SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

Pentru exercitarea funciilor manageriale la nivelul fiecrei firme se

proiecteaz sistemul su de management, pe baza respectrii cerinelor impuse de
un set de principii, norme, reguli.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaional i motivaional
prin care se realizeaz procesul de management, scopul urmrit fiind asigurarea
avantajului competitiv i a unui nivel de performan ct mai ridicat.
La proiectarea i realizarea practic a sistemului de management trebuie
cunoscute i evaluate o serie de elemente specifice funcionrii unei firme: profilul
activitii; dimensiunile firmei; dimensiunea i structura resurselor umane,
materiale, financiare; dispersia teritorial; capitalul uman; poziia firmei pe piaa
local, naional i internaional.
Indiferent de aspectele particulare ale funcionrii unei firme, sistemul de
management este format din urmtoarele componente:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul decizional (conductor);
- subsistemul informaional;
- subsistemul metodelor i tehnicilor de management;
- alte elemente de management.

1. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Organizarea i funcionarea firmei este orientat spre realizarea obiectivelor
sale, n sensul c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie s
corespund unor cerine clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.
La conturarea cadrului organizatoric al firmei, trebuie inut seama de o serie
de factori:
- dinamismul cadrului organizaional, caracteristic esenial a firmei
moderne;
- strategia dezvoltrii firmei;
- dimensiunea firmei;
- tipul i complexitatea produciei;
- dispersia teritorial;
- calitatea resurselor umane ale firmei;
- mediul ambiant al firmei;
- cadrul legislativ-normativ, etc.
Elementele care formeaz cadrul organizaional sunt decisive pentru
existena, funcionarea i dezvoltarea firmei. n figura de mai jos sunt prezentate
elementele de influen n alegerea structurii de organizare a firmei.


Organizarea formal a unei firme este bazat pe acte normative i dispoziii
manageriale interne i cuprinde:
- organizarea procesual, prin care se asigur delimitarea i dimensionarea
funciunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate i componentele
structural-organizatorice ale firmei;
- organizarea structural, prin care se asigur coroborarea diferitelor
subdiviziuni organizatorice (posturi de munc, compartimente de munc, etc)
ntr-o anumit configuraie, adecvat realizrii obiectivelor firmei.
Structura organizatoric poate fi definit ca reprezentnd ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate
spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.
Structura funcional este definit ca reprezentnd ansamblul cadrelor de
conducere i compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice,
administrative, modul de constituire i de grupare al acestora, precum i relaiile
dintre ele, necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i a
proceselor de execuie.
n ansamblul ei, structura organizatoric a unei firme, abordat ca sistem,
cuprinde:
1. componente organizatorice;
2. relaii organizatorice;
3. ordinea componentelor organizatorice;
4. sistemul de obiective.

Componentele primare ale structurii organizatorice

1. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric,
fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenele,
responsabilitile asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane
angajate n firm.
Trsturile obligatorii ale postului de munc sunt:
- autoritatea formal (competene), exprim limita n care titularul postului
de munc are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale;
- competena profesional, exprim nivelul de pregtire, experiena,
prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale;
- responsabilitatea, exprim obligaia titularului (material, disciplinar,
penal) de a ndeplini sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale
postului de munc ocupat.

Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleai caracteristici
principale, formeaz o funcie.

2. Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din
punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i
organizat unui angajat al firmei. Funcia este definit prin: atribuiile i sarcinile de
ndeplinit, responsabilitile pe care aceasta o presupun, competenele i relaiile pe
care salariatul trebuie s le manifeste.
Dup natura competenelor, autoritii i responsabilitii pe care le
presupune o funcie, se disting dou tipuri de funcii:
- de execuie, caracterizate prin obiective individuale limitate, nsoite de
competene i responsabiliti mai restrnse;
- de management, caracterizate prin competene, sarcini, responsabiliti din
domenii mai largi de activitate, implicnd atribuii de coordonare a activitii unui
numr de subordonai. Funciile, denumite i atributele conducerii sunt:
prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea-controlul.
Funcia de previziune este prioritar ntr-un ciclu managerial, deoarece
cuprinde totalitatea deciziilor i activitilor prin care se stabilesc condiiile viitoare
de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, se evalueaz dimensiunea
mijloacelor materiale, financiare i umane care trebuie folosite pentru realizarea
obiectivelor fixate. Rezultatele previzionate se mpart n: prognoze (acoper
max.10ani, au caracter aproximativ i nu sunt obligatorii), planuri (acoper
perioade de 1 lun 5 ani, sunt mai detaliate i au caracter obligatoriu) i
programele (de ordinul orelor, zilelor, etc, sunt foarte detaliate, obligatorii i au un
grad mare de certitudine).
Funcia de organizare cuprinde activitile care trebuie efectuate pentru
realizarea cadrului organizatoric optim n vederea obinerii eficienei economico-
sociale maxime. n prezent, se consider c organizarea cuprinde: organizarea
managerial (ce trebuie s rezolve, corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie
de probleme: elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice ale firmei,
elaborarea i raionalizarea sistemului informaional, precizarea atribuiilor i a
competenelor fiecrui organ de conducere din structura organizatoric, etc),
organizarea produciei (care trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea
activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei,
determinarea formelor i a nivelului de specializare i cooperare n producie, etc),
organizarea muncii (trebuie s rezolve probleme privind organizarea tiinific a
muncii n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai
multe maini, etc).
Funcia de comand (decizie-antrenare) include totalitatea deciziilor, a
dispoziiilor, hotrrilor precum i a altor msuri luate de manageri n vederea
ndeplinirii de ctre subordonai a atribuiilor care le revin pentru realizarea
obiectivelor asumate.
Funcia de coordonare (apare ca o consecin obiectiv a necesitii
sincronizrii n timp i spaiu a diferitelor aciuni din cadrul firmei) reprezint
totalitatea procedeelor i activitilor, prin care conducerea unei firme declaneaz
aciunile diferitelor verigi funcionale, de producie i concepie n vederea
ndeplinirii la timp i n condiii optime a obiectivelor stabilite. Coordonarea poate
fi: bilateral (ntre manager i subordonat i se realizeaz de regul la nivelele
superioare) i multilateral (ntre conductor i mai muli subordonai, fiind
flexibil, adaptabil, creativ).
Funcia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanent i
complet a modului n care se desfoar diferitele activiti n raport cu
programele fixate, evidenierea abaterilor care apar i luarea unor msuri corective.

