Studii de Caz IMM

4.1.
SECRETUL UNUI NTREPRINZTOR ITALIAN*
Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului
Imperiul italian al mbrcmintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de
folosirea ocului n reclame, cu scopul de a-i vinde produsele. Noi vrem s facem reclame
care s ajung pn la oameni spune Luciano Benetton. Consider c a vorbi doar despre
produs reprezint o pierdere de bani.
Compania Benetton a fost construit nc din secolul al XVII-lea de o familie de
moieri din localitatea PonaznoVeneti, situat la civa km. de Veneia. n prezent, Compania
Benetton cuprinde 6.400 de magazine n 100 de ri, cu vnzri anuale de peste 35 miliarde
lire. Compania sper s dubleze aceast cifr n urmtorii 5 ani, n ciuda crizei monadiale care
a aprut n industria mbrcmintei.
Pieele nou ctigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o
dovad a adevratului succes internaional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat
stilului i ateniei acordat celor mai mici detalii.
Compania noastr nu ar fi fost posibil fr Toscani spune Luciano. El are idei
ingenioase i abilitatea de a interpreta ce se ntmpl n lume. El are experien i tie ce face.
Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat n Paris pentru reviste cum ar fi Vogue i Elle
aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dat n 1974, datorit
fotografiilor pentru blue jeans.
n 1984, Benetton lanseaz faimoasa sa campanie Toate culorile din lume cnd
oameni foarte diferii au fost fotografiai mpreun. n viitor noi vedem reclama orientat tot
mai mult spre aspectele sociale, a afirmat n nenumrate rnduri Luciano Benetton.
Toscani povestea cum, ntr-una din zile, Luciano l-a ntrebat dac ar putea face ceva
despre rzboi, iar el a rspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentnd: Eu fac fotografie,
nu vnd mbrcminte. Intenia lui Benetton era ca fotografia s simbolizeze efectele
rzboiului n care nu exist nvingtori, iar oamenii mor degeaba.
Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legat de naterea unei fetie.
Toscani spune c nu a ncercat s fie provocator atunci cnd a realizat fotografia. Dup
fotografia cu cimitirul am ncercat s fac ceva legat de via, aa c am fotografiat un bebelu.
Nu m-am gndit niciodat c asemenea lucru poate avea asemenea consecine. Aceast
fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru c este att de real, cu pete
de snge pe corpul micuei, n timp ce fundalul este att de abstract, ca i cnd ar fi inexistent.
Realul i irealul, albul i negrul, sunt contraste care explic parial succesul publicitii fcute
de firma Benetton. Criticii susin c asemenea evenimente fericite, cum ar fi naterea, nu pot
fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde mbrcminte.
Aparent, viaa i moartea nu pot fi zugrvite n reclame spune Toscani.
n 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nou fotografie reprezentnd
o victim bolnav de SIDA, care moare n mijlocul familiei sale. O fotografie tragic,
realizat de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care
vedeau o legtur ntre Benetton i SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins c, n
viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale i nu vor renuna la ocul n reclam.
Exemplele lui Toscani au fost urmtoarele: Imaginai-v c FIAT ar atinge n reclamele sale
problema drogurilor sau c Barilla n reclamele sale pentru case, ar arta cum triesc diferite
*
Traducere i adaptare dup Comerciantul din Veneia, Scanorama, Italia, 1992.
popoare, n loc s arate o cas idilic cu sloganul lor curent: O cas este acolo unde se afl
Barilla.
Compania Benetton contureaz o nou tendin n ceea ce privete reclama i
marketingul, obinnd succes atunci cnd a nceput s vnd pulovere n culori foarte vii.
ntr-o mare de albastru, maro i gri, rozul, turcoazul i purpuriul au reprezentat ceva deosebit,
fascinant. Compania nu pune baza pe cercetrile tradiionale de pia.
Luciano Benetton cltorete foarte mult i i strnge propriile lui impresii, n timp ce
ali 200 de angajai ai lui cutreier lumea, receptivi la tot ce este nou i frumos n natur.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei i
promovrii produselor.
Benetton este o companie ultramodern i eficient. Ageniile din ntreaga lume pot
apela direct printr-un computer la biroul central i primesc apelul n ordinea n care s-au
adresat. Toate informaiile sunt grupate ntr-o caset, computerul le prelucreaz i din aceasta
rezult ceva nou, senzaional. Un singur om supravegheaz acest sistem.
Producia firmei este comercializat printr-o reea foarte extins de distribuitori. Patru
sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaii de producie: tighelare,
croire, clcare etc. n ciuda numrului mare de joint-venture, o mare parte a produciei se
realizeaz nc n Italia, ca urmare a organizrii unui control mai bun al calitii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplic un
stil de management informal. El spune: lucrul cel mai important nu este cui aparine
ideea, ci dac ideea n sine merit atenie. Personalul trebuie pregtit n mod continuu pentru
a munci, chiar i numai pentru urmrirea ctigurilor companiei.
Luciano, mpreun cu doi frai i sora sa au fondat Benetton sau Tres jolie, aa cum
a fost numit compania la nceput, cu peste 30 de ani n urm.
ntr-o zi, ntorcndu-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: de ce trebuie
s muncim noi pentru alii? De ce nu muncim pentru noi?
La 18 ani, Giuliana era cea mai priceput tricotez din fabric, n timp ce fratele su
deja lucra ntr-un magazin de mbrcminte. Au vndut bicicleta i acordeonul lui Luciano i
au mprumutat bani de la prieteni i cunotine pentru a cumpra prima main. Giuliana
realizeaz primele pulovere, pe care Luciano le-a vndut oamenilor din regiune. Luciano a
devenit simbolul exterior pentru Benetton.
Giuliana se ocupa de creaie i partea artistic a produselor. n ce privete pe ceilali
doi frai: Gilberto este creierul financiar al companiei, n timp ce Carlo se ocup de partea
tehnic.
Acum apare o nou generaie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deine deja o poziie
de conducere n cadrul companiei, Sisely i fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de
ndejde ale familiei. Ei sunt bine venii n cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru
c numele lor este Benetton, spunea Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca i trecutul, iar produsele vor fi mult
mai diversificate. Compania a ncheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de
produse ca: ceasuri, pantofi i articole de mbrcminte sport. Pentru aceste produse nu se
realizeaz o reclam separat. Familia Benetton a realizat un holding prin cumprarea unor
noi companii ca Prince (rachete de tenis), Nordica (aprs- schiuri).
Luciano nu ntrevede nici un obstacol n ceea ce privete extinderea firmei: singura
ameninare este aceea c nu ne putem relaxa i nu ne putem permite s credem c am
atins deja vrful. De fapt, ntotdeauna mai sunt civa metri pn acolo.
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere
1. Caracterizai spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.
2. n ce categorie de ntreprinztori poate fi inclus Luciano?

3. Care este, dup opinia dvs., cheia succesului n afaceri a firmei Benetton?
4. Considerai c dac familia Benetton ar fi trit n Romnia, ar mai fi reuit s
dezvolte o asemenea afacere? Argumentai rspunsul.
4.2. FERRARI
Conf. univ. dr. Ion Popa
Povestea de succes a celei mai ndrgite firme de automobile din lume ncepe odat cu
naterea n 1898, n plin iarn, a celui care avea s devin fondatorul i artizanul victoriilor
celebrei firme precum i un pionier recunoscut la nivel european i mondial pentru inovaiile
sale tehnice i artistice din industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a nscut la
Modena i tot aici i s-a nfiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea s fac
cunotin la doar 10 ani, cnd tatl su l-a dus pentru prima dat pe circuit la o curs
automobilistic. Competiia ctigat de o legend a sportului italian, Fellice Nazzaro, l-a
impresionat enorm pe micuul Enzo care de atunci a fost un personaj nelipsit din preajma
mainolor de curse.
Totui, abia la sfritul primului rzboi mondial, n mijlocul unei mari crize
economice, tnrul Enzo Ferrari ncepe s-i caute de lucru la concernului Fiat. Dei refuzat
n mai multe rnduri, din cauza climatului social instabil i a interzicerii transportului privat,
sfritul anului 1918 l gsete pe Enzo la Torino, transportnd saiuri de camioane ctre
Milano, pn ntr-o zi cnd este angajat de CMN (Construzzioni Mecaniche Nazionali) ca
pilot de teste i mai apoi de curse.
Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care a concurat
n Grand Prix-urile Italiei pn cnd, n 1919, ia contact cu firma care avea s-l propulseze n
top, Alfa Romeo, n care timp de 20 de ani a activat mai nti ca pilot de teste, de curse,
partener comercial i apoi director al diviziei sportive. n tot acest timp, Ferrari a concurat n
numeroase mari premii automobilistice i s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloi ai
Italiei.
n 1923, n urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari l ntlnete pe contele
Baracca, tatl unui renumit pilot de avioane din Italia i un om foarte bogat. Sprijinit de acesta
i prelund de la fiul su emblema cluului cabrat, n 1929, la Modena se nfiineaz scuderia
Ferrari, al crei scop era s concureze cu succes n toate cursele automobilistice din Italia. La
nceput, automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a fcut ca n 1933, scuderia s preia ntrega
divizie sportiv a celebrei firme italiene. Tot atunci, legendara emblem Ferrari a aprut pe
echipamentul de curse al piloilor scuderiei, dar nu i pe maini, acestea purtnd nc
emblema lui Alfa Romeo. n 1931, Enzo Ferrari s-a retras din cursele automobilistice, datorit
vrstei, dar i din cauza preocuprilor sale de a construi o main proprie. n 1939, Ferrari
prsete Alfa Romeo cu ambiia de a nvinge pe viitor mainile acestei firme pe circuite cu
maini purtnd numele su.
Astfel ia fiin la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabric de automobile a lui
Enzo Ferrari, iar prima main este un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari a
participat la ultima curs de 1000 mile nainte de rzboi. Dup 4 ani n care cursele auto au
fost ntrerupte, n 1943, Enzo Ferrari decide s-i mute firma din Modena ctre Maranello,
unde deinea o important suprafa de pmnt. Astfel, Auto Avio Costruzioni se mut n
provincie unde avea s i rmn pn n zilele noastre. Dei bombardat n 1944, firma este
reconstruit i primete n 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricat i prima main cu
motor n 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea s devin o referin pentru firma din
Maranello. Specialitii vremii au fost reticeni cu noua main a lui Ferrari i nimeni nu
credea c soluia lui Enzo va putea rezista. Dup numeroase teste i probe, Ferrari a reuit s
obin din creaia sa un automobil fascinant care a impresionat prin putere i dinamism, dar
mai ales prin nobleea design-ului i prin feeling-ul deosebit oferite de zgomotul motorului n
5
V12. n scurt timp, acest motor avea s fie folosit att n maini sport ct i de strad cu 1, 2
sau 4 locuri i devenea simbolul firmei din Maranello. n anii urmtori, o ntreag gam de
automobile rafinate, unice n felul lor prin design i calitatea construciei aveau s ias de pe
poarta fabricii lui Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 i din cursele auto GT, au ridicat
numele Ferrari la rang de legend, iar astzi posesorii de automobile cu emblema cluului
cabrat sunt o adevrat familie care se reunete periodic pentru a duce mai departe mitul celei
mai frumoase maini construite vreodat.
B.Subiecte pentru analiz i dezbatere
1. Caracterizai spiritul ntreprenorial manifestat de Enzo Ferrari.
2. n ce categorie de ntreprinztori poate fi inclus Ferrari?
4.3 SPIRITUL INTREPRENORIAL

- O MOTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA FORD MOTOR
Compania Ford Motors a intrat n lumea afacerilor la 16 iunie 1903, cnd Henry
Ford mpreun cu ali 11 asociai, cu o ncredere nelimitat, dar dispunnd de doar 28000 de
dolari, au pus bazele, n statul Michigan, la ceea ce urma s devin una dintre cele mai mari
corporaii ale lumii.
La nceputurile sale, Ford a fost o mic secie a unei fabrici din Detroit, n care erau
angajai 10 lucrtori. nceputurile companiei au fost modeste, aceasta aflndu-se chiar, n
anumite momente, n pragul falimentului. Dar, la doar o lun de la nfiinare, o raz de
speran s-a artat, atunci cnd, prima main a fost vndut la Chicago unui dentist numit
Pfennig.
n paralel cu dezvoltarea sa intern, Ford a nceput derularea unui program de
expansiune extern care a demarat n 1904, la doar un an de la nfiinarea companiei.
n urmtorii cinci ani, Henry Ford, n calitate de inginer ef, iar mai trziu, de
preedinte a condus un program de producie i dezvoltare continu.
ntre 1903 i 1908, Henry Ford i inginerii si au folosit primele 19 litere ale
alfabetului pentru a-i desemna creaiile, cu toate c unele dintre maini erau doar
experimentale i nu au devenit niciodat publice. Modelul N a fost primul mare succes al
companiei, ce a ieit pe pia la un pre de 500 de dolari.
Eecul modelului K, mpreun cu insistenele lui Henry Ford asupra faptului c
viitorul companiei const n producia de maini ieftine destinate unei piee largi, a dus la
creterea nenelegerilor dintre acesta i Alexander Malcomson, un important finanator al
companiei. Ca rezultat, Malcomson a prsit compania, iar Ford a devenit acionar majoritar,
i ulterior preedinte, n 1906, nlocuindu-l pe John S. Gray.
n ciuda hruielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tnra companie i-a
continuat dezvoltarea, croindu-i drum prin alfabet pn la realizarea modelului T, care a
fost un succes imediat.
n timpul anilor premergtori celui de-al doilea rzboi mondial, compania Ford Motor:
- a nceput producerea de camioane i tractoare (1917);
- a devenit n ntregime proprietatea lui Henry Ford i a fiului su, Edsel, care i-a
urmat tatlui su ca preedinte n 1919;
- a cumprat compania Lincoln Motor (1922);
- a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aerian
comercial American (1925).
ncepnd din 1927 deja i trecuse vremea modelului T. mbuntit, dar de fapt
neschimbat de atia ani, el pierdea teren n faa mult mai luxoaselor i puternicelor maini
oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford i-au nchis porile pentru ase luni
pentru a se retehnologiza n vederea producerii Modelului A, o main mbuntit din toate
punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii i
ntr-o varietate de culori au fost vndute ntre 1927 i 1931.
Dar chiar i modelul A a devenit n cele din urm depit, cnd consumatorii au cerut
mai mult lux i mai mult putere. Compania Ford le-a oferit pe amndou prin urmtorul su
model Ford V-8 (1 aprilie 1932).
ncepnd cu 1942 compania i-a concentrat toate resursele n vederea sprijinirii

efortului militar american. Iniiat de Edsel Ford, amplul program de rzboi a produs o gam
larg de piese de armament. Edsel Ford a murit n anul 1943, pe cnd programul su i
atingea eficiena maxim. Un Henry Ford ndurerat a revenit la conducerea companiei pn la
sfritul rzboiului, cnd a demisionat pentru a doua oar. Nepotul su, Henry Ford II, a
devenit preedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate c el conducea producia
primei maini postbelice, Henry Ford II i fcea planuri de reorganizare i descentralizare a
companiei care, datorit pierderilor nregistrate, se afla ntr-o situaie precar.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivit n transformarea companiei Ford
dintr-o afacere de familie ntr-o corporaie pe aciuni. El i-a reasumat rspunderea de a cldi
o companie productoare de automobile. Reorganizarea postbelic i planul su de
expansiune au redat rapid eficiena companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat n abilitatea
sa de a gsi cei mai talentai oameni i de a-i aduce n poziii de conducere n rapida
expansiune postbelic.
n 1956, Ford a fcut un pas decisiv atunci cnd a devenit o companie public.
10200000 de aciuni ale companiei Ford Motor au fost puse n vnzare i 250000 de
investitori s-au grbit s cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce pn
atunci fusese o afacere de familie.
Doi ani mai trziu, Ford i-a anunat intrarea pe piaa camioanelor grele i extra-grele.
Cu toate acestea, direcia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci cnd, la 17
aprilie 1964, un foarte diferit tip de main a fost prezentat la Trgul Internaional de la New
York.
Noul Ford Mustang a produs o adevrat senzaie ce a confirmat teoria companiei
Ford conform creia o main cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor rzboiului.
Drept consecin, furnizorii au fost asaltai de mai mult de 22000 de comenzi nc din prima
zi.
A urmat expansiunea global a companiei Ford Motor. n 1968, Henry Ford II a extins
angajamentul companiei n privina responsabilitii sociale prin creterea numrului de
salariai angajai din rndul populaiei minoritare i crearea de programe de aprovizionare i
desfacere de la i ctre aceste categorii de populaie.
La sfritul anilor 1970, pe cnd muncitorul american era criticat pentru proasta
calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma c: nu exist salariai neperformani, ci
management prost.
n acest context, compania Ford Motor i-a asumat responsabilitatea i a devenit prima
companie productoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. Dup
retragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen i Harold Red
Poling au adus contribuii nsemnate n aducerea Ford Motor pe poziia de lider pe piaa
automobilelor n ceea ce privete calitatea.
n timp ce ali lideri din industrie credeau c roboii cei mai performani ar putea crete
calitatea produselor prin nlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rmas fidel crezului
su n munca n echip, bazat pe ideea de a aduna la un loc specialiti din toate domeniile
implicate i de a le acorda dup aceea autoritatea de a lua attea decizii cte consider c sunt
necesare.
Primul rezultat al muncii n echip a fost apariia modelului Ford Taurus, ce a
nregistrat un imens succes, iar n 1980 apariia modelului Ford Escort, numit maina
universal.
1.
2.
3.
Caracterizai spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford i de nepotul

su Henry Ford II.
n ce categorie de ntreprinztori poate fi inclus Henry Ford. Dar Henry
Ford II?
Care este, dup opinia dumneavoastr, cheia succesului n afaceri a
companiei Ford Motor?
4.4. EVOLUII LARENAULT

