Logistica

Cuprins
Introducere……………………………………………………………………………………..1
M1. Bazele managementului logisticii…………………………………………………………4
M1.U1. Conceptul de logistică………………………………………………………………...5
M1.U2. Gestiunea lanţului de aprovizionare globală şi performanţa………………………...21
M1.U3. Lanţul de aprovizionare amonte. Managementul achiziţiilor industriale……………39
M1.U4. Lanţul de aprovizionare aval. Managementul resurselor şi distribuţia fizică………..59
M1.U5. Sistemul informaţional logistic………………………………………………………81
M2. Subsistemul logistic industrial………………………………………………………….101
M2.U1. Manipularea materială. Tehnici de analiza…………………………………………103
M2.U2. Manipularea materială. Subsistemul de manipulare de tip conveior………………119
M2.U3. Stocarea materială……………………………………..............................................139
M2.U4. Noi abordări privind gestiunea modernă a producţiei……………………………...155
Temă de control……………………………………………………………………………..172
Rezumat……………………………………………………………………………………..173
Notaţii şi abrevieri…………………………………………………………………………...174
Bibliografie………………………………………………………………………………….177

0
Introducere

Cursul intitulat “Logistica” are ca scop prezentarea contribuţiei logisticii şi lanţului de

aprovizionare-livrare la creşterea competitivităţii şi satisfacerea cerinţelor clienţilor, a
principiilor operaţionale ale gestiunii industriale şi logistice, a tehnicilor moderne şi
strategiilor de gestiune a fluxurilor şi integrării funcţionale în cadrul întreprinderilor şi între
întreprinderi. Lucrarea aprofundează conceptele din activitatea de logistică, fiind un
instrument util studenţilor care se pregătesc în acest domeniu, dar şi tuturor celor care
activează în domeniul logisticii şi al activităţilor adiacente şi sunt preocupaţi să-şi dezvolte
cunoştinţele şi abilităţile.
Mediul concurenţial obligă tot mai mult întreprinderile să examineze, restructureze şi
redirecţioneze activităţile pentru a obţine avantajul competitiv. Logistica prin activităţile sale
este vitală în crearea unui astfel de avantaj, ea putând influenţa pozitiv cota de piaţă şi
rentabilitatea întreprinderii, dacă este privită ca o resursă strategică, nu doar ca o simplă
activitate. Logistica trebuie privită în condiţiile realităţii actuale, în contextul evoluţiei
mediului de afaceri românesc şi european. Odată cu conştientizarea importanţei logisticii
pentru o organizaţie competentă, a crescut şi nevoia de dobândire a unor cunoştinţe
aprofundate în domeniu.
Logistica şi managementul operaţiunilor logistice ne învaţă cum să planificăm şi să
conducem procesul de producţie al companiei pornind chiar de la selecţia furnizorilor,
mişcarea materialelor în interiorul companiei şi distribuirea produselor finite până la
consumatorul final. Studierea acestui domeniu presupune cunoaşterea comportamentului de
cumpărare al companiilor, managementul stocurilor, planificarea şi controlul producţiei,
managmentul calităţii, managementul transportului şi distribuţiei.

Obiectivele cursului
Cursul de „Logistică” are ca misiune pregătirea studenţilor programului de studiu
Inginerie Economică Industrială, forma de Învăţământ la Distanţă. Acest curs este
orientat către conjunctura actuală a pieţei serviciilor logistice în România şi
coordonatelor europene şi mondiale ale acestei pieţe, pentru a asigura studenţilor
dezvoltarea unor abilităţi practice care să le permită accesul ca specialişti în
domeniu, pe bază de egalitate cu tinerii din Europa, în mediul concurenţial
european actual.
Obiectivul principal este îmbogăţirea cunoştinţelor din sfera disciplinelor cu
caracter economic, managerial ale studenţilor. Cursul îsi propune să ofere

1
studenţilor prezentarea elementelor introductive de logistică interorganizaţională,
a conceptelor privind managementul lanţului de aprovizionare-livrare, a modelelor
de performanţă ale lanţului logistic, a conceptelor moderne de gestiune a
producţiei, precum şi metode şi tehnici de analiză cantitativă a subsistemului
logistic industrial (logistica internă).
În acest sens, la sfârşitul acestui curs, studenţii vor fi capabili:
 să opereze cu noţiuni precum: distribuţia fizică, logistica, managementul
logistic, managementul lanţului de aprovizionare-livrare, gestiunea
integrată a fluxurilor materiale, stocare, depozitare, manipulare, etc.;
 să-şi dezvolte abilităţi practice în domeniul organizării activităţilor logistice
(logistica externă şi logistica internă), în mediul concurenţial european
actual, care să le permită, tinerilor absolvenţi de învăţământ superior,
integrarea corespunzătoare în muncă;
 să-şi dezvolte aptitudinile şi să-şi însuşească cunoştinţele necesare
desfăşurării activităţii logistice din cadrul unei organizaţii, într-o manieră
eficientă şi eficace, fie că sunt la început de carieră sau că doresc să
schimbe domeniul de activitate;
 să obţină competenţe care să certifice fiecărui student nivelul de calificare
atins în domeniu, precum şi recunoaşterea performanţei, la nivel naţional,
atât de către asociaţiile profesionale din domeniul logisticii cât şi de mediul
academic.

Cerinţe preliminare
A înţelege rolul logisticii în companii nu este posibil fără ca studenţii să nu-şi
însuşească noţiuni generale privind ştiinţa managementului. Tradiţional, termenul
de „management” se referă la activităţi ce implică grupuri de oameni, în vederea
implementării celor patru funcţii generale ale oricărei entităţi economice:
planificarea, organizarea, conducerea şi coordonarea resurselor. Tendinţele actuale
manifestate în domeniul managementului diferenţiază noţiunea de „conducere”
(leading) de cea de „administrare” (managing), iar modul în care aceste patru
funcţii se manifestă trebuie să fie perceput prin prisma „noilor paradigme” în
management.
Logistica asigură gestiunea integrată a fluxului tuturor materialelor şi
produselor finite din întreprindere. Obiectivul fundamental al logisticii este
furnizarea serviciilor către client cu cele mai mici costuri. Gestiunea integrată a
întregului ciclu operativ al întreprinderii cuprinde: proiectarea, aprovizionarea,
producţia, distribuţia, transportul şi depozitarea, livrarea la client, asistenţa post-
vânzare.

2
Mijloace de lucru
Parcurgerea unităţilor de învăţare aferente celor două module - Bazele
managementului logisticii şi Subsistemul logistic industrial, necesită existenţa unor
mijloace sau instrumente de lucru, softuri specializate pentru acest domeniu.

Structura cursului
Cursul intitulat “Logistică” este structurat în două module, astfel: primul modul
cuprinde cinci unităţi de învăţare - fiind destinat managementului logistic, iar al
doilea modul cuprinde patru unităţi de învăţare şi este destinat prezentării
subsistemului logistic industrial. Materialul de curs conţine atât secţiuni teoretice,
cât şi numeroase aspecte practice – exemple şi exerciţii rezolvate – care pot ajuta
studenţii în activitatea profesională. La rândul său, fiecare unitate de învăţare
cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unităţii de învăţare
respective, exemple, probleme rezolvate, teste de autoevaluare precum şi probleme
propuse spre discuţie şi rezolvare. De asemenea, la sfârşitul fiecărei unităţi de
învăţare se regăseşte un rezumat, care prezintă cele mai importante aspecte
analizate în cadrul acesteia. La sfârşitul fiecărui modul sunt indicate două teme de
control, rezolvarea acestor două teme de control fiind obligatorie. Acestea vor fi
încărcate de către studenţi pe platforma e-learning până la o dată prestabilită.

Durata medie de studiu individual

Parcurgerea de către studenţi a unităţilor de învăţare ale cursului de Logistică, atât
aspectele teoretice cât şi rezolvarea testelor de autoevaluare, rezolvarea
problemelor propuse se pot face în 2-3 ore pentru fiecare unitate.

Evaluarea
La sfârşitul semestrului, fiecare student va primi o notă, care va cuprinde: un test
de evaluare, ce va conţine întrebări teoretice din materia prezentată în cadrul
acestui material, test ce va deţine o pondere de 60% în nota finală şi notele aferente
celor două teme de control, realizate pe parcursul semestrului, care vor deţine o
pondere de 20% fiecare.

3
Modulul 1. Bazele managementului logisticii

Cuprins
Introducere……………………………………………………………………………...4
Obiectivele modului…………………………………………………………………….4
U1. Conceptul de logistică……………………………………………………………...5
U2. Gestiunea lanţului de aprovizionare globală şi performanţa……………………..21
U3. Lanţul de aprovizionare amonte. Managementul achiziţiilor industriale………...39
U4. Lanţul de aprovizionare aval. Managementul resurselor şi distribuţia fizică…….59

Introducere
Managementul operaţiunilor logistice contribuie la aprofundarea problematicii
moderne în domeniul logisticii, cunoaşterea particularităţilor şi complexităţii
acesteia, o abordare fezabilă, eficientă a relaţiilor din lanţul logistic şi trecerea la
implementarea conceptului de Supply Chain Management.
Subsistemul logistic global are în vedere toate operaţiile logistice ce se efectuează
pe lungimea traseului ce porneşte de la previzionarea surselor de materii prime
până la clientul final, cuprinzând aprovizionarea – logistica amonte, producţia –
logistica internă (industrială) şi distribuţia – logistica aval (comercială), având la
bază instrumentele şi conceptele cu care operează logistica, instrumente prezentate
în cadrul acestui modul.

Obiectivele modulului
Prin parcurgerea acestui modul, studenţii vor fi în măsură să:
• definească, explice şi utilizeze conceptele şi metodele specifice de lucru; vor fi
conştienţi de rolul şi locul logisticii la nivel microeconomic şi vor putea aplica
aceste principii de organizare şi funcţionare în activitatea lor la viitorul loc de
muncă.
• explice, în mod deosebit, locul pe care îl ocupă logistica în organizarea clasică
a societăţii, ciclului operativ din companii, cu evidenţierea sarcinilor strategice
ale departamentelor funcţionale, şi locul logisticii în acest contex.
• dezvolte capacităţi de a desfăşura activităţi în toate domeniile componente ale
logisticii (aprovizionare, transport, stocare / depozitare, manipulare, distribuţie,
servirea clienţilor).

4
Unitatea de învăţare M1.U1. Conceptul de logistică

Cuprins
M1.U1.1. Introducere…………………………………………………………………..5
M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare……………………………………………...5
M1.U1.3. Evoluţia istorică a logisticii. Definirea şi rolul logisticii……………………6
M1.U1.4. Modalităţile de abordare a logisticii………………………………………..12
M1.U1.5. Rezumat…………………………………………………………………….18
M1.U1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor……………………………………………19
M1.U1.7. Bibliografie………………………………………………………………...20

M1.U1.1. Introducere
Astăzi auzim tot mai des vorbindu-se despre rolul deosebit al specialistului în
logistică în asigurarea competitivităţii organizaţiei. De fapt, auzim tot mai des
cuvântul „logistică”. Acest termen a fost utilizat iniţial pentru domeniul militar
(referitor la mişcarea şi aprovizionarea armatelor), ulterior fiind extins şi în
activitatea economică şi în alte domenii. Tot mai multe organizaţii au înţeles că
este nevoie de un departament specializat care să se ocupe de acest domeniu de
activitate, în ultimul deceniu conştientizându-se rolul şi importanţa logisticii în
asigurarea unui grad ridicat de satisfacere a cerinţelor clienţilor şi a unui nivel
corespunzător de îndeplinire a obiectivelor organizaţiei. Logistica se poate defini
[3] ca fiind procesul cu care se gestionează într-o manieră strategică transferul şi
stocarea materialelor, componentelor şi produselor finite începând de la furnizori,
traversând societatea până la ajungerea produselor la consumatori, [10].

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Această unitate de învăţare îşi propune ca obiectiv principal iniţierea studenţilor în
interesanta lume a logisticii.
La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:
 identifice şi explice principalele elementele care stau la baza logisticii;
 descrie importanţa operaţiunilor logistice din cadrul unei firme, rolul
departamentului de logistică şi al specialistului în logistică în asigurarea
performanţelor organizaţiei;
 identifice caracteristicile etapelor din evoluţia logisticii;

5
  abordeze logistica într-o viziune integrată şi strategică, perspectivă în măsură să
ducă la performanţele economice scontate.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M1.U1.3. Evoluţia istorică a logisticii. Definirea şi rolul logisticii

Termenul de „logistică” este de utilizare recentă în gestiunea economică a
întreprinderii, însă în alte domenii logistica există de multă vreme.
Principiile logisticii sunt de origine militară. Acesta a fost utilizat pentru prima data în
domeniul militar. Conducătorii militari au fost primii care au dat o utilizare nouă cuvântului
logistică. Logistica este privită ca o parte a artei războiului [2], fiind considerată ca aplicaţia
practică a artei de a mişca trupele. Pentru militari, logistica cuprinde mijloacele şi
aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice şi tactice. Strategia decide locul de
acţiune, iar logistica aduce trupele în acel loc, [29].
Încă din Roma Antică, prin termenul de “logiste” se înţelegea intendentul însărcinat
să furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie pentru a duce un război, iar termenul de
“logisteo” exprima administrarea - gestionarea fluxurilor necesare reuşitei militare,
„logista” fiind ofiţerul însărcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.
Logistica în Franţa se dezvoltă mai mult în sec. al XVIII-lea ca “ştiinţă a
raţionamentului”. În timpul celui de-al doilea război mondial, americanii utilizau cuvântul
“logistics” pentru a desemna aprovizionările (cu arme, muniţii, piese de schimb, reparaţii) şi
mijloacele pentru a le face să ajungă la locul şi timpul dorit.
Deşi noţiunea de logistică în sensul mai larg de optimizare economică este prezentă în
anumite lucrări încă din secolul al XIX-lea, cuvântul nu a devenit de circulaţia actuală, decât
cu ocazia celui de-al doilea război mondial şi mai ales sub impulsul generalului Marshall, în
acea vreme consilier militar al preşedintelui Roosevelt.
Aplicată la activitatea întreprinderii, logistica constă dintr-o cercetare permanentă, ce
urmăreşte optimizarea mijloacelor existente în scopul stăpânirii fluxurilor de informaţii, a
fluxului de materii prime, materiale şi produse. Toate dezvoltările logisticii militare au fost
preluate de către logistică cu aplicaţii în aprovizionare, producţie şi distribuţia mărfurilor.
Exemplu
Planul Marshall a fost un gigantic plan logistic, construit în jurul noţiunilor de
fluxuri necesare pentru optimizarea unor obiective definite pe plan politic,
respectiv punerea la dispoziţia Europei de resurse de tipul "capital", “know-how”
şi “tehnologie” pentru a atinge cât mai repede posibil obiectivul principal al
reconstrucţiei după război, urmărind să se introducă prosperitatea în ţările vestice
care au fost incluse în acest plan.

6
 Exemplificaţi alte planuri logistice aplicate în evoluţia conceptului de logistică
de-a lungul timpului.

La ora actuală, pentru noţiunea de logistică nu există o definiţie unanim acceptată,

câteva dintre definiţii fiind prezentate în continuare:
• European Logistics Association defineşte conţinutul noţiunii de logistică, prin
organizarea, planificarea, controlul şi desfăşurarea fluxurilor de bunuri de la
concepţie, aprovizionare până la producţia şi distribuţia către clientul final cu
satisfacerea exigenţelor pieţei cu un cost minim.
• Asociaţia Americană de Marketing priveşte logistica, din prisma transportului şi
manipulării mărfurilor de la punctul de producţiei la punctul de consum sau de
utilizare.
• Din punctul de vedere al Asociaţiei Logisticienilor din Franţa, logistica reprezintă
ansamblul activităţilor având ca scop punerea în operă, la cel mai mic cost, a unei
cantităţi determinate dintr-un produs, la locul şi la momentul când există o cerere.
Logistica priveşte, deci, toate operaţiile vizate: localizarea uzinelor şi a antrepozitelor,
aprovizionarea, gestiunea fizică a producţiei, a ambalajului, stocajul şi gestiunea
stocurilor, pregătirea şi administrarea comenzilor, transporturile şi manipularea.
• O altă definiţie a logisticii este şi cea dată de către Sole Society of Logistic Engineers,
care o abordează ca tehnică şi, în acelaşi timp, o ştiinţă care susţine realizarea
obiectivelor societăţii, programarea şi urmărirea acestora; este necesară pentru
management, engineering-ul şi activităţile tehnice pe teme cerute, proiectarea,
aprovizionarea şi conservarea resurselor.

Evoluţia conceptului şi practicii logistice nu se rezumă la simpla înlocuire a sintagmei

de “distribuţie fizică” cu termenul “logistică”. Apariţia logisticii, aşa cum este ea percepută
astăzi, a fost rezultatul unei serii de etape care s-au succedat de la începutul anilor ’50 ai
secolului XX până în prezent. Astfel, conceptul de logistică a evoluat în funcţie de mediul
economic şi de afaceri din fiecare ţară, fiind rezultatul unor serii de etape care s-au succedat
de-a lungul anilor şi până în prezent.
În continuare sunt prezentate câteva exemple ale evoluţiei conceptului de logistică.

7
Exemple
• Donald J. Bowersox [9] prezintă conţinutul principalelor etape de referinţă
pentru SUA, de exemplu:
1. Coordonarea operaţiunilor. La început, s-a manifestat preocuparea pentru
coordonarea activităţilor de distribuţie fizică, respectiv a transportului,
depozitării, stocării şi prelucrării comenzilor. Se urmărea, ca scop,
asigurarea la timp a serviciilor pentru clienţi, în condiţii de eficienţă din
punct de vedere al costurilor.
2. Regruparea personalului. Organizaţiile au avut tendinţa de regrupare a
resurselor umane implicate în desfăşurarea activităţilor de distribuţie
fizică şi de management al materialelor. Această etapă a fost determinată
de decizia firmelor de a spori eficienţa conducerii acestor activităţi.
3. Logistica integrată. Noul concept de logistică integrată, respectiv de
sistem logistic integrat, s-a conturat în deceniul al nouălea al secolului XX
şi conţine noţiuni legate de deplasarea mărfurilor printr-un lanţ de verigi
consecutive, de valoare adăugată, care au menirea să asigure ajungerea
produselor la momentul şi locul potrivit, în cantitatea şi forma adecvată.
4. Logistica strategică. Apariţia conceptului de logistică strategică în anii
’90 a reprezentat un pas semnificativ în evoluţia logisticii. Această nouă
perspectivă este definită de utilizarea competenţei logistice şi a alianţelor
logistice din întregul canal de marketing, în scopul obţinerii avantajului
competitiv. Logistica strategică se bazează pe alianţe inter-
organizaţionale, care permit combinarea activelor şi performanţelor unei
companii cu serviciile oferite de alţi operatori logistici, [3]. În consecinţă,
managerii logistici dedică o pondere ascendentă din timpul lor,
activităţilor de interfaţă cu furnizorii şi clienţii, diminuând timpul acordat
operaţiunilor din interiorul întreprinderii.
• Tot despre logistică Philip Kotler a afirmat că “implică planificarea,
realizarea şi controlul fizic al materialelor şi produselor finite, de la punctele
de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităţilor
consumatorilor în condiţiile obţinerii de profit”, [21].
• Alte accepţiuni ale definiţiei sunt următoarele: a. ansamblul activităţilor care
au ca scop punerea la dispoziţie, cu cost minim a unei calităţi de produse, în
locul şi la momentul în care există cerere; b. logistica are ca principală
misiune gestionarea şi optimizarea fluxurilor fizice de la furnizori până la
clienţi.
• Organizaţia americană Council of Logistic Management a adoptat următoarea
definiţie a logisticii: “Logistica este acea parte a procesului de furnizare a

8
 produsului care planifică, implementează şi controlează fluxul şi depozitarea
eficace şi eficientă a produselor, serviciilor şi informaţiilor de la punctul de
origine la punctul de consum, în scopul îndeplinirii cerinţelor clienţilor”.
Logistica cuprinde toate activităţile din lanţul de aprovizionare-livrare.
• Principalii factori care au impulsionat dezvoltarea logisticii în SUA au fost
consideraţi următorii:
1. Evoluţia pieţelor – schimbându-se raportul dintre cerere şi ofertă, pieţele
au devenit pieţe ale cumpărătorilor. Cererea cumpărătorilor variază astăzi
foarte rapid şi obligă furnizorii să livreze prompt mărfurile pentru a
satisface nevoile clienţilor şi a rămâne astfel competitivi. În prezent
pieţele s-au extins foarte mult devenind internaţionale. Distanţele
geografice şi de timp între furnizori şi utilizatori sau consumatori
forţează exportatorii în perfecţionarea livrării de produse. Ei sunt nevoiţi
să-şi asume tot mai multe riscuri datorită numărului mare de frontiere,
zone juridice, lingvistice, culturale, de climă pe care trebuie să le
parcurgă.
2. Perfecţionarea metodelor de producţie – datorită progresului tehnic,
producţia a devenit enormă, de o înaltă tehnicitate şi în ceea mai mare
parte automatizată.
3. Perfecţionarea produselor – a necesitat mult timp destinat cercetării şi
îmbunătăţirii produsului, determinând cheltuieli financiare ridicate, ceea
ce obligă producătorii şi furnizorii să nu-şi permită nici un risc pe piaţă.
4. Noile tehnologii - conjunctura economică superioară a favorizat
realizarea unor progrese tehnice, tehnologice, electronice şi metodice
deosebite (cercetări operaţionale, teoria sistemelor, simularea, teoria
deciziilor) care şi-au găsit aplicaţii fructuoase în domeniul logisticii.
5. Îmbunătăţirea managementului în gestionarea întreprinderilor – factorii
menţionaţi mai sus au determinat ca managementul şi gestiunea
întreprinderii să fie mai eficace la toate nivelurile, cerând să fie mai
rapizi, mai agresivi pentru a satisface nevoile clienţilor, printr-o deservire
perfectă a cererii existente pe piaţă.

9
 Exemple
• Sub influenţa conceptelor importate din SUA, conceptul de logistică a evoluat
relativ asemănător şi pe alte pieţe. De exemplu, în Marea Britanie [25], în
deceniul al VI-lea şi începutul deceniului al VI-lea nu existau sisteme de
distribuţie planificate şi legături reale între variatele funcţii legate de
distribuţie. Distribuţia mărfurilor se realiza prin intermediul mijloacelor de
transport aflate în proprietatea producătorilor. Conceptul de distribuţie fizică
este preluat abia în anii ’60 din SUA. Treptat, distribuţia devine pentru tot mai
multe firme un domeniu în care este necesară implicarea managementului. O
perioadă extrem de importantă în privinţa dezvoltării conceptului de
distribuţie pentru Marea Britanie sunt anii ’70 când se produc două mutaţii
majore: distribuţia este inclusă în structura managementului funcţional al
organizaţiei, iar raportul de forţe dintre producători şi detailişti se modifică.
Astfel, spre deosebire de etapa anterioară, puterea principalilor detailişti
creşte în favoarea producătorilor, ca urmare a faptului că marile lanţuri de
magazine îşi creează propriile structuri de distribuţie. Creşterea
profesionalismului în domeniul distribuţiei, concretizat în planificarea pe
termen lung şi în preocuparea de identificare şi aplicare a unor măsuri de
reducere a costurilor poate fi constatată la începutul anilor ’80. Tendinţele
majore care au marcat această perioadă includ centralizarea distribuţiei,
reducerea drastică a stocurilor, utilizarea calculatoarelor pentru asigurarea
informaţiilor necesare şi pentru control, dezvoltarea operatorilor specializaţi
în desfăşurarea activităţilor logistice. Necesitatea unor sisteme logistice
integrate este recunoscută de tot mai mulţi participanţi la procesul distribuţiei.
• Pentru a descrie situaţia firmelor care au reuşit să atingă un nivel superior de
competenţă logistică, a fost utilizat conceptul de logistică “leading-edge
logistics” (din engleză, “muchie de atac”). Conform acestui concept, diverse
organizaţii folosesc logistica asemeni unei “arme concurenţiale”, cu scopul de
a dobândi şi menţine loialitatea clienţilor. Aceste firme sunt mult mai
sensibile faţă de cerinţele clienţilor săi şi sunt interesate să stabilească relaţii
de colaborare mai strânse cu furnizorii, în comparaţie restul firmelor, care nu
se conduc după acest principiu.
Dintre factorii care au determinat apariţia logisticii precum şi reevaluarea rolului
acesteia în cadrul unităţilor economice, se pot enumera:
- sporirea în ritm rapid a cheltuielilor de transport;
- posibilităţile limitate de creştere a eficienţei producţiei;
- mutaţiile înregistrate în gestiunea stocurilor;
- înnoirea şi diversificarea fără precedent a producţiei de mărfuri;

10
- necesitatea organizării şi coordonării adecvate a fluxurilor informaţionale;
- utilizarea pe scară tot mai largă a calculatoarelor şi revoluţia informatică;
- iniţiativele legate de calitate (TQM – Total Quality Management);
- preocupările de protejare a mediului ambiant.
 S-au intensificat preocupările de protejare a mediului ambiant. Preocupările
pentru cerinţele ecologice nu pot ieşi din sfera preocupărilor legate de logistică,
întrucât acest domeniu este cel în care apar cele mai multe interacţiuni între fi rmă
şi mediul natural, interacţiuni în măsură să-l influenţeze pozitiv sau negativ, de la
caz la caz.
 Aplicarea pe scară tot mai largă a conceptului „managementul calităţii
totale” (TQM) a dus la mutaţii semnificative în domeniul logisticii. S-a extins
ideea de „zero defecte”. Este clar că sistemele logistice trebuie reproiectate pentru
a permite satisfacerea diferitelor aşteptări ale clienţilor. De aceea, sistemele
logistice au trebuit să fie regândite, astfel încât în locul unei singure soluţii
logistice valabile pentru toate segmentele de clienţi, au trebuit dezvoltate soluţii
logistice adaptate uneori chiar cerinţelor fiecărui client în parte în ceea ce priveşte
calitatea aşteptărilor de la produsul sau serviciul solicitat.

Exemplu.
Un produs ajunge mai târziu la client. Clientul respectiv este îndreptăţit să
considere acest produs drept inacceptabil, chiar dacă în rest întruneşte toţi
parametrii calitativi.

 O acţiune este eficace dacă produce efectul scontat, rezultatul dorit. O acţiune este
eficientă dacă are efectele superioare eforturilor.

Exemplu.
Pentru a înţelege mai bine diferenţa dintre eficacitate şi eficienţă, imaginaţivă că
aveţi de transportat de cealaltă parte a unui râu nişte obiecte la care prietenul
dumneavoastră ţine foarte mult. Nu există pod decât la 3 kilometri distanţă. O
cunoştinţă se oferă să vă ajute cu maşina sa, dar vă cere pentru asta 1.000 RON.
Decizia de a accepta şi de a-i duce prietenului obiectele respective este una
eficace (am reuşit ce ne-am propus, transportul obiectelor), în schimb nu este efi
cientă (ne costă mai mult decât obţinem ca rezultat; nu cumva ar fi existat şi o
alternativă eficientă?)

Descrieţi caracteristicile etapelor de referinţă din evoluţia logisticii.

11
M1.U1.4 Modalităţile de abordare a logisticii.
Dezvoltarea logisticii întreprinderii şi a caracteristicilor sale, în special complexitatea
activităţilor care trebuie îndeplinite, au făcut ca majoritatea întreprinderilor moderne să
considere şi să trateze ansamblul mişcării şi stocajul materiilor prime, materialelor, pieselor
de schimb şi produselor finite ca un sistem, fiind astfel două posibilităţi de abordare a
sistemului logistic:
1. abordarea analitică, ce studiază în detaliu componentele unui sistem (fig. M1.1.1);
2. abordarea sistemică, ce studiază finalitatea sistemului şi relaţia cu mediul.

VARIABILE DE
ACŢIUNE
SISTEM

FLUX INTERN

INTRĂRI IEŞIRI

RESURSE

OBIECTIVE
TERMEN -
VALOARE
Fig. M1.1.1 Schema de ansamblu a viziunii analitice a procesului logistic.

1. Abordarea analitică, ia în considerare componentele unui sistem, cu elementele

următoarele: sistemul, obiectivele, indicatorii de performanţă, variabile de acţiune, flux,
resurse, activitate, proces.
• Sistemul este ansamblul de elemente în interacţiune, organizate în funcţie de un
obiectiv şi în relaţie cu mediul în care funcţionează. Dacă se are în vedere
interacţiunea cu mediu, putem avea sisteme deschise şi sisteme închise (fără schimb cu
exteriorul). Exemple de sisteme: sistemul de producţie - cu subsistemele componente
(subsistemul de fabricaţie, subsistemul de conducere-proces, aprovizionare -
desfacere, financiar-contabil, resurse umane, informaţional). Sistemul de producţie
este ansamblul de resurse (umane şi tehnice) a căror finalitate este de-a transforma un
flux de elemente fizice pentru a satisface cerinţele clienţilor, fiind format din
subsisteme: decizional, informaţional şi fizic.

12
 • Obiectivul reprezintă un scop precis, posibil de măsurat, ce trebuie atins într-un timp
dat permiţând orientarea sistemului şi reglarea sa. El poate fi exprimat sub formă de
termen şi valoare.
• Indicatorii de performanţă sunt mărimi care măsoară eficacitatea unui sistem sau
proces în raport cu un obiectiv, o normă sau un plan.
• Variabile de acţiune sunt parametrii asupra căruia pot acţiona actorii sistemului sau
procesului pentru a le face să evolueze pentru atingerea obiectivelor propuse.
• Fluxul reprezintă deplasarea de elemente în timp şi spaţiu.
• Activitatea conţine ansamblul de sarcini elementare, realizate de persoane care produc
elemente de ieşire având ca punct de plecare elemente de intrare.
• Procesul reprezintă ansamblu de activităţi secvenţiale care au ca obiect tratarea
elementelor fluxului; complexitatea procesului depinde de numărul de activităţi din
care este compus. Procesul este caracterizat de un început şi un sfârşit şi este definit
de trei elemente sub forma de:
- entităţi (procesele leagă entităţile între ele prin relaţii: inter-organizaţionale, inter-
funcţionale, interpersonale, etc.);
- obiecte (procesele manipulează obiecte fizice, informaţii);
- activităţi (procesele pot acoperi două tipuri de activităţi: manageriale şi operaţionale).

2. Abordarea sistemică este prezentată în figura M1.1.2 şi evidenţiază finalitatea

întreprinderii în relaţiile cu mediul său de evoluţie.
În această viziune lanţul logistic reprezintă :
• integrarea diferitelor procese care leagă clientul final de furnizor, procese care
furnizează bunuri, servicii şi informaţii şi care creează valoare;
• totalitatea etapelor necesare pentru a satisface clientul,
• succesiunea de activităţi care adaugă valoare unui produs.

13
 PIAŢA PIAŢA DE
MUNCII CAPITAL

ÎNTREPRINDEREA

SINDICAT STRATEGIE CONCURENTA

DEZVOLTARE
GESTIONARE
Interfeţe Produse
Resurse materiale Pieţe
PARTENERI Resurse umane Alianţe GUVER
Cunoştinţe Reţele logistice N
Fluxuri (mărfuri, Gestiune
informaţii, Resurse umane
monetare)

Procese Misiune
(Activităţi) Tehnologii CERERE
auxiliare Know-how PRODUSE
SERVICII
PREŢ

Procese INGINERIE
/PROCESE
/PRODUSE
principale

CANALE DE
CANALE DE
APROVIZIONARE APROVIZIONARE PRODUCŢIE DISTRIBUŢIE DESFACERE

VÂNZARE
SURSE MATERII Logistica interna SERVICE
PRIME

Fig. M1.1.2 Finalitatea întreprinderii în relaţia cu mediul extern

Procesul logistic – funcţiile de bază. Dacă avem în vedere elementele esenţiale ale
procesului de realizare a produselor necesare satisfacerii nevoilor clienţilor, pentru realizarea
lor întreprinderea va utiliza mai multe funcţii de bază ale logisticii pentru a gestiona şi a
utiliza cele două tipuri de fluxuri (fizice – de materiale şi informaţionale) ce au sensuri inverse
de circulaţie.

14
 Funcţiile de bază al logisticii sunt cele referitoare la: previzionare; aprovizionare,
cumpărare; gestionarea comenzilor; gestionarea stocurilor; gestionarea depozitelor;
manipularea produselor; planificarea şi organizarea producţiei; implementarea geografică a
uzinelor şi depozitelor; fluxul de informaţii; ambalare; distribuţia şi transportul de mărfuri;
servicii către clienţi (figura M.1.1.3).

Exemplu

Fluxul de Fluxul de
informaţii FUNCŢII materiale

AVAL • Previzionarea AVAL

• Tratarea comenzilor
• Livrarea din depozit la consumator
• Gestionarea stocurilor de produse finite
• Stocarea în depozite de distribuţie
• Transport uzină-depozit
• Condiţionare-ambalare
• Stocarea pieselor în uzină
• Programul de fabricaţie
• Gestionarea materiilor prime
• Stocarea materiilor prime
• Transportul materiilor prime
• Cumpărarea materiilor prime

AMONTE AMONTE

Fig. M.1. 1.3 Exemplu. Funcţiile procesul logistic general şi sensul de circulaţie a
fluxurilor

Regrupând aceste funcţii de activităţi ale firmei vom putea să evidenţiem mai detaliat
sistemul logistic global al firmei în subsisteme (figura M.1.1.4).
Eficienţa logisticii presupune corelarea aprovizionării, producţiei şi distribuţiei fizice,
activităţi desfăşurate în interiorul întreprinderii şi la interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte,
în cadrul canalelor de marketing.
Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informaţional. Schimbul
de informaţii în interiorul organizaţiei şi între firme facilitează planificarea şi controlul
operaţiunilor zilnice.

15
 FLUXURI FIZICE
FURNIZORI

CLIENŢI
APROVIZIONARE PRODUCŢIE DISTRIBUŢIE

FLUXURI INFORMAŢIONALE

Fig. M.1.1.4. Descompunerea procesului logistic global în subsisteme logistice

Ca urmare domeniile logisticii pot fi studiate la trei nivele:

 operaţiile sau misiunile elementare ale procesului logistic;
 subsistemele de organizare (aprovizionare, producţie, distribuţie, etc);
 sistemul logistic integrat, care propune o abordare unitară a concepţiei de produs şi de
service după vânzare.
Operaţiile elementare ale procesului logistic - sub acest aspect logistica este divizată
într-o succesiune de funcţii elementare, care contribuie la procesul de susţinere a
marketingului şi a producţiei. Aceste funcţii au fost împărţite în:
• operaţii de bază: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,
• operaţii de suport: urmărirea şi tratarea informaţiilor, depozitarea, cumpărarea,
ambalajul, manipularea şi administrarea, ordonanţarea producţiei,
Toate aceste funcţii sunt îndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului.
Subsistemele de organizare – reprezintă o abordare clasică prin care se realizează o
regrupare a operaţiilor logistice în trei zone de responsabilităţi ce pot face obiectul unui pilotaj
distinct:
A. Zona amonte:
• programarea cumpărării – achiziţiei;
• aprovizionarea unităţilor de producţie, transportul şi stocajul.
B. Zona întreprindere:
• planificarea şi ordonanţarea producţiei;
• aprovizionarea posturilor de lucru;
• circulaţia producţiei neterminate.
C. zona aval:
• distribuţia fizică;

16
 • transportul;
• service-ul după vânzare.
Plecându-se de la această divizare pe subsisteme a logisticii întreprinderii s-a ajuns la
definirea acesteia într-o viziune managerială - logistica este un instrument de pilotaj al
fluxurilor fizice prin fluxurile de informaţii, iar prin aplicarea raţionamentelor analizei
sistemelor s-au stabilit reguli de coordonare a fluxurilor de producţie şi de distribuţie.
Subsistemul logistic global are în vedere toate operaţiile logistice ce se efectuează pe
lungimea traseului ce porneşte de la previzionarea surselor de materii prime până la clientul
final, cuprinzând aprovizionarea – logistica amonte, producţia – logistica internă (industrială)
şi distribuţia – logistica aval (comercială).
Dacă se are în vedere gradul de participare al responsabililor cu logistica şi impactul
deciziilor logistice asupra activităţii firmei, ca şi natură a deciziei, acestea sunt sintetizate în
fig. M.1.1.5.

Exemplu.
Gradul de Gradul si
participare al durata
responsabililor NATURA DECIZIILOR impactului
cu logistica deciziilor
logistice
MIC • Localizarea unei uzine noi MARE
• Definirea standardelor de servire a
clientelei
• Schimbarea preţurilor pe zone
geografice
• Redistribuirea produselor pe uzine
• Redefinirea zonelor de vânzare
• Negocierea contractelor de
cumpărare
• Introducerea unei noi linii de
produse
• Reorganizarea procedurilor de
gestionare a stocurilor
• Reorganizarea procedurilor de MIC
MARE
tratare a comenzilor
• Alegerea mijlocului de transport
• Localizarea unui depozit nou
Fig. M1.1.5 Exemplu. Gradul de participare şi impactul deciziilor logistice.

17
Având în vedere modalităţile de abordare a sistemului logistic, precum şi
funcţiile de bază ale acstuia, efectuaţi un studiu de caz privind organizarea unui
sistem logistic, în cadrul unei societăţi.

Să ne reamintim...
• Terminologia utilizată în literatura străină de specialitate [9, 13] apelează şi la
termenul de logistică, iar referitor la sistemele integrate de producţie, la cel de
gestiunea fluxurilor materiale.
• Literatura străină de specialitate care defineşte activitatea de asigurare materială
prin termenul de logistică, integrează aprovizionarea materială în activitatea de
ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere fiind mai extinsă. În ceea ce
priveşte noţiunea de gestiunea fluxurilor materiale, aceasta se încadrează în
termenul general de asigurare materială care defineşte aria completă de
cuprindere a întregului proces de formare şi gestiune a bazei materiale şi de
echipamente tehnice al întreprinderii, [5].
• În momentul de faţă, logistica a devenit un instrument de sporire a
competitivităţii şi de poziţionare pe piaţă. Pe plan mondial se consideră că,
logistica a ajuns una dintre ariile esenţiale ale activităţii organizaţiei.
• Funcţiile de bază al logisticii sunt cele referitoare la: previzionare; aprovizionare,
cumpărare; gestionarea comenzilor; gestionarea stocurilor; gestionarea
depozitelor; manipularea produselor; planificarea şi organizarea producţiei;
implementarea geografică a uzinelor şi depozitelor; fluxul de informaţii;
ambalare; distribuţia şi transportul de mărfuri; servicii către clienţi.

M1.U1.5. Rezumat
• Fiind un domeniu nou şi atractiv, logistica reprezintă o continuă provocare pentru
organizaţii în procesul de satisfacere a necesităţilor clienţilor, de creştere a
profitabilităţii şi competitivităţii acestora. Prin optica şi conţinutul pe care le
promovează, logistica impune organizaţiilor actuale să fie cât mai receptive la
cerinţele şi exigenţele pieţei, să aibă o viziune unitară asupra activităţilor pe care
le desfăşoară şi să fie cât mai flexibile şi inovatoare.
• În literatura de specialitate se consideră că logistica reprezintă o arie esenţială a
activităţii firmei moderne. De altfel, în ultimii 15-20 de ani, se face tot mai mult
referire la termenul de logistică, domeniul acesteia înregistrând mutaţii cu adevărat
spectaculoase. Asemenea mutaţii, unele de natură practică, altele de natură
conceptuală, s-au concretizat în reorientarea de la focalizarea pe distribuţia fizică,
la analiza întregului sistem logistic, logistica progresând de la stadiul de sursă a
operaţiilor de distribuţie fizică, operaţii desfăşurate în mod separat, la stadiul
actual de sursă de valoare adăugată şi avantaj competitiv, bazat pe conceptul de

18
 lanţ de aprovizionare-livrare. Asemenea mutaţii au condus şi la apariţia unor
termeni noi, unii consideraţi sinonimi, fiind utilizaţi pentru a descrie în ultimă
instanţă, acelaşi domeniu – logistica. Avem în vedere termeni precum distribuţia
fizică, logistica, managementul logistic, managementul lanţului de aprovizionare-
livrare etc.
• Evoluţia logisticii, atât pe plan conceptual, cât şi operaţional, este un proces
istoric, ce a cunoscut mai multe etape. Asemenea etapizări au constituit
preocupări continue ale literaturii de specialitate, mai cunoscute fiind cele ale
profesorului Donald Bowersox, pentru piaţa americană şi cele ale specialiştilor
englezi.

M1.U1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Termenul de „logistică“ a fost utilizat pentru prima dată în domeniul:

a) ştiinţelor matematicii c) militar

b) getsiunii economice d) filozofic

2. Termenii de: distribuţie fizică, logistică, managementul materialelor, managementul

logistic şi managementul lanţului de aprovizionare sunt:
a) sinonimi, fiind utilizaţi pentru c) fiecare termen se referă, în general, la un
a descrie aproximativ acelaşi set cuprinzător de activităţi legate de mişcarea
domeniu – logistica şi stocarea produselor şi a informaţiei

b) interschibabili d) cu acelaşi înţeles

3. Logistica asigură:
a) gestiunea integrată a fluxului tuturor c) ofertele promoţionale
materialelor şi produselor finite din
întreprindere

b) cercetarea în ştiinţele matematice d) convingerea clienţilor

4. Logistica are aplicaţii în :

a) domeniul finanţelor c) aprovizionare, producţie, distribuţie

b) managementul investiţiilor d) managementul proiectelor

19
5. Printre factorii care au determinat apariţia logisticii şi reevaluarea rolului acesteia în cadrul
unităţilor economice, se pot enumera:
a) posibilităţile limitate de creştere a c) necesitatea organizării şi coordonării
eficienţei producţiei adecvate a fluxurilor informaţionale

b) trecerea timpului d) condiţiile geografice

6. Identificaţi economiştii care au enunţat primele definiţii şi concepte de logistica:

a) P. le Pesant de Boisguilbert c) Philip Kotler

b) Donald J. Bowersox d) Robert C. Judd

7. Posibilităţile de abordare a sistemului logistic sunt:
a) abordarea sistemica c) abordarea strategica

b) abordarea euristic-inginereasca d) abordarea analitica

8. Identificati funcţia care nu face parte din funcţiile de bază ale logisticii:
a) aprovizionarea c) distribuţia şi transportul produselor

b) servicii către clienţi d) financiar-contabilă

Raspunsuri Test de evaluare:

1 – c; 2 – b; 3 – a; 4 – c; 5 – c; 6 – b, c; 7 – a, d; 8 – d.

M1.U1.7. Bibliografie
1. Abrudan, I., Cândea, D., Manual de inginerie economică, Editura Dacia, Cluj –
Napoca, 2002.
2. Bălan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2006.
3. Băşanu, Gh., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică
Bucureşti, 2004.
4. Bowersox, Donald, J., Logistics Srategic Planning for the 1990s, în Council of
Logistics Management Fall 1987 AnnualConference Proceedings, vol. I, CLM,
Oak Brook, III, 1987.
5. Cristopher, Martin, Why It Pays to Thimk “Logistics”, în James Cooper,
“Logistics and Distribution Planning. Strategies for Management”, revised
edition, Kogan Page Ltd., London, 1990.
6. Soare C., Arsenie V., Barbu T., Onisor C. (coord.), Lexicon militar, Editura
Saka, 1994.

20
Unitatea de învăţare M1.U2. Gestiunea lanţului de aprovizionare
globală şi performanţa

Cuprins
M1.U2.1. Introducere .................................................................................................... 21
M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare ..................................................................... 21
M1.U2.3. Gestiunea lanţului logistic de aprovizionare ................................................ 22
M1.U2.4. Efectul Bullwhip: o problemă clasică a lanţului logistic de aprovizionare...27
M1.U2.5. Modele de performanţă ale lanţului logistic ................................................. 30
M1.U2.6. Rezumat ........................................................................................................ 37
M1.U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................... 38
M1.U1.8 Bibliografie………………………………………………………………….38

M1.U2.1. Introducere
Gestiunea lanţului de aprovizionare constituie astăzi, în condiţiile unei pieţe
concurenţiale, o miză strategică majoră pentru întreprinderile industriale şi
comerciale. Aceasta reprezintă un potenţial important de creare a valorii pentru
client: calitatea serviciului, performanţa în ceea ce priveşte termenul şi
reactivitatea. De asemenea, reprezintă unul din locurile principale unde se dispută
o parte din rentabilitatea întreprinderii, prin raţionalizarea costurilor legate de
lanţul de aprovizionare sau prin concentrarea asupra noilor canale de distribuţie.
Aceasta tendinţă este consolidată încă într-un context economic dominat de
mondializarea schimburilor, diversificarea şi scurtarea ciclurilor de viaţă ale
produselor, dezvoltarea parteneriatelor între întreprinderi. În acelaşi timp, noi
oportunităţi au fost oferite prin evoluţia tehnologiilor şi metodologiilor, în special
a sistemelor de informare.

M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Obiectivul principal urmărit, constă în însuşirea conceptelor de bază, a celor
teoretice cu precădere, dar şi a aplicaţiilor practice referitoare la gestiunea lanţului
de aprovizionare globală şi performanţele acsetuia, ca parte integrată a logisticii.
La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:
 defineasca elementele gestiunii lanţului logistic de aprovizionare, rolul şi
obiectivele, precum şi sa descrie avantajele şi dezavantajele implementării

21
 acestuia;
 explice problema clasica a lanţului logistic de aprovizionare, efectele şi
indicii de îmbunătăţire a acestuia;
 identifice şi să aplice modelele de performanţă ale lanţului logistic.

Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare nr. 2 este de 3 ore.

M1.U2.3. Gestiunea lanţului logistic de aprovizionare

În mod tradiţional în întreprindere, diferitele faze ale fluxului erau stabilite: achiziţiile,
care tratau fluxul intrărilor, serviciul comercial - fluxul ieşirilor, producţia, care se axa în
principal pe constrângerile proprii şi obiectivele sale de eficienţă tehnică şi de productivitate.
Logistica sa se limita la transport şi la distribuţie.
În anii 1980, multe întreprinderi, [12] au reunit în acelaşi serviciu toate funcţiile care
tratează fluxul: de la aprovizionare la distribuţie, trecând prin gestiunea producţiei şi
planificarea resurselor. În acelaşi timp, a fost dezvoltată noţiunea de „timp util” pentru a
extinde aceste fluxuri şi pentru a majora în acelaşi timp calitatea serviciului şi reducerea
stocului.
Anii 1990 promovează tendinţa de lărgire a acestui concept de integrare logistică spre
o organizare mai deschisă, „lanţul de aprovizionare”, în care este cuprinsă întreaga
organizare a întreprinderii, [33] gândită în jurul fluxurilor: vânzare, distribuţie, producţie,
achiziţii, aprovizionare.

Exemplu.
O ultimă evoluţie este cea iniţiată în SUA, la marele distribuitor Wal Mart:
“l’Efficient Consumer Response” (ECR). Răspunsul pentru consumatorul
eficient, [25] îi determina pe toţi producătorii să se integreze din ce în ce mai
direct în jurul funcţiei vânzare şi a consumatorului final, prin modurile de
condiţionare, de reaprovizionare, de previziuni, bazându-se pe noile tehnologii de
informare şi de transfer direct al datelor.

