Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
C14 Managementul Schimbarii
C14 Managementul Schimbarii
Schimbarea participativa este ceva mai lenta dar este de durata asigurand succesul ;n rol
deosebit in promovarea si aplicarea acestui tip de schimbare il au managerii de la toate nivelurile
care trebuie sa actioneze ca agenti ai schimbarii , sa creeze si sa anime echipe care sa favorizeze
si sa participe la schimbare 5rin cunostintele lor, prin atitudinea si comportamentul lor,
managerii trebuie determine o atitudine favorabila schimbarii la fiecare subordonat, trebuie sa
determine o atitudine proactiva in cadrul echipei pe care o conduce
3
%rticol . "%-%"7E-#S7#"# ESE6G#%+E %+E 5+%6#>#"H-## 5%-7#"#5%7#IEJJ 5hilip "rosb3
1)
#n schema din figura nrC sunt prezentate etapele schimbarii coercitive
%cest tip de schimbare este o schimbare /de sus in $os /, in care autoritatea si /presiuneaA
ierarhica au un rol determinant
5rin dispozitii admninistrative se declansaza modificarea comportamentului de grup,
continuandu&se cu modelarea comportamentului individual, cu influentarea atitudinilor
#nitial, acest ciclu de schimbare este mai rapid decat schimbarea participativa 6u intotdeauna
schimbarea coercitiva este de durata, slabirea presiunii ierarhice poate conduce la scaderea
participarii individuale si colective la schimbare
5entru a preveni servitutile schimbarii coercitive, managerii de la toate nivelurile trebuie sa
actioneze si asupra factorilor motivationali care au o influenta de durata asupra atitudinilor si
comportamentului salariatilor
&&&.-.-. Modelul 7SMC %4he 7ard S8stem Model o! Change(
FS," este o metoda creata si dezvoltata pentru configurarea si gestionarea schimbarii #si are
radacinile in metodele de analiza si schimbare, asociate ingineriei sistemelor, cercetarii
operationale si managementului pe proiecte
FS," este utila mai ales in situatiile care duc catre un final /hardA din sirul hard&soft de situatii
de schimbare ,etoda ofera un mod riguros si sistematic de determinare a obiectivelor pentru
schimbare %cesta e urmat de generatia unei serii de optiuni de actiune ;ltimul pas este testarea
acelor optiuni printr&un set de criterii e!plicite ,etoda e folosita mai ales acolo unde criteriile
15
cantitative pot fi folosite pentru a testa optiunile de schimbare Este totusi posibila si folosirea
criteriilor calitative
5rocesul poate fi conceput ca suprapunere a trei faze(
faza de descriere (descrierea si diagnosticarea situatiei, intelegerea implicatiilor, setarea
obiectivelor de schimbare)4
faza de optiune (generarea optiunilor de schimbare, selectarea celor mai potrivite optiuni,
gandire asupra a ceea ce ar trebui facut)4
faza de implementare (punerea in practica a planurilor fezabile si monitorizarea
rezultatelor)
&&&.4. Conceptul de benchmar:ing
"onceptul de benchmar?ing, care provine din cuvantul englez "benchmark" (borna, referinta)
este foarte practicat in S;% %cest concept se bazeaza pe faptul ca lumea e!terioara este intr&o
continua evolutie si consta in compararea propriei organizatii cu una sau mai multe organizatii
identificate ca fiind de referinta intr&un anumit domeniu
Benchmar?ing&ul este practicat inca din anii KL0 de catre anumite companii de talie
internationala 7ermenul acopera o idee destul de simpla, si anume aceea de a gasi in lume acea
companie sau acele companii care realizeaza in modul cel mai performant un proces sau o
sarcina, pentru a adapta ulterior acel proces in cadrul companiei proprii "u alte cuvinte, este
vorba de a se compara cu campionii dintr&un anume domeniu, de a se inspira din e!perienta lor
in scopul apropierii de e!celenta
&;. Schimbarea individuala si organi,ationala
&;.1. Schimbarea la nivel individual
;nul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre personalul organizatiei,
manageri si subordonati, a nevoii de schimbare 5ersonalul organizatiei trebuie a$utat sa inteleaga
