Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia 1-a: NOIUNI FUNDAMENTALE I CONCEPTE PRINCIPALE UTILIZATE

N MANAGEMENTUL COMPARAT
1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT
Potrivit opiniei lui Wiliam Newman managementul comparat se ocup de studiul
similaritilor din practica managerial local din diferite ri.
Raghu Nath, care consider c n mod larg managementul comparat se concentreaz
asupra similitilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite
contexte.
Definiia lui R. Nath are meritul c extinde sfera de abordare a managementului
comparat n afara practicii. Prezint ns i cteva insuficiene de natur definiional,
localizate n domeniul obiectului comparaiei: nu se ine seama de contextele culturale
naionale diferite i nu se refer la toate tipurile de organizaii (economice, tiinifice, tehnice,
educaionale i de alt natur).
O definiie mai cuprinztoare i mai clar, mai tiinific i mai exact ne ofer Edwin
Miller, care arat c: managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de
management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii,
msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi
procesele, conceptele i tehnicile de management.
Pornind de la definiiile de mai sus, profesorul Ovidiu Nicolescu consider c:
Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din
organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra
identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii
transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i
eficienei organizaiilor.
Etapele de cristalizare i dezvoltare teoretic i pragmatic a managementului
comparat:

etapa de avnt a managementului comparat cuprins ntre 1965 i 1972;

etapa de relativ stagnare ntre 1973 1980, caracterizat prin diminuarea interesului
universitarilor fa de managementul comparat i orientarea acestora ctre
problematica managementului general i de specialitate incluse n planurile de
nvmnt ale colilor de afaceri, care capt o larg extindere n aceast perioad;

etapa unui nou avnt al preocuprilor de management comparat, datnd dup anul
1980.
1.2. ORIZONTUL DE STUDIU AL PRINCIPALELOR COLI I MODELE DE
MANAGEMENT COMPARAT
Ph. Shay mparte colile de management comparat n apte grupe (coala procesului
de management, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social,
coala teoriei deciziilor, coala matematic i coala dinamicilor)
H. Koontz i C. ODonnell identific ase coli de management comparat (coala
procesual, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala
teoriei deciziei, coala matematic).

Tipologia colilor de management comparat aparinnd lui Raghu Nath, susinut i

de Ovidiu Nicolescu i Eugen Burdu, delimiteaz cinci coli (coala dezvoltrii economice,
coala mediului, coala comportamentist sau behaviorist, coala sistemelor deschise i
coala rolului principal al culturii n management.
coala dezvoltrii economice, cu urmtoarele sublinieri:

se bazeaz pe primele studii teoretice i cercetri empirice de management comparat
realizat ntre 1950 i 1960;

se consider c teoria i practica managementului sunt universal valabile, putnd fi
aplicate n orice organizaie, indiferent de cultura n cadrul creia funcioneaz;

analizele comparative vizeaz mai mult performanele economice i mai puin
managementul practicat n rile supuse analizei;

prezint dou merite deosebite; n primul rnd, pune n eviden rolul
managementului comparat n procesul de dezvoltare a societii i de adncire a
diviziunii internaionale a muncii; n al doilea rnd, d un impuls dezvoltrii
managementului, subliniindu-i rolul n procesul de dezvoltare a societii omeneti;

i sunt proprii urmtoarele limite: trateaz n mod unilateral managementul, insistnd
n mod exagerat asupra rolului factorilor economici; neglijeaz n totalitate
managementul la nivelul firmei, att de important pentru dezvoltarea economic a
oricrei ri; ocolete aspectele microsociale i aplic n mic msur cunotinele de
management comparat.
coala mediului sau environmentalist, avnd urmtoarele caracteristici:

devine dominant ntre 1960 i 1970;

reprezentanii de seam care au contribuit la constituirea i dezvoltarea acestei coli
sunt Richard Farmer i Barry Richman;

investigaiile, realizate la nivel macroeconomic, susin c eficiena managementului
reprezint o funcie a factorilor de mediu extern de natur cultural, economic,
politic i educaional;

meritul deosebit al acestei coli const n faptul c abordarea mediului asigur un
cadru de analiz i tratare cuprinztoare a fenomenelor de management comparat care
se implic printr-un caracter multidimensional n tratarea economico-managerial a
proceselor ce se desfoar n organizaie i societate;

ca limite principale ale acestei coli reinem: supraestimarea rolului factorilor externi,
n dauna managementului situat pe o poziie pasiv de receptare a influenelor
factorilor externi; neglijarea cuantificrilor referitoare la intensitatea corelaiei dintre
mediu i management n cadrul analizelor teoretice i a investigaiilor empirice.
coala comportamentist sau behaviorist, a crei trsturi sunt redate n continuare:
 denumit behaviorist, a relaiilor umane sau comportamentist, este o coal
psihosociologic care i face apariia i se dezvolt ntre 1965 i 1975, ca rspuns la
colile precedente care au neglijat factorul uman;
 reprezentanii acestei coli (care aparin, de regul, cercurilor universitare) sunt: E.
Mayo, F. J. Roethlisberger, D. M. McGregor, M. J. Leavit, C. Argyris, H. Simon, R.
Lickert, M. Gviiani, Moreno, Kurt Lewin, M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter
i alii. Ei aduc n prim-planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite
uneori i culturale;
 principalele contribuii ale acestei coli constau n urmtoarele: subliniaz rolul
fundamental al factorului uman n desfurarea proceselor manageriale; pune n
eviden diferenele semnificative dintre ri i n cadrul acestora ntre diferite grupe
etnice sau ocupaionale pe trmul managerial; atrage atenia asupra necesitii
implicrii transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la
altul;

 ca insuficiene reinem, n primul rnd, ignorarea aspectelor de eficien a

ntreprinderilor i, n al doilea rnd, neglijarea n plan metodologic a activitilor de
adaptare i validare a instrumentelor investigaionale la solicitrile cercetrilor
transnaionale.
coala sistemelor deschise, avnd ca elemente conceptuale i de manifestare urmtoarele:

se constituie i se dezvolt ntre 1970 i 1980, perioad n care are loc o larg
proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social;

reprezentanii colii sunt valoroi exponeni ai managementului comparat: Anant
Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung, P. Drucker, C. Popov,
Gutstein, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff . a.;

studiile efectuate de ctre reprezentanii acestei coli;

ca merite ale colii reinem: att n teorie ct i n practic, mai ales n analize i, n
concluzii, sunt luate n atenie numeroase variabile ale mediului organizaiei
(furnizori, clieni, consumatori, guvern);

ca limite ale colii sistemelor deschise menionm, n primul rnd, tratarea
aproximativ, fr precizie i rigurozitate a unei pri a variabilelor avute n vedere i,
n al doilea rnd, insuficienta valoare predictiv a rezultatelor oferite de ctre
investigatori.
coala de management comparat axat pe rolul culturii, care se caracterizeaz, n
principal, prin urmtoarele:
 se contureaz dup 1980, fiind ultima coal de management comparat;
 reprezentanii de seam ai colii sunt: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly,
Reginald Worthley, Triandis, F. Trompenaars i alii;
 termenul de cultur nu este definit cu rigurozitate;
 esena abordrilor privitoare la cultur se bazeaz pe tratarea managementului
comparat n strns legtur cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite n
plan teritorial sau social explic diferenele ce se manifest n sistemele de
management implicate;
 G. Hofstede caracterizeaz cultura prin patru dimensiuni: individualism/colectivism,
distana fa de putere mare/mic, controlul incertitudinii intens/redus i
masculinitate/feminitate;
 F. Trompenaars susine c orice cultur poate fi caracterizat cu ajutorul a apte
dimensiuni: universalism/particularism, individualism/ colectivism, afectiv/neutru,
specific/difuz, statut ctigat/atribuit, concepia asupra timpului secvenial/sincron
i relaia omului cu natura de stpnire a naturii/de armonie cu natura;
 ca merite ale acestei coli menionm: pune n relaie managementul n diferite ri cu
diferenele culturale dintre ele; reine semnificaia efectelor sinergice ale mediului, n
special ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe mapamond.
Modelul Farmer Richman, avnd urmtoarele caracteristici:

autorii i elaboreaz modelul pe patru puncte de referin:
managementul organizaiei, preocupat de coordonarea resurselor umane i materiale;
constrngerile exogene, regsite n cadrul variabilelor de ordin economic, juridic, politic,
sociologic, educaional, specifice mediului n care exist i funcioneaz organizaia;
eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat;
eficiena organizaiei influenat de frecven.

n construcia modelului, n timp ce managementul este tratat ca o variabil
dependent, mediul este considerat ca o variabil independent;

insuficiena modelului este dat de faptul c nu surprinde i nu se implic n
ansamblul de variabile ce trebuie avute n vedere n cadrul investigaiilor de

management comparat, ceea ce l-a determinat pe H. Schollhammer s-l caracterizeze

ca pe un model ecologist, o creatur pasiv a constrngerilor externe

utilitatea modelului Farmer Richman const n faptul c a pus bazele metodologice
ale managementului comparat i a sensibilizat opinia public cu privire la semnificaia
deosebit a mediului n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor
manageriale pe mapamond.
Modelul Negandhi Prasad, creat astfel:
 se pleac de la variabilele cuprinse n modelul anterior i se ncearc s se depeasc
limitele aprute n urma tratrii pasive a managementului;
 la baza modelului se aeaz trei premise metodologice;
 modelul susine semnificaia filozofiei managementului comparat, n principal, n
atitudinea managerilor fa de personalul organizaiei, furnizori, guvern;
 meritul modelului const n aceea c ia n considerare managementul ca o variabil
independent, cu putere de influen similar cu a factorilor de mediu.
Modelul Tung, care pornete de la sublinierea limitelor majore ale modelelor elaborate
de ctre predecesori (supralicitarea anumitor variabile i neglijarea relaiilor dintre diferitele
variabile) i aeaz la baza modelului su patru categorii de variabile:

variabilele de mediu sau extraorganizaionale care le influeneaz pe celelalte trei
categorii;

variabilele intraorganizaionale se concretizeaz n strategii, structuri, obiective i
tehnologii;

variabilele personale sunt redate de atributele personale ale personalului organizaiei
i de climatul organizaional (acesta din urm este influenat i influeneaz
majoritatea celorlalte variabile);

variabilele de rezultate divizate n evalurile economice i evalurile neeconomice.
Modelul Harold Koontz, din a crui accepiune reinem:

activitile firmei se divid n manageriale i nonmanageriale, care influeneaz n
diferite msuri eficiena firmei;

activitile firmei sunt influenate de variabile endogene i exogene (tiina
managementului, funciile firmei, resursele umane i financiare, constrngerile de
mediu)

autorul deosebete eficiena organizaiei generat de factorii de management i cea
datorat factorilor nonmanageriali.
Modelul lui John Child, bazat pe o aprofundat analiz a literaturii de management
comparat existent pn n anul 1981, se caracterizeaz prin urmtoarele:

autorul a identificat n lucrarea sa, ase probleme semnificative n abordarea culturii;

n cadrul modelului cultura este tratat ca un ansamblu de condiii normative i
prefereniale, la care se pot aduga i influenele altor variabile nonculturale;

pentru punerea n eviden a rolului culturii este necesar s fie identificate
caracteristicile culturale ale unei ri i pe aceast cale s se explice diferenele
organizaionale i manageriale;

potrivit autorului, etapele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i
managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii
i comunicrii manageriale, precum i a atitudinilor i mai puin manifeste n
domeniul strategiei generale i organizrii formale;

caracterizat printr-o optic tiinific fundamentat i printr-o complexitate superioar,
modelul este acceptat de majoritatea specialitilor.
Abordarea lui Geert Hofstede asupra managementului comparat, poate fi sintetizat
astfel:

nu a fost formalizat ca model;


utilizeaz concepte proprii de o larg recunoatere n rndul specialitilor;

autorul situeaz la baza concepiei sale patru dimensiuni, crora le atribuie caracteristici
concomitent complementare i diverse.
1.3. ARGUMENTE I INFORMAII CU PRIVIRE LA ROLUL I FUNCIILE
MANAGEMENTULUI COMPARAT
Richard Farmer a formulat premisa fundamental prin bine cunoscuta sa aseriune
managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac
i cu misiunea imperativ ce se detaeaz n planul unui management transnaional
ajungerea la bogie se poate realiza numai pe baza cunoaterii managementului din rile
bogate i transpunerea raional a elementelor sale fundamentale la specificul naional.
O premis cerin formulat de Edwin Miller are n vedere prevenirea tendinelor de
copiere din partea oamenilor de tiin i a managerilor. Este necesar s se fac apel la
creativitate i inovaii manageriale, la aciuni de contientizare i asumare a riscului generat
de situaii manageriale complexe.
n plan definiional, conceptul de know-how ntrunete cunotine cu un pronunat
caracter aplicativ, utilizate n soluionarea problemelor de specialitate i caracterizate printr-o
pronunat complexitate.
Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate n felul urmtor:
 sub aspectul coninutului include un ansamblu de cunotine i de experiene profund
dinamice, complexe i moderne;
 managerii de anumite culturi, preiau cunotine i experiene din alte culturi i apelnd
la competene teoretico-metodologice, le adapteaz condiiilor concrete ale modelului
de care aparin. n felul acesta, managerii asigur legtura ntre sursele de noi
cunotine i practic, constituindu-se n factori de accelerare a procesului de transfer
de cunotine i experiene.
Direciile de aciune n vederea transferului de know-how managerial sunt prezentate
n continuare:

cunoaterea canalelor de transfer i a sistemului de inter-relaii care se stabilesc ntre
furnizorii de cunotine i beneficiari;

determinarea coninutului procesului de transfer i a nivelului acestuia (se transfer
ntregul model sau numai o parte)

conceperea i realizarea procesului de transpunere n practic prin modelarea unei
anumite metode manageriale;

cunoaterea i influenarea caracterului evolutiv al sistemelor i practicilor
manageriale.
Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate n felul urmtor:

sub aspectul coninutului include un ansamblu de cunotine i de experiene profund
dinamice, complexe i moderne;

managerii de anumite culturi, preiau cunotine i experiene din alte culturi i apelnd
la competene teoretico-metodologice, le adapteaz condiiilor concrete ale modelului
de care aparin.
Utilitatea managementului comparat i transferul internaional de elemente
manageriale prezint numeroase faete. Un nivel ridicat de utilitate l regsim n domeniul
managerial, n care problema semnificativ const n cunoaterea conducerii sistemelor
similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai. Referindu-se la domeniul
economic, cunotinele de management comparat pot contribui la creterea eficienei i
eficacitii ntreprinderilor, localitilor i rilor n care sunt folosite.

SUBIECTE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

Obiectul de studiu al managementului comparat (pg.9)

Etapele dezvoltrii teoretice i pragmatice a managementului comparat (pg.13-14)
Managementul comparat ca teorie i practic (pg.15)
Scopuri si obiective specifice ale managementului comparat in opinia lui William
Newman (pg.15)
Tipologia colilor de management comparat potrivit opiniei lui Ion Petrescu (pg.18)
Scoala dezvoltarii economice - merite deosebite(pg. 19)
Tipologia scolilor de management comparat care s-au impus in literatura de
specialitate (pg.19-20)
Principalele contributii ale scolii comportamentiste sau behavioriste (pg.20)
Geert Hofstede in abordarea managementului comparat cele patru dimensiuni (pg.
22)
A cincea dimensiune adaugata ulterior de Hofstede impreuna cu Michael Bond in
abordarea managementului comparat (pg. 26)
Modelul Farmer-Richman - utilitate (pg. 23)
Modelele de management comparat intalnite in literatura de specialitate (pg. 22-25)
Premisele metodologice specifice modelului Negandhi-Prasad. (pg. 23)
Trasaturi specifice dimensiunii de evitare a incertitudinii (pg.27)
Premisa fundamentala a managementului comparat- potrivit opiniei lui Richard
Farmer (pg.28)
Bariere in procesul de transfer de cunostinte (pg.31)
Dimensiunile know how-ului managerial european (pg. 31)
Directiile de actiune in vederea transferului de know how managerial european
(pg.31)

NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie:
Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-2-a: PROBLEMELE METODOLOGICE ALE
MANAGEMENTULUI COMPARAT
2.1. OBIECTUL I PARTICULARITILE CERCETRII TIINIFICE N
MANAGEMENTUL COMPARAT
Abordrile de management comparat, tratate in plan tipologico-metodologic se mpart
in dou mari grupe: teoretice si empirice.
Studiile teoretice vizeaz emiterea anumitor ipoteze, pentru ca apoi cu ajutorul unor
concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii s emit, verifice s codifice informaii
n materie de management comparat.
Abordrile metodologice empirice trateaz informaiile faptice sub form de procese
de descriere, analiz i evaluare a fenomenelor manageriale internaionale, ori dintr-o ar
(sau mai multe ri) ntr-o optic transnaional.
Studiile empirice pot fi unidimensionale (se axeaz pe un domeniu restrns i trateaz
un numr redus de probleme) i multidimensionale (se axeaz pe mai multe domenii i
probleme aflate n interrelaie).
Ansamblu de cunotine sistematizate i verificate de practic, tiina presupune
studierea diferitelor obiecte i fenomene din natur i societate, avnd drept scop culegerea i
sistematizarea faptelor i datelor. tiina urmrete studierea legilor care guverneaz faptele i
pe baza crora se pot elabora previziuni tiinifice.
Metodologia cercetrii tiinifice n managementul comparat, ca model de cercetare a
realitii manageriale, ocup un loc important n cadrul tiinei managementului.
n acest proces, teoria tiinific ndeplinete numeroase funcii care pot fi sistematizate n
felul urmtor:
 sintetizeaz i rezum ntr-un limbaj propriu un vast material de informaie;
 capacitatea de mijlocire a comunicrii cunotinelor, precum i de organizare i de
sistematizare a acestora;
 posibilitatea de a oferi explicaii pentru o serie extins de evenimente sau fenomene i
de a prevedea cile i modalitile concrete de desfurare a fenomenelor;
 asigurarea interveniei active i a controlului desfurrii evenimentelor, n cazul
nostru a celor de management comparat.
n drumul spre cucerirea unui statut tiinific, managementul comparat i definete un
numr de concepte generale, cu care opereaz: (1) sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4)
procese; (5) optimizare; (6) autonomie; (7) adaptabilitate; (8) organizare; (9) planul; (10)
incluziunea; (11) informaia; (12) modelul; (13) verificarea; (14) decizia; (15) controlul.
Particularitile cercetrilor de management comparat constau n urmtoarele:
 sunt caracterizate de o complexitate ampl generat de faptul c implic componente
manageriale aparinnd mai multor culturi, cu un larg evantai de aspecte manageriale;
 n conceperea i realizarea cercetrilor de management comparat se opereaz cu
elemente de echivalen, operaie pe ct de important, pe att de util;
 cercetrile de management comparat necesit un volum de munc mai mare i mai
divers, ceea ce necesit antrenarea unui numr ct mai mare de investigatori pe o
durat de timp mai mare;
 necesitnd un volum superior de munc i un numr mare de deplasri, investigaiile
de management comparat sunt deosebit de costisitoare;

 operaiunile de proiectare i organizare a cercetrii de management comparat, este

deosebit de complex i dificil, ceea ce nscrie o alt caracteristic i anume
dificultatea investigaiilor de acest gen.
2.2. COMPLEXITATEA ACTIVITII I ETAPIZAREA STUDIILOR DE
MANAGEMENT COMPARAT
Trstura specific de complexitate a investigaiilor de management comparat ridic
numeroase probleme de cercetare. Printre acestea un loc aparte l deine etapizarea studiilor
complexe de management comparat.
Etapele unui studiu complex de management comparat astfel:

se ncepe cu stabilirea scopurilor teoretice i pragmatice ale investigaiei;

n etapa a doua se contureaz tematica studiului care trebuie s respecte mai multe
cerine de delimitare;

etapa a III-a se refer la eantionarea subiecilor ce urmeaz a fi investigai i necesit
a fi soluionate cteva probleme majore;

traducerea materialelor utilizate n cercetare reprezint obiectivul celei de a IV-a
etape, evideniate n asigurarea echivalenei traducerilor, pe baza reflectrii
diferenelor culturale implicate;

n etapa a V-a se procedeaz la msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de
management;

administrarea desfurrii investigaiei se desfoar pe parcursul celei de a VI-a
etape;

n etapa a VII-a se procedeaz la analiza i interpretarea informaiilor, care trebuie
subordonate n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin desfurarea
investigaiei;

i, n sfrit, cea de a VIII-a etap se refer la formularea concluziilor i valorificarea
rezultatelor.
2.3. REALIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT
PRIN METODE I TEHNICI TIINIFICE
Metodele i tehnicile tiinifice constau dintr-un mod strict specific de a dezvolta i
rezolva problemele de management comparat. Ele reprezint o cercetare, apoi o cale i un
sistem prin care se ajunge la un rezultat. Acestea se divid n dou categorii:
 metode i tehnici manageriale generale;
 metode i tehnici specifice.
2.4. TIPOLOGIA STUDIILOR MANAGERIAL COMPARATISTE

Studii de tip parohial, sunt studii clasice de management, cu urmtoarele
caracteristici:

au ca obiect investigarea unei singure culturi, cu implicarea unor cercettori din cadrul
respectivei culturi;

cultura nu este tratat ca un factor, respectiv ca o variabil ci ca o constant;

studiile se ocup de toate problemele manageriale semnificative, i ca atare, sunt foarte
cuprinztoare.

