Investete n oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 6: Promovarea incluziunii sociale
Domeniul major de intervenie 6.2: mbuntirea accesului i a participrii grupurilor vulnerabile pe piaa
muncii
Titlul proiectului: Dezvoltarea de programe de formare specifice pentru creterea incluziunii sociale n
scopul mbuntirii accesului pe piaa muncii
Beneficiar: Universitatea 1 Decembrie 1918Alba Iulia
Contract nr. POSDRU/96/6.2/S/49743















MANAGEMENT FINANCIAR

SUPORT DE CURS







2

CUPRINS


CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL FINANCIAR - COMPONENT A
MANAGEMENTULUI PROIECTULUI .................................................................................. 5
1.1. Coninutul managementului financiar ........................................................................ 5
1.2. Managementul proiectului i managementul financiar............................................... 6
1.3. Planificarea financiar, bugetul proiectului i importana acestora ............................ 9
CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI ........................................ 12
2.1. Coninutul managementului costului ........................................................................ 12
2.2. Planificarea resurselor ............................................................................................. 12
2.3. Estimarea costurilor ................................................................................................. 20
2.3.1. Clasicarea estimrilor dup gradul de certitudine ............................................. 23
2.3.2. Tehnici de estimare a costurilor ........................................................................ 23
2.3.3. Documentele de ieire ale estimrii costului ..................................................... 26
2.4. Stabilirea bugetului i a fluxului de numerar ale proiectului ..................................... 27
CAPITOLUL 3. CONTROLUL COSTURILOR I
ELIGIBILITATEA CHELTUIELILOR ................................................................................... 38
3.1. Controlul costurilor .................................................................................................. 38
3.2. Criterii de eligibilitate a cheltuielilor ......................................................................... 40
3.3. Eligibilitatea cheltuielilor n proiectele finanate din fonduri structurale ................... 41
3.4. Decontarea cheltuielilor ........................................................................................... 45
CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE ACHIZIIE.
LICITAIILE PUBLICE ....................................................................................................... 46
4.1. Managementul procesului de achiziie .................................................................... 46
4.2. Achiziiile publice n Romnia .................................................................................. 47
4.2.1. Tipuri de contracte de achiziie public ............................................................. 47
4.2.2. Proceduri de atribuire a contractelor ................................................................. 48
CAPITOLUL 5. RAPORTAREA PROIECTULUI. AUDITUL PROIECTULUI ...................... 60
5.1. Raportarea ctre finanator ..................................................................................... 60
5.2. Auditul financiar al proiectului ................................................................................. 61
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 63


3

MANAGEMENT FINANCIAR

FIA DISCIPLINEI

Denumire modul: MANAGEMENT FINANCIAR
Grup int: personalul furnizorilor de servicii sociale

Buget ti mp: 32 ore
Activiti teoretice: 16 ore
Activitai practice: 16 ore

Competene generale:
Cunoaterea, nelegerea i folosirea adecvat a conceptelor fundamentale
specifice managementului financiar al proiectelor aplicate domeniul asistrii
persoanelor dezavantajate
Dezvoltarea capacitii de analiz i sintez utiliznd termeni specifici
managementului financiar al proiectului
Abilitatea de a lucra n echip
Dezvoltarea profesional

Competene specifice:
Capacitatea de a analiza i interpreta datele financiare ale proiectului
Capacitatea de a construi un buget conform solicitrilor finanatorului
Capacitatea de a planifica si implementa bugetul unui proiect
Capacitatea de a realiza fluxul de numerar al unui proiect
Capacitatea de a nelege modul de ntocmire a unui raport financiar

Nr.
crt.
Coninuturi/Teme
Forma de
activi tate
Nr.
ore
1.
MANAGEMENTUL FINANCIAR COMPONENT A
MANAGEMENTULUI PROIECTULUI
Coninutul managementului financiar. Managementul
proiectului i managementul financiar Planificarea
financiar, bugetul proiectului i importana acestora.
Legtura ntre planificarea activitilor proiectului i
bugetare.
Activiti teoretice
Activiti practice
3
1
2.
MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI.
Coninutul managementului costului. Planificarea
resurselor
Activiti teoretice
Activiti practice
2
3
3.

Estimarea costurilor. Clasicarea estimrilor dup
gradul de certitudine. Tehnici de estimare a
costurilor. Documentele de ieire ale estimrii
costului
Activiti teoretice
Activiti practice
2
2
4.

Stabilirea bugetului i a fluxului de numerar ale
proiectului
Activiti teoretice
Activiti practice
2
3


4

Nr.
crt.
Coninuturi/Teme
Forma de
activi tate
Nr.
ore
5.
CONTROLUL COSTURILOR I ELIGIBILITATEA
CHELTUIELILOR
Controlul costurilor. Eligibilitatea cheltuielilor n
proiectele finanate din fonduri structurale.
Activiti teoretice
Activiti practice
2
2
6.
Decontarea cheltuielilor
MANAGEMENTUL PROCESULUI DE ACHIZIIE.
Managementul procesului de achiziie. Achiziiile
publice n Romnia.
Activiti teoretice
Activiti practice
2
3
7.
RAPORTAREA PROIECTULUI. AUDITUL
PROIECTULUI. Raportarea ctre finanator. Auditul
financiar al proiectului
Activiti teoretice
Activiti practice
3
2
Total ore 16+16 32

Metodologia didactic:

Tehnici educaionale: prezentri, dezbateri, brainstorming, exerciii, studii de caz
Mijloace educaionale: tabl, videoproiector, prezentri power-point, foi cu exerciii, fie
de lucru.


5

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL FINANCIAR - COMPONENT
A MANAGEMENTULUI PROIECTULUI

1.1. Coninutul managementului financiar

Managementul financiar reprezint un ansamblu de principii, metode, tehnici,
instrumente i aciuni prin intermediul crora se fundamenteaz deciziile financiare n
contextul realizrii unor obierctive organizaionale, formulate printr-o strategie a
organizaiei
1
.
Ca urmare, managementul financiar ndeplinete o serie de atribuii
2
:
evalueaz eforturile financiare ale tuturor aciunilor ce urmeaz a fi
ntreprinse ntr-o perioad de gestiune dat;
asigur la momentul oportun, n structura i condiiile reclamate de necesiti,
capitalul, la un cost ct mai sczut posibil;
urmrete modul de utilizare a capitalului i gradul de influen al factorilor de
decizie n direcia asigurrii unei utilizri eficiente a fondurilor atrase n
circuitele financiare;
asigur i menine echilibrul pe termen scurt i pe termen lung n
concordan cu necesitile organizaiei (sau proiectului);
urmrete obinerea rezultatului financiar scontat i l repartizeaz pe
destinaii.
Cu alte cuvinte, managementul financiar se refer la urmtoarele aspecte:
planificarea resurselor financiare, care are n vedere formularea unor
programe concrete de msuri i de punere n practic a strategiilor adoptate.
n elaborarea planurilor, managerii vor avea n vedere diferite alternative de
aciune. Instrumentele planificrii sunt studiile de fezabilitate, bugetele,
previziunea cash-flowului, etc.;
organizarea, care presupune sistemul informaional necesar pentru a putea
punerea n aplicare a planurilor financiare, ntre instrumente nscriindu-se
bugetele, manualele de proceduri specifice, planul de conturi, etc.;
controlul este un atribut specific managementului, fiind necesar pentru a
asigura aplicarea corespunztoare a procedurilor i utilizarea eficient i
eficace a resurselor financiare. Ca i instrumente specifice acestei etape se
nscriu bugetele, procedura de licitaie, auditul, etc.;
raportrile referitoare la utilizarea resurselor financiare ale organizaiei pentru
a atinge obiectivele. Prin intermediul raportrilor se va urmri s se asigure
n mod regulat i la timp informaie managerilor, astfel nct acetia s poat
evalua pe parcurs i la finalul proiectului eficacitatea planului, s identifice
puntele tari i punctele slabe i eventual s ia msuri corective. ntre
instrumentele specifice acestei componente a managementului financiar se
nscriu rapoartele de evaluare, rapoartele de monitorizare a bugetelor,
rapoartele referitoare la cash-flow, rapoartele de audit.
3
.

1
M. Onofrei, Management financiar, Editura CH Beck, Bucureti, 2006, pag. 2
2
M. Onofrei, op.cit., pag. 4
3
Prelucrate dup Management Accounting for Non-governmental Organisations, Practical Financial Management for
NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, pag. 2


6

1.2. Managementul proiectului i managementul financiar

Proiectul reprezint un proces unic, constnd ntr-o mulime de activiti coordonate
i controlate, orientate spre realizarea unor obiective definite sub aspect cantitativ i
calitativ, n condiii restrictive de timp, cost, resurse.
Din aceast definire a proiectului putem evidenia cteva caracteristici ale unui
proiect:
proiectul este unic, proiectele nu sunt repetitive, dei activitile operaionale
sunt n multe situaii repetitive;
proiectul este temporar, trebuind s se deruleze conform unui calendar
agreat. Proiectele au o dat de nceput i o dat de finalizare clar stabilite;
proiectul dispune de resurse limitate, la nceputul acestuia stabilindu-se
cantitile de resurse alocate proiectului;
proiectul utilizeaz bugetul pentru a obine resursele necesare (for de
munc, echipamente, materiale, etc.) pentru realizarea activitilor proiectului
astfel nct s se produc rezultatele ateptate i s se ating obiectivele
stabilite;
proiectul va produce de regul un serviciu sau produs unic;
proiectul implic un risc, ca urmare a incertitudinii.
Ciclul de via al proiectului poate fi descompus n patru etape: iniierea proiectului;
planificarea proiectului; execuia proiectului; nchiderea proiectului.
Figura 1.1. reflect ciclul de via al proiectului.
Sursa: Project Management Guidebook, onlide la adresa: http://www.method123.com/




oi



















2
Ciclul de
via al
proiectului
Definirea
proiectului
Detalierea
planului
Monitorizare
i control
Revizuirea post
implementare
1
3
4

Iniierea
proiectului
Planificare
a
proiectului
Execuia
proiectului
nchiderea
proiectului


7

Iniierea proiectului este prima faz a unui proiect, n care se urmrete definirea
problemei, a viziunii i formularea misiunii proiectului, stabilirea rezultatelor proiectului,
realizarea unei analize a soluiilor poteniale disponibile, identificarea unei structuri de
organizare i a unui plan sumar de activiti, precum i o estimare general asupra unor
caracteristici ale proiectului (restricii legate de timp, de cerinele de calitate, de costuri,
riscuri, etc.) care s poat furniza elementele necesare pentru luarea unei decizii n ceea
ce privete continuarea sau renunarea la dezvoltarea proiectului.
n situaia n care proiectul prevede realizarea unei investiii, este indicat s se aib
n vedere elaborarea unui studiu de oportunitate (const n identificarea i analiza
oportunitilor de investiii ntr-o anumit industrie, zon geografic sau afacere concret
4
)
i a unui studiu de prefezabilitate, care trebuie s acopere urmtoarele aspecte
5
:
analiza tuturor alternativelor;
prezentarea ideii proiectului i a argumentelor pro;
determinarea aspectelor cruciale pentru fezabilitatea proiectului;
identificarea i prezentarea potenialilor investitori;
evaluarea efectelor asupra mediului natural.
De obicei, proiectele sunt iniiate de o oragnizaie sub forma unei propuneri de
proiect sau de ctre finanator sub forma unei oferte de finanare.
Planificarea, care poate fi descris ca fiind activitatea de stabilire a unei secvene
predeterminate de aciuni n cadrul unui mediu previzionat
6
, presupune dezvoltarea
planurilor care sunt necesare la depunerea spre finanare a propunerii, concomitent cu
dezvoltarea planurilor referitoare la punerea n aplicare a proiectului
7
.
Planificarea nseamn determinarea activitilor necesare a fi realizate, a termenelor de
realizare, a resurselor necesare i a momentului n care acestea trebuie s fie disponibile, a
bugetului disponibil. Faza de planificare presupune derularea unui proces decizional focalizat
asupra atingerii unor deziderate bine individualizate, printr-un set specific de obiective, atent
partajate ntre diferitele compartimente ale organizaiei.
Paii care trebuie urmai n faza de planificare ar putea fi structurai n modul
urmtor
8
:

4
C. Bia, Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, Editura BMT, Bucureti, 2005, pag. 14
5
idem
6
M. Mocanu, C. Schuster, Managementul proiectelor, ed. a II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag. 143.
7
A se vedea www.pm4dev.com
8
http://www.consultingreview.ro/articole/managementul-proiectelor-planificarea-proiectului.html


8


Figura 1.2. Paii planificrii proiectului
Sursa: http://www.consultingreview.ro/articole/managementul-proiectelor-planificarea-proiectului.html

Din figura 1.2. se observ c o faz a etapei de planificare se refer la planificarea
resurselor i achiziiilor, precum i la ntocmirea bugetului, care n esen exprim suma de bani
detaliat pe surse de venituri i respectiv destinaii de cheltuieli necesar pentru a realiza proiectul.
Bugetul este instrumentul prin care se realizeaz planificarea financiar. Prin prism
managerial, se observ c prin intermediul planificrii financiare se asigur suportul bnesc fazei
de planificare, asigurnd-se totodat i funcionarea tuturor compartimentelor organizaionale
implicate n etapa de execuie. n condiiile n care aciunile de natur financiar preced orice
iniiative tehnice, economice i organizatorice, n sensul n care mai nti se procur capitalurile
bneti necesare i apoi au loc fluxurile reale de bunuri i servicii ctre organizaie, decizia
financiar este aprioric oricrei decizii tehnico-economice, rezultnd din acest fapt i importana
covritoare a acesteia n procesul managerial. Finalitatea procesului de planificare financiar
coincide cu descrierea n termeni financiari a ceea ce o organizaie intenioneaz s ntreprind
ntr-o anumit perioad de timp.
Punerea n apl icare (implementarea) proiectului este de obicei cea mai lung
faz a proiectului, ce are n vedere att derularea activitilor cuprinse n calendarul
proiectului, ct i monitorizarea progresului proiectului, prin raportare la obiective, cu
urmrirea devierilor de la planul iniial, i luarea msurilor corective necesare. O
importan deosebit o are obinerea resurselor financiare la timp, utilizarea acestora
conform destinaiilor, atingerea obiectivelor propuse cu ajutorul resurselor financiare
planificate, identificarea cu ajutorul rapoartelor periodice a posibilelor devieri ale proiectului
de la planul aprobat;
nchiderea proiectului presupune finalizarea documentaiilor, a contractelor de
furnizare, eliberarea resurselor i comunicarea nchiderii proiectului tuturor celor interesai.


9

Ultimul pas are n vedere obinerea informaiilor referitoare la aspectele pozitive ale
proiectului, precum i la aspectele ce ar putea fi mbuntite n viitor.
Implicarea managementului financiar n cadrul duratei de via a unui proiect este
evideniat n figura 1.3.




















Figura 1.3. Planificarea - Implementarea - Revizuirea bugetului

Sursa: Management Accounting for Non-governmental Organisations(MANGO), Practical Financial
Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, pag.3, online la adresa
http://www.mango.org.uk/Guide/CourseHandbook

n aceste condiii, managementul de proiect apare ca un instrument de planificare,
coordonare i control al activitilor complexe generate de desfurarea proiectului; scopul
managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele i
problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectul
s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente
9
.
Ca urmare, managementul financiar, care are n vedere gestionarea resurselor
financiare limitate n vederea atingerii obiectivelor stabilite, reprezint o component
esenial a managementului de proiect, ntruct ntocmirea, execuia, raportarea i
controlul execuiei planurilor financiare asigur utilizarea resurselor financiare n scopurile
propuse, pentru atingerea obiectivelor stabilite ale proiectului.

1.3. Planificarea financiar, bugetul proiectului i importana acestora

Principalele funcii pe care le ndeplinete planificarea financiar sunt:
Funcia de orientare, ntruct n lipsa unei activiti de planificare financiar
managerul ar putea utiliza ca i repere numai realizrile anilor precedeni sau

9
D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000, pag. 3

Planificarea

Implementarea
Revizuirea
Stabilirea
bugetului
Identificarea aspectelor
pozitive i negative i
luarea n considerare a
acestora
Monitorizarea veniturilor
i cheltuielilor comparativ
cu bugetul
Implementarea planurilor
cheltuirea i primirea
banilor


10

realizrile concurenei, fr ca respectivele rezultante s fie extrapolate n
perioadele viitoare;
Funcia de coordonare, care const n gruparea tuturor eforturilor
compartimentelor funcionale ale unei organizaii n vederea participrii la
procesul de execuie (mai mult sau mai puin), caz n care planificarea
financiar va trebui s ntruneasc regula consensului printr-un procedeu de
eliminare a consecinelor negative de ordin decizional.
Funcia de eficientizare a controlului, ntruct implementarea unui sistem
organizaional eficient se face numai n msura n care prin control sunt
efectuate comparaii ntre realizri i previziuni, n funcie de care se pot lua
msuri de corectare oportune i mult mai viabile. Mai mult, planificarea
financiar poate deveni o surs de risip, prin tendina unor compartimente
de a-i supraestima nevoile proprii de finanare
10
.
Avantajele pe care planificarea financiar le genereaz asupra unei organizaii
constau n:
ofer sens de orientare direciilor viitoare de aciune, existena planului
financiar eliminnd deciziile riscante i imprevizibile, bazate numai pe intuiie;
focalizeaz atenia pe obiective i rezultate, ntruct actorii implicai n
elaborarea planului se axeaz asupra rezultatelor stipulate n cadrul planului;
creeaz stimulente pentru munca n echip, asigurnd o inter-relaionare a
tuturor resurselor i activitilor organizaionale;
ajut la anticiparea unor situaii viitoare i a efectelor acestora, permind
prin estimrile efectuate, nelegerea mai bun a structurii i dinamicii unor
fenomene care pot influena nefast atingerea obiectivelor organizaiei;
ofer elemente primordiale pentru luarea de decizii.
O reprezentare grafic a piramidei planificrii este redat n figura 1.4.















Figura 1.4. Piramida planificrii

Sursa: MANGO, Practical Financial Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook,
pag.25, online la adresa http://www.mango.org.uk/Guide/CourseHandbook

10
Stancu Ion, Finane. Teoria pieelor financiare. Finanele ntreprinderilor. Analiza i gestiunea financiar, Ed.
Economic, Bucureti, 1997, pag. 545.
Strategia de
finanare
Bugetele
operaionale
Planificarea activitii
Strategiile
Obiectivele
Misiunea
Viziunea


11

Transpunerea n practic a planificrii financiare se face prin ntocmirea pl anurilor
financiare, care reprezint documente cu caracter decizional-estimativ prin intermediul
crora stabilesc mrimile financiare aferente etapelor de derulare a unui proiect i termene
de realizare a respectivelor componente. ntre aceste planuri financiare, se distinge ca
importan bugetul, care exprim resursele financiare detaliate pe surse de provenien
care vor fi utilizate pentru diferite destinaii, astfel nct s se realizeze scopurile propuse.
Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru
realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant
(finanator) i de la partenerii de contract
11
.
Exist n esen trei categorii de planuri financiare specifice unui proiect:
bugetul de venituri i cheltuieli, care reflect veniturile i cheltuielile estimate
ale proiectului pe o perioad de timp (de obicei durata proiectului, iar n cazul
proiectelor cu o durat de peste 1 an - detaliate pe fiecare an). De multe ori,
bugetul anual este estimat i pe perioade mai restrnse (lun, trimestru sau
semestru), pentru a se putea realiza o monitorizare mai uoar a punerii n
aplicare a acestuia;
bugetul de capital (al investiiilor), care exprim angajmentele pe termen
scurt privind proiectele de investiii prevzute n cadrul proiectului;
previziunea cash-flowului, prin intermediul creia se pot identifica perioadele
de timp cnd nivelurile de resurse financiare devin critice. n cadrul acestui
document, fluxurile de numerar (ncasrile, respectiv plile) sunt
previzionate lunar i trimestrial.
Bugetul proiectului ndeplinete cteva funcii specifice
12
:
funcia de planificare - un buget este necesar pentru a planifica un nou
proiect, astfel incat cei de care depinde deciza sa isi faca o idee completa
despre costurile proiectului. In luarea deciziei de a incepe proiectul conteaz
disponibilitatea fondurilor i eficiena cu care vor fi folosite;
obinere de fonduri (fund-raising) - bugetul este punctul critic al oricrei
negocieri cu finanatorii. Acetia sunt interesai n primul rnd de eficiena
banilor investii de ei, adic de raportul beneficii/costuri;
punerea n aplicare (implementarea) proiectului - un buget clar este necesar
pentru a monitoriza proiectul, o dat ce acesta se deruleaz. n acest sens,
se poate realize compararea costurilor actuale cu cele din buget, iar dac
este necesar o revizuire a proiectului va trebui s se realizeze o revizuire a
bugetului;
evaluarea proiectului - bugetul este un instrument de baz n evaluarea
succesului proiectului, atunci cnd acesta s-a sfrit.
Pentru a-i realize funciile, bugetul proiectului este realizat pe baza metodei de
bugetare bazat pe activitate, care presupune luarea n considerare a tuturor activitilor,
estimarea costurilor i veniturilor, analizarea lor, stabilirea legturilor acestor activiti
analizate cu obiectivele propuse i asumate.


