2.

4 Crearea i meninerea avantajelor competitive

Toate strategiile se adeveresc cu adevrat benefice pentru firm, cu condiia
s fie stabilite judicios, implementate corect i urmate consecvent, numai dac
creeaz i asigur meninerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru
firm. Aceste avantaje permit poziionarea tot mai bun a firmei pe piaa specific
industriei n care opereaz i i mrete fora cu care nfrunt celelalte firme
concurente.
Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putnd consta
n:
dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;
oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel
calitativ;
oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor
cumprtorilor;
dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de
cumprtori, o anumit zon geografic etc.);
oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceasta
reprezentnd o combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru
cumprtor de calitate nalt, pre convenabil, service deosebit etc.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent de
strategia urmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui
segment viabil i suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de
achiziionarea produselor/serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca
avnd o valoare global superioar.
2.4.1 Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive
Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s
menin iniiativa pe un anumit plan al competiiei, oblignd, astfel, celelalte firme
concurente s reacioneze defensiv.
Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensiv i s-i creeze,
pe aceast baz, avantaj competitiv, trebuie s posede urmtoarele capaciti
indispensabile:
de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s-i
nscrie activitatea, precum i a schimbrilor pe care va urma s le
efectueze pe msura evoluiei strategice;

 de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbirea

principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menine n
defensiv i mpiedicarea lor de a lansa aciuni ofensive proprii;
de concentrare la momentul i locul potrivit a forei competitive
proprii n vederea atingerii unor obiective eseniale;
de luare i meninere a iniiativei, de fructificare operativ i
eficient a oportunitilor ce se ivesc, de exploatare profitabil a
slbiciunilor firmelor concurente;
de exploatare a elementului surpriz, n sensul lovirii intelor
concurente n momentele i n punctele n care acestea nu sunt
pregtite s reacioneze adecvat;
de neutralizare a capacitii firmelor concurente puternice de a
reaciona, naintea lansrii n direcia acestora a unei ofensive
majore;
de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al
firmelor concurente, de iniiere a aciunilor ofensive corespunztoare
acestui curs care nu pot fi imitate cu uurin de alte firme i care au
efecte mai favorabile pentru firm dect pentru firmele rivale;
de efectuare a primei micri n vederea ctigrii dreptului de
preemiune n faa firmelor concurente, adic a crerii unor astfel de
condiii nct acestea din urm s ntmpine dificulti apreciabile n
ncercarea de a urma o strategie similar.
n funcie de capacitile preponderente de care dispune, din suita celor
enumerate, firma se poate angaja ntr-una dintre urmtoarele strategii ofensive n
vederea crerii i meninerii avantajelor sale competitive.
a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, n
mod evident, ndrznea i al crei succes depinde de intensitatea angajrii
firmei iniiatoare, de fora ei competitiv, precum i de fora de rspuns a firmelor
concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existena unui raport, ntre
resursele i forele firmei iniiatoare i cele ale unei firme concurente, mult
superior n favoarea celei dinti.
Atacul desfurat pe un front larg se bazeaz pe o gam de iniiative extinse
n cele mai diverse domenii ale activitii firmei: intensificare cercetriidezvoltrii i creterea ratei inovrilor de produse/servicii noi; extinderea
capacitilor de producie; mbuntirea performanelor i creterea nivelului
calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativ a costurilor;
intensificarea aciunilor promoionale; extinderea gamei de servicii post-vnzare
etc.

Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate
i se limiteaz, de cele mai multe ori, la o singur, dar foarte important iniiativ.
Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel n care firma iniiatoare
ofer produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe pia dar la preuri
inferioare; reuita unui asemenea atac depinde de raportul pre cost volum
specific ofertei firmei iniiatoare, n sensul msurii n care reducerile de pre
diminueaz marja profitului iar creterile volumului vnzrilor compenseaz
aceast diminuare.
b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe concentrarea
resurselor i forei competitive a firmei iniiatoare pentru exploatarea profitabil a
slbiciunilor rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse
de reuit sensibil mai mari dect cea precedent, principalele direcii de atac
vizeaz, cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabe ale altor firme de pe pia:
segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu
dispun de resursele i de capacitile necesare pentru a le servi
adecvat;
zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu
sunt capabile de un efort competitiv susinut;
produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n
urm din punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel,
oportuniti de dezvoltare a noi segmente de pia;
produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor
preocupri deosebite ale firmelor concurente;
activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de
abilitile necesare desfurrii unor campanii intense i eficace pentru
exploatarea integral a potenialului de absorbie al pieei, lsnd,
astfel, firmei iniiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului
de pia acoperit cu produsele/serviciile ei.
c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiv ce se
bazeaz pe multiple iniiative majore lansate concomitent n diferite domenii de
activitate ale firmei, astfel nct firmele concurente s fie surprinse de intensitatea
i extinderea atacului i s fie obligate s se apare pe diferite planuri. Aciunile
specifice acestei strategii constau n reducerea costurilor, ctigarea de noi grupe
du cumprtori cu cerine specifice i, deci, extinderea segmentului de pia
acoperit, mbuntirea performanelor i calitii produselor/serviciilor oferite,
multiplicarea i intensificarea campaniilor promoionale etc. Strategia atacului pe
multiple fronturi trebuie s fie susinut de un nivel apreciabil de resurse pe care
firma iniiatoare s le consume n eforturile de a accede la poziia de lider pe pia
i de a-i crea avantaje competitive substaniale i de durat.