ca actuala structura organizatorica trebuie adaptata la noile cerinte pe care le presupune tranzitia
spre economia de piata, ca actualul sistem informational trebuie schimbat si transformat intr&un
instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare
participativa, folosindu&se metodele si tehnicile moderne de management
%ceasta etapa, este esentiala, pentru ca presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane
din organizatie, ca actualul sistem de management si actuala politica de personal nu sunt
compatibile cu cerintele pietei #ntelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoasterea
27
faptului ca o continuare a proceselor de management si de e!ecutie cu structurile mai vechi in
noile conditii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situatii critice pentru
organizatia respectiva
&;.1.1. Atitudini !ata de schimbare
%tunci cand intervine schimbarea in mediul organizational se observa la indivizii implicati in
schimbare, in functie de personalitatea si mediul din care provin, patru tipuri de comportamente(
de victima4
de critic4
de spectator4
de navigator
5ozitia de victima se manfiesta prin rezistenta la schimbare, izolare personala, incapacitate de a
cere a$utor, furie sau deprimare Este de obicei cea mai periculoasa pentru mediul organizational
pentru ca arata clar ca schimbarea nu a fost inteleasa, deprimarea se instaleaza, fapt ce poate
duce la esecul intregii schimbari, prin lipsa capacitatii de implementare datorate unei proaste
informari a personalului implicat in schimbare *e obicei, in sinea lui /victimaA vede lucrurile
intr&o lumina sumbra si foarte personala( /"u ce sunt eu de vinaMA, /*e ce trebuie sa se schimbe
iarasi lucrurileMA, /6u a fost bine pana acum, eu cred ca daA, /Fai, sa nu schimbam nimicNA
5ozitia de critic "riticul este cel care nu se deprima, dar care e refractar la schimbare El pur si
simplu nu crede in ea "omportamentul clasic se manifesta printr&o incapacitate de a vedea
efectele pozitive ale schimbarii, prin cautarea in orice a unor motive din cauza carora schimbarea
nu va reusi si prin permanenta e!primare a dubiilor privind oportunitatea schimbarii %titudinea
este mai agresiva fata de cea a /victimeiA, fiindca /criticulA se poate e!prima si chiar o face
denuntand noua schimbare cu e!emple din trecut El este convins ca argumentarea lui e solida si
ca dreptatea este de partea lui /*aca nu a functionat pana acum sigur nu va functiona de acum in
coloA, /6u asa trebuie facuta schimbareaA, /6u acolo e problema de faptA, /,anagerul e
complet depasit de situatieA
5ozitia de spectator se regaseste la intersectia primelor doua 6u este de acord cu schimbarea,
dar nu este nici impotriva ei "auta intodeauna sa vada cum e pozitia generala a celor din $urul
sau si abia apoi se decide si el #nitiativa ii lipseste, iar argumentarea ii este practic imposibila,
21
pentru ca parerea personala nu o poate e!prima decat cu foarte multa frica, nesiguranta
paralizandu&l %titudinea sa este caracterizata prin rabdare, fiindca in mare parte el asteapta sa
preia parerea si atitudinea celor pe care el ii stimeaza /,ai bine mai astept putin, sa vad ce zice
BA, /6u cred ca trebuie sa ma implic deocamdata in schimbareA
5ozitia de navigator este cea a cura$osului, a optimistului %semenea unui navigator el stie sa
citeasca in stele si sa anviza$eze drumul pe o mare care nu are nici un indicator "omportamentul
sau este pozitiv, cauta sa gaseasca metode si drumuri nebatute pentru a diminua reactiile negative
ale celorlalti %tunci cand primeste schimbarea incearca sa o inteleaga in profunzime si porneste
in e!plorarea cauzelor sau motivelor schimbarii 7otodata el incearca sa gasesca cai de a fi util si
de a cerceta caile cele mai de valoare in implementarea schimbarii 6u este refractar *impotriva
gaseste oportunitati de a aduce imbunatatiri 5e langa aceste e!emple de comportament ideal
pentru orice manager care isi doreste ca schimbarea sa aiba loc el este dornic de a stabili relatii
