1 of 131

Universitatea Tehnic a Moldovei

Facultatea Inginerie Economic i
Business

Nicolae urcanu, Aliona Grossu

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

Universitatea Tehnic a Moldovei

Facultatea Inginerie Economic i Business

Nicolae urcanu
Aliona Grosu

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Note de curs general cu exemple din construcii

Chiinu, 2009

Cuprins
Preliminarii ...................................................................................................................................4
1. Ce este managementul proiectelor.............................................................................................5
1.1. Scurt istoric.............................................................................................................................5
1.2. Managementul proiectelor discipline de studiu i programe de master n universiti.......7
1.3. Proiect, program, plan de afaceri, studiu de fezabilitate tangene i distincii....................8
1.4. Clasificarea proiectelor.........................................................................................................12
1.5. Management i managementul proiectelor...........................................................................13
1.6. Avantajele i dezavantajele managementului proiectelor.....................................................15
2. Fundamente teoretice ale managementului proiectelor............................................................16
2.1. Concept, principii i obiective...............................................................................................16
2.2. Ciclul de viat........................................................................................................................18
2.3. Matricea logic a proiectului.................................................................................................24
3. Structura, continutul i organizarea Managementului Proiectelor............................................32
3.1.Titlu, rezumat, justificare i scop............................................................................................32
3.2. Activiti, indicatori de progres, rezultate, buget...................................................................34
3.3. Monitorizare, evaluare, prevenirea riscurilor, durabilitate.....................................................34
3.4. Organizarea Managementului Proiectelor..............................................................................36
4. Metode de planificare i programare a activitilor i resurselor..............................................40
4.1. Coninutul planificrii i programrii.....................................................................................40
4.2. Graficul Gantt si matricea......................................................................................................43
4.3. Graficul retea: elaborare, analiz, drum critic........................................................................48
4.4. Planificarea bugetului ...........................................................................................................50
5. Atragerea fondurilor pentru finanarea proiectelor...................................................................53
5.1. Finanatorii i cerinele lor......................................................................................................53
5.2. Finanarea prin Programele de preaderare la Uniunea European.........................................56
6.Utilizarea tehnologiilor informaionale n Managementul Proiectelor.......................................74
6.1. Microsoft Project....................................................................................................................74
6.2. PERT Chart Expert.................................................................................................................75
Bibliografie....................................................................................................................................
Anexe:
Anexa nr. 1. Matricea Logic..........................................................................................................
Anexa nr. 2. Structura Proiectului...................................................................................................
Anexa nr. 3. Planificarea calendaristic a proceselor de producie n construcii..........................
Anexa nr. 4. Exemplul Cererii de proiect.........................................................................................
Anexa nr. 5. Teste gril....................................................................................................................
Anexa nr. 6. Aplicaii practice...........................................................................................................

Preliminarii
Trim ntr-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rmne
de fcut este sesizarea la timp a oportunitilor i integrarea schimbrilor
organizaionale sau personale dorite n sistemul de lucru. (Stanley E. Portny )1

Managementul proiectelor este o modalitate modern de

organizare a lucrului i atragere a surselor de finanare n multiple sfere
ale activitii umane. Incipient Managementul proiectelor (MP) a fost
practicat de organizaiile non-guvernamentale trecnd treptat la instituile
de administraie public i la cele orientate spre obinere de profit.
Proiectul, avnd termene limitate, scopuri, coordonatori i constrngere
financiar, contribuie la introducerea unei modaliti performante
orientate spre atingerea obiectivelor ntr-o perioad dat.
MP faciliteaz substanial lucrul n cadrul oricrui tip de
organizaie/instituie contribuind la exercitarea tuturor funciilor
managementului planificare,organizare,motivare,coordonare,control. n
ntreprinderi i instituii apar o multitudine de situaii unde exist
necesitatea rezolvarii unei sarcini manageriale printr-o form de
organizare distinct, de proiect: lansarea de noi produse, introducerea de
noi procedee sau sisteme, reorganizare, restructurare etc.
MP a devenit n toat lumea o parte component a modulelor de
studii adresate specialitilor din domeniul ingineriei, economiei,
produciei, Republica Moldova nefiind o excepie n acest sens.
Actualitatea MP se deduce din considerabilele evoluii ale
mediului socio-economic drept rspuns la numeroasele crize economicofinanciare, globalizare, rapidele schimbri tehnologice, care genereaz
nevoia de a elabora modele i metode moderne de structurare a lucrului.
Inovaia reprezint un motor al lumii n care trim, iar MP
creeaz condiii ca rezultatele unei gndiri inovatoare s fie materializate n
termenii acceptai de ctre factorii interesai ale macro i micromediului.

Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc.

2001, p. 2-18.

1. Ce este managementul proiectelor

1.1 Scurt istoric
Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplin tiinific
relativ recent. Ultimele decenii au fost marcate de creterea rapid a
utilizrii MP ca mijloc prin care organizaiile i ating obiectivele.
O parte important a dezvoltrii tehnicilor i practicilor din MP
aparine domeniului militar, care a fost pus n faa unor sarcini care nu
puteau fi duse la bun sfrit prin practicile organizaionale tradiionale.
Urmnd aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul
privat industrial, ageniile de servicii publice i fundaiile au utilizat MP
pentru a-i crete eficiena. Aadar, MP a preluat o parte din
instrumentele specifice domeniului militar i le-a adaptat vieii
economice i unor domenii ca sntatea, educaia, ecologia etc.
Dupa unele lucrari, MP, n formele sale primare, a nceput sa se
manifeste cu mult nainte ca regele Keops sa plnuiasc construcia
piramidei sale, existnd mrturii c de-a lungul a mii de ani, cnd
recolta anului nu era gata de cules n luna potrivit, evreii i
resincronizau calendarul (bazat pe fazele lunii) cu anotimpurile anului,
adaugnd nc o luna, asigurndu-se c populaia ncepe s planteze
anotimpul urmator la timpul potrivit (nceputulproiectului)
Odat cu nceputul secolului al XX-lea, Frederick Taylor (18561915), printele managementului stiinific, a iniiat studii detaliate
asupra muncii, aplicnd gndirea stiinific i artnd c activitatea
productiv poate fi analizat i mbuntit prin concentrarea pe prile
ei eseniale. nainte de aceasta, singura cale de mbuntaire a
productivitii era solicitarea de ore suplimentare i de intensificare a
eforturilor muncitorilor.
Asociatul lui Taylor, inginerul Henry L. Gantt (1861-1919) a
studiat detaliat ordinea operaiunilor n munc i a creat n jurul anului
1917 diagrama Gantt, instrument foarte important de vizualizare, care
subliniaz secvena i durata tuturor sarcinilor ntr-un proiect i care a dus
la o important expansiune a tiintei MP. Diagrama Gantt s-a dovedit a fi
un instrument analitic att de puternic pentru manageri, nct a rmas

neschimbat pe timpul a aproape 100 de ani. Taylor, Gantt i alii au

contribuit la dezvoltarea managementului ntr-o funcie distinct a
afacerilor, care necesit studiu i disciplin.
Dupa cel de-al II Razboi Mondial, complexitile proiectelor i
reducerea timpului de furnizare a activitii productive au dus la apariia
de noi structuri organizaionale. Au aparut diagramele de reea complexe
numite PERT (Tehnica de Evaluare si Revizie a Programului) si CPM
(Metoda Drumului Critic), care au oferit managerilor un control mai mare
asupra proiectelor extrem de complexe. PERT a aparut la sfrsitul anilor
1950, cnd amiralul Raborn din cadrul forelor navale ale Statele Unite
ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul
programului Polaris s fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt,
datorit unei ameninri iminente existente ntre Statele Unite ale
Americii i Rusia. MP tradiional nu a fost suficient pentru a garanta
sigurana naiunii si problema a fost rezolvat cu ajutorul acestei tehnici a
lui Willard Fazar. Tocmai n 1997, dr. Eli Goldratt, a ajutat organizaiile
s-i mbunateasc profitabilitatea i productivitatea, scriind o carte
despre o nou metod de a privi MP, prin Teoria Constrngerilor: Lanul
critic. Bineneles ca managementul de proiect s-a dezvoltat i din punct
de vedere al instrumentelor de tip software, primele fiind introduse n anii
60. Astzi conducerea proiectelor nu se mai poate concepe fr ajutorul
calculatorului. Cu toate acestea, sistemele software rmn doar
instrumente auxiliare ce nu pot nlocui activitatea factorului uman.
Succesul unui proiect depinde n primul rnd de aportul managerului si al
echipei de proiect.2

1.2.Managementul proiectelor discipline de studiu i programe de

master n universiti

Ing. dipl. Voicu Dragos, Asociatia Generala a Inginerilor din Romania , Pledoare
pentru MP ,Bucuresti 2007

Complexitatea crescnd a problemelor puse n faa proiectelor i

creterea rapid a numrului organizaiilor orientate pe proiecte a contribuit
la profesionalizarea MP.
n 1969 se nfiineaz Institutul de MP i a atins n anii 90
aproximativ 10.000 de membri. Profesia de manager de proiect a nflorit,
ceea ce a fcut ca multe colegii i universiti s ofere pregtire n acest
domeniu. Universitile (mai ales cele americane) au rspuns prompt
noilor realiti i tendine i au dezvoltat programe academice de
managementul proiectelor, iniial sub form de ateliere, module, secii,
ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de
masterat sau chiar doctorate. 3
Exist din ce n ce mai multe solicitri pentru studii focalizate pe
managementul proiectelor i universiti de prestigiu ncep s ofere
programe complete Boston University, George Washington University,
Berkeley University (Statele Unite), Manchester University (Marea
Britanie), Projekt Management Group Wirtschaftsuniversitt Wien
(Austria), Athabasca University (Canada), Ecole Suprieure de
Commerce de Lille (Frana).
Tendina trecerii la lucru prin proiecte este cu att mai pregnant
la nivelul UE unde, sub impactul necesitilor de integrare,
managementul proiectelor tinde s devin principala form de existen
n mediul economic. Acest fapt trebuie s fie luat n consideraie i de
ctre R. Moldova n contextul orientrii pro-europeane i beneficiere de
mai multe proiecte cu finanri nerambursabile de pre-aderare i
vecintate European care se deruleaz deja n economia naional.
1.3. Proiect, program, plan de afaceri, studiu de fezabilitate tangene
i distincii
Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de
proiect si program, dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu
nelesuri echivalente.
n MP un program include mai multe proiecte; un proiect se poate
descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni.
3

Irina Manolescu MP Note De Curs, 2005, Iai, p.3

MP este procesul prin care managerul proiectului planific i controleaz

etapele i activitile proiectului i resursele pe care organizaia le pune la
dispoziia proiectului.
Program reprezint un cadru instituional care sprijin proiecte ce
converg spre un obiectiv general. Prin concluzie putem spune c mai
multe proiecte formeaz un program.
Caracteristica
1

Anvergura

Durata

Bugetul

Rolul echipei

Orientarea
evalurii

Program
Componente de
politic naional sau
regional
Durat nedefinit sau
de ordinul anilor
Buget alocat global i
modificabil
Management
(planificare,
coordonare, control)
Asupra impactul i
performanei

Proiect
Iniiative locale sau
sub-programe
Luni (cel mai
adesea) sau ani
Buget fix, alocat cu
destinaie precis
Implimentare
Asupra
performanei

Cuvntul Proiect a fost utilizat prima data n jurul secolului al

XVI-lea si deriv din latinescul projicere ( = a arunca nainte). Radcina
latin sugereaz micarea, o traiectorie, o anume relaie cu spaiul si
timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baza,
de unde cineva se arunca nainte, catre un scop. Istoric vorbind, cuvntul
si conceptul au fost folosite prima data de arhiteci. n secolul al XV-lea,
Filippo Brunelleschi a primit sarcina desvririi catedralei din Florena
prin adugarea unui dom. nainte sa nceap, el a elaborat o schi
(progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi
o reprezentare geometrica a viitoarei structuri.5
n activitatea curent a organizaiilor au loc activiti i aciuni
foarte diverse att din punct de vedere al complexitii, ct si din cel al
repetabilitii lor. Conform PMI (Institutul de Management al
Proiectului), un proiect este un efort temporar, ntreprins pentru a crea
4

Cezar Scarlat, Seminar BNS & Team Europe Romania, 2006

Lewis, J.P. The Project Manager`s Desk Reference, New York, 2000, p. 8-17

un serviciu sau un produs unic, prin aplicarea cunotinelor, tehnicilor si

relaionrilor pentru proiectarea activitilor, cu scopul de a satisface
nevoile acionarilor i de a respecta cerinele de scop, timp, cost i
calitate6
Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne (DEX) 7 are
mai multe nelesuri, pentru noi fiind interesante urmtoarele:
- plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un
lucru;
- prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care
urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a primi un caracter
oficial i a fi pus n aplicare.
n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii 8- pentru
conceptul de proiect sunt date urmtoarele nelesuri:
1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere
producerea unei schimbri, percepute ca favorabil pentru cel ce
intenioneaz s o produc.
2. Proiectul este o ntreprindere cu durat de aciune limitat, viznd
realizarea unui produs, serviciu, lucrare de natur variabil i
nestandardizat ntr-un anumit termen,cu un anumit buget i cu
respectarea specificaiilor de calitate convenite.
3. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza
creia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici i
niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate.
Proiectul este un grup de activiti care trebuie s fie realizate ntro secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite,
formulate de client.
Pentru a evita confundrile s definim i alte noiuni utilizate deseori cu
sensuri similare ca proiect, dar avnd distincii eseniale ale coninutului.
6

Project Management Institute - A Guide to the Project Management

Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4-23
7

Academia Romn Instittul de Lingvistic Iorgu Iordan DEX ed.II ed.Univers

Enciclopedic, Bucureti, 1998
8
Anil, lyer si Thomasson, David, An Empirical Investigation of the Use of Content
Analysis to Define the Variables Most Prevalent in Project Successes
and Failures,
Lucrarile seminariilor si simpozioanelor anuale ale Institutului
de Management al
Proiectului, 27 sept-02 oct.1991

Studiul de fezabilitate Asa cum spune si numele, studiul de

fezabilitate este o analiza a viabilitatii unei idei.Toate activitatile studiului
sunt directionate catre obtinerea raspunsului la intrebarea putem investii
in aceasta idee de afaceri?
Studiile de fezabilitate pot fi folosite pentru multe tipuri de
afaceri, dar in special pentru afaceri ce implica un anumit risc.
Determinarea punctelor slabe sau a imposibilitatii de derulare a afacerii,
pentru o anumita locaie sau timp, v economisete timp, bani i v
scutete de probleme mai trziu.
Scopul unui studiu de fezabilitate este de a da o prim imagine de
ansamblu aspectelor principale ale afacerii pe care urmeaza s o pornii.
Utilitatea lui este aceea de a identifica problemele, care ar putea
impiedica succesul afacerii pe pia.
Exist similitudini ntre un proiect i un plan de afaceri, care cu toate
acestea nu trebuie confundate, avnd scopuri distincte.
Planul de afaceri are o legtur indisolubil cu mediul
antrepreno-rial. Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate
prezentarea firmei sau a ideii/afacerii. Acesta poate fi realizat att pentru
afaceri existente (pentru prezentarea catre posibili parteneri sau
finanatori) ct i pentru afaceri ce urmeaz a fi lansate.
Un plan de afaceri trebuie s in cont de profilul afacerii, de
mediul n care ea se gsete, de obiectivele i de scopul urmrit la
realizarea acestuia.
Exist o structur tip a oricrui plan de afaceri, ns ea poate s
difere n dependena de scopul ntocmirii, beneficiarii acestuia etc
Un plan de afaceri n accepiunea sa clasic trebuie s cuprind
urmtoarele:
1. Titlul
2. Cuprinsul
3. Sumar
4. Descrierea afacerii
5. Echipa i managementul companiei
6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)
7. Analiza pieei
8. Obiective
9. Strategia firmei/afacerii i implementare

10. Informaii financiare

11. Anexe i alte documente
Importana fiecrui capitol variaz n funcie de scopul urmrit i de
contextul n care realizai planul de afaceri.
Realizarea planului de afaceri are cteva avantaje:
- Analiza detaliat a activitii viitoare pe care o presupune
realizarea planului de afaceri permite evitarea multor greeli cauzate de
lipsa de informare (cunoaterea insuficient a concurenilor sau clienilor,
cunoaterea insuficient a unor concepte economice sau tehnice implicate
n activitate);
- Planul de afaceri indic cu destul de mare precizie investiia
iniial necesar, n ce se va investi i cum va fi recuperat investiia. n
acest fel, se reduce semnificativ riscul apariiei unor probleme cu
fluxurile de numerar, una din cauzele principale de eec n primele etape
de funcionare ale noilor afaceri. ntreprinzatorul poate alege cele mai
avantajoase surse de finanare. Un plan de afaceri bine realizat crete
credibilitatea ntreprinztorului n faa investitorilor i partenerilor de
afacere.
- Realizarea planului de afaceri ntreste abilitatile de planificare
ale ntreprinztorului. Chiar dac planul de afaceri nu va putea fi pus n
practic n toate detaliile sale, pentru ca mediul economic este n continua
schimbare, ntreprinztorul va fi mai bine pregtit i capabil sa se
adapteze mai rapid.9
1.4.Clasificarea proiectelor
Se cunosc mai multe tipuri de proiecte. Acestea sunt de obicei clasificate
n felul urmtor :10
Dupa amploarea lor:
organizational;
local (localitate, raion);
national;
regional ;
9

www.plandeafacere.ro/Tutorial/De-ce-este-necesar-un-plan-de-afacere/
Irina Manolescu Managementul proiectelor note de curs ed. Universitii
Alexandru Ioan Cuza Iai, 2005, p. 13
10

 internaional.
Dupa domeniul obiectivului si activiilor proiectului:
proiecte industriale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte stiinifice (de cercetare);
proiecte educationale;
proiecte de management etc
Dup amploare: micro-proiecte; medii; macro-proiecte.
Dup izvoare i surse de finanare:

contribuie proprie (a organizaiei);

local;

naional;

finanare extern;

mixt.
Dup durata de realizare:duat scurt; medie; lung; cu oportunitate de
extindere.
Dup criteriul de cooperare- specializare:
implementate de o singur organizaie specializat;
cooperare cu structuri adiacente;
cooperare cu structuri complimentare.

1.5.Management si managementul proiectelor

Pentru cuvntul management, care provenit din limba englez,
DEX reine urmtoarele sensuri 11:
- activitatea i arta de a conduce,
- ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de
gestiune a ntreprinderilor,
11

Academia Romn Instittul de Lingvistic Iorgu Iordan DEX ed.II ed.Univers

Enciclopedic, Bucureti, 1998

tiina i tehnica organizrii i conducerii unei

ntreprinderi.
n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria
care const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu
scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor organizaiei
de apartenen12. De aici se pot trage concluziile:
1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz
un ansamblu de experiene, cunotine tehnice i relaionale. Nu este
vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie.
2. Aceast meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca
un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care
sunt posibile.
3. Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de
mediul economic, politic, social, tipul de cultur dominant, mentalitile,
tradiiile ce determin apariia unor constrngeri/oportuniti specifice.
4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu
trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup
de oameni n subordine.
5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme
cu finalitile organizaiei.
Reunind dou noiuni obinem mbinarea de cuvinte Management
de Proiect , care fiind analizat ca o tiin integr capt o nou
accepiune diferit de cea a termenilor analizai. n literatura de
specialitate se cunosc mai multe defeniii ale MP13:

Planificarea, organizarea si gestionarea (controlul)

sarcinilor si resurselor, ce urmareste atingerea unui anumit
obiectiv, n condiiile existentei unor constrngeri referitoare la
timp, resurse si costuri.

Demersul prin care resursele umane, materiale si

financiare sunt organizate ntr-un mod specific pentru realizarea
12

Clin Emilian Hinea, Clin Ghiolan Management public I, Editura Gewalt, ClujNapoca 2000, p.117
13

Project Management Institute - A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, USA, 1996, p. 4-6

unor lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date, cu

restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de viaa standard pentru
a realiza schimbri benefice definite prin obiective cantitative si
calitative .

Este procesul prin care managerul proiectului planific i

controleaz etapele i activitile proiectului i resursele pe care
organizaia le pune la dispoziia proiectului.
Din aceaste definiii pot fi trase urmtoarele concluzii:
1. MP este o activitate cu un scop specific.
2. MP se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan.
3. MP se desfoar n timp din momentul n care este nceput
activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine
pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de
activitile derulate i de succesul/impactul proiectului.
Managementul proiectelor, ca parte a unui concept modern de
management organizaional, poate fi un prim pas spre afirmarea
angajailor n spiritul cooperarii i deschiderii spre nou.
Aadar, Managementul proiectului este procesul de organizare i
supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform
planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite. 14
1.6.Avantajele i dezavantajele managementului proiectelor
Ca oricare alt tehnic, metod, stil de organizare sau modalitate
de abordare MP i are plusurile i minusurile sale.
MP permite: 15
un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de
util n situaiile cnd resursele disponibile n activitatea unei
organizaii sunt restranse;
relaii mai bune cu clienii;
timpi redusi de dezvoltare a organizaiei, costuri mai mici, calitate
mai nalta i marje de profit mai mari;

14

Simona Iovnu Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural,
Editura Waldpress, Timioara, 2001.
15

http://www.managementul-proiectelor.ro/

 creterea eficienei activitii n ansamblul, prin orientarea spre

rezultate, mbuntirea coordonrii interdepartamentale i
imbuntirea moralului angajailor.
Drept dezavantaje ale utilizrii MP pot fi considerate urmtoarele :
creterea complexittii organizaiei;
apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor
componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat
de autonomie a personalului implicat n activitile organizate pe
baza de proiecte;
creterea costurilor anumitor activiti, aparitia unor dificulti n
organizare, utilizarea incomplet a personalului n intervalul de
timp dintre finalizarea unui proiect i iniierea urmtorului
proiect.
Cert este c n cazul unei utilizri raionale, cumptate,
profesionale, MP va deveni un instument de atingere a scopurilor oricrei
instituii prin cheltuieli de resurse minime obinnd rezultate maxime.

2. Fundamente teoretice ale managementului proiectelor

2.1. Concept, principii i obiective
Putem evidenia care sunt elementele caracteristice ale ale unui
proiect indiferent de natura acestuia:
- durat limitat - are un nceput i un sfrit bine definit;
- programare - implic o varietate de activiti, evenimente i
sarcini;
- varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul
unor oameni;
- autonomie - reprezint o ntreprindere unic; un proiect difer de
altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare

de autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei;

rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de
iniiatorii si (proiectele creeaz active, sisteme, scheme de
organizare sau instituii care continu s funcioneze i s aduc
beneficii dup terminarea sa);
- are anumite obiective specifice care trebuie atinse;
- ntr-un proiect se aplic metode de msurare a calitii.
Atribute care caracterizeaz un proiect 16:
Unicitatea scopului un proiect are un singur scop principal
(general) Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de
obiective; este destul de complex pentru a putea fi divizat n
sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor,
succesiune, cost i performan.
Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de
un singur manager (team leader).
Descompunerea structurala a proiectului: n funcie de
complexitatea proiectului, acesta se mparte n subuniti
structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti)
Ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec
printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul,
ncep declinul i n final se ncheie (i, la fel ca aceste entiti,
deseori opun rezisten la final);
Interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea;
ntotdeauna ns o fac cu operaiunile curente ale organizaiei;
departamentele funcionale ale organizaiei interacioneaz ntre
ele ntr-un mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri
diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la
nceputul i sfritul unui proiect, producia la mijloc, finanele la
nceput, contabilitatea la sfrit sau la intervale stabilite;
Unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic;
pentru proiectele de construcii sunt mai multe elemente de rutin
dect n proiectele de cercetare dezvoltare, ns un grad de
-

16

European Commission-Manual for the Phare Decentralized Implementation System,

Brussels, 1994, p.46- 92

particularizare este caracteristic oricrui proiect; ele nu pot fi

reduse la rutin prin nsi natura lor;
Conflict mai mult dect ali manageri, managerul de proiect
triete ntr-o lume caracterizat prin conflict; proiectele
concureaz cu departamentele funcionale pentru resurse i
personal, i bineneles cu alte proiecte; cele 4 pri implicate
(client, organizaia mam, echipa proiectului i publicul) pot
defini chiar succesul sau eecul proiectului n moduri diferite;
clientul vrea schimbare, organizaia vrea profit, membrul echipei
rspunde adesea n faa a doi efi, cu obiective i prioriti
diferite.
Abordarea pornind de la obiectiv catre resurse: alocarea
resurselor necesare realizarii obiectivelor proiectului se face
numai dupa ce sunt identificate toate activitile necesare;
Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nca din faza de
conceptie, dupa fiecare etapa sau stadiu al proiectului sa fie
prevzuta o etapa de reevaluare care sa permita luarea deciziilor
impuse de practica.
Monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt obligatoriu
permanent monitorizate intern (de MP) si pot fi monitorizate
extern (de evaluatori din afara proiectului, de finanator etc).
Fiecare proiect i are o etap de concepie a sa. Exist un ir de
activiti care in de conceptul oricrui proiect indiferent de natura
acestuia.
Activiti din cadrul etapei de concepie17
Ce vrem s facem? definiia problemei (prin problem se
nelege o situaie nedorit, negativ, duntoare, care genereaz
iniiativa de a lansa proiectul.)- scop
Cu cine vrem s lucrm? stabilirea managerului de proiect
Cum vrem s facem? - obiective (SMART)- indicatori de succes riscuri
De ce resurse avem nevoie? - determinarea resurselor.
17

http://www.apubb.ro/Documents/Postuniversitar/Politia_comunitara/MANAGEMENT
UL_PROIECTELOR_I.ppt

Noiunea de SMART prezentat anterior ine de definirea

obiectivelor oricrui proiect i se descifreaz n felul urmtor:
Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Masurabile rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat.
Acceptate de toi membrii echipei.
Realiste pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le
realiza.
2.2.Ciclul de viata
Pornind de la cunoscutul i aplicatul pe larg n economie
conceptul Ciclul Deming (plan, do, check, act) se ajunge i la un prototip
al acestuia: ciclul proiectului (Proiectele trec prin etape consecutive de
planificare, pregtire, implementare, activitate post-proiect).
Ciclul de via al proiectului include anumite etape, care sunt
urmate concomitent indiferent de natura proiectul ssu sursa acestuia de
finanare.