d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau n

evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de
iniiative de genul efecturii unor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al
lansrii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrrii
pe piee din noi zone geografice etc. Cnd ofensivele, n direciile menionate, sunt
astfel desfurate, nct s nu fie percepute ca ameninri la adresa firmelor
concurente, ansele lor de succes sunt simitor sporite ntruct celelalte firme nu
vor reaciona rapid i ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajele conferite
de efectuarea primei micri.
e) Ofensive tip guerilla, care constau n atacarea, la momentul i n punctele
favorabile, a acelor elemente pe terenul crora o firm mai modest poate
concura cu succes alte firme concurente ntruct elementele respective corespund
capabilitilor ei. Acest tip de strategie de hruire este indicat pentru firmele
mici care nu dispun de for competitiv i de resursele necesare angajrii n
tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:
un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristice cerine specifice i
care nu intereseaz firmele concurente;
fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face
ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor s fie
modeste; aceast situaie determin existena unor nie care pot fi
corespunztor servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice
specializate cnd oferta de produse ale firmelor concurente este foarte larg
pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive i funcionale,
servirea cumprtorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvene a
livrrilor care nu este economicoas pentru firmele concurente etc.);
diverse obiective specializate prin care s se hruiasc firmele
concurente, cum ar fi campanii promoionale explozive, reduceri succesive
de preuri, aciuni legale contra practicilor antitrust etc.
f) Strategia de preemiune, care const n efectuarea primei micri pe pia
pentru a dobndi i a asigura firmei o poziie avantajoas la accederea creia
firmele concurente sunt excluse sau descurajate s participe.
Cile pe care o firm poate cuceri o poziie avantajoas n industria de profil,
pe baza efecturii unei micri preempionale, sunt diverse:
Angajarea, mai devreme dect concurenii, de relaii contractuale pe termen
lung cu cei mai buni, mai avantajoi i mai siguri furnizori de pe pia sau
efectuarea naintea firmelor concurente a integrrii verticale napoi pentru
asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime i materiale;
Extinderea naintea concurenilor a capacitilor de producie pe baza
anticiprii, cu suficient timp n avans, a creterii cererii pe pia, n scopul

descurajrii celorlalte firme de a urma aceeai cale, ceea ce va permite

firmei iniiatoare s i mreasc volumul vnzrilor n momentul n care
cererea pe pia va crete;
Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasri geografice ale
propriilor uniti, n care exist for de munc necesar, apropiate de
sursele de aprovizionare i de punctele de vnzri, cu facilitile tehnice
necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;
Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpnitor, la cele mai bune canale
de distribuie din zona de operare;
Impunerea unei imagini distincte a firmei n concepia cumprtorilor, care
s in seama de psihologia acestora i s le inculce ideea unicitii firmei,
a produselor/serviciilor ei i a dificultii de a concura contra ei.
Analiza cilor prezentate relev faptul c strategia de preemiune nu
presupune anularea oricrei posibiliti pentru firmele concurente de a imita sau
urma o asemenea strategie, ci semnific, n esen, crearea avantajului competitiv
pe baza efecturii primei micri i a ocuprii primei poziii, adic a aceleia
care este relativ uor de aprat i care imprim, ntr-un fel, modul n care se
desfoar competiia n cadrul industriei.

F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.
O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singura -; inovare -; fireste, in sensul cel mai larg al notiunii,
inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor,
proprietarului, managementuF. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.
O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singura -; inovare -; fireste, in sensul cel mai larg al notiunii,
inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor,
proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului,
informatiilor etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai
modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a

strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea

firmei pe termen lung.lui, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor
etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare,
prin care se realizeaza avantajul competitiv.
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a
strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea
firmei pe termen lung.

INTRODUCERE
In lupta pentru noi piete firmele trebuie sa scoata in evidenta atuurile lor in vederea
castigarii de teren in fata competitorilor. Totodata ei trebuie sa-si apere aceste avantaje,
cunoscute si recunoscute, prin eforturi constante si, deasemenea sa cunoasca si
accepte care sunt punctele tari ale competitorilor ei. Acesta este un mod de a vedea
competitia, dar o vedere mai ampla trebuie luata in discutie tinand cont de realizarile
obtinute intr-o structura industriala competitiva care da nastere la firme competitive pe
piata internationala. Directia unei firme este data de strategia proprie, pe cand sansele
de reusita sunt date de avantajele competitive.
Capacitatea de a crea o activitate sau serviciu (cum ar fi producerea unui nou produs
sau serviciu) care poate da un avantaj asupra productiei, nu este acelasi lucru cu a
avea un avantaj pe piata proprie sau pe cea internationala. Se pune intrebarea daca
avantajul detinut pe o anumita piata se poate extinde pe piata internationala. Orice
firma trebuie sa analizeze avantajele pe care le are si sa analizeze posibilitatile de
exploatare a acestora, precum si costurile pe care aceasta exploatare le-ar presupune.
Acest capitol isi propune sa arate modul de abordare a avantajelor competitive de catre
firme, atat din punctul lor de vedere, cat si a provocarilor din partea competitorilor
carora trebuie sa le faca fata.
AVANTAJUL COMPETITIV LA NATIUNI
Avantajul pe care si-l creaza o firma pe piata proprie influenteaza semnificativ
dezvoltarea economiei nationale prin beneficiile derivate din accesul la cunostinte si
resurse, precum si prin presiunea exercitata de firmele nationale competitive, impunand
astfel necesitatea cresterii investitilor si promovarii inovatiilor.
In teoria sa despre avantajele competitive intre natiuni, PORTER, vorbeste de patru
criterii care influenteaza dezvoltarea economica. Intrebarea principala pe care o pune
PORTER este: "de ce unele natiuni reusesc, iar altele nu reusesc sa faca fata
competitei internationale?" Tot el sustine ca daca intentia este de a arata ce face o
economie prospera pentru o natiune sau pentru firmele din cadrul ei, intrebarea este
pusa gresit. Mai degraba, trebuie sa vedem (aflam) de ce o natiune devine "patria
mama" pentru succesul pe plan international al unei anumite industrii, sau cum se face

