RADU EMILIAN

CLAUDIA-ELENA UCLEA

DRAGOCONSTANTIN VASILE

ADMINISTRAREA NTREPRINDERII DE
COMER TURISM - SERVICII
- note de curs pentru studenii Facultii de Comer

Bucureti

2006

CUPRINS
Cuvnt nainte................................................................................................................................
PARTEA I: ADMINISTRAREA RESURSELOR NTREPRINDERII................................
Cap. 1. Administrarea resurselor strategice ale ntreprinderii.......................................................
1.1. Conceptul de strategie....................................................................................................
1.2. Factori care influeneaz strategia..................................................................................
1.3. Avantajul concurenial obiect al administrrii resurselor strategice...........................
1.3.1. Avantajul concurenial.............................................................................................
1.3.2. Strategiile generice...................................................................................................
1.3.2.1. Dominarea global prin costuri.......................................................................
1.3.2.2. Diferenierea....................................................................................................
1.3.2.3. Concentrarea....................................................................................................
Cap. 2. Administrarea activitii de marketing a ntreprinderii.....................................................
2.1. Cteva coordonate ale marketingului n ntreprinderile de turism i servicii.................
2.2. Calitatea serviciilor - preambul al activitii de marketing............................................
2.3. Marketingul balan ntre clienii existeni i clienii noi............................................
Cap. 3. Franciza modalitate de administrare eficient a ntreprinderilor...................................
3.1. Franciza noiuni introductive.......................................................................................
3.2. Franciza noiuni tehnice..............................................................................................
3.2.1. Coninutul manualului de marketing........................................................................
3.2.2. Coninutul manualului produsului............................................................................
3.2.3. Coninutul MIV (Manual de Identitate Vizual)......................................................
Cap. 4. Administrarea resurselor umane ale ntreprinderii...........................................................
4.1. Motivarea angajailor.....................................................................................................
4.1.1. Optimul motivaional...............................................................................................
4.1.2. Managementul motivrii..........................................................................................
4.2. Grupurile de munc
4. 2.1. Conceptul de grup n conducere i rolul lui............................................................
4.2.2. Procesele de grup......................................................................................................
4.2.3. Eficiena grupului.....................................................................................................
4.2.4. Cunoaterea grupurilor.............................................................................................
4.3. Gestiunea remuneraiei...................................................................................................
4.3.1. Sisteme de remuneraie............................................................................................
4.3.1.1. Principii de baz ale politicii de remuneraie..................................................
4.3.1.2. Echitatea extern i intern..............................................................................
4.3.1.3. Raportul salariu-performan..........................................................................
4.3.2. Obiectivele strategice ale remuneraiei i comportamentele salariailor..................
4.3.2.1. Motivarea salariailor......................................................................................
4.3.2.2. Fidelizarea salariailor.....................................................................................
4.3.3. Obiectivele strategice ale remuneraiei i echilibrul
organizaiei.............................
4.3.3.1. Echilibrul contribuia angajailor-remuneraia acestora..................................
4.3.3.2. Echilibrul cultural al organizaiei....................................................................
4.3.4. Criterii de determinare a salariilor............................................................................
4.4. Gestiunea previzional a resurselor umane....................................................................
4.4.1. Conceptul de gestiune previzional a personalului..................................................
4.4.2. Metodologia gestiunii previzionale a personalului..................................................
4.4.2.1. Analiza previzional a resurselor umane ........................................................
4.4.2.2. Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de munc....
Cap. 5. Planificarea necesarului de resurse materiale...................................................................
5.1. Aspecte generale legate de planificarea necesarului de
materiale..................................
5.1.1. Dependena de cerere...............................................................................................
5.1.2. Avantajele planificrii necesarului de materiale......................................................

5
6
6
6
11
14
15
16
16
18
21
23
23
25
27
31
31
35
37
42
42
43
43
43
45
48
48
52
56
60
60
61
63
64
65
66
66
67
68
68
69
70
75
75
76
77
82
86
87
87
88

5.2. Elemente componente ale sistemului de planificare a necesarului de materiale............

5.2.1. Lista de materiale.......................................................................................................
5.2.2. Programul general de producie.................................................................................
5.2.3. Evidena stocurilor.....................................................................................................
5.3. Factorii de planificare a necesarului de materiale............................................................
5.3.1. Timpul total planificat................................................................................................
5.3.2. Mrimea loturilor de producie...................................................................................
5.3.3. Stocurile de siguran.................................................................................................
5.4. Informaii rezultate din planificarea necesarului de materiale.........................................
5.4.1. Generalizarea sistemului de planificare a necesarului de materiale...........................
5.4.2. Semnale de intervenie...............................................................................................
5.4.3. Rapoartele de capacitate.............................................................................................
5.5. Planificarea necesarului de resurse...................................................................................
5.5.1. Planificarea necesarului de materii (resurse) pentru producie..................................
5.5.2. Planificarea necesarului de resurse pentru servicii....................................................
5.5.3. Planificarea resurselor ntreprinderii..........................................................................
5.5.4. Implementarea PNM..................................................................................................
Cap. 6. Administrarea activitii de producie...............................................................................
6.1. Producia activitate de baz n ntreprinderile prestatoare de servicii...
6.1.1. Producia de preparate culinare..................................................................................
6.1.2. Producia de servicii...................................................................................................
6.2. Principalele tipuri de decizii n conducerea produciei....................................................
6.2.1. Decizii pe termen lung...............................................................................................
6.2.2. Decizii operative.........................................................................................................
6.3. Cateringul industrial........................................................................................................
6.4. ntreinerea utilajelor i instalaiilor................................................................................
Cap. 7. Administrarea activitii de desfacere...............................................................................
7.1. Rolul marketingului n conducerea desfacerilor.............................................................
7.2. Organizarea departamentului de vnzri.........................................................................
7.3. Cercetarea calitii servirii...............................................................................................
PARTEA A II-A: PROVOCRI ACTUALE N ADMINISTRAREA NTREPRINDERII......
Cap. 8. Administrarea comportamentelor de pia n contextul reformei.....................................
8.1. Contextul administrrii ntreprinderilor. Construcia instituional pentru pia n Romnia.....
8.2. Construcia pieelor funcionale. Principul concurenei.................................................
8.2.1. Cauzele eecurilor pieei .........................................................................................
8.2.2. Rolul concurenei n creterea eficienei economice................................................
8.2.3. Comportamentele firmelor de restrngere a concurenei de pe pia.......................
8.2.3.1. nelegerile orizontale......................................................................................
8.2.3.2. nelegerile verticale........................................................................................
8.2.3.3. Abuzul de poziie dominant...........................................................................
8.2.3.4. Abuzul de poziie dominant n industriile de reea........................................
8.2.3.5. Modificarea structurii de pia prin operaiuni de concentrare economic.....
8.3. Intervenia guvernamental pentru promovarea concurenei..........................................
8.3.1. Politica privitoare la concuren................................................................................
8.3.2. Liberalizarea sectoarelor monopoliste.......................................................................
8.3.3. Riscuri ale interveiei guvernului n mecanismele pieei concureniale....................
Cap. 9 Administrarea proceselor de comunicare organizaional.................................................
9.1. Trsturile caracteristice ale comunicrii de afaceri........................................................
9.2. Contextul comunicrii de afaceri.....................................................................................
9.3 Structurarea comunicrii organizaionale..........................................................................
9.3.1. Formele canalelor de comunicare...............................................................................
9.3.2. Tipologia structurilor comuniacionale ale organizaiei.............................................
9.4. Aspecte ale administrrii generale a comunicrii organizaionale...................................
9.4.1. Administrarea formelor de comunicare determinate de canalele de comunicare utilizate.....
9.4.2. Dimensionarea necesitilor de informaii.................................................................
9.4.3. Situaii de comunicare. Comunicarea unidirecional i interpersonal...................
9.4.4. ndeplinirea sarcinilor asociate etapelor procesului de comunicare..........................

92
93
95
96
101
101
102
106
106
107
110
111
114
114
115
116
117
135
135
136
137
140
140
143
148
151
156
157
163
165
168
168
168
173
173
175
177
178
179
179
183
183
184
184
185
187
190
190
194
196
196
198
201
201
205
207
209

Cap. 10. Necesitatea administrrii schimbrii organizaionale.....................................................

10.1. Presiuni externe pentru schimbare.................................................................................
10.2. Presiuni interne pentru schimbare..................................................................................
10.3. Responsabilitatea managementului: conducerea schimbrii organizaiei......................
10.4. Tipuri i prghii ale schimbrii planificate.....................................................................
Cap. 11. Analiza situaiilor de schimbare......................................................................................
11.1. Schimbarea i rezolvarea problemelor..........................................................................
11.2. Organizaia i schimbarea.............................................................................................
11.2.1. Surse de rezisten la schimbare n organizaie......................................................
11.2.2. Influena structurii organizatorice asupra schimbrii.............................................
11.2.3. Influena culturii organizatorice asupra schimbrii................................................
11.2.4. Influena infrastructurii organizatorice asupra schimbrii.....................................
11.3. Individul i schimbarea.................................................................................................
11.4. Politica organizaional i schimbarea organizaional.................................................
Cap. 12. Modele i metodologii de administrare a schimbrii organizaionale............................
12.1. Modele ale procesului de schimbare organizaionale....................................................
12.2. Dificulti conceptuale i abordri alternative ale schimbrii organizaionale.............
12.3. Metodologii de administrare a capcitii de schimbare a organizaiei..........................
12.3.1. Managementul calitii totale (MCT).....................................................................
12.3.2. Re-engineering (RE)...............................................................................................
12.2.3. Strategia interveniei n sistem (SIS)......................................................................
12.2.4. Dezvoltarea organizaional (DO)..........................................................................
Cap.
13.
Restructurarea
provocare
continu
n
administrarea
ntreprinderii...............................
13.1. Restructurare, reorientare, reconversie, recalificare: delimitri conceptuale.................
13.2. Etape de parcurs nainte de restructurare.......................................................................
13.2.1. Diagnosticarea ntreprinderii...................................................................................
13.2.1.1. Indicatori umani.............................................................................................
13.2.1.2. Indicatori de exploatare..................................................................................
13.2.1.3. Indicatori de trezorerie...................................................................................
13.2.2. Corelaia ntreprindere mediu...............................................................................
13.2.2.1. Mediul extern: oportuniti i ameninri........................................................
13.2.2.2. ntreprinderea: puncte forte puncte slabe.....................................................
13.2.2.3. Matricea FSOA de analiz a corelaiei ntreprindere mediu extern.............
13.3. Planul de restructurare economic.................................................................................
13.3.1. Condiii pentru reuita unei restructurri.................................................................
13.3.2. Etapele planului de restructurare.............................................................................
13.3.2.1. Elaborarea planului strategic de restructurare................................................
13.3.2.2. Elaborarea i negocierea planului social........................................................
13.3.2.3. Identificarea mijloacelor de reorientare i reconversie individual...............
13.4. Acompanierea social a supraefectivelor de salariai......................................................
13.4.1. Analiza segmentului de salariai vizai.....................................................................
13.4.1.1. Aprecierea posibilitii de transfer al competenelor ctre alte posturi...........
13.4.1.2. Cercetarea posturilor interne i externe disponibile.......................................
13.4.2. Orientarea i consilierea profesional......................................................................
Bibliografie....................................................................................................................................

212
212
216
218
222
227
227
231
232
233
236
238
239
242
246
247
253
258
258
262
265
267
274
274
275
276
276
278
278
279
279
280
282
284
284
285
286
287
288
293
293
293
294
297
301

Cuvnt nainte

Administrarea ntreprinderii este cursul destinat n primul rnd studenilor din anul al 2-lea
la Facultatea de Comer. Acest curs a fost conceput s corespund obiectivelor pregtirii
universitare n domeniu, pe parcursul crii regsindu-se numeroase exemple din domeniile
comer, turism, servicii, domenii de interes pentru studenii acestei faculti.
Cartea a fost conceput pe dou pri: administrarea resurselor ntreprinderii i provocri
actuale n administrarea ntreprinderii.
n prima parte sunt descrise activitile de baz pe care trebuie s le coordoneze
administratorul unei ntreprinderi, pornind de la administrarea resurselor pieei (concretizate
n elaborarea celor mai potrivite strategii de pia i tehnici de marketing i prezentnd aici i
franciza, ca modalitate eficient de ptrundere i rmnere pe o pia) i continund cu
activitile legate de mediul intern al ntreprinderii. Astfel, capitolul 4 abordeaz cele mai
stringente probleme crora trebuie s le fac fa administratorul n domeniul resurselor
umane, pornind de la motivaie, trecnd prin gestionarea relaiilor din grupurile de munc i
ajungnd la sensibilul aspect legat de remuneraie, cu toate implicaiile sale n meninerea
echilibrului i echitii interne i externe ale ntrepinderii. Capitolul se ncheie cu
problematica gestiunii previzionale a resurselor umane, activitate strns legat de atingerea
obiectivelor strategice ale ntreprinderii pe termen scurt, mediu i lung.
Urmtoarele trei capitole abordeaz problemele hard ale activitii administratorului
oricrei ntreprinderi, analiznd aici planificarea necesarului de resurse materiale, activitatea
de producie i de desfacere.
Partea a doua a crii se focalizeaz pe cele mai noi preocupri din portofoliul unui
administrator de ntreprindere, preocupri generate de caracteristicile actuale ale mediului
extern, care impun abordri distincte i performante. Din acest motiv, am considerat necesar
s analizm administrarea comportamentelor de pia n contextul reformei i administrarea
activitilor de comunicare, schimbare i restructurare, ca repere constante n viaa unei
ntreprinderi din mileniul al treilea.
Autorii

PARTEA I: ADMINISTRAREA RESURSELOR

NTREPRINDERII
Cap. 1. Administrarea resurselor strategice ale ntreprinderii
1.1. Conceptul de strategie
Strategia, ca domeniu distinct al managementului, vizeaz conduita general a unei
ntreprinderi i politica pe termen lung a acesteia, deosebindu-se de tacticile pe termen scurt i
de activitile zilnice. Cu alte cuvinte, strategia unei ntreprinderi se refer la obiectivele pe
termen lung ale acesteia i la mijloacele prin care intenioneaz s realizeze aceste obiective.
De la nceput trebuie fcut precizarea c, dei ne vom referi la strategia afacerilor fie
private, fie publice - multe concepte i tehnici implicate pot fi aplicate i altor organizaii
precum agenii guvernamentale, instituii educaionale, organizaii axate pe cercetare
tiinific etc.
O caracteristic important a strategiei afacerilor este nevoia de a lua n considerare
reaciile altora la orice iniiativ a firmei care promoveaz respectiva strategie, n special
reaciile concurenilor si. Exist ns i alte organisme a cror reacie este important:
sindicate, autoritatea local sau guvernamental, alte organizaii care reglementeaz
domeniul/industria n care acioneaz ntreprinderea.
n ncercarea de a defini strategia s-au urmat mai multe ci. Este cunoscut analogia cu
strategia militar, caracteristic noii clase de manageri conturat imediat dup al doilea
rzboi mondial. Acetia gndeau n termeni de atacarea pieelor, nvingerea rivalilor 1etc.
Dei aceast analogie a fost n bun msur abandonat, comparaiile actuale fiind fcute mai
degrab cu lumea sportului unde exist locul 1, locul 2 etc., totui neglijarea ei n totalitate
poate constitui o surs de eec n afaceri.
Dezbaterile despre planificare i strategie au trecut printr-o succesiune rapid de faze,
reflectnd schimbrile, n parte n abordare, n parte n terminologie. La nceput rspunsul a
fost planificarea organizaional; apoi, planificarea strategic, cu rol de a arta calea spre
managementul strategic.
Planificarea organizaional accentua nevoia de un plan comprehensiv care s acopere
toate aspectele afacerii, n special aspectele financiare; planificarea strategic punea mult
importan pe evoluia strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare
1

* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1998, p. 12.

greutate pe transformarea organizaiei ntr-o firm care s rspund rapid schimbrilor

mediului.
n general, se consider c managementul strategic are cinci sarcini principale de ndeplinit
care pot fi reprezentate ca n figura de mai jos:
Sarcina 1
Dezvoltarea
viziunii
strategice i
a misiunii

Revizuire
cnd este
necesar

Sarcina 2

Sarcina 3

Stabilirea
obiectivelor

Modelarea
strategiei
pentru
atingerea
obiectivelor

Revizuire

mbuntir
e/
schimbare

Sarcina 4
Implementarea
strategiei

mbuntir
e/
schimbare

Sarcina 5
Evaluarea i
corectarea
strategiei

Reluarea
ciclului
dac este
necesar

Figura 1.1.: Cele cinci sarcini ale managementului strategic

Managementul strategic se caracterizeaz nu doar printr-un instrumentar aparte, ci i
printr-un vocabular specific. n acest context, au fcut carier termenii de viziune i misiune.
Prima sarcin a managementului strategic se refer la dobndirea unei gndiri strategice cu
privire la structura viitoare a organizaiei i la formarea unei viziuni asupra viitorului firmei n
5 10 ani.
Cele dou obiective majore se traduc n: stabilirea unui sens pentru activitile organizaiei,
oferirea unei direcii de aciune pe termen lung, conferirea unei puternice identiti
organizaiei. n acest context, viziunea reprezint o ambiie, o barier pe care trebuie s o
depeasc orice organizaie care vrea s aib succes.
Misiunea organizaiei reflect viziunea managementului asupra a ceea ce firma vrea s fac
i s devin, ofer o perspectiv clar asupra a ceea ce firma ncearc s realizeze pentru
clienii si i indic intenia firmei de a avea o anumit poziie n domeniul afacerilor.
n stabilirea strategiei, firma poate apela la ajutorul pe care l ofer cteva ntrebri
specifice:
1.

Care este tipul de afacere pe care o deruleaz ntreprinderea n prezent?

2.

Care este tipul de afacere pe care dorete ntreprinderea s o deruleze?

8

3.

Ce vor dori clienii n viitor?

1.

Care sunt ateptrile stakeholderilor1?

2.

Care vor fi concurenii, furnizorii i partenerii ntreprinderii?

3.

Cum va influena tehnologia industria n care activeaz ntreprinderea?

4.

Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu?

Un exemplu de viziune / misiune pentru o companie rent-a-car poate fi:

Afacerea noastr este s oferim maini spre nchiriere.
Misiunea noastr este satisfacerea complet a nevoilor clienilor.
Declaraia de misiune, ca scurt descriere a ceea ce o organizaie nelege prin scopul i
valorile sale fundamentale, trebuie s fie realist, s reflecte consensul a ceea ce managerii i
personalul consider c trebuie s existe. De asemenea, nu trebuie neleas ca un verset din
Biblie, sfnt i inviolabil. Trebuie s fie vie, s creasc i s se modifice odat cu organizaia.
Declaraia de misiune a distribuitorului britanic Sainsbury este: S ne asumm
responsabilitatea de a deveni lideri n comerul nostru acionnd cu o deplin integritate,
ndeplinindu-ne munca la cele mai nalte standarde i contribuind la binele public i la
calitatea vieii n comunitate.
Orice companie care se respect include n declaraia de misiune i o component social
de care chiar trebuie s aib grij. Charles Handy, un renumit profesor de la London Business
School, spunea: n afaceri, ca i n via, toi avem nevoie de un scop nepersonal pentru a ne
simi folositori, valoroi i buni2.
Celelalte patru sarcini ale managementului strategic vor fi analizate pe larg n capitolele
urmtoare.
n rezumat, stabilirea obiectivelor vizeaz n principal dou mari categorii de aspecte:
financiare (rezultatele legate de mbuntirea performanei financiare a ntreprinderii) i
strategice (rezultatele care vizeaz o competitivitate sporit i o puternic poziie pe termen
lung pe piaa vizat). Exemple de obiective financiare pot fi: creterea ratei profitului de la 10
la 15%, creterea valorii dividendelor, dobndirea i meninerea cotaiei AA pentru
obligaiunile emise de ntreprindere. Exemplele de obiective strategice se pot referi la:
creterea cotei de pia de la 18 la 22%, depirea concurenilor prin calitate sau servicii
pentru clieni, obinerea unor costuri mai mici dect concurenii, atingerea poziiei de lider n
introducerea de noi produse, atingerea unei superioriti tehnologice.
Modelarea strategiei vizeaz CUM:
s se realizeze obiectivele strategice i financiare;
1

Persoan sau grup de persoane care au interese i pot influena activitatea i rezultatele unei ntreprinderi
(exemplu: distribuitorii, clienii, furnizorii, acionarii, bncile etc).
2
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, op.cit., p.178

 s se depeasc rivalii i s se dobndeasc un avantaj concurenial;

s rspund ntreprinderea la schimbrile din domeniul de activitate i ale condiiilor
concureniale;
s se apere mpotriva ameninrilor din mediu;
s dezvolte afacerea.
Ca urmare, strategia actual a unei ntreprinderi este un amestec ntre strategia
planificat, intenionat (aciuni deliberate care privesc scopul i obiectivele stabilite) i
strategia adaptiv, neintenionat (reacii necesare la presiuni concureniale).

Strategie planificat

Strategie
actual

Strategie adaptiv

Figura 1.2.: Strategia actual a unei ntreprinderi

Implementarea strategiei reprezint o activitate intern de organizare, stabilirea
bugetelor, motivare, construirea culturii, supervizare i conducere pentru a face strategia s
acioneze conform planificrii.
Implementarea strategiei implic obinerea concordanei ntre modul n care sunt fcute
lucrurile i ceea ce este necesar pentru realizarea eficient a strategiei.
Cele mai importante concordane sunt ntre strategie i: aptitudinile organizaionale,
structur, sistemele interne de sprijin, cultura organizaiei.
Evaluarea i corectarea strategiei, ca sarcin final a managementului strategic,
subliniaz ideea c strategia odat elaborat i implementat nu este venic. Aceast sarcin
contribuie esenial la atingerea rolului managementului strategic i anume acela de a
transforma ntreprinderea ntr-o organizaie flexibil, uor de adaptat la schimbare.
Definirea strategiei constituie o preocupare important a specialitilor. Istoric abordnd
problema, se pot identifica mai multe momente de salt n ncercarea de a face lumin n
acest domeniu.
n 1962, Chandler a studiat dezvoltarea organizrii multi-divizionare a corporaiilor
americane, ca rspuns la schimbrile strategice. n urma studiului realizat, Chandler a adoptat
un concept mai larg cu privire la strategie, care s acopere aspectele strategice diverse pe care
10

le-a identificat. Astfel, strategia reprezint: determinarea pe termen lung a scopurilor i

obiectivelor ntreprinderii, adoptarea cilor de aciune i alocarea resurselor necesare
ndeplinirii obiectivelor1.
Igor Ansoff i ali specialiti au lrgit conceptul de strategie pentru a acoperi toate
aspectele relaiei ntre firm i mediul su (mult mai cuprinztoare dect mixul produs/pia).
De exemplu, Hofer i Schendel au definit, n 1978, strategia drept caracteristicile
fundamentale ale modului n care organizaia i atinge obiectivele n cadrul interaciunii sale
cu mediul2.
Problemele evideniate de definiii nu prezint doar un interes academic, ci pot avea o
considerabil importan practic n aplicarea conceptelor i tehnicilor la o situaie concret.
Autorii americani evideniaz mixul produs/pia iar relaia firmei cu mediul su reflect
faptul c muli ani acetia au considerat esenial ca firmele americane s adopte cele mai
eficiente metode de producie. Acest fapt nu a fost niciodat universal valabil, iar avntul
Japoniei, n anii 70, ca naiune rapid industrializat, a nceput s altereze echilibrul din
concernele americane. Una din trsturile rapidului succes japonez n domenii reprezentate de
calculatoare, fotocopiatoare i maini-unelte a fost legat de programele de cercetare i
dezvoltare centrate att pe realizarea de produse de nalt tehnologie, ct i pe tehnicile
produciei de mas, pe piaa mondial, la costuri reduse.
n anii 80 a aprut lucrarea lui Michael Porter, Competitive Strategy3. Potrivit lui Porter,
fundamentarea strategiei este influenat de caracteristicile sectorului de activitate i de
poziia firmei n cadrul sectorului. Porter a artat c principala sarcin a unei firme este fie
gsirea unei nie, fie reducerea costurilor.
Problema formulrii strategiei poate diferi mult de la o situaie la alta, ns exist un
anumit numr de elemente comune sau de pai aplicabili n multe cazuri. n cei mai simpli
termeni, acetia pot fi redui la o secven fundamental de apte pai-cheie:
1. stabilirea (provizorie) a obiectivelor;
2. previzionarea mediului extern;
3. aprecierea situaiei firmei;
4. formularea variantelor strategice;
5. evaluarea variantelor;
6. stabilirea celei mai potrivite strategii (incluznd revizuirea obiectivelor);
7. elaborarea planurilor necesare implementrii strategiei alese.

Chandler, A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962.

Hofer, G.M., Schendel, D.G., Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing House, 1978.
3
Lucrarea a fost tradus n limba romn la Editura Teora n 2001, cu titlul Strategie concurenial.
2

11

Demersul cronologic de definire a strategiei are mai degrab rolul de a contribui la

dezvoltarea culturii generale a cititorilor. n aceste vremuri n care toi ne grbim, toi ne
plngem de lipsa timpului i definiiile trebuie s fie mai scurte i mai uor de reinut. De
aceea, autorul simte nevoia unei definiii cu mai puine cuvinte.
Din aceast perspectiv, strategia reprezint acea abordare a activitilor i afacerii care
permit atingerea performanei.
Abordarea specific se refer de fapt la: modul cum trebuie condus afacerea, la ntrirea
poziiei concureniale a ntreprinderii, la satisfacerea clienilor, la atingerea obiectivelor
financiare.
Cele trei mari ntrebri strategice sunt:
Unde se afl ntreprinderea n prezent?
Unde vrea ntreprinderea s ajung?
Cum va ajunge ntreprinderea acolo unde i-a propus?

1.2. Factori care influeneaz strategia

Pentru managerii angajai n astfel de activiti, aceste valuri ale modei par ntr-un fel
ireale. Practicienii tiu c probleme diferite necesit metode diferite de rezolvare; ns acetia
mai tiu c anumii factori acioneaz diferit n ntreprinderi diferite i genereaz modaliti
diferite de planificare strategic i de luare a deciziilor n diferite perioade.
Factorii care determin natura problemelor strategice n mod diferit n fiecare ntreprindere
pot fi grupai n patru categorii:
1. natura industriei1;
2. natura ntreprinderii;
3. condiiile prezente;
4. tipul economiei n care acioneaz ntreprinderea.
1. Natura industriei. Problema strategic major creia firma trebuie s-i fac fa ntr-o
mare msur reflect tocmai natura industriei n care acioneaz acea firm. Factorii cheie
sunt: tipul de produse realizate sau pia servit, tehnologia de producie i, n anumite cazuri,
natura materialelor solicitate.
Referitor la tipul de produse, dezvoltarea de produse noi sau introducerea unor noi modele
pot reprezenta aspecte critice n determinarea strategiei. Dezvoltarea de produse noi, de
1

n managementul strategic, termenul industrie are semnificaia de domeniu sau ramur de activitate; dei nu
pledm pentru mbogirea artificial a limbii romne, am pstrat i noi termenul cu aceast semnificaie
deoarece este deja consacrat i n literatura de specialitate aprut n limba romn.

12

exemplu, poate necesita investiii mari n cercetare i dezvoltare; sau poate fi n primul rnd o
problem de dezvoltare a pieei i de publicitate.
Strns legat de tipul de produse se afl tipul pieei. Pieele bunurilor de consum standard
solicit mai puine iniiative strategice dect piaa produselor difereniate (cu caracteristici
diferite i distinctive de cele ale concurenilor), unde deciziile privitoare la designul
produselor, de exemplu, devin un important element al strategiei.
Tehnologia de producie influeneaz strategia n mai multe feluri. n industriile intensive
n capital (de exemplu, industria siderurgic sau chimic) planificarea strategic tinde s se
centreze pe necesitile uzinei i pe investiiile n noi capaciti de producie. In industriile
intensive n munc, politica privind fora de munc poate fi mai important (de exemplu,
transporturile).
Accesul la materiale poate constitui o grij strategic (de exemplu, n industria extractiv).
Dreptul la minerit i la extracii petroliere, precum i acumularea de rezerve neexploatate pot
fi vitale pentru viitorul strategic al firmei. Companiile mari n astfel de domenii de activitate
au tendina de a deveni multinaionale, cu o gndire strategic puternic influenat de factorii
politici.
2. Natura ntreprinderii. Mrimea firmei influeneaz att natura problemelor sale
strategice ct i modalitatea de rezolvare a acestora. Nevoia de strategie este recunoscut n
firmele mari n mai mare msur dect n firmele mici, datorit complexitii i diversitii
activitilor n prima categorie de ntreprinderi. De asemenea, firmele mari au mai multe
resurse alocate stabilirii strategiei: mai muli manageri de vrf i mai mult personal. ns
strategia poate fi la fel de important n ntreprinderile mici i mijlocii, n special cnd acestea
se afl ntr-un punct critic (de cotitur) al afacerii lor (de exemplu, cnd managerii care au
pus afacerea pe picioare sunt aproape de pensionare).
Tipul de proprietate reprezint un alt element important de influen. n cazul firmelor de
familie, scopurile personale sunt strns legate de cele ale ntreprinderii. Proprietarul poate s
nu doreasc extinderea firmei dincolo de punctul n care o poate conduce singur; sau, din alt
perspectiv, el poate urmri atingerea unei anumite dimensiuni a firmei cu scopul ca i ali
membri ai familiei s i se alture.
n cazul unei companii publice, strategia poate fi dominat de un acionar majoritar i de
factori ce in de acesta. Situaia este i mai interesant n cazul n care acionarul majoritar
este client sau furnizor al companiei respective. n acest caz, interesele acionarului au o
influen vital asupra strategiei.
n marile companii, proprietatea este, n general, larg dispersat iar acionarii individuali
nu exercit o influen direct asupra strategiei (mai puin n cazul n care compania intr n
13

dificultate i investitorii devin activi). Ca urmare, echipa de conducere este, n mare parte,
liber s-i urmeze propria strategie, cu condiia s menin ncrederea investitorilor i s
asigure dividende corespunztoare pentru a pstra preul pe aciune la un nivel care s
mpiedice ofertele de preluare. Astfel, libertatea managerilor n stabilirea strategiei este
constrns de nevoia de a menine ncrederea n valoarea de pia a companiei i de a ine
preluatorii la distan.
Dac ntreprinderea este proprietate de stat, strategia acesteia este subiectul unor
constrngeri suplimentare: legi, obligaii statutare, presiune public sub variate forme
(sindicate, autoritatea local i alte organisme publice).
Pe de alt parte, privatizarea nu este o garanie pentru companiile (n special furnizoare de
utiliti publice) respective c pot aciona liber. Supravieuirea acestor organizaii ca
ntreprinderi private depinde de abilitatea acestora de a dobndi i menine ncrederea
publicului. Mai mult, reacia organismelor cu rol de reglementare a domeniului respectiv
reprezint o preocupare major n formularea strategiei.
Gradul de maturitate al ntreprinderii este, de asemenea, un factor semnificativ. La
nceput, strategia trebuie s vizeze obiectivele iniiale ale firmei. Dup o perioad de succes,
se ajunge n stadiul caracterizat de ntrebri legate de viitor. Rspunsul poate determina
succesul pe termen lung sau eecul. Mai trziu, n alt etap a vieii, firma poate ajunge n alt
faz critic legat de mbtrnirea produselor iniiale sau de nceputul declinului. n aceste
situaii, strategia trebuie s vizeze retragerea sau diversificarea.
O alt trstur care influeneaz problemele strategice ale unei ntreprinderi este dat de
msura n care activitile sale sunt naionale sau internaionale. Imediat ce o companie
predominant naional ncepe s desfoare activiti n afara rii, problemele sale strategice
devin mult mai complexe. Cu aceeai situaie se confrunt i companiile multinaionale care
desfoar activiti n ri diferite i care trebuie s fac fa aspectelor specifice fiecrei ri,
n ceea ce privete condiiile de producie i vnzare.
Nu n ultimul rnd, trebuie fcut o distincie ntre companiile ce acioneaz ntr-un singur
domeniu i conglomeratele care produc i vnd o gam larg de produse nenrudite. n
practic exist un spectru cu aceste dou companii la extreme i multe companii cu diferite
grade de diversificare a produselor, cuprinse ntre aceste dou extreme. Gradul de
diversificare, n special n companiile mari, are un impact semnificativ att asupra
organizaiei, ct i asupra abordrii planificrii strategice.
n schimb, n cazul companiilor integrate, cum ar fi cele aeriene sau petroliere, ale cror
activiti diferite sunt strns corelate, deciziile strategice tind s vizeze mai mult volumul

14

vnzrilor, investiiile n noi uzine i n cercetare-dezvoltare. n astfel de concerne, strategia

este mai preocupat de planificarea resurselor umane i fizice necesare atingerii obiectivelor.
3. Condiiile prezente. Dei natura industriei i natura ntreprinderii sunt eseniale n
abordarea strategic, totui, n completare, circumstanele particulare ale ntreprinderii, dar i
ale economiei, se pot constitui n veritabili factori de influen ai strategiei. De exemplu,
strategia elaborat n mijlocul unei depresiuni economice difer n multe aspecte de o strategie
elaborat n perioada de expansiune economic. Depresiunea poate s aduc dificulti
financiare, presiuni legate de restrngerea sau nchiderea activitii i scurteaz orizontul
temporal de planificare. Strategia ntr-un domeniu aflat n criz tinde s vizeze un termen mai
scurt dect strategia ntr-o industrie n cretere. O firm care a nregistrat pierderi mari este
dominat de nevoia de a depi zona roie i de a se ntoarce n zona neagr. O firm cu
surplus de lichiditi sau cu o baz financiar solid se poate orienta spre noi domenii.
Problema legat de crile despre strategia afacerilor (fr ndoial, inclus fiind i cea de
fa) este c acestea sunt centrate pe reluarea ultimei btlii, a ultimului rzboi al
ntreprinderii. Este tributul pltit nc perioadei ce a urmat ocurilor petroliere, caracterizat
de rate nalte ale omajului i inflaiei.
4. Tipul economiei n care acioneaz ntreprinderea. n sfrit, puin atenie trebuie
acordat faptului c diferite tipuri de economie solicit abordri strategice diferite.
Deoarece prea multe scrieri despre strategia afacerilor s-au bazat pe experiena i
caracteristicile economiei americane, exist tendina de a lua drept norm economiile
avansate. ns, n rile n curs de dezvoltare situaia este diferit. Furnizarea de materii prime,
componente, infrastructura industrial i social i caracteristicile forei de munc pot s nu
rspund cererii n aceeai msur ca n economiile dezvoltate. Politica guvernamental poate
fi mai important, att n termeni de sprijin pozitiv controlul operaiunilor de import i al
tarifelor poate fi un factor crucial ct i n termeni de politici restrictive. rile n curs de
dezvoltare se confrunt adesea cu o important planificare i un control puternic din partea
guvernului i sunt mai puin orientate ctre pia dect economiile dezvoltate. Aceste dou
trsturi influeneaz natura deciziilor strategice i a planificrii.

1.3. Avantajul concurenial obiect al administrrii resurselor strategice

Administrarea resurselor strategice ale ntreprinderii presupune o nelegere atent a jocului
concurenial, adic:

a nelege riscurile sectorului;

15

a examina barierele n calea mobilitii n cadrul sectorului (bariere de intrare i de

ieire);

a determina importana variabilelor strategice n lupta concurenial;

Inserarea ntreprinderii n mediul su concurenial presupune determinarea, cu ajutorul

unor instrumente specifice, a celor mai potrivite zone ale cmpului de lupt pentru a reui
aplicarea strategiei, prin obinerea unui avantaj competitiv.
Primul pas n realizarea analizei concureniale l reprezint nelegerea a ceea ce nseamn
avantajul concurenial.
1.3.1. Avantajul concurenial
A nelege n ce const un avantaj concurenial nseamn, de fapt, a rspunde la ntrebarea:
Care sunt strategiile posibil de pus n practic pentru a se poziiona avantajos fa de
concuren?1
Michael Porter a propus patru tipuri posibile de strategie pentru a face fa concurenei;
toate se bazeaz pe faptul major c pentru a asigura perenitatea ntreprinderii ntr-un sistem de
liber concuren este absolut necesar ca aceasta s posede un avantaj care s determine
clienii, consumatorii sau utilizatorii s gseasc un interes anume i s acorde pe
termen lung favoarea lor acestei ntreprinderi.
Nu exist dect dou tipuri distincte de avantaje concureniale pe care le poate concepe o
ntreprindere:
fie ntreprinderea posed un metabolism al costurilor care i permite s obin marje
de profit superioare (ceea ce face posibil ca ntreprinderea respectiv s ofere mai mult la
acelai pre sau s propun o ofert identic la un pre inferior); M. Porter a denumit
aceast situaie strategie de dominare global prin costuri;
fie ntreprinderea este capabil s conceap o ofert care s prezinte un avantaj unic
prin raport cu oferta concurenilor, avantaj unic care s fie perceput de pia; M. Porter a
denumit aceast situaie difereniere.
ntreprinderea poate exersa unul dintre aceste dou tipuri de avantaje:

fie pe ntreaga pia;

fie pe un segment specific de pia, caz n care vorbim de strategie de focalizare sau de
concentrare sau de ni.
Se poate constata c exist patru strategii concureniale posibile:

dominarea prin costuri pe ntreaga pia (sau ct mai mult din aceasta);

dominarea prin costuri pe un segment restrns de pia;

1

Garibaldi, G., Stratgie concurrentielle, Les ditions dOrganisation, Paris 1995

16

difereniere la nivelul pieei;

difereniere pe un segment restrns.

M. Porter a denumit aceste avantaje concureniale drept strategii generice.
1.3.2. Strategiile generice
O ntreprindere poate adopta mai multe strategii, ns acest fapt se ntmpl foarte rar.
Pentru a fi eficient aplicarea unei strategii, este necesar ca ntreprinderea s-i mobilizeze
toate resursele ntr-o singur direcie. n caz contrar, efectul utilizrii resurselor ar fi diluat i
nu s-ar atinge scopul vizat de strategie: depirea performanelor concurenilor1.
Tipul avantajului concurenial vizat
Costuri reduse
PIA
A
VI
ZA
T

ntreag
a
pia

Strategie de dominare
prin costuri pe
ntreaga pia

Un
segm
ent
de
pia

Strategie de dominare
prin costuri pe o ni

Difereniere

Cel mai bun

cost de
implementar
e a strategiei

Strategie de
difereniere la
nivelul pieei

Strategie de
difereniere pe o ni

Figura 1.3.: Strategiile generice

Oricare din strategiile alese de o ntreprindere trebuie s fie implementate cu costuri
optime.
1.3.2.1. Dominarea global prin costuri
Aceast strategie a fost cu siguran una dintre cele mai practicate n anii 70, n parte
graie lucrrilor Boston Consulting Group legate de curba de experien care arat ca pentru
un anumit numr de produse costul valorii adugate scade cu aproximativ 20 30% la
fiecare dublare a produciei cumulate. Dominarea prin costuri impune obinerea unor
faciliti din punct de vedere al economiilor de scar, reducerea semnificativ a costurilor pe
baza experienei, controlul cheltuielilor generale, evitarea clienilor nesemnificativi2.
Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea i pstra un avantaj de cost fa de
concureni, utilizndu-l fie pentru a vinde mai ieftin dect acetia urmrind creterea cotei de
pia, fie pentru a obine o rat mai mare a profitului vnznd la acelai pre.
Ce presupune punerea n practic a unei astfel de strategii?
1
2

Porter, M., Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 43

Porter, M., Strategie concurenial, op.cit., p. 44

17

Pentru ca acest tip de strategie s reueasc, efectul curbei de experien trebuie s joace un
rol important.
n termeni de competene i de resurse, o astfel de strategie presupune:
a)

investiii importante, deoarece o strategie de dominare prin costuri oblig

nu numai la deinerea unei capaciti de producie care s permit volumul, ci i la a produce

cu costuri sczute;
b)

o inginerie i o eficien tehnic, pentru a se asigura c resursele financiare

sunt utilizate corespunztor;

c)

o eficien ridicat a forei de munc;

d)

sisteme de distribuie adaptate.

n termeni de mod de organizare, strategia necesit:

a)

un control de gestiune elaborat;

b)

audit frecvent si detaliat;

c)

organizare i responsabiliti clare, detaliate i bine definite;

d)

orientare spre atingerea unor obiective cantitative precise (complement

obligatoriu al unei strategii de volum).

n plus, o astfel de strategie trebuie s fie capabil s:
creeze un produs vandabil; ideea de a exercita o dominare prin costuri care s se realizeze
n detrimentul calitii este un demers sinuciga pentru ntreprindere deoarece nu permite
asigurarea perenitii.
Pe scurt, un produs vandabil (de pia) are urmtoarele caracteristici:

corespunde unei cereri solvabile;

este identificabil de ctre clieni;

creeaz o valoare pentru consumator;

corespunde unei caliti cerute de pia;

aduce un profit durabil pentru toi partenerii filierei.

construiasc un avantaj concurenial avnd mai multe surse: concepie, mod de producie,
aprovizionare, logistic, distribuie etc.; astfel, este posibil ca avantajul dobndit s aib o
durat de via redus deoarece va fi mai greu de aprat;
studieze n permanen concurena deoarece costurile sunt relative, deci, avantajul obinut
poate fi distrus de un concurent care a nvat s stpneasc mai bine costurile;
s rspund schimbrilor pieei n termen de nevoi, adic s aib o reactivitate sporit.
Dominarea prin costuri pe ntreaga pia necesit unele recomandri suplimentare:
18

- ntreprinderea s nu fie ceea ce se numete un urmritor; ntreprinderea trebuie s-i

aleag strategia proprie i nu trebuie s se team s fie diferit de concureni;
- ntreprinderea trebuie s rmn centrat pe strategia aleas;
- ntreprinderea trebuie s rspund n permanen schimbrilor pieei.
Dominarea prin costuri pe o ni de pia presupune:
- alegerea unei inte avnd nevoi clare i bine specificate;
- consacrarea exlusiv acelei inte; nu trebuie investit inutil n afara acesteia i nu trebuie
cedat tentaiei de a lrgi strategia (cu o int complementar);
- a investi, fr ezitare, att ct este necesar pentru a servi ct mai bine posibil nevoile
intei vizate.
Strategia de dominare prin costuri implic i anumite riscuri care pot avea dou cauze
fundamentale: tehnologice i economice.
1.

Schimbrile tehnologice anuleaz efectele curbei de experien. ntreprinderea

trebuie s poat urmri foarte atent evoluiile tehnologice pentru a nu pierde capacitatea de a
fabrica produsul cerut.
2.

Invenii moderne ale concurenilor.

3.

Obsesia costurilor poate diminua capacitatea de a nnoi produsele.

4.

Inflaia prin costuri; afecteaz n special ntreprinderile ce opereaz n strintate,

n zone n care inflaia poate fi mai mare dect n alte zone unde acioneaz concurenii.
1.3.2.2. Diferenierea
Reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a crea o ofert diferit de aceea a
concurenilor, nelegnd faptul c diferenierea nu exist dect dac este perceput de pia.
Astfel, apar multe situaii cnd avantajul concurenial nu exist dect n mintea celui care l-a
conceput, rezultnd de aici false diferenieri ca rezultat al nenelegerii de ctre pia.
Ce presupune punerea n practic a unei astfel de strategii?
Nu ntotdeauna este uor de determinat potenialul de difereniere pe care l rezerv o pia
sau un segment de pia.
Pentru ca potenialul de difereniere s fie real trebuie ca pe pia s existe utilizatori sau
consumatori care s aib nevoi distincte i foarte diferite de ale celorlali. Dac aceast
condiie nu este ndeplinit, este o iluzie s se cread c este posibil diferenierea. n orice
caz, pentru a exista difereniere, clientul trebuie s acorde o valoare de pia diferenelor
dintre oferte, valoare care justific suplimentul de pre solicitat clientului pentru a plti costul
diferenierii. Cci, n realitate, este un cost pe care clientul l pltete.
Dac acest postulat nu este evident pentru toi, cauza este faptul c diferenierea nu este
clar neleas. Nu se poate pretinde c o ofert este difereniat dac aceasta nu include, de
19

exemplu, funcionaliti suplimentare sau servicii asociate pe care ali concureni nu le ofer.
Din acest motiv, i n toate cazurile, diferenierea reprezint un cost suplimentar pentru
ntreprinderea care practic o astfel de strategie.
Kraft Foods Romnia a relansat cafeaua Jacobs Kronung, programul de relansare
nscriindu-se n strategia de pia a Kraft Foods Romnia de a oferi consumatorilor si mai
multe tipuri de cafea Jacobs.
Un element de difereniere a ofertei l reprezint gama de cafea solubil obinut prin
tehnologia freeze-dried (uscare la rece).
Pentru ca diferenierea s aib importan, compania trebuie s explice clienilor avantajele
acestei tehnologii asupra proprietilor cafelei.
Interpretarea greit a diferenierii provine din dificultatea de a separa dou concepte foarte
diferite: diferenierea i poziionarea produsului.
a) Poziionarea produsului se refer la plasarea produsului pe pia conform cu
prospectarea, adic la a oferi produsului mai mult marketing sprijinindu-se pe valorile pe
care le posed clientul (valori legate de produs). Americanii descriu poziionarea ca: the
battle for customers mind.
Un exemplu clar de poziionare l ofer Tuborg Romnia prin campania Tuborg m
place aa cum sunt. Campania a pus accent pe independen, iar un studiu de pia efectuat
pentru Tuborg Romnia a artat c imaginea acestei mrci este asociat cu tinereea,
independena, distracia, libertatea i spiritul novator.
Conferirea unei poziii pentru un anumit produs se face cu ajutorul caracteristicilor tehnice
prin raport cu cele ale produselor concurente sau cu acela al elementelor psihologice,
acionnd asupra percepiilor pe care clienii le pot avea asupra atributelor ofertei.
b) Diferenierea nseamn a concepe oferta astfel nct s dobndeasc unicitate n
respectivul sector de activitate. Diferenierea poate fi obinut prin intermediul proiectrii, al
tehnologiei, al caracteristicilor funcionale, al servirii clienilor, al reelei de distribuie etc1.
Restaurarea antichitilor, un domeniu cu marj foarte mare de profit, (statisticile
occidentale arat c un atelier de restaurare de nivel mediu are un randament financiar mai
bun dect o banc!), are, aparent, puine surse de difereniere.
n Romnia, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune din restaurri este
Amadeus Antiques, care s-a folosit de internet pentru a-i gsi pe cei care au mobilier de
epoc, dar i alte antichiti. Avantajul ofertei celor de la Amadeus Antiques este c
furnizeaz un pachet complet d servicii care, pe lng restaurarea propriu-zis, include i o

Porter, M., Strategie concurenial, op.cit., p. 45

20

estimare a noii valori a obiectului dup restaurare. Cheia succesului este cunoaterea foarte
bun a oamenilor cu care se lucreaz.
n termeni de competene i resurse, diferenierea necesit:
a) intuiie i creativitate. Diferenierea le presupune pe amndou. O astfel de strategie nu
poate aparine unui urmritor. ntreprinderea trebuie s neleag ateptrile i nevoile nc
nesatisfcute i s gseasc cea mai buna modalitate de a le satisface la un cost care s
permit practicarea unei politici de pre acceptabil de pia.
b) capacitate de cercetare: cercetarea tehnologica si cercetarea de marketing.
c) capacitatea comercial.
d) imagine.
n termeni de organizare, sunt necesare:
a) coordonare ntre marketing i cercetare-dezvoltare (marketingul identific nevoile
nesatisfcute, iar cercetarea-dezvoltarea obine produsele corespunztoare acestor nevoi);
b) obiective de control cantitativ i calitativ ca urmare a faptului c strategia de difereniere
impune un anumit control al costurilor (pentru ca oferta s nu fie considerat de clieni ca
avnd un pre prohibitiv), ns costurile nu mai constituie obiective de prim importan ale
strategiei.
Diferenierea la nivelul pieei necesit:
-

crearea unei valori pentru client i, dac este necesar, pentru distribuitor;

crearea unei valori uor de identificat;

comunicarea acestei valori pe pia;

contientizarea faptului c diferenierea impune costuri suplimentare;

supravegherea permanent a costurilor i verificarea permanent a pieei pe care o are

diferenierea.
Diferentierea pe o ni presupune:

crearea unei valori care justific un pre ridicat (mai ridicat dect n situaia strategic
precedent n care este vizat o parte mult mai mare din pia care, ca regul general,
rspunde unor preuri mai joase);

lrgirea noiunii de ofert (incluznd i serviciile);

comunicarea, pentru a face diferenierea ct mai explicit posibil;

concentrarea pe inta cu nevoile cele mai mari, ceea ce permite o difereniere cu valoare
ridicat (spre deosebire de dominarea prin costuri pe un segment de pia unde se
recomand alegerea unei inte avnd mai degrab nevoi limitate);

21

fidelitate strategiei alese (n sensul de a nu ceda tentaiei de a acoperi alte segmente de

pia prin mici modificri care n final nu au ca efect dect de a ncurca diferenierea n
ochii intei vizate).
i strategia de difereniere implic anumite riscuri ce se refer la:
a) adaos la pre prea ridicat pentru a menine diferenierea. Diferenierea cost

scump. Ea nu are sens dac nu exist utilizatori care s accepte s plteasc un adaos la pre
fa de oferta obinuit. La un moment dat, i din motive diverse, clienii pot considera acest
adaos prea ridicat i, refuznd s plteasc preul, anuleaz diferenierea.
b) pierderea importanei factorilor de difereniere, fie prin banalizarea produsului,
fie printr-o schimbare a nevoilor consumatorilor. Un avantaj concurenial nu este etern i
intreprinderea trebuie s tie s transforme oferta pentru a urma evoluia nevoilor clienilor.
c) comportamentul de imitare. Concurenii, n general, nu rmn pe loc. Concurenii
care au adoptat o strategie de dominaie prin costuri pot, la un moment dat, sa gseasc util s
adauge o anumit specificitate ofertei lor i astfel, puin cte puin, fac s dispar factorii de
difereniere ai ofertei ntreprinderii care a adoptat iniial strategia de difereniere; acest
fenomen este cu att mai periculos cu ct aceti concureni, avnd capacitatea dominrii prin
costuri, se pot dovedi capabili s fac acest lucru la un pre mai bun pentru client.
1.3.2.3. Concentrarea
Este momentul s precizm c Michael Porter a dezvoltat de fapt trei strategii generice:
dominare global prin costuri la nivelul pieei, difereniere la nivelul pieei i focalizare (sau
concentrare) care reunete dominarea prin costuri i diferenierea la nivelul unui segment de
pia.
Din considerente de ordin didactic, n special, dar i din motive de logic am ales
prezentarea strategiilor generice n numr de patru.
Pentru respectarea teoriei lui Porter, se impune ns o analiz aparte a concentrrii.
Strategia de concentrare const n alegerea de a aciona pe o ni i nu pe ntreaga pia.
Aceast alegere este adesea motivat de talia ntreprinderii care este contient c nu poate
mobiliza resursele necesare ntregii piee. ns poate fi i o alegere voluntar a managerilor
care prefer s acioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea puini, cci o astfel de
alegere permite ntreprinderii s se situeze pe acel segment de pia care ofer cea mai mare
rentabilitate. Totui, pe aceast ni ntreprinderea va trebui s exercite un avantaj
concurenial dominare prin costuri sau difereniere.
Revenim, astfel, la cele dou avantaje concureniale descrise. Concentrarea nglobeaz, din
acest motiv, riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, ns se mai adaug

22

riscul specific de a vedea cum concurenii reuesc o suprasegmentare n interiorul intei

vizate de ntreprindere.
Trstura esenial a concentrrii este aceea c presupune servirea n condiii excelente a
unei inte limitate. O firm care adopt strategia de concentrare poate obine ctiguri peste
media din respectivul sector de activitate1.
Concentrarea poate fi utilizat pentru selectarea intelor care sunt mai puin vulnerabile n
raport cu produsele de substituie sau a intelor prin raport cu care concurenii manifest cele
mai mari slbiciuni.
De exemplu, Rolls Royce are o strategie de concentrare: piaa automobilelor de lux. Un
posibil exemplu de concentrare ar fi startegia unei companii aeriene care leag aeroporturi
din preajma unor centre cu numr mic de locuitori.
O strategie de concentrare nu se poate aplica dect pentru o anumit perioad, deoarece
nia poate s dispar, prin plecarea consumatorilor sau se poate lrgi, prin adugarea de noi
consumatori, inta putnd astfdel atrage noi ntreprinderi.
Managerii firmelor care adopt o astfel de strategie trebuie s fie foarte mobili n plan
intelectual, pentru a fi capabili s prseasc nia nainte ca pericolul s devin prea mare.
Este nevoie de manageri care s aib mentalitatea unui ef de gheril pentru a merge acolo
unde alii nu au ajuns i pentru a pleca atunci cnd sosesc prea muli.
n orice situaie, un segment devine atractiv pentru concentrare dac:
este suficent de mare pentru a fi profitabil;
are un bun potenial de cretere;
nu este suficient de important pentru concurenii majori;
ntreprinderea l poate apra de concureni.
n final trebuie s admitem c exist situaii n care avantajul concurenial nu mai asigur
perenitatea ntrerprinderii, n special cnd pieele sunt n declin accentuat.

Porter, M., Strategie concurenial, op. cit.

23

Cap. 2. Administrarea activitii de marketing a ntreprinderii

2.1. Cteva coordonate ale marketingului n ntreprinderile de turism i

servicii
Orice ntreprindere trebuie s se fac cunoscut publicului. De ce un simplu bar, o braserie
de cartier sau un hotel ar trebui s fac excepie de la aceast regul? Desigur, este mai uor
de valorizat i deci de identificat un produs sau un serviciu particularizat (piano-bar,
funcionare non-stop etc.), ns promovarea vnzrilor i publicitatea pot fi ntotdeauna
realizate cu profit: firm luminoas, vitrin atrgtoare, logo simpatic, calitatea mobilierului,
amenajare i culori agreabile, prezentarea produselor, decoraiuni, inuta vestimentar a
personalului, aranjarea meselor, calitatea veselei i sticlriei, operaiuni promoionale (butura
zilei/sptmnii/lunii la pre redus; reducerea preurilor pentru consumaii la intervale orare cu
activitate lent; buturi oferite etc.).
Pentru a vinde mai mult i a comunica mai bine, administratorul unei ntreprinderi nu
trebuie n mod necesar s tie s elaboreze strategii pe termen lung, ns cteva tehnici (de
marketing) i pot fi de mare folos. De exemplu, pentru a vinde mai mult ntr-un restaurant,
acesta poate s:

propun i s

meniul, varietatea preparatelor, calitatea i preurile;

evidenieze:

vinurile i asocierea lor cu preparatele alese;

rsp

o marj mic de profit i un bun raport calitate/pre.

s ia iniiativa, s pun ntrebri (despre gusturi, preferine);

und

s asculte: clientul i exprim adesea opiunile atunci cnd

nevo
ilor

ntreab ceva pentru a se informa;

s propun o alternativ care s aib preul dorit de client.

reale
ale
clien
tului

:
ajute

s adapteze vocabularul la cel al clientului;

i s

s vorbeasc simplu ns cu convingere;

infor

creeze

clientului

mez
24

sentimentul

siguranei,

rspunznd

ntrebrilor acestuia;

clien

s rspund politicos obieciilor formulate de clieni.

tul:
ofer

s vnd nu ceea ce i place lui nsui, ci ceea ce i place

clientului;

satis

s fidelizeze fiecare client crendu-i dorina de a reveni.

faci
e
clien
tului
:
Pentru administratorii de restaurante n zone turistice, staiuni de vacan etc. provocarea
pare a fi i mai mare: seducerea unei clientele turistice (aflate, deci, n trecere) care, de
multe ori, se teme s nu cad n capcanele ntinse turitilor de muli pseudo-ntreprinztori. n
acest caz, acesta poate recurge la alte cteva tehnici de atragere a clientelei.
1.

Atragerea clientelei prin bonuri de reducere: oferte promoionale pentru masa de

prnz; de exemplu, tiprirea de carnete de cec cuprinznd 1,2,3 cecuri cu reducere de x lei
pentru un prnz.
2.

Utilizarea presei locale: distribuirea de colante publicitare (de exemplu, fiecare

cuplu, cu copii sau fr, care se prezint cu colantul respectiv primete o mas gratuit
duminica).
3.

Adaptarea mesajului publicitar intei vizate: publicitatea urmrete s evidenieze o

anumit prestaie ctre o anumit clientel (de exemplu, clieni grbii care vor s mnnce
repede, sntos i nu prea scump).
4.

Crearea unui eveniment: bufet dup pofta fiecruia, decor insolit, exotism, animaie,

spectacol
Nu este de neglijat nici Internetul. Un site propriu contribuie la promovarea afacerii i
faciliteaz efectuarea de rezervri suplimentare cu mare uurin. De exemplu, n doar cteva
ore se pot pune la punct detaliile organizrii unui seminar i, n plus, se constituie ntr-un bun
instrument de prospecie.
Indiferent de modul de comunicare ales, administratorul ntreprinderii trebuie s evite
cteva erori frecvente.
S

neglijeze

promovarea.

Erori de comunicare ce trebuie evitate

publicitatea, Chiar dac este convins de conceptul afacerii sale, este absolut
necesar informarea celorlali. n caz contrar, cum ar putea
25

acetia s afle c un produs sau un serviciu att de performant

S

este la dispoziia lor?

efectuarea Acestea i dovedesc utilitatea mai ales n cazul n care

omit

prospeciunilor comerciale i a ntreprinztorul este singurul care consider c produsul sau

anchetelor

rndul serviciul su este genial.

consumatorilor.
S subestimeze perioada de 99% din noii ntreprinztori cred c vor gsi rapid clieni.
rspuns la comunicare.
S lase prospectrile comerciale Nimeni nu-l va servi mai bine pe ntreprinztor dect o poate
n seama altcuiva.

face el nsui.

Toate acestea au un cost care trebuie exprimat n cifre i detaliat pe tipuri de aciuni:
merchandising, promovare, for de vnzare, publicitate. n plus, administratorul trebuie s se
gndeasc i la distribuie. Care va fi raza de activitate comercial: local, naional,
internaional? Va dori s vnd firmelor, persoanelor particulare, n magazin, la domiciliu?
Sunt avui n vedere intermediarii sau se intenioneaz integrarea ntr-o reea de distribuie,
ntr-o franciz? n ce condiii? Fiecare aciune dintre cele de mai sus are consecine att
comerciale, ct i financiare.

2.2. Calitatea serviciilor - preambul al activitii de marketing

Calitatea muncii nu nseamn automat calitatea serviciilor prestate clienilor. S
presupunem urmtorul scenariu: un individ i repar autoturismul la un atelier nou deschis.
O sptmn-dou mai trziu, o vecin, curioas s afle dac ar trebui s apeleze la acel
nou atelier de reparaii auto, l ntreab: Au reparat maina? Cred c da, rspunde
vecinul. Merge bine, i, deci, presupun c au fcut o treab bun. Apoi vecina pune o a
doua ntrebare foarte interesant:Ai primit un serviciu de calitate? Ce vrea s nsemne
aceast a doua ntrebare? Repararea unei maini nu nseamn un serviciu? Da i nu!
Repararea mainii reprezint o parte a serviciului i nc una important, ns doar
repararea n sine nu constituie un serviciu de calitate.
Un serviciu de calitate nseamn ntreaga gam de activiti sau aspecte care influeneaz
satisfacia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaii oferite clienilor (ntr-un limbaj
corespunztor nivelului de nelegere al fiecruia) despre ceea ce au descoperit, ce au fcut i
de ce.

26

Aa cum arat i aceste ntrebri, nelesul obinuit al sintagmei serviciu de calitate n

repararea mainilor se prelungete dincolo de excelena tehnic. Serviciul nu trebuie s se
adreseze doar mainii, ci i clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul s
exceleze n servirea clienilor, deoarece muli dintre ei nu pot face o astfel de distincie i
acord mai mult atenie calitii serviciului dect calitii activitii tehnice.
Chiar i n cazul n care clienii sunt suficient de sofisticai pentru a face distincie ntre o
servire remarcabil i o activitate tehnic competent, ei apeleaz la prestatorul ce ofer un
serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de client tie c exist mai muli prestatori care i pot
repara maina i, n loc s caute unul dintre cei mai calificai tehnicieni (i, probabil, cel mai
scump) din ora, acest client inteligent va apela la prestatorul ales dup un numr de criterii,
incluznd atitudinea, entuziasmul i alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaiilor auto. Poate fi aplicat
oricrui serviciu. Firmele care ofer consiliere legal, fiscal, n domeniul investiiilor,
servicii de publicitate i consultan, toate au n comun aceeai nevoie ca i service-ul auto: s
serveasc clientul la fel de bine ca i maina. Clientul poate gndi c prestatorul a realizat o
treab bun din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totui, pe msur ce trece
timpul, el nva tot mai mult, astfel nct poate aprecia singur dac maina continu s
mearg bine, dac apar probleme n derularea contractelor legale, dac politica sa financiar
sau fiscal genereaz profit, dac preluarea unei ntreprinderi a avut succes etc.
ns, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client s judece fr echivoc calitatea
serviciilor primite, deoarece pot aprea factori externi care s afecteze rezultatele urmrite; de
exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dac are alturi de el avocatul cu cea mai
strlucitoare minte; sau chiar i cel mai talentat consultant nu-i poate preveni un client cu
privire la un eveniment major (de regul, imprevizibil) care s fac strategia aleas s nu mai
valoreze nimic.
ntr-un astfel de context, chiar i clienii cei mai sofisticai, n mod logic sau ilogic, se
concentreaz mai mult pe calitatea serviciului dect pe calitatea muncii (activitii). Din cauza
ambiguitii care nconjoar excelena tehnic (i a dificultii pe care o are clientul n a o
evalua), relaiile personale ntre client i prestator dobndesc o mare semnificaie n toate
domeniile. Cnd un client gsete un furnizor/prestator n care are ncredere i care i confer
linite i l scap de griji, acesta dorete s rmn cu acel prestator. Fiecare individ, cnd
apeleaz la servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competen,
cumpr mai mult ncrederea, linitea, lipsa grijilor i mai puin o activitate tehnic rece,
la care el nu se pricepe. Cei mai muli clieni iau n considerare stilul, maniera de lucru i, mai
presus de toate, atitudinea atunci cnd aleg un prestator de servicii.
27

Este important de remarcat c n timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt

experimentate, simite. Administratorul-prestator este (sau ar trebui s fie) un manager al
experienelor clienilor la fel de priceput pe ct este n executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumit percepie asupra calitii serviciilor, ceea ce poate conduce la prima
lege n domeniul serviciilor:
SATISFACIA = PERCEPIE ATEPTARE
Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel dar ateapt ceva mai mult (sau diferit),
atunci el va fi nesatisfcut.
Semnificaia acestei aparent simple formule rezid n observaia c att percepiile ct i
ateptrile nu reflect n mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrab o stare psihologic.
De aceea, provocarea major a unui administrator-prestator este s managerizeze nu doar ceea
ce poate face pentru clieni, ci i ateptrile i percepiile acestora. De aici apare nevoia
centrrii pe client. Se spune c cele mai importante chei ale succesului unui prestator de
servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea i abilitatea (profesional)1.
Concluzia n acest moment poate fi urmtoarea: mbuntirea calitii muncii poate fi
costisitoare i greu de demonstrat; mbuntirea calitii serviciului prestat poate costa mai
puin, poate genera o atitudine mai responsabil din partea angajailor i poate fi cu mult mai
vizibil pentru clieni.

2.3. Marketingul balan ntre clienii existeni i clienii noi

Muli practicieni sunt de prere c sursa cea mai probabil (i adesea cea mai profitabil)
pentru o nou afacere o reprezint clienii existeni. Totui, dac le este examinat
comportamentul se observ c cei mai muli au bine puse la punct programe pentru clieni noi,
n timp ce puini, sau deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clienilor existeni. Pe
scurt, managerii afirm un lucru, ns par s pun n practic altul.
De ce clienii existeni au un bun potenial?
Cel mai bun punct de pornire n investigarea acestui aparent paradox este examinarea
motivelor pentru care clienii existeni sunt considerai cea mai bun surs pentru o nou
activitate. Explicaiile posibile sunt mai multe.

Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks Edition, New York, 1991, p. 73

28

Prima explicaie vine din faptul c abilitatea de a ctiga ncrederea clienilor (re)prezint o
influen dominant n procesul de vnzare. De multe ori, acest singur criteriu este un factor
decisiv n situaii concureniale.
Alte aspecte ale procesului de vnzare, cum ar fi descoperirea adevratelor nevoi (de multe
ori nedeclarate) ale clienilor, pot fi mai uor rezolvate n cazul clienilor existeni. Un al
treilea factor care sporete probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienilor existeni
este acela c astfel de oportuniti sunt, de obicei, non-concureniale, neatrgnd riposta
concurenilor.
O a doua explicaie pentru atragerea n afaceri noi a clienilor existeni este aceea c, n
cele mai multe cazuri, costurile activitii de marketing pentru obinerea unui anumit volum n
noua activitate sunt mai mici. ntreprinderile nu trebuie s consume att de mult timp
(nefacturat) pentru gsirea clienilor i nu mai trebuie s pun n practic o mare varietate de
activiti necesare n cazul noilor clieni: prezentri, interviuri, aciuni pentru ctigarea
ncrederii etc.
Un al treilea avantaj vine din faptul c acest tip de angajament de urmrire a clienilor
existeni este de multe ori mai profitabil dect primul angajament luat n faa clienilor noi.
Riscul unui start greit sau al unei nenelegeri a dimensiunilor proiectului este mai mic, ceea
ce conduce la ctigarea unui timp preios. Lipsa concurenei nseamn cheltuieli mai puine,
deoarece clientul cunoate deja ntreprinderea i capacitatea acesteia de a oferi valoare n
schimbul banilor. n cazul clienilor noi, cnd ntreprinderea i abilitile sale sunt
necunoscute, exist o doz mai mare de scepticism din partea acestora, ceea ce antreneaz
cheltuieli mai mari.
De ce se observ o neglijare a clienilor existeni?
Numeroi manageri (de obicei, din categoria consultanilor, experilor-contabili etc.) sunt
de prere c principalul motiv pentru o anumit supra-accentuare a ateniei acordate noilor
clieni este simplu fapt c urmrirea i convingerea unui client nou sunt mai interesante1.
Dac ntr-adevr aceasta este nclinaia fundamental a oamenilor (ntotdeauna oferim
mai mult dragoste i atenie acelora pe care ncercm s-i seducem dect acelora cu care neam cstorit deja.), atunci este pcat c practicile manageriale ntresc n loc s contracareze
aceast predispoziie natural. n multe ntreprinderi (chiar i n cele mici) exist tendina de a
supra-recompensa aducerea de noi clieni i de a sub-recompensa oferirea de noi activiti
clienilor existeni. Un consultant exprim acest lucru astfel: cnd este adus un nou client se
lanseaz artificii, sun clopotele, numele eroului apare n news-letter-ul firmei i n contul

idem, p.100

29

din banc apare un important bonus. Dac aduci o sum echivalent dintr-o afacere pentru
clienii existeni, conducerea casc a plictiseal i spune n sfrit i-a fcut treaba2.
O explicaie mai profund a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru cucerirea de
noi clieni i de eforturi de marketing pentru clienii existeni este aceea c cele dou tipuri de
activiti de marketing adresate celor dou tipuri de clieni sunt fundamental diferite.
Dezvoltarea unei noi activiti pentru clienii existeni necesit o implicare nsemnat a
clientului n afacere, presupune a ine clientul aproape i dezvoltarea unui nivel ridicat al
ncrederii reciproce. n schimb, o campanie adresat noilor clieni este mai detaat: cercetri
cu privire la clieni, elaborare de propuneri, seminarii, prezentri etc. Se pare c oamenii de
marketing se simt mai confortabil atunci cnd caut noi clieni.
n ntreprinderile mici, mai ales, administratorul este cel care deruleaz i activitile de
marketing. De aceea, este de presupus c acesta are suficient disponibilitate pentru a gsi noi
clieni fr a-i neglija pe clienii existeni. Chiar i atunci cnd exist un departament de
marketing (n special n cazul ntreprinderilor mijlocii) este indicat s se analizeze cu atenie
cum este distribuit efortul ntre clienii vechi i noi i chiar ar fi bine s se implementeze un
program n sensul acesta.
Procesul, mai uor de descris dect de implementat, poate ncepe cu identificarea clienilor
cheie n baza de clieni existeni. Ca n orice aciune de marketing, regula fundamental este
aceea de centrare a efortului pe cele mai promitoare oportuniti. De aceea, nu este nelept
s se lanseze un program de marketing pentru toi clienii existeni, ci doar pentru aceia
selectai cu atenie i despre care ntreprinderea crede c (a) au nevoi suplimentare pe care
firma le poate satisface i (b) relaia cu ei este suficient de bun astfel nct s sporeasc
probabilitatea ca efortul de marketing s fie recompensat.
Apoi, este necesar s se stabileasc un buget pentru fiecare int, incluznd i costurile
nepecuniare i, mai important, timpul alocat. Odat bugetul stabilit, trebuie pus la punct un
plan de marketing privind noile activiti sau noii clieni. Planul are rolul de a oferi structura
i disciplina care s asigure ndeplinirea activitilor. n aproape toate cazurile, aceasta este o
activitate de echip.
Un marketing de succes pentru clienii existeni conine, n principal, trei etape concretizate
n:
1) generarea dorinei de a apela din nou la ntreprindere;
2) sporirea capacitii firmei de a servi clienii;
3) gsirea i derularea unor noi angajamente.
Generarea dorinei clienilor de a apela din nou la serviciile ntreprinderii
2

idem, p.101

30

Aceast prim etap este, probabil, cea mai critic din ntreg procesul. Dac ntreprinderea
dorete s dezvolte noi activiti pentru un client existent, atunci acest client nu trebuie s fie
doar satisfcut de serviciile ntreprinderii, ci trebuie s fie ncntat. Pentru aceast etap
exist cteva tactici specifice.
Printre aceste tactici se regsesc i cele de mai jos.
1) Realizarea de progrese n activitile curente;
2) Sporirea numrului de contacte cu clienii;
3) Stabilirea de relaii de afaceri;
4) Stabilirea de relaii personale.
Sporirea capacitii ntreprinderii
A doua etap n marketingul pentru clienii existeni const n investiia pentru a spori
capacitatea ntreprinderii de a servi clienii. Scopul acestei etape este de a face acele lucruri
care conving clientul c talentul i cunotinele angajailor ntreprinderii nu doar exist, ci
sunt adaptate situaiei specifice a fiecrui client.
Activitile pe care le poate desfura ntreprinderea n acest scop nu reprezint doar ci
simbolice de a face plcere clientului i de a demonstra interesul fa de acesta. Derulate cu
sim de rspundere, ntr-un mod sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot
satisface nevoi neacoperite ale clienilor, ar putea scoate la iveal zone n care clienii sunt
nesatisfcui de starea curent a afacerii (condiie critic pentru lansarea ntr-un nou proiect)
i, de asemenea, pot oferi dovezi care s conving clienii s intre ntr-o nou zon de
afaceri.
Sporirea capacitii ntreprinderii se poate realiza prin: creterea volumului de cunotine
despre domeniul de activitate al clientului, creterea volumului de informaii despre afacerea
clientului, despre organizarea ntreprinderii clientului i despre nsui clientul.
n esen, ntreprinderea pregtete o propunere pentru clienii si i, n acelai timp, i
mbuntete capacitatea de a oferi valoare acestor clieni.
Gsirea i derularea de noi angajamente
A treia etap const n procesul propriu-zis de vnzare n cadrul noilor proiecte. Desigur,
aceast sarcin nu a fost neglijat nici n primele dou etape care includ sarcinile tradiionale
n realizarea vnzrii, cum ar fi construirea ncrederii, descoperirea nevoilor clienilor,
demonstrarea capacitilor ntreprinderiiDac acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu
poate necesita mult mai puin timp.
n concluzie, n ntreprinderi este necesar o schimbare de optic prin care s se ncerce
capitalizarea noilor oportuniti de afaceri (n funcie de domeniul de activitate) utiliznd baza
31

de clieni existeni i apoi s se neleag procesul de cumprare (care nu reprezint acelai

lucru cu procesul de vnzare). Pentru aceasta, este nevoie ca administratorul s ncerce s
gndeasc precum un client, n felul acesta fiindu-i mai uor s acioneze corect. Din fericire,
nu este dificil s fac acest lucru. n fond, i el este la rndul su, clientul altor ntreprinderi,
fie c sunt contabili, consultani sau diveri prestatori.

32

Cap. 3. Franciza modalitate de administrare eficient a

ntreprinderilor

3.1. Franciza noiuni introductive

Noiunea de franciz a fost de multe ori greit interpretat, ns coninutul acordului este
mai important dect denumirea sa. Cteva definiii vor fi ajutor pentru o mai bun nelegere1:

Franciza: desemneaz un sistem prin care un ntreprinztor, francizorul, transmite

propriul savoir-faire altor ntreprinztori, francizaii, controlnd corecta aplicare a acestuia, n

schimbul unei contribuii financiare. O franciz, n forma corespunztoare, trebuie s se
sprijine pe un concept comercial care i-a dovedit deja valabilitatea, n general prin puncte de
vnzare-pilot. Acest concept trebuie s poat fi reprodus cu uurin n locuri multiple.

Parteneriatul: acest termen generic este utilizat pentru a desemna contracte foarte

diferite. Acesta se aplic uneori acordurilor care au toate ingredientele francizei, mai puin pe
cel principal: transferul savoir-faire-ului. n alte cazuri, termenul de parteneriat desemneaz
un contract prin care francizorul are o participare financiar la capitalul unitilor francizate.
n acest caz este vorba despre franciz asociativ.

Concesionarea: exprim punerea la dispoziie a unei mrci prin care concedantul

garanteaz concesionarului exclusivitatea utilizrii acesteia pe un teritoriu delimitat. Acest tip

de contract nu implic obligativitatea transmiterii unui savoir-faire, iar diferitele uniti nu au
ntotdeauna o firma comun.

Licena de marc: permite liceniatului s distribuie produsele sau serviciile mrcii

concedante. Revnztorul nu beneficiaz obligatoriu de exclusivitate teritorial.

Privind n jur, zilnic suntem nconjurai de francize care se remarc printr-o promovare
susinut a mrcii, a firmei i a punctelor de vnzare. Este nevoie ns de mult atenie:
franciza nu reprezint un panaceu.
Acest sistem original, care permite asocierea interesului unui ntreprinztor de a poseda
propria ntreprindere cu acela de a aparine unui grup cu notorietate i putere de atracie
important, fascineaz tot mai mult candidaii la crearea unei ntreprinderi.
n principiu, un francizat trebuie s plteasc:
dreptul de intrare;
redevena calculat ca procent din cifra de afaceri;
1

Revista lEssentiel du Managemenet, Paris, ianuarie 1997

33

 marje adiionale asupra vnzrii de produse.

nainte de a se lansa ntr-un proiect de franciz, este bine ca francizatul s cunoasc
anumite reguli de baz.
1. Cunoaterea rezultatelor comerciale ale viitorului sector de activitate
Un francizor trebuie ales cu grij, pe baza mai multor informaii referitoare la perspectiva
economic a pieei, prezentarea reelei, condiiile juridice ale contractului. Toate datele
furnizate de francizor trebuie confruntate cu realitatea. Dac firma este nou, trebuie cu att
mai mult vigilen, deoarece ntreprinztorul trebuie s estimeze dac puterea financiar a
francizorului va fi suficient pentru atingerea unui prag de rentabilitate al reelei. n plus,
trebuie s verifice dac noul concept a fost testat cu succes n puncte-pilot aparinnd
francizorului pe o perioad suficient de lung.
2. Verificarea cifrelor oferite de francizor
Uneori pot aprea decalaje serioase ntre aceste cifre i cele dovedite de reea. Francizorul
trebuie s furnizeze lista coninnd toi francizaii si, precum i rezultatele lor individuale.
Noul francizat-administrator nu trebuie s plteasc nimic francizorului fr obinerea unor
informaii prealabile serioase.
3. Pruden fa de nesolicitarea drepturilor de intrare
Pentru a atrage noi candidai (eventual, naivi), anumii francizori nu solicit drepturi de
intrare, ns vor percepe marje excesive, de exemplu, pentru amenajarea localului i pentru
furnizarea materialelor de exploatare. De aceea sunt necesare informaii despre valoarea
materialului instalat i mult pruden asupra contractului (dac prevede sau nu ca toat
instalarea s fie livrat la cheie).
4. Reinere fa de sectoarele prea solicitate
Nu trebuie uitat c moda este efemer i c este abandonat cu uurin ceea ce mai nainte
a fost adorat. n plus, nu trebuie cedat tentaiei de a nu se adresa dect celui mai bun francizor
al sectorului; n caz contrar, preul este mult mai mare. (De exemplu, McDonalds are n jur
de 100 candidai pentru o nou locaie1.)
5. Evitarea unui leasing pe perioad de criz
Contractarea unui leasing aduce dup sine statutul de proprietar doar la scaden; ori, dac
ntreprinztorul nu poate onora plata, va fi expulzat i va pierde totul, chiar dac nu i-ar mai
lipsi dect cteva luni de plat. (De exemplu, anumii francizai Fimotel i Confortel au trit
aceast aventur dezagreabil, la fel ca i cei ai lanului hotelier Les Cyclades, toate
exemplele fiind franceze2.)
1

Pagnon-Maudet, C., La cration et la reprise dune entreprise htelire et touristique, Edition Ellipses, Paris,
1998; p. 22 (Rmne de aflat dac numrul se confirm i pentru o locaie n Romnia.)
2
Ibidem.

34

6. Existena unei soliditi financiare personale i a unui profesionalism fr cusur

Cei mai buni francizai nu genereaz profituri dect dup trei cinci ani de exploatare iar
estimrile specialitilor sunt c un aport personal minim de 40% este indispensabil. Regula de
baz este aceea c succesul nu poate veni fr un angajament total al ntreprinztorului n
activitatea respectiv, dublat de un profesionalism ireproabil.
n urma unei anchete efectuate n septembrie 1995 de MK Conseil (publicat n decembrie
1995 n revista Htels et Marketing) s-au evideniat principalele motive de cumprare a unei
firme (prin franciz) n domeniul hotelier: mbuntirea imaginii hotelului, creterea cifrei de
afaceri, service i asisten din partea unui mare grup.
n plus, s-au artat i avantajele aduse de franciz: creterea numrului de clieni, creterea
gradului de ocupare, fidelizarea clientelei, sinergia de grup. Nu avem nici un motiv s credem
c rezultatele anchetei nu mai sunt valabile i n prezent.
Dac un om de afaceri s-ar simi mai atras de domeniul restauraiei sau dac dispune de
resurse mai puine, poate primul lucru pe care ar trebui s-l tie este acela c nu este singurul
gata de lansare. Cine nu a visat mcar o dat s propun clienilor, presupui entuziati,
ilustrele reete ale bunicii sau ale mtuii preferate? ns, fr profesionalism nu exist succes.
De exemplu, n Frana, regatul gastronomiei, n fiecare an se creeaz mai mult de 1000 de
restaurante1. Fr a dispune de statistici la fel de exacte, se poate observa c i n Romnia
pare s fie o idee de afaceri mult pus n practic.
Desigur, nu toate restaurantele sunt create n sistemul francizei, ns i aceast modalitate
ctig tot mai mult teren peste tot n lume, dac ar fi s ne referim doar la McDonalds,
Burger King, KFC, Goodyes, Starbucks, Blimpie etc. Topul 100 al lanurilor de restaurante
din SUA, publicat de revista Nations Restaurant News este un veritabil indicator al tendinei
de extindere a francizei pe diverse tipuri de restaurante, unele cu o cretere puternic pe piee
n aparen saturate.
Multe idei sunt gata s fie exploatate n franciz. De exemplu, atributele buctriei
spectacol i natural reprezint atuurile restaurantelor rapide Le March, instalate n
Elveia, Germania, Austria, Marea Britanie, Canada i n cteva ri asiatice. Produsele sunt
preparate n faa clienilor, ntr-o ambian conviv sincer. Toate restaurantele Le March
mizeaz pe cartea francheei, naturalului, seduciei, cureniei, ambianei convive i a
managementului participativ prin centre de profit independente.
Elementele de succes cele mai importante ale acestui lan de restaurante dezvoltate prin
franciz sunt:
Cadrul: conviv
1

Restaurantele reconstituie un anume tip de spaiu cu standuri n

No-Restauration Magazine, Paris, iunie 1997.

35

care se pot cumpra produsele sau se pot consuma pe loc.

Orarul de funcionare: de Restaurantele sunt deschise ncontinuu de la 6,30 la 3,00, ceea
foarte devreme pn foarte ce menine un flux continuu.
trziu
Produsele: expuse ca la Fructele, legumele, carnea, petele sunt stivuite n mici
tarab n pia
ldie din lemn subire sau pe tarab.
Prepararea (nclzirea): n Produsele alese de client sunt preparate n faa acestuia.
faa clientului
Meniul: dup apetitul i Nu exist meniu. Clienii vd i simt produsele pe care le
gustul fiecruia

aleg spontan, potrivit dorinei i apetitului (porii mici, medii,

mari).
Oferta: nnoit n fiecare Alimentele de baz i ingredientele variaz chiar de-a lungul
zi
Raportul

unei zile.
calitate/pre: Ca urmare a generozitii farfuriilor i a modestiei preurilor,

foarte convenabil

restaurantele Le March dau sentimentul c ofer, pentru

Servirea: diferit

mai puini bani, mai mult dect restaurantele tradiionale.

Este mai natural, mai simpl i mai deconectant dect n alte
pri: colaboratorii sunt selecionai mai mult pentru buna
dispoziie, simul comunicrii, servirii i autonomiei i mai

Igiena: ireproabil

puin pentru abiliti tehnice.

Una din regulile de aur ale restaurantelor Le March este
curenia n orice clip, ordinea i lipsa mirosurilor incomode
pentru client.

Sursa: No-Restauration Magazine, Paris, decembrie 1995

Dei se pot aduce multe alte exemple fericite, totui este nevoie de pruden la integrarea
ntr-o reea de tip franciz. Capcanele francizei pot fi bine ascunse la nceput. Doi francizai
ntr-un concept inovant de chioc pentru pizza au trecut prin aceast experien nefericit1.
Nu am beneficiat deloc de informaii precontractuale. Am semnat cu ncredere, fr a ntreba
nici pe membrii mai vechi ai reelei. Ulterior am luat legtura cu ei. Acetia ne-au dezvluit c
cifrele de afaceri avansate de francizor sunt rar realizate n realitate. n plus, francizorul
vinde foarte scump francizailor si utilizarea materialului de publicitate i marketing.
n practic se mai ntlnete i formula master francizatului. Ce reprezint aceast
formul? Un master francizat este un subfrancizor. El cumpr savoirfaire-ul unei firme
strine i dreptul de utilizare exclusiv a mrcii i a semnelor distinctive pe teritoriul rii sale.
Ulterior, el devine responsabil de implantarea i dezvoltarea acestei firme n Romnia, de
exemplu.
1

***, Dfis, Paris, iulie august 1996.

36

Pentru a evita eventuale probleme, este bine s se discute anumite clauze importante
precum: modul de punere la dispoziie a savoir-faire-ului i a firmei (care sunt asistena i
serviciile oferite) i adaptrile necesare particularitilor mediului romnesc (de exemplu,
limba n care vor fi redactate documentele).
n nici un caz contractul nu trebuie semnat cu un intermediar, ci direct cu deintorul
mrcii i al savoir-faire-ului, obinndu-se astfel o licen de marc ce ar trebui nregistrat la
OSIM. De asemenea, trebuie prevzut o durat a contractului. De regul, ar trebui semnat
pentru cel puin 10 ani, astfel nct s fie suficient timp pentru dezvoltarea unei reele cu
profit. Nu n ultimul rnd, trebuie verificat dac produsele sunt omologate n Romnia.
Verificarea aceasta trebuie s se desfoare nainte de semnarea contractului!

3.2. Franciza noiuni tehnice

Aprofundnd informaiile din primul subcapitol i adugnd unele noi, se poate ajunge la o
definiie complex a francizei:
FRANCIZA
O STRATEGIE a ntreprinderii
Care permite dezvoltarea unei REELE naionale/internaionale
-

Industriale

Comerciale
Sprijinindu-se pe PRGHII de

Marketing

Financiare

Operaionale

Umane

Inovatoare
Pentru transferarea unui SAVOIR FAIRE

Original

Reproductibil

Transferabil

Durabil

Protejabil

Performant
37

Ctre ADMINISTRATORI independeni

Sub o FIRM comun
ntr-un demers de MARKETING coerent i complet
Cu PROFITURI partajate ntre participani1.
Din definiia de mai sus se poate ajunge la concluzia c domeniul de aplicare al francizei
este foarte vast: tot ceea ce include un savoirfair transmisibil. Singurele limite sunt, deci,
oamenii.
Dac cele mai multe elemente ale definiiei nu ridic semne de ntrebare, poate ideea de
strategie n cazul unei francize s necesite cteva explicaii suplimentare. Muli specialiti
consider franciza doar o simpl tehnic de distribuie aprut, cronologic, dup concesionare.
Chiar au fost numeroi distribuitori care i-au transformat reelele tradiionale de distribuie n
francize. ns cei mai muli au neles destul de repede c acest sistem nu este chiar aa de
simplu. Aceasta, deoarece franciza este condiionat de transferul savoirfaire-ului unei
ntreprinderi ctre alta.
Pentru a vorbi n termeni de marketing, am putea spune c o operaie reuit de franciz nu
poate fi o decizie izolat, care s modifice o singur variabil a mixului: distribuia. Aceast
decizie implic mobilizarea tuturor resurselor umane, materiale, financiare ale ntreprinderii
francizoare.
Ca atare, franciza nu poate fi avut n vedere dect ntr-o politic global, utiliznd toate
tehnicile de marketing. Aceasta reprezint dificultatea francizei, dar i fora sa.
Sistemul francizei guverneaz raporturile ntre francizor, fiecare francizat individual i
reea.
Francizatul are la dispoziie unul sau mai multe manuale, n funcie de calitatea i
complexitatea francizei. n general, se regsesc trei volume:

manualul de marketing;

manualul produsului;

manualul de identitate vizual (MIV).

Acestora li se adaug documente legate de comunicarea publicitar.

Thiriez, G., Crer et dvelopper une franchise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988, p. 47

38

Fiecare manual trebuie s fie:

confidenial i personalizat. (Aici se regsete detaliat conceptul i, deci, savoir-

faire-ul francizorului; de aceea, reprezint un document foarte preios care nu trebuie

cunoscut dect de francizor i francizat. Fiecare exemplar trebuie numerotat.)

practic. (Reprezint un document de utilizare curent care trebuie s-i

dovedeasc practicitatea: clasor cu foi volante, coperte rigide, nu prea voluminos, cu un

coninut bine organizat i codificat.)

atractiv. (A consulta un manual nu reprezint niciodat o plcere, de multe ori

fiind chiar plictisitor. Chiar i acest manual confirm axioma! ns, este indispensabil ca
francizatul s-l consulte adesea. De aceea, manualul trebuie s fie ct mai atractiv posibil prin
punerea n pagin, ilustraii, fotografii. Unii specialiti recomand chiar utilizarea benzilor
desenate.)

actualizat. (Este esenial ca manualul s fie constant actualizat, ceea ce ridic o

dubl dificultate: actualizarea de ctre francizor i luarea la cunotin de ctre francizat.

