Bazele Managementului

BAZELE MANAGEMENTULUI
Modul pent r u nvat amnt ul l a di st ant a

Dr d. ec. Ana- Mar i a Gr i gor e

OBIECTIVE: Transmiterea de informatii privind bazele
managementului organizatiei

CONTINUT:
1. Elemente introductive privind
managementul organizatiei
2. Organizatia si mediul ambiant
3. Strategia si managementul strategic
4. Sistemul de management al organizatiei si
subsistemele componente
5. Managementul resurselor umane si
motivarea
6. Managerul

MODUL DE EVALUARE: - examinare finala- scris

BIBLIOGRAFIE:

1. Obligatorie: OVIDIU NICOLESCU, ION VERBONCU
Fundamentele managementului organizatiei, Tribuna
Economica, Bucuresti, 2001

2. Suplimentara: EUGEN BURDUS, T. GHEORGHITA
CAPRESCU-Fundamentele managementului
organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti,1999
SAMUEL C. CERTO- Management modern, Ed. Teora
ION COCHINA Management general, 2003

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

2
Nota introductiva

Cursul de fata reprezinta o introducere in teoria managementului
destinata studentilor economisti, avand drept scop initierea lor in
problematica managementului modern.
In cadrul cursului este dezvaluita esenta managementului ca
activitate practica si concept stiintific, sunt evidentiate principalele
scoli si curente de conducere, este data o explicatie a functiilor si
principiilor managementului, este examinata intreprinderea ca
obiect al conducerii si personalitatea managerului ca subiect al
conducerii. Sunt expuse de asemenea unele aspecte ale
managementului strategic, ale organizarii procesuale si structurale
a intreprinderii, aspecte privind decizia si procesul decizional,
informatia si sistemul informational, precum si unele probleme
legate de managementul resurselor umane si cultura
organizationala.

Cursul isi propune urmatoarele obiective:

1. in domeniul cunoasterii:
Studentul trebuie sa cunoasca etapele evolutiei
managementului;
Principiile si functiile managementului;
Sa cunoasca elementele organizatiei si a
procesului de conducere;
Sa cunoasca esenta si caracteristica principalelor
stiluri de conducere

2. in domeniul aptitudinilor:
sa abordeze problematica managementului in
conditiile economiei de piata;
sa poata opera cu notiuni din domeniul
managementului.

3. in domeniul deprinderilor:
sa-si creeze un nou mod de gandire si de
percepere a fenomenelor economice si sociale;
sa poata evalua eficienta structurilor
organizatorice si a stilurilor de conducere.


3

Tema 1: Elemente introductive privind
managementul organizatiei

Planul temei

1. Obiectul de studiu al
managementului
organizatiei
1.1 Definirea stiintei
managementului
1.2 Procesele de
management
1.3 Relatiile de
management
2. Evolutia managementului
si principalele scoli de
management
3. Functiile manageriale ale
organizatiei
3.1 Previziunea
3.2 Organizarea
3.3 Coordonarea
3.4 Antrenarea
3.5 Controlul
4. Principiile generale ale
managementului organizatiei


4
1. Obiectul de studiu al stiintei managementului

Termeni cheie
management
procese manageriale
relatii de management

Obiective:
Intelegerea notiunii de management si cunoasterea
diferitelor abordari ale acesteia;
Evidentierea relatiilor si proceselor de management ca
esenta a stiintei managementului;
Cunoasterea etapelor evolutiei managementului si a
principalelor scoli de management

1.1 Definirea stiintei managementului

Managementul, ca stiinta, s-a cristalizat relativ recent, prin
eforturile depuse de un numar mare de specialisti de pe intreg
mapamondul, ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii
sociale. Exista mai multe puncte de vedere in abordarea
managementului organizatiei, care se deosebesc adesea
substantial intre ele. Cateva exemple:
Scoala nord-americana defineste managementul ca fiind:
procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice
si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei. Aceasta
fiind o abordare de ordin mai mult pragmatic, insa exista altele
care trateaza managementul si ca o stiinta.
Potrivit publicatiei Larousse managementul este definit ca stiinta
tehnicilor de conducere.
O definitie mai riguroasa si mai completa a managementului este
urmatoarea:

Managementul organizatiei rezida in studierea proceselor si
relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii
legitatilor si principiilor care le guverneaza si conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa
sigure obtinerea, mentinerea si cresterea competitivitatii.


5
Elementele specifice stiintei managementului organizatiei sunt
deci procesele si relatiile de management, care nu trebuie
confundate cu relatiile si procesele economice, ce au continut total
diferit si nici cu alte componente ale firmelor, de natura economica,
tehnica sau umana.
Esenta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor
si proceselor de management.
Ca urmare a acestui studiu se descopera principiile, legitatile si
celelate elemente de esenta care explica continutul si dinamica
managementului.
Avand in vedere caracterul aplicativ al acestei stiinte, un rol major
in cadrul sau il detine conceperea de noi sisteme, metode,
tehnici, proceduri de management al organizatiei in ansamblul
sau si ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului
relatiilor si proceselor de conducere si a legitatilor descoperite,
elementele metodologice ale stiintei managementului reprezinta
instrumentarul pus la dispozitia managerilor si a colaboratorilor
acestora pentru a eficientiza activitatile organizatiei.
Caracteristic stiintei managementului este situarea, in centrul
investigatiilor sale, a omului in toata complexitatea sa, ca
subiect si obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i
revin, in stransa interdependenta cu obiectivele, resursele si
mijloacele sistemelor in care este integrat.

1.2 Procesele manageriale

Procesele de munca ce se desfasoara la nivelul organizatiei se pot
diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese
de management.
Procesele de executie se caracterizeaza prin faptul ca forta de
munca fie actioneaza nemijlocit asupra obiectelor muncii prin
intermediul mijloacelor de munca, fie in mod indirect, cu ajutorul
unei categorii speciale de mijloace de munca si generand in final
produse si servicii corespunzator obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizeaza prin faptul ca o
parte a fortei de munca actioneaza asupra majoritatii resurselor
umane, in vederea realizarii unei eficiente cat mai ridicate. Ele au
un rol adesea decisiv pentru competitivitatea organizatiilor, desi
cantitativ reprezinta doar o pondere redusa in ansamblul
proceselor de munca, fiind complementare proceselor de executie.
Continutul procesului tipic de management il constituie functiile
sau atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea,

6
antrenarea si controlul. In functie de modul cum sunt concepute si
exercitate aceste functii procesul de management se poate
structura in trei faze principale:

a) Faza previzionala este caracterizata prin
preponderenta previziunii si prin exercitarea celorlalte
atribute ale managementului intr-o viziune prospectiva.
b) Faza de operationalizare caracterizata prin
preponderenta organizarii, coordonarii si antrenarii
personalului. In cadrul acestei faze are loc un management
operativ cu un pronuntat caracter efectoriu.
c) Faza finala, de comensurare si interpretrare a
rezultatelor, in care functia de control are un loc central. Ei ii
corespunde un management de tip postoperativ, cu un
pronuntat caracter constatativ.

Aceste faze sunt dificil de disociat, ele aflandu-se intr-o stransa
interdependenta datorata unitatii si complexitatii procesului de
conducere.
Materiile prime pe care se fundamenteaza fazele si functiile
manageriale sunt informatia si oamenii. Informatiile servesc la
elaborarea deciziilor-principalul instrument managerial-prin care se
manifesta cel mai pregnant specificitatea proceselor de
management.

1.3 Relatiile de management

Al doilea element cuprins in definitia stiintei managementului, ce
determina intr-o masura decisiva specificitatea sa, il reprezinta
relatiile de management.

Relatiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc
intre componentii unei organizatii si intre acestia si componentii
altor sisteme, in procesele previzionarii, organizarii, coordonarii,
antrenarii si controlului.

Analiza factorilor care conditioneaza caracteristicile relatiilor de
management in cadrul organizatiilor releva o tripla determinare:

a) determinarea social-economica: rezida in
dependenta relatiilor de management de natura si
modalitatile de existenta ale proprietatii asupra mijloacelor de

7
productie si, in general, de natura relatiilor de productie.
Organizatiile bazate pe acelasi tip de proprietate, spre
exemplu intreprinderile de stat, prezinta aceleasi
caracteristici de management esentiale: fundamentarea
activitatii pe aceleasi principii de management, utilizarea
anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a
personalului.

b) determinarea tehnico-materiala: consta in
dependenta trasaturilor managementului de caracteristicile
obiectelor muncii si mijloacelor de munca, ce constituie
suportul tehnico-material al incadrarii organizatiilor in ramuri
si subramuri.Configuratia relatiilor de management dintr-o
intreprindere textila difera partial de cea existenta intr-o
intreprindere de productie agricola. La cea din urma exista
restrictii suplimentare in conceperea si operationalizarea
relatiilor manageriale determinate de influenta sensibil mai
mare a fenomenelor naturii.

c) Determinarea umana consta in faptul ca o influenta
considerabila asupra relatiilor de management o are
componenta colectivitatii fiecarei organizatii si cultura sa
organizationala. Aceasta dterminare explica diferentele care
se manifesta pe planul relatiilor de mangement si al
competitivitatii in organizatii similare din celelalte puncte de
vedere: natura proprietatii, profil, resurse tehnico-materiale,
resurse financiare.

2. Evolutia managementului si principalele scoli de
management

Activitatea de conducere are o existenta milenara, in decursul
careia a inregistrat progrese substantiale.
Exista o discrepanta frapanta intre istoria indelungata a activitatii
de management si varsta tanara a stiintei managementului.
Practic, activitatea de management in forma sa embrionara a
aparut odata cu constituirea primelor colectivitati umane, in
comuna primitiva. Evolutia societatii a marcat concomitent si
schimbari importante in ceea ce priveste continutul activitatilor de
management implicate, incepand cu scopurile urmarite,
continuand cu stabilirea conducatorilor si a formelor de organizare,

8
cu precizarea modalitatilor de adoptare si aplicare a deciziilor si
incheind cu utilizarea anumitor elemente de control. Invataturile lui
Solomon sau Codul lui Hammurabi, daca ne referim la istoria
veche universala sau Invataturile lui Neagoe Basarab catre fiul sau
Teodosie, in cazul istoriei noastre reprezinta cateva din miile de
exemple care se pot da, de forme incipiente ale stiintei
managementului care cuprindeau o serie de reguli, metode, decizii
de conducere sintetizate pe baza experientei si a intuitiei.
Stiinta managementului s-a cristalizat mult mai tarziu, la inceputul
secolului XX, atunci cand complexitatea si dinamismul evolutiei in
toate domeniile- si in primul rand in cel economic-au impus ca o
necesitate obiectiva o conducere pe baze noi. O contributie
substantiala la intemeierea stiintei managementului au avut Henri
Fayol si Frederic Taylor.
Henri Fayol a realizat o analiza clasica a sarcinii manageriale,
bazata pe lunga sa practica, pe experienta acumulata in aceasta
activitate, precum si pe viziunile sale personale. Taylor este
fondatorul conceptiei cunoscute ca management stiintific. Ei au
elaborat o serie de reguli, principii si metode de conducere
stiintifica. Ulterior alti numerosi specialisti in special din Europa si
America de Nord, au contribuit la edificarea stiintei
managementului.

