Ministerul Afacerilor Interne al Republicii Moldova

Academia tefan cel Mare

Catedra: tiine poliieneti,
Disciplina : Bazele managementului n OAI.

Referat
Tema: Personalitatea managerului efficient.
Portretul moral.

A verificat:
Plcint Nicolae,
colonel de poliie

A efectuat:
student al anului IVde studii
grupa academic 141,
Facultatea tiine Poliieneti,
Miron Dorel

Chiinu 2014

Cuprins:
1. Consideraii introductive.
2.Ce este personalitatea.
3. Structura personalitii.
3.1. Temperamentul.
3.2. Aptitudinile i importana lor n munca de conducere.
3.3. Caracterul persoanei i etica managerial.
4. Specificul personalitii managerului. Un tablou
psihocomportamental.

1. Consideratii introductive
In momentul in care oamenii au optat sa se asocieze pentru a rezolva probleme ce
depasesc posibilitatile lor individuale a aparut nevoia ca anumite persoane sa
indrume si sa faca eficienta forta fizica si cunostintele celor ce muncesc. Acesti
oamenii sunt managerii (sefii, conducatorii etc) care au rolul de a ajuta organizatia
sa realizeze obiectivele propuse cu cheltuieli materiale cat mai mici si cu efort
psihic si fizic minim.
Aceste personaje nu sunt alese la intamplare. Ele trebuie sa aiba anumite
trasaturi pentru a fi desemnate manageri. Un portret robot ar include:hotararea,
abilitatea de a tolera ambiguitatea si nesiguranta, placerea de a avea putere,
decizie, perseverenta, capacitatea de a se pune in pielea altcuiva, puterea de a
suporta stresul. Lista ar putea continua.
Cerecetarile asupra activitatii manageriale arata, aproape in totalitate,

ca

managerul este elementul pricipal intr-o organizatie. El isi pune in mod decisiv
amprenta pe:
- asigurarea unui climat psiho-moral pozitiv, de colaborare si destindere in
interiorul organizatiei;
luarea celor mai multe decizii;
motivarea oamenilor;
rezolvarea problemelor etc.
Plecand de la acest lucru teoreticienii au dorit sa raspunda la intrebarea: ce fel de
om este un manager?; ce personalitate trebuie sa aiba pentru a avea succes in
aceasta munca?; exista un portret robot al managerului eficient?
Intrebarile si necesitatea unor raspusuri au dus la aparitia unei ramuri noi in
management:psihologia manageriala.
Ea studiaza personalitatea managerului din prespectiva realizarii functiilor
manageriale: prevederea, organizarea, luarea si implementarea deciziilor,
coordonarea si controlul.

Psihologia manageriala investigheaza intreg psihicul uman si implicarea lui in

procesul managerial, cu alte cuvinte studiaza factorii umani ce apar in procesul de
realizare a sarcinilor.
Cum nu toti cei care ocupa functii manageriale au si calitati reale de
manageri, psihologia manageriala se intereseaza si de selectia pe criterii
valorice si pregatire profesionala a managerilor avand in vedere atat fondul
lor de predispozitii cat si capacitatea de invatare.
Capacitatea managerului se defineste prin reusita in a influenta colaboratorii sa
obtina maximum de eficienta si maximum de satisfactii personale si profesionale.
Incepem demersul nostru cu o definitie clasica data managerului: Managerul
trebuie sa-i faca pe altii sa faca (T. Herseni, 1969)
2. Ce este personalitatea?
Cuvantul personalitate strabate ca un fir rosu gandirea si discutiile din cultura
societatii moderne. Cuvantul este folosit deopotriva de psihologi, politicieni, massmedia, oameni de pe strada, etc. Fiecare are propria sa viziune despre personalitate.
Autorii care s-au oprit asupra multitudinii de definitii (G. Allport, 1937) au
inventariat cateva sute.
Definitiile au fost incluse in trei mari categorii.
O prima categorie numita efect extern apeleaza la caracteristicile exterioare ale
omului. Spunem despre o cunostiinta ca nu are personalitate sau ca este plina de
personalitate intelegand ca persoana produce un efect asupra noastra.
Un formular de recomandare prin care se cere sa evaluam o persoana in functie de
personalitate ne cere o estimare a trasaturilor caracteriale, temperamentale si
aptitudinale care sunt atragatoare si eficiente din punctul nostru de vedere.
Exista un argument destul de plauzibil in favoarea definiilor bazate pe efect
extern. Numai prin judecatile altora despre noi, personalitatea noastra este
cunoscuta ca atare. Daca nu influentam oamenii cum putem fi noi cunoscuti?
O