3. Compartimentul de munc reprezint o unitate organizatoric cu o
structur mai complex, o reuniune sub aceeai autoritate ierarhic a unui anumit
numr de persoane, respectiv posturi de munc, crora le revin permanent sarcini
bine precizate.
Dup modul de participare la realizarea obiectivelor firmei,
compartimentele sunt: operaionale (contribuie direct la realizarea obiectivelor
generale i derivate ale firmei, cum ar fi seciile de producie, atelierele de service,
depozitele, serviciul comercial, etc) i respectiv funcionale (particip la
fundamentarea strategiilor i politicilor globale ale firmei, cum ar fi diviziile,
serviciile n domeniul comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, etc).
Dup natura atribuiilor, a volumului acestora i a nivelului de delegare a
autoritii se pot distinge: compartimentul de baz (specializat n executarea unor
activiti omogene) i compartimentul de ansamblu (grupeaz, sub o autoritate
unic, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare i
executani subordonai nemijlocit).

4. Relaiile organizatorice relev raporturi instituite ntre componentele
organizatorice prin reglementri oficiale. n funcie de natura i modul de
manifestare a competenelor i a responsabilitilor, se disting mai multe tipuri de
relaii: relaii de autoritate (instituite prin reglementri oficiale, a cror
manifestare este obligatorie, din aceast categorie fcnd parte relaiile ierarhice,
relaiile funcionale i relaiile de stat major), relaii de cooperare (se stabilesc
ntre titularul unui post situat pe acelai nivel ierarhic cu titularul altui post, dar
aparinnd unui comportament diferit, n scopul realizrii n comun a anumitor
obiective), relaii de control i relaii de reprezentare (legturile dintre
reprezentanii mputernicii ai firmei i reprezentanii diferitelor organizaii
profesionale, sindicale, persoane fizice sau juridice din afara firmei).

5. Ordinea componentelor organizatorice este exprimat prin: nivelul
(treapta) ierarhic, reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeai
distan de conducerea superioar a firmei, respectiv ponderea ierarhic,
reprezentat de numrul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de
conducere.

Tipuri de structuri organizatorice

1. Structura pe funciuni n cazul unei firme industriale este prezentat n
figura de mai jos. Potrivit acestei structuri, cele cinci compartimente subordonate
managerului general grupeaz personal care efectueaz sarcini specifice
funciunilor firmei. Avantajele compartimentrii unei structuri pe funciunile firmei
constau n crearea condiiilor aprofundrii specializrii personalului i o ncrcare
ct mai deplin a capacitilor. Exist ns i dezavantaje cum ar fi creterea
dificultii coordonrii compartimentelor i de asemenea se reduce posibilitatea
rotirii personalului pe compartimente.

2. Organigrama pe produse, prezentat n figur, elimin dezavantajele
organigramei pe funciuni, compartimentele grupnd angajaii dup criteriul
specializrii pe produse.

Avantajele unui astfel de tip de organigram sunt:
- se asigur o bun coordonare a firmei prin arondarea unui conductor a
tuturor activitilor i rezultatelor asociate unui produs sau serviciu;
- se creeaz condiii pentru dezvoltarea autonomiei de funcionare a
subunitilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit);
- elibereaz conducerea de vrf de sarcina detaliilor muncii curente,
permindu-i s se concentreze asupra problemelor planificrii strategice.
Dezavantaje:
- se mrete efectivul personalului de conducere;
- exist posibilitatea de a menine n funciune capaciti insuficient
ncrcate;
- se complic coordonarea managerilor de divizii i de produse;
- exist riscul slbirii controlului exercitat de managementul strategic.

3. Structur hibrid pe funciuni i pe produse conine compartimente
funcionale laolalt cu compartimente specializate pe produse. n figur este
prezentat o astfel de organigram.