A.Prezentarea cazului
Nscut n 1898, odat cu Voiturette, RENAULT a devenit rapid cea mai mare
companie manufacturier a Franei. Dar iat cum a nceput povestea marelui constructor de
automobile.
La vrsta de 20 de ani, n 1897, Louis Renault i-a fcut o intrare strlucitoare n
lumea automobilului cu motor, ce abia se ntea. El a convertit mobilul cu trei roi de DionBouton ntr-un mic vehicul cu patru roi cruia i-a adugat o invenie proprie, i anume:
transmisia direct prin intermediul primei cutii de viteze. Aceasta a detronat imediat
transmisia prin lanuri i discuri dinate.
Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunul Crciunului mpreun cu civa
prieteni. ncreztor n invenia sa, Louis Renault a pariat c vehiculul su va putea urca panta
de 13% a strzii Leptic din Montmartre. A ctigat pariul i, n perioada imediat urmtoare , el
a primit 12 comenzi. Cteva luni mai trziu a patentat invenia sa, transmisia direct, ce avea
s-i schimbe destinul. Aceasta a fost adoptat n scurt timp de ctre toi manufacturierii de
automobile ai timpului.
Cei doi frai ai si, Marcel i Ferand, care se ocupau de conducerea afacerilor familiei
Reanult, au nfiinat n 1899 compania Fraii Renault cu un mic capital, fr a-l include pe
fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lsat pe acesta unic proprietar al patentului de invenie i i-au
pltit un salariu bun, dar cu condiia de a obine rezultate ce puteau fi puse n practic. Cei doi
frai erau reticeni cu privire la reuita inveniei lui Louis. ns acesta a artat c invenia sa
este o descoperire de viitor ntr-un mod cum nu se putea mai bine. mpreun cu Marcel, el a
condus autovehiculele construite de ei n mai multe rally-uri. ncepand cu cursa ParisTrouville din anul 1899, ei au obinut victorie dup victorie, inclusiv n cursele Paris-Bordeux,
Paris-Berlin i, cea mai important dintre toate, Paris-Viena ctigat de Marcel n 1902.
Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme de reclam i marketing pentru
vehiculele produse de Fraii Renault. Publicul, care i admira din ce n ce mai mult de la
curs la curs, a contribuit la mrirea caietului de comenzi de la lun la lun. Autovehiculele
erau vndute pentru 3.000 de franci, adic echivalentul salariului mediu n Frana anului 1900.
Compania s-a extins rapid; n 1902 atelierele sale au ajuns la o suprafa de 7.500 mp.
Catalogul Renault cuprindea mai multe modele, inclusiv prima limuzin de pe pia. n
acelai an, Louis Renault a introdus primul motor Renault care avea 4 cilindri i 24 cai putere.
Curnd dup acesta, el a patentat primul motor turbo.
n 1903, o tragedie a marcat viaa companiei i a familiei Renault: Marcel Renault a
murit n urma unui accident n timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a fost o mare lovitur
pentru Louis, care nu a pierdut numai un frate, ci i pe cel mai loial susintor al su. El a
renunat pentru totdeauna la a mai concura n curse, lsnd n sarcina piloilor profesioniti
aprarea siglei Renault, att n Frana, ct i n Africa de Nord, StateleUnite ale Americii,
Cuba sau America de Sud. n acest timp, Fernand a nceput s organizeze o important reea
de filiale de vnzri n strintate: Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania i Statele Unite.
n 1905 s-a nregistrat un punct de cotitur n viaa societii. Renault a primit o
comand pentru producerea a 250 de taximetre. Astfel, compania a trecut de la un atelier, la
producia de mas. Renault a devenit leaderul francez n producia de autovehicule.
Taximetrele au fost un mare succes att n Paris ct i n Londra.
n 1913, atelierele Renault aveau o suprafa de producie de peste 136.000 mp, peste
5.000 de angajai ce realizau circa 4.200 autovehicule anual. Dar, izbucnirea rzboiului n
1914 l-a determinat pe Loius s renune la fabricarea de autovehicule i s produc ambulane,
10
autocamioane i chiar obuze (aprox 8 milioane). Renault a devenit leader n producia de

motoare de avioane cu 14.500 de buci. n 1917, a proiectat i construit primul tanc blindat
uor, celebru FT 17. Calitile extraordinare ale acestuia au contribuit esenial la spargerea
liniilor germane i la victoria final din 1918. Pentru contribuia sa la marea victorie, Louis
Renault a primit mari onoruri din partea aliailor i a opiniei internaionale.
Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce folosea
motorul pentru a funciona: automobile, vehicule comerciale uoare, furgoane, autobuze,
camioane, tractoare, motoare de nave, motoare de avioane i chiar locomotive. Pentru a
sprijini producia din ateliere, a cumprat o topitorie, o turntorie, pduri i fabrici de
cherestea, ceea ce i-a permis s relizeze multe produse care i reduceau dependena de alte
companii: oel, carton, echipament electric, cauciuc industrial, uleiuri, i lubrifiani.
n 1922, Renault a nceput s introduc linii de asamblare, care se aflau deja n posesia
concurenilor si: Citroen (Frana) i Ford 8statele Unite). n acelai timp, el a nceput s
construiasc o nou fabric la Billancourt, unde dorea s le ofere muncitorilor locuri pentru
recreare. Prima linie de asamblare a devenit funcional n 1929, iar ntreaga fabric n 1937.
Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe ap i n aer i bteau record dup
record: Paris - Varovia n 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci ore naintea expresului
nord - european, n 1922 o alup cu motora Renault de 300 cp atins 140 km/h, un record de
altitudine n 1923 pentru un Breguet-Renault ce a ajuns pn la 5.381metri. n 1928 s-au
nregistrat alte dou noi recorduri pentru automobilele Renault: n Finlanda un Renault cu
motor de 6 cp a mers 100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de lng
Paris, un Renault cu motor de 40 cp a parcurs 3.385 km n 24 h cu o vitez medie de 141
km/h.
ntre 1919-1929, Renault a nfiinat peste 30 de filiale n strintate ncepnd din
Ameria, Africa i pn n Orientul ndeprtat. Peste a suplini pierderile pricinuite de
acapararea fabricii din Rusia de ctre regimul sovietic, Louis a deschis dou noi fabrici:
Haren/Vilvoorde-Belgia (1926) i Acton-Anglia (1927). Pn n 1929, Renault avea filiale n
49 de ri de pe toate continentele, cu excepia Australiei. Cu toate acestea, 85% din producia
mondial de automobile era asigurat de fabricanii americani.
Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prbuit bursa n acea joie neagr a
economiei mondiale. ocul s-a rspndit n ntreaga lume i a adus la o cretere rapid a
omajului i inflaiei, la scderea drastic a puterii de cumprare i la ascensiunea guvernelor
totalitariste. n Germania, Adolf Hitler urmrea s purifice ntraga Europ dup modelul
descris n Main Kamf.
Europa a fost greu lovit de repercursiunile puternicei recesiuni care a lovit Statele
Unite. Industria automobilelor, rvit din plin, a cutat noi strategii pentru redresare.
Productorii americani, care asigurau 89% din producia mondial, au nvat s produc mai
eficient la un cost mai redus i au nceput s-i extind activitatea peste granie. n Europa,
guvernele au jucat un rol important n aprarea i promovarea mrcilor naionale din domeniu
printr-o serie de msuri care s-au focalizat n special n Frana i Italia pe taxarea importului
de vehicule grele.
Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum i numrul personalului
din conducere. De asemenea, s-a orientat ctre diversificarea produciei, realiznd mai multe
vehicule pentru transportul public: autobuze i locomotive. Dar, s-a bazat i pe satisfacerea
comenzilor pentru arme, n principal pentru avioane de lupt. Louis Renault a cumprat o
parte din aciunile Air France i a ajustat la nfiinarea Air Bleu, compania aerian pentru
transporturile potale.
n perioada de dup rzboi, n Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus accentul pe
realizarea unor automobile mici, ieftine i uor de ntreinut astfel nct s poat fi accesibile
unei mari pri a populaiei. n acest mod au aprut Fiat 500 i Volkswagen Beetle. n Frana,
11
productorii nu s-au orientat spre acest aspect dect trziu, cnd Peugeout a produs 202-ul cu
motor de 5 cp. Orientare trzie ctre cerinele pieei a condus competitorul Citroen spre
faliment, acesta fiind salvat de preluarea de ctre Michelin. n 1935, producia naional
sczuse fa de 1929 cu 35%, ceea ce l-a determinat pe Louis s reduc sptmna de lucru la
30 de ore. n 1936, producia Renault a atins recordul de 64.146 de uniti, ns Renault a
nregistrat o mare pierdere, prima din istoria companiei.
1937 a adus la Renault prima main mic, accesibil unei pri mai mari a populaiei:
Juvaquatre, un automobil cu dou ui. Cu toate acestea, Renault avea probleme datorit
legilor care impuneau sptmna de lucru la 40 ore, concedii pltite, precum i din cauza
devalorizrii francului. Astfel, pierderile erau chiar mai mari dect n anul precedent. n 1938,
compania a nceput s-i regseasc echilibrul, axndu-se doar pe producia de autovehicule.
ns, Juvaquatre se vindea prost, supravieuirea fiind adus de cererea mare de campioane,
Renault deinnd 40% din piaa acestora n Frana.
nceperea rzboiului n 1939 i ocuparea n 1940 a Franei de ctre Germania nazist,
au fcut ca Renault s produc din nou armament, mai ales tancuri. Doar o mic parte dintre
ele au fost fcute pentru Frana, restul servind germanilor, care ocupaser fabrica de la
Billancourt. Totui, civa ingineri lucrau n secret la un prototip de automobile mic cu motor
de 4 cp.
Spre deosebire de ceilali fabricani care lucrau ziua pentru inamici i noaptea pentru
Rezistena francez, Renault nu a cerut Aliailor s bombardeze uzina, aa cum procedase
Peugeot. De aceea, Louis nu a neles de ce n martie 1942, fabrica sa a fost aproape n
ntregime distrus de bombardamentele anglo-americane. Vzndu-i munca de o via
ruinat, singurul su gnd era s-i refac uzina. Dar, dup eliberarea din 1944, Louis Renault
a fost arestat pentru fraternizare cu inamicul, iar dup o lun, n octombrie a murit ntr-o
clinic din Paris. Guvernul provizoriu condus de Charles de Gaulle a naionalizat dup
sfritul rzboiului Renault, acestea fiind punctul final al familiei Renault la conducerea
companiei.
Redenumit Regia Naional a Uzinelor Renault, fabrica a realizat modelul de succes
cu motor de 4 cp, maina mic pentru toi, aceeai la care se lucra n secret n timpul ocupaiei
germane. Compania s-a orientat foarte mult i spre export, atingnd n 1975 un procent de
vnzri de 55% din producie ctre strintate. Patru modele remarcante au demonstrat n
timp spiritul inovator al Renault: R4 (1961), R16 (1965), R5(1972) i Espace (1984). Dup o
criz serioas la mijlocul anilor 80, Renault se redreseaz prin introducerea sistemului
calitii totale, odat cu introducerea lui R19 n 1988.
n 1990, Renault devine societate anonim, iar n 1996 este privatizat. Lansarea seriei
Megane i prima serie complet de monovolum (Twingo, Scenic, Espace) au reaudus Renault
n lumea bun a productorilor de automobile. n 1999 i 2000, aliana cu Nissan, din care
Renault deine 36,8%, achiziionarea lui Dacia din Romnia i Samsung din Coreea de Sud,
precum i cooperarea cu Volvo n sectorul de camioane, au conferit Renault o nou
dimensiune i un scop global precis.
B. Subiecte pentru dezbatere
1. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au fcut posibile valorificarea
oportunitilor intreprenoriale de ctre familia Renault ?
2. Considerai c, dac ar fi trit n Romnia, ar fi posibil ca familia Renault s poat
dezvolta o asemenea afacere?
3. Care sunt principalele nvminte manageriale pe care le desprindei din analiza
acestiu caz?
12
1.5.
PREVIZIUNEA N CADRUL NTREPRINDERILOR MICI I

MIJLOCII DIN ROMNIA
Lector univ. dr. Nicolescu Ciprian
Datorit faptului c funcionalitatea i eficacitatea organizaiilor sunt strict dependente
de capacitatea acestora de a anticipa i pregti viitorul, reliefarea activitilor de planificare
/previzionare desfurate n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii din ara noastr are o
importan primordial pentru formarea unei imagini de ansamblu cu privire la sectorul IMMurilor din Romnia.
Ancheta realizat n anul 2008 de Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i
Mijlocii din Romnia pe un eantion de 1256 de IMM-uri romneti* a relevat c n 45,24%
din totalul firmelor se realizeaz planuri i politici anuale, n 11,94% dintre companii se
elaboreaz strategii pe 3-5 ani, iar n 44,55% dintre ntreprinderi nu se desfoar activiti de
planificare (figura nr.1).
Cercetrile din ultimii ani realizate n U.E. au reliefat c o pondere din ce n ce mai
mare de ntreprinderi mici i mijlocii au resimit necesitatea elaborrii unor strategii
intreprenoriale formalizate (ntr-un IMM european din ase se operaionalizeaz strategii), iar
rapidele i intensele procese de internaionalizare a activitilor n general, i a celor
economice n special, au amplificat exercitarea previziunii ntr-o perspectiv internaional, n
toate categoriile de firme.
Figura nr. 1
Elaborarea planurilor /politicilor i strategiilor
n cadrul IMM-urilor
Cercetarea a fost efectuat pe un eantion de 1256 de IMM-uri - micro, mici i mijlocii - din toate ramurile de
activitate, categoriile de vrst i regiunile de dezvoltare, fiind considerat reprezentativ pentru situaia sectorului
de IMM-uri din Romnia.
13
Lund n considerare vrsta ntreprinderilor, mrimea acestora, forma lor de

organizare juridic, domeniile n care activeaz i performanele obinute de IMM-uri n anul
2007 comparativ cu 2006, rezultatele investigaiei au fost urmtoarele:
Tabelul nr. 1
Diferenierea activitilor de previzionare n funcie de vrsta IMM-urilor
Nr.
crt.
1.
2.
3.
n cadrul firmei se elaboreaz:

Planuri i politici anuale
Strategii pe 3-5 ani
Nu se elaboreaz planuri
Vrsta IMM-urilor:
Sub 5 ani
5-10 ani
10-15 ani
Peste 15 ani
42.69%
10.02%
48.90%
47.45%
12.04%
41.24%
46.19%
13.98%
42.37%
48.30%
14.97%
39.46%
Tabelul nr. 2
Activitile de elaborare a planurilor /politicilor i strategiilor n funcie de dimensiunea IMMurilor
Nr.
crt.
1.
2.
3.

Dimensiunea firmelor
Microntreprinderi
ntreprinderi mici
ntreprinderi mijlocii
38.02%
10.28%
53.04%
54.72%
12.38%
33.55%
67.27%
21.82%
18.18%
Tabelul nr. 3
Activitile de previzionare din IMM-uri n funcie de forma de organizare juridic
Nr.
crt.
1.
2.
3.
IMM-urile dup forma de organizare juridic

SA
SRL
Alte forme de organizare

juridic
67.35%
30.61%
8.16%
44.67%
11.43%
45.44%
37.88%
6.06%
57.58%
Tabelul nr. 4
Activitile de elaborare a planurilor /politicilor i strategiilor IMM-urilor n funcie de
domeniul de activitate
Nr.
crt.
1.
2.
3.
n cadrul firmei se
elaboreaz:
Planuri i politici
anuale
Nu se elaboreaz
planuri
IMM-urile pe ramuri de activitate

Industrie
Construcii
Comer
Turism
Transporturi
Servicii
53.37%
68.97%
37.32%
47.37%
43.15%
43.69%
15.38%
35.58%
3.45%
27.59%
11.27%
52.82%
13.16%
42.11%
9.33%
47.81%
13.13%
44.95%
Tabelul nr. 5.
14
Diferenierea activitilor de previzionare ale IMM-urilor n funcie de performanele obinute

de acestea n anul 2007 comparativ cu 2006
Nr.
crt.
1.
2.
3.

Performanele firmei n 2007 comparativ cu 2006

Inferioare
Identice
Superioare
26.51%
9.64%
66.27%
37.58%
12.73%
50.93%
52.29%
12.23%
37.31%

1.Indicai n ce msur influeneaz dimensiunea domeniul de activitate, forma de organizare
juridic i vrsta firmelor intensitatea utilizrii previziunii? Care sunt cauzele care explic
diferenele constatate?
2.Indicai 3 elemente prin care practicarea previziunii pe termen lung i mediu contribuie la
creterea performanelor finale.
3. Ce modificri considerai c trebuie s adopte n plan previzional ntreprinztorii
/managerii din IMM-urile romneti n vederea creterii competitivitii?
15
4.6. INTREPRENORIAT: TEORIE N PRACTIC

I PRACTIC N TEORIE
Profesor univ. dr. Emil Kotsev
n septembrie 1989, Emo a intrat ca student la Academia de Studii Economice din
Svishtov, un ora din nordul Bulgariei cu 35000 de locuitori. Cteva luni mai trziu, regimul
comunist din Bulgaria a czut. n perioada urmtoare au aprut foarte multe oportuniti
pentru persoanele inovatoare. Unii studeni a decis s renune la academie pentru a ncepe
propria lor afacere. Cu alte cuvinte, ei au renunat la teorie i au trecut la practic. Emo nu a
fost unul dintre acetia. Dou evenimente care au avut loc n 1990 au influenat viitorul lui
Emo: o concediere i o cstorie. Tatl lui i-a pierdut slujba. Zece ani mai trziu, acest lucru
ar fi fost privit ca ceva normal, dar la acel moment a fost un adevrat dezastru. Faptul c nu
mai avea loc de munc, n timp ce toat lumea avea unul, a avut un puternic efect psihologic
negativ asupra acestuia. Fiind afectat de nefericirea tatlui su, Emo s-a decis s l ajute,
stabilindu-i ca prim prioritate identificarea unei oportuniti pentru demararea unei afaceri.
La vrsta de douzeci i doi de ani Emo s-a cstorit, iar viaa uoar de student a devenit de
domeniul trecutului. Acum avea responsabiliti i pentru noua sa familie El trebuia s aduc
bani acas i n acelai timp s-i continue studiile universitare. S-a angajat profesor de limba
engleza ntr-un liceu, ntruct era una din puinele profesii care i confereau suficient timp
pentru onorarea obligaiilor sale student. O bun parte din timp l utiliza ncercnd s rezolve
problemele tatlui sau. Au existat cteva idei de afaceri pe care le-a prezentat acestuia. Din
nefericire, din cauza monopolului de stat, cele mai multe idei preau nerealiste la acea vreme:
ecoturism, transport interurban cu autobuzul, coal privat etc. n cele din urm, dup ce a
citit o carte, i-a venit ideea de a deschide o cas de amanet. Casa de amanet a fost deschis la
6 august 1991 n Ruse, un ora cu 160000 de locuitori. A fost prima cas de amanet din
Bulgaria. Lsnd la o parte modestia, i-au dat denumirea "Major". Nimeni nu a mai cunoscut
nainte acest gen de serviciu n Bulgaria, i a fost foarte dificil de anticipat dac vor avea sau
nu clieni. n prima lun de la inaugurare, la casa de amanet a lucrat numai Emo. mpreun cu
tatl lui au reuit s creeze un sistem de reguli i reglementri care au ajutat bussines-ul s
supravieuiasc. n septembrie Emo a nceput un nou an universitar cu o mare greutate de pe
inim luat.
Un an mai trziu, Emo a decis s deschid o casa de amanet i n Svishtov. A renunat
la predarea limbii engleze n liceu, a imprumutat de la tatal su 1000 dolari SUA i a nceput
propria afacere n parteneriat cu un prieten de la Academie. n primul an au lucrat n
schimburi de cte patru ore pe zi, reuind astfel s frecventeze o bun parte din cursurile i
seminariile de la facultate. Pn la sfritul anului capitalul investit de 2000 USD au crescut la
9000 dolari SUA. Cei doi au fost destul de mulumit de rezultatele financiare, dar nu le-a
plcut rutina muncii lor. De aceea au hotrt s gseasc o persoan de ncredere care s
lucreze n casa de amanet, avnd astfel suficient timp pentru a ncepe altceva. La acea vreme,
un prieten de-al lor a deschis primul magazin de blugi din Svishtov. Cu toate c serviciile nu
erau de prea bun calitate (nimeni nu nvase vnztorii cum s vnd), iar mobilierul din
magazin nu era potrivit, a fost evident faptul c aceast afacere este deosebit de profitabil.
Fr s fac o analiz aprofundat au decis s vnd cu amnuntul blugi. Timp de trei ani
(1994-1996) aceasta a fost activitatea lor economic cea mai important. n aceast perioad
16
au reuit s absolve facultatea, s deschid trei magazine specializate n vnzarea de blugi