11
C. Opran, S. Stan, P. Spnu, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2007, pag. 241.
12
MANGO, Practical Financial Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, pag. 25, online
la adresa http://www.mango.org.uk/Guide/CourseHandbook


12

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI


2.1. Coninutul managementului costului

Managementul costului proiectului include procesele cerute pentru asigurarea
realizrii proiectului n condiiile ncadrrii n bugetul aprobat.
Managementul costului proiectului include urmtoarele procese:
planificarea resurselor, care presupune determinarea resurselor i a
cantitilor necesare pentru realizarea activitilor proiectului;
estimarea costurilor, care presupune realizarea unei aproximri a costurilor
necesare pentru desfurarea proiectului;
elaborarea bugetului, care nseamn alocarea costului total estimat pe
activiti specifice;
controlul costurilor, care are n vedere controlul modificrilor aduse bugetului
proiectului.
O prezentare grafic a coninutului acestor procese este redat n figura 2.1.

2.2. Planificarea resurselor

Planificarea resurselor se realizeaz datorit raritii resurselor, ceea ce
necesitatea determinrii cantitii i perioadei n care trebuie utilizate. Aceast raritate
poate s conduc chiar la necesitatea modificrii proiectului n situaia n care resursele
necesare nu sunt disponibile n cantitatea necesar sau n perioada dorit iniial.
Planificarea resurselor are la baz identificarea constrngerilor proiectului.
Acestea pot fi:
tehnologice, care se refer la faptul c anumite activiti se pot derula doar n
condiiile n care alte activiti au fost deja realizate;
de resurse, ceea ce presupune lipsa unor resurse adecvate la un anumit
moment sau costuri prea mari pentru obinerea resurselor adecvate ntr-un
anumit moment, ceea ce genereaz necesitatea derulrii unor activiti
secvenial i nu n paralel, cu efectul ntrzierii finalizrii proiectului;
fizice, determinate de condiii contractuale sau de mediu.
Din punct de vedere al constrngerilor, proiectele pot fi clasificate astfel:
proiecte cu constrngere de timp, situaie n care utilizarea unor resurse
suplimentare poate readuce proiectul n graficul de execuie;
proiecte cu constrngere de resurse, caz n care nu pot fi furnizate cantiti
suplimentare de resurse.
Scopul planificrii resurselor este acela de a conduce la ntrzieri minime n ceea
ce privete realizarea proiectului.
Pentru planificarea resurselor se utilizeaz informaiile furnizate de o serie de
surse
13
:
structura activitilor descompuse (WBS), document care identific
elementele proiectului care implic utilizarea de resurse. Prin structura

13
Enumerarea are la baz informaiile furnizate de Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK), 1996,, pag. 75


13

activitilor descompuse, activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi
logice intitulate Pachete de lucru (Work Package WPi), cu subdiviziunea
fiecruia n Activiti (Task Tik)
14
.

n Figura 2.1. este prezentat coninutul managementului costului
Sursa: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), 1996, pag. 74

14
M. Opran, .a., op.cit., pag. 62


14

Managementul costului
proiectului
1. Planificarea resurselor

A. Intrri
1. Structura pachetelor
delucru
2. Informaii istorice
3. Scopul exprimat
4. Resurse poteniale
deosebite
5. Politici organizaionale
6. Durata estimat a
activitilor
B. Instrumente i
tehnici
1. consultarea experilor
2. identificarea
alternativelor
3. softuri pentru
management proiect
C. Ieiri
1. resurse necesare
2. Estimarea costurilor

A. Intrri
1. Structura pachetelor delucru/
subproiectelor
2. Necesarul de resurse
3. Ratele unitare ale resurselor
4. Estimarea duratei activitilor
5. Disponibilitatea informaiilor
financiare
6. Informaii istorice
7. Contabilizarea costurilor
8. Riscuri
B. Instrumente i tehnici
1. Estimri comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activitilor
4. Software pentru simulare i
statistici
5. Alte metode de estimare a
costurilor
C. Ieiri
1. Costuri estimate
2. Fundamentarea
estimrilor
3. Planul de management al
costului proiectului
3. Elaborarea bugetului
proiectului

A. Intrri
1. Cost estimat
2. Structura pachetelor
de lucru
3. Planificarea proiectului
ca termen de inceput i
de sfrit
4. Planul de
management al riscului
pentru proiect
B. Instrumente i
tehnici
1. instrumente i tehnici
de elaborare a bugetului
C. Ieiri
1. cost de baz
4. Controlul costurilor

A. Intrri
1. Cost estimat cumulat
2. Rapoarte de performan
3. Realocri necesare
4. Planul de management al
costlui proiectului
B. Instrumente i
tehnici
1. Sistemul de control al
realocrii resurselor
2. tehnici de control ale
costurilor
3. bilanul activitilor
realizate
4. planul de estimare
adiional
5. Softuri pentru
management proiect
C. Ieiri
1. cost estimat revizuit
2. buget revizuit
3. aciuni corective
4. estimarea final a
costurilor proiectului
5. finalizarea proiectului
6. baza de date privind
desfurarea proiectului


15


Fiecare pachet de lucru are urmtoarele caracteristici principale
15
:
reprezint diviziuni ale muncii la locul unde este prestat;
exist o distincie clar ntre activiti, ele fiind fiecare distinct asignate unui
singur grup funcional;
are o dat de start i una de ncheiere bine definite;
pentru fiecare activitate se cunoate bugetul exprimat n zile-om, lei sau alt
unitate msurabil;
activitile trebuie s fie utilizate ca instrument de comunicare n care
rezultatele acestora s poat fi comparate cu ateptrile;
activitile trebuie estimate pe toat durata lor;
activitile trebuie astfel structurate nct s necesite un effort minim de
control din partea biroului de proiect i documentaie minim.
informaii de surse referitoare la tipurile de resurse care au fost utilizate n
activiti similare ale unor proiecte anterioare;
scopul exprimat al proiectului, care conine justificarea proiectului i
obiectivele acestuia;
descrierea setului de resurse potenial disponibile pentru realizarea
proiectului, fie c este vorba de resurse alocate exclusiv proiectului, fie
despre resurse partajate cu alte proiecte;
politici organizaionale, care se refer la personal, la modul de obinere a
materialelor i echipamentului (achiziie sau nchiriere), etc.
Ca instrumente i tehnici utilizate n planificarea resurselor se utilizeaz:
consultarea experilor, care pot fi reprezentai de o persoan sau un grup de
persoane cu cunotine de specialitate, iar informaiile experilor pot proveni
dintr-o serie de surse: alte uniti din cadrul aceleiai organizaii, consultani,
asociaii profesionale, grupuri din industrie;
identificarea alternativelor.
Faza de planificare a resurselor poate fi descompus n urmtoarele etape:
identificarea resurselor;
alocarea resurselor;
agregarea resurselor;
echilibrarea resurselor (resource leveling).
Identificarea resurselor implic stabilirea resurselor necesare a fi planificate i
administrate astfel nct proiectul s se realizeze cu succes.
Exist o serie de resurse ce pot fi planificate:
resursele umane;
instalaiile i mainile;
materiile prime, materialele;
banii.
Exist ns i resurse dificil de programat, cum ar fi de exemplu spaiile de lucru, n
cazul crora se vor folosi machetele la scar sau modelarea tridimensional pe calculator.
Alocarea resurselor se refer la stabilirea numrului cerut al resurselor identificate
n faza anterioar pe fiecare activitate identificat n plan. Unei activiti specifice i poate fi
atribuit mai mult de o resurs.

15
M. Mocanu, C. Schuster, Managementul proiectelor, Editura CH Beck, 2005, pag. 158


16
n aceast faz nu se au n vedere aspectele referitoare la impactul lipsei de
resurse sau a excesului de resurse asupra duratei proiectului.
Tabelul 2.1. evideniaz modalitatea de alocare a resurselor de personal ale
proiectului (exemplu ipotetic).

Tabel 2.1. Alocarea resursel or de personal

Descrierea
etapelor/activitilor
Responsabil
de activitate
Necesar om-lun
Partener
(P1)
Partener
(P2)
Partener
(P3)
Total
1.1. .......... P1 0,4 0,2 0,1 0,7
1.2. ........... P3 0,2 0,3 0,5 1
1.3. ......... P2 0,3 0,6 0,2 1,1
Total etap 0,9 1,1 0,8 2,8
2.1.......... P2 0,2 0,7 0,1 1
2.2. ....... P1 0,5 0,3 0,3 1,1
Total etap 0,7 1 0,4 2,1
.......
n.1.......... P3 0,3 0,3 0,5 1,1
n.2............. P3 0,2 0,3 0,4 0,9
n.3......... P2 0,4 0,6 0,2 1,2
n.4............. P3 0,1 0,2 0,4 0,7
Total etap 1 1,4 1,5 3,9
Total proiect om x ore 2,6 3,5 2,7 8,8
Total din bugetul proiectului
(uniti valorice)
80 120 60 260
Total din surse de la
finanator (uniti valorice)
40 0 60 100
Sursa: dup C. Opran, .a., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, 2007, pag. 246

Agregarea resurselor nu reprezint altceva dect nsumarea, la nivel de perioad
de programare (poate fi sptmna, ziua, chiar ora), a resurselor cerute n faza de alocare
a resurselor pentru realizarea tuturor activitilor proiectului. Rezultatele acestei faze sunt
prezentate de obicei sub forma grafic a unei histograme.
Pentru aceast faz sunt eseniale:
diagramele cu bare, care prezint pe vertical toate activitile proiectului, iar
pe orizontal - timpul, exprimat n diferite uniti de msur (zile, sptmni,
luni). n cadrul diagramelor, fiecare bar orizontal reprezint a activitate din
proiect, lungimea ei fiind proporional cu durata estimat a activitii
respective
16
. Acestea sunt utile n planificarea resurselor pentru proiectele
foarte mici.
reeaua proiectului, care prezint activitile proiectului n ordinea logic, fiind
foarte util n cuantificarea prioritilor. ntruct la construirea reelei se
acord o atenie deosebit reprezentrii ct mai exacte a relaiilor logice i a
interdependenei tuturor activitilor din proiect, reelele se numesc de multe
ori scheme logice.

16
D. Lock, op.cit., pag. 132


17

Un alt element esenial n agregarea resurselor l reprezint analiza timpilor
(estimarea timpilor), existnd numeroase situaii n care managerii de proiect nu au n
vedere complexitatea, ceea ce conduce la subestimarea timpului necesar.
Pentru estimarea timpului este necesar s se neleag pe deplin scopul proiectului,
s se revad sarcinile cuprinse n structura activitilor descompuse (WBS) i s se
estimeze ct va dura fiecare sarcin. Managerii de proiect trebuie s asigure c n cadrul
estimrilor s ia n considerare i o serie de evenimente ce pot s apar:
accidente, urgene;
ntlniri ale membrilor proiectului;
vacane i mbolnviri ale membrilor de proiect;
ntlniri cu cei interesai de proiect (finanatori, beneficiari, etc.);
defeciuni ale echipamentelor, ntreruperi ale furnizrii energiei electrice sau
termice;
furnizri greite ale furnizorilor sau consultanilor;
ntreruperi cauzate de evenimente sociale, politice sau naturale;
audituri ale finanatorilor.
Apariia unora dintre aceste evenimente vor conduce la creterea duratei proiectului
i trebuie avute n vedere la estimarea duratei proiectului.
Utilizarea diagramelor cu bare n vederea agregrii presupune utilizarea unei
diagrame distincte pentru fiecare categorie de resurse.


18
Un exemplu de utlizare a diagramelor cu bare este evideniat n figura 2.2.

Activitate-
perioada
de timp (zi,
saptamana,
etc.)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Act. 1
5 7 3


Act. 2
6 4 8

2


Act. 3
9 3 2 5

Act. 4
8 9 3

Totalul
unitilor de
resurse
necesar
5 13 15 11 2 5 8 11 3
Graficul
agregrii
resursei i
















Figura 2.2. Hi stograma necesarului de resurse pentru resursa i pe
perioada de derulare a proi ectului

Utilizarea reelei pentru descrierea proiectului conduce la necesitatea convertirii
acesteia ntr-o diagram cu bare referitoare la utilizarea resurselor i revenirea la situaia
prezentat anterior.
Echilibrarea(nivelarea) resurselor este o etap necesar n programarea resurselor,
ntruct pot aprea situaii n care diferenele ntre nivelul de resurse solicitat n perioade
consecutive sunt foarte mari (spre exemplu, ntr-o zi sunt necesare 3 persoane, n ziua
urmtoare o persoan, a treia zi 7 persoane, a patra zi 2 persoane), situaii care pot
conduce la costuri suplimentare de transport, depozitare, etc., la afectarea altor activiti
ale unitii care deruleaz proiectul, la apariia unor ntrzieri ca urmare a posibilelor


19

indisponibiliti de resurse. Prin intermediul etapei de echilibrare (nivelare) a resurselor se
asigur c cererea de resurse nu va depi disponibilitatea de resurse.
Echilibrarea resurselor depinde i de situaia n care acestea sunt dedicate unui
proiect particular sau acestea sunt partajate cu alte proiecte i este necesar ca resursele
s fie utilizate ct mai deplin.
n cazul n care s-a utilizat graficul cu bare pentru estimarea nivelului necesar de
resurse exist dou posibiliti de ncadrare a resurselor necesare n nivelul resurselor
disponibile:
ntrzierea sau anticiparea startului anumitor activiti;
extinderea duratei anumitor activiti, ceea ce implic reducerea cererii pentru
resurse pe durata activitii.
Spre exemplu, n figura nr. 2.2. se observ o solicitare a resursei i ntre 2 i 15
uniti. n situaia n care nivelul maxim disponibil al resursei i este 13, acest fapt se
poate realiza doar prin utilizarea metodelor menionate.
Cu toate acestea, exist o serie de impedimente n folosirea diagramei cu bare
pentru echilibrarea resurselor:
nu sunt analizate interdependenele dintre activitile proiectului. n acest caz,
ntrzierea unei activiti sau extinderea duratei activitii va putea genera
ntrzieri ale altor activiti, iar impactul modificrii nu poate fi determinat cu
uurin;
drumul critic nu poate fi determinat cu uurin, dei activitile critice pot fi
observate prin inspecie
17
.
Mult mai utilil n reprogramarea activitilor este reeaua, care permite s se
calculeze i marja de timp
18
.
Reelele sunt utilizate ca metod de baz pentru planificarea resurselor n situaiile
n care exist urmtoarele categorii de restricii:
restricii legate de limitarea resurselor;
restricii legate de limitarea timpului.
Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan n care nivelurile cunoscute
de resurse disponibile nu sunt depite niciodat. n acest caz, obiectivul principal al
planificrii este meninerea consumului ntre limitele existente
19
.
Programarea cu timp limitat presupune ca finalizarea proiectului s se realizeze
pn la o anumit dat, care va fi determinat de obicei n urma analizei reelei.
Programarea cu limit de timp impune acceptarea tuturor suprancrcrilor de resurse
care se pot prevedea, eventual lund n considerare posibilitatea de a le soluiona prin
subcontractarea unora dintre lucrri sau prin restructurri pe termen scurt ale resurselor
20
.
Cu toate acestea, planificatorul trebuie s urmreasc realizarea unei curbe ct mai
netede de utilizare a resurselor, fr ntreruperi, vrfuri sau depresiuni inutile. Astfel, chiar
dac sunt disponibile n orice moment 9 uniti ale resursei i, este preferabil s se
utilizeze sptmnal cte 6 uniti dect n prima sptmn 9 uniti, n a doua
sptmn 4 uniti, n a treia -8 uniti, iar n a patra 3 uniti. Cum se poate realiza

17
Prin activitate critic se nelege acea activitate care, dac este ntrziat, va ntrzia la rndul ei data programat
pentru terminarea ntregului proiect. Drumul nseamn o succesiune de activiti adiacente ce conduc de la un
eveniment la altul, iar drumul critic este succesiunea de activiti i evenimente critice care formeaz un drum continuu
(o cale continu) ntre nceputul i sfrsitul proiectului, acesta fiind drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect.
18
Pentru definirea diferitelor tipuri de marje de timp se poate utiliza cartea D. Lock, Management de proiect, Editura
Codecs, Bucureti, 2000, pag. 191-197.
19
D. Lock, op.cit., pag. 198
20
Idem.


20
aceast nivelare ns, avnd n vedere c necesitile de resurse ale activitilor de pe
drumul critic sunt fixe? n acest caz este necesar s se stabileasc ordine de prioritate
referitoare la activitatea creia s i se acorde prioritate, iar n cadrul acesteia crei resurse
dintre cele care se utilizeaz n cadrul activitii.
Astfel, n determinarea activitii creia s i se acorde prioritate, este necesar s se
realizeze o analiz subiectiv referitoare la tipul de resurse asociate fiecrei activiti i s
se acorde prioritate activitilor ale cror resurse sunt considerate cele mai importante.
ntre activitile care utilizeaz aceste resurse, prioritate trebuie acordat acelor activiti
pentru care raportul dintre cantitatea de munc a activitii i marja total rmas este cel
mai ridicat.
Gsirea soluiilor optime pentru alocarea resurselor este deosebit de complex i
presupune utilizarea unor metode de cercetare seriale sau paralele.
n cadrul metodei paralele de alocare a resurselor, activitile sunt nscrise ntr-o
list, iar resursele sunt alocate pe rnd fiecrei activiti pn cnd resursele sunt alocate
tuturor activitilor.
Metoda paralel presupune alocarea resurselor perioad dup perioad mai puin
dect pe activitate. n cadrul acestei metode vor fi luate n considerare doar activitile
pentru care activitile precedente au fost finalizate.
n cazul n care dou sau mai multe activiti concureaz pentru aceleai resurse,
se vor utiliza principiile de prioritate stabilite anterior.
Rezultatul fazei de planificare a resurselor este formularea cerinelor de resurse,
care const n descrierea tipurilor i a cantitilor de resurse necesare pentru fiecare
element din structura activitilor descompuse.
Lock (2000) prezint cteva principii care pot asigura o planificare a resurselor
adecvat
21
:
scara de timp trebuie s fie operabil;
nivelul de detaliere ales trebuie s se potriveasc cu scopul planului;
programul este de preferat s rezulte dintr-o reea, astfel nct:
activitile s fie prezentate ntr-o succesiune logic, realizabil;
cu ajutorul analizei timpilor, s se cuantifice prioritile (pentru a se putea lua n
calcul marja fiecrei activiti, atunci cnd se aloc resursele limitate, precum i
pentru controilul ulterior al lucrrilor);
programul trebuie s fie flexibil, pentru a putea fi actualizat cu uurin n lumina
evoluiei lucrrilor sau a modificrii specificaiilor proiectului.

2.3. Estimarea costurilor

Estimarea costurilor presupune obinerea unei aproximri a costurilor resurselor
necesare pentru realizarea proiectului. Ca urmare, aceast estimare are la baz
specificaiile proiectului, iar definirea ct mai concret i corect a proiectului poate
conduce la o estimare ct mai corect a costurilor implicate. Estimarea presupune
ntotdeauna un element de apreciere personal.
Trebuie fcut distinia ntre estimarea costului i pre.
Estimarea costului implic dezvoltarea unei evaluri cantitative a rezultatelor
probabile - care va fi costul organizaiei necesar pentru a furniza produsul sau serviciul
avut n vedere.