Studiile in domeniul managementului se pot grupa in patru scoli
principale:

a) Scoala clasica, traditionala- este reprezentata de
intemeietorii acestei stiinte: Taylor si Fayol ale caror lucrari
Principiile managementului si, respectiv, Administrarea
industriala si generala sunt cunoscute in intreaga lume.
Meritul principal al acestei scoli pe langa contributia decisiva
la constituirea stiintei managementului, este impregnarea
unei optici economice managementului.
b) Scoala behaviorista sau comportista conturata in
deceniile 8 si 9 ale secolului XX este reprezentata de
numerosi specialisti: D.Mcgregor, Arghiris, Moreno, Weber.
Contributia majora a acestei scoli o reprezinta situarea pe
primul plan in procesul managementului a resurselor umane
ale firmei, singurele creatoare de valoare si valoare de
intrebuintare.
c) Scoala cantitativa reprezentata de Kaufman,
Afanasiev,s.a. Meritele principale ale scolii cantitative

9
constau in adaptarea instrumentarului matematico-statistic la
cerintele practicii sociale
d) Scoala sistemica este cea mai tanara, dar si cea mai
complexa si aplicativa. Dintre reprezentantii sai amintim pe
P. Drucker, R. Johnson, H. Mintzberg, M. Porter etc. Aportul
acestei scoli a viitorului este abordarea organizatiei intr-o
optica multidisciplinara integratoare, simultan analitica si
sintetica, pornind de la obiectivele fundamentale ce-I sunt
atribuite, esentialmente economice si avand in vedere
multiplele interdependente dintre componentele sale.


10

3. Functiile manageriale ale organizatiei
4. Principiile generale ale managementului
organizatiei

Pastrez sase slujitori cinstiti (Ei m-au invatat tot ceea ce stiu):
Numele lor sunt Ce si De ce si Cand, si Cum si Unde si Cine.
Rudyard Kipling

Termeni-cheie

Previziune
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control
Motivare
Eficienta si eficacitate manageriala

Obiective:
Definirea celor cinci functii de management si
intelegerea interdependentei dintre acestea;
Prezentarea dinamicii functiilor de management;
Enumerarea si definirea principiilor generale ale
managementului organizatiei;
Intelegerea diferentei dintre conceptele de eficacitate si
eficienta.

1. PREVIZIUNE

2. ORGANIZARE

3. COORDONARE

4. ANTRENARE

5. CONTROL

FUNCTI I LE
MANAGEMENTULUI

11

Functiile manageriale ale organizatiei

Unul dintre primii specialisti care s-au preocupat de problema Ce
este managementul? a fost Henry Fayol. Esenta contributiei sale
este definirea managementului ca un tot care cuprinde cinci
elemente, care reprezinta functiile managementului. Ulterior alti
specialisti au stabilit partial alte functii.
Cele 5 functii ale managementului sunt: previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control.

Previziunea

Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca
prin intermediul carora se determina principalele obiective ale
organizatiei si componentele sale, precum si resursele si
principalele mijloace necesare realizarii lor.

Previziunea raspunde la intrebarea: ce trebuie si ce poate fi
realizat in cadrul organizatiei? Obiectivele trebuie sa reflecte
specificitatea organizatiei, sa fie masurabile si realiste.
In functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate, rezultatele
previziunii se impart in:

Prognoze- acopera un orizont de timp de minim 10
ani, au un caracter aproximativ, si nu sunt obligatorii. Se
refera la ansamblul organizatiei sau la principalele
activitati incorporate;
Planurile se refera la perioade cuprinse intre cinci ani
si o luna, planurile curente sunt detaliate, in timp ce planul
organizatiei se rezuma doar la obiectivele fundamentale
ale firmei si la principalele resurse.
Programele- acopera un orizont de timp foarte redus, o
decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Programele
cuprind previzionari referitoare la activitatile de fabicatie
si aprovizionare.

In perioada actuala de trecere la economia de piata previziunea
trebuie sa aiba la baza cercetari de piata si cerintele efective ale
consumatorului.

12
Organizarea

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de
management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza
procesele de munca fizica si intelectuala si componentele
lor(miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini), precum si gruparea
acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea
lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune
conditii a obiectivelor previzionate.

Pentru orice proces de management, dupa stabilirea obiectivelor,
este necesara organizarea activitatii pentru realizarea acestora.
Functia de organizare raspunde la intrebarea: cine si cum
contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei?
In cadrul intreprinderii industriale delimitam organizarea de
ansamblu a organizatiei concretizata in stabilirea structurii
organizatorice si a sistemului informational - si organizarea
principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare,
productie, personal. Prima subdiviziune a organizarii este
realizata la nivelul conducerii de varf a organizatiei, iar cea de-a
doua, predominanta cantitativ, este in atentia managementului de
nivel mediu si inferior.

Coordonarea

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca
prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului
organizatiei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si
sistemului organizatoric stabilite anterior.

Se poate spune despre coordonare ca este o organizare in
dinamica.
Conditia esentiala a unei coordonari eficiente este realizarea unei
comunicari adecvate la toate nivelurile organizatiei. Coordonarea
imbraca doua forme:
- bilaterala, care se deruleaza intre un manager si un
subordonat

13
- multilaterala, cand se refera la comunicarea intre un
sef si mai multi subordonati(prin intermediul sedintelor
operative).

Antrenarea

Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de
munca prin care se determina personalul organizatiei sa contribuie
la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in
considerare a factorilor care il motiveaza

Antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul societatii
comerciale sau regiei autonome participa la stabilirea si
realizarea obiectivelor acesteia.
Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in
corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. In conditiile in care se
are in vedere amplificarea satisfactiilor personalului ca urmare a
realizarii sarcinilor atribuite- nivelul lor obligatoriu fiind accesibil
majoritatii executantilor- putem aprecia ca se apeleaza la o
motivare pozitiva. Daca, dimpotriva, se ameninta personalul cu
reducerea satisfactiilor in cazul nerealizarii intocmai a unor
obiective si sarcini la un nivel foarte ridicat, imposibil de atins, de
catre multi dintre executanti, motivarea este considerata negativa.
Realizarea unei antrenari eficiente presupune o motivare
complexa, diferentiata si graduala, utilizand asa-numitele scari
motivationale(cum ar fi cea a lui Maslow).

Controlul

Functia de control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin
care performantele organizatiei si ale componentelor acesteia
sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite
initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii
abaterilor pozitive.


14
Aceasta functie raspunde la intrebarea cu ce rezultate s-a finalizat
munca depusa?
Pentru a putea judeca performantele actiunilor intreprinse,
managerii vor decide, in avans nivelul acestora. Pentru a fi eficient
procesul de control trebuie sa fie continuu, nelimitandu-se la
perioadele de incheiere a planului sau programului-an, trimestru,
luna.

Interdependentele si dinamica functiilor managementului

De-a lungul timpului s-au observat schimbari in functiile firmei si in
raporturile dintre ele. In conducerea organizatiei de acum 4-5
decenii, organizarea si controlul se situau pe o pozitie prioritara.
Pentru firmele moderne, functiile de previziune si antrenare, alaturi
de organizare incep sa joace un rol din ce in ce mai important.
Functiile managementului au un caracter complementar, intre ele
existand numeroase conexiuni. In practica, procesul de
management trebuie abordat in ansamblul sau, tratand functiile
managementului in stransa lor interdependenta, ignorarea uneia
sau unora reflectandu-se in diminuarea eficacitatii.
Functiile managementului se manifesta diferit pe masura inaintarii
pe ierarhia sistemului de management. La nivelul managementului
superior-adunarea generala a actionarilor, consiliului de
administratie, managerul general- are loc maximum de extindere
a procesului managerial. O relativa echilibrare a sarcinilor de
management cu cele de executie o gasim la nivelul conducerii
medii: sefi de servicii, de sectii si de ateliere.
Functiile managementului se manifesta diferit si de-a lungul
anului. Evolutia ciclica a intensitatii functiei de previziune se
caracterizeaza prin puncte maxime in perioada ce precede
incheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru,
luna).Inregistrarea maximului inaintea inceperii unei noi perioade
de activitate corespunde momentului definitivarii, pe baza studiului
pietei si a contractelor si comenzilor realizate, a planului sau
programului pentru perioada urmatoare si adoptarii deciziilor
vizand asigurarea conditiilor economice, tehnice, in vederea
realizarii lui. Se mentine o intensitate apreciabila a acestui proces
si in prima perioada de plan, in care are loc efectuarea ultimelor
retusari pentru planul anual al firmei si a programelor de productie
pentru perioada imediat urmatoare. In continuare, intensitatea
proceselor previzionate se diminueaza si mai mult, reducandu-se
la stabilirea de modificari de detaliu asupra obiectivelor si
resurselor cuprinse in planul pentru perioada imediat urmatoare.

15

Management
de nivel
superior

Management
de nivel
mediu

Management
de nivel
inferior
PREVI
ziune
--
ORGANI-
ZARE
CON-
TROL
COOR-
DONARE
ANTRE-
NARE

MANAGEMENT
EXECUTIE
Variatia amplorii procesului
de management pe ierarhie
Interdependen]ele dintre func]iile managementului

16
Evolutia intensitatii functiei de organizare este in buna masura
asemanatoare evolutiei intensitatii functiei de previziune, de care
se deosebeste prin urmatoarele:
- intensitatea maxima a organizarii urmeaza, in mod
firesc, intensitatii maxime a previziunii;
- in decursul anului functia de organizare se mentine la
un nivel mai ridicat decat cea de previziune;
- amplitudinea variatiei intensitatii functiei de organizare
este mai mica decat pentru functia de previziune, care
implica perioade de varf mai intense, ce reclama un efort
superior, dar mai scurt ca durata.
Functia de coordonare are o evolutie ciclica, sensibil diferita fata
de precedentele doua functii ale managementului. Sfarsitul si
inceputul perioadelor de activitate-in care eforturile se
concentreaza cu prioritate asupra previziunilor si asigurarii
pregatirii organizatorice-se reflecta in diminuari ale fondului de
timp si implicit ale frecventei si importantei deciziilor si actiunilor de
coordonare.
Functia de antrenare trebuie sa se mentina tot timpul anului la un
nivel ridicat, astfel incat sa detemine o participare cat mai intensa
a personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor cuprinse in
strategia si politicile organizatiei.
Functia de control inregistreaza o intensitate relativ ridicata in
decursul intregii perioade, cu amplificarea intensitatii la inceputul si
sfarsitul subdiviziunilor temporale utilizate in previzionare, cand se
determina nivelul realizarii obiectivelor si se definitiveaza
obiectivele organizatiei pentru perioada urmatoare.