18

MP, cu alte cuvinte, este constituit din mai multe etape.

Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din
clarificarea ideii care va sta la baza propunerii de proiect. Aici la acest
punct trebuie definit Ce scop vrem s atingem? Cu cine vrem s lucrm?
Cum vrem s facem? De ce resurse avem nevoie? Este necesar ca n
aceast etap s acionm n concordan cu strategia organizaiei sau a
comunitii pe care o reprezentm. n caz contrar se poate vorbi despre un
proiect punctual care nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine
n ntmpinarea unei nevoi de moment identificate la nivelul organizaiei
sau a comunitii sau ca rspuns a unei posibiliti de finanare. Aadar
proiectul parcurge un ciclu de via fiecare etap a cruia se
caracterizeaz prin specificul activitilor, funciilor i particularitilor
sale.
Dei orice proiect reprezint un pas nainte totui ar fi mai bine dac i
aceast activitate s-ar desfura cu o component strategic foarte
pronunat. Trebuie remarcat c majoritatea proiectelor elaborate sunt pe
baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se
datoreaz i finanrilor care se acord prin proiecte acestea nu se
bazeaz de fiecare dat pe evaluri ale situaiilor concrete sau pe
necesitile locale.
Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu
activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei este un
deziderat foarte important. n cazul n care nu avem un plan strategic de
dezvoltare al organizaiei/comunitii pe care o reprezentm, pentru
determinarea prioritilor strategice din care decurge planul operaional i
18

C.G.Vrtopeanu Managementul Ciclului de Proiect Unitatea de Evaluare a

EuropeAid Cooperation Office Institutul European din Romnia, 2003, p.42

mai apoi proiectele de dezvoltare, trebuie s identificm problemele pe

care le vom soluiona. 19
n asemenea cazuri putem utiliza tehnici de analiz managerial,
cum ar fi arborele problemei (O reprezentare n form de diagram a unei
situaii negative reliefnd relaia cauz-efect.). Concepia reprezint deci
etapa n care se identific necesitile i se estimeaz resursele
disponibile. n funcie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie
elaborate i obiectivele ce trebuie urmrite.
A doua faz a activitilor n cadrul managementului de proiect
este planificarea. n cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea
organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea proiectului i
transpunerea acestuia pe structura cererii de finanare dac exist un
asemenea document.
Planificarea n cadrul unui proiect nseamn:
identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor;
identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului;
estimarea i ntocmirea bugetului;
stabilirea necesarului i structurii personalului.
Dup ce n etapa precedent am identificat necesitile ncepem
activitatea de fundraising sau campania de atragere de fonduri (vezi
capitolul 8) .
A treia etap n evoluia oricrui proiect const din implementarea
acestuia. Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape n
existena unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale i umane
n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru ndeplinirea
dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare putem spune c
n aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti
manageriale:
- managementul activitilor,
- managementul financiar,
- managementul resurselor umane,
- relaia cu finanatorul/finanatorii,
19

Proiectul nchiderea Minelor, Refacerea Mediului si Regenerare Socio Economic, Suport de Curs modulul 5, Bucuresti, 2008, p.9

relaia cu beneficiarii.
Managementul activitilor. Una dintre primele reguli pentru
managerul de proiect const din cunoaterea cu exactitate a proiectului pe
care l conduce. Implicit din acest lucru reiese c acesta cunoate cu
exactitate activitile pe care urmeaz s le implementeze n cadrul
proiectului. Chiar mai mult se poate presupune c acesta a avut un rol
important n elaborarea planului de activiti. Rolul principal pe care l
are managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru
realizarea activitilor prevzute. Este necesar implicarea direct n
derularea proiectului dar i evaluarea continu a activitilor realizate.
Managementul financiar. O alt component a activitii
managerului de proiect const din managementul financiar folosit n
perioada implementrii. i aici activitatea ncepe din momentul elaborrii
proiectului cnd se stabilete necesarul de resurse i disponibilul de
resurse. Prin resurse necesare se nelege att cele care vor fi atrase prin
proiect ct i contribuia proprie a solicitantului. Prin disponibil de
resurse nelegem contribuia local a solicitantului, acele resurse pe care
acesta le poate pune la dispoziia proiectului. Este obligatoriu ca
managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al acestor resurse.
Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes este
participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau
cunoaterea foarte bine a acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de
cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de ctre
finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l
trateze cu seriozitate este cointeresarea financiar a echipei de proiect.
Beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de
resursele avute n cadrul proiectului. De multe ori un management
financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea acestuia.
Planificarea i un control financiar riguros poate permite obinerea
rezultatelor scontate de pe urma proiectului.
Managementul resurselor umane. Activitatea de management de
proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru. De aici deriv o
serie de provocri la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice
manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim seriozitate sunt
reprezentate de:

detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de

proiect,
- evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al
echipei,
- motivarea personalului,
- cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de
proiect.
Trebuie avut grij la selecia persoanelor care vor activa n cadrul
proiectului. Resursa uman este una dintre cele mai importante resurse ce
vor fi alocate proiectului. De capacitile acestor persoane vor depinde
ntr-o foarte mare msur rezultatele obinute n urma implementrii
proiectului.
Relaia cu finanatorii. Este una dintre prioritile avute de ctre
managerul de proiect. Existena unei bune relaii de colaborare cu
finanatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se
ivesc pe parcursul implementrii.
Relaia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau n limbaj de
managementul proiectelor- grupul int, trebuie consultai despre
utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Motivul pentru care este
elaborat un proiect se refer la apariia unei necesiti la nivelul grupului
int iar proiectul vine n ntmpinarea acestor nevoi. Este posibil ca pe
parcursul implementrii din cauza unor schimbri produse n cadrul
comunitii unde activm sau n societate n general nevoile grupului int
s se schimbe. Dac continum implementarea proiectului dup planul
iniial riscm s nu mai rspundem noilor necesiti aprute.
0
Evaluarea/sfritul proiectului - n aceast etap din viaa unui
proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se face evaluarea
financiar legat de utilitatea proiectului. n aceast etap cea mai
important activitate ce revine managerului de proiect este legat de
realizarea raportului final financiar i a celui narativ. Acestea sunt dou
documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de
procedurile finanatorului putem identifica formulare de raportare foarte
complexe sau unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a
dou-trei pagini. n aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate
sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate

23 of 131
activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane (dintre
proiectul propus i activitile realizate) trebuie explicate.20
O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la
stabilirea modalitilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. n
general aceste lucruri sunt prevzute nc din faza elaborrii proiectului
dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap.
Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului. Evaluare reprezint
emiterea de judeci asupra urmtoarelor aspecte:
- dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect,
- dac resursele (umane, financiare) au fost bine folosite,
- dac calitatea activitilor a fost corespunztoare.
Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a 3 cerine
eseniale:
- obiectivele proiectului s fie clare echipei de proiect de la bun
nceput,
- monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului
proiect, iar informaiile trebuie culese i prelucrate cu grij,
- rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul
abordrii organizaionale.
Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei
ce implementeaz proiectul sau pot fi i externi ai acestei organizaii.
Este bine detaliile privind efectuarea acestei activiti s fie stabilite nc
de la nceputul proiectului.
Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape
distincte:pre-evaluare,implementarea evalurii,post-evaluare.
n prima etap este realizat planificare activitii de evaluare. Se
stabilete De ce se face? Pentru cine se face? Ce este evaluat? De ctre
cine este realizat? Planul de aciune al evalurii. n a doua etap se
colecteaz informaiile pe baza crora se face evaluarea, se analizeaz
acestea i se prezint rezultatele. n cea de-a treia etap din activitatea de
evaluare se obine acordul asupra recomandrilor care reies din evaluare.
Proiectul , ca i ntreaga activitate de MP, nu poate fi privind doar
sub aspect teoretic, nerecurgnd i la o total aplicabilitate practic fr

20

Alina Brgoanu, Managementul Proiectelor, ed.Economica, Bucureti 2005, p.73-75

24 of 131
abordri tiinifice. Un MP devine eficient i efectiv doar innd cont de
respectarea principiilor sus-menionate n mod riguros i profesionist.
2.3.Matricea logica a proiectului
Abordarea LFA (Logical Framework Approach) este o tehnic
pentru identificarea i analiza a unei situaii date i de definire a
obiectivelor i activitilor, fiind i un instrument de management cheie
pentru supraveghere pe parcursul implementrii i evalurii.
Matricea logic a proiectului este un instrument analitic creat n
anii 1970 i utilizat pe o scar tot mai larg de ctre organisme care
asigur finanarea proiectelor sau sunt implicate n realizarea propriuzis
a acestora, att n cadrul Uniunii Europene, ct i n S.U.A., la nivel
guvernamental i neguvernamental. Metoda presupune prezentarea
rezultatelor diverselor analize necesare pentru
construcia proiectelor astfel nct s pun n eviden ntr-o manier
sistematic i logic biectivele proiectului, relaiile cauzale dintre
diferitele niveluri de obiective, modul n care poate fi verificat atingerea
obiectivelor propuse i principalele ipoteze (factori externi) care pot
influena succesul proiectului.21
n prima faz de elaborare a Matricei Logice trebuie pregtit un
rezumat al proiectului.22
1. Obiectivul general la care contribuie proiectul;
2. Obiectivul care trebuie indeplinit de ctre proiect ;
3. Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
4. Activitile pentru obinerea fiecrui rezultat.
ntrucat aceste afirmaii sunt logic legate ntre ele, este necesar a
se confirma c logica este adevrat. Pentru a asigura acest lucru trebuie
s:
5. verificai logica pe vertical cu testul Dac/Atunci.
6. definii Supoziiile pentru fiecare nivel.
21

Radu, V.Curteanu, D.Managementul proiectelor de construcii Ediia a 2-a,

Bucureti, Editura Economic, 2002
22
CRZM Gorj Sprijin Pentru Intreprinzatori Matricea Cadru-Logic , p.4

25 of 131
Este necesar s definii o baz pentru msurarea eficacitii proiectului.
Pentru a face acest lucru trebuie s:
7. definii Indicatorii de Verificare a Obiectivelor pentru Obiectivul
general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi
pentru nivelul Activitilor;
8. definii Mijloacele de Verificare.
Astfel ai realizat o descriere a proiectului i putei s trecii acum
la:
9. alocare de costuri pentru Activiti: pregtii Budgetul Proiectului.
n final mai facei nc doi pai pentru a verifica dac Matricea Logic a
fost bine conceput:
10. verificai Matricea Logic; (vezi pag.24)
11. revizuii concepia Matricei Logice n lumina experienei precedente .
Matricea Logic a Proiectului are, de obicei, patru
coloane i patru randuri. Principala ei menire este de a
lega obiectivul general i scopul proiectului cu rezultatele
care trebuie obinute, indicatorii de msurare a acestora i
resursele necesare.
Structura general a Matricii Logice a Proiectului:23
Intervenia
logic

Indicatori

Surse de
verificare

Ipoteze i
riscuri

Obiectivul general
Scopul proiectului
Rezultate
Activiti

Resurse i costuri

Legtura dintre cmp

cmpurile Matricii Logice a Proiectulu
Proiectului:
23

http://lgi.is.edu.ro/Proiecte/4%2020Prezentari/Matricea%20Logica%20a
%20Proiectului.pdf

26 of 131
Logica vertical
vertical
Intervenia
logic

Legtura

Ipoteze
pentru susinerea realizrii
obiectivului general pe
termen lung

Obiectivul general
atins

pentru realizarea
obiectivului general

Rezultate

obinute

pentru atingerea
scopului proiectului

Activiti

realizate

pentru obinerea
rezultatelor

Scopul proiectului

Legtura dintre cmp

cmpurile Matricii Logice a Proiectulu
Proiectului:
Logica orizontal
orizontal

Intervenia
logic

Indicatori

Surse de
verificare

Obiectivul general

privind obiectivul general

Scopul proiectului

privind scopul proiectului

Rezultate

privind rezultatele

Activiti

nu indicatori, ci resurse/costuri

pentru respectivii indicatori

pentru respectivii indicatori

pentru respectivii indicatori

Matricea Logic a Proiectu

Proiectului:
Indicatori

Surse de
verificare

Ipoteze

27 of 131
Obiectivul general la
pentru realizarea
care proiectul
obiectivului general
contribuie

pentru respectivii
indicatori

pentru susinerea
realizrii obiectivului
general pe termen lung

Scopul proiectului

pentru atingerea
scopului proiectului

pentru respectivii
indicatori

pentru realizarea
obiectivului general

Rezultate

pentru obinerea
rezultatelor

pentru respectivii
indicatori

pentru atingerea
scopului proiectului

Activiti

Specificarea resurselor/costurilor fiecrei

activiti (personal, echipamente, fonduri
etc.)

pentru obinerea
rezultatelor

Prima coloan intervenia logic:

Obiectiv specific
Scopul proiectului

Rezultate

Activiti

Mijloace tangibile si
intangibile necesare
pentru a desfura
activitile

Mijloace

Logica n cazul dat este invers, se purcede de la sfirit spre

nceput , o component contribuind la realizarea celeilalte.

28 of 131
A doua coloan
coloan - indicatorii
Indicatorii msurabili reprezint descrierea operaional a:
obiectivului general
scopului proiectului
rezultatelor
Indicatorii:
permit msurarea gradului n care obiectivele au fost atinse;
reflect o nelegere comun a partenerilor din proiect, a modului cum
acetia doresc s msoare dac i n ce msur obiectivul a fost atins;
nu ar trebui s fie o sintez a activitilor listate, ci mai degrab s
descrie consecinele
Indicatorii descriu obiectivele proiectului n termeni de cantitate,
calitate i timp.
A treia coloan
coloan sursele de verificare
Sursele de verificare indic unde i n ce form pot fi gsite
informaiile privind realizarea obiectivului general, scopului proiectului
i rezultatelor (excepie fac activitile).
Sursele de verificare trebuie s specifice:
formatul n care informaia trebuie s fie disponibil (Ex: rapoarte de
progres, documente contabile, statistici oficiale etc.);
cine ar trebui s furnizeze informaiile;
cu ce periodicitate ar trebui s fie acestea furnizate (Ex: lunar,
trimestrial, anual etc.)
Trebuie de asemenea evaluate munca i costurile pentru
colectarea informaiilor i asigurare suficiente resurse n acest sens. Cu
ct sunt mai complexe, cu att cost mai mult. Dac sunt prea complexe
ori prea costisitoare, sursele de verificare ar trebui schimbate.
A patra coloan ipotezele
Un proiect nu va depinde niciodat numai de arborele
problemelor identificate, ci i de obiective lsate afar i de ali factori
externi.
Acetia afecteaz implementarea i sustenabilitatea proiectului,
dar se afl n afara controlului acestuia. Pentru ca proiectul s aib succes
aceste condiii trebuie ndeplinite.

29 of 131
Ipotezele reprezint rspunsul la urmtoarea ntrebare: Care
factori externi nu sunt influenai de proiect, ns i pot afecta
implementarea i sustenabilitatea pe termen lung?
Trebuie evaluat ct de important este factorul extern pentru
succesul proiectului i n ce msur s-ar putea realiza, dup care se
decide dac:
- va fi inclus ca i ipotez;
- proiectul va fi refcut, astfel nct s poat influena factorul extern;
- se renun la planificare deoarece proiectul nu este fezabil.
Mijloace i costuri
Mijloacele sunt resursele umane i materiale necesare pentru
derularea activitilor i pentru managementul proiectului.
Costurile reprezint transpunerea n termeni financiari a tuturor
resurselor (mijloacelor) identificate. O atenie particular trebuie
acordat costurilor surselor de verificare.
Exist i o list de verificare pentru a putea determina dac
matricea logic (ML) a fost efectuat corect:24
logica vertical este complet i corect;
indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile si credibile;
precondiiile sunt realiste;
ipotezele sunt realiste i complete;
riscurile sunt acceptabile;
probabilitatea succesului este suficient de mare;
beneficiile justific costurile.
ML are un ir de avantaje i dezavataje n utilizare.25
Principalele avantaje ale ML sunt:
Aduce impreun intr-un singur loc o formulare a tuturor
componentelor cheie ale proiectului sau programului .
24

Asist.univ. Oana Berceanu, Matricea cadru logic Master Managementul Proiectelor

Alba Iulia 2005
25
CRZM Gorj Sprijin Pentru Intreprinzatori Matricea Cadru-Logic , p.1-2

30 of 131
Indeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur
rspuns la punctele slabe din trecut in multe alte proiecte.
Este uor de invat i folosit.
Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul
proiectului, ci din contr il reduce.
Se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne
dar i in exterior in lucrul cu consultanii care lucreaz la
dezvoltarea organizaiei.
Anticip implementarea.
Ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare
planificate, iar rezultatele actuale pot fi comparate.
Ajut la comunicarea dintre donatorii i executanii proiectului.
Dezavatajele se refer la :
Ea nu constituie un inlocuitor pentru alte analize tehnice,
economice, sociale i de mediu. Nu poate inlocui folosirea
personalului calificat cu experien.
Poate apare o anume rigiditate n MP atunci cnd obiectivele i
factorii externi specificai n faza de concepie sunt prea
accentuai.
Cere lucru n echip cu capabiliti de conducere i facilitare
pentru a fi cea mai eficient.
ML a proiectului poate fi utilizat i pentru intervenii complexe
(programe) care includ un numr mare de proiecte i componente, cum
sunt programele sectoriale, naionale sau regionale. n principiu este
vorba despre divizarea matricei n submatrici care arat legtura logic
dintre componente, proiecte i programe.

3.Structura, continutul i organizarea Managementului

Proiectelor
3.1.Titlu, rezumat, justificare si scop

31 of 131
La eleborararea unui proiect o importan deosebit o are structura
acestuia. Ea difer n dependen de sursa de finanare la care aspir
managerul de proiect. Cererile de finanare sunt distince, fiicare instituie
donatoare de fonduri avnd specifice proprii.(vezi cap.9).Aadar, n linii
generale structura unui proiect sau n mod obligatoriu va include
urmtoarele pri componente:
Titlul (Denumirea) proiectului :
trebuie inut cont c acesta trebuie s fie: descriptiv, clar, concis;
Deseori obiectivul general ajut la formularea titlului;
Trebuie s se refere la sfera proiectului ;
Este de dorit s creai o abreviere interesant pentru acesta!
(Towards Handicap Integration Negotiating Knowledge- THINK;
New sustainable concepts and processes for optimization and
upgrading municipal wastewater and sludge treatment
NEPTUNE).
Rezumatul va fi citit primul de ctre finanatori, deacea trebuie s
fie scris foarte clar, astfel nct s redee esena proiectului.n cazul unui
coninut neatrgtor i neclar proiectul risc s nu fie citit n continuare i
s nu primeasc finanarea dorit.
Sumarul va cuprinde: scurt prezentare a solicitantului cu
accentuarea elementelor care-i dau credibilitate; prezentarea problemei
abordate i a msurilor necesare pentru rezolvarea acesteia; scurt
prezentare a obiectivelor i a modului de atingere a acestora (planul de
activiti); precizarea rezultatelor care vor fi obinute la ncheierea
proiectului; scurt prezentare a planului de monitorizare i evaluare;
menionarea costului total al proiectului; menionarea modului n care
proiectul va evolua dup ncheierea finanrii.
Justificarea (Descrierea problemei) :
Se descrie situaia actual a unui anume grup, precum i strategia
prin care se ajunge de la situaia actual nesatisfctoare la situaia de
dorit.
* cine o are (grup-int);
* unde i de cnd exist (permanent sau periodic);
* cauze ale problemei;
* consecinele ne-rezolvrii;

32 of 131
* de ce solicitantul este capabil s o rezolve (succese anterioare, resurse,
atu-uri) i cum o va rezolva;
Se prezint date concrete, uor verificabile: studii, analize
statistice, cercetri n domeniu, chestionare, articole de pres, aprecieri
ale unor experi. (n toate cazurile se prezint referine la sursa din care a
fost preluat materialul).
Scopul (Obiectivul general)
Descrie o stare dorit care trebuie maximizat sau un efect nedorit
care trebuie minimizat. Se recomand enunarea scurt i clar a scopului,
ntr-o singur propoziie, fr explicaii cu privire la modul n care va fi
atins. Scopul proiectului reflect o stare la care nu se poate ajunge prin
intermediul unui singur proiect, fiind mult mai global. Un proiect n
cauz poate contribui la atingerea scopului. Drept o modalitate de
verificare la formularea scopului n cercai s punei ntrebarea De ce ?
dac reulii s gsii rspunsuri, nseamn c lucrai asupra obiectivelor
specifice i trebuie s formulai unul nou general, la care dispare
necesitatea de a rspunde la ntrebarea sus-menionat, rspunsul fiind
firesc. Se sugereaz formularea scopului ntr-o manier pozitiv
substituind cuvintele reducere, diminuare, micorare, prin ameliorare,
mbuntire, cretere etc. (Ex.Creterea nivelului de trai al populaiei din
Republica Moldova ).
Obiectivele (obiectivele specifice) :
Acestea precizeaz rezultatele care trebuie obinute n efortul de atingere
a scopului i, implicit, a rezolvrii problemei, n timpul desfurrii
proiectului i la final.Ele arat beneficiile obinute de grupul-int. Ele
trebuie s le ntruneasc caracteristicile: specifice, msurabile, abordabile,
realiste, ncadrabile n timp. (vezi SMART p.18). Ele se estimeaz prin
indicatori care msoar performanele.
3.2.Activitati, indicatori de progres, rezultate, buget
Indicatorii:
- sunt unitile de msur ale performanelor efective n raport cu
anumite standarde.
- trebuie s existe cel puin un indicator de rezultat pentru fiecare
obiectiv specific.

33 of 131
Un indicator trebuie s fie:
1.credibil (s dea informaii corecte i exacte indiferent de cine l
msoar).
Activitile: -sunt mijloacele de atingere a obiectivelor.
Solicitantul trebuie s:
enune fiecare activitate n parte;
specifice responsabilul pentru activitatea respectiv;
precizeze de ce resurse este nevoie;
- descrie secvenele n timp i modul n care activitile se ntreptrund.
Grup-int / Beneficiari:
sunt persoanele fizice sau juridice n folosul crora se produce
schimbarea urmrit.
Se clasific n:
-Beneficiarii direci
-Beneficiarii indireci.
Impactul (Rezultatul urmrit):
reprezint modul n care va fi influenat situaia actual a grupuluiint, a beneficiarilor i a societii n ansamblul ei. Deseori poate fi
inclus n sumarul proiectului sau n justificarea acestuia.
3.3.Monitorizare, evaluare, prevenirea riscurilor, durabilitate
Monitorizarea :
este procesul de colectare sistematic i de analiz a informaiilor cu
privire la desfurarea activitilor.( observaia; interviul; discuia de
grup;chestionarul; statisticile; jurnalele alte nregistrri etc)
Evaluarea :
reprezint emiterea de judeci cu privire la progresul nregistrat pe calea
atingerii obiectivelor propuse.
Se evalueaz: resursele utilizate, activitile desfurate, rezultatele
obinute, beneficiile realizate.
Durabilitatea :
ofer o imagine de ansamblu asupra perspectivelor de dezvoltare i
asupra condiiilor de auto-susinere financiar dup terminarea finanrii.
Mediatizarea :
Se mai numete i desiminarea rezultatelor sau multiplicarea acestora.
Poate include activiti de tip:conferin de pres, reportaje, filme,

34 of 131
articole, mape de prezentare, afie, fluturai, pliante, bannere, alte
materiale promoionale
Partenerii de proiect:
guvernamentali/ ne-guvernamentali, interni/ externi, contribuie la
realizarea proiectului prin:
- resurse umane (personal administrativ
- -managerial, specialisti si/sau voluntari)
- -resurse financiare;
- -sprijin material (echipamente, sedii,etc
- -transfer de know-how i informatii.
Uneori se prezint i declaratia de parteneriat, care demonstreaz voina
prilor de a lucra mpreun, preciznd rolul i contribuia fiecruia.
Bugetul :
reprezint totalitatea surselor financiare necesare realizrii aciunii, n
diversele momente ale derulrii sale, clasificate pe fiecare partener n
parte, precum i a cheltuielilor aferente aciunii, detaliate pe categorii de
cheltuieli.
Riscuri:
dificultile posibile n realizarea obiectivelor/ atingerea scopului.
Prevenirea riscului:
msuri active de prevenire a unui posibil eec.
Acestea ar fi prile componente standarde prezente n majoritatea
cererilor de finanare naintate de organizaiile donatoare de granturi, cu
toate c deseori pot aprea i alte elemente specifice.
Pentru a verifica dac toate componentele proiectului au fost prezentate
se utilizeaz o list de verificare:
1. Propunerea de finanare este complet?
2. Proiectul corespunde temei din programul finanatorului?
3. Proiectul ntrunete criteriile de eligibilitate?
4. Finanarea cerut se ncadreaz n plafoanele indicate?
5. Contribuia solicitantului, a partenerilor i/sau a altor finanatori este
n cuantumul cerut?
6. Ai redactat, datat, semnat i tampilat mpreun cu toi partenerii,
7. Declaraia de parteneriat?
8. Ai multiplicat n dou exemplare Cererea de finanare i anexele?