21
D. Lock, op.cit., pag. 200-201


21

Estimarea preului are n vedere suma de bani pe care o va percepe organizaia
pentru furnizarea produsului sau serviciului. Preul are n vedere costul produsului sau
serviciului, dar i alte aspecte.
Prin cost se nelege ansamblul cheltuielilor necesare pentru obinerea unui volum
dat de bunuri materiale sau servicii.
Exist o serie de noiuni specifice costului n domeniul managementului de proiecte.
Vom prezenta cteva astfel de noiuni, avnd la baz lucrarea lui D. Lock (2000)
22
.
Costul de producie (sau costul de fabric) exprim costul total al unei activiti
sau al unui proiect, nainte de a i se aduga marja de profit. El cuprinde toate costurile
directe i indirecte.
Costurile directe sunt cheltuielile ce pot fi atribuite n mod direct unei activiti din
cadrul proiectului; altfel spus, cheltuielile cu resursele ce sunt utilizate numai pentru
derularea activitilor proiectului.
Ca exemple de costuri directe sunt:
salariile pltite celor ce lucreaz la proiect pentru activitatea prestat n cadrul
proiectului;
materiale, componente, echipament cumprat pentru proiect;
cheltuielile cu deplasarea fcute pentru proiect;
serviciile subcontractate sau prestate de teri care sunt necesare pentru
derularea proiectului.
Costurile indi recte reprezint acea categorie de costuri ce sunt realizate de
organizaie pentru obiectivele generale ale acesteia, care nu pot fi asociate n mod direct
proiectului, fiind comune mai multor activiti care se realizeaz n organizaia respectiv.
n aceast categorie de costuri se includ: cheltuieli administrative; cheltuieli cu
salariile indirecte; cheltuieli cu avize, licene, etc.; cheltuieli cu utilitile; cheltuieli cu
asigurrile, etc.
Costurile fixe reprezint acea categorie de costuri care nu se modific la
modificarea volumului de activitate. Acestea sunt diferite de 0 i n situaia n care
activitatea este suspendat (nu se desfoar activitate). n aceast categorie de costuri
se includ chiria, impozitele i taxele, nclzirea, asigurrile, salariile personalului
administrativ i de conducere al organizaiei, etc. Aceste cheltuieli depind de factorul timp.
Costurile variabile sunt cele care se modific concomitent cu modificarea
volumului de activitate. n aceast categorie se includ cheltuielile cu salariile persoanelor
direct productive, cheltuielile cu materia prim, materialele necesare proiectului, energia,
apa, combustibilul folosite n scopuri tehnologice, etc.
Costurile de sub li nie sunt alocri adugate dup efectuarea estimrii totale
primare a costurilor. n aceast categorie se includ rezervele care au rolul de a compensa
eventuale escaladri ale costurilor
23
, a modificrii ratei de schimb, a altor situaii
neprevzute.
Costul standard de munc (manoper) presupune calculul unei medii a salariilor,
difereniate pe nivelul calificrii personalului (pe categorii de personal).
Costul standard de manoper cuprinde:
standardele de timp (timpii necesari realizrii operaiilor stabilite pe fiecare
produs/activitate n parte);
tarifele de salarizare standard pe niveluri de calificare. Tarifele de salarizare
standard se stabilesc pe baza calificrii personalului, a datelor cu privire la

22
A se vedea pag. 60-65.
23
Creteri ale costurilor ntre un moment de referin i alt moment n timp.


22
salariilor pltite n perioadele anterioare i pe baza condiiilor concrete de
desfurare a produciei. Tariful standard de salarizare se corecteaz cu toate
cheltuielile privind asigurarea i protecia social: contribuia la fondul
asigurrilor sociale, contribuia la fondul ajutorului de omaj, contribuia la
fondul asigurrilor sociale de sntate.
Costul standard de materiale este calculat ca medie pe baza costurilor unitare din
facturile furnizorilor. Costul standard de materiale are la baz, pe de-o parte standardele
cantitative de materii prime i materiale directe i costurile de achiziie standard, pe de alt
parte.
Standardele cantitative sunt stabilite de organele tehnice ale entitii cu luarea n
considerare a calitii materiilor prime i materialelor directe, a condiiilor de desfurare a
produciei i a tipodimensiunilor la care sunt livrate materiile prime i materialele.
Costurile de achiziie standard se stabilesc avnd n vedere amplasarea furnizorilor,
condiiile de aprovizionare i starea economiei (criza-inflaie).
Pondernd standardele cantitative de materii prime i materiale cu costurile de
achiziie standard, se obin costurile standard pentru materii prime i materiale
24
.
Costul standard de regie se determin la nivelul departamentului de contabilitate,
pe baza prognozelor privind volumul de munc, a estimrilor costurilor de regie i a
controlului corect al acestora.
Costurile standard se utilizeaz la calculul costurilor activitilor proiectului, ct i
pentru nregistrarea ulterioar a costurilor activitilor de rutin (foi de pontaj, fie de
materiale, etc.).
Estimarea realizat cu un grad sporit de certitudine este deosebit de util pentru cei
care urmresc stabilirea unor preuri competitive.
Pentru estimarea costurilor se utilizeaz informaiile furnizate de o serie de surse
25
:
structura activitilor descompuse, document care se utilizeaz pentru a verifica
dac toat munca a fost identificat este i cuantificat;
necesarul de resurse stabilit n etapa planificrii resurselor;
ratele unitare ale resurselor (costurile standard). n acest caz, dac ratele
actuale nu sunt cunoscute, ratele trebuie estimate;
estimarea duratei activitilor. Estimrile duratei activitilor vor participa la
estimrile costurilor fiecrei activiti rezultnd n final costul proiectului n care
bugetul alocat include o toleran privind costul de finanare (spre exemplu,
comisioane, dobnzi bancare, etc.);
informaiile istorice.
Informaii asupra costurilor multor categorii de resurse este adesea disponibil din
una sau mai multe surse:
fie de proiect - una sau mai multe organizaii implicate n proiect pot menine
nregistrri ale proiectelor anterioare care sunt detaliate suficient pentru a ajuta
la dezvoltarea estimrii costurilor. n unele domenii, membri ai echipei
individuale pot denine asemenea nregistrri;
baze de date comerciale cu estimri ale costurilor;
cunotinele echipei de proiect. Aceast surs este mai puin de ncredere
dect cele bazate pe documente.
contabilizarea costurilor.

24
S. Briciu, Contabilitatea managerial. Aspecte teoretice i practice, Editura Economic, Bucureti, 2006, pag. 189
25
PMBOK, pag. 76-77.


23

n plus, la estimarea costurilor echipa proiectului ia n considerare informaiile
asupra riscurilor, ntruct riscurile pot avea un impact important asupra costului.

2.3.1. Clasicarea estimrilor dup gradul de certitudine

O estimare poate avea un grad de certitudine mai mare sau mai sczut, o
importan deosebit n acest sens avndu-o calitatea informaiilor de care dispun
estimatorii i timpul alocat determinrii estimrilor.
O clasificare a estimrilor n funcie de gradul de certitudine este redat de D. Lock
(2000)
26
. Conform acestei opinii, se ntlnesc urmtoarele categorii de estimri:
1. estimri aproximative, care sunt realizate:
a. nainte de nceperea proiectului, atunci cnd informaiile existente sunt foarte
vagi, iar detaliile activitii viitoare trebuie formulate;
b. n cazuri de urgen, atunci cnd, dei exist informaii suficiente pentru a
face o estimare ct mai exact, nu exist timpul necesar.
Utilizarea estimrilor aproximative se face pentru verificrile preliminare privind
necesarul posibil de resurse, pentru selectarea cererilor de ofert, pentru decizii de
planificare n prima faz.
Acurateea unei estimri aproximative poate ajunge la +/-25%.
2. estimrile comparative se bazeaz pe compararea muncii care trebuie fcut
pentru un proiect nou cu munca din proiecte similare din trecut. Aceste estimri se
realizeaz naintea proiectrii detaliate a proiectului, moment n care nu se dispune de
liste de materiale i calendare de activitate precise.
Condiiile pentru o estimare ct mai bun prin aceast metod sunt:
a. o bun definire generic a proiectului;
b. accesul la arhivele de costuri i de documentaie tehnic din proiecte
anterioare, care au elemente comparabile.
Acurateea unei astfel de estimri este de +/-15%, depinznd de elemente cum
sunt: riscurile comerciale pe care estimatorul nu le poate controla, gradul de ncredere al
soluiilor de proiectare propuse, metodele de lucru, gradul de asemnare dintre proiectul
estimate i proiectele anterioare.
Estimrile comparative sunt folosite ca baz pentru licitaii n proiectele industriale
i tehnologice, caz n care estimrile trebuie s lase loc pentru situaiile neprevzute.
3. estimril e de fezabili tate se realizeaz dup efectuarea unor activiti
semnificative de concepie preliminar a proiectului. n acest caz, sunt necesare informaii
despre cotaiile echipamentelor din proiect, listele de achiziii de materiale, etc. Acurateea
acestei estimri este de circa +/-10%.
4. estimrile definitive se realizeaz la finalul proiectului. Estimrile definitive pot fi
fcute pornind de la 0, ns metoda cea mai indicat este de a actualiza estimrile
comparative sau de fezabilitate realizate anterior n timpul procedurilor de raportare sau de
control al costurilor. Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor este de +/-5% sau
mai bun.
Este important ca la estimarea costurilor s se furnizeze i gradul de acuratee.

2.3.2. Tehnici de estimare a costurilor


26
D. Lock, op.cit., pag. 66-67


24
Exist mai multe metode de estimare a costurilor, cele mai importante fiind
urmtoarele:
1. metoda prin analogie - prin intermediul acestei metode se utilizeaz cifrele
bugetate dintr-un proiect relativ similar, inndu-se seama de efectul inflaiei i de
modificrile cunoscute ale nivelurilor diverselor activiti. Estimatorul de cost trebuie s
identifice purttorii de cost, modul n care vechiul element relaioneaz cu cel nou, i
decide cum fiecare purttor de cost influeneaz costul total.
Aceast metod poate fi utilizat cel mai bine n situaia n care exist informaii
despre un proiect similar ca obiective i activiti celui pentru care se realizeaz estimeaz
costul.
Avantajele metodei de estimare prin analogie sunt urmtoarele:
a. poate fi utilizat naintea cunoaterii cerinelor detaliate ale proiectului;
b. dac analogia este puternic, estimarea va fi uor de susinut;
c. estimarea prin analogie poate fi dezvoltat rapid i la un cost minim;
d. legtura cu datele istorice este simpl, astfel c poate fi neleas cu
uurin.
Ca dezavantaje, putem identifica urmtoarele:
a. estimarea pe baz de analogie se bazeaz pe un singur set de date;
b. de obicei este dificil s se gseasc costul detaliat, datele tehnice i de
proiect pentru analogie;
c. exist tendina de subiectivism n ceea ce privete factorii de ajustare a
parametrilor tehnici.
2. metoda bottom-up (de jos n sus) - aceast metod presupune realizarea
estimrilor activitilor individuale i costul fiecrei intrri, ulterior realizndu-se nsumarea
acestora pentru a obine buigetul total. Aceast metod are la baz structura detaliat a
activitilor (WBS), n baza creia se determin resursele necesare ale fiecrei activiti.
Responsabilul fiecrei activiti va realize estimrile pentru activitatea respectiv, iar prin
nsumarea acestora se obin estimrile pentru fiecare nivel superior, care prin nsumare
conduc la obinerea costului proiectului. n estimarea costului pot fi luate n considerare i
alte elemente, cum ar fi analizele privind licitaiile fcute pentru diverse componente i
servicii executate de teri.
Cteva avantaje ale estimrii de tip bottom-up sunt urmtoarele:
a. se bazeaz pe abilitatea estimatorului de a determina exact ceea ce include
estimarea i dac s-au luat n considerare toate aspectele;
b. realizeaz o privire amnunit asupra purttorilor de costuri importani;
c. asigur un transfer uor al rezultatelor ctre alte proiecte.
Ca dezavantaje, putem enumera:
a. poate fi prea scump i consumatoare de timp punerea n aplicare a acestei
metode;
b. nu este sufficient de flexibil pentru a putea rspunde la ntrebri de tipul ce
se ntmpl dac...?;
c. trebuie construite estimri noi pentru fiecare alternativ;
d. specificaiile proiectului/produsului trebuie s fie bine cunoscute i stabile;
e. orice modificare a produsului sau procesului trebuie s fie reflectat n
estimri;
f. micile erori pot conduce la erori importante prin intermediul adunrii;
g. unele elemente pot fi omise accidental.
3. metoda estimrii parametrice - aceast metod presupune utilizarea unor
parametri standardizai care definesc costurile unei activiti sau sarcini ataate unei


25

anumite cantiti de rezultat prin integrarea acestora ntr-un model matematic necesar
pentru a prezice costurile proiectului. n fapt, aceast metod presupune stabilirea unei
relaii statistice ntre costurile istorice i caracteristicile fizice i de performan ale
proiectului. a dezvolta o estimare parametric, estimatorii de cost trebuie determinai
purttorii de cost care influeneaz cel mai mult costul.
Modelele pot fi simple sau complexe. Ca exemple de parametri standardizai ce pot
fi utilizai: costul instruirii unei persoane (poate include costul resurselor umane, a
materialelor utilizate, a echipamentelor, costul locaiei, etc.).
Scopul estimrii parametrice este de a crea relaii valide statistic de estimare a
costului prin utilizarea datelor istorice. Ulterior, legtura statistic poate fi utilizat pentru a
estima costul unui nou program prin introducerea caracteristicilor sale specifice n modelul
parametric. Legturile stabilite n perioada de nceput a ciclului de via a proiectului
trebuie revizuite n permanen, astfel nct intrrile n model s fie actuale.
Utilizarea metodei parametrice poate fi fcut ntr-o multitudine de situaii, de la
determinarea estimrilor iniiale n faza de planificare pn la estimrile specifice
negocierilor contractuale.
Acurateea rezultatelor acestei metode depinde de disponibilitatea datelor, astfel
nct parametrii folositi in model s fie usor cuantificai, precum i de posibilitatea de
utilizare a modelului pentru diferinte niveluri de activitate.
Spre deosebire de metoda prin analogie, metoda parametric se bazeaz pe date
care provin de la multe proiecte.
Ca avantaje ale metodei parametrice de estimare a costului se numr
urmtoarele:
a. versatilitatea, astfel c dac sunt disponibile date, relaiile parametrice pot fi
obinute pentru orice nivel de activitate. La modificarea proiectului, estimrile
parametrice pot fi modificate, astfel nct se pot utilize pentru a rspunde la
ntrebri de genul ce se ntmpl dac.?;
b. posibilitatea de realizare a analizei de senzitivitate, care se poate face prin
simpla variaie a parametrilor de intrare i nregistrarea modificrilor obinute;
c. determinarea unui grad de ncredere a estimrilor, fiind vorba de relaii
statistice pentru care se pot obine semnificaia statistic i eroarea standard;
d. rezultatele obinute, avnd la baz date istorice ale mai multor proiecte, sunt
mai obiective, mai uor de susinut.
Ca dezavantaje ale estimrii parametrice se includ urmtoarele aspecte:
a. necesitatea existenei unei baze de date consistente i de ncredere.
Normalizarea datelor sau verificarea corectitudinii normalizrii pot fi
consumatoare de timp, mai ales dac baza de date este extern. n cazul
nenelegerii modalitii de normalizare a datelor, analistul se va ncrede n
datele existente, ceea ce poate spori riscul estimrii;
b. estimatorul trebuie s actualizeze informaiile istorice pentru a ine seama de
variaiile cursului de schimb;
c. metoda poate fi foarte complex, ceea ce poate genera dificulti din partea
altor persoane de a nelege relaia dintre cost i variabilele independente.
Exist mai multe niveluri de acuratee a estimrii, n funcie de momentul la care
estimarea a fost cerut
27
.
La propunerea proiectului, se va urmri o estimare general a efortului, a costului i
a duratei proiectului.

27
A se vedea http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx


26
La propunerea proiectului spre finanare, estimatorul devine din ce n ce mai
contient de ateptri i rezultatele ce se obin prin proiect (livrabile), astfel nct estimrile
sunt mai precise - de la -15% pn la +25%.
La nceperea proiectului, echipa de management a proiectului trebuie s revalideze
estimrile, dup definirea formal a activitilor i crearea programului de activiti i a
bugetului. Rezultatul estimrilor ar trebui s fie aproape de la -5% pn la +10%.

Tabel 2.2. Gradul de acuratee a estimrii n funcie de scopul realizrii

Estimare Acuratete Scop
Schematic -25% - +75% Evaluarea proiectelor sau a
alternativelor
Preliminar (Buget) - 15% - +25% Stabilirea bugetului initial si a
fondurilor de rezerva pentru
proiect
Definiti v - 5% - +10% Stabilirea bugetului final dupa
Definirea Proiectului
Sursa: http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx

Instrumentele informatice, cum sunt programele software de project management,
sunt utilizate n prezent pe scar larg pentru asisten la estimarea costurilor. Astfel de
instrumente pot simplifica utilizarea metodelor prezentate anterior i s faciliteze luarea n
considerare a unor variante de pre
28
.

2.3.3. Documentele de ieire ale estimrii costului

Rezultatele procesului de estimare a costurilor se concretizeaz n
29
:
estimrile costurilor;
detaliile conexe;
planul de management al costurilor.
Estimrile costurilor sunt documente de evaluare cantitativ care conin costuri
realiste ale resurselor ce trebuie angajate pentru desfurarea proiectului. Costurile pot fi
prezentate n mod sumar sau n detaliu.
Costurile pot fi estimate pentru toate resursele ce vor fi folosite n proiect (cum ar fi:
munca, materialele, serviciile executate de teri, cheltuielile indirecte, rezervele, etc.). Ele
vor fi exprimate n uniti monetare, iar n unele cazuri se vor utiliza i alte uniti de
msur, cum ar fi orele sau zilele de manoper. De asemenea, exist situaii n care
estimrile costurilor trebuie s se realizeze n uniti de msur multiple, pentru a putea
facilita controlul acestora.
Estimrile pot fi ajustate pe parcursul derulrii proiectului pentru a ncorpora
detaliile suplimentare ce devin disponibile pe parcurs.
Detali ile conexe ale estimrii costurilor trebuie s includ:
descriere a coninutului activitilor pentru care se estimeaz costurile,
descriere care de obicei se face prin referirea la structura activitilor
descompuse;
documentaia referitoare la modul de elaborare a estimrilor;
documentaia care se afl la baza ipotezelor de estimare folosite;

28
PMBOK, pag. 77.
29
Prezentat dup PMBOK, pag. 78


27

indicarea plajei de valori poteniale (prin adugarea valorii de variaie a
indicatorului -+/-).
Aceste detalii pot fi mai ample sau mai sumare, n funcie de domeniul de utilizare,
ns ele sunt deosebit de utile pentru nelegerea modului de realizare a estimrii.
Planul de management al costuri lor descrie modul n care vor fi administrate
variaiile de cost, fiind o component a planului proiectului.

2.4. Stabilirea bugetului i a fluxului de numerar ale proiectului

Bugetul proiectului este un document prin care se stabilete costul estimativ global
al tuturor activitilor individuale i ale locurilor de munc, precum i sursele de finanare
ale acestora. Altfel spus, bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare
prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea
contractant (finanator) i de la partenerii de contract
30
.
Acest document are, de obicei, dou pri componente:
partea de cheltuieli, care detaliaz cheltuielile pe tipuri de cheltuieli;
partea de venituri, care este detaliat, de obicei, pe surse.
Bugetul se stabilete de obicei anual.
n cazul unui proiect multianual, bugetul va stabili veniturile i va aloca cheltuielile
pe perioade anuale, iar n cazul unui proiect subanual, acesta va reflecta veniturile i
cheltuielile pe ntreaga perioad a proiectului.
Un exemplu de format de buget este redat n tabelul 2.3.

