UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERULUI
TURISMULUI I SERVICIILOR

O PERSPECTIV ASUPRA
LANURILOR HOTELIERE
INTERNAIONALE

Coordonator tiinific:
Conf. univ. dr. Ilie Rotariu

Absolvent:
Nelu Eugen Popescu

Sibiu
Iunie 2006

CUPRINS
LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE ..................................................................................... 3
LISTA FIGURILOR I GRAFICELOR.................................................................................... 5
LISTA TABELELOR ................................................................................................................... 6
INTRODUCERE........................................................................................................................... 7
CAP. 1 TURISM I HOTELRIE............................................................................................ 10
1.1
1.2

TURISMUL INTERNAIONAL I GLOBALIZAREA ........................................................... 10

GLOBALIZAREA ACTIVITILOR HOTELIERE I EXTINDEREA LANURILOR
HOTELIERE INTERNAIONALE N ROMNIA ............................................................................ 15

CAP. 2 FORMELE DE EXPLOATARE ............................................................................... 19

2.1
HOTELURILE TIP EXPLOATARE INDIVIDUAL ............................................................. 21
2.2
LANURILE HOTELIERE VOLUNTARE ........................................................................... 23
2.3
GRUPUL DE SOCIETI ................................................................................................. 26
2.3.1 Montajul financiar-juridic i contractual al grupurilor de societi...................... 27
2.3.2 Specificul grupurilor de societi............................................................................. 27
2.3.3 Structura juridic a societilor specializate ........................................................... 29
2.3.4 Grupurile hoteliere i segmentarea ofertei lor ........................................................ 34
2.3.5 Lanurile hoteliere integrate .................................................................................... 36
2.4
CENTRALIZAREA I UTILIZAREA N COMUN N CADRUL MARILOR GRUPURI
HOTELIERE A SERVICIILOR SPECIALIZATE .............................................................................. 37
2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare ............................................................... 37
2.4.2 Organizarea i activitatea de marketing-vnzri .................................................... 40
2.5
LEGTURILE CONTRACTUALE NTRE SOCIETILE CONSOLIDATE I ALIATE ....... 43
2.5.1 Contractul de management hotelier ........................................................................ 43
2.5.2 Franciza hotelier .................................................................................................... 46
2.5.3 Dezangajarea financiar a grupurilor hoteliere..................................................... 50
2.6
CLASAMENTE MONDIALE ............................................................................................. 53
2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere .............................................................................. 53
2.6.2 Principalele lanuri hoteliere integrate ................................................................... 58
CAP. 3 MODELUL GRUPULUI ACCOR .............................................................................. 62
3.1 EVOLUIA N TIMP A GRUPULUI.......................................................................................... 62
3.2 PORTOFOLIUL ACCOR: LANURILE HOTELIERE COMPONENTE I MRCILE FOLOSITE .. 64
3.3 PIEE I CONCURENA ........................................................................................................ 70
3.4 STRUCTURA ORAGNIZATORIC .......................................................................................... 72
3.5 STRATEGIA DE DEZVOLTARE .............................................................................................. 79
3.6 SISTEMELE INFORMATICE FOLOSITE ................................................................................. 81
3.7 CTEVA DATE FINANCIARE................................................................................................. 82
CAP. 4 LANUL CONTINENTAL ......................................................................................... 85
4.1 PREZENTAREA GENERAL A SC CONTINENTAL HOTELS S.A....................................... 85
4.2 STRUCTURA ACIONARIATULUI I CONDUCEREA SOCIETII .......................................... 87
4.3 STRATEGIA DE DEZVOLTARE .............................................................................................. 88
4.4 INDICATORII OPERAIONALI CONFORM BVC 2005 FA DE 2004 ................................... 91
4.5 SCURT PREZENTARE A HOTELURILOR CONTINENTAL .................................................... 96
CONCLUZII I PROPUNERI ................................................................................................ 103
BIBILOGRAFIA:...................................................................................................................... 107
2

Lista abrevierilor utilizate

AAPC Accor Asia Pacific Corporation
ANT Autoritatea Naional pentru Turism
ASA Accor Sales Application
BVB Bursa de Valori Bucureti
BVC Bugetul de Venituri i Cheltuieli
CEO Chief Executive Officer
CRM Customer Relantionship Management
DEX Dicionar explicativ al limbii romne
EBITDAR Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation,
Amortization and Rental expense un indicator de performan
EBIT reprezint EBITDAR mai puin cheltuielile cu chiria,
deprecierea,amortizarea i provizioanele
EUR - Euro
FIHR Federaia Industrie Hoteliere din Romnia
FRA Frana
FRF Franc Francez
IATA International Air Transport Association (Asociatia Internationala a
Transportatorilor Aerieni)
IH&RA International Hotel and Restaurant Association (Asociaia Internaional
a Hotelierilor i Restauratorilor)
NYU New York University
OMT Organizaia Mondial a Turismului (actualmente UNWTO)
ONU Organizaia Naiunilor Unite
OSIM Oiciul de Stat pentru Invenii i Mrci
RevPar Revenue Per Available Room
SIEH Socit dExploitation et dInvestissements Hteliers (SEIH.)
SIHN Societe Internationale des Hotels Novotel
SUA Statele Unite al Americi
3

TUI Touristik Union International

UE Uniunea European
UIOOT Uniunea Internaional a Organizaiilor Oficiale de Turism
UNWTO United Nation World Tourism Organization
URSS Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste
USD United States Dolars
WATA World Association of Travel Agencies (Asociaia Mondiala a Agentiilor
de Voiaj)
WTO World Trade Organization
WTTC World Travel and Tourism Council (Consiliul Mondial al Turismului si
Calatorilor).

Lista figurilor i graficelor

Figura 2.1 Model de structur juridic schematizat a unui mare grup de societi
hoteliere...........................................................................................................pag 31
Figura 2.2 Montajul financiar n cazul interveniei societii pentru finanarea
investiiilor.......................................................................................................pag 32
Figura 2.3 Organizarea managerial descentralizat a activitilor de marketing
vnzri..............................................................................................................pag 42
Figura 2.4 Montajul financiar-juridic i contractual la nivelul grupului de
societi n legtura cu gestiunea unui hotel independent printr-un contract de
management.....................................................................................................pag 45
Graficul 3.1 Expansiunea reelei de hoteluri a grupui Accor........................pag 65
Graficul 3.2 Portofoliul hotelier n funcie de tipul operaiunii....................pag 65
Graficul 3.3 mprirea pe segmente de pia a portofoliului hotelier .........pag 70
Figura 3.1 Formulele de organizare la nivelul direciei grupului Accor.......pag 73
Figura 3.2 Organizarea managerial a activitilor hoteliere ale grupului
Accor................................................................................................................pag 74
Figura 3.3 Organigrama direciei generale a serviciilor globale...................pag 75
Figura 3.4 Organizarea managerial a direciilor operaionale.....................pag 76
Figura 3.5 Planul de expansiune Accor n funcie de structura proprietii i tipul
de pia..............................................................................................................pag 81
Graficul 4.1 Evoluia numrului de clieni 2004/2005..................................pag 91
Graficul 4.2 Structura NZT romni/strini 2004/2005..................................pag 92
Graficul 4.3 Strucutura veniturilor pe activiti.............................................pag 92
Garficul 4.4 Veniturile operaionale..............................................................pag 93
Graficul 4.5 EBITDA ...................................................................................pag 93

Lista tabelelor
Tabelul 2.1 Tipurile de contracte ncheiate ntre societile specializate i
hoteluri.............................................................................................................pag 33
Tabelul 2.2 Principatele caracteristici ale formelor de exploatare a
hotelurilor.........................................................................................................pag 34
Tabelul 2.3 Avantajele i inconvenientele contractului de franciz..............pag 47
Tabelul 2.4 Clasamentul mondial al
primelor 20 grupuri hoteliere
(2006)................................................................................................................pag 53
Tabelul 2.5 Comparaie ntre primele cinci poziii ale clasamentelor mondiale ale
grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004)..............................................................pag 55
Tabelul 2.6 Companii care francizeaz cele mai multe hoteluri....................pag 57
Tabelul 2.7 Companii care opereaz prin contracte de management cele mai
multe hoteluri....................................................................................................pag 57
Tabelul 2.8 Clasamentul mondial al primelor 20 de lanuri hoteliere integrate
(2006)................................................................................................................pag 58
Tabelul 2.9 Clasamentul european al celor mai mari lanuri hoteliere integrate
(2003)................................................................................................................pag 59
Tabelul 2.10 Hotelurile din Romnia care fac parte din lanuri hoteliere
internaionale, n ordinea afilierii la respectivele structuri...............................pag 60
Tabelul 3.1 Evoluia numrului de hoteluri mrci propietate a grupului
Accor...............................................................................................................pag 62
Tabelul 3.2 Portofoliul hotelier n funcie de tipul operaiunii detaliat pe
mrci................................................................................................................pag 69
Tabel 3.3 mprtierea geografic................................................................pag 70
Tabel 3.4 Topul primelor 5 grupuri hoteliere la nivel globalpag 71
Tabelul 3.5 Topul lanurilor hoteliere din Europa (n funie de numrul de
camere)............................................................................................................pag 71
Tabelul 3.6 Topul grupurilor hoteliere din Europa (n funcie de numrul de
camere)............................................................................................................pag 71
Tabelul 3.7 Acionarii Accor la 30 decembrie 2005....................................pag 78
Tabelul 3.8 Venitul pe sector de activitatepag 82
Tabelul 3.9 Analiza veniturilor companiei Accor SA..pag 83
Tabelul 3.10 RevPar pe segmente de activitate la 31 decembrie 2005.........pag 83
Tabelul 3.11 EBITDAR pe segmente de activitate...pag 84
Tabelul 3.12 EBIT.pag 84
Tabel 4.1 Structura sintetic consolidat a acionariatului.............................pag 87
Tabel 4.2 Prezentarea sintetic a planului prioritar de investiii...................pag 89
Tabel 4.3 Evoluia sosirii clienilor...............................................................pag 91
Tabel 4.4 Situaia sintetic a principalilor indicatori ai SC CONTINENTAL SA,
respectiv SC CONTINENTAL HOTELS SA, pe anii 2003, 2004, 2005........pag 94
Tabel 4.5 Previzionarea creterilor la nivelul ntregii activiti pentru
2006..................................................................................................................pag 95
Tabel 4.6 Tabel centralizator al SC Continental Hotels SA..........................pag 95
6

Introducere
Un economist este un expert,
care va ti mine,
de ce lucrurile prezise de el ieri,
nu s-au ntmplat azi.
Laurence J. Peter

Rolul , deosebit al turismului , n dezoltarea economico-social viitoare a

Romniei este indisputabil , aa cum atrage atenia i WTTC , n raportul despre
Romnia din 2006. n cadrul acestui raport se apreciaz, innd cont de trendul
asecendent preconizat, dac este condus eficient, turismul poate fi un factor
deosebit de important pentru dezvoltarea altor sectoare economice din Romnia ca
de exemplu industria manufacturier, construciile i industria serviciilor.
Totodat acesta ajut la conservarea bogiilor naturale i culturale care n trecut au
fost date uitrii i n mare parte neprotejate.
Specialiti afirm n cadrul aceluiai raport c de altfel o atenie deosebit
trebuie acordat dezvoltri i mbuntiri infrastructurii turistice, modernizarea i
mbuntirea hotelurilor i a altor faciliti acordate turitilor. Aceste modernizri
vor ajuta ca Romnia s capteze o cot de pia important din numrul total de
vizitatori, contribuind astfel i la impulsionarea exporturilor i echilibrarea balanei
de pli.
n ultimi cinzeci de ani dezvoltarea sectorului hotelier a luat o amploare fr
precedent , ca parte a industriei turistice , cu precdere n rile dezvoltate din
punct de vedere economic i mai puin substanial n rile n curs de dezvoltare;
aceast dezvoltare a fost posibil datorit multitudinii de factori favorizani, i
anume de natur: economic, social, tehnic, demografic, politic, psihologic,
educativ i de civilizaie. Un moment marcant a fost , nceperea folosiri
automobilului pe scar larg de ctre clasa munictoare , o dat cu aceasta
dezvoltndu-se i reele de autostrzi pentru ca acetia s poat strbate distane ct
mai mari fr probleme. Imediat, de-a lungul autostrzilor au aprut hoteluri,
restaurante, locuri de distracie. Iar n timp a avut loc concentrarea, aprnd astfel
lanurile hoteliere, de restaurante, de service etc.
Omul contemporan, prin reducerea zilei, sptmnii, anului i a vieii de
munc are din ce n ce mai mult timp liber (nn. leisure time). Dorina crescnd de
a acoperi distane tot mai mari, de a-i mri sfera de aciune, de a-i diversifica
produsele i astfel, destinaiile sale l-au fcut un mare devorator de spaiu care
trebuie aranjat, exploatat, condus i protejat... spune explicit Alfonso Passera n
mesajul preedintelui Skal ctre membrii.
Turismul, va deveni n timp precursorul, modelul i promotorul globalizrii.

World Travel and Tourism Council

International Association of Travel and Tourism Professionals

Legtura dintre turism i industria hotelier este complex i se desfoar n

ambele sensuri. Pe de oparte industria hotelier se dezvolt, se amplific cantitativ
i structural ca urmare a circulaiei tursitice, iar pe de alt parte, dezvoltarea
turismului este condiionat de existena spaiilor de cazare, gradului lor de
echipare, calitatea i varietatea prestaiei oferite. Cunoaterea relaiei turismindustrei hotelier are o valoare deosebit pentru orientarea investiiilor i
direcionarea dezvoltrii sectorului hotelier.
Tematica aleas, considerm noi, prezint un interes deosebit, deoarece
extinderea lanurilor hoteliere internaionale la nivel global s-a produs cu o vitez
surprinztoare n contextul globalizrii iar domeniul abordat este relativ nou i
culisele lui mai puin cunoscute (chiar dac prezena n Romnia a lanului
Intercontinental se dateaz nainte de 1989).
La nivel internaional prezena lanurilor hoteliere aparinnd marilor grupuri
este o obinuin n rile dezvoltate i este o necesitate pentru rile n curs de
dezvoltare aa cum este i cazul Romniei. Subliniem o necesitate deoarece
turistul cltorete doar acolo unde tie c va gsi un produs (camera de hotel +
servicii) sigur i standardizat la un nivel internaional i n acelai timp adaptat
specificului local.
Pe teritoriul rii noastre aceste lanuri se afl nc n perioada de nceput, a
tatonri i a dezvoltrii iniiale iar grupurile hoteliere sunt tot mai puin interesate
de participaii directe punndu-se accentul pe sistemul de franciz i pe contractul
de management.
O atenie sporit a fost acordat disocierii fondului de comer, pe de o parte,
i a patrimoniului imobiliar, pe de alt parte, ca alternativ a societii unice, i de
asemena montajului financiar juridic i contractual al grupurilor de societi.
Lucrarea prezint i analizeaz modul de organizare i funcionare a marilor
grupuri hoteliere, pornind de la evidenierea legturii dintre globalizare i
extinderea marilor lanuri hoteliere la nivel mondial.
Globalizarea turismului, a condus la crearea de grupuri de societi cu
activiti de prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevrate imperii care
i desfoar activitatea pe toate continentele i n aproape toate rile lumii,
acestea, beneficiind de asemenea, de capital internaional de cele mai multe ori,
valoarea capitalurilor folosite de ctre aceti gigani pot depi, uneori, miliarde de
dolari sau chiar zeci de miliarde de dolari; bineneles i profiturile relizate de
aceste grupuri sunt, corelativ, destul de ridicate, permind dezvoltarea n
continuare a lanurilor hoteliere, a fast-food-urilor, a lanurilor de restaurante, a
pizzeriilor i a altor reele de alimentaie public.
Tendina de expansiune, pe toate planurile, a fenomenului globalizrii i n
special a mediului economic este n plin afirmare. Noile tehnologii au fcut
posibil globalizarea, iar firmele transnaionale au transpus-o n practic.
Pe parcursul lucrrii sunt descrise formele de organizare, plecnd de la cele
mai simple (hotelurile exploatate individual) la forme cele mai complexe (lanurile
hoteliere integrate), cu particularitile i avantajele aferente fiecrui tip de
exloatare.
8

Totodat, n lucrare s-a urmrit, concretizarea perspectivei de ansamblu

asupra felului n care funcioneaz i cum este organizat un grup hotelier, accentul
punndu-se pe modul n care se reuete, ca, prin intermediul procesului de
modernizare a structurilor i strategiilor, firmele s se adapteze eficient mediului
competiional actual.
Se evideniaz modul de operare al hotelurilor de ctre marile grupuri i
faptul c prezena unui astfel de grup ntr-o ar nu presupune neaprat i o
investiie finaciar mare din partea acestora. De cele mai multe ori, asftel de
grupuri au nceput s adopte o stategie mai puin intensiv n capital, iar atragerea
hotelurilor n sfera lor de influen se face prin contracte de management i
franciz hotelier prin care nu fac alteceva dect s i vnd know-how-ul i s
i inchirieze imaginea de marc. De remarcat este i felul n care marile grupuri
i segmenteaz oferta, astfel nct s acopere nevoile ct mai multor (i n acelai
timp diferite) grupuri de clieni. Aceasta se relizeaz prin crearea de lanuri
hoteliere diverse pentru fiecare segment int.
Pe parcursul lucrrii este prezentat i clasamentul mondial al celor mai mari
grupuri i lanuri hoteliere integrate i evoluia acestora n timp pe numr de
camere.
Pentru concretizarea prii teoretice s-au folosit att exemple din realitatea
economic a Romniei dar s-a recurs i la prezentarea modelului grupului Accor,
cel mai reprezentativ grup hotelier european, acesta clasndu-se i n primele cinci
grupuri din lume.
n strns legtur cu grupul Accor i prezena lui pe piaa romneasc a fost
prezentat i lanul hotelier romnesc Continental i legturile contractuale dintre
grupul hotelier francez i Continental Hotels SA pentru extinderea lanului Ibis i
nu numai n Romnia.

CAP. 1 Turism i Hotelrie

1.1 Turismul internaional i globalizarea
Turismul internaional: expresie i argument ale globalizrii.
Turismul internaional este partea foarte cunoscut a turismului n general,
dei , nu reprezint dect cca 20% din totalul cltoriilor , 80% din acestea , fiind
turism intern, denumit n limbajul de specialitate i ca turism domestic.
Turismul internaional a devenit vedeta activitii de turism att pentru
contribuia sa la balanele de pli externe , dar mai ales , pentru faptul c n
perioada rzboiului rece, cnd a explodat turismul de mas internaional
reprezenta o excepie , menit a proba libertatea de circulatie a persoanei i
superioritatea sistemului democratic capitalist. O dat cu declanarea fenomenului
de turism de mas internaional , concurena ntre cele dou blocuri s-a extins n
ntregul domeniu al turismului, fiind un argument cu mare putere de convingere.
Pn dup al doilea rzboi mondial, cnd structurile turistice s-au extins i au
devenit globale se poate vorbi numai de cltorii, dei nc de atunci se puneau,
prin intermediul imperilor coloniale, bazele globalismului. Dup rzboi asistm la
dezvoltarea a ceea ce se va numi turismul de mas.
Dac conspectm cu atenie presa interbelic vom constata c liderii ajuni
la putere n preajma celui de al doilea rzboi mondial i-au bazat discursul att pe
problemele revanarde dar mai ales pe promisiunile unei viei mai bune. Acestia ,
au promis s realizeze un standard de via mai bun dect cel din timpul crizei. Iar
dup rzboi, mai nti pentru statele nvingtoare, a nceput "marea migraie"
modern numit turism. La nceput, modest, de la 24 milioane turiti n 1950 la
100 de milioane turiti la sfrsitul deceniului ase. Planul Marshal, a avut i o
component social ascuns. Pentru germanul de rnd, de exemplu , se spunea:
nti o biciclet, apoi locuin, apoi autoturism, apoi vacane n strintate. Din
deceniul ase intr n lumea turismului i rile nvinse.
Cltoriile s-au transformat n turism. Acum, doar cei bogai, continu s
cltoreasc; mulimea se mic, adic face turism.
Turismul de mas s-a stabilizat de la nceputul anilor 60 pn la sfritul
anilor 70. Apoi, diversele fenomene independente creterea economic mondial
i alte schimbri socio-economice, politici guvernamentale, revoluii tehnice,
evoluia procesului de producie i a tehnicilor de gestiune au transformat o parte
a sectorului trecndu-se de la turismul de mas la noul turism. Acest concept
acoper i turismul verde, dental, soft, alternativ i durabil, n fapt diversificarea
turismului i dezvoltarea lui pe canale comerciale distincte. Concurena n acest

Ilie Rotariu, Globalizare i turism: cazul Romniei, Sibiu, Editura Continent, 2004

10

domeniu se bazeaz din ce n ce mai mult pe diversificare, segmentarea pieii i

integrare n diagonal .
Turismul a devenit o activitate deosebit de complex, care reunete elemente
din toate zonele activitii economice dar implic i sistemele politice, legislative,
financiar bancare etc. La baza lui, contrar prerii vehiculate de regul, totui, nu st
infrastructura turistic (mai ales cea a serviciilor de baz) ci un amalgam de
elemente din care trebuie s remarcm ndeosebi pe cel impregnat peste tot si
anume : - cultura - sub toate formele i aspectele ei.
Activitatea turistic internaional este o activitate prin excelen global.
Apariia automobilului i expansiunea stilului american a dus si la dezvoltarea
infrastructurii. n acest domeniu a intervenit statul direct. Fr osele, aeroporturi,
ci ferate, porturi, canalizare, ap, curent etc. nu se poate face activitate turistic.
Tratarea infrastructurii, dei diferit de la ar la ar, datorit mai ales momentului
concret istoric al realizrii ei, a fost totui unitar pentru a face compatibile
instalaiile din diferite ri pentru o folosin mai lesnicioas. Accordurile
internaionale ntre state, folosirea sistemului ONU, au fost n acest sens
determinante. Mai puin cunoscut este lobby-ul realizat de cercurile interesate n
exploatarea ulterioar; membrii automobil cluburilor, ai cluburilor de yachting sau
de aviaie au fost de multe ori cei care au decis direct sau au influenat major
deciziile politice att n privina normelor dar i n finanarea internaional.
Sectorul privat s-a concentrat n special ns pe zonele de profit direct si
imediat: hoteluri, restaurante, distracii. Dar i aici multe proiecte au fost
substanial ajutate de stat. Desi la sfritul rzboiului, cu excepia SUA, erau
operante numai cteva lanuri hoteliere , asistm la dezvoltarea accelerat i a
acestui sistem caracterizat prin un anumit tip de servicii i o anumit zon a
clientelei deservit pe o bun parte a globului. n plus o anumit filozofie privind
serviciile oferite, dar i concepia de via. Dac de exemplu , Carlston sau Hilton
sunt prin excelen conservatoare Intercontinental sau Marriott sunt
ntreprinztoare, intite pe succes n afaceri: corespunztor i serviciile sunt diferite
iar clientela vine din medii distincte. Astfel, motto-ul grupului Marriott este: At
your service. When youre confortable you can do anything
Globalizare este cuvntul n top al momentului, cel mai discutat, aprig
disputat i probabil cel mai puin neles concept al acestui mileniu; concept foarte
tnr, ar putea fi doar un accident, un moment fulgurant pe scara viitoarei
istorii. Ecologiti, aprtori ai drepturilor omului, grupuri de fermieri i ceteni ai
lumii a treia strig aceasta la ntlnirile elitei puterii mondiale n Seatle,
Washington, Praga sau Veneia. n acelai timp economiti i jurnaliti specializai
n lumea afacerilor umplu rafturi i tomuri proclamnd globalizarea ca o
inevitabilitate istoric.