doua

categorie de

specialisti

considera

personalitatea

ca

entitate obiectiva.Ei admit ca persoana este deschisa lumii inconjuratoare, ca este

influentata de aceasta. Totusi personalitatea are propria sa existenta si propria sa

istorie.
Din aceasta perspectiva personalitatea reprezinta suma totala a tuturor dispozitiilor,
impulsurilor, tendintelor, dorintelor si instinctelor biologice ale individului, precum
si dispozitiilor si tendintelor dobandite prin experienta.
A treia categorie cea pozitivista afirma ca structura interna nu este cunoscuta.
Ceea ce se cunoaste despre personalitate se margineste la operatiile noastre.
Personalitatea este ceva gandit de psihologi dar care nu exista realmente undeva.
Noi am optat pentru urmatoarea definitie, considerata mai operationala:
Personalitatea reprezinta trasaturile stabile al conduitei unei persoane, ceea ce
o caracterizeaza si o diferentiaza de o alta persoana.
Spre deosebire de comportament care este in esenta o reactie la ceva, personalitatea
reprezinta trasaturi de baza ale comportamentului, constante in timp, care permit o
reactie sau alta.
Comportamentul

ar

reprezenta

materializarea,

exteriorizarea

personalitatii, personalitatea in actiune.

3. Structura personalitatii. Cum influenteaza elementele structurii activitatea
manageriala?
Personalitatea ca set de trasaturi ce se formeaza in timp, prin socializare, si care
fac din individ o entitate unica, are o anumita structura. Punctul de vedere comun
al psihologilor se opreste aici. Elementele componente, importanta lor etc sunt
diferite in functie de o conceptie sau alta. Pentru manager cunoasterea elementelor
ce compun sistemul de personalitate este utila din doua puncte de vedere:
- in primul rand managerul isi poate face o parere despre propria lui personalitate,
poate radiografia punctele tari si punctele slabe ale propriilor sale reactii;
- in al doilea rand el isi poate forma deprinderi in a-i citi pe ceilalti, in a
prevedea liniile comportamentului acestora intr-o anumita conjunctura. Filosofia
cunoasterii omului spune A. Adler este de asa natura incat sa nu permita
generarea unei prea mari infatuari si trufii. Dimpotriva adevarata cunoastere a

oamenilor nu poate sa inspire decat o anumita modestie, datorita greutatii acestei

sarcini.
Suntem si nu suntem de acord cu Adler. Cu siguranta aceasta sarcina este
complexa, chiar cruciala, ca importanta. Dar cel care poseda aceste deprinderi, de
a-i citi pe ceilalti, este cu siguranta o persoana castigata si este omenesc sa simti o
unda de mandrie si de siguranta odata cu formarea acestor deprinderi.
Managerul intelege cel mai bine ce vrem sa spunem. Obligat sa realizeze obiective
prin altii, managerul trebuie sa aiba in orice moment un control asupra lor. Chiar
daca acesta este restrictiv sau permisiv, preventiv sau constatativ, el asigura o
continuitate a activitatii.
In acest punct psihologia il poate ajuta mult. Nu ma refer la psihologia stiintifica,
teoretica si la acea psihologie practica, la psihologia simtului comun existenta in
fiecare dintre noi pe care managerul o sistematizeaza si o foloseste in mod
constant in relatiile cu subordonatii.
Una din cele mai importante activitati ale managerului
este cunoasterea subordonatilor si aprecierea anuala a acestora. Minime cunostinte
de psihologie si pedagogie sunt necesare pentru a face o apreciere corecta.
Avantajele acestor deprinderi, obisnuinte nu se opresc aici. Vi le vom dezvalui
treptat pe parcursul acestui capitol.
Componentele