Acest tip de structur mai poart denumirea de structur staff and line:
compartimentele organizate pe funciuni la vrful piramidei conducerii sunt
considerate staff iar compartimentele specializate pe produse sunt considerate de
tip line. Avantajul acestor scheme const n concentrarea rezolvrii unor
probleme funcionale la nivelul superior al conducerii n loc de a fi dispersate pe
divizii i produse; n acest fel se rezolv problemele aprute cu costuri mai sczute,
asigurndu-se totodat i o ncrcare mai bun a personalului de specialitate. Se
remarc n schimb lipsa unei conexiuni directe a compartimentelor staff cu
compartimentele operaionale specializate pe produse i conflictul dintre cei care
dau sfaturi i cei crora le sunt adresate.

4. Organigrama structurii n matrice (n loc de produse pot fi proiecte,
programe, teme de cercetare) mbin compartimentele funcionale cu direciile pe
produse, conform schemei din figura de mai jos:

Organigrama structurii n matrice admite aceleai avantaje cu organigramele
pe produse sau hibride, fr a dubla personalul de conducere i cel administrativ.

5. Structura organizatoric, conceput pe centre de gestiune (CG) dup
criteriul geografic - este similar cu organigrama pe produse, cu deosebirea c
gruparea compartimentelor se face dup regiunile spaiului geografic deservit de
firm.

6. Structur organizatoric pe clieni corespunde unei grupri a
compartimentelor dup denumirea clientului.


Structura operaional (de producie i concepie)

Structura operaional reprezint acea component a structurii organizatorice
definit prin:
- numrul i componena unitilor de producie (mrimea i modul
amplasrii spaiale a acestora);
- modul de organizare intern;
- relaiile de cooperare care se stabilesc ntre uniti de producie n vederea
realizrii directe a obiectului de activitate a firmei.
Structura de producie a ntreprinderii reprezint numrul i componena
verigilor de producie, control i cercetare, modul de constituire i organizare
intern. Verigile structurii de producie sunt:
1. Secia de producie:
- secia de baz, unde se desfoar procesele tehnologice specifice ramurii
respective (secii pregtitoare, prelucrtoare, montaj-finisare, probe-
ncercri);
- secii auxiliare, comune tuturor ntreprinderilor (secii mecano-
energetice, sculrii, etc);
- secii de servire execut sarcini att pentru seciile de baz ct i pentru
cele auxiliare (depozitele i transportul intern).
2. Atelierul de producie i/sau de cercetare
3. Laboratorul de analiz i control
4. Uzine, fabrici.

Tipuri de structuri operaionale (de producie)

1. Structura operaional de tip tehnologic, n care verigile sunt specializate
n executarea anumitor faze ale procesului de producie. Se ntlnete n special la
producia individual sau de serie mic.
Avantaje:
- permite specializarea tehnologic a seciilor;
- asigur conducerea mai uoar a acestora;
- permite schimbarea muncitorilor de la un loc de munc la altul, funcie
de necesitile produciei.
Dezavantaje:
- exclude posibilitatea specializrii pe produse;
- execut numai un anumit tip de lucrare sau operaie din cadrul lanului
tehnologic;
- utilajul este universal.

2. Structura operaional de tipul pe produs, n care verigile sunt
specializate n executarea unor produse, pri componente sau grupe de produse.
Este recomandat pentru producia de serie mijlocie i mare.
Avantaje:
- utilajul este aezat n flux;
- exist posibilitatea introducerii i folosirii eficiente a tehnicii i a
tehnologiilor noi, a utilajelor specializate i de mare randament;
- fora de munc este specializat, dar nu de calificare nalt;
- simplific raporturile dintre secii.
Dezavantaje:
- crete numrul de utilaje paralel cu restrngerea gradului de folosire a
acestora;
- pe msura creterii randamentelor utilajelor, devine neeficient
meninerea pe flux a unor utilaje insuficient ncrcate.

3. Structura operaional de tip mixt n care seciile pregtitoare sunt
organizate pe principiul tehnologic iar celelalte sunt organizate pe obiecte.
La proiectarea structurii organizatorice trebuie parcurse urmtoarele
etape:
- studierea activitilor;
- stabilirea volumului de munc cerut de realizarea activitilor i a
personalului necesar;
- elaborarea organigramei;
- elaborarea regulamentului de organizare i funcionare;
- evaluarea eficienei structurii proiectate.

