Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
i
a
n
i
e
r
a
r
h
i
e
N
i
v
e
l
m
e
d
i
u
P
o
z
i
i
a
n
i
e
r
a
r
h
i
e
N
i
v
e
l
m
e
d
i
u
P
o
z
i
i
a
n
i
e
r
a
r
h
i
e
N
i
v
e
l
m
e
d
i
u
P
o
z
i
i
a
n
i
e
r
a
r
h
i
e
Alocator de
resurse
5,20 5,57 1 4,85 2 5,31 1 5,14 2
Leader 5,16 5,31 2 5,03 1 5,07 2 5,22 1
Diseminator 4,86 5,00 3 4,73 4 4,97 3 4,79 4
Mnuitor de
disfuncionaliti
4,82 4,85 4 4,78 3 4,70 4 4,83 3
ntreprinztor 4,15 3,96 7 4,33 5 3,76 7 4,40 5
Monitor
(controlor)
4,04 4,28 5 3,80 6 4,27 8 3,89 6
Expert tehnic 3,38 4,14 6 2,63 10 4,57 5 2,63 10
Contactor de
persoane
3,31 3,52 8 3,10 9 3,49 9 3,19 8
Reprezentare a
grupului
3,24 3,43 10 3,05 8 3,27 10 3,22 7
Purttor de
cuvnt
3,21 3,52 9 2,91 9 3,47 8 3,05 9
Negociator 2,56 2,72 11 2,41 11 2,73 11 2,46 11
Nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din SUA se
situeaz, dup opinia specialitilor, pe primul loc n lume. La marile
companii, acesta este deosebit de ridicat. Avnd n vedere importana
deosebit pe care o are motivarea directorilor pentru evoluia
companiilor, prezentm succint cteva elemente mai importante
privind structura veniturilor, evoluia lor n timp, factorii principali
care le influeneaz i nivelul lor actual.
Managerilor din SUA, mai ales atunci cnd dein posturi de
conducere superioar - posed, pe lng o pregtire de baz ntr-un
anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, i o formaie
special n calitate de conductori. O mare parte dintre ei au o
diplom de master business degree i/sau de doctorat n
management. Un element nou intervenit n pregtirea managerilor
nord-americani l reprezint licena (master) n domeniul
managementului i produciei numit MMM (master degree in
management and manufacturing).
175
Structura veniturilor
directorilor de
companii
Caracteristici ale
veniturilor
directorilor
Primele trei elemente din figur se iau la valorile lor anuale.
Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz anual, n consecin, fiecare
pachet de aciuni acordat managerilor este, de regul, divizat n trei
trane anuale egale, constatndu-se c, de cele mai multe ori, se
beneficiaz de asemenea stimulente o dat la trei ani.
De reinut i faptul c aciunile primite gratuit de directori nu
pot fi vndute de acetia dect dup minimum 5 ani. Nivelurile
tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor,
alctuit din directori din afara companiei, care se ntrunete periodic
pentru a superviza activitile acesteia i a aproba sau aviza deciziile
strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte
ntreprinderi, efectuarea marilor investiii etc.
Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii
indic creteri foarte mari n ultimele dou decenii. Firete, cele mai
ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse n
lista primelor 500 ca mrime n clasamentul revistei Fortune.
VENITURILE
DIRECTORILOR
Salarii
Premii
Dividende
Sume
speciale
prevzute n
planurile de
stimulare
Aciuni
ale firmei
acordate
gratuit
176
Factorii care
determin evoluia
veniturilor
directorilor
Cercetarea efectuat asupra a 200 de companii din rndul
primelor 500 companii industriale i 500 de companii de servicii din
SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a artat c 5 sunt
principalii factori care au influenat asupra veniturilor directorilor.
Mrimea companiei reprezint un prim factor, constatndu-se c
o sporire cu 10% a acesteia determin o amplificare a veniturilor
directorilor cu 25%. Creterea mrimii ntreprinderii are n vedere
trei elemente - volumul vnzrilor, al fondurilor fixe ale
companiei i numrul de persoane utilizat.
Performanele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor
de influen, au fost determinate de o manier destul de complex
n funcie de evoluia urmtorilor indicatori: volumul ctigului
investitorilor n perioada de cnd persoana respectiv este director
de companie, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei,
evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul
mediu pe ultimii 5 ani al preului aciunilor companiei la valoarea
de catalog, creterile din ultimii cinci ani ale vnzrilor i
activelor companiei, ritmicitatea amplificrilor pe cinci ani a
vnzrilor i activelor companiei, veniturile medii pe cinci ani
pentru deintorii de aciuni, evoluia pe cinci ani a veniturilor
deintorilor de aciuni. Pentru creterea IQ cu 10 puncte n
performan (media grupului celor 200 fiind 100), se constat o
sporire a veniturilor directorilor cu 24%.
Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor
de influen al veniturilor directorilor. Cnd Beta, indicatorul
utilizat n mod obinuit n SUA pentru a msura volatilitatea
preului aciunilor, sporete de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale
directorilor cresc cu circa 4%.
Vechimea n post a directorilor are n mod surprinztor o
influen negativ asupra veniturilor acestora. S-a constatat c, n
medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director
are ca efect o diminuare relativ a veniturilor acestora cu circa
6%.
Amplasarea sediului companiei i pune, de asemenea,
amprenta asupra ctigurilor conductorilor de companii. Situarea
acestora n centrele economice ale oraelor - n cities - se reflect
n substanialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a
constatat c ntreprinderile cu sediul n Manhattan, centrul New
York-ului, i pltesc directorii - ceilali factori fiind aproximativ
egali - cu 33% mai mult dect cele amplasate n afara lui.
Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia
veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaie nu s-a gsit
o corelaie cu variabilele care, logic, ar trebui s influeneze mrimea
veniturilor. De aici, concluzia pe care o formuleaz analitii - Piaa
muncii pentru directorii de companii este haotic.
177
Preluri
semnificative din
managementul
nipon
Cercurile de calitate constituie prima dintre abordrile specifice
managementului nipon utilizate n prezent n mii de firme din
SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a
sesizrii ascendentului calitativ pe care produsele nipone l au
adesea fa de cele nord-americane. Anumite situaii concrete au
fost deosebit de convingtoare pentru ntreprinderile din SUA n
ceea ce privete eficacitatea cercurilor de calitate. Prin cerc de
calitate - QC - se desemneaz un grup de salariai constituit pe
baz de voluntariat, - care, apelnd la o abordare mai mult sau
mai puin informal, se ntlnesc periodic pentru a examina
problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc. n
urma discuiilor se identific cauzele care genereaz
disfuncionaliti pe planul calitii i care afecteaz
productivitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i
recomandri de remedieri sau mbuntiri, care sunt prezentate
conductorilor ierarhici direci i, mai rar, celor de la nivel de
atelier sau secie. Acetia, n mod obligatoriu, comunic
membrilor cercurile de calitate poziia lor fa de propunerile
fcute. De regul, majoritatea propunerilor se aplic. n caz
contrar, se prezint membrilor cercurilor de calitate raiunile
pentru care propunerile nu se aplic. n funcie de calitatea
propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor
de calitate sunt recompensai. Procedndu-se astfel la nivelul
locurilor de munc din sectoarele de producie se creeaz o stare
de emulaie la o parte major a muncitorilor, viznd gsirea de
soluii de amplificare a calitii i productivitii. n timp, efectele
cumulate ale propunerilor fcute determin salturi spectaculoase
n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor furnizate.
O alt modalitate specific japonez, utilizat cu frecven sporit n
SUA, este aa-numita gestiune a stocurilor n timp real (just in
time inventoring - JIT). n esen, acest sistem const n
dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., n
strns corelare cu necesitile produciei. Pe baza utilizrii unui
sistem informatic perfecionat se cunoate n orice moment att
mrimea necesitilor de consum ale produciei, ct i a stocurilor de
materii prime, care se menin strict la nivelul minim, i n funcie de
sursele de furnizare i cele de aprovizionare. Aplicarea acestui
sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, dup introducerea
acestui sistem la bine cunoscuta firm General Motors, s-a obinut o
diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $.
Se atrage atenia ns c JIT d rezultate numai dac procesele de
aprovizionare i producie sunt foarte bine dimensionate i
organizate. Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar
dezastruoase.
178
Elemente
manageriale
europene utilizabile
n SUA
Nr.
crt.
Elemente manageriale Proveniena Modaliti de utilizare
1 Sarcinile, competenele i
responsabilitile majore
sunt atribuite nu n mod
special managerului
general, ci consiliului de
conducere
Firmele
multinaionale
Partajarea sarcinilor, competenelor,
responsabilitilor majore, ncurajarea
aciunilor participative la toi factorii
implicai i n toate funciunile firmei
2 Consiliile muncitoreti
sunt obligatorii
Norvegia Acceptarea de ctre manageri s implice
muncitorii n abordarea problemelor
majore care-i privesc
3 Planificare pe termen lung
- 12 ani
Firmele
multinaionale
europene
Concentrarea previziunilor pe perioade
lungi, nu numai pe termen scurt
4 Dezvoltare mai lent a
firmei, angajare mai rar
de salariai i
subnzestrarea cu personal
este norma managerial
Europa Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a
preveni micarea ntr-o direcie greit,
generatoare, ulterior, de concedieri
masive
5 Programarea unei cantiti
de munc de realizat mai
reduse n unitatea de timp
Germania Evitarea s fii presat de timp, partajarea
superioar a sarcinilor i considerarea
oamenilor mai importani dect
programele
6 Se plaseaz mai mult
accent pe exercitarea
autoritii dect pe relaii
de prietenie sau dorina de
a fi plcut de subordonai
Europa Folosirea unei abordri formalizate,
oficiale, pentru a diminua tensiunile
interne, mascate n locul unei abordri
prietenoase exteriorizate
7 Stresul n firm, relaiile
umane i structura
organizatoric sunt mai
puin rigide
Europa Evitarea standardizrii excesive, a
supraorganizrii, n vederea obinerii
efortului mare necesar pentru a realiza
obiectivele
8 Neacceptarea formulrii
de titluri manageriale
potrivit dorinelor
individuale
Europa Evitarea denumirilor de posturi
manageriale fr sens i a unor
insatisfacii din exercitarea sarcinilor
aferente
9 Rotaia salariailor pe
posturi i schimbarea de
salariai ntre companii
mai puin frecvent
Europa Diminuarea specializrii posturilor i
compartimentelor astfel nct nu mai
sunt necesare schimbri frecvente
10 Salariatul trebuie s
lucreze o perioad
ndelungat n firm
nainte nainte de a fi
promovat ntr-o funcie
managerial superioar
Europa Proiectarea de posturi mai complexe i
acordarea unei ponderi mai mari
experienei specifice n cadrul firmei
respective
11 eful de echip,
supervizorul, este un
pedagog, un asistent i un
proiectant de standarde
sau norme
Germania Supervizorul ar trebui s fie ntr-o
msur mai mare un leader care s
ajute subordonaii s-i realizeze
sarcinile dect un ef
12 Muncitorii ar trebui s-i
menin o dubl afiliere
afectiv att la firm ct i
la sindicat
Germania ncurajarea cooperrii ntre salariai,
sindicate i manageri
13 O abordare mai social
asupra organizaiei i
ierarhiei n cadrul su
Frana, Italia Acordarea unui accent mai mare
aspectelor umane, avnd n vedere c un
manager se ocup n primul rnd cu
oameni i apoi cu sarcini. Autoritatea
real a unui manager este generat
parial de natura relaiilor umane i
parial din rolurile i competenele
manageriale
179
Un nou tip de
organizaie -
ntreprinderea supl
Caracteristici ale
ntreprinderii suple
ntre inovaiile managerial - economice majore ce se
prefigureaz n ultimele decenii n SUA se numr i conturarea
unui nou tip de organizaie microeconomic - firma supl.
Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la dou: liniile de
producie flexibile sau suple, dezvoltate iniial la Toyota i vectorul
sau curentul valorii.
Aa cum se tie, o linie de producie flexibil elimin toate
fazele iniiale ale procesului de producie, constituind un flux de
fabricaie continu bazat pe recombinarea muncitorilor n echipe
interfuncionale dedicate activitii lor i care, n permanen, se
strduiesc s perfecioneze. Practica relev c o linie de fabricaie
flexibil poate proiecta, fabrica i distribui produsele cu reducerea
la mai puin de jumtate a echipamentelor, spaiului, eforturilor
umane, de timp i cheltuielilor generale.
Vectorul valorii desemneaz lanul valorilor alctuit din activiti
strict ordonate care realizeaz o succesiune riguroas de procese ce
produc, vnd i asigur service unei familii de produse, ceea ce are
ca efect o sporire substanial a performanelor. Pentru a putea
realiza aceast succesiune de activiti, ce depete zona fabricaiei
- situaia liniilor flexibile de producie - este necesar un nou model
managerial - ntreprinderea supl.
Prin ntreprindere supl se desemneaz un grup de persoane,
funciuni i firme independente din punct de vedere juridic, dar
armonizate sau sincronizate operaional. Componentele sale sunt, n
fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce
formeaz ntreprinderea supl este ca, n comun, de o manier
participativ, s se analizeze i concentreze asupra vectorului valorii
astfel nct toate activitile implicate, de la cercetare - dezvoltare la
producie, ntreinere i vnzri, s aduc maximum de valoare
clienilor. De reinut c, chiar dac una dintre firmele componente
ndeplinete rolul de leader, viziunea sistemic centrat pe vectorul
valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie implicat.
Realizarea unei ntreprinderi suple trebuie s in cont de cele 3
categorii de necesiti i interese specifice principalelor elemente
componente: ale salariailor, ca indivizi, care sunt interesai n
sigurana postului ocupat: ale activitilor sau funciunilor i ale
companiilor componente.
Soluionarea adecvat a acestor probleme impune, n primul rnd,
recurgerea la noi modele de cariere, funciuni i companii
componente: carierele profesionale alternative, care s asigure
concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii, alternativ,
180
Poziia sindicatelor
cu dedicarea pentru dezvoltarea cunotinelor n cadrul
funciunilor etc.
ntreprinderea supl necesit un nou cod de conduit. Pentru ca
elementele ce o compun s lucreze i conlucreze eficient, trebuie
dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor i formaiunilor
organizatorice implicate. Aceste reguli ce au n vedere
dimensionarea i funcionalitatea vectorului valorilor difer de la o
situaie managerial la alta, n funcie de natura produselor
obinute i de cunotinele, know-how-ul fiecrei companii
privitoare la aspectele tehnice manageriale i economice implicate.
De reinut, c regulile de conduit este necesar s se aib n vedere
ansamblul activitilor cerute de performana individual pentru
fiecare activitate, verificarea procedurilor de obinere a
performanelor i modalitile de motivare a personalului.
Asigurarea unei transparene totale pentru salariai asupra
conceperii i operaionalizrii activitilor este esenial.
Un ultim element major de realizare a ntreprinderii suple l
constituie elaborarea unei strategii specifice, ce este necesar s
asigure valorificarea avantajului competitiv comun. Strategia
trebuie s asigure c firmele ce compun ntreprinderea supl
realizeaz din ce n ce mai mult cu din ce n ce mai puine resurse
i procese. Aceasta nu se poate obine fr o participare
permanent i susinut a fiecrui salariat implicat.
Caracteristic economiei nord-americane este prezena n numeroase
ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl
criteriile ocupaiei salariailor i ramurii de activitate a companiei. n
consecin, sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale
economiei pentru muncitori i separat pentru celelalte categorii de
salariai. Cele mai cuprinztoare i mai active sunt sindicatele
muncitorilor.
181
Negocierile sindicate
- patronate
Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz
documentele ce se realizeaz n urma negocierilor. n mod obinuit,
negocierile se desfoar la dou niveluri: negocieri la nivel de
ramur, subramur sau domenii, ntre conducerea sindicatului
respectiv i reprezentanii managementului companiilor implicate.
Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i
primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, n baza acestor
acorduri, se continu negocierile la nivelul ntreprinderii ntre
conducerea local a sindicatului i reprezentanii ealonului superior
ai managementului. Frecvent, ntreprinderile au un compartiment
reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu
sindicatele. La nivelul companiilor se negociaz n special aspecte
privind condiiile de munc din unitatea respectiv, precum i
eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, n
funcie de specificul lor.
Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un
caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-i
impune punctul de vedere, la intense aciuni de protest, inclusiv la
greve de lung durat. De remarcat, c sindicatele nord-americane au o
mare putere economic. Ca urmare a contribuiilor membrilor si au
ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de
dolari, pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic
obinuit ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite n
aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n companii productive. Aceasta
le permite s susin ndelungate aciuni de protest atunci cnd
negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmni sau
chiar luni, la care particip mii sau zeci de mii de salariai.
n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea
sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anumit msur.
E. PROBLEM DE REZOLVAT
Selectai un studiu publicat in ultimii doi ani, consacrat managementului din SUA, i
pe baza analizei coninutului su identificai trei trsturi manageriale specifice firmelor
americane, evideniind coninutul i efectele lor asupra funcionalitii i performanelor
organizaiei (4 6 pagini).
182
F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Indicai care din caracteristicile urmtoare este specific contextului
managementului organizaiilor din SUA:
a. amae;
b. paternalismul sau grupismul;
c. clasa de mijloc este majoritar;
d. pluralismul mediu i plurinaional;
e. introducerea unei monede unice.
Argumentai rspunsul.
Testul 2 Caracteristicele cultural-manageriale ale SUA n abordarea lui Geert
Hofstede se regsesc printre elementele prezentate mai jos:
1. individualism redus;
2. individualism pronunat;
3. distan fa de putere redus;
4. distan fa de putere mare;
5. evitarea mare a incertitudinii;
6. evitarea medie a incertitudinii;
7. feminitate;
8. masculinitate.
Care din combinaiile urmtoare reprezint dimensiunile stabilite de Geert
Hofstede pentru SUA:
a. 1-3-5-7;
b. 2-4-6-8;
c. 1-4-5-8;
d. 2-3-6-8;
e. 1-4-5-7.
Argumentai rspunsul.
Testul 3 Tipurile de structuri organizatorice utilizate preponderent n companiile
din SUA se regsesc printre elementele prezentate n continuare:
1. pe domenii sau funciuni;
2. liniar sau ierarhic;
3. pe produs;
4. funcional;
5. geografic;
6. matricial;
7. reea;
8. familial.
Care din combinaiile de mai jos reprezint n mod corect totalitatea
structurilor organizatorice folosite n companiile din SUA:
a. 1-2-3-4-5-6;
b. 2-3-4-5-6-7;
c. 3-4-5-6-7-8;
d. 1-3-5-6-7-8;
e. 2-4-5-6-7-8.
Argumentai rspunsul.
183
Testul 4 Indicai care din elementele urmtoare au rol determinant de agent al
schimbrii n firmele din SUA:
a. cultura organizaional;
b. compartimentul de marketing;
c. directorul general;
d. consiliul de administraie;
e. compartimentul de strategii.
Argumentai rspunsul.
Testul 5 Care din caracteristicile urmtoare este proprie structurilor
organizatorice tip reea utilizate n SUA:
a. ntreprinderea nu desfoar efectiv activiti de producie sau
comerciale;
b. ntreprinderea folosete o puternic reea de distribuie ce acoper o
intens zon geografic;
c. structura organizatoric a firmei ncorporeaz componentele prin care se
realizeaz proiecte;
d. n cadrul sistemului organizatoric exist conductorul de produs, care, pe
baza unei largi reele de relaii organizatorice, i atinge obiectivele;
e. proiectele din cadrul firmei sunt dirijate de un conductor special
desemnat.
Argumentai rspunsul.
Testul 6 Caracteristicile majore ale relaiilor management-sindicate din SUA se
regsesc ntre elementele inserate n continuare:
1. negocierile se desfoar la nivelul firmei;
2. negocierile se desfoar la dou niveluri firm i ramur;
3. negocierile se desfoar la trei niveluri firm, ramur i naional;
4. negocierile au un caracter constructiv;
5. negocierile au un caracter adversial;
6. puterea sindicatelor tinde s rmn constant;
7. puterea sindicatelor tinde s creasc;
8. puterea sindicatelor tinde s se diminueze.
Care din combinaiile de mai jos reprezint corect i complet caracteristicile
principale ale relaiilor dintre management i sindicate n SUA:
a. 1-4-6;
b. 2-5-8;
c. 1-4-7;
d. 1-5-8;
e. 2-4-6.
Argumentai rspunsul.
Testul 7 Criteriile de constituire i funcionare a sindicatelor n SUA se regsesc
printre elementele prezentate n continuare:
1. sectorul din cadrul firmei n care lucreaz salariatul;
2. ntreprinderea n care este angajat salariatul;
3. ramura de activitate n care se ncadreaz compania ;
4. regiunea sau zona n care se afl ntreprinderea;
5. vrsta salariatului;
6. ocupaia salariatului n cadrul ramurii de activitate ;
184
7. apartenena politic;
8. sexul salariatului.
Care din combinaiile urmtoare reunete criteriile utilizate predominant n
constituirea i funcionarea sindicatelor n SUA:
a. 1-6;
b. 2-4;
c. 4-6;
d. 3-6;
e. 5-7.
Argumentai rspunsul.
Testul 8 Indicai care din urmtoarele elemente nu reprezint opiuni strategice
predilecte pentru firmele din SUA:
a. plasarea firmelor n mediul rural;
b. nfiinarea de firme mici i mijlocii;
c. nfiinarea de firme mari i multinaionale;
d. intelectualizarea i informatizarea firmelor;
e. robotizarea activitilor.
Argumentai rspunsul.
Testul 9 Care din urmtoarele elemente nu sunt caracteristice firmelor emergente
din SUA:
a. opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnologiei;
b. parcurg patru stadii: cercetare, tiinific, tehnologic i de comercializare;
c. parcurg trei stadii: tiinific, tehnologic i de comercializare;
d. se produc schimbri rapide n structura i dimensiunea acestora;
e. apeleaz la modaliti manageriale specifice.
Argumentai rspunsul.
Testul 10 Indicai care din combinaiile de elemente nscrise n continuare
reprezint roluri semnificative ale managerilor de firm din SUA:
1. reprezentare;
2. patron;
3. purttor de cuvnt;
4. alocator de resurse;
5. organizatoric;
6. expert economic.
a. 1-2-4;
b. 1-3-5;
c. 2-4-6;
d. 3-4-5;
e. 1-3-4.
Argumentai rspunsul.
Testul 11 Indicai care din urmtoarele elemente nu fac parte dintre
caracteristicile de baz ale firmei suple din SUA:
a. sunt alctuite din grupe de persoane, activiti sau firme independente
juridic;
b. abordarea managerial este de tip participativ;
185
c. se concentreaz asupra realizrii vectorului valoare;
d. au n vedere s asigure maximum de valoare clienilor;
e. se fundamenteaz pe managementul calitii totale.
Argumentai rspunsul.
Testul 12 Creterea dimensiunii cruia din urmtorii factori determin, de regul,
o scdere relativ a veniturilor directorului de firm nord-american?
a. mrimea companiei;
b. intensitatea riscurilor asumate de managementul companiei;
c. performanele firmei;
d. vechimea n post a directorilor;
e. protestele sindicatelor.
Argumentai rspunsul.
G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Rspunsul corect este varianta c.
Varianta c este corect ntruct:
- amae (a) i paternalismul (b) sunt specifice contextului japonez al
managementului organizaiilor;
- mediul pluricultural i plurinaional (d) i introducerea recent a unei
monede unice (e) sunt elemente caracteristice Uniunii Europene;
Testul 2 Rspunsul corect este varianta d deoarece:
- individualismul redus (1) este valabil pentru rile n curs de dezvoltare
din America de Sud (Columbia, Ecuador, Venezuela etc.) i nu pentru
SUA;
- distana fa de putere mare (4) este valabil pentru Frana, Belgia,
Panama etc. i nu pentru SUA;
- evitarea incertitudinii mare (5) este valabil pentru Grecia, Portugalia,
Uruguay etc. i nu pentru SUA;
- feminitatea (7) se regsete n special n rile scandinave (Suedia,
Danemarca, Norvegia etc.) i nu n SUA.
Deci, singura variant care ncorporeaz caracteristicile valabile pentru SUA este
varianta d.
Testul 3 Rspunsul corect este varianta d. Varianta corect este d deoarece structura
organizaional ierarhic (2) i respectiv funcional (4) sunt tipuri de structuri
organizatorice care s-au utilizat cu precdere n perioada de la nceputul
secolului. n companiile din SUA firme de dimensiuni mari i mijlocii, aceste
dou tipuri de structuri organizatorice nu pot reprezenta un suport organizatoric
eficace.
n consecin, varianta d este corect ntruct numai aceasta nu conine tipurile de
structuri organizatorice inserate la punctele 2 i 4.
Testul 4 Rspunsul corect este varianta c. Varianta c este corect ntruct cea mai
mare implicare n iniierea, aprobarea, implementarea i evaluarea schimbrilor o
are directorul general. Celelalte elemente inserate sunt importante, pot favoriza
186
sau nu (cultura organizaional a), particip la pregtirea i realizarea parial
a schimbrilor (compartimentele de marketing i respectiv de strategii b i
e) sau aprob i/sau impulsioneaz schimbrile (Consiliul de administraie
d), dar nu pot niciodat s-i asume multitudinea de sarcini i roluri exercitate
de directorul general n multiple faze ale proceselor de schimbare. Acestea
decurg din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile specifice
postului de director general al firmei.
Testul 5 Rspunsul corect este varianta a. Varianta a este corect deoarece celelalte
se refer la alte structuri organizatorice.
- varianta b se refer la structura organizatoric geografic;
- variantele c i e se refer la structura organizatoric matricial;
- varianta d se refer la structura organizatoric pe produs.
Testul 6 Rspunsul corect este varianta b. Varianta b este corect, deoarece:
- caracteristicile 1 (negocierile se desfoar la nivelul firmei), 4
(negocierile au un caracter constructiv) i 6 (puterea sindicatelor tinde s
rmn constant) sunt valabile pentru relaiile management-sindicate din
Japonia;
- caracteristicile 3 (negocierile se desfoar la trei nivele) i 7 (puterea
sindicatelor tinde s creasc) sunt valabile mai ales pentru relaiile
management-sindicate din unele ri din Europa Central i de Est, cum ar
fi Romnia, unde situaia economico-social este deosebit de dificil.
Singura combinaie care nu conine nici una din caracteristicile 1, 4, 6, 3 i 7 care
corespunde relaiilor sindicat-management din alte ri este inclus n varianta b,
ea reflectnd situaia din SUA.
Testul 7 Rspunsul corect este varianta d ntruct:
- caracteristicile 1 (sectorul din cadrul firmei n care lucreaz salariatul), 4
(zona sau regiunea n care se afl firma), 5 (vrsta salariatului) i 8 (sexul
salariatului) nu reprezint, de regul, criterii de constituire a sindicatelor
n nici o ar din lume;
- caracteristica 2 (ntreprinderea) este criteriul utilizat preponderent n
constituirea sindicatelor nipone;
- caracteristica 7 (apartenena politic a salariatului) folosete ntr-o
anumit msur drept criteriu de apartenen la sindicate n unele ri din
Uniunea European Frana, Italia, de exemplu ns cel mai adesea n
combinaie cu criteriul ramurii sau domeniului de activitate;
- combinaia din varianta d este singura care nu conine caracteristicile 1,
2, 4, 5, 7 i 8 la care ne-am referit n aliniatele precedente, fiind deci
corect.
Testul 8 Rspunsul corect este reprezentat de varianta d, aa cum se poate vedea i din
figura alturat:
187
nfiinarea de firme mari i multinaionale nu reprezint o opiune strategic
pentru economia SUA. n urma evoluiei nentrerupte i constant ascendente a
economiei de pia nord-americane s-au conturat cteva mii de firme mari, din
care o parte apreciabil multinaionale. n ultimul deceniu, pe fondul marilor
progrese tehnice, reflectate n robotizarea i automatizarea activitilor,
concomitent cu miniaturizarea echipamentelor de producie i multiplicarea
performanelor tehnico-economice, se constat o descretere substanial a ratei
de nfiinare de firme mari i multinaionale. ntreprinderile performante din SUA
nfiinate n ultimul deceniu sunt n proporie de peste 99% firme mici i
mijlocii.
