Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Analiza Mediului Concurential
Analiza Mediului Concurential
importante care necesit un rspuns strategic din partea firmelor participante. Cunoscuta ipoteza
conform creia industriile parcurg etapele ciclului de via a produsului explic modificarea
condiiilor pieei dar nu ndeajuns.
Etapele ciclului de via a produselor sunt strns legate de rata general de cretere a
industriei (de aceea etapele sunt descrise cu termeni precum cretere rapid, maturitate timpurie,
saturare i declin). Totui sunt mai multe cauze ale schimbrii condiiilor pieei i ale
concurenei, n afar de trecerea la o nou etap n cadrul ciclului de via.
Cu toate c este important stabilirea etapei din cadrul ciclului de via n care se gsete
industri, o valoare analitic mai mare o are identificarea factorilor specifici care cauzeaz
modificarea pieei.
Condiiile pieei se schimb deoarece forele se afl n micare stimulnd sau presnd
pentru schimbare. Forele cele mai dominante sunt denumite fore conductoare deoarece au cea
mai mare influen asupra schimbrilor care se vor produce n mediul i structura industriei.
Analiza forelor conductoare are doi pai: (1) identificarea forelor conductoare i (2) stabilirea
impactului pe care acestea l au asupra industriei.
Cele mai comune fore conductoare. Multe evenimente afecteaz o industrie att de
puternic nct pot fi considerate fore conductoare. Unele fac parte dintr-o singur categorie,
ns majoritatea se ncadreaz n mai multe categorii. Cele mai comune fore conductoare sunt
prezentate n cele ce urmeaz:
9 schimbri pe termen lung n rata de cretere a industriei schimbrile n sus sau jos
n creterea pieei reprezint o for deoarece acestea afecteaz balana dintre cerere i ofert,
dintre intrri i ieiri, decid ct de dificil i va fi unei firme s obin clieni suplimentari. O
izbucnire puternic i pe termen lung a cererii atrage noi firme i ncurajeaz pe cele existente s
investeasc n dezvoltarea capacitilor de producie. Pe o pia aflat n scdere, unele firme vor
iei de pe pia, iar cele care rmn i vor amna investiiile pentru mrirea capacitilor de
producie;
9 schimbri n cadrul celor care cumpr produsul i cum l folosesc schimbrile
demografice n rndul consumatorilor i ivirea unor noi modaliti de utilizare a produsului pot
crea ajustri n gama de servicii oferit consumatorului (credit, asiten tehnic, ntreinere i
reparaii), poate deschide calea produsului ctre pia prin intermediul unei largi game de dealeri
i comerciani cu amnuntul, i poate determina pe productori s i diversifice sau s i
restrng liniile de produse, s-i modifice abordrile promoionale i tehnicile de
vnzare.Industria computerelor personale a fost transformat de creterea interesului fa de
calculatoarele personale i cele de mrime mijlocie. Interesul consumatorilor fa de telefonia
fr fir i telefoanele mobile a deschis un nou segment major pentru productorii de echipamente
de telefonie;
9 inovarea produselor poate lrgi aria consumatorilor unei industrii, rentinerii
evoluia unei industrii i mri gradul de difereniere fa de produsele concurente. Introducerea
unor noi produse care au succes ntrete poziia firmei pe pia, n detrimentul celor care nu
aduc mbuntiri vechilor produse sau care se mic foarte ncet n innoirea propriilor produse.
Industriile n care inovarea produselor a reprezentat o for conductoare esenial sunt cele care
includ echipamente de copiat (multiplicat), echipament video i fotografic, computere, jocuri
video, hran ngheat, software;
9 schimbrile tehnologice descoperirile tehnologice pot schimba n mod dramatic
peisajul n cadrul unei industrii, fcnd posibil producerea a unor produse noi/mai bune la
costuri mai mici i deschiderea unor noi frontiere pentru respectiva industrie. Schimbrile
tehnologice deasemenea pot influena necesarul de capital, o anumit mrime minim a uzinei, i
dezirabilitatea integrrii pe vertical, i existena unor efecte considerabile ale curbei experienei;
9 inovarea marketingului atunci cnd firmele gsesc noi modaliti de succes prin
care s i introduc produsele pe pia, pot s atrag interesul consumatorilor, s lrgeasc
cererea, s sporeasc diferenierea produselor, i/sau s reduc costurile unitare, toate acestea
bine ca un produs mai sofisticat (cu mai multe opiuni/faciliti), dar mai scump. Aceste oscilaii
ale cererii consumatorilor pot conduce la modificri ale pieei n sensul trecerii spre
comercializarea unor produse ieftine i crearea unui mediu dominat de competitivitatea dat de
pre. O astfel de evoluie poate domina piaa astfel nct productorii nu pot face altceva dect s
se concureze foarte mult prin preuri. Pe de alt parte poate avea loc o ndeprtare fa de
produsele standardizate atunci cnd productorii ctig un numr mare de clieni fideli prin
introducerea de noi caracteristici, individualizarea produselor, oferirea de opiuni i accesorii, i
crearea unei imagini diferite prin intermediul publicitii i al ambalrii. Apoi fora ce conduce
aceast schimbare este dat de strduina dintre concureni de a se diferenia unul de altul. Pieele
evolueaz n mod diferit n funcie de evoluia forelor conductoare: dac acestea tind spre
creterea sau reducerea importanei acordate diferenierii produselor;
9 influenele regulilor i schimbrilor din politicile guvernamentale regulile i
aciunile pot provoca deseori schimbri importante ale obiceiurilor pieei sau ale abordrilor
strategice. Dereglementarea a constituit o for conductoare important pe piaa transporturilor
aeriene, bancar, a gazelor naturale sau a telecomunicaiilor. Legile privind nivelul alcoolemiei
acceptate pentru oferi sau vrsta minim pentru consumul de alcool au devenit n ultima
perioad o for conductoare pe piaa buturilor alcoolice. Pe pieele internaionale, noile reguli
promulgate de ctre guvernele rilor gazd n ceea ce privete deschiderea pieelor pentru
juctorii strini sau nchiderea pieelor n vederea protejrii productorilor naionali reprezint un
factor important n conturarea modului n care firmele internaionale le concur pe cele
naionale: ambele categorii beneficiaz de aceleai oportuniti, sau firmele naionale sunt
favorizate de ctre guvernele naionale;
9 schimbrile n preocuprile, atitudinile i modul de via al societii ivirea unor
probleme sociale i schimbri ale atitudinii i modului de via ale societii pot reprezenta
stimuleni puternici pentru schimbri ale condiiilor pieei. Preocuprile cumprtorilor fa de
consumul de sare, zahr, conservani chimici, colesterol, i nutriie i foreaz pe cei din industria
alimentar s-i reexamineze procesele de producie, sporirea eforturilor de cercetare-dezvoltare,
i introducerea unor produse mai sntoase. Preocuprile pentru sigurana consumatorilor conduc
la schimbri pe piaa automobilelor, jucriilor. Interesul sporit al populaiei pentru fitness creaz
noi piee/industrii care s furnizeze echipament, mbrcminte i nclminte, produse medicale
i nutriionale. Preocuprile societii fa de poluarea aerului i a apei afecteaz companiile care
produc deeuri. Sentimentul general tot mai mare mpotriva fumatului reprezint o ameninare pe
termen lung pentru industria tutunului;
9 scderea incertitudinilor i riscurilor n afaceri o pia nou, tnr se
caracterizeaz printr-o structur nedefinit a costurilor i o mare incertitudine asupra
dimensiunilor poteniale ale cererii, asupra costurilor de cercetare-dezvoltare, sau a canalelor de
distribuie. Pieele tinere tind s atrag doar cele mai ntreprinztoare companii. Odat cu
trecerea timpului, dac aceste companii au succes i incertitudinile asupra viabilitii acestor
industrii se risipesc, i firmele mai conservatoare/precaute sunt ispitite s intre pe pieele
respective. Deseori, nou intraii pe pia sunt mari firme care vneaz piee cu potenial de
cretere. Pe pieele internaionale, conservatorismul predomin n perioada timpurie a
globalizrii. Firmele tind s-i diminueze riscurile bazndu-se pentru nceput doar pe exporturi,
acordri de licene i parteneriate de tip joint venture. Apoi, pe msur ce acumuleaz experien,
iar nivelul de risc scade, companiile se mic mult mai repede i mai agresiv pentru a crea uniti
subsidiare proprii, continundu-i strategiile multinaionale.
Lista potenialelor fore conductoare n cadrul unei piee, menionat anterior, arat de
ce modificarea pieei vzut doar n termenii trecerii de la o etap la alta n cadrul ciclului de
via este o viziune prea simplist, i de aceea este esenial cercetarea cauzelor care stau n
spatele modificrilor pieei.
Cu toate acestea, n timp ce mult fore ale schimbrii pot aciona pe o pia, doar trei sau
patru pot fi considerate fore conductoare n sensul acionrii acestora ca factori determinani n
evoluia unei piee. Analitii strategici trebuie s reziste tentaiei de a eticheta fiecare schimbare
5
ca fiind o for conductoare; sarcina analitic const n evaluarea forelor i separarea atent a
factorilor majori de cei minori.
Analiza forelor conductoare are valoarea practic a adoptrii unei strategii. Mai nti,
forele conductoare dintr-o industrie indic managerilor care factori externi vor avea cel mai
mare impact asupra afacerilor derulate de companie n urmtorii 1 3 ani. n al doilea rnd,
pentru ca firma s poat rspunde acestor fore, managerii trebuie s stabileasc implicaiile i
consecinele aciunilor fiecrei fore conductoare, prin proiectarea impactului acestora asupra
pieei. n al treilea rnd strategiile create trebuie s fie receptive forelor conductoare i efectelor
acestora asupra pieei.
Factorii cheie de success n cadrul ramurii
Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt caracteristicile de orice natur pe
care le are ntreprinderea ntr-un mediu determinat i care o ajut s-i materializeze obiectivele
fixate: accesul la sursele de aprovizionare, concepia produselor, fora de vnzare, reeaua de
distribuie, servicii dup vnzare, tehnologiile, preul etc.
Factorii cheie de succes reprezint o variabil avnd o aciune determinant n actul de
cumprare pe pia i influennd de manier durabil alegerile clientelei ntre mai muli
furnizori. FCS sunt pietrele de hotar pe care se bazeaz avantajul competitiv, ei variind de la o
industrie la alta.
La nivelul unei ntreprinderi (chiar dac paleta lor poate fi destul de larg privit global,
aa cum ne arat tabelul nr.3.1., factorii cheie de succes sunt, n general, redui ca numr, ei
putnd reflecta la fel de bine nivelul de pre acceptat, ca i nevoile ateptate de clieni n materie
de funcionalitate a produselor.
Tabelul nr.3.2.
Tipuri de factori cheie de succes
1. Legai de tehnologie:
4. Legai de distribuie:
capacitatea de cercetare i dezvoltare tiinific;
reea puternic de distribuitori en-gros;
capacitatea de inovare a procesului de producie;
spaiu pe rafturile comerci-nilor
capacitatea de inovare a produselor;
amnuntul;
nivelul de performan ntr-o anumit tehnologie; magazine proprii de desfacere;
know-how i patente;
costuri de distribuie mici;
2. Legai de producie:
eficiena produciei-preul sczut;
calitatea produciei;
utilizarea intensiv a mijloacelor fixe;
acces la fora de munc nalt calificat;
productivitatea ridicat a muncii;
flexibilitate a produciei;
costuri sczute de proiectare a produsului;
3. Legai de capacitatea organizaional:
cu
livrare rapid.
5. Legai de marketing:
FURNIZORII
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Competitori
CUMPARTORII
Rivalitatea ntre
firmele existente
Puterea de
negociere a
cumprtorilor
Ameninarea
produselor de
substituie
PRODUSE DE
SUBSTITUIE
Fig.nr. 3.3. Forele care determin concurena ntr-un sector (adaptare dup M. Porter)
Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.17.
Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea
concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen
lung al capitalului investit).
a) Intensitatea rivalitii ntre concurenii existeni
Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni are un efect direct asupra rentabilitii
sectorului. O lupt intens n sector (prin pre, publicitate, introducere de produse noi etc.), este
cel mai adesea nsoit de o scdere a rentabilitii n ansamblul sectorului.