(dou n Svishtov i unul n Gabrovo - un ora cu 80 000 de locuitori) i s dezvolte n
continuare casa de amanet - "gina care face ou de aur". La nceput, s-au dus pe rnd n
Turcia n fiecare sptmn, principalii lor furnizori fiind angrositi turci. Mai trziu au gsit
un furnizor din Bulgaria, reducndu-i astfel volumul de munc. La acea vreme, existau mai
mult de 15 magazine de blugi n Svishtov, iar numrul lor cretea n continuare. i nu a fost
singurul lucru n cretere! Rata inflaiei n cursul anului 1996 a ajuns la 500%. Foarte multe
afaceri nu au supravieuit. Emo a contientizat faptul c trebuie s prseasc acest business
cu mult nainte de nceperea crizei. Doi factori au exercitat o presiune continu asupra lui.
Primul a constat n lipsa unor noi provocri, activitatea devenind din nou monoton. Cel de-al
doilea factor nu a fost att de vizibil. A fost dificil pentru Emo s-i explice acest lucru chiar
sie nsui, fiind mai mult o senzaie dect un argument raional. El a simit c mediul
vnzrilor cu amnuntul nu intr n preferinele sale, dar nu a putut descoperi din ce motiv. Ca
urmare a persistenei sale au vndut magazinul din Gabrovo - la sfritul anului 1995 i cele
dou magazine din Svishtov - pn la mijlocul anului urmtor. La nceputul lui 1996 Emo i
familia s-au mutat la Ruse neavnd nici cea mai vag idee despre ceea ce aveau s fac.
Curnd dup aceea i-a dat seama ce i lipsea: trebuia s-i dezvolte cunotinele
teoretice pentru a trece la un nivel superior de practic intreprenorial. Astfel, a devenit
asistent universitar la Universitatea Ruse. La nceput sfera lui de interes a fost managementul
general, dar ulterior a fost atras de aspectele umane ale managementului. Emo i petrecea
majoritatea timpului citind, scriind i dezvoltnd exerciii pentru clas. Experiena n afaceri la ajutat s aib o alt perspectiv asupra muncii sale. Concepia lui cu privire la procesul
predare consta n dezvoltarea cu prioritate a elementelor practice n detrimentul celor pur
teoretice. n scopul mbuntirii abilitilor de a scrie studii de caz i preda prin intermediul
acestora, Emo a participat la dou din ntlnirile anuale Asociaiei Nord Americane de
Cercetare pe baza Studiilor de Caz, unul din liderii mondiali n acest domeniu, a prezentat mai
cteva cazuri i a devenit un membru activ al organizaiei. Datorit relaiilor sale strnse cu
oamenii de afaceri Emo a devenit consultant n domeniul resurselor umane i trainer n cadrul
Centrului de Management i de Dezvoltare a Afacerilor din Ruse. n perioada 1998-2001 a
participat n calitate de consultant la o serie de proiecte derulate mpreun cu firme de top din
Ruse. Ca trainer a participat la perfecionarea profesional a peste 300 de manageri, prin
cursuri de pregtire n domenii precum motivarea, comunicarea, leadershipul, teamworkul,
managementul schimbrii i gestionarea conflictelor. n aceeai perioad a instruit
aproximativ 200 de omeri care au demarat propriile lor afaceri.
Aceasta a fost una dintre cele mai active perioade din viaa lui Emo, dar a pierdut
aproape n totalitate controlul casei de amanet din Svishtov, care se afla la limita
supravieuirii. Drept urmare, a alocat o bun parte din timp investigrii competitorilor i a
adoptat un sistem flexibil de taxare a clienilor. A fost primul care a introdus sistemul carduri,
prin care oferea o reducere a dobnzii de 10% pentru clienii obinuii i de 20% pentru
clienii VIP. Aceste modificri a fcut posibil triplarea numrului de clieni i dublarea
profitului ntr-un an. Fiind ntre primele orae ca mrime din Bulgaria, Ruse avea un mare
potenial de dezvoltare a caselor de amanet. Pn la sfritul anului 2001 - zece ani de la
prima afacere de acest gen - s-au deschis mai mult de 50 de case de amanet. Dintre acestea cel
mai renumit lan de case de amanet era "Major". "Nu lsai vreun client dezamgit", a fost
regula numrul unu n toate cele trei case de amanet din Ruse. Emo si tatl su au introdus un
sistem informatic i de supraveghere video modern pentru a spori eficacitatea gestionrii i
securitatea a afacerii.
Iva, sotia lui Emo, era manager executiv ntr-o firm de mrime medie care producea
mbrcminte. Dei aceasta nu era satisfcut de locul de munc, nu avea curajul s nceap
propria afacere. n plus, Iva era nsrcinat cu al treilea copil a lui Emo. O prieten de-a ei, cu
17
experien n producia de articole vestimentare, i-a propus un parteneriat n acest domeniu,

dar n lunile care au urmat nu s-a implicat deloc n demararea afacerii. Emo nu a ezitat mult i
a convins-o pe Iva c este mai bine s nceap business-ul fr sprijin profesional dect s
atepte la infinit. Cei doi au nfiinat firma IVIEM , avnd ca obiect de activitate producia de
mbrcminte. Au decis s aplice principiul "cut and make" (C & M), conform cruia
furnizorul i clientul reprezint una i aceeai organizaie. Astfel, nu era necesar s aib
propriul lor de brand i evitau eforturile de comercializare. Deosebit de important era gsirea
unui client (furnizor) de ncredere. Dar furnizorul i-ar fi considerat pe ei de ncredere? Nu au
fost surprini s constate c furnizorii nu doreau s lucreze cu noile entiti i preferau s
colaboreze cu firmele care aveau istoric. Joseph Heller spunea c ,, trebuie s lucrezi pentru a
avea un furnizor, dar pentru a lucra ai nevoie de un furnizor ,,. Au gsit o cale de a depi
aceast contradicie prin negocieri dificile cu un singur furnizor, care a fost de acord s
nceap colaborarea, dar cu condiia cumprrii celei mai mari pri a echipamentelor de la el.
La acea vreme, existau mai mult de 500 de companii care produceau mbrcminte n Ruse.
Majoritatea erau microfirme, cu unul sau doi angajai, aproximativ 40 de ntreprinderi i
desfurau activitatea cu 50-100 de oameni, iar n jur de 30 de companii aveau peste 100 de
salariai. Toate aceste firme concurau pentru fora de munc - cele mai multe dintre ofertele de
angajare din ziare erau pentru croitori i tighelari . n anii precedeni, Emo furnizase servicii
de consultan i training n domeniul resurselor umane pentru cteva din cele mai mari
companii de mbrcminte i cunoscuse persoane importante din cadrul acestora. tia c cea
mai mare provocare atunci cnd ncepi o astfel de afacere este gsirea oamenilor potrivii.
Emo a respins ideea de a face oferte de angajare persoanelor din cadrul companiilor unde a
derulat activiti de pregtire i consultan, ntruct nu dorea s ncalce normele de etic i
conduit n afaceri pe care i le-a impus de-a lungul timpului. Ca urmare, au nceput s
contacteze angajaii celorlalte firme. Astfel, n fiecare zi, Iva atepta lucrtorii care ieeau din
schimb i ncerca s i recruteze la o ceaca de cafea. n urma eforturilor depuse au reuit s
gseasc aproape douzeci de oameni, n mod evident nu cei mai buni profesioniti, dar
suficient de buni pentru a lucra ntr-un start-up de afaceri n acest domeniu. Au nchiriat un
spaiu de aproximativ 200 m2 de la un prieten i au nceput activitatea. Situaia a fost deosebit
de dificil, pentru c nici Emo nici Iva nu aveau experiena n managementul produciei. Dei
au ncercat s organizeze activitile potrivit cunotinelor teoretice a lui Emo, lipsa de
experien a fost greu de depit. A fost ca un adevrat comar! Emo fcea haz de necaz:
,,Murphy avea perfect dreptate: dac ceva poate merge prost, atunci va merge prost.
Urmtoarele probleme au fost doar o mic parte din ntreg: angajaii erau mai puin calificai
dect s-au ateptat, cheltuielile au depit de dou ori previziunile datorit subestimrii
costurilor de renovare a spaiilor i capitalului de lucru necesar, furnizorul s-a dovedit a nu fi
destul de fidel, iar capac la toate, dup trei luni de la demararea afacerii proprietarul cldirii a
vndut n secret spaiul unei alte firme productoare de mbrcminte. A fost vina lui Emo,
pentru c nu a acordat suficient atenie contractului de nchiriere semnat. IVIEM a fost
mutat n alt loc n aceeai sptmn. Problema locaiei era rezolvat doar temporar,
deoarece noul sediu nu dispunea de suficient spaiu de lucru, iar aspectul acestuia lsa de
dorit. ntre timp soia a nscut un bieel. Emo a stabilit c cel mai important lucru este
gsirea unui nlocuitor pentru Iva, deoarece i era aproape imposibil s administreze singur
ntreaga afacere, lund n considerare faptul c era implicat i alte activiti. El a reuit s
conving un manager cu experien - care de curnd i ddu-se demisia din alt organizaie s preia conducerea firmei pentru o perioad de ase luni. Dorind s stabilizeze compania,
Emo a nceput s caute un loc mai bun pentru producie. n cele din urm, a gsit ceea ce i-a
dorit: o cldire 700 m2, situat ntr-o zon bun a oraului. Proprietarul cldirii, un cunoscut om
de afaceri local, a opinat c nu va rezista n afaceri fr un partener. Iva i Emo au considerat
aceast idee acceptabil, pentru c un parteneriat ar fi putut conferi mai mult siguran
18
IVIEM. Noul partener a investit n firm o sum considerabil. Cu banii intrai a fost
cumprat o alt mic companie de mbrcminte, iar numrul de angajai ai IVIEM a crescut
la 40. Aceasta nu l-a satisfcut ns pe Emo dect parial. i-a dat seama c existau
oportuniti de accesare a programelor cu finanare internaional i a depus dou proiecte
PHARE. Acestea au fost aprobate i au mai angajat 40 de persoane. Dei toate preau n
regul n ultima vreme, brusc partenerul a decis s-i vnd cota parte din societate, deoarece
avea datorii la bnci i avea nevoie de numerar pentru a salva principalele lui afaceri. El a
fcut o ofert corect, prin care recupera capitalul investit cu un an nainte, iar Iva i Emo nu
l-au refuzat. Urmtorii ani ani nu au fost uori pentru IVIEM. Iva era foarte ocupat cu
problemele firmei, iar Emo a trebuit s dedice mult timp lucrrii de doctorat. De asemenea,
copii necesitau atenie i grij. La nceputul anului 2006 Emo a nceput s fie nervos, ntruct
simea nevoia de a-i petrece mai mult timp cu Iva i a dat vina pe ea pentru c investea prea
mult timp n afacerile companiei. Ca atare, a luat hotrrea de cuta un alt partener n vederea
degrevrii soiei de responsabilitile pe care le avea n cadrul firmei. n curnd au gsit un
partener de la care ateptau s sprijine zona productiv, deoarece avea background n
tehnologiile de producie a mbrcmintei, dar nu a fost aa. Din fericire, un an mai trziu
acesta a vndut partea deinut unui alt cuplu. Iva i Emo au considerat iniial c noii
parteneri sunt cea mai bun variant pentru IVIEM. Brbatul era unul din cei mai buni
tehnicieni pentru mainile de mbrcminte din Ruse, iar soia lui era o foarte bun croitoreas
i avea o experien de doi ani ca manager de brigad n alt companie cu acelai profil. Timp
de ase luni mai nimic nu a determinat diminuarea ncrederii n noi parteneri, numai c n
aceast perioad IVIEM a marcat o pierdere de zeci de mii de euro, n condiii normale de
pia. Emo a aranjat o ntlnire cu partenerii, iar acetia au promis s fac tot posibilul pentru
dezvoltarea IVIEM. Dou luni mai trziu, parteneriatul a luat sfrit, deoarece Iva i Emo au
reuit s-i rscumpre aciunile.
Analiznd evoluia sa ca om de afaceri i cadru didactic, Emo susinea c: "A fost o
mare provocare pentru mine s aplic teoria n practic i s utilizez practica n teorie. Succesul
unei astfel de abordri depinde de o multitudine de factori, iar riscurile asumate sunt
considerabile".
1. n ce msur credei c l-au ajutat cunotinele teoretice pe Emo n derularea
afacerilor?
2. Care sunt principalele oportuniti identificate i valorificate de Emo?
3. De ce natur sunt dificultile ntmpinate de Emo de-a lungul timpului n calitate
de ntreprinztor?
4. Considerai c experiena n afaceri l-a ajutat pe Emo n activitatea didactic?
5. Lund n considerare clasificarea lui Miner, n ce categorie de ntreprinztori se
ncadreaz Emo?
19
4.7. UN NTREPRINZTOR ROMN I FIRMELE SALE*

Confereniar univ. dr. Luminia Nicolescu
1. ncotro?
Este o sear de august a anului 2001 i ntreprinzatorul Coruiu st ostenit la biroul su din
cldirea nc n construcie a noului su sediu din Bistria. Este ora 20 i abia s-a ntors de la
restaurantul firmei, restaurantul Bulevard unde a servit prima mas consistent pe ziua
respectiv. Dar i aceea a fost o mas lucrativ deoarece la mas se mai aflau patru persoane:
o cercettoare cu care continua un interviu nceput n timpul zilei i ntrerupt de activiti mai
presante, interviu despre activitatea firmei; un angajat al firmei, responsabil cu activitile de
export mobil cu care avea de lmurit anumite probleme i de stabilit nite direcii de aciune
viitoare i o veche prieten cu fiul ei, stabilii n strintate i venii n vacan n Romnia,
prieteni pe care nu i-a mai vzut de mult vreme i cu care dorete s mai stea de vorb. La
acestea se adaug i cele dou telefoane mobile care ntrerup din cnd n cnd cele trei discuii
purtate simultan la masa de sear. ntors de la aceast cin, care nu se deosebete cu mult de
modul n care i ia mesele i i desfoar activitatea n fiecare zi, ntreprinztorul Coruiu
ntr-un moment de linite reflect asupra discuiei avute despre activitatea de
internaionalizare a firmei, n contextul situaiei prezente a grupului su de firme:
- la fabrica de mobil (unde se desfura principala activitate de export) au ars cu o lun
n urm dou secii de producie, reducnd la jumtate capacitatea de producie a
fabricii i periclitnd momentan relaia cu principalul beneficiar al produselor sale de
mobil, firma IKEA. Este aadar necesar refacerea capacitilor de producie i de
vzut dac IKEA va continua relaia cu firma sau dac va fi nevoie s caute alte piee
externe de desfacere.
- realizarea seciei pentru obinerea de panouri cu miez de polistiren expandat n cadrul
fabricii de construcii este o prioritate, pentru a putea demara captarea att a pieei
romneti, ct i n perspectiv i a pieelor vecine, pe baza acestei noi tehnologii de
construcie pentru care a obinut de la firma productoare din Austria exclusivitate
pentru distribuia n zona Europei Estice pentru urmtorii cinci ani.
- obinerea produselor lactate, care dei reprezint o activitate adiacent n cadrul
grupului de firme i nu a creat niciodat dificulti, a nceput s ridice probleme de
desfacere, n prezent. Pentru cascaval, principalul produs lactat, pentru care pn acum
cererea (pe piaa intern a Romniei) era mai mare dect oferta firmei, producndu-se
n continuu la capacitate maxim de producie, s-a nregistrat o scdere a cererii pe
principala pia de desfacere - Bucuretiul, determinnd acumularea unui stoc de 10
tone.
Aciunile ntreprinztorului Coruiu au la baz convingerile sale privind activitatea de
internaionalizare:
Preferi s vinzi mai bine (la un pre mai mare) pe o pia extern un produs mai bun
calitativ, dect s vinzi mai prost (la un pre mai mic) pe piaa intern un produs mai slab din
punct de vedere calitativ. Desigur dac ai tehnologia s faci un produs mai bun calitativ.
Ceea ce l frmnt pe Coruiu pornete de la faptul c, prioritar pentru grupul de firme
Coruiu este crearea unui sistem integrat pentru realizarea lucrrilor de construcii, c este un
*
Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022
20
grup de firme mici, cu un total de 538 angajai n 2001, o cifr de afaceri total n 2000 de
140.184.640.000 lei (= 6.466.081 $1) i un profit net n 2000 de 5.431.885.000 lei (= 250.548
$). n aceste condiii, pe baza resurselor financiare existente, cu organizarea i personalul
actual i innd cont de filozofia de afaceri i obiectivele patronului, care ar trebui s fie
urmtoarele aciuni prioritare n activitatea grupului de firme Coruiu : concentrarea pe pieele
interne, internaionalizarea, restrngerea domeniului de activitate, continuarea diversificrii?
2. Istoricul i prezentarea grupului de firme Coruiu
1992- Debutul firmei
n anul 1992 d-nul Vasile Coruiu i-a pus n aplicare spiritul de ntreprinztor i
experiena de 10 ani n domeniul construciilor, prin nfiinarea primei firme din grup, firma
Garant Service a crui proprietar unic este. Firma a fost nfiinat n oraul de reedin a dnului Coruiu, oraul Bistria care are n jur de 90000 locuitori. Profilul de actvitate al firmei
menionat n statut este divers2+3, dar ideea de la care a plecat ntreprinztorul Coruiu a fost
realizarea unui grup de firme care s desfoare activiti integrate n domeniul construciilor.
Firma a nceput n 1992 cu realizarea de operaii de instalaii termice, electrice i de
canalizare pentru micii consumatori. Ulterior, firma a renunat treptat la micii consumatori i
s-a reorientat ctre lucrri mari de instalaii contractate de stat, ea obinnd 60% din piaa
lucrrilor de refacere a reelelor de gaz din Transilvania.
Plecnd de la ideea integrrii lucrrilor de construcii pe de o parte (incluznd i
realizarea de ui i ferestre pentru cldiri), i de la existena materialului lemnos n regiune 1 pe
de alt parte, firma a achiziionat un gater pentru obinerea de cherestea ct i utilaje pentru
fabricarea de ui i ferestre din lemn. La aceste utilaje s-au adugat i utilaje pentru fabricarea
de mobilier. Diversificarea n domeniul prelucrrii lemnului i a obinerii de mobilier a avut
ca motivaii Plcerea de a lucra cu lemn a ntreprinztorului Coruiu determinat i de
existena disponibilitii materiei prime lemn n zon, aa cum justifica d-nul Petrescu,
consilier al grupului de firme: Pentru a face o afacere ori stpneti piaa, ori sursele, ori
dispui de capaciti de prelucrare. n cazul nostru sursa de lemn era foarte aproape.
Mobilierul produs este din lemn masiv de rinoase, de culoare lemn natur, este
comercializat pe piaa romneasc la preuri ridicate, corespunztor unei caliti deosebite
oferite de lemnul masiv. Pentru producia de mobilier piaa de desfacere a fost iniial cea
local, regional i naional, firma vnznd mobila n toat ara prin intermediul unor firme
partenere de desfacere mobil din diferite orae i pe baza de comenzi directe de la
organizaiile care doreau s se doteze cu mobilier. n anexa nr. 1 prezentm o parte din
produsele de mobilier ale firmei, principalele articole fabricate n serie fiind dormitoarele i
mobila de buctrie.
2.2. 1995 Expansiunea
Rata medie de schimb leu/$ n anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com).

