Universitatea de tiine Agricole i Medicin

Veterinar a Banatului

Master MAPA

ORGANIZAREA STRUCTURII MANAGERIALE N

CADRUL UNITILOR DE ALIMENTAIE
PUBLIC N VEDEREA CRETERII EFICIENEI
UTILIZAND FACTORII DE PRODUCIE

Prof. coord:
Dr.Ing. Ioan Brad

Nume student:
Anca Alexandra Ioana
Melter Alexandra
An 2, master

Timioara
2012

Cuprins
1. Memoriu justificativ.
2. Organizarea procesual...

2.1. Funciunile ntreprinderii..

2.2. Organizarea structural..

2.3. Tipuri de structuri organizatorice de management

15

2.3.1.Structura ierarhic-liniar.

16

2.3.2. Structura funcional...

17

2.3.3. Structura ierarhic-funcional (mixt)..

18

2.4. Tipuri de organigrame

19

2.5. Regulamentul de organizare i funcionare..

22

2.6. Elaborarea structurii organizatorice de management...

24

2.6.1. Principii de structurare organizatoric..

24

2.6.2. Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura

organizatoric a firmei

26

2.6.3. Elaborarea structurii organizatorice..

27

3. Prezentarea firmei SC PRODLACTA SA........................................

29

3.1 Scurt istoric.......................................................................................................

29

3.2 Furnizorii de materii prime, materiale............................................................

30

3.3 Principalii concurenti.........................................................................................

31

3.4 Analiza sistemului managerial al firmei SC Prodlacta SA............................

31

3.5 ANALIZA SWOT..............................................................................................

39

3.6. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor..

40

Bibliografie. 41

1. Memoriu justificativ
Prin alimentaie public se nelege activitatea economic care se ocup cu producerea
unei game variate de preparate culinare, ce se servesc consumatorilor, mpreun cu alte
produse agroalimentare, consumul acestora fcndu-se n uniti proprii, special amenajate.
Aceste uniti ofer i multiple posibilitii de destindere. Producia i servirea preparatelor se
asigur de ctre un personal cu pregtire profesional specific.
Ambiana dintr-o unitate de alimentaie public este creat nu numai de gradul de
dotare, de modul cum este aranjat salonul, de sortimente de preparate i buturile existente, ci
i de felul n care se prezint personalul.
Prin ambianta mediului interior se ofera consumatorilor posibilitatea de a servi masa
in conditii de confort si liniste, cu servicii care se asigura la masa de lucratori cu inalta
pregatire profesionala.
Structurile de alimentaie public sunt ntr-o continuu modernizare. Att unitile de
alimentaie ct i serviciile oferite n cadrul acestora tind s ajung la nivelul celor din rile
europene.
Alimentaia este un lucru esenial in viaa fiecrei persoane. De aceea, in unitatile de
alimentatie, trebuie s se asigure o baza tehnico-materiala, necesara pregatirii si servirii
hranei, care sa permita realizarea unei productii culinare, diversificate, care sa satisfaca cele
mai exigente gusturi ale populatiei.
La buna functionare a unitatii de alimentatie publica contribuie, pe langa modul in
care aceasta este proiectata, construita sau reamenajata, serviciile prestate de personalul
unitatii. Servirea clientilor intr-o unitate de alimentatie constutuie un element de evaluare a
gradului de civilizatie a unei societi.

2. Organizarea procesual
De regul, prin organizare se nelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect
sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de
sintez ameliorat.
Dac ne referim la firm ca obiect al managementului, organizarea acesteia const n
descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, analiza acestora n
vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice i de personal n
vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien sporit.
O deosebit importan n organizarea unei firme revine organizrii ansamblului de
procese de munc ce se desfoar n cadrul acesteia, cunoscut sub denumirea de organizare
procesual.
n cadrul organizrii firmelor se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere, dou
maniere diferite de abordare i anume:
-organizarea ansamblului activitilor unei ntreprinderi;
-organizarea diferitelor activiti componente (producie, desfacere, marketing, aprovizionare
etc.).
Organizarea poate fi exercitat sub dou forme principale:
-de ctre manageri n baza atribuiei de organizare ca parte intrinsec a procesului managerial;
-de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu. De remarcat c ntre aceste forme
exist o strns legtur determinat de urmrirea i realizarea acelorai obiective.

Control
evaluar
e

Previziun
e

Organizar
e

Activitatea de
organizare a
echipei de
specialitate

Coordonar
e
Comand
motivaie

Figura 1. Legtura dintre activitatea de organizare i atributele conducerii.

n funcie de coninutul su organizarea mbrac dou forme fundamentale:

organizarea procesual i organizarea structural.
Organizarea procesual const, n principal, n studierea principalelor categorii de
munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul
organizrii l reprezint n fond funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Pe lng organizarea procesual, organizarea firmei ca obiect al managementului mai
are n vedere i alte laturi sau forme concrete de manifestare. n acest sens dac ne referim la
structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii i al mijloacelor de munc
precum i al relaiilor ce se stabilesc ntre ele n vederea realizrii obiectivelor stabilite, se
poate vorbi de organizarea structural a acesteia.
Funciune a ntreprinderii, ca o component a organizrii procesuale, poate fi denumit
ansamblul activitilor omogene sau complementare desfurate de personal de o anumit
specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii obiectivelor derivate de
gradul I.
Activitatea poate fi definit ca ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de
personalul ce posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea
realizrii obiectivelor derivate de gradul II.
Continund procesul de detaliere, prin atribuie ca i component a organizrii
procesuale se nelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunotine
specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina ca element constitutiv al atribuiei reprezint o parte elementar a unui proces
de munc complex sau a unui proces de munc simplu desfurat n scopul ndeplinirii unui
obiectiv individual care de obicei se repartizeaz unei singure persoane.
2.1. Funciunile ntreprinderii
n cadrul ntreprinderii funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare n
fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta n diferite situaii:1
-potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficiene
att n ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se
manifest ntr-o anumit perioad;
-integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii, iar
altele se desfoar la un nivel ierarhic superior;
-real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar
n cadrul firmei respective.
ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii
depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu
intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul
obiectivelor stabilite.
Marea majoritate a celor care se ocup cu teoria managementului recunosc ca i
funciuni ale unei ntreprinderi (firme) urmtoarele:
A) cercetare-dezvoltare;
B) comercial;
C) producie;
D) financiar-contabil;
E) personal.
1

A. Funciunea de cercetare - dezvoltare

Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se
desfoar n cardul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii
de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la
noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina
reprezint un vector al dezvoltrii societii. O ntreprindere n cadrul creia funciunea de
cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz
ideal, este sortit stagnrii. De aceea este necesar ca n unitile economice s se treac de la
situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fr a fi prevzute
i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de cercetare i proiectare s se prevad
i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu toat rezistena care se manifest uneori la
introducerea noului.
Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine
devine duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest
n toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru
activitile componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n considerare ntreaga
sfer de cuprindere (n care se includ i probleme economice ale organizrii managementului)
are repercusiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii.
ntre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic,
reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul
cercetrii aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a
noilor cunotine;
b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea
resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de noi capaciti de
producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente;
c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din
domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a
activitii productive.
Un obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primul rnd acestei funcii este
economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie.
B. Funciunea de producie
Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i
deservire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii
lucrrilor i prestrii serviciilor din cadrul ntreprinderii.
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea
funcionrii ntreprinderii; de aceea exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul
global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii. n
6

realitate suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni
vizeaz realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente
pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea se impune o cunoatere i
o analiz a tuturor funciunilor n strns interdependen.
Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii
proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti:
a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n
produse, servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i
subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit
metodelor frecvenei i mijloacelor prevzute n documentaia tehnic;
c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de
funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a
acestora;
d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a
fabricaiei de baz din cadrul firmei.
Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie
necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat unii
conductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n
detrimentul celor de perspectiv.
C. Funciunea comercial
Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n
vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care
fac obiectul de baz al unitii.
Aceast funciune cuprinde trei activiti principale:
a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet,
complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune
condiii a procesului de producie;
b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i
ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera circulaiei;
c) marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor
consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti.
n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolul funciunii comerciale, n
sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii
activitii viitoare.
D. Funciunea financiar - contabil
Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se
realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii,
precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul
unitii.
n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere,
mai ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului
i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este
7

necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin

cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti.
ntre activitile acestei funciuni menionm:
a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a
mijloacelor financiare necesare firmei;
b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie
valoric a fenomenelor din cadrul firmei.
E. Funciunea de personal
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman
necesar.
Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refer la planificarea,
recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului. n
manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru, de
altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun
colectivitatea din unitatea economic.
n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei firme nu au fost epuizate
toate activitile componente care concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintrun anumit domeniu de activitate al ntreprinderii.
De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii
n unitile economice, gradul de manifestare al funciunilor poate fi diferit dar, funciunile
particip n ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desfurarea proceselor, indiferent de
intensitatea manifestrii lor.
A identifica obiectivul global al unei ntreprinderi cu funciunea de producie sau n
cadrul unui institut de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare,
ntruct acest obiectiv global se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti
diferite a tuturor funciunilor.
2.2. Organizarea structural
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale - funciunile,
activitile, atributele i sarcinile - ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate
caracteristicilor i posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte.
A. STRUCTURA ORGANIZATORIC
Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este
ntreprinderea, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i
utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap.
Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele
organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Structura organizatoric privit n ansamblul ei are dou pri distincte: structura de
conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.
Structura de conducere sau funcional cuprinde ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a
8

proceselor de execuie. Structura de producie sau operaional este format din ansamblul
persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii
directe a obiectului de activitate al ntreprinderii.
Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de producie se regsesc
elementele primare i anume: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile
organizatorice.
a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor desemnate pe un interval de timp fiecrui membru al ntreprinderii.
Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i sunt conferite sarcini i
atribuii.
Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n
cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor
individuale i a executrii atribuiilor.
n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau
funcional.
Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n declanarea
unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii
executive. Acest tip de autoritate se exercit la nivel operaional.
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n
proceduri, indicaii de specialitate care exprim cum trebuie executate diferite activiti ale
ntreprinderii. Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ.
Pe lng autoritatea formal, titularii postului trebuie s posede i o competen sau
autoritate profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o
persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la
realizarea obiectivelor.
ntre aceste dou laturi ale competenei trebuie s existe o strns concordan:
autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea profesional.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a
realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post.
Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate i responsabilitate sunt prezentate
foarte sugestiv n literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit
triunghiul de aur al managementului, prezentat n schema de mai jos.

Figura nr. 2. Triunghiul de aur al managementului

b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de
vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i
respectiv funciile pot fi clasificate n posturi sau funcii de conducere i posturi sau funcii de
execuie.
Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor sarcinilor i
responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii.
n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini i responsabiliti a cror
efectuare implic transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau
funciilor de conducere.
c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane
subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis
determinate.
Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi:
- de comand;
- de stat major;
- de execuie.
Compartimentul de comand este acela care ia decizii privind activitatea ce se
desfoar n ntreprindere.
Compartimentul de stat major desfoar activiti de pregtire a elemenelor
necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand.
Compartimentul de execuie desfoar activiti de transpunere n practic a
deciziilor luate de compartimentele de comand.
Fiecare compartiment de comand poate fi la rndul su compartiment de execuie n
raport de nivelul ierarhic la care se raporteaz i invers.
Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice i
funcionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegat asupra activitilor ce se
desfoar n compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul ef
nu are autoritate asupra efului seciei, dar are autoritate asupra activitii economicofinanciare ce se desfoar n acea secie.
n practic exist o structur combinat a celor dou compartimente, avantajele acesteia fiind
c se poate pstra uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor.
d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a
posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic.
Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de conducere n plan
vertical. Stabilirea corect a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiii ale
elaborrii unei structuri de conducere raional.
n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factori precum:
- dimensiunea ntreprinderii;
- diversitatea activitilor;
- complexitatea produciei;
- tipul produciei;
- dispersarea teritorial a subunitilor;
- competena cadrelor.
10

Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n

spaiu constituie piramida ierarhic.
Elementele prin care se caracterizeaz piramida ierarhic sunt nlimea i baza
piramidei. ntre nlime i baza piramidei este necesar s existe un raport optim care s
permit fructificarea maxim a avantajelor pe care le ofer aplatizarea i s elimine
neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesiv. Piramida ierarhic aplatizat, cu un
numr mic de niveluri ierarhice, are urmtoarele avantaje:
- asigur apropierea conducerii de producie;
- asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor;
- asigur o operativitate mai mare a sistemelor informaionale;
- presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.
Dezavantajele acesteia sunt:
- crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;
- crete ncrcarea excesiv a personalului de conducere;
- deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elemente subiective i pot s conduc la o
centralizare excesiv.
Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla
ntr-o foarte mare msur prin delegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea piramidei
se afl n raport invers proporional.
e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane conduse
nemijlocit de ctre un cadru de conducere.
Ponderea ierarhic este influenat de o multitudine de factori ca: natura i
complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i
prelucrare a informaiilor, dispersarea teritorial a obiectivelor conduse.
Dup natura i complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaie a ponderii
ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de
concepie i mai mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin.
Ponderea ierarhic variaz i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii ierarhice,
ca urmare a simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor.
Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a cadrelor sunt mai ridicate,
cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i executant i cu att mai mare
poate fi ponderea ierarhic.
Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare a informaiei sunt limitate,
depirea limitelor de percepie putnd duce la situaia cnd conductorul i disperseaz
atenia asupra tuturor obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau i orienteaz
atenia asupra unor obiective, celelalte ieind de sub observaia sa.
Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse acioneaz n sensul reducerii normelor
de conducere.
Ponderea ierarhic trebuie astfel stabilit nct s asigure ncrcarea complet a
conductorului i s asigure att conducerea ntregului colectiv ct i a fiecrui lucrtor n
parte. n general se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6 subordonai la
nivelurile ierarhice superioare i ea poate ajunge pn la 20-30 sau mai mult la nivelurile
ierarhice inferioare.
f) Relaiile sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele
aparatului de conducere n procesul desfurrii activitii acestora.
Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot fi de patru feluri:
- relaii de autoritate;
- relaii de cooperare;
11

relaii de control;
relaii de reprezentare.
Relaiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme
care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri:
relaii de autoritate ierarhic;
relaii de autoritate funcional;
relaii de autoritate de stat major.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care se stabilesc ntre funcii situate
pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeai linie ierarhic.
Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordonaii
si.
Aceste relaii se materializeaz n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos i n
rapoarte sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt considerate adevratele relaii de autoritate n
virtutea crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniar-administrative sau
militare. Sunt cele mai eficiente relaii, asigurnd unitatea de aciune a ntregului organism al
ntreprinderii.
Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc i se stabilesc ntre
efii unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate
funcional. Asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice.
Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd unele persoane sau
colective primesc pe o durat provizorie din partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii
unei probleme. Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite competene,
ci n calitate de reprezentani ai conducerii.
Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se
realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau
persoane situate pe acelai nivel ierarhic.
Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii de colaborare i ca
relaii de consultare.
Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre anumite persoane care
efectueaz controlul i personalul ntreprinderii care este controlat.
Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre
organul ierarhic superior celui controlat.
Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc ntre anumite persoane
(lideri) i conducerea firmei.
B. ORGANIZAREA INFORMAL
Pe lng organizarea formal instituit prin reguli precise, n foarte multe cazuri i
ntreprinderi funcioneaz i o structur informal.
Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane
stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese
personale.
Cauzele care conduc la apariia i funcionarea organizrii informale in de
afectivitate, interese, satisfacii, aspiraii i preocupri comune, nivelul pregtirii i calificrii,
originea social, cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.
Unitatea structural de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal.
12

Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durat variabil a

unui numr restrns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi
comune2. Alvin Toffler consider c bisericuele, fraciunile, grupurile care iau cafeaua
mpreun n pauz constituie manifestri de organizri informale3.
Aa cum n organizarea formal exist posturi, n organizarea informal se gsesc
roluri, definite ca un ansamblu de comportamente pe care alii le ateapt legitim din partea
individului.
Conducerea grupului informal este asigurat de un lider informal. Datorit calitilor
sale de conductor i a competenei profesionale, precum i a prestigiului i popularitii,
liderul ctig autoritatea informal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra
componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din ntreprindere.
Comunicarea interpersonal sau ntre grupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor
informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor
informale i dintre grupuri, reglementate prin norme de grup i percepiile comune.
n funcie de modul de circulaie a informaiilor informale, acestea pot fi clasificate
astfel:
-relaii de tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al
grupului:

Figura nr. 3. Relaii de tip uvi

2
3

* * * - Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, pag. 109.
A. Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, pag. 134.

13

-relaii de tip margaret, n care liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor

comunic cu fiecare membru n parte:

Figura nr.4. Relaie de tip margaret

-relaii necoerente, n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intuitate

aleatoare:

Figura nr.5. Relaii necoerente

14

-relaii de tip ciorchine, n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care la
rndul lor furnizeaz informaia altor persoane alese de ele .a.m.d.

