Logistic A

Material de studiu pentru
nvmntul la distan
1
Academia de Studii Economice
Facultatea de Marketing

Autor: Prof. univ. dr. Carmen Blan

Material de curs pentru studenii de la ciclul de licen,
anul al II-lea de studii

Anul universitar
2011-2012


2
LOGISTICA

Orice preluare de text din prezentul material
didactic, fr indicarea sursei i autorului, reprezint o
nclcare a legislaiei n vigoare privind protecia
dreptului de autor i constituie o practic inacceptabil
n nvmntul universitar.

nvmntul la distan
3

Unitile de nvare (U..),
seciunile (S.) i subseciunile (S.S.) cursului
Pagina
Introducere 7

U.. 1
Logistica i lanul de aprovizionare-livrare 13
S. 1.1 Obiectivele U.. 1 14

S. 1.2
Coninutul i componentele logisticii 14
S.S. 1.2.1 Conceptul de logistic 14
S.S. 1.2.2 Mixul activitilor logistice 18
S. 1.3
Conceptul de lan de aprovizionare-livrare 23
S.S. 1.3.1 Clarificri conceptuale 23
S.S. 1.3.2 Factorii critici ai succesului 27

S. 1.4 Test de autoevaluare (U.. 1) 31
S. 1.5 Rspunsurile la testul de autoevaluare (U.. 1) 33
S. 1.6 Lucrare de verificare (U.. 1) 34
S. 1.7 Sintez (U.. 1) 36
S. 1.8 Bibliografie (U.. 1) 38


4
LOGISTICA

Pagina
U.. 2

Orientarea logisticii spre client 39

S. 2.2
Relaiile dintre logistic i marketing 40
S.S. 2.2.1
Evoluia istoric a relaiilor dintre
logistic i marketing
41
S.S. 2.2.2
Relaiile dintre logistic i
componentele mixului de
marketing
44
S. 2.3
Servirea clienilor 51
S.S. 2.3.1
Servirea clienilor: concept i
componente
52
S.S. 2.3.2
Impactul asupra vnzrilor i
profitului organizaiei
60

S. 2.7 Sintez (U.. 2) 67

nvmntul la distan
5

Pagina
U.. 3
Activitile logistice 71

S. 3.2
Cumprarea 72
S.S. 3.2.1 Abordarea modern a cumprrii 73
S.S. 3.2.2 Sursele de cumprare 75
S. 3.3
Transportul mrfurilor 78

S.S. 3.3.1 Modurile de transport 78
S.S. 3.3.2 Decizii referitoare la transport 81
S. 3.4
Stocurile de mrfuri 87
S.S. 3.4.1 Stocurile i planificarea lor 87
S.S. 3.4.2 Controlul stocurilor 93
S. 3.5
Depozitarea mrfurilor 97
S.S. 3.5.1 Utilitatea depozitrii 97
S.S. 3.5.2 Tipologia depozitelor 98
S.S. 3.5.3 Amplasarea depozitelor 99

S. 3.9 Sintez (U.. 3) 109
S.3.10 Bibliografie (U.. 3) 112


6
LOGISTICA

Pagina
U.. 4
Organizarea activitilor logistice i sistemul
informaional logistic
113

S. 4.2
Organizarea activitilor logistice 114
S.S. 4.2.1 Evoluia structurilor organizatorice 114
S.S. 4.2.2 Mutaii n organizarea logistic 118
S. 4.3
Sistemul informaional logistic 120
S.S. 4.3.1
Sistemul informaional logistic:
definire i componente
120
S.S. 4.3.2
Sistemele de management al
depozitului i al transportului
122

S. 4.7 Sintez (U.. 4) 129

Bibliografia cursului 133

nvmntul la distan
7

Deceniul actual este caracterizat de reevaluarea rolului i
importanei logisticii n procesul de satisfacere a cerinelor clienilor i de
ndeplinire a obiectivelor organizaiei. n prezent, din perspectiv
conceptual i practic, logistica este considerat componenta principal a
lanului de aprovizionare-livrare.

Locul disciplinei n cadrul programului de studiu

n cadrul curriculei anului al doilea de studii, disciplina Logistic
contribuie la consolidarea orientrii spre client a viitorilor absolveni ai
ciclului de licen n domeniul marketing.

Din perspectiva disciplinei acestei discipline, se asigur
armonizarea obiectivelor strategice de marketing ale organizaiei cu nivelul
efectiv al performanelor pe pieele vizate, prin intermediul deciziilor i
instrumentelor logistice.


8
LOGISTICA

Scopul disciplinei

Disciplina Logistic are ca scop major dezvoltarea capacitii de a
formula i adopta decizii privind sistemul logistic, care s genereze valoare
deopotriv pentru organizaie i pentru partenerii si din lanul de
aprovizionare-livrare.

Obiectivele generale ale disciplinei

Obiectivele generale ale disciplinei, definite prin competenele ce
vor fi dobndite de studeni sunt urmtoarele:

Obiectivul 1:
Dezvoltarea cunotinelor referitoare la coninutul i componentele
logisticii i la relaia cu lanul de aprovizionare-livrare

Obiectivul 2:
Consolidarea orientrii spre client n domeniul logistic, prin crearea
aptitudinilor de identificare a interconexiunilor dintre logistic i
marketing, precum i prin asigurarea nivelului adecvat de servire, n
vederea creterea eficacitii i eficienei activitii organizaiei

nvmntul la distan
9

Obiectivul 3:
mbuntirea abilitilor de elaborare a deciziilor referitoare la
principalele activiti logistice (cumprarea, transportul, gestiunea
stocurilor, depozitarea)

Obiectivul 4:
Dezvoltarea cunotinelor referitoare la organizarea activitilor
logistice i sistemul informaional logistic

Lucrarea se adreseaz celor ce doresc s dobndeasc
aptitudinile, cunotinele i atitudinile necesare conducerii i desfurrii
eficiente i eficace a activitilor logistice.

Modul de structurare a materialului de studiu

n raport cu obiectivele disciplinei Logistic, materialul de studiu
conine n structura sa patru uniti de nvare.

Unitatea de nvare 1
Logistica i lanul de aprovizionare-livrare
Aceast unitate de nvare este axat pe coninutul i componentele
logisticii, precum i pe conceptul de lan de aprovizionare-livrare.


10
LOGISTICA
Unitatea de nvare 2
Orientarea logisticii spre client
Principalele aspecte vizate de aceast unitate de nvare sunt relaiile
dintre logistic i marketing, servirea clienilor.

Unitatea de nvare 3
Activitile logistice
Structura acestei uniti de nvare abordeaz principalele activiti
logistice (cumprarea, transportul, gestiunea stocurilor, depozitarea).

Unitatea de nvare 4
Organizarea activitilor logistice i sistemul informaional logistic
n cadrul acestei uniti de nvare sunt investigate diferitele tipuri de
organizare a activitilor logistice i soluiile informatice disponibile pentru
managementul transportului i depozitrii.

Principiile nvrii

Studierea disciplinei Logistic n sistemul nvmntului la
distan se bazeaz pe urmtoarele principii ale nvrii:

nvarea activ
o Responsabilitatea pentru activarea i derularea procesului educaional
este asumat de student.

nvmntul la distan
11

Rolul cadrele didactice (coordonatorul de disciplin i tutorii)
o Au rolul de a sprijini studentul prin coordonare, motivare, feedback
periodic, cu privire la gradul de acumulare a cunotinelor i al
deprinderilor.

Adaptarea la condiiile specifice studenilor
o Instruirea se poate desfura n orice loc convenabil pentru student.

Studierea aprofundat a referinele bibliografice
o Fiecare student trebuie s studieze n mod individual, referinele
bibliografice indicate n bibliografia recomandat, indicat n prezentul
material de studiu.

n cazul disciplinei Logistic, evaluarea final individual se
bazeaz deopotriv pe examenul final i pe realizarea lucrrilor de
verificare prevzute n acest material de studiu.


12
LOGISTICA

nvmntul la distan
13

Seciunile (S.) i subseciunile (S.S.) unitii de nvare Pagina

S. 1.2
Coninutul i componentele logisticii 14
S.S. 1.2.1 Conceptul de logistic 14
S.S. 1.2.2 Mixul activitilor logistice 18
S. 1.3
Conceptul de lan de aprovizionare-livrare 23
S.S. 1.3.1 Clarificri conceptuale 23
S.S. 1.3.2 Factorii critici ai succesului 27

S. 1.7 Sintez (U.. 1) 36


14
LOGISTICA

Obiectivele principale ale acestei uniti de nvare sunt
urmtoarele:

dezvoltarea cunotinelor referitoare la conceptul i componentele
logisticii;

crearea abilitii de a face diferena ntre logistic i lanul de

Seciunea se refer la conceptul de logistic i la mixul activitilor
logistice.

Termenul logistic a fost utilizat pentru prima dat n domeniul
militar. La nceputul secolului XX, logistica era considerat acea ramur a

nvmntul la distan
15
artei rzboiului,
1
care se ocup de micarea i aprovizionarea armatelor.
Treptat, utilizarea termenului logistic s-a extins i n activitatea economic,
precum i n alte domenii.

Creterea progresiv a importanei distribuiei fizice i logisticii a
fost generat de diverse tendine manifestate la nivel operaional i
conceptual.
2
Reevaluarea rolului distribuiei fizice, respectiv logisticii, a fost
determinat, n principal, de urmtorii factori:
a. sporirea n ritm rapid a cheltuielilor de transport
b. posibilitile limitate de cretere a eficienei produciei
c. mutaiile nregistrate n gestiunea stocurilor
d. nnoirea i diversificarea fr precedent a produciei de mrfuri
e. necesitatea organizrii i coordonrii adecvate a fluxurilor
informaionale
f. utilizarea pe scar tot mai larg a calculatoarelor i revoluia
informaional
g. iniiativele referitoare la calitate
h. preocuprile de protejare a mediului ambiant.

n anul 1991, prestigioasa organizaie profesional american
Council of Logistics Management (ncepnd cu anul 1986, noua denumire
a National Council of Physical Distribution Management din SUA)
recunotea importana unui nou concept, cel de logistic. n conformitate
cu definiia formulat de aceast organizaie, logistica este un proces care
const n planificarea, realizarea i controlul fluxului i stocrii eficiente i

1
Chauncey B. Baker, Transportation of Troops and Material, Hudson Publishing Co.,
Kansas City, Mo., 1905, p. 125
2
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5
th
edition, Macmillan
Publishing Company, New York, 1993, p. 7-8


16
LOGISTICA
eficace a materiilor prime, produselor n curs de prelucrare, produselor
finite i informaiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, n
scopul adaptrii la cerinele clientului.

Printre atuurile definiiei date de Council of Logistics Management
se nscriu urmtoarele:

a. trecerea de la conceptul de distribuie fizic la cel de logistic,
pentru a descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;

b. reflectarea necesitii de a considera fluxul total de la punctul de
procurare a materialelor la punctul final de distribuie a produselor
finite;

c. considerarea informaiilor ca o component a fluxurilor logistice;

d. perspectiva managerial, care se refer la ntregul proces decizional,
de la etapa de planificare, pn la cea de control, n condiii de
eficien i eficacitate;
e. importana acordat adaptrii procesului logistic la cerinele clienilor.

n prezent, mediul universitar i de afaceri consider logistica drept
o resurs strategic a organizaiei, o surs de avantaje competitive.
Pe plan internaional, pentru tot mai multe organizaii, logistica este o
competen care conecteaz ntreprinderea cu clienii i furnizorii ei, prin
intermediul a dou fluxuri intercorelate fluxul mrfurilor i cel al
informaiilor.

nvmntul la distan
17
Coninutul conceptului "logistic" este mult mai amplu i mai
complex dect cel al distribuiei fizice. n fapt, distribuia fizic este o
component a logisticii. La nivelul unei ntreprinderi productoare, sistemul
logistic include urmtoarele componente majore:

a. distribuia fizic. La interfaa dintre furnizor i clieni, operaiunile de
distribuie fizic asigur disponibilitatea produselor pentru clieni.
Obiectivele de marketing ale angrositilor i detailitilor sau ateptrile
consumatorului/utilizatorului final sunt ndeplinite prin oferirea de
utiliti de form, cantitate, timp i loc. Distribuia fizic include activiti
de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor
clienilor, ambalare, management al informaiei etc.

b. activitile de susinere a produciei. Responsabilitatea
logisticianului nu include desfurarea efectiv a ntregului proces de
producie. Activitile de susinere a produciei se refer numai la
fluxurile materiale din interiorul ntreprinderii, ntre diferitele stadii ale
procesului de producie. Contribuia logisticii n domeniul produciei
const n asigurarea materialelor, componentelor, produselor n curs
de prelucrare, n cantitile necesare desfurrii activitilor de
fabricaie, n concordan cu programul de producie stabilit.

c. aprovizionarea. Activitile de cumprare (achiziionare, procurare) a
materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite
necesare ndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaiuni de natur
logistic. Component a sistemului logistic, aprovizionarea se refer la
relaiile ce se stabilesc ntre firm i furnizorii ei, respectiv nivelurile
situate n amonte, n lanul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea


18
LOGISTICA
presupune, n afar de activitatea de cumprare, activiti de transport,
gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informaiei
etc.

Mixul logistic include dou categorii de activiti de baz i de
susinere.
3
Se consider c activitile de baz sunt operaiuni cheie, care
se desfoar n aproape orice canal logistic, spre deosebire de activitile
de susinere, care au loc n funcie de condiiile specifice ale firmelor i care
contribuie la realizarea misiunii logistice.

Tabelul 1 - Exemple de activiti de baz i de susinere
Activiti de baz Activiti de susinere
asigurarea standardelor de servicii
pentru clieni; cumprarea;
transportul; gestiunea stocurilor;
prelucrarea comenzilor
depozitarea; manipularea
produselor; ambalarea; activitile
legate de fluxurile informaionale
logistice

Proiectarea i funcionarea oricrui sistem logistic au ca element de
referin un anumit nivel de servire a clienilor. n consecin, asigurarea
standardelor de servicii logistice are o importan critic pentru orice
organizaie. Aceste standarde stabilesc nivelul outputurilor sistemului
logistic, n funcie de cerinele i ateptrile clienilor. Nivelul de
performan pe care firma furnizoare l ofer trebuie s fie stabilit n urma

3
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 5

nvmntul la distan
19
unei analize riguroase, nu numai a necesitilor pieei int, ci i a costurilor
pe care le implic. Principalele activiti desfurate pentru asigurarea
nivelului de servire logistic sunt urmtoarele:

a. cercetarea nevoilor i cerinelor clienilor actuali i poteniali,
referitoare la nivelul serviciilor logistice;

b. stabilirea nivelului de servire logistic a clienilor (ce va fi oferit de
firma furnizoare) sau diferenierea nivelului de servire n funcie de
cerinele segmentelor de pia vizate;

c. evaluarea percepiilor clienilor n privina nivelului de servire oferit,
a decalajului dintre nivelul ateptat de clieni i cel efectiv oferit;

d. ajustarea nivelului de servire logistic, n funcie de evoluia
cerinelor clienilor.

Specialitii n domeniul logistic propun o abordare bazat pe
conceptul de logistic integrat. Experiena deceniilor anterioare susine
aceast perspectiv. Divizarea funcional, specific majoritii firmelor, pe
plan internaional, pn n deceniul al aptelea al secolului XX (dar i
multor firme de pe piaa romneasc actual), a condus la o suboptimizare
logistic. Activitile erau privite fragmentar, fiind considerate n mod
individual. Operaiunile de distribuie fizic se aflau n sarcina diferitelor
compartimente ale ntreprinderii. Adesea, responsabilitatea depozitrii
materiilor prime i produselor n curs de fabricaie revenea
compartimentului de producie. Prelucrarea comenzilor primite de la clieni
se realiza n compartimentul de contabilitate, iar transportul mrfurilor de


20
LOGISTICA
compartimentul comercial. Fluxurile informaionale erau marcate de un
grad nalt de dispersare a responsabilitilor i de lipsa unei coordonri
unitare, ceea ce afecta profitabilitatea logistic.

Abordarea fragmentar a influenat negativ ndeplinirea misiunii
logistice. Efectele s-au concretizat n conflicte ntre compartimentele firmei
care desfurau diferitele activiti logistice sau alte activiti, n costuri tot
mai mari i decalaje ntre serviciul logistic oferit de furnizor i cel ateptat
de clieni. Practicienii au constatat apariia unor conflicte
intraorganizaionale, printre care se includ cele dintre:

a. gestiunea stocurilor i transport. Accelerarea circulaiei mrfurilor,
unul dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune
reducerea stocului mediu din spaiile de depozitare. Impactul direct
asupra activitii de transport const n creterea numrului i
frecvenei deplasrilor la furnizori, respectiv n sporirea costurilor de
transport.

b. depozitare i transport. Diminuarea costurilor generate de spaiile de
depozitare proprii sau nchiriate, prin renunarea la unul sau mai multe
depozite i meninerea unui centru de distribuie, poate conduce, n
condiiile aceluiai volum de activitate i aceleiai piee int, la
creterea cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea cheltuielilor de
transport, prin apropierea de piaa int i mrirea numrului punctelor
de depozitare, poate avea efecte adverse.

c. ambalarea de protecie, transport i depozitare. Decizia de scdere
a cheltuielilor cu ambalarea de protecie a mrfurilor poate afecta

nvmntul la distan
21
calitatea produselor n cursul operaiunilor de transport i depozitare.
n plus, folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine i mai puin
rezistente sau renunarea la ambalaje pot genera cheltuieli
suplimentare mai mari dect economiile obinute. Motivele pot fi, de
exemplu, imposibilitatea utilizrii paletelor care faciliteaz stocarea sau
dificultile de depozitare pe vertical a produselor.

d. transport i marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin
expedierea unor cantiti mari de produse i utilizarea mai bun a
capacitii mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar
creterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor
fiecrui client. Aceast stare de fapt se afl n contradicie cu
obiectivele urmrite de specialitii de marketing, de a oferi un serviciu
rapid i sigur fiecrui client, conform particularitilor cererii sale.

e. gestiunea stocurilor i marketing. Creterea nivelului de servire, ca
rezultat al preocuprii specialitilor de marketing ai firmei de a spori
gradul de satisfacere a cerinelor clienilor, se repercuteaz asupra
costurilor de meninere a produselor n stoc. Efectul deciziilor de
marketing se concretizeaz ntr-un volum al stocurilor care permite
onorarea oricrei comenzi a clienilor.

f. gestiunea stocurilor i producie. Avantajele economiilor de scar i
determin pe specialitii n domeniul produciei s prefere loturile de
fabricaie de mari dimensiuni, care permit scderea relativ a
costurilor. n domeniul logistic, aceast opiune poate determina o
cretere inacceptabil a costurilor legate de meninerea produselor n
stoc, n cazul n care vnzarea produselor este lent sau n situaia n


22
LOGISTICA
care volumul produciei nu a fost fundamentat pe baza unei estimri
adecvate a cererii pieei. Totodat, obiectivul de scdere a costurilor
datorate stocurilor de siguran, n cazul materiilor prime i
materialelor, poate influena negativ producia, prin generarea unor
discontinuiti n fluxul inputurilor necesare procesului de fabricaie,
atunci cnd furnizorii nu respect programul livrrilor.

