurile au nevoie de lideri. Astfel, n timp de pace, o armat care
dispune de administratori i manageri buni i poate ndeplini
misiunea, dar n timp de rzboi nu poate face acest lucru fr a avea
lideri.
Astzi, un bun management al organizaiilor nu mai este
suficient, se simte nevoia de lideri la toate nivelurile ierarhice pentru
a transforma cultura organizaional i a le face mai competitive.
Liderul este considerat persoana care obine rezultate remarcabile cu
o eficacitate sigur n oricare domeniu de activitate, indiferent de
obstacolele care i stau n fa.
n trecut, au convieuit trei moduri de conducere care
exprimau valori ce trebuiau admirate:
Curajul, onoarea i aprarea naiunii au creat rzboinicii,
aventurierii i eroii;
nelepciunea, care i inspira pe gnditori, filosofi i pe
mistici;
Ordinea, legea, care erau apanajul celor care administrau
afacerile Cetii (regi, politicieni).18
Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu (coordonatori), Dicionar de sociologie,
Editura Babel, Bucureti, 1998, p. 328
17
Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition,
Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998, p. 139
18
Michael H. Hart, The 100: A Ranking of the Most Influential Persons in
History, Hart Publishing Co. Inc., New York, 1978; Luc Boyer i Nol
16
16

Afirmarea democraiei i dezvoltarea gndirii individuale l-au

propulsat ca lider pe cel care iese din comun. Ceilali au dreptul s-l
judece, s aprecieze dac aciunea sa este bun sau rea, justificat
sau nu.
Astzi liderul este acela care are influen asupra celorlali
n aa msur nct s le insufle dorina de a-l urma. Nici lacheu,
nici sclav, nici chiar discipol, cel cere-l urmeaz o face din propria
voin. Nici o lege nu-i impune atitudinea: el este voluntar, liderul
tie s-l atrag ctre o viziune, spre un viitor pozitiv pentru toi.19
n aceast idee pentru lideri se impun o serie de caliti
caracteristice:
cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul
intern i extern, tehnologii, personaliti cheie, stimulente care
motiveaz fiecare individ);
relaii n societate i n sectorul de activitate;
reputaie i antecedente privind succesele anterioare;
aptitudini i competene (capacitatea de analiz,
raionamente sigure, gndire strategic i multidimensional,
facultatea de a crea relaii bune de munc, mobilitate fa de alii,
nelegerea naturii umane);
caliti personale (onestitate, integritate);
20
o motivare puternic pentru a deveni lider.
Unele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile.
Se consider c se poate vorbi de lider numai atunci cnd
puterea i nelepciunea se regsesc n aceiai persoan, raporturile
dintre ele putndu-se prezenta ca n figura urmtoare (figura 1.5):21

quilbery, Histoire de management, Les ditions dOrganisation, Paris, 1990.

Apud Maryem Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti,
1999, p. 44
19
Maryem Le Saget, op. cit., p. 44-45
20
T. Zorlenan .a., op. cit., p. 82
21
Ibidem, p. 83
17

Leader

Poet

Tiran

Mediocru

Mare

Mic

Mare
NELEPCIUNEA
(OMENIE, INIM)
Mic

PUTEREA

Figura 2.1 Matricea puterii i a nelepciunii

John C. Maxwell evideniaz 21 de caliti ale liderului
(Figura 2.2).22
1. Caracterul: Fi o bucat de stnc

21. Viziunea: Poi cuprinde mai mult dect ceea

ce poi vedea

2. Carisma: Prima impresie poate pecetlui

afacerea

20. nvarea: Ca s poi conduce continu s

nvei

3. Angajamentul: Difereniaz pe
ntreprinztori de vistori

19. Servitudinea: Pentru a progresa, pune-i pe

ceilali pe primul loc

4. Comunicarea: Fr ea, cltoreti singur

18. Auto-disciplina: Prima persoan pe care o

conduci eti tu

5. Competena: Dac o construieti, ei vor veni

17. Sigurana: Competena nu compenseaz

niciodat nesigurana

6. Curajul: O persoan curajoas este o

majoritate

16. Responsabilitatea: Dac nu ai posesia

mingii nu poi conduce echipa

7. Discernmntul: Pune capt misterelor fr

rspuns

15. Relaii: Dac eti prietenos, ei te vor accepta

8. Concentrarea: Cu ct este mai puternic, cu

att vei fi mai puternic

14. Rezolvarea problemelor: Nu poi permite

ca problemele tale s devin o problem

9. Generozitatea: Fclia ta nu se stinge dac

aprinde alta

13. Atitudinea pozitiv: Dac eti ncredinat c

poi, vei avea

10. Iniiativa: S nu pleci de acas fr ea

12. Pasiunea: Ia-i destinul n mn i iubete

11. Ascultarea: Pentru a fi mai aproape de inima lor

folosete-i urechile

Figura 2.2 Calitile liderului dup John C. Maxwell

John C. Maxwell, Cele 21 de caliti ale liderului, Editura Amaltea,
Bucureti, 2002
18
22

Un lider trebuie s se caracterizeze prin mreie. Peter

Koestenbaum arat c exist patru moduri de a exprima mreia n
gndire i n aciune (Figura 2.3):
viziunea aceasta presupunnd facultatea de a distinge
cea mai larg perspectiv;
realismul presupune supunerea ntotdeauna naintea
faptelor respingnd iluziile;
etica exprim atenia acordat celorlali;
curajul exprim aciunea de a te expune, de a fi
perseverent n ceea ce faci.

