Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cursul "Management Strategic" Autor: Portarescu Serghei Chişinău 1999
Cursul "Management Strategic" Autor: Portarescu Serghei Chişinău 1999
MANAGEMENT STRATEGIC
Autor: Portarescu Serghei
Chiinu 1999
Cuprins:
Dac este vorba de o decizie luat n comun, atunci trebuie s inem cont c organul
mputernicit de a o efectua se va conduce de un set de reguli, normative deja determinate, orientate
spre anumite scopuri. n aceast situaie se presupune crearea centrelor de profit i cheltuieli, caz n
care responsabilitatea maxim cade pe umerii managerilor de nivel mediu i inferior.
Analiza problemei
Analiza intern
Analiza strategic
Determinarea avantajelor concureniale
Corectarea scopurilor reieind din informaia primit la
etapa a treia
Elaborarea conceptului strategiei
Formularea strategiei
situaia n care organizaia elaboreaz planuri pentru 5 - 10 ani, de obicei sunt formulate un set de
principii, reguli interne bazndu-se pe care fiece persoan membr a firmei poate s se orienteze n
situaiile zi de zi i lua decizia optim n situaia cuvenit.
Un alt factor care este foarte important n procesul de luare a deciziei este structura firmei.
Dac aceasta reprezint o structur compus i firma este teritorial dispersat, atunci procesul de
luare a deciziei de ctre managerii de vrf este neaprat completat cu consultarea managerilor de pe
loc. Spre exemplu un antier fiind rspndit pe un teritoriu foarte mare, iar oficiul central fiind
amplasat ntr-un ora.
Dup cum am observat strategia nu poate fi privit n static, deoarece i pierde efectul. i
de aceea, bineneles, trebuie de luat n consideraie i faptul c ea mereu se cere actualizat. n figura
de mai jos este artat cum ar arta la general un sistem strategic cu tipurile sale.
Strategia elaborat
Strategia
precutat
Strategia realizat
Strategia
nerealizat
Actualizri de
strategii
Planul strategic care nu ia n consideraie aceste aspecte nici ntr-un caz nu poate fi considerat
plan raional i bineneles este cauza eecului firmei.
3 Misiunea
Scopurile strategice sunt o alternativ pentru planificarea corporativ. n figura 2
determinarea scopurilor strategice este considerat ca prim pas al procesului gestiunii corporative. n
cadrul scopurilor strategice se includ cele mai importante reguli n concordan acestea firma i
gestioneaz afacerea. Cel mai des scopurile de baz includ urmtoarele momente:
Valorile i principiile comune;
Stabilirea genului de activitate, care va satisface anumite necesiti, care va satisface
deservirii unor anumite segmente de pia i modului cum acestea vor fi cucerite, modul
n care vor fi promovate produsele pe piaa dat;
Pot fi incluse aici i cerinele prilor cointeresate n afacerea dat (muncitorii, acionarii,
consumatorii, organizaiile obteti, societatea);
Poziia fa de aa valori cum sunt creterea, finanarea, decentralizarea, inovaia, etc.
ns pentru a gsi rspuns la unele din aceste ntrebri, conducerea companiei poate avea
nevoie de mult timp pentru a efectua o cercetare minuioas sau o analiz a situaiei existente. Spre
exemplu, care necesiti ale consumatorilor le va satisface produsul sau serviciul firmei noastre? La
care piee trebuie s ne orientm? nc care metode am mai pute noi s la aplicm pentru atingerea
rezultatului? Care valori sunt comune pentru compania noastr i satisfac ele oare cerinelor noastre?
n aa fel, formularea obiectivelor strategice va cere tot atta timp i efort ct i planificarea
corporativ. Dac ntrebrile de mai sus nc nu i-au gsit rspuns, nu va exista nici o problem
pn atunci, cnd firma va fi nevoit s determine misiunea sa. n aa fel se cere o abordare mai
v
structurat a gestiunii strategice i nu-i exclus faptul c etapele 1, 2, 3 vor fi trecute de mai multe ori
pentru a se gsi planul strategic optim, care ar satisface echipa de planificare. n cazul unei
ntreprinderi care funcioneaz de mai demult cu succes, cele mai dese etape vor fi 3, 4, 5, iar
revederea planurilor sale va fi o ocupaie foarte rar.
etapa 1
etapa 2
etapa 3
etapa 4
etapa 5
Determinarea sferei
de activitate i
formularea sarcinilor
strategice
Stabilirea scopurilor
i problemelor
strategice
Elaborarea strategiei
pentru atingerea
scopurilor i
rezultatelor activitii
de producere
Realizarea planului
strategic
Evaluarea rezultatelor
activitii i
acomodarea planului
strategic
Determinarea este
necesar n caz de
necesitatea
Revederea n caz de
necesitate
Redefinirea n caz de
necesitate
Refacerea n caz de
necesitate
ntoarcere la etapele
1, 2, 3 sau 4 n caz de
necesitate
vii
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
Posibilitatea
furnizorilor de a
dicta condiiile sale
Posibilitatea
cumprtorilor de a
dicta condiiile sale
Rivalitatea ntre
concurenii din
cadrul ramurii
Pericolul apariiei noilor mrfuri
substituante
Lupta concurenial este cea mai frecvent form de relaii dintre firmele concurente, care
fabric aceleai produse i le realizeaz pe acelai segment de pia. Concurena poate fi foarte aspr
i necrutoare, iar cteodat poate fi mai moderat evolund dup un set de reguli nescrise sau
dup nite nelegeri reciproce. nelegerile de acest gen foarte des contribuie la micorarea ritmurilor
de scdere a preurilor i n fon la stoparea minimizrii profitabilitii n ramur.
De obicei concurenii lupt utiliznd un singur mijloc cum ar fi spre exemplu preul, sau
recurgnd la mai muli parametri (calitatea deservirii, calitatea mrfii, condiiile de livrare,
publicitatea, etc.).
Lupta concurenial devine mai aprig sub influena urmtorilor factori:
1) Creterea numrului de firme urmat de nivelarea concomitent a potenialului
dimensiunilor sale.
2) Creterea lent a cererii la marfa dat.
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
3) n ramur se creeaz situaia cnd firmele sunt nevoite s micoreze nivelul preului sau s
recurg la alte metode ale politicii de marketing pentru a majora volumul de vnzri.
4) n ramur se creeaz situaia cnd deosebirea ntre mrfuri este att de mic nct doar
preul determin preferinele consumatorului.
5) Situaia n care pentru firm este mai costisitoare ieirea din ramur dect continuarea
luptei de concuren.
6) Cu ct mai diferite sunt firmele concurente n principiile sale strategice, n prioriti, cu
ct mai multe resurse sunt antrenate n aceast afacere, cu ct mai multe state particip la
aceast lupt cu att ea va fi mai crunt i imprevizibil.
7) Firmele foarte dezvoltate pierzndu-i poziia pe alte piee i reorientndu-se la
procurarea firmelor slabe din acest domeniu, fac investiii care contribuie la nsprirea
luptei concureniale prin reanimarea firmelor czute.
Pericolul apariiei noilor concureni
n cazul cnd, ptrunderea n ramur este uoar, iar nivelul profitului este ridicat, numrul
concurenilor va fi n continu cretere. ns dac cererea la produsele din aceast ramur nu va
crete odat cu oferta, atunci nivelul preului va ncepe s scad, ceea ce va cauza i micorarea
profitului. n aa mod, venirea noilor firme n ramura dat cauzeaz nivelul superior al profitabilitii
n ramura dat. Dar acum s evideniem cauzele cele mai des ntlnite care mpiedic ptrunderea
firmelor ntr-o ramur anume:
a) Economisirea la nivel de producere, adic reducerea preului de cost pe unitate de produs
cauzat de mrirea seriei de produse (trecerea la producia n mas).
b) Micorarea preului de cost n rezultatul experienei acumulate. n cazul dat avantajul
firmei const nu n faptul c este de dimensiuni mari, ci n faptul c a acumulat o
experien bogat producnd acelai produs n decursul unei perioade mai ndelungate.
c) Fidelitatea consumatorului fa de unele firme sau mrci deja cunoscute. Firmele nou
aprute pe pia cu greu vor reui s atrag ateni consumatorului cu gusturile i
preferinele formate.
d) Volumul investiiilor de capital necesare pentru a ptrunde n ramur. Ca exemplu a
acestor ramuri putem aminti aero-cosmonautica sau prelucrarea i extragerea petrolului.
e) Inegalitatea n cheltuieli de producie, care nu depind de firma dat. Spre exemplu unele
firme pot utiliza resurse umane la pre mai jos sau le sunt accesibile unele resurse naturale
foarte ieftine.
f) Accesul la canalurile de realizare. Dac procesul de realizare a produciei unei firme este
asigurat mai bine, atunci i volumul produciei realizate va fi mai mare.
g) Politica statului, legislaia existent n statul unde se afl piaa de realizare.