35 of 131
9. Ai semnat i tampilat Cererea de finanare?
10. Ai verificat documentele de identificare cerute, precum i cele ale
managerului de proiect ?
3.4.Organizarea Managementului Proiectelor
Echipa de implementare sau gestionarea resurselor umane n cadrul
proiectului; Variante de Structur organizatoric (organigrama) n
managementului proiectelor.
Exist mai multe pri implicate n elaborarea, implimentarea i evaluarea
unui proiect, specificul fiind dup cum s-a i menionat c vorbim de un
lucru n echip (team-workpe parcursul tuturor etapelor ale unui proiect.
Persoanele implicate n realizarea aciunii sunt :
- echipa de conducere (Echipa de Management );
- colaboratorii;
- monitorii;
- evaluatorii;(interni sau externi)
- responsabilul financiar. (intern sau extern).
Pentru soluionarea tuturor problemelor ce pot aprea,
organizaiile focusate pe proiecte au elaboat structuri speciale menite s
se ajusteze la rigoriile lucrului n cadrul proiectului. Amploarea
managementului proiectelor ca modalitate de a susine competiia
economic, de a rspunde mediului economic din ce n ce mai solicitant a
condus la apariia unui nou tip de organizaie organizaia centrat pe
proiecte. n cazul unei astfel de organizaii, performana nu se mai
msoar, spre exemplu, n funcie de soliditatea organigramei, ci n
funcie de capacitatea de a se adapta la proiecte i n funcie de
consistena portofoliului de proiecte. Valoarea organizaiei nu se mai
msoar dup numrul de angajai. Competena profesional nu mai este
nici ea o valoare n sine, ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care
angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o
problem comun, precum i viteza cu care, o dat rezolvat problema (o
dat ncheiat proiectul), angajaii formeaz combinaii diferite pentru a
rezolva o nou problem.

36 of 131
Un exemplu elocvent al unei astfel de structuri matriciale al
organizaiei focusate pe proiect ar fi:26
Vanzare
Vanzare
/marketi
ng/marketi
ng

Finantar
e Finantar
e

Design
Design

Manager
Vanzare/ Marketing
Manager
Vanzare/
Marketing
Proiect
1
pentru
proiectul
1
Proiect 1
pentru proiectul 1

Finantare
Finantare
pentru
proiectul 1
pentru proiectul 1

Design
Design
pentru
proiectul 1
pentru proiectul 1

Manager
Vanzare/ Marketing
Manager
Vanzare/
Marketing
Proiect
2
pentru
proiectul
2
Proiect 2
pentru proiectul 2

Finantare
Finantare
pentru
proiectul 2
pentru proiectul 2

Manager
Vanzare/ Marketing
Manager
Vanzare/
Marketing
Proiect
3
pentru
proiectul
3
Proiect 3
pentru proiectul 3

26

Finantare
Finantare
pentru
proiectul 3
pentru proiectul 3

PlanifiPlanificare
care

Planificare
Planificare
pentru
proiectul 1
pentru proiectul 1

Design
Design
pentru
proiectul 2
pentru proiectul 2

Planificare
Planificare
pentru
proiectul 2
pentru proiectul 2

Design
Design
pentru
proiectul 3
pentru proiectul 3

Planificare
Planificare
pentru
proiectul 3
pentru proiectul 3

Achizi
- Achizi
tionar
e tionar
e

Achizitionare
Achizitionare
pentru
proiectul 1
pentru proiectul 1

Achizitionare
Achizitionare
pentru
proiectul 2
pentru proiectul 2

Achizitionare
pentruAchizitionare
proiectul 3
pentru proiectul 3

N. Postavaru Managementul Proiectelor, ed. Matrix Rom, Bucureti 2002, p. 32

37 of 131
Mangerul de proiect
Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea
unui manager de proiect. Acesta trebuie s asigure derularea proiectului
n parametrii stabilii, pentru a respecta condiiile contractuale stabilite de
clieni sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie s aiba
caliti excepionale de lider, pentru a nelege proiectul n ntregimea sa,
de la nceput pn la sfrit, de a conduce, organiza, coordona si controla
resursele si echipele de lucru. Manager de proiect trebuie s posede
urmtoarele caliti:
s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i
resursele n vederea ndeplinirii obiectivelor;
s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen
scurt i lung, innd cont de aceste elemente pe toat durata
proiectului;
s fie persuasiv, s aib deprinderile i atitudinile necesare pentru
a motiva i a convinge echipa de proiect de importana
obiectivelor urmrite;
fund-raiser, s aib cunotinele i pregtirea pentru a putea atrage
i administra resursele;
s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i
organiza i susine ideile n aciuni utile;
s fie vizionar, capabil de inovaie i de schimbare;
cunosctor al valorilor comunitii,
asistent social, capabil de a-i nelege pe oameni, de a pstra
motivaia i ncrederea acestora;
profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora i de a-i
asista pe alii.
Funciile Managerului de proiect ar fi :27
-fixez obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu obiectivele
de dezvoltare ale organizaiei ;
-fixeaz prioritile n utilizarea i alocarea resurselor
-elaboreaz standarde, proceduri, direcii care trebuie urmate n execuia
proiectului;
27

A.Brgoanu, Managementul Proiectelor, ed.Economica , Bucureti 2005, p. 27

38 of 131
-se implic n monitorizarea i evaluarea proiectului;
-particip la dezvoltarea i valorificarea competenelor echipei de proiect.
n aceast perioad tot mai des se vorbete de existena unor
departamente specializate pentru elaborarea de proiecte. Domeniile n
care pot fi elaborate proiectele sunt destul de variate i se refer att la
proiecte generale care vizeaz dezvoltarea (a unei persoane, a unei
organizaii sau a unei comuniti), ct i la proiecte care vizeaz schimbul
de experien, organizarea de seminare, etc. Am putut observa c o dat
efectundu-se trecerea la lucrul prin proiecte se schimb i politica de
resurse umane n organizaie sau instituie. Deaceea este foarte important
ca s se ia n consideraie specificul lucrului n cadrul proiectelor la
selectarea structurii organizatorice, a managerului de proiect, a
asistenelor, a sistemului de motivare a cadrelor n organizaie etc.

4. Metode de planificare i programare a activitilor i

resurselor
4.1.Coninutul planificarii i programrii
Succesul proiectului se construiete n faza de planificare.
Planificarea proiectului se refer la :28
previziuni: pentru estimarea a ceea ce se poate ntmpla n viitor ;
obiective: formularea a ceea ce dorim s obinem n viitor;
programe: etapele de parcurs pentru atingerea obiectivelor;
planuri: termene pentru parcurgerea fiecarei etape ;
bugete: alocarea resurselor necesare;
proceduri: modurile de lucru agreate pentru desfurarea
activitilor;
politici: ghiduri elaborate pentru abordarea constant a
elementelor repetitive.
Elaborarea planului proiectului se face prin constituirea unei echipe de
planificare, cu urmatoarele roluri:
28

Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania,

Planificarea proiectului, Bucuresti, 2002

39 of 131
conceperea modului de aplicare a activitilor incluse n proiect realizarea planului de activitati, cu termene, responsabiliti,
resurse, criterii de acceptare, etc.
alegerea parametrilor care trebuie msurai pentru a putea evalua
rezultatele obinute (gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite);
reducerea rezistent la schimbare pe parcursul implementarii
proiectului.
Cnd se elaboreaza planul de activiti, trebuie parcurse urmatoarele
etape:
1. Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate/faza a
proiectului;
2. Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane,
tehnice);
3. Consolidarea costurilor la nivel global;
4. Realocarea resurselor disponibile in limitele bugetului proiectului.
Eficacitatea i eficiena proiectului se construiesc n faza de planificare:
Se definesc resursele necesare i suficiente pentru implementarea
proiectului:
o evaluarea resurselor necesare:
umane: numar de personal, timp de lucru
financiare
tehnice: instruire, utilaje noi, etc.
o compararea resurselor necesare cu cele disponibile:
cazul ideal: resursele necesare = resursele
disponibile - toate resursele necesare snt
disponibile, att calitattiv, ct i cantitativ;
cazul cel mai probabil: resursele necesare >
resursele disponibile - necesitile snt parial
acoperite, dar trebuie stabilite prioriti;
cazul cel mai defavorabil: resursele necesare
.Resursele disponibile - trebuie ierarhizate
necesitile i alese doar acele activitati care au
efecte majore;
o evaluarea efectelor consumrii resurselor.
Pentru identificarea resurselor necesare i disponibile se vor analiza:

40 of 131
sursele atrase din alt direcie (fonduri, oameni);
elementele de importan moderata;
elementele de importan critic (echipamente);
termenele critice;
posibilitile de modificare a bugetului pe uniti de proiect;
cerinele sponsorului.29
n cadrul procesului managerial specific ntreprinderilor de
construcii ce ii propun dezvoltarea activitii de pia, o importan
deosebit revine elaborrii i derulrii unor programe fundamentate n
funcie de condiiile specifice fiecrui tip de pia vizat i de
posibilitile i resursele proprii ale unitilor economice in cauz.
Utilizarea acestor programe trebuie s asigure, prin utilizarea eficient a
prospectrii, analizei i previziunii, un circuit fluid.
Programele
reprezint un sistem specific i complex de, reunind i utilizand ntr-o
manier unic i original numeroase i variate metode i instrumente
manageriale, presupunand totodat un sistem de management proiectat
corespunztor, n toate componentele sale. Respectivele programe fac
parte din managementul proiectelor, reprezentand concretizarea
planificrii tactice.
Elaborarea programelor este o activitate deosebit de complex,
care impune n primul rnd determinarea riguroas a obiectivelor
ntreprinderii pn la nivelul operaional, proces care trebuie parcurs nc
din faza de proiectare a acestora. Este necesar conjugarea eforturilor a
mai multor structuri funcionale din cadrul organigramei ntreprinderii de obicei colective cu activitate complementar, iar n numeroase situaii
se apeleaz la colaborarea cu alte organizaii, n scopul evalurii
variantelor viabile de aciuni pe pia a unitii economice n cauz, de a
fundamenta opiunea fcut, de a coordona mijloacele de aciune
necesare, precum i resursele disponibile.
n realizarea programelor se apeleaz la o serie de modele
cantitative de identificare i de evaluare a proceselor care compun mediul
de aciune al fiecrei organizaii, pentru sincronizarea efectului
respectivelor procese n cadrul unei structuri pragmatice funcionale, care
s poat sta la baza procesului managerial al organizaiei respective.
29

http://www.smeprojects.ro/

Modelele menionate sunt fie instrumente de realizare a unor previziuni

incluse n programe sau de formare a unor decizii, fie metode de
coordonare a diferitelor aciuni ce formeaz structura programelor de
marketing. Din cadrul primei categorii amintim: analiza de regresie,
corelaia multipl, analiza matricial, diferitele metode de calcul a
costurilor i beneficiilor etc.
Cea de-a doua categorie de metode are un coninut mai larg,
cuprinznd: metoda de abordare bayesian, arborele de decizie,
programarea dinamic, nivelarea exponenial, diferitele tehnici de
simulare dup metoda Monte Carlo, lanurile Markov, programarea
neliniar, analiza input-output, metoda irurilor de ateptare, analiza
riscurilor, unele metode de previziune tehnologic, metode bazate pe
analiza valorii etc.
Metoda potenialelor Metra Potential Method (MPM). MPM
este un procedeu derivat al metodei drumului critic (CPM). Etapele
elaborrii unui program prin procedeul MPM sunt urmtoarele:
structurarea programului in activiti i intocmirea listei activitilor,
cu precizarea celor precedente i a condiionrilor dintre acestea;
stabilirea duratelor activitilor; definitivarea geometriei reelei i
elaborarea graficului reea; calculul termenelor caracteristice ale
activitilor; evaluarea rezervelor de timp ale activitilor i trasarea
drumului critic; compararea duratei de realizare a programului cu durata
contractual i eventuala mbuntire a programului; elaborarea planului
calendaristic. n cazul n care programarea iniial, obinut pe baza
datelor de intrare (activiti, durate, condiionri, graf etc.), este
nesatisfctoare, planificarea este supus unui proces de mbuntire
succesiv, pn se ajunge la un program optim sau cel puin unul
acceptabil. 30
O problem deosebit privind planificarea activitii in construcii
o constituie transpunerea ansamblului de procese i intercorelaii ce
contribuie la materializarea produsului n modelul matematico-grafic
adoptat pentru studiu. n acest sens, au fost fundamentate anumite criterii
raionale, definite ca principii de baz n planificarea execuiei lucrrilor
30

M. Toma, N. Mrgrit - Management in construcii. Planificarea i organizarea

execuiei lucrrilor de construcii, Editura Economic, Bucureti, 2002, p. 236

de construcii. Aplicarea acestor principii confer o desfurare normal a

execuiei, asigurand o eficien sporit n utilizarea resurselor, durate i
costuri reduse, precum i o calitate corespunztoare a lucrrilor.
Principiile de baz n planificarea execuiei lucrrilor de construcii sunt:
principiul continuitii, principiul uniformitii, principiul ritmicitii i
principiul sincronizrii.
Metode matematico-grafice de planificare a activitii n
construcii. Metodele de planificare i reprezentare a proceselor de
construcii pe scara timpului sunt cu preponderen metode grafice liniare
(de tip Gantt) sau metode matematico-grafice. Remarcm faptul c
reprezentrile grafice redau imaginea derulrii execuiei lucrrilor, dar nu
pot pune n eviden dinamica desfurrii lor sub aciunea factorilor
perturbatori conjuncturali sau de mediu, impunand optimizri i
reactualizri. n domeniul construciilor, metodele de planificare
matematico-grafice pot fi de tip ciclograme sau de tip grafice reea.
Ciclogramele reprezint transpunerea grafic a proceselor de
construcii ntr-un sistem rectangular de axe, n care abscisa reprezint
scara timpului, iar pe ordonat sunt evideniate lucrrile de construcii
pe componente n succesiunea lor. Prin metoda ciclogramei pot fi
planificate activitile (lucrrile) att din cadrul proceselor simple (un
singur executant, o singur categorie constructiv de lucrri, un singur loc
de execuie etc.), ct i al proceselor complexe (alctuite din mai multe
procese simple, legate intre ele prin criterii tehnico-organizatorice de
realizare).

31

n figur este redat un model de ciclogram a execuiei unui

proces simplu ritmic i, prin metoda lanului elementar divizat modulat
ritmic. Aceast metod poate fi adaptat i la planificarea aciunilor ce
compun programe mai puin complexe, realizabile n perioade scurte de
timp.
Astfel, dac se consider necesar reducerea duratelor aciunilor
coninute de un program i , se pot suplimenta colectivele participante la
realizarea respectivului program, respectnd condiiile de ritmicitate ale
31

M. Toma, N. Mrgrit - Management in construcii. Planificarea i organizarea

execuiei lucrrilor de construcii, Editura Economic, Bucureti, 2002, p. 49

componentelor acestuia. Aceasta presupune ca fiecare colectiv de lucru s

inceap execuia aciunii repartizate cu un decalaj constant Koi (modulul
de ritmicitate) fa de colectivul precedent, astfel ncat finalizarea aciunii
s se fac n aceeai ritmicitate Koi. Prin aceast form de organizare a
activitilor, lanul elementar ritmic se transform n lan elementar
divizat modulat ritmic. Durata total de realizare a programului i pe
cele n categorii de aciuni se determin astfel:
tei = ti + (n-1)Koi ,
unde: n = numrul de colective de munc; ti = ritmul de execuie a
aciunilor coninute de programul i; Koi = modulul de ritmicitate in
care se execut programul i.
Presupunand c n cadrul programului acioneaz 6 colective de
munc i c ritmul de realizare a aciunilor este de de 6 zile. Considerand
bi=3 numrul de colective destinate iniial s participe la realizarea
programului i Koi = ti / bi = 6 / 3 = 2. Durata total de realizare a
aciunilor coninute de programul i se stabilete astfel: tei = 6 + (6-1)2
= 16 zile. n urma acestor determinri, se poate reprezenta programul cu
ajutorul ciclogramei urmtoare:

32

4.2.Graficul Gantt si matricea

Graficul Gantt. Desfurarea oricrui proces n construcii se
realizeaz n timp i spaiu, ceea ce a impus gsirea unor forme de
reprezentare grafic accesibile, care s pun n eviden planificarea
execuiei acestora. H.L. Gantt a creat primul instrument de planificare a
activitilor pe scara timpului, graficul ce-i poart numele, care const n
ealonarea calendaristic a derulrii proceselor sub forma unor grafice
liniare cuprind un ansamblu de bare orizontale calibrate pe duratele
proceselor i inlnuite in mod logic pe criterii tehnice i organizatorice.
Fiecrui proces ii este asociat o bar, ale crei capete corespund pa scara
timpului termenelor calendaristice de incepere i respectiv de finalizare a
procesului.
Graficul Gantt33 sau planul calendaristic, dup cum mai este
cunoscut evideniaz urmtoarele elemente: durata total a procesului
complex; duratele proceselor componente; momentele de ncepere i de
finalizare a proceselor, cu respectarea succesiunii tehnico-organizatorice;
pregtirea, lansarea, urmrirea, coordonarea i conducerea proceselor i
analiza periodic a stadiului acestora; asigurarea ritmic i raional cu
resurse a proceselor; necesarul de dotare a proceselor; aprovizionarea
resurselor materiale; echivalena ntre scara relativ a timpului de
realizare a proceselor i scara absolut calendaristic a timpului;
replanificarea i actualizarea programului la aciunea factorilor
perturbatori de mediu; respectarea riguroas a termenelor i reducerea
costurilor de realizare a proceselor.
Elaborarea graficului Gantt se poate realiza prin metoda direct
sau prin metoda indirect. Metoda direct presupune urmtoarele etape:
analiza amnunit a proiectului procesului; stabilirea proceselor
32
33

Idem, p.48
Idem , p.118

componente activiti; calculul volumului de munc pentru fiecare

activitate; stabilirea metodelor de realizare i tehnologia necesar;
determinarea volumelor de munc pentru activitile complementare;
determinarea duratei fiecrei activiti i a resurselor umane necesare
acestora; asigurarea coordonrii in timp a activitilor, reprezentarea sub
forma graficelor liniare a tuturor activitilor, prin desfurarea
intercorelat a acestora pe scara timpului. Elaborarea graficului Gantt
prin metoda indirect se utilizeaz atunci cand ealonarea pe scara
timpului a activitilor sau proceselor s-a realizat printr-o alt metod de
planificare, situaie in care graficul Gantt constituie o reflectare indirect
a procedurii de planificare aprioric utilizat. Dup intocmire, se verific
valabilitatea graficului Gantt, iar n situaia n care nu satisface cerinele
iniiale, se recurge la optimizarea acestuia (reducerea duratelor
activitilor, modificarea succesiunii tehnico-organizatorice, redistribuirea
activitilor i resurselor, alocarea de resurse suplimentare etc.).34
Matricea este o tehnica de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a
duratei totale de realizare a proiectului.Procesele se indica pe
orizontala.Sectoarele - pe verticala.Avantajul matricei in fata altor forme
de planificare calendaristica este posibilittea analizei consecutivitatii
includerii sectoarelor in lanturile de executie.In baza unui algoritm
formalizat se poate obtine reducerea duratei de realizare a proiectului.Mai
detaliat despre aceste tehnici de planificare calendaristica vezi in lucrarile
consacrate organizarii si planificarii constructiilor.
4.3.Graficul retea: elaborare, analiza, drum critic
Metode de planificare matematico-grafice de tip grafice reea.
Metodele prezentate anterior, de tip ciclograme sau de tip liniare
(diagrama Gantt) au un domeniu limitat de aplicabilitate, fiind utilizate
pentru planificarea unor procese simple sau a unora complexe ce cuprind
un numr restrans de activiti i condiionri. Dar n sectorul
construciilor, ca de altfel n toate domeniile economice, au aprut
obiective cu un grad deosebit de complexitate, n condiiile necesitii
asigurrii unor parametri economici performani, ceea ce a impus gsirea
34

Idem, p.120-122

unor metode fundamentate tiinific care s rspund exigenelor de timp

i cost in realizarea lucrrilor. Aplicabilitatea practic a unor noi ramuri
ale matematicii i mai ales apariia unor tehnici informatice au permis
elaborarea de procedee eficiente in domeniu, generand totodat
constituirea de noi discipline tiinifice.
Dintre metodele respective Analiza Drumului Critic se definete
ca o disciplin care are ca obiect studierea conducerii tiinifice a
realizrii proiectelor, un instrument care sistematizeaz i algoritmeaz
munca de conducere prin aplicarea unor procedee tiinifice ce permit
abordarea inclusiv a unor probleme nerezolvabile anterior din cauza
masivitii sau/i complexitii lor. Analiza Drumului Critic (ADC)
reprezint un grup de metode i tehnici de planificare optim, urmrire i
control eficient al proceselor, ce se bazeaz pe teoria matematic a
grafelor.35 Etapele planificrii prin ADC sunt: etapa calitativ, n cadrul
creia se determin activitile, durata, condiionrile i se elaboreaz
graful reea; etapa cantitativ, n care se calculeaz termenele
caracteristice, termenul final i se stabilete drumul critic; etapa de
control, care const n urmrirea desfurrii lucrrilor i se
reactualizeaz graficul.
Clasificarea procedeelor coninute de ADC se poate realiza pe
baza unor caracteristici principale de difereniere, dintre care cele mai
importante sunt:
tipul de reea folosit pentru analiz i reprezentare, care pot fi: reele
cu activitile pe arce i evidenierea activitilor reele Critical Path
Method (CPM); reele cu activitile pe arce i evidenierea
evenimentelor reele Program Evaluation and Review Technique
(PERT); reele cu activitile n noduri, nodul reprezentand o activitate
iar arcul dintre noduri o condiionare de ncepere a activitii reele
Metra Potential Method (MPM);
natura modelului matematic, dup care pot fi: procedee cu model
determinist; procedee cu model stocastic.
numrul parametrilor analizai, dup care sunt: procedee n care se
analizeaz un singur parametru (timpul) procedee ADC/TIME;
procedee in care se analizeaz timpul i resursele procedee
35

Idem, p. 147-152

ADC/RESOURCE; procedee n care se analizeaz timpul resursele i

costul procedee ADC/COST;
numrul proiectelor analizate, dup care sunt: procedee pentru analiza
unui singur proiect; procedee pentru analiza multiproiectelor.
mrimea proiectelor, dup care pot fi: reele foarte mari peste 10.000
de activiti; reele mijlocii ntre 1.500 i 10.000 de activiti; reele
reduse sub 1.500 de activiti.
Ca principale procedee de aplicare a Analizei Drumului Critic
(ADC) se pot enumera: CriticalPath Method (CPM) metoda drumului
critic; Program Evaluation and Review Technique (PERT) evaluarea i
revizuirea tehnic a programului; Metra Potential Method (MPM)
metoda potenialelor; CPM/COST; PERT/COST; Manpower Leveling
nivelarea manoperei; Manpower Scheduling
programarea manoperei; Resource Allocation alocarea resurselor;
Multi-Project Scheduling programarea multiproiectelor; Resource
Allocation and Multi-Project Scheduling alocarea resurselor i
programarea multiproiectelor36.
Critical Path Method (CPM) metoda drumului critic, se aplic
proceselor cu activiti bine cunoscute, a cror durat se poate aprecia cu
suficient exactitate, fiind un procedeu pentru elaborarea programelor
temporale i se materializeaz ntr-o reea cu activitile pe arce.
Program Evaluation and Review Technique (PERT) evaluarea i
revizuirea tehnic a programului, se aplic proceselor alctuite din
activiti cu durate imprecis cunoscute sau incerte i se reprezint prin
reele cu activitile pe arce. Durata unei activiti este estimat prin trei
posibiliti: pesimist, cea mai probabil i optimist, iar in afara
programului temporal se mai pot calcula probabilitile de realizare a
unor termene impuse.
Metra Potential Method (MPM) metoda potenialelor, are
aceleai caracteristici ca CPM, dar utilizeaz reele cu activitile pe
noduri i deci se poate ine cont de suprapunerea unor activiti. Prin
numrul mereu crescnd al aplicaiilor i al variantelor de manifestare,
ADC i mrete n permanen cmpul de aciune, ptrunznd adanc i n

36

S. Lazr: Analiza drumului critic, Editura tiinific, Bucureti, 1968

domeniul MP, fiind una dintre cele mai utilizate metode de programare i
control a aciunilor organizaiilor.
4.4.Planificarea bugetului
Bugetul proiectului este una dintre cele mai importante pri ale
oricrui tip de proiect, care necesit calcule riguroase, planificri
anticipate ale resurselor ce urmeaz s fie cheltuite. La elaborarea
bugetului trebuie de avut grij pe de o parte, att de cerinele formulate de
ctre finanator, ct i de necesitile concrete ale proiectului. Astfel,
trebuie realizat o corelare ntre proiect, planul de activiti i buget.37
Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile
proiectului. Un buget poate s conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile
i bugetul narativ. n cadrul unui buget avem dou categorii principale de
cheltuieli: directe i administrative. Unii dintre finanatori mai accept i
o a treia categorie de cheltuieli reprezentat de fondurile de dezvoltare
pentru solicitant aa-numitul overhead, adic o tax de succes. Prin
cheltuieli directe nelegem acele costuri bugetare care sunt necesare i
deriv n mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se refer la
acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie,
infrastructur de lucru, personal auxiliar, etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe
coloane din care s reias unitatea de msur folosit, numrul acestor
uniti, costul cu aceste uniti, costul total i n final, defalcat contribuia
solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere. Contribuia
solicitantului poate consta din contribuia n natur i contribuia
financiar.
Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele:
a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele
ale personalului implicat n proiect (coordonator de proiect,
asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului auxiliar (secretar,
contabil) sau ale specialitilor (lectori, consultani).
37

Planificarea i bugetarea multianual a investiiilor, Manual Elaborat In Cadrul

Proiectului Idf Grant No.Tf 051246 ,BucuretI 2005, p.5

b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport

necesare pentru buna desfurare a proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu
cumprarea sau nchirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele
care sunt necesare n derularea proiectului, prin urmare aceste echipamente
deriv din caracterul acestuia. d) costuri de birou se refer n principal la
cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot include aici cheltuieli
ce vizeaz att chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea
serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la
cheltuielile privind publicaiile, evaluarea proiectului, organizarea unor
evenimente (conferine, seminarii).
n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a
bugetului i se atribuie urmtoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani.
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite
numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului.
3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect
din punct de vedere al costului lor actual.
5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare
derulrii proiectului i cheltuielile de susinere sau administrative
(chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a
proiectului.
Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere
de finanare sunt urmtorii:
- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru
proiectul n ansamblu;
- realizarea estimrilor pentru toate costurile;
- estimarea valorii cheltuielilor;
- estimarea veniturilor;
- justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ.

