Comportamentul managerial i cheia succesului

S-a constatat c managerii cu o bun pregtire n domeniul psihologiei organizaionale

au posibilitatea s dezvolte abilitile native ale angajailor i s-i foloseasc eficient. tiind
aceste lucruri putem afirma c personalitatea, aptitudinile, temperamentul, caracterul i
comportamentul managerului sunt hotrtoare n cadrul organizrii activitilor unui colectiv
de munc, respectiv n atingerea diferitelor obiective.
Mai nti de toate s vedem ns ce nseamn a fi manager.
Exist opinii diferite n ceea ce privete definirea managerului (cadru de conducere).
P.Drucker consider c managerii sunt att conductorii propriu-zii ct i specialitii i alte
persoane care pot lua decizii cu influen asupra activitii ntreprinderii, exceptndu-i ns pe
maitri.
P.Bolinet susine c un conductor este o persoan care-i obine rezultatele prin alii.
Definiia adoptat de majoritatea specialitilor este: orice persoana care ocup o funcie de
conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un manager (cadru de conducere),
indiferent de treapta ierarhic pe care se afl. Se consider c managerul unei ntreprinderi
este persoana care acioneaz pentru transformarea sarcinilor n aciuni concrete, pentru
folosirea eficient a resurselor ntreprinderii i creterea profitului, pentru mobilizarea
salariailor n procesul muncii i motivarea acestora.
Personalitatea managerului trebuie s se plieze pe cerinele specifice ale ntreprinderii, care
depind la rndul lor de etapele evoluiei acesteia. n funcie de coordonatele diagramei
respective, care se concretizeaz n cele mai multe cazuri n accentuarea flexibilitii,
centralizare cu ntrirea controlului, perfecionarea organizrii proprii, nsoite de consolidarea
firmei i continuitatea stilului de conducere, i, n sfrit, dezvoltarea, nsoit de
competitivitate, expansiune, maximizarea rezultatelor economice, asigurarea resurselor
umane, putem defini mai multe profiluri ale managerului: mentor, inovator, negociator,
productor, director, coordonator, supraveghetor, diplomat, etc.
Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care
orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre
ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care
dein, n cadrul organizaiilor, funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare,
organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui proces
decizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane.
Managerii trebuie s posede anumite caliti, care s le permit s desfoare activiti de
conducere, s influeneze aciunile altor oameni i s obin rezultate prin activitile acestora.
n acelai timp, managerii trebuie s posede o temeinic pregtire managerial, tiinific, o
real capacitate de a conduce i talent organizatoric.
Acestea reprezint acele trsturi eseniale, proprii tuturor persoanelor cu funcii de
conducere, indiferent de profesia de baz, nivelul postului, profilul organizaiei sau natura
activitii.
Caracteristicile managerului se pot grupa n dou categorii:
1. Caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaiei (cunotine profesionale,
capacitate de concentrare, aptitudini de munc, energie, perspicacitate, memorie etc.).
2. Caracteristici specifice activitii de conducere (capacitate de a lua hotrri, abilitate de a
lucra cu oamenii, de a-i dirija i conduce, stabilitate emoional, creativitate, suplee
intelectual, receptivitate fa de nou, spirit de disciplin, de rspundere, devotament,
fermitate, perseveren .a.).

Prin intermediul acestor caliti, managerii posed aa-numita capacitate de conducere,