ca firmele dintr-o anumita ramura a industriei dintr-o tara determinata pot detine
avantaje competitive, si apoi sa le sustina in timp.
Tinand cont de exemple, PORTER, obisnuieste sa sustina teoria ca avantajle
competitive nationale vor duce la globalizarea acestor probleme. De ce liderii pe plan
mondial in productia de masini de lux si chimicale isi au sediul in Germania? De ce
liderii pe plan mondial in producerea de confectii si medicamente isi au sediul in
Elvetia? De ce SUA a dat nastere liderilor mondiali in productia de PC-uri, creatorilor de
soft si carti de credit?
Necesitatea de a intelege avantajale castigate de firme in industria acestor tari este
reliefanta pentru propria firma in vederea stabilirii avantajelor competitive pe care le
poate folosi pentru intarirea pozitei sale pe piata. Nivelul de trai al unei natiuni pe
termen lung depinde de abilitatea de a creste nivelul productiei in industriile unde
firmele ei sunt competitive.
Rolul natiunilor de a ajuta la crearea de conditii favorabile a fost omis in multe din
teoriile prezentate in capitolul 2. Din acest motiv multe firme scapa din vedere
avantajele date de conditiile locale, o eroare care poate reduce serios sansele de a
detine avantaje competitive.
Asa cum reiese din analizele prezentate in capitolul 4.1.(vezi fig. 4.1.) natiunile pot avea
succes acolo unde detin avantaje in asa numitele "diamante" ale lui PORTER. In
industriile nationale de succes, conexiunile si autodezvoltarea factorilor sunt foarte
complexe ceea ce face sa fie greu de explicat avantajul competitiv. In majoritatea
industriilor, o natiune reuseste deoarece combina avantajele generale cu avantaje
specifice unei industrii particulare sau unui grup restrans de industrii.
Poate o natiune sa castige avantaje competitive?
Dezvoltarea globalizarii si cresterea integrarii pietelor in afara granitelor este o
provocare pentru statele-natiune. In ciuda eroziunii abilitatii guvernelor individuale de a
controla evenimentele, parerea lui KENNEDY este ca tot ele sunt primul punct de
identificare, referindu-se la faptul ca intr-un stat-natiune tot guvernul este institutia la
care populatia si organizatiile rezidente apeleaza pentru solutionarea problemelor.
Guvernul unei tari trebuie sa puna urmatoarea intrebare: "cum putem noi sa mentinem
sau sa crestem prosperitatea noastra?". PORTER este de acord cu faptul ca intrebarea
se pune deseori astfel, dar simte ca lipseste ideea principala. El considera ca
intrebarea ar trebui pusa in felul urmator: "de ce o natiune devine gazda competitorilor
puternici dintr-o industrie?"
Stabilitatea macroeconomica, forta de munca ieftina, abundenta resurselor nationale,
politica industriala a guvernelor sau diferitele tehnici de management, toate, in
conceptia lui PORTER sunt explicatii de ce unele tari prospera si altele nu. Cea mai
relevanta intrebare nu este daca o natiune poate fi competitiva - chiar si natiunea cu cel
mai mare succes economic in ultimii 40 de ani, Japonia, are multe economii care sunt
neprofitabile sau care ofera servicii slabe. Mai degraba ar trebui sa ne concentram
asupra folosirii resurselor intr-un mod cat mai productiv, tinand cont atat de calitatea si
caracteristicile produsului, cat si de eficienta producerii lor. e7e20ed
Se pot identifica patru criterii generale, care individual si impreuna pot determina
avantajele competitive ale natiunii. Acestea sunt: conditiile existente, conditiile cererii,
industrii complementare si industrii de sustinere, si mediul in care firmele se
concureaza.

CONDITIILE EXISTENTE
Fiecare natiune detine factori de productie (pamant, forta de munca si capital), ceea ce
poate sa insemne ca o natiune cum ar fi Rusia are o oferta larga de resurse naturale, in
timp ce Olanda nu are. Alte tari au forta de munca inalt specializata (Germania) in timp
ce altele nu au (Namibia). In functie de tipul si cantitatea de resurse disponibile,
natiunea va avea tendinta de a favoriza mai mult anumite industrii in defavoarea altora.
Aceasta insa nu determina marimea industriei sau comertului unei natiuni, dar o
influenteaza, precum si abilitatea de a-si mentine avantajele competitive prin investitiile
facute in vederea modernizarii resurselor - cum ar fi capitalul psihic sau ajustarea
dezvoltarii resurselor. In mod egal, natiunile pot castiga resurse, cum ar fi o forta de
munca inalt calificata, in vederea obtinerii avantajului dorit.
Cresterea avantajelor competitive nu este determinata numai de calitatea si marimea
factorilor existenti disponibili. Toate elementele "diamantului" vor avea o influenta. De
exemplu, o firma care doreste sa faca inovatii trebuie sa aibe acces la o forta de munca
calificata care sa poata sa ofere materialele si know-how - ul necesar si care sa-si
asume responsabilitatea de a merge pe un drum care sa conduca la o competitivitate
puternica si sa-i aduca avantaje.
CONDITIILE CERERII
Are o natiune cerere locala puternica pentru produsele si serviciile ei? Daca da,
PORTER spune ca atunci numarul de beneficii creste si poate duce la intelegerea
dorintelor consumatorilor si a reactiei pozitive la o schimbare a cererii. Din aceste
schimbari constiente se pot naste produsele perfectionate sau produsele noi care pot
forma bazele unor exporturi de succes.
INDUSTRII INRUDITE SI DE SUPORT
Daca furnizorii ofera servicii la un cost mai scazut decat cel de pe piata externa, atunci
industriile acestea constituie si ele un ajutor care contribuie la obtinerea unei productii
competitive pe plan international, si ajuta la mentinerea unei pozitii competitive a
cumparatorului pe piata. Furnizorii pot totodata sa ofere informatii privind noile tendinte
de pe piata sau alte livrari efectuate.
STRATEGIE, STRUCTURA SI RIVALITATE
Aceasta se refera la contextul in care firmele sunt create, organizate si conduse, in
cadrul natural al rivalitatii interne. Contrar teoriei managementului universal care
pledeaza pentru o abordare comuna a managementului firmelor, indiferent de tara,
natiunile in care practicile manageriale tin cont si se dezvolta in directia resurselor
nationale avantajoase pe care le detin, au o industrie competitiva. (exemple specifice
sunt date in textul principal).
Rivalitatea interna este si el un factor important, o rivalitate interna puternica determina
si aparitia competitivitatii. Natiunile mari care au mai multi rivali puternici impun o linie
de management care sa mentina avantajele competitive spre a le putea apoi exporta.
Competitia se poate restrange in anumite regiuni care permit obtinetrea celor mai bune
rezultate competionale.
Un factor important il constituie si rivalitatea locala, fiind in stransa colaborare cu
realizarea de avantaje competitive. Natiunile care au lideri competitivi, in general au si o
rivalitate locala puternica care determina un management axat pe mentinerea
avantajelor competitive, transferat apoi si in afara hotarelor asupra altor producatori.