Documente de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmtoarele
documente:
1. Regulamentul de organizare i funcionare (ROF), care poate fi
structurat pe cinci pri:
I Organizarea firmei (cuprinznd dispoziii generale, actul normativ de nfiinare,
obiectul de activitate, tipul statutului juridic) li prezentarea structurii
organizatorice;
II Atribuiile firmei;
III Managementul firmei (precizndu-se atribuiile Adunrii Generale a
Acionarilor, atribuiile Consiliului de Administraie, atribuiile conducerii
executive, cu detalierea competenelor i responsabilitilor pentru funciile de
director general, directorii pe funciuni);
IV Atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment funcional i de
producie. Diagramele de relaii se concep pentru fiecare compartiment indicnd
legturile cu alte compartimente i cu mediul precum i documentele care circul
pe traseele legturilor respective. De exemplu, pentru un compartiment de
producie al unei firme constructoare de maini, diagrama de relaii este prezentat
n figura de mai jos:

V Dispoziii generale.
2. Fia postului - prezint n detaliu elementele impuse pentru fiecare
salariat, pentru a tutea exercita n condiii normale activitatea. Aceasta servete ca
document organizatoric indispensabil fiecrui salariat i ca suport pentru evaluarea
muncii i a comportamentului salariatului. Descrierea posturilor cuprinde dou
pri: prezentarea postului i cerinele fa de ocupantul postului.
1-list produse contractate; 2-comenzi
fabricaie; 3-termene proiectare;
4-desene de execuie; 5-produse n
proiectare; 6-comenzi interne de
producie; 7-cerere de materiale;
8-informare despre asigurarea cu
materiale; 9-plan for de munc;
10-asigurarea forei de munc cerute;
11-asigurarea cu scule; 12-procese i
note de predare; 13-reclamaiile
clienilor asupra calitii;
14-atenionarea proiectrii referitor la
calitate; 15-rapoarte cu privire la
folosirea capacitii de munc

3. Organigrama este reprezentarea grafic a modului de structurare formal
a organizaiei, rednd o parte din componentele structurii i anume:
compartimente, niveluri ierarhice, relaii organizatorice, ponderea ierarhic, etc.
4. Procedurile i tehnicile administrative asociate au menirea de a
concretiza funcionarea compartimentelor care vin n contact cu tehnologia de
lucru i cu ordinea intern ce trebuie stabilit pentru fiecare compartiment din
structura firmei. De exemplu:
- trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare n alta;
- modul de verificare a cunotinelor i de testare a aptitudinilor personalului
la angajare i pe parcursul activitii;
- stocarea, transportul i prelucrarea informaiilor, etc.

2. SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Decizia managerial este un produs al managementului firmei i reprezint o
linie de aciune, aleas n mod contient, dintr-un numr de alternative posibile, n
scopul realizrii anumitor obiective n condiii de eficien maxim. Aceasta
influeneaz aciunile i comportamentul a cel puin unei alte persoane dect
decidentul. Decizia implic:
- unul sau mai multe obiective bine determinate;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- existena unui proces raional de alegere, care s utilizeze un aparat de
investigare i prelucrare a datelor corespunztoare.
n fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de principii:
- principiul definiiei, care presupune precizarea problemei de analizat pe
baza informaiilor disponibile;
- principiul argumentrii selective faza de analiz i alegerea deciziei;
- principiul delegrii dreptului de a lua decizii care recomand luarea
deciziei la un nivel ierarhic ct mai jos posibil;
- principiul participrii presupune integrarea contribuiei colective la
luarea deciziei.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
- decidentul, respectiv persoana sau grupul de persoane care adopt decizia,
avnd o influen mare asupra calitii deciziei;
- mediul ambiant, reprezentat de factorii i condiiile interne i externe
firmei, care influeneaz direct i/sau indirect decizia managerial (structura
organizatoric, sistemul informaional al firmei, nivelul de calificare a
personalului, etc).
Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de
raionalitate, i anume:
- s fie fundamentat tiinific (n conformitate cu realitile din cadrul
firmei i pe baza unui instrumentar tiinific corespunztor);
- s fie mputernicit (trebuie adoptat de managerul n sarcina cruia este
nscris n mod expres, acesta dispunnd de cunotinele, calitile i aptitudinile
necesare);
- s fie clar, concis i s nu duc la interpretri diferite;
- s fie oportun (s se ncadreze n perioada optim de elaborare i
operaionalitate);
- s fie eficient (urmrete obinerea unui efect sporit cu un anumit efort);
- s fie complet (cuprinznd toate elementele necesare nelegerii corecte i
implementrii).
Tipologia deciziilor
1. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant i a posibilitii obinerii
unor rezultate:
- decizii n condiii de certitudine se cunosc precis situaiile care vor
interveni, sunt controlabile i exist posibilitatea previzionrii evoluiei acestora;
- decizii n condiii de risc nu se cunosc datele foarte bine, variabilele cu
care se lucreaz sunt mai greu de controlat iar gradul de certitudine privind
obinerea rezultatelor poteniale este redus;
- decizii n condiii de incertitudine se manifest prin necunoaterea
condiiilor obiective.
2. Dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile asupra
obiectului condus:
- decizii strategice vizeaz orizonturi mari de timp (3-5ani) i se refer la
problemele majore ale activitii ntreprinderii, influennd ntreaga activitate a
acesteia. Se adopt la nivelele superioare de conducere.
- decizii tactice se refer la o perioad de 6 luni 2 ani i vizeaz
domeniile importante ale firmei, influennd doar o parte din activitile acesteia.
- decizii curente se adopt pe un interval foarte redus de timp, fiind
ntlnite la nivelele medii i inferioare de conducere (afecteaz numai o mic parte
a activitilor firmei).
3. Dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup.
4. n funcie de frecvena elaborrii lor, exist:
- decizii unice;
- decizii repetitive periodice (care se emit la intervale regulate de timp) sau
decizii repetitive aleatorii (se repet n mod regulat, emiterea lor fiind impus de
regul, de factori necontrolabili).
5. Dup amploarea competenei decizionale:
- decizii integrale, emise de managerul care poart integral responsabilitatea
pentru consecinele acestora;
- decizii avizate, a cror aplicare presupune avizarea anterioar de ctre un
nivel ierarhic superior.
6. n funcie de numrul de criterii folosite n fundamentarea deciziei,
acestea pot fi:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Pentru a putea lua o decizie (strategic sau tactic) corespunztoare, un
manager trebuie s respecte urmtoarele etape: identificarea i definirea problemei;
stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; stabilirea variantelor decizionale
posibile; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime; evaluarea
rezultatelor. Modelul general al procesului decizional (mecanismul) este prezentat
n figura urmtoare:

Perfecionarea sistemului decizional presupune un ansamblu de lucrri care
pot fi grupate n mai multe etape:
- prezentarea sistemului decizional al firmei, care are drept scop cunoaterea
ansamblului de decizii luate de ctre manageri ntr-o anumit perioad;
- analiza sistemului decizional al firmei, care are drept scop evidenierea
punctelor forte i a punctelor slabe n domeniul elaborrii i fundamentrii
deciziilor;
- perfecionarea sistemului decizional al firmei, pornind de la elementele
cunoscute din etapele anterioare;
- stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare propuse, care
vor fi grupate n efecte comensurabile (msurabile) i efecte nemsurabile.
n funcie de volumul, structura i calitatea informaiilor care exist,
modelele decizionale pot fi:
- deterministe, cnd se bazeaz pe informaii cu un nalt grad de precizie,
complete;
- nedeterministe;
- probabiliste.
ntre calitatea informaiei, exprimat prin precizie i caracter complet i
modelele decizionale, exist o strns legtur. Astfel, unui grad redus de precizie
i completitudine i corespund decizii aleatoare, bazate pe intuiia, raionamentul i
experiena decidentului i pe msura creterii acestui grad, apare posibilitatea
utilizrii de metode i tehnici bazate pe proceduri algoritmizate, care permit luarea
unor decizii cu un grad ridicat de fundamentare.
Cele mai uzuale modele cantitative utilizate de ctre manageri n procesul
decizional sunt:
- Modelele de programare liniar, care trateaz clasele de decizii n care
resursele trebuie alocate uneia sau mai multor activiti. n general, exist reguli
(numite i restricii) care guverneaz posibilitatea alocrii resurselor (fie limiteaz
fie afecteaz modul n care pot fi combinate acestea). Combinarea resurselor este
apoi legat de o msur formal a obiectivelor (numit funcie obiectiv) care poate
fi maximizat (de ex. n termeni de profit) sau minimizat (de ex. n termeni de
cost). Cnd restriciile i funcia obiectiv sunt funcii liniare, poate fi formulat un
model de programare liniar.
- Modele bazate pe teoria firelor de ateptare, care consider cozile un
rezultat al dezechilibrului pe termen scurt ntre cerere i ofert. Exist astfel dou
surse de neprevzut pe termen scurt: timpul ntre sosirile n sistem i timpul de
servire cerut de fiecare sosire; intervalele de timp mai lungi dect media precum i
timpii de servire mai mici dect media pot reprezenta faciliti de servire
neutilizate, n timp ce o rat crescut a sosirilor cu timp de servire prelungit va
avea ca rezultat un fir de ateptare. De regul, modelele firului de ateptare sunt
folosite pentru a prezice comportamentul sistemelor de ateptare.
- Modele concureniale presupun c variabilele necontrolabile sunt legate de
variabile controlabile printr-o relaie (legtur) puternic, adic exist factori n
zona de decizie care sunt controlai de concureni cu interese contrare. Exemplul
clasic al unei astfel de situaii este jocul foarfece hrtie piatr. Modelele bazate
pe teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a rezolva acest tip de decizie, n sensul
adoptrii unei combinaii optime de alternative care s optimizeze valoarea jocului,
adic s minimizeze pierderile ateptate sau s maximizeze ctigurile ateptate,
presupunnd un adversar raional.
- Modele euristice care nu ncearc s optimizeze i s deriveze soluii
suboptimale prin adoptarea unui mod de abordare satisfctor. Astfel, modelele
euristice adopt scurtturi n raionament i utilizeaz metodele empirice n
cutarea unei soluii satisfctoare. Exist dou domenii n care modelele euristrice
s-au dovedit satisfctoare: acolo unde decizia este prost structurat i nu se
potrivete ipotezelor unui model matematic standard i acolo unde gama soluiilor
realizabile este att de mare nct chiar metodele moderne de calcul nu permit
enumerarea complet.
- Modele de simulare bazate pe o formulare a procedurii care s sublinieze
relaiile logice ntre variabile. Un model de simulare ia de obicei forma unei
diagrame de flux logice, care descrie corelaiile ntre variabile. Modelul este apoi
utilizat pentru a executa procedura descris n diagrama de flux i astfel
comportamentul oricrui sistem modelat este simulat.

