Proiect

Metodologii Manageriale
Academia de Studii Economice
Bucureti, 2011



ansele de supravieuire a firmei Arctic










Gheorghe Georgiana
Facultatea de Management
Grupa122



Despre Arctic

Arctic face parte din concernul Arelik A.S. Acesta a fost nfiinat n 1955, cu sediul central la
Istanbul/ Turcia i s-a dezvoltat n mod constant, ajungnd astzi o companie global, cu o
experien de 52 de ani pe piaa de profil.
Arelik este cea mai mare corporaie industrial din sectorul privat din Turcia, care produce
frigidere, maini de spalat rufe, masini de spalat vase, maini de gtit, aspiratoare i televizoare,
fiind liderul pietei locale de electrocasnice, a cincea mare piata de electrocasnice din Europa. In
aceeasi masura, Arelik este actionar principal al companiilor Blomberg, Elektra Bregenz,
Tirolia, Leisure Flavel si Arctic, aflate in 4 ri.
Prin intermediul celor 11 fabrici si 9 branduri pe care le detine i a celor 17.000 de angajati din
ntreaga lume, Arelik ofera produse si servicii de calitate inalta in peste 100 de tari, de pe 5
continente. Avnd o capacitate de producie anual de peste 11 milioane de produse
electrocasnice, cu o cifr de afaceri n 2006 de 3,9 miliarde EUR si vanzari de peste 15 milioane
unitati, Arelik este al treilea mare producator de electrocasnice din Europa si al saptelea din
lume. De asemenea, este si membru al grupului Ko, cea mai mare corporatie din Turcia.
Unul din primele momente importante pentru firm a fost anul 1972. Atunci Arctic a realizat
primul export in Franta.
Dupa 1989, compania a fost privatizata. Mai precis, in 1997. Tot atunci a fost listata la Bursa de
Valori Bucuresti. Pachetul majoritar de actiuni a fost preluat de Banca Europeana de
Reconstructie si Dezvoltare si Groupe Societe Generale. A urmat un program extins de
modernizare si retehnologizare a companiei, in urma unei investitii totale de 30 de milioane de
dolari. Drept urmare, Arctic a lansat o gama noua de aparate frigorifice, cu un design modern si
cu parametri tehnici imbunatatiti.
2002 a fost un alt an important pentru ntreprindere. Atunci compania Arctic a fost cumparata de
grupul Arelik (Turcia), care produce si distribuie la nivel mondial electrocasnice mari si mici,
componente si aparatura electronica. Astfel, Arctic a devenit una din cele mai importante
companii private din Romania.
Din 2003, Arctic nu mai nseamna doar frigidere. S-a decis lansarea unei game extinse de
produse: masini de spalat rufe, aragazuri si aspiratoare. In urma acestei lansari, am devenit lider
pe segmentul de electrocasnice n Romania, cu o cota de pia de 30%. Succesul
electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-pret, de o gama completa ce

satisface exigentele clientilor, cu un design modern, o perioada de garantie de 3 ani si un service
de calitate.
Cresterea productiei a fost determinata de extinderea pietelor de export. In 2006, 65% din
productia Arctic a fost comercializata si in: Franta, Marea Britanie, Germania, Polonia, Spania si
tarile din estul Europei. In prezent, Arctic exporta catre 63 de clienti din 35 de tari, vanzarile
ajungand la 740.000 buc.
Din perspectiva investitiilor, 2006 este un an plin pentru Arctic: 10,3 mil. Euro au fost
directionate catre extinderea capacitatii de productie, alinierea la sistemele de calitate Arelik (6
Sigma si TPM), promovarea noii linii Diffusion, consolidarea infrastructurii si dezvoltarea
resurselor umane.




Capitolul I
1. Analiza viabilitii economice i manageriale la firma Arctic S.A.
(2007-2009)

1.1 Colectarea informaiilor din domeniul economic i managerial
1.1.1 Colectarea informaiilor din domeniul financiar i economic
Nr.
crt
Indicatori 2007 2008 2009 I
2008/2007
I
2009/2008
1 Cifra de afaceri 807. 173.710 848.319.687 853.072.414 1,05097 1,0056
2 QMF 1177 1258 1294 1,06881 1,02861
3 Venituri din
exploatare
800.139.889,
03
835.686.861 843.365.883 1,04442 1,00918
4 Venituri financiare 21.033.467,2
8
24.508.766 22.667.350 1,16522 0,92486
5 Venituri
extraordinare
- 2.749 - - -
6 Venituri totale 821.173.356,
318
860.198.376 866.033.233 1,04753 1,00678
7 Cheltuieli de
exploatare
737.553.554,
32
789.706.942 705.001.680 1,07071 0,89273
8 Cheltuieli
financiare
25.610.194,9
3
28.895.024 14.635.931 1,12826 0,50652
9 Cheltuieli
extraordinare
- 33.274 27.799 - 0,83545
10 Cheltuieli totale 763.163.749,
25
818.635.240 719.675.410 1,07168 0,87911
11 Profit brut 58.009.607,0
6
41.563.136 146.357.823 0,71648 3,52133
12 Profit net 47.716.995,4
2
33.593.902 123.474.392 0,70402 3,6755
13 Numr de salariai 1882 1974 2110 1,04888 1,06889
14 Fondul de salarii 1.831.186 2.562.252 2.991.980 1,39923 1,16771
15 Productivitatea 428.891,450 429.746,548
6
404.299,722
2
1,00199 0,94078
16 Salariul mediu 973 1298 1418 1,33401 1,09244
17 Stocuri materii
prime i materiale
50.019.404 54.266.284 34.855.345 1.0849 0.6423

consumabile
18 Stocuri producie
n curs de execuie
1.640.030 2.788.947 2.260.403 1.70054 0.81048
19 Stocuri produse
finite i mrfuri
45.718.739 52.108.250 39.429.266 1.13975 0.75667
20 Avansuri pt
cumprri de
stocuri
103.411 118.618 82.020 1.14705 0.69146
21 TOTAL 97.481.584 109.282.099 76.627.034 1.12105 0.70118
22 Numr rotaii 8,280268 7,62659 11,13278 0.92105 1.45973
23 Durata medie a
unei rotaii(zile)
43,47685 47,20327 32,33693 1.08571 0.68505
24 Rata rentabilitii
costurilor(R
c
)
7,865 5,263 20,759 0.66916 3.94432
25 Rata rentabilitii
veniturilor(R
v
)
7,186 4,899 17,156 0.68174 3.50193
26 Rata rentabilitii
economice(R
e
)
24.841 18.125 48.872 0.72964 2.69638

1.1.2 Colectarea informaiilor din domeniul managerial
a). Subsistemul metodologic-managerial: sisteme, metode i tehnici folosite in firma
Arctic.
n 2004, firma a adoptat un sistem modern de management al produciei: Total
Productive Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant
Maintenance" i implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi i al
specialitilor japonezi. Conceptul acestui sistem este "zero pierderi". De asemenea, se
urmrete creterea capacitii de producie corelat cu reducerea costurilor.

n acelai timp, Arctic a adoptat i programul de management Six Sigma. Acesta ajut
firma s obin un avantaj n faa concurenei prin creterea eficienei i scderea
costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor si prevenirea defectelor.
La sfritul implementrii celor dou programe, Arctic ii va mri producia, ajungnd la
1,5 milioane de uniti anual.