Studii de tip etnocentric, avnd urmtoarele destinaii i trsturi caracteristice:


pornind de la semnificaia implicrii celei de a doua culturi, acest tip de studii

organizeaz iniial investigaii n cadrul unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, i le
repet n a doua cultur;

instrumentalizarea este identic, cu excepia, limbii utilizate, se apeleaz la acelai set de
instruciuni i se ntrebuineaz aceleai metode pentru analiz i concluzionare;

sunt considerate ca fiind primele studii de management comparat.

Studii policentrice, despre care vom reine:

sunt studii pe aceeai tem desfurate de ctre echipe naionale de cercettori i
practicieni, pe aceeai tem n mai multe culturi;

n plan teoretic urmresc s identifice o structur de relaii care reflect o anumit
cultur;

se preconizeaz ca prin studiul policentric s se genereze/reconfirme teorii care se pot
aplica fiecrei culturi;

sub aspect metodologic se utilizeaz metode inductive, rezultatele fiind mai mult de
natur descriptiv dect evaluativ;

situeaz n prim plan elementele de specific i difereniere i, n felul acesta, se
manifest o contrapondere a studiilor etnocentrice;

evideniaz specificul naional i, n felul acesta, reprezint o complementaritate la
precedentele studii, oferind contribuii benefice asupra transferului internaional de
management.

Studii comparative, a cror caracteristici le vom prezenta mai jos:
utiliznd echipe de cercettori plurinaionale au ca obiectiv s investigheze fenomenele i
procesele manageriale din mai multe ri, contrapunnd att similaritile ct i deosebirile;
vizeaz identificarea elementelor de universalitate;
delimiteaz comportamentele specific culturale de cele universale;
apeleaz la o metodologie de mare complexitate;
ofer soluii de o calitate substanial.

Studii geocentrice care prezint urmtoarele caracteristici:
corporaiile multinaionale figureaz ca arie de investigare;
urmresc s descopere similaritile culturilor n cadrul crora opereaz corporaiile
multinaionale;
utilizeaz o metodologie clasic.

Studii sinergetice, avnd urmtoarele trsturi:
vizeaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor multi i transnaionale;
au ca obiect al investigaiilor legitile care guverneaz interaciunea persoanelor care
aparin diferitelor culturi;
utilizeaz asemnrile i deosebirile culturale i de management ca surse ale creterii i
dezvoltrii;
n plan metodologic se sprijin pe modele de interaciune n cadrul colectivitilor
transnaionale;
armonizeaz nelegerea i generarea celui mai bun echilibru ntre metodele culturale
specifice i universale de management;
urmrete pregtirea constructiv i echilibrat a viitorului organizaiilor, pe baza
dezvoltrii structurilor i modelelor specifice, transnaionale.

SUBIECTE:
1. Studiile teoretice ale managementului comparat coninut (pg.34)
2. Moduri de abordare a studiilor empirice (pg. 34)
3. Teoria stiintifica a managementului comparat functii (pg. 35)
4. Managementul comparat - concepte generale (pg. 36)
5. Obiectivul epistemologiei manageriale (pg. 37)
6. Particularitatile cercetarilor de management comparat (pg. 40)
7. Etapele unui studiu complet de management comparat, in abordarea lui Nancy T.Adler
(pg. 41-43)
8. Studiile de management comparat stabilite de Nancy T.Adler (pg. 44-46)
9. Studiile policentrice trasaturi (pg. 45)
10. Studiile comparative caracteristici (pg. 45)
11. Studiile geocentrice caracteristici (pg. 46)
12. Trasaturile caracteristice studiilor sinergetice (pg. 46)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-3-a: CONVERGENELE MANAGERIALE N
UNIUNEA EUROPEAN
3.1. AFACERILE EUROPENE I MANAGEMENTUL PIEEI UNICE
Deine o cincime din volumul comerului mondial, este pe locul nti n lume la
exportul de bunuri i servicii i reprezint o surs important de investiii strine directe. n
plus, reprezint principala pia de export pentru un numr de peste 130 de ri din ntreaga
lume.
Se ntinde pe o suprafa de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaie de
455 milioane i un PIB de peste 9225 miliarde de euro.
Noua extindere se manifest ca o ruptur calitativ major, caracterizat prin urmtoarele:
 numrul ridicat de noi candidai, cu semnificative probleme de natur politic i
instituional;
 apariia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului);
 ntrzierea socioeconomic masiv determinat de faptul c la o cretere a suprafeei
Uniunii cu 23% i a populaiei cu 20%, PIB-ul crete doar cu 4,5 %;
 nivelurile de exigen calitativ sunt ridicate cnd se adreseaz unor structuri fragile, ceea
ce face ca statele s le pun n aplicare cu preul unor tensiuni interne greu de suportat.
 stagnarea economic a Uniunii Europene ridic probleme Pactului european de stabilitate
i cretere n sensul c dac acesta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea s cad n
recesiune;
 n domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor
financiare, cu o plat unic ctre exploatri;
 se adopt o foaie de drum n scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naional
i cel comunitar;
 se pune n funciune o politic european a locurilor de munc bazat pe elaborarea pn
n anul 2005 a unor planuri de integrare pentru toi omerii nainte de a patra lun de
omaj i de asigurare a formrii profesionale nainte de a dousprezecea lun.
Europa Central i de Est, cu urmtoarele probleme semnificative:
extinderea european istoric cu 10 noi ri duce la creterea populaiei, sporirea ponderii
economice din punct de vedere al PIB-ului i al relaiilor comerciale, Uniunea European
devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare pia unic, depind Statele
Unite ale Americii;
dup extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai mult
de 500 Km. n felul acesta, Uniunea European dobndete o nou grani cu cinci noi state
(Croaia, Serbia, Romnia, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economic pot
genera riscul unei noi cortine n estul i sudul mai ndeprtat al Europei ntre rile bogate
i cele srace;
decizia de a mri NATO-ul pentru noi provocri necesit redefinirea Organizaiei n
gestiunea noilor ameninri, mai ales de tip terorist;
summitul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a reamintit vocaia european a
Balcanilor de Vest, fr ns s furnizeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare n
Uniunea European.
Noua extindere se prezint ca o integrare asimetric, n care problemele cele mai
spinoase (agricultura i politica regional) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond
conceptual se manifest dou tendine total opuse:

tendina de integrare, de unificare a Europei, n spiritul tratatului de la Maastricht;


tendina a doua, de fragmentare a continentului, ilustrat de nsi dezmembrarea fostelor

conglomerate Uniunea Sovietic, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare c aceast tendin a
fost mai puternic. Aprecierea este ilustrat de evenimentele din Europa de Est. n timp ce
pe harta continentului au aprut 14 state noi, n Uniunea European au intrat numai trei
ri. Fragmentarea Europei este accentuat, n plus, de tendinele de autonomizare, n
principal pe criterii etnice, tendin manifestat n principal n estul continentului (Rusia,
Iugoslavia, Republica Moldova), ct i n vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia).
Obiectivele integrrii europene constau n micarea liber a mrfurilor, capitalurilor
i persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, n vederea
realizrii unei uniuni economice i politice.
Cauzele principale ale integrrii sunt:
 apariia i adncirea contradiciei dintre posibilitile de sporire a produciei i
capacitatea restrns de absorie a pieelor naionale;
 necesitatea valorificrii optime a potenialului de care dispune capitalul prin asigurarea
unui spaiu adecvat de plasament;
 interesele agenilor economici dintr-o regiune dat de a se apra cu fore comune
mpotriva ameninrilor concurenilor internaionali mai puternici;
 constituirea companiilor transnaionale, care determin eforturi de optimizare la nivel
superior a dimensiunilor de scar.
Succesul integrrii depinde n mare msur de managementul european care se va
concepe i aplica. Managementul va trebui s dezvolte rolul pieei de mecanism de stabilire a
preurilor, micornd locul i rolul armatei de birocrai care calculeaz ratele de schimb
nchipuite astfel nct compromisul ntre grupurile de influene s fie ct mai larg.
Managementul european este chemat s restabileasc i rolul concurenei. Este
nevoie de concuren ntre diversele sisteme agricole i nu de subvenionare a unor moduri de
agricultur arhaice. Este benefic concurena ntre legislaii i nu de uniformizare de
reglementri. De asemenea, nu trebuie neglijat nici concurena fiscal ntre ri.
Conceptul de convergen are sensuri multiple, formnd obiectul unor preocupri
teoretice i pragmatice de mare importan i utilitate. n numeroasele definiii date
convergenei regsim esena fenomenului apropierea ntre ri sau state sub aspect
economic i social. Prin referire la integrarea european, adepii conceptului de convergen l
ataeaz realizrii criteriilor stabilite la Maastricht.
Piaa unic a Uniunii Europene poate fi definit ca o zon fr frontiere interne, n
care este asigurat circulaia liber a mrfurilor, serviciilor i capitalurilor, se bazeaz pe o
economie a pieei deschise, n care concurena i coeziunea economic i social trebuie s
acioneze deplin.
Piaa unic a Uniunii Europene este o realitate complex i dinamic. Ea este o
categorie a economiei de schimb, cu un coninut amplu i o larg sfer de cuprindere. Apare
ca un ansamblu de mijloace de comunicaie, se constituie ca un mecanism prin care se
realizeaz cererea i oferta de mrfuri i, n final, ntregul sistem economic european,
orientnd evoluia tuturor activitilor economice.
Instrumentele care garanteaz libera circulaie a produselor pe piaa unic sunt
urmtoarele: principiul recunoaterii naionale a produselor comercializate legal, bazate pe
transparen i ncredere, recunoaterea reciproc a competenelor laboratorului de etalonare
i verificare, armonizarea tehnic a legislaiei.

3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL UMANE I

ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN
Prin procesul managerial european nelegem activitatea subiecilor managementului
european reunii ntr-o anumit structur spre atingerea scopurilor economiei europene pe
calea realizrii anumitor funcii i cu utilizarea unor metode corespunztoare i a principiilor
managementului european.
Esena procesului managerial european const n concretizarea eforturilor umane
pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i spaiu i se realizeaz
sub forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale..
Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credine-lor, aspiraiilor,
ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i
performanele.
Rolul culturii manageriale crete pe msur ce se avanseaz pe drumul tranziiei la
economia de pia. Este necesar s reinem i o alt trstur a culturii manageriale i anume
aceea a legturii strnse pe care o stabilete cu practica, ceea ce i ofer capacitatea de
concretitudine, orientarea precis spre anumite scopuri, caracterul de generalitate i
continuitate.
n plan definiional, cultura managerial ne apare ca un ansamblu de postulate
despre aciunea colectiv, recunoscute de toi, fiind exprimate printr-un sistem de valori,
credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o firm i care se
reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul firmei, influennd n
paralel coninutul culturii organizaionale i performanei unitii respective.
Funciile culturii manageriale ale firmei sunt redate n continuare:

impunerea unui anumit sens al identitii;

contribuie la stabilizarea sistemului social;

atribuie semnificaii de referin i contribuie la modelarea de comportamente.
Managementul european multicultural a devenit o realitate, din ce n ce mai
pronunat i mai complex, cu perspective noi de dezvoltare n viitor.
Esena managementului european este dat de transferul european de know how
managerial pe fondul varietii contactelor cu angajaii din filialele existente n zona unor
culturi diferite de cea n care s-a nscut i evolueaz organizaia mam.
Ca dimensiuni ale culturilor manageriale europene reinem:

participarea la decizii a salariailor organizaiei, dimensiune n raport de care rile
Europei de Nord se disting de cele ale Europei de Sud (Frana, Belgia, Portugalia,
Italia, Spania, Grecia) care cunosc un grad mai mare de distan ierarhic, legat de un
nivel nalt de centralizare a autoritii i autocraiei managementului;

inovaia, prezent la francezi, portughezi, austrieci, greci, italieni se opune tradiiei i
conservatorismului care caracterizeaz Germania, Elveia, Danemarca, Olanda i
Luxemburg;

atitudinea n raport cu riscul i situeaz pe elveieni printre europenii defavorabili
riscului, alturi de germani, belgieni. Ei se deosebesc de britanici, cei mai familiarizai
cu riscurile i la care i includem i pe francezi i italieni;

individualismul prezent ndeosebi la francezi, englezi, italieni i belgieni, spre
deosebire de olandezi, germani, suedezi care muncesc mai uor n echip;

atitudinea fa de conflict i departajeaz pe cei din rile nordice, unde politica social
- democrat se bazeaz pe noiunea de consens, de latini, cu predispoziie spre stri
conflictuale.

Se dorete ca ntre dimensiunile economice i sociale ale modelului social european

s existe un echilibru, n care scop se insist pe urmtoarele aciuni:
 integrarea Cartei drepturilor fundamentale a Uniunii Europene n viitorul tratat
constituional, cu accent pe respectarea drepturilor civile i sociale;
 consolidarea modelului socialeuropean, prin diversificarea serviciilor de interes
general i a formelor de protecie social;
 accesul liber la serviciile sociale reprezint unul din drepturile de baz al ceteanului;
 promovarea solidaritii, n general i n special cu acele popoare ale lumii care au
nevoie de sprijinul Uniunii Europene;
 intensificarea procesului de cretere, dezvoltare i bunstare social prin integrarea n
ceea ce privete problema mediului nconjurtor;
 crearea unei economii de pia care s asigure protecia consumatorilor i coeziunea
social;
 extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civil s accepte
principalele orientri de politic social.
Iniial, conceptul de europenizare a fost utilizat n legtur cu domenii precum
comunicarea, cultura i economia. Ulterior s-a extins i la domeniul politic, militar i social.
Problematica europenizrii a fost relativ recent raportat la politicile sociale, la statul
bunstrii. Literatura de specialitate analizeaz europenizarea n sfera politicilor sociale prin
impactul proceselor similare din economie i politic asupra politicilor sociale sub
urmtoarele aspecte: competiia european a modelelor de politici sociale; europenizarea
conceptelor din politicile sociale; europenizarea problemelor economice i sociale i a
politicilor de rezolvare a lor.
n plan social, europenizarea politicilor sociale presupune: redistribuirea social
european, reglementri sociale europene, resurse sociale europeane i abilitarea actorilor
sociali.
Pe fondul acestor evoluii pozitive, exist ns i probleme insuficient sau total
nesoluionate, pe care le expunem n cele de mai jos:
 nu se pot transfera total responsabilitile guvernelor naionale asupra unor organisme
internaionale, deoarece nu sunt resurse suficiente i nici cadrul politic adecvat;
 generozitatea rilor bogate fa de cele srace este extrem de limitat;
 fenomenul de migraie exagerat ctre cele bogate este de natur s blocheze
sistemele economice i cele de protecie social naionale, care funcioneaz
acceptabil;
 procesul de armonizare a modelelor de protecie social (n interiorul Uniunii
Europene) este dificil datorit diferenelor importante dintre ele.
Statul social de tip european este o construcie politic specific societii moderne.
El apare ca un produs instituional rezultat din aciunea complex a factorilor de natur
geopolitic, tehno economic, demografic i social asupra culturii, actorilor politici i
economici i altele, pri de organizaii patronale, sindicate, micri sociale i organizaii
internaionale paneuropene.
Etica managementului european este tiina care trateaz conduita i comportamentul
factorului uman care activeaz n sfera managementului european, n concret a managerilor.
Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de ctre sociologie.
Exist o etic profesional, generat de natura profesional a managementului european i o
etic managerial, deoarece aceast etic ocup un anumit loc n rndul categoriilor
manageriale.
3.3. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

Esena managementului european este investigarea i soluionarea fenomenelor de

management n graniele Uniunii Europene.
n baza unei abordri culturale de detaliu, Geert Hofstede constat c mprirea
culturii manageriale n Uniunea European trebuie fcut pe cinci grupe culturale: englez,
n care se includ Marea Britanie i Irlanda, nordic n care sunt cuprinse Suedia, Danemarca,
Finlanda, Olanda, germanic cu Germania i Austria, latin, cuprinznd Frana, Belgia,
Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia i grupa sud estic n care intr Grecia. Ne aflm n
faa unui mozaic de modele naionale definit de diferite limbaje de comunicare, tradiii,
obiceiuri, concepii i norme dar i performane economice toate cu caracteristici specifice
motenite istoric i care se deosebesc de la o naiune la alta.
Problema fundamental care se pune este ca managementul european s devin pe
deplin competitiv cu modelele american i japonez. Pentru aceasta este nevoie s fie
ndeplinite condiiile unitii n diversitate, singura soluie n amplificarea capacitii
competitive cu acestea.
Specialitii preocupai de definirea unui model distinct de management european
consider c acesta se poate dezvolta numai dac va avea la baz valori i componente
specifice modului de via european.
Procesele de management se integreaz tot mai mult n contextul european, resursele
umane devin din ce n ce mai mobile n spaiul european
Factorii fundamentali cu capacitate de influenare pozitiv asupra procesului de
constituire a Modelului European de Management (sistemele politice democratice,
consolidarea culturii europene, sistemele educaionale naionale, mediul juridic comunitar,
modelele naionale de management, mediul economic competitiv, conturarea europenizrii
afacerilor i susinerea parteneriatului social) trebuie analizai i tratai individual i apoi n
sistem interdisciplinar, n cadrul conceptual de management european.
Sub aspect comportamental, oricare din factorii fundamentali poate genera manifestri
pozitive i negative.
n ultimul deceniu i jumtate s-au constituit fonduri destinate investiiilor n afaceri
cu mare potenial de dezvoltare viitoare.
Indiferent de sfera de apartenen (micro sau macroeconomic) de natura mediului
(social, politic, cultural) factorii fundamentali ce concur la definirea modelului european de
management trebuie valorificai n sinergie i n mod sistematic.
Elementele de influen menionate anterior urmresc ca n final s asigure
viabilitatea modelului european de management.
Elementele de influen menionate anterior urmresc ca n final s asigure
viabilitatea modelului european de management.
ntreprinderea european este un sistem complex i deschis, cu subsisteme tehnice,
economice i sociale.
Managementul european vizeaz exploatarea profitabil a cunotinelor.
Obiectivul fundamental al managementului european l reprezint asigurarea
supravieuirii viitoare a ntreprinderii prin stimularea inovaiei de succes.
Tratarea procesual a managementului european se bazeaz pe realizarea obiectivelor
prin intermediul altora.
Succesul n managementul european este dat de conexiunea dintre elaborarea
raional a deciziilor logice i activitile de rezolvare a problemelor pe baza experienei i a
proceselor intuitive de judecat.
Filozofia managerial european opereaz i cu alte variabile: stilul de management
practicat, autoritatea n adoptarea deciziilor, interesele care orienteaz activitatea
managerilor, orientarea spre orizonturi de timp scurte, medii sau lungi, modul de abordare
managerial, performana n diferite contexte, atitudinea managerilor fa de salariai.