Pericolul apariiei mrfurilor substituante
Sub noiunea de marf substituant vom nelege marfa care corespunde acelorai cerine,
care se produce n aceeai ramur. Dac dup un parametru sau mai muli marfa devine mai
atrgtoare, atunci productorul mrfii primare se va reine de la majorarea preului i chiar va
depune efort pentru mbuntirea calitii produciei sale.
Dac ne referim la substituani, n primul rnd trebuie s determinm pentru care caliti este
cerut marfa dat. Spre exemplu: cu scop oamenii cumpr ceasuri? Probabil pentru a cunoate ct
este ora; dar pentru acesta este suficient s procurm un ceas de vreo cinci lei. Consumatorul, ns,
cheltuie cu mult mai mult pentru acest obiect. Reiese c alegerea ceasului mai este cauzat i de
poziia omului n societate, pe lng toate ceasul mai este un rechizit la mod... Deseori ceasurile
sunt alese n calitate de cadou. Pornind de la aceste argumente putem determina care mrfuri mai
posed caliti similare. Dac ne referim la poziia omului n societate, atunci trebuie s fim de acord
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
c aceasta se mai exprim i cu ajutorul a aa mrfuri cum sunt: hainele care le poart, autoturismul
procurat, modul de a petrece timpul liber etc. Deci, cunoscnd de unde poate aprea pericolul
mrfurilor substituante, productorul este nevoit s le in mereu sub control.
Nivelul concurenei produsului cu substituantul su se determin de faptul n ce msur
consumatorul este gata s treac la substituant i care ar fi cheltuielile pentru a o face. Spre exemplu
un parc auto este asigurat cu mijloace de transport de un tip (model), iar procurarea mijloacelor de
transport de alt model presupune cheltuieli legate de reinstruirea personalului, de procurarea pieselor
de schimb de alt tip etc.
Posibilitatea cumprtorilor de a dicta condiiile sale
Clienii nsemnai (care cumpr o parte considerabil a produciei firmei date) pot influena
nivelul profitului firmei-vnztor. Cumprtorii pot dicta acestor firme condiiile sale, iar acetia la
rndul su vor fi nevoii s le accepte micorarea preului cu scopul de a ncheia contract cu firma
dat. Cumprtorii, de asemeni mai pot s-i exprime dorina referitor la majorarea calitii
produciei livrate sau acordarea creditului de achitare .a.
Cumprtorii sunt puternici n urmtoarele situaii:
cnd pe pia sunt prezeni doar civa cumprtori i clientul procur un volum mare de
producie;
dac volumul cumprrilor unui singur client este comensurabil cu volumul total al
produciei comercializate pe piaa dat;
cumprtorului i este mai convenabil s procure producie de la mai multe firme dect de
la una singur.
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
mai mare de ct media pe ramur. Firmele sunt n stare s influeneze oricare din cele cinci fore prin
intermediul strategiei sale. ns unele realizri ale firmelor luate n parte pot asigura un avantaj
concurenial doar pentru o durat scurt de timp i atunci ele (realizrile) vor fi utilizate de toate
celelalte firme. Aceasta va duce doar la nrutirea situaiei pe ntreaga ramur. Spre exemplu: firma
care va ncepe prim compania publicitar va ocupa o parte considerabil a pieei, iar dup ea vor
porni s practice acest lucru i firmele concurente. n rezultate vor ctiga doar companiile
publicitare (radio, televiziunea).
Ca factor determinant n privina profitabilitii ramurii poate fi faptul, n ce msur vor putea
firmele s primeasc i s pstreze pentru clieni avantajele de pre sau acestea vor fi pierdute n lupta
de concuren. Structura ramurii va determina, cui i vor rmne aceste avantaje.
Firmele care din nou au venit pe pia las concurenii fr avantaj concurenial; ele de
obicei propun producia la un pre mai jos, ori majoreaz cheltuielile pentru lupta de concuren.
Clienii care sunt mai mari i mai puternici sunt n stare singuri s menin pentru sin
nsi avantajul n ce privete preul de cost.
Furnizorii mai mari sunt n stare s-i asigure avantajul de pre care a fost destinat
pentru consumatori; pentru aceasta ei vor utiliza firmele medii, care dispun de o pondere
nensemnat pe pia.
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
Studierea curbei:
Creterea contribuie la ptrunderea pe pia
DEZVOLTARE
EXPANSIUN
E
DECLIN
Modificrile:
preurilor mrfurilor - substituante, caracteristicilor comparate cheltuielilor pentru trecerea la utilizarea produselor - substituante
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
Modificare unei din forele enumerate mai sus poate cauza modificarea celorlalte. S ne
nchipuim situaia cnd o explozie tehnologic face ptrunderea n ramur mai uoar. Dac nivelul
profitului n aceast ramur depete nivelul mediu atunci firmele vor tinde s ptrund anume
acolo. Ceea ce va contribui la cererea unor condiii pentru concuren mai dur, iar totodat situaia
cumprtorilor va deveni mai favorabil, deoarece ei vor avea posibilitatea de a alege. Dar asta,
evident, va duce la ciocnirea intereselor prilor concurente. n aa mod toate forele sunt
interdependente i modificarea oricreia din ele nu se petrece fr urmri pentru celelalte.
ns exist un moment foarte important: profitabilitatea unei ramuri este determinat de o
singur for sau poate de dou. Spre exemplu n unele ramuri puterea cumprtorului (reea de
supermarket-uri sau complexul industriei militare); n altele ns, profitul poate fi determinat de
furnizori. De aceea n procesul de alegere a strategiei firma trebuie s ia n consideraie anume forele
determinante i s ocupe o poziie ct mai convenabil fa de concureni.
Prognozarea modificrilor
Prognozarea este un proces foarte greu. Una din metodele studierii acestei probleme este
urmrirea tendinelor de modificare a mediului extern. Macromediul n care activeaz firma poate fi
mprit convenional n patru sectoare:
mediul politic;
mediul economic;
mediul social;
mediul tehnologic.
Tehnica dat este cunoscut sub denumirea STEP sau PEST (political, economic, social,
tehnological environment), ia r n unele cazuri el este tratat ca o abordare pas cu pas.
Concurenii poteniali
Furnizori
Cumprtori
Mrfuri - substituante
Rivalitatea ntre
concurenii unei ramuri
Tehnologici
Sociali
Economici
Politici
Factorii
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
Lupta concurenial. Volumul vnzrilor firmei depinde direct de faptul dac se va putea
ncadra firma n limitele normelor ecologice stabilite. Regulile de joc tradiionale se vor
modifica n msura n care ceilali participani ai pieei vor accepta condiiile micrii
ecologice. n cazul cnd firma n-a elaborat o strategie corespunztoare acesta este un
minus serios n lupta concurenial.
Capacitatea cumprtorului. n situaia creat, din parte micrilor ecologice vor aprea
aciuni de promovare a unui stil de via, a unor norme morale. Iar aceasta poate cauza
modificarea preferinelor consumatorului.
Concurenii noi. Elaborarea unor norme ecologice noi va influena negativ posibilitatea
de ptrundere pe piaa dat a noilor ageni economici. ns firmele care satisfac cerinele
date pot s se orienteze spre clientela ramurii date, ca obiectiv primordial considernd n
primul rnd ecologizarea produciei i mai apoi preul.
Care ar fi sensul acestei analize i pentru ce s ne gndim la viitorul neclar? Dac reuim s
determin dinamica concurenei n ramur, putem presupune paii care i vom efectua, sau
modificrile necesare, cum s folosim unele posibiliti sau altele. Firma poate s se acomodeze la
condiiile schimbtoare ale mediului ori s ncerce s le influeneze opunndu-le o rezisten.
Compania care mai des se folosete de prognozarea evoluiei mediului este mai aproape de
timpul cnd va putea ine sub control situaia mediului, pe cnd celelalte firme vor fi nevoite s se
acomodeze.
i nainte de a sfri analiza mediului nconjurtor s ne mai referim o dat la unele proprieti
ale cumprtorilor. La general cumprtorii reprezint nu alt ceva dect cererea la un anumit produs
prezent pe pia. ns totalitatea cumprtorilor poate fi divizat n mai multe categorii, fiecare
formulndu-i pentru sine cerinele fa de producie, marf. Odat cu dezvoltarea ramurii pe pia
apar segmente noi care la rndul s se mai mpart n subsegmente, sau poate dispar. Dac precutm
ramura doar ca pia intern, atunci ca posibilitate nou de dezvoltarea a acesteia poate servi
eventuala venire a cumprtorilor strini, care sunt cointeresai n produsul dat.
