Curs 9 Administrarea ntreprinderilor de comer, turism, servicii

Tema 9: Leadership
9.1. Evoluie i abordri ale leadershipului
9.! Leadership i mana"ement
9.# Leadership n or"ani$aii. %odele de leadership
9.#.1 Leadershipul orientat spre aciune &Action'centred leadership model ' ACL(
9.#.! %odelul holistic
Apetena fa de conceptul de leadership s-a relansat cu mai mult vigoare n ultimile
decenii, ntr-o ncercare tot mai accentuat de a gsi clarificri ale termenului, pe de o parte, i
a elabora un cadru relevant al modului de creare/dezvoltare de lideri, pe de alta. De ce acest
interes pentru conceptul de leadership i activitile de conducere !n "omania post-
decembrist fervoarea analitic de dezbatere i clarificare a termenului se #ustific prin
interesul unei societi inute timp de o #umtate de secol departe de curentul principal de
g$ndire i dezbateri din mai toate domeniile i zonele de activitate care au avut loc n intreaga
lume, incluz$ndu-le i pe cele de conducere.
%ermenul de leadership i, n consecint, i domeniul aferent sunt analizate i
dezbtute n toate colile manageriale de oarecare prestigiu, toate programele importante de
&'A av$nd inclus c$te un curs de leadership. 'a mai mult, n ()A i, relativ recent, i n
anumite universiti europene cursurile de leadership sunt introduse chiar in ciclul de licen.
!n ce m*sur* comportamentele de leadership sunt predeterminate +a se citi liderii sunt
nnscui, sau pot fi nv*ate este una dintre primele probleme dezb*tute n prima parte a
acestui curs.
-are este diferena dintre leadership i management Aceast ntrebare a fost pus de
nenumrate ori i de fiecare dat a primit un alt rspuns.
9.1. Evoluie i abordri ale leadershipului
-e este leadershipul -onform cercettorilor americani .arren 'ennis si 'urt /anus
e0ist mai mult de 123 de definiii ale leadershipului
4
. Acest fapt se poate e0plica prin
comple0itatea fenomenului de leadership care presupune interaciune ntre urmtoarele trei
elemente5 liderul, adepii acestuia i conte0tul sau situaia n care acesta se e0ercit. 6 parte
din e0perii care au analizat aceast noiune s-au a0at pe personalitatea, trsturile fizice sau
comportamentele liderilor, n timp ce alii au studiat relaiile dintre lideri i adepi7 impactul
conte0tului asupra comportamentului liderului a constituit un alt aspect de interes pentru
cercettori.
Astfel, de-a lungul timpului, e0perii au definit leadershipul astfel
1
5
conducerea i coordonarea muncii unei echipe +8iedler, 49:;,7
o relaie interpersonal n care cealalt parte se supune deoarece aa dorete i nu
pentru c trebuie +&erton, 49:9,7
4
'ennis, .arren7 <anus, 'urt, Leaders: The Strategies for Taking Charge, =ditura >arper?"o@, 49A2, p.B1
1
>ughes, "ichard C., Dinnett, "obert -., -urphE, Dordon F., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
=ditura &cDra@>ill, 'oston, 133:, pag. ;
transformarea adepilor, formularea unei viziuni i a obiectivelor ce pot fi atinse i
comunicarea modalitilor de a indeplini obiectivele +'ass, 49A27 %ichE ? Devanna, 49A:,7
procesul de influenare a unui grup organizat n scopul atingerii obiectivelor sale
+"oach?'ehling, 49AG,7
scopul leadershipului este obinerea de rezultate prin intermediul altora, n timp ce
mi#loacele sale implic abilitatea de a construi echipe coezive, orientate spre rezultate. Ciderii
buni sunt acei lideri care creeaz echipe ce obin rezultate n situaii foarte diferite. +>ogan,
-urphE,? >ogan, 499G,7
rolul unui lider este s creeze condiiile pentru ca echipa s fie eficient +Dinnett,
499:,7

Evoluie
(f$ritul secolului al HIH-lea este considerat de ctre cercettori drept un punct de
pornire pentru studiile moderne despre leadership. Dei e0ist foarte multe referine asupra
leadershipului de-a lungul istoriei, abordarea modern a acestui fenomen aduce cu sine
rigoarea tiinific n formularea unor rspunsuri. -ercettori din domeniul social, politic i al
managementului au cutat s msoare leadershipul printr-o varietate de metode.
!n timpul revoluiei industriale, cercetarea leadershipului, precum i cercetrile asupra
diverselor aspecte organizaionale, a devenit mai riguroas*. Dac p$n atunci cercetrile se
bazau pe intuiie i descrierea practicilor uzuale, din acest moment cercettorii ncep s
utilizeze metode tiinifice pentru nelegerea i previzionarea eficienei leadershipului prin
identificarea i msurarea dimensiunilor leadershipului. Abordarea modern, tiinific a
acestui concept poate fi divizat n trei etape5 etapa psihologic +,,trait eraJ,, etapa
comportamental +,,behavior eraJ, si etapa situaional +,,contingencE eraJ,. 8iecare dintre
cele trei abordri a adus o contribuie important la nelegerea conceptului de leadership i
continu s influeneze felul n care se abordeaz aceasta tem.
Era psihologic (1800-1945)
-onvingerea c liderii sunt nnscuti a dominat ultima parte a secolului al HIH-lea si
nceputul secolului al HH-lea. -artea ,,=roi i venerarea acestoraJ +4AG4, scris de %homas
-arlEle, scrierile lui .illiam Fames despre eroi istorici +4AA3, si studiul lui Dalton despre rolul
ereditii +4A:9, apar ntr-o era ce poate fi caracterizat de convingerea c at$t personalitatea
c$t i comportamentul uman sunt determinate de calitile nnscute. !n consecint, se credea
c liderii acelor vremuri erau nzestrai cu anumite caliti nnscute care le permitea s i
conduc pe ceilali. Aceste caracteristici i determin s conduc independent de conte0t.