Lanţul de aprovizionare reprezintă ansamblul fluxurilor fizice, ale informaţiei şi

fluxurilor financiare, care leagă furnizorii şi clienţii (fig. M1. 2.1). El duce, pe de o parte, la
ideea de lanţ în care diferitele elemente dintr-un sistem de producţie industrială sunt
interdependente şi pe de altă parte la o definiţie în sens larg a aprovizionării (flux între uzine,
flux între un furnizor şi un client, flux între două posturi de lucru ş.a. m. d.).
Pentru un număr important de manageri de întreprindere, lanţul de aprovizionare
constituie un subiect de interes major.

22
 În schimb, non-coordonarea lanţului, se poate solda cu pierderi importante pentru
întreprindere: devalorizarea stocurilor învechite, deprecierea activelor, etc.
Exemplu.
Întreprinderi cunoscute în lume, de microinformatică sau de îmbrăcăminte, au
dezvoltat o astfel de coordonare în gestiunea lanţului lor logistic, încât au devenit
modele pentru numeroşi responsabili, dornici sa îmbunătăţească performanţa
întreprinderii lor.

Gestiunea releţiei cu
clientul (Customer
Relationship
Management - CRM)

Furnizor Aprovizionare Producţie Transport Client

stoc

Distribuţie

Logistică

Lanţ de aprovizionare sau logistică globală

(Supply chain management)

Fig. M1. 2.1 Lanţul de aprovizionare

Compartimentele implicate într-un lanţ de aprovizionare şi interdependenţele dintre

ele sunt prezentate în figura M1. 2.2.

Furnizor Client

Întreprindere
Concepţie Comercializare

Cumpărare Transformare Distribuţie

Furnizorul Clientul
furnizorului clientului
Fig. M1 2.2 Compartimentele implicate într-un lanţ logistic

23
 În figura M1. 2.3 sunt prezentate sintetic deciziile tipice dintr-un lanţ logistic.

Fig. M1. 2.3 Tipuri de decizii în lanţul logistic

Gestiunea lanţului de aprovizionare (Supply Chain Management - SCM) are ca

obiectiv, pe de o parte, coordonarea activităţilor şi fluxurilor de la furnizori şi colaboratori
până la clientul final şi, pe de altă parte, de a integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanţului,
în special prin intermediul informatizării datelor. Importantă este asigurarea unei circulaţii
rapide a materialelor şi informaţiilor pentru garantarea unui serviciu optim pentru clienţi şi
reducerea trezoreriei imobilizate în stocuri pentru întreprindere. Aceasta integrează lanţul de
aprovizionare amonte, dar şi fluxul de informaţii raportate la cerere. Acestea din urmă sunt
constituite din trei informaţii principale:
1. Informaţia despre cerere : este vorba de studiul tendinţei pieţei, de unde trebuie să
decurgă previziunile de vânzare, care sunt transformate‚ în plan director de producţie, apoi
în plan de aprovizionare şi în sfârşit în necesar de componente.
2. Informaţia despre comandă. Acest flux de informaţii cuprinde oferta comercială şi
dezvoltarea produselor, apoi preluarea comenzii, urmărirea comenzii şi în sfârşit
facturarea. Acest proces este bazat pe schimb de informaţii despre comenzi şi facturare.
Din ce în ce mai mult, aceste sisteme de informaţii trec prin internet. De exemplu, acest
lucru se întâmplă în cazul achiziţiilor electronice sau în cazul datelor informatizate – EDI
(Electronic Data Interchange). Primul caz se foloseşte pentru a armoniza procedurile de
facturare şi al doilea pentru schimb de informaţii.

24
3. Informaţii despre realizarea comenzii. Acestea constau în coordonarea operaţiilor de
achiziţionare şi aprovizionare cu componente, elaborarea planurilor de producţie,
urmărirea stocurilor de componente şi pregătirea comenzii şi expedierea ei.
În raport cu această reprezentare a lanţurilor de aprovizionare, observaţia concretă a
funcţionării lor arată că sincronizările şi ajustările între diferite elemente implicate într-un
lanţ, sunt dificil de operat şi se transpun adesea printr-o majorare a nivelurilor stocurilor,
pentru a răspunde exigenţelor unui coeficient de serviciu elevat.
Lanţul logistic (Supply Chain) reprezintă toate etapele implicate, direct sau indirect,
în satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) până
la punctul de consum (produsele finite cumpărate de clienţi).
Lanţul logistic se mai poate defini ca fiind o succesiune de procese şi fluxuri care se
combină în diferite entităţi (stadii) pentru a satisface cererea clienţilor pentru un anumit
produs, producând, în acelaşi timp, şi profit pentru toţi participanţii la acest circuit economic.
Lanţul logistic este o reţea (un sistem interdependent) de facilităţi, care include, în
principal, următoarele activităţi:
1. Furnizarea materialelor de către furnizori;
2. Transformarea materialelor în semifabricate şi produse finite;
3. Distribuţia produselor finite către clienţi.

 Avantajele implementării unui lanţ logistic sunt:

• Materialele/produsele sunt prezente doar acolo unde este nevoie şi în cantitatea minimă cu
adevărat necesară;
• Generalizarea reducerii nivelurilor de stoc şi prin urmare a costului depozitării;
• Raţionalizarea transporturilor;
• Îmbunătăţirea programării producţiei.

 Dezavantajele implementării unui lanţ logistic pot apărea:

• În condiţiile existenţei unui număr foarte mare de clienţi mici, atunci când implementarea
gestiunii de supply chain este fie deosebit de costisitoare, fie imposibilă. În acest caz,
calitatea serviciului oferit clientului este primordială, iar încheierea de acorduri
parteneriale exigente este imposibil de realizat.
• În condiţiile existenţei unui număr foarte mare de furnizori mici, când implementarea
gestiunii de supply chain este imposibil de realizat şi cu costuri imense pentru furnizori.

25
Exemplu.
În cadrul lanţului logistic al unui produs luat în analiză (fig. M1.2.4), fiecare
dintre fluxuri, [11] generează costuri dar şi valoare adăugată produselor
tranzacţionate, prin transferul de la un stadiu la altul.

Procter@Gamble
Cereri clienţi:
Wal_Mart Magazine Cumpărare
sau terţe
Wal+Mart detergenţi,
centre de haine, TV,...
DA-FA Clothing, distribuţie
Inc.(China)

SONY Factory
(Malaysia)

Producător Producător Componente

stofe Electronice
Producător mase
plastice

Producător
fermoare
Producător mase
Producător plastice
chimicale

Producător aţă

Fig. M1.2.4 Exemplu de lanţ logistic

Exemplificaţi fluxurile în cadrul unui lanţ logistic, pentru un caz concret.

26
 Să ne reamintim...
 Gestiunea lanţului de aprovizionare (Supply Chain Management - SCM) are ca
obiectiv, pe de o parte, coordonarea activităţilor şi fluxurilor de la furnizori şi
colaboratori până la clientul final şi, pe de altă parte, de a integra gestiunea fluxurilor
de-a lungul lanţului, în special prin intermediul informatizării datelor.
 Lanţul de aprovizionare reprezintă ansamblul fluxurilor fizice, ale informaţiei şi
fluxurilor financiare, care leagă furnizorii şi clienţii.
 Lanţul logistic (Supply Chain) reprezintă toate etapele implicate, direct sau
indirect, în satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine
(materii prime) până la punctul de consum (produsele finite cumpărate de clienţi).

M1.U2.4. Efectul Bullwhip: o problemă clasică a lanţului logistic de aprovizionare

Descris de Forrester încă din anii 1960, efectul Forrester sau efectul Bullwhip este o
amplificare a fluxului fizic, pornind de la clientul din aval al lanţului până la ultimul furnizor
din amonte [15]. Principiul acestui efect este că o variaţie de mică amplitudine a cererii
consumatorului se transpune printr-o variaţie din ce în ce mai importantă în fiecare etapă spre
amonte, până la furnizorul din amonte al lanţului.
Pentru a ilustra acest comportament dinamic al lanţului de producţie – distribuţie, să
luam cazul studiat de Forrester.

Exemplu. Cazul Forrester

Să consideram un lanţ implicând un consumator, un vânzător “en detail”, o
platformă de distribuţie, un antrepozit central şi o uzină. Fiecare verigă a lanţului ia
deciziile de aprovizionare pe baza informaţiilor locale, vizând optimizarea stocului
său. Termenele de livrare a consumatorului sunt de o săptămână. Planificarea unui
ordin de livrare, pornind de la stocuri ale vânzătorului „en detail”, este de trei
săptămâni. Transmiterea ordinului de aprovizionare spre centrul de distribuţie
necesită o jumătate de săptămână şi tratarea şi livrarea sa la vânzătorul „en detail”
durează o săptămână. Astfel, termenul total de tratare a unei comenzi de la
consumator este de 5,5 săptămâni, ea va fi livrată în trei săptămâni, etc.
Să presupunem că, o comandă a consumatorului variază local. Transmiterea
acestui ordin se va propaga de la un nivel la altul până la uzină. La fiecare nivel,
decizia constă în fixarea cantităţii de comandat la nivelul direct superior, pentru a-
şi completa stocul, care trebuie să satisfacă un coeficient de serviciu de 100%, al
nivelului direct inferior. Fiecare verigă a lanţului trebuie să minimalizeze costurile
sale de stocare şi de ruptură.
Pornind de la aceste date, simulările efectuate de Forrester arată că, cu cât se
merge mai mult spre amonte, cu atât creşte amplitudinea cererii (tab. M1. 2.1).

27
 Tab. M1. 2.1 Amplificarea stocurilor în procente, în cadrul lanţului
Consumator Vânzător Centru de Antrepozit Uzina
en detail distribuţie
Coeficient de + 10 % + 18 % + 34 % + 51 % + 45%
variaţie
locală în %
Decalaj în Săptămâna S S+4 S+4 S+4 S+4
săptămâni,
în apariţia
majorării
Aceste rezultate sunt chiar consecinţele unei serii de decizii bune, locale, de
gestiune, în funcţie de datele legate de cost şi de cunoştinţele legate de cererea la
fiecare nivel. Aceste rezultate sunt amplificate într-o reţea de distribuţie mai
complexă.

Principalele cauze ale efectului Bullwhip.

Acest fenomen îşi găseşte explicaţia în mai multe cauze:
1. Omisiunea transmiterii informaţiei şi lipsa vizibilităţii: independenţa verigilor lanţului şi
nerecunoaşterea cererii finale favorizează o previziune locală la fiecare nivel în funcţie de
percepţia imediată, fără a se preocupa de consecinţele din amonte.
2. Politica de protecţie prin stocuri : fiecare nivel utilizează stocuri tampon ca principal
criteriu de reglare.
3. Existenţa regulilor locale: este vorba în principal de optimizarea mărimii loturilor şi
minimalizarea costurilor de stocare, ceea ce antrenează o lipsă a ajustării comenzilor.
4. Neîncrederea clientului în furnizor şi anticiparea situaţiilor de penurie: acest
comportament favorizează o acoperire a riscului de penurie prin comenzi extinse, acestea
permit asigurarea unei livrări minimale.
5. Număr de verigi din lanţ. Un lanţ de aprovizionare este cel mai adesea o reţea, ale cărei
verigi pot constitui mai multe niveluri: furnizorii furnizorilor, până la clienţii clienţilor.
Întinderea şi profunzimea reţelei (număr de verigi) amplifică fluctuaţiile de-a lungul
lanţului.
Reducerea efectului Forrester. Gestiunea lanţului de aprovizionare încearcă în
general să prevină efectele Forrester :
• reducând şi împărţind diferitele verigi ale lanţului;
• favorizând o cunoaştere a cererii finale şi o viziune globală a lanţului şi a nevoilor
clientului;
• planificând şi repartizând sarcinile;
• sincronizând activităţile în beneficiul eficienţei globale;

28
• împărţind informaţia între diferite verigi;
• accelerând transportul şi distribuţia între diferite verigi.

Exemplu. Astfel, o gestiune performantă a lanţului de aprovizionare se

bazează pe mai multe direcţii de îmbunătăţire, rezumate în tabelul M1.2.2 .

Tab. M1.2.2 Efectele Bullwhip şi indicii de îmbunătăţire

Cauzele efectului Direcţii de Instrumente de gestiune

Bullwhip îmbunătăţire
Nedifuzarea  Prezentarea pentru Schimbarea datelor
informaţiei şi toate verigile a cererii informatizate EDI.
lipsa vizibilităţii. finale, în timp real. ECR.
 Coordonarea
previziunilor.
Politica de Coordonarea  Abandonul principiului
protecţie prin necesităţilor şi a cantităţilor economice.
stocuri. aprovizionării.  Gestiune împărţită a
aprovizionării şi controlul
distribuirii stocurilor prin
fabricant.
Existenţa Minimalizarea ciclurilor Planificare globala
regulilor locale. şi costurilor. ierarhizată. (Plan de
Distribuire a Resurselor,
ERP).
Slaba încredere a Controlul fenomenelor Sisteme de informaţii
clientului în aleatorii şi a riscului de împărţite.
furnizor ruptură.
Număr de verigi Reducerea numărului de  Platforme de prezentare.
din lanţ. niveluri.  Recurgerea la prestatori
logistici.
 Reducerea ciclurilor şi
implementarea timpului
util.
Să ne reamintim...
 Principiul Efectului Bullwhip este că o variaţie de mică amplitudine a
cererii consumatorului se transpune printr-o variaţie din ce în ce mai
importantă în fiecare etapă spre amonte, până la furnizorul din amonte al
lanţului.

29
  Principalele cauze ale efectului Bullwhip sunt: omisiunea transmiterii
informaţiei şi lipsa vizibilităţii, politica de protecţie prin stocuri, existenţa
regulilor locale, slaba încredere a clientului în furnizor, numărul de verigi
din lanţ.
 Gestiunea lanţului de aprovizionare încearcă în general să prevină efectele
Forrester.

M1.U2.5. Modele de performanţă ale lanţului logistic

Ideea de a formaliza şi de a evalua performanţa unui lanţ logistic, a determinat, încă
din anii 1990, grupări internaţionale de profesionişti, constituite din mari grupuri industriale,
să propună demersuri de analiză globală şi comparativă la dispoziţia întreprinderilor, [8].
Aceste lucrări au rolul de a apropia lucrări din tablourile de bord strategice, care declină
performanţa globală a întreprinderii în funcţie de patru întrebări importante:
1. Care sunt aşteptările clienţilor ?
2. Care sunt aşteptările acţionarilor ?
3. Care sunt procesele şi activităţile esenţiale satisfacerii acţionarilor şi clienţilor ?
4. Cum se va coordona schimbarea organizării, pentru a se răspunde acestor întrebări ?

 Modelul WCS (Lanţ de Aprovizionare la Nivel Mondial) dezvoltat de Universitatea

Michigan State, propune o comparaţie între întreprinderi, pe baza evaluării performanţei
lanţului lor de aprovizionare, [6]. Patru dimensiuni sunt propuse pentru a permite efectuarea
acestei evaluări:
1. Alegerile strategice în materie de decizii structurale, pentru a raţionaliza operaţiile
legate de lanţul de aprovizionare.
2. Mijloacele implementate pentru coordonarea şi sincronizarea diferitelor verigi ale
lanţului.
3. Capacitatea de a reacţiona la evoluţiile necesităţilor clientului, adaptându-se
organizării lanţului de aprovizionare.
4. Mijloacele implementate pentru măsurarea performanţei lanţului logistic.
Modelul lanţului de aprovizionare World Class implică următoarele elemente:
A. Strategie:
• existenţa obiectivelor financiare, comerciale şi impactul asupra implementării
logistice;
• politica de parteneriat logistic;
• raţionalizarea reţelei de distribuţie fizice.
B. Coordonare:
• cooperarea cu alte întreprinderi, prin lanţul de aprovizionare;
• alegerea sistemelor de informare adaptate;

30
 • schimbul şi împărţirea de informaţii;
• simplificarea şi standardizarea practicilor în cadrul lanţului de aprovizionare.
C. Reactivitate
• capacitatea de a rămâne atenţi la evoluţia cererii clienţilor;
• capacitatea de a răspunde la cerinţe urgente şi de adaptare la evenimente neprevăzute.
D. Normare
• comparaţia cu alte întreprinderi performante;
• implementarea indicatorilor de performanţă adaptaţi: coeficient de serviciu, costuri
logistice, nivelurile stocurilor, etc.

Demersul care permite întocmirea acestei grile de analiză se bazează pe două etape:
a. Un chestionar, trimis regulat diferiţilor responsabili ai întreprinderii (cumpărare,
producţie, comercial, logistică), pentru a evalua poziţia întreprinderii în raport cu
aceste patru dimensiuni;
b. Răspunsurile întreprinderilor, comparate cu media întreprinderilor din acelaşi sector,
ca şi cu rezultatele întreprinderilor celor mai performante şi cu cele mai bune practici
ale concurenţilor.
Obiectivul este de a identifica abaterile care ar putea servi întreprinderilor participante
la aceste chestionare să identifice modalităţile de îmbunătăţire.

 Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference).

A fost elaborat in anul 1997, în SUA de Supply – Chain Council, [12] o organizaţie
nonprofit, alcătuită, în principal, din practicieni dedicaţi realizării de progrese în privinţa
sistemelor şi practicilor din domeniul managementului lanţului de aprovizionare-livrare.
Este o metodologie elaborată în cadrul unei grupări constituite din mai multe grupuri
mari de americani şi care are ca obiectiv prezentarea unor elemente descriptive standard şi a
unor elemente de evaluare a fluxurilor în cadrul unui lanţ de aprovizionare.
Într-un context de globalizare a economiei şi de diversificare a reţelelor de distribuţie:
numeroase uzine, antrepozite, platforme dispersate în mai multe ţări, modelul SCOR vizează
facilitarea comunicării între diferiţi participanţi la acelaşi lanţ de aprovizionare. Această
comunicare trece prin formalizarea unui limbaj standard, a indicatorilor de performanţă
omogeni, a instrumentelor de comparare a organizaţiilor logistice. Această activitate permite
întreprinderilor să se compare mai uşor între ele şi în raport cu cele mai bune.
În plus, modelul SCOR adaugă o dimensiune financiară importantă: număr de zile de
prelucrări suplimentare, ciclu financiar, rotaţie a activelor, etc. Pentru a efectua aceasta
activitate, modelul SCOR descrie întreprinderea în funcţie de patru niveluri :
• tip de proces
• configuraţia lanţului de aprovizionare

31
 • descompunerea procesului
• descompunerea elementelor procesului

Nivelul 1 : Tip de proces. Acest nivel defineşte întinderea şi conţinutul modelului în

jurul procesului: aprovizionare, fabricaţie, distribuţie, revenire. El permite prezentarea bazelor
performanţei concurenţiale.

Nivelul 2 : Configuraţia lanţului de aprovizionare. Întreprinderile configurează lanţul

lor de aprovizionare în funcţie de mai multe modele, de exemplu: distribuţie directă sau
indirectă, fabricaţie la comandă sau după previziuni, etc.

Nivelul 3: Descompunerea proceselor. Fiecare mare proces, aprovizionare, fabricaţie,

distribuţie, revenire, este descompus în diferite procese ale informaţiilor de intrare şi de ieşire.
Fiecăruia dintre ele îi sunt asociaţi indicatori de performanţă a celor mai bune practici.

Nivelul 4: Descompunerea elementelor proceselor. Acest nivel descrie acţiunile de

implementat pentru a atinge un avantaj competitiv şi pentru a se adapta concurenţei.

Rezultă astfel, patru factori care permit înţelegerea determinanţilor concurenţiali,

legaţi de gestiunea lanţului de aprovizionare.
1. Obiectivul performanţei dorite de lanţ. Este vorba aici de definirea unei ţinte client şi a
ofertei de valoare, vizate de lanţ. Această ofertă trebuie să fie diferenţiatoare în raport
cu concurenţii, deservită de reţele de distribuţie special concepute pentru a livra
clientului această valoare. Această orientare către client este împărţită de ansamblul de
responsabili ai întreprinderii.
2. Conceperea unei scheme de aprovizionare, distribuţie fizică, sistem de informaţii.
3. Sincronizarea diferitelor verigi ale lanţului în funcţie de aceşti doi primi factori
4. Implementarea mijloacelor de evaluare a performanţei lanţului logistic.
Obiectivul general al modelului constă în oferirea unei structuri care să asigure
legătura dintre obiectivele organizaţiei şi operaţiunile din lanţul de aprovizionare-livrare,
precum şi realizarea unei abordări sistematice a evaluării şi monitorizării performanţelor.
Procesele modelului SCOR sunt: planificarea, aprovizionarea, producţia, livrarea şi
returnarea produselor. Acest model de referinţă pentru procesele organizaţionale şi-a propus
să coreleze descrierea şi definiţiile activităţilor şi proceselor din lanţul de aprovizionare-
livrare, cu măsurarea performanţelor, cu cele mai bune practici şi cu cerinţe referitoare la
software.

32
 Exemplu. Studiu de caz
1. Obiectivul de performanţă şi conceperea lanţului de aprovizionare. Este
cazul unui mare grup de producători de îmbrăcăminte, care au dezvoltat o
propunere de valoare, care pune la dispoziţia clientului, printr-o reţea de
distribuţie mondială, ultima modă, la preţuri care sfidează orice concurenţă, [14].
Acest grup a implementat un model de organizare a lanţului său de aprovizionare,
integrând strâns conceperea produselor, producţia şi vânzarea în magazin.
Parteneriatul foarte strâns cu colaboratori din confecţii, care permit
comercializarea noilor modele cu o mare reactivitate: doua săptămâni între
concepere şi livrarea în magazin. Organizarea logistică a acestui grup presupune
o supra-capacitate, astfel încât să poată să răspundă unor aspecte importante ale
cererii. Datorită acestui model, acest grup a reuşit să optimizeze stocurile sale,
dezvoltând o reactivitate care îi permite să se plieze cât mai mult pe tendinţele
pieţei. Pentru a însoţi această politică, grupul a dezvoltat, intern, un sistem de
informaţii integrat. Acest sistem permite schimburi de informaţii cotidiene între
vânzările în magazine, concepere, fabricaţie şi reţeaua de colaboratori.

Exemplu. Studiu de caz

2. Sincronizarea lanţului şi evaluarea performanţei.
Acest specialist în informatică a diversificat modelul său economic de vânzare
directă a calculatoarelor, propunând o activitate de vânzare la mâna a doua, care
completează oferta de material prin servicii de formare, instalare şi altele.
Această ofertă permite un răspuns mai bun la necesităţile anumitor clienţi, fără a
se pune problema modelului său bazat pe un lanţ logistic fără stoc, în care
producţia se face la comandă. Acest grup industrial măsoară performanţa lanţului
său de aprovizionare, printr-un ansamblu de indicatori, ca numărul de zile de
stocare în lanţul logistic.

Utilizarea indicatorilor standard cu rezultatele şi avantajele aşteptate de la gestiunea

lanţului de aprovizionare.
Mai mulţi indicatori sunt propuşi astăzi pentru a măsura performanţa lanţului de
aprovizionare. Apropiindu-le de diferiţi participanţi din supply chain se pot distinge
principalele mize de performanţă, legate de fiecare verigă. Pe baza acestei viziuni a
performanţei, câteva întreprinderi au încercat să se compare cu altele din acelaşi sector,
sperând mai multe avantaje:
• un câştig de timp prin utilizarea indicatorilor standard;
• identificarea abaterilor de performanţă şi coordonarea lor;
• un control al performanţei în raport cu concurenţa;

33
• o reperare a acţiunilor, aducând avantaje competitive.
La fiecare verigă a lanţului de aprovizionare, este posibilă asocierea indicatorilor de
performanţă, din amonte spre aval: număr de zile pentru datorii la furnizori, costuri ale
activelor şi capitaluri mobilizate, număr de zile pentru stocuri, cost total de distribuţie, număr
de zile pentru creanţe clienţi, coeficient de serviciu client, tratarea comenzilor. În ansamblul
lanţului, este indicatorul de durată a ciclului de exploatare.
Dacă aceste abordări au permis avansuri reale în termeni de reprezentare cuantificată a
performanţei unei SC, ele întâmpină totuşi două dificultăţi majore:
a. O parte importantă a dificultăţilor este legată de implementarea strategiilor de
colaborare dintre întreprinderi. Se regăsesc fireşte, problemele clasice de colectare a
informaţiilor, care pot limita astfel munca de standardizare, dorită de aceste demersuri.
b. Existenţa interdependenţelor între diferite verigi ale lanţului de aprovizionare – supply
chain, legate de detaşarea organizatorică. Implementarea adevăratelor abordări
comparative ale bazei indicatorilor, ar presupune uneori că aceasta ar fi în măsură să
detaşeze lanţul supply chain, astfel încât interdependenţele între verigile lanţului, în
funcţie de întreprinderi, să fie în totalitate circumscrise şi comparabile. Rămâne
evident un punct, cel al greutăţii financiare a supply chain, care determină astăzi
întreprinderile să dezvolte o nouă coordonare. Aceasta încearcă să integreze indicatori
operaţionali proveniţi din demersuri precedente într-o perspectivă de evaluare a valorii
adăugate financiare a lanţului.
Exemplu. Cazul unei întreprinderi.
Un lanţ orientat înspre crearea valorii, cu o centralizare impusă a coordonării. În
această întreprindere, marile principii de organizare a supply chain au fost extrase
din arbitraje permanente între oportunităţile marjelor operaţionale şi costurile
logisticii şi aprovizionării. Ceea ce revine la asigurarea ajustării permanente între
oportunitatea veniturilor şi costurilor angajate, adică “ceea ce se vrea să se
vândă” şi „ceea ce se poate livra” (fig. M1. 2.5).

 Aceste noi obiective ale supply chain (SC) ajung la o mişcare de centralizare a
unui anumit număr de activităţi până atunci efectuate la nivelul uzinelor. Astfel, entitatea SC
centrală preia definiţia politicilor de gestiune a stocurilor, planificarea încărcării diferitelor
uzine la nivel european şi gestiunea comenzilor care sunt regrupate în trei servicii diferite în
cazul prezent.
Pentru a asigura această funcţionare, funcţia SC a fost reorganizată în trei entităţi, ca în
tabelul M1. 2.3.

34
 Costuri Serviciu

1. Reducerea costurilor de 1. Îmbunătăţirea coeficientului de

producţie. serviciu; coeficient de serviciu =
2. Reducerea stocurilor. % comenzilor livrate complet şi
3. Reducerea coeficientului de la termen.
indisponibilitate a resurselor 2. Îmbunătăţirea condiţiilor de
maşinilor livrare către client.
4. Reducerea costurilor non- 3. Reducerea termenului de livrare.
calităţii. 4. Majorarea frecvenţelor.
5. Reducerea costurilor logistice. 5. Îmbunătăţirea calităţii.

Fig. M1. 2.5 Reducerea costurilor cu un serviciu maxim şi o marjă suficientă

Tab. M1.2.3 Cele trei obiective ale serviciului lanţului de aprovizionare

Planificare şi flux Gestiunea stocurilor şi Gestiunea comenzilor şi
distribuţie fizică serviciu client
 Previziuni de vânzare.  Gestiune precisă a  Preluarea completă a
 Planificarea la zi a liniilor stocurilor pentru a limita comenzii de la planificare
de producţie în uzinele la cantitatea stocurilor la până la expediere.
scară europeană. câteva zile şi cantitatea  Urmărirea precisă pentru
 Urmărirea finalului produselor învechite. client a fiecărei etape, de
produselor generând mai  Gestiune operaţională a comandă, planificare,
multă marjă (cantităţi antrepozitelor, a producţie, depozitare,
mici, cu termene desfăşurării şi a expediţie, pentru a asigura
garantate). transportului. un serviciu perfect şi mai
ales o reactivitate extremă
în caz de incidente în
timpul procesului.

Avantajele vizate de această organizaţie sunt :

• O mai bună planificare a fluxurilor, privilegiind produsele cu valoare adăugată mare.
• O reducere a necesităţilor în fonduri de rulment şi deci a capitalului implicat, printr-o
reducere a stocurilor la câteva zile şi reducerea ambalărilor şi a produselor învechite, de
unde un impact asupra profitului economic egal cu ΔPE = -K x Δstoc, toate aspectele
egale pe alocuri. Un rezultat asemănător poate fi obţinut pornind de la o reducere a
termenelor clienţi - furnizori.

35
• O majorare a rezultatului de exploatare printr-o majorare a coeficientului de serviciu la
99%.

Exemplu.
Pentru a ilustra aceste ameliorări, să prezentăm exemplul nostru cu cifre
simplificate, provenite din această întreprindere agroalimentară. Într-adevăr,
pornind de la anul N (situaţie de referinţă), întreprinderea a făcut, ca urmare a
proiectului “lanţ de aprovizionare şi performanţa financiară”, reduceri
semnificative a stocurilor sale şi a creditelor sale clienţi - furnizori.
Centralizarea lanţului de aprovizionare a avut impact în mod deosebit asupra
gestiunii comenzilor şi asupra relaţiilor cu clienţii.
Dacă noi presupunem un rezultat operaţional stabil, simplificând, putem
scoate în evidenţă importanţa gestiunii lanţului de aprovizionare în crearea
valorii măsurate prin profit economic (PE), după cum arată rezultatele
următoare. Trebuie prudenţă, în măsura în care diferite decizii de îmbunătăţire
sunt suprapuse. Ele cer investiţii şi cheltuieli afectând cei doi termeni ai ecuaţiei
profitului economic în care majorarea coeficientului de serviciu nu este gratuită.

Tab. M1. 2.4 Rezultate economice ale implementării lanţului de aprovizionare

Ani N N+1 N+2 N+4
Rezultat economic 316 316 316 316
Capital angajat 20533 2043 200 1913
Costul capitalului 0,15 0,15 0,15 0,15
Profit economic (PE) 8,05 9,55 15,55 29,05
Profit economic cumulat (PEc) 62,2
Profitul economic (PE) poate fi definit ca diferenţa între venitul net de impozite
extras din exploatarea şi remuneraţia capitalurilor angajate la costul de capital,
adică la costul mediu ponderat al resurselor financiare. Dacă se ia în
considerare, într-o primă aproximare, că venitul generat prin exploatare este
rezultatul exploatării, formula de PE se scrie astfel:

PE = Re x (1 – Cb) – Cc x Ca, (1.2.1)

unde : Re este rezultatul exploatării; Cb - coeficientul de impunere a beneficiilor;

Cc - costul capitalului; Ca - capitaluri angajate.
Un PE pozitiv corespunde deci unei “îmbogăţiri a acţionarilor “, un PE
negativ, unei “distrugeri a bogăţiei “.

36
 Să ne reamintim...

 Performanţa globală a întreprinderii este evaluată în funcţie de patru aspecte

importante:aşteptările clienţilor, aşteptările acţionarilor, procesele şi
activităţile esenţiale satisfacerii acţionarilor şi clienţilor, precum şi
coordonarea schimbarea organizării.
 Modelul WCS (Lanţ de Aprovizionare la Nivel Mondial) propune o
comparaţie între întreprinderi, pe baza evaluării performanţei lanţului lor de
aprovizionare, pe baza urmatoarelor evaluări: strategie, coordonare,
reactivitate, normare.
 Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference) este o metodologie
elaborată în cadrul unei grupări constituite din mai multe grupuri mari de
americani şi care are ca obiectiv prezentarea unor elemente descriptive
standard şi a unor elemente de evaluare a fluxurilor în cadrul unui lanţ de
aprovizionare. Modelul SCOR descrie întreprinderea în funcţie de patru
niveluri: tip de proces; configuraţia lanţului de aprovizionare;
descompunerea procesului, descompunerea elementelor procesului.

Printr-un studiu de caz, prezentaţi obiectivele serviciului lanţului logistic de

aprovizionare, ilustraţi fluxurile acestuia şi aplicaţi metodologia modelelor de
performanţă ale lanţului logistic.

M1.U1.6. Rezumat
 Anii 1990 promovează tendinţa de lărgire a unui concept de integrare logistică
spre o organizare mai deschisă, „lanţul de aprovizionare”, în care este cuprinsă
întreaga organizare a întreprinderii, gândită în jurul fluxurilor: vânzare, distribuţie,
producţie, achiziţii, aprovizionare.
 Gestiunea lanţului de aprovizionare (Supply Chain Management - SCM) are ca
obiectiv, pe de o parte, coordonarea activităţilor şi fluxurilor de la furnizori şi
colaboratori până la clientul final şi, pe de altă parte, de a integra gestiunea
fluxurilor de-a lungul lanţului, în special prin intermediul informatizării datelor.
 Importantă este asigurarea unei circulaţii rapide a materialelor şi informaţiilor
pentru garantarea unui serviciu optim pentru clienţi şi reducerea trezoreriei
imobilizate în stocuri pentru întreprindere.
 O problemă clasică a lanţului logistic de aprovizionare este „Efectul Bullwhip”
(Forrester).
 Modele de performanţă ale lanţului logistic sunt modele de analiză globală şi
comparativă la dispoziţia întreprinderilor: modelul WCS (Lanţ de Aprovizionare
la Nivel Mondial) şi modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference).

37
 M1.U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Descrieţi conceptul de Supply Chain Management (Gestiunea lanţului logistic

de aprovizionare) şi prezentaţi obiectivele acestuia.
2. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele implementării unui lanţ logistic.
3. Care sunt compartimentele implicate într-un lanţ logistic?
4. Prezentaţi sintetic deciziile tipice dintr-un lanţ logistic.
5. În ce constă Efectul Bullwhip şi care este explicaţia acestui fenomen?
6. Pentru o gestiune performantă a lanţului de aprovizionare s-au conturat cateva
direcţii de imbunătăţire a efectului descris anterior. Care sunt acestea?
7. Enumeraţi aspectele ce caracterizează performanţa globală a unei întreprinderi
şi modelele care stau la baza acestor evaluări.
8. Descrieţi Modelul WCS (Lanţ de Aprovizionare la Nivel Mondial).
9. Descrieţi metodologia şi obiectivele Modelului SCOR (Supply Chain
Opertions Reference).
Indicatii / raspunsuri: se regasesc in materialul prezentat, dupa cum urmeaza:
1. pag. 23-24;
2. pag. 25;
3. v. fig. M1.2.2 pag. 23;
4. v. fig. M1.2.3, pag. 24;
5. pag. 27, v. exemplu;
6. v. tab. M1.2.2, pag. 29;
7. pag. 30-31;
8. pag. 30;
9. pag. 31.

M1.U1.8. Bibliografie
1. Bălan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2006.
2. Băşanu, Gh., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică
Bucureşti, 2004.
3. Crainer, S., The Management Century, Jossey-Bass Publishers, San Francisco,
USA, 2000.
4. Donald F. Wood [et al.]., International logistics, New York: Chapman & Hall,
c1995.
5. Forrester, J. W., Principiile sistemelor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1979.
6. Yoshiro Miwa, Kiyohiko G. Nishimura, J. Mark Ramseyer, Distribution in
Japan, edited by Oxford, England; New York: Oxford University Press, 2002.

38
Unitatea de învăţare M1.U3. Lanţul de aprovizionare amonte.
Managementul achiziţiilor
industriale

Cuprins
M1.U3.1. Introducere…………………………………………………………………39
M1.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare…………………………………………….39
M1.U3.3. Mizele funcţiei cumpărare………………………………………………….40
M1.U3.4. Integrarea furnizorului în lanţul logistic……………………………………45
M1.U3.5. Cumpărarea şi negocierea preţurilor şi a costurilor………………………..48
M1.U3.6. Aprovizionarea în condiţiile globalizării…………………………………...54
M1.U3.7 Rezumat……………………………………………………………………..57
M1.U3.8. Test de evaluare a cunoştinţelor……………………………………………58
M1.U3.9 Bibliografie………………………………………………………………….59

M1.U3.1. Introducere
Importanţa subsistemului de aprovizionare materială rezultă şi din faptul că
resursele materiale prezintă o pondere majoritară în costul total al producţiei,
respectiv de peste 50% (în unele domenii industriale chiar şi de 80 %). Ca urmare,
orice acţiune care determină reducerea costurilor materiale este benefică. Din acest
punct de vedere în economiile dezvoltate, se apreciază că prin acţiunile
subsistemului aprovizionare materială se pot reduce costurile cu aproximativ 5 –
10 %. Semnificaţia acestui aspect este relevantă dacă se are în vedere că într-un
orizont de timp mediu spre scurt, una din sursele de bază pentru creşterea
profitului va fi reprezentată de reducerea costurilor. Într-un context de concurenţă
globală şi dinamică, coordonarea achiziţiilor şi a fluxurilor de aprovizionare a
devenit o miză strategică pentru competitivitatea întreprinderii. Criteriile de
eficienţă în toate stadiile procesului de cumpărare sunt numeroase şi depăşesc mult
reducerea costurilor şi termenele scurte.

M1.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Obiectivul principal constă în abordarea logisticii de catre cursanti, într-o viziune
integrată şi strategică, perspectivă în măsură să ducă la performanţele economice
scontate.

39
 La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:
 defineasca noţiunea de lanţ de aprovizionare amonte şi să explice funcţiile
acetuia în cadrul managementului lanţului de aprovizionare-livrare (supply chain
management);
 descrie importanţa activităţilor de coordonare a achiziţiilor şi a fluxurilor de
aprovizionare, necesară pentru competitivitatea unei firme;
 dezvolte deprinderi, privind mizele funcţiei cumpărare şi selectarea furnizorilor,
având în vedere că în relaţia cu clienţii şi distribuţia, aspectele logistice din amonte
cu furnizorii influenţează o parte importantă a structurii logistice;
 descrie metodologia de organizare a fluxului de livrări ale unităţilor de
producţie, ce constituie un alt spaţiu de negociere cu furnizorii si sa-si formeze
abilitati in acest sens;
 identifice si descrie mecanismul aprovizionării în context mondializat, lumea
fiind o mare piaţă de aprovizionare care înglobează toate pieţele naţionale.

Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare nr. 3 este de 3 ore.

M1.U3.3. Mizele funcţiei de cumpărare

Funcţia cumpărare poate fi definită ca funcţia care are sarcina de a achiziţiona bunuri
sau servicii pentru funcţionarea unei întreprinderi. Această funcţie asigură un rol de
negociere a preţurilor şi a cantităţilor cu furnizorii şi garantează livrarea cantităţilor dorite la
termenele cerute în cele mai bune condiţii de serviciu şi securitate de aprovizionare, precum şi
de calitate cerute.
Achiziţiile vizate sunt numeroase şi variate:
 activele industriale şi mijloacele da producţie (maşini, linii de producţie, clădiri, etc.);
 materiile prime, care intră în produsele finite ale întreprinderii sau în ambalaje;
 fluide si energie;
 componentele ce intră în fabricaţie, produsele finite ( cumpărate şi revândute aşa cum
sunt);
 prestările de transport sau de stocare.
Această listă non-exhaustivă, vizează bunuri industriale şi servicii variate, dar revine în
general la acelaşi proces:
• definirea necesităţilor; prospectarea furnizorilor;
• selectarea furnizorilor;
• negocierea şi decizia de cumpărare.
Se pot distinge trei niveluri în dezvoltarea perimetrului cumpărare, care explică tot atâtea
abordări ca şi niveluri de maturitate a acestei funcţii în întreprinderi şi în termeni de impact
asupra costurilor (figura M1.3.1).

40
 Cumpărare –
Concepere
Impactul aspra
costurilor
1. Supraveghere
tehnologică, inovaţie
Cumpărare – 2. Marketing cumpărare
Negociere 3. Întocmire caiete
sarcini
4. Externalizare

1. Selectare furnizori
2. Apel ofertă
3. Optimizare costuri

Cumpărare –
Administrare

Aprovizionare şi
logistică, integrare a
furnizorilor

Complexitate a
perimetrului cumpărare

Fig. M1.3.1 Evoluţia perimetrului funcţiei cumpărare

Chiar dacă nu include aspectele logistice pe termen scurt, legate de gestiunea

operaţională a fluxurilor şi a stocurilor, care relevă funcţia aprovizionare, funcţia cumpărare
trebuie totuşi să prevadă aspectele legate de aprovizionare şi să le organizeze în relaţiile
contractuale cu furnizorii.

Exemple
De aceea, în anumite întreprinderi, funcţia cumpărare este legată de funcţia
logistică şi vizează din ce în ce mai des achiziţiile de prestări, legate de logistică:
transport, depozitare, întreţinere.

41
 Achiziţia bunurilor de investiţii şi a pieselor de schimb
Importul de echipamente, bunuri şi investiţii, este astăzi primordial în special pentru
ţările în dezvoltare. Acest tip de import reprezintă o provocare pentru orice achizitor sau
departament de aprovizionare, deoarece maşinile şi echipamentele furnizează infrastructura de
bază şi serviciile necesare pentru dezvoltarea economică şi expansiunea producţiei industriale.
În general, persoanele care se ocupă de achiziţia bunurilor de investiţii sunt persoane
specializate din rândul achizitorilor.

Exemple
Spre exemplu, în Elveţia , numai 5 – 10 % din achizitori participă efectiv la
achiziţia bunurilor de investiţii, respectiv în echipa care se ocupă de acest capitol.
Aceasta se întâmplă deoarece bunurile de investiţii, respectiv maşinile,
echipamentele, liniile tehnologice, clădirile, infrastructurile uzinale, etc. au un
grad de complexitate deosebit, prin probleme tehnice speciale, iar costurile sunt
foarte mari.

Decizia finală pentru achiziţia bunurilor de investiţie se ia totdeauna la nivelul

conducerii societăţii. Condiţiile care se cer celor implicaţi în achiziţia bunurilor de investiţii
sunt să fie foarte înalt calificaţi şi să fie acceptaţi şi recunoscuţi ca şefi ai echipei de
negociere. Reglementarea de către direcţia întreprinderii este indispensabilă în legătură cu
stabilirea metodicei şi procedurilor de achiziţie, instrucţiunilor şi directivelor, precum şi
principalelor prevederi ale strategiei de negociere.
Pentru realizarea unei bune achiziţii de bunuri de investiţie este necesar să se asigure
următoarele condiţii:
• Elaborarea unor specificaţii foarte clare şi care să nu necesite modificări ulterioare;
• Dacă apare necesitatea unor modificări, ele să fie făcute numai în scris şi cu avizul
întregii echipe de proiect, prin departamentul de aprovizionare;
• Recunoaşterea eventualelor puncte critice;
• Evitarea exigenţelor inutile şi urmărirea standardelor de calitate;
• Minimizarea costurilor şi încadrarea în bugetul prevăzut;
• Respectarea termenelor şi urmărirea desfăşurării livrărilor;
• Îndeplinirea corectă a aşteptărilor şi evitarea apariţiei surprizelor.
În general, achiziţia de bunuri de investiţie este în sarcina unei echipe de proiect.
Aceasta coordonează întocmirea temei de proiect pentru investiţie şi stabileşte ordine de
mărime, variante, amplasare, etc. La realizarea proiectului de execuţie se stabilesc detaliile,
mărimile, volumele şi furnizorii capabili să execute comanda. Încheierea contractului se face
ca urmare a desfăşurării negocierilor care vor stabili preţurile, termenele, clarificările
necesare, garanţiile, clauzele de asigurare a pieselor de schimb pe o anumită perioadă după
punerea în funcţiune, etc. În ceea ce priveşte preţul unei achiziţii de bunuri de investiţii este

42
posibil ca evoluţia preţului în cursul negocierii să fie inversă faţă de evoluţia preţului la
negocierea unei achiziţii de mărfuri. Este posibil ca preţul de ofertă să crească datorită
faptului că în cursul negocierii tehnice apar unele modificări, perfecţionări sau adaptări care
nu erau prevăzute.
Sistematica activităţii de aprovizionare şi achiziţie trebuie să asigure consecvenţa
colaborării între compartimentele tehnic şi de aprovizionare. Achiziţia este responsabilă
pentru modul de lucru sistematic. Ea este cea care finalizează cererea de ofertă în cadrul
activităţii comune cu compartimentul tehnic. Tot aprovizionarea este cea care trebuie să
propună şi să susţină în faţa conducerii întreprinderii cu argumente valabile, contractarea şi
lansarea comenzii către un anumit furnizor. În cazul mai multor furnizori posibili care oferă
exact aceleaşi condiţii tehnice şi de calitate, preţul este cel care devine decisiv. Orice diferenţă
de preţ, în plus sau în minus trebuie justificată.
În mod special, în cazul importului de bunuri de investiţii la considerarea preţului
trebuie să se ia în calcul absolut toate cheltuielile ce vor apare cu transportul, asigurarea pe
timpul transportului, etc.
O problemă de o importanţă majoră la achiziţia de bunuri de investiţii este aceea a
pieselor de schimb. În general, furnizorii de instalaţii industriale şi echipa,mente oferă, uneori
din proprie iniţiativă, unele piese de schimb odată cu furnitura de bază. Este recomandabil să
se ţină seama de experienţa şi de garanţiile oferite de furnizor pentru conceperea unei liste de
piese de schimb judicioase care să fie introduse în contract de la început. Totuşi, atenţie,
aceste piese de schimb, pe de o parte măresc valoarea contractului, iar pe de altă parte
reprezintă blocarea unui capital pe termen lung în stocuri de piese de schimb. De asemenea,
trebuie să se aibă în vedere că unele subansambluri livrate ca piese de schimb sunt deosebit de
scumpe, iar posibilitatea de a se produce un blocaj este uneori destul de rară. În plus este
posibil ca după un anumit timp, furnizorul să ceară pentru o piesă de schimb neprevăzută în
contractul iniţial o sumă cu mult mai mare decât cea practicată în timpul contractării de bază.
În acest caz se poate conveni cu furnizorul, la contractare, introducerea unei clauze de
continuitate în livrarea de piese de schimb pe o perioadă convenită (câţiva ani), la preţurile
din perioada contractării generale sau la preţuri ajustabile în timp după o anumită formulă de
revizuire care se convine.
Pentru înţelegerea acestor definiţii, în continuare este prezentat un exemplu.

Exemplu
Un exemplu de astfel de formulă de revizuire a preţului este următoarea:

 M L 
P = P0  0,20 + 35% + 45%  (1.3.1)
 M0 L0 
în care: P este preţul revizuit; P0 – preţul iniţial la data contractului de bază; M0,

43
L0 – indicatorii de costuri pentru material şi manoperă publicaţi oficial, de
organul naţional de statistic al ţării furnizorului, în domeniul construcţiei de
maşini, pentru perioada în care s-a realizat contractul de bază; M, L – indicatori
oficiali care vor fi publicaţi şi cunoscuţi în cursul lunii în care se va da o comandă
de piese de schimb important.
 Coeficienţii (%) sunt rezultatul unei negocieri. Nu va fi uşor de negociat o
asemenea clauză de continuitate. Acceptarea va depinde şi de valoarea unei astfel
de piese. Clauza de continuitate poate prevedea termene variabile (exemplu, 5-10
ani), iar formula de revizuire a preşului cuprinde în ea exprimarea duratei prin
acei indicatori statistici actualizaţi.
 În cazul în care furnizorul nu acceptă convenirea unei clauze de continuitate
din cauză că piesele solicitate sunt executate de sub-contractanţi, va trebui
eventual negociată livrarea, odată cu furnitura de bază, a desenelor de execuţie
complete a anumitor piese sensibile din ansamblul sau echipamentul livrat. Acest
lucru, va permite cumpărătorului, ca în caz de nevoie, să se adreseze pentru piese
de schimb fostului sub-contractor al furnizorului sau altui posibil furnizor.