Tabel 2.3. Bugetul proiectului

Nr.
crt.
Specificaie Anul 1 Anul 2 Total
1 Resurse umane 1823175,00 1604475,00 3427650,00
2 Participani 1275750,00 1761750,00 3037500,00
3 Alte tipuri de costuri 853200,00 888300,00 1741500,00
4 FEDR 48600,00 0 48600,00
5 Total costuri directe (1+2+3) 3952125,00 4254525,00 8206650,00
6 Total cheltuieli generale de
administraie (7%)
276648,75 297816,75 574465,50
7 VALOAREA ELIGIBIL A
PROIECTULUI (5+6)
4228773,75 4552341,75 8781115,50
8 Din care activiti
transnaionale
333390,60 1000171,80 1333562,40
9 CONTRIBUIA
SOLICITANTULUI
84575,48 91046,84 175622,31
10 ASISTEN FINANCIAR
NERAMBURSABIL
SOLICITAT (7-9)
4144198,28 4461294,92 8605493,19
11 VALOAREA NEELIGIBIL A
PROIECTULUI
750903,75 808359,75 1559263,50
12 VALOAREA TOTAL A
PROIECTULUI (7+11)
4979677,50 5360701,50 10340379,00
Sursa: Privind realizarea previziunilor de flux de numear aferente proiectetelor implementate de Beneficiari,
precum si intocmirea de situatii sinteza, conform cerintelor din contractul de finantare, online la adresa

30
C. Opran, .a., op.cit., pag. 241


28
http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-
62/utile/Instructiuni%20de%20implementare/POSDRU/3_POSDRU_Ghid_%20cash_flow.pdf

Stabilirea bugetului presupune s se rspund la o serie de ntrebri:
Care sunt obiectivele proiectului?
Ce activiti vor fi implicate n atingerea acestor obiective?
Ce resurse vor fi necesare pentru a realiza aceste activiti?
Ct vor costa aceste resurse?
De unde vor proveni fondurile prin care se vor acoperi costurile?
Este rezultatul real?
Pentru ca un buget s fie bun, acesta trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
a. s aib claritate, ntruct documentul trebuie s fie neles de toi cei care l
utilizeaz;
b. elaborarea sa s se realizeze conform unui calendar aprobat;
c. liniile bugetare s fie adecvate pentru aspectele contabile i pentru realizarea
controlului;
d. estimarea costurilor s fie realizat astfel nct s poat fii justificat;
e. includerea unor rezerve n cadrul liniilor bugetare relevante, ntruct
adugarea unei linii a bugetului sub form de rezerve poate fi dificil de
argumentat;
f. includerea tuturor costurilor n buget. Exist o serie de costuri care sunt de
multe ori uitate n buget: costurile legate de personal (costuri de recrutare,
pregtire, taxe i impozite), costurile de start-up (publicitate, costuri legale),
asigurri, costul utilitilor, costuri de ntreinere ale autovehiculului, costurile
de ntreinere i reparaii ale echipamentelor, costurile conducerii proiectului
(ntlniri ale conducerii, etc.), taxele de audit.
Pentru stabilirea bugetului, documentele de intrare sunt
31
:
estimrile costurilor;
structura activitilor descompuse, care elementele proiectului asupra crora
vor fi alocate costurile;
calendarul proiectului, care stabilete datele de nceput i de final ale
elementelor proiectului, informaie necesar pentru ataarea costurilor
perioadei n care acestea apar.
Exist dou modaliti principale de a realiza un buget:
metoda incremental presupune c estimrile bugetului se bazeaz pe
realizrile(unei sumele bugetate) ale bugetului anului anterior, cu modificarea
acestora n funcie de inflaie sau modificrile cunoscute n ceea ce privete
nivelul activitii. Acest mod de construire a bugetului se utilizeaz mai ales
n situaiile n care nivelurile de activitate i resursele utilizate se modific
puin de la an la an;
bugetarea cu baz zero (ZBB zero based-budgeting) presupune
justificarea fiecrei linii de cheltuieli i venituri, ignornd experiena
anterioar. Acest tip de bugetare se bazeaz pe detalierea activitilor
planificate. O form special a bugetrii de tip ZBB este bugetarea pe baz
de activitate.
Principalele linii bugetare (tipuri de cheltuieli) ale unui proiect sunt urmtoarele:

31
PMBOK, pag. 79


29

cheltuieli de personal (includ salariile, contribuiile aferente salariilor, cazare,
diurn, transport, alte cheltuieli);
cheltuieli materiale i servicii (materii prime i materiale, lucrri i servicii
executate de teri);
dotri independente;
cheltuieli indirecte.
Cheltui elile de personal cuprind salarii pentru personalul propriu, plata
consultanilor care asigur desfurarea proiectului, impozitele i contribuiile pe salarii.
Determinarea volumului cheltuielilor de personal se face avnd n vedere volumul
de munc prevzut pentru fiecare persoan (sau categorie de angajai), de nivelul de
salarizare prevzut pentru persoana/categoria de angajai prevzut (fie tarif/or mai
ales n cazul persoanelor angajate cu contract civil, fie salariu lunar), de nivelul
contribuiilor i impozitelor aferente veniturilor de natur salarial.
Ca urmare, este necesar s se stabileasc numrul de om-zile sau om-lun
necesar pentru realizarea activitilor proiectului i, n funcie de nivelul de salarizare, se
va determina valoarea inclus n buget.
n calculul cheltuielilor salariale sunt cteva reguli care trebuie respectate
32
:
a. salariile prevazute trebuie s fie n acord cu valoarea de pia;
b. n rubrica salarii sunt prevzute salariile brute ale angajailor implicati n
proiect, la care sunt adugate i toate taxele angajatorului;
c. este recomandat ca bugetul de salarii s nu depeasc n general 30 % din
valoarea proiectului;
d. de obicei, finanatorii aloc fonduri pentru beneficiari, i nu, n primul rand,
pentru salarii. Acest lucru duce uneori la restricii n ceea ce privete salariile;
sunt finanatori care nu accept plata salariilor, acestea fiind considerate
drept o contribuie proprie a iniiatorului;
e. consultantii sunt persoane care nu aparin organizaiei iniiatoare i sunt
participani n proiect, fiind pltii pentru aceasta ;
f. serviciile oferite de consultani pot fi contractate ctre acetia, fiind o form
de a-i plti pentru activitile n care intervin, fr a fi angajai permaneni n
cadrul proiectului.
Cheltuielile legate de deplasare i transport includ cheltuielile de transport,
cazare, diurn.
Cheltuielile de transport, cazare, diurn incluse n buget sunt doar cele fcute
pentru realizarea activitilor din proiect.
Cheltuielile de transport vizeaz att cheltuielile legate de transportul personalului,
ct i cele legate de transportul beneficiarilor (participarea la diferite activiti, abonamente
pentru transportul n comun, etc) sau ale voluntarilor.
Fundamentarea cheltuielilor de transport cu autoturismul are n vedere numrul de
kilometri parcuri/perioad, consumul specific (consum/100 km), preul combustibilului.

Ch
transport
= (nr. km. parcuri x consum normat/100 km x pre combustibil) / 100

Pentru consumul de carburant, legea rii noastre specific un consum normat de
7,5 l/ 100 km.
n cazul transportului cu avionul sau feroviar se au n vedere numrul de cltorii i
valoarea estimat a unei cltorii (preul biletului).

32
. Cojocaru, Proiectul de intervenie n asistena social, Editura Polirom, Iai, 2006, pag. 154-155


30
Cheltuielile de cazare se fundamenteaz n funcie de numrul de nopi de cazare
estimate i costul cazrii/noapte.
Cheltuielile cu diurna se fundamenteaz n funcie de numrul de zile de deplasare
i de valoarea diurnei zilnice.
Trebuie avute n vedere la fundamentarea acestor cheltuieli restriciile impuse de
finanator sau, dac nu exist, cele impuse de legislaia romneasc.
Cheltuielile materiale i servicii
33
includ cheltuielile de exploatare ce particip
direct la realizarea proiectului, i se refer la:
materii prime i materiale;
materiale consumabile;
combustibil;
piese de schimb;
obiecte de inventar.
Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect, iar consumul lor se obine din
memoriul tehnic, n timp ce materialele sunt materiale auxiliare necesare derulrii
proiectului, fr a se regsi, de regul, n produsul finit.
Fundamentarea cheltuielilor cu materiile prime i materialele se realizeaz n
funcie de capacitatea zilnic de producie a utilajelor, numr de zile lucrtore pe an,
gradul de utilizare a acestora, consumurile specifice pe unitatea de produs i preurile
medii de achiziie existente pe pia a materiilor prime i materialelor.

achiz.
rod specific/p mat.prime
Pre x
.
Consum (%)x Gr.ut. x Nr.zile x Cap.pr. Ch.
lucr. zi


Combustibilii care se regsesc n aceast categorie se refer la cei utilizai n mod
direct pentru activiti ale proiectului (cu excepia celor utilizai la transportul personalului,
care se regsesc n categoria cheltuielilor de personal). n acest caz, la fundamentarea
cheltuielilor cu combustibilii se au n vedere consumurile specifice i volumul de activitate
la care particip utilajele, echipamentele sau vehiculele alimentate.
Fundamentarea cheltuielilor cu consumabilele (papetrie, etc.) presupune
determinarea volumului de consumabile, estimarea preului unitar pentru fiecare categorie
de consumabile n baza preurilor de pe pia.
Cheltuielile cu piesele de schimb sau cu obiectele de inventar se estimeaz n
funcie de cantitatea anual necesar i preul mediu de achiziie existent pe pia.
n cadrul anumitor tipuri de proiecte exist i cheltuieli materiale ce au ca int
beneficiarii, incluznd n principal urmtoarele categorii de cheltuieli
34
:
a. ajutor material acordat beneficiarilor proiectului (dac nu exista restrictii din
partea finantatorului);
b. dotari materiale specifice nevoilor operationale de implementare a proiectului
(de exemplu, burse, dotri cu echipamente destinate beneficiarilor, de
recuperare i reabilitare, dotare pentru centre de zi, etc.).
n categoria cheltuielilor directe se mai pot include i o parte a cheltuiel ilor legate
de spaii, n special chiria locaiei unde se desfoar activitile proiectului, nchiriat
special n acest scop. Pentru fundamentarea acestei categorii de cheltuieli, chiriile
prevzute n proiect trebuie s fie cele de pe piaa liber.

33
C. Opran, .a., op.cit., pag. 243
34
. Cojocaru, op.cit., pag. 155


31

Fundamentarea cheltuielilor legate de lucrri i servicii executate de teri se face
pe baza estimrii volumului de activiti necesare a fi contractate i preul estimat al
fiecrui tip de activitate (avnd n vedere preurile de pia).
Multe categorii de proiecte pot include i cheltuieli legate de diseminarea
rezultatelor proiectelor. Cheltuielile legate de diseminare pot fi detaliate n diferite capitole:
consumabile, servicii de publicare, transport, diurn, cazare, taxe de participare, etc
35
.
n cazul dotrilor i ndependente (echipamente prevzute a fi achiziionate prin
proiect), fundamentarea se realizeaz pe baza ofertelor existente pe pia sau a ofertelor
de pret solicitate de solicitantul finanrii. Echipamentele prevzute n buget trebuie s fie
necesare pentru implementarea proiectului. La acest capitol de buget este indicat s fie
luate n calcul i cheltuielile de ntreinere i asigurrile pentru echipamente
36
.
O categorie important de cheltuieli este reprezentant de cheltuielile
indirecte(cheltui eli de regie). Din punct de vedere financiar, regia proiectului reprezint
suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea activitilor desfurate
pentru realizarea proiectului.
Fundamentarea cheltuielilor indirecte se poate face fie pe baz real, atunci cnd
sistemul contabil permite acest fapt, fie pe baz forfetar (caz n care acestea se
determin ca procentaj din cheltuielile directe)
37
.
Fundamentarea cheltuielilor indirecte pe baz real se face astfel:
cheltuielile cu chiriile (dac nu sunt considerate directe) se estimeaz n
funcie de valoarea chiriei pe unitatea de suprafa i suprafa spaiului
nchiriat (valoarea se preia, n general, din contractele de nchiriere sau
acordurile de prenchiriere);
cheltuielile cu utilitile: au la baz consumurile specifice i preurile de
achiziie/tarifele de prestare pe unitile de msur corespunztoare fiecrui
tip de utilitate. Spre exemplu, pentru energie electric relaia de calcul este
urmtoarea:

Ch.
electric
=Consum specific/h x 24h x 295 zile x Preul Euro/1kwh

cheltuieli cu salariile indirecte: se fundamenteaz asemntor cu cheltuielile
cu salariile directe i vizeaz personalul neproductiv, adic cel administrativ;
cheltuieli cu ntreinerea i reparaiile: se fundamenteaz ca i procent din
cuantumul valorii achiziiilor/echipamentelor;
cheltuieli cu asigurrile: se fundamenteaz ca i procent din cuantumul valorii
construciilor, autovehiculelor, etc.
alte cheltuieli indirecte: se estimeaz ca i procent din cuantumul cheltuielilor
cu utilitile.
Estimarea acestor tipuri de cheltuieli se realizeaz n practic prin utilizarea a
diverse formate de lucru, cel mai utilizat fiind foaia de lucru de tipul urmtor:

Tabel 2.3. Foaie de lucru pentru determinarea bugetului

Nr.
Crt.
Descriere UM Numr
uniti
Cantitate Cost unitar Cost total

35
D. Isoc, Managementul proiectelor de cercetare, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007, pag. 54
36
. Cojocaru, op.cit., pag. 155
37
C. Opran, op.cit., pag. 245


32
a b c d e f g


Unitile de msur cele mai utilizate n estimarea bugetului sunt prezentate n
tabelul 2.4.

Tabel 2.4. Tipuri de uniti de msur

Li nii bugetare Exemple de uniti de msur
Costuri de personal
Salarii, premii i contribuii lun
Recrutarea personalului Cheltuieli de publicitate
Dezvoltarea personalului Zile, persoane
Diurn Zile, persoane, deplasare
Cheltuieli ale voluntarilor Zile, persoane, deplasare
Costuri de transport
Carburani Kilometri, lun
Asgurarea autovehiculului Lun sau sum fix
ntreinerea autovehiculului Kilometri, lun
Cost transport aerian deplasare
Transport autobuz/taxi Deplasare, lun
Costuri de distribuie Kilometri, deplasare, lun
Administrarea programului
Chiria biroului, electricitate i ap Lun
Asigurarea cldirii Lun sau sum fix
Telefon/fax Lun
Servicii potale Lun
Reparaii Lun
Comisioane bancare Lun
Taxe de audit Sum fix
Costuri ale proiectului
nchirierea locaiei Zile, luni
Costuri de publicitate Sum fix
Publicaii Lun
Taxe profesionale zile
Intrri pies
Echipament pies
Cazare noapte
Mncare Persoan, zi, pre meniu
Sursa: MANGO, Practical Financial Management for NGOs. Course Handbook, pag. 36-37

EXERCIIU:
Utiliznd formatul foii de lucru prezentate, s se realizeze bugetul organizrii unui
seminar cu 20 de participani, 3 moderatori, desfurat pe parcursul a 3 zile.
Not: celelalte elemente necesare pentru bugetare sunt la alegerea cursanilor.

Bugetul de capital, ca program privind finanarea investiiilor, cuprinde volumul
total al mijloacelor financiare necesare pentru realizarea investiiilor i sursele de formare,


33

fiind deci un document de previziune financiar
38
. El este un document de gestiune
intern, al crui rol este cel de a asigura echilibrul financiar structural dintre activele fizice
i cele financiare i respectiv raportul dintre sursele proprii i cele mprumutate.
Investiiile ce pot fi finanate se pot grupa astfel
39
:
investiii de nlocuire, care presupun n general nlocuirea activelor uzate fizic
sau moral, a cror ntreinere cost mult, astfel nct nu se mai justific;
investiii de expansiune, care au n vedere creterea capacitii de producie
sau de distribuie, mbuntirea calitii produselor, meninerea poziiei
competitive a organizaiei;
Investiii de modernizare/inovare, care au rolul de a asigura condiiile de
reducere a costurilor, ameliaorarea calitii produselor, introducerea de noi
produse;
investiii strategice, care au ca obiect reducerea riscului determinat de
progresul tehnic i de concuren. Acestea implic cheltuieli de cercetare-
dezvoltare, precum i investiiile de natur social (care nu aduc n mod
direct beneficii financiare, dar sporesc mulumirea angajailor i, indirect,
productivitatea muncii).
Att cheltuielile curente, ct i cele necesare pentru realizarea investiiilor trebuie s
aib surse de finanare.
Bugetul stabilete i sursele de finanare a proiectului.
Sursele se mpart n dou mari categorii:
surse interne;
surse externe de finanare a proiectului.
n categoria surselor interne se include autofinanarea i majorarea capitalului
social prin ncorporarea rezervelor.
Autofinanarea corespunde unei reineri din remunerarea anual a acionarilor
pentru finanarea diverselor nevoi ale ntreprinderii, reprezentnd procesul de economisire
realizat de ntreprindere.
Autofinanarea constituie mijlocul de finanare prin care se asigur:
rennoirea potenialului productiv n vederea pstrrii nivelului patrimoniului;
creterea economic, n scopul creterii patrimoniului.
Autofinanarea constituie resursa generat de activitatea de exploatare curent a
societii comerciale care se realizeaz pe seama amortizrii i a beneficiilor nedistribuite.
Capitalurile proprii reprezint ansamblul de finanri pe care proprietarii
ntreprinderii o realizeaz fie prin aporturi directe, fie prin renunarea la remunerare. Ca
surs intern se consider creterea capitalului social prin ncorporarea rezervelor, care
presupune c n prima faz profitul nedistribuit este trecut n rezerv, iar n cea de a doua
faz acesta este ncorporat n capitalul social.
n categoria surselor externe se includ: crearea sau creterea capitalului social
prin alte modaliti dect ncorporarea de rezerve; creditele bancare; sumele obinute de
pe piaa financiar prin credit obligatar; leasingul; credit-furnizor; mobilizarea creanelor
comerciale; factoringul; credite acordate de ctre fundaii, fonduri de investiii, etc.; fonduri
nerambursabile.
Constituirea i creterea capitalului (echivalent cu emiterea de noi aciuni) prin
aport n numerar constituie principala surs de fonduri proprii de origine extern
ntreprinderii, fiind o operaiune complex care necesit respectarea a numeroase

38
I. Vasile, Gestiounea financiar a ntreprinderii, Editura Meteor Press, Bucureti, 2008, pag. 260
39
M. Onofrei, Finanele ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 145


34
formaliti. O alt modalitate de constituire i cretere a capitalului social o reprezint
aportul n natur al acionarilor.
Datoriile reprezint principala surs de finanare extern a ntreprinderii.
Finanarea investiiilor se realizeaz, de regul, pe lng capitalul social, din
mprumuturi pe termen mediu i lung.
Cele mai utilizate forme de mprumuturi pe termen mediu i lung sunt:
emisiunea de obligaiuni;
mprumutul rambursabil la termen;
creditul ipotecar.
Obligaiunile sunt titluri de valoare (de credit) emise de societi comerciale sau de
autoriti publice (conform legii) n schimbul obinerii unor sume de bani, cu asumarea
obligaiei de rambursare a acestor sume i a plii dobnzilor datorate.
mprumuturile ramburasabile la termen se acorda pe intervale de 3-15 ani i fiind,
de regul, nepublice, sunt negociate direct de beneficiar i creditor ( bnci, instituii
nefinanciare). Rambursarea acestor mprumuturi se realizeaz prin amortizri.
Creditul ipotecar reprezint o datorie garantat cu un activ imobiliar, asemntor
din punct de vedere al schemelor de rambursare i tipurilor de dobnzi cu celelalte
mprumuturi. Acest tip de credite sunt acordate pentru achiziii, amenajri i reparaii de
bunuri imobile efectuate fie de ntreprinderea debitoare, fie de ctre o instituie
specializat.
O alternativ a creditelor pe termen mediu i lung o constituie leasingul. Leasingul
este o modalitate de finanare ce permite ntreprinderii s dispun de anumite bunuri fr
a avansa fonduri proprii sau fr a apela mprumuturi. Reprezint o soluie de finanare pe
termen lung care evit dezechilibrele mari de trezorerie, fiind o adaptare a firmei la
capacitatea limitat a mediului economic n ceea ce privete finanarea investiiilor.
Principalele forme de leasing sunt:
1. Leasingul financi ar este operaiunea de leasing care ndeplinete una sau mai
multe dintre urmtoarele condiii:
a. riscurile i beneficiile aferente dreptului de proprietaate trec asupra
utilizatorului din momentul ncheierii contractului de leasing;
b. prile au prevzut expres c la exprimarea contractului de leasing se
transfer utilizatorului dreptul de proprietate asupra bunului;
c. utilizatorul poate opta pentru cumprarea bunului, iar preul de cumprare va
reprezenta cel mult 50% din valoarea de intrare pe care acesta o are la data
la care opiunea poate fi exprimat;
d. perioada de folosire a bunului n sistem de leasing acoper cel puin 75% din
durata de utilizare a bunului, chiar dac n final dreptul de proprietate nu este
transferat.
2. Leasingul operaional este operaiunea de leasing care nu ndeplinete nici una
din condiiile prevzute de leasingul financiar.
Pentru finanarea activitii curente se poate apela la credite bancare pe termen
scurt. Rambursarea creditelor de exploatare se va sprijini chiar pe operaia pe care a
finanat-o.
O alt modalitate de finanare des ntlnit pentru activitatea curent const n
mobilizarea creanelor comerciale. Aceasta se concretizeaz n vnzarea de ctre furnizor
bncilor a efectelor de comer (cambia, billet la ordin, etc.) care atest dreptul de ncasare
n schimbul unor servicii prestate sau a unor bunuri a unor sume de la clienii lor.


35

Ca modalitate de finanare a activitii de exploatare se nscrie i factoringul, care
este un contract prin care un furnizor transfer creanele sale unei societi financiare
specializate, care i achit contravaloarea.
Creditul-furnizor reprezint obligaiile de plat ce apar pentru o oragnizaie la care
data primirii mrfurilor sau recepionrii serviciilor devanseaz termenul de plat. Ca
urmare, organizaia va trebui s urmreasc s maximizeze att ca volum, ct i ca
termen de rambursare creditul-furnizor.
Exist i o serie de fundaii al cror scop este cel de a sprijini organizaiile dintr-un
anumit domeniu, astfel c aceasta poate obine uneori mai uor anumite sume necesare
pentru derularea unor programe specifice.
O surs de finanare a organizaiilor mai recent este reprezentat de instrumentele
structurale. Acestea reprezint finanri nerambursabile, acordate de ctre Uniunea
European rii noastre cu scopul de a ajuta la dezvoltarea economiei i a societii. Sunt
de evideniat cteva aspecte specifice:
funcioneaz pe principiul rambursrii cheltuielilor effectuate (adic vor fi
primate de organizaie doar dup ce aciunile au fost finalizate i finanate din
alte resurse, rambursndu-se dup aceea n totalitate sau parial valoarea
acestor cheltuieli);
pentru accesarea acestor fonduri este necesar ca organizaia s dispun de
cofinanare, a crei mrime variaz n funcie de planul operaional i
msurile pentru care se aplic.
Pe lng bugetul proiectului i bugetul de capital (al investiiilor), este necesar ca
ntr-un proiect s se realizeze i situaia fluxului de numerar.
Situaia fluxului de numerar evideniaz situaia ncasrilor i plilor, detaliat pe
perioade mai reduse de timp dect anul (cum este cazul bugetului), de obicei pe perioade
de cte o lun. Astfel, prin intermediul acestui document se pot determina momentele n
care nivelurile numerarului devin critice, adic situaiile n care resursele bneti la
dispoziia organizaiei nu sunt suficiente pentru a face fa plilor generate de realizarea
programului.
Spre deosebire de buget, care evideniaz dac organizaia i acoper costurile la
nivelul anului ntreg, situaia fluxurilor de numerar evideniaz dac organizaia are
sufficient numerar pentru a-i onora obligaiile financiare pe msur ce apar sau dac,
dimpotriv, are un excedent bnesc pe care l-ar putea fructifica n vederea creterii
veniturilor.
Identificarea momentelor critice conduce la luarea de ctre organizaie a unor
msuri corespunztoare, cum ar fi
40
:
solicitarea fondurilor de la finanator mai devreme;
ntrzierea plilor anumitor facturi;
ntrzierea anumitor activiti;
contractarea unui mprumut pentru perioada necesar.
Aceste elemente trebuie prevzute nainte de pornirea proiectului, ntruct oricare
dintre msurile menionate pot avea efecte negative pe termen mediu sau lung:
ntrzierea plilor va putea conduce la deteriorarea relaiilor cu furnizorii;
ntrzierea activitilor va putea conduce la nencadrarea termenul asumate
prin contractul de finanare;
apelarea la credite va conduce la mrirea costurilor sub forma dobnzilor i a
comisioanelor bancare.