Testul 9 Rspunsul corect este varianta b. Firmele emergente au aprut ca urmare a
accelerrii i amplificrii cercetrilor tiinifice i dezvoltrilor tehnice din
ultimele dou decenii. Specific lor este faptul c opereaz n domeniile de vrf
ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia sau microprocesoarele.
n cadrul firmelor emergente activitile de cercetare-dezvoltare au o pondere
mare, ele prezint o dinamic accentuat, iar n operaionalizarea ansamblului
activitilor acestora se apeleaz la modaliti manageriale specifice, deosebit de
inovative i flexibile. Tipic, o firm emergent prezint urmtoarea structur:
Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii
tiinifice cu aplicabilitate n economie. Spre exemplu, dac ne referim la
Intelectualizarea
i informatizarea firmelor
nfiinarea de ntreprinderi mici i
mijlocii
Robotizarea activitilor
de execuie
Plasarea firmelor n
zonele rurale
OPIUNI
STRATEGICE
PREDILECTE
188
biotehnologie, aceasta s-a derulat n deceniul 8, atunci cnd s-a obinut
prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetrile
s-au extins n mai multe laboratoare, dar numai civa oameni de tiin au
contribuit la activitatea primelor companii private, finanate cu capital de
risc. Accentul iniial n aceste companii l-a reprezentat construirea de
capaciti de cercetare, ntruct foarte puine posedau aa ceva pentru acest
domeniu nou.
Stadiul tehnologic, n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de
laborator complicate i mari consumatoare de timp, la procedeele
tehnologice standardizate cu o eficacitate sensibil mai mare. n aceste
condiii, se produce o difuzare larg a noii tehnologii, att n comunitatea
academic, ct i n cea de afaceri. Se nfiineaz sute de firme private axate
pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplaseaz n acest
domeniu. Accentul se mut de la prioriti tiinifice predominante n stadiul
precedent, la prioritile tehnologice, concretizate n produse ce promit
din punct de vedere comercial. De reinut ns c, n aceast faz, apar pe
pia puine produse noi, realmente importante pentru biotehnologie. Stadiul
tehnologic a nceput n 1981 cnd s-a realizat cu succes primul sintetizator
de gene automat i a continuat, nregistrnd evoluiile menionate mai sus,
pn la sfritul acestui deceniu.
Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa,
accentul se mut asupra realizrii de produse marketabile. Activitile de
cercetare i dezvoltare, prioritare absolut n fazele precedente, trec asupra
finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor
de producie i de comercializare. ntruct multe firme se afl n aceast
situaie, presiunile concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima
generaie de produse marketate cu succes, apare, n scurt timp, urmtoarea.
Testul 10 Managerii din firmele nord-americane ndeplinesc, n esen, rolurile prezentate
n figura de mai jos:
189
Rezult c din cele 6 roluri menionate, numai 3 sunt definitorii pentru managerii
americani i anume:
- de reprezentare;
- purttor de cuvnt;
- alocator de resurse.
Deci, rspunsul corect este varianta e, care reunete cele trei roluri.
Testul 11 Rspunsul corect este varianta e. ntreprinderea supl desemneaz un grup de
persoane, funciuni i firme independente din punct de vedere juridic, dar
armonizate i sincronizate operaional. Componentele sale sunt de fapt
constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formeaz ntreprinderea
supl este ca, n comun, de o manier participativ s se analizeze i s se
concentreze asupra vectorului valorii, astfel nct toate activitile, de la
cercetare-dezvoltare la producie, ntreinere i vnzare s aduc un maximum de
valoare clienilor. De reinut c una din firmele componente ndeplinete rolul de
leader, iar viziunea sistemic centrat pe vectorul valorii este obligatoriu de
respectat de fiecare companie. Suportul motivaional al firmei suple l constituie
ROLURILE
MANAGERILOR
INTERPERSONALE
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane
INFORMAIONALE
Monitor
Diseminator de informaii
Purttor de cuvnt
DECIZIONALE
ntreprinztor
Mnuitor de disfuncionaliti
Alocator de resurse
Negociator
190
luarea n considerare la un nivel ridicat a trei categorii de necesiti i interese
specifice ale salariailor, activitilor sau funciunilor i, firete, ale companiilor
componente. Din cele prezentate rezult c nu este obligatoriu ca s se apeleze la
managementul calitii totale, dei, firete, frecvent, elemente ale sale sau chiar
sistemul ca atare sunt prezente la nivelul unor componente sau ale ntreprinderii
suple n ansamblul su.
Testul 12 Rspunsul corect este varianta d. Creterea mrimii companiei, a intensitii
riscurilor managementului firmei i a performanelor companiei determin n
cele mai multe situaii i o sporire a veniturilor managerilor de firm. Explicaia
acestei corelaii rezid n dependena mrimii veniturilor managerilor, de
amploarea, complexitatea, importana i performanele organizaiei conduse. n
mod surprinztor pentru noi, dar n concordan cu psihologia i cultura
economic nord-american, creterea vechimii pe post a unui manager american
determin cel mai adesea o amplificare mai lent a veniturilor sale comparativ cu
omologii si care au schimbat compania i, implicit o scdere relativ a
ctigurilor sale. Elementul e, protestele sindicatelor nu influeneaz, de regul,
veniturile managerilor. Sindicatele nu se preocup dect foarte rar de veniturile
managerilor care nu fac parte din sindicat i ca atare, acestea nu fac obiectul
protestelor sindicatelor. n plus, peste trei sferturi din fora de munc ocupat din
SUA nu face parte din sindicat.
191
H. BIBLIOGRAFIE
Bollinger D.,
Hofstede G.
Les differences culturelles dans les management, Les Editions
doranis, Paris, 1987
Chan T.
Knowledge Management in Document Company, in x x x
Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002
Dare R.
Japans Version of Managerial Capitalism, n Th. Kochan, M.
Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press,
Oxford, 1992
Hamel G.
Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000
Hofstede G.
Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic,
Bucureti, 1996
Imai M.
Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986
Koboyashi K.
A Japanese Perspective of Business Management Development in
Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, n Forum
EFMD, nr. 1, 1994
Lester M.
Innovation and Knowledge Management, The Long View, in
Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001
Masuyama S.,
Donna Vanenbrink
The New Industrial Geography of East Asia under the
Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink,
Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003
Masuyama S.,
Donna Vanenbrink
Towards a Knowledge-based Economy, Tokyo, 2003
Nicolescu O.
Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2008, ediia
a III-a
Nicolescu O., Pricop
M., Plumb I.,
Vasilescu I.,
Verboncu I.
Abordri moderne n managementul i economia organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 2004, volumul 1.
Nicolescu O.,
Nicolescu Luminia
Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura
Economic, Bucureti, 2005
Nicolescu O.
Transferul internaional de know-how managerial, n Buletin
economico-legislativ nr. 4, 2000
Nomura T., Ogiwara
N.,
Bulding Knowledge Centred Organizations, n Knowledge
Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002
Ogawa E.
Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Nagoya, 1996
Steward T.A.
The Wealth of Knowledge Intelectual Capital and Twenty First
Century Organisation, Nicholas Bready Publishing House, London,
2002
Trompenaars F.,
Hempeden-Turner
Ch.
21 Leaders for 21
st
Century and Building Cross Cultural
Competence, Capstone Publyshing, New York, 2001
Trompenaars F.,
Hempeden-Turner
Ch.
Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth
from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000
192
193
A. UNITATEA DE NVARE 6 TENDINE N MANAGEMENTUL
NTREPRINDERILOR PE PLAN MONDIAL
B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Cunoaterea factorilor majori de influen asupra managementului ntreprinderilor.
2. Cunoaterea principalelor mutaii n managementul ntreprinderilor pe plan mondial.
3. nelegerea modului de aciune a fiecrei nouti.
4. Dezvoltarea capacitii de a moderniza managementul firmelor din Romnia, pe baza
elementelor valoroase din practica internaional.
C. CUPRINS
Factorii majori de influen asupra managementului ntreprinderilor i mutaiile n cadrul
acestora
Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii
Amplificarea elementelor metodologico-aplicative
Intensificarea caracterului inovaional al managementului
Flexibilitatea crescnd a sistemelor de management
Intensificarea caracterului motivaional al conducerii
Informatizarea managementului
Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii
Predominana managementului participativ
Proliferarea abordrii sistemice a managementului
Conturarea unei complexe dimensiuni internaionale a managementului
Profesionalizarea crescnd a managementului
Cristalizarea managementului bazat pe cunotine
Tem de soluionat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie
194
D. CONINUT
MOTO
Este nelept s trimii pe cei ce se pregtesc n
domeniul managementului n ct mai multe pri
ale lumii, dar, n acelai timp, s investighezi
propriul mediu i cultura naional.
M. Maruyama, A. Gakuin
(Some Management Considerations in the Economy
Reorganisation of Eastern Europe, 1990)
Necesitatea
cunoaterii evoluiilor
manageriale
internaionale pentru
Romnia
1. FACTORII MAJORI DE INFLUEN ASUPRA
MANAGEMENTULUI NTREPRINDERILOR I
MUTAIILE N CADRUL ACESTORA
n cazul rilor din centrul i estul Europei, trecerea la
economia de pia este condiionat de cunoaterea i luarea
n considerare a coordonatelor i evoluiilor majore din
management i din alte domenii de activitate din rile
dezvoltate. Calitatea managementului are, aa cum
demonstreaz istoria economic, implicaii practice
determinante pentru ritmul i eficiena dezvoltrii economice i,
implicit, sociale i politice.
ntreaga evoluie a managementului contemporan este marcat
de trecerea la economia i organizaia bazate pe cunotine.
Are loc n prezent o intens revoluie a cunotinelor, similar
prin amploare i consecine cu revoluia industrial, care
genereaz un nou tip de economie i societate ce necesit i un
nou tip de management - managementul bazat pe cunotine
195
Factorii majori ce
influeneaz
managementul
firmelor n Europa
Central i de Est
Criza economic
mondial din 2008-2010
Integra-
rea n
U.E:
Favo-
rizani
De-
favori
zani
Ritmul intens al
conceperii i
implementrii
progresului
tiinifico-tehnic
Ridicarea substanial
a nivelului de
pregtire a resurselor
umane
Larga proliferare a
computerelor
Intervenia statului n
economie
FACTORI MAJORI
DE
INFLUEN
Instabilitatea i
fluiditatea monetar i
financiar
Intensificarea
concurenei economice
naionale i
internaionale
Dificulti majore n
asigurarea anumitor
materii prime i
combustibili
Ritm rapid de uzur
moral a cunotinelor i
know-how-ului
M i xti
Trecerea la
economia de pia
Destrmarea
CAER
Dezvoltarea in-
ternaionalizrii
activitilor
economice
Revoluia
cunotinelor
196
Factori ale cror
evoluii sunt
favorizante creterii
eficienei
managementului
1. Ritmul intens al conceperii i implementrii progresului
tiinifico-tehnic exprimat prin creterea rapid a numrului
de brevete pentru produse, tehnologii, multiplicarea accelerat
a pachetelor de programe pentru calculator etc., multe cu
parametri calitativi superiori. Ca urmare, posibilitile de
nnoire, ndeosebi tehnice, ale ntreprinderilor sunt
substaniale, managerii acestora avnd la dispoziie o gam
larg de opiuni, fiind n situaia de a concepe strategii
inovaionale, ofensive etc., fundamentate pe un potenial tehnic
apreciabil.
2. Ridicarea substanial a nivelului de pregtire a resurselor
umane, ca urmare att a creterii gradului de cuprindere a
populaiei n procesul de nvmnt, ct i a prelungirii duratei
medii de colarizare a proliferrii cursurilor i programelor de
perfecionare n aproape toate domeniile de activitate, rezultat
al adoptrii principiului nvrii continue. Ca rezultat al
acestei evoluii, conducerea unui numr tot mai mare de firme
dispune de o for de munc calificat superior, comparativ cu
perioada precedent, n msur s contribuie substanial la
perfecionarea sistemului de management, la adoptarea unor
decizii mai bune i la aplicarea acestora cu o eficacitate i
eficien sporit.
3. Larga proliferare a computerelor n ultimele trei decenii
nsoit de creterea performanelor acestora, viteza i
capacitatea de prelucrare superioar a informaiilor de ctre
computerele ultimei generaii, concomitent cu diminuarea
preurilor, constituie un suport de nenlocuit pentru creterea
raionalitii proceselor de management, n special sub aspectul
diminurii ponderii muncii de rutin i a fundamentrii
complexe, pe baz de modele evoluate, a deciziilor de
management.
4. Intervenia statului n vederea crerii unui context
favorizant ntreprinderilor naionale, care se intensific n
condiiile unei evoluii economice complexe interne i
internaionale. n ansamblu, interveniile statului prin mijloace
juridice, economice, administrative i de alt natur - att
asupra firmelor particulare, ct i a celor publice i de stat -
prin acordarea de faciliti fiscale - asigur un mediu
favorizant firmelor pentru activiti performante prin protejarea
fa de concurena strin etc.
5. Dezvoltarea internaionalizrii activitilor economice i
integrrii la scar regional i de mapamond n contextul
globalizrii mondiale. Asupra managementului firmelor,
influenele pozitive ale acestui factor sunt multiple: crete piaa
accesibil fr bariere naionale; sporete flexibilitatea
transferului internaional de informaii, de for de munc,
capital, tehnologii etc.; se diminueaz practicile protecioniste
pe plan internaional.
6. Revoluia cunotinelor, prin care se construiete noua
economie sau economia bazat pe cunotine. Ca urmare, apare
197
Factori, care au o
influen restrictiv
asupra eficienei
managementului
un nou tip de management managementul bazat pe
cunotine, iar managementul clasic se modific substanial,
bazndu-se tot mai mult pe cunotine. Rezultanta acestor
mutaii o reprezint creterea funcionalitii i performanelor
manageriale la nivel micro, mezo, macro i mondo economic.
Managementul, el nsui o form evoluat de cunotine, va
amplifica din ce n ce mai mult competitivitatea sistemelor
economico sociale.
1. Instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar ce se
reflect n evoluiile accelerate, adesea inedite i de mari
proporii de pe piaa monetar intern i, ndeosebi,
internaional. Modificarea cursurilor monedelor fa de aur, a
paritii dintre ele, constituie variabile incontrolabile pentru
ntreprinderi, ce greveaz sensibil asupra fundamentrii,
implementrii i evalurii deciziilor i, implicit, asupra
eficienei rezultate. n acelai sens acioneaz i inflaia i
creterea ratei dobnzii la credite, ce cunosc intense evoluii n
ultimii ani n numeroase ri, att dezvoltate ct i n curs de
dezvoltare.
2. Intensificarea concurenei pe piaa internaional i -
pentru numeroase ri - pe piaa intern, manifestndu-se
aa-numita hiperconcuren sau supraconcurena. Efectul
acestei evoluii, cu tendin de rapid intensificare n condiiile
globalizrii actuale, aa cum demonstreaz un raport al
Organizaiei Internaionale a Muncii l reprezint amplificarea
presiunilor asupra preurilor i calitii produselor, serviciilor
etc., concomitent cu scderea posibilitilor de acumulare i
investire ntreprinderilor, marjele reale de decizie i aciune ale
conducerii acestora diminundu-se adesea sensibil. Ca urmare,
numeroase decizii au ca obiectiv principal meninerea n
activitate a firmei, supravieuirea sa.
3. Dificulti majore n asigurarea anumitor materii prime i
combustibili, care au afectat majoritatea rilor, au avut ca
efect confruntarea managementului ntreprinderilor cu
probleme grele referitoare la creterea rapid a preurilor i la
asigurarea cantitilor necesare n fiecare perioad. Aceste
elemente prin efecte directe i propagate au acionat i
acioneaz ca serioase restricii economice i psihologice
pentru conducerea unei proporii apreciabile a firmelor
existente pe mapamond, n special cele din rile n curs de
dezvoltare i foste comuniste, ceea ce marcheaz sensibil att
deciziile strategice, ct i cele tactice i curente.
4. Ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i know-
how-ului. Aceast variabil - ce reprezint faeta negativ a
rapidelor progrese tiinifice, tehnice, economice, educaionale
- afecteaz n mod direct potenialul i performana salariailor,
198
Factori specifici
rilor din Europa
Central i de Est
care au fost, sunt i vor rmne principala resurs a firmei.
Contracararea sa, deosebit de anevoioas, mai ales la fora de
munc matur i n vrst, necesit eforturi deosebite pe toate
planurile, cu rezultate pozitive numai parial.
5. Criza economic mondial, din perioada 2008 - 2010, care a
cuprins cu intensiti i n forme diferite, o mare parte a rilor
lumii. Aceast criz a generat restricii financiare, modificri
brute i substaniale ale dobnzilor, preului aciunilor la burs
i aurului, preului a numeroase materii prime, schimbri
majore n cursul de schimb, n regimul taxelor i impozitelor
etc. Toate aceste elemente au destabilizat mediul economic i
social, genernd disfuncionaliti, imprevizibilitate i costuri
suplimentare pentru managementul tuturor organizaiilor
micro, mezo, macro i mondo - economice.
1. Trecerea la economia de pia, n faza iniial de construcie
juridic, instituional, instrumental i procesual, datorit
absenei i incompletitudinii unor componente ale sistemului
economic, lipsei de experien i a insuficientei funcionaliti a
mecanismelor fiscale, bancare, vamale, comerciale,
administrative etc., nu asigur un context favorizant pentru
activitatea firmelor. n aceste condiii, managementul firmei nu
dispune de toate reperele i resorturile contextuale proprii unei
economii de pia. Elementele de risc i incertitudine de natur
juridic, financiar, comercial, vamal etc. sunt sensibil mai
mari comparativ cu ceea ce ofer o economie de pia normal,
n mod obinuit. n paralel, pentru a face fa condiiilor i
cerinelor specifice tranziiei, ansamblul activitilor
economice i manageriale trebuie remodelate pe baz de noi
principii i mecanisme. Ca urmare, pentru managementul unei
firme, este deosebit de dificil de a elabora strategii i politici
fundamentate i cu un grad rezonabil de fiabilitate, de a adopta
i aplica eficace i eficient numeroase i variate decizii de
vnzare, investiii, dezvoltare tehnic, organizare, fabricaie,
aprovizionare, finanare, personal. Concluzia care se degaj: n
prima faz a perioadei de trecere, sarcinile i responsabilitile
managementului sunt deosebit de complexe i grele, acesta
trebuind s-i remodeleze din mers modul de a gndi,
decide, aciona i comporta al sau i ntregului personal i -
concomitent - de a asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Firete, c dup faza iniial, dup ce elementele de baza ale
economiei de pia au fost operaionalizate, i funcionalitatea
sa se nscrie n parametrii normali, firma i managementul
beneficiaz de un context ce ofer facilitile normale ale
economiei de pia, net superioare celui existent anterior. n
aceast faz, sistemul economic devine un suport realmente
199
Efectul factorilor de
influen
favorizant pentru managerii de firme, oferind numeroase
faciliti, restricii i stimulente care, prin decizii i aciuni
profesioniste ale managementului, pot genera performane
economice de vrf, competitive la nivel naional i
internaional.
2. Destrmarea CAER. Dei foarte multe persoane, inclusiv
economiti, s-au bucurat i au aplaudat cu putere destrmarea
CAER, acest proces a cauzat numeroase probleme firmelor i
implicit economiilor din Europa Central i de Est. Timp de
circa patru decenii economiile acestor ri s-au dimensionat i
structurat n mare msur pe baza principiului
complementaritii, acionnd ntr-o pia seminchis, cu o
redus concuren. Cea mai mare parte a exportului acestor ri
se realiza n cadrul CAER pe baza unor mecanisme specifice.
Mai mult dect att, cerinele de calitate, design, ambalare
etc., n cadrul CAER, erau pentru cea mai mare parte a
produselor i serviciilor sub nivelul celor predominante n
rile dezvoltate. Ca urmare, destrmarea CAER - i nu
nlocuirea lui cu un sistem de cooperare remodelat dup
principiile economiei de pia - a determinat pierderea pieei
pentru numeroase firme din aceste ri, n favoarea
companiilor din Uniunea European, Japonia i S.U.A.
3. Integrarea n Uniunea European. Modificrile majore de
natur legislativ, instituional, politic, de mecanisme
economice, cultura economic etc. genereaz dificulti majore
pentru numeroase ntreprinderi, manageri, ntreprinztori, n
sensul cunoaterii, nelegerii i lurii n considerare.
Concomitent se amplific concurena n numeroase domenii
din partea agenilor economici cin celelalte ri din Uniunea
European, cu certe efecte economico-sociale negative. n plan
pozitiv consemnm amplificarea mbuntirea funcionalitii
mediului de afaceri din aceste ri, apariii de noi oportuniti
economice, att pe plan naional, ct i la nivelul Uniunii
Europene etc. Pe termen mediu i lung efectele pozitive sunt
mai mari dect cele negative.
n concluzie, managementul firmelor se afl sub impactul a
numeroase variabile majore cu evoluii complexe favorizante i
defavorizante, ce impun un permanent proces de schimbare. Sub
influena factorilor enunai, n managementul mondial se
contureaz mai multe tendine ce influeneaz major funcionalitatea
i performanele organizaiilor la toate nivelele micro, mezo,
macro i mondosistem.
200
Coninutul i
abordarea tendinelor
Abordarea tendinelor
manageriale
Tendinele prezentate n continuare sintetizeaz o parte
substanial din cele mai conturate modaliti de dezvoltare a
managementului firmei pentru a face fa i lua n considerare
factorii prezentai, n vederea obinerii de performane competitive
ntr-un mediu concurenial, ce nregistreaz profunde i rapide
mutaii n toate palierele sale. Pentru fiecare din aceste tendine se
puncteaz, de regul, elementele inserate n figura urmtoare.
naintea punctrii elementelor de baz referitoare la acestea,
considerm oportun s subliniem faptul c se manifest ca tendine,
nregistrnd variaii mari de la o ar la alta i de la o ntreprindere
la alta. n anumite ri, ntr-un numr apreciabil de firme, anumite
caracteristici sunt abia sesizabile, uneori fiind ntr-un stadiu att de
incipient nct nu par s se manifeste, urmare a nivelului de
dezvoltare economic, a naturii proprietii asupra mijloacelor de
producie, a predominrii influenei numai a unora dintre factorii
menionai, a manifestrii anumitor particulariti naionale. Firete,
cel mai pregnant se operaionalizeaz aceste tendine n rile
dezvoltate, dar i aici cu variaii apreciabile de la o ramur la alta,
de la o zon la alta i, desigur, la nivel de firm.
TENDINA
- Definire
- Coninut
Limite
Cauze
Avantaje
Forme
de
manifest-
tare
1
2
m
p
1
2
1 2 n
2 1 3
201
Tendine majore n
evoluia
managementului
firmelor pe plan
mondial
Definirea
managementului
previzionat
2. IMPRIMAREA UNUI CARACTER ANTICIPA-
TIV CONDUCERII
n esen, managementul previzional sau anticipativ
const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe baz de
previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte,
evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea
comparativ cu previziunile. Managementul previzional se
fundamenteaz pe identificarea, analiza i anticiparea evoluiei
principalelor variabile endogene i exogene firmei, care-i
condiioneaz funcionalitatea i performanele.
Intensificarea
dimensiunii
motivaionale
5
Flexibilitate
crescnd a
sistemelor de
management
4
Intensificarea
caracterului
inovaional
3
Amplificarea
elementelor
metodologico-
aplicative 2
Imprimarea unui
caracter anticipativ
1
Informatizarea
managementului
6
TENDINE
MANAGERIALE
Cristalizarea
managementului
bazat pe cunotine 1
2
Dezvoltarea
caracterului
formativ 7
Cristalizarea
managementului
participativ
8
Proliferarea
abordrii
sistemice
9
Conturarea unei
complexe
dimensiuni
internaionale
1
0
Profesionalizarea
crescnd a
managementului
1
1
202
Cauzele majore care
au determinat apariia
managementului
previzional
Modaliti de
manifestare a
managementului
previzional
conturarea mai multor tiine - prognoza, viitorologia etc. -
referitoare la anticiparea i pregtirea viitorului, ce au
sensibilizat opinia public i specialitii asupra importanei
majore a acestuia;
dezvoltarea n cadrul managementului a unui corp substanial
de concepte, abordri, metode i tehnici de previziune;
accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor,
cunotinelor i know-how-ului tehnic, ce impun un
management capabil s le anticipeze, proiecteze i
operaionalizeze;
sesizarea de ctre manageri, economiti i ingineri a
dependenei eficacitii i eficienei firmei de capacitatea
managerului de a anticipa i lua n considerare evoluiile
contextuale ale firmei n toate domeniile majore implicate,
inclusiv n management.
a) Larga proliferare a strategiilor i politicilor care se
elaboreaz i se aplic ntr-un numr din ce n ce mai mare de
ntreprinderi din majoritatea statelor lumii, la baza crora se afl
foarte adesea ample prognoze, complexe studii de marketing, ce
faciliteaz elaborarea unor previziuni aprofundate pe termen
lung, mediu i scurt. Strategiile i politicile servesc drept
fundament conducerii curente, asigurndu-se implementarea lor.
b) nfiinarea unui mare numr de compartimente de planificare
i/sau dezvoltare, prin a cror activitate se asigur folosirea a
numeroase modele, metode i tehnici cu caracter previzional -
arborele de luare a deciziei, modelul decizional, tehnica Delphi,
arborele de pertinen, metoda scenariului, extrapolarea etc. - ce
reprezint un valoros instrumentar de fundamentare a deciziei.
Managementul superior consult sistematic aceste
compartimente alctuite din specialiti (economiti, ingineri,
profesioniti n marketing etc.) utilizndu-le din plin rezultatele.
c) Proiectarea ansamblului sistemului informaional al firmei
ntr-o viziune anticipativ, conferindu-i ca funcie de baz
asigurarea fondului de informaii necesar prefigurrii evoluiei
viitoare a ntreprinderii, concomitent cu dezvoltarea de
subsisteme sau module specializate pe tratarea informaiilor n
vederea conceperii viitorului firmei respective;
d) Conturarea unei mentaliti de tip previzional, n special la
cadrele de conducere de nivel superior din firme, ce se manifest
n obinuina de a aborda i soluiona problemele de
management predominant prin prisma necesitilor viitoare. Se
trece de la mentalitatea i abordarea clasic de tipul vznd i
fcnd la cea caracterizat prin anticipnd i prentmpinnd.
203
Consecine pozitive
ale intensificrii
previziunii la nivelul
firmei
Limite n
concretizarea
dimensiunii
previzionale a firmei
Definirea
managementului
metodologico-aplicativ
Cauzele apariiei
managementului
metodologico-aplicativ
creterea substanial a capacitii conductorilor i
specialitilor de a sesiza i utiliza n mod profitabil pentru
companii evoluiile care se produc n mediul ambiant, de a
valorifica noile oportuniti de afaceri;
prentmpinarea i diminuarea efectelor uzurii morale a
produselor, tehnologiilor i cunotinelor prin adoptarea din timp
de decizii care in cont de evoluia respectivelor elemente, n
strns corelaie cu transformrile din mediul nconjurtor;
realizarea unui fundament net superior pentru exercitarea
celorlalte funcii ale managementului, pentru modelarea
ansamblului activitilor firmei n funcie de coordonatele de
baz ale evoluiilor n domeniile implicate.
previziunile se bazeaz prea mult pe linearitatea tendinelor;
adesea previziunile, n special cele pe termen lung, au n vedere
nu ntreprinderea, n ansamblul su, ci numai anumite segmente
- frecvent tehnic i comercial - neglijnd domenii de baz,
ndeosebi cel economic;
orizontul insuficient de ndelungat al majoritii previziunilor,
ceea ce este de natur s afecteze stabilitatea i eficiena firmei
evaluate n special pentru perioade ndelungate.
3. AMPLIFICAREA ELEMENTELOR METODOLO-
GICO-APLICATIVE
Prin management metodologico-aplicativ desemnm acea
abordare managerial n care exercitarea celei mai mari pri a
proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei se bazeaz
preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici i proceduri
de management, ceea ce se reflect pozitiv n funcionalitatea i
rezultatele firmei.