Francizorul trebuie s fac actualizarea cu prilejul fiecrei schimbri importante, fr de care
manualul cade rapid n desuetudine. Francizatul trebuie s fac eforturi s ia la cunotin
noile date i s le adauge n clasorul su. Chiar sesiunile de pregtire anual reprezint ocazii
de reactualizare.)
3.2.1. Coninutul manualului de marketing
a) Conceptul: descrierea conceptului, originalitatea n raport cu concurena, condiiile de
implantare i de funcionare, dovezile performanelor i rentabilitii sale, condiiile de
protecie a mrcii.
b) Societatea francizant: este important ca francizatul s aib informaii amnunite
despre societatea francizorului (istoric, misiune, obiective, produse, servicii, performane,
organizare i oameni cine, ce face i cum; organigrama cu care francizatul poate veni n
contact, bilanul i contul de exploatare); francizatul trebuie s dein toate informaiile
necesare pentru a se asigura de soliditatea partenerului su.
c) Piaa: de multe ori francizatul este un novice prin raport cu piaa sau a fost cel mult un
distribuitor cu viziune parial sau eronat asupra pieei. Francizatul are nevoie s cunoasc:
evoluia pieei i a produselor, cotele de pia pe nie de distribuie, concurena, datele socioeconomice variabile n funcie de localizare i, n special, consumatorul, comportamentul de
cumprare i motivaiile acestuia.

39

d) Franciza: descrierea general a obiectului francizei, sistemul francizei, raporturile ntre

parteneri i starea actual a francizei (cifra de afaceri a lanului, numrul de francizai,
descrierea fiecruia etc).
e) Conceptul material (de exemplu, magazinul sau restaurantul): descrierea detaliat a
conceptului, materiale i mobilier (fr elementele de identitate vizual), modurile de
cumprare i costurile, funcionare, utilizare, durat de via etc.
f) Aprovizionarea: sistemele de aprovizionare, procedurile, lista furnizorilor, condiiile
comerciale etc.
g) Crearea punctului de vnzare: toate condiiile i mijloacele, de la selecia fondului de
comer pn la deschiderea acestuia pentru public.
h) Funcionarea punctului de vnzare: se furnizeaz francizatului informaiile de care ar
putea avea nevoie un responsabil care nu are nici o cunotin n domeniu (de la prima or
petrecut n magazin i pn la nchiderea uilor). Aceast prezentare tipic american poate
prea naiv, ns are avantajul de a se asigura c nici un element important nu este uitat. Se
insist pe procedurile legate de casierie i banc, gestiunea stocurilor, angajri, formarea
personalului, transmiterea informaiilor, evenimentele sezoniere caracteristice exploatrii,
tehnicile de animare i motivare a personalului.
i) Tehnicile de vnzare: sunt amintite tehnicile de vnzare care permit dezvoltarea cifrei de
afaceri i, n special cele specifice domeniului respectiv (ce importan trebuie acordat autoservirii, consilierii clienilor cu privire la produse, cum s fie abordate diferitele categorii de
clieni).
j) Managementul punctului de vnzare: calitile principale cerute unui francizat sunt
cele comerciale i, de aceea, i trebuie asigurat o asisten solid n management, care ns nu
trebuie confundat cu un amestec n activitate; francizatul este un proprietar de ntreprindere
independent cruia nu i se poate impune un sistem de management specific. Cel mult, se poate
ncerca s fie convins c este n interesul su s urmeze preconizrile francizorului din mai
multe motive:
economii de scar prin achiziia de programe specifice amortizate pe mai multe
restaurante sau magazine etc;
uurin n transmiterea informaiilor i, n special, a celor cerute de francizor;
posibilitatea de a-i compara propriile rezultate cu cele ale altor magazine ale lanului.
Una din caracteristicile activitii comerciale n distribuie este c vnzarea pierdut nu se
recupereaz dect rareori: nonvnzrile de smbt nu se reporteaz luni! De aceea, este
primordial ca francizatul s-i supravegheze exploatarea zi de zi. ns, cum se poate ti dac
scderea sau creterea vnzrilor unei familii de produse reprezint un fenomen conjunctural
40

general sau o situaie specific unui magazin? Comparaiile ntre magazine, de exemplu,
permit rspunsul la aceast ntrebare.
Pentru ca aceste comparaii s fie posibile, este necesar ca:

toate magazinele s-i organizeze informaiile ntr-o manier asemntoare;

informaiile s poat circula foarte rapid ntre magazine.

k) Serviciile oferite de francizor: acestea reprezint un subiect delicat n msura n care se

refer la modalitile de transmitere a savoir-faire-ului. Francizorul are tot interesul s-l
transmit n cele mai bune condiii, ns fiecare serviciu creat va fi nsoit de un cost ce se va
repercuta asupra francizatului, fiind posibil ca acesta din urm s nu-l aprecieze ntotdeauna la
justa valoare.
Se disting trei tipuri de servicii:

nainte de deschidere;

pentru deschidere;

dup deschidere.
nainte de deschidere:

gsirea unui fond de comer i, dac este necesar, ajutor n negociere;

studiul implantrii concretizat n recomandri i previziuni;

crearea unui restaurant (sau magazin etc.) la cheie sau amenajarea ntr-un

local existent;

recrutarea i pregtirea personalului.

Pentru deschidere:

oferirea de materiale i produse, precum i instrumente manageriale;

campanie publicitar la lansare;

prezena, n primele zile, a unei echipe specializate.

Dup deschidere:

informare cu privire la pia i concuren;

vizite pentru diagnosticarea activitii i consiliere la faa locului;

schimb de informaii i comparaii ntre francizai;

elaborarea de campanii publicitare locale sau regionale;

reuniuni ale francizailor;

aprarea intereselor francizailor.

41

l) Aportul, drepturile i obligaiile francizatului: se vorbete mai degrab despre aport

dect despre obligaii, tocmai pentru a evidenia caracterul de parteneriat al relaiei.

informarea francizatului cu privire la piaa local i concuren;

informarea francizatului despre performanele punctului de vnzare;

idei i sugestii pentru mbuntirea conceptului i produselor;

urmarea recomandrilor francizorului i participarea la reuniuni i sesiuni de
pregtire organizate de acesta;
promovarea local a firmei, n special prin realizarea de aciuni publicitare i
promoionale dup modalitile preconizate de francizor;
respectarea dreptului de vizit i de control al francizorului;
plata tuturor sumelor datorate;
respectarea confidenialitii i non-concurenei.

m) Pregtirea: detalierea tuturor aciunilor de pregtire iniial i de reciclare (obiective,

teme, coninut, suport, modaliti practice).
n) Modaliti financiare: acest capitol regrupeaz RIF, redevene i alte servicii pltite.
Pentru fiecare cost trebuie precizate: serviciul considerat, baza de calcul, preul sau procentul,
periodicitatea, modaliti i termene de plat, controlul i eventualele sanciuni.
RIF Redevena Iniial Forfetar corespunde dreptului de intrare n franciz

amplificat de serviciile oferite de francizor nainte i pentru deschidere.

Dreptul de intrare poate reprezenta contrapartida amortizrii previzionale a cheltuielilor de
creare a francizei sau o valoare de tranzacie corespunznd unui pre al pieei pentru franciz,
n funcie de atractivitatea i performanele acesteia.
Costurile serviciilor trebuie s corespund cu ceea ce va fi efectiv utilizat de francizat i
care pot, deci, varia dup mai multe criterii, n funcie de profilul i experiena acestora.
n practic s-a constatat c:

un lan aflat n etapa de demarare i vinde, n general, RIF la un pre mai mic

dect suma efectiv a serviciilor;

un francizor de succes i vinde RIF cu profit;

muli francizori sunt incapabili s determine costul redevenei i se bazeaz pe

un pre mediu al pieei.

RIF este de obicei pltit n trane, de exemplu:

1/3 la semnarea contractului de franciz;

1/3 la finalul pregtirii;

restul la deschidere.
42

Redevenele reprezint sumele pltite de francizat pe ntregul parcurs al relaiilor

contractuale cu francizorul i reprezint contrapartida serviciilor oferite dup deschidere.

Exist attea formule de calcul ci francizori, sau aproape:

redevene pltite la cumprri sau la cifra de afaceri total sau parial;

redevene proporionale sau forfetare, progresive sau regresive, cu sau fr limite

inferioare sau superioare, pltibile imediat sau la cteva luni de la deschidere;

incluznd sau nu publicitatea, formarea ;

pltibile lunar, trimestrial sau anual;

bazate pe previziuni sau pe cifre reale etc.

n practic s-a constatat c:

redevenele se negociaz la fel ca RIF;

muli francizori sunt incapabili s determine contrapartida redevenelor i s le

calculeze; ei se bazeaz pe valoarea medie pe pia (de exemplu, 5 6 % din cifra de afaceri
net);

unii francizori includ n redevene o participare a francizatului la publicitatea

naional a firmei (120 %);

plata redevenelor este o surs permanent de litigii ntre francizor i francizai,

n multe lanuri.
Cum se calculeaz concret RIF i redevenele? Demersul este complex i nu exist reguli
n domeniu. Trebuie avut n vedere c franciza este un sistem care creeaz valoare adugat i
aceasta trebuie armonios repartizat ntre participani, adic: francizai, francizor,
consumatori. De aceea se caut un echilibru care s permit consumatorului s-i satisfac
raportul calitate/pre/servicii, francizatului s obin un profit care s fac investiia
interesant iar francizorului s aib o eficien corespunztoare a investiiei pentru a putea
consacra o parte din ncasri cercetrii dezvoltrii, adic perfecionrii conceptului.
o

Alte servicii: este dificil de trecut n revist toate serviciile, dar cele mai ntlnite

sunt:
participarea la publicitatea naional;
aprovizionarea;
intervenia punctual a unui manager de produs, a unui merchandiser, a unui
consilier comercial;
studii despre clientel.
43

3.2.2. Coninutul manualului produsului

Cuprinde:

lista furnizorilor i condiiile acestora;

lista produselor sau serviciilor i condiiile de cumprare i revnzare;

performanele gamelor i produselor: cifre de afaceri, marje de profit, viteza de rotaie a

stocurilor, durat de via etc;

tipurile de comenzi (lansare, sezonalitate).
3.2.3. Coninutul MIV (Manual de Identitate Vizual)
Acesta conine n primul rnd:

reprezentri grafice ale mrcii;

firma i dispunerea acesteia pe faadele cldirilor;

planuri detaliate ale arhitecturii interne i externe;

planuri de implantare;

mobilier i materiale specifice;

semnalizare i caracteristici;

documente sau instrumente de gestiune (hrtie pentru scrisori, cri de vizit, plicuri,

bonuri de comand i de livrare, facturi);

publicitate la locul vnzrii, materiale de promovare (autocolante, ambalaje etc.);

moduri de personalizare a vehiculelor;

modul de utilizare a manualului i a instrumentelor.

n general, acest manual prevede conceptul minim, conceptul ideal, modificrile faadei,

firmei, arhitecturii externe, materialelor acceptabile n funcie de constrngerile impuse de

urbaniti, arhiteci, primrie.
n concluzie, un francizat eficient trebuie s fie un ntreprinztor sigur pe el, hotrt s-i
creeze propria societate i avnd dorina vie de a o crea cu francizorul pe care el l-a ales. Fr
aceste condiii, demersul nu va avea succes.

44

Cap. 4 Administrarea resurselor umane ale ntreprinderii

4.1. Motivarea angajailor

Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti
adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu
rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat
asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale
cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitant.
Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz
angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a buncrului
lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de
autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar.
De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este
implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de
aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile
diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva
probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii
disponibile n prezent.
Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s
munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale.
Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii.
Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la
nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil,
reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
4.1.1. Optimul motivaional
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt
un preios instrument folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor
1

n lucrarea Management strategic (Editura Economic, Bucureti, 1998), Yvan Allaire i Mihaela Frirotu

opereaz o disticie interesant ntre organizaie i firm; astfel, conceptul de firm se refer la aspectele
economice i tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul know-how-lui ...,
n timp ce termenul organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii umane n colectiv (p. 27).
Acesta este unul din motivele pentru care i noi preferm termenul de organizaie n locul celui de firm.

45

performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii
optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se
explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult
eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de
complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit.
n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de
soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare),
creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup
care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o
cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional,
respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel
puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume:
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest
caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre
mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c
este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este
medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.);
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest
caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii
sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie
individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n
final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie
supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza,
stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar
dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind mare,
atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar
submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o
intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte,
prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se
atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de
46

alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de
exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus,
trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea
n procesul de motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect
motivele extrinseci;
motivele extrinseci pot fi, aa cum s-a artat la 1.1.2., negative i pozitive. Acestea
din urm sunt mai eficiente - att productiv, ct i uman - dect cele negative. Preferabil este
ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane
de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere
important n motivarea activitilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a
motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea
performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.
Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de
grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul
contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru,
numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor
motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ
performanele ntregii echipe.
4.1.2. Managementul motivrii
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta
motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui
manager. Totodat, acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape
exclusiv de caracterul operaional al motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor
este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al
fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este
responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar
identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza
lor nu se poate aciona.

47

tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac speculaiile i
analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate
motivaiile oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportament
manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i
folosit de toat lumea!
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din
aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii,
prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau
neplcere) celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie
muzica simfonic") sau de previziuni privind ateptrile.
Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei
favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele
acesteia.
De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere
care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de
ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile
fundamentale n stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel
nct s mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor,
motivndu-i. De altfel, ne propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei.
O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de
ce muncesc oamenii?
Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c
fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care i determin pe oameni s
munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre
manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o
condiie esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul
ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale
colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie,
nainte de toate, un proces intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg
instrumentar motivaional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face
pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a
corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare.
48

Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane

const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri
dai, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al
posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu
obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de
instrumente, cum ar fi:
potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai
pentru angajarea n activiti complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i
evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii
bine fcute;
asigurarea competiiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
delegarea etc.
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre
persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit,
metodele i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n
vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan-post.
n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s
in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la
nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea
situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun.
O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu
de lucru motivant poate fi urmtoarea:
stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile; managerul
trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s
simt c dein controlul (total sau cel puin parial);
informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt,
cu privire la orice aspect important legat de organizaie;
creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; activitatea trebuie
repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult responsabilitate i de a
dobndi mai mult experien;

49

nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de

definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect
aceast relaie);
recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea
lor cu prea mare uurin.
Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca
motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli.

4.2. Grupurile de munc

Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului resurselor umane, respectiv
influena lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de ndeplinire a
obiectivelor organizaiei i, pe de alt parte, modul cum pot fi influenate grupurile pentru a se
obine comportamentul dorit, este necesar o analiz a conceptelor i proceselor care au loc
ntr-un grup.
4. 2.1. Conceptul de grup n conducere i rolul lui
Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existen, ele presupun cunoatere i, pe
aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective. Pe de alt parte, problematica
grupurilor umane ocup o pondere deosebit deoarece acestea sunt:
1. componentele de baz ale structurilor organizatorice;
2. cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a personalitilor i de
potenare a valenelor creative ale acestora.
n aceste condiii, grupurile sunt elemente i verigi ale structurii care nu numai c
mijlocesc raportul dintre individ i ntreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental i
necesar n care se constituie i se manifest activ personalitatea uman, iar relaiile sociale
care se dezvolt n interiorul a-cestora nu constituie doar condiiile externe ale procesului de
formare a personalului, ci reprezint chiar esena ei.
i totui, asimilarea i exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de valori, norme
i modele comportamentale specifice organizaiei nu se realizeaz n mod automat, prin
simpla lor existen n cultura organizaional a sistemului social care le promoveaz.
Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar s fie ndeplinite dou
condiii minimale:
50

1. individul s fac parte din grupuri n cadrul crora s se dezvolte relaii interpersonale
specifice (de comunicare, socio-afective, de influen etc.);
2. grupurile de apartenen s se afle sub incidena unor organizaii care, prelund i
ndeplinind anumite funcii ale sistemului social, ntr-o form explicit sau implicit, fac
posibil transmiterea efectiv a sistemului de valori, norme i modele comportamentale pe
care le promoveaz la nivelul membrilor ei.
Din multitudinea lucrrilor de specialitate au rezultat dou mari categorii de definiii:
Prima accentueaz rolul individului n cadrul grupului, grupul fiind "un numr de
persoane care comunic ntre ele, adesea doar pentru o anumit perioad, numrul de
membri trebuind s fie suficient de mic pentru ca fiecare persoan s fie capabil s
comunice cu celelalte face-to-face.
O alt definiie reprezentativ a acestei prime categorii, care are meritul de a o completa pe
prima, este: "un grup este orice numr de persoane care intercondiioneaz ntre ele, sunt
psihologic contiente de existena celorlali si percep c fac parte din acel grup".
Existena unui grup este, n aceste condiii, condiionat de:
un numr redus de membri - face posibil percepia interpersonal direct i
reciproc, ceea ce permite numeroase alte conexiuni interindividuale (informaionale, de
atitudini etc.);
relaii afective foarte strnse (simpatie, antipatie etc.);
o foarte intim interdependen a membrilor grupului, nscut n contextul
aciunilor comune i avnd la baz sentimentul de solidaritate al acestora;
diferenierea rolurilor ntre membrii grupului;
existena unor scopuri i valori comune, pe fondul crora se desfoar relaii
interpersonale ntre membrii grupului.
A doua subliniaz c important pentru existena unui grup este ca membrii s lucreze
mpreun, ntr-un anumit mod, pentru a atinge un obiectiv comun, i nu intercondiionarea
direct dintre membrii lui: "un numr de indivizi care interacioneaz, direct sau indirect, ca
rezultat al unui interes comun sau pentru a atinge un obiectiv comun".
Indiferent de definiia acceptat, rolul grupurilor poate fi sintetizat astfel:

realizeaz practic obiectivele organizaiilor din care fac parte;

asigur cadrul necesar modelrii i structurrii personalitilor;

ofer premisele satisfacerii unor trebuine specifice (de siguran, apartenen,

recunoatere, autorealizare);
51

constituie veriga prin intermediul creia membrii societii influeneaz societatea n

conformitate cu nevoile, aspiraiile i valorile specifice lor.

Clasificarea grupurilor
Exist numeroase soluii pentru clasificarea grupurilor.
Prezentm, n continuare, cteva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor,
din punct de vedere al conducerii lor.
Astfel, n funcie de:
1. tipul de relaii existente ntre indivizii care compun grupul (personale, afective,
formale, contractuale) distingem:
grupuri primare - orientate spre un sistem nchis de relaii interpersonale,
predominant personale, afective (de exemplu: familia);

grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaii interpersonale n care relaiile

afective nu mai joac nici pe departe acelai rol (de exemplu: grupurile de munc).
2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor:
formale - grupuri instituionalizate care, implicit, funcioneaz n conformitate cu
reguli i norme prevzute n regulamente, normative i chiar legi; sunt, de regul, grupurile
(compartimente, colective etc.) din care este compus o organizaie;
nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate pe
ndeplinirea unor obiective imediate dup care, de regul, se dizolv; sunt mai flexibile i
puin ncadrate n norme fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.);

informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie n afara lor. n primul

caz, reflect nevoile unei exprimri mai libere a unei pri din grupul de lucru, de exemplu,
mai ales cnd normele sunt impuse imperativ i nu-i recompenseaz pe cei care le respect.
3. mrimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci cnd sunt studiate
grupurile:
grupuri mari - poporul, naiunea, masele populare, clasele sociale sunt cele mai
cercetate "grupuri mari", mai ales de antropologie, psihologia colectivitilor i sociologia clasic a comunitilor;

grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru, realizndu-se,

prin intermediul lor, scopurile iniial stabilite ale organizaiei, pe baza unor norme i a
activrii unor modele de comportament proprii grupului.
52

4. modul de interaciune ntre membri genereaz grupuri:

interactive -n care componenii grupului sunt direct i reciproc implicai n forme i
tipuri de relaii extrem de variate;
nominale - acestea presupun existena unor intermediari cu ajutorul crora se realizeaz
schimburile, indiferent de forma lor, ntre membrii grupului.
5. durata existenei:
permanente - nu necesit comentarii;
temporare - de regul, au fost create pentru ndeplinirea unor obiective nepermanente.
6. motivul primar al crerii grupului. Din punct de vedere al demersului nostru
reprezint cea mai interesant clasificare a grupurilor.Distingem urmtoarele tipuri, pe care le
vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor:
de comand, cu urmtoarele caracteristici:
au n componen un superior i toi subordonaii si direci;
relaiile dintre membri sunt definite prin structura organizatoric;
sunt responsabile de ndeplinirea unei anumite sarcini sau activiti;
rsplata formal, respectiv sanciunea, se folosesc pentru a evidenia contribuia
fiecrui individ la realizarea obiectivelor organizaiei.
de sarcin, care are drept caracteristici;
sunt, de obicei, mai mici dect precedentele; sunt alctuite din indivizi care trebuie,
pentru a putea s realizeze o sarcin dat, s interacioneze;
relaiile dintre membri sunt, de obicei, definite de organizaie: acestea pot cuprinde
roluri superioare sau subordonate, precum i diferite grade de responsabilitate i autoritate
n organizaie;
de obicei, cuprind indivizi care lucreaz ntr-o strns proximitate;
durata de existen a grupului poate depinde de natura i complexitatea sarcinii de
ndeplinit, n acest sens ele pot fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de
analiz, marketing etc.).
de prietenie, cu caracteristicile:
se formeaz pe baza unor criterii sociale comune (vrst, etnie, idei, statut marital,
sex);
integrarea n grup este consecina satisfaciilor derivate din interaciunea de grup;
apartenena la grup este informal i nu este definit prin structura organizatoric;
grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organizaiei;
53

structura grupului poate s nu semene cu cea a unei ierarhii formale organizaionale.

de interese, ale cror caracteristici sunt:
se bazeaz pe percepia c un interes sau o dorin comun pot fi mai bine i mai uor
ndeplinite printr-o aciune de grup; se sprijin pe "fora celor muli";
obiectivul grupului este de a obine o anumit stare sau condiie n organizaie
(salarii, condiii de munc etc.);

pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau informale (sindicate).

4.2.2. Procesele de grup

Pentru nelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, n prealabil, conceptele
utilizate n descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup i conformarea la ele,
coeziunea de grup, rolurile i statusul i, n fine, gndirea de grup.
A. Normele de grup i conformarea la ele
Apariia normelor de grup i a conformrii la acestea reprezint unul dintre cele mai
previzibile efecte ale constituirii i existenei unui grup. Acceptarea de ctre un individ a
statutului de membru al unui grup implic, n primul rnd, recunoaterea faptului c nu va mai
fi posibil s se comporte complet liber n acest mediu pentru c fiecare grup, datorit att a
obiectivelor sale, ct i a caracteristicilor indivizilor care-l compun, va stabili anumite modele
de comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor
grupului n diferite situaii date (de la vestimentaie i limbaj la calitatea activitilor
profesionale).
Rezult c normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le
consider acceptabile i crora membrii grupului trebuie s li se conformeze.
Conformarea la normele de grup este definit ca fiind orice schimbare a ideilor sau a
comportamentului individual, consecin a adaptrii la normele grupului, ca urmare a
unei presiuni imaginare sau reale.
Ea poate fi:
normativ sau "de suprafa", atunci cnd comportamentul individual, n cadrul
grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului firesc
care are loc doar n grup, i
prin acceptare personal, intim, atunci cnd norma de grup devine un comportament
"permanent" al individului, care ader fr rezerve la aceasta.
Odat statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage dup sine o sanciune
din partea grupului care merge de la comentarii pn la excludere.
54

Atunci cnd un membru al grupului apreciaz c nu mai poate accepta n continuare

cerinele unor norme de grup are la dispoziie dou soluii:
s prseasc grupul;
s ncerce s schimbe norma devenit, pentru el, inacceptabil.
Va adopta prima soluie atunci cnd apartenena la grup nu mai este suficient de atractiv
pentru a-l determina s se conformeze n continuare la normele de grup.
Dac individul gsete n continuare grupul suficient de atractiv, va ncerca s schimbe
norma care intr n contradicie cu propriul su sistem de valori. n acest din urm caz grupul
este, la rndul lui, obligat s ia o decizie, analiznd, pe de o parte, "costurile" i "profitul"
asociate prezenei individului n grup si, pe de alt parte, rolul normei n cadrul grupului.
Dac norma este mai important, va renuna la individ sau va ncerca s-l determine s i se
conformeze n continuare; n caz contrar, va efectua schimbrile solicitate de individ n
norme.
B. Coeziunea de grup
Se definete drept puterea de atracie existent ntre membrii grupului sau drept abilitatea
membrilor grupului de a gndi i aciona ca un tot. Variabil de la un grup la altul este, n
primul rnd, o funcie a msurii n care normele i valorile grupului sunt mprtite de
membrii acestuia. Cu ct identificarea cu acestea este mai mare, cu att coeziunea grupului
este mai puternic. Coeziunea poate fi interpretat i ca o for care tinde s-i in pe indivizi
drept membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroi
specialiti, practicieni sau teoreticieni n tiina conducerii. Cercetrile au demonstrat c
grupurile nalt coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor si dect cele slab
coezive. Mrimea influenei pe care o exercit grupul asupra individului depinde de valorile
i/sau normele de grup. Astfel, dac un grup cu o norm nalt performant este coeziv, va avea
o productivitate nalt datorit presiunii pe care o exercit grupul n acest sens asupra
individului. Pentru acest tip de grupuri, performana va crete odat cu coeziunea. Dac un
grup are o norm slab performant, cu ct va crete coeziunea, cu att productivitatea va fi
mai sczut.
Rezult:
grupurile nalt coezive au o dinamic i o influen puternic, pozitiv sau negativ,
asupra managementului resurselor umane;
grupurile cu o coeziune joas nu sunt tot att de puternice, din punctul de vedere
analizat.

55

Pentru cadrele de conducere, prezint o i mai mare importan variabila INDUCIE sau
influena care poate fi nlocuit cu variabila STIL de CONDUCERE. Performana depinde n
mare msur de felul induciei (pozitiv sau negativ, n sensul unor norme de grup nalt sau
slab performante) aplicate grupurilor nalt sau slab coezive. Astfel, un grup nalt coeziv cruia
i se aplic un stil de conducere eficient va avea o productivitate nalt. Ca revers al medaliei,
dac aceluiai grup i se va aplica un stil de conducere ineficient, va avea un slab nivel al
productivitii.
Concluzia imediat este evident, direcia spre care se ndreapt un grup nalt coeziv depirea recordului de productivitate sau o scdere catastrofal a acesteia - depinde de modul
n care este condus, de stilul de conducere practicat.
Grupurile cu o coeziune joas sunt mai sigure n minile conductorilor, mai uor de
condus, dar i mai puin performante. Stilul de conducere nu va avea un impact serios, negativ
sau pozitiv, asupra acestor grupuri.
n fine, datorit efectelor sale practice deosebite, o foarte important concluzie se impune:
pentru maximizarea productivitii muncii unui colectiv, conductorul va trebui s-l
transforme ntr-un grup nalt coeziv i s-i aplice un stil de conducere eficient.
C. Rolurile n grupuri
Comportamentul fiecrui membru influeneaz funcionarea global a grupului. Dup o
perioad, grupul se va atepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest
comportament ateptat este definit ca rolul jucat de o persoan n cadrul grupului, respectiv
modelele comportamentale dorite i ateptate de la fiecare membru al grupului.
Fiecare angajat joac concomitent roluri multiple care, mai ales n cazul cadrelor de
conducere, se pot afla, adesea, n conflict; de exemplu, n rolul de ef (al colectivului din care
face parte) trebuie s reprezinte i s susin interesele colaboratorilor lui, s le satisfac
nevoile, dar n rolul de colaborator rspunde n faa efului ierarhic direct de atingerea unor
obiective, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni n
conflict cu primul. Dac observm c un cadru de conducere este i coleg, dar i membru al
familiei sale - alte dou roluri - vom avea explicaia apariiei stresului, ca urmare a
conflictelor de roluri i, adesea, a ambiguitii lor.
Ambiguitatea rolului este definit ca fiind absena certitudinii privind modul cum trebuie
s acioneze i s se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlali membri (din
punctul lor de vedere). Ambiguitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante,
din punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scderea satisfaciei muncii,
fluctuaia i absenteismul, apariia unei stri de tensiune asociat muncii i a stresului.
56

Nu trebuie s analizm consecinele efectelor menionate asupra grupului, a eficienei lui

i, de ce nu, asupra ntregii organizaii, cci ele sunt evidente.
Totui trebuie observat c, adesea, ambiguitatea rolului este consecina lipsei de precizie n
elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor i a fielor de posturi.
D. Statusul (sau rangul)
Reprezint nivelul ocupat de o persoan n cadrul grupului de care aparine. Provine din
poziia ierarhic stabilit prin structura organizatoric (status formal) i/sau din calitile
individuale probate i recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucur n rndul colegilor din grup (status informal).
Rangul unui angajat reflect, de fapt, influena, puterea i prestigiul unui individ, el existnd
doar prin comparaie cu ceilali membri ai aceluiai grup.
Diferenierea statusurilor are efecte pozitive: determin oamenii cu status inferior s
munceasc mai bine, s se perfecioneze pentru a cuceri un status mai nalt, dar au i certe
efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status nalt se comport n aa fel nct s menin
diferenele de statusuri existente i orice comportament care tinde s le modifice este
considerat i evaluat drept amenintor i perturbator al activitilor.
E. Gndirea de grup
O disfuncie a grupurilor nalt coezive, n mod deosebit a grupurilor de decizie, care n
ultimul timp a atras atenia cercettorilor, este "gndirea de grup" care se definete ca o
"deteriorare a eficienei mentale, a percepiei realitii i a judecii morale ca rezultat al
presiunii exercitate n interiorul grupului".
Deci, gndirea de grup apare datorit presiunilor exercitate de grup asupra membrilor si
pentru a se conforma i a ajunge la un consens.
A fost ntocmit i un tablou al simptomelor gndirii de grup care servete managerilor s
detecteze apariia acesteia i s evite efectele ei negative.
Una dintre soluiile cele mai la ndemna conductorilor de a mpiedica apariia acestui
fenomen i efectele sale, uneori dezastruoase, este ncurajarea exprimrii libere a prerilor
contrare, chiar a celor nepopulare, precum i prezentarea tuturor argumentelor pro i contra
ale fiecrei alternative de decizie.
Simptome ale gndirii de grup
1) iluzia vulnerabilitii; grupul este caracterizat de un optimism excesiv, asumndu-i
riscuri insuficient analizate;

57

2) apariia unor raionamente ale membrilor grupului n care nu-i gsesc loc
semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole;
3) existena unei ncrederi totale n moralitatea intrinsec a grupului; grupul ignor
semnele de ntrebare aprute cu privire la etica sau morala membrilor, deci a grupului;
4) membrii care se opun gndirii de grup sunt catalogai ruvoitori, "slabi" din punct
de vedere al triei de caracter sau de-a dreptul stupizi;
5) apare o presiune direct asupra oricrui membru care ar pune n discuie
stereotipurile. Sunt considerai membri loiali doar aceia care nu pun la ndoial direcia n
care este condus grupul;
6) autocenzurarea oricrei deviaii de la consensul aparent al grupului;
7) iluzia unanimitii; tcerea este interpretat drept consimmnt;
8) exist, n mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse n calea unor
informaii adverse grupului.
4.2.3. Eficiena grupului
n ce const i de ce depinde eficiena grupului sunt probleme fundamentale ale utilizrii
teoriei grupurilor mici n conducere.
n ceea ce privete eficiena, putem puncta cteva dintre aspectele eseniale:
1. grupurile produc, n total, mai puine idei dect dac indivizii din care sunt compuse ar
lucra separat, dar, dei mai puine, ideile sunt mai bune n sensul c sunt mai bine evaluate i
mai profund gndite. Grupul va produce, ca regul general, o soluie decizie mai bun
dect cel mai bun dintre componenii si pentru c ideilor lui i se vor aduga frnturi de idei
de la ceilali. Trebuie menionat faptul c mrimea i organizarea grupului reprezint factori
care pot atenua sau frna acest avantaj.
2. n mod surprinztor grupurile adopt decizii mai riscante dect cei mai temerari membri
ai lui. Aceast constatare se explic fie datorit faptului c grupurile ofer adpostul unei
responsabiliti colective, fie pentru c, n anumite limite, asumarea

unor riscuri este

considerat un lucru bun. Tindem s ne comportm mai aventuros n grupuri dect n viaa
privat, unde nu trebuie s satisfacem un standard public.
Factorii determinani ai eficienei grupurilor
Eficiena grupurilor, n atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create),
depinde de factorii pe care literatura de specialitate i grupeaz n factori dai (grupul, scopul,
mediul ambiant), de intervenie (stilul de conducere, motivaia, procesele i procedurile) i
de rezultate (productivitatea muncii, satisfacia muncii, motivaia de competen).

58

Evident, gruparea nu este absolut. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grup n
alta. De exemplu, pe termen scurt diveri factori dai, inclusiv grupul, pot fi analizai i,
firesc, tratai drept factori de intervenie.
Dat fiind faptul c o bun parte din factorii menionai au fost tratai, ne propunem s
analizm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai relevani factori cu o puternic
influen asupra eficienei prin: mrimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus,
obiectivele indivizilor i stadiul de evoluie n care se afl grupul.
A. Mrimea grupului
Exist dou tendine conflictuale n ceea ce privete mrimea grupului:
a) cu ct grupul este mai mare, cu att este mai larg diversitatea

talentelor, capacitilor

i cunotinelor;
b) cu ct grupul este mai mare, cu att ansele de aport ale unui individ la hotrrile
grupului sunt mai reduse, ns ansele de participare nu se reduc n mod uniform. Indivizii au
praguri diferite de participare, unii vorbesc mai uor dect alii n grup.
Pe de alt parte, studiile au demonstrat c, n cadrul unui grup, influena cea mai mare o au
cei care particip la discuii ntr-o mare msur. Aceasta nseamn c, odat cu creterea
numeric a grupului, structura influenei se va distorsiona n favoarea celor cu un prag nalt de
participativitate, structur care s~ar putea s nu concorde cu distribuia real a cunotinelor
sau a experienei.
Aceast trstur comun a grupurilor, numit de specialiti "resurs neglijat", este
format din componeni ale cror preri nu sunt niciodat exprimate sau luate n consideraie
datorit nivelului lor redus de participare la discuii.
De aici rezult importana mrimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi
optim, totui pentru obinerea nivelului cerut de cunotine, experien i de reprezentare,
mrimea grupului poate fi substanial mai mare; n acest caz ns, conductorul acestuia
trebuie s fie deosebit de contient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la
discuii i influena n grup.
n grupurile de munc, mrimea tinde s fie legat de coeziunea a-cestora care, la rndul ei,
este pozitiv legat de satisfacia membrilor.
Grupurile de munc mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat i moral mai
sczut.
innd cont de toate considerentele de mai sus, se apreciaz c grupurile pot avea pn la
maximum 20 membri.

59

B. Caracteristicile membrilor grupului

Cercetrile de specialitate au demonstrat, fr dubii, rolul deosebit pe care-l joac
caracteristicile membrilor asupra eficienei cu care acioneaz grupul. Sunt de relevat cteva
cerine privind alctuirea, din acest punct de vedere, a grupului.
1. Membrii grupului trebuie s posede caracteristicile i aptitudinile pe care le presupune
activitatea desfurat att de grup, ct i de fiecare n parte
2. Grupul trebuie s fie n aa fel constituit nct s fie:
omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor i convingerilor, ceea ce
conduce la formarea unor colectiviti stabile, durabile n timp, i la satisfacie n rndul
componenilor ca urmare a apartenenei la grup;
eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism,
aventurism, capacitate de nelegere etc.
Cu toate c grupurile astfel constituite tind s prezinte mai multe

conflicte interne, ele s-

au dovedit mai eficiente, mai productive.

3. Grupurile n care exist o mare difereniere a influenelor ntre membrii si au moralul
mai ridicat i performane mai bune.
S-a dovedit c echipele ai cror membri se consider la fel de influeni sunt mai puin
satisfcute i obineau rezultate mai slabe dect echipele ai cror membri recunoteau c unii
dintre ei erau mai influeni dect alii.
4. Cu ct scopul unui grup este mai complex, cu att se pune mai acut problema compatibilitii ntre membri.
Pentru scopuri liniare, de rutin, caracteristicile indivizilor pot fi orict de eterogene,
nepunndu-se problema compatibilitii ntre indivizi, care se poate obine pe mai multe ci:
(1)

- un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependeni conduce la crearea de

la nceput a unui grup compatibil;

(2) - un grad nalt de afeciune ntre membrii grupului;

(3) - existena consensului asupra persoanei liderului.
C. Obiectivele individuale
Firesc, atunci cnd toi membrii au aceleai obiective grupul va fi eficient.
Practic ns, oamenii au, ca membri ai grupurilor, i obiective nedeclarate, personale,
ascunse (care s-ar putea s nu aib nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale
grupului); cele mai des ntlnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu;
impresionarea efului; eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite aliane; ascunderea
erorilor anterioare.
60

n cele mai multe situaii nu este posibil satisfacerea simultan a obiectivelor individuale
i a celor de grup. Pentru a se obine rezultatul "optim" din combinarea celor dou seturi de
obiective, fiecare individ trebuie: (a) s-i asume un risc i (b) s accepte un compromis ntre
cele dou obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a
ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie s cad de acord cu privire la un obiectiv
comun i, esenial, s aib ncredere unii n alii.
Cele dou condiii se realizeaz numai dac indivizii au posibilitatea de a comunica ntre ei
n legtur cu obiectivele i au avut posibilitatea de a verifica justificarea ncrederii reciproce
n diverse circumstane anterioare.
Sunt ns i dou situaii n care se ajunge la acelai rezultat, respectiv atunci cnd exist
un aa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, att de evident nct rezult clar
avantajul concesiilor) i atunci cnd exist norme de grup clare i acceptate de toi.
D. Stadiul de dezvoltare al grupului
Grupurile au o evoluie caracteristic care se poate "decupa" n patru stadii. Cunoaterea
etapei n care se afl grupul, diminuarea disfunciilor specifice fiecrei etape i utilizarea
avantajelor lor sunt tot attea obligaii majore ale conducerii.
Cele patru stadii (etape) sunt:
Formarea. Grupul este n aceast perioad doar un numr de indivizi care poart
numeroase discuii despre:
scopul grupului;
definiia i numele grupului;
compoziia sa;
structura de conducere etc.
n acest stadiu, fiecare individ tinde s-i stabileasc identitatea n cadrul grupului, s fac o
impresie favorabil, s-i asume roluri.
Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o faz de conflict datorat consensului
preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii i altor roluri, asupra normelor de munc
i de comportament care sunt contestate i reconsiderate.
Depirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee i norme, mai realiste. Faza este
deosebit de important pentru testarea normelor de ncredere ntre membrii grupului.

61

Normarea. n aceast etap grupul i fixeaz norme i proceduri - cnd i cum se

lucreaz, cum se adopt decizii, tipuri de comportament, gradul de transparen si de
ncredere, n aceast faz au loc numeroase ncercri experimentale ale indivizilor prin care
este testat "temperatura" grupului pentru a msura cel mai adecvat nivelul de angajare.
Performana. Dup ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la
deplina maturitate i va fi cu adevrat productiv.
Evident c o anumit performan se obine n toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde s fie
frnat de procesele de cretere i de planurile individuale ale membrilor; n acest fel se
explic de ce activitatea autentic este mpiedicat de problemele conducerii, ale obiectivelor,
scopurilor n cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.
4.2.4. Cunoaterea grupurilor
n contextul n care nu mai este pus la ndoial nici necesitatea i nici eficiena lor
potenial, cadrelor de conducere le revine obligaia cunoaterii profunde a grupurilor, pentru
a transforma potenialul n aciune, respectiv: s neleag i s identifice motivaiile aciunilor
fiecrui colaborator, dar i ale grupului, ca un ntreg; s stabileasc legturile existente ntre
formele concrete ale comportamentului (conduitei) grupului i trsturile de personalitate
dominante; n fine, s identifice existena i ierarhia informal din grup.
Obiectivele, din acest punct de vedere al conducerii (resurselor umane), sunt cu att mai
complexe cu ct trebuie atinse n condiiile unei dinamici fr precedent a tuturor proceselor
de grup i n contextul unor diferene majore de la un grup la altul.
Cele mai importante metode i instrumente de analiz i cunoatere a grupurilor mici sunt:
autobiografia grupului, observaia sistematic, tehnicile sociometrice, testele de identificare a
personalitii grupului i a profilului lui psihologic.
Firesc, nu ne propunem s facem aici o prezentare a acestora; ele vor face obiectul unei
viitoare lucrri dedicate exclusiv aspectelor practice ale conducerii resurselor umane, utilizrii
instrumentelor pe care le enunm teoretic n aceast prim parte a lucrrii noastre.

4.3. Gestiunea remuneraiei

Conceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este suficient s oferi salarii
i avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili,
62

competeni i performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare politici,
sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea, instalarea i
gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorit resurselor
limitate ale organizaiilor i, pe de alt parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic,
concurenial etc.) extrem de dinamic.
Mult timp, remuneraia a fost conceput ca un schimb esenialmente economic. Ultimele
dezvoltri ale tiinelor comportamentului permit, n prezent, adugarea unor noi perspective.
Remuneraia nu mai poate i, mai ales, nu mai trebuie perceput pur i simplu ca un schimb
economic. Aceasta constituie n egal msur o tranzacie de tip psihologic, sociologic, politic
i etic. De altfel, organizaiile, ca i indivizii, sunt tot mai contiente c remuneraia nu
constituie dect o component a retribuiei, a recompensei muncii.
Remuneraia se refer la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea i controlul
resurselor financiare, tehnice, umane, temporale i informaionale, necesare pentru procurarea
i conservarea minii de lucru dobndite i obinerii de la aceasta a tipului de comportament
care va permite organizaiei s-i ating obiectivele.
n acelai timp, remuneraia trebuie neleas i tratat ca avnd semnificaii i roluri
complexe i diferite pentru participanii la schimbul care are loc ntr-o organizaie, astfel:
Pentru patron, remuneraia reprezint uneori principalul cost de producie. n
anumite cazuri, acest cost poate ajunge pn la 80% din cheltuielile totale de exploatare
(Nash i Carroll, 1975) i aceasta n condiiile n care, spre deosebire de ali factori de
producie, organizaia nu poate calcula cu acelai grad de precizie rentabilitatea acestui cost.
Ea nu se poate ncrede n aportul unei asemenea cheltuieli aa cum o poate face pentru
investiiile n echipament sau n alte elemente care fac parte din infrastructura de producie.
Pentru angajat, remuneraia reprezint, cu siguran, principala surs de venit, ns
are, n aceeai msur, numeroase alte implicaii. Astfel, dac utilizm terminologia lui
Maslow, importana remuneraiei pentru individ este direct legat de satisfacerea nevoilor sale
fiziologice, de securitate, de stim de sine, de autonomie i actualizare, ca i de importana
particular a fiecreia dintre aceste nevoi1.
4.3.1. Sisteme de remuneraie
Fr ndoial, remuneraia muncii afecteaz concomitent organizaia (respectiv
echilibrul financiar i social pe termen lung) i angajaii (situaia financiar, satisfacia i,
implicit, motivaia lor). n aceste condiii, remuneraia trebuie neleas - i tratat - drept o
important prghie de reglaj economic i social care trebuie, n consecin, "manipulat" cu
1

A.N. Nash, S.J. Caroll, The Management of Compensation, California Books/Cole Publishing Co., Monterey,
1975, p. 189

63

foarte mare grij, folosind reguli ct mai raionale, respectiv, un sistem de remuneraie care,
pentru a fi eficient, trebuie s asigure "arbitrajul" ntre:
remunerarea (recompensarea) fiecrui post din structura organizatoric a organizaiei
n aa fel nct toate posturile s fie solicitate i, implicit, ocupate;
remunerarea (recompensarea) potenialului fiecrui angajat, a performanelor sale, n
aa fel nct s fie stimulat evoluia profesional, performana nalt;
asigurarea unor avantaje sociale, n bun msur independente de prestaia
angajatului.
n acest scop, sistemul de remuneraie trebuie s fie n aa fel proiectat nct s aib
urmtoarele caracteristici:
1. Se bazeaz pe un triplu echilibru ntre:
a)

raionalitate bugetar, respectiv, nivelul masei salariale;

b)

competitivitate extern;

c)

echitate intern.
Neglijarea oricreia din cele trei variabile atrage dup sine, pe termen mediu i lung,
distorsiuni majore la nivelul performanelor economice ale organizaiei1.
De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilitile reale ale firmei i va pune n
pericol capacitatea de plat; remuneraiile individuale care nu in cont de preul de pe piaa
muncii pericliteaz organizaia prin dou disfuncii grave: angajrile se fac cu tot mai mare
greutate i cu compromisuri tot mai mari din lips de candidai i se nregistreaz tot mai
frecvent cereri de plecare - prin transfer sau demisie - din ntreprindere; n fine, motivaia
este, aa cum s-a vzut n Capitolul 1, puternic determinat de sentimentul de justiie i
echilibru fa de remuneraii i responsabiliti.
2. Cele trei principale restricii sau variabile de care trebuie s se in seama sunt strns
corelate ntre ele. Aciunile asupra unei variabile le afecteaz, implicit, i pe celelalte dou.
Trebuie ns menionat c exist i alte variabile (ce trebuie avute n vedere) care
afecteaz, la fel de prompt, sistemul de remuneraie; de exemplu: dezvoltarea activitii,
modificarea sistemului de promovare etc.
3. n fine, dinamismul i adaptabilitatea trebuie s fie, de asemenea, caracteristici ale unui
sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 10.4). n acest sens, sistemul trebuie s
reacioneze, s-i reajusteze parametrii, ori de cte ori se nregistreaz:
- schimbri n mediul ambiant al ntreprinderii care afecteaz, n final, mrimea
remuneraiilor, indiferent de natura lor (economic, juridic etc.);
- modificri semnificative ale vrstei populaiei salariate;
1

J.P. Citeau, Gestion des resources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997,
p. 104-105

64

- evoluii n gradul de pregtire i, implicit, ale potenialului angajailor etc.

Chiar dac sistemul de remuneraie este complex i dinamic sau poate tocmai de aceea,
conducerea organizaiei trebuie s elaboreze proceduri de stabilire i modificare a salariilor
(remuneraiilor) ct mai simple, posibil a fi nelese i, implicit, acceptate de toi angajaii.

Figura 4.1 Sistemul de remuneraie - un sistem dinamic

Un sistem de remuneraie nu poate fi neutru. Orice sistem acioneaz ntr-un anume fel
asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariaii, aa cum
am vzut. ntreprinderea nu are dect de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei
dintre sistemul de remuneraie i modelele de comportament ale salariailor. Performana economic depinde n mare msur de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraie este
i o reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea remuneraiei printr-o optic
strategic necesit, ca urmare, o reflecie multidimensional care s permit, n acelai timp,
analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza
echilibrului organizaiei, pentru a satisface exigenele prezentate mai sus.
4.3.1.1. Principii de baz ale politicii de remuneraie
nainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneraie este necesar o analiz
a principiilor de baz ale acestui sistem, cu scopul de a lmuri cadrul general i a stabili
referine comune pentru participanii la schimb.
Pentru a fi eficient, un sistem de remuneraie trebuie s influeneze percepiile i
convingerile salariailor astfel nct s determine comportamentele dorite. Percepiile
individuale i convingerile fiecruia cu privire la ntreprindere sunt, n parte, rezultatul
65

practicilor organizaiei i sistemului de valoare care o susin. Trebuie s recunoatem ns c,

de cele mai multe ori, organizaiile nu explic prea clar principiile pe baza crora i-au conceput sistemul de remuneraie. n aceste condiii, este firesc ca angajaii s-i creeze propriile lor
explicaii pornind de la aciuni izolate i de la cazurile particulare pe care le cunosc. n
aceast situaie exist riscul zvonurilor, nenelegerilor i nemulumirilor care pot deteriora
climatul social sau pot face s eueze unele reforme dorite.
ntreprinderea are interesul s prezinte clar principiile care anim politica salarial i care
trebuie s fie prezentate n mod politic i cu regularitate. Aceasta este condiia necesar a unui
climat de ncredere deoarece salariaii se pot baza pe angajamentele pe care i le ia astfel
organizaia.
Pentru elaborarea principiilor de baz trebuie studiate mai multe domenii-cheie, acest fapt
realizndu-se, de obicei, prin analiza a dou axe strategice: echitatea i performana.
De altfel, a anuna noilor angajai o remuneraie mai avantajoas dect aceea a pieei poate
avea un dublu efect:
salarii ridicate la angajare risc s conduc ulterior la o plafonare foarte rapid,
ntotdeauna surs de demotivare pentru cei care nu au perspectiva dezvoltrii carierei;
salariaii aflai pe acelai nivel pot gsi inechitabil ca ultimul angajat s primeasc un
salariu pentru care ei au ateptat mult timp s-l obin sau pe care nu l-au obinut nc.
A ncerca s fii lider n materie de remuneraie nseamn a ncerca s obii o difereniere a
sistemului n ansamblul su sau a unor aspecte particulare ale remuneraiei globale. De altfel,
nu este de dorit s fii lider pentru o categorie aparte de salariai, deoarece apare astfel riscul
de a da natere unui sentiment de inechitate i deci de insatisfacie.
Echitatea intern este un principiu esenial n raport cu care ntreprinderea trebuie s aib o
poziie clar. Aceasta nu reprezint o alternativ la echitatea extern, ci este o alegere care
trebuie tratat de o manier autonom i care determin politicile care vor dirija ulterior
variabilele de pilotaj ale sistemului de remuneraie.
4.3.1.2. Echitatea extern i intern
Adesea exist tendina de a considera propria remuneraie ca mai puin avantajoas dect a
altora, chiar dac avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate, nu
este defavorabil. n faa riscurilor antrenate de acest fapt, ntreprinderea poate ncerca s-i
consolideze o poziie de lider pentru a crea un avantaj competitiv i, n special, pentru a atrage
i fideliza personalul. Totodat, reprezint i un mijloc pentru a dezvolta o cultur a
excelenei, ns nu exist dect o singur ntreprindere care poate s dein cu adevrat poziia
de lider. O eroare de apreciere pe acest plan risc s toceasc ncrederea salariailor fa de
politicile concepute de departamentul resurselor umane.
66

4.3.1.3. Raportul salariu-performan

Dincolo de simpla afirmaie c o parte a remuneraiei se bazeaz pe performan, este
necesar ca ntreprinderea s-i fixeze principii care s o ajute la clarificarea alegerilor pe care
le face.
IBM, unde performana individual este valorizat, pune accentul pe aprecierea
performanelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt fondate, la rndul lor, pe
responsabilitatea individual.
Dac, dimpotriv, un grup ncurajeaz munca n echip i valorificarea sinergiilor
diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul s rein drept principiu
performanele individuale.
Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile ntr-o ntreprindere n era postindustrial
reprezint unul dintre exerciiile cele mai delicate ale conducerii ntreprinderii1. Maniera n
care sunt luate n considerare responsabilitile, aportul de competen, performanele
individuale sau cele ale echipei trebuie s se regseasc n sistemul de remuneraie, ceea ce
oblig conducerea organizaiei s-i clarifice, i aceasta nu doar teoretic, ci mai ales practic,
atitudinea fa de urmtoarele aspecte, veritabile dileme, deloc uor de rezolvat:
s remunereze contribuia individual sau pe cea de grup;
s remunereze performana ntregii ntreprinderi sau pe cea a unitilor operaionale;
s opteze pentru o repartiie stabilit prin regulamente sau pentru o remuneraie automat
acordat n momentul atingerii anumitor obiective;
s calculeze suma remuneraiei de merit n funcie de salariul de baz sau n funcie de
profitul pe care ntreprinderea l obine;
s aplice un sistem unic pentru ntreaga ntreprindere sau s stabileasc sisteme difereniate
n funcie de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice.
Apare destul de clar c n spatele fiecrei alternative se profileaz alegeri eseniale pentru
politica de resurse umane.
Elaborarea i comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas ctre un
sistem de remuneraie eficient. Uneori este indicat ca aceste principii s fie elaborate de
grupuri de sarcin constituite din indivizi sau grupuri-cheie n organizaie. Dincolo de
legitimitatea pe care acest fapt o confer alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate
va putea fi mai larg comunicat i neleas de salariai.
4.3.2. Obiectivele strategice ale remuneraiei i comportamentele salariailor

R. Moss Kanter, L'entreprise en eveil, InterEditions, 1992, p. 271

67

Dou dintre obiectivele strategice ale remuneraiei, motivaia i fidelizarea salariailor,

vizeaz comportamentele salariailor care, la rndul lor, condiioneaz performanelor unei
ntreprinderi.
4.3.2.1. Motivarea salariailor
Modelele motivaionale au fost deja prezentate n Capitolul 1. Aici nu dorim dect s
evideniem ideea legat de rolul remuneraiei n motivarea angajailor, ceea ce nu nseamn
ns c remuneraia reprezint singurul factor motivaional. Cu toate acestea, nu trebuie
pierdut din vedere faptul c, de cele mai multe ori, remuneraia este instrumentul cel mai la
ndemn pentru manageri, dar i cel mai apreciat de ctre angajai.
n sprijinul acestor afirmaii prezentm un singur model motivaional, i anume teoria
fixrii obiectivelor. Aceast teorie a fost dezvoltat la sfritul anilor '60 de E. Locke1 i se
bazeaz pe ideea c individul i fixeaz scopuri pe care ncearc cu contiinciozitate s le
ating.
Dup mai mult de zece ani de cercetri, E. Locke i echipa sa au ajuns la concluzia c
fixarea obiectivelor ntr-o organizaie mbuntete performana dac sunt ndeplinite cinci
condiii:
individul trebuie s considere c are capacitatea necesar pentru a atinge obiectivele
fixate;
superiorul ierarhic trebuie s comunice rezultatele ateptate, astfel nct individul s
poat evalua nivelul efortului pe care trebuie s-l depun n vederea atingerii obiectivelor;
superiorii ierarhici trebuie s participe la programul de fixare a obiectivelor i,
totodat, s susin obiectivele colaboratorilor lor;
dac obiectivele sunt atinse, remuneraia trebuie s fie prompt;
salariatul trebuie s accepte obiectivul fixat pe baza informaiei care i este
comunicat.
n plus, numeroase studii au validat dou ipoteze testate de E. Locke n 1968:

cu ct obiectivele fixate sunt mai dificile, cu att nivelul de performan este

mai ridicat;

precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizeaz mbuntirea

nivelurilor de performan ale salariailor.

Aceast teorie pune accentul pe caracterul intenional al comportamentelor. Printre altele,
demonstreaz c fixarea obiectivelor are dou funcii principale: favorizeaz motivaia i

E.A. Locke, G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, New York
Prentice Hall, 1990, p. 6-8

68

orienteaz comportamentul salariatului ntr-un sens favorabil organizaiei, dac acesta accept
obiectivul fixat.
Referitor la gestiunea strategic a remuneraiei, teoria fixrii obiectivelor aduce contribuii
importante pe trei planuri:
1. remuneraia apare ca un factor motivaional n msura n care este legat de realizarea
unor obiective clare. De aici se poate deduce c doar remuneraia variabil este motivant,
deoarece este singura care depinde de obiective a cror realizare, la momentul cnd sunt
fixate, rmne incert. Aceast concluzie se altur celei a teoriei ateptrii i se plaseaz ntro perspectiv dinamic a realizrii unei performane.
2. aceast teorie pune n eviden importana regulilor care intervin n definirea
obiectivelor i n evaluarea performanelor. Principalele dificulti se situeaz la aceste dou
niveluri, deoarece n practic este dificil de conceput un model de funcionare care s
garanteze percepia echitii n rndul salariailor. Teoria fixrii obiectivelor include
aporturile teoriei echitii a lui Adams.
3. teoria pune accentul pe importana comunicrii att la nivelul definirii obiectivelor, ct
i la nivelul evalurii rezultatelor. Pentru a favoriza motivaia este necesar existena unui
ansamblu de obiective clare a cror dificultate s fie direct proporional cu aptitudinile
salariailor, ns n aceeai msur este necesar organizarea unui feed-back cu sprijinul
conducerii.
n final, trebuie s accentum faptul c sistemului de remuneraie i pot fi ataate obiective
strategice. n acelai timp apare clar faptul c trebuie ndeplinite anumite condiii:
nu exist motivaie dac msura performanelor nu este credibil; nainte de a ti dac
remuneraia influeneaz pozitiv performana, trebuie ca organizaia s fie capabil s o
msoare pe aceasta din urm;
ntreprinderea trebuie s fie capabil s determine i s comunice nivelurile de
performan pe care le dorete, modul n care acestea sunt msurate i remunerate.
4.3.2.2. Fidelizarea salariailor
Pe lng obiectivul de a motiva, organizaia trebuie s-i clarifice i poziia sa fa de
fidelizarea salariailor. Remuneraia global i poziia concurenial a ntreprinderii pe pia
explic, n mare parte, atracia i fidelizarea salariailor.
Prima problem pus de obiectivul fidelizrii este cea a comparaiilor pe care le fac
indivizii pentru a stabili dac sunt tratai ntr-un mod echitabil (vezi "teoria echitii" a lui
Adams). O evaluare negativ explic o insatisfacie care poate antrena un comportament de
infidelitate (demisie, absenteism etc.) fa de ntreprindere. Pe acest plan, ntreprinderea se
vede confruntat cu o problem delicat: exist attea comparaii posibile, n interior i n
69

exterior, nct este iluzorie voina de a evita situaia n care un individ face comparaii care i
sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a crea un echilibru satisfacie-insatisfacie salarial
care s diminueze fluctuaia fr a recurge la o politic a salariilor ridicate care s apese
asupra competitivitii.
Anumite ntreprinderi atrag i fidelizeaz prin remuneraii mai ridicate dect media
sectorului n care opereaz. Se tie c erorile de recrutare i fluctuaia sunt foarte costisitoare,
n special n cazul cadrelor superioare. Totui, aceast cale nu este ntotdeauna evident,
deoarece trebuie rezolvat urmtoarea dilem: trebuie fidelizai toi angajaii printr-o
remuneraie fix ridicat, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau trebuie fidelizai cei
mai buni printr-o remuneraie de merit individual ridicat, cu riscul de a-i demotiva pe
ceilali, mult mai numeroi?
La fel ca i n cazul motivaiei, ntreprinderea trebuie s aib i o politic n materie de
fidelizare. ntreprinderile stabile pot, de exemplu, s fidelizeze indivizii atrai prin ideea de
securitate i de absen a riscului legat de variaia salariului.
O ntreprindere hi-tech, care opereaz pe turbulenta pia a noilor tehnologii, nu va avea
deloc aceleai obiective de fidelizare a inginerilor si pe care le are o ntreprindere mai puin
presat de nevoia de a inova.
4.3.3. Obiectivele strategice ale remuneraiei i echilibrul organizaiei
Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remuneraiei globale, trebuie s fie n
concordan cu nevoile i posibilitile organizaiei n ansamblul su.
4.3.3.1. Echilibrul contribuia angajailor-remuneraia acestora
Sistemele de remuneraie pot fi clasate n dou mari categorii n funcie de percepia
dominant, n cadrul organizaiei, asupra noiunii de salarii:
cea n care salariul este considerat ca pre de achiziie a resurselor umane i reprezint,
deci, contrapartida relaiei de subordonare creat prin contractul de munc;
cea n care salariul se definete ca preul unei prestaii i constituie, deci, contrapartida
aportului fiecrui salariat n ntreprindere.
n ntreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate prin contractul de
munc i prin dreptul social, cu scopul ca ntreprinderea s optimizeze randamentul resurselor
disponibile. n ntreprinderea postindustrial, salariatul este dator s obin nti un rezultat,
deoarece el conserv autonomia de a-i pune n practic talentul. Fr ndoial, acesta este
motivul pentru care problemele legate de remuneraie se pun astzi ntr-un mod att de acut,
ntr-un numr tot mai mare de ntreprinderi.

70

Pentru a controla echilibrul contribuie-remuneraie, ntreprinderea dispune de dou

prghii: aciunea asupra sistemului de remuneraie (preul prestaiei) i aciunea asupra
contribuiei salariailor (natura prestaiei). Se poate afirma c preocuparea prioritar a
conducerii trebuie s fie optimizarea contribuiei care i convine; n schimb, este normal ca
preocuparea numrul unu a salariatului s fie legat de suma care i este atribuit.
Prioritatea ntreprinderii trebuie s treac prin managementul calitii contribuiei, adic
prin aciuni corespunztoare n termeni de management al competenelor (recrutare, formare
etc.) i de management al performanelor (apreciere, motivare etc.).
Aceast concepie justific punerea n aplicare a unor noi modaliti de remuneraie,
solicitate de creterea general a nivelului de pregtire, de dispariia progresiv a locurilor de
munc cu calificare joas, de evoluia meseriilor de execuie legate de automatizare. Astfel,
ntreaga conducere a organizaiei trebuie s devin un actor competent al gestiunii echilibrului
contribuie - remuneraie. Aceasta este una dintre principalele provocri ale gestiunii
strategice a remuneraiei.
4.3.3.2. Echilibrul cultural al organizaiei
Conceperea i punerea n aplicare a unui nou sistem de remuneraie constituie o etap
dificil n viaa unei organizaii. Aceast dificultate este legat fr ndoial de faptul c
sistemul de remuneraie i cultura organizaiei sunt interdependente.
Relaia remuneraie-cultur comport dou niveluri de analiz:
impactul evoluiei culturii organizaiei asupra sistemului de remuneraie: cercetrile
efectuate pe acest plan arat c sistemul de remuneraie trebuie s fie coerent cu cultura;
impactul unei schimbri a sistemului de remuneraie asupra culturii organizaiei.
Sistemul de remuneraie poart un mesaj mai mult sau mai puin explicit asupra
ateptrilor salariailor. Diferitele componente ale remuneraiei (salariu fix, remuneraie
aleatoare individual etc.) au semnificaii diferite, unele fiind asociate noiunii de securitate,
altele celei de echitate, de calitate, de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolic trebuie
s permit sensibilizarea practicienilor la semnificaiile componentelor remuneraiei globale.
Acest fapt ridic problema comunicrii.
Totui, nu trebuie exagerat influena remuneraiei asupra culturii unei organizaii.
Remuneraia nu este dect un instrument de gestiune, n timp ce cultura fundamenteaz
organizaia. O schimbare a sistemului de remuneraie nu are anse de succes dac nu este
susinut de un ansamblu de valori mprtite.

71

4.3.4. Criterii de determinare a salariilor

Nivelul salariilor ntr-o organizaie depinde de un ansamblu de criterii i se pot distinge
dou faete: aceea a nivelului general al salariilor (adic nivelul corespunztor ansamblului
organizaiei) i aceea a nivelurilor specifice ale salariilor pltite titularilor diverselor posturi1.
Chiar dac este posibil s considerm aceast a doua faet ca o problem legat de structura
salarial, ea va fi totui tratat independent, deoarece criteriile corespunztoare acestei decizii
nu sunt aceleai cu criteriile legate de structura salarial.
Nivelul general al salariilor
Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate n funcie de sursa
acestora. Astfel, se poate vorbi mai nti de un set de criterii legate de mediul n care
evolueaz organizaia i, apoi, de un set de criterii referitoare la caracteristicile organizaiei.
Caracteristicile mediului
Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influeneaz nivelul general al
salariilor sunt prezentate n continuare:

Piaa muncii
Cererea i oferta de for de munc influeneaz limitele salariilor (minime i maxime) pe
care le poate plti o organizaie. Nivelul minim al salariilor este influenat de:
nivelul salariilor n zon;
nivelul omajului n zon;
disponibilitatea forei de munc.
n schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizaia i permite s le ofere depinde
de:
cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite;
proporia costurilor salariale n totalul costurilor;
msura n care preurile produselor sau serviciilor oferite depind de pia sau de o lege;
eficiena relativ a organizaiei.
Trebuie precizat ns c efectul acestor factori ar fi important ntr-adevr dac piaa muncii
ar aciona ntr-un mod relativ perfect. n realitate, aceast pia este departe de a fi un
mecanism suficient pentru a determina nivelul salariilor. Cu toate acestea, rmne un criteriu
important, organizaiile putnd culege informaii de pe piaa muncii cu ajutorul anchetelor
salariale.

R. Thriault, Gestion de la rmunration: politiques et practiques efficaces et quitables, Gatan Morin,

Montral, 1983, p. 38-40

72

Nivelul vieii
Criteriul nivelului vieii, adesea denumit pragul de srcie, influeneaz uneori nivelul
salariilor. Acest criteriu se bazeaz pe bugetele stabilite de specialiti pornind de la aspecte,
cum ar fi: securitatea social, numrul locuinelor oferite de stat, indemnizaiile de somaj,
nivelul salariului minim etc. Chiar dac n practic nu este utilizat pentru stabilirea salariilor
n sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate n negocierile cu
guvernul pentru determinarea salariilor n sectorul public.

Sindicatele
n cazul n care sindicatele sunt puternice n interiorul unui sector capabil de a face fa
criteriilor sindicale i de a genera venituri, acestea au un impact vizibil asupra nivelului
salariilor. Mai mult, nivelul salariilor angajailor nonsindicaliti, dar susceptibili de a deveni,
va fi n aceeai msur influenat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist. Acest
fapt poate explica diferenele existente ntre ntreprinderi aflate n acelai sector de activitate.

Sectorul de activitate economic

Sectorul de activitate economic reprezint, de asemenea, un factor care influeneaz
nivelul salariilor. Este suficient s ne gndim la salariile pltite n industria hotelier prin
raport cu cele din industria minier. O caracteristic ce reiese din comparaia ntre aceste
industrii are legtur cu tehnologia utilizat i cu proporia costului forei de munc n totalul
costului de producie. Cu ct un sector necesit mai mult for de munc, cu att costul
acesteia este mai ridicat i cu att salariile au tendina s fie mai sczute (deoarece costurile
importante legate de fora de munc necesit un control strict i sever).
Trebuie fcut o precizare cu privire la sectorul public unde proporia costurilor forei de
munc este relativ ridicat n bugetul total. n acest caz, nu este ntotdeauna adevrat c
salariile sunt mai sczute dect n sectoarele de activitate economic. Faptul se explic printro logic oarecum diferit care poate influena salariile acordate n sectorul public. Uneori, n
cadrul discuiilor ntre stat (sau diverse paliere guvernamentale) i partenerii si locali apare
ideea de a utiliza politica salarial guvernamental ca un mecanism pentru creterea nivelului
de venituri i de via ale populaiei. n plus, statul are i alte preocupri la fel de importante,
cum ar fi cele legate de calitatea programelor sociale oferite populaiei. n acest context,
prefer s utilizeze criteriul salariilor oferite pe pia cu scopul de a asigura o anumit echitate
politicii sale salariale.

Amplasarea geografic
Nivelul general al salariilor dintr-o organizaie depinde i de amplasarea sa geografic.
Conform acestui criteriu putem opera cteva distincii. Mai nti, pe plan multinaional, o
organizaie remunereaz diferit un director, de exemplu, n Germania fa de unul n
73

Romnia. Apoi, pe plan naional chiar, nivelul salariilor difer de la o regiune la alta. De
exemplu, salariile oferite n Bucureti sunt mai ridicate dect cele oferite n multe judee din
Moldova. n fine, chiar n interiorul unui jude se pot observa deosebiri ntre salariile pltite n
oraul reedin i cele pltite n alte zone ale aceluiai jude.

Legislaia
Diferitele legi ale guvernului influeneaz i ele nivelul salariilor. Ne gndim, n primul
rnd, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie pltit angajailor, care nu influeneaz
doar nivelul salariilor cele mai mici, ci pot provoca creteri n lan ale salariilor la toate
nivelurile. Procentul de cretere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, ns creterile
se produc ntr-un termen mai lung sau mai scurt.
Caracteristicile organizaiei
Din rndul criteriilor care influeneaz nivelul salariilor i care i au izvorul n
caracteristicile organizaiei fac parte i cele prezentate n continuare:

Mrimea organizaiei
Rezultatul mai multor cercetri a evideniat legtura strns dintre mrimea organizaiei i
nivelul salariilor. Astfel, organizaiile mari au tendina s plteasc salarii mai ridicate dect
cele de mrime mic. Afirmnd acest lucru, repunem n discuie ntrebarea legat de ou i
gin. Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creterea organizaiei sau
cu ct organizaia este mai mare, cu att i capacitatea sa de plat este mai ridicat?

Capacitatea de plat
Capacitatea de plat a unei organizaii delimiteaz nivelul maxim al salariilor pe care
aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plat este legat chiar de supravieuirea
organizaiei; ntr-o abordare mai practic, este legat de nivelul profitului. Conform cu
aceast idee, criteriul capacitate de plat poate deveni important n timpul perioadelor de
recesiune economic.
Chiar dac argumentele capacitii de plat i profitului pot fi utilizate frecvent, efectele lor
n practic depind de disponibilitatea ntreprinderii de a oferi informaii i, mai ales, de
credibilitatea pe care personalul o acord acestor informaii.

Nivelul productivitii
Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost att de utilizat ca nivelul
productivitii.
Dac se ntmpl ca ritmul creterii salariilor s fie mai rapid dect cel al indicelui
productivitii n decursul unei perioade (cazul unei inflaii importante), guvernele nu pot lsa
aceast situaie s treac sub tcere. Argumentul utilizat pentru controlul salariilor n astfel de
74

situaii se bazeaz n principal pe faptul c inflaia este, n parte, cauzat de salarii i c

acestea cresc mai repede dect indicele productivitii economiei; o astfel de situaie nu este
compatibil cu interesul general.
Dei este un criteriu potrivit pentru ansamblul economiei, nivelul productivitii devine un
criteriu puin utilizat n interiorul organizaiilor. Acest fapt este legat de posibilitatea de
msurare. Mai mult, dac ar fi altfel, situaia ar putea deveni aberant. Diferite organizaii i
diferite sectoare de activitate economic au rate ale productivitii ce variaz foarte mult.
Aceleai rate fluctueaz n funcie de ciclurile economice i chiar pe parcursul aceluiai an.
Astfel, chiar dac ar fi posibil s se stabileasc o msur precis a ratei productivitii, cu care
s fie de acord ambii parteneri, aplicarea concret a acestui criteriu ar putea conduce la
situaia ca angajaii dintr-un anumit domeniu ce se bucur de schimbri tehnologice rapide s
fie mai bine pltii dect majoritatea lucrtorilor altor ramuri.
Inechitatea i fluctuaia forei de munc nu ar fi dect dou din "relele" cele mai puin
grave ce pot aprea ntr-o astfel de situaie.

Prestigiul organizaiei
Nivelul general al salariilor oferite n interiorul unei organizaii poate s reflecte i
imaginea pe care aceasta dorete s o proiecteze publicului. Astfel, o instituie bancar va
putea s-i utilizeze politica salarial pentru a-i confirma imaginea de "bun cetean", solidar
cu comunitatea n care acioneaz. ns, ca i n cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului
este condiionat de altele, cum ar fi capacitatea de plat i nivelul productivitii, i condiioneaz, la rndul su, aspecte precum recrutarea i fluctuaia personalului.
Nivelurile specifice ale salariilor
n afara criteriilor legate de nivelul general al salariilor n interiorul unei organizaii, exist
un numr de criterii care pot modifica acest nivel general n favoarea individului. Din rndul
acestora, mai importani sunt: potenialul indivizilor, vechimea n munc, performana i
puterea individual de negociere.

Potenialul indivizilor
Aspectul legat de potenialul individului poate fi exprimat de vrsta i experiena sa
anterioar, ca i de pregtirea i succesul obinut.
Dac experiena este un aspect apreciat n mai toate organizaiile, nu la fel stau lucrurile n
ceea ce privete vrsta i pregtirea (diploma).
Ca o trstur general, vrsta individului este mai puin luat n calcul la determinarea
nivelului salariilor n America de Nord dect n Europa. Exist aici o excepie, i anume aceea
75

a profesorilor marilor universiti, al cror salariu este n funcie, ntre altele, de vrst. Pentru
acelai post, cu ct individul este mai n vrst, cu att salariul su iniial este mai ridicat.
n legtur cu diploma, situaia este asemntoare. O diplom n drept obinut la Harvard
sau Yale poate oferi un nivel al salariului mai ridicat dect dac diploma ar fi decernat de o
universitate mai puin cunoscut. Cu toate acestea, diferenele de salariu la angajare, n
funcie de proveniena diplomei, tind s se estompeze, lsnd loc altor criterii, cum ar fi cel al
performanei. Acest fapt este mai puin evident n Europa.

Vechimea n munc
Numrul de ani n serviciu al unui salariat poate influena nivelul specific al salariilor n
interiorul organizaiei. n practic, vechimea n munc este considerat ca un criteriu de
cretere a salariilor, cel mai adesea n cazul funcionarilor sau tehnicienilor i mai puin n
cazul personalului productiv.
Indiferent de categoria de salariai la care se aplic, prin utilizarea acestui criteriu se acord
individului o anumit recunoatere a performanei trecute. Astfel, vechimea n munc este
confundat cu experiena i, n plus, se pleac de la ipoteza c experiena are un anumit efect
asupra performanei n munc; n practic, aceste relaii sunt departe de a fi clare i perfecte.

Performana indivizilor
Dei performana - ca i vechimea - este adesea considerat drept criteriu de cretere a
salariului, ea poate fi abordat i ca un criteriu de determinare a salariilor specifice. n acest
caz, trebuie evaluat performana sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel,
este necesar s se stabileasc o regul dup care nivelul actual al salariului unui individ s fie
o reprezentare corect a nivelului de performan, ns este posibil ca o astfel de regul s se
dovedeasc fals.

Puterea individual de negociere

Nivelul general al salariilor poate fi modificat n favoarea anumitor indivizi, ca urmare a
forei pe care acetia o au n raport cu managerii, mai exact, ca urmare a capacitii i puterii
individuale de a-i negocia salariul.
n sportul profesionist acest principiu este recunoscut i, n multe cazuri, sunt angajai
specialiti care s se ocupe de astfel de negocieri. n acest context, potenialul sau experiena
indivizilor sunt cu siguran importante.
Intervine i aspectul legat de oferta i cererea de anumii sportivi. Totui, aceti factori nu
pot explica dect o parte a rezultatelor negocierii. Nivelul salariilor poate diferi chiar dac
indivizii sunt de caliti egale, iar raporturile ofert-cerere sunt echivalente. Diferena se
explic prin capacitatea de negociere a prilor.
***
76

Ca o trstur general, exist limite minime i maxime ntre care orice organizaie poate
stabili salariile pe care le va oferi. Chiar dac aceste limite pot fi estimate, ele nu vor fi
niciodat cunoscute cu precizie. De altfel, limitele variaz n timp n funcie de condiiile
economice, de aciunile sindicale i de conducerea organizaiei.
n concluzie, determinarea salariilor, innd cont de numrul i varietatea factorilor de
influen, reprezint un proces relativ complex. Chiar dac este posibil s se utilizeze modele
matematice pentru rezolvarea acestei probleme complexe, n practic aceste modele nu
furnizeaz dect indicaii. Determinarea salariilor ntr-o organizaie este legat de competena,
abilitatea i arta unei bune gestionri a remuneraiei.

4.4. Gestiunea previzional a resurselor umane

Conducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv, vizeaz, printre altele,
asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ - suficient pentru a
garanta atingerea obiectivelor organizaiei.
n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a personalului este un
instrument folosit din ce n ce mai insistent (des), devenind n ultimul timp aproape o mod n
gestiunea resurselor umane, chiar dac pentru multe ntreprinderi rmne, deocamdat, doar
un deziderat.
Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung
a nevoilor i resurselor de personal ale unei organizaii i trebuie subliniat c este,
nainte de toate, un mod de a nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei
organizaii, chiar dac ia forma unor modele coerente, formalizate i adesea automatizate.
4.4.1. Conceptul de gestiune previzional a personalului
Gestiunea previzional a personalului, ca activitate de analiz i previziune a cererii i
ofertei de for de munc la nivelul categoriilor de personal, a unui serviciu sau a ntregii
organizaii, este un ansamblu de activiti care faciliteaz obinerea resurselor umane necesare
pentru a ndeplini obiectivele stabilite prin plan.
O reuit i elocvent definiie a fost dat de Eric W. Vetter: Este un proces prin care o
organizaie se asigur c va avea numrul i categoriile (meseriile) necesare de oameni, n
locul corespunztor i la timpul dorit cu scopul de a realiza activitile planificate i de a
obine un beneficiu pentru organizaie i pentru indivizii din care este compus.
77

Metodele practice de gestiune previzional sunt puin numeroase i neomogene. Ele

vizeaz reglarea unor probleme de dimensiuni i de naturi diferite, precum i pentru perioade
variabile.
Astfel, gestiunea poate s vizeze ntreg personalul unei ntreprinderi (i chiar al unui grup
de ntreprinderi) sau doar al unei uniti, n alte cazuri, obiectivul ei l poate constitui una sau
mai multe familii profesionale, eseniale n activitatea ntreprinderii, de exemplu: comisionari,
specialiti n marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul n categoriile
respective.
n fine, putem s gestionm anumite categorii de personal care au o importan deosebit
pentru bunul mers al activitii n organizaie (manageri, cadre superioare din staff etc.).
Mai trebuie s menionm c gestiunea previzional a personalului, indiferent de
categoriile avute n vedere la un moment dat, trebuie s in cont de numeroii factori care
influeneaz resursele sau nevoile de personal ale organizaiei, n figura 2.1. sunt evideniai
principalii factori menionai.
Figura 4.2 Principalii factori de influen ai gestiunii previzionale a personalului

n ceea ce privete orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului, el depinde

de orizontul planurilor organizaiei. Simplificnd, poate fi:

pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru uniti mici i medii;

pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru uniti mari.

Trebuie s subliniem c, cu ct organizaia este mai important, cu att nevoile sale n
resurse umane sunt mai mari i mai specializate i, n consecin, orizontul gestiunii
previzionale a personalului trebuie s fie mai ndeprtat pentru c trebuie s avem n vedere
ineria sistemului care, firesc, crete odat cu mrimea agentului economic.
Trebuie s mai subliniem c, obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor
i nu a oamenilor.
Alegerea oamenilor este o aciune tactic de mare nsemntate, dar nu este inclus n
domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim i nu-i propune s
78

stabileasc cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului
cercetat.
4.4.2. Metodologia gestiunii previzionale a personalului
Gestiunea previzional a personalului presupune desfurarea unui complex de activiti
desfurate ntr-o succesiune logic (vezi figura 4.3.). Acest demers unitar poate fi mprit n
dou mari pri:
A.
B.

Analiza previzional a resurselor umane;

Ajustri ale resurselor umane n vederea egalizrii cererii cu oferta de munc.

Figura 4.3 Gestiunea previzional a personalului

4.4.2.1. Analiza previzional a resurselor umane
Aceast prim parte a gestiunii previzionale a personalului se realizeaz prin parcurgerea
urmtoarelor patru etape:
Etapa I-a
Etapa II-a

Culegerea informaiilor indispensabile analizei;

Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea
mutaiilor (micrilor) acestora, altfel spus - identificarea ofertei

Etapa III-a

interne de munc;
Analiza nevoilor i exigenelor organizaiei n ceea ce privete
efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale i, mai ales,
viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de munc a
79

Etapa IV-a

organizaiei;
Calculul diferenei ntre cererea i oferta interne din organizaie,
respectiv

-determinarea

nevoilor

viitoare

de

munc

ale

organizaiei.
Etapa I
Trebuie subliniat de la nceput c, atingerea n bune condiii a obiectivelor etapei de
culegere a unor informaii indispensabile analizei, preliminare, este strict condiionat, printre
altele, de existena unui sistem informaional dedicat serviciului resurse umane.
n aceast etap, trebuie culese i sistematizate informaii care s permit cunoaterea,
pentru perioada acoperit de gestiunea previzional a personalului, a urmtoarelor aspecte
definitorii pentru gestiunea resurselor umane:
a)obiectivele i strategiile organizaiei
De regul, obiectivele i strategiile se refer la aspecte, cum ar fi:
diversificarea produciei de bunuri i/sau servicii;
extinderea sau restrngerea produciei;
schimbri n procedeele i metodele de producie;
modificri importante n structura organizatoric a organizaiei;
creterea rentabilitii.
b)profilurile posturilor de munc
Pentru cunoaterea profilurilor posturilor de munc este necesar o descriere riguroas a
activitilor si responsabilitilor ce revin fiecrui post de munc (att a celor existente, ct i
a celor ce vor fi create), precum i a calificrilor necesare titularului.
c) caracteristicile angajailor existeni n organizaie
Dosarele de personal (instrumente fr de care este de neconceput gestiunea personalului)
trebuie s conin, pentru a oferi informaii privind caracteristicile angajailor, date generale
privind efectivele, cum ar fi:
numele, sexul, postul ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise;
pregtirea colar, inclusiv specializrile ulterioare;
experiena, respectiv funciile ocupate anterior i ntreprinderile unde a lucrat;
evaluarea performanelor i a potenialului;
evoluia salariului;
proiectele individuale privind cariera.
Etapa a II-a
80

Identificarea ofertei interne de munc se realizeaz la sfritul acestei de-a doua etape, ca
urmare a parcurgerii urmtorilor pai (vezi figura 2.3.):

Figura 4.4. Structura etapei de identificare a ofertei interne de munc

(resurse interne sau efective disponibile)
1. Inventarul

efectivelor

existente.

Presupune

determinarea

structur

caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni, maitri, funcionari, cadre de

conducere, ingineri, economiti etc.).
Se urmrete mai ales:
vrsta, sexul, pregtirea colar;
experiena profesional;
competenele actuale i poteniale;
aspiraiile.
2. Calculul plecrilor. Trebuie calculat numrului de indivizi care vor rmne, la sfritul
perioadei acoperite prin gestiunea previzional a personalului, n categoriile studiate. Cea mai
utilizat soluie (fiind n aceiai timp simpl, economic i suficient de precis) este
extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a plecrilor nregistrate ntr-o perioad de referin
- suficient de lung pentru a fi reprezentativ - cu ajutorul ratei plecrilor, pe categorii
ocupaionale (Pi).
Pi =

pi
100
E

(1)

unde:
Pi este rata plecrilor din categoria analizat;
pi numrul indivizilor care au plecat din categoria respectiv;
E

efectivul mediu n categoria ocupaional previzional.

= (Ei +Ef)/2

(2)

unde:
Ei i Ef sunt efectivele la nceputul, respectiv sfritul, perioadei analizate.

81

Sunt avute n vedere doar plecrile, din categoria ocupaional analizat, datorate uneia din
urmtoarele patru grupe de motive:
pensionri (la limit de vrst sau de boal) i decese;
schimbarea domiciliului n alt localitate;
demisii i concedieri;
promovri i/sau schimbarea categoriei profesionale.
3. Calculul sosirilor, n acest "pas" se realizeaz previziunea numrului de indivizi din
rndul angajailor existeni susceptibili de a intra, n cursul aceleiai perioade, n categoriile
ocupaionale analizate, pe una din urmtoarele dou ci:
trecerea ntr-o alt categorie, cu sau fr pregtire prealabil;
promovarea, care este de departe cea mai important cale.
Numrul de indivizi intrai ntr-o alt categorie datorit trecerii lor, cu sau fr pregtire
prealabil, se poate stabili pentru fiecare categorie n parte, pornind de la precedente,
programe de pregtire, scderea sau creterea nevoilor de angajai ntr-o categorie dat etc.
n ceea ce privete numrul de promovri ce vor avea loc n perioada viitoare se poate
folosi una din urmtoarele dou soluii:
extrapolarea promovrilor ce au avut loc n trecut, folosindu-se un gen de "rat a
promovrilor" (de exemplu, n ultimul an, din cei 25 muncitori necalificai, 5 au fost
promovai muncitori calificai, deci o rat a promovrilor de 20%) este o manier simplificat
de calcul;
o manier mai sistematic, folosindu-se "probabilitatea de trecere" dintr-o clas
inferioar ntr-o clas superioar. Metoda lanurilor Markov este folosit, dup cum tim,
pentru a calcula att probabilitile de trecere, ct i numrul de indivizi "Pi ni" care la
sfritul intervalului studiat vor fi promovai ntr-un post superior, n cazul nostru.
4. Bilanul resurselor interne. La sfritul acestui pas, n acelai timp i al etapei a II-a,
este posibil s se calculeze numrul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfritul
perioadei din fiecare dintre categoriile ocupaionale analizate.
Evident, este vorba de un calcul simplu:
efectivul disponibil la sfritul perioadei = efectivul iniial - plecrile n perioada
analizat + intrrile n aceeai perioad.
Oferta intern de munc = efectivul disponibil la sfritul perioadei.

Etapa a III-a

82

Identificarea cererii interne de munc a organizaiei se realizeaz, i n acest caz,

parcurgnd mai muli pai (vezi figura 2.4.), respectiv:

Figura 4.5 Structura etapei de estimare a cererii interne de munc

(necesarul intern sau numrul de posturi necesare)
1. Recensmntul posturilor existente. Se efectueaz la nceputul acestei etape un
inventar - recensmnt att al posturilor existente n structura organizatoric/ct i al
calificrilor necesare ocuprii acestora.
2. Posturi create. Este identificat numrul de posturi care se vor crea din categoria
respectiv ca urmare, pe de o parte, a planurilor de cretere a produciei de bunuri i/sau
servicii sau a diversificrii produselor i serviciilor oferite i, pe de alt parte, ca o consecin
a modificrii structurii organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu,
introducerea calculatoarelor electronice n contabilitate etc).
3. Posturi desfiinate. O analiz atent a activitii organizaiei n perioada cercetat ofer
posibilitatea stabilirii numrului de posturi care vor fi desfiinate ca urmare a acelorai aciuni
enunate mai sus (la punctul 2) i, pe de alt parte," ca o consecin a creterii productivitii
sau a numrului sptmnal de ore de munc.
4. Bilanul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil s se fac o estimare, cu un
nalt grad de precizie, a cererii interne de munc, dintr-una sau mai multe categorii de
calificare, la sfritul perioadei avute n vedere.
Calculul propriu-zis al numrului de posturi (din fiecare categorie) se face pornind de Ia
formula balanei, ca n etapa a II-a, respectiv:
numrul de posturi necesare = numrul de posturi existente + numrul de posturi nou
create - nr. de posturi ce se vor desfiina.
Cererea intern de munc = numrul de posturi necesare.
Etapa a IV-a
Calculul diferenei ntre cererea i oferta intern de munc
Comparnd previziunea ofertei interne de munc cu cererea intern de munc se stabilete
diferena care genereaz, la nivelul conducerii resurselor umane, aciuni diferite, aa cum vom
vedea, respectiv:
dac rezult un deficit, va trebui acoperit;
83

dac s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.