-onte0tul istoric i structurile sociale ale acestei perioade veneau n spri#inul acestei
convingeri, deorece puine erau cazurile n care o persoan obinuit putea deveni un lider
social, politic sau industrial. -redina n puterea acestor caracteristici nnscute i a
personalitii i-a determinat pe cercettori s porneasc n cutarea trsturilor de leadership.
Metode
-onvingerea c dac anumite trsturi difereniaz liderii de adeptii acestora +i atunci
liderii politici, industriali i religiosi trebuie s le posede, a constituit punctul de plecare pentru
sute de studii realizate n domeniu. !n consecin, n urma comparaiei dintre lideri i adepi,
aceste trsturi aveau s devin evidente. Klec$nd de la aceste convingeri, cercettorii au
identificat i observat liderii i adepii acestora, au colectat informaii detaliate referitoare la
aspecte demografice i personalitate. Acetia au msurat sute de caracteristici, inclusiv
variabile precum v$rsta, trsturile fizice, inteligena, motivaia, iniiativa i ncrederea n sine.
Rezultate
&ai mult de G3 de ani de studii n aceast direcie nu au reuit s aduc dovezi
concludente pentru #ustificarea convingerii c liderii sunt nnscui i c leadershipul poate fi
e0plicat printr-o caracteristic anume sau printr-o sum de caracteristici. -u toate acestea,
studiile au evidentiat c anumite caracteristici sunt importante. De e0emplu, studiile au
demonstrat c, n general, liderii sunt mai sociabili, mai agresivi i mai vivaci dec$t ali
membri ai grupului. De asemenea, liderii sunt n general originali i au un bun sim al
umorului. -u toate acestea, care dintre trsturi sunt mai relevante pare s depind de
conte0tul sau situaia n care se e0ercit leadershipul. -u alte cuvinte, sociabilitatea,
agresivitatea, vivacitatea, originalitatea sau orice alt combinaie de trsturi nu garanteaz c
deintorul va deveni un lider, i cu at$t mai puin un lider eficient.
-a urmare a acestor rezultate, e0perii au formulat la nceputul anilor LG3 urmtoarea
concluzie5 trsturile individuale au un rol n determinarea abilitii de a conduce, ns acest
rol este minimal, iar leadershipul trebuie vzut ca un fenomen de grup care nu poate fi studiat
n afara unei situaii date.
-ercetrile ntreprinse n aceast prim etap indic faptul c leadershipul este mult
mai mult dec$t o simpl combinaie ,,de succesJ a unor trsturi individuale. 6 simpl analiz
a acestora nu poate e0plica i nici previziona eficacitatea leadershipului. Dei rezultatele
neconcludente ale acestor cercetri i-au determinat pe e0peri s-i ndrepte atenia spre noi
modalitti de a previziona si inelege cine vor fi noii lideri, includerea trsturilor n ecuaia
leadershipului rm$ne valabil.
Era comportamental (1945-190)
Deoarece abordarea leadershipului prin prisma trsturilor individuale nu a avut rezultatul
scontat i pe msur ce nevoia de a indentifica i forma lideri a devenit o prioritate n timpul
celui de-al doilea rzboi mondial, cercettorii i-au ndreptat atenia asupra comportamentului,
ca sursa a leadershipului. Aceast schimbare a fost declanat de dominana teoriilor
comportamentale n acea perioad, cu precdere n ()A i &area 'ritanie. !ncercarea de a
identifica viitorii lideri este nlocuit de ncercarea de a nelege comportamentul liderilor
e0isteni. Aceast schimbare aduce cu sine avanta#e importante5
comportamentele pot fi observate mai obiectiv dec$t trsturile individuale7
comportamentele pot fi msurate cu mai mult acuratee7
spre deosebire de trsturi care fie sunt nnascute, fie se dezvolta ntr-un stadiu foarte
timpuriu al vietii, comportamentele pot fi invatate7
Aceste avanta#e erau foarte importante pentru armat* dar i pentru alte organizaii care,
n loc s identifice liderii cu anumite trsturi de personalitate, se puteau concentra pe
formarea oamenilor pentru ca acetia s adopte comportamente de leadership.
-ercetrile ntreprinse de Ce@in i asociaii si +Ce@in si Cippit, 49BA7 Ce@in, Cippit si
.hite, 49B9, referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezint bazele
abordrii comportamentale. Kornind de la cercetrile menionate anterior i alte studii similare,
diferite grupuri de cercettori au ncercat s identifice comportamentele specifice liderilor.
)na dintre cele mai cunoscute abordri comportamentale a leadershipului este reprezentat de
studiile ntreprinse de universitatea din statul 6hio +6hio (tate Ceadership (tudies,. )n grup
de cercettori a realizat o list ce cuprindea 1333 de comportamente de leadership. !n urma
unor analize ulterioare, aceast list a fost restr$ns la c$teva comportamente centrale. Dintre
acestea, comportamentul legat de sarcina de lucru +,,tasM-related behaviorJ, i comportamentul
legat de relaie +,,relationship-related behaviorJ, au fost identificate drept comportamente
primare de leadership. (tudiile realizate de )niversitatea din 6hio au condus la dezvoltarea
-hestionarului pentru Descrierea -omportamentului Ciderilor +,,Ceader 'ehavior Description
NuestionnaireJ- C'DN,, care este utilizat i n prezent. Acest chestionar pune accent
ndeosebi pe iniierea structurii +tasM, i pe relaie. !n timp ce factorul de iniiere a structurii
include o varietate de comportamente legate de ndeplinirea unei sarcini, precum stabilirea de
termene limit, clarificarea rolurilor, factorul consideraie cuprinde comportamente legate de
spri#inirea i ncura#area anga#ailor. -ercettorii sugereaz c aceste dou seturi de
comportamente reprezint dou dimensiuni diferite, i nu punctele opuse ale aceluiai
coninut. !n consecin, liderul poate s adopte ambele tipuri de comportamente, simultan, ntr-
o msur mai mare sau mai mic.