La aceast evoluie, o contribuie substanial a adus-o larga
proliferare a mijloacelor automatizate de tratare a
informaiilor. Fr aportul lor, ar fi fost imposibil de asigurat
nregistrarea, vehicularea i prelucrarea rapid i corect a
marelui volum de informaii implicat direct sau indirect de
204
Forme de manifestare
ale trecerii de la un
management al firmei
prioritar enuniativ-
descriptiv la o
conducere
predominant
metodologico-
aplicativ
utilizarea majoritii metodelor i tehnicilor moderne de
management.
O alt cauz major a intrrii conducerii ntr-o faz predominant
metodologico-aplicativ o constituie creterea profesionalis-
mului managerilor. Recurgerea i n acest domeniu la metode
tiinifice de selecie i promovare, proiectarea i realizarea unor
programe adecvate de formare i perfecionare a conductorilor
constituie prghii prin care s-a contribuit substanial la
schimbarea tehnologiei muncii de conducere, la proliferarea
metodelor i tehnicilor tiinifice de management.
a) Aspectele cu caracter metodologic devin preponderente
n cadrul tiinei managementului, constituind osatura sa
principal. Pentru fiecare component major a sistemului de
management - structura organizatoric, sistemul informaional,
sistemul decizional - ca i pentru ansamblul su, au fost elaborate
numeroase metode i metodologii utilizabile n managementul
firmelor. Cu titlu exemplificativ, n tabelul urmtor prezentm
cteva zeci din cele mai cunoscute metode i tehnici de
management.
b) Proiectarea i folosirea de programe de formare i
perfecionare a managerilor n care aspectele metodologico-
aplicative dein ponderea cea mai mare, pentru nsuirea crora
se folosete o gam larg de metode active - cazuri, jocuri, simulri,
baterii de teste etc.
c) Fundamentarea ansamblului proceselor i relaiilor
manageriale ale firmei pe numeroase metode, tehnici, att
manageriale, ct i economice, juridice, matematice,
informatice, psihologice etc., ceea ce le asigur caliti
constructive i funcionale net superioare comparativ cu perioada
precedent.
205
Sinoptic al
principalelor sisteme,
metode i tehnici de
management
al firmelor utilizate n
rile dezvoltate
Nr.
crt.
Denumirea metodei
Funcii ale managementului
n a cror exercitare se
folosesc cu precdere
Subsisteme ale
managementului
n cadrul crora
se utilizeaz
1 Analiza morfologic Previziune i organizare Ansamblul sistemului de
management
2 Analiza postului Organizare, antrenare Organizatoric
3 Analiza valorii Organizare Organizatoric
4 Analiza variabilelor
organizaionale
Organizare Organizatoric
5 Aprecierea (Rating) Procesul de management n
ansamblul su
Ansamblul sistemului de
management
6 Aprecierea
funcional
Organizare, antrenare Organizatoric
7 Aprecierea global Organizare, antrenare Organizatoric
8 Arborele de luare a
deciziei
Previziune Decizional
9 Arborele de pertinen Previziune Decizional
10 Autofotografierea
zilei de munc
Organizare, antrenare Organizatoric
11 Bedeaux Organizare, antrenare Organizatoric
12 Brainstorming Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
13 Brainswriting (635) Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
14 Brish Organizare Organizatoric
15 Carnetul colectiv Previziune, organizare Decizional i
organizatoric
16 C E G O S Organizare Organizatoric
17 Cercul de calitate Organizare, antrenare Organizatoric i
decizional
18 Check-list (lista de
control)
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
19 Chestionarul Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
20 Coeficientul de
corelaie
Organizare, previziune Organizatoric i
informaional
21 Coeficientul de
regresie
Organizare, previziune Organizatoric i
informaional
22 C O M Organizare, previziune Organizatoric
23 Compararea n funcie
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaionale
Organizare Organizatoric
24 Compararea pe grupe
de firme
Organizare Organizatoric
25 Compararea factorial Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
26 Costurile standard Previziune i organizare Organizatoric
27 C P M Previziune, organizare,
control-evaluare
Organizatoric i
informaional
28 Cronometrarea Organizare antrenare,
control-evaluare
Organizatoric
29 Cutia cu idei Previziune, organizare,
antrenare
Ansamblul sistemului de
management
30 Delegarea Ansamblul procesului de
management
Sistemul de management
31 Delbecq Previziune, organizare,
antrenare
Decizional i
organizatoric
32 Delphi Previziune Organizatoric
33 Diagnosticarea Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
34 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
35 Diagrama complex Organizare Organizatoric
36 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
37 Diagrama tabelar Organizare Organizatoric
38 Drumul critic Previziune, organizare,
control-evaluare
Organizatoric i
informaional
39 Extrapolarea Previziune Organizatoric i
informaional
40 Filmarea zilei de
munc
Organizare, antrenarea,
control - evaluare
Organizatoric
206
41 Fotografierea zilei de
munc
Organizare, antrenare Organizatoric
42 Graficul lui Hyjamans Coordonare Organizatoric
43 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
44 Graficul rspunderii
liniare
Organizare Organizatoric
45 mbinarea mixt Organizare Organizatoric i
informaional
46 mbinarea paralel Organizare Oraganizatoric i
informaional
47 mbinare succesiv Organizare Organizatoric i
infomaional
48 Interviul Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
49 Jocurile Previziune Decizional
50 Just-in-time Organizare Organizatoric
51 Listarea atributelor
(Tehnica lui
Crawford)
Organizare, previziune Ansamblul sistemului de
management
52 Managementul
calitii totale (TQM)
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
53 Management prin
bugete
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
54 Management prin
costuri
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
55 Management prin
excepii
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
56 Management prin
obiective
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
57 Management pe
produs
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
58 Management prin
proiecte
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
59 Matricea
descoperirilor
Previziune, organizare Ansamblul sistemului de
management
60 Matrix Organizare Organizatoric
61 Metoda comparativ Orgnizare, previziune Organizatoric
62 Metoda de condensare
integrare
Organizare Organizatoric
63 Metoda gradual
(Renging)
Organizare Ansamblul sistemului de
management
64 Metoda indicelui Organizare Organizatoric
65 Metoda punctelor Organizare Ansamblul sistemului de
management
66 Metoda potenialelor Organizare, previziune Organizatoric i
informaional
67 Metoda Markovitz Previziune Decizional
68 Metoda valorii
actualizate
Previziune Decizional
69 Metoda scenariului Previziune Decizional
70 Microobservri
instantanee
Organizare, antrenare,
control-evaluare
Organizatoric
71 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de
management
72 Notaia Organizare, antrenare Organizatoric
73 Observri
instantanee
Organizare Organizatoric
74 Operograma Organizare Organizatoric
75 Orlograma Organizare Organizatoric
76 Organigrama Organizare Organizatoric
77 O R T I D Previziune, organizare Ansamblul sistemului de
management
78 P E R T Organizare, coordonare
control-evaluare
Organizatoric i
informaional
79 Phill Carol Organizare, antrenare,
control-evaluare
Organizatoric
80 Planul schemei
tehnologice
Organizare Organizatoric
81 Ponderea ierarhic Organizare, coordonare
control-evaluare
Organizatoric
82 Programarea dinamic Organizare Organizatoric
83 Programarea liniar Organizare Organizatoric
84 Propez Previziune Decizional
85 Raportul de corelaie Previziune Ansamblul sistemului de
management
86 Schema bloc Previziune, control-evaluare Ansamblul sistemului de
207
Consecine pozitive
Conturarea i utilizarea unui instrumentar de management
cuprinztor, proiectarea de metodologii de concepere i
raionalizare pentru cele mai importante componente ale procesului
de conducere au contribuit sensibil la desprinderea profesiunii de
manager, la implicarea unui numr crescnd de specialiti n
soluionarea problemelor managementului: informaticieni,
organizatori, psihologi etc., la creterea profesionalismului n
domeniul managementului.
Ca urmare, rigurozitatea abordrilor manageriale se
amplific substanial, ceea ce se reflect pozitiv n
funcionalitatea i performanele firmelor. O dovad n acest sens
o reprezint slabele performane ale cadrelor desemnate n funcii
de conducere, atunci cnd nu cunosc suficient metodele, tehnicile
i celelalte elemente proprii managementului, aa cum relev
nc din deceniul al aptelea specialistul britanic Turner.
management
87 Sesiunea Philipps 66 Previziune Ansamblul sistemului de
management
88 Sinectica Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
89 S C O P Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
90 Simularea decizional Previziune Decizional
91 Sinapse Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
92 edina Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
93 Tabloul de bord Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
94 Tabel de luare a
deciziilor
Previziune Decizional
95 Teoria firelor de
ateptare
Previziune Decizional
96 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului de
management
97 Test de analiz a
personalitii
Control-evaluare Organizatoric
98 Test de interpretare a
rezultatelor
Control-evaluare Organizatoric
99 Timpii standard
administrativi
Control-evaluare Organizatoric
100 Tarif-or-main Antrenare Organizatoric
101 Work-factory Control-evaluare Organizatoric
208
Limitele majore
Definirea
managementului
inovaional
Forme de manifestare
pe care le ia
managementul
inovaional
Puternica condiionare uman a folosirii instrumentarului
managerial. De aici, decurge dependena decisiv a eficacitii
utilizrii sale de pregtirea, receptivitatea i gradul de motivare a
personalului, ce tinde s se accentueze o dat cu sporirea
complexitii metodelor manageriale.
Dificultatea actualizrii instrumentarului managerial n
condiiile progreselor rapide n acest domeniu i a multiplelor
presiuni la care firmele i managementul acestora sunt supuse.
Insuficienta nelegere de ctre o parte a personalului,
inclusiv a celui managerial, a specificului metodelor
manageriale, ce const n remodelarea parial a coninutului i
modului de exercitare a proceselor de munc.
4. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVAIO-
NAL AL MANAGEMENTULUI
Managementul inovaional al firmei const n nnoirea
cvasipermanent att a coninutului i formelor de manifestare a
proceselor i relaiilor manageriale, ct i a activitilor conduse
cu efecte directe i indirecte n funcionalitatea i rezultatele
organizaiei. Managementul inovaional este antiteza
managementului clasic, conservator, care promova, contient sau
intuitiv, meninerea statu-quo-ului managerial, limitnd inovaiile n
acest plan, ca de altfel frecvent i n tehnic i economie, la minimum
posibil.
a) Elaborarea i aplicarea de strategii i politici globale de firm
cu o pronunat dimensiune inovaional, care ncorporeaz
opiuni strategice majore referitoare la nnoirea i modernizarea
produselor, tehnologiilor i echipamentelor. Cu o frecven
crescnd, pe baza strategiilor globale, se proiecteaz i
implementeaz strategii inovaionale, care explic performanele
economico-manageriale i tehnice deosebit de competitive ale
multor firme;
b) Creterea sensibil a ritmului de modificare a sistemelor,
metodelor, tehnicilor, procedurilor concepute i implementate
de conducerile ntreprinderilor pentru rezolvarea problemelor cu
care sunt confruntate, att n management ct i n alte domenii;
209
Efecte pozitive de
management
inovaional
c) Dezvoltarea la un numr crescnd de manageri, ndeosebi de
nivel superior i mediu, de abordri i comportamente cu
pronunat caracter inovaional, caracterizate prin spirit
creator, receptivitate la nou, prin insisten n implementarea
inovaiilor de orice natur etc.;
d) Utilizarea pe o scar din ce n ce mai larg a unui mare numr
de metode i tehnici de stimulare i amplificare a
creativitii, cum ar fi brainstormingul, tehnica Delphi, analiza
morfologic, matricea descoperirilor, metoda Delbecq,
sinectica, Philips 66 etc., aplicate, ndeosebi, n management i
cercetare-dezvoltare;
e) Proliferarea strategiilor inovaionale pariale, care reunesc
ansamblul elementelor ce vizeaz nemijlocit nnoirea de
produse, tehnologii, cunotine, echipamente etc. ndeosebi n
ramurile industriale de vrf, strategiile inovaionale sunt
practicate pe scar larg cu multiple efecte pozitive asupra
competitivitii firmelor.
a. Contribuie sensibil la modernizarea sistemelor de
management, asigurnd modificarea caracteristicilor structurale i
funcionale ale acestora, pentru a face fa evoluiilor endogene ale
firmelor, contribuind la nscrierea evoluiei organizaiei pe
coordonatele majore ale tiinei i tehnologiei mondiale.
b. Prentmpin sau limiteaz decalajele dintre
potenialul tehnic al firmei i capacitatea inovaional a
managementului su, cu multiple efecte benefice asupra ritmului
i eficacitii nnoirii activitilor organizaiei.
c. Reprezint un fundament de nenlocuit pentru toate
celelalte caracteristici ale managementului ntreprinderilor. n
fapt, caracterul previzional sau participativ al managementului nu
constituie dect concretizri din anumite puncte de vedere ale
caracterului inovaional al managementului.
d. Rezultatul sintetic al acestei mutaii l reprezint
meninerea i dezvoltarea potenialului competiional al
firmelor, deosebit de important n condiiile situaiei actuale, mai
dificile comparativ cu cea existent n perioada precedent ntr-un
numr mare de state.
210
Factori limitativi ai
managementului
inovaional
Particularitile
inovrii n
management
pasivitatea i chiar rezistena unei pri apreciabile din
personalul ntreprinderilor, inclusiv a unor manageri, fa de
inovaiile in conducere, determinate de insuficienta nelegere a
coninutului schimbrilor, de teama fa de consecinele acestora
asupra propriilor persoane, de tendina de autolimitare a efortului
- inerent inovaiei - ce se manifest cu o anumit intensitate la
fiecare persoan;
ritmul rapid n care se generalizeaz i se materializeaz
creativitatea n tehnic, dificil de corelat cu cea din domeniul
managementului;
tendina relativ frecvent la manageri de a se concentra
asupra inovrii tehnice, nsoit de neglijarea inovrii
manageriale i economice.
Att factorii limitativi menionai, ct i celelalte elemente
abordate, au la baz particularitile inovaiei n management.
Prezentate n antitez cu inovaia tehnic, particularitile inovaiei
n management sunt, n principal, urmtoarele:
obiectul inovaiei n management l constituie activitatea
oamenilor, spre deosebire de inovaia tehnic n care se modific
modul de concepere i/sau realizare a unei tehnologii sau unui
produs;
inovaia n management implic soluionarea unor probleme
de natur diferit (economice, umane, tehnice .a.), ceea ce i
confer un pronunat caracter multidisciplinar, nentlnit dect
rareori la inovaia tehnic;
inovaia tehnic, un produs nou sau o tehnologie nou, aplicat n
mai multe ntreprinderi, nu va diferi n mod esenial de la o
organizaie la alta, n timp ce aceeai inovaie de management
va mbrca deseori forme variate de la o ntreprindere la alta
sau chiar n cadrul aceleai firme. Astfel, ea devine de fapt o alt
inovaie, dei s-a pornit i are la baz aceeai idee sau principiu;
ca urmare a dependenei de un numr mare de variabile de natur
diferit, aflate n continu schimbare, inovaia n management
cunoate un ritm alert de uzur moral, care poate fi
prentmpinat i limitat printr-un proces de perfecionare
continu a managementului. Dac reducerea duratei de via a
produselor a nregistrat o scdere continu, fiind pentru unele
bunuri doar de civa ani, rezultatele nnoirii n conducere,
ndeosebi n componentele complexe, cum ar fi sistemul
informaional sau structura organizatoric n ansamblu a
ntreprinderii, nu pot fi dect rareori eficiente o asemenea
perioad, i atunci cu un mare risc asupra competitivitii
viitoare;
inovaia n management, spre deosebire de inovaia tehnic, care
poate fi rezultatul muncii unei persoane sau unui colectiv, este
211
Prezentare
comparativ a
caracteristicilor
inovaiei
manageriale i
tehnice
ntotdeauna un rezultat al eforturilor reunite ale unei echipe,
impus de numrul mare, varietatea i dinamismul variabilelor i
a aspectelor implicate de procesele de management (vezi figura
urmtoare - prezentarea sintetic comparativ a inovaiei
manageriale i tehnice).
Activitatea
oamenilor
Conceperea
i realizarea
de produse,
tehnologii
Pronunat
multidisciplinare
Predominant
tehnice
Unic,
nerepetitiv
Repetabil
Foarte rapid
Rapid
ntotdeauna
echip
Individual,
echip
CARACTERISTICI
MANAGERIAL
TEHNIC
I N O V A I A
Natura aspecte-
lor implicate
Obiectul
inovrii
Repetitivitate,
aceleai inovaii
Ritm de uzur
moral
Autori
212
Definirea
managementului
flexibil
Paradoxul
flexibilitii
Cauzele flexibilitii
manageriale
5. FLEXIBILITATEA CRESCND A SISTEMELOR
DE MANAGEMENT
n viziunea noastr, managementul flexibil const n
modificarea intens i cvasicontinu a parametrilor constructivi
i funcionali ai managementului firmei, conferind dinamism
activitilor i rezultatelor sale. Managementul flexibil i dinamic
este opus managementului rigid, static, sclerozat, care evit ct mai
mult schimbrile, supraevalund elementele de tradiie i
continuitate.
n prezent, se manifest aa-numitul paradox al flexibilitii,
ce const n faptul c flexibilitatea nu are valoare dac nu este
combinat cu stabilitatea ce menine identitatea i continuitatea
firmei. Flexibilitatea total face imposibil organizarea, genernd
haos. Ca urmare, n realizarea flexibilitii, apar friciuni ntre
schimbare i prezervare, ceea ce favorizeaz derularea unui proces
dinamic, concretizat n descoperirea de noi forme organizatorice
Accelerarea ritmurilor de nnoire a produselor, tehnologiilor
i cunotinelor. Au devenit bine cunoscute diminurile
substaniale ale ciclurilor de via ale produselor, care, n
industriile de vrf - electronic, optic, mecanic fin, chimie de
sintez -, nu depesc, adesea, 3 - 4 ani.
n mod corespunztor - dac nu chiar mai rapid - evolueaz i
nnoirea cunotinelor, know-how-ului, a savoire-faire-ului
(cunotinele cu un pronunat caracter aplicativ, utilizate n
soluionarea problemelor de specialitate, caracterizate printr-o
pronunat complexitate) i a tehnologiilor care concur la
realizarea produselor ce cunosc un continuu proces de
diversificare.
La accentuarea dinamismului i flexibilitii managementului, un
aport n continu cretere l are informatica. Prin punerea la
dispoziia factorilor de decizie din ntreprinderi a unei game largi
de calculatoare, prin organizarea de bnci de informaii i
cunotine i prin elaborarea de programe la calculator, care
asigur accesul cadrelor de conducere la un volum din ce n ce
213
Formele
managementului
flexibil
mai mare de informaii, prelucrate la un nivel superior i ntr-un
timp ct mai scurt, se lrgesc substanial posibilitile de
informare i decizie ale managerilor. Ca urmare, acetia percep
mai rapid i mai profund necesitatea schimbrilor n toate
domeniile de activitate i, concomitent, sunt ntr-o postur mai
bun s adopte decizii i s realizeze aciuni prin care s
modereze operativ caracteristicile sistemelor de management.
O contribuie major o au i marile progrese nregistrate n
special n ultimele dou decenii, n domeniul tiinei
managementului. Miile de institute de cercetri care se ocup de
problematica conducerii, sutele de mii de cadre didactice,
cercettori i consultani specializai pe domeniul
managementului i-au finalizat activitatea n numeroase teorii,
concepte, sisteme, metode, tehnici, proceduri de conducere a
cror utilizare n activitile cotidiene ale firmelor se reflect n
imprimarea unei flexibiliti i a unui dinamism incomparabil cu
cel existent cu numai trei decenii n urm.
Dintre cauzele care genereaz aceast mutaie n domeniul
managementului nu pot s lipseasc, datorit ponderii lor,
evoluiile contextuale ale ntreprinderii - complexe, rapide i
inegale. n condiiile n care firma dobndete tot mai mult
caracteristicile unui sistem deschis, inovaional, firete c
parametrii si se vor modifica n pas cu dinamica elementelor
contextuale.
a) Managementul fiecrei firme se bazeaz, chiar dac factorii
de decizie nu sunt ntotdeauna contieni de aceasta, pe un anumit
sistem de valori, pe o anumit filosofie. n conducerea de tip clasic,
una din principalele valori o reprezint stabilitatea. Deciziile i
aciunile managementului urmreau s asigure pe toate planurile
stabilitate pentru perioade ct mai ndelungate. n ntreprinderea
modern, situaia s-a schimbat radical. Datorit multiplilor factori
endogeni i exogeni, care au o puternic influen asupra
ntreprinderii, managementul este forat s tind spre asigurarea
unui dinamism echilibrat sau a unui echilibru dinamic. Aceasta
se reflect n modul cum sunt gndite i transpuse n practic
strategiile i politicile de dezvoltare, n coninutul i ritmul
deciziilor i aciunilor cotidiene. Ca urmare, starea normal a
ntreprinderii a devenit schimbarea, stabilitatea, n accepiunea sa
clasic, manifestndu-se temporar i accidental.
b) O alt modalitate principal de operaionalizare a
flexibilitii firmei o constituie reengineeringul. n mare actualitate
n prezent - n special ca urmare a crii de succes a lui M. Hammer,
J. Champy Reengineering the Corporation - dei denumirea sa
este contestat de anumii specialiti n domeniu, reengineeringul
este tot mai frecvent invocat ca o modalitate major de flexibilizare
214
Efecte pozitive ale
managementului
flexibil
i modernizare a managementului. n accepiunea autorilor citai,
reengineeringul const n regndirea fundamental i reproiectarea
radical a proceselor economice (din firm n. n.) pentru a realiza
mbuntiri majore ce vizeaz performanele referitoare la costuri,
calitate, service i ritm.
c) Tendina tot mai pronunat a managementului firmei
economice spre flexibilitate i dinamism i gsete corespondent i
n reducerea dimensiunii aparatelor de conducere. n ciuda creterii
mrimii medii a ntreprinderilor, aparatele de management tind -
mai ales la ntreprinderile competitive - s aib dimensiuni reduse.
Se produce o diminuare relativ a dimensiunii aparatului
managerial, n raport cu amplificarea mrimii firmei i, nu rareori,
chiar absolut..
d) Un alt element, strns legat de precedentul, l constituie
dezvoltarea n cadrul structurilor organizatorice de
compartimente cu caracter funcional i de stat major.
e) Pe plan funcional, dinamismul i flexibilitatea tot mai
accentuate ale conducerii i gsesc expresia i n rapiditatea cu
care se modific parametrii sistemului de management n
ansamblul su i la nivelul principalelor sale subsisteme - structura
organizatoric, sistemul informaional, sistemul decizional,
metodologic i de resurse umane.
asigurarea concordanei dintre dinamica caracteristicilor
managementului firmei i solicitrile mediului ambiant,
racordndu-le la evoluiile recente din teoria i practica
managerial;
armonizarea la un nivel superior a funcionalitii
sistemului managerial al organizaiei cu starea i evoluia
necesitilor i posibilitilor firmei n toate planurile
activitii;
imprimarea unui dinamism i adaptabiliti accentuate
activitilor i rezultatelor firmei, ceea ce faciliteaz obinerea
de performane economice superioare;
favorizarea realizrii unei arhitecturi organizatorice de tip
holonic, caracterizat prin divizarea firmei n module (holoni)
cu o pronunat autonomie operaional i dezvoltarea unor
relaii funcionale att ntre grupe de subdiviziuni, ct i la nivel
de organizaie. O firm organizat holonic este concomitent:
centralizat i descentralizat; abordat de jos n sus i sus n
jos; autonom i integrat; ordonat i ambigu; bazat pe
management i leadership
215
Limitele
managementului
flexibil
Definirea
managementului
motivaional
Cauze principale
dificultatea antrenrii personalului la iniierea, promovarea i
efectuarea schimbrilor, datorit ineriei individuale proprii unei
pri importante din componenii organizaiilor;
ineria organizaional inerent ntr-o anumit msur fiecrei
firme dublat de ineria stakeholderilor, ce au o mare influen
asupra felului i intensitii schimbrilor n cadrul firmei;
volumul limitat al resurselor oricrei firme i care este
ntotdeauna insuficient n raport cu posibilitile i necesitile
de schimbare.
6. INTENSIFICAREA CARACTERULUI MOTIVAIO-
NAL AL CONDUCERII
Managementul de tip motivaional se bazeaz pe decizii i
aciuni ce iau n considerare, la un nivel ridicat i n mod
permanent, apelnd la concepte, modaliti i tehnici evoluate,
interesele salariailor firmei i al celorlali stakeholderi, cu
reflectare direct n creterea potenialului i performanelor
organizaiei.
a) Modificarea concepiei managementului asupra naturii
umane, care a nceput s fie abordat n complexitatea sa,
innd cont de multiplele sale caliti i roluri care-i revin
individului n ntreprindere, societate, familie. Salariatul este
abordat n contextul culturii i climatului organizaional, ceea ce
permite o nelegere mai profund i complet a intereselor,
aspiraiilor i comportamentului su. Un aport substanial la
descifrarea i mediatizarea naturii complexe a omului i a
necesitii lurii sale n considerare n conceperea i realizarea
activitilor n cadrul firmelor l-au avut reprezentanii colii
behavioriste.
b) O a doua cauz major a diversificrii i intensificrii motivrii
personalului n ntreprinderi o constituie descoperirea naturii
multidimensionale a acestuia. Ca urmare a cercetrilor
efectuate, s-au identificat mai multe scri motivaionale, dintre
care cea mai cunoscut este cea conceput de Maslow. Acesta a
stabilit c exist cinci categorii principale de necesiti a cror
satisfacere are efect motivaional, i anume:
necesiti fiziologice elementare de hran, mbrcminte,
adpost etc.;
necesiti de securitate i siguran personal;
necesiti de contacte umane i afiliere la grup;
necesiti de statut social i stim;
necesiti de autorealizare.
216
Modaliti de
manifestare
La reevaluarea importanei motivrii i la luarea sa n considerare n mod
plenar, o contribuie substanial a avut-o demonstrarea relaiei strnse
dintre motivarea personalului i rezultatele obinute. Creterea
eficacitii muncii personalului, ca urmare a intensificrii motivrii sale i
viceversa, a constituit pn la urm argumentul cel mai convingtor pentru
cadrele de conducere din ntreprinderi, n vederea abordrii i utilizrii
motivrii n toat complexitatea sa. Abordarea contigency este o dovad
elocvent pe acest plan.
c) Apariia unor disfuncionaliti n firme, de nesoluionat fr
schimbri pe planul cilor, metodelor i tehnicilor de motivare.
ntre acestea menionm rezistena la schimbri a unei pri a
personalului, insuficienta participare creativ la realizarea
obiectivelor cuprinse n planuri i programe, utilizarea unor
comportamente de conducere ineficace .a.
a) Accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor. n
prezent, nu exist curs sau program axat pe formarea i
perfecionarea cadrelor de conducere care s nu cuprind un
modul, o disciplin, sau cel puin cteva teme, n care s fie
abordate principalele aspecte psiho-sociologice ale activitii de
management i execuie, cu accent asupra motivrii
personalului;
b) Crearea, n ntreprinderile moderne de dimensiuni mari i
mijlocii, de compartimente cu profil psiho-sociologic, ai cror
componeni au ca funcii principale investigarea strii psihice a
personalului, a mulimii de relaii din cadrul lor i, pe aceast
baz, colaborarea strns cu conductorii n fundamentarea i
adoptarea deciziilor de selecie, motivare, promovare,
perfecionare, organizare a muncii etc. a componenilor firmei.
