Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap 1
Cap 1
FUNDAMENTELE TEORETICE
ALE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAIEI
1.1 Definirea managementului
Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche
dintre arte [J. J. Serven Screiber].
Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct
reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a
coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor.
Prin management ca tiin se nelege:
Studierea procesului de management n vederea sistematizrii i
generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de
noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea
eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective.
[T. Zorelan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1999].
Studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul
organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care
le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea
competitivitii. [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2002].
O alt noiune vehiculat n domeniu este aceea de management
tiinific. n legtur cu aceasta considerm c trebuie fcut distincie ntre
tiina managementului i managementul tiinific.
Management general
Management general
Management general
Obiective
individuale
Management general
Caracterizare
Conservatorism
Pripeal
Voluntarism
Miopie
Inconsecven
Simplificare
Ignoran
Management general
Nr.
Descriere
crt.
8. Modelul subsistemului operaional se presupune cunoscut,
dar aceast ipotez este fals
9. Analiza nu sesizeaz contradiciile reale sau poteniale
care au aprut n domeniul subordonat
10. Decizia se bazeaz numai pe informaia pe termen scurt,
mai ales cu privire la persoane, ignornd tendinele
tehnice i tehnologice pe termen mediu i lung
11. Decizia se ia nainte de analiza variantelor, genernd
aciuni insuficient corelate, urmate de o succesiune de
aciuni corectoare, parial contradictorii
12. Analiza informaiei este prea lent sau inutil de complex,
genernd aciuni tardive
13. Decizia se amn n ideea c situaia se va modifica
ntr-un sens favorabil, sub aciunea unor factori externi
posibili
14. Decizia se ia prin acceptarea necondiionat a unei
informaii externe transmise de la un nivel ierarhic
superior
15. Informaia despre starea subsistemului operaional nu este
real, fiind modificat n mod voit, astfel nct evoluia
sistemului s apar favorabil. Aciunile corectoare sunt
inhibate, rezultnd o evoluie periculoas
Caracterizare
Incompeten
Superficialitate
Oportunism
Incontien
Complicare
Pasivitate
Servilism
Iresponsabilitate
Management general
Management general
Intern
Extern
Analiza
Obiective
Decizia
Criterii
Aciunea
Controlul
Sistemul informaional
(Sub)sistemul informaional cuprinde ansamblul de date, informaii,
fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloace de
tratare a informaiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea
i aplicarea deciziilor.
Componentele sistemului informaional
Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele
sistemului informaional se refer la: date; informaii; fluxuri
informaionale; circuite informaionale; proceduri informaionale;
mijloace de tratare a informaiilor.
Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces,
activitate, aciune etc.
Management general
Analiza diagnostic
Management general
Tipuri de diagnosticri
Caracteristici
Management general
Z Metodologia diagnosticrii
Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra
modului cum pot fi realizate studiile de analiz-diagnostic. Specialitii n
domeniu prescriu, n general, o metodologie de lucru care trebuie s includ
etapele clasice de pregtire a diagnosticului, de investigare i analiz
propriu-zis i de elaborare a diagnosticului i a programului de aciuni
(postdiagnosticul).
Pentru a fi ns relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a
unei firme trebuie condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s
combine strns analiza raional cu intuiia.
Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de ase
etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de
realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii:
1. documentarea preliminar;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti;
4. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte;
5. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial
a firmei;
6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a
potenialului de viabilitate.
Etapa 1 - Documentarea preliminar
Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze:
9 1.1 Succint prezentare a firmei;
9 1.2 Culegerea i sistematizarea datelor.
1.1 Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire
societate, act normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate;
caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare;
particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii
furnizori i clieni .a.
1.2 Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea
tuturor datelor i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul
analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi
Z Domeniul financiar
Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit
utilizarea mai multor indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauzefect, la identificarea tendinelor semnificative ale activitilor i la
asigurarea unor comparaii pertinente, i anume:
9 indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor
i al ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de afaceri,
rezultatele financiare totale, profitul brut i net etc.