%abel 4 =0tras din chestionarul pentru descrierea comportamentului liderilor
Relaie Iniierea structurii
%rateaz toi membri echipei ca egali -omunic membrilor echipei ce se ateapt de
la acetia
=ste prietenos i abordabil Klanific activitile
8ace lucruri mrunte pentru a face munca
mai plcut
!ncura#eaz apelarea la proceduri uniforme
Kune sugestiile echipei n aplicare Atribuie divesele sarcini de lucru membrilor
echipei
Dovedete interes pentru bunstarea
colegilor
-omunic membrilor echipei atitudinea
proprie
Dup muli ani de cercetri n domeniu, nu este nc suficient de clar care dintre aceste
comportamente sunt cele mai eficiente. -onform literaturii de specialiate, comportamentele
centrate pe oameni se asocieaz cu satisfacie n r$ndul adepilor, loialitate i ncredere, n
timp ce comportamentele de iniiere a structurii sunt str$ns legate de performana la locul de
munca. =0ist, de asemenea dovezi, conform crora, un leadership eficient necesit deopotriv
at$t comportamente de iniiere a structurii, c$t i comportamente legate de relaie.
!n ansamblu, abordarea comportamental a sporit ntelegerea leadershipului prin
identificarea unor categorii de comportamente specifice liderilor. Accepiunea leadershipului
ca un comportament dob$ndit a permis concentrarea ateniei asupra metodelor de OnvareP a
leadershipului. 6 alt contribuie ma#or a acestei etape, o reprezint metodologia de
cercetare, chestionarul C'DN fiind utilizat i n prezent.
Era contingen!ei"situa!ional (19#0-prezent)
!nc dinainte ca abordarea comportamental s i arate limitele n ncercarea de a
e0plica leadershipul, au e0istat cercettori care au reclamat o abordare mai cuprinztoare a
fenomenului. Acetia recomandau ca factori situaionali precum sarcina de ndeplinit i tipul
de grup de munc s fie luai n considerare. De abia dup 49:3 aceast recomandare este
luat n serios, c$nd 8red 8iedler propune modelul situaional, acesta reprezentand primul pas
n trecerea de la modele simple, a0ate n e0clusivitate pe lider, ctre modele mai comple0e.
Alte modele precum teoria -ale/%raiectorie-(cop sau modelul )ormative *ecision %odel au
fost dezvoltate ulterior. Ipoteza pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c
personalitatea, stilul sau comportamentul liderului depind de cerinele situaiei n care acetia
se gsesc.
Abordarea situaional are urmatoarele implicaii5
<u e0ist un singur mod de a e0ercita leadershipul. Diferite trsturi psihologice,
stiluri sau comportamente pot fi eficace.
(ituaia sau diveri factori conte0tuali determin stilul sau comportamentul cel mai
adecvat.
6amenii pot nva cum s devin buni lideri n diverse domenii i cum se pot
dezvolta.
Ceadershipul are un impact asupra eficienei unui grup sau unei organizaii. =0ist o
multitudine de factori care afecteaz traiectoria urmat de o organizaie i deciziile care sunt
luate n interiorul acesteia. &uli dintre acetia sunt cel puin la fel de importani precum
leadershipul. -u toate acestea, liderul unei organizaii are adeseori un efect, pozitiv sau
negativ, asupra proceselor i rezultatelor unei companii.
=ste necesar s nelegem at$t liderul c$t i situaia de leadership, deoarce niciunul
dintre aceti doi factori, luai separat, nu pot e0plica fenomenul de leadership.
9.! Leadership i mana"ement
!n ncercarea de a gsi un raspuns la intrebarea ,,-e este leadershipulJ este natural s
aruncm o privire mai atent relaiei dintre leadership i management. Kentru muli dintre noi
cuv$ntul QmanagementL se asociaz cu una sau mai multe dintre noiunile5 eficien,
planificare, birocraie, proceduri, reglementri, control i consecven. Arta de a conduce sau
leadershipul este asociat frecvent cu urmatoarele cuvinte5 asumarea riscurilor, dinamism,
creativitate, schimbare i viziune.