Competitia poate fi restransa si la nivelul unei singure natiuni in care se decide

avantajul concurential.
Pozitia de lider mondial este astfel determinata de o competitie locala puternica mai
mult decat incercarile unei firme de a casiga piata interna si a exporta produse. A fi
puternic pe plan international inseamna a detine avantaje serioase pe plan intern.
Importanta competitiei este vitala in crearea de avantaje competitive. Cei patru factori
stabiliti de Porter se afla intr-o interdependenta reciproca. Este dificil a crea astfel de
conditii intr-o tara, sau de a elabora o reteta a succesului - daca ar fi asa multe tari ar
putea raspunde provocarilor. De la detinerea de forta de munca inalt calificata si pana
la conditii de mediu favorabile, tarile pot beneficia de posibilitatea dezvoltarii unor firme
puternice atat pe plan intern cat si international. Singure aceste conditii nu pot garanta
viitorul unei firme fara alte provocari din partea concurentilor pentru detinerea pozitiei
de lider. Orice natiune trebuie sa prospere, fiind o provocare pentru guvernul si
populatia unei tari.
Avantajul competitiv este mentinut datorita imbunatatirii si dezvoltarii resurselor. Porter
sustine ca factorii care determina dinamica sunt mai importanti in obtinerea de succese
decat factorii care determina avantaje constante. Astfel producerea de inovatii (factor
dinamic) este un factor mai important decat cel al costurilor (factor static). Obiectivul
guvernului UK este de a face tara capitala antreprenoriala a Europei. In ciuda acestui
fapt multe din avantajele UK deriva din avantaje statice, cum ar fi costuri directe
scazute in mai mare masura decat din avantaje dinamice cum ar fi abilitatea de a
infrunta problemele cu rezolvari inovationale sau aplicarea rezultatelor cercetarilor in
domeniul respectiv - dificultati cunoscute de multa vreme ca fiind pe agenda nationala a
UK.
Continuand cu exemplul UK in ceea ce priveste producatorii de piese de masini in
comparatie cu rivalii lor pe plan international, s-a observat studiind cauzele realizarii
unui export scazut faptul ca produc echipamente cu un stardat scazut si aplica un
management deficient in comparatie cu standardele internationale.
DINAMICA AVANTAJELOR NATIONALE
Doua parti ale "diamantului" - rivalitatea interna(locala) si concentrarea geografica a
industriei - apar, din teoria avantajelor nationale, ca avand o puternica influenta atata
timp cat tranforma "diamantul" intr-un sistem. Rivalitatea interna contribuie la
dezvoltarea intregului "diamant" national; concentrarea geografica largeste legaturile
din cadrul "diamantului".
Rivalitatea interna creaza beneficii si pe alte cai, cum ar fi stimularea dezvoltarii noilor
rivali, crearea si atragerea de noi factori, cresterea si extinderea cerintelor locale,
incurajeaza si sprijina industriile conexe si canalizeaza politica guvernamentala in
directii mai eficiente.
Industriile competititve dintr-o natiune nu vor fi egal distribuite, deoarece ele deobicei
sunt legate prin relatii orizontale sau verticale, toate intarind dezvoltarea grupului.
Odata stabilit acest grup, beneficiile vor fi repartizate in mai multe directii, cu
mentinerea diversitatii care depaseste inertia.
Industriile pot pierde aceste avantaje competitionale in timp, fapt care se va reflecta si
asupra avantajelor nationale. Abilitatea firmelor de a se adapta la schimbari este o
componenta vitala in procesul de dezvoltare. Se pot cita o multitudine de motive pentru
aceste pierderi, incepand cu conditiile de factor particulare si cererea interna specifica.

CONDITIILE DE FACTOR
Conditiile de factor declina, de exemplu prin investitiile in resurse umane sau investitiile
in cercetare in vederea implementarii de tehnologie performanta. Prin dezvoltarea
economiilor capabile sa produca la costuri mai reduse decat economiile puternice,
productia va tinde sa-si mute centrul, aducand o provocare firmelor natiunilor dezvoltate
care vor trebui sa-si imbunatateasca tehnologia folosita sau sa piarda din avantaj.
CONDITIILE CERERII INTERNE
1. Avantajul poate fi amenintat daca conditiile cererii interne se indreapta spre
variantele altor natiuni, cu consecinta ca cumparatorii locali vor distrage atentia de la
cererea mondiala, afectand exporturile.
2. Cumparatorii locali pot pune probleme si firmelor locale, daca cumparatori straini
devin mai sofisticati. Aceasta deriva dintr-o rivalitate interna care impiedica inovatia si
mentine industria si piata in loc. Barierele comerciale si reglementarile guvernamentale
pot si ele reduce inovatia, factori care determina o pierdere a firmelor locale in fata celor
straine.
3. Dezvoltarea tehnologica. Firmele din alte natiuni pot castiga avantaje din folosirea
unor tehnologii care pe plan intern necesita o perioada de timp pentru adaptare - un
avantaj pe care firmele straine il exploateaza. Pentru aplicarea efectiva a unor
tehnologii sunt necesare si industrii sustinatoare, pe care o natiune se poate sa nu le
detina. De exemplu, biotehnologia si industria de soft se regasesc doar in cateva tari,
ceea ce inseamna ca dezvoltarea lor poate sustine si alte industrii. O tara care are
astfel de industrii detine avantaje competitive.
4. Rata de investitie. Rata sau nivelul investitional este determinata de tipul de
management, de pietele de capital, de regimul de taxe si impozite si altele. Daca
investitia este redusa in comparatie cu cea a concurentei, atunci abilitatea de inovare
se poate pierde. Detinatorii de actiuni cauta investitii recuperabile pe termen scurt, asfel
ca desfacerea si distributia poate fi amenintata, o acuzatie des auzita la adresa firmelor
din UK.
5. Flexibilitatea. Managerii ajung sa se complaca in situatie, in special dupa o perioada
de succese, ceea ce poate duce la o subevaluare a necesitatii firmei de schimbare si
adaptare la nou. Reglementari asupra produselor sau declinul industriei locale pot si ele
sa afecteze abilitatea de adaptare. Ce inainte era un punct forte, devine acum o
slabiciune - de exemplu :investitiile in masini, personal,etc. care erau inainte un punct
esential, acum sunt depasite.
6. Factori de rivalitate interna. Consolidarea este o directie notabila in multe industrii,
care poate sustine avantajele competitive. Trecerea prin mai multe etape de
consolidare poate duce la construirea unei pozitii necompetitive datorita reducerii
inovatiei. La fel si intelegerile informale si dezvoltarea cooperarilor pot duce la
inghetarea unei industrii datorita dificultatilor de a raspunde noilor rivali. Insuficienta
competitiei poate duce la cresterea pe termen scurt a profitabilitatii deoarece vanzarile
cresc si cheltuielile promotionale sunt reduse. Pe termen lung insa, se va reduce
profitul datorita incapacitatii de a rezista presiunilor competitive.
Crearea de avantaje competitive este un obiectiv pe care multe guverne se zbat sa-l
dezvolte in vederea realizarii unei economii performante; reducerea sau pierderea
acestor avantaje poate aparea ca un factor ascuns care surprinde multe firme
nepregatite. Refacerea din acest stadiu presupune mutatii pe mai multe fronturi, cu