Profilul cuprinde activiti de realizare construcii civile, industriale i agricole, comercializarea unui numr
variat de produse (bunuri de larg consum alimentare i nealimentare, materiale de construcii, material lemnos)
i realizarea unor operaiuni de import-export cu bunuri de larg consum alimentare i nealimentare.
3
Cea mai mare parte a ntreprinztorilor din Romnia care au nfiinat noi firme au prevzut n statutul firmei un
numr mare i foarte variat de activiti tocmai pentru a-i asigura un grad mai mare de flexibilitate pentru cazul
n care se pierd anumite piee datorit unor condiii de mediu neprielnice sau pentru situaia n care apar
oportuniti noi pe pia i este necesar o reprofilare rapid sau diversificare a activitii firmei.
1
Judeul Bistria Nsud este al doilea jude din ar dup Suceava la rezerva de fond lemnos rinos.
2
21
Din dorina i din necesitatea de a asigura lucrtorilor din domeniul instalaiilorconstruciilor masa n timpul lucrrilor, n 1995 au fost achiionate o fabric de produse
lactate i un abator. Astfel a fost nfiinat o nou firm, firma Prebis n care ntreprinztorul
Coruiu deine 99% din aciuni, firm cu principal obiect de activitate producia de produse
din carne, produse lactate, comer cu aceste produse i alte produse ct i alimentaie public.
Abatorul i fabrica de lactate nou achiziionate au fost reutilate cu tehnologie mai performant
dect cea existent n limita fondurilor financiare disponibile, neputndu-se achiziiona ns
cea mai modern tehnologie n domeniu. Au fost de asemenea cumprate un restaurant i un
magazin n centrul oraului Bistria. Abatorul produce carne i produse din carne care este
vndut n exclusivitate n circuit intern prin magazinul i restaurantul propriu, n timp ce
surplusul de produse lactate (cele trei tipuri de cacaval, telemea i smntn) se vinde pe
piaa naional.
Din 1995 pn n 2001 cererea pentru cacaval a fost mare acoperind ntreaga ofert a
firmei de 10-12 tone/luna. Firma desface produse lactate printr-un numr de patru
distribuitori, n trei mari orae din Romnia: n Bucureti (piaa cea mai mare din Romniacu peste dou milioane de locuitori) firma are doi dealeri, n Braov (310000 locuitori) i n
Iai (350000 locuitori) are cte un dealer.
2.3. 1999 Drumul spre un sistem integrat de construcii
Planul de dezvoltare a unui sistem integrat de realizare a construciilor a fost continuat
prin cumprarea pachetului majoritar de aciuni (70%) de la stat al firmei de materiale de
construcii Matcon Bistria. Profilul de activitate al acestei firme este de producere de
materiale de construcii i executarea unor lucrri de construcii cum ar fi: case, blocuri,
cldiri instituionale. De asemenea firma a ncheiat un contract de distribuie exclusiv pe
piaa romneasc i a ctorva piee vecine pentru un material de construcie i o tehnologie
nou de construcii cu o firm din Austria. Este vorba despre obinerea panourilor cu miez de
polistiren expandat pentru construcii, panouri obinute prin tehnologia EVG-3D. Vezi anexa
nr. 2. n 1999-2000 aceste panouri au fost importate din Austria i distribuite pe scar mic n
Romnia. n 2000-2001 se are n vedere construirea unei secii de producie n cadrul firmei
Matcon pentru realizarea acestor panouri de construcie, pe baza unui credit de finanare.
Secia Matcon Bistria va fi unica facilitate de producie din Romnia a materialelor de
construcii fabricate prin tehnologie EVG-3D datorit obinerii exclusivitii de producie i
de distribuie n Romnia pentru urmtorii cinci ani. Se urmrete ncheierea unor contracte
de construcii de locuine cu statul, n cadrul noului program lansat de guvern prin Agenia
Naional pentru Locuine.
Firmele Coruiu s-au dezvoltat treptat prin achiziionarea de noi active, utilaje i
fabrici avnd drept obiectiv principal crearea unui sistem de construcii integrat. Firmele
realizeaz n sistem integrat prin producie intern aproximativ 60% dintr-o construcie, restul
de 40% reprezentnd finisajele care sunt achiziionate din exteriorul firmei astfel nct s se
predea beneficiarului construcia la cheie.
Acest sistem integrat s-a avut n vedere datorit avantajelor sale percepute de
ntreprinztorul Coruiu astfel : S-a dorit de la bun nceput crearea unui sistem modern
integrat de construcii deoarece ofer mai multe avantaje:
- n primul rnd ai propria ta pia de desfacere pentru o parte din produse
- n al doilea rnd depinzi mai puin de ali productori de pe pia: i faci produsele pe
care le doreti, de calitatea pe care o doreti, la preteniile dorite i n timpul dorit.
Apelarea la ali furnizori necesit un proces de cutare ct i timp. Iar cnd cumperi de
la altul ori nu i vine marfa la calitatea dorit, ori nu i-o livreaz la timp, ori nu
22
gseti materialele de care ai nevoieProducndu-i singur, i asiguri raportul

calitate-pre dorit.
- fora de munc este mai bine valorificat, fiind folosit la mai multe treburi, n funcie
de necesiti.
- ai de asemenea o plaj mai mare de negociere a preului cnd participi la licitaii
pentru obinerea unei lucrri de construcii, deoarece tu eti propriul tu furnizor de
lemn, de igle, etc.
n msura n care s-au ivit oportuniti i au existat resurse financiare, nici alte domenii de
activitate nu au fost ocolite. Aa au fost incluse n cadrul activitilor firmelor producia de
mobil, obinerea de produse alimentare, alimentaia public iar n prezent (2001) exist
planuri pentru construcia unui hotel deasupra restaurantului firmei situat n centrul oraului
Bistria.
n pofida evoluiei n general n sens negativ a economiei romneti n ultimii 10 ani,
firmele Coruiu au evoluat n sens pozitiv att n ceea ce privete numrul de angajai ct i n
ceea ce privete cifra de afaceri, lucru care se poate observa i n tabele 1 i 2.
Tabel nr. 1
Evoluia numrului de angajai a firmelor Coruiu n perioada 1992 iulie 2001
- nr. persoane Firma
1992 1993 1994 1995 1996 1997
1998
1999
2000
iulie
2001
Garant
N/A N/A
81
159 244
239
200
265
169
144
Karpaten
93
145
182
176
149
Prebis
2
1
1
31
57
118
Matcon
158
145
132
108
127
TOTAL
81
159 246
491
491
610
510
538
Tabel nr. 2
Evoluia cifrei de afaceri la firmele Coruiu n perioada 1993 iulie 2001
mii lei/$1
Firma
1993 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
iulie 2001
Garant L N/A 756203 2208983 5825444 15720340 17896563 33153836 65672037 33288819
$
N/A
873807 1860570 2187026 2009946 2160140
3029153
1195075
Karpaten
5594622 13928609 32773321 65074042 31782926
778328
1564309 2130351
3001570
1141013
Prebis L
50688
79765
85888
3100289
9068351 12467389
$
16189
11097
9646
201527
418282
447582
Matcon
6601744 10071646 10933217 16347417 11840907
$
918440
1131137
710688
754032
425091
TOTAL
N/A 756203 2208983 5876132 27996471 41982706 79960663 156161837 89380041
$
N/A
837807 1876759 3894890 4715039 5197651
7203837
3208761
Strategia ntreprinztorului a fost de realizare a sistemului integrat de construcii i
colateral de diversificare a domeniilor de activitate, rspunznd mai multor oportuniti
existente pe piaa Romniei i pe alte piee. Se urmresc contracte pe termen lung i de volum
1
Ratele medii de schimb leu/$ sunt prezentate n footnote nr. 5.
23
mare care s asigure o ritmicitate constant a produciei n toate domeniile de activitate ale
firmelor.
Afacerile sunt administrate n mod unitar i centralizat de principalul lor acionar,
modalitate tipic de conducere n cazul afacerilor de mrime mic i mijlocie, lucru menionat
i de unul dintre directorii si: Patronul ine totul n mn!
Activitatea de construcii este activitatea prioritar a firmelor Coruiu (41% din cifra
de afaceri n 2000), urmat de activitatea de producie a mobilei i a produselor din lemn
(41% din cifra de afaceri n 2000), care este i principala surs de export i de celelalte
activitti conexe de comer i alimentaie public cu produse alimentare (18% din cifra de
afaceri n 2000).
3. Filozofia de afaceri a ntreprinztorului Coruiu
3.1. Viziunea lui Coruiu
Dei principalul domeniu de activitate al firmelor Coruiu (ca % n totalul cifrei de
afaceri i ca importan acordat de patron), construciile, au un caracter preponderant local i
regional, ntreprinztorul are n vedere activitatea de internaionalizare pentru celelalte
domenii de activitate, i n perspectiv i pentru materialele de construcii, ceea ce se reflect
i n filozofia lui de afaceri privind internaionalizarea: Exportul reprezint singura ans
pentru un productor romn, piaa romneasc pentru foarte multe produse este prea srac,
iar nesigurana zilei de mine la nivel de individ este transpus n nesigurana zilei de mine
la nivel de afacere. Acest lucru ne mpinge ctre piee mai sigure. O pia sigur este o pia
cu bani. Desigur pe o astfel de pia competiia este mai puternic i standardele sunt mai
ridicate. Eu consider c exportul reprezint o valorificare superioar din punct de vedere
calitativ i cantitativ a capacitilor de producie. Nu poi exporta dac produsele nu au un
anumit nivel de calitate. Pare a fi mai uor s ne adresm pieei interne, unui consumator mai
puin pretenios, numai c unde-i mai uor, lucrezi mai mult i degeaba (pentru bani puini).
Dorina de a exporta a d-nului Coruiu reprezint att o modalitate de autocenzurare,
autoexigen a propriei activiti prin dorina de raportare de la bun nceput la standarde de
calitate ridicate, ct i o modalitate de a obine profituri mai sigure i mai mari dect pe piaa
intern.
Exportul implic standarde de calitate a produselor mai ridicate dect pe piaa intern,
lucru care se poate realiza printr-o funcionare ct mai fluent a firmelor, pe baza unor
tehnologii moderne ct i a unei fore de munc calificate i disciplinate. n acest context
patronul Coruiu menioneaz dificultile pe care le ntmpina n cadrul firmelor sale cu fora
de munc: Principala dificultate pe care o avem pe plan intern este legat de oameni, de
calitile lor morale, de seriozitatea lor, de consecvena muncii lor, de bun sim, de mentalitate
..Noi am retehnologizat producia n domeniul produciei de mobil, oamenii s-au
transformat din meseriai n operatori. Problema nu este de reinstruire i asimilare de
cunotine tehnologice pentru c acest lucru se realizeaz i este asimilat relativ uor,
problema este c nu exploateaz mainile corect din indolen, c te fur, c mint la
produsele finite obinute De aceea apare o risip de energie pentru c n loc s te axezi
pe probleme mai importante legate de salarii, de producie, i ocupi timpul fcnd poliie cu
ei, ca la grdini.
Firmele Coruiu folosesc pentru promovarea produselor diferite modaliti, de la
participarea la trguri naionale (i ocazional internaionale), elaborarea de brouri, filme
video, includerea n cataloage, marketingul direct prin oferte directe ctre poteniali clieni.
Numai c aceste activiti sunt orientate n principal ctre piaa intern, nu se realizeaz cu
24
regularitate, neavnd la baz un plan periodic bine structurat pentru care s se aloce un buget
de promovare pre-determinat inclus n bugetul anual al firmei.
Directoarea de marketing a grupului de firme afirm: Activitatea de promovare are
loc n salturi i cu bani puini. Ideea de baz este c totul trebuie fcut cu bani ct mai puini.
iar patronul comenta activitatea de promovare a firmelor astfel: ntotdeauna ajungem s dm
bani pe promovare, pe marketing atunci cnd nu merge ceva. Normal ar fi s o facem n mod
planificat. Am fost n Germania i am stat de vorb cu un lucrtor al firmei Mercedes. Ei
utilizeaz 35-40% din profitul net pentru cercetare pia i marketing. Dac ei o fac nseamn
c merit. Normal ar fi s o facem i noi. ntotdeauna omul srac cheltuiete mai mult.
Nefcnd aceste lucruri cu ritmicitate, o facem temporar i cu costuri mult mai mari. Cnd va
fi gata noul sediu avem n plan lrgirea serviciului de marketing prin angajarea unor
specialiti att de marketing, ct i de vnzri n fiecare sector de activitate. Nu poi spune
niciodat c piaa este suficient, ntotdeauna trebuie s gndeti mai departe.
Principalele produse pentru care grupul de firme Coruiu a avut, are sau intenioneaz
s aib n viitor activiti de internaionalizare sunt: mobila i produse din lemn, panourile de
construcii i produsele lactate (cacaval).
3.2. Mobila i produsele din lemn
Datorit faptului c cererea de mobil pe piaa naional este considerat
inconsecvent i c nu asigur o desfacere continu a produselor firmei, aceasta a decis s se
orienteze ctre pieele externe, aa cum explica patronul firmei:
Piaa romneasc nu este o pia solid pentru noi, nu are volum mare, noi dac nu
producem cel puin 100 de garnituri de mobil pe lun, activitatea nu mai este rentabil. La
10, 20, 50 de garnituri cum produceam pentru piaa romneasc costurile erau prea mari, iar
dac produceam 100 de garnituri puteam atepta i pn la 6 luni s se vnd, rulajul era prea
mic. Noi cutam volum mare, ritmicitate i stabilitate.
O cerere neritmic a pieei romneti pe de o parte pentru acest tip de produse (lemn
natur de rinos) ct i posibilitatea obinerii unor preuri mai bune pe pieele externe
reprezint principale motivaii ale internaionalizrii cu produsele de mobilier:
Mobila din lemn masiv nu este pentru piaa romneasc, consumatorul romn are alte
preferine: lemnul masiv este mai pretenios. Spre exemplu la buctrie, lemnul dac nu este
ventilat suficient (prin hote, aerisiri) se distruge mai repede, n timp ce PAL-ul, tipul de
mobil lucios este mai rezistent la condiiile de folosire din Romnia i este preferat de
consumatorul romn. n afar de aceasta, muli romni nu doresc mobil de culoare lemn
natur.
De aceea s-a nceput cutarea unor firme pentru intermedierea exportului de mobil pe
piee externe. Firma particip anual la trguri de mobil tradiionale la nivel naional (Bistria,
Cluj, Sovata, Bucureti) ct i la cele internaionale n mod ocazional (Germania, Koln).
Astfel firma a vndut ui i ferestre din lemn n Austria i Germania i mobilier n Elveia i
Frana att prin intermediul unor ageni de import ct i prin intermediul unor distribuitori.
Mobila era realizat la comanda importatorului strin. S-au vndut astfel n mod sezonier
mobilier de grdin ct i mobilier de cas, dormitoare i buctrii.
3.3. Relaia cu IKEA
25
Proprietarul firmei circulnd n strintate i vizitnd magazinele de mobil IKEA n