STUDIU DE CAZ. O centrală termo - electrică reprezintă o investiţie de cca. 250

mil USD. În mod normal, bine întreţinută, poate livra 500 MW permanent, cel
puţin 10 ani. Este cunoscută importanţa unei centrale în viaţa economică a unui
oraş. După 9 ani de funcţionare, rotorul generatorului s-a rupt.
Cauze posibile:
• oboseala metalului;
• vibraţii în fundaţie (zonă seismică).
Situaţie:
• proprietarul nu are rotoare în stoc;
• furnizorul nu are rotoare în stoc;
• furnizorul poate livra un rotor la comandă în următoarele condiţii:
termen- 9 luni; preţ 1.250.000 USD;
• preţul iniţial al rotorului: 160.000 USD
• deci preţul noului rotor = de ≈ 8 ori mai mare
CE SOLUŢII SUNT POSIBILE ? CE SOLUŢIE ALEGEŢI ?

Să ne reamintim...

Concluzionând asupra principiilor care guvernează o bună achiziţie a bunurilor de

investiţie, trebuie să se reţină următoarele:
1. Tehnicienii trebuie să cunoască furnizorii capabili să răspundă la cererea avută în
vedere. Când se ajunge însă, la faza de hotărâre de realizare a proiectului,

44
 compartimentul de logistică / aprovizionare trebuie consultat, în sensul că el este
cel care se pronunţă asupra cererii unor oferte şi de la alţi furnizori.
2. O echipă tehnico-comercială, bine alcătuită cade în general de acord asupra
furnizorului preferat. În caz de divergenţă se vor prezenta argumentele pro şi
contra, conducerii superioare ierarhic, care va lua decizia.
3. Aspectele critice trebuie comunicate şi discutate cu eşaloanele superioare.
4. Eventualele modificări vor fi numai scrise, elaborate cu acordul întregii echipe şi
vor fi comunicate furnizorului numai de către departamanul aprovizionare.
5. Succesul echipei de achiziţie de bunuri de investiţie devine convingător, odată cu
micşorarea costurilor.
6. Principiile metodei ABC şi analiza valorii sunt importante, în mod special pentru
achiziţia bunurilor de investiţie.

M1.U3.4. Integrarea furnizorului în lanţul logistic

Organizarea fluxului de livrări ale unităţilor de producţie constituie un alt spaţiu de
negociere cu furnizorii. Într-adevăr, o strategie de raţionalizare globală a fluxurilor presupune
o integrare a furnizorului în ansamblul schemei fluxului fizic. În mod simetric în relaţia cu
clienţii şi distribuţia, aspectele logistice din amonte cu furnizorii influenţează o parte
importantă a structurii logistice.
Organizarea fluxurilor din amonte între furnizori şi întreprindere constă în
determinarea:
• formelor de aprovizionare a fiecărei referinţe (în containere, cutii, paleţi, etc.)
• localizarea precisă a fiecărui post de lucru, dimensionând amplasările în funcţie de
eventualele stocuri de securitate;
• natura fluxurilor pentru aprovizionarea posturilor: pornind de la o magazie de stocare
sau direct provenind de la furnizor pentru fluxurile sincrone caracteristicile
ambalajelor, ţinând cont de modurile de circulaţie a fluxurilor şi reciclarea acestora;
• modurile de declanşare a livrării.
Paralel cu această negociere în legătură cu fluxurile fizice, prelucrarea fluxurilor de
informaţii este indispensabilă pentru a permite o anticipare a necesităţilor la timp şi
transmiterea lor spre furnizori şi pentru a putea regrupa, dacă este necesar, fluxurile de
aprovizionare. Astfel, pentru a evalua furnizorii de produse standard, întreprinderea se va
baza mai mult pe aspectele logistice ale relaţiei, prin:
• urmărirea performanţelor logistice;
• organizarea logisticii furnizorului;
• urmărirea capacităţilor;
• organizarea transportului şi a expedierilor furnizorului;
• securizarea aprovizionărilor.

45
 În ceea ce priveşte furnizorii implicaţi în dezvoltarea noilor produse, începând cu
fazele de concepere şi lansare a acestora, întreprinderea trebuie sa îi informeze permanent în
legătură cu principalele jaloane ale planificării diferitelor faze: propunerea de oferte,
realizarea utilajelor şi a procedeelor industriale, prezentarea prototipurilor, etc. Integrarea
furnizorilor în fluxurile logistice duce de asemenea la fixarea pentru fiecare din furnizori a
unui termen standard, fiind compatibili cu exigenţele producţiei şi logisticii din aval.
Fiabilitatea livrărilor poate necesita de asemenea existenţa antrepozitelor furnizorilor sau a
depozitelor – consignaţie. La nivelul livrării fizice, mai multe elemente se iau de asemenea în
calcul în aceasta negociere, şi anume: adaptarea ambalajelor la posturile de lucru care vor
avea nevoie de aceste materiale sau la zonele de depozitare pe unde vor tranzita (ergonomie,
identificare) şi, în condiţii de detectare şi de consum, pentru a minimiza nivelul stocurilor şi
costurile.

Securizarea aprovizionărilor şi a termenelor.

Securizarea aprovizionărilor corespunde capacităţii unui furnizor de a respecta un
coeficient de serviciu satisfăcător pentru întreprindere. Dar, securizarea merge mult mai
departe decât un simplu coeficient de serviciu. Furnizorul trebuie sa acţioneze flexibil, pentru
a putea livra produsele întotdeauna, către toate uzinele.
Exemplu
Dacă un furnizor de ambalaj livrează de obicei de la o uzină situata la 100 de km
de uzina clientului, dar dispune şi de o alta uzină la 300 km, aceasta constituie o
securitate suplimentară de aprovizionare pentru client.
În unele locuri, situaţia financiară a furnizorului este un parametru care face parte din
această securizare. În acest cadru, există mai multe criterii pentru evaluarea acestei
performanţe; de exemplu, procentajul pe care întreprinderea îl reprezintă la furnizor.
Exemplu
În practică, cei care lucrează în industrie evită să depăşească 20 sau 30% din cifra
de afaceri a furnizorului, deoarece ideea opusă arată că furnizorul este în
totalitate dependent de întreprindere şi că o presiune excesivă asupra preţurilor
poate conduce la falimentul furnizorului.
Se pot urmări câţiva indicatori financiari de bază ai furnizorului, pentru a cunoaşte
starea sa financiară. Acest lucru se poate realiza pornind de la coeficientul de analiză
financiara ca solvabilitate, îndatorare, ş.a. Securizarea aprovizionărilor trece de asemenea prin
managementul pieţei din amonte, prin furnizor, adică prin modul în care el îşi securizează
piaţa din amonte şi aprovizionările sale, ceea ce nu este întotdeauna uşor. Este evident, că nici
o achiziţie nu trebuie apreciată doar din punct de vedere al preţului, iar calitatea produsului
cumpărat ne este întotdeauna fundamentală.

46
 Exemplu
Miza se află în uzină, în calitatea unei materii prime, care poate avea impact
asupra productivităţii industriale, de exemplu antrenând posibile opriri ale
maşinii.

Calitatea în aprovizionare
De vreo 20 de ani mediul economic şi concurenţial al întreprinderilor s-a schimbat.
Oferta, devenită superioară cererii şi exigenţa sporită a consumatorilor privind performanţa
produselor, au modificat funcţionarea întreprinderilor, în care gestiunea calităţii a devenit
esenţială, din doua motive :
1. Motive economice:
• reducerea disfuncţionalităţilor în întreprindere;
• creşterea productivităţii şi a rentabilităţii întreprinderii;
• coordonarea costurilor, care permite diferenţierea activităţilor rentabile de cele mai puţin
rentabile;
• asigurarea perenităţii întreprinderii pe termen mediu şi mai ales pe termen îndelungat.
2. Motive tehnice:
• realizarea produselor cu tehnologie avansată şi foarte complexe (mecanica de precizie,
aeronautica, electronica, ş. a.) sau din domeniul agroalimentar (constrângeri de
securitate şi identificare);
• capacitatea de a realiza produse cu un nivel de calitate constant;
• asigurarea unor îmbunătăţiri continue a caracteristicilor produselor.
Exemplu
Să reluăm cazul unui furnizor de ambalaje. Performanţa sa va fi măsurată în funcţie
de mai multe criterii:
A. Respectarea specificaţiilor. Pentru fiecare ambalaj cumpărat, echipele de
cercetare şi dezvoltare creează în general un caiet de sarcini bine precizate,
cu specificaţii. Acestea includ de exemplu dimensiunile ambalajelor,
gramajul hârtiilor, tipul de folie protectoare utilizat. Astfel, pentru supra-
ambalare, întreprinderea poate defini specificaţii funcţionale în direcţia
furnizorului, cum ar fi rezistenţa la compresie verticală pentru un carton
ondulat. Furnizorul alege apoi hârtiile şi gramajul dorit pentru a atinge
această rezistenţă.
B. Procentajul incidentelor legate de calitate, urmărit prin fişe speciale. O
contabilizare a acestor incidente este realizată în fiecare an.
C. Capacitatea de a interveni în uzină, aducând asistenţa tehnică în caz de
probleme, într-un termen bine definit.

47
 Să ne reamintim...

• În relaţia cu clienţii şi distribuţia, aspectele logistice din amonte cu furnizorii

influenţează o parte importantă a structurii logistice.
• Paralel cu această negociere în legătură cu fluxurile fizice, prelucrarea fluxurilor
de informaţii este indispensabilă pentru a permite o anticipare a necesităţilor la
timp şi transmiterea lor spre furnizori şi pentru a putea regrupa, dacă este
necesar, fluxurile de aprovizionare.
• Securizarea aprovizionărilor corespunde capacităţii unui furnizor de a respecta
un coeficient de serviciu satisfăcător pentru întreprindere.
• Furnizorul trebuie sa acţioneze flexibil, pentru a putea livra produsele
întotdeauna, către toate uzinele.
• Oferta, devenită superioară cererii şi exigenţa sporită a consumatorilor privind
performanţa produselor, au modificat funcţionarea întreprinderilor, în care
gestiunea calităţii a devenit esenţială.

M1.U3.5. Cumpărarea şi negocierea preţurilor şi a costurilor

Un cumpărător dintr-un grup industrial are ca primă misiune să furnizeze uzinelor
grupului materii prime şi ambalajele corespunzătoare unui caiet de sarcini date, la cel mai bun
preţ. Acest lucru îl determină să realizeze un studiu de piaţă, pentru a şti să exploreze piaţa de
care răspunde, a furnizorilor potenţiali, ca şi negocierea cu aceştia. Acest studiu se realizează
în general, pe scara europeană şi internaţională. Această logică de consultare a pieţei
determină cumpărătorii să facă propuneri de oferte regulate, pe un portofoliu de produs mai
mult sau mai puţin important.
În general, aceste propuneri de ofertă se realizează din ce în ce mai frecvent, ceea ce
determină mai multe întreprinderi să creeze platforme de schimb sau site-uri de piaţă pe
Internet, servind la realizarea simplă a propunerilor de ofertă, după trei tehnici:
1. Cereri de informaţii pe care furnizorul trebuie să le ofere şi care se referă la parcurile
de maşini, la modul în care sunt stabilite preţurile de vânzare.
2. Propuneri de oferte clasice, în care întreprinderea prezintă o listă de specificaţii şi
furnizorul propune un preţ final.
3. Licitaţii inversate. Preţul pentru produsul finit este stabilit la început. Fiecare furnizor
face pe rând, într-o perioadă stabilită în prealabil, o ofertă cu preţuri de vânzare din ce
în ce mai mici. Cel care face ultima ofertă, deci cu cel mai mic preţ, este câştigătorul
licitaţiei. În general, furnizorii participanţi nu cunosc decât poziţia lor în raport cu cea
mai bună ofertă şi nu cunosc valoarea acesteia.
Pregătirea negocierii, implică luarea în considerare a următoarelor probleme:
• Ce doresc să obţin?
• Este posibil să obţin ce doresc?

48
• Care sunt argumentele solide de care dispun?
• Care va fi ordinea în care le voi utiliza?
• Care este rezerva mea de argumente?
• Care sunt punctele mele slabe?
• La ce pot să cedez şi în ce ordine?

Exemplu. STUDIU DE CAZ

• Istoric
Komatsu este o firmă de mărime mijlocie, bine cunoscută, producătoare de piese
de schimb pentru automobile. Îşi distribuie produsele prin filialele proprii din
toată Asia şi america de Nord. Komatsu încercă de mai mult timp să pătrundă pe
piaţa europeană şi şi-a trimis reprezentanţi la un Târg auto din Viena, unde
aceştia s-au întâlnit cu reprezentanţi ai firmei Romco. Komatsu îşi vinde
produsele sub marcă proprie, dar în unele cazuri realizează produse auto sub alte
mărci (“mărci private”) pentru lanţuri de magazine de piese auto.
Romco este o firmă privată din România înfiinţată în 1991. A avut succes şi
profituri din distribuirea de produse din mai multe ţări din Europa Centrală, dar
nu a lucrat niciodată cu produse din afara Europei.
Komatsu a prezentat firmei Romco un contract. Maria Ionescu, preşedinte,
fondator şi principalul deţinător de acţiuni la Romco, a revăzut contractul şi l-a
discutat cu Sho. Fujitani, director al compartimentului de Dezvoltare strategică al
firmei Komatsu. Cei doi au rezolvat câteva diferenţe minore, dar au rămas încă
două aspecte importante de rezolvat: durata contractului şi cantitatea minimă
care trebuie cumpărată de Romco.
Termenii propuşi de Komatsu sunt următorii:
1. Durata contractului – un an, cu posibilitatea extinderii la alegerea ambelor
părţi;
2. Romco este de acord să cumpere produse în valoare de cel puţin
8.000.000 de yeni în primul an, cu o creştere de 10% în fiecare an
următor. Plata se va face în dolari SUA (rata de schimb curentă este de
1yen = 26.000 lei)
D-na Ionescu şi dl. Fujitani se întâlnesc pentru a rezolva aceste ultime două
probleme.
• Interesele Firmei Komatsu
Dvs. sunteţi Sho. Consiliul de conducere al firmei Komatsu v-a numit să elaboraţi
şi să executaţi un plan de distribuire a produselor Komatsu în România. Serviciul
pe care îl conduceţi a realizat un studiu de piaţă şi crede că un distribuitor român
ar trebui să poată vinde produsele Komatsu în valoare de până la 6.000.000 de

49
yeni în primul an. Consiliul de conducere al firmei Komatsu nu e de acord cu dvs.
şi crede că, făcând eforturi, s-ar putea vinde produse în valoare de cel puţin
7.500.000 de yeni. Serviciul pe care îl conduceţi a realizat o evaluare a firmei
Romco şi este mulţumit să constate că Romco ar fi foarte potrivită pentru a
introduce produsele Komatsu pe piaţa românească. De fapt, de mult timp căutaţi
un distribuitor serios în România, iar Romco este singurul candidat care vă
inspiră încredere. De asemenea aveţi convingerea că nu aveţi prea mult timp la
dispoziţie şi că trebuie să pătrundeţi rapid pe această piaţă sau să nu pătrundeţi
deloc. De câte ori pătrunde pe o piaţă nouă, Komatsu se foloseşte mai întâi de un
distribuitor, apoi, după ce îşi formează piaţa (de obicei, după 3-5 ani), renunţă la
distribuitor şi înfiinţează o filială proprie. Consiliul de conducere al firmei
Komatsu, foarte conservator şi neacceptând nici un risc, v-a autorizat să cădeţi de
acord asupra unei durate iniţiale a contractului de cel mult 5 ani, însă numai dacă
Romco poate vinde produse în valoare de cel puţin 7.000.000 de yeni în fiecare
an de contract. Observaţie: Consiliul de conducere al firmei Komatsu insistă ca
vânzările să fie în valoare de 7.000.000 de yeni în fiecare an. Consiliul nu va fi
mulţumit dacă numai valoarea medie a vânzărilor este de 7.000.000 de yeni pe
an. Această cerere nu vi se pare foarte logică, dar Consiliul de conducere al
firmei Komatsu nu este renumit pentru flexibilitate. V-a instruit să realizaţi un
acord în termenii descrişi şi v-ar fi foarte greu să reveniţi şi să le cereţi
permisiunea de a modifica aceşti termeni.
• Interesele firmei Romco
Sunteţi Maria Ionescu. V-aţi decis să deveniţi distribuitor al firmei Komatsu şi
consideraţi că acesta este un pas cheie în strategia de dezvoltare a firmei Romco.
Gama de produse Komatsu este largă, iar produsele lor sunt renumite pe piaţă
pentru calitatea ridicată, deşi Komatsu nu este o marcă cunoscută consumatorilor
români. Sunteţi sigură că Romco poate vinde în primul an de contract produse
Komatsu în valoare de cel puţin 4.000.000 de yeni, dar nu mai mult de 8.000.000
de yeni. Nivelul vânzării de 4 milioane de yeni poate fi atins prin cheltuieli
suplimentare minime cu publicitatea şi în alte domenii şi la nişte preţuri care să
permită firmei Romco să-şi realizeze profitul obişnuit. Astfel, deşi aţi vrea mult
mai mult să obţineţi un contract pe termen lung, v-aţi mulţumi şi cu un contract
iniţial de un an, dacă cererea de cumpărare ar fi de 4 milioane de yeni sau mai
puţin. Pentru a atinge o valoare a vânzărilor de 8 milioane de yeni (sau
aproximativ 8 milioane de yeni), ar fi necesar ca Romco să coboare preţul şi să-şi
mărească cheltuielile cu publicitatea în asemenea măsură încât şi-ar reduce
aproape la zero profitul pe primul an. În acest caz, este strict necesar să se obţină
un contract pe cel puţin 3 ani.

50
 Cumpărare şi relaţii cu furnizorii
Tradiţional, un bun furnizor trebuie să propună produsul cerut, având calitatea
specificată şi termenele dorite. El are preţuri acceptabile şi reacţionează la toate modificările
dorite. În cea mai favorabilă situaţie, el îşi pune puterea de cercetare şi dezvoltare în serviciul
întreprinderii, ia iniţiative pentru a îmbunătăţi serviciul oferit şi produsul. Relaţia cu furnizorii
trimite la mai multe dimensiuni, pe care le vom examina:
Selectarea furnizorilor se bazează pe mai multe criterii devenite astăzi clasice:
1. Calitatea produselor constatată la controlul de recepţie, sau prin compararea
coeficienţilor de rebut între furnizorii concurenţi, sau în raport cu un nivel de
performanţă fixat;
2. Respectarea datelor de livrare;
3. Costul de cumpărare, incluzând preţul de cumpărare, condiţiile de plată, costurile de
transport şi depozitare.
Pe lângă aceste criterii, se regăsesc noi criterii, care vizează mai mult inovaţia, cum ar fi:
1. Capacitatea furnizorului de a propune soluţii inovatoare şi de a pune capacităţile sale
de studiu şi de dezvoltare în serviciul întreprinderii;
2. Reactivitatea şi adaptabilitatea la serviciul întreprinderii;
3. Coordonarea tehnologiei propuse şi competenţa sa internă;
4. Respectarea mizelor legate de dezvoltarea durabilă, conform legii, în ţările în care
forţa de muncă este slab plătită.

Exemplu. Propunere de oferte şi selectare de furnizori

Demersul de evaluare şi de selectare a cumpărării cere, direct sau indirect, din
partea cumpărătorului, aprecierea furnizorului, fondată pe următoarele puncte:
 Cheltuielile generale sunt coordonate?
 Furnizorul are o structură financiară solidă şi perenă? Structura sa de cost
este transparentă?
 Furnizorul deţine linii de dezvoltare şi investiţie?
 Furnizorul dispune de un sistem de calitate? Acest sistem este
performant?
 Acceptă angajarea în demersuri de concepţie şi inovaţie al căror cost este
obiectiv, de sugestii ale unor concepte noi, de reactivitate la termen, etc.?
Exemplificaţi o propunere de oferte şi modalitatea de selectare a furnizorilor.

Analiza preţurilor şi a costurilor.

În cazul aprovizionărilor specifice în întreprindere, cumpărătorul prezintă utilaje,
pentru a evalua proporţiile preţului, ţinând cont de structura presupusă a costurilor
furnizorului şi de starea pieţei.

51
 Pentru a studia preţurile furnizorilor sunt implementate următoarele tehnici:
I. Reconstituirea procesului de fabricaţie a produsului propus de furnizor, prin biroul de
metode al întreprinderii, pentru a deduce costul de revenire industrială care serveşte apoi
ca referinţă în negocieri. Anumite întreprinderi au creat astfel, un serviciu de studiu al
costurilor sau au implementat o celulă de analiza a valorii.
II. Lansarea consultaţiilor pentru a stabili nivelul preţurilor prin comparaţie şi procedând
apoi la analize previzionale ale pieţei sau mobilizând studii de urmărire tehnologică.
III. Reconstituirea costurilor furnizorilor printr-un schimb de informaţii şi printr-un
parteneriat impus.
Demersul de schimb de informaţii se desfăşoară pe două niveluri (fig. M1.3.2):

Informaţii provenind de Informaţii provenind de

la furnizori la întreprindere

Elemente de proces Specificaţii ale

Elemente de preţ Sistem de calcul întreprinderii:
Răspunsuri specifice pe detaliat al dimensiuni volume
referinţă preţurilor cu previzionale anuale...
model de cost
parametrizabil

Funcţionalităţi

Simulări ale evoluţiei Comparaţie a preţurilor Calculul preţurilor unui

preţurilor între furnizori articol la transmiterea
unei comenzi

Fig. M1.3.2 Demers de reconstituire a costurilor

• întreprinderea prezintă furnizorilor portofoliul său detaliat, cu produse cumpărate, cu

toate specificaţiile necesare pentru fiecare referinţă, pentru ca furnizorul să poată
emite un deviz pentru produsele sale;
• furnizorii prezintă elemente de cost, generând preţul final plătit de întreprindere.

Exemplu
Aceşti determinanţi ai costurilor sunt de exemplu: viteza maşinilor, costurile

52
 consumabilelor, timpul pe operaţie la furnizor, costurile orare ale forţei de
muncă, timpul de schimbare şi de reglaj al maşinilor, costurile materiilor prime,
ş. a.

Exemplu
Mai multe întreprinderi au recurs astăzi la sisteme informatizate care, pornind de
la aceste date, calculează preţul final pe care trebuie sa îl propună furnizorul.
Sistemul de informaţii dispune de un model de cost programat şi în întregime
parametrizabil prin întreprindere. Pe lângă aceste elemente de calcul al preţurilor,
cumpărătorul poate de asemenea să ţină cont de experienţa întreprinderii şi de
cunoştinţele sale. Este vorba de experienţa acumulată prin cantităţile produse,
experienţă care poate influenţa stabilirea preţului sau, vizând în special,
îmbunătăţirea eficienţei forţei de muncă.
Oricare ar fi precizia preţului negociat, preţul de cumpărare în sens strict este foarte
restrictiv: obiectivul real al cumpărătorului trebuie să vizeze obţinerea unui cost de cumpărare
unitar satisfăcător, fiind convins că, condiţiile de cumpărare stabilite cu furnizorul pot genera
costuri suplimentare sau induse: costuri de non – calitate, costuri legate de stocare şi de
relansare, modul de transport ales, termenul de aprovizionare, productivitatea variabilă a
maşinilor, etc. Este convenabilă în acest caz integrarea acestor costuri în comparaţia
furnizorilor şi calculul unui punct mort.
Înţelegerea şi optimizarea costurilor furnizorului sunt de asemenea o componentă
importantă a acestei analize. Ideea este de a permite furnizorului să majoreze capacităţile
uzinelor sale, reducând costurile fixe, legate de schimbările de scule. Comandând cantităţi mai
importante, întreprinderea poate reduce timpul de staţionare a maşinii la furnizor, care va
vedea astfel crescând producţia globală a liniilor sale.

Exemplu. Cazul unei întreprinderi:

O întreprindere de confecţii comandă unui furnizor cantităţi de pânză pentru
fabricarea genţilor destinate elevilor şi studenţilor, [13]. Comanda obişnuită este
de 9000 m pătraţi. Maşinile furnizorului sunt ocupate pentru restul zilei cu trei
comenzi diferite de 2000 metri pătraţi. Producţia zilnică este deci de 15000 metri
pătraţi, cu trei schimbări de serie. Dacă întreprinderea alege să transmită o
comandă mai importantă de 13000 metri pătraţi (9000 + 4000), furnizorul va
trece atunci de la trei la două schimburi. Producţia medie este în primul caz de
3750 metri pătraţi pe lot (pentru patru loturi). În al doilea caz producţia medie
este de 5000 metri pătraţi (pentru trei loturi). Acest mic exemplu arată că
procedând astfel, se pot diminua costurile fixe la furnizor, deci o economie
potenţială, care poate fi destul de importantă. Acest aspect necesită ca

53
 întreprinderea să se gândească la o reducere a numărului de furnizori pentru a
asigura comenzi de dimensiuni importante pentru fiecare dintre ei.

Să ne reamintim...
• Cumărarea şi negocierea preţurilor şi a costurilor necesită un studiu realizat în
general, pe scară europeană şi internaţională.
• Cumparătorii trebuie intotdeauna să realizeze un studiu de piaţă, pentru a şti
să exploreze piaţa de care răspunde, a furnizorilor potenţiali şi negocierea cu
aceştia.
• Selectarea furnizorilor se bazează pe mai multe criterii devenite astăzi clasice,
precum şi pe criterii care vizează inovaţia.
• Pentru a studia preţurile furnizorilor sunt implementate tehnici privind:
reconstituirea procesului de fabricaţie a produsului propus de furnizor, lansarea
consultaţiilor pentru a stabili nivelul preţurilor, reconstituirea costurilor
furnizorilor.
• Înţelegerea şi optimizarea costurilor furnizorului sunt de asemenea o
componentă importantă a acestei analize

M1.U3.6 Aprovizionarea în condiţiile globalizării

În epoca noastră, piaţa furnizorilor depăşeşte inevitabil graniţele naţionale,
responsabilii cu aprovizionarea trebuind să se manifeste pe o piaţă lărgită în exterior, aşa
numita piaţă globală, globalizată sau mondializată. Atunci când problema schimbului de
monedă sau a unei logistici eficiente nu se mai pune, în joc rămâne numai clasicul raport între
preţul total de achiziţie (cuprinzând preţul produsului, al transportului, al asigurării, al taxelor,
etc.) şi calitatea produsului, precum şi problema termenului de livrare.
Sursele globale (Global Sourcing) înseamnă deci, aprovizionarea în context
mondializat, lumea fiind o mare piaţă de aprovizionare care înglobează toate pieţele naţionale.
Se caută în lumea întreagă, cele mai corespunzătoare produse sau servicii în materie de
calitate, costuri şi termene de livrare. Nu trebuie să se uite, în acest context, distanţele uneori
mari între client şi furnizor (ceea ce face necesară prevederea unor stocuri de siguranţă mai
mari), diferenţele lingvistice şi culturale, precum şi alte aspecte. Există desigur, în
aprovizionarea globalizată avantaje şi dezavantaje, care trebuie să stea în atenţia
departamentului de aprovizionare.
Dificultăţile în aprovizionarea mondializată (conform experienţei CCI – Geneva) sunt
următoarele:
♦ Dificultăţi de planificare a necesarului cantitativ şi calitativ
♦ Cunoaşterea slabă a practicii comerţului internaţional
♦ Negocieri slabe, argumentaţie slabă

54
 ♦ Cunoaşterea slabă a posibilităţilor de finanţare şi a procedurilor de plată
♦ Dificultăţi în urmărirea procesului de expediţie
♦ Încetineală în port şi la vămuire
♦ Insuficienţa informaţiilor comerciale pentru luarea deciziei
♦ Dificultăţi de analiză şi interpretare a informaţiilor disponibile
♦ Lipsa de personal experimentat în sectorul import
♦ Lipsa de coordonare a diferitelor etape ale procesului de import.
Esenţa principiului de utilizare a resurselor globale este “cel mai bun, cel mai
favorabil furnizor care poate fi găsit în lume”.

Exemplu
Este cunoscut cazul marilor producători din Europa, America sau Japonia din
domeniul industriei electrotehnice sau electronice care achiziţionează
componente electronice sau subansambluri confecţionate în Hong Kong, China,
Taiwan, Singapore sau Malaysia. Aceste furnituri sunt livrate conform normelor
din ţara de origine, la nivel calitativ corespunzător inscripţionării produselor
finale cu numele companiilor de renume ca PANASONIC, PHILIPS, etc. Preţul
final al produsului poate fi astfel redus şi prin aceasta, cifra totală creşte
substanţial.
În cadrul asigurării unor produse, în economia modernă se pune tot mai mult întrebarea
dacă este mai avantajos să cumpărăm un anumit produs sau să-l producem singuri. Este
cunoscută expresia “make or by?”. Argumente pentru una sau alta din soluţii pot fi imaginate,
găsind răspunsul la anumite întrebări: Materiale sau subansambluri? Fabricaţie sau probleme
de capacitate? În pas cu piaţa? Cu ce secţiuni ale pieţei? Service asigurat? Funcţiile logistice
asigurate? Pe termen scurt sau mediu? Know-how inovativ?
De multe ori, problema aceasta se rezolvă prin ceea ce se numeşte “outsourcing”
reprezentând transferul de domenii de activitate sau de producţie unor alte întreprinderi,
deseori din altă ţară, unui furnizor verificat. Argumentul principal este că acest furnizor poate
produce marfa în discuţie, la nivel calitativ bun şi cu costuri (în special salariale) mai mici.

Exemplificaţi pe un studiu de caz.

Trebuie totuşi să atragem atenţia, asupra faptului că aprovizionarea din surse globale nu
trebuie fetişizată, ci este necesară o analiză detaliată de costuri şi riscuri, pe termen mediu şi
din punct de vedere al obiectivelor strategice ale firmei. Nu totdeauna, cele convenite scriptic
în cadrul unui astfel de aranjament sunt suficiente. Este necesară inspecţia efectuată la locul
de producţie având ca scop, fie creşterea încrederii reciproce şi amplificarea relaţiei, fie
renunţarea la o relaţie riscantă sau necorespunzătoare.

55
 O altă problemă este aceea a logisticii adecvate utilizării sursei globale de
aprovizionare.
Exemplu
Întreprinderile care acţionează pe plan mondial, transferând producţia parţial sau
uneori chiar total în locuri mai favorabile, au nevoie de sisteme de informaţie şi
concepţie în legătură cu datele de bază, schimburile, standardele comune sau
speciale, retehnologizările periodic necesare, etc. În acest context a devenit
necesară revizuirea periodică a normelor internaţionale de transport.
Deoarece noii exportatori de componente şi subansambluri se găsesc în general în ţări
în dezvoltare unde concepţia asupra calităţii diferă uneori de aceea din ţările dezvoltate,
principala problemă a celor care lansează comenzi de acest gen este de a se asigura că livrările
vor fi la un nivel calitativ corespunzător. Concepţia existenţei a două calităţi, una “pentru
export” şi alta pentru “clienţii interni” mai puţin pretenţioşi este total nocivă.
Costul non-calităţii pentru produsele finite este deosebit de important şi este reflectat de:
• irosire materiilor prime;
• menţinerea unor stocuri importante nevandabile;
• deteriorări pe timpul transportului;
• utilizare de tehnologii neadecvate;
• pierderi de timp şi bani cu rezolvarea reclamaţiilor;
• penalităţi cu referire la calitate.
Toate aceste tare ale lipsei de calitate acţionează atât asupra furnizorului cât şi asupra
cumpărătorului. Dacă în ţările dezvoltate costul non-calităţii se situează la 15-25 %, în ţările
în dezvoltare el depăşeşte 30 %.
Din acest punct de vedere rezultă unele idei de importanţă deosebită:
• la utilizarea surselor globale trebuie analizat şi evaluat furnizorul şi mediul lui de
activitate cu o atenţie deosebită sporită;
• se vor utiliza numai furnizorii care îşi pot demonstra calitatea produselor sau
serviciilor oferite;
• începutul unei relaţii se va face cu prudenţă, prin loturi de probă, eşantioane, etc.;
vizita şi controlul pe fluxul de fabricaţie sunt obligatorii;
• atenţie deosebită se va acorda conţinutului contractelor încheiate cu aceşti furnizori
în scopul asigurării riscurilor pentru livrări neconforme.
Prin luarea acestor măsuri elementare, sursa globală poate deveni o sursă cu adevărat
benefică şi eficientă. În România, unde problema disponibilităţii devizelor străine nu mai
există, odată cu rezolvarea problemelor de stabilitate economică, sursele globale trebuie luate
în consideraţie cu mai multă atenţie, singurul considerent viabil al unei firme fiind realizarea
profitului cât mai mare în condiţiile asigurării calităţii corespunzătoare a produselor şi
serviciilor oferite pieţei.

56
 Să ne reamintim...

• Aprovizionarea din surse globale nu trebuie fetişizată, ci este necesară o

analiză detaliată de costuri şi riscuri, pe termen mediu şi din punct de
vedere al obiectivelor strategice ale firmei.
• Esenţa principiului de utilizare a resurselor globale este “cel mai bun,
cel mai favorabil furnizor care poate fi găsit în lume”.
• La utilizarea surselor globale trebuie analizat şi evaluat furnizorul şi mediul
lui de activitate cu o atenţie deosebită sporită.
• Adoptarea unei logistici adecvate utilizării sursei globale de aprovizionare.
Folosind strategia de negociere descrisă în capitolul anterior, ajungeţi la o
înţelegere care să satisfacă ambele părţi. Fiţi clari în formularea termenilor
contractului.

M1.U3.7. Rezumat
 Funcţia cumpărare trebuie să se preocupe din ce în ce mai mult de păstrarea
compatibilităţii între necesităţile viitoare ale întreprinderii şi posibilităţile
pieţelor furnizoare.
 Funcţia cumpărare poate fi definită ca funcţia care are sarcina de a
achiziţiona bunuri sau servicii pentru funcţionarea unei întreprinderi. Această
funcţie asigură un rol de negociere a preţurilor şi a cantităţilor cu furnizorii şi
garantează livrarea cantităţilor dorite la termenele cerute în cele mai bune
condiţii de serviciu şi securitate de aprovizionare, precum şi de calitate cerute.
 Astăzi, achiziţiile se poziţionează ca o a doua funcţie comercială, chiar un
centru de profit cu impact puternic asupra rezultatelor întreprinderii, şi
încercând să menţină coerenţa între necesităţile viitoare ale întreprinderii şi
ofertele furnizorilor pe piaţă.
 În epoca noastră, piaţa furnizorilor depăşeşte inevitabil graniţele naţionale,
responsabilii cu aprovizionarea trebuind să se manifeste pe o piaţă lărgită în
exterior, aşa numita piaţă globală, globalizată sau mondializată. O problemă este
aceea a logisticii adecvate utilizării sursei globale de aprovizionare.

M1.U3.8. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Funcţia cumpărare asigură:

a) achiziţionarea de bunuri şi servicii c) negociere a preţurilor şi a cantităţilor cu
furnizorii
b) vânzarea produselor d) verificarea calităţii produselor
2. Se disting trei niveluri în dezvoltarea perimetrului cumpărare, cum ar fi:

57
a) cumpărare-vânzare c) cumpărare-negociere
b) cumpărare- administrare d) cumpărare-concepere
3. Dintre condiţiile necesare realizării unei bune achiziţii de bunuri de investiţie amintim:
a) minimizarea costurilor şi încadrarea c) exigenţă mărită nejustificată
în bugetul prevăzut
b) respectarea termenelor şi urmărirea d) nerecunoaşterea eventualelor puncte
desfăşurării livrărilor critice
4. Organizarea fluxurilor din amonte între furnizori şi întreprindere constă în determinarea:
a) formelor de aprovizionare a fiecărui c) planificare a necesarului cantitativ şi
produs calitativ
b) intermedierea cererii cu oferta d) modurile de declanşare a livrării
5. Pentru a evalua furnizorii de produse standard, întreprinderea se va baza mai mult pe
aspectele logistice ale relaţiei, prin:
a) urmărirea performanţelor logistice c) neurmărirea capacităţilor
b) organizarea logisticii furnizorului d) conceperea şi lansarea produselor
6. Pentru a studia preţurile furnizorilor sunt implementate următoarele tehnici:
a) reconstituirea costurilor furnizorilor c) realizarea unor oferte promoţionale
b) reconstituirea procesului de d) lansarea consultaţiilor pentru a stabili
fabricaţie a produsului propus de nivelul preţurilor prin comparaţie şi
furnizor analize previzionale ale pieţei
7. Performanţa privind calitatea în aprovizionare va fi masurata de mai multe criterii între
care:
a) creşterea costurilor fixe c) procentajul incidentelor legate de
calitate
b) respectarea specificaţiilor d) generarea costurilor suplimentare sau
induse
8. La utilizarea surselor globale trebuie analizat şi evaluat:
a) furnizorul şi mediul lui de activitate c) cerinţele proprii
b) producătorul de bunuri sau servicii d) termenul de livrare
Raspunsuri Test de evaluare:
1 – a, c; 2 – b, c, d; 3 – a, b; 4 – a, d; 5 – a, b; 6 – a, b, d; 7 – b, c; 8 – a.
M1.U3.9. Bibliografie
1. Băşanu, Gh., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică
Bucureşti, 2004.
2. Donald F. Wood [et al.]., International logistics, New York: Chapman & Hall,
c1995.
3. Fota, A., Logistica, Editura Focus, 2009.
4. Gattorna, J., Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti,
1999.

58
Unitatea de învăţare M1.U4. Lanţ de aprovizionare aval:
Managementul resurselor şi
distribuţia fizică

Cuprins
M1.U4.1. Introducere…………………………………………………………………59
M1.U4.2. Obiectivele unităţii de învăţare…………………………………………….59
M1.U4.3. Managementul resurselor de distribuţie. Metoda DRP – Distribution
Resource Planning / Planificarea Resusei de Distribuţie…………………60
M1.U4.4. Amplasarea şi repartiţia uzinelor – antrepozitelor…………………………69
M1.U4.5. Gestiunea depozitelor şi a operaţiilor………………………………………73
M1.U4.6. Rezumat…………………………………………………………………….78
M1.U4.7. Test de evaluare a cunoştinţelor……………………………………………79
M1.U4.8. Tema de control…………………………………………………………….80
M1.U4.9. Bibliografie…………………………………………………………………80

M1.U4.1. Introducere
Distribuţia acoperă toate activităţile din aval ale producţiei, permiţând
administrarea combinată a transportului şi depozitării la cel mai mic cost, cu
respectarea termenelor şi a cantităţilor cerute de clientul final. Coordonarea acestui
proces constituie astăzi un avantaj concurenţial pentru întreprinderi. Distribuţia
fizică, corespunde procesului de transfer al unui produs spre client în cadrul unui
canal de distribuţie. În terminologia economică, activităţile şi operaţiunile care
acoperă spaţiul dintre producţie şi consum se folosesc în mod curent noţiunile de
mişcare a produselor (circulaţia mărfii, comercializarea mărfii). Noţiunea de
distribuţie le cuprinde pe toate acestea. Obiectul distribuţiei îl constituie deci,
trecerea produselor din stadiul producţiei în cel al cumpărării şi consumului.

M1.U4.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Obiectivul principal al acestei unităţi de învăţare îl reprezintă cunoaşterea şi
însuşirea noţiunilor de bază privind managementul resurselor de distribuţie, a
metodelor şi instrumentelor de calcul care asigură legătura între planificarea
producţiei şi distribuţia fizică. Cursanţii vor fi capabili să:
 descrie conceptele moderne ale managementului resurselor de distribuţie;

59
  rezume si utilizeze principiile şi metodologia de calcul DRP (Distribution
Resource Planning / Planificarea Resusei de Distribuţie);
 dezvolte cunostintele şi să soluţioneze problemele privind gestiunea
depozitelor şi a operaţiilor, amplasarea şi repartizarea uzinelor – antrepozitelor,
prin metodele cunoscute, cu aplicabilitate în organizarea reţelelor de
distribuţie;

Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare nr. 4 este de 3 ore.

M1.U4.3. Managementul resurselor de distribuţie. Metoda DRP (Distribution Resource

Planning - Planificarea Resusei de Distribuţie)

Mizele distribuţiei fizice.

Distribuţia fizică corespunde unei veritabile probleme de coordonare a conceperii
reţelei şi a circulaţiei fluxurilor în avalul întreprinderii, care trebuie sa arbitreze între mai
multe elemente:
• tipul produsului: volumele fabricate şi transportate, diversitatea produselor, gradul de
perisabilitate, produse care se pot roti mult sau puţin, produse rare.
• natura cererii: termenele cerute de clienţi, frecvenţa şi importanţa cererii, coeficientul
de serviciu vizat de întreprindere, detectarea şi posibilitatea de a localiza produsele
distribuite şi de întoarcere la fabricaţie, logistica de revenire pentru necesităţile de
reciclare (revers logistic), formatele de vânzare;
• organizarea reţelei: numărul şi repartiţia punctelor de livrare, localizarea şi repartiţia
geografică, densitatea magazinelor în funcţie de formatele de vânzare;
• costurile de stocare, transport si depozitare (antrepozaj).
Căutarea unui arbitraj coerent din punct de vedere economic, din care rezultă o
ierarhizare a locaţiilor (platforma sau antrepozit), mărimea şi caracterul lor (regional, naţional,
european), localizarea lor în funcţie de geografia reţelei de vânzare şi de mijloacele de
transport, definirea capacităţii lor, structura traseelor de livrare poate determina întreprinderea
fie să îşi focalizeze raţionalizarea reţelei sale de distribuţie continuând să execute ea însăşi
ansamblul operaţiilor, fie tratând suplimentar toate aceste operaţii sau numai o parte din ele.
Distribuţia reprezintă o componentă a mixului de marketing şi anume acea componentă
care face legătura între producţie şi consum. Prin politica de distribuţie se asigură punerea la
dispoziţia consumatorilor sau utilizatorilor a bunurilor şi serviciilor realizate de o
întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii. În economia modernă nu se poate
concepe producţia şi consumul fără distribuţie. Legătura dintre distribuţie şi consum se
realizează atât pe plan spaţial cât şi temporal.

60
 Exemple
Pe plan spaţial distribuţia pune în contact centrele de producţie cu cele de
consum aflate uneori la distanţe apreciabile. Este vorba de conectarea la circuitul
economic naţional şi internaţional a diferitelor zone cu specificul lor, în ceea ce
priveşte producţia şi consumul.
Pe plan temporar distribuţia apare ca un regulator între producţie şi consum
sprijinindu-le în desfăşurarea lor specifică.

Într-un sens larg termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi

operaţiunilor care contribuie la punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a consumatorilor, a
bunurilor şi serviciilor pe care le realizează o întreprindere producătoare. Prin intermediul
distribuţiei se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se încheie ciclul economic al
produselor. Prin distribuţie întreprinderile producătoare redobândesc în formă bănească
resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor şi bine-înţeles cu un profit, iar
consumatorii intră în posesia bunurilor de care au nevoie. Prin politica de distribuţie se
urmăreşte crearea tuturor condiţiilor care să faciliteze utilizatorilor găsirea produselor
necesare în locuri accesibile, la timpul oportun, în cantităţi suficiente şi de calitate
corespunzătoare. Procesul de distribuţie trebuie să răspundă necesităţilor de realizare a
produselor corespunzătoare condiţiilor în care acţionează întreprinderile pe piaţă, avându-se în
vedere natura produselor, structura consumului, obiceiurile existente în zonele de consum,
prezenţa pe piaţa unităţilor concurente, structura mijloacelor de desfacere, conjunctura
specifică a evoluţiei producţiei şi desfacerii în anumite perioade.
Exemple
Activităţile de distribuţie gravitează în jurul următoarelor funcţii principale
definite de P. Kotler, [21]:
1. Culegerea informaţiilor necesare programării, planificării şi realizării
schimbului;
2. Elaborarea şi transmiterea mesajelor şi tehnicilor promoţionale;
3. Negocierea, respectiv încheierea de acorduri privind condiţiile de schimb;
4. Preluarea comenzilor adresate de către fabricant clienţilor corespunzător
cerinţelor acestora;
5. Finanţarea stocurilor necesare schimburilor;
6. Asumarea, respectiv suportarea riscului legat de operaţiunile de
distribuţie;
7. Facturarea şi decontarea operaţiunilor de distribuţie;
8. Transferul de proprietate de la producător la beneficiar respectiv
consumator;
9. Transportul, depozitarea şi conservarea produselor pe întregul circuit al
distribuţiei.

61
 Cunoscând funcţiile principale ale activităţilor de distribuţie, din exemplul
anterior, aplicaţi-le pentru un studiu de caz în cadrul unor companii.

Principii de bază ale metodei DRP.

Metoda DRP (dezvoltată de Martin în lucrarea [24]) este instrumentul care asigură
legătura între planificarea producţiei şi distribuţia fizică.
Logica de funcţionare a DRP este comparabilă cu cea a calculului necesităţilor pentru
producţie (metoda MRP) şi necesită colectare de informaţii despre cerere, provenind din
fiecare zonă deservită de un antrepozit. Aceste cereri sunt apoi preluate la nivelul
antrepozitului central, apoi al uzinelor.
Depozitele prezintă previziunile lor centrelor de distribuţie, care le transmit pe ale lor
uzinei de producţie. Aceasta va stabili planul său de producţie pornind de la date calculate
prin reţea. Ideea este de a utiliza previziunile cele mai apropiate ale clientului, ceea ce permite
măsurarea impactului unei deschideri sau al unei închideri a unui magazin concurent, asupra
necesităţilor sale.
Pornind de la un calcul al necesităţilor pentru ansamblul reţelei, ţinând cont de
stocurile existente şi de regulile de aprovizionare: termen, stoc de siguranţă, cantitate standard
de reaprovizionare, DRP conţine elemente pentru gestiunea transportului, stocuri, şi permite
determinarea necesarului de vehicule şi reaprovizionare.
Calculul DRP se bazează pe o nomenclatură de distribuţie, specificând:
• numărul de depozite de administrat;
• produsele de stocat pe depozit;
• diferite moduri de transport utilizate;
• frecvenţa livrărilor.
DRP poate viza mai multe locaţii, de la colaboratori, până la cei care se ocupă de
transport. De aceea ea necesită adesea integrarea mai multor sisteme şi implementarea
schimbărilor prin EDI (Electronic Data Interchange - Schimb de Date Electronice) sau
Internet. EDI permite accelerarea schimbului de date prin teletransmisie electronică.
Avantajul DRP este de a orienta programele previzionale de producţie în funcţie de cererea
finală a consumatorului, şi nu de singura cerere primită la nivelul uzinei. Aceasta din urmă
este greu de exploatat, deoarece ea este sensibilă la efectul stocurilor existente în reţea şi la
regulile de aprovizionare proprii fiecărui intermediar al distribuţiei.
Procesul DRP cuprinde trei faze: recepţia datelor de intrare, simularea necesarului în
resurse la timp, compararea necesarului de resurse cu disponibilităţile prezente şi viitoare a
surselor de aprovizionare.