)n lucru este cert. -onceptual, leadershipul difer de management. !n ceea ce privete
diferenele dintre aceste dou concepte, e0ist n literatura de specialitate o multitudine de
opinii mai mult sau mai puin convergente. !n opinia lui Fohn Adair
B
leadershipul este
,,abilitatea ancestrala referitoare la stabilirea directieiJ
G
deriv$nd din cuv$ntul anglo-sa0on
,,leadJ care nseamn a arta drumul, sau calea7 nseamn cunoaterea urmtorului pas i
determinarea celorlali pentru a face acest pas nainte. -uv$ntul ,,managementJ deriv din
QmanusL, termen latin care este asociat cu manipularea unui sistem sau mainrii. %ermenul de
B
Fohn Adair, nscut n 49BG n &area 'ritanie, a dezvoltat modelul leadershipului orientat spre aciune la nivelul
anilor :3 si ;3, n timp ce preda la Academia &ilitar "egal din (andhurst i activa n acelasi timp n cadrul
(ocietii IndustrialeRnfiinat cu apro0imativ ;2 de ani n urm7 aceasta este o organizaie independent,
nonprofit care i propune s a#ute organizaiile s devin mai eficiente, productive i orientate ctre client, prin
intermediul unei fore de munca motivate, prin organizarea unor cursuri, conferine i consilierea direct a
companiilor din toate sectoarele de activitate - ca ef al departamentului de leadership, aa c se poate considera
c acesta aduce o contribuie relativ recent n domeniul teoriilor de management. 6pera sa include i susine o
mare parte din ideile referitoare la nevoile umane i motivare formulate de &aslo@, >erzberg si 8aEol7 pe de alt
parte, Fohn Adair este primul care reusete s demonstreze c leadershipul se poate nva, transfera, nefiind o
trstur preponderent nnscut. Acesta a contribuit la schimbarea percepiei despre management, pentru a
include leadershipul i abilittile cone0e precum luarea deciziilor, comunicarea i managementul timpului. Fohn
Adair este autorul a peste G3 de cri despre management i leadership, printre care se numar5 Effective
Leadership, ot !osses "ut Leaders, i #reat Leaders$
G
Adair, Fohn - http5//@@@.#ohnadair.co.uM
management dateaza de la nceputul secolului al HIH-lea, c$nd inginerii si contabilii au
nceput s devin antreprenori.
&anagementul este ,,abilitatea de a atinge obiectivele utiliz$nd resursele disponibileJ
2
.
&anagementul ncorporeaz* abilitatea de a analiza situaii, de a organiza resursele +umane,
materiale, financiare i de timp,, de a implementa decizii i de a supraveghea activitatea prin
intermediul unor procese i sisteme care controleaz i menin activitatea unei organizaii.
Ceadershipul este ,,influentarea celorlali pentru a avea un comportament doritJ
:
. Ceadershipul
include calittile personale, abiliti cognitive, comportamente care i inspira pe ceilali,
determin$nd n acelai timp ataamentul faa de lider.
)nii e0peri afirm c leadershipul se afl n str$ns legtura cu valorile personale, i
este n consecin o sum de aciuni aflate sub imperativul acestor valori.
!n continuare sunt prezentate c$teva dintre deosebirile dintre management i
leadership +'ennis, 49A9,5
managerii administreaz7 liderii inoveaz7
managerii menin7 liderii dezvolt7
managerii controleaz7 liderii inspir7
managerii au o strategie pe termen scurt7 liderii au o strategie pe termen
lung7
managerii ntreab cum si c$nd7 liderii intreab ce i de ce7
managerii imit7 liderii creeaz7
managerii accept status Suo-ul7 liderii l contest.
Leadership %anage&ent
8igura 4 Ceadership versus management
(ursa5 ,,Ceadership. =nhancing the Cessons of =0perienceJ
;
TalezniM +49;G, 49AB, merge mai departe n ceea ce privete diferenierea
managementului de leadership i susine c aceste diferene reflect tipuri diferite de
personalitate. !n opinia sa, managerii i liderii sunt dou categorii distincte de persoane. =l
susine c unii oameni sunt manageri, n timp ce alii sunt lideri. Aceasta nu nseamn c
leadershipul este mai presus de management i nici viceversa. Aceast difereniere este
deosebit de util dac se are n vedere c organizaiile au nevoie de ambele funcii pentru a
avea succes. ( lum ns spre e0emplu micarea drepturilor civile din anii L:3. &artin Cuther
Uing Fr. s-a aflat la c$rma acestei micri n ()A. Acesta a insuflat sperana unor oameni care
aveau puine motive s spere la un viitor mai bun. =l a inspirat prin comunicarea propriei
viziuni i prin arta sa oratoric. ()A este astazi o ar diferit datorit lui. A fost &artin
2
Ibidem
:
Ibidem
;
>ughes, "ichard C., Dinnett, "obert -., -urphE, Dordon F., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
=ditura &cDra@>ill, 'oston, 133:, pag. 43
Cuther Uing Fr. un lider Desigur. A fost acesta un manager Acest tipar se pare c nu i se
potrivea ntru-totul, ceea ce nseamn c micarea drepturilor civile condus de el ar fi putut
eua dac nu ar fi e0istat abilitile manageriale ale echipei sale. Ceadershipul i
managementul sunt complementare i, n acelasi timp, vitale pentru succes.
9.# Leadership n or"ani$aii. %odele de leadership
9.#.1 Leadershipul orientat spre aciune &Action'centred leadership model ' ACL(
&odelul de leadership dezvoltat de Fohn Adair realizeaz o schi concis a leadershipului
i managementului oricrei echipe, grup sau organizaie. A-C este un model simplu, care se
aplic uor i se poate adapta oricrei situaii. &odelul este reprezentat grafic prin diagrama
celor trei cercuri
A
, care ilustreaz cele trei responsabiliti primare ale liderului5
ndeplinirea sarcinii +tasM,7
dezvoltarea echipei7
dezvoltarea indivizilor +individuals,7
8igura 1 Diagrama responsabilit*ilor primare ale liderului
(ursa 5 http5//@@@.#ohnadair.co.uM
6 aciune ntreprins de lider referitoare la o componen a modelului va avea de
asemenea un impact asupra celorlate dou. Indeplinirea cu succes a sarcinii este esenial
pentru a menine coeziunea echipei, ca de altfel i pentru motivarea indivizilor pentru ca
acetia s depun efortul ma0im la locul de munc. (e poate afirma, deci, c cele trei elemente
componente sunt interdependente, chiar i n condiiile n care fiecare i aduce propria
contribuie n conturarea rolului liderilor.