4.4.2.2. Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de munc
Se refer la o serie de aciuni cu obiective diferite n funcie, pe de o parte, de anticiparea
unui deficit sau a unui exces de munc i, pe de alt parte, de perioada de timp pe care o are
n vedere (termen scurt, mediu sau lung). Acesta constituie domeniul politicii i strategiei
gestiunii personalului Soluiile pot fi: interne, recurgnd doar la posibilitile (resursele)
organizaiei, i/sau externe, apelnd la mediu ambiant, n mod deosebit, la piaa muncii
Subliniem c explorarea ansamblului de soluii (metode) de ajustare a resurselor
umane constituie esena activitii de gestiune a personalului.
Ajustarea pe termen scurt
Trebuie precizat de la nceput c, pe acest termen (de regul, pentru perioada anului
financiar, semestru sau trimestru), datorit faptului c factorii exogeni care influeneaz
resursele umane ale organizaiei au o aciune limitat, ajustarea se refer ndeosebi la
elaborarea unui tablou de nlocuire a efectivelor, care ofer informaii preioase privind
situaia iminent a acoperirii cu resurse umane a uneia sau mai multor categorii.
Tabloul de nlocuire a efectivelor are rolul de a preveni, pe termen scurt, surprizele care
pot conduce la neplceri serioase pentru conducere, indiferent dac este vorba de surplus sau
deficit de personal.
Elaborarea unui tablou de nlocuire a efectivelor presupune luarea n consideraie a unor
elemente care influeneaz firesc evoluia efectivelor necesare. Avem n vedere, n principal,
dinamica cererii pentru produsele i/sau serviciile oferite, a productivitii muncii, a tehnicii
si tehnologiei utilizate i a resurselor financiare disponibile i care, n mod normal, au fost
planificate la nceputul perioadei analizate.
n tabelul 4.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de nlocuire a efectivelor
unei categorii de angajai. Tabloul este simplificat pentru a exemplifica o situaie n care
nici unul dintre elementele menionate nu se modific n anul fiscal analizat.

Tabelul 4.1.
84

Tablou de nlocuire a efectivelor, model simplificat

Organizaia "Y" Categoria "X"

Ajustarea pe termen mediu i lung

Sistemul soluiilor de ajustare a resurselor umane pe termene mai lungi are caracteristici de
care trebuie s se in seama n alegerea lor. Astfel, soluiile:
sunt complementare - utilizarea cu precdere a unei soluii poate suplini neutilizarea
altora;
opereaz ntr-un interval de reacie (de instalare) diferit, astfel: sunt unele care
dau rezultate dup luni sau sptmni de la luarea hotrrii - de exemplu, concedieri, angajri
- iar altele necesit pentru instalare ani de zile - de exemplu, pregtirea profesional.
sunt ierarhizate, n sensul c eficiena unor soluii este superioar altora; de exemplu,
ajustarea prin formarea personalului disponibil este superioar ajustrii prin angajarea unui
personal gata calificat
Ajustarea pe termen mediu i lung a resurselor umane, ntr-o organizaie, se realizeaz, n
principal, prin:
I.

aciuni asupra sistemului productiv;

II. aciuni asupra duratei lucrului;

III. reafectare;
IV. ajustri externe
I. Aciunile asupra sistemului productiv se refer, n principal, la dou soluii de
ajustare a resurselor umane, n mare msur complementare, respectiv prin:
substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, informatizare etc. pentru
a suplini lipsa previzionat a minii de lucru (deficit) sau chiar ineficiena acesteia. Aciunea
invers - nlocuirea capitalului cu munca - rmne o soluie pur teoretic n actuala situaie a
relaiilor sociale;
productivitate. Aciune complementar primeia, care este ns unilateral: creterea
productivitii compenseaz deficitul de munc. Nu ne putem imagina, ntr-o economie de
pia, o scdere a productivitii pentru a absorbi excedentul de for de munc. Reprezint
una din cile de reglare a resurselor umane n situaia deficitului de munc.
85

II. Aciuni asupra duratei lucrului. Munca disponibil poate crete (n caz de deficit)
prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redus (n caz de excedent) prin reducerea
orarului sau prin omaj parial. Remarcm c, prin aciunile asupra duratei muncii,
organizaiile au la dispoziie un important mijloc de cretere a elasticitii resurselor sale de
munc.
Acest mod de ajustare - adesea limitat n timp prin reglementri legale - va fi preferat
pentru c este rapid, progresiv i nu produce variaii ireversibile n structura resurselor umane
disponibile.
III. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluii de realocare a resurselor
umane n cadrul organizaiei folosit att n caz de exces, ct i n caz de deficit. Acestea vor fi
preferate acelora care apeleaz la mediu ambiant. Avem n vedere realocarea prin:
formarea personalului;
mutri, sau fluiditate orizontal, adic transfer la acelai nivel ierarhic n alte uniti;
promovri, respectiv fluiditate vertical prin transfer pe posturi superioare.
IV. Ajustri externe. Atunci cnd aciunile menionate mai sus nu sunt suficiente i nu
reuesc s asigure echilibrul ntre cererea i oferta de munc, se recurge la:
angajri;
micorarea efectivelor prin pensionri anticipate i/sau concedieri.
Evident, situaia mediului influeneaz hotrtor utilizarea acestor dou soluii; avem n
vedere situaia de pe piaa muncii, legislaia social n vigoare, practicile sociale i
concureniale de pe pia etc.
Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influena, n mod semnificativ, msurile de
ajustare pe termen mediu i lung. Iat, n acest sens, dou situaii ipotetice1 care ne permit s
sesizm efectul combinat al variabilelor menionate.
Situaia 1. Cererea pentru bunuri i servicii va crete n cursul urmtorilor doi ani, de
asemenea va crete productivitatea; n acest caz nevoile n resurse umane vor crete, vor
rmne stabile sau se vor diminua n funcie de amploarea creterii cererii comparat cu cea a
productivitii.
De exemplu, cifra de afaceri va crete de la 125 la 150 milioane n cursul anului viitor, n
timp ce productivitatea resurselor umane va crete de la 12.500 la 16.700/salariat. Cu o cifr
1

Exemple furnizate de EricVetter n How to Forecast your Manpower Needs

86

de afaceri de 125 milioane efectivul necesar a fost de 10.000 angajai, n vreme ce cu o cifr
de afaceri de 150 milioane, ns cu o productivitate mai mare cu 33,6% fa de anul de baz,
nevoile vor fi doar de 9.000 angajai.
Situaia 2. Dac cererea pentru bunuri i servicii rmne aceeai n cursul urmtorilor ani;
dac nici o schimbare tehnologic i nici o reorganizare nu sunt prevzute; dac sarcinile de
serviciu i orele de munc rmn neschimbate i dac disponibilitile financiare sunt ajustate
n funcie de costul vieii, atunci vom asista la o "ngheare" a nivelului efectivelor.
Efortul de previziune se reduce, n acest caz, la previziunea numrului de nlocuiri pentru a
compensa pierderile datorate ratei plecrilor (normal) n interiorul diverselor categorii
ocupaionale i la nivelul organizaiei.
Se poate aprecia c, pentru muli conductori, efortul de planificare nu pare rentabil atunci
cnd este fcut pentru categoriile de muncitori necalificai. Culegerea i tratamentul
informaiilor reprezint, n acest caz, probleme dificil de compensat printr-o posibil reducere
a costului de nlocuire a forei de munc.
Justeea acestei argumentri depinde n parte de natura pieei muncii.
In cursul unei perioade de omaj intens, recrutarea minii de lucru de la o zi la alta este
relativ uoar i ieftin chiar dac omajul nu se repartizeaz egal pe toate categoriile ocupaionale.
n cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt valabile pentru c mna de
lucru devine rar i foarte rar, recrutarea se dovedete dificil i efortul de formare
profesional pentru a pstra efectivele trebuie s fie accentuat.
Pentru a contracara o astfel de situaie, planificarea efectivelor se dovedete o activitate
rentabil, indiferent care categorie profesional este avut n vedere.
Firesc, nu putem pune pe acelai plan personalul de conducere asupra cruia trebuie
concentrat efortul de planificare, indiferent care este situaia de pe piaa muncii. Obiectivul
prioritar, n acest caz, este asigurarea succesiuni n posturile de responsabilitate managerial,
asisten i pentru consilieri foarte specializai.
Procesele de ajustare aplicate acestei categorii rmn aceleai; totui, instrumentele
utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale, tablouri de nlocuire,
organigrame promoionale (probability charts), evoluia carierelor etc.

87

Cap. 5. Planificarea necesarului de resurse materiale1

n condiiile unei economii n cadrul creia se beneficiaz din ce n ce mai mult, pe de-o
parte, de avantajele integrrii orizontale i verticale, iar pe de alt parte, de avantajele
globalizarii, companiile sunt obligate, pentru a obtine avantaje competitive 2 substaniale,
sa

identifice noi modaliti de procesare a informaiilor provenite atat din interiorul

organizaiei, ct i din exteriorul acesteia.

n practic s-a constatat ns, c realizarea multor produse complexe poate cauza
confuzie, ineficien i servicii inferioare oferite clienilor. Pentru a evita aceste neajunsuri
managementul trebuie s obin la timp informaii corecte. n acest scop se pune accent pe
cooperarea managerilor responsabili cu producia, cu conductorii sistemului de
management al informaiilor pentru a se concepe un sistem informaional pentru operaiuni
care s susin derularea proceselor din ntreaga organizaie, de la evidenele contabile i
procesele de achiziie, la nregistrrile din procesul de lucru, comenzile recepionate,
capacitatea de producie, lista de materiale utilizate, planificarea necesarului de materiale i
programul general de producie.
Astfel, organizaiile pot ctiga avantaje competitive prin integrarea ariilor funcionale n
sisteme informaionale eficiente aferente operaiunilor. Meninerea unui flux eficient al
materialelor i serviciilor provenite de la furnizori i coordonarea unor activiti interne
referitoare la materiale i alte resurse necesare, reprezint aspecte eseniale pentru a avea
operaiuni profitabile.
Cunoaterea n avans a necesitilor prezente i viitoare i planificarea n prealabil a
proceselor pentru a avea disponibil capacitatea se constituie n elemente cheie a noului
sistem de planificare i programare n timp a necesitilor de materiale pentru operaiunile
de producie i de prestare a serviciilor.

Capitol elaborat cu sprijinul prof. Monica VASIU Traian Deva.

n cele din urm avantajele competitive ale oricrui tip de organizaii se concretizeaza in capacitatea acesteia
de a satisface nevoile clienilor oferindu-le acestora produse disponibile la momentul solicitat de ei.
2

88

5.1. Aspecte generale legate de planificarea necesarului de materiale

Dac pn nu demult n cadrul organizaiilor predominau sistemele reactive de gestiune a
stocurilor, n prezent se nregistreaz o tendin de generalizare a utilizrii sistemelor
proactive, de planificare a necesarului de materiale. Dezavantajele vechilor sistemelor,
respectiv: costuri de stocare ridicate i nesigurana livrrilor la termenele stabilite, sunt
depite de noile sisteme care reduc stocurile i, implicit, costurile asociate acestora datorit
faptului c se concentreaza in fiecare moment doar pe componentele stocurilor necesare si
doar n cantitile solicitate la momentul respectiv. n acest fel, se asigura disponibilitatea
resurselor la momentele oportune si se reduce riscul ntrzierilor de prelucrare a comenzilor.
n timp ce managerii care folosesc sisteme reactive sunt obligati sa soluioneze problemele
actuale, managerii care folosesc sisteme de planificare privesc nainte i ncearc s identifice:
nevoile viitoare, marimea acestora i momentul apariiei lor.
5.1.1. Dependena de cerere
Dependena de cerere reflecta gradul n care cererea pentru un element este asociat cu
cererea pentru alte elemente.
Plecnd de la aceast definiie putem identifica dou tipuri de cerere:

cerere independent n acest caz cererea pentru un element nu este legat

de cererea pentru alte elemente de exemplu: cererea de bere, intr-un restaurant;

cerere dependent n cazul creia dac se cunoate cererea pentru un

element se poate deduce i cererea pentru alte elemente de exemplu: odata identificata
cererea pentru preparatul culinar X se poate determina cu precizie cererea pentru materiile
prime ce intra in reteta produsului respectiv.
De regula, cererea pentru orice produs finit este o cerere independent, deoarece aceasta
este influenat numai de condiiile de pia i nu de cererea pentru un alt tip de produs finit
aflat sau nu n stoc. Pe de alt parte, dac se cunoate cererea pentru un produs finit se poate
lesne calcula cererea de subcomponente necesare, deoarece cererea pentru ele este direct
dependent de cererea pentru produsul finit. Pentru identificarea necesarului de asemenea
subcomponente nu sunt necesare tehnicile statistice de previziune.
Dependena de cerere este un aspect deosebit de important de care trebuie s se in cont
cnd se alege ntre sistemele reactive i cele proactive, de planificare.
Orice produs fabricat din unul sau mai multe componente, se numete articol de baz.
Articolul component este un obiect care trebuie s treac prin una sau mai multe
operaiuni de transformare ntr-un articol de baz sau pentru a deveni parte dintr-unul sau mai
89

multe articole de baz. Janta de roat, de exemplu, poate face parte din diferite articole de
baz deoarece ea poate fi folosit la mai multe modele de biciclete sau maini, dup cum este
cazul. Sistemele reactive de gestiune a stocurilor folosite n trecut ca elemente de baz,
ignorau distincia dintre cererea dependent i cea independent. ns gestiunea stocurilor
aferente unei cereri dependente se poate dovedi complicat deoarece unele articole
componente pot fi caracteristice att pentru o cerere dependent ct i pentru una
independent. De exemplu, poate fi nevoie de 2000 de jante pentru a fabrica noi biciclete, ns
compania poate vinde i jante ca piese de schimb pentru biciclete vechi. Acest lucru va
determina luarea n calcul, n gestiunea stocurilor, i a unei cereri independente. Planificarea
necesarului de materiale poate fi folosit n situaii complexe n care sunt implicate stocuri de
articole componente care pot avea att cerere independent ct i cerere dependent.
5.1.2. Avantajele planificrii necesarului de materiale
Timp ndelungat majoritatea companiilor, nefacand distinctie intre articole, piese de
schimb, materii prime etc cu cerere dependenta si cele cu cerere independenta au aplicat
pentru producia i livrarea stocurilor de articole cu cerere dependent regulile aplicate n
cazul articolelor cu cerere independent ns cu rezultate rareori satisfctoare. Drept rezultat,
s-a dezvoltat un sistem informaional computerizat - planificarea necesarului de materiale
(PNM) - ndeosebi pentru gestiunea stocurilor aferente articolelor cu cererii dependente i
programarea comenzilor de reaprovizionare.
Sistemul PNM da posibilitatea:
o

reducerii nivelului stocurilor;

unor randamente mai mari in utilizarii muncii i a echipamentelor i

mbuntirii serviciilor oferite clienilor.

PNM este un sistem de programare i planificare a cerinelor de materiale defalcate n timp

pentru operaiunile de producie, fiind dimensionat (calibrat) prin planul general de producie,
fapt care se poate observa i din Figura 5.1. Trebuie sa mentionam, aspect extrem de
important, ca o companie nu trebuie s fie de dimensiuni mari pentru a putea beneficia de
avantajele PNM. (Vezi exemplul din Practica Managerial 1).
Succesele nregistrate de firmele care folosesc sistemul PNM se datorez urmatoarelor
patru avantaje ale acestuia, care se constituie totodat i in obiective ale respectivului sistem1:
1. Reducerea stocurilor. Datorit faptului c sistemul PNM determin cte componente
sunt necesare i cnd, pentru a satisface programul general de producie, se permite
1

Everett E.Adam, Jr; Ronald J. Ebert; Managementul produciei i al operaiunilor, Ed. Teora, Bucureti, 2001,
pag. 506

90

managerului s procure respectivele elemente atunci cnd are nevoie de ele, eliminnd
costurile stocurilor n exces.
2. Reducerea timpilor totali de livrare. Sistemul PNM identific cantitile materialelor i
componentelor necesare, timpii, disponibilitatea acestora, ca i activitile de producie
necesare pentru satisfacerea termenelor de livrare. Prin corelarea stocurilor, achiziiilor i
deciziilor de producie, PNM ajut la evitarea ntrzierilor n producie, fixnd prioritile
activitilor de producie prin fixarea datelor scadente legate de comenzile clienilor.
3. Angajamente realiste. Angajamentele realiste de livrare pot crete satisfacia clienilor.
Folosind PNM, departamentul de producie poate furniza la timp departamentului de
marketing informaii legate de termenele de livrare probabile pentru clienii poteniali.
Comenzile clienilor poteniali noi pot fi adugate sistemului, prezentndu-i managerului
modul n care cantitatea total revizuit de producie poate fi gestionat cu capacitatea
existent. Ca rezultat al acestui demers, datele de livrare vor deveni mai realiste.
4. Eficacitate crescut. PNM presupune o colaborare strns ntre diferitele centre de lucru
pe msur ce produsele se deplaseaz ntre acestea. n consecin, producia poate avansa cu
un personal indirect mai redus, cum ar fi expeditorii de materiale, i cu mai puine ntreruperi
neplanificate, deoarece PNM se concentreaz pe disponibiliattea tuturor componentelor la
momentele adecvate programate.

91

Practica Managerial 1
PNM ajut o mic fabric s reduc costurile i s-i mbunteasc serviciile
Compania Plasco, o firm cu 170 de angajai, produce componente i produse din plastic
pentru industria sntii. Produsele includ o varietate de pungi de drenaj i alte articole
medicale vndute prin contract la aproximativ 100 fabricani de echipamente originale.
Compania produce lunar 150 de produse diferite, fiecare produs incluznd, n medie, 30 de
articole componente diferite. La sfritul anilor 1970 Plasco a instalat un sistem informatic
pentru a-i prelucra operaiile de contabilitate, dar sistemul a fost inadecvat scopurilor de
fabricaie. Acesta nu permitea urmrirea articolelor individuale n interiorul fabricii. Toate
costurile, cum ar fi cele cu mna de lucru i materiile prime, erau furnizate per ansamblul
companiei, costul fiecrui produs i contribuia sa la profit fiind astfel dificil de determinat.
Previziunea necesarului de fort de munc era, de asemenea, dificil de realizat. Cnd era
ntrebat ct de mult timp i va lua procesarea unei comenzi, maistrul ddea rspunsul
exprimat n zile, dar nu putea spune de ci muncitori avea nevoie ca s termine lucrarea la
timp. n consecin, planurile de producie bazate pe aceste estimri ar fi putut cere mai muli
sau mai puini angajai dect ar fi avut compania la un moment dat, adesea ajungndu-se la o
dezechilibrare a volumului de lucru ntre departamente. n plus, era dificil s se menin un
nivel corespunzator al stocurilor, deoarece estimrile nevoilor viitoare se fceau
dezorganizat. Drept rezultat, nivelul prea mare al stocurilor sau rupturile de stocuri erau la
ordinea zilei n cadul firmei: din unele articole componente existau stocuri prea mari n timp
ce altele lipseau din stoc.
Echipa managerial a decis, pentru ca firma s rmn competitiv i s se dezvolte,
trebuia folosit un sistem de management al produciei care s ia n considerare toi factorii
amintii.
Plasco a instalat un sistem PNM care n scurt timp a nceput s-i demonstreze avantajele.
Astfel, cnd se lanseaza o comand pentru un produs finit, sistemul transmite automat
comenzi pentru toate componentele necesare i programeaz oamenii i utilajele necesare
pentru a realiza la timp comanda primit. Sistemul urmrete fiecare comand n interiorul
fabricii, un avantaj important, datorit cerinelor de calitate deosebite ale productorilor de
articole medicale. Managementul poate de asemenea s atribuie caracter prioritar anumitor
comenzi i s faciliteze procesarea articolelor fierbini.
Cunoaterea necesarului de materiale cu cea mai mare precizie a permis firmei Plasco s
reduc stocurile de materii prime cu 25% i cerinele de for de munc cu 10%. n plus, s-au
mbuntit relaiile cu clienii datorit capacitii companiei de a stabili cu precizie datele de
livrare.
Sursa: Todd, Fred, Plastics Company Injects Effeciency, APICS The Performance
Advantage, Septembrie 1994, pag. 37-39

92

Plan de
afaceri

Operaiuni
Planificarea
produciei

Planificarea
capacitii

Planificarea
produciei globale

Planificarea global a
capacitii

Programarea
general a produciei

Planificarea
preliminar a
capacitii

Planificarea
necesarului de
materiale

Planificarea
capacitii detaliate

ncrcare

Ordonare

Programare
detaliat

Control
de
producie

Controlul capacitii
pe termen scurt

Expediere

Figura 5.1 Locul i rolul planificrii necesarului de resurse materiale

93
Figura 7.1: Sistemul de planificare i programare a operaiunilor
Sursa: Everett E.Adam, Jr; Ronald J. Ebert; Managementul produciei i al operaiunilor, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag.
505

5.2. Elemente componente ale sistemului de planificare a necesarului de

materiale
Sistemul de planificare a necesarului de materiale transpune planul general de producie i
alte surse de cerere, cum este cererea independent de piese de schimb, n cerine de articole
componente i materii prime necesare producerii articolelor de baz. Elementele componente
ale planificrii necesarului de materiale se refer la trei surse de informaii obligatorii pentru
derularea sistemului: o list de materiale, un plan general de producie i o eviden a
stocurilor (Figura 5.2). Pe baza acestor informaii, cu ajutorul programului informatic,
caracteristic PNM, de prelucrare a datelor, se realizeaz aa numitul proces de generalizare
PNM prin care se transform necesarul de diferite produse finite ntr-o planificare a
necesarului de materiale care specific secvenele de reaprovizionare pentru toate articolele
componente i pentru toate materiile prime necesare obinerii produselor finite.

Programul general de
producie (PGP)

Intrri i
ieiri n/din
stoc

Evidena
stocuri

Generalizarea
PNM

Alte surse de cerere

Lista de
materiale
(LM)

Datele
tehnice ale
produselor/
serviciilor

Planul necesarului
de materiale
(PNM)

Cerine de lansare de
comenzi (comenzi care
vor fi lansate n
prezent)

Replanificarea comenzilor
(accelerare, reducere, anulare
comenzi lansate)

Comenzi planificate
(pentru viitor)

Figura 5.2 Elementele sistemului de planificare a necesarului de materiale

Sursa: Adaptare dupa: Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman; Operational Management, pag. 678

94

5.2.1 Lista de materiale

Lista de materiale (LM) reprezint o nregistrare a tuturor articolelor componente ale
unui produs, a relaiei articol de baz articol component i a cantitilor de consum necesare
rezultate din proiectul tehnic al produsului i tehnologiei de fabricatie pe baza cruia se obine
produsul respectiv. Cu alte cuvinte, lista de materiale este un document care descrie detaliile
produciei unui element, inclusiv a tuturor componentelor sale, ordinea lor de asamblare,
cantitatea necesar din fiecare i posturile care realizeaz ordinea de asamblare. Aceste
informaii se obin din documentele de proiectare a produsului, analiza fluxului tehnologic i
alte documente standard de producie i proiectare.
Programul de reaprovizionare pentru un articol component se determin pe baza
programului de producie a articolului de baz. n consecin, sistemul are nevoie de
informaii precise n legtur cu relaia articol de baz articol component. n Figura 5.3. LM
a unei biciclete arat c bicicleta este format din urmtoarele articole componente (exceptnd
elementele de prindere i mbinare a articolelor componente, de care vom face abstracie n
acest exemplu): cadru metalic, sa, ghidon i roi. La rndul su, cadrul metalic este format din
rulmenti i bare, iar saua este formata dintr-un suport de susinere i o pern, suportul de
susinere fiind format din arcuri. n mod convenional, cnd ne referim la aceste articole
folosim litere majuscule, ca n figura 5.3.

95

B (1)
Cadru metalic

F (2)
Rulmenti

G (4)
Bare

H (1)
Suport susinere

C (1)
Sa
A
Bicicleta

J (4)
Arcuri

I (1)
Pern ptr sa

D (2)
Roi

E (1)
Ghidon

Figura 5.3 Lista de materiale pentru o bicicleta

Toate articolele, exceptnd A, sunt articole componente, deoarece ele sunt necesare pentru
a obine un articol de baz. A, B, C i H sunt articole de baz deoarece fiecare are cel puin un
articol component. LM specific, de asemenea, consumul de materiale, sau numrul de
uniti de articole componente necesare pentru a face o unitate din articolul de baz. Astfel,
ntre paranteze se specific consumul de materiale necesar pentru fiecare relaie articol de
baz articol component. De reinut c o biciclet (articol A), in exemplul nostru, este
96

realizat dintr-un cadru metalic (articol B), o sa (articol C), dou roi (articol D) i un ghidon
(articol E). La randul lor: articolul B este format din doi rulmenti (articol F) i patru bare
(articol G); articolul C are nevoie de un suport de susinere (articol H) i o perna (articol I) si,
in cele din urm, articolul H are nevoie de patru arcuri (articol J).
Pentru a descrie articolele din stoc se folosesc frecvent patru termeni: articole finite,
articole intermediare, subansambluri (subcomponente) i articole achiziionate.
Un articol finit este de fapt produsul final vndut clientului; acesta este un articol de baz,
nu un articol component. Articolul A, bicicleta, este un articol finit.
Un articol intermediar este un articol de genul articolelor B, C sau H care are cel puin un
articol de baz i cel puin un articol component.
Un subansamblu este un obiect intermediar care este asamblat (fr a fi transformat prin
alte mijloace) din mai multe articole componente. Articolele B i C sunt subansambluri.
Un articol achiziionat nu are componente deoarece el vine de la un furnizor, dar are unul
sau mai multe articole de baz. Exemple sunt obiectele D, E, F, G , I i J din Figura 3
n prezent, datorit nevoii de mbuntire continu a eficienei organizaiilor, se folosete
pe scar larg standardizarea ntr-un grad ct mai mare a produselor.

Ca rezultat al

standardizrii, acelai articol component poate s apar n listele de materiale pentru diferite
produse, dat fiind faptul c un articol component poate aparine mai multor articole de baz.
Trsturile comune ale pieselor, denumite uneori standardizare a pieselor sau
modularitate, reprezint gradul n care un articol component aparine direct mai mult dect
unui singur articol de baz. Ca urmare, consumul de materiale specificat n lista de materiale
se refer la o relaie specific articol de baz articol component. Astfel, consumul de
materiale pentru fiecare articol component poate s scad sau s creasc, n funcie de cererea
pentru articolul de baz.
5.2.2. Programul general de producie
Al doilea lucru esenial n planificarea necesarului de materiale l constituie ntocmirea
unui program general de producie (PGP), care detaliaz cte articole finite vor fi produse
i momentele produciei acestora, pentru fiecare interval de timp din orizontul de planificare a
produciei.
PGP secioneaz planul produciei globale n planuri de producie specifice pentru fiecare
produs. Tabelul 5.1 arat modul n care planul produciei globale pentru biciclete se subdivide
n planuri de producie specifice pentru fiecare tip de biciclet n parte (perioada de timp luat
n calcul poate fi ore, zile, sptmni sau luni). Cantitile programate a fi produse conform
PGP sunt preluate n sistemul de planificare a necesarului de materiale pentru a determina
97

componentele necesare realizrii acestora. n plus, cantitatile programate a fi produse ntr-o

sptmn trebuie la sfritul perioadei de producie luat n calcul s intre n stoc pentru a se
ncepe asamblarea final astfel nct s se satisfac promisiunile de livrare ctre clieni.
Pe tot parcursul acestui capitol vom folosi cantitile de nceput din PGP. Exemplul
produciei de biciclete ilustreaz urmtoarele aspecte legate de programul general de
producie:

Totalul cantitilor programate a se produce conform PGP trebuie s fie egal cu cel

din planul global de producie.

Cantitile produciei globale trebuie repartizate eficient n intervalul de timp luat n

calcul pentru programarea produciei. Ponderea diferitelor tipuri de biciclete n producia

programat a se realiza ntr-o anumit perioad se bazeaz pe un istoric al cererii i pe
consideraii de marketing i publicitate. Pe de alt parte, persoana responsabil cu planificarea
trebuie s selecteze mrimea lotului de producie pentru fiecare tip de biciclet, innd cont de
factori economici precum costurile de setare tehnic i costurile de manipulare a stocurilor.

Nu n ultimul rnd, n procesul de programare general a produciei, nu trebuie omise

aspecte legate de limitele capacitilor de producie, spaiile de depozitare, capacitile de

producie ale echipamentelor, resursele umane disponibile la un moment dat etc., aspecte care
pot influena timpul de producie i mrimea loturilor de producie, cu alte cuvinte vor
influena cantitile propuse n PGP.
Tabelul 5.1
Defalcarea planului global de productie

Biciclete pentru copii

1
15

August
2
3

Septembrie
5
6
7
8
15

Biciclete pentru adolesceni

12

12
0

Biciclete pentru aduli

0
20

20

20
0
670

Planul global de producie

200
670

5.2.3. Evidena stocurilor

Evidenta stocurilor reprezint ultima operaiune din cadrul planificrii necesarului de
materiale i const n ntocmirea unei documentaii complete asupra strii stocurilor pentru
fiecare element din structura produselor, inclusiv identificarea elementelor, a cantitii
disponibile, a nivelului stocului de siguran.
98

Evidena stocurilor presupune mprirea perioadei viitoare de analiz n uniti de timp

numite rezervoare de timp. Scopul evidenei stocurilor este acela de a cunoate n
permanen nivelul stocurilor i nevoile de aprovizionare. Evidena stocurilor arat care este
politica lotului de producie, timpul optim de producie i informaii referitoare la anumite
faze ale produciei. Informaiile referitoare la anumite faze ale produciei, importante pentru
evidena stocurilor sunt:
1.

identificarea cerinelor brute;

2.

existena unor recepii programate;

3.

stocurile disponibile planificate;

4.

comenzi planificate;

5.

momentul de lansare a comenzilor planificate.

Ilustrm discuia despre evidena stocurilor cu un subansamblu al bicicletei, articolul C,

prezentat n Figura 3. Acesta este folosit la obinerea a dou tipuri de biciclete: bicicletele
pentru copii i bicicletele pentru adolesceni. Pentru exemplificare vom folosi saptamana
drept unitatea de timp, cu toate c alte perioade de timp pot fi la fel de uor de folosit.
Cerinele brute. Reprezint nevoile totale rezultate din planurile de producie pentru toate
articolele de baz. Cu alte cuvinte, ele reprezint cantitatea general dintr-un element necesar
la sfritul unei perioade, pentru a satisface nivelurile planificate ale produciei. n scopul
obinerii cerinelor totale brute pentru o anumit perioad se nsumeaz cantitile propuse la
nceput n PGP pentru fiecare articol de baz. Pe baza acestor cantiti propuse n PGP, cu
ajutorul PNM se identific apoi necesarul de articole componente. De asemenea, cerinele
brute mai includ cererea care nu a fost luat n calcul n programul general de producie, cum
ar fi cererea de piese de schimb pentru produsele deja vndute. Tabelul 5.2 ilustreaz cum
arat evidena stocurilor pentru articolul C, un subansamblu al bicicletei. Articolul C este
fabricat n loturi de 230 buci i necesit o perioad de producie de dou sptmni.
Evidena stocurilor arat, de asemenea, care este cererea brut total de produse C n
urmtoarele opt sptmni, cerere care reiese din PGP pentru bicicletele pentru copii i cele
pentru adolesceni (Tabelul 5.1). Se poate observa c cerinele brute pentru articolul C sunt
neomogene, doar n patru din cele opt sptmni fiind nevoie de aceste articole.

99

Tabelul 5.2

Articol C
Mrimea lotului: 230 uniti
Timp de fabricaie/livrare: 2 sptmni
Sptmna
1
2
3
4
5
6
150
0
0
120
0
150
230
0
0
0
0
0
110
110
110
-10
-10 -160

Cerinele brute
Recepii programate
Stocuri disponibile
planificate (30)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate

7
120
0
-280

8
0
0
-280

Derularea sistemului PNM presupune scoaterea din stoc a tuturor materialelor necesare
producerii unui articol de baz la nceputul perioadei de producie a articolului respectiv, mai
exact chiar n momentul n care se lanseaz comanda de producie.
Recepii programate. Numite uneori i comenzi deschise, reprezint comenzile lansate
care nu au fost onorate nc, dar care vor sosi n perioada planificata. Sau altfel spus,
recepiile programate sunt cantiti de produse care vor fi primite la nceputul unei perioade
de timp ca rezultat al comenzilor care au fost deja fcute. n cazul unui articol achiziionat, o
comand deschis s-ar putea afla n una din urmtoarele stituaii: n curs de fabricare de ctre
un furnizor, n curs de livrare ctre cumprtor sau n curs de recepionare de ctre
departamentul de recepie i control al achizitorului. Dac societatea produce articolul n
fabrica proprie, acesta s-ar putea afla fie n faza de fabricare, fie n ateptarea producerii sau
achiziiei unor componente, ateptnd pe linia de producie continuarea fluxului tehnologic
sau eliberarea utilajelor corespunztoare. n concordan cu Tabelul 2, n sptmna 1 trebuie
fabricat un lot de 230 uniti din articolul C. Dat find faptul c timpul de producie este de
dou sptmni, comanda trebuie lansat n execuie cu dou sptmni nainte.
Stocuri disponibile planificate. Reprezint o evaluare saptamanala a cantitilor
disponibile din stocuri, dup satisfacerea cerinelor brute, adic cantitatea dintr-un produs care
se estimeaz c va fi disponibil la sfritul unei perioade de timp pentru satisfacerea
cerinelor din perioada urmtoare. Stocurile de nceput, artate ca o prim intrare (30) n
Tabelul 2, indic stocurile existente la momentul la care a fost fcut nregistrarea Stocurile
disponibile planificate se calculeaz astfel:
Stocurile disponibile planificate la sfritul sptmnii t
=
100

(Stocurile disponibile planificate la sfritul sptmnii t-1)

+
(Recepiile planificate sau programate pentru sptmna t)

(Cerinele brute din sptmna t)

Calculul disponibilului planificat presupune luare n considerare a comenzilor planificate,
care reprezint comenzi nelansate nc ctre depozit sau ctre furnizor. Nu vor putea exista n
acelai timp, recepii programate i comenzi planificate. n Tabelul 2 comenzile planificate
sunt toate zero. Calculul stocurilor disponibile planificate pentru fiecare sptmn va fi, n
acest caz, urmtorul:
Sptmna
1
2 i 3
4
5
6
7
8

Stoc disponibil planificat

30 + 230 150 = 110
110 + 0 - 0 = 110
110 + 0 120 = -10
-10 + 0 - 0 = -10
-10 + 0 - 150 = -160
-160 + 0 120 = -280
-280 + 0 - 0 = -280

n sptmna 4 stocul scade la -10 uniti, ceea ce indic c se va produce o ruptur de stoc
de 10 uniti dac nu vor fi fabricate mai multe subansambluri. Acest fapt semnaleaz
necesitatea apariiei unor comenzi planificate pentru sptmna 4. Mai mult, dac nu se lua
msuri pentru a crete canitile ce vor intra n stocuri, ruptura de stoc va ajunge la 280
uniti n sptmnile 7 i 8.
Comenzile planificate. Reprezint cantitile de produse care sunt planificate s fie
comandate astfel nct s fie primite la nceputul perioadei pentru a participa la satisfacerea
cerinelor nete pentru perioada respectiv. De reinut ns c aceste comenzi nu sunt lansate
nc. Prin planificarea unor noi comenzi se urmrete s se mpiedice stocurile disponibile s
scad sub zero. Comenzile planificate se determin n urmtorul mod:

se planific sptmnal stocul disponibil pn n momentul n care

apare o ruptur de stoc, urmnd ca pentru sptmna n care este prevazut ruptura de stoc s
planificm o comand. Suplimentarea cu aceast nou cantitate, aferent comenzii planificate,
ar trebui s mreasc stocul disponibil n aa fel nct acesta s fie egal sau mai mare dect
zero. Stocurile disponibile planificate vor fi mai mari dect zero n cazul n care mrimea
lotului planificat s soseasc depete cerinele brute din sptmna respectiv.

planificarea stocului disponibil continu pn cnd va aprea o nou

ruptur de stoc. Aceast situaie semnaleaz necesitatea unor noi comenzi planificate.
101

Acest proces se repet pn la sfritul perioadei luat n calcul pentru planificare, aplicnd
coloan cu coloan regulile PNM - completnd linia comenzilor planificate n funcie de
rupturile de stoc care apar i automat ajustnd linia stocului disponibil. Tabelul 3 arat care ar
trebui s fie comenzile planificate pentru subansamblurile de biciclete. n sptmna 4,
disponibilul va scdea sub zero, deci vom nregistra o comand planificat de 230 uniti
pentru sptmna 4. Evidena stocurilor recalculat cu noua intrare va fi 110 (stoc disponibil
la sfritul sptmnii 3) + 230 (comenzi planificate) -120 (cerine brute) = 220 uniti. Stocul
disponibil pentru sptmna 5 rmne 220 uniti, deoarece pentru aceast sptmn nu
avem recepii programate i nici cerine brute. n sptmna 6 stocul disponibil va fi 220
(stocul la sfritul sptmnii 5) 150 (cerinele brute din sptmna 6) = 70 uniti. Aceast
cantitate este mai mare dect zero, deci nu va fi nevoie s planificm o nou comand. n
cazul n care nu vom avea intrri mai mari de subansambluri pentru sei va aprea o ruptur de
stoc n sptmna 7. Dac vom prevedea o comand planificat pentru sptmna 7, stocul
disponibil actualizat pentru acea perioad va fi 70 (stocul la sfritul sptmnii 6) + 230
(comanda planificat) -120 (cerinele brute din sptmna 7) = 180.
Tabelul 5.3

Articol C
Mrimea lotului: 230 uniti
Timp de fabricaie/livrare: 2 sptmni
Sptmna
1
2
3
4
Cerinele brute
150
0
0
120
Recepii programate
230
0
0
0
Stocuri disponibile planificate (30)
110
110
110
220
Comenzi planificate
230
Comenzi planificate lansate
230

102

5
0
0
220
230

6
150
0
70

7
120
0
180
230

8
0
0
180

Comenzi planificate lansate. Comenzile planificate lansate arat comanda cert pentru o
anumit cantitate dintr-un articol lansat pentru a fi onorat. Cu alte cuvinte, comenzile
planificate lansate reprezint cantitatea dintr-un articol care este planificat s fie comandat
i perioada planificat de timp pentru lansarea acestei comenzi astfel nct ea s fie primit
cnd este nevoie. Cnd o comand planificat este lansat, devenind comand planificat
lansat, ea se transform ntr-o recepie programat i este tears din rndul comenzilor
planificate i lansate. Cantitile aferente comenzilor planificate lansate vor trebui date n
lucru n rezervorul de timp corespunztor. Pentru aceasta presupunem c toate fluxurile care
influeneaz stocurile disponibile vor interveni n acelai moment ntr-o anumit perioad de
timp. Anumite firme consider c aceste fluxuri intervin la nceputul perioadei, altele c se
produc la sfritul ei i altele la mijlocul acesteia. Fr a ine cont de momentul n care apar
fluxurile, data de lansare a comenzilor planificate va fi calculat prin scderea timpului
necesar produciei acestora din timpul dorit pentru recepia lor. De exemplu, data de dare n
execuie pentru prima comand planificat din Tabelul 7.3 se calculeaz astfel: 4 (data
planificat pentru recepie) -2 (timpul total de producie/livrare) = 2 (momentul de lansare n
execuie a comenzii planificate).

5.3. Factorii de planificare a necesarului de materiale

factorii de planificare din cadrul nregistrrilor PNM joac un rol important n funcionarea
optim a sistemului PNM. Prin ajustarea acestora managerii pot mbunti operaiunile de
gestiune a stocurilor.
5.3.1. Timpul total planificat
Timpul total planificat reprezint o evaluare a timpului dintre lansarea unei comenzi pentru
un articol i intrarea (recepia) lui n stoc. Acurateea este foarte important n planificarea
timpului total. Dac un articol soseste n stoc mai repede dect este nevoie de el, cresc
costurile de stocaj. Dac sosete prea tarziu, se pot nregistra creteri ale cheltuielilor de
expediere, rupturi de stoc sau ambele disfunctionalitati.
Pentru articolele achiziionate, timpul total planificat reprezint timpul necesar primirii
unei livrri din partea furnizorului dup lansarea unei comenzi, el incluznd i timpul de
plasare a comenzii respective. Pentru articolele produse n cadrul facilitilor proprii, n
planificarea timpului total se iau n calcul urmtorii timpi:
103

Timpul de setare tehnic

Timpul de producie

Timpul pentru manipularea materialelor ntre diferitele operaiunile de

fabricare

Timpul de asteptare.

Fiecare din aceti timpi trebuie estimai pentru fiecare operaiune n parte de-a lungul
traseului pe care l parcurge un articol n cadrul unei faciliti de producie. Dac estimarea
timpului de setare tehnic, a timpului de producie i a celui de manipulare a materialelor se
poate dovedi o sarcina relativ uoar, estimarea timpului de ateptare aferent pauzelor n care
echipamentele nu lucreaz sau efectueaz alte operaiuni, poate fi o problem mai dificil.
ntr-o facilitate fluxuri flexibile, cum este cazul unui magazin, ncrctura unei magazii
variaz considerabil, i prin urmare timpul de ateptare pentru o comand specific variaz
ntr-un interval larg. Ca urmare, estimarea timpului de ateptare din cadrul facilitilor cu
fluxuri flexibile devine foarte important n procesul de planificare a timpului total, n timp
ce, n facilitile cu fluxuri liniare, cum sunt fabricile de asamblare, operaiunile de producie
fiind mult mai standardizate i timpul de ateptare este mai uor de identificat, prin urmare
avnd o pondere mai sczut n planificarea timpului total.
5.3.2 Mrimea loturilor de producie
Regulile privind mrimea loturilor de producie privesc sincronizarea i cantitile
comenzilor lansate. Aceste reguli trebuie stabilite pentru fiecare articol nainte de a planifica
comenzi sau nainte de lansarea comenzilor planificate. Alegerea regulilor privind mrimea
loturilor de producie este important deoarece ele determin numrul de setri tehnice
necesare i costurile de stocaj pentru fiecare articol. n principiu, exist trei reguli de stabilire
a mrimii loturilor de producie: cantitatea comenzilor fixe, cantitatea comenzilor periodice i
lot cu lot.
Cantitatea comenzilor fixe. Regula cantitii comenzilor fixe (CCF) presupune, ca de
fiecare dat cnd lansm o nou comand, s comandm aceeai cantitate. n acest caz,
mrimea lotului ar putea fi apreciat n funcie de capacitatea limit de producie. Pentru
articolele achiziionate cantitatea comenzilor fixe se poate determina n funcie de nivelul
discountului acordat, capacitatea mijlocului de transport sau cantitatea minim vndut.
Tabelul 3 ilustreaz modul de aplicare a regulii CCF. Dac ns, cerinele brute dintr-o
sptmn sunt mari, cantitatea comenzilor fixe se poate dovedi insuficient pentru a evita o
ruptur de stoc. n asemenea cazuri neobinuite, persoana responsabil cu gestiunea stocurilor
poate majora mrimea lotului n raport cu cantitatea comenzilor fixe, astfel nct mrimea
104

lotului s fie suficient pentru evitarea rupturilor de stoc. O alt opiune este de a planifica
mrimea comenzilor ca un multiplu al cantitii comenzilor fixe. Aceast opiune este
potrivit atunci cnd capacitatea de producie este limitat la cel mult cantitatea aferent
comenzilor fixe, iar costurile de setare tehnic sunt mari.
Cantitatea comenzilor periodice. Regula cantitii comenzilor periodice (CCP) presupune
c, ori de cte ori este lansat o comand, se comand o cantitate diferit, ns lansarea
comenzilor se face de regul la intervale de timp prestabilite (de exemplu la fiecare dou
sptmni). Cantitatea comandat trebuie s fie suficient pentru a acoperi numrul articolelor
necesare n perioada de timp prestabilit dintre comenzi, dar n acelai timp trebuie s fie
suficient de mare pentru a evita rupturile de stoc.
Practic, aceasta reprezint: Mrimea lotului CCP livrat n sptmna t
=
Cerinele brute totale pentru P sptmni, inclusiv pentru sptmna t
Stocul disponibil planificat existent la sfritul sptmnii t-1
Conform acestei regului cantitatea comandat acoper necesarul cerinelor brute din P
sptmni ceea ce nseamn c stocul disponibil planificat ar trebui s fie egal cu zero la
sfritul sptmnii P. Regulile CCP nu se refer la faptul c trebuie lansat o nou comand
la fiecare P sptmni. Mai degrab se ine cont de faptul c atunci cnd se lanseaz o
comand, dimensiunea lotului trebuie s fie suficient de mare pentru a satisface cerinele din
P sptmni succesive.
S presupunem c am vrea s trecem de la regula CCF exemplificat n Tabelul 5.3 la
regula CCP. Tabelul 7.4 ilustreaz modul n care se aplic regula CCP, n cazul n care P = 3
sptmni, pentru exemplul producerii subansamblurilor pentru biciclet. Prima comand este
solicitat n sptmna 4 pentru c aceasta este prima sptmn cnd stocurile disponibile
planificate vor fi mai mici dect zero. Prima comand, considernd P = 3 sptmni, va fi:
Mrimea lotului CCP = (Cerinele brute pentru sptmnile 4, 5 i 6) - (stocul disponibil la
sfritul sptmnii 3) = (120 + 0 + 150) 110 =160 uniti
A doua comand trebuie s soseasc n sptmna 7 (unde am avea din nou stocuri
disponibile mai mici ca zero), cu un lot de (120 + 0 ) 0 =120 uniti. Aceasta a doua
comand reflect cerinele brute din numai dou sptmni, ct dureaz perioada pn la
sfritul intervalului de planificare.
105

Tabelul 5.4
Articol C
Subansamblu de biciclet (scaun)
Timp de fabricaie/livrare: 2 sptmni
Mrimea lotului: P = 3
Sptmna
1
2
3
4
Cerinele brute
15
12
0
0
Recepii programate
23
0
Stocuri disponibile planificate (30)
11 11 11 15
0
0
0
0
Comenzi planificate
16
0
Comenzi planificate lansate
16
0

6
15
0

7
12
0

15
0

12
0
12
0

Lot cu Lot (L+L). Un caz special al regulii CCP este regula lot-cu-lot (L4L), regul
conform creia mrimea lotului comandat acoper cererea brut dintr-o singur sptmn.
Astfel, P = 1, iar scopul este acela de a minimiza nivelul stocurilor. Comanda planificat regula ne asigur - este suficient de mare pentru a preveni o ruptur de stoc n sptmna la
care face referire regula.
Mrimea lotului L+L este: Mrimea lotului L+L care trebuie livrat n sptmna t
=
Cererea brut pentru sptmna t
Stocul disponibil planificat s existe la sfritul sptmnii t-1
S presupunem acum c dorim s trecem de la regula CCF la regula L+L. Tabelul 5.5 ne
ilustreaz aplicaia regulii L+L n cazul stocurilor de subansambluri pentru biciclete. Ca i
nainte, este nevoie de o prim comand abia n sptmna 4:
Mrimea lotului L+L = Cerere brut n sptmna 4 Stocul disponibil existent la sfritul
sptmnii 3 = 120 - 110 = 10.

106

Depozitul trebuie s primeasc comenzi suplimentare n sptmna 6 i 7 pentru a satisface

urmtoarea cerere brut. Mrimea lotului pentru sptmna 6 este 150 i 120 pentru
sptmna 7.
Regulile privind mrimea lotului afecteaz costurile de stocaj i costurile de setare tehnic
sau de lansare a comenzilor. Prin urmare, alegerea uneia sau alteia din regulile privind
mrimea lotului poate avea implicaii importante pentru managmentul stocurilor. n exemplul
nostru, fiecare regul are efect n sptmna 4, atunci cnd este lansat prima comand. S
comparm stocurile medii din intervalul cuprins ntre sptmna 4 i 8 din orizontul avut n
vedere la planificare. Datele sunt ilustrate n Tabelul 1, 2 i respectiv 5:
Tabelul 5.5
Articol C
Timp de fabricaie/livrare: 2 sptmni
Mrimea lotului: L+L
Sptmna
1
2
3
4
5
Cerinele brute
15
12
0
0
Recepii programate
23
0
Stocuri disponibile planificate (30)
11 11 11
0
0
0
0
0
Comenzi planificate
10
Comenzi planificate lansate

10

15
0

6
15
0

7
12
0

15
0

12
0

12
0

CCF = (220 + 220 + 70 + 180 +180) / 5 = 174 uniti

CCP = (150 + 150 + 0 + 0 +0 ) / 5 = 60 uniti
L+L = (0 + 0 + 0 + 0 + 0 ) / 5 = 0 uniti
Plecnd de la aceast analiz comparativ putem trage urmtoarele concluzii:

regula CCF genereaz un nivel al stocului mediu ridicat pentru c se creeaz un

surplus de stoc la sfritul perioadei analizate, datorit faptului c aceast regul nu prevede
satisfacerea cu exactitate a cerinelor brute. Surplusul reprezint stocul preluat de la o
perioad la alta dar care este prea mic pentru a preveni o ruptur de stoc. De exemplu,
privind la Tabelul 3 depozitul trebuie s primeasc o comand planificat n sptmna 7,
chiar dac sunt pe stoc la nceputul acelei sptmni 70 de uniti. Depozitul va avea timp
de 3 sptmni surplusul este 70 de uniti, ncepnd cu primirea primei comenzi planificate
107

din sptmna 4. Cu toate c mresc nivelul stocului mediu, surplusurile genereaz

stabilitate n procesul de producie evitnd blocaje datorit unor rebuturi neateptate,
limitelor de capacitate, greeli n evidena stocurilor reale sau cerine brute instabile.

regula CCP reduce suma stocului mediu datorit unei mai bune potriviri a cantitilor

comandate cu cererile nregistrate. Aceast regul corecteaz mrimea lotului n funcie de

creterea sau scderea cererii. Tabelul 4 arat c n sptmna 7, cnd regula CCP are
efectul maxim, stocul disponibil planificat este 0. Ca urmare nu exist surplusuri.

regula L+L minimizeaz investiiile n stocuri, dar maximizeaz, de asemenea,

numrul comenzilor fcute. Aceast regul este aplicat cu precdere n cazul articolelor
scumpe sau a articolelor pentru care se nregistreaz costuri de lansare a comenzilor sau
costuri de setri tehnice mici. Este singura regul care poate fi folosit pentru comenzile n
volum mic aferente articolelor fcute la comand.
Dei sunt eliminate surplusurile, att regula CCP ct i regula L+L poate genera instabilitate
n procesul de producie prin faptul c leag decizia privind mrimea lotului de cerere.
Urmare a acestui fapt, orice schimbare privind cererea, atrage schimbri ale mrimii lotului,
fapt ce poate genera disfuncionaliti n aprovizionare.
5.3.3. Stocurile de siguran
O important problem managerial o reprezint nivelul stocului de siguran necesar.
Aceast problem este mult mai complex pentru articole dependente de cerere dect pentru
articole cu cerere independent. Stocul de siguran pentru articole cu cerere dependent care
nregistreaz cerere variat (cerine brute) prezint importan doar n cazul n care cerinele
brute viitoare, nivelul i momentul recepiilor programate, sau cantitatea de rebuturi sunt
incerte. n cazul n care cauzele de incertitudine sunt eliminate stocul de siguran trebuie
redus i n cele din urm ndeprtat. n practic stocul de siguran se folosete pentru articole
finite sau articole achiziionate pentru a se onora comenzile fluctuante ale clienilor sau pentru
a elimina livrrile incerte de articole din partea furnizorilor, n timp ce pentru articole
intermediare el este folosit mai puin. Stocul de siguran poate fi ncorporat n PNM
programnd o comand planificat ori de cte ori stocul de siguran scade sub un anumit
nivel dorit, n scopul de a menine un nivel minim al stocului egal cu nivelul stocului de
siguran.

5.4. Informaii rezultate din planificarea necesarului de materiale

108

Sistemul de planificare a necesarului de materiale furnizeaz un numr important de

rapoarte, planificri i notie pentru a-i ajuta pe manageri s gestioneze stocurile de articole
dependente de cerere. Datorit faptului c planificarea necesarului de materiale nu este un
proces static, ci trebuie s rspund unor noi comenzi lansate de clieni n condiiile curente
de producie i s fac fa modificrilor anticipate pentru viitor, sistemul PNM trebuie
actualizat n permanen cu informaii curente i n acelai timp trebuie s ofere stabilitate
pentru operaiunile de producie n faa schimbrilor continui.

5.4.1 Generalizarea sistemului de planificare a necesarului de materiale

S considerm subansamblul pentru biciclet, subansamblu pentru care am calculat
stocurile, nregistrare artat n Tabelul 2. Subansamblul luat n discuie necesit pentru
realizare o pern i un suport de susinere, care la rndul lui este format din patru arcuri. Lista
de materiale (LM) pentru acest subansamlu reiese din Figura 3. Dispunnd de aceste
informaii, precum i cererea total pentru articolul finit A (rezultat din nsumarea primelor
dou linii din Tabelul 1), va trebui s identificm cantitatea de perne necesar, numrul de
suporturi de susinere, precum i numrul de arcuri necesare pentru satisfacerea cererii totale
de biciclete. Pentru identificarea acestor cantiti vom pleca de la stocurile disponibile i de la
recepiile programate, care nu reprezint altceva dect comenzi lansate deja n execuie.
Sistemul PNM ne poate ajuta s rspundem la aceste ntrebri cu ajutorul procesului de
generalizare. Prin acest proces PNM transpune (generalizeaz/extinde) programul general de
producie i alte surse de cerere n necesar de subansambluri, componentele i materii prime
necesare pentru a produce articolele de baz. Acest sistem genereaz un plan de necesar de
materiale pentru fiecare articol component. Cerinele brute pentru un articol sunt calculate pe
baza a trei surse:

programul general de producie (PGP) pentru articole de baz care reprezint

articole finite;

comenzi planificate lansate pentru articole de baz care se situeaz sub

nivelul PGP;

orice alt cerere care nu are originea n PGP, cum ar fi cererea independent

pentru piese de schimb.

Tabelul 5.6 arat nregistrrile PNM n cazul subansamblului pentru biciclet (scaun) i a
componentelor sale. Am artat deja cum se realizeaz nregistrrile PNM pentru articolul C
(subansamblul pentru biciclet). Acum ne concentrm asupra nregistrrii PNM pentru
componentele sale. Regulile privind mrimea lotului pe care le vom aplica vor fi CCF de 300
109

uniti pentru suportul de susinere, L+L pentru pern i CCF de 1500 uniti pentru arcuri.
Pentru fiecare component lum n considerare un timp total de obinere de o sptmn.
Cheia procesului de generalizare const n a determina sincronizarea i mrimea cererii pentru
fiecare component. Odat realizat acest lucru putem s determinm programul de lansare a
comenzilor planificate pentru fiecare component, folosind principiile pe care deja le-am
enunat.
n exemplul nostru, componentele nu au cerere independent pentru piese de schimb. n
plus, dup cum reiese din Tabelul 5.6, cererile brute pentru articole componente provin din
lansarea de comenzi planificate pentru articolele de baz. Suporturile de susinere i pernele
au o cerere brut care rezult din comanda planificat lansat pentru subansamblul sa.
Amndou articolele componente au cereri brute de 230 uniti n sptmna 2 i 5, n
aceleai sptmni n care vom lansa comenzi pentru a face mai multe subasamble scaune de
biciclete. n sptmna 2, de exemplu, persoana responsabil cu manipularea materialelor
din departamentul de asamblare va retrage din stoc 230 suporturi de susinere i 230 perne,
asftel nct departamentul de asamblare s poat s produc scaunele de biciclet n timp,
pentru a se evita o ruptur de stoc n sptmna 4. Avnd n vedere aceste consideraii,
planurile pentru materialele necesare suporturilor de susinere i pernelor vor trebui ntocmite
astfel nct s permit acest lucru.
Folosind cererile brute din sptmnile 2 i 5, putem s dezvoltm nregistrri PNM pentru
suporturi i perne, aa cum se arat n Tabelul 5.6. Pentru o recepie de 300 uniti programat
n sptmna 2, stocuri disponibile de 40 de uniti i un timp de producie de 1 sptmn,
avem nevoie s lansm comenzi de 300 de suporturi n sptmna 4 pentru a respecta
programul de asamblare a scaunelor. Dat fiind faptul c pernele nu au recepii programate i
nici stocuri disponibile, folosind logica L+L cu un timp de producie de o sptmn, va
trebui s lansm comenzi pentru 230 uniti n sptmna 1 i 5.
Odat ce am determinat programul de aprovizionare pentru suporturile de susinere, putem
s calculm cererea brut pentru arcuri. Astfel, dac plnuim s producem 300 de suporturi n
sptmna 4 i fiecare suport are nevoie de 4 arcuri, va trebui s avem 300*4 = 1200 arcuri
disponibile n sptmna 4. n consecin, cererea brut pentru arcuri va fi de 1200 n
sptmna 4. Neavnd nici o recepie programat, 200 de arcuri existnd n stoc, un timp total
de producie de o sptmn i CCF de 1500 de uniti, va trebui s lansm o comand
planificat de 1500 arcuri n sptmna 3.
Pe baza calculelor i explicaiilor exemplificate mai sus, putem rspunde la ntrebrile
ridicate mai devreme, astfel: pentru a satisface cererea de scaune de biciclete, trebuie lansate

110

urmtoarele comenzi: 300 suporturi de susinere n sptmna 4; 230 perne n sptmna 1 i

230 perne n sptmna 4; i 1500 rame de scaun n sptmna 3.

111

Tabelul 5.6
Subansamblu scaun de biciclet
Timp de fabricaie/livrare: 2 sptmni
Mrimea lotului: 230 uniti
Sptmna
1
2
3
4
5
Cerinele brute
15
0
0
120
0
0
Recepii programate
23
0
0
0
0
0
Stocuri disponibile planificate
11 11 11
220
220
(30)
0
0
0
Comenzi planificate
230
Comenzi planificate lansate
23
230
0
Pern
Timp de fabricaie/livrare: 1 sptmn
Mrimea lotului: L+L
Sptmna
1
2
3
4
5
Cerinele brute
0
23
0
0 230
0
Recepii programate
0
0
0
0
0
Stocuri disponibile planificate (0)
0
0
0
0
0
Comenzi planificate
23
230
0
Comenzi planificate lansate
23
230
0
Suport de susinere
Timp de fabricaie/livrare: 1 sptmn
Mrimea lotului: 300 uniti
Sptmna
1
2
3
4
5
Cerinele brute
0
23
0
0
23
0
0
Recepii programate
0
30
0
0
0
0
Stocuri disponibile planificate (40)
40 11 11 110 18
0
0
0
Comenzi planificate
30
0
Comenzi planificate lansate
300
Arcuri
Timp de fabricaie/livrare: 1 sptmn
Mrimea lotului: 1500 uniti
Sptmna
112

6
150

7
120

8
0

70

180

18
0

230

6
0

7
0

8
0

0
0

0
0

0
0

6
0

7
0

8
0

18
0

18
0

180

Cerinele brute
Recepii programate
Stocuri disponibile planificate (200)

1
0
0
20
0

2
0
0
20
0

Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate

3
0
0
200

4
1200
0
500
1500

150
0

113

5
0
0
50
0

6
0
0
50
0

7
0
0
50
0

8
0
0
500

5.4.2. Semnale de intervenie

Pe lng faptul c asigur o identificare corect a cantitilor necesare realizrii unui numr
determinat de articole finite, sistemul PNM ofer i posibilitatea interveniei i corectrii
eroriilor ce apar ntre planificarea computerizat i realitile facilitilor de producie. Astfel,
persoanele responsabile cu gestiunea stocurilor pot interveni n derularea sistemului de
planificare ori de cte ori acesta afieaz anumite mesaje, mesaje denumite semnale de
intervenie. Semnalele de intervenie i alerteaz pe responsabili cu privire la articolele ce au
nevoie de atenia lor. Ei pot vedea nregistrrile complete pentru acele articole i pot lua
msurile necesare. Dei calculatorul este cel care genereaz semnale de intervenie, deciziile
sunt luate de persoana responsabil cu gestiunea stocurilor. Responsabilul revede nregistrarea
complet PNM a articolului, mpreun cu cea a componentelor sale. Dac exist stocuri de
componente disponibile pentru a susine comanda, persoana responsabil cu gestiunea
stocurilor decide de obicei s lanseze comanda aa cum este planificat. n acest scop se
introduce o tranzacie de stoc pentru a schimba fiierul nregistrrii, adugnd cantitatea i
termenul unei noi recepii programate. Aceast nou comand, data urmtoare cnd sistemul
genereaz planul necesarului de materiale, ar aprea n rndul destinat recepiilor programate
i ar iei din rndul comenzilor planificate. Printre msurile luate cel mai frecvent se numr:
decizii de lansare a unor noi comenzi i reglarea termenelor corespunztoare recepiilor
programate.
Lansarea de noi comenzi. n cazul n care n rndul aferent comenzilor planificate lansate
este o cantitate nenul corespunztoare primei sptmni, perioad numit i rezerv de
intervenie, calculatorul emite un semnal de intervenie, semnal care recomand lansarea
efectiv a comenzii respective. Acest lucru presupune emiterea ctre depozit a unui document
prin care se autorizeaz retragerea tuturor materialelor necesare i nceperea produciei. Data
n care producia ncepe propriu-zis depinde de cantitatea componentelor ce se afl deja n
depozit. Amnarea lansrii efective a comenzii cu o sptmn va genera mai puin timp de
producie dect timpul total planificat pentru producerea articolului. Lansarea unei comenzi
nainte s ajung n rezerva de intervenie permite un timp de producie mai mare. Nu se vor
emite semnalele de intervenie pentru lansarea de comenzi planificate n afara rezervelor de
intervenie, ci numai pentru atragerea ateniei asupra acelor comenzi ce au nevoie de
intervenie imediat. n consecin, datorit procesului de generalizare PNM se vor genera
semnale de aciune pentru comenzile planificate viitoare numai pe msur ce ele ajung n
rezerva de intervenie.
Reglarea termenelor corespunztoare recepiilor programate. n cazul n care dac n
urma scderii cantitilor aferente recepiilor programate din cantitile aflate n stocul
114

disponibil la un moment dat nu se ajunge la o ruptur de stoc (sau la o scderea a stocului sub
nivelul dorit al stocului de siguran, dac este folosit acest tip de stoc) nseamn c recepia
programat este programat s soseasc prea devreme. n acest caz, persoana responsabil cu
gestiunea stocurilor poate amna sosirea recepiei programate. Dac stocurile planificate a fi
disponibile pentru sptmna anterioar sosirii recepiei programate indic o ruptur de stoc
(sau sunt sub stocul de siguran dorit), recepia programat sosete prea trziu. n acest caz,
planificatorul ar trebui s urgenteze sosirea recepiei programate. Asemenea nepotriviri ntre
termenele planificate ale recepiilor programate i datele la care propriu-zis aceste recepii
sunt necesare apar datorit schimbrilor intervenite n cerinele brute ale articolelor.
5.4.3 Rapoartele de capacitate
Prin sine nsui, sistemul PNM nu recunoate limitri de capacitate cnd proceseaz
comenzile planificate. Cu alte cuvinte, ar putea solicita emiterea unui comenzi planificate care
s depeasc cantitatea ce poate fi produs fizic. Un rol esenial al managerilor l reprezint
monitorizarea cerinelor de capacitate aferene planurilor de necesar de materiale, ajustnd
planul respectiv atunci cnd el nu poate fi realizat. n principiu, pentru deciziile pe termen
scurt pe care le iau n mod continuu, managerii au la dispoziie trei surse de informaii:
rapoarte de planificare a cerinelor de capacitate, rapoarte de programare cu capacitate finit i
rapoarte de intrri - ieiri.
Planificarea cerinelor de capacitate. Una dintre tehnicile de proiectare a cerinelor de
capacitate pentru staiile de lucru, n funcie de timpul de producie, o reprezint planificarea
cerinelor de capacitate (PCC). Obiectivul acestei tehnici este acela armoniza planul
necesarului de materiale cu capacitatea de producie a fabricii. Tehnica este folosit pentru a
calcula necesarul (cantitatea) de munc de munc pornind de la cantitatea de munc necesar
pentru a satisface recepiile programate existente i pentru a satisface comenzi planificate, dar
care nu au fost nc lansate. Pentru a realizarea acestui calcul avem nevoie de evidena
stocurilor, care furnizeaz informaii despre comenzile planificate ce urmeaz s fie lansate i
despre starea recepiilor programate; fluxul tehnologic al fabricrii articolului, flux ce
specific staiile de lucru care urmeaz s proceseze articolul; timpii medii de deplasare ntre
staiile de lucru; timpii medii de procesare i timpii de setare tehnic de la fiecare staie de
lucru. Folosind PNM pentru procesarea datelor de sosire a comenzilor de reaprovizionare n
scopul de a se evita rupturile de stoc, PCC urmrete articolul pe linie invers procesrii,
pentru a aprecia cnd recepiile programate sau comenzile planificate vor ajunge la fiecare
staie de lucru. Sistemul folosete timpii de procesare i de setare tehnic pentru a estima
necesarul de munc, aferent fiecrei comenzi planificate i recepii programate, impus staiilor
115

de lucru de obinerea fiecrui articol. Staiile de lucru critice sunt cele la care cantitile
proiectate depesc capacitatea staiei.
Tabelul 5.7 ilustreaz un raport cu cerinele de capacitate pentru un ciocan industriale de
lipit. Fiecare din cele 4 ciocane este programat s lucreze dou schimburi pe zi. Ciocanul de
lipit are o capacitate de maxim 320 de ore pe sptmn. Orele planificate reprezint cerinele
de munc aferente tuturor comenzilor planificate pentru articolele ce trebuie lipite la ciocan.
Orele efective reprezint munca corespunztoare procesrii articolelor aflate deja n fabric,
adic recepiile programate. Combinarea cerinelor din ambele surse reprezint orele totale.
Comparnd orelor totale cu constrngerile efective de capacitate putem identifica un prim
avertisment anticipat pentru unele probleme poteniale, n acest caz planificatorul trebuind s
rezolve manual orice probleme de capacitate descoperite.
De exemplu, raportul PCC indicat n Tabelul 5.7 atrage atenia planificatorului asupra
nevoii de ajustare a programrii. n cazul n care nu se intreprinde nimic, capacitatea curent
de 320 de ore pe sptmn va fi depit n sptmna 22 i din nou n sptmna 24.
Cerinele aferente oricrei alte perioade de timp sunt sub limita de capacitate. Cea mai bun
alegere ar fi lansarea de comenzi mai devreme dect sunt planificate, astfel nct s ajung la
strung n sptmnile 20, 21 i 23 mai degrab dect n sptmnile 22 i 24. Aceast reglare
va conduce la optimizarea capacitii i la evitarea de congestiuni n procesul de producie.
Alte opiuni ar putea fi schimbarea mrimii lotului unor articole, folosirea orelor
suplimentare, subcontractarea sau descrcarea ctre alt staie de lucru.
Tabelul 5.7
Data:
Departamentul: Staie de lucru ciocan industrial de lipit
Capacitate: 320 ore pe sptmn
Sptmna
20
21
22
Ore planificate
80
106
249
Ore efective
220
154
141
Ore totale
300
260
390

Sptmna: 20

23
200
0
200

24
360
0

360

25
260
0
260

Programarea cu capacitate finit. n marile uniti de producie, n orice moment se afl

n procesare mii de comenzi, astfel nct reglarea manual a sincronizrii acestor comenzi cu
ajutorul foilor de calcul sau a tablelor magnetice de perete este practic imposibil. Un
instrument util pentru aceste situaii este un sistem de programare cu capacitate finit
(PCF), care dispune de un algoritm menit s programeze adecvat un grup de comenzi ntr-o
fabric ntreag. Sistemul folosete informaii despre procesul tehnologic al articolelor
116

produse, despre constrngeri de resurse, capacitatea disponibil, modele de schimb i o regul

de programare care trebuie folosit la fiecare staie de lucru pentru a determina prioritile
pentru comenzi.
Pentru a fi eficace, sistemul PCF trebuie integrat n PNM. Chiar dac sistemul PNM poate
descrca comenzile ce trebuie s fie programate, sistemul PCF are nevoie de mult mai mult.
Sistemul PCF opereaz la un nivel mai nalt al detaliilor dect PNM i are nevoie s cunoasc
starea fiecrei maini i momentul cnd comanda curent este gata procesat, orarul de
ntreinere, expedierile, timpii de setare tehnic, vitezele i capacitile mainii i capacitile
de resurse.
Controlul Intrri Ieiri. Raportul de control intrri - ieiri compar intrrile planificate
(din rapoartele precedente PCC sau PCF) cu intrrile efective i compar ieirile planificate cu
ieirile efective. Intrrile i ieirile sunt exprimate n uniti comune, de obicei n ore de
munc sau de utilaj. Informaiile din raport indic dac staiile de lucru au lucrat conform
ateptrilor i ajut conducerea s localizeze sursa problemelor de capacitate. n principiu,
ieirile efective pot scdea sub ieirile planificate din dou motive:

Intrri insuficiente - ieirile ar putea scdea cnd intrrile sunt insuficiente

pentru a genera rata planificat de ieiri. Problema poate fi n aval, la o operaiune anterioar
sau poate fi cauzat de lipsa de piese achiziionate.

Capacitate insuficient - ieirile pot stagna chiar la staie. Dei ratele de intrare

in ritmul, ieirile pot scdea sub nivelurile ateptate datorit absenteismului, problemelor cu
echipamentul, numrului inadecvat de personal sau a ratelor sczute de productivitate.
Raportul intrri - ieiri indicat n Tabelul 5.8 a fost pregtit pentru un strung la care sunt
realizate componente de rafturi. Conducerea a stabilit o toleran de 25 ore de deviaii
cumulative de la planuri. n msura n care deviaiile cumulative nu depesc aceast limit,
nu sunt motive de ngrijorare. Totui, raportul indic faptul c n sptmna 21 ieirile
efective au sczut sub cele planificate cu un total de 32 de ore. Aceast deviere cumulativ
depete tolerana de 25 de ore, fapt care indic c este o problem. Intrrile efective in
pasul cu intrrile planificate, astfel c stagnarea rezult din capacitatea insuficient a
strungului. n acest caz se poate opta pentru folosirea temporar a orelor suplimentare n
scopul creterii ratei de ieiri.

117

Tabelul 5.8
Sptmna: 22
Staie de lucru: strung
Toleran: 25 ore
18

Sfritul sptmnii
19
20
21

22

Intrri
- planificate
- efective
- deviaii cumulate
Ieiri
- planificate
- efective
- deviaii cumulate

160
145
-15

155
160
-10

170
168
-12

160
177
+5

165
0
0

170
165
-5

170
165
-10

160
150
-20

160
148
-32

160
0
0

5.5. Planificarea necesarului de resurse

Pn acum, am pus accentul de atributele PNM ca un sistem de informaie pentru luarea
deciziilor de lansare de comenzi n execuie. Datele de baze create i ntreinute de PNM pot fi
folosite ns pentru a genera rapoarte valabile i pentru alte zone funcionale i chiar pentru
alte companii.
5.5.1 Planificarea necesarului de materii (resurse) pentru producie
Din punct de vedere istoric, sistemele PNM au fost elaborate pe o baz diferit, nu ca parte
a unui sistem de informaii integrat. Sistemul iniial PNM i are rdcinile n producia
pieselor separate ce implic ansambluri care trebuiesc stocate pentru a satisface nevoi viitoare
de producie. Accentul se pune, n acest caz, pe programele de producie ce satisfac nevoile
materiale identificate n programul general de producie. Cu timpul ns, managerii i-au dat
seama c informaiile dintr-un sistem PNM ar fi folositoare i altor zone funcionale. Plecnd
de la aceast premis, PNM a evoluat spre planificarea necesarului de materii pentru
producie (PNM II), un sistem care leag sistemul PNM iniial de sistemul financiar al
companiei. PNM II pune accentul pe mbuntirea administrrii resurselor firmei prin
furnizarea informaiilor bazate pe planul de producie ctre toate zonele funcionale.
Informaiile din PNM II sunt folosite de managerii de la departamentele producie, achiziii,
marketing, finane, contabilitate i tehnic. Rapoartele PNM II i ajut pe acetia s dezvolte i
s monitorizeze planul de afaceri general i s recunoasc obiectivele de vnzri, capacitile
de producie i constrngerile din fluxul de numerar. PNM II este larg folosit i furnizeaz
118

beneficii dincolo de posibilitile PNM privit singular.

PNM II coordoneaz vnzrile, achiziiile, producia, finanele i proiectarea prin
adoptarea unui plan focalizat de producie i prin utilizarea unei baze de date unice pentru
planificarea i actualizarea activitilor din toate sistemele. n plus, sistemul PNM II permite
managerilor s testeze scenarii de genul cum ar fi dac folosind simularea. Astfel, fr s
autorizeze un anumit program de producie, managerii pot vedea care sunt efectele schimbrii
PGP n funcie de cerinele de achiziie din partea anumitor furnizori importani sau care este
cantitatea de lucru la centrele congestionat. n acelai timp, informaiile din PGP, din
recepiile programate i comenzile planificate pot fi convertite n proiecii ale fluxului de
numerar, detaliate pe familii de produse. Acest sistem permite totodat, estimarea valorii
transporturilor, costurilor de producie, alocaiilor suplimentare, stocurilor, comenzilor
neonorate i profitului.
5.5.2 Planificarea necesarului de resurse pentru servicii
Dac n prezent sistemul PNM II este recunoscut ca un sistem deosebit de performan n
domeniul produciei de bunuri, aplicarea lui n domeniul serviciilor este departe de a fi
satisfctoare. Cu alte cuvinte, PNM II este un sistem caracteristic produciei, dei mai multe
elemente de baz ale PNM, cu unele modificri, pot fi folositoare prestatorilor de servicii.
Astfel, n timp ce se poate aplica principiul ntocmirii unui program general al activitilor de
servicii pentru a deduce cerinele de materialele i resursele necesare, conceptul unei liste de
materiale trebuie nlocuit. Dac n cazul productorilor de bunuri constrngerile cele mai mari
le ridic materialele, furnizorii de servicii, mai ales furnizorii de servicii n volum mare
implicai n servicii de livrare, transporturi aeriene, servicii de sntate .a.m.d., sunt
constrni mai mult de capaciti. Ca urmare, furnizorii de servicii trebuie s foloseasc
conceptul de list de resurse (LR), care reprezint o nregistrare a tuturor materialelor
necesare, timpului de echipament, echip i alte resurse necesare pentru furnizarea unui
serviciu, relaia articol de baz - articol component i condiiile de folosire. O alt trstur
caracteristic o reprezint faptul c listele de resurse sunt comune pentru furnizorii de servicii,
iar n funcie de tipul de servicii prestate ele pot fi deosebit de complexe. Astfel, de fiecare
dat cnd se comand ntr-un restaurant din meniu, se iniiaz o nevoie de materii prime
(articole alimentare negtite), echip (timpul buctarului) i timpul echipamentului (aragaz,
cuptoare i vase). Directorul restaurantului poate estima nevoia de aceste resurse pe baza unei
previziuni a cererii pentru fiecare fel de mncare. Fiecrui nivel din LR i corespunde un set
de nevoi de materiale i resurse i un timp de acionare.

119

5.5.3 Planificarea resurselor ntreprinderii

Aa cum s-a artat n paragrafele anteriaore, sistemul PNM II sincronizeaz sistemele
informaionale ale organizaiei, punnd ns accent pe operaiunile interne, informaiile de
planificare generate de PNM II furniznd doar informaii ale implicaiilor programului
general de producie i al planului necesarului de materiale n interiorul organizaiei.
Administrarea lanului de aprovizionare, comerul electronic i operaiunile globale au creat
ns o nevoie de furnizare i schimb de informaii direct cu alte companii i clieni. Astfel, n
anumite companii, sitemul PNM II evolueaz spre o form nou, spre un sistem de
planificare a resurselor ntreprinderii (PRI). Acesta este un sistem care dispune de
capaciti suplimentare legate de managementul calitii, service, distribuie, marketing i
managementul furnizorilor. n plus, aceste sisteme au baze de date structurate pentru
facilitarea accesului extern i posibilitatea de accesare a sistemelor informaionale ale altor
companii.
Sistemele PRI rspund nevoii unei viziuni mai complete asupra produciei. Ele furnizeaz
informaii pe care sistemele PNM II de obicei nu le ofer. De exemplu, nefiind ntotdeauna
corelat cu obiectivele managementului calitii, sistemul PNM II nu furnizeaz automat
acestuia un set de date, de care dispune i care ar fi utile pentru identificare surselor de
probleme ale calitii, date care fac referire la defectele de producie i capacitile mainilor,
n timp ce sistemele PRI nregistreaz i proceseaz acele date. Totui, cea mai mare diferen
dintre PNM II i PRI o reprezint accentul pus pe lanul extern de aprovizionare. n acest
sens, sistemul PRI permite firmei s intre n legtur direct cu furnizorii pentru evaluarea
disponibilitii resurselor lor. De asemenea, permite clienilor s acceseze programele de
producie i stocurile. Variantele internaionale ale sistemului includ capaciti multilingvistice, manevrarea flexibil a devizelor i recunoaterea cerinelor legale i de raportare a
taxelor din diferite naiuni. Practica Managerial 2 arat cum presiunile din mediul
ntreprinderii au determinat o firm s treac de la PNM II la PRI.

120

Practica managerial 2
Regulamentele de mediu au determinat compania Landa s implementeze PRI
Compania Landa este un productor de vrf de spltoare cu presiune i are 250 de distribuitori n
America de Nord i n mai multe ri strine. Spltoarele cu presiune sunt folosite de mecanici care spal uleiul
de pe podeaua garajelor, de camionagii care spal grsimea i mizeria de pe prelate i chiar i de angajaii
cluburilor de golf ce cur mainile de golf n fiecare zi. Landa s-a mndrit cu politica sa de a oferi produse de
nalt calitate i un serviciu bun pentru clieni. Totui, n 1989, ntreaga industrie a spltoarelor cu presiune a fost
tulburat pentru c guvernul a nceput s aplice serios Actul Apei Curate din 1972. Mecanicul, camionagiul i
angajaii cluburilor de golf poluau n mod neglijent sistemul naional al apelor i produsele firmei Landa ajutau la
asta. Implicaiile erau clare: dac firma Landa nu aprea cu un nou produs care s rezolve aceast problem, pn
la urm firma trebuia nchis.
Dup doi ani de creaie, Landa a prezentat sistemul de curare i reciclare Water Maze. Sistemul
separ, absoarbe i filtreaz uleiul, grsimea, mizeria i ali contaminani obinuii din apa de splat. Vechiul
sistem costa 3000$ i putea fi vndut dup o demonstraie de o or sau dou. Noul sistem este mult mai complex,
cost 35.000 $ i poate dura pn la un an de zile pentru a realiza vnzarea, a instala echipamentul i panoul de
splare n ciment. Termenul, chiar i pentru companii mari ca Chevron, Rollins Truck Leasing i Weyerhaeuser, a
fost cauzat parial de necesitatea obinerii aprobrii de buget pentru preul de achiziie, obinerii permiselor
necesare de construire i contractarea constructorilor.
Ciclul de vnzare pentru noul produs i nevoia de a menine un serviciu bun cu clienii a fcut presiuni
asupra sistemului PNM II de la Landa. Sistemul PNM II actual era orientat spre producie i nu era pregtit s
satisfac aceste nevoi. Soluia firmei Landa a fost implementarea unui sistem PRI.
Sistemul PRI se refer la toate aspectele companiei, inclusiv sprijinul vnzrilor, ingineria, producia i
service-ul pentru clienii. Angajaii pot obine datele direct din sistem, n loc s atepte generarea rapoartelor,
putnd astfel s rspund rapid la cererile clienilor. De exemplu, nainte de PRI, cnd un client avea o ntrebare
asupra unei facturi, departamentul de credit trebuia s o gseasc i s tipreasc manual conosamentul i factura.
Acest proces putea necesita mai multe telefoane, faxuri i putea dura timp de o or - dou. Dup implementarea
sistemului PRI, acelai proces poate fi realizat n cteva minute, avnd clientul la telefon, pentru c managerul de
credit are toat informaia online i poate trimite prin fax materialele direct din calculatorul su.
Sursa: Gale, Andy. When the Pressures On, ERP Clears Away major Roadblocks, APICS The Performance Advantage,
iulie 1993, pag. 41-43

5.5.4 Implementarea PNM

Caracteristicile i avantajele certe ale sistemelor PNM au determinat multe companii s
doreasc implementarea acestora, ns nu toate au putut s-l aplice cu succes. n ciuda
investiiilor mari pe care le presupune implementarea, succesul nu se obine automat, ci este
realizat doar prin eforturie celor implicai n punerea n funciune a sistemului, conform
scopului su. Un alt aspect pe care multe companii au omis s-l ia n considerare, se refer la
mediul de producie al companiei, dat fiind faptul c nu orice mediu de producie ofer
sistemului PNM un avantaj distinct fa de alte sisteme.
Date fiind aceste considerente, implementarea sistemului PNM presupune anumite cerine
premergtoare. n plus fa de o asisten managerial foarte bun, dou cerine obligatorii
pentru implementarea cu succes a unui sistem PNM sunt existena calculatoarelor i
introducerea de date precise i realiste.
121

n ceea ce privete prima cerin, implementarea cu succes a sistemului PNM necesit o

evaluare atent a necesarului de calculatoare, cum ar fi dimensiunea memoriei RAM,
capacitatea dispozitivelor externe de stocare a datelor, viteza de procesare a procesorului
(CPU) i numrul i tipurile calculatoarelor. Majoritatea pachetelor PNM pot fi instalate pe
microcalculatoare. Viteza de procesare poate fi un factor important, pentru c parcurgerea
complet a unui program general de producie cu mii de componente i subansambluri poate
necesita multe ore de lucru din partea calculatorului. n plus, sistemul genereaz numeroase
rapoarte, necesitnd capaciti corespunztoare de tiprire.
O alta consideraie legat de folosirea calculatoarelor o reprezint alegerea programelor.
Trebuie luate decizii privitor la funciile suportate de sistemul PNM i bugetul disponibil
pentru pachetele de programe. n prezent sunt disponibile mai multe pachete PNM II, fiecare
din ele coninnd diverse module, cum ar fi planificarea capacitii, controlul stocurilor,
ntreinerea fabricii i a echipamentelor, planificarea resurselor umane, procesarea
comenzilor, statul de plat etc.
Cea de a doua cerin face referire la introducerea de date precise i realiste. Pentru a
funciona corespunztor, orice sistem de asisten n luarea de decizii gen PNM trebuie s
dispun de date valabile din programul general de producie, liste de materiale i evidene ale
stocurilor. Cnd PNM nu rspunde la ateptri, conducerea ar trebui s verifice nti datele
introduse n sistem, mai exact precizia, actualitatea i realismul lor. Acurateea datelor ofer o
diferen semnificativ n realizarea cu succes a implementrii PNM.
Aa cum s-a menionat deja, nu orice mediu de producie este favorabil pentru derularea
PNM. n principiu, exist trei caracteristici de mediu deosebit de importante, a cror prezen
garanteaz succesul unui sistem PNM: numrul de poziii din lista de materiale, amploarea
mrimilor lotului i volatilitatea.
Numrul de poziii din LM. Sistemul PNM este cel mai util la administrarea unor cantiti
mari de articole dependente de cerere - adic, atunci cnd sunt multe poziii n listele de
materiale. Deci, cel mai mare numr de utilizatori PNM sunt n domeniul produselor metalice,
industriilor de utilaje, electrice i electronice, ce tind s aib multe poziii n LM i n
consecin cerere masiv de componente. Lista de materiale a unui utilizator mediu de PNM
are cel puin ase poziii.
Mrimea loturilor. Exist superioritatea relativ a PNM cnd exist multe poziii n LM i
mrimi mari ale loturilor de producie. Cnd o firm lucreaz cu loturi extrem de mici,
opiunea spre PNM ar putea s nu fie benefic.
Volatilitatea. Firmele ce opereaz n medii cu volatilitate redus probabil c vor realiza
economii cu PNM. O presupunere de baz privitoare la sistemele PNM se refer la faptul c
122

previziunile de cerine brute, recepii programate i lansarea de comenzi planificate trebuie s

fie realiste. Aceast presupunere nu se aplic ntr-un mediu de producie foarte volatil cu
procente mari de rebuturi, blocaje ale capacitii, intervenii de ultim or i furnizori
nefiabili.
Planificarea necesarului de materiale este un concept ale crui principii se aplic multor
procese diferite i multor tipuri de firme. n mediul propice, PNM i formele sale evolutive
vor oferi firmelor un avantaj competitiv.

Rezumatul capitolului
Acest capitol a prezentat planificarea necesarului de materiale (PNM) ca sistem de
informare ce permite managerilor s mbunteasc eficiena operaiunilor, s scurteze
termenele de livrare ctre clieni i s reduc nivelul stocurilor. Planificarea necesarului de
materiale este aplicabil n medii n care produsele finite sunt realizate din multe componente,
ansambluri i materiale, dependente de cerere, cu o ordine cunoscut i stabil a realizrii
produsului. Sistem de informaii i programare computerizat, PNM are ca elemente de baz:
listele de materiale (LM) liste care identific componentele unui produs i cantitile
aferente, precum i relaia articol de baz articol component; programul general de
producie (PGP) dezvoltat pe baza planului de producie, specific numrul de produse
finite ce trebuiesc realizate n intervale de timp specificate din cadrul unui orizont de
planificare; evidena stocurilor nregistrri ale cerinelor brute, recepiilor programate,
stocurilor disponibile planificate, comenzilor planificate i comenzilor planificate lansate.
Informaiile generate de sistemul PNM fac referire la identificarea, cu ajutorul procesului
de generalizare a PNM, a necesarului de componente plecnd de la cererea brut pentru un
articol de baz. Astfel, o comand planificat lansat ntr-o anumit perioad pentru un articol
de baz, devine cerere brut, n aceei perioad, pentru componentele articolului de baz
respectiv. Alte informaii generate de PNM se refer la semnalele de intervenie, rapoartele de
performan i rapoartele de capacitate.
Evoluia sistemului PNM precum i a condiiilor de mediu economic a condus la apariia
unor noi sisteme de planificare i control. n acest sens pot fi identificate: sistemul de
planificare a necesarului de materii de producie (PNM II), sistemul de planificare a resurselor
pentru servicii i planificarea resurselor ntreprinderii.
123

Dei larg rspndit, sistemul PNM nu asigur succesul doar prin simpla sa implementare.
Dei multe companii au experimentat avantaje semnificative n ceea ce privete gestiunea
stocurilor, serviciile oferite clienilor i creteri de productivitate, anumite companii nu adopt
un sistem PNM sau sunt dezamgite de rezultatele sale datorit faptului c mediul lor de
producie nu ofer sistemului PNM un avantaj distinct fa de alte sisteme. Trei caracteristici
de mediu sunt deosebit de importante: numrul de poziii din LDM, amploarea mrimilor
lotului i volatilitatea.

S stm de vorb

Identificai natura i importana informaiilor pe care sistemul de planificare a

necesarului de materiale le poate furniza diferitelor departamente funcionale.

Plecnd de la caracteristicile celor dou tipuri principale de fluxuri (liniare i flexibile)

spunei care sunt implicaiile pe care le are tipul de flux folosit asupra proiectrii, derulrii i
performanelor unui sistem PNM.

Explicai cum poate un prestator de servicii de curierat s beneficieze de pe urma unui

sistem PNM.

Probleme rezolvate
1. Presupunem lista de materiale pentru articolul A indicat n figura de mai jos (sub
fiecare element este trecut cantitatea necesar producerii unui articol de baz) i timpii de
producie din tabelul alturat. Dac nu exist stocuri, cte uniti de G, E i D trebuie s fie
cumprate pentru a produce 5 uniti din articolul final A?