Minimizarea cheltuielilor implicate de desfurarea unei anumite
activiti logistice poate avea consecine nedorite n privina eficienei altor
operaiuni logistice sau activiti ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea,
este necesar considerarea inter-relaiilor dintre activitile respective. n
consecin, cele mai eficiente decizii sunt cele care urmresc rezultatul
total, pe ansamblul organizaiei, nu rezultatul individual, pe fiecare activitate
logistic.

Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totui cel de
cost total. n vederea obinerii echilibrului dorit, n ecuaia costului total,
sunt considerate de specialiti, costurile tuturor activitilor logistice.
Demarcarea unei frontiere logistice nu este dezirabil. Este necesar
corelarea costului activitilor logistice cu cel al altor activiti desfurate n
firm (de exemplu marketing i producie).

n msura n care politica organizaiei se bazeaz pe
managementul lanului de aprovizionare-livrare, perspectiva costului total
va cpta noi dimensiuni. Costurile oricrei organizaii vor fi afectate de
politica de aprovizionare a firmelor cliente i de politica de livrri a
furnizorilor. n aceste condiii, limitele sistemului se extind pentru a include
mai mult dect propria organizaie.

nvmntul la distan
23

Seciunea vizeaz clarificarea conceptual a lanului de
aprovizionare-livrare i identificarea factorilor critici ai succesului, n
procesul de implementare a acestui concept.

De-a lungul deceniilor, dinamica practicilor logistice a impus
profesionitilor domeniului, clarificarea coninutului conceptului de
distribuie fizic i apoi de logistic. Un exemplu este evoluia de la definiia
dat distribuiei fizice n anul 1948, de Asociaia American de Marketing,
la definiia din anul 1972, formulat de Consiliul Naional al
Managementului Distribuiei Fizice (SUA) i apoi la definiia dat logisticii
de Consiliul Managementului Logistic (SUA), n 1991. Totodat, anii 90 ai
secolului al XX-lea au fost marcai de utilizarea sistematic a sintagmelor
lan de aprovizionare-livrare
4
i managementul lanului de aprovizionare-
livrare
5
.

n conformitate cu definiia actual, formulat de Council of Logistics
Management (CLM) din SUA, specialitii consider c managementul
logistic este acea parte a managementului lanului de aprovizionare-livrare

4
Supply chain, n limba englez.
5
Supply chain management, n limba englez.


24
LOGISTICA
care planific, implementeaz i controleaz, n mod eficient i eficace,
fluxul direct i invers, precum i stocarea bunurilor, serviciilor i informaiilor
conexe, ntre punctul de origine i punctul de consum, n vederea
satisfacerii cerinelor clienilor.

Elementele de continuitate ale definirii domeniului logisticii, n raport
cu definiia din anul 1991, sunt urmtoarele: perspectiva managerial;
eficiena i eficacitatea; fluxul total; orientarea spre client.

n comparaie cu definiia anterioar a logisticii, prezentat de
aceeai prestigioas organizaie american (CLM), n anul 1991, se
constat c noua formulare a conceptului de management logistic
subliniaz urmtoarele aspecte:

a. relaia dintre logistic i lanul de aprovizionare-livrare. n prezent,
logistica este considerat de numeroi specialiti, ca fiind parte
integrant a lanului de aprovizionare-livrare.

b. tipurile de fluxuri. Pe de o parte, definiia se refer la fluxurile care se
desfoar n avalul lanului de aprovizionare, de la furnizor la client.
Pe de alt parte, specialitii recunosc importana fluxurilor inverse, de
la client la furnizor, consacrnd n cadrul definiiei, un domeniu care s-
a dezvoltat n ultimele decenii, distribuia invers i apoi logistica
invers.

c. obiectul fluxurilor. n urm cu peste un deceniu, se considera c
sintagma materii prime, produse n curs de prelucrare, produse finite
i informaii conexe prezint n mod cuprinztor diversitatea

nvmntul la distan
25
coninutului fluxurilor logistice. Creterea importanei serviciilor i-a
determinat pe teoreticieni i practicieni s aduc o serie de clarificri.
Astzi, se afirm c obiectul fluxurilor este reprezentat de bunuri,
servicii i informaii conexe. Se nltur astfel criticile celor care
considerau c vechea accepiune a logisticii excludea serviciile.

Pentru a clarifica semnificaia i coninutul conceptului de
management logistic, CLM a definit limitele i relaiile specifice. Astfel,
CLM consider c activitile de management logistic includ, de regul,
managementul transporturilor spre i de la organizaie, managementul flotei
de mijloace de transport, depozitarea, manipularea materialelor, onorarea
comenzilor, proiectarea reelelor logistice, managementul stocurilor,
planificarea livrrii/cererii i managementul prestatorilor teri de servicii
logistice. n grade variate, funcia logistic include, totodat, alegerea
furnizorilor i aprovizionarea, planificarea i programarea produciei,
ambalarea i asamblarea, precum i servirea clienilor. Este implicat n
toate nivelurile de planificare i execuie strategic, operaional i tactic.
Managementul logistic este o funcie integratoare, care coordoneaz i
optimizeaz toate activitile logistice i care, totodat, integreaz
activitile logistice cu alte funcii, printre care marketingul, vnzrile,
producia, finanele i tehnologia informaiei.

Un alt concept care a captat atenia specialitilor, n vederea
clarificrii sale, este managementul lanului de aprovizionare-livrare.
Conform definiiei acceptate n prezent, formulate tot de Council of
Logistics Management (CLM), managementul lanului de aprovizionare-
livrare include planificarea i managementul tuturor activitilor implicate de
alegerea furnizorilor i aprovizionare, conversiune i toate activitile de


26
LOGISTICA
management logistic. Un aspect important este faptul c include, totodat,
coordonarea i colaborarea cu partenerii din canal, care pot fi furnizori,
intermediari, prestatori teri de servicii i clieni. n esen, managementul
lanului de aprovizionare-livrare integreaz managementul livrrii/cererii n
cadrul companiilor i ntre acestea.

Pentru a stabili limitele i relaiile specifice conceptului analizat,
CLM afirm c managementul lanului de aprovizionare-livrare este o
funcie integratoare, care are ca responsabilitate principal, corelarea
funciilor i proceselor majore ale afacerii, n cadrul companiilor i ntre
acestea, ntr-un model de afaceri coerent i cu performane nalte. El
include toate activitile de management logistic menionate, precum i
operaiunile de producie i conduce coordonarea proceselor i activitilor
cu i ntre urmtoarele funcii: marketing, vnzri, proiectarea produselor,
financiar i tehnologia informaiei.

Managementului lanului de aprovizionare-livrare ofer avantajele
urmtoare:

a. avantaje preponderent calitative
mbuntirea relaiilor cu furnizorii de bunuri, servicii i informaii;
reducerea incertitudinii i creterea gradului de ncredere;
creterea competitivitii organizaiei;
mbuntirea calitii serviciilor;
ameliorarea capacitii de estimare a cererii;
efectele sinergetice ale relaiilor directe i colaborrii strnse dintre
operatorii parteneri;
mai buna corelare a ofertei cu cererea;

nvmntul la distan
27
mbuntirea condiiilor de adoptare a deciziilor

b. avantaje cantitative
creterea vitezei fluxului de bunuri, servicii i informaii;
reducerea stocurilor, pe ansamblul lanului de aprovizionare-livrare;
reducerea costurilor datorate ineficienei;
diminuarea i respectarea termenelor de livrare;
creterea gradului de disponibilitate a produselor;
creterea productivitii;
reducerea costurilor administrative de desfurare a activitii, ntre
un numr relativ restrns de parteneri;
rspunsul rapid la cerinele i schimbrile pieei.

Competitivitatea i excelena unei organizaii sunt dependente de
apartenena acesteia la un lan de aprovizionare-livrare n care exist o
sinergie datorat stabilirii i implementrii unor obiective i strategii comune
de ctre parteneri.

Specialitii au definit un set de factori critici ai succesului, n
managementul lanului de aprovizionare-livrare, respectiv n procesul de
integrare intern i extern. Aceti factori sunt urmtorii:

a. armonizarea strategic n cadrul lanului de aprovizionare-livrare.
Este necesar asigurarea echilibrului ntre sistemele de management


28
LOGISTICA
al lanului de aprovizionare-livrare, pe de o parte, i iniiativele i
msurile cu caracter strategic ale fiecrei organizaii, pe de alt parte.
n esen, procesul de integrare extern, n cadrul lanului de
aprovizionare-livrare, presupune, n primul rnd, cunoaterea
iniiativelor strategice ale fiecrei organizaii i, n al doilea rnd,
realizarea unui echilibru ntre aceste iniiative, pentru a realiza
obiective comune i a implementa strategii de interes reciproc.

b. realizarea integrrii cu furnizorii. Este insuficient alegerea
furnizorilor doar n funcie de criteriul costului unitar. Succesul este
dependent de msura n care organizaia identific furnizori capabili s
dezvolte relaii de parteneriat, n cadrul lanului de aprovizionare-
livrare. Sunt apreciai furnizorii mpreun cu care organizaia poate
utiliza n comun abiliti, resurse, informaii i poate obine avantaje
semnificative din punctul de vedere al costurilor, dar i sub aspectul
calitii, flexibilitii, vitezei de rspuns la cerinele pieei i
competitivitii globale.

c. certificarea furnizorilor. Pentru realizarea unei integrri eficace cu
furnizorii, organizaiile de succes apeleaz la certificare, ca la o
modalitate de asigurare a condiiilor necesare pentru ndeplinirea
obiectivelor strategice. Certificarea permite stabilirea unui limbaj
comun ntre parteneri i faciliteaz creterea ncrederii ntre
organizaiile care coopereaz n lanul de aprovizionare-livrare. Exist
diferite niveluri de certificare a furnizorilor: (i) auditurile detaliate
pentru evaluarea capacitii furnizorilor i identificarea posibilelor
sinergii, nainte de selecia sau certificarea furnizorului; (ii) reviziile
operaionale desfurate pe parcursul colaborrii, pentru

nvmntul la distan
29
recertificarea furnizorului, n vederea asigurrii continuitii relaiilor
dintre pri; (iii) eventuala renunare la audituri n cazul n care
organizaiile partenere i cunosc reciproc procesele, ntr-un grad
foarte detaliat i precis.

d. apelarea la tehnologia informaiilor, pentru mbuntirea
integrrii cu furnizorii. Un factor cheie al succesului este utilizarea
tehnologiilor informaionale care permit obinerea i furnizarea de
informaii n timp real, n cadrul lanului de aprovizionare-livrare. n
prezent, organizaiile de clas mondial recurg la mijloace din
domeniul IT
6
cum sunt: extranetul, EDI
7
, platformele comune de tip
CAD/CAM
8
, programele informatice de gestiune.

e. perfecionarea proceselor de fabricaie. Partenerii din lanul de
aprovizionare-livrare colaboreaz pentru creterea capacitii de
furnizare a unor produse de calitate tot mai nalt, n cantitatea
solicitat de clieni i la momentul adecvat. n consecin, operatorii
din cadrul lanului sunt interesai s identifice organizaia care are
capacitatea de a realiza un anumit proces, la cel mai nalt nivel de
calitate i la cel mai mic cost.

f. asigurarea unui nivel nalt al comunicrii ntre organizaiile
integrate. Experiena organizaiilor care au obinut succese n
domeniul managementului lanului de aprovizionare-livrare confirm

6
Acronimul IT corespunde sintagmei information technology, din limba englez.
7
Acronimul EDI corespunde sintagmei electronic data interchange, din limba englez i
are semnificaia de schimb de date n format electronic.
8
Acronimul CAD corespunde sintagmei computer-aided design, din limba englez i are
semnificaia de proiectare cu ajutorul calculatorului. Acronimul CAM corespunde sintagmei
computer-aided manufacturing i are semnificaia de producie cu ajutorul calculatorului.


30
LOGISTICA
contribuia comunicrii la dezvoltarea parteneriatului dintre membrii
lanului. Practica internaional a consacrat diferite forme de
comunicare, la diferite niveluri organizaionale. Printre cele mai utile
forme, se nscriu urmtoarele: (i) crearea de echipe multi-funcionale i
multi-organizaionale care faciliteaz schimbul de idei i informaii, n
vederea formulrii i realizrii obiectivelor comune; (ii) interaciunea cu
principalii furnizori, la toate nivelurile organizatorice, n special la
nivelul managerial superior pentru asigurarea cadrului de
comunicare adecvat i desfurarea efectiv a procesului de
comunicare, form concretizat n crearea de comitete consultative i
echipe de soluionare a problemelor; (iii) detaarea de personal
propriu, la nivelul unitilor productoare ale furnizorilor pentru a
stimula lucrul n echip, ntre membrii organizaiilor din lanul de

g. plasarea accentului pe beneficiile reciproce ale alianei.
Dezvoltarea unor relaii de parteneriat st la baza conceptului de lan
de aprovizionare-livrare. n comparaie cu relaiile tranzacionale
tradiionale, bazate pe costuri, stabilirea unei aliane
interorganizaionale ofer numeroase avantaje: (i) creterea ncrederii
dintre pri; (ii) reducerea bazei de furnizori; (iii) dezvoltarea unor relaii
strnse ntre pri; (iv) diminuarea costului total; (v) scderea
stocurilor; (vi) sporirea randamentului capitalului; (vi) mbuntirea
calitii produselor i serviciilor; (vii) creterea gradului de satisfacie a
clienilor, prin furnizarea unui nivel de servire tot mai nalt.

nvmntul la distan
31

Dup ce ai studiat seciunile precedente ale acestei uniti de
nvare, precum i bibliografia recomandat, rspundei la ntrebrile din
urmtorul test de autoevaluare.

ntrebarea 1
Care sunt factorii majori care au contribuit la creterea importanei
distribuiei fizice i logisticii, ncepnd din a doua jumtate a secolului XX?
(Enumerai cinci dintre acetia.)
.
.
..

ntrebarea 2
Care sunt principalele componente ale logisticii, n viziunea specialitilor, la
nceputul ultimului deceniu al secolului XX?
a. producia, aprovizionarea, canalele de marketing
b. canalele de marketing, producia, comunicarea
c. distribuia fizic, producia, cumprrile
d. distribuia fizic, activitile de susinere a produciei, aprovizionarea
e. canalele de marketing, produsul, aprovizionarea.


32
LOGISTICA

ntrebarea 3
Care dintre urmtoarele activiti ale mixului logistic pot fi considerate
activiti de baz?
a. cumprarea, gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor
b. transportul, cumprarea, ambalarea
c. cumprarea, depozitarea, manipularea produselor
d. ambalarea, manipularea produselor, transportul
e. gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor, ambalarea

ntrebarea 4
Care este relaia dintre logistic i lanul de aprovizionare-livrare, n opinia
actual a specialitilor n domeniu?
.
..
..

ntrebarea 5
Care dintre urmtoarele aspecte reprezint puncte cheie ale definiiei
conceptului de management al lanului de aprovizionare-livrare?
a. dezagregarea sistemului
b. parteneriatul cu organizaiile din amonte i aval
c. focalizarea pe aspectele operaionale
d. promovarea eticii n afaceri
e. accentul exclusiv pe profitabilitatea organizaiei.

nvmntul la distan
33

Rspunsurile corecte la testul de autoevaluare prezentat n
seciunea S. 1.5. sunt prezentate n tabelul urmtor:

ntrebarea Rspunsul
1 Exemple de factori:
sporirea n ritm rapid a cheltuielilor de transport
posibilitile limitate de cretere a eficienei produciei
mutaiile nregistrate n gestiunea stocurilor
nnoirea i diversificarea fr precedent a produciei de
mrfuri
necesitatea organizrii i coordonrii adecvate a
fluxurilor informaionale
utilizarea pe scar tot mai larg a calculatoarelor i
revoluia informaional
iniiativele referitoare la calitate
preocuprile de protejare a mediului ambiant
2 d
3 a
4 Logistica este parte integrant a lanului de aprovizionare-
livrare.
5 b

n cazul fiecrei ntrebri din testul de autoevaluare aferent primei
uniti de nvare, se acord dou puncte pentru identificarea rspunsului


34
LOGISTICA
corect. Astfel, punctajul maxim ce poate fi obinut la acest test este de 10
(zece) puncte.

Calculai punctajul total pe carte l-ai obinut la primul test de
autoevaluare.

Numrul rspunsurilor corecte * .. *
Numrul de puncte/rspuns ____2___
= Punctajul obinut

Pentru prima unitate de nvare a cursului Logistic, lucrarea de
verificare are urmtoarele coordonate:

Titlul lucrrii de verificare:
Clarificarea conceptelor logistic i lan de aprovizionare-
livrare. Perspective ale specialitilor din Romnia i de pe
plan internaional

Cuprinsul recomandat:
Introducere
1. Definirea conceptului logistic
2. Definirea conceptului lan de aprovizionare-livrare

nvmntul la distan
35
3. Relaia dintre cele dou concepte
4. Puncte forte i limite ale perspectivelor actuale ale specialitilor
din Romnia i de pe plan internaional
5. Concluzii i recomandri
Bibliografie

Modul de predare a lucrrii de ctre student:
Lucrarea de verificare va fi transmis de studeni prin intermediul
potei electronice, la adresa ce va fi indicat de tutorele cursului. Se
va respecta termenul limit de predare a lucrrii, care este stabilit i
comunicat de tutore.

Tipul de lucrare:
Lucrarea de verificare va fi elaborat de echipe de studeni.
Asigurarea unei caliti adecvate a lucrrii presupune ca fiecare
student s contribuie substanial la procesul de redactare, alturi de
ceilali membri ai echipei.

Numrul de participani/echip:
O echip de studeni poate fi constituit din maximum patru membri.