4. Principiile generale ale managementului organizatiei

4.1 Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii
sistemului de management al organizatiei si caracteristicile
sale esentiale si ale mediului ambiant.

Functionalitatea si competitivitatea organizatiei implica o
permanenta corelare, adaptare si perfectionare a sistemului de
management la situatia efectiv existenta in cadrul sau, la cultura
organizationala si la contextul socio-economic in care-si
desfasoara activitatile.


17
4.2 Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante si complexe procese si relatii de
management in cadrul organizatiei este necesar sa se bazeze pe
implicarea de manageri, specialisti, reprezentanti ai proprietarilor si
alti stakeholderi, apeland la leadership si realizand un nou tip de
cultura organizationala.

In categoria stakeholderilor se include: actionarii, sindicatele,
clientii, furnizorii, autoritatile locale.
Elementele care reclama managementul participativ la nivelul
firmelor sunt: complexitatea si dinamismul crescand al activitatilor
din cadrul firmei, fluiditatea unor componente majore ale mediului
ambiant, rapiditatea evolutiilor stiintifice, tehnice, comerciale,
organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregatire a
majoritatii personalului din organizatii.

4.3 Principiul motivarii tuturor factorilor implicati, a
stakeholderilor in activitatile organizatiei

Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprima
necesitatea unei asemenea stabiliri si utilizari a stimulentelor si
sanctiunilor materiale si morale de catre factorii decizionali incat sa
asigure o impletire armonioasa a intereselor tuturor partilor
implicate, a stakeholderilor organizatiei, generatoare de
performante superioare ale organizatiei.

4.4 Principiul e ficacitatii si eficientei

Dimensionarea, structurarea si combinarea tuturor proceselor si
relatiilor manageriale este necesar sa aiba in vedere maximizarea
efectelor economico-sociale cuantificabile si necuantificabile ale
organizatiei in vederea asigurarii unei competitivitati ridicate.

Prin eficacitate desemnam indeplinirea obiectivelor si sarcinilor
previzionate. Concomitent se impune obtinerea eficientei, adica
realizarea din activitatea condusa, de venituri superioare

18
cheltuielilor implicate. O firma poate fi eficace, dar nu si eficienta si
invers.
Eficacitatea inseamna a realiza ceea ce trebuie. Eficienta
inseamna a realiza respectiva lucrare asa cum trebuie, adica
utilizand minimum de resurse. Ex. un manager de vanzari este
considerat eficace daca departamentul pe care il conduce isi
realizeaza obiectivul de a obtine sporirea veniturilor din vanzari.


19
TEMA2: ORGANIZATIA SI MEDIUL AMBIANT

2.1.Mediul ambiant al
organizatiei

2.2. Organizatia
ca obiect al
managementului

2.3. Intreprinzatorul si
firma
PLANUL
TEMEI

20

2.1. MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZATIEI

Managementul n-ar fi atat de dificil, daca lucrurile nu s-ar
schimba tot timpul
Tom Burns

Termeni cheie

Mediu ambiant al organizatiei
Factori economici
Factori de management
Factori tehnici si tehnologici
Factori demografici
Factori socio-culturali
Factori politici
Factori juridici
Factori naturali

OBIECTIVE:
Definirea si intelegerea notiunii de
mediu ambiant al organizatiei;
Evidentierea importantei cunoasterii si
studierii tendintelor din mediu ambiant
pentru competitivitatea si chiar supra-
vietuirea organizatiei;
Trecerea in revista a principalilor
factori de influenta ai mediului ambiant
asupra organizatiei.

21

Definirea mediului ambiant

Mediul ambiant include toate elementele exogene organizatiei, de
natura economica, tehnica, politica, demografica, culturala,
stiintifica, organizatorica, juridica, psiho-sociologica, educationala
si ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia,
obtinerea resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de
realizare a lor.

ACTIUNE +CONTEXT = PERFORMANTA

MEDIUL
AMBIANT
MANAGEMENTUL
PERFORMANTA

22
Necesitatea abordarii mediului ambiant al organizatiei

Toate organizatiile sunt situate intr-un mediu, fie ele firme, agentii
guvernamentale, institutii educationale sau asociatii voluntare. In
mediul lor exista alte organizatii sau persoane cu care trebuie
incheiate tranzactii. Astfel de tranzactii ar putea fi incheiate cu
furnizorii, cu concurentii sau clientii. In plus exista si aspecte si mai
generale ale mediului cum sunt cele legale, tehnologice sau
politice care exercita efecte insemnate.
Intelegerea, previziunea si reactia la mediul ambiant sunt semne
ca organizatia traieste si respira. Organizatiile care se inchid fata
de lumea exterioara si care nu respira se atrofiaza si in cele din
urma mor(vezi Europa de Est). Receptivitatea fata de actiunile
fortelor externe si capacitatea de a ajusta strategiile si procesele
organizationale ca raspuns la schimbarile acestor forte constituie
imperative ale supravietuirii. (Ex. masinile Toyota pe piata
Americana; ceasuri elvetiene mecanice au fost detronate de
ceasurile digitale Casio in 74 care erau la jumatate din pretul celor
mecanice, abia in 83 au reusit elvetienii sa-si smulga inapoi o
bucatica din piata respectiva cu un ceas electronic foarte la moda
Swatch.)
Analiza circumstantelor in care firma isi desfasoara activitatea,
precum si a efectelor acestora asupra ei, pune in evidenta trei
tipuri de medii:
- stabil, practic inexistent;
- schimbator, cu modificari frecvente, de amplitudini
foarte variate si, in general, previzibile prin folosirea unor
metode si tehnici adecvate de anticipare a producerii lor;
- turbulent, cu schimbari extrem de frecvente, de
amplitudini foarte variate, care au incidente ample asupra
firmei si pot fi cu greu anticipate.

Performanta unei organizatii depinde de interactiunea dintre
mediul ambiant al acesteia si deciziile manageriale.(vezi fig).
Un management slab intr-un mediu ostil duce la o scadere a
performantei, posibil chiar la esecul organizatiei. Prin contrast, un
management bun intr-un mediu favorabil, determina imbunatatiri
ale performantelor. Un management bun poate fi neutralizat de un
mediu ostil, iar un management slab poate fi mascat de un mediu
favorabil.


23
Factorii de influenta ai mediului ambiant asupra organizatiei

Mediul ambiant exercita o gama variata de influente aspra
organizatiei prin intermediul unui complex de factori.

Factorii economici reprezinta cea mai importanta categorie de
factori ai mediului ambiant si se caracterizaeza, in principal, prin:
piata interna, piata externa, sistemul bancar, bursa de valori si
regimul investitiilor.
Atat pentru constituirea organizatiei, cat si pentru functionarea si
dezvoltarea ulterioara a acesteia, punctul de plecare il reprezinta
studiul pietei care furnizeaza informatiile utile referitoare la nivelul
si structura cererii de produse si servicii, a ofertei de materii prime,
resurse financiare si umane, nivelul preturilor, concurenta. Aceasta
corespunde in totalitate afirmatiei ca supravietuirea si dezvoltarea
unei firme depind in primul rand de existenta pietei.
Pentru lumea afacerilor unul din cele mai sensibile aspecte este
cel al ratelor dobanzilor la creditele acordate de banci,
disponibilitatea de a acorda credite si facilitatile oferite.
Un alt factor economic important il reprezinta nivelul taxelor si
impozitelor, care sunt stabilite de guvern si determinate pe baza
conditiilor economice curente si ale celor anticipate.

Factorii de management, ca factori ai mediului ambiant ai firmei,
reprezinta totalitatea elementelor manageriale, din afara firmei, ce
influenteaza direct sau indirect activitatea acesteia. Cei mai
importanti factori de management sunt: strategia nationala
economica, sistemul de organizare a economiei nationale,
modalitatile de coordonare, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizatia respectiva,
calitatea studiilor, metodele si tehnicile manageriale furnizate de
stiinta.
Fiind o componeta majora a economiei nationale, organizatia,
regasita intr-o multitudine de ipostaze(societati comerciale, regii
autonome, institutii etc) isi deruleaza activitatile in contextul unui
mecanism economic de piata, din interiorul caruia factorii mai sus
amintiti se manifesta cu intensitati diferite.

Factorii tehnici si tehnologici Cuprind ansamblul elementelor cu
caracter tehnic si tehnologic, cu impact asupra gradului de
inzestrare tehnica, a ritmului modernizarii produselor si

24
tehnologiilor firmei. Dintre factorii tehnici si tehnologici mentionam:
nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumparare, calitatea
tehnologiilor ce pot fi achizitionate, calitatea cercetarilor, tehnicile
la care firma are acces, numarul si nivelul licentelor si brevetelor
inregistrate.
Fenomen definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic
are un caracter exploziv si complex, efectele manifestandu-se in
urmatoarele directii principale: aparitia de noi produse si servicii;
aparitia unor solutii alternative in domeniul materiilor prime(de
exemplu: dezvoltarea aliajelor, a materialelor plastice a permis
constructia automobilelor mai usoare si reducerea consumului de
combustibil la propulsarea acestora) producerea de schimbari in
produsele si serviciile complementare.

Factorii demografici ai mediului ambiant al firmei au in vedere
totalitatea elementelor demografice ce actioneaza intr-o maniera
complexa asupra organizatiei direct sau indirect. Principalii factori
de acest tip sunt: numarul populatiei, structura socio-profesionala,
ponderea populatiei ocupate, populatia activa, rata natalitatii si
mortalitatii, durata medie a vietii.

Factorii socio-culturali sunt acei factori cu influenta directa sau
indirecta asupra organizatiei, contribuind la imbunatatirea
(ameliorarea) structurii socio-profesionale a populatiei, la
amplificarea nivelului cultural al acesteia si la formarea unei
mentalitati specifice economiei de piata. Astfel de factori sunt
structura sociala a populatiei, ocrotirea sanatatii, invatamantul,
cultura, stiinta, mentalitatea s.a.

Factorii politici grupeaza acei factori care actioneaza direct sau
indirect asupra organizatiilor, regasindu-se in principal, in politica
economica, sociala, politica stiintei, politica invatamantului, politica
externa, cat si in politica altor state, alaturi de politica
organismelor politice internationale.

Factorii naturali(ecologici) specifici mediului organizatiei
reprezinta o categorie speciala de factori ai mediului ambiant, din
care fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetatia.

Factorii juridici sunt alcatuiti din ansamblul reglementarilor
juridice cu influenta directa sau indirecta asupra firmei si
managementului sau. Cei mai semnificativi sunt: legile si
decretele, hotararile guvernamentale, ordinele ministrilor,s.a care

25
influenteaza activitatea prin restrictiile care le impun cu privire la
modul de desfasurare.