Organizaia Internaional a Muncii La mise envaleur des ressources humaines, lemploi et la mondialisation
dans le secteur de lhotelerie, de la restauration et du tourism Geneva 2001

Ilie Rotariu, Globalizare i turism: cazul Romniei, Sibiu, Editura Continent, 2004

11

Intensificarea globalizrii constituie trstura fundamental a economiei

mondiale la nceputul secolului XXI. Ea se caracterizeaz prin accentuarea
tendinei de reducere i eliminare a barierelor dintre economiile naionale, precum
i amplificarea legturilor dintre aceste economii. Dei este unul dintre cei mai
utilizai termeni n literatura de specialitate, nu se poate spune c exist o definiie
general acceptat.
Totusi una dintre cele mai cunoscute, este definiia Bncii Mondiale:
Globalizarea se refer la faptul observabil c n ultimii ani o parte din ce n ce mai
mare a activitii economice la nivel mondial se deruleaz ntre persoane i firme
din ri diferite.
Aceast cretere a activitii economice n afara granielor rii a luat diferite
forme:
- Comerul internaional o parte din ce n ce mai mare a bunurilor i
serviciilor consummate provin din importuri.In domeniul relaiilor financiare
externe, procesul de globalizare se oglindete aadar n creterea mai rapid
a comerului internaional fa de producia mondial . Dinamica rapid a
comerului internaional constituie o consecin a adncirii diviziunii
internaionale a muncii, a liberalizrii accesului pe pieele externe de bunuri
i servicii i a progresului tehnici n domeniul transporturilor i
telecomunicaiilor.
- Investiiile strine directe factori determinani ai creterii rapide a
investiiilor strine sunt: liberalizarea politicilor n domeniu; implementarea
programelor de privatizare, cu participarea investitorilor strini; achiziiile i
fuzionrile de ntreprinderi, ca urmare a sporirii concurenei; noile
tehnologii, care faciliteaz transporturile i telecomunicaiile, precum i
organizarea managementului firmelor implantate la mari distane. Producia
internaional, inclusiv producia societilor transnaionale, a filialelor i a
altor ntreprinderi legate de societile multinaionale, prin acorduri i
aliane, fr participarea de capital a cunoscut o puternic dezvoltare.
Vechea schem de fabricaie ntr-o ar i vnzarea ntr-o alt ar a cedat
terenul operaiunilor de fabricaie internaional. Progresul tehnologic
permite descompunerea i dezagregarea proceselor de producie. Firmele i
aleg pentru fiecare dintre fazele procesului de producie locul care ntrunete
cei mai favorabili factori de producie. n consecin, exportul nu mai
reprezint adeseori vnzarea unui produs naional ctre un cumprtor strin,
ci decurge din diferitele localizri naionale ale ntreprinderilor care
particip la crearea aceluiai produs. Societile multinaionale pot contribui
la stimularea dezvoltrii economice n rile de implantare, la ntrirea
capacitilor lor tehnologice, la formarea resurselor umane, la facilitarea
accesului la noi piee.
- Pieele financiare globalizarea activitilor financiare a fost facilitat de
progresele n domeniul comunicaiilor i informaticii. Odat cu pieele

n perioada 1950-1994 comerul internaional a crescut de 14 ori, n timp ce producia mondial a sporit de5,5 ori.

12

finaciare globale au aprut i crizele finaciare globale care au relansat

discuiile cu privire la avantajele i dezavantajele procesului de globalizare.
Cuvntul globalizare, este o marot care a devenit rapid lozinc, incantaie
magic, paspartu capabil s deschid porile tuturor misterelor prezente i viitoare.
Pentru unii, globalizarea este ceva ce trebuie s realizm neaprat dac vrem s
fim fericii; dup alii, sursa nefericirii noastre rezid tocmai n globalizare. Este
sigur ns pentru toat lumea c globalizarea repezint destinul implacabil spre
care se ndreapt lumea, un proces ireversibil care ne afecteaz pe toi n egal
msur i n acelai mod.
Globalizarea aduce o nou versiune a proprietii absente- aciunile
independena proaspt ctigat a elitelor globale fa de puterea politic i
cultural limitat teritorial. Compania aparine oamenilor care investesc n ea nu
angajailor, furnizorilor sau localitii n care este situat. Producia de mas a dus
la gigani. Cea mai profitabil metod de a produce profit era de a pune la lucru
tocmai munca, venitul muncitorului. La aceasta s-au adugat acumulrile mari la
nivelul clasei mijlocii, nti n Anglia, printre pensionarii revenii din colonii, apoi
n SUA printre norocoii visului american. Aciunile au separat total pe proprietar
de cel care produce. A poseda aciuni a devenit un simplu pariu: care aciune va da
un divident mai mare sau mai sigur? n rest, noii proprietari nu au nimic n comun
cu investiia n sine. Acest fenomen care a deprtat proprietarul de moie a fost
generat de sistemul de comunicare i de stilul american de a ngriji de interese.
Scrierile despre ceea ce prea ntr-o vreme conceptul de cpti n gndirea
economic Nationalokonomie seamn din ce n ce mai mult cu ficiunea
statistic. Nu mai exist motive ntemeiate pentru a numi americane companii ca
Mc Donalds sau Procter and Gambler. ntr-o lume n care capitalul nu are
domiciliul fix, iar fluxurile financiare au ieit de sub controlul guvernelor
naionale, multe prghii ale politicii economice nu mai funcioneaz, statul naiune
se erodeaz. Forele cu caracter transnaional sunt n bun msur anonime i, de
aceea greu de identificat. Ele nu formeaz un sistem uniform sau o ordine, ci sunt o
aglomerare de sisteme manipulate de actori invizibili.
Globalizarea i are originea i baza n marile aglomerri urbane, cele care
au permis producia de mas care a saturat colectivitile i a obligat producia s
se demasifice. Richard Sennett a fost primul mare analist al vieii citadine
contemporane care a anunat alarmat iminenta dispariie a omului public. ntr-un
mediu artificial, calculat n aa fel nct s asigure caracterul anonim i
specializarea funcional a spaiului, orenii s-au confruntat cu o problem de
identitate aproape imposibil de rezolvat. Experiena oraelor americane scoate la
iveal o serie de caracteristici comune cvasi universale: suspiciunea fa de ceilali,
intolerana fa de diferene, resentimentul fa de strini i cererile de a-i izola i
alunga, precum i preocuparea paranoic, isteric pentru lege i ordine. Legtura
cu exteriorul se face prin cartea de credit. Venic n micare dup un profit
maxim, adic un salar puin mai mare, locuitorul simplu al oraelor i-a pierdut
rdcinile. Dup Nan Elin factorul team este tot mai prezent, dup cum o arat
sporirea numrului de sisteme de securitate, de ncuietori sofisticate pentru
13

automobile i apartament, creterea popularitii comunitilor baricadate i

sigure destinate tuturor vrstelor i buzunarelor, supravegherea tot mai atent a
locurilor publice precum i abundena de pericole de care vuiete mass-media. Nu
traiul mpreun, ci evitarea reciproc i separarea au devenit strategiile de
supravieuire n megapolisul contemporan. Nu se mai pune problema s-i urti
sau s-i iubeti aproapele. Dac-l ii la respect, rezolvi dilema. Internetul i www
nu sunt pentru toat lumea i nici nu dau semne c ar putea ajunge vreodat la
ndemna tuturor. Pn i celor care au acces nu li se permite s efectueze opiuni
n afara cadrului stabilit de furnizori, care i invit s cheltuie timp i bani
oscilnd ntre numeroasele pachete pe care le ofer. Pentru restul populaiei:
televiziunea. La ce se uit? Cei muli se uit la cei puini. Cei puini care sunt
privii sunt celebritile. Ele aduc mesajul unui ntreg mod de via. Viaa lor,
modul lor de via. A ntreba ce impact poate avea acest mesaj asupra privitorilor
nu nseamn att a-i face griji i sperane preconcepute. Aceast fa a globalizrii
privind mulimile din rile dezvoltate economic este necunoscut celor muli. i
economitii o ignor de multe ori. Practicienii o apreciaz ns. Este noul consum
postmodernist: clientul trimite banii electronic, iar marfa, de regul imagini i
semne i se livreaz fr ca furnizorul s mai fac un pas; productorul,
distribuitorul, etc. sunt numai nite noiuni, nite elemente cuantificate precis care
se mic conform planului de marketing. Presiunea este imens asupra celui izolat
i periodic izbucnete, tot n cadrul impus. De regul prin turism.
Noiunea de "globalizare" o vom nelege att sub coninutul definit de DEX ct
i de Webster rezultnd
cteva caracteristici definitorii ale globalizrii n turism :
- organizarea aciunilor turistice internaionale oblig la depirea granielor
propriei ri i la apariia de structuri regionale de tip global
- concentrarea capitalurilor n infrastructura turistic este foarte rapid,
lanurile hoteliere, companiile de croaziere, trenurile internaionale etc.
aprnd nc nainte de primul rzboi mondial (i de termenul de "turism").
Logistica necesar transportului: cu autoturismul, trenul, avionul etc. a
trebuit organizat de structuri globale sau chiar mondiale
- volumul capitalurilor necesare unor elemente de infrastructur a necesitat
efortul concertat al unor structuri regionale, uneori chiar al statelor
- produsul turistic fiind unul intangibil, determinat n mod hotrtor de
calitatea muncii personalului angajat n turism a dus, pe de o parte la apariia
timpurie a unor reguli de conduit oficioase sau oficiale dar i la structuri i
reglementri suprastatale sau internaionale, unele adoptate liber de agenii
economici ai altor state, altele aplicate de nevoie, chiar mpotriva voinei lor.
- imediat ce a devenit turism de mas au aprut instituii i reglementri
transnaionale sau internaionale
- una din cele mai subtile aciuni ale globalismului n turism este lobby-ul
imens pe care i-l face. Se ajunge pn acolo nct o zon nu va exista - pur
14

i simplu - ca destinaie turistic dac structuri globale profesionale ale

tehnocraiei globale din turism nu au penetrat n acea regiune.
- turismul este un mijloc de mass media global avnd toate caracteristicile
mijloacelor de informare n mas, dar cu o putere de convingere mult, mult
mai mare
- turismul este o activitate global de la nceputurile sale, din momentul n
care s-a trecut de la cltorii (rezervate oamenilor cu bani) la folosirea
timpului liber al muncitorului pentru a produce profit

1.2 Globalizarea activitilor hoteliere i extinderea lanurilor

hoteliere internaionale n Romnia
Globalizarea activitilor hoteliere
Globalizarea n hotelrie are rdcini adnci, nc din 1880-1890 urmnd o
serie de pai: etnocentrat, marile lanuri n interiorul aceleiai tri, etnocentrism,
marile lanuri naionale cu expansiune strin ca un apendix, policentrism,
bazat pe managementul national pe o baz ar cu ar, regiocentrism,
concentrarea pe o regiune, geocentrism, expansiunea cvasimondial bazat pe
functionalitatea produsului, stabilitatea lui i standardizare pentru scderea
costurilor. Urmeaz n paralel evoluia strategiei produsului de la oferta numai de
camere, la conferine, apoi centre de sntate, pe care le gsim azi n toate
hotelurile unui lan major.
Valoarea conceptului de lan include: achiziiile imobiliare, faciliti de
construcie i designe, franciza, managementul operaional, managmentul
resurselor umane, marketing i vnzri, rezervri i informaii, controlul
adiministraiei, serviciile pentru clieni.
Este evident preponderena capitalurilor americane i influena lor.
Subliniem ns c acest fenomen s-a ncheiat practic n hotelrie nc din deceniul
ase al secolului trecut, n timp ce n celelalte ramuri vorbim de globalism abia din
deceniul 7 - 8. Pe lng rolul de precursor, sistemul hotelier a fost i mediul n care
s-au format tehnocraiile globale, unde s-au ntlnit i unde au pus la punct
aciunile viitoare. i nimeni n-a protestat mpotriva globalizrii hotelriei: muli
profitau i ei, folosindu-i timpul liber ca turiti pentru profitul structurilor globale.
Mai amintim un aspect care arat importana deciziei globale i modul cum
ea i face efectul. Pn la rzboi europenii se tratau n staiuni, unele faimoase.
Observnd c marile lanuri hoteliere nu au stabilimente semnificative n staiuni
am gsit explicaia tot n sistemul american. Medicina american este considerat
un business. Tratamentul este un cost, o pierdere. Deci actul medical trebuie s-l
expedieze pe bolnav napoi la lucru ct mai rapid, aa cum am artat. Dezvoltarea
industriei chimice a pus la dispoziie o medicamentaie larg i profitabil. Mult
mai profitabil dect tratamentul balnear. Mai mult, imediat profitabil, n timp ce

Go, M., Pine, R. - Globalisation strategy in the hotel industry Routledge, London 1995

15

efectul multiplicator al banilor unui turist venit la tratament este mult mai lent. i
totui, rile mai srace sunt ndemnate s dezvolte turismul naturist i s preia
astfel, de fapt sarcina sistemelor globale. Totui, toate lanurile hoteliere majore
(brand-urile) au faciliti de sport sau ntreinere a sntii, sub o form sau alta,
aceast ofert fiind subneleas de clientela tehnocrat. Dar sunt i excepii.
Pentru ptrunderea n continuare a marilor grupuri pe noi piee, vor fi
necesare aliane cu parteneri locali, convigndu-i pe acetia din urm de beneficiile
structurilor respective. Concepte precum separarea proprietii de management i a
activitilor de managemnt de cele de marketing sunt n bun msur o noutate. De
aceea, pentru nceput, activitatea marilor grupuri trebuie adaptat realitilor locale.
Stabilirea de aliane strategice cu parteneri regionali asigur intrarea pe piee
necunoscute. Astfel, ptrunderea de unul singur pe o pia este mult mai
costisitoare i riscant. n timp ce responsabilitatea cu privire la activitile
operaionale este transferat la nivel local, activitile de marketing se desfoar la
nivelul lanului hotelier respectiv. Astfel, economiile de scar obinute de
organizaia global nu sunt determinate de prestrile de servicii din cadrul
hotelurilor, ci de activitile de marketing la nivel global. n aceste condiii,
obiectivele devin descentralizarea structurii organizatorice cu scopul mbuntirii
activitilor operaionale i obinerea unor beneficii maxime de pe urma structurilor
globale, prin intermediul activitilor de marketing.
La nivelul unei societi, grup sau lan hotelier, sediul nu trebuie considerat
ca un spaiu fizic, ci ca un concept dinamic, materializat ntr-o pagina de web i
reprezentat de persoane prezente oriunde este nevoie.
Stilul de via al clienilor marilor hoteluri este i el influenat de fenomenul
globalizrii. Clienii respectivi caut tot mai mult servicii standardizate. De aceea,
au fost proiectate mrci la nivel global.
Tendina opus este ca ali clieni s caute caliti i particulariti proprii
unui hotel. O dat n plus, companiile internaionale ncearc s reflecte cultura i
obiceiurile locale n modul de proiectare i operare a hotelurilor.
n acelai timp , produsele hoteliere de nivel mai redus sunt mai uor de
standardizat datorit definirii lor n special prin calitile fizice, care pot fi uor de
multiplicat. n sectorul serviciilor hoteliere de lux, clienii caut diferene subtile
ntre serviciile i calitatea diferitelor hoteluri ale aceluii lan, astfel nct o
uniformizare absolut la nivel global a ofertei este evitat.
Globalizarea a devenit un concept strategic. Spre deosebire ns de o
companie productoare care are o uzin ntr-o alt ar, o companie hotelier
trebuie s-i exporte sistemul operaional urmnd ca acesta s funcioneze n
condiii geografice i culturale diferite. Deci, companiile hoteliere trebuie s aib
capacitatea de a crea concepte unitare de funcionare pentru condiii de mediu total
diferite. Noile tehnolgii nlesnesc integrarea structurilor organizatorice ntr-o
structur global unitar.
Conform unui studiu efectuat de NYU (New York University), managerii de
vrf ai principalelor companii hoteliere consider ca prima strategie de cretere n

16

urmtorii ani va fi ncheierea de aliane strategice . Pentru Europa, ordinea

strategiilor de dezvoltare este:
- aliane strategice;
- fuziuni i achiziii;
- construcii noi;
- contracte de management;
- francize;
- joint-venture.
Tradiional, marile lanuri hoteliere americane se orienteaz pentru noile
hoteluri pentru contracte de franciz sau de management. Pentru alte grupuri, cum
este Accor cu cele mai multe hoteluri n proprietate, strategia actual este tot de
restrngere a proprietilor i respectiv a filialelor.
n Romania, nici un lan hotelier nu a relizat investiii directe de capital
semnificative. Prin urmare, toate hotelurile asociate marilor lanuri internaionale
sunt francizate sau funcioneaz prin contracte de management.
Extinderea lanurilor internaionale n Romania
Cel mai vechi hotel de lan din Romania este Inter-Continental Bucureti,
deschis n 1971. Din 1998, hotelurile Flora Bucureti i Mara Sinaia au arborat
mrcile Crowne Plaza i respectiv Holiday Inn Resort. Tot n 1998 s-a constituit
grupul hotelier Bass Hotels & Resorts, reunind toate aceste trei lanuri. Aadar, n
prezent, n Romnia, trei hoteluri utilizeaz mrci proprietate Bass. Un al patrulea
hotel Holiday Inn Express, de 3 stele va fi deschis la Otopeni, n apropieea
aeroportului. Bass Hotels & Resorts are deja un program de extindere n Romnia,
intenia fiind de ncheiere de contracte de management. Reprezentanii grupului
consider c nummai pe acest cale este posibil transferul de know-how i succesul
de pia al hotelurilor respective. Acesta n ciuda faptului c hotelurile InterContinental i Holiday Inn Resort sunt francizate. De altfel, franciza este
specialitatea Holiday Inn iar Crowne Plaza a aprut ca o divizie sub numele de
Holiday Inn Crowne Plaza (n 1983). Pentru viitor Bass intenioneaz s ajung la
un numr de 10 hoteluri n Romnia.
Al doilea hotel de lan deschis n Romnia, n 1994, a fost Sofitel Bucureti,
dependent de grupul Accor. n 2001 se semneaz un contract de management
hotelier pentru un hotel Ibis(Bucureti) cu lanul local Continental i ulterior se
deschid nc dou hoteluri Ibis n tar. n aceste cazuri finanarea investiiei
aparinnd societii Continental Hotels. Tot cu Continental, grupul Accor a stabilit
o nelegere cu privire la formarea personalului i acordarea de asisten tehnic.
Comparativ cu alte ri ale Europei de Est, Romnia continu s fie slab
reprezentat n structura pe ri a hotelurilor n funciune ale grupului Accor.
Interesul s-ar putea ndrepta i spre Mercure, care include hoteluri cu

Hospitality 2000: A view to the next millennium, NYU & AAC, 1996

17

personalitate, astfel c un hotel existent este mai lesnicios de adaptat. Categoriile

inferioare (EtapHotel i chiar Formule 1) ar avea i ele cutare.
Best Western are deja cteva hoteluri n funciune n Romnia respectiv la
Balvanyos, Bucureti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca i Timioara n ordinea ncheierii contractului, primul fiind deschis n 1999. Avnd ca obiectiv
pentru perioada urmtoare un numr de8-10 hoteluri n Romnia, Best Western a
nfiinat o divizie regional Grecia, Cipru, Bulgaria, Liban, Romnia. n Grecia
numrul hotelurilor Best Western a ajuns la 25; n Cipru sunt 2, iar n Liban 3
hoteluri.
Un caz particular se dovedete a fi hotelul Howard Johnson Plaza Bucureti
(fost Dorobani). Pe de o parte, este vorba de o marc aparinnd unuia dintre cele
mai mari grupuri hoteliere din lume Cedant Corp. (locul 2 n topul grupurilor
hoteliere) pe de alt parte, se constat c foarte puine hoteluri Howard Johnson
sunt amplasate n afara Statelor Unite. Mai exact, n afara SUA, exist un numr de
hoteluri n ri din America, inclusiv de Sud, n rile arabe - inclusiv Liban ,n
Israel i n Malta. Dar platforma continental i geostrategic a Romniei o
avantajeaz pentru a deveni platforma de lansare a lanului n celelalte ri din estul
Europei.
Hyatt este o alt marc de hotel care a nregistrat tentative de ptrundere n
Romnia. Succesiv , despre Hyatt s-a discutat n legtur cu hotelul Lido Bucureti
(naintea privatizrii acestuia) i apoi referitor la hotelul Bucureti din capital. De
asemenea, n perioada 1992-1995 a existat un acord de principiu de preluare a
managementului hotelului Grand de ctre Radisson. Mai apoi, Radisson a cedat n
favoarea lui Marriott, hotelul fiind rebotezat Marriott Grand Hotel.
Ultimele dou exemple nu sunt singurele tentative euate de apropiere de
mari grupuri i lanuri hoteliere internaionale.

Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloas cu cinci stele, n Capital, nr. 26/1997

18

CAP. 2

Formele de exploatare

De-a lungul timpului, activitatea hotelier s-a dezvoltat n concordan cu

nsi evoluia vieii economico-sociale. La sfritul Evului Mediu, n Elveia i
Germania, naintaii hotelierilor de astzi ridicaser deja confortul i calitatea
serviciului la un nivel de referin. n Frana, ncepnd cu secolul al XVI-lea,
gastronomia a fost cea care a ndeplinit rolul de locomotiv pentru dezvoltarea
ntregului sector de activitate. Aceste ri i-au meninut pn n ziua de azi
imaginea tradiional de creatoare de coal i de prestatoare ale unor servicii de
cel mai nalt nivel.
Pn la al doilea rzboi mondial activitatea hotelier a continuat s evolueze
lent. Dup 1950 ns, o dat cu expansiunea economic american, s-a produs o
veritabil explozie: SUA creeaz mari lanuri hoteliere integrate, deschiznd
hoteluri mai nti pe continentul american apoi, treptat, i n restul lumii.
Activitatea hotelier devine un element important al creterii economico-sociale.
Cele mai rapide extinderi ale capacitilor hoteliere au loc n zonele cu activitatea
economic cea mai dinamic, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioar)
fiind oameni de afaceri. Mai mult dect att, pentru prima dat, hotelul putea fi
plasat chiar n centrul unui program de expansiune n afara granielor. Astfel, lanul
INTERCONTINENTAL a fost creat i dndu-se curs iniiativei centrelor de putere
americane de a le susine expansiunea economic i politic. Iar acesta a fost doar
nceputul pentru mondializarea grupurilor hoteliere. Alte puteri economice,
ndeosebi Frana i Marea Britanie, preiau experiena american i fondeaz, la
rndul lor, alte mari reele.
ntreaga tradiie de cteva secole, cu bulversarea evoluiei din ultimele
decenii, a consacrat pe plan mondial dou forme fundamentale de exploatare
(operare): hoteluri independente i lanuri hoteliere integrate. Independena const
n autonomia juridic, financiar i patrimonial a ntreprinderii hoteliere, ca
entitate economic de sine stttoare.
Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar i pentru a contracara
extinderea lanurilor hoteliere integrate - care capt noi dimensiuni prin ncheierea
de contracte de management i de franciz, chiar cu unele dintre hotelurile
independente - alte hoteluri independente se asociaz n lanuri hoteliere voluntare.
n fine, o alt categorie de hoteluri independente rmne s lucreze ntr-o formul
de exploatare individual. Este motivul pentru care, n multe ri, activitatea
hotelier continu s fie puternic fragmentat, lanurile hoteliere i hotelurile mari
deinnd o pondere relativ sczut n oferta total.
n prezent, n lume, un principiu de baz al exploatrii unui hotel este
considerat a fi disocierea fondului de comer, pe de o parte i a patrimoniului
imobiliar, pe de alt parte, ca alternativ a societii unice.
Fondul de comer este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lng
elementele necorporale (n primul rnd clientela - vadul comercial, apoi dreptul de
nchiriere, firma, licena etc.), cuprinde i elemente corporale (materiale, utilaje,
mobilier, amenajri i instalaii), aflate n legtur cu exercitarea activitii
19

hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial

(aproximativ echivalent cu goodwill-ul).
Prin urmare, persoana juridic ce deine proprietatea fondului de comer
(societatea de exploatare) este distinct de cea care deine patrimoniul imobiliar
(societatea imobiliar). Controlul/proprietatea majoritar a celor dou societi
poate fi deinut de un investitor unic sau de investitori diferii. n acest din urm
caz, de regul, proprietarul fondului de comer este exploatantul de facto al
hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o persoana (entitate)
interesat n plasamente imobiliare. Relaia ntre cele dou entiti juridice se
asigur printr-un contract de nchiriere sau de concesiune imobiliar. Pentru
contractul de nchiriere, preul (chiria) i durata contractului se stabilesc de comun
acord de ctre cele dou pri. n cazul contractului de concesiune imobiliar,
preul este reprezentat de o redeven (procent din cifra de afaceri etc.), iar durata
contractului se ntinde, de obicei, pe parcursul ctorva zeci de ani.
Dei montajul juridic se poate adeveri relativ complex, avantajele sunt
foarte importante. Astfel, pentru a-i asigura libertatea de gestiune, un investitor
unic va apela la surse suplimentare de capital numai n favoarea societii
imobiliare. n acest caz, investitorii atrai sau creditorii nu vor avea nici un drept
de control asupra activitii propriu-zise a hotelului, desfurat la nivelul societii
de exploatare.
Entitatea proprietar a fondului de comer (societatea de exploatare) va fi o
societate comercial pe aciuni sau o societate cu rspundere limitat, pentru ca
riscurile exploatrii s nu se extind asupra patrimoniului imobiliar al
investitorului unic.
Alturi de alte avantaje (fiscale etc.), sunt avute n vedere i posibilitile
suplimentare de transmitere ulterioar a ntreprinderii. De exemplu, n cadrul unei
familii cu mai muli motenitori, s-ar putea ca unul singur s fie interesat de
activitatea hotelier propriu-zis, urmnd s devin proprietar al fondului de
comer. Ceilali motenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu n ultim
instan, se creeaz posibilitatea vnzrii fondului de comer - n cazul renunrii Ia
exploatarea direct a acestuia - cu meninerea proprietii asupra imobilului,
precum i a vnzrii separate-mai uor de realizat-a fondului de comer i a
patrimoniului imobiliar. Privatizarea nsi a hotelurilor din Romnia se putea face
pe o asemenea baz.
O astfel de schem este mult mai uor aplicabil n cazul unui hotel nou,
cele dou societi - de exploatare i imobiliar - edificndu-i fiecare n parte
patrimoniul.

20

2.1 Hotelurile tip exploatare individual

n lume, marea majoritate a hotelurilor care nu fac parte dintr-o structur de
lan hotelier - voluntar sau integrat - se nscriu n categoria hotelurilor tip
exploatare individual. Cu acelai sens se folosesc i ali termeni: hoteluri solitare
(D. PERRIN), hoteluri tradiionale (C. STRUGALA), hoteluri independente izolate
sau hoteluri tip exploatare familial (B. THEUMANN), activitate hotelier
artizanal (M. DEGUY).
Cazul tipic este reprezentat de hotelurile exploatare familial, de 1 2 stele ,
chiar 3 stele, cu capacitate relativ redus. Ierarhia intern din cadrul structurii
organizatorice o copiaz frecvent pe cea din snul familiei: funciile de direcie i
recepie constituie atributul soului, soiei, copiilor sau apropiailor familiei.
Majoritatea hotelurilor nu utilizeaz mai mult de cinci lucrtori.
n general, funciile de proprietar i exploatant sunt ndeplinite de una i
aceeai persoana, fie n cadrul unei societi, fie prin intermediul a dou societi,
dintre care societatea de exploatare preia cu chirie cldirea proprietate a societii
imobiliare. In anumite situaii ns, proprietarul poate fi interesat s ncredineze
unui ter (exploatant individual sau societate) exploatarea i gestiunea hotelului, n
schimbul unei redevene. Cu acest prilej se va ncheia un contract de locaie a
gestiunii (location-gerance), eventual - n cazul existenei a dou societi - i un
contract de nchiriere a patrimoniului imobiliar.
Exist mai multe ipostaze care pot conduce la un asemenea aranjament. Un
proprietar, ajuns la vrsta pensionrii, care renun la exploatarea hotelului, poate
s amne vnzarea sau nstrinarea sub o alt form. De asemenea, un particular
poate deveni proprietarul unui hotel prin motenire sau donaie, dar, dintr-un motiv
oarecare (nepricepere, lips de timp, nu este interesat), nu-i asum exploatarea sa.
Contractul de locaie a gestiunii se ncheie pentru o perioad determinat,
timp n care locatarul exploateaz pe riscul su fondul de comer preluat. Dei
formula poate prea atrgtoare pentru proprietarul fondului de comer, pe termen
lung ea se dovedete riscant: o proast gestiune a fondului de comer va afecta
nsi valoarea de pia a acestuia, care se determin n funcie de cifra de afaceri,
cash-flow, profit. Totodat, locatarul va urmri s obin maximum de
rentabilitate, neglijnd ntreinerea spaiilor i nlocuirea echipamentelor. De aceea,
locaia gestiunii este recomandat ca o soluie provizorie, pe termen scurt, care
poate precede vnzarea sau nstrinarea pe alt cale a fondului de comer. n egal
msur, locatarul trebuie s fie contient c ntreg sporul de valoare a fondului de
comer se realizeaz n profitul locatorului-proprietar. Dup mai muli ani de
exploatare, locatarul interesat de achiziionarea fondului de comer va fi nevoit s
plteasc un pre cu att mai mare cu ct propria-i gestiune a fost mai performant!
Locaia este acceptat i pe termen lung (peste 30 de ani) numai n rile
sigure.
Hotelurile tip exploatare individual sunt amplasate n toate zonele.
Rentabilitatea lor depinde tocmai de amplasament, precum i de priceperea cu care
sunt gestionate. Cele mai bune rezultate le nregistreaz hotelurile din zonele cu
afluen turistic ridicat n tot cursul anului (de exemplu, centrul marilor orae).
21

n rile cu tradiie, un spaiu predilect l constituie i localitile mici, mediul rural

chiar, hotelurile amplasate aici beneficiind, cel mai adesea, de o clientel familial,
n perioadele tradiionale de vacan. De altfel, clientela de agrement, n sens larg,
se dovedete segmentul cel mai sensibil la atuurile hotelurilor tip exploatare
individual, anume diversitatea ofertei i respectul pentru tradiie.
Cu reale dificulti se confrunta hotelurile numeroase - amplasate n zonele
de litoral i chiar de munte, unde fenomenul sezonalitii circulaiei turistice se
manifesta cu intensitate. Dac un astfel de hotel nu dispune de suficient
notorietate i de o imagine favorabil, pentru a capta n perioada de extrasezon
clienii n tranzit, dificultile pot fi insurmontabile. O soluie ar putea fi
exploatarea de hoteluri n zone complementare (mare - munte), ceea ce ns
presupune un volum dublu al investiiilor.
Neplcerilor cauzate de sezonalitatea activitii turistice li se adaug, ntr-un
plan mai generat, concurena acerb a lanurilor hoteliere, care capteaz interesul
clientelei de afaceri i a celei aflate n tranzit. Muli hotelieri independeni cedeaz,
afiliindu-se la un lan hotelier voluntar sau ncheind un contract de management
sau de franciz cu un lan integrat, fr ns ca pe aceste ci s se asigure
ntotdeauna rezolvarea miraculoas a problemelor specifice.
Soluia ar consta, mai degrab, n adaptarea prestaiilor la exigenele
clientelei, valorificarea atuului diversitii - rezultat al integrrii fiecrui hotel n
mediul ambiant al zonei de amplasament - i asigurarea unei caliti care s
diminueze doza de risc perceput ca atare de ctre clieni.
Adaptarea prestaiilor i modificarea structurii produsului hotelier trebuie s
plece de la nelegerea i valorificarea specificitii zonei, astfel nct cazarea i
masa, prin ele nsele, s aduc un plus de experien turistic. n condiiile unui
amplasament ntr-un cadru natural, cu o arhitectur tradiional, clientul va cuta s
descopere i n camera sa linitea i decoraiunile specifice. Produsul hotelier va fi
mbogit i diversificat prin crearea unor activiti complementare: pescuit, golf
etc., pentru a depi stadiul limitrii prestaiilor la minimum necesar (sindromul
mnnci, bei, te culci").
Valorificarea diversitii, inclusiv printr-o politic de comunicaie
promoional adecvat, poate s readuc n lumin hotelurile tip exploatare
individual, atta timp ct conceptul de hotel de lan se sprijin tocmai pe opusul
diversitii - pe standardizare. n ciuda preocuprilor mai noi ale lanurilor
hoteliere, orientate ns, mai degrab, spre componentele materiale ale serviciului,
cheia diferenierii hotelurilor se afl la nivelul primirii - dup regulile ospitalitii
naturale, fireti -i stabilirii unei relaii personalizate cu clientul.
n ceea ce privete calitatea i nivelul constant al acesteia, prescripiile se
dovedesc indispensabile chiar i n rndul hotelurilor tip exploatare individual.
Pentru c, nc, acolo unde lanurile prescriu fiecare detaliu (repartizarea
atribuiilor prin fiele posturilor, utilizarea fielor tehnice de preparat - reete de
buctrie etc.), hotelierii independeni se mulumesc cu transmiterea oral a knowhow-ului (,,savoir-faire"- ului, cunotinele practice).
Hotelurile cu caracter familial nu exclud existena unor hoteluri tip
exploatare individual cu o bun notorietate proprie, hoteluri de clas, cu tradiie, a
22

cror firm poate fi nregistrat ca marc. Aceste hoteluri sunt ns mai degrab
excepia de la regul.

2.2 Lanurile hoteliere voluntare

Fenomenul lanurilor hoteliere voluntare (asociaii de hoteluri independente)
a luat avnt o dat cu intrarea n deceniul 8 al secolului trecut, ca reacie de aprare
la extinderea lanurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques THE, preedintele
Federation nationale de lindustrie hoteliere din Frana, intitula un editorial din
revista Espaces" - n 1994 - Hotellerie: se regrouper ou mourir.
Un lan hotelier voluntar este o uniune benevol de hotelieri independeni,
care - oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului
i al serviciului, dei difereniat din punct de vedere al arhitecturii i al amenajrii promoveaz i dezvolt o marc unic, colectiv. Hotelurile aderente nu sunt
proiectate de la nceput pentru a respecta anumite norme.
De regul, un lan voluntar se creeaz la iniiativa unui grup de hotelieri, pe
care i leag apartenena la o anumit regiune i care - propunndu-i s ofere un
produs relativ tipizat-definesc un numr de criterii obligatorii, mai mult sau mai
puin restrictive. Multe dintre lanuri reuesc s defineasc un produs-tip, suficient
de difereniat prin tematic, ceea ce le confer o poziionare comercial distinct.
De exemplu, n Frana:
- RELAIS ET CHATEAUX - confort, lux, tradiie i destindere;
- NEOTEL - amplasamente n Paris;
-MOULIN ETAPE-amenajarea hotelurilor n vechi mori (de ap sau de vnt)
restaurate;
- HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE-amplasarea pe cursuri de ap i structurarea
serviciilor n legtur cu o activitate sportiv (pescuitul);
- LOGIS DE FRANCE - caracter familial, frecvent de l*-2*, cu amplasamente n
mediul rural sau n alte localiti mici;
- THERMOTEL - una dintre apariiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate n
turismul de sntate.
Treptat, lanurile hoteliere voluntare i extind cercul aderenilor la scar
naional sau chiar internaional.
Fiecare aderent i pstreaz independena juridic i financiar. Esena
aciunilor ntreprinse vizeaz adoptarea i aplicarea unei strategii promoionale i
comerciale comune. De altfel, uneori, lanurile hoteliere voluntare au fost numite
lanuri de publicitate. Totui, de regul, hotelurile i pstreaz numele iniial,
adugndu-i ns la vedere noua emblem.

marca este un semn susceptibil de reprezentare grafic, servind la deosebirea produselor sau serviciilor unei
persoane fizice sau juridice de cele aparinnd altor personae. n Romania, mrcile sunt nscrise n Registrul
Naional al mMrcilor, inut de ctre Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci. (Legea nr. 84/1998 privind mrcile i
indicaiile geografice.)

23

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecrui lan hotelier voluntar se

creeaz o societate comercial sau asociaie fr scop lucrativ, ca entitate juridic
distinct de fondatori. Calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se
nregistreaz noi hoteluri care ader, tot aa cum se nregistreaz i retrageri sau
sanciuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformeaz exigenelor. Se
apreciaz c succesul n realizarea obiectivelor specifice se bazeaz tocmai pe o
politic riguroas, cu controale severe.
Dintre cele aproximativ 40 de lanuri hoteliere voluntare din Frana,
majoritatea includ ntre 20 i 200 de hoteluri. n acelai timp, aproape 20% dintre
hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanuri hoteliere
voluntare. n Elveia, lanurile hoteliere voluntare nregistreaz de asemenea o
prezen susinut, ponderea pe care o dein fiind de cteva ori mai mare dect n
Austria - ar vecin, de altfel. n Spania, totalul de 805 hoteluri aparine unui
numr de nou lanuri hoteliere voluntare, fiecare avnd ntre 474 de hoteluri
(HOTUSA EUROSTAR, aproape 60% din total) i 12 hoteluri.
Costurile de aderare depind de serviciile oferite. n general, este vorba de o
tax de intrare, la care se adaug o redeven anual de 0,5 - 1,0% din cifra de
afaceri, n funcie de lan.
Coerena politicilor comerciale i serviciile propuse aderenilor difer de la
un lan la altul. Unele lanuri au mijloace restrnse de aciune - urmare a unui
numr insuficient de adereni -, notorietate limitat (pe care o imagine favorabil
nu poate s o compenseze), credibilitate aproximativ. Altele ns creeaz produse
cu tem i desfoar o activitate apropiat de cea a lanurilor hoteliere integrate:
impun norme, ntreprind aciuni de marketing direct (mailing), ntocmesc i
utilizeaz fiiere de clieni, efectueaz controale de calitate, dispun de ageni de
vnzri, pun la dispoziie produse de primire cu sigl (spun tip turist etc.). Cu
privire la verigile lanului, dac un numr insuficient limiteaz mijloacele de
aciune, nici un numr foarte mare nu se dovedete neaprat benefic. n acest caz,
produsul hotelier oferit va fi puin omogen, iar imaginea de marc mai puin
coerent.
Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un
lan voluntar sunt:
- campanii promoionale i editarea de ghiduri incluznd toate hotelurile aderente,
cu difuzare pe scar larg n hotelurile lanului, agenii de voiaj etc;
- central de rezervri/birou de rezervri informatizat;
- asocierea la lanul hotelier a unei societi furnizoare de echipamente sau produse
alimentare ori obinerea de preuri prefereniale n relaiile cu furnizorii agreai;
constituirea unei liste a furnizorilor agreai;
- acordarea de asisten tehnic i consultan de gestiune de ctre responsabilii
alei i salariaii permaneni de la nivelul lanului;
- posibiliti de finanare preferenial;
- splarea lenjeriei.
Toate acestea dau coninut unui principiu de baz al structurilor de lan,
anume utilizarea n comun a serviciilor specializate. Totui, un numr destul de
mare de lanuri hoteliere voluntare nu ofer structuri de reprezentare complexe,
24

precum: birou de rezervri, fore de vnzare (ageni de vnzri), campanii

promoionale, profesioniti (specialiti) care s fac parte din rndul
responsabililor la nivel de lan - n afara hotelierilor alei.
Printre cele mai prestigioase asociaii de acest tip se numr LEADING
HOTELS OF THE WORLD, cu 420 de hoteluri i 83.000 de camere n 2004 (fa
de 295 de hoteluri n 1994). Hoteluri precum Ritz Paris i Madrid, ca i Negresco
Nice (dup numele romnului NEGRESCU, deschis n 1912, monument istoric) printre cele mai cunoscute din ntreaga lume - sunt i ele prezente n ghidul anual,
ntr-un fel de selecie a celor mai impozante hoteluri i palate, cu cea mai mare
tradiie a ospitalitii pe care lumea a putut-o cunoate, unde serviciul este o
tradiie i nu un lux". Concluzia este c i cele mai mari hoteluri din lume au
nevoie de asociere, cu att mai mult hotelurile mici, puin cunoscute. Ghidul
LEADING HOTELS OF THE WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.
Cu 3.517 hoteluri (logis") i 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se
situeaz de asemenea pe unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al
lanurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE dateaz din 1949 i este o
federaie naional constituit din 92 de asociaii departamentale. Amplasamentul
predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate n localiti
cu mai puin de 5.000 de locuitori. Federaia- care din punct de vedere juridic este
o asociaie fr scop lucrativ - a fost creat tocmai pentru a promova activitatea
hotelurilor din localitile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutrii de noi adereni
are n vedere i hotelurile amplasate n orae.
n general, lanurile voluntare gsesc teren prielnic n localitile mai mici,
pe cnd lanurile integrate i fac simit prezena ndeosebi n marile metropole.
Se poate afirma c - prin numrul i specificitatea hotelurilor - LOGIS DE
FRANCE reprezint unul dintre produsele hoteliere naionale ale Franei. Imaginea
promovat este cea a unui serviciu personalizat, cuprinznd o cazare agreabila i o
mas gustoas, pe baz de specialiti locale, totul la preuri rezonabile.
n acelai timp, conceptul LOGIS a depit graniele Franei: dup norme
similare, n Marea Britanie, n 1992, a fost creat lanul hotelier voluntar LOGIS OF
GREAT BRITAIN - care, cu 540 de hoteluri, deja este cel mai mare lan voluntar
britanic -, iar n Irlanda a fost fondat LOGIS OF IRELAND. n 1999, LOGIS DE
BELGIQUE i LOGIS GD DE LUXEMBOURG numrau mpreun 135 de
hoteluri. Punerea n aplicare a unor proiecte asemntoare n Italia (LOGIS D'
ITALIA), Germania i Elveia certific reprezentarea european1, n cadrul unui
concept denumit LOGIS EUROPE.
Alegerea unui lan hotelier voluntar trebuie fcut prin raportare la criterii
precise.
Principalele aspecte care trebuie cunoscute naitea lurii deciziei de a adera
la o reea sunt:
- importana lanului ievoluia sa (numr de radieri i de aderri);
- originea centralei de rezervare (vechime, evoluia rezervrilor,
principalele ri ai cror ceteni sunt atrai pe aceast cale, locul de
amplasare al centralei etc.);
25

- nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri;

- discuie cu ali adereni din regiune;
- aciuni comerciale realizate sub marca respectiv (reprezentani la
saloane, aciuni de promovare etc.);
- servicii propuse ( central de aprovizionare, formare, etc.);
- cunoaterea zonei de exclusivitate geografic;
- studiu de impact al potenialului n raport cu localizarea hotelului i cu
natura clientelei;
- simularea contului de exploatare pe trei ani innd cont de redevene i
de creterea cifrei de afaceri;
- obligaile fa de reea;
- omogenitatea clientelei.
Este foarte important informarea i solicitarea de informaii precise naintea lurii
deciziei, deoarece se dovedete c, cu excepia anumitor reele bine organizate,
multe nu urmresc cifrele cu precizie i necesit aplicarea de tablouri de bord
precise i de anchete regulate.

