MANAGEMENTUL CALITATII IN

DOMENIUL ALIMENTAR

2011

Cuprins

Cuprins..........................................................................................................................2
1. Introducere...............................................................................................................4
1.1 Definirea calitatii...............................................................................................4
2. Istoricul preocuparilor de managementul calitatii..................................................4
2.1 Aparitia conceptului cronologie....................................................................4
2.2 Prezentare generala a ISO................................................................................6
3. Managementul calitatii............................................................................................7
3.1 Definirea procesului de managementul calitatii..............................................7
3.2 Principiile managementului calitatii...............................................................8
3.3 Orientari actuale in managementul calitatii.................................................10
4. Procesul de managementul calitatii in domeniul alimentar.................................11
4.1 Managementul calitatii in domeniul alimentar............................................11
4.1.1 Calitatea produselor alimentare________________________________11
4.1.2 Factorii care determina calitatea produselor_____________________12
5. Costurile calitatii....................................................................................................13
6. Concluzii.................................................................................................................16
Bibliografie..................................................................................................................17

1. Introducere
1.1 Definirea calitatii
Pana la formularea definitiei standard, calitatea a fost definita in diferite
moduri de catre diversi cercetatori in domeniu, astfel J.M. Juran numea calitatea ca
fiind aptitudinea sau adecvanta la utilizare. O alta definitie a fost data de P. Crosby
care afirma ca: un produs este de calitate daca este potrivit necesitatilor. Ambele
definitii prefigureaza prezenta clientului. Produsul de calitate este apt sau adecvat
pentru utilizarea pe care i-o da clientul, respectiv, este potrivit necesitatilor stabilite de
client. Dupa P. Drucker calitatea reprezinta ceea ce clientul este dispus sa plateasca
n functie de ceea ce obtine si valorifica.
Calitatea reprezinta ansamblul de caracteristici ale unui produs sau serviciu care
ii ofera acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Calitatea reprezinta totalitatea insusirilor si laturilor esentiale in virtutea carora
un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri [DEX].
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unei entitati care ii confera
aptitudinea de a satisface necesitati exprimate si implicite(cf.SR ISO 8402:1995).
Aceste caracteristici se formuleaza astfel:
in comenzi, contracte, solicitari in raporturile directe dintre beneficiar
(utilizator, consummator) si producator (executant);
prin standarde si norme acceptate de catre furnizor si client;
ca stari de fapt, determinarile de produse existente pe piata si ale caror
caracteristici, proprietati trebuie sa fie avute in vedere in privinta unor
solicitari echivalente sau de inlocuire, de perfectionare.
Calitatea este formata din patru componente principale:

Pretul
produselor

Caracteristicil
e produselor

Calitatea

Termenele de
livrare

Serviciile
oferite

Figura 1. Componentele principale ale calitatii.