Figura nr.6. Relaii de tip ciorchine

ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen determinat
de unele asemnri care exist ntre ele astfel:
- apar n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind acelai;
- servesc realizrii unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite;
- au caracter cuprinztor, recurgndu-se n orice organizaie, indiferent de dimensiune,
ramur sau nivel ierarhic.
Principalele deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare constau n urmtoarele:
- structura informal este mult mai mobil dect cea formal datorit lipsei actelor
normative i a reglementrilor oficiale;
- organizarea i funcionarea structurii informale este determinat de realizarea unor
aspiraii personale, pe ct vreme organizarea formal este un instrument al realizrii
unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup.
Problema esenial a conducerii ntreprinderii const n gsirea modalitilor de
utilizare a avantajelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii
formale, realizndu-se astfel climatul de munc propice realizrii n acelai timp a
obiectivelor individuale i a celor de grup.
2.3. Tipuri de structuri organizatorice de
management
Aplicarea principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii la condiiile specifice
destul de diferite ale acestora, determin existena unui numr nsemnat de structuri cu
trsturi individuale. Din punct de vedere teoretic, exist cteva sisteme de clasificare pe
tipuri a structurii organizatorice de management a ntreprinderii. Cel mai utilizat este cel dup
15

modul de subordonare, distingndu-se urmtoarele tipuri de structuri: structura ierarhic,

structura funcional i structura ierarhic-funcional.
2.3.1.Structura ierarhic-liniar
Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii de decizie i aciune, se
caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de
compartimente de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor
conductori ai acelorai compartimente funcionale existente n subunitile ntreprinderii.
Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primete dispoziii de la un singur
conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate (fig.nr. 7.7.).
A

B1
B11

B2

B12
B121

B13

B21

B22

B122
Figura nr.7. Structura ierarhic-liniar

ntruct acest tip de structur are elemente organizaionale simple i reduse ea poate fi
neleas i aplicat uor n procesul conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide
se afl conductorul colectiv i cel individual care exercit conducerea operativ, iar la baza ei
se gsesc executanii. Potrivit acestui tip de structur, un conductor i coordoneaz
subordonaii din toate punctele de vedere.
Avantajele unei structuri liniare sunt urmtoarele:
- sistemele de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sens
descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare;
- prin numrul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autoritii),
autoritatea i rspunderile sunt bine definite;
- nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice,
acestea fiind destul de simple;
- posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i
promovnd spiritul de sintez, acesta constituind o bun coal de formare a cadrelor
de conducere;
- sunt excluse contradiciile.
n acest sistem de organizare structural fiecare ef este obligat prin rspunderile sale
s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute n realizarea unui obiectiv. O
ntreprindere organizat liniar reprezint o alian de uniti de producie unde, de fapt, fiecare
ef este conductorul unitii. Pentru aceste motive structura ierarhic constituie o schem de
baz a multor variante mbuntite, preferabile, mai ales la organizarea subunitilor
16

componente ale ntreprinderii. Cu ct ns ntreprinderea este mai mare, cu o producie mai

eterogen, aplicarea unei structuri ierarhice prezint unele dezavantaje cum sunt:
- circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal, ntruct legturile ntre
compartimente situate la acelai nivel ierarhic nu se pot realiza dect prin intermediul
efului ierarhic superior;
- nu se permite atragerea personalului n activitile specializate, fundamentale, eful
trebuind s aib o pregtire multilateral;
- favorizeaz apariia ineriei legat de adaptarea la o situaie nou.
2.3.2. Structura funcional
Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a cutat s
remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funcional se creaz ns un
mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitii conducerii i rspunderii
prin exagerarea diviziunii i specializrii muncii. Fiecare conductor specializat ntr-un
anumit domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un
subaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli, fiecare n specialitatea lui.
efii, n cadrul structurii funcionale, conduc funcii i nu obiective ale produciei. Ei rspund
direct i integral de desfurarea activitii unei funciuni i numai indirect i parial de
realizarea obiectivelor ntreprinderii. Conductorilor, n cadrul structurii funcionale, li se cere
n primul rnd o competen profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i
numai n subsidiar caliti de manageri i cunotine de sintez. Pentru treptele de baz, la
nivel de execuie, grupele de munc sunt alctuite exclusiv pe criterii profesionale.
A

B1

B11

B2

B12

B21

B3

B22

B31

B32

Figura nr.8. Structura funcional

Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere n valoare a cunotinelor
specialitilor care atrage dup sine i o mai mare elasticitate n organizarea lucrului i evitarea
timpilor neocupai, de asemenea, nu este nevoie de un numr mare de conductori complei i
n acelai timp asigur o competen mare n luarea deciziilor.
17

Dezavantajele pot fi concretizate n urmtoarele:

- se ncalc principiul unicitii conducerii i rspunderii;
- crete complexitatea legturilor ntre compartimete i persoane;
- defavorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre cu vederi de sintez;
- se dilueaz responsabilitatea.
Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniar i funcional, sub forma lor clasic, sunt
considerate ca fiind depite. Rmn totui importante i n prezent datorit diverselor
combinaii la care se preteaz, aplicnd tipuri noi i adecvate tehnicii moderne, care pot
ntruni avantajele i elimina neajunsurile ambelor concepii. Structura ierarhic-liniar ca i cea
funcional pot constitui baz de discuie sau termen de comparaie pentru orice proiect de
organizare a structurii de conducere.
2.3.3. Structura ierarhic-funcional (mixt)
Cele dou tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din
combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluii pentru cele mai diferite i complexe
ntreprinderi.
Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale mbinnd
i specializnd cadre din anumite domenii, meninnd autoritatea i responsabilitatea
conductorilor specifici structurii ierarhice asupra activitii de producie. Este tipul de
structur cel mai rspndit n prezent.
Reprezentarea grafic a structurii mixte este prezentat n fig.urm.
A

B1

B11

B2

B12

B21

B3

B22

B31

B32

Figura nr.9. Structura mixt

Conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia continu) au dreptul de a da
dispoziii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcionale (linie ntrerupt), spre
deosebire de situaia lor n structura funcional, nu mai au acest drept. Avantajele acestui tip
de structur pot fi urmtoarele:
- asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere;
- asigur promovarea muncii de concepie;
- din punct de vedere teoretic nltur dezavantajele tipurilor clasice.
18

Totui, dac funciile nu sunt clar i bine definite, are ca dezavantaje:

- se poate ajunge la confuzii;
- prezint legturi complicate ntre compartimetele ierarhice i cele funcionale;
- limiteaz activitatea experilor n aplicarea recomandrilor;
- pretinde o delimitare clar i complet a competenelor i rspunderilor.
Structura ierarhic-funcional are variante n ceea ce privete compartimentarea
funciilor. n raport cu gradul de delimitare a competenei structurale, structura ierarhicfuncional poate fi centralizat sau descentralizat.
2.4. Tipuri de organigrame
Reprezentarea grafic a structurii de conducere este denumit organigram. n
stabilirea organigramei trebuie inut cont de particularitile ntreprinderii, de obiectivele ei,
de dezvoltarea n perspectiv, de acceptarea delegrii de autoritate. Fiind o reprezentare
grafic, n construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice i
cromatice.
Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii de conducere a unei ntreprinderi are
ca obiectiv punerea n eviden a:
-funciilor, a ntinderii lor i a repartizrii ntre diferite servicii operaionale a
funciilor;
-responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele i ntinderea autoritii;
-relaiilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcionale.
Organigrama este n acest fel deopotriv un element de informare i de analiz,
respectiv de studiu.
n raport de modul lor de construcie, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau
orizontale) i circulare.
Organigrama rectangular vertical este o construcie grafic n care nivelurile
ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue (fig.
nr. 10.).
A.G.A.
Comisia de
cenzori
C.A.
C.D.
1 Director

1
P

S1

Director
tehnic

Director
comercial

S2
A
D
F
Figura nr. 10. Organigrama vertical
19

Director
economic,
contabil ef
C

1 Subaltern 3

Conductor
1 Subaltern 2

1 Subaltern 1

1 Subaltern 4

Organigramele verticale n raport de numrul de subordonai ce revin unui

conductor pot fi:
-organigrame de tip gril;
-organigrame de tip evantai.
Organigramele de tip gril constau n faptul c managerul are un numr mare de
subordonai i un numr minim de numai dou niveluri ierarhice (Figura nr. 7.11).