D
D

ArticolulTimp de
producieA1B2C3D3E2
F1G1

E
2

F
C
1

G
D

124

Soluie:
Trebuie achiziionate 5 uniti de G, 30 uniti de E i 20 uniti de D pentru a realiza 5
uniti de A. Cantitile folosite indicate n figura de mai sus arat c 2 uniti de E sunt
necesare pentru a realiza 1 unitate de B i c 3 uniti de B sunt necesare pentru a realiza 1
unitate de A; deci 5 uniti de A necesit 30 de uniti de E (2 3 5 = 30). O unitate de D
este consumat pentru a face 1 unitate de B i 3 uniti de B pe unitate de A rezult n 15
uniti de D (1 3 5 = 15), plus 1 unitate de D n fiecare unitate de C i 1 unitate de C pe
unitate de A rezult n alte 5 uniti de D (1 1 5 = 5). Cerinele brute pentru a realiza 5
uniti de A sunt 20 de uniti de D (15+5). Cerinele pentru G sunt pur i simplu 1 1 1 5
= 5 uniti.

2. Programul general de producie pentru produsul A cere departamentului de asamblare s

nceap asamblarea final potrivit urmtorului program: 100 uniti n sptmna 2; 200 de
uniti n sptmna 4; 120 de uniti n sptmna 6; 180 de uniti n sptmna 7; i 60 de
uniti n sptmna 8. Creai un plan pentru necesarul de materiale pentru urmtoarele 8
sptmni pentru articolele B, C i D, identificnd orice semnale de intervenie ce ar putea
aprea. LM pentru A este indicat n figura de mai jos, cu timpii de producie din tabelul
alturat, iar datele din evidena stocurilor sunt indicate n Tabelul 1.

B
1

ArticolulTimp de
producieA2B1C2D3
D

Tabelul 1 - Evidena stocurilor

Categorie date
Regula privind mrimea lotului
Timp de fabricaie/livrare
Recepii programate
Stocuri iniiale disponibile

B
CCP (P =

Articolul
C
L+L

3)
1 sptmn
2 sptmni
0
200 (sptmna 1)
20
0
125

D
CCF = 500 uniti
3 sptmni
0
425

Soluie:

Articolul: B
Descriere:
Cerinele brute
Recepii programate
Stocuri disponibile planificate (20)

Mrimea lotului: CCP (P = 3)

Timp de fabricaie/livrare: 1 sptmn
Sptmna
1
2
3
4
5
6
7
8 9 10
10
20
12 18 60
0
0
0
0
20

20
0

20
0

Comenzi planificate

24
0
36
0

60

Comenzi planificate lansate

28
0

Articolul: C
Descriere:

Mrimea lotului: L4L

Timp de fabricaie/livrare: 2 sptmni
Sptmna
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
20
40
24 36 12
0
0
0
0
0
20
0
20
0
0
0
0
0
0
0
0 0
0
40
24 36 12
0
0
0
0
40
24 36 12
0
0
0
0

Cerinele brute
Recepii programate
Stocuri disponibile planificate (0)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate

36
0

Articolul: D
Descriere:

Mrimea lotului: CCF = 500 uniti

Timp de fabricaie/livrare: 3 sptmni
Sptmna
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ncepem cu articolele B i C i crem evidenele lor de stoc. PGP pentru articolul A trebuie s
fie nmulit cu 2 pentru a deduce cerinele brute pentru articolul C datorit cantitii folosite.
De ndat ce se identific momentele de lansare a comenzilor planificate pentru articolul C,
cerinele brute pentru articolul D pot fi calculate.
Un semnal de intervenie ar cere amnarea recepiilor programate pentru articolul C din
sptmna 1 n sptmna 2. Alte semnale de intevenie anun planificatorii c articolele B i
D au prevzute lansri de comenzi planificate n rezervoarele de intervenie.

126

Probleme propuse spre rezolvare

1. Presupunem lista de materiale pentru articolul A indicat n figura de mai jos
(lng fiecare element este trecut, ntre paranteze, cantitatea necesar producerii unui articol
de baz, iar timpii de producie sunt trecui sub fiecare articol).
A
2
B(1)
1

E(1)
4

I(1)
2

F(1)
3

C(1)
3

E(1)
4

D(1)
2

G(1)
5

I(1)
2

H(1)
3

J(1)
2

K(1)
1

a.

Ctor articole de baz, imediat precedente le aparine articolul I? Dar articolul E?

b.

Cte componente unicat are n total articolul A?

c.

Care dintre aceste articole sunt articole achiziionate?

d.

Ctor articole intermediare le aparine n total articolul A?

e.

Dat fiind timpul de livrare prezentat n figura de mai sus, cu ct timp nainte de a

fi necesar articolul trebuie s lansm comanda?

2. Fie articolul finit A produs din articolele componente B, C i D. Articolul B este un
subansamblu format din 2 uniti din articolul C i o unitate din E. Articolul D este de
asemenea un articol intermediar, format din articolul F. Toate celelalte articole participa la
realizarea articolului finit n cantitate de 2 uniti. Realizai lista de materiale a articolului A.
3. Care este timpul total (n sptmni) de rspuns la comanda lansat de un client pentru
articolul A, dat fiind lista de materiale de mai jos i presupunnd c nu exist articole pe
stoc?

127

A
2

B(1)
3

C(1)
8

E(1)
2

D(1)
4

F(1)
5

4. Articolul finit A este produs din articolele componente B i C. Articolul B este format
din articolul D i E. Articolul C este de asemenea un articol intermediar, format din articolul F
i H, iar articolul intermediar E este format din H i G. De observat c articolul H aparine la
dou articole de baz. n tabelul urmtor sunt dai timpii totali de producie/livrare.
Articolul
A B C D E F G H
Timpul de producie/livrare (sptmni) 1 2 2 6 5 6 4 3
a. Care este timpul total (n sptmni) de rspuns la comanda lansat de un client pentru
articolul A presupunnd c nu exist articole pe stoc?
b. Care este timpul total (n sptmni) de rspuns la comanda lansat de un client pentru
articolul A, presupunnd c exist toate articole achiziionate (D, F, G i H) pe stoc?
c. Dac vi se permite s pstrai n stoc doar un articol achiziionat, pe care l-ai alege?
5. Evidena stocurilor nregistrat parial n tabelul urmtor indic care sunt cerinele brute,
recepiile programate, timpul total de producie/livrare i stocurile disponibile planificate.
Articolul:
Descriere:
Cerinele brute
Recepii programate

Mrimea lotului:
Timp de fabricaie/livrare: 2 sptmni
Sptmna
1
2
3
4
5
6
7
8 9 10
90
85
80
45 90
11
0

Stocuri disponibile planificate (40)

Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate
a.

Completai ultimele trei linii ale tabelului pentru un lot CCF = 110 uniti.
128

b.

Completai ultimele trei linii ale tabelului folosind regula L+L.

c.

Completai ultimele trei linii ale tabelului folosind CCP regula de dimensionare a

mrimii lotului, cu P = 2.
6. Evidena stocurilor nregistrat parial n tabelul urmtor indic care sunt cerinele brute,
recepiile programate, timpul total de producie/livrare i stocurile disponibile planificate.
Articolul:
Descriere:
Cerinele brute
Recepii programate
Stocuri disponibile planificate (20)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate

Mrimea lotului:
Timp de fabricaie/livrare: 2 sptmni
Sptmna
1
2
3
4
5
6
7
8
65
15 45 40 80 80 80 80
150

d.

Completai ultimele trei linii ale tabelului pentru un lot CCF = 150 uniti.

e.

Completai ultimele trei linii ale tabelului folosind regula L+L.

f.

Completai ultimele trei linii ale tabelului folosind CCP regula de dimensionare a

mrimii lotului, cu P = 2.
7. Evidena stocurilor nregistrat parial n tabelul urmtor indic care sunt cerinele brute,
recepiile programate, timpul total de producie/livrare i stocurile disponibile planificate.
Articolul:
Descriere:
Cerinele brute
Recepii programate
Stocuri disponibile planificate (10)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate

Mrimea lotului:
Timp de fabricaie/livrare: 3 sptmni
Sptmna
1
2
3
4
5
6
7
8
35
25 15 20 40 40 50 50
150

g.

Completai ultimele trei linii ale tabelului pentru un lot CCF = 50 uniti.

h.

Completai ultimele trei linii ale tabelului folosind regula L+L.

i.

Completai ultimele trei linii ale tabelului folosind CCP regula de dimensionare a

mrimii lotului, cu P = 4.

129

8. Evidena stocurilor nregistrat parial n tabelul urmtor indic care sunt cerinele brute,
recepiile programate, timpul total de producie/livrare i stocurile disponibile planificate.
Articolul:
Descriere:

Mrimea lotului:
Timp de fabricaie/livrare: 1 sptmn
Sptmna
1
2
3
4
5
6
7
8 9 10
20
13 85
70 60 95
5
0
22
0

Cerinele brute
Recepii programate
Stocuri disponibile planificate (100)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate
j.

Completai ultimele trei linii ale tabelului pentru un lot CCF = 220 uniti.

k.

Completai ultimele trei linii ale tabelului folosind regula L+L.

l.

Completai ultimele trei linii ale tabelului folosind CCP regula de dimensionare a

mrimii lotului, cu P = 3.
9. Lista de materiale pentru articolul A este ilustrat n Figura X, iar datele pentru evidena
stocurilor sunt cele din Tabelul Y. n programul general de producie al articolului A este
prevzut o cerere de 500 uniti n sptmna 6. Timpul de producie pentru articolul A este
de 2 sptmni. Realizai LM pentru articolele B, C i D pentru urmtoarele 6 sptmni.
A

B(1)

C(1)

C(2)

D(2)

B(1)

Figura X

C(2)

130

Tabelul Y - Evidena stocurilor

Categorie date

Articolul
B
C
D
Regula privind mrimea lotului
L+L
CCF = 2000 uniti
L+L
Timp de fabricaie/livrare
1 sptmn
1 sptmn
3 sptmni
Recepii programate
0
2000 (sptmna 1)
0
Stocuri iniiale disponibile
0
200
0
Dup ntocmirea listelor identificai semnalele de aciune care ar putea aprea. (Not: nu
putei identifica cerinele brute ale unui articol dect dac tii momentul de lansare a
comenzilor planificate aferente articolelor de baz din care face parte respectivul articol)
10. Listele de materiale pentru articolele A i B sunt ilustrate n Figura X, iar datele pentru
evidena stocurilor sunt cele din Tabelul Y. n programul general de producie al articolului A
este prevzut o cerere de 85 uniti n sptmna 3 i de 100 uniti n sptmna 6, iar
pentru articolul B este prevzut o cerere de 180 uniti n sptmna 5. Realizai LM pentru
articolele C, D, E i F pentru urmtoarele 6 sptmni. Identificai semnalele de aciune care
ar putea aprea.

A
D(1
)
F(2
)

B
D(1
)

C(1
)
E(1
)
F(1
)

F(2
)

Figura X

131

E(2
)
E(1
)
F(
1)

F(1
)

Tabelul Y - Evidena stocurilor

Categorie date
Regula
privind
mrimea lotului
Timp
de
fabricaie/livrare
Recepii programate
Stocuri
iniiale
disponibile

Articolul
C
CCF = 220 uniti

D
L+L

E
CCF = 300 uniti

F
CCP (P = 2)

3 sptmni

2 sptmni

3 sptmni

2 sptmni

280 (sptmna 1)
25

0
0

300 (sptmna 3)
150

0
600

11. La nceputul sptmnii 45, programul de producie de la o staie de lucru prevedea

reducerea ntrzierilor nregistrate de 60 de ore, la 20 de ore ntrziere, pn la sfritul
sptmnii 48. Aceast recuperare urma s se fac pe baza lansrii unor cereri de munc
aferente la 310 ore de munc, n timp ce staia de lucru urma s produc o cantitate aferent la
320 ore de munc. La sfritul sptmnii 49, raportul intrri-ieiri era cel din tabelul de mai
jos.
a. Ce putei spune analiznd acest raport? (Not: completai linia deviailor cumulate)
b. Ce problem rezult din informaiile nregistrate n raportul intrri-ieiri? (Not:
completai linia ntrzierilor actuale i comparai-o cu linia ntrzierilor permise)
c. Ce se poate face pentru a soluiona aceast situaie?
Sptmna: 49
Staie de lucru:
Toleran: 50 ore
45

Sfritul sptmnii
46
47
48

49

Intrri
- planificate
- efective
- deviaii cumulate
Ieiri
- planificate
- efective
- deviaii cumulate
ntrzieri planificate pentru
sfritul perioadei (ore)
ntrzieri curente

310
305

310
285

310
295

310
270

320

320
320

320
305

320
300

320
290

320

50

40

30

20

20

12. Articolele A i B sunt articole cu cerere dependent i pentru a produce o unitate de

articol A sunt necesare 4 uniti de articol B. Articolul B aparine unui singur articol de baz,
articolul A. Planurile curente cu necesarul de materiale pentru cele dou articole sunt
prezentate mai jos. Dac am avea n stoc 110 articole A n loc de 80, cum ar arta planul
132

necesarului de materiale? Ar exista semnale de intervenie? Dac da, care ar fi acelea? (Not:
inei cont c articolul A are prevzut un stoc de siguran)
Articolul: A
Descriere:

Cerinele brute
Recepii programate
Stocuri disponibile planificate (80)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate
Articolul: B
Descriere:

Cerinele brute
Recepii programate
Stocuri disponibile planificate (0)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate

Mrimea lotului: 90 uniti

Timp de fabricaie/livrare: 2 sptmni
Stoc de siguran: 10 uniti
Sptmna
1
2
3
4
5
6
7
8 9 10
12
70
85 90
70
0
90
50 50 50 70 70 70 75 75 75 95
90
90 90
90
90
90 90
90
Mrimea lotului: L+L
Timp de fabricaie/livrare: 4 sptmni
Stoc de siguran: 0 uniti
Sptmna
1
2
3
4
5
6
7
8 9 10
36
36 36
0
0
0
36
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0 0
36 36
0
0
36 36
0
0

133

Studiu de caz
Flashy Flashers
Jack Jacobs, manager P&IM n cadrul companiei Flashy Flashers, se opri un moment s-i
aranjeze nodul de la cravat i s-i treac mna prin pr nainte de a intra n biroul lui Ollie
Prout, vicepreedintele pe operaiuni. Din tonul acestuia presimea c nu va fi o conversaie
ocazional.
Istoricul companiei
Compania Flashy Flashers este o ntreprindere mijlocie cu 500 de angajai productivi i 75
de persoane angajate n domeniul administrativ i managerial. Firma produce o serie de
articole electrice pentru autoturisme, aprovizionnd peste 75 de magazine de piese auto, fiind
unici distribuitori pentru unul din cei mai mari dealeri de autoturisme din zon.
Johnny Bennett, actualul preedinte, este cel care a fondat compania. El este un
ntreprinztor remarcabil, care la nceput a produs cabluri electrice n garajul su. Prin munc
susinut, produse i servicii de nalt calitate, i-a extins afacerea, producnd n prezent o
varietate larg de articole electrice. Dedicarea lui pentru clieni este att de mare nct mottoul companiei (Servete-i clienii cum ai vrea s fii tu servit) este inscripionat chiar n holul
principal al cldirii administrative, sub tabloul lui.
Cele mai profitabile articole produse de ctre companie sunt farurile (C) i iluminatorul de
interior al mainii (C). Ca urmare a creterii globale a cererii de autoturisme, Flasy Flashers a
primit n ultimii ani cereri substaniale pentru aceste articole.
Anul trecut, la recomandarea lui Prout i pentru o mai bun gestionare a stocurilor
Bennett a autorizat instalarea unui nou sistem de planificare a necesarului de materiale. Prout
a fost foarte interesat s instaleze un sistem online. n acest scop a participat la numeroase
seminarii de instruire a personalului selectat s opereze sistemul, punnd accent pe ct de mult
va ajuta noul sistem compania n lupta sa concurenial. n ziua n care noul sistem a fost dat
n exploatare, s-a aternut o aur de siguran i linite peste ntreaga companie. Zilele cu
numeroase calcule ale vechiului sistem trecuser!
Un an mai trziu ns, ncredinarea lui Prout este total diferit. Stocurile i ntrzierile n
producie nu s-au diminuat pe msura ateptrilor, serviciile oferite clienilor s-au nrutit,
iar numrul plngerilor cu privire la ntrzierea livrrilor era n cretere. Convins fiind c
acest lucru nu ar trebui s se ntmple n cazul existenei unui sistem PNM, Prout este decis s
afle care este problema.
Problema
Jacobs de abia pi n biroul lui Prout cnd auzi vocea grav a acestuia: Jack, ce se
ntmpl? Tocmai am primit un telefon de la un client care m anuna c am ntrziat din nou
134

livrrile ctre ei! Aceasta este a nu tiu cta oar cnd primesc asemenea plngeri! Johnny m
ntreab n permanen care este cauza! De ce nu funcioneaz sistemul nostru aa cum ar
trebui i ce putem face s nu ne pierdem clienii?
Jacobs tcu un moment i respir adnc pentru a-i recpta ncrederea n sine nainte de ai rspunde lui Prout. Ne dm toate silinele s pstrm o eviden ct mai corect a stocurilor
i a listelor de materiale. Datorit noului sistem, n fiecare sptmn are loc un proces de
generalizare a acestuia, i ca urmare avem sptmnal liste de materiale actualizate i semnale
de intervenie pentru lansarea noilor comenzi. Unii din colegii mei cred c ar trebui s dm
prioritate altor informaii generate de PNM, cum sunt rapoartele de capacitate i de prioritate.
Dup cum tii, am acordat prioritate momentelor de lansare a comenzilor planificate. Pe de
alt parte, nu cred c avem posibilitatea s obinem informaii legate de prioritatea anumitor
comenzi, fapt care genereaz probleme de programare a produciei la staiile de lucru.
n plus cred c, n parte, e i vina departamentelor de marketing i achiziii.
Experimentm tot mai des rupturi de stocuri pentru articolele achiziionate, dei cooperm
permanent cu furnizorii pentru a afla timpurile realiste de livrare. De asemenea,
departamentul de marketing preia n ultimul moment comenzi de la diferii clieni importani,
lucru care ne de peste cap programul general de producie.
Ei bine, am cam nceput s m satur de aceast poveste l ntrerupse Prout. Vorbete
cu persoanele responsabile i afl care este n realitate problema. Atept un raport complet din
partea ta n dou sptmni, cu toate detaliile necesare i cu recomandri de schimbare a
situaiei.
Plecnd de la Ollie, Jacobs a decis s porneasc ancheta de la rdcin. n acest scop, l-a
chemat la el pe responsabilul cu producia, Sam McKenzie.
Producia
Din conversaia cu McKenzie, Jacobs a aflat c vechiul sistem PNM este nc n
funcionabil. ncep s am serioase dubii cu privire la acest sistem, dei pe hrtie arat foarte
bine, a comentat McKenzie. Sptmna trecut abia dac am avut de lucru fiind obligat s
suplimentez anumite comenzi doar ca s am ce da de lucru oamenilor. Sptmna aceasta, n
schimb, este att de aglomerat datorit comenzilor lansate n ultimul moment, nct toii
angajaii vor trebui s munceasc ore suplimentare. Mai mult, planificatorii nu identific
corect gradul de prioritate al comenzilor, ns i n acest domeniu cred c este un grad ridicat
de instabilitate.
O alt problem o reprezint nregistrrile din evidena stocurilor. Cnd primesc o
comand, mai nti verific evidena stocurilor pentru acel articol pentru a afla care este stocul
135

disponibil, ns frecvent, numrul de uniti din stoc este mai mic dect cel nregistrat, fapt
care nseamn c trebuie s produc mai mult dect este planificat, iar acest lucru d peste cap
planificarea capacitii. Avnd n vedere aceste aspecte este clar c nu putem respecta
termenele de livrare.
Achiziiile
Jacobs a avut urmtoarea discuie cu managerul departamentului achiziii, discuie dup
care a fost foarte descurajat. Cumprtorii notri sunt frustai de noul sistem care nu permite
nici o intervenie creativ. Ei i petrec aproape tot timpul urmrind, n urma mesajelor
transmise din sistem, comenzi ntrziate. De exemplu, cu cteva zile n urm, am primit un
semnal de intervenie din partea sistemului care ne cerea s achiziionm 200 de uniti din
articolul F n numai dou sptmni. Am contactat diveri furnizori ns toi ne-au spus c
acest lucru este imposibil. Ce au fcut planificatorii? Lucrul cel mai grav este c timpul de
livrare al acestui produs este trecut corect n evidena stocurilor ca fiind de 4 sptmni. Nu
este setat sistemul PNM s citeasc timpii de producie i livrare? Peste toate acestea am mai
ntmpinat i unele probleme cu datele nerealiste de livrare transmise de unii furnizori, fapt
care ne impune s stabilim niveluri ale stocurilor de siguran mai mari dect ar trebui.
Jacobs a ncercat s asimileze toate aceste informaii. A analizat apoi toate datele,
prezentate n tabelele de mai jos, referitoare la articolele cele mai vndute (faruri i iluminator
de interior) i a decis s deruleze manual sistemul PNM n urmtoarele 6 sptmni pentru a
vedea ce se ntmpl.
Cerine
Suntei n locul lui Jacobs i trebuie s ntocmii raportul pentru eful dvs., Ollie Prout. n
mod direct, vi se cere s parcurgei manual (pentru urmtoarele 6 sptmni, ncepnd cu
sptmna curent) procesul de generalizare a sistemului PNM pentru articolele de faruri i
iluminator de interior. Presupunei c v aflai la nceputul sptmnii 11. Identificai care ar
trebui s fie comenzile planificate lansate n urmtoarele 6 sptmni.
Raportul dvs. ar trebui s puncteze att aspectele negative ct i cele pozitive ale
implementrii sistemului PNM n compania Flashy Flashers. Indicai de asemenea semnalele
de intervenie care ar trebui emise n ceea ce privete lansarea comenzilor planificate i
ajustarea prioritilor. Concluzionai prin cteva propuneri de schimbare.
Nr. Crt.

5 6

18

Articolul A B C D E F G H I

0
J

1
K

2
L

3
M

4
N

5
O

6
P

7
R

136

Programul general de producie

Articolul
H
C

Cantitate
a
100
80
110
120
90
75

Momentul nceperii produciei conform PGP

Sptmna 13
Sptmna 15
Sptmna 16
Sptmna 14
Sptmna 15
Sptmna 16

Cererea independent de piese de schimb

Articolul
H

Cantitate
a
40
35

Data
Sptmna 13
Sptmna 16

nregistrri n evidena stocurilor

Art.

Timp de
producie/livrare

Stoc de
siguran

Mrimea
lotului

Stoc
disponibil

A
B
D
E
F
G
I
J
K
L
M
N
O
P
R
S

1
1
2
2
4
1
2
3
1
3
1
1
2
1
2
1

30
20
0
15
10
0
0
0
20
0
0
0
0
25
0
25

CCF=2500
CCF=180
L+L
CCF=350
CCP(P=4)
L+L
CCF=300
L+L
CCF=100
L+L
L+L
L+L
CCP(P=2)
CCF=100
CCP(P=2)
CCF=100

150
30
10
15
50
70
15
20
20
0
10
0
0
35
0
20

Recepii programate
(cantitate i data
intrrii)
180 (spt. 12)
50 (spt. 12)
110 (spt. 14)
100 (spt. 13)
70 (spt. 13)
50 (spt. 12)
100 (spt. 12)
180 (spt. 12)
100 (spt. 11)

Listele de materiale
C

B
A
(2
)

I(
1)
B
(1
)

J(
1)
L(
1)
O
(1
)

M
(1
)
P(
1)

K
(1
)
N
(1
)
R
S(
(1
137 1)
)

A
(4
)
A
(2
)

B
(1
)

D
(1
)

E(
1)
F(
1)

G
(1
)

Completai urmtorul tabel cu comenzi planificate lansate pentru toate componentele:

Articolul

Spt
. 11

Spt
. 12

Spt
. 13

A
B
D
E
F
G
I
J
K
L
M
N
O
P
R
S

138

Spt
. 14

Spt
. 15

Spt.
16

Cap. 6. Administrarea activitii de producie

ntreprinderile prestatoare de servici componente ale sectorului teriar pot fi, datorit
dimensiunilor activitii de producie, ncadrate n sectorul secundar. Desigur, prin
dimensiunile i condiiile de desfurare (mecanizare, automatizare etc.) procesele de
producie din acest tip de ntreprindere nu pot fi comparate cu cele desfurate n marile
ntreprinderi industriale; totui, la o analiz atent, identificm operaii, faze, procese de tip
industrial i tehnologii de fabricaie.
n perspectiv, creterea ponderii produciei proprii n volumul desfacerilor de mrfuri cu
amnuntul al ntreprinderilor de servicii va determina dezvoltarea activitilor de producie
din ntreprindere ce fac parte din sectorul teriar.

6.1 Producia activitate de baz n ntreprinderile prestatoare de servicii

Producia, funcie de baz n ntreprinderile prestatoare de servicii, cuprinde ansamblul
activitilor care asigur transformarea de ctre om, cu ajutorul factorilor de producie, a
materiilor prime, materialelor etc. n vederea obinerii tuturor categoriilor de servicii
solicitate de pia, inclusiv servicii turistice i preparatelor culinare.
Separarea activitilor de producie ne d posibilitatea analizei modului cum se
intercondiioneaz activitile componente n cadrul procesului complex de prelucrare,
evideniaz faptul c producia, n comparaie cu aprovizionarea i desfacerea, cu toate c
lucreaz pentru mediul ambiant n care acioneaz ntreprinderea, nu are contact direct cu el,
ci prin intermediul celorlalte compartimente.
n acest context, conducerea produciei se ocup de luarea deciziilor referitoare la
procesele de producie, astfel nct bunurile sau serviciile rezultate s fie conform
specificaiilor, s fie livrate n cantitile i la timpul cerut precum i la un cost minim. Pentru
realizarea acestor obiective conducerea produciei vizeaz perfecionarea permanent a
structurilor organizatorice corespunztoare celor dou procese distincte de producie de
bunuri i de servicii.
Caracteristica comun a celor dou procese (caracterul convergent al activitilor
desfurate n diverse secii ale ntreprinderii fig. nr. 10.1) impune conducerii coordonarea
139

unitar a tuturor factorilor care particip la realizarea celor dou tipuri de producie. n acelai
timp ns, conducerea trebuie s cunoasc particularitile celor dou procese i

s le

abordeze n consecin pentru c ele se deosebesc att prin formele pe care le mbrac
rezultatele finale, ct i prin productivitatea muncii realizat n cadrul celor dou tipuri de
activiti. S evideniem particularitile analiznd, drept exemplu, producia de preparate
culinare i producia de servicii turistice.
6.1.1 Producia de preparate culinare
Producia de preparate culinare este o activitate complex, datorit varietii operaiilor de
transformare a materiilor prime alimentare n preparate culinare, care se realizeaz pe baza
specificaiilor din reetele de fabricaie i din planurile meniu.

Figura nr. 6.1

Reetele de fabricaie cuprind cantitile de materii prime necesare fabricrii fiecrui
preparat; ele servesc i calculrii costurilor de producie i a celor de vnzare cu amnuntul.
n planul meniu sunt trecute cantitile din fiecare sortiment ce urmeaz s se realizeze
ntr-o zi i necesarul total de materii prime pentru realizarea produciei din ziua respectiv.
Prin ntocmirea planului meniu se urmrete stabilirea unei structuri sortimentale care s
asigure satisfacerea cererii consumatorilor, n condiiile unor costuri de producie minime.
Fa de procesele de producie din ntreprinderile industriale, producia de preparate are
cteva trsturi specifice i anume:
-

grad redus de mecanizare;

numr mare de secii de producie de acelai tip;

producie de serie mic i unicate;

structura sortimental foarte variat;

modificarea zilnic a unei pri din structura sortimental;

140

reluarea zilnic a produciei de la faza aprovizionrii (buctriilor) cu materiale prime

necesare;

proces de producie fr stoc;

durat mic de realizare a fiecrei operaii din procesul de producie.

Deciziile conducerii, fundamentate pe cunoaterea particularitilor produciei, vor viza

mobilizarea urmtorilor factori care asigur creterea productivitii muncii:
-

creterea calificrii personalului productiv;

identificarea acelor operaii care pot fi mecanizate i mecanizarea lor;

organizarea tiinific a produciei i a muncii, prin alocarea resurselor umane

corespunztor volumului de munc solicitat de fiecare faz i operaie n parte.

Tehnologia de fabricaie a preparatelor culinare cuprinde urmtoarele faze, mai

importante:
-

planificarea produciei zilnice;

recepionarea cantitativ i calitativ a materiilor prime;

pregtirea materialelor prime pentru fabricaie curire, splare, tranare etc. i

lansarea lor n producie;

fabricaia (executarea amestecurilor, fierbere, coacere);

controlul cantitativ i calitativ al produciei;

distribuia preparatelor culinare;

ntreinerea i repararea utilajelor.

n organizarea muncii se poate avea n vedere, n funcie de produsul elaborat, organizarea

fabricaiei pe secii distincte, de exemplu, pentru preparatele pe baz de carne sau legume,
pregtirea materiilor prime se realizeaz n secii separate special i corespunztor amenajate
i dotate cu utilaje (maini de tocat, malaxoare, maini de curat legume, camere frigorifice
etc.).
6.1.2. Producia de servicii
Reprezint cel de-al doilea sector de baz al activitii de producie n ntreprinderile de
turism, exemplificat n prezentul curs, datorit, pe de o parte, ponderii mari n veniturile
ntreprinderii, iar pe de alt parte, datorit volumului mare de resurse umane, materiale i
financiare pe care le mobilizeaz.
Producia serviciilor cuprinde un ansamblu de operaii specifice fiecrui gen de servicii
prestate turitilor cazare, agrement, igien, tratament etc. La producerea lor particip
numeroase secii i colective de angajai din ntreprindere, specializate pe operaii i faze ale
tehnologiei de fabricaie.
141

Conducerea produciei de servicii trebuie s aib n vedere trsturile specifice ale fiecrei
categorii de servicii, din care vom analiza pe cele mai importante.
CAZAREA. Conceperea i organizarea tehnologiei de realizare a acestui serviciu trebuie
s aib n vedere faptul c unitatea de cazare este, pentru client, un domiciliu temporar fa de
care ns are pretenii mai mari dect fa de domiciliul permanent. n aceste condiii prestarea
serviciului de cazare trebuie s urmreasc satisfacerea exigenelor clienilor la cel mai nalt
nivel de cnd sosesc i pn cnd pleac din hotel.
Se pot distinge dou etape n producia serviciului de cazare, respectiv:

naintea consumului de ctre client al serviciului, cnd conducerea hotelului trebuie s

asigure pregtirea camerei (sau a apartamentului) pentru utilizare; n acest scop, secia de
spltorie, atelierele de ntreinere, personalul operativ etc. procedeaz la curirea camerei i
a holurilor, verificarea instalaiilor electrice i nlocuirea pieselor defecte, verificarea i
punerea n funciune a aparatelor electrocasnice din dotarea camerelor aparat radio, TV,
frigider, schimbarea lenjeriei etc..

n timpul consumului, cnd se asigur de ctre personalul operativ centrala termic,

recepie etc., curenia i nclzirea camerei i a holurilor, comunicarea prin telefon i telex
etc..
Conducerea operativ a produciei serviciilor de cazare este asigurat de efii
departamentelor i seciilor, de administratorul hotelului. Acetia iau o serie de decizii legate
de executarea diverselor operaii i n acelai timp (n special administratorul de hotel)
urmresc i aspectele economice ale activitii consumul de materiale de ntreinere, nivelul
rentabilitii, productivitatea muncii etc..
Calitatea serviciului de cazare este determinat de :
-

gradul de calificare i de disciplina de care d dovad personalul n realizarea

diferitelor operaiuni;
-

performanele tehnice ale mijloacelor de munc;

activitatea de conducere;

gama serviciilor complementare oferite clientului.

AGREMENTUL. Este un complex eterogen de servicii1 care se constituie ntr-o

component major a produsului turistic oferit.
Agrementul cuprinde o gam foarte larg de forme, greu de enumerat, de altfel, care se
individualizeaz de ctre conducere n funcie de condiiile specifice ale fiecrui grup
1

n economia i organizarea turismului, Ed. Sport -Turism, Bucureti, 1976, important lucrare teoreticopractic, O. Snak, le mparte, de altfel, n servicii cu caracter: educativ, recreativ i sportiv.

142

(preferine, vrst, sntate) sau zon (mediu natural i artificial, sezon, condiii climaterice
etc.); de asemenea, serviciile de agrement cu caracter permanent sau sporadic se pot desfura
individual sau n grup, aspecte care influeneaz organizarea produciei de voie bun pentru
turiti.
La realizarea serviciilor de agrement contribuie mai multe compartimente din cadrul
ntreprinderii de cum ar fi: agenia care asigur publicitatea i vnzarea, biroul ghizi i
monitori, serviciul tehnic i de transport etc. i multe alte ntreprinderi i instituii (din aceeai
localitate, ar dar i din alte ri cum ar fi: teatre, ntreprinderi de transport, muzee, parcuri de
distracii etc.).
n acest fel eterogenitii de form sub care se prezint serviciul de agrement i se adaug
eterogenitatea celor care contribuie la asigurarea lor ceea ce ridic probleme deosebite de
coordonare i coroborare ntre compartiment i ntreprinderi.
Conducerea operativ a serviciilor de agrement, datorit particularitilor analizate se
realizeaz la un nivel ierarhic superior, urmrete pe lng gsirea unor forme de agrement
inedite i o serie de msuri organizatorice privind:
-

amenajarea i ntreinerea bazei tehnico-materiale pe care o presupune (terenuri de

sport, piscine, costume i recuzit pentru carnavaluri i serbri, echipament, jocuri, premii,
aparate etc.);
-

asigurarea i instruirea monitorilor i a animatorilor;

asigurarea desfurrii serviciului n condiiile planificate (oferite).

SERVICIILE COMPLEMENTARE. Calitatea serviciului de cazare depinde, printre

altele, aa cum am menionat, i de gama serviciilor complementare; n acest fel, organizarea
modern a activitii n hoteluri trebuie s aib n vedere satisfacerea complex i integral a
cererilor clienilor acordnd, deci, o atenie sporit acestui gen de servicii care prin
diversitatea i coninutul lor eterogen ofer hotelurilor un domeniu practic nelimitat de
posibiliti de a-i individualiza oferta, de a satisface integral exigenele clienilor, tiut fiind
c ele pot doar din necesiti didactice s fie separate de serviciul de cazare.
Serviciile complementare sunt grupate n dou mari categorii, grupare care-i pune
amprenta asupra modului cum sunt ele organizate: pe de o parte servicii obligatorii care intr
n oferta normal a hotelului respectiv, n funcie de categoria de confort n care este ncadrat
(cratul bagajelor, lift, informaii etc.) i pe de alt parte servicii la cerere care, n funcie de
modul cum a fost proiectat hotelul, de dotarea lui, sunt oferite (clienilor) pentru a mri

143

competitivitatea hotelului; serviciile la cerere pot fi, la rndul lor, gratuite (trezirea, rezervri
de locuri de parcare etc.) sau cu plat (splatul lenjeriei, nchirieri etc.).
Conducerea trebuie s depun toate eforturile pentru a presta serviciile obligatorii la
nivelul de exigen presupus de categoria hotelului; n ceea ce privete serviciile
complementare la cerere, posibilitile de introducere a lor depind att de baza tehnico
material aflat la dispoziia conducerii, ct i de modul de organizare a tehnologiei de
producie a fiecrui tip de serviciu n parte, avnd n vedere nevoile clienilor privind
informarea, unele mprejurri neprevzute, igiena corporal, achiziii mrunte1.
Considerm c toate domeniile activitii de producie n ntreprinderile de restauraie i de
turism, analizate, (cazare, produse culinare, agrement etc.) sunt deopotriv de importante, nici
una nefiind minor, pentru ridicarea activitii de turism din ara noast la un nalt nivel
competitiv .
Conducerea produciei presupune elaborarea deciziilor privind organizarea activitii de
producie, exploatarea operativ i controlul sistemului elaborat. Astfel, conducerea produciei
n turism i servicii are drept principale domenii de activitate, pe de o parte alegerea i
proiectarea produsului turistic (n ntreaga sa complexitate) stabilirea echipamentului i a
metodelor necesare pentru elaborarea produsului mai ales n vedere lansrii, organizarea
propriu zis a produciei de bunuri i servicii decizii pe termen lung (cu efecte de lung
durat) iar pe de alt parte, proiectarea sau planificarea operativ a produciei, controlul
produciei, a muncii, a cheltuielilor, ntreinerea sistemului de producie decizii operative.

6.2. Principalele tipuri de decizii n conducerea produciei

6.2.1 Decizii pe termen lung
1. Decizii privind stabilirea gamei de produse turistice (Grila de evaluare a
produselor)
Nu vom supune analizei toate metodele i instrumentele de conducere a produciei. Din
punct de vedere al deciziilor cu efecte de lung durat asupra activitii ntregii ntreprinderi,
asupra eficienei, ne vom opri doar asupra unei singure probleme, e drept, una din cele mai
importante, respectiv: alegerea, din mai multe produse sau variante de produs a aceluia care
are cele mai mari anse de reuit pe pia, a aceluia care, deci, va asigura cel mai sigur i cel
mai mare profit ntreprinderii.
1

O. Snack, n op. cit, pag 308-313, face o trecere n revist a unor servicii complementare ce pot fi oferite de
hoteluri clienilor, la cerere

144

n acest scop, alturi de alte instrumente care vor fi studiate la marketing, se poate folosi
GRILA DE EVALUARE A PRODUSELOR a crei utilizare ne ofer, mpreun cu
altele, posibilitatea alegerii celei mai bune decizii.
Interesul pe care l prezint folosirea acestui instrument rezid n faptul c oblig
conducerea ntreprinderii la o autoevaluare nu numai a produsului sau produselor puse n
discuie (analizate), ci a ntregii activiti desfurate comparativ cu ntreprinderile
concurente, aa cum va rezulta din analiza metodei.
Aplicarea grilei n procesul decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Etapa 1 stabilirea pentru fiecare produs n parte a cerinelor sau factorilor ce pot asigura
succesul (pe o pia sau alta) - coloana 1 din gril observm c pentru acelai produs se pot
elabora grile diferite n funcie de pieele, diferite ntre ele, pe care vrem s lansm produsul;
Etapa 2 determinarea importanei fiecrui factor n succesul final al produsului, (totalul
importanei factorilor trebuie s fie egal cu 1.00) - coloana 2 din gril;
Etapa 3 autoanaliza ntreprinderii n contextul mediului concurenial n care opereaz, n
vederea stabilirii, prin comparatie, forei ei competitive n domeniul fiecrui factor de succes.
Se dau note de la 1 foarte slab, la 10 foarte competitiv coloana 3 din gril;
Etapa 4 se calculeaz scorul final ca sum a notelor pariale ponderate cu factorul de
importan al fiecruia.
Exemplu de gril pentru evaluarea pe o pia dat a cererii unui produs turistic
Factorii de

Importana

Fora competitiv a

Scorul parial

succes
0
Imaginea

factorului
1
0,15

ntreprinderii
2
8

3=1x2
1,20

ntreprinderii
Marketing
Personal
Amplasare
Faciliti
Finane
Inovare
Producie
TOTAL

0,10
0,25
0,15
0,05
0,05
0,10
0,15
1,00

9
7
4
3
8
7
6

0,90
1,75
0,60
0,15
0,40
0,70
0,90
6,60

Evident, din mai multe variante de produse sau piee se opteaz pentru cea cu nota cea mai
mare.
Dar, dat fiind faptul c n practica mondial un produs care realizeaz un scor final mai
mic de 6,5 nu este considerat un produs de perspectiv, el respingndu-se chiar dac este cel

145

mai mare scor, grila poate fi utilizat i pentru analiza perspectivelor unui singur produs pe o
singur pia.
2. Decizii privind capacitatea de producie
Stabilirea capacitii de producie reprezint o decizie deosebit de important, deoarece o
capacitate prea mare poate rmne nefolosit, pe cnd una prea mic ar putea conduce la o
nesatisfacere a cererii i, de aici pe termen lung, la o pierdere de clientel (pentru
aprofundarea acestei teme vezi capitolul Capacitatea ntreprinderilor).
In sectorul teriar, msurarea capacitii se poate face n diverse moduri; n general, ea se
exprim ca msur a ieirilor sau a rezultatelor (de exemplu: capacitatea de 4000 porii
preparate pe zi) sau ca msur a intrrilor (de exemplu: numr utilaje de preparare, numr de
maini-instalaii Luna-Park etc.).
Importana deosebit a deciziei privind stabilirea capacitii rezid i din dependena dintre
aceasta i alte decizii operaionale, cum sunt:
gestiunea stocurilor
managementul calitii produselor/serviciilor
programarea resurselor umane
programarea produciei
amplasarea subunitilor etc.
In stabilirea capacitii de producie ntr-o firm de turism pot fi avute n vedere dou
strategii:
1. determinarea i msurarea capacitii neutilizate (100% minus coeficientul de
utilizare a capacitii); aceasta reprezint de fapt o rezerv n cazul creterii imprevizibile a
cererii. De exemplu: un hotel i planific s vnd zilnic n medie 75 camere, fixndu-i un
grad mediu de ocupare de 75%; rezult deci ca el va trebui s construiasc 100 camere ( 75
camere vndute / grad de ocupare), deci i va pstra o rezerv de 25 camere pentru perioadele
cu o cerere peste ateptri.
2. planificarea i evaluarea extinderilor de capacitate cu dou variante:
-

strategia expansionist, care presupune creteri brute ale capacitii, fr o

anumit frecven; ea se utilizeaz pentru a minimiza riscul neacoperirii cererii i

pentru a preveni extinderea capacitii concurenilor;
-

strategia de ateptare (wait-and-see), care presupune creteri mici i dese, ca o

reacie la creterea cererii.

Pentru a alege o bun strategie, de mare nsemntate este veridicitatea previziunii cererii.

146

6.2.2 Decizii operative

Pentru atingerea obiectivului de cretere a ponderii producie proprii n volumul total al
activitii, managementul operaional trebuie s asigure, prin decizii operative, programarea
zilnic (operativ) i controlul activitilor de producie.
1. Programarea operativ a produciei
Producia nu poate fi stocat (un serviciu neconsumat ntr-o zi este pierdut, iar preparatele
culinare au un grad nalt de perisabilitate astfel nct ele nu se pot pstra mult timp, de
exemplu, Mc.Donalds pstreaz un produs preparat apte minute dup care, dac nu este
vndut, l distruge), iar vnzarea este influenat de o serie de factori necontrolabili (starea
timpului, modificrile n volumul i structura cererii etc.). n aceste condiii orice decizie
privind volumul i structura produciei (mai ales culinare) prezint un anumit risc pe care
conducerea urmrete s-l minimizeze. Dac pentru cazare limita superioar a planului zilnic
este dat de capacitatea de cazare, pentru producia culinar aceast limit trebuie s varieze
odat cu cererea clienilor. Utiliznd mijloace moderne de programare, conducerea poate
minimiza pierderile determinate de oscilaiile cererii.
Astfel, s considerm situaia conducerii produciei n care trebuie s se planifice cte
porii dintr-un preparat trebuie produse zilnic, pentru a obine profitul maxim. Fiecare porie
vndut i aduce un profit (a) i fiecare porie nevndut n reprezint o pierdere (b).
Numrul consumatorilor acestui preparat variaz de la o zi la alta, dar probabilitatea de a
vinde un anumit numr de porii ntr-o zi poate fi estimat pe baza vnzrilor din trecut.
Fie:
n - numrul planificat zilnic de porii;
a - beneficiul obinut prin vnzarea unei porii de preparat;
b - pierderea provocat de o porie nevndut;
d - cererea, adic numrul de porii ce ar putea fi vndute;
p(d) - probabilitatea ca ntr-o zi aleas la ntmplare cererea s fie d;
P beneficiul (profitul) net zilnic (valorile negative ale lui P ne indic o pierdere).
Dac ntr-o zi cererea depete numrul poriilor comandate, adic d>n, ctigul va fi:
P (d>n) = n * a,
iar dac cererea este mai mic (d<n), beneficiul ntreprinderii va fi:
P (d<n) = d * a (n - d) * b.
Ctigul mediu zilnic P va avea expresia:
n

P =

p(d )[ da (n d )b] +
d =0

147

p(d )na

d =n +1

Rezolvnd modelul obinem acel n pentru care P devine maxim.

2. Controlul produciei
Prin controlul produciei (al costurilor, cantitii i calitii produselor) conducerea asigur
msurarea permanent a performanelor tehnice i economice ale sistemului de producie i
fundamenteaz deciziile de reglare necesare realizrii obiectivelor fixate. Pentru conducerea
produciei, controlul asigur fundamentarea deciziilor operative de modificare a structurilor
produciei corespunztor manifestrilor cererii i totodat de coordonare a tuturor
compartimentelor ntreprinderii implicate n procesul de producie (secii, ateliere etc.).
Controlul costurilor. Una din caracteristicile fundamentale ale sistemului produciei, ca
de altfel a tuturor sistemelor socio-economice, o constituie valoarea supraunitar a raportului
dintre valoarea ieirilor i valoarea intrrilor. Mrimea acestui raport reflect eficiena
organizrii i conducerii produciei, n cazul nostru.
Analiza economic a rezultatelor produciei d posibilitate conducerii s aprecieze corect
performanelor sistemului i, pe aceast baz, s definineasc noilor obiective; n acelai timp,
analiza economic constituie un mijloc important de control pe care l are la dispoziie.
Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de conducere pentru
a-i realiza funcie de control ( a costurilor) este pragul de rentabilitate.
Prima etap n analiza pragului de rentabilitate const n delimitarea n cadrul costurilor
totale de producie a costurilor fixe i a costurilor variabile.
Costurile fixe cuprind acea parte din costurile totale de producie, care nu variaz ntr-o
anumit perioad de timp amortizarea mijloacelor fixe, cheltuielile cu iluminatul i
nclzitul i seciilor de producie, cheltuielile cu combustibilul pentru prepararea hranei etc..
Costurile variabile sunt cheltuielile care se modific n raport direct cu valoarea
produciei de bunuri i servicii valoarea materiilor prime i materialelor utilizate, retribuia
personalului operativ etc..
n etapa a doua se reprezint grafic aceste elemente i se calculeaz pragul de rentabilitate
cu ajutorul formulei
CF
R=
P - CV
unde:
R este pragul de rentabilitate;
CF

totalul costurilor fixe;

148

CV

preul unitar (mediu) de vnzare;

costul variabil pe unitate de produs sau serviciu.

Curba costurilor totale prezint o rat de cretere constant pn aproape de limita

capacitii de producie sau cazare (fig. nr. 10.2).
n punctul R curba desfacerilor o intersecteaz pe aceea a costului total marcnd pragul
de rentabilitate, respectiv acel grad al utilizrii capacitii de producie la care sunt recuperate
n ntregime costurile, fr ns s se obin profit.

Figura nr. 6.2

Sub acest prag capacitatea de producie va nregistra pierderi, iar peste el pn la limita
capacitii totale se nregistreaz profit.
Analiza pragului de rentabilitate se poate aplica tuturor seciilor de producie din
ntreprindere, laboratoare de producie culinare, hoteluri, spltorii, frizerii etc., cu condiia
asigurrii prealabile a unui sistem informaional care s permit diferenierea celor dou tipuri
de costuri fixe i variabile.
Pentru preparatele culinare, calculul pragului de rentabilitate se poate realiza pentru fiecare
sortiment n parte sau pe grup de preparate. Se pot elimina astfel din producie acele
preparate care necesit un consum mare de munc vie i de materii prime scumpe i care,
atenie!, nu ocup un loc important n cererea de consum a populaiei, produse care nu aduc
beneficii ntreprinderii.
Controlul costurilor nu se rezum doar la analiza pragului de rentabilitate, el se face ori de
cte ori se iau decizii operative care afecteaz costul produciei, adic decizii referitoare la
utilizarea eficient a resurselor n procesul de producie (eliminarea risipei de materii prime,
folosirea integral a timpului de lucru etc.). Pentru fundamentarea lor, analiza economic a
costurilor se face pe principalele posturi: cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe, cheltuieli
cu energie electric i combustibil, costul materiilor prime i materialelor etc..
149

O alt cale de control a costurilor n ntreprinderile prestatoare de servicii, evident nu doar

n acest tip de ntreprinderi, care poate contribui la creterea eficienei ntregii activiti,
concomitent cu mbuntirea ei calitativ, este analiza (sau ingineria) valorii1 care ns,
spre deosebire de cile cunoscute, acioneaz la nivelul proiectrii elementelor componente
ale produsului turistic complex, pe care de altfel l achiziioneaz clienii.
Controlul cantitilor produse. Prin obiectivele sale, controlul cantitilor produse
vizeaz satisfacerea volumului cererii de consum prin creterea indicelui de utilizare a
capacitilor de producie ale ntreprinderii. Dac prin controlul costurilor se urmrete
corelarea indicelui de utilizare a capacitii de producie cu rata rentabilitii produciei, prin
controlul cantitilor produse conducerea urmrete corelarea acestui indice cu gradul de
satisfacere a cererii de consum a clienilor ntreprinderii. Aceasta presupune un permanent
proces de reglare, care nu se poate realiza dect prin cunoaterea dimensiunilor reale ale
capacitii de producie i a tuturor factorilor care influeneaz mrimea i gradul de utilizare
a acestei capaciti.
Cunoaterea mrimii reale a capacitii de producie servete la:

fundamentarea principalelor seciuni ale planului ntreprinderii (planul

desfacerilor vnzrilor, planul produciei proprii, planul de investiii);

descoperirea i evaluarea corect a rezervelor interne ale produciei;

cunoaterea posibilitilor de introducerea a progresului tehnic prin

mecanizarea anumitor operaii din tehnologia de fabricaie;

alegerea soluiei optime de concentrare i specializare a produciei.

Tendina de concentrare a produciei se manifest i n cadrul ntreprinderilor prestatoare

de servicii. O gam din ce n ce mai mare de preparate culinare, de exemplu, se realizeaz n
afara unitilor tradiionale de producie i desfacere, n adevrate fabrici de mncare.
Conducerea produciei n ntreprindere trebuie s decid asupra sortimentelor care dau
specificul unitilor de restauraie, n exemplul nostru, i care va rmne n continuare n
sarcina de producie a acestor uniti i sortimentele care se vor realiza centralizat pentru toate
unitile.
Factorii care acioneaz asupra mrimii capacitii de producie i a gradului de folosire a
acesteia sunt:

mecanizarea operaiilor n procesele de producie;

concentrarea i specializarea produciei;

Vezi: Gerald A.Cole, Management, Ed.tiina, Chiinu, 2004, pag.288-289

150

regimul de lucru (numrul de schimburi);

durata reparaiei mijloacelor de munc;

ritmul schimbrilor sortimentelor n producie (zilnic, sezonier);

organizarea tiinific a produciei i a muncii;

gradul de calificare a forei de munc.

Cunoaterea acestora va fundamenta soluiile de utilizare intensiv a capacitilor de

producie, n condiiile unor limite reale de dezvoltare extensiv.
Pentru unitile de cazare, dezvoltarea extensiv presupune constituirea unor noi uniti, n
vreme ce valorificarea intensiv se realizeaz prin asigurarea funcionrii permanente a
tuturor camerelor; n acest scop, activitile de ntreinere i reparaii vor fi astfel programate
nct numrul mediu zilnic de camere n funciune s fie maxim.
Pentru unitile de restauraie, spltorii etc., soluiile de mecanizare sau mrirea numrului
de schimburi (de exemplu, introducerea schimbului III n unitile de restauraie n care s fie
realizate n anumite faze din procesul de pregtire a hranei sau producie preparatelor care se
consum reci) rezolv doar temporar realizarea cantitilor solicitate; concentrarea i
specializarea produciei sunt soluii reale.
Controlul calitii produciei. Realizarea unei producii gata de consum, n condiiile n
care ntreprinderea este confruntat cu o pia din ce n ce mai exigent, determin creterea
responsabilitii conducerii produciei pentru asigurarea cerinelor de calitate la mrfurile i
serviciile produse. Aceste cerine se traduc diferit de la o activitate de producie la alta, n
cadrul ntreprinderii. Astfel, realizarea corespunztoare, a tuturor fazelor din producia
serviciului de cazare asigur respectarea cerinelor de confort la care trebuie s funcioneze
unitatea. n unitile de restauraie calitatea se traduce prin respectare reetelor de fabricaie,
respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile meniu, utilizarea materiilor prime de
calitate, respectarea tuturor fazelor de fabricaie a preparatelor, asigurarea unui consum
raional. Pentru realizarea acestor obiective de control conducerea are la dispoziie numeroase
instrumente oferite de discipline ca: merceologie, tehnologia preparatelor culinare, statistic,
matematic.

6.3. Cateringul industrial

Turismul i tendina de servire a mesei n afara domiciliului, n restaurante cu autoservire,
bufete de incint i alte uniti de restauraie au contribuit la creterea permanent a cererii de
produse culinare, la creterea ponderii produciei proprii.
151

Fluxul turistic determin o permanent fluctuaie a intensitii cererii de produse culinare

crend, n anumite ore ale zilei o aglomeraie n care satisfacerea exigenelor clienilor devine
o problem greu de soluionat, n special datorit prelungirii timpului de servire a mesei att
datorit lipsei temporare de locuri ct i a timpului necesar executrii comenzii.
Acest din urm aspect are, printre altele, drept explicaie, producia preparatelor culinare
cuprinse n planulmeniu, n buctriile proprii ale unitilor operative.
Sistemul prezint o serie de dezavantaje dintre care menionm:
-

un necesar de for de munc greu de acoperit (n mod deosebit la buctari, cofetari i

patiseri);
-

utilizarea neraional a oamenilor muncii cu nalt calificare, datorit sezonalitii

cererii;
-

greuti n satisfacerea cererilor n perioadele de vrf;

nefolosirea unor metode tiinifice pentru determinarea numrului de porii sau

meniuri, ceea ce duce, de multe ori, la pierderi datorate att lipsei unor produse ct i
excesului din altele;
-

investiii foarte mari pentru buctrii, pe total ntreprindere;

utilizarea neraional a utilajului tehnologic.

n aceste condiii, n ultimul timp, s-a extins producia centralizat i industrializat a

preparatelor culinare cateringul n care unitile de restauraie, evident nu acelea de lux,
sunt aprovizionate cu preparate culinare care, n buctria acestora, sunt aduse imediat sau la
nevoie, n stare de consum.
Sistemul are drept obiectiv nu numai producia unor preparate finite (gata de consum) cele mai solicitate de altfel ci i a unor semipreparate sau, i mai simplu, prelucrarea
primar centralizat a legumelor i crnii soluie practicat la noi.
Sistemul catering s-a extins n practica internaional datorit posibilitilor sporite pe care
le ofer unitilor de restauraie de a-i adapta oferta de preparate culinare la cererea chiar i a
celor mai exigeni clieni. De altfel, aplicarea n turism ofer o serie de avantaje1, respectiv:

reducerea necesarului de personal i a sezonalitii utilizrii lui. Restaurantele

afiliate la o fabric de catering folosesc doar 50% din personalul de care ar fi avut nevoie dac
pregteau toate preparatele pe loc;

lrgirea gamei de preparate culinare oferite;

satisfacerea la un nalt nivel a cerinelor clienilor, n special n perioadele de

aglomeraie, prin stocurile de produse culinare gata de consum existente n unitate;

O. Snak, op. cit, pag. 320 -321

152

preparatele culinare au o calitate constant i superioar prin controlul mai

eficient al respectrii reetarelor, a tehnologiei de fabricaie. Centralizarea ofer posibilitatea

utilizrii unor utilaje de randament nalt care asigur pstrarea calitilor organoleptice i
igienico-sanitare ale preparatelor;

se reduc pierderile, datorat pstrrii preparatelor n stoc; se apreciaz c

acestea se reduc cu pn la 75%;

se asigur mbuntirea serviciului oferit de unitile operative att pe seama

reducerii timpului de servire ct i pe seama introducerii unor forme mai rapide de servire;

determin o utilizare mai judicioas a spaiului construit al unitilor de

alimentaie public datorit reducerii cu pn la 60% a spaiilor pe care trebuie s le ocupe

buctriile.
Avnd n vedere toate acestea, n ultimul timp a nceput extinderea sistemului catering n
practica pregtirii preparatelor culinare cu tot volumul important de investiii pe care le
presupune i care depinde de o serie de elemente, cum ar fi:

necesarul zilnic de porii determin capacitatea fabricii;

metodele de conservare alese pentru a fi folosite, att de fabric ct i

de unitile operative de alimentaie, care angreneaz proiectarea unui ntreg lan de

conservare de la producie pn n momentul consumului;

parametrii consumului de energie pe care-l presupune;

sezonalitatea activitii;

raza de activitate;

profilul fabricii;

sistemul de ambalare preconizat.

Trecerea la sistemul catering se desfoar n proces tehnologic numai dup studii tehnicoeconomice serioase care fundamenteaz soluiile alese ca fiind cele mai eficiente.
Producia n sistemul catering se desfoar n proces tehnologic continuu cu ajutorul unor
utilaje de nalt randament crora nu le-am putea justifica exploatarea judicioas n buctriile
tradiionale ale unitilor de alimentaie public, orict de mari ar fi ele.
Unele probleme tehnicoorganizatorice1, datorit separrii locului produciei de cel al
consumului, sunt de o importan deosebit. Dintre acestea, menionm:

ambalarea, se poate face n porii individuale (soluie mai avantajoas) sau ntr-un

numr determinat de porii. La rezolvarea acestei probleme complexe este solicitat sprijinul
industriei ambalajelor care trebuie s asigure o mare diversitate de ambalaje;
1

O. Snak, op. cit, pag. 316 i urmtoarele

153

conservare, se pot folosi metodele cunoscute (srare i afumare pentru carne i pete,

deshidratarea pentru legume, pasteurizare, sterilizare, congelare i refrigerare) ns, trebuie

fcut o meniune special pentru congelare, n special cea rapid la minus 35 grade C, care
este cea mai utilizat n practica mondial i care, la rndul ei, presupune rezolvarea
problemei condiiilor optime de depozitare i a duratei admise de pstrare: pregtirea
preparatului pentru consum

convertirea, se realizeaz, pe de o parte, n funcie de felul preparatului i utilajele

disponibile, iar pe de alt parte se urmrete realizarea unui echilibru ntre diferite procedee
care s asigure o operativitate maxim la pregtirea preparatelor. Cele mai utilizate soluii
sunt:

submersia n ap clocotit (pentru pungi impermeabile i rezistente la

temperaturi ridicate);

grtarul;

decongelarea natural;

cuptoarele, care pot fi, obinuite (pentru preparate pe baz de aluat), cu

convecie (electrice, cu aer cald la 150-250 grade recirculant, recomandate pentru

multiple tipuri de ambalaje) i cu microunde care folosete cureni de nalt frecven n
care se pot introduce preparate n ambalaje nemetalice.
n practica turismului internaional introducerea i exploatarea sistemului de catering a
condus la obinerea unor rezultate economice superioare ceea ce atest, fr putin de negare
avantajele economice ale sistemului. Aceasta justific cu toate dificultile existente nc
adoptarea pe scar larg i n formele sale avansate (pentru preparatele culinare i nu doar
prelucrarea primar i semipreparate) a sistemului n ara noastr prin gsirea unor soluii
eficiente care s contribuie ntr-un mod specific, la ridicare turismului la cote nalte de
competitivitate pe plan internaional.

6.4. ntreinerea utilajelor i instalaiilor

Analiza tehnologiilor de fabricaie pune n eviden necesitatea funcionrii permanente a
utilajelor i instalaiilor pentru realizarea produciei programate de preparate i servicii.
154

Astfel, pentru producia culinar este vital funcionarea instalaiilor de coacere i fierbere
(cuptoare, plite), maini de tocat carne, instalaiilor frigorifice, malaxoarelor etc., pentru
industria ospitalitii funcionarea instalaiilor de iluminat i nclzit, pentru spltorii
funcionarea mainilor de splat i instalaiilor de clcat etc. Funcionarea corespunztoare a
acestor mijloace de munc este asigurat de seciile de ntreinere i reparaii din cadrul
ntreprinderii sau de alte ntreprinderi specializate care presteaz servicii de reparaii i
ntreinere, n cazul externalizrii acestor activiti.
Pentru mijloacele de munc de mare importan pentru producie, conducerea trebuie s
elaboreze grafice i programe care s asigure scurtarea timpului de nefuncionare.
n mod obinuit, sunt programate reparaii capitale n perioadele de extrasezon, utiliznduse pentru coordonarea activitii i asigurarea terminrii n termen metode matematice de
programare - PERT sau drumul critic. Folosirea acestora se impune n mod deosebit pentru
reparaiile capitale ale unitilor de cazare sau de restauraie, reparaii care afecteaz ntreaga
capacitate a unei uniti precum i pentru modernizri sau reparaii n seciile de producie din
cadrul fabricilor de catering, caz n care conducerea produciei trebuie s asigure, printr-un
complex de msuri, funcionarea sistemului la un nivel acceptabil al capacitii sale.
Defectarea unei maini antreneaz dup sine, ntr-o fabric de catering, o serie de costuri
(pierderi de vnzri, for de munc neutilizat, afecteaz capacitatea de producie i a altor
utilaje din flux, nemulumirea clienilor, costul de remediere etc.) pe care trebuie s le avem
n vedere la alegerea soluiei, pentru meninerea siguranei n exploatare din urmtoarele ci 1:
mrirea formaiilor de lucru care au n grij supravegherea bunei funcionri a utilajelor,
ntreinerea preventiv, care presupune nlocuirea pieselor nainte de uzura lor, asigurarea unei
capaciti suplimetare de lucru pentru cazurile unor cderi de utilaje i crearea unor stocuri de
siguran ntre fazele tehnologice pentru a nu fi afectat n cazul unor defeciuni.
Fondurile pe care le presupune fiecare din soluiile posibile trebuie s fie justificate prin
recuperarea lor din reducerea costurilor generate de defeciunea unei maini.
Analiza costurilor variabile i teoria firelor de ateptare ne pot oferi o baz raional pentru
alegerea unor soluii optime de rezolvare a problemei ntreinerii mijloacelor de munc 2 n
ntreprinderile de alimentaie public i de turism i n mod deosebit n fabricile de catering
unde defeciunile au consecine economice din cele mai grave, putnd afecta o ntreag zon
turistic.

1
2

E. S. Buffa, op. cit, pag 117

vezi E. S. Buffa, op. cit, pag 118-131, unde sunt utilizate aceste metode de analiz

155

REZUMAT
ntreprinderile prestatoare de servici componente ale sectorului teriar pot fi,
datorit dimensiunilor activitii de producie, ncadrate n sectorul secundar
Producia, funcie de baz n ntreprinderile prestatoare de servicii, cuprinde
ansamblul activitilor care asigur transformarea de ctre om, cu ajutorul factorilor de
producie, a materiilor prime, materialelor etc. n vederea obinerii tuturor categoriilor de
servicii solicitate de pia, inclusiv servicii turistice i preparatelor culinare
conducerea produciei se ocup de luarea deciziilor referitoare la procesele de
producie, astfel nct bunurile sau serviciile rezultate s fie conform specificaiilor, s fie
livrate n cantitile i la timpul cerut precum i la un cost minim.
Producia de preparate culinare este o activitate complex, datorit varietii
operaiilor de transformare a materiilor prime alimentare n preparate culinare, care se
realizeaz pe baza specificaiilor din reetele de fabricaie i din planurile meniu.
Reetele de fabricaie cuprind cantitile de materii prime necesare fabricrii fiecrui
preparat; ele servesc i calculrii costurilor de producie i a celor de vnzare cu amnuntul.
Planul meniu cuprinde cantitile din fiecare preparat ce urmeaz s se realizeze ntro zi i necesarul total de materii prime pentru realizarea produciei din ziua respectiv.
Producia de preparate culinare are urmtoarele trsturi specifice:

grad redus de mecanizare;

numr mare de secii de producie de acelai tip;

producie de serie mic i unicate;

structura sortimental foarte variat;

modificarea zilnic a unei pri din structura sortimental;

reluarea zilnic a produciei de la faza aprovizionrii (buctriilor) cu

materiale prime necesare;

proces de producie fr stoc;

durat mic de realizare a fiecrei operaii din procesul de producie

Producia de servicii reprezint cel de-al doilea sector de baz al activitii de

producie n ntreprinderile de turism, datorit, pe de o parte, ponderii mari n veniturile
ntreprinderii, iar pe de alt parte, datorit volumului mare de resurse umane, materiale i
financiare pe care le mobilizeaz.

156

 Producia de servicii cuprinde un ansamblu de operaii specifice fiecrui gen de

servicii prestate, turitilor n exemplul nostru cazare, agrement, igien, tratament,
complementare etc.
n producia serviciului de cazare se pot distinge dou etape, respectiv:

naintea consumului de ctre client al serviciului,

n timpul consumului,

Calitatea serviciului de cazare este determinat de :

-

gradul de calificare i de disciplina de care d dovad personalul n realizarea

diferitelor operaiuni;
-

performanele tehnice ale mijloacelor de munc;

activitatea de conducere;

gama serviciilor complementare oferite clientului.

Agrementul, este un complex eterogen de servicii, individualizat n funcie de grup,

zon etc.
Conducerea operativ a serviciilor de agrement, urmrete descoperirea unor
forme de agrement inedite precum i o serie de msuri organizatorice privind:

amenajarea i ntreinerea bazei tehnico-materiale;

asigurarea i instruirea monitorilor i a animatorilor;

asigurarea desfurrii serviciului n condiiile planificate (oferite).

Serviciile complementare sunt grupate n dou mari categorii, grupare care-i pune
amprenta asupra modului cum sunt ele organizate:
o

servicii obligatorii care intr n oferta normal a hotelului respectiv, n funcie

de categoria de confort n care este ncadrat;

o

servicii la cerere care, n funcie de modul cum a fost proiectat hotelul, de

dotarea lui, sunt oferite (clienilor) pentru a-i mri competitivitatea, acestea, la rndul lor pot
fi: gratuite (trezirea, rezervri de locuri de parcare etc.) sau cu plat (splatul lenjeriei,
nchirieri etc.).
Conducerea produciei presupune elaborarea deciziilor privind organizarea
activitii, exploatarea operativ i controlul sistemului elaborat. n acest scop sunt elaborate
decizii pe termen lung (cu efecte de lung durat) i decizii operative

157

 Deciziile pe termen lung, analizate, privesc: stabilirea gamei de produse ce urmeaz

s fac obiectul produciei (cu ajutorul grilei de evaluare a produselor) i capacitatea de
producie
Decizii operative asigur programarea zilnic i controlul activitilor de producie
Pentru programarea zilnic este prezentat o adaptare a celebrei probleme a
vnztorului de ziare (sau a pomilor de crciun)
Prin controlul produciei (al costurilor, cantitii i calitii produselor) conducerea
asigur msurarea permanent a performanelor tehnice i economice ale sistemului de
producie i fundamenteaz deciziile de reglare necesare realizrii obiectivelor fixate
Controlul costurilor. Una din caracteristicile fundamentale ale sistemului produciei,
ca de altfel a tuturor sistemelor socio-economice, o constituie valoarea supraunitar a
raportului dintre valoarea ieirilor i valoarea intrrilor. Mrimea acestui raport reflect
eficiena organizrii i conducerii produciei, n cazul nostru
Pragul de rentabilitate este unul din numeroasele instrumente de analiz economic
utilizate pentru analiza costurilor
Controlul cantitilor produse vizeaz satisfacerea cererii de consum; urmrete
corelarea indiceelui de utilizare a capacitilor de producie cu gradul de satisfacere a cererii
Cateringul, reflect tendina mondial de producie centralizat i industrializat a
preparatelor culinare
Avantajele utilizrii cateringului sunt:

reducerea necesarului de personal i a sezonalitii utilizrii lui;

lrgirea gamei de preparate culinare oferite;

satisfacerea la un nalt nivel a cerinelor clienilor, n special n

perioadele de aglomeraie;

preparatele culinare au o calitate constant i superioar;

se reduce pierderil cu pn la 75%;

se asigur mbuntirea serviciului oferit;

determin utilizarea judicioas a spaiului construit, prin reducerea cu

pn la 60% a spaiilor ocupate de buctrii.

Problemele tehnico-organizatorice ale conducerii unei uniti operative de restauraie,
n cazul utilizrii unei fabrici de catering, sunt, mai ales: ambalarea, conservarea i
convertirea
158

 Funcionarea corespunztoare a tuturor mijloace de munc este asigurat de seciile de

ntreinere i reparaii din cadrul ntreprinderii sau de alte ntreprinderi specializate care
presteaz servicii de reparaii i ntreinere, n cazul externalizrii acestor activiti.

S stm de vorb!

Ce argumente avem atunci cnd afirmm : producia din ntreprinderile sectorului

teriar pot fi ncadrate n sectorul secundar.

Care este obiectivul conducerii produciei.

S elaborm mpreun o reet de fabricaie i un plan meniu.

S analizm fiecare trstur specific a procesului de producie a preparatelor

culinare, comparativ cu procesele de producie din ntreprinderile industriale.

Cum factorii mobilizai de conducerea ntreprinderilor asigur creterea productivitii

muncii.

Suntei managerul unei uniti de restauraie; elaborai programul dvs de lucru din care

s reias tehnologia de fabricaie a preparatelor culinare din unitatea condus.

Analizai, pe rnd, principalele servicii oferite n industria ospitalitii.

Elaborai, pentru un produs ales de dvs, o gril de evaluare.

Cum minimalizm pierderile generate de oscilaiile cererii.

La ce servete i cum realizm controlul costurilor.

Construii o problem pentru a crei rezolvare trebuie s folosii Pragul de

rentabilitate.

La ce servete i cum realizm controlul cantitilor produse.

La ce servete i cum realizm controlul calitii produciei.

Prezentai importana cateringului pentru unitile operative de restauraie.

Trecei n revist fiecare dezavantaj al buctriilor clasice.

Analizai fiecare avantaj al utilizrii fabricilor de mncare.

Analizai problemele ridicate de utilizarea cateringului.

Cum trebuie realizat ntreinerea utilajelor i care sunt efectele economice.

159

Cap. 7. Administrarea activitii de desfacere

Dezvoltarea ntreprinderii este condiionat de eficiena cu care sunt vndute mrfurile i

serviciile i de msura n care oferta ntreprinderii sunt o reflectare fidel a nevoilor
manifestate de clieni; n aceste condiii, este ntemeiat grija pe care managementul, n
general, o manifest pentru sectorul de desfacere, ultima component a cutiei negre.
Fa de sectoarele de desfacere din alte tipuri de ntreprinderi industriale de exemplu
sectorul desfacere al ntreprinderile din sectorul serviciilor, prezint numeroase particulariti
generate att de natura produselor i serviciilor oferite i vndute, ct i de locul i modul n
care se desfoar vnzarea i consumul acestora. Fundamentarea

complex

deciziilor

privind organizarea i funcionarea corect a tuturor factorilor care particip la realizarea

procesului ieirii rezultatelor muncii din ntreprindere, a desfacerii, se poate face, n aceste
condiii, numai printr-o cunoatere amnunit a tuturor particularitilor la care ne-am referit.
Conducerea desfacerilor poate fi definit ca fiind: planificarea, ndrumarea i controlul
activitilor personalului care se ocup cu vnzrile, inclusiv recrutarea, selectarea,
instruirea,

echiparea,

repartizarea,

programarea,

supravegherea,

remunerarea

cointeresarea acestui personal1.

O intreprindere de turism are ns unele particulariti; desfacerea n aceste ntreprinderi se
realizeaz prin subunitile sale hoteluri sau alte uniti de cazare, restaurante, uniti de
agrement - iar fiecare unitate are conducerea sa care are drept obiectiv: ndrumarea i
controlul activitilor personalului care se ocup cu vnzrile, inclusiv echiparea, repartizarea,
programarea, supravegherea acestui personal2. La urmtorul nivel al sistemului de
management al ntreprinderii (compartimentele plan, resurse umane, comercial, producie,
financiar etc.) se realizeaz planificarea activitilor personalului care se ocup cu vnzrile
precum i recrutarea, selecionarea i instruirea acestuia, iar funciile de ndrumare i control
au un coninut specific la acest nivel de conducere.
Nu trebuie s se neleag c repartizarea funciilor pe diverse niveluri ale sistemului
decizional nu asigur unitatea necesar procesului de conducere, dimpotriv, fiecare treapt
din sistemul de management reprezint un nivel superior de agregare a activitilor de
conducere. Spre exemplu, dac la nivelul unitii, la activitatea unor colective formate din
cteva persoane planificarea i antrenarea-motivarea rezolv probleme pe perioade mari de
1

Ralph Alexander and the Comitee of Definitions, Marketing Definitions, American Marketing, Associations,
Chicago, 1980, pag. 20
2
Ralph Alexander, op. cit., pag. 20

160

timp, la nivelul ntreprinderii conducerea organizeaz activitatea diverselor compartimente

implicate n planificare i antrenare-motivare, rezolv problemele de perspectiv ale
ntreprinderii n raporturile sale cu piaa.
n mod firesc, deci, organizarea, desfurarea i urmrirea vnzrilor intr n coninutul
concret al tuturor funciilor ntreprinderii, reprezint obiectivul principal strategic i tactic n
procesul conducerii ntreprinderii. Organizarea procesului de vnzare implic pregtirea
reelei comerciale, a formaiilor de lucru, distribuirea mrfurilor pe uniti operative, alegerea
formelor i tehnicilor de vnzare etc.; aceste operaiuni reprezint tot attea decizii n procesul
conducerii activitii1.

7.1 Rolul marketingului n conducerea desfacerilor

Un rol important n conducerea sectorului de desfacere l au cercetrile de marketing, att
pentru faptul c n domeniile n care se aplic nltur empirismul, ct i pentru c vnzarea
trebuie organizat sub forma unui proces activ; nsi modalitile, cadrul n care se
organizeaz vnzarea mrfurilor trebuie s conduc la stimularea vnzrilor, la creterea
gradului de atracie a cumprtorilor ctre reeaua comercial2. Pe aceast linie se impune, ca
pe baza cunoaterii cerinelor manifestate pe pia, conducerea s orienteze strategiile
fundamentale ale ntreprinderii i a tuturor fazelor elaborrii deciziilor curente sau pe termen
lung3.
S facem o succint analiz a unor domenii n care aplicarea cercetrilor de marketing
constituie calea principal spre o conducere tiinific.
Produsul. ntreprinderile de restauraie i de turism (agenii i uniti din industria
ospitalitii) desfac un complex de mai multe bunuri i servicii, un produs specific deosebit de
cel al ntreprinderilor industriale i comerciale din sectoarele alimentar i nealimentar.
Cantitatea, calitatea i combinaiile n care intr diverse bunuri i servicii asigur o anumit
specificitate produsului fiecrei ntreprinderi, iar n cadrul ei produsului fiecrei uniti n
parte.
Astfel, pentru ntreprindere, un produs, realizat ntr-o zi, poate s cuprind urmtoarele
componente:

la un prim nivel de analiz asigurarea unei camere ntr-un spaiu de cazare i a

serviciilor de hran;
1

C. Florescu, Conducerea tiinific n comer, ed. tiinific, Bucureti, 1970, pag. 238
Idem
3
H. B. Maynard, Conducerea activitii economice, vol. IV, Ed. Tehnic, 1972, pag. 13
2

161

la cel de-al doilea nivel de analiz al produsului identificm toate serviciile

presupuse de cazarea ntr-o unitate de cazare de un anumit tip (hotel, motel, vil etc.),
ncadrat la o anumit categorie de confort, toate serviciile de agrement pe care ntreprinderea
le presteaz turitilor; iar pentru serviciile de hran toate preparatele culinare i mrfurile
alimentare nscrise ntr-un meniu complet, precum i serviciile impuse de procesul servirii
mesei potrivit tipului de unitate (restaurant, bar etc.) i categoriei la care este ncadrat
unitatea solicitat de consumatorul turist.
Desigur, la un nivel superior de analiz, enumerm serviciile i produsele oferite de
ntreprindere, spre exemplu, camer single cu baie, televizor, radio, telefon, transport de la
aeroport la hotel, nchirierea echipamentului pentru tenis, servirea micului dejun n camer,
meniul compus din diferite produse etc.. n aceste condiii, numai printr-o laborioas
activitate de coordonare a tuturor sectoarelor din ntreprindere managementul poate asigura un
produs care s satisfac corespunztor cererea turistului.
Pentru unitile de producie i desfacere produsul are dimensiuni i coninut specific
fiecrei uniti n parte. Astfel, pentru hotel, realizarea produsului presupune: asigurarea
cazrii n camere special amenajate; ntreinerea unor obiecte de uz personal; nchirieri de
materiale sportive i echipament de agrement; informaii diverse; schimb valutar, reinerea de
bilete pentru spectacole i pentru mijloace de transport; servirea mesei n camer etc.
Unitile de restauraie au, de asemenea, un produs specific fiecrui tip de unitate.
Restaurantul desface o gam larg de preparate calde i reci, minuturi, grtar, brnzeturi,
dulciuri, fructe, buturi alcoolice, nealcoolice, produse de tutun etc., ofer programe artistice,
asigur servirea prin osptari, dispune de spaii corespunztor amenajate i dotate; dac
restaurantul este cu specific tradiional, desface preparate culinare i buturi n concordan cu
gastronomia local, beneficiind de o dotare capabil s sublinieze, la rndul ei, acest specific
.a.m.d.
Managementul unitilor de cazare i de restauraie i propune: s asigure agregarea
corespunztoare a componentelor incluse n produsul oferit i solicitat n aa fel nct fiecare
unitatea s se disting de celelalte uniti de acelai tip i, evident, de unitile de alt tip;
meninerea n producie a acelor preparate specifice unitii; meninerea calitii serviciilor de
cazare etc., astfel nct dup o anumit perioad imaginea produsului n rndul consumatorilor
s se confunde cu imaginea unitii care l ofer. n acest scop se utilizeaz un ansamblu
complex de mijloace de control permanent al activitilor fiecrui colectiv din unitate, se
coordoneaz activitatea seciilor (componente ale sectorului de desfacere recepie, bar,
bufet, buctrie, personal de servire) pentru asigurarea unei serviri prompte i la un nivel
calitativ constant superior.
162

Piaa reprezint pentru ntreprindere singura cale pentru a-i realiza produsele i serviciile
i, n acelai timp, punctul de plecare n toate aciunile ntreprinderii, ncepnd cu definirea
strategiei, a politicii comerciale pe termen mediu i lung i terminnd cu deciziile operative,
curente1.
Cercetarea pieei pentru conducerea tiinific nseamn2:

surs de inspiraie pentru noi idei, pentru proiecte de aciuni menite s satisfac

tripla relaie a ntreprinderii cu piaa exprimat concis prin formula receptivitate adaptare influenare;

surs de informaii pentru fundamentarea deciziilor, laborator de ncercare a

unor msuri, forme i metode de comercializare publicitare etc.

Cunoaterea dimensiunilor actuale i poteniale ale pieei ntreprinderii de turism i de
restauraie fundamenteaz planificarea dezvoltrii ntreprinderii prin creterea capacitilor de
producie i desfacere ale unitilor existente sau prin construirea unor uniti noi. n timp,
ntreprinderea trebuie s cunoasc formele particulare de manifestare a cererii consumatorilor
i chiar eventualele modificri n distribuirea teritorial i temporal a consumatorilor.
Desigur, orice ncercare de creionare a dimensiunilor spaiale ale pieei ntreprinderii de
turism i de restauraie este sortit eecului. Consumatorii si provin att din zona n care
funcioneaz unitile ntreprinderii ct i din zone ndeprtate ale rii, att din ar ct i de
peste hotare. De asemenea, zona de atracie a cererii fiecrei ntreprinderi se suprapune cu
zona de atracie a altor ntreprinderi de acelai tip, cu alte cuvinte ntreprinderile i disput
aceeai categorie, acelai segment, de consumatori.
Cu toate aceste incertitudini, piaa ofer ntreprinderii suficiente informaii care s-i
garanteze o bun funcionare n viitor. Astfel, cu ajutorul cercetrilor de marketing,
ntreprinderea definete un segment important de consumatori care apeleaz la unitile sale
cu o anumit frecven - segmentul consumatorilor tradiionali. Fa de acetia, ntreprinderea
trebuie s asigure condiiile corespunztoare pentru pstrarea specificului fiecrei uniti i
pentru creterea calitii serviciilor. Promovarea unor produse noi pe aceste segment trebuie
s se fac cu mare grij, ele trebuind s se ncadreze obligatoriu n gama produselor
tradiionale ale unitii. De asemenea, ntreprinderea poate cunoate sensurile viitoarelor
fluxuri turistice, surse importante ale cererii poteniale. Desigur, fa de consumatorii
provenii din aceste surse, ntreprinderea i adapteaz produsele i serviciile, urmrete
transformarea consumatorilor ocazionali n consumatori fideli ai produselor sale.

1
2

C. Florescu, op. cit., pag. 114

C. Florescu, op. cit., pag. 115

163

Distribuia. n strns legtur cu caracteristicile pieei sale, ntreprinderea de turism i

restauraie i organizeaz procesul distribuiei, adic alege cele mai potrivite ci prin care , pe
de o parte, produsele i serviciile vor ajunge la consumatori i, pe de alt parte, consumatorii
ajung n unitile ntreprinderii pentru a consuma produsele i serviciile oferite. Nu vom
discuta rolul acestei ntreprinderi de intermediere n canalele de distribuie ale diverselor
ntreprinderi productoare de produse alimentare, care se desfac ca atare (fr s sufere
prelucrri n unitile de producie ale ntreprinderii). Este adevrat c aceste produse dein
nc o pondere ridicat n volumul desfacerilor ntreprinderii, dar activitatea de intermediere
pentru aceste produse este comun tuturor ntreprinderilor de desfacere cu amnuntul.
Ne vom ocupa ns de caracteristicile specifice ale distribuiei produselor i serviciilor
ntreprinderii generate de: natura pieei ntreprinderii, natura produselor i serviciilor i de
condiiile n care are loc consumul acestora.
Produsele i serviciile ntreprinderii de restauraie nu parcurg fizic, n spaiu i timp,
distana care separ ntreprinderea de domiciliul consumatorilor si. Aceast distan este
parcurs de consumatori, dar pentru a o face, au nevoie de informaii suficiente pentru a avea
garania c vor gsi la locul i momentul potrivit produsele i serviciile solicitate.
ntreprinderea satisface aceast nevoie, distribuind informaii ctre viitorii si consumatori,
asigur chiar comercializarea produselor1, prin intermediari ageniile de turism iat deci
prima form prin care ntreprinderea i distribuie produsul. Este o form eficient de
distribuie, pentru c asigur o planificare riguroas a folosirii capacitilor de producie i
desfacere i ofer garania utilizrii lor, iar pentru consumator, garania satisfacerii
corespunztoare a nevoilor de consum.
Cea de-a doua form de distribuie

este distribuia direct ctre consumatorii care

apeleaz, inclusiv prin internet, la unitile ntreprinderii. n acest caz, produsul distribuit este
cel al unitii constituit, aa cum am vzut, dintr-un ansamblu de mrfuri i servicii oferit de
fiecare unitate potrivit specificului su.
De remarcat c, pentru ambele forme de distribuie, distribuia fizic este asemntoare.
Consumatorul solicit mrfurile i serviciile al cror pre l-a achitat - pentru prima form
sau urmeaz s-l achite n momentul vnzrii pentru cea de-a doua form i n acelai
moment ncepe consumul acestora. Unitile de desfacere pot stimula, datorit acestei
particulariti, desfacerea unei cantiti sporite de produse, iar consumatorii, n funcie de
gradul de satisfacere a nevoii de consum, pot solicita noi produse i servicii dar numai n
msura n care unitile se strduiesc s asigure un sortiment variat de mrfuri i servicii i o
calitate corespunztoare a serviciilor.
1

Produsul ntreprinderii, aici are un coninut complex, dat de totalitatea mrfurilor i serviciilor oferite global
de ctre ntreprindere i achitate anticipat de ctre consumator

164

Promovarea

desfacerilor.

Alturi

de

celelalte

activiti

cercetarea

cererii

consumatorilor, stabilirea structurii produsului oferit, alegerea formei potrivite de distribuie promovarea desfacerilor este un domeniu important al activitii sectorului de desfacere.
Cuprinde un complex de activiti de informare a consumatorilor despre componentele,
calitatea i locul unde poate fi consumat produsul ntreprinderii, n scopul stimulrii
vnzrilor.
Este

evident

rolul

socialeconomic

al

activitilor

de

promovare.

Informarea

consumatorilor despre condiiile de petrecere a timpului liber, despre produsele i serviciile

oferite spre vnzare de unitile ntreprinderii de turism i de restauraie este tot mai necesar
astzi datorit creterii fr precedent a nevoilor pentru turism (recreere, cunoatere, evadare
din mediul urban) i reatauraie (alimentaie rapid i raional). n acelai timp,
ntreprinderea i folosete eficient capacitile de producie a serviciilor, reuetc s vnd
cantitile de preparate culinare produse i asigur utilizarea corespunztoare a timpului de
munc a personalului de vnzare. De aceea, n aciunile de promovare, ntreprinderea, n afara
prezentrii veridice a propriilor produse i servicii, informeaz consumatorii despre cadrul
natural, obiectivele de interes istoric i cultural etc., adic toate elementele produsului turistic
n cadrul cruia ntreprinderea (prin produsele i serviciile sale) este o component.
Particularitile produsului turistic determin utilizarea (dintr-o mare varietate de forme) a
unor mijloace specifice de promovare. Fr a avea pretenia utilizrii unui criteriu riguros,
putem spune c acestea se mpart n dou categorii:
1.

mijloace de promovare care atrag consumatorul potenial ctre ntreprindere;

2.

mijloace de promovare care stimuleaz revenirea consumatorilor n unitile de

servire ale ntreprinderii.

Din prima categorie amintim: reclama, publicitatea gratuit, distribuia prin intermediul
agenilor de vnzare, organizarea de ntlniri sportive, congrese i conferine internaionale,
concursuri culinare interne i internaionale, expoziii culinare organizate n anumite perioade
ale anului (luna preparatelor culinare etc.).
n categoria mijloacelor care stimuleaz revenirea consumatorilor remarcm: varietatea
sortimentelor culinare, diversitatea i calitatea serviciilor, comportamentul personalului de
servire etc.
Dac mijloacele din prima grup trebuie s asigure o informare ct mai exact i ct mai
complet asupra produsului turistic, care s genereze dorina de deplasare ctre locuri
necunoscute, mijloacele din cea de-a doua categorie trebuie s confirme n totalitate
informaiile difuzate prin reviste, ziare, cataloage, pliante, anunuri la radio i televiziune,
165

filme publicitare etc. i s se concretizeze imediat n vnzri (expoziii culinare cu vnzare,

promovarea personal la locul de vnzare etc.).
Din cele prezentate se confirm afirmaia n legtur cu lipsa de rigurozitate a criteriului de
delimitare. Mai putem evidenia nc o interferen ntre cele dou categorii i anume c
revenirea consumatorului la unitile ntreprinderii este stimulat i de o reclam de
reamintire, cu alte cuvinte, punerea n valoare a mijloacelor de promovare la locul vnzrii
este posibil numai dac acestea sunt subiecte ale unor anunuri de reclam difuzate prin
mijloacele de comunicare n mas etc..
O mare importan pentru conducerea sectorului de desfacere o prezint determinarea
contribuiei fiecrui mijloc la sporul desfacerilor realizate i pe aceast baz, alegerea celor
mai eficiente mijloace de promovare, stabilirea resurselor umane i materiale mobilizate de
folosirea fiecrui mijloc n parte, cunoaterea audienei anunurilor de reclam, adic a
numrului consumatorilor care au recepionat mesajul transmis etc..
n structura organizatoric a sectorului de desfacere din ntreprindere exist un
compartiment de promovare care fundamenteaz alegerea mijloacelor de informare a
consumatorilor i stimularea vnzrilor att pe baza determinrii eficienei fiecrui mijloc n
parte ct i pe cunoaterea pieei ntreprinderii, a dimensiunilor i posibilitilor ei de
dezvoltare.
Mai trebuie spus c la activitatea de promovare mai particip i alte compartimente ale
ntreprinderii. Astfel, pentru creterea calitii servirii consumatorilor, compartimentul de
resurse umane se ocup de stabilirea necesarului de personal, selecionarea i pregtirea
acestuia, caut cele mai potrivite forme de stimulare a personalului de vnzare;
compartimentul financiar analizeaz i aprob bugetele programelor promoionale1, ntocmite
de compartimentul de specialitate.