2. Istoricul preocuparilor de managementul calitatii

2.1 Aparitia conceptului cronologie
Aparitia si utilizarea in viata economica moderna a conceptului de calitate isi are
originea in perioada de inceput a secolului XX. Ea este o rezultanta a evolutiei stiintei
si tehnologiei, mai ales a stiintei managementului, fiind strans legata de evolutia
firmei ca entitate fundament a economiei. Presiunea competitiei si a progresului
tehnic, schimbarea permanenta a cerintelor si asteptarilor clientilor au determinat
aparitia nevoii de a evalua calitatea produselor si proceselor.
Conceptele de calitate si de management al calitatii au fost influentate de :
dezvoltarea tehnologiilor si productiei industriale de masa , mai ales
specializarea firmelor care au condus la necesitatea controlului final al
produselor, a inspectiilor de calitate (in perioada interbelica);
aplicarea metodelor statisticii matematice si dezvoltarea tehnicilor de
masurare, ca controlului calitatii asupra proceselor de prelucrare (in timpul
celui de-al doilea razboi mondial);
aparitia si aplicarea metodelor si modelelor de cercetare operationala n
domeniul calitatii (in timpul celui de-al doilea razboi mondial);
dezvoltarea teoriei fiabilitatii care, prin luarea in considerare a timpului,
largeste sfera de cuprindere a conceptului de calitate (in perioada postbelica);
dezvoltarea a sistemelor informatice, mai ales dup 1980, ceea ce a facilitat
precizia controlului de calitate;
aplicarea managementului calitatii in domenii non-productive precum:
educatie, sanatate, cultura etc.
De aceea modul de abordare a problemei calitatii si viziunile specialistilor difera
de la o perioada la alta sau de la o tara la alta, calitatea fiind o notiune dinamica.
Calitatea produselor sau serviciilor este determinata de o multitudine de factori de
influenta in timpul ciclului lor de viata , fiind strans legata de calitatea proceselor
aferente realizarii lor.
Pe parcursul anilor s-au petrecut mutatii de la calitate reactiva la calitate
proactiva. O organizatie pentru managementul calitatii, trebuie, inevitabil, sa ia in
considerare oportunitatile proactive si reactive. Fiecare organizatie trebuie sa se
concentreze pe aria corespunzatoare realizarilor si tendintelor tehnice, tehnologice si
economice, compatibila cu nivelul cunostintelor si experienta personalului sau.
Astazi, nivelul tehnic-tehnologic si intelegerea sistematica, cu cerintele si
asteptarile clientilor, sunt intr-o continua miscare, care a devenit foarte accelerata in
ultimul timp si in tara noastra. Eforturile de a intelege nevoile clientilor, de a construi
relatii de parteneriat cu furnizorii, de a intelege si a aplica noile tehnologii si de a
prevede nevoile si asteptarile explicite si implicite ale clientilor, sunt o necesitate de
prima urgenta. Pentru ca o organizatie sa poata fi condusa si sa functioneze cu succes
este necesar ca aceasta sa fie coordonata, controlata intr-un mod sistematic si
transparent. Succesul poate rezulta din implementarea unui sistem de management,
care este proiectat pentru imbunatatirea continua a performantei luand in considerare
necesitatile tuturor partilor interesate.

2.2 Prezentare generala a ISO

ISO reprezinta abrevierea din limba engleza a International Organization for
Standardization (Organizatia Internationala pentru Standardizare). Aceasta are sediul
central in Geneva si a dezvoltat aproximativ 10.000 de standarde de calitate, pe
parcursul a peste 50 de ani de activitate, dintre care cel mai cunoscut standard
international este standardul sistemului de management al calitatii ISO 9001.
Organizatia reprezinta peste 150 de tari, unde fiecare tara are un reprezentant, iar
limbile oficiale sunt engleza si franceza.
Chiar daca ISO se autodefineste ca o organizatie non guvernamentala,
capacitatea sa de a elabora standarde care pot deveni referinte de legi prin acorduri
si tratate face ca aceasta organizatie sa fie mult mai puternica decat multe alte ONGuri. Participantii au in compunere un organism de standardizare pentru fiecare tara
membr la care pot participa si principalele corporatii. ISO coopereaz strans cu
Comisia Electrotehnic International (IEC), care este responsabila pentru
standardizarea echipamentelor electrice si electronice.
ISO este sigla pentru International Organization for Standardization. Desi
acest cuvant este un acronim, el deriva si de la termenul grecesc , care
inseamna egal, izotonic, izomorf, izobar, izotop, etc. Daca ar fi fost doar un simplu
acronim atunci ar fi fost: OIS in romana, IOS in engleza, OIN in franceza, fondatorii
ins au ales ISO ca abreviere universala.
Standardele ISO sunt numerotate, si au un format de tipul: ISO 99999:yyyy:
Titlul", unde 99999" este numarul standardului, yyyy" este anul publicarii, si
Titlul" descrie obiectul.
In Romania, Standardele ISO sunt adoptate, traduse si difuzate de ASRO Asociatia de Standardizare din Romnia (fostul IRS) care participa prin specialisti n
cadrul comitetelor tehnice internationale ale ISO.
ISO 9000 a fost conceput si s-a dezvoltat in domeniul industriei de
aparare/prelucrare. In anii 50, Ministerul Apararii din Marea Britanie a introdus asanumitele Standarde ale Apararii, proceduri de calitate care urmau sa fie documentate
si implementate de proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare,
urmarindu-se ca acestea sa fie cat mai fiabile posibil.
Standardele ISO 9000 sunt standarde generale, care contin recomandari privind
managementul calitatii si cerinte pentru asigurarea calitatii. Ele descriu elementele
sistemului calitatii, fara sa specifice cum sa fie implementate de catre o anumita
firma. Modalitatea concreta de proiectare si aplicare a unui sistem al calitatii depinde
de obiectivele, produsele, procesele si practicile specifice ale fiecarei firme.
Sistemele calitatii pot fi foarte simple si elementare, cum ar fi o procedura care sa
asigure un raspuns rapid si politicos la telefon, pana la foarte complexe, cum ar fi
procedurile de prelucrarea informatiilor aeronautice. Acestea au in comun obiectivul:
satisfacerea necesitatilor clientilor.
Standardul ISO 9000 a avut foarte mult succes, dovada adoptarea lui in multe
ramuri de activitate din intreaga lume. Pana la momentul actual, peste 50 de tari au
adoptat ISO 9000 drept standard national. Zeci de mii de companii din intreaga lume
au fost atestate in conformitate cu standardele respective si alte cateva mii sunt n curs
de atestare.
In linii generale, standardul international ISO 9000 a fost conceput pentru a
garanta clientilor ca intreprinderea certificata functioneaza in baza unui sistem de
calitate ce integreaza intreaga activitate a acesteia, si in rezultat este asigurata o
calitate oportuna a productiei finite. Sistemul dat este implementat in folosul
5

