Universitatea din Bucuresti

Facultatea de Limbi si Literaturi Straine

Limbi Moderne Aplicate
Management general
C14. Managementul schimbrii
ro!esor coordonator"
ro!. univ. dr. aul Marinescu
Autori"
Flaminia Cimpoca
#iana $pure
$lena Cosmanescu
Andreea alasca
%Anul &&&' LMA(
Bucuresti )*1)
1
Cuprins
.................................................................................................................................................... 1
Cuprins........................................................................................................................................ 2
I. Conceptul de schimbare........................................................................................................... 3
I.1. Natura schimbarii............................................................................................................... 4
I.2. Strategiile in procesul schimbarii........................................................................................ 5
I.3. Clasificarea schimbarilor.................................................................................................... 6
II. Conditiile schimbarii................................................................................................................. 7
II.1. efinirea factorilor care generea!a schimbarea "modelul #urt $e%in&...............................7
II.2. 'resiuni interne si e(terne ................................................................................................)
II.3. iagnosticarea problemelor care implica schimbarea.....................................................11
II.4. *daptarea modelului Nadler+,ushman pentru diagnosticarea ne-oii de schimbare........12
III. 'rocesul schimbarii ............................................................................................................. 13
III.1. .ecunoasterea si intelegerea ne-oii de schimbare........................................................13
III.3. /tapele schimbarii ........................................................................................................ 15
Implementarea....................................................................................................................... 15
III.3.1. 0odelul lui #urt $e%in.............................................................................................. 15
III.3.2. 0odelul 1erse2 3 4lanchard....................................................................................16
III.3.3. 0odelul 1S0C ",he 1ard S2stem 0odel of Change&..............................................15
III.4. Conceptul de benchmar6ing........................................................................................... 27
I8. Schimbarea indi-iduala si organi!ationala............................................................................27
I8.1. Schimbarea la ni-el indi-idual........................................................................................ 27
I8.1.1. *titudini fata de schimbare...................................................................................... 21
I8.2. Schimbarea organi!ationala........................................................................................... 22
8. 0odelul 0oorhead + 9riffin al procesului de schimbare continua...........................................24
8I. /-aluarea re!ultatelor implementarii schimbarii....................................................................24
.................................................................................................................................................. 2)
4ibliografie: ............................................................................................................................... 2)
2
Managementul schimbarii
&. Conceptul de schimbare
Schimbarea reprezinta "inlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea in forma si/sau
continut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces" (Eugen Burdus, 2000)
Schimbarea este o evolutie perceputa in timp, intre stari diferite, naturale sau induse artificial
Evolutia teoriei organizatiei, studiile empirice, e!perimentele realizate dovedesc tot mai clar ca
problemele cheie ale organizatiei sunt eficienta si adaptabilitatea "onfruntate cu frecvente si
intense schimbari ale conditiilor de mediu, organizatiile reactioneaza adaptiv, capacitatea de
adaptare e!primand direct starea de sanatate a organizatiei #n plan practic, asigurarea sanatatii
organizatiei implica diagnosticarea riguroasa a starii de functionare a organizatiei, detectarea
influentelor din e!terior si elaborarea solutiilor alternative ca solutii de adaptare #n acest scop
sunt utilizate modele de diagnosticare si strategii de rezolvare a problemelor organizatiilor
(strategii de schimbare)
Schimbarea presupune a$ustarea continua a vietii organizatiei la conditiile e!terne din mediul de
operare, in paralel cu o crestere a stabilitatii pe plan intern %cest proces constituie dilema
schimbare-stabilitate, care poate fi abordata numai prin e!istenta unei viziuni despre viitorul
organizatiei, a sensului de identitate al organizatiei, a interactiunii organizatie&mediu, a unei
structuri organizationale fle!ibile, a utilizarii tehnologiei avansate si prin e!istenta unui sistem de
recompensare a anga$atilor care sa reflecte in egala masura atat prioritatile, valorile si normele
organizationale, cat si nevoile individuale de demnitate si dezvoltare
Schimbarea nu este un scop in sine, ci un mi$loc de adaptare la mediul e!tern aflat in
interdependenta cu cel intern si de imbunatatire a performantelor 'rganizatiile de succes isi
definesc o viziune care sa arate directia lor de evolutie in timp si un plan de actiune
corespunzator
Managementul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie,
coordonare, antrenare si contro&reglare, al masurilor de modificare, transformare, inlocuire, sau
completare in forma si continut a firmei cu scopul de imbunatatire a performantei specifice a
sistemului vizat
Bazele managementului schimbarii pot fi(
indeplinirea performanta a obiectivelor,
mentinerea echilibrului intern al sistemelor organizationale si diri$area lor catre succes
adaptarea, insotita de o fle!ibilitate comportamentala a organizatiilor, la dinamica
mediului e!tern
3
&.1. +atura schimbarii
Schimbarea se poate produce din cauze independente de vointa omului, care tin de fenomene ale
naturii, sau dependente de vointa omului, cand acesta doreste producerea acestui proces
#ndiferent ins) de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscut), analizat), si, pe cat posibil,
controlat), dac) se urm)reste realizarea unor obiective
Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, in
ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari, care presupun modificari
neesentiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in
diferite functii de conducere sau de e!ecutie
Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii,
introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a
performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura
organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti&tinta cu alte necesitati si comportament
total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de
management prin obiective si altele
Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind
modalitatile in care organizatia urmeaza sa&si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale
asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful e!ecutiv, pana la
personalul de e!ecutie
Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de actiune, mi$loacele cu care
opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel
de grup, schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe
alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem *rept urmare, pe masura ce
schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie, creste atat gradul de dificultate in
realizarea ei, cat si timpul necesar
#n noua constructie, oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru a actiona #n
plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a spri$ini salariatii sa traverseze
schimbarea +a fiecare nivel al organizatiei, managerii trebuie sa aiba cunostintele necesare
pentru a realiza in mod constant schimbarea si sa spri$ine personalul de e!ecutie pentru a traversa
perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru multi dintre anga$ati %cestora li se cere un alt
mod de gandire, un alt sistem de valori *ezvoltarea competentelor cere o noua atitudine a
oamenilor si o noua abordare a problemelor Ei trebuie sa aiba capacitatea de a&si schimba
propriile responsabilitati, de a intelege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar si
dupa ce a avut loc
,anagementul schimbarii presupune un ansamblu de activitati specifice (comunicare, antrenare,
tutelare si pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obtina rezultatele scontate
-ealizarea schimbarii presupune constituirea unei .echipe de implementare a schimbarii/, cu
responsabilitati precise in toate etapele procesului %ceasta echipa include persoane din interiorul
organizatiei (cei care initiaza schimbarea si formuleaza strategia sau care participa, in mod
4
direct, la implementarea ei), precum si e!perti in managementul schimbarii din afara
organizatiei
&.). Strategiile in procesul schimbarii
#n teoria lui *ar0in nu este obligatoriu ca cel mai puternic sa supravietuiasca, ci cel care se
adapteaza cel mai usor noilor schimbari ale mediului 1eniile lumii afacerilor creeaza nevoi
consumatorilor si le satisfac imediat 2 atunci cand Son3 a lansat pe piata compact disc&ul, piata
era suprasaturata deviniluri si casete audio si nu parea ca vrea altceva4 "*&ul a insemnat inalta
calitatea auditiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung,
fle!ibilitate si diversitate in programele radio sa Son3 nu a vazut piata, ci potentialul ei %ceasta
este una din lectiile ma$ore in designul schimbarii
*in punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturarii procesului de schimbare
organizationala, al stimulentelor folosite, dar si al mi$loacelor de atenuare a rezistentei la
schimbare, pot fi utilizate urmatoarele strategii generale(
a( Strategia ba,ata pe abordarea rationala a schimbarii
' astfel de strategie schimbare se bazeaza pe elaborarea unui plan al schimbarii, pe
comunicarea informatiilor catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de rezultatele
obtinute de participantii la procesul de schimbare organizationala 5romovarea acestei strategii
porneste de la premisa ca oamenii vor avea un comportament rational si ca vor urmari propriul
lor interes, daca acesta este suficient de vizibil
b( Strategia normativa' cu rol de reeducare
Schimbarea organizationala se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelor si a
valorilor e!istente, precum si prin initierea unui ansamblu de activitati care sa duca la
dezvoltarea increderii n acestea #n promovarea unei astfel de strategii se porneste de la premisa
ca oamenii vor adera la noile norme si valori
c( Strategia coercitiva' bazata pe e!ercitarea puterii de catre manageri si prin aplicarea de
sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza 5romovarea unei astfel de strategii porneste de la
premisa ca oamenii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot sa
faca Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stilului autoritar, de neincrederea
in subordonati, dar si de desconsiderarea capacitatii personalului privind posibilitatea acestuia de
a contribui, intr&o forma sau alta, la conturarea programului de schimbare organizationala Este
de altfel si strategia cea mai comoda pentru managerii superiori( dau dispozitii si cer ca acestea
sa fie aplicate intocmai -ezistenta neexprimata este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din
convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati Simpla schimbare a managerului e!ecutiv poate
determina ca totul sa revina la situatia anterioara
d( Strategia de schimbare prin adaptare la mediu
Se bazeaza pe efectuarea unei succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns la
mutatiile ce intervin in mediul de afaceri %ceasta strategie are un caracter reactiv, schimbarile
organizationale se produc numai dupa ce acestea au devenit inevitabile 6u presupune o
planificare riguroasa a activitatilor, nefiind posibila valorificarea unor oportunitati Se porneste
de la ideea ca oamenii, chiar daca sunt tentati sa se opuna, se vor adapta la noile circumstante
atunci cand vor vedea ca nu mai au o alta solutie
%legerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenta si
identificarea, in prealabil, a( marimii si formelor de manifestare a spri$inului sau opozitiei fata de
5
principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor din punct de vedere al capacitatii decizionale,
informatiilor si argumentelor relevante pentru proiectarea schimbarii, energiei necesare pentru
implementarea ei, precum si a mizelor implicate
&.-. Clasi!icarea schimbarilor
Schimbarea organizationala poate fi clasificata in multe moduri "el mai comprehensiv dintre
acesta este cel care prezinta schimbarea in functie de trei dimensiuni ma$ore( originea, rezultatul
si procesul schimbarii
'riginea schimbarii (introdusa ca dimensiune de 6adler si 7ushman, in 89:9) are de&a face cu
modalitatea in care schimbarea apare intr&o organizatie, din mediul in care organizatia
functioneaza sau la initiativa acesteia din urma %stfel se poate vorbi de schimbari
neintentionate, care se intampla pur si simplu, si schimbari intentionate sau deliberate, actiunile
luate de organizatie
' alta clasificare se poate face in functie de modul in care schimbarea se leaga de evenimente&
cheie e!terne, in schimbari reactive (schimbari initiate ca raspuns la un eveniment sau o serie de
evenimente) si schimbari anticipatorii (dupa cum arata si numele, initiate ca anticipare a unor
evenimente)
' clasificare practica din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbarii, masura
in care organizatia este afectata de schimbare, dupa o cum clasifica Salminen (2000) ;n
e!emplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, in timp ce o
schimbare la nivelul intregii organizatii ar fi restructurarea sa completa
5rocesul schimbarii este a treia dimensiune in functie de care se poate clasifica schimbarea
organizationala si se refera la modalitatile si progresia evenimentelor in schimbarea organizatiei
5rocesul schimbarii se poate clasifica in functie de durata sa sau de resursele (umane sau
materiale) folosite in implementarea schimbarii ;nitatea schimbarii poate fi o entitate singulara&
un individ sau o organizatie& sau interactiunea dintre oameni sau relatii in interiorul unei
organizatii ,odalitatea schimbarii, pe de cealalta parte, descrie ce anume determina secventa de
evenimente sau daca aceasta este construita de entitatea in schimbare pe masura ce procesul
evolueaza
"ea mai comuna si practica clasificare a schimbarii organizationale in functie de proces este cea
in doua procese de schimbare fundamentale( schimbarea planificata si schimbarea
intamplatoare sau emergenta "ele doua tipuri sunt distincte& in timp ce schimbarea planificata
este formala, cea intamplatoare este informala, prima este impusa in interiorul organizatiei, iar a
doua isi are originea in afara sa
#n functie de caracteristicile schimbarii, acestea pot fi(