7
Rivalitatea intens ntre firmele existente este deseori rezultatul interaciunii pariale sau
totale a urmtorilor factori principali:
Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal; atunci cnd forele prezentate par
echilibrate, sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete;
Ritmul sczut de cretere a sectorului; n momentul n care creterea sectorului este slab,
lupta pentru pstrarea prilor proprii de pia devine mai ndrjit;
Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incit firmele la utilizarea deplin a capacitilor
de producie, pentru a obine o reducere a costului pe produs.
Slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenierea produselor
vizeaz de fapt crearea unei clientele fidele i n acest fel a unui paravan protector mpotriva
atacurilor concurenilor. O inciden similar o au i costurile de transfer, lipsa acestora
putnd duce la o amplificare a concurenei n sector;
Mize strategice importante; dac sectorul n caz constituie o miz important pentru mai
multe firme, intensitatea luptei concureniale risc s devin foarte puternic;
Bariere mari la ieirea din sector; aceste bariere fac ca firmele s se menin n cadrul
sectorului n ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce intensific
concurena. "Cnd barierele de ieire sunt importante, firmele care pierd btlia
competiional nu abandoneaz. Ele se aga cu ncrncenare, i, avnd n vedere slbiciunea
lor, trebuie s recurg la tactici extreme".
Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experiena poate
fi nfrnt prin deinerea de personal calificat i de echipamente cu tehnologie mai avansat, ca i
prin strategii de diversificare sau inovatoare.
n acelai timp, un intrat potenial nu se decide s vin n sector dac se ateapt la o
reacie viguroas din partea concurenilor existeni, sau dac veniturile procurate de intrare nu
acoper costurile pe care prevede a le suporta.
Fa de presiunea concurenial ntreprinderea trebuie s adopte o strategie care vizeaz
dou obiective:
a) creterea presiunii concureniale pe care o exercit (de exemplu, creterea mrimii sale
i a prii de pia printr-o strategie de cretere);
b) reducerea presiunii concureniale pe care ea o suport (de exemplu, prin distincia
produselor sale de cele ale concurenilor).
n concluzie, se poate spune c presiunea exercitat de concuren nu depinde numai de
numrul i de mrimea concurenilor ci i de caracteristicile produselor, ale pieelor i ale
costurilor.
b) Ameninarea noilor venii
Noii venii constituie o ameninare deoarece ei caut s capteze o parte a pieei (de
exemplu, prezena constructorilor de automobile japoneze pe piee americane, apoi europene).
Strategia ntreprinderii poate s rspund la aceast ameninare ridicnd bariere la
intrare care au dou funcii i anume: fie mpiedic din punct de vedere material accesul la pia,
fie ridic costul accesului la pia (fig. nr. 3.4).
Dintre barierele ce pot fi utilizate pentru a mpiedica intrarea pe sector Porter
menioneaz:
1. Diferenierea produselor.
Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care s le fac identificabile de
ctre consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. Ctigarea
loialitii consumatorilor necesit o reclam asidu, o promovare adecvat, organizarea perfect
a activitii de service . Acest tip de barier este resimit n cazul produselor cosmetice i de
ngrijire a copiilor, al medicamentelor vndute fr prescripii medicale, igrilor sau bncilor de
investiii.
Barierele la intrare
mpiedic din punct de
vedere material accesul la
pia
controlul aprovizionrilor
controlul tehnologic
stpnirea reelei de
distribuie
10
oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de
calitatea mai bun sau cu un pre mai sczut.
Strategia ntreprinderii const n a atenua aceste presiuni ale clienilor sau ale furnizorilor
n special prin:
concentrare, care crete puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de
productori de vin: formarea de comerciani);
diversificarea debueelor i a aprovizionrilor ntreprinderii, care i reduc dependena;
integrarea vertical prin care ntreprinderea stpnete aprovizionrile sale (integrare n
amonte) sau debueele sale (integrare n aval). De exemplu, Pechineg controleaz toate
filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia prim) pn
la ambalaj (produs finit).
3.2.2. Analiza grupurilor strategice
11
grupurile. Cnd grupurile strategice urmresc segmente diferite de clieni, ele vor fi mai puin
interesate unele de altele, iar intensitatea rivalitii va fi mult mai sczut. Pe msur ce clienii
ctre care grupurile i comercializeaz produsele devin din ce n ce mai distinci, rivalitatea din
sectorul de activitate va semna cu rivalitatea dintre grupurile strategice aflate n sectoare de
activitate diferite.
Cel de-al doilea factor care influeneaz rivalitatea este gradul n care strategiile
grupurilor determin diferenierea prin produs. Dac strategiile divergente vor da natere unor
preferine distincte din partea clienilor pentru mrcile comerciale, atunci rivalitatea ntre
grupuri va fi mult mai mic dect n cazul n care ofertele sunt asemntoare.
Cu ct grupurile strategice sunt mai numeroase i egale din punct de vedere al mrimii
(cotei de pia), cu att asimetria lor strategic va da natere unei rivaliti mai intense. Existena
a numeroase grupuri implic o mare diversitate i o mare probabilitate ca unul dintre aceste
grupuri s declaneze un adevrat rzboi, prin atacarea poziiilor altor grupuri strategice (de
exemplu, prin reduceri de pre sau prin alte tactici). n schimb, dac grupurile sunt inegale din
punct de vedere al mrimii - de exemplu, un grup strategic deine o pondere mic n sectorul de
activitate, iar altul o pondere foarte mare - diferenele ntre strategiile lor vor avea un impact
redus asupra rivalitii dintre ele, ntruct grupul mai mic are o putere sczut de a influena
grupul mai mare prin intermediul tacticilor concureniale.
Ultimul factor, distana strategic, se refer la gradul n care strategiile grupurilor difer
din punct de vedere al variabilelor cheie, cum ar fi identificarea mrcii, poziia datorat
costurilor, dominaia tehnologic, ca i din punct de veder al condiiilor externe, cum ar fi
relaiile cu compania mam sau cu autoritile guvernamentale. Cu ct este mai mare distana
strategic ntre grupuri, cu att mai mare va fi probabilitatea unor confruntri ntre concureni.
Firmele care aplic strategii foarte diferite unele de altele au concepii distincte despre modul n
care se vor concura, vor nelege foarte greu comportamentul celorlalte firme i vor evita la fel de
greu reaciile graite i chiar izbucnirea unor rzboaie. n sectorul fertilizanilor de amoniu, de
exemplu, sunt prezente companii petroliere, companii chimice, organizaii cooperatiste, firme
independente, care au obiective diferite i trebuie s fac fa unor constrngeri la fel de diferite.
De exemplu, avantajele datorate impozitelor i alte motive au impulsionat expansiunea
organizaiilor cooperatiste, chiar i atunci cnd condiiile din sectorul fertilizanilor erau
favorabile. Companiile petroliere au nregistrat evoluii asemntoare n anii '60.
Toi cei patru factori prezentani mai sus interacioneaz ntre ei, dnd natere unei
anumite intensiti a rivalitii ntre grupurile strategice. De exemplu, cea mai mare instabilitate
i cea mai intens competiie se nregistreaz atunci atunci cnd n sectorul de activitate
acioneaz cteva grupuri strategice relativ egale, care urmeaz strategii diferite i care
concureaz pentru ctigarea acelorai cumprtori. n schimb, o situaie mai stabil (i mai
profitabil) este cea n care exist un numr restrns de grupuri strategice, care concureaz
pentru segmente distincte de clieni, pe baza unor strategii apropiate.
Un anumit grup strategic se va confrunta cu alte grupuri n funcie de factorii pe care
tocmai i-am prezentat. El va fi cel mai expus rivalitii venite din partea grupurilor strategice cu
care se afl n interdependen[ pe pia. Instabilitate asectei rivaliti va depinde i de celelalte
condiii identificate anterior. De exemplu, un anumit grup se va expune cel mai mult rivalitii
celorlalte grupuri strategice, dac va concura pentru aceleai segmente de pia, cu produse
asemntoare, este cam de aceeai mrime cu grupurile concurente i urmeaz strategii diferite
(practic se afl la o distan strategic mare de celelalte grupuri). Un astfel de grup strategic va
obine foarte greu o poziie stabil, iar implicarea ntr-un rzboi concurenial agresiv i-ar putea
aduce rezultate foarte bune. Totui, un grup strategic care deine o cot important de pia i/sau
intete segmente de pia distincte n raport cu grupurile concurente i obine o nalt
difereniere a produsului va fi mai protejat de rivalitatea grupurilor concurente. Grupurile
strategice care sunt cele mai ferite de atacurile rivalilor vor fi capabile s-i menin
profitabilitatea numai dac barierele de mobilitate le protejeaz de schimbrile de poziie
strategic ale altor firme.
13
Caracteristicile structurii pieei din respectivul sector de activitate mresc sau micoreaz
profitul potenial pentru toate firmele din sectorul de activitate. Totui, nu toate strategiile dintrun sector de activitate ofer ocazia obinerii aceluiai profit potenial. Cu ct sunt mai nalte
barierele de mobilitate care protejeaz grupul strategic, cu att mai mare va fi puterea de
negociere a grupului n raport cu furnizorii i cumprtorii, mai mic vulnerabilitate lui fa de
produsele substituente, ca i expunerea acestuia la aciunile celorlalte grupuri strategice i cu att
va fi mai mare profitul potenial mediu care poate fi obinut de firmele care aparin acelui grup.
Succesul firmei depinde de poziia strategic a grupului ei n cadrul sectorului de activitate.
O alt categorie de factori care influeneaz poziia firmei este reprezentat de poziia pe
care se situeaz firma n interiorul grupului strategic. n studierea acestei probleme va trebui s
se in cont de mai muli factori. Primul este intensitatea concurenei din interiorul grupului, care
este important ntruct firmele pot pierde din profitul potenial datorit concurenei dintre ele.
Acest efect se nregistreaz n special acolo unde exist un mare numr de firme n interiorul
unui grup strategic.
n al doilea rnd, nu toate firmele care urmeaz aceeai strategie sunt la fel de bine
poziionate din punct de vedere structural. Poziia structural a unei firme poate fi influenat de
mrirea ei n raport cu celelalte firme care aparin aceluiai grup strategic. Dac n cadrul
grupului se nregistreaz economii de scar suficient de mari, astfel nct costurile s scad pe
msura creterii cotei de pia deinute de firme, atunci firmele care au cote de pia relativ mici
vor obine un profit potenial mai redus. De exemplu, dei Ford i General Motors au strategii
relativ asemntoare i fac parte din acelai grup strategic, dimensiunea companiei General
Motors i permite s obin economii de scar mai mari, n special n activitatea de cercetaredezvoltare i n domeniul costurilor de modificare a modelelor de autoturisme. Firme ca Ford au
reuit s depeasc barierele de mobilitate datorate economiilor de scar i s ptrund n grupul
strategic, dar ele se confrunt cu anumite dezavantaje de cost n raport cu o firm mai mare din
acelai grup strategic.
Poziia firmei n cadrul grupului strategic depinde, de asemenea, de costul intrrii n
respectivul grup. Calificrile i resursele de care dispune firma care intenioneaz s intre ntr-un
anumit grup pot s-i ofere un avantaj sau un dezavantaj n raport cu celelalte firme din cadrul
grupului. O parte dintre aceste calificri sau resurse se datoreaz poziiei firmei n alte sectoare
de activitate sau succeselor anterioare obinute n interiorul altor grupuri strategice din
respectivul sector de activitate. De exemplu, compania John Deere ar putea ptrunde n aproape
orice grup strategic din sectorul echipamentelor de construcii, suportnd costuri mai mici dect
ale altor firme care intenioneaz s intre ntr-unul dintre aceste grupuri strategice, datorit
poziiei solide pe care o are n domeniul echipamentelor pentru sectorul agricol.
Costul intrrii ntr-un grup poate fi influenat de momentul ales pentru ptrunderea n acel
grup. n anumite sectoare de activitate, va fi mai costisitor pentru ultimii intrai s obin o
poziie corespunztoare n cadrul grupului strategic (de exemplu datorit unor costuri mai mari
pentru impunerea numelui mrcii sau pentru gsirea unor canale corespunztoare de distribuie,
care sunt "blocate" de firmele deja existente n respectivele grupuri strategice). Totui, situaia se
poate schimba radical dac noii intrai achiziioneaz cele mai bune echipamente i utilizeaz cea
mai nou tehnologie. Momentul ptrunderii n cadrul grupului strategic determin diferene n
privina experienei dobndite i, prin urmare, a costurilor. n concluzie, diferenele cauzate de
momentul ales pentru ptrunderea n interiorul grupului strategic se traduc prin diferene n
profitabilitatea membrilor aceluiai grup strategic.