respectiv acea influen interpersonal pe care o exercit asupra subordonailor n procesul
stabilirii i realizrii obiectivelor.
Caracteristicile definitorii ale unui manager sunt:
dubla profesionalizare, reflectat de cunotinele i calitile ce pun n eviden competena
profesional, pe de o parte, i competena de a conduce, pe de alt parte;
capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii ntre
subalterni, prin intermediul crora s se constituie un climat de munc favorabil
performanelor;
modelarea unui comportament propriu care s-l influeneze pe cel al subalternilor i s-l
orienteze spre obinerea de rezultate concrete, corespunztoare obiectivelor stabilite;
autoritatea cu care este investit - autoritatea formal, specific funciei pe care o ocup
managerul n organizaie. Aceast autoritate se mpletete organic cu autoritatea profesional
i, de cele mai multe ori, cu autoritatea neformal, care se obine prin recunoaterea de ctre
subordonai a capacitii managerului de a conduce;
creativitatea, necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de schimbrile
tehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confrunt o organizaie;
puterea de rezisten la solicitri: de regul, managerii sunt supui stresului decizional,
presiunii timpului, a rspunderii etc.
sim ridicat al responsabilitii, care confer managerului un anumit statut n faa
subalternilor.
Aceste caracteristici ale managerului sunt influenate de calitatea factorului uman cu care
lucreaz, deoarece managerul trebuie s-i modeleze comportamentul, atitudinea i stilul de
munc corespunztor subordonailor.
De asemenea, un rol important l deine situaia concret n care este plasat managerul,
respectiv tipul de organizaie, situaia economic i financiar a acesteia, obiectivele pe care le
are mediul economico-social n care funcioneaz organizaia, restriciile de care trebuie s
in seama, gradul de libertate care i se acord, reglementrile juridice existente, etc.
Nu n ultimul rnd, prezint importan aptitudinile, temperamentul, caracterul i
personalitatea managerului, respectiv acele elemente care in de profilul psiho-social al
acestuia. Personalitatea managerului se reflect n ansamblul trsturilor, nsuirilor,
capacitilor i aptitudinilor acestuia, care se concretizeaz n comportamentul practic i sunt
valorificate n managementul organizaiei.
Tocmai pentru c un manager trebuie s fie un lider, un conductor, personalitatea
acestuia are un efect important asupra a numeroi factori, ca de exemplu echipa pe care o
conduce, sarcina care trebuie ndeplinit, etc.
Personalitatea managerului
Psihologia consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor informaionali i
operaionali, ce se exprim constant n conduit i sunt definitorii sau caracteristici pentru
subiect (cf. Paul Popescu-Neveanu, Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti,
1978, p. 532-533).
Personalitatea individului este o trstur care se dezvolt permanent n timp, sub
incidena tuturor factorilor de mediu, sociali, culturali i educaionali cu care omul vine n
contact de-a lungul dezvoltrii sale.
Personalitatea managerial nu este un dat i nu poate fi asimilat n baza exclusiv a
unor deprinderi cognitive. Ea se construiete treptat, n timp, practica efectiv avnd un rol
deosebit de important n conturarea i definitivarea acesteia.
Psihologia managerial studiaz personalitatea managerului din perspectiva realizrii
funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Psihologia managerial se ocup cu investigarea sistemului psihic i implicarea lui n actul i