62
 Exemplu
Pentru a înţelege această logică, considerăm exemplul responsabilului unui punct
de vânzare care trebuie să prevadă momentul în care riscă să se afle în stadiul de
întrerupere, în ceea ce priveşte un anumit produs. Informaţiile de care dispune
arată că, vânzările medii sunt de 400 de unităţi pe săptămână. Stocul existent este
de 700 de unităţi şi livrarea de 800 de alte unităţi este prevăzută pentru săptămâna
următoare. Ţinând cont de aceste informaţii, acest responsabil estimează durata
de deschidere a acestui stoc la aproape (700 + 800) / 2, adică 7 săptămâni şi
jumătate. Acelaşi raţionament îl utilizează logica de calcul DRP. Sistemul
anticipează întreruperile potenţiale şi propune acţiuni pentru a le evita.

Calcul DRP.
Logica de calcul în DRP este foarte simplă. Este vorba de calcularea permanentă a
necesarului pentru aprovizionare în funcţie de:
• cerere (exprimată sau prevăzută);
• recepţiile prevăzute;
• stocurile previzionale de produse finite.
Acest calcul se face pe produs şi ţine cont de modul de condiţionare, de cantitatea
economică a comenzii şi de termenul de aprovizionare. Necesarul pentru aprovizionare este
planificat prin DRP la nivel local, apoi consolidat la nivel regional, până la nivel global. El
este apoi transformat în plan de aprovizionare, din care o parte este fermă şi cealaltă este
negociabilă (după aceeaşi logică a constituirii planului director de producţie - PDP). În
esenţă, DRP este o metodă de planificare şi control al stocurilor, care aplică principiile MRP
la domeniul distribuţiei. DRP consideră cerinţele unor niveluri multiple de distribuţie. Poate fi
aplicată atât de firmele producătoare, cât şi de firmele de distribuţie.
Metoda DRP se focalizează asupra programării care coordonează cerinţele de
distribuţie pentru un anumit orizont de timp. Există un program pentru fiecare produs şi la
nivelul fiecărui depozit de distribuţie. DRP urmăreşte integrarea acestor programe pentru a
determina cerinţele totale ale unui nivel superior, de exemplu depozitul fabricii. Schema
logică a unui proces DRP este prezentată în figura M1.4.1.

63
 Previziuni şi Previziuni legate
comenzi de stocuri şi
semifabricate

DRP

Planificare şi
ordonare a
transportului

Nu
Realizabil?

Da

PDP Plan industrial

şi comercial

Ordin de
cumpărare şi
de fabricaţie

Fig. M1.4.1 Diagrama completă a procesului DRP

Exemplul 1. Cazul unei întreprinderi:

O întreprindere produce, distribuie şi vinde produse electrice. Ea administrează trei
depozite. Produsele, sunt ambalate în cutii de câte o sută. Depozitul din localitatea
X deţine 500 de unităţi (cutii) din acest produs, din care 200 de cutii constituie
stocul de siguranţă. Previziunile de vânzare variază între 80 şi 120 de unităţi pe
săptămână. Tabelul M1. 4.1 descrie datele legate de acest depozit:
Depozit: Localitatea X
Disponibile: 500 unităţi

64
Stoc de siguranţă: 200 unităţi
Termen de aprovizionare: 2 săptămâni
Cantitate din comandă: 300 unităţi

Tab. M1. 4.1 Date privind depozitul

Pornind de la stocuri şi previziuni, prin scădere, se pot deduce previziunile pentru

săptămâna următoare. Astfel, în săptămâna 3, valoarea stocului previzional scade
sub stocul de siguranţă, astfel încât depozitul riscă să intre în întrerupere în
săptămâna 5.
În acest exemplu, nici un produs nu este aşteptat. Daca acest lucru s-ar întâmpla,
unităţile aşteptate ar trebui să fie adunate la stocul previzional în săptămâna în care
este prevăzută recepţia.

Exemplul 2. Cazul unei întreprinderi:

Să consideram acum, că termenele de aprovizionare a depozitului din localitatea X
sunt de două săptămâni pe o cantitate de 300 de unităţi. În consecinţă, trebuie
prevăzută o livrare în săptămâna 3, pentru a evita o scădere a stocului sub valoarea
stocului de siguranţă fixat. Cum termenul de reaprovizionare este de două
săptămâni, comanda de aprovizionare a cantităţii de 300 trebuie să fie trecută în
săptămâna 1.
Se va repeta acest raţionament pentru perioadele următoare, de fiecare dată când
stocul previzional scade sub stocul de siguranţă. Ceea ce se poate vedea în tabelele
de mai jos (M1.4.2, M.1.4.3). Se păstrează aceeaşi logică de aprovizionare pentru
celelalte două antrepozite din localităţile Y si Z:
Depozit: Y

65
Disponibile: 160 unităţi
Stoc de siguranţă: 75 unităţi
Termen de aprovizionare: 2 săptămâni
Cantitate din comandă: 150 unităţi
Tab. M1. 4.2

Depozit: Z
Disponibile: 300 unităţi
Stoc de siguranţă: 100 unităţi
Termen de aprovizionare: 2 săptămâni; Cantitate din comandă: 300 unităţi

Tab. M1. 4.3

Recapitularea livrărilor planificate spre punctele de vânzare este următoarea (tabelul

M1.4.4).

66
 Tab. M1.4.4 Livrări planificate

C
B
it

it

it
oz

oz

oz

al
ep

ep

ep

ot
D

T
300 300
1 300 300
2 0
Săptămâni

3 300 300
4 300 150 450
5 300 300
6 0
7 0
8 0
Perioadă cu perioadă, se acumulează comenzile fiecărui antrepozit. Consolidarea
astfel obţinută, corespunde cererii diferitelor antrepozite şi defineşte astfel
comenzile de transmis uzinei, ţinând cont de stocul disponibil, nivelul serviciului
dorit, termenele de livrare şi minimul livrărilor.
Procedând astfel pentru fiecare produs şi locaţie, se asigură coordonarea fluxurilor,
de la cererea locală până la unităţile de producţie.

Exemplul 4. Cazul unei întreprinderi:

Să reluăm exemplul depozitului din X pentru a ilustra flexibilitatea DRP.
În săptămâna 1, planul arată o previziune de 100. Să presupunem că 170 de unităţi
au fost vândute în săptămâna 1, în loc de 100, cum a fost prevăzut. Săptămâna
următoare planul s-a schimbat, conform datelor centralizate în tabelul M1. 4.5.
Deoarece vânzările au fost superioare previziunilor, livrările planificate trec la
anumite date anterioare. Livrarea de 300 de unităţi iniţial prevăzută în săptămâna 6
este avansată acum în săptămâna 5. În plus, o nouă cerere de aprovizionare cu 300
de unităţi a fost generată pentru recepţie în săptămâna 8. În acest caz, vânzările au
depaşit atât de mult previziunile, încât datele de livrare planificate s-au schimbat.
Acest lucru nu se întâmplă întotdeauna; trebuie să existe o diferenţă importantă
între realizări şi previziuni sau trebuie ca nivelul stocului disponibil să fie uşor
superior stocului de siguranţă.
După schimbarea cererii, datele precedente pentru X devin:
Depozit: X
Disponibile: 330 unităţi
Stoc de siguranţă: 200 unităţi
Termen de aprovizionare: 2 săptămâni
Cantitate din comandă: 300 unităţi

67
 Tab. M1.4.5

Se observă că punctul de vânzare al depozitului din X aşteaptă o livrare de 300 de

unităţi. Aceste 300 de unităţi au fost planificate în săptămâna 1 şi apar acum pe linia
„livrare aşteptată” la data recepţiei prevăzute. Din cauza schimbărilor survenite în
punctul de vânzare, totalul cererilor transmise către sursă s-a schimbat. Schimbările
care apar sunt următoarele: totalul cererilor trece de la 750 unităţi la 1050 unităţi în
săptămâna 3, cele 450 de unităţi ale săptămânii 4 scad la 150 de unităţi, iar cele 300
de unităţi din săptămâna 6 se ridică la 600 de unităţi. Pornind de la aceste date,
operatorul de planificare poate determina efectele exacte ale depăşirii vânzărilor la
depozitul din X şi la celelalte puncte de vânzare. Noile cereri le înlocuiesc pe cele
precedente, ceea ce permite anticiparea. În prezent, aplicarea acestui principiu este
realizată prin modelul DRP exprimat prin diferite pro – soft - uri. În cazul în care
reţeaua de distribuţie are antrepozite la fiecare nivel, modelul DRP devine
indispensabil.

Să ne reamintim...

 Rolul economic şi social al distribuţie este în continuă creştere, pe măsura

dezvoltării societăţii, a progresului economic şi social general. Având menirea să
asigure difuzarea unei mase de produse şi servicii în continuă creştere şi
diversificare şi să răspundă, totodată, exigenţelor tot mai ridicate ale
consumatorilor, distribuţia trebuie să-şi perfecţioneze formele şi metodele.
 Metoda DRP (dezvoltată de Martin în lucrarea [24]) este instrumentul care
asigură legătura între planificarea producţiei şi distribuţia fizică. Pornind de la un
calcul al necesităţilor pentru ansamblul reţelei, ţinând cont de stocurile existente
şi de regulile de aprovizionare: termen, stoc de siguranţă, cantitate standard de
reaprovizionare, DRP conţine elemente pentru gestiunea transportului, stocuri, şi
permite determinarea necesarului de vehicule şi reaprovizionare.

68
 M1.U4.4. Amplasarea şi repartizarea uzinelor - antrepozitelor
Organizarea reţelelor de distribuţie.
În cadrul strategiei sale comerciale, întreprinderea fixează modul în care îşi prezintă
livrarea pieţelor sale ţintă: o structură simplă, folosind o reţea en gros, de agenţi sau societăţi
de gestiune la export, sau o structură mai complexă, cu implementări comerciale sau de
distribuţie proprii. Schemele logistice sunt atunci diferite, tranzitul se poate face prin unul sau
doua antrepozite sau platforme, chiar mai multe, când distribuţia este la scară internaţională.
Principalele moduri de distribuţie sunt:
A. Livrarea directă, fără întrerupere de încărcare între uzină şi client. Ea se poate justifica
prin existenţa unui flux suficient pentru a umple un vehicul sau prin natura produsului
(perisabilitatea anumitor produse alimentare).
B. Antrepozitul central pentru o ţară (sau o regiune). Acesta se justifica pentru produse
consumabile non alimentare, sau cu o rotaţie slabă.
C. Reţea de antrepozite locale. Ea se justifică în cazul unei reţele dense de puncte de
vânzare şi în special pentru produse cu o rotaţie puternică (produse de larg consum).
D. Combinaţia unui antrepozit central şi a unor antrepozite locale, justificată pentru
produse cu rotaţie slabă, combinate cu produse cu rotaţie puternică, destinate
suprafeţelor medii de vânzare.
Organizarea unei reţele de distribuţie ridică mai multe întrebări:
• Câte antrepozite sau platforme?
• De ce dimensiuni?
• Unde sunt localizate?

Probleme de amplasare.
Problemele de localizare apar în multe situaţii în industrie.

Exemple
De exemplu, localizarea unui centru de producţie, localizarea unui antrepozit de
depozitare sau a unei platforme de distribuţie, astfel încât să se realizeze
minimizarea costurilor de transport. Aceste exemple au în vedere două tipuri de
probleme:
• Obiectivul este de a minimiza suma ponderată a distanţelor între localizarea
dorită (de exemplu, centrul de producţie) şi un ansamblu de puncte din reţea
în care sunt localizaţi furnizori, de exemplu. Atunci se vorbeşte de probleme
de mediană.
• Se doreşte minimizarea celei mai mari distanţe între locaţii (de exemplu,
platforma) şi punctele de cerere (magazinele). Se vorbeşte atunci despre o
problemă de centru.

69
 Decizia de amplasare (localizare) a unui centru de producţie sau de distribuţie este o
decizie bazată pe mai multe criterii. Aceasta depinde de:
• strategia de atingere a unei pieţe specifice şi localizarea clienţilor;
• disponibilitatea şi costul forţei de muncă;
• disponibilitatea materiilor prime;
• facilităţi de implementare acordate naţional sau local.
În cazul amplasării unui antrepozit unic, întreprinderea va alege localizarea care îi va
permite minimizarea ansamblului costurilor de distribuţie:
• transportul uzinelor la antrepozit, apoi de la antrepozit la clienţi;
• depozitare, manipulare şi stocare;
• imobilizare financiară datorată stocului.
În general, localizarea antrepozitului central depinde în principal de costurile de
transport. Livrările antrepozitului central către clienţi corespund adesea unor loturi de talie
mică, necesitând o coordonare a umplerii mijloacelor de transport, pentru a nu majora
costurile. În schimb, aprovizionările pornind de la uzine se efectuează în cantităţi mari, deci la
un cost mai scăzut pe tonă.
Prin determinarea “centrului de gravitaţie” al unui ansamblu de client în vederea
livrării, se obţine un rezultat care corespunde unei aproximări a zonei geografice de
implementare. Întreprinderea trebuie deci să caute în această regiune terenuri disponibile,
convenabile, în funcţie de accesul rutier, feroviar, etc.
În cazul reţelelor cu mai multe depozite, problema este mult mai complexă. Este
convenabil în acest caz să se definească numărul depozitelor şi localizarea lor. Anumite
costuri scad cu majorarea numărului de depozite: transportul depozit client, de exemplu.
Altele, din contră, cresc: costurile de depozitare şi manipulare, tratarea informaţiei.

Amplasarea unui antrepozit unic

Localizarea unui antrepozit depinde mai întâi de costurile de transport, în special de
transportul terminal. Minimizarea costurilor de transport se obţine deci, minimizând suma
tonelor – km transportate de la antrepozit la client. Problema se reduce la minimizarea
costurilor de transport prin diminuarea distanţelor ponderate prin greutate sau volum,
considerând în general costurile administrative ca fiind constante. Calculul centrului de
gravitaţie este o tehnică ce permite stabilirea unui prim răspuns la această problemă. Dar, alţi
parametri trebuie să fie integraţi (condiţii locale de accesibilitate şi de circulaţie, costuri
funciare, fiscalitate, piaţa de lucru, facilităţi de investiţii, ş. a.).
Importanţa relativă a acestor criterii depinde de tipul de activitate de amplasat:
• amplasarea unui supermagazin; costurile de transport şi atragerea clienţilor sunt
preponderente;

70
 • amplasarea unei uzine: costul forţei de muncă şi disponibilitatea materiilor prime sunt
preponderente.
Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice sau de
aproximare. Modelele de amplasare optimă consideră în general un singur criteriu. Două
tehnici sunt aplicate, urmărind obiectivul vizat: tehnica gravitaţiei dacă se doreşte
minimizarea costurilor totale de transport sau cea a discreţiei, dacă se doreşte minimizarea
timpului de acces la clientul cel mai îndepărtat. O metodă frecvent utilizată pentru stabilirea
amplasamentului este metoda centrului de gravitaţie.

A. Metoda centrului de gravitaţie

Determinarea centrului de gravitaţie al unui ansamblu de puncte de livrat constă mai
întâi în localizarea coordonatelor lor x, y, respectiv pe o hartă geografică. Coordonatele
centrului de gravitaţie corespund apoi, mediei coordonatelor diferitelor puncte ponderate prin
greutatea lor, respectiv: x si y, Q fiind numărul de tone de produse finite de livrat clientului i.
Coeficienţii ponderilor pot fi tonele de livrat sau de aprovizionat, volumul sau numărul de
unităţi de livrat. Coordonatele x şi z ale depozitului se calculează conform relaţiilor
matematice următoare:

x* =
∑ Qi xi (M1.4.1)
∑ Qi

y* =
∑Q y i i
(M1.4.2)
∑Q i

 Metoda centrului de gravitaţie cu cost de transport, aprovizionare şi distribuţie

Această metodă permite amplificarea cazului precedent integrând costurile de transport
între puncte ale furnizorilor întreprinderii şi puncte de livrare clienţi.
Notăm: Q - numărul de tone de produse finite de livrat sau aprovizionat; C - costul de
transport al unei tone de produs. Centrul de greutate este punctul (x, y) care minimizează
suma costurilor de transport al materiilor prime şi a produselor finite presupunând distanţe în
linie dreaptă şi costuri liniare:
n

∑C Q x i i i
x = * i =1
n
(M1.4.3)
∑C Q
i =1
i i

∑C Q y i i i
y =
* i =1
n
(M1.4.4)
∑C Q
i =1
i i

în care: (xi, yi) reprezintă coordonatele geografice, respectiv ale furnizorilor şi clienţilor.

71
 Exemple. Cazul unei întreprinderi
O întreprindere încearcă să se localizeze în centru de gravitaţie al clienţilor săi,
C1, C2, C3 şi al furnizorilor F1, F2, F3. Costul de transport furnizori pe kilometru
este 1 euro şi cel al produselor finite către clienţi este de 2 euro pe kilometru.
Coordonatele amplasării clienţilor sunt (tab. M1.4.6):
(x1, y1) = (1, 2)
(x2, y2) = (4, 1)
(x33, y) = (2, 0)
Coordonatele amplasării furnizorilor sunt (tab. M1.4.6):
(x4, y4) = (4, 2)
(x5, y5) = (0, 2)
(x6, y6) = (4,0)

Tab. M1.4.6 Tonaj transportat şi costuri pe destinaţie

Tonaj transportat pe an Cost x y
80 1 1 2 80 160
80 1 4 1 320 80
60 1 2 0 120 0
75 2 4 2 600 300
70 2 0 2 0 280
65 2 4 0 520 0
430 1640 820
Centrul de gravitatie x*4
y*2
Acest calcul necesită câteva observaţii:
• Distanţele reale nu sunt euclidiene, topografia şi caracteristicile reţelei
rutiere jucând un rol important.
• Amplasarea finală trebuie să tină cont de calitatea accesului la reţeaua
rutieră şi de locul de unde personalul va fi recrutat.
• Costul transportului nu este proporţional cu distanţa şi cu volumul de
transportat; o analiză în plus, care nu se bazează pe o simulare a traseelor
şi o explicitare a încărcărilor variabile şi fixe, se impune înainte de
alegerea definitivă.
B. Metoda de centrare: antrepozit localizat într-unul din punctele de livrare
Reţeaua următoare (figura M1.4.2) prezintă cererile pe punct de livrare şi distanţele
între acestea din urmă.
Exemplu. Calculul arată că antrepozitul trebuie să fie amplasat în punctul D: (92000
t * km) aceasta este localizarea care minimizează distanţa:
A = (350*100+250*250+550*70)= 136000 t * km

72
 B = 134500 t * km
C = 168 500 t * km
D = 92000 t * km

Comanda în A 150t 150t

A 100km B

70k 140km

170k
250km
D
550t

C
250t

Fig. M1.4.2 Antrepozit localizat într-unul din punctele de livrare

Aplicaţi metoda centrului de gravitaţie pentru amplasarea unui depozit, pentru un

caz dat.
Să ne reamintim...

 Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice sau
de aproximare. Modelele de amplasare optimă consideră în general un singur
criteriu. Două tehnici sunt aplicate, urmărind obiectivul vizat: tehnica gravitaţiei
dacă se doreşte minimizarea costurilor totale de transport sau cea a discreţiei,
dacă se doreşte minimizarea timpului de acces la clientul cel mai îndepărtat.
 O metodă frecvent utilizată pentru stabilirea amplasamentului este metoda
centrului de gravitaţie.

M1.U4.5. Gestiunea depozitelor şi a operaţiilor

Antrepozitul are ca rol depozitarea pe o anumită durată a produselor, spre deosebire de
platforma, care reprezintă locul în care produsele sunt triate şi transportate imediat spre alte
destinaţii. Existenţa antrepozitelor permite regruparea produselor provenind de la mai mulţi
furnizori, reducerea termenelor de livrare - fiind amplasate alături de locuri de consum,
constituirea unui stoc tampon, pentru a face faţă fenomenelor aleatorii. Cu aceste funcţii

73
tradiţionale, antrepozitul are tendinţa de a constitui o parte din valoarea adăugată a
întreprinderii.
Pregătirea comenzilor prin personalizarea întârziată, permite fabricaţia pe bază de
comenzi ferme, nu previziuni. Astfel, stocul de produse finite este standard şi acestea sunt
afectate acolo unde trebuie şi când trebuie.
Există mai multe tipuri de antrepozite:
1. Antrepozitul uzină, în general situat aproape de uzina de producţie, el serveşte ca
loc de depozitare a producţiei înainte de expediţie, dar poate fi construit de
asemenea pentru a efectua sarcini de post fabricaţie, personalizând produsele. El
poate servi de asemenea recepţiei de materii prime sau produse semifinite.
2. Antrepozitul de consignaţie este în general situat aproape de client. Stocul aparţine
furnizorului. Clientul se aprovizionează direct, pornind de la acest antrepozit.
3. Antrepozitul clientului.
4. Antrepozit în punctul de vânzare, de exemplu stocul la nivelul magazinelor.

Activitatea unui antrepozit

Oricare ar fi tipul de antrepozit, se găsesc şase activităţi principale a căror importanţă
variază în funcţie de întreprinderi:
• Zona de recepţie a mărfurilor care vizează recepţia mijloacelor de transport şi
descărcarea mărfurilor, controlul calitativ şi cantitativ;
• Zona de stocare a mărfurilor şi de urmărire a stocurilor;
• Zona de aprovizionare continuă a zonelor de pregătire. Ea este situată între zona
de stocare şi zona de pregătire;
• Zona de pregătire a comenzilor şi de personalizare în funcţie de cereri;
• Zona de expediere a mărfurilor care vizează controlul calitativ şi cantitativ al
produselor de livrat, condiţionarea în unităţi de transport. Recepţia mijloacelor de
transport şi încărcarea mărfurilor.
Performanţa antrepozajului se bazează pe calculul şi urmărirea unui anumit număr de
indicatori, cei mai frecvent utilizaţi, fiind cei prezentaţi spre exemplificare, mai jos (tab.
M1.4.7).

Costul de exploatare a unui antrepozit

Antrepozajul necesită investiţii importante în clădiri şi materiale de manutanţa,
amortizându-se pe perioade mai mult sau mai puţin îndelungate. Costul de exploatare a unui
antrepozit se compune din elementele următoare (fig. M1.4.8):
 cheltuieli generale fixe (salarii şi taxe, cheltuieli financiare, asigurări);
 locaţia sau amortizarea clădirilor şi materialelor;
 cheltuielile generale variabile (consum de energie, personal interimar).

74
Exemplu.
Tab. M1.4.7 Indicatori de performanţă a gestiunii unui antrepozit

75
 Fig. M1.4.8 Suprafaţa de exploatare a unui antrepozit

Dimensionarea unui antrepozit

Dimensionarea unui antrepozit sau a unei platforme este legată de caracteristicile
produselor pe care trebuie să le primească. Unele dintre aceste produse vor sta mai mult timp
decât altele, ceea ce influenţează importanţa zonei de depozitare necesare şi configuraţia
platformelor de încărcare / descărcare. Frecvenţa deplasărilor pentru aprovizionare şi preluare
are de asemenea o influenţă de aceeaşi natură. Principalele decizii de luat în ceea ce priveşte
dimensionarea şi configurarea unui antrepozit, o dată definite caracteristicile produselor, se
referă la mijloace de stocare, de manutanţă şi la organizarea fluxurilor într-un antrepozit.
Dimensionarea unui antrepozit trebuie să răspundă la trei întrebări fundamentale:
1. Ce produs se depozitează? Pentru aceasta, se stabileşte un inventar al produselor de
depozitat, definind în funcţie de mai multe perioade sezonul de consum al fiecăruia dintre
articole. În practică, există tendinţa, când sezonul se desfăşoara normal, să se dimensioneze
stocul astfel încât să acopere această perioadă. Când activităţile de sezon sunt accentuate,
dimensionarea stocului corespunde mediei de consum şi în fine, în cazul unui maxim al
activităţilor de sezon, anumite întreprinderi au recurs la colaboratori.
2. Ce nivel de serviciu, pentru ce nivel de stoc? Pornind de la o clasificare ABC a stocurilor
produselor, făcută pe baza cifrei de afaceri sau a marjei, se fixează un coeficient de
serviciu în funcţie de strategia comercială a întreprinderii. Prin produsele clasa A, strategia
ar fi un coeficient ridicat (zero întrerupere), şi pentru produsele clasa C, un coeficient de
serviciu puţin mai scăzut.
3. Ce suprafeţe sunt necesare, pentru ce frecvenţe? Pornind de la aceste informaţii se pot
stabili frecvenţele de aprovizionare şi de distribuţie legate de fiecare produs pentru a defini
stocul final, inclusiv stocul de siguranţă, şi astfel să se calculeze suprafeţele necesare.
Aceste suprafeţe sunt amenajate apoi, în funcţie de mai multe elemente: volumul

76
stocurilor, capacitatea de recepţie sau expediţie (măsurată pornind de la volumul şi
numărul mijloacelor de transport primite pe zi), volumul de referinţe necesare în zona de
pregătire, organizarea fizică a antrepozitului, optimizarea transportului intern, alegerea
echipamentelor.
Exemplu.
În funcţie de spaţiul ocupat, fragilitate, cost şi cerere, produsele sunt stocate fie în
vrac în stocatoare, fie în containere aranjate pe raioane sau pe paleţi (fig. M1.4.9).
Această depozitare poate fi statică (raioane fixe pentru paleţi) sau mobilă, ca în
anumite farmacii. Pot exista şi alte moduri de depozitare. Spaţiul afectat fiecărui
produs poate fi fixat definitiv, ceea ce are ca avantaj facilitarea manutanţei, dar
majorează spaţiul cerut. Dimensionarea alocată fiecărui produs este calculată pe
stocul maxim.

Costuri

Sistem de stocare
Lăţimea aleilor: de la 1,2 la 1,5m
Ridicare: până la 25m

Cărucior tridimensional
Lăţimea aleilor: de la 1,5 la 2m
Ridicare: până la 12m

Cărucior frontal
Lăţimea aleilor: de la 3 la 3,5m
Ridicare: până la 6m

Suprafaţa
Fig. M1.4.9 Relaţia costuri - suprafaţă antrepozit

În unele părţi, alegerea mijloacelor pentru efectuarea operaţiilor de

deplasare (manipulare) are un impact important asupra suprafeţelor şi asupra
organizării antrepozitului. Manutanţa se efectuează cel mai des cu ajutorul
mijloacelor mobile sau prin deplasare verticală, permiţând plasarea sau retragerea
unui palet deasupra unui stocator de paleţi. Se găsesc de asemenea sisteme de
transport (adesea pentru a aduce marfa în vederea trierii).

77
Să ne reamintim...

 Antrepozitul are ca rol depozitarea pe o anumită durată a produselor, spre

deosebire de platforma, care reprezintă locul în care produsele sunt triate şi
transportate imediat spre alte destinaţii.
 Existenţa antrepozitelor permite regruparea produselor provenind de la mai mulţi
furnizori, reducerea termenelor de livrare - fiind amplasate alături de locuri de
consum, constituirea unui stoc tampon, pentru a face faţă fenomenelor aleatorii.
 Costul de exploatare a unui depozit se compune din elementele următoare:
cheltuieli generale fixe (salarii şi taxe, cheltuieli financiare, asigurări);locaţia sau
amortizarea clădirilor şi materialelor; cheltuielile generale variabile (consum de
energie, personal interimar).
 Dimensionarea unui antrepozit sau a unei platforme este legată de caracteristicile
produselor pe care trebuie să le primească.

Alegeţi o companie şi identificaţi activităţile desfăşurate de către personalul din

logistică, reponsabil cu distribuţia.

M1.U4.6. Rezumat
 Distribuţia fizică corespunde unei veritabile probleme de coordonare a conceperii
reţelei şi a circulaţiei fluxurilor în avalul întreprinderii, care trebuie sa arbitreze
între mai multe elemente: tipul produsului, natura cererii, organizarea reţelei,
costurile de stocare, transport si depozitare (antrepozaj).
 Într-un sens larg termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi
operaţiunilor care contribuie la punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a
consumatorilor, a bunurilor şi serviciilor pe care le realizează o întreprindere
producătoare. Prin intermediul distribuţiei se finalizează activitatea economică a
întreprinderii, se încheie ciclul economic al produselor.
 Calculul DRP se bazează pe o nomenclatură de distribuţie, specificând: numărul
de depozite de administrat; produsele de stocat pe depozit; diferite moduri de
transport utilizate; frecvenţa livrărilor.
 Determinarea centrului de gravitaţie al unui ansamblu de puncte de livrat constă
mai întâi în localizarea coordonatelor lor x, y, respectiv pe o hartă geografică.
Coordonatele centrului de gravitaţie corespund apoi, mediei coordonatelor
diferitelor puncte ponderate prin greutatea lor, respectiv: x si y, Q fiind numărul de
tone de produse finite de livrat clientului i.

78
 M1.U4.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Distribuţia acoperă toate activităţile producţiei din:

a) amonte c) producţie
b) aval d) amonte şi aval

2. În economia modernă, fără distribuţie nu se poate concepe:

a) aprovizionarea c) producţia şi consumul
b) protejarea mediului înconjurător d) calitatea produselor

3. Calculul DRP se bazează pe o nomenclatură de distribuţie, specificând printre altele:

a) numărul de depozite de administrat c) diferite moduri de transport utilizate

b) finanţarea stocurilor necesare d) elaborarea şi transmiterea mesajelor şi
schimburilor tehnicilor promoţionale

4. Logica de calcul DRP constă în calcularea permanentă a necesarului pentru aprovizionare

în funcţie de:
a) stocurile previzionale de produse c) cerere (exprimată sau prevăzută)
finite

b) produsele de stocat pe depozit d) recepţiile prevăzute

5. Organizarea unei reţele de distribuţie implică mai multe aspecte:

a) numărul depozitelor c) localizarea depozitelor
b) dimensiunea depozitelor d) vânzarea produselor
6. Principalele moduri de distribuţie sunt:
a) livrarea directă, fără întrerupere de c) reţea de depozite locale
încărcare între uzină şi client
b) transportul d) manipulare, stocare
7. Indicatorii de performanţă a gestiunii unui depozit sunt:
a) indicatorii de calitate c) indicatorii de preţ
b) indicatorii de productivitate d) indicatorii de activitate

8.Elementele costului de exploatare a unui depozit sunt:

a) cheltuieli generale fixe c) amortizările
b) cheltuieli generale variabile d) cheltuieli cu livrarea produselor

Răspunsuri Test de evaluare: 1–b; 2–c; 3–a, c; 4–a, c, d; 5–a, b, c; 6–a, c; 7–a, b, d; 8–a, b, c.

79
M1.U4.8. Temă de control

Elaboraţi un model de organizare logistică a lanţului de aprovizionare-livrare pentru

un produs realizat de o firma (printr-un studiu de caz), având la bază modele de
performanţă ale lanţului logistic.
Etape:
1. Stabilirea obiectivului performanţei dorite de lanţ.
2. Conceperea unei scheme de aprovizionare, distribuţie fizică, sistem de
informaţii.
3. Sincronizarea diferitelor verigi ale lanţului în funcţie de cei doi factori stabiliţi
mai sus.
4. Implementarea mijloacelor de evaluare a performanţei lanţului logistic.

M1.U4.9. Bibliografie

1. Bălan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2006.

2. Băşanu, Gh., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică
Bucureşti, 2004.
3. Kotler, Philip, Marketing Management. Analaysis Planning, Implementation and
Control, 9th edition, Prentice Hall-International, Inc., Upper Saddle River, New
Jersey, 1997.
4. Martin, A., Distribution Resource Planning, Oliver Wight Publications, INC.,
1990.

80
Unitatea de învăţare M1.U5. Sistemul informaţional logistic

Cuprins
M1.U5.1. Introducere…………………………………………………………………………81
M1.U5.2. Obiectivele unităţii de învăţare…………………………………………………….81
M1.U5.3. Noţiuni de bază de statistică şi informatică în logistică…………………………...82
M1.U5.4. Instrumentele ERP (Entreprise Reosurce Planning)………………………………92
M1.U5.5. Rezumat……………………………………………………………………………98
M1.U5.6. Test de evaluare a cunoştinţelor…………………………………………………...99
M1.U5.7 Bibliografie………………………………………………………………………..100

M1.U5.1. Introducere
Gestiunea de producţie asistată de calculator permite automatizarea unui şir greu
de calcule, respectând datele care vizează produsul şi gama de fabricaţie
(nomenclatura, posturi de încărcare, ş.a.). ERP (Entreprise Resourse Planning)
este un soft de gestiune integrată şi înseamnă Planificrae Resurselor în
Întreprindere. Informatia detine un rol crucial in desfasurarea corespunzatoare a
activitatilor oricarei organzatii. Ca urmare, importanta sistemului informational in
cadrul lantului de aprovizionare-livrare este una semnificativa, de aceasta
depinzand in cele din urma gradul de satisfacere a nevoilor clientilor, deci eficienta
si eficacitatea pe ansamblul organzatiei respective si al celor partenere. Prin
intermediul acestei unitati de invatare ne vom familiariza cu o serie de concepte de
baza de statistica matematica si informatica necesare activitatilor logistice si vom
parcurge elementele definitorii ale unui sistem informational, pe care orice
specialist in logistica trebuie sa le cunoasca pentru a-si desfasura bine activitatea.

M1.U5.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Dupa parcurgerea acestei unitati de invatare, cursantii vor fi capabili sa:
• explice principalele notiuni de statistica utilizate pentru desfasurarea
optima a activitatilor logistice;
• descrie notiunile de baza de informatica, obligatorii de cunoscut pentru toti
specialistii in logistica;
• cunoasca sistemul informational asa cum este in firma in care lucreaza si sa
evite cu usurinta disfunctionalitatile care pot aparea;
• faca distinctia clara intre un sistem informational si unul informatic si sa

81
 aleaga un sistem informatic in functie de nevoile existente;
• prezinte componentele sistemului informational logistic si cele trei
macroprocese din lantul de aprovizionare-livrare;
• defineasca principiilor gestiunii producţiei asistate de calculator, a
metodelor şi instrumentelor ERP, a modului de aplicare a acestora;
• aplice un pro-soft de gestiune a producţiei asistată de calculator.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M1.U5.1 Notiuni de baza de statistica si informatica in logistica

Stim din unitatile de invatare anterioare ca exista diversi indicatori de masura pentru
variatele activitati logistice si deci trebuie sa lucram cu numere. Ori de cate ori luam decizii
trebuie sa ne punem intrebari de genul: Ce masoara aceste cifre? Cum se ajunge la ele? Cum
trebuie interpretate si utilizate?
Logistica se raporteaza la diferite activitati cum sunt cele de planificare, conducere si
control a fluxului de bunuri si servicii, de oameni si de informatii adiacente. Aceasta include
toti pasii necesari pentru a obtine livrarea la timp a produselor, bunurilor si serviciilor, de la
punctul initial, originar, pana la punctul de destinatie. Statistica in logistica face parte din
procesul desfasurat pentru obtinerea acestui scop.
Statistica este o ramura a matematicii care se ocupa cu adunarea, interpretarea, analiza
si prezentarea datelor colectate din diferite surse in scopul stabilirii unor concluzii. Statistica
economica, pe de alta parte, a fost prezentata ca fiind stiinta luarii de decizii potrivite in cazul
situatiilor cu grad ridicat de nesiguranta. Statistica economica se poate aplica in diverse
campuri ale managementului: analiza financiara, productie, operatiuni, serviciul cu clientii,
cercetari de marketing, etc. Cu ajutorul departamentului de statistica se pot trasa concluzii
importante referitoare la situatia financiara, necesare dezvoltarii unei organizatii.
Rolurile pe care trebuie sa le indeplineasca sectorul logistic pot fi impartite in cateva
grupe, dupa cum se observa in figura de mai jos (fig. M1.5.1).

Fig. M1.5.1 Statistica in logistica

82
 Planificarea si statistica. Managerul de departamentului de logistica trebuie sa
planifice actiunile eficient pentru ca sistemullogistic sa functioneze conform scopurilor
urmarite de companie. Prin statistica, in logistica se urmaresc planificarea stocurilor,
planificarea si definirea riutelor de transport pentru diferite mijloace (aer, terestru sau apa),
controlul costurilor logistice, evaluarea performantei transportatorilor sau a distribuitorilor.
Aprovizionarea si statistica. Managerul departamentului de logistica si executivii
trebuie sa se asigure ca produsele sunt cumparate in concordanta cu nevoile existente,
conform legislatieie, dupa principiul conducerii. Statistica este benefica in analizarea si
interpretarea datelor prealabile si in stabilirea concluziilor necesare cu privire la tendintele de
pe piata si costurile de aprovizionare.
Verificarea. Rolul unui manager al departamentului de logistica sau al unui executiv
se extinde si la verificarea furnizorilor, a transportatorilor, a distribuitorilor (atat cat este
posibil). Se urmareste reducerea costurilor logoistice si de multe ori acest lucru se obtine prin
scaderea nivelului de munca manuala.
Mentinerea si administrarea. Managerul departamentului de logistica sau executivul
sunt responsabili si de asigurarea ca toate mijloacele de transport utilizate pentru bunuri sau
oameni sunt de incredere si ca nu exista proble tehnice, transporturile desfasurandu-se in bune
conditii. Sunt responsabili si de negocierile cu vanzatorii, companiile de curierat,
transportatorii pentru furnizarea la timp a vehiculelor, livrarea marfurilor incarcate. De
asemenea, stocarea produselor in depozite face obiectul analizei in vederea imbunatatirii
activitatii.
Statistica in logistica este foarte utila in organizatie, permitand o cunoastere mai buna a
diferitelor activitati. Prezentarea datelor sub forma de tabele, desene, scheme este foarte
importanta pentru organizatie, facilitand studiul evolutiei, planificarea si fundamentarea
strategiilor necesare pentru o viitoare dezvoltare a sistemului logistic.

A. Metoda statisticii este reprezentata de un ansamblu de principii metodologice, metode

si tehnici folosite pentru investigarea fenomenelor. Etapele cercetarii statistice sunt
perzentate in figura de mai jos (fig. M1.5.2)

Fig. M1.5.2 Etapele cercetarii statistice

83
1. Colectivitatea statistica reprezinta totalitatea entitatilor de aceeasi antura (care poseda
o serie de caracteristici esantiale comune) supuse investigatiei statistice. In logistica,
este foarte important sa se faca deosebirea intre colectivitate de stoc si o colectivitate
de flux. Pentru colectivitatile de stoc are sens sa se inregistreze date pentru moment
(ora, zi), in timp ce colectivitatea de flux necesita observarea, inregistrarea datelor pe
o perioada de timp (luna, semestru, etc.).

Exemplu.
Firma DELTA comercializeaza produse industriale. Stocul de produse, precum si
numarul specialistilor in logistica sunt colectivitati care pot fi masurate la un
moment dat, deci colectivitati de stoc. Pe de o parte incasarile firmei nu pot fi
privite la un moment dat, ci pe o perioada de timp. Pentru firma este important sa
se analizeze si sa se compare incasarile lunare. La fel si in cazul reclamatiilor
primite de la clienti, pe care firma incearca acum sa le reduca aproape de zero.
Daca la un moment dat firma nu incaseaza nimic, nu inseamna nicidecum un
element negativ, dupa cum si lipsa reclamatiilor la un moment dat nu inseamna ca
nu sunt reclamatii. Acestea din urma sunt deci colectivitati de flux, intrucat
conteaza ceea ce se intampla in timp, in dinamica.

2. Caracteristica (variabila) statistica reprezinta proprietatea, insusirea unitatilor

statistice care intereseaza in cadrul cercetarii.
3. Frceventa absoluta arata de cate ori a fost inregistrata o anumita valoare, iar
fercvanta relativa exprima ponderea, cota-parte in totalul elementelor unei
colectivitati.

Exemplu.
Numarul de produse stocate cu o vechime mai mare de 4 saptamani este de 3000
de bucati. Totalul produselor din stoc este de 8000 de bucati. Deci, frecventa
absoluta este de 3000, iar cea relativa de 0, 375 sau de 37,50 % (3000 / 8000 =
0,375).

4. Indicatorii statistici reperzinta masura numerica a variabilelor statistice. Indicatorii

statistici sunt de doua tipuri: indicatori primari (extarsi direct din realitate) si
indiactori derivati (obtinuti prin transformarea logico-matematica a indicatorilor
primari, ei gasimdu-se sub forma indicatorilor absoluti, a celor relativi, a mediilor
statistice, a indicilor statistici si a ecuatiilor de estimare).
5. Repartitia normala. In cazul in care sunt posibile mai multe rezultate se poate vorbi
despre repartitia acestora. Fiecarui rezultat i se atribuie o probabilitate (suma tuturor
probabilitatilor este 1 sau 100%). Seria de repartitie sau seria de distributie este

84
 rezultatul gruparii colectivitatii in functie de variantele sau intervalele de variatie ale
unei caracteristici atributive, cantitative sau calitative. Graficul care arata repartitia
rezultatelor se numeste repartitie probabilistica (cea mai des intalnita este repartitia
normala / “curba clopot”). Elementele care descriu aceasta curba sunt:
• Media – centrul acestei curbe si se calculeaza insumand datele si impartind
rezultatul la numarul de inregistrari.
• Abaterea standard – arata cat de mare este cuprinderea curbei, indicand “abaterea
față de medie”.
• Valoarea mediana – valoarea din mijlocul listei sortate dupa marime.
• Valoarea modala – valoarea care apare cel mai des in setul de date analizat.

Preturile de aprovizionare ale unui material difera de la furnizor la furnizor. Firma X

poate alege intre 27 de posibili furnizori pentru acest material. Preturile acestora
sunt: 25, 24, 27, 23, 24, 25, 24, 26, 28, 25, 26, 27, 29, 23, 22, 28, 27, 26, 25, 26, 24,
25, 24, 22, 23, 24, 27 RON.

O caracteristica importanta a curbei repartitiei normale consta in faptul ca oricarei abateri

standard date si masurate la centru (de la medie) ii corespunde aceeasi probabilitate, indiferent
de forma repartitiei normale. Astfel, atat la stanga, cat si la dreapta mediei, regula este
urmatoarea:
- la 1, abatere standard: 0,3413 (probabilitate)
- la 2, abatere standard: 0,4772 (probabilitate)
- la 3, abatere standard: 0,49865 (probabilitate)
- la 4, abatere standard: 0,4999683 (probabilitate)

Exemplu.
Un proprietar de magazin de pantofi a incercat sa aplice repartitia normala pentru a
se asigura ca are stocuri suficiente pentru toate marimile cerute si ca in acelasi timp
nu are cantitati prea mari in cazul masurilor mai putin cerute. A cumparat un studiu
asupra dimensiunilor pantofilor de dama si a mai facut rost de rezultatele mai multor
sondaje. A prezentat grafic toate datele si a observat ca au o repartitie normala. A
introdus datele in calculator si a calculat media (38) si abaterea standard (1).
In grafic este notata cu σ – abaterea standard si cu μ – valoarea medie. Folosind
regula pe care am prezentat-o, proprietarul si-a dat seama ca:
 daca isi va face stocuri pentru pantofi cu marimile cuprinse intre 37 si 39,
acopera 0,6826 din populatie (2 x 0,3413);
 daca isi va face stocuri pentru pantofi cu marimile cuprinse intre 36 si 40,
acopera 0,9544 din populatie (2 x 0,4772);

85
  daca isi va face stocuri pentru pantofi cu marimile cuprinse intre 35 si 41,
acopera 0,9973 din populatie (2 x 0,49865);
Pentru a satisface si celelalte cliente care nu intra nici macar in cea de-a treia
catgorie, el mai poate face comanda speciala pentru numerele mai mici de 35 si mai
mari de 41.

Fig. M1.5.3 Repartitia normala / curba in forma de clopot

B. Informatica este stiinta care se ocupa cu studiul si elaborarea metodelor de prelucrare a

informatiei cu ajutorul sistemelor automate de calcul.
Un manager modern nu poate conduce fara cakculator, nu poate adopta decizii
complexe, startegice sau tactice, fara sprijinul calculatorului electronic. Se cuvine sa
prezentam cateva notiuni de baza de informatica inainte de a trece la ultimele elemente de
statistica pe care le vom aborda / regresia liniara si previziunile.
Pachetul Microsoft Office. Pachete software care va pot ajuta in domeniul logisticii
sunt foarte multe si foarte bariate si depind de alegerea firmei in care lucrati. Indiferent de
programele specializate pe care le veti folosi, cunoasterea pachetului MicrosoftOffice este
foarte importanta. In acest pachet exista: Word (procesor de texte); Excel (program de calcul
tabelar pentru numere, diagrame, liste); PowerPoint(prtogram grafic pentru crearea de
prezentari profesionale); Outlook (program multifunctional pentru administrare posta
electronica/program zilnic/agenda de adrese).
Regresia liniara. Modelul regresiei liniare este foarte des intalnit in domeniul
economic pentru determinarea legaturii dintre variabile care sunt considerate intuitiv
dependente. Odata stabilita, aceasta legatura poate fi folosita pentru previziuni asupra
evolutiilor viitoare.

86
 Dati exemple de variabile care pot influenta volumul vanzarilor si respectiv costurile
de productie.

Regresia liniara presupune adunarea unor date suficiente pentru a stabili legatura dintre
variabile.Scopul regresiei este de a afla o ecuatie care sa descrie cel mai bine legatura dintre
variabile. Regresia liniara incearca sa traseze o linie dreapta intre valorile asezate pe grafic
astfel incat “suma patratelor distantelor dintre puncte si dreapta sa fie minime”. Metoda celor
mai mici patrate necesita o multime de calcule: adunari, scaderi, inmultiri. V-ar fi necesar un
calvulator cu functii sau un program de computer (de exemplu Lotus 1-2-3, eViews, dar chiar
si Microsoft Excel).
Dupa cum stiti de la matematica, ecuatia dreptei este: y = a * x +b
unde: y - variabila dependenta (cum ar fi, vanzarile); x- variabila independenta (ce de
exemplu, pretul de vanzare); a – panta sau inclinarea dreptei (legatura dintre variabile); b – o
constanta, punctul in care dreapta intersecteaza axa verticala.
Programele pe care veti alege sa le folositi va vor furniza ecuatia care defineste
legatura dintre cele doua variabile si vor determina gradul in care dreapta calculata este
potrivita si poate fi folosita cu succes in predictii.

