2.

TIPURI DE LIDERI I STILURI DE CONDUCERE A OAMENILOR

n afara teoriilor de conducere a oamenilor analizate mai sus i care, ntr-un fel sau
altul au evideniat din diverse unghiuri tipurile de lideri care se pot ntlni n activitatea
managerial, literatura de specialitate conine clasificri ale stilurilor de management, care
au n vedere diferite criterii sau puncte de vedere. n continuare se prezint cteva astfel de
clasificri.
2.1. Relaia dintre manager i subordonat
n figura nr. 2.1. sunt prezentate stilurile manageriale, prin prisma relaiei dintre
manager si subordinai [15]. Se disting trei tipuri caracteristice:
1. Stilul autoritar
- refuz orice sugestie din partea subalternilor;
- este preocupat de realizarea atribuiilor;
- crede n organizare;
- declaneaz rezistena neexprimat i apatia subalternilor;
- reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor;
- n absena managerului randamentul grupului scade.
2. Stilul democrat
- asigura participarea subalternilor la proces;
- randamentul grupului nu depinde de prezena sau absena sa.
3. Stilul permisiv
- evit orice intervenie n organizarea si funcionarea grupului;
- pune accentul pe organizarea i conducerea spontan.

Figura nr.2.1. Relaia manager-subordonat

2.2. Atitudinea fa de responsabilitate

Din acest punct de vedere se poate vorbi de mai multe stiluri
manageriale:
1. Stilul repulsiv. Managerii repulsivi se caracterizeaz prin:
- refuzul de a fi promovat n funcie de management;
- respectul exagerat fa de independena celorlali;
- complexe de inferioritate i nencredere n sine;
- evitarea responsabilitilor;
11

- adoptarea rapid a deciziilor, reducerea rapid a strii de nesiguran.

2. Stilul dominant. Se caracterizeaz prin:
- dorina puternic de avansare;
- dinamism, energie;
- climat de tensiune i conflicte;
- prere foarte bun despre ei;
- impunerea prerii n luarea deciziei;
- nvinuirea altora pentru eecuri;
- anse mici de a se corecta sau perfeciona prin nvare.
3. Stilul indiferent. Se caracterizeaz prin :
- lipsa interesului n promovare;
- anse reale de succes;
- ponderare;
- contiinciozitate;
- realism.
2.3. Consideraia pentru sine i pentru parteneri
Poziia celor cinci stiluri de management n planul consideraie pentru
parteneri/consideraie pentru sine este prezentat n figura nr 2.2.
Liderul care are despre el o prere mult mai buna dect despre colaboratori va
adopta un stil de dominare,de impunere a voinei,de adoptare individuala a deciziilor. Cel
care are o consideraie deosebita fata de grup, dar mai puin fata de sine va ncerca sa se
adapteze la grup,dndu-i acestuia posibilitatea de afirmare. Liderul ideal si din aceasta
perspectiva,adopta atitudinea de colaborare sincera cu grupul, integrnd-se in activitatea
acestuia. Liderul echilibrat este inclinat spre compromis, avnd o eficienta medie. Si in
aceasta grila,ca si in altele similare,distanta de la originea axelor pana la punctul care
indica stilul de management poate sugera eficienta liderului respectiv.

2.4. Aria deciziilor si volumul informaiilor

n figura nr. 2.3 se prezint stilurile de management prin prisma numrului de
decizii luate si volumul de informaii aflate la baza acestor decizii. Evident, relaia dintre
cele doua dimensiuni este de inversa proporionalitate, adic stilurile de management se
vor situa pe o hiperbola. Suprafaa dreptunghiului dat de punctul caracteristic sugereaz
eficienta,de aceea,managerul echilibrat este considerat cel mai eficient,pentru ca ptratul
este dreptunghiul cu cea mai mare suprafa la acelai perimetru. Stilul de management
incoerent corespunde liderilor care iau multe decizii cu informaii puine, in timp ce ,in
opoziie, stilul fricos corespunde liderilor care iau foarte greu decizii, dup o ndelungat
informare i de multe ori, n ultimul moment.
Problema ine, ns i de natura deciziei care trebuie luata. Uneori este preferat
managerul dispus la risc. Speculatul si nechibzuitul sunt incompeteni; ezitantul si fricosul
conduc la rezultate proaste pentru firma.