Pentru a clasifica cumprtorul s ne amintim despre exemplu cu ceasul (care din
caracteristicile produsului dat l intereseaz pe consumator).
Necesiti funcionale (pe cumprtor l intereseaz posibilitatea de a afla la momentul
necesar ct este ora).
Ca obiect estetic (de nfrumuseare).pentru aceast categorie de cumprtori i important
n primul rnd aspectul exterior al produsului.
Indicatorul poziiei ocupate n societate (n situaia dat este mai important marca
productorului, care trebuie, de fapt, s fie bine cunoscut n ptura de sus a societii).
Unele cerine neordinare referitor la exactitatea ceasului (acestea sunt necesare pentru
piloi, medici, oameni crora le este necesar s fie exaci).
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
Diferenierea cumprtorului poate fie efectuat i dup nite criterii sociale, cum ar fi vrsta,
poziia n societate, venitul persoanelor, sexul etc. Acest fapt presupune detalierea minuioas a
necesitilor consumatorului.
n cazul analizei primare a ramurii, cteodat este mai binevenit s efectum mai nti
segmentarea societii iar mai apoi s trecem la analiza fiecrui segment n parte, utiliznd modelul
celor cinci fore. Raional ar fi pentru nceput, n genere, s divizm ramura n cteva subramuri, ca
mai apoi s direcionm cercetrile nu asupra ntregii ramuri, ci doar asupra unui consumator
specificat. n aa fel, cu ct mai neclar este specificare consumatorului, cu att mai mic este
probabilitatea c vom reui s determinm corect necesitile fiecrui grup n parte.
Poate apare i problema delimitrii hotarelor ramurii date, mai ales dac se ia n consideraie
o ramur larg care se orienteaz asupra producerii unui produs finit foarte complicat. Exist situaii
cnd doar consumatorul poate determina care firme concureaz ntre dnsele. ns putem sigur
determina, - firma care satisface necesitilor cumprtorului poate fi considerat ca parte
component a ramurii. Acesta nu este un punct de vedere tiinific argumentat, dar dac privim din
poziia consumatorului putem foarte clar determina care ne sunt concurenii i chiar e posibil de
deschis posibiliti nevalorificate pn acum.
3 Analiza mediul concurenial
Majoritatea managerilor consider c i cunosc concurenii i confirm c i cunosc foarte
bine. ns foarte puine firme se ocup de studierea minuioas a concurenilor. Cunoaterea rivalului
este de folos, spre exemplu, pentru a preveni unii pai strategici, pe care le planific acesta. Studierea
sistematic a adversarilor i a strategiilor sale va ajuta s bine s nelegem natura luptei concureniale
n ramur. n aa fel analiza concurenilor poate ajuta s utilizm mai eficace modelul celor cinci
fore.
Pentru a efectua analiza dat ne vom conduce de urmtoarele ntrebri:
1. n primul rnd s determin toi concurenii efectivi existeni n ramura dat. La etapa dat
trebuie s determin minuios i necesitile care le satisfac produsele noastre, n caz
contrar este posibil determinarea incomplet a concurenilor.
2. ntrebrile de baz la care trebuie s gsim rspuns sunt:
a) Ce face la momentul dat firma rival?
b) Ce ar pute face (n perspectiva apropiat)?
c) Care sunt motivele aciunilor sale?
d) Care pai strategici poate svri adversarul?
e) n ce constau dezavantajele concurentului?
3. Pentru ca s formm o imagine ct de ct clar despre concurent este suficient s stabilim
urmtoarele patru momente:
Scopurile sale;
Dezvoltarea probabil;
Posibilitile.
3.1 Scopurile
Analiza scopurilor ne arat n ce msur rivalul este satisfcut de activitatea sa, n ce msur
sunt posibile careva pai sau aciuni din partea acestuia, i cum el ar putea s reacioneze la aciunile
noastre. Analiza scopurilor se va petrece la nivel de gospodrie i totodat la nivel de corporaie.
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
n care domenii rivalul este mai mult (sau mai puin) profesionist?
Care este raportul dintre cheltuielile fixe i variabile? Ct de dificil este ieirea din
ramur?
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
Aceste trei scenarii dau posibilitatea de a determina factorii cei mai importani ai macro
mediului, care trebuie s-i lum n consideraie n procesul de elaborare strategiilor viabile i realiste.
E posibil ca unii din factori s fie sub control direct al firmei (ea va reui sau s evite primejdia sau s
utilizeze n favoarea sa posibilitatea aprut). ns vor exista i factori care nu vor putea fi controlai
de ctre firm; n aa caz strategiile elaborate trebuie s ajute firma s utilizeze la maximum avantajul
Capitolul
concurenial, micornd concomitent pierderile legate de nrutirea situaiei mediului n privina sa.
Aceea de ce se va ciocni ramura n viitor, poate fi lmurit prin urmtorii factori:
1) Perioada curent a ciclului de via a ramurii (debut, dezvoltare, expansiune, declin).
2) Creterea cererii (lent sau are loc brusc).
3) Modificarea necesitilor cumprtorilor.
4) Inovaii n conceptul produsului sau n procesul de producere.
5) Emigrarea i imigrarea firmelor n ramur.
6) Gradul de uurin a aplicrii inovaiilor curente.
7) Modificrile posibile ale bazei legislative existente.
Strategia concurenial
n acest capitol vom ncerca s ne referim la strategiile elaborate de firmele mari, corporaii
cu mai multe centre strategice de gospodrire.
Ar trebuie s ne aducem aminte de faptul, c de la bun nceput managementul strategic era o
tiin care tot mai mult se aprofunda n analize strategice (SWOT). Situaia s-a modificat odat cu
apariia conceptului de strategie concurenial. I n 1985 apare cartea savantului M. Porter cu
denumirea de Avantaj concurenial, care ne vorbete despre faptul c analiza este o procedur
necesar dar nu i suficient pentru a obine succesul n activitate. Reieind din informaia primit
putem face concluzia care din alternativele existente s-o utilizm. Posibilitile, de fapt reiese din
nsi analiza efectuat. Strategiile firmei pot fi clasificate n urmtoarele domenii: de diversificare, de
dezvoltare de rezultat (maximizarea n timp scurt a veniturilor de pe urma activitii firmei). Este
imposibil de a determina metodele cele mai efective n comportamentul firmei pe pia; acestea
depind ntru totul de analiza efectuat. Strategiile bune trebuie s se bazeze pe poziii tari i utilizarea
la maxim a tuturor posibilitilor avantajoase. Logica unei abordri minuioase ne vorbete despre
faptul c fiecare firm se ciocnete de un spectru unical de situaii cu diferite nuane de pericol (OS i
TS) i fiecare din organizaii va avea diverse avantaje (Ss i Ws), ca rezultat i strategia fiecreia va fi
unic n genul su. Cu regret menionm insuccesul multor companii care ncercau s utilizeze
analiza SWOT, ca rezultat ei primeau o list enorm de propuneri pentru a mbunti mersul
lucrurilor, i n fond nimeni nu tia ce trebuie de fcut.
Meritul principal al lui M. Porter const n faptul c el a indicat cele dou ci posibile pentru
a atinge funcionarea optim a ntreprinderii. Adic sau firma devine productor cu cel mai mic nivel
al preului de cost pe toat ramura, sau efectueaz diferenierea produsului su n aa fel (n acea
direci) n care cumprtorul l va aprecia i va fi gata s achite preul maxim pentru al cumpra.
AN AL I Z A M E D I U L U I
E X T E R I O R
Firmele, la rndul su pot hotr s aplice strategiile elaborate pe pia mai larg sau doar pe
segmentul ngust de funcionare. Aceste posibiliti (alternative) sunt reflectate n figura ce urmeaz.
S precutm detaliat fiecare din posibilitile strategice.
S T R ATE G I A C O N C U R E N I AL
Avantajul concurenial
Dimensiunile
concurenei
Scopul
global
Scopul
concret
Diferenierea
ntietatea n
minimizarea
costurilor
Difereniere
Profit
Pre mediu
Profit
Preul de
cost
Firm medie
Profit
Preul de
cost
Preul de
cost
Leader la
costuri mici
Difereniator
S T R ATE G I A C O N C U R E N I AL
Situaia reflectat mai sus poate s se ntmple atunci cnd producia difereniatorului este de
o calitate mai mare, dar ea bine neles necesit i cheltuieli mai mari pentru a o face.