26

Factori de influenta ai mediului ambiant asupra organizatiei

Factori
ECONIMICI
Factori
TEHNICI SI
TEHNOLOGICI
Factori de
MANAGEMENT
Factori
DEMOGRAFICI
Factori
SOCIO-CULTURALI
Factori
POLITICI
Factori
ECOLOGICI
Factori
JURIDICI
FACTORII
MEDIULUI
AMBIANT

27
2.2 Organizatia ca obiect al managementului
2.3 Intreprinzatorul si firma

Sansa favorizeaza omul pregatit
Louis Pasteur

Termeni cheie

organizatie
intreprindere sau firma
intreprinderea ca sistem
tipologia firmelor
intreprinzator

Obiective:
definirea notiunilor de organizatie si firma si
intelegerea diferentei dintre ele;
intelegerea trasaturilor firmei ce decurg din
abordarea sistemica a acesteia;
dobandirea de informatii privind notiunea de
intreprinzator si despre caracteristicile
intreprinzatorului roman.


28
2.2 Organizatia ca obiect al managementului

Organizatia este un grup de persoane care deruleaza activitati
comune orientate spre realizarea unui sau unor obiective.

Conceptul de organizatie evidentiaza orice tip de activitate umana
prestata in domenii variate, de la cel industrial, agricol, bancar,
sportiv, cultural la cel militar, religios, civic.
Complexitatea conceptului este detrminata de faptul ca o
organizatie:
Urmareste realizarea unui sau unor obiective, acestea
reprezentand exprimarea cantitativa si/sau calitativa a scopului
pentru care a fost infiintata si functioneaza;
Implica valorificarea unei game variate de resurse, de la cele
materiale, financiare si umane, la cele informationale, indiferent
de obiectul de activitate;
Este dependenta de alte organizatii;
Deruleaza procese de munca orientate spre obtinerea unui
tip aparte de rezultate, care permit satisfacerea unor nevoi
sociale bine precizate;
Dispune de procese de management si manageri implicati in
derularea lor, cu o mare importanta in economia sa.

Intreprinderea sau firma- prin care intelegem o organizatie
alcatuita din una sau mai multe persoane care desfasoara
activitati, utilizand de regula mijloace economice in vederea
obtinerii de profit este cea mai raspandita forma
organizatorica.Importanta sa decurge din:
- este principala creatoare de substanta economica in
orice tara, fara de care societatea economica nu poate
exista;
- ofera locuri de munca pentru cea mai mare parte a
populatiei;
- performantele sale conditioneaza starea si
performantele economiei fiecarei tari si standardul de
viata al populatiei din cadrul sau.

Fireste intreprinderea nu poate si nu trebuie sa fie conceputa ca o
forma organizatorica izolata, ca un sistem inchis sau semiinchis.
Intreprinderea se abordeaza intr-o viziune deschisa, fiind un

29
sistem integrat in numeroase alte suprasisteme locale, nationale
sau internationale.

In aceasta abordare sistemica firma are urmatoarele trasaturi
definitorii:
sistem complex, intrucat incorporeaza resurse umane,
materiale, financiare, informationale, fiecare dintre acestea fiind
alcatuite dintr-o varietate apreciabila de elemente;

un sistem socio-economic, in sensul ca, pe de o parte, in
cadrul sau colectivele de salariati- a caror componente se afla
in stransa interdependenta- desfasoara procese de munca
generatoare de noi valori de intrebuintare, iar pe de alta parte,
apar interesele unui grup specific, actionarii;

un sistem deschis, manifestandu-se ca o componenta a
numeroase alte sisteme cu care se afla in relatii continue pe
multiple planuri. Concret, caracterul deschis se exprima prin
fluxul de intrari- utilaje, materii prime, materiale, combustibili,
energie electrica, informatii, bani- si prin iesirile sale, in principal
produse, servicii, bani si informatii destinate sistemelor din care
face parte.

un sistem organic adaptiv, schimbandu-se permanent sub
influenta factorilor endogeni si exogeni, pentru a se adapta atat
la evolutia pietei, cat si la cerintele generate de dinamica
sustinuta a resurselor incorporate. Totodata si firma
influenteaza intr-o oarecare masura, sistemele mai mari din
care face parte.

Pentru firma industriala in plus, se mai poate spune ca este:
un sistem tehnico-material, in sensul ca intre mijloacele de
munca, materiile prime si materialele utilizate in cadrul sau
exista anumite legaturi care se manifesta prin dependenta
tehnologica dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate intre
compartimentele in care se realizeaza activitati de productie;

un sistem operational, cea mai mare parte a proceselor de
munca din cadrul acesteia avand un caracter efectoriu.


30
2.3 Intreprinzatorul si firma

Intreprinzatorul este factorul cu pondere decisiva in crearea
firmelor. Jean Marie Toulouse afirma ca intreprinzatorul este o
persoana care creaza o noua intreprindere. Din analiza acestei
definitii se desprind caracteristicile de baza ale acestui personaj
central al economiei de piata.
Intreprinzatorul este un realizator de lucruri noi, un creator de
activitati, in opozitie cu managerul clasic, care se ocupa de
dirijarea si functionarea intreprinderilor existente.
J.A. Schumpeter subliniaza ca o persoana devine intreprinzator
cand realmente efectueaza o noua combinatie economica.
Intreprinzatorii sunt persoane cu reactii rapide in dublu sens. Ei se
lanseaza in realizarea de actiuni inovative la o varsta frageda,
adesea neavand rabdare sa-si termine studiile si, totodata ei
percep posibilitatile unui produs sau a unei piete pe care le
valorifica. Intreprinzatorul poseda o psihologie care ii permite sa-si
asume riscuri majore. Cel mai frecvent intreprinzatorul isi risca
cariera personala, familia, propria imagine si banii investiti. Dar
riscurile asumate sunt unele calculate, avand la baza judecati si
evaluari economice.
Howard Stevenson, gurul fenomenului intreprenorial contemporan
de la Harvard, defineste intreprinzatorul ca: asumator de riscuri,
fondator de organizatii sau activitati, inovator, capitalist si flexibil
moral si comportamental. Acelasi specialist spune ca,
caracteristicile intreprinzatorilor de succes sunt in principal:
tenacitatea, atentia majora acordata detaliilor, intelegerea riscului
asumat, increderea in sine si scopul urmarit, si intelegerea
motivatiilor celorlalte persoane. O abordare sensibil diferita, dar
foarte semnificativa, a caracteristicilor intreprinzatorului de succes
apartine chiar unui intreprinzator:
- sa aiba puterea sa schimbe ceea ce se poate schimba;
- sa posede rabdarea sa suporte ceea ce nu se poate
schimba;
- sa aiba suficienta intelepciune pentru a sti cand sa
lupte sa schimbe si cand sa aiba rabdare pentru a suporta
cele ce nu pot fi shimbate.
Rapiditatea si profitabilitatea trecerii Romaniei la economia de
piata depind intr-o masura apreciabila de numarul si calitatea
intreprinzatorilor ei.


31
Principalele caracteristici ale intreprinzatorului roman

Nr.
crt.
Parametrul
considerat
Elemente de
caracterizare
1 Varsta:
30,5% intre 31-40 ani
30,7 intre 41-50 de ani
Persoanele mature si cele
de varsta mijlocie
predomina
2 Sex Intreprinzatorii barbati
reprezinta majoritatea, cu o
pondere de 75,5%
3 Pregatire profesionala Intreprinzatorii cu pregatire
tehnica (48,3%) si
economica (27,6) sunt
majoritari
4 Experienta in
activitatea profesionala
Peste 60% dintre
intreprinzatori au o vechime
de peste 10 ani.
5 Stare civila Intreprinzatorii casatoriti
reprezinta peste trei
sferturi.
6 Domeniul actual al
afacerilor
Comertul este cel mai
frecvent peste 65%
7 Grad de implicare a
membrilor familiei
intreprinzatorului
Ridicat, in peste 60% din
IMM-uri
8 Capital detinut Pste 50% din intreprinzatori
au unul sau mai multi
parteneri de afaceri
9 Amploarea eforturilor Aproape jumatate dintre
intreprinzatori muncesc
peste 60 ore saptamanal;
rar peste 50% intre 40-60
ore pe saptamana


32
Tema 3: Strategia organizatiei

Daca putem sti unde suntem si ceva despre cum
am ajuns aici, am putea vedea catre ce tindem - si
daca rezultatele care se afla firesc in drumul
nostru nu sunt acceptabile sa facem schimbarea
oportuna.
Abraham Lincoln

Termeni cheie:

- strategie
- misiunea organizatiei
- obiective fundamentale
- optiuni strategice
- avantaj competitiv
- tipologia strategiilor
- rolul strategiei

Obiective:
intelegerea notiunii de strategie si a rolului
acesteia pentru organizatie;
trecerea in revista a diferitelor tipologii de strategii;
cunoasterea componentelor strategiei organizatiei.

Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale
organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de
realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii
avantajului competitive potrivit misiunii organizatie


33

Strategia organizatiei

Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei
pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu
resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizatiei.

Din modul de definire a strategiei rezulta si care sunt
componentele sale:

Misiunea organizatiei este scopul sau motivul pentru care
exista organizatia. Ea indica ce intentioneaza sa faca si sa
devina organizatia prin precizarea produselor si serviciilor pe
care intentioneaza sa le realizeze si a nevoilor si necesitatilor
pe care intentioneaza sa le satisfaca. Caracteristic acesteia
este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat
cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.
Obiective fundamentale sunt obiectivele care au in vedere
orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la
ansamblul activitatilor organizatiei sau la componente majore
ale acesteia. Obiectivele reprezinta mijlocul prin care misiunea
firmei, se traduce in rezultatele asteptate. Domeniile cheie de
stabilire a obiectivelor sunt: profitabilitatea, inovarea, situarea
pe piata a firmei, productivitatea, relatiile publice.
Optiunile strategice reprezinta abordarile sau modalitatile
strategice care stabilesc cum este posibila si rationala
indeplinirea obiectivelor strategice. Dintre acestea se pot
mentiona: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea
de noi produse, patrunderea pe noi piete, informatizarea
activitatilor, modernizarea organizarii.
Resursele, in stategii sun prevazute sub forma fondurilor
circulante si a celor pentru investitii. Pe langa stabilirea marimii
resurselor, care trebuie avut grija sa nu fie nici
supradimensionate, nici subevaluate, se indica si provenienta
lor: proprii, imprumutate sau atrase.
Termenele delimiteaza perioada de operationalizare a
strategiei, precizand momentul declansarii si finalizarii
optiunilor strategice majore.

34
Avantajul competitiv desemneaza realizarea, de catre o
organizatie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un
punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. Potrivit
lui Michael Porter, avantajul competitiv poate viza, in esenta, fie
realizarea unui cost redus al produselor, fie a unei calitati
superioare. Sursa obtinerii avantajului competitiv este inovarea,
privita in sens larg, a produsului, a tehnologiei, a
managementului.