n firmele europene de prestigiu, filozofia se constituie ca o teorie implicit a

organizaiei care permite stabilirea obiectivelor i a modului de atingere a lor. Ea cuprinde,
de regul, principii generale i comportamentul tuturor factorilor ce trebuie s se conformeze
acestor principii pentru a se uniformiza aciunea.
Elementele filozofiei se regsesc la nivelurile strategice ale organizaiei. Asigurarea
competitivitii firmei fiind o activitate transfuncional i la nivelul ei se poate defini o
filozofie.
3.4. NTREPRINDEREA N CONTEXT MANAGERIAL EUROPEAN
ntreprinderea european reprezint unitatea economic de baz, principal, n cadrul
economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea i gestionarea factorilor de
producie, n vederea obinerii de bunuri i servicii necesare existenei umane.
Principalele trsturi ale ntreprinderii europene, ca centru de organizare a
afacerilor, sunt:

existena patrimoniului, care permite ntreprinderii europene asumarea riscului
produciei i a unitii ei, n situaia n care ntreprinderea are mai multe componente
cu autonomie tehnic;

realizarea profitului i maximizarea acestuia, ca scop fundamental al oricrei
ntreprinderi europene;

asigurarea autonomiei i independenei depline n gestionarea patrimoniului, ceea ce
permite ntreprinderii europene s participe la circuitul economic naional, european i
mondial de valori materiale i spirituale;

caracterul dinamic, complex i diversificat al ntreprinderii europene, care permite
unitii ca, sub impulsul progresului tehnico-tiinific i tehnologic, s-i adapteze
permanent funciile i integrarea organic n structura de ansamblu a economiei
Uniunii Europene;

inegalitatea din planul distribuiei forei de munc i a cifrei de afaceri ntre diferitele
categorii de ntreprinderi europene n sensul c ntreprinderile mijlocii i mari asigur
esenialul n ceea ce privete numrul de angajai i cifra de afaceri ndeosebi n
sectoare de mare
intensitate
a capitalului (industrii extractive, energetic,
manufacturiere de nalt tehnologie, ct i n servicii financiare, de telecomunicaii i
transport aerian);

se percep diferene semnificative ntre ri, ceea ce pune n eviden existena unei
mari rivaliti a culturii ntreprinderii naionale, care joac un rol major n modul de
organizare a economiilor;

realizarea pieei unice i a monedei unice exercit un impact decisiv asupra
funcionalitii i evoluiei ntreprinderilor europene i a managementului acestora.
Principalele funcii ale ntreprinderii n sistemul economic al Pieei Unice Europene
sunt:

de cercetare dezvoltare, viznd realizarea rapid a viitorului cadru tehnic, tehnologic
i organizatoric al ntreprinderii;

de producie, prin care se urmrete s se asigure desfurarea normal a produciei de
bunuri materiale i de servicii i combinarea eficient a factorilor de producie, n
concordan cu obiectivele activitii ntreprinderii;

comercial, prin care se asigur realizarea activitilor de organizare tehnico material i de desfacere a produciei;

financiar - comercial, incluznd activiti cu pronunat caracter de sintez, control i
corecie, pe baza utilizrii eficiente a mijloacelor de care dispune ntreprinderea,
comensurarea cheltuielilor i a veniturilor, evidenierea rezultatelor financiare;


de personal, orientat spre selectarea, ncadrarea, promovarea, perfecionarea i

salarizarea personalului;

de conducere, prin care se urmrete ordonarea activitilor n cadrul ntreprinderii, pe
calea delimitrii i sistematizrii acestora pe grupe de activiti omogene i
specializate.
ntreprinderea european are urmtoarele caracteristici:

reunind mijloacele de producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz
produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale, ntreprinderea european
reprezint un sistem socio-economic;

se manifest ca un sistem dinamic, cu o anumit traiectorie de evoluie, care i asigur
i viabilitatea;

reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a diferitelor componente
(oameni, mijloace de munc, obiecte ale muncii) care acioneaz n interrelaii
determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem, ntreprinderea
european ne apare ca un sistem complex;

prezena unor factori perturbatori ataeaz ntreprinderii europene trstura de sistem
probabilistic;

este un sistem deschis, organic adaptativ i relativ stabil, determinnd linia de
comportare n limitele unui echilibru dinamic;

fcnd fa diferitelor influene din interior i exterior cu ajutorul interveniei
managerilor, ntreprinderea european se comport ca un sistem autoreglabil i
autoorganizatoric.
Existena ntreprinderilor are la baz urmtoarele cauze principale:

economia produciei de mas vizeaz realizarea unei producii eficiente care necesit
fabrici i utilaje specializate, linii de asamblare, diviziunea muncii, resurse materiale,
financiare, umane, informa-ionale, asigurate la timp, de calitate i n cantitatea
cerute;

sporirea resurselor pentru asigurarea unei producii pe scar larg sau crearea de noi
proiecte;

organizarea procesului de producie, realizat prin manageri.
n economiile rilor din Uniunea European, majoritatea activitii economice este
deinut de corporaiile private, avnd urmtoarele caracteristici:

corporaia poate activa att n interiorul ct i n afara unei ri i este deinut de un
numr de acionari;

are o identitate legal, este o persoan juridic care n numele i n propriul su interes
poate cumpra, vinde, mprumuta valori, produce bunuri, presteaz servicii, deine
relaii cu alte organizaii i instituii;

beneficiaz de dreptul rspunderii limitate, prin care investiia deintorului este strict
limitat la o anumit sum;

acionarii controleaz ei nii compania, adun dividendele n conformitate cu
fraciunea din prile pe care le dein, aleg directorii i decid prin vot asupra celor mai
importante probleme;

managerii sunt cei care conduc de fapt corporaia;

reprezint un dezavantaj major n sensul c sunt supuse unei duble taxe: mai nti, pe
profitul corporaiei i apoi pe ctigul sau dividendele individuale.
Joint-venture-ul este un acord ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice de
a mpri costurile i beneficiile de producie i pun n eviden urmtoarele trsturi
caracteristice:
 reprezint o strategie adoptat la nivelul general al ntreprinderii prin care se
urmrete ctigarea unei cote de pia internaional;

 este o form de parteneriat preferabil altora datorit, pe de o parte, riscurilor de mai

mic anvergur asumate i, pe de alt parte, marii sale mobiliti;
 este preferat n rile n care procentajul deinut de firmele strine este limitat de lege;
 prin comparaie cu investiiile strine directe, prezint cteva avantaje deosebit de
semnificative: 1) un nivel sczut al costurilor i mai puine riscuri; 2) obinerea unei
sinergii culturale n cadrul echipei de lucru; 3) crearea de modaliti mai ieftine, mai
rapide i mai eficiente de a intra pe noi piee; 4) reducerea punctelor slabe individuale
prin completarea cu punctele forte ale partenerilor.
n organizarea regiilor autonome se au n vedere urmtoarele criterii, dintre care cele
mai importante ne apar urmtoarele:

obiectul de activitate vizeaz activiti de producie sau prestri de servicii care nu se
pot realiza n condiii de eficien normal datorit necesitii unor tehnologii
specifice sau a unor investiii de capital cu costuri ridicate;

de regul, contribuie la producerea unor bunuri sau prestri de servicii eseniale
pentru aprarea rii i sigurana naional;

mijloacele financiare necesare bunei funcionri se asigur din venituri realizate din
activitile proprii i, la nevoie, sunt finanate de la bugetele statului sau ale unitilor
administrativ - teritoriale;

sunt ntreprinderi publice de mari dimensiuni care produc bunuri i servicii
comerciale, de pia i pentru care statul nu este singurul consumator;

dein poziia de monopol ntr-un anumit sector de activitate i asigur statului
posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit.
Caracteristicile fundamentale a ntreprinderilor din statele membre ale Uniunii
Europene constau n dinamism, complexitate i diversitate
n cadrul Uniunii Europene, distribuia forei de munc i a cifrei de afaceri ntre
diferitele categorii de ntreprinderi este foarte inegal, astfel:

ntreprinderile mici i mijlocii dein partea majoritar a activelor i realizeaz esena
bogiei naionale; n acest context, micile ntreprinderi dein o treime din angajai i o
ptrime din cifra total de afaceri;

ntreprinderile mijlocii i mari asigur esenialul n ceea ce privete numrul de
angajai i cifra de afaceri n special n sectoare de mare intensitate.
n viitor, ntreprinderea european va evolua ntr-un context economic supus
globalizrii cu repercusiuni asupra mediului acesteia. Piaa Unic European va avea i n
continuare un impact pozitiv asupra creterii economice.

SUBIECTE:
1. Integrarea europeana definitie (pg. 54)
2. Obiectivele integrarii europene (pg. 54)
3. Cauzele principale ale integrarii europene (pg.54 )
4. Rolul concurentei in cadrul managementului european (pg. 54)
5. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica (pg. 55)
6. Criterii necesare preluarii aquis-ului comunitar (pg. 56)
7. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii la
Uniunea Europeana (pg.56)
8. Criteriul de acquis comunitar definitie (pg. 56)
9. Primul termen de depunere a Programului economic de preaderare a Romaniei (pg.57)
10. Procesul managerial european definitie (pg. 58)
11. Cultura organizationala definitie (pg. 59)
12. Functiile culturii manageriale ale firmei (pg. 60)

13. Conceptul de management european definitie (pg. 60)

14. Esenta managementului european definitie (pg. 60)
15. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene (pg. 61)
16. Dimensiunile economice si sociale ale modelului social european (pg. 62)
17. Europenizarea n sfera politicilor sociale (pg. 62)
18. Caracteristici ale europenizarii politicilor sociale (pg. 62)
19. Principalele institutii ale Uniunii Europene (pg. 63)
20. Conceptul de europenizare - aspecte negative, probleme insuficient solutionate (pg. 63)
21. Bazele constituirii eticii managementului european (pg. 65)
22. Etica managementului european (pg. 67)
23. Impartirea culturii manageriale in Uniunea Europeana dupa Geert Hofstede (pg. 70)
24. Dificultati in crearea unui model de management european (pg. 73)
25. Principiile legate de managementul european (pg. 77)
26. Viziunea firmei privitoare la competitivitate (pg. 80)
27. Cerinte in crearea valorii si remotivarea personalului (pg. 81)
28. Continutul notiunii de comportament managerial (pg. 82)
29. Trasaturi esentiale ale muncii managerului european (pg. 83)
30. Conceptul de intreprindere in context managerial European, trasaturi, functii (pg. 84-86)
31. Intreprinderea europeana si mediul ambiant (pg. 86-87)
32. Joint-venture trasaturi, avantaje (pg. 90-91)
33. Regiile autonome elemente specifice (pg. 91)
34. Principiul precautiei pentru extinderea IMM-urilor in contextul dezvoltarii durabile (pg.
92)
35. Importanta si locul ocupat de sectorul IMM-urilor in economiile nationale ale tarilor
membre ale Uniunii Europene (pg. 93)
36. Modele de implementare a politicii de sprijinire a sectorului IMM-urilor (pg. 93)
37. Caracteristici ale distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii
de intreprinderi (pg. 94)

NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-3-a: CONVERGENELE MANAGERIALE N
UNIUNEA EUROPEAN
3.1. AFACERILE EUROPENE I MANAGEMENTUL PIEEI UNICE
Deine o cincime din volumul comerului mondial, este pe locul nti n lume la
exportul de bunuri i servicii i reprezint o surs important de investiii strine directe. n
plus, reprezint principala pia de export pentru un numr de peste 130 de ri din ntreaga
lume.
Se ntinde pe o suprafa de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaie de
455 milioane i un PIB de peste 9225 miliarde de euro.
Noua extindere se manifest ca o ruptur calitativ major, caracterizat prin urmtoarele:
 numrul ridicat de noi candidai, cu semnificative probleme de natur politic i
instituional;
 apariia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului);
 ntrzierea socioeconomic masiv determinat de faptul c la o cretere a suprafeei
Uniunii cu 23% i a populaiei cu 20%, PIB-ul crete doar cu 4,5 %;
 nivelurile de exigen calitativ sunt ridicate cnd se adreseaz unor structuri fragile, ceea
ce face ca statele s le pun n aplicare cu preul unor tensiuni interne greu de suportat.
 stagnarea economic a Uniunii Europene ridic probleme Pactului european de stabilitate
i cretere n sensul c dac acesta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea s cad n
recesiune;
 n domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor
financiare, cu o plat unic ctre exploatri;
 se adopt o foaie de drum n scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naional
i cel comunitar;
 se pune n funciune o politic european a locurilor de munc bazat pe elaborarea pn
n anul 2005 a unor planuri de integrare pentru toi omerii nainte de a patra lun de
omaj i de asigurare a formrii profesionale nainte de a dousprezecea lun.
Europa Central i de Est, cu urmtoarele probleme semnificative:
extinderea european istoric cu 10 noi ri duce la creterea populaiei, sporirea ponderii
economice din punct de vedere al PIB-ului i al relaiilor comerciale, Uniunea European
devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare pia unic, depind Statele
Unite ale Americii;
dup extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai mult
de 500 Km. n felul acesta, Uniunea European dobndete o nou grani cu cinci noi state
(Croaia, Serbia, Romnia, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economic pot
genera riscul unei noi cortine n estul i sudul mai ndeprtat al Europei ntre rile bogate
i cele srace;
decizia de a mri NATO-ul pentru noi provocri necesit redefinirea Organizaiei n
gestiunea noilor ameninri, mai ales de tip terorist;
summitul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a reamintit vocaia european a
Balcanilor de Vest, fr ns s furnizeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare n
Uniunea European.
Noua extindere se prezint ca o integrare asimetric, n care problemele cele mai
spinoase (agricultura i politica regional) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond
conceptual se manifest dou tendine total opuse:

tendina de integrare, de unificare a Europei, n spiritul tratatului de la Maastricht;


tendina a doua, de fragmentare a continentului, ilustrat de nsi dezmembrarea fostelor

conglomerate Uniunea Sovietic, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare c aceast tendin a
fost mai puternic. Aprecierea este ilustrat de evenimentele din Europa de Est. n timp ce
pe harta continentului au aprut 14 state noi, n Uniunea European au intrat numai trei
ri. Fragmentarea Europei este accentuat, n plus, de tendinele de autonomizare, n
principal pe criterii etnice, tendin manifestat n principal n estul continentului (Rusia,
Iugoslavia, Republica Moldova), ct i n vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia).
Obiectivele integrrii europene constau n micarea liber a mrfurilor, capitalurilor
i persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, n vederea
realizrii unei uniuni economice i politice.
Cauzele principale ale integrrii sunt:
 apariia i adncirea contradiciei dintre posibilitile de sporire a produciei i
capacitatea restrns de absorie a pieelor naionale;
 necesitatea valorificrii optime a potenialului de care dispune capitalul prin asigurarea
unui spaiu adecvat de plasament;
 interesele agenilor economici dintr-o regiune dat de a se apra cu fore comune
mpotriva ameninrilor concurenilor internaionali mai puternici;
 constituirea companiilor transnaionale, care determin eforturi de optimizare la nivel
superior a dimensiunilor de scar.
Succesul integrrii depinde n mare msur de managementul european care se va
concepe i aplica. Managementul va trebui s dezvolte rolul pieei de mecanism de stabilire a
preurilor, micornd locul i rolul armatei de birocrai care calculeaz ratele de schimb
nchipuite astfel nct compromisul ntre grupurile de influene s fie ct mai larg.
Managementul european este chemat s restabileasc i rolul concurenei. Este
nevoie de concuren ntre diversele sisteme agricole i nu de subvenionare a unor moduri de
agricultur arhaice. Este benefic concurena ntre legislaii i nu de uniformizare de
reglementri. De asemenea, nu trebuie neglijat nici concurena fiscal ntre ri.
Conceptul de convergen are sensuri multiple, formnd obiectul unor preocupri
teoretice i pragmatice de mare importan i utilitate. n numeroasele definiii date
convergenei regsim esena fenomenului apropierea ntre ri sau state sub aspect
economic i social. Prin referire la integrarea european, adepii conceptului de convergen l
ataeaz realizrii criteriilor stabilite la Maastricht.
Piaa unic a Uniunii Europene poate fi definit ca o zon fr frontiere interne, n
care este asigurat circulaia liber a mrfurilor, serviciilor i capitalurilor, se bazeaz pe o
economie a pieei deschise, n care concurena i coeziunea economic i social trebuie s
acioneze deplin.
Piaa unic a Uniunii Europene este o realitate complex i dinamic. Ea este o
categorie a economiei de schimb, cu un coninut amplu i o larg sfer de cuprindere. Apare
ca un ansamblu de mijloace de comunicaie, se constituie ca un mecanism prin care se
realizeaz cererea i oferta de mrfuri i, n final, ntregul sistem economic european,
orientnd evoluia tuturor activitilor economice.
Instrumentele care garanteaz libera circulaie a produselor pe piaa unic sunt
urmtoarele: principiul recunoaterii naionale a produselor comercializate legal, bazate pe
transparen i ncredere, recunoaterea reciproc a competenelor laboratorului de etalonare
i verificare, armonizarea tehnic a legislaiei.

3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL UMANE I

ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN
Prin procesul managerial european nelegem activitatea subiecilor managementului
european reunii ntr-o anumit structur spre atingerea scopurilor economiei europene pe
calea realizrii anumitor funcii i cu utilizarea unor metode corespunztoare i a principiilor
managementului european.
Esena procesului managerial european const n concretizarea eforturilor umane
pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i spaiu i se realizeaz
sub forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale..
Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credine-lor, aspiraiilor,
ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i
performanele.
Rolul culturii manageriale crete pe msur ce se avanseaz pe drumul tranziiei la
economia de pia. Este necesar s reinem i o alt trstur a culturii manageriale i anume
aceea a legturii strnse pe care o stabilete cu practica, ceea ce i ofer capacitatea de
concretitudine, orientarea precis spre anumite scopuri, caracterul de generalitate i
continuitate.
n plan definiional, cultura managerial ne apare ca un ansamblu de postulate
despre aciunea colectiv, recunoscute de toi, fiind exprimate printr-un sistem de valori,
credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o firm i care se
reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul firmei, influennd n
paralel coninutul culturii organizaionale i performanei unitii respective.
Funciile culturii manageriale ale firmei sunt redate n continuare:

impunerea unui anumit sens al identitii;

contribuie la stabilizarea sistemului social;

atribuie semnificaii de referin i contribuie la modelarea de comportamente.
Managementul european multicultural a devenit o realitate, din ce n ce mai
pronunat i mai complex, cu perspective noi de dezvoltare n viitor.
Esena managementului european este dat de transferul european de know how
managerial pe fondul varietii contactelor cu angajaii din filialele existente n zona unor
culturi diferite de cea n care s-a nscut i evolueaz organizaia mam.
Ca dimensiuni ale culturilor manageriale europene reinem:

participarea la decizii a salariailor organizaiei, dimensiune n raport de care rile
Europei de Nord se disting de cele ale Europei de Sud (Frana, Belgia, Portugalia,
Italia, Spania, Grecia) care cunosc un grad mai mare de distan ierarhic, legat de un
nivel nalt de centralizare a autoritii i autocraiei managementului;

inovaia, prezent la francezi, portughezi, austrieci, greci, italieni se opune tradiiei i
conservatorismului care caracterizeaz Germania, Elveia, Danemarca, Olanda i
Luxemburg;

atitudinea n raport cu riscul i situeaz pe elveieni printre europenii defavorabili
riscului, alturi de germani, belgieni. Ei se deosebesc de britanici, cei mai familiarizai
cu riscurile i la care i includem i pe francezi i italieni;

individualismul prezent ndeosebi la francezi, englezi, italieni i belgieni, spre
deosebire de olandezi, germani, suedezi care muncesc mai uor n echip;

atitudinea fa de conflict i departajeaz pe cei din rile nordice, unde politica social
- democrat se bazeaz pe noiunea de consens, de latini, cu predispoziie spre stri
conflictuale.

