Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Supply Chaine Management - Introducere, Bazele, Edificiul, Originea Si Istoricul SCM
Supply Chaine Management - Introducere, Bazele, Edificiul, Originea Si Istoricul SCM
este desemnat a fi aplicat ntr-un numr de industrii, problemele de decizie pot varia
foarte mult.
O tipologie a SCM va ajuta cititorul s identifice care sunt caracteristicile unui
SAP specific care se potrivete necesitilor SCM, i care astfel poate ghida selecia
procesului. Se explic bazele SAP prin introducerea planificrii i prin descrierea
sarcinilor n SCM.
Calitatea deciziilor ntr-un SAP depind de un model adecvat al elementelor unui
SCM, algoritmii folosii pentru soluionarea i coordonarea resurselor implicate.
Descrierea trsturilor de modelare i menionarea procedeelor de soluionare n
rezolvarea problemelor trebuiesc explicate, nu vom detalia sistemul de planificare
avansat folosit.
Dei cteva module au fost identificate, vnztorii de aplicaii revendic soft-uri
coerente, integrate cu strnse legturi cu sistemul ERP, aceste legturi fiind subiective.
In cazul unor SCM se constat n cteva organizaii separate lejer c planul de
funcionare nu va fi controlat de un singur SAP centralizat. Fiecare parte va realiza
descentralizarea proprie printr-un SAP rezidual. Aici intr n joc planurile de colaborare
care constau n schimburile de date. Obiectivul general este ca un SCM s funcioneze n
modul cel mai eficient, adic ideal, fr ntreruperea fluxului de informaii, de materiale
i financiar. Evident implementarea unui SAP sau a nui SCM necesit mult mai mult
dect un simplu model. Trebuie s se descrie sarcinile necesare pentru implementarea
proiectului de SCM, selectia unui SAP i particularitile sale n industria respectiv.
Prin nsumarea experienelor necesare i a cunotinelor se vor da perspective unor
dezvoltri poteniale ale SCM.
BAZELE SCM vedere de ansamblu
In anii `90 civa autori au ncercat s pun esena SCM ntr-o singur definiie.
Ea conine:
- obiectivele teoriei de management,
- grupul int,
- obiectiv-ul (ele)
- mijloacele pentru atingerea obiectivelor.
Obiectivul SCM este n mod evident suplly chaine, care reprezint o reea de
organizaii ce sunt implicate prin legturi amonte i aval, n diferite procese i activiti
care produc valori sub forma produselor i serviciilor ce ajung la consumatorii finali.
Intr-un sens mai larg un SC const din dou sau mai multe organizaii separate
legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare i informaii. Aceste organizaii pot
fi firme ce produc pri componente i produse finite, firme ce asigur logistica i chiar
clientul final nsui. Deci, definiia de mai sus a SC cuprinde i grupul int clientul
final. O reea uzual nu se concentreaz numai pe fluxurile dintr-un singur lan, ci avem
de lucru cu fluxuri divergente i convergente ntr-o reea complex ce rezult din mai
2
multe ordine date de diferi clieni care trebuie realizate (deservite) n paralel. Pentru a
uura complexitatea o organizaie dat se poate concentra numai pe o parte din SC
general. Ca un exemplu privind n aval imaginea unei organizaii poate fi limitat de
clienii clienilor ei, iar n amonte de furnizorii furnizorilor ei.
Intr-un sens restrns termenul de SC este de asemenea aplicat unei companii mari
care are cteva sedii adesea localizate n ri diferite. Coordonarea fluxurilor de
materiale, informaii i financiare ntr-o astfel de companie multinaional ntr-un mod
eficient rmne o sarcin formidabil. Oricum luarea deciziilor trebuie s fie uoar,
deoarece aceste puncte fac parte dintr-o singur organizaie mare cu un singur nivel de
management. Un SC n acest sens este numit i SC interorganizaional, n timp ce
termenul intraorganizaional se refera la SC. In sens restrns, fr a ine seama de aceste
diferene ntre diferite uniti funcionale ca marketing, producie, aprovizionare,
logistic i finane este necesar o strns colaborare, acesta fiind condiia esenial i
fireasc n firmele de astzi.
Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un SC este creterea
competitivitii. Aceasta deoarece n ochii consumatorului final nu este responsabil o
singur unitate organizatoric pentru competivitatea produselor i serviciilor ei, ci SC ca
un ntreg. Deci competitivitatea a fost luat i ridicat de la o singur companie la un
SC. Evident convingerea unei companiei individual s devin parte dintr-un SC
necesit o situaie de succes pentru fiecare participant, la un drum lung de curs lung,
n timp ce aceasta nu se poate implica pentru toate prile ntr-o curs scurt. Un
impediment general acceptat n mbuntirea complexitii este asigurarea unui service
superior clienilor, ceea ce vom discuta n logistica amonte.
Ca alternativ o firm poate s-i cresc competivitatea prin asigurarea unui
service general, acceptat la un cost minim. Sunt dou cii principale de mbuntire:
una este o mai apropiat integrare a organizaiilor i nchiderea integral a
organizaiilor insolvabile,
a doua este o mai bun coordonare a fluxurilor materiale, informaionale i
financiare.