Ultimul factor care influeneaz poziia firmei n interiorul grupului strategic este
capacitatea de implementare a strategiei. Nu toate firmele care urmeaz aceeai strategie (i care
se situeaz n acelai grup strategic) vor fi la fel de profitabile, chiar dac celelalte condiii pe
care le-am descris vor rmne identice. Anumite firme sunt superioare din punct de vedere al
capacitii de a-i organiza i conduce operaiile, de a pune la punct campaniile de publicitate (n
condiiile unui buget identic cu cel al firmelor concurente), de a dezvolta tehnologii mai bune n
condiiile acelorai cheltuieli de cercetare-dezvoltare etc. Aceste calificri nu dau natere unor
14
avantaje structurale de tipul celor create de barierele de mobilitate i de ceilali factori prezentai
mai sus, dar ele pot reprezenta avantaje relativ stabile. Firmele care dispun de o capacitate
superioar de implementare a strategiilor vor fi mai profitabile dect celelalte firme din cadrul
grupului strategic.
Interdependena dintre aceti factori influeneaz profitul potenial al firmei i, n acelai
timp, perspectivele sale privind cota de pia. Firma va fi cea mai profitabil dac va aciona
ntr-un sector de activitate favorabil, ntr-un grup strategic favorabil din acel sector de activitate
i dac are o poziie puternic n acel grup. Noii intrai nu elimin atractivitatea unui sector de
activitate datorit barierelor de intrare; atractivitatea unui grup strategic este pstrat prin
barierele de mobilitate. Deinerea de ctre o firm a unei poziii solide n cadrul grupului su
strategic se datoreaz rezultatelor obinute n trecut de acea firm, precum i calificrilor i
resurselor de care dispune n prezent.
Aceast analiz dezvluie c exist mai multe tipuri de strategii potenial profitabile.
Strategiile de succes se pot baza pe barierele de mobilitate sau pe abordrile privind forele
concureniale. n general, se consider c factorul cost este elementul care influeneaz cel mai
mult poziia strategic a unei firme. Dei costul este unul dintre elementele pe baza crora se pot
construi bariere, nu este bine s se supraliciteze.
Privind factorii prezentai anterior n strns interaciune unui cu alii, se poate
concluziona c profitul potenial al unei firme este puternic influenat de grupurile strategice care
sunt interdependente pe pia i care au bariere nalte de mobilitate. Grupurile strategice cu
bariere mai nalte de mobilitate au posibilitatea unui profit mai mare dect grupurile mai puin
protejate, n cazul n care concurena din interiorul lor nu este prea intens. Totui, dac n
interiorul lor competiia este puternic, fapt care contribuie la reducerea preurilor i a
profitabilitii, atunci va fi diminuat i profitabilitatea firmelor aparinnd grupurilor
interdependente mai puin protejate de barierele de mobilitate. Preurile mai mici (sau costurile
mai mari datorate publicitii i altor forme de concuren care nu au ca obiect preurile) vor
influena toate grupurile interdependente, motiv pentru care grupurile mai puin protejate vor
trebui s rspund reducndu-i propriile profituri.
Un exemplu n aceast privin este cel din industria buturilor rcoritoare. n cazul n
care Coca-Cola i Pepsi se vor angaja ntr-un rzboi al preurilor sau ntr-o btlie publicitar,
profiturile lor se vor diminua, dar nu ntr-o msur att de mare ca profiturile productorilor de
buturi rcoritoare cu recunoatere regional sau local, care vor fi inevitabil afectate, ntruct
produsele lor concureaz pentru aceiai clieni. Competiia ntre Coke, Pepsi i alte mrci
cunoscute de buturi rcoritoare, protejate de bariere substaniale de mobilitate, va micora
semnificativ profiturile obinute de productorii regionali i locali de buturi rcoritoare. Ei vor
tinde s piard nu numai din profit, ci i din cota de pia relativ pe care o dein.
n ultimul timp se susine c firma care deine cea mai mare cot de pia este i cea mai
profitabil. Analizele anterioare au artat c aceast concluzie nu este adevrat n toate cazurile.
Dac firmele mari dintr-un sector de activitate fac parte din grupuri strategice care sunt protejate
ntr-o msur mai mare de barierele de mobilitate dect firmele mai mici, dein poziii mai
puternice n raport cu clienii i furnizorii, sunt mai puin expuse rivalitii venite din partea altor
grupuri etc., atunci ele vor fi mai profitabile dect firmele mici. De exemplu, n sectoare cum
sunt cele ale berii, articolelor de toalet i n cel productor de televizoare, n care se
nregistreaz economii de scar substanial n producie, distribuie, servicii i n campaniile de
publicitate la nivel na\ional, firmele mai mari sunt, de regul, mai profitabile dect cele mici. Pe
de alt parte, dac economiile de scar n domeniul produciei, distribuiei etc. nu sunt suficient
de mari, firmele mai mici care urmeaz strategii specializate vor fi capabile s obin o
difereniere mai mare a produsului, o tehnologie mai bun sau s ofere servicii superioare pe
"nia" pe care opereaz n raport cu firmele mai mari. n astfel de sectoare de activitate, firmele
mai mici pot fi mai profitabile dect firmele mai mari (care dispun de o linie mai mare de
produse), aa cum se ntmpl n sectorul articolelor de mbrcminte pentru femei i n cel al
covoarelor.
15
Uneori, se apreciaz c n cazul n care firmele cu o cot mai mic de pia sunt mai
profitabile dect firmele cu o cot mare, acest lucru reflect o greeal n definirea sectorului de
activitate. Cei care sunt partizanii rolului dominant pe care l are cota de pia susin c ar trebui
definit piaa ntr-un mod mai restrns, caz n care firmele "mici" vor avea o cot mai mare de
pia pe segmentele specializate dect firmele cu o linie mare de produse. Totui, n cazul n care
se utilizeaz o definiie mai restrns a pieei, va trebui s definim n acelai mod piaa din
sectoarele n care firmele cu o linie mare de produse sunt cele mai profitabile. n astfel de situaii
, se constat c firmele mari nu au n mod necesar cea mai mare cot de pia pe fiecare segment
n parte, dar c ele vor obine un avantaj datorat economiilor totale de scar pe care le
nregistreaz. Atribuirea profiturilor mai mari pe care le obin firmele specializate, ne aduce n
prim plan urmtoarele ntrebri: n ce condiii poate o firm s-i aleag o strategie specializat
(adic s fac doar o singur opiune strategic) fr s fie vulnerabil la economiile de scar sau
la diferenierea prin produs de care se bucur firmele cu o linie mare de produse? n ce condiii
cota total de pia deinut n sectorul de activitate la altul, depinznd de barierele de mobilitate
i de alte trsturi structurale sau specifice firmei.
O alt apreciere relativ recent fcut de o serie de specialiti este aceea c poziia
datorat costurilor reprezint cel mai important factor de care trebuie s inem seama atunci cnd
elaborm strategia. Comform acestui punct de vedere, firmele care nregistreaz cele mai mici
costuri vor fi ntotdeauna n postura de a se concentra cu succes i asupra altor factori strategici,
cum ar fi diferenierea, tehnologia sau service-ul, factori care sunt primordiali pentru alte grupuri
straetgice.
Acest punct de vedere nu este conform realitii, chiar dac o poziie caracterizat prin
costuri reduse este greu de aprat. n majoritatea sectoarelor de activitate exist mai multe
modaliti prin care putem crea bariere de mobilitate sau ne putem construi o poziie structural
solid. Aceste strategii vor da natere, de regul, unor politici funcionale la fel de diferite i
uneori chiar conflictuale. O firm care ncearc s pun n practic n mod ct mai eficient o
anumit strategie nu se va putea concentra asupra tuturor factorilor strategici. Deinerea n
interiorul grupului strategic a unei poziii caracterizat prin costuri reduse ar putea fi un element
esenial dar, pe ansamblu, aceast poziie s-ar putea dovedi neimportant sau s nu reprezinte
singura modalitate de a concura. Obinerea unei poziii caracterizat prin costuri reduse poate
impune sacrificii n alte domenii strategice, cum ar fi diferenierea, tehnologia sau service-ul,
factori pe care se bazeaz alte grupuri strategice.
Este adevrat, totui, c grupurile strategice care concureaz pe baza altor factori dect
factorul cost trebuie s fie contiente de diferena dintre costurile lor i costurile grupurilor
strategice care i axeaz strategia pe obinerea unie poziii caracterizat prin costuri reduse.
Dac aceast diferen va deveni deosebit de mare, atunci clienii se vor putea orienta asupra
grupurilor care nregistreaz costuri reduse, sacrificnd elemente cum ar fi calitatea, serviciile,
tehnologia etc. Poziia datorat costurilor devine, astfel, o variabil strategic esenial.
3.2.2.3.Consecine asupra elaborrii strategiei
Elaborarea strategiei concureniale ntr-un sector de activitate poate fi perceput ca
alegerea grupului strategic n care va concura firma. Aceast alegere poate impune selectarea
grupului care realizeaz cel mai bun echilibru ntre profitul potenial i costurile de intrare a
firmei n acel grup sau poate necesita crearea unui grup strategic nou. Analiza structural a unui
sector de activitate va pune accentul pe factorii care influeneaz succesul strategiei de
poziionare a firmei ntr-un anumit grup strategic.
n momentul elaborrii strategiei trebuie puse de acord atuurile i slbiciunile firmei, n
special calificarea de care dispune aceasta, cu ocaziile i riscurile din mediul n care va aciona.
Principiile analizei structurale a unui sector de activitate permit s fim mai concii n ceea ce
privete descoperirea atuurilor, a slbiciunilor i a calificrii firmei, ca i n privina ocaziilor i a
riscurilor din sectorul de activitate. Atuurile i slbiciunile firmei sunt prezentate mai jos.
Atuuri
16
-factori care permit ridicarea barierelor de mobilitate care s protejeze grupul strategic;
-factorii care sporesc puterea de negociere a grupului n raport cu cumprtorii i furnizorii;
-factorii care protejeaz grupul de rivalitatea altor firme;
-dimensiunea mai mare a firmei n raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care permit nregistrarea unor costuri de intrare mai mici dect ale altor firme;
-capaciti puternice de implementare a strategiei n raport cu concurenii;
-resurse i calificri care s permit firmei s depeasc
-barierele de mobilitate i s ptrund n grupuri strategice mai bune pentru ea.
Slbiciuni
-factori care diminueaz barierele de mobilitate care protejeaz grupul strategic;
-factori care micoreaz puterea de negociere a grupului n raport cu cumprtorii i furnizorii;
-factori care expun grupul rivalitii altor firme;
-dimensiunea mai mic a firmei n raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care determin un cost de intrare mai mare dect ale altor firme;
-capaciti mai slabe de implementare a strategiei n raport cu concurenii;
-lipsa resurselor i a calificrilor care i-ar permite firmei s depeasc barierele de mobilitate i
s ptrund n grupurile strategice mai bune pentru ea.
Dac barierele cheie de mobilitate ale grupului strategic din care face parte firma sunt, de
exemplu, o linie mare de produse, tehnologia sau avantajul absolut de cost datorat experienei,
aceste surse vor defini cteva dintre atuurile de baz ale firmei. n cazul n care cel mai bun grup
strategic pentru firm este protejat de bariere de mobilitate care constau n obinerea economiilor
de scar pe baza unei distribuii i a unei organizri de service proprii, inexistena unui astfel de
avantaj va constitui o slbiciune esenial a firmei. Analiza structural ne ofer un model pentru
identificarea sistematic a atuurilor i a slbiciunilor de baz ale firmei n raport cu concurenii
ei. Aceste atuuri i slbiciuni nu sunt date o dat pentru totdeauna, ele se pot modifica pe msur
ce evoluia sectorului de activitate realiniaz poziia grupului strategic sau atunci cnd firma este
capabil s inoveze i s fac investiii prin care s-i schimbe poziia structural.