36
LOGISTICA

Coninutul conceptului "logistic" este mult mai amplu i mai
complex dect cel al distribuiei fizice. n fapt, distribuia fizic este o
component a logisticii.

Mixul logistic include dou categorii de activiti de baz i de
susinere.

Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totui cel de
cost total. n vederea obinerii echilibrului dorit, n ecuaia costului total,
sunt considerate de specialiti, costurile tuturor activitilor logistice.
Demarcarea unei frontiere logistice nu este dezirabil. Este necesar
corelarea costului activitilor logistice cu cel al altor activiti desfurate n
firm (de exemplu marketing i producie).

n conformitate cu definiia actual, formulat de Council of Logistics
Management (CLM) din SUA, specialitii consider c managementul
logistic este acea parte a managementului lanului de aprovizionare-livrare
care planific, implementeaz i controleaz, n mod eficient i eficace,
fluxul direct i invers, precum i stocarea bunurilor, serviciilor i informaiilor
conexe, ntre punctul de origine i punctul de consum, n vederea
satisfacerii cerinelor clienilor.

Pentru a clarifica semnificaia i coninutul conceptului de
management logistic, CLM a definit limitele i relaiile specifice. Astfel,

nvmntul la distan
37
CLM consider c activitile de management logistic includ, de regul,
managementul transporturilor spre i de la organizaie, managementul flotei
de mijloace de transport, depozitarea, manipularea materialelor, onorarea
comenzilor, proiectarea reelelor logistice, managementul stocurilor,
planificarea livrrii/cererii i managementul prestatorilor teri de servicii
logistice. n grade variate, funcia logistic include, totodat, alegerea
furnizorilor i aprovizionarea, planificarea i programarea produciei,
ambalarea i asamblarea, precum i servirea clienilor. Este implicat n
toate nivelurile de planificare i execuie strategic, operaional i tactic.
Managementul logistic este o funcie integratoare, care coordoneaz i
optimizeaz toate activitile logistice i care, totodat, integreaz
activitile logistice cu alte funcii, printre care marketingul, vnzrile,
producia, finanele i tehnologia informaiei.

Un alt concept care a captat atenia specialitilor, n vederea
clarificrii sale, este managementul lanului de aprovizionare-livrare.
Conform definiiei acceptate n prezent, formulate tot de Council of
Logistics Management (CLM), managementul lanului de aprovizionare-
livrare include planificarea i managementul tuturor activitilor implicate de
alegerea furnizorilor i aprovizionare, conversiune i toate activitile de
management logistic. Un aspect important este faptul c include, totodat,
coordonarea i colaborarea cu partenerii din canal, care pot fi furnizori,
intermediari, prestatori teri de servicii i clieni. n esen, managementul
lanului de aprovizionare-livrare integreaz managementul livrrii/cererii n
cadrul companiilor i ntre acestea.

Pentru a stabili limitele i relaiile specifice conceptului analizat,
CLM afirm c managementul lanului de aprovizionare-livrare este o


38
LOGISTICA
funcie integratoare, care are ca responsabilitate principal, corelarea
funciilor i proceselor majore ale afacerii, n cadrul companiilor i ntre
acestea, ntr-un model de afaceri coerent i cu performane nalte. El
include toate activitile de management logistic menionate, precum i
operaiunile de producie i conduce coordonarea proceselor i activitilor
cu i ntre urmtoarele funcii: marketing, vnzri, proiectarea produselor,
financiar i tehnologia informaiei.

a. Ballou, R. H. - Business Logistics: Supply Chain Management, 5
th

edition, Prentice Hall, 2003.
b. Blan, C. Logistica parte integrant a lanului de aprovizionare-
livrare, ediia a III-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti,
2006.
Capitolul 1 Coninutul i componentele logisticii, pp. 11-
34.
Capitolul 10 Realiti i tendine n domeniul logisticii i al
managementului lanului de aprovizionare-livrare, pp. 309-
318.

nvmntul la distan
39


S. 2.2
Relaiile dintre logistic i marketing 40
S.S. 2.2.1
Evoluia istoric a relaiilor dintre logistic
i marketing
41
S.S. 2.2.2
Relaiile dintre logistic i componentele
mixului de marketing
44
S. 2.3
Servirea clienilor 51
S.S. 2.3.1 Servirea clienilor: concept i componente 52
S.S. 2.3.2
Impactul asupra vnzrilor i profitului
organizaiei
60

S. 2.7 Sintez (U.. 2) 67


40
LOGISTICA

urmtoarele:

crearea la nivelul viitorilor specialiti de marketing, a unei atitudini
de promovare a unei relaii armonioase ntre logistic i marketing,
n scopul creterii gradului de ndeplinire a ateptrilor clienilor i
de ndeplinire a obiectivelor organizaiei;

dezvoltarea abilitii de a evalua nivelul de servire oferit de
organizaie clienilor, pe baza cunoaterii componentelor majore ale
servirii clienilor.

n cadrul acestei seciuni, relaiile dintre logistic i marketing sunt
analizate din perspectiv istoric. Totodat, sunt prezentate coordonatele
majore ale relaiilor dintre logistic i componentele mixului de marketing.

nvmntul la distan
41

Raporturile dintre logistic i marketing au constituit obiectul multor
controverse. n timp ce unii specialiti au considerat c logistica a dobndit
dreptul de a exista independent, alii au susinut ideea apartenenei logisticii
la domeniul marketingului. O periodizare interesant a dezvoltrii istorice a
marketingului i logisticii este cea realizat de W. Harris i J. Stock
9
. Cei
doi specialiti americani au identificat patru etape de evoluie: perioada
conceptualizrii, perioada integrrii, perioada dezintegrrii (separrii) i
perioada reintegrrii. n esen, semnificaia acestor etape a fost
urmtoarea:

a. perioada conceptualizrii. n a doua jumtate a secolului XIX,
consecinele revoluiei industriale au determinat cristalizarea
conceptului de distribuie. Trecerea de la producia manufacturier la
producia industrial a impus identificarea unor mijloace mai rapide i
mai eficiente de deplasare a materiilor prime i produselor finite.
Deopotriv firmele prelucrtoare i cele agricole au nceput s solicite
n mai mare msur serviciile intermediarilor, cu scopul de a crea o
reea de distribuie pentru propriile produse. Piaa aparinea
vnztorilor, n condiiile n care cererea consumatorilor depea
oferta disponibil. Importana acordat logisticii (de fapt distribuiei

9
William D. Harris, James R. Stock, Reintegration of Marketing and Distribution: A Historical
and Future Perspective, n Proceedings of the Second Workshop on Historical Research in
Marketing, Michigan State University, 1985, p. 420-440


42
LOGISTICA
mrfurilor) era mult mai mare dect cea asociat strategiilor de
marketing cum sunt strategia de pre sau diversificarea produselor,
pentru abordarea anumitor segmente de pia. Aceast perioad a
coincis cu perioada conceptualizrii marketingului.
10
Astfel, la
nceputul secolului XX, odat cu apariia marketingului, sunt puse
bazele conceptuale ale distribuiei, ca domeniu distinct. Se remarc
originea timpurie a preocuprilor n domeniul distribuiei.

b. perioada integrrii. n primele decenii ale secolului XX, domeniul
logisticii a trezit interesul mediului universitar. Cele mai importante
tendine care s-au manifestat n perioada respectiv au fost:
extinderea pieelor, concentrarea populaiei n mediul urban i
dezvoltarea accentuat a produciei. Decalajul dintre necesitile
firmelor i stadiul incipient al investigaiilor referitoare la distribuia
mrfurilor a generat ntrebri privind cauzele absenei unor studii
sistematice n domeniul distribuiei.
11
Pn n anii 50, marketingul i
logistica au fost definite i integrate din punct de vedere conceptual.
Funciile intermediarilor
12
au constituit una dintre temele majore din
aria distribuiei, care au fost abordate de specialitii de marketing.

c. perioada dezintegrrii (separrii). Treptat, n anii 50 i 60,
practicienii i teoreticienii au nceput s considere c marketingul i
logistica sunt activiti i discipline distincte.

10
Robert Bartels, The Development of the Marketing Thought, 3
rd
edition, Publishing
Horizons, Inc., Columbus, Ohio, 1988, p. 30
11
Arch Shaw, Some Problems in Market Distribution, n Quarterly Journal of Economics,
August 1915, p. 706-765
12
Ralph Alexander, Frank M. Surface, Robert Elder, Wroe Alderson, Marketing, Ginn
Publishing, Boston, 1940

nvmntul la distan
43
d. perioada reintegrrii. ncepnd din anii 80, se desfoar un proces
de reintegrare a marketingului i logisticii. Aceast stare de fapt este
confirmat de spaiul tot mai amplu acordat logisticii n manualele de
marketing, dezbaterea aspectelor logistice n publicaiile de marketing
i preocuprile membrilor asociaiilor profesionale de marketing. n
SUA, la jumtatea deceniului al noulea, responsabilitatea
operaiunilor logistice revenea compartimentelor de marketing n 20%
dintre firme.
13

La nivelul fiecrei organizaii, este necesar corelarea obiectivelor,
deciziilor i activitilor din domeniul logisticii i marketingului. Separarea
logisticii de marketing nu este benefic pentru firm. Cu ajutorul logisticii,
marketingul ofer utilitile de timp, loc i posesie solicitate de clieni.
Orientarea de marketing permite logisticii obinerea unui avantaj competitiv
n privina satisfacerii cerinelor clienilor.

13
James R. Stock, Kathleen Whitney, A Historical Assessment of the Development of the
Discipline of Logistics: An Appraisal and A Critique, n Terence Nevett, Kathleen R. Whitney,
Stanley C. Hollander, Marketing History: The Emerging Discipline, Proceedings of the
Fourth Conference on Historical Research in Marketing and Marketing Thought, Michigan
State University, April 29 May 1, 1989


44
LOGISTICA

Practica logistic demonstreaz existena unor puncte suplimentare
de interferen cu produsul, ca element al mixului de marketing.
Principalele aspecte ale relaiei dintre logistic i produs se refer la:

a. implicarea logisticienilor n proiectarea produsului. Pe baza
informaiilor oferite de specialitii n domeniul logisticii mrfurilor,
colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care
au costurile logistice cele mai avantajoase. Pentru fiecare variant de
produs, personalul logistic poate furniza urmtoarele tipuri de
informaii: disponibilitatea surselor de aprovizionare i costurile
aferente materiilor prime, materialelor i componentelor necesare
fabricrii produsului; costul ambalrii de protecie; costurile de
transport i depozitare corespunztoare produsului finit; costul service-
ului postvnzare.

b. asigurarea inputurilor necesare. n funcie de cererea exprimat de
clienii pieei int, sistemul logistic trebuie s asigure disponibilitatea
produselor solicitate. Prin activitile de aprovizionare, organizaia
obine materiile prime, materialele, componentele i/sau produsele
finite necesare pentru a onora comenzile clienilor si. Oferirea de
produse n cantitile i structura sortimental, la nivelul de calitate i
cu periodicitatea dorite de cumprtorii poteniali impune performane
logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizionrilor cu inputuri de
calitate corespunztoare. Fr o aprovizionare adecvat, nu pot fi

nvmntul la distan
45
ndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru
utilizatori.

c. meninerea calitii produselor. Dup ce produsul a fost lansat n
fabricaie, logisticienii trebuie s asigure pstrarea caracteristicilor
sale, pe parcursul fluxurilor fizice, pn la clieni. n acest scop, ei se
vor preocupa de aspecte cum sunt: utilizarea unor ambalajele de
protecie adecvate tipului de produs; apelarea la procedee de
manipulare, care s menin integritatea mrfurilor; respectarea
vecintilor admise, n spaiile de depozitare; urmrirea intrrilor i
ieirilor din spaiile de depozitare, pentru a evita expirarea termenelor
de garanie (valabilitate); asigurarea condiiilor de transport impuse de
caracteristicile specifice ale produsului.

d. intervalul de onorare a comenzilor. Mutaiile nregistrate n domeniul
tehnologic i la nivelul cererii clienilor au determinat reduceri
semnificative ale ciclului de via al produselor. Pieele au devenit mai
volatile i uzura moral intervine n cazul multor produse la scurt timp
de la momentul lansrii lor. Industria computerelor i cea a produselor
electronice sunt exemple relevante. Scurtarea ciclului de via al
produsului are repercusiuni directe asupra intervalului de onorare a
comenzii, respectiv a duratei dintre primirea comenzii de ctre furnizor
i primirea mrfii de ctre client. n acest context, este propus
modificarea definiiei intervalului de onorare a comenzii.
14
Este
necesar considerarea intervalului de timp de la procurarea materiilor
prime, materialelor i subansamblelor, pn n momentul livrrii

14
Martin Cristopher, Why It Pays to Think Logistics, n James Cooper (ed.), Logistics and
Distribution Planning. Strategies for Management, revised edition, Kogan Page Ltd.,
London, 1990, p. 22


46
LOGISTICA
produsului la client. Logisticienii trebuie s diminueze intervalul de timp
de la procurare la livrare, pentru a nltura riscul depirii duratei
ciclului de via al produsului finit.

Impactul logisticii asupra produsului nu se rezum la caracteristicile
tangibile ale acestuia. Ansamblul activitilor logistice influeneaz totodat
imaginea produsului i a firmei, n rndul cumprtorilor actuali i poteniali,
prin gradul de ndeplinire a ateptrilor clienilor, referitoare la utilitile de
timp i loc. n plus, valoarea asociat produsului devine efectiv numai
datorit serviciilor logistice, care faciliteaz ajungerea mrfii la client.

Impactul logistic asupra preului de vnzare este determinat de
factori cum sunt:

a. absena cheltuielilor de transport la client. Meninerea preului la un
nivel relativ sczut poate fi realizat prin practicarea unor condiii de
livrare conform crora clientul este cel care suport costurile de
transport dup ce preia mrfurile de la unitatea de producie sau
depozitul furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de pri.

b. preul de livrare uniform. ncercarea logisticienilor de a rspunde
ateptrilor cumprtorilor poteniali se poate concretiza n efectuarea
transportului la client. n consecin, n preul de livrare, este inclus un
cost mediu de transport, stabilit n funcie de distana medie de la
furnizor la clieni. Acest mod de calcul genereaz fie absorbia
costurilor de ctre furnizor, n cazul clienilor aflai la distane mai mari
dect distana medie considerat, fie apariia unor costuri fantom,
suportate de clienii situai la distane mai mici dect distana medie.

nvmntul la distan
47

c. nivelul de servire logistic. Preul pltit de client este influenat n
mod hotrtor de nivelul de servire logistic. Specificul relaiei dintre
nivelul de servire i costurile logistice face ca, ncepnd de la un
anumit punct, sporirea nivelului de servire s necesite o cretere mai
accentuat a resurselor utilizate i costurilor logistice. Creteri relativ
mici ale obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clienilor pot mri
substanial costul meninerii nivelului respectiv.

d. aplicarea unor reduceri de pre. Firma furnizoare poate aplica un
sistem de preuri care s favorizeze comenzile de cantiti mari de
produse. Numeroase firme practic un sistem de discounturi
cantitative. Reducerile de pre sunt posibile ca urmare a economiilor
de scar obinute de firma vnztoare, economii transferate parial
clientului care cumpr un volum mare de produse. Pentru firma
vnztoare, tranzaciile n mari cantiti determin scderi relative ale
costurilor legate de stocuri, transport i vnzare.

O firm nu poate deveni profitabil i nu se poate dezvolta dac
nu i controleaz permanent costurile logistice. Presiunea exercitat de
creterea costurilor logistice, asupra preului de vnzare, pe o piaa intens
concurenial, poate afecta poziia i imaginea firmei. Sporirea preurilor
peste nivelul practicat de concureni, n condiiile unei oferte similare de
bunuri i servicii, poate determina pierderea loialitii clienilor.


48
LOGISTICA

Exemple de situaii n care este absolut necesar corelarea logisticii
i promovrii pot fi considerate urmtoarele:

a. lansarea noilor produse. n etapa de introducere pe pia, din cadrul
ciclului de via al produsului, componenta cea mai important a
mixului de marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale
produsului nou nu sunt, de regul, suficiente pentru a cuceri rapid o
cot de pia important. Este necesar susinerea promoional a
produsului, pentru a genera notorietatea i imaginea dorit, n rndul
clienilor poteniali, pentru a stimula ncercarea produsului. Imaginea
firmei se poate deteriora n cazul n care noul produs intens promovat
nu este disponibil pe pia. n plus, cererea generat de firm va fi
valorificat de concureni.

b. aplicarea discounturilor cantitative. Sporirea volumului de mrfuri
vndute poate fi realizat prin aplicarea unor discounturi cantitative, n
special n etapele de maturitate i declin ale ciclului de via al
produsului. Stabilirea cantitii de la care se apeleaz la reduceri fa
de preul de list presupune colaborarea dintre marketeri i logisticieni.

c. diminuarea stocurilor existente. n cazul produselor cu circulaie
lent, logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare
a vnzrilor pe o anumit perioad de timp. Clienii beneficiaz ntr-un
interval limitat, de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale
preului de list, pentru produse pe care nu le cumpr de obicei.
Reducerea de pre este valabil numai n cadrul perioadei anunate i
numai pentru produsele existente n stoc. De asemenea, firma poate

nvmntul la distan
49
oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpr o anumit
cantitate sau care comand un anumit articol.

Colaborarea ntre logisticieni i marketeri n privina aciunilor
promoionale trebuie s urmreasc oferirea unor avantaje semnificative
pentru clieni, n condiiile ndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei.

Relaiile dintre logistic i distribuie sunt reflectate de urmtoarele
aspecte:

a. relaia dintre distribuia fizic i canalele de marketing. Se afirm
c managementul canalelor de marketing este o component
esenial a strategiei distribuiei i mult mai ampl n comparaie cu
managementul distribuiei fizice.
15
Managementul canalului de
marketing se refer la toate fluxurile majore din cadrul canalului
(produs, negociere, proprietate, informaie, promovare etc.), n timp ce
distribuia fizic parte a logisticii este focalizat asupra fluxului
produselor. n fapt, un canal de marketing bine proiectat nu poate
exista fr un flux eficient de produse ctre membrii canalului i piaa
int, n cantitatea potrivit, la momentul i n locul solicitate de clieni.
Totui, structura canalului de marketing trebuie s fie funcional
nainte de a considera strategia de distribuie fizic. Cele dou
componente ale distribuiei sunt interdependente, iar corelarea lor face
posibil distribuia eficient i eficace a produselor.