Existena unor asemenea compartimente, nzestrate cu personal
bine pregtit i organizate n mod adecvat, constituie o
caracteristic proprie firmelor competitive;
c) Elaborarea de politici speciale de motivare a personalului
firmei, bazate pe temeinice studii asupra strii sale de spirit,
factorilor care-l activeaz, culturi organizaionale i a celor mai
eficace modaliti de stimulare a sa. Concomitent, strategiile i
politicile generale sau globale ale companiilor moderne au un
caracter motivaional tot mai pronunat, care de fapt garanteaz
implementarea lor cu eficacitatea scontat;
d) Proliferarea metodelor i tehnicilor de management care au
drept obiectiv principal s valorifice complex potenialul
uman. n aceast categorie includem delegarea, edina,
managementul prin obiective, managementul prin proiecte etc.,
prin a cror utilizare se asigur o motivare superioar a
personalului ntreprinderii;
e) Extinderea sferei de cuprindere a motivrii, nemairezumndu-
217
Efecte pozitive ale
managementului
motivaional
se doar la salariai. ntreaga concepie i activitate de motivare se
bazeaz pe conceptul de stakeholderi. n consecin, se au n
vedere interesele principalelor grupuri implicate n firm,
ncepnd cu proprietarii (individuali, coproprietari, acionari etc.),
managerii, executanii, clienii, furnizorii, bncile la care este
afiliat, comunitatea i autoritile locale sau naionale;
f) Apariia i dezvoltarea a numeroase firme de consultan n
management, al cror obiect de activitate - integral sau parial -
l constituie furnizarea de soluii mbuntite de activare a
personalului firmelor cliente. Aa se explic de ce peste 1/4 din
personalul cu studii superioare al unor firme de consultan
renumite, cum ar fi McKinsley, este reprezentat de sociologi i
psihologi.
contribuie la dezvoltarea unei stri de spirit la personal, i a
unei culturi organizaionale propice pentru depunerea de eforturi
i obinerea de performan de ctre organizaie;
amplific leadershipul tuturor categoriilor de manageri,
motivarea superioar a salariailor pentru asumare i efectuare de
sarcini, favoriznd formarea spiritului de echip i sporind
audiena pe care managerii o au la subordonai, precum i
receptivitatea lor fa de deciziile i aciunile efilor;
determin intensificarea muncii att la nivelul cadrelor de
conducere, ct i al personalului de execuie, pe fondul unei
participri sensibil mai mari a lor la iniierea, pregtirea i execuia
aciunilor cerute de operaionalizarea strategiei i politicilor de
firm;
ridic substanial productivitatea muncii fizice i intelectuale
a personalului, calitatea produselor i serviciilor, ceea ce se
reflect direct i n mod pozitiv n rezultatele economice ale
firmei (cifra de afaceri, costuri, profit etc.)
218
Limite ale
managementului
motivaional
Definirea
informatizrii
managementului
Cauzele informatizrii
managementului
O parte apreciabil a personalului managerial din firme nu
dispune de suficiente caliti i disponibiliti motivaionale,
de unde rezult carene majore pe acest plan.
Chiar i managerilor talentai i bine pregtii le este adesea
deosebit de dificil s sesizeze i s ia n considerare multiplele
aspecte umane i organizaionale ale deciziilor i aciunilor
motivaionale.
Resursele financiare limitate ale firmelor, adesea insuficiente
pentru a alimenta la nivelul optim sporurile de venituri pe care
intensificarea motivrii le presupune.
7. INFORMATIZAREA MANAGEMENTULUI
Informatizarea managementului firmei se desemneaz
utilizarea pe o scar tot mai larg a mijloacelor selecionate de
tratare a informaiilor n exercitarea proceselor i relaiilor de
management, ceea ce le determin o serie de modificri majore
n coninut i modaliti de realizare, de natur s contribuie la
creterea sensibil a eficacitii organizaiei.
proliferarea, diversificarea i ieftinirea computerelor i a
celorlalte echipamente electronice de tratare a informaiilor;
difuzarea rapid la nivelul unei pri din ce n ce mai mari a
populaiei de cunotine informatice de baz, pregtirea i
cultura sa dobndind o tot mai pronunat dimensiune
informaional;
creterea performanelor calculatoarelor, importante n
management sub raportul volumului i vitezei de stocare i
prelucrare a datelor, a accesibilitii folosirii de ctre
nespecialiti prin dezvoltarea de proceduri prietenoase de
utilizare;
furnizarea de ctre firmele productoare de tehnic electronic de
calcul i de organizaiile de consultan n informatic, a unui
software din ce n ce mai evoluat, concretizat n numeroase
produse informatice ce rspund n condiii superioare
necesitilor managerilor, ca urmare a schimbrii generaiilor i a
ncorporrii de cunotine n acest domeniu n programele de
pregtire ale acestora;
demonstrarea de numeroase firme a impactului pozitiv
substanial pe care-l are folosirea pe scar larg a
computerelor asupra funcionalitii i performanelor firmelor.
219
Modaliti de
manifestare
a. Folosirea intens a unei game variate de computere i
echipamente complementare n tratarea marelui volum de
informaii necesare conducerii. Practic, managementul
tiinific este de neconceput n prezent fr calculatoare.
b. Proliferarea internetului i intranetului, care ofer suportul
tehnic i informatic pentru accesarea i procesarea unui volum
imens de informaii, att din cadrul firmei, ct i din afara sa. Ca
urmare, impactul negativ al distanelor geografice dintre
manageri i specialiti i al dispersiei teritoriale a proceselor i
stocurilor de informaii s-a diminuat foarte mult. Internetul i
intranetul fac posibil comunicarea, adesea n timp real, la
costuri foarte reduse, ntre persoane aflate la mii de kilometri
distan i din diferite organizaii.
c. Conceperea a numeroase metode, tehnici de management
fundamentate organic pe folosirea computerelor. Din aceast
categorie fac parte tabelul decizional, arborele decizional,
simularea decizional .a., metode utilizate adesea n
organizaiile moderne din rile dezvoltate.
d. Proliferarea noii categorii de colaboratori ai conducerii -
informaticienii - cu o sfer specific i cuprinztoare de sarcini,
competene i responsabiliti, implicai profund n exercitarea
proceselor de management, att pe ansamblul ntreprinderii, ct
i la nivelul componentelor sale. De reinut c utilizarea
informaticienilor nu se rezum numai la conceperea i folosirea
sistemelor informatice ale firmei, ci i, din ce n ce mai frecvent,
informaticienii particip cu contribuii majore la proiectarea i
raionalizarea structurilor organizatorice, la conceperea i
utilizarea metodelor decizionale i a altor componente
manageriale majore ale organizaiei
e. Conceperea de produse, de subsisteme i sisteme informatice
adaptate necesitilor managementului n diferite domenii.
Elementul de importan mare pe acest plan este asigurarea
accesului conducerii firmei la bncile de informaii i cunotine.
Marele avantaj al bncilor de informaii i cunotine l
reprezint accesul la informaii complete din anumite domenii
prin intermediul reelelor de telecomunicaii, anulndu-se astfel
distanele geografice pentru toate activitile care nseamn, n
esen, comunicare, schimb de informaii, apel la competene i
creaie colectiv.
f. Modificarea parial a stilului de management al
conductorilor, ca urmare a schimbrii ntr-o anumit msur,
n condiiile tratrii automate a datelor, a coninutului i
modalitilor de realizare att a propriilor sarcini, ct i cele ale
colegilor i subordonailor. O contribuie notabil n acest sens o
are perfecionarea managerilor prin nsuirea i dezvoltarea de
cunotine, metode, aptitudini cu caracter informatic. Prin
aceasta se faciliteaz valorificarea la un nivel superior a
potenialului computerelor, att prin aportul direct al
conductorilor, ct i prin contribuiile subordonailor acestora.
220
Principalele avantaje
Limite principale
Definirea
managementului
formativ
Cretere substanial a operativitii tratrii informaiilor n
condiiile diminurii efortului depus de executani i de
manageri, realizndu-se, n funcie de necesiti tratarea
informaiilor n timp real.
Precizie ridicat a prelucrrii informaiilor, i aceasta n
condiiile n care gradul de tratare a datelor crete.
Permite rezolvarea adecvat a anumitor categorii de probleme
care implic un numr mare de variabile cu caracteristici
complexe i dinamice - cum ar fi cele referitoare la prognozarea
evoluiei ntreprinderii, la programarea produciei n condiii de
mare complexitate i altele - imposibil de realizat cu mijloace
manuale i mecanizate.
Asigur conducerii posibilitatea soluionrii la un nivel
superior a majoritii problemelor cu care este confruntat.
Din punct de vedere economic, informatizarea managementului
necesit investiii iniiale relativ ridicate i, ulterior, costuri
curente apreciabile pentru funcionarea sistemului informatic, ns
cu tendin de diminuare accentuat.
Pe plan uman, introducerea i extinderea utilizrii computerelor
genereaz temeri apreciabile din partea celor care nu posed
suficiente cunotine informatice - mai ales a personalului n
vrst - situaie care se reflect n rezistena la introducerea i
folosirea calculatoarelor, n apariia de stri tensionate n
compartimentele din cadrul firmelor.
8. DEZVOLTAREA CARACTERULUI FORMATIV AL
CONDUCERII
Prin management formativ desemnm luarea n
considerare de ctre personalul managerial, n exercitarea celor
mai importante procese i relaii manageriale, a cerinelor de
ordin formativ, concretizndu-le n adoptarea i aplicarea de
decizii i comportamente ce vizeaz creterea nivelului de
pregtire i a potenialului resurselor umane, tratate tot mai
mult ca principal vector al dezvoltrii organizaiei.
Managementul formativ duce la contientizarea de ctre manageri i
subordonaii lor a necesitii i importanei exercitrii
cvasipermanente a funciei educaionale a managementului, crend
un mecanism de operaionalizare a sa, ce face trecerea de la
accentul pe salariai competeni la cel de organizaie competent, de
organizaie care nva.
221
Definirea organizaiei
care nva
Principalele cauze
Modalitile concrete
prin care se manifest
caracterul formativ al
managementului
Peter Senge definete organizaia care nva ca fiind:
organizaia ce i extinde continuu capacitatea de a-i crea
viitorul, nerezumndu-se numai la supravieuire. nvatul
pentru supravieuire, cunoscut frecvent sub denumirea de
nvatul adaptiv - important i necesar -, se cupleaz cu
nvatul generativ, ce dezvolt substanial capacitatea noastr
de a crea. n accepiunea sa, deci organizaia care nva
orienteaz perfecionarea salariailor spre inovare, anticipare i
pregtirea viitorului.
Creterea substanial a nivelului de pregtire a resurselor
umane i a disponibilitii sale de a nva.
n prezent, preocuparea factorilor de management n direcia
ridicrii nivelului de cunotine a resurselor umane a
cunoscut noi dimensiuni, n contextul principiului educaiei
continue.
Perceperea puternicei condiionri dintre calitatea resurselor
umane disponibile i stocul de cunotine, caliti i
experien pe de o parte i eficiena obinut pe de alt parte.
Nu ntmpltor, numeroi specialiti indic printre factorii
determinani ai creterii economice nivelul de pregtire al
resurselor umane.
Trecerea la organizaia bazat pe cunotine.
a. Conducerea firmelor i fixeaz ca obiectiv principal, pe
lng cele economice, clasice i ridicarea continu a
nivelului de pregtire a resurselor umane. n consecin,
acest element este avut n vedere, de regul, n adoptarea
deciziilor majore privind funcionarea i dezvoltarea
activitilor firmei;
b. Fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a
resurselor umane pe o strategie educaional a firmei, prin
care se stabilesc obiectivele formative pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, precum i resursele special
alocate. Component major a strategiei globale, strategia
formativ tinde s ocupe o poziie din ce n ce mai important,
corespunztoare rolului, n continu amplificare a resurselor
umane;
222
c. Organizarea n cadrul firmelor de dimensiuni mari i medii a
unui compartiment profilat n calificarea i
perfecionarea pregtirii resurselor umane. n
ntreprinderile competitive, aceste compartimente sunt
ncadrate cu specialiti foarte buni - psihologi, cadre
didactice, sociologi, economiti etc. - i au un prestigiu
ridicat;
d. Punerea la punct n ntreprinderi de complexe sisteme de
informare i documentare a personalului, profilate pe
problematica adecvat domeniului lor de activitate. Din ce
n ce mai frecvent, aceste sisteme sunt automatizate integral,
posednd ample bnci informaionale i de cunotine la care
are acces operativ ntreg personalul firmei. Prin punerea la
dispoziia cadrelor de conducere, specialitilor i
muncitorilor calificai, a noutilor n domeniile aferente
profilului organizaiei, acestea au un aport substanial la
dezvoltarea potenialului personalului, n concordan cu
obiectivele sale majore, prezente i viitoare;
e. Extinderea folosirii de ctre manageri, mai ales cei de nivel
superior i mediu, a metodelor delegrii, diagnosticrii,
Delphi, edinei etc., cu o puternic dimensiune
formativ, ntr-o viziune participativ, cu apreciabile efecte
pozitive asupra pregtirii personalului, ndeosebi a celui de
specialitate. Alturi de metode, o contribuie notabil la
ridicarea nivelului de cunotine al personalului l are
proliferarea stilului de management participativ;
f. Luarea n considerare, n fundamentarea i aplicarea
majoritii deciziilor importante din firm, a necesitii
de a dezvolta nivelul cunotinelor resurselor umane.
Aceast cerin are n vedere toate categoriile de componeni
ai ntreprinderii, innd cont de faptul c, n ultim instan,
eficacitatea i eficiena sa depind direct i indirect de efortul
i contribuia fiecrei persoane. Msura n care se ia n
considerare condiionarea evideniat mai sus, se
concretizeaz nemijlocit n calitatea rezultatelor obinute, n
competitivitatea sa.
g. Conturarea, n cadrul firmelor moderne, a unui veritabil
proces de nvare organizaional, caracterizat prin
pregtirea cvasipermanent a unei pri apreciabile din
personalul lor, n condiiile crerii unei culturi organizaionale
centrate pe autoperfecionare individual i de grup. Specific
nvrii organizaionale este subordonarea perfecionrii
personalului realizrii obiectivelor actuale i viitoare ale
firmei.
223
Consecine pozitive
Limite
Amplificarea nivelului de pregtire a resurselor umane, a
potenialului lor, accelernd dezvoltarea profesional a
salariailor, fie ei manageri sau executani, cauznd o implicare
superioar n derularea activitilor organizaiilor. Salariaii firmei
se afl ntr-o postur mai bun pentru a nelege i implementa
tendinele i mutaiile manageriale, tehnice, economice etc., care
se produc n mediul ambiant al organizaiei
Diminuarea comportamentului ilicit al personalului. Aa cum
se relev ntr-un foarte interesant studiu, cele mai frecvente abateri
ale personalului din firme sunt: sabotajul, furtul, hruirea
colegilor, nelarea autoritilor i inducerea n eroare a clienilor
Creterea contribuiei personalului la stabilirea i realizarea
obiectivelor firmei, valorificndu-se, cu o eficacitate sporit,
valenele celei mai importante resurse a oricrei organizaii - cea
uman
Asigurarea unui fundament net superior pentru
operaionalizarea ansamblului tendinelor manageriale.
Managementul va fi sensibil mai eficace, iar performanele firmei
mai competitive n previzionarea, inovarea, flexibilizarea,
informatizarea activitilor organizaiei, atunci cnd nivelul de
pregtire a resurselor umane este ridicat i se perfecioneaz
continuu.
mentalitatea unei pri a personalului, aflat, de altfel, n
scdere continu, potrivit creia pregtirea individual se termin
o dat cu obinerea diplomei ntr-un anumit domeniu;
insuficienta dotare i pregtire pedagogic a unei pri din
managerii organizaiei;
concepia unei pri a managerilor n conformitate cu care,
pentru a-i menine postul este nelept s reduc
perfecionarea pregtirii subordonailor la strictul necesar;
dificultatea armonizrii realizrii sarcinilor curente de ctre
salariai cu depunerea unor eforturi relativ constante i continue
pentru pregtire de ctre fiecare component al organizaiei;
resursele limitate ale firmei nu permit alocarea de fonduri i
mijloace pe msura necesitilor de pregtire a personalului din
cadrul su.
224
Definirea
managementului
participativ
Cauze principale
9. Predominana managementului participativ
Managementului participativ, n esen, const n implicarea
resurselor umane ale organizaiei n mod direct i/sau prin
reprezentani alei sau desemnai, apelnd la anumite forme,
modaliti, metode i tehnici manageriale, n analiza i
soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante
probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint
interes major pentru personal, ceea ce asigur concomitent o
folosire superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate
n conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale i de
execuie. Deci, baza managementului participativ o reprezint
dezvoltarea echipelor i a spiritului de echip n cadrul firmei.
creterea complexitii activitilor firmei i a valorii resurselor
ncorporate;
amplificarea diversitii i dinamismului evoluiilor n cadrul
mediului, generate ndeosebi de accelerarea ritmului de nnoire a
produselor, tehnologiilor i serviciilor;
ridicarea nivelului general de pregtire a forei de munc, ca i
cel de specialitate, care se manifest ntr-o msur tot mai mare
ca o resurs determinant a dezvoltrii organizaiilor;
conturarea, n cadrul managementului a unui set de tehnici,
modaliti i proceduri manageriale, bazate pe viziunea
stakeholderilor, cu un pregnant caracter de echip sau
participativ;
dezvoltrile psihologiei i sociologiei organizaionale, care au
relevat necesitatea i eficacitatea intensificrii spiritului de
echip, a culturii organizaionale centrate concomitent pe valori
individuale i de grup;
modificarea ntr-o anumit msur, a mentalitii populaiei, n
sensul nelegerii importanei pentru indivizi de a se implica i
participa la aciuni colective n toate domeniile (firm,
comunitate local etc.), ceea ce confer o disponibilitate
superioar pentru decizii, aciuni i comportamente participative.
225
Dimensiunile
participrii
decizionale a
personalului n cadrul
firmei
Forme ale
managementului
participativ
a) Instituirea de organisme manageriale participative n cadrul
firmei, corespunztor prevederilor legislaiei din fiecare ar.
Practica conducerii firmelor pe plan mondial relev utilizarea a
dou tipuri de management participativ - direct i indirect, crora le
corespund anumite organisme manageriale.
Managementul participativ direct se bazeaz pe participarea
nemijlocit a salariailor implicai la exercitarea unei pri din
procesele manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunii
organizatorice n care lucreaz. Forma cea mai cunoscut a sa
este adunarea general a asociailor.
Managementul participativ indirect cuprinde acele organisme
de conducere n care salariaii particip la analiza i soluionarea
de situaii manageriale importante prin reprezentani desemnai
de ei, pe baza anumitor proceduri. Organismele manageriale de
acest tip cele mai frecvente sunt consiliul de administraie,
comitetul directorilor i comitetul managerial.
b) Fundamentarea conceperii i exercitrii proceselor i relaiilor
PARTICIPAREA
DECIZIONAL
Sfera de
cuprindere
Intensitate
Ca
proporie
Mecanisme
utilizate
Activiti
desfurate
Timp alocat Ca
numr
- Probleme
abordate
- Aspecte
clarificate
- Alternative
generate
- Alternative
evaluate
- Variant aleas
- Consilii i
comitete
- Echipe de
specialiti
- edine in-
formaionale
- ntlniri n-
tmpltoare
- Altele
226
manageriale din firm pe baza lurii n considerare a intereselor
stakeholderilor. n mod special, acestea se au n vedere la
stabilirea strategiei i politicilor de organizaie, a configuraiei,
obiectivelor, competenelor i responsabilitilor organismelor
manageriale participative, la dimensionarea i repartizarea
veniturilor i cheltuielilor, la determinarea surselor de
aprovizionare, pieelor de vnzare a produselor, bncilor i
celorlalte investiii financiare la care se apeleaz pentru fonduri etc.
c) Proliferarea sistemelor i tehnicilor manageriale cu caracter
participativ sau consultativ. n cvasitotalitate cel mai larg utilizate
sisteme manageriale - managementul prin obiective, managementul
prin bugete, managementul prin proiecte, managementul pe produs -
prezint o pronunat dimensiune participativ. Aceast afirmaie
este valabil i pentru abordri i metode manageriale recent
introduse n practica managerial, cum ar fi managementul total al
calitii (TMQ) sau cercurile de calitate. nsi unele dintre
metodele manageriale clasice, cum ar fi edina sau delegarea, sunt
folosite ntr-o manier din ce n ce mai participativ.
d) Folosirea de elemente motivaionale de natur participativ,
complementare modalitilor clasice de motivare individual a
salariailor firmei. Esena motivrii participative const n corelarea
veniturilor grupurilor de salariai din cadrul organizaiei sau al
ansamblului a personalului cu veniturile i celelalte performane
obinute de subdiviziunile organizatorice implicate, respectiv, de
firm, ca o entitate. Dintre modalitile de motivare utilizate
menionm participarea salariailor la mprirea profitului, prime
acordate, innd cont de rezultatele firmei i/sau compartimentului
n care lucreaz, n funcie de performanele de grup sau acordarea
anumitor recompense sau faciliti de grup.
e) Promovarea unui stil de conducere, a unui leadership i culturi
de tip participativ. Aceste elemente prezint o importan major
pentru intensificarea colaborrii, consultrii i implicrii salariailor
n procesele i relaiile manageriale, pentru dezvoltarea spiritului de
echip. Elementele ierarhice, indispensabile funcionalitii i
eficienei oricrei organizaii i diminueaz ponderea i importana,
exercitndu-se tot mai mult ntr-o form uman. Realizarea unui
echilibru ntre elementele participative i cele imperative se
dovedete n companiile moderne favorizant obinerii de
performane ridicate.
227
Avantajele poteniale
ale managementului
participativ
Limite principale
creterea gradului de informare a salariailor, cu efecte benefice
asupra cunotinelor i dezvoltrii lor profesionale;
diminuarea rezistenei la schimbri i sporirea receptivitii
personalului fa de inovare n toate domeniile organizaiei;
fundamentarea superioar a deciziilor, mai ales cele strategice
i tactice i de natur uman;
amplificarea gradului de motivare a salariailor pentru
eforturi i rezultate superioare;
folosirea la un nivel mai ridicat a potenialului personalului
organizaiei;
accelerarea dezvoltrii profesionale a salariailor, n special n
ceea ce privete latura managerial;
dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante
concentrrii asupra realizrii obiectivelor firmei, bunelor relaii
umane i coeziunii salariailor, ceea ce diminueaz conflictele
poteniale i deschise n cadrul firmei i/sau conferirea unui
caracter constructiv soluionrii acestora;
efectul sinergetic al precedentelor avantaje l constituie sporirea
funcionalitii de ansamblu a organizaiei i valorificarea
superioar a oportunitilor economice, tehnice sau tiinifice
oferite de mediu. Rezultanta lor este ridicarea performanelor
firmei.
O parte dintre manageri manifest o rezisten direct sau
mascat fa de accesul subordonailor la informaii
manageriale i participare la adoptarea deciziilor. Explicit sau
implicit, aceti manageri consider participarea subordonailor -
cadre de conducere sau executani - ca un atentat la importana
i rolul major pe care ei l au n organizaie.
O parte dintre executani etaleaz pasivitate sau chiar
respingere fa de formele manageriale participative. Cauzele
sunt fie de ordin contextual - tradiia din zona sau comunitatea
respectiv, cultura organizaional din firm, stilul managerial
autocratic predominant n organizaie - sau personale -
comoditate, complex de inferioritate, insuficient personalitate i
capacitate de efort etc.
n plan strict managerial, introducerea managementului
participativ determin diminuarea ntr-o anumit msur a
ritmului de derulare a unei pri din procesele decizionale,
ndeosebi strategice i tactice. Avnd n vedere tendina de
comprimare a perioadelor decizionale optime, aceast limit
poate reprezenta un impediment major.
228
Definirea
managementului
tiinific
Cauze principale
n plan economic, implementarea acestui tip de management
genereaz apariia de cheltuieli suplimentare, ocazionate de
pregtirea i desfurarea modalitilor manageriale
participative. La aceasta se adaug i sporirea relativ a
costurilor indirecte ale firmei, ntruct se diminueaz timpul de
lucru efectiv pentru executarea sarcinilor, ndeosebi n
compartimentele de producie, ca urmare a alocrii unei pri din
bugetul de timp de munc participrii la procesele manageriale.
10. Proliferarea abordrii sistemice a managementului
n esen, prin management sistemic desemnm abordarea i
soluio-narea problemelor cu care este confruntat firma n
strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe primul plan
a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a
principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul
obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate.
Proliferarea n toate tiinele n actuala etap de dezvoltare a
omenirii a viziunii sistemice. De fapt, aceasta este o consecin a
actualei revoluii cunotinelor, o expresie a intrrii tiinelor
ntr-o faz superioar a dezvoltrii lor.
Larga difuziune a abordrii sistemice, cunoaterea de ctre
un mare numr de persoane a conceptelor i metodelor
specifice ei. Aceasta, cu att mai mult cu ct specialitii n
domeniul managementului, inclusiv cadrele de conducere din
ntreprinderi, au o pregtire de baz ntr-un domeniu de
activitate - economic, tehnic, juridic .a. - ulterior completat
prin cursuri speciale i experien, nsuindu-se elementele
specifice conducerii.
Sesizarea mai uor a multiplei determinri a managementului.
Treptat, cercettorii n domeniu, ca i managerii din cadrul
ntreprinderii, i-au dat seama c procesele de conducere sunt
condiionate concomitent de factori umani, economici, sociali,
tehnologici, juridici etc., a cror cunoatere i luare n considerare
sunt eseniale pentru eficacitatea derulrii lor.
Lrgirea i aprofundarea cunotinelor despre firm, obiectul
229
Forme de manifestare
principal al managementului; treptat, firma sau ntreprinderea, a
crei complexitate i dinamism se amplific, este abordat ca un
ansamblu de resurse tehnico-materiale, financiare i umane aflate
ntr-o strns intercondiionare, subordonat realizrii anumitor
obiective de eficacitate i eficien. Sesizarea
multidimensionalitii resurselor i proceselor ntreprinderii i a
multiplelor intercorelaii dintre acestea a contribuit la schimbarea
centrului preocuprilor de la anumite componente ale sale - n
primul rnd cele de producie - la ansamblul lor.
Proiectarea de concepte, sisteme sau metode de management
care au n vedere conducerea ca un ntreg, i nu diferitele sale
componente: structura organizatoric, sistemul decizional,
sistemul informaional etc. Procednd astfel, tiina
managementului a asigurat suportul teoretico-metodologic
necesar pentru realizarea unei conduceri a firmei, realmente
sistemice.
Demonstrarea teoretic i practic a condiionrii eficienei
firmei de abordarea sa ca un sistem. Pe acest plan, contribuia
principal au avut-o reprezentanii colii sistemice, n special cei
cu o pregtire de baz economico-matematic solid. Acesta a
reprezentat, fr ndoial, argumentul concret cel mai
convingtor pentru manageri n a trata ntreprinderea i
conducerea sa ca sisteme complexe, determinate multicauzal, i
a cror eficien este decisiv condiionat de cunoaterea i
luarea n considerare a ansamblului variabilelor care au o
influen semnificativ asupra realizrii obiectivelor sale.
a. Proliferarea strategiilor i politicilor polivalente i globale
care abordeaz ntreprinderea ca un tot. Elementele de
esen ce le caracterizeaz sunt stabilirea de obiective
globale cu caracter integrativ, ncorporarea de decizii
multicriteriale, stabilirea de seturi de criterii utilizabile att
n elaborarea deciziilor, ct i n evaluarea lor;
b. Utilizarea n managementul firmelor de metode i tehnici
de conducere cu caracter sistemic, concomitent
multidisciplinare i multidimensionale. ntre acestea
menionm: managementul prin obiective, managementul
prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin
excepii, sistemul cost-or-producie i altele. Prin
intermediul acestor metode - de fapt, mai corect formulat,
sisteme de management, factorii de decizie nu fac dect s
operaionalizeze viziunea sistemic asupra managementului
firmei;
c. Proiectarea de programe complexe de implementare a
230
Efecte pozitive
Limite
noilor opiuni strategice sau ale anumitor strategii i
politici generale. Prin intermediul lor se prevede i asigur
ansamblul condiiilor necesare operaionalizrii strategiilor
i politicilor generale de dezvoltare sau componente majore
ale acestora;
d. Ascensiunea generalitilor n raport cu specialitii
constituie o alt form concret a promovrii
managementului de tip sistemic. Generalitii sunt acele
cadre specializate n probleme de conducere, care analizeaz
i remodeleaz sistemul de management al ntreprinderii n
ansamblul su. Spre deosebire de acetia, specialitii n
management sunt profilai doar pe anumite domenii ale
conducerii - metode de management, sistem informaional,
structura organizatoric, leadership etc.
e. Apelarea, pentru firmele noi, la proiectarea sistemului
managerial n ansamblul su i, pentru ntreprinderile
existente, la reproiectarea acestuia, este o caracteristic
managerial n continu extindere. n acest mod se
nlocuiesc abordrile precedente ale managerilor, conturate,
de regul, pe anumite domenii ale firmei - informaional,
structural-organizatoric, decizional etc. -, ceea ce asigur
suportul logistic pentru considerarea i dezvoltarea
managementului sistemic;
f. Reconsiderarea eficienei economice, care nu mai este
limitat doar la aspectele pur economice, ci este abordat n
toat complexitatea ei, innd cont de multitudinea laturilor
activitii firmei. Eficiena economic este abordat
tridimensional economic, social i ecologic.