Modelul pentru analiza atuurilor i a slbiciunilor firmei dezvluie c acestea pot fi de
dou tipuri: structurale i de implementare. Atuurile i slbiciunile structurale se bazeaz pe
caracteristicile fundamentale ale structurii sectorului de activitate, cum ar fi barierele de
mobilitate, factorii care influeneaz puterea relativ de negociere etc. Ele sunt relativ stabile i
dificil de depit. Atuurile i slbiciunile datorate implementrii apar ca urmare a capacitilor
diferite pe care le au firmele n executarea strategiilor, precum i a calificrilor diferite ale
salariailor i ale managerilor lor. Ele sunt mai efemere (dei nu este o regul). n fiecare caz este
important s facem distincie ntre cele dou tipuri de atuuri i slbiciuni.
Ocaziile strategice de care beneficiaz o firm din sectorul de activitate pot deveni i ele
mai evidente cnd vom utiliza conceptele prezentate mai sus. Ocaziile se nscriu n mai multe
categorii:
crearea unui nou grup strategic;
trecerea ntr-un grup strategic situat pe o poziie mai favorabil;
ntrirea poziiei structurale a grupului sau a firmei n cadrul grupului;
trecerea ntr-un nou grup i ntrirea poziiei structurale a acelui grup.
Probabil, cele mai importante ocazii apar atunci cnd se creeaz un grup strategic nou.
Progresele tehnice sau evoluia structurii sectorului de activitate ofer, adesea, posibiliti pentru
construirea unui grup strategic complet nou. Chiar i fr astfel de stimuli, firma vizionar va
trebui s fie capabil s perceap un nou grup strategic, situat favorabil, care scap ateniei
concurenilor ei. Timex a lansat un ceas cu un pre sczut dar cu performane bune, prin
mbinarea noilor tehnici de producie cu o nou abordare privind distribuia i marketingul. Dei
viziunea constituie o "marf rar", analiza structural ajut la concentrarea ateniei asupra
zonelor care pot aduce cele mai mari avantaje.
Alte ocazii strategice poteniale se datoreaz grupurilor strategice n care dorete s
ptrund firma i care sunt poziionate mai favorabil.
17
Al treilea tip de ocazii strategice este reprezentat de posibilitatea pe care o are firma de a
face investiii sau ajustri care s mbunteasc poziia structural a propriului su grup
strategic sau poziia sa n interiorul grupului, prin intermediul sporirii barierelor de mobilitate,
mbuntirii poziiei sale n raport cu produsele substituente, perfecionrii aptitudinilor de
marketing etc. Este posibil, de asemenea, folosirea acestor investiii i ajustri pentru crearea
unui grup strategic nou, mai bun.
n sfrit, ultimul tip de ocazii este reprezentat de ptrunderea n alte grupuri strategice i
de sporirea barierelor de mobilitate care protejeaz acele grupuri sau, altfel spus, mbuntirea
poziiei lor. Evoluia structural a unui sector de activitate creeaz posibiliti pentru efectuarea
acestei schimbri, ca i pentru mbuntirea poziiei firmei n cadrul grupului din care face
parte.
Riscurile cu care se confrunt firma pot fi identificate prin utilizarea acelorai concepte
de baz:
riscul ca alte firme s ptrund n grupul su strategic;
riscul apariiei unor factori care s reduc barierele de mobilitate ale grupului
strategic din care face parte firma, micorndu-i puterea n raport cu clienii i
furnizorii, nrutindu-i poziia relativ n raport cu produsele substituente sau
expunndu-l unei rivaliti mai puternice din partea grupurilor concurente;
riscurile care acompaniaz investiiile menite s mbunteasc poziia firmei prin
sporirea barierelor de mobilitate;
riscurile asociate ncercrii de depire a barierelor de mobilitate pentru ptrunderea
n interiorul unor grupuri strategice mai favorabile sau pentru crearea unui nou grup
strategic.
Primele dou tipuri de riscuri pot fi percepute ca ameninri la adresa poziiei actuale a
firmei, n timp ce ultimele dou apar ca urmare a ncercrii firmei de a beneficia de ocaziile care
i se ivesc.
Alegerea strategiei, sau a grupului strategic n care va concura firma, este un proces care
trebuie s in cont de toi aceti factori. Aproape toate schimbrile strategice importante se
datoreaz modificrii structurii sectorului de activitate. Analiza structural ne dezvluie modul n
care poziia strategic actual a unei firme i structura prezent a sectorului de activitate
influeneaz obinerea performanelor pe pia. Dac structura sectorului de activitate nu se
modific, costul depirii barierelor de mobilitate pentru a ptrunde ntr-un alt grup strategic
saturat de firmele existente poate s elimine eventualele avantaje. Totui, dac firma poate
percepe o nou poziie strategic favorabil ei din punct de vdere structural sau dac i schimb
poziia n momentul n care evoluia sectorului de activitate micoreaz costurile implicate de
modificarea acelei poziii, atunci ea i poate mbunti performanele n mod semnificativ.
Modelul prezentat aici ne dezvluie elementele asupra crora trebuie s ne oprim atunci cnd
ncercm o astfel de repoziionare.
3.2.2.4.Harta grupului strategic n calitate de instrument analitic
Grupurile strategice dintr-un sector de activitate pot fi prezentate prin intermediul unei
hri de tipul celei din figura 3.5..Aceast hart constituie o modalitate foarte util de a prezenta
concurena dintr-un sector de activitate i a vedea modul n care schimbrile sau tendinele din
acel sector de activitate o pot influena. Ea este o hart a "spaiului strategic" n detrimentul
preului i a volumului.
Reprezentarea va trebui s in cont de cota de pia a grupurilor.
18
Grupul A:
Linie complet,
integrare pe vertical,
cost mic de producie,
servicii limitate,
calitate moderat
Grupul C:
Linie moderat, orientare
pe operaiile de asamblare,
pre mediu, servire foarte
bun a clientului, calitate
redus, pre mic
Specializare
Linie complet
de produse
Linie restrns
de produse
Grupul B:
Linie restrns, orientare
pe operaiile de
asamblare, pre ridicat,
tehnologie nalt, calitate
nalt
Grupul D:
Linie restrns,
automatizare nalt,
pre sczut, servicii
limitate
Integrare nalt
pe vertical
Operaii de
asamblare
Integrare pe vertical
n vederea identificrii competitorilor trebuie avui n vedere att cei actuali dar i cei
poteniali care pot fi ntreprinderile ce nu activeaz n respectivul sector de activitate dar pot s
depeasc barierele de intrare; cele care vizeaz obinerea sinergiei sau cumprtorii sau
furnizorii care se pot integra n aval sau amonte.
Modalitile n care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleac de
la nevoile clienilor. Astfel, Coca Cola consider concurente ntreprinderile ce produc buturi
carbogazoase (concurenii direci), dar i pe cele care realizeaz buturi nealcoolice, lichide ce
conin cofein, buturi dietetice sau chiar buturi alcoolice (bere, vin). O alt modalitate poate
lua n considerare contextul n care se utilizeaz sau se consum produsul.
Descoperirea elementelor ce ghideaz aciunile concurenilor se concentreaz asupra
obiectivelor viitoare i ipotezelor ce stau la baza raionamentelor strategice ale acestora.
Cunoaterea obiectivelor este util din dou motive: permite anticiparea modificrilor de
strategie i a felului n care va reaciona la evenimentele externe i contureaz percepia avut de
concuren despre sine relativ la poziia i rezultatele financiare. Ex. O firm ce privilegiaz
creterea constant a vnzrilor poate reaciona diferit, n cazul unei recesiuni economiei sau al
creterii cotei de pia a unei ntreprinderi concurente n comparaie cu un agent economic ce
urmrete atingerea unui anumit grad de rentabilitate.
Situaia se trateaz difereniat dac ntreprinderea este independent sau este cazul unei
uniti strategice de afaceri aflat n subordinea unei companii mam. n prima situaie se pot
studia urmtoarele aspecte5:
Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite?
Cum procedeaz concurentul pentru a realiza un echilibru ntre obiectivele pe
termen scurt i cele pe termen lung, ntre profit i creterea veniturilor, ntre dezvoltare i
plata dividendelor n mod regulat?
Care este atitudinea fa de risc?
Cum se va asigura echilibrul ntre rentabilitate, cota de pia, ritmul de cretere i
riscul asumat?
Concurentul dispune de valori economice i sociale mprtite de toi angajaii
sau numai de conducerea de vrf?
Competitorul dorete s fie "liderul pieei", "liderul tehnologic", "rebelul pieei"?
Exist unanimitate la nivelul conducerii privind direcia n care se va ndrepta
firma sau exist faciuni favorabile unor obiective diferite?
Care este componena consiliului de administraie? - poate oferi indicii despre
orientarea firmei, atitudinea fa de risc?
Ce angajamente contractuale pot limita alternativele?
Exist reglementri, prevederi antitrust sau alte constrngeri legale sau sociale ce
pot influena reacia firmei fa de aciunile ntreprinse de concurenii mai mici sau fa de
ncercarea acestora de a ctiga o cot de pia mai mare?
Ce fel de manageri se afl la conducerea firmei concurente (pregtire, experien,
domenii unde au activat)? Dein aciuni ale ntreprinderii? Ce indicatori utilizeaz n
aprecierea performanelor?
Dac ntreprinderea se afl n subordinea unei societi mam, pe lng aspectele de mai
sus se caut rspunsuri la o serie de ntrebri suplimentare cum ar fi6:
Care sunt obiectivele generale ale societii mam?
Ce importan strategic se acord unitii strategice de afaceri? Este considerat
de baz sau periferic?
Care au fost resorturile ce au determinat-o s se implice n respectivul sector de
activitate (exces de capacitate)?
mpart costurile cu o alt divizie, modificndu-i poziia datorat costurilor, poate s fie mult
mai important dect o aciune care conduce la o cretere suplimentar a cotei de pia. Analiza
ctigurilor probabile care vor fi obinute din ntreprinderea aciunii, la care se adaug
cunoaterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii n legtur cu seriozitatea aciunii
acestuia.
Etapa urmtoare n determinarea rspunsurilor concurentului const n elaborarea unei
liste care s cuprind aciunile strategice posibile ale acestuia efectuate n funcie de schimbrile
din sectorul de activitate i din mediul n care opereaz pentru a a se apra .Va trebui s se in
cont de urmtorii factori:
1. Vulnerabilitate. La ce aciuni strategice i guvernamentale, evenimente
din mediul macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil
concurentul? Ce evenimente au consecine asimetrice asupra profitului, adic
afecteaz ntr-o msur mai mare sau mai mic profiturile concurentului dect pe cele
ale firmei care a iniiat respectivul eveniment? Ce aciuni vor necesita un capital att
de mare pentru a rspunde la ele sau a le urma, nct concurentul va evita s-i asume
riscul unor astfel de aciuni?
2. Provocare. Ce aciuni sau evenimente vor determina represalii din partea
concurentului, chiar dac aceste represalii sunt costisitoare i vor conduce la obinerea
unor performane financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce aciuni amenin ntr-o
msur att de mare obiectivele i poziia concurentului, nct acesta va fi forat s
rspund la ele? Majoritatea concurenilor au "zone fierbini", adic zone ale
activitii n care o ameninare va conduce la un rspuns disproporionat. "Zonele
fierbini" reflect obiective la care firma ine foarte mult, angajamente emoionale etc.
Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui evitate.
3. Eficiena represaliilor. La ce aciuni sau evenimente concurentul nu va
rspunde rapid i/sau eficient, date fiind obiectivele strategice, capacitile sau
supoziiile sale? Ce aciuni trebuie ntreprinse astfel nct concurentul s fie prins "pe
picior greit"?
Pentru a obine o imagine mai concludent asupra posibilitilor ntreprinderii de a
aciona n cadrul mediului competiional este necesar s se analizeze poziia concurenial a
acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care acioneaz.
Matricea profilului competitiv (MPC) identific rivalii majori ai unei ntreprinderi, forele
i slbicinile specifice ale acestora raportate la poziia strategic a unei ntreprinderi etalon.