personalitatii

joaca

roluri

diferite

in

activitatea manageriala.Se evidentiaza faptul ca in situatii grave, de criza, ce pun in

pericol existenta organizatiei sunt preferati conducatorii energici, autoritari,
curajosi, decisi, ce se orienteaza repede in context, chiar daca recurg la mijloace
ferme pentru a depasi obstacolul.
In situatii normale, in care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea si
analiza complexa a alternativelor sunt preferati conducatorii calmi, bine echilibrati,
rabdatori, cu deplina stapanire de sine, cu un rol tonifiant si stimulativ in
activitatea grupului (T. Herseni, 1969).
In realitate starile de normalitate sunt mai lungi si mai importante decat cele de
criza, de aceea un bun manager trebuie sa aiba, in special, trasaturile specificate in

a doua situatie. Pentru a preintampina orice situatie de criza, care poate fi uneori
spontana, managerul trebuie sa aiba si cateva din calitatile unui lider autocrat. Din
aceste motive Fiedler lanseaza ideea unui stil de conducere conjunctural,
determinat de sarcinile de rezolvat, context, felul subordonatilor si personalitatea
conducatorului.
In conceptia clasica personalitatea este formata din trei elemente (structuri):
temperamentul, aptitudinile si caracterul.
3.1.Temperamentul
Ce include temperamentul? Nu este posibil un raspuns clar. Cand spunem ca o
persoana se sperie usor, ca are impusuri sexuale puternice sau slabe, ca are o fire
ingrozitoare, cand spunem ca cineva este prin natura sa lent si letargic, ca altul este
excitabil, energic sau are o dispozitie posaca, descriem un temperament.
Temperamentul se refera la fenomene caracteristice ale naturii emotionale a
unui individ, incluzand sensibilitatea fata de o stimulare emotionala, forta si viteza
sa obisnuita de raspuns, calitatea dispozitiei sale predominante. El este determinat
in mare masura de secretiile glandulare ale corpului. Ideea ca temperamentul,
fundamentul emotional al personalitatii este conditionat de chimia corpului, a
aparut inca din antichitate, cand a fost utilizata si o tipologie a temperamentelor de
catre Hipocrate.
Grupele temperamentale au fost fundamentate pe cele doua procese
fundamentale ale sistemului nervos central: excitatia si inhibitia, luand in
considerare cele trei caracteristici ale acestora: forta, echilibrul si mobilitatea.
Forta desemneaza puterea proceselor nervoase fundamentale.
Echilibrul defineste raportul dintre cele doua procese nervoase, proportia lor la
nivelul functional al unei persoane.
Mobilitatea descrie rapiditatea proceselor nervoase, viteza cu care acestea se
transforma unul in celalalt.
Pe baza acestor trasaturi putem creiona patru grupe principale de temperamente:
1. tipul echilibrat, mobil, puternic sangvin;

2. tipul echilibrat, inert, puternic flegmatic;