de emulatie cu ceilalti afectati de schimbare, functionand ca element tampon in acest impact
produs de schimbare
&;.). Schimbarea organi,ationala
'data cu schimbarea organizationala se asigura o colaborare eficienta intre organizatie si mediul
in care aceasta evolueaza, precum si o modalitate mai eficace de lucru, scopul final fiind chiar
succesul
Succesul poate fi considerat total daca schimbarea respectiva a atins in punctul ma!imal o serie
de criterii precum( scopul pentru care a fost implementata a fost indeplinit, data limita si bugetul
nu au fost depasite, s&a a$uns la rezultate economice si operationale pozitive intr&o perioada de
timp rezonabila, care depasesc costurile cauzate de implementarea sa, atat membrii interni si cat
cei e!terni ai organizatiei o privesc ca pe un succes
5entru a rezolva problemele cu care se confrunta, care se constituie, deseori, in adevarate crize,
firmele fac apel la bugete, la o planificare mai riguroasa si la un control mai e!igent "u toate
22
acestea managerii constata ca nu se produce o depasire a crizelor -ealitatea arata ca principiile
lui %dam Smith, cu imbunatatirile ulterioare, conform carora sunt organizate firmele, nu mai
functioneaza in ziua de azi, cand nimic nu mai este constant sau previzibil si cand s&a produs o
informatizare fara precedent a activitatii firmelor, precum si globalizarea economiei %stfel, este
aproape unanim recunoscut faptul ca in prezent e!ista trei forte, care actioneaza fie separat, fie
impreuna, si care sunt(
clientii deveniti e!igenti si ofensivi4
competitia acerba intre firme pe o piata globala4
schimbarea care a devenit continua
+a acestea se mai adauga si problemele pe care le ridica aspectele legate de protectia mediului
5rodusele si serviciile trebuie astfel concepute si realizate, incat sa raspundaintocmai cerintelor,
dorintelor, preferintelor, e!igentelor si gusturilor consumatorilor 'ferta de produse si servicii
fiind foarte mare, clientii au de unde alege si ei au acum posibilitatea de a&si impune punctul de
vedere #n aceste conditii, pentru a face fata concurentei, firmele realizeaza o cercetare atenta a
pietei pentru a obtine toate elementele necesare in vederea adaptarii produselor si serviciilor la
schimbarile intervenite in nevoile, preferintele si dorintele consumatorului modern, care este
unul foarte bine informat
"lientii si concurenta unei firme se afla intr&o schimbare continua Schimbarea, la randul ei, a
cuprins toate aspectele vietii, iar ritmul cu care se produce schimbarea a devenit unul foarte
rapid #n aceste conditii, firmele trebuie sa fie capabile sa sesizeze din timp directiile
schimbarilor si sa se afle intr&o continua miscare pentru a se adapta din mers la schimbarile
intervenite
>irmele trebuie sa fie capabile sa faca inovare si sa renunte la structurile rigide in care
organizarea era una pe baza de operatii separate ,anagerii trebuie sa organizeze activitatea
firmelor pe care le conduc /pe baza de proceseA 5rocesul, prin definitie, este o succesiune de
stari, etape si stadii, prin care trec indesfasurarea lor temporala, in schimbarea lor, diverse
obiecte, fenomene, etc
23
%stazi, in conditiile in care schimbarea a devenit permanenta, efectuarea de schimbari in
organizarea firmelor a devenit si ea o necesitate obiectiva E!ista, in prezent, parerea ca firmele
care sunt in declin s&ar putea relansa daca acestea ar realiza produse si servicii conform cu
cerintele pietei la un moment dat %ceasta parere nu tine seama, insa, de faptul ca durata de viata
a produselor este una foarte scurta datorita schimbarii permanente a nevoilor, dorintelor si
pretentiilor consumatorilor *e multe ori managerii nu inteleg de ce firmele pe care le conduc nu
progreseaza, nu obtin profit sau profitul este foarte mic si ii nemultumeste pe patroni %ceste
cazuri de lipsa de rentabilitate grava conduc la ideea de a gasi imediat strategii de rentabilizare