Exemplu.
Directorul de vânzări al unei companii de înghetata OMEGA a observat că în funcție
de temperatură variază și vânză rile. Încercând să găsească o relație matematică între
vânzări și temperatură a corelat vânză rile sale de înghețată din ultimii 5 ani și
temperaturile medii lunare. Datele strânse pentru un an se prezintă ca în tabelul
următor:
Tab. M1.5.1. Vânzările firmei OMEGA
Nr. crt. Luna Temperatura medie (oC) Vânzările (RON)
1 Ian. -2,4 200.000
2 Feb. -0,3 250.000
3 Mar. 5,2 400.000
4 Apr. 11,6 500.000
5 Mai 16,9 900.000
6 Iun. 20,6 1.100.000
7 Iul. 22,8 1.500.000
8 Aug. 22,3 1.300.000
9 Sep. 17,8 800.000
10 Oct. 11,8 600.000
11 Nov 5,5 300.000
12 Dec. 0,4 500.000

87
Introducând aceste date în Micrisoft Excel, graficul furnizat arată ca în figura
următoare:

Fig. M1.5.4. Grafic vânzări

Evident, putem înțelege exact și care este ecuația care descrie dreapta, dacă folosim
opțiunea Tools – Data Analysis, ca în figura de mai jos:

Fig. M1.5.5 Regresia in Excel (1)

Apare imediat o fereastra in care trebuie sa alegem optiunea “Regresion” si vom

vedea imediat si rezultatele.

88
 Fig. M1.5.6 Regresia in Excel (2)

In etapa urmatoare alegem datele care ne intereseaza, selectam celulele care indica
volumul vanzarilor (pentru variabila y, dependenta) si apoi cele care arata
temperatura medie anuala (variabila x, independenta), figura M1.5.7.
Rezultatele furnizate de microsoft Excel pot parea un pic complicate, dar cu rabdare
putem intelege elementele esentiale fara nici o problema.

Fig. M1.5.7 Regresia Excel (3)

89
 Obţinem în final rezultatele:

Fig. M1.5.8 Rezultatele furnizate de Microsoft Excel

Mai întâi să vedem care este ecuaţia dreptei. Pentru aceasta urmărim coefocienţii de
pe coloana B, celulele B17 şi respectiv B18. În acest caz, constanta b este de
224.422,66, iar coeficientul lui x, panta a, este de 42.790,682.
Aşadar, ecuaţia dreptei este:

y = 42.790,682 * X + 224.422,66

Așa cum se observă graficul din figura M1.5.4, linia regresiei trece prin mijlocul
mulțimii de puncte. Introducând în ecuație o valoare x a temperaturii, putem calcula
vânzările previzionte de înghețată. Astfel, la o temperatură de 15 0C rezultă vânzări
estimate de 866.282,89 RON.

y = 42.790,682 * 15 + 224.422,66 = 866.282,89 RON

Coeficientul de corelație. Este important să se determine câtă acurate țe prezintă o

anumită ecuație pentru previziunile realizate. Un element foarte important în acest sens este R
pătrat (R Square din fișierul Excel).
R pătrat indică proporția din variație care este explicată prin ecuația de regresie dată.

90
 Exemplu.
Revenind la exemplul anterior (cu vânzările de îngheţată), 91,95 % din variaţia
vânzărilor este explicată de ecuaţia de regresie (celula B4 din figura M1.5.8), care
este o valoare considerată extrem de mare. Evident, nu doar temperatura va influenţa
vânzările de îngheţată, ci şi factori precum reclama Tv, promovarea din magazine
sau diverse reviste, orarul şi deci nu trebuie să ne bazăm exagerat de mult pe
rezultatele unei astfel de regresii liniare. Totuşi, dacă selecţia variabilelor
independente este rezonabilă şi avem o apreciere corectă a variabilelor dependente,
apelarea la regresia libiară este justificată.

Testul statistic. Un alt element important peste care nu se poate trece cu vederea este
verificarea testului statistic. Acesta arată dacă variabila independentă x are o influenţă
semnificativă asupra variabilei dependente y.
Se calculează împărţind coeficientul lui x la variabila standard.
O regulă empirică este că, dacă T este mai mare decât 2 sau mai mic decât -2, variabila
x are o influenţă semnificativă statistic asupra lui y.

Exemplu.
Să ne mai uităm o dată la rezultatele furnizate de Excel (figura M1.5.8).
Într-o primă fază să calculăm valoarea lui T:

42.790,682 – 5.873,146067 = 7,399205

După cum se poate observa, această valoare a fost deja furnizată de Microsoft Excel
(celula D18). Interpretând valorile obţinute în calculator, , în cazul prezentat,
valoarea de 7,399205 este una foarte mare şi, de aceea, un analist poate concluziona
că temperatura este un bun predictor al vânzărilor de îngheţată.

Un model este considerat bun pentru elaborarea previziunilor în condiţiile în care are
atât un coefficient de corelaţie mare, cât şi un T ridicat.
Există şi modele de regresie multiplă, cele în care se ţine cont de mai multe variabile
independente x.
Pe măsură ce numărul de variabile creşte, creşte şi coeficientul de corelaţie (R pătrat),
dar dacă adăugăm pre multe variabile x având un T scăzut, va rezulta un model nepotrivit.
Este foarte important să se introducă şi să se elimine din variabile până când se obţin R pătrat
şi T cu valori mari.

91
M1.U5.5. Instrumentele ERP (Entreprise Reosurce Planning)
Adoptarea instrumentelor informatice sau a sistemelor informatice în întreprinderi se
explică prin cercetarea unei viziuni globale a sistemelor de producţie şi dorinţa de a optimiza
viteza de tratare şi coerenţa informaţiilor. Aceste instrumente ERP permit acoperirea
ansamblului necesităţilor funcţionale ale întreprinderii. Ele sunt caracterizate printr-o gestiune
în timp real, o sincronizare a tratării fluxurilor fizice, financiare şi contabile şi exploatarea
datelor coerente datorită bazelor de date multidimensionale.
ERP (Entreprise Resourse Planning) este un soft de gestiune integrată şi înseamnă
Planificrae Resurselor în Întreprindere. Conceptul său decurge din metoda MRP (Material
Requirement Planning), utilizată în esenţă în gestiunea producţiei.
ERP se difuzează spre sfârşitul anilor 1990 din mai multe motive, [12, 18, 68]:
• dezvoltarea conceptelor integratoare şi a instrumentelor la interfaţa mai multor servicii
funcţionale, ca urmare a succesului întâlnit prin gestiune prin procese transversale în anii
1980;
• multiplicarea site-urilor marilor grupuri internaţionale în lume, adesea ca urmare a
achiziţiilor întreprinderilor, încurajează recurgerea la instrumente favorizând omogenitatea
diferitelor moduri de gestiune şi gestiunea multi-site;
• evoluţia şi simplificarea concepţiei sistemelor informatice; bazele de date relaţionale şi
arhitectura client – furnizor facilitează comunicarea între ansamblul instrumentelor
informatice ale întreprinderii.

Gestiunea globală a informaţiilor prin instrumentele ERP

ERP corespund aplicaţiilor informatice formate din module funcţionale standard,
legate direct de o bază de date unică, acoperind ansamblul proceselor întreprinderii. Un ERP
constituie uneori, cel mai des, o soluţie de dimensiuni internaţionale capabilă să administreze
contexte, multi-site-uri, multi-legislaţii, mai multe limbi, mai multe devize; el permite astfel
acumularea informaţiilor provenind din filiale ale unui grup în diferite ţări. Această
caracteristică poate părea trivială, dar ea este fundamentală în momentul mondializării, având
în vedere că mediul lingvistic şi cel legal sunt pârghiile care structurează o întreprindere. ERP
este un sistem comun în ansamblul funcţiilor de gestiune a unei întreprinderi (fig. M1.5.6):
• cercetare şi dezvoltare – concepţie – birou de studii.
• metode de industrializare – birou de metode.
• marketing, vânzări.
• cumpărare, aprovizionare.
• fabricaţie, coordonarea producţiei, stocuri.
• contabilitate, finanţe (contabilitate generală, contabilitate analitică, contabilitate furnizori şi
clienţi, trezorerie, etc.)
• întreţinere; calitate.

92
 Gestiune industrială
Producţie / Întreţinere

Gestiune comercială Gestiune logistică

Administrare vânzări ERP Cumpărare /

Gestiune financiară Gestiune resurse umane

Contabilitate / Imobilizări / Plata

Fig. M1.5.6 Diferite module ale unui ERP

Acest sistem face de asemenea posibilă, o abordare prin proces care permite trasarea
ansamblului fluxurilor şi operaţiilor relative, în fiecare etapă a procesului. ERP înglobează
deseori şi sistemul care controlează procesele tehnologice (PCS – Process Control System) şi
întotdeauna are o interfaţă (o componentă) care asigură sistemul de informare pentru
conducere (MIS – Management Information System), dar şi EIS – Executive Information
System, MRP etc.

Exemple. Figura M1.5.7 arată legătura între trei procese (vânzări, producţie şi
cumpărare), diferitele funcţii.
Vânzări Activităţi Comanda Livrare Facturare Plata
înainte de client client
client
vânzare

Producţie Plan Plan de MRP Ordin Ordin Urmărirea

Industrial Producţie planificat fabricaţie
Comercial Director fabricaţiei

Cumpărare Cerere Selectare Comanda Intrare marfă Control Plată

furnizor facturi
furnizor

Fig.M1.5.7Exemple de procese

Implementarea unui ERP

Implementarea unui ERP poate fi un proiect complex din punct de vedere al timpului
şi al costului. Este de dorit să se colaboreze cu o echipă proiect care elaborează procesele tip
ale întreprinderii, definiţia necesităţilor funcţionale şi a meseriilor, şi noile resurse
informaţionale şi procedurale de pus la punct pentru optimizarea productivităţii. Datoritǎ
creşterii lanţului de aprovizionare, comerţului electronic, operaţiunilor la nivel global, s-a
modificat şi nevoia de a schimba informaţii direct cu furnizorii, clienţii şi cu celelalte ramuri

93
ale organizaţiei. Aşa a apǎrut nevoia unui sistem informatic care sǎ conecteze toate categoriile
de ramuri: producţie, resurse umane, logisticǎ, finanţe, contabilitate, managementul relaţiilor
cu clienţii şi cu furnizorii. Implementarea unui sistem ERP s-a dovedit a fi o adevǎratǎ
provocare pentru companii, o condiţie necesar ǎ implementǎrii fiind aceea ca procesele
utilizatorului ERP ǎs se potriveascǎ cu modul de abordare utilizat de soft. Douǎ cerinţe
esenţiale pentru succesul implementǎrii ERP sunt suportul electronic şi intrǎrile corecte, reale.
Activitatea de implementare a unui ERP necesită şi diferite competenţe:
a. bună cunoaştere a întreprinderii, necesară pentru adaptarea sistemului informatic la
activităţi;
b. cunoaştere a pro-softului de implementat, indispensabilă, pe de o parte, pentru a şti ce
poate face şi pe de altă parte pentru a-l putea parametriza. Pro-softul integrat fiind din
mai multe domenii, aceeaşi persoană nu poate interveni asupra tuturor posibilităţilor pro-
softului în detaliu. Unii au o viziune de ansamblu asupra funcţionalităţilor oferite, alţii
sunt concentraţi asupra unuia sau a două module funcţionale;
c. Competenţe de gestiune a proiectului, având în vedere că implementarea unui ERP este
un proiect care necesită, pentru a fi dus la bun sfârşit, implementarea unei coordonări şi a
unei organizări adaptate.
În general, întreprinderile apelează la diferiţi specialişti, [71]:
• furnizorul materialului necesar: PC, servere, reţea;
• editorul pro-softului: el însuşi furnizează pro-softul şi corectează anomaliile. Cele mai
importante sunt SAP, Oracle, People-soft, Baan, JD Edwards. SAP este astăzi liderul
mondial pe piaţa ERP.
• integratorul: este un cabinet de consiliere pentru realizarea parametrizării şi instalarea
pro-soft-ului.
• eventual, o societate informatică pentru realizarea unor programe specifice suplimentare.
Astfel, întreprinderea care doreşte să instaleze un ERP trebuie nu numai să aleagă
editorul aplicaţiei, ci şi integratorul şi furnizorul materialului. Alegerea editorului şi a
integratorului sunt adesea combinate: editoarele au parteneriate privilegiate cu anumite
integratoare şi integratoarele îşi fac propunerile cu un editor precis. Alegerea ERP se face în
general, după următorul proces: întreprinderea lansează un apel pentru o ofertă, descriind
rapid nevoia sa. Integratorii răspund, bazându-se pe un ERP dat. Întreprinderea face o selecţie
rapidă care îi permite să obţină o scurta listă de două sau trei propuneri.

Exemplu.
O listă scurtă poate fi formată de exemplu dintr-un cuplu SAP+Cap Gemini, Oracle
+ Accenture şi JD Edwards + Unilog, ş.a.m.d. O normare rapidă permite apoi
întreprinderii să aleagă una din aceste variante. Faptul de a nu prezenta un caiet de
sarcini elaborate este preferabil, după integratori.

94
 ERP contribuie la unele îmbunătăţiri în întreprindere:
1. Obiective economice:
• Reducerea costurilor de întreţinere prin automatizarea sarcinilor
• Reducerea inventarelor; Reducerea costurilor administrative.
2. Obiective administrative
• Reducerea termenelor de tratare sau de coordonare a fluxurilor de informaţii din
întreprindere
• Îmbunătăţirea proceselor
• Unificarea funcţiilor în întreprindere
• Reducerea întârzierilor (întârziere de închidere, întârziere de livrare)
• Integrarea fluxurilor fizice şi financiare pentru a face din ele un suport deciziei, în
acelaşi timp, pentru managerii operaţionali şi managerii financiari.
• Disponibilitatea informaţiei în timp real şi capacitatea de reacţie pornind de la orice
post de lucru cer o integrare a sistemului de informaţii.
Un sistem ERP funcţional este capabilǎ screascǎ posibilitatea firmei de a utiliza la
maxim capacitatea, sǎ programeze producţia corect, sǎ reducǎ inventarul, sǎ respecte datele de
livrare, sǎ măreascǎ eficienţa şi eficacitatea lanţului aprovizionǎrii.
 Funcţia cumpărare. Câştigurile sunt referitoare la diminuarea erorilor în emiterea de
comenzi: informaţii lipsă sau false, ciclu de validare necontrolat, comenzi neemise la timpul
fixat, etc. Câştigurile financiare provin din informaţia consolidată prin ERP ca elemente de
creştere a achiziţiilor prin furnizori sau numărul de furnizori pe produs. Această informaţie
permite demararea unui ciclu de optimizare a funcţiei cumpărare. Optimizarea vizează
standardizarea şi selecţia produselor cumpărate şi a furnizorilor. Disponibilitatea, oferită de
ERP, a instrumentelor de măsură şi de urmărire a performanţelor furnizorilor, permite o
creştere semnificativă a capacităţilor de negociere. Centralizarea achiziţiilor constituie de
asemenea, una din sursele frecvente de creştere a productivităţii administrative, legate de
optimizarea costurilor de gestiune internă, datorită automatizării şi integrării. Diminuarea
furnizorilor poate permite o importantă diminuare a taxelor administrative.
 Funcţia producţie. Câştigurile calitative se referă la fluiditatea ciclului de programare,
aprovizionare, fabricaţie şi punere în stoc. Aceste câştiguri decurg din integrarea cu domeniul
comercial şi cu cel al achiziţiilor şi se traduc printr-o mai bună conformitate între previziuni şi
realizările unui ciclu de producţie. Ele provin şi din unicitatea articolelor referinţă,
nomenclatura şi o mai bună repartiţie a sarcinilor de planificare între servicii. Câştigurile
financiare provin pe de o parte din optimizarea instrumentului de producţie şi capacitatea de a
vinde mai mult sau de a avea un procent mai mare al serviciului, dar şi prin optimizarea
stocurilor de semifabricate şi de materii prime. Ele provin pe de o parte, din optimizarea
administrativă legată de menţinerea sistemelor de referinţă tehnice şi suprimarea introducerilor
multiple.

95
Beneficii legate de ERP: funcţia cumpărare şi producţie
Odatǎ instalat şi funcţional, un sistem ERP poate furniza firmei şi lanţurilor de aprovizionare
un avantaj competitiv, care pânǎ la urmǎ va justifica investi ţia de timp şi bani în ERP (tab.
M1.5.9).

Tab. M1.5.9 Clasificare şi caracterizare a diferitelor beneficii ale ERP

Beneficii calitative Beneficii aducătoare Beneficii financiare
Tipuri

(dificil de cuantificat) de progrese (mai uşor cuantificabile)

- Controlul  Capacitate de o Suprimarea sarcinilor de acord,

coerenţei consolidate control şi evoluţie a corecţii, consolidare;
Productivitate administrativă

şi la origine; sistemului informatic; o Economie de resurse informatice prin

- Integrarea  Reducerea centralizare, armonizare a tehnicilor,
funcţională între sarcinilor la plus reducere a parcului aplicativ şi
domenii; valoare slabă antrenând reorganizare;
- Referenţiale satisfacerea o Optimizarea costurilor de întreţinere
armonizate în personalului; a sistemului informatic;
interiorul unui  Calitatea o Economie de timp de tratare asupra
perimetru analitic sau informaţiilor transmise sarcinilor automatizabile.
administrativ; între servicii în
1.

beneficiul funcţionarii
prin proces.
- Costuri evitate  Reducerea timpilor o Optimizarea costurilor de funcţionare
legate de non-calitate; de ciclu operaţional, de şi a capitalului investit;
- Introducerea a noi închidere şi de o Economii de scară, în special în cazul
funcţionalităţi; centralizării;
Operaţionale

reporting financiar;
- Control al  Reducerea o Majorarea vânzărilor, a venitului, a
ansamblului termenului de servire marjei.
proceselor; client.
- Centralizare şi
2.

relocalizare a
funcţiilor;
- Modificarea
proceselor de lucru.

96
Exemplu.
Înfiinţată în anul 1962, Wal-Mart avea să devină cea mai mare companie din
domeniul comerţului cu amănuntuş la nivel mondial, cu vânzări de peste 350
miliarde de dolari şi un profit de 11,3 miliarde de dolari, la nivelul a peste 4000 de
supermarketuri. Mai mult decât atât, la nivelul anului 2007 compania avea cei mai
mulţi angajaţi din toate companiile lumii: 1,9 milioane persoane.
Compania foloseşte un sistem informatic prin care fiecare produs din milioanele de
produse oferite şi vândute zilnic în reţeaua de supermarketuri din întreaga lume
este identificat în mod unic. Atunci când un client cumpără un produs, în sistemul
informatic al furnizorului acestui produs apare un mesaj prin care furnizorul este
înştiinţat că va trebui să livreze un produs similar celui de distribuţie respectiv,
specificând şi momentul în care ar fi utilă livrarea. Astfel, avantajele utilizării
acestui sistem sunt:
 Reduce volumul de muncă;
 Creşte gradul de cunoaştere a informaţiilor despre produse şi clienţi în orice
moment;
 Creşte flexibilitatea companiei;
 Transmite informaţii referitoare la existenţa unui produs pe stoc;
 Apreciază momentul livrării;
 Plasează comenzi către furnizori;
 Realizează rapoarte financiare sau de eficienţă în funcţie de mai multe
criterii, care pot fi interogate în orice moment de către cei interesaţi din
cadrul reţelei: companie-furnizori;
 Exportă aceste rapoarte în diferite formate: Word, Excel, etc.;
 Asistă mnagementul companiei în luarea celor mai bune decizii;
 Stabileşte care este transportatorul cel mai eficient în funcţie de oferta
acestuia (costuri, greutate maximă admisă, timp pentru transport);
 Informează clienţii în ce stadiu se află produsele comandate şi când vor fi
livrate.

O altă soluţie informatică de succes a companiei a fost lansarea unui site de

informare pentru clienţii unei colecţii de bijuterii din aur, argint şi diamante, astfel
încât aceştia puteau cunoaşte în orice moment lanţul de furnizare al acestora de la
magazine până la ei.

Cu această soluţie, compania a atras şi un alt segment de cumpărători, cei mai

pretenţioşi, în afară de cei atraşi de sistemul de reduceri foarte bine pus la punct.
Moto-ul companiei este: Întotdeauna preţuri mici!

97
Să ne reamintim...

 Statistica în logistică este foarte utilă în organizaţie, permiţând o cunoaştere

mai bună a diferitelor activităţi: planificare, aprovizionare, verificarea
furnizorilor, transport, stocare/depozitare, livrare, s.a.
 ERP foloseşte o singurǎ bazǎ de date şi o infrastructurǎ de software comunǎ
pentru a furniza o înţelegere mai bun ǎ şi informaţii actualizate, permiţând
managerilor sǎ ia decizii mai bune de pe urma cǎrora sǎ aibǎ de câştigat întregul
lanţ al aprovizionǎrii. ERP este de asemenea capabil sǎ furnizeze informaţii în
timp real şi sǎ comunice informaţii despre modificǎri operaţionale cǎtre membrii
lanţului de aprovizionareǎrǎ f întârzieri. Astfel, utilizatorii sunt capabili sǎ
împǎrtǎşeascǎ informaţii şi sǎ comunice prin intermediul internetului.
 ERP ajutǎ organizaţia sǎ reducǎ inventarierile lanţului d e aprovizionare prin
adǎugarea de vizibilitate peste tot lanţul de aprovizionare permiţând vizualizarea
îndeplinirii comenzilor astfel încât membrii lanţului de aprovizionare ǎ s
îmbunǎtǎţeascǎ planificarea producţiei şi livrǎrile de produse cǎtre clienţi.
 ERP ajutǎ organizaţia sǎ standardizeze procesele de fabricaţie. Firmele de
producţie adesea au unitǎţi în cadrul companiei care fabricǎ acelaşi produs
utilizând diferite procedee şi sisteme informaţionale. ERP permite firmeiǎ s
automatizeze unii paşi ai procesului de producţie. Standardizarea ǎ elimin
resursele inutile şi creşte productivitatea.

Alegeţi o companie şi realizaţi studiul şi analiza unui sistem informaţional existent,

aplicat în logistică sau analizaţi posibilitatea implementării acestuia.

M1.U5.6. Rezumat
 Informația deține un rol crucial în desfășurarea corespunzătoare a activităților
oricărei organizații. Ca atare, importanţa sistemului informaţional în cadrul
lanţuluide aprovizionare-livrare este un considerabilă, de acesta depinzând în cele
din urmă gradul de staisfacere a nevoilor clienţilpor, deci eficienţa şi eficacitatea pe
ansamblul organizaţiei respective şi al celor partenere.
 Logistica se raporteaza la diferite activitati cum sunt cele de planificare, conducere
si control a fluxului de bunuri si servicii, de oameni si de informatii adiacente.
Aceasta include toti pasii necesari pentru a obtine livrarea la timp a produselor,
bunurilor si serviciilor, de la punctul initial, originar, pana la punctul de destinatie.
Statistica in logistica face parte din procesul desfasurat pentru obtinerea acestui
scop.
 Adoptarea instrumentelor informatice sau a sistemelor informatice în întreprinderi
se explică prin cercetarea unei viziuni globale a sistemelor de producţie şi dorinţa de

98
 a optimiza viteza de tratare şi coerenţa informaţiilor. Instrumentele ERP sunt
caracterizate printr-o gestiune în timp real, o sincronizare a tratării fluxurilor fizice,
financiare şi contabile şi exploatarea datelor coerente datorită bazelor de date
multidimensionale. ERP (Entreprise Resourse Planning) este un soft de gestiune
integrată şi înseamnă Planificrae Resurselor în Întreprindere.

M1.U5.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Care sunt etapele cercetării statistice aplicate în logistică? (R: pag. 82-83).
2. Definiți colectivitatea statistică. Cum deosebiți o colectivitate de stoc de una de flux?
(R: pag. 84)
3. Care sunt tipurile de variabile? (R: pag. 84-85)
4. Ce este media? Dar valoarea mediană? Dar valoarea modală? (R: pag. 85)
5. În ce costă modelul regresiei liniare? (R: pag. 88- 87)

6. ERP este un soft de:

a) contabilitate c) mentenanţă
b) gestiune integrată d) calitate

7. ERP contribuie la unele îmbunătăţiri în întreprindere:

a) unificarea funcţiilor în întreprindere c) integrarea fluxurilor fizice şi
financiare
b) creşterea timpilor de livrare d) creşterea stocurilor

8. Activitatea de implementare a unui ERP necesită şi diferite competenţe:

a) cunoaştere a pro-softului de c) competenţe de gestiune a proiectelor
implementat
b) cunoştiinţe informatice d) cunoştiinţe financiar-contabile

9. Un sistem ERP funcţional este capabil sǎ creascǎ posibilitatea firmei de a:

a) verifica procesele tehnologice c) creşte inventarul
b) programa producţia corect d) utiliza la maxim capacitatea

Răspunsuri: 6 –b; 7 – c; 8 – a, c; 9 – b, d.

99
M1.U1.7. Bibliografie
1. Abrudan, I., Cândea, D., Manual de inginerie economică, Editura Dacia, Cluj –
Napoca, 2002.
2. Bălan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2006.
3. Băşanu, Gh., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică
Bucureşti, 2004.
4. Bowersox, Donald, J., Logistics Srategic Planning for the 1990s, în Council of
Logistics Management Fall 1987 AnnualConference Proceedings, vol. I, CLM,
Oak Brook, III, 1987.
5. Cristopher, Martin, Why It Pays to Thimk “Logistics”, în James Cooper,
“Logistics and Distribution Planning. Strategies for Management”, revised
edition, Kogan Page Ltd., London, 1990.
6. Soare C., Arsenie V., Barbu T., Onisor C. (coord.), Lexicon militar, Editura
Saka, 1994.

100
Modulul 2. Subsistemul logistic industrial

Cuprins
Introducere…………………………………………………………………………...101
Obiectivele modului………………………………………………………………….102
U1. Manipularea materială. Tehnici de analiză……………………………………...103
U2. Manipularea materială. Subsistemul de manipulare de tip conveior……………120
U3. Stocarea materială……………………………………………………………….139
U4. Noi abordări privind integrarea conceptelor moderne de gestiune a producţiei...155

Introducere
Din cadrul problematicii complexe de ordin logistic, ce cuprinde aspecte pornind
de la intrarea materiei prime şi până la livrarea produselor, în cele ce urmează se
vor prezenta numai aspectele legate de fluxul de materiale în cursul prelucrării
acestora de-a lungul componentelor sistemului de fabricaţie. Subsistemul logistic
din cadrul unui sistem de fabricaţie acţionează asupra fluxului de materiale prin
intermediul fluxului de energie, modificând parametrii acestui flux în concordanţă
cu informaţiile privind poziţiile şi locaţiile ce trebuie ocupate, la anumite
momente de către componentele fluxului material. Subsistemul logistic preia ca
intrări: materiale, informaţii despre poziţie şi locaţie, precum şi energie mecanică
şi predă la ieşiri: materie către subsistemele de prelucare şi materie final
transformată, către mediu sub forma pieselor (produselor) finite. Logistica
industrială constă în ansamblul modelelor, procedeelor şi mijloacelor de
manipulare, stocare, depozitare, trasport intern şi gestionare a semifabricatelor şi a
altor materii prime şi materiale într-o întreprindere, necesare desfăşurării
procesului de producţie. În prezentul modul va fi prezentată logistica industrială
pentru semifabricate, considerată ca fiind cea mai importantă într-o întreprindere.
Pe parcursul a trei unităţi de învăţare vor fi prezentate elementele specifice
funcţiei de manipulare, ca şi componentă principală a subsistemului logistic
industrial, precum şi subsistemele logistice industriale zonale, specifice sistemelor
flexibile de fabricaţie, de tip ATT (Alimentare-Transport-Transfer), existente sub
forma conveioarelor şi robocarelor (AGVS- Automated Guided Vehicle Systems),
dar şi funcţia de stocare. De asemenea, a patra unitate de învăţare este destinată
dezvoltării fundamentului teoretic, dar şi aplicativ privind flexibilitatea sistemelor
/ proceselor industriale prin intermediul implementării conceptelor - actuale la
nivel mondial - focalizate pe gestiunea producţiei.

101
Obiectivele modulului
Prin parcurgerea acestui modul, cursanţii vor fi în măsură să:
• explice rolul subsistemului logistic industrial în cadrul unui sistem de
fabricaţie, să definescă funcţiile acestui subsistem şi să utilizeze concepte şi
tehnici de anliză specifice;
• aplice cunoştinţele dobândite în proiectarea subsistemului de manipulare
materială, respectiv a subsistemului de stocare;
• definească şi explice conceptele noi de gestiune a producţiei, ce vizează
eliminarea tuturor risipelor în producţie;
• dezvolte abilităţi în implementarea celor două concepte japoneze JIT şi
Kanban, în firme din România, în vederea creşterii eficienţei acestora.

102
Unitatea de învăţare M2.U1. Manipularea materială

Cuprins
M2.U1.1. Introducere………………………………………………………………..103
M2.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare…………………………………………...103
M2.U1.3. Manipularea materială…………………………………………………….104
M2.U1.4. Tehnici de analiză a manipulării materiale……………………………….106
M2.U1.5. Subsistemul de manipulare tip AGVS……………………………………110
M2.U1.6. Rezumat…………………………………………………………………...117
M2.U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor…………………………………………..117
M2.U1.8 Bibliografie………………………………………………………………...118

M2.U1.1. Introducere
Componenta principală a subsistemului logistic industrial (SbLI) este
manipularea , care adesea este indispensabilă de alte funcţii parţiale elementare ca
transportul, înmagazinarea, stocarea, s.a., care toate constituie logistica industrială.
Manipularea materialelor este foarte importantă, uneori determinantă pentru
automatizare. Costurile manipulării materialelor reprezintă o cotă semnificativă
din costul total de producţie, fiind de 2…3 ori mai mari decât cele de fabricaţie,
depinzând de tipul şi volumul producţiei şi de gradul de automatizare a
manipulării.
Dintre facilităţile de stocare/depozitare şi distribuţie, funcţia de manipulare
consumă cea mai mare parte a costului total. Având în vedere că, manipularea
materialelor trebuind să fie sigură, eficientă (la un cost scăzut), la momentul
potrivit, precisă şi fără avarierea materialelor, un rol important îl ocupă activitatea
de proiectare a acestor subsistemului de manipulare materială, cunoaşterea cât mai
exactă a funcţiilor manipulării, a principalilor indicatori, a tehnicilor şi metodelor
de analiza ai acestor subsisteme. Funcţia de manipulare materială (ManMat) se
foloseşte în depozitarea/stocarea materialelor, recepţia materiei prime, în procesele
de fabricaţie.

M2.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Principalele obiectiv urmărite, după parcurgerea de către studenţi a acestie unităţi
de învăţare, constau în definirea şi explicarea cât mai exactă a funcţiilor
manipulării, a principalilor indicatori, a tehnicilor şi metodelor de analiza ai

103
 acestor subsisteme, dar şi deprinderea unor abilităţi în vederea proiectării
subsistemului de manipulare.

Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare este de 3 ore.

M2.U1.3. Manipularea materialelor

Subsistemul de manipulare materială este destinat transportului, transferului şi
încărcării / descărcării materiale.

Scopul manipulării materialelor într-o fabrică este de a deplasa materia primă, Sf, Pf,
Sc, ş.a., dintr-o locaţie în alta pentru a facilita procesul de fabricaţie. Manipularea materialelor
trebuie să fie sigură, eficientă (la un cost scăzut), la momentul potrivit, precisă şi fără
avarierea materialelor.

Funcţia de manipulare materială (ManMat) se foloseşte în depozitarea/stocarea

materialelor, recepţia materiei prime, în procesele de fabricaţie. Manipularea materială este
foarte importantă, uneori determinantă pentru automatizare.

Tipurile de sisteme de manipulare utilizate sunt:

 transfer liniar pentru linii automate în flux;
 conveioare;
 subsisteme de alimentare în asamblarea automată;
 transfer paletizat pe centre de prelucrare;
 roboţi industriali pentru manipularea materialelor.
Toate aceste subsisteme de manipulare sunt componente integrate în sistemele de producţie.
Observaţie: Echipamentele de manipulare materială intră ca şi componente în
structura sistemului de fabricaţie. Ca urmare, configurarea unui sistem de manipulare
depinde de:
 diversitatea tipologică a sarcinii de fabricaţie;
 tipul obiectelor manipulate;
 cantitatea de produse manipulate;
 distanţele de deplasare;
 tipul sistemului de fabricaţie deservit.

Principalele echipamente de manipulare materială şi caracteristicile lor sunt

prezentate în tab.M2.1.1.

104
 Tab.M2.1.1

Tipul echipamentului M an M at Atribute caracteristici

• Cărucior manual - Manual
• Motocar, Motostivuitor, Conveior - Mecanizat
• AGV - Automat
• AGVS - Automat condus cu calculatorul
• Motostivuitor, Pod rulant - Mobil
• Conveior, Macara cu braţ, Pod rulant - În poziţie fixă
• Conveior cu lanţ, cu role, cu bandă - Montat în podea
• Conveior suspendat cu cârlige, Pod - Montat suspendat
rulant
• Cu traseu fix - Conveior
• Cu traseu programabil - AGV, AGVS
• Conveior - Flux unisens
• AGV, AGVS - Fluxuri pe mai multe direcţii
Materialele manipulate:
• Motocare, AGV - obiecte discontinui (bucăţi)
• Conveioare, Jgheaburi - materiale continui

Numărul obiectelor manipulate:

• Conveior cu cârlige, cupe - un obiect
• Conveior cu cupe, tăvi, cutii, cârlige - mai multe obiecte
Funcţia:
• AGV,AGVS - livrare
• Conveior - livrare şi stocare
preluare = ridicare, intrare, depunere = Numărul staţiilor deservite:
expediere, ieşire
• S b A l / E v , S b Tf , - o staţie de prelucrare/ depunere
• S b Tp - mai multe staţii de prelucrare/depunere
Structura staţiei prelucrare/depunere:
• Masă rotativă indexabilă - aceeaşi staţie de prelucrare/depunere
• Majoritatea S b M an M at - staţii separate de prelucrare şi depunere
Ritmul manipulării:
• S b A l / E v , S b Tf , Conveior - constant şi egal la încărcare/descărcare
• AGV,AGVS - variabile şi diferite la
încărcare/descărcare
Plasarea obiectului pe sistemul de
transport:
• Conveior bandă - plasare continuă
• Conveioare intermitente, S b Tf , S b Tp - plasare la distanţe egale
- plasare la distanţe aleatoare
• AGV, AGVS

105
 Exemple
Există o mare diversitate de echipamente de manipulare materială, principalele
fiind:
1) Căruciorul manual este o platformă pe roţi, acţionată manual.
2) Cărucior auto (autocar, autotransportor) este un vehicul pe roţi cu
autotracţiune, prevăzut cu o platformă pentru mecanizarea deplasării oricărei
forme de materie primă şi eventual cu o unitate de încărcare/descărcare, ordonată
sau în vrac. Acţionarea este cu motor propriu şi este condus de către om, cu un
grad relativ de autonomie prin baterii de acumulatori sau motor cu ardere internă.
3) Macarale, poduri rulante, ascensoare şi transportoare monoşină
operează mecanizat la comandă manuală şi sunt destinate manipulărilor pe
verticală/orizontală şi transportului obiectelor mari şi grele.
4) Conveioarele sunt destinate mecanizării/automatizării transportului pe
orizontală, între două locaţii fixe consecutive, a unor cantităţi şi volume mari de
materiale. Pot fi gravitaţionale, de tip bandă, lanţ şi cu role antrenate.
5) Sistem de vehicule ghidate automat (AGV, AGVS - Automated Guided
Vehicle Systems) este un vehicul/sistem de vehicule, în construcţie specială,
autonome prin baterii de acumulatori sau alimentate prin conductor electric,
conduse automat pe traiectorii materializate prin şine metalice sau prin conductor
electromagnetic, cu încărcare/descărcare manuală/automată, care permite
integrarea S b M an M at într-un sistem complet automat de producţie.
6) Alte echipamente de manipulare: manipulatoarele şi roboţii industriali,
mese rotative indexabile, transportoare pas cu pas pentru liniile automate de
transfer, elevatoare, S b A l /livrare, jgheaburi de transport, conteinere, ţevi/cutii,
cupe, palete, cărucioare suspendate, trenuri pe şine, autocamioane, tractoare, şa.

Prezentaţi un studiu privind stadiul de dezvoltare actuală a echipamentelor de

manipulare materială, avand în vedere exemplele de mai sus.

M2.U1.4. Tehnici de analiză a manipulării materiale

Analiza materialelor manipulate şi condiţiilor de manipulare

Clasificare. În funcţie de starea lor fizică materialele manipulate sunt: solide, lichide şi
gazoase. În funcţie de modul de ordonare sunt: în vrac sau în bucăţi individuale, dezordonate,
parţial ordonate, complet ordonate.

106
 După tipul conteineirizării pentru transport sunt: în bidoane, butelii, butoaie pentru
lichide; în butelii/cisterne pentru gaze; în tăvi/cutii, lăzi, containere pentru bucăţi individuale;
în saci pentru materiale granulate.
Construcţia sistemului M an M at va fi influenţată de aceşti factori.
Principalele caracteristici ale materialelor sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul M2.1.2
Criteriul de Mărimi/descriptori
descriere
Starea fizică Solide, lichide, gazoase
Dimensiuni Lungime L x lăţime B x înălţime x H , Volum V
Greutate Unitate de greutate/buc sau unitate de volum
Forma geometrică Lungi (arbori), plate (plăci), prismatice (carcase), rotunde, patrate, s.a.
Riscul distrugerii Fragile, casante, deformabile, rigide, elastice, flexibile, tari, moi, ş.a.
Riscul siguranţei Explozibile, inflamabile, toxice, corozive
manipulării
Starea suprafeţelor Reci/fierbinţi, uscate/umede, curate/murdare, vâscoase, lipicioase, ş.a.
exterioare

Factorii care influenţează construcţia sistemului de manipulare materială sunt cei care
exprimă condiţiile de mişcare şi manipulare a materialelor, cum sunt:
- cantitatea de material transportat;
- ritmul impus fluxului materia;
- schema traseelor fluxurilor materialelor;
- itinerariile de transport ş.a.
Cantitatea materialului transportat poate fi mare şi mică, continuă sau discontinuă,
care necesită sisteme M an M at diferite. Cantitatea în timp determină ritmul fluxului material, un
indicator foarte important în proiectare, exprimat în buc/oră, tone/oră, metrii cubi/oră sau zi.
Schema traseelor fluxurilor materiale se referă la distribuţia, gestionarea şi
dispecerizarea materialelor transportate. Materialele pot fi transportate continuu sau
discontinuu în loturi sau bucată cu bucată, ceea ce influenţează metoda de manipulare.
Priorităţile manipulării influenţează costul transportului. Priorităţile sezoniere (de exemplu 6
luni/an) nu justifică automatizarea manipulărilor şi transportului.
Itinerariile (trasee, rute) fluxului material se referă la definirea exactă a fiecărui traseu
de transport/manipulare care să includă distanţa de transport şi timpul impus. Costul va fi
direct proporţional cu distanţa şi viteza de transport. Viteza de transport va influenţa valoarea
investiţiilor.

107
 Alte condiţii de manipulare/transport sunt: temperatura, umiditatea, transport extern
sau intern precesului de producţie, forma traiectoriei de transport (rectilinie, curbilinie,
combinată, variaţii de nivel pe calea de transport, condiţii ale suprafeţei podelei solului,
strangulări de trafic, prezenţa/absenţa omului pe traseul de transport, numărul staţiilor de
încărcare/descărcare, încărcare/descărcare manuală sau automată.

Tehnici de analiză a manipulrii materiale

În scopul analizei manipularii materiale există următoarele tehnici pentru reprezentare
vizuală:
1. Tehnici tabelare: matricea „de la - la”
2. Tehnici grafice (grafuri): graful fluxului material de transport
Prin acestea se pun în evidenţă mişcările şi evaluările cantitative ale ritmului fluxului
material (de la intrare – i, la ieşire – e), precum şi alţi indicatori de performanţă.
1. Una dintre tehnicile de afişare a informaţiilor despre fluxul material este “Tabelul de
la-la” care arată numărul livrărilor cerute între diferitele staţii din planul de amplasare
şi este similară unei hărţi de drumuri rutiere, marcată cu distanţele dintre anumite
puncte.
În această matrice (tabel) pot fi înregistrate:
• numărul livrărilor în timp, cerute între diferitele staţii din planul de amplasare Nliv τ [liv/ τ];
• distanţele dintre maşini – mi, staţii de lucru – Sti, posturi de lucru – PLi;
• producţia transportată: PTp = Nliv τ * di-1,i [liv m/ τ].
În tabel se indică:
- pe coloana din stânga listarea punctelor de origine (de la), de unde începe fiecare pas
ce urmează a fi făcut;
- pe orizontală, deasupra, punctele de destinaţie (la), în ordinea crescătoare.
- În interiorul tabelului se marchează oricare parametru al fluxului material cum sunt:
numărul livrărilor între puncte, distanţele dintre puncte, cantităţi, volume, ritmul
fluxului material între diferitele locaţii (distanţe), ş.a., în ordinea crescătoare către
ultima locaţie.
Tabelele sunt organizate pentru fluxurile materiale posibile, în ambele sensuri, între
punctele de încărcare/descărcare din planul de amplasare. Tabelul “de la-la” este universal
pentru reprezentarea oricărui parametru al fluxului material.

Exemplu

De exemplu în tabelul M2.1.3 au fost înregistrate “numărul de livrări” între

punctele “de la-la”, iar în tabelul M2.1.4 - “distanţele” în [m] dintre punctele “de
la-la”, şi NA- reprezintă neaplicabil.

108
 Tab. M2.1.3
“de “la”
la” 1 2 3 4 5
1 0 9 5 6 0
2 0 0 0 0 9
3 0 0 0 2 3
4 0 0 0 0 8
5 0 0 0 0 0

Tab. M2.1.4

„la”
„de 1 2 3 4 5
la”
1 0 200 400 700 NA
2 NA 0 NA NA 300
3 NA NA 0 300 600
4 NA NA NA 0 300
5 100 NA NA NA 0

2. Diagrama fluxului, reprezentată în general prin graf, oferă informaţii despre mişcarea
materialelor şi coordonarea punctelor de origine cu cele de destinaţie în mişcarea
materialelor. În graf, punctele de origine şi cele de destinaţie sunt reprezentate prin
noduri iar fluxul material prin arcele grafului. Nodurile pot reprezenta şi volumul de
producţie al unui atelier/secţie între care se mişcă piesele, sau ele pot reprezenta
încărcările/descărcările PL i ale unei linii tehnologice iar arcele - mişcările fluxului
material (pieselor).

Exemplu
În fig. M2.1.1 se prezintă graful rezultat din tab. M2.1.3.

Fig. M2.1.1
109
 Problema propusă
Se dă o celulă flexibilă de fabricaţie (CFF) formată din 5 maşini. Fluxul
tehnologic în buc. semifabricat (Sf) este dat în tabelul „de la - la” de mai jos:
Tab. M2.1.5

„la”
„de la” 1 2 3 4 5
1 0 10 80 0 0
2 0 0 0 85 0
3 0 0 0 0 0
4 70 0 20 0 0
5 0 75 0 20 0

Se cere să se determine cea mai logică secvenţă (partiţie) a fluxului material pe

maşini, în concordanţă cu numărul de piese prelucrate din tabelul „de la - la”
(M2.1.5). Să se construiască diagrama fluxului material. Să se studieze layout-
urile posibile ale CFF. Să se stabilească intrările şi ieşirile pieselor din CFF şi
cantităţile pieselor pe fiecare loc de muncă.

M2.U1.5. Sisteme de vehicule automate – ghidate (AGVS)

AGVS (Automated Guided Vehicle Systems) este un sistem de vehicule automate
ghidate pentru manipularea materială, care operează independent şi autonom, cu
autopropulsie, ghidat de-a lungul unei căi predeterminate, îngropate în podea. Independenţa
funcţională este asigurată prin alimentarea cu energie de la o baterie de acumulatori, pe o
durată de (8 … 16) ore între două reâncărcări. Traseul de deplasare (calea de rulare) constă în
fire electromagnetice, încorporate în podea sau benzi de vopsea fluorescentă pe suprafaţa
podelei. Ghidarea se realizează prin senzori.

Managementul AGVS
Managementul AGVS se ocupă cu planificarea, programarea materialelor transportate,
încărcarea/descărcarea şi asigurarea preciziei şi siguranţei traficului. Există mai multe tehnici
de managementul expediţiei Vh - lor, utilizate în scopul maximizării răspunsului şi
eficientizării întregului sistem. Metodele de expediere sunt: de la bordul (panoul de comandă)
al fiecărui vehicul, de la o staţie centrală de apelare prin telecomandă, printr-un calculator
central al întregului sistem.
Bordul fiecărui Vh este utilizat pentru conducerea manuală a AGV care permite şi
programarea unor secvenţe automate.

110
 Staţia centrală de apelare prin telecomandă se instalează lângă staţia de
încărcare/descărcare şi foloseşte o telecomandă clasică cu tastatură; necesită sistem de
achiziţie de date pentru configurarea/validarea îndeplinirii funcţiilor; permite automatizarea
expediţiei; PLi sunt prevăzute cu interfeţe manuale de comunicare/apelare cu staţia centrală.
Sistemul de comunicare printr-un calculator central se utilizează în sistemele de
fabricaţie şi asamblare complexe, care pe lângă funcţiile de procesare, asamblare, gestionează
şi funcţiile de stocare, depozitare, manipulare, expediere, aprovizionare şi livrare în timp real.

Principalele tipuri de AGVS sunt : trenul teleghidat, vehicule AGV pentru manipulări
paletizate, unitate AGV cu manipulare automată a paletei, robocar, AGVS – sistem de AGV.
În construcţia sistemelor flexibile de fabricaţie, AGVS au o largă aplicaţie ca subsistem
logistic industrial (SbLI), fiind utilizat pentru manipulare / transport / transfer a pieselor în
procesare. AGVS este singurul subsistem de manipulare materială care permite ordonarea
procesării după oricare regulă: FIFO, LIFO, RANDOM şi cu PRIORITĂŢI, în întregul
sistem.