procesul managerial. Ea pune n eviden ponderea diferitelor fenomene psihice n realizarea
performant a activitii manageriale.
Psihologia managerial are n vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se intereseaz de
optimizarea lor n vederea realizrii funciilor manageriale ntr-un mod silenios, cu minimum
de efecte tensionale i conflictuale, i maximum de activiti cooperante, productive i de
satisfacie.
Prin cooperare cu psihologia comportamental, psihologia managerial studiaz
comportamentul managerului n realizarea creatoare a funciilor manageriale.
innd seama de faptul c nu toi cei care ocup funcii manageriale au i calit i reale de
manageri, psihologia managerial se intereseaz ntre altele i de selecia pe criterii valorice i
pregtirea profesional a managerilor, avnd n vedere att fondul lor de predispoziii, ct i
capacitatea de nvare a activitii manageriale spre a deveni performani.
Capacitatea managerului se definete prin reuita n a influena colaboratorii s obin
maximum de eficien i maximum de satisfacii socio-umane. Managerul trebuie s-i fac pe
alii s fac. (Tr. Herseni, Psihologia organizrii ntreprinderilor industriale, Editura
Academiei, Bucureti, 1969).
Principala funcie a managerului Const n coordonarea eforturilor unui grup, n
organizarea i ndrumarea acestuia n aa fel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii
de ndeplinit, atingerea scopului urmrit (Tr. Herseni, 1969 ).
A fi un bun manager, adic a proba o capacitate managerial bun nu presupune a
ndeplini efectiv sarcinile sau obiectivele ce sunt subsumate unei anumite activiti, ci
dimpotriv, nseamn capacitatea acelei persoane de a coordona i conduce un grup de
oameni pe care s i mobilizeze n vederea obinerii rezultatelor scontate.
Activitatea managerial este una complex, ea avnd nglobat att o component
educaional, profesional ct i una uman. Arta de a dialoga cu subalterni, de a gsi
modalitatea optim prin care trebuie s transmii sarcinile de servici sau s fixezi obiectivele
ce trebuiesc atinse n cadrul realizrii unei activiti performante, este una dintre
caracteristicile de baz ale unei personaliti manageriale de succes.
Aptitudinile, temperamentul i caracterul sunt considerate drept nsuiri psihice de baz ale
personalitii.
Prile pot fi socotite subsisteme, compuse i ele din elemente (sau subelemente, nuan e,
detalii, aspecte etc.).
Se evideniaz faptul c n condiii grave, de criz, ce pun n pericol existena structurii
organizaionale (instituiei, firmei etc.) sunt preferai conductorii energici, autoritari, curajoi,
decii, ce se orienteaz repede n context, chiar dac recurg la mijloace ferme pentru a depi
obstacolul).
Pe ct vreme, n situaii normale, n care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea i
analiza complet a alternativelor, sunt preferai conductorii calmi, bine echilibrai, rbdtori,
cu msur, democrai, cu deplin stpnire de sine, cu un rol tonifiant i stimulativ n
activitatea grupului (Tr. Herseni, 1969).
Temperamentele sunt modaliti comportamentale dinamice, ce se manifest difereniat att n
raport cu sarcina ce trebuie rezolvat, ct i n relaiile umane.
n literatura de specialitate exist dou direcii de investigare a stilului managerului.
1.De natur funcional n care se cerceteaz stilul managerial (democrat, autoritar,
permisiv) sub raportul manifestrilor, fcnd abstracie de structura persoanei; aceast
direcie de cercetare a acumulat o vast experien, i-a diversificat tipologia.
2.De natur structural care investigheaz stilul managerial pornind de la structura
persoanei, funciile stilistice, fiind deduse din structur.

Ambele direcii de cercetare sunt complementare, ntregindu-se reciproc.