3. SUBSISTEMUL INFORMAIONAL

Subsistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite
informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utiliznd metode, proceduri,
resurse materiale i umane pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea
i/sau transmiterea datelor i informaiilor. Prin intermediul acestora, se asigur
interconexiunile informaionale dintre subsistemul decizional i cel operaional cu
scopul realizrii obiectivelor propuse.
Subsistemul decizionale este strns legat de subsistemul informaional,
procesul managerial fiind neles, n primul rnd, ca un proces de folosire a
informaiei, actul managerial realizndu-se n cadrul ciclului INFORMAIE
DECIZIE ACIUNE. Legtura dintre subsistemul decizional i cel
informaional poate fi prezentat sintetic astfel:
- la intrare, subsistemul informaional furnizeaz subsistemului decizional
materia prim (informaii), pe care acesta urmeaz s o prelucreze;
- la ieire, subsistemul informaional dirijeaz (orienteaz) deciziile luate n
cadrul subsistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte
subsisteme ale managementului firmei;
- subsistemul decizional, ca atare, necesit un circuit intern de informaii. n
mijlocul subsistemului decizional st fluxul de informaii.
Se poate considera astfel c subsistemul decizional i cel informaional sunt
cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabilele de ieire ale celuilalt:

Pentru adoptarea unor decizii bune, trebuie ca sistemul informaional s fie
analizat permanent, pentru a fi nlturate deficienele majore ale acestuia, care
influeneaz negativ ntreaga activitate a firmei. Principalele deficiene majore ale
subsistemului informaional care pot afecta decizia managerial sunt prezentate
schematic, mai jos:

Comunicarea n activitatea managerial

Managementul const, mai presus de orice, n relaii interpersonale. A
conduce, printre alte cerine, nseamn a comunica, a transmite idei, sentimente,
decizii subordonailor i posibilitatea de ntoarcere a informaiilor.
Comunicarea reprezint schimbul de mesaje ntre oameni, n scopul de a
ajunge la acelai mod de a percepe lucrurile. n activitatea practic, se folosesc
dou tipuri importante de comunicare:
- Comunicarea verbal se realizeaz pe cale oral sau scris i este cel
mai frecvent utilizat n firm:
- comunicarea n scris se realizeaz sub diverse forme cum ar fi:
scrisori de afaceri, rapoarte, mesaje prin fax, coresponden, etc. De regul
asigur nregistrarea mesajului putnd fi difuzat cu minim de efort i
permitnd emitorului s elaboreze cu atenie mesajul. Are ns un caracter
impersonal, existnd posibilitatea nenelegerii mesajului de ctre receptor i
a ntrzierii rspunsului.
- comunicarea oral ia forma conversaiilor directe dintre indivizi, a
discuiilor cu mai multe persoane i a conversaiilor telefonice. Este mai
rapid, mai personal ns necesit un efort suplimentar i un consum de
timp dac necesit pregtirea unor documente ulterioare.
- Comunicarea nonverbal se realizeaz prin intermediul elementelor i
comportamentelor care nu sunt exprimate n cuvinte. Cele mai uzuale forme ale
comunicrii nonverbale sunt:
- comportamentul cinetic se refer la micri ale corpului cum ar fi:
gesturi, expresii ale feei, micri ale ochilor i poziia corpului.
- proximitatea se refer la influena apropierii i a spaiului asupra
comunicrii.
- paralimbajul se refer la aspecte vocale ale comunicrii, mai precis
modul n care se comunic ceva i nu la coninutul mesajului.
- comunicarea prin obiecte reprezint utilizarea obiectelor materiale
(mbrcminte, cosmetice, arhitectur) n scopul comunicrii.
Principalele elemente ale procesului de comunicare, importante pentru o
comunicare eficient i prezentate i n figura alturat, sunt:

- emitorul iniiatorul mesajului;
- codificarea se refer la faptul c nainte ca schimbul de mesaje s aib
loc, emitorul trebuie s codifice ceea ce vrea s transmit (cu ajutorul mesajului
prin cuvinte i gesturi;
- mesajul este rezultatul procesului de codificare i const din simboluri
verbale i nonverbale realizate n scopul transmiterii ctre receptor;
- canalul metoda utilizat pentru transmiterea mesajului ctre receptor;
- receptorul persoana creia i se adreseaz mesajul;
- decodificarea are loc dup ce receptorul primete mesajul care ulterior
trebuie decodificat. Dac comunicarea este eficace, emitorul i receptorul acord
aceeai semnificaie mesajului.
- factorii perturbatori sunt factorii care perturb transmiterea mesajului i
constituie un obstacol n nelegerea acestuia (defeciuni pe linia telefonic,
oboseala emitorului sau a receptorului, etc);
- feedback este rspunsul receptorului la mesajul transmis i implic
inversarea procesului astfel nct receptorul devine emitor iar emitorul devine
receptor. Dac n procesul de comunicare nu exist feedback, este vorba de o
comunicare unilateral. O comunicare bilateral include feedbackul.
Un aspect important al evalurii comunicrii organizaionale este circuitul
informaiilor ntre diferite uniti ale firmei. Se iau n considerare urmtoarele
direcii majore ale cursului informaiilor:
- comunicarea pe vertical se refer la schimbul de mesaje ntre dou sau
mai multe niveluri ierarhice (ntre un conductor i un subordonat sau ntre mai
multe niveluri ale ierarhiei). Informaiile pot circula n sens ascendent sau n sens
descendent;
- comunicarea pe orizontal reprezint schimbul de mesaje intervenite fie
n cadrul aceleiai firme, ntre angajai aflai pe acelai nivel ierarhic i care
raporteaz aceluiai superior, fie ntre uniti de lucru diferite, implicnd persoane
care raporteaz unor superiori diferii;
- comunicarea informal (surs de zvonuri) are loc fr respectarea
cerinelor ierarhice sau a celor referitoare la atributele postului.
Utilizarea electronicii pentru facilitatea comunicrii ofer conductorilor noi
metode i canale de comunicaie: pota electronic (e_mail), pota vocal (voice
mail) i teleconferina.