Exemplu de stabilire a componentelor specifice strategiei

Misiunea firmei Firma x isi propune sa ofere
pe piata servicii de inalta
calitate in urmatoarele
domenii:
a) utilaj tehnologic pentru
industria chimica;
b) utilaj tehnologic pentru
industria alimentara;
c) aparatura de masura si
control.
Obiectivele pe termen lung Cresterea in urmatorii 8 ani a
cotei de piata acoprita de
firma cu grupele de produse
mentionate in urmatoarele
proportii: a) de la 18% la
25%; b) de la 32% la 42%; c)
de la 11% la 30%.
Obiectivele pe termen scurt
ale firmei
Cresterea in anul urmator, a
ratei profitului pe intreaga
firma de la 2,2% la 3%.
Optiuni strategice Achizitionarea de firme
productive mai mici din
domeniile mentionate.

Rolul strategiilor de firma

- prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a
organizatiei pe o perioada relativ indelungata, asigurandu-se
astfel salariatilor o directionare rationala a eforturilor;

35
- prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiilor
contextuale stategia asigura o reducere substantiala a
riscurilor ce insotesc orice activitate economica;
- strategia asigura un fundament net superior pentru
initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii
tactice si curente
- un alt avantaj este construirea si dezvoltarea
avantajului competitiv , componenta invizibila a strategiei,
care confera viabilitate si competitivitate organizatiei pe
termen lung.

Tipologia strategiilor de firma

Criterii de clasificare Tipuri de strategii Caracteristici
principale
Sfera de cuprindere - globale

- partiale
- se refera la
ansamblul organi-
zatiei
- se refera la unele
activitati ale organi-
zatiei

Gradul de participare
al firmei la elaborare
- integrate

- independente
- se elaboreaza de
catre managerii or-
ganizatiei impreuna
cu reprezentantii
suprasistemelor din
care fac parte
- se elaboreaza
independent de
catre managementul
superior al firmei
Dinamica
principalelor
obiective incorporate

- redresare

- consolidare

- se axeaza pe
eliminarea deficien-
telor inregistrate in
trecutul apropiat;
- se axeaza asupra
perfectionarii laturilor
calitative ale activi-
tatii intreprinderii
stabileste obiective
sensibil superioare
cantitativ si calitativ

36

- dezvoltare celor din perioada
precedenta

Natura obiectivelor si
a abordarilor strate-
gice
- inovationale

- specializare

- diversificare

- privatizare

- restructurare
- se bazeaza pe un
ridicat potential de
cercetare dezvoltare
si de productie
- se axeaza pe
restrangerea gamei
de produse fabricate
- se axeaza asupra
largirii gamei de
produse fabricate
- are in vedere tre-
cerea patrimoniului
din proprietatea
statului in pro-
prietatea unuia sau
mai multor persoane
sau societati private
- se axeaza asupra
reorientarii si redi-
mensionarii partiale
sau integrale a
activitatilor firmei in
vederea asigurarii
premiselor de supra-
vietuire

Probleme propuse spre rezolvare si analiza

1. Definiti strategia firmei.

2. Enumerati principalele componente ale strategiei si
explicati la ce se refera fiecare componenta.

3. Explicati rolul strategiei pentru organizatie.

4. Treceti in revista principalele tipuri de strategii si
explicati ce aspecte vizeaza fiecare.

37

Tema : 4 Sistemul de management al
organizatiei

Planul temei:

4.1. Conceptul de sistem de management al organizatiei.
4.2. Subsistemul decizional
4.2.1. Definirea si structura subsistemului decizional
4.2.2. Decizia manageriala
4.2.3. Decidentul
4.2.4. Functiile sistemului decizional
4.3.Subsistemul metodologico-managerial
4.3.1. Definire
4.3.2. Sistemele, metodele si tehnicile manageriale
4.3.3. Functiile sistemului metodologico-managerial
4.4. Subsistemul informational
4.4.1. Definire
4.4.2. Componentele subsistemului
4.4.3. Functiile sistemului informational
4.5. Subsistemul organizatoric
4.5.1. Definire si componente
4.5.2. Functiunile firmei
4.5.3. Organizarea structurala
4.5.4. Functiile sistemului organizatoric


38

O organizatie este o colectie de optiuni in
cautarea problemelor, de pareri si subiecte
in cautarea unor situatii decizionale in care
sa fie afisate, de solutii in cautarea unor
subiecte carora sa le raspunda, de factori
de decizie in cautarea prilejului de a se
manifesta

James March

Termeni cheie
Sistem de management
Sistem decizional
Decizie
Decizie manageriala
Tipuri de decizii
Decident

Obiective:
Intelegerea notiunii de sistem de management si a
elementelor sale componente;
Cunoasterea conceptului fundamental: decizia;
Trecerea in revista a diverselor tipuri de decizii;


39
Sistemul de management reprezinta ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informational si motivational din
cadrul organizatiei, prin intermediul caruia se exercita ansamblul
proceselor si relatiiilor de management, in vederea obtinerii unei
eficiente cat mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente:

- subsistemul organizatoric

- subsistemul informational;

- subsistemul metodologico-managerial

- subsistemul decizional

SISTEMUL OM SISTEMUL ORGANIZATIEI
Sistemul nervos
Sistemul osos
Sist. circulatoriu
Sistemul de
cunostinte
Sistemul
decizional
Sistemul
organizatoric
Sist.informational
Sist. metodologico-
managerial
Corespondentele de functii dintre subsistemele omului [i
subsistemele manageriale ale organizatiei

40
4.2.Subsistemul decizional

Subsistemul decizional constituie un adevarat sistem de
comanda, ce regleaza activitatile implicate. Reprezinta partea cea
mai activa a sistemului de management si prin el se exercita cu
prioritate previziunea, dar si celelalte functii ale managementului.

Sistemul decizional este constituit din totalitatea deciziilor adoptate
si aplicate in cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de
obiective urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale.

Numarul, natura si caracteristicile deciziilor incorporate in sistem
prezinta o mare varietate.(vezi tab.)

Decizia constituie piesa de rezistenta a managementului si
instrumentul sau specific de exprimare cel mai important.
Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizeaza rezultate de un
anumit tip si depinde de un numar de factori externi si interni.
Printre acesti factori se numara:
- cunostintele si experienta celui care elaboreaza
deciziile;
- informatiile disponibile la acel moment;
- scala de timp in care trebuie luata decizia;
- capacitatea persoanei care elaboreaza deciziile de a le
si sustine;
- caracterul individual sau de grup al deciziei;
- noutatea situatiei: daca s-au mai adoptat si inainte
astfel de decizii sau nu.

Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau
mai multor obiective

Rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variabile pentru atingerea
obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces constient de optare
pentru una din posibilitatile de realizare conturate.
Decizia este un act specific speciei umane, care foloseste drept
materie prima informatia.

41

Decizia manageriala poate fi definita ca acea decizie care are
urmari nemijlocite asupra deciziilor si actiunilor a cel putin unei alte
persoane.

Managerii iau zilnic decizii care influenteaza organizatia lor si
comunica aceste decizii altor membrii ai organizatiei. Nu toate
deciziile managerilor au o importanta identica pentru organizatie,
unele costa multi bani pentru a fi transpuse in practica sau au un
efect pe termen lung, altele sunt pur si simplu nesemnificative.
In practica decizia manageriala imbraca doua forme:
- act decizional, predomina cantitativ in cadrul
organizatiei, se desfasoara intr-o perioada foarte scurta si se
refera la situatii decizionale de complexitate redusa.
- proces decizional, specific deciziilor mai complexe si
implica un consum de timp care poate ajunge de ordinul
saptamanilor.

Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de
persoane care, in virtutea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor atribuite, adopta decizii manageriale.

In toate secventele decizionale(incepand cu stabilirea obiectivului
decizional, continuind cu identificarea, prelucrarea si analiza
informatiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea
propriu-zisa si incheind cu aplicarea sa), decidentul este cel care
stabileste ce si cum trebuie realizat.

Conditiile in care se iau deciziile

Cuvantul viitor este esential in analiza conditiilor in care se iau
deciziile. Intrucat organizatiile si mediilor lor se modifica in mod
constant , consecintele viitoare ale deciziilor implementate nu sunt
perfect predictibile.
In general, exista trei conditii diferite:

1. certitudine
2. incertitudine
3. risc.

Conditiile de certitudine exista atunci cand decidentii stiu cu
exactitate care vor fi rezultatele alternativei implementate. Ex.

42
Rezultatul unor investitii in obligatiuni guvernamentale este din
toate punctele de vedere complet previzibil datorita ratelor
dobanzii stabile impuse de guvern.
In conditiile de incertitudine, probabilitatea realizarii obiectivului
este mare, dar asupra manierei in care trebuie procedat exista
dubii serioase.
Conditiile de risc, exista atunci cand obiectivul este posibil de
realizat, dar exista o mare nesiguranta in ceea ce priveste
modalitatile cele mai adecvate de urmat.
Pentru firmele romanesti este o problema de mare actualitate
extinderea deciziilor bazate pe incertitudine.

Functiile sistemului decizional:

- prefigureaza si directioneaza dezvoltarea de ansamblu
a acesteia si a componentelor sale;
- declanseaza actiunile personalului si ale componentilor
firmei;
- armonizeaza activitatile personalului.


43
Structura subsistemului decizional

Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri de
Decizii
Caracteristici principale
1. Orizont si
implicatii

2. Esalonul
managerial

3. Frecventa

4. Posibilitatea
anticiparii

5. Sfera de cu-
prindere a
decidentului
Strategice

tactice

curente

superioare

medii

inferioare

periodice

aleatorii

unice

anticipate

imprevizibile

participative

individuale
- se refera la o perioada mai mare
de un an, de regula 3-5 ani;
- se refera de regula la o perioada
de aproximativ 1-2 ani;
- se refera, de regula, la perioade de
maximum cateva luni;

- se adopta de esalonul superior al
managementului participativ, mana-
ger general si directorii pe domenii;
- se adopta de esalonul mediu al
managementului alcatuit din sefii de
sectii, de servicii si ateliere;
- se adopta de catre esalonul inferior
al managementului alcatuit din sefii
de birou si de echipe;

- se adopta la anumite intervale,
reflectand ciclicitatea proceselor
manageriale si de productie;
- se adopta la intervale neregulate,
fiind dificil de anticipat;
- au un caracter exceptional, nere-
petandu-se intr-un viitor previzibil.

- perioada adoptarii si principalele
elemente implicate se cunosc cu
mult timp inainte;
- perioada adoptarii si principalele
elemente implicate se cunosc doar
cu putin timp inainte;

- se adopta de organismele de
management participativ;
- se adopta de catre un cadru de
conducere;


44

4.3. Subsistemul metodologico-managerial
4.4. Subsistemul informational

Termeni cheie

subsistem metodologico-managerial
metoda
tehnica
subsistem informational
data si informatia
circuite si fluxuri informationale
proceduri informationale
mijloace informationale

Obiective:
intelegerea conceptului de sistem meto-
dologico-managerial si a elementelor costi-
tutive
definirea conceptului de sistem infor-
mational
trecerea in revista a principalelor compo-
nente ale sistemului informational


45
4.3. Subsistemul metodologico-managerial

Poate fi definit ca ansamblul de sisteme, metode si tehnici
utilizate in conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor
manageriale in cadrul organizatiei.