Stilul managerial const ntr-o serie de particulariti ale persoanei prin care managerul
realizeaz fiecare din funciile manageriale, i care trebuie raportat i la structura, specificul i
dinamica microgrupului n care managerul i exercit activitatea de conducere.
Caracterul unei persoane i stilul ei de a conduce este de asemenea extrem de
important.
Caracterul poate fi definit ca o constelaie de atitudine, valori, norme, acte de conduit,
fenomene cognitive, afective i volitive, integrate ntr-un sistem complex, deschis, relativ
stabilizat.
Coninutul caracterului este dat de o mulime de trsturi :
- orientarea caracterului = capacitatea persoanei de a selecta influenele externe, naturale
i socio-culturale dup criterii moral-valorice;
- stpnirea de sine = posibilitatea de a-i domina impulsurile, de a amna reacia
atitudinal-comportamental, sau n anumite condiii impuse de mprejurri, de a
direciona conform normelor moral valorice, sau de a o suprima total;
- bogia caracterului = multitudinea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor
asimilate care au devenit elemente perene ale persoanei;
- consisten = concordana dintre idee, atitudine, vorb i fapt;
- generozitatea = sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n ajutor ntr-o
form dezinteresat, compasiune;
- puterea = capacitatea persoanei de a domina mprejurrile i de a se domina pe sine;
- supleea = deschiderea persoanei la lumea valorilor;
- disciplina = ncadrarea unei persoane ntr-un sistem de norme i respectarea lor cu
strictee;
- optimismul = ncrederea persoanei n sine, n ceilali i n via.
Psihologia managerial este o component indispensabil conturrii unei personaliti
manageriale complexe i performante. Din pcate, pn n prezent, majoritatea managerilor ce
ocup funcii de conducere nu au la baz o pregtire solid i fundamentat n mod tiinific.
Ei conduc de cele mai multe rnduri n mod empiric, fr a avea fundamentri serioase i
riguroase vis-a-vis de deciziile pe care le iau.
Dialogul cu subalternii este fcut de cele mai multe ori n virtutea educaiei generale primite
n familie sau coal, fr a da importan formelor specializate de dialog social i profesional
cu care un manager ar trebui s opereze.
Formarea unui manager, presupune o bogat activitate de perfecionare profesional, pe
principii tiinifice i ntr-un mediu socio-economic adecvat.
A fi manager nu este o calitate, un lucru cu care te nati, ci o deprindere care se dezvolt i se
perfecioneaz continuu pe tot timpul vieii.
Pe lng personalitate, un alt element la fel de important pentru ca o persoan s fie un
manager bun, e definit de comportamentul acestuia.
Comportamentul managerial
Comportamentul se concretizeaz ntr-o suit de evenimente, fapte, aciuni, reglate
psihic, contient i voluntar, avnd drept cauz situaiile din via cu care se confrunt i
interacioneaz persoana. Comportamentul managerilor trebuie s se ncadreze n cerinele
transformrii fiecrui grup de salariai, ntr-o echip, pentru a crea o atmosfer propice muncii
eficiente.
Principalele reguli ale unui astfel de comportament sunt urmtoarele:
- s respecte personalitatea fiecrui individ
- s fie preocupat de gsirea celor mai potrivite modaliti de cunoatere nemijlocit a
personalului

- s trateze n mod difereniat salariaii, subordonaii, ca i colaboratorii, pe baza

cunoaterii corecte a deprinderilor, aptitudinilor, cunotinelor i comportamentelor acestora
- s acioneze permanent pentru amplificarea colaborrii ca i pentru crearea unui climat
de ncredere reciproc
- s utilizeze competenele i responsabilitile cu care este nzestrat, impunndu-se n
faa subordonailor, n principal prin autoritatea cunotinelor i numai n cazuri excepionale,
prin constrngere
- s aprecieze corect nsuirile personalului pentru a nu pretinde mai mult dect este
posibil
- s recunoasc aptitudinile, calitile, cunotinele i deprinderile, performanele
subordonailor, ca pe un ansamblu de elemente stimulatorii ale procesului de atingere a
obiectivelor ntreprinderii(firmei)
- s asigure comunicarea i aplicarea sanciunilor cu mult tact i cu argumente cerute de
situaia sa n cadrul firmei
- s informeze n timp util fiecare salariat, cu privire la modificrile ce vor afecta
situaia sa n cadrul firmei
- s se foloseasc de exemplul personal n procesul de instruire a subordonailor
- s fie imparial
- s-i controleze comportamentul n funcie de normele morale specifice culturii din
spaiul geo-politic respectiv, ca i n funcie de cerinele meninerii unui climat de ncredere i
respect reciproc ntre toi salariaii ntreprinderii(firmei).
Pentru c managerul este un conductor, un lider, trebuie menionat c acesta are un rol
decisiv n cadrul unei ntreprinderi.
Rolul conductorului este de a informa, organiza, i planifica o instituie.
Conducerea reprezint o putere asupra altora, cu capaciti de lider, care s fie dorit, o
putere mpreuna cu oamenii, nu asupra lor, putere de decizie cu care poi s miti masele,
putere de interpretare care implementeaz idei.
Orice conductor trebuie s ctige ncrederea oamenilor i chiar suportul lor. n conducere,
pentru o bun desfurare a activitilor nu trebuie s se depeasc 5-10% din totalul
personalului.
Originea conductorului poate fi: nnscut, format (a urmat s se formeze ca lider), latent
(urmeaz s fie lider), limitat (a stat n preajma unui lider).
Pentru a fi un bun organizator i s tie cum s conduc o instituie, managerul trebuie
s cunoasc regurile exterioare dar i interioare.
Conductorul are urmtoarele roluri de ndeplinit n relaie cu instituia i cu oamenii pe care
i are n subordine:
n calitate de exercitare a rolului de cunoatere a organizaiei, a tradiiilor, accept
sau respinge ceva, caut mbuntirea i ca totul s fie ct mai bine;
n relaia cu oameni: s-i ajute s-i ajung elurile, comunic stategia de organizare,
s fie nelegtor, se angajeaz n diferite misiuni spre a atinge un el; rezultatele muncii
sale i ale oamenilor pe care i are n subordine reprezint rolul cel mai important;
reproducere: s fie un model de urmat pentru ceilali;
respectul de sine i a colegilor este un factor care va determina ca ceilali s fie loiali
managerului i gata de sacrificiu.
Organizarea constituie lucrul fundamental att n sistemul organizaional ct i
pentru atribuirea funciilor i a activitilor.
Organizarea presupune o activitate complet i anume cea de:
- stabilire a coordonatelor formale ale sistemului pentru desfurarea
activitilor