Armonizare i echilibrare la un nivel superior, din punct de
vedere constructiv i funcional a activitilor firmei;
Asigurarea unui fundament mai bun pentru obinerea unor
efecte sinergetice net superioare la nivelul ntregii organizaii;
Integrarea firmei n mediul ambiant cu o eficacitate ridicat.
Insuficiena instrumentarului managerial de tip sistemic, cu
rol major n operaionalizarea abordrii sistemice;
Dificultatea aplicrii elementelor manageriale sistemice,
datorit complexitii perceperii, analizei, interpretrii i
soluionrii holistice a problematicii manageriale de ctre
personalul firmei.
231
Definirea
internaionalizrii
managementului
Cauze principale
11. Conturarea unei complexe dimensiuni internaionale
a managementului
Internaionalizarea managementului, determinat de
cauzele menionate, se caracterizeaz prin fundamentarea,
adoptarea i aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza
folosirii pe scar larg a informaiilor privind evoluiile
comerciale, financiare, fiscale, tehnice, tiinifice ale economiei
mondiale sau ale unor componente ale acesteia i prin apelarea
la concepte, metode, tehnici, abordri manageriale provenind
din alte ri.
Fundamentul economic l constituie adncirea diviziunii
internaionale a muncii, reflectat n internaionalizarea i
globalizarea activitilor economice. Ca urmare, se produce o
multiplicare a relaiilor internaionale att de natur economic -
import, export de produse i servicii, transferuri de capitaluri,
societi mixte, societi multinaionale etc. - ct i tehnice,
tiinifice, culturale etc. Din ce n ce mai mult economia
mondial acioneaz i se comport ca un sistem.
Proliferarea tehnicii electronice de calcul, a tehnologiei
informaionale moderne, ofer posibiliti imense, de
neimaginat cu numai dou, trei decenii n urm, pentru obinerea,
stocarea, transmiterea i utilizarea informaiilor i cunotinelor,
indiferent de condiii de timp i de spaiu, transformarea
informaiei ntr-o resurs major a firmei i, concomitent, un
produs economic, se cere valorificat la nivelul economiei
mondiale, folosind marile avantaje ale tehnologiei informaionale
moderne.
Dezvoltarea puternic i extrem de rapid a
telecomunicaiilor. n consecin, firmele, indiferent de
amplasament, de distana geografic dintre ele, pot comunica
foarte uor, din ce n ce mai des, n timp real. Internet, e-mail,
sunt numai cteva din sistemele de comunicaii moderne
accesibile practic majoritii firmelor, care asigur comunicare i
accesul de informaii la nivel de mapamond.
232
Modaliti de
manifestare
a) Fundamentarea ntr-o msur sporit a strategiilor i
politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea n considerare a
evoluiilor de pe piaa mondial i a ciclului de via
internaional al produselor.
b) Intensificarea utilizrii n ntreprinderile din fiecare
ar de metode, tehnici i proceduri valoroase n domeniul
managementului, concepute i utilizate iniial n firmele din alte
ri.
c) Conturarea unor domenii noi ale teoriei i practicii
managementului - managementul comparat i managementul
internaional -, care au ca obiect tocmai analiza managementului
din diferite ri, n vederea facilitrii transferului internaional de
know-how i cunotine n acest domeniu.
d) Dezvoltarea sistemelor informatice manageriale i de
alt natur concepute ntr-o viziune internaional. Cu titlu de
exemplu menionm: sistemul CAS - Chemical Abstract Service
pentru chimie, INSPEC - Information Service and Physics
Electrotechnology Computers Control - pentru fizica electronic,
calculatoare etc.
e) Extinderea firmelor la al cror management i
funcionare particip, sub diverse forme, parteneri economici
din mai multe ri, care acioneaz, de regul, pe teritoriul a dou
sau mai multe state. Personalul acestora ncorporeaz, de regul,
salariai aparinnd mai multor culturi. Tendina actual este ca, i la
nivelul consiliilor manageriale s se asigure o component
multicultural avnd n vedere avantajele numeroase pe care le
prezint.
f) Trecerea, n ultimii ani, la pregtirea de specialiti n
management i economie specializai pe activiti
internaionale. Au aprut chiar programe speciale pentru obinerea
unui master n management (MBA) cu aceast specializare, ce
asigur o aprofundat nsuire a conceptelor i instrumentarului
managerial ntr-o viziune multicultural.
g) Conturarea la cadrele de conducere a unui stil
managerial internaional, caracterizat prin sesizarea i luarea n
considerare a diferenelor i similitudinilor culturale, prin
flexibilitate decizional i acional, prin capacitatea de a construi
i dirija cu succes echipe manageriale pluriculturale i/sau care
lucreaz n multiple contexte culturale
233
Efecte pozitive
Limite
Definirea
managementului
profesionist
Faciliteaz transferul internaional de know-how managerial,
tehnologic i economic
Accesul i utilizarea informaiilor de diverse naturi provenind
din alte ri
Dezvoltarea mai accentuat a potenialului propriului personal
Creterea gradului de valorificare a oportunitilor economice
interne i externe
Accelerarea ritmului de nnoire att a proceselor manageriale,
ct i a celor de execuie
Accesul mai avantajos la materii prime i for de munc din
alte zone.
Rezultanta acestor multiple avantaje o constituie creterea
competitivitii firmelor pe plan naional i internaional.
Insuficienta cunoatere a limbilor strine
Receptivitate redus fa de informaiile, metodele etc.
provenind din alte ri
Caracterul limitat al resurselor financiare necesare
ntotdeauna n cantiti superioare, atunci cnd managementul
organizaiei dobndete o autentic dimensiune internaional.
12. Profesionalizarea crescnd a managementului
Prin managementul profesionist desemnm exercitarea
principalelor procese i relaii manageriale de ctre persoane
special selecionate i pregtite n domeniul managementului, ce
folosesc, pe scar larg, conceptele, abordrile, metodele,
tehnicile furnizate de tiina conducerii, reflectat n obinerea
de firma sau organizaia respectiv a unor performane
superioare, deosebit de competitive. Managementul profesionist,
ce marcheaz depirea fazei amatoriste a managementului,
constituie, n fapt, corolarul i sinteza precedentelor mutaii
manageriale, aa cum se ilustreaz n figura urmtoare.
234
Dinamica evoluiilor
manageriale
i profesionalizarea
managementului
Cauze
CLASIC MODERN
Cauzele care au generat aceast evoluie sunt direct i indirect
cauzele menionate la mutaiile precedente. Pe un plan mai larg,
managementul profesionist s-a conturat ca rspuns la cerinele
practicii sociale, complexitatea i dinamismul crescnde ale
acesteia, nefiind posibil de luat n considerare de ctre conductori
n mod eficace numai cu talent i experien. De fapt, necesitatea
pentru un management profesionist al ntreprinderilor dateaz de
mai multe decenii. Aceasta a fost satisfcut de abia n ultima
perioad cnd s-au asigurat premisele tiinifice, informaionale,
umane i tehnico-materiale necesare.
curent
descriptiv
rigid (static)
conservator
imperativ
fragmentar
(parcelat)
autarhic (local)
individualistic
amatorist
dresant
informativ
anticipativ
metodologico-
aplicativ
inovaional
flexibil (dinamic)
motivaional
informatizat
formativ
sistemic
internaional
participativ
profesionist
235
Modaliti de
manifestare
a) Expresia cea mai pregnant a managementului de tip
profesionist o constituie cristalizarea profesiei de manager sau
conductor. Cadrele de conducere din firmele moderne, ndeosebi
cele din ealonul superior, corespund criteriilor stabilite de
specialiti: ansamblu de cunotine bine conturat, aplicarea
competent a cunotinelor specifice (de management), asumarea
unei responsabiliti sociale, autocontrol i recunoaterea de ctre
societate a importanei i aportului ocupaiei respective.
b) O alt form major de manifestare a tendinei de
profesionalizare a managementului o constituie dezvoltarea unor
complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de
conducere, a unor reele naionale de formare i perfecionare a
managerilor. n tabelul 5 prezentm succint cteva dintre cele mai
larg utilizate metode active i clasice de pregtire a conductorilor.
c) Atribuirea posturilor de conducere cheie, n special de
nivel superior i mediu, managerilor care au primit o pregtire
special n acest domeniu. Faptul c, n ntreprinderile moderne,
ndeosebi de dimensiuni mari i mijlocii, directorul, directorii
adjunci, inginerii, i contabilii efi au o pregtire special n
domeniul managementului, fiind adesea selecionai cu ajutorul
unor metode riguroase, constituie cea mai important premis
pentru realizarea unui management profesionist, bazat pe
conceptele, metodele, tehnicile etc. puse la dispoziie de tiina
managementului.
d) Nivelul ridicat de motivare a managerilor de firm.
Referitor la acest aspect considerm necesare mai multe precizri.
Profesia de manager se nscrie printre cele mai bine pltite profesii
n rile dezvoltate. Dac avem n vedere numai managerii generali
de firm, acetia se situeaz pe primul loc, depind medicii i
avocaii. Motivarea managerilor este sensibil mai complex dect a
executanilor, recurgndu-se la modaliti specifice: atribuirea
gratuit de aciuni la firma respectiv, ce nu pot fi vndute o
perioad ndelungat (5 - 10 ani) sau acordarea de prime speciale,
uneori de ordinul sutelor de mii de dolari anual.
e) Larga dezvoltare a firmelor de consultan n acest
domeniu. Faptul c au aprut organizaii specializate de furnizarea
de servicii de management conductorilor demonstreaz
complexitatea i unicitatea acestui domeniu, concomitent cu
amploarea aportului su la perfecionarea activitilor de
management.
236
Metode de pregtire a
managerilor
Nrcrt. Metode
Clasificarea n funcie de:
Participarea
cursanilor
la procesele
de nvare
Numrul
partici-
panilor la
procesele de
nvare
Tehnologia
informaional
n procesele
de nvare
1 Prelegerea Clasic de grup manual
2 Demonstraia Clasic de grup toate
3 Exerciiul Clasic individual,
de grup
toate
4 Discuia n grup clasic,
activ
de grup manual
5 Discuia pe baz de
referat
clasic,
activ
de grup manual
6 Discuia panel Activ de grup toate
7 Masa rotund clasic,
activ
de grup toate
8 Interpretarea rolului Activ de grup manual,
automatizat
9 Incidentul Activ de grup manual
10 Cazul Activ de grup toate
11 Scenariul Activ de grup complex,
toate
12 Testul clasic,
activ
individual,
de grup
toate
13 Simularea Activ de grup,
individual
toate
14 Jocul de
management
Activ de grup toate
15 Instruirea
programat
Activ individual automatizat
16 Soluionarea
dosarului de
conducere (n
basket)
Activ de grup manual
17 Grupa de formare
(training group)
Activ de grup toate
18 Lrgirea postului Mixt individual toate
19 mbogirea postului Mixt individual toate
20 Rotaia posturilor Activ individual toate
21 Vizita de studiu n
firme
activ,
clasic
individual,
de grup
toate
22 Metoda interogativ clasic,
activ
individual,
de grup
manual
23 Banca de experien
colectiv
Activ de grup combinat
24 Studiul individual Clasic individual oricare
25 Elaborarea
proiectului de
conducere
Activ individual complex
237
Avantaje
Limite principale
Definirea tiinei
managementului
bazat pe cunotine
Creterea prestigiului i rolului managementului la un nivel
neanticipat cu numai dou - trei decenii n urm. Implicit i, nu
rareori, explicit, se recunoate rolul decisiv pe care
managementul i elita managerial l au n evoluia i
performanele oricrei organizaii, mic, mijlocie sau mare,
economic, social sau politic.
Un prim efect l constituie amplificarea substanial a calitii
soluiilor manageriale practicate n organizaii, att cele de
perspectiv, ct i pe termen mediu i scurt. Efectele creterii
calitii soluiilor manageriale sunt multiple i evidente. Sintetic,
acestea pot fi rezumate n amplificarea funcionalitii,
eficacitii, eficienei i, implicit, a competitivitii firmelor
conduse profesionist.
Insuficiena resurselor, restricie cu care se confrunt orice
perfecionare major
Complexitatea i dificultatea managementului, care,
concomitent, este tiin i art, n cadrul cruia elementele
calitative sunt predominante
Operaionalizarea conceptelor, metodelor, tehnicilor etc.
manageriale prin intermediul unui numr mare de persoane.
13. Cristalizarea managementului bazat pe cunotine
Ca tiin, managementul bazat pe cunotine const n
studierea proceselor i relaiilor manageriale bazate pe
cunotine, n descoperirea legitilor care le guverneaz i n
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc., n vederea
creterii funcionalitii i performanelor organizaiilor,
valorificnd marile valene ale cunotinelor. n formularea
acestei definii am pornit de la prezumia c situarea n prim plan a
cunotinelor n cadrul firmelor (ca resurs, produs, strategie etc.)
determin o modificare de fond n procesele i relaiile manageriale.
Ca atare, apar noi legiti principii, reguli, cerine etc. care
238
Definirea practicii
managementului
bazat pe cunotine
Fundamentul
tendinei
guverneaz procesele i relaiile manageriale bazate pe cunotine, o
mare parte dintre precedentele legiti se modific substanial, iar la
unele se renun, fiind caduce. Firete, n aceste condiii sunt
necesare noi abordri ale sistemului de management n ansamblul
su, se concep noi metode i tehnici manageriale, se modific
substanial o parte apreciabil din instrumentarul managerial
utilizat, iar nu puine proceduri, tehnici, metode, abordri
manageriale utilizate pe scar larg n prezent se uzeaz moral,
renunndu-se la ele. Teoria managementului bazat pe cunotine
este ntr-o faz incipient.
Ca practic, managementul bazat pe cunotine const n
abordrile, metodele, tehnicile din firme centrate asupra
producerii i utilizrii cunotinelor, prin care se asigur o
valorificare superioar, comparativ cu perioada precedent, cu
multiple valene ale cunotinelor. Aa cum se ntmpl, de
regul, n toate domeniile noi care se refer la firm, practica a luat-
o naintea teoriei.
Principala transformare global, pe plan mondial, care se produce n
prezent este trecerea la societatea i economia bazete pe
cunotine, ca urmare a revoluiei cunotinelor. Economia bazat
pe cunotine sau noua economie, are drept componente eseniale
organizaiile bazate pe cunotine, n cadrul crora se practic
managementul bazat pe cunotine
239
Forele care
impulsioneaz
managementul bazat
pe cunotine
CERERE
OFERT
MANAGE-
MENTUL
BAZAT PE
CUNO-
TINE
Creterea exponenial a
produciei, transmiterii i
utilizrii informaiilor i
cunotinelor
Amplificarea coninutului
de cunotine din procese,
produse, servicii i piee
Intensificarea prevalenei
salariailor bazai pe
cunotine, a industriilor
intens bazate pe cunotine
i a economiei bazate pe
cunotine n economia
contemporan
Creterea rapid a
suprancrcrii cu
informaii a personalului
Accelerarea puternic a
uzurii morale a
personalului, datelor,
informaiilor i
cunotinelor
Intensificarea cererii
pentru acces mai uor i
mai rapid la structuri
relevante de date,
informaii i cunotine
Dublarea capacitii de
procesare a computerelor la
fiecare 18 luni (Legea lui
Moore)
Creterea costului reelelor de
computere, proporional cu
mrirea reelei, n timp ce
valoarea reelei se amplific
exponenial (Legea lui
Metcalf)
Dublarea volumului de date
pe care le dein firmele mari
la fiecare 12 luni (estimarea
IBM-ului)
Creterea zilnic a numrului
de pagini web pe Internet cu
1 miliard i a numrului de
pagini adugate cu 3
milioane (Estimarea
Ministerului Comerului al
SUA)
Amplificarea limii benzilor
pentru transmiterea
electronic a informaiilor ce
permite creterea numrului
de activiti i medii
economice care folosesc
mijloacele multimedia
Sporirea sistemelor i
instrumentelor de soft
managerial disponibile pentru
managementul organizaiilor
Comerul electronic/e-
economia (afacerile
electronice)
240
Modaliti de
manifestare a
managementului
bazat pe cunotine
a) Strategii bazate pe cunotine, care au ca fundament
patru elemente noi, ce nu se regsesc, de regul, n strategiile
clasice: cunotinele devin cea mai important resurs strategic a
firmei; nvarea devine cea mai important capacitate a
organizaiei; firma i finalizeaz activitile n produse cunotine
i/sau servicii cunotine; realizarea inovrii devine critic pentru
organizaie, condiionndu-i nu numai performanele, dar uneori
chiar i existena.
b) Metode i tehnici manageriale specifice
managementului bazat pe cunotine, cum ar fi: modelul de
management al cunotinelor prezentat de profesorul sud coreean
Moon Kim; modelul de maturizare a capacitilor personalului P-
CMM; sistem de localizare a expertizei; tehnica megaconversaiei;
metoda transduserului; metoda know-net; profilul k al cunotinelor;
sistem de management al talentelor.
c) Mediul organizaional al cunotinelor prin care se
asigur conectarea organic a cunotinelor cu procesele de munc
i a proceselor de munc cu cunotinele, realizndu-se simbioza
cunotinelor cu celelalte resurse ale organizaiei. Noul mediu
organizaional se reflect n noua configuraie organizaional a
firmei bazat pe cunotine.
d) Salariaii bazai pe cunotine care cuprind salariaii
unei firme, a cror activitate se focalizeaz asupra identificrii,
cumprrii, nvrii, crerii, stocrii, pregtirii, folosirii, proteciei
i valorificrii cunotinelor, adic asupra tratrii cunotinelor n
vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii.
e) n cadrul categoriei salariai bazai pe cunotine s-au
conturat i noi profesiuni specifice bazate pe cunotine, cum ar
fi: intermediarii de cunotine stewardesi, brokeri i cercettori;
navigatorii de cunotine; sintetizatorii de cunotine, etc.
f) Comunitatea bazat pe cunotine, care, n esen,
const ntr-un grup de persoane, de regul din cadrul aceleiai
organizaii, eventual i din altele cu care conlucreaz, ce au n
vedere realizarea aceluiai obiectiv i/sau interese comune
contientizate i care, pe baza unor mecanisme informale i, adesea,
formale, i partajeaz cunotinele, nva individual i n grup,
creeaz i dezvolt idei i practici performante, generatoare de
valoare adugat pentru compania implicat.
g) Cultura organizaional a firmei bazat pe cunotine
prezint, n esen, trsturile definitorii enumerate n
continuare: situeaz n prim plan oamenii i cunotinele i nu
elementele materiale; deschis stakeholderilor externi i interni;
focalizat pe satisfacerea consumatorilor produselor i serviciilor
organizaiei; receptiv la nouti n toate domeniile de activitate ale
firmei; suportiv pentru partajarea cunotinelor; centrat pe
nvare individual i organizaional; favorizant crerii noului i
inovrii n toate activitile organizaiei; axat asupra participrii
intense a salariailor la decizii; motivant pentru asumri de riscuri,
aciuni i performane; bazat pe corectitudine i respect reciproc
pentru toi stakeholderii; tolerant fa de erori i eecuri, n special
241
Avantajele
managementului
bazat pe cunotine
Limitele
managementului
bazat pe cunotine
n procesele de inovare; promotoare a schimbrii n toate zonele de
activitate ale firmei; protectiv fa de cunotinele salariailor i
ceilali stakeholderi; centrat pe performane de grup sustenabile;
plaseaz accent asupra dezvoltrii nelegerii, colaborrii i
cooperrii ntre specialitii bazai pe cunotine.
h) Managerii bazai pe cunotine sau T-manageri care au
dou componente majore ale muncii managerilor bazai pe
cunotine: componenta orizontal, simbolizat prin partea
superioar a T-ului, care se refer la participare la partajarea
cunotinelor cu ali manageri i specialiti cu care nu se afl n
raporturi de subordonare ierarhic; componenta vertical,
simbolizat prin tulpina T-ului, care se refer la exercitarea
sarcinilor ce-i revin n calitate de cadru de conducere, prin raporturi
ierarhice, ce se deruleaz n mod firesc cu subordonaii i eful su
direct.
Valorific la un nivel ridicat cunotinele stakeholderilor
i resurselor umane ale firmei
O parte apreciabil din cunotinele utilizabile n firme au
capacitatea de a de demultiplica, ceea ce amplific puternic
atragerea lor i scade costurile implicate
Intensific rapid procesele inovaionale n cadrul
organizaiei n toate compartimentele sale cu efecte pozitive
majore n calitatea i costurile produselor i serviciilor
comercializate
Confer organizaiei un avantaj competitiv sustenabil,
generator de performane ridicate bazat pe valorificarea
cunotinelor strategice.
Noutatea abordrii, contrastant adesea cu practicile de
succes cunoscute, care-l fac dificil de acceptat, mai ales de
ctre managerii mai n vrst;
Fundamentarea pe resurse intangibile, dificil de perceput i
valorificat de ctre numeroi specialiti i manageri;
Mobilitatea foarte ridicat a specialitilor i managerilor
bazai pe cunotine care face dificil reinerea lor n
organizaie perioade ndelungate.
242
E. TEM DE SOLUIONAT
Selectai un studiu de management publicat dup anul 2008 i identificai n cadrul su
trei tendine din managementul pe plan mondial, indicnd i modalitile de manifestare a
fiecreia n cadrul studiului (4 6 pagini).
F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Factorii ale cror evoluii sunt favorizante creterii eficienei
managementului pe plan mondial se regsesc ntre elementele inserate n
continuare:
1. ritmul intens al conceperii i implementrii progresului tiinifico-
tehnic;
2. intensitatea concurenei pe piaa internaional i pentru numeroase
ri pe piaa intern, manifestndu-se hiperconcurena;
3. ridicarea substanial a nivelului de pregtire a resurselor umane;
4. larga proliferare a computerelor n ultimele trei decenii;
5. ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i know-how-ului;
6. intervenia statului n vederea crerii unui mediu favorizant
ntreprinderilor;
7. dezvoltarea internaionalizrii activitilor economice i integrrii la
scar regional i pe mapamond, n contextul globalizrii mondiale;
8. instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar.
Care din combinaiile de mai jos reprezint corect i complet setul de factori
ai cror evoluii favorizeaz amplificarea eficacitii i eficienei
managementului:
a. (1-3-4-6-7);
b. (3-4-5-6-7);
c. (1-2-3-4-7);
d. (1-3-6-7-8);
e. (3-4-5-6-7).
Argumentai rspunsul.
Testul 2 Care din grupele de dou elemente inserate mai jos constituie factori
specifici, complexi i contradictorii, care influeneaz evoluia
managementului ntr-un anumit grup de ri aflate n tanziie, din Europa:
a. intensitatea i fluiditatea monetar + dificulti majore n asigurarea
anumitor materii prime i combustibili;
b. ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i know-how-ului + hiper-
concurena la nivel naional i internaional;
c. trecerea la economia de pia + instabilitatea i fluiditatea monetar i
financiar;
d. trecerea la economia de pia + destrmarea CAER-ului;
e. destrmarea CAER-ului + instabilitatea i fluiditatea monetar i
financiar.
Argumentai rspunsul.
243
Testul 3 Elementele prezentate mai jos cuprind o parte din tendinele
manageriale pe plan mondial:
1. imprimarea unui caracter post-operativ managementului;
2. amplificarea elementelor metodologico-aplicative;
3. intensificarea carcaterului operaional al managementului;
4. flexibilizarea crescnd a sistemelor manageriale;
5. intensificarea dimensiunii motivaionale;
6. informatizarea managementului;
7. dezvoltarea caracterului corectiv al managementului;
8. cristalizarea managementului participativ.
Care din combinaiile urmtoare reunete n mod corect numai tendine ale
managementului pe plan mondial:
a. 1-2-4-5-6;
b. 2-3-4-7-8;
c. 4-5-6-7-8;
d. 1-4-6-7-8;
e. 2-4-5-6-8;
Argumentai rspunsul.
Testul 4 ntre elementele prezentate n continuare se includ i o parte dintre
tendinele managementului pe plan mondial:
1. profesionalizarea crescnd a managementului;
2. maturizarea managementului;
3. conturarea unei pronunate dimensiuni internaionale managementului;
4. conturarea unei pronunate dimensiuni naionale managementului;
5. proliferarea abordrii sistemice a managementului;
6. cristalizarea managementului participativ;
7. dezvoltarea managementului formativ;
8. proliferarea managementului specializat pe domenii.
Care dintre combinaiile urmtoare reunete n mod corect numai tendine
ale managementului pe plan mondial:
a. 1-3-5-6-7;
b. 2-3-4-6-8;
c. 3-4-5-6-7;
d. 4-5-6-7-8;
e. 2-5-6-7-8.
Argumentai rspunsul.
Testul 5 Indicai care din combinaiile de elemente prezentate mai jos
reprezint tendine (mutaii) ale managementului firmei pe plan mondial:
1. managementul amatorist;
2. managementul anticipativ;
3. managementul descriptiv;
4. managementul motivaional;
5. managementul colegial.
a. 2-4;
b. 1-2;
c. 4-5;
d. 2-5;
244
e. 2-3.
Argumentai rspunsul.
Testul 6 Care sunt elementele de esen ce definesc tendina metodologico-
aplicativ a managementului pe plan mondial:
a. abordarea care const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe
baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte,
evaluarea activitilor i rezultatelor, axndu-se pe examinarea
comparativ cu previziunile;
b. abordarea managerial n care exercitarea celei mai mari pri a
proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei se bazeaz
preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici i proceduri de
management, ceea ce se reflect pozitiv n funcionalitatea i rezultatele
firmei;
c. abordarea managerial bazat pe nnoirea quasipermanent att a
coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor
manageriale, ct i a activitilor conduse, cu efecte directe i indirecte
n rezultatele organizaiei;
d. abordarea managerial care const n modificarea intens i
quasicontinu a parametrilor constructivi i funcionali ai
managementului, conferind un anumit dinamism activitilor i
rezultatelor sale;
e. abordarea managerial care se bazeaz pe decizii i aciuni ce iau n
considerare la un nivel nalt i n mod permanent apelnd la concepte,
modaliti i tehnici evoluate interesele salariailor firmei i celorlali
stakeholderi, cu reflectare direct n creterea potenialului i
performanelor organizaiei.
Argumentai rspunsul.
Testul 7 Care dintre variantele enunate n continuare definete tendina de
intensificare a caracterului inovaional al managementului pe plan
mondial:
a. abordarea care const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe
baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte,
evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea
comparativ cu previziunile;
b. abordarea managerial n care exercitarea celei mai mari pri a
proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei se bazeaz
preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici i proceduri de
management, ceea ce se reflect pozitiv n funcionalitatea i rezultatele
firmei;
c. abordarea managerial bazat pe nnoirea quasipermanent att a
coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor
manageriale, ct i a activitilor conduse, cu efecte directe i indirecte
n rezultatele organizaiei;
d. abordarea managerial care const n modificarea intens i
quasicontinu a parametrilor constructivi i funcionali ai
managementului, conferind un anumit dinamism activitilor i
rezultatelor sale;
e. abordarea managerial care se bazeaz pe decizii i aciuni ce iau n
245
considerare la un nivel nalt i n mod permanent, apelnd la concepte,
modaliti i tehnici evoluate, interesele salariailor firmei i celorlali
stakeholderi, cu reflectarea direct n creterea potenialului i
performanelor organizaiei.
Argumentai rspunsul.