Sisteme i metode generale de management utilizate n cadrul firmei Arctic.
1. Managementul pe baza centrelor de profit:
se caracterizeaz printr-o stare de rigurozitate pronunat i delimitarea clar a
obiectivelor i instrumentelor ce susin realizarea lor;
asigur disciplina managerial i economic n cadrul fiecrui nivel
organizatoric al firmei prin promovarea de obiective intercondiionate ntr-un
sistem de obiective, si prin conturarea unor instrumente care s faciliteze
realizarea acestora;
reprezint un element declanator al unor aciuni complexe de modernizare
managerial;
datorit complexitii ridicate, prezint aplicabilitate la toate componentele
procesuale i structural ale arganizaiei.
2. Managementul prin obiective:
Sistemul de obiective coboar pn la nivelul executanilor, implicnd
participarea ntregului personal i component din cadrul firmei n realizarea
lui;
Bugetul de cheltuieli repartizat fiecrei subdiviziuni organizatorice principale
i pe centre de gestiune;
Schimbarea mentalitii personalului firmei privind participarea sa n
atingerea obiectivelor, a iniiativei, i in procesul stabilirii i indeplinirii lor.
3. Managementul pe produs: este probabil cea mai utilizat metod de management
din cadrul firmei Arctic, lund n considerarea faptul c ncepnd cu anul 2003
Arctic nu mai nseamn doar frigidere. Au decis lansarea unei game extinse de
produse: maini de splat rufe, aragazuri i aspiratoare. n urma utilizrii acestui
sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din
Romnia.
Managementul pe produs se caracterizeaz n principal prin nnoirea
accelerat a produselor sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i al
dependenei din ce n ce mai ridicate a eficienei firmelor de capacitatea de
a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu anumite
caracteristici n perioade relative limitate.
Metode i tehnici specifice de management utilizate n cadrul firmei Arctic.
1. Metoda diagnosticrii. Este utilizat de manageri n domeniul condus pentru a
avea un fundament n stabilirea deciziilor care se impun. Aceast metod const
n identificarea punctelor slabe i forte ale firmei, analiza cauzelor principale, i
recomandrile cu privire la soluionarea sau dezvoltarea acestora.
2. edina este i n aceast firm cea mai utilizat metod de management. n
cadrul edinei, un numr de persoane sunt reunite, pentru un scurt timp, sub
coordonarea unui manager n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu

caracter informaional sau decizional. Principalele tipuri de edint ce au loc in
cadrul firmei Arctic sunt cele de informare i decizionale.
b). Subsistemul decizional.
10 decizii adoptate n cadrul firmei Arctic:
1. Numirea n funcia de ef de compartiment a domnului Ion Popescu.
2. Concedierea a 2 angajai din departamentul de asamblare a pieselor n urma
constatrii furtului unor piese.
3. Promovarea domnului Vasile Tudose n funcia de inginer-ef din cea de sub-
inginer.
4. Hotrrea angajrii unui numr de 200 de persoane n anul ce urmeaz pentru
sporirea nivelului de producie.
5. Achiziionarea cu 15% mai mult materie prim pentru anul urmtor.
6. Aprobarea strategiei societii pentru perioada 2007-2011.
7. mbuntirea activitii seciilor de producie pentru realizarea eficient a
programului de fabricaie, utiliznd metode de determinare a personalului.
8. Elaborarea i aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul 2009.
9. Stabilirea acordrii primelor de Crciun angajailor n anul 2009 n vederea
stimulrii participrii la munc.
10. Stabilirea realizrii unor edine periodice prin care s fie comparate rezultatele
obiectivelor propuse cu cele stabilite iniial.

A. Clasificarea deciziilor dup funcii i funciuni.
Nr crt Decizia Funciile Funciunile
P O C A C-E SM C-
D
C P F-C RU SM
1 D1 x
x
2 D2 x x
3 D3 x x
4 D4 x X
5 D5 x X
6 D6 x x
7 D7 x X
8 D8 x x
9 D9 x x
10 D10 x x
TOTAL 10 4 1 1 3 1 0 0 0 2 0 4 4



B. Clasificarea deciziilor dup parametrii calitativi.
Nr crt. Decizii FS D AS O FC
1 D1 X X x X -
2 D2 X X x X -
3 D3 X X X X -
4 D4 X X X X -
5 D5 X X X X -
6 D6 X X X X -
7 D7 X X X x --
8 D8 X X x X -
9 D9 X X X x -
10 D10 X X x X -
TOTAL 10 100% 100% 100% 100% -




C. Clasificarea deciziilor dup tipologia deciziilor managerial.
Nr crt. Decizii Dup orizont si implicaii
Strategice Tactice Curente
1 D1 x
2 D2 x
3 D3 x
4 D4 x
5 D5 x
6 D6 x
7 D7 x
8 D8 x
9 D9 x
10 D10 x
TOTAL 10 3 4 3


Nr crt. Decizii(dup natura
variabilelor)
Cert Incert De risc
1 D1 X
2 D2 X
3 D3 X
4 D4 X
5 D5 X
6 D6 X
7 D7 X
8 D8 X
9 D9 X
10 D10 X
TOTAL 10 7 1 2


Nr ctr. Decizii Dup ealonul managerial
Superioare Medii Inferioare
1 D1 X
2 D2 X
3 D3 X
4 D4 x
5 D5 x
6 D6 x
7 D7 x
8 D8 X


9 D9 x
10 D10 x
TOTAL 10 3 4 3









Nr crt. Decizii Dup frecven
Periodice Aleatorii Unice
1 D1 x
2 D2 x
3 D3 x
4 D4 x
5 D5 x
6 D6 x
7 D7 x
8 D8 x
9 D9 x
10 D10 x
TOTAL 10 4 5 1



Nr crt. Decizii Sfera de cuprindere a decidentului
Participative Individuale
1 D1 X
2 D2 X
3 D3 X
4 D4 X
5 D5 X
6 D6 X
7 D7 X
8 D8 X
9 D9 X
10 D10 X
TOTAL 10 5 5

Nr crt. Decizii Amploarea sferei decidentului
Neavizate Avizate
1 D1 X
2 D2 X
3 D3 X
4 D4 X
5 D5 X
6 D6 X
7 D7 X
8 D8
9 D9 X
10 D10 X
TOTAL 10 2 8


c). Subsistemul informaional.
Descrierea dotrilor software i hardware a firmei:
400 de PC-uri IBM, model system z9, achiziionate n anul 2004 ;
20 de imprimante CANON, cu jet de cerneal;
programe instalate: MS Office 2007, Unigraphics, PhotoShop, Corel, Team
Center Enginnering, SAP, Charisma, SQL 2008;
20 de faxuri CANON, model 2003, instalate n interiorul firmei pentru a facilita
comunicarea cu exteriorul.
List cu documente tipizate ale firmei:
bon de consum;
factur;
chitan;
not de recepie pentru material, materii prime;
not de predare;
avizul de nsoire a mrfii;
registrul de cas;
extrasul de cont;
statele de plat.