4. SUBSISTEMUL METODELOR I A TEHNICILOR
DE MANAGEMENT

Metodele i tehnicile de management reprezint cile folosite de manageri
pentru rezolvarea problemelor ce decurg din funciile pe care le exercit i prin
care se pun n micare toate elementele n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor
firmei.
Metoda de management este acea modalitate care indic maniera n care se
desfoar anumite funcii ale conducerii, asigurnd rezolvarea concret a
problemelor care decurg din aceste funcii, n vederea stabilirii i realizrii
obiectivelor firmei.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee
prin care se soluioneaz concret problemele care decurg din funciile conducerii.
Metode generale de management se refer la ntregul proces de conducere
sau la un grup din funciile de conducere.
1. Managementul prin obiective (M.P.O.) a fost conceput n SUA la
mijlocul sec.XX i este cel mai utilizat, plecnd de la premisa c eficacitatea unei
firme depinde de legtura strns care exist ntre obiective i rezultate,
recompense sau sanciuni.
Caracteristicile eseniale ale MPO:
- existena unui sistem de obiective pentru ntreprindere care s ajung pn
la nivelul executanilor;
- participarea tuturor salariailor la stabilirea obiectivelor n a cror realizare
sunt nemijlocit implicai;
- stabilirea bugetelor de cheltuieli pe centre de producie, descentraliznd
astfel sistemul financiar;
- instituirea unui sistem continuu, bazat pe abateri semnificative;
- corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu
rezultatele efectiv obinute;
- mutaii n mentalitatea salariailor firmei, a atitudinii lor fa de obiectivele
acesteia.
Componentele managementului prin obiective prezentate i n figur sunt:
- programele de aciune cuprind resursele umane, materiale i financiare
necesare realizrii obiectivelor previzionate i specificarea aciunilor care trebuie
ndeplinite n acest scop;
- calendarele de termene se calculeaz pornind de la termenul final pentru
diferitele obiective fundamentale sau derivate dup care se pornete n sens invers,
pentru calcularea timpului exact de lansare a aciunii;
- bugetele de venituri i cheltuieli asigur stabilirea precis a resurselor i
cheltuielilor i a rezultatelor efective obinute;
- repertoarele de metode reprezint suportul logistic n munca de conducere
i cea de execuie.