Figura nr.11. Organigram de tip gril

Organigramele de tip evantai se caracterizeaz prin aceea c managerului i revin un
numr mic de subordonai, iar numrul nivelurilor ierarhice este mai mare de dou (Figura nr.
7.12.).
1

Conductor

Subordonat 1

Comp 1

Comp 2

Subordonat 2

Comp 3

Comp 4

Figura nr. 12. Organigram de tip evantai

Att organigramele de tip gril ct i cele de tip evantai sunt utilizate pentru
reprezentarea structurilor organizatorice de conducere parial.
Organigrama orizontal, dei nu este rspndit, prezint urmtoarele avantaje fa
de reprezentarea vertical:
-respect sensul normal de scriere i citire de la stnga la dreapta;
-ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare;
-indic lungimea relativ a competenei ierarhice;
-este mai simpl i mai compact, rednd sugestiv complexitatea structurii de
conducere.
20

Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate de la stnga la

dreapta n sensul descresctor al importanei lor ca n figura nr.13.

Nivel 3
Nivel 2
Comp. 1

Dir.
Tehnic

Adj.

Comp. 2

Nivel 1
Comp. 3
A.G.A.
Comp. 1
C.A.
1

Dir.
Adj.
Comercial

Comp. 2

C.D.
Comp 3
1 Director
Comp. 1

Dir. Adj. ec.

Contabil ef

Comp. 2

Comp. 3
Figura nr.13. Organigrama orizontal

21

Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite fiind incomod sub toate aspectele.
Se poate utiliza n mod deosebit pentru ntreprinderile cu un grad mic de organizare (fig.
nr.7.14.).

Figura nr. 14. Organigrama circular

2.5. Regulamentul de organizare i funcionare
Pentru ca unitatea s aplice structura de conducere proiectat este necesar s se asigure
completarea structurii cu personal corespunztor. Angajaii trebuie s cunoasc bine rolul lor,
legturile i sarcinile pe care le au de ndeplinit i o serie de date privind ntreaga unitate din
care fac parte. Toate acestea cuprinse ntr-un document normativ, prin care se stabilete forma
de organizare i conducere a unitii, organismele care alctuiesc ntreprinderea, atribuiile,
sarcinile i rspunderile care revin fiecrui compartiment de munc, organ i funcie de
conducere, descrierea detaliat a legturilor din cadrul structurii, organigrama ntreprinderii,
alturi de alte precizri, reprezint regulamentul de organizare i funcionare al
ntreprinderii.
Necesitatea cuprinderii ntr-un document a tuturor acestor probleme ajut la
cunoaterea de ctre fiecare persoan a sarcinilor sale, a legturilor i cerinelor ce se cer a fi
ndeplinite , orientarea celor care se ocup cu recrutarea, promovarea i perfecionarea
personalului, cunoaterea i utilizarea celor mai adecvate metode de evaluare a complexitii
lucrrilor i de determinare a consumului de munc etc.
Structura i coninutul regulamentului de organizare i funcionare se refer la
urmtoarele:
22

Organizarea unitii: dispoziii generale (actul normativ de nfiinare, subordonare

ierarhic; precizarea domeniului, ramurii i obiectului de activitate etc.; statutul juridic al
unitii i regimul su de finanare; principalele organe cu care colaboreaz la ndeplinirea
atribuiilor sale).
Structura organizatoric: compartimentele de munc i relaiile dintre acestea;
cazurile i modalitile de creare a unor compartimente temporare; consiliile, comisiile i alte
organe care funcioneaz n cadrul unitii; unitile subordonate; organigramele unitii (ca
anex).
Atribuii i sarcini: atribuiile unitii i detalierea obiectelor de activitate; atribuiile
compartimentelor, diagramele de relaii ntre compartimentele care colaboreaz; lista
documentelor principale ce se elaboreaz n cadrul fiecrui compartiment i fiele posturilor.
Conducerea unitii: conducerea participativ (organismele de conducere
participativ); adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie; componena
organelor de conducere participativ; numirea, alegerea sau revocarea membrilor; modul de
funcionare a organelor de conducere participativ; competene i responsabiliti concretizate
la nivelul organelor de conducere participativ.
Conducerea curent (atribuii, competene i responsabiliti ale conductorului
unitii i adjuncilor si, cu nscriere n fia postului, delegrile de autoritate stabilite, lista
compartimentelor coordonate).
Dispoziii finale: modul i durata de aprobare i intrare n vigoare a regulamentului de
organizare i funcionare; obligativitatea cunoaterii i dispoziii privind difuzarea acestuia;
modalitatea de completare i modificare; mecanismul de meninere n actualitate a
prevederilor; dispoziii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu
caracter normativ din unitatea respectiv.
Avnd n vedere aceste considerente, regulamentul de organizare i funcionare al
ntreprinderii trebuie s mai precizeze urmtoarele elemente principale:
conturarea i definirea unitilor structurale i a posturilor;
ordinea ierarhic a acestora;
legturile existente ntre elementele structurii (posturi, organe);
principalele funciuni ale componentelor fiecrui organism al ntreprinderii;
atribuiile fiecrui ef i posibilitile de delegare a autoritii;
pe cine nlocuiete i de cine este nlocuit fiecare ef;
circuitele i fluxurile operaionale ale aciunilor executate.
De asemenea, conductorii organizaiilor economice vor stabili, odat cu msurile de
realizare a planului de producie sau a sarcinilor de serviciu, msuri corespunztoare n
vederea asigurrii celor mai bune condiii de munc, a prevenirii accidentelor de munc i
mbolnvirilor profesionale.
Obligaia i rspunderea pentru realizarea deplin a msurilor de protecie a muncii o
au, potrivit atribuiilor ce le revin, cei care organizeaz, controleaz i conduc procesul de
munc, dup cum urmeaz:
la locul de munc: efii seciilor, sectoarelor, atelierelor - ingineri, tehnicieni sau maitri precum i efii fermelor i echipelor;
la nivelul ntreprinderilor i organizaiilor economice, precum i la instituii: directorul
sau conductorul unitii.
Existena n cadrul ntreprinderii a unui regulament de organizare i funcionare - n
urma difuzrii i cunoaterii de ctre tot personalul - constituie un sprijin n obinerea unor
rezultate superioare, trebuind ns s se in seama i de msurile (efective curente) de
conducere propriu-zis.
23

2.6. Elaborarea structurii organizatorice de management

O prim etap n elaborarea structurii organizatorice de management o constituie
fundamentarea teoretic i metodologic a noilor soluii organizatorice. n acest sens este
necesar nsuirea aprofundat a principiilor i criteriilor de organizare, ceea ce asigur
elementele metodologice generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice
raionale. O alt component esenial a procesului de fundamentare o reprezint identificarea
principalelor variabile organizaionale i a raporturilor de interdependen n care se afl cu
sistemul organizatoric al unitii economice n cauz.
Fundamentarea unor soluii organizatorice raionale implic cunoaterea i folosirea
unui set de tehnici i metode adecvate ce includ pe lng organigrame, regulamente de
organizare i funcionare, descrieri de posturi i alte instrumente specifice comunicrii i
analizei aspectelor structurale ale organizrii cum ar fi graficul responsabilitilor ierarhice
sau diagrama de atribuii.
O a doua etap o reprezint realizarea propriu-zis a structurii organizatorice.
2.6.1. Principii de structurare organizatoric
Principiile de structurare organizatoric reprezint cerine eseniale referitoare la
conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice ntr-o organizaie, astfel nct s se
faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale.
Dintre principiile utilizate n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice ale
ntreprinderii se desprind ca fiind mai importante urmtoarele:
1. Principiul managementului participativ
Acest principiu exprim din punctul de vedere al structurii necesitatea crerii de
organisme de management participativ. Astfel, la nivelul ntreprinderii se instituie adunarea
general a acionarilor i consiliul de administraie. n acelai timp, managementul
participativ mai semnific i integrarea organismelor de management participativ prin relaiile
organizaionale i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial al firmei.
2. Principiul supremaiei obiectivelor
Conform acestui principiu, fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii trebuie
s serveasc atingerii unor obiective judicios i precis determinate. Corespunztor ierarhiei i
a obiectivelor stabilite este nevoie s se stabileasc ierarhia i dimensiunile subdiviziunilor
organizatorice, ceea ce duce la concentrarea principalelor resurse umane din ntreprindere n
sectoarele de munc cele mai importante.
3. Principiul unitii de decizie i aciune
Ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct fiecare titular
al unui post de conducere sau execuie i fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit
unui singur ef. n practic aceasta nseamn c toate deciziile i dispoziiile privind realizarea
sarcinilor atribuite unui lucrtor provin de la eful acestuia, care poart rspunderea final
pentru ndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice.
4. Principiul apropierii managementului de execuie
Acest principiu exprim n esen necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice
la minim. O structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice asigur reducerea
distanei dintre posturile de conducere i cele de execuie, transmiterea rapid i nedeformat
a deciziilor n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlului n sens
ascendent, favorizeaz practicarea managementului participativ.
24