2.3 Grupul de societi

Creterea reduce numrul operatorilor pe pia i determin constituirea de
grupuri care o domin. Toate sectoarele economiei sunt implicate n micarea de
concentrare, simultan naional i internaional.
Dup definiia cel mai larg mprtit, un grup este un ansamblu de
ntreprinderi, ale cror principale decizii sau orientri strategice sunt, sau pot fi,
coordonate printr-un acelai centru de decizie.. Numele centrului de decizie este
de societate mam.
n general, se consider c un grup are o vocaie industrial i comercial,
urmare a unor operaiuni de concentrare tehnic i economic. Aceste operaiuni au
efecte asupra dimensiunii, compoziiei i gestiunii capitalului productive.
Spre deosebire de grup, holdingul are o vocaie financiar. Holdingul este o
societate care deine participaii (majoritare sau minoritare) n alte ntreprinderi. El
urmrete o strategie coerent de punere n valoare a capitalurilor investite
(strategie financiar). Dup cum se constat grupul i holdingul nu sunt
caracterizate din punct de vedere juridic.
Tendina actual este de concentrare financiar prin dezvoltarea societilor
holding. Gestiunea curent se realizeaz la nivelul filialelor autonome, care sunt
subordinate societii mam pentru gestiunea strategic.

26

2.3.1 Montajul financiar-juridic i contractual al grupurilor de

societi
Concentrarea orizontal a ofertei n industria hotelier se realizeaz sub
forma lanurilor hoteliere integrate, al cror suport juridic este reprezentat de
grupuri de societi sau de sucursale.
Potrivit definiiei UIOOT , concentrarea orizontal este gruparea prin
fuziune, achiziie sau acorduri de cooperare sau de asociere a unor societi avnd
acelai gen de activitate sau o clientel identic, pentru a-i spori beneficiile prin
economiile de scar, reunindu-i direcia, finanarea, marketingul i promovarea.
Concentrarea progresiv - orizontal i vertical (integrarea) - se manifest ca o
caracteristic a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin
activitatea hotelier, dar i prin organizarea de voiaje forfetare etc, turismul nu face
excepie.
n rile europene, camerele n hotelurile de lan integrat dein ponderi
diferite (n 2002): Frana 38%, Spania 34%, Germania 24%, Irlanda 21 %, dar
Elveia 8% i Italia numai 4,4%. Pentru fiecare ar n parte, ponderea n numrul
total de hoteluri este inferioar, dat fiind faptul c, n general, hotelurile de lan au
o capacitate peste medie.
Lanurile hoteliere integrate constituie latura comercial a concentrrii
orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, frecvent, acelai
fenomen ia forma grupurilor de societi.
Mecanismul de concentrare a ofertei nsui este cel care a determinat unele
ntreprinderi s adopte o structur descentralizat, mai uor de condus, sub forma
grupului, ca alternativ la societatea unic. Cu aceeai semnificaie, n dreptul
englez i american este utilizat termenul trust", iar n dreptul german, acela de
concern .

2.3.2 Specificul grupurilor de societi

Grupul (de societi) este un ansamblu de societi aparent autonome, dar
supuse unei direcii economice unitare, asigurat prin una sau mai multe dintre ele"
(prof. CHAMPAUD). Ceea ce primeaz este deinerea controlului de ctre
societatea-mam. Matematic, n principiu, o societate deine controlul alteia dac
posed mai mult de 50% din capitalul su social. Prin societi intermediare, o
societate poate deine controlul alteia fr s fie acionar n mod direct.
n general, un grup de societi cuprinde:
a) o societate-mam, anume o societate la care nici o alt societate nu deine
o participaie de peste 50% i care posed participaie superioare limitei de 50% la

Uniunea Internationala a Organismelor Oficiale de Turism

O. Cpn, Dreptul concurenei comerciale- Concurena patologic. Monopolismul, Lumina Lex, Bucureti,
1993, pp150-153

27

una sau mai multe societi; societatea-mam poate s aib caracterul unei societi
holding, pentru care activitatea de baz este gestiunea unui portofoliu de titluri;
b) una sau mai multe societi filiale (fiice), al cror capital este n posesia
direct a societii-mam n cot de peste 50%;
c) una sau mai multe societi subfiliale, controlate n proporie de peste
50% de filiale i deci depinznd indirect de societatea-mam;
d) una sau mai multe societi la care, direct sau indirect, societatea-mam
deine participaii inferioare plafonului de 50%; poate fi vorba de asocieri n
participaie, de ntreprinderi asociate asupra crora se exercit o influena
semnificativ (20-50% din aciunile cu drept de vot) sau de investiii strategice (o
participaie de 10-20%);
e) una sau mai multe societi aliate " care graviteaz n jurul societiimam, legate fiind de aceasta prin relaii contractuale - la care nu exist o
participaie sau aceasta este de sub 10%.
Grupul de societi nu posed personalitate juridic distinct. Punerea n
eviden a rezultatelor financiare la nivelul grupului se face prin ntocmirea
conturilor consolidate, care cuprind bilanul i contul de rezultate (profit i
pierdere) consolidate, excluznd fluxurile financiare din snul grupului.
n contabilitate, consolidarea desemneaz operaiunea de reunire ntr-o
prezentare unic a activului, pasivului, veniturilor i cheltuielilor mai multor
societi unite prin legturi financiare. Trei metode de consolidare sunt aplicabile :
- integrarea global, care const n adunarea linie cu linie a activului,
pasivului, veniturilor i cheltuielilor societilor aflate sub controlul exclusiv al
societii-mam, la elementele de bilan i de cont de rezultate ale acesteia din
urm (societatea consolidant); se aplic filialelor i subfilialelor (societi
consolidate);
- integrarea proporional, pentru societile aflate sub controlul comun al
mai multor asociai, prin care elementele de bilan i cont de rezultate sunt
adugate numai n cota-parte corespunztoare drepturilor de vot;
- punerea n echivalen, pentru situaiile de absen a unui control propriuzis, dar ale unei influene semnificative sau investiii strategice.
i n Romnia pot fi identificate structuri de grup. Totui, grupurile
CONTINENTAL i Unita Turism, care constituiau cele mai bune exemple n
domeniu, au renunat de curnd la aceast modalitate de organizare. Prin fuziune,
locul grupurilor a fost luat de societi unice: CONTINENTAL i, respectiv, Unita
Turism Holding.

V. Muteanu, Contabilitatea i consolidarea conturilor anuale la societile de grup, Ed. Lucman Serv, Bucureti,
1997, p107

28

2.3.3 Structura juridic a societilor specializate

Marile grupuri hoteliere controleaz direct, prin legturi financiare, sute de
hoteluri; grupul ACCOR are cele mai multe hoteluri n proprietate - aproximativ
1.000. De asemenea, numrul societilor aliate" poate fi de ordinul miilor. Pentru
conducerea unitar a unui asemenea ansamblu, se aplic principiul centralizrii i
utilizrii n comun a serviciilor specializate. Astfel, dac ntr-o societate unic
exist un numr de servicii (compartimente), mai ales cu caracter funcional
(financiar, aprovizionare, nvmnt etc.), ntr-un mare grup pot fi instituite
societi specializate, care presteaz servicii n favoarea tuturor hotelurilor
grupului. Societatea-mam i societile specializate ar putea fi structurate conform
fig. 2.1.
A. Societatea holding (societatea-mam, societate de participare financiar)
este o societate al crei obiect principal const n dobndirea de titluri ale altor
societi, n numr suficient pentru a deine majoritatea (voturilor) i puterea
necesar controlului operaiunilor realizate de ctre aceste societi (A.J.
SIMONS).
Societatea holding are funcia de societate dominant, n afara gestiunii
participaiilor, ea este proprietarul mrcii, al conceptului hotelier i al know-howului (savoir-faire) n gestiunea hotelurilor. Capitalul social al societii holding
aparine exclusiv grupului de fondatori (persoane private regrupnd capitaluri
familiale, oameni de afaceri sau ntreprinderi, inclusiv cu capital de stat).
Patrimoniul fondatorilor va rmne regrupat n societatea holding.
Nu este exclus nici varianta n care fondatorii nu dein mijloace financiare i deci
participrii, iar societatea-mam este proprietar numai a conceptului, a mrcii i a
know-how-ului (holding de brevete).
B. Societatea financiar (societate sub-holding de finanare) este sub
controlul societii holding. Pentru a-i exercita controlul asupra sa n toate
mprejurrile, societatea-mam trebuie s dein cel puin 2/3 din capitalul
societii financiare. Diferena de capital social este deinut de ctre acionari
minoritari. De regul, n cadrul societii financiare, principalele posturi sunt
ocupate de ctre persoane din rndul fondatorilor.
n acelai timp, printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda
societii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comer pe care
le deine n proprietate (concept, marc, know-how). Practic, societatea
financiar este cea care exercit direcia i controlul la nivelul grupului.
Prin concentrarea tuturor activitilor financiare ale grupului n cadrul unei
societi specializate, se asigur obinerea de efecte sinergice importante, n
direcia mobilizrii tuturor resurselor financiare ale filialelor i atragerii de resurse
externe. De altfel, o atare specializare corespunde, n egal msur, organizrii
activitii sub forma unei societi unice. Cel care difer este nivelul de
reprezentare, n sensul c, n cazul unui grup, este vorba de societatea financiar,
iar n cazul unei societi nedescentralizate, unice, despre un serviciu financiar.
Societatea financiar constituie un ecran de protecie juridic pentru
fondatori.
29

C. Societatea financiar deine controlul unei societi de participare, care,

la rndul su, va finana crearea perechilor de societi imobiliare i de exploatare a
fondului de comer (fig. 2.1). n acest fel, se asigur respectarea principiului
disocierii fondului de comer de patrimoniul imobiliar. Aceste societi
operaionale sunt filialele propriu-zise, cele care exercit activitatea hotelier
nemijlocit.
D. Societile de gestiune naional i internaional ncheie contracte de
concesiune, dup ce societatea financiar le pune la dispoziie know-how- ul i
asistena tehnic specifice. Poate fi vorba de o societate sau de mai multe societi
de gestiune (cte una pentru fiecare lan hotelier, dac este cazul). Societile de
gestiune sunt cele care exploateaz nemijlocit know-how- ul care le este
concesionat. Ele ncheie contracte de locaie a gestiunii, de management hotelier
sau de franciz, dup caz, n baza crora societile de exploatare a hotelurilor
independente - la al cror capital social grupul nu are nici un fel de participaie beneficiaz de marc i de know-how (prin contractul de franciz) sau chiar de
gestiune direct din partea grupului, prin intermediul societilor de gestiune (prin
contractele de management i de locaie a gestiunii). Pe aceast cale se asigur
extinderea lanurilor hoteliere integrate n afara perimetrului de consolidare a
grupului de origine. Chiar i gestiunea nemijlocit a hotelurilor-proprietate - creaie
a societii de participare - se face prin contracte de management, ncheiate ntre
societatea de gestiune i societile de exploatare-filial.
Pentru realizarea obiectivelor specifice, cu un vdit caracter operaional i
tehnic, specializat, societile de gestiune dispun de o structur organizatoric - cu
departamente (servicii) operaionale i funcionale - similar celei a unui hotel. Ca
i n cazul activitii curente a hotelurilor, n centrul preocuprilor societilor de
gestiune se afl clientul.
E. Societatea de studii i dezvoltare are funcia de a atrage investitori, ale
cror hoteluri - odat construite - vor ncheia contracte cu societile de gestiune.
n baza unui contract de mandat de construcie ncheiat cu investitorul, societatea
de studii elaboreaz studiul de pia i studiul de fezabilitate, asigur urmrirea,
controlul i recepia lucrrilor, i ofer investitorului asisten i consultan pe
toat perioada realizrii construciei. De asemenea, utilizndu-se mijloacele
financiare puse la dispoziie de ctre investitor, se efectueaz plata lucrrilor de
construcii. Remunerarea societii de studii corespunde unei sume/camer de hotel
sau unui procent din costul total al investiiei (onorarii de construcie).
n condiii similare, societatea de studii ncheie contracte de mandat de
construcie pentru hotelurile-proprietate, a cror finanare revine societii de
participare.
Know-how- ul pentru asistena tehnic este concesionat societii de studii
de ctre societatea financiar. Tot societatea de studii i va aduce propria-i
contribuie la dezvoltarea know-how - ului primit n concesiune.

30

SOCIETATE HOLDING

Societate financiar

Societate de
participare

Societate
imobiliar

Societate de
gestiune

Societate de
exploatare

HOTEL - PROPRIETATE

Societate de
studii i
dezvoltare

Societate pentru
finanarea
invetiiilor

Societate
imobiliar

Investitor
independent

Societate de
exploatare

HOTEL ALIAT

Legend:
Finanaare

Asisten tehnic pt construcie

know how

nchiriere sau concesiune imobiliar

Fig 2.1 Model de structur juridic schematizat a unui mare grup de societi hoteliere
(Sursa: Adaptare dup N. Lupu, Hotelul- Economie i management, ediia a V- a, Ed. All Beck 2005)

F. Societatea pentru finanarea investiiilor este constituit de grup (prin

societatea financiar) n asociere cu alte instituii financiare. n baza contractului
ncheiat cu antreprenorul independent, societatea pentru finanarea investiiilor
suport cumprarea terenului i construcia hotelului (70-80% din valoarea total a
investiiei) i creeaz societatea imobiliar aferent. De exemplu pentru hotelurile
MERCURE (3 *-4*), nivelul investiiei imobiliare atinge 80%, pentru hotelurile
NOVOTEL (3*) - 75%, iar n cazul mai multor lanuri hoteliere de 2* (IBIS etc.) 70%. n fapt, de regul, finanarea investiiei imobiliare se face jumtate din
fonduri proprii ale societii pentru finanarea investiiilor i jumtate din credite
bancare angajate de aceasta.

31

Odat realizate lucrrile de construcie, potrivit acordului iniial, imobilul este

ncredinat antreprenorului-hotelier printr-un contract de leasing imobiliar
(credit-bail" imobiliar) sau de locaie (nchiriere). Antreprenorului-locatar
(utilizatorului) i revine finanarea investiiei mobiliare (fondul de comer), la
nivelul a 20-30% din valoarea total a investiiei i crearea societii de exploatare
hotelier (fig. 2.2). Gestiunea fondului de comer se realizeaz prin intermediul
unui contract de management sau de franciz, ncheiat cu societatea de gestiune a
grupului.

Fonduri proprii
ale societiii
pentru finaarea
investiiilor

Credite bancare

35%

35%

Investitor
independent

30%

Societate
imobiliar

Societate de
exploatare

70%

30%

Investiie total
pentru hotel

100%

Fig. 2 2. Montajul financiar n cazul interveniei societii pentru finanarea investiiilor (Sursa: Adaptare dup N.
Lupu, Hotelul- Economie i management, ediia a V- a, Ed. All Beck 2005)

n cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanarea

investiiilor se angajeaz ca, la expirarea acestuia, s-i vnd antreprenorului
imobilul, cu transmiterea implicit a societii imobiliare create, sau, potrivit
opiunii acestuia, s-l primeasc napoi ori s prelungeasc contractul de leasing. n
acest fel, se evit ca fondul de comer i patrimoniul imobiliar s se regseasc n
cadrul unei societi unice. ntre societatea de exploatare i societatea imobiliar
raporturile se stabilesc n baza unui contract de nchiriere sau de concesiune
imobiliar.
Prin aceast formul poate fi finanat i construirea hotelurilor-proprietate
ale grupului.

n cadrul operaiunilor de leasing o parte, denumit locator, se oblig ca, la solicitarea celeilalte pri, denumit
utilizator, s cumpere sau s preia de la un ter. Denumit furnizor, un bun mobil sau imobil i s transmit
utilizatorului posesia sau folosina asupra acestuia, contra unei pli numite redeven, n scopul exploatrii sau,
dup caz, al achiziionrii bunului (Ordonaa Guvernului nr. 51/1997, modificat, art. 1)

32

Leasing-ul i are originea n Statele Unite. Apariia sa este datat 1877,

cnd Societatea Bell Telephone Co., n loc s vnd aparatele pe care le producea,
a nceput s le nchirieze beneficiarilor.
G. O societate de aprovizionare i alte societi de servicii (central de
rezervri, universitate de ntreprindere pentru formarea profesional etc.) pot
ntregi gama societilor specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere.
n concluzie, montajul financiar-juridic al grupurilor de societi i, totodat,
al lanurilor hoteliere integrate se sprijin pe finanare i pe organizarea
contractual (tabelul 2.1), cu tranzacii interne. Toate relaiile dintre societile
grupului (ingineria financiar) au la baz participaii financiare i ncheierea de
contracte. Remunerarea fiecrei societi se face pe baz de dividende, redevene
sau onorarii de construcie, eventual preuri interne de cesiune, dup caz.
Tabelul 2.1. Tipurile de contracte ncheiate ntre societile specializate i hoteluri
Hotel Proprietate a Investitori independeni
grupului
Gestionat
de Gestionat de
Montaj financiar-juridic
investitor
grup
Societate unic
Contract de Mandat
de Mandat
de
management construcie
construcie
Contract
de Contract
de
franciz
management
Disociere cu Societate Mandat
de Mandat
de Mandat
de
finanare
imobiliara construcie
construcie
construcie
clasic sau cu Societate Contract de Contract
de Contract
de
finanarea
de
management franciz
management
societii
exploatare
sau locaie a
imobiliare
gestiunii
prin leasing
SURSA: J. ALBERT, Op. cit..

Concret, montajul financiar-juridic i contractual al fiecrui grup de societi

n parte corespunde mai mult sau mai puin complexitii structurii-tip prezentate.
ntr-o ar anume, n primul rnd n ara de origine a grupului, o societate-filial
poate regrupa mai multe hoteluri/sucursale, fr aplicarea principiului disocierii
fond de comer - patrimoniu imobiliar, care este departe de a fi generalizat. Fiecare
grup de societi poate da natere la unul sau mai multe lanuri hoteliere, n funcie
de numrul de mrci comerciale pe care le promoveaz i le dezvolt, pentru c, n
principiu, fiecrei mrci i corespunde un lan hotelier. Rezultatul la nivelul
ntregului grup este o structur organizatoric matriceal.
Alturi de aderarea la un lan hotelier voluntar, ncheierea de contracte de
management sau de franciz cu societile de gestiune ale grupului reprezint ansa
hotelurilor tip exploatare individual de a-i depi condiia. Semnificativ este
conservarea autonomiei financiar-juridice de ctre hotelurile aliate" (tabelul 2.2).