Se dorete ca ntre dimensiunile economice i sociale ale modelului social european

s existe un echilibru, n care scop se insist pe urmtoarele aciuni:
 integrarea Cartei drepturilor fundamentale a Uniunii Europene n viitorul tratat
constituional, cu accent pe respectarea drepturilor civile i sociale;
 consolidarea modelului socialeuropean, prin diversificarea serviciilor de interes
general i a formelor de protecie social;
 accesul liber la serviciile sociale reprezint unul din drepturile de baz al ceteanului;
 promovarea solidaritii, n general i n special cu acele popoare ale lumii care au
nevoie de sprijinul Uniunii Europene;
 intensificarea procesului de cretere, dezvoltare i bunstare social prin integrarea n
ceea ce privete problema mediului nconjurtor;
 crearea unei economii de pia care s asigure protecia consumatorilor i coeziunea
social;
 extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civil s accepte
principalele orientri de politic social.
Iniial, conceptul de europenizare a fost utilizat n legtur cu domenii precum
comunicarea, cultura i economia. Ulterior s-a extins i la domeniul politic, militar i social.
Problematica europenizrii a fost relativ recent raportat la politicile sociale, la statul
bunstrii. Literatura de specialitate analizeaz europenizarea n sfera politicilor sociale prin
impactul proceselor similare din economie i politic asupra politicilor sociale sub
urmtoarele aspecte: competiia european a modelelor de politici sociale; europenizarea
conceptelor din politicile sociale; europenizarea problemelor economice i sociale i a
politicilor de rezolvare a lor.
n plan social, europenizarea politicilor sociale presupune: redistribuirea social
european, reglementri sociale europene, resurse sociale europeane i abilitarea actorilor
sociali.
Pe fondul acestor evoluii pozitive, exist ns i probleme insuficient sau total
nesoluionate, pe care le expunem n cele de mai jos:
 nu se pot transfera total responsabilitile guvernelor naionale asupra unor organisme
internaionale, deoarece nu sunt resurse suficiente i nici cadrul politic adecvat;
 generozitatea rilor bogate fa de cele srace este extrem de limitat;
 fenomenul de migraie exagerat ctre cele bogate este de natur s blocheze
sistemele economice i cele de protecie social naionale, care funcioneaz
acceptabil;
 procesul de armonizare a modelelor de protecie social (n interiorul Uniunii
Europene) este dificil datorit diferenelor importante dintre ele.
Statul social de tip european este o construcie politic specific societii moderne.
El apare ca un produs instituional rezultat din aciunea complex a factorilor de natur
geopolitic, tehno economic, demografic i social asupra culturii, actorilor politici i
economici i altele, pri de organizaii patronale, sindicate, micri sociale i organizaii
internaionale paneuropene.
Etica managementului european este tiina care trateaz conduita i comportamentul
factorului uman care activeaz n sfera managementului european, n concret a managerilor.
Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de ctre sociologie.
Exist o etic profesional, generat de natura profesional a managementului european i o
etic managerial, deoarece aceast etic ocup un anumit loc n rndul categoriilor
manageriale.
3.3. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

Esena managementului european este investigarea i soluionarea fenomenelor de

management n graniele Uniunii Europene.
n baza unei abordri culturale de detaliu, Geert Hofstede constat c mprirea
culturii manageriale n Uniunea European trebuie fcut pe cinci grupe culturale: englez,
n care se includ Marea Britanie i Irlanda, nordic n care sunt cuprinse Suedia, Danemarca,
Finlanda, Olanda, germanic cu Germania i Austria, latin, cuprinznd Frana, Belgia,
Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia i grupa sud estic n care intr Grecia. Ne aflm n
faa unui mozaic de modele naionale definit de diferite limbaje de comunicare, tradiii,
obiceiuri, concepii i norme dar i performane economice toate cu caracteristici specifice
motenite istoric i care se deosebesc de la o naiune la alta.
Problema fundamental care se pune este ca managementul european s devin pe
deplin competitiv cu modelele american i japonez. Pentru aceasta este nevoie s fie
ndeplinite condiiile unitii n diversitate, singura soluie n amplificarea capacitii
competitive cu acestea.
Specialitii preocupai de definirea unui model distinct de management european
consider c acesta se poate dezvolta numai dac va avea la baz valori i componente
specifice modului de via european.
Procesele de management se integreaz tot mai mult n contextul european, resursele
umane devin din ce n ce mai mobile n spaiul european
Factorii fundamentali cu capacitate de influenare pozitiv asupra procesului de
constituire a Modelului European de Management (sistemele politice democratice,
consolidarea culturii europene, sistemele educaionale naionale, mediul juridic comunitar,
modelele naionale de management, mediul economic competitiv, conturarea europenizrii
afacerilor i susinerea parteneriatului social) trebuie analizai i tratai individual i apoi n
sistem interdisciplinar, n cadrul conceptual de management european.
Sub aspect comportamental, oricare din factorii fundamentali poate genera manifestri
pozitive i negative.
n ultimul deceniu i jumtate s-au constituit fonduri destinate investiiilor n afaceri
cu mare potenial de dezvoltare viitoare.
Indiferent de sfera de apartenen (micro sau macroeconomic) de natura mediului
(social, politic, cultural) factorii fundamentali ce concur la definirea modelului european de
management trebuie valorificai n sinergie i n mod sistematic.
Elementele de influen menionate anterior urmresc ca n final s asigure
viabilitatea modelului european de management.
Elementele de influen menionate anterior urmresc ca n final s asigure
viabilitatea modelului european de management.
ntreprinderea european este un sistem complex i deschis, cu subsisteme tehnice,
economice i sociale.
Managementul european vizeaz exploatarea profitabil a cunotinelor.
Obiectivul fundamental al managementului european l reprezint asigurarea
supravieuirii viitoare a ntreprinderii prin stimularea inovaiei de succes.
Tratarea procesual a managementului european se bazeaz pe realizarea obiectivelor
prin intermediul altora.
Succesul n managementul european este dat de conexiunea dintre elaborarea
raional a deciziilor logice i activitile de rezolvare a problemelor pe baza experienei i a
proceselor intuitive de judecat.
Filozofia managerial european opereaz i cu alte variabile: stilul de management
practicat, autoritatea n adoptarea deciziilor, interesele care orienteaz activitatea
managerilor, orientarea spre orizonturi de timp scurte, medii sau lungi, modul de abordare
managerial, performana n diferite contexte, atitudinea managerilor fa de salariai.

n firmele europene de prestigiu, filozofia se constituie ca o teorie implicit a

organizaiei care permite stabilirea obiectivelor i a modului de atingere a lor. Ea cuprinde,
de regul, principii generale i comportamentul tuturor factorilor ce trebuie s se conformeze
acestor principii pentru a se uniformiza aciunea.
Elementele filozofiei se regsesc la nivelurile strategice ale organizaiei. Asigurarea
competitivitii firmei fiind o activitate transfuncional i la nivelul ei se poate defini o
filozofie.
3.4. NTREPRINDEREA N CONTEXT MANAGERIAL EUROPEAN
ntreprinderea european reprezint unitatea economic de baz, principal, n cadrul
economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea i gestionarea factorilor de
producie, n vederea obinerii de bunuri i servicii necesare existenei umane.
Principalele trsturi ale ntreprinderii europene, ca centru de organizare a
afacerilor, sunt:

existena patrimoniului, care permite ntreprinderii europene asumarea riscului
produciei i a unitii ei, n situaia n care ntreprinderea are mai multe componente
cu autonomie tehnic;

realizarea profitului i maximizarea acestuia, ca scop fundamental al oricrei
ntreprinderi europene;

asigurarea autonomiei i independenei depline n gestionarea patrimoniului, ceea ce
permite ntreprinderii europene s participe la circuitul economic naional, european i
mondial de valori materiale i spirituale;

caracterul dinamic, complex i diversificat al ntreprinderii europene, care permite
unitii ca, sub impulsul progresului tehnico-tiinific i tehnologic, s-i adapteze
permanent funciile i integrarea organic n structura de ansamblu a economiei
Uniunii Europene;

inegalitatea din planul distribuiei forei de munc i a cifrei de afaceri ntre diferitele
categorii de ntreprinderi europene n sensul c ntreprinderile mijlocii i mari asigur
esenialul n ceea ce privete numrul de angajai i cifra de afaceri ndeosebi n
sectoare de mare
intensitate
a capitalului (industrii extractive, energetic,
manufacturiere de nalt tehnologie, ct i n servicii financiare, de telecomunicaii i
transport aerian);

se percep diferene semnificative ntre ri, ceea ce pune n eviden existena unei
mari rivaliti a culturii ntreprinderii naionale, care joac un rol major n modul de
organizare a economiilor;

realizarea pieei unice i a monedei unice exercit un impact decisiv asupra
funcionalitii i evoluiei ntreprinderilor europene i a managementului acestora.
Principalele funcii ale ntreprinderii n sistemul economic al Pieei Unice Europene
sunt:

de cercetare dezvoltare, viznd realizarea rapid a viitorului cadru tehnic, tehnologic
i organizatoric al ntreprinderii;

de producie, prin care se urmrete s se asigure desfurarea normal a produciei de
bunuri materiale i de servicii i combinarea eficient a factorilor de producie, n
concordan cu obiectivele activitii ntreprinderii;

comercial, prin care se asigur realizarea activitilor de organizare tehnico material i de desfacere a produciei;

financiar - comercial, incluznd activiti cu pronunat caracter de sintez, control i
corecie, pe baza utilizrii eficiente a mijloacelor de care dispune ntreprinderea,
comensurarea cheltuielilor i a veniturilor, evidenierea rezultatelor financiare;


de personal, orientat spre selectarea, ncadrarea, promovarea, perfecionarea i

salarizarea personalului;

de conducere, prin care se urmrete ordonarea activitilor n cadrul ntreprinderii, pe
calea delimitrii i sistematizrii acestora pe grupe de activiti omogene i
specializate.
ntreprinderea european are urmtoarele caracteristici:

reunind mijloacele de producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz
produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale, ntreprinderea european
reprezint un sistem socio-economic;

se manifest ca un sistem dinamic, cu o anumit traiectorie de evoluie, care i asigur
i viabilitatea;

reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a diferitelor componente
(oameni, mijloace de munc, obiecte ale muncii) care acioneaz n interrelaii
determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem, ntreprinderea
european ne apare ca un sistem complex;

prezena unor factori perturbatori ataeaz ntreprinderii europene trstura de sistem
probabilistic;

este un sistem deschis, organic adaptativ i relativ stabil, determinnd linia de
comportare n limitele unui echilibru dinamic;

fcnd fa diferitelor influene din interior i exterior cu ajutorul interveniei
managerilor, ntreprinderea european se comport ca un sistem autoreglabil i
autoorganizatoric.
Existena ntreprinderilor are la baz urmtoarele cauze principale:

economia produciei de mas vizeaz realizarea unei producii eficiente care necesit
fabrici i utilaje specializate, linii de asamblare, diviziunea muncii, resurse materiale,
financiare, umane, informa-ionale, asigurate la timp, de calitate i n cantitatea
cerute;

sporirea resurselor pentru asigurarea unei producii pe scar larg sau crearea de noi
proiecte;

organizarea procesului de producie, realizat prin manageri.
n economiile rilor din Uniunea European, majoritatea activitii economice este
deinut de corporaiile private, avnd urmtoarele caracteristici:

corporaia poate activa att n interiorul ct i n afara unei ri i este deinut de un
numr de acionari;

are o identitate legal, este o persoan juridic care n numele i n propriul su interes
poate cumpra, vinde, mprumuta valori, produce bunuri, presteaz servicii, deine
relaii cu alte organizaii i instituii;

beneficiaz de dreptul rspunderii limitate, prin care investiia deintorului este strict
limitat la o anumit sum;

acionarii controleaz ei nii compania, adun dividendele n conformitate cu
fraciunea din prile pe care le dein, aleg directorii i decid prin vot asupra celor mai
importante probleme;

managerii sunt cei care conduc de fapt corporaia;

reprezint un dezavantaj major n sensul c sunt supuse unei duble taxe: mai nti, pe
profitul corporaiei i apoi pe ctigul sau dividendele individuale.
Joint-venture-ul este un acord ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice de
a mpri costurile i beneficiile de producie i pun n eviden urmtoarele trsturi
caracteristice:
 reprezint o strategie adoptat la nivelul general al ntreprinderii prin care se
urmrete ctigarea unei cote de pia internaional;

 este o form de parteneriat preferabil altora datorit, pe de o parte, riscurilor de mai

mic anvergur asumate i, pe de alt parte, marii sale mobiliti;
 este preferat n rile n care procentajul deinut de firmele strine este limitat de lege;
 prin comparaie cu investiiile strine directe, prezint cteva avantaje deosebit de
semnificative: 1) un nivel sczut al costurilor i mai puine riscuri; 2) obinerea unei
sinergii culturale n cadrul echipei de lucru; 3) crearea de modaliti mai ieftine, mai
rapide i mai eficiente de a intra pe noi piee; 4) reducerea punctelor slabe individuale
prin completarea cu punctele forte ale partenerilor.
n organizarea regiilor autonome se au n vedere urmtoarele criterii, dintre care cele
mai importante ne apar urmtoarele:

obiectul de activitate vizeaz activiti de producie sau prestri de servicii care nu se
pot realiza n condiii de eficien normal datorit necesitii unor tehnologii
specifice sau a unor investiii de capital cu costuri ridicate;

de regul, contribuie la producerea unor bunuri sau prestri de servicii eseniale
pentru aprarea rii i sigurana naional;

mijloacele financiare necesare bunei funcionri se asigur din venituri realizate din
activitile proprii i, la nevoie, sunt finanate de la bugetele statului sau ale unitilor
administrativ - teritoriale;

sunt ntreprinderi publice de mari dimensiuni care produc bunuri i servicii
comerciale, de pia i pentru care statul nu este singurul consumator;

dein poziia de monopol ntr-un anumit sector de activitate i asigur statului
posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit.
Caracteristicile fundamentale a ntreprinderilor din statele membre ale Uniunii
Europene constau n dinamism, complexitate i diversitate
n cadrul Uniunii Europene, distribuia forei de munc i a cifrei de afaceri ntre
diferitele categorii de ntreprinderi este foarte inegal, astfel:

ntreprinderile mici i mijlocii dein partea majoritar a activelor i realizeaz esena
bogiei naionale; n acest context, micile ntreprinderi dein o treime din angajai i o
ptrime din cifra total de afaceri;

ntreprinderile mijlocii i mari asigur esenialul n ceea ce privete numrul de
angajai i cifra de afaceri n special n sectoare de mare intensitate.
n viitor, ntreprinderea european va evolua ntr-un context economic supus
globalizrii cu repercusiuni asupra mediului acesteia. Piaa Unic European va avea i n
continuare un impact pozitiv asupra creterii economice.

SUBIECTE:
38. Integrarea europeana definitie (pg. 54)
39. Obiectivele integrarii europene (pg. 54)
40. Cauzele principale ale integrarii europene (pg.54 )
41. Rolul concurentei in cadrul managementului european (pg. 54)
42. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica (pg. 55)
43. Criterii necesare preluarii aquis-ului comunitar (pg. 56)
44. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii la
Uniunea Europeana (pg.56)
45. Criteriul de acquis comunitar definitie (pg. 56)
46. Primul termen de depunere a Programului economic de preaderare a Romaniei (pg.57)
47. Procesul managerial european definitie (pg. 58)
48. Cultura organizationala definitie (pg. 59)
49. Functiile culturii manageriale ale firmei (pg. 60)

50. Conceptul de management european definitie (pg. 60)

51. Esenta managementului european definitie (pg. 60)
52. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene (pg. 61)
53. Dimensiunile economice si sociale ale modelului social european (pg. 62)
54. Europenizarea n sfera politicilor sociale (pg. 62)
55. Caracteristici ale europenizarii politicilor sociale (pg. 62)
56. Principalele institutii ale Uniunii Europene (pg. 63)
57. Conceptul de europenizare - aspecte negative, probleme insuficient solutionate (pg. 63)
58. Bazele constituirii eticii managementului european (pg. 65)
59. Etica managementului european (pg. 67)
60. Impartirea culturii manageriale in Uniunea Europeana dupa Geert Hofstede (pg. 70)
61. Dificultati in crearea unui model de management european (pg. 73)
62. Principiile legate de managementul european (pg. 77)
63. Viziunea firmei privitoare la competitivitate (pg. 80)
64. Cerinte in crearea valorii si remotivarea personalului (pg. 81)
65. Continutul notiunii de comportament managerial (pg. 82)
66. Trasaturi esentiale ale muncii managerului european (pg. 83)
67. Conceptul de intreprindere in context managerial European, trasaturi, functii (pg. 84-86)
68. Intreprinderea europeana si mediul ambiant (pg. 86-87)
69. Joint-venture trasaturi, avantaje (pg. 90-91)
70. Regiile autonome elemente specifice (pg. 91)
71. Principiul precautiei pentru extinderea IMM-urilor in contextul dezvoltarii durabile (pg.
92)
72. Importanta si locul ocupat de sectorul IMM-urilor in economiile nationale ale tarilor
membre ale Uniunii Europene (pg. 93)
73. Modele de implementare a politicii de sprijinire a sectorului IMM-urilor (pg. 93)
74. Caracteristici ale distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii
de intreprinderi (pg. 94)

NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-5-a: POTENIALUL, RESURSELE I IMAGINEA
MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUIONAL JURIDIC ASUPRA
MANAGEMENTULUI FRANCEZ
Constituia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaeaz
ca principal trstur poziia puternic a Executivului. Acesta are o structur dual i const
din Preedintele Republicii i Guvern. Preedintele Republicii este ales de popor. Guvernul
este condus de Primul-ministru.
n Frana, tribunalele nu pot delibera asupra constituionalitii legilor adoptate de
parlament, ci numai Consiliul Constituional.
Constituia Franei definete, n primul rnd, competenele i poziia executivului n
relaia cu legislativul i Curile, iar, n al doilea rnd, stabilete limitele n care administraia
poate aciona mpotriva cetenilor.
Garania legalitii activitii manageriale este exercitat, n primul rnd, de ctre
tribunale.
n dreptul francez, un loc aparte l deine libertatea de aciune care reconciliaz
cererile manageriale cu cutrile individului pentru protecia legal.
5.2. TENDINE N SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENA
STRUCTURILOR STATAL-ADMINISTRATIVE
Frana, cu numele oficial Republica Francez (Rpublique Franaise), are o suprafa
de 551.500 km2 i o populaie de 59.500.000 locuitori. Populaia pe km2 este 108,2 locuitori.
n perioada 1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 4,1%.
n totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 19,5%, iar persoanele peste 65 ani n jur
de 15%. Numrul de brbai la 100 de femei este de 95,1. Sperana de via, la brbai este de
75,6 ani, iar la femei de 82,2 ani. n anul 2002 rata natalitii era de 13,1%o, iar rata
mortalitii de 8,9%o, rata mortalitii infantile n anul 2000 fiind de 4,5%o. n acelai an,
sporul natural era de 1,9%o. n anul 2003 rata omajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca n
anul 2025 populaia Franei s creasc la 64.200.000 locuitori.
Structura forei de munc se prezint astfel: din totalul forei de munc 5% lucreaz n
agricultur, 27% n industrie i 68% n servicii.
Privitor la viaa de familie reinem: 2,8 mil. de gospodrii, media de persoane la o
gospodrie fiind de 2,5. Numrul de cstorii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numrul de
divoruri la 1000 de persoane este de 2,1. Costul vieii, comparat cu cel din New York (luat
cu 100) este de 117.
Potrivit Constituiei promulgate la 6 octombrie 1958 i amendat ultima dat n 1999,
Frana este republic prezidenial. Puterea legislativ este exercitat de un parlament
bicameral, format din Senat i Adunarea Naional.
Puterea executiv este exercitat de Preedinte, care numete Consiliul de Minitri,
condus de un Prim Ministru.
Administraia central direct (funcia public a statului) are o structur ierarhic.
Este condus de Preedintele Republicii i de primul-ministru. Minitrii conduc fiecare
minister specific. Statul este reprezentat n departamente de un comisar (mputernicitul
Republicii). Acesta din urm a luat locul prefectului, care, pn la reformele din 1982-1983 a
exercitat dubla funcie: de reprezentant al Statului i de funcionar executiv al Guvernului.
Administraia indirect, respectiv funcia public teritorial, se exercit de ctre
autoritile publice teritoriale (municipii, departamente i regiuni).

ncepnd din 1988 a fost lansat o politic ampl de modernizare a sectorului public,
care a vizat indirect i activitatea managerial. S-au stabilit mutaii n politica de personal, s-a
dezvoltat dialogul social cu sindicatele i s-au definit direcii i modaliti de servire mai
bun a clienilor.
5.3. PARTICULARITILE CULTURALE ALE FRANEI I INFLUENA LOR
ASUPRA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
Exist o cale francez care a permis Franei ca n ierarhia mondial s se situeze ca
cea de-a patra putere economic a lumii dup SUA, Japonia, i Germania.
ntre nordul i sudul Franei sunt diferene mari i, n consecin s-a conceput i
realizat procesul de dezvoltare a acestora ca dou regiuni distincte.
n felul acesta s-au creat condiii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze
s se creeze propria cultur a ntreprinderii, pe care au denumit-o identitatea ntreprinderii.
La baza acestui proces au fost aezate urmtoarele constatri-cerine:
 ntreprinderea nu este o comunitate organic sau psihologic, ci este un loc al
tensiunilor i conflictelor cauzate de faptul c nu exist ntreprindere fr putere;
 activitatea economic colectiv este complex, nsoit de ntreaga tren de urmri de
natur juridic, politic, psihosocial, managerial;
 coerena intern a grupului uman aflat n permanent schimbare, nu este niciodat
asigurat;
 corupia puterii este o tentaie permanent;
 imperativul de supravieuire a ntreprinderii se impune n faa forelor centrifuge.