< schimbari evolutioniste ce presupun o liniaritate, o continuitate Schimbarile sunt in general
previzibile, ele se datoreaza in mare parte acumularilor anterioare *e cele mai multe ori,
schimbarile evolutioniste au in vedere doar modificari de mica amploare la nivelul organizatiei
Ele se adreseaza mai mult, rezolvarii unor probleme punctuale din cadrul organizatiei "ea mai
mare partea a schimbarilor organizationale se incadreaza in aceasta categorie
< schimbari revolutionare ce vizeaza transformari ma$ore in functionalitatea si structura
organizatiei sau a unor componente ma$ore ale acesteia Schimbarile revolutionare genereaza
6
regandirea intregii afaceri4 de multe ori ea se bazeaza pe schimbarea strategiei, pe redefinirea
misiunii organizatiei, pe reconstructia obiectivelor strategice
&&. Conditiile schimbarii
&&.1. #e!inirea !actorilor care generea,a schimbarea %modelul .urt Le/in(
=urt +e0in considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forte care, pe de o parte, fac
presiuni asupra schimbarii, iar pe de alta parte, determina o rezistenta la schimbare
Echilibrul fortelor schimbarii dupa K. Lewin
Elemente care determina
schimbarea
Echilibru Elemente care franeaza
schimbarea
5resiuni pentru schimbare -ezistenta la schimbare
Schimbarea tehnologica
/(plo!ia cunoasterii
In-echirea produselor
Imbunatatirea conditiilor de munca
0entalitati in-echite
4loca;e mentale
e!interesul
<rica fata de nou
,eama de esec
7ot = +e0in defineste procesul schimbarii ca fiind format din trei etape( dezghetarea
(deschiderea), miscarea (modificarea) si inghetarea (inchiderea)
a( *ezghetarea
#n aceasta etapa se urmareste reducerea fortelor care mentin comportamentul organizational la un
nivel dat, prin crearea unei stari de disconfort, relevand discrepanta dintre un comportament dorit
si cel prezent in organizatie, motivand astfel membrii organizatiei pentru schimbare
b( ,iscarea
#n aceasta etapa se realizeaza trecerea organizatiei, a departamentului sau a individului la un nou
nivel comportamental, care sa se bazeze pe noi valori, atitudini specifice
c( #nghetarea
7
"onsta in stabilizarea organizatiei intr&un nou echilibru dat de cultura organizatiei, noile norme,
politici si noile structuri
&&.). resiuni interne si e0terne
E!ista doua categorii de factori care influenteaza schimbarea in cadrul organizatiei(
a ) Factori e0terni care pot fi controlati in mai mica masura de catre manageri
,anagerii firmelor trebuie sa raspunda la schimbarile care au loc pe piata( noile produse
introduse de competitori, amplificarea publicitatii produselor noi, reducerile de preturi la diferite
categorii de produse ori imbunatatirea serviciilor oferite clientilor care doresc sa cumpere
produse mai ieftine si de o calitate mai buna
Schimbarile in tehnologie, prin introducerea computerelor si robotilor industriali, care permit
solutionarea rapida a unor probleme comple!e de productie si de management, contribuind la
reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii, reflectate pozitiv sub aspect financiar
"resterea comple!itatii vietii genereaza sisteme de comunicatie comple!e, precum si mutatii in
plan social
>actori e!terni specifici( organizatiile internationale (Banca ,ondiala, >ondul ,onetar
#nternational si ;niunea Europeana)
b) Factori interni prin care actioneaza schimbarile in cadrul organizatiei
Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relatiile interpersonale, leadership, stil de
conducere etc
5e langa factorii enumerati, e!ista si o multitudine de elemente, care prin natura continutului lor,
genereaza schimbarea %stfel, din randul datelor si informatiilor din mediul intern importante in
vederea identificarii naturii si tipului schimbarii se pot enumera informatiile de natura financiara(
indicatorii financiari, costuri, situatia contului de profit si pierdere, bilantul contabil si flu!ul de
numerar, informatiile legate de activitatea de mar?eting & situatia vanzarilor, rezultatul
campaniilor de publicitate, promovare si relatii publice, eficienta canalelor de distributie,
informatii legate de tehnologia si echipamentele achizitionate & grad de uzura fizica si morala,
)
grad de automatizare, respectiv a informatiilor referitoare la resursa umana e!istenta in firma &
grad de instruire, abilitati necesare, grad de imbatranire, grad de motivare, etc
#n ceea ce priveste datele si informatiile din mediul e0tern necesare definirii tipului de
schimbare necesar si a obiectivelor acesteia se pot enumera informatiile privind concurenta si
strategiile acesteia, informatii privind furnizorii si strategiile de distributie a acestora, informatii
referitoare la comportamentul de cumparare al clientilor, la dimensiunea pietei potentiale 6u in
ultimul rand analiza factorilor S7EE5& sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici vin
sa intregeasca imaginea mediului e!tern in care firma isi desfasoara activitatea
#n vederea definirii clare a schimbarii necesare si a obiectivelor acestei schimbari este
recomandata utilizarea analizei diagnostice ca principala metoda de investigatie deoarece permite
identificarea mult mai corecta a tipului de schimbare a$utand totodata la stabilirea celei mai
avanta$oase strategii de schimbare
'data analizate datele si informatiile din mediul intern si e!tern este necesara identificarea acelor
elemente ce pot constitui presiuni pro schimbare in vederea e!ploatarii lor in realizarea
obiectivelor schimbarii si a celor ce se opun schimbarii in scopul minimizarii acestora
*imensiunea, puterea si numarul acestor presiuni odata identificate permit schitarea necesarului
de resurse, a nivelului si timpului necesar implementarii si stabilirea obiectivelor schimbarii
astfel incat acestea sa fie specifice, masurabile, adecvate temporal, realiste si tangibile &
S,%-7
Stabilirea obiectivelor schimbarii respectand principiile enumerate mai sus permite totodata
elaborarea indicatorilor de performanta care elaborati pe parcursul schimbarii sa permita
a$ustarea procesului si in final atingerea obiectivului propus
#ndiferent de "zona" in care are loc schimbarea aceasta influenteaza intr&o oarecare proportie
fiecare componenta a activitatii firmei 5entru a identifica si a putea pregati mai bine schimbarea
este necesara aplicarea modelul schimbarii organizationale conceput de 6adler si 7ushman
7ot in aceasta etapa are loc planificarea tehnicilor de reducere a opozitiei la schimbare,
alegandu&se acele metode care tin cont de timpul estimat atingerii obiectivelor de schimbare, de
resursele ce pot fi alocate, de cultura organizatiei si evident de nivelul si dimensiunea schimbarii
5
*e e!emplu, daca schimbarea preconizata vizeaza introducerea unui sistem de management al
calitatii se poate afirma ca nivelul schimbarii este general, ca durata optima de introducere a
schimbarii este de 82 luni, iar elementele din mediu e!tern ce au condus la decizia de schimbare
sunt cele referitoare la dorinta de a "ataca " segmente de piata sensibile la calitatea produsului si
a e!istentei la nivelul concurentei a unui numar important de certificari, in timp ce din mediul
intern se evidentiaza nevoia de scadere a costurilor cu neconformitatile si de crestere a eficientei
activitatii compartimentelor de lucru 7rebuie insa identificat faptul ca o schimbare este facuta
pentru ca lucrurile sa mearga mai bine in general nu doar sa fie reduse niste costuri
Este necesar ca organizatia sa adopte schimbari pentru a putea supravietui intr&un mediu din ce
in ce mai imprevizibil 'rganizatia trebuie sa considere schimbarea o ocazie favorabila, deoarece
o a$uta sa se dezvolte si sa prospere
Schimbarile pot oferi persoanelor implicate diferite oportunitati( cresterea satisfactiei
profesionale, imbunatatirea conditiilor de munca, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea
eficientei etc
5resiunile e!terne favorabile schimbarii se pot datora unor factori politici, economici, sociologici
si tehnologici (5ES7) e!ercitati de mediul e!tern in care se afla organizatia %lte presiuni e!terne
decurg din cerintele si ofertele pietei, conditiile de concurenta si schimbarile de conditii
5resiunile e!terne favorabile schimbarii se situeaza mai presus de controlul organizatiei
5resiunile interne favorabile schimbarii sunt legate adesea de cele e!terne 5rintre acestea se
numara( nevoia de a creste productivitatea, de a imbunatati nivelurile de calitate, de a spori
volumul vanzarilor, de a imbunatati serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului si de
a&l pastra in organizatie 5resiunile interne favorabile schimbarii se afla sub controlul
organizatiei
E!ista trei abordari uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbarii(
< abordarea de sus in 1os2
< abordarea de 1os in sus2
< abordarea ba,ata pe serviciile unui e0pert2
fiecare dintre ele avand diferite avanta$e si dezavanta$e
17
5recizand care este nivelul schimbarii, putem face o estimare a duratei implementarii acesteia si
a comple!itatii si dificultatii procesului Este nevoie totodata, sa ne analizam propriile reactii fata
de schimbare si sa stabilim care este influenta atitudinii pe care o avem fata de schimbare asupra
capacitatii noastre de a o diri$a %vem, asadar, o cale de a analiza fortele care se manifesta si care
pot favoriza sau impiedica o schimbare propusa %stfel, aflam ce forte care impun schimbarea
trebuie consolidate si ce forte de respingere trebuie slabite
&&.-. #iagnosticarea problemelor care implica schimbarea
5entru a actiona, managerul trebuie sa cunoasca foarte bine situatia problema care implica
schimbarea 5rincipalele faze ale diagnosticarii sunt(
< &denti!icarea tipului de problema
5resupune, in esenta, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunta managerii
organizatiei si care, de fapt, determina schimbarea Se pot folosi (pentru cunoasterea
problemelor) o serie de metode si tehnici( lista de probleme, cutia cu idei, etc 5entru inceput, se
recomanda identificarea ariei de cuprindere a schimbarii si tipului acesteia, respectiv daca va fi
totala sau partiala, rapida sau lenta #nsa, cu siguranta, comple!itatea problemelor si posibilitatile
organizatiei sunt cele care influenteaza de fapt procesul de implementare a schimbarilor
< Formularea simptomelor po,itive si negative pe care le generea,a problema
>ara indoiala, orice problema, identificata sau nu, genereaza direct sau indirect simptoame
pozitive si negative #n aceasta faza trebuie structurate clar atat simptomele pozitive, cat si cele
negative pe care problemele actuale le genereaza, lucru posibil datorita analizei efectuate in faza
precedenta < Stabilirea cau,elor care generea,a problema si a e!ectelor pe care situatiile de
fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problema Esentiala in aceasta faza este intelegerea
naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive si negative "auzele pot fi directe, indirecte'
principale/secundare Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung
< 5recizarea modalitatilor prin care problemele pot !i solutionate, precum si a resurselor pe
care le implica acest proces
5rincipalele modalitati de actiune vor conduce in acest fel la diminuarea/amplificarea influentei
cauzelor care au generat simptoamele negative, in primul rand, dar si cel pozitive %poi se
11
stabilesc resursele necesare pe care le implica modalitatile de actiune respective si procesul de
implementare a schimbarilor
< $stimarea re,ultatelor la care se a$unge prin rezolvarea schimbarii #n ultima faza se
urmareste anticiparea aspectelor de eficienta cuantificabila si necuantificabila, care vor aparea ca
urmare a rezolvarii problemelor schimbarii
&&.4. Adaptarea modelului +adler34ushman pentru diagnosticarea nevoii de
schimbare
5entru a intelege starea prezenta in care se afla organizatia si pentru a o descrie pe cea
prefigurata pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui 6adler si 7ushman
"omponentele esentiale ale acestui model sunt sarcinile indeplinite de organizatie, structurile si
sistemele organizationale, cultura acesteia si oamenii care lucreaza in cadrul ei #n afara de
acestea, modelul scoate in evidenta necesitatea identificarii viziunii colective impartasite in
cadrul organizatiei si persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea
< Sarcinile formeaza componenta primara a sistemului organizational Ele cuprind activitatile
care trebuie indeplinite, caracteristicile acestor activitati, cantitatea si calitatea serviciilor sau
produselor oferite de organizatie
< Structurile si sistemele organi,ationale cuprind( responsabilitatile si liniile de subordonare,
sistemele informationale, mecanismele de monitorizare si control, fisele de post, sistemele
formale de retribuire si premiere, structurile sedintelor, procedurile de functionare etc "hiar
daca aceste trasaturi ale organizatiei sunt relativ usor de descris, ele a$ung adesea sa fie depasite,
incapabile sa evolueze cu lumea in shimbare
< Cultura organi,ationala se refera la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele si
loialitatile din organizatie, precum si la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care
determina felul in care se actioneaza in respectiva organizatie
< 5amenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunostinte, e!periente, personalitati, valori, atitudini si
comportamente
12
5eters si @aterman, in cartea lor /#n Search of E!cellenceA (89:2) au atras atentia asupra a opt
caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca orice organizatie care este deschisa schimbarii,
inovatoare (
< orientare spre actiune4
< apropiere fata de client4
< autonomie4
< productivitate printr&o buna administrare a resurselor umane 4
< structuri simple4
< centralizarea problemelor esentiale4
< descentralizarea actiunilor/implementarii si controlului zilnic4
< concentrarea pe puncte forte
#n esenta, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cat mai mari managementului
mi$lociu
&&&. rocesul schimbarii
&&&.1. 6ecunoasterea si intelegerea nevoii de schimbare
#n cadrul organizatiilor au loc o serie de schimbari ;nele sunt de mica anvergura, influentand un
individ sau un grup restrans de indivizi, ca de e!emplu schimbari mici in organizarea muncii la
un loc de munca %ltele sunt de mare magnitudine, influentand organizatia in ansamblul ei sau
domenii ma$ore ale acesteia, ca de e!emplu asimilarea unui nou produs sau implementarea unui
nou sistem de management %cest al doilea tip de schimbari poarta denumirea de schimbari
organizationale programate sau planificate
Elementul pivotal al schimbarii planificate este sugerat de insusi denumirea sa& planificarea
schimbarii 5rocesul este secvential, implementarea avand loc dupa ce strategia a fost formulata
(,intzberg, 8990) *in acest punct de vedere, schimbarea planificata are loc .printr&un proces
sistematic de evenimente bine conduse,monitorizat printr&o supraveghere regulataA %sadar,
e!ista o implicatie clara ca starea la care trebuie sa sea$unga si modalitatile prin care se
efectueaza acest lucru sunt formulate clar si e!plicit si pot fi implementate ca o conceptie finala
(,intzberg, 8990)
13
"elalalt tip de schimbare, schimbarea intamplatoare sau emergenta, este opusul schimbarii
planificate, insa nu are raspandirea si utilizarea acesteia
#n managementul schimbarii este esential ca problemele sa fie identificate iar rezultatele oricarei
actiuni de schimbare sa fie evaluate in mod corespunzator ;n prim pas ar fi recunoasterea nevoii
de schimbare si intelegerea rolului adus de aceasta schimbare