VIZIUNE

REALISM

MREIA

ETICA

CURAJ

Figura 2.3 Modelul celor patru coluri ale liderului

Deciziile unui lider care nu se caracterizeaz prin mreie vor
fi lipsite de claritate, iar cu ct spaiul creat prin tensiunea dintre
cele patru direcii contrare (viziune, realism, curaj, etic) este mai
mare, cu att liderul este mai bun.
n cazul n care unei persoane i lipsete una din cele patru
caracteristici, spiritul de lider se reduce la zero. Funcie de
mprejurri, cele patru caracteristici sunt necesare n proporii
diferite.
19

Aa cum se ilustreaz n figura urmtoare (figura 2.4), exist

cteva moduri tipice de manifestare a caracteristicilor liderului.
V

reprezint idealul de lider care

dispune
de
toate
cele
patru
caracteristici: viziune (V), realism (R),
curaj (C) i etic (E)

C
V

reprezint tipul de persoan cu o

viziune realist care d dovad de etic
(ine seama de alii). Neavnd curaj,
persoana n cauz, nu va avea iniiativ
i nu va aciona

reprezint tipul de lider etic cu

viziune i curaj, dar fr simul
realitii. Un asemenea lider este
periculos ntruct va ajunge la
faliment

C
V

reprezint tipul de lider realist cu

viziune i curaj, dar lipsit de etic.
Este considerat un nemernic ntruct
alte persoane reprezint pentru el
numai obiecte, cifre, instrumente

C
E

R
V

reprezint tipul de lider curajos cu

sim al realitii i spirit etic, dar nu
are viziune. El nu tie ncotro se
ndreapt

Figura 2.4 Tipuri de persoane funcie de viziune, realism,

curaj i etic
20

Dei, atunci cnd se fac referiri la lideri, sunt imaginate

persoane inaccesibile unei analize raionale, totui liderii pot fi
caracterizai prin anumite atribute personale eseniale:
spirit penetrant;
capacitate de analiz dezvoltat;
aptitudinea de a gndi strategic i multidimensional;
23
bun intuiie profesional.
Warren Bennis,24 n urma studiilor ntreprinse asupra unui
mare numr de firme, a ajuns la concluzia c liderii acestora aveau
n comun patru caliti:
de a fi o persoan plcut;
de a fi un bun comunicator,
de a inspira ncredere;
capacitatea de autocunoatere i autoconducere.
Liderul este vzut ca un arhitect social, un transformator
al organizaiei, o persoan capabil s provoace schimbri datorit
unei motivaii pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie s aib
calitatea:
de a crea o viziune nou i irezistibil;
de a dezvolta angajamentul fa de noua viziune;
25
de a instituionaliza noua viziune.
Prestigiul liderului se creeaz prin munc, inteligen,
perseveren, consecven i pruden, prin tact i fermitate, prin
fructificarea la maximum a propriilor caliti i nbuirea propriilor
defecte. Calitile personale cultivate l duc la succes numai n
msura n care defectele de personalitate pot fi nbuite prin
autocontrol i stpnire de sine.
Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educaie i
sensibilitate l fac urt i antipatic pe lider.
Adevrul, dreptatea, cinstea i legalitatea nu se impun prin
fric, iar autoritatea bazat pe fric este neproductiv, ineficient i
de scurt durat.
T. Zorlenan .a., op. cit., p. 82
Warren Bennis, The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Cant Lead,
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1989
25
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Editura Business Tech International
Press, Bucureti, 2000, p. 139-147
21
23
24

Autoritatea i respectul pot fi ctigate numai prin cinste i

corectitudine, prin respectul pentru lege i prin bun credin.
Orice carier i n general cariera unui lider, la fel ca fericirea
omului, averea i mrirea, succesul ori eecul n via, depinde n
mare msur de cei din jurul nostru. Ca atare, succesul nostru
depinde de modul n care nvm s i apropiem, s-i respectm i
s-i folosim pentru atingerea scopurilor.
Activitile bine organizate i conduse genereaz ordine,
eficien, satisfacie i buntate, n timp ce deficienele n organizare
i conducere au ca rezultat: ineficiena, dezordinea, anarhia, srcia
i insatisfacia.
Pe bun dreptate, trebuie avut n vedere c Cei care te
urmeaz nu i se altur n urma ndemnurilor, dar ader n urma
exemplului.
Pentru a reui este nevoie de tenacitate. Dup consideraiile
lui Calvin Coolidge,
Nimic n lume nu poate nlocui tenacitatea.
Talentul nu o va face; nimic nu este mai comun dect
oamenii foarte talentai, dar care nu au succes.
Geniul nu o va face; geniul nerspltit este aproape un
proverb.
Educaia nu o va face; lumea e plin de epave educate.
Doar tenacitatea, hotrrea sunt omniprezente.26
Interesante lecii pentru lideri prezint Collin Powell. n
opinia sa, cele opt lecii de via sunt.
1. Nu considera pe nimeni ca fiind mediocru n comparaie
cu tine i nu-l trata cu ironie. Sfatul su este ca atunci cnd
conducem oameni s nu privim cu rutate aciunile i deciziile lor,
ci de a ne trata subalternii de pe poziii de egalitate.
2. Nu uita c i soldaii au problemele lor. Iar dac le ceri
s le uite, ei vor gsi alt confident. i nu e bine. Deci, un adevrat
lider ascult pe toat lumea potrivit dictonului. Nu am nvat
niciodat ceva n timp ce vorbeam. Un lider trebuie s fie
ntotdeauna disponibil s discute orice problem, succesul se obine
numai atunci cnd reuim s drmm toate barierele de comunicare
dintre lider i subaltern.
26