7.2. Organizarea departamentului de vnzri

Programul promoional cuprinde lista aciunilor de promovare, momentul (perioada) realizrii fiecrei
aciuni, fondurile bneti necesare i eficiena cheltuielilor cu aciunile programului

166

Dimensiunile departamentului de desfacere din ntreprindere, determinate de elementele

bazei tehnico - materiale care asigur condiiile corespunztoare servirii i consumului, de
produsele i serviciile care fac obiectul activitii i de numrul mare de personal utilizat n
acest proces, situeaz departamentul desfacere pe primul loc n cadrul sectoarelor din
ntreprinderea de restauraie i turism.
Una dintre cele trei dimensiuni anunate merit o tratare distinct numrul i structura
personalului comercial deoarece reprezint un factor important al activitii comerciale, o
component de baz a puterii sinergetice a ntreprinderii1. Importana acestei categorii de
personal deriv n primul rnd din rolul deosebit pe care l are n realizarea indicatorilor
economici i asigurarea unei eficiene superioare n utilizarea resurselor materiale i
financiare. Servirea ireproabil a consumatorilor, comercializarea unui sortiment larg de
preparate culinare i servicii, constituie premisa realizrii unei activiti economice eficiente.
Munca personalului de desfacere este de nenlocuit, chiar i n cazul introducerii formelor
moderne de desfacere n restauraie. ntr-adevr, noile forme de comer impun lucrtorului
comercial sarcina sesizrii de la distan a nevoilor, a unei comunicri indirecte cu
cumprtorii, i anume, prin intermediul mrfurilor, a modalitilor de expunere a acestora2.
Este de la sine neles c, dat fiind importana pentru ntreprindere a folosirii eficiente a
personalului de desfacere, conducerea va cuta cele mai potrivite ci de organizare,
planificare i control a activitilor acestuia.
n ceea ce privete structura sectorului de desfacere, sistemul de management al acestuia
ocup un loc aparte n structura organizatoric a ntreprinderii. Sectorul de desfacere este un
subsistem al ntreprinderii de restauraie i de turism, care, spre deosebire de altele, comunic
cu mediul ambiant, cu piaa din care culege informaii necesare conducerii strategice i
tactice.
Pentru activitatea de conducere prezint o importan deosebit organizarea activitii
personalului operativ de desfacere, mai ales cel din unitile de cazare i restauraie, n care
raporturile cu consumatorii sunt directe. Nivelul servirii i implicit gradul de satisfacere a
nevoii de consum sunt determinate att de calificarea, competena, disciplina personalului
operativ de servire, dar i de calitatea muncii de organizare a sectorului.
Stabilirea unui grad optim de ncrcare a personalului n aa fel nct s fie utilizat integral
timpul de lucru n condiiile asigurrii unei serviri prompte i de bun calitate, constituie un
criteriu dup care se ghideaz conducerea n stabilirea necesarului de personal, a mrimii
formaiilor de lucru, a graficului de lucru i a atribuiilor fiecrui lucrtor.
1
2

C. Florescu, op. cit., pag. 264

Idem., pag. 266 267

167

Formaiile de lucru pentru servirea consumatorilor se stabilesc avndu-se n vedere

urmtorii factori:

tipul unitii, gradul de confort i formele de servire folosite; pentru unitile de

restauraie n care servirea se face de ctre osptari, numrul de lucrtori este, firesc, mai mare
datorit volumului i complexitii operaiunilor efectuate n procesul de servire.

numrul locurilor de cazare i numrul de locuri la mese de exemplu, pentru

asigurarea servirii corespunztoare n restaurante, unui osptar i se pot repartiza 16-24 locuri
la mese, respectiv 4-6 mese;

gama produselor i serviciilor desfcute. n unitile de cazare munca personalului

de la recepie i centrala telefonic este organizat n trei schimburi, schimbul trei avnd un
numr redus de lucrtori iar pentru personalul care asigur ntreinerea spaiilor de cazare i a
celor care presteaz alte servicii pentru turiti, n dou schimburi, cu un numr redus de
personal n schimbul doi (predarea camerelor de ctre turitii care prsesc hotelul se face n
timpul primului schimb).
Avnd n vedere fluctuaiile mari de consumatori din unitile de restauraie n diferitele
perioade ale zilei, practicarea formei de servire prin intermediul osptarilor pune numeroase
probleme n ceea ce privete organizarea raional, tiinific i eficient a muncii. Se recurge,
n acest scop, la folosirea formaiilor de lucru organizate pe baza unor variante de grafice ca,
de pild, graficul orar gradat (lucrtorii vin la lucru treptat, astfel nct, formaia de lucru s
fie minim n perioadele cu activitate redus i maxime n cele de vrf), graficul lunar
totalizator (permite diferenierea orelor zilnice de lucru n condiia realizrii numrului legal
de ore lucrtoare n cursul lunii), graficul brigzilor duble (alternarea unor brigzi omogene
n cursul diferitelor zile) i graficul zilei de munc incomplete (pentru lucrtorii angajai n
orele de vrf).
Organizarea raional a locurilor de munc, normarea muncii personalului, aplicarea
principiului diviziunii muncii reprezint, la rndul lor, factori ce contribuie la buna servire a
consumatorilor i la creterea eficienei activitii.
Definirea atribuiilor ce revin angajailor din sectorul de desfacere uureaz munca de
organizare i asigur folosirea eficient a personalului de conducere prin stabilirea judicioas
a normelor de conducere. Norma de conducere capt n acest fel un coninut mai complex
dimensiunile ei fiind determinate nu numai de numrul de lucrtori din subordinea unui cadru
de conducere dar i de complexitatea activitilor realizate de fiecare lucrtor n parte.

168

De asemenea, definirea i analiza acestor atribuii poate contura aspectele referitoare la

tipul de om corespunztor fiecrui post, pregtirea pe care trebuie s o aib i locul lui n
structura organizatoric.

7.3. Cercetarea calitii servirii

Dup cum am vzut, servirea cuprinde activitile personalului de vnzare prin care se
asigur trecerea efectiv a produselor i serviciilor din proprietatea ntreprinderii n consumul
individual al clienilor si. Cnd discutm despre calitatea servirii ns, trebuie s avem n
vedere toate elementele care concur, direct sau indirect, la realizarea acestui proces i anume:

confortul unitii de cazare sau de restauraie;

calitatea i varietatea sortimental a produselor i serviciilor oferite

consumatorilor;

comportamentul personalului de vnzare;

prezentarea produselor i informaiilor la locul vnzrii;

timpul de servire.

Fiecare dintre elementele prezentate are importan pentru calitatea servirii, noi ns ne
vom ocupa n acest paragraf de timpul de servire1.
Timpul de servire are multiple semnificaii att pentru ntreprindere ct i pentru
consumator.
Pentru ntreprindere, reducerea acestuia reprezint o cale important de cretere a
productivitii muncii personalului de vnzare (n decursul unei perioade sunt servii mai
muli consumatori) deci i un mijloc prin care ntreprinderea i realizeaz volumul
desfacerilor planificate. De asemenea, ntreprinderea capt un plus de siguran, ntruct prin
realizarea ntr-un timp scurt a procesului de servire permanentizeaz cererea de consum fa
de produsele i serviciile sale.
Pentru consumator, timpul de servire reprezint o latur calitativ a vieii, un element care
indic gradul de satisfacere a nevoii de consum; nu este lipsit de importan ct timp din
durata unui sejur turistul ateapt s fie cazat i s serveasc masa la unitile de restauraie.
Sunt, deci, suficiente argumente pentru ca ntreprinderea s-i propun drept obiect de
cercetare timpul de servire i s gseasc soluia optim, deoarece creterea nelimitat a

Timpul de servire este timpul scurs ntre momentul solicitrii de ctre consumator a unui serviciu cazarea
ntr-un hotel, servirea mesei etc. i momentul nceperii consumului.

169

personalului de vnzare, prima cale pe care suntem tentai s o urmrim, nu este o soluie
optim; ea genereaz cheltuieli cu retribuia i spaii de servire neeconomice.
n scopul optimizrii timpului de servire, conducerea sectorului desfacere, dup studii
riguroase, stabilete forma de vnzare corespunztoare (clasic, autoservire), diminueaz
necesarul personalului de vnzare, ntocmete graficul de lucru al formaiilor de personal etc..
Dintre metodele statistico-matematice utilizabile n cercetarea timpului de servire, a
calitii servirii clienilor de ctre personalul operativ din acest sector, prezentm n
continuare un model din domeniul teoriei ateptrii.
Modelul este aplicabil unitilor din ntreprindere cu o singur staie de servire uniti de
restauraie cu autoservire i o singur cas de marcat; recepia unei uniti de cazare; chioc de
rcoritoare etc.. Sosirile consumatorilor sunt aleatoare astfel nct numrul de uniti sosite n
unitatea de timp au o distribuie tip Poisson, iar timpul de servire al unei uniti de ctre o
staie este o variabil aleatoare a distribuiei exponeniale. Disciplina de servire este dat de
regula primul sosit, primul servit, adic servirea n ordinea intrrii unitilor n sistemul de
ateptare.
S presupunem c sosirile consumatorilor () ntr-o unitate de restauraie cu autoservire, cu
o singur cas de marcat sunt de natur poissonian cu media de 90 sosiri/or ( = 90) iar
timpul mediu de servire () a unui consumator este de 100 consumatori/or ( = 100). Pentru
simplificare se calculeaz factorul de serviciu sau intensitatea de trafic ( ) dup expresia:
= / = 90 / 100
Se pot determina mai muli parametri care s caracterizeze nivelul de servire al
consumatorilor.
Parametrii evideniaz aspecte caracteristice ale calitii servirii (i ale sistemului, n
general) a cror analiz trebuie coroborat cu categoria unitii operative, cu obiectivele
conducerii n acest domeniu.
n acelai timp, din analiza rezultatelor obinute, conducerea sectorului desfacere poate
trage concluzii referitoare la:

perfecionarea sistemului de ncasare n scopul reducerii timpului de ateptare la

cas (ncasarea la captul liniei de autoservire sau la ieirea din sala de consum; mrimea
numrului de case de marcat n limita utilizrii corespunztoare a timpului de lucru al
casierilor);

determinarea dimensiunilor spaiilor de ateptare;

asigurarea unei structuri sortimentale optime care s rein atenia consumatorilor

n timpul ct ateapt n sistemul de servire;

170

dimensionarea optim a slii de consum pe baza determinrii frecvenei cu care

sunt eliberate locurile la mese n funcie de durata servirii unei mese i de timpul mediu de
ateptare n sistem al consumatorilor.
De modul n care este condus, de la nivelul unitii operative i de la acela al nivelelor
ierarhice superioare, sectorul desfacerii, depind, n final, rezultatele economice ale
ntreprinderii, pentru c nu este suficient s producem bunuri i servicii chiar de foarte bun
calitate, dac nu reuim s determinm clienii s le achiziioneze pentru a se convinge de
calitatea lor, iar n alt ordine de idei, produse i servicii de bun calitate pot fi depreciate
de o calitate slab a procesului desfacerii lor.

S stm de vorb !

S demonstrm rolul desfacerilor n ntreprinderile din sectorul teriar

Ce particulariti au vnzrile n sectorul serviciilor, comparativ cu celelalte sectoare

Cum definim conducerea desfacerilor

Cum este distribuit managementul, sistemul decizional, pe diverse niveluri n

ntreprinderile de servicii

S analizm, pe larg, rolul marketingului n conducerea desfacerilor

Analizai un produs specific unitilor de restauraie i a celor din industria

ospitalitii, sub toate aspectele

S discutm despre cercetarea pieei

Ce particulariti are distribuia

S trecem n revist mijloace de promovare care atrag consumatorii i cele care

stimuleaz revenirea n unitile operative

Cum stabilim formaiile de lucru, n funcie de ce factori

S elaborm diverse grafice de lucru

Care sunt elementele care concur la calitatea servirii

Analizai dubla semnificaia a timpului de servire

S exemplificm utilizarea teoriei firelor de ateptare n cercetarea calitii servirii

171

PARTEA A II-A: PROVOCRI ACTUALE N

ADMINISTRAREA NTREPRINDERII

Cap. 8. Administrarea comportamentelor de pia n contextul

reformei

Dup 1990, viaa politic, economic i social din Romnia a fost subordonat
obiectivului major al tranziiei de la sistemul economiei planificate centralizat la o economie
de pia. Practic msurile ntreprinse sunt similare, dac nu identice, cu cele utilizate i de
celelalte ri foste comuniste n tranziie, dar diferene notabile s-au nregistrat n privina
ritmului i succesiunii acestor msuri. n acelai timp profilul reformei a fost determinat i de
starea iniial de la care s-a pornit, sub aspect politic, social i economic. Romnia, se tie, a
fost una dintre rile est-europene cele mai dogmatice n aplicarea unui anumit sistem, una n
care controlul economiei i societii era foarte strns, cu o centralizare extrem de puternic,
ceea ce n-a lsat loc liber, ca n alte state, la experimentarea unor reforme moderate nc din
perioada comunist.

8.1. Contextul administrrii ntreprinderilor. Construcia instituional

pentru pia n Romnia
Trecerea Romniei la economia de pia presupune o construcie n care s se regseasc
atributele acestui sistem de conducere, implicnd privatizare i reglementarea dreptului de
proprietate, liberalizare i demonopolizarea, astfel ca agenii s aib libertate de decizie i, n
acelai timp, s fie posibil introducerea i promovarea concurenei
Marile dezechilibre macro-economice motenite dinaninte de 1989 au marcat tranziia, n
special un mare exces al cererii, preuri distorsionate, competitivitate sczut a produselor
(mai ales dup sistarea importurilor din anii 80). Unele dezechilibre s-au accentuat dup 1990,
mai ales c n primii ani scderea dramatic a produciei, oarecum normal n condiiile
prbuirii sistemului economic de comand, s-a combinat cu o cretere n termeni reali ai
puterii de cumprare, prin politica de cretere a veniturilor, promovat mai degrab din
172

considerente politice, dect pe baza unei judeci economice solide.

Apoi, specificul

economiei romneti nainte de 1989 a fost inexistena unei ori ct de mici experiene a pieei
i a iniiativei particulare (cu excepiile nesemnificative ale piaei raneti sau meteugreti,
sau cu fenomenul marginal, dar care s-a dovedit mai puternic dect ar fi dispui economitii
s accepte, al lumii interlope).
Dezechilibrele macroeconomice i fragilitate instituional (cadrul legislativ, organizarea
ntreprinderilor, a pieei, administraia public etc.) sunt considerate dou mari slbiciuni care
au marcat tranziia din Romnia.
Dificulti n realizarea reformei structurale au avut (i au n continuare) ns toate rile,
inclusiv cele dezvoltate(n care funcioneaz mecanismul pieei). Acesta deoarece n ultimii
10-20 de ani are loc o perfecionare a mecanismelor de conducere a activitilor economice
prin procese de privatizare, liberalizare i demonopolizare. Astfel privatizarea pe scar larg a
ntreprinderilor de stat a nceput mai nti n Chile i Marea Britanie (marea privatizare a
companiei publice de telefonie fix, n 1984), iar dup 1990, exist o competiie
internaional pentru privatizare. Liberalizarea i demonopolizarea sunt procese care au o
extindere diferit pe ri i zone geografice. n rile dezvoltate, liberalizarea vizeaz mai ales
acele sectoare nchise anterior concurenei, n special fiind vorba despre utilitile publice.
Bazele noului sistem politic democratic au fost puse prin adoptarea unei noi Constituii a
Romniei n 1991. Noua constituie afirm n mod explicit c economia Romniei este o
economie de pia (art. 134).
Pentru ca economia de pia s poat deveni o realitate, au fost necesare reforme n
multiple alte domenii: ntreprinderi, piaa bunurilor i serviciilor, piaa muncii, piaa
financiar, deschiderea economiei naionale, managementul macroeconomic
Momente de referin ale reformei n privina ntreprinderilor sunt:
reorganizarea ntrepriderilor de stat (Legea 15/1990), prin care s-a schimbat statutul
juridic al ntrepriderii "socialiste"; au fost create dou tipuri de uniti economice: regii
autonome (care se inteniona s fie organizaii de stat n sectoare considerate strategice) i
societi comerciale n care statul era acionar, dar care se bucurau de o libertate mare de
decizie.
instaurarea regulilor generale pentru crearea i funcionarea societilor comerciale de
diverse tipuri (prin Legea 31/1990). Acestea au instituit ca principii: drepturi de acces
nediscriminatoriu pentru toi ntreprinztorii i tratament egal pentru toi agenii economici,
indiferent de forma de proprietate privat sau de stat. n acest mod s-a ndeplinit o cerin
important pentru existena unor piee competitive. n acelai timp s-au creat i instituii noi

173

care s permit funcionarea societilor comerciale: Registrul

comerului, Camerele de

comer i industrie, contenciosul administrativ.

perfecionarea cadrului instituional al reformei ntreprinderilor, prin adoptarea legii
privatizrii (Legea 58/1991), care permitea trecerea ntreprinderilor din mna statului n mini
private. O mbuntire semnificativ a acestui cadru a avut loc prin modificarea legii
privatizrii n 1997, cnd cele mai multe din numeroaselor regii autonome existente au fost
transformate n societi comerciale sau "societi naionale", fiind astfel susceptibile de
privatizare.
n sectorul agricol, modificarea cadrului instituional s-a realizat prin Legea fondului
funciar (Legea 18/1191).
Aspecte notabile asupra construciei unui cadru instituional al pieelor pentru mrfuri i
servicii sunt:
liberalizarea pieelor 1990-1997. nc din 1990 s-a demarat liberalizarea pieelor, ca i
liberalizarea preurilor pentru multe bunuri de consum. Totui liberalizarea preurilor a fost
fcut gradual. n primii ani, existnd o mare discrepan ntre banii n circulaie i bunurile
disponibile pe pia, a aprut teama unor explozii de preuri dac preurile nu mai sunt
controlate. Dei o parte dintre preuri au fost lsate liber, o parte relativ mare a rmas sub
regimul unor forme diferite de control i subvenii. Consecinele au fost dezastruoase n
special pentru societile de stat, care au trebuit s suporte foarfeca preurilor liberalizate
pentru inputuri (aceste preuri crescnd continuu) i a preurilor fixe pentru outputuri. ca
urmare numeroase societi cu capital de stat au ajuns practic n situaie de faliment.
cadrul instituional al liberalizrii pieelor de mrfuri i servicii s-a finalizat abia n
1997, prin intrarea n vigoare a Legii concurenei nr. 21, adoptat n 1996. Tot n 1997, s-au
eliminat complet subveniile i controlul preurilor pentru produsele alimentare.
Piaa muncii a fost dereglemnatat prin actele normative privind contractele colective de
munc (Legea 13/1991), rezolvarea conflictelor de munc (Legea 15/1191), omajului (Legea
1/1991). Prin acestea i alte acte normative au fost eliminate restriciile privind angajarea,
disponibilizarea, nivelul salariilor (care se supun negocierii individuale i colective), salariul
minim garantat.
Piaa financiar a fost reformat prin demonopolizarea activitii bancare (Legea 33/1991)
i crearea unui sistem bancar cu dou niveluri (BNR i bncile comerciale); bncile
comerciale funcionau ca bnci universale, fiind autorizate de banca central. Sectorul
asigurrilor a fost demonopolizat n 1991 (Legea 47/1191), cnd s-au nfiinat societi de
asigurri. Piaa de capital a fost creat pornind de la zero prin Legea 52/1994 privind valorile
mobiliare i bursele de valori.

n 1991 s-a declarat convertibilitatea intern a monedei

174

naionale, instituindu-se un sistem de rate de schimb. De asemenea a fost organizat i un

mecanism de licitaii interbancare, controlat de BNR, din care rezulta o rat de schimb
"oficial", dei tranzaciile se fceau la o rat "real", mult mai amre. Abia n 1997 sistemul
de licitaii a fost liberalizat.
Liberalizarea pieelor de mrfuri i servicii, a muncii i financiar a fost completat de o
deschidere a economiei naionale fa de celelalte ri. n 1990 s-a liberalizat comerul
exterior, fiind eliminat monopolul ntreprinderilor specializate existente pn atunci. n 1992
s-a introdus un nou tarif vamal. Totui au rmas o perioad prea lung suficiente bariere, de
exemplu sistemul de liceniere. Abia n 1997 au fost eliminat emajoritatea barierelor.
n 1991 s-a introdus un sistem nou de management macroeconomic, bazat pe doi piloni:
-

BNR, responsabil cu politica monetar, care utiliza instrumente cum ar fi: controlul

creditului, rata de finanare

-

Ministerul de Finane, responsabil cu politica fiscal. Prima reformare a sistemului

fiscal n Romnia s-a realizat prin Legea 10/1991 cu privire la finanele publice. Domeniul
finanelor publice ns a fost unul dintre cele mai instabile i s-a remarcat printr-un exces de
reglementri, ceea ce l face dificil de administrat i, n acelai timp, pasibil de interpretri
arbitrare i abuzuri. Toate acestea au fost i nc sunt considerate obstacole pentru dezvoltarea
normal a afacerilor.
Alte aspecte ale reformei cum ar fi cea a administraiei publice, a sistemului de asigurri
sociale sau a fondurilor de pensii sunt nc procese care nu s-au conturat consistent, fiind n
plin evoluie.
Deciziile de politic economic au fost ntotdeauna dificile pentru rile foste comuniste,
din lipsa unor modele certe pentru parcurgerea tranziiei la o economie de pia. n Romnia,
studiile (de exemplu studiul OECD despre guvernana corporatist, 2001) menioneaz dou
mari erori care au marcat politica economic romneasc:
-

gradualismul patologic (termenul a fost pus n circulaie n 1995 de C. Munteanu).

Termenul desemneaz atitudinea factorilor politici nu numai de arespinge terapia de oc, dar
i de a aplica gradualismul n mod generalizat, la aproape orice proces de reformare. n acest
sens, exemplul cel mai frapant este cel al liberalizrii treptate a preurilor. Cteva consecine
au fost: decapitalizarea bncilor (din cauza absenei liberalizrii ratei dobnzii), cu o not de
plat enorm ce a trebuit achitat n perioada 1997- 2000 (circa 8% din PIB a trebui cheltuit
pentru a face curenie n sistemul bancar. Alt consecin a meninerii preurilor pentru o
ipotetic protecie social a fost o umflare a subveniilor. n plus, s-au agravat distorsiunile
structurale (am artat deja cum multe sociti cu capital de stat au fost aduse, practic, n stare
de faliment).
175

mirajul modelului industrial. S-a ncercat s se restructureze i modernizeze ntregul

sistem industrial existent din perioada comunist. De aceea resurse enorme au fost consumate
pentru mari ntreprinderi industriale care, n ciuda infuziilor de fonduri, nu s-au redresat. S-a
pierdut din vedere c piaa are rolul decisiv de a alege ctigtorii n procesul de
restructurare i c nu se poate lupta un timp lung, cu anse de reuit mpotriva pieei.
Ca etape ale reformei economiei naionale se pot contura urmtoarele (dup OECD Report on Corporate Governance in Romania, 2001):

1990-1993 - etap de recesiune transformaional - Indicatorii macroeconomici au fost

negativi declin cu peste 26% a PIB i rata inflaiei peste 300% n 1993). Totui caracterul
transformaional exist, dovedit de demararea crerii cadrului instituional al economiei de
pia. Au existat i decizii de politic economic incoerent, din cauza gradualismului
menionat anterior, astfel c nu s-a restabilit echilibrul macroeconomic.

1993 - 1994 - BNR a reconsiderat politica monetar abia n 1994, crescnd rata de

refinanare i aducnd dobnzile la niveluri pozitive. Moneda s-a devalorizat, dar s-a
nregistrat un efect pozitiv de reducere a inflaiei n 1994 (la 62%).

1995-1996 - O perioad cu dou nfiri: inflaia a ajuns la 28% iar creterea PIB a

fost de 7,1%, ceea ce ddea aparena de an excelent pentru creterea economic. Cea de-a
doua fa era ns ntunecat: restructurarea stagna, resurse ale economiei au fost direcionate
administrativ spre ntreprideri neviabile i s-au irosit, deficitele (de cont curent i cvasi-fiscal)
creteau i, dei s-au fcut mprumuturi de pe pieele internaionale de capital, rezervele
valutare ale BNR scdeau accelerat.

1997-2000- a doua recesiune transformaional - Ca rezultat al liberalizrii pieei

valutare i a altor preuri (alimente, energie - al crei pre a fost de fapt ajustat administrativ
ctre nivelurile de pia) au fcut ca inflaia s fac un nou salt n 1997 (ajungnd la 151%).
Coreciile au avut consecine pozitive imediate - deficitul bugetar i de cont curent s-a redus,
iar rezervele valutare au crescut (la 2,6 miliarde USD). Aspectul transformaional apare n
aceast perioad, printr-o politic economic mai sntoas, de ncepere a restructurrii
economiei (restructurarea unor companii, reduceri de subvenii n sectoare neviabile,
nchiderea unor ntreprinderi, privatizri etc.) i reducere sau oprire a irosirii de resurse spre
sectoare neviabile. Deoarece roadele proceselor transformaionale nu puteau apare imediat, ci
cu un decart semnificativ, s-a repetat scenariul primei etape transformaionale (sau a unor
asemenea etape din alte ri), PIB-ul continund s scad i abia n 2000 aprnd efecte
pozitive la acest indicator. Pe plan financiar-monetar, dei deficitul bugetar a rmas sczut iar
inflaia a continuat s scad, a crescut deficitul comerului exterior i s-a aglomerat pe o
perioad scurt scadena unor mprumuturi externe; ca urmare rezervele valutare au sczut
176

existnd riscul intrrii n incapacitate de plat n 1999. Dup evitarea intrrii n ncetare de
pli, situaia a nceput s se mbunteasc.

8.2. Construcia pieelor funcionale. Principul concurenei

Mecanismul economiei de pia funcioneaz eficace doar n condiiile unei piee
funcionale. Atunci cnd mecanismele de pia nu reuesc s aloce resursele ctre cele mai
bune utilizri, vorbim despre eecurile pieei. Aceasta nseamn c bunstarea general a
societii poate s cresc printr-o realocare a resurselor.
8.2.1 Cauzele eecurilor pieei
Cauzele eecurilor pieei pe care le vom examina n continuare sunt: concurena
imperfect, bunurile publice, externalitile, inechitatea.
Bunurile publice. Nu pot fi mpiedicate anumite persoane s foloseasc anumite bunuri
chiar dac nu pltesc (ex.: combaterea narilor n ora, iluminatul public; sistemul de
aprare). Caracteristicile bunurilor publice sunt:

Consumul unei persoane nu reduce cantitatea disponibil;

Nu pot fi oprii de la consum cei care nu pltesc.

n aceste condiii o firm privat nu poate obine venit (consumatorii nu pltesc) i de

aceea nu are nici un motiv s se angajeze n producie de acest gen. Totui bunurile sunt
necesare i importante pentru populaie sau firme. Intervenia guvernului const n a le
produce sau a plti firme private s le produc.
Externalitile. Anumite activiti au influen (pozitiv sau negativ) asupra terilor (ex:
fumatul, gripa, poluarea, medicamentele pentru grip. Ele produc costuri sau beneficii sociale
(pentru teri) i ridic probleme de eficien.

Externalitate negativ Produce costuri (fumatul deranjeaz i pe nefumtori; gripa

unei persoane mbolnvete i pe alii; poluarea afecteaz negativ persoane, colectiviti,

firme. Costul real este mai mare dect cel care apare la prima vedere. Costurile (marginal,
mediu) sunt incorecte i din acest motiv poate apare eficient o activitate care nu este, cu
efectul c se produce, dei nu este eficient. Pentru corectare costul marginal ar trebui s
nsumeze CM al produciei cu CM al externalitii.

Externalitate pozitiv Produce beneficii (pentru cei care nu pltesc). Costul real

este mai mic dect n realitate i transmite indicaii eronate. Mesajul este s nu se produc
177

suplimentar (dei ar trebui produs pentru c are valoare mai mare). Costul marginal real ar
trebui corecta prin scderea din CM al producie, CM al externalitii.
Intervenia guvernului este justificat iar metodele pot fi :

limitarea produciei, limitarea noxelor, taxe, obligarea firmei s suporte

costurile negative (n cazul externalitii negative)

subvenii (egale cu beneficiul), subvenii pentru dezvoltarea produselor cu

externalitate pozitiv (pentru externalitate pozitiv).

Inechitatea. Veniturile depind de cantitatea, calitatea i tipurile de resurse ce pot fi vndute
de individ sau firm. Venitul influeneaz voina de a cumpra. Anumite persoane pot avea
dificulti n ceea ce privete venitul propriu iar mecanismul de pia nu le ofer o soluie.
Piaa asigur doar eficiena, nu i echitatea.
Perspectivele asupra echitii economice au evoluat de-a lungul timpului :

Laissez-faire: eficiena este echivalent cu echitate (lipsa de venituri este

cauzat de lene, doar cei harnici au venituri);

Marxism: de la fiecare dup capacitate, fiecruia dup nevoi;

Maximin: maximizarea utilitii persoanei cu un minim de bunstare;

Utilitarist: maximixarea utilitii globale;

Statul prosperitii: ajutarea persoanelor n dificultate.

Intervenia statului pentru corectarea inechitii economice este necesar, dar exist i
riscuri:

De la Bogai la Sraci poate da mesaje negative (inhibarea muncii, reducerea

produciei) i poate afecta eficiena;

Intervenii eronate pot afecta i eficiena i echitatea

Lipsa de concuren. Din rivalitatea dintre firme ctig cumprtorii/consumatorii.

Formele de concuren sunt multiple: de pre, de calitate, de inovaie, de flexibilitate etc.
Surse de restrngere a concurenei de ctre firme pot fi multiple:

Preuri i profituri mari, producie mic (alocare eronat a resurselor)

Costurile nu sunt minimizate pentru orice nivel al produciei

Ineficiena tip X (costurile totale nu sunt minimizate din cauz c producia este
mai mic dect maximul posibil; cazul monopolului)

Surse de restrngere a concurenei de ctre autoriti sunt:

Politic comercial restrictiv (bariere tarifare i netarifare; msuri anti-dumping)

Politic investiional (restricii legate de proprietate, licene)

Alte reglementri (n diferite sectoare ca transport, telecomunicaii, energie etc.).

178

Aciunea guvernamental n reglementrile sectoriale poate ncuraja sau poate restrnge

concurena. Politicile guvernului trebuie ns orientate ctre promovarea concurenei
8.2.2 Rolul concurenei n creterea eficienei economice
Concurena asigur creterea eficienei economice. Am artat anterior c utilizarea
resurselor rare din economie trebuie fcut astfel nct s asigure un consum minim pentru
producia realizat i astfel nct s ofere un maximum de satisfacie pentru membrii
societii. Firmele care produc cu costurile cele mai mici i care asigur egalitatea dintre pre
i costul marginal se nscriu n limitele eficienei economice (tehnice i alocative).
Concurena asigur cel mai bine atingerea celor dou forme de eficien. Concurena
motiveaz firmele s devin eficiente din punct de vedere tehnic prin mecanismul clasic al
morcovului i al bului:
Morcovul este n cazul nostru posibilitatea de a obine profit. Firmele urmresc s-i
maximizeze profiturile, ori aceasta se poate realiza n condiii de concuren prin reducerea
costurilor la minimul posibil. Chiar dac managementul i fixeaz alte obiective dect
maximizarea profitului, oricare ar fi acestea nu exclud necesitatea unor costuri minime.
Bul este posibilitatea falimentului. Dac firmele nu dau atenie morcovului, atunci,
dat fiind condiiile de concuren sunt penalizate pe pia i apare primejdia de a iei de pe
aceasta. Falimentul este alt stimulent care poate determina firmele concureniale s ncerce s
devin eficiente, utiliznd astfel n mod judicios resursele societii.
Dac nu exist concuren pe pia, niciunul dintre aceste mecanisme nu mai funcioneaz;
piaa nu excercit stimulente pentru a determina firmele s se preocupe de minimizarea
costurilor i s funcioneze eficient.
Pe de alt parte condiiile de concuren asigur pentru consumatori posibilitatea de a-i
manifesta liber voina de a cumpra, ce produse i la ce pre, exprimnd utilitatea pe care o
obin din consum. Nite consumatori captivi sunt obligai s achiziioneze bunurile sau
serviciile pe care, de pild i le ofer monopolistul, la preuri mai mari dect ar fi dispus s le
plteasc dac ar avea alternativ.
Reamintim c n cazul concurenei perfecte curbele preului, venitului mediu i venitului
marginal coincid, iar profitul este maxim pentru cantitatea la care venitul marginal este egal
cu costul marginal. Prin urmare avem agalitatea: P = VM = CM. Aceasta ne arat c o pia
pe care exist concuren perfect, asigur ntotdeauna ndeplinirea cerinei pentru eficien
alocativ (P = CM).
Chiar dac concurena perfect practic nu exist, trebuie s reinem tendina. Astfel putem
considera c o cretere a gradului de concuren va induce o sporire a eficienei economice.
179

Concurena are efecte benefice:

-

asigur pentru consumatori produse mai bune la un cost mai sczut;

nltur ineficiena productorilor;

asigur repartizarea mai eficient a resurselor economiei;

Pe de alt parte, pieele sunt rezultatul unor dezvoltri istorice, i anumite structuri
rezultate nu sunt concureniale. Este cazul structurii de monopol sau, mai exact, a unor piee
n care anumite firme dominante au putere de monopol, a structurii de oligopol care pot
favoriza comportamente incorecte ale firmelor. n aceste situaii statul trebuie s fac un efort
pe linia promovrii concurenei. Instrumentul de intervenie utilizat de stat este Legea
concurenei, care, de regul, este trecut n administrarea unei autoriti independente.
O aprofundare a discuiei despre relaia dintre concuren i eficien poate implica
reliefarea unor complicaii. Ne putem ntreba dac aceast relaie direct, aa cum a fost
descris anterior este valabil ntotdeauna?
Rspunsul pe care l dau economitii este negativ. Vom exemplifica dou situaii:
a) cazul externalitilor negative. n condiiile de concuren perfect obiectivul firmei de
maximizarea profitului nseamn preocuparea de a minimiza costurile. Dar ne putem imagina
o firm care pentru a reduce costurile utilizeaz o tehnologie poluant. Obiectivul su poate fi
atind: costurile sale sunt reduse i profiturile cresc. Dar societatea are de suferit din cauza
polurii, suport anumite costuri negative. Este pus astfel n discuie o diferen ntre ceea ce
am putea numi costurile sociale, adic cele suportate de societate n ansamblu, i costurile
private, suportate de firm. Societatea va interveni n aceast situaie nesatisfctoare prin
reglementri. Din puntul de vedere al subiectului nostru, apare astfel faptul c circumstanele
concureniale nu implic ntotdeauna creterea eficienei economice.
b) cazul sub-utilizrii resurselor din economie. Economistul englez Munday (1996) descrie
o alt situaie n care condiiile concureniale nu conduc la eficien (alocativ). Se poate vorbi
despre eficien alocativ n cazul n care utilizrii complete a resurselor disponibile (printre
altele ocupare complet). Acesta este o premis care justific logica de a retrage resurse dintro activitate fr utilitate sau cu utilitate sczut i a o redistribui n activiti foarte utile pentru
societate. Dac resursele nu sunt "puse la treab", adic nu sunt utilizate complet, este greu s
pretindem c realizm eficien alocativ.
n particular, s presupunem c un sector de stat este privatizat, iar managemntul din acest
sector ia decizia de a opri activitile nerentabile. O asemenea decizie este raional, deoarece
pune capt cheltuirii inutile de resurse, iar resursele retrase pot fi folosite mai judicios pentru
alte activiti. Dar dac...nu exist aceste alte activiti iar resursele retrase rmn neutilizate?
Dac oamenii disponibilizai nu au alte locuri de munc i stau degeaba acas?
180

Desigur c situaia descris poate fi judecat din puncte de vedere diferite. De exemplu,
dac acele activiti nsemnau o "gaur neagr" pentru bugetul de stat, atunci intervin n
ecuaie i alte variabile, putndu-se aprecia c o msur de eliminare a lor este benefic pentru
economia n ansamblu. Dar n planul strict al eficienei alocative, situaia nou nu este mai
bun dect cea anterioar, ci, din contr, este mai rea, deoarece:
-

anterior, fora de munc angajat produceau o utilitate oarecare, ct de sczut ar fi

fost ea;
-

dup schimbare, nu mai este produs de loc o utilitate.

Astfel apare un alt caz n care concurena nu conduce la creterea eficienei.

8.2.3 Comportamentele firmelor de restrngere a concurenei de pe pia
Firmele pot s modifice structura pieei, nchiznd-o concurenei, prin practici
neconcureniale. Dac firmele de oligopol de pe o pia se neleg ntre ele n privina
cantitilor i a cotelor de vnzri, ele realizeaz un cartel. Astfel piaa devine similar
structurii de monopol.
Cartelul este o practic foarte nociv prin faptul c exclude concurena. Exist dou
categorii de nelegeri:
a) orizontale - ntre concureni;
b) verticale - ntre furnizor i distribuitor.
Anumite tipuri de nelegeri sunt ntotdeauna periculoase i interzise, aa cum sunt:

Fixarea preurilor ntre competitori;

Fixarea de cote de producie sau livrare ntre competitori;

mprirea pieei sau a surselor de aprovizionare ntre competitori;

Fixarea preurilor de revnzare n cazul acirdurilor verticale

Clauze de protecie teritorial absolut n cazul acordurilor verticale.

Cteva exemple de interzicere a unor nelegeri de tip cartel:

-

n 1998, Comisia a interzis o nelegere prin care doi productori i doi comerciani de
zahr din Marea Britanie adoptau o strategie comun care ducea la creterea preului
zahrului. n justificarea deciziei s-a artat faptul c, pentru consumatorul final,
nelegerea a dus la creterea preului de vnzare a zahrului mai mult dect dac ar fi
existat concuren liber.

n octombrie 1998, Comisia a desfiinat un cartel al productorilor de conducte pentru

sisteme de transport a energiei termice urbane, prin care se fixau de comun acord
181

preurile i condiiile de licitare ctre autoritile publice. Cartelul fusese stabilit n

Danemarca, la sfritul lui 1990, fiind ulterior extins n Germania i alte ri ale UE,
astfel nct ncepnd cu 1994, acoperise ntreaga pia european. n Danemarca i
Germania, firma respectiv pusese la punct un sistem de fraudare a procedurilor de
licitaie: ele stabileau favoritul care urma s ctige fiecare contract, iar ceilali
membrii ai cartelului luau parte la licitaii cu oferte necompetitive, mai scumpe dect
ale favoritului. n plus, membrii cartelului i partajaser pieele naionale i
fixaser, de comun acord, preurile pentru conductele folosite la transportul cldurii.
Ca atare, cumprtorii conductelor, n general autoritile locale, nu aveau posibilitatea
unei alegeri reale, ntre oferte i preuri competitive. Comisia a aplicat tuturor
membrilor cartelului amenzi care s-au ridicat la circa 92 milioane euro, deoarece
practicile anti-concureniale au adus prejudicii att firmelor care erau n afara
cartelului, excluse de pe pia, ct i autoritilor locale, respectiv contribuabililor.
-

n aa numita afacere Wolkswagen, Comisia a aplicat firmei Wolkswagen A.G. o

amend de 102 milioane euro deoarece a mpiedicat vnzarea transfrontalier a
autoturismelor sale. Astfel, Wolkswagen AG mpreun cu filialele Audi AG i
Autogerma Sp.A au convenit cu o firm italian, concesionar a reelei de distribuie,
ncheierea unui acord prin care se urmrea interzicerea vnzrilor ctre cumprtori
dintr-un alt stat membru.

8.2.3.1 nelegerile orizontale

Efectul pe pia al nelegerilor este diferit. nelegerile orizontale, de tipul cartelurilor sunt
considerate ilegale, fr a mai fi nevoie s fie demonstrat c au mpiedicat concurena (n
termeni juridici se consider ilegale per se).
Exemple de nelegeri ilegale per se:
-

fixarea preurilor prin acordul comun al concurenilor. (Uneori concurenii i

principalii clieni negociaz i fixeaz preurile n comun. Aceast practic este de

asemenea ilegal).
-

mprirea pieelor ntre concureni (fiecare vnztor are fixat numai un anumit

teritoriu i se oblig s nu intre pe teritorului celorlali, excluznd complet concurena)

-

participarea cu oferte trucate la licitaie (dou sau mai multe firme se neleg s

participe mpreun la licitaie; doar una dintre oferte este corect, iar ceilali participani la
nelegere depun oferte suprevaluate, dnd o aparen de concuren).
Un mediu propice unde pot apare nelegeri ntre concureni sunt patronatele i, mai ales,
asociaiile profesionale. Asociaile profesionale trebuie s cunoasc exact care sunt limitele
182

permise pentru activitatea lor. n nici un caz nu trebuie s discute despre preuri sau mprirea
pieei. Temele permise pot fi: mbuntirile tehnice i tehnologice, reducerea polurii.
n legislaia SUA (i, preluat de aici, i n cea romneasc), nelegerile pe orizontal sunt
considerate cazuri penale i iniiatorii sunt pasibili de nchisoare. Dei legea romneasc este
armonizat cu cea european (unde infraciunea nu este considerat penal), n aceast
materie s-a inspirat din cea american, infraciunea avnd caracter penal.
8.2.3.2 nelegerile verticale
nelegerile dintre furnizori i distribuitori sau cumprtori nu sunt considerate ca avnd un
efect de limitare sau perturbare a concurenei de la sine neles; mai mult uneori pot promova
concurena. Din acest motiv, astfel de nelegeri - cum sunt: acorduri de vnzare sau
cumprare cu clauza de exclusivitate, contractele de distribuie etc. - trebuie analizate de la
caz la caz.
Pot avea efecte anti-concureniale dac:
-

nlesnesc comportamentul anticoncurenial i abuzul de poziie de pia, al unor

furnizori concureni. Este cazul impunerii de ctre furnizor al unui pre peste nivelul pieei,
pentru a asigura profituri i distribuitorilor.
-

Sprijin exercitarea puterii de pia de ctre distribuitori - Fixarea preului de

revnzare de ctre distribuitori, care astfel nu se mai concureaz.

Pot avea ns i efecte pozitive cum ar fi obligarea distribuitorilor s ofere servicii de
calitate.
8.2.3.3 Abuzul de poziie dominant
Pieele, n dezvoltarea lor istoric, sunt foarte variate ca structur, unele dintre ele
dominate de un monopol sau o firm cu putere de pia. Aceste firme sunt considerate firme
dominante.
Poziia dominant reprezint situaia n care, puterea economic deinut de o firm, i
permite s obstrucioneze concurena de pe piaa n cauz, adic s influeneze n mod
covritor condiiile n care se manifest concurena.
Deoarece structurile de pia sunt rezultatul unor evoluii istorice i nu se pot schimba prin
decizii administrative, nu este incriminat n sine existena unei poziii dominante a unei firme
pe piaa, ci doar aciunile sale mpotriva altor ageni economici care limiteaz sau perturb
concurena normal. Abuzul de poziie dominant se manifest atunci cnd, prin
comportamentul su, o firm influeneaz structura sau gradul de concuren de pe piaa

183

respectiv, chiar i n situaia n care un asemenea comportament este rezultatul anumitor

dispoziii legislative.
Printre posibilele abuzuri de poziie dominant se pot enumera (ne-exhaustiv):
a) impunerea, n mod direct sau indirect, a preurilor de vnzare sau de cumprare sau a altor
condiii comerciale inechitabile;
b) limitarea produciei, distribuiei sau a dezvoltrii tehnologice n dezavantajul
consumatorilor;
c) aplicarea, n privina partenerilor comerciali, a unor condiii inegale la tranzacii
echivalente, provocnd n acest fel, unora dintre ei, un dezavantaj n poziia concurenial;
d) condiionarea ncheierii unor contracte de acceptarea, de ctre parteneri, a unor clauze
stipulnd prestaii suplimentare care, nici prin natura lor i nici conform uzanelor comerciale,
nu au legtur cu obiectul acestor contracte.
Se nelege c aceste practici devin abuzuri n sensul restrngerii concurenei doar n cazul
n care firma incriminat se afl n poziie dominant, putnd s exercite putere de monopol.
Prin urmare analiza cazurilor trebuie s clarifice:
-

existena poziiei dominante a firmei;

comportamentul respectiv

efectele pe care le are de perturbare sau restricionare a concurenei.

Ceea ce face dificil analiza este faptul c nu exist o definiie statutar a poziiei
dominante pe pia. De aceea este nevoie de o analiz economic aplicat n fiecare caz
specific, cu scopul de a determina structura pieei, poziia firmei n aceast structur,
capacitatea ei de a concura etc.
Se pornete de la definirea pieei reprezentative pentru produsele sau serviciile ce fac
obiectul analizei (numit i pia relevant). Aceasta include definirea:
-

pieei produsului, unde se ine cont de produsele similare i substituibile (produsele

substituibile sunt cele ctre care se pot ndrepta preferinele consumatorilor atunci cnd preul
sau calitatea produsului de baz s-au modificat, deoarece rspund aceleiai nevoi sau unor
nevoi similare; exemplu: unt i margarin, cafea mcinat i ness, etc.).
-

piaei geografic, respectiv teritoriul n care condiiile de concuren sunt omogene. n

condiiile existenei pieei unice, cel puin teoretic, piaa geografic este piaa UE. n cazul
unei analize la nivel naional, piaa geografic poate s fie cea naional, dar se ia uneori n
concsiderare, dac este cazul, o pia local. Evident c, dac piaa produsului i cea
geografic sunt definite mai ngust, exist probabilitate mai mare ca firma s aib poziie
dominant.

184

pieei temporale, deoarece pot apare schimbri structurale suferite n timp de ctre de

o pia, urmare a factorilor de mediu, a modificrilor survenite n preferinele consumatorilor

etc.
Dup definirea pieei se analizeaz factori care pot pune sau nu n eviden poziia
dominant (bariere la intrare, capacitatea produsului de a fi transportat dintr-un loc n altul,
bariere la export, alte bariere juridice, administrative sau tehnice).
n ceea ce privete relaia dintre poziia dominant i abuzul de poziie dominant, lucrurile
stau diferit fa de analizele privitoare la nelegerile orizontale:
-

n cazul nelegerilor de tip cartel, nu mai este necesar s se demonstreze efectul lor

negativ asupra concurenei; acest efect este prezumat, prin urmare nclcarea legii este
prezumat (per se);
-

n cazul abuzului de poziie dominant, este necesar ca autoritatea de concuren s

demonstreze c practica abuziv respectiv a condus la perturbarea concurenei. La acest mod

de a privi lucrurile s-a ajuns n timp, pe baza deciziilor Curii privitoare la cazurile investigate
de Comisia europeana (sunt semnificative n acest sens cazurile: Continental Can, 1972;
Hoffmann la Roche, 1985; Tetra Pak II, 1997).
Formele de abuz cele mai frecvente sunt urmtoarele:
Preuri de ruinare

Eliminarea concurenilor prin reducerea preului la un nivel nerentabil.

Efecte asupra concurenei: reducerea concurenei prin eliminarea unor rivali din pia;

ameninare pentru intrare

Pierderile sunt recuperate ulterior prin majorarea preului.

(condiie de structur) Trebuie s existe bariere la intrarea pe pia.

Exist controverse: Care este preul nerentabil? (sub nivelul CVm? CTm? preul unui

concurent?)
Vnzri condiionate

Condiionarea vnzrii unui produs de un altul (fr legtur). Ex: o firm care vindea

pistoale de mpucat cuie vindea cartue de rezerv legat de cuiele de mpucat (dac cumpra
doar cartuul fr cuie, preul era mai mare, dect dac cartuul i cuiele erau cumprate de la
firm).

Efecte asupra concurenei: reducerea concurenei pe piaa secundar ( a cuielor pentru

mpucat)

Justificrile eficien, legtura produselor nu sunt acceptabile (Hilti)

Rabaturi
185

Reduceri de pre

pentru cumprri peste o anumit sum sau cantitate

pentru a cumpra produse noi

motivaia eficienei (planificarea cantitilor)

Cnd afecteaz concurena? Cnd cea mai mare parte a clienilor unei firme sunt

sunt prini n sistemul de rabaturi al acesteia. Devine barier la intrare pentru alte firme noi
venite (care nu pot astfel gsi clieni)

Rabaturi cu risc anti-concureniale deoarece devin bariere la intrare semnificative:

Rabat de loialitate cumprtorul va cumpra pentru a obine rabat (noii venii

ori vor aplica aceleai scheme, ori vor vinde nerentabil)

Rabat pe termen lung (dup o perioad de cumprare, de exemplu de cteva

luni, se acord rabatul). Se restrnge libertatea de alegere a cumprtorului (care va

continua s cumpere de la acelai furnizor pentru a ncasa rabatul)

Rabat selectiv rabat acordat doar clieniilor unui rival

Cazul Michelin a fost incriminat rabatul de plan (distribuitorii primeau rabat

condiionat de ndeplinirea sarcinilor). Cazul a fost controversat pentru c nu s-a putut

stabili cum aduce atingere concurenei i, n plus, ncuraja performana distribuitorilor.
Refuzul de a furniza

Un furnizor refuz s ncheie contract, s livreze unor firme cumprtoare.

Este o practic comercial normal, dac exist o justificare economic pentru refuz

(ex: firma cumprtoare nu pltete la timp; cu reprezint tipul de agent economic vizat de
politica sa de marketing etc.).

Este anticoncurenial doar dac aciunea ndeplinete dou condiii:

(a) este afectat concurena (ex.: barier la intrare pentru concureni noi, care sunt
mpiedicai s aib acces la reeaua de distribuie; eliminarea unor concureni de pe o pia
derivat)
(b) nu exist justificare comercial. (ex: United Brands a refuzat s livreze unui
distribuitor propriu, Olsen, pentru a-l pedepsi c a participat la campania publicitar a unui
concurent)

Efectele anti-concureniale:
lipsirea unor concureni poteniali de acces la reeaua de distribuie (ex.: firma

furnizoare interzice distribuitorilor s vnd i produse concurente; barier pentru concurenii

furnizorului, care nu dispun de reea de distribuie)

186

eliminarea unor concureni de pe piaa derivat (Firm dominant pe piaa de

srm pentru cuie decide s nu produc ea nsi cuie i nu mai livreaz unui client productor
de cuie; restrngerea concurenei pe piaa derivat a cuielor)

Analiza este dificil (ex.: firmele refuzate au alternative?). Exist riscuri de apreciere

(nu este eficient s ias o firm de pe pia? Disciplinarea partenerilor?)

8.2.3.4 Abuzul de poziie dominant n industriile de reea
Piaa pentru industriile de reea se caracterizeaz prin existena fie a unor monopoluri
integrate, fie a unor ageni economici cu poziie dominant. Ca urmare exist posibilitatea
abuzului de putere.
n cazul monopolurilor protecia consumatorilor de riscul ca acestea s majoreze preurile
se realizeaz prin controlul preurilor de ctre o autoritate de reglementare (de regul o
autoritate sectorial, cum sunt autoritile de reglementare n domeniile: electricitii, gazelor
naturale, energiei termice, telefoniei etc.)
Dar exist posibilitatatea ca liberalizarea s fie ngreunat i de alte forme de abuzuri, cum
sunt cele descrise anterior. Eliminarea lor este de competena autoritii de concuren.
De aceea ntre autoritatea de concuren i autoritatea de reglementare sectorila trebuie s
existe o strns legtur.
Comportamentul concurenial critic care trebuie atent supravegheat este asigurarea
accesului terilor la reea, activitate care este considerat monopol natural. Este posibil ca
agentul economic productor i furnizor dominant s fie, n acelai timp, i proprietar al
reelei de transport electricitate, gaze naturale sau impulsuri electrice din telefonie. Acesta
este cazul general nainte de liberalizare (inclusiv n Romnia). Acest agent poate mpiedica
intrarea unor noi concureni n sectorul concurenial producie sau livrarea prin ngreunarea
sau mpiedicarea accesul lor la reeaua de transport (ex.: prin condiii de pre discriminatorii
fa de tarifele practicate pentru propriile livrri). Acesta este un punct nodal al reformei
industriilor de reea.
8.2.3.5 Modificarea structurii de pia prin operaiuni de concentrare

economic

n cazul concentrri economicei, structura intern a pieelor se modific iar raporturile de

proprietate se schimb. Concentrrile pot mbrca diferite forme, toate implicnd o modificare
a raporturilor de proprietate:
-

fuziuni (unirea a dou firme);

participri cu capital la alt firm;

nfiinarea de ntreprinderi comune;

187

achiziionarea unor active de la alt agent economic;

achiziionarea altui agent economic.

8.3 Intervenia guvernamental pentru promovarea concurenei

8.3.1 Politica privitoare la concuren
n Tratatul de la Roma, care, printre altele urmrete realizarea eficienei economice i a
unei piee unice concureniale, sunt reglementate aspectele legate de protecia concurenei art. 85 care interzice nelegerile dintre firmele concurente i art 86 care interzice abuzul de
poziie dominant.
n Romnia, Legea concurenei a fost emis n august 1996, a intrat n vigoare complet n
februarie 1997 i este administrat de Consiliul Concurenei, autoritate aflat sub controlul
Parlamentului.
Legea concurenei din Romnia este armonizat cu legislaia comunitar (cu prevderile
tratatului de la Roma), relund aproape exact formulrile din art 85, 86 sau legislaia
secundar (directivele) privind autorizarea concentrrilor economice.
Scopul legislaiei concurenei este aprarea intereselor consumatorilor prin eliminarea
comportamentelor firmelor care pot s le prejudicieze.
Interesele consumatorilor pot fi prejudiciate n mod direct sau indirect.
a) Direct: Anumite comportamente ale firmelor aduc prejudicii n mod direct consumatorilor.
Acestea sunt:
-

firmele dominante pe pia (care dein putere de monopol) practic preuri sau alte
condiii de vnzare incorecte;

firmele de pe o pia oligopolistic se neleg s practice n comun anumite politici de

vnzare din care rezult preuri i condiii incorecte pentru consumatori.

b) Indirect: Interesele consumatorilor sunt afectate indirect i prin intermediul restrngerii sau
mpiedicrii concurenei de pe o anumit pia. Aa cum am artat lipsa de concuren
afecteaz n final tot consumatorii (ca i societatea n general prin ineficiene). De aceea
trebuie mpiedicat rul de la cauzele sale, adic trebuie ca Statul, prin Autoritatea de
concuren, s elimine factorii care conduc sau pot conduce la limitarea sau mpiedicarea
concurenei.
Comportamentele de care aminteam sunt incriminate nu numai dac se restrng direct
asupra consumatorilor, dar i dac sunt ndreptate mpotriva altor ageni economici. Astfel
188

att abuzul de poziie dominant, ct i nelegerile dintre firme pot fi ndreptate mpotriva
unor concureni, furnizori sau clieni. Dac afecteaz concurena pe piaa respectiv ele sunt
interzise i trebuie eliminate.
Perspectiva din care se face intervenia trebuie s fie foarte clar. Legea concurenei nu
protejaz concurenii, ci concurena de pe pia. S spunem c o firm furnizoare nu mai
ncheie contractul cu distribuitorul. Distribuitorul, care fcuse anumite investiii i conta pe
relaia cu acel furnizor, poate considera c este prejudiciat de un comportament abuziv al
partenerului de afaceri. Sau s spunem c pe o pia exist o singur mare firm care deine
poziie de monopol, iar o firm cumprtoare o acuz de practicarea de preuri i alte condiii
de livrare incorecte. Poate n acest caz s intervin autoritatea competent n domeniul
concurenei?
Rspunsul la ntrebare este simplu. Deoarece legea concurenei protejeaz concurena de
pe pia, nu concurenii, intervenia este necesar doar n msura n care asemenea
comportamente calificate drept abuzive au efecte asupra concurenei de pe pia. Astfel
trebuie constatat dac n cazul distribuitorului, eliminarea sa de pa pia schimb n mod
negativ structura pieei; dac condiiile practicate de firma dominant reprezint o politic
economic normal sau are efect asupra structurii pieei.
Concluzia este c evaluarea unor practici trebuie fcut cu mult grij, pentru a face
distincie ntre ceea ce este normal i ceea ce este anti-concurenial. Cunotinele de
microeconomie referitoare la structurile de pia sunt un instrument extrem de util pentru un
specialist care analizeaz asemenea aspecte. Un expert n domeniul concurenei (Calavas)
atrage atenia c uneori sunt mai periculoase interveniile greite, dect chiar neintervenia.
8.3.2 Liberalizarea sectoarelor monopoliste
Autoritaile publice din arile membre UE pot acorda drepturi speciale, mai ales drepturi de
monopol, anumitor ntreprinderi de stat sau particulare, pentru a desfaura activitai n
domeniul serviciilor de interes economic general, mai ales n anumite sectoare, cum ar fi
serviciile potale, transportul feroviar, sau producerea i distribuia de electricitate. n general,
aceste drepturi speciale corespund responsabilitailor legate de calitatea serviciului public
acordat ntreprinderii.
Totui, drepturile speciale nu trebuie sa depaeasca normele stabilite pentru prestarea
serviciilor respective. Altfel, din punctul de vedere al legislaiei comunitare, pot sa apara
situaii care limiteaza concurena.
Poziia de monopol oferita intreprinderilor, atunci cnd aceasta nu este justificata de
prestarea de servicii de interes economic general, conduce, n marea majoritate a cazurilor, la
189

creterea preurilor, la scaderea calitaii serviciilor oferite i la o ramnere n urma din punct
de vedere al inovaiilor i investiiilor. De aceea, Comisia European considera ca libera
concurena trebuie introdusa i n sectoarele sub monopol, n contextul reglementarilor
Tratatului, pentru a mbunatai calitatea serviciilor i a scadea nivelul preurilor.
n mod frecvent, monopolul a fost prezent n industriile de reea - transport, energiei
telecomunicaii. n aceste sectoare, trebuie sa se faca distincie ntre infrastructura i serviciile
oferite prin intermediul acestei infrastructuri. n timp ce adesea este greu sa se creeze o a doua
infrastructura, care poate concura cu prima, din motive de costuri ale investiilor i ale
eficienei economice, este posibil i este de dorit sa se creeze condiii de concurena n
domeniul serviciilor oferite. n consecina, Comisia Europeana a dezvoltat conceptul de
separare a infrastructurii de activitaile comerciale. Astfel, infrastructura devine numai
mijlocul care face posibila concurena, n timp ce dreptul la proprietate exclusiva poate
ramne n vigoare.
n ceea ce privete infrastructura (de exemplu reelele telefonice sau electrice), cei care
dein monopolul trebuie sa garanteze accesul terelor pari care doresc sa intre n procesul
competiional n ceea ce privete serviciile oferite prin intermediul acestor reele (comunicaii
telefonice sau consum de electricitate).
Acesta este principiul general pe care se bazeaza directivele de liberalizare ale Comisiei
Europene.
n regula generala daca inem cont n permanena de sectoarele respective, procesul de
deschidere spre concurena antreneaza un impact pozitiv asupra utilizatorilor intermediari i
contribuie la mbunatairea generala a concurenei din ntreaga economie. De asemenea,
efectul este benefic pentru consumatorii finali, care vor beneficia de preuri mai mici i de
servicii mai eficiente.
Cel mai bun exemplu l constituie deschiderea sectorului de telecomunicaii pentru
concurena. Acest lucru demonstreaza succesul procesului de liberalizare. Expunerea
operatorilor publici, care deineau monopolul asupra infrastructurii i serviciilor, la
concurena de pe piaa, datorita prezenei unor noi firme de telecomunicaii, a dus la scaderea
considerabila a tarifelor (mergnd pna la 35 % pentru anumite tipuri de telecomunicaii). De
asemenea, toata gama de servicii oferite consumatorilor a fost mult mbunataita, din punct de
vedere al calitaii, al creterii diversitaii serviciilor oferite i al
promovarii inovaiilor tehnologice. ntr-un sector al economiei care se dezvolta ntr-un ritm
alert, impulsionat de apariia Internetului i a comerului electronic, liberalizarea industriei
telecomunicaiilor este o sursa pentru promovarea competiiei i de creare de noi locuri de
munca.
190

Procesul de deschidere a acestor sectoare spre concurena antreneaza un impact pozitiv att
pentru utilizatorii intermediari ct i pentru consumatorii finali.

Legislaie comunitara (Articolul 86)

Comisia utilizeaza diferite metode pentru a aplica principiul deschiderii pieelor supuse
monopolului.
Comisia Europeana verifica daca arile membre, atunci cnd acorda drepturi speciale sau
exclusive, respecta regulile privind concurena care sunt n vigoare n spaiul comunitar.
Comisia Europeana este deosebit de atenta n a se asigura ca autoritaile publice, atunci cnd
stabilesc condiiile n care intrprinderile vor presta servicii de interes general, urmaresc ca
acestea sa nu depeasca limitele necesare prestarii serviciilor respective.
De asemenea, Comisia poate iniia procesul de deschidere a pieelor. n concordana cu
condiiile existente, ea poate adopta o directiva a liberalizarii europene sau poate propune
adoptarea unei astfel de directive de catre Consiliul i Parlamentul European. O directiva este
o reglementare a legislaiei comunitare care fixeaza atingerea unui obiectiv comun pentru
toate arile membre. arile membre vor include acest obiectiv n legislaiile lor i l vor aplica.
n acest mod a iniiat Uniunea Europeana deschiderea pieelor pentru telecomunicaii,
transport, servicii potale, gaze naturale i electricitate. Comisia Europeana verifica daca
aceste obiective sunt realizate intr-adevar.
n final, Comisia verifica daca antreprenorii respecta ntocmai regulile comunitare
referitoare la concurena, atunci cnd autoritaile publice le confera posibilitatea de a presta
servicii de interes economic general. Comisia Europeana trebuie sa ina cont de obiectivele
specifice care sunt n sarcina fiecarei intrprinderi. Aplicarea legilor concurenei nu trebuie sa
mpiedice aducerea la ndeplinire a obiectivelor respective.
8.3.3 Riscuri ale interveiei guvernului n mecanismele pieei concureniale
a) Plafon maxim de pre
S presupunem c guvernul consider c preul de echilibru este n mod nejustificat prea
ridicat (n Turcia, dup ultimul cutremur puternic, chiriile au crescut de patru ori fa de
nivelul anterior evenimentului). n aceste cazuri, guvernul poate fixa un plafon de pre
preul maxim legal mai redus dect preul de echilibru. Funcionarii guvernamentali trebuie
s ia n considerare toate efectele plafonrii preului nainte de a aciona.
Efectele plafonrii preului vor fi:
191

a) preuri mai reduse pentru anumii consumatori (cei destul de norocoi ca s cumpere
produsul vor plti mai puin dect dac produsul s-ar fi vndut la preul de echilibru);
b) o lips a produsului pe pia (cantitatea cerut este mai mare dect cea oferit);
c) cozi mari pentru obinerea produsului (produsul este ieftin, dar i rar, air un criteriu
corect este primul venit primul servit);
d) activiti ilegale: vnzri ilegale peste plafonul oficial (muli oameni vor fi dispui s
pltesc mai mult dect a stabilit guvernul);
e) ineficien (cumprrtorii acord produsului o valoare mare, mai mare dect costul
producerii lui. Este ineficient s mpiedici producia unui produs pentru care beneficiul
depete costul de producie, ori preul plafon tocmai acest lucru face!).
Obs: Efectele apar n situaia c plafonul este mai redus dect preul de echilibru. Dac printro decizie stranie acesta este peste preul de echilibru, nu va avea nici un efect pe pia.

curba ofertei

Preul
plafon

curba cererii

Qo

Qc Cantitatea de uniti

Fig. 8.1 - Graficul preului-plafon

n graficul anterior, Qo este cantitatea oferit la preul plafon, iar Qc, cea cerut la acel
nivel. Lipsa produsului de pe pia este distana dintre cele dou puncte.
S notm c are o mare importan panta celor dou curbe. Dac nclinaia este mare (a
ambelor sau a uneia dintre ele), atunci lipsa este mai mic.
S presupunem c piaa este reprezentat de dou ecuaii: Qc = 1000 P; Qo = -20 + 3P.
Dac guvernul impune un pre plafon de 10 euro, atunci putem calcula lipsa de pe pia
nlocuind P cu aceast valoare i calculnd cantitatea oferit i, respectiv, cerut la acest pre,
apoi diferena dintre ele. Adic:
(1) Qc = 1000 10 = 990
(2) Qo = -20 + 3(10) = 10
(3) Lipsa = 990 10 = 980
192

b) Pre minim
S presupunem acum situai n care guvernul consider c preul de echilibru este n mod
nejustificat prea cobort. (n SUA, preul grului n 2000 a fost mai mic dect n anii 70). n
asemenea condiii, guvernul poate impune un pre minim legal, peste preul de echilibru.
Efectele ns apar i n acest caz.
Efectele preului minim garantat:
a) preuri mai mari pentru anumii consumatori (aceia care au norocul s-i permit s
cumpere produsul la preul impus, vor plti mai mult);
b) un surplus de cantitate din acel produs pe pia (cantitatea oferit va fi mai mare
dect cea cerut);
c) taxe mai mari (n cazul garantrii preului, guvernul achiziioneaz cantitile n
surplus; ori cu ce bani o poate face, doar nu cu surplusul monopolurilor!)
d) activiti ilegale: vnzri ilegale sub preul impus de guvern, dac preul nu este
garantat de stat i guvernul nu cumpr surplusul. Muli vnztori vor ncerca s plaseze
produsul sub preul minim. Cazul cel mai frecvent este salariul minim pentru muncitorii
necalificai. n acest caz firmele sunt cumprtorii iar muncitorii vnd fora de munc.
Muncitorii care nu gsesc locuri de munc la acel nivel de salariu reprezint surplusul.
Muli dintre ei, pentru a-i ntreine familia, vor fi dispui s munceasc i pentru un salariu
mai mic dect cel minim legal).
e) ineficien (Dac preul este inut peste nivelul de echilibru, atunci cumprtorii
acord o valoare mic produsului, mai mic dect costul producerii sale. Este ineficient s
continui furnizarea unui produs ale crui beneficii sunt mai mici dect costul producerii lui;
ceea ce face preul minim!)
(Obs: Presupunem n mod normal c preul minim este stabilit peste preul de echilibru. Dac
printr-o decizie ciudat, este mai amre, aceste efecte nu apar)

Preul

curba ofertei

nivel minim

curba cererii
Qc

Qo Cantitatea de uniti
193

Fig. 8. 2 -Graficul preului minim legal

Surplusul este diferena dintre Qo i Qc. Panta celor dou drepte este foarte important.
Dac panta este mai accentuat, surplusul va fi mai mic.

194

Cap. 9 Administrarea proceselor de comunicare organizaional

Tema comunicrii este revendicat de numeroase discipline tiinifice, fiecare aducnd n

discuie perspectiva i limbajul propriu. Acesta este i unul dintre motivele pentru care este
dificil s se convin asupra unei formulri pentru definirea comunicrii. Doi cercetatori
americani (Dance si Larson) au inventariat, n urm cu douzeci de ani, definiiile cele mai
reprezentative i s-au oprit la limita de 1261. De pild un profesor britanic, Colin Cherry, a
trezit verva umoristic a colegilor pentru formula sa extrem de concis: Comunicarea este
ceea ce leag organismele ntre ele.; acetia au replicat c atunci lesa pentru plimbarea
cinelui este tot o form de comunicare. Postulatul cercettorilor de la Palo Alto (Paul
Watzlawick, Janet Beavin, Don Jackson) - non-comunicarea este imposibil exprim cel
mai bine dificultatea definirii termenului.
Abordnd doar problemele comunicrii de afaceri, avem n vedere dou limitri. n primul
rnd este vizat doar comunicarea dintre persoane (comunicarea interpersonal). Ideea de
baz de la care pornim este c organizaia apare ca o creaie a oamenilor i se definete prin
oamenii care o compun. Comunicarea este esenial pentru configurarea relaiilor dintre ei.
Excludem astfel dintre preocuprile noastre comunicarea omului cu maina (ex: calculatorul).
n al doilea rnd ne preocup doar comunicarea n contextul muncii. Pe baza acestor limitri
vom utiliza pentru comunicarea de afaceri urmtoarea definiie: comunicarea de afaceri
reprezint procesul de transmitere a unui mesaj despre ceva receptorului, n legtur direct
sau indirect cu ndeplinirea unor sarcini profesionale, ndeplinite de oameni n cadrul unor
organizaii formale.

9.1 Trsturile caracteristice ale comunicrii de afaceri

Comunicarea n afaceri are urmtoarele caracteristici principale: caracterul predominat
pragmatic, determinat de urmrirea unor scopuri practice, preocuparea pentru eficiena
procesului de comunicare, adaptarea mesajului n funcie de auditoriu i preocuparea pentru
promovarea imaginii.

Mihai Dinu, Comunicarea, Ed. tiinific, Bucureti, 1997

195

(1)Caracterul predominant pragmatic:

In activitatea profesional, domin funcia practic a limbajului. Individul urmrete s
produc o schimbare a comportamentului sau atitudinii celor cu care muncete. Cteva din
motivele pentru care managerul comunic sunt: s transmit ordine, s controleze ndeplinirea
acestora, s transmit informaii, s colecteze informaii, s evalueze performana, s angajeze
cel mai bun candidat pentru o slujb, s motiveze, s instruiasc, s sprijine un subaltern n
executarea sarcinilor etc. Alteori obiectivele pot fi foarte precisei: s obinem informaii
despre planul de investiii, s convingem cumprtorul s cumpere produsul de la noi, s-l
determinm pe cellalt s se grbeasc, s ne dea cheia francez sau s nchid fereastra.
Funcia dialectic este de asemenea important, deoarece adoptarea unor decizii presupune un
schimb de opinii, adesea contradictorii, ntre cei implicai. Mai puin semnificative sunt
funciile afectiv, ludic sau cathartic, dei nu este exclus ca interaciunile complexe din
cadrul organizaiei s conduc comunicarea spre aceste zone.
(2)Preocuparea pentru eficien:
Comunicarea profesional urmrete s conduc la rezolvarea a problemelor imediate,
aprute n desfurarea activitii, cu un consum ct mai redus de resurse. Astfel dac s-a
epuizat stocul de pantofi numrul 42 ntr-un magazin de cartier, eful acestuia ia legtura prin
telefon cu depozitul pentru a cere s-i fie trimis urgent un transport nou. In locul telefonului ar
fi putut trimite o scrisoare dar cu siguran c aciunea dorit ca rspuns ar fi ntrziat prea
mult. Prin aceasta se pune n prim plan preocuparea pentru eficien n domeniul comunicrii.
Eficiena presupune c procesul de comunicare s se desfoare cu un consum ct mai mic
de resurse.
Timpul este o resurs rar (timpul cost bani) i din acest motiv comunicarea tinde s fie
concis, precis, cu adresare direct la subiectul n discuie. Prin aceasta se deosebete pe de o
parte de comunicarea cotidian, unde ne place s flecrim sau de comunicarea n art, unde
comunicatorul i afirm un stil personal. Pe de alt parte ns nu are nici gradul de precizie al
comunicrii militare (drepi!, nainte, mar!).
Caracterul predominat pragmatic al comunicrii de afaceri pune n discuie necesitatea
unor criterii de evaluare a efectelor acesteia sau, altfel spus, de apreciere a succesului
comunicrii. Principalul criteriul este msura n care comunicatorul i ndeplinete scopul
propus. Daca i-a atins obiectivul atunci comunicarea sa a avut succes, n caz contrar s-a
soldat cu un eec. De pild directorul care l instruiete pe un angajat cum s scrie mai bine un
raport, comunic cu succes dac acesta din urm va realiza rapoarete mai bune n continuare.
Dac va persista n greeal, atunci comunicarea anterioar a fost un eec (i probabil trebuiau
196

ncercate alte forme de comunicare mai pe nelesul su - sau alte tipuri de aciune
managerial).
Calitatea comunicrii de a asigura realizarea obiectivelor pe care i le-a propus
comunicatorul este desemnat prin termenul de eficacitate. Eficacitatea comunicrii se
bazeaz pe capacitatea persoanei (ex: comunicatorul) de a ti cum trebuie acionat, ce trebuie
fcut pentru a realiza ceea ce i propune. Astfel putem aprecia c managerul nu a comunicat
eficace cu angajatul (comunicarea nu a fost eficace) deoarece nu i-a realizat scopul de a
mbunti performana acestuia de scriere a rapoartelor.
Eficiena comunicrii se refer aa cum am vzut la posibilitatea de a transmite mesaje cu
un consum minim de resurse.
Uneori nu se poate gsi o cale care s asigure simultan eficacitatea i eficiena

comunicatorul trebuie s decid care aspect s fie sacrificat. Preedintele unei companii cu
500 de angajai ar dispune de mai multe posibiliti ca s transmit un mesaj de felicitare i
ncurajare pentru ntregul personal la sfrit de an. Poate s mearg la fiecare persoan s-i
spun cteva cuvinte i n acest caz comunicarea ar avea anse s fie eficace (sporind
ncrederea ntre conducere i angajai) dar nu ar fi eficient. De aceea preedintele alege s
transmit un mesaj prin staia local de radio, mai puin eficace dar mai eficient. Invers,
schimbarea procedurii de premiere de ctre conducere poate fi comunicat prin circular ctre
efii departamentelor (eficient) dar apare riscul ca acetia s rmn cu neclariti i s-o aplice
greit (ineficace). Cele dou aspecte ale comunicrii pot s conduc prin urmare emitorul la
o dilem n privina alegerii modalitii de comunicare. In principiu prioritatea n alegere
trebuie s-o aib eficacitatea i de aceea putem afirma c scopul comunicrii este de a fi
eficace i rezonabil de eficient.
(3)Adaptarea mesajului n funcie de auditoriu:
n comunicarea de afaceri se consider c sarcina de a face mesajul uor de neles revine
n primul rnd celui care l comunic.. Scopul comunicatorului este s realizeze mesaje
adaptate interlocutorului pentru a fi uor nelese i convingtoare. De exemplu vnztorul nu
va prezenta unui client obinuit produsul vorbind exclusiv despre caracteristicile tehnice ale
acestuia, despre tehnologia de realizare, ntr-un discurs n care abund termenii tehnici. El va
trebui s traduc caracteristicile tehnice n avantaje pe care le caut clientul. In general,
daca interlocutorul trebuie s sape dup semnificaii, comunicarea nu va avea succes. Din
acest motiv analiza auditoriului ocup un loc important printre activitile specifice proceselor
de comunicare.

197

(4)Crearea unei imagini favorabile:

Oamenii de afaceri recunosc ct de important este s creeze interlocutorului o impresie
bun despre sine, despre produsele sale i despre organizaia sa. Impresia favorabil pe care o
face angajatul asupra colegilor i superiorilor poate spori ansele unei mai bune salarizri sau
promovri. De imaginea bun a organizaiei n faa clienilor, furnizorilor, bncii sau chiar a
concurenilor poate depinde succesul n afaceri.
Mult vreme productorii au considerat c scopul lor fundamental este s fabrice produse
care se vindeau mulumit caliti lor. Mai trziu (n Europa mai ales dup cel de-al doilea
rzboi mondial), a devenit evident c performana produsului este doar o parte a ecuaiei
succesului i c ea trebuia dublat de comunicarea a ceea ce era bine fcut. Astfel
ntreprinderile au nceput s dezvolte activiti ample de reclam i de publicitate. Cu timpul
pieele sunt tot mai mult caracterizate printr-o mare varietate de produse i servicii, care se
disting tot mai greu n ochii cumprtorilor. Produse provenind de la firme diferite sunt
similare prin calitate i chiar prin preuri. Ca urmare, organizaiile sunt obligate s fac
eforturi pentru a se determina avantajele competitive ale produselor i serviciilor, pe care s
le pun n valoare. Pe de alt parte ntreprinderile trebuie s fac fa unei concurene tot mai
accentuate, au nevoie de investitori, de fonduri, de furnizori i clieni valoroi sau personal
foarte bine calificat. Toate acestea nu se pot realiza dect printr-o foarte bun reputaie i prin
ncrederea pe care o trezesc partenerilor, adic prin cultivarea imaginii firmei, a produselor
sau serviciilor. F. Brissard a sintetizat aceste aspecte prin sintagma: imaginea devine
prevalent asupra realitii1.
Imaginea organizaiei se construiete pe armonia dintre performan i comunicare; aceasta
este o ecuaie din care nu poate lipsi un termen. Intr-o economie normal performana slab
nu poate fi cosmetizat mult vreme, indiferent de intensitatea aciunilor de publicitate i de
creare a imaginii. Astfel firme i proiecte care au fost mediatizat favorabil ctva timp, pn la
urm i-au dezvluit lipsa de performan (ex: investiia prost conceput ntr-o zon de
agrement la Slobozia). Dar i reversul rmne valabil: performana bun nu aduce automat o
percepie favorabil. Compania Samus Oradea.este un exemplu n acest sens: dup
privatizare, performanele comerciale i financiare au crescut considerabil dar ea a nceput si piard simpatia de care se bucura pe plan local, datorit reducerii sponsorizrii substaniale
a echipele sportive ale oraului.

Francoise Brissard, Le manager et les Medias, Les Editions Dorganisations, Paris, 1988

198

9.2. Contextul comunicrii de afaceri

Coordonatele de baz ale contextului de afaceri sunt: existena unei organizaii formale,
legtura cu sarcinile i cu rolurile oamenilor n munc.
Organizaia formal este creat i compus din oameni, ale cror eforturi trebuie
coordonate; un rol esenial n acest sens i revine comunicrii. Comunicarea de afaceri se
desfoar n cadrul sau ntre organizaii formale: ntreprinderi, instituii publice, instituii
non-profit (ex: spitalul, universitatea, fundaia, asociaia, sindicatul, partidul). Regulile,
procedurile, valorile pe care le promoveaz organizaia au un impact asupra structurrii prin
proiectarea unor canalele i mijloace de comunicare - i asupra modului efectiv n care
comunic membrii ei. Adesea este exprimat n mod explicit atitudinea fa de comunicare i
principiile pe care organizaia i impune s le aplice, cum este cazul companiei Xerox sau
Potei regale din Marea Britanie.
Pe de alt parte nsi organizaia poate fi privit ca fiind ntr-o mare msur o construcie
a comunicrii. Membrii organizaiei triesc experiene diverse: instalarea unui nou
echipament de producie, schimbarea unui director executiv, declinul pieei, schimbarea
proprietarului. Cu acest ocazie, prin comunicare, ei ajung la o semnificaie comun asupra
unor asemenea evenimente i-i constriesc un corp de cunotine comune.
Sarcinile de munc ale angajatului pot fi ndeplinite doar prin interaciunile cu ali membrii
ai organizaiei sau cu persoane, grupuri sau organizaii din exterior. Fiecare depinde de altul,
are nevoie n afar de alte resurse, de informaii, sprifin, sfaturi, idei. Managerul i transmite
un ordin subalternului sau i explic cum s execute o aciune, membrii unei echipe
proiecteaz o nou strategie i fac schimb de idei, vnztorul i cumprrtorul stabilesc care
vor fi termenii i condiiile unei tranzacii. Comunicarea corect sau incorect va afecta modul
n care sunt realizate sarcinile: la timp, cu consum redus de resurse etc.
Nevoia de comunicare este diferit n funcie de caracterul sarcinilor de munc. Unele
dintre acestea sunt sarcini de rutin (programate): angajatul le-a ndeplinit deseori i tie cum
s procedeze. Din acest motiv nu trebuie s obin prea multe informaii noi, n-are nevoie nici
de sfaturi sau alte forme de ajutor i nici nu trebuie s-i fie explicate prea n detaliu ordinele
pe care le primete. Alte sarcini sunt neprogramate: angajatul nu le-a mai executat; ca urmare
nevoia sa de informaii este mai mare.
Rolul social n munc reprezint totalitatea comportamentelor tipice care sunt
ateptate de cei din jur de la angajat. Fiecare om pare s joace un rol: acas, n viaa
social sau la munc (ex: rolul de director, de doctor, de tat, de prieten, de protector
etc.). Jocul rolului nseamn atitudinile i comportamentele ateptate de la titularul
199

de rol. Este suficient s percepem rolul pentru a ne crea anumite ateptri, fa de un

individ pe care de altfel nu-l cunoatem personal. De exemplu nu ne avem nici o ndoial
care va fi comportamentul omului care are rolul de poliist la o intersecie (i probabil
nu vom trece strada pe rou). n relaiile de munc tim ce s ne ateptm de la un ef,
de la persoana care ndeplinete rolul (temporar) de membru n aceeai echip de
proiect etc. Rolul n munc se definete prin dou dimensiuni: coninutul rolului i setul
de relaii al rolului.
Coninutul rolului este dat de sarcinile care revin postului pe care este ncadrat individul.O
parte dintre aceste sunt sarcini oficiale (formale): concepute de conducere i descrise, de
regul, n fia postului. De exemplu secretara trebuie s se ocupe de coresponden, s
rspund la telefon i s dactilografieze. Sarcinile formale au un caracter relativ stabil i exist
un consens asupra lor. O alt parte a sarcinilor postului sunt ns sarcini suplimentare
(emergente): se adaug n plus la cele anterioare, pe parcursul desfurrii activitii. De
exemplu secretara soluioneaz singur o parte a corespondenei, i face directorului, la
rugmintea acestuia, mici cumprturi personale, i sftuiete pe ceilali cnd este momentul
s cear ceva efului i cnd este bine s-l evite etc. Sarcinile emergente sunt subiective,
schimbtoare i negociabile. Totui ambele tipuri sunt la fel de puternice prin ateptrile pe
care le creaz. De exemplu dac colegii constat c secretara nu-i mai ndrum cum s-l
abordeze pe ef, ar considera c aceasta i-a nclcat cerinele rolului.
Set de relaii al rolului reprezint un grup de persoane compus din executantul rolui
(secretara) i din cei din jur care au un interes propriu n modul n care acesta i joac rolul.
Setul de relaii al rolului secretarei include n afara sa: directorul, colegii din acelai
departament, pesoane din restul organizaiei, persoane din afara organizaiei (clieni, furnizori,
invitaii directorului etc.), aa cum apar n figura 1. Setul de relaii al poliistului de la
circulaie se compune din superiori, colegi, oferi, pietoni. Fiecare membru al grupului i
formeaz ateptri privitor la comportamentul celuilalt iar dac acestea nu se regsesc n
realitate va fi intrigat i revoltat. Dac sun telefonul, ateptrile sunt ca secretara s rspund
i s transmit legtura directorului. Ne ateptm ca poliistul din intersecie (iar noi, pietonii,
nici mcar nu cunoatem fia sa de post) s dirijeze circulaia i ne ateptm ca oferii s
respecte regulile de circulaie. Ateptrile legate de rol pot fi asimilate cu normele (formale
sau informale) care reglementeaz interaciunea membrilor organizaiei.
Rolul social n munc este important din punctul de vedere al comunicrii interpersonale.
n primul rnd o mare parte dintre ateptrile (normele) asociate rolului se refer la modul de
comunicare. Un nou venit n firm este de pild instruit de colegii mai vechi cum s vorbeasc
cu eful (s nu-l contrazici dac este nervos). Posesorul rolului trebuie s comunice n
200

conformitate cu normele din cadrul setului de relaii de care aparine, abaterile fa de

ateptrile celorlali fiind penalizabile. La rndul su i el are ateptri fa de
comportamentul comunicaional al celorlali (ex: secretara se ateapt s i se vorbeasc
politicos). n al doilea rnd cunoaterea ateptrilor membrilor setului de relaii se realizeaz,
alturi de alte ci (observare, analogie etc.) i prin comunicare direct. Tnrul muncitor nou
angajat care are obiceiul nepotrivit de a depi norma i se comunic direct ce comportamente
ateapt ceilali din partea sa.

9.3. Structurarea comunicrii organizaionale

Oamenii angajai n procesul muncii comunic unii cu alii n diferite moduri i realiznd
diferite combinaii de interaciuni.Astfel directorul i secretara poart scurte conversaii n
fiecare zi de lucru i prin aceasta definesc unul dintre canalele de comunicaie existente n
organizaie. Alte canale de comunicare sunt cele dintre director i membrii echipei pe care o
conduce; altele - cele prin care colegii comunic ntre ei. n cutare de clieni, un agent de
vnzri i stabilete ca obiectiv s realizeze contacte cu o firm puternic: el ncearc s
deschid un canal nou de comunicare.
Canalele de comunicare reprezint contacte ntre indivizi sau roluri n munc care sunt
folosite n mod repetat. Aceast noiune are n primul rnd un coninut social, abstract, dei
poate fi reprezentat i prin conexiuni fizice (surse de fum pentru semnalizare, drum, cablu
pentru telegraf sau telefon, band de frecven audio sau video etc.).
9.3.1 Formele canalelor de comunicare
Formele canalelor de comunicare sunt variate; Wagner i Hollenbeck (1992) menioneaz
cinci tipuri de reele mai frecvente (figura 9.1).

a) comasat

b) secvenial

c) liniar eciproc

Figura 9.1 -Forme de reele de comunicare

201

d) echip

Reeaua comasat este o form de organizare a canalelor de comunicare n care mai multe
persoane obin resurse (ex: informaii) din aceeai surs. Este cazul organizrii muncii comisvoiajorilor sau executanilor coordonai de un centru de comand. n acest tip de
interdependen relaiile interpersonale slabe i comunicare interpersonal sporadic. Astfel
comis-voiajorii au nevoie de informaii privitoare la clieni sau de mostre, pe care le obin de
la baz, iar apoi lucreaz pe cont propriu; comunicarea cu baza este restrns: primirea de
instruciuni i informaii i raportarea despre cum decurge activitate. Domin comunicarea
ntr-un singur sens, fr a fi necesar s aib loc un schimb simultan de mesaje.
Reeaua secvenial este o form de organizare n succesiune a unor canale unilaterale de
comunicare, n care o persoan obine informaii de la cea dinaintea sa i le transmite mai
departe. Astfel de reea apare n comunicarea unor instruciuni n jos pe linie ierarhic sau cea
care are loc pe linia de asamblare dintr-o secie de producie. Relaiile interpersonale i
comunicarea interpersonal sunt slabe; n principiu domin comunicarea ntr-un singur sens.
De pild pe linia de asamblare a unui produs, datorit proximitii fizice, muncitorii alturai
au posibilitatea s stea de vorb ntre ei.
Reeaua liniar reciproc reprezint tot o succesiune de canale, dar ntre persoanele
care o compun comunicarea are loc n ambele sensuri. Un exemplu este discuia dintre doi
ingineri care stabilesc detaliile unei propuneri tehnice, urmat de prezentarea propunerii efului
ierarhic, urmat de discuii bilaterale n sus pe scar ierarhic.
Reeaua echip este un tip de interaciune n care fiecare membru este reciproc
interdependent i comunic cu fiecare alt membru. Echipa permite colectarea unor
competene din domenii diferite (pe care individul singur nu le-ar putea avea) i, pe baza
schimbului de cunotine ntre membrii, se poate ajunge la soluii mai inovatoare i creative
(sau mai riscante). Relaiile interpersonale i comunicarea sunt bogate i complicate. Eficiena
comunicrii depinde ntr-o mare msur de mrimea echipei: dat fiind c interaciunile
bilaterale care se nasc n cadrul acesteia vor fi cu att mai numeroase cu ct sunt mai muli
membrii.
Comunicarea n cadrul grupului contribuie la ndeplinirea a dou funcii:
de meninere a grupului, prin

cunoaterea reciproc a membrilor, prin ncurajri

reciproce, prin armonizarea poziiilor i reducerea tensiunilor ori prin reglementarea

funcionrii grupului i
de ndeplinire a sarcinii, prin schimbul de mesaje, clarificarea subiectelor, prezentarea
unor propuneri etc.