intreprinderii, beneficiul careia nu consta in prezenta unui certificat international de

calitate, ci in utilizarea unor metode de lucru exemplare, clare si transparente si in
indeplinirea exacta a obligatiunilor sale si a cerintelor clientilor.

3. Managementul calitatii

3.1 Definirea procesului de managementul calitatii

In literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale
managementului calitatii.
Juran, considerat in acest sens un adevarat deschizator de drum, defineste
managementul calitatii prin functiile acestuia in termenii trilogiei calitatii(quality
trilogy). In opinia sa managementul calitatii cuprinde trei procese principale de
management:
1) planificarea calitatii (quality planning)
2) tinerea sub control a calitatii (quality control)
3) imbunatatirea calitatii (quality improvement)
Aceste trei categorii de procese sunt independente.
Insusi Juran recunoaste ca ideea trilogiei nu este noua, ea fiind preluata din
domeniul financiar.
In opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati
avand ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest
ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si
asigurarea calitatii.
El considera ca orice intreprindere isi propune o serie de obiective strategice:
economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaza prin intermediul unor
obiective operationale. Acestea din urma ar fi obtinerea unor produse de calitate
corespunzatoare cerintelor, in cantitatea solicitata, la termenul convenit si care sa fie
disponibile la locul sau pe piata dorita, toate acestea in conditiile unor costuri minime.
Fiecare din functiuni intreprinderii trebuie sa urmareasca, in opinia sa indeplinirea
acestor obiective operationale. Rezulta, prin urmare ca managementul calitatii este
parte integranta a managementului intreprinderii.
Kelada considera ca managementul calitatii nu trebuie sa constituie un apanaj al
tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de varf si coordonatorilor
fiecarei unitati functionale din intreprindere.
Definitia cea mai larg acceptata a managementului calitatii este, insa, in prezent
(atat in literatura de specialitate, cat si in practica economica), cea prevazuta in
standardul ISO 8402.
Potrivit acestui standard, managementul calitatii, reprezinta ,,ansamblul
activitatilor functiei generale de management, care determina politica privind
calitatea, obiectivele si responsabilitatile si le implementeaza prin mijloace cum ar fi

planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii(cf. SR ISO

8402:1995).
Acest management cuprinde in acelasi timp atat controlul calitatii si asigurarea
calitatii, cat si conceptele suplimentare de politica in domeniul calitatii, precum si
imbunatatirea calitatii. Managementul calitatii se aplica tuturor fazelor unui proces
sau ale ciclului de viata ale unui produs sau serviciu; poate sa se intinda asupra tuturor
partilor unei organizatii. Este implementat in cadrul sau de catre o organizatie prin
constructia unui sistem al calitatii.
Managementul calitatii reprezinta responsabiliatatea tuturor nivelurilor de
management, dar rolul de coordonare revine conducerii de varf a intreprinderii.
Implementarea managementului calitatii se realizeaza cu participarea tuturor
membrilor organizatiei.
Punctul de plecare in managementul calitatii il reprezinta elaborarea politicii
calitatii, cuprinzand orientarile generale ale intreprinderii in acest domeniu si
stabilirea responsabilitatii calitatii. Aceste activitati se refera la planificarea, tinerea
sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii activitatii care se desfasoara in cadrul
sistemului calitatii intreprinderii.
Prin managementul calitatii intreprinderea urmareste sa obtina asemenea
produse care:
satisfac o necesitate sau corespunde unui obiectiv bine definit;
satisfac asteptarile clientului;
sunt conforme cu standardele si spercificatiile aplicabile;
sunt conforme cerintelor societatii (reglementari, reguli etc.);
tin seama de necesitatea protectiei mediului;
sunt oferite la preturi competitive;
sunt obtinute in conditii de profit.
In prezent, managementul calitatii se profileaza tot mai mult ca un imperativ
major al dezvoltarii intreprinderilor. Este elocvent in acest sens ca, in anul 1988, s-a
constituit Fundatia europeana pentru managementul calitatii (European Foundation
for Quality Management E.F.Q.M.), prin participarea a 14 mari intreprinderi
industriale occidentale. Aceasta fundatie urmareste consolidarea pozitiei industriei
europene pe piata mondiala, pe seama imbunatatirii calitatii produselor, serviciilor si
proceselor, prin valorificarea modelului japonez de abordare a calitatii.

3.2 Principiile managementului calitatii

La baza dezvoltarii familiei de standarde ISO 9000 au stat 8 principii de
management al calitatii considerate ca fiind determinante pentru imbunatatirea
continua a performantei si deci pentru obtinerea succesului. Aceste 8 principii de baza
ale managementului calitatii, pot duce la imbunatatirea performantei si constituie baza
standardelor de management al calitatii din seria ISO 9000.

Cele 8 principii de management ale calitatii sunt:

1. Orientarea spre client

2. Leadership
3. Implicarea personalului
4. Abordarea bazata pe proces
5. Abordarea managementului ca sistem
6. Imbunatatirea continua
7. Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor
8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorul
Figura 2. Principiile calitatii.

1. Orientarea spre client: organizatiile depind de clienti, din acest motiv, trebuie
sa inteleaga nevoile curente si viitoare, sa satisfaca cerintele si sa se preocupe de a
depasi asteptarile acestora.
2. Leadership: liderii stabilesc unitatea dintre scopul organizatiei si politica
adoptata. Trebuie sa creeze mediul intern in care personalul sa fie deplin implicat in
realizarea obiectivelor companiei.
3. Implicarea personalului: personalul unei organizatii, de la toate nivelurile
constituie o resursa care exploatata eficient poate duce la realizari spectaculoase.
4. Abordarea bazata pe proces: activitatile si resursele aferente sunt conduse ca
un proces; o identificare clara a proceselor, elementelor si relatiilor dintre ele
responsabilizeaza in mod deosebit personalul care le gestioneaza si duce la aplicarea
principiilor 2 i 3.
5. Abordarea managementului ca sistem: abordarea sistemica este urmare a
abordarii bazata pe procese. Procesele identificate interactioneaza intre ele, se creeaza
astfel un sistem complex, cu intrari / iesiri, elemente de interfata, aplicatii de
monitorizare si control, probleme de administrare secventiala. Conducerea sistemului
se poate realiza numai prin perfecta intelegere a complexitatii acestuia.
6. Imbunatatirea continua: imbunatatirea continua a performantei trebuie sa fie
un obiectiv continuu; automultumirea si tendinta de a pastra performantele obtinute la
nivele verificate, ignorarea evolutiei materialelor, tehnologiei, practicilor manageriale
poate duce la un esec al organizatiei in competitia de piata.
7. Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor: decizia corecta nu poate fi
luata decat dupa analiza unor date si informatii exacte, clare i complete. Numai n
acest caz, decidentii vor putea construi un program de management viabil.