Pre mediu
Profit
Profit
Profit
Preul de
cost
Firm medie
Preul de
cost
Preul de
cost
Leader la
costuri mici
Difereniator
Volumul total
Figura 10.a Curba experienei
Trebuie s menionm i faptul c, exist o diferen ntre volumul produs de firm pe
parcursul duratei sale de existen i dimensiunile produciei (adic tipul de producie n serie sau
mas). Deoarece n primul caz firma profit de aceea c una i aceeai operaie s-a repetat de mai
multe ori, care a influenat la rndul su i experiena de a produce mai economicos. Pe cnd
S T R ATE G I A C O N C U R E N I AL
economisirea din contul dimensiunilor procesului de producie grafic se reprezint tot aa, ns e un
alt fenomen aparte. n situaia cnd firma ocup pe acest grafic poziia x ia cedeaz firmei care ocup
poziia y, deoarece produce un volum mai mic de producie fapt care cauzeaz o mai mare pondere a
cheltuielilor fixe pe unitate de produs i, respectiv pre de cost mai nalt.
Cheltuieli pe
unitate de produs
Dimensiunile produciei
S T R ATE G I A C O N C U R E N I AL
n ramura dat, mai ales dac acesta dorete o rivalitate n preuri. Preul, de asemeni poate fi folosit
i ca instrument mpotriva ncercrilor de ptrundere pe pia a mrfurilor substituante.
Dar, pe lng toate avantajele exist o serie de riscuri legate de poziia de lider n cheltuieli
mici:
1. Atenia prea mare acordat eficacitii produciei poate aduce la atrofierea reaciei firmei
la modificrile necesitilor consumatorilor. Cu att mai mult, c n multe domenii
cerinele cumprtorilor au devenit foarte specializate i clasate dup nite criterii nguste.
Productorul cu cheltuieli mai mici care se ocup de confecionarea a ceva standardizat,
fr modificri, sau ceva lipsit de marc poate ntr-o bun zi observa c rivalii si iau furat
clientela propunndu-le un produs care corespunde cerinelor actuale.
2. Dac ramura dat este ntr-adevr o ramur de producie a bunurilor de larg consum,
atunci riscul pe care l presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare. Aa se
ntmpl deoarece aici poate exista doar un singur leader n domeniul cheltuieli mici i
poziia a doua sau a treia nu mai d acel avantaj dorit.
3. Un pericol mare l constituie posibilitatea procurrii de ctre concureni un unei uzine
mari deja formate i atunci avantajul care l ofer practica acumulat sau dimensiunile
ntreprinderii un mai pot aduce efect. Dar cel mai mare pericol este ateptat din partea
concurenilor care pot fixa preul de realizare la nivelul celui de cost. De obicei ei recurg
la aceste msuri atunci cnd au la ndemn linii de producii mai eficiente, mai avansate.
2 Diferenierea
Strategia de difereniere nseamn nu numai faptul c firma trebuie prin ceva s se
deosebeasc de alii. Un produs care se deosebete cu o calitate mai proast nu poate aduce la succes
n ramura sa. Cheia reuitei n afaceri, dac vorbim despre diversificare, trebuie s fie unicitatea
solicitat de cumprtor a produsului. Dac consumatorii sunt gata s plteasc pentru marfa dat un
pre mare i, totodat, firma controleaz n ntregime cheltuielile sale, atunci asta nemijlocit va duce
la un nivel nalt de profitabilitate.
Cel mai important moment n aceast strategie este nelegerea necesitilor consumatorului.
Trebuie s cunoate anume ceea ce apreciaz cumprtorul pentru a asigura produsului (serviciului)
calitile cerute. Dac am reuit s obinem succes, nseamn c un anumit grup de consumatori de
pe piaa dat nu va cuta producia altor firme. Crend un asemenea grup de clieni se creeaz
practic un mini-monopol. Asta ar nsemna c n ramura dat activeaz cu succes civa productori n
loc de unul singur, folosind corect diferenierea. Adic consumatorul a fost divizat n subgrupe de
fidelitate cu cerinele sale strict determinate i foarte concrete.
Strategia de difereniere petrecut cu succes face mai moale lupta de concuren, ceea ce se
ntmpl mai des n ramurile productoare de mrfuri de larg consum. Dac furnizorii ridic preul,
cumprtorii fideli vor recurge i ei la ridicarea preului. Chiar mai mult ca att, fidelitatea
cumprtorilor creeaz bariere firmelor furnizoare care vor s ptrund pe pia i mpiedic
ptrunderea produselor concurente.
Dar i aceast strategie nu este lipsit de un anumit risc:
1. n cazul cnd criteriul de difereniere este uor copiat de alii (rivali) apare posibilitatea ca
firmele concurente s-i redreseze producia sa dup acest criteriu pentru a o face identic
cu cea propus de firma noastr. Mai apoi, ce este foarte posibil concurena n ramura
dat se va axa pe preul de vnzare.
2. Firmele care recurg la difereniere ngust pot fi uor nlturate de ctre organizaiile care
se orienteaz doar la un singur segment de pia.
3. Dac strategia va fi orientat spre perfecionarea continu (cu scopul de a nu ceda
ntietatea), atunci firma risc s nimereasc ntr-o poziie neconvenabil, deoarece doar
S T R ATE G I A C O N C U R E N I AL
3 Focalizarea
Strategia de focalizare presupune alegerea segmentului sau unui grup de segmente ale ramurii
i satisfacerea necesitilor acestui segment cu o eficacitate mai mare de ct ar pute-o face
concurenii, care deservesc la rndul su un segment mai larg. Strategia focalizrii poate fi aplicat de
ctre firma care este leader n costuri mici, ct i de ctre firma difereniator ce satisface cerinelor
speciale ale segmentului de pia dat i totodat poate ridica preul la producia sa. Adic firmele pot
concura pe un segment larg (deservind cteva segmente concomitent) sau s se concentreze ntr-un
domeniu ngust (cu aciuni concrete). Ambele variante de strategii de focalizare se bazeaz pe
deosebirile ntre segmentele de scopuri i celelalte segmente ale ramurii. Anume aceste deosebiri pot
fi considerate cauz a crerii segmentului care este mai ru deservit de ctre concureni ce practic o
activitate de dimensiuni largi i nu au posibilitatea de a se adnci n studierea minuioas a cerinelor
segmentului n cauz. Firma care a focalizat atenia asupra preului de cost poate ntrece firmele ce se
orienteaz spre un cerc larg de consumatori, deoarece ea poate nltura cheltuielile pentru caliti ale
produsului necerute pe piaa dat.
Foarte des se confund diferenierea larg i diferenierea focalizat. Diferena const ntraceea c compania care face miz pe diferenierea larg recurge n elaborarea strategiei sale la
satisfacerea necesitilor bine cunoscute de toat lumea, pe cnd diferenierea focalizat subnelege
specificare consumatorului cu necesiti deosebite.
Un pericol pe care l presupune strategia focalizat const ntr-aceea c segmentul de pia
ales de firm din unele considerente poate dispare n ntregime. Un alt pericol e legat de ptrunderea
altei firme pe acest segment ngust i nlturarea din pia. Poate s se modifice i gusturile clienilor
sau s apar modificri n structura demografic a populaiei. Totodat este foarte atrgtoare idea
de a acomoda mereu produsul dup cerinele schimbtoare ale consumatorilor. Dac reuim s
nelegem corect cum se efectueaz focalizarea atunci sigur vom reui s crem o ntreprindere
competitiv. Iar dac un manager n trecut s-a ocupat de producerea n mas i a hotrt s treac la
aplicarea strategiei de diversificare focalizat, el trebuie s in cont de faptul c aici sunt valabile
deja alte legiti, cu pericol camuflat.
Dac firma a gsit o modalitatea de a vinde producia sa mai scump dect rivalii, ea trebuie s
in cont de faptul c aceast posibilitate au gsit-o (probabil) i ali productori. i nainte de a fi
observat fenomenul dat de ctre conductorii organizaiei, consumatorul va avea de unde alege, a cui
producie s-o cumpere. Pe lng limitele create de factorul pre exist i riscuri legate de nivelul
cheltuielilor. Odat cu reorientarea spre un segment mai ngust, firma trebuie s fie contient de
S T R ATE G I A C O N C U R E N I AL
faptul c va fi nevoit s micoreze volumul de producie. Aceasta poate aduce la ridicarea preului
de cost la marfa practicat, dac nu au fost revzute cheltuielile fixe. Se poate crea situaia cnd
firma va fi presat pe de o parte de nivelul cheltuielilor, iar pe de alt parte de nivelul preului.