Depind barierele organizaionale, alinierea strategiilor i gestionarea lanului de
aprovizionare sunt subiecte comune n acest sens. Vom defini termenul de management
al lanului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unitile organizaionale de-a
lungul unui lan de aprovizionare, de a coordona materialele, informaiile i fluxurile
financiare pentru a acoperi cererile clientului, cu scopul de a mbunti competitivitatea
lanului de aprovizionare ca un tot.
I EDIFICIUL SCM
Edificiul SCM - fig. nr.1.1 ilustreaz multitudinea de faade ale SCM.
SCM
COMPETITIVITATE
RELATII CLIENTI
INTEGRAREA:
COORDONARE:
Alegerea partenerului
Folosirea informaiilor i a
tehnologiei comunicrii
Reea de organizaii i
colaborarea interorganizaii
Orientarea procesului
Leadership
Planificarea avansat
Fundaia:
Mai nti, formarea unui lan de aprovizionare solicit alegerea unor parteneri
potrivii pentru a forma un parteneriat de durat medie. In al doilea rnd, pentru a deveni
o reea de organizaii, efectiv i de succes, constnd n organizaii separate legal, se
solicit o colaborare interorganizaional, noi concepte de coordonare prin alinierea
strategiilor partenerilor implicai sunt deosebit de importante.
COORDONAREA
Coordonarea activitii de-a lungul lanului de aprovizionare poate fi excelent
prin utilizarea celor mai noi dezvoltri n tehnologia informaiilor i comunicrii.
Acestea permit proceselor executate manual n trecut s devin automatizate, iar
activitile la interfa a dou entiti pot fi simplificate. i activitile duplicate pot fi
reduse la o singur activitate. Procesul de orientare ncorporeaz adesea o remodelare,
urmat de o standardizare a noului proces.
S presupunem un timp de 9 zile pentru livrare oferit clienilor. Acum numrnd fiecare
activitate din lanul de aprovizionare cu timpii ateptai pentru informaii i materiale,
devine clar unde punctul de decuplare dintre cele dou opiuni producie pe stoc i
producie n funie de comenzi - poate fi plasat n mod curent. Dac timpul actual pentru
ntregul ansamblu totalizeaz 11 zile, aceast opiune de vnzare cere o anumit
producie pe stoc.
Stocurile deinute la punctul de decuplare presupun costuri i creterea lor pn la
un punct de decuplare, pentru ca nici un produs sau component s nu fie produs n
cantiti prea mari. n mod ideal, produsele realizate pe stoc au o multipl utilizare i pot
fi folosite i n cadrul altor produse. Aceast utilizare multipl va reduce riscul de a
reine stocuri greit dimensionate, dac exist o schimbare neateptat n cererea
produsului. Dac prin adunarea timpilor de lucru ai prilor specifice clientului
excedeaz timpii de livrare ateptai, lanul de aprovizionare ca ntreg probabil
incluznd i clienii cheie trebuie s se in cont de reducerea timpilor pentru
procurarea materialelor sau a informaiilor.
INTEGRAREA
Cum am menionat mai sus, un lan de aprovizionare n sensul restrns const n
cteva firme separate legal care colaboreaz n generarea unui produs sau serviciu cu
scopul de a mbunti competitivitatea lui ca ntreg. Integrarea se refer la etapele
speciale care fac ca aceste firme s colaboreze pe termen lung cum ar fi:
alegerea partenerilor,
organizarea n reele i colaborarea interorganizaional,
conducerea lanului.
Alegerea partenerilor ncepe cu analiza activitilor asociate la generarea unui
produs sau serviciu pentru un anumit segment de pia.
In primul rnd, activitile vor fi alocate membrilor existeni n lanul de
aprovizionare, dac acestea corespund competenelor lor.
In al doilea rnd, activitile legate de produsele standard i serviciile existente pe
pia i fr potenial de difereniere n ochii clienilor, vor fi aduse din afara lanului de
aprovizionare.
In al treilea rnd, pentru celelalte activiti rmase, trebuie cutat un partener care
s se alture lanului, n urma analizei posibilitii activitii de a fi cumprat sau
produs de ctre firm. Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe costuri, ci i
pe potenialul viitor al unui partener n a sprijini activitatea lanului de aprovizionare.
O cultur organizaional potrivit cu a firmei i un angajament de aderare la
scopurile lanului sunt de o mare importan. Un posibil partener poate introduce un nou
sistem specializat de cunotine referitoare procesul de producie i produse sau la
dezvoltarea celor existente. In cazul unui lan de aprovizionare global criteriile
10
FUNDAIA
Pentru a opera cu succes un lan de aprovizionare, sunt necesare mai multe
ingrediente care au fost raportate de literatura de specialitate n ultimii anii n discipline
cum ar fi:
logistica i transportul,
marketingul,
cercetarea operaional,
comportamentul organizaional, organizaia industrial i costurile
tranzacionale,
achiziii i furnizorii,
pentru a numi doar cteva.