mai multe ri a constatat c acetia comercializau produse de mobilier cu caracteristicile
celor produse de firma Garant: mic mobilier, cu grad ridicat de demontabilitate i din lemn de
rinoase. De aceea d-nul Coruiu a contactat firma IKEA prin reprezentana lor la Bucureti,
ntr-o perioad de extindere a contractelor de producie ale firmei IKEA n Romnia. IKEA
este o firm de origine suedez care s-a internaionalizat i care vinde mobil ntr-un numr de
peste 30 de ri. Anexa nr. 3 prezint istoricul i modul de operare al firmei IKEA. Negocierile
au durat mai puin de un an. IKEA a vizitat fabrica i a decis c firma Garant poate produce
mobil la standardele cerute de IKEA deoarece dispunea de faciliti integrate de la tierea
lemnului, obinerea cherestelei pn la obinerea mobilierului. n 1996 s-a ncheiat un contract
cadru cu firma IKEA pe termen nelimitat. n dorina de a delimita din punct de vedere
administrativ i financiar activitatea desfurat pentru IKEA, n 1996 a fost nfiinat o nou
firm, firma Karpaten. D-nul Coruiu este acionar majoritar al firmei Karpaten cu 98% din
aciuni, firma avnd ca obiect de activitate exclusiv producerea de mobilier pentru firma
IKEA. n acest fel toat relaia cu firma IKEA se desfoar prin firma Karpaten, iar
activitile de producere mobilier pentru piaa intern i pentru alte piee externe se desfoar
prin firma Garant. IKEA a vndut n leasing firmelor Coruiu utilaje moderne pentru obinerea
mobilierului, leasingul avnd o valoare de 60 mild. lei n 1996 (= 19163206$1) i reprezentnd
65% din capacitile de producie ale fabricii de mobil. Utilajele achiziionate n leasing de la
IKEA sunt utilaje moderne, roboi industriali asistai pe calculator care uureaz producia i
perfecioneaz producia prin mbuntirea calitii produselor.
Odat ncheiat contractul cadru cu IKEA i a achiziionrii prin leasing a utilajelor de
producere a mobilei, firma Karpaten a fost integrat n sistemul internaional IKEA, prin
nsuirea procedurilor acestuia. IKEA a pregtit fora de munc a firmelor Coruiu pentru
folosirea noilor utilaje i a instituit propriile proceduri la nivelul acestor firme, lucru care a
fost apreciat pozitiv de ntreprinztorul Coruiu: Am nvat foarte mult de cnd lucrm cu
IKEA. Aceast firm funcioneaz pe baza unui concept total, ceea ce explic i gradul lor de
implicare aici la Bistria. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-au impus un sistem
de control al calitii foarte bun, care a funcionat foarte bine i la noi: pe fiecare produs
ambalat se scrie data cnd a fost produs, locul unde a fost produs i numele celui care l-a
produs i ambalat, astfel nct oricnd pentru orice reclamaie se tie cine i unde l-a produs.
Contractul cadru este rennoit ori de cte ori apare o schimbare n tipul produselor
fabricate pentru IKEA sau n preurile practicate. Karpaten produce ase produse pentru IKEA
din lemn de rinoase i anume: comod cu trei sertare, comod cu ase sertare, dulap cu dou
ui, noptier, canapea din lemn i taburet.
IKEA furnizeaz toat documentaia tehnic, schiele pentru fiecare produs n parte,
descrierea produsului i cerinele de etichetare, ambalare. Cnd este introdus n fabricaie un
produs nou se realizeaz un prototip care este inspectat din punct de vedere tehnic de un
specialist de la IKEA, dup ce produsul este aprobat de acesta este introdusa n producie seria
0 (ce poate varia de la cteva zeci la cteva sute de produse) care sunt apoi trimise n Suedia
unde sunt examinate de tehnicieni IKEA i de responsabilul de produs. n momentul n care
sunt aprobate se negociaz preul i se ncheie contractul de producie ntre Karpaten i IKEA.
Se lucreaz pe baz de comenzi din partea IKEA. Firma IKEA are n Romnia 60 de
furnizori de produse din mobil, ceramic i textile, firma Karpaten furniznd aproximativ 4%
din totalul produciei pentru IKEA n Romnia.
Din momentul ncheierii contractului cu IKEA, firma Garant a diminuat pn la
aproximativ 5% desfacerea de mobil pentru piaa intern, aproape ntreaga sa capacitate de
1
Rata de schimb medie leu/$ n 1996 a fost de 3131lei/$.
26
producie, producnd pentru firma IKEA. n prezent mobila produs pentru piaa intern se
realizeaz numai pe baz de comand. La celelalte piee externe s-a renunat total, tot din lipsa
unei capaciti de producie, varianta apreciat i de proprietarul firmei, d-nul Coruiu ca
nefiind cea optim : Dup ce am nceput relaia cu IKEA nu am mai avut capaciti de
producie pentru alte contracte paralele, lucru nu tocmai bun. Avnd un singur beneficiar,
orice declin n relaia cu acesta poate duce la situaii limit. Este de preferat s ai 2-3 piee
pentru a-i asigura stabilitate, dar nu am putut merge aa pentru c IKEA solicita tot mai mult
marf, n condiii de calitate foarte stricte i noi nu am reuit s dezvoltm capacitile de
producie n acelai ritm cu creterea cererii. Poate ar trebui s ne relansm i pe alte piee.
Accidentul din 15 iulie 2001: n 15 iulie 2001 un incendiu a izbucnit la fabrica de
mobil distrugnd dou secii de producie, incluznd cldiri, utilajele de producie i materie
prim. Pagubele totale au fost estimate la 75-80 mild. lei n totalitate, refacerea capacitii de
producie necesitnd o investiie de 70 mild. lei (= 2513013$ 2) reprezentnd o treime din cifra
de afaceri a grupului de firme Coruiu n anul 2000. Utilajele erau toate asigurate, cele luate n
leasing de la IKEA (pltite deja jumtate de Karpeten) erau asigurate de IKEA, iar cele ce
aparineau firmelor Garant-Karpaten n ntregime au fost asigurate de aceste firme. n august
2001 firma era nc n ateptarea raportului comisiei de pompieri i a poliiei privind cauzele
incendiului, n urma crora urmau s se nceap demersurile pentru obinerea despgubirilor
din asigurri.
innd cont de necazul de la fabrica de mobil, firma fie va continua s lucreze pentru
IKEA dac aceasta va dori s reinvesteasc despgubirile din asigurri din nou n firma
Karpaten pentru refacerea capacitilor de producie, fie dac relaia cu IKEA nu va fi
continuat, firma va trebui s funcioneze la capacitate diminuat pentru un timp i s-i
refac treptat ntr-un ritm mai lent (pe msura existenei fondurilor) capacitile de producie
i s caute noi parteneri pe pieele externe.
3.4. Panourile de construcii
Firma Matcon din cadrul grupului Coruiu a obinut un contract de distribuie exlusiv
a panourilor EVG-3D pentru Romnia, ct i pentru Moldova, Bulgaria, Iugoslavia i
Ucraina. n prezent firma import panourile din Austria, dar din producia viitoarei secii de
producie a panourilor de construcie EVG-3D se are n vedere deservirea att a pieei
Romniei ct i a pieelor rilor vecine. Pentru moment obiectivul prioritar este ctigarea
pieei Romniei cu aceast tehnologie nou, dar ntr-o perspectiv de civa ani, se
prefigureaz activiti de export a panourilor de polistiren expandat produse n Romnia i pe
pieele vecine pentru care s-a obinut distribuie exclusiv.
3.5. Cacavalul
Dei activitate de o mai puin importan n cadrul grupului de firme Coruiu,
producia de produse lactate este avut n vedere pentru realizarea de activiti de export. n
iunie 2001 principalul distribuitor pe piaa (din Bucureti) nu a mai achiziionat cantitatea
negociat iniial, firma rmnnd astfel cu 10 tone de cacaval n stoc. n aceste condiii firma
a nceput s caute alte modaliti de a desface marfa deja produs (a vndut ase tone n Iai,
Baia Mare i Bacu pn n August 2001). n acest proces de cutare a unor noi piee, firma
s-a hotrt s caute i piee externe, att pentru rezolvarea problemei de moment ct i pentru
realizarea de activiti de export n mod regulat n perspectiv.
2
Rata medie de schimb leu/$ n perioada ianuarie iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.
27
Astfel, n vederea exportului de cacaval firma a iniiat procesul de certificare a

produsului su ca fiind un produs ecologic, cerin de o importan deosebit n rile Europei
de Vest (Germania i Frana), piee avute n vedere cu prioritate, fiind considerate de d-nul
Coruiu Piee imense unde se pot obine preuri bune.
Astfel, ca i n cazul mobilei, pentru exportul de cacaval firma a ncercat s abordeze
pieele externe cu ajutorul unor firme intermediare, fcnd n vara anului 2001 oferte n trei
ri: Germania, Ungaria, Elveia. Nici alte piee din alte zone nu sunt excluse, dar au fost
abordate pentru nceput cele unde existau cunotinte i legturi personale.
n activitatea de internaionalizare, firmele Coruiu se bazeaz ntr-o mare msur pe
ageni i distribuitori, procedndu-se n dou feluri:
- fie se alege o ar (considerat a avea un potenial al pieei ridicat pentru produsul
respectiv, potenial apreciat pe baz de intuiie, experien personal i vizite n ara
respectiv) i ulterior se caut distribuitori n ara respectiv
- fie se pleac de la un agent/distribuitor cunoscut de firm care are contacte de afaceri
ntr-o anumit ar i se continu relaia n acest fel.
De aceea, se folosesc ca principale criterii de selecionare a pieelor mai degrab studierea
caracteristicilor partenerilor de afaceri (intermediarii) dect potenialul pieelor respective i
doleanele consumatorilor pe pieele respective. Avnd n vedere faptul c firmele deruleaz
ntreaga activitate de export prin intermediari, relaia cu pieele externe respective se limiteaz
la aceste firme intermediare, selecionarea lor avnd o importan deosebit pentru firm. De
aceea se au n vedere criterii precum solvabilitatea, seriozitatea, istoria n afaceri a
partenerilor tocmai pentru a reui ncheierea unor relaii durabile pe termene lungi, plecnd de
la ideea c: Contractele pe termene scurte sunt mult mai riscante, de multe ori nu tii cu cine
ai de a face i poi pierde mult. Noi dorim ncheierea unor contracte pe termen lung, cu nite
parteneri serioi, bazate pe ncredere, contracte din care s ctigm toi.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cum apreciai evoluia general a firmelor Coruiu de la nfiinare i pn n

prezent? Care sunt caracteristicile afacerilor Coruiu?
Cum apreciai motivaiile de internaionalizare a firmelor
Coruiu n comparaie cu motivaiile firmelor din rile dezvoltate care se
internaionalizeaz? Care este rolul firmei IKEA n activitatea de internaionalizare
a firmelor Coruiu?
Cum apreciai strategiile de marketing (de produs, de pre, de distribuie i de
promovare) ale firmelor Coruiu pe piaa intern i pe pieele externe i ce
recomandri avei privind mbuntirea lor ?
Comentai aprecierea ntreprinztorului Coruiu c piaa romneasc are un
potenial mic, fiind o pia srac, motiv pentru care prefer s se
internaionalizeze, prin comparaie cu faptul c exist numeroase firme
internaionale care vnd cu succes pe piaa Romniei.
Ce propuneri avei pentru mbuntirea activitii la firmelor Coruiu ?
28
Anexa nr. 1 Sortimentele de mobil produse de firmele Coruiu
29
Anexa nr. 2. Noua tehnologie de construcie EGV-3D
Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentele de baz ale sistemului de

construcie EVG-3D. Ele sunt constituite din:
- inima de polistiren expandat de grosime 50-100 mm
- dou straturi exterioare de plas de srm neagr cu ochiuri de 50-100 mm
- elemente de prindere transversal din srm galvanizat sudate de plasele exterioare
- beton aplicat n dou straturi pe antier dup ridicarea i asamblarea panelurilor.
30
Anexa nr. 3
Istoricul i modul de operare al firmei IKEA
IKEA este cel mai mare lan de magazine en-detail de mobil din lume, care a fost
nfiinat n 1943 n Suedia, ca o firm care vindea prin pota. Igvar Kamprad, fondatorul
firmei a formulat misiunea IKEA ca oferirea unei varieti largi de articole de mobilat cu un
design frumos i o funcionalitate bun la preuri sczute pe care toat lumea s i le poat
permite.
Evoluia firmei IKEA de la nfiinare este prezentat n continuare:
Anul
Eveniment
1943
nfiinarea firmei cu numele IKEA
1950
Introducerea mobilei n gama de produse comercializate de firm
1951
Publicarea primului catalog IKEA
1953
Prima expoziie de mobil a firmei IKEA la Almhult, Suedia
1955
IKEA ncepe proiectarea intern a mobilei
1956
Introducerea conceptului de vnzare a mobilei n pachete, cu asamblarea de
ctre client
1963
Se deschide al doilea magazin n Norvegia
1965
Este introdus conceptul de autoservire ntr-un depozit de mrime mare
1969
Se deschide un magazin n Danemarca
1973
Se deschide primul magazin n afara Scandinaviei, n Elveia
1974
..n Germania
1975
. n Australia
1976
. n Canada
1977
..n Austria
1978
..n Singapore
1979
.n Olanda
1980
.n Insulele Canare
1981
.n Frana i Groenlanda
1983
.n Arabia Saudit
1984
.n Belgia i Kuweit
1985
.n SUA
1987
n UK i Hong Kong
1989
.n Italia
1990
.n Ungaria i Polonia
1991
.n Cehia i Emiratele Arabe Unite
1992
n Maiorca, Slovacia, Olanda
1994
.n Taiwan
1996
n Finlanda, Malaezia i Spania
1997
Pe internet
1998
.n China
2000
n Rusia
Sursa: http://www.ikea.com
31
IKEA are o strategie de produs standardizat, avnd aceleai sortimente de produse

peste tot n lume. IKEA nu are faciliti de producie, dar i proiecteaz singur ntreaga
mobil. Ea are un numr de peste 1800 de productori subcontractai n peste 50 de ri. rile
de origine ale produselor IKEA sunt Scandinavia (45%), Europa de Vest (30%), Europa de Est
(15%) i alte zone (10%). IKEA caut furnizori care pot obine produse de bun calitate i la
costuri mici. Evaluarea potenialilor furnizori se face prin intermediul a 30 de birouri situate
peste tot n lume care urmresc s gseasc furnizori ce se pot integra n sistemul IKEA.
Produsele sunt proiectate n mod centralizat n Almhult, Suedia, la sediul central al firmei,
dup care tot la sediul central se hotrte care furnizori vor oferi fiecare parte din
componena a unui produs. Aceti furnizori obin astfel acces la piee globale, primesc
asisten tehnic, echipament vndut n leasing i consultan pentru a obine produse la un
nivel calitativ ridicat. Firma contribuie n acest fel la mbuntirea infrastructurii afacerii i a
standardelor de producie a partenerilor ei de afaceri. Productorii rspund de trimiterea
componentelor ctre un numr de 14 depozite centrale, care la rndul lor furnizeaz produsele
magazinelor din diferite ri, magazine care ele nsele sunt nite mini-depozite.
n ceea ce privete distribuia, IKEA are propria reea de distribuie, prin magazine
situate n imediata apropiere a marilor orae. Majoritatea magazinelor sunt proprietate IKEA,
dar pe piee mai mici i mai nesigure este folosit i franiza. Consumatorul este responsabil
de distribuia final. n acest sens IKEA are acorduri ncheiate cu companii de nchiriat
mijloace de transport ce pot asigura transportul mobilei pentru cumprtor. Magazinele
primesc produsele de la depozite pe baza comenzilor fcute n mod electronic.
Strategia de pre este strategia preului redus, pus n aplicare tocmai prin cutarea
unor furnizori care s obin produsele la costuri mici. Firma ncearc s menin constant
relaia pre-calitate produs. IKEA practic preuri cu 30-50% mai sczute dect competitorii
si.
Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unui model tip de comunicare
care trebuie respectat de toate magazinele. Principalul mijloc de promovare sunt cataloagele.
IKEA public anual peste 45 de milioane de cataloage n 10 limbi diferite, cataloage care
conin ntre 30-40% din ntreaga gam de produse de 10.000 de articole.
Strategia de marketing a firmei IKEA vizeaz pe cei tineri de toate vrstele, tocmai
prin redefinirea relaiei cu consumatorul, al crui rol nu mai este numai de a consuma, dar i
de a se mobiliza, a se implica, a crea valoare prin participarea la asamblarea mobilei.
32
4.8. O CARIER FULGERTOARE

nceputurile
Ne aflm n anul 1982, n Romnia, n plin epoc ceauist. n familia Petrior, tipic
de intelectuali soul inginer, soia economist - vine pe lume al doilea copil, Petronela.
Bucuria de a avea al doilea copil este ntunecat de mbolnvirea de inim a mamei i de
unele probleme de sntate ale noului nscut. Urmarea, doamna Petrior este nevoit s se
pensioneze de boal (gradul II), pentru a-i ngriji sntatea.
Fiind pensionar, se duce pentru o perioad la o mtu la Braov, care era proprietara
unui atelier i magazin de confecionat flori de nunt. De reinut, c a fi proprietarul unui
asemenea atelier n perioada comunist era o raritate, o situaie de excepie. Numai
persoanelor pensionate de boal, dar care mai aveau voie s munceasc, li se eliberea
autorizaia pentru a deschide un atelier, firete cu condiia s dispun de spaiu i capitalul
necesar i s posede relaiile necesare.
Vznd c mtua poate att s produc flori, ctignd foarte bine, ct i s
ngrijeasc n mod corespunztor cei doi copii ai si, doamna Petrior s-a gndit c o
asemenea situaie ar fi foarte bun i pentru ea.
n cele cteva zile ct a stat la mtu, a luat primele lecii privind execuia florilor de
nunt. Pregtirea a continuat i la Bucureti cu dou doamne recomandate de mtu, care
absolviser o coal profesional, unde au nvat temeinic cum se fac flori.
ntre timp, a fcut i demersurile necesare obinerii autorizaiei i gsirii unui spaiu de
producie i vnzare adecvat. Toate acestea au durat pn la jumtatea anului 1984.
Ucenicia intreprenorial
Deschiderea atelierului i a magazinului amplasat pe o strad comercial din
Bucureti, a fost fcut cu emoii, team i speran. n cteva luni s-a impus ca unul dintre
cele mai cutate magazine de acest fel din ora.
Dup cum relateaz doamna Petrior, atelierul i magazinul au reprezentat o adevrat
coal comercial pentru ea. A nvat ct de important este cunoaterea pieei, a solicitrilor
clienilor. Era deosebit de atent la sugestiile, observaiile i criticile lor. Le provoca chiar n
mod sistematic. A nvat s ghiceasc din ochi din ce categorie fcea parte fiecare client i
care era tipul de produs care l satisfcea. n curnd a nceput s imagineze noi modele de flori
de nunt bazate pe combinarea unui numr mai mare de culori, forme i materiale. A apelat i
la persoane cu sim estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea i diversitatea
produselor a nceput s se impun pe pia. Clienii veneau nu numai din Bucureti i zonele
limitrofe, dar i din alte regiuni ale rii.
La scurt vreme, la magazin a nceput s se formeze coad. Trectorii ntrebau ce se
vinde i se mirau foarte tare cnd auzeau: flori de nunt. Surpriza lor era comunicat
cunoscuilor ca un fapt divers, promovnd fr s vrea o bun imagine magazinului. A aflat
astfel de rolul promoional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producie proprie nu mai era suficient. A
recurs la constituirea unei reele de lucrtori la domiciliu. Acetia erau specializai pe
componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivitii, calitii i implicit al costurilor i profitului au fost evidente.
33
n atelierul i magazinul propriu se fcea practic numai montarea florilor mai