Principalele deficiene informaionale.
Nr crt. Deficiene harware Deficiene software
1. principala deficien
prezent n sistemul
hardware o reprezint
vechimea echipamentelor,
lucru ce mpiedic
personalul s-i desfoare
activittile i sarcinile la
un nivel superior
caracterizat de eficien i
eficacitate;
faxurile, ocup poziia
secund, dup
calculatoare n cile de
comunicare ale firmei.
Modelul utilizat de
ntreprindere este unul nu
foarte avansat, achiziia
acestor echipamente
datnd din anul 2003,
asupra lor i-a fcut
efectul uzura att moral
ct i cea fizic. Acest
lucru prezint o ntrziere
n comunicare.
n cazul programelor ce ruleaz pe
calculatoarele personalului
deficienele nu sunt unele majore
ntruct firma aloc periodic sume
pentru investirea n acest tip de
programe speciale;

d). Subsistemul organizatoric.
Caracterizarea subsistemului organizatoric:
caracterizare a subsitemului organizatoric:
Acest subsistem necesit o abordare din perspectiva celor dou componente ale
sistemului organizatoric:
1. organizarea structural:
organigrama firmei(anex);
fia de post a directorului financiar( anexat);
dimensiunea uman: ncadrarea cu personal:pe primul nivel ierarhic se
situeaz managerul general. Organisme participative precum AGA sau CA
nu exist n cadrul acestei firme.



Conform organigramei firmei din momentul prezent, putem preciza existena
celor 2 subdiviziuni majore ce se supun nemijlocit managerului general:
departamentul financiar-contabil;
departamentul de producie.
n cadrul departamentului financiar-contabil sunt delimitate 3
compartimente:
o departamentul CONTABILITATE;
o departamentul FINANCIAR i RAPOARTE;
o departamentul IT.
n cadrul departamentului de producie regsim urmtoarele compartimente:
o departamentul de inginerie de producie;
o departamentul de design i aparate necesare produciei
manufacturiere;
o departamentul de planificare a produciei i materiale logistice;
o departamnetul de producie propriu-zis;
o deparatmentul cercetare- dezvoltare;
o departamentul pentru asigurarea calitii;

Alte departamente ce se subordoneaz direct managerului general:
o departamentul vnzrilor domestic;
o departamentul de marketing;
o departamentul service;
o departamentul vanzrilor de export i produselor logistice;
o departamentul resurse umane(HR).
Firma dispune de 14 compartimente, menionate anterior. n momentul
prezent (aprilie 2011) firma dispune de 2500 de angajai.

2. organizarea procesual: putem semnala existena celor 5 funciuni de baz n
cadrul firmei: cercetare-dezvoltare, comercial, de producie, financiar-
contabil i resurse umane.

e). Subsistemul resurse umane.
Aa cum am menionat i n cadrul subsistemului organizatoric, n momentul
de fa n cadrul companiei Arctic lucreaz 2500 de persoane.




n cadrul personalului, se deosebesc urmtoarele caracteristici:
mprirea pe sexe:
o ponderea femeilor reprezint 56% din totalul personalului;
o ponderea brbailor reprezint 46% din total.
mprirea pe vrst:
o 17% au vrsta sub 30 de ani;
o 58% au vrsta cuprins ntre 31-44 de ani;
o 24% au vrsta cuprins ntre 45-60 de ani;
o 0,1% au vrsta peste 60 de ani.
mprirea dup nivelul studiilor:
o 15% studii superioare;
o 55% studii medii;
o 30% studii generale.


2. Analiza informaiilor din domeniul economic i managerial.
2.1 Analiza informaiilor din domeniul economic.
Nr. crt Indicatori I
2008/2007
I
2009/2008
1 Cifra de afaceri 1,05097 1,0056
2 Numr de salariai 1,04888 1,06889
3 Fondul de salarii 1,39923 1,16771

I
CA
I
FS
I
NS
1,050971,399231,0488
1,00561,167711,06009

Nr crt. Indicatori I
2008/2007
I
2009/2008
1 Productivitate 1,00199 0,94078
2 Salariu mediu 1,33401 1,09244

I
W
I
S

1,001991,33401
0,940781,09244
Consideraii generale.
n urma datelor utilizate n prima parte a acestui capitol am evideniat faptul c firma Arctic a
nregistrat profit n fiecare din cei 3 ani analizai, n 2009 fiind atins cel mai mare profit
nregistrat de ntreprindere iar n 2008 cel mai mic din cei 3 ani.
n ansamblu, din urma informaiilor tratate n prima parte se remarc n cea mai mare parte,
aspecte pozitive ale firmei.
Tinnd cont de indicatori precum cifra de afaceri, producia marf fabricat, venituri i profit
net se constat o cretere a acestora n fiecare an, n cazul profitului nregistrndu-se o

cretere spectaculoas n 2009, n pofida faptului ca anul 2009 s-a caracterizat prin criza
economic nu doar la nivel naional, ci mondial.

Analiza potenialului intern.
Principala activitate a ntreprinderii este producia de electrocasnice. Din acest motiv, nivelul
de calificare sau pregtire a personalului este unul foarte important. Numrul de persoane ce
lucreaz n cadrul firmei prezint o usoar cretere n cei trei ani analizai. Astfel, n timp ce
n anul 2007 figurau 1882 de angajai, apoi 1974, n 2009 sunt nregistrai 2110 de persoane.
Creterea numrului salariailor se datoreaz i datorit stategiei de extindere a gamei, de
diversificare a produselor din gama Arctic.
Aa cum aminteam mai devreme, gradul de cunotine sau calificare a muncitorilor este
important. n urmtorul tabel este evideniat situaia actual a angajailor:
Nr crt. Categorie vrst Numr de muncitori
1. Sub 30 de ani 17%
2. 30-44 de ani 58%
3. 45-60 de ani 24%
4. Peste 60 de ani 0,1%

Din tabelul prezentat mai sus reiese faptul c personalul prezent n firm este unul
predominant tnr, ntruct peste jumtate din total se nscrie cu vrste cuprinse ntre 30 i 40
de ani.
Acest lucru este unul benefic pentru firm, deoarece un personal tnr poate atinge
performane mai mari ntr-un timp mai scurt, deine idei productive i un spirit de munc mai
dezvoltat fa de un personal cu o vrst naintat.
Nivelul studiilor Studii superioare Studii medii Studii generale
15% 55% 30%

Deoarece profilul firmei este unul de producie, n departamentul de fabricaie nu sunt
necesare studii superioare n fiecare compartiment. Astfel se justific existenta unui numr
rdicat de persoane cu studii medii i generale.