33

Tabelul 2.2. Principalele caracteristici ale formelor de exploatare a hotelurilor

Forma de exploatare

Dac are autonomie Daca promoveaz

financiar-juridic
o marc
DA
NU
DA
DA

Hotel tip exploatare individual

Hotel aderent la un lan voluntar
Hotel aderent ntr-un lan integrat:
- proprietate a unei societi NU
consolidate
- contract de management sau franciz DA
Hotel no-name" administrat alturi
de altele de o societate unic

DA
DA

2.3.4 Grupurile hoteliere i segmentarea ofertei lor

Apariia primelor hoteluri care funcionau pe o baz comun se leag de
numele lui Cesar R1TZ (1850-1918). Dup ce fusese chelner i apoi director al
unor hoteluri prestigioase, la sfritul secolului al XlX-lea, RITZ exploata la Paris
primul su palat. Civa ani mai trziu, la Londra (1905) i Madrid (1909), i
adaug alte dou hoteluri de lux. Unul dintre cei mai fideli clieni i, totodat, cel
mai fervent propagandist era viitorul Edward VII, care obinuia s declame: L ou
va RITZ, je vais. n felul acesta, sugera ct se poate de exact avantajul pe care l
confer imaginea de marc pentru fidelizarea clientelei.
Prima grupare cuprinznd mai multe hoteluri standardizate, legate ntre ele
prin formule complexe de exploatare, a aprut n Statele Unite. Dup 1919, cnd
Conrad HILTON cumpra primul su hotel, n anii '40 i-a urmat preluarea de
hoteluri n ntreaga ar, din California la New York. Prin deschiderea unui hotel n
Puerto Rico, n 1949, HILTON devenea prima firm hotelier transnaional. Mai
trziu, la inaugurarea hotelului HILTON Istanbul, fondatorul grupului proclama:
Fiecare dintre hotelurile noastre (...) este o mic Americ". Practica sistemului de
franciz a fost dezvoltat ncepnd cu 1966, n cadrul reelei HILTON INNS. De
atunci, marca HILTON a ajuns s se identifice cu nsui conceptul de hotel: The
Hilton - the hotel!
Piatra de temelie a celui care va deveni mai trziu, pentru o vreme, lanul
hotelier cu cele mai multe hoteluri - HOLIDAY INN - a fost pus n 1952, la
Memphis. Curnd au fost deschise noi hoteluri, adoptndu-se i sistemul francizei.
n 1970 se ajunsese s se deschid un hotel tot la dou zile i jumtate, inclusiv n
Europa. Kemmons WILSON - antreprenorul care n 25 de ani a creat un imperiu
- s-a pensionat n 1979. Segmentarea mrcii s-a fcut din 1983, o dat cu
introducerea n America a variantei HOLIDAY INN CROWNE PLAZA.
Tot n SUA, n 1954, era deschis primul hotel HOWARD JOHNSON, la
Savannah. Howard Dearing JOHNSON (1898-1972) i fondase compania nc din
1925, ns activitatea iniial a fost aceea a unui chioc de ngheat.
34

Copil srac, dup absolvirea universitii, J. Willard MARRIOTT (1900-1985) i-a

nceput prima afacere n 1927, prin deschiderea unei berrii cu nou locuri. Cinci
ani mai trziu, MARRIOTT i soia aveau deja apte restaurante de familie, n
care, pe lng bere, se serveau preparate cu preuri accesibile. Primul hotel
MARRIOTT a fost deschis n 1957, lng Aeroportul Naional din Washington.
Conducerea afacerilor s-a pstrat n familie, J. W. (BILL) MARRIOTT JR.
prelund divizia hotelier nc din anii '50.
n ceea ce privete grupul ACCOR, acesta s-a constituit n 1983, prin
fuzionarea
grupurilor
NOVOTEL
SIEH
i
JACQUES
BOREL
INTERNATIONAL. Punctul de plecare l reprezint ns anul 1967, cnd la Lille a
fost deschis primul hotel NOVOTEL. Gerard PELISSON, care, alturi de Paul
DUBRULE, este copreedinte fondator al ACCOR, recunoate: NOVOTEL este
transpunerea european a produsului tip HOLIDAY INN sau RAMADA INN....
Ulterior, lanul NOVOTEL a fost completat cu filialele MERCURE i IBIS, iar n
1980 a fost preluat controlul lanului SOFITEL (datnd nc din 1963). Ulterior,
dup 1983, n 1990, 1991 etc., au fost preluate i alte lanuri hoteliere, n unele
cazuri renunndu-se la mrcile respective, hotelurile arbornd una dintre mrcile
utilizate anterior de grupul ACCOR (aa s-a renunat la PULLMAN, ALTEA,
ARCADE).
Una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de
marile grupuri hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe aceast cale, se
urmrete satisfacerea mai multor segmente de clientel - fiecare dintre ele exact
determinat - asigurndu-se obinerea unui grad ridicat de ocupare a camerelor.
Majoritatea grupurilor hoteliere i particularizeaz oferta prin condiiile de care
pot beneficia oamenii de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapid a
formalitilor la sosirea i plecarea clienilor, all-suite hotels etc.
Practic, segmentarea ofertei unui grup se concretizeaz prin crearea i
dezvoltarea mai multor lanuri hoteliere integrate, care propun produse proprii,
fiecare n parte distingndu-se de celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezint
una dintre opiunile posibile. Grupurile hoteliere, n funcie de specificul lor, dar i
de numrul de hoteluri, se mpart n trei categorii:
- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanuri, potrivit opiunii
strategice enunate;
- grupuri hoteliere care dezvolt un lan independent", unic;
- grupuri care i-au creat o reea de uniti cu activitate hotelier de tip club
(cel mai cunoscut exemplu este CLUB MEDITERRANEE).
n cadrul unui grup cu mai multe lanuri hoteliere, poate fi adoptat o
strategie de extindere a mrcii (marc-umbrel") sau de segmentare i de mrci
multiple . De exemplu, grupul HYATT practic o strategie de extindere a mrcii,
numele su aprnd n denumirea fiecrui lan hotelier (HYATT REGENCY,
GRAND HYATT, HYATT RESORTS, PARK HYATT). Dimpotriv,
INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, MARRIOTT INTL i ACCOR au

Y. Allaire, Mihaela Frirotu, Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Ed. Economic, Bucureti,
1998, pp330-332

35

adoptat mrci multiple. Astfel. n cadrul grupului ACCOR , n principiu, n

ordinea categoriilor, dinspre lux spre moteluri foarte economice i hoteluri
economice de sejur de lung durat-SOFITEL, NOVOTEL, MERCURE,
SUITEHOTEL, IBIS, ETAP, FORMULEI, RED ROOF INNS, MOTEL 6,
STUDIO 6 (ultimele trei cu amplasamente numai n America de Nord), nici una
dintre aceste mrci, aparinnd unor lanuri hoteliere, neincluznd denumirea
grupului respectiv. n schimb MARRIOTT este denumirea grupului i n acelai
timp marca aferent principalului lan hotelier corespunztor. Asemntor se
ntmpl n cadrul grupului INTERCONTINENTAL HOTELS, care cuprinde cinci
mari lanuri hoteliere: INTERCONTINENTAL, CROWNE PLAZA, HOLIDAY
INN HOTELS & RESORTS, EXPRESS BY HOLIDAY INN i STAYBRIDGE
SUITES. n aceste condiii, aparent, clienilor HYATT le vine greu s fac
diferena ntre respectivele lanuri hoteliere, pe cnd celelalte grupuri menionate
au creat o marc i o imagine distincte pentru fiecare lan hotelier, care ns, totui,
se pot sprijini frecvent pe numele grupului. De altfel, utilizarea n comun a unor
servicii specializate (elemente de logistic) se face de multe ori la nivelul
ntregului grup (sistemul de rezervare etc.). De asemenea, pentru unele lanuri
hoteliere, marca are caracteristici de marc-umbrel, cuprinznd dou sau mai
multe mrci, care beneficiaz ns de o logistic unic (ghid al hotelurilor etc.); de
exemplu, HOLIDAY INN HOTELS & RESORTS, aparinndu-i grupului
INTERCONTINENTAL HOTELS, reunete mrcile HOLIDAY INN, HOLIDAY
INN RESORT, HOLIDAY INN GARDEN COURT etc. Identic, lanul hotelier
MARRIOTT HOTELS & RESORTS include i marca J W MARRIOTT HOTELS
- de la numele fondatorului grupului, pentru hotelurile care se disting prin
arhitectur, design interior i calitate a serviciilor, hotelul bucuretean fiind primul
hotel european cruia i s-a acordat acest nsemn, n 2004; n lume sunt numai 31 de
hoteluri JW MARRIOTT, n 16 ri. Concluzia este c adesea se dovedete dificil
verificarea definiiei generale a unui lan hotelier, respectiv distincia ntre grup
hotelier i lan hotelier. Din acest motiv, frecvent, sunt preferate, mai degrab n
sens generic, expresiile lan hotelier i marc.

2.3.5 Lanurile hoteliere integrate

Cum pot fi definite lanurile hoteliere integrate?
Un lan hotelier, n general, este un ansamblu de uniti operaionale
(hoteluri), care se adreseaz unui segment de clientel determinat, sub o aceeai
marc i n cadrul unei logistici comerciale comune. Spre deosebire de lanurile
voluntare - care constituie simple nelegeri ntre exploatani independeni, mai
mult sau mai puin artizanali - lanurile hoteliere integrate ofer un produs coerent
i omogen, sub direcia unui stat major unic. Acest stat major de direcie
planific extinderea lanului, politica de nfiinare de noi hoteluri, structura

N. Lupu, Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pp173-183

36

organizatoric, angajarea personalului, pregtirea profesional i asigur un sistem

comun de gestiune. n esen, distincia lan voluntar - lan integrat are la baz
noiunea de strategie: dac strategia comun se reduce la un ir de aciuni
concertate, este vorba de un lan voluntar; lanurilor hoteliere integrate le este
caracteristic adoptarea unei strategii comune propriu-zise, impuse cu strictee de
centrul unic de decizie de la nivelul grupului - indiferent de organizarea efectiv,
respectiv dac societatea-mam i-a nfiinat sau nu societi specializate.
Dei, n principiu, normele i standardele specifice sunt aplicate nc din
faza elaborrii proiectului tehnic de execuie (construcie sau reparaie capital), n
cazul lanurilor de hoteluri de categorie superioar se nregistreaz o tendin de
eliminare a standardelor rigide, concepia unic de arhitectur i amenajare
interioar fiind particularizat pentru fiecare hotel (amplasament) n parte. ...
filozofia lanului, la RADISSON, de exemplu, este de a capta culoarea local, de a
utiliza ambientul i tradiiile arhitecturale sau decorative ale locului. Tot mai mult,
normele de produs sunt nlocuite prin norme de serviciu. n acest fel, fiecrui hotel
i se asigur o identitate proprie, iar lanul hotelier devine mai interesant pentru
potenialii asociai, care nu vor fi nevoii s modifice arhitectura i amenajarea
hotelurilor lor. La fel de adevrat este c un amplasament n centrul oraului nu
poate face abstracie de necesitatea ncadrrii ambientale a arhitecturii hotelului.
La polul opus, lanurile hoteliere de clas economic realizeaz o
multiplicare la indigo a arhitecturii i a amenajrii, chiar i a capacitii i a
tarifului, care devine o norm de produs.

2.4 Centralizarea i utilizarea n comun n cadrul marilor grupuri

hoteliere a serviciilor specializate
2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare
Un volum superior al comenzii i asociaz o for de negociere a preului
ridicat i, n consecin, un pre de achiziie avantajos pentru cumprtor. De
regul, fora de negociere nu privete suma total a comenzilor, ci nivelul unitar al
unei comenzi, adesea cantitatea comandat dintr-un anume produs. Acesta este
motivul pentru care, uneori, se poate constata c, cumprtori n aparen
importani, obin preuri sensibil inferioare unor concureni mai mici; acetia din
urm sunt de obicei specializai, iar cantitile unitare comandate nu sunt neaprat
mai mici dect a celor mari.
n cadrul unui grup de societi sau a unei mari ntreprinderi, centralizarea
aprovizionrilor asigur reducerea costurilor aferente. Pe lng fora de negociere
sporit, intervine o specializare mai nalt, ceea ce poate asigura o eficien
superioar. Nivelurile specializrii difer: poate fi vorba de o societate de
aprovizionare constituit n cadrul unui grup de societi sau un serviciu de
aprovizionare complex, al unei mari ntreprinderi. n fine specializarea vizeaz
37

profilarea fiecrui lucrtor pe aprovizionarea unui nomenclator restrns de

produse.
O dat n plus, structura de pia oligopolist, constituit dintr-un numr
restrns de mari ntreprinderi furnizoare, impune concentrarea activitilor de
aprovizionare, chiar n condiiile unor subuniti dispersate geografic. Dimpotriv,
n condiiile unor mici societi furnizoare dispersate, care acioneaz pe piee
limitate geografic, subunitile, la rndul lor dispersate geografic, pot negocia
direct cu furnizorii, cunoscnd mai bine condiiile de pre i beneficiind de un
serviciu rapid.
Gradul de centralizare a activitilor de aprovizionare este determinat i de
natura comenzilor i raporturilor ntre cumprtor i furnizor, trebuie avut n
vedere msura n care, n conceperea produsului, furnizorul rspunde unei comenzi
punctuale a cumprtorului, precum i omogenitatea i cantitatea de produse
comandate. Astfel, dac produsele se comand n cantitate mare i corespund unei
scheme de utilizare relativ stabile, aprovizionarea se poate face centralizat, cu
avantajele care decurg de aici. Dac ns produsele sunt eterogene i se comand n
cantiti mici, funciile de aprovizionare i producie trebuie s fie apropiate
geografic; n acest caz, uneori, nevoile sunt imprevizibile i nu suport amnare.
Totui, centrul poate negocia i ncheia contracte pentru game ntregi de produse,
urmnd ca subunitile utilizatoare s transmit comenzile direct furnizorilor.
Lanurile hoteliere importante, integrate dar i voluntare, si-au creat
centrale de cumprare, sub forma unor uniti cu personalitate proprie. n
aplicarea directivelor lanului, rolul lor const n aprovizionarea exploataiilor
hotelire; uneori ele putnd oferi servicii de aprovizionare i unor uniti din afara
lanului.
Condiiile i modalitile de aprovizionare a unitilor hoteliere difer n
funcie de lan. n unele cazuri, exist o obligaie expres de aprovizionare cu
produse de la societatea de aprovizionare ntr-o cot minimal variabil. Aceast
cot poate ajunge pn la 90% la unitile hoteliere amplasate convenabil fa de
locurile unde se face aprovizionarea. Pentru cota rmas, alegerea furnizorilor
rmne la latitudinea hotelierilor, totui, i n aceast situaie, furnizorii factureaz
produsele societii de aprovizionare, care la rndul su le factureaz hotelurilor,
adugnd o cot de cheltuieli de gestiune.
n alte cazuri, hotelurile nu au nici o obligie expres de utilizare a serviciilor
de aprovizionare ale societii specializate n snul grupului. Touti, avantajele de
pre (i nu numai) oferite determin hotelurile s-i efectueze o parte important
din cumprturi prin societatea de aprovizionare.
Teoretic pentru fiecare produs n parte, preurile obinute sunt cele mai bune.
De asemenea concentrarea comenzilor garanteaz constana calitii i ritmicitatea
aprovizionrii. Pot fi ncheiate contracte avnd la baz preuri stabile pe o perioad
dat (3-6 luni), ceea ce permite un control al costurilor. Societatea de aprovizionare
poate s activeze n hoteluri un sistem informaional de urmrire a facturilor,
cantitilor aprovizionate cumulate, ratei costului de achiziie etc., fcnd posibile
comparaiile cu alte hoteluri.
38

n cazurile obligaiei exprese de aprovizionare prin societatea specializat,

aceasta preia asupra sa unele activiti mai greu de inut sub control:
- elibereaz conducerea hotelurilor de constrngerile seleciei i negocierii cu
furnizorii, lasndu-i mai mult timp pentru organizarea i controlul serviciilor
prestate clienilor;
- evit sau diminueaz riscul fraudelor cu produse aprovizionate pe relaia
furnizor-personal din hotel, care este considerat gaura neagr a activitii
hoteliere (complicitate ntre eful serviciului aprovizionare i un furnizor
pentru aprovizionarea cu produse la un pre superior preului pieei). Adesea
responsabilii de la nivelul hotelurilor se simt frustrai: directorul de
restaurant i eful buctar pentru c nu-i mai pot alege furnizorii.
n timp, concepia cu privire la centralizarea aprovizionrilor prin intermediul
unei societi specializate a evoluat. Dat fiind creterea cheltuielilor de transport,
legat n special de majorarea preului la carburani mai ales n cazul lanurilor
hoteliere cuprinznd exploataii cu un numr redus de camere, eventual cu o
dipersie geografic important societile de aprovizionare i restrng
activitile de stocare i distribuie a produselor. O parte dintre aceste activiti
sunt transferate productorilor, care livreaz produsele direct la hoteluri, comenzile
i facturile continund s treac pe la societatea de aprovizionare. Ponderea
ridicat a hotelurilor francizate impune un plus de suplee a procedurilor.
Procedura listei furnizorilor agreai este o alternativ simplifict la
societatea de aprovizionare. ntr-un lan hotelier de mici dimensiuni, ea poate fi
perceput ca o etap preliminar creri unei societi de aprovizionare. n acelai
timp, procedura reprezint o soluie pentru lanurile hoteliere ale cror exploataii
nregistreaz o dispresie geografic nalt. n acest caz soluia societii de
aprovizionare poate s conduc la un efect invers, n sensul creterii volumului
cheltuielilor.
Reguli pentru elaborarrea listei furnizorilor agreai:
- majoritatea produselor necesare trebuie s figureze pe list;
- pentru fiecare produs trebuie propus, la alegere, un numr restrns
de furnizori;
- fiecare produs trebuie s poat fi procurat de la o distan
acceptabil de hotel, pentru aceasta urmrindu-se ca lista s
acopere pentru fiecare produs ntreaga arie geografic ocupat de
hotelurile lanului.
Furnizorii sunt selectai, urmnd s negocieze cu ei condiiile de vnzare i
de livrare pentru toate hotelurile lanului. Argumentul la negociere este tocmai
nscrierea pe lista furnizorilor agreai, deoarece acesta corespunde obligaiei de
aprovizionare de la respectivii furnizori pentru toate hotelurile lanului.
Produsele sunt livrate direct hotelului, dar factura se transmite direct
lanului. Plata facturii se face dup confirmarea de ctre hotel a recepiei n bune
condiii a produselor. Ulterior direcia lanului factureaz produsele hotelului.

39

2.4.2 Organizarea i activitatea de marketing-vnzri

Factorii de succes n activitatea hotelier sunt:
- amplasamentul;
- imaginea;
- notorietatea,
la care concur activitile de comunicaie, vechimea i numrul de hoteluri
utiliznd aceeai marc. Practic n afara unei structuri de lan, notorietatea unui
hotel nu este niciodat suficient, din moment ce nu se poate sprijini pe utilizarea
mrcii de ctre mai multe hoteluri.
Obinerea de notorietate, precum i comercializarea n sine a ofertei
constituie nsui motivul creri lanurilor hoteliere, integrate sau voluntare.
Organizarea comercial a marilor lauri hoteliere integrate se difereneaz n
funcie de gradul extinderii geografice internaionale. n cazul unei dezvoltri
internaionale importante, soluia clasic este a organizrii comerciale
descentralizate, de tip piramidal. Unei extinderi internionale relativ restrnse i
este specific organizarea comercial centralizat.
n fapt , aplicarea modelelor de organizare se face prin adoptarea unei
strategii proprii fiecrui lan.
Acceptnd structura juridic prezentat anterior a unui grup de societi
hoteliere, activitatea comercial constituie obiectul departamentului sau direiei
markenting-vnzri organizat n cadrul societi de gestiune a grupului,
identificat cu sediul lanului.
Organizarea comercial descentralizat, de tip piramidal, a devenit clasic.
Ea poate fi ilustrat de exepmlul grupului Hilton International, precum i de fostele
grupuri Inter-Continental i Sheraton.
Structura organizatoric specific cuprinde: direcia marketing-vnzri
central (de la sediul lanului), direciile (diviziile) marketing-vnzri continentale,
direciile (diviziile) marketing-vnzri regionale i birourile de vnzri.
Direcia marketing-vnzri central definte orientri strategice i
elaboreaz programele de marketing mondiale. La acest nivel sunt concepute
programele prin care se acord reduceri ntreprinderilor cliente (Corporate Rate la
Hilton Iternational i InterContinental), crile de fidelitate (Hilton Hhonors i Six
Continents la InterContinental) i alte programe.
Direciile(diviziile) marketing-vnzri continentale funcineaz ca centre
autonome de decizie organizate pe zone continentale. Hilton International are
organizate patru divizii cntinentale: Europa-Mediterana-Africa (40%din hoteluri),
UK-Scandinavia (21% din hoteluri), America (21% din hoteluri) i Asia-Pacific
(18% din hoteluri). Direciile marketing-vnzri continentale elaboreaz strategii
comerciale proprii i creeaz alte programe i produse de marketing ( de exemplu
n perioada aprilie-mai 1998 divizia Europa de la Hilton a pus n aplicare
programul Hilton European Spring Weekend 3 for 2). Aceste programe ofer
reduceri i alte avantaje i sunt menite a atrage clienii, mai ales n perioadele de
slab afluen (weekend-uri) i totodat de a fideliza clienii.
40

Direciile (diviziile) marketing-vnzri regionale coordonez aciunile de

marketing-vnzri ale hotelurilor, adesea amplasate n spaiul mai multor ri i
acord consultan. La Hitlton International, diviziile regionale coordoneaz i
activitatea birourilor de vnzri.
Birourile de vnzri au un rol operaional, n timp ce precendentele trei
structuri aveau mai degrab atribuii funcionale i manageriale, de meninere a
coerenei strategiei.
Misiunea birourilor de vnzri este comercializarea n zona lor de activitate
oferta tuturor hotelurilor lanului. n general, activitatea birourilor de vnzri este
organizat pe piee: societi, touroperatori, agenii de voiaj, incetives (voiaje de
recompensare i stimulare) etc. Prospectarea pieelor emitente constituie un alt
obiect al activitii ) Hilton International are organizate 38 de astfel de birouri de
vnzri).
n structura lor birourile pot include un responsabil de rezervri pentru
grupuri, activitate care n acest caz este distinct de cea a sistemului de rezervare.
Hotelurile au i ele propriul rol n cadrul acestui mecanism. Ele prospecteaz
piaa, ntreprind propriile aciuni de marketing-vnzri, concepute cu consultarea
direciei regionale, stabilesc condiiile de vnzare pentru birourile de vnzri, i
vnd serviciile n mod direct.
Indiferent de forma de organizare, obiectivul este reprezentat de informarea
constant a segmetelor de clientel i crearea unei imagini credibile.
n toate variantele de organizare, direciile marketing-vnzri creeaz
programe de atragere i fidelizare, cum sunt crile de fidelitate (cri de client
privilegiat). De exemplu Six Continets Club la InterContinental, Exclusive Card i
Exclusiv Business Card la sofitel, Club Mercure la Mercure, Hilton Hhonors la
Hilton etc).
De regul crile se procur prin cumprare avnd un tarif degresiv iar
titularul crii de fidelitate beneficind de diverse avantaje i privilegii.
Activitatea la nivelul lanului nu exclude organizarea de ctre fiecare hotel,
prin serviciul marketing-vnzri propriu, a aciunilor specifice (promovarea
vnzrilor n hotel). Dar acinile fiecrui hotel nu trebuie s contravin politicii
generale a lanului.