5.Atragerea fondurilor pentru finantarea proiectelor

5.1.Finantatorii si cerintele lor
Se cunosc mai multe tipuri de finanatori pe care le putem clasifica n
felul urmtor:
Ageniile i programe guvernamentale
Programele internaionale
Fundaiile individuale sau familiale
Fundaiile corporaiilor
Fundaiile comunitare
Fundaiile mixte
Asociaiile religioase
Alte instituii
Organizaiile neguvernamentale
Agenii economici
Metode de atragere a fondurilor.
Se cunosc urmtoarele procedee de atragere a fondurilor: prin
intermediul cererilor de finanare; prin metoda direct mail (solicitare
direct), prin organizarea de evenimente speciale.
Una dintre cele mai rspndite metode de acordare a unui sprijin
pentru proiectele este tehnica acordrii de finanare pe baza cererii de
finanare. Foarte important este ca n acest punct s se parcurg cu atenie
pachetului informativ, elaborat de ctre finanator, care va conine
formularele care sunt necesare spre a fi completate i anexele care vor fi
ataate proiectului. Complexitatea formularelor i numrul anexelor sunt
variabile i depind de fiecare finanator n parte. Dup consultarea
citirea cu atenie - a pachetului informativ pasul urmtor const din
completarea formularului de finanare. Din nou nu exist o regul ferm,

sunt finanatori care au un formular de finanare i sunt finanatori care

recomand o anumit structur a acestor cereri. Considerm c fiecare
formular trebuie s conin nite informaii cum ar fi: titlul, scopul,
obiectivul/-le, grupul int, activitile, planul calendaristic, metodologia
de implementare, continuitatea, bugetul proiectului i o scurt prezentare
a solicitantului.
n cele ce urmeaz voi ncerca s prezint pe scurt modul de
elaborare al fiecrui element al unei cereri de finanare. Primul element
ce trebuie s se regseasc n orice cerere de finanare este titlul
proiectului i denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului
potrivit este un lucru care influeneaz decisiv succesul unei cereri de
finanare. n alegerea titlului trebuie s avem grij ca el s fie sugestiv
pentru proiectul nostru. Trebuie evitate titlurile foarte lungi i evazive
unul scurt, ct mai uor de reinut i care sugereaz deja obiectivul
urmrit de noi. Scopul proiectului trebuie s fie unul general n care s se
regseasc elemente din obiectivele urmrite de finanator prin programul
de finanare de aici trebuie s reias c exist o corelaie ntre
obiectivele urmrite de finanator, programul de finanare i propunerea
de proiect naintat.
Un alt element care se regsete n cererile de finanare n mod
obligatoriu este/sunt obiectivul/obiectivele proiectului. Un obiectiv poate fi
definit ca un deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi
realizat i totodat reprezint un pas n atingerea scopului proiectului.
Obiectivul proiectului trebuie s fie att de concret nct msura
ndeplinirii sale s fie cuantificabil (estimabil). Deasemenea obiectivele
trebuie s corespund cerinelor integrate n abrevierea de SMART
(specifice, msurabile abordabile, realiste, ncadrabile n timp ).38
Urmtorul pas ar fi descrierea grupului int. Pentru a vorbi de
grupul int, trebuie s facem o delimitare n sensul de grup int direct i
grup int indirect. Din grupul int direct al unui proiect fac parte cei care
beneficiaz n mod direct de pe urma proiectului. Prin grup int indirect
nelegem beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele acestuia
dar nu n mod direct. Este bine ca n cazul elaborrii proiectului s reuim
38

Project Management T-KIT 3, www.trainingyouth.net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits/tkit3/tkit3.pdf

s aproximm prin cifre numrul concret att al grupului int direct, ct i

al celui indirect. Urmtorul element ce trebuie s se regseasc n orice
proiect este un plan de activiti n care se specific durata derulrii
proiectului i se descrie fiecare activitate n parte.
Planificarea activitilor este o etap important din orice proiect.
n aceast parte se descriu activitile derulate, ordinea i durata acestora.
Este bine ca activitile s fie prezentate ct mai n detaliu pentru a putea
aproxima necesitatea cheltuielilor prevzute n buget, dar i sarcinile avute
de ctre echipa de proiect. Metodologia se refer la elaborarea Matricei
logice (O metodologie pentru planificarea, managementul i evaluarea
programelor i proiectelor, implicnd analiza factorilor interesai, analiza
problemei, analiza obiectivelor, analiza strategiilor, prepararea matricei
cadru logic i planurile de activiti i resurse.) i a planului calendaristic
utilizndu-se diverse instrumente ale tehnologiilor informaionale pentru
aceasta (metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt, Chart , PERT etc).
n ultima parte a cererii de finanare trebuie demonstrat
modalitatea de continuare a proiectului dup terminarea finanrii
solicitate. Trebuie accentuat n ce msur nevoile pentru care a fost
elaborat proiectul dispar dup implementarea proiectului sau n ce msur
solicitantul va reui continuarea acestui proiect (durabilitatea proiectului).
Este o parte important a proiectului fiindc de aici se poate determina,
firete n funcie de specificul proiectului, dac n urma implementrii se
rezolv problema pentru care a fost creat sau nu.
De regul, n anexele care se regsesc la fiecare propunere de
proiect una este Bugetul (vezi cap.8), iar cealalt o scurt prezentare a
solicitantului.n ea se include prezentarea datelor de contact (adres
potal, e-mail, pagin web), a structurii de conducere i a echipei de
proiect. Este bine ca cel puin coordonatorul proiectului s anexe la
cererea de finanare un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie s apar n
acest document se refer la experiena solicitantului din domeniu. Trebuie
trecute toate finanrile ce au fost obinute n ultimii 3-5 ani prin
intermediul cererilor de finanare. n acest document mai pot fi adugate
datele de contact ale finanatorilor.
Campania de atragere a fondurilor

Pentru asigurarea succesului unei campanii de atragere de fonduri

trebuie ndeplinite anumite condiii:
existena unui proiect scris;
baz de date cu posibili finanatori ;
alocarea de timp pentru atragerea fondurilor;
alocarea de bani pentru atragerea fondurilor ;
existena unei echipe specializate n atragerea fondurilor.
n Republica Moldova activeaz un ir de organizaii donatoare
de fonduri, fiecare avnd un specific al su. Cunoscndu-l, precum i
urmnd regulile enunate n Ghidul sau regulileprogramului de finanare
putei iniia o Campanie de atragere de fonduri.
5.2.Finantarea prin Programele de preaderare la Uniunea Europeana
n prezent, la nceput de secol, cnd ordinea mondial se
concentreaz n jurul unor centre de putere, este evident c Republica
Moldova nu poate rmnea n afara acestor comuniti. Indiscutabil c pe
continentul european o astfel de putere este Uniunea European, a crei
importan politic i economic este n continu cretere. Este ineficient
i ineficace de a analiza mecanismele, oportunitile, tehnicile MP
nelund n consideraie orientrile pro-europene ale politicii economice
din Republica Moldova. Necunoscnd oportunitile de extindere a MP
prin intermediul suportului fondurilor UE ele se transform automat n
riscuri pe care statul nostru i le asum n mod contient. Apar
considerabile dificulti la planificarea, implementarea, gestionarea,
absorbia, monitorizarea proiectelor europene n Moldova. Studierea
acestei laturi a finanrii i derulrii de programe sau proiecte precum i a
evoluiei ei paralele cu extinderea UE devine un imperativ al actualei
situaii n care ne regsim.
Fondurile europene sau asistena structural (pentru rile membre ale
UE)39
39

European Commission-Manual for the Phare Decentralized Implementation System,

Brussels, 1994, p.58-59

Exist patru tipuri de fonduri europene:

1. Fondul european de dezvoltare regional (FEDER), cu
programele sale INTERREG, destinat susineri regiunilor mai
puin dezvoltate, regiunilor aflate n reconversiune economic sau
a celor cu dificulti structurale
2. Fondul social european (FSE) un instrument menit sa sprijine
financiar Strategia European de amplasare n cmpul muncii
3. Fondul European de orientare i de garanii Agricole (FEOGA),
menit s sprijine dezvoltarea i reformele structurale n zonele
rurale
4. Instrumentul financiar pentru susinerea industriei piscicole,
menit s sprijine reformele n sectorul piscicol.
n afar de acestea mai exist i Fondul de Coeziune , creat n
1993 i menit s sprijine rile mai puin prospere ale Uniunii (Grecia,
Portugalia, Irlanda, Spania, PIB-ul crora este mai jos de 90% din media
pe UE) n finanarea proiectelor de protecie a mediului i a celor n
domeniul transportului. Bugetul pentru perioada 2000-2006 prevedea
alocarea resurselor n sum 182,45 miliarde Euro pentru finanarea celor
patru tipuri de fonduri i 18 miliarde Euro pentru Fondul de Coeziune.
Asistena de transformare (pentru rile cu perspectiv de integrare
european, 1989 -1997)
n anul 1989 UE a lansat un program ambiios de asisten pentru
rile Europei Centrale i de Est (programul PHARE), comparat de muli,
datorit amplorii sale, cu planul Marshall de dup al doilea Rzboi
Mondial. Obiectivele, principiile i procedurile UE difer ns radical de
cele ale programului american.
Programul PHARE a fost lansat in 1989, fiind iniial destinat
Poloniei i Ungariei. Un an mai trziu programul a fost extins asupra
celorlalte ri candidate la aderare. rile Baltice au fost integrate abia n
1995. Obiectivul major al acestui program de asisten multilateral a fost
sprijinirea rilor Europei Centrale i de Est n tranziia acestora spre
economia de pia. Programul PHARE a fost mult mai modest dect
planul Marshall. Timp de 8 ani (1990-1997) Comisia a alocat resurse n
sum de 7,59 miliarde Euro, partea cea mai important fiind ndreptat

spre sectorul public i spre dezvoltarea sectorului privat (43,7% din suma
total). Finanarea fiecrui sector n parte se produce prin intermediul
sub-programelor specifice, printre care: Jopp pentru dezvoltarea
sectorului privat, Green at East pentru protecia mediului, Ace, Tempus I
i Tempus II pentru educaie i tiin, Lien pentru domeniul social,
Sigma pentru instruirea funcionarilor, Democracy pentru formarea
elitelor i consolidarea societii civile. Pe parcursul perioadei 1990
1997, rile Europei Centrale i de Est au primit, n cadrul programului
PHARE asisten n sum de 7,47 Euro pe cap de locuitor.
Limitele asistenei de transformare
n pofida calitilor ei evidente, asistena de transformare a
cunoscut i anumite limite, ce pot fi grupate dupa cum urmeaz: limitele
inerente ale gestionrii i cele legate de specificul rilor Europei Centrale
i de Est aflate n tranziie. n primul caz, cele mai mari probleme deriva
din caracterul excesiv de centralizat al procedurii de luare a deciziilor
privind atribuirea de fonduri. Durata medie de implementare a proiectelor
s-a prelungit n perioada 1990-1999. Mijloacele anunate erau disbursate
cu doi ani intrziere n 1991, cu trei ani ntrziere n 1995 pentru a ajunge
la 5 ani ctre 1999. Pentru anumite programe aceste tergiversri au ajuns
i pn la 8,5 ani. 40
O alt consecin a caracterului centralizat al procedurii de luare a
deciziilor este lipsa de transparena n gestionarea fondurilor. Spre
exemplu, n anul 1995, Curtea de conturi a UE a reproat programului
PHARE pierderea controlului asupra anumitor proiecte. Pe lng aceasta,
co-raportul de 1:5 al onorarului pltit experilor UE fa de omologii lor
locali i-a conferit programului renumele de a fi destinat consultanei
occidentale.
O serie ntreag de probleme sunt legate i de volumul de
mijloace alocate i de condiionalitatea acestora. Nu toate rile Europei
Centrale i de Est au beneficiat de aceleai volume de asisten pentru
transformare. n aparen rile grupului Vegrad (Polonia, Ungari i
fosta Cehoslovacie) au fot favoritele programelor de transformare UE,
recepionnd 39% din volumul de asisten PHARE. Cu toate acestea,
dac aplicm criteriul aid per capita, constatm c rile cel mai masiv
40

Euro-Est, N 88 Rforme de la gestion de laide extrieure , 2000, p.IV.

sprijinite au fost cele din Balcani i rile Baltice, cu, respectiv 9,18 i 10,
34 euro per capita, fa de 6,40 euro per capita pentru rile Viegrad. 41 n
consecin, exist discontinuiti inter-regionale destul de puternice,
adesea incompatibile cu principiile generale de alocare i gestionare a
fondurilor UE. Cum se poate explica, deseori, ca volumul de asisten UE
pe cap de locuitor pentru Bulgaria este cam de dou ori mai mare dect
cel alocat Romniei.
Vzut n termeni absolui, asistena UE pentru transformarea
rilor Europei Centrale i de Est este destul de redus (7,593 miliarde
Euro ntre 1990 i 1997), cel puin n comparaie cu ajutorul de
transformare acordat Germaniei de Est ntre 1991 i 1995 (775,7 miliarde
DM sau 413,9 miliarde Euro)42.Volumul de asisten comunitar pentru
aceste ri, raportat la PIB, reprezint n medie 0,8%.
n ce privete condiionalitatea, UE i-a ajustat politicile la
criteriile FMI, ghidate, dup cum s-a menionat mai sus, de consensul de
la Washington. Dup Consiliul European de la Luxembourg din 1997
ajutorul de transformare a fost nlocuit de asistena de pre-aderare.
Asistena de pre-aderare (pentru rile candiate la aderare, 2000-2006)
ncepnd cu anul 1997 PHARE a fost transformat ntr-un
instrument financiar de pre-aderare, destinat susinerii reformelor
instituionale. Spre deosebire de perioada 1989-1997, pe parcursul creia
PHARE a operat n baza cererii procesului de tranziie economic,
programele de astzi se concentreaz n exclusivitate asupra prioritilor
de aderare definite de Consiliu n cadrul Parteneriatului de Aderare pentru
fiecare ar candidat. Aceasta schimbare a permis Comisiei s identifice
anumite soluii pentru disfunciile menionate mai sus. ncepnd cu anul
2000 programul PHARE a fost completat cu doua instrumente noi de preaderare: ISPA i SAPARD.43
Programul ISPA (Instrumentul politicilor structurale de preaderare) a fost lansat n 1999, avnd, iniial, menirea de a sprijini
financiar implementarea proiectelor n domenii prioritare legate de
protecia mediului i infrastructur (transport n mod special) din cele 10
41

idem
J.W.Cusworth, T.R.Franks Management de proiect al rilor n curs de dezvoltare
FIMAN, ed. All, Bucureti, 2004, p. 43
43
Raportul Comisiei Europene: Raport anual asupra programului PHARE , (2003) 228
42

ri candidate la aderare, pentru perioada 2000-2006. Programul are un

buget de 1.1 mld. Euro, dintre care 452 mln. Euro sunt rezervate pentru
Romania i Bulgaria. Programul este complementar programului
PHARE, fiind inclus n aceeai strategie de coeziune economic i
social.
ISPA este gestionat de Directoratul General pentru Politic
Regional. Acest fapt permite (i) conectarea automat a rilor (la
momentul aderrii la UE) la asistena structural pentru regiunile mai slab
dezvoltate ale UE, inclusiv preluarea finanrii pentru proiectelor
ncepute n cadrul ISPA n cadrul politicii regionale a UE.
SAPARD (Programul special de aderare pentru agricultur i
dezvoltare rural) a fost lansat n 1999, avnd menirea de a ajuta rile
candidate la aderare s depeasc problemele legate de ajustarea
structural n domeniul agriculturii i n sectoarele rurale, precum i n
implementarea Acquis-ului comunitar privind politica comun n
agricultur i legislaia corespunztoare. Programul era prevzut pentru
perioada 2000-2006 i a avut un buget anual de 650 mln. Euro pentru
cele 10 ri candidate la aderare. Bugetul pentru Romania i Bulgaria
pentru anul 2004 constituie 225.2 mln. Euro.Gestionarea programului a
fost preluat de Directoratul General pentru Agricultur a UE, ceea ce
permite asigurarea continuitii proiectelor i dup aderarea rilor la UE.
Obiectivele asistenei de pre-aderare i relevana acestora pentru R.
Moldova
Fiecare fond de pre-aderare are unul sau mai multe obiective
proprii. Aceste obiective sunt legate de asistena de transformare, fiind, n
acelai timp, puternic ancorate n viitor. ntr-o anumit msur UE
pornete de la ideea c acest ajutor reprezint o aa numita faz de
convergen. n acest fel PHARE a nceput a fi utilizat pentru a ajuta
rilor candidate s se pregteasc s beneficieze de Fondurile Structurale
dup aderare.44Pornind de aici, programul se concentreaz asupra a dou
obiective principale: consolidarea instituiilor i investiiile necesare
pentru implementarea acquis comunautaire (cooperarea transfrontalier,
coeziunea economic i social). ISPA are drept obiectiv susinerea
44

Ctlin Gabriel Vrtopeanu Managementul Ciclului de Proiect Unitatea de

Evaluare a EuropeAid Cooperation Office Institutul European din Romnia,
p. 36

2003,

sectoarelor de protecie a mediului i a celui de transport n conformitate

cu legislaia comunitar. SAPARD urmrete scopul de a susine
eforturile rilor candidate n domeniul dezvoltriii rurale i
implementarea acquis-ului comunautar n domeniul agriculturii.
n cadrul PHARE alocrile naionale plurianuale sunt determinate de
ctre Comisie n funcie de numrul populaiei, PIB pe cap de locuitor,
rezultatele precedente, necesiti, capacitatea de absorptie i
progresele n implementarea Parteneriatului de aderare. Pentru ISPA
Comisia utilizeaz aceleai criterii ca i pentru fondurile de coeziune.
Principiile asistenei de pre-aderare
Asistena de pre-aderare este construit pe urmtoarele principii:
programare, decentralizare, co-finanare i evaluarea automat a
gestionrii programelor, ceea ce poart o relevan sporit pentru
modernizarea, democratizarea i ajustarea capacitilor instituionale ale
Moldovei la standardele europene n cazul trecerii la pregtirea spre
aderare la UE.
Programarea
Spre deosebire de asistena pentru transformare, cea de preaderare este plasat ntr-un cadru unic de programare. Principiul de
programare are drept baz Parteneriatul de aderare (PA) definit de ctre
Consiliul European de la Luxembourg din decembrie 1997. Fiecare PA
stabilete o list de prioriti pe termeni scuri i mijlocii pentru fiecare
din rile candidate. Prioritile sunt stabilite n funcie de domeniile
vulnerabile ale fiecrei ri, unde se cer eforturi suplimentare pentru
alinierea le normele europene. PHARE, ISPA i SAPARD sunt supuse
principiului de programare. n cadrul PHARE fiecare ar candidat i
elaboreaz propriul Program naional pentru adoptarea acquis-ului
(PNAA). PNAA nu influeneaz PA, dar l completeaz cu un calendar
exact de realizare a prioritilor i cu un index al resurselor umane i
financiare necesare pentru aceasta.
Descentralizarea
Principiul de descentralizare a fost lansat n 1998 i ranforsat n
2001. Acest principiu implic delegarea unor responsabiliti importante
unei autoriti contractante a rii beneficiare. Comisia practic dou
tipuri de descentralizare n programarea instrumentelor de pre-aderare:
descentralizarea a priori i descentralizarea a posteriori. n primul caz se

produce un transfer parial de responsabiliti unui coordonator

naional45 att la nivelul de programare, ct i la cel de evaluare a
programelor. PHARE i ISPA sunt supuse principiului de decentralizare a
priori, iar SAPARD funcioneaza n baza decentralizrii a posteriori.
Co-finanarea
Co-finanarea este un principiu bine cunoscut statelor membre ale
UE care beneficiaz de fonduri structurale. ISPA i SAPARD
funcioneaz dup acest principiu, n timp ce PHARE reprezint o
excepie. ISPA poate finana pn la 75% dintr-un proiect. n cadrul
SAPARD contribuia comunitar poate acoperi pn la 75% din
cheltuielile unui proiect, iar n cazul n care investiiile nu sunt
generatoare de venituri substaniale chiar i 100%. Statistic, n cele mai
multe cazuri, ajutoarele europene nu depesc 50% din bugetul total al
proiectelor.
Programe de asisten (pentru rile Procesului de Stabilizare i
Asociere, 2000-2006)
Aa numitele programe de asisten (CARDS) se afl la
intersecia celor trei tipuri menionate anterior: de dezvoltare, de
transformare i de pre-aderare, nsumnd caracteristici ale tuturor, sub
aspect de principii, prioriti, resurse si metode de gestionare a acestora,
etc.
CARDS este asistena comunitar pentru reconstrucie,
dezvoltare i stabilizare. Spre deosebire de TACIS sau PHARE
denumirea programului nu face referin la un areal geografic, ci la un
stadiu al procesului de transformare. Programul a fost adoptat n
decembrie 2000, cu obiectivul de a sprijini participarea rilor din Balcani
la Procesul de Stabilizare i Asociere. El este menit s promoveze
stabilitate n cadrul regiunii, facilitnd n acelai timp apropierea de UE.
Elementul cheie al Procesului de Stabilizare i Asociere este Acordul de
Stabilizare i Asociere care se ncheie cu rile care nregistreaz un
progres suficient la capitolul reforme politice i economice i probeaz
capaciti administrative suficiente pentru aceasta.