202

Alte forme de reele de comunicare din organizaie descrise de regul n lucrrile de

specialitate sunt: sub form de cerc (similar cu reeaua secvenial, doar c primul i ultimul
membru situai la extreme comunic ntre ei), de stea, sub forma literei Y etc.
9.3.2 Tipologia structurilor comuniacionale ale organizaiei
Comunicarea n interiorul organizaiei se desfoar printr-o diversitate de canale. Acestea
pot fi clasificate n dou mari categorii canale formale (oficiale) i canale informale.
Canale oficiale (formale) fac parte integrant din structura organizatoric formal a
ntreprinderii, reprezentat prin organigram i au ca scop s faciliteze ndeplinirea sarcinilor,
prin prescrierea i controlul circulaiei mesajelor n rndul personalului angajat. La rndul lor
canalele oficiale sunt de mai multe feluri: verticale de sus n jos, verticale de jos n sus i
orizontale.
Canale informale se structureaz n mod spontan, neorganizat, ntre angajaii
ntreprinderii, ca rspuns la nevoile lor imense de comunicare.
Pe de alt parte, organizaia acioneaz ntr-un mediul economic, social i politic, stabilete
relaii i comunic permanent cu partenerii si exteriori. Ea apare ca o component a lanului
valoric leagnd entiti care produc i fac s circule valorile n economie i, dintr-o alt
perspectiv, o instituie a unui mediu mai larg implicnd comuniti, autoriti publice i
oamenii n general.
Formele de comunicare cu aceti parteneri externi sunt variate: comunicarea financiar
(care, n cele mai multe cazuri este guvernat de reguli specifice, statuate prin acte
normative), comunicarea de marketing (cercetrea pieei, publicitatea etc.), comunicarea cu
concurenii (reglementat n anumite privine prin norme legale), relaiile publice, vnzarea
sau negocierea. Aceste forme sunt studiate de discipline particulare: finane, contabilitate,
bnci i burse de valori sau de mrfuri, dreptul comercial i dreptul concurenei, marketing,
relaiile publice, tehnici de vnzare sau tehnica negocierii.

203

PARTENERI
ECONOMICI

negociere
fuzionare

FURNIZORI

PARTENERI
SOCIALI
O

Relatii publice

COMUNITATI
LOCALE
SI
OPINIA
PUBLICA

R
Cercetarea pietei

CLIENTI

Reclama si
publicitate
Vanzare si
negociere
fuzionare

CONCURENTI

Intelegeri ilicite

G
A
N

Relatii publice

ASOCIATII

I
Z

negociere
SINDICATE

A
T
PARTENERI
FINACIARI

PARTENERI
POLITICI

I
A
negociere

Relatii publice

BANCA
Comunicare
financiara

BURSAI
ASIGURARI

Comunicare
financiara

AUTORITATIL
E LOCALE
SI
PUTEREA
CENTRALA

Comunicare
financiara

Figura 9.2 - Sistemul de comunicare extern al organizaiei

Partenerii externi ai organizaiei pot fi grupai astfel:

Partenerii economici sunt furnizorii, cumprtorii i concurenii; cu acetia organizaia

comunic sub forme diferite:
o

Furnizorii: negocieri urmrind ncheierea unor acorduri pe termen scurt sau pe

termen lung; negocieri pentru realizarea unor acorduri pe vertical, informri privind
nevoile reciproce, comunicare necesar derulrii contractelor
o

Clienii: aciuni de cercetare a pieei, reclam i publicitate, aciuni de relaii

publice, vnzare, negociere, comunicare cu ocazia derulrii contractelor

o

Concurenii: negocieri n vederea fuzionrii, nelegeri explicite sau oculte.

Menionm c acestea din urm (fixarea concertat a preurilor, mprirea pieelor,

204

nelegerea de participare cu oferte trucate la aceeai licitaie etc.) sunt ilicite i sunt aspru
pedepsite de lege.

Partenerii financiari sunt cei de la care organizaia i procur fonduri sau alte servicii
financiare: acionarii, bncile, bursa, actorii de pe piaa Rasdaq, societi de asigurri, alte
instituii financiare. Relaiile de comunicare cu acetia pot fi:
o

Bncile: negocieri pentru angajarea unor mprumuturi, care, la rndul lor se

bazeaz pe forme de comunicare financiar (planuri de afacere, indicatori de bilan, ai

contului de profit i pierdere i ai fluxului numerarului), derularea mprumuturilor
o

Bursa: respectarea unor norme legale privitoare la comportamentul i comunicarea

financiar, n cazul n care organizaia este cotat;

o

Societi de asigurare negocierea contractelor de asigurare i derularea acestora

Partenerii sociali sunt reprezentai de comunitatea local (asociaii caritabile, culturale,

sportive), opinia public naional (sau chiar internaional), asociaiile i sindicatele.
Comunicarea cu aceti parteneri se realizeaz astfel:
o

Opinia public i comunitatea local: aciuni de relaii publice, cu scopul de a se

crea o stare de nelegere reciproc, de a se promova imaginea firmei i de a se capta

simpatia din parte acestora
o

Sindicatele: Relaia dintre organizaie (reprezentat de conducere) i sindicatul din

componena acesteia este considerat o relaie social. Forme posibile de comunicare este
confruntarea i negocierea

Partenerii politici sunt autoritile publice locale sau puterea public central.
Comunicarea cu acetia se refer la performaele organizaiei (de pild prin depunerea
bilanului contabil sau a declaraiilor de impozite). n afar de aceast form de
comunicare financiar, ntreprinderea este interesat s pun n eviden valoarea pe care
o ocup n viaa economic local sau naional1, prin activiti de lobby..
Un aspect trebuie relevat i anume c preocuprile legate de comunicarea intern i de cea

extern nu trebuie separate n mod rigid.. S presupunem c un lucrtor de la compartimentul

contabilitate, reflectnd cum poate s-i mbunteasc comunicarea intern cu colegii de la
departamentul de vnzri, decide s completeze rapoartele pe care le transmitea periodic
acestora, cu lista clienilor coreci i a celor cu ntrzieri la achitarea facturilor. n acest mod
i-a ajutat pe cei de la vnzri s-i selecteze mai bine clienii i s argumenteze mai bine n
negocierea cu acetia. n acest fel comunicarea intern influeneaz comunicarea extern.
n condiiile n care mediul extern este cel care decide n ultim instan succesul sau
insuccesul organizaiei, este vital ca eforturile fiecrui membru al organizaiei s fie orientate
1

Emmanuel Dupuy, Yves Cintas, Lentreprise a la une, Les Editions dorganisation, Paris, 1990, p.24

205

spre exterior, spre clieni, fie c acesta are sau nu relaii directe cu ei. De fapt mai practic ar fi
s considerm c anumite persoane au relaii directe cu clienii externi, iar altele au relaii
indirecte sau mediate (prin intermediul altor colegi sau grupuri). Aceast orientare presupune
s se acorde atenie informrii sistematice a personalului, indiferent de locul din organigram,
asupra nevoilor clienilor externi, n sperana c fiecare i poate aduce contribuia la creterea
performanei organizaiei.

9.4 Aspecte ale administrrii generale a comunicrii organizaionale

9.4.1 Administrarea formelor de comunicare determinate de canalele de comunicare
utilizate
Canalele organizaionale formale i informale, pe lng rolul extrem de util pe care l joac
n configurarea comunicrii interne din cadrul organizaiei.au i limite inerente. Aceasta ridic
o serie de dificulti pentru o bun gestionare a comunicrii interne.
Comunicarea de sus n jos este cea dintre superior i subaltern (indiferent dac este vorba
de superiorul direct sau nu). Pe canalele de comunicare de acest tip se transmit instruciuni,
informaii despre filozofia organizaiei, politicile, planurile, obiectivele sau metodele stabilite
de nivelurile ierarhice superioare. De asemenea se transmit subordonailor feedback asupra
performanei lor. Comunicarea de sus n jos are un rol important n coordonarea eforturilor
tuturor membrilor organizaiei, determinnd realizarea unei nelegeri comune a sarcinilor de
munc i a mediului de operare.
Pin caracteristicile sale, creaz anumite bariere n calea eficacitii. n primul rnd este
incomplet: subalternii, care n prezent sunt mult mai educai i se simt mult mai liberi dect
n trecut, doresc s cunoasc mai bine ceea ce se ntmpl n jurul lor. Canalele formale nu le
asigur satisfacerea complet a acestei nevoi de informaie; de fapt este aproape o regul
faptul c superiorii transmit ntotdeauna mai puine informaii dect simt nevoia subalternii.
n al doilea rnd este imprecis: pe msur ce mesajul oral este transmis de la o persoan la
alta n jos pe scara ierarhic, are loc o pierdere de informaii. Un studiu a relevat faptul c
pierderea de informaii a mesajului, n drumul parcurs ntre vrful piramidei (comitetul
director) i nivelul de baz (muncitorii dintr-o secie), este substanial, de aproape 80%1.
n al treilea rnd este marcat de preponderena statutului social. Superiorii nu comunic
adesea n mod eficace, datorit unor cauze cum ar fi:
1

Ray Killian, citat n Ruch i Crawford, op. cit., p 16; pierderea de informaie este urmtoarea: comitetul
director 100%, vice-preedinte 63%, supraveghetor general 56%, directori de secii 40%, maitrii 30%,
muncitori 20%.

206

- diferenele de puncte de vedere (ex: directorul apreciaz performana n funcie de

rezultatele activitii iar subalternul n funcie de efort depus i timp consumat);
- lipsa de ncredere din partea subalternului, provocat de contactele directe rare;
- lipsa de ncredere datorat percepiei subalternului c superiorul are un interes diferit de
al su (ex: directorul este cel responsabil de creterea productivitii).
Comunicarea de jos n sus este cea dinspre subalterni spre superiori. Dac angajaii doresc
s cunoasc i s neleag ce se petrece n jurul lor i managerii resimt nevoia s tie mai
multe din ceea ce se petrece pe nivelele inferioare. Forma clasic de comunicare de jos n sus
este aceea cnd subalternul raporteaz despre modul cum decurge munca sau cum a fost
ndeplinit o anumit sarcin. In afar de raportarea sarcinilor, comunicarea de jos n sus
ndeplinete i alte funcii cum ar fi: transmiterea informaiilor despre problemele care apar n
desfurarea activitii, sugestii pentru mbuntirea muncii proprii sau a organizaiei n
ansamblu, exprimarea opiniilor i atitudinilor angajailor despre companie. Prin aceasta
subalternul capt sentimentul valorii sale i se simte implicat, ceea ce sporete motivaia i
satisfacia muncii.
O bun comunicare de acest tip se poate realiza atunci cnd se creaz o atmosfer propice,
permisiv, ceea ce solicit un efort constant i consistent din partea superiorilor. Ei trebuie s
asigure un circuit continuu ntre comunicarea de sus n jos i cea de jos n sus, astfel ca s aib
loc un real schimb de mesaje ntre nivelurile ierarhice. Practicienii s-au concentrat asupra
inovrii modalitilor de comunicare de jos n sus, mergndu-se mai ales pe direcia reducerii
caracterului ei formal, rigid. Ca urmare au aprut forme de management ca plimbare la locul
de munc, ce presupune ca managerul s fie prezent tot mai mult printre subaterni sau s
organizeze ntlniri informale cu acetia, avnd astfel posibilitatea s afle ce i preocup i s
defineasc n comun problemele. O alt dezvoltare o constituie realizarea de sondaje pe baz
de chestionare (nesemnate de cel care le completeaz) pentru a se obine opinia angajailor
fa de diferite probleme actuale ale organizaiei; datele obinute sunt discutate adesea tot cu
grupuri de angajai1.
Comunicarea formal de jos n sus este pndit i ea de o serie de riscuri i blocaje. n
primul rnd acestea apar dinspre superior care nu acord uneori suficient atenie celorlali.
Cauzele pot fi:
presupuneri false (tiu cum gndete i ce vrea s spun cellalt);
presiunea timpului i stresul;
1

Compania Hewlett-Packard a organizat astfel de grupuri de discuii pe marginea datelor unor sondaje ce
priveau introducerea unei schimbri majore (Robert Albanese, Management, South-Western Publishing Co.,
Cincinnati, Ohio, 1988, p. 504)

207

superiorul ncearc (n mod incontient) s se protejeze de informaii negative.

n al doilea rnd blocajele pot veni de la subordonat nsui, n cazul n care este prea
conformist sau prea zelos. Subordonatul conformist are tendina de a transmite numai ce vrea
s aud eful, ascuznd de regul informaia negativ, de team s nu fie etichetat ca
negativist. Subordonatul zelos are tendina de a transmite mult mai multe informaii dect ar fi
necesare.
Comunicarea orizontal dispune de canale mai puin variate, n general acestea sunt:
contactele personale, edinele, notele interne i rapoartele. Ea este necesar deoarece
contribuie la coordonarea mai uoar i prompt a activitii ntre grupuri i persoane. De
pild, dac un angajat al serviciului marketing trebuie s discute cu un coleg de la serviciul
financiar, ntr-un sistem mai rigid, ei realizeaz legtura prin intermediul efilor celor dou
servicii. Comunicarea orizontal presupune c cei doi pot s comunice direct, fr
intermedierea altora sau fr a fi nevoie de aprobarea superiorilor.
Stilul de conducere predominant n organizaie i pune amprenta asupra comunicrii
orizontale. Un stil de conducere predominant autoritar are ca efect controlul fluxului de
mesaje, fiecrei zone de activitate rezervdu-i-se doar ceea ce se consider a fi strictul necesar
de informaii. Schimbul direct de mesaje ntre persoane din zone diferite i dintre
departamente nu este ncurajat, ci din contr este mpiedicat pe ct posibil.
Comunicarea formal orizontal este ameninat de blocaje datorate stilului de conducere
dominant n organizaie, adncirii specializrii sau mecanismelor de protecie psihologic
adoptate n anumite condiii de angajai. Stilul de conducere predominant i pune de regul
amprenta asupra volumului i rolului jucat de comunicarea orizontal. Cnd este predominant
autoritar efectul va fi controlul fluxului de mesaje: fiecrei zon de activitate i sunt rezervate
doar informaiile pe care conducerea le consider necesare, iar schimbul direct de mesaje,
necontrolat, ntre persoane din departamente diferite nu este ncurajat. Specializarea ngust
face ca departamentele s aib preocupri distincte i chiar s dezvolte valori i atitudini
proprii. Se restrnge astfel aria comun de interes i de nelegere i se diminueaz
comunicarea orizontal. Formele de protecie psihologic apar atunci cnd angajaii doresc s
se protejeze de riscurile care pot apare din relaiile interpersonale cu ceilali, atunci cnd
aceste riscuri pot fi substaniale. O astfel de form este birocratizarea relaiilor: angajaii se
comport strict dup norme i proceduri, depersonaliznd astfel legtura uman dintre ei. O
alt form de protecie psihologic este conformismul: angajatul devene un fel de yes-man
care urmeaz ntotdeauna opinia general a grupului i nu-i exprim dezacordul.

208

Aparent comunicarea orizontal implic o relaie ntre egali. n realitate membrii grupului,
chiar dac oficial au acelai statut i aceeai putere, nu sunt n totalitate egali. Schein (1970) 1
arat c ntre acetia apar diferene semnificative n funcie de cum sunt plasai, informal, n
grup. Putem distinge urmtoarele poziionri ale rolurilor (fig. 3):
lider informal, care se situeaz n centrul ateniei, cunoate ce se ntmpl n jur i cum
stau lucrurile;
persoan de ncredere, a cror opinii sunt aproape ntotdeauna ascultate;
nou venit, care se afl la periferia cercului de egali;
out-sider: persoan care dorete s fac parte din grup, de pild un candidat pntru un
anumit post.
Exigenele care apar la comunicarea pe vertical (ex: manifestarea respectului fa de
superior) sunt valabile i n cazul n care posesorii rolurilor au poziii informale diferite n
grup (noul venit acord consideraie liderului sau persoanelor de ncredere).
OUTSIDER
LIDER

PERSOAN

NOU

DE NCREDERE
VENIT

Fig. 9.3 - Poziionarea informal n cadrul grupului (Schein, 1970)

Comunicarea informal reprezint una dintre cele mai importante forme de comunicare
din organizaie. Anumite studii au artat c mai mult de 85% dintre informaiile care circul
n ntreprindere se transmit pe alte canale dect cele oficiale, stabilite n mod deliberat de
conducere2. Canalele informale completeaz canalele de comunicare formale i rspund
nevoii de informaii a oamenilor care nu pot fi acoperite pe cale oficial. In acelai timp ele
ofer siguran persoanelor care le utilizeaz, prin faptul c se simt informate despre ceea ce
se ntmpl n jur. Astfel de canale se formeaz spontan i se prezint ca o reea din care fac
parte grupuri, diferite ca mrime, de angajai care i transmit unii altora ce se mai
aude/vorbete prin ntreprindere. O persoan poate face parte din mai multe astfel de grupuri
i servete ca transmitor al informaiilor pe ntreaga reea; situaia ca un angajat s fie izolat,
neaparinnd nici unui grup este destul de rar.
Atitudinea managerilor fa de sistemul de comunicare informal este n general negativ,
deoarece nu-l pot controla i pentru c l consider un productor de informaii distorsionate,
de brfe i de zvonuri. Pe de alt parte exist argumente care s justifice o privire mai
1
2

E. H. Schein, Organizational Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1970

Ruch i Crawford, op. cit. p. 17

209

binevoitoare din partea lor. n primul rnd comunicarea informal exist n orice grup uman i
nu poate fi desfiinat; chiar managerii sunt integrai n reea i preiau o parte din informaii
pe aceast cale. n al doilea rnd informaiile care circul neoficial nu sufer de lips de
acuratee aa cum se teme de regul conducerea; anumite studii au artat c mare parte dintre
aceste informaii sunt mai degrab corecte dect incorecte1. n al treilea rnd este cert c tirile
circul foarte rapid i eficace. Ca urmare managerii pot folosi aceast form de comunicare
pentru a transmite mesaje mai repede dect pe canalele oficiale, pentru a testa reaciile la
deciziile pe care intenioneaz s le ia etc. Pentru aceasta trebuie s identifice persoanele
cheie din reea care au rolul de transmitor i s lanseze mesajele potrivite.
n comunicarea informal un risc major este apariia zvonurile, care prolifereaz mai ales
n perioadele dificile ale ntreprinderii. Impotriva zvonurilor este foarte greu de luptat (aa
cum bine tiu cei amatori s calomnieze) dar n organizaie trebuie ncercat s se gseasc de
fiecare dat un antidot. Astfel o bun practic de a mpiedica apariia zvonului este s se
transmit informaiile corecte, prin intermediul persoanelor cheie din reea. Anumite
ntreprinderi au gsit soluia ca n perioadele de proliferare a zvonurilor, s organizeze un
centru al zvonurilor, n care angajaii s afle confirmarea sau infirmarea lor.
9.4.2 Dimensionarea necesitilor de informaii
Individul angajat n munc este cuprins ntr-o reea format din cei care i furnizeaz
informaiile necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de munc (furnizorii de informaie) i cei
primesc de la el informaiile necesare sarcinilor lor de munc (clienii informaiilor). Este
posibil ca reelele s nu fie bine dimensionate sau s nu funcioneze corespunztor, primind
mai puin (sau mai mult) dect i este necesar, ori oferind prea puin (sau prea mult). Din acest
motiv este necesar s realizeze uneori un audir al reelei de comunicare, pentru a identifica
eventualele lipsuri i a reflecta cum pot fi corectate acestea.
Pentru realizarea unei analize bine structurate se recomand s se completeze fie de
evaluare. ntr-o astfel de fi vor fi cuprinse pe de o parte sursele de informaii (superiori,
colegi, subordonai) iar pe de alt parte beneficiarii informaiilor (superiori, colegi,
subordonai). Pentru fiecare post identificat vor fi inventariate: responsabilitile privitoare la
transmiterea/obinerea informaiilor i problemele care s-au ivit sau se pot ivi legat de
comunicare2.
n felul acesta vor fi evaluate:

R. Rowan, Where Did That Rumor Come From, Fortune, 13.08.1979, citat de R. Albanese, op. cit. p 505
The Effective Manager, Book 2: Communication, The Open University, Milton Keynes, 1996, Codecs,
Bucureti, 1997
2

210

 necesitile de informare: care sunt informaiile de care are nevoie, respectiv care sunt
informaiile pe care trebuie s le transmit
sursele de unde poate s le obin, respectiv destinaiile unde trebuie s le transmit
modalitile practice de a le obine i respectiv de a le furniza
care este ritmul, periodicitatea obinerii/transmiterii informaiilor
care sunt ateptrile lui i ale celorlali
Scopul analizei este s se proiecteze un sistem de realii care s asigure o dimensionare
judicioas a informaiilor primite sau transmise, prin luarea unor msuri de corectare a
deficienelor.
Dac individul primete prea multe mesaje se afl ntr-o situaie de exces de informaie:
fluxul informaional depete capacitatea sa normal de prelucrare, ceea ce conduce la o
stare de stres. Cteva soluii generale n cazul excesului de informaii sunt:
(1) formarea unui fir de ateptare: mesajele sunt lsate s atepte, rspunzndu-se n
ordinea importanei i urgenei (dnd prioritate importanei)
(2) reducerea timpului de rspuns pentru fiecare mesaj, similar comportamentului
funcionarului de la un ghieu de lucru cu publicul la care s-a format coad
(3) mrirea capacitii de prelucrare, prin angajarea unei secretare sau a unui asistent, ori
prin introducerea unor sisteme informatice mai perfecionate
(4) dimensionarea informaiilor primite prin discuii cu cei care constituie sursa acestora,
fcndu-le cunoscut nevoile reale. Astfel directorul economic poate renuna la rapoartele de
vnzre primite lunar, considernd suficient periodicitatea trimestrial.
Dac individul primete prea puine informaii, situaie caracterizat prin
termenul deficit de informaie, atunci risc s adopte deciziile incorecte, superficiale sau
inoportune. n plus poate apare fenomenul de fabricare de informaie, destinat s umple
golul existent, aa cum se ntmpl cu angajaii pe posturi de rutin, care i completeaz
informaiile zilnice, vorbind despre situaia familiar, hobby etc. Remedierea deficitului de
informaii se poate face prin:
(1) extinderea reelei de relaii, incluznd noi surse de informaii;
(2) discutarea cu sursele existente despre posibilitatea de a primi alte noi informaii (de
pild rapoarte lunare de vnzri)
(3) mbogirea i reproiectarea posturilor n cazul posturilor de rutin

211

9.4.3 Situaii de comunicare. Comunicarea unidirecional i interpersonal

Situaiile de comunicare pot fi descrise i n funcie de rolul interlocutorilor (emitorul i
receptorul). McQuail (1996)1 identific urmtoarele tipuri de situaii:
situaia activ-pasiv (comunicare unidirecional): Are loc un transfer de informaii ntrun singur sens, de la emitor la receptor. Este cazul agentului de publicitate care se adreseaz
publicului int sau a unei situaii de instruire, prin care tutorul transmite cunotine
cursanilor.
situaia activ-activ (comunicare interpersonal): Transferul de informaii se realizeaz
n ambele sensuri: putem vorbi de un schimb de informaii (mesaje) ntre parteneri egali.
Astfel de situaii sunt conversaia, dezbatera, vnzarea, negocierea etc.
situaia pasiv-activ (cercetarea realiti): Reprezint tot o form de comunicare, n care
receptorul este cel care caut n mod activ informaiile care l intereseaz, cercetnd lumea din
jur. Un exemplu de astfel de comunicare este cercetarea de pia, cnd cercettorul
(receptorul) caut i selecteaz sursele din care dorete s obin informaiile. De asemenea
cercetarea faptelor i culegerea informaiilor sunt procese uzuale n procesul de scriere a unui
raport, n cazu pregtirii unei prezentri etc.
situaia pasiv-pasiv: Este o situaie rezidual, care poate apare n cazul unei comunicri
ntmpltoare, fr nici un scop i fr o direcie a desfurrii ei.
Comunicare unidirecional reprezint situaia transferului de informaie ntr-un singur
sens, emitorul avnd rolul activ de emitent al mesajului iar receptorul rolul pasiv de primire
a mesajului. Prin urmare iniiativa aparine permanent emitorului i lipsete feed-back-ul de
la interlocutor. n alte situaii, chiar dac acesta ar putea exista, emitorul nu este constrns
s-i primeasc (ex: un ziar nu public dreptul la replic).
Exemple de comunicare unidirecional se gsesc mai ales n contextul militar (ordinul nu
se comenteaz), n contextul educaional sau n comunicarea de mas (pres, radio, TV). n
activitatea de afaceri, comunicarea unidirecional apare de asemenea n diferite situaii cum
ar fi: activiti de instruire, prezentarea fcut n faa unui public, presa de ntreprindere etc. n
cazul comunicrii fa-n-fa dintre manager i subordonat, comunicarea unidirecional
poate fi conceput doar dac stilul de conducere al superiorului este de inspiraie militar.
Comunicarea interpersonal este un proces n care dou sau mai multe pri
interacioneaz pentru a realiza un schimb de mesaje. Ea presupune existena feedbackului i
alternana rolurilor de emitor i receptor, persoanele ocupnd poziii egale n ceea ce
privete importana lor n procesul de comunicare. n acest caz, termenul de feedback nu este
poate cel mai adecvat, deoarece prin alternarea rolurilor de emitor i receptor, fiecare
1

Denis McQuail, op. cit.

212

persoan devine transmitor de mesaje; din acest motiv se utilizeaz n locul acestuia
termenul de rspuns.
Formele prin care prile interacioneaz pot fi diferite:
ntlnire fa-n-fa ( conversaia, interviul, edina, vnzarea, negocierea).
ntlnire mediat de pagina scris, care cuprinde mesajul emitorului.
ntlnire mediat tehnic (convorbire telefonic, convorbire on-line cu ajutorul
calculatorului).
Comunicarea interpersonal, prin schimbul de mesaje pe care l prilejuiete, permite
partenerilor ceva mai mult dect s transmit i s primeasc informaii i anume s creeze
semnificaii comune. Considernd exemplul banal al termenului imediat (s rezolvi
problema imediat!), care poate s apar ntr-o comunicare de afaceri, acesta poate s nsemne
multe lucruri: n clipa aceasta, ntr-o or, ntr-o sptmn, sau chiar ntr-un an (Trebuie s
introducem pe pia un nou produs imediat). Sensul exact poate reiei din context dar uneori
este nevoie de tratative ntre pri pentru a se ajunge la o semnificaie comun. Astfel, ntr-o
negocire pentru nchirierea unui spaiu, prile stabilesc nelesul cuvntului imediat, n
contextul clauzei privitoare la eliberarea imobilului de ctre proprietar, ca fiind cinci zile.
Comunicarea interpersonal implic beneficii reciproce dar i anumite costuri. J. Sullivan
(1983) 1 a imaginat urmtoarea formul a valorii comunicrii interpersonale:
Valoarea = f (Beneficii Costuri)
Beneficiile pot fi:
dobndirea de cunotine
meninerea i mbuntirea relaiei relaiei
meninerea unui canal de comunicare important (de pild cel prin care furnizorul poate
ajunge la clientul su principal)
rezolvarea unei probleme
bucuria unei conversaii
exprimarea unor sentimente sau triri
Costurile pot fi:
consumarea unui timp ce poate fi dedicat altor sarcini
plictiseal sau enervare
consumul de energie
1

Jeremiah Sullivan, Handbook of Accounting Communication, citat n Ruch i Crawford, id., p.7

213

 exprimarea unor opinii contradictorii

dezvluirea abilitilor slabe de comunicare
Comunicarea va avea loc i va continua atunci cnd fiecare parte simte c beneficiile
depesc costurile. In caz contrar, individul care percepe un dezavantaj de partea sa va evita
s comunice cu cellalt sau va micora ct mai mult durata interaciunii. Un manager care
resimte stresul provocat de aglomerarea cu sarcini are ntotdeauna o capacitate de comunicare
sczut. n organizaii, preocuprile pentru comunicarea interpersonal s-au impus tot mai
mult n ultimul timp, pe msur ce managementul a pus n eviden avantajele meninerii
relaiilor dintre manager i subordonat i ale implicrii i participrii personalului n
rezolvarea problemelor (motivare, ataament fa de sarcin i fa de organizaie). Se
consider c acestea depesc costurile implicite (timp, energie, discomfort emoional). Prin
acesta s-a trecut de la instruciunile venite de sus n jos la crearea i consolidarea relaiilor
ntre nivelurile ierarhice.
9.4.4 ndeplinirea sarcinilor asociate etapelor procesului de comunicare
n procesul comunicrii, emitorul i receptorul, parcurg mai multe etape (fig.6.4), fiecare
impunnd preocupri specifice pentru participani.
PLANIFICARE
CODIFICARE
TRANSMISIE
RECEPTIE
DECODIFICARE
RASPUNS

Figura 9.4 - Etapele procesului de comunicare interpersonal

Planificarea reprezint etapa n care emitorul dorete s comunice, gndete i simte.
Este vorba de o planificare interioar, n care acesta extrage informaii pe de o parte din
mediul nconjurtor, iar pe de alt parte din realitatea sa interioar (cunotine, atitudini,
motivaii).
Preocuprile sale principale se refer la:
(a) stabilirea obiectivelor:
Comunicatorul i clarific gndurile i decide asupra rezultatelor pe care dorete s le
obin. Stabilirea obiectivelor este o preocupare important n comunicarea de afaceri, spre
214

deosebire, de comunicarea cotidian, n care participanii nu-i fixeaz, de regul, un scop

precis.
Comunicarea de afaceri urmrete n esen:
- s informeze caz n care esenial este acurateea faptelor, opiniilor
- sau sentimentelor transmise - s conving cnd pe primul plan trece argumentarea,
- foarte rar s amuze.
(b) nelegerea receptorului:
Comunicatorul reflecteaz asupra identitii, nevoilor, atitudinii interlocutorului, cu scopul
de a construi un mesaj adaptat la necesitile acestuia.
(c) selectarea i ordonarea ideilor:
Comunicatorul decide ce informaii s includ n mesaj i n ce ordine.
Nickson i Siddons (1995)1 sugereaz un model de clasificare a informaiilor n funcie de
importana lor, care s-l ajute emitorul n procesul deciziei:
- eseniale (care trebuie neaprat tiute),
- importante,
- ajuttoare (ajut nelegerea, aa cum ar fi exemplele, graficele etc.),
- colaterale i
- umplutur.
Desigur c acest modelul nu sugereaz ordinea n care s fie transmise informaiile ci poate
constitui un instrument pentru a identifica pe cele importante.
Calitatea comunicrii depinde n mare msur de modul de a gndi; adesea nu comunicm
bine pentru c nu tim precis ce vrem s realizm i nu decidem ce anume s spunem (sau s
scriem). Comunicarea n mediul profesional este de regul centrat pe ndeplinirea sarcinilor,
ceea ce d o anumit direcie gndurilor sau sentimentelor noastre.Totui lipsa de acuratee n
rezolvarea preocuprilor specifice fazei de planificare conduce la formularea unor mesaje
neclare i echivoce.
Codificarea reprezint procesul prin care emitorul i transpune gndurile i sentimentele
n cuvinte sau alte simboluri (semnale non-verbale etc.), compunnd mesajul. Preocuprile
emitorului n aceast etap sunt legate de redactarea mesajului (alegerea cuvintelor sau
gesturilor): alegerea cuvintelor (ex: n ce msur se poate utiliza limbajul tehnic), formularea
expresiilor (ex: fraze scurte sau lungi).

David Nickson i Suzy Siddons, Business Communication, Dutterworth-Heinemann, Oxford, 1996

215

Mesajul are o anumit semnificaie pentru persoana care l codific i l transmite, pe care
dorete s o fac evident receptorului; aceasta este semnificaia intenionat a mesajului. n
momentul n care receptorul primete i interpreteaz mesajul, semnificaia pe care i-o acord
va fi diferit ntr-o msur mai mare sau mai mic: semnificaia interpretat.
Caracterul deliberat al activitilor de planificare i codificare este diferit n funcie de
situaie. n vorbirea curent, comunicatorul nu acord o atenie special problemelor legate de
stabilirea obiectivelor, analiza interlocutorului sau ordonarea ideilor i i transpun cu uurin
gndurile n cuvinte. Este cazul conversaiilor informale sau a celor care se desfoar ntr-un
cadru formal dar ntr-o atmosfer deschis. Dar atunci cnd comunicatorul i stabilete un
scop precis, acord o atenie deosebit formulrii expresiilor pentru a obine rezultatele dorite.
O categorie aparte o reprezint comunicarea n care emitorul este un departament specializat
(ex: departamentul marketing) sau organizaia. Planificarea i codificarea pot constitui n
acest caz o activitate specializat a unor experi, cum este cazul activitii de elaborare a
mesajelor publicitare.
Transmisia este etapa de emitere i lansare pe canalele de comunicare a mesajului, prin
pronunarea sau scrierea cuvintelor, precum i prin semnale non-verbale. Acestea din urm
pot fi intenionate (un semn cu mna, tonul) dar sunt i neintenionate (mbujorarea). Odat
transmis, mesajul iese de sub controlul emitorului (ceea ce uneori este regretabil pentru
acesta, mai ales n comunicarea oral, fcndu-l s gndeasc: Mai bine tceam!).
Recepia este etapa n care receptorul primete mesajul. Problemele principale care se
asocieaz acestei etape sunt legate de mijloacele de recepie (se pot auzi bine cuvintele, pot fi
vzute semnele etc.)
Decodificarea reprezint un proces de nelegere, prin ataarea unor sensuri simbolurilor
cuprinse n mesaj, rezultnd semnificaia sa interpretat. n aceast etap este implicat
capacitatea de percepie i de interpretare a individului i devin critice anumite
disfuncionaliti determinate de obinuinele noastre de raionare.
Rspunsul ncheie un ciclu al episodului de comunicare i implic schimbarea fluxului
comunicaional, receptorul devinind n mod formal emitorul.

216

Cap. 10. Necesitatea administrrii schimbrii organizaionale

Schimbarea este un imperativ al lumii sociale i economice iar n prezent aproape fiecare
ntreprindere resimte aceste presiuni. Managementul trebuie s asigure armonizarea
funcionrii organizaiei cu modificrile mediului, adic s opereze alturi de schimbare i nu
mpotriva ei. Ceea ce ne intereseaz este cum poate face fa managementul acestor provocri.
Instrumentele i metodele uzuale nu sunt suficiente pentru schimbrile mai ample din
organizaie; nici chiar cele ale managementul de proiect nu sunt adecvate ntotdeauna. Totui,
managerii i ali ageni ai schimbrii nu sunt lipsii de mijloce de lucru; aa cum vom arta
exist suficiente modele ce descriu etapele de urmat pentru realizarea unui proces de
schimbare.
Dar organizaiile n ntregul lor, ca i oamenii care le compun trebuie s acorde atenie n
acelai timp abilitii de a genera schimbri eficace; trebuie adic s-i dezvolte capacitatea de
reacie i s devin mai pro-active. Componentele majore ale ntreprinderii - structura, cultura
organizaional, sistemele i oamenii - pot contribui mpreun pentru realizarea acestui
deziderat. Anumite metodologii specializate, n ciuda lipsurilor inerente pentru aplicare n
condiii de incertitudine i "dezordine", pot fi utile pentru lideri.
Schimbarea organizaiei este necesar n primul rnd din cauza aciunii unor factori interni,
dar mai ales din cauza presiunilor mediului extern. Dar innd cont de faptul c societatea
uman s-a transformat permanent de-a lungul istoriei sale, se poate pune ntrebarea de ce apar
preocuprile pentru un management al schimbrii la nivel de organizaie att de stringente n
prezent? Rspunsul este simplu: deoarece astzi mediul n care aceasta opereaz a devenit
mult mai turbulent iar lipsa de reacie fa de turbulen o poate condamna definitiv la
dispariie.

10.1. Presiuni externe pentru schimbare

Lumea de astzi este n plin proces de schimbare, dar schimbarea nu este un subiect nou
atunci cnd discutm despre societatea uman i mediul economic, care au suferit de-a lungul
timpurilor, transformri profunde. O prim form coerent de organizare, societile agricole,
a acoperit o etap istoric ndelungat i, n esen, s-a bazat pe cultivarea plantelor
comestibile (grul n Orientul Apropiat, orezul n Asia, porumbul n America). Apariia
217

statelor agrare a nsemnat un progres important al organizrii vieii sociale, iar unele dintre
acestea s-au ntrit, pn la nivelul constituirii unor mari sisteme imperiale (n Orientul
Mijlociu, n Asia, Imperiul Roman), Aceast stare de lucruri a impus i a fost posibil prin
dezvoltarea administraiei imperiale i a unei puternice birocraii.
Criza societii agricole a marcat trecerea la o nou epoc, cea industrial. ncepnd de la
sfritul secolului al XVIII-lea industria este pus n centrul activitii economice:
dezvoltarea, modernizarea i progresul societii au fost asimilate cu procesul de
industrializare. Totui trecerea la o nou epoc nu a condus la dispariia agriculturii, care a
rmas ca o ramur economic important i a ctigat chiar n eficien; doar c dezvoltarea ei
a fost ns depit de o industrie aflat ntr-un progres remarcabil. n anumite ri (inclusiv n
Romnia) agricultura i-a meninut preponderena, ceea ce nu nseamn c acestea au rmas la
stadiul de organizare a societii agrare.
Epoca industrial, reprezentnd n esen istoria capitalismului, se caracterizeaz printr-o
succesiune de cicluri i de perioade de tranziie marcate de crize. Astfel c societatea
industrial s-a transformat, aprnd alte modaliti de producie, alte moduri de organizare
social i alte comportamente, putndu-se distinge forme diferite ale acesteia. Economistul rus
Kondratiev1 a dezvoltat o teorie a ciclurilor lungi (de 50-60 de ani) conform creia, criza i
chiar dispariia unor industrii i ntreprinderi pendinte de o veche tehnologie se combin cu
avntul celor care sunt purttoare a noilor tehnologii.
Bazat n cea mai mare parte pe acest cadru conceptual, sunt descrise n literatura
economic mai multe cicluri industriale:
Un prim ciclu industrial (1780-1830/40) a nceput n Anglia, prin ceea ce a fost numit
revoluia industrial, bazat pe dezvoltarea tehnologiei ce a condus la avntul industriei
textile. n finalul perioadei, a aprut o criz profund, n care s-au nregistrat un numr mare
de falimente ale productorilor textili, mult prea numeroi.
Cel de-al doilea ciclu industrial (1840-1870) s-a bazat pe construcia de ci ferate i pe
industria fierului. Noile locuri de munc aprute au pus capt tulburrilr sociale care s-au
manifestat n deceniul 40 n ntreaga Europ. S-a dezvoltat transportul, comunicaiile,
comerul, creindu-se legturi ntre ri i zone geografice periferice pn atunci. Datorit
acumulrii de capital realizate n primul ciclu industrial, Marea Britanie a continuat s domine
aceast perioad istoric. Criza care a marcat finalul acestui ciclu a avut ca punct de pornire
crahul bursei de valori din Viena, ce a provocat o reacie n lan n toat lumea. De asemenea

Economist rus, executat din ordinul lui Stalin. Teoriile sale au fost fcute cunoscute publicului european de
Schumpeter (1939)

218

dezvoltarea cilor ferate a stagnat i s-au nregistrat numeroase falimente n industriile

tradiionale.
Al treilea ciclu industrial (1870-1920/30) s-a bazat pe noile tehnologii care au condus la
avntul unor ramuri industriale din domeniile oel, chimie, aparatur electonic, construcii de
maini, cercetarea tiinific. Ciclul industrial a fost dominat de Germania, a crei supremaie
a fost asigurat nu n primul rnd de militarizare, ci de accentul pus pe cercetare i pe
nvmntul universitar, ca factori ai dezvoltrii (Drucker, 1986).
Al patrulea ciclu industrial (1920/30 1973) a debutat n SUA, iar industriile care au
preluat supremaia n asigurarea dezvoltrii au fost: automobilele, petrochimia, produsele
alimentare, bunurile de nalt tehnologie, bunurile casnice de lung folosin (radio,
televizoare, frigidere). Aceast ciclu a fost ntrerupt de cel de-al doilea rzboi mondial i a fost
reluat din 1950 pn aproximativ n 1973 (anul ocului petrolier, datorat creterii brute a
preurilor acestei produs).
Remarcabil astzi este ns dinamismul transformrilor din societate i din mediul
economic. Ritmul schimbrii pare s se fi accelerat mai ales dup crizele petroliere de la
nceputul anilor 70 (ocurile petroliere). Putem considera c i societatea de astzi este una
din formele acestei societi industriale. Tot mai muli specialiti, ns, consider c n prezent
are loc o tranziie mai profund, la un nou tip de societate, diferit de cea industrial.
Termenii utilizai pentru a o denumi i caracteriza sunt foarte diferii: supraindustrial
(A.Toffler, 1970), tehnotronic (Z.Brzenzinski, 1971), informaional, post-industrial
(termen pus n circulaie de D. Bell, 1973).
Bell caracterizeaz societatea post-industrial prin patru trsturi distinctive:
baza activitii economice devin serviciile (societate terial);
primatul tiinei i al tehnologiilor bazate pe tiin;
predominana clasei profesionitilor i tehnicienilor;
mutaia sistemelor de valori i formelor de gestiune a societii de la modul economic la
modul sociologic.
Michel Crozier (1991) face o comparaie ntre tranziia de la societatea agrar la societatea
industrial cu tranziia prezent la o societate post-industrial. El arat c revoluia de azi
transform radical activitatea economic a oamenilor, dar i modul lor de organizare, stilul
relaiilor, modul de a gndi. Astfel dac n prima tranziie amintit (agrar/industrial) ranii au
fost gonii de pe pmnturi i transformai n muncitori, actuala tranziie nseamn un proces
de dezindustrializare, n sensul c rolul decisiv n creterea economic nu-l mai joac
industria, ci serviciile. Ali economiti nu accept ideea ca industria s fie detronat, ca
pondere i rol, n asigurarea creterii economice (teoriile neo-industriale) i gsesc alte
219

explicaii pentru avntul sectorului servicii, cum ar fi industrializarea serviciilor (Ioncic,

2000).
Organizaiile trebuie s funcioneze n aceast lume n transformare. Kantz i Kahn (1966)
au fost printre primii care au pus n eviden caracterul deschis al ntreprinderii, care preia
inputuri din mediul extern, le transform i ofer mediului rezultatele obinute. Pentru ca
aceste tranzacii cu exteriorul s fie ct mai avantajoase, ntreprinderile ncearc s-i
stabilizeze intrrile i ieirile (Johns, 1996). Transformarea mediului extern exercit
principalele presiuni pentru schimbare asupra organizaiilor. Influenele externe se manifest
pe diferite niveluri: local, naional sau internaional. Astfel poate s dispar un furnizor local,
pot apare legi noi care modific cadrul general al afacerilor dintr-o anumit ar (ex.: faciliti
pentru ntreprinderile mici i mijlocii sau modificarea taxelor vamale). Dar i reglementri ori
procese la scar internaional au efecte asupra ntreprinderilor, chiar dac acestea nu au dect
vocaie local. Astfel prin liberalizare comerului i afacerilor se manifest mai pregnant
concurena internaional iar adoptarea acquis-ul comunitar implic schimbri legislative
semnificative, cu impact asupra majoritii ntreprinderilor romneti.
Aspectul critic al transformrii mediului extern al organizaiilor este dat n prezent de dou
dimensiuni ale acesteia - dinamismul i complexitatea schimbrilor. Cnd mediul extern
sufer o evoluie lent a parametrilor, activitile economice ale ntreprinderilor au ansa s
fie stabile iar obiectivele i strategiile lor se schimb rar. Pn n 1989, aceasta era condiia cu
care erau obinuii managerii ntreprinderilor romneti, ceea ce fcea posibil ca acelai tip de
produs s fie fabricat ani ndelungai sau acelai proiect de cercetare s fie preluat n planuri
de la un an la an la altul. ns, n prezent, se constat o accelerare a schimbrilor din mediului
extern i a difuzrii acestor schimbri n toate rile i la toate nivelurile, macro sau
microeconomic. Pe de alt parte, complexitatea mediului extern crete, pe pia opereaz mai
muli actori, crete interdependena ntre economiile naionale sau ntre ntreprindere i
partenerii si sociali.
n funcie de cele dou dimensiuni complexitate i dinamism - pot fi distinse patru tipuri
de mediu extern al organizaiei:
Un mediul n care att dinamismul ct i complexitatea sunt reduse poate fi numit calm
ntmpltor. Astzi este greu de gsit n practic, dar poate exista o perioad redus de timp
(din unde calificativul ntmpltor).
Un mediu calm agregat se caracterizeaz printr-o mare complexitate, dar prin dinamism
sczut.
Invers, mediul calm reactiv, are o complexitate redus, dar un dinamism accentuat.
n sfrit, un mediu caracterizat att prin complexitate ct i prin dinamism poate fi
220

considerat, dup terminologia lui Emery i Trist, un mediu turbulent. ntr-un asemenea
mediu, actorii sunt numeroi i ntre ei exist o mare interdependen; activitile se modific
rapid, dnd adesea impresia de incoeren.
Turbulena mediului extern n care opereaz cele mai multe ntreprinderi exercit o
presiune i mai mare pentru realizarea unor schimbri organizaionale. Uneori frecvena
schimbrilor din organizaie poate fi chiar prea mare, astfel ca rezultatele ei, noile
comportamente i practici, nici nu au timp s se stabilizeze. n principiu, ntreprinderile care
opereaz ntr-un mediu instabil sunt obligate s fac mai multe schimbri dect cele din
mediile mai stabile. ns controlul pe care l poate exercita organizaia asupra mediului este
destul de limitat. Din acest motiv, pentru a rmne eficient, ntreprinderea trebuie s iniieze
i s realizeze schimbri n interior.

10.2. Presiuni interne pentru schimbare

Adesea, chiar, forele schimbrii sunt generate din interior: scderea vnzrilor, a
profitului, a productivitii, conflicte majore (cum ar fi o grev slbatic), diminuarea
motivrii i a satisfaciei muncii, absenteismul etc. i nu este neaprat necesar ca lucrurile s
mearg prost pentru a fi iniiate schimbri n organizaie. Alte presiuni interne pot veni dintr-o
direcie contrar, de pid din dorina de a introduce un sistem de retribuire mai performant, a
unor forme noi de comunicare sau de perfecionare a proceselor de adoptarea deciziilor. Cele
mai evidente forme de manifestare a forelor interne ale schimbrii sunt insatisfacia, crize de
cretere ale organizaiei sau o nou viziune a conducerii asupra a ceea ce trebuie s fie
organizaia.
ntreprinderea este un sistem de tip cibernetic, n care exist feedback ce permite
compararea ieirilor efective cu ieirile dorite (obiective). n cazul n care apare o abatere mai
mare de un anumit nivel (e) ntre obiectivul dorit (y) i rezultatele efective (y) este
identificat o performan insuficient, ce poate fi formalizat astfel:
/ y-y/ > e (Pun, 1999).
Performana insuficient presupune lips de eficacitate modul n care ntreprinderea i
realizeaz obiectivele, ceea ce trebuie fcut- i de eficien - anume dac ceea ce trebuie
fcut este fcut fr consum inutil de resurse. Identificarea inneficacitii i ineficienei este
un motiv temeinic pentru iniierea i implementarea schimbrii n organizaia respectiv.
Adesea presiunile interne rezult i din creterea ntreprinderii, care poate conduce la
dezechilibre i reclam iniierea unor schimbri. Este bine cunoscut modelul lui Greiner
221

(1972) al celor cinci faze ale creterii ntreprinderii. n viziunea sa, trecerea de la o etap la
alta pune problema unor abordri noi, formulele de succes din trecut devenind demodate i
inadecvate. Ca urmare, la punctele de articulare a fazelor se vor nate crize, ce implic nevoia
unor schimbri urgente.
Fazele de cretere sunt sintetizate n continuare:
creterea prin creativitate- ntr-o prim faz, ntreprinderea abia fondat este mic iar
aciunea creativ a patronului este esenial. n condiiile dezvoltrii organizaiei, acesta nu
mai poate acoperi toate funciile de conducere, aparnd astfel o prim criz, criza de
conducere.
creterea prin conducere - Sunt dezvoltate sistemele de decizie, de retribuire, de stabilire
a bugetelor, de comunicare etc. i se dezvolt aparatul administrativ. O dat cu complicarea
structurilor, apar specialitii, care vor deine puterea dat de expertiza lor ntr-un domeniu
specific i o vor folosi pentru a obine o autonomie sporit. Se nate astfel o nou criz de
cretere, criza de autonomie.
creterea prin delegare - Soluiile pentru rezolvarea crizei de autonomie sunt
mputernicirea personalului, delegarea unor sarcini, formarea de echipe autonome de lucru.
De regul sunt nsoite de dileme, cu privire la gradul de libertate care s fie acordat
subordonailor, la nivelul de extindere a responsabilitilor, dar i de lupte surde pentru
prezervarea puterii n organizaie. Toate acestea reprezint germenii unei noi crize (criza
controlului).
creterea prin coordonare - Problemele se rezolv prin revizuirea i perfecionarea
sistemelor de planificare (combinnd abordarea de sus n jos i de jos n sus), de
comunicare, prin schimbarea culturii (n sensul promovrii unei mari mari democraii a
muncii) etc. Dar toate acestea pun n contradicie structurile birocratice existente cu presiunea
pentru inovare i creativitate (criza birocraiei).
creterea prin colaborare Conceptul de colaborare este definit de Greiner ca ceva mai
mult i diferit calitativ de procesul de coordonare clasic; este vorba de o alt cultur
organizatoric, angajaii adoptnd o filozofie nou, bazat pe implicare, participare i
comunicare deschis. Cteva dintre problemele care trebuie rezolvate sunt flexibilizarea
structurilor, dezvoltarea echipelor, simplificarea i integrarea fluxurilor comunicaionale etc.
n sfrit, este posibil ca i n cazul unei performane care nu nate temeiuri de
insatisfacie, managerii s aprecieze c lucrurile pot s fie fcute mai bine. Viziunea lor
constnd ntr-o o descriere a unei stri viitoare a organizaiei care este dezirabil, posibil de
realizat n practic, mobilizatoare, adic plin de energii, devine un factor n ecuaia
schimbrii.
222

10.3.

Responsabilitatea

managementului:

conducerea

schimbrii

organizaiei
Astzi, turbulena mediului extern i intern al organizaiei confer un context specific
funcionrii managementului, caracterizat printre altele prin:
accentuarea incertitudinii i riscului: Datorit numrului mare de actori, este greu de
prevzut care vor fi consecinele unor msuri iniiate de conducerile ntreprinderilor. De aceea
deciziile incumb un risc mai accentuat i sunt dificil de luat.
efort sporit de analiz: Mediul turbulent este greu de neles fr o analiz atent i
calificat. n special managerii care au un mod de gndire liniar i prefer s vad totul n alb
i negru, vor avea dificulti s neleag nuanele. De aceea este necesar s i sporeasc
abilitatea de a opera n situaii complexe i incerte.
efort sporit de negociere: Complexitatea i diversitatea pun problema gsirii metodelor
celor mai adecvate de soluionare a divergenelor i conflictelor de interese din societatea
modern. Una dintre acestea este negocierea, despre care un sociolog, Zaman, spune c
reprezint modus operandi al lumii contemporane, ca urmare a nevoii de reformulare
permanent a relaiilor dintre indivizi, grupuri, organizaii, dintre individ i stat etc.
Negocierea este necesar att pentru reglarea relaiilor organizaiei cu partenerii externi dar i
pentru soluionarea problemelor, adoptarea unor decizii, introducerea programelor de
schimbare i convenirea unor termeni adecvai de cooperare ntre prile din interiorul
organizaiei.
Schimbarea organizaional reprezint un proces de modificare, transformare sau
prefacere, n form i n coninut, a unor componente sau pri ale organizaiei, ori a
organizaiei n ansamblul ei. Are loc de fapt o schimbare de stare a obiectului supus
schimbrii, o trecere dintr-o stare existent (A), printr-un proces de tranziie (C), ntr-o stare
viitoare (B), transformat, modificat.
Apar trei elemente distincte ale schimbrii organizaionale:
C

Putem distinge mai multe categorii de schimbri ale organizaiei. Astfel, n funcie de
intenionalitate, schimbarea poate fi neplanificat sau planificat. Unele dintre schimbrile din
223

cadrul organizaiei sunt neplanificate; ele se produc n mod natural sau sunt iniiate ca urmare
a unor evenimente neateptate, pentru a rspunde unei situaii de criz.
Trebuie s pornim de la constatarea c orice organizaiei evolueaz, ceea ce conduce la
apariia a numeroase schimbri naturale. De la nfiinarea unei firme, n timp, au loc
modificri mai mult sau mai puin spectaculoase: utilajele se uzeaz (i trebuie reparate,
modernizate sau nlocuite), oamenii nva s opereze i s conduc mai bine procesele i
devin mai productivi, se formeaz o anumit cultur a organizaiei. De asemenea, pot apare
schimbri spontane i ca urmare a unor circumstane particulare, frecvente n viaa
ntreprinderii, de pild un unor conflicte interpersonale. Asemenea evenimente cum este
conflictul, dei provoac o stare inconfortabil pentru prile implicate are consecine
pozitive. Acesta pune n lumin acumularea unor probleme nerezolvate iar printr-un tratament
adecvat rezult n noi proceduri sau comportamente mai eficace. Prin urmare apar aspecte
negative (uzura utilajelor) sau pozitive (sporirea competenei) care nu depind de voina
conducerii ntreprinderii, nu sunt planificate. Totui planificatorii in, cel mai adesea, seama
de ele, de pild de creterea uzuri sau de mbuntirea competenei profesionale.
Alteori schimbrile devin urgente din cauza apariiei unei situaii de criz. O criz poate fi
determinat de evoluii brute i neateptate ale mediului de operare, cum ar fi o modificare
intempestiv a condiiilor pieei (e.g. un concurent este gata s lanseze un produs nou,
superior), reglementri guvernamentale aprute pe neateptate (e.g. noi reguli pentru
desfurarea comerului n care este angajat ntreprinderea), un accident ecologic. Sursa
crizei poate fi i intern, de pild o grev slbatic sau conflicte cu ntre membrii fondatori
ai unei mici ntreprinderi (care blocheaz iniiativa i chiar funcionarea acesteia). Crizele
externe sau interne provoac situaii ce risc s conduc la destabilizarea activitii, pierderea
controlului sau chiar, ntr-o form insurmontabil, la dispariia firmei. n asemenea cazuri
managementul are rolul de a gsi schimbrile cele mai potrivite pentru a depi asemenea
mprejurri neplcute. Este pus n discuie capacitatea de absorbie a ocurilor de care
dispune ntreprinderea, adic capacitatea ei de reacie.
Ceea ce prezint mai mult interes este schimbarea organizaional planificat, realizat pe
baza unor programe, proiecte sau planuri care reflect voina deliberat a managementului de
a iniia i implementa msuri de perfecionare, transformare, modificare sau prefacere a
organizaiei n ntregime sau a unor zone ale acesteia, care s o conduc la o nou stare.
Aceasta corespunde unui comportament proactiv, de adaptare anticipat la schimbrile de
mediu, pe baza unor previziuni i ipoteze despre viitor, precum i a unei viziuni conturate
despre starea viitoare a organizaiei.

224

Procesele asociate acestui tip de schimbare sunt conduse de o persoan sau de un grup de
persoane, de regul cadre de conducere, care i asum responsabilitatea modificrii
practicilor i modelelor de comportament existente. Persoana sau grupul respectiv devin un
agent al schimbrii. n unele situaii acest rol este ncredinat unor consultani interni specialiti din cadrul organizaiei cuprini ntr-un grup de proiect sau externi. Dar cel mai
adesea, managerul, situat indiferent pe ce nivel ierarhic, este cel care genereaz, concepe i
implementeaz schimbarea.
Agentul de schimbare extern este de regul un consultant angajat de organizaie, de
exemplu un expert n aplicarea metodologiei dezvoltrii organizaionale. Avantajele acestei
soluii sunt, n primul rnd, expertiza i experiena profesional n problemele dezvoltrii
ntreprinderilor. Consultantului agent al schimbrii i se cere de regul competen n domenii
legate de comportamentul individului, grupurilor i organizaiei (dezvoltare organizaional,
comportament organizaional, management, psihologie industrial, sociologie). n al doilea
rnd, se asigur astfel o obiectivitate mai mare pe care o poate aduce un specialist din afara
organizaiei. Acesta poate s adopte o perspectiv mai pronunat profesional. Fr
interferene de ordin psihologic, de politic organizaional i fr a fi marcat de paradigma
dominant n organizaie. Pe de alt parte, dezavantajul agentului de schimbare extern const
tocmai n necunoaterea aprofundat a politicii, practicilor, culturii i politicii organizaionale.
Nivelul de nelegere la care acesta poate s ajung, pe baza studiilor pe care le ntreprinde, va
fi ntotdeauna mai redus dect al unor specialiti din interior.
Agentul de schimbare intern face parte din organizaie. Acesta poate fi un angajat
specializat al departamentului resurse umane sau al departamentului de training (dac exist),
ori, cel mai adesea un manager. n cazul unor organizaii mari, rolul agentului de schimbare l
poate juca un grup pilot (Senge, 1999). n mod evident, soluia agentului de schimbare intern
are avantajul c cel sau cei care supervizeaz procesele de schimbare dein o bun cunoatere
a aspectelor subtile din organizaia proprie (cultura, politica organizaional). n schimb s-ar
putea s nu aib experiena i competenele unui consultant strin iar grdul de obiectivitate
este mai redus dect al acestuia.
Nu toate schimbrile planificate din organizaie au ns acelai grad de complexitate. Unele
pot s vizeze doar anumite modificri de mai mici dimensiuni ale modelelor structurale i de
comportament existente. Altele intesc spre o transformare semnificativ a organizaiei n
ansamblu sau a unei pri a acesteia. Astfel managementul schimbrii se interconecteaz cu
managementul curent al organizaiei.
Managementul curent trebuie s asigure o anumit stabilitate a funcionrii organizaiei,
bazat pe proceduri certe, pe fluxuri informaionale bine definite i pe un mediu relativ stabil.
225

Pot fi implementate uneori schimbri de mic anvergur, de pild un sistem nou de eviden a
facturilor n departamentul finaciar-contabil, un utilaj nou, o nou relaie comercial, noi
proceduri de lucru etc. Acestea apar ca momente de excepie n desfurarea activitii
cotidiene, putnd fi percepute ca o perturbaie temporar a activitii curente (Boddy i
Buchanon, 1996).
Alteori perturbaia poate fi suficient de intens pentru a fi necesar gestionarea ei separat
de operaiile curente. Atunci se poate face apel la ntocmirea unor proiecte speciale i la toate
instrumentele managementului de proiect. Pentru schimbarea tratat ca proiect, managerii ori
ali ageni ai schimbrii se presupune c dispun de instrumentarul i rutina necesar pentru a o
duce la bun sfrit. Exemple de astfel de proiecte de schimbare pot fi redistribuirea spaiului
pentru birouri, introducerea unui nou soft contabil, deschiderea unei noi piee externe, o
investiie semnificativ, lansarea pe o pia nou etc.
Pentru abordarea schimbrilor de mic anvergur i a proiectelor exist prin urmare
metode i tehnici standard, care au mai fost utilizate n cadrul organizaiei sau de alte
organizaii. Aspectul tehnic este precumpnitor n faa altor aspecte de natur mai subtil, cum
ar fi cele culturale sau de politic organizaional, care, aa cum vom arta ulterior,
ndeplinesc un rol crucial.
Situaia este diferit n cazul unor schimbri de anvergur, ce pot duce la o adevrat
transformare a acesteia. Gradul de ambiguitate, de unicitate, de imprevizibil este foarte ridicat
i trebuie fcut apel la instrumente manageriale specifice. Aceasta ridic o mare dificultate,
deoarece tocmai caracteristicile de ambiguitate, unicitate i imprevizibil fac puin probabil
aplicarea unei metodologii bine structurate (cum apar de pild n managementul activitii
curente sau chiar n cel al proiectelor).
Ar trebui poate utilizat un termen distinct ca s se fac diferena ntre schimbrile minore,
ce pot fi stpnite prin mijloacele uzuale ale muncii manageriale i cele majore, care fac apel
la abordri dedicate. Astfel, unii specialiti chiar recurg la o difereniere lexical: n
companiile General Motors sau Shell se utilizeaz termenul de transformare, Senge (1999)
prefer denumirea de schimbare profund. pentru a se referi la schimbrile majore care
conjug modificrile de valori i comportamente, cu cele ale proceselor i strategiilor,
practicilor i sistemelor. Cei mai muli autori ns continu s utilizeze termenul de schimbare
organizaional, indiferent de complexitatea proceselor pe care le presupune (soluie pe care
am adoptat-o i noi, cu menionarea, atunci cnd este necesar, a calificativului de schimbare
profund).

226

10.4. Tipuri i prghii ale schimbrii planificate

Schimbarea planificat, indiferent de amploarea sa, reclam efectuarea unor intervenii la
diferite niveluri ale organizaiei - individ, grup sau funcii ori organizaia n ansamblu -, cel
mai adesea la toate aceastea concomitent.
Schimbarea individual - Este pus ntotdeauna n discuie, indiferent de nivelul i
amploarea schimbrii organizaionale. R. Moss Kanter (1992) arat c participarea activ a
individului la activitile organizaiei poate fi considerat de la sine neleas doar atunci
cnd organizaiile se afl n condiii stabile, cnd operaiunile ei merg ca ceasul, iar
practicile adoptate nu variaz niciodat. Nu de mult, cnd companiile americane preau s
controleze lumea n care operau, era mai uor s li se cear oamenilor s se ncadreze n
sistem i s se considere c sistemul, i nu oamenii, determin succesul1. ns ntr-un
mediu extern turbulent caracteristic societii actuale, au anse de reuit mai mari
organizaiile care pun n valoare capacitatea creativ a angajaiilor i stimuleaz inventivitatea
lor. Ideea care se desprinde este c orice schimbare organizaional este i o schimbare la
nivel de individ.
La locul lor de munc, oamenii au reacii i preferine diferite fa de schimbare: unii se
simt stimulai de situaiile noi, iar alii prefer cile bttorite i practicile vechi.

plus,

intervin n joc mai multe variabile i atribute personale motivaia, inteligena, procesele
cognitive - care influeneaz modalitile de aciune i interpretare a realitii, capacitatea i
comportamentele de nvare (Mabey, Thomson, Farmer, 1995).
Variabilele i atributele menionate vor putea facilita ndeplinirea a dou condiii majore,
necesare pentru realizarea schimbrii individuale:
modificarea modului de nelegere a realitii, ceea ce poate s nsemne adesea
modificarea cadrului de referin prin care sunt filtrate informaiile care ajung la nivelul
contiinei. Acest lucru nu este ntotdeauna uor deoarece, aa cum arat Adam Smith, n
mijlocul unei paradigme este dificil de conceput o alt paradigm, complet nou.
lsarea trecutului n urm i acceptarea viitorului, chiar dac nu are nici o garanie
asupra rezultatelor pe care le va aduce acesta (Clarke, 1994). Instinctiv omul este conservator:
se ataeaz de puterea ctigat la un moment dat, de investiia fcut n timp, de formulele de
succes experimentate, de rolurile care i devin familiare. El ns are capacitatea de a renuna n
anumite circumstane la putere, la investiiile trecute, la formulele de succes, la rolurile
sociale ndeplinite.

R. Moss Kanter , The Change Masters, Routledge, London, 1992, p. 17

227

Schimbarea la nivel de grup - n cadrul organizaiei, membrii si individuali opereaz n

cadrul unor grupuri, unde aduc resursele lor complementare n urmrirea unor obiective
comune. Grupul devine un sistem social iar indivizii, odat intrai n cadrul su, devin
membrii ai acestuia cu un anumit rol specific (Allaire, 1999). Pe lng drepturile i obligaiile
generale, ca ceteni i n calitate de angajai ai organizaiei, membrii grupului au i drepturi i
privilegii ce rezult din apartenea sa la acesta.
Schimbarea la nivelul grupului introduce problema gsirii metodelor prin care soluiile
propuse s fie nsuite de acesta, s fie ctigat participarea la implementarea schimbrii i s
fie diminuat sau eliminat rezistena pe care o poate manifesta. Practica a artat c aceste
aspecte pot fi tratate n mod fructuos printr-o comunicare riguroas i prin consultare nceput
nainte de implementarea schimbrii, adic din primele faze ale planificrii acesteia (Mabey,
Thomson, Farmer. 1995). Pe de alt parte, ctigarea ncrederii grupului are un efect pozitiv i
asupra gradului de opoziie a indivizilor fa de schimbare: odat acceptat schimbarea la
nivelul grupului, rezistena individual a membrilor este diminuat semnificativ (Allaire,
1999).
Schimbarea la nivelul funciilor organizaiei - Frederick Taylor arta c specializarea pe
grupe funcionale i responsabilizarea fiecrei funcii doar pentru partea care i revine din total
reprezint cile realizrii eficienei (Hart, 1994). Implicaia asupra schimbrii a acestei
perspective ar fi aceea c mbuntirea fiecrei funcii conduce la optimizarea ntregului. n
acest caz putem vorbi despre asigurarea dezvoltrii organizaiei prin diferite dezvoltri
particulare: economic (legat mai ales de funcia financiar), tehnologic, comercial, uman.

Dezvoltarea economic este echivalat proceselor de cretere ale firmei, prin care

devine mai bogat, i majoreaz valoarea de pia i i poate ndeplini mai bine scopurile de
natur economic. Cile de cretere sunt fie externe (ex.: achiziia altor active sau ageni
economici, cumprarea unor licene), fie interne (ex.: extinderea capacitii de producie,
dezvoltarea unor noi produse sau servicii).

Dezvoltarea tehnologic. Bogia unei firme nu rezid numai n resursele financiare,

ci i n tehnologie. Dezvoltarea tehnologic vizeaz att aspectele tangibile (ex.: modernizarea

utilajelor, echipamentelor sau tehnologiilor, un nou sistem informatic), ct i pe cele
intangibile (ex.: perfecionarea organizrii muncii, sistemul Just in time).

Dezvoltarea comercial este asigurat prin strategii i aciuni pentru meninerea,

consolidarea sau creterea locului de pe pia. De asemenea, n condiiile actualului progresul

tehnic i intensificrii concurenei internaionale - doar doi dintre factorii majori ce determin
scurtarea ciclului de via al produsului. - ntreprinderea ncearc permanent s-i modifice
oferta i s-o adapteze nevoilor consumatorilor.
228

Dezvoltarea resurselor umane apeleaz la numeroase ci utilizate de-a lungul

evoluiei gestiunii ntreprinderilor. Demersurile clasice n domeniul dezvoltrii resurselor

umane sunt ameliorarea condiiilor de munc sau formarea profesional. O alt cale, de dat
mai recent, se focalizeaz pe abordrile de tip participativ, bazate pe o filozofie particular
asupra ntreprinderii, vzut ca un loc unde oamenii au posibilitatea s nvee i s se
dezvolte. Tot o metod recent este cea care mizeaz pe rolul comunicrii interne, fiind avute
n vedere n special perfecionarea mecanismelor de coordonare i mbuntirea relaiilor
interpersonale.
Dezvoltarea economic, tehnologic, comercial sau uman se poate asigura prin iniierea
i realizarea unor schimbri, care, ns, sunt limitate, n general, doar la o parte a organizaiei.
Desigur c unele dintre procesele menionate anterior, de pild, achiziia controlului asupra
unui alt agent economic, sunt suficient de ample pentru a se rsfrnge asupra ntregii
organizaii. O situaie similar este cea a schimbrilor care privesc resursele umane. Alte
procese ns au doar o rezonan local, de pild un utilaj nou ntr-o secie sau implementarea
unui nou soft de gestiune a stocurilor.
Totui abordarea schimbrii schimbrii exclusiv din perspectiv funcional, ca procese de
perfecionare a fiecrei funcii a ntreprinderii, are limite dovedite de practic. S-a constatat,
spre deosebire de credina tradiionalist, c perfecionarea fiecrei funcii nu asigur automat
eficiena pe ansamblul organizaiei (Hart, 1994). Din contr, se poate ntmpla ca
departamentele specializate s i urmreasc orbete propriul scop i, chiar dac unul obine
realizri notabile, o poate face n defavoarea altora.
Schimbrile de ajustare i perfecionare din diferite departamente funcionale sau uniti
distincte ale organizaiei se pot dovedi insuficiente i din cauza c nu pot face fa presiunilor
exercitate de mediul extern (Johnson, 1994). Aceste presiuni necesit mai degrab rspunsuri
globale i integrate. Apar momente cnd perfecionrile pariale conduc la o rmnere n urm
constant a reaciilor ntreprinderii fa de transformarea i tendinele mediului extern. Iar
atunci cnd decalajul devine semnificativ apare necesitatea unor schimbri majore, la nivelul
ntregii organizaii. La compania Shell Oil, mai multe grupe de proiect supervizau schimbarea
la nivelul prospeciilor, a rafinrii sau a dezvoltrii umane prin dobndirea de noi competene.
Ele au operat mult vreme izolat, preocupate doar de perfecionarea n domeniul strict pe care
i l-au trasat. ns, dup un timp au fost cuprinse ntr-o structur federativ (n 1994), atunci
cnd noul director general, Philip Caroll, a lansat un proiect de transformare a ansamblului
ntreprinderii.
Schimbarea la nivelul organizaiei - Schimbarea la nivelul organizaiei implic
modificarea componente care reprezint esena acesteia sarcini de munc, resurse umane,
229

structur, sisteme, cultur etc. Aceasta se nscrie ntr-un demers global, viznd relaiile dintre
organizaie n ansamblul ei i mediul extern, pe de o parte, i relaiile dintre funciunile i
componentele interne ale organizaiei, pe de alt parte. Putem afirma, prin urmare, c acesta
este deopotriv strategic i integrat:
dimensiunea strategic apare din nevoia de a lega schimbarea extern de strategia i de
activitile din cadrul organizaiei. Prin aceasta este depit abordarea unor perfecionri,
dezvoltri, mbuntiri pariale i se aspir la schimbare major a ntregii organizaii.
dimensiunea integrant rezult din necesitatea realizrii congruenei ntre componentele
mediului intern al ntreprinderii i, pe cale de consecin, ntre diferitele tipuri de intervenii
ale managementului alese.
O schimbare la nivelul organizaiei este un proces ce nglobeaz schimbri la toate
celelalte niveluri: individual i de grup, inclusiv dezvoltri ale funciilor particulare ale
ntreprinderii. Ca urmare efectele sale sunt foarte largi i complexitatea este ridicat.
Chiar dac nu exist nc o metodologie structurat ce poate fi aplicat n orice situaie de
schimbare la nivelul organizaiei, aceasta nu nseamn c a lipsit efortul constant de
mbogire a gamei de intervenii, metode i ci de abordare, cu accent pe adecvarea lor la
circumstanele i caracteristicile unei organizaii particulare. O ilustrare a unor prghii i
metode de schimbare a organizaiei sunt prezentate n tabelul 1:
Tabelul 10.1. Prghii i metode ale schimbrii organizaionale
Prghii ale
Metode de schimbare
schimbrii
Misiune i scopuri clarificarea sau redefinirea serviciul pe care ntreprinderea l ofer
pentru societate, modificarea obiectivelor existente, aplicarea
managementului pe obiective
Strategii
modificarea planurilor strategice, modificarea planurilor de aciune,
modificarea politicilor i procedurilor
Sarcini
introducerea sau eliminarea unor sarcini de munc, dezvoltarea unor
produse sau activiti noi, modificarea orientrii pe o anumit pia,
o atenie mai mare acordat unor dimensiuni ale activitii (ex.:
creterea calitii, creterea valorii oferite clientului)
mbogirea muncii, crearea unor grupuri autonome de lucru
Personal
angajri i licenieri, modificarea practicilor de recrutare,
modificarea criteriilor de selecie, aplicarea unor programe de
pregtire profesional, clarificarea rolurilor i ateptrilor,
schimbarea schemelor de lucru, dezvoltarea lucrului n echip
Tehnologie
mbuntirea utilajelor i echipamentelor de lucru, modernizarea i
extinderea capacitilor, reamplasarea spaiilor de lucru,
mbuntirea metodelor de lucru i a fluxurilor
Structur
modificarea fielor de post, modificarea gruprii personalului,
organizaional
redistribuirea funciilor i responsabilitilor, centralizarea sau
descentralizarea responsabilitilor, ajustarea mecanismelor de
coordonare, modificarea distribuirii autoritii i puterii, modificarea
230

canalelor de comunicare
clarificarea, modificarea i/sau crearea de noi valori i convingeri
care s conduc la remodelarea comportamentului indiviziilor i
grupurilor
(dup Schermerhorn, Hunt i Osborn, 1991 i Buddy i Buchanon, 1996)

Cultur
organizaional

Interveniile agentului de schimbare asupra acestor prghii nu trebuie concepute ca o

aciune izolat i limitat la aplicarea unei metode manageriale consacrate. Nadler i Tushman
arat c prile componente ale sistemului ntreprinderii - sarcinile de munc, oamenii,
aranjamentele organizaionale formale i informale - sunt interrelaionate i tind s stabileasc
ntre ele o stare de echilibru. De aceea o abordare limitat poate deveni chiar
contraproductiv, deoarece modific intercorelaii dintre componente, care pot induce noi
disfuncionaliti n sistem. Din contr schimbarea profund a organizaiei implic o aciune
combinat asupra tuturor sau a unei mari pri din aceste prghii.

231

Cap. 11. Analiza situaiilor de schimbare

Abordarea schimbrii organizaionale pornete de la o analiz aplicat a situaiei,

implicnd identificarea naturii i tipurilor de probleme ce trebuie soluionate. Urmeaz un
demers structurat de gndire i de aciune, demers ce transpare n diferite modele teoretice
care descriu etapele pe care agenii schimbrii i ali factori de interes ar trebui s le parcurg.

11.1. Schimbarea i rezolvarea problemelor

Schimbarea planificat presupune adoptarea unor decizii prin care se urmrete rezolvarea
unor probleme sau satisfacerea unor nevoi specifice. Acestea din urm apar ca urmare a
manifestrii unor presiuni externe sau interne pentru schimbare. De pild la compania Timken
din Romnia nevoia schimbrii a rezultat din necesitatea unei orientri mai mari a organizaiei
spre clieni i a dezvoltrii capacitilor de producie. Compania La Festa s-a confruntat cu
problema introducerii unei strategii de diversificare a gamei de produse care s corespund
mai bine gusturilor cumprtorilor romni. Schimbrile structurale la companiile de
automobile Ford sau General Motors descrise de Alfred Chandler Jr. au fost necesare datorit
problemelor de coordonare nesatisfctoare a activitilor complexe pe care le desfurau.
Specialitii au artat c exist o strns legtur ntre managementul schimbrii i cel al
problemelor (Mabey, Thomson, Farmer, 1995). Chiar definiia celor doi termeni schimbare
i problem - este aproape identic. Astfel, o excelent formulare aparinnd profesorului
american Albanese (1988) este: O problem exist atunci cnd este perceput o diferen
nesatisfctoare ntre starea de lucruri actual i cea dorit, precum i anumite obstacole care
mpiedic eliminarea acestei diferene1.
Problemele pot fi evaluat n termeni de dificultate tehnic i de implicaii umane. De
pild, dac eful de echip trebuie s stabileasc ci muncitori sunt necesari pentru a spa un
an cu dimensiuni prestabilite, nu va ntmpina dificulti deosebite pentru a face calculele
necesare. n schimb o problem de ah prezint un grad de dificultate ridicat. Pe de alt parte,
problemele organizaionale au implicaii - mai mari sau mai mici - asupra oamenilor.
Problema anterioar a sprii unui an este uoar, deoarece dificultatea tehnic este redus
(exist instrumente tehnice simple pentru rezolvare: un calcul aritmetic) iar implicaiile umane
1

Albanese, R.- Management, Cincinnati: South-Western Publishing Co., 1988, p. 32

232

par sczute. n alte situaii, poate ns s devin o problem dificil. n mod paradoxal
maistrul ar putea ntmpina dificulti mai mari dect un colar dac, s presupunem, unul
dintre muncitori este finul directorului general i nu este dispus s se conformeze normelor
calculate.
n cadrul organizaiei anumite probleme pot fi delimitate mai uor de contextul lor i de
legturile cu alte aspecte ale unei realiti complexe de care aparin, au un grad de dificultate
tehnic mai redus i implicaii umane mai slabe, ce nu dau natere la reacii emoionale;
acestea sunt adesea numite i probleme nchise. Lansarea unui produs nou, dezvoltat de
serviciul de proiectare al fabricii, n ciuda succesiunii de etape ce constituie fiecare n parte o
dificultate, are totui un caracter nchis. Se presupune c asemenea activiti au mai fost
ndeplinite i exist expertiza necesar pentru realizarea lor. n aceste ipostaze, i pot gsi cu
uurin locul instrumentele i metodele managementului curent sau a celui de proiect.
Situaiile de schimbare organizaional sunt ns de regul formate din o multitudine de
probleme dintre care cele mai multe sunt deschise. Distincia dintre cele dou tipuri este
sintetizat n tabelul 11.1.
Tabel 11.1. Trsturile caracteritice ale problemelor inchise i deschise de schimbare
Trsturi
Grad de familiaritate
Definirea problemelor
Informaiile necesare
Numr actori
Implicaiile deciziilor
Orizont de timp
Grad de obiectivitate

Probleme nchise
mare
uor de realizat
disponibile
sczut
limitate
redus
poate fi urmat un proces
logic, raional de rezolvare

Probleme deschise
redus
mai multe modaliti
greu de obinut
ridicat
impact larg
vizeaz termen lung
abordarea
implic
divergene i manifestri
emoionale

Pentru a determina gradul n care schimbarea propus este definit sau nedefinit, agentul
de schimbare i managerii superiori trebuie s neleag dimensiunile situaiei. n acest scop
este util s examineze i s clarifice aspectele consemnate n tabelul anterior, n special
aspectele urmtoare:
Noutatea problemelor: Este posibil ca problemele s mai fi fost ntlnite i rezolvate,
existnd suficient expertiz pentru tratarea lor. n cazul n care este necesar contribuia unor
specialiti care nu sunt disponibili n cadrul organizaiei, poate fi solicitat sprijinul unor
consultani externi. Dac problemele nu sunt familiare i au un grad ridicat de noutate, aa
cum este cazul de cele mai multe ori cu programele ample de transformare a organizaiei n

233

ansamblul ei, situaia se poate defini ca nedelimitat iar abordarea ei reclam un grad nalt de
creativitate.
Ambiguitatea situaiei. Problemele asociate situaiei curente i realizrii schimbrii
dorite pot s fie definite fr echivoc sau, din contr, s implice ambiguitate. De pild dac
este vorba despre mutarea sediului ntreprinderii o schimbare de mic amploare atunci
problema se definete fr dificultate. n schimb, dac se intenioneaz ca ntreaga organizaie
s manifeste n viitor o mai mare grij fa de clienii si externi, atunci problemele au un grad
de ambiguitate ridicat. n acest ultim caz problema poate fi definit n mai multe moduri,
soluiile nu sunt clare i apar numeroase opiuni iar informaiile nu sunt disponibile ci trebuie
cutate, fr a fi mcar evident ceea ce trebuie aflat.
Numrul persoanelor implicate. Atunci cnd schimbarea privete doar indivizii, de
exemplu prin aplicarea unor programe de training, ce pot s modifice planurile lor de carier,
schimbarea este mai puin complex. Complexitatea crete atunci cnd schimbarea se
desfoar la nivel de grup (ex.: programe de ntrire a spiritului de echip) i mai ales la
nivel de organizaie. Prin urmare este important nivelul la care se va desfura schimbarea
dorit. Existena unui numr mai mare de persoane implicate face ca schimbarea s fie mai
greu de condus i sporete dificultatea tratrii unor aspecte inerente celor mai multe dintre
schimbri, rezistena fa de implementarea ei.
Semnificaia schimbrii. Schimbarea are efecte importante asupra organizaiei i a
membrilor si, chiar dac nu toi sunt implicai n mod direct n realizarea acesteia. Efectele
unor schimbri pot fi clar decelate i pot fi limitate doar la o parte a ntreprinderii. Dar chiar i
n aceast ipotez trebuie inut cont de tendina lor de propagare, datorit interdependenelor
strnse dintre toate componentele organizaiei. Alteori, efectele sunt greu de anticipat, ca
atunci cnd este vizat transformarea ntregii organizaii, iar managementul trebuie s
gseasc soluii pentru a conduce i asemenea procese. O complicaie suplimentar poate fi
faptul c oamenii pot avea preri diferite asupra efectelor schimbrii. Definirea efectelor este
dependent de perspectiva din care este privit realitatea: aceeai realitate poate transmite
mesaje diferite diferitelor grupuri sau persoane implicate.
Durata schimbrii. O schimbare de mic anvergur de pild introducerea unui nou
sistem de contabilizare a comenzilor clienilor necesit o durat scurt pentru realizarea ei,
n timp ce o schimbare major este ndelungat.. Durata este influenat puternic de nivelul la
care se desfoar. Dac un program de training ocup cteva luni, dezvoltarea echipei se
poate extinde pe un an, transformarea culturii organizaiei poate s dureze un numr de ani.
Obiectivitatea tratrii problemelor. Problemele nchise pot fi uor definite i tratate
prin metode i mijloace standardizate, uzuale. Dar schimbrile majore presupun un set de
234

probleme interconectate ce pot da natere la interpretri diferite chiar din partea celor
responsabili cu realizarea lor. S considerm ipoteza sesizrii c ceva nu merge bine n
organizaie sau c ar putea s mearg mai bine dect n prezent. De pild se constat c
satisfacia muncii pare s scad (problema!). Un agent de schimbare poate viza mai multe
tipuri de intervenii: msuri pentru sporirea satisfaciei muncii, perfecionarea sistemului de
retribuire, reproiectarea sarcinilor, schimbri structurale etc. Alegerea celei mai adecvate
abordri poate da natere ns la dicuii contradictorii att ntre cadrele de conducere, ct i cu
angajaii. Pot exista preri i interese diferite privitor la cile de urmat pentru producerea
schimbrii.
Ackoff (1993) ofer un exemplu semnificativ al modului n care a fost definit situaia de
schimbare i varietatea demersurilor posibile pentru abordarea ei. O ntreprindere
productoare de maini industriale s-a confruntat la un moment dat cu schimbri abrupte ale
cererii, ceea ce a avut drept consecin creterea costurilor, fluctuaia accentuat a
personalului (prin licenieri i angajri continue), scderea satisfaciei muncii etc.
Problema a fost definit la nceput ca fluctuaia produciei. Primele ncercri de
rezolvare s-au bazat pe intuiie, judecat sntoas i pe experiana trecut, fr s conduc
la rezultate bune.
A doua tentativ s-a bazat pe aceeai definiie a obiectului schimbrii, dar rezolvarea a
fost trecut n sarcina unui grup specializat de cercetare operaional, care a utilizat modele
matematice sofisticate n scopul aplatizrii oscilaiilor de producie. Demersul lor ns se baza
n mod fundamental pe o corect previzionare a cererii, ceea ce era imposibil de realizat n
condiiile date.
n urma eecurilor de rezolvare de pn atunci, s-a ncercat o alt abordare. n primul
rnd a fost redefinit obiectul schimbrii, n loc de reducerea fluctuaiei produciei s-a
considerat c problema este de atenuare a fluctuaiei cererii. Soluiile au fost cutate ntr-o
alt direcie i anume ce se poate face pentru ca rspunsul ntreprinderii fa de oscilaiile
cererii s fie mai adecvat. Ca urmare a fost introdus o linie de fabricaie pentru un nou
produs a crui cerere era n contratimp cu micarea ciclic a celui tradiional. Produsul nu
necesita cheltuieli mari de distribuie i promovare deoarece putea utiliza sistemul de
marketing existent.
Evaluarea situaiei de schimbare permite ca agentul s fac alegeri strategice privind ritmul
schimbrii, resursele utilizate, gradul de implicare a personalului, sistemele i metodele
manageriale adecvate.

235

Astfel deciderea ritmului adecvat al schimbrii se bazeaz pe identificarea factorilor

situaionali i ai problemelor care pot permite o desfurare mai rapid sau impun o abordare
gradual a schimbrii. De exemplu:
presiunile pentru schimbare. Intensitatea lor mai mare determin necesitatea unei
desfurri mai rapide a proceselor.
prghiile schimbrii. O combinaie a unui set larg de prghii impune un ritm mai lent al
schimbrii (cu att mai mult cu ct sunt vizate schimbri ale culturii organizaiei).
mrimea i felul opoziiei. Cu ct opoziia ateptat este mai mare, cu att ritmul
schimbrii poate fi mai lent
nivelul la care se desfoar schimbarea, care determin att gradul ei de dificultate, ct
i ritmul ce poate fi abordat
interesele implicate. Pe de o parte, atunci cnd schimbarea are o miz ridicat din
perspectiva organizaiei, depinznd de realizarea acesteia performana i supravieuirea,
schimbarea trebuie fcut mai repede (Kotter i Schlesinger, 1979). n schimb ritmul va trebui
ncetinit, atunci cnd se manifest interese divergente n legtur cu schimbarea proiectat. n
acest caz, negocierea devine necesar, iar desfurarea ei implic consum de timp i de effort
pentru ajungerea la compromisuri adecvate.
raportul de putere. Raportul de putere dintre prile implicate are de asemenea un rol
determinant pentru alegerea unor strategii adecvate. Dac iniiatorul schimbrii are o putere
mai mare n raport cu ceilali, schimbarea mai rapid este posibil. n schimb, dac puterea sa
este mai mic, atunci va fi necesar un timp mai ndelungat reclamat de conducerea unor
procese de politic organizaional, de pild pentru formarea unor aliane de sprijin.