Exemple
 Trenul teleghidat - constă în mai multe Vh tractate de un AGV, care tractează
una sau mai multe remorci sub forma unui tren. Se utilizează pentru greutăţi
mari, obiecte de gabarite mari, număr mare de obiecte, deplasări pe distanţe mari,
în magazii/depozite sau fabrici cu multe puncte intermediare de sosiri/plecări dea
lungul traseului.
 Vehicule AGV pentru manipulări paletizate - sunt Vh automate ghidate
pentru manipularea paletelor pe mai multe trasee. Se utilizează în transportul
obiectelor paletizate cu Vh conduse de om, de tipul motocarelor,
motostivuitoarelor. Traiectoria şi punctele de livrare sunt selectate de
omul/operatorul uman de pe cărucior. Un AGV manipulează mase de până la
3000 Kg. Unele AGV manipulează câte două palete, altele câte una.
 Unitate AGV cu manipulare automată a paletei. Acest tip de AGV este
echipat cu un modul de manipulare automată transversală a paletelor (una sau
două palete), asigurând încărcarea/descărcarea şi deplasarea automată a lor în şi
între Sti / Std. Construcţia şi proiectarea lor este prezentată în [59]. Se utilizează în
sistemele de fabricaţie şi asamblare flexibile, pentru manipularea unor mase
medii (până la 500 Kg); sunt Vh mici, care necesită căi de acces mici ca lăţime,
destinate încărcăturilor mici (o piesă, o tavă, o ladă, ş.a.); utilizate în fabrici în
care lăţimea căilor de acces este limitată, în liniile de asamblare pentru
transportul subansamblurilor şi componentelor dintr-un post de lucru în
următorul, asamblarea putându-se face direct pe el, substituind cărucioarele

111
clasice de montaj; permite o fabricaţie continuă în sistemul de fabricaţie fără flux
(flexibil), dar utilizabil şi în cel organizat în flux, funcţionând într-o schemă
diversificată de trasee. AGV permite amplasarea pe el a unui manipulator/robot
industrial, de unde denumirea de robocar, adică un robot mobil, utilizat în spaţii
industriale limitate, în industria electronică, electrotehnică şi de mecanică fină.
 AGVS - Sistem de AGV, cu aplicaţii în:
 transport teleghidat - transportul unor cantităţi mari de materiale în
depozite/magazii mari şi chiar în interiorul unor fabrici. Un tren se compune
din 5…10 remorci.
 subsistem de stocare/distrubuţie (ramificaţie) - AGVS cu
paletizare/conteinerizare sunt oportune pentru astfel de aplicaţii, în care
materialele se mişcă în umt individuale sau în grup, între două locaţii date.
Aplicaţiile pentru stocare/distribuţie necesită, adesea, interfaţarea AGVS cu
alte sisteme automate de manipulare materială şi stocare. Cum procesul de
stocare constă în acumulare ( A) / extragere( E ) , un AGVS trebuie să participe
la acumulare, pentru refacerea stocului de rezervă, prin livrarea pieselor către
S b ST şi la extragerea pieselor din S b ST , constând în receptarea umt la
extragere, pentru transportul şi livrarea ei postului de lucru. În acest sens
S b ST , cu funcţiile A / E, devine o locaţie, într-un sistem complex, pentru
AGVS. Când între intrări şi ieşiri se produce o echilibrare a ritmului, acest
mod de operare permite transportul în ambele sensuri de către AGVS (între
ST şi PL), mărind eficienţa S b M an M at . Acest tip de stocare/distribuţie poate
fi aplicat în industria uşoară şi în procesele de asamblare, unde piesele în
aşteptare sunt stocate în magazii centrale şi distribuite ulterior, individual, în
PLi diferite pentru procesare (de exemplu industria electronică şi
electrotehnică în care piesele sunt sortate în tăvi, lăzi, ş.a. şi apoi preluate de
AGVS şi livrate PLi ).
 Procesări în linii de asamblare. AGVS este utilizat într-un mare număr
de aplicaţii în liniile de asamblare. În astfel de aplicaţii ritmul producţiei este
relativ mic (cca. 4…10 min/ PLi ) şi se utilizează în montajul dintr-un număr
mare de subansambluri şi componente (de exemplu în industria motoarelor cu
ardere internă). Astfel de module şi componente sunt sortate şi plasate
anterior, în depozit, pe un vehicul pe care se produce direct asamblarea
consecutivă în diferitele PLi . Astfel de linii de asamblare permit o
flexibilitate mare şi o mare capacitate de producţie.
 Sistem flexibil de fabricaţie. AGVS au o largă aplicaţie în construcţia
SFF ca S b LI complexă. Se utilizează pentru manipulare/transport/transfer a
pieselor în procesare. De obicei manipularea se face paletizat. AGVS este

112
 singurul S b M an M at care permite ordonarea procesării după oricare regulă:
FIFO, LIFO, RANDOM şi cu PRIORITĂŢI, în întregul sistem. În acest caz
AGVS poartă numele de ROBOCAR necesitând o interfaţă de tip robot sau
modul de transfer transversal pentru funcţiunile de încărcare/descărcare în
procesul de manipulare pe maşină şi pentru acumulare/extragere în procesul
de stocare cu ST locale [59]. AGVS este cel mai flexibil mijloc de manipulare
materială.
 Alte aplicaţii - transport şi livrări între birouri, între diferite secţii din
spitale, în marile unităţi militare.

Analiza cantitativă a AGVS

Dacă vt p este viteza de transport a unui AGV şi se consideră că oricare Vh operează cu
vt p = ct , neglijându-se accelerările/frânările şi alte variaţii de viteză, ciclul tipic elementar
pentru o livrare AGVS va fi:
1) Operaţia de încărcare/descărcare constând în preluarea încărcăturii din S ti şi
descărcarea ei în S td , când se produce livrarea, şi care consumă timpul tid ;
2) Operaţia de transport între S ti / S td care consumă timpul t t p = Lt p / vt p ;
3) Operaţia de revenire, întoarcere în gol, între două livrări consecutive , care
consumă timpul t rg = Lcg / vt p .
Dacă se neglijează congestionările traficului (strangulările traficului), timpul
total/livrare şi vehicul va fi:
Lt + Lcg L
t liv = t id + t t p + t rg = t id + p = t id + t [u.t., ore] (2.23)
vt p vt p
în care Lt = Lt p + Lcg este lungimea totală a traseului AGV (încărcat şi gol), Lt p -
lungimea traseului AGV încărcat, Lcg - lungimea traseului AGV gol (descărcat).
Neglijând perturbaţiile traficului, capacitatea orară de livrare (număr de livrări/oră) va fi:

1
Cliv = [livrari / ora ] (2.24)
t liv
Luând în considerare pierderile în trafic provocate de blocaje prin defectare, aşteptările
în ramificaţii, mai multe vehicule pe acelaşi traseu, lipsa traseelor alternative (reţea săracă în
trasee), tliv creşte şi Cliv scade; această corecţie se face prin factorul de trafic f t care ia în
considerare influenţa negativă a factorilor enumeraţi asupra performanţelor AGVS, evaluate
prin eficienţa sistemului.
Defectările, aşteptările în intersecţii şi aşteptările vehiculelor în şir pe aceeaşi cale au
influenţa cea mai mare asupra eficienţei traficului, determinând numărul necesar de vehicule
în sistem pentru un layout dat.
Pentru un AGV în sistem, cu trafic continuu, fără blocaje, f t = 1 .

113
Pentru mai multe AGV în sistem, cu multe blocaje, aşteptări, f t = 0,75...0,95 .
Uzual se foloseşte f t = 0,85...0,95 . Deci:
60 ⋅ f t
C livef = [livrari / ora, v h ] (2.25)
t liv
în care t liv [min] .
Eficienţa AGVS va fi:

( Lm / vt p ) ⋅ Clivef t t p AGV ⋅ Clivef

E AGVS = = [%] (2.26)
60 60
de unde:
60 ⋅ E AGVS
C livef = [livrari / ora, v h ] (2.27)
t t p AGV
în care t t p AGV este timpul de transport în min. al unui AGV încărcat (fără deplasare în gol).
Numărul total de AGV necesare în sistem va fi:

Cliv.impusa
n AGV = [numar.vehicule] (2.28)
Clivef

Exemplul 1
Se cere stabilirea numărului de vh într-un AGVS pentru o capacitate de livrare impusă
de C liv.impusa = 40livrari / ora , pentru următoarele specificaţii particulare ale
performanţelor sistemului: viteza v h − vt p = 45,72m / min ; distanţa medie de
transport/livrare Lt p = 137,16m ; timpii de încărcare/descărcare t i = t d = 45s (0,75 min) ;
distanţa medie a cursei în gol Lcg = 91,44m ; factorul de trafic f t = 0,90 .
Rezolvare:
• Timpul total/livrare, vh va fi:
137,16 91,44
t liv = 0,75 + 0,75 + + = 1,5 + 3 + 2 = 6,5 min
45,72 45,72
• Capacitatea orară de livrare:
60 ⋅ 0,90
C livef = = 8,3077 [livrari / ora, v h ]
6,5
• Numărul necesar de vehicule:
40
n vh = = 4,81 vh
8,3077
Se adoptă: nvh = 5vh
• Eficienţa AGVS va fi:
3 ⋅ 8,3077
E AGVS = = 0,4154 ⇒ 41,54%
60

114
Exemplul 2
Se consideră layoutul AGVS din fig. M2.1.2 prevăzut cu câte o S ti / S td , în care lucrează
un AGV, care execută manual încărcarea/descărcarea.
Să se determine distanţele de livrare şi de mers în gol.

Fig. M2.1.2
Rezolvare:
Neglijând racordările pe colţurile traseului în buclă, distanţele sunt:

• Distanţa de livrare (transportul):

Lt p = Lm = 45,72 + 45,72 + 45,72 = 137,16m
• Distanţa de mers în gol:
Lcg = 22,86 + 45,72 + 22,86 = 91,44m

Exemplul 3.

Utilizând datele din tabelul M2.1.4, se consideră layoutul din figura M2.1.3 pentru un
AGVS. S f - le intră în S ti iar vh - l le poate livra oricărui utilaj tehnologic UT1 ,UT2 sau
UT3 . S td primeşte Pf de la oricare dintre cele trei utilaje tehnologice. În S ti / S td - .
Datele din tabelul M2.1.4 indică capacitatea de livrare impusă şi deci ritmul producţiei
pentru fiecare post de lucru şi staţie. O parte dintre piesele care se prelucrează trebuie să
fie transferate între UT1 şi UT2 . Se cere determinarea distanţei medii de livrare
(transport), dacă valorile din tab.8.4 exprimă distanţe parţiale în metri.

Rezolvare:
9 ⋅ 200 + 5 ⋅ 400 + 6 ⋅ 700 + 2 ⋅ 300 + 9 ⋅ 300 + 3 ⋅ 600 + 8 ⋅ 300 15500
Ltp = Lm = = = 369m
42 42

115
 Fig. M2.1.3

Să ne reamintim...
 Logistica industrială constă în ansamblul modelelor, procedeelor şi
mijloacelor de manipulare, stocare, depozitare, trasport intern şi gestionare a
semifabricatelor şi a altor materii prime şi materiale într-o întreprindere,
necesare desfăşurării procesului de producţie.
 Scopul manipulării materialelor într-o fabrică este de a deplasa materia
primă, Sf, Pf, Sc, ş.a., dintr-o locaţie în alta pentru a facilita procesul de
fabricaţie.
 Configurarea unui sistem de manipulare depinde de: diversitatea tipologică a
sarcinii de fabricaţie; tipul obiectelor manipulate; cantitatea de produse
manipulate; distanţele de deplasare; tipul sistemului de fabricaţie deservit.
 În scopul analizei manipularii materiale există următoarele tehnici pentru
reprezentare vizuală: a. Tehnici tabelare: matricea „de la - la”; b. Tehnici
grafice (grafuri): graful fluxului material de transport.
 AGVS (Automated Guided Vehicle Systems) este un sistem de vehicule
automate ghidate pentru manipularea materială, care operează independent şi
autonom, cu autopropulsie, ghidat de-a lungul unei căi predeterminate,
îngropate în podea.
 Parametrii importanţi în analiza unui AGVS sunt: timpul total/livrare şi
vehicul, capacitatea orară de livrare, eficienţa AGVS, numărul necesar de
vehicule (AGV), timpul de transport, distanţele de livrare şi de mers în gol.

116
Probleme propusă
Un AGVS parcurge o distanţă medie de transport de 152,4 m la livrare şi 91,44 m
în gol la revenire. AGVS este capabil să execute 75 livrări/h cu ti = td = 0,5
min/liv şi cu vtp = 45,72 m/min = 2743 m/h=2,74 km/h. Factorul de trafic este
0,85. Se cere calcularea timpului total mediu/ livrare, eficienţei sistemului,
numărul mediu de livrări per oră pentru un vehicul; câte vehicule sunt necesare
pentru a satisface 75 livrări/h?

M2.U1.6. Rezumat
Manipularea materialelor constă în furnizarea cantităţilor necesare de material
corespunzător, în condiţii adecvate, la locul şi momentul potrivit, în secvenţa corectă
de prelucrare, cu o orientare corespunzătoare şi la un cost minim, prin utilizarea unor
metode eficiente de deplasare a acestora. Manipularea este specifică fluxului de
materiale. Subsistemul de manipulare este constituit din instalaţiile de manipulare
care execută funcţiile manipulării. Proiectarea acestuia necesită o analiză a
obiectului manipulat, în acest scop trebuind cunoscute: scopul manipulării,
cantităţile necesare de manipulat şi caracteristicile materialelor. În funcţie de
acestea, precum şi în funcţie de destinaţie, frecvenţă, timp şi viteză de manipulare se
determină mărimea deplasării şi vitezele necesare pentru deplasare. După analiza
echipamentelor disponibile, a sistemului de organizare, a forţei de muncă şi a
costurilor implicate se stabilesc metodele aplicabile de manipulare. În baza analizei
unor criterii de eficienţă, se efectuează evaluarea variantelor şi se obţine proiectul
unui sistem de manipulare optimizat.

M2.U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Definiţi funcţia de manipularea materială, prezentaţi scopul manipulării

materiale şi tipurile de sisteme de manipulare utilizate în sistemele de producţie.
(R: pag. 104-105).
2. Descrieţi tehnicile de analiză a manipulării mateeiale. (R: 108-110).
3. Descrieţi sistemele de manipulare materială de tip vehicule automate – ghidate
(AGVS): definiţie, principalele tipuri, caracteristici şi aplicaţii (R: pag. 110-112).
4. Prezentaţi principalii indicatori de analiza cantitativa a AGVS-urilor. (R: pag.
113 – 114).

117
M2.U1.8. Bibliografie
1. Boncoi, Gh., Fota, A., Calefariu G., ş.a., Îndrumar pentru proiectarea
componentelor maşinilor-unelte automate şi sistemelor flexibile de fabricaţie,
Editura Universităţii Transilvania Braşov, 1999.
2. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., ş.a., Sisteme de producţie, vol. I, Editura
Universităţii Transilvania Braşov, 2000.
3. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., ş.a., Sisteme de producţie, vol. II, Editura
Universităţii Transilvania Braşov, 2001.
4. Calefariu, G., Boncoi, G., Fota, A., Automatizarea sistemelor de producţie.
Logistică industrială, Editura Universităţii Transilvania Braşov, 1997.
5. Boncoi, Gh., ş.a., Sisteme de fabricaţie flexibilă, vol. I, Editura Universităţii
Transilvania Braşov, 1996.

118
Unitatea de învăţare M2.U2. Manipularea materială. Subsistemul
de manipulare de tip conveior

Cuprins
M2.U2.1. Introducere…………………………………………………………………….119
M2.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare………………………………………………..119
M2.U2.3. Subsistemul de manipulare de tip conveior…………………………………...120
M2.U2.4. Analiza subsistemului de manipulare materială de tip conveior……………...126
M2.U2.5. Rezumat……………………………………………………………………….137
M2.U2.6. Test de evaluare a cunoştinţelor……………………………………………….138
M2.U2.7. Bibliografie……………………………………………………………………138

M2.U2.1. Introducere
Componenta principală a subsistemului logistic industrial (SbLI) este
manipularea , care adesea este indispensabilă de alte funcţii parţiale elementare ca
transportul, înmagazinarea, stocarea, s.a., care toate constituie logistica industrială.
Manipularea materialelor este foarte importantă, uneori determinantă pentru
automatizare. Costurile manipulării materialelor reprezintă o cotă semnificativă
din costul total de producţie, fiind de 2…3 ori mai mari decât cele de fabricaţie,
depinzând de tipul şi volumul producţiei şi de gradul de automatizare a
manipulării.
Funcţia de manipulare materială (ManMat) se foloseşte în
depozitarea/stocarea materialelor, recepţia materiei prime, în procesele de
fabricaţie. Prezenta unitate de învăţare defineşte subsistemul de manipulare de tip
conveior, tipurile de conveioare utilizate frecvent în sistemele flexibile de
fabricaţie, scopul şi rolul acestora, metodele şi indicatorii de bază în analiza
cantitativă a acestor subsisteme de logistică industrială, punând accent pe
aplicaţiile privind calculul acestora.

M2.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

 Definirea principalilor indicatori ai fluxului material utilizaţi în proiectarea
subsistemului de manipulare de tip conveior;
 Descrierea principalelor tipuri de conveioare şi a caracteristicilor acestora;
 Analiza subsistemului de manipulare de tip conveior cu aplicabilitate în
proiectarea unui sistem de fabricaţie.

119
 Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare este de 3 ore.

M1.U2.3. Subsistemul de manipulare tip conveior

Subsistemul de manipulare de tip conveior se utilizează când trebuie transportate
cantităţi mari de material între locaţii plasate în afara căii fixe de transport (transport
neintersectat).

Principalele tipuri de conveioare (CV), sunt prezentate în tabelul M2.2.1.

Tab. M2.2.1
Tip conveior Caracteristici
CV cu role  utilizează cărucioare de tip placă (platforme), antrenate de un lanţ
lungi pe o cale fixă.
 se utilizează în fabricaţia pentru livrare/preluare, stocare şi
distribuţie [15, 49].
CV cu role  se utilizează pentru încărcături mici.
scurte
CV cu bandă  pot fi cu bandă plană (plată) pentru palete şi piese şi cu bandă de tip
jgheab pentru materiale în vrac.
CV cu lanţ  există unul sau mai multe lanţuri în paralel, care antrenează mai
multe cărucioare (cârlige, clicheţi, cupe, ş.a.).
CV cu plăci  construcţia este numai rectilinie şi pe contur închis, pentru
reciclarea platformelor.
 utilizează cărucioare de tip placă (platforme), antrenate de un lanţ
pe o cale fixă.
CV tip lanţ  este de tip lanţ cu cărucioare suspendate, care rulează pe şine şi
suspendat sunt antrenate forţat de un lanţ sau cablu; există mai multe
cărucioare plasate echidistant pe cale.
CV ghidat în  este un cărucior pe roţi, cu platformă, cu antrenare forţată prin
podea cablu sau lanţ în podea şi ghidare rigidă (mecanică) tot în podea.
 Se utilizează ca subsistem de manipulare materială în fabricaţie,
asamblare/montaj, stocare/depozitare.
CV cu bară  este acţionat prin frecare între o bară metalică, plasată într-un
canal în podea şi o rolă striată, solidară cu şasiul căruciorului.
 se utilizează în sistemele fabricaţie şi sistemele de asamblare
flexibile, în sistemele robotizate pentru sudare ca robocare, ş.a.
Alte tipuri de  jgheaburi, rampe, ţevi, CV cu şurub, sisteme vibratoare, lifturi,
CV elevatoare.
120
 Indicatorii fluxului material
Primul indicator important al fluxului material este ritmul fluxului material, măsurat
în buc/oră, tone/oră, ş.a., depinzând de tipul materialului manipulat (transportat).
Notând cu R FM - ritmul fluxului material, referitor la oricare unitate componentă a
sistemului de manipulare materială, care deplasează un obiect material pe distanţă de
manipulare Lm , pe care se produce manipularea, transportul, preluarea şi livrarea obiectului,
numită şi distanţă de livrare, care se poate produce în atelier sau depozit, produsul factorilor
( R FM ⋅ Lm ) va fi numit volumul transportului în timp sau producţia transportată şi se
exprimă ca:
Pt p = R FM ⋅ Lm [buc ⋅ m / ora ] (2.2.1)

în care R FM [buc / ora ] iar Lm [m] .

Deoarece R FM este variabil odată cu distanţa dintre puncte Lm , Pt p al materialelor va
varia pentru diferite obiecte (materiale, repere, etc.). Ca urmare Pt p totală pentru un sistem
M an M at se obţine prin agregarea celor parţiale, prin însumarea lor pentru diferitele livrări
Lmi , adică:
n n
Pt p t = ∑ Pt pi = ∑ ( R FM ⋅ Lm ) i [buc ⋅ m / ora ] (2.2.2)
i =1 i =1

în care i sunt livrările diferite într-o oră, i = (1,2,..., n) ∈ ℵ , n- numărul livrărilor dintr-
o oră. Pt pt exprimă măsura tuturor livrărilor care trebuie satisfăcută de către sistemul de
manipulare materială şi care trebuie să fie capabil să-l realizeze pe cel calculat.

Exemplul 1
De exemplu, cu datele din tabelele M2.1.3 şi M2.1.4 în care, în primul tabel este
dat ritmul fluxului material R FM [buc / ora ] iar în al doilea distanţa de livrare
Lm [m] rezultă că volumul transportului total va fi:

Pt p t = 9.200 + 5.400 + 6.700 + 2.300 + 9.300 + 3.600 + 8.300 = 15500buc, m / ora

Datorită t aux şi ineficienţei în funcţionarea sistemului de manipulare acesta trebuie

proiectat pentru o capacitate de transport mai mare decât cea precedentă Pt pt . Cauzele t aux şi
ineficienţei în funcţionarea sistemului de manipulare sunt: timpii de încărcare/descărcare;
timpul de recirculare a dispozitivului de transport (paletă, tavă, ladă, cârlig, ş.a.) pe traseul de
revenire, fără încărcătură (readucerea în staţia de încărcare); timpul de blocare (refuzuri în
funcţionare) pentru întreţinere şi reparaţii; timpi de aşteptare provocaţi de strangulări în flux;
timpi de organizarea dispecerizării, ş.a. Pentru a explica aceste pierderi trebuie cunoscut ciclul
tipic de livrare.

121
 O livrare curentă cere mişcarea unui cărucior al sistemului de manipulare (de exemplu
motocar, motostivuitor, cârlig de conveior, AGV) pe o distanţă între punctele de origine şi
destinaţie L m . Dacă v t p este viteza de transport a sistemului de manipulare materială
( S b M an M at ) , atunci timpul de livrare va fi:

Lm
t liv = [u.t ] (2.2.3)
vt p

În raport cu acest timp, fiecare livrare necesită activităţi de încărcare/descărcare iar

acestea consumă câte un timp din timpul disponibil de transport.
Activitatea de încărcare/descărcare consumă timpul t id [u.t.] . După ce livrarea s-a
produs, căruciorul transportor, descărcat în staţia de descărcare, se va deplasa în următoarea
locaţie pentru reîncărcare. De obicei, căruciorul pleacă gol din staţia de descărcare. În cele
mai multe S b M an M at căruciorul consumă mult timp deplasându-se descărcat şi acest timp
poate fi considerat ca ineficient pentru sistemul de manipulare. O posibilă măsură de estimare
a acestui timp este lungimea deplasării căruciorului gol. De exemplu pentru un conveior pe
contur închis, care preia o piesă dintr-o locaţie şi o depune în alta, lungimea cursei în gol
poate fi evaluată prin lungimea deplasării de revenire în poziţia iniţială a conveiorului ( S tin ).
Se consideră conveiorul închis C v ca în figura M2.2.1în care L este lanţul Cv , RL-
roată de lanţ, Lin - locaţia iniţială; Li , L j - două locaţii consecutive, j > i, Lmij - lungimea cursei
de livrare între i şi j; Lin ,i - lungimea cursei de livrare între staţia iniţială S tin de
încărcare/descărcare şi o locaţie oarecare S ti ; Lcg - lungimea cursei în gol, între S t j oarecare şi
S tin , A - antraxa C v , DRL - diametrul RL, S t - staţie.

Fig. M2.2.1

Cursa în gol va fi:

Lcg = π ⋅ D RL + 2 A − ( Lmij + Lin ,i ) [m] (2.2.4)

122
 Timpul de transport în gol va fi:

Lcg
t t pg = [u.t ] (2.2.5)
vt p
care presupune că C v nu se opreşte din poziţia L j până în poziţia Lin . În caz contrar Lcg va fi
lungimea cursei în gol a C v între locaţia L j şi următoarea locaţie de oprire pentru încărcarea
căruciorului.
Ineficienţa sistemului M an M at include şi timpul de aşteptare în punctele “loc îngust”
ale fluxului material (trafic îngust, ştrangulat), precum şi influenţa unei scheme simple de
trafic (cu puţine itinerarii, fără alternative), ş.a.
Aceste ineficienţe sunt cuprinse în factorul de trafic f t . Pentru conveioare, pierderile
provocate de aceste cauze sunt neglijabile şi deci f t = 1 . Pentru alte tipuri de S b M an M at cum
sunt AGVS, la care ştrangulările traficului sunt multe şi de durată, f t ≤ 0,85 . Din aceste
cauze S b M an M at nu va opera 100% în timpul de transport t t p .
Datorită diferitelor pierderi, eficienţa S b M an M at va fi:

Lm
vt p t liv
E M an M at = ⋅ ft = ⋅ f t [%]
Lm Lcg t liv + t id + t t pg (2.2.6)
+ t id +
vt p vt p

Termenii din expresia de mai sus depind de tipul S b M an M at .

S b M an M at trebuie planificat pentru valoarea de calcul a EM an M at .
Sistemul M an M at se proiectează să transporte un volum total de transport de piese
Pt p t [buc ⋅ m / ora] , pentru care rezultă capacitatea de transport necesară a S b M an M at ,
exprimată prin relaţia:

Pt pt
C M an M at nec ≥ [buc ⋅ m / ora ] (2.2.7)
E M an M at

Valoarea corectă a C M an M at depinde de corectitudinea valorilor termenilor din expresia

lui EM an M at , care depinde de experienţa proiectantului, nivelul tehnic şi managementul
fabricii.

Exemplul 2
Numărul de livrări (L) şi reveniri goale (G) sunt prezentate în tabelul „de la - la”
precum şi distanţele corespunzătoare:

123
 „la”
1 2 3 4
„de la”
nr. L,G Lm nr. L,G Lm nr. L,G Lm nr. L,G Lm
[liv/h] [m] [liv/h] [m] [liv/h] [m] [liv/h] [m]
1 0 0 7L 45,72 5L 30,48 3L 39,62
2 4G 45,72 0 0 0 − 3L 24,38
3 5G 30,48 0 − 0 0 0 −
4 6G 39,62 0 − 0 − 0 0
L – pline, alimentate pentru livrare; G – pline, evacuate pentru golire.

Timpii de încărcare/descărcare – ti,d la receptarea şi livrarea încărcăturii (umt)

sunt ti = 0,4 min/ S t i şi td= 0,6 min/ S t j . Viteza de deplasare a sistemului de

manipulare este vtp= 30,48m/min. Se cere: calcularea volumului total de transport,

eficienţa sistemului de transport (manipulare) considerând coeficientul de trafic
1,0; capacitatea necesară a sistemului de manipulare; schema fluxului material.

• Layoutul fluxului material:

24,38
30,48 39,62
S t3 St4

iAl
St1
eEv

St2
45,72
Fig. M2.2.2

• Graful fluxului material:

45,72
7L 2 e2=0
iAl=15L/h 30,48
4G 5L
1 3
5G 3L
eEv=15G/h 6G 3L 24,38 e3=0
4
39,62 e4=0

Fig. M2.2.3

124
 nL tot= 18 liv/h
nG tot= 15 liv/h
ti= 0,4 min/umt
td= 0,6 min/umt
vtp= 30,48 m/min

• Volumul total de transportat:

Ptp L=7⋅45,72+5⋅30,48+3⋅39,62+3⋅24,38=320,04+152,40+118,86+73,14=
= 664,44 liv L m/h
Ptp G= 4⋅45,72+5⋅30,48+6⋅39,62=182,88+152,40+237,72= 573 liv G m/h
Ptp tot= 664,44+573 = 1237,44 liv m/h

• Timpii de transport:
45,72
t tp L12 = = 1,5 min/ umt L = t tp G 21 / umt G
30,48
30,48
t tp L13 = = 1 min/ umt L = t tp G 31 / umt G
30,48
39,62
t tp L14 = = 1,3 min/ umt L = t tp G 41 / umt G
30,48
24,38
t tp L24 = = 0,8 min/ umt L = t tp G 42 / umt G
30,48

• Timpii încărcare/descărcare:
t i d1 = 15⋅0,4+15⋅0,6 = 6+9 = 15 min
t i d 2 = 7⋅0,6+4⋅0,4+3⋅0,4 = 4,2+2,8 =7,0 min
t i d3 = 5(0,4+0,6) = 5⋅1 = 5 min
t i d 4 = 6(0,4+0,6) = 6⋅1 = 6 min
ti d tot= 15+7+5+6 = 33 min

• Eficienţa SbManMat:
E ef =
(1,5 ⋅ 7 + 1 ⋅ 5 + 1,3 ⋅ 3 + 0,8 ⋅ 3) ⋅1 =
(1,5 ⋅ 7 + 1 ⋅ 5 + 1,3 ⋅ 3 + 0,8 ⋅ 3) + (1,5 ⋅ 4 + 1 ⋅ 5 + 1,3 ⋅ 6 + 0,8 ⋅ 0) + 33
21,8 ⋅1 21,8
= = = 0,30 ⇒ 30%
21,8 + 18,8 + 33 73,6

• Capacitatea necesară a SbManMat:

Ptp tot 1237,44
C Man Mat nec = = = 4124,8 liv m/h
E ef 0,30

125
 Să ne reamintim...
1. Subsistemul de manipulare de tip conveior se utilizează când trebuie
transportate cantităţi mari de material între locaţii plasate în afara căii fixe de
transport.
2. Principalii parametrii utilizaţi în analiza cantitativă a subsistemului de
manipulare de tip conveior sunt: ritmul fluxului de transport, distanţa de
manipulare, distanţa de transport, volumul transportului în timp sau producţia
transportată, timpul de transport, timpii de încăîrcare descărcare, factorul de
trafic, capacitatea necesară de transport,eficienţa subsistemului de manipulare
materială.

M2.U2.4. Analiza subsistemului de manipulare materială de tip conveior

1. Conveiorul deschis (pe o direcţie, unisens ). Se consideră cel mai simplu C v , cel
unidirecţional, de exemplu, C v cu role, cu o singură staţie de încărcare (la începutul
recirculării de revenire) şi o singură staţie de descărcare (în punctul de livrare la sfârşitul
circulaţiei livrărilor umt ), dispuse la distanţa Lm , umt deplasându-se cu vt p şi care se livrează
în S td cu R FM , în timpul t liv , conform fig. M2.2.4. Căruciorul sau paleta este încărcat în S ti ,
la un cap, şi este descărcat la celălalt în S td . Timpul necesar pentru deplasarea unei umt între
S ti / S td este:
Lm
t liv = [u.t.] (2.2.8)
vt p

Fig. M2.2.4

126
 Ritmul fluxului material de transport al căruciorului este limitat de timpul de încărcare
t i şi el nu poate fi mărit datorită restricţiei:

vt p 1 d
≤ ⇒ max ti ≤ ij (2.2.9)
dij ti vt p

în care C i , C j sunt două cărucioare consecutive pe conveior, dispuse la distanţa d ij .

Timpul de descărcare t d este supus retricţiei:

max t d ≤ min t i (2.2.10)

Dacă t d > t i se va reduce vt p a C v , sau în S td se folosesc mai mulţi descărcători.

Dacă fiecare umt conţine n p piese, ritmul fluxului de piese pe un conveior va fi:

n p ⋅ vt p np
RFM = ≤ [buc / u.t.] (2.2.11)
d ij ti
Acest tip de C v va avea o eficienţă relativ mare, oferă un trafic necongestionat, nu
necesită curse de reciclare cu cărucioare goale şi nu se produce întreruperea pe parcurs a
livrărilor.
2. Conveiorul pe contur închis (continuu). Se consideră un C v pe contur închis, de
exemplu un C v de tip lanţ suspendat, şi că într-o umt sunt n p piese pe ramura de livrare şi nu
conţine nici o piesă pe ramura de revenire. Distanţa de mers în gol pe ramura de revenire este
L cg .
Lungimea totală a C v va fi:

LtCv = Lm + Lcg [m] (2.2.12)

Timpul consumat cu parcurgerea întregii lungimi a C v va fi:

Lm + Lcg
t tt p = [u.t.] (2.2.13)
vt p

Dacă n c este numărul cărucioarelor pe C v , atunci pentru d ij = ct rezultă că:

Lm + Lcg
nc = [nr.carucioare / C v ] (2.2.14)
d ij

127
 Pe C v , numai cărucioarele de pe ramura de livrare sunt încărcate cu câte o umt, fiecare
conţinând n p piese, celelalte cărucioare C k de pe partea de recirculare sunt complet descărcate
(goale). Numărul total de piese în S b M an M at , în oricare moment t al funcţionării, fiind:

 
 
n p ⋅ Lm n p ⋅ nt ⋅ Lm  1 
nt p = = = n p ⋅ nc   [nr. piese / C v ] (2.2.15)
d ij Lm + Lcg L
 1 + cg 
 
 Lm 

Ritmul de livrare (fluxului material pentru livrare în S t d ) va fi:

n p ⋅ vt p
R FM = [buc. piese / u.t.] (2.16)
d ij

Frecvenţa de livrare va fi exprimată în numărul de umt (cărucioare) / u.t. , adică:

R FM vt p
ν liv = = [nr.carucioare / u.t.] (2.2.17)
np d ij

3. Conveiorul cu recirculare. C v pe contur închis anterior presupune că piesele sunt

încărcate la un cap ( S ti ) şi descărcate la celălalt ( S t d ). Aceasta presupune că pe partea de
recirculare nu se admite nici o acumulare de piese, scopul revenirii fiind reîntoarcerea
(readucerea) cărucioarelor, paletelor, conteinerelor goale în staţia de încărcare ( S ti ) pentru
reîncăcare. Această metodă de operare neglijează una dintre cele mai importante oportunităţi
ale conveioarelor pe contur închis şi anume că ambele ramuri ale C v permit deopotrivă
livrarea cât şi stocarea pieselor. Privind funcţiunea de stocare, C v de tip închis poate fi utilizat
atât pentru acumularea pieselor cât şi pentru uniformizarea fluxului când apar efecte
perturbatoare în ritmul încărcării/descărcării conveiorului. Perturbaţiile asupra ritmului
producţiei apar între diferitele secţii/ateliere de asamblare ale fabricii. Problemele ce apar în
operarea C v - lui cu recirculare sunt: nici un cărucior gol nu poate fi imediat disponibil pentru
S ti când aceasta o cere; nici un cărucior încărcat nu poate fi imediat disponibil pentru S td când
aceasta o cere.
Există trei principii de bază utilizate în proiectarea conveioarelor închise cu
recirculare, cu o S ti şi alta S t d şi anume:
A. Regula frecvenţei de livrare. Orice conveior operează cu o frecvenţă variabilă
într-un domeniu admisibil.
Frecvenţa trebuie să exprime numărul cărucioarelor/u.t.

128
 • De exemplu, ν liv = v t p / d ij [nr.carucioare / ora] . Dacă d ij = ct , atunci ν liv = ct iar
pentru d ij = var rezultă ν liv = var . Limita inferioară a intervalului de variaţie a ν liv
este dată şi de ritmul încărcărilor/descărcărilor în staţii, astfel că:

ν t = vliv ⋅ d ij
p
[m / ora ] (2.2.18)

deci:
vt p min 1 = (ν liv ⋅ d ij ) min → d ijmin , [m]
(2.2.19)
vt p max 1 = (ν liv ⋅ d ij ) max → ncmax , [nr.carucioare]
de unde: vt p ∈ [vt p min 1 , vt p max 1 ]
• Pe de altă parte:
RFM ⋅ d ij
vt p = , [m / ora ] (2.2.20)
np

RFM min ⋅ d ij RFM max ⋅ d ij

vt p min 2 = , vt p max 2 = (2.2.21)
np np
de unde: vt p ∈ [vt p min 2 , vt p max 2 ]

Observaţie: Dintre vt p min 1 şi vt p min 2 se va adopta cea mai mare dintre ele vt p min ad = max vt p min .
Limita superioară a intervalului este determinată de capacitatea S b M an M at de
manipulare a materialelor în S ti şi S t d , definită de t i şi t d , care dă limita superioară a vitezei
impusă la proiectarea conveiorului, deci: vt p max = f (t i , t d ) .

B. Capacitatea restrictivă de livrare/acumulare. Capacitatea conveiorului trebuie să

fie cel puţin egală cu ritmul impus fluxului material; ea trebuie să fie mai mare decât ritmul
impus fluxului pentru completarea stocului de rezervă, consumat în intervalul de timp între
încărcare şi descărcare, pe distanţa de livrare Lm .
Capacitatea de livrare a conveiorului va fi:

nc ⋅ n p ⋅ vt p n p ⋅ vt p
C livCv = = [buc. piese / u.t.]
LtCv d ij (2.2.22)
C ac.Cv = n p ⋅ nc [buc. piese]

C. Principiul uniformităţii. Umt trebuie să fie uniform încărcate pe C v (nu vor

exista “părţi dens încărcate şi părţi rar încărcate”, sau părţi cu cărucioarele pline şi părţi cu
cărucioarele goale). Principiul uniformităţii se aplică în scopul eliminării timpilor de
aşteptare, provocaţi de cărucioarele care ar circula goale.

129
Exemplul 3
Un conveior cu recirculare are o lungime totală LtCv = 152,4m şi funcţionează cu
vt p = 30,48m / min iar distanţa dintre cărucioare este d ij = 7,62m . În fiecare
cărucior este o umt formată din n p = 2 piese . În S ti / S td − t i = t d = 0,2 min . Ritmul
impus de încărcare/descărcare este Rid impus = 1buc. piesa / min .
Se cere: calculul ritmului fluxului material RFM , capacităţii efective a Cv dacă
fiecare cărucior este încărcat complet, timpul total pentru ca un cărucior să parcurgă
întreaga lungime a Cv - lui, evaluarea proiectului Cv - lui din punctul de vedere al
celor trei principii.

Rezolvare:
2 ⋅ 30,48
• Ritmul fluxului material: R FM = = 8buc. piese / min
7,62
152,4
• Numărul total de cărucioare: nc = = 20carucioare
7,62
20 ⋅ 2 ⋅ 30,48
• Capacitatea de livrare Cv : C livCv = = 8 piese / min
152,4
8
• Frecvenţa de livrare: ν liv = = 4carucioare / min
2
• Capacitatea de acumulare a Cv : C acCv = 2 ⋅ 20 = 40buc. piese
152,4
• Timpul total de parcurgere a Cv : t tt p = = 5 min
30,48

a. Regula frecvenţei de livrare:

vt p min 1 = 4 ⋅ 7,62 = 30,48m / min

8 ⋅ 7,62
vt p min 2 = = 30,48m / min
2
vt p ad = vt p min 1, 2 = 30,48m / min

Dar ea este limitată de Rid impus = 1 piesă/min ceea ce impune o frecvenţă de un

cărucior cu 2 piese la distanţa d ij = 7,62m / 1 min şi deci:
d ij 7,62
vt p ad = = = 3,81m / min
n p ⋅ 1 min 2 ⋅1
pentru o umt cu n p = 1 piesă la d ij = 3,81m .
Limita maximă a vt p este dată de t i = t d = 0,2 min care oferă un ritm
1
Rid disponib . = = 5carucioare / min , de unde:
0,2
vt p max = 5 ⋅ 7,62 = 38,1m / min

130
Deci: Rid disponib . = 5carucioare / min > Rid impus = 0,5carucioare / min .

b. Capacitatea restrictivă de livrare/acumulare

C livCv = 8 piese / min ν liv = 4carucioare / min

C acCv = 2 ⋅ 20 = 40buc. piese
C livCv > Rid impus = 1 piesa / min
Rid disp = ν liv.disp = 5carucioare / min > C livCv = 8 piese / min

c. Principiul uniformităţii: Deoarece Cv are capacităţi şi frecvenţe de livrare cu

mult mai mari decât cele necesare el poate fi utilizat cu încărcare neuniformă
sincronă, sau să se mărească d ij sau să se micşoreze vt p .

Exemplul 4
Se consideră patru conveioare în buclă, cu mişcare continuă pentru execuţia
livrărilor din problema precedentă. Notând cu C Vij conveiorul care se deplasează
între S t i şi S t j , configuraţia SbMan va fi cea din figura de la problema 1). De fiecare

dată încărcarea i / descărcarea d se face fără oprirea SbMan(CV). Datorită acestui

fapt ti, d nu afectează eficienţa SbMan. Viteza CV este vCV=30,48 m/min. Se cere
calcularea cantităţii totale de transport pentru cele patru CV; eficienţa SbMan;
lungimea totală a celor patru CV pentru întreaga buclă (partea înainte şi cea de
revenire).
4
CV 1
13
CV
CV

St3 St4
24

St1
St2
CV 12

Fig. M2.2.5
• Volumul total al transportului cu CV unic va fi:
Ptp tot= 1237,44 liv m/h
Ptp L= 664,44 liv L m/h
Ptp G= 573 liv G m/h

131
 • Volumul transportului pe conveioare:
CV12: Ptp L12 = 7⋅45,72 = 320,04 liv L m/h
Ptp G 21 = 4⋅45,72 = 182,88 liv G m/h
CV13 Ptp L13 = 5⋅30,48 = 152,4 liv L m/h
Ptp G 31 = 5⋅30,48 = 152,4 liv G m/h
CV14 Ptp L14 = 3⋅39,62 = 118,86 liv L m/h
Ptp G 41 = 6⋅39,62 = 237,72 liv G m/h
CV24 Ptp L 24 = 3⋅24,38 = 73,14 liv L m/h
Ptp tot L= 320,04+152,4+118,86+73,14 = 664,44 liv L m/h
Ptp tot G= 182,88+152,4+237,72+0 = 573 liv G m/h
Ptp tot Man Mat= 664,44+573 = 1237,44 liv m/h
• Timpii de transport:
t tp L12 = 1,5 min/ umt L = t tp G 21 / umt G
t tp L13 = 1 min/ umt L = t tp G 31 / umt G
t tp L14 = 1,3 min/ umt L = t tp G 41 / umt G
t tp L 24 = 0,8 min/ umt L = t tp G 42 / umt G
• Timpii de încărcare/descărcare:
t id1 = 15 min
t id 2 = 7 min
t id3 = 5 min
t id 4 = 6 min
t id tot = 33 min
• Întrucât tid tot se suprapune peste ttp tot ⇒ tid tot=0 şi deci eficienţa va fi:
21,8
E ' ef = = 0,54 ⇒ 54%
21,8 + 18,8
• Capacitatea necesară de manipulare:
, 1237,44
C Man Mat nec= = 2292 liv m/h < CMan Mat nec
0,54
C ' Man Mat nec 2292
= = 0,56 ⇒ Soluţia constructivă utilizând 4 CV reduce
C Man Mat nec 4125
capacitatea de manipulare necesară cu 56%.

Exemplul 5
Se consideră că SbManMat din problema 2) este înlocuit cu CV1234 cu mişcare
continuă de tip platforme mobile, destinat execuţiei tuturor livrărilor din problema
1). În fiecare S t i i=1, 2, 3, 4 se livrează şi se primesc umt în cantitatea din problema

132
1) cu unele modificări în configurare. Se consideră că i/d se fac în mişcarea
continuă a Cv1-4 şi deci ∀ ti,d(1-4)=0, deci nu afectează EMan. Dacă la distanţele din
tabel se adaugă L m 23 = 22,86 m; L m34 = 15,24 m iar vCV= 30,48 m/min, se cere
calculul: volumului total de transport pentru CV1-4, eficienţa EMan 1-4, Ltot a celor
patru CV şi a CV unic care le înlocuieşte; să se compare rezultatele problemei 3) cu
cele ale problemei 2) şi să se propună măsuri de îmbunătăţire a SbMan tip CV din
punct de vedere a creşterii capacităţii totale de transport.
• Layoutul fluxului material:

L13 =22,86m L34=15,24m L24=7,62m

St3 St4
L23=22,86m
St1
St2
L12 =45,72m

Fig. M2.2.6
• Graful fluxului material:
45,72
7L 2
iAl=15L/h 22,86
4G 5L
1 3
5G 3L
eEv=15G/h 6G 3L 7,62
38,1 m 4

Fig. M2.2.7

• Volumul total al transportului:

Ptp L = 7⋅45,72+5⋅22,86+3⋅38,1+3⋅7,62 = 320,04+114,3+114,3+22,86 =
= 571,5 liv L m/h
Ptp G = 4⋅45,72+5⋅22,86+6⋅38,1+0⋅7,62 = 182,88+114,3+228,6+0 =
= 525,78 liv G m/h
Ptp tot= 571,5+525,78 = 1097,28 liv m/h
Concluzie:
p tp L1 571,5
= = 0,86 ⇒ Ptp L1 ↓ 14%
Ptp L 4 664,44
p tp G1 525,78
= = 0,92 ⇒ Ptp G1 ↓ 8%
Ptp G 4 573

133
 p tp tot1 1097,28
= = 0,87 ⇒ Ptp tot ↓ 13%
Ptp tot 4 1237,44
⇒ Configuraţia din problema 3) este mai eficientă.
• Timpii de transport:
45,72
t tp L12 = = 1,5 min/ umt L = t tp G 21 / umt G
30,48
22,86
t tp L13 = = 0,75 min/ umt L = t tp G 31 / umt G
30,48
38,1
t tp L14 = = 1,25 min/ umt L = t tp G 41 / umt G
30,48
7,62
t tp L 24 = = 0,25 min/ umt L
30,48
• Eficienţa:
E ef =
(7 ⋅1,5 + 5 ⋅ 0,75 + 3 ⋅1,25 + 3 ⋅ 0,25) ⋅1 =
(7 ⋅1,5 + 5 ⋅ 0,75 + 3 ⋅1,25 + 3 ⋅ 0,25) + (4 ⋅1,5 + 5 ⋅ 0,75 + 6 ⋅1,25 + 0)
18,75
= = 0,52
18,75 + 17,25
Concluzie: E ef1 = 0,52 < E ef 4 = 0,54 cu 2%
• Calculul lungimii totale de transport:
L tot tp 4 = 2(45,72 + 30,48 + 39,62 + 24,38) = 280,4m
L tot tp1 = 45,72+22,86+38,1+7,62= 114,3 m
L tot tp1 114,3
= = 0,41 → L tot tp1 ↓ 59%
L tot tp 4 280,4
Concluzie: Soluţia cu 1 CV este mai ieftină decât cea cu 4 CV.

• Capacitatea totală de transport:

1097,28
C Man Mat disp1 = = 2110 liv m / h < C Man Mat disp 4 = 2292 liv m / h
0,52
Soluţia de îmbunătăţire a variantei cu un CV va fi:
C Man Mat disp1 ≥ C Man Mat disp 4
Ptp tot 4
≥ 2292 liv m/h
E ef 4
1097,28
E ef 4 ≤ = 0,48 ⇒↓ E ef 4 cu 4%
2292
t tp L
E ef 4 = ≤ 0,48
t tp L + t tp G
Dacă L12= x şi L13= x−22,86 atunci

134
 7 x + 5(x − 22,86 ) + 3(x − 7,62 ) + 3 ⋅ 7,62
30,48
0,48 ≤
7 x + 5(x − 22,86 ) + 3(x − 7,62 ) + 3 ⋅ 7,62 4 x + 5(x − 22,86 ) + 6(x − 7,62 )
+
30,48 30,48
7 x + 5x + 3x − 5 ⋅ 22,86 − 3 ⋅ 7,62 + 3 ⋅ 7,62
= =
7 x + 5x + 3x − 5 ⋅ 22,86 − 3 ⋅ 7,62 + 3 ⋅ 7,62 + 4 x + 5x + 6 x − 5 ⋅ 22,86 − 6 ⋅ 7,62
15x − 114,3 15x − 114,3
=
30 x − 114,3 − 114,3 − 45,72 30 x − 274,32
0,48(30 x − 274,32 ) = 15x − 114,3
14,4 x − 131,7 = 15x − 114,3
(15−14,4)x = −131,7+114,3
0,6x = −17,4
17,4
x≤ = 29 m
0,6

Rezultă că pentru ca E ef 4 ≤ 0,48 trebuie ca L12= x ≤ 29 m, L13=29−22,86= 6,14 m,

L14= 29−7,62 = 21,38 m, L24= 15,24 m.