Cuprinde trei categorii de elemente: sisteme sau metode
complexe, metode si respectiv tehnici. Se apeleaza si la termenul
de metoda complexa pentru un anumit sistem de management din
cadrul organizatiei, in vederea evitarii confuziei cu sistemul de
management al organizatiei in ansamblul sau.
Sistemele de management se deosebesc de metodele de
management in special in ceea ce priveste sfera de cuprindere si
complexitatea. Sistemul de management are o complexitate
apreciabila , incorporand, printre altele, diverse metode ce pot fi
utilizate de sine statator si se refera la firma in ansamblul sau la
componentele majore ale acesteia. Dintre sistemele de
management cele mai cunoscute si mai eficace mentionam:
managementul prin obiective, managementul prin proiecte,
managementul prin bugete. Dintre cele mai frecvent folosite
metode manageriale enumeram: delegarea, sedinta, analiza
SWOT, graficul GANT, planul de afaceri.
Tehnica manageriala este o constructie manageriala relativ simpla,
prin intermediul sau exercitandu-se o anumita sarcina de
conducere, impactul sau limitandu-se la nivelul unui manager. Ele
se utilizeaza de sute de ani de sine statator sau incorporate in
metode si tehnici manageriale. Exemple: graficul de munca
saptamanal al managerului, programul zilnic de activitate al
managerului, aprecierea functionala, analiza postului.

Functiile subsistemului metodologico-managerial:

a) asigurarea suportului logistic pentru exercitarea
proceselor si relatiilor de management;
b) dezvoltarea potentialului personalului managerial si de
executie
c) scientizarea activitatilor manageriale;
d) amplificarea functionalitatii si competitivitatii
organizatiei


46

4.4 Subsistemul informational

Sistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor,
informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si
mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la
stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.

Intre sistemul informatic( care se rezuma in esenta la culegerea,
transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a
informatiilor) si cel informational care conform definitiei este
sensibil mai cuprinzator, nu se poate pune semnul egalitatii.
Raporturile sunt de parte-intreg.

Componentele sistemului informational

1. Data si informatia

- reprezinta componentele primare ale sistemului informational.

Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni,
procese, fapte, fenomene, referitoare la organizatie sau la procese
din afara sa, care intereseaza managementul acesteia.

Informatiile reprezinta acele date care aduc adresantului un spor
de cunoastere privind direct si indirect organizatia respectiva.

Caracteristicile informatiei:
- este o materie prima implicata in toate activitatile
organizatiei;
- reprezinta si un produs inevitabil al oricarui
proces de munca;
- confera celui care o poseda putere, fie formala,
fie informala.
- Informatia are valoare economica, valoare de
piata.


47
Tipologia informatiilor

Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Categorii de
informatii
Caracteristici
principale
1. Mod de
exprimare
Orale

Scrise

Audiovizuale
- expuse prin viu grai

- consemnate, de regulaa
pe hartie
-se adreseaza concomi-
tent vazului si auzului

2. Grad de
prelucrare
Primare (de
baza)

Intermediare

Finale
- anterior au suferit un
proces de prelucrare
informationala
- se afla in diferite faze de
prelucrare inoformatio-
nala
- au trecut prin intreg sirul
de prelucrari informatio-
nale

3. Directie a
vehicularii
Descedente

Ascedente

Orizontale
- se transmit de la toate
nivelurile ierarhice supe-
rioare la cele inferioare
ale managementului
- se transmit de la esa-
loanele iararhice infe-
rioare la cele superioare
de management.
- se transmit intre titulari
de posturi situate pe
acelasi nivel ierarhic

4. Mod de
organizare a
inregistrarii si
prelucrarii
Tehnico-
operative

De evidenta
contabila

- localizeaza in timp si
spatiu procesele din
cadrul firmei

- se refera in special la
aspectele economice ale
activitatilor intreprinderii.

48

Statistice

Exogene

Endogene

- reflecta sintetic, sub
forma preponderent nu-
merica, principalele activi-
tati ale firmei cores-
punzator unor standarde
prestabilite

- provin din supra-
sistemele din care face
parte firma
- sunt generate in cadrul
firmei

5.

6.

7.
Destinatie

Obligatiitatea
pentru
adresant

Natura
proceselor
reflectate
Interne

Externe

Imperative

Neimperative

Cercetare-
dezvoltare

Comerciale

Productie

Financiar-
contabile

Personal
- beneficiarii de informatii
sunt managerii si exe-
cutantii de firma
- beneficiarii de informatii
sunt clientii, furnizorii sau
suprasistemele din care
face parte firma
- emise de concucatori,
fiind destinate nivelurilor
ierarhice inferioare.
- emise de executanti si
manageri, find destinate
colegilor sau superiorilor

- reflecta sau au in vedere
activitatile de cercetare-
dezvoltare
- reflecta sau in vedere
activitatile comerciale
activitatile de productie
activitatile financiar-
contabile
- reflecta sau au in vedere
activitatile de personal


49
2. Circuitele si fluxurile informationale

Circuitul reprezinta traiectul pe care il parcurge o informatie sau
o categorie de informatii intre emitator si destinatar.

Fluxul reprezinta cantitatea de informatii care este vehiculata
intre emitator si beneficiar pe circuitul informational,
caracterizat prin anumite trasaturi-lungime, viteza de deplasare,
fiabilitate, cost.

Caracteristic organizatiilor moderne este marea varietate de
circuite si fluxuri informationale, asa cum rezulta si din urmatoarea
clasificare:

Tipologia circuitelor si fluxurilor informationale

Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tip de flux
informatio
nal
Principalele
caracteristici
Directia de
vehiculare si
caracteristicile
organizatorice
ale
extremitatilor
Vertical - se stabileste intre posturi
sau compartimente situate
pe niveluri ierarhice diferite
intre care exista relatii de
subordonare
Orizontal - se stabileste intre posturi
sin compartimente situate pe
acelasi nivel ierarhic

2

Frecventa
producerii
Oblic

Periodic
Ocazional
- se stabuleste intre posturi
sau compartimente situate
pe niveluri ierarhice diferite
intre care nu exista relatii de
subordonare

- se repeta la anumite
intervale; trimestru, luna etc.
- se stabilesc cu o frecventa
aleatorie


50
3. Proceduri informationale

Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitati de
culegere, inregistrare, transmitere, prelucrare si arhivare a unei
categorii de informatii, cu precizarea operatiilor de efectuat si
succesiunea lor, a suportilor, formulelor, modelelor si mijloacelor
de tratare a informatiilor folosite.

Exemple de: -suporti: registre, formulare de hartie, benzi de
hartie, dischete.
- formule de calcul: a indicatorilor de profit, cifra de
afaceri;
- metode: matematice, statistice, economice,
sociologice, psihologice.

Este esential ca procedurile sa fie prietenoase si simple, usor de
inteles si utilizat.

4. Mijloace de tratare a informatiilor

Reprezinta totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate
pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea, prelucrarea,
interpretarea si stocarea datelor si informatiilor.

Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta de fapt suportul
tehnic al sistemului informational.

Clasificarea mijloacelor de tratare a informatiilor:
manuale: - instrumente clasice(stilou, pix, creion)
masina de calcul manuala;
automatizate: -computere

Functiile sistemului informational

- functia decizionala, exprima menirea sistemului
informational de a asigura elementele necesare luarii
deciziilor;
- functia operationala, sistemul informational are drept
scop declansarea multimii de actiuni necesare realizarii
obiectivelor organizatiei;
- functia de documentare, informatiile servesc imbogatirii
cunostintelor personalului.


51
4.5. Subsistemul organizatoric

Termeni-cheie
- subsistem organizatoric
- categorii de obiective
- organizare procesuala
- organizare structurala

Obiective:
intelegerea notiunii de subsistem organizatoric;
detalierea celor doua forme ale organizarii:
organizare procesuala si organizare structurala.

Subsistemul organizatoric reprezinta componenta cea mai
concreta a sistemului de management.

Subsistemul organizatoric consta in ansamblul elementelor de
natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si
functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii
obiectivelor previzionate.

Obiectivele reprezinta caracterizari calitative si/sau cantitative ale
scopurilor urmarite de organizatie.
In functie de sfera de cuprindere si de importanta ele se impart in
mai multe categorii:
- obiective fundamentale- exprima principalele scopuri
urmarite de un agent economic in ansamblul sau;
- obiective derivate de gradul 1- se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale, realizarea lor implica o parte
apreciabila din procesele de munca desfasurate in
organizatie;
- obiective derivate de gradul 2-se deduc direct din
obiectivele derivate de gradul 1 , fiind caracterizate printr-o
definire mai concreta si prin implicarea in realizarea lor a
unor procese de munca restranse;

52
- obiective specifice sintetizeaza mobilurile sau
utilitatea unor lucrari sau actiuni care contribuie la realizarea
obiectivelor derivate;
- obiective individuale care concretizeaza obiectivele
specifice la nivelul persoanelor.

In functie de continut, organizarea firmei imbraca doua forme
principale: organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii
de procese de munca necesare realizarii ansamblului de obiective
ale organizatiei, sub forma de functiuni, activitati, atributii si sarcini.

Functiunea defineste ansamblul proceselor de munca, omogene,
asemanatoare sau complementare, care contribuie la realizarea
aceluiasi sau acelorasi obiective derivate de gradul 1.
In cadrul firmelor mari si mijlocii exista 5 functiuni principale:
cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila si
personal.
Activitatea consta in ansamblul de procese omogene sau inrudite,
ce concura nemijlocit la realizarea acelorasi obiective derivate de
gradul 2. Se utilizeaza un corp de cunostinte mai restrans, din
domenii limitate, determinand omogenitatea mai pronuntata a
pregatirii personalului implicat.
Atributia este reprezentata de un proces de munca precis conturat,
care se executa periodic sau uneori continuu, ce implica
cunostinte de specialitate si concura la realizarea unui obiectiv
specific.
Sarcina reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca
complex sau un proces de munca simplu ce contribuie la
realizarea unui obiectiv individual, care se atribuie spre realizare
unui singur salariat.


53

Cresterea
profitului cu .....
%
Sporirea cifrei
de afaceri cu...
%
Reducerea rela-
tiva a costurilor
cu ....%
%
Cresterea
productiei fizice
cu .....%
Cresterea pro-
ductivitatii
muncii cu ...%
Asigurarea unor
preturi de van-
zare de ....%
.....
Imbunatatirea
calitatii produ-
selor prin ...%
%
Imbunatatirea
utilizarii capacitatii de
productie cu ...%
obiective
derivate I
obiective
derivate II
obiective
specifice
Sistemul de obiective al firmei

54

firma obiective fundamentale
obiective derivate I
obiective derivate II
obiective specifice
obiective individuale
functiuni
activitati
atributii
sarcini
Corespondenta componentelor procesuale-obiective

55


56
Activitatile specifice functiunilor firmei

Nr.
crt.
Functiunea Activitati principale
1 Cercetare-dezvoltare - Previzionare
- Conceptie tehnica
- Organizare manageriala
2 Comerciala - Marketing
- Aprovizionare
- Vanzare
3 Productie - Fabricatia
- Programaraea, lansarea si
urmarirea productiei
- CTC
- Intretinerea
echipamentelor de
productie
- Productia auiliara
4 Financiar-contabila - Financiara
- Contabilitate
- Control financiar de
gestiune
5 Personal - Previzionarea personalului
- Formarea personalului
- Selectarea personalului
- Incadrarea personalului
- Evaluarea personalului
- Motivarea personalului
- Perfectionarea
personalului
- Promovarea personalului
- Protectia personalului

57

Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor,
activitatilor, atributiilor si sarcinilor, in functie de anumite criterii, si
repartizarea acestora, in scopul realizarii lor, in subdiviziuni
organizatorice pe grupuri si persoane in vederea asigurarii unor
conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor firmei.

Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura
organizatorica.
Componentele structurii organizatorice sunt: postul, functia,
ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile
organizatorice.

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a
organizatiei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre
exercitare unui salariat al societatii comerciale sau regiei.

Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor.
Limitele decizionale si actionale in cadrul carora titularii de posturi
pot sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor individuale
constituie competenta sau autoritatea formala asociata postului.
Ultima componenta organizatorica a postului, responsabilitatea
reprezinta obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii
obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor aferente.
Eficacitatea muncii depuse de titularul unui post sunt conditionate
intr-o masura hotaratoare de corelarea judicioasa a sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor, care se mai numeste si
triunghiul de aur al organizarii.

Totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale
formeaza o functie.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi
nemijlocit de un manager. Marimea optima a ponderii ierarhice
este de 4-8 salariati.


58
Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza
munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi
amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective
derivate si sunt subordonate nemijlocit aceluiasi manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de adunarea
generala a actionarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Organizatiilor industriale moderne le este specifica tendinta de
asigurare a unui echilibru intre numarul nivelurilor ierarhice si
marimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce in ce mai putine firmele
care sunt sunt structurate pe un mare numar de niveluri ierarhice
insotite de ponderi ierarhice mici si viceversa.

Relatiile organizatorice sunt raporturile dintre subdiviziunile
organizatorice(posturi, compartimente) instituite prin reglementari
organizatorice oficiale.

Relatiile organizatorice se pot divide in trei categorii: relatii de
autoritate, de cooperare si de control.

Exista trei tipuri de relatii de autoritate:
- relatii ierarhice prin care se stabilesc relatiile
nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor
mangeriale si cei ai posturilor de executie;
- relatii functionale se stabilesc intre doua
compartimente de munca, dintre care unul are asupra
celuilalt autoritatea functionala, concretizata prin
transmiterea de regulamente, indicatii, proceduri din
domeniul sau de specialitate;
- relatiile de stat major se instituie atunci cand unor
persoane sau grupuri li se deleaga de catre managementul
unitatii sarcina solutionarii de probleme care afecteaza
obiectivele unuia sau mai multor compartimente, acestea
actionand in calitate de reprezentanti ai managementului
superior.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi
nivel ierarhic, care apartin insa unor compartimente diferite.


59
Relatiile de control apar intre organismele specializate de control si
celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei.

Dintre modalitatile de prezentare a structurii organizatorice,
organigrama reprezinta mijlocul cel mai frecvent utilizat.
Organigrama poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli
specifice.
Organigrama este formata, de regula, din casute dreptunghiulare,
reprezentand posturi de management sau compartimente si linii,
de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, functionale ce
sunt stabilite intre componentele structurii organizatorice.

Functiile subsistemului organizatoric

- stabileste principalele componente organizatorice ale
firmei;
- interconecteaza subdiviziunile organizatorice ale
organizatiei;
- combina resursele organizatiei;
- asigura cadrul organizatoric pentru desfasurarea
activitatilor organizatiei.


60

Tema 5: Managementul resurselor umane si
motivarea

Din ce in ce mai mult avantajul competitiv al unei
organizatii rezida in oamenii sai
J. Pfeffer

Planul temei:

5.1. Managementul resurselor umane
5.1.1. Resursele umane principala resursa a
organizatiei
5.1.2. Selectia si incadrarea personalului
5.1.3. Formarea si perfectionarea personalului
5.1.4. Evaluarea si promovarea personalului
5.2. Motivarea personalului
5.2.1. Conceptul de motivare
5.2.2. Tipuri de motivare


61
5.1. Managementul resurselor umane

Termeni-cheie

- resursa umana
- selectia si incadrarea personalului
- formarea si perfectionarea personalului
- evaluarea si promovarea personalului
- motivare

Obiective
intelegerea importantei resursei umane
pentru organizatie;
trecerea in revista a principalelor activitati ce
tin de domeniul resurselor umane la nivel de
organizatie;
definirea conceptului de motivare si a
diverselor tipologii ale acesteia

5.1.1. Resursa umana principala resursa a organizatiei

- forta de munca este singura creatoare de valoare de
intrebuintare si este singura creatoare, nu numai sub aspect
economic, ci si spiritual si stiintific;
- eficacitatea si eficienta utilizarii resurselor financiare,
materiale si informationale depind de resursa umana;
- unii specialisti sunt de parere ca resursa umana
reprezinta capitalul uman al organizatiei(abilitatile si
cunostintele fortei de munca amplifica productivitatea
organizatiei);
- oamenii si informatiile reprezinta principalele materii
prime ale managementului.


62

5.1.2.Selectia si incadrarea personalului

Selectia personalului consta in ansamblul proceselor prin care se
aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile,
aptitudinile si comportamentele necesare realizarii obiectivelor,
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise
anumitor posturi

Incadrarea personalului consta in ansamblul proceselor de
atribuire efectiva a posturilor prevazute in structura organizatorica
persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor
necesare

Selectia si incadrarea se bazeaza pe patru elemente:
- studii atestate de certificate sau diplome;
- vechimea in munca;
- postul detinut anterior;
- calitatile, cunostintele, deprinderile, aptitudinile si
comportamentele persoanelor in cauza- care se recomanda
sa fie elementul hotarator.

Metode si tehnici de selectie a personalului

- se concep si se folosesc diferentiat in functie de
natura posturilor.
- pentru selectionarea muncitorilor se utilizeaza testele si
probele practice prin care se determina: timpul de reactie,
indemanarea senzoriala, acuitatea vizuala si cromatica,
memoria formelor, atentia distributiva.
- pentru selectionarea personalului de specialitate
accentul cade pe testarea cunostintelor necesare prin probe
orale si scrise
- pentru manageri se intrebuinteaza teste care vizeaza
capacitatea de memorare, abilitatile de a negocia,
capacitatea de comunicare, nivelul de inteligenta.


63

5.1.3.Formarea si perfectionarea personalului.

Formarea personalului consta in ansamblul proceselor prin care
salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat, cunostintele,
aptitudinile, deprinderile si comportamentele trebuitoare exercitarii
unor ocupatii necesare firmei respective.

Perfectionarea consta in imbogatirea arsenalului de cunostinte,
aptitudini, deprinderi si comportamente a personalului in domenii in
care au deja o pregatire de baza prin frecventarea unor programe
special organizate de organizatie.

Modalitati de formare si perfectionare

Formarea personalului se realizeaza in licee de specialitate si scoli
profesionale, cursuri serale, ucenicie la locul de munca(de regula
pentru muncitori).
Perfectionarea personalului are loc in institutii de invatamant
superior sau in firme private sau publice de pregatire a
personalului.
Programele de formare si perfectionare se impart in: continue(se
deruleaza intr-o singura perioada) si discontinue(implica doua-trei
subperioade de pregatire).

5.1.4.Evaluarea si promovarea personalului

Evaluarea se defineste ca ansamblul proceselor prin intermediul
carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor unei
organizatii, in vederea relevarii modului de realizare a obiectivelor
si sarcinilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii
modalitatilor de perfectionare si pregatire.

Evaluarea asigura un suport informational atat pentru decizii de
recompensare, promovare, cat si pentru decizii cu caracter
strategic. Foarte importante sunt consecintele evaluarii asupra
vietii profesionale a componentilor firmei.


64

Metode si tehnici de evaluare:

- generale: notatia, aprecierea globala(cu ajutorul
calificativelor), aprecierea functionala;
- speciale- utilizabile pentru specialisti de inalta
calificare: cazul, teste de autoevaluare si centrul de evaluare.

Promovarea personalului consta in ansamblul proceselor prin care
se atribuie personalului din cadrul organizatiei posturi manageriale
situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase
mai mari in cadrul aceluiasi post.

Criteriile de promovare a personalului sunt cam aceleasi utilizate la
selectionarea sa: studii, vechime in munca etc.
In functie de cum sunt utilizate criteriile de promovare in
organizatiile contemporane se manifesta trei tendinte:

a) promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca-
absolutizeaza rolul experientei.
b) Promovarea pe baza rezultatelor-tendinta cu cea mai
larga raspandire
c) Promovarea pe baza potentialului- tendinta care se
manifesta in firmele moderne.


65

5.2. Motivarea complexa a personalului

Termeni-cheie
-motivare
-tipuri de motivare

Obiective:
Definirea conceptului de motivare;
Trecerea in revista a diverselor tipuri de
motivare;

Comportamentul membrilor unei organizatii ii afecteaza, in mod
clar, structura, functionarea si principiile pe baza carora poate fi
condusa. Oamenii sunt considerati un tip foarte special de resursa
si cea mai importanta categorie de active de care se poate folosi o
intreprindere. Nu numai ca lucreaza pentru organizatie, ei sunt
organizatia.
De aceea, o intelegere mai corecta a motivatiei oamenilor, a
factorilor care influenteaza comportamentul uman, a conflictului
inevitabil intre necesitatile individului si obiectivele organizatiei
este vitala pentru reusita in management.

Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si
intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea
obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.


66
Tipurile de motivare

De regula formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe
principiul contrastului motivatiilor.

a) Motivarea pozitiva si negativa

Motivarea pozitiva are in vedere cresterea eforturilor si contributiei
personalului la realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza
amplificarii satisfactiilor sale din participarea la procesul muncii ca
urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul
obiectivelor si sarcinilor de realizat este accesibil majoritatii
salariatilor, iar motivatiile utilizate preponderant asigura cresterea
veniturilor salariatilor, a moralului si statutului lor corespunzator
asteptarilor acestora.
Motivarea pozitiva contribuie la realizarea unui climat
organizational propice muncii si performantelor ridicate in
organizatie.

Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei
personalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza
diminuarii satisfactiilor in procesul muncii sau a amenintarii cu
reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat, de regula
deosebit de solicitante, nu sunt realizate.
Aceasta forma de motivare contribuie la un moral scazut al
salariatilor, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat
organizational tensionat.

b) Motivarea economica si moral-spirituala

Motivarea economica utilizeaza mijloace clasice de natura
economica, ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de
ordin economic ale salariatilor.
Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la
profit, penalizarile la salarii, amenzi pentru savarsirea de abateri,
acordarea de autoturisme si locuinte de serviciu. Acest tip de
motivare are un rol decisiv in toate organizatiile si in toate tarile.