5. Principiul interdependenei minime

n baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate specifice i individuale a
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel
efectuat nct s se reduc la minim dependena dintre ele. Cu ct dependena dintre posturi
i compartimente este mai mare, cu att sarcinile, competenele i responsabilitile sunt mai
dispersate, autoritatea mai diluat i colaborarea mai confuz.
6. Principiul permanenei managementului
Pentru fiecare post de conducere trebuie s fie prevzut o persoan care s poat
nlocui oricnd titularul su. Acest rol l are adjunctul titularului postului de conducere. Dac
un asemenea post nu figurez n structura organizatoric, atunci preluarea prerogativelor
postului de conducere revine unuia din subordonai desemnat dinainte. Se asigur astfel
continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automat a sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor efului de ctre un alt salariat n situaia de imposibilitate
a executrii lor de ctre ef.
7. Principiul economiei de comunicaie
O structur organizatoric raional constituit presupune o asemenea stabilire a
elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competene i responsabilitate, nct s
se poat reduce la minim volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i
interpretate. Aceasta presupune crearea de ci informaionale directe prin care informaia s
circule rapid, pstrndu-se nealterate calitile care o fac util i oportun.
8. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor
ntre obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise
fiecrui post i funcie trebuie s existe o concordan deplin, realizndu-se triunghiul de aur
al organizrii. Prin aceasta se asigur premisele organizatorice necesare ca titularul postului
s-i poat realiza obiectivele ce-i revin.
9. Principiul concordanei dintre cerinele postului i caracteristicile titularului
La ncadrarea posturilor cu personal este nevoie s se asigure corespondena dintre
volumul, structura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului i
aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului. Respectarea acestui
principiu ferete ntreprinderea de posturi ocupate de salariai incompatibili, care nu-i pot
ndeplini atributele ce le revin, afectnd buna funcionare a ntreprinderii.
10. Principiul formrii de echipe intercompartimentale
n vederea rezolvrii unor probleme complexe care presupun cunotine din mai multe
domenii este nevoie de constituirea unor echipe de specialiti. innd seama de caracterul
complex i temporar al problemelor care vizeaz obiectivele mai multor subdiviziuni
organizatorice, echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente.
11. Principiul flexibilitii
Structura organizatoric pentru a putea fi eficient, adic s contribuie n mod efectiv
la realizarea obiectivelor ntreprinderii va trebui s se adapteze continuu la noile realiti i
cerine prin revizuiri periodice.
12. Principiul eficacitii i eficienei structurilor cere, pe de o parte, realizarea unor
asemenea structuri care s creeze premisele necesare realizrii ntocmai a obiectivelor i
sarcinilor, iar pe de alt parte, o permanent evideniere a cheltuielilor efectuate de fiecare
element al structurii n parte i de organizarea formal n ansamblu i compararea lor cu
efectele economice pe care le genereaz sau le faciliteaz. n determinarea eficienei structurii
trebuie avute n vedere i aspectele calitative n raport cu deciziile i informaiile influenate,
mai greu de cuantificat, dar importante n ntreprinderea contemporan.
25

13. Principiul determinrii variantei optime

Structura organizatoric a ntreprinderii este necesar s fie elaborat n mai multe
variante. Dintre ele se alege una prin care se urmrete cumularea avantajelor i eliminarea
sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniiale.
14. Principiul reprezentrii structurii
Structura organizatoric este bine s fie reprezentat sub forma unei organigrame care
s exprime exact i expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu se
consemneaz n regulamentul de organizare i funcionare i n descrierile funciilor i
posturilor.
Principiile elaborrii structurii organizatorice trebuie privite ca fiind adaptabile,
flexibile, n raport de condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi.
2.6.2. Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura organizatoric a
firmei
Modelarea structurii organizatorice a ntreprinderii n raport de caracteristicile
resurselor ncorporate de mediul su implic luarea n considerare a interdependenelor dintre
organizarea structural i variabilele organizaionale. Schema logic de raionalizare a
structurii organizatorice este urmtoarea (Figura nr.15.):
Determinarea
variabilelor
organizatorice
Etape

Fundamentarea
de noi soluii
organizatorice

Precizarea
corelaiilor
dintre
variabilele
organizaionale
i
structura
organizaional ce
vor fi analizate

Elaborarea
propriu-zis
a structurii
organizatorice

Operaii
Stabilirea metodelor
de nregistrare i
analiz a datelor
Figura nr.15. Schema logic de raionalizare a structurii organizatorice

26

Pentru a nelege mai corect interdependenele dintre variabilele organizaionale i

structura managerial se prezint cu titlul de exemplu principalele corelaii (tabel nr.1.):
Tabel nr. 1.
Nr.
Principalele corelaii dintre:
crt. A.Variabila organizaional B. Elementele structurii manageriale
1.
Dimensiunea ntreprinderii
-mrimea aparatului managerial;
-numrul compartimentelor;
-structura compartimentelor;
-ponderea ierarhic medie.
2.
Complexitatea produciei
-mrimea aparatului managerial;
-numrul managerilor;
-numrul compartimentelor tehnice;
-numrul personalului din compartimentele tehnice;
-numrul compartimentelor economice;
-numrul personalului din compartimentele economice;
-ponderea ierarhic medie la nivelul ansamblului
aparatului managerial;
-ponderea ierarhic medie a managerilor de nivel
superior;
-numrul de niveluri ierarhice.
2.6.3. Elaborarea structurii organizatorice
Elaborarea structurii organizatorice a unei ntreprinderi presupune parcurgerea unor
etape i realizarea principalelor operaii ce pot fi sintetizate sub form tabelar astfel (tabel nr.
7.2.):
Tabel nr..2.
Etape
I. Caracterizarea calitativ i
cantitativ a corelaiilor dintre
fiecare
variabil
organizaional i elementele
organizrii structurale ale
ntreprinderii.

Principalele operaii
1. Definirea modalitilor de exprimare a fiecrei variabile;
2. Definitivarea corelaiilor care vor fi analizate;
3. Culegerea materialului faptic;
4. Prelucrarea i analiza materialului faptic;
5. Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor
examinate;
6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinznd prezentarea
sistematizat a parametrilor calitativi i cantitativi
determinani pentru corelaiile examinate.

27

II. Proiectarea elementelor

organizrii structurale pe
baza:
-parametrilor calitativi i
cantitativi
determinani
pentru corelaiile examinate;
-coeficienilor de corecie
impui
de
analizarea
parametrilor unor corelaii
contradictorii;
-cerinelor ce rezult din
principiile
i
criteriile
structurare raional
III. Consemnarea structurii
organizatorice

IV.
Evaluarea
organizatorice.

1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea

numrului componenilor si;
2. Stabilirea numrului de compartimente, a structurii i
dimensiunii lor;
3. Compararea compartimentelor i stabilirea ponderilor
ierarhice ale managerilor superiori.
4. Stabilirea relaiilor ierarhice, funcionale, de cooperare
etc. ntre compartimente.

1. nscrierea structurii organizatorice n organigrame:

-generale
-pariale
2. Folosirea regulamentului de organizare i funcionare;
3. ntocmirea descrierilor de funcii;
4. Elaborarea descrierilor de posturi.
structurii 1. Efectuarea de sondaje pe baz de chestionare adresate
personalului privind calitile aparatului organizatoric i
modalitile de perfecionare;
2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei
ai organizrii structurale a unor ntreprinderi similare pe
baza folosirii indicilor de corelaie;
3. Examinarea organizrii formale prin prisma principiilor
i criteriilor de structurare raional.

n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice trebuie luate n considerare

tendinele care se manifest pe plan mondial, adaptate la specificul firmelor romneti.