pretenioase, pentru miri i nai, asortarea cu florile obinuite i vnzarea ctre clieni.
O parte din ce n ce mai mare din clieni veneau din localiti situate la sute de
kilometri de Bucureti. Pentru acetia fcea efortul ca florile s fie furnizate n aceeai
zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucureti. A descoperit astfel importana
serviciului prompt i a efectului su promoional.
n acelai timp i-a nsuit toat gama de operaii administrativ-contabile necesare
produciei i vnzrii unui grup de produse. A nvat care sunt reglementrile privind
producia i comercializarea produselor i cum s se comporte cu numeroii inspectori care-i
contolau activitatea.
Atelierul i magazinul de flori cereau un mare effort, dar i asigurau i un bun standard
de via. A putut s-i permit s fac excursii i vizite la rude, n Anglia, SUA, Germania,
China, Cehoslovacia, vizitnd unele din marile muzee ale lumii Metropolitan Museum of
Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atrgnd-o n mod deosebit bijuteriile,
pictura, mobila veche. n acest mod a cheltuit n quasitotalitate sumele ce depeau
cheltuielile curente, fiindu-i fric s le acumuleze1.
Revoluia romn din decembrie 1989 a prins-o n aceast situaie. Imediat a trecut
la angajarea a 2 lucrtori, n atelierul i magazinul propriu, ceea ce nainte nu era permis,
ncercnd s scape de oboseala cronic acumulat n anii precedeni.
Rug la Dumnezeu
La activitile din cas, familia Petrior folosea de mai muli ani, o femeie foarte bun,
contiincioas i credincioas - Elena. Aceasta avea doi copii, studeni la Politehnica din
Bucureti, care urmau s devin n curnd ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrior, rugnd-o s o ajute, s le gseasc o slujb.
n luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind omeri. Dificultile i
apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce n ce mai puternice.
n aceast situaie, ne relateaz doamna Petrior, s-a rugat la Dumnezeu: Doamne, dac
crezi c pot s fac ceva bun pentru oameni, ajut-m s o fac.
La cteva zile, a venit n mod neateptat un prieten, la magazinul de flori, care a
chemat-o s-i arate dou spaii comerciale n centrul oraului, n Piaa Unirii. Spaiile erau
excepionale. Dnsul a pus-o n legtur cu fundaia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaiile
respective, oferind n schimb din profilul obinut, dar fr succes. I s-a spus c se va
organiza o licitaie, pentru c vor chiria n dolari.
Vizitnd spaiile din plin centrul comercial al Bucuretiului, i s-a conturat ideea c ele ar
trebui folosite pentru comer cu aur. Valoarea aurului fiind mare i ctigul, n mod
proporional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta i alte
activiti unde s aib de lucru mai multe persoane.
Vizita la Paris
O dorin mai veche a d-nei Petrior a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, n prima
parte a anului 1990, s-a nscris mpreun cu soul, la o excursie organizat n Frana, utiliznd
cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
n Paris, ghidul a trebuit s schimbe mrcile germane n franci francezi, pentru a-i
distribui turitilor. Operaiunea efectuat la o cas de schimb de lng binecunoscuta oper
1
n Romnia comunist exista o lege care permitea ca n baza unui control sumar s se confite cea mai mare
parte din sumele de bani ce depeau economiile curente ale unei familii, considerndu-se necuvenite.
34
parizian, a durat circa o or, timp pe care doamna Petrior l-a folosit pentru a privi cu atenie
magazinele de bijuterii i oper de art, din apropiere, care erau de fapt consignaii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum i modul de
organizare i desfurare a activitii n cadrul magazinelor. I-a atras atenia existena mai
multor mese la care se afla cte un specialist ce recepiona obiectele aduse i a observat c
fiecrei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignaii pariziene, cu obiectele deosebite coninute i cu modul lor de
organizare inedit pentru doamna Petrior, i-a sugerat modul de prezentare i organizare a
spaiilor deinute de Fundaia Ellias, la a cror licitaie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul c turitii au primit banii de mas n mn, nefiind
obligai s mnnce la un anumit restaurant. Profitnd de faptul c aveau la Paris mai multe
rude i prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisii. S-au ntors astfel la
Bucureti cu o anumit sum de franci francezi 1, care pentru Romnia n acea perioad,
reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puine persoane.
Licitaia
La puin timp dup discuia de la Fundaia Ellias, conducerea sa a organizat licitaia.
n vederea participrii la licitaie i a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrior
a obinut un mprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitani. A ctigat o persoan care a oferit 5.000 USD/lun, drept
chirie, sum imens pentru Romnia, n anul 1990. Dar licitaia nu s-a finalizat. Ctigtorul
nu a ncheiat pn la urm contractul de nchiriere.
n aceast situaie, doamna Petrior a fost cutat de un reprezentant al fundaiei, care ia spus: Dintre participanii la licitaie, dvs. Ni s-a prut c suntei persoana cea mai serioas.
Mai prezentai-ne o ofert de chirie n USD.
Rspunsul dnsei a fost o ofert de chirie lunar de 500 USD. Consiliul de conducere al
Fundaiei, alctuit din 11 renumii oameni de tiin, nu a fost ns de acord, deciznd s
organizeze o alt licitaie.
Licitaia a fost programat pe data de 22.10.1990, dar n condiii diferite: depunerea
unei garanii de 15.000 USD, tax de nscriere la licitaie, nerambursabil de 200 USD i
chiria lunar oferit ntr-un plic sigilat.
Numai 3 solicitani au ndeplinit condiiile de participare, ntre care i doamna Petrior.
Pentru aceasta a folosit toate economiile din Frana, profiturile realizate de la magazinul de
flori de nunt n ultimele luni, iar drept garanie suma mprumutat din SUA.
nainte de a stabili oferta de chirie lunar, cea care determina ctigtorul licitaiei, s-a
interesat de posbilitile economice ale celorlali 2 participani la licitaie. A apreciat c unul
dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economic mai mare i va ctiga.
Surprinztor ns, oferta de chirie a d-nei Petrior de 320 USD/lun a fost superioar cu 19
USD celorlalte i a ctigat licitaia.
Naterea firmei Petronela
Dup preluarea spaiilor a nceput febra amenajrii lor de ctre noua firm nfiinat Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei
Petrior, a crui natere a determinat n mod indirect transformarea d-nei Petrior din
economist-funcionar la o firm de stat, n ntreprinztor privat nc din perioada comunist.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul c d-l Petrior nfiinase o firm de construcii
privat. Au stabilit ca ntr-o lun s termine amenajarea spaiilor, astfel ca magazinul s
1
La cursul pieei negre, acesta reprezenta n lei mai mult dect costul excursiei .
35
devin operaional. Presiunea era imens, fiecare zi nsemnnd chirie pltit n valut, ce
reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioad al unui romn.
Greutile erau mari i unele imprevizibile. Astfel, la sfritul anului 1990 n Romnia
nu se gsea n comer mobilier pentru magazine. Soluia a reprezentat-o obinerea printr-o
relaie a unor rafturi stricate, rtcite ntr-un depozit, ce au fost reparate, instalate i vopsite.
Vitrina a fost construit din panel, cornier i geamuri. Totul a fost vopsit n alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliist de sector,
pensionat i la socrul su, tot poliist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare
comercializate n magazin.
Valorificnd experiena acumulat n anii de comer cu flori de nunt, a nceput s
promoveze magazinul.
Gselnia a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care s fie difuzat n ziua de
Crciun. Filmarea a fcut-o dl. Petrior cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna
Petrior n faa magazinului i un afi mare de reclam cu anunul c pe 3 ianuarie 1991 se va
deschide o consignaie pentru bijuterii, obiecte de art i mobil veche. Doamna Petrior,
starul filmului, preciza c magazinul era asigurat i c prezenta toat ncrederea pentru clieni.
Filmul, cu o durat de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naional de televiziune n ziua de
Crciun, la ore de mare audien. S-a pltit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3
ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coad. Solicitrile de cumprare
i de vnzare de aur, bijuterii, obiecte de art, mobil stil etc. erau foarte mari. Pn la
sfritul lunii ianuarie a trebuit s mai angajeze nc 30 de persoane pentru a face fa
volumului mare de munc. Afluena de cumprtori i vnztori se explica i prin faptul, c
spre deosebire de alte magazine care fceau comer cu aceste categorii de bunuri, Petronela
era strict specializat1, ceea ce, alturi de mobilier, i sporea atractivitatea i prestigiul su. n
plus, vitrina i calitatea serviciului, inspirate din cele vzute la Paris, erau net superioare
magazinelor similare din Bucureti.
Conform legii, n primele 6 luni profitul obinut de consignaia Petronela a fost scutit de
impozit. Fiind foarte preocupat de buna funcionare a magazinului, de asigurarea unei
evidene stricte care s evite furturile sau pierderile, de mbuntirea serviciului, d-na Petrior
nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat n contul de profituri i pierderi al
firmei. Abia dup 7 luni de funcionare efectiv a avut un moment de respiro, n care i-a
pus problema ridicrii i folosirii profitului. Ieind din perioada de graie, conform legii, a
trebuit ca 45% din profitul realizat s-l verse la stat. Atunci a neles importana urmririi
continue a realizrii profitului i utilizrii sale operative. Din acel moment, prin politica de
cheltuieli curente i investiii pe care a adoptat-o, a evitat s mai aib profit impozabil. A
reuit s evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltri i investiii pe care a duso firma Petronela S.R.L. a ajuns s creeze pn n aprilie 1993, 20 de magazine comerciale
mai mari sau mai mici, cu diferite profile, n diferite zone ale Bucuretiului.
Naterea celei de-a doua firme
Magazinul a funcionat cu foarte bune rezultate pn la 1 august 1992, cu vnzri
zilnice n lei i valut de 1-2 milioane lei.
La acea dat a prut o nou lege care a interzis utilizarea valutei n tranzaciile
comerciale din Romnia, acestea urmnd s se fac, ca i n celelalte ri europene, n moneda
naional -lei. Urmarea, o bun parte din cumprtorii anteriori strini sau romni care
cltoresc n strintate, cu venituri n valut, piloi, marinari etc. aveau dificulti n a-i
transforma valuta n lei.
1
n acea perioad magazinele private din Romnia n quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alturi
de buturi, sucuri, igri, confecii, gseai obiecte de art, televizoare sau PC-uri.
36
De aici i-a venit doamnei Petrior ideea nfiinrii unei case de schimb. Condiiile ce
trebuiau ndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte
n valut. n acest moment a apelat la cei 15.000 USD mprumutai din SUA i inui la banc,
la care a mai adugat cteva milioane de lei obinui ca profit de la magazinul de aur, bijuterii
i obiecte de art.
Profitul obinut cu prima cas de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al
magazinului cu obiecte de aur, art bijuterii, dar cu volum de munc mult mai redus. A trecut
la extinderea rapid a numrului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu
persoane care posedau un spaiu adecvat, a organizat pn la jumtatea anului 1992, n
Bucureti i o parte din principalele orae ale Romniei, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaia romn privind casele de schimb particulare s-a
modificat. Statul a limitat sumele n valut pe care puteau s le cumpere cetenii romni de la
casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetean i a refuzat s mai preia
surplusul de valut de la casele de schimb. Aceasta trebuia s fie revndut de fiecare cas de
schimb cetenilor. n aceste condiii, dat fiind puterea economic sczut a majoritii
populaiei, intensitatea tranzaciilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de
reglementare a fost justificat oficial prin faptul c aceste case de schimb sunt menite s
satisfac numai cerinele persoanelor fizice, nu i a firmelor 1. n practic, s-a urmrit stoparea
dezvoltrii caselor de schimb valutar particulare. Prin aceast msur, statul romn a pierdut
foarte mult, ntruct ele asigurau o cantitate apreciabil de valut. Concomitent, se dezvolt o
pia neagr a schimbului valutar, de unde firmele particulare i obin valuta necesar
importului, unde se fac tranzacii importante, firete neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de
importante venituri la buget.
n aceste condiii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reelei de case valutare, la nivelul
mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcioneaz toate, dei cteva aflate n zone mai
puin prospere au perioade n care lucreaz n deficit.
A trei firm - Florela Contract
Pentru a putea obine unele din cele 20 de spaii pentru magazine ale firmei a fost
necesar s se liciteze spaii comerciale de stat, la care o condiie de licitaie a fost printre
altele - i nivelul adaosului comercial aplicat mrfurilor comercializate. Pentru a putea ctiga
unele magazine, a fost nevoit s pun un nivel de adaos comercial redus. n prima perioad,
nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. n partea a doua
a anului 1992, pe msur ce puterea de cumprare a populaiei a sczut i concurena s-a
intensificat, volumul vnzrilor s-a diminuat, atunci ctigurile obinute s-au micorat foarte
mult, iar unele magazine, n anumite perioade, au fost nchise.
n aceste condiii, a organizat o nou firm Florela-Contract, specializat n intermedieri
de vnzri i cumprri. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import i
productori romni, li se aplic comision, n cadrul prevederilor legii 1, dup care se vnd prin
intermediul celor 20 de magazine Petronela.
Se nate a patra firm - Petronela i Petronius
Pentru acestea exista un sistem de licitaii pentru cumprarea de valut, destul de greoi, organizat de Banca
Naional.
n Romnia, n acea perioad, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la
preul de import sau cumprarea al produsului, era de 30%. n acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu
obine venituri suplimentare pentru a putea continua i dezvolta activitile comerciale.
37
Experiena comercial a doamnei Petrior arat c posibiliti mari de ctig prezint

importul i exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos i unde,
pentru anumite produse, legea prevede faciliti fiscale ce pot genera direct i indirect venituri
substaniale importatorilor i respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei
noi firme Petronela i Petronius. Este faza n care, dup ce a obinut toate aprobrile nc
din 1992, constituie echipa care va lucra acolo i stabilete modul de conducere i funcionare
a ei. Merge ns destul de greu. Sunt att de multe i diverse probleme de rezolvat.
ncotro?
Principala problem cu care se confrunt doamna Petrior este cum s procedeze n
continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este ampl, foarte divers i rentabil. Deja
ritmul de cretere nu mai este cel iniial. Petronela i Petronius, nfiinat de peste 6 luni, nu
este nc operaional. Are att de multe probleme de rezolvat i, exceptnd contabila ef,
pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.
i d seama c este confruntat cu probleme majore.
1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate?
2. Cum considerai c ar trebui s procedeze doamna Petrior pentru a continua
dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obine prin zecile de magazine
i case de schimb?
3. Considerai c ar fi necesar s se schimbe sistemul de management utilizat, astfel
nct s-i permit consolidarea a ceea ce a fcut i n continuare o dezvoltare rapid
i profitabil? Dac da, indicai cteva direcii principale de aciune.
38
Anexa 1
Fia ntreprinztorului
Nume i prenume:
Vrsta:
Profesie:
Religie
Soul:
Copii:
Limbi strine:
Vechime n munc:
Experiena intreprenorial:
Antecedente intreprenoriale:
Firme proprii nfiinate i
conduse:
Petrior Lidia
48 ani
economist
ortodox
inginer constructor, patronul unei mari firme de construcii
particulare ce acioneaz n Romnia i Germania
2, student la construcii i elev
rusa
15 ani
9 ani
Tatl negustor, bunicul fabricant i proprietarul firmei
4
39
Anexa 2
Informaii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent

1.
2.
3.
4
5.
Cifra de afaceri total, din care:

- din activiti comerciale
- din activitile caselor de schimb
Total salariai, din care:
- 200 pensionari angajai
Magazine, galerii de art i puncte comerciale
Case de schimb
Investiii
30 miliarde lei
15 miliarde lei
15 miliarde lei
400
20
35
1200 milioane lei
40
4.9. AFACERI LA MANSARD !