45

Coordonatorul naional este, de regul, un nalt funionar desemnat de ctre guvernul

rii recipiente

Acest acord reprezint pentru rile regiunii, o prim forma de

relaii contractuale cu UE. De notat, c relaiile Republicii Moldova cu
UE au fost formalizate nc n 1994 i ar putea fi avansate, n cazul
ntrunirii intereselor politice, n forma unui Acord de Stabilizare i
Asociere, cu att mai mult cu ct specificul procesului de transformare al
Republicii Moldova la aceast etap probeaz o serie ntreag de
similitudini cu cel al rilor balcanice (fragilitatea statului,
fragmentarizare cu efectele implicite asupra economiei, efectele
extinderii UE spre Est, etc.), necesitnd tocmai ajutor de reconstrucie,
dezvoltare i stabilizare. Procesul de Stabilizare i Asociere este menit s
sprijine fiecare ar n parte s ating individual obiectivul de integrare
european.
Pentru perioada 2000- 2006, prin intermediul acestui program
regiunea a beneficiat de 4,6 miliarde Euro. Obiectivele programului in
de:
1. reconstrucie, stabilizare democratic, reconciliere i ntoarcerea
refugiailor;
2. dezvoltarea instituional i legsilativ, inclusiv armonizarea cu
normele i modelele de abordare UE, n vederea promovrii
democraiei i a principiilor unui stat de drept, a sprijinirii
societii civile i a mediilor i a unei economii libere de pia;
3. dezvoltarea economic i social durabil, inclusiv reforme
structurale;
4. promovarea unor relaii mai strnse cu i ntre rile regiunii, cu
rile UE i cu rile Europei Centrale candidate la aderare.
CARDS TWINNING Unul din instrumente adresate rilor n proces de
aderare este programul Twinning exportat, ntr-o form adaptat
realitilor rilor acoperite de CARDS. CARDS Twinning sprijin i
finaneaz nrolarea funcionarilor publici din rile UE n calitate de
consultani ai instituiilor beneficiare din rile respective, pentru o
perioad de cel puin 12 luni. Obiectivul de baz este implementarea
programelor de institution building. Un proiect twinning implic, de
regul, o serie de activiti precum seminare, training, transfer de
expertiz, consultan juridic, etc. Specificul programelor twinning ine
de o colaborare foarte strns ntre parteneri. Att statul membru al UE,
ct i administraia rii recipiente trebuie sa fie implicai pe tot parcursul

proiectului twinning. n cadrul acestui program partenerii se angajeaz n

egal msur pentru atingerea unor rezultate bine conturate nc de la
momentul programrii proiectului. Tocmai acest aspect distinge calitativ
programele twinning de alte programe comunitare, unde expertiza UE nui asum responsabiliti clare pentru rezultatele concrete ale proiectelor
i nu stimuleaz, n acest fel, crearea unor parteneriate durabile. Pe
parcursul anului 2004 instrumentul Twinning a fost extins asupra tuturor
rilor din Balcani. Acesta nu este un program regional n sine, ci doar un
instrument pus la dispoziia tuturor rilor din regiune, dar care urmeaz a
fi finanat prin intermediul alocrilor naionale CARDS.
Proiecte Twinning sunt la moment n plin desfurare n Albania
i Croaia. Domeniile acoperite de acestea sunt cele mai diverse:
statistic, zone de privare a libertii, audit intern, azil, vame, poliia de
frontier, inspecia sanitar la frontier, etc.
Un alt program european, extins recent i asupra rilor acoperite
de CARDS este TEMPUS. n prima sa faz TEMPUS a fost lansat n
anul 1990 n vederea sprijinirii reformelor educaionale n rile Europei
Centrale i de Est. Aa numitul TEMPUS I (1990-1993) a avut drept
obiectiv primar reformarea nvmntului superior dup cderea zidului
de la Berlin. De atunci programul a fost renovat de trei ori (Tempus II,
Tempus II bis, i Tempus III 2000-2006).
Programul ncurajeaz instituii din statele membre ale UE i
rile partenere s se angajeze ntr-un gen de cooperare structurat numit
consortia. n acest fel se creaz parteneriate durabile ntre instituii, cu un
set clar de obiective. Proiectele ce sprijin crearea acestor parteneriate se
numesc Proiecte Europene Comune (Joint European Projects /JEPs/) i
sunt, de regul, sprijinite financiar pentru doi sau trei ani. Tempus ofer,
de asemenea, aa numitele Granturi Individuale de Mobilitate (Individual
Mobility Grants /IMGs/) persoanelor fizice angajate n instituii
superioare de nvmnt care lucreaz n anumite domenii specifice n
alte ri. Tempus sprijin nu doar instituiile superioare de nvmnt si
angajaii acestora, ci i instituii i organizaii non-academice, ONG-uri,
companii de business, autoriti publice, etc.
Programul TEMPUS, este gestionat de Directoratul General pentru
Educaie i Cultur, Unitate Tempus Programme USA/Canada
agreements i finanat de Fundaia European de Training.

SIGMA (Support for Improvement in Governance and

Management) este o iniiativ comun a Comisiei Europene i a OECD.
La moment, programul este finanat de ctre Comisia European i
gestionat de ctre OECD. Programul a fost lansat n 1992 cu scopul de a
sprijini reformele administrative n rile aflate n tranziie, n special n
cele 10 ri candidate la aderare plus Albania, Bosnia-Heregovina i
Macedonia.
Interesant este c SIGMA gestioneaz un program de pre-aderare
(finanat prin PHARE) i unul aa numit balcanic (finanat prin
CARDS) , folosind din ce n ce mai multe sisteme de mamagement i
resurse tehnice comune.
Programul ERASMUS MUNDUS46 este un program european de
cooperare de schimb academic, deschis pentru ri tere. Acest program
ofer, ncepnd cu anul academic 2004, studenilor i tinerilor cercettori
din Ucraina, Republica Moldova i Belarus, posibilitate de a obine burse
de studiu i de cercetare n rile UE. Programul are trei direcii. Prima
direcie va finana 90 cursuri de masterat Erasmus Mundus. n acest fel
vor fi oferite granturi pentru 5000 absolveni ai instituiilor superioare de
nvmnt din rile tere n rile UE i pentru 4000 absolveni din rile
UE n rile tere. Cea de-a doua direcie va oferi cte 1000 de burse de
cercetare pentru tineri din rile tere i din UE. Direcia a treia va sprijini
100 parteneriate ntre programele de masterat Erasmus Mundus i
instituii superioare de nvmnt din rile tere. Durata programului este
de 5 ani (2004 -2008), bugetul total constituind 230 mld. euro. 90% din
buget vor fi alocate pentru burse.
Asistena pentru dezvoltare (pentru alte ri, inclusiv statele succesoare
ale URSS, 1991 -2006)
Asistena pentru dezvoltare sau asistena tehnic este gestionat la
nivel institiional de Directoratul pentru Dezvoltare al Comisiei
Europene. Acest tip de asisten este alocat pentru 160 ri i regiuni din
Europa de Est i Asia central, Orientul apropiat i Mijlociu, rile Africii
i ale spaiului Caribic, ale Oceanului Pacific, America Latin i Asia.
Statele succesoare ale URSS au fost plasate, spre deosebire de toate
celelalte ri post-socialiste din Europa, anume n acest tip de asisten.
46

Materiale preluate din www.ipp.md/public/biblioteca/77/ro/asistentaUE

Deosebirile de esen constau n aspectul non-politic al programelor, lipsa

de condiionalitate, abordarea nedifereniat, accentul asupra asistenei
tehnice (cu un pachet de investiii foarte redus), rigiditatea, nivelul redus
de coordonare a programului de baz (TACIS) cu alte instrumente de
asisten ale UE (asisten macro-financiar, Programul de Securitate
Alimentar, etc.).
TACIS. Noul Concept
Programul a fost lansat n 1991 pentru sprijinirea statelor
sucesoare ale URSS (cu excepia statelor baltice) n tranziia spre
economia de piat, ranforsarea democraiei i a statului de drept. Acest
program urma s funcioneze pn la finele anului 2006, urmnd s fie
substitutit de Instrumentul de Vecintate al UE.
Noul concept TACIS a fost lansat n martie 2004 i consta din trei
compartimente:
1. Strategia si abordarea general
2. Strategii regionale i bilaterale (pe ri) i Programe Indicative
3. Implementarea i ajustarea instituional
Strategia i abordarea general
Asistena TACIS pn la finele lui 2006 a urmrit doua obiective:
1. reducerea srciei
2. cooperarea cu UE, n domenii de interes strategic comun
Aceste dou obiective vor fi urmrite n implementarea Acordurilor de
Parteneriat i Cooperare sau a noilor Planuri de Aciuni n cadrul Politicii
de Vecintate a UE.
Noul concept TACIS are o abordare mai difereniat, stabilind n cazul
fiecrei ri propria bilana ntre obiectivul de reducere a srciei i cel de
cooperare cu UE. n cazul Republicii Moldova abordarea este bifocal.
Spectrul de instrumente ale noului concept TACIS este extins
semnificativ, incluznd, pe lng tradiionala asisten tehnic (inclusiv
consultan), i twinning, investiii, sprijin pentru buget, etc.. Pentru
fiecare ar n parte sunt selectate instrumentele de finanare apropriate.
n cazul Republicii Moldova acestea urmeaz s fie ajustate obiectivelor
Planului de Aciuni.
Strategii regionale i bilaterale (pe ri) i Programe Indicative
Programele indicative cuprind un set de obiective, ce in de:

stabilitate regional inclusiv prevenirea conflictelor, reabilitare

i reconstrucie, securitate alimentar, etc..
democratizare, drepturile omului (inclusiv consolidarea societii
civile)
securitate, justiie i afaceri interne
protecia mediului
egalitatea sexelor
educaie, sntate i protecie social
cretere economic i dezvoltarea sectorului privat
reele de infrastructur
securitate nuclear i non-proliferarea
Fiecare strategie pe ar cuprinde un numr redus de aspecte din
aceast list. Acestea sunt selectate n baza (i) intereselor strategice de
cooperare ntre ara in cauz i UE i (ii) a tipului de srcie.
Programul regional TACIS cuprinde aspectele menionate mai sus din
perspectiva cooperrii transfrontaliere. Noul concept TACIS presupune,
de asemenea, o legtur mai strns ntre asisten i dialogul politic cu
UE n cadrul APC-urilor sau a Planurilor de Aciuni.
Implementarea i ajustarea instituional
Noul concept TACIS se axeaz pe dou tipuri de proiecte:
Proiecte mari, pe termen lung, flexibile la nivel conceptual, bazate
pe mai multe instrumente i orientate spre un anumit sector. Acest
tip de proiecte va lua, n mod special, n calcul capacitatea de
absorpie a rilor n cauz.
Proiecte mici i consultan pentru sprijinirea activitii ONGurilor, n special n domeniul democraiei i a drepturilor omului.
n vederea accelerrii implementrii proiectelor sunt simplificate
procedura i mecanismele de livrare. Un accent puternic se pune pe
cooperarea cu ali donatori internaionali i cu rile partenere n proiecte.
Bugetul UE pentru Republica Moldova pentru perioada 20042006 prevedea fonduri n sum de aproximativ 10 mln. anual. Pe lng
aceasta a fost deschis o linie de finanare in sum de 500 mln. la Banca
European de Investiii pentru Ucraina, Rusia, Moldova i Belarus pentru
finanarea proiectelor n urmtoarele domenii: protecia mediului,

transport, telecomunicaii, infrastructur n sectorul energetic, n special

coridoare trans-europene, cu aspect trans-frontalier. 47Volumul de
asisten ce va reveni Republicii Moldova pe aceast cale nu este clar
stabilit i va ine de numrul i calitatea proiectelor propuse.
Programe n curs de implementare:
TACIS sprijinea mai multe programe n Republica Moldiva,
printre care:
- Programul de infrastructur la posturile de frontier LeueniUngheni-Giurgiuleti (ncepnd cu 1997);
- Programul de cooperare transfrontalier (dezvoltarea sectorului
privat in agricultur, stimularea activitii ntreprinderilor mici i
mijlocii, stimularea i ncurajarea antreprenoriatului i a
sectorului informal) la Ungheni (octombrie 2002 octombrie
2004) ;
- Programul de informare i educaie n domeniul proteciei
mediului (elaborarea unui pachet informaional pentru oficialiti,
reprezentani ai ONG-urilor, etc., instruirea echipelor naionale i
formarea formatorilor, proiecte pilot la nivel naional i regional)
(octombrie 2002-decembrie 2004);
- Consolidarea managementului la frontier (activiti menite s
faciliteze traficul de persoane i de bunuri la frontier, precum i
s combat activiti criminale, precum traficul ilicit de persoane,
etc.) (decembrie 2003 decembrie 2004)
- Programul de armonizare a sistemului de standardizare din
Republica Moldova (armonizarea legislaiei, dezvoltarea
resurselor umane, capaciti instituionale, promovarea cooperrrii
internaionale n acest domeniu) (aprilie 2003 aprilie 2005)
- Programul de consultan politic pentru oficiile Prim-ministrului
i al Ministrului Economiei (elaborarea i implementarea
Programului de reforme al Guvernului Republicii Moldova i, n
particular, a Strategiei de Cretere Economic i Reducere a
Srciei (11 martie 2004 11 martie 2005)
47

Unitatea Consolidat pentru Implementarea i Monitorizarea Proiectelor n Domeniul

Agriculturii, finanate de Banca Mondial (UCIMPA BM) Raport la 31.12.07, Chiinu
2008

Instrumentul European de vecintate

Instrumentul European de Vecintate (IEV) vine s completeze, ncepnd
cu anul 2007, sursele existente de asisten pentru rile vizate n politica
de vecintate UE.
n Comunicarea sa din iulie 2003 Comisia propusese trei alternative
pentru elaborarea acestui instrument:
1. Extinderea unui instrument existent de cooperare asupra
coninuturilor i a arealului geografic al politicii de vecinatate;
2. Crearea unui Regulament nou care ar gestiona Instrumentul de
vecintate pentru finanarea activitilor n cadrul i n afara UE;
3. Concentrartea eforturilor asupra unei mai bune coordinri ntre
instrumentele existente.
Dup examinarea acestor opiuni poziia Comisiei este c
opiunea a doua rspunde cel mai exact naturii instrumentului propus i ar
permite, n consecin, depirea problemelor actuale de coordonare.
Comisia s-a pronunat, de asemenea, pentru folosirea unui singur capitol
de buget att pentru aciunile interne, ct i pentru cele externe.
Instrumentul opereaz prin intermediul unui mecanism de gestionare unic
i cu un set unic de proceduri. n propunerea sa privind perspectivele i
angajamentele financiare pentru anii 2007-2013 Comisia include noul
IEV n setul celor ase instrumente financiare care vor sprijini relaiile
externe ale UE dup anul 2006.
n ce privete baza juridic, tocmai datorit naturii duale a
instrumentului (care acoper politica extern i coeziunea social i
economic n cadrul UE i care are ambiia de a opera pe ambele pri ale
frontierei UE) nu exist precedente relevante n scurta istorie a politicii
de asisten UE. n acest domeniu se lucreaz, la moment tiindu-se doar
c instrumentul va fi construit n baza principiilor programelor
transfrontaliere existente, cum ar fi parteneriatul, programarea
multianual i co-finanarea.
n conformitate cu Comunicarea Comisiei din iulie 2003, IEV va acoperi
geografic ntreaga frontier dintre statele membre ale UE, pe de o parte,
i statele cuprinse n politica de vecintate a UE, pe de alt parte. IEV va
sprijini cooperarea transfrontalier implicnd beneficiari din cel puin un
stat membru al UE i un stat partener. Instrumentul va nlocui toate

programele transfrontaliere interne i externe existente din statele

membre i statele din regiunile adiacente viitoarei frontiere UE.
IEV va fi conceput n baza experienei acumulate pe parcursul
stabilirii programelor de vecintate pentru perioada 2004-2006. Punctele
cheie ale instrumentului ramn identice cu obiectivele identificate n
Comunicarea Comisiei din iulie 2003:
- Promovarea dezvoltrii durabile n regiuni pe ambele pri ale
frontierei;
- ntreprinderea aciunilor comune ntru depirea sfidrilor
comune n domenii precum: protecia mediului, ocrotirea
sntii, prevenirea i combaterea crimei organizate;
- Asigurarea, prin aciuni comune, a unor frontiere eficiente i
sigure;
- Promovarea aciunilor transfrontaliere locale de tip om-la-om
IEV va finana proiectele comune ale statelor membre ale UE i
ale partenerilor acestora din vecintatea UE. Scopul urmrit ine de
complementarizarea instrumentelor de finanare interne i externe care, la
moment, pot opera doar pe una din prile frontierei UE. Comisia este de
prere c noul Instrument de vecintate ar trebui s ofere sprijin rilor
vizate, n domeniul cooperrii transfrontaliere, n cteva sectoare
specifice, adional celor acoperite de programele existente n prezent. n
acest fel programele de vecintate urmeaz s aduc o valoare adugat
la cooperarea regional, transnaional i transfrontalier, inclusiv pentru
perioada 2004-2006.
Din punct de vedere al structurii IEV urmeaz s opereze pe dou
ci de finanare:
Prima cale va sprijini cooperarea transfrontalier. Programele vor
fi, n cea mai mare parte, bilaterale, dei programele multilaterale, n
special n cazul frontierelor maritime, nu sunt excluse. Att n faza de
selectare a programelor, cr i n cea de implementare vor fi implicai
reprezentani ai autoritilor naionale, regionale i locale ale statelor
membre ale UE i ale rilor partenere.
Calea a doua va oferi un sprijin mai flexibil pentru cooperarea
larga transnaional, implicnd, iari, actori i beneficiari att din statele
membre ale UE, ct i din rile partenere. Domeniile prioritare de
cooperare vor fi: protecia mediului, securitatea energetic,

telecomunicaii i reele de transport, ocrotirea sntii, prevenirea i

combaterea crimei organizate.
n ce privete bugetul, Comisia a anunat decizia de a majora
volumul de fonduri alocate anual pentru IEV, n comparaie cu
programele de vecintate din anii 2004-2006. Cu toate acestea nu este
clar, care va fi proporia resurselor alocate pentru programele i proiectele
finanate pe prima cale i pentru cele finanate pe calea a doua, dup cum
nu exist claritate nici asupra proporiei resurselor care vor reveni rilor
UE i aa numitelor ri partenere.
La momentul actual rile vizate, Moldova inclusiv, dispun de
anumite posibiliti de a-i promova interesele la capitolul asisten prin
intermediul planurilor de aciuni, acestea servind, n conformitate cu
Comunicarea Comisiei din 12 mai 2004 European Neighbourhood
Policy. Strategy paper, drept punct de referin pentru programarea
ajutoarelor UE.
Volumul de fonduri care va fi rezervat pentru Instrumentul de
Vecintate nu se cunoate la moment. Fiindc politica de vecintate
urmeaz s devin o prioritate a UE, fondurile programelor existente sau
ale succesoarelor acestora urmeaz s fie majorate substanial. Comisia
examineaz, de asemenea, posibilitatea deschiderii anumitor programe
comunitare cu profil cultural, educaional, de protecie a mediului, tehnic,
tiinific i pentru rile cuprinse n politica de vecintate.
Programul Erasmus mundus a fost deja extins asupra Republicii
Moldova, Ucrainei i Republicii Belarus. Extinderea programului Tempus
(versiunea Tempus plus) asupra rilor cuprinse n politica de vecintate
este, de asemenea, posibil. Planurile de aciuni urmeaz doar s fac
referin la anumite domenii concrete care ar putea fi sprijinite prin
intermediul acestor programe.
Reformarea i modernizarea sistemelor de nvmnt fiind o
condiie n sine pentru competitivitatea economic i pentru stabilitatea
politic i social, accesarea acestor programe este considerat a fi de o
importan major. n consecin se spoate spune c conjunctura actual
se prezint, n pofida gradului redus de flexibilitate al Comisiei la acest
capitol, drept una mai mult sau mai puin favorabil pentru expunerea
propriilor puncte de vedere n legtur cu conectarea la anumite programe
sau proiecte existente.

Concluzionnd asupra celor expuse principiile i schemele

elaborate pn n prezent pentru Instrumentul de Vecintate, acesta pare a
sprijini n egal msur rile membre ale UE i aa numitele ri
partenere.
Proporia angajamentelor financiare nu este specificat, rile
cuprinse de politica de vecintate riscnd s beneficieze, n pofida
majorrii anunate a fondurilor fa de programele existente la moment
(n cazul Moldovei TACIS) de mai puine resurse n termeni absolui. Sar putea ncerca solicitarea unui model de descentralizare a noului
instrument de vecintate similar cu cel aplicat n asistena de pre-aderare.
Moldova ar trebui s insiste n Planul ei de Aciuni cu UE ca instrumentul
de vecintate s conin ct mai multe elemente ale unui program de
asisten pentru transformare (de exemplu, dupa modelul PHARE cu subprogramele acestuia: Jopp pentru dezvoltarea sectorului privat, Green at
East pentru protecia mediului, ACE, TEMPUS plus pentru educaie i
tiin, Lien pentru domeniul social, SIGMA pentru instruirea
funcionarilor, Democracy pentru formarea elitelor i consolidarea
societii civile, etc.
Pn n prezent ncepnd cu anul 2007, s-a pus un accent sporit pe
proiectele cu caracter transfrontalier cu Romnia. Instrumentele de
twinning n curs de elaborare i capacitatea de absorbie a fondurilor
tocmai n acest domeniu va servi drept criteriu de baz pentru stabilirea
marjei de fonduri n cadrul Instrumentului de vecintate. n consecin,
colaborarea cu Romnia la acest capitol ar trebui s constituie o prioritate.

6. Utilizarea tehnologiilor informationale n Managementul

Proiectelor
6.1.Microsoft Project
Dat fiind faptul c MP a devenit att de rspndit n ntreaga lume,
iar gradul su de complexitate este n continu cretere se elaboreaz

softuri (programe pentru calculator) tot mai avnsate care faciliteaz

operarea cu diverse componente ale proiectului, simplific raionalizarea
utilizrii resurselor de timp i a celor materiale etc
Un astefel de program este Microsoft Project (parte component a
programelor din pachetul MS Office). MP stocheaz informaiile despre
proiect n baza de date proprie. MP utilizeaz apoi aceste informaii
pentru a calcula i menine programul proiectului i costurile acestuia, n
consecin realizarea planului. Cu ct numrul informaiilor furnizate va
fi mai mare cu att mai precis va fi planul. MP pstreaz aceste informaii
n celule ce conin date specifice, gen numele activitii, durate, costuri.
La fel ca i o foaie de calcul tabelar, MP afieaz rezultatele imediat.
Odat ce sunt introduse toate informaiile MP furnizeaz informaii
referitoare la momentele de debut i de sfrit a activitilor, resursele
necesare, data final a proiectului, etc
Principalele informaii de care are nevoie MP :Activitile;
Duratele acestora; Dependenele dintre activiti; Resursele; Costurile.
Instrumentele utilizate n administrarea proiectului sunt:
Cmpurile speciale pentru a identifica o informaie specific;
Tabele i moduri de vizualizare care afieaz informaiile ce
doresc a fi verificate;
Filtre i grupuri ce se concentreaz pe informaiile care necesit
atenie.
Instrumentele puse la dispoziie de MP sunt:Tiprirea diferitelor rapoarte
ale proiectului; Publicarea ca pagina web a proiectului; Un sistem de email pentru a transmite altora detalii despre proiect ;48
6.2.PERT Chart Expert
Un alt instrument de programare este PERT Chart Expert. (PCE).
PCE este un program de management al proiectelor, utilizat pentru
creearea i prezentarea proiectelor cu ajutorul diagramelor PERT.
Ca instrument de planificare, PCE permite schiarea rapid a
planului proiectului prin simple click-uri i drag and drop a activitilor
i a dependenelor dintre acestea.
Cu dublu click-uri se introduc facil informaii adiionale precum
48

www.info.umfcluj.ro/masterat/Resurse/Management/project.ppt

duratele, momentele de ncepere i finalizare a activitilor.

Un exemplu simplu de diagrama PERT :49

Planurile create n PCE pot fi utilizate att independent ct i prin

intermediul MP sau al oricrui program capabil s foloseasc formatul
.mpx (Microsoft Project file format).De asemenea PCE poate genera
diagrame PERT direct din fiierele MP existente. Orice modificare adus
n proiectul MP are efect asupra diagramei PERT si invers.
Pentru a ne da seama principiul de funcionare s definim deci ce
este o Diagramp Pert. O diagram PERT (sau Network Chart, Diagram
de dependene, diagram de predecesori) este un mod de a crea i a
prezenta un proiect afind activitile ca nite cutii, iar dependenele
dintre acestea cu sgei.
Termenul PERT (Program Evaluation and Review Technique)
vine de la o tehnic folosit pentru a calcula rezultatul cel mai probabil al
unui proiect. PCE nu face acest lucru. Folosirea termenului de PERT se
datoreaz primelor versiuni de MP care foloseau aceast terminologie
pentru a denumi diagramele de dependene (denumite acum network
chart).
Terminologie si concepte de baz ale diagramelor PERT :
Activitile (tasks) sunt reprezentate grafic sub forma unor cutii ce conin
cmpuri cu informaiile fiecrei activiti n parte.
Dependenele sunt relaiile dintre activiti. Acestea se realizeaz
preciznd ordinea i momentele n care au loc activitile.

49

idem

Activitatea rezumat este termenul folosit pentru a denumi o activitate ce

conine mai multe subactiviti. Se folosete pentru o mai bun
structurare n cazul planurilor complexe.
Exemplu de plan cu activiti i activiti rezumat :50

Diagramele PERT nu afieaz activitile ca o list. De aceea dac

se realizeaz o diagram PERT dintr-un proiect MP nu vor fi afiate dect
activitile ce au dependene.
PCE permite vizualizarea diagramelor n diverse moduri
prestabilite (de asemenea este posibil configurarea unor abloane
personalizate).

50

idem

Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)

Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un
grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre
evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de
diagrama Gantt). Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in
jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu
dezvoltarea computerelor.CPM este acronimul pentru ""Critical Path
Method"
Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:
Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM
necesita o singura estimare de timp;
Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii,
in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si
dezvoltare (R&D);
Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM
include referinte legate de costuri si resurse disponibile;
Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce
diagrama CPM este o tehnica manuala;
Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce
diagrama CPM foloseste saptamani si luni;
Diagrama Gantt (Gantt Chart) , creata la inceputul anilor 1900 si
denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura Henry Gantt, este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput
si incheiere, si durata activitatilor.
Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata
interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru
intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se
desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati

ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele

PERT sau CPM. 51

Alte programe de calculator utilizate la operarea cu MP :

Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe
speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project
Planner,
ACEProject,
ActiveProject
Project
Management,
LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase
etc.
Cert este faptul c un Management de Proiect, practic devine
imposibil fr recurgerea la programe specializate din acest domeniu.

51

idem

124 of 131
Anexa I
Matricea Logic

Descriere

Indicatori

Constrangeri si
oportunitati

Obiective
generale

Scopul
proiectului

Care este obiectivul general al

proiectului ?

Care sunt indicatorii pentru

obiectivele generale?