Motivarea moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si
asteptarilor de natura moral-spirituala, ce vizeaza sistemul de
valori, atitudinile si comportamentele salariatilor.

67
In aceasta categorie sunt cuprinse urmatoarele: exprimarea de
multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective,
acordarea de titluri onorifice si medalii, organizarea de ceremonii
pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizatiei.
Ca urmare a cresterii nivelui de pregatire al populatiei, a gradului
sau de informare si cultura, are loc si o amplificare si diversificare
a necesitatilor, aspiratiilor si asteptarilor moral-spirituale.

c) Motivarea intrinseca si extrinseca

Motivarea intrinseca(interna) este centrata pe individ, fiind o relatie
intre asteptarile, perceptiile si simtamintele sale, pe de o parte, si
continutul concret al muncii si comportamentul lui, pe care
nemijlocit le realizeaza, pe de alta parte. Salariatul participa la
procesele de munca pentru ca ii place ceea ce face, ii sporesc
cunostintele, invata lucruri noi, se simte realizat profesional.

Motivarea extrinseca(externe) este o relatie individ-organizatie,
avand drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata de
reactiile organizatiei vizavi de el, fireste in raport cu eforturile,
comportamentul si rezultatele sale. Salariatul participa la procesele
de munca din firma pentru ca ii aduc venituri suplimentare,
multumiri, laude, diplome, statut si post superior.

d) Motivarea cognitiva si afectiva

Motivarea cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala
a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a
fi informat, a cunoaste, invata, inova, de a opera si controla
mediul in care-si desfasoara activitatea.

Motivarea afectiva , vizeaza dimensiunea afectiva, strict umana a
salariatului, concetrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de
ordin sentimental in cadrul firmei. Acest tip de motivare are in
vedere ca salariatul sa se simta bine in cadrul firmei, sa fie
simpatizat si apreciat de colegi, sefi si subordonati, sa se bucure
de prestigiu si consideratie.


68
Tipologia motivatiilor

Nr.
crt.
Categorie Motivatii
1. Formal-
Economice
- salariu
- prima
- participare la profit
- gratificatii
- autoturism de serviciu
- locuinta de serviciu
- penalizare la salariu
- amenda
2. Formal-moral
Spirituale
- titlu onorific
- medalie
- avertisment scris
- mustrare scrisa
3. Formal-complexe - promovare
- suspendare temporara din post
- retrogradare din post
- destituire
4. Informal-
economice
- cadou
- masa festiva
- bacsis
- spert
5. Informal moral
spirituale
- acordarea increderii
- multumire
- ceremonie de sarbatoare
- manifestarea dispretului
- critica

69
Tehnici motivationale

a. Tehnica asculta si raspunde

Aceasta tehnica implica o ascultare activa de catre manageri a
mesajelor transmise de salariati, continuata de un feedback clar si
prcis, astfel incat sa produca o comunicare eficace, subordonata
realizarii sarcinilor stabilite.

b. Tehnica feedbackului motivational verbal sau a
recunoasterii meritelor.

Consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri
prompte-pozitive sau negative-fata de un subordonat dupa ce a
realizat o sarcina sau a incheiat o perioada de activitate.
Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, aceasta
tehnica este deosebit de eficace.

c. Extinderea sau largirea postului

Consta in cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post, prin
efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi care
realizeaza procese de munca inrudite si/sau complementare in
cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.
Aceasta tehnica se refera numai la posturile de executie, avand ca
scop eliminarea monotoniei muncii.

d. Imbogatirea postului

Consta in incorporarea in continutul unui post de executie a unei
game mai variate si mai importante de sarcini, competente si
responsabilitati de executie si conducere, amplificand autonomia
si rolul postului respectiv.
Aceasta tehnica manageriala combina sarcini, competente si
responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie.


70
Tema 7: Managerul

Termeni cheie
- manager
- competenta
- stiluri si tipuri manageriale
- roluri manageriale

Obiective:
- definirea si intelegerea conceptului de manager;
- intelegerea si trecerea in revista a rolurilor
manageriale potrivit lui Mintzberg;
- intelegerea diferentei intre stiluri si tipuri de
management

7.1.Definirea managerilor

Managerul este o persoana care, in virtutea sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat,
exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza
actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si
operational al altor persoane.
In ipostaza de manager se afla nu numai cel care conduce
firma(managerul general), ci si alte persoane situate pe niveluri
ierarhice superioare sau inferioare pozitiei ocupate de managerul
general: Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de
administratie, Managerul general, Managerii executivi(economic,
commercial), sefi de compartimente functionale si operationale.

Managerul se deosebeste de executanti prin urmatoarele:

- La nivelul sau se manifeata dubla profesionalizare:
specialist in domeniul in care s-a pregatit si profesionist in
management.
- Munca lui are un caracter inedit, iese din sfera rutinei;
- Managerul trebuie sa dovedeasca prin comportament
ca este un exemplu pentru cei din jur;

71
- Ponderea cunostintelor de management este
superioara in comparatie cu cele detinute de executanti;
- Obiectivele cei revin sunt superioare obiectivelor
subordonatilor.

7.2. Competenta managerului

Abordarea competentei trebuie privita bidimensional:
- competenta acordata, atribuita, numita si autoritatea
oficiala- reclama libertate decizionala, posibilitatea de
implicare decizionala a managerului in rezolvarea
problemelor cu care se confrunta domeniul condus.
- competenta propriu-zisa numita si autoritatea
personala- vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe
care ocupantul unui loc de manager trebuie sa le posede
pentru exercitarea in conditii de normalitate a autoritatii cu
care este investit pentru post. Aceasta are la randul ei doua
laturi: competenta profesionala si competenta manageriala.

7.3.Tipuri si stiluri de management

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunostinte, calitati
si aptitudini pe care le poseda un grup de manageri si care le
confera aceeasi abordare a proceselor de management.

Stilul de management consta in modul de utilizare a
cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii
si derularea efectiva a acestor procese de munca.

Relatia autoritate- stiluri manageriale

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se
delimiteaza dupa acest criteriu:

- participativ - vizeaza manageri care: pun accent
deosebit pe relatiile de cooperare; creaza conditii favorabile,
de implicare a subordonatilor la procesele de fundamentare,
adoptare si aplicare a deciziilor; folosesc delegarea si
consultarea subordonatilor; au usurinta in stabilirea si

72
mentinerea contactelor umane; au solida competenta
profesionala;

- autoritar implica din partea mangerilor: acordarea unei
atentii prioritare relatiilor de autoritate de tip ierarhic; crearea
unui climat de austeritate, de neincredere in potentialul
subordonatilor; folosirea pe scara redusa a delegarii si
consultarii;

- mixt- imbina caracteristicile precedentelor in proportii
variabile.

7.4. Rolurile manageriale

Henry Mintzberg a aratat ca exista o diferenta substantiala intre
ceea ce fac managerii cu adevarat si ceea ce se spune, in
general, ca fac. El a demonstrat ca munca managerilor se
caracterizeaza printr-un ritm sustinut, intreruperi, etape scurte,
varietate si printr-o preferinta pentru contacte verbale.
Managerul isi petrece o mare parte a timpului in intalniri
programate in prealabil, intretinand, pe de alta parte o intreaga
retea de contacte in afara acestor intalniri. El a stabilit 10 roluri
manageriale grupate in trei domenii: interpersonal, informational
si decizional.

- Domeniul interpersonal- se refera la relatiile pe care
managerul le intretine cu ceilalti. Potrivit acestui domeniu
rolurile sunt: de reprezentant, de lider si de legatura;
- Domeniul informational- se refera la strangerea,
difuzarea si transmiterea de informatii, corespunzator acestui
domeniu cele trei roluri informationale sunt: de monitor, de
difuzor si de purtator de cuvant;
- Domeniul decizional pe care il considera drept o parte
cruciala a muncii managerului, include patru roluri:
intreprinzator, factor de solutionare a perturbarilor, factor de
alocare a resurselor si negociator.


73

Reguli de comportare a managerilor in
raporturile cu subordonatii

Nr.
crt.
Reguli
1.
2.
3.

4.

5.

6.
7.
8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

Sa tratezi pe altii asa cum ai vrea sa fii tratat
Sa respecti personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa
Sa iei oamenii asa cum sunt si nu asa cum iti inchipui ca ar
trebui sa fie si, prin urmare, sa nu astepti de la ei imposibilul.
Personalul, preocuparile si aspiratiile lui se cunosc cel mai
bine prin contacte directe, cat mai frecvente
Sa tratezi in mod diferentiat fiecare persoana, cautand sa
intelegi colaboratorii, sa te situezi in locul lor, bazat pe
cunostintele, calitatile, deprinderile si aptitudinile pe care
efectiv le poseda.
Sa nu predici, ci sa dai exemplu personal
Sa fii impartial
Sa fii sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta
formei
Sa respecti intodeauna cuvantul dat, intrucat managerul
trebuie cunoscut ca un om de cuvant.
Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la
modificarile ce vor afecta situatia sa in cadrul firmei.
Sa actionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de
colaborare, pentru crearea unui climat de incredere reciproca.
Sa utilizeze competentele si responsabilitatile atribuite cu tact,
asigurand impunerea in fata subordonatilor prin autoritatea
cunostintelor si nu prin constrangere.
Zvonurile trebuie combatute prin fapte cunoscute sau
verificabile
Comunicarea si aplicarea sanctiunilor trebuie efectuate de
tact
Cand se produc dificultati sau insuccese datorita
colaboratorilor, managerul trebuie sa depisteze mai intai
partea sa de vina
Recunoasterea calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si
deprinderilor performante ale subordonatilor prezinta un
pronuntat caracter stimulator in procesul muncii.


74

Reguli de programare a muncii managerilor

Nr.
crt.
Reguli
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.
Sa nu se consume timp pentru probleme minore, care pot
fi atribuite sau delegate subordonatilor
Sa se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie,
pentru realizarea principalelor obiective atribuite
Sa se asigure perioade compacte de calm pentru munca
individuala, necesare realizarii unor sarcini deosebit de
importante
Solutionarea in primele ore ale zilei de munca a celor mai
importante si dificile probleme
Sarcinile mai putin pretentioase, care nu necesita o
concentrare deosebita din partea managerilor, sa fie
grupate spre sfarsitul zilei de munca.
Selectionarea problemelor care implica cu prioritate
cunostinte din anumite domenii in vederea transmiterii spre
solutionare catre specialisti sau cu contributia majora a
acestora.
Programarea zilnica a unei rezerve de timp pentru
solutionarea problemelor neprevazute, importante si
urgente, in special pentru cadrele de conducere de nivel
superior si mediu
Rezolvarea in plenul organismelor manageriale
participative a problemelor esentiale pentru firma.

Bazele Managementului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bazele Managementului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

BAZELE MANAGEMENTULUI

Modul pent r u nvat amnt ul l a di st ant a

S-ar putea să vă placă și