Hofstede a ncadrat Frana n rndul rilor cu un individualism pronunat pe
un fond de distan ierarhic peste medie, cu un puternic control al incertitudinii i un
indice mediu de masculinitate.
5.4. ORIENTRI I ATITUDINI N ABORDAREA ROLULUI STATULUI N
ECONOMIE I CONSECINE ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ
n Frana statul joac un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie
ndelungat. Guvernul francez n anii 50 i 60 ai secolului trecut a fundamentat o nou
orientare strategic de promovare a gigantismului i ascensiunii puterii centrale. n sprijinul
noii orientri strategice au fost adoptate msuri deosebit de semnificative i utile, dintre care
menionm:

crearea Comisariatului General al Planificrii care, n calitate de organism
guvernamental de analiz i fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri
indicative de dezvoltare economic a tuturor ramurilor economice;

n etapa urmtoare, n anii 60 ai secolului trecut direcia strategic a dirijismului
statal francez a vizat dezvoltarea tehnic i tehnologic proprie pentru industriile
nuclear, electric i aerospaial;

orientarea spre producia de mas i consolidarea pe aceast cale a unei economii
franceze puternice a determinat guvernul francez s promoveze o strategie naional
de dezvoltare a dou trei firme mari pe ramur, orientate pe strategii globale.
5.5. LEGISLAIA MUNCII I POLITICA DE PERSONAL
Politica francez de personal prezint particulariti n primul rnd n domeniul
sistemului educaional, pe care le prezentm mai jos:


sistemul educaional francez se caracterizeaz prin multistratificare i orientare

elitist;

fora de munc direct productiv pentru industrie, comer, finane se calific prin
nvmntul secundar, cu o desfurare pe apte ani, respectiv colegiul cu durata de
trei ani i liceul conceput pe patru ani i care ofer o educaie profesional de baz
considerat de specialiti i beneficiari ca fiind complet;

efectele sistemului educaional francez constau n urmtoarele:

prin asimilarea de noi specializri profesionale influeneaz mobilitatea forei de munc;

prin obinerea mai uoar a unui loc de munc diminueaz rata omajului;

permite utilizarea superioar a forei de munc.
n al doilea rnd, politica francez de personal prezint diferene semnificative n
sistemul de angajare, dup cum urmeaz:

nu apeleaz la interviu, ci se bazeaz pe studierea CV-ului i parcurgerea stagiului de
prob;

n cazul n care se apeleaz la selecie, aceasta parcurge trei faze: citirea i analiza
CV-ului; parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de
inteligen i analiz grafologic; aplicarea chestionarului biografic n cazul
candidailor care au parcurs primele dou faze.
5.6. SINDICATELE N NTREPRINDERILE FRANCEZE I RAPORTURILE LOR
CU ADMINISTRAIA
n diferite perioade, gradul de sindicalizare n Frana a variat ntre 9 i 12%, fiind cel
mai mic din Europa.
n Frana, i cadrele de conducere pot face parte din sindicate, n care scop i au
propriile organizaii, care ns niciodat nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra
patronatului.
Patronatul francez este un organism serios care, n practica negocierilor sociale
franceze, dup ce a parafat un contract colectiv de munc cu sindicatele, asigur aplicarea
integral i la termen a acestuia.
n timp micarea sindical francez a slbit, datorit mai multor cauze, dintre care
reinem ca semnificative:
 preluarea i ndeplinirea de ctre instituiile statului a numeroase obiective sindicale,
profund implicate n viaa nu numai economic, dar i social din Frana;
 formarea la personalul francez a convingerii c poate obine mai mult de la
administraie (printr-o poziie de loialitate individual fa de patron), dect de la
sindicate;
 fragmentarea micrii sindicale franceze n mai multe confederaii i uniuni
independente, de natur s-i slbeasc unitatea de aciune.
n general, activitatea sindical francez oscileaz ntre interes i proteste violente,
situaii n care guvernul intervine ca arbitru.
5.7. PARTICULARITI
FRANCEZE

ALE

MANAGEMENTULUI

NTREPRINDERILOR

5.7.1. Bazele sistemului de management francez

Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redm n cele ce urmeaz:
 mixul de interese publice i particulare, de grup sau individuale sunt influenate de
dirijismul statal, individualismul i autoritarismul structurate birocratic;

 modelul francez de management se caracterizeaz, n al doilea rnd, pe meninerea

unui stil tradiional i conservarea bogiei acumulat de naintai i repercutat n
strategia i politicile de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritarbirocratice, dirijismul statal, asigurarea prioritii tiinei etc;
 cel de-al treilea principiu vizeaz prioritate necondiionat creativitii tehnice i
tehnologice, orientare strategic potrivit creia Frana trebuie s devin independent
tehnologic i militar;
 i n sfrit, cel de-al patrulea principiu competena cadrelor surs de promovare a
schimbrilor.
5.7.2. Organizarea structural a ntreprinderilor franceze
n ntreprinderile franceze structurile organizatorice sunt de comand. Bazat pe
sistemul educaional, organizarea structural este legat i dependent de percepia
managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale i de tendina acestora de a da
ordine.
Structurile organizatorice ale ntreprinderilor franceze au numeroase niveluri
ierarhice, iar diferenele dintre salarii sunt cele mai semnificative. Ele sunt foarte complexe,
generate de numeroase i puternice tendine de autonomie a individului. Este
ncurajat
specializarea i descurajat delegarea, coordonarea se practic n mic msur, numrul
managerilor de nivel superior este mare.
Structurate pe funciuni, firmele franceze prezint un grad ridicat de formalizare.
Procesele decizionale sunt centralizate. La elaborarea lor sunt antrenai i consultai
numeroi specialiti. Sistemul managerial ncrcat este confruntat i cu numeroase probleme
de comunicare generate de izolarea personalului de la nivelul inferior i de natur s afecteze
moralul personalului, n general. Din aceast cauz apar frecvente ostiliti fa de superiori.
5.7.3. Despre managerii francezi
n Frana, diferenele dintre manager i proprietar sunt aproape terse ca urmare a
faptului c predomin afacerile familiale.
n Frana, termenul de manager are un sens mai restrictiv dect n rile anglo-saxone,
deoarece se folosete numai pentru conductorii care iau decizii ce angajeaz ntreprinderea.
Se poate intra n categoria de manageri pe dou ci: n primul rnd, prin obinerea
unei diplome n urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani, dup bacalaureat; n al doilea
rnd, prin promovarea n interiorul ntreprinderii pe baza cunotinelor, experienei, vechimii
n munc.
Rolul managerilor francezi este esenial n conducerea ntreprinderilor,
caracterizndu-se printr-un autoritarism specific.
Ca formaie profesional, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri,
absolveni ai colii politehnice.
Managerii francezi prefer specializarea, deleag puin, apeleaz mai puin la
coordonare.
Managerii funcionali sunt subordonai direct Preedintelui Director General, ceea
ce prezint avantajul folosirii cunotinele de specialitate.
Managerii de nivel superior se departajeaz de managerii de pe nivelurile ierarhice
medii i inferioare. Plecnd de la nalta lor pregtire, ei se consider creierele firmelor lor.

SUBIECTE:
1. Garantia legalitatii activitatii manageriale franceze (pg. 114)
2. Dreptul francez - libertatea de actiune (pg. 114)
3. Organizarea administrativa a Frantei (pg. 116)
4. Franta in ierarhia mondiala (pg. 116)
5. Elementele culturale specifice franceze, constatari-cerinte (pg. 117)
6. Trasaturile modelului traditional de management francez (pg. 117)
7. Particularitatile modelului francez de management (pg. 118)
8. Legislatia muncii si politica de personal in Franta (pg. 120)
9. Efectele sistemului educational francez (pg. 120)
10. Cauze care au dus la slabirea miscarii sindicale franceze (pg. 121)
11. Principalele arii care sunt influentate de principiile fundamentale ale modelului francez
(pg. 122)
12. Principiile fundamentale ale managementului francez (pg. 122)
13. Trasatura specifica firmelor franceze structurate pe functiuni (pg. 123)
14. Diferentele dintre manager si proprietar in Franta (pg. 123)
15. Rolul managerilor francezi (pg. 124)

NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-5-a: POTENIALUL, RESURSELE I IMAGINEA
MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUIONAL JURIDIC ASUPRA
MANAGEMENTULUI FRANCEZ
Constituia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaeaz
ca principal trstur poziia puternic a Executivului. Acesta are o structur dual i const
din Preedintele Republicii i Guvern. Preedintele Republicii este ales de popor. Guvernul
este condus de Primul-ministru.
n Frana, tribunalele nu pot delibera asupra constituionalitii legilor adoptate de
parlament, ci numai Consiliul Constituional.
Constituia Franei definete, n primul rnd, competenele i poziia executivului n
relaia cu legislativul i Curile, iar, n al doilea rnd, stabilete limitele n care administraia
poate aciona mpotriva cetenilor.
Garania legalitii activitii manageriale este exercitat, n primul rnd, de ctre
tribunale.
n dreptul francez, un loc aparte l deine libertatea de aciune care reconciliaz
cererile manageriale cu cutrile individului pentru protecia legal.
5.2. TENDINE N SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENA
STRUCTURILOR STATAL-ADMINISTRATIVE
Frana, cu numele oficial Republica Francez (Rpublique Franaise), are o suprafa
de 551.500 km2 i o populaie de 59.500.000 locuitori. Populaia pe km2 este 108,2 locuitori.
n perioada 1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 4,1%.
n totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 19,5%, iar persoanele peste 65 ani n jur
de 15%. Numrul de brbai la 100 de femei este de 95,1. Sperana de via, la brbai este de
75,6 ani, iar la femei de 82,2 ani. n anul 2002 rata natalitii era de 13,1%o, iar rata
mortalitii de 8,9%o, rata mortalitii infantile n anul 2000 fiind de 4,5%o. n acelai an,
sporul natural era de 1,9%o. n anul 2003 rata omajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca n
anul 2025 populaia Franei s creasc la 64.200.000 locuitori.
Structura forei de munc se prezint astfel: din totalul forei de munc 5% lucreaz n
agricultur, 27% n industrie i 68% n servicii.
Privitor la viaa de familie reinem: 2,8 mil. de gospodrii, media de persoane la o
gospodrie fiind de 2,5. Numrul de cstorii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numrul de
divoruri la 1000 de persoane este de 2,1. Costul vieii, comparat cu cel din New York (luat
cu 100) este de 117.
Potrivit Constituiei promulgate la 6 octombrie 1958 i amendat ultima dat n 1999,
Frana este republic prezidenial. Puterea legislativ este exercitat de un parlament
bicameral, format din Senat i Adunarea Naional.
Puterea executiv este exercitat de Preedinte, care numete Consiliul de Minitri,
condus de un Prim Ministru.
Administraia central direct (funcia public a statului) are o structur ierarhic.
Este condus de Preedintele Republicii i de primul-ministru. Minitrii conduc fiecare
minister specific. Statul este reprezentat n departamente de un comisar (mputernicitul
Republicii). Acesta din urm a luat locul prefectului, care, pn la reformele din 1982-1983 a
exercitat dubla funcie: de reprezentant al Statului i de funcionar executiv al Guvernului.
Administraia indirect, respectiv funcia public teritorial, se exercit de ctre
autoritile publice teritoriale (municipii, departamente i regiuni).

ncepnd din 1988 a fost lansat o politic ampl de modernizare a sectorului public,
care a vizat indirect i activitatea managerial. S-au stabilit mutaii n politica de personal, s-a
dezvoltat dialogul social cu sindicatele i s-au definit direcii i modaliti de servire mai
bun a clienilor.
5.3. PARTICULARITILE CULTURALE ALE FRANEI I INFLUENA LOR
ASUPRA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
Exist o cale francez care a permis Franei ca n ierarhia mondial s se situeze ca
cea de-a patra putere economic a lumii dup SUA, Japonia, i Germania.
ntre nordul i sudul Franei sunt diferene mari i, n consecin s-a conceput i
realizat procesul de dezvoltare a acestora ca dou regiuni distincte.
n felul acesta s-au creat condiii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze
s se creeze propria cultur a ntreprinderii, pe care au denumit-o identitatea ntreprinderii.
La baza acestui proces au fost aezate urmtoarele constatri-cerine:
 ntreprinderea nu este o comunitate organic sau psihologic, ci este un loc al
tensiunilor i conflictelor cauzate de faptul c nu exist ntreprindere fr putere;
 activitatea economic colectiv este complex, nsoit de ntreaga tren de urmri de
natur juridic, politic, psihosocial, managerial;
 coerena intern a grupului uman aflat n permanent schimbare, nu este niciodat
asigurat;
 corupia puterii este o tentaie permanent;
 imperativul de supravieuire a ntreprinderii se impune n faa forelor centrifuge.

Hofstede a ncadrat Frana n rndul rilor cu un individualism pronunat pe
un fond de distan ierarhic peste medie, cu un puternic control al incertitudinii i un
indice mediu de masculinitate.
5.4. ORIENTRI I ATITUDINI N ABORDAREA ROLULUI STATULUI N
ECONOMIE I CONSECINE ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ
n Frana statul joac un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie
ndelungat. Guvernul francez n anii 50 i 60 ai secolului trecut a fundamentat o nou
orientare strategic de promovare a gigantismului i ascensiunii puterii centrale. n sprijinul
noii orientri strategice au fost adoptate msuri deosebit de semnificative i utile, dintre care
menionm:

crearea Comisariatului General al Planificrii care, n calitate de organism
guvernamental de analiz i fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri
indicative de dezvoltare economic a tuturor ramurilor economice;

n etapa urmtoare, n anii 60 ai secolului trecut direcia strategic a dirijismului
statal francez a vizat dezvoltarea tehnic i tehnologic proprie pentru industriile
nuclear, electric i aerospaial;

orientarea spre producia de mas i consolidarea pe aceast cale a unei economii
franceze puternice a determinat guvernul francez s promoveze o strategie naional
de dezvoltare a dou trei firme mari pe ramur, orientate pe strategii globale.
5.5. LEGISLAIA MUNCII I POLITICA DE PERSONAL
Politica francez de personal prezint particulariti n primul rnd n domeniul
sistemului educaional, pe care le prezentm mai jos:


sistemul educaional francez se caracterizeaz prin multistratificare i orientare

elitist;

fora de munc direct productiv pentru industrie, comer, finane se calific prin
nvmntul secundar, cu o desfurare pe apte ani, respectiv colegiul cu durata de
trei ani i liceul conceput pe patru ani i care ofer o educaie profesional de baz
considerat de specialiti i beneficiari ca fiind complet;

efectele sistemului educaional francez constau n urmtoarele:

prin asimilarea de noi specializri profesionale influeneaz mobilitatea forei de munc;

prin obinerea mai uoar a unui loc de munc diminueaz rata omajului;

permite utilizarea superioar a forei de munc.
n al doilea rnd, politica francez de personal prezint diferene semnificative n
sistemul de angajare, dup cum urmeaz:

nu apeleaz la interviu, ci se bazeaz pe studierea CV-ului i parcurgerea stagiului de
prob;

n cazul n care se apeleaz la selecie, aceasta parcurge trei faze: citirea i analiza
CV-ului; parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de
inteligen i analiz grafologic; aplicarea chestionarului biografic n cazul
candidailor care au parcurs primele dou faze.
5.6. SINDICATELE N NTREPRINDERILE FRANCEZE I RAPORTURILE LOR
CU ADMINISTRAIA
n diferite perioade, gradul de sindicalizare n Frana a variat ntre 9 i 12%, fiind cel
mai mic din Europa.
n Frana, i cadrele de conducere pot face parte din sindicate, n care scop i au
propriile organizaii, care ns niciodat nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra
patronatului.
Patronatul francez este un organism serios care, n practica negocierilor sociale
franceze, dup ce a parafat un contract colectiv de munc cu sindicatele, asigur aplicarea
integral i la termen a acestuia.
n timp micarea sindical francez a slbit, datorit mai multor cauze, dintre care
reinem ca semnificative:
 preluarea i ndeplinirea de ctre instituiile statului a numeroase obiective sindicale,
profund implicate n viaa nu numai economic, dar i social din Frana;
 formarea la personalul francez a convingerii c poate obine mai mult de la
administraie (printr-o poziie de loialitate individual fa de patron), dect de la
sindicate;
 fragmentarea micrii sindicale franceze n mai multe confederaii i uniuni
independente, de natur s-i slbeasc unitatea de aciune.
n general, activitatea sindical francez oscileaz ntre interes i proteste violente,
situaii n care guvernul intervine ca arbitru.
5.7. PARTICULARITI
FRANCEZE

ALE

MANAGEMENTULUI

NTREPRINDERILOR

5.7.1. Bazele sistemului de management francez

Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redm n cele ce urmeaz:
 mixul de interese publice i particulare, de grup sau individuale sunt influenate de
dirijismul statal, individualismul i autoritarismul structurate birocratic;

 modelul francez de management se caracterizeaz, n al doilea rnd, pe meninerea

unui stil tradiional i conservarea bogiei acumulat de naintai i repercutat n
strategia i politicile de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritarbirocratice, dirijismul statal, asigurarea prioritii tiinei etc;
 cel de-al treilea principiu vizeaz prioritate necondiionat creativitii tehnice i
tehnologice, orientare strategic potrivit creia Frana trebuie s devin independent
tehnologic i militar;
 i n sfrit, cel de-al patrulea principiu competena cadrelor surs de promovare a
schimbrilor.
5.7.2. Organizarea structural a ntreprinderilor franceze
n ntreprinderile franceze structurile organizatorice sunt de comand. Bazat pe
sistemul educaional, organizarea structural este legat i dependent de percepia
managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale i de tendina acestora de a da
ordine.
Structurile organizatorice ale ntreprinderilor franceze au numeroase niveluri
ierarhice, iar diferenele dintre salarii sunt cele mai semnificative. Ele sunt foarte complexe,
generate de numeroase i puternice tendine de autonomie a individului. Este
ncurajat
specializarea i descurajat delegarea, coordonarea se practic n mic msur, numrul
managerilor de nivel superior este mare.
Structurate pe funciuni, firmele franceze prezint un grad ridicat de formalizare.
Procesele decizionale sunt centralizate. La elaborarea lor sunt antrenai i consultai
numeroi specialiti. Sistemul managerial ncrcat este confruntat i cu numeroase probleme
de comunicare generate de izolarea personalului de la nivelul inferior i de natur s afecteze
moralul personalului, n general. Din aceast cauz apar frecvente ostiliti fa de superiori.
5.7.3. Despre managerii francezi
n Frana, diferenele dintre manager i proprietar sunt aproape terse ca urmare a
faptului c predomin afacerile familiale.
n Frana, termenul de manager are un sens mai restrictiv dect n rile anglo-saxone,
deoarece se folosete numai pentru conductorii care iau decizii ce angajeaz ntreprinderea.
Se poate intra n categoria de manageri pe dou ci: n primul rnd, prin obinerea
unei diplome n urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani, dup bacalaureat; n al doilea
rnd, prin promovarea n interiorul ntreprinderii pe baza cunotinelor, experienei, vechimii
n munc.
Rolul managerilor francezi este esenial n conducerea ntreprinderilor,
caracterizndu-se printr-un autoritarism specific.
Ca formaie profesional, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri,
absolveni ai colii politehnice.
Managerii francezi prefer specializarea, deleag puin, apeleaz mai puin la
coordonare.
Managerii funcionali sunt subordonai direct Preedintelui Director General, ceea
ce prezint avantajul folosirii cunotinele de specialitate.
Managerii de nivel superior se departajeaz de managerii de pe nivelurile ierarhice
medii i inferioare. Plecnd de la nalta lor pregtire, ei se consider creierele firmelor lor.