15
Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden
Press, Chicago, 1991, p. 11, 404-405


50
LOGISTICA
b. outputurile sistemului de distribuie. Performana sistemului de
distribuie este evaluat n funcie de nivelul de servire a clienilor.
16

Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt
urmtorii: dimensiunea lotului; timpul de ateptare; descentralizarea
pieei (comoditatea spaial); varietatea produselor; serviciile
suplimentare. Proiectarea oricrui sistem de distribuie pornete de la
nivelurile de servicii solicitate de segmentele de pia int. n acest
context, este semnificativ faptul c indicatorii care permit evaluarea
nivelului de servire aparin, n marea lor majoritate, domeniului logistic,
n general, i distribuiei fizice, n special.

c. stabilirea tipurilor de canale de marketing. n funcie de nivelul int
de servire a clienilor, crearea sistemului de distribuie presupune
adoptarea unor decizii strategice, referitoare la tipologia canalelor de
marketing la care va apela firma. Din perspectiva relaiei logistic
distribuie, alegerea canalelor de marketing este determinat de
tipurile de funcii tranzacionale, logistice i de facilitare pe care trebuie
s le ndeplineasc membrii canalelor.

d. selecia intermediarilor. Proiectarea sistemului de distribuie al firmei
este urmat de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va
apela. Nu toi intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc s
fac parte dintr-un canal de marketing, alturi de orice alt firm.
Identificarea, evaluarea i recrutarea membrilor poteniali ai canalului
de marketing au o importan critic pentru concretizarea strategiei de
distribuie ntr-un sistem de distribuie viabil i eficient. Pentru

16
Louis P. Bucklin, Marketing Channels and Structures, n Boris W. Becker, Helmut Becker
(eds.), AMA Combined Conference Proceedings, American Marketing Association,
Chicago, 1973, p. 32-35

nvmntul la distan
51
evaluarea intermediarilor, firma furnizoare stabilete, n prealabil, un
set de criterii de importan diferit, n funcie de care va analiza
capacitile i performanele fiecrui intermediar.

e. etapa de cretere a ciclului de via al produsului. n aceast
etap, distribuia devine variabila prioritar a mixului de marketing,
pentru a ndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de pia.
n cazul bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui
sistem de distribuie intensiv urmrete valorificarea oportunitilor
pieei i creterea vnzrilor. Etapa de cretere implic intensificarea
eforturilor logistice, astfel nct produsul s acopere o parte tot mai
mare a pieei i s fie accesibil unei mase mai mari de clieni poteniali.

Armonizarea relaiilor dintre logistic i elementele mixului de
marketing trebuie s constituie preocuparea comun i permanent a
logisticienilor i marketerilor. Coordonarea eficient i eficace a celor dou
arii ale activitii firmei se raporteaz la obiectivele strategice specifice
fiecrei etape a ciclului de via al produselor.

Aceast seciune se concentreaz asupra servirii clienilor din
perspectiv logistic. Sunt prezentate coninutul i componentele servirii
clienilor. De asemenea, este analizat impactul asupra vnzrilor i
profitului organizaiei.


52
LOGISTICA

Conceptul de servire a clienilor poate fi analizat din diferite
perspective: (i) activitate; (ii) nivel de performan; (iii) filozofie a
managementului.
17
Abordarea bazat pe conceptul de activitate pune
accentul pe managementul servirii clienilor. Considerarea nivelului de
performan este focalizat asupra posibilitilor de msurare. Privit ca
filozofie managerial, servirea clienilor reflect importana acordat de
marketing satisfacerii nevoilor clienilor. Eficacitatea conceptului de servire
a clienilor presupune considerarea simultan a celor trei dimensiuni, n
procesul de definire.

Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clienilor, a fost
considerat succesiunea etapelor unei tranzacii ntre vnztor i
cumprtor. Elementele servirii clienilor au fost mprite n trei categorii
distincte
18
:

a. elemente pretranzacionale. n aceast categorie, sunt incluse
componentele care creeaz un climat favorabil servirii clienilor.
Elementele pretranzacionale sunt legate de politicile i programele
firmei, care constituie cadrul necesar servirii clienilor. Principalele

17
Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements,
The National Council of Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976
18
Ibidem; Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service as A Component of the
Distribution System, n Working Paper Series WPS 75-4, The Ohio State University,
College of Administrative Science, February 1975

nvmntul la distan
53
elemente care faciliteaz dezvoltarea unor bune relaii ntre furnizor
i client sunt urmtoarele:
declaraia scris, referitoare la politica de servire a clienilor;
planurile de rezerv pentru situaiile de for major, care ar
putea afecta servirea clienilor;
structura organizatoric necesar pentru aplicarea politicii de
servire a clienilor;
flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a rspunde
unor nevoi speciale sau neateptate ale clienilor;
programele de pregtire a personalului firmei cliente, n vederea
utilizrii eficiente i eficace a produselor firmei vnztoare.

b. elemente tranzacionale. Se refer la componentele servirii
clienilor, care sunt determinate de ndeplinirea efectiv a funciei
logistice. Printre cele mai importante elemente tranzacionale se
nscriu:
disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de stoc);
durata ciclului comenzii;
furnizarea de informaii referitoare la stadiul onorrii comenzilor;
precizia executrii comenzii;
uurina efecturii comenzii de client;
starea mrfurilor la recepie.

c. elemente post-tranzacionale. Dup efectuarea cumprrii de
client, produsul este susinut adesea prin servicii care asigur
obinerea de ctre client a beneficiilor ateptate. Componentele din
aceast categorie prelungesc procesul de vnzare dup momentul


54
LOGISTICA
n care clientul a intrat n posesia produsului. Sunt planificate nc
din stadiile pretranzacional i tranzacional. Elementele servirii
clienilor, care susin produsul n utilizare, sunt urmtoarele:
oferirea unei garanii pentru produs;
instalarea produselor;
efectuarea de reparaii i asigurarea de piese de schimb;
nlocuirea temporar a produselor n perioada reparaiilor;
soluionarea reclamaiilor clienilor;
posibilitatea de returnare a ambalajelor de ctre client;
retragerea produselor defecte de pe pia.

n privina ciclului de performan al furnizorului, viteza este un
element important de caracterizare a nivelului de servire. n prezent, n
afar de vitez, tot mai muli clieni pun accentul pe o serie de elemente de
natur calitativ:
consecvena. Reprezint capacitatea firmei de a respecta o
anumit durat a timpului de livrare, de-a lungul unui mare numr
de cicluri de performan.

flexibilitatea. Se refer la capacitatea firmei de a ndeplini cerinele
speciale sau neateptate ale clienilor.

capacitatea de redresare. Aceast component a servirii clienilor
reflect capacitatea firmei de a gsi soluii adecvate, n cazul
funcionrii necorespunztoare a sistemului logistic.

seriozitatea. Se refer la capacitatea de a ndeplini nivelurile
planificate de disponibilitate a stocului de produse i de performan

nvmntul la distan
55
operaional. De asemenea, seriozitatea firmei furnizoare este
reflectat de capacitatea ei de a furniza clientului informaii despre
operaiunile logistice i stadiul onorrii comenzilor.

Operaionalizarea conceptului de servire a clienilor presupune
msurarea nivelului serviciilor oferite. Cuantificarea performanei
operaionale faciliteaz planificarea, realizarea i controlul procesului de
servire a clienilor. Variabilele utilizate pentru msurarea nivelului de
servire sunt fie mrimi absolute, fie relative.

Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienilor poate fi
msurat n seciune transversal sau longitudinal. Variabilele msurate
n profil transversal reflect situaia servirii la un anumit moment. Variabilele
msurate n seciune longitudinal indic evoluia n timp a capacitii de
servire a firmei.

n cadrul procesului de msurare, n afar de stabilirea variabilelor
ce urmeaz a fi cuantificate, este necesar alegerea unitilor de msur.
n funcie de variabila analizat, se recurge la uniti de msur cantitative
sau valorice.

Un alt aspect considerat n procesul de msurare este gradul de
agregare a datelor. Logisticienii opteaz pentru un grad nalt de agregare
n cazul n care este necesar msurarea nivelului de servire care
caracterizeaz ntreaga ofert a firmei. Un grad sczut de agregare este
preferat, de exemplu, n situaia n care este urmrit evoluia nivelului de
servire pentru un anumit articol. Nivelurile de agregare posibile sunt
urmtoarele: (i) firma n ansamblu; (ii) zona de vnzri; (iii) grupa de


56
LOGISTICA
produse; (iv) produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul. Un grad nalt
de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la
nivel de produs, marc sau client. Crearea unei baze de date adecvate
este o condiie esenial pentru evaluarea i controlul nivelului de servire a
clienilor.

Una dintre componentele majore ale servirii clienilor este
disponibilitatea produselor n stoc. n esen, disponibilitatea reprezint
probabilitatea existenei produselor n stoc, n momentul n care sunt
solicitate de clieni.

Pentru msurarea disponibilitii produselor n stoc, se apeleaz la
mai multe variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt urmtoarele:
a. frecvena rupturilor de stoc. Reflect probabilitatea absenei unui
produs din stoc. Aceast variabil poate fi msurat pentru un anumit
produs sau pentru ansamblul produselor oferite de firma vnztoare.
Un grad nalt de agregare a datelor prezint dezavantajul unei
abordri nedifereniate a produselor. Msurarea frecvenei rupturilor
de stoc pentru fiecare produs ia n considerare faptul c
disponibilitatea anumitor produse are o importan critic pentru client.
n cazul comenzilor frecvente i n cantiti mici, probabilitatea unei
rupturi de stoc este mai mare comparativ cu situaia comenzilor mai
puin frecvente i n cantiti mari.

b. indicele de execuie. Msoar mrimea sau impactul rupturilor de
stoc n decursul timpului. Spre deosebire de frecvena rupturilor de
stoc, indicele de execuie coreleaz disponibilitatea produsului cu
cererea exprimat de clieni. Lipsa unui produs din stoc afecteaz

nvmntul la distan
57
nivelul de servire numai n situaia n care firma primete comenzi de
la clieni. Pentru un produs solicitat de un anumit client, indicele de
execuie se calculeaz ca raport ntre cantitatea livrat din produsul
respectiv i cantitatea comandat de client.

c. numrul livrrilor de comenzi complete. Aceast variabil este o
msur a disponibilitii produsului n stoc, alturi de frecvena
rupturilor de stoc i indicele de execuie. Reprezint numrul situaiilor
n care firma este capabil s onoreze integral comanda clientului. O
comand este onorat n mod complet atunci cnd firma dispune de
toate produsele solicitate de client n cantitile cerute de acesta.

O component important a servirii clienilor, care focalizeaz
atenia managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva
clientului, ciclul comenzii reprezint intervalul de timp de la transmiterea
comenzii ctre furnizor, la primirea mrfurilor solicitate.

Principalele etape ale ciclului comenzii sunt urmtoarele:

a. transmiterea comenzii. Aceast component a ciclului comenzii
const n intervalul de timp dintre momentul n care clientul trimite
comanda i momentul n care furnizorul o primete.

b. prelucrarea comenzii. Se realizeaz n intervalul de timp de la
primirea comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea
mrfurilor comandate. Principalele activiti pe care le presupune
prelucrarea comenzii sunt urmtoarele: verificarea corectitudinii i
integralitii informaiilor prezentate n comand; verificarea bonitii


58
LOGISTICA
clientului; transmiterea informaiilor ctre compartimentul de vnzri;
nregistrarea tranzaciei de ctre serviciul de contabilitate; stabilirea
depozitului care va efectua livrarea i informarea acestuia; asigurarea
mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mrfurilor de la
depozit la client; pregtirea documentelor de livrare; informarea
clienilor n privina stadiului onorrii comenzii; emiterea facturii i
transmiterea sa firmei cliente.

c. preluarea i asamblarea comenzii. Include toate activitile care se
desfoar din momentul primirii de ctre depozit a comenzii de
livrare, pn n momentul n care mrfurile sunt ncrcate n mijlocul
de transport. Printre activitile din aceast etap se nscriu: preluarea
produselor comandate din stocul aflat n spaiile de depozitare;
asamblarea comenzii; verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii
comenzii; deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
operaiunile de prelucrare sumar; ambalarea eventual a produselor;
consolidarea livrrilor direcionate spre aceeai zon.

d. procurarea stocului suplimentar necesar. n situaia n care
produsele comandate nu se afl n depozit, este necesar identificarea
altor modaliti de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera
urmtoarele variante: executarea parial sau integral a comenzii de
un depozit secundar al aceleiai firme; transmiterea comenzii la
fabric, n vederea onorrii comenzii din stoc; lansarea unei comenzi
de producie i livrarea direct de la fabric la client; amnarea
executrii comenzii pn la completarea stocului, prin livrri de la
furnizori; propunerea unor produse substituibile.

nvmntul la distan
59
e. livrarea comenzii. Ultima etap a ciclului comenzii const n intervalul
de timp de la preluarea mrfii de ctre transportator, pn la ajungerea
mrfii la client. n etapa de livrare se pot include i operaiunile de
ncrcare a mrfurilor n mijlocul de transport de furnizor i operaiunile
de descrcare de client. Printre aspectele legate de livrare, care
influeneaz nivelul servirii, trebuie s fie considerat planificarea
ncrcturii.
19
Modul de aranjare a produselor n mijlocul de transport
sau n container poate facilita preluarea mrfurilor comandate de ctre
client.

Capacitatea firmei de a retrage de pe pia produsele ce
prezint riscuri pentru consumatori/utilizatori poate fi considerat o
component a servirii clienilor.

Costul real
20
al unei retrageri poate fi evaluat din perspectiva
vnzrilor care ar trebui s fie realizate pentru a obine suma necesar
pentru acoperirea cheltuielilor de retragere. De exemplu, n cazul n care
costul este de un miliard de lei, iar rata profitului 10%, ar fi necesar
realizarea unor vnzri de 10 miliarde lei.

19
Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning,
n Journal of Business Logistics, Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127
20
Howard Abbott, Managing Product Recall. A Comprehensive Guide to Establishing A
Product Recall Plan, Pitman Publishing, London, 1991, p. 109


60
LOGISTICA

Creterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil
asupra vnzrilor. Relaia dintre vnzri i servire nu are ns un caracter
liniar. Se constat existena a trei stadii distincte:

a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire sczut, oferit unor clieni
care nu accept s desfoare ei nii anumite activiti logistice n
locul furnizorului, limiteaz drastic vnzrile. Pe msura creterii
nivelului de servire, furnizorul poate constata o sporire treptat a
vnzrilor. Att timp ct ameliorarea nivelului de servire nu face
posibil depirea pragului reprezentat de nivelul oferit de concureni,
sporirea vnzrilor este de mic anvergur. Clienii vor prefera s se
orienteze spre concurenii furnizorului, n condiii similare de calitate i
pre.

b. stadiul de randament descresctor. Dup ce nivelul de servire
specific concurenilor a fost depit, mbuntirea servirii are ca efect
creterea semnificativ a vnzrilor. Avantajul competitiv obinut
datorit nivelului de servire superior va atrage noi clieni i va mri
ponderea furnizorului n cumprrile efectuate de clienii loiali.
Denumirea acestui stadiu este legat de faptul c ritmul de cretere a
vnzrilor, ca rezultat al perfecionrii servirii clienilor, ncepe s
scad progresiv.

nvmntul la distan
61
c. stadiul de declin. Sub aspect teoretic, creterea n continuare a
nivelului serviciului poate avea ca efect evoluia descendent a
vnzrilor. Se consider c motivul declinului ar fi suprasaturarea
clienilor datorit vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de
vnzri al furnizorului i frecvenei mari a informaiilor referitoare la
comenzile clientului etc.
21
Diminuarea numrului clienilor sau
volumului cumprrilor realizate de clieni, de la furnizorul n cauz, ar
putea fi determinat de majorarea preului, datorit creterii nivelului
de servire.

Elaborarea strategiei de servire logistic presupune parcurgerea
unei succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a cror
desfurare este absolut necesar, sunt urmtoarele: stabilirea nevoilor de
servire logistic ale clienilor; evaluarea propriei performane n domeniul
servirii; evaluarea nivelului de servire oferit de concureni; proiectarea
strategiei de servire logistic.

Pieele intens concureniale sporesc importana strategiei de servire
pentru obinerea avantajului competitiv i creterea loialitii clienilor.

21


62
LOGISTICA


ntrebarea 1
Care sunt activitile de marketing aflate la interfaa cu logistica?
(Enumerai trei dintre acestea)
.
.
.

ntrebarea 2
Care dintre urmtoarele aspecte reflect intercondiionarea nemijlocit
dintre produs ca o component a mixului de marketing i logistic?
a. reducerile de pre pentru produsele noi
b. implicarea logisticienilor n proiectarea produsului
c. outputurile distribuiei
d. nivelul de servire logistic
e. dimensiunea lotului de produse.

ntrebarea 3
Dintre elementele servirii clienilor enumerate n continuare, care pot fi
incluse n categoria elementelor tranzacionale?
a. declaraia organizaiei referitoare la politica de servire a clienilor

nvmntul la distan
63
b. programele de pregtire a personalului organizaiei cliente
c. retragerea produselor defecte de pe pia
d. durata ciclului comenzii
e. instalarea produselor.

ntrebarea 4
Cum este denumit de specialitii n domeniul logistic capacitatea
organizaiei de a ndeplini cerinele neateptate sau speciale ale clienilor?
a. adaptarea la client
b. flexibilitate
c. solicitudine
d. consecven
e. seriozitate.

ntrebarea 5
Ce fel de variabil de msurare a servirii clienilor este timpul de la primirea
comenzii de furnizor, la primirea produselor de client?
a. absolut
b. relativ
c. longitudinal
d. aleatoare
e. selectiv.


64
LOGISTICA


ntrebarea Rspunsul
1 Exemple de activiti de marketing aflate la interfaa cu
logistica sunt urmtoarele:
stabilirea obiectivelor de marketing
proiectarea produsului
stabilirea preurilor
proiectarea campaniilor de promovare a vnzrilor
alegerea canalelor de marketing
2 b
3 d
4 b
5 a

n cazul fiecrei ntrebri din testul de autoevaluare aferent celei de-
a doua uniti de nvare, se acord dou puncte pentru identificarea
rspunsului corect. Astfel, punctajul maxim ce poate fi obinut la acest test
este de 10 (zece) puncte.

nvmntul la distan
65

Calculai punctajul total pe carte l-ai obinut la cel de-al doilea test
de autoevaluare.

= Punctajul obinut

Pentru a doua unitate de nvare a cursului Logistic, lucrarea de

Evaluarea nivelului de servire logistic oferit clienilor de
societatea comercial . . .