Dup prea savantului M. Porter firma care nu i-a determinat sigur calea dup care strategie
s se conduc (s devin leader n costuri mici sau s recurg la difereniere) risc s se blocheze la
jumtate de cale. Aceste organizaii doresc s dobndeasc avantaj att pe sama unei strategie ct i
pe sama celeilalte, dar nu reuesc nici n unul din domenii. Ca rezultat se poate crea situaia cnd
firma difereniator, sau firma focalizat, sau cea care este leader n costuri mici s activeze mult mai
reuit de ct cea nedeterminat. Firma care se conduce de mai multe strategii odat va primi profit
doar n situaia cnd n ramura dat vor exista condiii foarte favorabile. Profitul pentru acest tip de
firme poate fi cptat doar atunci cnd ramura se afl la etapa de avnt (cretere); iar odat cu
trecerea ramurii n etapa de maturizare va avea loc nsprirea concurenei i firma dat va fi nevoit
sau s schimbe strategia (s determine una singur) sau s prseasc ramura n cauz.
Urmrirea unei strategii presupune existena unor limite, bariere, menite s complice imitarea
din partea concurenilor. Deoarece aceste limite nu sunt de nedepit, fiecare din organizaii ar trebui
s le propun concurenilor si un joc dinamic, fcnd n continuu noi i noi investiii pentru
rennoire.
S T R ATE G I A C O N C U R E N I AL
Diferenierea
A
Eficacitatea
S T R ATE G I A C O N C U R E N I AL
Preferinele consumatorului
Vorbind despre strategia i comportamentul ntreprinderii pe pia, noi am scpat din vedere
consumatorul, dar anume pe el cu preferinele i necesitile sale. Nici una din strategiile descrise mai
sus nu va aduce rezultate dorite dac, pe pia nu va exista anume acel grup de cumprtori, care va
dori s procure producia firmei noastre. Adic nu este nevoie de minimizat cheltuielile pentru
producerea calculatoarelor cu bile, dac toi deja au trecut la utilizarea celor electrice. Cum a fost
menionat mai sus, preferinele consumatorilor mereu se modific, i companiile efective utilizeaz
legtura invers pentru a sesiza aceste modificri, cu scopul de a prevedea evoluia de mai departe a
gusturilor cumprtorilor. Dac continum s ne aprofundm n stabilirea legitilor la nivel de firm
n cadrul unei ramuri, atunci este nevoie ca punct de pornire s ne serveasc anume ateptrile
consumatorilor. n situaia dat preferinele consumatorului pot fie diferite de ceea ce crede
concurentul n realitate.
n procesul dezvoltrii unor ramuri luate aparte se modific i condiiile luptei concureniale.
Avantajul unei companii specializate n tehnologii noi poate foarte uor s dispar deoarece
informaia cercetrilor se va aplica rapid n activitatea altor companii. Spre exemplu o firm de
consultaii i audit va mri spectrul de servicii prestate. Peste puin timp o mulime de firme mici vor
apela la acelai pas, lrgind, la rndul su, spectrul de servicii prestate. n ziua de astzi regulile de
joc s-a modificat i ceea ce cndva era o cheie spre succes, acum este doar o strict necesitate pentru
a exista.
Cumprtorul modern s-a deprins deja s consume doar produse calitative, ateptnd ca ele
s fie permanent mbuntite, fapt care a influenat puternic majorarea cerinelor standardelor n
statele dezvoltate. Un exemplu pe seama a acestor state este faptul c n anul 1980 doar doi
productori de autoturisme au garantat durata de timp pe parcursul creia piesele din metal nu se vor
supune eroziunii, iar n anul 1990, garantarea unei durate de 6 ani fr eroziune a devenit o norm
fixat n standarde. n aa fel, introducere permanent a tehnologiilor noi i ridicarea calitii au
devenit cerine strict necesare pentru a rezista n lupta de concuren.
5 Lanul de valori
Una din metodele de a nelege ct mai adnc consumatorul cu necesitile i preferinele sale
este analiza lanurilor de valori.
Lanurile de valori ne permit s ne facem nchipuire despre activitile firmei legate din punct
de vedere strategic i permit s urmrim micarea cheltuielilor, iar totodat ne permit s determinm
rezervele poteniale de difereniere a firmei. Micornd cheltuielile sau optimiznd efectuarea unor
S T R ATE G I A C O N C U R E N I AL
operaii, compania capt avantaj n faa concurenilor si. Dup prerea lui M. Porter oricare
activitate presupune unele costuri.
Lanurile de valori reflect procesul de creare a costurilor i includ diferite feluri de activitate
i profit. Activitatea de creare a valorilor reprezint nite procese separate de gen fizic i tehnologic,
care sunt efectuate de compania dat. Ele se mpart n dou tipuri: procese de baz i auxiliare. Prin
procese de baz nelegem acele operaii tehnologice, care particip nemijlocit n fabricarea
produsului sau prestarea serviciului, n prestarea serviciilor postrealizare, i nemijlocit n procesul de
realizare. Putem deosebi urmtoarele procese de baz:
1. Asigurarea material. Ea include cptarea materialelor i materiei prime, depozitarea i
repartizarea n procesul de producie.
2. Producerea. Reprezint procesul de producie propriu-zis, incluznd asamblarea,
ambalarea, testarea i deservirea mijloacelor fixe.
3. Circulaia mrfurilor. Aceasta este o etap care include depozitarea produciei gata i
aducerea ei pn la consumator.
4. Marketing i realizri. Aceast etap se caracterizeaz prin activitatea de creare a
condiiilor, care asigur consumatorilor condiii necesare pentru a le procura i creare
condiiilor de stimulare a vnzrilor (publicitate, promovarea produsului, stabilirea
preului, efectuarea realizrilor).
5. Deservire. Include toate aciunile orientate spre pstrarea valorii produsului (montaj,
reparaie, instruire, asigurarea cu piese de schimb).
Pentru unele companii oricare din procesele aduse ca exemplu pot deveni avantaj
concurenial. nct, n dependen de ramur, accentul se va face asupra diferitor genuri de activiti
(spre exemplu, pentru servicii de fotocopiere sunt mult mai importante activitile de deservire).
Procesele auxiliare pot fi divizate n patru categorii:
1) Cumprri. Aici includem toate operaiunile cu furnizorii. De aceast activitate se va
ocupa nu numai secia de deservire, dar toate celelalte verigi ale companiei. Chiar dac
cheltuielile de asigurare nu sunt mari ca pondere n totalul costurilor, un proces bine
reglat de asigurare poate duce la urmri nedorite: creterea costului, micorarea calitii.
2) Dezvoltarea tehnologic. Aici se pot include nu numai utilajele i procesele tehnice, dar i
know-how, proceduri de sistem, care deservesc aceste procese. Pentru aa ramuri cu ar fi
rafinarea petrolului, procesele tehnologice sunt foarte importante i pot asigura mari
avantaje fa de concureni.
3) Gestiunea resurselor umane. Include angajarea personalului, instruirea, avansarea n post,
motivarea i stimularea. Unele firme deja au neles necesitate de a face investiii n
resurse umane. Iar pentru firme de consulting i audit angajarea personalului calificat este
de importan strategic.
4) Infrastuctura companiei. Aici putem include gestiunea comun, gestiune cu finanele,
planificarea, controlul calitii. Infrastructura organizaiei este baza tuturor lanurilor de
valori, care pot fi legate doar cu unul sau dou procese de baz. Infrastructura poate att
s ajute, ct i s mpiedice atingerii avantajului concurenial.
Legturile ntre aceste activiti de formare a lanului de valori pot fi surse de favoriti
pentru firma n cauz. Spre exemplu, legarea efectiv a proceselor de realizare, de producere i
cumprri permite s micoreze esenial volumul de rezerve de materie prim, de producie gata, iar
procurarea utilajului mai scump dar i mai eficient poate s micoreze costurile de producie i s
contribuie la mbuntirea calitii produsului fabricat.
Cu ajutorul lanurilor de valori se pot reprezenta diferenele dintre aceea ce trebuie s facem
pentru a diferenia producia.
S T R ATE G I A C O N C U R E N I AL
Una din cele mai importante concluzii la care ajung economitii utiliznd lanurile de valori,
este c strategiile diferite, utilizate de diferite companii, necesit diferite resurse i strategii.
Capitolul
Structura i sistemele;
Leaderism n costuri
mici
Structura i sistemele
Deprinderi i resurse
S T R ATE G I A C O N C U R E N I AL
remunerarea personalului, depozitarea - oricare din costurile enumerate poate reprezenta cea mai
considerabil pondere n totalul su. Toate trebuie s fie bine determinate, difereniate i controlate.