6ecesitatea unei schimbari controlate este analizata in termeni categorici, cel putin din a doua
$umatate a sec BB .1ro0 or *ieA, este, dupa 1eorge +and, problema esentiala, care inseamna
de fapt ."hange or *ieA, adica adaptabilitate, fle!ibilitate, transformare, in lipsa careia firma
dispare pur si simplu
-ezistenta la schimbare deriva din nivelul ridicat de neliniste si de an!ietate creat de insusi
fenomenul schimbarii /5artea cea mai dificila in procesul schimbarii organizationale este
managementul an!ietatii. 'rice schimbare implica parasirea zonei de confort personal si intrarea
intr&o zona de disconfort psihologic, asociata cu un nivel inalt de an!ietate Este normal ca
aceasta tranzitie sa mobilizeze mecanisme de aparare (menite sa stopeze cresterea alarmanta a
an!ietatii), motiv pentru care orice schimbare se realizeaza in conditii de rezistentaA
8
%sadar,
din punct de vedere psihologic, aspectul cel mai important al procesului schimbarii este (
%cceptarea precedata de Soc si -eactie defensiva si urmata de %daptare si Schimbare
&&&.). Factorii care in!luentea,a implementarea nevoii de schimbare
Schimbarile organizationale programate sunt determinate de anumite forte, cum ar fi cresterea
concurentei si globalizarea economiei 5rin promovarea schimbarilor se obtin unele efecte
benefice privind cresterea capacitatii competitive a organizatiei, sporirea profitului si a cifrei de
afaceri, cresterea valorii actiunilor si dividendelor s a %sociat cu efectele benefice apar insa si
unele efecte negative cum sunt( restrangerea locurilor de munca si amplificarea soma$ului,
nevoia de recalificare a fortei de munca, nevoia de adaptare a salariatilor la noile conditii impuse
de schimbare s a 7oate acestea fac ca in cadrul organizatiei sa se manifeste unele forte care se
opun schimbarii, cum sunt obiceiurile, teama de necunoscut, structura organizationala etc
Schimbarea nu este un simplu eveniment, rezultat al unei anumite forte care genereaza schimbari
organizationale programate
Schimbarile ma$ore sunt rezultatul unui proces comple! in care se confrunta fortele care e!ercita
presiuni pentru schimbare si fortele care se opun schimbarii
5entru a initia o schimbare un manager poate actiona in urmatoarele directii(
sa reduca puterea fortelor care conduc la schimbare4
sa reduca puterea fortelor care se opun schimbarii4
1
revista Psihologia Azi, nr8C, >ebruarie 200D
14
sa creasca puterea fortelor care favorizeaza schimbarea si sa reduca puterea
fortelor care se opun schimbarii4
sa transforme unele forte care se opun schimbarii in forte care favorizeaza
schimbarea
' organizatie trebuie sa fie constienta de presiunile e!istente pe piata si sadezvolte strategii
corespunzatoare pentru a castiga clienti pe baza criteriilor de competitivitate e!istente pe piata in
acel moment
&&&.-. $tapele schimbarii
#mplementarea
#n aceasta etapa se introduce schimbarea efectiva si se monitorizeaza anumite elemente in
vederea a$ustarii planurilor de implementare, cum ar fi(
a viteza de adoptare a schimbarii4
b problemele si eventualele noi manifestari a rezistentei la schimbare
%ceasta etapa a procesului de schimbare are in vedere insasi introducerea schimbarii si
urmarirea adaptarii la noua situatie a celor implicati in schimbare *e e!emplu, daca schimbarea
preconizata consta in introducerea sistemului de management al calitatii, in aceasta faza a
procesului de schimbare se elaboreaza documentatia de calitate specifica procesului si se prezinta
respectiva documentatie celor implicati in proces %ceasta se face atat pentru ca acestia sa vina
cu eventuale sugestii de modificare cat si pentru ca ea sa fie cunoscuta in amanunt pentru a face
fata chestionarii ce va fi facuta de catre reprezentantul organismului de certificare
&&&.-.1. Modelul lui .urt Le/in
= +e0in considera schimbarea ca modificare a fortelor care mentin stabil comportamentul
sistemului "and ambele seturi de forte sunt apro!imativ egale, sistemul se afla intr&o stare de
/echilibru cvasi&stationarA 5entru a modifica acest lucru, trebuie constituit un set sau altul de
15
forte +e0in sugereaza ca alterarea fortelor de stabilitate, favorabile mentinerii status&Euo&ului
genereaza mai putina rezistenta la schimbare decat intarirea fortelor pro&schimbare, de aceea
considera aceasta strategie mai eficienta #n viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape(
dezghetarea (deschiderea), miscarea (modificarea) si inghetarea (inchiderea)
*ezghetarea #n aceasta etapa se urmareste reducerea fortelor care mentin comportamentul
organizational la un nivel dat, prin introducerea in sistem a unor informatii care pot crea stari de
disconfort, relevand discrepanta dintre un comportament dorit si cel prezent in organizatie,
motivand astfel membrii organizatiei pentru schimbare
,iscarea % doua etapa reprezinta schimbarea propriu&zisa #n aceasta etapa se realizeaza
trecerea organizatiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care sa
se bazeze pe noi valori, atitudini specifice
-e& inghetarea consta in stabilizarea organizatiei intr&un nou echilibru dat de cultura organizatiei,
noile norme, politici si noile structuri
2

&&&.-.). Modelul 7erse8 9 Blanchard
;n model foarte cunoscut este modelul Ferse3 2 Blanchard care consta in descrierea nivelurilor
schimbarii si in prezentarea ciclurilor care trebuie avute in vedere atunci cand se elaboreaza o
strategie pentru aplicarea unor propuneri de schimbare
,odelul identifica patru niveluri ale schimbarii (
la nivelul cunostintelor
in atitudini
la nivelul comportamentului individual
in comportamentul de grup sau in rezultatele atinse de organizatie
#n figura nr 8 este sunt prezentate in mod schematic cele patru niveluri ale schimbarii
2
%rcher, ,argaret& Being Fuman( 7he 5roblem of %genc3, 2000, "ambridge ;niversit3 5ress, p 89&20
16
#ntr&un sistem de a!e pe care se estimeaza ( durata schimbarii 2 de la scurta, la lunga ( pe
orizontala ) & si dificultatea schimbarii 2 de la mica, la mare ( pe verticala )
5entru fiecare din cele patru niveluri, durata, respectiv dificultatea schimbarii cresc progresiv, de
la acumularea de cunostinte despre schimbare (care se realizeaza relativ repede si usor), pana la
shimbarea comportamentului de grup (care se realizeaza relativ intr&o perioada de timp mai mare
si cu un mare grad de dificultate )
#n acest mod, modelul indica ordinea in care trebuie abordate diferitele niveluri de schimbare si
sugereaza diferite strategii de abordare a schimbarii
+uand in considerare modelul Ferse3 & Blanchard, pot fi aplicate mai multe moduri de abordare
a schimbarii(
participativa
coercitiva
o combinatie a celor doua
#n schema din figura nr2 sunt prezentate etapele schimbarii participative(
17
,odelul participarii la conducere (prezentat in >igura C) descrie potentialul partenerilor de a
defini parametrii implicarii constructive atunci cand lucreaza impreuna in procese de
planificare participativa ,odelul presupune ca orice efort depus de autoritatile locale pentru
implicarea in procese de participare a cetatenilor trebuie sa fie bazat pe analiza potentialului
fiecarei parti de a contribui la efortul de colaborare
5ornind de la aceasta prezumptie, e!ista patru strategii ce pot fi utilizate(
Interactiva & este folosita atunci cand e!ista potential mare de a contribui atat din partea
autoritatilor locale cat si din partea comunitatii reprezentata de organizatii civice si
cetateni4
Pro-activa & este folosita atunci cand autoritatile locale au un potential mare de a
contribui, iar comunitatea un potential scazut4
Reactiva & este folosita atunci cand e!ista un potential scazut de contributie a autoritatii
locale si unul crescut al comunitatii4