41

Direcia general

Direcia
operaional

Direcia
continental A

Direcia
operaional
continental A

Direcia marketingvnzri regional 1

Direcia
marketing-vnzri

Direcia
continental B

Direcia
continental C

Direcia
marketing-vnzri

Direcia marketingvnzri regional 2

Birouri de vnzri

Hoteluri

fig. 2.3 Organizarea managerial descentralizat a activitilor de marketing vnzri

Alturat birourilor de vnzri, agenii de vnzri (fore de vnzare)

ntreprind demersuri pe lng ntreprinderile potenial cliente i ageniile de vioaje
touroperatoare i vnztoare inclusiv n cadrul manifestrilor expoziionale.
n activitatea agenilor de vnzri, ctigarea i fidelizarea unui client
presupun un demers permanent, calitile persuasive ale agenilor se dovedesc
determinate. Agentul de vnzri este vrful de lance... Menirea lui este aceea de a
nelege exact nevoile clientului i de a i le satisface prin produsele sau serviciile
care i le ofer
Manifetrile expoziionale (trguri i burse etc) destinate profesionitilor sau
publicului larg reprezint aciuni cu caracter promoional, de relaii publice, dar nu

revista Capital, nr.22/1994, p.14

42

numai. Prezeni la standuri , reprezentaii comerciali stabilesc pe loc contacte cu

clienii poteniali i ageniile de voiaj. n acest fel manifestrile expoziionale devin
mijloace de vnzare.
Din totalul lanurilor hoteliere, o parte variabil utilizeaz diferitele mijloace
de comercializare: birouri de vnzri n strintate, ageni de vnzri, publicitate,
manifestri expoziionale, promovarea vnzrilor.

2.5 Legturile contractuale ntre societile consolidate i aliate

Alturi de aderarea la un lan voluntar, ncheierea de contracte de management
hotelier sau de franciz cu societile de gestiune ale grupului reprezint ansa
hotelurilor tip exploateie individual de a-i depi condiia. Semnificativ este
conservarea autonomiei finaciare i juridice de ctre hotelurile asociate.

2.5.1 Contractul de management hotelier

Un hotel poate beneficia de gestiune (administrare) direct ncheind un
contract de management sau de locaie a gestiunii. n Romnia, prin adoptarea
Legii nr. 66/1993, ulterior modificat i completat, a fost reglementat contractul
de management pentru societile comerciale la care statul deinea aciuni aferente
unei cote de cel puin 50% din capitalul social.
Contractul de management este ,,un act prin care o persoan (mandant sau
proprietar) i acord alteia (mandatar sau manager) puterea de a produce n contul
su unul sau mai multe efecte juridice. El comport, n principiu, puterea acordat
mandatarului de a aciona n numele mandantului i de a-1 reprezenta din punct de
vedere juridic. n fapt, orice proprietar ar putea avea nevoie de un serviciu de
organizare i exploatare a hotelului sau a unei alte afaceri. Prestatorul serviciului
este o societate de consultan, o persoan competent care i va pune mai bine n
valoare cunotinele i priceperea nfiinnd o microntreprindere i ncheind un
contract de management n loc s se angajeze ca director de hotel sau o societate de
gestiune aparinnd unui grup hotelier-situaie n care hotelul va beneficia de toate
avantajele includerii ntr-o structur de lan, ncepnd cu utilizarea unei mrci
recunoscute. Mai mult, tot un contract de management poate fi ncheiat n situaia
participrilor la capitalul social (cazul filialei).
Pentru contractul ncheiat n cadrul unui grup hotelier - care prezint interes
n acest context - se apreciaz c n realitate mandatarul acioneaz n nume
propriu, pe contul (riscul) mandantului, dar fr s-l reprezinte pe acesta din urm
cu adevrat. Contractul de management are caracteristicile unui contract de
dominaie.
Contractul de locaie a gestiunii corespunde situaiei n care locatarul
exercit exploatarea direct a hotelului pe contul su.

43

Fie c este vorba de un contract de management, fie de un contract de locaie

a gestiunii, proprietarul fondului de comer - investitor independent sau societate
de exploatare-filial - ncredineaz administrarea acestuia societii de gestiune a
grupului, deintoare a unui know-how recunoscut.
Pentru contractul de management, remuneraia {taxele) la care este
ndreptit societatea de gestiune este condiionat de rezultatele obinute: 3-6%
din cifra de afaceri, la care se adaug pn la 20% din rezultatul brut din
exploatare. Aceast remuneraie recompenseaz concesiunea mrcii (taxa de
licen) i serviciile de gestiune a hotelului. De la caz la caz, remuneraia poate s
includ i alte redevene (comisioane), cu privire la marketing, la serviciul de
rezervri (poate fi o tax fix/camer/lun) sau la societatea de aprovizionare. La
HILTON, remuneraia reprezint o redeven unic, la nivelul a 1/3 din rezultatul
brut din exploatare. Pentru contractul de management pe care l propune
CONTINENTAL S.A., taxele sunt de dou tipuri; un procent de 2-5% din cifra de
afaceri i un procent de 8-12% din profitul operaional (excedentul brut din
exploatare).
Durata contractului de management se ntinde pe perioada a 15-20 de ani
sau se limiteaz, iniial, la o perioad de 3-5 ani. n general, n cadrul grupurilor
este preferat prima variant, care asigur o surs de venituri stabil, posibilitatea
gestiunii eficiente a personalului i consolidarea fondului de comer. O durat de
15-20 de ani corespunde i perioadei medii de amortizare a investiiei i de achitare
a creditelor pe termen lung. Un astfel de contract va putea fi prelungit, ulterior, cu
extensii pe cte 5-10 ani. Cea de-a doua variant, aferent unei durate iniiale de 35 ani, ofer posibilitatea suplimentar de renegociere la termen a unor clauze.
Distinct de contractul de mandat de construcie - ncheiat de ctre investitor
cu societatea de studii a grupului (fig. 2.4)- n baza contractului de management,
nainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizeaz o serie de servicii
specifice:
- stabilirea mpreun cu proprietarul a bugetului i a calendarului activitilor
de inaugurare (programul de predeschidere);
- recrutarea i pregtirea profesional a personalului, care, formal, este
angajat al proprietarului; face excepie personalul de conducere superioar, care
poate fi angajat al mandatarului, cheltuielile aferente fiind suportate ns tot de
proprietar; de regul, n hotelurile din strintate, n primii ani cel puin, din
categoria personalului de conducere superioar fac parte expatriai (ceteni
strini) cu experien n domeniu;
- asisten pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;
- aprovizionarea i formarea stocurilor iniiale;
- definirea i aplicarea politicii de comercializare, precum i a programelor de
publicitate i de relaii publice.

Fulvia Meirou, Mrcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

44

Societate holding

Participare i contract de
concesiune
de know-how

contract de
concesiune de
know how

contract de
concesiune de
know how

Societate de
studii i
dezvoltare

Societate de
gestiune

mandat de
construcie

contract de
management

participare

Societate pt
finanarea
investiiilor

finanare i
leasing

HOTEL

Fig.2.4. Montajul financiar-juridic i contractual la nivelul grupului de societi n legtura cu gestiunea unui hotel
independent printr-un contract de management

Pe toat durata contractului, mandatarul asigur:

- utilizarea mrcii;
- publicitatea la nivel de lan, prin integrarea hotelului ntre celelalte hoteluri
ale lanului, fr distincii particulare (n cazul unui hotel aparinnd unui investitor
independent, nu se va face distincie n raport cu hotelurile-proprietate);
- utilizarea sistemului de rezervri;
- promovarea vnzrilor i distribuirea pliantului hotelului;
- aplicarea politicii comerciale generale a lanului;
- stabilirea tarifelor i a preurilor, precum i a politicii de credite;
- controlul permanent i analiza rezultatelor.
La nivelul gestiunii cotidiene a activitii, serviciile mandatarului constau n:
- organizarea general a hotelului;
- gestiunea personalului (angajare, pregtire profesional, salarizare,
concediere, condiii de munc);
- ncasarea prestaiilor hoteliere;
45

- elaborarea politicii de aprovizionare (alegerea produselor, selecia

furnizorilor, negocierea i semnarea contractelor);
- ntreinerea echipamentelor;
- gestiunea financiar i contabil.
n aceste condiii, proprietarul nu intervine n gestiunea curent, ci este
ndreptit numai la operaiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare,
inclusiv investiii de nlocuire.
Contractul de management prevede condiiile particulare care conduc la
rezilierea sa. Astfel, mandatarul poate rezilia contractul dac mandantul nu
finaneaz n suficient msur fondul de rulment necesar, nu rennoiete
echipamentele uzate, vinde fondul de comer sau patrimoniul imobiliar. La rndul
su, investitorul poate rezilia contractul de management n situaia n care
societatea de gestiune-mandatar nu-i atinge obiectivele de grad de ocupare, rat a
rentabilitii, cash-flow, calitate a serviciului.
Contractul de management ncheiat cu proprietarii independeni ai unor
hoteluri devine formula favorit n cadrul multor grupuri hoteliere. Tot mai mult,
grupurile se prezint ca entiti specializate pe studii - in legtur cu construirea de
noi hoteluri - i, mai ales, n management hotelier, ceea ce le confer autonomie
gestionar pe contul proprietarului de drept. Primul hotel din Romnia care a fost
deschis printr-un asemenea aranjament este SOF1TEL Bucureti, n 1994;
contractul n cauz este ncheiat ntre World Trade Center S.A. Bucureti proprietarul hotelului - i reprezentanii grupului ACCOR. Duratele pentru care au
fost ncheiate astfel de contracte de management sunt diferite (30 de ani la JW
MARRIOTT Grand i 10 ani la IBIS- cele mai recente hoteluri de acest tip).

2.5.2 Franciza hotelier

Contractul de franciz este o variant relativ recent a contractului de
concesiune, prin care o ntreprindere productoare sau prestatoare de servicii denumit (con)cedent, liceniator sau francizor - n schimbul unei remuneraii,
concesioneaz unei alte ntreprinderi - denumit (con)cesionar, francizat/francizor,
liceniat sau beneficiar - marca sa de produs sau de serviciu, mpreun cu asistena
tehnic i ansamblul mijloacelor i metodelor de comercializare, apte s asigure
gestiunea n cele mai bune condiii de rentabilitate.
Sistemul francizei a luat natere n SUA, dar s-a extins i n Europa,
dezvoltndu-se n special n Frana . Conform Asociaiei Reelelor de Franciz din
Romnia, pentru toate domeniile, n 2005 sunt nregistrate 171 de francize, dintre
care 43 de origine autohton, cu un total de peste 1.000 de francizai.

Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continu ntre persoane fizice sau juridice,
independente din punct de vedere financiar, prin care o persoan, denumita francizor, acord unei alte persoane,
denumit beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.
(Ordonana Guvernului nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei, n Monitorul Oficial al Romniei", Partea
1, nr. 224/1997, modificat, an. I)

Cristiana Cristureanu, Economia i politica turismului internaional, Casa Abeona, Bucureti, 1992, p142
46

Contractul de franciz are caracteristicile unui contract de afiliere sau de

adeziune. Esena sa const n urmtoarele elemente:
- beneficiarul (hotelier independent, n acest caz) i francizorul sunt
autonomi din punct de vedere financiar-juridic;
- beneficiarul utilizeaz n interesul su marca aparinnd francizorului, cu
toate atributele (sigl, slogane etc.);
- beneficiarul i desfoar activitatea pe baza know-how-ului conceput
i verificat de ctre francizor;
- franciza, de regul, este nsoit de o garanie de neconcuren
(exclusivitate teritorial a beneficiarului), ca i de punerea la dispoziie a serviciilor
comune specifice la nivel de lan;
- remuneraia francizorului const ntr-o tax de afiliere, urmat de
redevene de exploatare a hotelului.
Hotelierul independent este cel care exploateaz fondul de comer, pe riscul
su. Societatea de gestiune a grupului i rezerv dreptul s supravegheze calitatea
serviciilor i conformitatea cu imaginea de marc. Prin urmare, s-ar putea spune c
hotelurile francizate beneficiaz de o autonomie superioar celei aferente ncheierii
unui contract de management.
Beneficiarul contractului se dovedete a fi - n egal msur - client i
asociat al francizorului. Totodat, beneficiarul contractului poate avea dreptul s
revnd afacerea unor teri (master-franciz). Avantajele i inconvenientele pentru
cei doi parteneri sunt sintetizate n tabelul 2.3.
Tabelul 2.3. Avantajele i inconvenientele contractului de franciz
Specificaie
Pentru BENEFICIAR
Pentru FRANCIZOR
AVANTAJE
- Servicii: utilizarea mrcii, - Mijloc de dezvoltare
know-how, sistem de
extern fr aport de fonduri
rezervare, publicitate,
proprii
proceduri centralizate de
- Punerea n valoare a mrcii
aprovizionare, sprijin
- Controlul comercializrii
financiar, asisten tehnic
etc.
- Surs de idei
- Notorietate imediat i
imagine pozitiv
- Profesionalism
- Reducerea riscului
INCONVENIENTE - Descurajeaz creativitatea - Riscul alegerii
proprie
benefici arul ui, a crui
activitate poate afecta
imaginea de marc
Sursa: Prelucrare dup N. Lupu, Hotelul- Economie i management, ediia a V- a, Ed. All Beck 2005.

Hotelierul independent va aplica toate normele de standardizare ale lanului i se

va bucura de mijloacele promoionale i comerciale specifice. Francizorul se
47

angajeaz s susin notorietatea mrcii prin campanii promoionale; dar n acelai

timp, prin activitatea sa, hotelierul i aduce propria-i contribuie la susinerea
notorietii i coerenei imaginii.
n condiiile n care independena financiar-juridic este asigurat
deopotriv, integrarea total este cea care difereniaz un hotel francizat, fcnd
parte dintr-un lan hotelier integrat, de un hotel aderent la un lan hotelier voluntar.
Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinznd norme (standarde) de
prestare a serviciilor. Cu ct ponderea hotelurilor francizate n totalul hotelurilor
unui lan este mai mare, cu att ncadrarea n prevederile normelor ridic mai multe
probleme i implic proceduri riguroase de control (prin inspectori sub acoperire,
anonimi - Mystery Shopping/cumprtorul misterios sau Mystery Person).
Pentru hotelurile INTERCONTINENTAL, de exemplu, se utilizeaz cca 800 de
teme de verificare . n baza unui contract de franciz funcioneaz i hotelul
INTERCONTINENTAL Bucureti, precum i hotelurile BEST WESTERN (de la
Balvanyos, Bucureti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca i Timioara n ordinea ncheierii contractului) care, de-acum, la scar naional, formeaz un
lan hotelier distinct.
Tria unui lan este dat de veriga cea mai slab. HOL1DAY INN
WORLDWIDE - primul grup care a utilizat formula francizei i n cadrul cruia
proporia hotelurilor francizate era de 92% - n numai patru ani a retras dreptul de
utilizare a mrcii unui numr de 500 de hoteluri. n prezent, att hotelurile
INTERCONTINENTAL,
ct
i
HOLIDAY
INN
fac
parte
din
INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP.
Serviciile oferite de ctre francizor nregistreaz situaii diferite de la un lan
la altul. Remuneraia se stabilete, n primul rnd, n funcie de complexitatea
acestor servicii. Taxa iniial de afiliere sau de cumprare a licenei este o suma
forfetar sau determinat de numrul de camere. n schimbul acesteia, francizorul
concesioneaz dreptul de utilizare a mrcii pentru serviciile hoteliere prevzute n
contractul de franciz, dreptul nentinzndu-se i asupra altor servicii.
Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de ctre francizor
pot fi grupate n trei categorii; servicii de baz, servicii ocazionale i servicii
opionale.
Serviciile de baz includ punerea la dispoziie a know-how-ului, asistena
tehnic, consultana, controalele periodice, exclusivitatea teritorial, aciunile
promoionale. know-how-ul - care este elementul esenial - presupune obligaia
de comunicare, prin transmiterea verbal (stagii de formare pentru hotelier) i n
scris (manuale de proceduri standard). Remuneraia serviciilor de baz se face
anual sau pe fraciuni dintr-un an. Ea se calculeaz fie ca procent din cifra de
afaceri a activitii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri total, fie ca
sum forfetar/camer/an.
Serviciile ocazionale reprezint asistena pe care hotelul francizat o poate
solicita n mod expres (consultan pentru publicitatea local, expertiz n gestiune,

M. Rjni, Intrecontinentalul O experien unic n industria ospitalitii din Romania, n Hotel, nr1/19921993

48

inginerie, relaii publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al

consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.
Serviciile opionale cuprind prestaii care nu sunt asigurate la nivelul tuturor
lanurilor hoteliere. Dintre acestea, unele servicii (publicitatea, rezervrile) se
dovedesc tot mai indispensabile. Remuneraia este stabilit pentru fiecare prestaie
n parte:
- serviciul rezervri - un procent din cifra de afaceri a activitii de cazare, la
care, n unele cazuri, se adaug o sum forfetar pentru flecare camer sau fiecare
rezervare n parte;
- publicitatea la nivelul lanului - 1% din cifra de afaceri total sau o sum
forfetar pentru fiecare camer;
- avantajele procurate de societatea de aprovizionare - 5% din preul
mrfurilor sau echipamentelor livrate;
- formarea personalului (suplimentar formrii hotelierului, care este inclus
n rndul serviciilor de baz).
Contractul de franciz se ncheie pentru o perioad limitat, de exemplu 10
ani (la INTERCONTINENTAL Bucureti). De regul, valabilitatea sa este
prelungit. Pentru mai multe lanuri de hoteluri de 2 stele, nivelul redevenelor
totale datorate francizorului este cuprins n intervalul 3,5-4,5% din cifra de afaceri
a hotelului. Acest nivel al remuneraiei cuvenite francizorului se situeaz sensibil
sub nivelul remuneraiei datorate mandatarului n cadrul contractului de
management (de ordinul a 10% din cifra de afaceri, totui variabil).
Dintre marile lanuri hoteliere internaionale care privilegiaz formula
francizei, n Romnia este prezent BEST WESTERN. De fapt, multa vreme BEST
WESTERN a fost considerat cel mai mare lan hotelier voluntar. Practic,
reconsiderarea n rndul lanurilor hoteliere integrate a fost consecina multiplicrii
serviciilor oferite hotelurilor aliate. Taxele au rmas ns la unul dintre cele mai
sczute niveluri: 2,1% (sau chiar 1,8%, potrivit revistei Hotels") din veniturile din
cazare, fa de 9,5% pentru HOLIDAY INN, HOWARD JOHNSON i HILTON,
9,6% pentru CROWNE PLAZA, 11,4% pentru MARRIOTT etc. La BEST
WESTERN, taxa iniial de afiliere este de 12.000-15.000 USD, ulterior
aplicndu-se o tax pe camer de 12-15 USD/lun, o tax de marketing de 3.500
USD/an i un comision de 10% din valoarea rezervrilor prin sistemul centralizat
al lanului . n pofida statutului actual de cel mai mare lan hotelier integrat din
lume, la scar mondial BEST WESTERN se afirm i prin selectivitate; astfel, n
urm cu civa ani, se aprecia c peste 80% dintre cererile de aderare sunt respinse.
n aceste condiii, contractul de franciz se semneaz pentru doi ani, cu
posibilitatea rennoirii.
BEST WESTERN intenioneaz s i sporeasc n continuare numrul de
hoteluri din Romnia. Tot n sistem de franciz, HOWARD JOHNSON a intrat n
Capital, fiind prevzut s cuprind i alte hoteluri din Romnia (mai nti Turist
Bucureti i Pltini Sinaia), Drepturile de reprezentare n ar a celor dou lanuri
hoteliere le aparin societilor Concept Consult & Prospect (development

Fulvia Meirou, Mrcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

49

coordinator Mlin MLINEANU) - pentru BEST WESTERN - i, respectiv,

Niralu Franchising & Consulting-pentru HOWARD JOHNSON.