28

3. Prezentarea firmei SC PRODLACTA SA

3.1 Scurt istoric
1900 comerciantul danez Alfred Jensen cumpara imobilul pe pe Strada de Mijloc 33 si pune
bazele fabricii de procesare a laptelui, Laptaria lui Jensen (Jensenischen Molkerei), prima
din Tarile Romne.
1902 laptaria mpreuna cu datoriile si proprietatile sale este preluata de catre cooperativa de
productie a laptelui, cunoscuta sub denumirea de Molkerei Genossenschaft
1910 este ales un nou presedinte, n persoana lui Dr. Alfred Toush
1912 se deschide un nou magazin n strada Hirscher 19
1926 se vinde cladirea mare a fabricii din Strada de Mijloc 33 si se construieste pe locul
ramas din curte o fabrica mai mica, dar dotata modern (n care astazi functioneaza unitatea 2)
- se deschide si un nou magazin n strada Poarta Schei nr. 4
1931 compania se nregistreaza la Registrul Comertului sub numarul 2836 sub conducerea
lui Haltrich Josef
1934 se deschide primul magazin n Bucuresti n strada Cmpineanu nr. 9
1935 se deschide un al doilea magazin n Bucuresti pe strada Basarabia nr.9
- se nfiinteaza noi centre de colectare Prejmer
1948 este nationalizata si trecuta n proprietatea statului sub numele de Romlacta SA
- se deschide un nou magazin n Brasov pe strada lunga nr. 24
1955 prin HCM 537/07.04.1955 se reorganizeaza sub numele de ntreprinderea de Colectare
si Industrializare a Laptelui Brasov
- se construieste noua fabrica n str. Atanasiu nr.2 (actuala Ecaterina Teodoroiu 5) n care
functioneaza pna n 1982.
1980 se nchide pna n 1998 fabrica din Moeciu
1982 se dezafecteaza fabrica veche si se pun n functiune n noua cladire noi linii
tehnologice
1990 27 decembrie ICIL Brasov se reorganizeaza n baza legii 31/1990 n societate
comerciala cu capital de stat sub denumirea de PRODLACTA SA
1995 se privatizeaza prin metoda MEBO
Obiectul principal de activitate al societatii este colectarea, prelucrarea, conservarea,
comercializarea laptelui si a produselor lactate.
Principalele produse oferite de societate sunt:
- laptele de consum
- produsele lactate proaspete
- untul
- brnzeturile
- nghetata
- produse complemetare (maioneza, crema de cacao, crema de brnza si de unt)
Societatea desfasoara o activitate regionala acoperita de fabrici dispuse dupa cum
urmeaza:
Fabrica Brasov in care se desfasoara activitatea de baza a societatii ,fiind si centrul
central al firmei, avand o capacitate de productie de 1260 hl\zi
Fabrica Fagaras situate la 60 km vest de Brasov, specializata pe fabricarea de branza
telemea, cu o capaciate de prelucrare de 600hl\zi
29

Fabrica Homorod situate la 65 km nord vest de Brasov, specializata pe branzeturi

fermentate, cu o capacitate de prelucrare de 350hl\zi
Sectia Brasov 2 situata la 5 km de sediul societatii si ester specializata pe branzeturi
framantate si cascaval
Sectia Babarunca cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de cascaval
Sectia Moeciu cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de branzeturi.

3.2 Furnizorii de materii prime, materiale

Materie prima (lapte)
- producatori agricoli individual
- asociatii zootehnice cu capital privat
- societati comerciale cu capital de stat
Zahar
Glazura

82,7%
7,5%
9,8%

- PROSOFT Brasov MILKPACT Tg. Mures

- FABRICA DE ZAHAR Bod ESAROM Sibiu
Navete PVC
Etichete, imprimate
- NAPOCHIM Cluj
- CHIMICA Orastie
Pahare
-

BRASTAR PRINT Brasov

OFFSET Brasov

GREINER Sibiu
AMPLAST Leresti

Societatea colecteaza lapte din 147 localitati ale judetului Brasov, prin 170 puncte de
colectare dispuse apropierea producatorilor de materii prime, pentru evitarea deplasarii
acestora pe distante mari. Astfel anumite localitati sunt mai multe puncte de prelucrare, asa
cum exista in comuna Poiana Marului(5), Fundata(2), Molbav(2) etc. Repartizarea geografica
a acestor puncte pe 3 mari zone de colectare, a fost realizata functie de anumite criterii, dupa
cum urmeaza:
- dispunerea sectiilor de productie.
- reducerea distantelor pana la sectiile de productie.
- organizarea teritoriala a judetului
- distanta fata de sediul societatii.
Materia prima lapte vaca, bivolita si oaie este cumparata si preluata de la producatorii
din judet, proportia fiind de circa 82% de producatorii agricoli individuali, 7,5% de la
asociatii zootehnice si 9,8% de la societati comerciale. Receptia cantitativa si calitativa se
face de catre colectorul de lapte si conducatorul auto (dimineata + seara - vara; dimineata iarna ).

30

3.3 Principalii concurenti

Lapte de consum

Produse proaspete

- COVALACT COVALACT
- AGROSTAR DANONE
- ZOOCOMP DELACO
- BRENAC PARAMETRU SRL
Brnzeturi
Unt
- COVALACT COVALACT
- I. L HARGHITA
ALBALACT
- micii producatori particulari
nghetata
- NAPOLACT
- AMICII Piatra Neamt
- DETA TIMISOARA
- ATI CREAM
Pe piata locala, S.C. PRODLACTA S.A. detine n raport cu concurenta o pozitie de
lider, avnd o cota de aproximativ 57% din total piata produse lactate, aceasta cota fiind
diferentiata pe sortimente dupa cum urmeaza:
- Lapte de consum: 65%
- Produse proaspete: 60%
- Brnzeturi: 35%
- Unt: 65%
- nghetata: 75%
3.4 Analiza sistemului managerial al firmei SC Prodlacta SA
SUBSISTEMUL METODOLOGIC
La nivelul S.C Prodlacta S.A si al unor componente structurale ale acesteia ,se
utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea
proceselor de management in conditii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor
metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa, releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:
a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode si tehnici de management la
care se apeleaza cotidian este relativ mare.Cele mai frecvente metode utilizate in practica
diagnosticarea - este o metoda utilizata de catre manageri ca o componenta a functiei de
control-evaluare, realizata individual de catre fiecare conducator si/sau colectiv de
diagnosticare, in general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se
confrunta cu probleme ;
sedinta, desi este metoda cea mai larg raspandita, nu se desfasoara inconformitate cu regulile
de organizare statuate de managementul stiintific, in sensul ca durata de desfasurare a
sedintelor este uneori prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind incarcata cu multe subiecte de
31

fond, gen analize, rapoarte. Cel mai des intalnite tipuri de sedinte sunt cele decizionale, de
informare si eterogene.
delegarea, se utilizeaza la aproape toate nivelele ierarhice, incepand cu managementul de
nivel superior si mediu ;
managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului
de venituri si cheltuieli.
b) Operationalizarea metodologica a acestor sisteme, metode si tehnici de management este,
de asemenea, deficitara, in sensul ca nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiaza
de un "tratament" metodologic complet, riguros, generator de eficienta.
dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
- tactice 90%) - cu intervale ce nu depasesc decat ocazional 1 an, dar care are influente
directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia
firmei. Se remarca ponderea redusa a deciziilor strategice (10%), ceea ce evidentiaza
insuficienta orientare previzionala a activitatii managementului de nivel superior, pregatirii
evolutiei pe termen lung a dezvoltarii intreprinderii.
dupa frecventa adoptarii:
- unice (10%)
- aleatoare (70%)
- periodice (20%)
c) Din punct de vedere al calitatii deciziilor: mentionam faptul ca nu se regasesc, partial, o
serie de cerinte de rationalitate ce dau consistenta si functionalitate deciziilor adoptate:

fundamentarea stiintifica - deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru

calitativ, in sensul ca valorifica informatii transmise operativ, cu grad corespunzator de
prelucrare si agregare in cantitatea solicitata de decident.
A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici
decizionale specifice, functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata; se constata absenta
metodelor decizionale, in special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional,
tehnicile de fundamentare a deciziilor in conditii de incertitudine: optimista, pesimista,
optimalitatii, proportionalitatii, minimizarii regretelor)
imputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate
sunt adoptate de cei care detin atributiile, competentele si responsabilitatile necesare: AGA,
CA, managerul general, managerii tehnici si managerul economic.
integrarea deciziei in ansamblul deciziilor firmei necesita stabilirea unui sau unor obiectiv(e)
decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include:
obiective fundamentale, derivate specifice si individuale.
oportunitatea deciziei - cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si
aplicata intr-un interval de timp considerat optim - atesta ca deciziile adoptate se incadreaza
partial in acest parametru. Situatia este favorabila , pentru ca adoptarea majoritatii deciziilor
au la baza ratiuni economice si manageriale, ce vizeaza rezolvarea unor probleme majore,
complexe; este nefavorabila, deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se
urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele "asteptate" de decident sa nu se
inregistreze sau sa se produca in afara intervalului dorit.
formularea corespunza toare a deciziei (completitudinea deciziei)
reclama
posedarea de catre decizia adoptata a unor parametri care sa o faca clara, de inteles.
32