Inactiva & este strategia care caracterizeaza situatia in care potentialul de contributie al
ambelor parti este scazut
C

Schimbarea participativa este ceva mai lenta dar este de durata asigurand succesul ;n rol
deosebit in promovarea si aplicarea acestui tip de schimbare il au managerii de la toate nivelurile
care trebuie sa actioneze ca agenti ai schimbarii , sa creeze si sa anime echipe care sa favorizeze
si sa participe la schimbare 5rin cunostintele lor, prin atitudinea si comportamentul lor,
managerii trebuie determine o atitudine favorabila schimbarii la fiecare subordonat, trebuie sa
determine o atitudine proactiva in cadrul echipei pe care o conduce
3
%rticol . "%-%"7E-#S7#"# ESE6G#%+E %+E 5+%6#>#"H-## 5%-7#"#5%7#IEJJ 5hilip "rosb3
1)
#n schema din figura nrC sunt prezentate etapele schimbarii coercitive
%cest tip de schimbare este o schimbare /de sus in $os /, in care autoritatea si /presiuneaA
ierarhica au un rol determinant
5rin dispozitii admninistrative se declansaza modificarea comportamentului de grup,
continuandu&se cu modelarea comportamentului individual, cu influentarea atitudinilor
#nitial, acest ciclu de schimbare este mai rapid decat schimbarea participativa 6u intotdeauna
schimbarea coercitiva este de durata, slabirea presiunii ierarhice poate conduce la scaderea
participarii individuale si colective la schimbare
5entru a preveni servitutile schimbarii coercitive, managerii de la toate nivelurile trebuie sa
actioneze si asupra factorilor motivationali care au o influenta de durata asupra atitudinilor si
comportamentului salariatilor
&&&.-.-. Modelul 7SMC %4he 7ard S8stem Model o! Change(
FS," este o metoda creata si dezvoltata pentru configurarea si gestionarea schimbarii #si are
radacinile in metodele de analiza si schimbare, asociate ingineriei sistemelor, cercetarii
operationale si managementului pe proiecte
FS," este utila mai ales in situatiile care duc catre un final /hardA din sirul hard&soft de situatii
de schimbare ,etoda ofera un mod riguros si sistematic de determinare a obiectivelor pentru
schimbare %cesta e urmat de generatia unei serii de optiuni de actiune ;ltimul pas este testarea
acelor optiuni printr&un set de criterii e!plicite ,etoda e folosita mai ales acolo unde criteriile
15
cantitative pot fi folosite pentru a testa optiunile de schimbare Este totusi posibila si folosirea
criteriilor calitative
5rocesul poate fi conceput ca suprapunere a trei faze(
faza de descriere (descrierea si diagnosticarea situatiei, intelegerea implicatiilor, setarea
obiectivelor de schimbare)4
faza de optiune (generarea optiunilor de schimbare, selectarea celor mai potrivite optiuni,
gandire asupra a ceea ce ar trebui facut)4
faza de implementare (punerea in practica a planurilor fezabile si monitorizarea
rezultatelor)
&&&.4. Conceptul de benchmar:ing
"onceptul de benchmar?ing, care provine din cuvantul englez "benchmark" (borna, referinta)
este foarte practicat in S;% %cest concept se bazeaza pe faptul ca lumea e!terioara este intr&o
continua evolutie si consta in compararea propriei organizatii cu una sau mai multe organizatii
identificate ca fiind de referinta intr&un anumit domeniu
Benchmar?ing&ul este practicat inca din anii KL0 de catre anumite companii de talie
internationala 7ermenul acopera o idee destul de simpla, si anume aceea de a gasi in lume acea
companie sau acele companii care realizeaza in modul cel mai performant un proces sau o
sarcina, pentru a adapta ulterior acel proces in cadrul companiei proprii "u alte cuvinte, este
vorba de a se compara cu campionii dintr&un anume domeniu, de a se inspira din e!perienta lor
in scopul apropierii de e!celenta
&;. Schimbarea individuala si organi,ationala
&;.1. Schimbarea la nivel individual
;nul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre personalul organizatiei,
manageri si subordonati, a nevoii de schimbare 5ersonalul organizatiei trebuie a$utat sa inteleaga
ca actuala structura organizatorica trebuie adaptata la noile cerinte pe care le presupune tranzitia
spre economia de piata, ca actualul sistem informational trebuie schimbat si transformat intr&un
instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare
participativa, folosindu&se metodele si tehnicile moderne de management
%ceasta etapa, este esentiala, pentru ca presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane
din organizatie, ca actualul sistem de management si actuala politica de personal nu sunt
compatibile cu cerintele pietei #ntelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoasterea
27
faptului ca o continuare a proceselor de management si de e!ecutie cu structurile mai vechi in
noile conditii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situatii critice pentru
organizatia respectiva
&;.1.1. Atitudini !ata de schimbare
%tunci cand intervine schimbarea in mediul organizational se observa la indivizii implicati in
schimbare, in functie de personalitatea si mediul din care provin, patru tipuri de comportamente(
de victima4
de critic4
de spectator4
de navigator
5ozitia de victima se manfiesta prin rezistenta la schimbare, izolare personala, incapacitate de a
cere a$utor, furie sau deprimare Este de obicei cea mai periculoasa pentru mediul organizational
pentru ca arata clar ca schimbarea nu a fost inteleasa, deprimarea se instaleaza, fapt ce poate
duce la esecul intregii schimbari, prin lipsa capacitatii de implementare datorate unei proaste
informari a personalului implicat in schimbare *e obicei, in sinea lui /victimaA vede lucrurile
intr&o lumina sumbra si foarte personala( /"u ce sunt eu de vinaMA, /*e ce trebuie sa se schimbe
iarasi lucrurileMA, /6u a fost bine pana acum, eu cred ca daA, /Fai, sa nu schimbam nimicNA
5ozitia de critic "riticul este cel care nu se deprima, dar care e refractar la schimbare El pur si
simplu nu crede in ea "omportamentul clasic se manifesta printr&o incapacitate de a vedea
efectele pozitive ale schimbarii, prin cautarea in orice a unor motive din cauza carora schimbarea
nu va reusi si prin permanenta e!primare a dubiilor privind oportunitatea schimbarii %titudinea
este mai agresiva fata de cea a /victimeiA, fiindca /criticulA se poate e!prima si chiar o face
denuntand noua schimbare cu e!emple din trecut El este convins ca argumentarea lui e solida si
ca dreptatea este de partea lui /*aca nu a functionat pana acum sigur nu va functiona de acum in
coloA, /6u asa trebuie facuta schimbareaA, /6u acolo e problema de faptA, /,anagerul e
complet depasit de situatieA
5ozitia de spectator se regaseste la intersectia primelor doua 6u este de acord cu schimbarea,
dar nu este nici impotriva ei "auta intodeauna sa vada cum e pozitia generala a celor din $urul
sau si abia apoi se decide si el #nitiativa ii lipseste, iar argumentarea ii este practic imposibila,
21
pentru ca parerea personala nu o poate e!prima decat cu foarte multa frica, nesiguranta
paralizandu&l %titudinea sa este caracterizata prin rabdare, fiindca in mare parte el asteapta sa
preia parerea si atitudinea celor pe care el ii stimeaza /,ai bine mai astept putin, sa vad ce zice
BA, /6u cred ca trebuie sa ma implic deocamdata in schimbareA
5ozitia de navigator este cea a cura$osului, a optimistului %semenea unui navigator el stie sa
citeasca in stele si sa anviza$eze drumul pe o mare care nu are nici un indicator "omportamentul
sau este pozitiv, cauta sa gaseasca metode si drumuri nebatute pentru a diminua reactiile negative
ale celorlalti %tunci cand primeste schimbarea incearca sa o inteleaga in profunzime si porneste
in e!plorarea cauzelor sau motivelor schimbarii 7otodata el incearca sa gasesca cai de a fi util si
de a cerceta caile cele mai de valoare in implementarea schimbarii 6u este refractar *impotriva