Warren Bennis & Burt Nanus, op. cit., p. 55

22

3. S nu te temi niciodat de schimbri. Liderul este cel

care rspunde de ndeplinirea misiunii, iar teama de a efectua
schimbri sectuiete organizaia i liderul ei de timpul, energia i
atenia necesar ndeplinirii misiunii.
4. Nu neglija niciodat detaliile. n caz contrar riti s fii
considerat un ef dezorganizat.
5. Pentru c nu vei ti ntotdeauna ce s alegi, ascult-i i
pe ceilali.
6. S fugi de stereotipuri. Acestea, spune C. Powell, nu fac
bine. Un adevrat lider apreciaz valorile i fuge de rigiditate, iar
pentru aceasta este nevoie de flexibilitate.
7. Folosete ntotdeauna formula magic P = 40 to 70.
Probabilitatea succesului de 70% reprezint sigurana, iar 40%
eecul.
8. Fii ntotdeauna o fire vesel i nu uita de propria ta
familie. Ceea ce nseamn s fii relaxat, s ai umor cu oamenii, dar
s nu foloseti umorul mpotriva oamenilor.
Rzbate de aici filozofia pragmatismului de tip american, n
care se face deosebire, n teorie i practic, ntre noiunea de
conductor i cea de lider. Desigur, liderul este tot un conductor,
dar nu unul impus de o conjunctur sau numit de un alt conductor,
ci un conductor recunoscut ca atare. Este un adevr c nu
batalionul sau brigada i aleg comandanii, dar acei comandani
care urmeaz s fie numii sunt alei dintr-un numr de candidai
ceea ce asigur calitatea sau premisa de a fi recunoscui i acceptai
ca atare i n interiorul organizaiei. Ei urmeaz s devin lideri.
Structura militar respectiv va funciona optim atunci cnd
conductorul este lider.27
Privitor la lideri, se pune ntrebarea dac ei sunt nscui sau
sunt formai. Rspunsul este c liderii au capaciti nnscute dar
care sunt nnobilate prin educaie. Noel M. Tich, unul dintre autorii
importani n teoria liderilor i leadership-ului, consider c:
fiecare om dispune de un potenial de conducere nefolosit, dup
cum fiecare dintre noi avem un potenial fizic pe care nu-l utilizm
la ntreaga valoare. Desigur, exist diferene ntre oameni datorate
att cauzelor naturale, ct i educaiei, adic genelor i procesului
27

Observatorul Militar, anul XV, nr. 4 (682) din 27.I-2.II.2003

23

de dezvoltare, diferene care pot face ca un om s dea un

randament intelectual i fizic ct mai apropiat de cel maxim. Totui,
indiferent, de performanele fizice sau n domeniul conducerii
nregistrate de o anumit persoan, ea este capabil s-i
mbogeasc mereu aceste performane.28 Dup aprecierile sale
firmele de succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni
care, la rndul lor, sunt capabili s formeze noi lideri pentru toate
nivelurile ierarhice ale firmei.29
Studiile ntreprinse n ce privete raporturile dintre lideri i
manageri pun n eviden o serie de aspecte demne de luat n
seam:
Managerul administreaz; liderul inoveaz.
Managerul este copia; liderul este un original.
Managerul menine, liderul dezvolt.
Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe
oameni.
Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere.
Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen
ndelungat.
Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul, ce? i de ce?
Managerul intete rezultatul final; liderul orizontal.
Managerul imit; liderul iniiaz.
Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac.
Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul
su general.
Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune.
Managerul este format i nva prin instrucie; liderul prin
educaie.30
Meryem Le Saget, pe baza rezultatelor cercettorilor
americani J. MacGregor Burns, A. Zaleynich, J. Kotter, W. Bennis,
J. Gardner, care au ajuns la concluzia c Managerul este
gestionarul care face s mearg ntreprinderea, n timp ce liderul
Noel M. Tich n colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce,
Editura teora, Bucureti, 2000, p. 11-12
29
Ibidem, p. 7-8
30
Warren Bennis, On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984
24
28

este acela care adun la un loc i ofer o motivaie oamenilor

pentru a-i duc spre o numit direcie, consider c exist cinci
aspecte care repartizeaz rolurile dintre manageri i lideri:
Managerul prevede i planific, liderul creeaz o viziune
inspiratoare (i, adesea, aceast viziune va fi co-creat mpreun
cu partenerii aflai n cauz).
Managerul stabilete bugete, evalueaz investiii i
cheltuieli, liderul concepe o strategie pe termen lung i d dovad
de flexibilitate n raionamentul bugetar; el anticipeaz
oportunitile i punctele slabe, strduindu-se s repereze
imprevizibilul i s imagineze scenarii de preschimbare pentru a
putea reaciona i a se adapta unor situaii care nu fuseser
prevzute de buget.
Managerul organizeaz, liderul piloteaz, se adapteaz
cu suplee, d dovad de oportunism n aciune oarecum la fel ca i
cameleonul, cu ochii aintii asupra viziunii pe termen lung.
Managerul controleaz, liderul d o motivaie calitii i
autocontrolului.
Managerul msoar i redreseaz abaterile, liderul merge
mai departe; face s evalueze viziunea i adapteaz poziionarea
ntreprinderii i produselor sale mulumit unui efort permanent de a
anticipa i de a ine sub observaie piaa.31
n mod sintetic, Warren Bennis i Burt Nanus, consider c
Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie iar
liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite.32
Analiza comparativ a managerilor i liderilor pune n
eviden faptul c nu toi managerii sunt lideri i nici toi liderii
manageri. Cei mai eficieni manageri pe termen lung sunt i lideri
(Figura 2.5).

Meryem Le Saget, op. cit., p. 45-46

32
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Editura Business Tech International
Press, Bucureti, 2000, p. 34
25
31

Manageri

Lideri

Managerii care sunt i lideri

Managerii care nu sunt

lideri

Liderii care nu sunt

manageri

Figura 2.5 Raportul dintre manageri i lideri

Managerii se asigur c sarcinile au fost ntreprinse, pe cnd
liderii se ngrijesc i se focalizeaz asupra oamenilor care
ndeplinesc sarcinile.
2.2. Leadership
2.2.1. Definire i coninut
Termenul leadership este polisemantic, intraductibil n limba
romn printr-un singur cuvnt care s exprime adevratele lui
semnificaii. Dicionarele romneti l traduc prin: a) conducere,
comand; efie; comandament33; b) direcie, conducere; conduit34;
c) conducere35.
De asemenea, n unele lucrri traduse din limba englez,
termenul leadership este tradus prin: a) conducere36; b) capacitate de

Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Academiei, 1974, p. 421

Dicionar englez-romn, Sibiu, Editura Thansib, 1994, p. 300
35
Andrei Banta, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teore, 1996, p.
232
36
Samuel C. Certo, Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002;
Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Bucureti, Editura Nemira,
1998, p. 68; Noel M. Tichy n colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a
conduce, Bucureti, Editura Teora, 2000
26
33
34

conducere37; c) tiina conducerii38; d) capacitatea i/sau actul de a

conduce39.
Exist multe interpretri ale leadership-ului: dup unele
aprecieri40 exist mai bine de 350 de definiii, fiecare reflectnd o
anumit nelegere, dar fiecare oferind o explicaie incomplet.
Multe dintre definiii au reflectat pasiuni, mode, curente politice i
tendine academice.
Leadership-ul continu s fie explicat n modaliti diferite.
Cele mai reprezentative definiii date leadeship-ului, dup cum arat
Andrew J. DuBrin41, se refer la:
influena interpersonal bazat pe comunicarea direct,
sincer pentru realizarea obiectivelor;
arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu
personal;
principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz
organizaia pentru a-i duce la bun sfrit misiunea;
abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre
oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor.
Dintre cele mai recente definiii ale leadership-ului, reinem:
a) Specialitii americani de la mai multe universiti,
constituii n Par Group, consider c leadership-ul const n
abilitatea unui cadru la conducere de a obine implicarea efectiv
a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune42;
b)
Michael Frank, ntr-o abordare parial diferit definete
leadership-ul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a
cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop43;
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Bucureti, Editura BUSINESS
TECH INTERNATIONAL PRESS, 2000
38
John C. Maxwell, Cele 21 de legi supreme ale liderului, Bucureti, Editura
AMALTEA, 2002
39
Gary Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic,
1998, p. 295
40
Warren Bennis & Burt Nanus, op. cit., p. 16
41
A. J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills,
Houghton Mifflin, 1995
42
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ediia a III a revizuit,
Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 513
27
37

c) Elliot Jacques i Stephen Clement, definesc leadership-ul

de o manier complex, considerndu-l procesul prin care o
persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai
multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor44;
d) John Kotter, profesor la Harvad BussinessSchool,
consider c leadership-ul desemneaz un proces de orientare a
unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal
necoercitive45;
e)
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, neleg prin leadership un
proces de direcionare i influenare a activitilor desfurate de
membrii unui grup46. Dup opiniile lor, leadership-ul implic mai
multe aspecte: n primul rnd, leadership-ul implic alte persoane
(subordonaii) care accept o direcionare, o orientare din partea
liderului; n al doilea rnd, leadership-ul presupune o distribuire
inegal a puterii ntre lider i membrii grupului, n favoarea
liderului; n al treilea rnd, leadership-ul presupune abilitatea de a
utiliza diferite forme de putere pentru a influena urmritorii
(subordonaii) n ce privete comportamentul lor i coninutul
activitilor desfurate;
f) G.A. Cole concepe leadership-ul ca un proces dinamic
al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad
determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care
sunt determinai ali membrii ai grupului pentru a se angaja ei
nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor47;
g) Gary Johns definete leaderhip-ul ca influena pe care
anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora,
ntr-un context organizaional48;
M. Frank, The Essence of Leadership, n Public Management, vol. 22, nr. 3,
1993, Apud Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 514
44
E. Jacques, S. Clement , Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.
Apud Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 514
45
John Kotter, The Leadership Factor, The Free Press, New York, 1988
46
J.A.F. Stoner, R.E.. Freeman, Management, Practince Hall Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992
47
G.A. Cole, Managementul personalului, Bucureti, Editura CODECS, 2000
48
Gary Johns, Comportamant organizaional, Bucureti, Editura Economic,
1998, p. 296
28
43

Michael Armstrong consider c leadership-ul poate fi

definit ca abilitatea de a convinge de bun voie, alte persoane
pentru a se comporta diferit (deosebit)49;
i) Dicionarul de resurse umane i managementul
personalului atribuie leadership-ului dou semnificaii:
calitate care face capabil o persoan s comande sau
s administreze alte persoane;

grup de oameni care comand ori administreaz o

organizaie50;
j) Noel M. Tichy consider leadership-ul drept capacitatea
de a atinge obiectivele prin aciunea altor oameni, schimbnd
modul de gndire al acestora i mobilizndu-i permanent n
eforturile pe care le depun51;
k) Donald Clark, vede leadership-ul ca un proces complet
prin care o persoan influeneaz pe alii s ndeplineasc o
misiune, sarcin sau obiectiv i ndrum organizaia n direcia
care o face mai coeziv i mai coerent52;
l) Warren Bennis & Burt Nanus consider c leadership-ul
este interpretarea neleapt a puterii (puterea fiind considerat
energia de baz de care este nevoie pentru a iniia i susine
aciunea, cu alte cuvinte, capacitatea de a transforma intenia n
realitate i a o susine): capacitatea de a conduce
transformatoare53.
n concepia celor doi autori, leadership-ul eficient:
poate transforma organizaiile de la starea prezent la cea
viitoare;
creeaz viziuni ale unor oportuniti poteniale pentru
organizaii;
induce angajailor devotamentul de a face schimbri;
h)

Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management

Practice, Seventh edition, Kogan Page Limited, London, 1999, p. 155
50
Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second edition,
Peter Colling Publishing, 1998, p. 139
51
Noel M. Tichy n colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce,
Bucureti, Editura Teora, 2000, p. 52
52
Donald Clark, Leadership, p. 9, w.w.w. leadership.ro
53
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Bucureti, Editura BUSINESS
TECH INTERNATIONAL PRESS, 2000, p. 28
29
49

 induce n organizaie noi culturi i strategii care

mobilizeaz i concentreaz energia i resursele.
Dup opinia noastr leadership-ul se poate traduce n limba
romn prin capacitatea i arta de a conduce.
n aceast idee, leadership-ul reprezint capacitatea i arta
unui lider, a unei persoane situate pe o poziie ierarhic n cadrul
organizaiei de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu
acestea n realizarea unui obiectiv, sarcini sau misiuni pe baza
implicrii lor afective i operaionale.
Leadership-ul are dou semnificaii:
activitate practic sau proces de influenare i orientare a
oamenilor prin metode necoercitive .
grup de persoane care desfoar activiti de influenare a
oamenilor.
Ca atare, leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei
poziii ierarhice n cadrul organizaiei, o caracteristic a unei
persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare a unei
persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare i antrenare a
personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o
categorie de comportament.
La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, dorina
oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat pentru realizarea
scopului comun. Fr acest spirit de echip leadership-ul nu exist.
Spiritul de echip se concretizeaz n faptul c, n procesul de
atingere a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane
(urmritori) concomitent cu implicarea lor competent, afectiv i
acional (operaional), ceea ce favorizeaz obinerea rezultatelor
preconizate.
Spiritul de echip este considerat un rezultat al integrrii a
patru procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader
persoanele din componena echipei;
promovarea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup, pentru
stimularea contribuiei la realizarea obiectivelor54.
54

O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 514

30

John C. Maxwell consider c exist 21 de legi

indispensabile ale leadership-ului55:
1. LEGEA PRAGULUI
LIMITATIV
12. LEGEA DELEGRII
Capacitatea unei persoane de
Numai liderii ncreztori pot
a conduce determin i nivelul
oferi for i altora
su de eficien
2. LEGEA INFLUENEI
Msura real a leadership-ului
este influena nici mai mult
nici mai puin

13. LEGEA
MULTIPLICRII
Numai un lider poate forma
alt lider

3. LEGEA PROGRESULUI
Capacitile de lider se
dezvolt n fiecare zi, nu
ntr-o zi

14. LEGEA ACCEPTRII

Oamenii accept mai nti
liderul i de-abia apoi
viziunea

4. LEGEA NAVIGAIEI
Oricine poate s in crma
unei nave, dar numai un lider
cunoate cursul

15. LEGEA VICTORIEI

Liderii gsesc ntotdeauna o
modalitate pentru ca echipa
lor s nving

5. LEGEA LUI E.F.

HUTTON
Cnd un lider autentic
vorbete, oamenii l ascult

16. LEGEA MARELUI AV

Momentul propice este
prietenul cel mai bun al unui
lider

6. LEGEA BAZEI SOLIDE

ncrederea st la baza
leadership-ului

17. LEGEA
PRIORITILOR
Liderii tiu c a fi activ nu
nseamn neaprat i a avea

Johm C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of leadership. Traducerea

romnesc Cele 21 de Legi suprele ale liderului, Bucureti, Editura
AMALTEA, 2002
31
55

succes
18. LEGEA
SACRIFICIULUI
Un lider trebuie s tie s
renune pentru a evolua

7. LEGEA RESPECTULUI
Oamenii n general respect
liderii care sunt mai puternici
dect ei

8. LEGEA INTUIIEI
Liderii evalueaz totul prin
prisma dorinei de a fi lider

19. LEGEA
SINCRONIZRII
Momentul n care preiei
conducerea este la fel de
important ca direcia n care
mergi i modalitile prin care
faci un anumit lucru

9. LEGEA
MAGNETISMULUI
Cine se aseamn se adun

20. LEGEA
DEZVOLTRII
EXPLOZIVE
Pentru dezvoltare, fii liderul
celor care v urmeaz
pentru multiplicare, fii liderul
altor lideri

10. LEGEA CONECTRII

Liderii i cuceresc inima
nainte de a-i cere ajutorul

21. LEGEA MOTENIRII

Valoarea permanent a unui
lider se msoar prin
intermediul succesorilor lui

11. LEGEA CERCULUI

INTERN
Potenialul unui lider este
determinat de cei care i sunt
apropiai
Figura 2.6 Legile leadership-ului
32

2.2.2. Competenele leadership-ului

Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune
viziunea n realitate, liderii trebuie s dispun de un act de
competene specifice care s le ghideze aciunile.
Competenele sunt nelese ca un ir de talente, cunotine i
abiliti ce fac o persoan adecvat ori bine calificat pentru o
poziie din cadrul organizaiei. Aceste competene pot fi considerate
instrumente interioare pentru motivarea angajailor, direcionarea
sistemelor i a proceselor, precum i pentru ndrumarea activitilor
spre inte comune care vor permite organizaiei s-i mreasc
rezultatele.
Acest ghid pentru leadership este compus din trei pri
principale care formeaz piramida leadership-ului (Figura 2.7):
Competenele interioare care formeaz fundamentul
leadership-ului. Fr o baz solid pereii piramidei se vor prbui
n curnd;
Competenele leadership-ului formeaz structura de
baz (pereii) care separ liderii de efi prin construirea
cunotinelor i aptitudinilor necesare conducerii organizaiei. Fr
aceste competene, un lider are o baz superficial de pornire (este
un ef fr capul pe umeri);
Competenele
profesionale
adaug
profunzime
piramidei. Cea mai mare parte a acestor competene provine din
experiene i nvarea din aceste experiene. Dac o persoan poate
avea puterea competenelor interioare i a celor de leadership,
numai din ntmplare i eroare, i mai trziu prin reflectare poate
obine competenele profesionale pentru a descrie un lider bun.
Fiecare organizaie reclam un set diferit de competene
profesionale pentru fiecare poziie de leadership.