Introducere
1. Prezentarea societii comerciale . . . (scurt descriere a
pieei int, a obiectivelor de marketing actuale, a strategiei
de poziionare i a strategiilor de mix de marketing ale
societii analizate)


66
LOGISTICA
2. Indicatorii utilizai pentru evaluarea nivelului de servire
logistic de societatea analizat (prezentarea setului de
indicatori care sunt utilizai n prezent, clarificarea modului
de calcul al fiecrui indicator, exemplificarea valorilor
nregistrate de fiecare indicator n perioada 2009-2011)
3. Analiza sistemului actual de indicatori i propuneri de
mbuntire (identificarea punctelor forte i a limitelor
sistemului actual de indicatori utilizai pentru evaluarea
nivelului de servire n organizaia vizat i propunerea unor
indicatori care s permit monitorizarea mai atent a
nivelului de servire, n vederea mbuntirii acestuia)
Bibliografie

Lucrarea de verificare va fi ncrcat de studeni pe platforma
Moodle. Se va respecta termenul limit de predare a lucrrii, care
este stabilit i comunicat de tutore.

Tipul de lucrare:
student s contribuie substanial la procesul de redactare, alturi de
ceilali membri ai echipei.

nvmntul la distan
67

O echip de studeni poate fi constituit din maximum doi membri.

Alegerea societii comerciale
Societatea care face obiectul lucrrii de verificare trebuie s fie o
organizaie care i desfoar activitatea pe piaa romneasc.

O periodizare interesant a dezvoltrii istorice a marketingului i
logisticii este cea realizat de W. Harris i J. Stock. Cei doi specialiti
americani au identificat patru etape de evoluie: perioada conceptualizrii,
perioada integrrii, perioada dezintegrrii (separrii) i perioada reintegrrii.

Principalele aspecte ale relaiei dintre logistic i produs se refer
la: implicarea logisticienilor n proiectarea produsului; asigurarea inputurilor
necesare; meninerea calitii produselor; intervalul de onorare a
comenzilor.

Impactul logistic asupra preului de vnzare este determinat de
factori cum sunt: absena cheltuielilor de transport la client; preul de livrare
uniform; nivelul de servire logistic; aplicarea unor reduceri de pre.


68
LOGISTICA
Exemple de situaii n care este absolut necesar corelarea logisticii
i promovrii pot fi considerate urmtoarele: lansarea noilor produse;
aplicarea discounturilor cantitative; diminuarea stocurilor existente.

Relaiile dintre logistic i distribuie sunt reflectate de urmtoarele
aspecte: relaia dintre distribuia fizic i canalele de marketing; outputurile
sistemului de distribuie; stabilirea tipurilor de canale de marketing; selecia
intermediarilor; etapa de cretere a ciclului de via al produsului.

Conceptul de servire a clienilor poate fi analizat din diferite
perspective: (i) activitate; (ii) nivel de performan; (iii) filozofie a
managementului. Abordarea bazat pe conceptul de activitate pune
accentul pe managementul servirii clienilor. Considerarea nivelului de
performan este focalizat asupra posibilitilor de msurare. Privit ca
filozofie managerial, servirea clienilor reflect importana acordat de
marketing satisfacerii nevoilor clienilor. Eficacitatea conceptului de servire
a clienilor presupune considerarea simultan a celor trei dimensiuni, n
procesul de definire.

Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clienilor, a fost
considerat succesiunea etapelor unei tranzacii ntre vnztor i
cumprtor. Elementele servirii clienilor au fost mprite n trei categorii
distincte: pretranzacionale, tranzacionale i post-tranzacionale.

n privina ciclului de performan al furnizorului, viteza este un
element important de caracterizare a nivelului de servire. n prezent, n
afar de vitez, tot mai muli clieni pun accentul pe o serie de elemente de

nvmntul la distan
69
natur calitativ: consecvena, flexibilitatea, capacitatea de redresare i
seriozitatea.

Una dintre componentele majore ale servirii clienilor este
disponibilitatea produselor n stoc. n esen, disponibilitatea reprezint
probabilitatea existenei produselor n stoc, n momentul n care sunt
solicitate de clieni. O alt component important a servirii clienilor, care
focalizeaz atenia managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din
perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezint intervalul de timp de la
transmiterea comenzii ctre furnizor, la primirea mrfurilor solicitate.
Capacitatea firmei de a retrage de pe pia produsele ce prezint riscuri
pentru consumatori/utilizatori poate fi considerat o component a servirii
clienilor.

Creterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra
vnzrilor. Relaia dintre vnzri i servire nu are ns un caracter liniar. Se
constat existena a trei stadii distincte: stadiul nivelului prag; stadiul de
randament descresctor; stadiul de declin.

Elaborarea strategiei de servire logistic presupune parcurgerea
unei succesiuni de etape interdependente: stabilirea nevoilor de servire
logistic ale clienilor; evaluarea propriei performane n domeniul servirii;
evaluarea nivelului de servire oferit de concureni; proiectarea strategiei de
servire logistic.


70
LOGISTICA

th


2006.
Capitolul 2 Relaiile dintre logistic i marketing, pp. 35-54.
Capitolul 3 Servirea clienilor, pp. 55-82.

nvmntul la distan
71


S. 3.2
Cumprarea 72
S.S. 3.2.1 Abordarea modern a cumprrii 73
S.S. 3.2.2 Sursele de cumprare 75
S. 3.3
Transportul mrfurilor 78
S.S. 3.3.1 Modurile de transport 78
S.S. 3.3.2 Decizii referitoare la transport 81
S. 3.4
Stocurile de mrfuri 87
S.S. 3.4.1 Stocurile i planificarea lor 87
S.S. 3.4.2 Controlul stocurilor 93
S. 3.5
Depozitarea mrfurilor 97
S.S. 3.5.1 Utilitatea depozitrii 97
S.S. 3.5.2 Tipologia depozitelor 98
S.S. 3.5.3 Amplasarea depozitelor 99


72
LOGISTICA

S. 3.9 Sintez (U.. 3) 109
S.3.10 Bibliografie (U.. 3) 112

urmtoarele:

mbuntirea cunotinelor referitoare la activitile componente ale
sistemului logistic;

dezvoltarea abilitilor de proiectare a strategiilor referitoare la
activitile logistice.

Seciunea permite nelegerea cumprrii din perspectiv modern
i clarificarea deciziilor strategice referitoare la sursele de cumprare.

nvmntul la distan
73

Cumprarea const n achiziionarea bunurilor i serviciilor
necesare, la un cost optim, din surse competente i sigure.
22
Analiza
acestei definiii relev urmtoarele caracteristici ale cumprrii:

a. procurarea de bunuri i servicii. Obinerea bunurilor i serviciilor
necesare desfurrii activitii firmei se poate realiza fie din surse
interne (cu fore proprii), fie din surse externe organizaiei.
Procurarea din surse externe poate lua diverse forme: cumprare,
contrapartid, leasing etc.

b. examinarea necesitii cumprrii. Fiecare operaiune de
cumprare trebuie s fie temeinic fundamentat n privina tipului de
produs, cantitii specificate, nivelului de calitate solicitat i datei. De
asemenea, alegerea sursei de procurare a bunurilor sau serviciilor
nu trebuie s nsemne favorizarea unui anumit furnizor care nu are
o ofert competitiv i profitabil pentru firma cumprtoare.

c. cumprarea la cel mai favorabil cost. Profesionitii n domeniul
cumprrii vor analiza permanent costurile, dar nu le vor absolutiza,
n defavoarea calitii. Secretul performanelor nalte const n
obinerea bunurilor i serviciilor necesare, la cel mai favorabil cost,

22
Eberhard E. Scheuing, Purchasing Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey, 1989, p. 4


74
LOGISTICA
nu la cel mai mic cost. Se afirm c, de fapt, costul este o
combinaie a preului i calitii. Logisticianul urmrete
achiziionarea produselor la cel mai mic cost care face posibil
asigurarea unui anumit nivel al calitii ofertei finale a organizaiei,
pentru clienii si. n plus, pentru specialitii n aprovizionare, nu
conteaz doar preul mrfurilor, ci i costurile asociate cumprrii,
respectiv costurile de lansare a comenzilor, costurile de transport i
depozitare.

d. selecia atent a surselor. n procesul de stabilire a furnizorilor de
la care se va aproviziona firma, este necesar evaluarea
competenei lor i a capacitii de a onora angajamentele
contractuale. Se va utiliza n acest scop un set de criterii de
evaluare relevante din perspectiva obiectivelor organizaiei
cumprtoare.

Obiectivele cumprrii moderne
23
sunt urmtoarele:
a. asigurarea la momentul potrivit a bunurilor i serviciilor necesare;
b. realizarea celei mai avantajoase combinaii a calitii, preului,
serviciului i timpului;
c. reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri;
d. dezvoltarea relaiilor cu furnizori competeni;
e. identificarea i dezvoltarea unor surse alternative de ncredere,
pentru a diminua dependena de o singur surs de cumprare;
f. valorificarea avantajelor standardizrii i simplificrii
componentelor produsului;

23
Adaptare dup Eberhard E. Scheuing, op. cit., p. 12-13

nvmntul la distan
75
g. urmrirea tendinelor pieei i meninerea poziiei competitive a
firmei;
h. meninerea unor bune relaii ntre departamentul de aprovizionare
i celelalte departamente ale firmei;
i. administrarea funciei de cumprare n mod eficient i eficace, n
condiiile respectrii prevederilor legale i standardelor etice;
j. dezvoltarea profesionalismului n domeniul cumprrii.

Aportul cumprrii la profitul firmei este explicat de principiul
prghiei, conform cruia reducerea cu o valoare mic, a costurilor de
cumprare are un efect mai mare asupra profitului, comparativ cu o
mbuntire egal realizat n alte arii de costuri-vnzri ale firmei (de
exemplu, reducerea cheltuielilor cu fora de munc, scderea cheltuielilor
indirecte, creterea preului de vnzare, sporirea vnzrilor etc.).

Costul este criteriul hotrtor n opiunea pentru cumprare sau
realizarea cu fore proprii. Principalele aspecte urmrite sunt: costul
marginal, costul de oportunitate i nvarea.

nainte de a selecta firmele de la care va achiziiona produsele
necesare, orice organizaie trebuie s stabileasc strategia sa referitoare la
sursele de cumprare. Pentru elaborarea strategiei, firma consider
diversele variante posibile, pe baza urmtoarele criterii principale:


76
LOGISTICA
a. numrul surselor unul, doi sau mai muli furnizori;

b. proximitatea surselor furnizori locali sau furnizori aflai la
distane mai mari;

c. mrimea surselor furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de
mare anvergur;

d. piaa de provenien piaa romneasc sau piee externe.

Deciziile referitoare la baza de furnizori sunt adoptate n funcie de
concluziile evalurii periodice a performanelor furnizorilor actuali.
Obiectivul evalurii este de a verifica msura n care fiecare furnizor
ndeplinete ateptrile de performan ale firmei cumprtoare. Pentru
evaluare, specialitii n domeniul cumprrilor apeleaz la o serie de
metode cantitative, de exemplu, la metoda criteriilor ponderate i metoda
indicelui costurilor.

Metoda criteriilor ponderate permite o evaluare sistematic a
furnizorilor. Etapele pe care le implic aplicarea acestei metode sunt
urmtoarele:
a. definirea criteriilor;
b. stabilirea importanei criteriilor;
c. msurarea performanelor furnizorilor comparai;
d. determinarea indicelui de performan.

Metoda indicelui costurilor (vezi tabelul 2) este mai complex
dect metoda criteriilor ponderate. Utilizarea ei necesit un sistem

nvmntul la distan
77
computerizat de contabilizare a costurilor. n cazul evalurii comparative a
performanelor obinute de doi furnizori actuali, metoda indicelui costurilor
implic urmtoarea succesiune de etape:
a. msurarea impactului performanelor asupra costurilor;
b. determinarea indicelui total de variaie a costului;
c. calcularea preului ajustat;
d. msurarea impactului performanelor asupra costurilor;
e. determinarea indicelui total de variaie a costului;
f. calcularea preului ajustat.

Tabelul 2 - Evaluarea cu ajutorul metodei indicelui de cost

Factori de cost

U.M. Furnizorul
A
Furnizorul
B
Indicele de variaie a costului n
funcie de calitate
% + 2 - 1
funcie de livrare
% + 3 + 2
funcie de serviciu
% - 1 0
Indicele de variaie a costului total % + 4 + 1
Preul mrfii u.v. 225 230
Factorul de ajustare - 1,04 1,01
Preul ajustat u.v. 234 232,3
Not: u.v. Uniti valorice

Sistemul de evaluare periodic a furnizorilor este absolut necesar
oricrei firme pentru ndeplinirea obiectivelor sale n domeniul cumprrii.


78
LOGISTICA

Aceast seciune se refer la modurile de transport i la
caracteristicile lor. De asemenea, sunt menionate principalele tipuri de
decizii legate de transportul mrfurilor.

Modul de transport reprezint o form sau metod de transport de
baz. Selecia serviciilor de transport se fundamenteaz pe baza
caracteristicilor de cost i performan ale modurilor de transport. Cele mai
importante caracteristici considerate de specialiti sunt urmtoarele:

a. costurile. Exist deosebiri importante ntre modurile de transport, n
privina costurilor. n general, transportul aerian este cel mai scump,
iar transportul pe ap i cel prin conducte sunt cele mai ieftine.

b. timpul de tranzit/viteza. Este timpul mediu necesar pentru
ajungerea mrfii de la origine la destinaie. Compararea
performanelor diferitelor moduri de transport n privina timpului de
tranzit impune considerarea livrrii mrfii de la ua furnizorului la
ua clientului.

nvmntul la distan
79
c. consecvena. Se refer la capacitatea unui mod de transport de a
menine durata de tranzit, pe parcursul timpului. Variaia timpului de
tranzit este o msur a incertitudinii n privina performanelor
modurilor de transport. Cea mai mare variaie a timpului de tranzit
se nregistreaz n cazul transportului feroviar, iar cea mai sczut,
n transportul aerian. Transportul rutier se situeaz ntre aceste
dou extreme.

d. disponibilitatea. Aceast caracteristic se refer la capacitatea
modului de transport de a deplasa mrfuri ntre orice pereche de
puncte, constituit dintr-un punct de origine i unul de destinaie.
Dintre toate modurile de transport, cel rutier este caracterizat de cea
mai mare disponibilitate.

e. flexibilitatea. Reflect capacitatea unui mod de transport de a
ndeplini cerinele speciale ale utilizatorilor de servicii de transport.

f. frecvena. Aceast caracteristic indic numrul de livrri
programate ntr-un anumit interval de timp. Cel mai bine cotat mijloc
de transport, din perspectiva acestei caracteristici, este transportul
prin conducte.

g. sigurana. Se refer la capacitatea de a menine calitatea
produselor n perioada tranzitului i de a evita pierderea i
deteriorarea produselor. Un grad sczut de siguran determin
creterea costurilor.


80
LOGISTICA
Utilizatorii de servicii de transport trebuie s aib n vedere
ierarhizarea diferitelor moduri n funcie de caracteristicile lor de cost i
performan. Structura costurilor este prezentat sinoptic n tabelul 3.

Tabelul 3 Structura costurilor pe moduri de transport
Modul
de transport
Costuri
fixe variabile
Feroviar
costuri mari
echipamentele,
terminalele, liniile de
cale ferat etc.
costuri mici
Rutier
costuri mici
crearea i ntreinerea
cilor de transport de
instituii publice
costuri medii
combustibilul, salariile,
ntreinerea mijloacelor
de transport etc.
Pe ap
costuri medii
mijloacele de transport
i echipamentele
costuri mici
posibilitatea de a
transporta mari cantiti
Aerian
costuri mici
aeronavele, sistemele
de manipulare etc.
costuri mari
combustibilul, fora de
munc, ntreinerea
etc.
Prin conducte
costurile cele mai mari
construirea,
ntreinerea, controlul
costurile cele mai mici
costuri nesemnificative
cu fora de munc

nvmntul la distan
81
Deplasarea mrfurilor pe plan intern sau internaional se
realizeaz adesea prin implicarea succesiv a mai multor moduri de
transport, pentru a oferi un grad mai mare de flexibilitate, n raport cu
cerinele utilizatorilor de astfel de servicii. Transportul intermodal const
n combinarea a dou sau trei moduri de transport, ntre punctul de origine
i destinaia final a mrfurilor, n vederea deplasrii eficiente sub aspectul
timpului i costurilor i pentru a oferi clienilor servicii de la u la u.

Deciziile strategice se refer la direcionarea activitii de transport
pe o perioad de timp mai mare, comparativ cu deciziile tactice
(operaionale), care urmresc implementarea strategiilor i soluionarea
aspectelor curente ale activitii de transport. Alegerea variantelor
strategice de transport este influenat de numeroi factori, printre care:
tipul de produs transportat;
nivelul de servire solicitat de clieni;
componenta logistic vizat;
aria teritorial;
resursele organizaiei.