SUBIECTE:
1. Garantia legalitatii activitatii manageriale franceze (pg. 114)
2. Dreptul francez - libertatea de actiune (pg. 114)
3. Organizarea administrativa a Frantei (pg. 116)
4. Franta in ierarhia mondiala (pg. 116)
5. Elementele culturale specifice franceze, constatari-cerinte (pg. 117)
6. Trasaturile modelului traditional de management francez (pg. 117)
7. Particularitatile modelului francez de management (pg. 118)
8. Legislatia muncii si politica de personal in Franta (pg. 120)
9. Efectele sistemului educational francez (pg. 120)
10. Cauze care au dus la slabirea miscarii sindicale franceze (pg. 121)
11. Principalele arii care sunt influentate de principiile fundamentale ale modelului francez
(pg. 122)
12. Principiile fundamentale ale managementului francez (pg. 122)
13. Trasatura specifica firmelor franceze structurate pe functiuni (pg. 123)
14. Diferentele dintre manager si proprietar in Franta (pg. 123)
15. Rolul managerilor francezi (pg. 124)

NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-5-a: POTENIALUL, RESURSELE I IMAGINEA
MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUIONAL JURIDIC ASUPRA
MANAGEMENTULUI FRANCEZ
Constituia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaeaz
ca principal trstur poziia puternic a Executivului. Acesta are o structur dual i const
din Preedintele Republicii i Guvern. Preedintele Republicii este ales de popor. Guvernul
este condus de Primul-ministru.
n Frana, tribunalele nu pot delibera asupra constituionalitii legilor adoptate de
parlament, ci numai Consiliul Constituional.
Constituia Franei definete, n primul rnd, competenele i poziia executivului n
relaia cu legislativul i Curile, iar, n al doilea rnd, stabilete limitele n care administraia
poate aciona mpotriva cetenilor.
Garania legalitii activitii manageriale este exercitat, n primul rnd, de ctre
tribunale.
n dreptul francez, un loc aparte l deine libertatea de aciune care reconciliaz
cererile manageriale cu cutrile individului pentru protecia legal.
5.2. TENDINE N SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENA
STRUCTURILOR STATAL-ADMINISTRATIVE
Frana, cu numele oficial Republica Francez (Rpublique Franaise), are o suprafa
de 551.500 km2 i o populaie de 59.500.000 locuitori. Populaia pe km2 este 108,2 locuitori.
n perioada 1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 4,1%.
n totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 19,5%, iar persoanele peste 65 ani n jur
de 15%. Numrul de brbai la 100 de femei este de 95,1. Sperana de via, la brbai este de
75,6 ani, iar la femei de 82,2 ani. n anul 2002 rata natalitii era de 13,1%o, iar rata
mortalitii de 8,9%o, rata mortalitii infantile n anul 2000 fiind de 4,5%o. n acelai an,
sporul natural era de 1,9%o. n anul 2003 rata omajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca n
anul 2025 populaia Franei s creasc la 64.200.000 locuitori.
Structura forei de munc se prezint astfel: din totalul forei de munc 5% lucreaz n
agricultur, 27% n industrie i 68% n servicii.
Privitor la viaa de familie reinem: 2,8 mil. de gospodrii, media de persoane la o
gospodrie fiind de 2,5. Numrul de cstorii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numrul de
divoruri la 1000 de persoane este de 2,1. Costul vieii, comparat cu cel din New York (luat
cu 100) este de 117.
Potrivit Constituiei promulgate la 6 octombrie 1958 i amendat ultima dat n 1999,
Frana este republic prezidenial. Puterea legislativ este exercitat de un parlament
bicameral, format din Senat i Adunarea Naional.
Puterea executiv este exercitat de Preedinte, care numete Consiliul de Minitri,
condus de un Prim Ministru.
Administraia central direct (funcia public a statului) are o structur ierarhic.
Este condus de Preedintele Republicii i de primul-ministru. Minitrii conduc fiecare
minister specific. Statul este reprezentat n departamente de un comisar (mputernicitul
Republicii). Acesta din urm a luat locul prefectului, care, pn la reformele din 1982-1983 a
exercitat dubla funcie: de reprezentant al Statului i de funcionar executiv al Guvernului.
Administraia indirect, respectiv funcia public teritorial, se exercit de ctre
autoritile publice teritoriale (municipii, departamente i regiuni).

ncepnd din 1988 a fost lansat o politic ampl de modernizare a sectorului public,
care a vizat indirect i activitatea managerial. S-au stabilit mutaii n politica de personal, s-a
dezvoltat dialogul social cu sindicatele i s-au definit direcii i modaliti de servire mai
bun a clienilor.
5.3. PARTICULARITILE CULTURALE ALE FRANEI I INFLUENA LOR
ASUPRA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
Exist o cale francez care a permis Franei ca n ierarhia mondial s se situeze ca
cea de-a patra putere economic a lumii dup SUA, Japonia, i Germania.
ntre nordul i sudul Franei sunt diferene mari i, n consecin s-a conceput i
realizat procesul de dezvoltare a acestora ca dou regiuni distincte.
n felul acesta s-au creat condiii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze
s se creeze propria cultur a ntreprinderii, pe care au denumit-o identitatea ntreprinderii.
La baza acestui proces au fost aezate urmtoarele constatri-cerine:
 ntreprinderea nu este o comunitate organic sau psihologic, ci este un loc al
tensiunilor i conflictelor cauzate de faptul c nu exist ntreprindere fr putere;
 activitatea economic colectiv este complex, nsoit de ntreaga tren de urmri de
natur juridic, politic, psihosocial, managerial;
 coerena intern a grupului uman aflat n permanent schimbare, nu este niciodat
asigurat;
 corupia puterii este o tentaie permanent;
 imperativul de supravieuire a ntreprinderii se impune n faa forelor centrifuge.

Hofstede a ncadrat Frana n rndul rilor cu un individualism pronunat pe
un fond de distan ierarhic peste medie, cu un puternic control al incertitudinii i un
indice mediu de masculinitate.
5.4. ORIENTRI I ATITUDINI N ABORDAREA ROLULUI STATULUI N
ECONOMIE I CONSECINE ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ
n Frana statul joac un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie
ndelungat. Guvernul francez n anii 50 i 60 ai secolului trecut a fundamentat o nou
orientare strategic de promovare a gigantismului i ascensiunii puterii centrale. n sprijinul
noii orientri strategice au fost adoptate msuri deosebit de semnificative i utile, dintre care
menionm:

crearea Comisariatului General al Planificrii care, n calitate de organism
guvernamental de analiz i fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri
indicative de dezvoltare economic a tuturor ramurilor economice;

n etapa urmtoare, n anii 60 ai secolului trecut direcia strategic a dirijismului
statal francez a vizat dezvoltarea tehnic i tehnologic proprie pentru industriile
nuclear, electric i aerospaial;

orientarea spre producia de mas i consolidarea pe aceast cale a unei economii
franceze puternice a determinat guvernul francez s promoveze o strategie naional
de dezvoltare a dou trei firme mari pe ramur, orientate pe strategii globale.
5.5. LEGISLAIA MUNCII I POLITICA DE PERSONAL
Politica francez de personal prezint particulariti n primul rnd n domeniul
sistemului educaional, pe care le prezentm mai jos:


sistemul educaional francez se caracterizeaz prin multistratificare i orientare

elitist;

fora de munc direct productiv pentru industrie, comer, finane se calific prin
nvmntul secundar, cu o desfurare pe apte ani, respectiv colegiul cu durata de
trei ani i liceul conceput pe patru ani i care ofer o educaie profesional de baz
considerat de specialiti i beneficiari ca fiind complet;

efectele sistemului educaional francez constau n urmtoarele:

prin asimilarea de noi specializri profesionale influeneaz mobilitatea forei de munc;

prin obinerea mai uoar a unui loc de munc diminueaz rata omajului;

permite utilizarea superioar a forei de munc.
n al doilea rnd, politica francez de personal prezint diferene semnificative n
sistemul de angajare, dup cum urmeaz:

nu apeleaz la interviu, ci se bazeaz pe studierea CV-ului i parcurgerea stagiului de
prob;

n cazul n care se apeleaz la selecie, aceasta parcurge trei faze: citirea i analiza
CV-ului; parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de
inteligen i analiz grafologic; aplicarea chestionarului biografic n cazul
candidailor care au parcurs primele dou faze.
5.6. SINDICATELE N NTREPRINDERILE FRANCEZE I RAPORTURILE LOR
CU ADMINISTRAIA
n diferite perioade, gradul de sindicalizare n Frana a variat ntre 9 i 12%, fiind cel
mai mic din Europa.
n Frana, i cadrele de conducere pot face parte din sindicate, n care scop i au
propriile organizaii, care ns niciodat nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra
patronatului.
Patronatul francez este un organism serios care, n practica negocierilor sociale
franceze, dup ce a parafat un contract colectiv de munc cu sindicatele, asigur aplicarea
integral i la termen a acestuia.
n timp micarea sindical francez a slbit, datorit mai multor cauze, dintre care
reinem ca semnificative:
 preluarea i ndeplinirea de ctre instituiile statului a numeroase obiective sindicale,
profund implicate n viaa nu numai economic, dar i social din Frana;
 formarea la personalul francez a convingerii c poate obine mai mult de la
administraie (printr-o poziie de loialitate individual fa de patron), dect de la
sindicate;
 fragmentarea micrii sindicale franceze n mai multe confederaii i uniuni
independente, de natur s-i slbeasc unitatea de aciune.
n general, activitatea sindical francez oscileaz ntre interes i proteste violente,
situaii n care guvernul intervine ca arbitru.
5.7. PARTICULARITI
FRANCEZE

ALE

MANAGEMENTULUI

NTREPRINDERILOR

5.7.1. Bazele sistemului de management francez

Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redm n cele ce urmeaz:
 mixul de interese publice i particulare, de grup sau individuale sunt influenate de
dirijismul statal, individualismul i autoritarismul structurate birocratic;

 modelul francez de management se caracterizeaz, n al doilea rnd, pe meninerea

unui stil tradiional i conservarea bogiei acumulat de naintai i repercutat n
strategia i politicile de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritarbirocratice, dirijismul statal, asigurarea prioritii tiinei etc;
 cel de-al treilea principiu vizeaz prioritate necondiionat creativitii tehnice i
tehnologice, orientare strategic potrivit creia Frana trebuie s devin independent
tehnologic i militar;
 i n sfrit, cel de-al patrulea principiu competena cadrelor surs de promovare a
schimbrilor.
5.7.2. Organizarea structural a ntreprinderilor franceze
n ntreprinderile franceze structurile organizatorice sunt de comand. Bazat pe
sistemul educaional, organizarea structural este legat i dependent de percepia
managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale i de tendina acestora de a da
ordine.
Structurile organizatorice ale ntreprinderilor franceze au numeroase niveluri
ierarhice, iar diferenele dintre salarii sunt cele mai semnificative. Ele sunt foarte complexe,
generate de numeroase i puternice tendine de autonomie a individului. Este
ncurajat
specializarea i descurajat delegarea, coordonarea se practic n mic msur, numrul
managerilor de nivel superior este mare.
Structurate pe funciuni, firmele franceze prezint un grad ridicat de formalizare.
Procesele decizionale sunt centralizate. La elaborarea lor sunt antrenai i consultai
numeroi specialiti. Sistemul managerial ncrcat este confruntat i cu numeroase probleme
de comunicare generate de izolarea personalului de la nivelul inferior i de natur s afecteze
moralul personalului, n general. Din aceast cauz apar frecvente ostiliti fa de superiori.
5.7.3. Despre managerii francezi
n Frana, diferenele dintre manager i proprietar sunt aproape terse ca urmare a
faptului c predomin afacerile familiale.
n Frana, termenul de manager are un sens mai restrictiv dect n rile anglo-saxone,
deoarece se folosete numai pentru conductorii care iau decizii ce angajeaz ntreprinderea.
Se poate intra n categoria de manageri pe dou ci: n primul rnd, prin obinerea
unei diplome n urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani, dup bacalaureat; n al doilea
rnd, prin promovarea n interiorul ntreprinderii pe baza cunotinelor, experienei, vechimii
n munc.
Rolul managerilor francezi este esenial n conducerea ntreprinderilor,
caracterizndu-se printr-un autoritarism specific.
Ca formaie profesional, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri,
absolveni ai colii politehnice.
Managerii francezi prefer specializarea, deleag puin, apeleaz mai puin la
coordonare.
Managerii funcionali sunt subordonai direct Preedintelui Director General, ceea
ce prezint avantajul folosirii cunotinele de specialitate.
Managerii de nivel superior se departajeaz de managerii de pe nivelurile ierarhice
medii i inferioare. Plecnd de la nalta lor pregtire, ei se consider creierele firmelor lor.

SUBIECTE:
1. Garantia legalitatii activitatii manageriale franceze (pg. 114)
2. Dreptul francez - libertatea de actiune (pg. 114)
3. Organizarea administrativa a Frantei (pg. 116)
4. Franta in ierarhia mondiala (pg. 116)
5. Elementele culturale specifice franceze, constatari-cerinte (pg. 117)
6. Trasaturile modelului traditional de management francez (pg. 117)
7. Particularitatile modelului francez de management (pg. 118)
8. Legislatia muncii si politica de personal in Franta (pg. 120)
9. Efectele sistemului educational francez (pg. 120)
10. Cauze care au dus la slabirea miscarii sindicale franceze (pg. 121)
11. Principalele arii care sunt influentate de principiile fundamentale ale modelului francez
(pg. 122)
12. Principiile fundamentale ale managementului francez (pg. 122)
13. Trasatura specifica firmelor franceze structurate pe functiuni (pg. 123)
14. Diferentele dintre manager si proprietar in Franta (pg. 123)
15. Rolul managerilor francezi (pg. 124)

NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-8-a: MANAGEMENTUL N RILE EUROPEI DE EST I N
FEDERAIA RUS
8.1. MODELUL DE MANAGEMENT EST- EUROPEAN
n perioada anilor 70 i 80 din secolul trecut, economiile din rile Europei de Est au
fost supuse unei accentuate descreteri a veniturilor naionale i a investiiilor, datorit unei
productiviti a muncii redus.
Se nregistreaz i o puternic demotivare a forei de munc, ca urmare a
colectivizrii a peste 90% a factorilor de producie.
Schimbarea revoluionar a sistemului economic i politic. S-a abandonat economia
de comand centralizat i s-a optat pentru economia de pia, cu ntreaga ei tren de urmri
favorabile.
Cultura ofer organizaiei posibilitatea de a-i preciza identitatea. De reinut c
identitatea, reprezentat de cultur, corespunde ansamblului caracteristicilor organizaiei,
care, la rndul lor i dau specificitate, stabilitate i coeren.
Prin cultur se pune n eviden ceea ce este important i dorit i se determin limitele
comportamentale rezultate din constatarea a ceea ce este de dorit i a ceea ce este acceptabil.
Integrarea economic reprezint subiectul major care preocup toi factorii decizionali
est-europeni, att la nivel microeconomic, ct i macroeconomic.
Schimbarea se manifest i n managementul est-european. Se recomand
managerilor s reacioneze n faa noului i, chiar mai mult, s-l provoace.
Politici privind dezvoltarea internaional a afacerilor i, n primul rnd, a
exporturilor.
Suportul "efectului de aderare la Uniunea European" este dat de costul aderrii cu
ntreaga tren de consecine dorite de natur s mplineasc viaa i s asigure bunstare,
sntate, linite i siguran, dar i de efecte nedorite, indezirabile.
Comitetul economic i social este un organ pur consultativ, iar aria problemelor
sociale este puin reprezentat. Domeniul n care poate influena coninutul legislaiei
comunitare este cel al chestiunilor cu un caracter tehnic, n timp ce domeniul social pune mai
puin n valoare experiena membrilor si.
Strategia de management social va trebui s constea n articularea perspectivelor
evoluiei tehnologiilor cu practica managerial, viznd procesul decizional de valorificare a
potenialului Uniunii Europene n domeniul social.
Managerii est-europeni sunt confruntai cu o avalan de informaii i exigene care
uneori genereaz confuzie, mai ales n rile din Europa de Est.
ntreprinderile est-europene resimt lipsa unor manageri profesioniti, capabili s
conduc sectoarele eseniale ale acestora.
8.2. MANAGEMENTUL I MANAGERII DIN FEDERAIA RUS
8.2.1. Scurte date demografice, economice i administrative
Rusia, cu numele oficial Federaia Rus are o suprafa de 17.075.400 km2 i o
populaie n anul 2002 de 143.500.000 locuitori. Densitatea n anul 2002 era de 8,4 locuitori
pe km. n anul 2001 natalitatea a fost de 9,1%o, mortalitatea de 15,6%o i mortalitatea
infantil de 15%o.

Set de reforme care vizeaz diversificarea economiei, favoriznd industriile de

transformare, dintre care agroindustria, agricultura i serviciile. Acest program vizeaz, de
asemenea, ca printr-o politic de cretere a veniturilor s se redinamizeze cererea intern.
Strategia guvernamental constnd n privatizarea n mod sistematic a firmelor
ruseti n marile privatizri influeneaz negativ investiiile strine.
8.2.2. Particularitile formrii i dezvoltrii managementului rusesc
Factorul uman, cel ce contribuie la constituirea organizaiei, are un scop fundamentalrealizarea intereselor personale concrete.
Organizaia poate s funcioneze normal numai n condiiile n care este bine condus
i orientat s obin eficiena necesar pe segmentul ei de pia.
Cultura de afaceri este tratat ca un sistem de relaii, exprimate n norme
comportamentale, valori i cunotine. n acest cadru, cunotinele reprezint informaiile
despre valorile actuale i cele poteniale i, de asemenea, contientizarea a ceea ce vrea omul;
la rndul lor, normele includ mijloacele i modalitile de nsuire i stpnire a valorilor,
regulile de comportament n procesul de atingere a scopului.
Cultura de afaceri ntr-un mare numr de ramuri ale economiei ruseti s-a format i
dezvoltat n economia rus, deoarece industriaii rui nu cutau direcia axat pe pia, ci
dreptul de manoper, aflat sub control statal
Tranziia la economia de pia a pus n faa teoreticienilor i practicienilor din
managementul rus o sarcin fundamental formarea modelului rus de management.
n perioada sovietic, principalele trsturi ale conducerii se prezentau dup cum
urmeaz:
 administrarea n limitele planificrii general-statale existente;
 nivelul sczut al culturii organizaionale i a celei de afaceri, generat de un salariu
sczut i tendine de nivelare a veniturilor.
8.2.3. Calitile profesionale i personale ale managerului rus
n etapa de tranziie la economia de pia activitatea managerial reprezint un proces
integral cu o ascendent permanent pe multiple planuri i subliniaz necesitatea ca
activitatea managerului rus s-i modifice coninutul, metodele i mijloacele.
Activitatea managerului presupune o vocaie n vederea; creia trebuie acumulate
cunotine, sunt necesare aptitudini i atitudini ce urmeaz a fi folosite pentru a organiza,
conduce, ndruma activitatea salariailor ntreprinderii.
Managementul rusesc are n prezent un contur precis, iar tiina i arta managerial
rus poate fi nvat. Munca managerului se exercit pe baza unor principii i cerine, care
pot fi controlate, ndrumate i chiar msurate. Aceast activitate are particulariti distincte,
care pot fi nsuite, formate, urmrite i analizate.
n ntreprinderea ruseasc calificarea profesional a managerilor const ntr-un vast
diapazon de cunotine.
Managerul rus nu poate fi unilateral. El trebuie s cunoasc bazele generale ale
managementului rus cu aplicaia acestuia n ramura n care activeaz, problemele teoretice i
practice ale profesiunilor exercitate de ctre salariaii si, noiuni de psihologia, sociologia,
logica, ergonomia muncii industriale, sau a ramurii respective.
De asemenea, este nevoit
s stpneasc i cunotine de jurisdicia muncii i proteciei sociale, de igiena i protecia
muncii i multe altele.
Calitile managerului rus sunt mprite n mai multe grupe, avnd drept criteriu, pe
de o parte, calitile subiective, respectiv cunotine manageriale, deprinderi, caracter, iar

pe de alt parte, coninutul activitii, priceperii n activitatea managerial, cunotine

i capacitatea de a lucra cu factorul uman etc.
Managerul rus trebuie s se caracterizeze prin stabilitate emoional, sinceritate,
seriozitate, ncrederea n sine, energia, capacitatea de aciune i comportament ireproabil.