SUBSISTEMUL DECIZIONAL
Componenta a managementului firmei, sistemul decizional cuprinde atat deciziile
microeconomice, cat si mecanismele de adaptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care
va incerca sa surprinda unele disfunctionalitati si atuuri, abordate in stransa legatura cu
celelalte componente manageriale - scoate in evidenta urmatoarele:
a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor
managementului si la toate functiunile firmei. Dupa functiile managementului incadreaza, 9%
sunt decizii de previziune, 25% sunt de organizare, 35% sunt de antrenare, 10% sunt de
control-evaluare si 21% se refera la procesul de management in ansamblul sau. De remarcat,
ca un aspect negativ, ponderea redusa a deciziilor de previziune, care sunt de natura sa
contureze evolutia viitoare a societatii, cat si absenta deciziilor de coordonare. In ceea ce
priveste analiza pe functiuni ale firmei, observam ponderea mare a deciziilor de personal
(35%), care sunt majoritare. Celelalte functiuni au o distributie relativ uniforma, dar se afla
intr-o disproportie clara fata de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare
ocupa o pondere de 10%, ceea ce denota o anumita orientare inovationala a firmei, cu
influente pozitive asupra activitatii desfasurate. Acestea s-au facut simtite in preocuparea
conducerii societatii de aimbunatati permanent gama de produse /servicii oferite. Deciziile de
productie au o pondere de 15% functiunea comerciala si cea financiar-contabila cate 20%.
Exista si o serie de decizii ce privesc societatea comerciala in ansamblul sau si care detin o
pondere de 20 % din total.
b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constata
existenta urmatoarelor ponderi a deciziilor: Elementele deciziei sunt prezente doar partial, la
marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul si data adoptarii (in special la deciziile
Adunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie intrucat se mentioneaza data
sedintei in care au fost adoptate), iar la unele se intalneste si termenul de realizare si
responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei
precum: obiectivul deciziei, modalitatile de realizare, locul aplicarii deciziei nu sunt precizate.
SUBSISTEMUL INFORMATIONAL
Subsistemul informational reprezinta o componenta majora a managementului
intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si pe de alta parte
fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de
informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se
axeaza pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezinta "dosarul sistemului
informational" si cuprinde:
1) Analiza componentelor sistemului informational
a) Informatiile vehiculate in sistem
Gama de informatii care circula in prezent prin fluxurile si circuitele informationale
este foarte variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale. Unele
documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul firmei
33

acest lucru nu este inca valorificat la nivelul potentialului sau. Aceasta situatie sustine idea ca,
practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai mare parte din, documentele informationale in
viziunea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat.
b) Fluxurile si circuitele informationale
"Traseul" parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii
informationale), de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele
informationale. La SC PRODLACTA SA unele dintre acestea sunt conturate pe
compartimente functionale si operationale, cat si la nivel de document. De asemenea,
precizarea lor, reglementarea lor interna, se regaseste partial in anumite documente
organizatorice. In mod firesc, legaturile informationale dintre compartimente, precum si
activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de
regulamentul de organizare si functionare. Cum acesta nu exista in forma si cerintele
solicitate, logic ca nici referiri la fluxurile si circuitele informationale nu se fac suficient. In
acest fel, "intrarea" in posesia unor informatii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt
valorificate corespunzator, atat cantitativ cat si calitativ.
c) Procedurile informationale
Sunt, de regula, precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de
calcul. Un ROF necorespunzator si absenta anumitor documente scrise cu referire la sistemul
informational fac dificila existenta unor proceduri coerente de culegere, inregistrare,
transmitere si prelucrare a informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale
(compartimente si posturi in principal).
d) Mijloace de tratare a informatiilor
Sunt atat manuale cat si automatizate. in ultima perioada a crescut ponderea
aplicatiilor informatice, pe fondul extinderii retelei de calculatoare, situatie ce permite
orientarea spre informatizarea mai buna a proceselor de management si executie
2) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a subsistemului
informational scoate in evidenta anumite disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului
subsistem informational.
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
Analiza subsistemului organizatoric urmareste, asa cum este firesc, cele doua mari
componente: organizarea procesuala si organizarea structurala.
a. Organizarea procesuala in ceea ce priveste organizarea procesuala, semnalam:
Lipsa unui sistem categorial de obiective care sa includa obiective fundamentale, obiective
derivate de gradul I si II, obiective specifice si obiective individuale.
Insuficienta delimitare si dimensionare a componentelor procesuale care, in mod normal, ar
trebui sa contribuie la realizarea lor. Ne referim la functiuni, activitati, atributii si sarcini care
sunt, in anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor si sarcinilor, cu
prioritate; acestea sunt solicitate in realizarea obiectivelor specifice si individuale).
34

 in contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se acorda o atentie secundara,

desi de calitatea sa depinde atat calitatea organizarii structurale, cat si calitatea celorlalte
componente manageriale.
desi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma ca managementul societatii comerciale are
foarte bine conturate cele doua tendinte majore ce marcheaza mecanismele de functionare a
firmei, procesele sale de munca: obtinerea de valoare pentru actionari (prezenti si potentiali)
si obtinerea de valoare pentru client.
Optimizarea acestor tendinte reclama optimizrea proceselor de munca, orientarea lor
spre amplificarea performantelor economice si manageriale ale societatii comerciale.
atentia sub nivelul solicitat de actuala conjunctura in care firma actioneaza, acordata unor
activitati de mare importanta, precum marketing, conceptie tehnica, previziune, organizare
manageriala, resurse umane, bugetare, a caror prezenta activa in economia societatii
comerciale este foarte necesara.
b. Organizarea structurala necesit evidenierea:
componentelor structural organizatorice
gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a structurii
organizatorice
Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice (regulamentul
de organizarea i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal
a structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare i funcionare a fost revizuit. Cu toate acestea el nu
ofer toate elementele necesare unui ROF modern, care s reflecte situaia din cadrul
societii ct i s se constituie ntr-un adevrat ghid pentru decizii i aciune a componenilor
firmei de pe diferitele nivele ierarhice;
Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i de coninut
impuse de managementul tiinific. Ea este conceput i realizat plecnduse de la tipul de
structur organizatoric ierarhic-funcional ce caracterizeaz S.C. PRODLACTA S.A. i
cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi
ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.
Principalele deficiene constatate sunt:
dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice ale managerilor din ealonul
superior al managementului: - directorul general - 9; directorul tehnic de producie - 6;
directorul tehnic de calitate-7; directorul comercial- 7 ; directorul econpmico-financiar - 4 ;
lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor i creterea
eficienei i funcionalitii acesteia. Ex : management- strategii, bugetare;
subdimensionarea unor compartimente /servicii : marketing, CTC
ncadrarea necorespunztoare cu personal care s poat desfura activitile necesare. Ex:
PSI
existena unor componente organizatorice n care se desfoar activiti de natur diferit.
Ex: producie financiar.
suprapunerea unor activiti ce se desfoar n compartimente diferite ;
35

 subordonare incorect a unor componente organizatorice, cu efecte negative n planul

funcionalitii firmei.
Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur
al organizrii (corespondena dintre sarcini - competene - responsabiliti). De remarcat
contientizarea de ctre managementul firmei a necesitii de actualizare permanent a fielor
de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic.
Pe ansamblul societii, ncadrarea cu personal este nefavorabil. Putem s considerm
ca un aspect pozitiv faptul c muncitorii direct productivi sunt dimensionai (ca numr) n
unele subdiviziuni organizatorice dup normele de munc, muncitorii indirect productivi dup normative, iar personalul TESA, n funcie de situaiile precedente i de importana i
volumul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Exist ns tendina ca acest lucru s
nu se mai respecte i considerm c este necesar o analiz detaliat a corespondenei dintre
volumul de munc prezent i previzionat i ncadrarea actual cu personal.
Structura personalului evideniaz ponderea mare a muncitorilor - 80,5%, personalul
TESA deinnd o pondere de 19,5%. n ceea ce privete personalul cu studii superioare, acesta
deine o pondere redus (10%). Economitii sunt reprezentai n proporie de 17,95% din
totalul personalului cu pregtire superioar, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea
competitiv a societii