3. tipul neechilibrat, mobil, puternic coleric;
4. tipul neechilibrat, inert, slab melancolic.
Portretele robot ale grupelor temperamentale de baza sunt:
Sangvinicul
Se caracterizeaza prin ritmicitate, echilibru si aceasta in conditiile vioiciunii,
rapiditatii miscarilor si vorbirii, printr-o mare efervescenta emotionala. Este
temperamentul bunei dispozitii, al adaptabilitatii prompte si economicoase. Dincol
de vioiciune si exuberanta se descopera calmul, stapanirea de sine. Sangvinicul
poate astepta fara o incordare chinuitoare si poate sa renunte fara a suferi mult.
Extrema mobilitate sangvinica ingreuneaza fixarea scopurilor, consolidarea
intereselor si prejudiciaza persistenta in actiuni si relatii.
Colericul
Este excitabil si inegal in toate manifestarile sale, fie ca este eruptiv, navalnic,
nestapanit, fie deprimat, cuprins de teama si panica.
Dezvoltarea sinusoidala cu ascensiuni si caderi ale capacitatii de lucru este dublata
de oscilatii intre entuziasm, temeritate si stare de abandon, deceptie.
Inclinatia spre exagerare intr-un sens sau altul, pericliteaza echilibrul emotional.
Sunt oameni nelinistiti, nerabdatori, predispusi la furie violenta, dar si la afectiuni
neobisnuite, cu relatii ce exagereaza atat amicitia cat si ostilitatea. Se pot afirma ca
oameni ai marilor initiative, capabili sa se concentreze maximal in actiuni de lunga
durata. Cu greu pot suferi insa nestapanirea si perturbarea ritmului necesar
disciplinei. Colericii, foarte comunicativi, sunt orientati spre prezent si viitor ca si
sangvinicii.
Flegmaticul
Este inainte de toate un om lent in tot ceea ce face si totodata neobisnuit de calm.
Dispune de un fel de rabdare naturala si de aceea, prin educatie, atinge performante
in perseverenta voluntara, meticulozitate, temeinicie in munca de lunga durata.
Desi pare indiferent afectiv, flegmaticul ajunge la sentimente extrem de consistente
si durabile.

Se poate semnala o redusa adaptabilitate, inclinatii spre rutina si dezavantajul

tempoului foarte lent care nu corespunde exigentelor anumitor actiuni. De regula
sunt inchisi in sine, putin comunicativi si orientati mei mult spre trecut, avand
comuna aceasta trasatura cu melancolicii.
Melancolicul
Vadeste un tonus scazut si reduse disponibilitati energetice de unde, de pe o parte
sensibilitatea, emotivitatea deosebita, iar de pa alta parte inclinarea spre depresiune
in conditii de solicitari crescute. Se mai semnaleaza si dificultati in adaptarea
sociala, aceasta si datorita unor exagerate exigente fata de sine si a redusei
increderi in fortele proprii. Alte particularitati sunt dependente de mobilitate si
echilibru, reeditand, in acest context, hipotonic, unele din trasaturile existente la
cele trei grupe temperamentale de baza.
In legatura cu impactul temperamentelor asupra personalitati trebuie sa facem
urmatoarele precizari:
- in primul rand nu exista temparamente bune si temparamente rele. Nu
putem spune ca temperamentul coleric este rau iar cel sangvinic. spre exemplu,
este bun. Mai degraba am putea defini aceste temperamente prin eficienta. Pot
exista temperamente eficiente si temperamente ineficiente in functie de un anume
context;
- in al doilea rand nu exista temperamente pure. Nu putem spune ca X are un
temperament

coleric

sau sangvinic.

Existe

temperamente dominante si

temperamente secundare. Un individ poate avea drept trasatura dominanta un

temperament si unul doua sau trei temparamente secundare/complementare;
Cunoasterea grupelor temperamentale este utila deoarece managerul , in momentul
in care si-a radiografiat propria fire, prin autocontrol poate limita defectele acesteia
si poate promova mai mult calitatile innascute specifice.
3.2.Aptitudinile i importanta lor in activitatea de conducere
Oamenii se deosebesc intre ei dupa posibilitatile lor de actiune. Aleceasi activitati
sunt executate de oameni cu eficiente diferite. Ceea ce conteaza aici este calitatea.