Testul 8 Care dintre variantele enunate mai jos definesc tendina de dezvoltare
a caracterului formativ a managementului pe plan mondial:
a. abordarea managerial bazat pe utilizarea pe o scar tot mai larg a
mijloacelor de tratare a informaiilor n exercitarea proceselor i
relaiilor manageriale, ceea ce le determin o serie de modificri majore
n coninut i modaliti de realizare, de natur s contribuie la creterea
sensibil a eficacitii organizaiei;
b. abordarea managerial caracterizat prin luarea n considerare de ctre
personalul managerial n exercitarea celor mai importante procese i
relaii manageriale, a cerinelor de ordin formativ, concretizndu-se n
adoptarea i aplicarea de decizii i comportamente ce vizeaz creterea
nivelului de pregtire i a potenialului salariailor tratai tot mai mult ca
principal vector al dezvoltrii organizaiei;
c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n
mod direct i/sau indirect, prin reprezentani alei sau desemnai,
apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n
analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante
probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major
pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a
potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i
operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie;
d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se
confrunt firma n strns interdependen, n condiiile siturii pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a
principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul
obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate;
e. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i
aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a
informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri
manageriale provenind din alte ri.
Argumentai rspunsul.
Testul 9 Care dintre variantele enunate mai jos se refer la conturarea unei
complexe dimensiuni internaionale managementului:
a. abordarea managerial bazat pe utilizarea pe o scar tot mai larg a
mijloacelor de tratare a informaiilor n exercitarea proceselor i
relaiilor manageriale, ceea ce le determin o serie de modificri majore
n coninut i modaliti de realizare, de natur s contribuie la creterea
sensibil a eficacitii organizaiei;
b. abordarea managerial caracterizat prin luarea n considerare de ctre
personalul managerial n exercitarea celor mai importante procese i
relaii manageriale, a cerinelor de ordin formativ, concretizndu-se n
246
adoptarea i aplicarea de decizii i comportamente ce vizeaz creterea
nivelului de pregtire i a potenialului salariailor tratai tot mai mult ca
principalul vector al dezvoltrii organizaiei;
c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n
mod direct i/sau indirect, prin reprezentani alei sau desemnai,
apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n
analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante
probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major
pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a
potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i
operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie;
d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se
confrunt firma n strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a
principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul
obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate;
e. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i
aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a
informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri
manageriale provenind din alte ri.
Argumentai rspunsul.
Testul 10 Care dintre variantele de mai jos se refer la profesionalizarea
crescnd a managementului ca tendin pe plan mondial:
a. abordarea managerial ce const n fundamentarea ntregii activiti a
firmei pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i
scurte, evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea
comparativ cu previziunile ;
b. abordarea managerial bazat pe exercitarea principalelor procese
manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n
domeniul managementului, ce folosesc pe scar larg, conceptele,
abordrile, metodele, tehnicile furnizate de tiina managementului, n
condiiile obinerii de ctre firma sau organizaia respectiv a unor
performane superioare deosebit de competitive;
c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n
mod direct i/sau indirect, prin reprezentani alei sau desemnai,
apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n
analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante
probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major
pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a
potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i
operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie;
d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se
confrunt firma n strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a
principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul
obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate;
f. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i
247
aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a
informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri
manageriale provenind din alte ri.
Argumentai rspunsul.
Testul 11 Care dintre variantele de mai jos se refer la imprimarea unui caracter
participativ managementului pe plan mondial:
a. abordarea managerial ce const n fundamentarea ntregii activiti a
firmei pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i
scurte, evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea
comparativ cu previziunile;
b. abordarea managerial bazat pe exercitarea principalelor procese
manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n
domeniul managementului, ce folosesc pe scar larg, conceptele,
abordrile, metodele, tehnicile furnizate de tiina managementului, n
condiiile obinerii de ctre firma sau organizaia respectiv a unor
performane superioare deosebit de competitive;
c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n
mod direct i/sau indirect, prin reprezentai alei sau desemnai, apelnd
la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n analiza i
soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante probleme ale
firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major pentru
personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a
potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i
operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie;
d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se
confrunt firma n strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a
principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul
obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate;
e. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i
aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a
informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri
manageriale provenind din alte ri.
Argumentai rspunsul.
Testul 12 Formele de manifestare ale tendinei de intensificare a caracterului
motivaional al managementului se regsesc printre elementele prezentate
n continuare:
1. fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a personalului pe o
strategie educaional de firm;
2. accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor;
3. nfiinarea n ntreprinderile moderne de dimensiuni mici i mijlocii de
compartimente cu profil psiho-sociologic;
4. elaborarea de politici speciale de motivare;
5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare i documentare
248
a personalului organizaiei;
6. proliferarea metodelor i tehnicilor de management ce au drept obiectiv
principal s valorifice complex potenialul uman;
7. luarea n considerare n fundamentarea i aplicarea majoritii deciziilor
importante din firm, a necesitii de a dezvolta nivelul cunotinelor
personalului;
8. conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional.
Care din combinaiile urmtoare reprezint setul corect de manifestri ale
tendinei de intensificare a caracterului motivaional al managementului pe plan
internaional:
a. 1-2-3-4;
b. 2-3-4-8;
c. 4-8-3-6;
d. 2-3-4-6;
e. 1-5-7-8.
Argumentai rspunsul.
Testul 13 Indicai care dintre combinaiile elementelor nscrise n continuare
reprezint modaliti (aspecte) majore prin care se manifest
managementul anticipativ (previzional) pe plan mondial:
1. larga utilizare a specialitilor manageriali;
2. numr mare de compartimente de planificare i/sau dezvoltare;
3. proiectarea sistemului informaional ntr-o viziune progresiv;
4. axarea managementului pe conservarea avantajului economic;
5. larga proliferare a strategiilor i politicilor.
a. 1-4;
b. 2-3;
c. 3-5;
d. 2-5;
e. 4-5.
Argumentai rspunsul.
Testul 14 Formele de manifestare ale tendinei, dezvoltarea caracterului formativ
al managementului, se regsesc printre elementele prezentate n
continuare:
1. fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a personalului pe o
strategie educaional de firm;
2. accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor;
3. nfiinarea n ntreprinderile moderne de dimensiuni mici i mijlocii de
compartimente cu profil psiho-sociologic;
4. elaborarea de politici speciale de motivare;
5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare i documentare
a personalului organizaiei;
6. proliferarea metodelor i tehnicilor de management ce au drept obiectiv
principal s valorifice complex potenialul uman;
7. luarea n considerare n fundamentarea i aplicarea majoritii deciziilor
importante din firm, a necesitii de a dezvolta nivelul cunotinelor
personalului;
8. conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional.
249
Care din combinaiile urmtoare reprezint setul corect de manifestri ale
tendinei de dezvoltare a caracterului formativ al managementului pe plan
mondial:
a. 1-2-3-4;
b. 2-3-4-8;
c. 4-8-3-6;
d. 2-3-4-6;
e. 1-5-7-8.
Argumentai rspunsul.
Testul 15 Indicai care din combinaiile nscrise n continuare reprezint
modaliti (forme) majore de manifestare a informatizrii
managementului:
1. conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional n cadrul
firmei;
2. folosirea de calculatoare de ctre personalul firmei;
3. conceperea de sisteme i subsisteme informatice adaptate necesitilor
managementului n diferite domenii;
4. modificarea parial a stilului managerial sub influena proliferrii
computerelor;
5. apariia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii (informaticieni).
a. 1-2-5;
b. 2-3-4;
c. 2-4-5;
d. 3-4-5;
e. 1-2-4.
Argumentai rspunsul.
Testul 16 Indicai care dintre combinaiile de elemente nscrise n continuare
reprezint modaliti majore de manifestare a profesionalizrii
managementului pe plan internaional:
1. dezvoltarea unor complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de
conducere i conturarea unor reele naionale de formare i perfecionare
a managerilor;
2. atribuirea posturilor de conducere cheie, n special la nivel superior i
mediu, unor persoane ce au primit o pregtire special n domeniul
managerial;
3. instituirea de organisme manageriale participative n cadrul firmei
corespunztor legislaiei din fiecare ar;
4. nivelul ridicat de creativitate al managerilor de firm;
5. elaborarea de strategii i politici inovaionale.
a. 1-2;
b. 1-3;
c. 2-3;
d. 2-4;
e. 3-5.
Argumentai rspunsul.
250
Testul 17 Cauzele care genereaz tendina de flexibilizare crescnd a sistemelor
de management se regsesc printre elementele inserate mai jos:
1. accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor i
cunotinelor;
2. informatizarea activitilor de execuie i management;
3. marile progrese nregistrate, n special n ultimele dou decenii n
domeniul tiinei managementului, finalizate n numeroase teorii,
concepte, metode, tehnici i proceduri de conducere;
4. evoluiile contextuale ale ntreprinderii complexe, rapide i inegale,
reflectate n multiple presiuni i concomitent oportuniti pentru
ntreprindere i managementul su;
5. modificarea concepiei managementului asupra resurselor umane,
abordndu-le n complexitatea lor;
6. descoperirea relaiei intense de dependen dintre motivarea
personalului i rezultatele obinut ;
7. apariia de disfuncionaliti n firme, de nesoluionat fr schimbri n
planul cilor, metodelor i tehnicilor de motivare.
Care din combinaiile urmtoare cuprinde setul de cauze care genereaz
tendina de flexibilitate crescnd a sistemelor de management:
a. 1-2-3-4;
b. 2-4-6-8;
c. 4-5-6-7;
d. 1-3-4-5;
e. 5-6-7-8.
Argumentai rspunsul.
Testul 18 Cauzele care genereaz tendina de intensificare a caracterului
motivaional al managementului se regsesc printre elementele inserate
mai jos:
1. accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor i
cunotinelor;
2. informatizarea activitilor de execuie i management;
3. marile progrese nregistrate, n special n ultimele dou decenii n
domeniul tiinei managementului, finalizate n numeroase teorii,
concepte, metode, tehnici i proceduri de conducere;
4. evoluiile contextuale ale ntreprinderii complexe, rapide i inegale,
reflectate n multiple presiuni i concomitent oportuniti pentru
ntreprindere i managementul su;
5. modificarea concepiei managementului asupra resurselor umane,
abordndu-le n complexitatea lor;
6. descoperirea relaiei intense de dependen dintre motivarea
personalului i rezultatele obinute;
7. apariia de disfuncionaliti n firme, de nesoluionat fr schimbri n
planul cilor, metodelor i tehnicilor de motivare.
Care din combinaiile urmtoare cuprinde setul de cauze care genereaz
tendina de flexibilitate crescnd a sistemelor de management:
a. 1-2-3-4;
b. 2-4-6-8;
c. 4-5-6-7;
d. 1-3-4-5;
251
e. 5-6-7-8.
Testul 19 n figura urmtoare sunt nscrise, n patrulaterele ce alctuiesc coloana
stng, caracteristicile definitorii pentru managementul clasic. n
patrulaterele din coloana dreapt se nscriu incomplet ns tendinele
din managementul modern care corespund precedentelor. Cinci dintre
aceste tendine sunt omise.
Indicai care dintre cele cinci combinaii inserate mai jos reprezint, n
ordine, dimensiunile corespondente din managementul modern, care sunt omise
din figura precedent:
curent
descriptiv
rigid (static)
conservator
imperativ
fragmentar
(parcelat)
autarhic (local)
individualistic
amatorist
dresant
informativ
anticipativ
metodologico-
aplicativ
inovaional
internaional
participativ
profesionist
252
Variante de combinaii de tendine
a b c d e
G. REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Rspunsul corect este varianta a, deoarece caracteristicile 2 (intensificarea
concurenei pe piaa internaional i pentru numeroase ri i pe piaa
intern ), 5 (ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i know-how-ului) i 8
(instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar) reprezint factori
defavorizani creterii performanelor managementului.
Testul 2 Rspunsul corect este varianta d. Prima argumentare, prin excludere:
- instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar, dificultile n asigurarea
anumitor materii prime i combustibili, ritmul rapid de uzur moral a
cunotinelor i know-how-ului. Hiperconcurena la nivel naional i
internaional, reprezint factori defavorizani generali ai managementului ce se
manifest n numeroase ri, nu numai ntr-un anumit grup din Europa.
Singura variant care nu conine nici unul din factorii defavorizani generali
este varianta d, ea referindu-se numai la o parte din rile din Europa Central
i de Est, fiind specific lor. A doua argumentare, de tip pozitiv, arat c cei doi
factori menionai trecerea la economia de pia i destrmarea CAER-ului
sunt singurii care ntrunesc cele trei caracteristici menionate n ntrebare:
- sunt specifici deoarece numai rile din Europa Central i de Est au aparinut
CAER-ului i n prezent se afl n tranziie la economia de pia;
- sunt compleci, deoarece ambii ncorporeaz numeroase i diverse aspecte
referitoare la proprietate, progres tehnic, concuren, participarea la diviziunea
internaional a muncii, instabilitate i fluiditate monetar i financiar etc.;
- sunt contradictorii deoarece n prima faz a manifestrii lor, cei doi factori
sunt defavorizani evoluiei i performanelor managementului pentru ca apoi,
treptat, s asigure un context favorizant managementului la toate ealoanele
economiei respectivelor ri.
motivaional flexibil formativ sistemic informatizat
motivaional motivaional motivaional informatizat informatizat
anticipativ inovaional flexibil informatizat informatizat
formativ formativ participativ formativ formativ
sistemic sistemic motivaional internaional sistemic
253
Testul 3 Rspunsul corect este varianta e, ntruct:
- caracteristica 1, imprimarea unui caracter post-operativ managementului
nu este o tendin n managementul actual, ci, dimpotriv, reprezint
abordarea opus tendinei de imprimare a unui caracter previzional
(anticipativ) managementului, specific managementului clasic;
- caracteristica 3, intensificarea caracterului operaional managementului
este specific managementului clasic, ea fiind nlocuit treptat cu o
abordare previzional;
- caracteristica 7, dezvoltarea caracterului corectiv al managementului
clasic, atunci cnd elementele anticipative i profesionale nc nu aveau
o pondere major n cadrul deciziilor i aciunilor managerului.
Varianta e este corect, fiind singura care nu conine niciuna dintre
caracteristicile 1, 3 i 7, ce reflect realiti predominante n managementul
clasic.
Testul 4 Rspunsul corect este varianta a 2 puncte, ntruct:
- caracteristica 2, privitoare la maturizarea managementului se refer la o
etap a evoluiei managementului i nu la o tendin n cadrul su;
- caracteristica 4, conturarea unei pronunate dimensiuni naionale
managementului era valabil n perioada precedent, diminundu-se
rapid, ca urmare a internaionalizrii activitilor;
- caracteristica 8, proliferarea managementului specializat pe domenii
aparine viziunii i practicilor manageriale clasice, pierznd teren
continuu ca urmare a rspndirii abordrii sistemice
A este varianta corect, fiind singura care nu conine caracteristicile 2, 4 i 8,
ce au n vedere aspecte manageriale ce nu in de evoluiile actuale ale
managementului pe plan mondial.
Testul 5 Rspunsul corect este reprezentat de varianta a, ce grupeaz managementul
anticipativ i managementul motivaional. Managementul amatorist reprezint
modalitatea clasic de manifestare a managementului, opus managementului
profesionist. Managementul descriptiv este, de asemenea, o variant
premergtoare a managementului metodologico-aplicativ. Managementul
colegial este o form de concretizare a managementului participativ, reflectat
n continuare de organisme manageriale participative (de exemplu, comitetul
director). n figura de mai jos se prezint figura cu principalele tendine n
management pe plan mondial, n care se regsesc, firete, i cele dou tendine
reunite n alternativa a:
254
Tendine n management pe plan mondial
Testul 6 Varianta b reprezint rspunsul corect, ntruct:
- varianta a definete tendina de imprimare a unui caracter anticipativ
sau previzional;
- varianta c definete caracterul inovaional al managementului pe plan
mondial;
- varianta d definete tendina de flexibilitate a managementului pe plan
mondial ;
- varianta e definete tendina de intensificare a caracterului
motivaional al managementului pe plan mondial .
Varianta b definete tendina de amplificare a caracterului metodologico-
aplicativ al managementului pe plan mondial.
Testul 7 Rspunsul corect este varianta c ntruct:
- varianta a definete tendina de imprimare a unui caracter anticipativ
sau previzional managementului pe plan mondial;
- varianta b se refer la amplificarea caracterului metodologico-
aplicativ pe plan mondial;
- varianta d definete tendina de flexibilitate a managementului pe
plan mondial;
- varianta e definete tendina de intensificare a caracterului
motivaional al managementului pe plan mondial.
Varianta c definete tendina de intensificare a caracterului inovaional al
managementului pe plan mondial.
Informatizarea
managementului
Intensificarea dimensiunii
motivaionale
Flexibilitatea crescnd a
sistemelor de management
Intensificarea caracterului
inovaional
Amplificarea elementelor
metodologico-aplicative
Imprimarea unui caracter
anticipativ
Dezvoltarea caracterului formativ
Cristalizarea managementului
participativ
Proliferarea abordrii sistemice
Conturarea unei complexe
dimensiuni internaionale
Profesionalizarea crescnd a
managementului
11
10
9
8
7 5
4
6
1
2
3
Managementul bazat pe
cunotine
12
255
Testul 8 Rspunsul corect este varianta b deoarece:
- varianta adefinete tendina de informatizare a managementului pe
plan mondial;
- varianta c definete tendina de imprimare a unui caracter anticipativ
managementului pe plan mondial;
- varianta d se refer la tendina de proliferare a abordrii sistemice pe
plan mondial;
- varianta e are n vedere tendina de conturare a unei complexe
dimensiuni internaionale managementului;
Varianta b definete tendina de dezvoltare a caracterului formativ al
managementului pe plan mondial.
Testul 9 Rspunsul corect este varianta e ntruct:
- varianta adefinete tendina de informatizare a managementului pe
plan mondial;
- varianta bse refer la tendina de dezvoltare a caracterului formativ al
managementului pe plan mondial;
- varianta cdefinete tendina de imprimare a unui caracter participativ
managementului pe plan mondial;
- varianta d se refer la tendina de proliferare a abordrii sistemice pe
plan mondial;
Varianta e se refer la conturarea unei complexe dimensiuni internaionale
managementului.
Testul 10 Rspunsul corect este varianta b. Varianta b reprezint rspunsul corect
deoarece profesionalizarea managementului este o abordare din ce n ce mai
rspndit n firmele competitive pe plan mondial. Cauzele care genereaz
aceast evoluie sunt reprezentate tocmai de celelalte 10 tendine ale evoluiei
managementului pe plan mondial i anume:
- imprimarea unui caracter anticipativ;
- amplificarea elementelor metodologico-aplicative;
- intensificarea caracterului inovaional;
- flexibilizarea crescnd a sistemelor de management;
- intensificarea dimensiunii motivaionale;
- informatizarea managementului;
- dezvoltarea caracterului formative;
- cristalizarea managementului participativ;
- proliferarea abordrii sistemice;
- conturarea unei complexe dimensiuni internaionale.
Principalele modaliti de manifestare a profesionalizrii managementului sunt:
cristalizarea profesiei de manager sau conductor, dezvoltarea unor complexe
metode i tehnici de pregtire a cadrelor de conducere, conturarea unor reele
naionale i internaionale de formare i perfecionare a managerilor, atribuirea
posturilor de conducere cheie, n special de nivel superior i mediu, managerilor
care au primit o pregtire special n acest domeniu, practicarea unui nivel
ridicat de motivare a managerilor de firm i larga dezvoltare i utilizare a
firmelor de consultan managerial. Ca urmare, se constat o amplificare
substanial a calitii soluiilor manageriale practicate n organizaii, reflectate
sintetic n creterea funcionalitii, eficacitii, eficienei i, implicit, a
256
competitivitii firmei.
Testul 11 Rspunsul corect este varianta c ntruct:
- varianta a se refer la caracterul anticipativ al managementului ca
tendin pe plan mondial ;
- varianta btrateaz profesionalizarea crescnd a managementului pe
plan mondial;
- varianta d are n vedere caracterul sistemic al managementului pe plan
mondial;
- varianta e definete amplificarea dimensiunii internaionale a
managementului;
Deci, varianta c ilustreaz amplificarea caracterului participativ al
managementului comparat.
Testul 12 Rspunsul corect este varianta d ntruct celelalte variante -a , b, c i
e- conin cel puin o modalitate de manifestare a intensificrii caracterului
formativ al managementului.
Testul 13 Cinci sunt principalele modaliti de manifestare a managementului
participativ:
- larga proliferare a strategiilor i politicilor firmei;
- nfiinarea de compartimente de planificare i/sau dezvoltare;
- proiectarea ansamblului sistemului informaional ntr-o viziune
anticipativ;
- conturarea unei mentaliti de tip previzional;
- axarea managementului pe obinerea avantajului competitiv.
Dintre aceste modaliti dou sunt enunate n test cu numerele 2 i 5. n
concluzie, alternativa corect este varianta d.
Atenie la elementele 3 i respectiv 5, care difer de formele de manifestare
corecte printr-un singur cuvnt care le modific ns sensul.
Testul 14 Rspunsul corect este varianta e deoarece celelalte variante conin cel puin
o modalitate de manifestare a tendinei de intensificare a caracterului
motivaional al managementului, ce se manifest pe plan mondial.
Testul 15 Rspunsul corect este reprezentat de varianta d, care ncorporeaz cele trei
modaliti de manifestare a informatizrii managementului i anume:
- conceperea de sisteme i subsisteme informatice adaptate necesitilor
managementului n diferite domenii;
- modificarea parial a stilului managerial sub influena proliferrii
computerelor;
- apariia unei noi categorii de colaboratori informaticienii.
Conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional n cadrul firmei
reprezint o caracteristic a unei alte tendine managementul formativ.
Folosirea de calculatoare de ctre personalul firmei este o situaie frecvent
utilizat n firme, care nu semnific n mod necesar informatizarea
managementului su.
Specific acestei tendine este folosirea intens a unei game variate de
calculatoare n testarea informaiilor necesare managementului organizaiei.
257
Testul 16 Rspunsul corect este reprezentat de varianta a. Att dezvoltarea unor
complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de conducere i conturarea
unor reele naionale de formare i perfecionare a managerilor, ct i atribuirea
posturilor de conducere cheie, mai ales a celor de nivel superior i mediu unor
persoane ce au primit o pregtire special n domeniul managerial sunt
definitorii pentru profesionalizarea managementului. Celelalte elemente
menionate se nscriu, n principal, n alte tendine manageriale. Instituirea de
organisme manageriale participative n cadrul firmei corespunztor legislaiei
din fiecare ar, este o form de manifestare a managementului participativ.
Elaborarea de strategii i politici inovaionale este definitorie pentru
managementul inovaional. Nivelul ridicat de creativitate al managerilor de
firm tinde s caracterizeze managerii performani, nefiind deci o modalitate
specific de manifestare a unei anumite tendine manageriale.
Testul 17 Rspunsul corect este varianta a deoarece caracteristicile 5, 6, 7 i 8
constituie cauze ale tendinei de intensificare a caracterului motivaional al
managementului, iar variantele b, c, d i e conin cel puin una dintre
aceste caracteristici.
Testul 18 Rspunsul corect este varianta e deoarece caracteristicile 1, 2, 3 i 4
constituie cauze ale tendinei de flexibilitate crescnd a sistemelor de
management, iar variantele a, b, c i d conin cel puin una dintre
aceste caracetristici.
Testul 19 Rspunsul corect este varianta e ntruct:
- variantele a, b, c i d cuprind fiecare n mod greit cte o tendin
actual pe plan mondial deja nscris (n mod corect) n figura anterioar,
potrivit corespondenei sale logice.
Variantele a, b, c i d cuprind fiecare cel puin o tendin actual, care
nu reprezint mutaia corect a caracteristicii corespondente din coloana stng
aferent managementului clasic de tip amatorist.
258
H. BIBLIOGRAFIE
Angela Abell, N.
Oxbrow,
Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London,
2002
M. Burtha, Working with Leaders, in Knowledge Management Review, vol.4, nr.5,
2001
Th. Clarke, Christina
Rollo,
Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management
Investmens, in Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001
G. Hamel, Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000
M. Hammer, J.
Champy,
Reengineering the Corporation, Harper - Collins, New York, 1993
G. Hubberd Keep Your Eye on Japon, in Business Week, September 19, 2005
M. Kim, A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based
Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge
Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio
K. Lanza, Building the Competitive Advantaje of Nations, WASME Conference,
Singapore, 2000
J. Mathews, Holonic Organizational Architectures, in Human Systems Management,
vol. 15, nr. 1, 1996
S. Masuyama, Donna
Vanenbrink,
The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledge-
based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a
Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003
Nicolescu O.,
Verboncu I.
Metodologii manageriale, Editura Universitar, Bucureti, 2008
O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2008, ediia a III-a
O. Nicolescu, M.
Pricop, I. Plumb, I.
Vasilescu, I.
Verboncu,
Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2004, 4 volume.
O. Nicolescu, Luminia
Nicolescu,
Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura
Economic, Bucureti, 2005
R. Sapir, An Agenda for a Growing Europe Making the New Economic System
Deliver, Report of an Independent High Level Study Group, established
on the Innitiative of the President of the EU, Bruxelles, 2003
M. Seligson, J.T.
Passe-Smith,
Development and Underdevelopment, Lynne Reinner Publishers, Londra,
2004
T.A. Stewart, The Wealth of Knowledge Intelectual Capital and the Twenty-First
Century Organisation, Nicholas Breadly Publishing House, London, 2002
F. Trompenaars, Ch.
Hempeden-Turner,
Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth from
Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000
Vanessa Urch
Druskat, S.Wolf,
Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard Business
Review, nr.3, 2001
xxx
The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and Social
Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001
xxx Constructing the European Information Society, FAIR, DG,XIII, B,
Bruxelles, 2000
xxx
Europa 2020: O nou strategie european pentru ocuparea
Forei de munc i cretere economic, Communication from the
Commission, Brussels, 3.3.2010, Com(2010) 2020
259
260
A. UNITATEA DE NVARE 7 GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI
INTERNAIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL
B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. nsuirea unei viziuni moderne i competitive de realizare a transferului internaional
de know-how managerial.
2. nelegerea i asimilarea metodologiei de transfer internaional de know-how
managerial.
3. Dezvoltarea capacitii de a efectua transferul internaional de know-how managerial
n firmele din Romnia.
C. CUPRINS
Coordonatele generale ale abordrii
Etapele efecturii transferului internaional de know-how managerial
Tehnici i metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial
Dificulti ntmpinate pe parcursul derulrii proceselor de transfer de know-how managerial
Reguli de luat n considerare
Tem de soluionat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie
D. CONINUT
MOTO
Oamenii detepi nva din greelile proprii,
iar oamenii inteligeni nva din greelile
i succesele altora
(Proverb internaional)
Premisa ghidului de
transfer
internaional de
know-how
managerial
1. Coordonatele generale ale abordrii
Considerm ca deosebit de util, indispensabil chiar, elaborarea
i utilizarea unui ghid de realizare a transferului internaional de
know-how managerial. Premisa de la care pornete este c realizarea
transferului internaional de know-how managerial reprezint n
esen o transformare organizaional i, ca atare, transferul este
necesar s aib n vedere ansamblul elementelor specifice unei
asemenea transformri, aa cum sunt ele precizate n figura
urmtoare.
261
Coordonatele
transformrii
organizaionale
Obiectivele ghidului
de transfer
internaional de
know-how
managerial
a) reunirea ntr-un singur demers metodologic a principalelor
elemente ce trebuie luate n considerare atunci cnd se ncearc
un transfer de know-how managerial;
b) abordarea de o manier logic a elementelor de esen ce
condiioneaz realizarea eficace a transferului internaional de
know-how managerial;
c) prezentarea ntr-o manier operaional, pragmatic, a
elementelor metodologico-aplicative ce trebuie s ghideze
managerii i specialitii n realizarea infuziei de elemente
manageriale performante din alte ri, n propria organizaie;
d) conceperea ghidului ca o construcie metodologico-aplicativ cu
caracter generalizator, aplicabil, n esena ei, n toate situaiile
de transfer de know-how managerial ntre organizaii ce-i
desfoar activitatea n contexte naionale diferite;
e) selectarea, corelarea i utilizarea elementelor ncorporate n
ghid vizeaz direct i indirect maximizarea eficacitii
transferului de know-how managerial i a performanelor
organizaiei receptoare de elemente manageriale internaionale.