Care sunt obiectivele specifice ale

proiectului?

Care sunt indicatorii cantitativi

i calitativi care vor indica
dac i n ce msur
obiectivele specifice ale
proiectului au fost realizate?

Care este elementul inovator pe

care proiectul dvs il aduce?

Rezultate
preconizate

Care sunt rezultatele preconizate

ale proiectului?

Care sunt indicatorii care

msoar rezultatele i n ce
msur proiectul atinge
rezultatele preconizate?

Mentionati care sunt obstacolele

precum si conditiile favorabile !

Mentionati care sunt obstacolele

precum si conditiile favorabile !

Mentionati care sunt obstacolele

precum si conditiile favorabile !

Resurse
Activiti

Care sunt activitile ce vor fi

desfasurate pentru a atinge
rezultatele estimate?

Care sunt resursele necesare

pentru realizarea activitatilor
(umane, materiale, etc) ?

Mentionati care sunt obstacolele

precum si conditiile favorabile !

80 of 131
Anexa II
Structura Proiectului

Campania Edificarea democraiei i integritii prin aciunea

tinerilor
Cuprins:
1. Scopuri i obiective
2. Coninutul campaniei
3. Beneficiarii, grupul int
4. Descrierea activitilor
5. Durabilitatea campaniei
6. Plan calendarisitc
7. Buget
1. Scopul: Participarea activ a tineretului aparinnd
minoritilor etno-culturale la procesul de luare a deciziilor
pentru democratizare i integritatea Republicii Moldova
Obiective generale:
I.
Incluziunea social i civic a tinerilor din regiunile
Moldovei compact populate de minoriti etnice.
II.
Dezvoltarea regional a Moldovei prin creterea
motivrii tinerilor de participa activ la reformarea, progresul i
integrarea localitilor rurale ale rii.
Obiective operaionale:

instruirea i informatizarea (n domeniul cadrului

legislativ, instituirea i funionarea ONG, activism social i
voluntariat, formarea abilitilor de leadership i lucrul n echip,
colaborarea cu organele de putere de stat, relaiilor cu publicul i
media .a. ) tinerilor aparinnd minoritilor etno-culturale

promovarea i implimentarea valorilor internaionale

in domeniul drepturilor omului, toleranei, antidiscriminrii n
rndurile tineretului din Moldova


crearea unui mediu favorabil pentru colaborarea i
cooperare a tineretului n vederea atingerii scopurilor i
soluionarea problemelor locale, regionale i naionale de ordin
politic, economic, social, cultural, educaional

creterea participativitii civile i sociale a

tineretului i promovarea aciunilor comunitare

formarea unei reele naionale ce ar include

asociaiile, organizaiile, grupurilor de iniiativ locale ale tinerilor

fondarea a 3 Cetre Info-culturale regionale pentru

susinerea i promovarea iniiativelor tinerilor ce locuiesc n regiunile
rii compact populate de minoriti etnice

consolidarea capacitilor ONG regionale prin

unificarea forelor mai multor categorii sociale i etnice, care au scop
final educaia ( dezvolta capacitile cognitive, de acumulare de
cunotine intelectuale, de asimilare a tehnicilor i metodelor
educaiei non-formale)

sensibilizarea opiniei publice la problemele

tineretului din regiuni (izolare geografic, social, lipsa unei
infrastructuri prielnice pentru instruire, dificulti de acces la
informaie etc.)
2. Coninutul Campaniei
Campania Edificarea democraiei i integritii prin aciunea
tinerilor este un proiect pilot ce se va desfura pe parcursul anului
2008, din iniativa tinerilor membri ai Consiliului Coordonator al
Organizaiilor Etno-culturale de Tineret din Moldova(CCOECTM).
Campania este alctuit din mai multe activiti consecutive:
Se va alege un grup de 60 de tineri leaderi ai asociaiilor regionale
sau ONGurilor locale de pe tot teritoriul Republicii Moldova, ce
reprezint minoritile etno-culturale, promoveaz dezvoltarea
comunitar, drepturile omului sau atest o motivare sporit de a se
implica activ n procesul naional de democratizare i consolidare a
integritii de stat. Preselecia candidailor va avea loc n baza
formularelor de aplicare desiminate de ctre organizaiile membre ale
CCOECTM. Grupul va fi constituit n baza echilibrului etnic, de sex,

vrst, apartenen social i confesional cu scopul promovrii

valorilor Campaniei n baza dialogului inter-cultural.
Se va realiza o separare a participanilor n 3 grupuri de lucru
pentru a participa la prima etap a Campaniei Instruirea continua
prin intermediul unui set de traininguriOrganizaii de tineret:
constituire, structur, funcionare. Fiecare grup a cte 20 de
participani va participa la un curs de instruire cu durata de o
sptmn. n urma trainingurilor vor fi alei cei mai activi i
motivai participani, capabili de a multiplica informaia prezentat
la urmtoarea etap Seminar instructiv cu tematica Baza
legislativ n domeniul proteciei drepturilor omului: aspecte
naionale i internaionale. Seminarul va fi urmat de organizarea
Taberei de var Tinerii n aciune comun pentru integrare i
democratizare . n cadrul Taberei de var se vor reuni participanii
grupelor de lucru i invitai speciali (leaderii ONGuri din Moldova,
invitai speciali din instituiile Guvernamentale-MET,Biroul de relaii
interetnice etc, experi, reprezentanii ambasadelor sau a diasporelor
Ucrainei, Bulgariei, Israelului, Poloniei, Germaniei n Moldova etc).
Finalizarea Campaniei va fi constituirea a 3 Cetre Info-culturale
regionale (Briceni, Taracliea, Vulcanesti ) care vor gzdui grupurile
de iniiativ create i vor contribui la facilitarea acesului la
informaii, cooperare i integrarea regional. La finele anului se va
realiza o Conferin de pres la nivel naional cu scopul prezentrii
rezultatelor obinute, activitilor realizate, proiectelor propuse n
cadrul Campaniei.
3. Beneficiarii:
Direci- 60 de participani din mai multe regiuni ale Moldovei
aparinnd minoritilor etnice (vrsta 18-25 ani); 10 leaderi ai
ONGurilor din mun.Chiinu (vor fi invitai la Tabra de var)
Indireci- reprezentanii minoritilor etno-culturale ce locuiesc
pe teritoriul
Republicii Moldova, organizaiile membre ale
CCOECTM, Comunitatea rural i n special tinerii ce locuiesc n
regiunile date (vor beneficia de activitile post-proiect, traininguri
similare organizate de participani n cadrul Centrelor Info-culturale
regionale, proiecte proprii etc), Autoritile publice locale, Instituiile
de nvmnt din regiuni, societatea civic.

4.Activiti
I.
Instruirea continua prin intermediul unui set de
traininguri Organizaii de tineret: constituire, structur,
funcionare ( 6 zile de lucru, 20 de participani, 3 traineri/experi, 7
organizatori/facilitatori )
In cadrul campaniei se planifica organizarea si petrecerea a 3
traininguri (durata 6 zile de lucru) cu tematica: managementul
organizaiei (planificarea strategic, procesul de luare a deciziilor i
politici de dezvoltare, tehnici i structuri de management, leadership
i lucrul n echip, motivare i coordonare a echipei de lucru,
managementul timpului), managementul proiectelor (definirea
scopurilor i obiectivelor, strategia i metodologia, planificarea,
implimentarea, evaluarea proiectelor, modele de proiecte,
monitorizarea resurselor disponibile i deseminarea rezultatelor),
fundrising local i internaional (managementul financiar, formularea
de bugete pentru proiect, surse de finanare regionale, naionale i
internaionale, contabilitatea n cadrul ONG), training pe traineri
(planificarea, organizarea i petrecerea trainingurilor, procesul
instruirii prin intermediul metodelor i tehnicilor educaiei nonformale, conducerea unui grup de lucru, facilitarea procesului
instructiv, feed-back i durabilitatea rezultatelor, elaboarea
tematicilor i agendelor trainingurilor de participare i interaciune.)
Idea realizrii unor asemenea trainiguri const n insturirea
participanilor n sfera formrii, funcionrii, importanei ONGurilor.Se vor
utiliza materiale didactice de specialitate, traduse n mai multe limbi, fiind
accesibile minoritilor naionale din Moldova. Cursul const din pri
practice i teoretice, accentul punndu-se pe viitoarea implimentare practic
a cunotinelor dobndite pe parcursul trainingurilor. Se vor asigura condiii
necesare pentru crearea unui proiect individual, avnd libera aciune;
posibilitatea de autoformare independent; o mai bun ntelegere a unei
necesiti personale i de grup. Trainingurile vor permite indivizilor o
acumulare a cunotinelor de baz din sfera Managementului
Organizaional, care ajut la instituirea organizaiilor regionale, dezvoltarea
capacitilor de cunoatere, formarea unor interese de cunoatere,
dobndirea unor deprinderi, formarea unor imagini globale despre
organizaia regiunal n care activeaz/vor activa,asupra mediului, locului
i rolul acesteia n cadrul sistemului naional al Organizaiilor de tineret.

Scopul primei etape a campaniei const n pregtirea i instruirea

viitorilor leaderi i membri ai Organizaiilor regionale de tineret,oferire de
asisten fiecrei organizaii n crearea i implementarea ideilor proprii de
dezvoltare. Experii invitai n calitate de traineri vor coordona procesele de
conducere i dezvoltare a modificrilor comunitii n interesul
beneficiarilor. Tinerii instruii vor realiza o activitate mai fructuoas n
cadrul Centrelor Info-culturale regionale axndu-se pe cunotinele teoretice
dobndite i abilitile practice nsuite.

II.

Seminar info-instructiv cu tematica Baza legislativ n

domeniul proteciei drepturilor omului: aspecte naionale i
internaionale (4 zile de lucru, 15 participani, 3
traineri/experi,7 organizatori/ facilitatori)
Necesitatea petrecerii unui asemenea seminar rezult din nivelul
redus al cunoaterii bazei legislative autohtone i internaionale n
domeniul proteciei i promovrii drepturilor omului. Conform
cercetrilor efectuate de IMASinc n august-septembrie 2006 n
studiu Delphi pentru fundaia Soros Moldova, se observ c n ceea
ce privete politica fa de minoriti s-a constat c n acest domeniu
lucrrile au rmas la nivel formal al legislaiei goale de coninut i
c mai departe nu au fost implimentate nici un fel de politici care s
stimuleze comunicarea sau colaborarea interetnic, reducerea
decalajelor de dezvoltare dintre nord i sud (zone cu configuraie
etnic diferit) sau care s pun n faa majoritii i minoritilor
etnice eluri comune. Un rol de frunte n lichidarea acestor neajunsuri
n domeniul implimentrii de jure a legislaiei i revine tineretului. n
acelai timp acest seminar va contribui la sporirea necesitilor de
studiu i cunoatere a limbii de stat de ctre persoanele aparinnd
minoritilor naionale ca element al integrrii. Atta timp ct politica
de integrare este efectuat cu respectarea drepturilor omului,
binefacerile i avantajele cunoaterii limbii oficiale de ctre
persoanele aparinnd minoritilor naionale sunt incontestabile.
Studierea limbii oficiale reprezint premiza unitii sociale i un
factor al coeziunii i integrrii sociale. Participanii vor face
cunotin cu prevederile Cartei europene a limbilor regionale sau
minoritare i vor trebui s propun msuri posibile ce ar contribui la

ajustarea legislaiei naionale la standardele Cartei europene a

limbilor regionale sau minoritare.
Vor fi prezentate i discutate urmtoarele acte
legislative/organisme autohtone i internaionale n domeniul
promovrii drepturilor omului i protecie a minoritilor naionale:

Convenia european a drepturilor omului.

Curtea european a Drepturilor Omului.

Comisia european mpotriva Rasismului i Intoleranei
(ECRI)
Convenia-cadru pentru protecia minoritilor naionale
(CCMN)
Carta Social European
Carta pentru Limbile Regionale sau Minoritare
Legile organice autohtone i prevederile respectrii i
promovrii drepturilor omului (Constituia RM, Codul Civil
RM etc)
Legea Republicii Moldova Nr.382-XV din 19 iulie 2001 Cu
privire la drepturile persoanelor aparinnd minoritilor
naionale i la statutul juridic al organizaiilor lor.
Legea Nr.3465-XI cu privire la funcionarea limbilor vorbite
pe teritoriul Republicii Moldova
Planul de Actiuni Uniunea Europeana -Republica Moldova
(aspectele drepturilor si libertile fundamentale ale omului)
Programul seminarului include vizite de studiu la urmtoarele instituii i
mese rotude/descuii cu colaboratorii:
- Departamentului Relaii Interetnice;
- Institututului de Cercetri Interetnice al Academiei de tiine din
Moldova;
- Comisiei parlamentare pentru drepturile omului i minoriti naionale;
- Centrului pentru Drepturile Omului din Moldova.

III.
Tabara de var Dialogul intercultural al tinerilor
( 8 zile de lucru, 80 participani, 10 traineri/experi, 10
organizatori/facilitatori )
Tabar de var va fi o continuitate a celei petrecute n vara
anului 2007, ns avnd deja un rol mai amplu. Prin intermediul ei

vom reuni 60 de participani ai activitilor precedente din cadrul

Campaniei (leaderii ONGurilor/grupurilor de iniiativ ale
minoritilor etno-culturale din regiunile Moldovei), 10 leaderi ai
ONGurilor din mun.Chisinu i invitaii speciali (din instituiile
Guvernamentale-MET,Biroul de relaii interetnice etc, experi,
reprezentanii ambasadelor sau a diasporelor Ucrainei, Bulgariei,
Israelului, Poloniei, Germaniei n Moldova etc). n cadrul taberei de
vara se va realiza schimb de experien a celor mai bune practici
realizate de participani monitorizate de ctre experi i traineri.
Scopul principal al taberei fiind pregtirea participanilor pentru
preluarea gestiunii Centrelor regionale Info-culturale, formularea
conceptelor i scrierea viitoarelor proiecte asupra crora vor lucra
participanii avnd ca baz infrastructura i dotarea tehnic a
centrelor. Prin intermediul cunotinelor deja dobndite participanii
vor putea elabora planurile de activitate ce asigur dezvoltarea
durabil i continuitatea proiectelor ce se vor realiza n cadrul
centrelor.
Trainingurile din cadrul taberei de var vor include
implementarea tehnicilor de predare inovative, cum ar fi: joc de rol,
nscenare, comunicare, exemplificare, argumentare, brain-storming,
jocuri intelectuale CE? UNDE? CND? dezbateri, metode
manageriale de analiz i planificare (SWOT, fish-bone etc) etc Se
planific petrecerea activitilor culturale (prezentarea specificului
culturii diferitelor etnii participante la Tabr la concursurile de
cntec, dans folcloric, poezie alte actviti artistice) abordnd
subiectul diversitii etno-culturale i implicind dezvoltnd formarea
atitudinelor de respect i toleran a reprezentanilor diferitor etnii
unul fa de altul. Este vorba i de petrecerea competiiilor sportive
(volei, fotbal, tenis de mas, map-quest) din echipe mixte contribuind
la formarea de echipe de lucru.
IV.
Constituirea a 3 Cetre Info-culturale regionale
(Briceni, Taracliea, Vulcaneti )
Constituirea acestor Centre va fi o etap de finalizare a
Campaniei. n baza nelegerilor existente cu Administraia public
local vor fi asigurate ncperi amenajate pentru a gzdui viitoarele
activiti ale tinerilor. Asigurarea condiiilor optime de integrare a

minoritilor naionale n viaa public i scoaterea acestora din

izolaie, se va realiza prin crearea acestor Centre de
instruire,informare i suport. Colaboratorii CCOECTM vor oferi
consultan din toate punctele de vedere a organizrii unor activiti
de tineret n regiuni utiliznd mijloacele de comunicare cu care vor fi
dotate Centrele (internet, telefon). n cadrul centrului i va desfura
activitatea biblioteca, la care sursele de informare vor fi i sub form
electronic. Cu ce se vor ocupa Centrele date: crearea de condiii
necesare a echipamnetului tehnic i informaional pentru instruire
continu a tinerilor, elaborare de proiecte proprii, menite de a
multiplica informaia relevant nsuit de ctre participani i
transmiterea ei tinerilor ce locuiesc n regiuni, trecerea la
autofinanare prin fund-rising local i internaional, comunicare cu
colegii lor din alte regiuni i capital, acces la consultan din partea
membrilor CCOECTM, informarea despre cursurile, proiectele,
trainingurile, schimburile de experien, simpozionuri, scoli de var
organizate n Moldova i peste hotarele ei, ncadrarea tinerilor
reprezentnd minoritile etno-culturale n viaa i activitatea
tineretului de pe ntreg teritoriu al RM.
Constituirea Centrelor este bazat pe noile nevoi sociale,
culturale i educative ale sociatii contemporane. Oferind instruire
extra-curricular i non-formal ele vor permite creterea motivrii
tinerilor de a se implica activ n dezvoltarea ascendent a comunitii
sale, sporirea abilitilor practice i teoretice de organizare,
planificare, coordonare, cercetare n cadrul organizaiilor de tineret.
Centrele vor faciliat o ncadrare mai uoar la activitile naionale de
tineret. Este vorba de trezirea n fiecare individ necesitaii de a studia
i de a se forma continuu, gustul pentru experiene noi, dorina de a
se autodepi i de a ameliora calitatea vieii comunitare.
V.
Conferin de pres
Conferina de pres va fi ultima etap a Campaniei. Realizndu-se la
finele anului 2008 ea va permite desiminarea rezultatelor i
activitilor Campaniei. Leaderii Centrelor Info-culturale regionale
(alei din rndurile participanilor) precum i membrii CCOECTM
vor prezenta scopurile i obiectivele Campaniei, proiectele propuse
sau pe calea de a fi implimentate, rezultatele concrete ale msurilor

ce au contribuit la incluziunea social i cultural a tineretului din

regiunilor rii compact populate de minoritile etno-culturale.
Avnd o nsemntate deosebit conferina va contribui la
sensibilizarea opiniei publice la problemele i dificultile tineretului
din localitile rurale i a tineretului polietnic din R.Moldova precum
i va promova valorile general umane ale drepturilor omului,
toleranei active, anti-discriminrii, coeziunii sociale, a dialogului
inter-cultural ca mijloc de fortificare a integritii rii .

89 of 131
6. Plan Calendaristic
Activiti

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

Planificarea i pregtirea petrecerii trainingurilor,

elaborarea agendelor, selecia trainerilor,
elborarea materialelor instructive
Preselecia participanilor, amenajarea localurilor
Training nr.1Organizaii de tineret: constituire,
structur, funcionare
Training nr.2Organizaii de tineret: constituire,
structur, funcionare
Training nr.3Organizaii de tineret: constituire,
structur, funcionare
Seminar instructiv
Tabara de var
Cetre Info-culturale regionale (Briceni... )
Conferin de pres
Evaluare final
Monitorizare/consultare

1015
712
1217
1-5
1320
17

12

Desiminarea rezultatelor (5 emisiuni la radio, 3 la

televeziune, 10 articole n presa local, 3000 de
brouri informative)

Bugetul Campaniei
Edificarea democraiei i integritii prin aciunea tinerilor

Cheltuieli

unit de msur

# de
uniti

pre
unitate
(n lei)

cost
total
(n lei)

cutie (500foi)
foi
buc
buc
buc
buc
buc
buc
buc
buc

1
200
20
20
1
30
10
3
3
2

48
2
1
1
300
3
1
5
10
15

48
400
20
20
300
90
10
15
30
30

Planificarea i pregtirea petrecerii trainingurilor, elaborarea

agendelor, selecia trainerilor, elborarea materialelor
instructive

Birotica
Hirtie format A4(Ballet Universal 80g/m2)
Hirtie format A1
Stilouri
Creione
Cartu pentru printer(rencrcare)
Marker
Clei
Rigla
Foarfic
Stapler

Scotch

set

40

80
1043

Cazare

lei/pat/ 6 zile

30

720

21600

Mncare

1per/ 6 zile
(3 mese+ 2 pauze
de cafea)

30

1500

45000

lei/ora
set
set
pers/zi
dus/ntors
cutie (500foi)
foi
set 100buc
set 270buc

48
30
30
6
20
1
50
1
1

150
40
50
600
150
48
2
70
70

7200
1200
1500
3600
3000
48
100
70
70
83388
250164

lei/pat/ 3 zile

20

360

7200

Training Organizaii de tineret: constituire, structur,

funcionare

Chiria slilor de studii

Birotica(carnet,stilou,map,baidge)
Handouts
Salariul pentru traineri
Drumul participanilor
Hirtie format A4(Ballet Universal 80g/m2)alb
Hirtie format A1
Stikere
Hirtie format A4 color
Total buget 1 training
Total buget 3 traininguri
Seminar info-instructiv cu tematica Baza legislativ n
domeniul proteciei drepturilor omului: aspecte naionale i
internaionale

Cazare

Mncare

1per/ 3 zile
(3 mese+ 2 pauze
de cafea)

30

750

22500

Chiria slilor de studii

Birotica(carnet,stilou,map,baidge)
Handouts
Salariul pentru traineri
Drumul participanilor

lei/ora
set
set
pers/zi
dus/ntors

24
20
20
3
15

150
40
50
600
150

3600
800
1000
1800
2250

Hirtie format A4(Ballet Universal 80g/m2)alb

cutie (500foi)

48

48

Hirtie format A1
Hirtie format A4 color

foi
set 270buc

100
2

2
70

200
140
39538

100

560

56000

100

1040

104000

Drumul participanilor
Birotica(carnet,stilou,map,baidge)
Handouts
Salariul pentru traineri

lei/pat/ 8 zile
1per/ 8 zile
(3 mese+ 2 pauze
de cafea)
dus/ntors
set
set
pers/zi

1
100
100
8

5120
40
20
600

5120
4000
2000
4800

Hirtie format A4(Ballet Universal 80g/m2)alb

cutie (500foi)

48

48

Hirtie format A1

foi

100

200

Tabara de var Tinerii n aciune comun pentru integrare i

democratizare

Cazare
Mncare

Stikere
Hirtie format A4 color

set 100buc
set 270buc

2
2

70
70

140
140

Arenda tehnicii de lucru (flip chart,ecran,proiector,lap

top,amplificator, boxe)

pe or

10

300

3000
179448

Constituirea a 3 Cetre Info-culturale regionale (Briceni,

Taracliea, Vulcaneti )
Amenajarea i dotarea tehnic a localurilor

alculator
imprimanta
telefon
reparaia localurilor
Mobilier (scaune,mese,dulapuri)
Birotica(Hirtie pentru imprimanta (A 4), hirtie pentru
flipchart, markere, stilouri, creioane, carnete, mape,
perforatoare, capsatoare etc )
Materiale instructive i didactice
Desiminarea
foaia pleant informativ
banere
stickere
postere
eminiuni radio

buc
buc
buc
total
total

3
3
3
3
3

6285
535
1800
2200
2800

18855
1605
5400
6600
8400

set pentru oficiu

600

1800

set pentru oficiu

2500

7500
50160

buc
buc
buc
buc
unit

3000
5
3000
500
10

4
450
2
5
500

12000
2250
6000
2500
5000

eminiuni TV
articole n presa local i naional
Total buget Campanie

unit
unit

4
6

3000
350

12000
2100
41850
562203

95 of 131
Anexa III

Planificarea calendaristic a proceselor de producie n

construcie
Planificarea i organizarea execuiei lucrrilor de construcii
constitue o problem specific produciei de construcii, fiind factori de
eficientizare a acesteia. Producia de construcie se poate defini ca
ansamblul lucrrilor, a proceselor sau activitilor ce au loc n legatur cu
punerea n oper, organizat, condus i nfptuit de oameni, a proiectelor
de construcii, cu ajutorul mijloacelor de munc n vederea obinerii
produsului construcie.