Dac, spre exemplu, pentru procesul de producie va fi necesar utilizarea unui utilaj foarte
costisitor, atunci managerii vor fi nevoii s atrag atenia asupra deprinderilor de a-l utiliza ct mai
eficient. ns, n cazul cnd cele mai mari cheltuieli sunt legate de remunerarea personalului
(asamblarea anevoioas a unui complex de piese) conducerea va aborda mai serios problema
instruirii, motivrii angajailor si. Se vor elabora scheme de premiere, se va revedea procesul de
control i planificare a procesului de lucru. Iar pentru a minimiza cheltuielile legate de materia prim,
se va controla mai minuios procurarea acestor materiale.
La resurse necesare putem atribui capitalul, disponibilitatea de brae de munc ieftine, accesul
nelimitat la materie prim, o reea eficient de comercializare a produselor sale. Din practica
ntreprinderilor se observ faptul c cel mai important pentru a deveni leader n costuri mici este de a
cpta deprinderi i experien nu att n economisirea resurselor n procesul de producie propriuzis, ci n toate direciile de activitate ale firmei. O analiz consecutiv a tuturor verigilor ne va arta
c, atunci cnd corect se gestioneaz corelaia ntre diferite genuri de activitate (n cadrul firmei)
cheltuielile de producie devin din ce n ce mai mici. Spre exemplu, unele investii n perfecionarea i
calificarea personalului vor micora considerabil cheltuielile cauzate de rebuturi.
Chiar dac minimizarea costurilor necesit eforturi foarte mari pentru a deveni leader pe
ramur nu trebuie s pierdem din vedere calitatea produciei sau serviciilor firmei noastre. Cum a fost
deja amintit n capitolele precedente leaderul trebuie s propun pe pia mrfuri (servicii) de calitate
similar cu cea existent, dar la pre mai mic. i avantajul primit pe sama cheltuielilor va contribui la
maximizarea profitului. Practic creterea nivelului mediu al calitii se efectueaz datorit unor mici
salturi a diferitor companii care mai apoi foarte repede sunt reluate de toi concurenii din ramur. De
aceea leaderul mereu va urmri nivelul dat i va avea grij s nu rmn un urm.
2 Structura i sistemele.
Caracterul produciei efectuate n mare msur influeneaz structura organizaiei. Dac
ntreprinderea este orientat spre producia n mas, ceea ce presupune un numr mare de muncitori,
structura va fi i ea foarte complex, spre exemplu ca n figura de mai jos.
N T R E B R I
O R G AN I Z ATOR I C E
U T I L I Z AR E A D I F E R I T OR
F E L U R I
D E
S T R ATE G I I
Director executiv
Manageri superiori
Calitatea
Relaii cu publicul
Planificarea
Prelucrarea informaiei
Metoda de cercetare
Cantina
Pregtirea produciei
Exploatarea cldirilor
Procurarea resurselor
Marfa la depozit
Controlori
Asigurarea
produciei
Ambalarea
Livrarea
Realizri
Deservirea
Producia
Prelucrarea Transportarea Asamblarea
Structura tehnic
Nivelul mediu
Nivelul operaional
Personal auxiliar
N T R E B R I
O R G AN I Z ATOR I C E
U T I L I Z AR E A D I F E R I T OR
F E L U R I
D E
S T R ATE G I I
n structurile organizaionale exist cteva niveluri, care leag nivelurile superioare, ncepnd
cu nivelul cel mai superior ierarhic (l vom numi nivel strategic) i sfrind cu muncitorii ocupai n
procesul de producie. Aceste verigi de legtur sun nivelul mediu pe desen.
Deoarece majoritatea procedurilor de producere sunt monotone, controlul primar poate fi
orientat spre un grup de 50 muncitori. Aceasta este posibil datorit faptului c el nu se efectueaz
nemijlocit de managerii superiori, ci cu ajutorul unui sistem elaborat de analitici. Analiticienii nu sunt
parte component a managementului organizaiei, dar joac un rol foarte important n viaa acesteia
mai ales dac ntreprinderea este orientat spre producerea n serii mari.
ntreprinderile mari, care fabric producie n mas, de asemeni au un grup de colaboratori,
indicai n figura de mai sus, care este considerat personal auxiliar. Acest grup include n sine
muncitori de la cantine, serviciul paz, hamali, serviciul relaii cu publicul, serviciul juridic, serviciul
de cercetare al pieei. Personalul auxiliar se deosebete de analitici prin aceea c aceti oameni nu au
legtur nemijlocit cu procesul de producie, i lucrul acestuia poate fi ndeplinit de lucrtori care nu
sunt membri ai companiei, ei pot fi nlocuii prin angajai pe subcontract.
Adic, cale spre leaderism n minimizarea costurilor, cnd e vorba despre producia n mas,
este posibil doar n cazul elaborrii unei structuri de producie nalt specializat i minuios
determinat. Iar structura, la rndul su, este legat de sisteme: de planificare a produciei fabricate,
de determinare a funciilor i posturilor, de programare a controlului calitii, de control al bugetului.
Cu ajutorul celor cinci elemente ale organizaiei, amintite n exemplul de mai sus se poate
descrie oricare tip de strategie. Bineneles n diferite organizaii ponderea or poate s se modifice.
N T R E B R I
O R G AN I Z ATOR I C E
U T I L I Z AR E A D I F E R I T OR
F E L U R I
D E
S T R ATE G I I
Capitolul
Analiza organizaiei
n acest capitol vom ncerca s vedem unele laturi ascunse ale organizaiei. Analiza
organizaiei ne va da posibilitate s vedem cum trebuie s fie firma n viitor, i ce trebuie s facem
pentru a o vedea acolo.
1 Influena structurii asupra diferitor sisteme utilizate n gestiunea firmei
Structura majoritii companiilor s-a creat sub influena timpului dar nu sub influena unor
aciuni bine gndite i orientate spre atingerea crorva scopuri. ns toate structurile firmelor
existente a trebuit s fie foarte raionale, cci n caz contrar ar fi greu de evitat falimentul. Dup cte
tim nu poate exista o structur organizatoric ideal. I de aceea ntreprinderile mai continu s
ntmpine greuti n calea sa, care depind n mare msur i de structur. Spre exemplu n msur ce
organizaia crete conductorii sunt nevoii s recurg la o structur funcional. avantajul acestui tip
de structur const n faptul c ea ine cont de specializarea fiecrei subdiviziuni gospodreti
(realizare, producie, cercetare - dezvoltare i personal). Totodat orientarea spre acest singur fel de
structur poate crea i unele probleme:
1.
Specialitii diferitor domenii pot avea diferite concepii despre via, ceea ce poate
ngreuia procesul de comunicare n cadrul organizaiei i respectiv pot aprea abateri n funcionarea
organizaiei ca un tot ntreg.
2.
Fiecare din verigile funcionale se conduce de prioritile sale. La un moment dat
poate aprea conflict ntre interesele organizaiei i interesele subdiviziunii funcionale (spre exemplu
secia de producere este cointeresat s produc acelai produs n decursul unei perioade mai
ndelungate de timp, pe cnd secia realizare este cointeresat s propun pieei un sortiment mai larg
de marf).
3.
Pe lng toate cele amintite mai sus ntre subdiviziuni apar nenelegeri, bariere, ceea
ce mpiedic coordonare intern a organizaiei i negativ se reflect asupra relaiilor de conlucrare.
Structura firmei poate influena puternic i strategia, mia ales n cazul cnd una din verigile
sale este privilegiat de ctre conducerea ntreprinderii. Spre exemplu, dac n rndurile managerilor
de vrf predomin personal cu studii tehnice, atunci firma poate alege ca activiti prioritare lrgirea
bazei tehnice de producere (a capacitilor de producie) sau cercetare - dezvoltare dei acest fapt nu
asigur coincidena scopurilor firmei cu necesitile cumprtorilor.
Structura firmei mai influeneaz i posibilitatea de a se acomoda la modificrile mediului
nconjurtor. Unele din firme au o structur foarte rigid i de aceea sunt limitate n posibilitatea de
acomodare la cerinele recent aprute pe pia, sau activitatea angajailor din aceast cauz va fi
lipsit de creativitate, etc.
S presupunem c firma a hotrt s-i schimbe strategia dar nu a introdus modificri n
structura organizatoric a sa. Ca exemplu vom precuta o firm care se specializeaz n producerea
N T R E B R I
O R G AN I Z ATOR I C E
U T I L I Z AR E A D I F E R I T OR
F E L U R I
D E
S T R ATE G I I
unui singur produs. La o anumit etap a dezvoltrii sale, pentru a pstra ritmurile precedente de
cretere, ea hotrte s propun pe pia un spectru mai larg de produse, ca pe viitor s devin un
productor cu o gam variat. Ce ar trebui s se petreac cu structura organizatoric veche?
1.
La primele etape ale vieii sale firmele de obicei au o structur organizatoric simpl
cu un nivel redus de specializare (fiecare muncitor face anume aceea ce se cere de la el la momentul
actual pentru a satisface necesitile clientului).