9 indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor,
sunt de dou tipuri:
Management general
Tabelul 1.2
Formula de calcul
Semnificaie
1. Indicatori de profitabilitate
a) Profit brut
b) Profit net
c) Rata rentabilitii
comerciale
d) Rata rentabilitii
costurilor
e) Rentabilitatea
[Profit brut/Total active ]
activelor (fondurilor x 100
avansate)
f) Rentabilitatea
financiar a
capitalului propriu
g) Rata rentabilitii
capitalului social
h) Randamentul
aciunilor
[Dividende pe
aciune/Valoarea unei
aciuni] x 100
i) Rentabilitatea
plasamentului n
aciuni
Formula de calcul
Semnificaie
b) Rata lichiditii
imediate
c) Rata autonomiei
financiare globale
[Obligaii de plat/Cifra
de afaceri] x 365 zile
Management general
Denumire
Formula de calcul
5. Indicatori privind imobilizrile de capital
a) Rata activelor
[Active imobilizate/Total
imobilizate
active] x 100
b) Rata activelor
[Imobilizri corporale/Total
corporale
active] x 100
c) Rata activelor
[Active circulante/Total
circulante
active] x 100
d) Rata stocurilor
[Stocuri/Total active] x100
e) Rata creanelor
Semnificaie
Msoar gradul de investire a
capitalului n cadrul firmei
Reflect capacitatea firmei de a se
adapta la schimbare
Exprim ponderea activelor
circulante n total active
Exprim ponderea stocurilor n total
active
Exprim ponderea creanelor n
total active
Z Domeniul comercial
n acest domeniu se culeg informaii referitoare la: evoluia vnzrilor
pe piaa intern i pe piaa extern; existena serviciilor post-vnzare; nivelul
performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor firmei;
nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii prime;
volumul i structura costurilor cu calitatea; costul cu prevenirea defectelor;
locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a
calitii; gradul de organizare a activitilor AQ i CTC; gradul de dezvoltare
a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai complete privind
clienii, competitorii, distribuitorii i furnizorii firmei; suficiena fondurilor
prevzute pentru activitatea de marketing; folosirea metodelor de previziune
n domeniul vnzrilor; studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor
nainte de conceperea i fabricarea unui nou produs; necesitatea de a intra, de
a-i lrgi, de a-i restrnge sau de a iei de pe anumite segmente de pia;
elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor
competitori privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de
distribuie, formele de promovare; orientarea firmei privind alegerea raional
a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i alimentare
a locurilor de munc cu materii prime; elaborarea de studii privind
posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime; cota
de pia a firmei i a principalilor competitori.
Z Domeniul produciei
n acest domeniu se culeg urmtoarele date i informaii: gradul de
ndeplinire a planului produciei fizice; gradul de utilizare a capacitii de
producie; nivelul stocurilor de producie neterminat; eficacitatea formelor
de organizare a produciei n diferite secii i ateliere; raionalitatea fluxului
tehnologic; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a
Z Domeniul dezvoltare-cercetare
n domeniul dezvoltrii-cercetrii, cele mai importante informaii se
refer la: ponderea produselor noi i modernizate n total producie;
ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate; numr de
invenii, inovaii i raionalizri propuse; numr de invenii, inovaii i
raionalizri aplicate; ponderea personalului care a fcut invenii, inovaii i
raionalizri; nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de
cercetare-proiectare; suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru
desfurarea eficient a activitilor de cercetare-proiectare; gradul de
organizare a activitilor de concepie tehnic; gradul mediu de folosire a
potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maitrilor.
Management general
Management general
de
Management general
Simptome pozitive
Simptome negative
Disfuncionaliti
Termen de
Cauze Efecte Observaii
comparaie
Management general
Termen de
Cauze Efecte
comparaie
I. n domeniul economico financiar
II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane
Puncte forte
Observaii
Management general
Tabelul 1.6
Matricea de evaluare
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importan
Punctaj obinut
Nr.
crt.