2.5.3 Dezangajarea financiar a grupurilor hoteliere

Marile grupuri hoteliere sunt tot mai puin interesate de participaiile
financiare directe. La baza extinderii majoritii lanurilor hoteliere americane a
stat formula francizei.
ntre cei mari, un caz aparte este reprezentat de grupul ACCOR. n 1994,
ACCOR era proprietami a 51 % din capacitatea de cazare a hotelurilor sale.
Corolarul l constituia acumularea unei datorii de 23,5 mld. FRF (n 1993).
De mai muli ani, i strategia grupului ACCOR pune accentul pe sistemul de
franciz i pe contractul de management O alt parte dintre hoteluri ncheie
contracte de locaie, astfel nct s fie realizat o structur echilibrat pe forme de
exploatare. Creterea parcului hotelier se face n conformitate cu exigenele acestui
obiectiv. Mai mult dect att - aa cum procedeaz i alte mari grupuri hoteliere ACCOR recurge la vnzarea patrimoniului imobiliar al unor hoteluri. n acest caz,
cumprtorii imobilelor-bnci, companii de asigurare etc. - apreciaz valoarea
hotelului n calitate de refugiu al plasamentelor financiare i nu att n calitate de
centru de profit. Potrivit actualei strategii de dezvoltare, sunt vndute hotelurile
SOFITEL, cu pstrarea contractului de management i pentru unele hoteluri, a unui
pachet minoritar de aciuni.
Deschis n mai 1994, hotelul SOFITEL Bucureti este gestionat n baza unui
contract de management, ncheiat ntre grupul ACCOR i World Trade Center
S.A., proprietarul hotelului. W.T.C. Bucureti este o societate comercial cu capital
romno-francez (joint-venture). ACCOR are o participaie minim, de aproximativ
5%. La selecia personalului de execuie romn au fost preferai cei care nu au mai
lucrat n turism! Ca i n alte cazuri (INTERCONTINENTAL Bucureti, etc.) este
preferabil lipsa experienei practice, cu anse mai mari de reuit a grefei de
know-how, i nu o experien care se poate dovedi neconform cu preceptele
grupului. Personalul de conducere a fost format n cadrul Academiei ACCOR universitate de ntreprindere, care funcioneaz din 1985, anual asigurnd formarea
a 15.000 de stagiari - iar personalul de execuie a fost pregtit n ar, tot cu
concursul Academiei ACCOR. n faza de nceput, posturile de direcie (peste 10
posturi) au fost atribuite unor persoane din interiorul grupului (lanului) - expatriai
- garantnd astfel reuita grefei ntregului concept n Romnia. De altfel, este
benefic o compoziie intercultural a personalului (manageri i lucrtori), care cel
puin s sugereze componena cultural a clientelei. ntre timp, la SOFITEL,
numrul expatriailor s-a redus la cinci.
Tot n baza unui contract de management a fost redeschis n Bucureti
hotelul Athenee Palace, sub marca HILTON. Proprietar este societatea comercial
Athenee Phenix Group S.A. Construcia a fost realizat de ctre Feal International,
una dintre societile acionare, din Frana, HILTON INTERN
50

ATIONAL/HILTON GROUP oferind asistena tehnic necesar. Costul ntregului

proiect s-a ridicat la 42 milioane USD.
Montajele financiar-juridice aferente celorlalte hoteluri de lan din Romnia
sunt asemntoare. Cu excepia participaiei nesemnificative de la SOFITEL, nici
un grup de societi hoteliere important din strintate nu a investit n Romnia.
Totui, sunt prezeni investitori strini n cutare de plasamente profitabile, atrai
de perspectiva i garania succesului unui hotel de lan internaional.
n
2003,
structura
pe
forme
de
exploatare
a
grupului
INTERCONTINENTAL HOTELS era urmtoarea: proprietate i nchiriere 5%,
franciz 85%, contract de management 10%. Pe lanuri hoteliere, ponderea
proprietii i a nchirierii variaz ntre 1% la EXPRESS BY HOL1DAY INN i
19% la INTERCONTINENTAL; CROWNE PLAZA nregistreaz 12%. Actuala
strategie a grupului prevede vnzarea majoritii hotelurilor, urmnd s menin
ns controlul prin contracte de management. n 2004, grupul a vndut 121 de
hoteluri. INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP i-a vndut majoritatea
hotelurilor din Marea Britanie, cumprtorul fiind un consoriu format din firme de
investiii.
O situaie interesant este reprezentat de dou lanuri hoteliere din Ungaria,
care, discret, i-au fcut intrarea pe pia . Pe de o parte, DANUBIUS HOTELS
GROUP - locul 87 n clasamentul grupurilor, cu hoteluri n Ungaria i Cehia - este
acionar la Salina Invest, societate care, la rndul su, n 2001, a achiziionat
pachetul majoritar de aciuni deinut de stat la Balneoclimaterica S.A. Sovata.
Deocamdat, n urma investiiei i renovrii, n lanul DANUBIUS a fost inclus
hotelul Sovata. Pe de alt parte, HUNGUEST- locul 190 n clasamentul grupurilor
- este prezent la hotelul HUNGUEST Fenyo (3*), fost Bradul, din Miercurea-Ciuc,
printr-un contract de franciz.
n aceste condiii, investiia de la Sovata nu este dect excepia de la regul.
Dezangajarea financiar a marilor grupuri hoteliere - n sensul restrngerii
participrilor directe la nivelul filialelor - este cu att mai evident n cazul
hotelurilor amplasate n afara teritoriului naional al rii de origine, n special n
zonele ndeprtate, instabile din punct de vedere politic, cu o pia n formare i
riscante prin prisma factorului economic.
Aceast orientare este ilustrat i de ctre CLUB MEDITERRANEE. Dup
1950, n primele dou decenii de funcionare, locaia a fost formula preferat. Tot
potrivit unei astfel de formule, la Mamaia, pn n 1988, a funcionat satul de
vacan CLUB MEDITERRANEE Thalassa. Totodat, grupul a construit sau a
achiziionat sate de vacan n zonele considerate ca favorabile pentru investiii. n
afara societilor imobiliare la care deinea participaii minoritare (10-49%),
CLUB-ul se afla n posesia capitalului majoritar la 12 societi imobiliare (n ri
sigure; este vorba de majoritatea satelor de vacan din Frana, Elveia i
Australia, dar i de amplasamente din Spania, Grecia i Insulele Mauritius). n
total, grupul exploata sate de vacan n 30 de ri.

Lanurile hoteliere ungare mizeaz pe piaa romneasc, n Ziarul Financiar, 10 octombrei 2002.

51

Date fiind dificultile financiare din anii '90, CLUB MEDITERRANEE a

cedat unor investitori instituionali strini patrimoniul imobiliar al unor sate, ceea
ce contribuie la reducerea datoriei acumulate tocmai n legtur cu intrarea n
posesia patrimoniului imobiliar respectiv. Exploatarea satelor de vacan, al cror
patrimoniu imobiliar este vndut, se va tace prin ncheierea de contracte de
management, CLUB-ul asigurnd pe mai departe gestiunea i animaia fiecruia.
Proporia participaiilor difer i n funcie de obiectul de activitate al
societilor n cauz. Dac, pentru societile imobiliare, dezangajarea financiar a
grupului este de-acum un fapt, mult vreme CLUB MEDITERRANEE a deinut n
ntregime participaiile a 80% dintre societile de exploatare aferente.
O dat cu privatizarea i dobndirea autonomiei de ctre hotelurile din
Romnia, se creeaz premisele (teoretice) pentru dezvoltarea activitii potrivit
unor forme diverse de exploatare.

52

2.6 Clasamente mondiale

2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere

Clasamentul mondial ia n considerare - pentru fiecare grup n parte ansamblul hotelurilor care utilizeaz mrci comerciale proprietate a grupului
respectiv, inclusiv pe acelea cu care grupul are numai contracte ncheiate, n
conformitate cu lista tipurilor de societi considerate componente ale unui grup,
care depete limitele perimetrului de consolidare.
Cele mai multe dintre marile grupuri hoteliere i au originea peste Ocean i
se afl sub control american. De altfel, se apreciaz c peste 25% dintre camerele
din hoteluri i uniti similare existente pe plan mondial - indiferent de forma de
exploatare - se afl n Statele Unite.
Tabelul 2.4. Clasamentul mondial al primelor 20 grupuri hoteliere (2006)
Rang

Numele
grupului

ara
de
origine

Hoteluri

Evoluia

Camere

Evoluie

2006

2005

Hoteluri

2006

2005

Camere

GB

3.606

3.532

74

537.533

532.701

4.832

%
0,9%

Cedant
Marriott
International

USA
USA

6.344
2.672

6.396
2.564

- 52
108

532.284
485.979

520.860
469.218

11.424
16.761

2,2%
3,6%

4
6

Accor
Hilton
Corporation

FRA
USA

4.065
2.747

3.973
2.228

92
519

475.433
472.720

463.427
354.668

12.006
118.052

2,6%
33,3%

6
7
8

5
7
8

Choice
Best Western
Starwood
Hotels

USA
USA
USA

5.132
4.195
845

4.987
4.097
733

145
98
112

417.631
315.875
257.889

403.806
308.131
230.667

13.825
7.744
27.222

3,4%
2,5%
11,8%

Carlson
Hospitality

USA

922

890

32

147.129

147.093

36

0,0%

10

10

Global Hyatt
TOTAL

USA

738
31266

355
29755

383
1511

144.671
3.787.144

111.651
3.542.222

33.020
244.922

29,6%
6,9%

2006

2005

InterContinental
HG

2
3

2
3

4
5

Sursa: MKG Consulting Statistiques officielles des groupes hoteliers Martie 2006 Source: HOTELS Giants
Survey 2005

Dintre cele 300 de grupuri i societi incluse n clasamentul mondial al revistei

Hotels- nsumnd peste 6 milioane de camere (peste 30% din totalul la scar
mondial) - mai mult de jumtate i au sediul n SUA, iar restul n alte peste 40 de
ri: n Marea Britanie, n Japonia etc. Primele zece grupuri dein aproape 3,6
milioane de camere, fa de 2,7 milioane n 1997 (tabelul 2.4).
Mai mult dect construciile noi, frecventele fuziuni i achiziii sunt cele
care conduc la modificri n ierarhia mondial. De-a lungul perioadei 1970-2004
(vezi tabelul 2.5), marile grupuri i-au meninut supremaia. Astfel, HOWARD
53

JOHNSON i RAMADA, ca i DAYS INN OF AMERICA, reprezint astzi,

deopotriv, lanuri hoteliere ale grupului CENDANT CORP. HOLIDAY a stat la
baza apariiei grupului BASS, ulterior redenumit SIX CONTINENTS, iar n
prezent cunoscut ca INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP. Numrul total de
hoteluri pentru primele cinci grupuri hoteliere mondiale a crescut de 9 ori fa de
1970(21.518 fa de 2.383).
INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, CENDANT CORP., CHOICE
HOTELS INTERNATIONAL etc. (cele mai mari grupuri, n general) utilizeaz pe
scar larg sistemul de franciz. Pentru CENDANT i CHOICE, ponderea
hotelurilor francizate este de 100%! Alte grupuri prefer ncheierea de contracte de
management. Dintre marile grupuri, mult vreme, singur ACCOR a deinut o
pondere relativ sczut a hotelurilor francizate i cu contract de management.
Dei grupurile americane domin n continuare clasamentul, grupuri
importante - create cu capital american - au ieit de sub controlul capitalului de
origine. De exemplu, n 1981, grupul britanic GRAND METROPOLITAN
HOTELS a preluat de la compania Pan-American controlul hotelurilor
INTERCONTINENTAL. Ulterior, n 1988, INTERCONTINENTAL a trecut sub
controlul grupului japonez Seibu Saison - care a achitat 2,2 mld. USD. Mai trziu,
n 1998, Seibu Saison a scos la vnzare INTERCONTINENTAL HOTELS &
RESORTS -187 de hoteluri - licitaia de oferte fiind adjudecat, pentru suma de 2,9
mld. USD (inclusiv debite n valoare de 1,5 mld. USD), de ctre grupul britanic
Bass PLC - la vremea aceea cel mai mare productor de bere din lume, n 2000
renunnd ns la aceast activitate. Astfel, Bass i consolida poziia dobndit n
1988 i 1990, o dat cu preluarea lui HOLIDAY HOSPITALITY
CORPORATION, din cadrul creia HOLIDAY INN era marca cea mai cunoscut,
potrivit unui studiu de pia, notorietatea sa fiind superioar celei de Mercedes sau
American Express. Din martie 1998, mrcile INTERCONTINENTAL i
HOLIDAY INN sunt, deopotriv, proprietate a grupului BASS HOTELS &
RESORTS, devenit n 2001 SIX CONTINENTS HOTELS. n aprilie 2003, prin
separarea de divizia de pub-uri i restaurante, grupul i-a schimbat din nou numele,
n INTERCONTINENTAL HOLTELS GROUP. Achiziia hotelurilor
AMERICAN CANDLEWOOD SUITES a adus grupul INTERCONTINENTAL
pe primul loc al clasamentului mondial, dup ce vreme de un ntreg deceniu liderul
a fost CENDANT CORP, (anterior numit HFS). La rndul su, HILTON
INTERNATIONAL, n 1987, a intrat n proprietatea grupului britanic Ladbroke
Ltd.
n clasamentul mondial al grupurilor hoteliere figureaz i entiti din rile
fostului bloc comunist. De mai muli ani, n majoritatea respectivelor ri au fost
create mrci comerciale i au fost dezvoltate lanuri hoteliere integrate. n 1989, n
clasamentul mondial, BALKANTOURIST (Bulgaria) ocupa locul 14,
INTOURIST (U.R.S.S.) - locul 22, iar CEDOK (Cehoslovacia) - locul 35. n
Romnia, pe atunci nu se nregistrau preocupri de acest fel. Acum, entitile

S. Alb, InterContinental intr, cu rol de vedet, n familia Holiday Inn, n Ziua Turistic, nr26, 1998

54

economice respective, n cadrul crora funcioneaz astfel de structuri de lan, au

recurs la privatizarea total sau parial (n Ungaria - cazurile PANNONIA,
Tabelul 2.5. Comparaie ntre primele cinci poziii ale clasamentelor mondiale ale
grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004)
Rang
1970
1989
2004
HOLIDAY INNS HOLIDAY
CORP. INTER1
CORP.
(PROMUS COS.)
CONTINENTAL
HOTELS GROUP
ITT SHERATON MARRIOTT HOTELS CENDANT CORP.
2
CORP.
& RESORTS
HILTON HOTELS ITT
SHERATON MARRIOTT INTL
3
CORP.
CORP.
HOWARD
DAYS
INNS
OF ACCOR
4
JOHNSON CORP. AMERICA INC.
RAMADA INNS QUALITYINTL
CHOICE HOTELS
5
INC.
INTL
881.000
2.404.000
Total filiere 366.000
4.929
21.518
Total hoteluri 2.383
Nr. mediu de 154
179
112
camere ale
unui hotel
Sursa: Hotels, iulie 1990 i 1995; Business Turism", nr. 1/2005

DANUBIUS HOTELS GROUP i HUNGUEST, precum i n Polonia). De

exemplu, n cazul PANNONIA HOTELS, un holding constituit dintr-un consoriu
de investitori a achiziionat 51 % din capitalul deinut anterior de statul maghiar.
Grupul ACCOR deinea 36,4% din participaiile holdingului constituit - ceea ce
nsemna 18,4% din ntregul capital - contribuia sa constnd ntr-un aport de active
(trei hoteluri MERCURE din Austria). Din 1997, ACCOR deine 51,5% din
capitalul holdingului Holpa, care continu s controleze PANNONIA n proporie
de 51%. n consecin, din 1997, ACCOR i aplic tratamentul de consolidare prin
integrare global. Hotelurile PANNONIA sunt exploatate cu sprijinul grupului
ACCOR. Astfel, fr o participare financiar efectiv, grupul ACCOR a atras n
sfera sa de influen ntregul lan. Mai recent, n 2000, asemntor, un consoriu n
frunte cu ACCOR a preluat 35,4% din capitalul ORBIS din Polonia, locul 70 n
clasamentul mondial, cu 12.483 de camere i 68 de hoteluri). ACCOR singur
controleaz 20% din ntregul capital. 58,1% din aciuni sunt deinute de mici
acionari, persoane juridice i fizice, fr ca vreunul s aib mai mult de 5%. Un alt
procent de 5% era prevzut s-i rmn trezoreriei statului, pentru remunerarea
fotilor proprietari. Nu toate rile cu vocaie turistic receptoare se nscriu ntre
cele care stau la originea celor mai mari grupuri hoteliere. Dac cel mai mare grup

Revista Hotels, septembrie 2000

55

cu sediul n Spania- SOL MELIA este situat pe locul 13, primul grup italian JOLLY HOTELS SpA - ocup abia poziia 131. Dintre rile emitente care
nregistreaz cele mai mari deficite ale postului cltorii al balanei de pli, cel
mai mare grup cu sediul n Germania este TUI (care ns este cunoscut n primul
rnd ca cel mai mare turoperator european i mondial, apariia sa n top- ul
grupurilor hoteliere datnd din 1999), iar cel mai mare grup 100% japonez este
PRINCE HOTELS (locul 41). Faptul de a nu fi dat natere celor mai mari grupuri
hoteliere nu exclude o prezen important n respectivele ri a grupurilor
americane, britanice, franceze. De exemplu, n Germania exist 363 de hoteluri ale
grupului ACCOR (TUI are n total 285 de hoteluri), 10 hoteluri
INTERCONTINENTAL etc. n ediia 2003-2004 a ghidului ACCOR, din totalul
hotelurilor din Germania ale grupului, 98 sunt prezentate ca nouti. Dintre acestea,
cele mai multe sunt hoteluri DORINT: n 2003, ACCOR a preluat controlul
grupului german DORINT, cu 88 de hoteluri n Germania i nu numai; se pare c
ACCOR va renuna la marca DORINT, hotelurile devenind SOFITEL, NOVOTEL
sau MERCURE, dup caz.
n acelai timp, marile grupuri hoteliere gsesc condiii favorabile i n
celelalte ri, care, la rndul lor, au dat natere unor grupuri importante. Expresie a
acestei transnaionalizri, n Frana - ara de origine a grupurilor ACCOR,
LOUVRE HOTELS (locul 16), CLUB MEDITERRANEE (locul 24) etc. - 36%
din oferta lanurilor hoteliere integrate se afl sub controlul unor societi strine
sau respectivele lanuri nu sunt de origine francez.

56

Tabelul 2.6 Companii care francizeaz cele mai multe hoteluri

Companii care francizeaz cele mai multe hoteluri
Total
Franchised
Cendant Corp.
6,396
Choice Hotels International
4,977
InterContinental Hotels Group
2,971
Hilton Hotels Corp.
1,900
Marriott International
1,658
Accor
949
Carlson Hospitality Worldwide
864
Global Hyatt Corp.
505
Starwood Hotels & Resorts
310
Worldwide Louvre Hotels (Societe du
307
Louvre)
Company

Total
Hotels
6,396
4,977
3,540
2,259
2,632
3,973
890
818
733
887

Source: HOTELS Giants Survey 2005

Tabelul 2.7 Companii care opereaz prin contracte de management cele mai
multe hoteluri
Companii care opereaz prin contracte de management cele mai multe hoteluri
Company
Hotels Managed
Total
Hotels
Marriott International
889
2,632
Extended Stay Hotels
654
654
Accor
535
3,973
InterContinental Hotels Group
403
3,540
Tharaldson Enterprises
360
360
Global Hyatt Corp.
316
818
Interstate Hotels & Resorts
306
306
Starwood Hotels & Resorts
283
733
Hilton Hotels Corp.
206
2,259
Worldwide Louvre Hotels
227
887
(Societe du Louvre)
Source: HOTELS Giants Survey 2005

57

2.6.2 Principalele lanuri hoteliere integrate

Clasamentele celor mai mari lanuri hoteliere integrate au configuraia din
tabelele 2.8 i 2.9 Intre primele 20 de lanuri hoteliere, numai BEST WESTERN
este lan unic n cadrul grupului cu acelai nume. Toate celelalte locuri din
clasament evideniaz o strategie de segmentare a ofertei din partea respectivelor
grupuri hoteliere. Mai multe dintre marile grupuri i lanuri hoteliere internaionale
sunt deja prezente i n Romnia (tabelul 2.10).
Tabelul 2.8. Clasamentul mondial al primelor 20 de lanuri hoteliere integrate
(2006)
Rang
`06
1

`05
1

16

10

11

10

12

12

13
14

13
11

15

14

Numele
lanului
hotelier

Grupul creia
i aparine

ara

Hoteluri

Evoluie

Camere

Best
Western
Holiday
Inn
Marriott
Hotels
Comfort
Inns&Suite
Hilton
Hotels
Days Inn
of America
Hampton
Inn
Sheraton
Hotels
Express by
Holiday
Inn
Super 8
Motels
Ramada
Worldwide
Quality
Inn Hotels
Courtyard
Radisson

Best Western

USA

2006
4.195

2005
4.097

Hoteluri
98

2006
315.875

2005
308.131

Camere
7744

%
2,5%

InterContinental
HG
Marriott Intl.

GB

1.435

1.484

- 49

267.816

278.787

-10.971

-3,9%

USA

507

487

20

183.455

178.331

5.124

2,9%

Choice

USA

2.418

2.415

182.473

182.038

435

0,2%

Hilton Corp.

USA

496

230

266

169.636

89.256

80.380

90,1%

Cedant

USA

1.844

1.872

- 28

150.302

153.701

- 3.399

-2,2%

Hilton Corp.

USA

1.336

1.290

46

134.121

130.398

3.723

2,9%

Starwood
Hotels
InterContinental
HG

USA

389

391

-2

134.007

134.866

- 859

-0,6%

GB

1.590

1.512

78

133.554

126.035

7518

6,0%

Cedant

USA

2.040

2.076

- 36

124.031

125.844

- 1.813

-1,4%

Cedant

USA

916

1.005

- 89

108.937

119.991

-11.054

-9,2%

Choice

USA

1.056

966

90

105.790

98.431

7.359

7,5%

Marriott Intl.
Carlson
Hospitality
Global Hyatt

USA
USA

692
415

656
434

36
- 19

99.669
96.135

94.003
100.733

5.666
- 4.598

6,0%
-4,6%

93.651

1.494

1,6%

92.948
85.352
75.602
68.340
61.627

998
1.881
3.178
915
3.777

1,1%
2,2%
4,2%
1,3%
6,1%

Hyatt
USA 214
212
2
95.145
Hotels
16 15 Motel 6
Accor
FRA 905
893
12
93.946
17 17 Mercure
Accor
FRA 738
720
18
87.233
18 18 Ibis
Accor
FRA 720
692
28
78.780
19 19 Novotel
Accor
FRA 398
396
2
69.255
20 20 Crowne
InterContinental GB
235
215
20
65.404
Plaza
HG
Sursa: MKG Consulting Statistiques officielles des groupes hoteliers Martie 2006

Evoluie

58

Tabelul 2.9 Clasamentul european al celor mai mari lanuri hoteliere integrate
(2003)
Capacitatea
Nr. camere
Rang
Lanul hotelier
Nr. hoteluri
medie
(mii)
(camere)
1
BEST WESTERN
69
1.067
65
2
IBIS
55
551
100
3
MERCURE
52
492
106
4
HOLIDAY INN
40
265
151
5
NOVOTEL
38
252
151
Sursa: Situaia mondial pe plaja mrcilor. n Turism Club", nr. 9, aprilie 2004

Expresie a dezvoltrii pieei, n Statele Unite funcioneaz mai multe lanuri

de all-suite hotels (precum STAYBRIDGE SUITES). De asemenea, mari
lanuri hoteliere (QUALITY INNS, HOTELS & SUITES etc.) integreaz i acest
produs (Suites).
Clasamentul mondial al grupurilor hoteliere cuprinde att HILTON
HOTELS - cu amplasamente pe teritoriul SUA -, ct i HILTON INTERNA
TIONAL (ntlnit i sub numele de HILTON GROUP) - cu hoteluri n afara
Statelor Unite.
n 1991, Ladbroke Group intenta aciune mpotriva grupului HILTON
HOTELS pentru deschiderea de hoteluri CONRAD n afara SUA, beneficiind
astfel de notorietatea numelui fondatorului Conrad HILTON pe piaa
internaional, acolo unde grupul britanic avea exclusivitate.
Iat ns c n 1997, Ladbroke Group a crui filial HILTON
INTERNATIONAL deine drepturile asupra numelui HILTON n afara SUA - i
HILTON HOTELS - proprietarul denumirii HILTON n SUA - au anunat
semnarea acordului de constituire a unei aliane strategice pe plan mondial.
Separarea dateaz din 1964. Acum, fiecare companie va putea s preia pn la
20% din aciunile celeilalte. Aliana privete promovarea comun a mrcii
HILTON n ntreaga lume, extinderea programului de loialitate (fidelitate)
HILTON Hhonors Worldwide astfel nct s fie incluse hotelurile din afara SUA,
sistemul unic de rezervri care funcioneaz sub numele HILTON Reservations
Worldwide, programul de dezvoltare. HILTON INTERNATIONAL, la rndul su,
este autorizat s foloseasc numele CONRAD n afara SUA, pe o perioad de 20
de ani. nelegerile cu privire la programul de loialitate i sistemul mondial de
rezervri sunt ncheiate pe 40 de ani, cu opiune de rennoire. A fost creat i o
nou sigl, comun.