nceputurile lui Bogdan
n timp ce colegii de facultate frecventau discotecile i nu tiau ce distracii s mai
inventeze, Bogdan Dobrescu era preocupat s ctige bani pe cont propriu. A nceput prin a
distribui caiete, dosare i agrafe de birou i a ajuns s aib o firm de construcii foarte
apreciat, care i-a pus amprenta pe multe dintre cldirile importante ridicate n ultimii ani n
Bucureti i n mprejurimi. Nu s-a mulumit s fie un simplu intermediar a investit n utilaje
i s-a specializat n servicii de montaj. Urte improvizaiile. A avut ncredere c i n
Romnia oamenii vor pune accentul pe calitate i ateptrile i-au fost confirmate. Prin munc
susinut i calitate superioar a reuit s se menin pe piaa construciilor, unde este o
concuren acerb. Dei conduce o firm mic, Bogdan Dobrescu a reuit s ctige
ncrederea unor companii importante, care l solicit pentru lucrri de anvergur.
A muncit pentru sine
Bogdan Dobrescu are acum 31 de ani i a absolvit Universitatea de Construcii din
Bucureti. Cnd a intrat la facultate, visa s lucreze ntr-o companie important din domeniul
construciilor. n primii doi ani de facultate nici nu m gndeam s m angajez. Mi se prea
c am tot timpul s lucrez dup absolvire... Idei de afaceri aveam destule, dar nu prea aveam
bani, aa c am nceput s urmresc ofertele de munc din ziare. n 1994, m-am angajat agent
comercial la o firm care distribuia produse de birotic i papetrie.
Bogdan i aduce aminte acum cte drumuri fcea de la un client la altul pe jos, prin
ploaie sau prin zpad. La un moment dat am spus: gata! E timpul s nu mai muncesc pentru
alii. Mcar dac muncesc, s muncesc pentru mine.
Asta se ntmpla la aproape un an dup angajare. Acumulase deja experien n
vnzri i i construise o relaie solid cu clienii crora le vindea produse de birotic i
papetrie. S-a gndit s ncerce s porneasc o afacere pe cont propriu tot n acest domeniu. A
cntrit bine situaia i a riscat.
Meseria de agent comercial mi-a fost foarte util ca experien de via. Salariul nu
era fix, ci varia n funcie de rezultate. Dac vindeam mai mult, puteam s ctig mai bine.
Am fost obligat s nv s-mi dozez timpul astfel nct s fiu eficient, mrturisete Bogdan.
Afacerea cu produse de papetrie i-a adus venituri modeste. Concurena era mare, iar
Bogdan nu avea nici mcar main. Apela la un taximetrist s-i transporte marfa cnd avea
comenzi mai mari.
Orice ocazie trebuie speculat
Adevratul drum n afaceri a nceput pentru Bogdan n 1997, cnd a profitat de o
oportunitate: o firm suedez distribuitoare de tabl pentru construcii intr pe piaa
romneasc i i caut distribuitori. Pontul i l-a vndut cel mai bun prieten care se angajase la
reprezentana firmei.
41
Ideea i s-a prut extraordinar mai ales c era exact genul de activitate pe care ar fi
dorit s-o iniieze. Dup ce i-a exprimat dorina de colaborare privind distribuia de materiale,
firma suedez i-a prezentat condiiile i obligaiile pe care trebuie s le urmeze pentru a
deveni dealer.
A investit n aceast a doua afacere 2000 de dolari, toi banii pe care reuise s-i
strng i a pus bazele firmei BD Construct SRL.
Muli i-au spus s nu se aventureze n aceast afacere pentru c tabla de acoperi
importat de suedezi este foarte scump pentru piaa romneasc. Aa c, pentru a diminua
riscurile, nu a renunat imediat nici la afacerea cu produse de papetrie, dar a abandonat-o pe
msur ce a ctigat experien i bani serioi din cealalt activitate.
Bogdan a nvat meserie de la specialitii firmei suedeze, pe care i nsoea la lucrri
de montaj i instalaii. n cteva sptmni, cunotea toate caracteristicile materialelor de
construcii pe care trebuia s le comercializeze i procedeele tehnice specifice.
Firma-mam i-a furnizat primul client. Dup contractarea acestei lucrri, a angajat i a
pregtit doi oameni cu care a executat acoperiul unei carmangerii. Primul profit obinut
pentru execuia acoperiului de aproape 3000 de dolari a fost investit apoi n achiziionarea de
scule specifice de montat tabl (o bormain, o foarfec pentru tabl, un ham, o coard, o
scar) i pentru nchirierea unei garsoniere ca sediu pentru firm.
BD Construct SRL s-a orientat n principal pe piaa serviciilor (asisten de specialitate
i montajul materialelor), de unde obine i mare parte din profituri.
Treptat, dup extinderea activitii, firma a fcut investiii n achiziionarea a trei
maini, dintre care o dub pentru transportul materialelor i a echipelor la antier.
n timp, ne-am extins aria de servicii, specializndu-ne i n mansardarea podurilor
locuibile, ne spune Bogdan.
BD Construct SRL realizeaz n prezent amenajri interioare i ambientale,
mansardri cu plci gips-carton i tavane false, transformri de mansarde, montaj ferestre de
mansard, principala activitate rmnnd ns tot construcia de acoperiuri.
O echip de muncitori din provincie
Primii angajai ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unul tot student la construcii,
cellalt muncitor. Bogdan nu este genul de ef care s stea la birou i s adopte decizii, fiind
oricnd gata s descarce tabla sau s o monteze. Dup un an a reuit s mai angajeze,
extinzndu-i echipa pn la 30 de angajai. Majoritatea montatorilor firmei nu locuiesc n
Bucureti, ci n localiti situate pn la 80 km. Ei fac zilnic naveta spre capital, pe cheltuiala
firmei. Bogdan s-a orientat ctre lucrtori din provincie mai serioi i mai dornici de a nva
o meserie, pe care i-a calificat la locul de munc. Acetia sunt tineri care de-abia au terminat
colile profesionale. Comisioanele de 15-25% primite de muncitori pentru montajul executat
au o valoare mare pentru acetia, tiut fiind c n provincie viaa este mai ieftin.
Gsirea clienilor presupune eforturi susinute
Bogdan a cutat case n construcii, att n Bucureti, ct i pe Valea Prahovei: ntreba
cine este beneficiarul, apoi lua legtura cu acesta, l ntreba dac a contractat materialele
pentru acoperi i apoi i prezenta oferta sa. Echipa firmei i fcea pe loc o msurtoare a
arpantei i o calculaie pentru acesta. Unii chiar decideau s cumpere.
De-abia n 2001, Bogdan a putut s-i permit o prezentare a firmei ntr-un catalog
specializat pe domeniul construciilor i pentru o pagin de reclam a pltit 400 de dolari.
Cea mai important cale ns pentru ca oamenii s afle de firm o reprezint, i n
acest caz gura lumii, iar cea mai bun reclam rmne o cas cu un acoperi deosebit.
42
Trgurile i expoziiile la care firma particip cu regularitate de civa ani sunt i ele o
bun surs pentru atragerea clientelei.
Toate aceste eforturi s-au bucurat de succes. Firma a realizat acoperiuri pentru
numeroase case de vacane, reedine, vile particulare, chiar i ale unor personaliti i oameni
de afaceri. De asemenea, s-au executat arpante pentru hoteluri sau unele instituii, firma
colabornd i la construcia de hale industriale.
n acest sector exist, ns, numeroase riscuri i dificulti datorit unor ntrzieri
privind livrarea materialelor, apoi apar probleme cu beneficiarii care-i impun ideile ce nu se
pot oricnd preta soluiilor oferite de noi. De asemenea, exist i timpi mori, cum ar fi
perioada ploilor i zpezilor, ceea ce ne determin s ne reducem activitatea, adaug Bogdan
Dobrescu.
Dezvoltarea pieei i a concurenei a fcut ca firma s-i mreasc aria serviciilor
publice gratuite prin pachetele oferite, i anume: calculul necesarului de materiale, asistena
tehnic i instruirea partenerilor firmei. mi doresc s ofer i consultan de specialitate
clienilor notri, n alegerea dotrile, finisajelor i furnizorilor, astfel nct s aib acces la cele
mai moderne i performante produse, la preurile cele mai bune din punct de vedere al
raportului pre-calitate. Clienii nu sunt nc obinuii cu asemenea servicii de consiliere. Ei
folosesc, n general, materialele recomandate de arhitect sau de constructor, spune Bogdan.
Dintre proiectele de viitor fac parte achiziionarea n leasing a unui camion pentru asigurarea
transportului, fr a mai apela la transportatori i o campanie publicitar la radio, urmrind
creterea vnzrilor i extinderea firmei.
1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate?
2. Cum considerai c ar trebui s procedeze n continuare domnul Dobrescu pentru a
continua dezvoltarea afacerii?
43
4.10. DEZVOLTAREA INTREPRENORIAL

Firma Hera
Hera este o firm de dimensiuni mici, cu sediul n Ploieti. Managerul acesteia este
Adrian Georgescu, un brbat de 45 de ani, energic, deschis i cu spirit competitiv. El s-a
hotrt s-i nceap propria afacere dup ce societatea n care a lucrat o firm de stat,
productoare de medicamente s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur.
Problemele principale proveneau dintr-o pia tot mai restrns, n condiiile n care totui
cererea de medicamente era n cretere. Lucrul acesta se datora, n primul rnd, ptrunderii
masive n Romnia a medicamentelor strine, ct i resurselor tot mai puin suficiente
direcionate de firm ctre compartimentul de cercetare-dezvoltare. Din aceast cauz,
potenialul inovaional al firmei a sczut foarte mult, produsele sale rmnnd aproape
neschimbate, att din punct de vedere al calitii intrinseci, ct i al modului de prezentare.
Adrian Georgescu i amintete primii si pai n activitatea intreprenorial: Plecarea
mea din firma de stat a fost o decizie destul de dureroas i neateptat de dificil. Probabil c,
dac nu ar fi existat acea perioad neagr n viaa firmei, nu m-a fi gndit s-mi ncept
propria afacere i acum a fi fost tot acolo. Cu toate c am nceput activitatea doar de 3 ani,
am impresia c mi-am rscumprat toate pcatele din perioada n care mergeam la serviciu
fr s-mi bat capul cu ce o s lucrez, cnd o s-mi iau salariul, etc. Acum am nu numai
responsabilitatea mea, dar i a unei echipe de 12 salariai. Este mai greu, dar mai frumos,
pentru c fac ceea ce mi place i n domeniul la care m pricep.
Activitatea firmei Hera este orientat ctre realizarea unor medicamente pe baze
naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoate c a fost fascinat de acest domeniu de mic
copil, cnd, la ar, bunica sa reuea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante s
amelioreze sau s vindece pe muli dintre concetenii si. Mai trziu, s-a tot ntrebat de ce
firmele romneti nu ncearc s valorifice acest potenial natural al rii, ct i cunotinele
acumulate de secole de ctre poporul romn n domeniul medicinei naturiste. Dou dintre
ncercrile sale s-au soldat cu un eec, ele fiind catalogate ca vistoare i consumatoare
inutile de resurse.
De aceea, nc de la nceput, Adrian Georgescu a decis c va aciona n aceast zon,
chiar dac nu tia nc prea bine cum va artat n cele din urm activitatea sa.
Principalele decizii pe care a trebuit s le adopte s-au referit la modalitatea de
finanare i la viitorii salariai. Era clar c va avea nevoie de oameni cu experien n
activitatea de cercetare n domeniul farmaceutic i care s accepte s-i asume riscul de a
lucra ntr-o firm nou nfiinat. Primele 3 persoane angajate au fost dintre fotii si colegi.
Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilali doi a durat puin mai mult pn i-a
convins. Astzi, ei nici nu concep c ar putea s lucreze n alt parte.
Pentru finanare a recurs la toate resursele familiei i ale unor prieteni, pentru a-i crea
un mic laborator. Acesta se dovedea ns insuficient pentru volumul i complexitatea
lucrrilor necesare a fi realizate. n consecin, pentru o perioad de un an s-a ncercat o
relaie de parteneriat cu o fost firm de stat, relaie care a funcionat ns cu destule sincope.
Totui, pentru dou dintre produsele obinute n comun a fost cedat licena de fabricaie unui
productor strin, iar din cota de ctig ce i-a revenit s-au mai putut achiziiona cteva
echipamente.
Fondatorul firmei se afl ntr-un proces n care simea tot mai mult rigorile pieei,
presiunile din partea clienilor i furnizorilor, dar i ale concurenilor. Principala problem cu
44
care se confrunta era n continuare cea a asigurrii resurselor financiare pentru activitatea de
cercetare, ct i pentru dezvoltarea firmei. Rspunsurile de pn atunci fuseser favorabile din
partea celor care optaser pentru medicamentele oferite de ctre firm. Pentru a obine mai
muli bani pentru dezvoltare, a fost deschis i un centru de vnzare a produselor naturiste i
totodat, s-a reuit obinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendent pentru firm, aceasta ajungnd
la 7, 9 i apoi 12 salariai.
Managementul firmei
Numrul mic de salariai i specificul activitii au determinat ca organizarea s fie
predominant informal, salariaii fiind apropiai unii de alii. Nu se poate vorbi despre o
distan ierarhic, toi recunoscnd valorile din firm i manifestnd respectul cuvenit
experienei i realizrilor fiecruia.
Problemele aprute sunt discutate deschis i fiecare este ncurajat s contribuie cu
soluii la rezolvarea lor. Chiar dac discuiile sunt de multe ori aprinse, ele nu au generat pn
acum conflicte distructive, iar atmosfera s-a meninut cordial.
Activitatea de cercetare se desfoar pe cteva tronsoane principale. Toi componenii
firmei sunt ns foarte ateni la direciile de aciune, deoarece managerul firmei i-a atenionat
n nenumrate rnduri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispoziie i
necesitatea ca acestea s fie consumate cu maximum de eficien. Aa cum meniona unul
dintre salariai, este ceva obinuit n acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care
lucrezi s aib succes. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care nu au un istoric i o
putere financiar care s le permit s susin astfel de investiii. Noi nu putem s ne
permitem o rat de succes aa de mic pentru c nu avem fora necesar de a ncepe alte
proiecte. De aceea fiecare micare este atent chibzuit i exist chiar multe emoii pn la
finalizarea sa.
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Firma nu avea o strategie cu nite
obiective cerute pe care s le ating. Au existat momente cel puin ciudate, aa cum a fost cu
unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final i nimeni nu prea tia ce
s fac cu el. A durat destul de mult pn ce firma a reuit s-l scoat pe pia. Mai mult,
deoarece numrul de salariai ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor efi de lucrri,
care s aib i o autoritate formal n plan administrativ. Acest lucru a determinat apariia unor
tensiuni ntre salariai, care se percepeau pn atunci ca avnd acelai statut. n consecin, au
nceput s apar o serie de tensiuni, crora managementul firmei deocamdat le-a amnat
rezolvarea.
Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunt, Adrian Georgescu a
apelat la serviciul unei firme de consultan. n urma unei analize diagnostic amnunite, s-au
desprins ca principale probleme o structurare inadecvat a activitii, insuficienta cunoatere a
pieei i un echilibru fragil ntre resursele financiare i resursele disponibile. Una dintre
sugestiile firmei de consultan este contractarea unui fond de capital de risc care s fie dispus
s investeasc n dezvoltarea n continuare a firmei.
n prezent, Adrian Georgescu se afl n faa unor dileme crora trebuie s le gseasc
soluii ct mai curnd.
1. Care apreciai c sunt trsturile definitorii ale acestei firme?
2. Care considerai c sunt principalele puncte forte i slabe ale firmei Hera?
45
3. Dac ai fi managerul acestei firme, cum ai proceda pentru dezvoltarea n

continuare a firmei?
46
4.11. NTREPRINZTORII EXPORTATORI

A.Prezentarea cazului
1. Caracteristici tipologice ale firmelor investigate
Ancheta privind activitatea de export a investigat 20 de firme - 10 Bucureti, 5 Galai
i 5 Sibiu) din mai multe ramuri industriale, dup cum rezult din tabelul nr. 1
Structura firmelor investigate pe ramuri
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
Ramuri industriale
Frecven
Industria uoar
Prelucrarea lemnului
Construcii de maini
Pielrie i nclminte
Metalurgie
9
4
3
2
2
Tabelul nr. 1
Pondere
(%)
45
20
15
10
10
Exportul a fost studiat comparativ pentru firmele privatizate care se bazau n

majoritate pe legturile anterioare cu strintatea i pentru firmele private aprute dup 1990,
cu preponderen n anii 1994-1997, care dezvolt, de regul, o activitate de export mai
fragil.
n anchet au fost cuprinse firme care au legturi cu exteriorul de 20-25 ani, dar i
ntreprinderi care n ultimii ani i-au stabilit primele contacte cu strintatea. A predominat,
ntr-un procent de 55%, firmele care au export recent, ncepnd n ultimii 5 ani, experiena
medie de export fiind de 4 ani. Aceasta se explic ntr-o msur apreciabil prin faptul c de
la 1 ianuarie 1996, toate produsele industriale romneti, cu excepia celor textile, se bucur
de acces liber pe pieele Uniunii Europene. Menionm c piaa U.E. a fost indicat ntr-un
procent de 85% ca fiind cea mai atractiv, urmat de pieele E.C.E cu 55%, S.U.A. i Canada
cu 50%.
Vrsta firmelor
Tabelul nr. 2
Nr.
crt.
1
2
3
4
Perioada
nainte de 1990
Dup 1990
nainte de 1995
Dup 1995
Firme
nfiinate
3
17
-
Privatizate
8
9
Fiind studiate numai firme mici i mijlocii, numrul salariailor s-a ncadrat n
intervalul 1-250. Grupa cu frecvena cea mai mare pentru toi anii studiai a fost de 50-99
salariai, adic ntreprinderi mijlocii. n tabelul nr. 3 prezentm structura IMM-urilor pe clase
de vechime n evoluie n decursul a trei ani.
47
Structura IMM-urilor n funcie de mrime, n dinamic

Tabelul nr. 3
Nr.
crt.
0
0
1
2
3
Perioada
1
1
Anul 1
Anul 2
Anul 3
1-9
2
2
-
10-49
3
3
4
4
3
Numr salariai
50-99
100-199
4
5
4
5
8
3
7
7
12
12
200-249
6
6
2
-
Abordarea corelativ a modului de apariie a firmelor (private i privatizate), a tradiiei

n export i a mrimii firmelor permite relevarea urmtoarelor tendine principale:
a) creterea dimensiunii firmei exprimat prin numrul de salariai este nsoit de
amplificarea volumului produciei exportate;
b) scderea numrului de salariai, corespunztoare firmelor privatizate dup 1995, este
nsoit de fluctuaii ale produciei exportate de 10%.
O alt ntrebare a chestionarului s-a referit la numrul de acionari. Acest lucru este
foarte important pentru toate firmele, deoarece evoluia lor este n direct dependen de
numrul i calitatea proprietarilor.
Informaiile cuprinse n tabelul nr. 4 indic faptul c firmele cu un singur proprietar au o
rat a profitului net superioar(de peste 3 ori mai mare) celorlalte categorii de firme.
Explicaia se afl n zona gradului de implicare a proprietarilor i n modul de exercitare a
puterii n cadrul firmei.
Situaie comparativ a numrului de proprietari i a ratei profitului
Tabelul nr. 4
Nr.
Numrul acionarilor
crt.
1
2-5
5-10
10
1
Numr firme
6
7
2
4
2
Ponderea medie a
100%
64,3%
72,5%
36%
principalului acionar
3
Rata medie a profitului
39,2%
12,04%
4% i 38%
12,8%
Capitalul strin reprezint de regul un atu. Existena unui partener strin favorizeaz
performanele superioare, nu neaprat vizibile imediat economic (cifra de afaceri sau rata
profitului), ct resimite la nivelul exporturilor (numr mai mare de ri n care se export,
ptrunderea mai uoar pe alte piee etc.). Din cele 20 de firme chestionate, 5 au capital strin,
fr ns ca performanele lor n ceea ce privete volumul exportului i mrimea ratei
profitului s fie superioare.
Dimpotriv, media ratei profitului la firmele cu capital strin este de 15% fa de 24%
la cele cu capital integral romnesc. Asupra acestei cifre s-ar putea s influeneze modul cum
se stabilesc preurile la firmele mixte, la care poate s existe interesul s exporte la preuri mai
mici n sucursale sau unor parteneri apropiai din strintate.
Sintetiznd informaiile obinute, un portret robot al firmelor din eantion ar consta
n:
utilizeaz ntre 50-99 angajai;
export de circa 4 ani, n medie n 3 ri;
au 3 acionari, din care 68,2% reprezint ponderea principalului
acionar.
48
2. Profilul ntreprinztorului
La nivelul eantionului investigat, vrsta medie a ntreprinztorului-manager este de
46 de ani, ea variind ntre 24 i 65 ani, ponderea cea mai mare, de 55%, au reprezentat-o
persoanele cu vrst cuprins ntre 45 i 55 ani.
Profesiile ntreprinztorilor sunt relativ variate, dominnd ns inginerii (55%) i
economitii (25%). O explicaie major a acestei structuri rezid n aceea c pn n urm cu
10 ani instituiile de nvmnt superior cele mai frecventate erau cele cu profil tehnic
(raportul era de un student economist la 8 studeni n domeniul tehnic), iar dup anul 1990
facultile cu profil economic au fost luate cu asalt.
Se constat o anumit corelaie ntre nivelul performanelor firmei i profesiunea
ntreprinztorului-manager. n firmele conduse de ingineri rata profitului variaz ntre 1,520% (cu o singur excepie 72%), pe cnd n firmele conduse de economiti rata profitului
variaz ntre 16-35%.
Alturi de ingineri i economiti, alte profesii menionate au fost: jurist, tehnician,
maistru, medic stomatolog. Dup cum se observ, se regsesc n anchet profesii foarte
diferite, ceea ce arat c mediul afacerilor nu este rezervat exclusiv inginerilor i
economitilor, ci tuturor persoanelor cu spirit ntreprinztor.
Asupra ratei profitului, ca i asupra abordrii activitii de export, i nu n ultimul rnd
asupra flerului comercial, acioneaz vechimea n munc a ntreprinztorului corelat cu
numrul anilor de munc n activitatea de export.
Managerii chestionai folosesc ca principale limbi de comunicare engleza (75%) i
franceza (40%). Alturi de acestea se apeleaz la italian (30%), german (20%), rus (10%),
spaniol, ebraiac i maghiar (5%). Dup cum se observ - i este normal - limbile folosite
sunt n cuasitotalitate (excepie fcnd limba ebraic) europene. Numrul mediu de limbi
cunoscute este de 2 limbi strine.
Ultimul aspect, dar cel mai important, care ntregete profilul managerului l constituie
programele de perfecionare de care au beneficiat. Din ancheta realizat a rezultat c
programele de perfecionare cu frecvena cea mai mare sunt cele de management (80%),
urmate de cele de export i marketing, cu un procent de 50%. Fr a se putea stabili o
corelaie riguroas pe ansamblu, datele indic o situaie mai bun n firmele ai cror
ntreprinztori-manageri au apelat pe scar mai larg la cursuri i programe de perfecionare.
Mai mult, firma cu cea mai mare rat a profitului - 72% - este condus de ntreprinztorul care
a urmat cele mai multe cursuri de management i export, att n Romnia ct i n strintate.
Situaia sintetic a participrii la programe de instruire n ar i strintate este redat n
tabelul nr. 5.
Programe de pregtire frecventate
Loc de
desfurare
Romnia
Strintate
Export
frecv.
7
Marketing
proc.
25%
frecv.
7
proc.
25%
Total Romnia: 28
1
16,7%
Management
Tabelul nr. 5
Alte domenii
(*2)
frecv.
11
proc.
39,3%
frecv
3
proc.
10,7%
33,3%
50%
Total strintate: 6
49
*1: Resurse umane, finane, AMC