Productivitatea muncii. Analiz detaliat.
Nr crt. Indicatori I
2008/2007
I
2009/2008
1 Productivitate 1,00199 0,94078
2 Salariu mediu 1,33401 1,09244

I
W
I
S

1,001991,33401
0,940781,09244
Indicele productivitii este inferior celui salariului mediu. Acest lucru indic faptul c
dezvoltarea s-a produs prin mijloace extensive i nu intensive i o utilizare neeficient a
resurselor necesare.




780000000
790000000
800000000
810000000
820000000
830000000
840000000
850000000
860000000
2007 2008 2009
CIFRA DE AFACERI
CIFRA DE AFACERI






0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
2007 2008 2009
FONDUL DE SALARII
FONDUL DE SALARII
1750
1800
1850
1900
1950
2000
2050
2100
2150
2007 2008 2009
NUMAR DE SALARIATI
NUMAR DE SALARIATI








390,000,000
395,000,000
400,000,000
405,000,000
410,000,000
415,000,000
420,000,000
425,000,000
430,000,000
2007 2008 2009
Productivitatea
Productivitatea
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
2007 2008 2009
SALARIU MEDIU
SALARIU MEDIU

2.2 Analiza informaiilor din domeniul managerial.
a). sistemul metodologic-managerial.

Aa cum am menionat i n prima parte a capitolului, n 2004, firma a adoptat un sistem
modern de management al produciei: Total Productive Maintenance (TPM).
Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" i implementat cu sprijinul
consultantului Takashi Koizumi i al specialitilor japonezi. Conceptul acestui sistem este
"zero pierderi". De asemenea, se urmrete creterea capacitii de producie corelat cu
reducerea costurilor.

n acelai timp, Arctic a adoptat i programul de management Six Sigma. Acesta ajut
firma s obin un avantaj n faa concurenei prin creterea eficienei i scderea
costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor si prevenirea defectelor.
La sfritul implementrii celor dou programe, Arctic ii va mri producia, ajungnd la
1,5 milioane de uniti anual.

Sisteme i metode generale de management utilizate n cadrul firmei Arctic.
1. Managementul pe baza centrelor de profit:
se caracterizeaz printr-o stare de rigurozitate pronunat i delimitarea clar a
obiectivelor i instrumentelor ce susin realizarea lor;
asigur disciplina managerial i economic n cadrul fiecrui nivel
organizatoric al firmei prin promovarea de obiective intercondiionate ntr-un
sistem de obiective, si prin conturarea unor instrumente care s faciliteze
realizarea acestora;
reprezint un element declanator al unor aciuni complexe de modernizare
managerial;
datorit complexitii ridicate, prezint aplicabilitate la toate componentele
procesuale i structural ale arganizaiei.
2. Managementul prin obiective:
Sistemul de obiective coboar pn la nivelul executanilor, implicnd
participarea ntregului personal i component din cadrul firmei n realizarea
lui;
Bugetul de cheltuieli repartizat fiecrei subdiviziuni organizatorice principale
i pe centre de gestiune;
Schimbarea mentalitii personalului firmei privind participarea sa n
atingerea obiectivelor, a iniiativei, i in procesul stabilirii i indeplinirii lor.



3. Managementul pe produs: este probabil cea mai utilizat metod de management
din cadrul firmei Arctic, lund n considerarea faptul c ncepnd cu anul 2003
Arctic nu mai nseamn doar frigidere. Au decis lansarea unei game extinse de
produse: maini de splat rufe, aragazuri i aspiratoare. n urma utilizrii acestui
sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din
Romnia.
Managementul pe produs se caracterizeaz n principal prin nnoirea
accelerat a produselor sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i al
dependenei din ce n ce mai ridicate a eficienei firmelor de capacitatea de
a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu anumite
caracteristici n perioade relative limitate.
Metode i tehnici specifice de management utilizate n cadrul firmei Arctic.
1. Metoda diagnosticrii. Este utilizat de manageri n domeniul condus pentru a
avea un fundament n stabilirea deciziilor care se impun. Aceast metod
const n identificarea punctelor slabe i forte ale firmei, analiza cauzelor
principale, i recomandrile cu privire la soluionarea sau dezvoltarea
acestora.
2. edina este i n aceast firm cea mai utilizat metod de management. n
cadrul edinei, un numr de persoane sunt reunite, pentru un scurt timp, sub
coordonarea unui manager n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu
caracter informaional sau decizional. Principalele tipuri de edint ce au loc
n cadrul firmei Arctic sunt cele de informare i decizionale.
b). sistemul decizional.
Metode i tehnici decizionale:
Metoda aditiv: coeficienii criteriilor decizionale sunt identici, alegerea
variantei optime fiind simpl: V
opt
=maxU
ij

Metoda utilitii globale: coeficienii criteriilor decizionale sunt diferii.
U
gi
=K
j
U
ij

Metoda ELECTRE;
Metoda ONICESCU;
Metoda coeficientului K.

Din stilurile managerial prezentate anterior, n firma Arctic este predominant cel
realizator n cadrul nivelului superior(managerului general) i cel autocrat cu bun-
voin n cadrul celor 2 departamente imediat supuse managerului general.





Din punct de vedere topologic, se remarc existena unei ponderi ridicate a deciziilor:
1. Dup orizont de timp i implicaii:
Tactice 40%
Curente 30%
Strategice 30%
2. Dup natura variabilelor implicate:
Certe 70%
Incerte 10%
De risc 20%
3. Dup ealonul managerial:
Medii 40%
Superioare 30%
Inferioare 30%
4. Dup frecven:
Aleatorii 50%
Periodice 40%
Unice 10%
5. Dup amploarea sferei decizionale:
Avizate 80%
Neavizate 20%
6. Sfera de cuprindere a decidentului:
Participative 50%
De grup 50%

c). sistemul informaional.
Conform datelor prezentate anterior, firma Arctic prezint urmtoarele dotri la nivel
informaional:
400 de PC-uri IBM, model system z9, achiziionate n anul 2004 ;
20 de imprimante CANON, cu jet de cerneal;
programe instalate: MS Office 2007, Unigraphics, PhotoShop, Corel, Team
Center Enginnering, SAP, Charisma, SQL 2008;
20 de faxuri CANON, model 2003, instalate n interiorul firmei pentru a facilita
comunicarea cu exteriorul.