- delimitare a compartimentelor funcionale (sectoare, secii) i precizarea

sarcinii (planificare)
- distribuirea sarcinii prin resurse financiare, materiale i informale
- inerea evidenelor si pstrarea datelor
- asigurarea funcionrii ntregului ansamblu.
Un mare filosof spune: Pentru o bun desfurare a calitilor i activitilor se vede pornind
de la procese bine definite.
Comportamentul managerial nu poate fi desprit de stilul de conducere. Astfel
stilurile manageriale au fost grupate n funcie de diferite criterii, care se refer la
urmtoarele:
1) atitudinea fa de responsabilitate;
2) autoritatea exercitat de conductor;
3) iniierea de structur i de consideraie;
4) preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni;
5) preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien;
6) tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de
adoptare a deciziilor.
n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:
a)
stiluri unidimensionale;
b)
stiluri bidimensionale;
c)
stiluri pluridimensionale;
1) Atitudinea fa de responsabilitate:
Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel:
stil repusliv - se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de
conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor.
n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint,
n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile fore.
stil dominant - desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre
dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat cruia
i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun
prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile
de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod
exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
stil indiferent - subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu
acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n
aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena managerilor cu un astfel de
stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de
conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri.
2) Autoritatea exercitat de manager:
n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare:
a) dup categoriile de stil managerial;
b) dup tipurile de zone.
Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de Lippit i
White.
Grupele de stil managerial:
Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
a) stilul autoritar - este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea
subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.
b) stilul democratic - este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la
procesul de conducere.

c) stilul permisiv (Laisser-Faire) - se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n

organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan.
Clasificarea pe tipuri de zon:
Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de
autoritate manifestat:
a) zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm;
b) zona de libertate a colaboratorilor.
3) Iniierea de structur i consideraie:
Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin iniierea de
structur Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare:
distribuie de sarcini;
stabilirea componenei grupului;
stabilirea modului de realizare a sarcinilor.
Consideraia se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor,
privind subalternii ca pe egalii lor. Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu
precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate.
4) Preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru producie:
Conform acestui criteriu, stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea preocuprii
managerului pe producie i pe oameni.
5) Interesul pentru producie, pentru oameni i eficien:
W.I. Reddin identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care patru sunt apreciate ca
eficiente, iar patru ca ineficiente.
1. Stiluri eficiente:
Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie i
inovare);
Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena);
Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd
totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de necesitate
al msurilor adoptate);
Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu subalternii).
2. Stiluri ineficiente:
Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea ce
conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie;
Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui
ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i
desresponsabilizeaz);
Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau chiar
dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a subalternilor fa
de solicitrile exagerate);
Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de
interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie).
Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de comportament
managerial.
6)Tipul de motivare, comunicare i cooperare:
Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura
cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit un sistem de clasificare
n stilul este mprit n 4 categorii:
stil foarte autoritar;
stil autoritar binevoitor;