40
MANGO, Course Handbook, Practical Financial Management for NGOs-Getting the Basics Right, pag. 27


36
ntocmirea unei situaii a fluxurilor de numerar are la baz:
planul de activitate al proiectului (situaia activitilor descompuse);
estimarea costurilor;
bugetul proiectului.
Astfel, liniile situaiei fluxului de numerar vor fi cele care se regsesc i n bugetul
detaliat, iar cifrele din document se obin prin estimarea sumelor care se vor ncasa i se
vor plti i a momentului n care se va realiza acest fapt.
Momentul apariiei ncasrii sau plii depinde de momentul n care a fost planificat s
se realizeze aciunea care conduce la acest fapt.
Majoritatea plilor sau ncasrilor pot fi prevzute:
plata salariilor are loc lunar;
plata utilitilor se face lunar;
plata chiriei se face conform contractului;
plata aprovizionrilor/ncasarea creanelor se realizeaz conform
contractelor, n funcie de momentul aprovizionrii/furnizrii (care se
determin n funcie de structura activitilor descompuse ale proiectului);
plata asigurrilor se face conform contractelor de asigurare (de obicei annual
sau semestrial);
plata serviciilor i lucrrilor executate de ctre teri se realizeaz conform
contractelor, n funcie de momentul prestrii (care se determin n funcie de
structura activitilor descompuse ale proiectului);
plata reparaiilor capitale (dac este cazul).
Exist ns i situaii care nu pot fi prevzute, cum ar fi cazul reparaiilor curente, motiv
pentru care este indicat ca soldul situaiei lunare a fluxurilor de numerar s fie uor pozitiv.
Cteva sfaturi pentru elaborarea situaiei fluxurilor de numerar
41
:
1. estimarea situaiei fluxurilor de numerar nu este pur i simplu o mprire a
bugetului n 12 pri egale, ci mprirea ncasrilor i plilor se va face n
funcie de momentul derulrii activitilor i a decontrii acestora;
2. cheltuielile vor fi trecute n situaia fluxurilor de numerar n momentul n care
resursele bneti sunt utilizate efectiv prin efectuarea plii (spre exemplu, o
factur la utiliti pentru luna aprilie va fi primit n luna mai, cu scadena n
luna iunie. n acest caz, plata se va face n iunie, iar ieirea de resurse
bneti va fi evideniat n luna iunie);
3. trebuie s se in seama de termenii plii, precum i de calendarul de
ncasare a veniturilor. Astfel, trebuie s se in seama de faptul c resursele
bneti de la finanator vor intra doar dup ce s-au efectuat o parte de
cheltuieli i pli, astfel c este necesar s existe resurse proprii ale
organizaiei pentru a reui realizarea activitilor. De asemenea, pot exista
anumite prevederi contractuale care impun efectuarea unor pli cu titlul de
avans pentru diverse lucrri sau servicii prestate de teri sau pentru anumite
aprovizionri. n cazul aprovizionrilor sau a vnzrilor de bunuri sau servicii,
condiiile contractuale pot prevedea plata/ncasarea n trane, astfel c n
situaia fluxurilor de numerar plile i ncasrile vor fi evideniate treptat, pe
msura realizrii lor efective;
4. pentru cheltuielile neprevzute este rezonabil s avem n vedere crearea
unei rezerve rezonabile lunare;

41
Dup MANGO, op.cit., pag. 28


37

5. din situaia fluxurilor de numerar sunt excluse tranzaciile care nu implic
numerar (de exemplu, donaiile n natur), chiar dac acestea apar n buget.


38
CAPITOLUL 3. CONTROLUL COSTURILOR I
ELIGIBILITATEA CHELTUIELILOR

3.1. Controlul costurilor

Controlul costurilor proiectului are n vedere evaluarea modului de realizare a
cheltuielilor proiectului, analiza i verificarea modificrilor ce pot s apar pe parcursul
derulrii proiectului n bugetul acestuia.
Pentru un control eficient se recomand:
stabilirea aspectelor analizate;
stabilirea unor elemente de analiz intermediare;
stabilirea unor limite de avertizare;
efectuarea unor activiti corective.
Msurile corrective ce trebuie luate pot fi prevzute ntr-un plan de aciune
corectiv.
Cele mai importante rapoarte ce vor fi utile managerului de proiect sunt:
raportul asupra fluxului de numerar;
raportul privind execuia bugetului.
Raportul asupra fluxului de numerar are n vedere analiza ncasrilor i plilor
realizate comparative cu cele planificate iniial i actualizarea estimrilor referitoare la
viitoarele ncasri i pli. Cu ajutorul acestui raport, managerul de proiect poate depista
din vreme momentele n care resursele bneti vor fi insuficiente pentru a face fa
nevoilor, precum i situaiile de excedent bnesc ce pot aprea.
Importana acestui raport este deosebit, ntruct trebuie avute n vedere msuri de
eliminare a dificultilor financiare, astfel nct furnizorii s poat fi pltii la timp.
Ca i soluii rezonabile n astfel de situaii ntlnim:
ncasarea debitorilor la termenele stabilite;
depunerea tuturor banilor ncasai zilnic la banc;
solicitarea unor termeni de plat speciali de la furnizorii mai importani ai
proiectului (cei a cror pondere n total achiziii este ridicat);
prioritizarea plilor importante;
amnarea aciunilor care conduc la creterea costurilor;
negocierea unei faciliti de mprumut de tip overdraft.
Raportul privind execuia bugetului are n vedere compararea bugetului aprobat
pentru perioada supus analizei cu nivelul nregistrat de cheltuieli i venituri ale perioadei.
n baza acestei comparaii, se vor stabili diferene ale indicatorilor bugetari realizai
fa de cei aprobai, ceea ce impune luarea unor msuri corrective. Diferenele pot
evidenia:
nerealizarea unor niveluri ale veniturilor sau cheltuielilor din bugetul aprobat
(adic venituri sau cheltuieli mai mici);
respectarea bugetului aprobat n execuie;
realizarea la nivel superior a veniturilor i/sau cheltuielilor.
Diferenele favorabile sunt cele care reflect urmtaorele situaii:
veniturile realizate sunt mai mari dect cele aprobate;
n general, cheltuielile effectuate sunt mai mici dect cele bugetate.
Diferenele nefavorabile sunt cele n care:
veniturile realizate sunt mai mici dect veniturile bugetate;
cheltuielile realizate sunt mai mari dect cheltuielile bugetate.


39

Un exemplu simplificat de comparaie asupra bugetului aprobat vs. realizat este
redat n tabelul 3.1. (diferenele negative sunt aferente celor nefavorabile, iar cele pozitive
- celor favorabile).

Tabel 3.1. Raport asupra execuiei bugetului

Linie bugetar Buget aprobat
Chel tuieli
realizate
Diferene
(u.m.)
Grad de
reali zare (%)
0 1 2 3 = 1-2 4 = (2/1) x 100
Cheltui eli cu
sal ariile
100 89 +11 89
Cheltui eli de
depl asare
80 90 - 10 112,5
Cheltui eli cu
echipamentele
85 100 - 15 117,65
Taxe 40 30 +10 75
Total 305 309 - 4 101,31

Pentru a evidenia n plus rezultatele comparative se poate utiliza formatul grafic.
Dup realizarea acestui tabel comparativ, analiza trebuie s identifice cauzele care
au generat aceste diferene.
n general, cauzele care pot determina apariia acestor diferene sunt apariia unor
modificri n ceea ce privete
42
:
perioada de derulare a activitii;
preurile de achiziie efective fa de preurile de achiziie bugetate;
cantitatea de bunuri i/sau servicii necesar n realitate comparativ cu
cantitatea estimat.
Aceste cauze pot determina:
diferene temporare (n general cele determinate de reprogramarea unor
activiti), n cazul crora nu sunt necesare msuri corective;
diferene definitive (determinate de modificrile de preuri sau cantiti), care
necesit luarea unor msuri care s corecteze derapajele.
Msurile corective care se pot lua n baza acestei analize sunt evideniate n tabelul
3.2.

Tabel 3.2. Aciuni corective n cazul diferenelor bugetare

Efecte temporare Efecte definitive
Diferene
favorabile
monitorizarea progresului
planificarea cheltuielii dac
activitatea este ntrziat
multiplicarea activitilor
realocarea fondurilor (dac
finanatorul permite)
Diferene
nefavorabi le
ntrzierea costurilor
bugetate viitoare
analiza implicaiilor asupra
fluxului de numerar
atragere de resurse bneti
suplimentare
utilizarea rezervelor
reducerea costurilor
reducerea operaiunilor
Sursa: Mango, op.cit., pag. 70

42
MANGO, op.cit., pag. 68-69.


40

Rezultatele analizei celor dou rapoarte pot conduce la unele aprecieri generale
asupra gestiunii proiectului.
Astfel:
un deficit important conduce la aprecierea c organizaia este greu de
controlat i slab administrat;
un deficit redus evideniaz necesitatea finanrii, n condiiile unei
administrri adecvate;
un excedent redus sugereaz un management bun;
un excedent important poate indica nesatisfacerea nevoilor sau o inabilitate
de proiectare a bugetului.
n baza celor dou rapoarte se poate realiza o nou estimare a bugetului i a
fluxului de numerar pentru perioada rmas din proiect.
n esen, aceste analize sunt prevzute i de aa-numita metod de management
al valorii ctigate, care analizeaz prin comparaie urmtorii indicatori:
costul bugetat al activitilor planificate;
costul bugetat al activitilor realizate;
costul realizat al activitilor realizate.
Se determin abateri absolute, precum i indici de performan prin compararea
celor 3 categorii de costuri, n funcie de care se decide dac sunt necesare revizuri ale
costului bugetat, actualizarea bugetului, luarea unor msuri corective.

3.2. Criterii de eligibilitate a cheltuielilor

Vor fi finanate prin proiect doar cheltuielile pe care finanatorul le consider
eligibile. Ca urmare, n cadrul bugetului se vor estima att nivelul total al cheltuielilor, ct i
defalcat pe categorii, respectiv cheltuieli eligibile sau cheltuieli neeligibile.
n general, se consider eligibile cheltuielile care ndeplinesc urmtoarele criterii
43
:
s fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i s fie
n concordan cu principiile unui management financiar sntos;
s fie efectuate n timpul duratei execuiei proiectului i dup semnarea
contractului;
s fie nregistrate n contabilitate, s fie identificabile i justificabile prin
documente financiar-contabile;
costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor
capitole de buget prevzute n contract;
cheltuielile cu personalul angajat n proiect trebuie s corespund salariilor
actuale (care includ contribuiile ctre bugetele publice) i s se ncadreze n
limitele legale sau prevzute de finanator;
cheltuielile de transport i cele cu diurna se ncadreaz n limitele acceptate
de finanator sau, dac nu sunt precizate, n limitele specificate de lege;
cheltuielile de achiziie a echipamentelor sau serviciilor trebuie s
corespund celor ale pieei.
Exist i o serie de cheltuieli care n general nu sunt eligibile, cum ar fi:
dobnzi datorate;
pierderi datorate variaiei cursului de schimb;
amenzi;

43
C. Opran, .a., op.cit., pag. 247


41

alte tipuri de cheltuieli (spre exemplu, cheltuieli pentru achiziia de terenuri
sau cldiri).

3.3. Eligibilitatea cheltuielilor n proiectele finanate din fonduri structurale

n Romnia, actul legislativ care stabilete n principal regulile generale pe care
trebuie s le ndeplineasc o cheltuial pentru a fi eligibil este HG 759/2007. Pe de alt
parte, Hotrrea stipuleaz i regulile specifice i plafoanele pentru unele categorii de
cheltuieli sensibile (ex. contribuia n natur, amortizarea, cheltuielile generale de
administraie, achiziia de tren i de imobile, cheltuielile care intervin n proiectarea,
monitorizarea sau managementul operaiunii, leasingul financiar). n plus, aici sunt stabilite
categoriile de cheltuieli care nu sunt eligibile. HG 759/2007 a fost modificat prin HG
1135/2011, potrivit creia cheltuiala cu TVA nedeductibil devine eligibil pentru toate
programele operaionale finanate din instrumente structurale.
Pentru a fi eligibil, o cheltuial trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele
condiii cu caracter general
44
:
a) s fie efectiv pltit de ctre beneficiar, ntre 1 ianuarie 2007 i 31 decembrie
2015, dac autoritatea de management nu decide altfel prin contractul de finanare;
b) s fie nsoit de facturi, n conformitate cu prevederile legislaiei naionale, sau
de alte documente contabile cu valoare probatorie, echivalent facturilor, pe baza crora
cheltuielile s poat fi auditate i identificate;
c) s fie n conformitate cu prevederile contractului de finanare ncheiat de ctre
autoritatea de management sau organismul intermediar, pentru i n numele acesteia,
pentru aprobarea operaiunii, cu respectarea art. 54(5) i art. 60 din Regulamentul
Consiliului nr. 1.083/2006;
d) s fie conform cu prevederile legislaiei naionale i comunitare.
Prin excepie de la prevederile anterioare, cheltuielile din cadrul schemelor de ajutor
de stat sunt eligibile n conformitate cu prevederile art. 78 din Regulamentul Consiliului nr.
1.083/2006, iar cheltuielile privind instrumentele de inginerie financiar sunt eligibile n
conformitate cu prevederilor art. 78 din Regulamentul Consiliului nr. 1.083/2006 i ale art.
43-46 din Regulamentul Comisiei nr. 1.828/2006.
Exist i o serie de cheltuieli care pot fi considerate eligibile, n situaia respectrii
anumitor cerine.
Astfel, prin excepie de la prevederile amintite anterior i n conformitate cu
prevederile art. 56 alin. (2) lit. c) din Regulamentul Consiliului nr. 1.083/2006, contribuia n
natur poate fi considerat cheltuial eligibil, n conformitate cu prevederile art. 2, dac
ndeplinete i urmtoarele condiii specifice:
a) contribuia este de natura terenului, cldirilor, echipamentelor, materialelor;
b) contribuia n natur sub formele prevzute la lit. a) este considerat contribuie
proprie a beneficiarului i nu trebuie s depeasc cumulativ 20% din totalul contribuiei
beneficiarului stabilite prin contractul de finanare;
c) obiectul contribuiei n natur sub formele prevzute la lit. a) nu trebuie s fi fost
achiziionat prin intermediul unor finanri comunitare nerambursabile;
d) n cazul terenului, cldirilor i echipamentelor, valoarea este certificat de un
evaluator independent autorizat;
e) n cazul cldirilor i echipamentelor, acestea trebuie s fac parte integrant i
inseparabil din rezultatul operaiunii;

44
HG 759/2007, art. 2


42
f) n cazul terenurilor i cldirilor, acestea trebuie s fie libere de orice sarcini sau
interdicii i s nu fac obiectul unor litigii aflate n curs de soluionare la instanele
judectoreti;
g) respect prevederile art. 12 lit. e) a HG 759/2007.
De asemenea, prin excepie de la prevederile generale de eligibilitate, amortizarea
este considerat cheltuial eligibil dac respect prevederile aplicabile de la art. 2 i
ndeplinete urmtoarele condiii specifice:
a) bunul amortizabil nu a fost achiziionat prin intermediul unor finanri comunitare
nerambursabile;
b) amortizarea este calculat n conformitate cu prevederile legale n vigoare;
c) amortizarea este eligibil exclusiv pentru perioada de finanare a operaiunii,
conform prevederilor contractului de finanare;
d) costul de achiziie al bunului amortizabil nu a fost declarat drept cheltuial
eligibil i respect prevederile art. 11(3) pct. (c) din Regulamentul nr. 1.081/2006 al
Parlamentului European i al Consiliului;
e) valoarea amortizrii poate fi evaluat i auditat.
Prin legislaia specific se prevd condiiile n care diferite tipuri de cheltuieli
(cheltuielile generale de administraie, Costul achiziiei de teren fr construcii; costul de
achiziie al imobilelor deja construite, inclusiv terenul pe care se afl construcia,;
cheltuielile pentru locuine, cheltuielile realizate de ctre beneficiar care intervin n
proiectarea, monitorizarea i managementul operaiunii; cheltuielile utilizatorului de
leasing) sunt eligibile.
Prin HG 759/2006 s-au stabilit categoriile de cheltuieli care nu sunt eligibile
45
:
a) taxa pe valoarea adugat;
b) dobnda i alte comisioane aferente creditelor;
c) cheltuielile colaterale care intervin ntr-un contract de leasing;
d) dezafectarea centralelor nucleare;
e) achiziia de echipamente, mobilier, autovehicule, infrastructur, teren i alte
imobile, pentru operaiunile care beneficiaz de finanare din FSE, cu excepia cazurilor n
care se aplic prevederile art. 34 alin. (2) din Regulamentul Consiliului nr. 1.083/2006, ale
art. 3 alin.(7) i ale art. 11 alin. (4) din Regulamentul nr. 1.081/2006, potrivit art. 13 din
hotrre;
f) cheltuielile pentru locuine, pentru operaiunile care beneficiaz de finanare din
Fondul Social European (FSE) Fondul de Coeziune (FC);
g) achiziia de echipamente second-hand;
h) amenzi, penaliti i cheltuieli de judecat;
i) costurile pentru operarea obiectivelor de investiii.
Prin HG 1135/2011 s-au modificat prevederile HG 759/2007 referitoare la
eligibilitatea TVA. Astfel, s-a stabilit ca TVA nedeductibil s fie eligibil pentru toate
programele operaionale finanate prin instrumentele structurale. Pentru a fi eligibil, TVA
nedeductibil trebuie s fie aferent unor cheltuieli eligibile efectuate n cadrul proiectelor
finanate din instrumente structurale. Prin aceeai HG 1135 s-a stabilit c TVA deductibil
este cheltuial neeligibil.
n completare, Autoritile de Management elaboreaz liste detaliate cu cheltuielile
eligibile, n funcie de specificul programului operaional gestionat, care vor fi aprobate
prin Ordin Comun al Ministrului coordonator al Autoritii de Management i al Ministrului
Economiei i Finanelor.