8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorul: o organizaie este in relaie de

interdependent cu furnizorii sai calitatea materialelor, produselor si serviciilor
aprovizionate se reflecta direct in calitatea produsului / serviciului realizat.
Aplicarea in practica a principiilor managementului calitatii se realizeaza prin
dezvoltarea si implementarea unui SISTEM DE MANAGEMENT al CALITATII.
Un sistem de management al calitatii (SMC) reprezinta o structura
organizatorica de responsabilitati, activitati, resurse si evenimente care furnizeaza
impreuna proceduri si metode de implementare care sa asigure capacitatea unei
organizatii de a indeplini cerintele de calitate(cf. SR ISO 8402:1995).

Figura 3. Sistem de management al calitatii.

3.3 Orientari actuale in managementul calitatii

In prezent exista doua orientari de baza in managementul calitatii: orientarea
tehno-manageriala si orientarea rationalist-responsabilizanta.
Potrivit primei orientari, conducerea organizatiei trebuie sa imbunatateasca
procesele de care depinde in mod hotarator realizarea unor produse corespunzatoare
cerintelor clientilor.
In cea de a doua orientare, raspunderea pentru calitate revine in mod individual
fiecarui salariat. Aceasta orientare a aparut in anii `60 si se datoreaza teoriei ,,zero
defecte formulata de Crosby. Responsabilitatea pentru noncalitate revine, in cazul
acestei orientari,lucratorilor din cauza neglijentei in productie. De aceea accentul
trebuie pus pe mobilizarea si constientizarea salariatilor, in legatura cu rolul pe care il
au in realizarea calitatii si pe formarea comportamentului acestor in spiritul calitatii.

4. Procesul de managementul calitatii in domeniul

alimentar
4.1 Managementul calitatii in domeniul alimentar
Industria alimentara face parte din grupul de ramuri prelucratoare a economiei
nationale, al carei rol social si economic este de a produce bunuri alimentare pentru
satisfacerea nevoilor populatiei si de a asigura necesarul fiziologic de alimente
solicitate de o alimentatie stiintifica.
In ultima perioada exista o tendinta mondiala de crestere a exigentelor clientilor
in ceea ce priveste calitatea produselor alimentare. In aceste conditii, calitatea s-a
impus ca factor determinant al performantei tehnico-economice a acesteia.
Principalii factori ai competitivitatii unei organizatii sunt considerati astazi
calitatea si pretul.
Un produs este considerat o achizitie buna daca indeplineste trei cerinte de baza:
pret adaptat pietii (cat mai mic);
calitate exact asa cum este ceruta de client;
precizie absoluta in ceea ce priveste conditiile si termenele de livrare.
Cerintele consumatorului de produse alimentare depind de mai multi factori:
mediul de viata;
situatia financiara;
gradul de cultura, de instruire;
sex, varsta;
obiceiuri, traditie;
modul in care este promovat produsul.

4.1.1 Calitatea produselor alimentare

Caracteristic pentru produsele alimentare este sensul complex al notiunii de
calitate, deoarece, spre deosebire de alte produse industriale, calitatea produselor
alimentare are un cuprins mult mai larg si efecte mult mai profunde. Calitatea
produselor alimentare are implicatii profunde, deoarece alimentatia sta la baza vietii,
constituind un factor cu actiune permanenta si care poate avea influenta determinanta
asupra dezvoltarii organismelor.
Realizand produse pentru colectivitati mari (produsele de catering), specialistii
din industria alimentara devin responsabili de starea de sanatate a natiunii, participand
la una din cele mai eficiente cai de ocrotire si promovare a sanatatii. Pentru un produs
alimentar, toate elementele constituente ale acestuia reprezinta elemente constitutive
ale calitatii.
Calitatea unui produs alimentar are urmatoarele valente: legala, nutritiva
(biologica, energetica, de protectie si sanogeneza, terapeutica), igienico-sanitara,
tehnologica, senzoriala, socio-ecologica.
Aspectele legale ale alimentelor se refera in special la:
igiena;
aditivi utilizati;
reziduuri toxice;
contaminanti,
si intr-o masura mai mica la compozitie.