82
LOGISTICA
Principalele criterii considerate pentru definirea strategiei referitoare
la transporturile de mrfuri sunt urmtoarele:

a. modurile de transport. Una dintre cele mai importante decizii
strategice se refer la alegerea modului sau modurilor de transport
adecvate. Gama variantele existente include urmtoarele moduri
de baz: feroviar, rutier, pe ap, aerian i prin conducte. n funcie
de tipul mrfurilor transportate, cerinele clienilor i particularitile
modurilor de transport, fiecare organizaie va recurge la unul sau
mai multe moduri. Selecia modurilor se bazeaz pe urmtoarele
criterii principale: costurile, timpul de tranzit, consecvena
(variabilitatea), disponibilitatea, flexibilitatea, frecvena i sigurana.

b. coordonarea modurilor de transport. Orice utilizator de servicii
de transport poate alege ntre varianta apelrii separate la moduri
necorelate i varianta coordonrii modurilor. Tot mai frecvent, n
special n cadrul comerului internaional, este opiunea pentru
transportul intermodal. Simpla apelare la mai multe moduri de
transport, n funcie de aria teritorial sau tipul de client nu
nseamn, n esen, transport intermodal. Este necesar oferirea
de servicii din u n u, eficiente din punctul de vedere al
costurilor, bazate pe echipamente speciale standardizate (de
exemplu, containere), care pot fi uor transferate de la un mod la
altul.

c. gradul de implicare direct n activiti de transport. Fiecare
organizaie care are nevoie de servicii de transport trebuie s
adopte o decizie major, privind gradul de implicare direct a

nvmntul la distan
83
resurselor proprii n activiti de transport. Variantele posibile sunt
urmtoarele: apelarea numai la firme de transport (organizaii
care au ca obiect principal de activitate transportul de mrfuri
pentru diferii clieni, pe baze comerciale), numai activiti proprii
de transport i varianta rezultat din combinarea n diferite
proporii, a celor dou alternative menionate. Apelarea la un parc
propriu de mijloace de transport are o serie de avantaje: (i)
creterea gradului de control asupra transportului; (ii) economiile
datorate faptului c organizaia nu mai suport costurile aferente
apelrii la o firm transportatoare (de exemplu, costuri de
facturare, costuri de terminal etc.); (iii) reducerea pierderilor i
distrugerilor de mrfuri, ca urmare a diminurii numrului de
manipulri; (iv) utilizarea mijloacelor de transport ca depozite
mobile; (v) realizarea unei publiciti mobile, cu ajutorul mijloacelor
de transport auto. Totui, costurile determinate de posesia i
funcionarea parcului propriu de mijloace de transport pot fi un
dezavantaj.

d. numrul transportatorilor. Apelarea la unul sau mai muli
transportatori este o decizie strategic a organizaiei, n cazul
modurilor de transport caracterizate de concuren. Reducerea
numrului de firme transportatoare la care recurge o organizaie
utilizatoare are ca efecte pozitive: creterea puterii de negociere,
datorit volumului mai mare de mrfuri transportate printr-un singur
operator; facilitarea urmririi activitii transportatorilor i a
performanelor acestora; simplificarea aspectelor de natur
administrativ. Totodat, la adoptarea deciziei privind numrul
transportatorilor, trebuie s fie considerat riscul de cretere a


84
LOGISTICA
dependenei fa de furnizorii de servicii de transport. n cazul n
care, un transportator cu o pondere mare n volumul serviciilor
necesare unei anumite firme i nceteaz activitatea sau trece prin
situaii de for major, se va nregistra o scdere drastic a
nivelului de servire a utilizatorului i creterea potenial a
costurilor de transport, pe termen scurt.

e. gradul i modalitatea de consolidare. Organizaia utilizatoare a
serviciilor de transport poate considera varianta livrrii n cantiti
mici sau varianta cantitilor mari. Produsele vrac sunt, de regul,
transportate n cantiti care permit utilizarea ntregii capaciti a
mijloacelor de transport. Expedierea unor partide mici de mrfuri
este adesea ineficient sub aspectul costurilor, atunci cnd este
realizat cu mijloacele proprii. Numeroase firme recurg la o
strategie de consolidare. n esen, consolidarea este aciunea de
colectare a unor ncrcturi mici, pentru a forma o cantitate mai
mare, n vederea obinerii unor tarife de transport mai mici.

Pentru ndeplinirea strategiei de transport, managerii responsabili
de activitatea de transport sunt implicai ntr-o serie de decizii tactice,
operaionale. Tipul deciziilor este influenat n mare msur de gradul de
implicare a resurselor proprii n domeniul transportului, respectiv de
satisfacerea necesitilor de transport prin parc propriu i/sau pe baze
comerciale. Printre cele mai importante decizii operaionale se nscriu
urmtoarele:

nvmntul la distan
85
a. selecia transportatorilor alegerea soluiei de transport, n
urma evalurii furnizorilor poteniali de servicii de transport, pe
baza unui set de criterii de cost i performan;

b. programarea transporturilor n funcie de necesitile de
aprovizionare, susinere a produciei i distribuie fizic ale
organizaiei;

c. stabilirea rutelor definirea traseelor pe care le vor parcurge
mrfurile de la punctul de origine la punctul final de destinaie, att
n cazul transportului cu parcul propriu, ct i al apelrii la
transportatori;

d. efectuarea comenzilor de servicii contactarea transportatorului
i informarea sa n ce privete punctul de preluare a mrfurilor,
tipul de mrfuri transportate, greutatea i volumul ncrcturii,
destinaia mrfurilor;

e. urgentarea transportului realizarea tuturor demersurilor
necesare pentru a asigura ajungerea unei ncrcturi la destinaie,
ntr-un anumit interval de timp i colaborarea cu transportatorul n
acest scop;

f. redirecionarea transportului schimbarea destinaiei pentru o
anumit ncrctur, fie pe durata deplasrii, pn cnd nu a ajuns
la destinaie, fie cnd a ajuns la punctul de destinaie i notificarea
transportatorului n privina acestei decizii;


86
LOGISTICA
g. urmrirea transportului pentru a cunoate locul n care se afl
marfa la un moment dat, pe traseul dintre punctul de origine i cel
de destinaie.

n activitatea de transport, s-au cristalizat o serie de principii pentru
buna programare i stabilire a rutelor. Cele mai importante principii pot fi
enunate astfel:

a. Mijloacele de transport auto vor fi ncrcate cu mrfurile care
urmeaz s fie livrate unor destinaii aflate unele n apropierea
altora.

b. Opririle n zile diferite vor fi astfel programate nct s alctuiasc
grupuri compacte.

c. Proiectarea unei rute va ncepe cu oprirea cea mai ndeprtat fa
de depozitul de livrare a mrfurilor.

d. Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport auto
trebuie s aib configuraia unei lacrimi.

e. Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizrii celor mai
mari vehicule disponibile.

f. Prelurile de mrfuri trebuie s fie incluse n rutele de livrare, n loc
s fie lsate la finalul rutei.

g. oprire care este foarte ndeprtat n raport cu grupul de puncte
care constituie ruta este un bun candidat pentru un mijloc de livrare
alternativ.

nvmntul la distan
87

h. Vor fi evitate restriciile de timp care diminueaz foarte mult durata
opririi.

Principiile prezentate trebuie s fie cunoscute de toi cei implicai n
activiti de transport. Aplicarea lor permite obinerea unor soluii bune de
programare i stabilire a rutelor. Fr a fi optime, soluiile respective sunt
realiste. De asemenea, n afara acestor principii de baz, un ajutor
semnificativ n procesul de programare a transporturilor i stabilire a rutelor
este oferit de produsele software special concepute n acest scop.

Prezenta seciune abordeaz stocurile i planificarea lor. O atenie
special este acordat controlului stocurilor.

Termenul stoc este utilizat pentru a defini, n expresie valoric sau
cantitativ, materiile prime, componentele, subansamblele, produsele n
curs de prelucrare sau produsele finite care sunt meninute n vederea
utilizrii lor, pe msura apariiei nevoii. Stocurile exist n numeroase
puncte ale sistemului logistic al firmei: n mijloace de transport, n depozite


88
LOGISTICA
aflate n cadrul unitilor de producie, n centre de distribuie proprii, n
magazine etc. n esen, rolul stocurilor este de a realiza:

a. mbuntirea serviciului logistic pentru clieni. Asigurarea
disponibilitii produselor pentru satisfacerea cererii clienilor interni
sau externi, n momentul manifestrii acesteia, constituie un motiv
prioritar pentru deinerea de stocuri.

b. echilibrul relaiei dintre cerere i ofert. Aceast latur a rolului
stocurilor este determinat de existena unui decalaj temporal ntre
cerere i ofert.

c. reducerea costurilor. Costurile anuale generate de disponibilitatea
produselor n stoc pot reprezenta ntre 20% i 40% din valoarea
produselor respective.
24

d. diminuarea incertitudinii. Prezena stocurilor protejeaz firma de
variaiile neateptate, pe termen scurt, deopotriv ale cererii pieei i
ale livrrilor efectuate de furnizori.

Principalele categorii de costuri generate de stocuri sunt costul de
achiziionare a mrfurilor, costul de meninere a stocurilor i costul
rupturilor de stoc. n procesul de formulare a politicii firmei n domeniul
stocurilor, este necesar considerarea relaiilor conflictuale dintre aceste
categorii de costuri (vezi fig. 1.). De exemplu, obiectivul de reducere a

24

nvmntul la distan
89
costurilor de meninere a stocurilor poate determina o cretere a frecvenei
rupturilor de stoc. Scderea costurilor de achiziionare a mrfurilor prin
reducerea numrului comenzilor poate avea ca efect creterea costurilor de
meninere a stocurilor.

Costul total
Costuri

Costul meninerii
stocurilor

Costul
achiziionrii
i rupturilor de
stoc
0 Q* Cantitatea
comandat

Fig. 1 Evoluia costurilor generate de stocuri,
n funcie de cantitatea comandat

Stabilirea momentului n care este necesar lansarea comenzii de
aprovizionare i a cantitii comenzii sunt decizii fundamentale n
managementul stocurilor. Alegerea celor mai potrivite variante depinde de
evoluia cererii i a ciclului de performan al furnizorului. n continuare, vor
fi analizate o serie de modaliti de planificare a stocurilor, n condiii de
certitudine, respectiv incertitudine.

n cazul planificrii n condiii de certitudine, stabilirea punctului de
reaprovizionare nseamn determinarea mrimii stocului la care se


90
LOGISTICA
impune lansarea unei noi comenzi, n vederea asigurrii continuitii
satisfacerii cererii. Condiiile de certitudine se refer la faptul c cererea
viitoare i durata viitoare a ciclului de performan (perioada dintre lansarea
comenzii de ctre client i primirea mrfii de ctre acesta) sunt cunoscute.
Punctul de reaprovizionare indic doar cnd anume trebuie s fie lansat
comanda, nu mrimea comenzii.

n condiii de certitudine, punctul de reaprovizionare se poate
calcula pe baza urmtoarei formule:

unde P este punctul de reaprovizionare (exprimat n uniti de msur
cantitative); D este cererea medie zilnic (exprimat n uniti de msur
cantitative), iar T este durata ciclului de performan (mrimea intervalului
de reaprovizionare).

Pentru exemplificare, se consider cazul unui produs a crui cerere
medie zilnic este de 10 uniti. Durata ciclului de performan este de 7
zile. Punctul de reaprovizionare calculat este de 70 de uniti. n
consecin, n momentul n care cantitatea de mrfuri existent n stoc
ajunge la limita de 70 de uniti, este necesar lansarea unei noi comenzi.
Cantitatea respectiv este suficient pentru a satisface cererea din
intervalul de reaprovizionare.

n condiii de incertitudine, modul de calcul al punctului de
reaprovizionare se modific. Este necesar un stoc de siguran, pentru
compensarea incertitudinii n privina cererii i duratei ciclului de
performan. Formula de calcul n situaii de incertitudine este:
T D P =

nvmntul la distan
91

unde P, D i T au aceeai semnificaie ca n formula anterioar, iar SS este
stocul de siguran exprimat cantitativ.

O alt decizie important pentru managementul stocurilor, este
stabilirea mrimii comenzii pe care trebuie s o lanseze firma
cumprtoare i a numrului de comenzi necesare.

n condiii de certitudine, stocul mediu este jumtate din cantitatea
comandat, deoarece nu este necesar un stoc de siguran. Cu ct este
mai mare cantitatea comandat, cu att este mai mare stocul mediu i
implicit costul de meninere a stocului. Din perspectiva numrului de
comenzi, creterea cantitii comandate determin o scdere a necesarului
de comenzi, respectiv o scdere a costului de achiziionare.

Cantitatea economic a comenzii (EOQ) pentru un anumit produs
este cantitatea care completeaz stocul, n condiiile meninerii la minim a
costului combinat al achiziionrii i meninerii stocului. EOQ este cantitatea
pentru care costul meninerii stocului i costul comenzii sunt egale.

Calcularea EOQ se realizeaz cu ajutorul formulei lui Wilson:

SS T D P + =
u s
c
C C
D C 2
EOQ =


92
LOGISTICA
unde C
c
este costul comenzii, D este cererea anual (exprimat cantitativ),
C
s
este costul anual al meninerii stocului (exprimat procentual, n raport cu
valoarea stocului mediu anual), iar C
u
este costul unitar al produsului.

n cazul unui produs pentru care costul comenzii este 145 mii lei,
cantitatea solicitat anual 6400 uniti, costul meninerii stocului 25% din
stocul mediu anual, iar costul unitar 0,7 milioane lei, cantitatea economic a
comenzii este obinut astfel:

Cantitatea economic de 103 uniti de produs poate fi rotunjit la
100, avnd n vedere modul de ambalare i paletizare a produselor. Firma
cumprtoare va lansa comenzi de 100 uniti de produs, considernd c
cererea este uniform, pe parcursul anului.

Costul anual al comenzii va fi de 9,28 milioane lei (respectiv 64 de
comenzi la un cost al comenzii de 145 mii lei). Costul anual al meninerii
stocului este de 8,75 milioane lei (datorit meninerii unui stoc mediu de 50
de uniti de produs).

Formularea politicii referitoare la stocuri trebuie s considere
incertitudinea care se manifest n practic, n majoritatea cazurilor.
Incertitudinea const n fluctuaiile cererii pe durata intervalului de
reaprovizionare i/sau variaiile ciclului de performan. Protecia fa de
cele dou tipuri de incertitudine este posibil prin crearea unui stoc de
siguran. Planificarea stocului de siguran presupune identificarea
103
700000 0,25
6400 145000 2
EOQ =

=

nvmntul la distan
93
probabilitii de producere a unei rupturi de stoc, estimarea cererii pe
durata rupturii de stoc i adoptarea deciziei privind gradul de protecie dorit,
fa de rupturile de stoc. Pot fi astfel analizate trei situaii distincte de
incertitudine, referitoare la variaia: (i) cererii; (ii) ciclului de performan
(intervalului de reaprovizionare); (iii) deopotriv a cererii i ciclului de
performan.

Aplicarea politicii referitoare la stocuri presupune desfurarea unei
proceduri de control continuu sau periodic. n ultimele decenii, metodele
JIT, MRP i DRP au constituit obiectul ateniei specialitilor n controlul
stocurilor. Metodele de control agregat al stocurilor pot fi utilizate n cazul
urmririi n ansamblu a stocurilor, la nivelul firmei.

Controlul continuu const n analiza zilnic a stocului, pentru a
determina necesitile de reaprovizionare. Fezabilitatea controlului continuu
este dependent de disponibilitatea permanent a datelor referitoare la
nivelul stocului pentru fiecare produs n parte. Conform procedurii de
control continuu, se va comanda o cantitate Q dintr-un anumit produs,
atunci cnd suma dintre cantitatea existent n stoc (ntr-un spaiu de
depozitare) i cantitatea care a fost deja comandat la furnizori (i care
urmeaz s fie primit de firm) este sub limita punctului de
reaprovizionare.

Regula de reaprovizionare poate fi prezentat matematic astfel:
dac S + Q
0
P, atunci comand Q


94
LOGISTICA
unde S este stocul existent (disponibil la un moment dat), Q
0
este
cantitatea deja comandat la furnizori, P este punctul de reaprovizionare
(exprimat cantitativ), iar Q este dimensiunea comenzii (cantitatea de
produse pe care firma trebuie s o comande furnizorilor).

Punctul de reaprovizionare, care constituie nivelul de referin n
funcie de care se adopt decizia de efectuare a unei noi comenzi, se
calculeaz pe baza urmtoarei formule:

unde D este cererea medie zilnic (exprimat cantitativ), T este durata
medie a ciclului de performan (exprimat n zile), iar SS este stocul de
siguran (exprimat cantitativ).

O caracteristic a sistemului de control continuu este caracterul fix
al cantitii comandate. Cantitatea pe care firma o va comanda se
determin cu ajutorul formulei EOQ standard, a formulei EOQ ajustate sau
a altor metode. n cazul n care punctul de reaprovizionare este egal cu
cantitatea comandat, produsele comandate vor sosi de la furnizor exact n
momentul lansrii unei noi comenzi.

Controlul periodic const n analiza stocurilor la anumite intervale
de timp, de exemplu sptmnal sau lunar. Aceast procedur de control
face necesar o ajustare a punctului de reaprovizionare, pentru a reflecta
intervalele dintre dou controale succesive.

Se consider c nivelul stocului pentru un produs poate scdea sub
punctul de reaprovizionare, nainte de efectuarea unui control. Ajustarea
SS T D P + =

nvmntul la distan
95
punctului de reaprovizionare pornete de la ipoteza c n 50% din cazuri,
se va nregistra un nivel al stocului inferior punctului de reaprovizionare,
nainte de realizarea operaiunii de control. Punctul de reaprovizionare se
calculeaz pe baza urmtoarei formule:

unde P este punctul de reaprovizionare, D este cererea medie zilnic, T
este durata medie a ciclului de performan, I este durata perioadei de
control (exprimat n zile), iar SS este stocul de siguran.

Stocul mediu, n situaia aplicrii unei proceduri de control periodic
este stabilit astfel:

unde SM este stocul mediu, Q este cantitatea comandat, I durata
intervalului de control (n zile), D cererea medie zilnic i SS este stocul de
siguran.

n domeniul controlului stocurilor, sunt importante i metodele MRP
i DRP. Metoda MRP se aplic n domeniul produciei, pentru bunurile n
curs de fabricaie. Principiul MRP este axat pe conceptul de explozie,
respectiv pe planificarea cerinelor de materiale pe baza programului de
producie principal i a structurii n cascad a produsului final. Metoda
DRP se aplic n domeniul distribuiei, pentru produsele finite. Principiul de
SS
2
D I
2
Q
SM +
+ =
SS )
2
I
(T D P + + =


96
LOGISTICA
baz al DRP este implozia, respectiv planificarea cerinelor de distribuie
ncepnd de la nivelele inferioare ale sistemului, spre depozitul central.

Proiectarea unei politici adecvate n privina stocului fiecrui produs
este o prioritate a logisticienilor. Perspectiva detaliat asupra stocului
fiecrui produs nu este ns suficient pentru managementul eficace i
eficient al stocurilor, pentru realizarea nivelului dorit de servicii logistice, pe
ansamblul firmei. Este necesar un control agregat al stocurilor, care s
urmreasc nu produse individuale, ci grupe de produse, eventual
ansamblul produselor oferite de firm clienilor si.

Controlul agregat al stocurilor poate fi realizat cu ajutorul unor
metode relativ simple. Principalele metode
25
aplicabile sunt urmtoarele:
viteza de circulaie i numrul de rotaii;
analiza ABC;
regula rdcinii ptrate;
relaia dintre stoc i cerere;
limita investiiei totale.

Controlul agregat al stocurilor va urmri ndeplinirea politicii de
stocuri a firmei. Mrimea stocurilor trebuie s asigure ndeplinirea nivelului
dorit de servire a clienilor, cu cele mai mici costuri.