45
HG 759/2007, art. 12


43

Spre exemplu, lista cheltuielilor eligibile efectuate n cadrul proiectelor finanate n
cadrul Programului Operaional Regional 2007-2013 precizeaz pentru axa 2
mbuntirea infrastructurii sociale, domeniul de intervenie: 2.2. Reabilitarea
/modernizarea / dezvoltarea si echiparea infrastructurii serviciilor sociale, urmtoarele
cheltuieli eligibile
46
:

1. Cheltuieli pentru obinerea i amenajarea terenului
1.1. Obinerea terenului (maxim 10% din valoarea eligibila a proiectului),
care includ cheltuielile efectuate pentru cumprarea de terenuri.
1.2. Amenaj area terenului care includ cheltuielile efectuate la nceputul
lucrrilor pentru pregtirea amplasamentului i care constau n demontri, defriri,
evacuri materiale rezultate, devieri reele de utiliti din amplasament, drenaje,
epuismente (exclusiv cele aferente realizrii lucrrilor pentru investiia de baz), devieri de
cursuri de ap.
1.3. Amenajri pentru protecia mediului, care includ cheltuielile efectuate
pentru lucrri i aciuni de protecia mediului, inclusiv pentru refacerea cadrului natural
dup terminarea lucrrilor, precum: plantare de copaci, reamenajare de spaii verzi.
2. Cheltuieli pentru asigurarea utilitilor necesare obiectivului, care includ
cheltuielile aferente asigurrii cu utilitile necesare funcionrii obiectivului de investiie,
precum: alimentare cu ap, canalizare, alimentare cu gaze naturale, agent termic, energie
electric, telefonie, radio-tv care se execut pe amplasamentul delimitat din punct de
vedere juridic, ca aparinnd obiectivului de investiie, precum i cheltuielile aferente
branrii la reelele de utiliti.
3. Cheltuieli pentru proiectare i asisten tehnic
3.1. Studii de teren, care cuprind cheltuielile pentru studii geotehnice,
geologice, hidrologice, hidrogeotehnice, fotogrammetrice, topografice i de stabilitate a
terenului pe care se amplaseaz obiectivul de investiie.
3.2. Obinere avize, acorduri i autorizaii, care includ cheltuielile pentru:
a. obinerea/prelungirea valabilitii certificatului de urbanism, taxa
pentru obinerea/prelungirea
b. valabilitii autorizaiei de construire, conform legii;
c. obinerea avizelor i acordurilor pentru racorduri i branamente la
reele publice de ap,
d. canalizare, gaze, termoficare, energie electric, telefonie etc.;
e. obinerea acordului de mediu;
f. obinerea avizului PSI.
3.3. Proiectare i inginerie, care includ cheltuielile pentru elaborarea tuturor
fazelor de proiectare (studiu de prefezabilitate, studiu de fezabilitate, proiect tehnic, detalii
de execuie), pentru plata verificrii tehnice a proiectrii, precum i pentru elaborarea
documentaiilor necesare obinerii acordurilor, avizelor i autorizaiilor aferente obiectivului
de investiie, documentaii ce stau la baza emiterii avizelor i acordurilor impuse prin
certificatul de urbanism, documentaii urbanistice, studii de impact, studii/expertize de
amplasament. Pentru lucrrile de modernizare sau consolidare la construcii existente sau
pentru continuarea lucrrilor la construcii ncepute i neterminate se includ cheltuielile
efectuate pentru expertiza tehnic.
3.4. Consultan, care includ cheltuielile efectuate, dup caz, pentru:

46
A se vedea la adresa http://www.fonduri-structurale.ro/Document_Files//Regional/00000026/524jc_hg_anexa.pdf


44
a. plata serviciilor de consultan la elaborarea studiului de
prefezabilitate sau a studiilor de pia, de evaluare;
b. plata serviciilor de consultan n domeniul managementului
investiiei sau administrarea contractului de execuie.
3.5. Asisten tehnic, care includ cheltuielile efectuate, dup caz, pentru:
a. asisten tehnic din partea proiectantului, n cazul cnd aceasta
nu intr n tarifarea proiectrii;
b. asigurarea supravegherii execuiei prin inspectori de antier
desemnai de autoritatea contractant n limita a 10% din valoarea
contractului de lucrri;
4. Cheltuieli pentru investiia de baz
4.1. Construcii i instalaii, unde se cuprind cheltuielile aferente execuiei
obiectivului de investiie: cheltuieli de lucrri pentru dezvoltarea cldirilor centrelor sociale;
cheltuieli de lucrri pentru reabilitarea i modernizarea cldirilor centrelor sociale existente;
cheltuieli de lucrri pentru dezvoltarea cldirilor n care funcioneaz centre rezideniale;
cheltuieli de lucrri pentru reabilitarea i modernizarea cldirilor existente n care
funcioneaz centre rezideniale; cheltuielile se desfoar pe obiecte, iar delimitarea
obiectelor se face de ctre proiectant (ex. rampe de acces etc)
4.2. Utilaje, echipamente tehnologice i funcionale cu montaj, care
cuprind cheltuielile pentru procurarea utilajelor i echipamentelor tehnologice, precum i a
celor incluse n instalaiile funcionale; cheltuieli cu achiziionarea de echipamente de
specialitate; cheltuieli cu achiziionarea de programe informatice; cheltuieli cu
achiziionarea i instalarea de sisteme de ridicat persoane cu dizabiliti;
5. Alte cheltuieli
5.1. Organizare de antier, care cuprind cheltuielile estimate ca fiind
necesare contractantului n vederea crerii condiiilor de desfurare a activitii de
construcii-montaj.
5.1.1. Lucrri de construcii i instalaii aferente organizrii de
antier, care cuprind cheltuielile legate de lucrri de nivelri ale terenurilor naturale,
dezafectri locale de ci de comunicaie sau construcii, branarea la utiliti, realizarea de
ci de acces, construcii sau amenajri la construcii existente.
5.1.2. Cheltuieli conexe organizrii de antier, care cuprind
cheltuielile pentru: obinerea autorizaiei de execuie a lucrrilor de organizare de antier,
taxe de amplasament, nchirieri semne de circulaie, ntreruperea temporar a reelelor de
transport sau distribuie de ap, canalizare, agent termic, energie electric, gaze naturale,
a circulaiei rutiere, ci ferate, navale sau aeriene, contractele de asisten cu poliia
rutier, contracte temporare cu furnizorii de utiliti, cu uniti de salubrizare.
5.2. Comisioane, taxe, cote l egal e, care cuprind, dup caz: cota aferent
inspeciei pentru controlul calitii lucrrilor de construcii, cota pentru controlul statului n
amenajarea teritoriului, urbanism i pentru autorizarea lucrrilor de construcii, cota
aferent Casei Sociale a Constructorilor, valoarea primelor de asigurare din sarcina
autoritii contractante.
5.3. Cheltuieli diverse i neprevzute
a. Estimarea acestora se face n procent de maxim 5% din valoarea
cheltuielilor prevzute la cap./subcap. 1.2, 1.3, 2, i 4 ale devizului
general, n funcie de natura i complexitatea lucrrilor.
b. Din procentul stabilit se acoper, dup caz, cheltuielile rezultate n
urma modificrilor de soluii tehnice, cantiti suplimentare de
lucrri, utilaje sau dotri ce se impun pe parcursul derulrii


45

investiiei, precum i cheltuielile de conservare pe parcursul
ntreruperii execuiei din cause independente de autoritatea
contractant.
6. Cheltuieli aferente implementarii programului
1. Cheltuieli cu diurne, cazare i transport ale echipei de proiect
2. Salarii ale echipei de proiect;
3. Cheltuieli de publicitate
4. Cheltuieli de audit;
5. Cheltuieli administrative n limita a maxim 5 % din valoarea eligibil a
proiectului.

3.4. Decontarea cheltuielilor

J ustificarea principalelor tipuri de cheltuieli se face astfel:
cheltuielile salariale ale personalului se justific cu statul de plat semnat de
persoanele angajate i de ordinele de plat vizate de banc;
cheltuielile de deplasare se justific cu ordinul de deplasare i cu
documentele de transport (billet, bon de benzin/motorin, etc.);
cheltuielile de cazare se justific cu ordinul de deplasare i cu factura i
documentul de plat (ordin de plat, chitan) care atest plata;
cheltuielile de diurn se justific cu ordinul de deplasare;
cheltuielile cu materiile prime, materialele, obiectele de inventar achiziionate
se justific cu factura fiscal care atest achiziia, nota de recepie i
constatare diferene, bonul de consum (pentru darea n consum), iar plata
achiziiei se nregistreaz pe baza ordinului de plat;
cheltuielile pentru lucrrile i serviciile executate de teri se justific pe baz
de facturi sau contracte i pe baz de procese verbale de recepie;
cheltuielile cu achiziia de imobilizri se nregistreaz n contabilitate pe baz
de factur, proces verbal de recepie/recepie provizorie/punere n
funciune/constatare final, iar plata se nregistreaz pe baza ordinului de
plat vizat de banc.
Documentele justificative se nregistreaz n contabilitatea contractorului proiectului
n mod cronologic i sistematic, iar rspunderea pentru nregistrarea n contabilitate revine
contractorului.


46
CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE ACHIZIIE.
LICITAIILE PUBLICE

4.1. Managementul procesului de achiziie

Managementul procesului de achiziie cuprinde procesele necesare pentru a obine
bunurile i serviciile din afara organizaiei care realizeaz proiectul.
Managementul procesului de achiziie are urmtoarele componente
47
:
planificarea achiziiilor, care presupune determinarea a ceea ce trebuie
achiziionat. Principalele rezultate ale acestei etape sunt ntocmirea planului
de management al achiziiilor, care poate fi formal sau informal, detaliat sau
formulat n termeni generali;
specificaia de lucru, prin care se descrie bunul ce trebuie achiziionat
suficient de detaliat pentru a permite vnztorilor poteniali s determine
dac sunt capabili s furnizeze bunurile
planificarea licitaiilor, care nseamn stabilirea cerinelor pe care trebuie s
le ndeplineasc produsele i identificarea surselor poteniale;
licitaia, care presupune obinerea de cotaii, oferte, etc.;
selectarea ofertei de achiziie;
administrarea contractului, care presupune administrarea relaiei cu
vnztorul;
finalizarea contractului.
O descriere general a procesului de achiziie este redat n figura 4.1.




















Figura 4.1. Etapele procesului de achiziie
Sursa: prelucrare dup MANGO, Practical Financial Management for NGOs
Getting the Basics Right, Course Handbook, pag. 80.


47
PMBOK, pag. 123
Pregtirea
achiziiei
Autorizarea
achiziiei
Emiterea
ordinului de
achiziie
Furnizarea
bunurilor i
serviciilor de ctre
furnizor
Primirea i
verificarea
facturilor
Elaborarea
documentaiei i
aprobarea plii
Emiterea
documentului de
plt i realizarea
plii
nregistrarea cheltuielii n
contabilitate i a plii n
documentele financiare
(situaia fluxurilor de
numerar)
Organizarea i
desfurarea
licitaiei


47

1. pregtirea achiziiei, care presupune ntocmirea unor documente formale
necesare pentru solicitarea cumprrii bunurilor sau serviciilor, documente n care se
realizeaz descrierea cumprrii i se argumenteaz necesitatea acesteia;
2. autorizarea achiziiei, care se realizeaz de ctre conductorul
unitii/managerul de proiect, etap n care se verific necesitatea achiziiei,
disponibilitatea sumelor necesare(ceea ce presupune verificarea bugetului), aprobarea
criteriilor relevante de analiz a ofertelor furnizorilor;
3. organizarea i desfurarea licitaiei, care nseamn solicitarea ofertelor din
partea eventualilor furnizori, alegerea furnizorilor pe baza unor criterii stabilite n etapa
anterioar (de obicei se refer la pre, calitate, timpul de furnizare, serviciile post-vnzare,
etc.), ntiinarea asupra rezultatelor licitaiei;
4. emiterea ordinului de achiziie, care se concretizeaz de obicei ntr-un
contract de vnzare-cumprare ntre cumprtor i vnztorul desemnat prin licitaie;
5. furnizarea bunurilor i serviciilor de ctre furnizor, care se nsoete de
avizul de nsoire a mrfurilor (atunci cnd furnizorul accept creditul comercial);
6. primirea i verificarea facturilor. Facturile trebuie verificate de ctre
departamentul financiar-contabil prin confruntare cu prevederile contractuale (referitoare la
cantiti aprobate, preuri), dar i cu procesul verbal de recepie (pentru a verifica intrrile
effective);
7. elaborarea documentaiei i aprobarea plii. Dup verificare, departamentul
financiar contabil face propunerea de plat i ntocmete documentul de plat, pe care l
nainteaz spre analiz i aprobare conductorului organizaiei;
8. emiterea documentului de plat i realizarea plii. Dup analiza
documentaiei furnizate de compartimentul financiar-contabil, conductorul unitii
semneaz documentul de plat (ordin de plat, cec, etc.), document care este transmis
ulterior bncii cumprtorului pentru a realiza plata n condiiile agreate prin contractul de
vnzare-cumprare;
9. nregistrarea cheltuielii n contabilitate i a plii n documentele financiare
(situaia fluxurilor de numerar).

4.2. Achiziiile publice n Romnia
48


4.2.1. Tipuri de contracte de achiziie public

Sistemul achiziiilor publice n Romnia este reglementat de ctre OUG 34 2006
privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri
publice i a contractelor de concesiune de servicii, cu modificrile n vigoare
49
.
n conformitate cu cadrul legislative, contractele de achiziie public sunt:
a) contracte de lucrri;
b) contracte de furnizare;
c) contracte de servicii.

48
Prezentarea are n vedere cadrul legislativ existent la momentul redactrii cursului.
49
Modificrile la OUG nr. 34/2006 s-au realizat prin Legea 337/2006, Legea 128/2007, OUG 94/2007, Decizia Curii
Constituionale referitoare la excepia de neconstituionalitate a dispoziiilor art. 281 din Ordonana de urgen a
Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri
publice i a contractelor de concesiune de servicii, OUG 143/2008, OUG 228/2008, OUG 72/2009, OUG 76/2010,
Legea-cadru nr. 284/2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, OUG 76/2010, Legea
279/2011


48
Prin contract de lucrri se nelege acel contract de achiziie public care are ca
obiect:
a) fie execuia de lucrri legate de una dintre activitile cuprinse n anexa nr. 1 a
legii sau execuia unei construcii;
b) fie att proiectarea, ct i execuia de lucrri legate de una dintre activitile
cuprinse n anexa nr. 1 a legii sau att proiectarea, ct i execuia unei construcii;
c) fie realizarea prin orice mijloace a unei construcii care corespunde necesitii i
obiectivelor autoritii contractante, n msura n care acestea nu corespund prevederilor
lit. a) i b).
Contractul de furnizare este acel contract de achiziie public, altul dect contractul
de lucrri, care are ca obiect furnizarea unuia sau mai multor produse, prin cumprare,
inclusiv n rate, nchiriere sau leasing, cu sau fr opiune de cumprare. Contractul de
achiziie public ce are ca obiect principal furnizarea de produse i, cu titlu accesoriu,
operaiuni/lucrri de instalare i punere n funciune a acestora este considerat contract de
furnizare.
Contractul de servicii este acel contract de achiziie public, altul dect contractul
de lucrri sau de furnizare, care are ca obiect prestarea unuia sau mai multor servicii,
astfel cum acestea sunt prevzute n anexele nr. 2A i 2B ale legii. Contractul de achiziie
public care are ca obiect principal prestarea unor servicii i, cu titlu accesoriu,
desfurarea unor activiti dintre cele prevzute n anexa nr. 1 a legii este considerat
contract de servicii.
Contractul de achiziie public care are ca obiect att furnizarea de produse, ct i
prestarea de servicii este considerat:
a) contract de furnizare, dac valoarea estimat a produselor este mai mare dect
valoarea estimat a serviciilor prevzute n contractul respectiv;
b) contract de servicii, dac valoarea estimat a serviciilor este mai mare dect
valoarea estimat a produselor prevzute n contractul respectiv.

4.2.2. Proceduri de atribuire a contractelor

Procedurile de atribuire a contractului de achiziie public sunt
50
:
a) licitaia deschis, respectiv procedura la care orice operator economic interesat
are dreptul de a depune oferta;
b) licitaia restrns, respectiv procedura la care orice operator economic are
dreptul de a-i depune candidatura, urmnd ca numai candidaii selectai s aib dreptul
de a depune oferta;
c) dialogul competitiv, respectiv procedura la care orice operator economic are
dreptul de a-i depune candidatura i prin care autoritatea contractant conduce un dialog
cu candidaii admii, n scopul identificrii uneia sau mai multor soluii apte s rspund
necesitilor sale, urmnd ca, pe baza soluiei/soluiilor, candidaii selectai s elaboreze
oferta final;
d) negocierea, respectiv procedura prin care autoritatea contractant deruleaz
consultri cu candidaii selectai i negociaz clauzele contractuale, inclusiv preul, cu unul
sau mai muli dintre acetia.
Negocierea poate fi:
negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare;
negociere fr publicarea prealabil a unui anun de participare;

50
OUG 34/2006 cu modificrile n vigoare, art. 18.


49

e) cererea de oferte, respectiv procedura simplificat prin care autoritatea
contractant solicit oferte de la mai muli operatori economici.
Autoritatea contractant achiziioneaz direct produse, servicii sau lucrri, n
msura n care valoarea estimat a achiziiei nu depete echivalentul n lei a 15.000
euro pentru fiecare achiziie de produse, servicii ori lucrri. Achiziia se realizeaz pe baz
de document justificativ.
Autoritatea contractant are obligaia de a preciza n cadrul documentaiei de
atribuire orice cerin, criteriu, regul i alte informaii necesare pentru a asigura
ofertantului/candidatului o informare complet, corect i explicit cu privire la modul de
aplicare a procedurii de atribuire
51
.
Documentaia de atribuire trebuie s cuprind, fr a se limita la cele ce urmeaz,
cel puin
52
:
a) informaii generale privind autoritatea contractant, n special cu privire la adres
- inclusiv telefon, fax, e-mail , persoane de contact, mijloace de comunicare etc.;
b) formaliti care trebuie ndeplinite n legtur cu participarea la procedura de
atribuire;
c) dac sunt solicitate, cerinele minime de calificare, precum i documentele care
urmeaz s fie prezentate de ofertani/candidai pentru dovedirea ndeplinirii criteriilor de
calificare i selecie;
d) caietul de sarcini sau documentaia descriptiv, aceasta din urm fiind utilizat n
cazul aplicrii procedurii de dialog competitiv sau de negociere. Acesta conine, n mod
obligatoriu, specificaii tehnice, care reprezint cerine, prescripii, caracteristici de natur
tehnic ce permit fiecrui produs, serviciu sau lucrare s fie descris, n mod obiectiv, n
aa manier nct s corespund necesitii autoritii contractante. Specificaiile tehnice
trebuie s permit oricrui ofertant accesul egal la procedura de atribuire i nu trebuie s
aib ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natur s restrng concurena
ntre operatorii economici.
Definirea specificaiilor tehnice trebuie s se fac:
- fie prin referire la standarde naionale care adopt standarde europene, la
omologri tehnice europene, la standarde internaionale sau la alte referine de natur
tehnic elaborate de organisme de standardizare europene (de regul n ordinea de
prioritate menionat). Orice astfel de referire trebuie s fie nsoit de meniunea sau
echivalent;
- fie prin precizarea performanelor i/sau cerinelor funcionale solicitate, care
trebuie s fie suficient de precis descrise nct s permit ofertanilor s determine
obiectul contractului de achiziie public, iar autoritii contractante s atribuie contractul
respective. Performanele i cerinele funcionale prin care se definesc specificaiile
tehnice, pot include i caracteristici de mediu. Se interzice definirea n caietul de sarcini a
unor specificaii tehnice care indic o anumit origine, surs, producie, un procedeu
special, o marc de fabric sau de comer, un brevet de invenie, o licen de fabricaie,
care au ca efect favorizarea sau eliminarea anumitor operatori economici sau a anumitor
produse. Prin derogare de la prevederile anterioare, se admite o astfel de indicaie, dar
numai n mod excepional, n situaia n care o descriere suficient de precis i inteligibil a
obiectului contractului nu este posibil, dar aceast definire trebuie nsoit de meniunea
sau echivalent.;

51
OUG 34/2006 cu modificrile n vigoare, art. 33, lit. a)
52
OUG 34/2006 cu modificrile n vigoare, art. 33, lit. b)


50
- fie att prin precizarea performanelor i/sau cerinelor funcionale solicitate, ct i
prin referirea la standardele, omologrile tehnice, specificaiile tehnice commune;
- fie prin precizarea performanelor i/sau cerinelor funcionale solicitate pentru
anumite caracteristici, i prin referirea la standardele sau omologrile tehnice pentru alte
caracteristici.
e) instruciuni privind modul de elaborare i de prezentare a propunerii tehnice i
financiare;
f) informaii detaliate i complete privind criteriul de atribuire aplicat pentru stabilirea
ofertei ctigtoare, corespunztor prevederilor cap. V seciunea a 3-a;
g) instruciuni privind modul de utilizare a cilor de atac;
h) informaii referitoare la clauzele contractuale obligatorii.

Licitaia deschis
Aceasta este cea mai ntlnit procedur, fiind compatibil cu achiziia de bunuri i
servicii comune care sunt utilizate n activitatea curent a oricrei entiti
53
.
Licitaia deschis se iniiaz prin transmiterea spre publicare a unui anun de
participare prin care solicit operatorilor economici interesai depunerea de oferte.
Procedura de licitaie deschis se desfoar, de regul, ntr-o singur etap.
n cazul n care valoarea estimat a contractului de achiziie public este egal sau
mai mare dect anumite limite prevzute n legislaie
54
, perioada cuprins ntre data
transmiterii anunului de participare spre publicare n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene i
data-limit de depunere a ofertelor trebuie s fie de cel puin 52 de zile.

Licitaia restrns
Procedura de licitaie restrns se desfoar, de regul, n dou etape:
a) etapa de selectare a candidailor, prin aplicarea criteriilor de selecie. Autoritatea
contractant are dreptul de a limita numrul de candidai care vor fi selectai pentru a
depune oferte, cu condiia s existe un numr suficient de candidai disponibili. Atunci
cnd selecteaz candidaii, autoritatea contractant are obligaia de a aplica criterii
obiective i nediscriminatorii, utiliznd n acest scop numai criteriile de selecie prevzute
n anunul de participare. Autoritatea contractant are obligaia de a indica n anunul de
participare criteriile de selecie i regulile aplicabile, numrul minim al candidailor pe care
intenioneaz s-i selecteze, numr care trebuie s fie suficient pentru a asigura o
concuren real i, n orice situaie, nu poate fi mai mic de 5, i, dac este cazul, numrul
maxim al acestora.
Autoritatea contractant are obligaia de a transmite concomitent o invitaie de
participare la etapa a doua a procedurii de licitaie restrns tuturor candidailor selectai.
Este interzis invitarea la etapa a doua a licitaiei restrnse a unui operator economic care
nu a depus candidatura n prima etap sau care nu a ndeplinit criteriile de selecie.
Autoritatea contractant are obligaia de a transmite invitaia de participare cu cel puin 40
de zile nainte de data-limit de depunere a ofertelor dac valoarea estimat a contractului

53
A. Gyorgy, L. u, A. Stoian, Finanele instituiilor publice, Editura Universitar, Bucureti, 2009, pag. 114
54
OUG 34/2006, art. 55, alin. 2 precizeaz aceste limite:
a) valoarea estimat a contractului de furnizare sau de servicii care urmeaz s fie atribuit este egal ori mai mare dect
echivalentul n lei al 125.000 euro;
b) valoarea estimat a contractului de furnizare ori de servicii care urmeaz s fie atribuit este egal sau mai mare dect
echivalentul n lei al 387.000 euro;
c) valoarea estimat a contractului de lucrri care urmeaz s fie atribuit este egal sau mai mare dect echivalentul n
lei al 4.845.000 euro.