schimbari de legi si\sau regulamente, investitii in tehnologie si resurse umane, crearea

de industrii sustinatoare, lucruri care pot dura ani intregi.
Un eveniment care arata ca aceasta zona a depasit un hop: decizia Jaguar-ului (detinut
de Ford) ca va construi salonul x200 la fabrica West Bromwich din Birmingham. Acest
lucru a fost obtinut in pofida opozitiei fabricilor din Detroit ale Ford-ului de a-l construi ei.
Proiectul de 400 mil. Lire sterline, sustinut cu 80 mil. Lire de catre guvern si fonduri
europene, va crea 1300 de noi locuri de munca si va garanta inca alte 3000 de locuri de
munca.
LDV cauta parteneri internationali in vederea crearii de masini noi si dezvoltarii pietei de
desfacere, dupa depasirea colapsului suferit de tatal ei anglo-olandez. Rover, detinut de
BMW, sustine proiectele de investitie pentru productia deLand Rover, deoarece
strategia firmei este de a dezvolta productia de masini "frumoase" in pofida productiei in
masa.
Aceste schimbari rapide s-au adancit si datorita efectelor asupra sutelor de furnizori
mari si mici din zona. Rover, de exemplu, a redus numarul furnizorilor de la 2000 in
1991 la 500 in 1996. Provocarea pentru acesti furnizori consta in posibilitatea adaptarii
la noile cerinte determinate de ritmul rapid de dezvoltare al acestei industrii.
SURSE DE AVANTAJ COMPETITIV
Au fost propuse mai multe variante pentru analiza avantajelor competitive. Cel mai bine
cunoscute sunt cele propuse de Porter, care identifica trei tipuri de strategii competitive.
Acestea sunt: costurile, diversitatea si focalizarea. Aceasta aproximare depinde de
folosirea strategiilor de atingere a target-urilor, de exemplu dezvoltarea puternica sau
buna a unei industrii plus avantajul strategic sau de cost inseamna unicitate. Costul si
diversitatea sunt strategii de extindere, chiar daca urmaresc strategii diferite. Strategia
de focalizare limiteaza firma la un segment de piata, care si el poate la un moment dat
sa foloseasca strategii de cost sau de diversitate pentru a obtine succes in segmentul
respectiv.
Desi Porter sustine ca firmele nu trebuie sa aleaga o cale de mijloc - de ex. sa se axeze
pe costuri si calitate - altii sustin ca acest lucru nu constituie o problema. In anumite
situatii o calitate superioara poate duce la castigarea de piata, care duce la cresterea
economica.
Douglas si Craig merg pe o schema rafinata compusa din trei dimensiuni: valoarea
clientilor, accent pe costuri, scopul detinerii de piata. Aceasta presupune dezvoltarea
unor strategii care sa dezvolte competenta in organizare si selectia de piata. Aceasta
opinie se poate aplica pietelor locale, dar si celor internationale, care sunt mult mai
complexe, vezi exemplul de la British Airways.
Intr-un sondaj privind cele mai bine cotate firme din Europa dupa parerea top
managerilor din Europa, British Airways a iesit pe locul al doilea. Pe plan mondial
acelasi grup de manageri a clasat British Airways pe locul al patrulea. Nici o alta
companie de transport aerian nu s-a clasat in primii zece.
Ce face ca British Airways sa fie asa bine cotata de alti manageri? Transformarea dintro firma de stat cu multe dificultati intr-o firma respectabila pe plan mondial a fost
deosebit de rapida, notabil fiind faptul ca a devenit in 1995 si cea mai profitabila
companie de transport aerian din lume. Din aceste motive a fost bine cotata ca avand
un management deosebit de performant si a fost cotata prima in ceea ce priveste
dezvoltarea performantelor.