SUBIECTE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Precizati cele trei grupe de populatie din perspectiva integrarii europene (pg. 173)
Dezvoltarea si consolidarea capacitatii firmelor est-europene- componente (pg. 173)
Efectul de aderare la Uniunea Europeana (pg.175)
Intreprinderile est-europene - politica concurentei (pg.174)
Programului de restructurare si dezvoltare in tarile Europei de Est (pg. 180)
Reformele si procesul de extindere Uniunii Europene catre tarile Europei de Eststabilizarea macroeconomica (pg. 169-170)
7. Interesul tarilor occidentale pentru Europa de Est (pg.170)
8. Masuri si elemente de referinta pentru fundamentarea politicilor privind dezvoltarea
internationala a afacerilor (pg.174)
9. Aderarea tarilor est-europene la Uniunea Europeana, ca alternativa la relaxarea
politicii macroeconomice (pg.176)
10. Principalele roluri ale viziunii manageriale in abordarea componentei sociale a
procesului de aderare la Uniunea Europeana (pg.178)
11. Inceputurile culturii manageriale in Romania (pg.183)

NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-9-a: PUNCTE DE PLECARE, PARTICULARITI
CULTURALE, STRATEGII I ORGANIZARE
MANAGERIAL N S.U.A.
9.1. PUNCTE DE PLECARE
9.1.1. Date generale
Statele Unite ale Americii au o suprafa de 9.363.520 km2 i o populaie de
287.400.000 locuitori (2002). Populaia pe km2 este de 30,7 locuitori, iar media anual de
cretere a populaiei este de 2,1%. Capitala rii, Washington, numr 3.685.000 locuitori. n
anul 2001 rata urbanizrii era de 77,4%. n plan politic, Statele Unite ale Americii sunt
dominate de dou mari partide Democrat i Republican.
Partidul Democrat acord mai mult atenie agenilor economici mici i mijlocii i
implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, cu accent pe protecia categoriilor sociale
srace sau defavorizate de mutaiile tehnico-economice. Pe de alt parte, Partidul
Republican consider ca prioritare interesele economice ale agenilor economici puternici i
mai puin semnificativ problematica proteciei economice i sociale a populaiei cu venituri
reduse.
9.1.2. Afacerile nord-americane i managementul acestora
Oamenii de afaceri din Statele Unite ale Americii sunt preocupai de succesul n
afaceri pe termen lung. n acest scop, ei depun mult munc i i dezvolt cunotinele n
domeniul managementului afacerilor. Ei studiaz ndeosebi mediul n care acioneaz, care se
manifest din ce n ce mai dur i mai ostil.
Caracteristicile afacerilor nord-americane pot fi sistematizate astfel:

afacerea reprezint un produs nou, nsoit de o serie de riscuri care pot fi prevenite
numai pe baza credibilitii reciproce;

ca produs, afacerea se elaboreaz mpreun cu clientul, n care scop este nevoie de o
anumit baz-standard de date;

vnzarea afacerii se face de ctre o persoan juridic, care ine seama de rolul
fiecrui actor al afacerii;

considerat ca o aventur, afacerea se deruleaz, de obicei, pe termene medii i
lungi.
O alt particularitate a contextului S.U.A. al afacerilor const n dimensiunea mare a
pieei interne i ncurajarea concurenei ntreprinderi.
Managementul afacerilor nord-americane promoveaz ideea c n orice firm
comunicarea i participarea prezint o importan capital.
Termenul de politic este folosit ntr-un mod destul de precis i de mult vreme n
Statele Unite Ale Americii. Relaiile dintre politic i afaceri se manifest nc de la elaborarea
Constituiei S.U.A.
9.2. PARTICULARITILE CULTURII NORD-AMERICANE I INFLUENA LOR
ASUPRA MANAGEMENTULUI
Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane, prin raportare
la ncadrarea n abordarea cuatrodimensional a lui Hofstede i anume:


n S.U.A. societatea, cultura i managementul se gsesc sub dominaia unui pronunat

individualism, generat i stimulat de libertatea de aciune individual i de iniiativa
lor economic;

prin prisma dimensiunilor culturale evideniate de ctre G. Hofstede, contextul S.U.A.
se caracterizeaz astfel:

distana fa de putere este redus i se explic prin orientarea americanilor spre
diminuarea inegalitilor dintre indivizi, practicndu-se ncurajarea i recompensarea
persoanelor valoroase i asigurarea de anse egale pentru toi membrii societii;

prezena unei valori medii prin raportare la dimensiunea evitrii incertitudinii este
asigurat de faptul c nord-americanii acioneaz pe multiple planuri pentru minimalizarea
riscului asociat viitorului.

sub aspectul intensitii relaiilor dintre indivizi, S.U.A. se caracterizeaz prin
individualism accentuat, explicat de faptul c fiecare membru al societii se bucur de o
mare libertate de aciune, completat de stimularea iniiativei particulare i a rezultatelor
individuale;

prin raportare la rolurile dintre brbai i femei se detaeaz pronunata masculinitate care
caracterizeaz societile nord-americane.

managementul nord-american acord o atenie deosebit i ncurajeaz valorile
manageriale i cultura organizaional i promoveaz msuri pentru echilibrarea
aspectelor tehnico-economice cu cele umane n management.
9.3. VIZIUNEA
STRATEGIC

ANTICIPATIV

PRIN

STRATEGIE

MANAGEMENT

n managementul nord-american, ansamblul proceselor i relaiilor manageriale se

exercit ntr-o viziune anticipativ. n felul acesta se trece de la elaborarea relativ simpl
unistadial a strategiei la derularea unui proces complex multistadial, n care strategia se
elaboreaz, se aplic i influeneaz realmente performanele manageriale i economice ale
firmei.
Procesul de management strategic se manifest pe parcursul a cinci etape succesive i
continue pe care le redm mai jos:
 analiza mediului;
 stabilirea direciei n care se ndreapt organizaia;
 conceperea strategiei;
 implementarea strategiei;
 controlul strategic.
Strategia concurenial implic nelegerea complex a regulilor concurenei care
determin atractivitatea ramurii i, implicit, a firmei. Prin strategia concurenial se urmrete
s se fac fa regulilor implicate i numai att, s se ncerce i reueasc modificarea
regulilor n favoarea firmei.
9.4. CONCEPTE ORGANIZAIONALE NOI N VIZIUNE NORD-AMERICAN
9.4.1. Dimensiunile i organizrile structurale specifice ale ntreprinderilor nordamericane
naltul grad de formalizare reprezint caracteristica major a organizrii structurale a
firmelor nord-americane. Aceast trstur este generat de coeficientul ridicat de
individualism specific contextului nord-american.

n ntreprinderile nord-americane se practic urmtoarele tipuri de structuri

organizatorice:

structura organizatoric funcional;

structura organizatoric pe produs;

structura organizatoric teritorial;

structura organizatoric matriceal;

structura de tip reea;

structura organizatoric familial se caracterizeaz prin aceea c se regsete n
domenii ca serviciile, pescuitul, agricultura i se utilizeaz n cadrul ntreprinderilor
mici care se afl n proprietatea unei familii, situaie n care, de regul, patronul este i
managerul ntreprinderii.
9.4.2. Structura organizatoric pe baza centrelor de gestiune
Pentru a se desfura activiti n condiii de competitivitate i fezabilitate se
organizeaz aciuni organizatorice orientate ctre client i schimbare i structurate pe centre
de gestiune. La baza acestui procedeu sunt aezate urmtoarele principii cerine:

stabilirea limitelor i precizarea responsabilitilor pentru cheltuielile efectuate;

fundamentarea cheltuielilor pe locurile lor de formare i controlul efecturii lor;

departajarea cheltuielilor din domeniul activitilor de producie de cele legate de
produs;

conturarea sistemului de alocare a resurselor i de urmrire a modului de utilizare a
acestora;

mprirea pe centre de gestiune trebuie s se bazeze pe organizarea existent n cadrul
ntreprinderii;

cuprinderea n cadrul centrelor de gestiune a tuturor domeniilor de activitate a
ntreprinderii;

conducerea centrului de gestiune de ctre responsabilul acestuia.
9.5. ABORDAREA CONTEXTUAL A NTREPRINDERII NORD-AMERICANE
n plan definiional, ntreprinderea nord-american reprezint o form de organizare a
activitii private, n care factorii de producie sunt folosii pentru realizarea de produse sau
servicii destinate vnzrii i, pe aceast cale, s se obin profitul scontat.
n plan tipologic, n S.U.A. exist trei tipuri de ntreprinderi i anume:

ntreprinderea proprietate personal;

ntreprinderea societar;

corporaia.
Se impun a fi reinute urmtoarele trsturi ale ntreprinderilor dinamice:

numrul i procentul ntreprinderilor dinamice mici sunt net superioare
ntreprinderilor dinamice mari;

proporia ntreprinderilor dinamice scade o dat cu vrsta lor;

ntreprinderile dinamice se regsesc la toate sectoarele economiei; un procent mai
mare de ntreprinderi dinamice se regsesc n sectoarele n care procentul firmelor cu
o dezvoltare moderat este redus;

procentul locurilor de munc create de ele este net superior procentului lor n total
firme;

coeficientul de creare a locurilor de munc de ctre ntreprinderile dinamice mici este
superior coeficientului de creare a locurilor de munc de ctre ntreprinderile mari;


intensitatea mare a cheltuielilor i activitilor de cercetare-dezvoltare a

ntreprinderilor dinamice, net superioar mediei celorlalte ntreprinderi.

SUBIECTE:
1. Partidele politice dominante in S.U.A (pg. 212)
2. Caracteristicile afacerilor nord-americane (pg.213)
3. Particularitate a contextului S.U.A in mediul afacerilor (pg.215)
4. Variantele de parteneriat intalnite in afacerile nord-americane (pg.216)
5. Managementul, ca activitate practica in S.U.A (pg.223)
6. Problemele majore vizate de firmele nord-americane in alegerea strategiei
concurentiale (pg.225)
7. Tipuri de structuri organizatorice in intreprinderile nord-americane (pg.228)
8. Structura organizatorica functionala a intreprinderilor nord-americane - dezavantaje
(pg.229)
9. Particularitatile intreprinderilor proprietate personala din S.U.A. (pg.233)
10. Intreprinderea proprietate personala (proprietarship) din S.U.A caracteristici
(pg.233)
11. Particularitati ale corporatiilor din S.U.A. (pg.233)
12. Obiective de natura sociala ale intreprinderilor din S.U.A (pg.234)
13. Principala prevedere legislativa referitor la responsabilitatea sociala a organizatiei din
S.U.A. (pg.237)
14. Intreprinderile suple ca intreprindere nord-americana a viitorului (pg.238)
15. Principalele trasaturi ale intreprinderilor dinamice (pg.239)

NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-10-a: ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI
NTREPRINDERILOR DIN S.U.A.
10.1. FACTORII INFLUENI AI EVOLUIEI
MANAGEMENTULUI NORD-AMERICAN

PERFORMANELOR

Conceptele, principiile, metodele, tehnicile managementului ntreprinderilor nordamericane sunt influenate de dou grupe de factori, pe care le prezentm n continuare:

O prim categorie este alctuit din factorii ai cror evoluii sunt favorizante creterii
funcionalitii i eficienei managementului.

Din a doua categorie de factori, care au o influen restrictiv asupra eficienei
managementului, menionm: instabilitatea i fluiditatea monetar; intensificarea
concurenei pe piaa internaional; dificulti majore i obstacole imprevizibile n
asigurarea anumitor materii prime i combustibili; terorismul mondial; ritmul rapid
de uzur moral a cunotinelor, know-how-ului produselor i serviciilor.
10.2. CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE MANAGEMENTULUI S.U.A.
Principalele trsturi economice care se constituie ca definitorii pentru S.U.A.:
 piaa intern a S.U.A. este foarte mare datorit nu numai dimensiunii rii, din punct
de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa
neagr, piaa paralel cu cea oficial, este foarte redus;
 o alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui
puternic sector bancar. Existena unei asemenea fore financiare constituie
concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea,
funcionarea i managementul companiilor;
 referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general trebuie
spus c are la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectnduse fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n
mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a
economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii.
10.3. MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR
TRSTURILE LOR SPECIFICE

NORD-AMERICANE

Trsturile definitorii ale managementului ntreprinderilor nord-americane:

potrivit ncadrrii n abordarea cuadrodimensional a lui Hofstede, S.U.A. se
caracterizeaz printr-un pronunat individualism, printr-o distan redus fa de
putere, printr-o valoare medie raportat la dimensiunea evitrii incertitudini i printr-o
pronunat masculinitate.
structurile organizatorice se realizeaz predominant pe vertical, n condiiile
prioritii elementelor ierarhice.
se acioneaz complex n vederea integrrii pronunate a elementelor informaionaldecizionale;
privitor la multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani;
nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din S.U.A. este cel mai ridicat,
situndu-se pe primul loc.
au loc implementri n ntreprinderile nord-americane de elemente specifice
managementului nipon .

10.4. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVAIONAL AL

MANAGEMENTULUI FIRMEI NORD-AMERICANE
La implementarea mecanismului inovaional managerii nord-americani acord o
atenie deosebit cunoaterii i prentmpinrii factorilor de risc. n acelai timp, ei practic
organizarea virtual, bazat pe acordarea de stimuleni pentru inovare i schimbare.
Efectele pozitive ale caracterului pronunat inovaional al managementului nordamerican sunt numeroase i semnificative, astfel:

influeneaz procesul de modernizare a sistemelor de management, nscriind
ntreprinderea pe traseul tiinei i tehnologiei;

influeneaz ritmul i eficacitatea nnoirii activitilor ntreprinderii, prin eradicarea
decalajelor dintre potenialul tehnic al firmei i capacitatea inovaional a
managementului acesteia;

stimuleaz caracterul previzional i participativ al managementului;

contribuie la meninerea i dezvoltarea potenialului competiional al firmei.
10.5. MANAGEMENTUL DE TIP MOTIVAIONAL N NTREPRINDERILE S.U.A.
n ultimul timp, n practica managementului din ntreprinderile S.U.A. se constat
elemente de substan n direcia influenrii motivrii personalului.
Printre factorii generatori ai diversificrii i intensificrii motivrii personalului n
ntreprinderile nord-americane reinem:

modificarea poziiei managementului asupra naturii umane, prin nelegerea mai
complet a intereselor, aspiraiilor i comportamentului salariatului;

descoperirea naturii multidimensionale a personalului, prin identificarea mai multor
scri motivaionale;

evidenierea relaiei strnse dintre motivarea personalului i rezultatele obinute.
n concordan cu aceti factori se adopt i msuri n urmtoarele planuri:

se accentueaz pregtirea psihosociologic a managerilor;

se creeaz compartimente cu profil psihosociologic;

se concep politici speciale de motivare a personalului ntreprinderii;

se adopt metode i tehnici de management pentru valorificarea complex a
potenialului uman;

se extinde sfera de cuprindere a motivrii;

se dezvolt firmele de consultan n management.
10.6. DEZVOLTAREA LATURII FORMATIVE A MANAGEMENTULUI FIRMEI
NORD-AMERICANE
Managerii ntreprinderilor nord-americane se preocup de perfecionarea pregtirii
personalului din subordine, pentru ca, pe aceast cale, s poat s-i ndeplineasc n condiii
optime sarcinile de serviciu. Cteva laturi formative ale managementului firmei nordamericane se impun a fi reinute:
 se urmrete se dezvolte potenialul creativ al personalului firmei;
 se asigur climatul de ncredere capabil s contribuie la nvarea din greeli, precum
i din soluionarea problemelor;
 se influeneaz comportamente ce vizeaz creterea nivelului de pregtire a
salariailor, tratai ca vector principal al dezvoltrii ntreprinderii;

 se accentueaz asupra funciei educaionale a managementului care asigur trecerea

de la poziia de salariai competeni la poziia de organizaie competent;
 se manifest n organizaia bazat pe cunotine, respectiv firma care se concentreaz
asupra perfecionrii salariailor, pe care i orienteaz spre inovare, anticipare i
pregtire a viitorului.
10.7. PROFESIONALIZAREA
AMERICANE

MANAGEMENTULUI

FIRMELOR

NORD-

Profesiunea de manager ocup un loc central n cadrul managementului

ntreprinderilor nord-americane. Ea vizeaz transformarea realitii manageriale n scopul
obinerii de rezultate economice, tehnice i sociale n cadrul unitii. Prin profesiunea sa
managerul nord-american exprim relaiile sale funcionale.Profesiunea de manager s-a
format n S.U.A. datorit complexitii managementului nord-american, a diversificrii i a
marii sale mobiliti. Au fost parcurse mai multe etape:

dezvoltarea nelegerii bazelor teoretice ale activitilor manageriale curente;

crearea fondului de documentaie de specialitate;

apariia centrelor de pregtire a managerilor;

conturarea standardelor privind performanele, conduita i criteriile etice;

transpunerea n teorie a elementelor comune ale profesiunii de manager, nsoit de
apariia i dezvoltarea metodei de abordare profesional a managementului n
ntreprinderea n care se practic.

SUBIECTE:
1. Factori favorizanti ai cresterii si eficientei managementului intreprinderilor nordamericane (pg. 241)
2. Managementul motivational in intreprinderile S.U.A. - efecte pozitive (pg.251)
3. Laturi formative ale managementului firmei nord-americane (pg.251)
4. Procesul formarii profesiunii de manager in S.U.A.- etape (pg.254)
5. Factorii de influenta restrictiva asupra eficientei managementului intreprinderilor
nord-americane (pg.242)
6. Principalele trasaturi economice definitorii pentru S.U.A (pg.243)
7. Piata interna a S.U.A. (pg. 243)
8. Trasaturile definitori ale managementului intreprinderilor nord-americane sub
aspectul optiunilor strategice (pg.244)
9. S.U.A. potrivit incadrarii in abordarea cuadrodimensionala a lui Hofstede (pg.243)
10. Efectele pozitive ale caracterului pronunat inovaional al managementului nordamerican (pg.249)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-11-a: RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL
ACESTORA
N FIRMELE NORD-AMERICANE
11.1. AMPLIFICAREA ROLULUI RESURSELOR UMANE N NTREPRINDEREA
DIN S.U.A.
Procesul de dezvoltare economic a S.U.A. depinde n mare msur de gradul de
pregtire i utilizare a factorului uman, de rolul creator i dinamizator al personalului n
desfurarea vieii economice.
Resursele de munc se refer la acele caracteristici ce definesc capacitatea oamenilor
de a munci, respectiv abiliti nnscute sau dobndite, cunotine care, mpreun cu tradiiile
i experienele n producie constituie principala form de acumulare n avuie.
Micarea pentru relaii umane, o abordare a managementului orientat asupra
oamenilor n care este studiat interaciunea lor n organizaii pentru a vedea impactul pe care
aceasta l are asupra succesului organizaiei.
11.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DE LA DEFINIIE LA
APLICAIE
Principalele caracteristici ale abordrii MRU sunt:
 satisface nevoia de a avea o abordare strategic a managementului resurselor umane
care s asigure concordana dintre strategia de afaceri i strategia de RU;
 se adopt o concepie cuprinztoare i coerent n privina aplicrii unor politici i
practici reciproc constructive de aplicare a raporturilor de munc, prin elaborare unor
politici i practici RU integrate (configurare sau grupare);
 se accentueaz importana ideii de a obine angajamentul asumat fa de misiunea i
valorile organizaiei este o abordare "orientat spre angajamentul asumat";
 angajaii sunt vzui ca active ale organizaiei sau capital uman, n care se investete
prin asigurarea posibilitilor de nvare i dezvoltarea unei "organizaii care nva";
 resursele umane sunt vzute ca surs de avantaj competitiv, n conformitate cu
conceptul strategiei bazate pe resurse;
 abordarea relaiilor cu angajaii este unitarist, nu pluralist: se consider c angajaii
au aceleai interese cu angajatorii, n loc de a presupune c aceste interese nu trebuie
neaprat s coincid;
 realizarea i aplicarea MRU constituie o responsabilitate a managerilor de execuie.
Managementul resurselor umane vizeaz mai multe scopuri:
 scopul general este de a garanta c ntreprinderea poate s se bucure de succes prin
intermediul factorului uman;
 de a asigura ntreprinderea c obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie,
corespunztor calificat, loial i bine motivat;
 contribuie la ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat prin introducerea unor
strategii i modele, la care ne vom referi n continuare.
11.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
n plan definiional, managementul strategic al resurselor umane, ca ramur a
managementului resurselor umane, urmrete s asigure capacitatea concurenial a

potenialului uman al organizaiei, prin luarea n consideraie a schimbrilor trecute i viitoare

i a mediului su extern i intern, care-i permit s se dezvolte i s-i realizeze scopurile n
perspective ndeprtate.
Managementul strategic al resurselor umane permite s se rezolve numeroase sarcini,
dintre care reinem:
 asigurarea organizaiei cu potenialul uman necesar n concordan cu strategia ei;
 formarea mediului intern al organizaiei astfel ca prin cultura interorganizaional,
orientarea valorilor, asigurarea cu prioritate a nevoilor s se consolideze baza i
condiiile care s stimuleze reproducerea i realizarea potenialului uman n
concordan cu imperativele strategiei organizaiei;
 funcionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaiei,
implicit a managementului resurselor umane, cu accent pe asigurarea flexibilitii
structurilor organizatorice;
 soluionarea contradiciilor n problemele de centralizare-descentralizare a
managementului resurselor umane.
11.4. MODELE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Modelele sunt forme simplificate ale funciilor sau activitilor managementului
resurselor umane i care uureaz procesul de nelegere temeinic a proceselor, aspectelor,
caracteristicilor sau relaiilor considerate eseniale n acest domeniu.
Modele ale managementului resurselor umane:

modelul armonizrii n contextul MRU;

modelul general Harvard;

modelul Heneman;

modelul Fisher.
11.5. ROLUL FUNCIUNII DE RESURSE UMANE






Sensul general al funciunii de resurse umane este de a garanta urmtoarele:

c managerii soluioneaz n mod eficace toate problemele care in de gestionarea i
dezvoltarea forei de munc, precum i de relaiile dintre conducerea managerial i
angajai;
c, pe numeroase planuri, funciunea de resurse umane contribuie hotrtor la crearea
unui mediu n care oamenii pot s-i valorifice la maximum capacitile i s-i
fructifice potenialul, att n propriul lor beneficiu, ct i al organizaiei;
c funciunea de resurse umane poate duce la excelen.
Rolul factorului uman prezint diferene de la o organizaie la alta, ca de pild:
sensul i intensitatea valorilor i convingerile conducerii manageriale superioare n
legtur cu necesitatea unei funciuni de resurse umane specializate i a msurii n
care aceasta poate s contribuie la realizarea obiectivelor de profit;
coninutul i valenele strategiei economice a ntreprinderii i factorii decisivi ai
succesului, precum i gradul n care conducerea superioar crede c este mai probabil
s se ating obiectivele strategice i s se acorde factorilor decisivi ai succesului
atenia cuvenit, atunci cnd exist o funciune de resurse umane specializat;
felul structurii organizaiei, de exemplu centralizat sau descentralizat, omogen sau
divizionalizat, ierarhic sau aplatizat;
prezena structurii tradiionale i a puterii funciunii de resurse umane;

 prezenta experien competent n domeniul de specializare i n cel al administrrii

afacerilor, credibilitatea i atuurile politice ale efului funciunii de resurse umane i
ale membrilor de baz ai acesteia.
11.6. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE N PLANIFICAREA STRATEGIC A
FIRMEI AMERICANE
Sistemul de planificare strategic a resurselor umane prezint urmtoarele
componente:
 formularea strategiei, n care se urmrete s se asigure o sinergie ntre scenariul
strategic i resursele umane;
 precizarea contribuiei resurselor umane la formularea strategiei;
 validarea funcional a resurselor umane, cu ajutorul unor analize detaliate, specifice;
 consolidarea funcional a resurselor, prin care se urmrete a se asigura coerena
sistemelor de gestiune a resurselor umane i a se elabora o strategie global n acest
domeniu.
11.7. MANAGEMENTUL INTERNAIONAL AL RESURSELOR UMANE DIN
NTREPRINDERILE NORD-AMERICANE
n plan definiional, managementul internaional al resurselor umane ne apare ca
procesul de angajare i dezvoltare a oamenilor din organizaiile internaionale care opereaz
la nivel mondial.
Trsturile caracteristice ale managementului internaional al resurselor umane sunt
redate n continuare:
 cosmopolitismul n sensul c oamenii tind s fie ori membri ai unei elite pretenioase
i plurilingve care se ocup de coordonare la nivel nalt i se afl permanent n
micare, ori angajai detaai n strintate, care sunt uneori obligai s plece n alt
parte dup perioade de civa ani i pot ntmpina probleme serioase la repatriere;
 cultura care prezint mari diferene n materie de provenien cultural;
 remunerarea care ridic cerine speciale pentru determinarea salariilor i avantajelor
salariale ale personalului detaat n strintate i ale cetenilor rii gazd;
 comunicarea care necesit ntreinerea unei bune comunicri ntre toate prile
componente ale organizaiei, din toat lumea;
 consultana care apare ca necesitate sporit de a aduce experi care s abordeze
cerinele locale;
 competena care implic dezvoltarea unei game mai ample de competene pentru cei
care trebuie s lucreze peste graniele politice, culturale i organizaionale;
 coordonarea bazat pe proiectarea unor metode formale i informale de coordonare,
care s determine diversele componente ale activitii internaionale s conlucreze mai
strns mpreun.
Problema esenial care se pune n faa firmelor nord-americane este de a se integra i
de a-i concentra activitile globale, n paralel cu separarea i adoptarea de activiti locale.
11.8. POLITICILE PRIVITOARE LA RAPORTURILE
NTREPRINDERILE NORD - AMERICANE

DE

MUNC

Practicile legate de angajare se refer la urmtoarele aspecte:

termenii i condiiile contractelor de munc trebuie s aib n vedere elementele care
urmeaz a fi incluse n contractul de munc;


clauzele de mobilitate, drept pe care poate s-l invoce angajatorul i n baza cruia
angajatul trebuie s lucreze n orice locaie indicat de companie, fr ns ca
angajatul s fie mpiedicat s-i ndeplineasc obligaiile prevzute n contract;

proceduri privind transferul n munc;

procedurile de promovare n munc;

asigurarea prezenei la serviciu urmrete s se in sub control ntrzierile la serviciul
i absenteismul;

managementul diversitii;

vrsta i angajarea n munc necesit adoptarea de msuri care s previn
discriminrile pe criterii de vrst;

prevenirea abuzului de substane la locul de munc.

SUBIECTE:
1. Procesul de dezvoltare economic a S.U.A. (pg. 257)
2. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. (pg. 261)
3. Modele ale managementului resurselor umane in intreprinderile din S.U.A (pg.262)
4. Componentele sistemului de planificare strategica a resurselor umane din firmele
americane (pg.268)
5. Trasaturile caracteristice managementului international al resurselor umane din
intreprinderile americane (pg.269)
6. Implicarea redusa a salariatilor in problemele organizatiei din S.U.A.-efecte (pg. 271)
7. Principalele caracteristici ale abordrii MRU in intreprinderile din S.U.A. (pg.259)
8. Managementul resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. scopuri (pg.260)
9. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A sarcini
(pg.261)
10. Practicile legate de angajare in intreprinderile din S.U.A (pg.272)

NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-12-a: PARTICULARITILE CULTURALE I ECONOMICO SOCIALE ALE JAPONIEI I INFLUENA LOR ASUPRA
MODELULUI NIPON DE MANAGEMENT
12.1. BAZELE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ
Concepte specifice culturii nipone cu influene asupra managementului japonez:
 conceptul IE, potrivit cruia o persoan trebuie s-i sacrifice interesul personal
pentru interesul grupului din care face parte;
 conceptul MURA care semnific o modalitate japonez de a realiza unitatea
social;
 conceptul BOZOKU, n sensul de ansamblul de gospodrii sau de familii ntre care
se stabilesc relaii economice;
 conceptul AMAE, care reprezint o stare specific de dependen i ntrajutorare
ntre membrii unei colectivitii;
 conceptul IEMOTO, care se manifest ca un sistem de valori care reflect
angajamentele dintre master (stpn) i discipol, exprimate n termeni de autoritate i
disciplin;
 conceptul OYABUN-KOBUN, care desemneaz relaiile ce se constituie n procesul
muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.
Semnificaiile componenei culturii japoneze:

comunitatea pedepsete pe cei care nu se integreaz n comunitate;

rolul de baz al conductorului de grup const n a stinge conflictele care apar printre
membrii grupului;

relaiile interpersonale n contextul japonez presupun un anumit ataament emoional;

considerarea ntreprinderii ca fiind constituit din toi oamenii si se manifest ca o
exigen pentru reuit, cu dou sublinieri:

n vederea supravieuirii competitive, ntreprinderea trebuie s se adapteze din mers la
mediu;

omul, nefiind o main, nu comunic tot ce tie i nu depune tot efortul dect dac are
ncredere n regulile jocului (s simt c ntreprinderea i aparine i lui i c de activitatea
acesteia depinde i propria lui situaie).

particularitile culturale fac din contextul japonez un unicat, care i pune amprenta
asupra ntregului mod de via nipon, implicit asupra managementului ntreprinderilor
japoneze.
12.2 PARTICULARITILE ECONOMICO - SOCIALE ALE CONTEXTULUI
MANAGERIAL JAPONEZ
n Japonia guvernul i ageniile sale dein un rol major. Sistemul de management la
nivel naional prezint urmtoarele trsturi caracteristice:
 elementele decizionale i organizatorice formale i informale sunt puse la punct i
vizeaz elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea principalilor factori
implicai n implementarea sa;
 ntre guvern i centrele economice japoneze (Ministerul de Industrie i Comer
Internaional, Ministerul de Finane) are loc o intens cooperare;

 fondul cultural japonez admite supremaia statului i consider c numai statul poate
depune eforturi pentru educarea i informarea privitoare la perspectivele i orientrile
n economie;
 guvernul japonez consider ntreprinderea privat ca instrument util i eficace pentru
dezvoltarea economic a rii i are dreptul s publice liste cu industriile care trebuie
s dispar de pe scena economic;
 ca principale modaliti de aciune guvernamental pentru protejarea industriilor i
comerului.
Tehnologia const n aplicarea corect a cunotinelor tiinifice i tehnice la
concepia, dezvoltarea i fabricarea unui produs, ceea ce evideniaz faptul c ea contribuie ca
factor decisiv n succesul sau eecul unei ntreprinderi.
Progresul tehnic este rodul unei ample activiti de cercetare-dezvoltare, a unui proces
continuu de creativitate i inovare.
Strategia i politicile de perfecionare a tehnologiilor se constituie ca o component
important a strategiei generale de dezvoltare a firmei i acioneaz n strns legtur cu
exigenele din domeniul tiinei, orientate spre creterea competitivitii internaionale.
12.3. TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI
NTREPRINDERILOR NIPONE
Conceptul de interes are profunde caracteristici specific japoneze. Interesul este
conceput i tratat ca o relaie psihic convenabil i important ntre individ i obiectele
materiale, sociale i spirituale din mediul nconjurtor.
Noiunea de ntreprindere se extinde asupra unitilor din industrie, agricultur,
construcii, comer, servicii, care se pot afla n proprietate privat, public sau mixt.
Managerii, reprezint interesele acionarilor-proprietari. n aceast situaie, consiliul
de administraie al ntreprinderii japoneze este format din manageri de carier, unii dintre
acetia provenind chiar din afar.
Sub aspectul organizrii structurale n ntreprinderile japoneze se manifest deosebit
de profund percepia c Japonia este o societate organizaional modern.
Specificitatea nipon n organizarea structural i n utilizarea eficient a personalului
se manifest i rezult din primatul acordat acestuia, dup cum urmeaz:

ntreprinderea n Japonia este considerat ca fiind angajaii;

filozofia managementului i culturii organizaionale pe care se bazeaz organizarea
structural a ntreprinderilor japoneze pleac de la munca n echip, n care predomin
normele privind armonia i grupismul;

unele principii de organizare structural mprumutate din managementul american au
fost adaptate la specificul cultural japonez;

executanii particip la soluionarea unor probleme importante, ca, de pild, cele
referitoare la calitatea produselor;

sistemul de nregistrare a sugestiilor influeneaz climatul organizaional general din
ntreprinderile japoneze ceea ce este de natur s dezvolte ncrederea i comunicarea
ntre departamente, precum i ntre manageri i subordonai.
Companiile comerciale japoneze au ca obiect principal comercializarea produselor i
serviciilor, produse realizate n Japonia pe piaa intern sau internaional.
Competitivitatea ntreprinderilor japoneze, indiferent de natura i mrimea lor i are
sorgintea n calitatea strategiilor pe care le adopt i le aplic.

SUBIECTE:
1. Semnificatia conceptului AMAE in contextul japonez privind relatiile interpersonale
(pg. 282)
2. Semnificatiile componentei culturii japoneze (pg.283)
3. principale modalitati de actiune guvernamentala pentru protejarea industriilor si
comertului japonez (pg.284)
4. Fundamentarea si adoptarea deciziilor prin consens in managementul japonez
(pg.295)
5. Trasaturile caracteristice companiilor comerciale japoneze (pg.299)
6. Sistemul de management japonez la nivel naional - trsturi caracteristice (pg.283284)
7. Incadrarea contextul japonez prin prisma dimensiunilor culturale in viziunea lui G.
Hofstede (pg.290-291)
8. Specificitatea nipon n organizarea structural i n utilizarea eficient a personalului
(pg.295)
9. Strategiile intreprinderilor japoneze -principii fundamentale (pg.300)
10. Dezvoltarea intreprinderilor japoneze (pg.292)
11. Premise si convingeri ale managementului intreprinderilor japoneze (pg.300)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-14-a: MANAGEMENTUL JAPONEZ NTRE
NTREINERE I INOVARE
14.1. CONCEPTUL KAIZEN
Kaizen este un termen managerial utilizat curent, care sintetizeaz esena
managementului japonez i vizeaz perfeciunea continu a managementului i a activitilor
firmelor, a ideilor personalului inclusiv a managerilor i a ucenicilor lor.
Strategia Kaizen cere ca nici o zi s nu treac fr o anume perfecionare care trebuie
fcut n firm. n felul acesta firmele japoneze genereaz un mod orientat spre proces de
gndire i de strategii de dezvoltare care asigur mbuntirea continu a calitii oamenilor
implicai la toate nivelurile de ierarhie organizatoric.
n concepia managerial nipon, managementul prezint dou componente
semnificative i anume:

ntreinerea managerial a ntreprinderii, cu urmtoarele semnificaii:

ntreinerea vizeaz direcionarea activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic,
managerial i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc;

sub aspectul semnificaiei, ntreinerea managerial urmrete ca personalul managerial s
execute sarcinile ce i-au fost stabilite astfel ca fiecare salariat s poat respecta standardele de
munc;

poziia personalului fa de respectarea standardelor poate s se prezinte n felul urmtor:
dei este capabil s respecte standardele, nu o face, i n aceast situaie, managementul, sub
semnul asigurrii disciplinei muncii, trebuie s adopte msuri care s-l oblige s o fac;
o parte din personal nu poate s respecte standardele, ceea ce i oblig pe manageri s
organizeze o pregtire suplimentar, sau s modifice standardele de munc pentru a putea fi
aplicate i respectate de toi executanii.

rezult c ntreinerea managerial urmrete s operaionalizeze standardele de munc
prin pregtirea i disciplinarea salariailor.

perfecionarea managerial vizeaz procesele cu ajutorul crora se mbuntesc
standardele de munc. Aceste procese se divid, la rndul lor, n:

Kaizen care semnific perfecionarea de detaliu, care se efectueaz n firm n mod curent
i care nu modific starea acesteia;

inovaiile, care au n vedere perfecionrile profunde din firm i antreneaz investiiile
majore n tehnologiile noi i/sau echipamente
n Japonia micarea de managementul calitii totale este considerat ca o parte
component a metodei Kaizen.
n Japonia, sistemul de propuneri face parte integrant din sistemul de management,
iar numrul i coninutul propunerilor fcute de ctre personalul organizaiei este tratat ca un
criteriu n revizuirea performanelor supraveghetorului muncitorilor.
14.2. MANAGEMENTUL FUNCIONAL KAIZEN
n plan conceptual, managementul multifuncional i dezvoltarea politicii reprezint
dou componente cheie ale managementului strategic al calitii totale.
Printr-o organizare funcional, se deleag responsabilitile i se urmresc obiectivele
referitoare la profit i cele ce vizeaz perfecionarea general n zone semnificative (educaia
personalului, satisfacia clientului i serviciul asigurat acestuia, asigurarea calitii, controlul
costurilor i al valorii, dezvoltarea noului produs etc.).

Managementul interfuncional a aprut din necesitatea de a nltura barierele

comunicrii interdepartamentale.
n managementul japonez conceptul de politic descrie obiective sau orientri
anuale, precum i pe termen mediu sau larg.
Desfurarea politicii n orice firm japonez se deruleaz ntre obiective i msuri,
ncepnd cu conducerea de la vrf n jos ctre supraveghetori i muncitorii din atelier.
Acionnd ca un factor de legtur ntre managementul de proces orientat i
rezultatele orientate, desfurarea politicii ofer prilejul unor dezbateri semnificative ntre
managerii de la diferite niveluri i asigur condiiile necesare ca fiecare manager s neleag
clar obiectivele ce-i revin i trebuie s fie ndeplinite.
14.3. KAIZEN I REZOLVAREA PROBLEMELOR MANAGERIALE
Kaizen ncepe cu o problem sau mai precis cu recunoaterea c exist o problem.
Esenial pentru managementul japonez este faptul c apariia problemei i constatarea
efectelor ei nu-i deranjeaz nici pe manageri i nici pe salariai.
Punctul de plecare spre perfecionare l reprezint identificarea problemei.
nainte de problem apare situaia problematic, definit n literatura de specialitate
japonez ca o structur generativ de probleme, cnd managerul constat c procedeele
obinuite, uzuale nu sunt suficiente pentru a acoperi anumite insufuciene din gndirea sa. De
regul, situaia problematic se manifest ca o neconcordan ntre mijloace i scopuri, ntre
cerinele situaiei, pe de o parte, i posibilitile managerului, pe de alt parte.
Pentru ca o situaie managerial s devin problematic este necesar ca procedeele
uzuale s nu fie suficiente pentru rezolvarea ei, sau situaia respectiv s genereze un conflict
conceptual i de stri de frustraie, stri specifice care dispar numai ca urmare a gsirii
soluiei optime de ctre manageri.
Prin problematizare se nelege o operaie intelectual de sesizare, inducere i
formulare a problemelor manageriale, iar prin problemo situaie n care, fiind date anumite
ipoteze, se cere s se determine alte date cu ajutorul metodelor specifice manageriale.
Realitatea nipon pune probleme de patru categorii:
 probleme n care raionamentul este foarte simplu i prin aceasta neatractiv din punct
de vedere al problematicii, n sine;
 probleme care nu sunt de pur gndire, dar n legtur cu faptul c datele sunt mai
complexe, iar fiecare n parte neriguros definite, apare necesar ca managerul s
apeleze la raionamentul logic pe care s-l mpleteasc cu raionamentul probabilistic
i chiar cu intuiia;
 probleme care sunt de competena gndirii creatoare de tip managerial;
 probleme de perspicacitate managerial.
14.4. KAIZEN I SCHIMBAREA MENTALITII
n Kaizen, satisfacia clientului este msurat cu indicatori ca programare, calitate i
cost. Managementul stabilete prioritile i organizeaz realizarea.
Clienii sunt tratai n Japonia ca substana vital a oricrei firme.
Filozofia Clientul, ca ultim judector al calitii este temeinic fundamentat i
realizat. Firmele japoneze i formuleaz strategii corespunztoare pentru a o pune n
aplicare.
Mentalitatea clientul ca ultim judector al calitii asigur firmei japoneze
orientarea ctre satisfacerea exigenelor clienilor.

n Japonia, mbuntirea relaiilor cu furnizorii a devenit una din prioritile de vrf

ale managementului orientat pe Kaizen.
n teoria i practica managementului japonez al aprovizionrii, una din funciile
agenilor de cumprare const n dezvoltarea criteriului de verificare a puterii relative a
furnizorului sub aspectul preului, cooperrii, calitii, livrrii, tehnologiei i competiiei
generale.
Firmele japoneze acord i premii speciale pentru furnizori i distribuitori prin luarea
n considerare a politicilor acestora i a sistemului lor de management, precum i a accentului
pus pe asigurarea calitii, costul controlului livrri, dezvoltarea tehnologiei, educaia,
sigurana i controlul mediului.
Se obinuiete ca productorii i furnizorii japonezi s formeze echipe comune care s
lucreze asupra dezvoltrii de noi produse, economisirea materialelor i conservarea energiei.
Relaiile cu furnizorii vizeaz, n principal, sistemul exact la timp, deoarece
comenzile nu constau numai n calitate, dar i n livrri punctuale.
SUBIECTE:
1. Componente semnificative ale managementului in conceptia manageriala nipona (pg.
325-326)
2. Spirala calitatii in Kaizen (pg.329)
3. Cartelul calitatii totale in Japonia (pg.332)
4. Managementul calitatii totale in Japonia (pg. 332)
5. Gandirea managerial japoneza (pg.335)
6. Viziunea japoneza privitoare la problematizare si problematica (pg.345)
7. Managementul in Kaizen satisfactia clientului (pg.348)
8. Kaizen-indicatori de masurare ai satisfactiei clientului (pg.348)
9. Imbunatairea relaiilor cu furnizorii a devenit una din prioritatile de vrf ale
managementului orientat pe Kaizen (pg.349-350)
10. Definitia conceptului Kaizen (pg.323)
11. Explicatiile date de catre occidentali cu privire la investitiile realizate in Japonia
(pg.349-350)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005