1
2
4
5
Coordonatele
transformrii
organizaionale
3
Renunarea la formula de
schimbare a lui Lewin
Accent asupra
promovrii dialogului
pentru a crea viziunea
comun a personalului
privind schimbarea
mbinarea schimbrilor
organizaionale de
suprafa cu modificrile
profunde n modul de a
gndi al subordonailor
Direcionarea proceselor
de dezvoltare
organizaional spre
viitorul dorit
Imposibilitatea
dezvoltrii
organizaionale numai pe
baza elementelor
procesuale
262
Componentele
ghidului
ncadrarea
tipologic a ghidului
de transfer
internaional de
know-how
managerial
Etapele efecturii transferului internaional de know-how
managerial;
Tehnici i metode manageriale utilizabile;
Dificulti tipice care apar n procesele de transfer de know-
how managerial;
Reguli de luat n considerare n conceperea i implementarea
transferului internaional de know-how managerial.
Prezentul ghid poate fi ncadrat n tipologiile de management
comparat consacrate, ceea ce contribuie la nelegerea mai adecvat a
rolului i funciilor sale poteniale i a raporturilor n care se afl cu
alte elemente metodologice majore, n contextul principalelor
abordri de management comparat internaional.
a) n tipologia lui Hans Schollhammer ghidul face parte din
orientarea empirico-pragmatic, fiind multidimensional i
normativ-generalizator. Argumentele pe care se bazeaz aceast
ncadrare sunt n esen urmtoarele: ghidul este conceput ca un
instrument pragmatic de analiz a informaiilor implicate n transferul
internaional de know-how managerial, propunndu-i s sporeasc
raionalitatea i eficacitatea proceselor implicate; ghidul este
multidimensional ntruct are n vedere toate aspectele majore
implicate - manageriale, culturale, economice - la nivel de
management, organizaie n ansamblu i contexte naionale avute n
vedere; ghidul reprezint n esen o metodologie complex, cu
caracter generalizator, pentru transferul de know-how managerial,
prezentnd deci un caracter normativ, generalizator.
b) Dac ne referim la tipologia studiilor de management
comparat elaborate de cunoscuii specialiti Child, Tayeb i Lane,
ghidul poate fi considerat ca fcnd parte din categoria studiilor
adaptive, ntruct abordeaz cultura ca un sistem evolutiv, situeaz n
prim plan adaptarea organizaiilor la evoluiile contextuale, iar
managementul este tratat ca factorul cheie n conceperea i
operaionalizarea proceselor de transfer internaional de know-how
managerial.
c) n sfrit, dac ne raportm la tipologia lui J. Secherst,
ghidul poate fi ncadrat n studiile de tip I, ntruct are n vedere
interrelaia cultur-management, cu accent pe dimensiunile sale
managerial i sociologic. Elementele de natur psihologic i
antropologic, dei nu se face abstracie de ele, sunt posibil de luat n
considerare doar tangenial, dat fiind semnificaia lor predominant
teoretico-descriptiv i, mai ales, finalitatea pragmatic, managerial-
economic a ghidului
263
Etapele transferului
de know-how
managerial
internaional
Obiective de realizat
n etapa 1
2. Etapele efecturii transferului internaional de know-how
managerial
a) identificare necesitilor firmei n ceea ce privete
modernizarea abordrilor manageriale de ansamblu i ale
organizaiei i principalele sale componente;
b) stabilirea metodelor i tehnicilor manageriale utilizabile n
firmele din alte ri, ce ar trebui introduse n cadrul organizaiei
pentru a-i amplifica funcionalitatea i performanele.
Identificarea necesitilor de transfer de metode, tehnici i
know-how managerial internaional
1
Determinarea posibilitilor reale de transfer de know-how
managerial n cadrul organizaiei
2
Adaptarea elementelor manageriale internaionale
transferabile la specificul organizaiei
3
Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru
asimilarea elementelor de know-how managerial
internaional
4
Implementarea propriu-zis a elementelor de know-how
managerial internaional n organizaie
5
Evaluarea transferului internaional de know-how
managerial
6
264
Coninutul etapei 1
Stabilirea
necesitilor de
transfer managerial
grupate pe funcii
manageriale
Pentru a realiza obiectivele menionate este necesar
efectuarea unei analize de ansamblu a firmei care s aib n vedere
cu prioritate:
stabilirea punctelor forte ale organizaiei n ansamblul su, cu
accent pe aspectele economice, manageriale i culturale;
determinarea punctelor slabe de ansamblu ale organizaiei,
examinnd cu prioritate aceleai elemente ca i la punctele forte;
identificarea principalelor oportuniti, mai ales de natur
economic i managerial, n contextul naional i internaional
n care funcioneaz organizaia;
descoperirea ameninrilor majore, de natur comercial,
financiar, tehnic, informaional, cultural, social sau
politic, care se manifest sau se contureaz n perioada
urmtoare n raport cu organizaia respectiv
Nr.
crt.
Funcii
manageriale
Necesiti de transfer Observaii
1
Previziune -
-
-
.
.
.
2
Organizare -
-
-
.
.
.
3 Antrenare -
-
-
.
.
.
4
Coordonare -
-
-
.
.
.
5
Control-
evaluare
-
-
-
.
.
.
6
Ansamblu -
-
-
.
.
265
Stabilirea
necesitilor de
transfer managerial
grupate pe
componente
ale sistemului de
management
Finalitatea etapei 1
Nr.
crt.
Funcii
manageriale
Necesiti de transfer Observaii
1
Subsistemul
decizional
-
-
-
.
.
.
2
Subsistemul
metodologico-
managerial
-
-
-
.
.
.
3
Subsistemul
informaional
-
-
-
.
.
.
4
Subsistemul
structural-
organizatoric
-
-
-
.
.
5
Subsistemul de
management al
resurselor umane
-
-
-
.
.
.
6
Sistemul
managerial al
organizaiei n
ansamblul su
-
-
-
.
.
Din ansamblul necesitilor de transfer, se selecteaz 4-5 care se
consider c vor avea un impact pozitiv determinant asupra
amplificrii funcionalitii i performanelor firmei. Identificarea
principalelor necesiti de transfer de know-how managerial este
hotrtoare pentru succesul operaiunii n ansamblul su.
266
Obiective de realizat
n etapa 2
Coninutul etapei 2
Gril de analiz a
necesitilor
manageriale ale
organizaiei
Gril de evaluare
sistematic a fiecrei
necesiti pentru a
determina pe cele
care efectiv pot fi
satisfcute
Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a
elementelor de noutate manageriale care satisfac necesitile
sale
Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri
care pot fi transferate i implementate cu succes n cadrul
organizaiei.
Pentru a determina posibilitile reale de transfer de know-
how managerial din alte ri, se recomand analiza necesitilor
organizaiei prin prisma a trei categorii de elemente -
disponibilitate, receptivitate i resurse - n primul rnd la nivelul
organizaiei respective. Instrumentul care poate fi utilizat este grila
din tabelul urmtor. De reinut c pentru a fi realist aceast analiz,
este necesar s ia n considerare i elementele de impact major din
contextul naional i internaional implicat. Frecvent, pentru a fi n
msur s se realizeze aceasta, se face apel la consultani de
specialitate care dein informaiile necesare i posed competene
specifice.
Nr.
crt.
Necesiti
manageriale
de satisfcut
Fore
favorizante
Fore
defavorizante
Resurse
disponibile
Obser-
vaii
0 1 2 3 4 5
1
2
3
-
-
Nr.
crt.
Necesitile de transfer de
know-how managerial
Factori cheie
de considerat
Observaii
0 1 2 3
1
2
3
.
.
.
267
Determinarea
necesitilor de
transfer care nu pot
fi satisfcute
Finalitatea etapei 2
Obiective de realizat
n etapa 3
Subetapele etapei 3
Nr.
crt.
Necesiti care
nu pot fi
satisfcute n
decurs de 1 an
Obesrvaii Necesiti care nu
pot fi satisfcute
n viitori ani
Observaii
0 1 2 3 4
1
2
3
.
.
.
Etapa a 2-a asigur stabilirea necesitilor de transfer de know-
how ce pot fi satisfcute n prezent i n viitor, prin prisma
resurselor i condiiilor efectiv existente n cadrul organizaiei i
pentru care exist surse manageriale adecvate n alte ri.
Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural-
organizaional aferente elementelor manageriale care
formeaz obiectul transferului de know-how managerial
internaional.
Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de
utilizare a noilor elemente manageriale, innd cont de potenialul
i specificitile manageriale, cultural-organizaionale i
economice ale firmei.
Asigurarea fundamentelor manageriale pentru integrarea
elementelor de know-how managerial ce vor fi transferate n
cadrul organizaiei n ansamblul sistemului su managerial n
condiii de funcionalitate, eficacitate i eficien sporite.
Pentru a rspunde n mod adecvat acestor obiective, aceast etap
prezint dou dimensiuni principale - cultural-organizaional i
managerial - crora le corespund dou subetape.
268
Subetapa
cultural-
organzaional
Funciile culturii
organizaionale
Aceast etap pornete de la cele 5 funcii pe care le
ndeplinete cultura organizaional a oricrei firme (vezi figura
urmtoare), n a cror realizare, n condiiile transferului de know-
how managerial se manifest modificri.
Direcionare a
rolurilor i
comportamentelor
organizaionale
Pstrare i transmitere
a valorilor i tradiiilor
organizaionale
Constituie sursa
cultural pentru
avantaje competitive
strategice pe termen
lung ale firmei, bazate
pe capacitatea sa
organizaional
Protecie a comunitii
organizaiei fa de
ameninrile
mediului
1
2
3
4
5
Integrare a salariailor
n cadrul firmei
FUNCII
MAJORE
269
Determinarea
influenei
variabilelor
culturale asupra
elementelor
manageriale ale
organizaiei
Finalizarea
subetapei
Principalele
modificri n cultura
organizaional a
firmei
Nr.
crt.
Variabile
Succint
caracterizare
a variabilei
Cerine specifice vis-
a-vis de elementele
manageriale ce vor fi
transferate n firm
Observaii
1 Istoria firmei
2 Proprietari
3 Manageri
4 Salariai
5 Mrimea organizaiei
6 Tehnica i tehnologia
utilizate
7 Gradul de informatizare a
activitilor
8 Situaia economic a
organizaiei
9 Faza ciclului de via a
firmei
10 Misiunea i obiectivele
organizaiei
11 Sistemul de management al
firmei
12 Mediul juridico-instituional
al organizaiei
13 Mediul economic al firmei
14 Cultura naional implicat
n finalul acestei subetape se sintetizeaz influenele variabilelor prin
conturarea modificrilor majore ce vor fi necesare la nivelul
principalelor componente ale culturii organizaionale ale firmei:
simbolurile cultural-organizaionale specifice firmei
comportamentele predominante n organizaie
ritualurile i ceremoniile utilizate n firm
statuturile i rolurile personalului
istorioarele i miturile specifice organizaiei
Nr.
crt.
Componentele
culturii
organizaionale
Principalele
modificri necesare
Observaii
0 1 2 3
1
2
3
.
.
.
270
Coninutul
subetapei
manageriale
Adaptarea
elementelor
manageriale care
formeaz obiectul
transferului
internaional de
management
Elementele
manageriale de
implementat grupate
pe subdiviziuni
organizatorice
Coninutul principal al acestei etape rezid n stabilirea adaptrilor
necesare la fiecare abordare, metod, tehnic etc. managerial, ce
se transfer n firm, la specificul culturii organizaionale i al
culturii naionale implicate. n mod concret, se ia fiecare element
managerial considerat i se determin modificrile de coninut din
cadrul su.
Nr.
crt.
Abordri, metode,
tehnici manageriale
de transferat
Schimbri de
coninut
Modificri n
modul de
utilizare
Observaii
0 1 2 3 4
1
2
3
.
.
.
Nr.
crt.
Subdiviziunea organizatoric Elemente
manageriale
transferate
Observaii
0 1 2 3
1 Manager general -
-
-
2 Manager economic -
-
-
3 Manager tehnic -
-
-
4 Compartimentul X -
-
-
5 Compartimentul Y -
-
-
.
.
.
271
Obiective de
realizat n
etapa 4
Coninutul subetapei
de sensibilizare a
stakeholderilor
Program de
sensibilizare a
stakeholderilor
organizaiei
Contientizarea necesitii efecturii transferului
internaional de know-how managerial la stakeholderii firmei.
Inducerea disponibilitii i receptivitii stakeholderilor fa
de schimbrile manageriale preconizate.
Asigurarea premiselor tehnico-materiale i umane pentru
implementarea know-how-ului managerial internaional.
Crearea unui climat organizaional favorabil schimbrilor.
nsuirea de ctre personalul firmei a noilor elemente
manageriale, pentru a fi n msur s le operaionalizeze.
nc din prima etap de iniiere internaional a transferului de
know-how managerial este necesar abordarea stakeholderilor.
Conducerea executiv a firmei, care de regul, are iniiativa
transferului de know-how internaional, informeaz despre aceast
aciune i scopurile urmrite, nc nainte de a trece la identificarea
necesitilor de transfer, o parte a stakeholderilor:
proprietarii sau reprezentanii lor n organismele participative
(adunarea acionarilor, comitetul director etc.)
sindicatul local
managerii
o parte din salariai, mai ales specialitii.
Prima parte vizeaz n mod special personalul organizaiei i
va conine urmtoarele modaliti de sensibilizare:
ntlniri de informare a salariailor, organizate de regul, dup
principiul apartenenei locului de munc
discuii speciale tte-a-tte cu leaderii informali, mai ales cei
care, de regul, manifest reticene sau chiar sunt ostili inovrilor
i schimbrilor
editarea de fluturai i/sau de minicasete n care s se anune
efectuarea transferului de know-how managerial i efectele sale
pozitive asupra firmei i salariailor
prezentarea transferului de know-how managerial i a avantajelor
sale n mass-media organizaiei (firete, dac exist) - ziare,
emisiuni radio sau TV locale, panouri pentru anunuri etc.
Partea a doua a programului are drept int ceilali
stakeholderi ai firmei - proprietarii, bncile cu care firma lucreaz,
organismele administraiei locale etc., fiind mai selectiv i difereniat.
Stakeholderii menionai vor fi informai de transferul de know-how
managerial din punctul lor specific de interes n firm. Ca regul,
272
Subetapa de
pregtire a
stakeholderilor n
vederea
implementrii noilor
elemente
manageriale
Program de
pregtire a
transferului de
know-how
managerial
internaional
efectuarea transferului internaional de know-how managerial va fi
prezentat ca o aciune cheie de amplificare a funcionalitii
performanelor i avantajului competitiv ale firmei. n cazul unor
transferuri masive de know-how managerial pot aprea modificri i
n relaiile respectivilor stakeholderi cu firma i atunci acestea trebuie
semnalate din timp pentru a efectua pregtirile necesare.
La baz pregtirii stakeholderilor se afl un plan sau un
program detaliat, structurat pe trei domenii sau pri, n funcie de
intele avute n vedere i de natura deciziilor i aciunilor preconizate.
Tabelul urmtor reprezint matricea recomandrilor pentru elaborarea
programului de pregtire.
Nr.
crt.
Domeniile i
stakeholderii
Aciuni Obiective
de
urmrit
Respon-
sabilul
Perioada Obs.
0 1 2 3 4 5 6
1 Remodelarea
culturii
organizaio-
nale
1.1. Proprietarii -
-
-
1.2. Managerii -
-
-
1.3. Sindicatul -
-
-
1.4. Executanii
-
-
-
1.5. Clienii -
-
-
.
.
.
.
.
.
-
-
-
2. Asigurarea
resurselor
tehnico-
-
-
-
273
Obiective de
realizat n
etapa 5
Program de
operaionalizare a
transferului
internaional de
know-how
managerial
materiale
necesare
-
-
2.1. Proprietarii -
2.2. Managerii -
-
-
2.3 Salariaii -
-
-
3. Pregtirea
personalului
-
-
-
3.1. Managerii -
-
-
3.2. Executanii -
-
-
Operaionalizarea schimbrilor manageriale care formeaz
coninutul transferului de know-how managerial.
ncadrarea realizrii schimbrilor manageriale n parametrii
economici, temporali i manageriali previzionai.
Integrarea noilor elemente manageriale n sistemul
managerial de ansamblu al organizaiei.
Creterea funcionalitii i performanelor firmei conform
previziunilor.
Nr.
crt.
Cerine
specifice
Aciuni Compar-
timente
implicate
Responsabil Termen Obs.
0 1 2 3 4 5 6
1. Managementul de ansmablu al organizaiei
1.1. -
-
-
1.2. -
-
-
.
.
.
-
-
-
2. Managementul din anumite domenii ale firmei
2.1 Comercial
2.1.1 -
274
Elemente eseniale
Obiective de
realizat n
etapa 6
2.1.2
.
.
.
-
-
2.2 Financiar
2.2.1
2.2.2
.
.
-
-
-
2.3 Cercetare-
dezvoltare
2.3.1
2.3.2.
.
.
-
-
-
implicarea permanent i direct a managerilor firmei, n
frunte cu managerul general n iniierea, derularea i finalizarea
transferului;
supervizarea continu a operaionalizrii schimbrilor
manageriale, a respectrii cerinelor informaionale, umane,
financiare etc.
consolidarea schimbrilor manageriale prin nghearea
organizaional a noii configuraii manageriale, prin training,
proceduri, reguli, regulamente etc.
Stabilirea msurii n care schimbrile manageriale proiectate au
fost efectiv operaionalizate
Identificarea abaterilor fa de procesele i performanele
programate i a cauzelor care le-au generat
Integrarea abaterilor pozitive n configuraia managerial
final
Eliminarea abaterilor sau devierilor manageriale negative
Identificarea posibilitilor i modalitilor de perfecionare n
continuare a sistemului managerial al organizaiei.
275
Formele evalurii
transferului de
know-how
managerial
Sinteza evalurii
transferului de
know-how
managerial
internaional
A. Evaluarea curent, pe parcursul funcionrii sistemului
managerial perfecionat, de ctre managerii sectoarelor n care au
fost implementate elementele manageriale transferate. Pentru a fi
eficace se recomand ca aceasta s se focalizeze pe aspectele
eseniale i s fie realizat la anumite perioade, de regul de finalizare
a orizonturilor previziunilor - luni, trimestre sau ani.
B. Evaluarea special prevzut, care vizeaz ansamblul
elementelor manageriale care au constituit obiectul transferului de
know-how managerial internaional. n vederea realizrii se
recomand constituirea de echipe speciale, din care s fac parte
managerii de nivel superior i mediu, mpreun cu specialitii care s-
au ocupat de pregtirea i proiectarea schimbrilor manageriale.
Nr.
crt.
Abateri fa de
prevederi
Cauze Efecte Observaii
0 1 2 3 4
1 Ansamblul sistemului managerial al organizaiei
1.1. -
1.2 -
1.3 -
.
.
.
-
-
-
2 Domeniul comercial
2.1 -
2.2 -
2.3 -
.
.
.
-
-
-
3 Domeniul financiar
3.1
-
3.2 -
3.3 -
.
.
.
-
-
-
4 Domeiul produciei
4.1 -
4.2. -
4.3 -
.
.
.
-
-
-
5 . Domeniul cercetare-dezvoltare
5.1. -
5.2 -
5.3 -
.
276
Finalizarea etapei 6
Sinteza deciziilor i
aciunilor de realizat
.
.
6 Domeniul uman
6.1 -
6.2. -
6.3 -
.
.
.
n finalul etapei se ntocmete sinteza deciziilor i aciunilor ce
urmeaz a fi adoptate i implementate, sistematizate i ele pe trei
categorii, potrivit structurii prevzute n tabelul urmtor.
Nr.
crt.
Decizii i aciuni Responsabil Termen Observaii
0 1 2 3 4
1 De eliminare a abaterilor negative
1.1.
1.2 -
1.3
.
.
.
-
-
-
2 De integrare a abaterilor pozitive
2.1 -
2.2 -
2.3
.
.
.
-
-
-
3 De perfecionare managerial n continuare
3.1 -
3.2 -
3.3
.
.
-
-
277
Importana
instrumentarului
managerial
Metode i tehnici
utilizabile pe
parcursul etapelor
de realizare a
transferului
de know-how
managerial
3. Tehnici i metode utilizabile pe parcursul transferului de
know-how managerial
Rigurozitatea i efectele derulrii complexe a proceselor aferente
fiecrei perioade de transfer de know-how managerial depind n bun
msur de sfera de cuprindere i calitatea arsenalului de metode i
tehnici utilizate. n consecin, considerm ca deosebit de important
realizarea unei liste, a unui inventar de metode i tehnici
recomandabile s fie folosite n implementarea schimbrilor
manageriale. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, n
continuare prezentm n tabelul urmtor o astfel de list de metode i
tehnici cu caracter general sau managerial, pentru fiecare
indicndu-se i n ce etape ale transferului internaional de know-how
se pot utiliza.
Nr.
crt.
Denumirea metodei Etape de transfer
1 2 3 4 5 6
1 ALSCAL x x x
2 Analiza diagnostic x x x x x x
3 Analiza dispersional x x
4 Analiza factorial x x x x
5 Analiza funcional x x x x
6 Analiza morfologic x x x
7 Analiza succesiv a variantelor x x x x
8 Analiza variabilelor
organizaionale
x x x x x x
9 Arborele de luare a deciziei x
10 Brainstorming x x x x x
11 Brainwriting x
12 Chestionarul x x x x x x
13 Coeficientul de corelaie x x x
14 Compararea factorilor x x x x x
15 Cutia cu idei x x x x x
16 Delphi x
17 Delbecq x x x x x
18 Drumul critic x x
19 Extrapolarea x x x x x
20 Fotografierea zilei de munc x x
21 Grila Template x x x
22 Interviul x x x x x x
23 Metoda A,B,C x x x x x x
24 Metoda comparativ x x x x x
25 Metoda comparaiei pe grupe de
uniti
x x
26 Metoda concordanei x x x x
278
Sinteza dificultilor
manifestate n
realizarea
transferului
internaional
de know-how
managerial
27 Metoda corelaiei x x x x
28 Metoda D.A.R.E. (Decision
Alternative Ratio Evaluation)
x x
29 Metoda deductiv x x x x
30 Metoda ELECTRE x x
31 Metoda gradientului x x x
32 Metoda indicilor x x x x
33 Metoda inductiv x x x x
34 Metoda interogativ x x x
35 Metoda Kepner-Tregoe x x x x
36 Metoda matricei descoperirilor x x
37 Metoda Monte Carlo x x
38 Metoda observrilor instantanee x x x x
39 Metoda ORTID x x x x
40 Metoda PERT x
41 Metoda PHILIPS 66 x x x x
42 Metoda scenariului x x x
43 Metoda simulrii x x x
44 Metoda Synapse x x x
45 Raportul de corelaie x x x
46 SSA (Smallest Space Analysis) x x x
47 edina x x x x x
48 Studiu de caz x x x
49 Tabelul de luare a deciziilor x
50 Test de analiz a personalitii x x
5. Dificulti ntmpinate pe parcursul derulrii proceselor de
transfer de know-how managerial
Nr.
crt.
Etapa Dificultatea Managerul
recomandabil s
rspund
0 1 2 3
Etapa I
1 Identificarea cauzelor principalelor puncte
forte, respectiv slabe ale organizaiei
pentru a evalua realist i complet starea de
ansamblu a organizaiei
MG, RE
2 Complexitatea i dificultatea stabilirii
corecte a necesitilor de transfer de know-
how managerial
MG, RE
3 Subiectivismul echipei, dublat uneori de
insufici-ente cunotine i abiliti
managerial-economice, din cadrul firmei,
care identific necesitile firmei n plan
managerial
RE, M6
4 Cunoaterea insuficient de ctre
managerii i specialitii firmei a politicii
MG, MD, SC
279
manageriale perfor-mante din firmele din
alte ri, care reprezint punctul de
referin n stabilirea elementelor
manageriale ce pot fi transferate
5 Tendina membrilor echipei de evaluare a
necesit-ilor de a situa n prim-plan
necesitile manage-riale ale zonelor n
care ei muncesc n mod curent i pe care le
cunosc mai bine
MG, RE
Etapa a II-a
6 Dificultatea identificrii cu suficient
precizie a forelor endogene organizaiei
favorabile satisfa-cerii necesitilor sale
manageriale prin transfer de know how
MG, RE
7 Complexitatea ridicat i dificultatea
identificrii corecte a forelor endogene
organizaiei care sunt potrivnice
satisfacerii necesitilor sale manageri-ale
prin transfer de know-how managerial
MG, RE
8 Preteniozitatea i volumul mare de munc
implicate de identificarea corect i
complet a factorilor cheie ce
condiioneaz satisfacerea nece-sitilor
manageriale semnificative prin transfer de
know-how managerial internaional
RE, MG, MD,
SC
9 Evaluarea realist a cunotinelor multiple
i volu-mul mare de munc cerute de
mrimea i structura
MG, RE
resurselor necesare organizaiei pentru
efectuarea transferului de know-how
managerial
10 Cunoaterea de ctre membrii echipei
organizaiei care efectueaz analiza
elementelor manageriale performante din
alte ri care ar satisface necesitile
organizaiei respective
RE
11 Caracterul laborios i complexitatea
evalurii elementelor culturii
organizaionale i n special a celei
manageriale cu impact major asupra
introducerii noului managerial n cadrul
firmei
RE
12 Descoperirea i angajarea de consultane
manage-riale competente care s ofere
informaii riguroase privitoare la
elementele manageriale performante din
alte ri, care ar
RE, RE
satisface necesitile prioritare ale
organizaiei
13 Dificultatea separrii necesitilor
manageriale ce pot fi satisfcute n
perioada curent de cele feza-bile n
perioadele urmtoare
MG, RE
Etapa a III-a
14 Complexitatea i dificultatea identificrii
tuturor variabilelor cultural-
organizaionale cu impact semnificativ
asupra schimbrilor manageriale
MG
15 Stabilirea precis i complet a cerinelor RE
280
fiecrei variabile cultural-organizaionale
fa de fiecare element managerial ce se
transfer n firm
16 Neposedarea, mai ales de ctre firmele de
dimensiuni mici i mijlocii, de specialiti
n dome-niul culturii organizaionale
MG
17 Volumul mare de munc necesar analizrii
nume-roaselor variabile cultural-
organizaionale cu impact managerial
RE
18 Multiple probleme, ndeosebi psihologice
i de know-how implicate de asigurarea
unei conlucrri eficace ntre componenii
echipei de evaluare specializai n
management i cei n domeniul culturii
organizaionale
MG, RE
19 Fluiditatea i adesea caracterul
contradictoriu al variabilelor exogene
organizaiei, n rile din Europa Central
i de Est
20 Insuficiente competene n cadrul
organizaiei pentru a evalua starea,
dinamica i impactul variabilelor exogene
firmei asupra elementelor manageriale ce
vor fi transferate n organizaie
MG
21 Natura intangibil a elementelor cultural-
organiza-ionale (simbolurile,
comportamentele etc.) face deosebit de
dificil att analiza lor, ct i operarea
schimbrilor preconizate
RE
22 Dificultatea realizrii adaptrilor cerute de
specificul organizaiei n abordrile,
metodele etc.
care constituie obiectul transferului
managerial internaional, fr a le afecta
eficacitatea demonstrat n firmele din
rile dezvoltate
RE
23 Cunotinele i complexitatea ridicate ale
stabilirii de modificri n modul i
condiiile utilizrii know-how-ului
managerial internaional care s reflecte
adecvat specificitatea firmei, meninnd
ns eficacitatea probat n firma strin de
unde provine
RE
24 Sistematizarea i preteniozitatea
proceselor de grupare a elementelor
manageriale transferate astfel nct s se
uureze i accelereze ct mai mult
implementarea lor eficace
RE, MG
Etapa a IV-a
25 Dificultatea n stabilirea celor mai
importani stakeholderi din punct de
vedere al transferului internaional de
know-how managerial, care trebuie s fie
anunai primii de acest demers
MG, RE
26 Procesul laborios i mare consumator de
timp implicat de convingerea personalului
din firm de necesitatea i avantajele
asimilrii de noi elemente manageriale
MG, MD, SC
27 Eforturile intense i abilitatea necesare MG, MD, SC
281
obinerii participrii active a liderilor
informali din cadrul firmei la realizarea
transferului de know-how managerial
28 Complexitatea abilitilor i eforturilor
intense implicate de operaionalizarea
schimbrilor preco-nizate n cultura
organizaional a firmei pentru a favoriza
implementarea elementelor manageriale
transferate din strintate
MG, MD, SC
29 Costurile ridicate ale resurselor tehnico-
materiale i informale necesare
operaionalizrii schimbrilor manageriale,
mai ales cnd acestea sunt dublate de
nnoiri tehnice i tehnologice n activitile
de producie sau exploatare
MG
30 Volumul mare de timp i competen
necesare realizrii unei pregtiri eficace a
personalului
RE, MD
att pentru a dobndi cunotinele i know-
how-ul managerial necesar, ct i pentru a-
i modifica sistemul de valori, atitudinile,
comportamentele etc.