33

Abilitile leadership-ului
Competene profesionale care
dau profunzime piramidei

Viziunea
Crearea i Conducerea
echipelor
Ameliorarea conflictului
Evaluarea rapid i corect a situaiilor

Co
m
te pe
h n te
ic ne
e

Competenele leadership-ului
separ liderii de efi

Antrenarea i supravegherea omologilor

i subordonailor
Implementarea strategiilor de implicare a angajailor
Munca n echip
Comunicarea

Auto-direcionarea
Rezolvarea creativ a problemelor
Aptitudini interpersonale
Relaiile conductor client
Construirea relaiilor de apropiere

Flexibilitate
Financiar
Profesionalism

Figura 2.7 Piramida leadership-ului

34

ABILITILE LEADERSHIP-ULUI. Reflect atribute care i fac

pe oameni mai bucuroi s-l urmeze pe lider. Totodat ofer un
sentiment de ncredere. Mobilizeaz trupele i ridic moralul n
situaii de criz
VIZIUNEA. Amplific efortul de sporire a productivitii n
domeniile unde se impune mbuntirea situaiei. Creeaz i
stabilete scopuri (viziuni). Sesizeaz mediul prin modaliti
personale de influenare a subordonailor i a omologilor. Creeaz
devotament prin nsufleirea echipei s stabileasc un set de obiective
i implicarea n proces. ncurajeaz schimbarea, adoptnd-o ca
metod de lucru
CONSTITUIREA I CONDUCEREA ECHIPEI. Dezvolt echipe
de nalt performan prin stabilirea unui spirit de cooperare i
coeziune pentru atingerea scopurilor

Competenele
leadership-ului

SOLUIONAREA CONFLICTULUI. Se ocup efectiv de

nenelegerile i conflictele aprute. Aplaneaz disputele i se
concentreaz pe selecionarea problemelor fr a ofensa orgolii.
Asigur sprijin i expertiz altor lideri n ce privete conducerea
oamenilor. Evalueaz posibilitatea mecanismelor alternative de
soluionare a disputelor
EVALUAREA RAPID I CORECT A SITUAIILOR. i
asum responsabilitatea cnd situaia devine critic. Ia deciziile
corecte la timp
ANTRENEAZ I SUPRAVEGHEAZ OMOLOGII I
SUBORDONAII. Admite c procesul de nvare este continuu
(greelile constituie parte a procesului). Asigur feed-back-ul
performanei, mbuntind i dezvoltnd cariera echipelor i
indivizilor pentru a maximiza probabilitatea
IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE IMPLICARE A
ANGAJAILOR. Dezvolt simul proprietii prin implicarea
angajailor n luarea deciziei i n procesul de planificare. Asigur
msuri ce nlesnesc succesul angajailor, concomitent cu meninerea
bunului mers al organizaiei. Dezvolt procesele de influenare a
angajailor n atingerea obiectivelor organizaiei. mputernicete
angajaii dndu-le autoritate s ndeplineasc obiectivele n modul cel
mai eficient i la timp

Figura 2.8 Competenele leadership-ului

35

2.2.3 Stilurile de leadership

Tipul uman al liderilor se manifest n mod cotidian prin
stilul de leadership. Literatura de specialitate consider stilul de
leadership drept o variabil continu care se manifest ca
interaciune a tendinelor dominante de comportament i de
atitudine ale managerilor56.
Dei determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine
liderul, stilul de leadership reflect n mod sintetic influene socioculturale externe unitii, particularitile organizaiei din care face
parte grupul respectiv, ca i particularitile grupului ca atare.
Specialitii au realizat o multitudine de clasificri datorit
diversitii criteriilor utilizate. Formulnd teoria tridimensional a
conducerii W.J. Reddin57 demonstreaz c aceasta este
fundamentat pe trei caracteristici ce confer valoarea unui lider
respectiv preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contactele
umane i preocuparea pentru randament. Reputatul om de tiin,
stabilete opt stiluri de munc specifice managerilor i liderilor:
negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu
bunvoin, ezitant sau oscilant i realizator (tabelul 2.1.).58
Tabelul 2.1 Stiluri de munc specifice managerilor
Nr.
Stil de
crt. conducere
1

Negativ

Preocupare pentru:
realizarea
sarcinilor

Contacte
umane

Randament

Influen
asupra
muncii
subalternilor

Lips de interes,
ndeplinirea
sarcinilor nu
reprezint un
scop, ci mijlocul
de a evita
complicaiile

Refuz s dea
ndrumri,
evident lips de
interes pentru
problemele
subalternilor

D curs
lucrrilor foarte
ncet, urmrete
un randament
minim; lozinca
este dac nu
reueti dintrodat,
abandoneaz

Stingherete
i
demoralizeaz, reduce
randamentul

*** Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic,

Bucureti, 1981, p. 233
57
Reddin W.J., Les trois dimenssions des dirigeants, n Management France
nr. 1, 1968, p. 12-19
58
Prelucrare dup Reddin W., opere citate
36
56

Birocrat

Lips de interes,
respect
ntocmai legile
i instruciunile

Autocrat

Pune sarcinile
de moment
naintea oricror
considerente

Lips de interes,
consider c
disciplina nu
poate fi
meninut dect
prin
comportament
autoritar. Nu
suport
obieciile
Nu este interesat
de contactele cu
oamenii n care
nu are ncredere,
nbu orice
conflict

Autocrat
Acord
cu
prioritate
bunvoin realizrii
produciei, e
ambiios,
cunoate
problemele
firmei, este la
curent cu
metodele i
tehnicile noi de
munc
Altruistul
Destul de
redus, situat
ca ordine de
prioritate dup
rezolvarea
problemelor
personalului

Sporit fa de
cel negativ,
execut cu
fidelitate
dispoziiile
superiorilor dei
activ, emite
puine idei, se
autoapreciaz ca
productiv
Dei interesat n
obinerea unui
randament
superior
conducerea este
greoaie,
ineficient
Oriunde ar lucra
obine rezultate
bune. Se
angajeaz total
n munc, obine
randament mare,
dar cei din
subordine nu
lucreaz la fel

Aparent este
ascultat, este
dispreuit de
cei care n
fa i aduc
elogii.
Colectivul i
prezint
deformat
realizrile
Climat de
anxietate prin
care obine
fie ascultarea
oarb, fie
dezinteres
general
Obine de la
subalterni
ceea ce
dorete cu
mai mult
blndee
dect
autocratul pur

tie s-i fac pe

oameni s
execute fr a-i
irita

Suflet caritabil,
preocupat de
crearea unei
atmosfere
cordiale i
plcute. Discut
problemele cu
personalul din
subordine