51

de achiziie public este egal sau mai mare dect limitele prevzute n legislaie. Iar dac
valoarea estimat este mai mic dect aceste limite autoritatea contractant are obligaia
de a transmite invitaia de participare cu cel puin 15 zile nainte de data-limit de
depunere a ofertelor
55
.
b) etapa de evaluare a ofertelor depuse de candidaii selectai, prin aplicarea
criteriului de atribuire.
Autoritatea contractant are dreptul de a decide organizarea unei etape
suplimentare de licitaie electronic, caz n care are obligaia de a anuna aceast decizie
n anunul de participare i n documentaia de atribuire.
n cazul n care numrul candidailor care ndeplinesc criteriile de selecie este mai
mic dect numrul minim indicat n anunul de participare, autoritatea contractant are
dreptul:
a) fie de a anula procedura de licitaie restrns;
b) fie de a continua procedura de licitaie restrns numai cu acel/acei
candidat/candidai care ndeplinete/ndeplinesc criteriile solicitate.

Dialogul competitiv
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura de dialog competitiv
pentru atribuirea unui contract de achiziie public dac se ndeplinesc, n mod cumulativ,
urmtoarele condiii:
a) contractul n cauz este considerat a fi de complexitate deosebit;
b) aplicarea procedurii de licitaie deschis sau restrns nu ar permite atribuirea
contractului de achiziie public n cauz
56
.
n cazul acestei proceduri, dac valoarea estimat a contractului de achiziie
public este egal sau mai mare dect cea prevzut n legislaie (menionat anterior de
noi), perioada cuprins ntre data transmiterii anunului de participare spre publicare n
J urnalul Oficial al Uniunii Europene i data-limit de depunere a candidaturilor trebuie s
fie de cel puin 37 de zile, iar dac valoarea estimat a contractului de achiziie public
este mai mic dect aceast limit, autoritatea contractant are obligaia de a transmite
anunul de participare spre publicare n SEAP cu cel puin 20 de zile nainte de data-limit
de depunere a candidaturilor
57
.
Conform legii, procedura de dialog competitiv se desfoar n trei etape:
a) etapa de preselecie a candidailor, la care are dreptul de a-i depune
candidature orice agent economic. n anunul de participare, autoritatea contractant
trebuie s indice criteriile de preselecie i regulile aplicabile, numrul minim al candidailor
pe care intenioneaz s i preselecteze i, dac este cazul, numrul maxim al acestora.La
preselecia candidailor, autoritatea contractant are obligaia de a aplica criterii obiective
i nediscriminatorii, utiliznd n acest scop numai criteriile de preselecie prevzute n
anunul de participare. Numrul minim al candidailor indicat n anunul de participare
trebuie s fie suficient pentru a asigura o concuren real i, n orice situaie, nu poate fi
mai mic de 3.
Autoritatea contractant are obligaia de a transmite, concomitent, o invitaie de
participare la etapa a doua a procedurii de dialog competitiv tuturor candidailor admii.
Este interzis invitarea la etapa a doua a dialogului competitiv a unui operator economic
care nu a depus candidatura n prima etap sau care nu a ndeplinit criteriile de
preselecie.

55
Art. 89 i 90 din OUG 34/2006 prevd i posibiliti de reducere a acestor perioade.
56
OUG 34/2006 cu modificrile n vigoare, art. 94.
57
Conform art. 98 i 99 din OUG nr. 34/2006, care prevd i posibiliti de reducere ale acestor perioade


52
b) etapa de dialog cu candidaii admii n urma preseleciei, pentru identificarea
soluiei/soluiilor apte s rspund necesitilor autoritii contractante i n baza
creia/crora candidaii vor elabora i vor depune oferta final. Autoritatea contractant
deruleaz dialogul cu fiecare candidat admis, n parte. n cadrul acestui dialog se discut
opiunile referitoare la aspectele tehnice, montaje financiare, mod de rezolvare a unor
probleme legate de cadrul juridic, precum i orice alte elemente ale viitorului contract,
astfel nct soluiile identificate s corespund necesitilor obiective ale autoritii
contractante. Pe durata dialogului, autoritatea contractant are obligaia de a asigura
aplicarea principiului tratamentului egal fa de toi participanii. Autoritatea contractant
deruleaz dialogul pn cnd identific soluia/soluiile corespunztoare necesitilor sale
obiective. Dup ce a declarat nchis etapa de dialog i a anunat participanii cu privire la
acest aspect, autoritatea contractant are obligaia de a invita participanii selectai s
depun oferta final, ofert care se elaboreaz pe baza soluiei/soluiilor identificate n
cursul acestei etape i care trebuie s conin toate elementele necesare prin care se
prezint modul de ndeplinire a viitorului contract.
Perioada acordat pentru elaborarea ofertei finale nu trebuie s fie mai mic dect
o perioad minim stabilit de comun acord cu participanii selectai pe parcursul derulrii
celei de-a doua etape a procedurii de dialog competitiv.
c) etapa de evaluare a ofertelor finale depuse.

Negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura de negociere, cu
publicarea prealabil a unui anun de participare, n urmtoarele cazuri
58
:
a) atunci cnd, n urma aplicrii licitaiei deschise, licitaiei restrnse, dialogului
competitiv sau a cererii de oferte, nu a fost depus nicio ofert sau au fost depuse numai
oferte inacceptabile ori neconforme. Aplicarea procedurii de negociere n acest caz este
posibil numai dup anularea procedurii iniiale de licitaie deschis, licitaie restrns,
dialog competitiv sau cerere de oferte i numai dac cerinele iniiale prevzute n
documentaia de atribuire nu sunt modificate substanial. n acest caz, autoritatea
contractant are dreptul de a decide organizarea unei etape finale de licitaie electronic,
caz n care are obligaia de a anuna aceast decizie n anunul de participare i n
documentaia descriptiv;
b) n situaii excepionale, temeinic motivate, atunci cnd natura
lucrrilor/produselor/serviciilor sau riscurile implicate de executarea/livrarea/prestarea
acestora nu permit o estimare iniial global a preului viitorului contract de achiziie
public;
c) atunci cnd serviciile care urmeaz s fie achiziionate, ndeosebi serviciile
financiare, astfel cum sunt acestea prevzute n categoria 6 din anexa nr. 2A a legii, sau
serviciile intelectuale, cum ar fi cele care implic proiectarea lucrrilor, sunt de aa natur
nct caietul de sarcini nu poate fi elaborat cu precizia pe care o impune atribuirea unui
contract de achiziie public prin aplicarea licitaiei deschise sau licitaiei restrnse;
d) atunci cnd lucrrile ce urmeaz a fi executate sunt necesare exclusiv n scopul
cercetrii tiinifice, experimentrii sau dezvoltrii tehnologice, i numai dac acestea nu
se realizeaz pentru obinerea unui profit i nici nu urmresc acoperirea costurilor
aferente.
n cazul n care valoarea estimat a contractului de achiziie public este egal sau
mai mare dect limitele prevzute n legislaie, perioada cuprins ntre data transmiterii
anunului de participare spre publicare n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene i data-limit

58
OUG 34-2006, art. 110.


53

de depunere a candidaturilor trebuie s fie de cel puin 37 de zile
59
, iar dac valoarea
estimat a contractului de achiziie public este mai mic dect valorile stabilite legal,
autoritatea contractant are obligaia de a transmite anunul de participare spre publicare
n SEAP cu cel puin 10 zile nainte de data-limit de depunere a candidaturilor.
Orice operator economic are dreptul de a solicita i de a obine un exemplar al
documentaiei descriptive, care trebuie s conin o descriere a necesitilor, obiectivelor
i constrngerilor autoritii contractante, pe baza crora se vor derula negocierile. De
asemenea, orice operator economic are dreptul de a-i depune candidatura pentru a
participa la procedura de negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare.
Autoritatea contractant are obligaia de a indica n anunul de participare criteriile
de preselecie i regulile aplicabile, numrul minim al candidailor pe care intenioneaz s
i preselecteze i, dac este cazul, numrul maxim al acestora. La preselectarea
candidailor, autoritatea contractant are obligaia de a aplica criterii obiective i
nediscriminatorii, utiliznd n acest scop numai criteriile de preselecie prevzute n
anunul de participare. n ceea ce privete numrul minim al candidailor, indicat n anunul
de participare, acesta trebuie s fie suficient pentru a asigura o concuren real i, n
orice situaie, nu poate fi mai mic de 3.
n cazul n care numrul candidailor care ndeplinesc criteriile de preselecie este
mai mic dect numrul minim indicat n anunul de participare, autoritatea contractant are
dreptul
60
:
a) fie de a anula procedura de negociere cu publicarea prealabil a unui anun de
participare;
b) fie de a continua procedura de negociere cu publicarea prealabil a unui anun
de participare numai cu acel/acei candidat/candidai care ndeplinete/ndeplinesc criteriile
solicitate.
Autoritatea contractant are obligaia de a transmite, concomitent, o invitaie de
participare la etapa a doua a procedurii de negociere cu publicarea prealabil a unui anun
de participare tuturor candidailor preselectai. Este interzis invitarea la etapa a doua a
procedurii de negociere a unui operator economic care nu a depus candidatura n prima
etap sau care nu a ndeplinit criteriile de preselecie.
Autoritatea contractant deruleaz negocieri cu fiecare candidat preselectat n
parte. n cadrul negocierilor se determin toate aspectele tehnice, financiare i juridice ale
viitorului contract. Pe durata negocierilor, autoritatea contractant are obligaia de a
asigura aplicarea principiului tratamentului egal fa de toi candidaii. Autoritatea
contractant are dreptul s prevad n cadrul documentaiei descriptive posibilitatea de a
desfura negocierile n runde succesive, cu scopul de a reduce numrul de propuneri de
ofert care intr n negociere. Reducerea succesiv a propunerilor de ofert se realizeaz
numai pe baza factorilor de evaluare care au fost stabilii n documentaia de atribuire.
Autoritatea contractant deruleaz negocieri pn la identificarea i stabilirea ofertei
ctigtoare.

Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura de negociere fr
publicarea prealabil a unui anun de participare numai n urmtoarele cazuri
61
:

59
Art. 113 prevede posibilitile de reducere a acestei perioade.
60
OUG 34/2006, art. 117, alin. 2)
61
OUG 34/2006, art. 122.


54
a) atunci cnd, din motive tehnice, artistice sau pentru motive legate de protecia
unor drepturi de exclusivitate, contractul de achiziie public poate fi atribuit numai unui
anumit operator economic;
b) ca o msur strict necesar, atunci cnd perioadele de aplicare a licitaiei
deschise, a licitaiei restrnse, a negocierii cu publicarea prealabil a unui anun de
participare sau a cererii de oferte nu pot fi respectate din motive de extrem urgen,
determinate de evenimente imprevizibile i care nu se datoreaz sub nicio form unei
aciuni sau inaciuni a autoritii contractante. Autoritatea contractant nu are dreptul de a
stabili durata contractului pe o perioad mai mare dect cea necesar, pentru a face fa
situaiei de urgen care a determinat aplicarea procedurii de negociere fr publicarea
prealabil a unui anun de participare. n cazuri de for major sau n cazuri temeinic
motivate autoritatea contractant are dreptul de a emite un ordin de ncepere a
serviciilor/lucrrilor concomitent cu iniierea procedurii de negociere fr publicarea
prealabil a unui anun de participare.
c) atunci cnd produsele ce urmeaz a fi livrate sunt fabricate exclusiv n scopul
cercetrii tiinifice, experimentrii, studiilor sau dezvoltrii tehnologice, i numai dac
acestea nu se realizeaz pentru obinerea unui profit i nici nu urmresc acoperirea
costurilor aferente;
d) atunci cnd este necesar achiziionarea, de la furnizorul iniial, a unor cantiti
suplimentare de produse destinate nlocuirii pariale sau extinderii
echipamentelor/instalaiilor livrate anterior, i numai dac schimbarea furnizorului iniial ar
pune autoritatea contractant n situaia de a achiziiona produse care, datorit
caracteristicilor tehnice diferite de cele deja existente, determin incompatibiliti sau
dificulti tehnice sporite de operare i ntreinere. Ca regul general, durata unor astfel
de contracte, precum i cea a contractelor rennoite nu poate fi mai mare de 3 ani;
e) pentru achiziionarea de materii prime cotate la bursele de mrfuri, achiziia
acestora realizndu-se ca urmare a tranzaciilor de pe piaa la disponibil;
f) atunci cnd produsele pot fi achiziionate n condiii deosebit de avantajoase, de
la un operator economic care i lichideaz definitiv afacerile, de la un judector-sindic
care administreaz afacerile unui operator economic n stare de faliment sau lichidare,
printr-un aranjament cu creditorii unui operator economic n stare de faliment sau lichidare
ori printr-o alt procedur similar cu cele anterioare, reglementat prin lege;
g) atunci cnd, ca urmare a unui concurs de soluii, contractul de servicii trebuie s
fie atribuit, conform regulilor stabilite iniial, concurentului ctigtor sau unuia dintre
concurenii ctigtori ai concursului respectiv, n acest din urm caz, autoritatea
contractant avnd obligaia de a transmite invitaie la negocieri tuturor concurenilor
ctigtori;
h) atunci cnd este necesar achiziionarea unor lucrri sau servicii
suplimentare/adiionale, care nu au fost incluse n contractul iniial, dar care datorit unor
circumstane imprevizibile au devenit necesare pentru ndeplinirea contractului n cauz, i
numai dac se respect, n mod cumulativ, urmtoarele condiii:
atribuirea s fie fcut contractantului iniial;
lucrrile sau serviciile suplimentare/adiionale s nu poat fi, din punct de
vedere tehnic i economic, separate de contractul iniial fr apariia unor
inconveniente majore pentru autoritatea contractant sau, dei separabile de
contractul iniial, s fie strict necesare n vederea ndeplinirii acestuia;
valoarea cumulat a contractelor care vor fi atribuite i a actelor adiionale
care vor fi ncheiate pentru lucrri i/sau servicii suplimentare ori adiionale
s nu depeasc 20% din valoarea contractului iniial;


55

i) atunci cnd, ulterior atribuirii unui contract de lucrri sau de servicii, autoritatea
contractant i propune s achiziioneze noi lucrri, respectiv noi servicii, care sunt
similare lucrrilor ori serviciilor achiziionate prin atribuirea contractului iniial i numai dac
se respect, n mod cumulativ, urmtoarele condiii:
atribuirea se face contractantului iniial, iar noile lucrri, respectiv noile
servicii, constau n repetarea unor lucrri sau servicii similare celor prevzute
n contractul atribuit iniial i sunt conforme cu cerinele prevzute n caietul
de sarcini elaborat cu ocazia atribuirii respectivului contract;
contractul de lucrri/servicii iniial a fost atribuit prin procedura de cerere de
oferte/licitaie deschis sau restrns;
valoarea estimat a contractului iniial de lucrri/servicii s-a determinat prin
luarea n considerare inclusiv a lucrrilor/serviciilor similare care pot fi
achiziionate ulterior;
n anunul de participare la procedura aplicat pentru atribuirea contractului
iniial s-a precizat faptul c autoritatea contractant are dreptul de a opta
pentru achiziionarea ulterioar de noi lucrri similare, respectiv noi servicii
similare, de la operatorul economic a crui ofert va fi declarat ctigtoare
n cadrul procedurii respective;
autoritatea contractant are dreptul de a aplica aceast procedur ntr-un
interval care nu poate depi 3 ani de la atribuirea contractului iniial.
n cazul n care acest lucru este posibil, autoritatea contractant are obligaia de a
invita la negocieri un numr de operatori economici care s asigure o concuren real.

Cererea de oferte
Cererea de oferte trebuie utilizat n situaia n care valoarea estimat, fr TVA, a
a contractului de achiziie public depete echivalentul n lei a 15.000 euro pentru
fiecare achiziie de produse, servicii ori lucrri, dar este mai mic dect echivalentul n lei
al urmtoarelor praguri:
a) pentru contractul de furnizare: 125.000 euro;
b) pentru contractul de servicii: 125.000 euro;
c) pentru contractul de lucrri: 4.845.000 euro.
Cererea de oferte se iniiaz prin publicarea n SEAP a unei invitaii de participare
la procedura de atribuire
62
.
Invitaia de participare cuprinde cel puin urmtoarele informaii:
a) data i ora limit stabilite pentru primirea ofertelor;
b) adresa la care se transmit ofertele;
c) data i ora deschiderii ofertelor;
d) limba sau limbile n care trebuie elaborat oferta;
e) dac se solicit ndeplinirea unor criterii minime de calificare, menionarea
acestora;
f) o scurt descriere a obiectului contractului de achiziie public ce urmeaz s fie
atribuit;
g) modul de obinere a documentaiei de atribuire.
h) sursa de finanare.
n cazul n care documentaia de atribuire este accesibil direct prin mijloace
electronice, autoritatea contractant are obligaia de a include n invitaia de participare
informaii privind modul de accesare a documentaiei respective.

62
OUG 34/2006, art. 125


56
Autoritatea contractant are obligaia de a transmite spre publicare invitaia de
participare cu cel puin 10 zile nainte de data limit de depunere a ofertelor, iar n cazul n
care autoritatea contractant public n SEAP ntreaga documentaie de atribuire i
permite, ncepnd cu data publicrii invitaiei de participare, accesul direct i
nerestricionat al operatorilor economici la aceast documentaie, atunci aceasta are
dreptul, n cazul atribuirii unui contract de furnizare de complexitate redus, s reduc
perioada prevzut anterior cu 4 zile
63
. Autoritatea contractant are obligaia de a
deschide ofertele la adresa, data i ora indicate n invitaia de participare, n msura n
care nu a devenit necesar decalarea termenului de depunere a ofertelor.

Concursul de soluii
Autoritatea contractant are dreptul de a organiza un concurs de soluii
64
ca o
procedur independent, n care concurenii pot obine premii i/sau prime de participare, sau
ca parte a unei alte proceduri care conduce la atribuirea unui contract de servicii.
Documentaia de concurs trebuie s cuprind cel puin
65
:
a) informaii generale privind autoritatea contractant;
b) instruciuni privind date limit care trebuie respectate i formaliti care trebuie
ndeplinite n legtur cu participarea la concurs;
c) cerinele minime de calificare pe care autoritatea contractant a hotrt s le
solicite, precum i documentele care urmeaz s fie prezentate de concureni pentru
dovedirea ndeplinirii cerinelor respective;
d) ansamblul cerinelor pe baza crora concurenii urmeaz s elaboreze i s
prezinte proiectul;
e) cuantumul premiilor care urmeaz s fie acordate, n cazul n care concursul
este organizat ca o procedur independent;
f) angajamentul autoritii contractante de a ncheia contractul de servicii cu
ctigtorul sau cu unul dintre ctigtorii concursului respectiv, n cazul n care concursul
este organizat ca parte a unei alte proceduri de atribuire a contractului de servicii;
g) informaii detaliate i complete privind criteriul aplicat pentru stabilirea
proiectului/proiectelor ctigtor/ctigtoare.
Conform prevederilor legislative, autoritatea contractant are obligaia de a
transmite spre publicare anunul de participare cu cel puin 52 de zile nainte de data limit
de depunere a proiectelor.
Autoritatea contractant are dreptul de a realiza o selecie preliminar a
concurenilor, utiliznd n acest sens criterii clare, obiective, nediscriminatorii, care trebuie
s fie precizate n mod explicit n documentaia de concurs. Numrul de concureni
selectai trebuie s fie suficient astfel nct s asigure o concuren real
66
.
Selectarea proiectelor se va realize de un juriu format din cel puin 3 membri, juriu
care va realize un raport privind evaluarea calitativ a soluiilor, n care se vor formula
observaii specifice. Juriul are de asemenea dreptul de a invita concurenii s rspund la
problemele care au fost consemnate n raportul de evaluare a soluiei.