stil participativ consultativ;

stil extrem de participativ.
Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare dintre
dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare).
Literatura de specialitate vorbete i de o anumit tipologie a managerilor.
Prin tip de manager se poate desemna un ansamblu unitar i structural de caliti i cunotine
speciale, care conduce la modaliti asemntoare de rezolvare a problemelor manageriale, la
comportamente manageriale i interaciuni ale ntreprinderii (firmei) cu numeroase note
comune.
Renato Tagiuri, Ph. D., profesor de tiine sociale la Harvard Business School, a afirmat c,
dup ani de studii, privind ce anume l face pe un manager s fie foarte bun, s-a ajuns la
concluzia: Nu este vorba de personalitatea lui, ci de comportament. Desigur, aceast
concluzie d o lovitur ntregii industrii create n jurul ntririi personalitii liderilor. Renato
Tagiuri a descris zece aciuni eseniale ce pot face dintr-un om un manager foarte bun:
1. s clarifice obiectivele fiecrei funcii, poziii n companie;
2. s descrie clar scopurile;
3. s asculte punctele de vedere ale angajailor;
4. s se asigure c exist resurse care s susin scopurile propuse;
5. s fie explicit n privina standardelor de evaluare;
6. s rsplteasc efortul, s ncurajeze;
7. s ofere un feedback prompt performanei;
8. s evite prieteniile cu angajaii, relaiile personale;
9. s-i recunoasc greelile i s nu mint;
10. s ia deciziile pe care el trebuie s le ia.
Aceste zece comportamente formeaz un sistem i oricare dintre ele ar lipsi, ar fi afectat
ntreaga structur. n esen, angajaii trebuie s tie cum vor fi evaluai, care sunt prioritile
pe care eful le stabilete i dac eforturile lor suplimentare vor fi apreciate.
Am putea vorbi despre urmtoarele tipuri de manageri :
1.Introvertii - persoane interorizate, meditative, rezervate i subiective.
2. Extrovertii - persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, sociabile i obiective.
3. Echilibrai - persoane meditative dar energice, deschise lumii exterioare, adaptabile dar
cenzurate de filtrul introspeciei.
4. Compensaii - persoanele la care tipurile introvertit i extrovertit coexist, alternnd cu
o anumit periodicitate. Ei cumuleaz fapte, observ, mediteaz, concluzioneaz i
verific propriile concluzii.
5. Managerul populist - caracterizat prin absena unei viziuni strategice, tergiversarea
disponibilizrilor de personal, contractarea de credite pentru salarii.
6. Managerul autoritar - bogat experien i personalitate, puternic conturat,
competen, exigen, dezinteres pentru problemele sociale.
7. Managerul incompetent - lipsit de iniiativ, nemulumete pe toat lumea, absena unei
viziuni strategice, neadaptare la schimbare produse n mediul ambiant.
8. Managerul participativ - reformist-curaj n asumarea riscurilor, spirit inovator,
disponibilitate pentru comunicare, antrenare.
Din informaiile prezente n lucrare, am putea concluziona c un manager perfect ar trebui s
fie n posesia unor anumite caliti i capaciti.
Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, de naionalitatea lor sau de cultura
creia i aparin, toi managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri.
Aceste lucruri sunt, de fapt, de nite caliti: ele fac dintr-o persoan un bun conductor i