gaseste oportunitati de a aduce imbunatatiri 5e langa aceste e!emple de comportament ideal
pentru orice manager care isi doreste ca schimbarea sa aiba loc el este dornic de a stabili relatii
de emulatie cu ceilalti afectati de schimbare, functionand ca element tampon in acest impact
produs de schimbare
&;.). Schimbarea organi,ationala
'data cu schimbarea organizationala se asigura o colaborare eficienta intre organizatie si mediul
in care aceasta evolueaza, precum si o modalitate mai eficace de lucru, scopul final fiind chiar
succesul
Succesul poate fi considerat total daca schimbarea respectiva a atins in punctul ma!imal o serie
de criterii precum( scopul pentru care a fost implementata a fost indeplinit, data limita si bugetul
nu au fost depasite, s&a a$uns la rezultate economice si operationale pozitive intr&o perioada de
timp rezonabila, care depasesc costurile cauzate de implementarea sa, atat membrii interni si cat
cei e!terni ai organizatiei o privesc ca pe un succes
5entru a rezolva problemele cu care se confrunta, care se constituie, deseori, in adevarate crize,
firmele fac apel la bugete, la o planificare mai riguroasa si la un control mai e!igent "u toate
22
acestea managerii constata ca nu se produce o depasire a crizelor -ealitatea arata ca principiile
lui %dam Smith, cu imbunatatirile ulterioare, conform carora sunt organizate firmele, nu mai
functioneaza in ziua de azi, cand nimic nu mai este constant sau previzibil si cand s&a produs o
informatizare fara precedent a activitatii firmelor, precum si globalizarea economiei %stfel, este
aproape unanim recunoscut faptul ca in prezent e!ista trei forte, care actioneaza fie separat, fie
impreuna, si care sunt(
clientii deveniti e!igenti si ofensivi4
competitia acerba intre firme pe o piata globala4
schimbarea care a devenit continua
+a acestea se mai adauga si problemele pe care le ridica aspectele legate de protectia mediului
5rodusele si serviciile trebuie astfel concepute si realizate, incat sa raspundaintocmai cerintelor,
dorintelor, preferintelor, e!igentelor si gusturilor consumatorilor 'ferta de produse si servicii
fiind foarte mare, clientii au de unde alege si ei au acum posibilitatea de a&si impune punctul de
vedere #n aceste conditii, pentru a face fata concurentei, firmele realizeaza o cercetare atenta a
pietei pentru a obtine toate elementele necesare in vederea adaptarii produselor si serviciilor la
schimbarile intervenite in nevoile, preferintele si dorintele consumatorului modern, care este
unul foarte bine informat
"lientii si concurenta unei firme se afla intr&o schimbare continua Schimbarea, la randul ei, a
cuprins toate aspectele vietii, iar ritmul cu care se produce schimbarea a devenit unul foarte
rapid #n aceste conditii, firmele trebuie sa fie capabile sa sesizeze din timp directiile
schimbarilor si sa se afle intr&o continua miscare pentru a se adapta din mers la schimbarile
intervenite
>irmele trebuie sa fie capabile sa faca inovare si sa renunte la structurile rigide in care
organizarea era una pe baza de operatii separate ,anagerii trebuie sa organizeze activitatea
firmelor pe care le conduc /pe baza de proceseA 5rocesul, prin definitie, este o succesiune de
stari, etape si stadii, prin care trec indesfasurarea lor temporala, in schimbarea lor, diverse
obiecte, fenomene, etc
23
%stazi, in conditiile in care schimbarea a devenit permanenta, efectuarea de schimbari in
organizarea firmelor a devenit si ea o necesitate obiectiva E!ista, in prezent, parerea ca firmele
care sunt in declin s&ar putea relansa daca acestea ar realiza produse si servicii conform cu
cerintele pietei la un moment dat %ceasta parere nu tine seama, insa, de faptul ca durata de viata
a produselor este una foarte scurta datorita schimbarii permanente a nevoilor, dorintelor si
pretentiilor consumatorilor *e multe ori managerii nu inteleg de ce firmele pe care le conduc nu
progreseaza, nu obtin profit sau profitul este foarte mic si ii nemultumeste pe patroni %ceste
cazuri de lipsa de rentabilitate grava conduc la ideea de a gasi imediat strategii de rentabilizare
prinrationalizarea activitatilor, astfel incat sa se obtina o reducere a costurilor
7oate operatiile de rationalizare a activitatilor conduc inevitabil si la necesitatea de reducere
succesiva si a dimensiunilor organizatiei, astfel incat rationalizarea, in final, nu constituie decat
un paliativ provizoriu si de un interes limitat pentru intreprindere Starea de spirit intr&o
organizatie care se confrunta cu astfel de probleme este una stresanta deoarece rationalizarea
epuizeaza repede resursele intreprinderii, resurse care sunt, de obicei, si asa precare Salariatii
care vad ca numarul anga$atilor este in continua descrestere pe langa faptul ca trebuie sa preia si
sarcinile celor plecati, muncesc cu impresia ca ei vor fi urmatorii care vor parasi firma
;. Modelul Moorhead 3 <ri!!in al procesului de schimbare continua
%cest model este unul mai evoluat si care accentueaza faptul ca schimbarea a devenit tot mai
mult o stare normala a unei firme care doreste sa ramana competitiva pe piata pe care evolueaza
"u toate ca el incorporeaza elementele modelului +e0in, modelul procesului de schimbare
continua prezinta un caracter mult mai dinamic si apropiat de ceea ce se intampla in prezent, in
mediile de afaceri locale, nationale sau internationale
;&. $valuarea re,ultatelor implementarii schimbarii
"unoasterea influentelor pe care schimbarea le&a avut asupra eficientei este un aspect social
pentru continuarea implementari schimbarii ,anagerii care declanseaza un astfel de proces
24
comple! cunosc foarte bine faptul ca schimbarea poate presupune un interval de timp dupa care
rezultatele incep sa apara Ei de asemenea stiu ca pe parcursul implementarii apar si alte
probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului
in sine este pusa sub semnul intrebarii
7otusi, echipa de specialisti care se ocupa de implementarea schimbarii poate intocmi evaluari
partiale, periodice pentru a se intari convingerea anga$atilor ca modul de actiune aste unul bun,
dar ca procesul implementarii este comple! si de durata "a raspuns la aceste cerinte s&a conturat
a doua generatie a dezvoltarii organizationale, denumita transformarea organizationala, diferita
substantial de precedenta
Schimbarea este eficace daca rezultatele oricarei actiuni de schimbare sunt evaluate in mod
adecvat "ulegerea de informatii si analizarea lor permite reformularea problemei astfel incat
aspectele centrale pot fi urmarite in etapele de planificare a actiunii si de desfasurare a actiunii
propriu&zise %legand criteriul potrivit, actiunile ce vizeaza schimbarea pot fi analizate in
termenii rezultatelor lor
Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup #ndiferent de nivelul catre
care este orientata schimbarea, strategiile de schimbare trebuie sa tina cont de nevoile oamenilor
Schimbarea implica de obicei un nivel ridicat de neliniste/an!ietate *esi un numar de motive
pot e!plica rezistenta la schimbare, nelinistea poate persista chiar in ciuda acordului cu privire la
nevoia de schimbare si la actiunea care urmeaza a se desfasura #n acest caz, managementul
nelinistii/an!ietatii este la fel de important ca managementul schimbarii in sine
;neori managerul este constient de nevoia de schimbare, dar ceilalti membri ai organizatiei nu
constientizeaza acest fapt ,odelele de disparitate reprezinta un mod de a crea constiinta
diferentei dintre conditiile e!istente si cele ideale #nstrumentele de creare a constiintei acestei
disparitati includ filme, prezentari, literatura de specialitate, feedbac? interpersonal, sonda$e si
rapoarte
Pentru initierea schimbarii este nevoie de indeplinirea a doua conditii:
nevoia resimtita de schimbare;
implicarea celorlalti.