37

Randament slab, Total

chiar din punctul dezorganizade vedere al
re
problemelor
umane pe care
nu le rezolv
niciodat n
ntregime

Ezitant
Oscilant

Promotor

Realizator
ul

Dei recunoate
necesitatea de
corelare a
eforturilor
pentru a obine
un randament
ridicat, n
practic nu
realizeaz acest
lucru. Balansul
i ezitarea l
caracterizeaz.
Nu ia decizii
dect presat
Lucreaz intens
incitnd pe
ceilali la lucru,
crede n fora
exemplului
personal

Organizeaz
eficace
eforturile
colaboratorilor
pentru a obine
rezultatele
imediate i de
perspectiv

Stimuleaz pe
alii dar n
msur redus

Nu face nimic
precis pentru a
obine eficien.
Dorete s
triasc fr
probleme

Dezorienteaz i
demobilizeaz

Preocupare
intens pentru
dezvoltarea
talentului altora;
petrece mult
timp n mijlocul
personalului,
folosete
delegarea
tie s lucreze
cu subalternii,
difereniat.
Receptiv la
prerile altora,
nu le respinge
ideile

Preocuparea
pentru realizarea
unui randament
sporit, propriu i
al subalternilor

Mobilizeaz
la realizarea
sarcinilor,
creeaz o
atmosfer de
lucru proprie
afirmrii

mbin
interesele
individuale cu
cele ale
subalternilor i
firmei. Fixeaz
norme nalte i
pretinde
randamente
ridicate

Aplaneaz
diferende i
rezolv
conflictele.
Obine o
mare angajare
a
subalternilor.
Efectul
mobilizator
crete i
datorit
angajrii
personale

Dup gradul de suplee al leadership-ului, specialitii au

evideniat stilurile:
suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism,
obiectivitate, altruism, cutarea colaborrii, spirit de echip,
adaptabilitate ridicat, spirit practic;

38

 prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului

organizatoric, ezitare i lips de fermitate, subiectivismul n
intervenie, neadaptabilitate, inegalitate n aciune.
Clasificarea care st la baza ntregii tipologii a stilurilor de
leadership, unanim acceptat de specialiti, diversificat i nuanat
este cea n raport de ponderea factorului determinant n stilul de
leadership i anume autoritarismul. n funcie de acesta se disting
dou stiluri limit:
stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominana
preocuprii pentru obiective fr a neglija problemele
subordonailor, uurina n stabilirea i meninerea contactelor
umane, antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea
i adoptarea deciziilor, delegarea larg a autoritii, responsabilitii,
tact, bunvoin, ataament. ntregul comportament are la baz o
solid i autentic autoritate profesional;
stilul autocrat-autoritar prezint negativul stilului anterior:
lipsa consultrii, plasarea n prim-plan a autoritii formale, lipsa de
ncredere n subordonai, lipsa delegrii, control i ndrumare
excesive.
Victor Vroom i Arthur Jogo au dezvoltat un model de
conducere ce se concentreaz pe rolul jucat de conductori n
adoptarea deciziilor. Variabila esenial a modelului se refer la
gradul de participare pentru adoptarea deciziilor n funcie de
situaiile decizionale existente. Managerii pot alege stilul de
conducere cel mai potrivit situaiei, dintr-un spectru continuu, de la
cel mai autocratic stil pn la cel ce se caracterizeaz prin cel mai
nalt grad de participare (grad nalt de cooperare). Autorii acestui
model au identificat cteva valori discrete ale variabilei ce sunt
descrise mai jos (tabelul 3.2.)
Participarea subordonailor n procesul decizional trebuie
permis numai dac managerul dispune de suficient timp pentru a
adopta deciziile, iar schimbrile generate la nivelul scorurilor
echipei nu sunt importante.

39

Tabelul 2.2 Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor59

Nr.
crt.

Stilul de conducere

Autocratic (I), A1

Autocratic (II), A2

Consultativ (I), C1

Consultativ (II), C2

Democratic G

Explicitarea stilului de conducere

Managerul rezolv problema sau adopt
deciziile singur, folosind informaiile
disponibile n acel moment
Managerul obine informaii
suplimentare de la subalterni necesare
adoptrii deciziei, iar decizia o adopt
singur. Rolul angajailor este acela de a
furniza informaii suplimentare
Managerul se consult individual cu
membrii importani din echipa de
conducere. El adopt deciziile singur,
fr a ine n mod obligatoriu cont de
ideile sau sugestiile fcute de acetia
Managerul pune n discuie problema ce
trebuie rezolvat, n cadrul unei edine
cu angajaii. Decidentul poate adopta
decizia, care poate s reflecte sau nu
influena lor
Managerul discut problema cu
subordonaii si. mpreun identific i
evalueaz variante pentru soluionarea
problemei. El va aplica soluia susinut
de ntregul grup

Pe baza acestor variabile se pot descrie diferite stiluri de

conducere. O reprezentare grafic a acestei structuri este dat n
figura 2.960.

Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 1991
60
Richard D., Opere citate
40
59

Da

V8

V6

V3
N
u

A1

V5

Da

V5
N
u

V4
Da

nalt

V6

V5 N V6
u

Da

V2
V1
redus

V3
V2

V7

N
u

V4

redus

V8

N
V7 u

V6
nalt

N
u
Da

N
u
N
u

C2

G
C2

N
u Da

A2
C1
C2

Da
redus

A1
nalt

V5

Da

N
u

Figura 2.9 Structura arborescent a modelului Vroom-Jago

Modelul se refer doar la procesul de luare a deciziilor. El
este totui valoros deoarece interpreteaz ntr-un mod mai general
munca managerial. Dup Fiedler, managementul eficient este
rezultatul unei interaciuni dintre lider, subalternii i variabilele
situaionale.
Toate aceste modele servesc la organizarea programelor de
pregtire a managerilor spre a fi adaptivi i flexibili, tiut fiind c
eficiena conducerii depinde de situaii, aspect demonstrat de toate
teoriile contingeniale ale conducerii personalului.
Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activitii
managerilor i a utilizrii timpului lor de munc au contribuit la
determinarea principalelor categorii de activiti care stau la baza
diagramei zilnice a consumului de timp al managerilor i a
deficienelor organizrii i folosirii timpului managerilor.
41

Sintetiznd, aspectele negative ce caracterizeaz modul de

organizare i folosirea timpului managerilor pot fi prezentate astfel:
Tabelul 2.3 Deficiene ale organizrii i folosirii
timpului de manageri61
Deficiena
1. Depirea frecvent a
duratei zilei de munc. Se
afirm c rareori un
manager lucreaz mai puin
de 60 de ore pe sptmn
2. Structura
necorespunztoare a zilei de
munc n care se include
la primele ore activiti
minore, n timp ce altele
importante i dificile sunt
plasate la sfritul zilei

Cauza
Recrutarea i
promovarea
defectuoas a
managerilor

Insuficienta
cunoatere i
ordonare a
activitilor
desfurate din punct
de vedere al
importanei, urgenei
i dificultilor
3. Dificulti n sesizarea i Deficiene n
selectarea activitilor
cunoaterea i
eseniale ce in de
aplicarea metodelor
obiectivele postului.
moderne ale
Tendina de a rezolva cu
managementului:
prioritate sarcinile curente
delegarea, tabloul de
ce le revin subalternilor
bord, managementul
prin obiective,
managementul prin
excepie
4. Fragmentarea excesiv a Funcionarea
zilei de munc. De regul
defectuoas a
activitile desfurate nu
secretariatului; lipsa
depesc perioade compacte preocuprilor pentru
de 30
programarea propriei
activiti

Consecina
Stres organizaional.
Apariia bolilor
profesionale:
cardiovasculare,
nervoase, digestive
Apariia a numeroase
probleme
nerezolvate, amnate
i reluate pe agenda
zilnic

nnmolirea
managerului n
probleme venic n
curs de rezolvare.
Deteriorarea stilului
de management

Tendina de
tergiversare a
rezolvrii unor sarcini
restante i chiar
urgente

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei,

Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 92
42
61

n vederea optimizrii organizrii muncii i a utilizrii

timpului managerilor este necesar eliminarea unor rutine i
mentaliti depite, promovarea unor metode a cror valabilitate
poate fi uor testat i mai ales c implementarea lor nu cere resurse
de ordin financiar, ci doar eforturi de voin i nvingerea rezistenei
fa de nou.
Putem concluziona c tipologia prezentat, cu puternic
valoare antologic, este de regsit n practic sub forma cazurilor
ideale. Formele intermediare combinate sunt abundente, stilul de
leadership fiind expresia personalitii managerului (liderului).

43

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

* * * Leadership n Romnia, studiu realizat de KRW

INTERNATIONAL i CBE
Ardvoaice Gheorghe, Managementul organizaiei i aciunii
militare. Unele dimensiuni tehnice i psihosociale, Editura
Sylvi, Bucureti, 1998
Bennis Warren & Nanus Burt, Liderii, Editura Business Tech
International, Bucureti, 2000
Bennis W., On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984
Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghe, Fundamentele
managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999
Ctan Doina, Management general, Editura Tipomur, Tg.Mure, 1994;
Certo Samuel C., Managementul modern, Editura Teora,
Bucureti, 2002
Coates Ch., Managerul total, Editura Teora, Bucureti, 1997
Cotton David, Keys to Management, Nelson, 1988
Covey R. Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea
bazat pe principii, Editura Alfa, Bucureti, 2001
Domokos Ern, Management. Ieri, azi, mine, Presa
Universitar Clujean, 1999
Drucker Peter, Managementul schimbrii, Editura Teora,
Bucureti, 2001
Donald Clark, Leadership, w.w.w. leadership.ro
DuBrin A.J., Leadership. Research Findings Practice, and
Skills, Houghton Mifflin, 1985;
Fundtur Dumitru, Dicionar de management, Editura
Diaconu Coresi, Bucureti, 1992
Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti, 1998
Harrington James H, Harrington James S., Management total n
firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001
International Encyclopedia of Bussiness and Management,
Edited by Malcolm Warner, London and New York
Kotter J., What leaders reality do?
Laurence J. Peter, Raymond Hull, Principiul lui Peter. Cum
funcioneaz o ierarhie?, Editura Humanitas, Bucureti, 1999
44

21. Levitt Theodore, Management and the Post-Industrial Society,

Public Interest, 1976
22. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura
Rai, Bucureti, 1998
23. Maxwell John C., Cele 21 caliti ale liderului, Editura
Amaltea, Bucureti, 2002
24. Mihuleac Emil, Managerul i principalele activiti
manageriale,
vol. 1, 2, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti,
1994
25. Mihuleac Emil, Managerul i principalele activiti
manageriale, vol.1-2, Editura Fundaiei Romnia de mine,
Bucureti, 1994
26. Mihuleac Emil, tiina managementului. Teorie i practic,
Editura Tempus, Bucureti, 1999
27. Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, Harper and
Row, New York, 1973
28. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, ediia a III-a
revizuit i adugit, Editura Economic, Bucureti, 2002
29. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993
30. Smith Perry M., Preluarea comenzii. Un ghid practic pentru
lideri, Editura Militar, Bucureti, 1999
31. Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente
fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999
32. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Management, Practince Hall
Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
33. Tichy M. Noel, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora,
Bucureti, 2000
34. Tone Hosmer, The Ethics of Management, IRWIN, Homewood,
Illinois, 1987
35. Vagu Paraschiv, Dicionar de conducere i organizare, Editura
Politic, Bucureti, 1985
36. Vroom V.H. (coord.), Management and Motivation. Select
Readings, Second Edition, Penguin Books, 1992
37. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu E., Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999

45