1
2
...
6
Domeniul
Nivel de evaluare
Coeficient de
importan
Punctaj obinut
Managerial
Resurse umane
Financiar
Nr.
Crt
Oportuniti sau
ameninri
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importan
Punctaj obinut
(1-1,6);
9 sczut
(1,6-2,2);
9 mediu
(2,2-2,8);
9 ridicat
(2,8-3,4);
9 foarte ridicat
(3,4-4).
Nr.
Crt
Recomandri
Cauze avute
n vedere
Resurse
suplimentare
necesare
Efecte
Management general
Z Tipuri de benchmarking
Din momentul n care companiile industriale au nceput s dezvolte
benchmarkingul, cele mai multe referiri se fac doar la benchmarkingul
organizaional. n tabelul 1.10 se exemplific i alte tipuri de benchmarking
aplicabile i la alte organizaii.
Tabelul 1.10
Tipul
benchmarkingul
Definiia
Nivelul
necesar de
resurse
Strategic
De performan
Redus
De proces
Ridicat
Management general
Z Metodologia benchmarkingului
Metoda const n analizarea performanelor factori-cheie ai
succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit mbuntirea
acestei performane pe baza procesului prezentat n continuare.
1. Identificarea variabilelor de msurat. Aceast etap impune
identificarea posibililor factori-cheie ai succesului i detalierea lor. Exist
cinci mari categorii de factori recunoscui, categorii ce trebuie subdivizate i
operaionalizate pentru etalonare:
9 poziia pe pia, exprimat prin segmentul deinut i evoluia sa;
9 nivelul costurilor asociate diferitelor funcii: aprovizionare,
producie etc;
9 imaginea i poziia comercial;
9 competenele tehnice i tehnologice;
9 performanele financiare rentabilitate, cifr de afaceri etc.
2. Identificarea firmelor-etalon. Etapa const n selectarea celor
mai performante firme n raport cu un factor-cheie al succesului identificat
n etapa anterioar. De remarcat faptul c intereseaz nu numai organizaii
din domeniul de activitate al subiectului, ci i organizaii care exceleaz prin
anumite trsturi n alte domenii.
3. Colectarea datelor. Informaiile privind anumii factori-cheie ai
succesului sunt relativ dificil de obinut i de utilizat n forma lor brut. Este
necesar un proces de formalizare a studiului acestor informaii, cu att mai
util cu ct organizaia performant se afl ntr-o industrie mai ndeprtat de
preocuprile subiectului i cu ct calitatea informaiilor este mai precar.
4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i
definirea nivelului de performan dorita. Att existena unei abateri ct
i a unui nivel de performan implic posibilitatea msurrii (etalonrii)
factorului-cheie analizat. Fixarea nivelului de performan dorit ca obiectiv
al firmei trebuie s ndeplineasc condiiile uzuale.
5. Definirea obiectivelor i planurilor de aciune i msurarea
modului de avans n direcia dorit. Operaionalizarea acestei etape se
traduce n realizarea unui tablou de bord realist ce cuprinde: factorii-cheie
de urmrit (exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani);
elementele obiectiv; elemente etalon.
Matricea generic
Diagnostic intern al
ntreprinderii
Diagnostic extern al
ntreprinderii
Atuurile ntreprinderii
Atraciile pieei
Atracii
Matricea
portofoliului
activitii
Atuuri
Tabelul 1.11
Dimensiunea diferitelor matrici
Diferite matrici
BCG
McKinsey
A.D.L.
Atuuri
Cota de pia
Fora competitiv
Poziie concurenial
Atracii
Rata de cretere
Atraciile pieei pe termen mediu
Maturitatea sectorului
Management general
Pierderi
Preul de vnzare
Profit
Costul de
producie
Producia cumulat
CA firmei
CA a concurentului principal
Management general
Rata de cretere
PERFORMANELE MANAGERIALE
ALE FIMEI
10%
STEA (VEDETA)
DILEMA ?