Pentru mentinerea schimbarii se impune respectarea a patru conditii:
planurile sa fie specific;
25
mai mare satisfactie a celor care intreprind actiunea de schimbare;
reintarirea schimbarii in sistemul de sprijin social;
angajamentul pe plan intern fata de schimbare/implicarea in schimbare.
7ransformarea organizationala implica schimbari la trei niveluri(
a ;n prim nivel il reprezinta schimbarea de atitudini si comportamente ale salariatilor
firmei
b 6ivelul al doilea de schimbare se refera la sistemul managerial in ansamblul
c ;ltimul vizeaza straturile profunde ale organizatiei, ale sistemelor de valori,credintelor,
afectivitatii comunitatii de salariati, *e retinut ca ultimul nivel constituie baza primelor
doua
' alta trasatura a transformarii organizationale rezida in faptul ca schimbarile nu se rezuma la
simpla intretinere a functionarii organizatiei, ci ele vizeaza reinnoirea organizatiei in ansamblul
sau
+a baza matricei schimbarilor organizationale a lui 6adler se afla urmatoarele aspecte(
a din punct de vedere al continutului, schimbarile organizationale pot fi
de imbunatatire4
ameliorative4
strategice
Schimbarile de imbunatatire vizeaza ameliorari ale functionalitatii organizatiei in cadrul
conceptiei sicoordonatelor strategice e!istente
Schimbarile strategice vizeaza elementele de baza ale firmei si/sau ale sistemului de putere
b din punct de vedere temporal, schimbarile organizationale pot fi(
reactive, atunci cand se ofera solutii la evenimente e!ogene firmei4
anticipate, in situatia in care sunt programate in functie de evolutiile prevazute ale
mediului si firmei in cauza
*in intersectia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbari in cultura
organizationala si sistemul organizatoric(
de armonizare, adica imbunatatiri ce au in vedere evenimente viitoare anticipate4
26
de adaptare,ce constau in imbunatatiri realizate ca raspuns la producerea unor evenimente
e!terne neanticipate4
de reorientare, de natura strategica, realizate in functie de perioada si locul producerii
anumitor evenimente strategice anticipate4
de reconceperea organizatiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de
aparitia unor evenimente in conte!tul firmei care ii ameninta e!istenta
#n aceasta situatie sunt necesare schimbari radicale in organizatie, ce vizeaza cultura
organizationala, strategia manageriala, sistemul managerial etc
7ransformarea organizationala inseamna deci schimbari profunde ce au in vedere concomitent
armonizarile, adaptarile si reorientarile organizationale >recvent, transformarea organizationala
implica reconceperea organizatiei in ansamblul sau
'perationalizarea transformarii organizationale este conditionata, dupa opinia mai multor
specialisti, de e!istenta unui set de preconditii(
<managementul firmei trebuie sa se dedice schimbarilor4
<fiecare salariat este necesar sa fie capabil sa vizualizeze cum arata o organizatie buna si pe ce
valori se bazeaza4
<sa e!iste anumite conditii e!ogene in mediul firmei incat problemele cu carese confrunta sa nu
poata fi abordate si solutionate utilizand precedentelemodalitati4
<persoanele cheie din firma sa spri$ine realizarea schimbarilor organizationale4
<managerii si specialistii ce realizeaza schimbarea sa fie pregatiti si dedicati unui proces de lunga
durata4
<realizatorii schimbarii sa fie constienti de la inceput ca vor fi confruntati cu/opozitiaA la
schimbari4
<pe parcursul schimbarilor trebuie sa e!iste disponibilitatea de a invata la un mare numar de
persoane4
<ma$oritatea personalului organizatiei sa fie convins de necesitatea de a efectua schimbarile
preconizate4
<organizatia sa fie gata sa faca apel la orice asistenta si/sau contributie disponibila si utila
schimbarii din cadrul si din afara firmei4
<asigurarea accesului la informatiile implicate in toate fazele schimbarii organizationale
27

Bibliogra!ie"
8 %ndroniceanu, %rmenia, Managementul schimbarilor, Bucuresti, Editura %ll, 899:
2 Burdus, Eugen4 "aprarescu, 1heorghita4 %ndroniceanu, %rmenia, ,iles, ,ichael, Managementul
schimbarii organizationale, Bucuresti, Editura Economica, 2000
C ,arinescu, 5aul, Managementul institutiilor publice, eboo?sunibucro
O 7ripon, "iprian4 ,arius *odu, ezvoltare organizationala si managementul schimbarii !suport de
curs",#lu$-%apoca,&'((
L http(//000scribdcom/doc/209CODD2/,anagementul&schimbarii
D http(//000scribdcom/doc/LO9L9OC2/9/"apitolul&9&SchimbareaorganizaP"LP%CionalP"OP:C&
tipuri&surse&P"LP9>i&conte!te
Q http(//000apubbro/0p&content/uploads/2088/02/Suport&"urs&*',S&Ri&2088&2082pdf
2)
: http(//000mar?mediaro/articleSsho0phpMgSidTDL9
9http(//bogdanmandru0ordpresscom/management&organizational&managementul&schimbarii&in&
organizatii/
.
25