10

Pe langa cerintele legale ale produselor propriu-zise, exista si unele reglementari

legate de ambalaje si etichetare care trebuie de asemenea respectate. Un anumit
produs alimentar comercializat sau servit in reteaua de alimentatie publica trebuie sa
respecte toate cerintele legale impuse. Nu exista posibilitatea unui compromis:
produsul fie e legal, fie nu e legal.
In scopul respectarii tuturor cerintelor legale, nationale si internationale, toate
unitatile implicate intr-o forma sau alta in productia si comertul de alimente trebuie sa
fie la curent cu reglementarile legislative, chiar si cu cele in forma de proiect, pentru
a-si putea planifica din timp toate activitatile intr-un deplin cadru legal.
Pentru a verifica daca toate materiile prime si produsele finite respecta cerintele
legale sunt necesare analize fizico-chimice, microbiologice, senzoriale ale acestora.
Datorita complexitatii echipamentelor, aceste analize se fac de multe ori in laboratoare
externe. Activitatea de analiza a produselor constituie doar o simpla verificare a
faptului ca lucrurile sunt corecte.
In industria alimentara cuantificarea caracteristicilor de calitate ale marfurilor
fabricate este indispensabila in aplicarea unui program de control al calitatii.
Pentru a asigura valenta legala a produselor este nevoie sa se aplice unele masuri
preventive si de asigurare a calitatii, deoarece atunci cand in urma analizele se
constata ca produsele nu corespund, este prea tarziu sa se mai faca ceva.

4.1.2 Factorii care determina calitatea produselor

Realizarea calitatii in productie in epoca moderna este un proces complex,
colectiv, cu participarea a numerosi factori obiectivi si subiectivi, care se
interconditioneaza si se integreaza in produs. Diversii factori care participa la crearea
calitatii produsului pot fi grupati in factori materiali (mecanici, fizici, chimici,
energetici) si umani.
Factorii noi sau reestimati ai calitatii produsului, incepand cu cercetarea
stiintifica, proiectarea, executia, controlul calitatii si terminand cu conditiile
consumului, au o pondere si o influenta diferentiata in functie de natura lor, de gradul
de informare, de gradul de tehnicitate, de distributia si felul nevoii sociale.
CERIN ELE
CERIN
BENEFICIARULUI
(de fapt ale societii)
CALITATEA
PRODUSULUI

CALITATEA
CONCEPIEI

CARACTERISTICILE
CALITATIVE ALE
PRODUSULUI FINIT

CALITATEA
FABRICAIEI

Figura 4. Triunghiul calitatii.

11

CARACTERISTICILE
CALITATIVE DIN
DOCUMENTA
DOCUMENTA
IA TEHNIC
TEHNIC

Oricare ar fi reprezentarea grafica a actiunii acestor factori, trebuie retinut

caracterul deschis, dinamic, integrat al modelului.
CERCETAREA SI STUDIUL PIETEI

PROIECTAREA SI DEZVOLTAREA PRODUSULUI

PLANIFICAREA SI
DEZVOLTAREA PROCESELOR

RECICLARE

POST/VNZARE

ASISTENTA TEHNICA/
SERVICII LA UTILIZATOR

APROVIZIONARE

CICLUL DE VIATA
VIA
AL UNUI PRODUS

INSTALARE SI
PUNERE N FUNCTIUNE

PRODUCTIE SAU
PRESTARE SERVICII

VERIFICARE

VNZARE SI DISTRIBUTIE

CONDITIONARE SI DEPOZITARE

Figura 5. Bucla calitatii (SR ISO 9004).