Realizarea produsului construcie, deci a produciei de

construcii, nu este rezultatul unei transformri spontane a proiectelor
de construcii, ci al unui ir complex de aciuni n care intervin
resurse umane i mecanice, care sunt organizate i planificate n
spaiu i timp.
Pentru organizarea execuiei produsului construcie este
necesar s se stabileasc procesele de producie componente,
deoarece acestea sunt diferite ca natura i complexitate, datorit
soluiei constructive, a tehnologiei de execuie, a condiiilor
conjuncturale ale amplasamentului, precum i a strategiei de
aprovizionare a antreprizei de construcii-montaj.
Dup gradul de cuprindere i dificultate a execuiei, un proces
de producie n construcii poate fi format din procese simple,
procese complexe sau cicluri de lucrri. n aceast direcie,
planificarea i organizarea execuiei lucrrilor n construcii se
axeaz pe planificarea i organizarea proceselor productive aferente.
Metodele de planificare i reprezentare a proceselor de
construcii pe axa timpului sunt cu preponderen metode grafice sau
metode matematico-grafice. Utilizarea metodelor grafice n
reprezentarea proceselor i a relaiilor dintre ele nu reprezint o
noutate. [11]
Programarea execuiei lucrrilor trebuie s ia n considerare
resursele disponibile pe parcursul realizrii proiectului, programul de
lucru (8 ore de obicei), constrngerile legate de intervalele de

aprovizionare cu anumite materiale i echipamente, de termenele de

execuie ale unor prti din proiect sau de finalizare a acestuia.
Cele mai utilizate metode de planificare a executrii
proiectelor sunt:
1. Graficul Gantt - prezint activitile sub form de bare
prezentnd ealonarea calendaristic a acestora, fr a evidenia
legturile de succesiune dintre ele (vezi Fig. 2.1).
Acest instrument de programare poate fi utilizat cu succes
pentru un numr redus de activiti (30-40): de exemplu pentru
realizarea graficelor de ealonare a investiiilor activitile
Fig. 2.1 Graficul Gantt [6]

fiind exprimate n termeni financiari, sau pentru o programare

la nivel de macroactiviti cum este programarea execuiei unor
obiecte n cadrul obiectivului de investiii.
Dac este ntocmit n urma unei analize temeinice, graficul
Gantt ofer informaii bogate i extrem de sugestiv prezentate,
privind desfurarea lucrrilor, precum i o serie de informaii
derivate, privind ealonarea resurselor (for de munc, materii
prime, materiale, fonduri bneti).
2. Metoda drumului critic (CPM) calculeaz cte o
singur dat de ncepere i terminare, minim (cel mai devreme) i
maxim (cel mai trziu) pentru fiecare activitate pe baza unei logici

secveniale a activitilor n cadrul reelei, crora li se ataeaz durate

stabilite n mod determinist.
3. Metoda grafic de evaluare i actualizare a
programului GERT (Graphical Evaluation and review Technique) permite tratarea probabilist att a logicii reelei ct i a duratelor
activitilor.
4. Tehnica de evaluare si actualizare a programului PERT
(Program Evaluation and Review Technique) - Strategia de
contractare este mecanismul esenial n repartizarea riscului n
construcii. Riscurile pe care i le asum constructorul sunt n mod
obinuit
formalizate
printr-un
contract
cu
investitorul
(ntreprinztorul) care include: preul-ofert, prin care antreprenorul
include o compensaie pentru riscurile identificate i evaluate; clauze
contractuale, prin care se stipuleaza acordarea unor prime ce pot fi
ctigate prin reducerea duratei de execuie sau a unor penalizri ce
pot fi impuse pentru ntrzieri. [6]
Astfel conform celor menionate anterior vom determina
planul calendaristic n baza unei construcii reale, lund astfel ca baz
un proiect de construcie a unui complex liceal din Mcreti
construit de ,,Arhiconi-Grup S.R.L. Planul calendaristic va fi
elaborat folosind graficul Gantt programat n zile, privind execuia
scheletului Blocului A din cadrul acestui complex liceal.
Fig. 2.2 Dimensiunile cldirii Blocului A. (vezi Anexa 4)

Din proiectul blocului A vedem care sunt dimensiunile

acestuia (vezi Fig. 2.2):
Date generale necesare:

1) Cldirea dat este o construcie cu 2 nivele, i subsol (categ. II a solului);

2) Structura de rezisten schelet din beton armat monolit.
3) Fundaii - continue din beton armat monolit .a.
Schema fundaiei blocului A este redat n Fig. 2.3:

Fig. 2.3 Schema fundaiei blocului A.

Sursa: [Proiectul blocului A]
Prin urmare vom determina un algoritm de calcul a volumelor
corespunztoare de executat pentru scheletul cldirii, pentru a putea efectua
planul calendaristic:
1. Defriarea stratului fertil.
(grosimea stratului fertil este de 0,3 m)
Sfert = (54,4* 25,8)+(32,4*15,8)=1403,52+964,92=2368,44 (m)
Ptot=187,6 (m)
Vfert= Sfert*hfert=2368,44*0,3=710,53 (m)
Efectuarea tierii stratului fertil se efetuiaz cu buldozerul.
Buldozerul este alctuit dintr-un tractor pe enile sau pe pneuri, pe care este
montat echipamentul de lucru. Sparea cu buldozerul presupune nfigerea
lamei n pmnt i apoi prin mpingere, tierea unui strat de pmnt a
crui grosime este de 20 cm.

Conform ,,Indicatoarelor de norme de deviz (IND)

TsC18B1, aceast lucrare va fi efectuat cu buldozerul pe enile de

65-80 CP, inclusiv mpingerea pmntului pn la 10 m n teren categ.

II. Norma de timp la 100 m3 este de 2,74 (h-ut).
2. Excavarea gropii de fundaie:
Lucrrile de excavare se efectueaz cu ajutorul excavatoarelor maini specializate pentru sparea pmntului, care execut i un
transport la mic distan necesar descrcrii materialului n mijloacele
de transport sau n depozite.

Pentru a executa aceast lucrare, alegem un excavator pe

enile cu motor termic de echipat cu cup invers de 0,4-0,7 mc cu
o cup. Norma la 100 m3 este de 2,25 (h-ut) dup TsC03F1.
SI=(44,4+0,4+1)*(15,8+0,4+1)=787,8 (m)
hgropii
excav=3,90 (m)
SII=(32,4+0,2+0,5)*(15,8+0,4+1)=578 (m)
Stotcldirii
construite=1254 (m)
Vpm. excavat.I=787,8*3,9=3072,42 (m)
Vpm.
excavat.II=578*3,9=2254,2 (m)
3. Compactarea solului sub fundaie:
Dup modul de execuie mecanizat a compactrii se
deosebesc dou grupe principale de tehnologii de lucru:
compactare prin rulare i compactare prin batere.
Compactarea prin batere se face utiliznd plac bttoare
de 1,5 t prins cu cabluri de sgeata macaralei de sub 10t, lovind
de 2-3 ori minimum pe fiecare loc.
Norma la 100 m este de 2,52 (h-ut), conform TsD12B1.
Vcompact.I= 787,8*0,1*5=394 (m)
Vcompact.II= 528,12*0,1*5=264,06 (m)
Norma de consum=2,29 (h-ut) la 100 m conform IND codul-TsD12A1.
4. Execuia fundaiei:
- Armarea fundaiei: Armarea tlpii fundaiei se face din
plas de armatur, care pot f att unice, ct i din dou jumti.
Plasele se aeaz pe garnituri de beton cu dimensiunile 150x150
mm - ce va asigura grosimea necesar a stratului de protecie.
Aadar pentru o fundaie avem: o plas orizontal jos 1,6 x
1,6 m (pas 150x150mm); 3 plase orizontale sus 0,4 x 0,4 m (pas
150x150mm) i 4 armturi pe vertical.
Aflm metrii liniari de armtur necesar:

Armtura orizontal:
(I)
(1,55*161,6)/0,15=1670
(m)
total=1670*0,67=1119 (kg)
(0,35*154,4)/0,15=360,3*3= 1080
(m)
total=1080*0,22=237,6 (kg)
(II)
(1,55*136)/0,15=
1405,3
(m)
total=1405,3*0,67=941,6 (kg)
(0,35*114,2)/0,15=266,5*3=
799,5
(m)
total=799,5*0,22=175,89 (kg)
Armatura vertical: l=1,4 (m) pentru o bar.
tiind c avem 4 bare, avem: (I)179,2 (m)
total:
179,2*0,89=159,5 (kg)
(II)
134,4 (m) total: 134,4*0,89=119,6 (kg)
Norma pentru armturile pn la 8 mm din oel OB 37 - 0,043 (omh) (conform CC04A); Norma pentru armturile mai mari 8 mm
fasonate din oel PC 52 - 0,034 (om-h) (conform CC04A5)
-Cofrarea fundaiei: Cofrajele trebuie s fie bine consolidate
i s nu admit micorarea seciunii construciei i s nu admit
nclcarea dimensiunilor de protejare.
Calculm suprafaa cofrajului necesar:
Scofraj: (I ) 0,4*648,8=259,5 (m)
(II) 0,4*349,8=
140 (m)
Norma conform CB02A: Cofraj din panouri refolosibile cu
asteriol din scnduri scurte i subscurte pentru turnarea n fundaii
este de 1,05 (om-h).
- Betonarea fundaie: V (I)=212,8 (m3)
V (II)=
3
149,5 (m )
Norma conform CA03L1, este de 0,7 (om-h)
5. Pardosea (subsol):
Scofraj(I)=106,2*0,1=10,62
(m2)
Scofraj(II)=81,4*0,1=8,14 (m2)
Norma pentru 1 m2 conform CB02C este de 1,0 (om-h).
V(I)=725,8*0,1=72,6 (m3)
V(II)=528,12*0,1=52,8 (m3)
Norma la 1 m3 de beton conform CA04K este de 0,9 (om-h)
6. Coloane (subsol):

- Armarea: h=2,15 (m) Aflm metrii liniari de armtur

vertical: avem 32 col. pentru I sector i 24 p/u al II.
sect. (I) (2,15+0,3)*4=9,8 *32=313,6 (m)
total:
313,6*0,89=279,1 (kg)
sect. (II) (2,15+0,3)*4=9,8 *24=235 (m)
total:
235*0,89=209,15 (kg)
Aflm metrii liniari de armtur pe orizontal:
Lungimea unui etrier este de: (0,35*4)+0,14=1,54 (m)
Nr. de etriere (I)=(2,15/0,15)*32=458,6 (m)
total:
706,24*0,22=155,4 (kg)
(II)=(2,15/0,15)*24=344 (m)
total: 529,8*0,22=
116,6 (kg)
Perei (subsol):
-Armarea: (I) Avem nevoie de 6204,7 kg de armtur.
(II) Avem nevoie de 3360 kg de armtur
-Cofrarea i betonarea colonelor i pereilor: (I) 1444,15 (m2)
(II) 793,58 (m2)
2
Norma pentru 1 m de cofraj conform CB02B, este de 0,75 (om-h)
-Betonarea: (I) 323,05*2,15*0,4=277,82 (m3)
total:
277,82+11=288,82 (m3)
(II) 174,95*2,15*0,4=105,46 (m3)
total:
105,46+8,26=113,72 (m3)
Norma conform CA05F2 este de 1,05 (om-h)
7. Grinzi (subsol):
-Armarea: Avem nevoie de 1196,8 kg pentru sect. I i
corespunztor 644,43 kg pentru sectorul II orizontal. L pentru
un etrier este de 1,3 m. Corespunztor avem nevoie de:
(I) 641 (kg) (II) 345,14 (kg)
-Cofrarea: (I) 0,9*336,2=302,6 (m2) (II) 0,9*181,02=163
(m2)
- Betonarea: (I) 336,2*0,1=33,62 (m3) (II)
181,02*0,1=18,1 (m3)
8. Planeu (subsol):
- Armarea: (I) 7326 (kg) (II) 5637,87 (kg)
-Cofrarea: (I) 730,28 (m2) (II) 536,5 (m2)

- Betonarea: (I) 717,1*0,15=107,6 (m3) (II)

528,12*0,15=79,22 (m3)
9. Coloane (etajul I):
- Armarea: hcol.=3,15 (m)
Aflm metrii liniari de armtur vertical: avem 32 col.
pentru I sector i 24 p/u al II.
sect. (I) (3,15+0,3)*4=13,8 *32=441,6 (m)
total:
441,6*0,89=393 (kg)
sect. (II) (3,15+0,3)*4=13,8 *24=331,2 (m)
total:
331,2*0,89=294,8 (kg)
Armtura pe orizontal: Lungimea unui etrier este de:
(0,35*4)+0,14=1,54 (m)
Nr. de etriere (I)=(3,15/0,15)*32=672 (m)
total: 672*0,22=147,8
(kg)
(II)=(3,15/0,15)*24=504 (m)
total: 504*0,22=110,8
(kg)
- Cofrarea: (I) 3,15*0,4*4*32=161,3 (m2)
(II) 3,15*0,4*4*24=121 (m2)
-Betonarea: (I) 3,15*0,4*0,4*32=16,13 (m3)
(II) 3,15*0,4*0,4*24=12 (m3)

Calculele urmtoarelor lucrri snt efectuate n acelai

algoritm ca i cele precedente, i corespunztor cantitile acestora
vor fi indicate n Tabelul 2.2. Normele vor fi luate conform IND.

103 of 131
Nr. crt.

Tabelul 2.2
Lista volumelor de lucrri i manopera

1
1.
2.

3.

Manoper
a
om-h
ma-h

7
19,45

9
TsC18B1

2
Defriarea
stratului
fertil
Excavarea
gropii de
fundaie
I

3
100 m

100 m

30,72

2,25

2,25

69,12

69,12

TsC03F1

II

100 m

22,54

2,25

2,25

50,67

50,67

TsC03F1

Compactarea
solului sub
fundaii
I

om-h

mah

5
2,74

6
2,74

8
19,45

Si

Volumul de
lucru
0
5
C
U/M
antitatea
4
7,1

Norma

Denumirea
lucrrilor i
numrul
sectoarelor

mbol
norme

Compon
ena echipei
conform IND
10
Mainis
t 6-1

0
1

Mainis
t 5-1
Mainis
t 5-1
4

100 m

3,94

2,29

2,29

9,02

9,02

TsD12B1

Mainis
t 3-1

II
4.

5.

6.

100 m

Execuia
fundaiei
Armarea
I
II
- Cofrarea I
II
- Betonarea I
I
1
Subs
ol
1
Pard
osea
- Cofrarea I
II
Betonarea I
II
Coloane
- Armarea I
II

Perei

kg
m
m

2,64

2,29

2,29

6,04

6,04

TsD12B1

>1278,2
<237,6
>1061,2
<175,89
256,5
140
212,8
149,5

0,034
0,043
0,034
0,043
1,05

CC01A
CC01A3

CB02A

0,7

0,11

43,45
10,21
36,08
7,56
269,35
147
149
104,65

23,4
16,4

CA03L1

10,62
8,14
72,6
52,8

1,0

0,11

0,16
8
6

CB02C

0,9

10,62
8,14
65,34
47,52

>279,1
<155,4
>209,15
<116,6

0,034
0,043
0,034
0,043

Mainis
t 3-1
Fierar beton
Fierar beton

- Dulgher
- Munc. Deserv
- Betonist 4
- Munc. necal.

m
m

kg

9,5
6,7
9
5

CA04K1

CC02D2
CC02C1

- Dulgher
- Munc. Deserv
- Betonist
- Munc. necal.

Fierar beton

- Armarea
I
II
- Cofrarea
I
II
- Betonarea I
II
7.

8.

Grinzi
- Armarea
I
II
- Cofrarea
I
II
- Betonarea I
II
Planeu
- Cofrarea
I
II
- Armarea
I
II

kg

>6204,7
>3360

0,27

1675,3
907,2

CC02B2

Fierar beton

1444,15
793,58

0,75

0,02

1083
595,2

29
15,87

CB02B

- Dulgher
- Munc. Deserv

288,82
113,72

1,05

0,11

303,3
119,4

31,8
12,5

CA05F2

- Betonist
- Munc. necal.

>1196,8
<641
>644,4
<345,14
302,6
163

0,034
0,043
0,034
0,043
1,1

CC02D2
CC02C1

33,62
18,1

0,9

730,28
536,5

kg

>7326
>5637,87

kg
m

40,7
27,6
22
14,84
332,86
179,3

6
3,26

CB02D

- Dulgher
- Munc. deserv

0,11

30,3
16,3

4
2

CA04K1

- Betonist
- Munc. necal.

1,0

0,02

730,28
536,5

15
11

CB02C

- Dulgher
- Munc. Deserv

0,022

0,001

161,2
124,03

7
6

CC02F2

Fierar beton

0,001
0,02

Fierar beton

- Betonarea I
II

107,6
79,22

0,9

0,11

96,84
71,3

12
9

CA04K

- Betonist
- Munc. necal.

Astftel n tabelul de mai sus snt redate lista volumelor de lucrri calculate i corespunztor pentru
acestea este redat manopera pentru fiecare lucrare ct i componena echipei pentru execuiei lucrrilor.
n baza volumelor determinate din tabelului 2.2 vom calcula necesarul de muncitori, schimbajul i
durata lucrrilor.

107 of 131
Anexa IV
Exemplul Cererii de proiect (exemplul formulat n baza
cererilor
Fondurilor
Europene
pentru
asisten
nerambursabil);
TITLUL PROIECTULUI
(1) INFORMAII PRIVIND SOLICITANTUL I
PARTENERUL
1.1 SOLICITANT
Numele organizaiei
Cod de nregistrare
fiscal
Adresa instituiei
Adresa oficial de
e-mail a instituiei
Web page
1.2 PERSOANA DE CONTACT
Persoana nominalizat de instituia dumneavoastr ca manager de
proiect.
Nume i prenume
Funcie
Numr de tel./fax
Adres de e-mail
1.3 DESCRIEREA SOLICITANTULUI
a. Precizai cnd a fost nfiinat organizaia dumneavoastr i care sunt
principalele sale activiti. (maxim jumtate de pagin)
b. Furnizai informaii privind 3 proiecte derulate de organizaie n ultimii 5
ani.
1.4 PARTENERI
n cazul n care avei ncheiate acorduri de parteneriat pentru acest proiect
completai urmtoarele date. Repetai informaiile pentru fiecare partener n
parte. Numele organizaiei partenere, Cod de nregistrare fiscal, Adresa
potal a instituiei, Adresa de e-mail a instituiei, Web page ,Tipul
organizaiei ,Numele i prenumele reprezentantului legal, Funcia

reprezentantului legal ,Date de contact ale reprezentantului legal (tel/fax/email)

1.5 DESCRIEREA PARTENERULUI
a) V rugm precizai cnd a fost nfiinat organizaia partenera i care sunt
principalele sale activiti. Totodat, prezentai motivele implicrii n
acest proiect. (maxim 0,5 pagin).
(2) DATE DESPRE PROIECT
2.1 OBIECTIVELE PROIECTULUI
Prezentai obiectivul/obiectivele general/e i scopul proiectului52.
Obiectiv general
2.2 JUSTIFICAREA NECESITII IMPLEMENTRII PROIECTULUI
Prezentai problema pe care proiectul dorete s o rezolve (maxim 2 pagini) i
precizai de ce este nevoie de acest proiect.
2.3 GRUP INT
Descriei grupul/entitile care sunt vizate direct sau indirect de
implementarea
i
rezultatele
proiectului,
implicarea
lor
n
elaborarea/implementarea proiectului, dac este cazul (maxim 1 pagin).
2.4 ACTIVITI I GRAFICUL DE IMPLEMENTARE
Descriei activitile, n ordine cronologic, care au avut loc pn la momentul
depunerii cererii de finanare precum i cele previzionate a se realiza n
vederea implementrii proiectului. Completai tabelele de mai jos privind
calendarul acestora.
N
r.

Activi-tate

Descrierea
activitii

Loc de
desfurare

Durata

Cost

Respon-sabil

1
2
3

4
Activitate
Luna

An 1
1
2

An 2
1
2

1.
Precizai durata implementrii proiectului, exprimat n luni.
2.5 REZULTATE
52

Pentru definirea obiectivelor, scopului, rezultatelor, activitilor i indicatorilor

v recomandm utilizarea metodologiei Managementul ciclului de proiect (PCM

Project
Cycle
Management):
http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manualstools/t101_en.htm .

Prezentai rezultatele proiectului la finalul implementrii sale (maxim 1

pagin).
2.6 INDICATORI
Precizai indicatorii care msoar atingerea rezultatelor, respectiv ndeplinirea
scopului proiectului.
2.7 RISCURI
Identificai riscurile care ar putea afecta ndeplinirea rezultatelor proiectului
i prezentai msurile de prevenire i/sau gestionare.

Descrierea
riscului

Posibile
consecine

Msuri de
prevenire,
gestionare a
riscului

Comentarii

1.
2.
3.
2.9 SUSTENABILITATE
Precizai modul n care rezultatele proiectului vor fi utilizate/meninute dup
finalizarea implementrii proiectului (maxim jumtate de pagin).
2.10 INFORMARE I PUBLICITATE
Prezentai detalii privind msurile propuse de informare i publicitate n
legtur cu asistena financiar nerambursabil.
2.11. MANAGEMENT
a) Precizai locul de desfurare a activitilor de management a
proiectului: ara, regiunea, judeul, localitatea.
b) Precizai care sunt persoanele implicate n implementarea proiectului
prin prisma rolurilor (atribuiilor) pe care le vor avea. Pentru
persoanele deja angajate anexai CV-uri.
c) Prezentai metodologia de implementare a proiectului, inclusiv
sistemele de monitorizare i evaluare
2.12. PARTENERI
Prezentai modalitatea de implicare a partenerilor n activitile proiectului
(elaborare proiect, implementare, financiar etc.)(maxim 1 pagin).

PACHETUL DE FINANARE AL PROIECTULUI

3.1. DETALIEREA COSTURILOR PROIECTULUI PE FIECARE CATEGORIE DE CHELTUIAL
Cod
1

2.2

Denumire cheltuial
2
A. Cheltuieli eligibile
Cheltuieli pentru consultan i expertiz
Cheltuieli cu personalul
Onorarii (lectori, experi, formatori, etc.)
Cheltuieli de salarizare pentru personal contractual suplimentar angajat cu norm parial sau ntreag
de lucru

III.
3.1
3.2
3.3
3.4
IV.
4.1
V.
5.1
VI.
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5

Cheltuieli cu deplasarea
Cheltuieli pentru cazare;
Cheltuieli cu diurna;
Cheltuieli pentru transport
Cheltuieli cu transportul de materiale, mobilier i echipamente
Cheltuieli cu traduceri i interpretariat
Cheltuieli cu servicii de traducere i interpretariat aferente activitilor realizate n cadrul proiectelor
Cheltuieli aferente tipririi i multiplicrii de materiale
Cheltuieli cu tiprirea, multiplicarea i distribuia de materiale efectuate n cadrul proiectelor
Cheltuieli pentru nchirieri, leasing i asigurri
Cheltuieli cu nchirierea de cldiri, sedii pentru managementul proiectului;
Cheltuieli cu nchirierea de spaii pentru desfurarea diverselor activiti specifice proiectului;
Cheltuieli cu nchirierea de echipamente;
Cheltuieli pentru nchiriere servicii de transport;
Cheltuieli pentru nchiriere mijloace de transport

I.
II.
2.1

Valoare
total Lei
3

99

Cod
1
6.6
6.7
6.8
VII.
7.1
VIII.
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
IX.
X.
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
XI.

Denumire cheltuial
2
Cheltuieli pentru nchiriere mobilier (diverse bunuri);
Cheltuieli pentru nchirierea de instalaii;
Cheltuieli cu ratele de leasing pentru mijloace de transport;
Cheltuieli cu achiziia de materiale consumabile
Cheltuieli cu achiziia de consumabile aferente activitilor desfurate n cadrul proiectului;
Cheltuieli generale de administraie
Cheltuieli cu servicii de comunicaii (telefoane, fax, internet, servicii potale i de curierat, acces la baze
de date);
Cheltuieli cu plata utilitilor (energia electric, ap, canalizare, salubritate, energie termic, gaze
naturale);
Cheltuieli de arhivare i securizare documente/informaii;
Cheltuieli cu servicii de paz;
Cheltuieli cu achiziionarea materialelor i serviciilor de ntreinerea curent a sediului.
Cheltuieli pentru servicii de ntreinere i reparaii echipamente i mijloace de transport
Cheltuieli cu achiziionarea carburanilor i lubrifianilor pentru mijloacele de transport;
Cheltuieli pentru dotri care pot intra n categoria mijloacelor fixe sau a obiectelor de inventar
necesare implementrii proiectului
Cheltuieli pentru achiziia de active fixe necorporale
Cheltuieli cu achiziia de aplicaii informatice
Cheltuieli cu achiziia de licene
Cheltuieli cu achiziia de brevete
Cheltuieli cu achiziia de mrci
Cheltuieli cu achiziia de know how
Cheltuieli pentru servicii informatice i de comunicaii

Valoare
total Lei
3

100

Cod
1
11.1
11.2
XII.
XIII.
XIV.
14.1
14.2
XV.
15.1
XVI.

Denumire cheltuial
2
Instalare, ntreinere i reparare echipamente informatice, de comunicaii, periferice de calcul i
instalaii;
ntreinere, actualizare i dezvoltare aplicaii informatice.
Taxe
Cheltuieli pentru informare, comunicare i publicitate
Cheltuieli cu achiziionarea de publicaii n format tiprit i/sau electronic i abonamente
Cheltuieli cu abonamente la publicaii de specialitate;
Cheltuieli cu achiziionarea de publicaii, cri, reviste de specialitate relevante pentru operaiune, n
format tiprit i/sau electronic
Cheltuieli privind achiziionarea serviciilor de audit
Cheltuieli cu auditul extern al proiectului
Cheltuieli aferente serviciilor bancare
Total A (I+II+....+XVII)
B. Cheltuieli neeligibile
......
Total B (total cheltuieli neeligibile)

Valoare
total Lei
3

101

3.2. DETALIEREA COSTURILOR PROIECTULUI PE FIECARE ACTIVITATE

Nr.
crt.

Activitatea

Tip de cheltuial
(cod i denumire din tabelul de la pct 4.1)

Unitatea de
msur

Numr de
uniti

Pre
unitar

Valoare
total

7 = 5*6

3.3. PACHETUL DE FINANARE A PROIECTULUI

Prezentai detalierea surselor de finanare ale proiectului, conform tabelului de mai jos.
Nr.
SURSE DE FINANARE
VALOARE
PROCENT
Crt.
I.
Valoarea total a proiectului
(trebuie s fie egal cu valoarea total a
proiectului din tabelul de la pct 4.1: TOTAL)
0
I 1
Valoarea neeligibil a proiectului
I.
(trebuie s fie egal cu cheltuielile neeligibile de
la pct 4.1 TOTAL B)
2
I 3
Valoarea eligibil a proiectului
II.
(trebuie s fie egal cu cheltuielile eligibile de la
pct 4.1: TOTAL A)
4
I 5
Asisten financiar nerambursabil
II.1.
solicitat
6
I 7
Contribuia solicitantului
II. 2.