&odelul A-C se preteaz e0trem de bine cerinelor managementului modern. Ciderii i
managerii de valoare ar trebui s stp$neasc toate cele trei elemente ale modelului i fie
capabili s foloseasc fiecare dintre elemente n funcie de situaia dat. Krin ncorporarea
unor elemente particulare, caracteristice unei anumite situaii cu care managerul sau liderul se
confrunt, modelul se poate plia i aplica n orice circumstane, oferind o perspectiv nou i
util.
+esponsabilitaile liderului n raport cu ndeplinirea sarcinii:
A
-onform sursei http:''((($"usiness"alls$co&'action$ht& diagrama celor trei cercuri este unul dintre cele mai
cunoscute simboluri din teoria managementului.
a. definirea sarcinii +identificarea scopului, obiectivelor i directiei,7
b. identificarea resurselor necesare +resurse umane, procese, sisteme i instrumente7
e0.instrumente financiare, sisteme de telecomunicatii, I% ,7
c. stabilirea unui plan de aciune 7
d. alocarea sarcinilor i resuselor - +delegare,7
e. evaluarea calitii i tempo-ului de realizare a muncii7
f. informarea membrilor echipei referitor la progresele realizate7
g. evaluarea performanelor colective i individuale n raport cu planul7
h. a#ustarea planului7
i. verificarea atingerii scopului.
+esponsabilitatile liderului n raport cu de$voltarea echipei5
a. stabilete i comunic standardele referitoare la performan i comportament7
b. se asigur c fiecare membru al echipei cunoate sarcinile proprii, dar i pe cele ale
coechipierilor7
c. stabilete modul de abordare a echipei7
d. monitorizeaz i menine disciplina, spiritul etic, integritatea i se concentreaz asupra
obiectivelor7
e. anticipeaz i soluioneaz conflictele i diferenele de opinie7
f. evalueaz i schimb componena echipei n funcie de necesitai7
g. sustine munca n echip, cooperarea, spiritul de echip i asigur un moral ridicat7
h. dezvolt maturitatea i capabilitatea colectiv/a grupului - crete progresiv libertatea de
aciune i autoritatea echipei7
i. ncura#eaz echipa n vederea atingerii obiectivelor i scopului R motiveaz grupul i
asigur sentimentul unui scop comun7
#. creeaz roluri de leadership n interiorul grupului +de e0. pentru anumite proiecte, sau sub-
echipe,7
M. faciliteaz i asigura o comunicare eficient at$t n interiorul grupului c$t i n ceea ce
privete comunicarea grupului cu e0teriorul7
l. identific i rezolv nevoile de training7
m. asigur feedbacM grupului referitor la progresul realizat7 se consulta cu membrii echipei,
ncura#eaza feedbacM-ul i contribuia acestora.
+esponsabilitile liderului n raport cu de$voltarea indivi$ilor5
a. nelegerea membrilor echipei R personalitate, abiliti, puncte forte, nevoi, obiective si temeri7
b. asistarea i spri#inirea indivizilor R probleme, provocri, planuri +e0. planul de dezvoltare a
carierei,7
c. stabilirea unor reponsabiliti i obiective adecvate pentru fiecare membru al echipei7
d. recunoaterea eforturilor depuse i a performanelor obinute7
e. ncura#area, motivarea i rspltirea indivizilor prin acordarea unor responsabiliti
suplimentate, promovare sau statut7
f. identificarea, dezvoltarea i utilizarea capabilitilor i punctelor forte ale membrilor echipei7
g. respectarea membrilor echipei7
h. dezvoltarea membrilor echipei prin coaching i training.
Abilitatea de a face toate aceste lucruri, precum i asigurarea echilibrului, obinerea
rezultatelor scontate, dezvoltarea echipelor i cresterea productivitii, reprezint emblema
unui lider de succes. !n plus, ncura#area sincer i motivarea puternic sunt atribuii
importante ale liderilor. =forturile ndreptate ctre satisfacerea nevoilor grupului sau
indivizilor izvorsc din nevoia liderului de a ndeplini o anumit sarcin.
Analiza comportamentului liderilor a relevat c ntre lider i echipa sa e0ist o relaie de
interdependen. Acesta conduce, echipa l urmeaz. Dar liderul depinde cel puin la fel de
mult de echipa sa pe c$t aceasta depinde de liderul su. =d -arlson, omul care a reuit s
aduc )nited Airlines napoi pe linia de plutire, afirma la un moment dat c ,,liderul trebuie s
respecte i s acorde ncredere subordonailorJ. -hester 'arnard, autorul crii ,,8unctions of
the =0ecutiveJ, susine c subordonaii deleag ctre management autoritatea de a lua decizii
organizaionale, legitimiz$nd n acest fel, dreptul acestora de a-i conduce pe cei aflai n
subordine.
Cele , competente -uncionale ale modelului ACL ' ./nima0 celor trei cercuri
-ele trei cercuri se modific n ceea ce privete mrimea n fiecare minut din fiecare
or, n fiecare or din fiecare zi. Acestea depind de activitile curente, de echip, precum i de
nevoile indivizilor implicai. Tona de intersecie a celor trei cercuri d via modelului, prin
conturarea urmtoarelor competene funcionale/funcii5
8igura B -ompetenele funcionale ale modelului A-C
(ursa 5 http5//@@@.#ohnadair.co.uM
4. planificare R cutarea informaiilor, stabilirea obiectivelor, definirea sarcinilor,
alocarea sarcinilor, stabilirea standardelor7
1. control R mentenana standardelor, asigurarea progreselor, luarea deciziilor7
B. susinere R contribuiile individuale, ncura#are, spirit de echip, reconciliere,
asigurarea unui moral ridicat7
G. informare R clarificarea sarcinilor i planurilor de aciune, comunicarea schimbrilor,
oferirea feedbacM-ului7
2. evaluarea -fezabilitatea ideilor, performana, auto-evaluare.