5. Costurile calitatii
Incepand cu anii 40, devenea tot mai evident ca intreprinderile aveau nevoie de
un instrument care sa permita evaluarea in termini financiari masurilor intreprinse in
domeniul asigurarii calitatii. Acest instrument, denumit costurile calitatii, a capatat
intr-o perioada relativ scurta, o larga aplicabilitate practica, devenind, in acelasi
timp,unul din subiectele principale dezbatute de literature de specialitate.
Potrivit lui Juran, realizarea unor produse corespunzatoare pentru utilizare,
presupune o serie de cheltuieli, grupate pe urmatoarele 11 categorii:
1. Costurile implicate de studiul pietei,sub aspectul identificarii cerintelor
de calitate ale clientilor,al determinarii atitudinii lor probabile fata de
noile caracteristici de calitate a produselor;
2. Costurile implicate de activitatile de cercetare si dezvoltare, in vederea
proiectarii produselor si demonstrarii posibilitatii de realizare tehnica a
acestora;
3. Costurile activitatii de proiectare, in vederea transpunerii canceptiei
produselor in specificatii care sa permita fabricarea, desfacerea si
asigurarea operatiunilor de service pentru produsul respectiv;
4. Costurile activitatilor de planificare a fabricatiei in vederea asigurarii
unor procese tehnologice si echipamente capabile sa satisfaca
specificatiile de calitate;
5. Costurile de mentinere a preciziei de lucru a proceselor si
echipamentelor;
6. Costurile datorate resurselor umane si materiale necesare pentru
controlul procesului tehnologic;

12

7. Costurile corespunzatoare activitatilor de promovare a desfacerii si

serviciilor asociate (instruire in vederea utilizarii corecte a produselor,
demonstratii etc.)
8. Costurile pentru evaluarea produsuluirespective costurile de inspectie,
calibrare,incercari si alte forme de masurare, inclusiv costurile pe care le
implica aprecierea gradului de conformitate cu specificatiile;
9. Costurile prevenirii defectelor;
10. Pierderile datorate nereusitelorin realizarea calitatii;
11. Costul informarii permanente a intregului personal (inclusiv a conducerii
de varf), in legatura cu desfasurarea activitatilor referitoare la calitate.
Juran considera ca primele trei categorii de costuri din cele mentionate se refera
la definirea si proiectarea unor produse corespunzatoare pentru utilizare.
Celelalte se refera, in principal, la asigurarea conformitatilor produselor cu
spercificatiile tehnice.
In opinia sa nu trebuie pierdut din vedere ca scopul final ramane realizarea
acelor caracteristici ale produselor, care le fac corespunzatoare pentru utilizare.
Pe de alta parte, el considera ca pentru a realiza un produs si a obtine venituri
intreprinderea trebuie sa suporte categoriile de costuri 1-7, in timp ce categoriile 8-11,
sunt, intr-o anumita masura, evitabile.
Criticand abordarea traditionala a costurilor calitatii, Kelada propune delimitarea
urmatoarelor categorii de costuri:
1. costuri directe ale non-calitatii,care pot fi cuantificabile si
necuantificabile;
2. costuri indirecte ale calitatii, subimpartite, de asemenea, in cuantificabile
si necuantificabile.
Costurile directe ale non-calitatii:
a) Costurile cuantificabile:
costurile reluarii activitatilor desfasurate necorespunzator;
reducerile de pret acordate pentru defecte minore, sau pentru produsele
declasate;
costurile rebuturilor;
costurile datorate produselor returnate in perioada de garantie;
costurile datorate remedierilor in perioada de garantie;
costul echipamentelor si instalatiilor achizitionate pentru asigurarea calitatii;
costul testelor distructive ale produselor;
programele de motivare, formare si informare a personalului, in domeniul
calitatii;
costul implementarii sistemului calitatii;
studii de analiza valorii pentru a detecta si corecta supracalitatea;
costul auditurilor necesare pentru asigurarea calitatii.
b) Costuri necuantificabile:
pierderea unei comenzi, a unui client sau a pietei, ca urmare a vanzarii de
produse necorespunzatoare calitativ;
costul activitatii temporare, desfasurate de persoane din compartimente
diferite, pentru studierea problemelor non-calitatii;

13

recurgerea la subcontractanti pentru produse care ar fi putut fi realizate in

propria intreprindere.