Deoarece sistemul informaional este unul necesar n fundamentarea deciziilor adoptate
n cadrul firmei, analiza lui trebuie realizat din prisma mai multor puncte de vedere:

a). informaiile vehiculate n sistem.
Principalele deficiene ale sistemului informaional sunt redundana i suprancrcarea
circuitelor informaionale. Acestea sunt datorate neutitilizrii tuturor informaiilor
importante n procesele decizionale.

b). fluxurile i circuitele informaionale.
Datorit Regulamentului de Organizare i Funcionare nerealizat corespunztor, relaiile
dintre compartimente nu sunt bine determinate. Acest lucru ngreuneaz accesul la
informaie.

c). mijloacele de tratare a informaiilor.
Sunt mijloace automatizate ns prezint o vechime de 6 ani, lucru ce ntrzie
transmiterea informaiilor ctre decideni sau executani n timp util.

Analiza sistemului informaional conform celor 8 principii de fundamentare a sistemului
informaional:
1. Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor
managementului organizaiei.
Parte componenta a sistemului managerial, subsistemul informaional este conceput
sau ar trebui conceput n orice firm cu scopul de a reflecta obiectivele specifice sau
fundamentale ale firmei.
2. Corelarea strns a sistemului informaional cu cel decizional i cu organizarea
structural a organizaiei.
Existena unui sistem informatic nu este suficient n abordarea problemelor specific
firmei. Acest principiu sugereaz necesitatea conexiunii, armonizrii structurale i
funcionale a sistemului informaional cu celelate component majore ale
managementului.
Armonizarea sistemului trebuie s existe n primul rnd cu structura organizatoric
datorit utilizrii subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei pentru culegerea,
nregistrarea, transmiterea si prelucrarea informaiilor.
3. Realizarea unitii metodologice a tratrii informaiilor.
Un avantaj al unitii metodologice a tratrii informaiilor l reprezint uurarea
trecerii la prelucrarea automat a datelor, facilitatea extinderii folosirii computerelor
i aplicaiilor informatice.




4. Concentrarea asupra abaterilor eseniale.
Conform acestui principiu este necesar ca pe vertical sistemului de management s
circule doar informaiile care evideniaz abaterile semnificative de la obiective,
criterii i mijloace.
5. Asigurarea unui timp corespunztor de reacie componentelor i ansamblului
sistemului managerial.
Timpii de culegere, vehicular i prelucrare a informaiilor i implicit a deciziilor
terbuie defereniai. n condiiile scderii costurilor informatice i a creterii
performanelor softurilor i hardului se maniseft tot mai mult tendina de funcionare
a sistemului informaional n timp real.
6. Obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare.
Aceste informaii primare sunt folosite nemijlocit pentru evidena i controlul
desfurrii proceselor, ca i pentru luarea unor decizii cu character local, operativ de
ctre ealoanele inferioare ale managementului.
7. Realizarea flexibilitii informaional-manageriale.
Sistemul informaional prezent n fiecare firm ar trebui s fie suficient de flexibil
pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, funcionale, conform necesitilor.

d). subsistemul organizatoric.
Analiz prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii
organizatorice.

Nr
crt.
Principiul Cerinele principiului Deficiene datorate nerespectrii
principiului
Mod de manifestare Locaie
1 P. supremaiei
obiectivelor
Conceperea i
funcionarea structurii
organizatorice trebui
orientate spre realizarea
obiectivelor fundamentale
i derivate ale firmei.
n momentul actual,
orientarea structurii
organizatorice ctre
realizarea obiectivelor
fundamentale ale firmei
se realizeaz ntr-un mod
corect i eficient. Acast
afirmaie o realizez
bazndu-m pe faptul c
n ultimii trei ani firma a
nregistrat profit, In
ultimul an unul
spectaculos.
Sturctura
organizatoric
de
ansamblu a
firmei.
2 p.
managementulu
i participativ
Constituirea i
funcionarea de
organisme participative
de management i crearea
de condiii organizatorice
Odat cu privatizarea
firmei, organismele
participative AGA i CA
comune de altfel ntr-o
firm particular, nu au
Sturctura
organizatoric
de
ansamblu a
firmei.

necesare implicrii
salariailor n derularea
proceselor manageriale.
fost adoptate i n cazul
acesta. Managerul
general este cel care se
confrunt i trebuie s
rezolve problemele
majore ale firmei.
3 p. acoperirii
conducerii de
execuie
Necesitatea proiectrii
unui numr ct mai redus
de niveluri ierarhice care
s asigure suplee
structurii organizatorice.
Actuala structur
organizatoric dispune de
4 niveluri ierarhice, lucru
ce asigur supleea
structurii organizatorice
din cadrul firmei.
Sturctura
organizatoric
de
ansamblu a
firmei.
4 p. reprezentrii
structurii
organizatorice
Formalizarea structurii
organizatorice n
documente specific: ROF,
organigram, fi de post.
Documentele specifice
structurii organizatorice
sunt realizate corect din
punct de vedere tiinific.
Sturctura
organizatoric
de
ansamblu a
firmei,
posturile.
5 p. concordanei
dintre natura
postului i
cacateristicile
titularului
postului
Corelarea coninutului, a
cerinelor posturilor de
management i execuie
cu o serie de
particulariti, de
caracteristici profesionale
i managerial ale
ocupanilor acestora.
Datorit testului riguros
la care sunt supui
candidaii unui post
pentru ocuparea acestuia,
sunt foarte mici ansele
de neconcordan ntre
post i occupant.
Compartimen
te funcionale
i
operaionale.
6 p. flexibilitii
structurii
organizatorice
Necesitatea adaptrii
permanente a structurii
organizatorice la
modificrile ce intervin n
variabile exogene ce
influeneaz firma i
managementul acesteia.
Acest principiu este uor
de respectat deoarece
toate compartimentele au
dat dovad de
flexibilitate i adaptatare
uor n conditiile actuale.
Sturctura
organizatoric
de
ansamblu a
firmei.
7 p. definirii
armonizate a
posturilor i
funciilor
Existena unor
interdependee ntre
posturi i funcii.
Fiele de post sunt corect
redate, lucru ce
faciliteaz armonizarea
posturilor i funciilor.

8 p. orcrii de
colective
intercompartim
entale
Crearea i funcionarea
unor colective de
specialiti, recrutai din
diverse compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe, cu
character inovaional.
n situaii mai rare acest
lucru s-a ntmplat fr a
se putea vorbi despre o
structur organizatoric
de tip matriceal, regsit
n utilizarea
managemantului prin
proiecte.
Structur de
ansamblu a
firmei.