Oricine poate canta, dar unul o face foarte bine iar altul mai putin bine. Unul este
apt pentru, celalalt este inapt pentru.
A face ceva cu usurinta, repede, bine, eficient tine de domeniul aptitudinilor.
Acestea conditioneaza reusita unei activitati.
Aptitudinea de prevedere are la baza gandirea prospectiva a managerului, apta
sa exploreze pe coordonata viitorului. Ea se bazeaza pe un anumit simt al zilei de
maine ce ia nastere din conlucrarea gandirii de tip probabilist cu imaginatia. se
recomanda sa lasam deplina libertate imaginatiei de a explora viitorul indepartat,
de a construi modele aproximative, care ulterior se cer prelucrate de gandire.
Aptitudinea de decizie presupune discernamant si obiectivitate in alegere,
posibilitatea de a delibera chibzuit si intemeiat asupra alternativei optime. Implica,
de asemenea, aptitudinea de a alege si ierarhiza mijloacele adecvate de finalizare a
alternativei optime. Transpunerea in act a deciziei presupune angajarea sub raportul
afectivitatii si vointei, al capacitatii de a evalua greutatile si de a se mobiliza pentru
a le invinge.
Managerul trebuie sa aiba curajul sa infrunte un risc rezonabil in decizie (decizii in
conditii de incertitudine relativa)
Aptitudinea

de

organizare consta

in

punerea

in

conditii

functionale

componenetele logistice si factorii umani. Presupune o gandire analitica (pe

detalii) conjugata cu o gandire sintetica, supla si dinamica.
Ea presupune o memorie a detaliului si a ansamblui, o perceptie a partilor si
intregului. Presupune, de asemenea, disponibilitati in aria temperamental
energetica, optimism, spirit de initiativa, o buna cunoastere a oamenilor.
Aptitudinea de comanda presupune o deosebita claritate in gandire si exprimare,
adaptarea limbajului la nivelul si cerintele auditoriului. Conducatorul trebuie sa
aiba taria de vointa de a impune democratic obiectivele, de a declansa
disponibilitatile afectiv motivationale si in acelasi timp flexibilitatea si supletea de
a accepta opinii si chiar o corectie din partea grupului.
Trebuie sa fie un fin si subtil observator al reactiei grupului fata de decizie.

Aptitudinea de coordonare consta in capacitatea de a fi un bun dirijor.

Coordonarea presupune un simt al echilibrului si armonizarii partilor in cadrul
intregului. Aceasta aptitudine presupune un deosebit tact si simt al relatiilor umane,
o buna cunoastere a oamenilor, capacitatea de a comunica cu ei rational si afectiv.
Presupune capacitatea de a armoniza colectivul, de a inlatura cu delicatete
obstacolele si diferendele, de a atenua relatiile tensionale si de a sti sa faca concesii
in limita corectitudinii, atunci cand trebuie si cu cine trebuie.
Aptitudinea de control presupune un spirit de echitate, severitate si fermitate,
disciplina, ordine, echilibru emotional, rabdare si tact, incredere in oameni.
Controlul cere ca activitatea sa se realizeze corect, in spiritul normelor legale. Este
foarte important a se deplasa accentul de pe controlul corectiv pe cel preventiv.
Aceste sase aptitudini, in activitatea manageriala, pot fi catalogate ca aptitudini
speciale, fiecareia corespunzandu-i un numar de aptitudini elementare.
3.3. Caracterul persoanei si etica manageriala
Caracterul poate fi definit drept o constelatie de atitudini, valori, norme, acte de
conduita, fenomene afective si volitive (legate de vointa) integrate intr-un sistem
de valori, in functie de care persoana se raporteaza la altii.
Din acest punct de vedere caracterul vazut ca morale din fiecare dintre noi, centrata
pe ideea de bine si rau este in stransa legatura cu etica profesionala. Aceasta este
definita drept reflectie sistematica asupra consecintelor morale ale deciziior( G.
Johns, 1996).
In managementul organizatiilor problemele legate de etica sunt destul de
complexe. Ce constitue comportamentul etic in acceptiunea organizatiei?
In acceptiunea militara etica organizatiei ar trebui sa cuprinda un set de standarde
de comportament, exprimate in norme, principii, reguli de comportare, definind
ceea ce este bine si rau, corect si incorect. Standardele sunt de obicei intelese si
general acceptate de membrii grupului, legitimand scopurile si directiile de actiune
personala si profesionala dupa care se conduc in interiorul organizatiei.
Aderarea la aceste standarde are urmatoarea motivatie:

- sunt considerate legitime si practice, fiind interiorizate ca avand o

autoritatea asupra comportamentului (constiinta si vinovatia intaresc
aderenta);
sunt accentuate prin tratarea sau folosirea lor ca pedepse sau sanctiuni
externe (orice violare a acestor standarde constituie un comportament neetic).
Etica se materializeaza prin insusirile de caracter, mai bine spus prin formarea unor
insusiri de caracter care stau la baza codului de conduita?
Am afirmat ca la fiecare individ se regasesc un numar de 10 15 trasaturi
principale de caracter care influenteaza conduita sa. Putem structura a nivelul
activitatii de conducere un set de trasaturi de caracter necesare pentru profesiunea
de manager? Fara a avea pretentia ca am selectat in mod absolut aceste trasaturi,
redam in continuare 12 trasaturi de caracter considerate importante in aceasta
activitate: spirit

de

dreptate,

hotarare/fermitate,integritate,

loialitate,

discretie,

initiativa,

autocontrol,

ascultare/supunere,

iertare,

compasiune, rabdare, adaptabilitate.

Fiecare trasatura are importanta ei si o incercare de ierarhizare credem ca este
inutila. Acest set de insusiri nu va avea nici o valoare atata timp cat el ramane o
simpla insiruire de termeni. Fiecare cuvant desemneaza o stare de spirit, o traire, o
pozitie si merita discutate si adaptate la specificul muncii fiecaruia.
Consideram ca viitoarea revolutie in organizatii va fi o revolutie a caracterului.
Chester Barnard considera ca responsabilitatea managerului de a influenta
comportamentul moral al subalternilor constituie o nota distinctiva a conducerii si
a responsabilitatii executive.
O componenta a eficacitatii liderului este influentarea subordonatilor prin diferite
mijloace de persuasiune. Aceasta influenta va fi posibila daca managerul are in
tabloul sau psihocomportamental asemenea insusiri, deoarece un aspect important
al persuasivitatii comunicationale este credibilitatea, in special cea morala.

4. Specificul personalitatii managerului. Un tablou psihocomportamental.

Am definit personalitatea ca elementul stabil al conduitei unei persoane, ceea ce o
caracterizeaza si o diferentiaza de alta persoana. Cum ar trebui sa fie managerii?
Ce tip de personalitate ar trebui sa aiba pentru a avea succes in activiatea lor? Cum
arata tabloul psihocomportamental al unui manager.
Indivizii in organizatie ocupa una din urmatoarele pozitii: subordonat, sef
intermediar si sef/comandant.
Aceasta remarca este importanta atunci cand incercam sa analizam stucturile
motivationale ale membrilor organizatiei sau cand structuram un tablou
psihocomportamental pentru fiecare categorie.
Din punctul de vedere al managementului si conducerii, sefii intermediari
reprezinta factorul cel mai important al acestei trilogii, datorita nu numai
numarului mare ci datorita importantei muncii.
Managerii intermediari sau de mijloc duc greul in orice organizatie, ei sunt aceia
care trebuie sa impace pretentiile conducatorilor si pe cele ale subordonatilor. De
pregatirea acestora depinde bunul mers al vietii in organizatie. De aceea intrebarile
pe care le-am enuntat deja pot fi racordate la aceasta categorie de manageri. Cum
arata tabloul psihocomportamental al unui manager intermediar nivel mic si
mediu de conducere (management operativ si tactic)?
Ce semnifica un tablou psihocomportamental?
Acesta cuprinde un ansamblu de trasaturi si caracteristici temperamentale,
aptitudinale si caracteriale ce au o legatura directa cu o anume profesiune, in cazul
nostru cu profesiunea de manager. Tabloul corespunde in mare parte cu
deprinderile socio-psihologice si de comunicare ale managerului. Din acest punct
de vedere el se aproprie de psihoprofesiograma.
Vom incerca sa listam acest tabloul plecand de la o cercetare sociopsihologica
realizata in administratie si servicii. Subiectii chestionati, impartiti in trei grupe:
subordonati, sefi intermediari si sefi/comandanti, au fost rugati sa raspunda la
intrebari legate de sefii intermediari:

- subordonatii ce calitati si caracteristici pshihocomportamentale credeti ca ar

trebui sa aiba sefii dumneavoastra pentru a fi manageri eficienti;
- sefii/comandantii ce calitati si caracteristici psihocomportamentale credeti ca
ar trebui sa aiba subordonatii dumneavoastra care la randul lor sunt sefi pentru a fi
managerii eficienti;
- sefii intermediari ce calitati si caracteristici sociopsihologice considerati ca
trebuie sa aveti pentru a fi un manager eficient.
Raspunsurile la aceste trei intrebari au fost prelucrate listandu-se acele trasaturi si
caracteristici care au aparut la cei mai multi dintre subiectii chestionati..
Perspectiva sefilor ierarhici superiori
Va prezentam cateva din calitatile si caracteristicile pe care ar trebui sa le aiba un
manager pentru a fi eficient in opinia sefilor lor ierarhici;
- trebuie sa reprezinte un exemplu bun pentru angajati, sa-si conduca echilibrat
unitatile, sa ia decizii si sa tina conducerea la curent cu orice proiect;
- trebuie sa nu amane problemele de la o zi la alta;
- trebuie sa fie fermi cu subalternii lor, loiali si responsabili;
- obiectivele trebuie atinse; managerii trebuie sa stie ce se intampla, pana la urma
ei sunt mult mai apropiati de personalul de executie;
- managerii trebuie sa imbunatateasca eficienta si sa obtina performantele cele mai
mari de la personalul lor;
- utilizarea eficienta a resurselor (umane, financiare, materiale, de timp, etc);
- managerii trebuie sa se orienteze spre actiunea de instruire si mentinerea calitatii.
Perspectiva subordonatilor
Pe de alta parte subordonatii au o cu totul alta viziune asupra rolurilor pe care
trebuie sa le joace managerii (sefii). pentru ei aceste roluri se aproprie mai mult de
nevoile lor.
In viziunea lor managerii ar trebuie:
- sa ajute;
- sa fie onesti;
- sa stie cum sa rezolve problemele grele;

- sa fie hotarati;
- sa comunice eficient cu personalul angajat;
- sa aiba simtul umorului si personalitate;
- sa fie calmi cand sunt presati de timp;
- sa aiba personalitate si autoritate;
- sa fie fermi, corecti;
- sa fie eleganti, corecti.
Perspectiva managerului (sefului intermediar)
Interesanta este si perspectiva managerului despre rolul pe care el ar trebui sa-l
joace in activitatea organizatiei. Iata cateva dintre rolurile pe care managerul le
considera esentiale pentru colegii lui in vaderea desfasurarii in bune conditii a
activitatii sale:
- sa poata comunica bine;
- sa aiba talent de conducator;
- sa-si asume responsabilitatea;
- sa poata delega, controla, motiva;
- sa te poti baza pe el, sa inspire incredere;
- sa poata trasmite cunostintele lor subordonatilor;
- sa fie rabdator, un bun exemplu, cinstit si sa-si asculte nevoile si propunerile
subordonatilor;
- sa fie bun cu oamenii;
- sa aiba bun simt si intelegere;
- sa stabileasca standarde reale de munca, respectarea timpului acordat etc;
- sa aiba simtul umorului.
Pentru a fi performant este important ca managerului sa-i placa ce face si sa
se dedice in intregime acestei profesii.
Dincolo de acest portret schematic este bine ca managerul sa aiba:
- inteligenta peste medie, dar nu la un nivel genial. cele mai multe studii accepta
ideea ca un lider ar trebui sa fie ceva mai inteligent decat subordonatii sai. Un
coeficient de inteligenta prea inalt sau prea scazut poateavea efecte negative.