Ca i n cazul MEFE se opereaz cu ponderi, coeficieni de importan i scoruri totale
ponderate care au aceeai semnificaie.
n cazul MPC coeficienii de importan se refer la fore i slbiciuni, unde: 4 fora
major; 3 fora minor; 2 slbiciune; 1 slbiciune major.
Spre deosebire de MEFE, n MPC, coeficienii de importan i scorurile ponderate totale
ale ntreprinderilor rivale pot fi comparate cu cele ale ntreprinderii etalon.
Cu ajutorul MPC se calculeaz dup o formul similar cu cea a MEFE puterea
concurenial (competitiv) a ntreprinderii analizate i a principalilor si concureni.
Pentru exemplificare, n tabelul nr. 3.2 este prezentat un model al matricei profilului
competitiv.
n acest exemplu, publicitatea i expansiunea global sunt cei mai importani factori cheie
de succes, aa cum este indicat de ponderea 0,20. Produsele Avon i LOreal au o calitate
superioar, cum este evideniat de coeficientul 4; poziia financiar a LOreal este bun, indicat
de coeficientul 3; Procter&Gamble este firma cea mai slab, fapt indicat de scorul total ponderat
de 2,80.
24
Tabelul nr.3.3
Matricea profilului competitiv
Avon
LOreal
Nota
Scor
Nota
Scor
Pondere acordat
acordat
Factori cheie de
succes
Publicitate
Calitatea produselor
Competitivitatea
preului
Management
Putere financiar
Loialitatea clienilor
Expansiunea global
Partea de pia
TOTAL
Procter&Gamble
Nota
Scor
acordat
0,20
0,10
0,10
1
4
3
0,20
0,40
0,30
4
4
3
0,80
0,40
0,30
3
3
4
0,60
0,30
0,40
0,10
0,15
0,10
0,20
0,05
1,00
4
4
4
4
1
0,40
0,60
0,40
0,80
0,05
3,15
3
3
4
2
4
0,30
0,45
0,40
0,40
0,20
3,25
3
3
2
2
3
0,30
0,45
0,20
0,40
0,15
2,80
Poziionarea ntreprinderi poate fi fcut pe baza unui singur criteriu, a dou, sau mai
multe criterii.Referindu-ne la ntreprindere, poziionarea definete amplasamentul la un
moment dat sau cel dorit n viitor de ctre aceasta pe pia n raport cu principalii si concureni,
rezultat ca urmare a procesului de evaluare comparativ a unuia sau mai multor indicatori
eseniali de performan i transpunerea rezultatelor sub form grafic.
Poziionarea dup un criteriu (de exemplu preul) a unei ntreprinderi presupune
stabilirea unei scale de evaluare cu un anumit numr de trepte: foarte defavorabil, defavorabil,
mediu, favorabil, foarte favorabil (fig.nr.3.6).
F.D
D
M
F
F.F
_ _
_
+
+ +
FD foarte defavorabil
D defaborabil
M mediu
F favorabil
F.F. foarte favorabil
1/2
1
Criteriul 2
0
1/2
Criteriul 2
1
Criteriul 3
Fig.nr.3.8. Poziionarea dup trei criterii
n exemplele de mai sus s-au luat n considerare la poziionare numai criterii simple, dar
n mod frecvent se folosesc criteriile complexe (de exemplu atraciile mediului i atuurile
ntreprinderii). n acest caz poziionarea se face evalund i cuantificnd poziia ocupat dup
fiecare criteriu simplu i apoi fundamentnd un indicator complex.
De menionat c pentru evaluarea ntreprinderii se pot folosi diverse modaliti cum ar fi:
acordarea de note pozitive (de exemplu, 1 pentru slab, 2 pentru bun, 3 pentru foarte bun, 4 pentru
excelent) sau att note pozitive ct i negative (de exemplu: foarte slab -2; slab -1; bine
0; foarte bine +1; excelent +2).
Stabilirea notelor (valorilor) se bazeaz pe evaluri calitative care sunt mai dificil de
realizat, implicnd factorul subiectiv. De aceea se apeleaz adesea la experi n asemenea situaii.
Pentru a fi util n dirijarea activitii ntreprinderii, poziionarea trebuie s permit
desprinderea unor direcii strategice de aciune ceea ce se poate obine folosind, aa cum am
menionat, mai multe criterii ce permit ntocmirea de tablouri strategice. n acest sens merit
atenie abordarea problemei poziionrii strategice a ntreprinderii cunoscut sub denumirea
SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). Ea a fost conceput de un grup de
cercettori (R.A.Thietart, A.J.Rowe .a.) care au insistat pe ideea c aluri de avantajul
concurenial i de atractivitatea sectorului mai trebuie luai n considerare ali doi factori:
stabilitatea mediului i fora financiar.
Autorii au construit un sistem de dou axe, fiecare dintre ele fiind gradate pornind de la
zero n sensuri opuse (fig.3.9). Cotaia celor patru factori va avea urmtoarea semnificaie:
- valoare maxim cnd fora financiar i atractivitatea sectorului sunt mari;
- valoare minim, la sensul opus, adic negativ pentru ceilali doi factori cnd sunt
puternici.
26
Forele financiare
Rezultanta
Conservatoare
Agresiv
Avantajul
concurenial
-10
Defensiv
Atracia
sectorului
-1
-5
-10
Concurenial
Stabilitatea
mediului
Avantajul competitiv provine, fie din faptul c la servicii identice cu cele ale
concurenilor, ntreprinderea obine marje mai ridicate, fie din faptul c practic preuri mai
sczute. Altfel spus pentru a-i asigura un avantaj competitiv o ntreprindere trebuie s ncerce
s ofere ceea ce cumprtorii vor considera ca fiind valoare superioar, adic, fie un produs de
calitate medie dar la un pre mai sczut, fie un produs de calitate superioar care are preul mai
mare.
Marjele substaniale i permit s acumuleze noi resurse i s le mbunteasc pe cele
existente asigurnd astfel baza competitivitii sale viitoare. Preurile mai sczute dect cele ale
concurenilor fac posibil, la servicii egale, ctigarea de pri de pia.
n cazul n care avantajul competitiv al ntreprinderii are un caracter solid i durabil,
caracteristici pe care nu le ntlnim la concureni i nu exist o posibilitate imediat de a le
obine, se vorbete de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protecie juridic (de
exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricaie, dintr-un know-how specific, dintr-o
localizare geografic extrem de favorabil, sau din fora unei imagini puternice a firmei care a
fost acceptat pe pia.
Avantajul competitiv i are originea n mai multe surse: realizarea de produse cu costuri
mai mici dect concurena, fabricarea unui produs de cea mai nalt calitate, asigurarea unui
service suplimentar clienilor, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea unui produs care
rspunde mai bine cerinelor dect mrcile concurente, fabricarea unui produs de ncredere i
mai rezistent, etc.
Obinerea avantajului competitiv se bazeaz pe aplicarea de ctre ntreprinderi a unor
strategii competitive. Strategia competitiv poate fi neleas ca reprezentnd msurile i
aciunile pe care o firm le ntreprinde pentru a atrage cumprtori, pentru a face fa presiunilor
concurenei i pentru a-i mbunti poziia pe pia. Cu alte cuvinte, strategia competitiv
reprezint ceea ce face o ntreprindere n ncercarea de a nvinge concurena i a-i ctiga un
avantaj competitiv.
3.4.2.Strategii generice de creare a avantajelor competitive
ntreprinderi din ntreaga lume au ncercat toate variantele posibile pentru a-i surclasa
concurena i a ctiga un avantaj pe pia. i pentru c n general managerii elaboreaz strategia
n funcie de situaia propriei ntreprinderi i a mediului concurenial, au aprut nenumrate
variaii ale acesteia. n acest sens, exist tot attea strategii competitive cte ntreprinderi
ncearc s concureze pe pia. Totui, n spatele tuturor nuanelor, s-a conturat un model de
abordare a strategiilor competitive, care are la baz concepia strategic a lui M.Porter. Acesta
este binecunoscut pentru cele trei strategii generice ale ntreprinderii (fig.nr. 3.10.):
1) Strategia de dominare prin costuri (ncercarea de a fi productorul cu cele mai mici
costuri pe sector);
2) Strategia de difereniere (ncercarea de a diferenia oferta unui productor de produsele
concurente);
3) Strategia de concentrare sau de ni (concentrarea asupra unui segment ngust de pia
pe care s domini prin costuri reduse sau prin difereniere).
Costuri reduse
Difereniere
1. Strategia de
2. Strategia de
dominare prin costuri
difereniere
3. Concentrarea (Focalizarea)
Un segment
3a. bazat pe costuri
3b. bazat pe
reduse
difereniere
Fig.nr 3.10. Strategiile generice identificate de M. Porter
ntregul sector
28
Echipamente
mai
performante
Scderea
costurilor
unitare
Repartizarea costurilor
fixe asupra unor
cantiti mai mari
Mecanizare i automatizare
29
Aprovizionarea
(costuri de acces
la capitaluri)
(dominarea furnizorilor)
Scderea
costurilor
unitare
(cheltuieli de vnzare
+
costuri cu aciunea
comercial)
Distribuia
Finanarea
(cumprri n mari
cantiti)
Administraia
50
10
20
Producie cumulat
30
40
50
60
Fig. 3.13. Curba de experien
Efectul de experien apare n orice activitate, n orice ramur industrial, dar nu n mod
automat, ci presupune eforturi din partea conducerii ntreprinderii. A fost observat n industria de
automobile, de semiconductori, n petrochimie, n producia de materiale sintetice, n transportul
aeronautic, n cadrul societilor de asigurri .a.
Chiar dac efectul de experien este perceput intuitiv, analiza sa tiinific se dovedete
a fi dificil. Exist mai multe cauze care produc efectul de experien. n primul rnd, este vorba
30
32
Scderea
costului unitar
Autofinanare
Preuri
sczute
Avantaj
competitiv
Inovaie
Creterea
prii de pia
Consolidarea experienei
Fig. 3.15. Cercul virtuos al competitivitii
Lund n considerare poziia pe pia a ntreprinderii (dominant sau dominat),
influenat de efectul de experien deinut, i stadiul ciclului de via al domeniului su de
activitate se pot stabili strategiile de pre, aplicabile n fiecare faz a ciclului de via (fig.3.16.).
n faza de demaraj (A), ntreprinderea trebuie s impun produsul su fa de produsele
existente pe pia printr-o politic de preuri mai sczute, nregistrnd pierderi. n faza de
maturitate (B) ntreprinderea va menine constant preul de vnzare, n condiiile reducerii
costurilor, obinnd profituri care vor compensa pierderile din faza precedent. Dar, intrarea pe
pia a unor noi concureni sau dorina ntreprinderii de meninere a supremaiei sale va
determina o reducere semnificativ a preului. n faza de maturitate (C) se constat o stabilitate a
concurenei, evoluia preului urmeaz evoluia costului de producie, pentru ca n faza de declin
(D), printr-o strategie de abandon, s se caute obinerea nivelului maxim de profit posibil.
Costuri
i preuri
A
B
C
D
Preuri
Costuri
Fig. 3.16. Determinarea preului i stadiile ciclului de via
n concluzie, putem spune c prin rigoarea pe care o impune, n urma folosirii sale
sistematice, curba efectului, de experien explic n mare parte reuitele ntreprinderilor
performante, ea reprezentnd, de exemplu unul din secretele reuitei ntreprinderilor japoneze, n
special pentru produsele industriale standardizate (automobile, televizoare, calculatoare, etc.).
C. Masa critic
Masa critic semnific mrimea minim necesar unei ntreprinderi pentru ca aceasta s
nu suporte un handicap concurenial insurmontabil pe pia. Ea depinde de caracteristicile
sectorului de activitate lund n considerare trei praguri de dimensiuni i anume: pragul tehnic,
pragul comercial i pragul financiar.
Pragul tehnic exprim un ansamblu de constrngeri tehnice i o dimensiune care trebuie
atins pentru a putea realiza o productivitate acceptabil n vederea obinerii unui cost unitar de
fabricaie sczut (de exemplu: construcia de automobile, industria agroalimentar).
33
Pragul comercial corespunde unei anumite pri de pia ce trebuie atins pentru a face
fa n mod eficace concurenei, prin costurile de distribuie unitare sczute ca urmare a
vnzrilor ntr-un volum mare.