2.
Odat cu dezvoltarea firmei crete profesionismul i apare necesitatea n specialiti i
sisteme pentru asigurarea afacerii n cretere (dezvoltare). Aceasta i gsete reflecia n crearea unei
noi structuri organizatorice, care se caracterizeaz prin o specializare funcional.
3.
Structura funcional ncepe a se deregla atunci cnd nomenclatorul de produse se
lrgete. Concomitent cu creterea numrului personalului se mrete i numrul de niveluri
ierarhice, fapt care poate fi o problem n coordonarea activitii n ce privete relaia ntre personal
pe vertical. Fiecare secie funcional va fi ocupat de satisfacerea scopurilor proprii i nimnui nu-i
va ajunge timp.
Oamenii fac numai aceea ce intr n cadrul obligaiunilor sale directe, restul lucrului care
rmne, de fapt nesoluionat, l transmit altor subdiviziuni funcionale. Aceasta se reflect negativ
asupra activitii ntregii firme i, n fond nivelul managerial superior ajunge la concluzia unei
reorganizri a structurii organizaiei.
Principalul n activitatea companiei e ca volumul de lucru s fie repartizat n aa mod ca s
contribuie la atingerea scopului comun. Aceasta poate fi realizat prin urmtoarele metode:
1.
Trebuie de divizat firma n uniti gospodreti mai mrunte (subdiviziuni), care ar
putea s concentreze atenia sa asupra produselor concrete sau piee concrete.
2.
Trebuie de delegat responsabilitile unor persoane concrete care vor gestiona
activitatea subdiviziunilor sale (conductor de proiect sau manager pe product, etc.).
3.
matricial.
N T R E B R I
O R G AN I Z ATOR I C E
U T I L I Z AR E A D I F E R I T OR
F E L U R I
D E
S T R ATE G I I
N T R E B R I
O R G AN I Z ATOR I C E
U T I L I Z AR E A D I F E R I T OR
F E L U R I
D E
S T R ATE G I I
de luare a deciziei. n aa fel frica urmrilor nedorite i ambiiile oarbe ale oamenilor contribuie la
evitarea expunerii prerii personale.
Pentru diferite firme este caracteristic stilul su de gestiune. I tot aa cum i n cazul
valorilor interne ale firmei el poate sau s se ncadreze armonios n strategia elaborat sau poate
deveni incompatibil cu acesta.
n unele firme predomin un stil original de conducere. Acest stil se cristalizeaz pe parcursul
activitii de lung durat.
Att stilul de gestiune, ct i sistemul de valori fiind utilizat n exclusivitate poate contribui la
progres sau invers la degradarea firmei. n firmele de dimensiuni mari, cu numr enorm de angajai,
de obicei, predomin stilul autoritar de conducere. Acesta poate primi forma grijii printeti a
managerului superior, care poart grija organizaiei, sau poate primi forma de regim autocratic.
ntr-o oarecare msur stilul autocrat corespunde cerinelor produciei n mas. El contribuie
la centralizarea procesului de luare a deciziei i ajut la meninerea disciplinei n secii. Evident, acest
stil este acceptat de foarte puini oameni, ns n unele condiii el devine foarte eficient. Problemele
apar atunci cnd acest stil este aplicat n privina seciilor neproductoare, cum ar fi cea de cercetaredezvoltare. n situaia dat el va contribui la dezorganizarea procesului de producie, crend conflicte
n colectiv, nbuind iniiativa i micornd motivarea personalului de profesionism nalt care
necesit un comportament mai atent.
Dar cum se poate de pstrat ntr-un ocean de legi autoritare o insul cu regim liberalist,
consultativ? Chiar dac managerul de vrf a fcut corect alegerea referito la existena unui sector cu
alte legi. El oricum va fi nevoit s ia n consideraie prerea colegilor si (care l vor nvinui n prea
mare liberalism), prerea altor manageri din nivelul superior (acestora le va prea c situaia a ieit de
sub control) i cu prerea personalului care nu s-a obinuit cu aa comportament.
n fond, cultura intern a firmei i sistemul de valori pot att de puternic s se nrdcineze n
contiina managerilor, nct ei s nceap s neglijeze realitatea de pe pia, chiar mai mult apare
pericolul de a fi orbii. n situaia creat firma ar trebui s determine unele repere de la care s
porneasc n redresare situaiei.
3 Deprinderile i resursele.
Multe din organizaii ncearc s stabileasc procesul de control al corespunderii specialitilor
nivelului necesar i control al resurselor existente dup criterii funcionale. Deseori managerii
efectueaz controlul corespunderii funciilor prin formularea a aa ntreb cum ar fi ce reuii cel mai
bine s efectuai? sau ce nu v reuete?. Pe lng acestea ei mai elaboreaz nite baze de date
care conin informaie referitor la resursele aflate la dispoziia subdiviziunilor. Acest sistem de
eviden nu este att de ru, dar el limiteaz firma n posibilitate de a satisfacere a necesitilor
consumatorilor, deoarece prea tare atrage atenia asupra resurselor existente n interiorul firmei i
scap din vedere cadrul exterior.
Pe lng criteriul funcional se mai pot utiliza i alte tipuri de abordare pentru a efectua
aprecierea organizaiei cu componentele sale. Mai jos vom analiza alte metode care au permis unor
firme s ating un grad mai nalt de competen. Dac firma nu are experien n unele din domenii,
atunci pot aprea dubii referitor la necesitatea activitii date i referitor la crearea avantajului
concurenial n acest domeniu. i dac conducerea ntreprinderii simte necesitatea crerii unui sistem
de control al resurselor pentru a se ncredina n puterile sale ea poate s creeze un sistem bazat pe
ierarhia valorilor, care va permite determinarea unor momente interesante.
Economisirea la nivel de producie.
Economisirea la nivel de producie se poate realiza n diferite secii ale ntreprinderii. De
obicei sectoarele cu o pondere mai mare n totalul cheltuielilor (cum ar fi cheltuieli pentru publicitate,
cercetri tiinifice, remunerarea personalului de conducere) pot primi profit doar n cazul unui volum
N T R E B R I
O R G AN I Z ATOR I C E
U T I L I Z AR E A D I F E R I T OR
F E L U R I
D E
S T R ATE G I I
mare de producie, unde este necesar un mare numr de operaii. Economisirea din contul
dimensiunilor date poate fi efectuat att n activitatea de producie, ct i din activitatea de comer.
Cnd determinm poziia firmei este nevoie s aflm acele sectoare unde concurenii utilizeaz
economisirea la nivel de producie mai eficient, iar concomitent i acele unde se poate obine un
avantaj concurenial.
n cnd volumul de producie este nu prea mare pot aprea situaii cu tendine opuse
(creterea cheltuielilor pe unitate de produs), ce duce dup sine la ngreutirea acomodrii firme la
cerinele mediului.
Cunotinele i experiena.
Nivelul nalt al profesionismul angajailor organizaiei poate ajuta firma s devin unic n
domeniul su. Problema const n faptul dac va reui ea s utilizeze aceste condiii n favoarea sa.
Asta depinde de sistemul de comunicaie i schimb al informaiei, de sistemul de documentare i
implementri ale tehnologiilor, de posibilitatea firmei de a proteja inveniile de la utilizarea de ctre
concurenilor.
Cooperarea ca factor al succesului.
Deseori rezultatele activitii unei subdiviziuni de producere depinde de faptul ct de
productiv i efectiv acioneaz o alt verig a acestei structuri. Spre exemplu, o organizare corect a
procesului de deservire a utilajului ajut la micorarea duratei de staionare, piesele de schimb de o
calitate mai nalt ajut la micorarea cheltuielilor pentru producie, coordonarea logic a serviciului
de realizarea a produciei ajut la micorarea stocurilor aflate la depozit. Totul const n faptul c
firma trebuie s gseasc modaliti de a crea un sistem eficient de schimb al informaiei. Relaii de
cooperare pot fi create, i chiar ar fi bine, cu furnizorii i cu realizatorii existeni. Aceasta poate
contribui la minimizarea cheltuielilor de depozitare i ambalarea, la evitarea practicii de inspectorat al
capacitilor primite.
Timpul de reacionare.