102

n cazul n care contribuia solicitantului vine i de la partenerii implicai n proiect, atunci se va detalia
corespunztor pct III.2.
ANEXE (CV-URI, ACORDURI, AGENDE, ALTE INFORMAII RELEVANTE)

103

Anexa V
Teste gril:
Alegeti raspunsul corect si argumentati alegerea facuta.
1. Proiectele cu finanare nerambursabil reprezint:
A.
oportunitate de dezvoltare a afacerii sau a organizaiei /
instruire a personalului angajat / etc. n scopul mbunatirii unei
situaii existente ;
B.
O oportunitate de mbogire rapid;
C.
Oportunitate de dezvoltare a afacerii n sensul dorit de
ctre manager de proiect;
D.
Oportunitate de a face rost de bani pentru cheltuieli
personale ;
2. Un proiect reprezint pentru dvs.:
A. Un plan de afaceri care evideniaz situaia unei organizaii i a
mediului su concurenial la un moment dat;
B. Activitate sau un numr de activiti conexe care se desfoar
conform unui plan prestabilit n vederea realizrii obiectivelor fixate
ntr-un termen determinat;
C. Un plan, o schem oarecare;
D. Un studiu de fezabilitate care evideniaz necesitatea i avantajele
implementrii ideii unui proiect;
3. MP reprezint pentru dvs:
A.
Activitatea cu obiective clare, precise, compatibile, uzual
multidiciplinar, cu caracter inovativ, orientat spre schimbare i
performan;
B. Oportunitatea de mbogire rapid, cu obiective clare, concise i
compatibile, cu orientare spre performan;
C. Planificarea, coordonarea, conducerea i controlul unui proiect pe
durata ciclului de via al acestuia astfel nct s se realizeze
obiectivele proiectului n termenele, cu costurile i de calitatea
stabilite;
131

D. Ansamblul de procese dinamice care se defoar ntr-un cadru bine

definit n care se organizeaz resursele ntr-o manier controlat i
structurat;
4. Pentru a avea succes n scrierea i implementarea unui proiect, o
organizaie trebuie s:
A. Lucreze n parteneriat dac nu are capacitate suficient i expertiz
n domeniul proiectului;
B. Lucreze n parteneriat n dac are capacitate suficient i expertiz n
domeniul proiectului;
C. Evite parteneriatele deoarece acestea ncurc derularea fireasc a
activitii;
D. Faciliteze instruirea continu a angajailor n domenii diferite,
inclusiv n domeniul Managementului Proiectelor;
5. n MP, identificarea domeniului reprezint :
A. Alegerea categoriei de activiti economice n cadrul cruia va fi
planificat viitorul proiect ;
B. Stabilirea zonei teritoriale unde vor fi implementate activitile din
proiect;
C. Setul de aciuni prin care se delimiteaz cadrul legal i contextul
planificrii i implementrii unui proiect.
6. n MP distincia dintre proiect i program este :
A. Nu este nici o distincie ;
B. Programul este derulat la nivel naional iar proiectul este derulat la
nivel local ;
C. Programul este reprezentat de o serie de proiecte intercorelate, ale
cror obiective contribuie la ndeplinirea unui obiectiv comun relelvant.
7. Diferena ntre proiecte i programe const n:
A. Programele sunt generate de iniiative la nivel local;
B. Proiectele au o durat nedefinit sau de ordinu anilor;
C. n cazul proiectelor orientarea evalurii cade asupra performanei;
D. Proiectele au un buget modificabil;
E. n cazul programelor echipele au rol de implementare;
132

8. n MP prin resurse se nelege :

A. Fondurile proprii ale celui care implementeaz proiectul ;
B. Fondurile puse la dispoziie de finanator ;
C. Resursele umane, financiare, materiale, informaionale .
9. Principiile MP sunt :
A. Unicitatea obiectivului ;
B. Managerul i echipa de proiect ;
C. Descompunerea structural a proiectului ;
D. Abordarea de la obiectiv ctre resurse ;
E. Existena punctelor de control pe stadii ale proiectului ;
F. Monitorizarea i evaluarea.
10. Atributele unui proiect sunt :
A. Resurse, activiti, rezultate ;
B. Obiective clare, cerina de tip nou, lipsa muncii de rutin, bugetul
propriu, termen de start i de ncheiere precis definite, colaboratori
motivai cu cunotine i abiliti diferite ;
C. Finanatorul, autoritatea de management, aplicantul.
11. Conform principiului managerul i echipa de proiect :
A. Managerul de proiect este numit de finanator i el poate s aleag
membrii echipei de proiect ;
B. Proiectul este condus de un singur manager de proiect ; fiecare
membru al echipei de proiect rspunde pentru propriile decizii n faa
managerului de proiect ;
C. Managerul conduce i membrii echipei de proiect execut dispoziiile
primite.
12. Conform principiului monitorizarea i evaluarea proiectele trebuie
:
A. Monitorizate ocazional i evaluate la final ;
B. Monitorizate i evaluate att de manager ct i de finaator atunci
cnd consider ei c este necesar ;
133

C. Permanent monitorizate intern de managerul de proiect i evaluate

extern de evaluatori din afara proiectului.
13. n MP prin prezumii ( ipoteze cele pozitive, sau riscuri cele
negative ) se nelege :
A. Viitoarele evenimente politice care ar avea influen asupra
desfurrii proiectului n etapa de implementare a acestuia ;
B. Voina finanatorului de a acorda sau nu finanarea pentru proiectul
propus;
C. Factori care se afl n afara ariei de influen a proiectului, dar care l
influeneaz ( pozitiv sau negativ ).
14. n MP a monitoriza nseamn :
A. A cerceta ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl ;
B. A prevede ceea ce se va ntmpla nainte de a se ntmpla ;
C. A verifica ceea ce sa ntmplat dup ce sa ntmplat.
15 Prin intermediul rapoartelor interne periodice, managerul proiectului
poate s:
A. Descopere discrepanele ntre ceea ce a fost prevzut n planul de
proiect i ceea ce se ntmpl de fapt ;
B. Solicite finanare suplimentar, n cuantum de cel mult 10% din suma
iniial pentru cazuri bine justificate ;
C. Renune la evaluarea final a proiectului.
16. Scopul evalurii este de:
a) a nva din experien ce a avut succes i ce nu ;
b) a verifica dac obiectivele generale i imediate au fost atinse ;
c) a furniza material documentar ;
d) a estima ce probleme rmn i ce aciuni trebuie intreprinse n
continuare.
17. MP i propune s rspund exigenelor:
a) identificate de ctre managerul de proiect ;
b) previziunilor i cerinelor beneficiarului ;
c) identificate de ctre colectivul proiectelor.
134

18. Una din trsturile cooperarii internaionale prin proiecte ce o

particularizeaza n cadrul circuitului economic mondial, este aceea
potrivit creia cooperarea i comerul internaional:
a) coincid ;
b) nu se suprapun ;
c) se suprapun .
19.MP presupune echilibrarea a trei factori:
a) buget, timp, obiective;
b) bugetul, timpul, cercetarea stiintifica;
c)calitatea/specificaiile tehnice, timpul, cercetarea stiinific.
20.MP se definete ca un sistem de management cu o durata de
actiune, conceput n vederea soluionarii unor probleme complexe
precis definite.
a) nelimitata ;
b) limitata ;
c) predictibila dar imposibil de determinat.
21. n cadrul unui proiect, auditul intern este realizat de
ctre:
a) managerul de proiect ;
b) echipa de management ;
c) factorii de control abilitai din interiorul organizaiei
22. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii
imprevizibile are la baza alegerea unui set de indicatori i urmrirea
evoluiei acestora .......
a) pe parcursul desfurrii fiecarei etape bine precizate ;
b) pe o durata fixa stabilit de managerul de proiect ;
c) pe ntreaga durat de derulare a unui proiect.
23. Managerii competenti sunt capabili s:
a) evite riscurile prin cunoasterea temeinica a activitilor proiectului ;
b) aleaga doar anumite categorii de riscuri ;
135

c) aleaga riscurile a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului si

s evite riscurile ce conduc ctre eec al investitiei n condiii de
incertitudine.
24. Etapele ciclului de viata al unui proiect sunt:
a) Iniiere, Dezvoltare, Finalizare, Control;
b)Programare, Identificare, Pregtire, Finanare, Implementare,
Evaluare;
c) Planificare, Bugetare, Implementare, Acceptare, Control.
25. Principiile fundamentale ale Ciclului MP sunt:
a) Analiza problemei, Planificarea pailor, Implementarea, Realizarea
Obiectivelor, Evaluarea, Asigurarea calitatii;
b) Analiza problemei, Identificarea problemei, Formularea Obiectivelor,
Informarea factorilor de decizie, Implementarea;
c) Analiza Problemei, Elaborarea documentelor eseniale pentru fiecare
faza, Consultarea stakeholderilor, Formularea obiectivelor, Asigurarea
calitatii.
26. Care sunt elementele prin care se coreleaza Cadrul Logic cu tipul de
indicatori stabilii:
a) Obiectivul global si Scopul Proiectului;
b) Obiective, Rezultate, Activiti;
c) Rezultate i Activiti.
27. Studiul de Fezabilitate reprezint :
a) Analiza realitii i fezabilitii proiectului, a posibilitii de a realiza
respectivul proiect;
b) Analiza scenariilor de realizare a proiectului;
c) Analiza situaiei economico-financiare a organziatiei, regiunii, rii n
care se implementeaza proiectul.
28.Sursele de Finantare pentru realizarea proiectelor pot fi:
a) Fondurile europene, garaniile, capitalul propriu al firmelor;
b) Investitori publici i privai, bnci, fondurile structurale;
c) Economiile organizatiilor i persoanelor fizice, creditele bancare,
fondurile de investitii, statul, fondurile structurale i de coeziune.
136

29. Evaluarea propunerii de proiect este:

a) Procesul de comparare a rezultatelor obinute cu obiectivele definite;
b) Procesul prin care se decide aprobarea sau respingerea unui proiect de
ctre o Comisie de Evaluare, pe baza unor criterii stabilite iniial;
c) Procesul de estimare a resurselor necesare ndeplinirii obiectivelor
proiectului.
30. Selectarea proiectelor se face n funcie de urmtoarele criterii:
a) Aportul tehnic i inovativ al proiectului, existena resurselor,
asigurarea calitii proiectului, contribuia la implementarea politicilor
structurilor finanatoare, sustenabilitatea aciunilor proiectului,
contribuia la realizarea unor msuri i obiective economico-sociale i
de dezvoltare naionale sau regionale;
b) Estimarea iniiala financiar, tehnica i economica a resurselor,
evaluarea gestiunii proiectului, contribuia la implementarea politicilor
structurale europene, MP;
c) Nivelul de calificare a celor implicati, existena resurselor, implicarea
consultanilor, contribuia la strategiile i politicile economice locale,
naionale i regionale, asigurarea realizrii la timp a obiectivelor
proiectului.
Adevarat sau Fals:
Indicai care dintre afirmaiile de mai jos este fals i argumentai
rspunsul:
1. Care dintre afirmaiile de mai jos este fals:
A. Prezena unor procese repetitive afecteaz unicitatea finalitii
proiectelor.
B. Orice proiect are o durat finit n care se deruleaz.
C. Orice proiect are un moment iniial i un moment final.
D. Proiectele presupun o dezvoltare gradual.
E. Proiectele genereaz produse, servicii sau documente / proceduri
care sunt unice.
2. Care dintre afirmaiile de mai jos este fals:
137

A.
Proiectele nu au un volum de activiti similar n cadrul
diferitelor faze;
B.
Obiectivele sunt specifice pentru c au prevzute un interval
de timp realist pentru a le realiza ;
C.
Principiul succesului predefinit aplicabil n cazul proiectelor
se refer la stabilirea unor criterii pentru evaluarea succesului.
3. Proiectul reprezint o succesiune de activiti desfurate ntr-o
perioad limitat de timp cu scopul de a obine un rezultat punctual n
condiiile ncadrrii n consumul de resurse prevzut.
A. Adevrat
B. Fals
4. Proiectul este definit ca fiind orice activitate care se desfoar n
conformitate cu un plan aprobat de cei n drept.
A. Adevrat
B. Fals
5. Resursele alctuiesc bugetul unui proiect i sunt msurabile n lei ;
acestea pot fi umane, materiale, financiare, informaionale.
A. Adevrat
B. Fals
6. n MP programul este reprezentat de o serie de proiecte
intercorelate, ale cror obiective contribuie la ndeplinirea unui obiectiv
comun relelvant.
A. Adevrat
B. Fals
7. Un proiect este o sarcin inovativ, riscant i mai ales limitat n
timp.
A. Adevrat
B. Fals
8. Conform principiului unicitatea obiectivului un proiect are un
singur obiectiv principal/general, acesta fiind motivul pentru care
proiectul este finanat i exist, iar atingerea obiectivului se
138

materializeaz n satisfacerea nevoilor identificate la nceputul ciclului

de via al proiectului.
A. Adevrat
B. Fals
9. n MP, principiul abordarea de la obiectiv ctre resurse ne spune c
estimarea resurselor necesare se face numai dup ce , pornind de la
obiectivul proiectului, se proiecteaz i activitile necesare.
A. Adevrat
B. Fals
10. n MP, un obiectiv trebuie s fie SMART , adic s ntruneasc
caracteristicile :
SPECIFIC care este legat de scopul proiectului, atingerea
obiectivului respectiv concurnd la atingerea scopului;
MSURABIL cantitativ sau calitativ ;
AMBIIOS s fie incitant, sau asignabil ( s fie clar cine s l
realizeze ) tangibil ;
REALIST n ceea ce privete posibilitatea finalizrii sale ntr-un
cadru prestabilit ;
TREMENE clare adic s se ncadreze n timpul alocat sau s
prevad n mod clar perioada de timp alocat pentru ndeplinirea lui.
A. Adevrat
B. Fals
11. n MP, un obiectiv trebuie s fie SMART , adic s ntruneasc
caracteristicile :
SELECTIV s menioneze clar ce vom obine
MARE n comparaie cu fondul solicitat
ADAPTABIL la eventualele schimbri
REFERITOR la proiect
TRANSFERABIL n viitor i la alte proiecte.
A. Adevrat
B. Fals
139

12. Graficul GANTT este o modaliate eficient de punere n eviden a

intervalelor de timp n care se deruleaz sarcinile i a modului n care
acestea se suprapun n timp.
A. Adevrat
B. Fals
13. Metoda Abordrii Logice a proiectului este o procedur sistemic, ce
stabilete interveniile necesare pentru atingerea unui scop, punnd n
eviden conexiunile logice existente ntre elementele sale cheie i
definete ariile n care sunt posibile intervenii asupra procesului de
analiz a riscurilor implicate i a ipotezelor.
A. Adevrat
B. Fals
14. Metoda Abordrii Logice a proiectului este un tabel care conine, n
patru linii i patru coloane, informaii despre proiect .
A. Adevrat
B. Fals
15. Logica vertical este stns legat de obiectivele proiectului i este
cea care definete : obiectivele acestuia, rezultatele, activitile i
intrrile ( resursele ) .
A. Adevrat
B. Fals
16.Obiectivul general ( definit uneori ca scop ) reprezint un scop mai
ndeprtat i mai cuprinztor de cel mai nalt nivel ; pentru atingerea lui
trebuie derulate mai multe proiecte.
A. Adevrat
B. Fals
17.Obiectivul imediat ( definit uneori ca obiectiv specific sau, alteori,
obiectiv ) reprezint siuaia ce dorete a fi realizat n momentul n care
proiectul este finalizat.
A. Adevrat
B. Fals
140

18. n MP rezultatele sunt indicatori de valoare ( realizri garantate) ; ele

trebuie s ndeplineasc anumite condiii : s fie fezabile, relevante s
poat fi realizabile.
A. Adevrat
B. Fals
19.Activitile sunt sarcinile i aciunile pentru producerea rezultatelor
proiectului, iar aceste activiti depind de resursele alocate.
A. Adevrat
B. Fals
20. Prezumiile ( ipoteze cele pozitive sau riscuri cele negative ) sunt
factori care se afl n afara ariei de influen a proiectului, dar care l
influeneaz ( pozitiv sau negativ ) .
A. Adevrat
B. Fals
21. Rolul managerului de proiect este s se asigure c echipa reuete s
duc proiectul la bun sfrit, responsabilitatea desfurrii proiectelor
revine fiecrui membru al echipei n parte.
A. Adevrat
B. Fals
22. n managementul proiectelor monitorizarea este definit ca fiind
procesul de colectare sistematic de date cu privire la activitile din
cadrul proiectului i analizarea acestora.
A. Adevrat
B. Fals
23. Monitorizarea acoper aspecte relevante cum ar fi :
derularea activitilor prin comparaie cu planul ;
volumul de munc ;
calitatea muncii ;
cheltuielile fcute prin comparaie cu costurile prevzute n buget;
cooperarea ntre membrii echipei de proiect ;
A. Adevrat
141

B. Fals
24. Monitorizarea trebuie s serveasc la satisfacerea urmtoarelor
necesiti :
comunicarea ctre membrii echipei de proiect a stadiului n care se afl
acesta i modificrile care se impun ;
informarea conducerii organizaiei i a clientului despre stadiul n care
se afl proiectul ;
asigurarea unei justificri despre ajustrile care se fac ;
asigurarea unei documentaii constnd n comparaia dintre planul
curent al proiectului i planul original ;
A. Adevrat
B. Fals
25. Evaluarea i controlul proiectelor au drept scop de a determina
nivelul de ndeplinire al obiectivelor asumate i de a stabili relevana,
eficiena, impactul i sustenabilitatea acestuia.
A. Adevrat
B. Fals
26. Odat proiectul nceput, principala responsabilitate a
coordonatorului este respectarea planului de activiti, a termenelor i a
bugetului.
A. Adevrat
B. Fals
27. Odat proiectul nceput, principala responsabilitate a
coordonatorului este motivarea personalului i respectarea cerinelor
exprimate de finanator ulterior aprobrii cererii de finanare.
A. Adevrat
B. Fals
28. Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil s fie
respectate urmtoarele cerine :
folosii planul de proiect ca principal ghid n coordonare;
monitorizai n permanen proiectul i actualizai planul
A. Adevrat
142

B. Fals
29. ntlnirile periodice cu membrii echipei de proiect reprezint o
component indispensabil pentru controlul proiectului.
A. Adevrat
B. Fals
30. Prerea beneficiarilor poate fi deosebit de preioas n a ne da seama
de modul n care evolueaz proiectul.
A. Adevrat
B. Fals
31.Articolele aprute n presa scris sau relatrile n cadrul unor
emisiuni de radio sau televiziune sunt elemente de luat n seam la
monitorizarea proiectului
A. Adevrat
B. Fals
32. Articolele aprute n presa scris sau relatrile n cadrul unor
emisiuni de radio sau televiziune sunt elemente care pot perturba buna
desfurare a proiectului pentru c fac parte din categoria riscurilor
situaii negative aflate n afara sferei de influen a conducerii
proiectului.
A. Adevrat
B. Fals
33. Raportul final cuprinde activitile proiectului, rezultatele i efectele
acestuia, recomandri ctre beneficiari ct i utilizarea tuturor resurselor.
A. Adevrat
B. Fals
34. n MP a evalua nseamn :
A. A analiza ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl
B. A prevede ceea ce se va ntmpla nainte de a se ntmpla
C. A analiza ceea ce sa ntmplat dup ce sa ntmplat
143

35. Evaluarea final reprezint emiterea de judeci privind progresul

nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
A. Adevrat
B. Fals
36. Evaluarea se face neaprat la sfritul proiectului, dar este deosebit
de util ca pe parcursul lui s aib loc evaluri pariale.
A. Adevrat
B. Fals
Anexa VI
Aplicaii practice:
Reflectai asupra ntrebrilor propuse i trecei la etapa de formulare
a propriilor idei de proiecte n baza formularului propus.
A. Cu ce probleme/dificulti se confrunt comunitatea Dvs. la
soluionarea crora proiectul ar putea contribui pozitiv?;
B. Care msuri pot fi ntreprinse pentru aceasta ? ;
C. Cine vor fi beneficiarii proiectului ?;
D. De ce resurse vei avea nevoie pentru aceasta ?;
E. Care pot fi partenerii proiectului ? ;
F. Care pot fi sursele de finanare ale proiectului ?;
G. Care poate fi contribuia Dvs. (a organizaiei Dvs.) n cadrul
proiectului ?;
H. Care va fi impactul proiectului ?;
I. Cine si va asuma responsabilitatea de a coordona i care vor fi
membrii echipei de management ? ;
J. Cum vei estima rezultatele obinute cantitativ i calitativ ?;
K. Cum vor fi multiplicate i desiminate rezultatele ? ;
L. Cum va continua evoluia proiectului odat cu finalizarea
finanrilor ?;
M. Ce importan are proiectul pentru Dvs. personal i profesional?;

144

Bibliografie
Monografii i culegeri:
1. Irina Manolescu MP Note De Curs, 2005, Iai, p.2-5
2. Lewis, J.P. The Project Manager`s Desk Reference, New York,
2000, p. 8-17
3. Voicu Dragos, Asociatia Generala a Inginerilor din Romania ,
Pledoare pentru MP ,Bucuresti 2007
4. Cezar Scarlat, Seminar BNS & Team Europe Romania, 2006
5. Project Management Institute - A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4-23
6. Academia Romn Instittul de Lingvistic Iorgu Iordan DEX
ed.II ed.Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998
7. Anil, lyer si Thomasson, David, An Empirical Investigation of
the Use of Content Analysis to Define the Variables Most
Prevalent in Project Successes
and Failures, Lucrarile
seminariilor si simpozioanelor anuale ale Institutului de
Management al Proiectului, 27 sept-02 oct.1991
8. Clin Emilian Hinea, Clin Ghiolan Management public I,
Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000, p.117
9. Simona Iovnu Curs de specializare pentru lucrtorii sociali
din mediul rural, Editura Waldpress, Timioara, 2001
10. European Commission-Manual for the Phare Decentralized
Implementation System, Brussels, 1994, p.46- 92
11. C.G.Vrtopeanu Managementul Ciclului de Proiect Unitatea de
Evaluare a EuropeAid Cooperation Office Institutul European
din Romnia, 2003, p.42
12. Proiectul nchiderea Minelor, Refacerea Mediului si Regenerare
Socio - Economic, Suport de Curs modulul 5, Bucuresti, 2008,
p.9
13. Alina Brgoanu, Managementul Proiectelor, ed.Economica,
Bucureti 2005, p.73-75
14. Radu, V.Curteanu, D.Managementul proiectelor de construcii
Ediia a 2-a, Bucureti, Editura Economic, 2002
131

15. CRZM Gorj Sprijin Pentru Intreprinzatori Matricea CadruLogic , p.4

16. Oana Berceanu, Matricea cadru logic Master Managementul
Proiectelor Alba Iulia 2005
17. N. Postavaru Managementul Proiectelor, ed. Matrix Rom,
Bucureti 2002, p. 32
18. Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din
Romania, Planificarea proiectului, Bucuresti, 2002
19. M. Toma, N. Mrgrit - Management in construcii. Planificarea
i organizarea execuiei lucrrilor de construcii, Editura
Economic, Bucureti, 2002, p. 236
20. S. Lazr: Analiza drumului critic, Editura tiinific, Bucureti,
1968
21. Planificarea i bugetarea multianual a investiiilor, Manual
Elaborat In Cadrul Proiectului Idf Grant No.Tf 051246
,BucuretI 2005, p.5
22. European Commission-Manual for the Phare Decentralized
Implementation System, Brussels, 1994, p.58-59
23. Euro-Est, N 88 Rforme de la gestion de laide extrieure ,
2000, p.IV.
24. J.W.Cusworth, T.R.Franks Management de proiect al rilor n
curs de dezvoltare FIMAN, ed. All, Bucureti, 2004, p. 43
25. Raportul Comisiei Europene: Raport anual asupra programului
PHARE , (2003) 228
26. Ctlin Gabriel Vrtopeanu Managementul Ciclului de Proiect
Unitatea de
Evaluare a EuropeAid Cooperation Office
Institutul European din Romnia,
2003, p. 36
27. Unitatea Consolidat pentru Implementarea i Monitorizarea
Proiectelor n Domeniul Agriculturii, finanate de Banca
Mondial (UCIMPA BM) Raport la 31.12.07, Chiinu 2008
Resurse Internet:
28. www.info.umfcluj.ro/masterat/Resurse/Management/project.ppt
132

29. http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publicatio
ns/manuals-tools/t101_en.htm
.
www.ipp.md/public/biblioteca/77/ro/asistentaUE
30. Project
Management
T-KIT
3,
www.trainingyouth.net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits/tkit3/tkit3.pdf
31. www.smeprojects.ro
32. www.lgi.is.edu.ro/Proiecte/4%2020Prezentari/Matricea
%20Logica%20a%20Proiectului.pdf
33. www.apubb.ro/Documents/Postuniversitar/Politia_comunitara/M
ANAGEMENTUL_PROIECTELOR_I.ppt
34. www.managementul-proiectelor.ro/
35. www.plandeafacere.ro/Tutorial/De-ce-este-necesar-un-plan-deafacere/
36. Sisk, Toney, www.sims.berkeley.edu/courses/is208/s02/Historyof-PM.htm

133