prinrationalizarea activitatilor, astfel incat sa se obtina o reducere a costurilor
7oate operatiile de rationalizare a activitatilor conduc inevitabil si la necesitatea de reducere
succesiva si a dimensiunilor organizatiei, astfel incat rationalizarea, in final, nu constituie decat
un paliativ provizoriu si de un interes limitat pentru intreprindere Starea de spirit intr&o
organizatie care se confrunta cu astfel de probleme este una stresanta deoarece rationalizarea
epuizeaza repede resursele intreprinderii, resurse care sunt, de obicei, si asa precare Salariatii
care vad ca numarul anga$atilor este in continua descrestere pe langa faptul ca trebuie sa preia si
sarcinile celor plecati, muncesc cu impresia ca ei vor fi urmatorii care vor parasi firma
;. Modelul Moorhead 3 <ri!!in al procesului de schimbare continua
%cest model este unul mai evoluat si care accentueaza faptul ca schimbarea a devenit tot mai
mult o stare normala a unei firme care doreste sa ramana competitiva pe piata pe care evolueaza
"u toate ca el incorporeaza elementele modelului +e0in, modelul procesului de schimbare
continua prezinta un caracter mult mai dinamic si apropiat de ceea ce se intampla in prezent, in
mediile de afaceri locale, nationale sau internationale
;&. $valuarea re,ultatelor implementarii schimbarii
"unoasterea influentelor pe care schimbarea le&a avut asupra eficientei este un aspect social
pentru continuarea implementari schimbarii ,anagerii care declanseaza un astfel de proces
24
comple! cunosc foarte bine faptul ca schimbarea poate presupune un interval de timp dupa care
rezultatele incep sa apara Ei de asemenea stiu ca pe parcursul implementarii apar si alte
probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului
in sine este pusa sub semnul intrebarii
7otusi, echipa de specialisti care se ocupa de implementarea schimbarii poate intocmi evaluari
partiale, periodice pentru a se intari convingerea anga$atilor ca modul de actiune aste unul bun,
dar ca procesul implementarii este comple! si de durata "a raspuns la aceste cerinte s&a conturat
a doua generatie a dezvoltarii organizationale, denumita transformarea organizationala, diferita
substantial de precedenta
Schimbarea este eficace daca rezultatele oricarei actiuni de schimbare sunt evaluate in mod
adecvat "ulegerea de informatii si analizarea lor permite reformularea problemei astfel incat
aspectele centrale pot fi urmarite in etapele de planificare a actiunii si de desfasurare a actiunii
propriu&zise %legand criteriul potrivit, actiunile ce vizeaza schimbarea pot fi analizate in
termenii rezultatelor lor
Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup #ndiferent de nivelul catre
care este orientata schimbarea, strategiile de schimbare trebuie sa tina cont de nevoile oamenilor
Schimbarea implica de obicei un nivel ridicat de neliniste/an!ietate *esi un numar de motive
pot e!plica rezistenta la schimbare, nelinistea poate persista chiar in ciuda acordului cu privire la
nevoia de schimbare si la actiunea care urmeaza a se desfasura #n acest caz, managementul
nelinistii/an!ietatii este la fel de important ca managementul schimbarii in sine
;neori managerul este constient de nevoia de schimbare, dar ceilalti membri ai organizatiei nu
constientizeaza acest fapt ,odelele de disparitate reprezinta un mod de a crea constiinta
diferentei dintre conditiile e!istente si cele ideale #nstrumentele de creare a constiintei acestei
disparitati includ filme, prezentari, literatura de specialitate, feedbac? interpersonal, sonda$e si
rapoarte
Pentru initierea schimbarii este nevoie de indeplinirea a doua conditii:
nevoia resimtita de schimbare;
implicarea celorlalti.
Pentru mentinerea schimbarii se impune respectarea a patru conditii:
planurile sa fie specific;
25
mai mare satisfactie a celor care intreprind actiunea de schimbare;
reintarirea schimbarii in sistemul de sprijin social;
angajamentul pe plan intern fata de schimbare/implicarea in schimbare.