Etapele principale n implementarea managementului prin obiective sunt:
- stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;
- stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;
- elaborarea tuturor componentelor MPO conform schemei de mai sus;
- adoptarea sistemului decizional, structural i informaional la cerinele
realizrii obiectivelor;
- urmrirea realizrii obiectivelor;
- evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.
2. Managementul prin proiecte (M.P.P.) consider c proiectul reprezint
un ansamblu de procese de munc, cu caracter de inovaie i realizarea cruia
urmrete ndeplinirea cu succes a unei sarcini complexe.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:
- rezultatul final al proiectului este o unitate sau un numr redus de uniti
fa de producia n serie sau mas;
- exist, de regul, un singur cumprtor sau un beneficiar final pentru
proiect;
- materialele i produsele folosite sunt foarte diverse, fapt pentru care pe
parcursul proiectului se fac diverse cercetri aplicative care vor fi integrate ulterior
n proiect;
- se folosesc diferii specialiti din mai multe domenii de activitate;
- dezvoltarea unui proiect are un caracter temporar;
- datorit resurselor importante implicate, se stabilesc dinainte operaiunile i
termenele de execuie.
Conductorul de proiect are o capacitate bun de decizie, abilitate n relaiile
cu oamenii i nu n ultimul rnd un bun specialist n domeniu.
Promovarea acestui sistem poate contribui la accelerarea introducerii
produselor i tehnologiilor noi, la retehnologizarea pe criterii economice.
3. Managementul pe produs (M.P.Pr.) conform cruia, un conductor pe
produs trebuie s asigure gestiunea complet a unui produs sau grupe de produse,
de la fabricare la comercializare.
Etapele de realizare a managementului pe produs sunt:
- stabilirea de ctre Consiliul de Administraie a produsului sau grupei de
produse care formeaz obiectivul MPPr (n funcie de volumul i ponderea
produsului n totalul produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale,
noutatea produsului i perspectivele vnzrii lui pe piaa intern i internaional,
strategia general de dezvoltare a ntreprinderii);
- desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs (din rndul
specialitilor, cu experien n domeniu);
- managerii pe produs vor elabora fiecare variant de strategie privind
fabricarea i comercializarea produsului;
- managerul pe produs mpreun cu echipa poate efectua modificri
structural-organizatorice, informaionale, decizionale i metodologice n
compartimentele de producie implicate;
- periodic, se vor evalua rezultatele privind fabricarea i comercializarea
produsului.
4. Managementul prin bugete (M.P.B.) reprezint o modalitate de
exercitare a funciilor managementului i evaluare a rezultatelor sub form
financiar-contabil, utiliznd uniti monetare de msur. Pentru aplicarea acestui
tip de management, trebuie ndeplinite dou condiii:
- existena unui sistem de programare, eviden i urmrire operativ a
costurilor;
- o structur organizatoric conform cu obiectivele stabilite.
Etapele acestui management sunt:
- dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari;
- elaborarea bugetelor la nivelul firmei n funcie de structura organizatoric
i pe principalele domenii de activitate (producie, desfacere, etc);
- organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor;
- coordonarea sistemului de bugete pornind de la desfacere;
- controlul i evaluarea realizrilor, pentru stabilirea abaterilor fa de
prevederi i luarea de msuri pentru ncadrarea n nivelul prevzut.
Dezavantaje:
- necesit un volum mare de munc pentru completarea formularisticii
utilizate;
- operativitate redus datorit circuitelor informaionale lungi.
5. Managementul prin excepii (M.P.E.) necesit intervenia conductorilor
de la niveluri ierarhice diferite, managerii primind informaii care reprezint
abateri peste limitele admise a unor indicatori stabilii, deci abateri.
Etapele sunt:
- stabilirea obiectivelor pentru niveluri diferite n funcie de timp i de gradul
de agregare a acestora;
- selecia criteriilor pentru o caracterizare ct mai exact i un control al
realizrii obiectivelor;
- colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor necesare
conductorilor pe diferite niveluri ierarhice;
- compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea informaiilor la
nivelurile ierarhice prestabilite.
Principalele avantaje ale M.P.E.:
- utilizarea mai bun a timpului conductorilor;
- reducerea frecvenei lurii deciziilor;
- sesizarea situaiilor critice i urmrirea prioritar a domeniilor cheie de
activitate.
Dezavantaje:
- crearea impresiei de stabilitate;
- nu reliefeaz comportamentul uman.
6. Managementul participativ se bazeaz pe atragerea personalului la
procesul de conducere n scopul creterii eficienei economice. Acesta poate fi:
- consultativ cnd se bazeaz pe consultarea personalului pentru soluionarea
unor probleme decizionale;
- deliberativ cnd se bazeaz pe adoptarea deciziilor n grup.

Metode i tehnici specifice de management se refer la rezolvarea eficient
a unor probleme specifice, pe funcii ale managementului.
1. Extrapolarea se refer la managementul previzional i pornete de la
ideea c legea creterii din trecut va determina creterea viitoare, cel puin pentru o
perioad scurt sau medie de timp.
2. Brainstormingul (asaltul de idei) se refer la stimularea creativitii
personalului. Astfel, pe calea discuiei, se urmrete obinerea a ct mai multor idei
privind modul de rezolvare a unor probleme, spernd s se gseasc soluia cea
mai bun. Tehnica const n organizarea de reuniuni n urma crora se realizeaz
selecia ideilor emise.
3. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un conductor, a uneia
din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i
responsabilitatea corespunztoare i are caracter temporal.
4. edina const n reunirea mai multor persoane pe un scurt interval de
timp de ctre manager, pentru soluionarea n comun a unor sarcini de natur
informaional sau decizional.
5. Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, referitoare la
principalele rezultate ale activitii considerate i la factorii principali ce
condiioneaz derularea ei.
6. Diagnosticarea const n constituirea unei echipe multidisciplinare care
include conductori i executani i al crei scop const n identificarea punctelor
forte i slabe ale domeniului studiat, evidenierea cauzelor i stabilirea de
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Eficiena managementului poate fi abordat din dou puncte de vedere: n
sens restrns (se ine seama de eforturile implicate n funcionarea i perfecionarea
sistemului de management i efectele directe asupra lui) i n sens larg (se ine
seama de eforturile i rezultatele ocazionate de funcionarea firmei n ansamblul
su).
Creterea eficienei activitii de management se realizeaz prin:
- reproiectarea pe baze tiinifice a sistemelor de management ale firmei:
structura organizatoric, sistem informaional, decizional;
- remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei date pe rentabilitate,
productivitate, calitate, profit, etc;
- folosirea ntregii game de metode i tehnici de management;
- raionalizarea sistemului decizional;
- pregtirea la nivel superior a personalului de conducere, a managerilor.