9.#.! %odelul holistic
&odelul holistic pleac de la premisa c leadershipul este o surs important n
obinerea unui avanta# competitiv n raport cu organizaiile concurente.
)n -=6 al unui distribuitor global +comert cu amanuntul, declara5 ,,De-a lungul
timpului am nvat c succesul companiei este o funcie care depinde de a variabila
fundamental5 calitatea leadershipului. Dac ne gandim bine, realizm c diferenierea fa de
competitorii ma#ori este o provocare redutabil. -omercializm aceleai produse, dispunem de
aceeasi tehnologie i avem cam acelai numr de puncte de v$nzare. !n cele din urm, leaderii
din organizaia noastr sunt cei care fac diferena. Avem apro0imativ 133333 de anga#ai. -ine
ghideaz performana acestora i stabilete direcia -ei B33 de lideri din companie. Acetia
dau form organizaiei noastre i inspir anga#aii s creeze valoare pentru clientii notri. !n
consecint, succesul companiei noastre se bazeaz pe abilitatea de a ne dezvolta continuu
capacitatea de a conduce. Depunem un efort nsemnat pentru a ne dezvolta liderii, pentru ca, n
cele din urm acetia s determine atingerea unor performane superioare la nivel colectiv.
Ceadershipul a devenit avanta#ul nostru concurenial.J
Acest resurs devine din ce n ce mai important dac se are n vedere rapiditatea cu care
mediul de afaceri +i nu numai, se schimb. (chimbarea nu este o noutate n sine, nsa viteza i
comple0itatea schimbrilor, da. Acestea cresc e0ponenial, astfel c procesele i metodele care
au funcionat n trecut, sunt depite la momentul actual iar m$ine vor fi istorie. 6 mare parte
a specialitilor n resurse umane aprecieaz c abilitatea companiilor de a rspunde noilor
provocri care survin n mediu depinde n mare msur de capacitatea de leadership de care
compania dispune. &ai mult chiar, negli#area acestei resurse poate chiar s pun n pericol
supravietuirea companiei pe termen lung. Fohn Uotter susine c pe viitor liderii vor reprezenta
,,cheia construirii unor companii de succesJ
9
. -u toate acestea, este demn de reinut faptul c
leadershipul din v$rful piramidei ierarhice nu este singurul important +leadeship scris cu C
mare,. Ceadershipul ntr-un sens mai modest +leadership scris cu l mic, este de asemenea
necesar la orice nivel din companie.
!n continuare este prezentat un e0erciiu de imaginaie, preluat din ,,%he Ceadership
Dap - 'uilding Ceadership -apacitE for -ompetitive AdvantageJ +1332, de David (. .eiss i
/ince &olinaro. Imaginati-v un grup de oameni ntr-o pdure. Krivii prin ochii lor.
Imaginai-v ce vd acetia. &a#oritatea vd copacii din #urul lor. Identific poate anumite
specii de copaci i observ detalii precum aspectul scoarei copacilor, al solului, locurile n
care pot crete flori etc.. %oate aceste perspective sunt folositoare. -u toate acestea, dac
copacii ncep s se usuce, v a#ut concentrarea asupra acestor detalii la salvarea acestora (-
ar putea ca aceste detalii s nu fie suficiente. !ntreaga pdure i mediul ncon#urtor ar putea
avea un impact considerabil. Krin e0aminarea atent a mediului, e0perii i cercettorii ar
putea s determine cauzele care genereaz mbolnavirea copacilor. Aceasta este o abordare
holistic a problemei.
8oarte multe organizaii se afl ntr-o astfel de ,,pdureJ. Au avut un succes enorm n
ceea ce privete studiul copacilor, alocarea unor persoane care s supravegheze solul, unor alte
persoane care s studieze plantele sau care s monitorizeze creterea copacilor. -u toate
acestea, ntreaga pdure se afl ntr-un stadiu de decdere. 8oarte puini lideri au abilitatea de
a supraveghea ntreaga pdure, i acetia mbtr$nesc. /iitorul este incert dac nu sunt luate
msuri. %inerii lideri trebuie s nvete cum sa priveasc at$t mediul c$t i pdurea pentru a
nelege cum s fac florile s nfloreasc i copacii s dea roade. &ai mult, acetia au nevoie
s nteleag interaciunile dintre aceste elemente pentru a crea o reacie n lan pentru a
impulsiona creterea. 6bserv$nd doar copacii acetia ar putea putea fi buni lideri funcionali
9
Fohn Uotter, Leading change, =d. >arvard 'usiness (chool Kress, 499:
(ursa5 @@@.leadershipandchangebooMs.com
+n sensul c ar fi destinai unui scop precis, restr$ns,, ns doar prin observarea pdurii, a
mediului c$t i a cone0iunilor ntre elementele acestuia, pot fi acetia lideri holistici.
6 perioad ndelungat, leadershipul funcional i e0pertiza funcional/tehnic a
liderilor a fost n centrul ateniei. 6ragnizaiile au fost structurate n #urul unor uniti
elementare precum v$nzri, marMeting, cercetare/dezvoltare, producie, tehnologia informaiei,
resurse umane finane etc. Ciderii funcionali vd aceste discipline independent una fa de
cealalt. Astfel, un t$nr absolvent al 8acultatii de &arMeting dispune de o anumit
perspectiv asupra realitii7 de-a lungul celor patru ani de facultate i-a dezvoltat un set de
paradigme, sau altfel spus, a fost nvat s priveasc lumea printr-o lentil de marMeting. !n
calitate de lider n afaceri, acesta va vedea problemele cu care se va confrunta ca probleme de
marMeting. De asemenea, va elabora soluii de marMeting. Aceast modalitate de g$ndire
+,,inside the bo0J, blocheaz capacitatea liderului de a aborda o problem ntr-o maniera
holistic.