25
Adaptare dup Ronald H. Ballou, Op. Cit., p. 445-451

nvmntul la distan
97

Seciunea dedicat depozitrii mrfurilor reliefeaz utilitatea
depozitrii, tipologia depozitelor i amplasarea lor.

Existena depozitelor este legat de necesitatea meninerii
stocurilor. Depozitarea este considerat o activitate de susinere, care
contribuie la ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit,
n cantitatea i de calitatea solicitat, n locul potrivit i la momentul potrivit,
n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei.

Utilitatea depozitelor nu trebuie s fie redus, n mod simplist, la
pstrarea unor cantiti de mrfuri. Rolul depozitelor const n:

a. coordonarea ofertei cu cererea. Aceast faet a rolului depozitelor
este legat de asigurarea cantitilor de produse necesare pentru
satisfacerea cererii, n situaiile caracterizate de: incertitudini
referitoare la cerere, incertitudini privind ciclul de performan, cerere
sezonier, producie sezonier.

b. obinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra
costurilor din alte arii ale activitii firmei. Poate determina obinerea


98
LOGISTICA
unor economii de costuri n urmtoarele domenii: cumprare,
producie i transport.

c. continuarea sau amnarea produciei/prelucrrii. Concepia
modern asupra depozitrii susine i amnarea finalizrii procesului
de prelucrare pn n momentul n care sunt cunoscute caracteristicile
cererii.

d. ndeplinirea unor obiective de marketing. Legtura dintre
depozitare i marketing este determinat de rolul spaiilor de
depozitare n satisfacerea cererii clienilor. Contribuia la realizarea
obiectivelor de marketing se concretizeaz n urmtoarele aspecte:
reducerea timpului de livrare, adugarea de valoare, creterea
prezenei pe pia.

Tipologia depozitelor este relativ larg. Demersul de clasificare
poate fi declanat prin considerarea felului mrfurilor depozitate i
condiiilor de depozitare asigurate. Variantele posibile oscileaz ntre
depozitele de mrfuri generale (capabile s pstreze o gam larg de
produse) i depozitele specializate pe un anumit produs sau grup de
produse, care ofer condiii adecvate caracteristicilor specifice ale
mrfurilor (de exemplu spaii frigorifice pentru produse alimentare sau
chimice, spaii de depozitare a produselor vrac etc.).

nvmntul la distan
99
Sub aspectul rolului ndeplinit, depozitele se difereniaz n dou
categorii majore. Pe de o parte, exist depozitele de pstrare pe termen
lung (depozite de stocare), care sunt specifice viziunii tradiionale asupra
rolului depozitelor. Produsele sunt meninute n stoc pentru a asigura, n
special, coordonarea cererii cu oferta i obinerea de economii de costuri.
Pe de alt parte, viziunea modern asupra depozitelor a impus conceptul
de centru (depozit) de distribuie. n esen, centrul de distribuie este un
tip de depozit care pune accentul pe circulaia rapid a bunurilor.

Un criteriu frecvent utilizat pentru clasificarea depozitelor este
forma de proprietate. Experiena existent pe plan internaional permite
diferenierea urmtoarelor tipuri:
depozitul privat aflat n proprietatea i managementul aceleiai
firme care deine proprietatea asupra bunurilor pstrate i
manipulate n depozit;
depozitul public ce aparine unei firme specializate n operaiuni
de depozitare sau logistice, care ofer servicii clienilor interesai, n
schimbul unei taxe;
depozitul contractual bazat pe un aranjament pe termen lung i
destinat n exclusivitate unui anumit client.

Numrul i amplasarea depozitelor sunt determinate de
coordonatele spaiale ale clienilor i unitilor de producie, precum i de


100
LOGISTICA
particularitile produselor. Depozitele au rolul de a contribui la eforturile
firmei de a oferi clienilor utiliti de timp i loc.

Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dac
genereaz efecte favorabile n domeniul marketingului i vnzrilor i
reduce costurile totale. n mod tradiional, variantele de amplasare au fost
clasificate
26
astfel:

a. amplasarea n funcie de pia. Aceast variant presupune
localizarea depozitului n apropierea clienilor cheie. Aria geografic
servit de depozit depinde de o serie de factori, de exemplu de viteza
livrrilor, mrimea comenzii medii i costul unitar al livrrii locale.
Amplasarea unui depozit n funcie de pia se justific atunci cnd
constituie modalitatea de a oferi clienilor un sprijin logistic rapid, cu cel
mai mic cost total.

b. amplasarea n funcie de producie. Depozitul este plasat n
apropierea unitilor de fabricaie ale unei firme productoare. Funciile
principale pe care le ndeplinete sunt combinarea produselor i
consolidarea livrrilor. Apelarea la un astfel de depozit este necesar
n cazul n care fiecare unitate de fabricaie este specializat n
realizarea unui anumit produs, iar clienii solicit un sortiment complet.

c. amplasarea intermediar. Spre deosebire de celelalte dou variante,
nu pune accentul pe proximitatea fa de clieni sau fa de unitile de
fabricaie ale productorului. Depozitele sunt poziionate ntre clieni i
unitile de producie. Funciile ndeplinite sunt consolidarea i crearea

26
Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938

nvmntul la distan
101
sortimentului. Aceast variant se aseamn cu amplasarea n funcie
de producie. La un cost logistic sczut, se livreaz fiecrui client
structura sortimental dorit.

Cercetrile pentru stabilirea amplasamentului unor faciliti (uniti
de producie, depozite, magazine etc.) au fost deosebit de numeroase.
Primele preocupri n acest domeniu dateaz de la nceputul secolului XX.
Metodele de amplasare a depozitelor, dezvoltate prin aceste cercetri, pot
fi clasificate n funcie de urmtoarele criterii:

a. numrul depozitelor (problemele de amplasare pot viza poziionarea
spaial a unui singur depozit sau a mai multor depozite);

b. caracterul discret al alegerii (exist dou categorii de metode
continue i discrete);

c. gradul de agregare a datelor (metodele care utilizeaz date cu grad
mare de agregare, respectiv cu grad mic de agregare);

d. orizontul de timp (metode statice, respectiv metode dinamice).

Preluarea mrfurilor din spaiile de depozitare are o mare
importan datorit costurilor de manipulare pe care le presupune. n
principiu, exist trei modaliti de preluare a mrfurilor pentru constituirea
comenzilor:

a. selecia individual. Produsele sunt preluate pe rnd, unul cte unul.
Dintr-un anumit loc din spaiul de depozitare, este preluat un singur


102
LOGISTICA
produs, care este adus pe platforma de expediere spre clieni. Ulterior,
este preluat un alt produs.

b. ruta de preluare. Personalul responsabil de manipularea mrfurilor
parcurge n depozit o anumit rut, care i permite s preia mai multe
produse, nainte de a se ndrepta spre platforma de expediere.
Numrul produselor preluate depinde de caracteristicile acestora i de
capacitatea echipamentului de manipulare folosit.

c. aria repartizat pe lucrtor. Fiecare membru al personalului
depozitului este responsabil de o anumit zon. Pentru asamblarea
comenzilor, aplic fie selecia individual fie ruta de preluare, n aria
atribuit.

Pentru aranjarea mrfurilor n depozit se aplic frecvent o serie de
reguli intuitive. Aceste reguli se bazeaz pe urmtoarele criterii:
complementaritatea, compatibilitatea, popularitatea, mrimea
produselor.

Un aspect care condiioneaz eficiena operaiunilor de manipulare
este poziionarea stocurilor de produse n zonele care le sunt atribuite.
Importana poziionrii crete odat cu aplicarea paletizrii mrfurilor.
Conceptul de poziionare se refer la modul n care sunt amplasate
paletele fa de culoarele de acces. Modul de poziionare cel mai frecvent
este cel perpendicular. Decizia de poziionarea ntr-un unghi situat n
intervalul (0, 60] de grade trebuie s se bazeze pe analiza atent a
punctelor forte i a limitelor specifice.

nvmntul la distan
103


ntrebarea 1
Ce criterii sunt considerate de orice organizaie n procesul de adoptare a
deciziei de cumprare a anumitor produse/servicii sau de realizare cu fore
proprii a acestora?
.
.

ntrebarea 2
Este corect afirmaia urmtoare: cumprarea din surs unic este
posibil i recomandat n orice situaie, pentru orice organizaie, indiferent
dac relaiile cu furnizorul sunt tranzacionale sau de parteneriat?
a. da
b. nu.
Explicai motivul alegerii variantei de rspuns.

ntrebarea 3
Ce fel de economii de scal sunt asociate transportului pe ap, n cazul
circulaiei containerelor n porturi de mari dimensiuni?
a. economii de scal datorate dimensiunii mijloacelor de transport


104
LOGISTICA
b. economii de scal n domeniul cumprrii
c. economii de scal datorate mai bunei utilizri a mijlocului de transport
d. economii de scal din creterea parcului de mijloace de transport
e. economii de scal n infrastructur.

ntrebarea 4
Crui mod de transport i corespund cele mai mari costuri fixe?
a. transport feroviar
b. transport rutier
c. transport pe ap
d. transport aerian
e. transport prin conducte.

ntrebarea 5
Cum contribuie stocurile de produse la diminuarea incertitudinii?

ntrebarea 6
Ce semnificaie are punctul de reaprovizionare?

ntrebarea 7
La ce nivel se realizeaz controlul agregat al stocurilor?
a. client
b. ansamblul produselor oferite de furnizor clienilor
c. produs

nvmntul la distan
105
d. articol
e. nici unul dintre nivelurile menionate.

ntrebarea 8
Care dintre urmtoarele tipuri de depozite presupun cele mai mari investiii
fixe pentru organizaia utilizatoare?
a. depozitele private
b. depozitele publice
c. depozitele contractuale.

ntrebarea 9
Este corect urmtoarea afirmaie: din perspectiva amplasrii mai multor
depozite, programarea cu numere ntregi mixt este o metod mai
complex dect optimizarea reelei i are un grad de aplicabilitate practic
mai mare, deoarece reflect restriciile existente n sistemele logistice
reale.?
a. da
b. nu.

ntrebarea 10
Care este cel mai frecvent mod de poziionare a mrfurilor n spaiul de
depozitare, n raport cu peretele depozitului?
a. la un unghi de 15%
b. la un unghi de 30%
c. la un unghi de 60%
d. perpendicular
e. n nici unul dintre modurile menionate.


106
LOGISTICA


ntrebarea Rspunsul
1 Criteriile utilizate sunt urmtoarele:
costul marginal
costul de oportunitate
nvarea
2 Varianta de rspuns corect este b.
Motivul este urmtorul: cumprarea din surs unic este
asociat numai cu relaiile de cooperare pe termen lung (cu
excepia situaiilor n care furnizorul deine o poziie
monopolist).
3 e
4 e
5 Prezena stocurilor protejeaz firma de variaiile
neateptate, pe termen scurt, deopotriv ale cererii pieei i
ale livrrilor efectuate de furnizori.
6 Punctul de reaprovizionare este mrimea stocului la care se
impune lansarea unei noi comenzi, n vederea asigurrii
continuitii satisfacerii cererii.
7 b
8 a
9 a
10 d

nvmntul la distan
107

a treia uniti de nvare, se acord un punct pentru identificarea

Calculai punctajul total pe carte l-ai obinut la cel de-al treilea test
de autoevaluare.

= Punctajul obinut

Pentru a treia unitate de nvare a cursului Logistic, lucrarea de

Strategiile logistice ale societii comerciale . . .

Introducere
1. Obiectivele logistice ale societii comerciale . . . (scurt
descriere a pieei int i a obiectivelor de marketing actuale


108
LOGISTICA
ale societii analizate, specificarea obiectivelor logistice din
perioada 2009-2011 i a obiectivelor logistice viitoare,
particulariti ale sistemului logistic al organizaiei)
2. Strategia referitoare la sursele de cumprare (coordonate,
puncte forte i limite)
3. Strategia referitoare la transportul de mrfuri (coordonate,
4. Strategia referitoare la stocurile de mrfuri (coordonate,
5. Strategia referitoare la depozitarea mrfurilor (coordonate,
6. Recomandri pentru mbuntirea strategiilor logistice ale
societii comerciale . . .
Bibliografie
Anexe

Moodle. Se va respecta termenul limit de predare a lucrrii,
care este stabilit i comunicat de tutore.

Tipul de lucrare:
student s contribuie substanial la procesul de redactare, alturi
de ceilali membri ai echipei.

nvmntul la distan
109
O echip de studeni poate fi constituit din maximum doi
membri.

Alegerea societii comerciale:
Societatea care face obiectul lucrrii de verificare trebuie s fie
o organizaie care i desfoar activitatea pe piaa
romneasc.

Cumprarea const n achiziionarea bunurilor i serviciilor
necesare, la un cost optim, din surse competente i sigure. Aportul
cumprrii la profitul firmei este explicat de principiul prghiei. Pentru
elaborarea strategiei de cumprare, firma consider diversele variante
posibile, pe baza urmtoarele criterii principale: numrul surselor unul,
doi sau mai muli furnizori; proximitatea surselor furnizori locali sau
furnizori aflai la distane mai mari; mrimea surselor furnizori de
dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergur; piaa de provenien
piaa romneasc sau piee externe. Pentru evaluarea furnizorilor, se pot
utiliza metoda criteriilor ponderate i metoda indicelui costurilor.


110
LOGISTICA
Modul de transport reprezint o form sau metod de transport de
baz. Selecia serviciilor de transport se fundamenteaz pe baza
caracteristicilor de cost i performan ale modurilor de transport. Cele mai
importante caracteristici considerate de specialiti sunt urmtoarele:
costurile, timpul de tranzit/viteza, consecvena, disponibilitatea,
flexibilitatea, frecvena, sigurana. Deciziile strategice se refer la
direcionarea activitii de transport pe o perioad de timp mai mare,
comparativ cu deciziile tactice (operaionale), care urmresc
implementarea strategiilor i soluionarea aspectelor curente ale activitii
de transport. Principalele criterii considerate pentru definirea strategiei
referitoare la transporturile de mrfuri sunt urmtoarele: modurile de
transport, coordonarea modurilor de transport, gradul de implicare direct
n activiti de transport, numrul transportatorilor, gradul i modalitatea de
consolidare. Printre cele mai importante decizii operaionale se nscriu
urmtoarele: selecia transportatorilor, programarea transporturilor;
stabilirea rutelor; efectuarea comenzilor de servicii; urgentarea,
redirecionarea i urmrirea transportului.

Stocurile exist n numeroase puncte ale sistemului logistic al
firmei: n mijloace de transport, n depozite aflate n cadrul unitilor de
producie, n centre de distribuie proprii, n magazine etc. n esen, rolul
stocurilor este de a realiza: mbuntirea serviciului logistic pentru clieni,
echilibrul relaiei dintre cerere i ofert. reducerea costurilor, diminuarea
incertitudinii. n cazul planificrii n condiii de certitudine, stabilirea
punctului de reaprovizionare nseamn determinarea mrimii stocului la
care se impune lansarea unei noi comenzi, n vederea asigurrii
continuitii satisfacerii cererii. Cantitatea economic a comenzii (EOQ)
pentru un anumit produs este cantitatea care completeaz stocul, n

nvmntul la distan
111
condiiile meninerii la minim a costului combinat al achiziionrii i
meninerii stocului. EOQ este cantitatea pentru care costul meninerii
stocului i costul comenzii sunt egale. Aplicarea politicii referitoare la
stocuri presupune desfurarea unei proceduri de control continuu sau
periodic. n ultimele decenii, metodele JIT, MRP i DRP au constituit
obiectul ateniei specialitilor n controlul stocurilor. Metodele de control
agregat al stocurilor pot fi utilizate n cazul urmririi n ansamblu a
stocurilor, la nivelul firmei.

Depozitarea este considerat o activitate de susinere, care
contribuie la ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit,
n cantitatea i de calitatea solicitat, n locul potrivit i la momentul potrivit,
n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei. Un criteriu frecvent
utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de proprietate: depozitul
privat; depozitul public; depozitul contractual. Un depozit va fi stabilit pe un
anumit amplasament, numai dac genereaz efecte favorabile n domeniul
marketingului i vnzrilor i reduce costurile totale. Variantele de
amplasare sunt urmtoarele: n funcie de pia, n funcie de producie,
intermediar. Metodele de amplasare a depozitelor, dezvoltate prin aceste
cercetri, pot fi clasificate n funcie de urmtoarele criterii: numrul
depozitelor; caracterul discret al alegerii; gradul de agregare a datelor;
orizontul de timp. Exist trei modaliti de preluare a mrfurilor din spaiile
de depozitare: selecia individual, ruta de preluare, aria repartizat pe
lucrtor. Pentru aranjarea mrfurilor n depozit se aplic frecvent o serie de
reguli intuitive: complementaritatea, compatibilitatea, popularitatea,
mrimea produselor. Un aspect care condiioneaz eficiena operaiunilor
de manipulare este poziionarea stocurilor de produse n zonele care le
sunt atribuite.


112
LOGISTICA

th


2006.
Capitolul 4 Cumprarea mrfurilor, pp. 83-122.
Capitolul 5 Transportul mrfurilor, pp. 123-168.
Capitolul 6 Stocurile de mrfuri, pp. 169-210.
Capitolul 7 Depozitarea mrfurilor, pp. 211-238.

nvmntul la distan
113


S. 4.2
Organizarea activitilor logistice 114
S.S. 4.2.1 Evoluia structurilor organizatorice 114
S.S. 4.2.2 Mutaii n organizarea logistic 118
S. 4.3
Sistemul informaional logistic 120
S.S. 4.3.1
Sistemul informaional logistic: definire i
componente
120
S.S. 4.3.2
Sistemele de management al depozitului
i al transportului
122

S. 4.7 Sintez (U.. 4) 129


114
LOGISTICA

urmtoarele:

mbuntirea cunotinelor referitoare caracteristicile,
avantajele i limitele noilor paradigme organizatorice;

dezvoltarea capacitii de a nelege stadiul actual al organizrii
activitilor logistice, prin analiza mutaiilor care au avut loc pe
parcursul stadiilor evolutive succesive.

Aceast seciune ofer o perspectiv asupra evoluiei structurilor
organizatorice. De asemenea, urmrete evoluia mutaiilor n organizarea
logistic.

Structura organizatoric este un instrument pe care managerii l
utilizeaz pentru a obine rezultatele ateptate, prin valorificarea eficient i

nvmntul la distan
115
eficace a resurselor. Poate fi definit
27
ca: (1) setul de sarcini formale,
atribuite indivizilor i departamentelor; (2) relaiile formale de raportare,
incluznd liniile de autoritate, responsabilitatea decizional, numrul
nivelurilor ierarhice i domeniul de control al managerului; (3) proiectarea
sistemelor, pentru asigurarea coordonrii eficace, transdepartamentale a
angajailor.