Pragul financiar se caracterizeaz prin nivelul minim al resurselor financiare necesare
pentru acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare i a cheltuielilor de investiii; astfel
concentrarea n sectoarele n care tehnica evolueaz rapid (de exemplu: electronica) i n cele
care cer investiii grele (de exemplu: aeronautica, siderurgia) se explic prin necesitatea de a
atinge i de a pstra mrimea critic.
D. Regenerarea resurselor
n activitatea sa, ntreprinderea utilizeaz diverse resurse (capital, materiale, personal,
tehnici, procedee, informaii), pe care le renoiete continuu (de exemplu, prin amortismentul
unui echipament, prin reorientarea unui mprumut ctre o alt surs de finanare, prin noi
angajai n locul celor vechi). Dar ea poate s le i sporeasc prin procesul de acumulare. Astfel,
n materie financiar, partea de autofinanare pstrat la dispoziia ntreprinderii crete
capitalurile disponibile i permite, n acelai timp, acumularea capitalului tehnic prin investiii.
De asemenea, programele de pregtire a personalului sau de cercetare tiinific mbuntesc
zestrea de cunotine, priceperi, ndeletniciri ale ntreprinderii. Funcionarea ntreprinderii
creeaz, de asemenea, resurse noi prin mbuntirea organizrii, a metodelor de munc n
echip.
n asemenea ntreprinderi potenialul tehnic, uman i financiar crete i favorizeaz
competitivitatea i strategiile de cretere, crend capaciti suplimentare disponibile pentru
dezvoltarea activitilor noi.
E. Sinergia
Sinergia exprim faptul c dou activiti exercitate n comun permit obinerea unui
rezultat superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizeaz fiecare n parte, adic:
1+1=S>2
Cele dou activiti aflate n sinergie comport o mare parte de costuri comune. Cu ct
acestea sunt mai mari cu att sinergia este mai puternic. De aceea, cele dou activiti sinergice
necesit, ntr-o mare msur, competene comune.
Regruparea mijloacelor complementare este, n general, surs de sinergie. Cutarea
sinergiei, care crete capacitatea i competitivitatea, este punctul principal care atrage atenia n
cazul numeroaselor strategii de apropiere sau de regrupare a ntreprinderilor care dispun de
resurse complementare sau care au domenii ce pot produce sinergie prin unirea lor.
Sinergia poate fi ns i nul sau chiar negativ ("2+2=3" ) dac gruparea elementelor
duce la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale.
Domeniul activitilor strategice puse n comun este diferit de la caz la caz ceea ce face
s existe mai multe tipuri de sinergii, astfel:
sinergie de inovare, prin punerea n comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care
lucreaz separat, cu metode mai mult sau mai puin difereniate, dar pe teme apropiate);
sinergie de producie, prin utilizarea de ctre dou activiti a investiiilor de manier mai
optimal;
sinergie comercial, prin adiionarea de produse relativ noi dar asemntoare, care s
permit rentabilizarea ansamblului investiiilor comerciale;
sinergie financiar, prin repartizarea mai optimal a riscurilor activitilor a cror rezultate se
contrabalanseaz.
34
restaurantele de renume ofer mici atenii, cum ar fi o felie de lmie n paharul cu ap, parcarea
de ctre personalul su a mainilor clienilor, drajeuri mentolate la sfritul cinei.
3.4.2.3.Avantajul competitiv prin concentrarea pe o ni
Concentrarea sau altfel spus focalizarea pe o ni presupune identificarea unui segment
ngust de pia unde cumprtorii au preferine i cerine specifice. Nia poate fi reprezentat de
unicitate geografic, de cerine specifice n utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag
doar cumprtorii segmentului de pia respectiv. Avantajul competitiv al strategiei de ni este,
fie realizarea unor costuri mai mici dect concurena n oferta segmentului de pia, fie abilitatea
de a oferi cumprtorilor niei produse diferite de cele ale concurenei. O strategie de
concentrare bazat pe costuri sczute este dependent de existena unui segment de cumprtori
ale cror nevoi sunt mai puin costisitoare n comparaie cu restul pieei.
Strategia de ni bazat pe difereniere este dependent de existena unui segment de
cumprtori care necesit caracteristici unice ale produselor.
Exemple de companii care au aplicat strategia de concentrare sunt Tandem Computers
(experta n computere "non-stop" pentru clienii care au nevoie de un sistem "sigur"), Rolls
Royce (automobile de lux), Fort Howard Paper (specializarea n produse de hrtie pentru
ntreprinderi industriale i comerciale) linii aeriene precum Skywest si Atlantic Southeast
(specializarea n trafic redus, zboruri scurte ntre aeroporturile importante i oraele mici, pe
distane de 50-250 de mile).
Utilizarea strategiei de ni pentru a realiza o micorare a costurilor este o tehnic foarte
utilizat. Lanul de moteluri Days Inn, Motel 6 i La Quinta i-a micorat investiiile i costul pe
camer, asigurndu-i veniturile de la cltorii ce plteau regulat. De asemenea, putem meniona
casele de brokeraj care i-au micorat costurile concentrndu-se asupra clienilor ce efectueaz n
special operaiuni de vnzare-cumprare i care sunt dispui s apeleze la sfaturile n materie de
investiii i servicii financiare oferite de firme ce asigur asemenea servicii complete, precum
Merrill Lynch.
Urmrirea avantajului de cost prin concentrare este binevenit atunci cnd o firm
gsete modaliti de reducere a costurilor prin limitarea numrului sau de clieni la un segment
distinct.
Strategia de concentrare pe o ni poate conduce la un avantaj competitiv atunci cnd
sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
segmentul este destul de mare pentru a fi profitabil;
segmentul are un bun potenial de dezvoltare;
segmentul nu este important pentru succesul concurenilor mari;
firma ce aplic strategia de concentrare are abilitatea i resursele pentru a servi efectiv
segmentul;
firma ce aplic strategia de concentrare se poate apra mpotriva concurenei prin atragerea
simpatiei clienilor i abilitatea sa de a servi cumprtorii segmentului.
Abilitatea unui productor ce aplic strategia de ni n servirea segmentului de pia
vizat i confer atuurile pentru a se apra mpotriva celor cinci fore competitive, iar concurenii
ce servesc mai multe segmente nu au aceeai capacitate competitiv.
Competena firmei care aplic strategia de ni este de a mulumi cumprtorii respectivi.
Aceasta ridic bariere de intrare ngreunnd ptrunderea firmelor din afara niei. Abilitatea
firmei de ni reprezint de asemenea, o barier pe care copiatorii i imitatorii cu greu o pot
depi. Puterea de negociere a clienilor puternici este i ea ngrdit oare cum de neputina
acestora de a face afaceri cu firme mai puin capabile de a le satisface cerinele.
Strategia de ni d cele mai bune rezultate n urmtoarele situaii:
cnd este costisitor sau dificil pentru ntreprinderile multisectoriale s satisfac cerinele
specializate ale niei;
cnd nici un alt concurent nu ncearc s se specializeze n segmentul vizat;
36
cnd o firm nu are destule resurse s urmreasc un segment mai larg de pia;
cnd ramura de activitate are multe segmente diferite i deci permite unui productor s
gseasc un segment atractiv potrivit abilitilor sale.
Atacurile asupra punctelor forte ale concurenilor pot fi purtate pe oricare din fronturi:
reducerea preurilor, reclama comparativ, noi caracteristici atractive pentru clienii concurenei,
plasarea de noi capaciti pe teritoriul rival sau noi modele comparabile cu cele ale concurenei.
Unul din cele mai bune scenarii este atacul printr-un produs de aceeai calitate oferit la un pre
mai mic. Aceasta poate avea ca rezultat ctigarea de noi cote de pia dac firma vizat nu-i
permite reducerea preurilor i dac atacatorul convinge cumprtorii c produsul su este la fel
de bun. Totui, o asemenea strategie va duce la creterea profiturilor doar dac volumul vndut
compenseaz marjele sczute pe unitatea de produs.
Un alt mod de atac poate fi prin pre. Firma obine un avantaj de cost i apoi atac prin
preuri mai mici dect concurenii. Avantajul de cost este cea mai puternic ramp de lansare i
susinere a marilor ofensive de preuri. Fr un avantaj de cost, reducerea preurilor este rentabil
doar dac iniiatorul ofensivei are destule resurse financiare i poate s-i depeasc adversarii
ntr-un rzboi fr cruare.
Atacul asupra slbiciunilor concurenei. n aceast abordare ofensiv, firmele i
concentreaz puterea competitiv asupra slbiciunilor firmelor rivale. Exist anumite slbiciuni
care pot fi inta atacului:
atacul asupra ariei geografice unde concurena are o cot slab de pia sau un avantaj
competitiv slab;
atacul asupra segmentului de cumprtori neglijat de concuren sau dac aceasta nu are
abilitatea de a-l servi corespunztor;
atacul concurenilor ce au lipsuri privind calitatea, caracteristicile produselor sau lipsuri de
performan; n astfel de cazuri, atacatorul cu un produs superior poate convinge
cumprtorii ce doresc performan s cumpere propriul produs;
atacul concurenilor cu lipsuri la oferirea de servicii pentru clieni; n astfel de cazuri, un
atacator ce pune accent pe servicii poate ctiga simpatia clienilor concurenei;
atacul concurenilor ce dispun de slab recunoatere a mrcii i slaba publicitate; un atacator
cu abiliti de marketing i o bun imagine i poate depi concurenii mai puin cunoscui;
atacul liderilor de pia ce au lipsuri n portofoliul de produse; atacatorii pot exploata acest
lucru pentru a transforma aceste lipsuri n segmente de pia noi i puternice;
atacul liderilor de pia ce neglijeaz o parte din cerinele cumprtorilor, atacatorul avnd
posibilitatea s ofere pe pia produse ce satisfac aceste cerine.
De obicei, atacul asupra slbiciunilor concurenei are mai multe anse de reuit dect
atacul asupra punctelor forte, avnd n vedere c slbiciunile sunt vulnerabile i concurenii sunt
luai prin surprindere, fr o aprare pregtit.
Atacul simultan pe mai multe fronturi. Uneori atacatorii lanseaz o larg ofensiv
competitiv cuprinznd mai multe iniiative n ncercarea de a-i dezechilibra concurenii, de a le
distrage atenia, i de a-i fora s-i canalizeze toate resursele pentru a se apra simultan, pe toate
fronturile. Un exemplu, n acest sens poate fi firma Hunt care a practicat n urm cu civa ani o
astfel de ofensiv n ncercarea de a obine un segment de pia al keth-up-ului Heinz. Atacul a
nceput cnd Hunt a lansat dou noi arome de ketch-up pentru a ctiga preferinele clienilor, a
ncercat s creeze noi segmente de produs i s ctige mai mult spaiu de etalare n magazine.
De asemenea, Hunt i-a redus preul la 70% din preul practicat de Heinz; a oferit mari reduceri
detailitilor; a dublat bugetul de publicitate fa de cele practicat de Hainz. Ofensiva a euat
deoarece marca Hunt nu a fost solicitat de un numr suficient de utilizatori ai mrcii Heinz, i
muli din cei ce au ncercat-o au revenit curnd la produsele Heinz. Marile ofensive au cele mai
multe anse de reuit atunci cnd atacatorul, datorit resurselor sale superioare, poate s-i
depeasc rivalii prin meninerea acestora n defensiv suficient timp pentru a-i ctiga poziia
de lider pe pia i avantajul competitiv.
Ofensiva de tip "capt de linie". Aceast ofensiv caut s evite confruntarea direct
prin reduceri agresive de preuri, publicitate intensiv sau eforturi costisitoare de a depi
concurena. De fapt, aceasta const n a aciona n jurul concurenilor i a ptrunde pe teritorii de
pia neocupate. Exemple de asemenea ofensiv cuprind: plasarea ntr-o arie geografic unde
38
concurena nu este prezent; ncercarea de a crea noi segmente prin introducerea de produse cu
caracteristici specifice i de performan pentru a veni n ntmpinarea cerinelor cumprtorilor
vizai; saltul ctre tehnologia noii generaii pentru a surclasa produsele existente. Cu o astfel de
ofensiv, o firm poate obine avantajul vital al primului sosit pe un teren nou. Cel ce aplic
aceast ofensiv cu succes poate schimba oricnd regulile competiiei n favoarea sa.