Kroblema leadershipului funcional este aceea c, n cele din urm, acesta tinde s se
transforme ntr-un leadership disfuncional. -are sunt cauzele acestei transformri !n opinia
autorilor D. (. .eiss i /. &olinaro cauzele acestei disfuncionaliti sunt urmtoarele
43
5
Leadershipul funcional poate cau)a o rigiditate *n g+ndire dar ,i *n ceea ce
prive,te structura. "igiditatea intelectual se refer la incapacitatea liderilor funcionali de a
g$ndi n afara ariei de e0pertiz atunci cand abordeaz probleme cu un grad ridicat de
comple0itate. Abordardarea funcional a generat o structur organizaional rigid deoarece
organizaiile au fost construite pe scheletul unor departamente care nu se intersecteaz.
Aceasta a facilitat o orientare spre interior +,,in@ard looMingJ, a leadershipului, adesea
preocupat de activitile interne dintr-un anumit departament precum i o rezisten n faa
provocrii de a lucra n afara granielor departamentului. !n consecin, liderii i organizaiile
acestea devin mai puin receptive la schimbrile din mediul e0tern sau schimbrile referitoare
la evoluia nevoilor clienilor si.
Leadershipul funcional su"linia)- anali)a riguroas- *n re)olvarea pro"le&elor$
Acesta implic faptul c n rezolvarea unei probleme se recurge la descompunerea acestei n
mai multe pri i la rezolvarea acestor pri ale problemei. Aceast abordare a problemelor
are o utilitate ridicat, i genereaz rezultate foarte bune atunci c$nd variabilele problemei nu
sunt foarte numeroase. -u toate acestea, aceast metod este mai puin eficient n cazul unor
probleme comple0e.
Leadershipul funcional favori)ea)- creearea unei structuri ierarhice rigide,
caracteri)at- de concentrarea deci)iilor la nivelul top-&anage&entului$ !n trecut, liderii erau
promovai pe baza e0pertizei tehnice, astfel c e0perii erau cei care urcau treptat pe scara
ierarhic. Deciziile erau, n general, luate de cei aflai n v$rful piramidei ierarhice, deoarece
acetia deineau cunotinele necesare pentru a lua cea mai buna decizie. Acest model, care s-a
bucurat de un oarecare succes n trecut, a devenit o problem n condiiile n care mediul de
afaceri contemporan a devenit mai ambiguu i mai comple0.
"onald >eifetz sugereaz c e0pertiza tehnic specializat de care dispun liderii
funcionali devine din ce n ce mai limitat ntr-un mediu din ce n ce mai comple0 i susine
ideea c aceast specializare strict a creat lideri care pot aborda doar probleme de ordin
43
.eiss, David (. 7 &olinaro, /ince7 The Leadership #ap - !uilding Leadership Capacit. for Co&petitive
/dvantage,=dit. Fohn .ileE ? (ons -anada, Ctd. ,1332, pag B:
tehnic
44
. Acest gen de probleme sunt caracterizate de numrul restr$ns de variabile i soluii,
astfel c de cele mai multe ori se pot formula rspunsuri clare. Ciderii genereaz soluiile pe
baza e0pertizei i e0perienei. Implementarea soluiei se realizeaz prin e0ercitarea puterii
formale i autoritii de care dispune n interiorul organizaiei.
Ke masur ce comple0itatea mediului crete, e0pertiza tehnic, specializat a liderilor
funcionali se dovedete a fi insuficient. =0pertiza i e0periena acestora nu mai pot rspunde
schimbrilor care se succed ntr-un ritm rapid. De asemenea, e0ercitarea puterii formale este
limitat, ntruc$t liderii actuali trebuie s se bazeze pe abilitatea de a pune ntrebrile potrivite
i de a influena staMeholderii pentru a a#unge la un consens referitor la cele mai bune decizii i
direcii de aciune.
Ceadershipul holistic nu este abordare de tipul sau/sau a leadershipului holistic versus
leadershipul funcional. Din contr, acest concept propune o abordare de tipul i/i care
valideaz leadershipul funcional n conte0tul ntelegerii leadershipului holistic. <oile e0igene
n ceea ce i privete pe liderii prezentului presupun at$t ntelegerea imaginii de ansamblu c$t
i a prilor componente. Acetia trebuia s disting at$t mediul ncon#urtor i pdurea c$t i
copacii i plantele. !n contrast, leadershipul funcional creeaz dihotomii inutile, prin
abordarea de tipul sau/sau. De e0emplu, de-a lungul unei perioade ndelungate, organizaiile
au considerat responsabilitatea fa de mediu o problem de tipul sau/sau. -ompaniile nu
puteau obine i profit i n acelasi timp s i asume responsabilitatea fa de mediu. !n
consecin, marea ma#oritate a companiilor a hotarat s se concentreze asupra obinerii
perfomanelor financiare i s ignore responsabilitatea fa de mediu. Actualmente, datele
problemei sunt total diferite, iar aceasta se datoreaz n mare parte legislaiei n vigoare care a
determinat companiile s i asume acesta responsabilitate. !n aceste condiii, leadershipul
holistic se confrunt cu urmtoarea provocare5 gsirea unei modaliti care s permit
obinerea perfomanelor de ordin financiar avute n vedere, n condiiile asumrii
responsabilitii fa de mediu.