Cu siguran exist o legtur puternic ntre SCM i logistic, aa cum putem
observa din parcurgerea celor cinci principii ale gndirii logistice:
gndirea n valori i beneficii,
gndirea sistemic,
gndirea costurilor totale,
servicul de orientare,
lupta pentru eficien.
Gndirea n valori i beneficii implic faptul c, cel care d valoare unui produs
este clientul. Valoarea i beneficiul unui produs pot fi mbuntite cu disponibilitatea
atunci cnd i acolo unde este necesar.
Gndirea sistemic cere examinarea tuturor entitilor implicate n procesul de
generare a unui produs sau serviciu. Soluiile optime intesc procesul n ntregimea lui,
n timp ce contientizm c soluiile optime pentru entitile individulale pot deveni
suboptime. Toate activitile sunt orientate spre un anumit nivel al serviciu. Orientarea
pentru serviciu nu este limitat ctre ultimul client, ci se aplic i fiecrei entiti care
privete un produs sau serviciu de la un furnizor. Eficiena comprim doar cteva
dimensiuni. Dimensiunea tehnologic presupune alegerea proceselor care rezult ntr-un
terminal, fr implicri epuizante. Mai mult, luarea deciziei va fi ghidat de scopurile
economice, legate de profiturile curente i potenialul viitor. Aceste dou dimensiuni vor
fi suplimentate de o dimensiune social i ecologic.
Cercetarea operaional a contribuit la construirea modelul de soluionarea lor n
funcie de condiiile cerute pentru coordonarea fluxurilor din cadrul unui lan de
aprovizionare. Bazele modelului de constituire au fost deja dezvoltate n anii `60 i `70.
Oricum, doar odat cu ridicarea puternicilor calculatoare, cu capacitatea de stocare mare
i capacitatea de a avea metode de soluionare adecvate cum ar fi programarea
matematic i puternica meta-euristic (algoritmii genetici i cercetarea tabu) - aceste
modele pot fi rezolvate acum cu efortri computerizate rezonabile.
11
12
13
rezolvarea modelului.
Descompunerea n structur ierarhic este realiozabil dac pentru fiecare nivel,
unul singur mai ridicat poate fi identificat. Pot fi mai multe uniti de decizie separate
ntr-un nivel de decizie dat, coordonat de un singur nivel nalt.
Agregarea servete la reducerea complexitii problemei. Poate de asemenea
reduce nesigurana, fiind posibil n trei dimensiuni: timp, producie i resurse.
Coordonarea ierarhic este obinut direct prin directive i feed-back. Cea mai
evident directiv este inta nivelului cel mai nalt. O unitate de decizie poate trimite un
feed-back la nivelul de mai sus privind ndeplinirea scopurilor. Aceasta permite nivelului
de sus s-i revizuiasc planurile, s coordoneze mai bine deciziile nivelului mai de jos
i s ndeplineasc planurile.
Pentru fiecare unitate de decizie este folosit un model care reprezint situaia
deciziei i care anticipeaz reacia nivelelor de jos n directive posibile. Planurile
nivelului de sus va fi dezintegrat. Dac se alege un model matematic, trebuie s se in
cont i de solvabilitate. In final o procedur de alegere a soluiei trebuie folosit pentru
fiecare model, dar se pot folosi i proceduri manuale sau grupuri de luare a deciziei.
16
Bibliografie:
Anderson W. Market behavior and executive action, Homewood, Illinois 1957,
Bowesox D. J. Physical distribution development, current status, and potential, Journal
of Marketing, Vol 33, January 1969,
Burns T., Stalker G.M. The management of innovation, Oxford 1961,
Corsten H., Gossinger R Einfuhrung in das Supplz Chain Management, Munchen,
Wien 2001
Christopher M. Logistics and Supply Chain Management Strategies for reducing
cost and improving service, London 1998,
Forester J. W. Industrial dynamics:: a major breakthroungh for decision makers,
Harvard Business Review, Vol. 46 1958,
Forester J. W. Industrial dynamics, New York, London 1961,
Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation, New York 1991,
Hammer M. The superefficient company, Harward Business Review, Vol. 79
september 2001,
Hanssmann F. Optimal inventory location an control in productionnn and distribution
network, Operation Research, Vol. 7 1959,
Hax A.C., Meal H.C. Hierarchical integration of production and scheduling, Studies in
Management Science, Vol. I, Logistics, Amsterdam 1999.
Lee H.L. The evolution of supply chain integration models in practice at Hewlett
Packard, Interfaces,Vol. 25 1995,
Lee H.L., Padmanbhan V., Whang S. - The bullwhip effect in supply chain, Sloan
Management Review, Spring, Vol. 38 1997,
Oliver R. K., Webber M. D. Supply chain management: logistics catches up with
strategy , Logistics, London 1992,
Phohl H.C.. - Logistiksysteme. Betriebswirtschaftlche Grundlagen, 6th ed., Berlin
1998,
17
18