Exemplul 6
Un CV cu role deplasează tăvi într-o singură direcţie cu vtp=60,96 m/min între St i
şi St d, situate la distanţa Li d=152,4 m. Durata ciclului de încărcare în St i este
ti=1min/umt iar a celui de descărcare în St d este td=0,8 min/umt. O umt într-o tavă
conţine 18 piese. Se cere calculul: cantităţii totale de transport al SbManMat;
distanţa între centrele tăvilor de pe CV; ritmul fluxului material al pieselor pe CV;
dacă intervalul de timp al ciclului de descărcare în St d va fi 1,25 min în loc de 0,8
min, cum influenţează acesta capacitatea de operare a CV? Să se calculeze distanţa
dintre tăvi şi ritmul fluxului material. Dar dacă fiecare tavă conţine numai 1 piesă
în loc de 18. Să se calculeze capacitatea totală de transport şi ritmul fluxului de
piese în acest caz.

Vtp = 60,96 m/min; Li d = 152,4 m; ti =1 min/umt; td = 0,8 min/umt; np= 18

piese/umt = 1 umt.

a) Tc Man Mat= ttp+ti+td = tliv

d tp 152,4
t tp = = = 2,5 min/umt = 0,042 h/umt
v tp 60,96
Tc Man Mat= 1,8+2,5 = 4,3 min/umt

135
 1
R FM = = 0,2326 umt/min = 14umt/h = 14⋅18 = 252 piese/h
4,3
Ptp tot= 252⋅152,4 = 38405 piese m/h

d i j ≥ max(ti, td)⋅vtp= 0,6⋅60,96 = 36,58m/umt între centrele a două umt consecutive

b) t d 2 =1,25min/umt> t d1 =0,6min/umt⇒ t d −ti=1,25−0,6=0,65min/umt=taşt

Tc Man Mat ef = ttp+ti+td = Tc Man Mat r+taşt = 4,3+0,65 = 4,95 min/umt
1
R FM b ) = =0,20 umt/min =12,12umt/h=12,12⋅18=218 buc/h< R FMa )
4,95
Ptp tot b ) = 218 ⋅152,4 = 33223 piese m / h < Ptp tot a )
d ijb ) ≥ max(ti, td)vtp= 1,25⋅60,96 = 76,2 m/umt > d ija )
sau sunt folosiţi incomplet 2 oameni în Std (1 om folosit numai 25% din timp).

c) np= 1 piesă/umt
R FMc ) = 14 ⋅1 = 14 piese / h < R FMa )
Ptp tot c ) = 14 ⋅152,4 = 2134 piese m / h < Ptp tot a )
Ptp tot c ) 2134
= = 0,06 ⇒ 6% din Ptp tot a )
Ptp tot a ) 38405

d) Eficienţa:
2,5
Ea) = = 0,58
4,3
2,5
E b) = = 0,51
4,95
2,5
E c) = = 0,58
4,3
Capacitatea de manipulare:

38405
C Man Mat a ) = = 66216 piese m/h
0,58
33223
C Man Mat b ) = = 65143 piese m/h
0,51
2134
C Man Mat c ) = = 3680 piese m/h
0,58

e) Decizia: Soluţia a) este cea mai eficientă.

136
Problema propusă 1
Un CV cu cărucioare suspendate are configuraţie închisă de tip buclă. Distanţa de
livrare este de 76,2m iar cea de revenire în gol este 60,96 m. De fiecare cărucior se
agaţă 1 piesă iar distanţa între cărucioare este de 4,57m; vtp=38,1m/min. Se cere să
se calculeze: numărul total de piese pe CV şi ritmul fluxului material; tmax i şi tmax d
sunt dependenţi de parametrii de operare ai CV.

Să ne reamintim...
• Tipuri de coveioare: conveiorul deschis (pe o direcţie, unisens),
conveioarul închis (continuu), conveioarul cu recirculare;
• Analiza subsistemului de manipulare materială de tip conveior constă în
determinarea următorilor parametrii: ritmul fluxului de transport, lungimea
totală a conveiorului, timpul consumat cu parcurgerea întregii lungimi a
CV, numărul cărucioarelor, distanț a de transport, frecvenţa de livrare -
exprimată în numărul de (cărucioare - umt)/u.t, s.a.
• Există trei principii de bază utilizate în proiectarea conveioarelor închise cu
recirculare: regula frecvenţei de livrare, capacitatea restrictivă de
livrare/acumulare, principiul uniformităţii.

Problema propusă 2
Un CV închis livrează piese unei singure Std de la o singură Sti. SbManMat are
numai funcţia de livrare, nu şi de stocare. Distanţa între Sti şi St d este de 91,44
m. Se consideră că segmentul de buclă „înainte” este egal cu cel „de revenire”;
vtp=45,72 m/min; ti = td = 0,15 min; ritmul impus fluxului material între Sti şi Std
este de 300 buc/h. Se cere calculul parametrilor conveiorului (CV) care să
asigure ritmul impus şi, np, dij şi nc cu valori întregi (np, nc)∈N.

M2.U2.5. Rezumat
În cadrul configurăriiși dimensionării unui sistem flexibil de fabricație , un rol
important îl are proiectarea subsistemului logistic industrial. Astfel, trebuie acordată
atenție deosebită proiectării acestui subsistem logistic. Proiectarea subsistemului de
manipulare necesită o analiză a obiectului manipulat, ținând cont de următoarele
aspecte: matreialele manipulate (cantități, caracteristici), scopul manipulării acestor
materiale, deplasările efectuate (destina ție, t imp, viteză, frecvență), analiza
echipamentelor de manipulare disponibile, a sistemului de organizareși a forței de
muncă, a costurilor implicate și în final, alegerea metodelor de manipulare aplicate.
Apoi, se realizează evaluarea variantelor de sisteme de manipulare, având la bază
indicatori și criterii de eficiență și astfel, se va obține proiectul unui SbMan Mat optim.

137
M2.U2.6. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Definiți și prezentați principalele tipuri de subsisteme de manipulare de tip

conveior şi caracteristicile acestora. (R: pag.120).
2. Care sunt indicatorii fluxului material utilizaţi în analiza cantitativă a
subsistemelor de manipulare de tip conveior? (R: pag. 121-122).
3. Care sunt parametrii care intrevin în calculul eficienţei subsistemului de
manipulare materială? (R. pag. 123).
4. Prezentați etapele de analiză a subsistemului de manipulare de tip conveior, în
baza exemplelor prezentate anterior. (R: pag. 126-128 ).
5. Descrtieți cele trei principii de bază utilizate în proiectarea conveioarelor
închise cu recirculare. (R: pag. 128-129).

M2. U2.7. Temă de control

Un conveior cu recirculare are o lungime totală de 213,36 m, iar vtp=27,43 m și
distanța între cărucioare, care transportă câte o piesă este de 4,27 m. În Sti și Std,
încărcarea/descărcarea (i /d) conveiorului (CV)se face automat, de către o mașină
automată. Timpii de încărcare/descărcare sunt: ti=td=0,25 min/piesă.Frecvența la
i/d este υliv i= υliv d = 2 piese / min. Se cere calculul ritmului maxim posibil al
fluxului material pe conveior. Câte piese se găsesc pe CV dacă fiecare cărucior
este încărcat complet? Care este timpul necesar conveiorului de a executa o buclă
completă? Determinați capacitatea de livrare a conveiorului. Dar dacă distanța
dintre cărucioare este de 8,54 m?

M2.U2.8. Bibliografie
1. Boncoi, Gh., Fota, A., Calefariu G., ş.a., Îndrumar pentru proiectarea
componentelor maşinilor-unelte automate şi sistemelor flexibile de fabricaţie,
Editura Universităţii Transilvania Braşov, 1999.
2. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., ş.a., Sisteme de producţie, vol. I, Editura
Universităţii Transilvania Braşov, 2000.
3. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., ş.a., Sisteme de producţie, vol. II, Editura
Universităţii Transilvania Braşov, 2001.
4. Calefariu, G., Boncoi, G., Fota, A., Automatizarea sistemelor de producţie.
Logistică industrială, Editura Universităţii Transilvania Braşov, 1997.
5. Boncoi, Gh., ş.a., Sisteme de fabricaţie flexibilă, vol. I, Editura Universităţii
Transilvania Braşov, 1996.

138
Unitatea de învăţare M2.U3. Stocarea materială

Cuprins
M2.U3.1. Introducere………………………………………………………………..139
M2.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare…………………………………………...139
M2.U3.3. Subsistemul de stocare tip rastel………………………………………….141
M2.U3.4. Subsistemul de stocare tip Carusel………………………………………..149
M2.U3.5. Rezumat…………………………………………………………………...154
M2.U3.6. Test de evaluare a cunoştinţelor…………………………………………..155
M2.U3.7. Bibliografie………………………………………………………………..155

M2.U3.1. Introducere
Funcţia de depozitare a unui sistem de producţie se referă atât la activităţile de
stocare a semifabricatelor şi pieselor (produselor) finite, cât şi la cele de recepţie
şi livrare a acestora. Stocarea este una dintre funcţiunile care include manipularea
materială în magazii şi depozite. Subsistemul de stocare are rol de stocare
temporară a materialelor pe o perioadă scurtă de timp. Stocarea se face în
stocatoare locale / zonale în sistemele de prelucrare, asamblare / montaj.
Depozitarea este o stocare spaţială pe o durată mare de timp şi se face în depozite
/ magazii centrale / zonale. Proiectarea acestor sisteme implică o bună cunoaştere
a acestora, a aspectelor evaluabile cantitativ prin diferiţi indicatori ai fluxului
material. Un alt aspect care trebuie luat în considerare, în vederea creşterii
productivităţii, a utilizării raţionale şi facile a acestor sisteme de stocare /
depozitare este circulaţia fluxului de materiale de la furnizor – recepţie –
producţie – deozitare – transport – client. În această unitate de învăţare sunt
prezentate scopul şi obiectivele sistemelor de stocare, şi în mod deosebit câteva
aplicaţii privind dimensionarea şi analiza cantitativă a două subsisteme de stocare
- de tip rastel şi carusel - răspândite frecvent în sistemele de fabricaţie.

M2.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare

 dezvoltarea abilităţilor de alegere şi dimensionare a subsistemelor de
stocare / depozitare;
 definirea şi explicarea rolului subsistemelor de stocare, a magaziilor şi
depozitelor;
 identificarea tipurilor de materiale ce necesită stocare / depozitare pe

139
 anumite perioade de timp şi a tipurilor de sisteme de stocare / depozitare;
 aplicarea metodolgiei de proiectare a magaziilor şi depozitelor, pornind de
la principalele obiective ale sistemelor automate de stocare / depozitare;
 formarea deprinderilor de analiză cantitativă a unor subsisteme de stocare
(de tip rastel şi carusel), prin cunoaşterea principalelor aspecte evaluabile
cantitativ: dimensiunile structurii de stocare, calculul de rezistenţă al
structurii, performanţele caracteristice, etc.;
 dezvoltarea de abilităţi privind integrarea subsistemelor de stocare în cadrul
unui sistem de producţie.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M2.U3.3. Subsistemul de stocare / extragere automat

Stocarea este una dintre funcţiunile care include manipularea materială în magazii şi
depozite. Subsistemul de stocare are rol de stocare temporară a materialelor pe o perioadă
scurtă de timp. Stocarea se face în stocatoare locale / zonale în sistemele de prelucrare,
asamblare / montaj.
Depozitarea este o stocare spaţială pe o durată mare de timp şi se face în depozite /
magazii centrale / zonale.
Tipurile de materiale care necesită stocare/depozitare sunt:
a. materiale direct productive: materiale brute; semifabricate de la terţi; piese în
procesare (piese prelucrate parţial, asamblate sau în aşteptare pentru asamblare /
montaj); piese finite; piese remediabile şi rebuturi;
b. materiale auxiliare: scule şi dispozitive, alte echipamente; piese de schimb; obiecte de
birou; aparatură de înregistrare, tipărire, evidenţă, comunicaţii. Stocarea poate fi
mecanizată sau automatizată.
Principalele obiective ale sistemelor automate de stocare / depozitare sunt:
1. creşterea capacităţii de stocare;
2. creşterea spaţiului de stocare pe verticală (raportat la suprafaţa ocupată a podelei);
3. disponibilizarea spaţiului de depozitare în favoarea suprafeţelor de producţie;
4. creşterea securităţii şi reducerea sustragerilor;
5. reducerea forţei de muncă din depozite şi magazii;
6. creşterea productivităţii muncii în operaţiile de stocare;
7. creşterea siguranţei în operaţiile de stocare;
8. creşterea eficienţei controlului în operaţiile de inventariere;
9. creşterea ritmului în mişcarea stocurilor;
10. creşterea calităţii serviciilor de desfacere pentru clienţi.

140
 Subsisteme de stocare / extragere automate
Aceste subsisteme au funcţiunea de stocare (S) / extragere (E) şi reprezintă o compoziţie de
echipamente şi controlere, cu funcţiuni de: manipulare, stocare şi extragere a materialelor cu
precizia, siguranţa şi viteza impuse şi cu un grad de automatizare dat.

Principalele subsisteme de stocare / extragere sunt:

• unitatea de depozitare pentru S/E este un rastel - stelaj pentru containere standard;
• miniunitatea de depozitare pentru S/E este o unitate de depozitare minimizată, în construcţie
rastel - stelaj, destinată stocării pieselor mici şi mărunte;
• rastel cu S/E automată este subsistem de stocare (SbST – S/E) cu operare manuală direct,
destinat manipulării / stocării pieselor mici / mărunte standardizate de o mare diversitate
tipodimensională;
• sistem automat pentru S/E este sistemul destinat umt. (container) individuale, independente,
de gabarite mici, cu manipulare automată în depozite mari, pentru produse diversificate;
• şir de aşteptare în adâncime pentru S/E este sistemul de stocare a unui număr mare de
obiecte, de acelaşi fel, într-un şir, şi în şiruri cu tipologie redusă, în rastel.

Stocarea de tip rastel. Analiza cantitativă

Principalele aspecte evaluabile cantitativ sunt: dimensiunile structurii de stocare,
calculul de rezistenţă al structurii, performanţele caracteristice. Dintre acestea capacitatea şi
nivelul de operare prezintă interes. Dimensiunile celulelor de stocare şi numărul lor
influenţează lungimile şi înălţimile mari ale rastelelor.
Dacă nV şi n H sunt numerele celulelor de stocare pe un rând orizontal H şi pe o coloană
verticală V într-un raft, capacitatea de stocare a unui rastel, pe ambele părţi, va fi:

C SR = 2 ⋅ nH ⋅ nV [nr.celule / rastel ] (2.3.1)

Dacă o celulă de stocare are dimensiunile din fig. M2.3.1.

Rezultă că dimensiunile unui rastel vor fi:

H SR = nV (h + 250mm)
(2.3.2)
B SR = n H (b + 250mm)

S b ST − S / E realizează un ritm de livrare în număr de stocări/oră. Ciclul tranzitoriu permite

S / E, numai S sau numai E. Ordonarea S şi E poate fi: E urmat de S în aceeaşi celulă, E şi S
simultan în celule faţă în faţă, în două rastele învecinate; selecţia este aleatoare; dimensiunile
celulelor sunt egale;

141
 Fig. M2.3.1

S b P / L sunt plasate pe podea, la capetele rastelului; (v H , v V ) = ct ; deplasările pe H şi V sunt

simultane.
Timpii medii necesari pentru parcurgerea completă a rastelului (a distanţelor Bs şi
Hs) cu viteze medii sunt:
B
t H = s [u.t., ore, min .]
vH
(2.3.3)
Hs
tV = [u.t ]
vV

iar timpul maxim de selecţie a unei celule va fi:

B H 
t sel . max = max(t H , tV ) = max s , s  [u.t.] (2.3.4)
 v H vV 

Gradul de utilizare al S b ST − S / E va fi:

 tH t 
η min = min , V  [%] (2.3.5)
 t sel . max t sel . max 

Timpul total mediu de tranziţie/ciclu :

• Pentru manipularea unei singure încărcături fie pentru S, fie pentru E, timpul total
mediu de tranziţie/ciclu va fi:
η 2 
t tz .S / E1 = t sel . max  min + 1 + 2 ⋅ t pd [u.t.] (2.3.6)
 3 
în care t pd este timpul de preluare/depunere din şi în locaţie/staţie.
• Pentru manipularea a două încărcături simultane pentru S / E, timpul total mediu de
tranziţie/cilcu va fi:
4 η3 
t tz .S / E2 = t sel . max  + 0,5 ⋅η min
2
− min  + 4 ⋅ t pd [u.t.] (2.3.7)
3 30 

142
Exemplul 1.
Se consideră o unitate de depozitare S / E deservită de câte o maşină S / E pentru
fiecare rastel al sistemului. Lungimea unui rastel de stocare este B s = 91,44m iar
înălţimea H s = 15,24m . Vitezele de deplasare ale maşinii S / E sunt
v H = 121,92m / min şi vV = 22,86m / min . Pentru fazele de P / L maşina consumă
t pd = 30 s . Să se calculeze perioada ciclului pentru manipularea uneia şi a două
încărcături.
Rezolvare:
1. Timpii medii de parcurgere a distanţelor B s şi H s vor fi:
91,44
tH = = 0,75 min
121,92
15,24
tV = = 0,667 min
22,86
2. Timpul maxim de selecţie:
t sel . max = max(0,75;0,667) = 0,75 min
3. Gradul de utilizare:
 0,75 0,667 
η min = min ;  = 0,889
 0,75 0,75 
4. Timpul total mediu de tranziţie/ciclu:
• pentru o încărcătură:
 0,889 2 
t tz .S / E1 = 0,75 + 1 + 2 ⋅ 0,5 = 1,9475 min
 3 
• pentru două încărcături:
4 0,889 3 
t tz .S / E2 = 0,75 + 0,5 ⋅ 0,889 2 −  + 4 ⋅ 0,5 = 3,2786 min
3 30 
Exemplul 2.
O unitate stocare S (recepţie R) − extragere E (livrare L) → S/E ∧ R/L este
proiectată pentru o stocare medie de 500 palete (Pa). ST este prevăzut cu un
compartiment suplimentar de rezervă cu o capacitate de 20% pentru compensarea
vârfurilor fluxului material şi mărirea flexibilităţii acestuia (creşterea gradului de
autonomie). O unitate de transport (manipulare) are dimensiunile: x = 1016 mm,
y = 914,4 mm iar adâncimea în rastel este de 1219,2 mm. SbST este automat,
prevăzut cu StP/L şi cu maşină S/E deplasabilă pe un pasaj cu acces la rastel pe
trei direcţii. Datorită înălţimii mari a plafonului se impune construcţia sprijinului
superior suspendat al maşinii (căii de rulare superioare) la max 9,144 m. SbST
este prevăzut cu trei pasaje, pe fiecare pasaj fiind plasată o maşină. Să se
determine înălţimea şi lungimea unui rastel de S/E care să satisfacă condiţiile
impuse.

143
U S/E, CST impusă = 500Pa+0,20⋅500 = 500+100 = 600 Pa, 1 celulă stocare = 1 umt
(conteiner) = x×y×l = 1016×914,4×1219,2 mm, Hs max= 9,144 m, 3 pasaje ⇒ 3
Maş S/E, 3 compartimente.

Rezolvare: Se adoptă b = x = 1016 mm; h = y = 914,4 mm; l = 1219,2 mm

 914,4 + 254 
Hs max= 9,144m = HSR= nV  
 1000 
1000 ⋅ 9,144
nV= = 7,8 ⇒ 8 rafturi
1168,4
CSR = CST imp = 2⋅8⋅nH
Hs max=HSR =Hs1=Hs2

2l
l b

h
1= x
2
Bs s ma
Bs
B

Pasaj 1 Comp 1 Pasaj 2 Comp 2 Mas S/E-1BPh

Mas S/E-1BPh Mas S/E-2BPh Pasaj 3

G sup

Bd Ph

Bs Ph
Cr V Cr H

Mas S/E-2BPh

Fig. M2.3.2
144
 600
nH = = 37,5 ⇒ 38 coloane verticale
16
 1016 + 254 
BSR = 38  = 38 ⋅1,27 = 48,26 m
 1000 
Tipul construcţiei depozitului cu 3 pasaje şi 3 Maş S/E, dintre care două cu braţ Ph
simplu iar una cu braţ Ph dublu va fi:
2
∑ C ST compi = C ST imp ⇒ H s1 = H s 2 = H s max = 9,144mm
i =1
n v1 = n v 2 = 8 rafturi
BSR 48,26
Bs max = Bs1 = Bs 2 = = = 24,13 m/comp.
2 2

Exemplul 3.
Lungimea unui sistem automat de S/E este de 121,92 m şi înălţimea de 30,48 m.
Maşina S/E se deplasează cu vH =76,2 m/min şi vV= 24,38 m/min iar tpd= 0,6
min. Se cere calculul timpului de tranziţie simplă (pentru S sau E) şi dublă
comandă (S şiE).
Rezolvare:
Bs = 121,92 m; Hs = 30,48 m; vH = 76,2 m/min; vV = 24,38 m/min;
tpd=0,6min/umt.

121,92
tH = = 1,6 min
76,2
30,48
tV = = 1,25 min
24,38
tsel max= max(1,6; 1,25) = 1,6 min
 1,6 1,25 
η min = min ,  = 0,78
 1,6 1,6 
 0,78 2 
t tz S / E1 = 1,6 + 1 + 2 ⋅ 0,6 = 3,125 min
 3 
4 0,783 
t tz S / E 2 = 1,6 + 0,5 ⋅ 0,78 2 −  + 4 ⋅ 0,6 = 5 min
 3 30 

Exemplul 4. Într-un SbST/Dep automat, deservit de o maşină S/E, timpul de

deplasare pe lungime şi înălţime este acelaşi, sistemul fiind de tipul „t2”. Dacă
vH=76,2 m/min se cere calculul vV pentru aceeaşi capacitate de stocare ca în
problema precedentă astfel ca sistemul de ST să fie de tip t2; ttz S/E pentru simplă
şi dublă comandă. Să se compare rezultatele cu cele ale problemei precedente.

145
Rezolvare:

tH=tV=ct; Bs=Hs⇒compartiment patrat; vH=76,2 m/min; tpd=0,6min/umt

 Bs H s 
tsel max=max  ,
 B H 
 = max s , s  = max t H , t v ( )
 76,2 v V   76,2 76,2 
B H
t H = s = t V = s = ct ⇒ Bs= Hs⇒ vV= vH= 76,2 m/min
76,2 vV
Pentru aceeaşi capacitate de stocare trebuie îndeplinită condiţia:

CSR= BSR⋅HSR= Cs= Bs2 = 121,92⋅30,48 = 3716 m2

Bs= Hs= 3716 = 61 m
Bs 61
tH = tV = = = 0,8 min
v H 76,2
 61 61 
tsel max= max  ,  = 0,8 min
 76,2 76,2 
 0,8 0,8 
η min = min ,  =1
 0,8 0,8 
1 
t tz S / E1 = 0,8 + 1 + 2 ⋅ 0,6 = 2,27 min
3 
4 1 
t tz S / E 2 = 0,8 + 0,5 ⋅1 −  + 4 ⋅ 0,6 =3,84 min
3 30 
t tz S / E13 2,27
= = 0,73 ⇒ 73% reducere cu 27%
t tz S / E12 3,125
t tz S / E 23 3,84
= = 0,77 ⇒ 77% reducere cu 23%
t tz S / E 22 5,00
Concluzie: t tz S / E13 apropiat de t tz S / E 23 cu o diferenţă ∆ttz= 3,84 − 2,27 =1,57 min

Exemplul 5.
Un SbST/Dep deserveşte un sistem de fabricaţie pentru producţia în procesare. Se
prognozează că SbST trebuie să execute 30S şi 30E, deci 30 cicluri complete de
tranziţii per oră. Datorită costurilor şi spaţiului limitate se instalează un sistem cu
două pasaje. Fiecare parte a fiecărui pasaj conţine 8 umt pe verticală şi 20 umt pe
orizontală; tpd= 0,4 min. Fiecare umt din producţia în procesare este fixată pe câte
o paletă. Umt are dimensiunile x = 1016 mm, y = 914,4 mm iar z = 1219,2 mm
(adâncime în rastel). Se cere calculul vH şi vV ale maşinii S/E în cazul SbST/Dep
de tip t2 cu simplă comandă, similar problemei precedente.

146
Rezolvare:
fS= fE= 30 S/h = 30 E/h ⇒ fc S/E= 30 tranziţii duble/oră, SbST ∧ 2 pasaje, folosind
2 MaşS/E cu simplă comandă. Fiecare parte a SbST ∧ nV= 8 umt x nH = 20 umt; tpd
= 0,4 min/umt; b = x = 1016 mm; h = y = 914,4 mm; z = l = 1219,2 mm.

• Capacitatea totală a ST tip rastel:

CSR = 2⋅8⋅20 = 320 celule/rastel pe ambele părţi
 1016 + 254 
BSR = Bs = 20   = 25,4 m
 1000 
 914,4 + 254 
HSR = Hs = 8   = 9,35 m
 1000 

• Timpii medii necesari pentru parcurgerea distanţelor Bs şi Hs în

construcţia t2:
Bs H s B vH
tH = tV = = ⇒ s =
vH vV Hs vv
25,4 v H
= = 2,72
9,35 v V

• Timpul maxim de selecţie a unei celule:

tsel max = max(tH,tV) =tH = tV

• Gradul de utilizare a SbST:

 tH tV 
η min = min ,  =1
 t sel max t sel max 
 

Pentru tranziţia cu simplă comandă şi pentru asigurarea frecvenţei impusă a

tranziţiilor trebuie respectată condiţia:
1  60
t tz S / E1 = t sel max  + 1 + 2 ⋅ 0,4 ≤ =2
3  30
t sel max = (2 − 0,8)
1
= 0,90 min/tranziţie
1,33
tsel max=tH=tV ≤ 0,90 min/tranz
Bs B 25,4
tH = ⇒ vH = s = = 28,2 m/min
vH t H 0,90
vH 28,2
vV = = = 10,38 m/min
2,72 2,72

147
Exemplul 6.
Se consideră că toate tranziţiile din problema precedentă se execută pentru dubla
comandă a ciclului. Se cere minimizarea vH şi vV de deplasare a maşinii S/E care
să satisfacă gradul de utilizare şi condiţia sistemului din problema 5).

Rezolvare: Dacă Maş S/E este cu dublă comandă:

4 1  60
t tz S / E 2 = t sel max  + 0,5 ⋅1 −  + 4 ⋅ 0,4 ≤ =2
3 30  30
t sel max = (2 − 1,6 ) =
1 0,4
≤ 0,222 min/tranz
1,8 1,8
tsel max=tH =tV ≤ 0,222 min/tranz
Bs B 25,4
tH = ⇒ vH = s = ≥ 114,4 m/min
vH t H 0,222
v H 114,4
vV = = ≥ 42,1 m/min
2,72 2,72
tH =tV= 0,222 min

 0,222 0,222 
η min = min ,  =1
 0, 222 0, 222 

Să ne reamintim...
• Stocarea este una dintre funcţiunile care include manipularea materială în
magazii şi depozite. Subsistemul de stocare are rol de stocare temporară a
materialelor pe o perioadă scurtă de timp. Stocarea se face în stocatoare
locale / zonale în sistemele de prelucrare, asamblare / montaj.
• Depozitarea este o stocare spaţială pe o durată mare de timp şi se face în
depozite / magazii centrale / zonale.
• Subsistemele de stocare / extragere automată au funcţiunea de stocare (S)
/ extragere (E) şi reprezintă o compoziţie de echipamente şi controlere,
cu funcţiuni de: manipulare, stocare şi extragere a materialelor cu
precizia, siguranţa şi viteza impuse şi cu un grad de automatizare dat.
• Principalii indicatori utilizaţi în analiza cantitativă a subsistemelor de
stocare de tip rastel sunt: capacitatea de stocare a unui rastel,
dimensiunile unui rastel, timpii medii necesari pentru parcurgerea
completă a rastelu, timpul maxim de selecţie a unei celule, gradul de
utilizare, timpul total mediu de tranziţie/ciclu.

148
 Probleme propuse.

1. În exemplul 5, se consideră că pe fiecare pasaj lucrează câte o maşină S/E

automată. Considerând că o maşină automată S/E deserveşte 5 rastele dispuse pe
un singur pasaj, să se calculeze gradul de utilizare cu 25% din ciclu pentru dublă
comandă şi 75% din ciclu, pentru simplă comandă/ciclu.

2. Se consideră că un sistem de maşini S/E automate sunt deservite de un AGVS.

Timpul mediu de livrare al AGVS este tliv= 5 min. AGVS se compune din 6
AGV care operează în sistem în orice moment cu un coeficient de trafic de 0,90.
Între rastele sunt trei pasaje de 60,96 m lungime şi 15,24 m înălţime. Maşina
automată S/E se deplasează cu vH=45,72 m/min şi vV= 22,86 m/min. Interfaţa
dintre maşina S/E şi AGVS este câte o StP/L, în care staţionează AGVS, dispusă
la capătul fiecărui pasaj, care consumă pentru fiecare preluare/depunere un timp
tpd=0,4 min/ciclu. Se cere decizia oportunităţii compatibilităţii maşinii automată
S/E cu AGVS din punct de vedere a gradului de încărcare iar tranziţiile
(transferul) între ele sunt cicluri cu simplă comandă (ori preluare, ori depunere).

M2.U3.4. Subsistemul de stocare tip Carusel

Subsistemul de stocare tip Carusel (SbSTC) se construieşte ca o masă rotativă sau
conveior închis, în buclă, în plan orizontal (H) sau vertical (V), prevăzut cu cupe, cârlige sau
buncăre şi cu staţii de încărcare/descărcare distincte, plasate la capete pentru CV în plan V şi
suprapuse pentru masa rotativă şi CV în planele V şi H, plasate la un cap al stocatorului [13,
46, 155]. Se utilizează în sistemele de fabricaţie pentru prelucrări / asamblări ca SbST - S/E,
putând fi mecanizate sau automatizate.
Subsistemele de stocare de tip Carusel permit interconectarea între ele şi cu sistemele
de prelucrare / asamblare şi pot fi:
a) centrale;
b) zonale;
c) locale.
Construcţia SbSTC:
• în formă ovală;
• cu dispunerea încărcăturilor distanţate;
• în şir de aşteptare, pe lungimi de 3 … 30 m.
Capacitatea de stocare creşte cu creşterea lungimii stocatorului, dar scade timpul
mediu de tranziţie t tzST . Optimizarea capacităţii de stocare, timpului mediu de tranziţie,
echilibrării corecte şi suprafeţei ocupate conduc la o lungime totală optimă a caruselului de
9…15m. Caruselul poate fi plasat pe podea sau suspendat.

149
 Părţile componente ale unui SbSTC sunt:
a. Cadrul suport este construit oval sau circular, din metal, la nivelul podelei sau
suspendat pe stâlpi de susţinere şi are rolul de susţinere a celorlalte componente şi a
încărcăturilor.
b. Calea de rulare urmăreşte conturul cadrului suport şi serveşte la rularea roţilor
cărucioarelor de transport. Se construieşte din şine metalice.
c. Transportorul este componentul care antrenează încărcăturile în mişcare. El poate fi
de tip disc (masă rotativă) sau lanţ (bandă), care prin intermediul unor roţi, role,
rulmenţi se sprijină pe calea de rulare. Acţionarea lui, în mişcarea de transport, este
electromecanică prin motoreductor, amplasată în sol sau suspendată pe cadru [59].
d. Elementele de transport sunt cârlige, cupe, cărucioare transportoare, de care sunt
agăţate sau conţin încărcăturile (conteinere, cutii, lăzi, ş.a.). Cărucioarele transportoare
se construiesc cu dimensiunile L = 500...750mm, B = 300.500mm, H = 1,8...2,4m ; sunt
prevăzute cu rafturi schimbabile şi variabile ca poziţie; accesul la cărucior este din faţa
laterală pe lungime şi înălţime. Se confecţionează dintr-un cadru metalic şi plasă din
sârmă pentru a se vedea conţinutul.
Comanda poate fi manuală şi automată prin calculator.

Utilizări. Asigură un ritm relativ mare de S / E ; operaţia S / E permite selecţia manuală

individuală a obiectului dorit, direct din conteiner/cărucior (grup de obiecte de acelaşi fel);
operaţia S / E de tip “ia şi încarcă” sau “ia şi pune” pentru piese în depozite/magazii ale
firmelor de comercializare; pentru scule/dispozitive în sculări; S f / Pf , materiale brute în
depozite/magazii şi piese în procesare în ateliere de fabricaţie; tăvi cu seturi de componente în
atelierele de asamblare produse electrice/electronice; transportul şi stocarea în procese de
asamblare cu operaţii complementare efectuate succesiv în PLi agregate serie, amplasate la
periferia caruselului (muncitorul are acces lateral la oricare locaţie pe S b STC pentru
extragerea componentelor necesare şi depunerea produsului asamblat de acelaşi fel într-un
singur conteiner; testarea componentelor electronice; utilizare generală; siguranţă mare în
funcţionare.

Subsistemele de stocare de tip Carusel. Analiza cantitativă

Capacitatea de stocare a caruselului depinde de dimensiunile lui (fig. M2.3.3), de
numărul de cărucioare n cr , de numărul rafturilor celulelor dintr-un cărucior n r , iar d cr este
distanţa între două cărucioare vecine, v cr = v t p este viteza de transport egală cu viteza
căruciorului.
1. Lungimea lanţului caruselului - C va fi:

Ltc = 2( Lc − Bc ) + π ⋅ Bc [m] (2.3.8)

150
 2. Numărul total de rafturi ntr / celule de stocare ale caruselului va fi:

Ltc
ntr = ncr ⋅ n r = n r ⋅ = C STC [umt , conteinere] (2.3.9)
d cr

3. Numărul de cărucioare se detremină cu relaţia următoare:

Ltc
ncr = [nr.carucioare / carusel ] (2.3.10)
d cr
în care C STC este capacitatea de stocare a caruselului.

Fig. M2.3.3

Ciclul de tranziţie constă ori în stocarea S , ori în extragere E ; niciodată nu se produc

ambele faze (şi S , şi E ). Stocarea S este, totdeauna, aleatoare. Aceasta înseamnă că oricare
cărucior este selectat ori pentru S , ori pentru E în tranziţie.
Se consideră cazul ciclului unei E tranzitorii ( S tranzitorie are acelaşi ciclu ca şi cel al
E ).Distanţa medie pe care caruselul trebuie să o parcurgă pentru o locaţie aleatoare (celulă
oarecare) până în S td depinde de sensul deplasării lanţului - într-un singur sau ambele sensuri.

a. În cazul mişcării lanţului într-un singur sens, distanţa medie parcursă va fi:

+ L cu = 0,5 ⋅ Ltc [m] (2.3.11)

în care u - exprimă mişcare unisens, iar timpul consumat pentru această tranziţie va fi:

151
 0,5 ⋅ Ltc
t tzcu = + tM [u.t.] (2.3.12)
vt p

în care, tM este timpul de manipulare în staţia de încărcare Sti, iar tid / staţia de descărcare Std.

b. În cazul mişcării caruselului bidirecţional - b (în ambele sensuri), similar rezultă:

± L cb = 0,25 ⋅ Ltc [m] (2.3.13)

iar timpul tranziţiei va fi:

0,25 ⋅ Ltc
t t z cb = + tM [u.t.] (2.3.14)
vt p

Exemplul 1.
Un stocator de tip carusel cu Lc = 15,24m şi Bc = 1,22m , se deplasează cu
viteza de transport v tp = v c = 22,86m / min , având n cr = 100 cărucioare, iar
fiecare cărucior are n r = 5 rafturi/cărucior. Să se calculeze timpul tranziţiei
pentru extragerea a 20 piese, câte una din diferite rafturi, iar rafturile sunt
plasate aleator pe carusel; să se compare timpii de extragere pentru deplasarea
într-un sens şi în ambele sensuri, când timpul de manipulare t M = 20 s .

Rezolvare:
Circumferinţa caruselului va fi:
Ltc = 2(15,24 − 1,22) + 1,22 ⋅ 3,14 = 31,87 m
Pentru mişcarea caruselului într-o singură direcţie, timpul de tranziţie pentru
un cărucior va fi:
31,87
t tzcu = (0,5 ⋅ + 0,333) = 1,03077 min
22,86
Timpul de tranziţie pentru selectarea a 20 piese plasate aleator pe oricare
cărucior al caruselului va fi:
20 ⋅ t tzcu = 20 ⋅1,03077 = 20,60 min
Pentru mişcarea în ambele sensuri a caruselului timpul de tranziţie va fi:
 0,25 ⋅ 31,87 
20 ⋅ t tzcb = 20 + 0,333  = 13,63 min
 22,86 
Distanţa între cărucioare va fi:
31,87
d cr = = 3,187 m
100

152
 Exemplul 2.
Un subsistem de stocare (SbST) dintr-o fabrică de asamblare componente
electronice, constă din trei carusele de stocare (SbST CR), fiecare prevăzut cu
câte o staţie de preluare / livrare (StP/L). Fiecare carusel are o cale de 18,29 m
lungime şi 1,07 m lăţime, iar banda se deplasează cu viteza de transport: vtp =
22,86 m/min. Timpul de preluare / depunere din şi în locaţie / staţie este tpd =
0,40 min. Se cere calculul ritmului de stocare al SbST, dacă tranziţiile de
stocare (S) şi extragere (E) sunt egal împărţite / schimb, în cazul când
caruselul se roteşte în ambele sensuri.

Rezolvare: 3 SbST CR, L1 CR = 18,29 m; B1 CR = 1,07 m; vtp = 22,86 m/min; tpd

= 0,40 min/ liv.; nS = nE [stocări, extrageri/schimb].

Lt CR = 3[2(18,29 - 1,07) + π*1,07 = 113,4 m

0,25 ⋅113,4
t tz CR b = + 0,4 = 1,64 m/liv
22,86
1
Rtz CR = = 0,61 liv/m = 36,58 liv/h
1,64

Un subsistem de stocare / depozitare (Sb ST / Dep) tip carusel mecanizat are o

lungime de 12,19 m şi o lăţime de 1,37 m. Viteza caruselului este de 18,29 m /
min şi consumă un timp tdesc = 0,40 min în staţia de descărcare (Std). Se cere
calculul timpului mediu de extragere (tE) a unei piese de pe carusel dacă
caruselul se roteşte în sens unic şi în ambele sensuri.

Să ne reamintim...
 Capacitatea de stocare a caruselului depinde de dimensiunile lui, de numărul de
cărucioare, de numărul rafturilor celulelor dintr-un cărucior.
 Alţi parametrii importanţi în proiectarea acestor subsisteme de stocare sunt:
distanţa între două cărucioare vecine, viteza de transport egală cu viteza
căruciorului, lungimea totală a stocatorului, numărul total de rafturti, distanţa
medie parcursă la deplasarea unisens sau bisens a căruciorului, timpul mediu al
unei tranziţii.

Un Sb ST tip carusel pentru producţia în procesare lucrează într-o fabrică de

asamblare mecanică. Acest Sb ST trebuie să stocheze 400 de tăvi (lăzi, cutii) cu un
ritm minim de 125 S/E/h. Se iau în considerare două configuraţii constructive: a) cu
un carusel şi b) cu două carusele. Ambele variante pot utiliza deplasarea în ambele
sensuri cu vtp = 22,86 m/min. Înăl țimea caruselului este limitată de cea a
153
căruciorului care conține max. 5 tăvi (rastele, nr = 5 rastele, tăvi / cărucior).
În Sti /P/L se poate introduce/extrage o singură piesă dintr-o tavă pentru care tpd = 0,4
min/manip. Sau se produce tranza ția mai multor piese pentru care t pd = 0,6
min/manip. În ambele variante, lățimea caruselului este de 1,22 m, iar distanța dintre
cărucioare este de 0,76 m.
Se cere:
1. Pentru Sb ST de tip un carusel să se calculeze lungimea caruselului, timpul
mediu de tranziție al unui ciclu de P/L și ritmul de deservire, știind că în 50%
dintre tranziții se manipulează min. 2 piese.
2. Pentru Sb ST de tip două conveioare să se calculeze lungimea necesară a
celor două carusele, timpul mediu de tranziție al unui ciclu de P/L și ritmul
de deservire, știind că în 50% dintre tranziții se manipulează min. 2 piese.

M2.U4.5. Rezumat
 Elementele de stocare pot fi: depozite de tip rastel (rafturi) sau depozite de
tip carusel (rafturi deplasabile).
 Stocarea în depozitele de tip rastel presupune depunerea unităţilor de
încărcare în rafturi, care pot fi dispuse pe mai multe rânduri, realizându-se
aşa-numitele magazii pe verticală. Acestea pot avea forma paralelipipedică
(majoritatea cazurilor) sau cilindrică.
 Subsistemul de stocare tip Carusel se construieşte ca o masă rotativă sau
conveior închis, în buclă, în plan orizontal sau vertical, prevăzut cu cupe,
cârlige sau buncăre şi cu staţii de încărcare/descărcare distincte.

M2.U3.6. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Descrieţi subsistemul de stocare / extragere automat: definiţie, tipuri de materiale
ce pot fi stocate / depozitate, principalele obiective ale sistemelor automate de
stocare / depozitare, principalele subsisteme de stocare / extragere. (R: pag. 140-
141).
2. Care sunt principalii parametrii de evaluare cantitativă a unui subsistem de
stocare de tip rastel? (R: pag. 141-142).
3. Ce este un subsistem de stocare de tip carusel şi care sunt parţile lui
componente? (R: pag. 149).
4. Prezentaţi domeniile de utilizare a subsistemului de stocare tip carusel.
(R:pag.150).
5. Enumeraţi elemntele de evaluare cantitativă a subsistemelor de stocare de tip
carusel. (R: pag. 150 - 151).

154
M1.U4.9. Bibliografie
1. Boncoi, Gh., Fota, A., Calefariu G., ş.a., Îndrumar pentru proiectarea
componentelor maşinilor-unelte automate şi sistemelor flexibile de fabricaţie,
Editura Universităţii Transilvania Braşov, 1999.
2. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., ş.a., Sisteme de producţie, vol. I, Editura
Universităţii Transilvania Braşov, 2000.
3. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., ş.a., Sisteme de producţie, vol. II, Editura
Universităţii Transilvania Braşov, 2001.
4. Calefariu, G., Boncoi, G., Fota, A., Automatizarea sistemelor de producţie.
Logistică industrială, Editura Universităţii Transilvania Braşov, 1997.
5. Boncoi, Gh., ş.a., Sisteme de fabricaţie flexibilă, vol. I, Editura Universităţii
Transilvania Braşov, 1996

155
Unitatea de învăţare M2.U4. Noi abordări privind integrarea
conceptelor moderne de gestiune
a producţiei

Cuprins
M2.U4.1. Introducere………………………………………………………………..156
M2.U4.2. Obiectivele unităţii de învăţare…………………………………………...156
M2.U4.3. Originea şi principiul Just in Time………………………………………..157
M2.U4.4. Kanban şi metoda Kanban………………………………………………...161
M2.U4.5. Rezumat…………………………………………………………………...174
M2.U4.6. Test de evaluare a cunoştinţelor…………………………………………..174
M2.U4.7. Bibliografie………………………………………………………………..175

M2.U4.1. Introducere
Astăzi, în întreprinderi, abordările de timp util („exact la timp“) au adesea, mai
multe denumiri: flux extins, flux continuu, Kanban, stoc zero, întârziere zero.
Acest lucru se explică prin faptul ca JIT, aşa cum apare în întreprinderile
occidentale, este convergenţa unui ansamblu de raţionalizări operate de
întreprinderile japoneze în domeniul organizării muncii şi al gestiunii producţiei,
[25, 27, 31]. Aceste abordări vizează eliminarea tuturor risipelor în producţie.
Rezultă că tot ce nu contribuie direct la valoarea unui produs este considerat risipă.
Din aceasta perspectivă, stocul ar trebui suprimat, pentru că nu produce valoare
adăugată. Nerespectarea specificaţiilor unei fabricaţii ar trebui de asemenea să fie
eliminată, pentru că ea înseamnă rebut care nu contribuie la crearea unei valori
adăugate. De asemenea, echipamentul de producţie trebuie să fie menţinut în stare
de funcţionare, prin întreţinere preventivă, pentru a evita nu numai pierderile de
timp şi de material, ca o consecinţă a întreruperilor, dar şi constituirea stocurilor de
siguranţă pentru a atenua consecinţele întreruperilor.

M2.U4.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Prezenta abordare este dedicată dezvoltării fundamentului teoretic privind
flexibilitatea sistemelor / proceselor industriale prin intermediul implementării
conceptelor - actuale la nivel mondial - focalizate pe gestiunea producţiei. Astfel,
este asigurat suportul necesar implementării în practică a conceptelor moderne de

156
 gestiune a producţiei.
La sfârşitul acestei unităţi de învăţare cursanţii vor fi capabili să:
 definească şi explice conceptele noi de gestiune a producţiei, ce vizează
eliminarea tuturor risipelor în producţie;
 identifice mijloacele utilizate pentru reducerea nivelului stocurilor;
 dezvolte abilităţi în implementarea celor două concpte japoneze JIT şi Kanban,
în firme din România, în vederea creşterii eficienţei acestora.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M2.U4.3. Originea şi principiul Just in Time (JIT)

Conceptul de „timp util” sau Just – in – Time (JIT) - “exact la timp” a fost dezvoltat în
Japonia, la uzinele Toyota, în anii 1950, de către Taiichi Ohno şi avea ca motivaţie principală
eliminarea risipelor la toate nivelurile.
La origine, JIT a provenit dintr-un simplu studiu comparativ între muncitorii americani
şi japonezi din industria automobilelor. Constatând că aceştia din urmă erau clar, mai puţin
productivi decât muncitorii americani, Ohno a ajuns la concluzia că angajaţii de la Toyota
pierdeau prea mult timp cu manevre inutile, pierzând astfel din productivitate.
Filozofia japoneză, considerând stocurile risipă, a condus la acordarea unei atenţii la
fel de mari timpilor de pregătire şi timpilor de fabricaţie efectivi. În măsura în care un timp de
pregătire redus implică un cost de lansare scăzut şi deci, serii economice scurte, scăderea
drastică a stocurilor devine interesantă din punct de vedere economic. Această reducere a
timpilor de pregătire este facilitată în special prin polivalenţa personalului, calitate care
implică intervenţia mai rară a unui reglor.
Ideea asociată JIT este în final simplă, fiind vorba de:
• fabricarea şi livrarea produselor finite în timp util, timp în care ele trebuie să fie
vândute şi livrate clienţilor;
• fabricarea subansamblurilor în timp util, pentru asamblarea produselor finite;
• fabricarea pieselor în timp util pentru asamblare;
• aprovizionarea cu materiale, la timp pentru fabricarea pieselor.
Astăzi, JIT poate fi definit ca un concept care vizează cumpărarea şi producerea doar a
cantităţilor de care are nevoie întreprinderea la un moment dat. În acest sens, Societatea de
Control Producţie şi Inventar Americană (APICS) propune o definiţie sintetizată, definind
JIT ca “o filozofie a producţiei, bazată pe eliminarea sistematică a risipei şi îmbunătăţirea
continuă a productivităţii”.