Etapa a V-a
31 Dificultatea cuprinderii tuturor aciunilor
necesare n cadrul programului de
operaionalizare a transferului de know-how
managerial
RE
32 Cunotinele ample i volumul mare de
munc necesare pentru stabilirea complet
i riguroas a aciunilor din program i a
cerinelor eseniale de luat n considerare
pentru a le operaionaliza cu
RE
efectele dorite n plan managerial i
economic
33 Depirea rezervei i a ostilitilor unei
pri a personalului organizaiei fa de
noile elemente manageriale provenite din
alte ri, reflectate frecvent n manifestarea
NIH (not invented here) generat de
conservatorism, inerie organizaional i
nemotivare
MG, MD, SC
34 Volumul mare de timp i dificultatea
convingerii salariailor manageri i
executani s se implice efectiv i intens n
implementarea schimbrilor care le
afecteaz locul de munc i/sau comparti-
mentul n care lucreaz
MG, MD, SC
35 Multiplele aspecte implicate de
armonizarea schimbrilor manageriale de
ansamblu cu cele pe domenii i a ambelor
cu sistemul managerial existent n
organizaie
MG, RE
36 Dificultatea i uneori chiar imposibilitatea
alocrii de ctre managerii de nivel superior
i mediu a unui volum de timp necesar
implicrii directe n efectuarea schimbrilor
prin care se implementeaz transferul
internaional de know-how managerial
MG, MD, SC
37 Perseverena i eforturile ndelungate din MG, SE, MD,
282
Necesitatea regulilor
de efectuare a
transferului de
know-how
managerial
partea tutror salariailor implicai pentru
respectarea cu strictee a prevederilor
programului de implemen-tare privitoare la
aciuni, cerine, termene etc. de ctre ntreg
personalul implicat
SC
38 Caracterul laborios al schimbrii efective a
caracteristicilor culturii organizaionale a
firmei referitoare la simboluri,
comportamen-te, roluri, ritualuri etc.,
conform celor stabilite n etapele
precedente
MG, RE, MD,
SC
39 Complexitatea realizrii ngheului
organizaional rapid i eficace, n vederea
consolidrii organizatorice a elementelor
manageriale transferate
MG, RE
Etapa a VI-a
40 Volumul mare de munc necesar i
delicateea aspectelor implicate de
evaluarea
MG, RE
complet a noilor elemente manageriale
sub aspect funcional i al performanelor
41 Efortul amplu i cvasicontinuu de
evaluare a funcionrii noilor elemente
manageriale necesar a fi depus de
manageri n perioada imediat urmtoare
implementrii lor, cnd se realizeaz
ngheul organizaional
MG, MD, SC
42 Dificultatea ridicat a stabilirii cauzelor
generatoare de abateri negative fa de
parametrii manageriali proiectai, mai ales
a celor de natur subiectiv
RE
43 Puterea mare de convingere i fermitatea
pe care trebuie s le posede managerii
pentru a determina subordonaii s-i
schimbe modalitile de a gndi i a
aciona, care au generat abaterile negative
fa de proieciile manageriale iniiale
MG, MD, SC
*) Semnificaiile simbolurilor utilizate sunt urmtoarele:
MG - managerul general
MD - managerul de nivel superior care coordoneaz nivelul implicat n schimbare
SC - eful sau efii compartimentelor implicate
RE - responsabilul echipei care realizeaz transferul de know-how managerial
5. Reguli de luat n considerare
n derularea raional i eficace a multiplelor procese
implicate de efectuarea transferului de know-how managerial i
depirea numeroaselor dificulti ce se manifest pe parcurs, de un
mare ajutor poate fi cunoaterea i aplicarea consecvent a anumitor
reguli. Avnd n vedere aceast necesitate, am elaborat un set de
reguli, bazate pe practica managerial performant manifestat n
condiiile puternicei internaionalizri actuale i pe experiena noastr
de peste trei decenii n acest domeniu.
283
Gruparea regulilor
de considerat
Reguli generale de
utilizat n efectuarea
transferului
internaional de
know-how
managerial
Regulile precizeaz principalele elemente de considerat de ctre
managerii de vrf i echipele care se ocup de transferul de know-
how managerial internaional pentru a rezolva mai uor i mai eficace
multiple aspecte implicate. n vederea facilitrii utilizrii lor, regulile
sunt grupate n:
generale, care au n vedere ntreg procesul de transfer
internaional de know-how managerial;
specifice, care se refer la abordarea, executarea i finalizarea
proceselor care formeaz coninutul fiecrei etape de transfer
internaional de know-how managerial.
Nr.
crt.
Regula
1. Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului internaional
de know-how managerial, realizrii strategiei globale a organizaiei.
2. Subordonarea de la nceput a amplorii transferului de know-how
managerial i a zonelor cheie avute n vedere, innd cont de starea i
performanele organizaiei, pe de o parte, i de constrngerile referitoare
la timp i celelalte resurse, pe de alt parte
3. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenei,
reprezentativitii i compatibilitii psihologice
4. Apelarea la consultani manageriali din afara organizaiei pentru a
asigura informaiile, cunotinele i detaarea (obiectivitatea) care nu
exist la personalul firmei
5. Fundamentarea ntregii activiti de realizare a transferului pe un
program de activitate care s stabileasc cu precizie obiectivele urmrite,
resursele umane, modalitile i metodele de lucru folosite i termenele
de realizare
6. Selectarea, n vederea efecturii transferului de know-how managerial, de
elemente manageriale de vrf, din ultima generaie, ce i-au dovedit
eficacitatea n firme competitive i care, din punct de vedere cultural,
sunt adaptabile i asimilabile n firma receptoare
7. Luarea n considerare cvasipermanent pe parcursul transferului de
know-how managerial a multiplelor intercondiionri dintre abordrile,
metodele, tehnicile etc. manageriale i cultura manage-rial din
organizaie
8. Abordarea transferului de know-how managerial cu o transferare
organizaional, ceea ce semnific acordarea unei atenii deosebite
realizrii schimbrilor necesare n cultura organizaional i conso-lidrii
organizaionale a elementelor manageriale implementate
9. Depistarea persoanelor din organizaie care manifest disponibi-litatea
cvasipermanent de a nva i implicarea lor cu prioritate n derularea
transferului internaional de know-how managerial
10. Realizarea unei intense difuzri a informaiilor referitoare la transferul de
know-how managerial i promovarea unui dialog susinut ntre
persoanele implicate n transfer, care s participe ct mai frecvent cu
putin
11. Asigurarea echivalenei culturale i adoptarea elementelor manageriale
din alte ri, innd cont de specificul cultural naional i organizaional al
firmei receptoare, n vederea evitrii de distorsiuni ce pot compromite n
ochii personalului transferul de know-how managerial
12. Abordarea firmei, ct mai mult cu putin, a firmei ca o organizaie
ambidestr, capabil s-i adapteze managementul i cultura
284
Reguli specifice
fiecrei etape a
transferului
internaional de
know-how
organizaional la evoluiile contextuale naionale i internaionale, fr
ns a submina funcionalitatea i capacitatea de a obine performane
13. Proiectarea i operaionalizarea transferului internaional de know-how
managerial, n viziunea reengineringului, adic a regndirii i
reproiectrii activitilor firmei n vederea obinerii de mbuntiri
majore n ceea ce privete costurile, calitatea, service-ul i viteza de
reacie, de natur s sporeasc performanele organizaiei pe termen
scurt, mediu i lung
14. Realizarea transferului internaional de know-how managerial n contextul
abordrii firmei ca o organizaie care nva, n care se trece de la pregtirea
individual i de grup, la generalizarea trainingului personalului, considerat
ca o resurs major a dezvoltrii firmei i conferindu-i valene
organizaionale permanente
15. Implicarea direct i susinut a managementului general i a celorlali
membri ai echipei manageriale a firmei n iniierea, pregtirea,
efectuarea, consolidarea i evaluarea transferului internaional de know-
how managerial
Nr.
crt.
Etapa Regula
0 1 2
1. Etapa I Cuprinderea n sfera analizei a ansamblului elementelor
manageriale ale firmei
2. Concentrarea asupra stabilirii necesitilor de transfer de
know-how managerial internaional la nivelul ansamblului
firmei i al seciilor sale cheie
3. Identificarea i gruparea necesitilor de schimbri
manageriale n funcie de criteriu (funcie managerial,
subsistem managerial, compartiment, domenii coordonate
de manageri etc.) care facili-teaz desfurarea analizei
4. Consultarea tuturor managerilor firmei, cu accent asupra
celor de nivel superior i mediu, privind necesitatea
introducerii de noi elemente manageriale
5. Includerea n echipa de stabilire a necesitilor a
managerilor i specialitilor ce au vizitat firme similare din
alte ri i care au frecvent contacte de afaceri
internaionale
6. Apelarea la consultani manageriali externi pentru a
cunoate realizrile manageriale de vrf din alte ri,
stabilind astfel termene de referin realiste pentru
identificarea necesitilor proprii de transfer de know-how
managerial
7. Formularea ct mai complet i precis a fiecrei necesiti
de transfer de know-how managerial al organizaiei
2.1 Etapa a
II-a
Listarea principalelor fore cu impact semnificativ asupra
coninutului i performanelor manageriale ale firmei
2.2 Divizarea forelor semnificative n funcie de sensul
influenei lor asupra performanelor firmei, favorizante i
defavorizante
2.3 Analiza fiecrei necesiti manageriale, reinut ca
important prin prisma influenelor favorabile i
nefavorabile, n vederea determi-nrii fezabilitii lor
285
2.4 Evaluarea riguroas a resurselor suplimentare - umane,
tehnico-materiale, informaionale i financiare - necesare
pentru a satisface fiecare necesitate semnificativ
considerat
2.5 Relevarea factorilor cheie de care depinde introducerea
eficace a elementelor de noutate managerial pentru
satisfacerea fiecrei necesiti manageriale considerate
prioritare
2.6 Apelarea la consultan n management profesionist pentru
definitivarea modalitilor de satisfacere a necesitilor
manage-riale ale firmei
2.7 Evidenierea elementelor culturii organizaionale, cu accent
asupra celei manageriale, care sunt ostile transferului de
know-how managerial implicat de satisfacerea necesitilor
manageriale considerate
2.8 Apelarea la consultani n management profesioniti,
profund cunosctori ai elementelor manageriale de vrf din
alte ri, pentru a stabili care abordri, metode, tehnici etc.
manageriale sunt cele mai indicate pentru satisfacerea
necesitilor din cadrul organizaiei
2.9 Separarea necesitilor manageriale pentru care se poate
realiza un transfer eficace de know-how managerial n
perioada curent, de cele pentru care nu exist soluii
manageriale viabile n prezent
3.1 Etapa a
III-a
Separarea analizelor i adaptrilor n dou categorii:
cultural-organizaionale i, respectiv, manageriale
3.2 Luarea n considerare n analizele cultural-organizaionale
adop-tate a celor 5 funcii majore ndeplinite de cultura
organizaional n orice firm
3.3 Identificarea parametrilor de manifestare a fiecrei variabile
cultural-organizaionale
3.4 Reliefarea cerinelor specifice ale fiecrei variabile cultural-
organizaionale fa de elementele manageriale ce se
transfer n firm
3.5 Realizarea unei conlucrri strnse ntre specialitii n
management i cei n domeniul culturii organizaionale din
cadrul i din afara firmei, pe tot parcursul procesului de
adoptare a noilor elemente manageriale la specificul
managerial i cultural naional
3.6 Stabilirea n finalul analizei cultural-organizaionale a
tabloului sintetic al modificrilor ce vor fi operate n
compartimentele culturii organizaionale a firmei
(simboluri, comportamente de grup i individuale
predominante, ritualuri i ceremonii, statuturi i roluri ale
personalului, istorioare i mituri ale firmei)
3.7 Determinarea pentru fiecare element managerial de
transferat n firm a adoptrilor de coninut necesare,
reducndu-le la strictul necesar
3.8 Stabilirea pentru fiecare element managerial de transferat n
firm a adaptrilor necesare n modul su de utilizare,
avnd n vedere specificitatea organizaional
3.9 Elaborarea unui tabel sintetic cu toate modificrile necesare
n firm pentru operaionalizarea noilor elemente
manageriale
3.10 Gruparea noilor elemente manageriale n funcie de
anumite criterii n vederea facilitrii armonizrii cu
sistemul managerial existent i a implementrii lor rapide i
eficace
286
4.1 Etapa a
IV-a
Cuprinderea n procesele de sensibilizarea i pregtire a
transferului de know-how managerial a tuturor
stakeholderilor firmei ce pot avea o influen semnificativ
asupra ei
4.2 Precedarea pregtirii propriu-zise a stakeholderilor pentru
transferul internaional de know-how managerial de
sensibilizarea celor mai importani dintre acetia la
necesitatea i avantajele sale pentru firm
4.3 Focalizarea sensibilizrii i pregtirii privind transferul de
elemente manageriale noi asupra a patru categorii de
stakeholderi: proprietari, manageri, sindicate i salariai
4.4 Folosirea unei game variate de mijloace i modaliti pentru
sensibilizarea stakeholderilor - edine, discuii bilaterale,
fluturai, pliante, articole n ziarul firmei, emisiuni la radio
i TV organizaiei, anunuri plasate n ziarele de intens
circulaie din organizaie, casete, diskete cu informaii
privind metodele i abordrile manageriale ce se transfer,
vizite de informare i studii n firmele strine de unde se
preia know-how-ul managerial etc.
4.5 Cuprinderea i sistematizarea tuturor aciunilor de
sensibilizare ntr-un program coerent, difereniat pe
categorii de stakeholderi i perioade de realizare
4.6 Structurarea pregtirii stakeholderilor pe trei domenii
principale - cultural-organizaional, resurse tehnico-
materiale i informaionale i respectiv trainingul
personalului
4.7 Proiectarea pregtirii stakeholderilor sub forma unui
program de sine stttor de ntreprins, obiectivele fiecrei
aciuni, responsa-bilul cu realizarea aciunii i perioada de
desfurare
4.8 Situarea trainingului personalului n centrul efecturii
transferului de know-how managerial, apelnd pe scar
larg la metode active de instruire
5.1 Etapa a
V-a
Fundamentarea ansamblului proceselor efective de transfer
de know-how managerial pe un cuprinztor i riguros
program de implementare, care s specifice detaliat i
precis aciunile necesare, cerinele umane, informaionale,
tehnico-materiale i financiare necesare
5.2 Separarea n cadrul programului de implementare a
transferului de know-how managerial a elementelor care
vizeaz ansamblul sistemului managerial al organizaiei de
cele ce sunt focalizate pe anumite componente manageriale
5.3 Asigurarea unei permanente implicri i supervizri n
realizarea transferului de know-how managerial de ctre
managerii de nivel superior i mediu
5.4 Acordarea unei atenii relativ egale implementrilor
schimbrilor manageriale i a celor cultural-
organizaionale, complementari-tatea lor condiionnd
decisiv eficacitatea transferului managerial
5.5 Corelarea permanent a elementelor manageriale noi cu
cele existente, att din punct de vedere constructiv, ct i
funcional
6.1. Etapa a
VI-a
Utilizarea a dou forme de evaluare a noilor elemente
manageriale transferate: curent, realizat de managerii
implicai, i focalizat, exercitat periodic, la numite
intervale, de echipe special constituite
6.2. Implicarea n procesele de evaluare, focalizat de
consultane profesioniste din afara firmei, pentru a conferi
un plus de profunzime i obiectivitate evalurilor
6.3. Determinarea cauzelor care au generat abaterile, att
287
pozitive, ct i negative, fa de parametrii manageriali
proiectai
6.4. Gruparea abaterilor n dou categorii: de ansamblu, privind
sistemul de management al organizaiei n totalitatea sa i
pe principalele domenii de activitate ale firmei
6.5. Stabilirea de decizii i aciuni care s vizeze eliminarea
cauzelor generatoare de abateri manageriale negative
6.6. Formularea de decizii i aciuni care s consolideze i
amplifice cauzele generatoare de abateri manageriale
pozitive
6.7. Valorificarea la maximum a rezultatelor evalurii prin
proiectarea de perfecionri manageriale
E. TEM DE SOLUIONAT
Pentru ntreprinderea n care lucrai sau pentru o alt organizaie pe care o cunoatei
selecionai un element managerial valoros dintre cele descrise n capitolele privind
managementul din Uniunea European, Japonia sau SUA i indicai cum poate fi efectuat
transferul su, parcurgnd cele ase etape ale ghidului de transfer internaional de know-how
managerial, cu precizarea metodelor i regulilor de considerat (4 6 pagini).
F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1 Prezentm n continuare mai multe elemente referitoare la transferul
internaional de know how managerial:
1. Determinarea posibilitilor reale de transfer de know how managerial
n cadrul organizaiei;
2. Adaptarea elementelor manageriale internaionale transferabile la
specificul organizaiei;
3. Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea
elementelor de know how managerial internaional;
4. Identificarea necesitilor de transfer de metode, tehnici i know - how
managerial internaional;
5. Elaborarea strategiei firmei de transfer de know how managerial
internaional.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint , n ordine, primele
patru etape ale transferului internaional de know how managerial.
a. 1-2-3-4;
b. 5-4-1-2;
c. 4-1-2-3;
d. 5-1-2-3.
Argumentai rspunsul.
Testul 2 n elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective avute n
vedere n cadrul primei etape de realizare a transferului internaional de
know how managerial identificarea necesitilor de transfer
internaional de metode i tehnici manageriale i de know how
288
managerial.
1. Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor
de noutate managerial care satisfac necesitile sale;
2. Identificarea necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea
abordrilor manageriale de ansamblu ale organizaiei i a principalelor
sale componente;
3. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a
noilor elemente manageriale , innd cont de potenialul i specificitile
manageriale , cultural organizaionale i economice ale firmei;
4. Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural organizaional
aferente elementelor manageriale, care formeaz obiectul transferului
iternaional de know how managerial;
5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi
transferate i implementate cu succes n cadrul organizaiei.
6. Stabilirea metodelor i a tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din
alte ri , ce vor trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-i
amplifica funcionalitatea i performanele.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n
vedere n cadrul etapei de identificarea necesitilor de transfer internaional de
metode i tehnici manageriale i de know how managerial.
a. 1-5;
b. 2-6;
c. 3-4.
Argumentai rspunsul.
Testul 3 Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective
avute n vedere n cadrul celei de a doua etape de realizare a transferului
internaional de know how managerial determinarea posibilitilor
reale de transfer de know how managerial n cadrul organizaiei.
1. Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor
de noutate managerial care satisfac necesitile sale;
2. Identificarea necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea
abordrilor manageriale de ansamblu ale organizaiei i a principalelor
sale componente;
3. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a
noilor elemente manageriale , innd cont de potenialul i specificitile
manageriale , cultural organizaionale i economice ale firmei;
4. Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural organizaional
aferente elementelor manageriale, care formeaz obiectul transferului
iternaional de know how managerial;
5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi
transferate i implementate cu succes n cadrul organizaiei.
6. Stabilirea metodelor i a tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din
alte ri , ce vor trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-i
amplifica funcionalitatea i performanele.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n
vedere n cadrul etapei determinarea posibilitilor reale de transfer de know
how managerial n cadrul organizaiei.
a. 1 5 ;
b. 2 6 ;
289
c. 3 4 .
Argumentai rspunsul.
Testul 4 Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective
avute n vedere n cadrul etapei a treia de realizare a transferului
internaional de know how managerial adaptarea elementelor
manageriale transferabile la specificul organizaiei .
1. Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor
de noutate managerial care satisfac necesitile sale;
2. Identificarea necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea
abordrilor manageriale de ansamblu ale organizaiei i a principalelor
sale componente;
3. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a
noilor elemente manageriale , innd cont de potenialul i specificitile
manageriale , cultural organizaionale i economice ale firmei;
4. Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural organizaional
aferente elementelor manageriale, care formeaz obiectul transferului
iternaional de know how managerial;
5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi
transferate i implementate cu succes n cadrul organizaiei.
6. Stabilirea metodelor i a tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din
alte ri , ce vor trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-i
amplifica funcionalitatea i performanele.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n
vedere n cadrul etapei de adaptare a elementelor mangeriale transferabile la
specificul organizaiei .
a. 1 5;
b. 2 6;
c. 3 4.
Argumentai rspunsul.
Testul 5 Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i cele care trebuie
avute n vedere cu prioritate atunci cnd se efectueaz sinteza evalurii
transferului internaional de know how managerial:
1. Abateri fa de prevederile transferului internaional de know how
managerial;
2. Efectele transferului de know how managerial;
3. Metodele i tehnicile care au format obiectul transferului internaional
de know how managerial;
4. Programul de pregtire a transferului internaional de know how
managerial n cadrul firmei;
5. Efectele transferului internaional de know how managerial.
Indicai care dintre combinaiile de mai jos reprezint reperele de baz ale
sintezei evalurii transferului internaional de know how managerial.
a. 123;
b. 235;
c. 125;
d. 234.
Argumentai rspunsul.
290
Testul 6 Indicai care dintre alternativele prezentate n continuare nu constitue
o regul general de utilizat n efectuarea transferului internaional de
know how managerial.
a. Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului internaional
de know how managerial realizrii strategiei globale a organizaiei;
b. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenei ,
reprezentativitii i compatibilitii psihologice;
c. Subordonarea transferului internaional de know how managerial
dorinelor majoritii personalului din cadrul firmei.
d. Asigurarea echivalenei culturale i adaptarea elementelor manageriale
din alte ri , innd cont de specificul cultural naional i organizaional
al firmei receptoare, n vederea evitrii de distorsiuni ce pot compromite
n ochii personalului , transferul de know how managerial;
e. Implicarea direct i susinut a managerului general i a celorlali
membrii ai echipei manageriale n iniierea , pregtirea , efectuarea ,
consolidarea i evaluarea transferului internaional de know how
managerial.
Argumentai rspunsul.
291
G. Rezolvarea testelor de autoevaluare
Testul 1 Rspunsul corect este variantac. Celelalte variante fie cuprind elementul 5,
care nu reprezint o etap a transferului internaional de know how
managerial, fie nu respect logica acestui tip de transfer. n figura urmtoare
prezentm toate etapele transferului, internaional de know how managerial n
succesiunea lor logic aa cum se operaionalizeaz de ctre managerii
profesioniti.
Etapele transferului internaional de know-how managerial
Testul 2 Rspunsul corect este reprezentat de varianta b. Varianta a se refer la
obiectivele celei de a doua etape a transferului internaional de know how
managerial, iar varianta c la obiectivele celei de a treia etape ale transferului.
Testul 3 Rspunsul corect este reprezentat de varianta a ntruct varianta b se
Identificarea necesitilor de transfer de metode, tehnici i
know-how managerial internaional
1
Determinarea posibilitilor reale de transfer de know-how
managerial n cadrul organizaiei
2
Adaptarea elementelor manageriale internaionale
transferabile la specificul organizaiei
3
Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru
asimilarea elementelor de know-how managerial
internaional
4
Implementarea propriu-zis a elementelor de know-how
managerial internaional n organizaie
5
Evaluarea transferului internaional de know-how
managerial
6
292
refer la obiectivele primei etape de transfer internaional de know how
managerial, iar varianta c la obiectivele celei de a treia etape ale transferului.
Testul 4 Rspunsul corect este varianta c. Varianta a se refer la obiectivele celei
de a doua etape ale transferului internaional de know how managerial, iar
varianta b la prima etap a transferului.
Testul 5 Rspunsul corect este reprezentat de varianta c. Celelalte variante cuprind
elementul 3, care se realizeaz n cadrul etapei de adaptare a elementelor
manageriale transferabile la specificul organizaiei i elementul 4 pe care se
bazeaz etapa de sensibilizare i pregtire a stakeholderilor i a firmei pentru
asimilarea elementelor de know how managerial. Pentru o mai deplin
edificare asupra coninutului i modului de efectuare a sintezei transferului
internaional de know how managerial prezentm grila recomandat n acest
scop:
Sinteza evalurii transferului internaional de know-how managerial
Nr.
crt.
Abateri fa de
prevederi
Cauze Efecte Observaii
0 1 2 3 4
1. Ansamblul sistemului managerial al organizaiei
1.1. -
1.2. -
1.3. -
.
.
.
-
-
-
2. Domeniul comercial
2.1. -
2.2. -
2.3. -
.
.
.
-
-
-
3. Domeniul financiar
3.1.
-
3.2. -
3.3. -
4. Domeniul producie
4.1. -
4.2. -
4.3. -
.
.
.
-
-
-
5. Domeniul cercetare-dezvoltare
5.1. -
5.2. -
5.3. -
.
.
.
6. Domeniul uman
6.1. -
293
6.2. -
6.3. -
.
.
.
Testul 6 Rspunsul corect este varianta c. Efectuarea transferului internaional de
know how managerial se subordoneaz realizrii strategiei firmei i nu
dorinelor celor mai mari pri a salariailor . Majoritata salariailor nu cunosc ,
de regul , nici know howul managerial de vrf pe plan mondial i nici
prioritile firmei . n plus , prin transferul de know how mangerial se are n
vedere cu prioritate creterea funcionalitii i performanelor firmei i nu
dorinele majoritii personalului , care n mod firesc au o puternic conotaie
individual i subiectiv.
n continuare prezentm spre edificare mai deplin care sunt principalele reguli
generale de utilizat n efectuarea transferului internaional de know how
managerial .
Reguli de utilizat n efectuarea transferului internaional de know-how
managerial
Nr.
crt.
Categoria de
reguli
Regula
0 1 2
1
Generale
1.1. Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului
internaional de know-how managerial, realizrii strategiei
globale a organizaiei.
1.2. Subordonarea de la nceput a amplorii transferului de know-how
managerial i a zonelor cheie avute n vedere, innd cont de
starea i performanele organizaiei, pe de o parte, i de
constrngerile referitoare la timp i celelalte resurse, pe de alt
parte
1.3. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile
competenei, reprezentativitii i compatibilitii psihologice
1.4. Apelarea la consultani manageriali din afara organizaiei pentru a
asigura informaiile, cunotinele i detaarea (obiectivitatea)
care nu exist la personalul firmei
294
H. BIBLIOGRAFIE
.
Angela Abell, N.
Oxbrow
Competing with Knowledge, Library Association Publishing,
London, 2002
S. Chowdhury Management 21C, Financial Times, Prentice Hall, New York,
2002
M. Haire, E.
Ghiseli, W. Porter
Management Thinking, in International Study, John Wiley,
New York, 1966
M. Kim A Knowledge Management Model for SMEs in the
Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and
Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and
Strategies, APO, 2003, Tokio
O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2008,
ediia a III-a
O. Nicolescu Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Economic, Bucureti, 2008
O. Nicolescu, M.
Pricop, I. Plumb, I.
Vasilescu, I.
Verboncu
Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2004, volumul 1
O. Nicolescu, Transferul internaional de know-how managerial, n
Buletin economico-legislativ nr. 4, 2000
M. Seligson, J.T.
Passe-Smith
Development and Underdevelopment, Lynne Reinner
Publishers, Londra, 2004
T.A. Steward The Wealth of Knowledge Intelectual Capital and Twenty
First Century Organisation, Nicholas Bready Publishing
House, London, 2002
F. Trompenaars,
Ch. Hempeden-
Turner
Building Cross Cultural Competence: How to create
Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York,
2000
Vanessa Urch
Druskat, S.Wolf
Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard
Business Review, nr.3, 2001