Ofensivele de tip gril. Acestea sunt cele mai potrivite pentru atacatorii mruni ce nu au
nici resursele necesare i nici abilitatea de a iniia un atac n for asupra liderilor de ramur.
Acest tip de ofensiv guerilla folosete principiul "lovete i fugi", atacnd selectiv oricnd i
oriunde se poate ivi o situaie favorabil. Exist mai multe ci de a iniia o ofensiv tip guerill:
atacul asupra unui segment ngust, distinct, i slab aprat de concuren;
atacul zonelor unde concurenii sunt extini i i-au organizat slab resursele (vizarea
clienilor concurenei n zone geografice mai puin populate; stabilirea orarului de livrri la
ore cnd livrrile cncurenilor sunt ntrziate; mbuntirea calitii atunci cnd concurenii
au lipsuri n aceast privin);
organizarea de mici raiduri ntmpltoare asupra liderilor, aplicnd tactici ca "jonglarea
ocazional" cu preurile (pentru a ctiga o comandsau a-i nsui un contract) i izbucniri
intensive de activitate promoional.
Loviturile premeditate. Acestea implic obinerea unei poziii avantajoase pe care rivalii
nu o pot avea. Exist mai multe ci de a obine o poziie strategicoptimprin aciuni
premeditate:
mrirea capacitii de producie n avans fade necesitile pieei pentru a descuraja
concurena; cnd rivalii sunt mpiedicai de a crea capaciti noi de teama snu
producstocuri n exces, cel ce aplic aceast strategie poate obine o cot de pia mai mare
dac cererea crete la limita superioar;
obinerea celor mai bune i mai numeroase surse de materii prime sau a celor mai de
ncredere, obinerea de contracte pe termen lung cu furnizori importani si integrarea pe
vetical n aval; astfel concurenii se vor bate pentru locul secund n obinerea materiilor
prime;
obinerea celor mai bune locaii geografice. Avanatajul primului venit poate fi deseori
compensat prin ocuparea celei mai bune locaii de-a lungul unei zone foarte populate, la o
intersecie, ntr-un peisaj idilic natural, aproape de mijloace de transport ieftine sau surse de
materii prime etc;
obinerea ncrederii clienilor importani;
construirea unei percepii "psihologice" unic i greu de copiat n mintea consumatorilor,
care s se concretizeze ntr-o preferin stabil pentru produsele firmei;
asigurarea accesului exclusiv sau dominant la cei mai eficieni distribuitori zonali.
Aceast strategie a fost aplicat cu succes de anumite companii. De exemplu, lanul de
restaurante General Mills Red Lobster i-a ctigat poziia de lider n industria restaurantelor prin
stabilirea unor relaii strnse cu furnizorii de ncredere. De Beers a devenit cel mai mare
distribuitor de diamant din lume cumprnd producia celor mai importante mine de diamant.
Pentru a reui aceast strategie nu trebuie s mpiedice n totalitate competitorii de a-i
imita sau copia; trebuie doar s ofere o stabil poziie de lider. Poziia de lider i pune pe
concureni n dezavantaj i nu este uor de combtut.
O problem important care privete strategiile ofensive de meninerea avantajului
competitiv o reprezint alegerea intei vizate.
Firmele atacatoare trebuie s analizeze care din concureni poate fi atacat, precum i
mijloacele de realizare a acestui deziderat. Exist trei tipuri de firme ce pot fi atacate ofensiv:
Liderii de pia. Iniierea unei ofensive mpotriva liderilor puternici poate implica resurse
valoroase ntr-un efort inutil i chiar nceperea unei btlii nerentabile pentru cotele de pia.
Atacurile ofensive la adresa unui concurent puternic au anse de izbnd cnd liderul evaluat
prin mrime i cot de pia nu este de fapt lider privit prin prisma eficienei n a deservi piaa.
Semn al vulnerabilitii liderului sunt: clienii nemulumii, profiturile n descretere, puternicul
39
40
ceea ce le permitea practicarea unor preuri mai reduse. n acest, fel avantajele firmelor mari
precum USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare vizibil.
Avantajele se pot eroda i sub influena presiunii externe, sau prin apariia unor
concureni din afara pieei, care pot transfera resurse importante de pe pieele adiacente.
Pericolul reprezentat de astfel de concureni pentru firmele care acioneaz deja pe o anume pia
este ilustrat de exemplul firmei AT&T, care a intrat pe piaa crilor de credit n anul 1990 i n
doi ani a devenit a patra mare ntreprindere productoare de carduri din Statele Unite. Deoarece
AT&T deinea cea mai important reea de comunicaie din Statele Unite, barierele ntre
telecomunicaii i serviciile financiare au fost relativ uor de ndeprtat.
n mediile n care concurena este mai puin accentuat, firmele i pot menine pe pia
produsele ale cror caracteristici le aduc avantaje competitive, pentru o perioad mai ndelungat
de timp, nainte de a-i modifica linia de produse. n mediile mai dinamice, ns, procesul de
erodare a avantajelor competitive se accelereaz, astfel nct un produs cu anumite caracteristici,
care astzi aduce anumite avantaje, s-ar putea ca mine s nu mai fie la fel de valoros i s
trebuiasc nlocuit cu unul nou, cu caracteristici superioare.
Perioada de timp n care firmele se pot bucura de avantajele de care dispun difer mult de
la caz la caz. La o extrem se gsesc avantajele pe termen scurt, ntlnite pe piaa produselor
electronice japoneze, unde noile produse sunt imitate n cteva luni sau chiar mai puin. n anul
1993, firma Sony a fabricat aproximativ 160 de modele de walkman, mare parte dintre acestea
fiind copiate n decursul urmtorului an. La cealalt extrem se gsesc industriile n care firmele
dispun de avantaje durabile, bazate pe resurse unice sau foarte bine protejate de ntreprindere.
Exemple n acest sens sunt compania Microsoft, ntreprinderile farmaceutice care produc i
comercializeaz medicamente rare etc. Poziiile deinute n cadrul pieei de astfel de firme se
bazeaz pe faptul c au fost primele pe pia care au acionat ntr-o anume direcie, putnd s
impun standarde i s construiasc un portofoliu fidel de clieni. Unele dintre cele mai durabile
avantaje competitive sunt cele care deriv din relaiile ce se dezvolt ntre firme i clienii lor,
cum se ntmpl, de exemplu, pe piaa investiiilor bancare. Aici, produsul efectiv const n
multe cazuri n oferirea de consultan financiar de specialitate, asisten managerial etc. produse foarte sofisticate, dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, n aceste
condiii, relaia individualizat care se creeaz ntre firm i client s conduc la creterea
ncrederii clientului i la fidelizarea lui.
Lund drept criteriu viteza cu care se erodeaz avantajele de care dispun, firmele po fi
grupate n urmtoarele categorii:
Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din aceast clas dispun de avantaje competitive durabile bazate
pe resurse unice sau bine protejate n cadrul ntreprinderii i fa de presiunile concurenei.
Avantajele competitive pot decurge din reinerea unor patente, nume de marc, din stabilirea
unor relaii strnse cu clienii, din realizarea unor operaiuni noi, care s aduc beneficii
clienilor i la care concurenii nu s-au gndit nc.
Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din aceast clas concureaz, de obicei, cu civa rivali
care vizeaz acelai segment de pia, bazndu-se pe standardizarea produselor i pe
distribuia lor pe o arie ntins.
Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din aceast clas au produse cu ciclu de via redus, care
ncorporeaz un grad nalt de tehnologie i presupun inovaii rapide. ntr-un astfel de mediu,
este foarte greu pentru o ntreprindere s-i menin avantajele prezente.
tiut fiind faptul c aciunile concurenilor i condiiile pieei erodeaz avantajele
competitive ale firmelor, se pune ntrebarea: ce poate face o ntreprindere pentru a ncetini acest
proces de erodare i pentru a beneficia pe o perioad ct mai ndelungat de timp de avantajele
sale? n general, ntreprinderile creeaz bariere n calea concurenilor care ncearc s le copieze
produsele i s beneficieze de avantajele oferite de acestea.
Bariera ambiguitii. Pentru a putea imita strategia unui concurent, o firm trebuie n
primul rnd s neleag care sunt sursele care se afl la baza avantajelor respectivului concurent
i apoi s-i evalueze propriile surse care ar putea contribui la obinerea unor avantaje
42
asemntoare. Acest lucru va fi foarte dificil de realizat dac exist ambiguiti cu privire la
legtura dintre aciunile ntreprinse de concurent i rezultatele obinute. Cu ct incertitudinea cu
privire la modul n care ntreprinderea obine avantaje va fi mai mare, cu att mai greu va fi
pentru concureni s ptrund pe pia.
Un exemplu n acest sens l poate constitui firma american Federal Express, care ofer
clienilor, la un pre accesibil, servicii de livrare rapid a coletelor - n 24 de ore. n acest caz,
sistemul prin care toate persoanele implicate - cei care recepioneaz coletele, cei care le
sorteaz, cei care le transport, care le livreaz etc. - trebuie s formeze un lan extrem de
operativ i s coopereze foarte bine pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor clientului. n
acest caz, este dificil pentru concuren s identifice cum se realizeaz conexiunile ntre toate
aceste verigi i de unde provine, n primul rnd operativitatea sistemului.
Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express provine din trei componente, care
fac greu de neles sistemul de lucru. n primul rnd, sistemul se bazeaz pe cunoaterea tacit a
modului de lucru, cptat printr-o practic ndelungat. n cazuri extreme, se pot folosi diverse
coduri, protocoale sau proceduri codificate, care s nu poat fi nelese de eventualii intrui, care
ar putea penetra sistemul. n aceste condiii, un concurent care ncearc s dobndeasc aceste
cunotine ar trebui s reueasc s ptrund n sistem, s-l copieze, ceea ce este aproape
imposibil.
Incertitudinea poate fi indus i prin apelarea la un sistem axat pe un anume model de
coordonare a aciunilor, realizat de cteva persoane-cheie, care cunosc modul n care acioneaz
ntregul sistem. n acest fel, dac numai un grup restrns de persoane cunoate desfurarea
procesului de lucru, este puin probabil ca informaiile s ajung n minile rivalilor, iar acestora
le va fi imposibil s-l copieze printr-o simpl observare exterioar.
n sfrit, concurenii vor fi derutai i n cazul n care firma ale crei avantaje
competitive doresc s le copieze i utilizeaz resursele numai pentru anumite activiti specifice
i nu le pot aloca n nici un caz pentru alte scopuri. Se creeaz astfel o mare interdependen
ntre active i activitile crora le sunt destinate, ceea ce face ca modul de folosire a activelor
s fie greu de copiat.
Bariere n calea imitaiilor. Odat ce un concurent a reuit s neleag sursele ce se afl
la baza obinerii avantajelor competitive - chiar dac aceast nelegere este doar parial urmtoarea sa mutare va fi s achiziioneze resursele necesare pentru a obine aceleai avantaje.
De aceea, pentru a-i menine avantajele proprii, o firm trebuie s dea dovad de abilitatea de a
mpiedica eforturile concurenei de a realiza aceast mutare.
Achiziionarea direct a resurselor va fi ngreunat sau facilitat, dup caz, n funcie de o
serie de factori:
Imobilitatea resurselor. Cea mai bun modalitate de a mpiedica imitaia este aceea de a
apela la resurse de un anumit fel (cum ar fi, n cazul firmei Atlantic, ieiul din Alaska),
localizare ntr-o anumit zon geografic, de unde s fie distribuite n sistem radial la locurile de
producie. De asemenea, este recomandabil s se dezvolte relaii strnse cu clienii, care s nu
poat fi uor atacate;
Acurateea informaiei referitoare la valoarea unei resurse. Firma care utilizeaz deja
anumite resurse va dispune de informaii mai precise cu privire la productivitatea acestora, dect
rivalii care ncearc s le achiziioneze. Necunoscnd suficiente lucruri despre aceste resurse,
concurenii ar putea efectua cheltuieli semnificative - de multe ori exagerate - pentru
achiziionarea lor;
Chiar n cazul n care concurena a achiziionat un anume activ utilizat de firma pe care
dorete s-o "copieze", exist un risc deloc de neglijat ca acesta s nu-i aduc avantajele scontate,
ntruct productivitatea ar putea scdea ca urmare a modificrilor organizaionale necesare
pentru absorbirea noilor resurse.