12

Consideraie pentru alii

Figura. nr. 2.2: Consideraia managerului

Figura nr.2.3: Relaia aria deciziilor-volumul informaiilor

2.5. Comportamentul si atitudinea
In figura nr. 2.4 se prezint principalele tipuri de manageri,prin prisma tendinei
autocrat-democrat si a atitudinii fata de subalterni,sub aspectul teoriilor lui MacGregor (X
sau Y). Se pot evidenia tipurile:
AX - consecvent autoritar este stilul de lider autoritar care accepta teoria
X,pesimista, despre oameni;
13

DX - democratic care este stilul care acceptnd teoria X colaboreaz cu subalternii;

AY - autoritar este liderul acre accepta teoria Y, dar nu se consult cu oamenii;
DY - ideal este liderul care are o prere buna despre oameni si colaboreaz cu ei in
procesul de conducere;
AD/XY- echilibrat este liderul care mbina autoritatea cu democraia,in contextul in
care nu ii considera pe oameni la fel,nici in modelul pesimist nici in cel optimist,ci fiecare
cu calitile si defectele sale, fiecare cu trataturile proprii. Acest tip de lider tie cu care
subaltern sa se poarte autoritar si cu care sa fie democrat, pe care sa l consulte si pe care sa
l domine.

Figura nr.2.4: Relaia atitudine comportament

2.6. Interesul fata de oameni, rezultate, randament

Figura nr. 2.5. evideniaz posibilitatea aprecierii stilurilor de management sub
forma unui spaiu tridimensional, fiecrui punct din acest spaiu fiindu-i posibil de ataat
un stil de management. Principalele stiluri caracteristice sunt urmtoarele:
1. Altruistul prezint interes doar pentru oameni; creeaz relaii cordiale; este incapabil;
nu este exigent; nu rezolva conflictele, doar le calmeaz; este ineficient.
2. Evazivul (delstorul) nu manifesta interes pentru nici una din cele trei direcii;
influeneaz in mod negativ grupul; este comod; nu vrea s aib neplceri; este
ineficient.
3. Autocratul prezint interes pentru rezultate; ndeplinete sarcinile; nu are ncredere in
oameni; nu se consulta; nbu conflictele; impune o disciplina cazon; nu este
eficient.

14

4. Ezitantul prezint interes pentru rezultate si relaii umane; ia decizii sub presiune; evita
soluionarea problemelor pe termen lung; face compromisuri; creeaz un climat de
incertitudine; este ineficient.
5. Promotorul este preocupat de relaiile cu oamenii si de randament; are ncredere in
toata lumea; stimuleaz relaiile interumane si calitile subalternilor; este cooperant;
considera munca subalternilor ca pe ceva firesc; are orizont redus; este eficient.
6. Birocratul este preocupat de randament; respecta ordinele, regulamentele, normele,
considerndu-le dogme; nu are idei; nu influeneaz aplicarea deciziilor; nu are
ncredere in proiectele pe termen lung; este eficient dar dificil.
7. Autocratul consecvent este preocupat de rezultate si de randament; are ncredere in sine
si in metodele sale; ii face pe oameni sa-l asculte; este la curent cu noutile; nu tie sa
obin maximul de la subordonai; este eficient.
8. Realizatorul este preocupat de toate aspectele discutate; organizeaz activitatea
colaboratorilor; stabilete standarde ridicate; realizeaz un climat favorabil; delega
responsabilitatea subalternilor, care se simt responsabili, att pentru succese, cat si
pentru eecuri.

Figura nr.2.5: Relaia randament - rezultate - relaii umane

2.7. Valoarea profesionala si modul de manifestare n relaiile interumane

In figura nr. 2.6. sunt prezentate tipurile caracteristice ale liderilor,prin prisma a
trei coordonate: valoarea profesionala, relaiile cu efii si relaiile cu subordonaii. Ideea
este sugerata de faptul ca cele trei caracteristici menionate au un oarecare grad de
independenta, genernd un domeniu tridimensional al tipurilor de conductori.
Putem evidenia urmtoarele tipuri de manageri:
- valoroi, care tiu sa se poarte cu subalternii;
- valoroi, dar lipsii de stil;
- mediocri, care tiu sa se poarte;
15

- mediocri, care nu tiu sa se poarte;

- valoroi, independeni de efi;
- valoroi, aservii sefului;
- incompeteni, dependeni de efi etc.

Figura nr.2.6: Relaiile cu subordonaii, efii i valoarea profesional

2.8. Exercitarea eficace a funciei de lider

2.8.1. Factorii cheie care influeneaz eficacitatea exercitrii funciei de lider
In exercitarea concreta a funciei de lider nu se pot stabili reete cu caracter
riguros,totui,specialitii ofer seturi de norme, care sa ajute la obinerea de rezultate cat
mai bune.
Philip Sadler considera ca factorii cheie ai talentului managerial sunt urmtorii [16]:
1. nzestrarea cu un sens clar al direciei si scopului. Gndirea strategica este un
element esenial al liderului eficace. Liderii care gndesc de azi pe mine pot obine
rezultate un timp, dar cu sigurana vor fi depii intr-un viitor apropiat.
2. Dezvoltarea si apropierea talentului. Oamenii au un bagaj nativ de caliti dar
aceste caliti pot rmne neutilizate daca nu sunt exploatate in favoarea organizaiei.
3. nelegerea culturii sale. Un lider eficace trebuie sa fac o legtura clara intre
aciunile sale pe de o parte si filozofia,cultura individului si a organizaiei, pe de alta parte.