Inteligenta este definita drept aptitudine de a intelege relatiile care exista intre
elementele unei situatii si de a adapta in asa fel incat sa-ti realizezi propriile
scopuri;
- initiativa capacitatea de a percepe nevoia de actiune si de a intreprinde ceva in
legatura cu aceasta. Initiativa pare a fi intr-o relatie stransa cu energia si rezistenta
si scade, in multe cazuri, o data cu varsta. Desemneaza declansarea de noi actiuni,
relevarea si rezolvarea practica a unei situatii problema. Initiativa este legata de
- forta individului;
- impunerea noului;
- capacitatea unitatii de politie de acceotare a acestui nou.
Initiativa presupune cel putin trei etape:
- constiinta de problema (luarea la cunostinta);
- rezolvarea mintala;
- rezolvarea practica (transpunerea in practica);
- increderea in sine sau a crede in ceea ce faci. Aceasta calitate este corelata cu
felul in care oamenii isi percep locul in societate cu nivelul propriilor aspiratii.
Increderea in sine nu trebuie sa se traduca prin agresivitate si arivism, ci poate fi
exprimata intr-o maniera discreta;
- vederea din elicopter abilitatea unui manager de a se ridica deasupra unei
anumite situatii si de a o vedea in contextul in care se manifesta iar apoi de a
cobori pentru a se ocupa de detalii.
Toate aceste trasaturi/caracteristici sunt influentate de anumiti factori care
actioneaza atat la nivelul comandantului unitatii, cat si la nivelul microgrupurilor
ce compun unitatea. Cei mai importanti factori sunt:
- experienta si sistemul de valori in experienta includem urmatoarele
componente: educatie, instruire, ocupatie, viata de familie, pozitie, rol jucat in
comunitate. Pentru comandant experienta este foarte importanta desi, de multe ori,
aceasta se poate transforma usor in prejudecata. Sistemul de valori este important
prin faptul ca aceasta individualizeaza, confera personalitatii unicitate;

 increderea in subordonati sau colegi un stil manageria participativ pretinde

sa existe oameni capabili sa-si indeplineasca responsabilitatile. Increderea in
ceilalti este de natura sa sporeasca gradul de coeziune la nivelul unitatii si sa
creasca responsabilitatea prin implicare;
- nevoia de certitudine indivizii simt nevoia de puncte stabile, de repere certe
care sa le orientaze actiunile. Un comandant trebuie sa asigure aceasta certitudine
la locul de munca. Multe calitati care se cer subordonatului: loialitate,
corectitudine, disciplina etc, pleaca de la aceste certitudini;
- contributia persoanala este foarte importanta. In masura in care stii ce trebuie
facut, sti ce anume sa ceri de la colaboratori sau subordonati. Pe de alta parte
subordonatii vor ca seful lor sa fie un exemplu, sa-si cunoasca meseria (deprinderi
tehnice), sa stie cum sa iasa din problemele grele si sa vorbeasca pe intelesul lor.
Nu exista comandanti buni sau rai exista comandanti eficienti si ineficienti!
Eficienta sau ineficienta se dovedeste intr-o anumita conjunctura/context, in
functie de subordonatii pe care ii ai la dispozitie si de natura activitatii. Un lucru
este cert. Managerul reprezinta pionul principal intr-o organizatie. De pregatirea sa
profesionala si manageriala depinde bunul mers al organizatiei. Managerii
charismatici sunt putini. Cei mai multi sunt produsul efortului depus in pregatire,
in formarea de abilitati, deprinderi si obiceiuri care sa ii faca respectati de oamenii
pe care ii conduc.

Bibliografie
-

Gary Johns Comportamentul organizational, Ed. Economica, Bucuresti,

1999;
-

Mihaela Vlasceanu Psihosociologia organizatiilor is conducerii, Ed.

Paideia, bucuresti, 1996;

-

A. Tabachiu, I. Morar Tratat de psihologie manageriala, Ed. Didactica is

pedagogica, Bucuresti, 1997;

-

Traian Herseni Psihologia organizarii in intreprinderi, Ed. Academiei,

1969;
-

Bruce Hyland, merle Yost Reflectii pentru manageri, Ed.

Rentrop&Straton, Bucuresti, 1998.