!n opinia lui /ince &olinaro pot fi identificate urmtoarele caracteristici ale
leadershipului holistic5
Leadershipul holistic ur&-reste o"inerea unui anu&it echili"ru. De cele mai multe
ori, organizaiile nt$mpin dificulti deoarece nu reusesc s pstreze un echilibru ntre
diferitele idei de afaceri. Acestea se concentreaz, de e0emplu, pe o nou idee, abordare etc. i
abandoneaz complet restul. !n unele cazuri, aceste noi perspective se dovedesc a fi e0treme i
rezultatul este dezastruos. <u rareori, se nt$mpl ca organizaiile s revin la vechile
proceduri dup o anumit perioad, n urma acestui proces, neav$nd dec$t de suferit.
Abordarea holistic subliniaz importana meninerii echilibrului.
Leadershipul holistic recunoa,te faptul c- lu&ea se afl- *ntr-o perpetuu- schi&"are.
Ciderii holistici trebuie s aib o atitudine fle0ibil cu privire la mediul de afaceri. Acetia
trebuie s priveasc n permanen spre e0terior i s observe at$t schimbrile din mediu c$t i
cele care intervin la nivelul consumatorilor/clienilor. Aceast abordare implic faptul c
liderii holistici trebuie s OproiectezeP organizaii fle0ibile, capabile s raspund rapid
schimbrilor. De asemenea, acetia trebuie s fie ei inii fle0ibili at$t n ceea ce privete
modul de a g$ndi c$t i de a aciona.
Leadershipul holistic echili"rea)- perspectiva vertical- cu cea ori)ontal-. Kerspectiva
orizontal asupra companiei se bazeaz pe abilitatea de a privi organizaia ca pe un sistem de
elemente interdependente. Deciziile trebuie s fie luate la diferite niveluri, iar comunicarea
44
"onald A., >eifetz, Leadership 0ithout Eas. /ns(ers, >arvard Kress, 499G, p. 9A
acestora +ca de altfel a tututor informaiilor, trebuie s se realizeze n ambele sensuri5 de la
nivelul ierarhic superior la nivelul ierarhic inferior, precum i de la nivelul ierarhic inferior la
cel superior.
8igura G - Kerspectiva vertical* versus perspectiva
orizontal*
(ursa5 %he Ceadership Dap - 'uilding Ceadership -apacitE for -ompetitive Advantage
41
Leadershipul holistic reali)ea)- conexiuni *ntre ele&ente prin anali)area pro"le&elor
,i a varia"ilelor ,i interdependeelor existente *ntre acestea$ Ceadershipul funcional
e0celeaz n ceea ce privete analiza i descompunerea ntregului n prile componente. Krin
contrast, leadershipul holistic recunoate c variabilele sunt intercorelate i c schimbarea unei
variabile atrage dup sine schimbarea tuturor celorlalte variabile. Ceadershipul holistic
urmrete o sintetizare, a crei esen o reprezint abilitatea de a identifica anumite tipare din
mediul de afaceri i din interiorul organizaiilor cu a#utorul crora s se obin o imagine de
ansamblu clar
4B
. (intetizarea se bazeaz pe intuiie i creativitate i conduce la o perspectiv
integrativ asupra organizaiei.
Cele ase elemente ale abordrii leadershipului holistic
!n continuare este prezentat grafic modelul de leadership propus de /ince &olinaro si
David .eiss n ,,%he Ceadership Dap - 'uilding Ceadership -apacitE for -ompetitive
AdvantageJ. &odelul a fost elaborat at$t pe baza unor cercetri ntreprinse de autori, c$t si pe
baza unei e0periene de dou*zeci de ani n domeniul consultanei +pe probleme de leadership
i resurse umane, i nglobeaz ase elemente care definesc acel tip de leadership necesar n
noul mediu de afaceri5
41
.eiss, David (. 7 &olinaro, /ince7 The Leadership #ap - !uilding Leadership Capacit. for Co&petitive
/dvantage,=dit. Fohn .ileE ? (ons -anada, Ctd. ,1332, p.4G4
4B
(heth, Fagdish7(obel, Andre@7 Clients for life, <e@ VorM5 8ireside 'ooMs Inc. 1333, p.1B
8igura 2 R&odelul holistic de leadership
(ursa5 %he Ceadership Dap - 'uilding Ceadership -apacitE for -ompetitive Advantage
4G
4, Ceadership n relaia cu clienii R acest element este piesa de rezisten a modelului,
deoarece crearea orientrii ctre client este vital pentru succesul organizaiei. %oate celelalte
elemente ale modelului contribuie la crearea acestui element central.
1, (trategia general a companiei
B, -ultura organizaional i valorile companiei R acestea sunt semnificative atunci c$nd
comportamentele liderilor i ale tuturor anga#ailor sunt ghidate de cultura organizaional i
de valorile individuale
G, Ceadershipul organizaional - aliniaz i angreneaz ntreaga organizaie n vederea
concentrrii asupra crerii de valoare pentru clieni i atingerii strategiei generale
2, Ceadershipul echipelor R se concentreaz asupra formrii unor grupuri de lucru
motivate i productive precum i asupra ndrumrii i consilierii membrilor acestora
:, Ceadershipul personal R se concentreaz pe lider - cine este i cine dorete acesta s
devin. Ceadershipul personal presupune abilitatea liderilor de a reflecta asupra modului n
care e0ercit leadershipul i e0ercitarea contient a acestuia.
4G
.eiss, David (. 7 &olinaro, /ince,op.cit, p.GA
Topul celor mai bune companii
pentru lideri n !112
Topul celor mai bune companii
pentru lideri n !11,