16

4. Identificarea cerinelor viitoare ale talentului. Talentul managerial trebuie

cultivat,ntreinut,corelat cu contextul in care se manifesta,cu schimbrile permanente ale
acestuia.
5. Dezvoltarea cerinelor si selectarea strategiilor. Abilitile de elaborare a
strategiilor si de alegere a celor mai potrivite cu situaia data reprezint caliti
indispensabile unui bun manager
6.Identificarea potenialelor nalte. Cunoaterea omului,ca fiin inteligenta,cu
capacitai si posibiliti de obinere a performantei reprezint o caracteristica a liderului
eficace. Acesta trebuie sa tie sa deosebeasc oamenii si sa ii utilizeze la adevrata lor
valoare.
7. Reinerea talentului. Liderul eficace se cunoate foarte bine pe sine, i cunoate
calitile si defectele si le utilizeaz in scopul obinerii rezultatului optim.
8. Claritatea si garantarea obiectivelor. Formularea clara a problemelor,dar si
asigurarea realizrii lor trebuie sa ii preocupe in permanenta pe conductori. Formulrile
confuze,insuficient precizate,precum si neasigurarea ndeplinirii obiectivelor sunt defecte
care conduc la rezultate slabe in munca de conducere.
9. Motivarea si dezvoltarea talentelor. Oamenii talentai care sunt tratai la fel ca
cei mediocri,crora nu li se recunoate sau nu li se cere performanta vor avea un randament
sczut si vor reduce implicit performantele organizaiei.
10. Evaluarea talentelor. Evaluarea performantei reprezint o problema actuala in
cadrul managementului firmelor,preocuparea crescuta in acest domeniu fiind justificata de
relaia intrinseca dintre motivaie,performanta,recompensa. Dificultatea cuantificrilor nu
justifica abordarea superficiala a problemei,cu efecte deosebite in rezultatul global al
organizaiilor.

2.8.2. Recomandri pentru exercitarea eficace a funciei de lider

Urmtoarele recomandri pot ajuta un lider s exercite o activitate eficient [17]:
1. nvinge prin decizii. Dac ai promis un lucru, ine-te de cuvnt. Managerii care
nu se in de cuvnt pierd respectul angajailor
2. Instruiete-i angajaii. Angajaii slab instruii nu sunt capabili de a realiza
performan. Un bun manager este acela care se nconjoar de colaboratori foarte bine
instruii.
3. Respect-i angajaii. Pentru a-i atrage respectul i loialitatea angajailor trebuie
s-i respeci la rndul tu, s le creezi sentimentul c sunt importani pentru organizaie i
pentru realizarea sarcinilor acesteia.
4. Furnizeaz resurse angajailor. Fr resursele necesare, lucrtorii nu pot obine
rezultatele dorite, dar, n plus, acetia lucreaz sub tensiune, stresul reducnd i mai mult
performanele.
5. Arat-le angajailor c ai ncredere n ei. Un manager care arat c crede n
abilitile i calitile angajailor i ncurajeaz pe acetia pentru a obine performan.
17

6. Fii un bun exemplu. Un manager care cere de la angajaii si efort i rezultate,

dar el nsui nu depune efort susinut poate obine unele rezultate, dar nu la nivelul
potenialului i a scopurilor propuse. Angajaii vd n liderul lor un model de conduit i
sunt tentai s se comporte ca acesta.
7. Vino cu obiective realiste, dar provocatoare. Cnd obiectivele propuse sunt
nerealiste, angajaii se descurajeaz i climatul de munc are mult de suferit. Dac aceste
obiective sunt sub capacitatea organizaiei i a angajailor exist pericolul ca liderul s
scad n ochii angajailor i chiar s-i piard autoritatea.
8. Fii cinstit i convingtor. Un manager cinstit induce n rndul salariailor
loialitate i angajament de a depune eforturi susinute pentru atingerea scopurilor propuse.
9. Monitorizeaz progresul sarcinilor importante. Managerul are obligaia de a
urmri modul n care se realizeaz sarcinile de ctre angajai. El trebuie s aprecieze
difereniat pe lucrtori, att n raport cu potenialul ct i cu performanele obinute.

18