11.2. Organizaia i schimbarea

Se poate spune c organizaiile se opun n mod inerent schimbrii, c, n esena lor
ontologic, tind s-i reziste (Chia, 1999). Exist un temei serios pentru a face aceast
afirmaie: ntreprinderea este o form decis de oameni pentru organizarea vieii lor sociale i
economice. A organiza nu nseamn altceva dect a pune n ordine, a structura realitatea astfel
ca aceasta s devin inteligibil i controlabil de ctre om, a stabiliza. n mod concret
ntreprinderea i dezvolt structuri, sisteme, proceduri de lucru, modele de comportament
care contribuie la realizarea acelui scop de stabilizare. Toate acestea trebuie s aib o anumit
continuitate, pentru c altfel realitatea n-ar fi deloc inteligibil i controlabil. De aceea
organizaia va tinde s-i conserve identitatea i s se opun forelor destabilizatoare din jur.
236

n continuarea acestei perspective, Androniceanu (2000) aduce i argumentul c

ntreprinderile sunt mai eficace dac i ndeplinesc atribuiile rutiniere i se comport
mediocru cnd trebuie s fac ceva pentru prima oar.
11.2.1 Surse de rezisten la schimbare n organizaie
Prin urmare ne ateptm ca organizaia n sine s genereze fore de rezisten fa de
schimbrile propuse i acestea s provin din surse diferite. Cele mai frecvente sunt:
Structura organizaional; de cele mai multe este nevoie ca acestea s fie modificate
pentru a permite aplicarea planurilor.
Cultura organizaional; schimbarea pune n discuie funcionarea de pn atunci a
ntregii ntreprinderi sau numai a unei pri a ei, ceea ce nseamn i punerea sub semnul
ntrebrii a premiselor de baz ale acestei funcionri, premise surprinse n conceptul de
cultur organizaional (Schein).
Politica organizaional; atunci cnd schimbarea propus contrariaz obiectivele
existente ale unor membrii sau aliane din cadrul organizaiei, diferite forme de opoziie ncep
s se manifeste activ.
Resursele limitate; adesea schimbrile, de care managementul este contient c trebuie
promovate, nu pot fi aplicate din lips de resurse finaciare, materiale sau umane. Perioada de
restructurare a economiei naionale dup 1989 a fcut ca pentru foarte multe ntreprinderi
piaa s se restrng continuu, afectnd negativ resursele de care dispun. S-a creat astfel o
situaie aparent fr ieire: tocmai cnd ntreprinderile aveau mai mare nevoie de fonduri,
utilaje i competene care s le permit ajustarea la noile condiii, nu puteau dispune de ele.
Acordurile existente. Organizaia este, n conformitate cu perspectiva lansat de Alchian
i Demsetz (1972), un complex de acorduri i nelegeri ntre diferite persoane i entiti iar
schimbarea organizaional le pune n cauz pe cele existente i impune restructurarea lor.
Adesea modificarea acordurilor existente este destul de dificil; de exemplu contractele
colective de munc impun pentru unele organizaii condiii constrngtoare pentru aciunea
managementului.
La manifestrile individuale ale rezistenei fa de schimbare trebuie adugate i altele care
izvorsc din activitatea oamenilor n grup. O prea mare coeziune a grupurilor poate conduce
adesea la fenomenele de tipul celor pe care psihosociologul I. Janis (1982) le-a numit gndire
de grup, adic la tendine de pierdere a capacitii de evaluare critic. Membrii sunt victime
ale ale conformismului, nu tolereaz ca vreunul dintre ei s sugereze c lucrurile din grup nu
merg bine i nu accept idei i puncte de vedere disturbatoare din exteriorul grupului (Javis,
1982). Ori schimbarea implic tocmai contestarea modului cum merg lucrurile n prezent n
237

diferite pri sau n ntreaga organizaie.

Creterea capacitii de schimbare a organizaiei presupune depirea rezistenei poteniale
a componentelor sale majore. Din aceast perspectiv trebuie s examinm principalele sale
componente.

PROCESE
Interaciuni

INTRRI
mediu extern
istoric
resurse

strategie

reciproce ntre
sarcin
persoane
aranjamente
formale
aranjamente
informale

IESIRI
realizarea
obiectivelor
eficiena
utilizrii
resurselor
adaptarea
performaa

feedback
Fig. 11. 1. Modelul comportamentul organizaional (dup Nadler, 1993)
Nadler i Tushman (1977,1979) au eleborat un model al comportamentului organizaional
(fig. 1), n care adaptarea (ca ieire din sistemul ntreprinderii) depinde de influena mediului
extern, de istoricul activitii, de resurse, de strategie i de interconexiunile dintre
componentele interne: sarcinile, personalul, aranjamentele oficiale (ex.: structurile formale,
canalele de comunicare formale) sau cele informale (ex.: structuri informale, canale de
comunicare informale, cultura organizaional).
Nadler i Tushman emit ipoteza c performana sistemului este mai bun dac ntre
componentele interne exist congruen. Prin aceasta ntreprinderea apare ca o modalitate de
organizare ntr-un mod particular a realitii ce confer sistemului un caracter homeostatic,
tinznd s-i asigure stabilitatea. Strategia, sarcinile de munc, structurile, sistemele, cultura
organizaional, oamenii sunt componente care pot deveni prghii ale unor programe de
schimbare. Pe de alt parte, aceleai componente determin ct de apt este organizaia pentru
a produce schimbri atunci cnd este necesar, adic ceea ce definete capacitatea ei de
schimbare.
11.2.2 Influena structurii organizatorice asupra schimbrii
ntreprinderile, indiferent de mrimea lor, au o anumit structur organizatoric care
asigur realizarea scopurilor i obiectivelor pentru care au fost create. n lipsa ei, entitatea nici
238

mcar n-ar trebui clasificat ca organizaie, ci ar reprezenta doar o grupare de indivizi. Din
acest motiv, este necesar o configuraie coerent pentru ansamblul persoanelor i
compartimentelor ntreprinderii, precum i al relaiilor dintre ele (Emilian, 2001). Proiectarea
unei structuri organizatorice ridic o serie de probleme de configurare, adesea dilematice,
referitoare de pild la gradul de specializare i definire a posturilor, cum s fie grupate acestea
pe compartimente, ct de nalt s fie piramida ierarhic, care s fie gradul de
centralizare/descentralizare al organizaiei. Modul n care aceste probleme sunt rezolvate dau
o configuraie specific organizaiei.
Burns i Stalker (1961) au definit dou tipuri de ntreprinderi: mecaniciste i organice1.
Primele corespund sistemului birocratic (descris, de pild, de Weber), cu structuri bine
conturate, definire precis a funciilor, responsabilitilor i sarcinilor, bazat pe o adnc
specializare a oamenilor i a compartimentelor funcionale; control predominant ierarhic i
coordonare de la vrful piramidei, unde se concentreaz de altfel i cunotinele.
ntreprinderile organice au structuri flexibile, cu funcii, responsabiliti i sarcini ce nu sunt
fixate n mod rigid, iar organigramele, dei nu sunt respinse n mod explicit, nu sunt utilizate
ca instrument de lucru. De asemenea prevalena relaiilor ierarhice verticale dispare i apar
interaciuni comunicaionale la toate nivelurile i n toate direciile.
Studiile lui Burns i Stalker evideniaz faptul c, n principiu, structurile mecaniciste
(foarte birocratice) devin o frn n calea schimbrii, mai ales din cauza definirii prea rigide a
sarcinilor, responsabilitilor i autoritii pentru fiecare post i fiecare angajat. Acest lucru
este benefic n cazul unui mediul extern stabil, dar nu corespunde situaiilor n care
dinamismul mediului impune modificri frecvente ale activitii organizaiei. n acelai timp
structurile birocratice sunt generatoare i de alte efecte negative. Ele diminueaz fora
creativ, inovatoare a oamenilor i, n cazul implementrii unor procese de schimbare,
managerii i angajaii vor avea tendina de a privi aceste demersuri ca pe ceva temporar,
accidental, cruia i se poate aplica vechi rutine.
Tocmai pentru adaptarea structurilor la realitile n continu schimbare ale mediului de
operare al organizaiei, de-a lungul timpului, au fost experimentate diferite forme de
organizare. A. D. Chandler a descris evoluiile unor mari companii americane, pe linia
centralizri/descentralizrii activitii, ca rspuns la adoptarea unor strategii diferite de cele
existente la un moment dat n evoluia lor istoric. Astfel, schimbrile structurale s-au fcut
adesea prin sporirea descentralizrii. DuPont (SUA) a fost printre primele companii din lume

Burns i Stalker au analizat rspunsurilor la schimbarea ale unor firme din Scoia - din ramuri industriale
tradiionale, cu tehnologie medie, i din ramuri industriale noi, de nalt tehnologie (electronica). Rezultatele
cercetrilor au fost publicate ntr-o lucrare care a devenit foarte influent:

239

care au acionat n acest sens, prin separarea unor activitii n divizii distincte (ex.: afacerile
n domeniul explozibilului i cele n domeniul fertilizatorilor).
n alte cazuri micarea a fost invers, de centralizare, mai ales cnd s-a trecut de la
compania holding (foarte popular n secolul al XIX-lea) la alte tipuri de structuri, cu
asumarea mai multor sarcini manageriale de ctre centru (ex.: att la nivel strategic dar i al
unor politici funcionale). General Motors (GM) este un caz de restructurare prin configurarea
unei structuri multi-divizionale care este pe larg comentat n literatura de specialitate. Atunci
cnd a fost numit director general Alfred Sloan (1921), structura organizatoric existent
includea uniti (Cadillac, Buick, Chevrolet etc.) ce acionau fr o coordonare central i
chiar se concurau unele pe altele. Pe fondul scderii dramatice a vnzrilor, Sloan a
transformat compania dintr-o colecie de productori ntr-o companie multidivizional. Noile
divizii erau specializate pe anumite segmente de pia i rmneau autonome i libere n
deciziile operaionale. Un birou central i rezerva funciile de planificare i coordonare a
strategiei globale, precum i rolul de a evalua performanele celorlalte uniti componente.
Ulterior i acest mod de organizare a devenit inadecvat, deoarece nu avea capacitatea de a
genera inovaia necesar asigurrii succesului pe o pia n schimbare. De aceea, n anii 80,
GM a suferit noi transformri ale diviziilor (devenite rigide i ineficiente). Acestea au fost
reduse ca numr i fiecare s-a specializat n aceea activitate pentru care dispunea de expertiza
necesar, jucnd rolul unor subcontractori coordonai. Subcontractorii interni pot fi ncurajai
s vnd produsele lor i pe piaa liber.
n prezent, accentul pare s fie pus pe creterea flexibilitii structurilor. Necesitatea ca
ntreprinderea s fie flexibil, pentru a putea rspunde rapid la cerinele mediului, constituie o
presiune constant. Cprrescu (2000) menioneaz ca factori generali de schimbare a
structurii organizatorice: adoptarea unui nou tip de strategie, modificri majore ale sistemului
informaional, schimbri n domeniul metodelor i tehnicilor utilizate i mediul ambiant.
Cteva dintre tendinele actuale prin care se realizeaz acest deziderat sunt:
aplatizarea structurilor (reducerea nivelurilor ierarhice), datorat n special progresului
nregistrat n tehnologia informaional, care a permis ca managerii superiori s poat
cunoate mai uor ceea ce se petrece n organizaie, putndu-se lipsi de aportul unor
supraveghetori sau a altor categorii de manageri de mijloc.
dezvoltarea unor structuri matriceale, urmare, n special a modificrii frecvente a
activitilor i a recurgerii la lucru prin proiecte
externalizarea unor activiti. Ch. Handy (1989) descrie o structur (denumit trifoi),
ce include trei tipuri de componente (frunzele trifoiului): (i) personalul important pentru
funcionarea organizaiei, nucleul format din angajai bine retribuii care dein toate
240

informaiile necesare ntreprinderii; colaboratori externi, angajai pe o perioad limitat; (iii)

operaiuni contractate cu alte firme (n mod practic, for de munc ce nu aparine propriei
organizaii).
descentralizarea puternic a activitii, prin articularea unei ntzreprinderi nb cadrul
unei reele de entiti (cvasi-)independente care colaboreaz pentru realizarea aceluiai
produs. Snow, Miles i Coleman Jr. descriu trei tipuri de reea: intern, stabil i dinamic. De
pild, compania General Motors este organizat ca o reea intern, cuprinznd entiti diferite
ce se consider independente i i presteaz servicii n aceleai condiii ca i unor clieni
externi. BMW este un exemplu de reea stabil, care cuprinde entiti interne i o mare
semnificativ de sub-contractri. Dell Computers n schimb i-a rezervat doar proiectarea i
asamblarea prilor componente ale produselor finite fabricate de ali parteneri (reea extern).
11.2.3. Influena culturii organizatorice asupra schimbrii
Structura organizaional reflect n mare msur cultura existent n cadrul ntreprinderii
(Handy, 1993). ntr-adevr exist o legtur inerent ntre modul formal n care este
organizat i coordonat activitatea i modul informal n care este perceput ntreprinderea i
munca n cadrul ei, locul ocupat de fiecare individ, ce gndete despre sine i despre ceea ce
face.
Schein (1985) definete cultura organizaional astfel: Un model de premise de baz
inventate, descoperite sau dezvoltate [de membrii firmei] pentru a putea s trateze
problemele de adaptare extern i integrare intern care au funcionat destul de bine
pentru a fi considerate valabile i, prin urmare, care pot fi transmise noilor membrii ca un
mod corect de a percepe, gndi, simi n relaie cu acele probleme.
Cultura organizaional ndeplinete, dup Schein (1985), dou funcii de baz:
adaptarea extern, prin faptul c permite nelegerea comun a membrilor organizaiei a
misiunii i scopurilor, a mijloacelor prin care acestea pot fi realizate, a standardelor de
msurare a performanei sau a aciunilor corective necesare pentru atingerea intei;
integrarea intern, prin dezvoltarea unui limbaj comun al membrilor organizaiei, prin
crearea unui consens privind criteriile aparteneei la grup, prin clarificarea diferenelor de
statut i de putere, identificarea modului cum sunt acordate recompensele i penalizrile, prin
stabilirea unei ideologii care confer sens unor evenimente inexplicabile.
Elementele sale se dezvolt n mare parte din experiena colectiv a persoanelor care
muncesc mpreun n aceeai organizaie. Conform teoriei lui Dale i Kennedy (1982), aceste
elemente au o vizibilitate diferit. La nivelul cel mai profund se situeaz credinele,
adevrurile cu caracter de larg generalitate pe care le mprtesc membrii organizaiei i un
241

set de valori i norme de comportament. Credinele, valorile i normele de comportament

determin felul n care angajaii percep, gndesc i simt ceea ce se petrece n jur, constituind o
paradigma care influeneaz ntreaga via a organizaiei. Sunt rezultatele experienei
colective iar modelul lor de funcionare este dificil de decelat i analizat. Acestea se exprim
i sunt comunicate de la o persoan la alta prin diferite elemente culturale observabile, cum ar
fi: ceremoniile, ritualurile, istorii, miturile (istorii inventate care ns ilustreaz norme i
valori), simboluri (obiecte, aciuni, evenimente cu sens), limbajul comun (adic simbolurile
verbale) etc. Astfel sunt furnizate numeroase informaii valoroase pentru angajai sau pentru
cei din afar.
Din punctul de vedere care ne intereseaz, al capacitii de schimbare a organizaiei, alturi
de structur, cultura organizaional este un element cheie, care poate s favorizeze sau s
mpiedice aplicarea unor programe. Cultura unor ntreprinderi este mai adaptat la schimbare,
n timp ce a altora este mult mai rigid.
Kotter i Heskett (1992) evideniaz unele trsturi ce difereniaz culturile adaptive de
cele neadaptive (tabelul 8.2). O cultur adaptiv sporete capacitatea de schimbare a
organizaiei, deoarece valorile i comportamentele legate de procesele de nnoire i
modernizare sunt adnc inserate n concepiile i practica membrilor si i n special a
managerilor.
Tabelul 112. Trsturile caracteristice ale culturilor organizaionale adaptive i neadaptive
Valori

Comportamente

Cultura neadaptiv
Cultura adaptiv
Managerii sunt preocupai cu Managerii sunt preocupai intens de
prioritate de sarcinile imediate, partenerii
organizaiei
(clieni,
de produs sau tehnologie. Ei salariai, acionari). Ei acord
acord o valoare mai mare valoare oamenilor i proceselor care
ordinii i reducerii riscului creaz schimbri utile i ncurajeaz
dect
iniiativelor
de leadershipul pe orice nivel ierarhic.
schimbare.
Managerii tind s se comporte Managerii se orienteaz spre
birocratic, n relativ izolare
servirea intereselor partenerilor, n
dar angajndu-se n aspectele
special a clienilor. Ei iniiaz
de politic organizaional. Nu msuri destinate s sporeasc
i schimb strategiile uor i
valoarea oferit acestora, chiar dac
nici nu valorific prompt
incumb un anumit nivel de risc.
eventualele oportuniti.
(dup Kotter i Heskett, 1992 i Ron Sewell, 1997)

Schimbarea culturii organizaiei este ntotdeauna o provocare. Exist argumente care

resping chiar posibilitatea schimbrii. Acestea au fost sistematizate de Miner (1988):

242

 cultura organizaiei apare spontan, este imprecis i o parte dintre elemente nici mcar
nu sunt vizibile; de aceea nu se poate realiza un diagnostic real pe baza cruia s poat fi
schimbat n mod intenional;
pentru nelegerea culturii organizaiei, managerii au nevoie de experien i ptrundere
analitic, de care nu dispun n cele mai multe dintre cazuri;
coexist mai multe culturi n aceeai organizaie, ceea ce complic sarcina gestionrii
lor;
cultura ofer continuitate i stabilitate organizaiei; de aceea membrii acesteia se vor
opune chiar la cea mai slab ncercare de a o schimba, de teama discontinuitii i
incertitudinii.
Aceste argumente sunt respinse de cei mai muli specialiti i ar trebui privite ca reflectnd
dificultatea procesului de schimbare a culturii organizaiei, mai degrab dect imposibilitatea
demersului. n ultima perioad s-a acumulat o experien valoroas i chiar

s-au conturat

metodologii specializate n aceast direcie. De pild, schimbrile culturale din ultimii ani se
concentreaz asupra unor arii devenite foarte populare: orientarea spre servirea mai bun a
clienilor, introducerea calitii totale, leardership-ul, inovaia, orientarea spre societate,
protecia mediului nconjurtor. La orientrile de mai sus trebuie adugate i eforturile
deschiderii organizaiei ctre sine i ctre mediul extern.
11.2.4 Influena infrastructurii organizatorice asupra schimbrii
Infrastructura organizaiei compus din sistemele care i asigur funcionarea
influeneaz producerea schimbrii, fie n sens favorabil, fie n sensul frnrii ei, dac nu se
potrivete cu aceasta. Spre deosebire de structur, schimbarea sistemelor din organizaie din
domeniul resurselor umane, operaionale sau de comunicare - este mai puin dificil i
rezistena ateptat la schimbare mai redus.
Prezentm cteva dintre tendinele n ceea ce privete schimbarea sistemelor organizaiei,
pe plan mondil, dup Clark (1994):

sistemul de recompensare a muncii: accentul este pus pe recompensarea muncii echipei

de lucru i nu pe cea individual; se caut ci prin care s fie ncurajat i recompensat

asumarea riscului.
sistemul dezvoltrii carierei: se urmrete crearea unor oportuniti pentru dezvoltarea
carierei pe orizontal i nu numai pe vertical, se pune accentul pe responsabilizarea
individului pentru planificarea propriei cariere, se caut noi mijloace de motivare a
personalului adatptate condiiilor unei structuri ierarhice aplatizate, cu mai puine oportuniti
de avansare pe scar ierarhic.
243

sistemul de evaluare a performanei angajailor: se ncearc nlocuirea abordrii de sus

n jos, prin introducerea unor elemente de auto-evaluare, evaluare efectuat de colegii de

echip sau chiar de evaluarea efilor de ctre subalterni. Aceste schimbri au, n mod evident,
un efect puternic asupra stilului i comportamentului managerilor.
sistemele operaionale (ex.: de elaborarea a bugetelor, de facturare, de emitere a
comenzilor, de prelucrare a comenzilor primite, de controlul stocurilor, de facturare): Sunt
cele mai susceptibile de a deveni nvechite i de a genera rezisten la schimbare. Adesea
practicile care li se asociaz sunt urmate n virtutea obinuinei, fr a se ti cu precizie
raiunea pentru care au fost concepute. Din acest motiv sistemele operaionale trebuie supuse
unor evaluri periodice i devin frecvent obiect al schimbrii.
sistemul de comunicare: Este cel care beneficiaz cel mai mult de schimbrile
revoluionare din domeniul tehnologiei informaiilor. De aici rezult posibiliti noi de
structuare a comunicrii din organizaie, ca i necesitatea educrii oamenilor pentru a folosi
mai eficient mijloacele mediate tehnic de vehiculare a informaiei. n mod paradoxal, ns, n
prezent, accentul se pune pe dezvoltarea comunicrii interpersonale, fa-n-fa i pe
problemele care i se asociaz.

11.3. Individul i schimbarea

O surs semnificativ de rezisten la schimbare este omul. Ca i organizaia ca entitate
global, oamenii care o compun au o tendin conservatoare inerent: ei se opun schimbrii
deoarece aceasta le pune n cauz multe dintre obinuinele i rutinele care le fac viaa mai
comod. Sunt ataai de activitile familiare, de rolurile sociale sau cele legate de munc cu
care s-au obinuit, de modul de operare pe care l stpnesc. Din aceste motive i din altele
asemntoare ei tind s refuze schimbarea n mod natural, chiar i atunci cnd aceasta ar putea
fi benefic pentru ei (Hirschfield, 2001).
Totui conservatorismul individului nu trebuie supraevaluat; omul pare s triasc
mpreun cu schimbare, aceasta nsoete procesul evoluiei sale naturale, a evoluiei sociale
i profesionale. Mai precis, reaciile individului fa de mediul social, care l influeneaz i
din care face parte integrant, pot fi de mai multe feluri:
non-active - resemnare, abandon sau pur i simplu non-aciune,
reactive rspunsuri la provocrile mediului,
proactive - individul iniieaz el nsui schimbarea, de pild urmnd un curs de
perfecionare profesional sau concepnd un plan al carierei.
244

Oamenii se tem de schimbare n primul rnd din cauza faptului c simt c pot pierde
controlul asupra propriului viitor (R. Moss Kanter, 1989, Hirschfield, 2001). Schimbarea
aduce o bulversare a ateptrilor i acest lucru le d o stare de nesiguran i team c nu pot
face fa unor exigene noi (Kotter i Schlesinger, 1979). Nesigurana, teama, incertitudinea
sunt accentuate de lipsa de informaii, ceea ce favorizeaz percepiile i interpretrile greite
ale realitii. De regul situaiile de schimbare sunt generatoare de numeroase zvonuri, care
pot complica i mai mult procesele.
Sintetiznd cauzele rezistenei fa de schimbare, R. Moss Kanter (1989) menioneaz
cteva motive pentru care oamenii se opun schimbrii:
-

frica de a pierde controlul,

nesigurana personal excesiv,

dorina de a evita surprizele,

teama de pierdere a prestigiului,

teama c nu dein competenele necesare,

teama de mai mult munc,

teama c schimbarea ar putea avea efecte neateptate.

Kotter i Schlesinger (1979) menioneaz, de asemenea:

-

interesul personal ngust,

nelegerea eronat a realitii sau evaluarea diferit a contextului schimbrii,

toleran personal sczut fa de schimbare.

Modurile de manifestare a opoziiei indiviziilor fa de schimbare sunt diferite, dar, n

general, se contureaz trei forme:
refuzul: este o atitudine comun celor care prefer s se protejeze prin negarea
existenei problemei. Din punct de vedere psihologic, dac ceva nu se ntmpl, atunci nu este
nevoie s te ocupi de el i nu trebuie s treci prin numeroase neplceri.
rezisten pasiv: Individul este aparent de acord cu schimbarea dar nu o sprijin i
depune eforturi subtile s o ncetineasc.
rezisten activ: Individul i manifest deschis rezistena, ba chiar face lobby
mpotriva ei, ncercnd s obin sprijinul altora n acest sens.
n ceea ce privete manifestarea rezistenei oamenilor ar trebui evitat tratarea n
alb i negru. Din contr, opoziia deschis poate s devin constructiv, prin faptul c oamenii
i exprim opiniile, expun modul lor propriu de a percepe realitatea, i dezvluie interesul i,
mai ales, ridic o serie de probleme. Ei pun astfel sub semnul ntrebrii multe aspecte
insuficient clarificate i contribuie la perfecionarea planurilor i programelor de schimbare.
245

Pe de alt parte, nu ntotdeauna oamenii sunt i sinceri atunci cnd i exprim rezervele.
Ei i pot ascunde adevratele motive (de pild teama de mai mult munc) prin altele (nu au
fost lmurii n detaliu privind sarcinile lor).
Oamenii se manifest fa de schimbare ntr-o manier proprie, interpreteaz i
reacioneaz diferit cnd sunt confruntai cu situaii noi, n funcie de atributele i variabile
personale eseniale relevante pentru capacitatea lor de schimbare: motivaia, experiena i
cunotinele, capacitatea mental i stilul de gndire ( Mabey, Thomson i Farmer, 1993).
Motivaia se bazeaz pe tendina oamenilor de a-i proteja starea de bine personal. Ei pot
accepta schimbrile doar dac par s le aduc anumite avantaje; n schimb, sunt gata s reziste
la cele care le-ar putea afecta bunstarea, chiar dac acestea sunt n interesul general al
organizaiei. De pild scderea salariului n-ar fi bine privit chiar dac ar nsemna singura
ans de salvare pentru ntreprindere. Perspectiva de a le fi afectat sigurana locului de
munc nate o opoziie i mai puternic iar anumite sondaje efectuate arat c angajaii
prefer s primeasc un salariu mai mic dar sigur dect s ctige mai mult n condiii de
incertitudine. Prin urmare individul trebuie s fie motivat pentru a sprijini schimbarea din
organizaie.
Oamenii au n general o reacie instinctiv de protejare a status-quo-ului i se simt
ngrijorai cnd se pregtete o schimbare. Experiena i cunotinele dobndite prin nvare i
pot ajuta ns s analizeze situaiile cu mai mult ptrundere i s neleag mai uor
necesitatea efectuarii schimbrii. Managerii trebuie s ia n considerare aceste aspecte atunci
cnd propun o schimbare i s in seama de faptul c ea poate afecta i persoane a cror
experien i cunotine sunt mai reduse.
Oamenii care dispun de o bun capacitate de percepie i de judecat au posibiliti
superioare de selecie i analiz a informaiilor i de evaluare a mediului. Ca urmare se
protejeaz mai uor de capcana unor perceperi selective a realitii schimbrii n consonan
cu imaginile lor despre lume. Desigur c i managementul are obligaia de a sprijini ca aceste
potenialiti s devin efective, printr-o comunicare corect i temeinic a propunerilor de
schimbare ctre toi cei implicai.
Michael Kirton (1976) a descris dou tipuri opuse de indivizi, n funcie de stilul lor de
gndire asupra schimbrii: adaptorii i inovatorii. Diferenele dintre aceste categorii sunt
sintetizate n tabelul 11.3.
Tabel 11.3. Diferenele dintre adaptorii i inovatorii veritabili
Adaptori veritabili
Inovatori veritabili
Prefer mediile stabile
Prefer medii de lucru nestructurate i
schimbtoare
Acioneaz
pentru
mbuntirea Prefer abordri noi ale problemelor,
metodelor i practicilor curente, sporind redefinesc problemele i contextul lor
246

eficiena
Prefer cile de soluionare cunoscute i
experimentate; ofer soluii care se
ncadreaz n tipare i sunt acceptate de
majoritate
Emit un numr redus de idei relevante,
dar acestea sunt sigure i uor de
implementat; i vnd cu uurin ideile

Propun soluii inedite i pun la ndoial

teoriile consacrate i acceptate prin
consens; soluiile ies din tipare i nu pot fi
acceptate de majoritate
Emit multe idei, inclusiv unele
considerate nerelevante, riscante i
absurde; au dificulti de a-i vinde
ideile
Calitatea pe care o preuiesc este de a Calitatea pe care o preuiesc este de a face
face lucrurile mai bine i mai eficient lucrurile altfel
Sunt
exaci,
serioi,
metodici, Sunt
nedisciplinai,
inconsecveni,
consecveni, prudeni
creativi, aduc perspective noi asupra
problemelor
(dup Kirton, 1976 i Mabey, Thomson i Farmer, 1993)
nelegerea stilului de gndire al colaboratorilor pentru realizarea schimbrii este important
cel puin sub dou aspecte. n primul rnd se poate determina care este tipul de schimbare
preferat de manageri sau alte persoane implicate. Adaptorii prefer s produc schimbri care
conduc la mbuntirea lucrurilor i prefer o abordare pas cu pas; ei ns pot trece cu
vederea variante valoroase care nu se ncadreaz n tiparele acceptate. Inovatorii pot genera
schimbri radicale, care se ndeprteaz de la felul cum se fac lucrurile n prezent; ei ns i
pot pierde cu uurin interesul, atrai de alte proiecte, i astfel s nu finalizeze procesele
ncepute. n al doilea rnd identificarea stilului de gndire este important atunci cnd sunt
create echipele care conduc proiectele de schimbare. Combinarea adaptorilor i inovatorilor
este util, deoarece ei se completeaz reciproc. Pe de alt parte din ntlnirea lor apare riscul
unor nenelegeri i conflicte frecvente, ntruct de regul cele dou categorii de indivizi se
contest i se critic reciproc. Soluia pentru aplanarea conflictelor este ca liderii s determine
membrii echipei s fie deschii s s se respecte unii pe alii.
n plus oamenii i grupurile pot s reziste schimbrii i din cauz c aceasta este sau pare
s fie n contradicie cu propriul lor interes, ceea ce activeaz mai mult dect n situaiile
obinuite politica organizaional.

11.4 Politica organizaional i schimbarea organizaional

O problem mai general, cu foarte mare impact asupra schimbrii, este jocul intereselor
din organizaie. Problema este controversat i nelegerea ei depinde de modul n care
managerii percep organizaia i ideologia care rezult din aceasta.
247

ntreprinderea poate fi privit din trei perspective diferite. Perspectiva organizaiei ca tot
unitar este un mod foarte comod de a vedea ntreprinderea. Interesele individuale ale
membrilor i cele generale ale organizaiei sunt sinonime, iar accentul este pus pe realizarea
obiectivelor comune, generale. Nu apare conflict de interese dect arareori, ca un fenomen
accidental, provocat de persoane ce nu se ncadreaz n munca de echip.. Nu rmne loc
pentru speculaii despre diferenele de interese dintre participanii la schimbare i nici pentru
complicaii de politic organizaional. Aceast ideologie este n general dominant n acele
ntreprinderi care dezvolt o cultur de mare coeziune sau care au tradiia unui management
paternalist, bazat pe dreptul cadrelor de conducere de a ordona i pe obligaia subalternilor de
a se supune.
O alt perspectiv este cea pluralist: se recunoate c membrii organizaiei i grupurile au
interese diferite iar n cadrul organizaiei se formeaz i se re-formeaz coaliii care urmresc
promovarea lor. Conflictul de interese apare ca ceva firesc, inerent acestei realiti i se
ncearc s fie puse n eviden i exploatate efectele sale pozitive.
n sfrit, o a treia perspectiv, cea radical, corespunde viziunii lui Marx asupra luptei de
clas: organizaia este un cmp de lupt ntre administraie i muncitorii organizai n
sindicate, care se ncadreaz ntr-un proces mai larg, al conflictului dintre forele opuse ale
societii. Interesele sunt nu diferite, ci ireconciliabile iar conflictul nu numai c este
inevitabil dar va avea ca rezultat previzibil schimbarea structurii sociale. Perspectiva radical
este temperat de recunoaterea ipotezei c lupta poate fi suspendat, conflictul rmnnd
ca o caracteristic latent a organizaiei, ca i a societii n ansamblu. n anumite ntreprinderi
aceast ideologie este prezent, fiind promovat att de conducere, ct i de sindicate.
Din perspectiva organizaiei ca un tot unitar, schimbarea este un proces destul uor de
realizat, singurele constrngeri serioase fiind de natur tehnic (resurse, competene de
planificare i conducere etc.). Schimbarea nu poate fi abordat dect de sus n joc, n virtutea
dreptului de necontestat al managerilor de a conduce i a obligaiei angajailor de a urma
ordinele i a ndeplini sarcinile trasate. nsi discuia despre rezistena la schimbare nu are
dect o relevan relativ, nefiind acceptat idea manifestrii unor interese divergente.
Deoarece schimbarea este conceput de conducere n folosul organizaiei, oamenii nu pot
dect s o accepte, deoarece astfel vor fi satisfcute i interesele lor personale. Punctul crucial
rmne ca planurile i programele s fie bine concepute i s existe suficiente resurse pentru
punerea lor n aplicare.
Baza filozofic a pluralismului este c omul este n mod inerent egoist, n sensul de a fi
preocupat de propriile interese, dar n acelai timp ia n consideraie setul de constrngeri pe
care le percepe n exterior, cu scopul de a-i maximiza propria bunstare, fericire (utilitate n
248

termeni economici). Aplicat la ntreprinderi, ideologia pluralist accept i chiar pune

accentul pe diferenele dintre oameni. Abordarea schimbrii pe care o propune ideologia
pluralist este n primul rnd una participativ, bazat pe implicarea ct mai adnc a tuturor
prilor interesate, a ntregului personal. n aceste condiii rolul managerilor este de a echilibra
i coordona interesele prilor implicate n schimbare, de a reflecta prin strategii i planuri
interesele diferitelor pri, de a utiliza n mod adecvat conflictul (cognitiv sau de interese).
Conflictul de interese din organizaie trebuie gestionat astfel nct s-i releve efectele sale
pozitive, cum ar fi:
punerea n discuie a concepiilor i practicilor curente,
operare ca un factor energizant, prin opunerea la tendina organizaiei spre automulumire i letargie,
constituirea unei surse de invenie, conducnd la adoptarea unor soluii mai bine
fundamentate i mai eficace i stimulnd schimbarea.
Totui managerii trebuie s controleze atent nivelul conflictului din organizaie. Prea mult
conflict are efecte nocive, conducnd la scderea performanei i la consumul neproductiv de
resurse (de pild a timpului). Prea puin conflict ns implic o stare de conformism i de
letargie care ar trebui atacat i nlocuit cu o atmosfer de competiie pentru perfecionare.
De aceea nu este exclus ca managerii s acioneze deliberat pentru a provoca conflict, prin
trecerea manifestrilor conflictuale din form latent n form deschis.
Persoanele i grupurile de persoane care formeaz organizaia urmresc s-i promoveze
propriile interese i pentru aceasta au nevoie s-i ntreasc puterea i influena. Puterea
permite individului (de pild managerului) s influeneze comportamentul altora, s schimbe
cursul evenimentelor, s nfrng rezistena, s determine pe oameni s fac lucruri pe care nu
le-ar fi fcut altfel.
Din perspectiv organizaiei unitare, sursa de putere este n mod fundamental autoritatea
ierarhic; aceasta este baza puterii managerilor, legitim i acceptat. Din perspectiv
pluralist sursele se diversific, pe lng cea ierarhic coexistnd i alte forme de putere (ex.:
personal, a dependenei n procesul muncii, a expertizei pe care o deine doar individul).
Organizaia apare astfel ca un sistem politic; aspectele de putere i de influenare fac
obiectul politicii organizaionale. n tradiia gndirii lui Machiavelli, aceasta s-ar defini n
termeni de interes egoist i de manipulare a mijloacelor de influenare. ns ntr-o abordare
modern, politica organizaional este considerat o funcie necesar care rezult din
diferenele dintre interesele indiviziilor i grupurilor i este mai degrab o art a
compromisului creativ. Astfel obiectivele strategice ale organizaiei i mijloacele de atingere a
acestora sunt stabilite de oamenii puternici din organizaie prin negociere cu alii.
249

Politica organizaional poate sprijini realizarea schimbrii. Conducerea proceselor de

trecere a organizaiei ntr-o nou stare presupune aciuni prin care se combin deciziile
cadrelor superioare de conducere cu abordarea participativ a diferitelor etape (ex.: analiza i
diagnosticul problemelor i soluiilor) i cu formarea i manevrarea unor coaliii favorabile
schimbrii. n acelai timp este necesar ca obiectivele aciunilor s fie foarte clare i s fie
communicate i acceptate de ci mai muli membrii ai organizaiei.

250

Cap. 12. Modele i metodologii de administrare a schimbrii

organizaionale

Revenind la cele trei componente ale schimbrii, trebuie fcute cteva consideraii asupra
lor. Astfel, dac ne oprim asupra strii curente (A) ne putem ntreba ce anume pune sub
semnul ndoielii valabilitatea funcionrii organizaiei pe mai departe, aa cum este ea la un
moment dat? Ca sistem homeopatic, ntreprinderea se gsete ntr-o stare de echilibru pe care
tinde, n mod normal, o perpetueze. Ne ateptm atunci s se manifeste factori i mprejurri
ce reclam comportamente diferite ale angajailor, grupurilor sau organizaiei n ansamblu. Cu
alte cuvinte ne ateptm s apar presiuni, care sunt sau par s fie (pentru factorii de decizie)
suficient de puternice pentru a contribui la contestarea echilibrului prezent. Lewin (1951)
consider c pentru ca schimbarea s aib loc trebuie s fie rupt echilibrul dintre forele care o
favorizeaz, pe de o parte, i o alt serie de fore care tind s conserve echilibrul curent. De
pild concernul american Timken s-a angajat ntr-un proces de cretere prin achiziionarea
unor ntreprinderi strine. Preluarea controlului la o fabric din Ploieti, devenit filiala sa din
Romnia, coroborat cu insatisfacia fa de performana curent a acesteia sunt factori care au
impus o regndire a strategiei afacerilor i realizarea unor schimbri majore.
Un al doilea element al schemei simplificate a schimbrii este starea viitoare. Managerul
general al Timken Romnia menioneaz: Ideea [schimbrilor] a fost de a ne concentra n
mod deosebit pe nevoile clienilor n timp ce ne dezvoltm capacitile de producie1.
Afirmaia ne ofer o idee despre finalitatea schimbrii sau, altfel spus, reprezint o viziune
asupra strii viitoare B.
Nu ntotdeauna exist o viziune clar, ca un construct conceptual generat de gndul i
intuiia unor factori de conducere, care arat unde trebuie s ajung organizaia, n ce direcie
trebuie s s se schimbe comportamentele. Uneori viitorul nu este vzut cu precizie, dar
fiecare msur de modificare, transformare sau prefacere, adic fiecare schimbare, conduce
pas cu pas spre o nou stare (Johnson, 1994).
Cel de-al treilea element al schimbrii este tranziia (C). Trecerea de la A la B nu poate
avea loc instantaneu i nici nu este lipsit de probleme. Din contr, n miezul schimbrii se
afl tranziia (termenii de schimbare i tranziie sunt utilizai cel mai adesea interanjabil).
Parcurgerea acesteia este componenta cea mai dificil a procesului de schimbare i const n
ntreprinderea unor aciuni multiple i de natur diferit. Unele sunt mai simple (ex.:
1

Ziarul financiar, 15 martie 2001

251

planificare, training), altele sunt foarte complexe (ex.: implicarea personalului, modificarea
culturii organizaionale). De asemenea rezultatele pot fi obinute mai rapid sau se poate
constata c trebuie depuse eforturi ndelungate pentru ca schimbarea s devin evident.

12.1. Modele ale procesului de schimbare organizaionale

Prin urmare trecerea de la starea A, curent, la starea B, dezirabil, implicnd rezolvarea a
numeroase probleme, trebuie realizat ntr-un mod bine structurat. n acest sens, exist mai
multe modele ce privesc proiectarea i implementarea proceselor de schimbare, ncepnd cu
modelul clasic al lui Kurt Lewin.
Lewin a fost un renumit psiholog care la nceputul anilor 50 a publicat cteva lucrri
despre procesul schimbrii, ale cror idei se pot aplica la indivizi, grupuri sau organizaii, n
general la orice entitate social capabil de transformare. Modelul procesului de schimbare
elaborat de el a avut un mare impact asupra teoriei i practicii schimbrii i rmne
fundamental pentru schimbarea organizaional.
n viziunea lui Lewin, schimbarea implic parcurgerea a trei faze distincte: dezghearea
(unfeezing), micarea (moving) i renghearea (refreezing).
Dezghearea (unfreezing). ntreprinderea se afl la nceput ngheat ntr-o stare de
echilibru, iar aceast echilibru trebuie rupt. Dezgheul este favorizat de factori cum ar fi:
presiunile externe favorabile sau amenintoare, scderea performanei n organizaie,
recunoaterea existenei unor probleme, contientizarea posibilitii c lucrurile pot fi
mbuntite. Unii dintre aceti factori se manifest n mod independent (presiunile externe,
rezultatele obinute), pentru alii managementul trebuie s ntreprind aciuni adecvate prin
care s fac schimbarea posibil, viznd relaiile, procesele, mecanismele i cultura
organizaiei. Necesitatea fazei pregtitoare rezult din faptul c starea prezent, determinat
fiind de trecut, tinde s opun rezisten la schimbare.
Momentul pregtitor al schimbrii este cu att mai important cu ct adesea ntreprinderile
sufer de un sindrom, denumit dup un cunoscut experiememt fiziologic drept sindromul
broatei fierte. Broasca introdus n ap fierbinte va reaciona imediat printr-un reflex de
aprare. Nu acelai lucru se ntmpl dac este pus

ntr-un vas cu ap rece, dar care este

nclzit treptat. Ea rmne inert pn la punctul la care ajunge s fiarb odat cu apa din
vas. Uneori ntreprinderile nu reuesc s sesizeze necesitatatea ntreprinderii unor schimbri.
Micarea (moving). Faza anterioar rupe echilibrul vechi i creaz un gol ce trebuie
umplut; organizaia trebuie pus n micare n direcia dorit. Faza urmtoare a procesului se
252

poate identifica cu tranziia de la starea actual la cea dorit i implic aplicarea proiectelor i
programelor de schimbare. Presupune intervenii pentru modificarea unor componente interne
ale organizaiei (strategie, sarcini de munc, tehnologie, oameni, structuri, cultur
organizaional etc.), care devin prghii ale schimbrii. Putem interpreta faza de micare ca pe
un proces de nvare (Albanese, 1988). ntreprinderea nva cum s se organizeze mai bine,
cum s utilizeze proceduri mai bune, cum s sporeasc eficiena i s creasc performana,
adic, cum s fac fa mai bine presiunilor externe i interne. Adesea managerii recurg la
consultani externi care i ajut s descopere alternative de aciune mai valoroase i i sprijin
n aplicarea msurilor convenite.
Lewin subliniaz ideea c aciunea agentului de schimbare nu trebuie grbit. Interveniile
i vor avea locul doar dup ce s-a realizat un dezghe adecvat, adic necesitatea schimbrii
este pe deplin contientizat i exist motivaia necesar pentru a o realiza. n caz contrar se
amplific riscul ca rezistena la schimbare s fie puternic.
Renghearea (refreezing). Prin tranziia realizat se trece la o alt stare de echilibru a
organizaiei i la un nou model de comportament. Schimbarea rmne fragil dac nu se
acioneaz pentru ntrirea acelor comportamente pozitive care corespund schimbrii
realizate. Acestea trebuie sprijinite iar schimbarea trebuie s fie larg acceptat astfel ca s se
permanetizeze. Renghearea, n cazul schimbrilor complexe, necesit timp; un proces de
rengheare inadecvat conduce la schimbri realizate incomplet sau care pot fi abandonate
cu uurin. Este vital i evaluarea rezultatelor obinute, a costurilor i beneficiilor
nregistrate, pe baza creia se poate identifica la timp posibilitatea efecturii unor modificri
corective i a ntreprinderii de noi schimbri.
Numeroi autori sau firme de consultan utilizeaz acest cadru pentru a proiecta etapele ce
trebuie parcurse pentru realizarea n practic a schimbrii.
Astfel, Beckhard (1989) descrie un model construit prin evidenierea aciunilor i
interveniilor majore asociate celor trei componente ale schimbrii:
starea viitoare - convenirea elului/misiunii;
starea curent - evaluarae contextului, strngerea datelor, atragerea implicrii
personalului;
tranziia - stabilirea intelor n cadrul schimbrii, implementarea, evaluarea i
consolidarea.
Constatm c desprinderea de la starea prezent implic dou tipuri de aciuni cele de
diagnosticare i de obinere a angajamentului oamenilor pentru schimbarea propus. Dar
acestea n-ar fi posibilile dac nu ar exista o anumit viziune care s de-a consisten efortului
colectiv i s asigure energia necesar. Tranzaia implic pe de o parte interveniile necesare
253

pentru atingerea unor obiective ale schimbrii, iar pe de alt parte intervenii care au ca scop
consolidarea a ceea ce s-a realizat.
Modul n care se integreaz agentul de schimbare n procese este de asemenea pus n
eviden de diferite modele. Trei autori, Lippitt, Watson i Westley, apropiai ca epoc de
Lewin, au extins etapele procesului la apte, bazat pe prezumia c ntreprinderea recurge la
un agent extern al schimbrii. Cele apte etape sunt:
Dezvoltarea nevoii de schimbare Organizaia, eventual cu sprijinul unui expert din
afar, identific i dezvolt nevoia de schimbare rezultat din aciunea unor fore externe i
interne, situaie de care managementul a devenit contient.
Stabilirea relaiilor de lucru n legtur cu schimbarea Organizaia selecteaz un agent
de schimbare, al crui client devine, i mpreun definitiveaz modul n care vor colabora.
Diagnosticarea oportunitilor pentru schimbare Organizaia client i agentul de
schimbare colecteaz, verific i analizeaz informaiile relevante pentru efortul de
schimbare.
Examinarea unor alternative pentru realizarea schimbrii Sunt identificate mai multe
strategii, care sunt evaluate n termeni de cost, timp i resurse necesare aplicrii lor.
Implementarea opiunii selectate Organizaia client i agentul de schimbare lucreaz
mpreun pentru planificarea i implementarea schimbrii. Aceast etap este generatoare de
tulburri i stres, din cauz c practicile i comportamentele curente trebuie s fie modificate.
Generalizarea i stabilizarea schimbrii n cazul n care efortul de schimbare a fost
direcionat numai spre o parte a organizaiei, pot fi iniiate i aplicate msuri de generalizare a
schimbrii i la alte departamente sau uniti. Tot n aceast etap sunt necesare msuri pentru
susinerea i ntrirea noilor comportamente i practici dobndite de oameni i organizaie,
pentru a se reveni la vechiul mod de manifestare.
Finalizarea i evaluarea Schimbarea este evaluat pentru a se certifica c
mbuntirile dorite au fost realizate. n momentul n care organizaia client i-a dezvoltat
capabilitatea de a continua efortul de schimbare, relaia de munc cu agentul de schimbare
extern ia sfrit.
Modelul Lippitt, Watson i Westley a fost reformulat de Huse (1980), care descrie, n
esen, acelai traseu, dar pe baza unei viziuni mai moderne i depind limitarea angajrii
unui agent al schimbrii extern. Acesta poate s fie tot att de bine un specialist sau, de cele
mai multe ori, o echip de proiect din cadrul organizaiei, nsrcinat cu coordonarea
lucrrilor de lansare a schimbrii i de supervizare a implementrii. n viziunea lui Huse,
schimbarea parcurge urmtoarele faze:
254

 Explorarea Managementul organizaiei client i agentul de schimbare exploreaz n

comunproblemele i situaia organizaiei. Dac se recurge la un agent intern de schimbare,
explorarea va fi un exerciiu al unui grup de manageri i angajai.
Intrarea Organizaia i agentul de schimbare precizeaz ateptrile lor privind
desfurarea pe mai departe a etapelor procesului i rezultatele scontate. Cu un agent extern se
ncheie un contract, care ns nu poate conine garanii privind succesul schimbrii (similar cu
angajamentul unui avocat sau al unui medic chirurg, care nu pot garanta ctigarea cazului sau
succesul tratamentului).
Diagnosticul Agentul schimbrii i organizaia identific scopurile demersului de
perfecionare i problemele specifice, iar ateptrile generale sunt transformate n definiii
clare ale problemelor i se stabilesc indicatorii de succes (care vor fi utilizai pentru evaluarea
progresului i a rezultatelor finale). Ca parte a diagnosticrii sunt examinate interveniile
utilizate pentru rezolvarea unor probleme similare la alte organizaii.
Planificarea Reprezentanii organizaiei i agentul de schimbare dezvolt mpreun un
plan de aciune, incluznd i modul cum va fi tratat rezistena potenial la schimbarea
planificat. Ei selecteaz unele dintre interveniile identificaten timpul diagnosticrii i
pregtesc implementarea lor.
Aciunea Sub supervizarea agentului de schimbare, membrii organizaiei de pe diferite
niveluri ierarhice determin ce schimbri s realizeze i particip la implementarea lor.
Stabilizarea i evaluarea Reprezentanii organizaiei i agentul de schimbare, precum
i ali membrii ai organizaiei, evalueaz rezultatele interveniilor, utiliznd indicatorii de
succes definii n faza diagnosticrii. Dac sunt necesare aciuni suplimentare, procesul se
rentoarce la faza de diagnostic.
Finalizarea Relaia organizaiei cu agentul de schimbare se ncheie. Este posibil ca
acestuia din urm, dac este un expert extern sau o firm de consultan, s i se solicite s
efectueze training pentru diferiio membrii ai organizaiei, n scopul consolidrii schimbrii.
Dac agentul este intern, acesta va finaliza proiectul i va reveni la atribuiile sale vechi.
Colectarea i comunicarea informaiilor sunt aspecte importante ale procesului de
schimbare. Bazat pe aceast filozofie, o serie de modele pun un accent deosebit pe difuzarea
informaiilor relevante i pe participarea membrilor organizaiei la conceperea, identificarea
metodelor i transpunerea n aciune a planurilor. Astfel French (1969) introduce etape
distincte de consultare, colectare de date, feedback. Modelul su cuprinde:
Identificarea problemei n stadiul iniial, cineva din organizaie, cel mai adesea de la
nivelul top managementului, percepe problemele care pot fi rezolvate cu ajutorul unui agent al
schimbrii. Problemele specifice pot fi formulate chiar din acel moment; alteori ele rmn
255

doar sub forma unui sentiment c ceva nu este n regul, iar consultarea cu agentul de
schimbare este necesar pentru cristalizarea acestui simmnt.
Consultarea Managerul i agentul schimbrii clarific problemele percepute i
reflecteaz asupra modului n care pot fi tratate.
Culegerea de date i dignosticul provizoriu Agentul de schimbare iniiaz procesul de
diagnosticare, prin culegerea datelor despre organizaie i despre problemele percepute.
Agentul extern, ca i cel intern, trebuie sprijinit de persoane din diferite departamente i
uniti organizatorice pentru aplicarea tehnicilor uzuale de cercetare (ex.: interviuri,
chestionare, analiza documentelor, observare). Stadiul se ncheie prin examinarea datelor,
analiza lor i diagnosticarea situaiei.
Feedback pentru organizaia client Datele culese i diagnosticul provizoriu sunt
supuse ateniei conducerii superioare a organizaiei. Informarea acestui nivel ierarhic este
esenial pentru asigurarea sprijinul n vederea derulrii etapelor urmtoare. Se va pstra
anonimatul surselor de informare, pentru a nu afecta deschiderea ulterioar spre cooperare a
angajailor.
Diagnosticul n comun i planificarea Agentul de schimbare i echipa managerial
discut i ncearc s neleag semnificaia datelor i implicaiile lor pentru funcionarea
organizaiei. Se stabilete, de asemenea, ce alte date sunt necesare i este continuat procesul
de diagnosticare. n acest punct un numr ct mai mare de oameni sunt implicai, n diferite
modaliti. De exemplu, pot fi organizate edine unde anumii angajai ofer feedback la
diagnosticul analizat de managementul superior. Alteori, grupurile de lucru, departamentele i
unitile organizatorice i desemneaz reprezentani, care discut discut n comun
problemele i apoi i informeaz colegii despre concluzii i rezultate. n acest proces nu
trebuie s lipseasc reprezentanii sindicatului sau sindicatelor din organizaie. Punctul
esenial care deosebete aceast etap de diagnosticul provizoriu este c membrii organizaiei
se altur n mod deliberat agentului de schimbare, pentru a lucra ca o echip n scopul
dezvoltrii unor intervenii total noi, originale i pentru a planifica paii ce trebuie parcuri.
Agentul schimbrii nu va impune ce intervenii s fie implementate n organizaie.
Aciunea Planurile concepute n comun de agentul schimbrii i membrii organizaei
ncep s fie realizate n practic. Adeseori, implementarea interveniilor proiectate n comun
necesit activiti prealabile de culegere de date, de analiz a problemelor i de planificare a
unor aciuni suplimentare, neprevzute iniial.
Culegerea de date i evaluarea aciunilor Dup aciune, grupurile din cadrul
organizaiei fac o revizuire a datelor i decid dac este necesar refacerea dignosticului
situaei, n vederea evalurii eficacitii interveniei specifice. De asemenea, pot fi luate
256

decizii de continuare a analizei situaiei noi i dezvoltare a unor noi intervenii, procesul
devenind ciclic. Rolul agentului de schimbare este unul de expert al metodelor de cercetare,
iar n ndeplinirea acestuia principalele sale activiti sunt: sprijin metodologic i pracic n
analiza datelor, prezentarea ntr-o form adecvat a rezultatelor analizei, coordonarea rediagnosticrii.
Din literatura romn prezentm modelul descris de E. Burdu (2000), care grupeaz
activitile necesare pentru conceperea, proiectarea i implementarea schimbrii astfel:
declanarea schimbrii: Sunt sesizate posibiliti de mbuntire a activitii sau
probleme care ar putea afecta dezvoltarea organizaiei. Activitiile care se desfoar la
nceput au rolul de a pregti condiiile pentru etapele urmtoare.
motivarea schimbrii: Accentul se pune pe crearea insatisfaciei fa de starea prezent a
organizaiei i pe nfrngerea rezistenei.
crearea unei viziuni: Viziunea reprezint o descriere a strii viitoare dorite i trebuie s
fie rezultatul unui efort participativ al personalului. Crearea unei viziuni comune este o alt
cale de realizare a unei bune motivri deoarece astfel este confirmat c schimbarea este
necesar dar i posibil i c merit efortul de a fi realiazat.
gsirea unei politici de susinere: Realizarea schimbrii trebuie s ia n considerare
aspectele de politic organizaional i de aceea trebuie identificate principalele grupuri de
interese, evaluate puterea lor i ntreprinse aciuni de influenare.
conducerea schimbrii: Sunt desfurate activitile necesare pentru conducerea
tranziiei de la starea prezent la cea viitoare i n principal planificarea, crearea structurilor
necesare i stabilirea sarcinilor.
susinerea schimbrii: Se are n vedere renghearea organizaiei i pentru aceasta sunt
necesare aciuni care s sprijine i s consolideze modelele de comportament noi.
Divizia de consultan a firmei CODECS utilizeaz un model adaptat dup cel al lui
Lewin (Nstase i Vasile, 2001), cu etapele:
pregtirea schimbrii Implic recunoaterea necesitii schimbrii i o analiz
preliminar care s conduc la identificarea nivelului la care este adecvat realizarea, a
gradului de complexitate, a forelor care o impun i care o inhib, precum i a nivelului
opoziiei.
implementarea, ce nglobeaz cele trei faze din modelul Lewin, necesitnd fiecare
aciuni specifice. n acest sens:
-

n faza dezgherii efortul este concentrat pe comunicarea planurilor de schimbare,

implicarea personalului afectat de schimbare, tratarea rezistenei, acordarea de sprijin

pentru oameni i prevederea unui rgaz necesar adaptrii la schimbare.
257

n faza de transformare sunt adoptate strategii bine precizate, ce sunt communicate

la toate nivelurile ierarhice, este atras i implicat personalul i sunt alocate resurse
suficiente. Pe baza participrii ct mai largi a prilor interesate sunt pregtite planuri
detaliate de implementare i sunt efectuate interveniile prevzute.
-

n faza de rengheare sunt amplificate interveniile asupra sarcinilor, structurii,

culturii i a altor componente ale organizaiei care s asigure dezvoltarea capacitii ei de

a susine schimbarea.
etapa de evaluare presupune utilizarea unor metode diferite pentru a se constata dac
obiectivele au fost ndeplinite. Este o activitate dificil, care depinde n mod esenial de modul
n care au fost stabilite criteriile de msurare i standardele, astfel ca s fie posibil
comparaia cu realizrile. Pe tot parcursul implementrii schimbrii are loc o monitorizare a
indicatorilor selectai, ns n aceast etap se adaug i alte metode de evaluare (ex.: echipe
de testare compuse din angajai care reprezint diferite grupuri de interese).

12.2. Dificulti conceptuale i abordri alternative ale schimbrii

organizaionale
Trecerea de la starea curent la o stare viitoare a organizaiei presupune parcurgerea unei
faze de tranziie, de micare. Tranziia se asociaz nu numai cu dificulti de aciune, ci i apar
dificulti i n ceea ce privete nelegerea acestui concept. Profesorul de management R.
Chia (1999), de la universitatea din Essex, Marea Britanie, demonstreaz ntr-un interesant
studiu (A Rhizomic Model of Organizational Change and Transformation: Perspective from
a Metaphysics of Change) c att teoreticienii ct i practicienii schimbrii sufer de o
deficien funciar atunci cnd gndesc tranziia. Cauza i are rdcinile adnci ce in de
concepiile noastre filozofice despre realitate i micare. Astfel managerul care introduce o
schimbare (ex.: un nou sistem de premiere) percepe o stare, cea dinaintea nceperii
programului, apoi alt stare, care nglobeaz efectele sale. Cu alte cuvinte poate explora doar
stri i i scap aspectele subtile ale trecerii de la o stare la alta, adic aspectele micrii.
Dificultatea nelegerii tranziiei ca proces de schimbare are rdcini n modul n care
gndesc oamenii. Noi suntem nclinai s ne preocupm de entiti, pentru a le nelege natura,
substana, componentele i relaiile dintre ele i mai puin de trecerea lor de la o stare la alta.
R. Chia citeaz pe filozoful francez H. Bergson, care descrie foarte exact aceast lucru.
Micare este neleas ca o poziie, apoi ca o alt poziie i aa mai departe. Ne dm seama c
exist i altceva, c de la o poziie la alta are loc o trecere. Dar de regul ne oprim aici, iar
258

dac ne-am fixa asupra trecerii n-am face dect s construim alte serii de poziii intermediare,
datorit preferinei noastre pentru operare cu stri i nu cu procese.
Problemele tranziiei, sub aspectul nelegerii profunde a micrii, a trecerilor dintr-o stare
n alta pe care le implic sunt o procupare actual pentru specialiti. n 1988, prestigioasa
Academie American de Management a solicitat contribuii tiinifice n scopul deprinderii
de a gndi temporal i procesual conducerea schimbrii, considernd aceasta ca o
competen tot mai important pentru teoreticieni i practicieni.
Pe baza sistemului de gndire original al lui Deleuze1, filozof francez contemporan,
profesorul Chia propune o abordare a schimbrii organizaionale diferit, gndit n termeni
de ordine/dezordine. Realizarea tranziiei ar trebui s se concentreze pe cile prin care poate fi
slbit ordinea existent a sistemului ntreprinderii, legturile ce pot ine ntreprinderea ca
un sistem compact, opus n mod inerent schimbrii. Scopul i finalitatea sunt lsarea forelor
creative ale sistemului s ias la suprafa i s se manifeste.
P. Senge (1999) face apel la analogii dintre proiectele de schimbare organizaional i
creterea din lumea biologic, n scopul de a se ndeprta de mecanicismul abordrii. Proiectul
de schimbare, ce se bazeaz pe o viziune despre viitor (starea B), se aseamn n opinia sa cu
o smn plantat n pmnt. Din aceasta urmeaz s apar rdcinile care pornesc n
cutarea substanelor nutritive necesare pentru asigurarea creterii. Creterea seminei n
plant depinde de factorii favorabili (ap, hran), dar i de constrngerile specifice ale tipului
de sol sau existenei insectelor duntoare etc. Analog, proiectul de schimbare a ntreprinderii
depinde de forele favorabile dar i de cele de constrngere (resurse, rezisten). Managerul
trebuie s se ngrijeasc de primele i s lucreze asupra celei de a doua categorii.
De altfel conceptul de distrugere creatoare al lui Schumpeter ne poart n aceeai direcie
a necesitii de a lsa n urm o stare de fapt existent. Economistul austriac aplic conceptul
la evoluia macroeconomic, n legtur cu ciclurile industriale. Schumpeter a accentuat
caracterul evolutiv al capitalismului (o revoluie nencetat), dat de schimbarea, din
interiorul sistemului, a structurii economice, o structur veche fiind nlocuit de o structur
nou. Din acest motiv se nregistreaz procese de distrugere, prin ieiri de pe pia a unor
capaciti, concomitent cu natere, prin intrri pe pia a altor capaciti. Acestea sunt
componentele distrugerii creative i reprezint realitatea cu care trebuie s triasc
capitalistul i creia trebuie s-i fac fa. n mod similar, organizaia aflat n proces de

Deleuze privete realitatea ca pe un continuum i o descrie folosind metafora rizomului subpmntean, unde
fiecare punct este n conexiune cu oricare altul. Entitile se pot separa din ntreg doar prin reducii i convenii
lingvistice iar schimbarea apare ca o fiind subtil, acumulativ, etegogen i ascuns, dezvoltndu-se similar cu
ntinderea unei pete de ulei.

259

tranziie trebuie s experimenteze distrugeri ale strii curente i aciuni de creare a strii
viitoare.
Modelele procesului de schimbare prezentate anterior nu trebuie s ne conduc la ideea c
schimbarea este un proiect pe care organizaia l concepe, l pregtete, l transpune n
practic, dup care lucrurile par rezolvate, odat cu atingerea unui nou echilibru.
Incertitudinea i dinamismul lumii moderne ne oblig s amendm aceast viziune. Atunci
cnd este n joc transformarea profund a organizaiei viitorul nu este ntotdeauna cel pe care
l planificm (Bob Dick, 1996). O dilem a agentului schimbrii este exprimat de B. Dick
astfel: ntre plan i aciune, viitorul se lanseaz pe o traiectorie proprie. Dac planificare
este prea precis este foarte probabil s nu se potriveasc cu viitorul care va exista n
realitate. Dac nu este precis nu se va ti cine i ce trebuie s fac.
Pentru eliberarea de aceast dilem B. Dick propune dezvoltarea a dou planuri.
Un plan va prevedea cine trebuie s fac i ce trebuie fcut pentru a se asigura trecerea
de la starea prezent la cea dorit.
Cel de-al doilea va preciza cine trebuie s fac i ce trebuie s fac pentru a controla
permanent dac primul plan funcioneaz corect. Acesta al doilea plan ar fi cel care poate
asigura flexibilitatea necesar n condiiile incertitudinii care nconjoar procesele de
schimbare.
Ceea ce sugereaz acest situaie este c planul schimbrii trebuie privit doar ca o schi a
viitorului i nu ca un construct definitiv. Planul schimbrii, vzut ca o schi a viitorului
poate fi completat pe parcurs, poate fi modificat n funcie de evoluia lucrurilor. Procesul
schimbrii trebuie privit ca o curb deschis sau c aceast activitate a managerului de a
produce schimbri devine una permanent. managementul trebuie de fapt s ncerce s
dezvolte capacitatea organizaiei de a produce schimbri. Acesta presupune o abordare mai
ampl dect a unor etape care s conduc, prin succesiunea lor, la realizarea unor schimbri
specifice (de regul mai puin ample).
Mintzberg (1978) arat c adesea organizaiile traverseaz perioade lungi cnd strategiile
par s se dezvolte incremental, adic prin adoptarea unor decizii care vin una n completarea
celeilalte. Prin aceasta schimbarea se realizeaz n pai mici, prin ncercare-eroare, prin
reajustri permanente (Johnson, 1993; Quinn, 1993), mai degrab dect printr-o transformare
fundamental a strategiei i a celorlalte componente ale mediului intern al organizaiei.
Cauza o constituie pe de o parte turbulena deoasebit a mediului extern care face
imposibil ca managerii s cunoasc totul despre influenele ce pot afecta viitorul
organizaiei (Quinn, 1980; Lindblom, 1958; Johnson, 1993). Ca urmare a incertitudinii
existente, transformarea este realizat pas cu pas, n etape, prin experimentarea unor noi idei
260

i prin dezvoltarea capacitii organizaiei i a angajamentului membrilor si de a produce

schimbri pe scar restrns, dar continue. O alt motivaie a abordrii incrementale este
aceea c managerii sunt contieni de faptul c organizaia lor (mai ales dac are mari
dimensiuni) este o entitate politic, n care se manifest grupuri de interese i aliane. De
aceea o schimbare major poate s fie oprit de jocurile de putere i influen; alternativ este
tot recurgerea la realizarea unor schimbri incrementale.
Prin urmare, schimbarea incremental este adecvat atunci cnd complexitatea situaiilor
nu permite aplicarea unor planuri formale. Managementul superior poate avea o viziune mai
clar sau mai puin conturat a viitorului, dar nu este n msur s stabileasc inte precise
de atins, ntr-o perioad limitat de timp. n lipsa acestora, ntreprinderea nu poate rmne
ns impasibil la presiunile pentru schimbare i trebuie s fie pregtit pentru a oferi
rspunsuri adecvate. Ca urmare, chiar dac nu sunt iniiate intervenii a cror finalitate s fie
foarte clar, se acioneaz pentru ntrirea capacitii organizaiei de a se schimba n viitor.
Rezult c o alt perspectiv asupra schimbrii incrementale este aceea a dezvoltrii graduale
a capacitii de schimbare a organizaiei.
Dintre recomandrile privind abordarea incremental, vom prezenta modelul lui Beer,
Eisenstat i Spector (1990) al etapelor ce trebuie parcurse n realizarea schimbrii:
Ctigarea devotamentului personalului (prin diagnosticarea n comun a problemelor)
Dezvoltarea unei viziuni comune despre cum trebuie organizat i condus activitatea
pentru sporirea competitivitii. Cei trei autori citai pun accentul pe ceea ce se numete
aliniamentul sarcinilor, ce are n centrul aciunii reorganizarea, n funcie de noile strategii,
a rolurilor ndeplinite de angajai, a responsabilitilor i a relaiilor dintre ei. Aceast
realiniere se poate realiza mai uor n unitile organizatorice (fabrici, secii etc.), a
departamentelor, adic acolo unde rolurile i sarcinile sunt bine definite. Ca urmare la aceste
niveluri, pe baza analizelor, poate apare o nou viziune a personalului privind schimbarea ce
trebuie produs. Ea nu se limiteaz doar la sarcini i responsabiliti, ci poate viza, de pild, i
structuri care genereaz rezisten.
ntrirea consensului pentru noua viziune, a competenelor i coeziunii pentru
transpunerea ei n realitate. Noua viziune privind rolurile, sarcinile i responsabilitile nu ar
putea fi transpus n practic fr intervenii mai largi care s vizeze coordonarea activitilor
i a fluxului de informaii la toate nivelurile ierarhice. Ca urmare, angajamentul
managementului superior fa de schimbare este esenial.
Revitalizarea

tuturor

departamentelor.

Reorganizarea

echipelor

din

cadrul

departamentelor trebuie s fie sprijinit, pentru a deveni efectiv, prin reorganizarea

departamentelor funcionale i a celor de producie. Rolurile, responsabilitile i relaiile
261

urmeaz s fie regndite i schimbate la nivelul departamentelor i unitilor din cadrul

organizaiei.
Instituionalizarea revitalizrii. Managementul superior trebuie s se implice pentru a
identifica schimbrile structurale, ale sistemelor (informaional, de retribuire, de evaluare a
personalului, de selecie i angajare etc.) care sunt adecvate. Cu alte cuvinte, atunci cnd sunt
create oportuniti pentru a fi iniiate, trebuie fcute unele schimbri n organizaia formal.
Monitorizarea i ajustarea strategiilor. Deoarece scopul schimbrii de acest tip este s
fie creat o organizaie care nva, dovedindu-se astfel capabil de adaptare ntr-un mediul
extern turbulent, trebuie concepute i aplicate, cu sprijinul managementului superior
mecanisme de culegere a informaiilor relevante despre ceea ce se ntmpl. Aceste date cheie
sunt difuzate ctre prile interesate, inclusiv manageri, subordonai, acionari, alimentnd un
proces de reflecie asupra a ceea ce poate fi ntreprins n continuare.
Schimbarea incremental, aa cum este descris prin cele ase etape, apare astfel ca un
proces de nvare, n care apar cicluri de sporire a competenelor, a angajamentului pentru
schimbare i a coordonrii activitii (Beer, Eisenstat, Spector).
Am artat c schimbrile externe (ale mediului extern al organizaiei) reclam rspunsuri
din partea organizaiei, care, cel mai adesea, nseamn o nou strategie i intervenii
corespunztoare n toate componentele interne. ns, ntr-un mediu extern dinamic,
organizaia trebuie s fie din ce n ce mai apt pentru a produce, n orice moment i n mod
eficace, schimbrile reclamate de noile condiii n care opereaz. Acesast cerin este
nglobat n conceptul de capacitate de schimbare a organizaiei.

Capacitatea

de

schimbare trebuie neleas ca o caracteristic a organizaiei de a fi apt s realizeze mai uor

diferite schimbri planificate specifice. Fiecare dintre acestea implic aciunea unor fore care
i sunt favorabile, dar i confruntarea cu impasul unor fore de rezisten, care i se opun,
adesea generate de organizaia nsi. Organizaia va fi mai pregtit pentru schimbare n
mare msur n care structura i sistemele, cultura organizaional i oamenii care o compun
se pot adapta mai bine schimbrilor.
Dezvoltarea capacitii de schimbare a organizaiei poate fi privit i ca o cale de reducere
a probabilitii apariiei rezistenei fa de diferite programe specifice de schimbare. De aceea
este util s examinm care sunt forele care se opun schimbrii, fore generate de organizaia
nsi i de membrii ei.

12.3. Metodologii de administrare a capcitii de schimbare a organizaiei

262

Managementul schimbrii organizaionale s-a mbogit de-a lungul timpului cu mai multe
metode i tehnici ce se constituie n metodologii sistematizate de lucru viznd s creeze
organizaii apte pentru a se adapta la schimbare. Aceste metodologii de schimbare, puse sub
semnul managementului calitii totale, re-engineering-ului, strategiei interveniilor n sistem,
alinierii sarcinilor, dezvoltrii organizaionale etc. sunt destinate s dezvolte capacitatea
general de adaptare a organizaiei la un mediu n continu transformare.
12.3.1 Managementul calitii totale (MCT)
Conceptul fundamental al introducerii calitii totale n organizaie privete orientarea
acesteia spre satisfacerea nevoilor clienilor. Acest lucru implic un demers sistematic de a
obine mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor oferite acestora, ca o cale
prin care poate fi sporit valoarea adugat transmis1. Iar aceste cerine de satisfacere mai
bun a clienilor i cretere a calitii se pot obine prin mbuntirea permanent a proceselor
prin care se realizeaz bunurile i serviciile oferite.
Prin urmare managementul calitii totale (MCT) aspir la o transformare a stilului de
conducere a organizaiei n ansamblul ei, unde promovarea calitii n toate aspectele
activitii i de ctre toi membrii organizaiei devine principiul cluzitor. Principiile,
practicile i tehnicile folosite n acest scop vin s mbogeasc gama de concepte i de
instrumente ale managementului schimbrii. Din acest motiv vom prezenta aspectele cele mai
semnificative ale MCT.
Numele cele mai proeminente asociate efortului de cretere a calitii activitii
organizaiilor sunt W.Edward Deming, Joseph Juran i Philip Crosby. W Edward Deming
considera c nu este suficient pentru conducerea ntreprinderilor s rezolve problemele
produse de schimbarea mediului extern. Era necesar mai mult dect att, o schimbare a
filozofiei de conducere a afacerilor. Ca urmare a imaginat un sistem, care a devenit baza
pentru leciile adresate managementului de vrf din Japonia n anii 50.
Aspectele majore ale nvmintelor despre calitate promovate de aceti guru, care au
devenit caracteristicile tipice ale oricrui program MCT sunt urmtoarele:
Clarificarea concepiei Organizaia trebuie s dispun de o viziune clar privind
orientarea spre creterea valorii oferite clienilor, prin introducerea calitii totale n activitatea
sa. ntreaga organizaie va fi implicat n adoptarea i transpunerea n practic a acestei
viziuni, ncepnd cu angajamentul ferm al echipei de conducere. Pentru ca acest lucru s fie

Valoarea adugat pentru client se poate defini ca diferen dintre valoarea produsului (determinat prin
calitile percepute de client) i costul total (care include n afar de pre i orice alte consumuri de efort, timp
etc. necesare procurrii sale).

263

posibil, organizaia trebuie s-i propun atingerea unui nivel nalt de motivare i de
satisfacie a muncii pentru angajaii si.
Aplicarea concepiei Existnd o viziune i o motivare adecvat a oamenilor, conceptul
calitii totale poate fi pus n practica curent. n acest scop sunt necesare cteva orientri noi,
cum ar fi: urmrirea obinerii profitului pe termen lung i nu pe termen scurt, eliminarea
practicilor care submineaz stima fa de sine i motivarea oamenilor i, n schimb,
dezvoltarea anselor ca ei s resimt mndria de a participa la procesele de cretere a calitii.
Metodele de lucru frecvent utilizate sunt dezvoltarea contactelor directe cu clienii externi,
colectarea informaiilor despre nevoile lor (sondaje, grupuri int), conceperea i livrarea de
bunuri i servicii n conformitate cu informaiile dobndite.
mbuntirea permanent a proceselor prin care se realizeaz bunurile i serviciile
oferite. Este necesar un studiu atent al proceselor de prelucrare i al serviciilor oferite de
organizaie i de rafinare a configuraiei lor. Accentul va fi mutat de pe controlul produselor
finite pe responsabilitile individuale pe ntregul lan de creare a valorilor n cadrul
organizaiei. Extinderea preocuprii pentru calitate la ntregul lan al valorii din organizaie,
impune utilizarea unui concept nou clieni interni. Acetia se pot defini ca beneficiarii din
cadrul organizaiei ai activitii desfurate, n funcie de perspectiva adoptat, de angajatul
individual, de grup sau departament. De exemplu, clienii interni ai unui profesor universitar
sunt asistenii si, colegii de catedr, serviciul de secretariat, alte servicii auxiliare, persoanele
din conducerea universitii. Profesorul furnizor intern trebuie s-i analizeze clienii
(pentru a determina nevoile lor), s identifice produsul pe care l ofer acestora (ex.:
informaii, sprijin, raportri, suport de curs) i s ncerce s fac ca aceste servicii s rspund
mai bine nevoilor fiecruia.
nvarea continu O atenie deosebit se acord instruirii personalului i nvrii din
practic se poate nva de la memebrii echipei, de la clieni i de la concureni.
Dezvoltarea muncii n echip, viznd dezvoltarea colaborrii n interiorul organizaiei.
Vor fi eliminate barierele fa de munca n echip i dezvoltarea echipei eliminnd sursele de
concuren individual nchis (de tipul ctig-pierdere) i ncurajnd stabilitatea i
constana efortului. Se recurge pe scar larg la training pentru dezvoltarea spiritului de
echip i a abilitilor de lucru n echip, ca i la conceperea unor aranjamente mai bune
privind relaiile dintre departamente.
Dezvoltarea colaborrii cu clienii i furnizorii. Pentru atingerea scopului de cretere a
calitii vor fi implicai furnizorii i clienii (obinerea de feedback i idei, trimiterea
propriului personal la sediul acestora pentru a nva etc.).
264

 Recompensarea eforturilor Se pot utiliza recompense materiale, prin repartizarea unei

pri din profit lucrtorilor ca echip (evitnd ns plata pentru performane pe termen scurt).
Dar o atenie deosebit se va acorda recompensrii morale pentru contribuia la mbuntirea
sistemelor, mputernicirii angajailor pentru a efectua schimbri ale condiiilor de munc,
dezvoltrii mndriei pentru contribuia adus la realizarea produselor i serviciilor livrate de
organizaie.
Aplicarea principiilor fundamentale privind managementul calitii totale poate fi
mpiedicat de o serie de factori, dintre care o parte rezult din caracteristicilor pieei. Lipsa
concurenei este unul dintre acetia. Concurena exercit presiuni pentru ntreprindere nu
numai de a reduce preul dar i de a-i mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite, ca
o cale alternativ de a ctiga avantaj competitiv. O firm aflat ntr-o poziie dominant pe
pia sau de monopol nu are suficient motivaie pentru sporirea calitii.
Ali factori sunt generai de resursele insuficiente ale organizaiei. Caracteristicile
produsului sau serviciului depind i de calitatea inputurilor, inclusiv a echipamentelor i
tehnologiei folosite. Aceast problem reclam efort de investiii, care nu este posibil de
realizat de firme ce motenesc o situaie financiar dezastroas. Astfel acestea intr

ntr-un

cerc vicios, calitatea slab va conduce la pierderea clienilor i la agravarea lipsei de fonduri.
De asemenea, dezvoltarea bunurilor i serviciilor oferite clienilor reclam o bun competen
a personalului, care nu este asigurat n condiiile unei pregtiri profesionale insuficiente.
Componentele ce configureaz mediul intern al organizaiei constituie adesea o surs de
blocaj a promovrii calitii totale. Structurile organizatorice rigide, cu o departamentalizare
exagerat a activitii i legturi slabe ntre compartimente mpiedic cooperarea pentru
aplicarea principiilor calitii totale. Cultura organizatoric este inadecvat dac este dominat
de valori ce in de preponderena produciei, lipsind preocuparea pentru nelegerea mediului
extern, pentru cunoaterea nevoilor clienilor, pentru inovare n vederea dezvoltrii gamei
sortimentale oferite pe pia i a modernizrii sistemelor, proceselor sau procedurilor de lucru.
Sistemele pot s nu permit promovarea calitii totale. n acest sens poate opera sistemul de
control al calitii, dac nu reuete s conduc la generarea i circulaia eficace a
informaiilor relevante despre calitate. Sistemul de recompensare a muncii este inadecvat dac
nu motiveaz personalul n sensul meninerii unei relaii profunde i de bun calitate cu
clienii interni i externi.
Specific pentru programele MCT este instruirea angajailor privitor la instrumentele de
diagnosticare a problemelor de calitate. Dintre instrumentele de analiz frecvent utilizate,
dintre care multe se aplic i n alte contexte, menionm:

265

 Schema fluxurilor, prin care sunt ilustrate grafic, cu ajutorul unor imagini, simboluri,
texte, linii i sgei, defurarea unor operaii, menionndu-se cine i cnd le face.
Metoda Pareto Sunt colectate date privind problemele de calitate i cauzele care le
provoac. Principiul lui Pareto aplicat n aceast ipostaz sugereaz c 80% din problemele de
calitate survin din 20% dintre cauze. Scopul este de identificare a celor 20% ce pot rezolva
80% dintre probleme, pentru a obine maximum de mbuntire.
Diagrama cauz-efect (diagrama Ishikawa) Scopul este de legare a cauzelor de efecte,
ntr-o prezentare grafic, ce se poate dovedi excelent n cazul unor edine de brainstorming.
Efectele sunt problemele ce trebuie rezolvate, oportunitile de valorificat sau, pur i simplu,
rezultatele de ndeplinit. Cauzele sunt grupate pe cauze principale (categorii logice mari, cum
ar fi echipamentele, metodele, materialele, oamenii), iar fiecare grup este detaliat prin cauze
secundare, de niveluri diferite.
Controlul statistic al proceselor MCT accentueaz n mod deosebit reducerea variaiei
performanei n timp. De aceea se pune la dispoziia angajailor date privind rezultatele
muncii lor, care le dau posibilitatea s corecteze deviaiile de la standarde (G. Johns, 2000).
Sondaje ale clienilor externi i interni Organizaiile care adopt MCT recurg la
numeroase sondaje de pia, la grupuri int, ntr-un efort de a-i apropia clienii externi. n
acelai timp este dezvoltat comunicarea n interiorul organizaie, de pild prin exprimarea
opiniilor despre performana unui departament de ctre departamentele adiacente.
Programele MCT vizeaz, cu prioritate, aspectele calitii produselor i serviciilor i a
proceselor i sistemelor care concur la realizarea lor. Dar limitarea doar la aspectele calitii
este insuficient. n primul rnd poate s apar, n organizaiile mari, contradicii ntre
obiectivele de calitate. G. Johns ofer exemplul firmei Northern Telecom unde erau n
derulare mai multe iniiative de calitate (introducerea mai rapid a produselor, reducerea
costurilor, creterea satisfaciei clienilor, certificarea calitii bunurilor de la furnizori,
certificarea calitii produselor proprii ajunse la clieni), ceea ce a condus la contradicii ntre
prioriti. n al doilea rnd, aa cum am vzut, promovarea calitii totale reclam a pregtire
adecvat a organizaiei. Din acest motiv, iniiativele privind calitatea trebuie acompaniate de
schimbri ample la nivel de organizaie, de grup i individual. n lipsa ncadrrii MCT ntr-un
ansamblu mai vast de schimbare organizaional, apare riscul ca principiile de lucru s nu
poat fi puse n aplicare i programul MCT s eueze.
Dou studii1 aprute la nceputul anilor 90, aparinnd unul lui McKinsey i cellalt lui
A.D. Little, au relevat faptul c dou treimi din programele de management al calitii totale

referirile la aceste studii n Peter Senge i alii La Danse du Changement, Editions First, Paris, 1999,

266

studiate de autori au fost abandonate din cauza incapacitii lor de a produce rezultate
notabile.
12.3.2. Re-engineering (RE)
Dac MCT presupune un proces ndelungat de schimbare i obinerea unor mbuntiri
graduale, un alt sistem, re-engineeringul (RE), vrea s fie un demers de schimbare radical a
proceselor de afaceri care se desfoar n organizaie. Astfel, Federal Express, din SUA, i-a
stabilit ca strategie s ofere cele mai rapide i sigure servicii potale. n 1990, a aplicat un
program n acest scop, care nu a fost conceput ns n mod tradiional, prin examinarea unor
ci de mecanizare i mbuntire a metodelor tradiionale de sortare i livrare a potei. n
schimb, compania a decis s nfiineze un centru n Memphis, unde s fie centralizate toate
livrrile, i s i formeze propria sa flotil de avioane. Astfel Tederal Express a scris o nou
istorie, combinnd schimbri ale infrastructurii, ale proceselor tradiionale de distribuie i n
domeniul tehnologiei informaionale, prin concentrarea pe mbuntirea proceselor de
afaceri.1
Termenul de RE, de fapt, a fost pus n circulaie i a cunoscut notorietatea internaional
graie lucrrilor lui Michael Hammer i James Champy (1993)2.
Noul sistem propune o abordare diferit de cea tradiional pentru schimbrile din
organizaie, prin abandonarea perspectivei funcionale, n favoarea uneia centrat pe procesele
de afaceri. Astfel, nu se urmrete s fie perfecionate diferitele funciuni ale organizaiei, s
fie realizate mbuntiri n cadrul structurilor organizaionale existente (departamente, uniti
componente). Organizaia este privit ca un cmp n care se defoar procese de afaceri,
definite prin activitile de transformare a unor intrri (materiale, imateriale), prin adugarea
de valoare, n ieiri (materiale, imateriale), cu utilitate pentru beneficiari. Ca urmare,
specialitii n RE tind s realizeze un decupaj al proceselor din organizaie plasate pe fluxul
principal al operaiilor sau procese suport -, s le regndeasc i reproiecteze configuraia, n
vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase a unor indicatori de evaluare a performanei
(Hammer i Champy).
Un posibil decupaj al unei ntreprinderi prelucrtoare, care lucreaz pe comenzi, este
prezentat de C. Rusu3 i l vom folosi pentru a arta intrrile i ieirile fiecrui proces
identificat (tabel 1).
1

exemplul este dezvoltat de Ellen R. Hart n lucrarea colectiv Liam Fahey, Robert M. Randall (ed.) MBA in
Strategy, John Wiley & Sons, New York, 1994
2
Lucrarea lui Michael Hammer i James Champy, Reengineering the corporation: A manifest for business
revolution, aprut la New York, n 1993, a fost tradus i n romnete n 1996
3
exemplul apare n Ovidiu Niculescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed
Economica, Bucureti, 2000

267

Tabel 12.1. Procese de afaceri dintr-o ntreprindere prelucrtoare

Proces
Dezvoltarea strategiei
firmei
Dezvoltarea capacitilor de
producie
Dezvoltarea
produsului/serviciilor
Proiectarea
produsului/serviciului
individualizat
Executarea comenzilor
Comunicarea cu clienii

Intrri
rezultatele analizei mediului
extern i a analizei interne
decizii strategice, proiecte,
resurse
cererea pieei, nevoile
consumatorilor, tendinele
progresului tehnic
cererea clientului

Ieiri
misiune, obiective, strategii

comand client, concepia

de produs/serviciu
individualizat, resurse
cerine clieni, feedback
clieni

produse/servicii oferite
clienilor

capaciti noi
concepii de noi
produse/servicii
concepia de produs/serviciu
individualizat

interes pentru
produsele/serviciile firmei

Prin reproiectarea i mbuntirea proceselor se conteaz pe obinerea unor avantaje

decisive pentru asigurarea competitivitii organizaiei. Acestea pot fi:
reducerea costurilor prin eliminarea operaiilor redundante, a paralelismelor i a pailor
intermediari nenecesari i a eficientizrii activitii;
creterea eficacitii,

prin

simplificarea

proceselor,

introducerea unor forme

organizatorice noi i mai eficacei sporirea cooperrii;

creterea calitii, prin dobndirea unei excelene, exprimate n termeni de avantaje
recunoscute de pia.
Metodologia RE, n descrierea lui Hammer i Champy, implic parcurgerea a ase pai
eseniali:
1. Lansarea, cnd principala int este convingerea angajailor de necesitatea schimbrii.
Sunt utilizate dou documente de lucru: Motivarea schimbrii, care decsrie starea prezent
i consecinele neproducerii schimbrii, i Declaraia de viziune, care descrie intele
principale pentru starea viitoare.
2. Stabilirea Hrii de procese a firmei, care ofer o imagine a activitii organizaiei n
ansamblu, sub forma decupajului de procese.
3. Stabilirea proceselor ce vor fi supuse RE Deoarece schimbarea prin reproiectarea
tuturor proceselor ar fi o sarcin prea complex, sunt selectate o parte dintre procese, pe baza
unor criterii prestabilite (ex.: disfuncionaliti majore, importan, probabilitatea de succes).
4. Formarea imaginii de ansamblu asupra procesului supus RE Fiind vorba de o
schimbare radical, analiza critic a proceselor existente n vederea perfecionrii lor este
nepotrivit. De aceea, procesul este examinat n contextul de ansamblu al afaceri desfurate
268

de organizaie i, cel mai adesea, din perspectiva poziiei clienilor (a beneficiarilor ieirilor
din proces). n acest mod, se pornete de la ieiri i de la msura n care pot fi satisfcute mai
bine cerinele beneficiarilor procesului. Pe aceast baz, pot fi nelese schimbrile profunde
ce trebuie operate n configuraia procesului.
5. Reproiectarea procesului Este o faz esenialmente creativ, unde tehnica
brainstormingului este intens folosit. Etapa se concretizeaz n mai multe edine de
brainstorming la care particip membrii echipei de proiet.
6. Aplicarea proiectului RE Se ntocmete un program de aciuni i sunt atrase resursele
necesare.
RE face apel la principii i metode folosite n mod curent n management, dar care sunt
articulate n cadrul unui demers particular i coerent de schimbare radical a proceselor.
Dintre temele pe care RE pune un accent deosebit menionm:
reproiectarea posturilor, de regul prin mbogirea acestora. Se ntmpl frecvent ca
mai multe posturi s fie strnse ntr-unul singur pentru eliminarea pailor intermediari,
nenecesari.
munca n echip Sunt promovate echipe multidisciplinare, apte s consolideze
cooperarea din cadrul organizaiei.
accentul pus pe tehnologia informaiilor, n special n scopul dezvoltrii comunicrii i
cooperrii (ex.: pota electronic).
implicarea clienilor i furnizorilor n proces O parte din preocuprile de gestiune a
stocurilor este ncredinat furnizorilor; clienii sunt instruii pentru a face singuri unele operaii
de ntreinere i mici reparaii la produsele achiziionate.
Accentul pus pe leadership, prin dezvoltarea unei viziunii clare despre ce face
ntreprinderea i prin angajamentul ferm n proiectele de RE.
Aplicarea metodologiei de schimbare de tipul RE a condus la rezultate bune la unele
companii. De exemplu, procesul de proiectare a modelului Jeep Cherokee al firmei Chrysler
s-a redus de la 5 ani la 39 de luni.1
Pe de alt parte, exist i multe exemple de eecuri (Kotter, 1995; Bennett, 2001). Cauzele,
puse n eviden de criticii acestei metodologii, se pot sintetiza n jurul a dou deficiene
majore. Prima este caracterul metodologiei de realizare a schimbrii de sus n jos, de unde,
apar adesea sincope datorate lipsei de implicare constant a managementului superior. A doua
deficien este atenia redus acordat factorului uman. Procesul de reproiectare este privit ca
ceva ideal, care este urmat n mod automat de angajai, fr a fi nevoie de compromis i
negociere. Costurile tranziiei sunt adesea ignorate (dup principiul nu se poate face omlet
1