Acest grad de performanta a fost posibil in contextul unei rapide dezvoltari a pietei de
transport aerian, unde s-au facut multe aliante in vederea crearii unei piete de transport
aerian. Noua concurenta a aparut prin dezvoltarea trenurilor rapide, care vor determina
o reducere a transporturilor aeriene pe termen lung.
Costurile de mentinere a flotei aeriene sunt foarte ridicate, iar o scadere a incasarilor in
cazul mentinerii acestor costuri va ameninta firmele de transport aerian. Acest scenariu
ar duce in celelalte industrii la aliante si cumparari, dar deocamdata liniile aeriene sunt
guvernate de legi si reglementari guvernamentale, de exemplu: liniile aeriene din
Europa sunt controlate doar de natiunile Europene, in timp ce ce doar firmele carause
din SUA pot asigura curse interne pe teritoriul lor. In ciuda acestor fapte, s-a incercat
crearea unei politici de "ceruri libere", exceptand SUA, care a incurajat crearea de
aliante strategice care s-au transformat in posibilitatea aparitiei concurentei ca urmare a
extinderii retelei nou formate, mai mult decat dezvoltarea companiei in sine.
Pentru a mentine asa zisul avantaj, British Airways are de infruntat o serie de provocari.
In primul rand, cresterea competitiei. In al doilea rand, felul in care competitia se face
simtita. In al treilea rand, reflectarea asupra profiturilor a competitiei crescande.
Compania a facut o recapitulatie a operatiunilor pe care le face, anuntand o reducere
de 5000 de locuri de munca in toamna anului 1996 (aproape 10% din forta de munca).
Acestui anunt de reducere de forta de munca i s-a dat o mai mare importanta decat
anuntului conform caruia la sfarsitul lui 1999 se vor crea acelasi numar de alte locuri de
munca pe domenii mai diversificate.
Astfel compania a hotarat sa efectueze anumite operatiuni prin intermediul altor firme
(cum ar fi de exemplu manipularea bagajelor, emiterea de bilete,etc.) reducand astfel
costurile. Managerii s-au axat deasemenea pe reducerea costurilor, punctualitate si o
mai buna gestionare a capitalului si a proprietatilor.
Atunci de ce este asa important sa se reduca si sa se controleze costurile cu forta de
munca? In afara de situatiile aratate anterior, cursele lungi sunt mai multe ca numar,
reducand incasarile, deoarece costurile calculate la mila pe calator pot fi mai ridicate in
cazul curselor scurte. Tinand cont si de faptul ca numarul de calatorii in vacante a
crescut mult mai rapid decat numarul calatoriilor in interes de serviciu, iar turistii sunt
mult mai sensibili la costuri decat delegatii in interes de serviciu, presiunea de reducere
a costurilor devine mult mai acuta.
Cu costuri fixe la combustibili, flota, etc. aproximativ egale la toate companiile de
transport aerian si cu costuri de personal de aproximativ 25-30% din costurile totale,
accentul trebuie pus pe problema expusa anterior.
Sunt posibile doua variante:
1. Controlul costurilor cu personalul prin plata de taxe fixe sau schimbarea conditiilor de
lucru;
2. Reducerea serviciilor oferite.
BA, precum si multe alte companii de carausie pe calea aerului, incearca sa renunte la
serviciile de manipulare a bagajelor, imbarcarea pasagerilor, eliberarea si contabilizarea
tichetelor de zbor. Astfel, alti carausi vor putea folosi numele de BA ca francisor,
ajungand sa fie noua alti carausi care vor lucra sub numele de BA la sfarsitul lui 1996.
Aceasta a adus venituri de 50 mil. Lire sterline in 1996 pentru BA, venituri care se pot
dubla - existand posibilitatea crearii unei linii aeriene virtuale.

Dupa parerea unora, asta poate duce la transferul muncii spre contractorii din India,
care pot efectua aceleasi operatiuni la costuri mult mai reduse decat in UK. Oricum, nu
toate costurile se pot reduce in modul acesta, de exemplu echipajul de bord care
trebuie sa aiba cunostinte aprofundate in mai multe limbi - cerinta care nu apare la alte
companii de transport aerian si un avantaj pe care compania doreste sa-l mentina, dar
care presupune costuri crescute pentru atragerea de persoane potrivite.
Pot aceste reactii sa intareasca imaginea de companie bine condusa, bazata pe o
gandire pe termen lung si o adaptare la schimbari in vederea mentinerii avantajelor
competitive? A actiona inainte ca profitul sa ajunga sa scada si costurile sa creasca
demonstreaza ca schimbarea este bine planificata. Reducerea de locuri de munca va fi
rezolvata prin crearea in timp a noi locuri de munca. Dubii raman in ceea ce priveste
rezolvarea problemelor prin contractarea serviciilor altor firme si daca aceasta strategie
va duce la prosperitate. Sigur este faptul ca si in viitor BA se va situa in topul firmelor
respectate.

Competitivitatea se refera la capacitatea unei firme, sector de activitate sau tara

de a vinde si a furniza bunuri sau servicii pe o piata data.
1. Teorii referitoare la competitivitate
La nceput economistii s-au straduit sa-si explice factorii care asigura
competitivitatea unei natiuni, definita prin abilitatea firmelor din cadrul unei
economii nationale de a concura pe piata internationala.
Ricardo - o ncercare timpurie de a ntelege cum se concureaza natiunile (teoria
asupra avantajului competitiv - fiecare tara are un avantaj dat de tehnologia de
fabricatie pentru cel putin o marfa). Rezulta: competitivitatea nationala depinde
de tehnologie.
Heckscher and Ohlin (anii 20) - structura comertului mondial depinde de
nzestrarea cu factori de productie. Rezulta: competitivitatea nationala depinde
de disponibilitatea factorilor de productie.
Marx si Engels - mediul socio-economic al unei natiuni este esential pentru
dezvoltarea competitivitatii sale economice.
n sec. al XX-lea contributiile cele mai importante la clarificarea conceptului de
competitivitate au apartinut lui Schumpeter si Porter.
Schumpeter pune accentul pe spiritul ntreprinzatorului, ca motor al dezvoltarii.
Robert Solow (cstigator al premiului Nobel) - rolul fundamental al inovatiei
tehnologice si al cresterii know-how-ului n economie (a studiat factorii cresterii
pentru economia SUA ntre 1948 si 1982)
Porter (1990) - abordarea "diamantului" - ilustreaza relatia sistematica dintre
factorii competitivitatii (4 arii - conditiile factorilor, conditiile cererii, contextul
strategiei firmei si concurentei, industriile nrudite).
n concluzie, exista mai multi factori determinanti ai competitivitatii.
2. Rapoarte privitoare la competitivitate