Analiz din prisma ncadrrii cu personalul trebuie realizat in dou ipostaze
importante. Prima are n vedere situaia dotrii cu personal a firmei n ansamblul su
iar cea de-a doua, dimensiunea uman a componentelor procesuale i structural-
organizatorice.
Ambele cazuri au urmrit:
Strctura personalului pe funcii de management i execuie i n raport cu
acestea, dimensiunea unor ponderi ierarhice.
Structura personalului din punctual de vedere al pregtirii profesionale;
Structura fiecrei categorii de personal dup natura pregtirii.

Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice.
Documentele formale de care dispune firma:
ROF
Organigrama
Fiele de post
1. Regulamentul de Organizare i Funcionare. Insereaz atribuii, responsabiliti i
competene pentru manageri, executani i compartimente. Ilustreaz o bun
delimitare i dimensionare organizatoric. Dei n principiu firma dispune de un
regulament bine realizat problema n acest caz se pune pe respectarea acestuia.
9 p. variantei
optime
Alegerea celei mai bune
variante de structura
organizatoric din mai
multe variante posibile.
Principui uor de
respectat.
Structura de
management.
10 p. permanenei
conducerii
Existena unui nlocuitor
al managerului n lipsa
acestuia.
Acest principiu este cel
care trebuie respectat cel
mai mult n aceast
firm, innd cont de
faptul c managerul
general nu este prezent
ntotdeauna n cadrul
firmei. Este substituit de
managerii din ealoanele
imediate ale firmei.
Strctura de
ansamblu a
firmei.
11 P. eficienei
structurii
organizatorice
Compararea eforturilor
reclamate de funcionarea
structurii cu efectele
generate de aceasta i
obinerea de eficien.
Msurarea efectelor are
loc n cadrul unor sedine
prestabilite i sunt
comparate cu eforturile
depuse n vederea
stabilirii eventualelor
deficiene, cauzelor lor i
modalitilor de
combatere.
Structura de
ansamblu a
firmei.

2. Organigrama. Document existent n cadrul firmei, aa cum am menionat i mai
sus, este realizat nu foarte detaliat, fiind evideniate doar 3 nivele ierarhice, lucru
care poate crea confuzii n nivelul inferior. Organigrama firmei este una de tip
matriceal.
3. Fiele de post. Se regsesc pn la ultimul nivel. Dei urmresc un model nou de
fie de post, cele prezente n firma noastr se lovesc de lipsa obiectivelor
individuale dimensionate la nivel de post, precum i de lipsa unor aspecte
referitoare la competena profesional la care trebuie s ajung ocupantul
postului.



e). subsistemul resurse umane.
Aa cum am menionat i n cadrul subsistemului organizatoric, n momentul
de fa n cadrul companiei Arctic lucreaz 2500 de persoane.
n cadrul personalului, se deosebesc urmtoarele caracteristici:
mprirea pe sexe:
o ponderea femeilor reprezint 56% din totalul personalului;
o ponderea brbailor reprezint 46% din total.
mprirea pe vrst:
o 17% au vrsta sub 30 de ani;
o 58% au vrsta cuprins ntre 31-44 de ani;
o 24% au vrsta cuprins ntre 45-60 de ani;
o 0,1% au vrsta peste 60 de ani.
mprirea dup nivelul studiilor:
o 15% studii superioare;
o 55% studii medii;
o 30% studii generale.
Conform datelor prezentate mai sus, se poate observa uoara dominan a femeilor, a
unui personal tnr(31-44de ani) ce dein cunotine de nivel mediu.










3. Identificarea pe baz cauzal a punctelor forte, slabe i formularea
de recomandri.

A. Puncte forte. Cauze.
Nr
crt.
Puncte forte Termen de
comparaie
Cauze
1 Profitul net nregistrat n anii
analizai este unul mare, n
ultimul an nregistrnd o
valoare tripl comparativ cu
anul precedent.
Anii anteriori. 2007,
2008.
Acest lucru se datoreaz
noilor sisteme de
management implementate
n ultimii ani: TPM i Six
Sigma.
2 Situaia financiar de
ansamblu a firmei( CA,
venituri) urmeaz un ritm
ascendent.
Anii 2007, 2008 Datorit exixtenei unui
management dinamic.
3 Capacitatea mare de produse
fabricate.
Nivelul realizat n
anul t-1.
Datorit calitii produselor
oferite i a unui sistem de
marketing bine implementat
este determinat cererea
mare de produse.
4 Personalul calificat,
specializat n
domeniul/compartimentul n
care activeaz.
Perioada de
dinaintea privatizrii
ntrepinderii, 2004.
Recrutare strict din partea
departamentului de Resurse
Umane.
5 Durata medie de rotaie este
una mic.
Anul t-1. Datorit eficienei aplicrii
sistemului de management.
6 Rentabilitatea ridicat a
firmei.
Anii anteriori. 2007,
2008.
Se poate vericica prin faptul
ca firma a nregistrat profit
n toi anii analizai.
7 Folosirea de metode de
management eficiente ce
mbuntesc randamentele
firmei.
Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific.
Datorit intensificrii
concurenei pe pia pe care
activeaz.








B. Puncte slabe. Cauze.

Nr
crt.
Puncte slabe. Termen de
comparaie.
Cauze.
1 Pondere mare a
personalului cu studii
medii i generale. 55%
dein studii medii, 30%
studii generale i doar
15% studii superioare.
Cerinele i exigenele
economiei de pia i
ale managementului
tiinific.
O mare pondere a angajailor
este concentrat n
compartimentul de producie.
2 Organigrama realizat
necorespunztor. Sunt
prezentate dect primele
3 nivele ierarhice.
Cerinele i exigenele
managementului
tiinific.
Lipsa ateniei celor
responsabili.
3 Fiele de post nu sunt
compatibile cu
responsabilitile i
atribuiile titularilor
posturilor. Delimitarea i
dimensionarea sarcinilor
lipsesc cu desvrsire cu
precdere in
compartimentele de
producie.
Cerinele i exigenele
managementului
tiinific.
Sistemul organizatoric este
slab pregtit.
n acelai timp, dac atribuiile
personalului nu sunt clar
delimitate ei pot fi determinai
s realizeze si alte sarcini dect
cele care le revin dar i
diminuarea responsabilitilor
managerilor.
4 Dotri vechi existente n
sistemul informaional,
att hardware ct i
software.
Cerinele i exigenele
managemantului
tiinific.
Fonduri mici alocate
investiiilor din acest
department.
5 Evoluie contradictorie a
indicatorilor economici.
Anul t-1. Datorit instabilitii
economice generate de criza
economic din ultimii ani.
6 Nerespectarea unor
principia specifice de
raionalizare i
funcionare managerial.
Cerine si exigenele
economiei de pia.
Lipsa sistemului de obiective.
7 Grad redus de
informatizare a
managementului firmei.
Cerinele
managementului
firmei.
Dotare tehnic slab.
8 Structur decizional
orientat mai puin pe
funcia de control-
evaluare.
Cerinele
managementului
firmei.
Concentrarea pe rezolvarea de
probleme prioritare.



Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de
viabilitate economic i managerial a societii comerciale.

1. Remodelarea subsistemului informaional datorit problemelor majore pe care le prezint,
pentru evitarea deficienelor cu care se confrunt sistemul, prin:
- Schinbarea echipamentelor hardware i software pe care opereaz personalul firmei.
2. Reproiectarea complet a componentei decizonale a managementului prin:
- mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate la toate ealoanele organizatorice, prin
certerea ponderii deciziilor strategice i tactice, de risc i de incertitudine, de grup,
aleatorii i unice;
- mbuntirea nivelului de pregtire profesional i managerial al decidenilor
amplasai n diferite ipostaze ierarhice
- mbuntirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate
3. asigurarea formrii i perfecionrii manageriale a managerilor implicai n funcionarea
sistemului de management.
4. Elaborarea unor strategii i politici globale i pariale realiste, bazate pe studii de marketing
la nivelul compartimentului management-strategii.
5. Remodelarea fielor de post i a Regulamentului de Organizare i Funcionare, astfel nct
s corespund sarcinilor i atribiiilor ocupanilor postului, respectiv s poat fi urmat i
respectat de toi membrii ntreprinderii.
6. Raionalizarea sistemului informaional prin corelarea circuitelor informaionale cu
tipologia i coninutul relaiilor organizatorice.










Capitolul II
Elaborarea strategiei
1. Formularea misiunii firmei.
Misiunea firmei poate fi definit ca ansamblul scopurilor fundamentale privind desfurarea
activitilor ce caracterizeaz domeniul de activitate al firmei.
a). Scopul principal al firmei ARCTIC S.A. l reprezint satisfacerea cererii de produse pe
piaa electrocasnicelor, asigurnd un nivel ridicat al calitii produselor.
b). Ce realizeaz firma.
n cadrul fimei ARCTIC se desfoar activiti de fabricare a produselor electrocasnice
(frigidere, aragazuri, hote, aspiratoare, maini de splat rufe etc.) la un nivel calitativ superior
dar i de comercializare a acestora.
c). Unde acioneaz.
Activitile de fabricaie se desfoar pe teritoriul Romniei exclusiv, ns comercializarea
produselor depete graniele rii. Aproximativ 65% din cantitatea produciei este exportat
n ri precum Frana, Spania, Germania etc.
2. Stabilirea obiectivelor strategice.
Conform informaiilor prezentate n capitolul I, putem formula obiectivele strategice pentru
urmtorii 3 ani:
- Creterea cu minimum 15% a cifrei de afaceri n interval previzionat n fiecare an fa
de anul precedent.
- Scderea cu minimum 25% a cheltuielilor de exploatare n primul an i cu 12% n
urmtorii doi ani.
- Meninerea standardului ridicat de calitate a produselor.
- Alocarea unui buget cu 10% mai mare destinat mbuntirii subsistemului
informaional.
- Creterea profitului net cu 16% in anul t+1 i cu 25% n anii urmtori.
3. Opiuni strategice.
Retehnologizarea. Este necesar datorit uzurii morale dar i fizice echipamentelor din
compartimentele de producie ale firmei.



4. Dimensionarea resurselor alocate.
- Resursele materiale se refer la echipamentele de producie, materiile prime i
materialele necesare produciei propuse ce urmeaz a fi dimensionate n funcie de
volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice i tactice.
- Resursele financiare. Deoarece n urmtorii trei ani este planificat o retehnologizare
o seciilor de producie, este planificat un fond de 20.000 de pentru realizarea
acestui obiectiv.
- Resursele umane. Din punctual de vedere al numrului de personal se dorete
meninerea acestuia, ns din punct de vedere structural se dorete o mbuntire a
pregtirii profesionale a acestuia.

5. Precizarea termenelor: durata de desfurare i realizare a acestor obiective este de 3 ani.
6. Avantajul competitiv.
Deoarece firma deine cea mai mare cot de pia, deci prezint deja un avataj fa de
adversarii si, pentru perioada ce urmeaz, ARCTIC a optat pentru mbuntirea raportului
cost-pre.
Aceasta se bazeaz n principal pe reducerea costului de producie. Aciunile ce stau la baza
acestui principiu sunt:
Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs;
Precizarea locurilor n care se poate aciona pentru reducerea costurilor;
Urmrirea operativ a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor
categorii de cheltuieli.
Redimensionarea nivelului de vnzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-
ofert;
Redimensionarea normelor de consum, materii prime, material i manoper n funcie
de modificrile tehnologice intervenite.










Capitolul III
Reproiectarea subsistemului decizional.

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice i mecanismele de
fundamentare, adoptare i aplicare a acestora. Dat fiind faptul c exercitarea proceselor de
management i a fiecrei funcii n parte se concretizeaz n adoptarea i aplicarea de decizii,
considerm necesar acordarea unei atenii majore acestei componente managerial.
n funcie de rezultatele analizei din etapa precedent se trece la perfecionarea sistemului
decizional al organizaiei.
Remodelarea decizional succede implementarea instrumentarului managerial i urmrete
crearea unor condiii propice pentru adoptarea i aplicarea de decizii de calitate, cu impact
deosebit asupra funcionalitii domeniilor conduse.

n funcie de rezultatele analizei din etapa precedent se trece la perfecionarea sistemului
decizional al organizaiei. Concret se procedeaz astfel:

1 Se stabilesc principalele modaliti de perfecionare a sistemului decizional care, principial,
se refer la:
mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate i corelarea acestora cu poziia
ierarhic a decidentului;
abordarea echilibrat a proceselor de management;
tratarea decizional echilibrat a componentelor procesuale ale organizaiei;
mbuntirea calitii deciziilor adoptate;
derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup scenarii judicios structurate
i riguros respectate;
mbuntirea i modernizarea instrumentarului decizional utilizat;
pregtirea i perfecionarea decizional i managerial corespunztoare ale
decidenilor.