63
OUG 34/2006, art. 127
64
Art. 18 al OUG 34/2006 prevede c concursul de soluii este o procedur special prin care achiziioneaz, ndeosebi
n domeniul amenajrii teritoriului, al proiectrii urbanistice i peisagistice, al arhitecturii sau n cel al prelucrrii
datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze concureniale de ctre un juriu, cu sau fr acordarea de
premii.
65
OUG 34/2006, art. 133
66
OUG 34/2006, art. 137


57

Legislaia prevede i cteva modaliti speciale de atribuire a contractului de
achiziie public
67
:
acordul-cadru, care se ncheie de regul prin aplicarea procedurilor de
licitaie deschis sau licitaie restrns; pentru ncheierea acordului, celelalte
proceduri pot fi aplicate numai n circumstanele specifice prevzute n
legislaia specific;
sistemul de achiziie dinamic poate fi utilizat numai prin intermediul SEAP i
numai pentru achiziia unor produse de uz curent, ale cror caracteristici
general disponibile pe pia satisfac nevoile autoritii contractante;
licitaia electronic, care se poate utiliza n urmtoarele situaii:
a. ca o etap final a licitaiei deschise, a licitaiei restrnse, a negocierii
cu publicarea prealabil a unui anun de participare (n anumite
condiii precizate legislative) ori a cererii de oferte, nainte de atribuirea
contractului de achiziie public, i numai dac specificaiile tehnice au
fost definite cu precizie n caietul de sarcini;
b. la reluarea competiiei dintre operatorii economici care au semnat un
acord-cadru, n anumite condiii prevzute n legislaia specific;
c. cu ocazia depunerii ofertelor ferme n vederea atribuirii unui contract
de achiziie public prin utilizarea unui sistem de achiziie dinamic.
Atribuirea contractului de achiziie public se face respectnd prevederile legislative
i are n vedere cteva elemente
68
:
oferta, care trebuie depus la adresa i pn la data i ora limit pentru
depunere stabilite n anunul sau n invitaia de participare, are caracter
obligatoriu, din punctul de vedere al coninutului, pe toat perioada de
valabilitate stabilit de ctre autoritatea contractant;
selecia i calificarea candidailor/ofertanilor, care au n vedere:
a. situaia personal a candidatului sau ofertantului;
b. capacitatea de exercitare a activitii profesionale;
c. situaia economic i financiar;
d. capacitatea tehnic i/sau profesional;
e. standarde de asigurare a calitii;
f. standarde de protecie a mediului;
criteriile de atribuire a contractului de achiziie public, care pot fi (cu anumite
restricii prevzute legislative), numai:
a. fie oferta cea mai avantajoas din punct de vedere economic;
b. fie, n mod exclusiv, preul cel mai sczut;
stabilirea ofertei ctigtoare, care trebuie realizat n termen de 20 de zile
de la data deschiderii ofertelor. n cazuri temeinic motivate, prevzute ntr-o
not justificativ, aprobat de conductorul autoritii contractante i care
devine parte a dosarului achiziiei publice, autoritatea contractant poate
prelungi o singur dat perioada de evaluare.
informarea candidailor i a ofertanilor trebuie fcut n scris i ct mai
curnd posibil, dar nu mai trziu de 3 zile lucrtoare de la emiterea deciziilor
referitoare la rezultatul seleciei, la rezultatul procedurii de atribuire a
contractului de achiziie public sau de ncheiere a acordului-cadru, la
admiterea ntr-un sistem de achiziie dinamic, la rezultatul concursului de

67
Detalierea acestor modaliti este realizat n capitolul IV al OUG 34/2006
68
Pentru detalierea acestor aspecte, a se vedea cap. V al OUG 34/2006


58
soluii ori, dup caz, la anularea procedurii de atribuire i eventuala iniiere
ulterioar a unei noi proceduri;
anularea aplicrii procedurii de atribuire a contractului de achiziie public,
care trebuie realizat n urmtoarele cazuri:
a. dac au fost depuse numai oferte inacceptabile i/sau neconforme;
b. dac nu a fost depus nicio ofert sau dac au fost depuse oferte
care, dei pot fi luate n considerare, nu pot fi comparate din cauza
modului neuniform de abordare a soluiilor tehnice i/ori financiare;
c. dac abateri grave de la prevederile legislative afecteaz procedura
de atribuire sau dac este imposibil ncheierea contractului.
Pentru fiecare contract atribuit sau acord-cadru ncheiat, precum i pentru fiecare
lansare a unui sistem de achiziie dinamic autoritatea contractant are obligaia de a
ntocmi dosarul achiziiei publice, care, mpreun cu ofertele nsoite de documentele de
calificare i selecie se pstreaz de ctre autoritatea contractant att timp ct contractul
de achiziie public/acordul-cadru produce efecte juridice, dar nu mai puin de 5 ani de la
data finalizrii contractului respectiv.
Dosarul achiziiei publice, care are caracter de document public i la iinformaiile
cruia accesul se realizeaz cu respectarea termenelor i procedurilor prevzute de
reglementrile legale privind liberul acces la informaiile de interes public, trebuie s
cuprind documentele ntocmite/primite de autoritatea contractant n cadrul procedurii de
atribuire, cum ar fi, dar fr a se limita la urmtoarele:
a. nota privind determinarea valorii estimate;
b. anunul de intenie i dovada transmiterii acestuia spre publicare, dac
este cazul;
c. anunul de participare i dovada transmiterii acestuia spre publicare
i/sau, dup caz, invitaia de participare;
d. documentaia de atribuire;
e. nota justificativ privind alegerea procedurii de atribuire, n cazul n
care procedura aplicat a fost alta dect licitaia deschis sau licitaia
restrns;
f. nota justificativ privind accelerarea procedurii de atribuire, dac este
cazul;
g. procesul-verbal al edinei de deschidere a ofertelor;
h. formularele de ofert depuse n cadrul procedurii de atribuire;
i. solicitrile de clarificri, precum i clarificrile transmise/primite de
autoritatea contractant;
j. raportul procedurii de atribuire;
k. dovada comunicrilor privind rezultatul procedurii;
l. contractul de achiziie public/acordul-cadru, semnate;
m. anunul de atribuire i dovada transmiterii acestuia spre publicare;
n. dac este cazul, contestaiile formulate n cadrul procedurii de
atribuire, nsoite de deciziile motivate pronunate de Consiliul Naional
de Soluionare a Contestaiilor;
o. documentele referitoare la funcia de verificare a aspectelor
procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie
public, dac este cazul;
p. documentul constatator care conine informaii referitoare la
ndeplinirea obligaiilor contractuale de ctre contractant.


59

n cazul anulrii procedurii de atribuire, dosarul se pstreaz cel puin 5 ani de la
data anulrii respectivei proceduri.
Orice persoan care se consider vtmat ntr-un drept ori ntr-un interes legitim
printr-un act al autoritii contractante, prin nclcarea dispoziiilor legale n materia
achiziiilor publice, poate solicita, prin contestaie, anularea actului, obligarea autoritii
contractante de a emite un act, recunoaterea dreptului pretins sau a interesului legitim pe
cale administrativ-jurisdicional
69
, contestaie care se realizeaz conform prevederilor
legale.


69
A se vedea n acest sens capitolul IX al OUG 34/2006


60
CAPITOLUL 5. RAPORTAREA PROIECTULUI.
AUDITUL PROIECTULUI

5.1. Raportarea ctre finanator

La anumite perioade de timp exist obligaia realizrii unor rapoarte ctre finanator.
Raportarea ctre finanator trebuie s informeze cu privire la progresul proiectului, fiind de
obicei reglementat nc din faza de specificare a proiectului
70
. Prin intermediul acestor
rapoarte trebuie demonstrat faptul c fondurile primite sub form de finanare au fost
utilizate n scopurile pentru care au fost alocate i faptul c prin utilizarea acestor fonduri
s-au obinut rezultatele prevzute prin proiect.
Raportarea are n vedere cererea de finanare depus, iar forma i termenele n
care trebuie realizat raportul se precizeaz de obicei de ctre finanator chiar de la
deschiderea finanrii sau la semnarea contractului de finanare.
Formatul general al unui raport este urmtorul:
scrisoare de naintare;
titlul raportului;
rezumatul raportului (poate s lipseasc n rapoartele reduse);
scopul raportului;
procedura de monitorizare;
constatri;
concluzii;
recomandri;
anexe.
Scrisoarea de naintare va rezuma motivul ntocmirii raportului i coninutul
acestuia i va accentua orice seciune a acestuia asupra cruia se dorete s se atrag
atenia. Va trebui menionat i frecvena de ntocmire a tipului respectiv de proiect (anual,
semnestrial, trimestrial, lunar, special, etc.).
Titlul raportului trebuie s fie clar, s nu lase nici un dubiu asupra subiectului
raportului.
Rezumatul proiectului este o seciune important, fiind singura parte citit de o
parte a persoanelor care au n vedere raportul. Astfel, un rezumat bine ntocmit este
absolut necesar. Rezumatul va meniona scopul propiectului, va prezenta pe scurt cele
mai importante puncte ale raportului, va reda principalele concluzii i recomandri. Pentru
o citire mai uoar, rezumatul poate conine subtitluri.
Rezumatul trebuie s fie destul de scurt (exist chiar o aa numit regul a lui 10,
care spune c rezumatul nu trebuie s depeasc 10% din lungimea raportului).
Rezumatul raportului este ultima parte a raportului care se va realiza.
Scopul raportului trebuie s fie scurt (de obicei nu mai mult de un paragraf) i s
reflecte esena a ceea ce este analizat (spre exemplu, raport de progres al proiectului X
ntre ianuarie-iulie 2012, etc.).
Procedura de monitorizare descrie paii luai pentru a colecta informaia care
monitorizeaz sau evalueaz progresul proiectului. Trebuie s se evite termenii vagi.
n situaia raportului asupra unei finanri pe proiect, structura raportului ar trebui s
in seama de contractul de finanare i/sau de propunerea de proiect, urmrind s
evidenieze realizarea sau nerealizarea rezultatelor promise.

70
C. Mocanu, op.cit., pag. 222


61

Constatrile prezint informaiile care au fost obinute, fr interpretarea acestora.
Pentru o mai bun nelegere a informaiei, pot fi utilizate tabele, figuri, alte elemente
grafice.
Concluziil e prezint interpretarea constatrilor, putnd s utilizeze aceeai
structur ca i seciunea de constatri. n aceast seciune trebuie explicate i aspectele
negative n ceea ce privete evoluia proiectului. n aceste cazuri, trebuie evideniate i
msurile corective care trebuie s fie luate pentru a evita acelai tip de greeli n viitor.
Recomandrile reflect paii ce trebuie parcuri (sau care trebuie evitai), avnd la
baz seciunea de concluzii anterioar. Formularea acestor recomandri se face sub
forma: ar trebui s..., iar cele care sunt mai importante vor fi introduce prin formul[ri cum
ar fi: este recomandat s... Aceast seciune poate s lipseasc sau s
recomande doar continuarea proiectului atunci cnd proiectul se deruleaz conform
planului. Cu toate acestea, dac proiectul nregistreaz devieri de la cel aprobat, n
recomandri se poate propune o redesenare a proiectului n ceea ce privete aspectele
legate de activitile proiectului i/sau bugetul proiectului (o alt alocare a resurselor, etc.).
Rapoartele anuale sau finale adresate finanatorului trebuie s fie nsoite de un
raport financiar care s arate n mod clar modul de utilizare a resurselor bneti. Este
important ca datele financiare s fie prezentate corect i clar, iar n acest sens, realizarea
raportului financiar ar trebui fcut de persoana responsabil cu activitatea financiar-
contabil, iar forma final trebuie agreat de managerul de proiect cu responsabilul
activitii financiar-contabile.
Anexele detaliaz aspectele care nu pot fi ignorate, dar fr de care logica
raportului poate fi neleas (motiv pentru care nu sunt introduse n raport).
Un raport ctre finanator trebuie s fie ntocmit i prezentat la timp, s conin cifre
clare i verificabile, s nu ascund depirile de cheltuieli sau nerealizarea cheltuielilor la
nivelul prevzut, s explice orice variaii semnificative, s informeze finanatorul asupra
oricrei probleme poteniale.
Un raport care ntrunete aceste condiii este apreciat de ctre finanator.

5.2. Auditul financiar al proiectului

Auditul proiectelor finanate se bazeaz pe un studiu complet i nelegerea
clauzelor stabilite n contractul de finanare nerambursabil, o atenie deosebit
acordndu-se aspectelor calitative ale proiectului, testrii conformitii cu procedurile
icerinele stabilite prin clauzele contractului de finanare sau n alt document agreat cu
finanatorul71.
Auditul poate varia destul de mult, n funcie de obiectivele, activitile proiectului i
rapoartele ateptate, punct de vedere din care auditul poate fi:
audit al situailor financiare;
audit de conformitate;
audit operaional.
Auditul situaiilor financiare are n vedere dac aceste situaii sunt realizate n
conformitate cu standardele de contabilitate. Fiecare audit acoper o perioad specific.
Auditul situaiilor financiare analizeaz dac plile raportate au fost realizate n
concordan cu acordul de finanare, dac diferitele tipuri de cheltuieli au fost autorizate
corespunztor, dac sunt eligibile de ctre finanator, dac au fost contabilizate
corespunztor i dac exist documente justificative pentru acestea. Auditorul trebuie s

71
E. Dobre, Controlul i auditul proiectului, Editura Economic, Bucureti, 2007


62
examineze i organizarea contabilitii proiectului i sistemul de control intern, astfel nct
s poat furniza o opinie asupra ncrederii n situaiile financiare ale organizaiei care
deruleaz proiectul.
Auditul de conformitate implic analiza, testarea i evaluarea procedurilor de control
i de operare a organizaiei, incluznd conformitatea cu regulamentele, contractele i
legile la care se supune organizaia.
Auditul operaional se refer la o examinare mai amnunit a tehnicilor de
management ale organizaiei i a performanei. Acesta urmrete s identifice problemele
legate de implementare pentru luarea prompt a msurilor corrective la nivel de proiect.
Produsul primar al auditului operaional este un raport ce recomand mbuntiri n
eficiena i eficacitatea operaiilor, cuprinznd toate funciile importante ale organizaiei.
n funcie de modul de organizare a activitii de audit se identific:
auditul intern;
auditul extern.
Auditul intern reprezint o evaluare sau monitorizare organizat de ctre
conducerea unei entiti sub forma unui serviciu privind examinarea sistemelor proprii de
contabilitate si de control intern. Rolul auditului intern este de a acorda asisten
personalului organismului auditat n ndeplinirea responsabilitilor oferind conducerii
asigurarea c politicile, procedurile i controalele, efectuate n scopul evitrii erorilor
umane i combaterii fraudelor sau aciunilor greite, acioneaz eficient.
Auditul extern este efectuat de un profesionist independent i rspunde nevoilor
tertlor i entitii auditate n ceea ce privete gradul de ncredere care poate fi acordat
tranzaciilor i situaiilor financiare ale acestuia; respectarea reglementrilor legale,
statutelor, regulamentelor i deciziilor manageriale; precum i respectarea principiilor
economicitii, eficienei i eficacitii n activitatea desfurat . Auditul extern este
independent de managementul entitii att sub aspectul aprecierilor externe, ct i al
atitudinii generale fa de audit.
In functie de domeniul unde se realizeaz, exist mai multe tipuri de audit: audit
financiar-contabil, auditul performanei, auditul sistemelor informatice, auditul politicii de
securitate a datelor.
Auditul financiar se nscrie n analiza financiar a proiectului, fiind un instrument
managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a
modului n care se desfoar proiectul, n scopul de a ajuta evoluia acestuia
72
.
Auditorul financiar ar trebui:
s aib pregtirea necesar, experien i capaciti de investigare;
s aib o nelegere clar a istoriei proiectului, a obiectivelor i a aspectelor
critice, s aib o viziune de ansamblu asupra proiectului;
s identifice potenialele riscuri ale proiectului i s evidenieze rspunsurile
la risc;
s aib ntlniri frecvente cu membrii echipei de proiect, pentru a stabili ce
proceduri trebuie meninute i ce proceduri trebuie mbuntite pentru o mai
bun derulare a proiectului;
s fie independent i obiectiv n raport cu proiectul.
Auditul financiar urmrete:
s asigure o evaluare independent;
s asigure credibilitatea raportrilor financiare sau a altor tipuri de rapoarte;
s identifice slbiciunile controlului intern i a sistemului financiar;

72
C. Opran, .a., op.cit., pag. 248


63

s verifice conformitatea cu prevederile acordului de finanare referitoare la
aspectele financiare;
s fac recomandri de mbuntire.
Auditul financiar presupune
73
:
realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute;
analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
analiza eficienei utilizrii fondurilor.
Cteva beneficii ale auditului constau n identificarea problemelor ct mai devreme,
clarificarea relaiilor dintre persorman/cost/calendarul activitilor, mbuntirea
performanelor proiectului, identificarea oportunitilor, evaluarea performanei echipei de
management, reducerea costurilor, informarea clienilor asupra strii proiectului,
reconfirmarea fezabilitii proiectului.
Dup ce auditorul ncheie toate procedurile pentru fiecare obiectiv al auditului,
informaiile obinute vor fi reunite pentru a se formula o concluzie de ansamblu asupra
aspectelor financiare ale proiectului. Acest proces este foarte subiectiv i se bazeaz n
mare msur pe raionamentul profesional subiectiv al auditorului. n ceea ce privete
cerinele tehnice ale raportului, acestea sunt bine definite, fiind afectate de perimetrul
lucrrilor auditului i de natura constatrilor fcute.

BIBLIOGRAFIE

Cri:

1. Bia C. (coord), Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, Editura
BMT, Bucureti, 2005
2. Briciu S., Contabilitatea managerial. Aspecte teoretice i practice, Editura
Economic, Bucureti, 2006
3. Cojocaru ., Proiectul de intervenie n asistena social, Editura Polirom, Iai, 2006
4. Dobre E., Controlul i auditul proiectului, Editura Economic, Bucureti, 2007.
5. Gyorgy A., u L., Stoian A., Finanele instituiilor publice, Editura Universitar, Bucureti, 2009
6. Isoc D., Managementul proiectelor de cercetare, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,
2007
7. Lock D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000
8. Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor, Editura CH Beck, 2005
9. Onofrei M., Management financiar, Editura CH Beck, Bucureti, 2006.
10. Onofrei M., Finanele ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2004.
11. Opran C., Stan S., Spnu P., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2007.
12. Stancu Ion, Finane. Teoria pieelor financiare. Finanele ntreprinderilor. Analiza i
gestiunea financiar, Ed. Economic, Bucureti, 1996.
13. Vasile I., Gestiounea financiar a ntreprinderii, Editura Meteor Press, Bucureti,
2008


73
C. Opran, .a., op.cit., pag. 248


64
Documente online:

1. Management Accounting for Non-governmental Organisations (MANGO), Practical
Financial Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook,
online la adresa http://www.mango.org.uk/Guide/CourseHandbook
2. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK), 1996
3. Privind realizarea previziunilor de flux de numear aferente proiectetelor
implementate de Beneficiari, precum si intocmirea de situatii sinteza, conform
cerintelor din contractul de finantare, online la adresa http://www.fonduri-
ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-
62/utile/Instructiuni%20de%20implementare/POSDRU/3_POSDRU_Ghid_%20cash
_flow.pdf

Legislaie:

1. HG nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul
operaiunilor finanate prin programele operaionale, publicat n Monitorul Oficial
nr. 517/2007
2. H.G. nr. 1.135/2011 pentru modificarea si completarea Hotrrii Guvernului nr. 759
din 2007 privind regulile de eligibilitatea cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor
finanate prin programele operaionale, publicat n Monitorul Oficial nr. 849/ 2011
3. Ordinul Ministerului Afacerilor Europene nr. 204/2011 pentru aprobarea
Instruciunilor de aplicare a prevederilor art. 11 din Hotrrea Guvernului nr.
759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul
operaiunilor finanate prn programele operaionale, publicat n Monitorul Oficial nr.
940/2011
4. OUG nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor
de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii,
publicat n Monitorul Oficial nr. 418/2006, cu modificrile n vigoare

Siteuri:

1. www.pm4dev.com
2. http://www.consultingreview.ro/articole/managementul-proiectelor-planificarea-
proiectului.html
3. http://www.method123.com/
4. http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx

Bibliografie:
1. Bia C. (coord), Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, Editura
BMT, Bucureti, 2005
2. Briciu S., Contabilitatea managerial. Aspecte teoretice i practice, Editura
Economic, Bucureti, 2006
3. Chirlean Dan, Gestiunea Proiectelor, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza
Iai, 2006
4. Cojocaru t., Designul propunerilor de finanare. Metodologie, modele de proiecte,
comentarii, Editura Lumen, Iai, 2004


65

5. Cojocaru t., Proiectul de intervenie n asistena social. De la propunerea de
finanare la proiectele individualizate de intervenie, Editura Polirom, Iai, 2006
6. Dobre E., Controlul i auditul proiectului, Editura Economic, Bucureti, 2007
7. Gyorgy A., u L., Stoian A., Finanele instituiilor publice, Editura Universitar,
Bucureti, 2009
8. Isoc D., Managementul proiectelor de cercetare, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,
2007
9. Kerzner H., Project management, A system approach to planning, schedulling and
controlling, J ohn Wiley&Sons, 1998
10. Le Dantec T., Managementul proiectelor prin exemple, Editura CH Beck, Bucureti,
2009
11. Lock D., Managementul proiectului, Regia Autonom Monitorul Oficial, Bucureti,
2010
12. McCollum J .K., Management de proiect - o abordare practica,
Editura Universitara, Bucureti, 2005
13. Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureti,
2004
14. Onofrei M., Management financiar, Editura CH Beck, Bucureti, 2006
15. Onofrei M., Finanele ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2004
16. Opran C., Stan S., Spnu P., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2007
17. Stancu Ion, Finane. Teoria pieelor financiare. Finanele ntreprinderilor. Analiza i
gestiunea financiar, Ed. Economic, Bucureti, 1996
18. Vasile I., Gestiounea financiar a ntreprinderii, Editura Meteor Press, Bucureti,
2008
19. Turner R., Simister St., Nistor S.(trad.), Manualul Gower de management de
proiect, CODECS, Bucuresti, 2004