Costuri indirecte ale calitatii:

a) Costuri cuantificabile:
costul mentinerii unui nivel ridicat al stocurilor de materii prime, piese si
produse finite, pentru a putea corecta rapid defectele unei productii de calitate
necorespunzatoare (insuficienta);
unele costuri generale pentru corectarea produselor neconforme cu cerintele;
costurile pe care le implica analiza activitatilor firmelor concurente, privind
realizarea de produse calitativ superioare;
costul corectarii sau redresarii imaginii intreprinderii, ca urmare a
comercializarii unor produse care i-au deceptionat pe clienti;
costul evaluarii furnizorilor, in scopul asigurarii unei aprovizionari de calitate;
activitati de standardizare.
b) Costuri necuantificabile:
costurile datorate reorganizarilor decise pentru prevenirea realizarii de produse
de calitate insuficienta;
cresterea costului tinerii sub control si asigurarii calitatii, ca urmare a
diminuarii nivelului calitatii;
pierderea vanzarilor, datorata faptului ca, prin non-calitatea obtinuta, alti
producatori isi propun sa realizeze produse similare sau substituenti;
reducerea resurselor disponibile pentru dezvoltarea de noi produse, sau pentru
cucerirea unor segmente noi de piata;
costurile datorate achizitionarii de echipamente cu precizie mai mare;
costurile pe care le implica dezvoltarea de procedee noi.
Costurile directe ale non-calitatii ar include costurile datorate unei calitati
necorespunzatoare (insuficiente), costurile de evaluare (in scopul detectarii noncalitatii), costurile pentru prevenirea non-calitatii si a supracalitatii, pierderea unei
comenzi, a unui client etc.
Costurile indirecte ale calitatii sunt costurile pe care le implica analiza
activitatilor unei firme concurente, privind realizarea unor produse de calitate
superioara, costul corectarii sau redresarii imaginii unei firme, ca urmare a
comercializarii unor produse care i-au deceptionat pe clienti, achizitionarea unor
echipamente cu precizie mai mare etc.
Recunoscand dificultatea estimarii in ansamblu a costurilor calitatii astfel
definite, Kelada recomanda sa se inceapa cu studiul costurilor directe, care sunt mai
usor de identificat si de calculat.
Costurile referitoare la calitate reprezinta, un important instrument de valorizare
a calitatii, o sursa potentiala de maximizare a profitului intreprinderii. Ele sunt
utilizate de tot mai multe intreprinderi ca instrument de optimizare a proceselor si
activitatilor relevante pentru calitate.
Prin intermediul acestor costuri exista posibilitatea identificarii activitatilor
ineficiente, a punctelor critice in desfasurarea proceselor. Pot fi, astfel, mai bine
fundamentate actiunile corective sau de imbunatatire necesare intr-un anumit sector al
intreprinderii, asigurandu-se evaluarea si urmarirea in dinamica a eficientei masurilor
intreprinse.

14

Pe de alta parte, cunoscand problemele financiare constatate in diferite sectoare,

acestea pot fi mult mai usor analizate, corelate la nivelul conducerii, stabilindu-se
masurile prioritare de aplicat.
Costurile referitoare la calitate nu reprezinta insa o masura absoluta a
performantelor unei organizatii. Ele trebuie sa fie integrate corespunzator in sistemul
de evaluare a eficientei managementului intreprinderii in ansamblu.

6. Concluzii
Importanta managementului calitatii rezulta din urmatoarele considerente:
In primul rand, pentru o intreprindere, a realiza si mentine calitatea dorita de
client, in conditii de eficienta, reprezinta o necesitate in afaceri. Realizarea acestui
deziderat este conditionata de utilizarea planificata si eficienta a resurselor umane,
materiale si financiare de care dispune.
Pe de alta parte, clientul doreste sa aiba incredere in capacitatea intreprinderii de
a-i furniza calitatea ceruta si de a mentine aceasta calitate. Pentru castigarea acestei
increderi, intreprinderea trebuie sa fie in masura sa demonstreze ca are implementat
un sistem al calitatii eficient.
In afara celor doua aspecte mentionate, intreprinderea trebuie sa ia tot mai mult
in considerare cerintele societatii, concretizate in reglementari si alte restrictii, care
vizeaza protectia vietii si sanatatii individului si protectia mediului inconjurator.

15

Bibliografie
1. Bernard Froman Manualul calitatii intrument strategic al abordarii calitatii,
Editura Tehnica, Bucuresti 1998
2. Viorel Chirila Managementul calitatii, Editura tehnica-info, Chisinau 2002
3. Natalia Filip si Ion Popescu Managementul calitatii, Universitatea
Transilvania, Brasov 2004

16