n prezent sunt elaborate studii comparative anuale privitor la competitivitatea

natiunilor, care utilizeaza un mare numar de criterii de coparatie a statelor. Cele
mai cunoscute sunt:
- Global Competitiveness Report (elaborat de the World Economic Forum)
- World Competitiveness Yearbook (elaborat de the Institute for Management
Development)
Institute for Management Development din Lausanne este una dintre cele mai
importante scoli de afaceri din lume, cu o experienta de peste 50 de ani in
dezvoltarea competentelor de leadership ale managerilor companiilor
internationale. Participantii la programele institutului de management provin
din mari corporatii orientate spre internationalizarea afacerilor.
The World Competitiveness Yearbook este cel mai renumit raport anual
asupra competitivitatii natiunilor ce analizeaza conditiile oferite de mediul
economic si de afaceri din fiecare tara pentru sustenabilitatea competitivitatii
firmelor.
Raportul anual analizeaza 60 de tari si regiuni economice competitive pe baza a
323 de criterii (anexa 1), grupate dupa patru factori competitivi:
1. Performanta economica. Este evaluata n functie de indicatori
macroeconomice (ex.: PIB), evolutia preturilor (ex.: inflatia), piata muncii (ex.:
somajul), dezvoltarea comertului international sau a investitiilor straine .
2. Eficienta guvernamentala. Este evaluata pe baza unui mare numar de criterii
grupate n categorii cum ar fi: politica fiscala, situatia finantelor publice (ex.:
datoria publica), legislatia comerciala, maturitatea cadrului institutional (ex.:
coruptia) si a celui social (ex.: coeziune sociala, discriminare)
3. Eficienta afacerilor. Criteriile pentru evaluare se refera la productivitatea
muncii, accesul la credite, caracetristicile resurselor de munca, practicile
manageriale, atitudini fata de globalizare, schimbare
4. Infrastructura. Criteriile apartin infrastructurii fizice ( suprafata, demografie,
mijloace de transport, asigurarea resurselor energetice etc.), tehnologice (ex.:
telefonie, IT), cercetare stiintifica, educatie, sanatate si cultura.
Alaturi de studiile comparative la nivel global, n unele tari (SUA, Irlanda,
Croatia, Grecia) au fost nfiintate organisme care se ocupa de problemele
competitivitatii nationale si raporteaza asupra evolutiilor anuale.
Unul dintre cele mai performante astfel de organisme este National
Competitiveness Council din Irlanda. n acceptiunea acestui agentii,
competitivitatea nationala se defineste prin totalitatea factorilor care au impact
asupra capacitatii firmelor din Irlanda de a concura pe pietele internationale,
contribuind astfel la cresterea calitatii vietii poporului irlandez. Pornind de la
aceasta perspectiva:
- Pe termen scurt competitivitatea poate include impactul unor factori cum sunt

costurile, preturile si salariile, deoarece acestea influenteaza capacitatea

firmelor de a concura pe pietele internationale.
- Totusi, firmele nu pot concura cu succes bazndu-se pe salarii mici, ci mai
degraba pe baza unei productivitati nalte, a calitatii si inovatiei. Astfel, pe
termen lung, factorii determinanti ai competitivitatii sunt performanta
infrastructura, gradul de educatie si cunoastere, mediul institutional favorabil
afacerilor, spiritul ntreprinzator si inovatia.
Romnia, nu dispune de un organism public specializat n problemele
competitivitatii, autoritatile sunt preocupate de caile pentru cresterea
competitivitatii economiei si firmelor romnesti
3. Avantajul competitiv
Spre deosebire de teoria avantajului comparativ, cu o viziune static i mai mult
macroeconomic, conceptul de avantaje competitiv, cu o viziune dinamic i
microeconomic, scoate n eviden faptul c evoluia succesului i specializarea economiilor
depinde, n primul rnd, de gradul de competitivitate al firmelor pe piaa naional i
internaional, de evoluia i profilul firmelor, de asimilarea progresului tehnic i mai puin,
de existena resurselor naturale.
n teoria modern a dezvoltrii economice, avantajele comparative, n privina factorilor
tradiionali, s-au diminuat, comerul internaional deosebit de activ contribuind la o dotare
aproximativ similar a rilor cu factorii de producie clasici. De asemenea, tendina de
globalizare a produciei face ca ntreprinderile moderne, transnaionale, s nu depind
numai de dotarea cu factori de producie dintr-o ar. Totodat, capitalul financiar circul
liber n economia mondial i se investete n acele ri unde gsete cele mai eficiente
condiii de utilizare. n consecin, avantajele competitive au devenit decisive n privina
condiionrii dezvoltrii economice.
Competitivitatea nseamn productivitate, neleas ca valoare adugat realizat pe baza
unei uniti de factor de producie utilizat. Ea are un caracter dinamic, iar noutile joac un
rol de acceleratori ai activitii ntreprinderilor, care sunt obligate s renune la inerie i s
stimuleze inovaia. Diverse alte accepiuni nivelul redus al costului forei de munc,
fiscalitate sczut, deprecierea monedei naionale, exporturi crescute sau resurse naturale
abundente sunt fie rezultate ale unei competitiviti crescute, fie eventuale stadii ale
dezvoltrii competitive, fr a fi factori sau nici mcar condiii necesare. n accepiunea
Uniunii Europene competitivitatea nseamn, cumulativ, productivitate i avantaj
comparativ, pe plan internaional. Productivitatea subsumeaz, n fapt elementele intrinseci
avantajului comparativ, ns include o gam mai larg de factori. i n viziunea comunitar,
competitivitatea este determinat de creterea productivitii.
Competitivitatea se creeaz la nivel microeconomic. Prosperitatea sustenabil este creat de
ctre firme. n consecin, calitatea mediului de afaceri este un factor fundamental. Factorii
care determin nivelul productivitii sunt multipli. Printre aceti deosebii sunt cei ce se
refer la stimularea investiiilor nivelul concurenei i capacitatea de a inova.

Avantajul competitiv se fundamenteaz pe economia normativ ale crei analize ofer

prescripii sau formulri, mai degrab, despre ceea ce trebuie s fie dect despre ceea ce
este. Noul concept se bazeaz pe politici active, selective i direcionate ctre realizarea
anumitor inte n contextul mecanismelor concureniale de pia.
Avantajele competitive n dezvoltarea economic rezult dintr-un sistem de condiii din ale
cror dimensiuni i intercondiionri cantitative i calitativ structurale rezult nivelul de
competitivitate. Noul concept se sprijin explicit pe patru piloni: a) firma i nu ramura sau
economia naional; b) competiia ntre firme; c) mediul economic favorabil; d) politicile
adecvate, active i direcionate aplicate de ctre firme i guverne.
Pentru a avea o interpretare corect a conceptului de avantaj competitiv trebuie luai n
considerare toi cei patru piloni n strns interdependen. Numai aa ei formeaz i se
manifest c diamant a lui Porter.
Modelul Porter prezint certe avantaje:
a) este dinamic. Conform acestui model, prosperitatea este creat, nu motenit. Dotarea
cu factori de producie naturali sau motenirea unui nivel de prosperitate economic nu
reprezint o garanie i nici o condiie a competitivitii.
b) este cuprinztor. Modelele tradiionale includ, mai ales, condiii legate de factori de
producie. Principalele modele concurente din domeniul avantajului competitiv, opun viziuni
bazate pe elemente ce in de ofert, celor bazate pe elemente ale cererii. Modelul Porter
include att factori din sfera ofertei (tehnologie, dotare cu factori), ct i factori din sfera
cererii (dimensiunea i caracteristicile cererii).
c) discerne dimensiunea geografic a factorilor competitivi, ceea ce d posibilitatea s fie
incluse n analiz elementele ale diamantului care se manifest la nivel regional, naional
sau transfrontalier. Diveri factori care influeneaz competitivitatea pot fi identificai n
dimensiunea lor geografic real. Factorii sau cererea intern ca elemente ale diamantului
competitiv pot fi identificai, n unele cazuri ca ri membre UE, ca resurse la nivel
transfrontalier, dup caz, avnd n vedere libertatea de circulaie i gradul de
interconectivitate al multor dintre aceste economii.
Diamantul include patru factori principali, influenai n ansamblul lor de aciunea
guvernamental: 1) avantajul competitiv consistente i care sunt specializai; 2) cererea
intern ale crei caracteristici au efecte semnificative asupra strategiei firmelor naionale,
prin gusturi, dimensiune i prin presiunea indus asupra costurilor, a inovaiei i calitii; 3)
existena industriei conexe sau complementare competitive la nivel internaional reprezint
o condiie a succesului. O firm sau ramur nu poate excela izolat de restul reelei
economice pe care se sprijin performana sa de ansamblu; 4) strategia, structura i
concurena ntre firme. se construiete pe factorii creai prin investiii
Elementele care pot susine sau nu o prezent competitiv n diverse industrii sau segmente
de pia, sunt reprezentate de diferitele metode de management, orizontul de performana
investiional, dimensiunea firmelor i tipul de poziionare pe pia. Toate cele patru
elemente, trebuie privite n strns interdependen, avantajul competitiv bazndu-se pe
diamant ca sistem, nu ca elemente disparate.