Structura funcional vertical este cea mai frecvent ntlnit.
Aceast configuraie organizaional const n gruparea sarcinilor i
activitilor pe funcii ale ntreprinderii, cum sunt: producia/operaiunile,
marketingul, finanele i contabilitatea, cercetarea i dezvoltarea, resursele
umane. Gruparea poziiilor pe departamente se bazeaz pe similitudinile
existente n privina aptitudinilor, competenelor i utilizrii resurselor. O
trstur specific a unei astfel de structuri este caracterul centralizat,
datorit faptului c autoritatea decizional este localizat la nivelul superior
al organizaiei.

Structura pe divizii este un alt model tradiional de configurare a
organizaiei. n esen, const n divizarea organizaiei n mai multe
componente, numite divizii, fiecare dintre acestea reunind o serie de
departamente care contribuie la realizarea unui anumit output, de exemplu
un produs, un program sau un serviciu pentru un singur client. Structura pe
divizii poate fi organizat n urmtoarele variante distincte: pe arii
geografice, pe produse sau servicii, pe clieni i pe procese/tehnologii.

Structura matriceal este o paradigm tradiional de configurare
a organizaiei, alturi de structura funcional i structura pe divizii. Gradul

27
John Child, A Guide to Problems and Practice, 2
nd
edition, Harper & Row, London, 1984


116
LOGISTICA
de complexitate al acestei structuri este mai mare dect n cazul modelelor
precedente. Termenul matrice este utilizat pentru a ilustra faptul c
structura depinde deopotriv de fluxurile verticale i de cele orizontale de
autoritate i comunicare.

Numeroase organizaii susin nc structurile ierarhice verticale, de
tip tradiional. Activitile sunt adesea grupate pe funcii, de la nivelul
superior la cel inferior al organizaiei. Autoritatea adoptrii deciziilor revine
managerilor din vrful piramidei organizaionale. Structurile sunt
caracterizate de rutin, posturi specializate i proceduri de control
standard.

Exist ns organizaii care s-au desprins de astfel de tipare.
Structurile ncep s se aplatizeze, s fie constituite din mai puine niveluri
dect anterior. Echipele care transgreseaz nivelurile ierarhice i
departamentele din organigrame, dobndesc o importan din ce n ce mai
mare. De asemenea, structura de tip reea extinde coordonarea i
colaborarea vertical dincolo de graniele organizaiei. Se dezvolt astfel
dou noi paradigme referitoare la structura organizaiei echipele i
reelele.

Atenia managerilor se ndreapt spre un nou concept organizaia
care nva. Acest concept nu reflect un model organizaional unic, el
descrie o nou filozofie, o nou atitudine referitoare la semnificaia
organizaiei i rolul angajailor si. Organizaia care nva este definit ca
aceea n care fiecare este implicat n identificarea i soluionarea
problemelor, oferind organizaiei posibilitatea s experimenteze, s se

nvmntul la distan
117
schimbe i s se mbunteasc n mod continuu, sporind capacitatea sa
de a se dezvolta, nva i a-i ndeplini misiunea.
28

Tabelul 4 Deosebirile dintre organizaia tradiional
i cea care nva
Aspecte
Organizaia
vertical
tradiional
Organizaia
care nva
Tipurile de
echipe
echipe verticale,
manageri de proiect
echipe orizontale,
echipe de lucru,
echipe cu scop special
(pe proiecte)
Numrul
echipelor
mic mare
Comunicarea
i raportarea
preponderent
verticale
predominant orizontale,
accesul deschis la informaii,
comunicarea fa n fa
Adoptarea
deciziilor
strategice
centralizat
adoptarea descentralizat
a deciziilor, elaborarea
participativ a strategiilor
Sarcinile i
responsabilit
ile
sarcini
specializate
mputernicirea angajailor,
responsabiliti comune
Cultura rigid puternic, adaptiv

28
Richard L. Daft, Management, 5
th
edition, The Dryden Press, Orlando, FL, 2000, p. 342


118
LOGISTICA
O nou paradigm care s-a dezvoltat este structura de tip reea.
Dezvoltarea tehnologiilor informaionale i a legturilor electronice dintre
organizaii au fcut posibil apariia reelei virtuale, respectiv a unui grup
de firme ce se unesc temporar pentru a valorifica anumite oportuniti, grup
care se dizolv dup ce au fost ndeplinite obiectivele comune.

Evoluia paradigmelor de organizare logistic este relativ similar cu
evoluia structurilor organizatorice ale firmelor. Reorientarea de la
structurile tradiionale, de tip funcional, ctre configuraiile orizontale,
descentralizate, bazate pe echipe se regsete i n domeniul logistic.
Trecerea de la perspectiva focalizat pe funcii la optica ce pune accentul
pe procese este tendina pe care specialitii o estimeaz i n privina
logisticii.

Pentru mai buna nelegere a coordonatelor schimbrii structurilor
logistice, este necesar delimitarea etapelor principale de evoluie. Aceste
etape sunt o reflectare a percepiei organizaiilor i managementului, n
privina rolului i coninutului logisticii, n fiecare perioad. Experii
americani
29
consider urmtoarea succesiune de stadii majore:

a. stadiul fragmentrii. n secolul XX, pn n anii 50, funciile
considerate astzi de natur logistic erau private doar ca activiti de
facilitare sau sprijin. n consecin, erau desfurate de diverse

29
Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply
Chain Process, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 597

nvmntul la distan
119
departamente ale organizaiei, conform necesitilor. Activitile
logistice erau fragmentate, fr a fi coordonate transdepartamental.
Rezultatul unei astfel de organizri era adesea ineficiena datorat
risipei de resurse, realizrii aceleiai activiti n mai multe
departamente ale organizaiei. Liniile de autoritate i responsabilitile
referitoare la activitile de natur logistic erau neclare.

b. stadiile de agregare funcional. Paradigma integrrii a produs
schimbri de profunzime n organizarea logistic. Ideea creterii
eficienei prin gruparea funciilor logistice a nceput s ctige teren,
ncepnd din anii 50. Vreme de trei decenii i jumtate, filozofia
integrrii bazate pe proximitatea organizaional a promovat ideea
performanei totale a sistemului i a impactului pe care deciziile
referitoare la o funcie logistic l au asupra celorlalte arii logistice.

c. stadiile de integrare a proceselor. ncepnd de la mijlocul anilor80,
este analizat contribuia logisticii la procesul de creare a valorii pentru
client. Organizaia nu mai pune accentul asupra funciilor, ca n stadiile
anterioare. Se focalizeaz de acum, asupra proceselor. n consecin,
se reorienteaz de la managementul funciilor logistice, la
managementul procesului logistic. Specialitii estimeaz nlocuirea
treptat a integrrii funcionale, de integrarea informaional.

Structura organizatoric poate fi o limit sau un factor de facilitare a
mbuntirii performanelor firmei.


120
LOGISTICA

n cadrul acestei seciuni, este definit conceptul de sistem
informaional logistic i sunt prezentate componentele sale. n raport cu
evoluia practicii internaionale, seciunea abordeaz sistemele de
management al depozitului i transportului.

n esen, sistemul informaional logistic (SIL) al unei organizaii
const n resursele umane, echipamentele, soluiile informatice, metodele
i procedurile utilizate pentru asigurarea datelor i informaiilor necesare
pentru adoptarea deciziilor strategice i operaionale referitoare la
activitile logistice ale organizaiei. Activitile pe care le presupune
ndeplinirea rolului SIL constau n specificarea, culegerea, prelucrarea,
analiza, interpretarea, raportarea i distribuirea informaiilor.

n funcie de tipurile de activiti logistice vizate, componentele
majore ale sistemului informaional logistic al unei organizaii sunt
urmtoarele: sistemul de management al comenzilor, sistemul de
management al depozitului, sistemul de management al transportului. Rolul
acestor sisteme este de a susine procesul de planificare, realizare i

nvmntul la distan
121
control n cazul activitilor referitoare la stocuri, depozite i respectiv
transport.

Din perspectiva organizaiei, n cadrul lanului de aprovizionare-
livrare, pot fi identificate trei macro-procese: managementul relaiilor cu
clienii, managementul lanului intern de aprovizionare-livrare i
managementul relaiilor cu furnizorii.
30
Componentele sistemului
informaional logistic sunt determinate astfel nu numai de activitile
logistice propriu-zise, ci i de macro-procesele ce se desfoar la nivelul
organizaiei, precum i ntre aceasta i organizaiile cu care coopereaz n
lanul de aprovizionare-livrare. n ultimul deceniu, piaa soluiilor software
logistice a fost marcat de apariia unor soluii integratoare, pentru
managementul ntregii organizaii i a soluiilor specializate pe macro-
procesele din lanul de aprovizionare-livrare.

Stadiul evolutiv n care se afl organizaia n privina lanului de
aprovizionare-livrare influeneaz rolul, structura i funciile sistemelor
informaionale. Specialitii consider cinci stadii evolutive
31
distincte:
integrarea n cadrul organizaiei; excelena corporativ; colaborarea cu
partenerii; colaborarea n cadrul lanului valorii i conectivitatea complet n
cadrul reelei. Aceste stadii reflect orientarea prioritar a organizaiei spre
mediul intern sau extern, spre optimizarea proceselor interne sau spre
mbuntirea relaiilor cu partenerii din lanul de aprovizionare-livrare.

30
Sunil Chopra, Peter Meindl, Supply Chain Management. Strategy, Planning and
Operation, Second Edition, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey,
2004, p. 515.
31
Charles C. Porier, Francis J. Quinn, Survey of Supply Chain Progress, n Supply Chain
Management Review, September 1, 2003.


122
LOGISTICA

Aplicaiile de management al depozitului sunt astzi o arie de
interes pentru organizaiile interesate s mbunteasc performanele n
domeniul lanului de aprovizionare-livrare. n esen, un sistem de
management al depozitului (WMS) este un program software proiectat cu
scopul de a direciona fluxul materialelor spre interiorul sau exteriorul unor
spaii de depozitare, ntr-o anumit succesiune, pe baza unui set
predeterminat de parametri operaionali.

Principalele funcii ale unei soluii WMS se concretizeaz n
existena urmtoarelor module: controlul stocurilor, managementul spaiilor
de depozitare, interfaa de control al calitii, selecia comenzilor,
completarea automat a stocurilor, recepia, expedierea, productivitatea
operatorilor, generarea de rapoarte.

Cele mai bune soluii software de management al depozitului sunt
cele care ofer urmtoarele avantaje: gestionarea simultan a mai multor
comenzi, specificarea unei date de livrare ctre clieni care s fie onorat,
identificarea schimbrilor care au cel mai mare impact asupra
performanelor, distribuirea echilibrat a volumului de activitate din fiecare
seciune a centrului de distribuie, desfurarea de activiti pentru
simplificarea sarcinilor partenerilor din reea, o singur scanare la recepie,
vizibilitatea stocului din toate depozitele unei reele, renunarea la
verificarea manual a calitii, posibilitatea inversrii fluxurilor.

nvmntul la distan
123

Sistemele de management al transportului sunt soluii care
faciliteaz procurarea serviciilor de transport, planificarea pe termen scurt,
optimizarea activitilor de transport i ndeplinirea planurilor de transport.
n afar de gestiunea fluxurilor fizice, soluiile TMS asigur managementul
informaiilor referitoare la transport, managementul documentelor i al
decontrilor. De asemenea, includ funcii n domeniul managementului
performanelor i al colaborrii.

Tendinele manifestate pe piaa mondial reflect interesul tot mai
accentuat fa de soluiile informatice de management al activitilor din
lanul de aprovizionare-livrare. Pentru a evita supralicitarea beneficiilor
oferite de astfel de soluii, este necesar o analiz atent a performanelor
sistemelor existente i a nevoilor organizaiei, precum i a caracteristicilor
efective ale aplicaiilor oferite de diveri furnizori.


124
LOGISTICA


ntrebarea 1
Care caracteristic dintre cele enumerate n continuare, sunt specifice unei
structuri organizatorice matriceale?
a. calitatea sczut a procesului decizional
b. capacitatea sczut de adaptare la mediu
c. intervalul de timp mai mare pentru adoptarea deciziilor
d. definirea clar a prioritilor
e. potenialul de conflict foarte mic.

ntrebarea 2
Ce avantaj ofer o structur organizatoric de tip reea?
a. flexibilitatea organizaiei
b. gradul sczut de incertitudine
c. loialitatea maxim
d. controlul nemijlocit asupra activitilor contractate
e. numrul mare de niveluri ierarhice.

ntrebarea 3
Din perspectiva evoluiei organizrii logistice, n ce stadiu de agregare
funcional apare sub+structura ce are ca funcie controlling-ul logistic?
a. primul stadiu

nvmntul la distan
125
b. al doilea stadiu
c. al treilea stadiu.

ntrebarea 4
Care sunt componentele majore ale unui sistem informaional logistic?

ntrebarea 5
Care sunt avantajele oferite de cele mai bune soluii software de
management al depozitului? (Enumerai patru avantaje.)


126
LOGISTICA


ntrebarea Rspunsul
1 c
2 a
3 c
4 Componentele majore sunt urmtoarele:
sistemul de management al comenzilor
sistemul de management al depozitului
sistemul de management al transportului.
5 Exemple de avantaje sunt urmtoarele:
gestionarea simultan a mai multor comenzi
un grad de acuratee a stocului de peste 99%
specificarea unei date de livrare ctre clieni care s fie
onorat
identificarea schimbrilor care au cel mai mare impact
asupra performanelor
distribuirea echilibrat a volumului de activitate din
fiecare seciune a centrului de distribuie
desfurarea de activiti pentru simplificarea sarcinilor
partenerilor din reea
o singur scanare la recepie
vizibilitatea stocului din toate depozitele unei reele etc.

nvmntul la distan
127
a patra uniti de nvare, se acord dou puncte pentru identificarea

Calculai punctajul total pe carte l-ai obinut la cel de-al patrulea
test de autoevaluare.

= Punctajul obinut

Pentru a patra unitate de nvare a cursului Logistic, lucrarea de

Organizarea activitii logistice la societatea comercial.

Introducere
1. Structura organizatoric a societii comerciale . . . (scurt
prezentare a societii comerciale, descrierea i prezentarea


128
LOGISTICA
grafic a tipului de structur organizatoric existent,
precizarea punctelor forte i limitelor structurii respective)
2. Structura organizatoric logistic (descrierea tipului de
structur i prezentarea grafic a structurii organizatorice
logistice, analiza relaiei dintre structura organizatoric de
ansamblu a societii comerciale i structura organizatoric
logistic, numrul persoanelor implicate n activitile
logistice, principalele atribuii i responsabiliti ale
decidenilor i specialitilor implicai n activitile logistice,
identificarea punctelor forte i limitelor structurii
organizatorice logistice existente n societatea analizat)
3. Recomandri pentru mbuntirea organizrii activitilor
logistice ale societii comerciale . . .
Bibliografie
Anexe

Moodle. Se va respecta termenul limit de predare a lucrrii,
care este stabilit i comunicat de tutore.

Tipul de lucrare:
student s contribuie substanial la procesul de redactare, alturi
de ceilali membri ai echipei.


nvmntul la distan
129
O echip de studeni poate fi constituit din maximum doi
membri.

Alegerea societii comerciale
Societatea care face obiectul lucrrii de verificare trebuie s fie
o organizaie care i desfoar activitatea pe piaa
romneasc.

Structura organizatoric este un instrument pe care managerii l
utilizeaz pentru a obine rezultatele ateptate, prin valorificarea eficient i
eficace a resurselor. Poate fi definit ca: (1) setul de sarcini formale,
atribuite indivizilor i departamentelor; (2) relaiile formale de raportare,
incluznd liniile de autoritate, responsabilitatea decizional, numrul
nivelurilor ierarhice i domeniul de control al managerului; (3) proiectarea
sistemelor, pentru asigurarea coordonrii eficace, transdepartamentale a
angajailor.

Paradigmele tradiionale n domeniul structurilor organizatorice
vizeaz structura funcional, structura pe divizii i structura matriceal.


130
LOGISTICA
Exist ns organizaii care s-au desprins de astfel de tipare. Structurile
ncep s se aplatizeze, s fie constituite din mai puine niveluri dect
anterior. Echipele care transgreseaz nivelurile ierarhice i departamentele
din organigrame, dobndesc o importan din ce n ce mai mare. De
asemenea, structura de tip reea extinde coordonarea i colaborarea
vertical dincolo de graniele organizaiei. Se dezvolt astfel dou noi
paradigme referitoare la structura organizaiei echipele i reelele. Atenia
managerilor se ndreapt spre un nou concept organizaia care nva.

Evoluia paradigmelor de organizare logistic este relativ similar cu
evoluia structurilor organizatorice ale firmelor. Experii consider
urmtoarea succesiune de stadii majore: stadiul fragmentrii, stadiile de
agregare funcional, stadiile de integrare a proceselor.

Sistemul informaional logistic al unei organizaii const n resursele
umane, echipamentele, soluiile informatice, metodele i procedurile
utilizate pentru asigurarea datelor i informaiilor necesare pentru
adoptarea deciziilor strategice i operaionale referitoare la activitile
logistice ale organizaiei.

n funcie de tipurile de activiti logistice vizate, componentele
majore ale sistemului informaional logistic al unei organizaii sunt
urmtoarele: sistemul de management al comenzilor, sistemul de
management al depozitului, sistemul de management al transportului.

nvmntul la distan
131

th


2006.
Capitolul 8 Organizarea activitilor logistice, pp. 239-276.
Capitolul 9 Sistemul informaional i lanul de aprovizionare-
livrare, pp. 277-308.


132
LOGISTICA

nvmntul la distan
133

th

2006.
c. Balaure, V. (coordonator); Adscliei, V.; Blan, C.; Boboc, t.;
Ctoiu, I.; Olteanu, V.; Pop, N. Al.; Teodorescu, N. Marketing,
Editura Uranus, Bucureti, 2002.
d. Coughlan, A.; Anderson E.; Stern, L.W.; El-Ansary, A. Marketing
Channels, 7th edition, Prentice Hall, 2006.
e. Rosenbloom, B. Marketing Channels: A Management View,
Academic Internet Publishers, 2006.


134
LOGISTICA

Logistic A

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Logistic A

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Material de studiu pentru

S-ar putea să vă placă și