Exemplul este preluat din Gary Johns (1998), Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti

269

fr s spargi oul), rezistena fiind tratat superficial, eventual doar prin instruire asupra
funcionrii noului proces.
12.2.3 Strategia interveniei n sistem (SIS)
Abordarea sistemic a permis dezvoltarea unei familii de metode aplicabile n
managementul schimbrii, printre care i cea denumit Strategia interveniei n sistem
(SIS). Aceste metode i au originea n modul de lucru ingineresc (descrierea unor sisteme
tehnice, cercetri operaionale etc.) i au fost utilizate pe larg n managementul proiectelor. Cu
timpul ns coninutul lor s-a mbogit i cu elemente de tip soft, legate de gestiunea
resurselor umane i prin privilegierea proceselor umane (procese de grup, munca n echip
etc.).
SIS nseamn o abordare sistematic a unor probleme complicate dar posibil de a fi
definite cu destul precizie. Prin urmare sunt adecvate doar n situaiile de schimbare care pot
fi definite i delimitate, necesit o abordare logic, structurat iar sfera de aplicabilitate poate
fi cel mult doar o parte (un subsistem) a organizaiei. De pild pot fi vizate reducerea
costurilor ntr-o secie de fabricaie sau reducerea restanelor la lucrrile de reparaii i
ntreinere la un compartiment specializat al unei companii publice. Ambele cazuri vizeaz
doar o zon a activitii i nu sunt neaprat integrate n strategia global a organizaiei.
Gestionarea

aplicrii

metodei

SIS

se

apropie

foarte

mult

de

caracteristicile

managementului de proiect. Conducerea revine de regul managerului departamentului sau

zonei care introduce schimbarea (ex.: eful secie de fabricaie sau al compartimentului de
ntreinere i reparaii). Acesta i formeaz o echip care se ocup activ de conceperea i
implementarea schimbrii i care va include persoanele cheie de care depinde eficacitatea
proceselor.
Un personaj important este factorul responsabil de nivel ierarhic superior (ex.:superiorul
ierarhic al liderului echipei, unul din cadrele superioare din conducerea organizaie), care
devine sponsorul programului de schimbare. Acordul i sprijinul su pentru deciziile
adoptate este esenial pentru succesul proceselor i, din acest motiv, comunicarea permanent
cu el este o sarcin important a liderului echipei.
Cteva dintre caracteristicile specifice aplicrii proceselor SIS sunt:
accentul este pus pe convingerea oamenilor i este ncurajat i consultarea n toate
fazele de aplicare
larga utilizare a diagramelor de sistem n faza de diagnosticare. Problemele definite sunt
ncadrate ntr-un sistem pe baza cruia pot fi mai uor nelese. Menionm cteva tipuri de
diagrame: harta de sistem, diagrama cauzelor multiple, model de intrare-ieire. Astfel de
270

instrumente sunt rezultatul discuiilor i analizelor din cadrul echipei i de regul presupun o
munc destul de laborioas, cu numeroase reveniri asupra problemelor i rafinri ale
reprezentrilor grafice. Cu ajutorul acestor instrumente poate fi obinut o perspectiv mai
clar asupra schimbrii.
implic adoptarea unor serii de decizii care s conduc la alegerea unor opiuni
preferate, modelate i testate n mod riguros nainte de a fi conceput strategia de
implementare
opiunile sunt evaluate de regul n termeni cuantificabili iar rezultatele sunt apreciate
dup criterii obiective
orizontul de timp este scurt (cteva luni)
Metodologia SIS presupune utilizarea unei game de tehnici standard. Procesul urmeaz
parcurgerea unor faze - diagnosticarea, proiectarea, implementarea - care nu sunt diferite de
modelele generale ale procesului de schimbare. Fiecare din ele se realizeaz prin desfurarea
unor activiti i utilizarea unor instrumente de lucru specifice. Astfel, faza de diagnosticare
vizeaz definirea i descrierea sistemului ce asigur desfurarea activitilor specifice,
fixarea unor obiective i a unor criterii de msurare a performanei. Ca instrumente principale
de lucru sunt utilizate:
diferite forme de comunicare scris i oral, individual sau n cadrul unor edine ale
echipei. De altfel diagnosticarea se declaneaz prin discuii care s permit un real schimb de
idei despre problemele cu care se confrunt unitatea respectiv.
diagrame care s reprezinte sistemele, componentele sale, relaiile dintre componente
tehnici creative (ex.: brainstorming, Delphi) pentru generarea unor puncte de vedere
asupra problemelor
tehnici de stabilire i ordonare dup prioriti a obiectivelor (ex.: arbore al obiectivelor)
Faza de proiectare se concentreaz pe generarea unor opiuni de schimbare. Instrumentele
utilizate cu prioritate sunt:
tehnicile creative de generare a unor opiuni (ex.: brainstorming, scrierea ideilor etc.)
tehnici de modelare a opiunilor, ca cele dezvoltate n managementul proiectelor. Vom
meniona cteva dintre ele: realizarea unor machete, linii experimentale de producie la nivel
de laborator, prototipuri, simulri pe calculator, cash-flow, analiza cost-beneficiu, planuri de
structuri organizatorice etc.
matrice de evaluare a opiunilor n raport cu criteriile stabilite. Evaluarea opiunilor
reprezint unul dintre momentele importante cnd comunicarea cu sponsorul trece pe un prim
plan.
271

Faza de implementarea presupune definitivarea unui plan al schimbrii i punerea lui n

aplicare. Instrumentele tehnice sunt cele mprumutate din planificare (ex.: drumul critic,
diagrama Gantt). Implementarea este momentul critic pentru manifestarea rezistenei la
schimbare, de aceea planul trebuie s anticipeze rezistena i s ia n considerare interesele
prilor afectate de schimbare.
Pentru implementarea planurilor se pot utiliza trei tipuri de strategii:
strategia big bang, care presupune oprirea vechiului sistem i pornirea unuia nou. Este
mai puin costisitoare dar este riscant. Poate fi folosite de pild pentru mutarea operaiunilor
dintr-un sediu n altul.
studii pilot: se face un experiment pe scar redus, pentru a vedea cum funcioneaz n
practic (ex.: un sistem experimental de premiere aplicat la una dintre echipe). Strategia are
avantajul c pot fi aduse mbuntiri i ajustri noului sistem nainte de a fi generalizat.
rularea n paralel: sunt meninute n funciune att sistemul vechi ct i cel nou (ex.: un
nou sistem informatic opernd n paralel cu cel vechi). Dac noul sistem nu funcioneaz
corect, operaiunile pot fi preluate de cel vechi pn sunt efectuate modificrile corective
necesare. Este o strategie mai costisitoare dar reduce riscurile.
12.2.4 Dezvoltarea organizaional (DO)
Dezvoltarea organizaional (DO) este, n primul rnd, un proces de planificare,
implementare i stabilizare a schimbrii profunde a organizaiei. Este adecvat n cazul n care
organizaia nregistreaz eecuri n realizarea obiectivelor (nivelul produciei, calitatea,
eficiena, profitabilitatea), punnd n primejdie nsi performana potenial pe termen lung a
membrilor i organizaiei n viitor. De asemenea, este util n cazul n care se dorete sporirea
potenialului de adaptare rapid la schimbrile externe sau atunci cnd organizaia traverseaz
evenimente importante, ce afecteaz n mod substanial funcionarea acesteia cum ar fi
introducerea unei noi tehnologii, o restructurare major a unitilor organizatorice.
n al doilea rnd, DO se contureaz tot mai mult ca un domeniu de cercetare specializat n
dezvoltarea i evaluarea unor tehnici specifice - numite intervenii DO de realizare a
schimbrii. Cele mai multe dintre acestea urmresc modificarea atitudinii i a
comportamentelor oamenilor, grupurilor i organizaiei n ansamblu.
Practica DO s-a dezvoltat pe baza unor premise clare privind individul angajat n munc,
grupurile de lucru i organizaiile. La acestea se adaug postulate referitoare la nvare
(Tellier, 1992).
Privitor la indivizi:
272

n mare msur, perspectiva DO este similar teoriei Y a lui McGregor. Oamenii simt
nevoia dezvoltrii i afirmrii personale i doresc s sporeasc contribuia pe care o ofer
organizaiei. n acelai timp, doresc s fie acceptai i s interacioneze bine, cel puin cu un
grup de egali, i-i adapteaz credinele i valorile proprii la cele ale grupului din care fac
parte. Aceste necesiti pot fi cel mai bine satisfcute ntr-un mediu cooperant i stimulativ.
Totui, majoritatea angajailor nu sunt utilizai la valoarea lor real, putnd fi demotivai de
coninutul postului deinut, de climatul existent n organizaie, de principiile manageriale
aplicate sau de ali factori.
Privitor la grupuri:
n activitatea oamenilor, grupul de lucru este un element deosebit de important: cerinele
lor personale sunt satisfcute n cadrul grupului iar acesta exercit o influen considerabil
asupra comportamentului lor. Adesea, grupurile au un nivel de ncredere ntre membrii, de
sprijin i cooperare mai sczut dect ar fi dezirabil. Pentru mbuntirea performanei trebuie
intervenit pentru dezvoltarea cooperrii i a sprijinului reciproc, ceea ce implic o modificare
de atitudine necesar s apar la toi membrii echipei. Nu este suficient ca doar un individ s
opereze corect, deoarece a face lucrurile de unul singur nu are efect. Nici liderul formal nu are
cum s fac singur tot ceea ce este necesar pentru ca grupul s fie performant permanent.
Privitor la organizaie:
Deoarece organizaia este un sistem, legarea grupurilor ntre ele, prin activitile pe care le
desfoar, afecteaz atitudinea i credinele membrilor fiecruia dintre ele. n plus,
sentimentele i atitudinea oamenilor, care le afecteaz comportamentul, tind s fie restrnse
sub aspectul exprimrii lor de cultura organizaional. Atunci cnd sentimentele sunt
reprimate, capacitatea de soluionare a problemelor, satisfacia obinut prin munc i
dezvoltarea personal sunt influenate negativ. n general, se consider c nivelul sprijinului
reciproc, al ncrederii i al cooperrii sunt mai reduse dect ar fi necesar, iar rezolvarea
conflictelor interpersonale sau intergrupuri de tipul ctig-pierdere nu ofer soluii pe termen
lung. Ca urmare, sentimentele oamenilor trebuie considerate un element important i trebuie
mbuntit stil de conducere i dezvoltat comunicarea i abordarea creativ a conflictelor i
a negocierii. Structurile organizaionale i coninutul posturilor pot fi modificate nct s
corespund mai bine necesitilor individuale, ale grupurilor i ale organizaiei.
Privitor la nvare
nvarea bazat pe experien este forma privilegiat de contientizare a proceselor i
fenomenelor legate de persoane, grupuri i organizaii. Vor fi folosite toate formele de
feedback pentru a se comunica despre ceea ce nfptuiesc oamenii din organizaie, pentru a
ajuta explicitarea unor aspecte informale, subtile, care ns influeneaz semnificativ
273

comportamentele. Un scop pe termen lung al DO este nvarea de gradul II, adic a nva s
nvei. Din aceste motive, agentul de schimbare, de pild un consultant extern, i va asocia
reprezentanii organizaiei client n toate fazele procesului de schimbare.
Ca metodologie de realizare a unor schimbri complexe, abordarea pe care o propune se
caracterizeaz prin cteva trsturi, ce i confer o individualizare ferm. Cele mai importante
dintre acestea sunt urmtoarele:
Abordarea planificat Schimbarea din perspectiva DO este una planificat, de unde
necesitatea unei abordri sistematice a conducerii proceselor i rolul cheie jucat de agentul de
schimbare. Ideea fundamental este de a pune ntregul proces de schimbare sub control.
Agentul de schimbare are un rol esenial n proiectarea, implementarea i evaluarea
interveniilor specifice, servind drept supervizor al proceselor DO, drept catalizator i surs de
informaii. Acesta poate fi un consultant extern sau un agent intern, dei practica cea mai
frecvent este de formare a unor echipe speciale, ce include ageni externi i interni. Este
recomandat ca agentul de schimbare s provin din afara subsistemului n care se dorete
introducerea schimbrii, s aib cunotine i aptitudini privind procesul de schimbare (nu
neaprat i cele privind obiectivele specifice), s posede atribute personale (tact, diplomaie,
integritate) i aptitudini sociale adecvate.
Abordarea socio-psihologic Un accent deosebit este pus pe aspectele psihologice,
asociate individului care se schimb, i pe cele sociale, asociate interaciunilor dintre indivizi
n cadrul grupurilor sau a organizaiei n ansamblu. n plus fa de economie, strategia
afacerilor sau managementul resurselor umane, DO se bazeaz n mare msur i utilizeaz
rezultatele i metodologia tiinelor comportamentului (teoria organizaiilor, psihologie,
sociologie, antropologie i tiina politicii).
Abordarea integrativ O schimbare eficace a organizaiei trebuie s vizeze
integralitatea sa. Chiar dac anumite intervenii se concentreaz asupra unor prghii specifice,
agentul de schimbare va avea n vedere efectele asupra tuturor celorlalte componente ale
organizaiei, cu alte cuvinte efectele schimbrii asupra ntregului sistem al organizaiei.
Orientarea pe termen lung Premisa de baz este schimbarea ca un proces continuu pe
care l sufer organizaia. Managerii sunt presai de evenimente s acioneze pentru nlturarea
unor decalaje de performan i pentru a lua msuri de mbuntire ce urmresc rezultate pe
termen scurt. Dar specialistul OD nu se limiteaz la acest orizont de timp restrns, ci, pentru a
ajunge la rezultatele dorite, vizeaz un proces continuu de schimbare planificat.
Abordarea participativ DO nu ofer reete sau formule de schimbare care pot fi
impuse oricui. Ea se bazeaz pe procesele de rezolvare a problemelor n colectiv i pe
274

consensul obinut n elaborarea misiunii organizaiei, a scopurilor i valorilor acesteia, a

comportamentelor considerate acceptabile.
Interveniile DO, utilizate de agenii schimbrii, sunt numeroase i diferite n funcie de
nivelul vizat: indivizi, grupuri i organizaie. Vom prezenta doar cteva din cele care sunt mai
frecvent utilizate n organizaii.
Intervenii la nivel personal
Consiliere i coaching Agentul de schimbare se ntlnete cu o singur persoan sau
cu un grup mic de persoane, pentru a-i ajuta s depeasc dificultile legate de relaiile lor
interpersonale cu ceilali. Rolul su este de a le oferi informaii, care pot lipsi celor consiliai,
de a le sugera modaliti alternative de a privi realitatea familiar i de a i ncuraja s-i
examineze critic propriul comportament din perspectiva celorlali (Schein, 1969). Nu va
decide, impune i nici mcar nu va aproba sau susine un anumit tip de schimbare a
comportamentelor indiviziilor, limitnd intervenia sa la facilitarea schimbrii individuale.
Tehnica de analiz a rolului Conceptul de rol, pe care l ndeplinete fiecare angajat se
definete prin comportamentele tipice ateptate de la posesorul su, caracteriznd poziia sa n
organizaie sau n grup. Rolul se poate asocia unei poziii formale (ex.: director, ef de
departament, secretar) sau unei poziii informale (ex.: coleg, lider al unui grup de influen,
prieten). Ocupantul postului are o anumit perspectiv asupra drepturilor i ndatoririlor sale
i a comportamentelor ateptate de ceilali. La rndul lor, toate persoanele care au relaii sau
un interes fa de rolul respectiv (acest grup este numit i setul rolului) au ateptri proprii
privind comportamentele posesorului acestuia. Adesea aceste perspective sunt destul de
confuze; de exemplu, subalternii efului de birou se atept ca acesta s se comporte ca un
prieten, iar superiorul efului de birou se ateapt s impun mai strict disciplina. De aici,
rezult numeroase probleme interpersonale.
Analiza rolului, facilitat de agentul de schimbare, are ca scop clarificarea rolului,
eliminarea ambiguitilor i obinerea unor schimbri de comportament. Presupune
inventarierea coninutului rolului (ndatoriri, comportamente asociate, membrii setului rolului,
ateptrile lor) i reflecia ocupantului rolului asupra acestor aspecte. Rezultatele sunt apoi
discutate cu persoanele care se constituie n setul rolului.
Training de sensibilizare la realaiile umane - Scopul acestei tehnici este de a produce
schimbri comportamentale prin interaciuni interpersonale care s ofere posibilitatea
cunoaterii mai bune a sinelui, a celorlai i a relaiilor cu ei. Presupune organizarea, de
preferin n afara sediului, a unei ntruniri de minum o jumtate de zi sau a mai multor
sesiuni, la care particip un grup de persoane care pot sau nu s se cunoasc ntre ele. Agentul
de schimbare ncepe prin a preciza c rolul su este de a oferi resursele de care au nevoie,
275

dup care va pstra tcerea. Ceilali participani sunt lsai ntr-o stare ambigu voit, fr un
lider i fr o agend a discuiilor. Ei sunt obligai astfel s dezvolte interaciunile dintre ei i
se vor angaja ntr-un intens schimb de opinii, idei, mrturisiri ale valorilor i filozofiei lor
personale. Procesul este extrem de dificil i riscant (i poate conduce la apariia unor traume
psihice dac procesul nu este bine stpnit). Pot apare evaluri negative despre sine sau
despre interlocutori - i chiar conflicte interpersonale. Agentul de schimbare intervene pe
parcurs doar pentru a orienta critica spre latura ei constructiv.
Intervenii la nivel de grup
Consilierea n grup Agentul de schimbare i membrii grupului examineaz procesele
care se desfoar n cadrul acestuia (comunicare, leadership, rezolvarea problemelor,
cooperare). Discuiile pot fi organizate n modaliti diferite. Astfel, agentul de schimbare
pune ntrebri de direcionare a interesului celor prezeni sau se limiteaz s urmreasc
defurarea lucrrilor, dup care ofer feedback i creaz un for al dezbaterii observaiilor
sale. O alt abordare poate fi oferirea de sugestii privind mbuntirea interaciunii. Indiferent
de soluia aleas, agentul de schimbare i ndreapt atenia spre procesul la care asist (cum
se desfoar lucrurile) i nu spre coninutul dezbaterilor (ce se face).
Diagnosticul echipei Agentul i membrii grupului se angajeaz ntr-un proces de
analiz critic a performanelor acestuia, n cadrul unor ntruniri, organizate, de regul, n
afara sediului. Procedura urmat este ca fiecare participant s-i pregteasc individual, n
prealabil, problemele pe care le va ridica (ex.: cum opereaz echipa, tendine, dificulti,
oportuniti). Lucrrile ntrunirii pot fi organizate n modaliti diferite, cum ar fi edin n
plen - unde fiecare i prezint contribuiile - sau lucru pe subgrupe mai mic sau chiar n
echip de dou persoane - cnd problemele au ansa s fie dezbtute mai n profunzime -, cu
prezentarea i dezbaterea rezultatelor n plen. Temele care se contureaz sunt apoi
aprofundate i se fac recomandri pentru un plan de aciune.
Dezvoltarea echipei Presupune lucrul n comun al grupului, asistat de un agent de
schimbare, pe durata a mai multor zile, cu scopul de a evalua i modifica procesele care se
desfoar n cadrul acestuia. Primele ntruniri sunt dedicate diagnosticrii, pentru
identificarea problemelor interne ale grupului i schiarea unor soluii posibile de rezolvare.
Agentul de schimbare va solicita membrilor echipei s fie ateni i la modul n care se
desfoar procesele de lucru. Sunt urmrite dou planuri distincte: (1) rezolvarea
problemelor propriu-zise i (2) interaciunile din cadrul grupului. Aspectele reieite din
ambele sunt observate i comentate, iar, n continuare sunt dezvoltate. Astfel, pe de o parte, se
trece la elaborarea i implementarea unui plan de aciune pentru transpunerea n realitate a
276

soluiilor gsite. Pe de alt parte, se continu intervenia prin training de sensibilizare la

relaiile umane, cu scopul mbuntirii interaciunilor din cadrul echipei.
Intervenii la nivel de organizaie
Registrul interveniilor la nivel de organizaie s-a mbogit continuu pe parcursul
mbogirii practicii DO ca rspuns la cerinele noi ale societii, economiilor naionale i
organizaiilor. DO a trecut prin mai multe faze de evoluie. Utiliznd prezentarea cronologic
fcut de Yvan Tellier (1999), se pot distinge mai multe perioade:
prima perioad a DO, 1960-1972 - Ca urmare a studiilor din deceniile anterioare, n
special, ale lui Lewin, Likert i McGregor, s-a conturat o anumit abordare n lumea
afacerilor, care punea accentul pe o conducere democratic, pe implicarea personalului n
adoptarea deciziilor, pe dezvoltarea schimbului de informaii i pe necesitatea schimbrii
sistemului cognitiv i a atitudinii membrilor organizaiei. De asemenea, teoriile lui Rogers
privitoare la nvarea adulilor au contribuit la dezvoltarea considerabil a activitii de
training n cadrul organizaiilor. n SUA i Canada, numeroase ntreprinderi au creat
programe de formare pentru ansamblul cadrelor, care se ntindeau pe mai muli ani.
Principalele subiecte ale sesiunilor teoretice priveau: leadership-ul, fenomenele de grup,
procesul de rezolvare a problemelor, managementul conflictelor. O tehnic dezvoltat n
aceast perioad a fost insula cultural. Aceasta reprezenta un spaiu n care erau operate
schimbri de atitudine i nvare pe baza experienei, urmnd apoi s se realizeze transferul
nvrii din insula cultural n mediile de lucru, prin sesiuni de formare.
a doua perioad DO: 1972-1982 - Criza care a urmat anului 1972, a condus la pierderea
ncrederii organizaiilor n principiile leadershipului democratic i participrii, care stau la
baza practicii DO. ntreprinderile erau mai mult preocupate de atingerea unor obiective pe
termen scurt (creterea productivitii, reobinerea de profit); ca urmare erau nchise unele
uniti ale companiilor i era disponibilizat personalul. Specialitii n DO s-au orientat i ei
spre obiectivele imediate ale organizaiilor, fr ca s trdeze filozofia de baz. O popularitate
deosebit au cunoscut cteva interveni, cum ar fi:
-

mbogirea postului;

formarea de echipe autonome i reducerea nivelului intermediar al maitrilor (ca o

aplicare a teoriei socio-tehnice);

gestiunea conflictelor;

ancheta feedback (care avea scopul de a stimula mprtirea informaiilor n

cadrul organizaiei);

277

planificarea sistemelor deschise, care viza sprijinirea organizaiei n conceperea

unor ci de ndeplinire a misiunii ei n lumina cerinelor unor grupuri aparinnd
mediului extern (furnizori, consumatori, angajai poteniali etc.).

perioada a treia a DO: din 1982 - n prezent interveniile DO la nivel organizaional sunt
concentrate pe cteva direcii prevalente:
-

ajustarea ntre organizaie i mediul extern;

schimbri la nivelul structurii, pentru a nltura aspectele de disfuncionalitate, ca o

direcie relativ nou n cmpul preocuprilor DO

schimbri la nivelul culturii organizaionale, care constiuie linia de for a DO,

preocupri ce fuseser abandonate n perioada anterioar, au revenit n for;

schimbri la nivelul sistemelor managementului resurselor umane i integrarea

planificrii i resurselor umane n planul strategic al ntreprinderii;

programelor de formare (cele prioritare fiind n domeniile comunicare, leadership,

rezolvarea conflictelor) nu mai urmresc obiective generale, ci obiective
particulare ncadrate n planul general al organizaiei de ameliorare a calitii
managementului resurselor umane.

n ceea ce privete metodologia DO exist discuii privitoare la viabilitatea acesteia n

viitor. Unii specialiti consider ca DO, care este echivalent cu un produs de consultan, are
un ciclu de via i n prezent se situeaz pe ramura declinului. Motivul principal al regresului
viitor poate fi acela c valorile umaniste, idealiste ar putea deveni inadecvate n condiiile
mediului extern turbulent de astzi. Ali autori i exprim ncrederea c metodologia DO va
rmne la fel de viabil i n viitor, n special mulumit capacitii ei dovedite de adaptare
prin preluarea i asimilarea cunotinelor, mai ales a celor din tiinele comportamentale.
French i Bell (1990) aduc cteva exemple de integrare a unor abordri noi n metodologia
DO: action-research, abordarea sistemic a organizaiei, strategia de schimbare a culturii
grupurilor i organizaiei.

278

Cap. 13. Restructurarea provocare continu n administrarea

ntreprinderii

13.1. Restructurare, reorientare, reconversie, recalificare: delimitri

conceptuale
Conform definiiei din Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, a restructura nseamn a
organiza pe baze noi. Ca urmare, restructurarea economic ar nsemna organizarea economiei
pe baze noi, obiectivul strategic fiind construirea unei economii moderne, competitive,
adaptabil situaiilor conjuncturale i tendinelor pe termen mediu i lung, precum i
identificarea i valorificarea avantajelor competitive ale rii.
n media, ca i n limbajul curent, s-a recurs la termeni i locuiuni multiple care dau
natere unor confuzii ca urmare a aplicrii lor la realiti complet diferite.
Legat de restructurare, se pot distinge cel puin patru tipuri diferite de operaiuni:

privind sectoarele unde s-a instalat de mai muli ani o sub-productivitate cronic;

cazurile tipice i cele mai cunoscute vizeaz siderurgia, antierele navale i mineritul;

referitoare la ntreprinderile aflate n situaia de a adopta strategii de repliere pe

piee aflate n regres sau n domenii cu foarte mare cretere a productivitii; de exemplu,
rafinriile petroliere sau sectorul aparatelor electromenajere;

aplicabile n ntreprinderile care trebuie s fac fa fluctuaiilor brute de pe

piaa naional sau internaional i care trebuie, deci, s se adapteze foarte rapid acestor
fluctuaii: de exemplu, sectorul materialelor pentru lucrri publice;

potrivite ntreprinderilor sntoase din punct de vedere economic, dar care

trebuie s anticipeze mutaii structurale importante, de natur economic sau tehnologic;

aceasta este o necesitate dac vor s evite situaia de a se afla peste un timp n primul caz
prezentat; de exemplu, sectorul agroalimentar, unde ntreprinderile trebuie s investeasc
masiv n uniti moderne i automatizate pentru a evita pierderile de competitivitate pe o pia
total deschis, global.
Exist, desigur, puncte comune ntre aceste tipuri diferite de operaiuni. Totui, din cauza
diferenelor de context (amploare, dramatism, termene i mijloace disponibile), sunt necesare
abordri distincte. Eecurile ntlnite n ntreprinderile care au vrut s copieze soluii, fr
ndoial potrivite altor contexte dar puin corespunztoare propriei lor situaii, confirm acest
lucru.
279

n acest cadru de abordare, sunt necesare unele delimitri conceptuale. Este vorba, n
primul rnd, de restructurare neleas ca ntreaga schimbare n funcionarea i organizarea
cadrului muncii, schimbare care induce o evoluie important a strategiei ntreprinderii (n
termeni de origine a capitalului, de produse, de piee, de investiii, de organizare etc).
Apoi, reconversia, la rndul su, mbrac mai multe forme: reconversia activitii
(schimbri semnificative n activitate de exemplu, robotizarea atelierelor de producie sau
n domeniul materiilor prime trecerea de la metal la materiale compozite, de exemplu),
reconversia economic (aciuni viznd reconstituirea total sau parial a mediului
economic local afectat, de exemplu, de reducerea efectivelor de salariai, aciuni conduse de
puterea public; pot fi conduse i de ntreprinderi, n special de marile grupuri industriale) i
reconversia social (aciuni viznd reintegrarea profesional a salariailor ale cror locuri de
munc au fost desfiinate).
Lund individul drept reper, se disting reorientarea (reintegrarea pe posturi cu coninut
apropiat, chiar dac sunt situate n alt sector profesional) i reconversia (reintegrarea pe
posturi cu coninut n mod clar diferit, chiar dac sunt situate n acelai sector profesional).
De notat c restructurarea necesit, prin mobilitatea pe care o genereaz, i reorientri i
reconversii ale personalului pstrat n ntreprindere.
Alturi de restructurare i reconversie se afl i recalificarea, neleas ca traseul pe o
perioad de mai muli ani unei transformri voluntare i sistematice a profilului
competenelor unui numr important de salariai (vezi cap.4). Dac este vorba de personalul
de execuie, recalificarea este nsoit de un progres n nivelul de calificare. Iat un veritabil
rspuns la nevoile de reconversie mereu evocate n Romnia!

13.2. Etape de parcurs nainte de restructurare

Orice ntreprindere care urmeaz s se angajeze ntr-un proces de restructurare trebuie s
parcurg anumite etape, fr de care restructurarea ar fi asemntoare unei operaii
chirurgicale efectuate la ntmplare, fr a cunoate ct de deteriorat este starea de sntate a
pacientului i care sunt organele cele mai afectate, avnd n permanen n atenie influena
mediului extern.
Etapele respective se refer la:
a) realizarea diagnosticului detaliat al ntreprinderii;
b) corelaia ntreprindere mediu;
c) estimarea situaiei reale a ntreprinderii n termeni economici i sociali.
280

13.2.1 Diagnosticarea ntreprinderii

Starea de sntate sau de dificultate a unei ntreprinderi se poate pune n eviden prin
instrumente de analiz variate i nu, n mod obligatoriu, exprimate prin cifre. Aceste
instrumente de analiz sunt cuprinse, de regul, n categoria indicatori. Este de-acum un fapt
comun c indicatorii, analizai izolat, nu sunt ntotdeauna suficieni pentru a caracteriza
situaia unei ntreprinderi, ci analiza cumulat a semnalelor pe care acetia le traseaz
reprezint soluia cea mai sigur. De asemenea, este tiut c indicatorii nu au toi aceeai
valoare; unii dintre acetia pot avea caracter pur subiectiv i nu dau dect indicii care, singure,
nu pot conduce la aprecieri clare asupra strii ntreprinderii. Alii, n schimb, conduc la
concluzii mai ferme. n prima categorie ar putea intra observarea diminurii vnzrilor. Dac
ne-am opri aici cu analiza, am putea uor adopta concluzia c departamentul marketingvnzri al ntreprinderii nu i-a ndeplinit sarcinile, deci ntreprinderea are o problem intern.
Consecina ar putea fi sporirea cheltuielilor cu promovarea produselor sau serviciilor,
sancionarea angajailor departamentului sus-numit etc. Ct de eficiente ar mai fi aceste
msuri dac analiza cauzelor ar continua i s-ar ajunge la concluzia c piaa creia se
adreseaz ntreprinderea sufer o contracie, cererea scznd ca urmare a reducerii puterii de
cumprare a populaiei?! Aceast nou concluzie aduce ntreprinderea n faa unei decizii
mult mai importante: restructurare pentru a se adapta noilor condiii ale pieei.
n a doua categorie de indicatori, care arat cu mai mult acuratee starea de sntate a
ntreprinderii, pot intra aceia referitori la lichiditile ntreprinderii (reducerea sau sporirea
capitalurilor proprii), la concedieri colective, la ne-plata sau plata cu mare ntrziere a
cotizaiilor sociale sau fiscale etc.
O clasificare mai general a indicatorilor de sntate ai unei ntreprinderi i-ar mpri n trei
mari categorii1:
-

indicatori referitori la structura uman a ntreprinderii (conducere, salariai);

indicatori referitori la exploatare (furnizori, clieni);

indicatori referitori la lichiditi (indicatori de trezorerie).

13.2.1.1 Indicatori umani

Rolul acestor indicatori este de a evidenia impactul asupra sntii ntreprinderii a
aspectelor sociale, a gradului de coeziune a echipei manageriale i/sau deintoare a
capitalului, a certitudinii sau incertitudinii cu privire la viitorul manager general.
Aspectele sociale dobndesc i mai mult importan cnd mbrac forma problemelor
sociale. Adesea consecin a dezacordurilor persistente cu privire la politica salarial a
1

Atlan, P., Reprendre une enterprise en difficult, Les ditions dOrganisation, Paris, 1995, p. 21

281

ntreprinderii, a ameninrii concedierilor colective, a nchiderii seciilor de producie, aceste

probleme se traduc prin degradarea climatului social i a motivrii angajailor.
Astfel, n mod firesc, printre indicatori se regsesc:
-

grevele sau conflictele mocnite;

creterea fluctuaiei;

creterea absenteismului;

mutri frecvente ale personalului dintr-o categorie ocupaional n alta;

nerespectarea punctualitii n prezentarea la serviciu.

Gradul de coeziune al echipei manageriale devine o problem cnd se constat conflicte
n echipa managerial ca urmare a competiiei ntre doi motenitori (n sens larg, nu doar ntre
descendeni de snge) ai managerului (decedat, de regul) pentru preluarea puterii; sau ca
urmare a divergenei de viziune asupra strategiei de urmat etc.
n cazul n care conflictele paralizeaz pur i simplu echipa managerial punnd n
pericol interesele ntreprinderii, se poate apela la un administrator provizoriu 1, desemnat chiar
de un tribunal comercial. Prezena unui administrator provizoriu la conducerea unei
ntreprinderi poate constitui un semn caracteristic de dificultate, chiar dac nu de ordin
financiar.
Crizele de succesiune devin expresia cea mai grav a incertitudinii cu privire la viitorul
manager al ntreprinderii.
Problema succesiunii la conducerea ntreprinderii este chiar mai grav n cazul
ntreprinderilor mici i mijlocii (predominante ca numr n economiile moderne). Se tie c,
insuficient pregtit sau neorganizat, succesiunea la conducerea unei ntreprinderi este una
din cauzele majore ale degradrii sntii ntreprinderii respective sau chiar ale falimentului.
Dac avem n vedere faptul c multe IMM sunt afaceri de familie, problema succesiunii
dobndete valene noi. IMD, o coal de management elveian, care desfoar cursuri
speciale pe probleme de management al firmelor de familie, relateaz povestea adevrat a
unui tat de familie care ar fi nmnat friele afacerii cu condiia ca fiul s vorbeasc fluent
cinci limbi strine i s aib o diplom universitar2.
IMD susine c afacerile de familie reprezint 70 - 80% din afacerile din ntreaga lume.
Din punct de vedere al cifrei de afaceri, ele au o semnificaie mai mic, dei, ca grup, se poate
spune c includ gigani precum Ford, Hanson, Mars i Toyota. IMD a mai artat c 68% din
afacerile de familie eueaz la prima generaie, 16% sunt vndute sau divizate i numai 16%
sunt continuate de generaia urmtoare3.
1

Atlan, P., op. cit., p.22

***, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1998, p.93
3
ibidem
2

282

Posibilitatea apariiei sau nonapariiei unei crize de succesiune este legat strns de
aspecte precum: vrsta managerului, starea sa de sntate, gradul de concentrare a puterii n
minile sale i voina sa de a nu prsi ntreprinderea.
13.2.1.2 Indicatori de exploatare
Activitatea unei ntreprinderi poate releva ea nsi, prin numeroase indicii, starea de
sntate sau de dificultate latent sau declarat a acelei ntreprinderi. O list deloc exhaustiv
a indiciilor unei situaii potenial sau efectiv dificile ar cuprinde:

accentuarea concurenei, ca urmare a pierderii poziiei de monopol (vezi cazul

ROMTELECOM), a expirrii unui brevet sau a ptrunderii pe pia a unor concureni mai
competitivi;

ne-rennoirea unor acorduri de comercializare, care contribuiau n mod

semnificativ la ncasrile ntreprinderii;

apariia pe pia a unor produse de substituie mai ieftine;

pierderea unui client important;

pierderea unui furnizor important i a crui nlocuire se dovedete dificil;

datorii importante;

calamiti naturale care au antrenat pierderi ce nu sunt acoperite de asigurri;

riscul pierderii unui important spaiu de producie sau comercial ca urmare a

unui litigiu comercial.

Aspectele identificate mai sus nu se repercuteaz obligatoriu n situaia financiar a
ntreprinderii i nu i pericliteaz cu certitudine echilibrul i existena. Este mai degrab vorba
despre semne subiective evocatoare ale unei stri prezente caracterizat de suspiciune care
poate genera sau nu o stare viitoare dificil. Conducerea ntreprinderii trebuie s ia msuri
pentru ca starea prezent s nu se prelungeasc n viitor nsoit de riscul ataat.
13.2.1.3 Indicatori de trezorerie
Indicatorii referitori la lichiditatea ntreprinderii sunt mai expresivi chiar dac uneori
trebuie combinai i analizai mpreun.
Anumii indicatori sunt revelatori ai dificultilor actuale, perceptibili n comportamentul
ntreprinderii; alii, ai dificultilor ce pot fi prognosticate pentru viitorul mai mult sau mai
puin apropiat. Aceste dificulti nu sunt ntotdeauna de nedepit, ntreprinderea reuind, n
anumite cazuri, s le fac fa.
Indicatorii de trezorerie cuprind deopotriv exprimri sub form de rate de lichiditate, ct
i semne de nencredere din partea furnizorilor sau bncilor.
283

Deoarece scopul acestei lucrri este orientat spre aspectele sociale ale restructurrii
economice a unei ntreprinderi, ne vom rezuma s amintim rata de lichiditate cea mai
semnificativ: (active circulante)/(datorii pe termen scurt), care permite s apreciem n ce
msur ntreprinderea poate face fa datoriilor pe termen scurt cu activele sale realizabile sau
disponibile.
Semnele de nencredere se concretizeaz n:
degradarea relaiilor cu furnizorii:
-refuzul discountului din partea furnizorilor;
-perceperea penalitii de ntrziere la plat;
-ntreruperea livrrilor pentru nerespectarea scadenelor;
-livrri cu plata pe loc.
degradarea relaiilor cu bncile:
-banca solicit noi garanii reale;
-dificulti n obinerea unor noi linii de credit, n ciuda garaniilor oferite;
-dificulti n obinerea unui mprumut pe termen lung din cauza gradului de
ndatorare;
-chiar anulri de credite (dac legislaia permite).
Realizarea diagnosticului poate avea ca finalitate fie un tratament profilactic (cu rol de a
anticipa i preveni dificultile), fie curativ. Acest ultim tip de tratament, mai mult ca oricare
altul, implic de cele mai multe ori restructurarea ntreprinderii n cauz.
13.2.2 Corelaia ntreprindere mediu
Analiza ntreprinderii cu ajutorul indicatorilor prezentai mai sus genereaz mai multe
concluzii cu privire la starea de sntate a acesteia. Concluziile pot fi sintetizate i grupate n
dou mari categorii: puncte forte i puncte slabe ale ntreprinderii (sau atuuri i slbiciuni).
O strategie de redresare, n general, se bazeaz pe punctele forte i ncearc s le nlture
pe cele slabe, innd n permanen seama de caracteristicile mediul extern.
13.2.2.1. Mediul extern: oportuniti i ameninri
Mediul extern este purttor de elemente care constituie pentru ntreprinderi ameninri (A)
i oportuniti (O). Nu exist mediu extern pur, care s ofere numai ameninri sau numai
oportuniti. n permanen aceste dou structuri se combin n proporii diferite i cu efecte
diferite.
Dac inem seama de faptul c i ameninrile i oportunitile au att un nivel de efect
(adic un nivel de gravitate pentru ameninri i un nivel de exploatare pentru oportuniti),
284

ct i o probabilitate de realizare (favorabil n cazul oportunitilor, ceea ce s-ar traduce ntrun nivel de ans i nefavorabil n cazul ameninrilor, corespunznd unui nivel de risc)1,
atunci mediul extern poate fi cuprins ntr-unul din scenariile urmtoare:

mediu extern speculativ, n cazul n care ameninrile i oportunitile sunt ambele

puternice (consecina asupra ntreprinderii fiind c aceasta nu deine nici un instrument

eficient de a alege);

mediu extern periculos, n cazul n care greutatea ameninrilor este mai mare dect

aceea a oportunitilor;

mediu extern ideal, n cazul n care riscul are un impact sczut comparativ cu nivelul

ridicat al anselor.
Avnd clarificate aceste aspecte legate de mediul extern, punctele forte i slabe ale
ntreprinderii pot fi mult mai eficient folosite, respectiv depite de ntreprindere n viitor.
13.2.2.2 ntreprinderea: puncte forte puncte slabe
Pentru o analiz mai clar a ntreprinderii se poate ntocmi, cu titlu de sugestie, o list a
principalelor aspecte care se pot regrupa n atuuri i slbiciuni ale ntreprinderii.
Un model de list ar fi urmtorul:

prezen pe pia:

imagine;

acoperire geografic;
numrul segmentelor de marketing acoperite;
dimensiunile gamei comerciale;
cota de pia;
nivelul preurilor;
fidelitatea clienilor;
competena n logistica extern;
numrul canalelor de distribuie gestionate;
competena forei de vnzare.

management: coeziunea echipei manageriale;

calitatea comunicrii interne;
viziunea strategic a managerilor;
procesul de luare a deciziilor.

marketing: calitatea marketingului informaional;

poziionarea ntreprinderi i a produselor sau serviciilor acesteia;

uclea, C., Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003, p.88

285

 calitatea comunicrii externe;

capacitatea de inovare (dezvoltare de noi produse);
promovare.

cercetare i dezvoltare: interfaa marketing / dezvoltare;

brevete, licene;

capaciti de cercetare;

sprijin guvernamental i acces la surse privilegiate de informaie.

producie: adaptarea modului de producie la exigenele pieei;

capaciti de producie (n termeni de cantitate);
nivel de calitate;
flexibilitate;
controlul costurilor de producie;
efectul experienei i al economiei de scar.

financiar: structura bilanului;

capacitate de finanare;
capacitatea de cretere a capitalului;
capacitatea de ndatorare;
cash flow;
situaia trezoreriei.

gestiunea resurselor umane: existena sindicatelor i relaia cu sindicatele;

adeziunea la strategie;
managementul carierei;
nivelul salariilor;
sisteme de comunicare;
mod de recrutare;
nivel de pregtire;
rata absenteismului;
rata fluctuaiei.

organizare: proceduri administrative;

numrul nivelurilor ierarhice;
flexibilitate organizaional;
sisteme de control.
286

Pe baza acestei liste se poate determina profilul ntreprinderii i concordana dintre

profilul ntreprinderii i profilul mediului extern, care sunt deciziile de luat i ct de mult vor
schimba aceste decizii stare prezent din ntreprindere.
13.2.2.3 Matricea FSOA de analiz a corelaiei ntreprindere mediu extern
Un instrument de analiz i de decizie, care s utilizeze att efectele atuurilor i
slbiciunilor ntreprinderii, ct i efectele ameninrilor i oportunitilor mediului extern se
poate prezenta sub sub forma unei matrice, adaptare dup celebra matrice SWOT:

Mediul extern

ntreprindere
Puncte forte
Puncte slabe
(Atuuri)
(Slbiciuni)
F
S
Mediu extern
Speculativ
Joc la ctig
Ruleta ruseasc
1 2
OA
Mediu extern
Ideal
Paradis
Dilem
3 4
Oa
Mediu extern
Periculos
Calvar
Infern
5 6
oA
Fig. 13.1 Matricea FSOA de analiz a ntreprinderii (adaptare dup Garibaldi, G.,
Stratgie concurentielle, Les ditions dOrganisation, Paris, 1995, p.161)
Fiecare din cele ase casete descrie o situaie distinct n care se poate afla ntreprinderea,
deciziile fiind foarte diferite de la un caz la altul.
Situaia 1, denumit Joc la ctig, este, n principiu, o situaie favorabil ntreprinderii,
cu condiia ca aceasta s fie n permanen atent la speculaiile oferite de mediu. Aciunile
viitoare ale ntreprinderii trebuie s se bazeze pe mobilizarea punctelor forte reale. Nu este
situaia care solicit restructurare, ci mai degrab reorganizri n jurul atuurilor. Deciziile cu
privire la resursele umane privesc valorificarea complet a competenelor i programele de
pregtire profesional.
Situaia 2, denumit Ruleta ruseasc, este caracteristic ntreprinderilor care, dei dein
preponderent puncte slabe, decid s continue activitatea n mediul speculativ. Dei este nevoie
de un comportament de juctor, la fel ca n prima situaie, riscul este mult mai mare (de unde
i denumirea pe care am atribuit-o acestei situaii). Deciziile managementului se pot nscrie n
ansamblul aciunilor solicitate de restructurare. Referitor la resursele umane, poate fi cazul
287

disponibilizrilor, dac ntreprinderea decide s se retrag n mod organizat pentru a recolta

ceea ce mai este posibil, fr a face cheltuieli suplimentare importante.
Situaia 3, numit Paradis, este situaia ideal, trit ca ntr-un vis. Atenie la momentul
trezirii, i pentru a o parafraza pe Maria Laetizia Buonaparte care a spus: Fie ca aceasta s
dureze!, vom scrie: Fie ca aceasta s se ntmple!. Marea grij a managerilor ntreprinderii
aflate n aceast situaie este de a nu se culca pe lauri i de a supraveghea evoluia mediului
astfel nct s nu apar ameninri sub nici o form (de exemplu, concureni care pot recupera
ntrzierea n ceea ce privete atuurile i s se transforme n veritabili adversari pentru
ntreprindere).
Situaia 4, denumit Dilem, aduce ntreprinderea n situaia de a sesiza oportunitile
prezente dar cu punctele slabe. Dilema apare din faptul c nivelul de ans al oportunitilor
este incitant, ns ntreprinderea i poate asuma un mare risc. Aceast situaie prezint, a
priori, inconvenientul c demoralizeaz personalul dac acesta este prea puin contient de
slbiciunile ntreprinderii i nu nelege ezitrile echipei manageriale. Decizia de a fructifica
oportunitile este cu att mai dificil de luat cu ct ntreprinderea a beneficiat de confortul
unei situaii privilegiate sau s-a aflat la adpostul unui oarecare monopol. Este situaia care
poate genera aciuni de restructurare avnd ca finalitate fie dobndirea unor noi atuuri, fie
prsirea n bun regul a sectorului de activitate respectiv.
Situaia 5, denumit Calvar, este aceea n care ntreprinderea i poate utiliza punctele
forte ntr-un context periculos (ameninri mai mari dect oportunitile). ntreprinderea va
putea, fr ndoial, s supravieuiasc, ns, tot fr ndoial, cu suferin.
Chiar dac situaia nu necesit restructurarea ntreprinderii, este nevoie de aciuni de
adaptare la mediu, pentru a depi cu bine ameninrile.
Situaia 6, denumit Infern, este aceea care pune ntreprinderii serioase ntrebri legate
de viitor. Ce mai poate spera? Mai exist soluii? Este restructurarea rspunsul? De multe ori,
nu! Iar implicaiile asupra resurselor umane sunt pe msur: lips de motivaie, stres,
disponibilizri
Modelul de matrice propus poate fi mai nuanat dac pentru elementele ce compun profilul
ntreprinderii (exprimate pozitiv) se pot aloca valori: 1 slab, 2 mediu, 3 puternic.
Matricea ar mbrca forma unui tabel cu dubl intrare (ca orice matrice) cu nou casete. n
funcie de componena fiecrei casete, deciziile managerilor difer i direciile de aciune sunt
altele.
Profilul ntreprinderii
Slab
Mediu
Puternic
288

Ideal
Oa
Mediu
extern

Speculativ
OA
Periculos
oA

Fig. 13.2 Matricea FSOA cu 9 casete

Lsm acest model doar ca propunere de instrument de analiz, nefcnd obiectul studiului
nostru dect ca sprijin logistic. Aspectul cel mai important vizeaz gsirea corespunztoare
a semnificaiilor celor 9 casete.
*

*
*

Diagnosticarea ntreprinderii i corelaia ntreprindere mediu trebuie s conduc la

identificarea ct mai clar a situaiei economice i sociale a ntreprinderii. n funcie de
parametrii acestei situaii, managerii ntreprinderii trec la elaborarea planului de restructurare:
stabilirea marilor axe ale restructurrii, mizele economice i sociale ale planului, condiiile de
reuit i mijloacele de punere n aplicare.

13.3. Planul de restructurare economic

13.3.1 Condiii pentru reuita unei restructurri
n general, restructurarea necesit ndeplinirea prealabil a unor condiii ce vor fi descrise
n continuare.

Existena unui plan strategic clar, care s constituie cadrul de referin

indispensabil politicii ntreprinderii, precum i existena unor mijloace de informare (att

interne ct i externe), la care s se adauge alocarea mijloacelor umane i materiale de
realizare; acest plan strategic trebuie s reprezinte punctul de plecare al restructurrii, fr
stabilirea obiectivelor, a modalitilor de realizare i a resurselor necesare, procesul neoferind
competitivitate firmei. Principalele obiective strategice i tactice ale ntreprinderii trebuie
determinate pe baza unor ntrebri de tipul: care sunt clienii, care sunt cerinele majore ale
acestora, care sunt produsele sau serviciile corespunztoare acestor cerine, care este avantajul
competitiv al ntreprinderii.

289

Implicarea real a managerilor ntreprinderii, n special a efilor direci ai

salariailor angrenai n conceperea i realizarea aciunilor menite s fac operaional

planul strategic; implicarea este solicitat n primul rnd de faptul c managerii au (sau ar
trebui s aib) o pregtire profesional i psihologic necesar ndeplinirii acestei misiuni. n
plus, dac un manager are ncredere n el, va putea s i asume riscul de a avea ncredere i n
alii i va avea grij ca, ntr-un fel, ntregul personal s devin ntreprinztor.

Existena unui proces activ de informare i de negociere cu partenerii sociali, chiar

dac acest proces este iniial conflictual; informarea i negocierea sunt necesare deoarece
oamenii opun rezisten la schimbare, aceasta nereprezentnd un fenomen superficial, ci, din
contr, avnd o logic proprie care poate reduce la zero efortul de schimbare. Rezistena la
schimbare nu este o absurditate, ci o problem fundamental care merit aceeai atenie ca i
formularea strategic.

Luarea, de ctre ntreprindere nsi, a msurilor care s nsoeasc implicarea

resurselor umane; msurile se refer la identificarea unor lideri informali care s determine
salariaii s conlucreze cu conducerea la fundamentarea i implementarea procesului de
restructurare, la evaluarea potenialului salariailor mai mult pe baza capacitii de a desfura
i alte activiti i mai puin pe baza muncii desfurate, la derularea proceselor participative
la toate nivelurile organizaiei.

Previzionarea i gestionarea economic a costurilor restructurrii (evidente i

ascunse), astfel nct s se evite risipa resurselor n momentul n care ntreprinderea va fi

constrns la o rigurozitate sporit; trebuie avute n vedere att costurile financiare
(indemnizaii prevzute de lege sau prin contract de munc, cu prilejul disponibilizrii, costul
reorientrii profesionale etc.), ct i cele sociale legate de personalul rmas fr locuri de
munc.
13.3.2 Etapele planului de restructurare
n general, restructurarea implic trei mari etape:
o elaborarea planului strategic;
o elaborarea i negocierea planului social;
o identificarea mijloacelor de reorientare i reconversie individual.

care este viitorul?

PLANUL STRATEGIC

care este preul ce trebuie pltit?

290

care sunt efectele pe termen mediu?

gestionarea celor care pleac

PLANUL SOCIAL
gestionarea celor care rmn
MIJLOACELE DE
REORIENTARE I
RECONVERSIE
INDIVIDUAL

criterii de alegere a salariailor

informarea salariailor

Fig. 13.3 Etapele planului de restructurare (adaptare dup Thierry, D., op. cit., p.18)

13.3.2.1 Elaborarea planului strategic de restructurare

O restructurare, fie c implic sau nu gestionarea supraefectivelor, nu are anse reale de a
fi neleas (sau cel puin tolerat) de manageri, de salariai i chiar de mediul n care
ntreprinderea i desfoar activitatea, dac nu este prezentat ca singurul mijloc de
asigurare a competitivitii, de pstrare a unui numr ct mai mare de locuri de munc i
mai important de dezvoltare ulterioar. Pentru aceasta, este important ca restructurarea s
apar, n mod real, ca instrumentul unei strategii, adic s fie:
coerent i realist, deci bazat pe o analiz a constrngerilor cheie de orice natur,
cu care este i va fi confruntat;
mobilizatoare, deci elaborat cu concursul unui numr ct mai mare de salariai (i,
obligatoriu, cu concursul managerilor vizai);
transpus n obiective (clare i limitate ca numr) nsoite de mijloacele
corespunztoare de realizare;
cunoscut de cei care vor fi implicai i care vor avea de suportat efectele
(recalificare, mutare, plecare).
Componenta tehnic i economic a planului strategic are, deci, ca obiective:
conferirea unei viziuni realiste i credibile pentru viitorul ntreprinderii (efectele pe
termen mediu, perspectivele i preul care trebuie pltit);
convingerea i mobilizarea salariailor care vor concretiza acest viitor;
asigurarea coerenei deciziilor i discursurilor n toate fazele restructurrii;
facilitarea interaciunilor dintre prile vizate (manageri, salariai, reprezentani ai
salariailor, administraia, mediul local);
291

 permiterea descrierii organigramei - int i a ajustrilor referitoare la calificare i la

mrimea efectivelor viitoare.
n unele ntreprinderi se constat c, iniial, managerii, salariaii i chiar reprezentanii
salariailor manifest un interes sczut fa de planul social, privilegiind planul strategic.
n aceast etap este prematur s se aib n vedere o dezbatere constructiv asupra
proiectului de plan social, att timp ct planul strategic nu este clar perceput att din punct de
vedere al ateptrilor, ct i din cel al consecinelor.
13.3.2.2 Elaborarea i negocierea planului social
Obiectivul planului social (partea social a planului strategic) este de a valoriza la
maximum resursele umane ale ntreprinderii i de a atenua, n msura n care este posibil,
consecinele sociale ale restructurrii proiectate; planul social va cuprinde n acelai timp:
o

msuri de adaptare a personalului pstrat;

ajutoare eficiente pentru personalul disponibilizat, astfel nct s nu fie

lsai salariaii s fac fa singuri problemelor legate de locul de munc i de resurse, pentru
a evita lsarea lor n grija asistenei sociale.
Elaborarea planului social va rezulta mai nti dintr-o analiz a factorilor care l
influeneaz (caracteristicile ntreprinderii, publicul i mediul de desfurare a activitii,
constrngeri de adaptare, mijloace accesibile) i apoi din alegerea msurilor cel mai bine
adaptate la situaiile particulare identificate n cursul acestei analize.
Coninutul planului social include, de obicei:
o

trecerea n revist a elementelor (constrngerilor) care i justific necesitatea;

msurile i mijloacele propuse (cel puin n linii generale) cu privire la aceste

elemente;
o

calendarul punerii n practic;

identificarea salariailor vizai i pentru nceput criteriile de referin reinute,

precum i modalitile de identificare a acestor salariai;

o

modalitile de anunare (prin responsabilii ierarhici) a schimbrilor i/sau a

ieirilor din organigram;

o

structurile de ntocmire a bilanului personal, cu privire la orientarea i chiar

reorientarea salariailor vizai de constrngerile evoluiei, a celor mutai sau exclui.

n ansamblu, planul social va determina regulile jocului n componenta social a
restructurrii.
Este recomandabil ca acest plan s fie nsoit de un buget (referitor la costurile de adaptare
i de pregtire a personalului pstrat, la costurile cu indemnizaiile legale i contractuale
292

legate de plecri, la costurile cu ajutoarele pentru orientarea, recalificarea i crearea

activitilor de substituie), ca i de modalitile de contabilizare i control al cheltuielilor
efectuate.
13.3.2.3 Identificarea mijloacelor de reorientare i reconversie individual
Identificarea determinantelor principale
Nu exist soluii bune sau rele; nu exist dect soluii mai mult sau mai puin adaptate la
problemele ridicate. Alegerea soluiilor trece, deci, n mod necesar printr-o faz de analiz a
factorilor care determin o anumit situaie.
Intervin cel puin zece grupe de variabile1:
1)

caracteristicile de baz ale ntreprinderii: mrimea, sectorul de activitate,

cultura ntreprinderii (n special cu privire la managementul resurselor umane), strategia

acionarului principal;
2)

cauza supraefectivelor: conjunctural, structural (reducerea activitii sau

nchiderea complet a unei subdiviziuni);

3)

gravitatea supraefectivelor: punctual (n anumite categorii ocupaionale),

masiv, dispersat sau concentrat geografic (la nivel de ar);

4)

termenele disponibile pentru rezolvarea problemei: scurte (cel mult cteva

luni), medii (un an), lungi (mai muli ani);

5)

situaia locurilor de munc n zon: mari orae (unde piaa este activ, chiar

dac rata omajului este important), bazine sinistrate, medii economice puin dezvoltate
dar active, zone rurale;
6)

caracteristicile populaiei vizate: vrst, sex, nivelul pregtirii de baz,

nivelul calificrii profesionale i spectrul profesional (restrns sau larg), integrarea social
i familial, condiiile de via, nivelul relativ al remuneraiei;
7)

actorul principal al operaiunii: ntreprinderea (managerii, serviciul

personal, o echip bine, puin sau deloc specializat), ramura profesional, un grup de
ntreprinderi, Ministerul Muncii;
8)

gradul de anticipare al operaiunii: nainte de apariia ameninrii concedierii,

n timpul unei proceduri de concediere, dup startul efectiv (dac nu juridic) al ntreprinderii;
9)

bugetul i mijloacele puse n practic de ntreprindere i/sau de colectivitate,

att pentru salariat (cu scopul de a facilita plecarea sau mutarea, reorientarea sau reconversia),
ct i pentru un nou angajator (cu scopul de a facilita angajarea i instalarea pe post);
10)
1

contextul social n care se situeaz operaia:

Thierry, D., op. cit., p.62

293

total conflictual (raporturi de for n stare pur), cnd organizaiile

sindicale se implic foarte mult;

n situaia de limbaj dublu, adic opoziia formal a reprezentanilor

salariailor, dar care las lucrurile s se rezolve de la sine, sub rezerva ca regulile implicite
ale jocului s fie riguros respectate (n conformitate cu calitatea mijloacelor i propunerilor de
reorientare);

gradul de participare al diverilor actori (interni i eventual externi) pentru

a iei din rolurile convenite i a gsi soluiile cele mai puin rele.
Cutarea soluiilor
Dup ce principalele determinante au fost identificate (dar numai dup aceasta), este
indicat s se caute soluiile cel mai bine adaptate la fiecare situaie particular (ntreprindere,
unitate de producie, zon industrial). Soluiile se pot grupa dup o logic ce ia n calcul
obiectivele i sunt prezentate n figura 2.4.
Alegerea soluiilor i planul social
n funcie de analizele precedente, alegerea i punerea n practic a metodelor reinute se
pot efectua parcurgnd demersul descris n continuare.
Alegerea propriu-zis
n funcie de situaia concret a ntreprinderii, este necesar s se precizeze determinantele
principale i s se grupeze soluiile utilizabile analiznd motivele acestei alegeri i condiiile
de punere n practic, trecnd, de exemplu, printr-o gril de tipul urmtor:
SOLUII

UTILIZABILE

INACCEPTABILE (DE
CE)

294

DE EXAMINAT
EVENTUAL (IN CE
CONDIII)

Informare i
orientare
profesional

comunicarea privind locul de munc

mijloace de informare profesional i

autodiagnostic
interviuri preliminare pentru analizarea situaiei

sesiuni de reorientare colectiv

blocajul (selectiv sau total) al recrutrilor

concedii neremunerate, suspendarea contractelor de

munc
burs intern de locuri de munc

Reorientare
direct
(intern i
extern)
Metode care
vizeaz
transferul i
mobilitatea
persoanelor
Reconversia
(intern sau
extern) prin
pregtire
ncetarea
parial sau
total a
activitii

scutirea parial sau total de preavize pentru

salariaii care gsesc un loc de munc n exterior

negocierea cu ofertanii de locuri de munc

(perioad de ncercare nsoit, eventual, de dreptul
de ntoarcere, diverse prime)

prime de mobilitate geografic (indemnizaii de

cltorie, pentru mutare)

ajutor financiar pentru utilaje sau materiale, cu

scopul lansrii unei activiti (artizanale,
comerciale)

concedii individuale pentru pregtire

pregtire pentru reconversie

concedii sau convenii pentru reconversie

omaj parial i timp redus de lucru indemnizat

promovarea ideii de munc n part time

concedieri colective
contracte cu durat determinat

valorificarea subproduselor sau deeurilor

ntreprinderii
valorificarea unui savoir - faire particular

Dezvoltarea,
crearea sau
transferul de
activitate

ajutor pentru creatorii sau preluatorii de

ntreprinderi; cedarea ctre salariai a unor
activiti, brevete neexploatate; externalizarea
activitilor care nu (mai) intr n strategia
dezvoltarea franizei, contractelor nsoite
sau nu de transferul de salariai devenii
detari, excedentari
mprumuturi de for de munc

Fig.13.4 -Tipuri de soluii ce pot fi adoptate ntr-un plan social

295

 Studierea impactului
Soluiile fiind reinute, este important s se evalueze fiecare contribuie potenial: ca
volum, calitate, dar i ca termene i, bineneles, din punct de vedere al costurilor.
Alegerea soluiilor i coerena mijloacelor prin raport cu obiectivele i soluiile avute n
vedere
Mijloacele se refer la:

mijloacele umane, adic: - numrul necesar de salariai;

- competenele, experienele, disponibilitile;
- organizarea i coordonarea echipelor;
- reperarea resurselor interne i externe pentru completarea
echipei permanente;

mijloace financiare pentru: - funcionarea echipelor permanente;

- reorientarea i reconversia oamenilor;

- crearea de activiti;

mijloace materiale: - documentaie i baze de date;

- logistic.
Punerea n practic a planului social se sprijin pe:

definirea regulilor referitoare la msurile de adaptare, mobilitate i reorientare:

aceste reguli decurg n cea mai mare parte din nsui planul social i n special din definirea
msurilor reinute;

cercetarea locurilor de munc i informarea asupra posturilor disponibile;

punerea n practic a unei celule locale de sprijinire a orientrii, recalificrii i crerii

de activiti de ctre salariai;

eventuale activiti de dezvoltare a mediului economic i de angajri local, cel puin

atunci cnd restructurarea afecteaz grav unul sau mai multe situri.
Maniera de restructurare i sistemul de comunicare
Aciunile legate de restructurare sunt totdeauna trite n mod dureros ca un eec al
ntreprinderii i ca o ruptur a legturilor sociale (i nu numai de cei care prsesc
ntreprinderea!). De asemenea, aceste aciuni sunt ntotdeauna un revelator al ameninrilor
care apas asupra viitorului ntreprinderii nsi, deoarece fiecare are n minte c
restructurarea poate reprezenta preambulul dispariiei ntreprinderii. Salariaii care rmn n
ntreprindere dup restructurare, dac se tem de reluarea unor astfel de operaiuni, vor fi
tentai s adopte un comportament ters pentru a nu fi remarcai, adic atunci cnd

296

ntreprinderea are nevoie de iniiativ i de reacia prompt a salariailor pentru dezvoltarea

capacitii sale concureniale, mna de lucru se manifest pasiv i demobilizat.
n lipsa unei percepii clare a mizelor i obiectivelor reinute pentru asigurarea redresrii,
se risc intrarea ntr-un ciclu infernal al concedierilor colective.
Informarea i comunicarea au, deci, ca obiectiv s rspund la cteva ntrebri
fundamentale:
de ce? ce strategie, pentru ce viitor
cum? mijloacele i procesele gestiunii sociale (a suprimrii locurilor de munc,
dar i a adaptrii personalului pstrat), pertinena acestora, rezultatele ateptate
preul ce trebuie pltit este realist? viitorul ntreprinderii i al salariailor si
devine mai sigur n urma restructurrii?
n vederea reuitei comunicrii, nainte de restructurare managerul ntreprinderii ar trebui
s supun instanelor reprezentative ale personalului un dosar economic care s justifice
motivele operaiunii.
Prezentarea proiectului de plan social trebuie s cuprind reguli precise, n special cu
privire la: instanele (forurile de decizie) vizate i calendarul consultrilor dintre acestea;
criteriile de alegere a salariailor pstrai i a celor la care se renun; coninutul unor
dispoziii (n anumite cazuri, cum ar fi conveniile de conversie).
De asemenea, etapele de elaborare a planului social vor permite identificarea mijloacelor a
priori cele mai pertinente pentru a permite salariailor s gseasc soluiile propriilor lor
probleme legate de locurile de munc i de resurse. Astfel, planul social ar trebui prezentat
sub trei aspecte:
I.

obiectivele pe care i le propun managerii i mijloacele de care dispun pentru

atingerea acestor obiective, innd cont de calendarul punerii n practic al acestor aciuni;
II.

bateria de mijloace, cuantificabile pe ct posibil, propuse. Dac termenele

disponibile pentru restructurare depesc mai multe luni, este oportun s se ofere ajutoare
regresive, pentru a determina salariaii s se angajeze activ n propria lor reinserie; ar trebui
ca salariaii ce desfoar o activitate susinut pentru reinseria lor profesional s aib parte
de reducerea costurilor reorientrii reconversiei lor, suportate de ntreprindere;
III.

dac este posibil, contribuia adus de fiecare din aceste mijloace, innd cont

de efective de salariai vizate n mod real.

O problem esenial este aceea a costurilor. Din acest punct de vedere trebuie precizate
mai multe aspecte:
a) necesitatea alocrii unui buget global rezonabil;
297

b) necesitatea evalurii costurilor unitare ale diferitelor mijloace propuse (ajutor pentru
mobilitatea intern, extern, concedii de pregtire etc.); anumite msuri pot fi mai eficiente
pentru anumii salariai, astfel c va fi necesar i posibil s se reduc efortul pentru alte msuri
(i astfel s nu se depeasc bugetul): aceasta va permite privilegierea msurilor pozitive
(legate de viitorul profesional al salariailor dezvoltarea sau adaptarea competenelor i
polivalena) n detrimentul celor care constituie n cel mai bun caz paliative (incitarea la
plecri voluntare care risc s afecteze omajul de lung durat); asigurarea supleei n
aplicarea planului social, care constituie regula jocului de acompaniere social a
restructurrii ntre conducere, salariai i reprezentanii acestora.

13.4 Acompanierea social a supraefectivelor de salariai

Se pot identifica mai multe etape ale unei operaiuni de reorientare reconversie.
13.4.1 Analiza segmentului de salariai vizai
Prima precizare este aceea c nu ne referim la analizarea fiecrui caz individual n parte
(deci a fiecrui salariat), ci la reperarea caracteristicilor principale ale segmentului de salariai
implicai, n ansamblul su, astfel nct s se identifice:
dificultile particulare de surmontat;
atuurile posibil de valorificat;
mijloacele de punere n practic a operaiunilor de reorientare-reconversie.
Dac segmentul vizat este important ca numr, este preferabil s se constituie o baz de
date cu scopul de a putea face trieri n funcie de mai multe criterii combinate.
Urmtoarele variabile sunt date cu titlu de exemplu: n practic, rar se pot obine rapid
toate aceste informaii: caracteristici personale (vrst, sex, nivel recunoscut al pregtirii),
locuri de munc ocupate anterior; caracteristicile locului de munc ocupat n prezent i ale
locurilor de munc anterioare (categorie profesional, determinante specifice cum ar fi
deplasri, munc n schimburi, nivelul salariului, orarul i condiiile de munc), locul i
condiiile de domiciliu (chiria, proprietar).
13.4.1.1. Aprecierea posibilitii de transfer al competenelor ctre alte posturi
Aceast etap este mai complex i vizeaz, paralel cu aciuni de orientare profesional
individual, elaborarea unor ipoteze de transfer ctre alte posturi a experienei profesionale
reale a salariailor ce trebuie reorientai.
Obiectivul este acela de a analiza cu precizie coninutul posturilor ocupate succesiv de
salariai i nivelul real de calificare, pentru a constata experiena profesional a titularilor
298

(cunotine, savoir faire etc.), cu dublul scop de a determina, n funcie de rezultatele

bilanului profesional i de variantele de reorientare, ctre ce alt tip de meserii s se
reorienteze salariaii care nu ar putea s gseasc un nou loc de munc n meseria actual; cu
alte cuvinte, care sunt posturile cele mai apropiate (din punct de vedere al competenelor i
cerinelor) de postul care trebuie prsit sau de un loc de munc avut anterior; i de a preciza
ce tipuri de ntreprinderi, care au nevoie de meserii cu savoir faire apropiat, trebuie s fie
contactate cu prioritate pentru a facilita reorientarea sau reconversia.
Transferabilitatea rezult din combinarea experienei n meseria de baz cu alte tipuri de
experiene, att profesionale, ct i personale; de aici decurge necesitatea de a organiza munca
n mod constant pe dou niveluri simultane: cel al persoanelor considerate individual i cel al
posturilor ocupate de acestea; tot de aici decurge i necesitatea iterrii permanente a datelor
obinute n dou registre distincte.
n mod concret, aceasta se traduce printr-o parcurgere nlnuit a dosarelor (fiierelor)
individuale i de analizare a meseriilor. Dac analiza detaliat nu poate fi efectuat pentru
toate grupele profesionale, pot fi preferate cele care prezint cel mai mare risc de a pune
probleme de reinserie profesional i/sau care comport efectivele cele mai importante.
Etapele analizei sunt urmtoarele:
identificarea adevratelor meserii ale celor care trebuie reorientai profesional,
dincolo de titulatura obinuit a posturilor (titulatur care, adesea, se dovedete restrictiv);
poziionarea la adevrata rubric de meserii a fiecrui salariat care trebuie reorientat,
ceea ce nseamn constituirea unor grupe profesionale omogene (persoane avnd n comun un
anumit numr de competene i aptitudini puse n practic n cadrul activiti lor profesionale,
deci relativ permutabile ntre ele);
n interiorul fiecreia din aceste grupe, efectuarea n paralel a unei analize socio
demografice i profesionale a salariailor vizai, pornind de la studierea dosarului individual
cu accent pe interesul profesional: cursuri de pregtire profesional, evoluia carierei i
evoluia preconizat a fiecrui membru al grupei profesionale;
reconstituirea sub-grupelor de salariai care au un ansamblu de capaciti comparabile
(de exemplu, funcionari cu aceeai specializare);
cutarea posibilitilor de reorientare sau reconversie, fie plecnd de la meseria de baz,
n cazul n care pn acum a existat o mono-profesie, fie plecnd de la ansamblul
capacitilor individuale dobndite, dac au existat mai multe meserii practicate sau dac
unele aptitudini particulare pot permite luarea n calcul a altor evoluii profesionale dect cele
corespunztoare meseriei de baz.

299

13.4.1.2 Cercetarea posturilor interne i externe disponibile

Posturile potenial disponibile rezult din patru zone (care, convenional, se pot denumi
piee ale muncii) ce se refer la ntinderi diferite n timp i care pun probleme diferite.
Rezult astfel o matrice care are drept coordonate raportul dintre locurile de munc i
ntreprindere (n interiorul sau n exteriorul acesteia) i momentul (sau intervalul) apariiei
acestor locuri de munc.
Tabelul 13.1
Surse de locuri de munc
Piaa locurilor
de munc
Piaa intern

Posturi disponibile n prezent

Posturi proiectate (ncepnd cu 6

Transparena ofertei;

luni pn la 3 ani)
Gestiunea previzional a posturilor

Bursa intern a locurilor

i competenelor

de munc;
Intersecia postului cu
Piaa extern

meseriile;
Prospectarea direct a

Cunoaterea sectoarelor i

(cel mai adesea,

pieei muncii;

ntreprinderilor aflate n

local)

Cooperarea cu instituiile

expansiune pe termen scurt i

i reelele locale;

mediu:

Pieele din jurul tuturor

plecnd de la analiza

micilor ntreprinderi;

competenelor
transferabile;
plecnd de la ofert;
plecnd de la anchete
directe.

a)

Piaa intern a locurilor de munc disponibile n prezent

O funcionare satisfctoare a unei burse a locurilor de munc (i nu de persoane) se
sprijin adesea pe:

identificarea i difuzarea sistematic a tuturor posturilor disponibile n

ntreprindere;

descrierea suficient de explicit a posturilor pentru a genera un numr

semnificativ de candidaturi, dar nu prea detaliat pentru a nu constitui un filtru selectiv chiar
din start;

informarea rapid a managerilor resurselor umane, a echipelor de orientare -

reclasare i chiar a salariailor;

300

informarea rapid i precis a salariailor nereinui, cu privire la motivele

refuzului candidaturii acestora.

ntreprinderile i pot completa bursa locurilor de munc cu activiti de informare asupra
evoluiei previzibile a specializrilor i perspectivele evoluiei nevoilor lor de angajare, de
exemplu, sub forma interseciei posturilor i meseriilor.

b)

Piaa intern a posturilor proiectate

Este posibil de anticipat, cel puin n linii mari, evoluia nevoilor unei ntreprinderi n ceea
ce privete meseriile (calificare, efective, localizare, termene); acesta este rezultatul gestiunii
previzionale a posturilor i competenelor.
Aceast activitate comport dou planuri:

planul cantitativ, care se refer la diferenele dintre nevoi i resurse, innd

cont de nivelul efectivelor necesare (noiunea de stoc) i de plecrile interne sau externe
(noiunea de flux);

planul calitativ, care se refer la cunoaterea coninutului real al posturilor

actuale i anticiparea exigenelor viitoare, innd cont de factorii cheie de evoluie

(economici, tehnologici, structurali sau socio-culturali).
Pentru a integra variabila post / resurse n sistemul bugetar i n planificarea strategic, pot
fi folosite cteva mijloace cu scopul:
1.

de a identifica meseriile sau grupurile

de meserii (noiunea de familie profesional) de care ntreprinderea va avea, n orice situaie,

nevoie;
2.

de a trece la analizarea coninutului

actual i la identificarea exigenelor viitoare;

3.

de a identifica punctele forte i slabe

ale potenialului uman pentru fiecare meserie;

4.

de a determina (aproximativ) nevoile pe

termen mediu care trebuie s fie satisfcute prin recrutare extern i cele care pot fi satisfcute
prin formare reconversie intern;
5.

de a determina strategia pregtirii i

reintegrrii salariailor supui reconversiei interne.

c)

Piaa extern a locurilor de munc disponibile n prezent

301

Aceast a treia cale poate fi abordat direct, de preferin n colaborare cu instituiile i

reelele locale. n realitate (cu excepia managerilor), majoritatea salariailor manifest reineri
importante n faa ideii de mobilitate geografic, frnat de numeroase obstacole att
materiale ct i psihologice.
Prospectarea direct a pieei externe a locurilor de munc necesit urmarea ctorva pai:
delimitarea zonei geografice prospectate i cunoaterea rapid a principalelor date
socioeconomice;
inventarierea sistematic a ntreprinderilor interesate (pe criterii de mrime, amplasare,
activiti i tipuri de posturi);
informarea preliminar asupra ntreprinderilor reinute n panelul rezultat n urma
inventarierii;
prospectarea direct a acestor ntreprinderi i dezvoltarea unor relaii de ncredere
permanente;
descrierea posturilor disponibile (imediate sau la termen) prin identificarea criteriilor
de selecie a candidailor;
trimiterea candidailor motivai i care corespund n mod real cu profilul posturilor
oferite;
punerea n practic a mijloacelor de facilitare a mobilitii, att pe plan administrativ
(prime, perioade de prob), ct i n planul adaptrii.
d)

Piaa extern a locurilor de munc proiectate

Cunoaterea ofertei de locuri de munc ntr-un bazin industrial dat ridic anumite probleme
deoarece piaa muncii este fluid, chiar n regiuni cu o rat a omajului ridicat i chiar dac
majoritatea angajrilor se fac pe posturi precare. n mare parte, aceast fluiditate a pieei
muncii este dat de IMM, care sunt mai greu de analizat global i care creeaz totui cea mai
mare parte din noile locuri de munc.
Totui, este posibil s se studieze ofertele de locuri de munc cel mai des ntlnite i s se
efectueze anchete n rndul ntreprinderilor sau sectoarelor care creeaz cele mai multe locuri
de munc, pentru a le anticipa nevoile pe termen scurt i mediu.
13.4.2 Orientarea i consilierea profesional
Reintegrarea presupune o condiie esenial: orientarea profesional cu scopul de a
determina salariatul s fie n msur s acioneze ca principalul actor al propriei sale
reintegrri. De aceea, trebuie identificate competenele pe care le-au dobndit de-a lungul

302

timpului, att profesionale, ct i extraprofesionale, constrngerile reale i motivaiile, precum

i scopurile fiecruia.
n acest scop, pot fi gndite i aplicate mai multe metode de aciune.
O prim metod poate viza orientarea salariailor care prsesc ntreprinderea ctre crearea
propriului lor loc de munc (prin crearea sau cumprarea unei mici ntreprinderi productoare,
de servicii sau de comer). Aceast metod ar putea fi denumit autoplasare i ar trebui s se
bazeze pe trei verbe corespunztoare a trei aciuni considerate eseniale: a consilia, a propune
i a acompania.
Consilierea poate viza n primul rnd ntreprinderea n misiunea sa de restructurare i, n
consecin, de disponibilizare. n aceast etap delicat pe care o traverseaz, ntreprinderea
are mare nevoie de un consilier extern.
Este adevrat c n domeniul consultanei n restructurare, piaa romneasc se afl nc n
faz latent1. Chiar dac ntreprinderile din Romnia au nevoi sporite de restructurare i chiar
dac au deschidere ctre dezvoltarea de instrumente i competene manageriale noi, totui
cererea de consultan este nc redus. n rile dezvoltate, aceast practic s-a impus la scurt
timp dup al doilea rzboi mondial i a intrat n cultura managerial. Un indicator bun al
evoluiei cererii de consultan n restructurare l constituie numrul consultanilor (a nu se
confunda cu consultana n audit, fiscal sau juridic).
n fapt, aceast consiliere vizeaz etapele de parcurs nainte de restructurare (vezi 2.1),
restructurarea propriu-zis (vezi 2.2) i acompanierea social a salariailor vizai (vezi 2.3).
ns, un obiectiv distinct al consilierii l pot contitui chiar salariaii disponibilizai. Pentru
aceasta ar fi necesar ncheierea de parteneriate ntre companiile/cabinetele de consultan i
autoritile locale sau guvern pentru finanarea unor astfel de programe. Consilierea adresat
angajailor disponibilizai se poate dovedi o adevrat aciune de sensibilizare a acestora cu
scopul de a le trezi gustul de a deveni ntreprinztori i poate chiar de a suscita vocaii de
antreprenoriat, n funcie de aptitudinile i cunotinele fiecruia. ns fiecare din aceste dou
variabile-aptitudini i cunotine poate fi mbuntit.
Propunerea vizeaz lansarea de idei care s fac legtura ntre bursele de proiecte i
buletinele de oportuniti, pe de o parte i aspiraiile celor disponibilizai, pe de alt parte.
Aceast aciune se poate concretiza n cursuri de pregtire (la care angajaii s participe,
eventual, ca o condiie pentru primirea plilor compensatorii) i prezentri de afaceri.
Acompanierea trebuie s nceap odat cu geneza proiectului ales de fiecare salariat vizat
i nceteaz odat cu concretizarea respectivului proiect. Acompanierea trebuie s fie prezent
att n faza premergtoare (de studiu) i se refer la conturarea proiectului i la studiile de
1

Revista Biz/12 mai 2003

303

fezabilitate (comercial, tehnic, financiar), dar i n faza de realizare a proiectului

(elaborarea planului de afaceri sau a cererilor pentru mprumuturi sau sprijin financiar,
consultan fiscal sau juridic etc.).
Chiar dac n Romnia au existat cteva iniiative n acest sens, au mbrcat mai degrab
forma unor aciuni care trebuiau bifate, fr o eficien real. Fondurile pentru
ntreprinderile mici i mijlocii, cu diverse grade de returnare, au fost obinute de
ntreprinztorii experimentai n birocraia nsoitoare i, n nici un caz, de noii venii n
antreprenoriat.
O a doua metod se refer la tehnicile de cutare a unui loc de munc. Majoritatea
salariailor vizai de o restructurare este alctuit din persoane mai puin colarizate, mai puin
calificate i mai puin dispuse la mobilitate profesional; dintr-un motiv foarte puternic, aceti
salariai sunt adesea dezarmai cnd trebuie s se vnd unui nou angajator. Se constat
acest fapt chiar i cnd este vorba despre mutaii interne, prin raport cu noul ef i chiar cu
noul colectiv n care trebuie s se integreze. Situaia devine mult mai complicat cnd apare
necesitatea redactrii unui curriculum vitae sau unei scrisori de candidatur pentru un loc de
munc, cnd trebuie argumentat obiectivul profesional, cnd trebuie prospectat piaa muncii,
cnd trebuie s se prezinte la un interviu de angajare etc.
Pregtirea profesional propriuzis urmrete tocmai dobndirea unor cunotine
compatibile cu termene mult mai scurte i care sunt absolut indispensabile salariailor inclui
ntr-un program de reinserie profesional.
Aceste cunotine vizeaz:
n primul rnd redactarea unui curriculum vitae clar i bine prezentat care s constituie
un argument esenial pentru prezentarea pe piaa muncii att interne ct i externe; trebuie
totui precizat c sunt rare cazurile cnd se elaboreaz un CV satisfctor din prima ncercare,
confruntarea cu piaa locurilor de munc permind mbuntirea progresiv a acestuia prin
precizarea mai bun a intei profesionale;
tehnicile de prospectare pot face, de asemenea, obiectul procesului de colarizare,
referindu-se la: reperarea ntreprinderilor susceptibile de a oferi un loc de munc n
concordan cu postul cercetat, metodele de a intra n relaie cu ofertanii de locuri de munc
(mici anunuri, agenii de recrutare, candidaturi spontane etc.), redactarea unei scrisori de
candidatur;
pregtirea interviului de recrutare care va permite argumentarea unei candidaturi,
oferirea, ntr-o manier mai pertinent, a unor rspunsuri referitoare la eventualele obiecii ale
interlocutorului i negocierea realist a condiiilor de angajare; recurgerea la jocul de roluri
constituie un mijloc potrivit pentru o astfel de pregtire.
304

n lipsa pregtirii, candidaii risc s dezarmeze rapid i s devin pasivi n legtur cu

reinseria lor profesional. Se estimeaz c, fr aceste cunotine, candidaii stabilesc, n
medie, ntre o sut i dou sute de contacte pentru a atinge o probabilitate de zece interviuri
io singur ofert ferm!
Mai trebuie subliniat, nc o data, obiectivul acestei pregtiri. n nici un caz nu este vorba
despre a vinde orice candidat pentru orice loc de munc, fr importan. Presupunnd c sar ajunge n aceast situaie, meninerea n noul loc de munc ar fi cu att mai hazardat cu ct
ntreprinderile n special din motive legate de costuri i de impactul negativ al concedierilorau nvat, cu mare bucurie, s utilizeze perioada de prob pentru a confirma un candidat.
Obiectivul este doar acela de a minimiza riscurile inadecvrii dintre candidat i locul de
munc oferit i apoi de a mbunti randamentul iniiativelor sale pe piaa muncii.
Randamentul iniiativelor cu privire la ofertele de locuri de munc chiar mbuntit
prin stabilirea unei inte realiste a proiectului profesional de reinserie, prin pregtire
profesional i nsuirea tehnicilor de cutare a unui loc de munc nu rmne mai puin
descurajant pentru salariai, cu att mai mult cu ct acetia sunt mai puin narmai (cu
cunotine i calificare) i mai puin antrenai n mobilitate.
Fr a se substitui salariailor n cauz fapt care ar conduce poate la rezultate i mai slabe
consilierii le pot propune acestora un ajutor pe toat durata prospectrii: pentru a finaliza
proiectele profesionale, pentru a avea acces la pregtire profesional, pentru a se antrena n
tehnicile de cutare a unui loc de munc. Nu este vorba despre a juca rolul asistenilor sociali,
n sensul cel mai ru al cuvntului, nici de a-i comptimi sau de a se lamenta mpreun despre
imperfeciunile societii, ci de a-i ajuta s-i obiectiveze situaia i de a se narma pentru a o
surmonta ei nii.
n plus, se poate dovedi util meninerea unei legturi cu salariaii reclasai, dac acetia
doresc, tiut fiind faptul c orice schimbare necesit un efort de obiectivare i de adaptare
pentru care o privire exterioar se poate dovedi preioas. Important este i faptul c
ntreprinderea de la care au fost disponibilizai respectivii salariai are numai de ctigat de pe
urma unei reinserii reuite a ex-salariaior si: att pentru imaginea sa social extern (care
contribuie la imaginea sa comercial), ct i pentru calitatea relaiilor sociale interne.
n sfrit, este recomandabil un sprijin pentru salariaii creatori sau preluatori de activiti,
tiut fiind c riscul eecului este major n primii ani i se reduce considerabil pe parcurs.
Sprijinul trebuie s vizeze demersul trecerii de la idee la un proiect realist, informaiile despre
concursuri la care pot fi eligibili, sprijinul n demararea activitii.
Puine ntreprinderi sunt n msur s asigure ele nsele acompaniamentul necesar. De aceea
este necesar existena unor grupuri (sau poate instituii) care s adune competenele
305

multidisciplinare solicitate. Responsabilii cu punerea n practic a planului social trebuie s le

identifice i s le angajeze ntr-o cooperare ad-hoc.

306

Bibliografie
Adair, J., Understanding Motivation, Talbot Adair, Press, Guildford, 1990
Adkin, E.; Jones, G.; Leighton, P., Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books,
Editura Nemira, Bucuresti, 1999
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Editura All Educational, Bucureti 1998
Armstrong, M., Managementul resurselor umane: manual de practic, Editura CODECS,
Bucuresti, 2003
Atlan, P., Reprendre une enterprise en difficult, Les ditions d Organisation, Paris, 1995
Brissard, F., Le manager et les Medias, Les Editions Dorganisations, Paris, 1988
Burdu. E.; Cprrescu, G.; Androniceanu, A.; Miles, M., Managementul schimbrii
organizaionale, Editura Economic, Bucuresti, 2000
Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti, 2000
Dupuy, E., Cintas, Y., Lentreprise la une, Les Editions dorganisation, Paris, 1990
Emilian, R. (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti, 2004
Garibaldi, G., Stratgie concurentielle, Les ditions dOrganisation, Paris, 1995
Ionescu, G. G.; Toma, A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura
Economic, Bucureti, 2001
Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
Kotler, P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997
Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks, New York,
1993
Niculescu, O., (coord.),

Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed

Economica, Bucureti, 2000

Nickson, D., Siddons, S., Business Communication, Dutterworth-Heinemann, Oxford,

1996

Oprescu, G., Piaa muncii, Editura Expert, Bucureti, 2001

Pagnon-Maudet, C., La cration et la reprise d une entreprise htelire et touristique,
Ellipses, Paris, 1998
Porter, M., Strategie concurenial, Editura Teora, Bucuresti, 2001
Schein, E. H., Organizational Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1970
Thierry, D., Restructuration et reconversions: concepts et mthodes, ditions lHarmattan,
Paris, 1995
uclea, C., Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003
***, Capital, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
***, Revista Biz, 2003, 2004, 2005, 2006
307

***, Romnia Liber, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006

***, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1998
***, Tribuna economic, 1999-2006

308