36

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTORI
ZONALI

MANAGERI

PRODUCT
IE

APROVIZI
ONARE

SEF
DEPAR
TA MENT
CONTR
AC
-TARE

S
E
C
T
I
A
1

S
E
C
T
I
A
2

S
E
C
T
I
A
3

VANZARI
PUBLICIT
ATE

S
E
C
T
I
A
4

S
E
C
T
I
A
5

FINANTE
CONTABILI
TATE

PERSONA
L

DEPARTAM
ENT
PUBLICITA
TE

M
A
G
A
Z
I
N
1

M
A
G
A
Z
I
N
2

37

M
A
G
A
Z
I
N
3

SEF
DEPAR
TA
MENT
FINAN
CIAR

SEF
DEPAR
TA
MENT
CONTA
BIL

Managerii: rolul lor este de a crea condiii optime pentru buna funcionare a societaii,
de a analiza i testa condiiile n situaii de criz economic. Ei sunt responsabili pentru
implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare de la nivel strategic, cat i pentru
supravegherea i conducerea activitaii manageriale de la un nivel ierarhic inferior.
Aprovizionare: acest departament este foarte important pentru c reprezint cheia
desfaurrii activitii societaii, unde are loc aprovizionarea cu materii prime. Achiziionarea
lor depinde i de anumii factori de calitate, pr, responsabilitate.
Producie: acest departament este divizat n 5 secii:
- secia 1-se ocup de prepararea branzeturilor si cascavalului
- secia 2-se ocup de prepararea produselor lactate proaspete
- secia 3-se ocup cu productia laptelui si a untului
- secia 4-se ocup de ambalare
- secia 5-se ocup cu producia ingheatei.
Acest departament este foarte important pentru c aici sunt antrenate resursele umane, factorii
de producie, materii prime n scopul obinerii produselor finite.
Vnzri: este departamentul n care au loc vnzriile n urma obinerii de produse
finite din producie proprie. n prezent produsele Prodlacta sunt comercializate direct sau prin
intermediul distribuitorilor regionali. Reteaua proprie de distributie este formata din magazine
proprii n cele mai importante orase din judet Brasov, Fagaras, Rupea si Zarnesti, dar si prin
intermediul a 43 de chioscuri dotate cu congelatoare import Germania. n chioscuri se vinde
preponderent nghetata, dar si produse proaspete. Prodlacta SA distribuie cu ajutorul masinilor
frigorifice proprii produsele sale catre asa numitii key account clients (METRO, CORA,
XXL, SERGROS, CARREFOUR), dar si partenerilor sai. Trebuie mentionat ca SC Prodlacta
SA a ncheiat contracte de parteneriat cu fabricile de pine pentru a desface produsele sale
n retelele de distributie a pinii, n special lapte si iaurt, produse ce se adreseaza cu
preponderenta claselor sarace ale populatiei. Totodata SC Prodlacta SA are ncheiate
contracte cu unitatile militare si reteaua de spitale din Brasov si judetele limitrofe.
Pentru clientii din zona Valea Prahovei, Vlcea, Constanta, Bucuresti, Dmbovita SC
Prodlacta SA a ncheiat contracte de distributie cu agenti locali / regionali care sunt
specializati n distribuirea produselor alimentare (ex: Agroalim Bucuresti). Fata de concurenta
care a nfiintat firme specializate pentru distributie (Delaco Distribution SRL, Friesland
Romnia SRL, Danonne International SRL) , Prodlacta SA a optat pentru efecuarea
distributiei de catre firma mama.
Personalul: acest departament are n vedere recrutarea forei de munc de ctre firma
are nevoie n producie. Este condus de ctre un ef de personal ce are rolul de a recruta i
specializa fora de munc.
Financiar-contabil: aici sunt evideniate scriptic i valoric materiile prime i
produsele finite obinute n urma procesului de producie. Este format dintr-un birou de
finane n care sunt gestionate sursele monetare, respectiv plile i ncasrile societaii.
Cellalt compartiment de contabilitate are rolul de a evidenia i nregistra toate micrile,
transformrile de active circulante, imobilizate din cadrul societaii.

38

3.5 ANALIZA SWOT

Pricipalele puncte tari si slabe
Puncte tari
- Interes major al managementuui firmei pentru redresarea economica si reabilitarea
manageriala a acesteia
- Pozitia de lider pe piata regionala
- Societatea ofera o gama diversificata de produse lactate, acoperind o zona de peste
50% din piata locala
- Cresterea vanzarilor fata de anul precedent
- Societate nu prezinta un grad mare de dependenta fata de un client sau un grup de
client
Puncte slabe
- Dependenta de producatorii particulari
- Gradul de uzura relative mare al activelor utilizate
- Existenta unor spatii neutilizate
- Materia prima (laptele) variaza in functie de anotimp
- Activitatea investitionala este relativ redusa
Principalele oportunitati si amenintari
- Analiza mediului concurential al S.C Prodlacta S.A permite evidentierea celor mai
importante amenintari si oportunitati oferite de mediul zonal, national si international.
Oportunitati:
- Existenta unei forte de munca cu pregatire superioara
- Posibilitatea atragerii de pe piata locala a fortei de munca, de tineri
- absolventi din nvatamntul superior ct si posibilitatea perfectionarii continue a
personalului existent
- Piata cu potential ridicat
- Posibilitati de promovare a produselor proprii (trguri, simpozioane)
- Gasirea unor surse de aprovizionare cu materii mai ieftine
- Aparitia unui curent de modernizare a managementului n societatea
- romneasca
- Legislatie ce faciliteaza ntr-o masura mult mai mare dect n trecut o
- stimulare a activitatii economice din industria alimentara, fapt ce va atrage investitori
strategici asupra mediului economic romnesc.
- Proiecte finantate de Uniunea Europeana pentru dezvoltarea zonelor rurale,
- Accesul relativ facil la tehnologia informationala moderna
Amenintari
- costul n crestere al laptelui materie prima
- Posibilitatea de migrare a personalului specializat catre societati xoncurente
- Aparitia si dezvoltarea unei concurente autonome puternice pe segmentul de piata pe
care opereaza SC Prodlacta SA.
- nasprirea legislatiei de protectie a mediului, ce pune sub semnul ntrebarii
- existenta n viitor a sectoarelor calde ale societatii
39

Practicarea unei concurente neloiale de catre marea parte a importatorilor

Dobnzile ridicate si perioadele de gratie reduse pentru creditele
investitionale
dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea firmei si
necesarul de personal, datorita evolutiei fluctuante a economiei si mediului social
Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestata prin frecvente schimbari
ale reglementarilor
Manifestarea unor fenomene de birocratie si coruptie, care genereaza un mediu de
afaceri neprietenos, ndepartnd investitorii importanti
ntrzierea relansarii economice, care a generat bugete de austeritate,reducnd aproape
la zero posibilitatile de finantare a investitiilor
Cresterea agresivitatii concurentei, prin aparitia de firme cu capital strain care si
ndrepta atentia spre producatorii autohtoni.
"Pretul" ridicat al finantarilor internationale n Romnia.
3.6. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor

n primul rnd se constat existena unui proces de intelectualizare a posturilor

reducndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere i cea de execuie, dintre munca
de concepie i cea operaional.
S-a constatat c un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea
productivitii.
n unele ntreprinderi din ri dezvoltate se acioneaz pentru asigurarea de posturi ce
ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate cu caracter complementar sau convergent. n
orice ntreprindere competitiv pe plan internaional i desfoar activitatea compartimente
puternice de cercetare-dezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, inginerie i
psihologie.
Referitor la relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinant n totalitatea relaiilor,
maniera de exercitare este mai puin imperativ. Compartimentul de cercetare se preocup n
proporie de 20% de realizarea cercetrii nelegate direct de profilul firmei. Cauza acestei
abordri aparent surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea cercetrii n funcie de
nclinaiile personalului determin frecvent obinerea unor rezultate spectaculoase n alte
domenii dect cel de baz. O tendin care se va intensifica n viitor, este amplificarea
dimensiunii informaionale a organizrii structurale. Dup unii specialiti exist chiar o
anumit corelaie ntre capacitatea unei ntreprinderi de a consuma informaie i nivelul
productivitii din acea firm.
Pe planul ntregii structuri de conducere se evideniaz o tendin major de
amplificare a flexibilitii.

40

Bibliografie
1. Organizarea activitilor unitilor de alimentaie public i hotelier : Manual pentru
licee economice, profilul alimentaie public, clasa a IX a Coman Gheorghe (ing.)/
Bujoreanu Gheorghe, Ed.Editura Didactica i Pedagogic, Bucureti, 1985.
2. Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
3. Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981,
pag. 109.
4. Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, pag. 134.
5. R. Doag, Categoria de funciune a ntreprinderii n teoria i practica organizrii,
Revista Economic nr. 5/1976
6. Alimentaie Catering Stnescu D., Editura Oscar Print, Bucureti 1988.
7. Managementul n turism sevicii Conf. univ. dr. Puiu Nistoreanu

41