Analizele empirice relev un fapt deosebit: competitivitatea se manifest la nivelul firmelor

i numai prin intermediul lor ea se realizeaz la nivelul unor industrii i al economiei. Firmele
sunt cele care creeaz i susin avantajul competitiv i numai prin ele se poate ajunge la
atingerea unor obiective sau inte stabilite la nivel naional.
ntr-un articol publicat n Foreign Affair, n deceniul trecut, Paul Krugman spunea c firmele
sunt entiti ce concureaz i nu statele naionale. ntr-un anumit sens, aceast afirmaie
este de nedisputat.
Pe de alt parte, efectele de aglomerare, funcionarea imperfect a pieelor, procesele
cumulative, existena echilibrelor multiple n spaiile reale indic dou fapte de necontestat:
a) politica public poate i are de jucat un rol n funcionarea economiei; b) firmele in
seama de contextul n care opereaz i iau decizii strategice. Chiar logic de operaie i
evoluie a clusterului susine aceast vizualizare a dinamicii competitive n arii regionale i n
economia global. n plus trebuie reinut i contextualizarea social a procesului economic
iar n planul politicii unui guvern se mpletesc aspecte economice, sociale i politice Prin
urmare, noiunea de competitivitate poate fi aplicat nu mai firmelor unde ea se creeaz i
manifest direct, ci i sistemelor economice naionale, chiar i a celor care alctuiesc
Uniunea European, dei agenda public naional rmne relevant n explicarea
performanei unei economii naionale.
Creterea competitivitii este un proces ce implic parcurgerea a mai multor faze:
- economia bazat pe factori, n care avantajul competitiv este reprezentat de costul redus
al factorilor de producie iar tehnologia este asimilat prin importuri i investiii strine
directe. n aceast situaie, firmele au un rol redus n realizarea valorii adugate i se
bazeaz pe fora de munc ieftin;
- economia bazat pe investiii, n care avantajul competitiv const n capacitatea de a
produce bunuri i servicii de calitate, prin metode eficiente, dar i cu salarii mai reduse, iar
tehnologia este asimilat prin licene, joint ventures, investiii strine i creaie proprie.
- economia bazat pe inovare, n care avantajul competitiv const n crearea de bunuri i
servicii inovative pe plan internaional. n aceast faz strategiile competitive ale firmelor
sunt globale, iar diamantul naional este competitiv n toate domeniile.
n condiiile integrrii n Uniunea European, problema ridicrii competitivitii firmelor a
devenit esenial pentru economia Romniei. Aceasta implic ns, cu necesitate elaborarea
i aplicarea unor strategii clare att la nivelul firmelor ct i al guvernului cu obiective i
aciuni specifice.
Cu tot progresul nregistrat n creterea economic dup anul 2000, Romnia se afl n urma
competitorilor europeni. Nivelul PIB pe locuitor reprezint circa 50% din cel realizat de rile
care au aderat la UE n anul 2004 i circa 1/3 din media UE 25. Dac avem n vedere
productivitatea muncii, n 2004, Romnia realiza doar 35,3% din productivitatea nregistrat
n UE 25. Creterea productivitii depinde de un complex de factorii dintre care nu lipsesc
tehnologia, calitatea produselor marketingul i a altor surse ce determin majorarea valorii
adugate pe unitate de factor de producie utilizat n procesul de creare i realizare a
produselor i serviciilor.
Bibliografie

DIANU D., 1999, Din nou despre competitivitate, n Jurnal Naional, 05.10.2005;
GILIN ROBERT, Economia politic a relaiilor internaionale, Ed. DU Style, Bucureti, p.219;
IANCU AUREL, 2000, Avantajul competitiv i accesul n Uniunea European, n Relansarea
creterii economice n Romnia, Ed. Economic, Bucureti, p. 478 484;
IANCU A., 2003, Dezvoltarea intensiv i specializarea naiunilor, Editura Economic,
Bucureti, p. 245 316;
LUA MIHAELA, 2000, Avantajul comparativ al Romniei n relaiile cu Uniunea
European, n Relansarea creterii economice n Romnia, Ed. Economic, Bucureti,
p.456 460;
PORTER MICHAEL, 1990, The Competitive Advantage of Nations, Mc Millan, Press Ltd.

Bibliografie:
1. Kotler Philip - Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997
2. Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999
3. Porumb Elena-Marilena Management Strategic al Resurselor Materiale,
Bucureti 2000
4. Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE,
Bucureti 2003
5. Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei.
Concepte Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti 2004
6. icanu Svetlana-Zorina Fundamentarea de Noi Abordri ale
Managementului Strategic i Cros-Cultural, Chiinu 2006
7. Lazr Dumitru Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba
Iulia 1999
8. Nicolescu O., Verbonciu I. Management, Editura Economic, Bucureti
1999