ofer managerilor un anumit aer de familie, atenund diferenele inerente i creionnd astfel
un portret-robot al managerului perfect. Unii descoper aceste caliti intuitiv, alii prin
instruire sau lund exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toii au n comun urmtoarele:
1. Constituie modele credibile i impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de
succes sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care
l aplic n egal msur pentru ei nii, pentru cei din jur i pentru firm. n plus, sunt
dornici i dispui s-i mprteasc experienele cu cei din jur. Fie c este vorba de serviciile
oferite clienilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei
ntotdeauna se gndesc mai nti cum i-ar putea mbunti propria prestaie i abia apoi pe a
celorlali;
2. Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase . Sunt capabili s identifice corect
calitile, cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funciona
eficient n cadrul organizaiei i sunt api s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste
caliti necesare. Sunt grbii s-i ating obiectivele, dar extrem de rbdtori cnd este vorba
de ajutorul acordat salariailor. Odat ce au reuit s creeze un nucleu care nelege exact care
sunt scopurile urmrite, se ateapt la totala implicare a tuturor n acest sens. Scopul nu este
crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare s-i ating nivelul maxim al propriului
potenial;
3. i trag dup ei pe ceilali. Aceasta implic un anume comportament, o anume educaie,
aciuni de ncurajare, explicare, consiliere i multe altele, toate focalizate n scopul de a-i ajuta
pe ceilali s reueasc. Aceti manageri sunt permanent i activ implicai n creterea
performanelor i ajutarea oamenilor pe care i conduc s devin mai talentai i mai oportuni.
4. Urmresc performana, avnd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde msoar i
evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect. Esenial este stabilirea cu exactitate a ceea ce
nseamn succesul i care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. Aceste standarde
reflect planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc
responsabiliti i cer socoteal pentru modul n care acestea sunt folosite.
5. Formeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate
printre cei din jur persoanele cu calitile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregtesc
viitorii manageri, oferindu-le oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i
dndu-le ansa de a-i pregti la rndul lor pe alii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai
bune metode de a forma noi conductori, prin implicarea lor n formarea noilor generaii de
angajai.
6. Introduc un program pentru cei mai buni. Muli oameni se mulumesc cu nivelul pe care lau atins la un moment dat, nedorindu-i s devin lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu
este o scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridic
tacheta, stabilind un nou standard i gsind noi ci de cointeresare a celorlali n domeniul
mbuntirii performanelor. Ei consider c evoluia continu a nivelului de pregtire
reprezint o cltorie de o via, i nu o destinaie care, odat atins, implic staionarea pe
acea poziie.
7. Sunt oameni persevereni. Indiferent de domeniu, nu exist succes peste noapte. Singura
cale de atingere i meninere a unui nivel nalt o reprezint perseverena n ncercarea de a fi
mai bun azi dect ieri, fr de care celelalte ase secrete rmn doar bune intenii.
Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur i simplu lucruri de bun-sim. Sunt
chestiuni uor de neles, dar greu de pus n practic. i tocmai modul cum sunt aplicate
reprezint principalul secret al unui adevrat manager de succes.
Dup toate cele menionate n lucrare am putea concluziona c pentru ca un manager s
gseasc cheia succesului are nevoie de majoritatea acelor elemente, despre care menioneaz

prezenta lucrare. Toate aceste elemente trebuie s formeze un ntreg, o complexitate

coordonat de nsui managerul. Asta ns presupune ca mai nti de toate managerul s se
cunoasc pe sine, ca apoi prin cunoatere s devin un manager bun, responsabil, un lider
adevrat, care este capabil s ndeplineasc sarcinile care i s-au ncredinat lui i echipei
conduse de el.

10

Bibliografie:
1.Plosca, Marin; Mois, Augusta: Consiliere privind cariera; Editura Dacia, Cluj Napoca, 2001
2.Tabachiu, Anton; Moraru, Ion: Tratat de Psihiologie Managerial; Editura Didactic i
Pedagogic, R.A. Bucuresti, 1997
3.Petrescu, Ion: Psihologia conducerii colective a ntreprinderilor industriale; Craiova,
Scrisul Romnesc, 1977;
4.Mihaela, Vlsescu: Psihosociologia organizaiilor i a conducerii; Ed. Paideia, Bucureti,
1993

11