7ransformarea organizationala implica schimbari la trei niveluri(
a ;n prim nivel il reprezinta schimbarea de atitudini si comportamente ale salariatilor
firmei
b 6ivelul al doilea de schimbare se refera la sistemul managerial in ansamblul
c ;ltimul vizeaza straturile profunde ale organizatiei, ale sistemelor de valori,credintelor,
afectivitatii comunitatii de salariati, *e retinut ca ultimul nivel constituie baza primelor
doua
' alta trasatura a transformarii organizationale rezida in faptul ca schimbarile nu se rezuma la
simpla intretinere a functionarii organizatiei, ci ele vizeaza reinnoirea organizatiei in ansamblul
sau
+a baza matricei schimbarilor organizationale a lui 6adler se afla urmatoarele aspecte(
a din punct de vedere al continutului, schimbarile organizationale pot fi
de imbunatatire4
ameliorative4
strategice
Schimbarile de imbunatatire vizeaza ameliorari ale functionalitatii organizatiei in cadrul
conceptiei sicoordonatelor strategice e!istente
Schimbarile strategice vizeaza elementele de baza ale firmei si/sau ale sistemului de putere
b din punct de vedere temporal, schimbarile organizationale pot fi(
reactive, atunci cand se ofera solutii la evenimente e!ogene firmei4
anticipate, in situatia in care sunt programate in functie de evolutiile prevazute ale
mediului si firmei in cauza
*in intersectia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbari in cultura
organizationala si sistemul organizatoric(
de armonizare, adica imbunatatiri ce au in vedere evenimente viitoare anticipate4
26
de adaptare,ce constau in imbunatatiri realizate ca raspuns la producerea unor evenimente
e!terne neanticipate4
de reorientare, de natura strategica, realizate in functie de perioada si locul producerii
anumitor evenimente strategice anticipate4
de reconceperea organizatiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de
aparitia unor evenimente in conte!tul firmei care ii ameninta e!istenta
#n aceasta situatie sunt necesare schimbari radicale in organizatie, ce vizeaza cultura
organizationala, strategia manageriala, sistemul managerial etc
7ransformarea organizationala inseamna deci schimbari profunde ce au in vedere concomitent
armonizarile, adaptarile si reorientarile organizationale >recvent, transformarea organizationala
implica reconceperea organizatiei in ansamblul sau
'perationalizarea transformarii organizationale este conditionata, dupa opinia mai multor
specialisti, de e!istenta unui set de preconditii(
<managementul firmei trebuie sa se dedice schimbarilor4
<fiecare salariat este necesar sa fie capabil sa vizualizeze cum arata o organizatie buna si pe ce
valori se bazeaza4
<sa e!iste anumite conditii e!ogene in mediul firmei incat problemele cu carese confrunta sa nu
poata fi abordate si solutionate utilizand precedentelemodalitati4
<persoanele cheie din firma sa spri$ine realizarea schimbarilor organizationale4
<managerii si specialistii ce realizeaza schimbarea sa fie pregatiti si dedicati unui proces de lunga
durata4
<realizatorii schimbarii sa fie constienti de la inceput ca vor fi confruntati cu/opozitiaA la
schimbari4
<pe parcursul schimbarilor trebuie sa e!iste disponibilitatea de a invata la un mare numar de
persoane4
<ma$oritatea personalului organizatiei sa fie convins de necesitatea de a efectua schimbarile
preconizate4
<organizatia sa fie gata sa faca apel la orice asistenta si/sau contributie disponibila si utila
schimbarii din cadrul si din afara firmei4
<asigurarea accesului la informatiile implicate in toate fazele schimbarii organizationale
27
Bibliogra!ie"
8 %ndroniceanu, %rmenia, Managementul schimbarilor, Bucuresti, Editura %ll, 899:
2 Burdus, Eugen4 "aprarescu, 1heorghita4 %ndroniceanu, %rmenia, ,iles, ,ichael, Managementul
schimbarii organizationale, Bucuresti, Editura Economica, 2000
C ,arinescu, 5aul, Managementul institutiilor publice, eboo?sunibucro
O 7ripon, "iprian4 ,arius *odu, ezvoltare organizationala si managementul schimbarii !suport de
curs",#lu$-%apoca,&'((
L http(//000scribdcom/doc/209CODD2/,anagementul&schimbarii
D http(//000scribdcom/doc/LO9L9OC2/9/"apitolul&9&SchimbareaorganizaP"LP%CionalP"OP:C&
tipuri&surse&P"LP9>i&conte!te
Q http(//000apubbro/0p&content/uploads/2088/02/Suport&"urs&*',S&Ri&2088&2082pdf
2)
: http(//000mar?mediaro/articleSsho0phpMgSidTDL9
9http(//bogdanmandru0ordpresscom/management&organizational&managementul&schimbarii&in&
organizatii/
.
25