De ct timp avem nevoie pentru a ndeplini o comand? Dar pentru pregtire unui produs
nou? Ct de repede reuim s ne acomodm la cerinele noi ale consumatorilor? De ct timp e nevoie
ca producia noastr s ajung la cumprtor? Aceste ntrebri sunt extrem de importante atunci cnd
este vorba despre micorarea cheltuielilor de producie sau atunci cnd e vorba despre gsirea unui
avantaj concurenial. Spre exemplu, multe din ntreprinderile japoneze i-au organizat afacerea
bazndu-se pe tehnologiile procurate dar nu pe ale sale elaborate. Prin aceasta ei au minimizat
cheltuielile de producie att sub aspectul timpului, ct i msurat n bani. Pe lng aceasta,
micornd timpul necesar pentru realizare firma poate micora volumul produciei neterminate i
volumul stocurilor practicat pn n prezent. Firmele care nu sunt n stare s reacioneze adecvat la
modificrile cerinelor consumatorului, i pierd segmentul de pia.
Comparnd realitatea cu dorinele.
Acum putem s efectum o analiz comparativ a situaiei existente n care se afl organizaia
noastr i setul de msuri necesare de a efectua pentru ca firma s reueasc s supraveueasc n
viitor. Pentru aprecierea dat vom utiliza un sistem cu punte care ne va indica abaterea dintre aceste
stri dup urmtoarele criterii:
Deprinderi i resurse;
Structura i sisteme;
Cultura, stilul i valorile.
n procesul efecturii analizei comparative este important s delimitm anume acele aspecte
care vor influena foarte puteri succesul firmei. n aceste scopuri ne folosim de tabelul de mai jos, n
care pe vertical vor fi enumerate criteriile. Dac utilizm o scar cu cinci gradaii, atunci 0 puncte va
nsemna c indicatorul dat nu se deosebete mult de la varianta ideal, iar 5 puncte poate nsemna c
acest criteriu trebuie modificat numaidect.
N T R E B R I
O R G AN I Z ATOR I C E
U T I L I Z AR E A D I F E R I T OR
F E L U R I
D E
S T R ATE G I I
Tabelul 1
Determinarea necesitii de a modifica situaia
Criteriile
Varianta optim
Situaia real
Schimbrile
necesare
Variante de
soluii
Deprinderi i resurse
Structura i sisteme
Cultura, stilul i valorile
Coloana Variante de soluii poate fi utilizat pentru descrierea aciunilor concrete, necesare
pentru atingerea rezultatelor optime. Aceste variante de asemeni trebuie s fie testate i nainte de a fi
implementate e nevoie s determinm strict prioritile ce le subneleg.
2.
3.
Cum s protejm firma de la influena celor cinci fore ale mediului concurenial
existent n ramur.
De la bun nceput ne-am referit la cele mai deficitare resurse ale organizaie: timpul, talentul
i creativitatea managerilor. Dac aceste resurse sunt ntr-adevr att de rare, atunci ele trebuie s fie
utilizate raional. Analiza cerinelor consumatorului ne poate deschide o mulime de domenii de
activitate i activnd n aceste domenii nu vom uita despre raionalitatea utilizrii resurselor
N T R E B R I
O R G AN I Z ATOR I C E
U T I L I Z AR E A D I F E R I T OR
F E L U R I
D E
S T R ATE G I I
manageriale. Dac ne vom dispersa ateni spre mai multe chiibuuri, atunci riscm s nu atingem
scopul dorit.
ntrebarea cheie n cazul dat este sistemul de prioriti. Un nceput reuit poate fi poate fi
revederea celor trei aspecte strategice, amintite mai sus, ntr-o oarecare consecutivitate. Vom porni
de la cerinele consumatorului, mai apoi trecem la mediul concurenial (determinm poziia firmei n
acest mediu) i n sfrit - vom studia influena celor cinci fore ale concurenei. Logica acestei
consecutiviti este urmtoarea: dac reuim s determin corect i s satisfacem necesitile
cumprtorilor mai bine ca alii, dac reuim s propunem preuri mai reduse i totodat s
controlm cheltuielile de producie, atunci profitul care l vom obine va fi mai mare ca cel mediu pe
ramur. n aa fel, dac reuim s procedm corect fa de consumator poziia firmei noastre se va
mbunti esenial.
La rndul su, poziia concurenial avantajoas i posibilitatea de a satisface mai eficient
cerinele consumatorilor, ne ofer posibilitatea de a evita influena (sau cel puin de a o minimiza) a
celorlali patru factori. Profitul nalt ne va ajuta s rezistm n condiiile rivalitii n pre sau cnd va
aprea o presiune din partea unui cumprtor puternic. De asemeni nivelul nalt al profitului poate
speria firmele care au de gnd s ptrund pe piaa ramurii date, deoarece ei vor cunoate despre
posibilitatea noastr de a micora preul att de mult nct activitatea s devin temporar nerentabil.
Pe lng aceasta mai exist i fidelitatea consumatorului care iari va cere efort din partea
concurenilor pentru ai reconvinge n consumul altei produciei.
Oricum de la bun nceput noi ne vom ocupa de studierea preferinelor actuale i viitoare ale
consumatorului, iar mai apoi i de faptul n ce msur s-a nsprit lupta de concuren n ramur. n
aa fel, pe primul loc trebuie s fie amplasate acele modificri, care ar trebui s aduc cele mai mari
profituri. Dac activitatea organizaiei corespunde necesitilor pieei, atunci putem atrage atenia i
asupra poziiei concureniale. Dac i aici totul este bine, atunci firma poate s se ocupe de probleme
de perfecionare. Spre exemplu, poate fi evitat dependena firmei de un singur furnizor sau cutarea
noilor piee pentru produsul fabricat.
Bine neles toate aceste ntrebri sunt legate, dar dac ncercm s schimbm
consecutivitatea problemelor atunci riscm s pierdem i consecutivitatea logic n aciuni, poate s
se creeze situaia cnd deciziile luate sunt bune doar la momentul dat i nu prevd dezvoltarea
organizaiei n viitor. Aceste momente influeneaz negativ integritatea strategiilor i pot contribui la
separarea direciei de activitate a firmei de la direcia optim.
Posibil ca modificrile care este nevoie s fie luate pentru a redresa situaia sunt de neevitat.
Mai exist i cazuri, cnd firma i-a pierdut poziia sa concurenial i situaia actual nu mai permite
amplasarea ei pe acest loc al pieei. Din aa situaii de asemeni exist ieire, dar soluia n majoritatea
cazurilor e legat de vinderea firmei altui proprietar, care de fapt nu sunt ntotdeauna acceptabile.
Analiza ramurii i cercetarea necesitilor consumatorului pe diferite piee poate contribui la gsirea
unor variante mai puin dramatice de ieire din situaie: spre exemplu, firma i va concentra
eforturile pe un segment mai ngust, adic pe un domeniu unde se mai menine un avantaj
concurenial relativ bunior. Adic e posibil s trebuiasc o analiz repetat a mediului, a ramurii a
segmentelor pieei i poate nu o singur dat, pn atunci cnd va apare o strategie de a supravieui.
Misiunea firmei i perspectivele strategice.
Managerul, care coordoneaz politica firmei, poate s obin rezultate atunci cnd va reui s
concentreze toat informaia, primit n procesul de analiz strategic, ntr-o viziune clar cu
perspectivele posibile de dezvoltare pentru viitor. Aceasta poate fi un aviz de program al firmei, sau
poate fi formularea misiunii sale. Scopul formulrii misiunii const n aducerea la cunotina tuturor
participanilor la elaborarea strategiei a regulilor principale care s-au stabilit i vor fi respectate.
Formularea problemelor trebuie s fie clar i s urmreasc scopul de informare despre inteniile
conducerii superioare. Acesta este, de fapt, un document intern i e nevoie ca el s fie laconic pentru
a fi efectiv. O misiune clar formulat trebuie s includ urmtoarele:
1.
N T R E B R I
2.
satisface).
O R G AN I Z ATOR I C E
U T I L I Z AR E A D I F E R I T OR
F E L U R I
D E
S T R ATE G I I
Producia sau serviciile firmei (sau mai bine necesitile clienilor care firma le va
3.
4.
5.
6.
B IB L I O G R AF I E
Bibliografie
1. Aaker D. Strategic market Management, John Wiley & Sons, USA, 1988
2. Ansoff H. Implanting Strategic Management, Englewood Cliffs, N.J. Pentris Hall,
1984
3. Dumitrescu M. Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1981
4. Fauvet J. La strategie de vos relation Inter Editions, Paris, 1989
5. Freeman R. Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston, 1984
6. Hodgetts R. Management, Academic Press, Inc., Folrida International University,
1985
7. Nicolescu O., Verboncu I. Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994
8. Nicolescu O., Bogdan I. Strategii manageriale de firm, Editura economic,
Bucureti, 1996
9. Porter M. LAvantage Concurentiel, Inter Editions, Paris, 1986
10. Sharplin A. Strategic Management, Mc Graw-Hill Book Company, New-York, 1985
11. . , . , , 1997
12. . , . , , 1998
13. ., ., , . , ,
1998
14. . , - , , 1997