*2: Resurse umane, Electro, AMC
Principalele constatri, care se rezult din examinarea tuturor informaiilor cuprinse n
tabel, sunt:
a) majoritatea ntreprinztorilor-manageri sunt preocupai de perfecionarea lor
(75%), frecventnd programe dup terminarea facultii;
b) interesul i eforturile intense de a se perfeciona - n medie 1,7 programe pe
ntreprinztor-manager din eantion;
c) predomin programele frecventate n Romnia - peste 80% din totalul
programelor;
d) prioritate au programele de management absolvite, de 80% din ntreprinztorii din
ealon, urmate de cele de export i, respectiv marketing, la care au participat 47%
dintre ei.
Portretul robot al ntreprinztorului, pe baza valorilor obinute din prelucrarea
datelor, rezid n:
brbat cstorit;
n vrst de aproximativ 46 de ani;
de profesie inginer;
cu o vechime n munc de 25,5 ani;
cunosctor n medie de 2 limbi strine, cu precdere engleza i franceza;
perfecionat n management, export i/sau marketing.
3. Factori i motivaii pentru export
Dup 1995, criza economic n Romnia se accentueaz, iar importurile au crescut
mai repede dect exporturile. Pe acest fundal, firmele aveau, n principal, dou alternative:
a. s-i menin piaa de vnzare din Romnia i s devin un leader autohton;
b. s ptrund pe noi piee externe i s accepte s intre n competiie cu produse la
standarde foarte ridicate.
Pentru o perioad s-a ncercat soluia de compromis, respectiv pstrarea clientelei
romneti i n acelai timp ptrunderea pe pieele exterioare. Maniera de abordare i tactica
folosit pentru cucerirea celor 2 tipuri de piee este diferit, ele rezultnd n principal din
combinarea factorilor care antreneaz modificri ale structurii pieei i mentalitii
cumprtorului.
Astfel se explic de ce majoritatea persoanelor chestionate au indicat ca procent al
produciei exportate extremele:
a) fie o producie exportat mai mic de 50% (cei mai muli export ntre 30-40%)
b) fie o producie exportat de peste 75% din producia fabricat (55% din manageri
chestionai export mai mult de 75%, din care 40% au exportat 100%).
Situaia de ansamblu n dinamica exportului firmelor din eantion se prezint n
tabelul nr. 6.
Evoluia intensitii exportului
Tabelul nr. 6
Perioada
Anul 1
50%
6
Producia exportat exprimat n procente

50-75%
75-99%
2
100%
5
50
Anul 2
Anul 3
6
7
4
3
5
7
n ultimii ani s-au realizat unele progrese n armonizarea reglementrilor naionale cu

standardele U.E., reformnd sistemul vamal i moderniznd administraia i infrastructura. Cu
toate acestea, anumite probleme, precum legislaia ambigu, insuficienta coordonare i
insuficiena logisticii necesare la vam, persist nc. La acestea se adaug insuficienta
preocupare a guvernului pentru asigurarea unui cadru firesc de desfurare a exportului.
n cadrul investigaiei, s-a acordat o atenie major cunoaterii principalelor motivaii ale
orientrii spre export a firmelor. Cei chestionai au indicat care sunt principalii 5 factori care
influeneaz pozitiv exportul firmelor respective n cadrul unei liste deschise de 11 variante.
n tabelul nr. 7 se prezint tabloul de ansamblu al acestor cauze.
Principalele motivaii ale exportatorilor
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Cauze care au determinat nceperea exportului

Efectuarea plilor la termen
Diversificarea pieelor
Calitatea ridicat a produselor
Creterea profitului
Contracte cu cantiti mari
Instabilitatea leului
Conform statutului societii
Blocajul economico-financiar
Nevoia de valut
Competen managerial ridicat
Concurena produselor importate
Experiena acumulat n trecut
Oportuniti de a exporta
Continuitate n export
Conjunctur favorabil pentru export
Faciliti fiscale pentru export
Dorina de afirmare pe piaa extern
Aportul partenerului strin
Restrngerea consumului intern
Dezvoltarea capacitilor de producie
Interesul economic al societii de a exporta
Frecvena
5
5
4
3
3
3
3
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Tabelul nr. 7
Pondere
(%)
25
25
20
15
15
15
15
10
10
10
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
n tabelul nr. 8 se prezint comparativ avantajele i dezavantajele pe care le asociaz

firmele intervievate rilor n care export.
Principalele avantaje i dezavantaje ale exportatorilor
Tabelul nr. 8
51
Firme care export
Avantaje
Dezavantaje
O ar
- contracte ferme i avantajoase
- clientel conturat
- consumatori receptivi
- putere mare de absorbie a produselor
Mai multe ri
- prezen pe mai multe
meridiane
- afirmare internaional mai
lesnicioas
- permanentizarea exportului
- adresabilitate larg
- exclusivitate riscant
-afirmare internaional mai dificil
- coordonare mai dificil
Din analiza informaiilor prezentate n tabele se desprind, n esen, urmtoarele

concluzii:
motivaiile pentru export sunt extrem de variate, indicndu-se nu mai puin de 21 de
elemente. Aceasta reflect att n eterogenitatea eantionului i a ntreprinztorilor,
ct i n insuficienta structurare i funcionalitate a economiei romneti n perioada
tranziiei;
motivaiile pentru export de natur financiar sunt predominante. Se reflect astfel,
pe un alt plan, dificultile pe care ntreprinztorii romni le au n acest domeniu;
cele mai frecvente motivaii pentru export se refer la ncasarea la termen a sumelor
cuvenite (25%) i diminuarea riscului prin diversificarea pieelor (25%). O pondere
apreciabil - n 20% din firmele chestionate - o constituie realizarea unor produse de
un nivel calitativ ridicat, competitive pe piaa extern;
motivaiile comerciale au i ele o pondere apreciabil, fiind indicate de 20% dintre
cei intervievai.
B.Probleme de analizat i dezbtut
1. Considerai c firmele i ntreprinztorii care au format eantionul investigat sunt tipici
pentru Romnia?
2. Evideniai prin ce se difereniaz ntreprinztorul orientat spre export de ceilali
ntreprinztori.
3. Ce elemente ale firmei i economiei bazate pe cunotine se regsesc n eantionul care a
fost investigat?
52
1.12. UTILIZAREA SERVICIILOR DE CONSULTAN

I CUNOATEREA NOIUNII DE ECONOMIE BAZAT PE
CUNOTINE N CADRUL IMM-URILOR DIN ROMNIA
n anul 2008 a fost realizat o cercetare complex pe un eantion reprezentativ de
1256 de IMM-uri. Dintre multiplele aspecte investigate, nu puteau s lipseasc cele referitoare
la folosirea consultanilor externi i msura n care ntreprinztorii /factorii de decizie din
IMM-urile romneti sunt familiarizai cu noiunile de economie i organizaie bazate pe
cunotine.
1. Utilizarea serviciilor de consultan
Rezultatele studiului au reliefat c procentul IMM-urilor n cadrul crora au fost
utilizai consultani externi n anul 2007 este de 13,73% (figura nr. 1), deosebit de redus dac
avem n vedere omoloagele din rile Uniunii Europene i influena pozitiv major pe care o
are consultana asupra coninutului i eficacitii proceselor manageriale din firme.
Figura nr.1- Frecvena utilizrii serviciilor de consultan n IMM-uri

Gruparea IMM-urilor dup vrst, dimensiune, form de organizare juridic,
domeniile de activitate i performanele obinute n 2007 fa de 2006, au relevat c:
Tabelul nr.1
Intensitatea utilizrii consultanei n funcie de vrsta IMM-urilor
Nr.
crt.
1.
2.
Vrsta IMM-urilor:
Utilizarea serviciilor de consultan
Firme n care au fost utilizai consultani externi
Firme n care NU au fost utilizai consultani externi
Sub 5 ani
5-10 ani
10-15 ani
13.91%
86.09%
15.38%
84.62%
13.45%
86.55%
Peste 15
ani
10.42%
89.58%
53
Tabelul nr. 2
Intensitatea utilizrii consultanei n funcie de dimensiunea firmelor
Nr.
crt.
1.
2.
ntreprinderi
Microntreprinderi
mici
Utilizarea serviciilor de
consultan
Firme n care au fost utilizai
consultani externi
Firme n care NU au fost utilizai
consultani externi
ntreprinderi
mijlocii
10.88%
16.77%
25.00%
89.12%
83.23%
75.00%
Tabelul nr. 3
Intensitatea utilizrii consultanei n funcie de forma de organizare juridic a IMM-urilor
Nr.
crt.
1.
2.

Alte forme de
SA
SRL
organizare
juridic

Firme n care au fost utilizai consultani
externi
Firme n care NU au fost utilizai
consultani externi
22.00%
13.21%
15.63%
78.00%
86.79%
84.38%
Tabelul nr. 4
Intensitatea utilizrii consultanei n funcie de ramura n care-i desfoar activitatea IMMurile
Utilizarea serviciilor de
consultan
Firme n care au fost
utilizai consultani
externi
Firme n care NU au fost
utilizai consultani
externi
Nr.
crt.
1.
2.
Industrie

Construcii
Comer
Turism
Transporturi
Servicii
18.84%
27.59%
13.67%
7.89%
7.29%
16.20%
81.16%
72.41%
86.33%
92.11%
92.71%
83.80%
Tabelul nr. 5
Corelaia dintre intensitatea utilizrii consultanei i performanele
IMM-urilor din anul 2007 fa de anul 2006
Nr.
crt.
1.
2.

Firme n care au fost utilizai consultani
externi
Firme n care NU au fost utilizai consultani
externi
Performanele firmei n 2007 comparativ cu 2006

Superioare
Identice
Inferioare
14.66%
13.33%
10.71%
85.34%
86.67%
89.29%
2. Cunoaterea noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine

Investigaia a scos n eviden faptul c numai n 42,71% din ntreprinderile mici i
mijlocii (figura nr. 2) sunt cunoscute noiunile de economie i firm bazate pe cunotine,
procent foarte sczut, mai ales c unul din obiectivele fundamentale stabilite la summitul
54
Uniunii Europene de la Lisabona pentru rile membre l constituie construirea economiei

bazat pe cunotine pn n anul 2010.
Figura nr. 2 Frecvena cunoaterii noiunilor de economie i organizaie bazate

pe cunotine n IMM-uri
Avnd n vedere vrsta companiilor, mrimea acestora, forma de organizare juridic a
IMM-urilor, domeniile de activitate a agenilor economici i performanele obinute de firme
n anul 2007 comparativ cu 2006, rezultatele anchetei au fost urmtoarele:
Tabelul nr. 6
Frecvena cunoaterii noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine n funcie de
vrsta IMM-urilor
Nr.
crt.
1.
2.
Vrsta IMM-urilor:
Cunoaterea noiunii de economie bazat pe cunotine
Firme n care este cunoscut noiunea de economie
bazat pe cunotine
Firme n care NU este cunoscut noiunea de economie
bazat pe cunotine
0- 5 ani
5-10 ani
10-15 ani
Peste 15
ani
39.57%
43.70%
42.67%
51.91%
60.43%
56.30%
57.33%
48.09%
Tabelul nr. 7
Frecvena cunoaterii noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine n
funcie de mrimea IMM-urilor
Nr.
crt.
1.
2.
Cunoaterea noiunii de economie bazat pe

cunotine
ntreprinderi
Microntreprinderi
mici
Firme n care este cunoscut noiunea de

economie bazat pe cunotine
Firme n care NU este cunoscut noiunea de
economie bazat pe cunotine
ntreprinderi
mijlocii
37.82%
49.14%
57.14%
62.18%
50.86%
42.86%
Tabelul nr. 8
forma de organizare juridic a IMM-urilor
Nr.
crt.
1.
2.
Cunoaterea noiunii de economie bazat pe cunotine

Firme n care este cunoscut noiunea de economie bazat pe
cunotine
Firme n care NU este cunoscut noiunea de economie bazat

Alte forme de
SA
SRL
organizare
juridic
59.18%
42.01%
40.63%
40.82%
57.99%
59.38%
55
pe cunotine
Tabelul nr. 9
ramura n care-i desfoar activitatea IMM-urile
Nr.
crt.
1.
2.
Cunoaterea noiunii de
economie bazat pe
cunotine
Firme n care este cunoscut
noiunea de economie
bazat pe cunotine
Firme n care NU este
cunoscut noiunea de
economie bazat pe
cunotine

Industrie
Construcii
Comer
Turism
Transporturi
Servicii
50.00%
55.56%
41.09%
44.12%
37.54%
42.86%
50.00%
44.44%
58.91%
55.88%
62.46%
57.14%
Tabelul nr. 10
Corelaia dintre frecvena cunoaterii noiunilor de economie i organizaie bazate pe
cunotine i performanele IMM-urilor din anul 2007 fa de anul 2006
Nr. crt.
1.
2.

Este cunoscut noiunea de economie bazat pe
cunotine
Nu este cunoscut noiunea de economie bazat pe
cunotine
Performanele firmei n 2007 comparativ cu

2006
Inferioare
Identice
Superioare
44.87%
40.20%
43.33%
55.13%
59.80%
56.67%

1. Analizai gradul de apelare a firmelor la consultan i de cunoatere n cadrul acestora a
noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine la nivelul eantionului de IMMuri investigat i comparai situaia existent n Romnia cu cea din U.E.
3. Analizai intensitatea utilizrii consultanei i frecvena cunoaterii noiunilor de economie
i organizaie bazate pe cunotine, avnd n vedere vechimea companiilor, dimensiunea
IMM-urilor, forma de organizare juridic a agenilor economici, domeniile n care activeaz
firmele i performanele obinute de ntreprinderi n 2007 comparativ cu 2006.
4. Considerai c exist vreo corelaie ntre intensitatea utilizrii serviciilor de consultan i
frecvena cunoaterii noiunii de economie bazat pe cunotine? De ce?
5. Ce msuri trebuie s ia factorii politici din Romnia n vederea amplificrii gradului de
apelare a IMM-urilor la consultanii externi i de cunoatere n rndul ntreprinztorilor a
noiunii de economie bazat pe cunotine
56

Studii de Caz IMM

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studii de Caz IMM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

4.1.

SECRETUL UNUI NTREPRINZTOR ITALIAN*

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Traducere i adaptare dup Comerciantul din Veneia, Scanorama, Italia, 1992.

2. n ce categorie de ntreprinztori poate fi inclus Luciano?

4.3 SPIRITUL INTREPRENORIAL

ncepnd cu 1942 compania i-a concentrat toate resursele n vederea sprijinirii

Caracterizai spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford i de nepotul

4.4. EVOLUII LARENAULT

autocamioane i chiar obuze (aprox 8 milioane). Renault a devenit leader n producia de

PREVIZIUNEA N CADRUL NTREPRINDERILOR MICI I

Lund n considerare vrsta ntreprinderilor, mrimea acestora, forma lor de

n cadrul firmei se elaboreaz:

n cadrul firmei se elaboreaz:

IMM-urile dup forma de organizare juridic

n cadrul firmei se elaboreaz:

Alte forme de organizare

IMM-urile pe ramuri de activitate

Diferenierea activitilor de previzionare ale IMM-urilor n funcie de performanele obinute

n cadrul firmei se elaboreaz:

Performanele firmei n 2007 comparativ cu 2006

B. Subiecte pentru dezbatere

4.6. INTREPRENORIAT: TEORIE N PRACTIC

au reuit s absolve facultatea, s deschid trei magazine specializate n vnzarea de blugi

experien n producia de articole vestimentare, i-a propus un parteneriat n acest domeniu,

4.7. UN NTREPRINZTOR ROMN I FIRMELE SALE*

Rata medie de schimb leu/$ n anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com).

gseti materialele de care ai nevoieProducndu-i singur, i asiguri raportul

Ratele medii de schimb leu/$ sunt prezentate n footnote nr. 5.

Proprietarul firmei circulnd n strintate i vizitnd magazinele de mobil IKEA n

Rata de schimb medie leu/$ n 1996 a fost de 3131lei/$.

Astfel, n vederea exportului de cacaval firma a iniiat procesul de certificare a

Cum apreciai evoluia general a firmelor Coruiu de la nfiinare i pn n

Anexa nr. 1 Sortimentele de mobil produse de firmele Coruiu

Anexa nr. 2. Noua tehnologie de construcie EGV-3D

Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentele de baz ale sistemului de

IKEA are o strategie de produs standardizat, avnd aceleai sortimente de produse

4.8. O CARIER FULGERTOARE

n atelierul i magazinul propriu se fcea practic numai montarea florilor mai

Experiena comercial a doamnei Petrior arat c posibiliti mari de ctig prezint

Informaii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent

Cifra de afaceri total, din care:

4.9. AFACERI LA MANSARD !

4.10. DEZVOLTAREA INTREPRENORIAL

3. Dac ai fi managerul acestei firme, cum ai proceda pentru dezvoltarea n

4.11. NTREPRINZTORII EXPORTATORI

Exportul a fost studiat comparativ pentru firmele privatizate care se bazau n

Structura IMM-urilor n funcie de mrime, n dinamic

Abordarea corelativ a modului de apariie a firmelor (private i privatizate), a tradiiei

*1: Resurse umane, finane, AMC

Producia exportat exprimat n procente

n ultimii ani s-au realizat unele progrese n armonizarea reglementrilor naionale cu

Cauze care au determinat nceperea exportului

n tabelul nr. 8 se prezint comparativ avantajele i dezavantajele pe care le asociaz

Firme care export

- coordonare mai dificil

Din analiza informaiilor prezentate n tabele se desprind, n esen, urmtoarele

1.12. UTILIZAREA SERVICIILOR DE CONSULTAN

Figura nr.1- Frecvena utilizrii serviciilor de consultan n IMM-uri

IMM-urile dup forma de organizare juridic

Utilizarea serviciilor de consultan

IMM-urile pe ramuri de activitate

Utilizarea serviciilor de consultan

Performanele firmei n 2007 comparativ cu 2006