Medie + sau
de cash-flow
Cash-flow negativ
Cash-flow pozitiv
Medie + sau
de cash-flow
VACA DE MULS
POVARA
Mic
Mare
Generarea lichiditilor
(cota relativ de pia)
Management general
Dilema
Vedeta
Dezvoltare
ntrire i investiii
Meninere
Vaca de muls
Meninere fr investiii
Investire
Lichidare
Segmentare
Povara
Meninere fr investiii
Lichidare
Situaia
organizaional
i cultural
- Calm, organizaie
- Satisfctoare,
- Portofoliu
fiindc majoritatea capabil s inoveze
echilibrat
- Dezvoltarea este
cifrei de afaceri - Echilibru bun ntre
Cercetareasigurat de
este realizat n
Dezvoltare,
vedete, iar
cadrane cu
Producie,
viitorul prin
rentabilitate
Marketing
numeroase
puternic
- Vacile de muls
dileme
finaneaz
dilemele
Situaia strategic
Situaia
financiar
- Creativitate,
mulime de idei
- Aptitudini de a
lansa noi activiti
- Coordonare
defectuoas ntre
CercetareDezvoltare i
Marketing
- Portofoliu
dezechilibrat
- Situaii
ngrijortoare pe
termen mediu
datorit lipsei
vedetelor
- Rentabilitate
excelent
- Situaie de
trezorerie
satisfctoare
- Portofoliu
dezechilibrat
- Situaie
ngrijortoare
pentru c
dilemele se
transform n
poveri fr a
deveni vedete i
apoi vaci de
muls
- Creativitate,
- Dificulti de
rentabilitate i de mulime de idei
- Aptitudini de a
trezorerie
lansa noi activiti
- Risc de
- Coordonare
neefectuare a
plilor pe termen defectuoas ntre
scurt i pierdere a Cercetare
Dezvoltare i
independenei
Marketing
Management general
Multe
Industrii fragmentare
MP
SP
Industrii n impas
Puine
Modelul BCG 2
Mici SP
Industrii specializate
SP
MP
Industrii de volum
Mari
unde,
MP msura profitabilitii;
SP segment de pia.
SP
Management general
Atracia pieei
Matricea McKinsey
Puternic A
Medie
Slab
Activiti
interesante
Activiti
mediu interesante
Activiti
puin interesante
Atraciile pieei
Mari
Dezvoltare
Alocarea tuturor
resurselor
necesare pentru
meninerea
poziiei de lider
Dezvoltarea
selectiv
Meninerea
poziiilor
concureniale.
Evitarea
investiiilor
importante
Reduse
Rentabilizarea
Investiii pentru
rentabilizarea
obiectivelor
unde firma are
anse de succes.
Abandonarea,
dac mijloacele
financiare sunt
insuficiente.
Puternic
Dezvoltare
selectiv
ntrirea
atuurilor,
meninerea
poziiei i
continuarea
dezvoltrii,
investind n
segmentele mai
atractive i
conservnd
poziia n
celelalte
Rentabilizarea
selectiv
Limitarea
investiiilor.
Concentrarea
asupra
segmentelor mai
profitabile
Retragerea
progresiv i
selectiv
Meninerea
poziiei doar pe
segmentele
profitabile.
Abandonarea
activitilor mai
puin rentabile.
Renunarea la
clienii puin
importani
Medie
Fora concurenial
Rentabilizare
Investirea pentru
dezvoltarea
atuurilor sau
retragerea.
Cercetarea
segmentelor de
pia ce pot fi
ctigate.
ncheierea unor
aliane strategice
Retragerea
selectiv
Limitarea
investiiilor.
Cercetarea
segmentelor de
pia cele mai
profitabile
Abandonarea
Dezinvestirea
Retragerea n
timp
Slab
Management general
Matricea A.D.L.
Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de
analiz a portofoliului activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni:
poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea sectorului
(atraciile sectorului).
Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea
ntreprinderii raportat la factorii cheie ai succesului n domeniile de
activitate strategice. Specialistul H. De Bodinat, pe atunci consultant la
ADL, propunea o list neexhaustiv a principalilor factori ai poziiei
concureniale, plecnd de la principiul c fiecare ntreprindere mai nti
achiziioneaz resurse, apoi le transform la un anumit cost dat i, n sfrit,
comercializeaz produsele obinute. Aceste trei operaii constituie trei
niveluri de pe urma crora ntreprinderea poate beneficia de avantaje sau
poate avea dezavantaje, n raport cu concurenii ei. Importana relativ a
celor trei niveluri i, n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este,
eventual, variabil de la un sector la altul, dar pstreaz o bun omogenitate,
dac analiza este realizat la nivelul aceluiai sector (vezi figura 1.10).
Figura 1.10
Factorii aprovizionrii
Integrarea n amonte
Contracte privilegiate pe termen lung
Costul minii de lucru, al calificrii etc
Factorii de producie
Capacitate i flexibilitate a unitilor
Productivitate a unitilor, nivelurilor costurilor
Deinerea de procedee tehnologice particulare
Amplasament geografic
Factorii comercializrii
Imagine
Calitate i extinderea reelei de distribuie
Varietatea gamei sortimentale
Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.
Poziii
concureniale
1. Dominant
Caracteristici
Este capabil s controleze comportamentul concurenilor
si (n materie de performan sau strategie);
Dispune de opiuni strategice mai vaste, independente
de concurenii si
2. Puternic
3. Favorabil
Management general
Tabelul 1.14
Lansare
1. Rata de cretere
Egal sau
Nul sau n
inferioar PNB declin
2. Mod de cretere
Crearea de
piee
Penetrarea de
pia
Expansiune
geografic
Retragere
3. Produsele
Nestandardizate Standardizate
Difereniate
Stabile
4. Numr de
concureni
Fr regul
general,
adesea n
cretere
Minim
5. Stabilitatea
Instabil
cotelor de pia
Progresiv
stabil
Destul de
stabil
Foarte stabil
6. Stabilitatea
clientelei
Progresiv
stabil
Stabil
Foarte stabil
Mai dificil
Foarte dificil
Puin tentant
8. Tehnologie
Evoluie rapid,
tehnologie
Schimbtoare
destul de puin
cunoscut
Cunoscut,
acces uor
Cunoscut,
acces uor
9. Profit
Redus
(Pierderi)
n scdere
Redus
Pierdere
Instabil
7. Uurina de
acces la sector
Facil
(bariere de
intrare)
Dezvoltare
n cretere
Maturitate
Declin
Poziie
Dominant
Puternic
Favorabil
Nefavorabil
Marginal
Dezvoltare
natural
Dezvoltare
Selectiv
Abandon
Management general
Figura 1.12
RISC CONCURENTIAL
Dominant
+
R
E
N
T
A
B
I
L
I
T
A
T
E
-
Puternic
Favorabil
Nefavorabil
Marginal
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
Btrnee
I.
Rentabilitate puternic
+
Nevoie puternic de
investiii
=
Autofinanare
III.
Rentabilitate puternic
+
Nevoie slab de investiii
=
Excedent puternic
de lichiditi
II.
Rentabilitate sczut
+
Nevoie puternic de
investiii
=
Deficit puternic de
lichiditi
IV.
Rentabilitate sczut
+
Nevoie slab de investiii
=
Autofinanare
NEVOI FINANCIARE
RISCURI SECTORIALE
Natura
strategiei
Inovare
Obiect
principal
al strategiei
Produsele
Cretere
Dezvoltare
Distribuia
Imaginea
Maturitate
Optimizare
Costuri
Declin
Raionalizare
Costuri
Exemple de strategii
- Inovare tehnologic
- Cumprare de licene
- Penetrarea comercial
- Dezvoltarea capacitii de producie
- Cercetarea de noi piee
- Integrare amonte/aval
- Internaionalizare
- Restrngerea pieelor sau a gamei
de produse