Un alt factor care ngreuneaz nsuirea avantajelor competitive ale unei firme de ctre
concuren l constituie timpul i aceasta pentru c anumite resurse care stau la baza obinerii
avantajelor se obin n perioade ndelungate. De exemplu, reputaia pentru o foarte bun calitate
43
importante care utilizeaz aceast strategie se preocup n special de asigurarea unor sisteme
ieftin dar performante, pentru furnizarea produselor. Exemple de firme care au apelat la aceast
strategie sunt Wal-Mart, AT&T Universal Card, Southwest Airlines.
Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului - acestea pun
accentul pe adaptarea i modelarea produselor n conformitate cu unele cerine precise ale
clientului. Atenia firmelor se ndreapt n principal ctre satisfacerea solicitrilor venite din
partea unor clieni individuali, sau a unor microsegmente de clieni, ncercndu-se cultivarea
unor relaii de lung durat cu acetia. ntreprinderi precum Lutron Electronics, Merill-Lynchn,
Nordstorm s-au specializat pe acest gen de strategie.
Strategii orientate spre obinerea de performane superioare. ntreprinderile care
utilizeaz acest tip de strategie se preocup ndeosebi de furnizarea unor produse care s
ncorporeze un grad ridicat de tehnologie de ultim or i s se adreseze unor clieni deschii
spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre liderii de pia care utilizeaz astfel de strategii se
numr nume de marc, precum 3M, Hewlet Packard, Sony, Gilette.
Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar firmele pot apela concomitent
la dou dintre ele. Atunci cnd resursa dominant de care dispune compania este capacitatea de
producie, compania se va ndrepta spre strategia de excelen operaional. Cnd relaia cu
clientul constituie punctul forte al ntreprinderii, ea va utiliza strategia orientat spre satisfacerea
nevoilor specifice ale acestuia. Iar n cazul n care principala resurs a ntreprinderii o constituie
know-how-ul, ea se va ndrepta spre strategia ce vizeaz obinerea de performane superioare.
ntrebarea care se pune este ct timp le va fi necesar concurenilor s fie percepui de
clieni c au atins nivelul de performan al liderilor de pia? Rapiditatea cu care se obine un
anumit avantaj depinde de viteza cu care concurenii i procur resursele de care au nevoie
pentru atingerea unei anumite poziii.
3.4.4. Evaluarea avantajelor competitive
Cei mai utilizai indicatori de performan sunt cota de pia i profitabilitatea. n practica
economic, ns, trebuie utilizai i ali indicatori de performan, cum ar fi satisfacia clientului,
sau fidelitatea sa fa de o anumit firm, ntruct reflect rspunsul direct al clientului la
anumite aciuni ale ntreprinderilor.
Cota de pia. Premisa de la care se pornete este aceea c nvingtorii pot fi identificai
lundu-se n considerare cota pe care o dein din vnzrile totale de pe pia. Desigur, poate fi
periculos s se realizeze previzionri pornindu-se de la acest indicator, deoarece cotele de pia
sunt determinate pe baza unor parametrii competitivi referitori la performane trecute. Aceasta nu
nseamn ns c nu este posibil ca o cot de pia prezent s constituie un indicator credibil
pentru performanele viitoare. Previzionarea va fi cu att mai credibil, cu ct firma care deine o
cot semnificativ de pia dispune de avantaje competitive greu de atins de ctre concureni, iar
limitele pieei vizate sunt relativ stabile. Dominaia pe o pia n care forele competitive
evolueaz rapid nu constituie o garanie pentru obinerea unor avantaje competitive viitoare.
Avnd n vedere faptul c avantajele de care dispun firmele mari se erodeaz n timp, este posibil
s asistm la o reducere a cotelor de pia a firmelor mari, n favoarea celor mai mici.
Rentabilitatea activitii desfurate de ntreprindere. Rentabilitatea reprezint o
recompens pentru avantajele competitive obinute n trecut, dup deducerea elementelor
necesare pentru susinerea sau creterea avantajelor n viitor. ntruct rentabilitatea prezent este
influenat de aciuni ntreprinse n diverse perioade trecute de timp, este puin probabil ca ea s
reflecte n totalitate numai avantajele prezente de care dispune compania. n condiiile unui
mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un indicator concludent. O rentabilitate
peste medie poate fi atins prin renunarea la investiii de dezvoltare pentru obinerea de avantaje
viitoare. Unele firme pot decide s renune ns la profit acum pentru a investi n capaciti de
producie care s-i asigure o cot de pia mai bun n viitor.
45
Nu exist nici o ndoial c cele dou variabile sunt strns legate ntre ele. Aceast
interdependen a fost ns greit interpretat n numeroase cazuri, determinnd formularea unor
strategii inadecvate. La un moment dat, cota de pia era privit ca fiind sursa rentabilitii,
datorit economiilor de scar oferite de un volum mai mare al vnzrilor i datorit experienei
acumulate. La o analiz mai atent, s-a observat c exist i alte motive pentru care relaia ntre
cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite.
Exist o opinie larg rspndit conform creia profitul determin cota de pia deinut.
Cu un profit iniial semnificativ plus abilitile ctigate n perioada desfurrii activitii pe o
anumit pia, firmele pot face investiii care s le permit s se dezvolte mai rapid dect
concurenii .
n prima faz a ciclului de via al produsului, avantajul celui care face primul pas este
esenial. Odat cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie s se adapteze noilor cerine,
odat cu meninerea avantajelor competitive iniiale. Firmele care au acionat primele pe pia
nu-i pot modifica strategia suficient de rapid pentru a fi n pas cu modificrile tehnologice, cu
fragmentarea pieei i cu alte aspecte care ofer oportuniti pentru noii intrai.
n concluzie, cota de pia este privit ca un avantaj adus de micrile strategice, ca o
msur a succesului, dar nu ca o valoare intrinsec, ca un activ care s poat fi vndut sau
cumprat.
Satisfacia i loialitatea clientului. Numeroase ntreprinderi au adoptat acest indicator ca
principala msur a performanelor obinute. Opinia conform creia "maximizarea satisfaciei
clientului va conduce la maximizarea rentabilitii i a cotei de pia" este larg rspndit i muli
manageri au acionat n sensul acestui indicator.
Din nefericire, satisfacia clientului este dificil de msurat, iar evaluarea ei nu ine seama
ntotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstrat c acei clieni care au fost fideli
firmei mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru ntreprindere dect clienii noi. Astfel,
clienii fideli au adus beneficii ntreprinderii mai mari cu un procent cuprins ntre 85% (n cazul
crilor de credit) i 350% (n cazul produselor industriale) dect clienii noi. Cumprtorii
tradiionali nu numai c achiziioneaz mai multe produse, dar sunt i mai puin sensibili la pre
i nu necesit cheltuieli suplimentare de promovare.
n cazul n care evaluarea fidelitii clienilor s-ar face cu mai mare uurin, probabil c
mai multe ntreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simpla eviden a clienilor nu
asigur neaprat creterea loialitii, ntruct nu este sigur ca un client care a cumprat de cteva
ori de la o firm, va reveni tot acolo.
Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere. n mod
surprinztor, dei cei mai muli dintre ei sunt de acord c avantajele competitive se evideniaz n
contextul interaciunii ntre concureni, de multe ori au n vedere n formularea strategiei numai
firma lor. Un studiu efectuat asupra unui eantion de 190 de ntreprinderi a relevat faptul c peste
40% dintre acestea se orienteaz cu precdere asupra propriilor aciuni, lsnd pe locul secund
analiza reaciilor concurenei. De obicei, aceste ntreprinderi nu sunt mulumite de imaginea lor
n rndul clienilor i al concurenilor i i concentreaz eforturile n special asupra mbuntirii
acesteia. De multe ori exist anumite disensiuni n cadrul echipelor manageriale ale acestor
ntreprinderi, ceea ce determin o relativ instabilitate a strategiilor adoptate. La cellalt capt al
spectrului se afl ntreprinderile care i concentreaz atenia simultan asupra clienilor i
concurenilor. Acestea sunt caracterizate, n general, printr-un grad nalt de coeziune a membrilor
echipelor manageriale i prin stabilitate a strategiilor utilizate.
Concentrarea ateniei asupra propriei firme reprezint un anumit tip de model mental,
folosit pentru simplificarea evalurii performanelor ntr-un mediu concurenial foarte complex.
Managerii i reprezint avantajele competitive i dezavantajele de-a lungul a dou dimensiuni.
Una dintre acestea depinde de abordarea pe care o alege managerul, respectiv dac evaluarea
performanelor se face n funcie de capacitile i resursele proprii sau, dimpotriv, n funcie de
rezultatele concurenei. A doua dimensiune se refer la categoria care este vizat cu precdere de
46
manageri n analizele lor: clienii sau concurenii. Combinnd cele dou dimensiuni, se ajunge la
trei tipuri de reprezentare:
1. concentrat pe concuren;
2. orientat spre clieni;
3. concentrat asupra propriei firme.
Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care i concentreaz
atenia asupra concurenei. Acest tip de evaluare se bazeaz pe compararea rezultatelor proprii
cu cele ale unor concureni-int i este ntlnit cu precdere n industriile n care se realizeaz
investiii masive i care se afl n impas deoarece creterea i maturitatea tehnologic au redus
competiia la un joc cu sum zero. n aceste industrii, firmele caut n principal s-i depeasc
adversarii". Ele i supravegheaz strict costurile, urmresc ndeaproape iniiativele concurenilor
i ncearc crearea unor avantaje competitive de natur tehnologic ct mai semnificative.
ntreprinderile au n vedere, de asemenea, o atent supraveghere a tuturor micrilor care au loc
pe pia, urmresc firmele care ctig sau pierd contracte, pentru a ti n orice moment care le
este poziia pe pia. Clienii nu sunt ignorai total, dar facilitile de care se bucur provin de
obicei, indirect, din aciunile ntreprinse mpotriva concurenei.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care i
concentreaz atenia asupra clienilor. Aceast abordare se bazeaz n principal pe analize
detaliate ale beneficiilor obinute de clieni n urma consumrii unui produs, ncercndu-se
gsirea unor operaiuni care s asigure firmei noi avantaje competitive. Acest tip de evaluare este
ntlnit mai ales pe pieele oligopoliste, n care un numr ridicat de productori ncearc s
ctige interesul unui numr ct mai mare de clieni, asigurndu-i o cot ridicat de pia.
Concurenilor nu li acord o atenie deosebit, aciunile acestora nu sunt urmrite ndeaproape,
iar accentul se pune n principal pe oferirea de produse de calitate superioar care s satisfac
cerinele clientului, i nu pe obinerea unei cote de pia ct mai mari.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care i
concentreaz atenia asupra propriei firme. Aceast abordare are n vedere evaluarea
performanelor obinute prin prisma unor indicatori precum rata rentabilitii, rata de nlocuire a
stocurilor uzate, rata de amortizare, vnzri per salariat i, cel mai important, volumul vnzrilor
ntruct firmele care utilizeaz strategii orientate spre propriile performane au de obicei un
volum ridicat al vnzrilor. Totui, n absena unei comparaii cu rezultatele obinute de
concuren, acest indicator are o semnificaie limitat. Dac nu se realizeaz aceast comparaie,
se poate ajunge la situaia n care evaluarea s nu fie realist, ntruct chiar dac volumul
vnzrilor proprii crete, ritmul de cretere al vnzrilor s-ar putea s fie mai redus comparativ
cu cel al concurenilor, care vor s ajung s ctige o cot mai mare de pia. Acesta este
motivul pentru care comercianii cu amnuntul nespecializai sunt depii adeseori de cei
specializai; de exemplu, o cretere acceptabil a volumului de vnzri a unei firme care
comercializeaz o multitudine de produse, printre care i articole de toalet, poate masca
pierderea cotei de pia n favoarea buticurilor specializate care comercializeaz numai astfel de
articole. O afacere poate supravieui acestei perspective, dac nu are concureni direci, n
virtutea unui avantaj tehnologic sau a unei poziii bine protejate pe pia, sau dac toi ceilali
concureni se c omport la fel i coexist n relaii bune.
47