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea
managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord
si a altor metode de management se produc modificari in cadrul sistemului decizional al
societatii. Acestea vizeaza:
Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele
structurii organizatorice: inferioara, medie si superioara
Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii
specifice

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de
profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate
Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare,
adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate
Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,
incertitudine si risc

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice
Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe
planuri:
A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a
managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si
subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul
competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.
Competenta decizionala presupune:
Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea
decizionala de care se bucura ocupantul postului
Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si
aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in
conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si
de competenta manageriala.
Functiunile manageriale existente la nivelul S.C. ARCTIC SA i plasarea lor pe niveluri
ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- adunarea generala a actionarilor
Nivelul 2- consiliul de administratie
Nivelul 3- manager general
Nivelul 4-directorii executivi
Nivelul 5-directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale
Nivelul 6-executantii
Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:
Comune se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in
functie de nivelul ierarhic la care se gasesc
Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte
Propuneri privind motivarea personalului
Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii S.C. ARCTIC SA
Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate
pe centre de gestiune
Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea
informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

Specifice- care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care
se afla.
Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura
indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in
strategia Societatii si se refera la :
Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii
Stabilirea preturilor produselor
Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea
comerciala in perioada urmatoare
Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 10.000 lei venituri
Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul
eficientei cat si de cerintele pietei
Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa
diagnosticarea starii existente in cadrul S.C. ARCTIC SA
Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii
obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine
Incadrarea si concedierea personalului
Aprobarea nivelului de salarizare
Aprobarea normativelor de consum
Aprobarea programelor de restructurare tehnologica
Aprobarea structurii programului de fabricatie
Aprobarea programelor de :
Reducere a costului de productie
Crestere a productivitatii muncii
Efectuare a lucrarilor de intretinere si reparatie a utilajelor de productie


B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor .Modificarea s-a obtinut prin:
Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor
de gestiune.
Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre
care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor
subdiviziuni organizatorice.
Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune
Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al
acestuia
Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor,
veniturilor si rezultatelor acestora
Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor
asumate prin propriul buget
Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice
conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

Modificari in tipologia deciziilor adoptate
Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de
decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.
Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.
Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest
lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea
unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi.
Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile,
reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.
I mbunatatirea calitatii deciziilor
Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:
a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor
Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse.
Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul,
realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.
Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in
adoptarea acestora
b) Imputernicirea deciziilor
c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea
sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.
d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.
Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale
strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:
Definirea problemei decizionale
Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
Stabilirea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime (deciderea)
Aplicarea deciziei
Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a
managerilor si specialistilor in:
Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la
caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice,
comerciale
Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a
obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect,
problema decizionala
Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale
Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si
prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale

corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema ce urmeaza a
fi rezolvata.


2. Se determin noile decizii i, respectiv, noile metode i tehnici decizionale care se integreaz n
sistemul decizional.

Noile Decizii:
Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii
Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii
Stabileste si aproba strategia si politica societatii
Aproba strategia de marketing
Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii
Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de
decizie din subordine
Aproba programul S.C. ARCTIC SA
Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea
personalului
Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei
Decide asupra datelor, informatiilor, in general a situatiilor informationale privind S.C. ARCTIC
SA si a competivitatii
Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii
societatii si a competitivitatii
Hotaraste asupra cifrei de afaceri
Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei
Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare
centru de decizie din subordine

Noile metode i tehnici decizionale:

-Tabloul de bord
-Managementul prin obiective
-Managementul prin bugete
-Managementul prin exceptii
-Managementul prin proiecte
-Metoda delegarii
-Metoda ELECTRE
-Metoda simularii previzionale -Metoda segmentarii pietei
- Metoda ONICESCU-Metoda arborelui decizional
-Analiza diagramei de atributii
-Analiza variabilelor organizationale
-Metoda pe comenzi
-Metoda descompunerii pe factori de influenta-Managementul prin obiective

- Analiza variabilelor organizationale
- Diagrama de atributii
- Organigrama
- Interviul -Metoda extrapolarii
- Managementul participativ
- Managementul prin rezultate
- Managementul prin obiective


3. Se revd fiele decizionale ale fiecrui manager prin:

atribuirea de noi decizii
eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior
stabilirea metodelor i tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea i adoptarea celor
mai importante decizii.


Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice
Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se
incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia
economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor.
O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager
o reprezinta fisa decizionala, fisa ce indica in mod concret managerului principalele decizii de
adoptat si instrumentarul decizional de utilizat.

Fia decizional a managerului:

Nr.c
rt
Tipul deciziei Periodicitatea Metode fundamentare si adoptare
recomandate
0 1 2 3
1 Stabileste si aproba varianta
de sistem de management a
societatii
Cand este nevoie -Tabloul de bord
-Managementul prin obiective
-Metoda scenariilor
-Managementul prin bugete
-Managementul prin exceptii
-Managementul prin proiecte
-Metoda delegarii
2 Stabileste si aproba strategia
si politica societatii
Anual -Managementul prin obiective
-Metoda ELECTRE

-Metoda etrapolarii
-Metoda simularii previzionale
3 Aproba strategia de
marketing
trimestrial -Metoda segmentarii pietei
-Metoda ELECTRE
- Metoda ONICESCU
4 Avizeaza infiintarea
centrelor de profit ale
societatii
La schimbarea
variantei de
management
- Metoda arborelui decizional
-Managementul prin obiective
-Managementul prin bugete
5 Stabileste modalitati de
exercitare a controlului
indeplinirii obiectivelor de
catre fiecare centru de
decizie din subordine
Zilnic si decadal -Grila de analiza a informatiilor
-Analiza diagramei de atributii
-Analiza variabilelor organizationale
-Tabloul de bord
-Diagnosticarea
6 Aproba programul S.C.
ARCTIC SA
Anual -Managementul prin obiective
-Metoda ELECTRE
-Managementul prin bugete
7 Hotaraste in legatura cu
evaluarea si motivarea
personalului
Lunar -Metoda parghiilor financiare
- Managementul prin obiective
- Managementul participativ
- Managementul prin colaborare
8 Elaboreaza masuri pentru
imbunatatirea strategico-
tactica a activitatilor firmei
Zilnic - Metodele extrapolarii
- Managementul participativ
- Metoda arborelui decizional
- Metoda ELECTRE
- Diagrama de atributii
- Organigrama
9 Decide asupra datelor,
informatiilor, in general a
situatiilor informationale
privind S.C. ARCTIC SA si
a competivitatii
Conform
termenelor legale
de raportare
-Grila de analiza a informatiilor
-Tabloul de bord
10 Hotaraste asupra pretului
produselor in baza
calculatiilor de cost, pentru
aigurarea profitabilitatii
societatii si a competitivitatii
Lunar si trimestrial -Analiza valorii
-Metoda pe comenzi
-Metoda ELECTRE
11 Hotaraste asupra cifrei de
afaceri
Lunar -Metoda extrapolarii
- Managementul participativ
- Managementul prin rezultate
- Managementul prin obiective

- Managementul prin bugete
12 Decide asupra variantelor de
restructurarea a societatii
Anual - Managementul participativ
- Metoda ELECTRE
- Metoda ONICESCU
- Algoritmul Deutch -Martin
13 Hotaraste asupra definitivarii
structurii sortimentale a
productiei
Semestrial si anual -Managementul participativ
-Metoda descompunerii pe factori de
influenta
14

Hotaraste asupra
modalitatilor de exercitare a
controlului indeplinirii
obiectivelor de catre fiecare
centru de decizie din
subordine


lunar


- Managementul prin obiective
- Analiza variabilelor
organizationale
- Diagrama de atributii
- Organigrama
- Interviul