157
 JIT, înseamnă de asemenea, obţinerea produsului dorit, la momentul dorit, în cantitatea
dorită. Astfel, comisia de terminologie a Comisariatului General al limbii franceze, defineşte
JIT ca un “mod de livrare a mărfurilor exact in momentul utilizării lor”. Ideal este în
abordarea JIT ca toate materialele din procesul de fabricaţie să nu rămână niciodată inactive,
producând costuri şi încărcări suplimentare.
De aici decurg o serie de axe de îmbunătăţire, conducând spre circulaţia fluxurilor în
întreprindere, punerea în linie a producţiei, căutarea activităţilor fără valoare adăugată,
suprimarea tranzitelor inter-operaţii, reducerea timpilor de schimbare a sculelor, fără a uita
toate acţiunile legate de calitate (analiza defectelor, prevenirea sursei de defecte etc. ). Se pare
astfel, că reuşita unui astfel de demers trebuie să fie considerată ca rezultanta unui plan global
de îmbunătăţire continuă.
JIT propune abordarea diferitelor cauze ale stocului:
• eliminând cauzele perturbărilor prin acţiuni de calitate totală sau de întreţinere
preventivă;
• reducând termenele de aprovizionare şi de fabricaţie prin coordonarea proceselor de
producţie pornind de la comenzi ferme;
• producând cât mai corect. Obiectivul este reducerea globală a costurilor menţinând o
calitate perfectă pentru ameliorarea competitivităţii întreprinderii. Schimbările în
organizarea industrială a întreprinderii, oferă adesea importante resurse de performanţă.
• reducând dimensiunea seriilor printr-o nouă organizare a metodelor de lucru: schimbare
rapidă a seriei, organizare a maşinilor în linii, pe produs sau familie de produse.

Cele două abordări ale conceptului JIT

JIT are un dublu obiectiv:
1. Majorarea reactivităţii sistemului logistic reducând termenul şi diversificând producţia.
Scopul este posibilitatea de răspuns rapid la variaţiile cantitative şi calitative ale cererii.
Mijlocul utilizat este următorul: pentru a reduce ciclul de fabricaţie, se reduc stocurile:
• pentru a reduce stocurile de materie primă, furnizorii trebuie să livreze mai des;
• pentru a reduce stocul de componente intermediare pentru producţie, trebuie să se
reducă timpul de transfer între ateliere;
• pentru a reduce stocurile de produse finite, trebuie să se poată schimba des fabricaţia.
Rezultă, că pentru a reduce stocurile, trebuie să se pornească de la cauza lor:
întreruperi blocaje ale funcţionării maşinilor, timpi de reglare, timpi de aşteptare, etc. (figura
M2.5.1). De aici, ideea de a trata stocurile ca o manifestare a unor disfuncţionalităţi în
fluxurile de producţie.

158
 Fig. M2.5.1 Stocurile ca o manifestare

2. Raţionalizarea producţiei, prin eliminarea risipei inutile. Scopul este de a îmbunătăţi

performanţa globală, eliminând risipa. Principiul fundamental este ca singurii timpi utili
sunt cei în care se produce o majorare a valorii produsului. Astfel, operaţiile următoare
sunt non-productive: deplasare, stocare, grupare, control, etc.
Pentru a putea reduce aceste operaţii fără “valoare adăugată”, neproductive, trebuie să
se ajungă la cauzele lor: defecte de fabricaţie, întârzieri, întreruperi, organizare defectuoasă,
etc. Ajungându-se la cauzele disfuncţionalităţilor, întreprinderea îşi îmbunătăţeşte
productivitatea globală şi calitatea produselor sale.

Factorii cheie ai JIT

I. Căutarea unei reactivităţi mai mari

O reactivitate mai mare este atinsă majorând flexibilitatea producţiei, care corespunde
capacităţii sistemului de producţie de adaptare în permanenţă la cerere. Se disting două tipuri
de flexibilitate :
A. Flexibilitatea cantitativă este capacitatea de a face faţă vârfurilor cererii prin :
• supradimensionarea capacităţii, de exemplu prin păstrarea vechilor maşini la o
renovare;
B. Flexibilitatea forţei de muncă: apelare la angajaţi temporari, la prelucrări
suplimentare, la ore suplimentare;
C. Flexibilitatea calitativă este capacitatea de tratare a unei mari varietăţi de produse,
prin:

159
 • trecerea rapidă de la un produs la altul, prin utilizarea, de exemplu, a maşinilor cu
comandă numerică;
• polivalenţa personalului.

II. Coordonarea aspectelor aleatorii

Este vorba aici, de a face faţă problemelor de calitate ale materiei prime, ale
întreruperilor maşinii şi ale întârzierilor livrării. Aici va fi vizat defectul zero pentru piesele
fabricate. Într-adevăr, în absenţa stocului, defectul unei piese livrate întrerupe linia de
fabricaţie. Defectul zero va fi atunci căutat prin prevenirea, mai degrabă decât controlul
ulterior. De asemenea, trebuie asigurată fiabilitatea echipamentelor. Într-adevăr, oprirea unei
maşini antrenează oprirea tuturor maşinilor în aval, din lipsa de aprovizionare. La fel pentru
maşinile în amonte, care, de altfel vor constitui stocurile. Fiabilitatea este obţinută prin
proceduri de întreţinere preventivă.
Nu în ultimul rând, există o relaţie mai strânsă între client şi furnizor, având în vedere
faptul că, furnizorul unei întreprinderi organizată JIT este în general, un element central al
funcţionării sistemului de producţie al clientului său în aval.
Obiectivele acestui concept se sintetizează în:
 relaţii între furnizor – producător - client caracterizate prin promptitudine;
 calitate totală;
 zero defecte;
 zero stocuri;
 zero rebuturi;
 zero întârzieri;
 chiar şi, zero hârtii (anularea birocraţiei).

Obiectivul central: reducerea costurilor prin intermediul eliminării risipei.

Prin aceste obiective, conceptul JIT se suprapune perfect peste sistemul japonez
KANBAN, sistem rezultat ca urmare a preluării şi perfecţionării de către japonezi a
managementului clasic american.

Exemplu. Caracteristici ale JIT: relaţii strânse cu un număr mic de furnizori şi

transportatori; utilizarea în comun a informaţiilor de către clienţi şi furnizori;
frecvenţa mare a producţiei, cumpărării şi transportului unor cantităţi mici, ceea
ce conduce la niveluri minime ale stocurilor; înlăturarea incertitudinii în lanţul de
aprovizionare-livrare, cât de mult este posibil; calitatea situată la un nivel ridicat
este un obiectiv de bază.
Exemplificaţi câteva dintre cauzele care conduc la creşterea stocurilor.

160
 Să ne reamintim...
 JIT este o filozofie de control al stocurilor, al cărei scop este menţinerea
cantităţii necesare de materiale în locul potrivit, la momentul potrivit, pentru
a realiza cantitatea potrivită de produse.
 Scopul principal al metodei JIT este reducerea nivelului stocurilor.
Renunţarea la stocuri este posibilă în condiţiile unor livrări frecvente, în
cantităţi mici, care corespund cererii imediate.
 JIT are un dublu obiectiv:
a. Majorarea reactivităţii sistemului logistic reducând termenul şi diversificând
producţia.
b. Raţionalizarea producţiei, prin eliminarea risipei inutile.

M2.U4.4. Kanban şi metoda kanban

Ideea metodei este ca producţia să fie extinsă prin aval: fiecare post nu lucrează decât
pentru a satisface o cerinţă a postului în aval. Informaţia despre cerinţa postului din aval este
transmisă printr-un document numit kanban (etichetă). Eticheta kanban serveşte în acelaşi
timp ca “fişă de urmărire” şi “ordin de fabricaţie a lotului de produse”. Kanban este un cuvânt
japonez care înseamnă “eticheta”. Aceasta este în general, sub forma unui simplu dreptunghi
din carton, conţinând un anumit număr de informaţii.
Informaţiile care se pot găsi pe aceste etichete sunt variabile, în funcţie de
întreprindere. În general, se găsesc următoarele informaţii intrinseci:
 referinţa articolului fabricat şi codul său de bare, denumirea articolului;
 locul de origine şi de destinaţie al piesei;
 capacitatea containerului şi cantitatea articolelor;
 referinţele şi codurile de bare ale posturilor din amonte (furnizor) şi din aval (client).

Exemplu
Tab. M2.5.1 Eticheta Kanban
Livrare nr. 93 Depozit Furnizor
Referinţa
piesa : BV 567
Ora livrării: Kanban nr. 19 Client
6:30 Tip de ambalaj
Unitate de cantitate

Obiectivele vizate de conceptul KANBAN

• Amplificarea supleţei producţiei, în contextul creat de frecvenţa de schimbare a
seriilor, ca o consecinţă directă a extremei variabilităţi a cererii;

161
• Diminuarea volumului stocurilor, atât a celor inter-operaţionale (de producţie
neterminată), cât şi a celor de materii prime şi produse finite;
• Fabricarea la momentul dorit şi în cantitatea strict necesară (producţie JIT).

Tipuri de kanban:
1. Kanban de producţie: este echivalent cu fişa de identificare şi fişa de instrucţiune
privind operaţia de efectuat (figura M2.5.2).
2. Kanban de transfer: este echivalent cu fişa de identificare şi fişa de transport (figura
M2.5.3).
Pentru înţelegerea acestor definiţii, în continuare sunt prezentate câteva exemple.

Exemplul 1.

Tabel de ordonare Stabilire a ordinului Aşteptare a ordinului

a producţiei
A B C D

K
K
K K K
K K K

Magazie sau
antrepozit
Aşteptare a
angajamentului
K

B
A

C
D

Aşteptare a disponibilităţii Producţie şi traseu spre aval

maşinilor

Fig. M2.5.2 Kanban de producţie

162
 Exemplul 2.
Aşteptare înaintea Transport complet + Ordin
transportului
K

K
Atribuire ordin pe stoc
K
complet

Spre producţie
K
K K

Magazie sau Coordonare

K
ordin
antrepozit Aşteptare ordin

Fig. M2.5.3 Kanban de transfer

Funcţia Kanban
Kanban este deci, un ordin de fabricaţie. El permite reglarea ritmului de producţie în
funcţie de viteza de consumare a pieselor, adică cele consumate de postul din aval. Limitând
numărul de kanban-uri, se poate limita numărul de articole din fluxul de produse, se poate
elimina risipa datorată supraproducţiei şi se pot menţine stocurile la un nivel minim.
Metoda Kanban (sau sistemul kanban) este mult asociată cu metoda timpului util,
pentru ca ea a fost experimentată pe linii de producţie de la Toyota, ca instrument de ordonare
şi definire a priorităţilor de producţie.
Conform principiului de a nu produce în stadiul amonte decât ceea ce este cerut de
postul aval (înlocuire consum), epuizarea unui articol la postul de lucru din aval generează o
cerere de înlocuire la postul din amonte. Fiecare post fiind în acelaşi timp furnizor pentru
postul din aval şi client pentru postul din amonte, epuizarea produsului finit propagându-se
astfel, de la un post la altul, pentru a se întoarce la începutul fabricaţiei. Este motivul pentru
care acest demers este adesea descris ca „gestiune a fluxului extins” prin consum, în opoziţie
cu logica MRP (Material Requirement Planning – Planificarea Cererilor Materiale),
considerată ca o “gestiune în flux forţat” prin informaţie.

163
 Contrar abordării MRP în care elementul declanşator al unei activităţi fizice (lansare în
fabricaţie, cerere de aprovizionare) rezultă din tratarea unei informaţii, originalitatea JIT
constă în fişele de urmărire kanban puse la dispoziţia operatorilor din producţie. În acest caz,
etichetele sunt lipite pe piese sau pe containere care circulă şi joacă un rol de transmitere a
informaţiilor.
Una din ambiţiile metodei kanban este de a simplifica toate operaţiile legate de
fluxurile de produse, fracţionându-le în operaţii ce pot fi administrate de o persoană sau o
mică echipă responsabilă. Kanban este deci, conceptul utilizat ca un instrument pentru a
facilita circulaţia produselor şi informaţiilor între două posturi, două ateliere sau două unităţi
de lucru (o buclă).

Exemplu. Bucle kanban între trei posturi de lucru

Fluxul este modelat ca o serie de bucle legate (bucle de transport şi producţie).
Metoda kanban urmăreşte crearea între posturile de lucru a unui schimb simplu,
uşor de controlat şi mai ales flexibil la variaţiile cererii postului din aval (fig.
M2.5.4).

Fig. M2.5.4 Bucle kanban între trei posturi de lucru

Exemplificaţi fluxurile unui sistem de asamblare a unui produs, organizat după

metoda Kanban.

Principiul de circulaţie kanban pe o linie de fabricaţie

Obiectivul unui sistem de producţie bazat pe kanban este de a ajunge la o producţie în
funcţie de comenzi, pentru a menţine stocurile la un nivel minim.

164
 Metoda adoptă o logică a sistemului de producţie de piese la comandă, care constă în
faptul că, postul de lucru din aval preia produse la postul din amonte. De aceea, kanban
circulă pe linia de producţie ca în schema din figura M2.5.5:

Returnare containere goale

K K
Furnizor

Client
K K

K K

Stoc Stoc

K
K
K Container plin cu etichetă
K
Planificare Container gol sau în curs de utilizare făra etichetă

K - Eticheta

Fig. M2.5.5 Circulaţia etichetelor kanban

1. La început, kanban este în aşteptare la postul client şi conţine informaţiile privind:

referinţa produs, cantitate produse pe unitatea de consum sau condiţionare (containere sau
paleţi, de exemplu), furnizorul şi utilizatorul produsului. Kanbanul este ataşat unui
container plin în care se află produsul provenind de la furnizor. Containerul aşteaptă să
fie golit.
2. Operatorul postului client scoate kanban-ul când goleşte conţinutul containerului
corespunzător.
3. Kanban-ul revine la postul furnizor şi este aplicat pe un “planning” în coloana produsului
vizat.
4. Când sunt suficiente kanban-uri pentru a demara cel mai mic lot posibil al produsului,
kanban-ul va ieşi din planning şi devine o cerere de producţie pentru postul din amonte.
5. Kanban-ul este apoi ataşat unui container cu produse şi transportat în stocul operatorului
de la postul client.

165
 Exemplu. Traseul etichetelor kanban între două posturi, fig. M2.5.6:

Post de
lucru PL 1

stoc 1

Timp
Post de
lucru PL2

Stoc Tabel Kanban

Fig. M2.5.6 Traseul etichetelor kanban

Tab. M2.5.2 Tabel de ordonare Kanban

Art Art Art Ar

icol A icol B icol C ticol D

Determinarea numărului de kanban-uri

Un sistem de producţie administrat prin kanban nu va funcţiona în bune condiţii decât
dacă numărul de kanban-uri este bine determinat. Un număr important de kanban-uri duce la
puţine întreruperi, dar există stocuri mari de produse intermediare şi piese finite. Un număr
foarte restrâns de kanban-uri va implica stocuri mici, dar dacă fluxurile sunt prea restrânse,
riscurile de întrerupere cresc.
Obiectivul este deci, calculul unui număr de etichete care realizează cel mai bun
compromis între mărimea stocurilor şi calitatea serviciului.
O problemă fundamentală este determinarea numărului de etichete de pus în circulaţie.
Acest număr trebuie într-adevăr să rezulte dintr-un compromis între:
1. un număr nu prea mare: dacă nu, se generează “stocuri intermediare”.

166
 2. un număr nu prea mic: dacă nu, postul din aval riscă să suporte o întrerupere.
Numărul de containere din buclă corespund strict numărului minim pentru ca sistemul
să funcţioneze fără întrerupere pentru postul din aval.

Metodologia de calcul a numărului de kanban-uri

Se consideră o buclă între un post de lucru în amonte P1 şi un post de lucru în aval P2
(figura M2.5.7). Operatorul din amonte fabrică piesele prin lot economic de mărime Qe.
Containerele au o capacitate de k - piese. Această capacitate depinde de volumul pieselor, dar
şi de locul disponibil în apropierea postului de lucru. O regulă utilizată empiric de anumite
întreprinderi constă în limitarea mărimii containerului cu cel puţin 10% din cererea cotidiană
şi în încercarea de a se apropia de containere standard pentru a facilita transportul şi pentru a
umple mai bine camioanele când este vorba de unităţi condiţionate. Mărimea teoretică trebuie
să fie cea mai mică posibil, dar costul de manutanţă (include operaţii de deplasare, cântărire,
măsurare, ambalare, etc.) poate limita acest obiectiv. În alte situaţii, mărimea reprezintă o
proporţie zilnică sau săptămânală de consum, conform articolelor.
Fie Cmed consumul mediu al postului din aval pe unitatea de timp. Fie Tr, termenul care
face sistemul să reacţioneze când stocul din aval atinge pragul critic de lansare, adică
termenul impus de primul container pentru a sosi la stocul din aval. Acesta cuprinde mai
multe termene:
• termenul de revenire a kanban-ului spre amonte;
• aşteptarea la planificarea (planning) în amonte;
• timpul de reglaj al maşinii în amonte;
• timpul de producţie a primului container;
• timpul de manutanţă şi de transport al containerului până la stocul postului din aval.
Pentru a evita situaţii de întrerupere în flux, considerăm că ritmul de producţie de la
postul din amonte este superior consumului mediu de la postul din aval.
În timpul termenului de reacţie Tr de la postul din aval, trebuie să existe un stoc minim
pentru funcţionare. În plus, ţinând cont de aspecte aleatorii, se va reţine o marjă de siguranţă
notată α.
Termenul de reacţie, practic este egal atunci, cu Tr(1+ α).
Stocul necesar este deci:
Cmed Tr (1+ α), cu Tr = Σdi, în care Σdi reprezintă suma timpilor buclei.
Pentru a determina numărul de kanban-uri mobile ale buclei, este suficient să se
raporteze cantitatea totală de produse prin capacitatea unui container (ştiind că un container
este egal cu un kanban).
Numărul de kanban-uri este dat de relaţia 6.1 şi se va rotunji la unitatea superioară:

N>[Cmed Tr (1+α) + Qe] / k. (2.5.1)

167
 Termen de fabricaţie şi de
securitate

Post de lucru PL1 Post de lucru PL2

Termen de manutanţă
Termen de aşteptare

Termen de revenire a tichetului

Fig. M2.5.7 Principiul buclei Kanban

În sistemul de producţie bazat pe kanban, modul de determinare a lui “N” nu este cel
mai important. Ceea ce are o mai mare importanţă, din contră, este întrebarea:
“Cum trebuie îmbunătăţit sistemul de producţie pentru a fixa un număr de kanban-uri
N minim? “.
Răspunsul este dat de următoarele elemente, cu implicaţie directă în activitatea
practică:
• Definirea mai corectă a importanţei relative a terminării stocurilor, în raport cu costul
lor (reducerea securizării α).
• Reducerea pe cât posibil a timpilor de schimbare a sculelor, producând pe loturi foarte
mici pentru a aduce timpii de aşteptare a kanban-urilor la un nivel minim.
• Reducerea pe cât posibil a termenului de producţie şi de transport între diferitele
puncte de decizie, va permite accelerarea circulaţiei informaţiilor şi o coordonare mai
uşoară a fluxului.
• Eliminarea stocului minim care este păstrat de obicei pentru a se pregăti în caz de
neregularităţi în producţie.
Exemplu. Calculul numărului de kanban-uri
Fie o cerere medie a postului din aval, de: D=2000 piese, pe zi de muncă de opt
ore, ceea ce corespunde unui consum în unităţi de minut de:

Cu =2000 / (8x60) = 4,1667 (2.5.2)

Capacitatea unui container k=100 piese. Timpul de reacţie Tr care rezultă dintr-
un timp de revenire a tichetului de 15 minute (colectarea tichetelor se efectuează
la fiecare 30 de minute, deci un timp mediu de aşteptare de un sfert de oră), de
aşteptare medie de 10 minute la planificarea postului din amonte, de reglaj al
maşinii de 10 minute, dintr-un timp de transport de la amonte spre aval de 35
minute.

168
 De unde:

Tr = 15 + 10 + 10 + 10 + 35 = 80 minute. (2.5.3)

Pe durata reacţiei, consumul postului din aval este de:

Tr Cu = 80 x 4,1667 = 389,8. (2.5.4)

Va rezulta că, trebuie cel puţin patru etichete în permanenţă în sistemul:

N ≥ Tr Cu / k = 3,89. (2.5.5)

Dacă se ia în considerare că o marjă de securitate de α = 10%, rezultă:

N ≥ (1+α)Tr Cu / k = 1,1 x 389,8 / 100 = 4,287 (2.5.6)

Vor trebui deci, să existe cel puţin cinci etichete în permanenţă în sistem.
Să presupunem acum că, la postul din amonte, arbitrajul între costul de
lansare şi costul de posesie justifică o producţie prin lot de mărime economică
optimă: Qe = 600 piese, adică în şase containere (Qe / k). Va trebui deci, să se
aştepte să existe şase etichete pe planificarea la postul din amonte, înainte de a
putea lansa în fabricaţie materialul pentru primul container. Vor trebui deci,
adăugate aceste şase containere celor cinci precedente.
Numărul containerelor în buclă corespunde în general, sumei:
• stocului corespunzător pragului de alertă, adică stocului permiţând
funcţionarea postului din aval pe durata Tr, majorat cu o marjă de
securitate: (1 + α)Tr Cu.
• lotului economic Qe produs de postul din amonte: Qe.
Totul se împarte la k, capacitatea unui container:

N ≥ (1 + α) (Tr Cu + Qe )/k = (428 + 600) / 100 = 10,28 (2.5.7)

Ceea ce corespunde unui număr de 11 containere a 100 de piese.

În cazul variaţiilor cererii, intervenind într-un asemenea sistem de
producţie, în funcţie de comenzi, este suficientă comunicarea instrucţiunilor
privind această variaţie, procesului final pentru ca ele să fie transmise clar şi
simplu proceselor din amonte, ceea ce permite simplificarea muncii
administrative.

169
 În schimb, atunci când există instrucţiuni de lucru la fiecare din procese,
stocuri inutile riscă să se acumuleze în caz de întârziere a comenzilor sau de
producţie anticipată, ceea ce sistemul kanban poate împiedica.
Cum obiectivele sistemului JIT constau nu numai în existenţa stocurilor
minime de produse finite, dar şi a stocurilor dintre operaţii, devine necesară
executarea producţiei pe loturi mici şi efectuarea mai multor livrări, precum şi a
mai multor transporturi pe zi.
De aceea:
• livrarea pentru o zi se efectuează de mai multe ori;
• cum nu se pune problema ca livrarea să se facă întâi la o magazie pentru a
fi apoi transportată până la linia de montaj, locul de destinaţie a livrărilor
este indicat în mod foarte precis;
• suprafaţa rezervată livrărilor este redusă, astfel încât este imposibil să se
aşeze acolo stocuri excedentare.
Altfel spus, indicaţiile detaliate privind ora şi locul de livrare sunt date în
acelaşi fel ca în fişele de instrucţiuni privind operaţiile şi piesele de transportat
care erau utilizate cu metoda tradiţională de gestiune a producţiei.
Este necesar să se înţeleagă bine ceea ce urmează: deplasările kanban-ului
permit reglarea deplasărilor produselor, în timp ce numărul de kanban-uri este
ceea ce permite reglarea cantităţii pieselor în flux. În consecinţă, este firesc să se
impună ca un kanban să se deplaseze întotdeauna cu produsele.
Se înţelege de asemenea, foarte bine acum de ce numărul de kanban-uri în
circulaţie este o problemă importantă.
În cazul fabricaţiei multor tipuri de piese variate, acestea trebuie să fie
fabricate cel mai devreme după transferul kanban-ului. Aceasta este o procedură
foarte importantă, dacă se doreşte menţinerea stocurilor la nivel minim.

Sistemul Kanban, alături de avantajul descentralizării, permite – prin utilizarea celor

două tipuri de cartele specifice (una de transport, ce autorizează deplasarea din amonte către
aval şi una de producţie, ce transmite ordinul de fabricaţie în sens invers) – un mai bun
control al producţiei neterminate şi o mai rapidă intervenţie asupra evoluţiei stocurilor, prin
vizualizarea situaţiei limită, anterioară rupturii stocului.

Să ne reamintim...
Caracteristicile generale ale metodei kanban. Exemplul studiat anterior pune în
evidenţă proprietăţile fundamentale ale metodei kanban.
A. O metodă foarte uşor de utilizat. Completarea tabelului kanban, datorită
diferitelor sale niveluri (zona roşie şi verde), permite organizarea producţiei.

170
 Costul său este foarte scazut. Este un sistem de gestiune a producţiei
descentralizate: într-adevăr, şeful atelierului ia deciziile de fabricaţie pornind
de la numărul de kanban – uri prezente în tabelul kanban. O problemă poate
interveni, dacă responsabilii de ateliere încearcă să lanseze fabricaţia în serie
mare pentru a majora randamentul propriei lor producţii. Atelierul din
amonte constată atunci revenirea fişelor şi deci relansează eventual mai
devreme fabricaţia, într-un moment în care cererea reală nu vizează aceste
produse. Această situaţie riscă să provoace o întârziere în termenele de
livrare ale altor produse. Este deci necesar, un efort de sensibilizare a
personalului pentru ca acesta să înţeleagă bine logica ansamblului kanban-
ului.
B. O metodă care permite administrarea stocurilor şi coordonarea
acestora. Numărul total de fişe într-o buclă, fixează stocul maxim. Stocul
evoluează, dacă dimensionarea este bine adaptată vânzărilor, între două
niveluri: stocul maxim şi stocul prag care declanşează relansările.
C. Un sistem flexibil. Acesta, în măsura în care cantităţile şi datele de relansare
pot fi fixate în funcţie de încărcarea atelierului. El oferă şefului de atelier, un
mijloc eficient pentru a ordona munca, rămânând, datorită dimensionării
fiecărei bucle, coerent în ansamblul consumurilor, la toate nivelurile liniei.
Dar, este un sistem automat: astfel, el poate bloca o situaţie. Trebuie deci să
existe în permanenţă preocuparea pentru îmbunătăţirea productivităţii şi organizarea
maşinilor în atelier. Acest lucru este cu atât mai important, cu cât kanban permite
adaptarea foarte uşoară la astfel de evoluţii. Astfel, retragerea câtorva fişe kanban
poate produce restricţii. Kanban se poate asocia cu cercetarea câştigurilor de
productivitate, a cantităţilor relansate din ce în ce mai mici. Eliminarea stocurilor
inutile şi a supraproducţiei.
Alegeţi o companie şi dezvoltaţi un sistem Kanban pentru o linie de fabricaţie a unui
produs, calculand după exemplul anterior numărule de etichete kanban.

M2.U4.5. Rezumat
 Conceptul JIT - definit ca o filozofie de producţie- se axează pe teoria stocului
zero, [1]. Adică, JIT semnifică faptul că nu se va produce decât ceea ce este în mod
cert necesar (pe bază de comenzi ferme), în cantitatea cerută, la momentul
corespunzător şi la locul precizat, având scopul diminuării (mergând până la
dispariţie) a stocurilor, atât de materii prime, materiale, produse finite, cât şi a
stocurilor interoperaţionale.
 Esenţa sistemului de producţie Kanban constă în acordarea statutului de „client” ,
dar în acelaşi timp şi de „furnizor”, oricărui post de lucru din cadrul fluxului

171
tehnologic. Astfel, un post de lucru va fi „clientul” ce lansează comanda de
fabricaţie către postul situat imediat în amonte, având concomitent calitatea de
„furnizor” pentru postul situat imediat în aval.
 Logica Kanban-ului este deci conferită de transmiterea ordinelor de fabricaţie în
sens invers celui tradiţional, plecându-se din avalul liniei tehnologice (de exemplu,
postul de asamblare) către amontele acestuia, fiecare post de lucru având obligaţia de
a realiza doar ce-i cere postul din aval.
 Materializarea unui sistem Kanban operaţional nu necesită decât un sistem
informaţional foarte redus, „tragerea în producţie“ de tip JIT realizându-se prin
intermediul utilizării unor fişe (cartele, etichete sau kanbanuri) ce însoţesc produsul
pe tot parcursul realizării acestuia, plecânde de la faza de concepţie şi ajungând la
cea de expediere către beneficiar.

M2.U4.6. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Definiţi conceptul JIT. R: pag. 78

2. Prezentaţi pe scurt cele două abordări ale conceptului JIT. R: pag. 80.
3. Sintetizaţi obiectivele conceptului JIT. R: pag. 82.
4. Prezentaţi conceptul şi obiectivele Kanban. R: pag. 83 – 84.
5. Descrieţi principiul de circulaţie kanban pe o linie de fabricaţie. R: 86 – 87,
fig. M2.5.5.

M2.U4.7. Bibliografie
1. Abrudan, I., Cândea, D., Manual de inginerie economică, Editura Dacia, Cluj –
Napoca, 2002.
2. Masaaki, I., Kaizen, La Cle de la competitive japonaise, Paris, Eyrolles, 1990.
3. Schniederjans, M., Olson, J., Advanced topics in just-in-time management,
Westport, Conn. Quorum Books, 1999.
4. Trandafir, M. ş.a., Just in Time. Construcţia de maşini, Bucureşti, 1995.
5. Kanban just-in-time at Toyota: management begins at the workplace / edited by
the Japan Management Association; Rev. ed. Cambridge, Mass.: Productivity
Press, c1989.

172
M2. U4.7. Temă de control
Să se proiecteze un sistem logistic ce deserveşte un sistem de fabricaţie din cadrul
unei întreprinderii:
Etape:
1. Elaborarea planului general al întteprinderii.
2. Stabilirea necesarului de materie primă.
3. Analiza principalilor furnizori de materie primă.
4. Elaborarea planului de amplasare a sistemului de fabricaţie analizat.
5. Proiectarea sistemului logistic care deserveşte sistemul de fabricaţie.
6. Stabilirea necesarului de personal.
7. Analiza capacităţilor de producţie.
8. Elaborarea grafului fluxului de material.
9. Dimensionarea magaziilor şi depozitelor pentru semifabricate şi piese
finite.
10. Configurarea logisticii de expediţie. Analiza clienţilor.
11. Calculu costurilor implicate.

173
 Logistică

Rezumat
Logistica reprezintă o arie esenţială a activităţii firmei moderne, în ultimii ani
domeniul acesteia înregistrând mutaţii cu adevărat spectaculoase. Asemenea mutaţii, unele de
natură practică, altele de natură conceptuală, s-au concretizat în reorientarea şi analiza
întregului sistem logistic, logistica progresând de la stadiul de sursă a operaţiilor de distribuţie
fizică, operaţii desfăşurate în mod separat, la stadiul actual de sursă de valoare adăugată şi
avantaj competitiv, bazat pe conceptul de lanţ de aprovizionare-livrare, având în vedere că
Supply Chain Management este ştiinţa de a vinde ce trebuie, când trebuie şi unde trebuie, cu
un profit cât mai bun. Pentru o întreprindere, managementul sistemului logistic propriu şi
integrarea în cadrul sistemelor partenerilor constituie un avantaj strategic. Într-un asemenea
context, conţinutul conceptului de logistică este amplu şi complex, întreprinderea nu mai este
privită ca o entitate izolată, ci aparţinând unei reţele foarte vaste, în care fiecare membru are o
misiune specifică.
Într-o piaţă concurenţială, gestiunea lanţului de aprovizionare constituie astăzi, o miză
strategică majoră pentru întreprinderile industriale şi comerciale. Acesta reprezintă un
potenţial important de creare a valorii pentru client: calitatea serviciului, performanţa în ceea
ce priveşte termenul şi reactivitatea. De asemenea, reprezintă unul din locurile principale unde
se dispută o parte din rentabilitatea întreprinderii, prin raţionalizarea costurilor legate de lanţul
de aprovizionare sau prin concentrarea asupra noilor canale de distribuţie. Aceasta tendinţă
este consolidată încă într-un context economic dominat de mondializarea schimburilor,
diversificarea şi scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor, dezvoltarea parteneriatelor între
întreprinderi. În acelaşi timp, noi oportunităţi au fost oferite prin evoluţia tehnologiilor şi
metodologiilor, în special a sistemelor de informare.
Într-o lume aflată în permanentă schimbare, în contextul creşterii substanţiale a
diversităţii tipologice a produselor, precum şi a cerinţelor şi preferinţelor privind
performanţele acestora, se impun mutaţii şi transformări continue în structura sistemelor de
producţie şi implicit în managementul sistemelor logistice, sisteme care au fost în ultimii ani
şi sunt în continuare supuse unui proces profund de transformare cu o dinamică ascendentă.
Asemenea mutaţii au condus şi la apariţia unor termeni noi, unii consideraţi sinonimi, fiind
utilizaţi pentru a descrie în ultimă instanţă, acelaşi domeniu – logistica. Avem în vedere
termeni precum distribuţia fizică, logistica, managementul logistic, managementul lanţului de
aprovizionare-livrare etc.

174
 Mediul concurenţial obligă tot mai mult întreprinderile să examineze, restructureze şi
redirecţioneze activităţile pentru a obţine avantajul competitiv. Logistica prin activităţile sale
este vitală în crearea unui astfel de avantaj, ea putând influenţa pozitiv cota de piaţă şi
rentabilitatea întreprinderii, dacă este privită ca o resursă strategică, nu doar ca o simplă
activitate. Logistica trebuie privită în condiţiile realităţii actuale, în contextul evoluţiei
mediului de afaceri românesc şi european. Odată cu conştientizarea importanţei logisticii
pentru o organizaţie competentă, a crescut şi nevoia de dobândire a unor cunoştinţe
aprofundate în domeniu.
Aceast curs are ca scop prezentarea contribuţiei logisticii şi lanţului de aprovizionare-
livrare la creşterea competitivităţii şi satisfacerea cerinţelor clienţilor, a principiilor
operaţionale ale gestiunii industriale şi logistice, a tehnicilor moderne şi strategiilor de
gestiune a fluxurilor şi integrării funcţionale în cadrul întreprinderilor şi între întreprinderi.
Lucrarea aprofundează conceptele din activitatea de logistică, fiind un instrument util
studenţilor care se pregătesc în acest domeniu, dar şi tuturor celor care activează în domeniul
logisticii şi al activităţilor adiacente şi sunt preocupaţi să-şi dezvolte cunoştinţele şi abilităţile.

NOTAŢII ŞI ABREVIERI
Sf – semifabricat;
Pf – produs finit;
LF – lot de fabricaţie;
Rk – reperul curent;
k – indicele reperului curent;
r – numărul de repere care se prelucrează în τ pe un SM;
τ – intervalul de timp în care se procesează o familie/variantă/grup de repere;
SM – sistem de maşini, R – rigid / sincron, F – flexibil/asincron;
SF – sistem de fabricaţie;
mij ∧ PLi, S t i – maşini, utilaje, posturi de lucru, staţii de lucru, componente ale SM;
q – numărul total de S t i seriale din SM;
t op ik – timp operaţional, de procesare a Rk pe mi , în ut/buc;
tlik – timp de lucru, prelucrare a Rk pe mi , în ut/buc;
taux cik = tgik – timp auxiliar din timpul ciclului, timp în gol aferent prelucrării Rk pe mi , în
ut/buc;
taux aik – timp auxiliar în afara ciclului, aferent prelucrării Rk pe mi , în ut/buc sau ut/LF;
t ast ik – timp de aşteptare a Rk pentru procesarea pe mi , în ut/buc Rk, mi;
t ad ik , LF – timp de adaptare a unei mi sau LF
ttf – timp de transfer, în ut/ciclu;
t Lm i – timpul de procesare a LF pe o mi , în ut/LF, mi;
rki – rebutul procesării Rk pe mi în %;
t prki – timpul mediu de procesare a 1 buc Pf (Rk) în ut/buc, mi;
Tc, r, ef – perioada teoretică, reală, efectivă a ciclului, în ut/ciclu;
Rf – ritmul de fabricaţie în buc/ut;
ηut – gradul de utilizare în timp, în %;

175
ηuz – gradul de utilizare în buc Pf, în %;
Pp – producţia în procesare, în buc Sf în procesare;
ef – valoare efectivă;
E – eficienţă, în %;
Cu,t – cost unitar / total, în um / componentă, 1 buc Pf;
M – material;
op – de operare;
m – manual (man);
a – automat (aut);
tf – de transfer;
ST – stocator;
nST – număr de stocatoare;
LF – linie de fabricaţie;
LTf – linie de transfer;
LATf – linie automată de transfer;
CA – costul unitar al amortismentului investiţiilor, în um/buc;
FM – flux material;
Ptp – volumul transportului în timp, producţia transportată, în buc m/h;
RFH – ritmul fluxului material, în buc/h sau umt/h;
Lm – distanţa de manipulare/transport, în m;
dij – distanţa între două Stl consecutive , i>j, în m;
nh – numărul livrărilor/oră, în nr liv/h;
vtp – viteza de transport, în m / h;
ttp – timpul de transport, în ut;
tid – timpul de încărcare / descărcare, în ut;
tliv – timpul de livrare, în ut/umt;
ttpg – timpul de mers în gol, în ut;
Lcg – lungimea traseului de mers în gol, în m;
ft – factorul de trafic; =1 pentru CV; ≥0,80 … 0,93 pentru AGV;
MM – manipulare materială;
1 umt – unitate materială de transport, în buc Pf/umt, sau buc Sf/umt;
Man umt – manipularea unei 1 umt;
nc – număr de cărucioare, vehicule de transport, plăci / platforme mobile, palete, fiecare
transportând 1 umt, compusă din np piese, repere Rk, ,k=ct, (ncr, nAGV);
LtCV – lungimea totală a CV, în m, LtCV=Lm+Lcg;
tttp – timpul total de transport, în ut/ciclu;
nc CV – numărul de cărucioare, palete, platforme mobile pe CV;
νliv – frecvenţa de livrare, în buc, umt/ut;
np – numărul de piese / umt, cărucior, paletă, platformă, în nr. piese/umt;
CV – conveior;
Man – manipulare, manipulator;
m – manual;
a – automat;
man – manoperă;
AGV, RC, VH – robocar, vehicul;
Ci, Cj – două cărucioare oarecare consecutive pe CV;
dij – distanţa între două cărucioare consecutive, în m;
trg – timpul de revenire în gol, în ut;
Lt – lungimea totală a traseului de transport, în m;
ST – stocator;

176
A – acumulare;
L – livrare, predare;
S – stocare;
E – extragere;
P – primire, receptare;
R – rastel, stelaj, construcţie matriceală;
H, V – plane orizontal/vertical;
HR, BR – înălţimea/lăţimea rastelului, în m;
h, b – dimensiunile frontale ale unei celule de stocare;
nH, nV – numărul celulelor de stocare în planele H, V;
tH, tV – timpii de parcurgere a distanţelor în planele H, V;
vH, vV – vitezele de deplasare în planele H,V;
tsel – timpul de selectare a unei celule de stocare, în ut/celulă;
ttz – timpul de tranziţie / ciclu necesar unei operaţiuni fie de S, fie de E; în ut/umt cu indicii 1
– pentru manipulare a 1 umt şi 2 – pentru manipularea simultană a 2 umt într-o operaţie de 2S,
2E sau 1S/1E, în ut/ciclu,
ηST – gradul de utilizare a sistemului ST/Dep – S/E, în %;
tpd – timpul de preluare/depunere din şi în locaţie / staţie, în ut / ciclu;
nr – numărul de rafturi/cărucior;
dc – distanţa între două cărucioare consecutive, în m;
tMan – timpul de manipulare în S t id , în ut/ciclu;
CaSTCR – capacitatea de stocare a STCR.

Notaţii în scheme:

L, G – conteiner, cărucior, paletă, încărcate pentru livrare – L / golire – G;

xxx, xx – valori exprimând timpi de prelucrare/asamblare sau distanţe între partiţii <PLi,
PLi+1> succesive;
STCR – stocator tip carusel;
CR – carusel;
Maş-S/E – maşină S/E;
St P/L – staţie de preluare/livrare;
R – raft, Ci – compartiment, Pasj – pasaj;
RI / Man – robot industrial/manipulator;
CV – conveior;
Sti, d – staţii de încărcare/descărcare, int-intermediară;
ST – stocator;
I Al Aut – instalaţie de alimentare automată;
ITf – instalaţie de transfer;
AGV, RC – vehicul ghidat automat/robocar;
Dz – depozit;
DL – dispozitiv de lucru;
Sc – scule;
Pa – palete, Tv – tăvi;
IMC, MMC – instalaţie/maşină de măsurare şi control; VB – vibrobuncăr; F – maşină de
frezat; G – maşină de găurit; CR – cap revolver; NC – comandă numerică; FP – freză portal;
CP – centru de prelucrare; H, V – orizontal/vertical.

177
 Logistică

Bibliografie: Modulul 1
1. Abrudan, I., Cândea, D., Manual de inginerie economică, Editura Dacia, Cluj – Napoca,
2002.
2. Baker C., Transportation of Troops and Material, Hudson Publishing Co., Kansas City,
Mo. 1905.
3. Bălan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2006.
4. Bărbulescu, C., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti,
1996.
5. Băşanu, Gh., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică Bucureşti,
2004.
6. Ballou, Ronald, H., Business Logistics Management, 3 th edition, Pretince-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs, New Jeresy, 2004.
7. Brissard, J. M., Polizzi, H., Des Outils pour la gestion de production industrielle, Anfor,
1990.
8. Blanding, Warren, Customer service Logistics, Proceedings of the Council of Logistics
Management, vol., Anaheim, CA, October 5-8, 1986.
9. Bowersox, Donald, J., Logistics Srategic Planning for the 1990s, în Council of Logistics
Management Fall 1987 AnnualConference Proceedings, vol. I, CLM, Oak Brook, III,
1987.
10. Cristopher, Martin, Why It Pays to Thimk “Logistics”, în James Cooper, “Logistics and
Distribution Planning. Strategies for Management”, revised edition, Kogan Page Ltd.,
London, 1990.
11. Crainer, S., The Management Century, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, USA,
2000.
12. Donald F. Wood [et al.]., International logistics, New York: Chapman & Hall, c1995.
13. Dornier, Ph., Feuder, M., La logistique globale, Ed. d’Organisation, Paris, 2001.
14. Fernier, J., Distributions strategies for European retailers, Logistics Information
Management, 1993.
15. Forrester, J. W., Principiile sistemelor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1979.
16. Fota, A., Logistica, Editura Focus Petrosani, 2009.
17. Gattorna, J., Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti, 1999.
18. Goldratt E., Cox, J., Le But, Anfor, 1986.

178
19. Hayes, R. H., Wheelwright, S. C., Link manufacturing process and product life cycles,
Harvard Business Review, 1979.
20. Hardin, King Hubert, Site Selection, Maynard’s Industrial Engineering Handbook, Mc.
Graw-Hill, New York, 1992.
21. Kotler, Philip, Marketing Management. Analaysis Planning, Implementation and Control,
9th edition, Prentice Hall-International, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1997.
22. Lambert, D.M., Stock, J.R., Strategic Logistics Management, Richard D.Irwin, inc,
Boston, 1993.
23. Marris, P., La Gestion par les contraines, Edition d’Organisation, 1994.
24. Martin, A., Distribution Resource Planning, Oliver Wight Publications, INC., 1990.
25. Masaaki, I., Kaizen, La Cle de la competitive japonaise, Paris, Eyrolles, 1990.
26. Rushton, A., Okley J., Handbook of Logistics and Distribution Management, Kogan Page,
London, 1995.
27. Schniederjans, M., Olson, J., Advanced topics in just-in-time management, Westport,
Conn. Quorum Books, 1999.
28. Seifert Dirk, Collaborative planning, forecasting, and replenishment: how to create a
supply chain advantage, New York: AMACOM, c2003.
29. Soare C., Arsenie V., Barbu T., Onisor C. (coord.), Lexicon militar, Editura Saka, 1994.
30. Steven J. Balderstone and Victoria J. Mabin, School of Business and Public Management,
Victoria University of Wellington, New Zealand, 2002.
31. Stock, James R., A Historical Assessement of the Development of the Discipline of
Logistics, Terence Nevett, Michigan State University, April, 1989.
32. Trandafir, M. ş.a., Just in Time. Construcţia de maşini, Bucureşti, 1995.
33. Yoshiro Miwa, Kiyohiko G. Nishimura, J. Mark Ramseyer, Distribution in Japan, edited
by Oxford, England; New York: Oxford University Press, 2002.
34. Zardin, K. B., Maynard’s Industrial Engineering Handbook, Fith Edition, Mc. Graw-Hill,
New York, 2000.
*** European Logistics Productivity, AT Kearney, 1989.
*** Insight to Impact. Results of the Forth Quinquennial European Logistics Study, ELA –
AT Kearney, 998.
*** Kanban just-in-time at Toyota: management begins at the workplace / edited by the Japan
Management Association; Rev. ed. Cambridge, Mass.: Productivity Press, c1989.
*** Kepping Scroe: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain, CCS,
The University of Tennessee, Council of Logistics Management.
*** Supply Chain Operations Reference(SCOR), Supply-Chain Council, SUA, 1997.
*** Towards the 21th Century. Trends and Strategies in European Logistics, European
Logistics Association, March, 1991.
*** What Matters to Top Management, ELA / BearingPoint, 2002.

179
*** Working towards Just-in-time, London: Kogan Press, 1988.

Bibliografie: Modulul 2
1. Boncoi, Gh., ş.a., Sisteme de fabricaţie flexibilă, vol. I, Editura Universităţii
Transilvania Braşov, 1996
2. Boncoi, Gh., Fota, A., Calefariu G., ş.a., Îndrumar pentru proiectarea
componentelor maşinilor-unelte automate şi sistemelor flexibile de fabricaţie,
Editura Universităţii Transilvania Braşov, 1999
3. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., ş.a., Sisteme de producţie, vol. I şi II, Editura
Universităţii Transilvania Braşov, 2000.
4. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., ş.a., Sisteme de producţie, vol. I şi II, Editura
Universităţii Transilvania Braşov, 2000, 2001
5. Calefariu, G., Boncoi, G., Fota, A., Automatizarea sistemelor de producţie.
Logistică industrială, Editura Universităţii Transilvania Braşov, 1997
6. Crişan, I., ş.a., Automatizarea montajului în construcţia de maşini, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1979
7. Enache, V., Cercetări privind dimensionarea şi configurarea sistemelor de
asamblare, utilizând tehnici bazate pe logica fuzzy, Teză de doctorat,
Universitatea Transilvania Braşov, 1998
8. Groover, M., Automation Production Systems and Computer Integrated
Manufacturing, Pretince-Hall, Inc., 1987
9. Moldovan, M., Ergonomie, EDP, Bucureşti, 1993
10. Tempelmaier, H., Kuhn, H., Flexible Manufacturing Systems, John Wiley &Sons,
Inc., New York, 1993
11. Tempelmaier, H., Material Logistik. Grundlagen der Bedarfs und
Losgrossenplanung in PPS – Systemen, Springer – Verlag, Berlin, Heidelberg,
1995
12. Trandafir, M., ş.a., Automatizarea proceselor de producţie, Ed. OID– ICM,
Bucureşti, 1992.

180