59

Tabelul 2.10 Hotelurile din Romnia care fac parte din lanuri hoteliere internaionale, n
ordinea afilierii la respectivele structuri
Categoria Nr.
camere
total
INTERCONTINENTAL B 5*
423
ucureti
SOFITEL Bucureti
4*
202
Alhenee Palace HILTON 5*
272
Bucureti
CROWNE
PLAZA 5*
164
Bucureti
BEST
WESTERN 3*
78
Balvanyos
BEST WESTERN Parc 4*
267
Bucureti
BEST WESTERN Savoy 4*
131
Mamaia
BEST WESTERN
3*
42
Central Arad
JW MARRIOTT Grand 5*
402
Bucureti
IBIS
Gara
de
Nord 3*
250
Bucureti
BEST WESTERN Bucovina 4*
130
Gura Humorului
HUNGUEST
Fenyo 3*
108
Miercurea-Ciuc
DANUBIUS Sovata
3*
168
BEST WESTERN Topaz
3*
47
Cluj-Napoca
BEST
WESTERN 4*
41
Ambassador Timioara
285
HOWARD
JOHNSON 5*
GRAND PLAZA Bucureti
GOLDEN TULIP Bucureti 4*
83

Anul
arborrii
mrcii
1971

Tipul aranja- Grupul hotelier

mentului

1994
1997

management
management

1998

management

1999

franciz

1999

franciz

2000

franciz

2000

franciz

2000

management

INTERCONTINENTAL
BEST
WESTERN
BEST
WESTERN
BEST
WESTERN
BEST
WESTERN
MARRIOTT

2001

management

ACCOR

2002

franciz

2002

franciz

BEST
WESTERN
HUNGUEST

2003
2003

filial
franciz

2003

franciz

2004

franciz

2005

franciz

IBISConsiana
IBIS Palatul
Parlamentului Bucureti
GOLDEN TULIP Sky Gate
Bucureti
GOLDEN TULIP Times
Bucureti
Total

Hotelurile

franciz

3*
3*

154
161

2005
2005

management
management

3*

108

2005

franciz

4*

70

2005

franciz

INTERCONTINENTAL
ACCOR
HILTON INTL

DANUBIUS
BEST
WESTERN
BEST
WESTERN
CENDANT
GOLDEN
TULIP
ACCOR
ACCOR
GOLDEN
TULIP
GOLDEN
TULIP

3.586

Un caz particular este reprezentat de grupul CLUB MEDITERRANEE.

Produsul tradiional este satul de vacan, sub marca CLUB MED. Actul de natere
s-a semnat n 1950, n Frana, o dat cu deschiderea de ctre belgianul Gerard
60

BLITZ a primului sat de vacan n Baleare. n 1954 i se altur Gilbert

TRIGANO, care, din 1963, a ocupat fotoliul de P.D.G.(President Directeur
General). Sub conducerea sa, CLUB-ul a devenit cea mai mare ntreprindere de
vacane din lume. Ulterior, postul de P.D.G. al societii-mam - CLUB
MEDITERRANEE S. A. - a fost ocupat de fiul lui Gilbert - Serge TRIGANO.
Marca CLUB MED a ajuns s mai reprezinte doar jumtate din numrul total de
camere, acesteia adugndu-i-se alte produse, parte dintre ele mai apropiate de
specificul activitii hotelurilor.
Anii '90 ns au nsemnat un ir de pierderi. Dincolo de situaiile conjuncturale,
cauzele profunde erau puse pe seama perioadelor de recesiune, n care argumentul
calitii nu rezist n faa unor oferte mediocre, la un pre sczut. n egal msur,
1/2 din pierderile nregistrate erau puse pe seama crizelor politice: 14 dintre cele
100 de sate de vacan CLUB MED erau afectate de tensiunile din zonele
respective (Iugoslavia, Egipt, Turcia, Senegal, Haiti, Israel). CLUB
MEDITERRANEE exploata sate de vacan n 30 de ri. n aceste condiii,
strategia adoptat a fost de recentraj, treptat renunndu-se la produsele alternative
i rmnnd un singur lan de uniti sub marca CLUB MED VILLAS &
VILLAGES. Stabilizarea se dovedete dificil. n 2004, prin preluarea a 28,9% din
capitalul CLUB-ului, ACCOR a devenit primul acionar .
Extinderea spaial a lanurilor hoteliere evideniaz trei situaii;
a) lanuri care acoper, n principal sau exclusiv, teritoriul naional
(hotelurile grupului HILTON HOTELS, MOTEL 6, ETAP etc);
b) lanuri naionale, ntr-o prim etap, dar ulterior angajate ntr-o extindere
internaional, urmare fie a legturii cu companii aeriene (SOFITEL), fie a saturrii
pieei naionale (NOVOTEL), fie a suprafeei reduse a teritoriului naional (un
exemplu ar putea fi GOLDEN TULIP, din Olanda) sau a ngustimii cererii pe piaa
turistic naional;
c) lanuri care s-au orientat de la nceput ctre destinaii externe, consecin
fie a interesului manifestat pentru respectivele destinaii din partea companiilor
aeriene-mam (cazul lanului INTERCONTINENTAL), fie a preocuprilor pentru
diversificarea ofertei pe piaa turistic (grupul CLUB MEDITERRANEE).
Dezvoltarea marilor lanuri hoteliere integrate nu exclude prezena unor
lanuri de dimensiuni umane. Cel mai apropiat exemplu este CONTINENTAL primul lan hotelier romnesc, cu hoteluri la Bucureti, Arad, Oradea, Timiu de
Sus (jiul Braov), Sibiu, Suceava, Tg. Mure, Drobeta-Turnu Severin, Porile de
Fier (mai exact, Gura Vii, jud. Mehedini - motel). Toate aceste hoteluri sunt
proprietate a societii Continental S. A. Suplimentar, Continental S.A. are n
proprietate ceie trei hoteluri IBIS deschise n Romnia. ntre Continental S.A. i
ACCOR a fost stabilit un parteneriat pentru dezvoltarea reelei de hoteluri IBIS .
Aadar, mai mult dect extinderea lanului hotelier CONTINENTAL, se urmrete
finanarea unor noi hoteluri IBIS.

Accor preia 28,9 la sut din capitalul Club Med, n Afaceri Europene, 23-29 iunie 2004
n martie, reeau hotelier Continental va fi listat la Burs, n Continental News, nr.46, februarie 2005

61

CAP. 3 Modelul grupului Accor

Accor are o poziionare unic pe piaa global a hotelriei, cu 4065 de
hoteluri i peste 470.000 de camere toate segmentele de la hotelurile de clas
economic (budget) pn la hotelurile de lux superior (upper upscale), n 90 de ri
i n toate colurile globului.
Accor mprit n dou divizii: hotelrie i servicii (casinouri, vouchere ,
restaurante, etc.).

3.1 Evoluia n timp a grupului

Anul naterii grupului Accor este 1983, cnd grupurile Novotel SIEH i
Jacques Borel International au fuzionat crendu-se o nou entitate. Punctul de
plecare este considerat ns deschiderea n 1967 la Lille a primului hotel Novotel i
crearea societii Novotel SIEH de ctre Paul Dubrule i Gerard Pelisson. Acesta
din urm recunotea c Novotel este transpunerea european a produsului de tip
Holiday Inn sau Ramada INN.
n 1974 este deschis primul hotel Ibis i sunt preluate restaurantele Courte
Paille. Un an mai trziu, hotelurile Mercure intr i ele sub controlul lui Novotel
SIEH, ceea ce se va ntmpla i cu hotelurile Sofitel n 1980 (tabelul 3.1). Anul
1981 este legat de introducera la burs (bursa din Paris), pentru ca anul 1982 s
pregtesc apariia noii entiti Accor. Jacques Borel Intl. Aducea o zestre de
titluri de servicii i alimentaie comercial i colectiv.
Tabelul 3.1 - Evoluia numrului de hoteluri mrci propietate a grupului Accor
Ani
Novotel
Ibis
Mercure
Sofitel
1967
1
1970
7
1974
62
1
1978
120
27
32
1980
138
53
36
43
1984
176
131
52
47
1987
190
173
64
51
1989
219
244
99
53
1996
317
412
339
107
1998
330
450
400
110
2005
398
720
738
192
Dup nfiinarea grupului Accor, n 1985 este creat marca Formule 1 i este
preluat controlul lui Lenotre, cu activitate de catering. n 1990 sunt achiziionate
unitile Motel 6 din Statele Unite (550 de proprieti), iar n 1991 este lansat o

Socit dExploitation et dInvestissements Hteliers SEIH.

62

ofert public de cumprare asupra Compagnie Internationale des Wagons-Lits et

du Tourisme, cu activitate hotelier, de agenie de voiaj(Wagonlit Travel),
nchirieire de autoturisme(Europcar) , alimentaie(Eurest, Relasi Autoroute) i
feroviar(Wagon-Lits); la vremea aceea, lanurile hoteliere ale grupului WagonsLits erau Pullman, Altea i Arcade. ntre timp, oficial, cele trei mrci comerciale au
disprut, hoteluri respective arbornd n funcie de specificitatea produsului oferit
una dintre mrcile utilizate anterior de grupul Accor: Sofitel, Mercure sau Ibis.
Tot n 1991 este creat i lanul EtapHotel.
n 1993 este creat Accor Asia Pacific Corporation (AAPC), prin fuziunea
activitilor grupului Accor n aceast regiune i Quality Pacific Corporation. n
urma unei oferte publice de cumprare, din 1997 Accor deine direct au indirect
ntregul capital al AAPC. Urmare a dezvoltrii interne susinute i a importantelor
achiziii, datoria cumulat a grupului Accor atinsese n 1993 nivelul de 23,5 mld
FRF.
n 1996 este lansat carte de plat i de fidelitate numit Carte Compliment
n colaborare cu American Express. Tot n acest an Accor devine leader de pia n
regiunea Asia-Pacific cu 144 de hoteluri n 16 ri i 56 de proiecte n construcie.
Managementul lanurilor Ibis, Etap Hotel i Formule 1 este consolidat n cadrul
companiei Sphere International.
Din 1997 dateaz schimbarea structurii direciei i tranformarea n societate
anonim cu directorat i consiliu de supraveghere. Tot n 1997, prin fuziune, apare
Carlson Wagonlit Travel.
n 1998 este lansat cardul de fidelitate Corporate Card n colaborare cu Air
France, American Express i Crdit Lyonnais.
n 1999 reeaua hotelier crete cu 22%, repectiv 639 de noi proprieti, din
care 460 de hoteluri (49.869 camere) sunt achiziionate. Din totalul hotelurilor
achiziionate 322 (49.869 camere) aparinnd lanului Red Roof Inns din Statele
Unite, 21 de hoteluri aparinnd lanului scandinavic Good Morning Hotels, 27 de
hoteluri n Germania, alte 27 de hoteluri n Australia. n acest an este achiziionat
i firma Frantour (31 de hoteluri, agenii tour-operatoare i detailiste). Prin
achiziia Red Roof Inns, Accor devine cel mai mare proprietar i operator de
moteluri din Statele Unite.
n 2000 este lansat site-ul accorhotels.com.
n 2002 sunt achiziionate 30% din aciunile grupului hotelier german Dorint
AG (87 de hoteluri i 15257 de camere) iar n 2003 toate hotelurile Dorint au fost
redenumite Dorint Sofitel, Dorint Novotel i Dorint Mercure ca urmare a unei
strategii de re-branding.
n 2004 Accor preia 28,9% din capitalul Club Mditerrane devenind
primul acionar
n 2005 grupul deschide hotelul cu numrul 4000 (Novotel Madrid
Sanchinarro, Spania). n acest an Colony Capital investete 1 miliard n Accor i d
un avnt dezvoltrii grupului. Tot n aceast perioad mpreun cu Foncire des
Murs sunt implementate strategii imobiliare de vnzare a cldirilor i lease-back
inovative.
63

Evenimente importante la nceputul lui 2006:

- Vnzarea hotelului Sofitel Paris Rive Gauche grupului Marriott International
n luna martie. Hotelul fiind una din proprietile din portofoliul Accor care
a fost desemnat pentru a fi vndut, cu sau fr acord de franciz, ca parte a
strategiei de management imobiliar al grupului. n Paris sofitel are ca
segment int cltori care cer hoteluri de lux iar grupul se concentreaz pe
hoteluri de mrime medie situate n locaii prestigioase, fiecare n parte
avnd o personalitate puternic i individualizat.
- Vnzarea, n martie, a 76 de hoteluri grupului Foncire des Murs ca parte a
strategiei de management imobiliar. Tranzacia are o valoare de pia de 583
de milioane de euro i are ca obiect 59 de hoteluri i 5 insitute de
talasoterpie n Frana i 12 hoteluri n Belgia totalizd un numr de 8.300 de
camere. Accor va continua s mangerieze hotelurile sub mrcile Novotel,
Mercure i Ibis cu o tax medie de 14% din venituri. Contractl este ncheiat
pe o perioad de 12 cu posibilitatea a 4 renoiri.
- Vnzarea i ncheierea unui contract de management pentru 6 hoteluri
Sofitel din Statele Unite. Cele ase hoteluri sunt localizate n Chicago, Los
Angeles, Miami, Minneapolis, San Francisco i Washinton DC totaliznd un
numr de 1.931 de camere. Accor a semnat o nelegere de vnzare a celor
ase hoteluri pentru suma de 370 milioane USD. Vnzarea va fi fcut unei
jointventure constnd din GEM Realty Capital, Whitehall i Accor, n care
Accor deine 25% din aciuni i va continua s conduc hotelurile prin
contracte de management sub marca Sofitel pe o perioada de 25 de ani cu
posibilitatea de prelngire ulterioar.

3.2 Portofoliul Accor: Lanurile hoteliere componente i mrcile

folosite
De la nceputurile sale n 1967, Accor a contiunuat s i extind continuu
reeaua de proprieti, mai mult de jumtate din acest expansiune a avut loc dup
anii 90 (graficul 3.1). Acest perioad de timp incluznd printre altele achiziiile
lanurilor Motel 6 i Red Roof Inns.

64

Graficul 3.1 - Expansiunea reelei de hoteluri

4500
4000

3829

3654

3894

4065
3873

3500
3000
2600

2500

Hoteluri

2000
1500

1400

1000
500
0

70
1

400

1967 1974 1983 1990 1997 2001 2002 2003 2004 2005

n anii mai receni, Accor a preferat s se extind prin structuri prin care nu
necesit investiii de capital mari (low capital-intensive), i astfel i-au diversificat
operarea hotelurilor ntre proprietate, leasing, franciz i contracte de management.
La 31 decembrie 2005, 21% din camere erau n proprietate, 40% erau n
leasing iar alte 20% operate prin contracte de management i 19%
francizate.(graficul 3.2)
Graficul 3.2 - Portofoliul hotelier n funcie de tipul operaiunii
(n funcie de numrul de camere)

Proprietate 21%
Lease-back 40%

Franciz 19%

Contract de
management 20%

Sursa: Raportul Anual Accor, 2005

65

Grupul Accor are cea mai coerent strategie de segmentare a ofertei. Grupul
utilizeaz 15 mrci comerciale: Sofitel, Novotel, Mercure ( Libertel, Parthenon,
Orbis, All Seasons), Suitehotel, Ibis, EtapHotel, Formule 1,Red Roof Inns, Motel
6 , Studio 6, Atria, Coralia, Thalassa. Practic, numrul marilor lanurilor hoteliere
reprezentative este mai redus.
Sofitel este cea mai important reea mondial de hoteluri de lux cu originea
n Europa. Clientela creia i se adeseaz este reprezentat de manageri att n
timpul lor de lucru, ct i n timpul liber. Lanul Sofitel propune amplasamanete n
principalele metropole internaionale, pentru sejururi de afaceri i loisir. Fiecare
hotel degaj o atmosfer de inspiraie francez art de vivre, rafinat i autentic.
n acelai timp, hotelurile Sofitel se vor integra n locul de amplasament, devenind
un centru de ntlniri ale lumii economice i politice, precum i de punere n
valoare a evenimentelor culturale. Sigurana i certitudinea pe care le confer
hotelurile de lan se mbin cu atmosfera i cldura uman proprii hotelurilor
independente, precum i cu specificitatea pe care o imprim cultura material i
spiritual a fiecrui amplasment. Un exemplu foarte bun este hotelul Sofitel n
Brugge (Belgia) care a fost amenajat ntr-o mnstire din secolul al XVII- lea.
Echipamentele i mobilierul hotelurilor Sofitel sunt luxoase, dar fr
ostentaie. De altfel, majoritatea hotelurilor Sofitel sunt ncadrate la categotia 4
stele. Serviciul de alimentaie este rafinat. Fiecare hotel este unic, dar confortul i
prestaiile sunt coerente n ntreaga reea, prezent n 52 de ri.
Hotelurile Sofitel ocup amplasamente privilegiate i, dup aprecierea
direciei grupului, mbin tradiia activiti hoteliere cu inovaia. Eforturile de
renovare a hotelurilor sunt continue. Sofitel este considerat vitrina tehnologic a
grupului Accor; camerele on-line, echipate cu ultimele tehnologii ale informaiei
(multimedia, fax, telefon portabil, internet, etc.) sunt deja o realitate.
Clientela: 62% - afaceri i 38%- relaxare.
Novotel este un lan internaional (56 de ri) de hoteluri asemntoare,
moderne i funcionale, n care inovaia este permanent. Camerele sunt identice.
Restaurantele se numesc Cote jardin i includ specialiti regionale. Novotel este
considerat vrful de lance al gruplui Accor la clasa de afaceri. Categoria tipic
este de 3 stele.
Clientela: 65% - afaceri i 35% - relaxare.
Spre deosebire de Novotel, fiecare hotel Mercure are o identitate proprie, n
funcie de amplasament. Categoria este de 3 stele, uneori de 4 stele. Dat fiind
relativa divesitate, hotelurile sunt mprite pe trei niveluri de confort i pre: Relais
Mercure (simplitate), Hotel Mercure (serviciu atent) i Grand Hotel Mercure
(confort rafinat). Preferina se manifest pentru formula francizei, mai ales n
detrimentul filialelor. Tot n cadrul reelei Merucre sunt cuprinse i hotelurile:
Libertel, Parthenon, All Seasons i Orbis.
Libertel cuprinde 25 de hoteluri majoritatea n Paris i sunt clasificate n trei
categorii n funcie de locaie, faciliti i servicii. Avem astfel Libertel Grande
Tradition( 3 i 4 stele), Libertel Tradition(3 stele) i Libertel(2 stele). Fiecare hotel
66

are o personalitate distinct exprimat prin arhitectura sa specfic i prin

decoraiunile interioare.
Parthenon are 66 de hoteluri n Brazilia i unul n Frana i ofer clienilor
apartamente dotate la ultimele standarde.
All Seasons este un lan care a intrat mai recent n cadrul reelei Mercure
constnd din 20 de hoteluri din Australia. Ofer dou nivele de confort i pre: All
Seasons i Seasons Premier
Orbis este un lan din Europa central cu 27 de hoteluri n marile orae din
Polonia. Deine peste 10.000 de camere de 3,4 i 5 stele.
Clientela Mercure: 64% - afaceri i 36% - relaxare.
Suitehotel este cea mai recent marc a grupului Accor. Acest lan de 3 stele
ofer apartamente de 30 de m2 echipate cu ultimele tehnologii i spaii vaste
modualre care pot fi particularizate i rearanjate n funcie de cerinele clientului.
Lanul deine 18 hoteluri n 4 ri.
Clientela: 80% - afaceri i 20% - relaxare.
Ibis este lanul cu originea n Europa care dispune de cel mai mare numr de
hoteluri i, n acelai timp, este primul lan hotelier internaional certificat ISO
9002. n 1997, Ibis a pus n aplicare n reeaua european programul 15 minutes
satisfaction contract , respectiv timpul n care se angajeaz s rezolve orice
problem a unu client; dac rezolvarea problemei nu este posibil, clientul
beneficiaz de gratuitate.Categoria obinuit 2 stele i mai rar 3 stele.
Clientela: 50% - afaceri i 50% - relaxare.
n 1985, lanul Formule 1 a fost cel care a inaugurat o perioad n care
extinderea n Frana a parcurilor hoteliere s-a fcut preponderent pe seama
hotelriei foarte economice. La vremea aceea,principalele argumente au fost:
saturarea peiei hotelurilor de 2-3 stele, reducerea cheltuielilor de deplasare
afectate cltoriilor de afaceri prin bugetul ntreprinderilor, reinerea clientelei
poteniale de a apela la serviciile hotelurilor consecin a preurilor apreciate ca
exagerat de mari (n 1985, o anchet a demonstrat c 63% dintre francezi nu
sttuser niciodat la hotel). Opiunea strategic a dezvoltrii lanurilor hoteliere
de tipul Formule 1 se fondeaz pe patru elemente: modernitate, confort, preuri
economicoase, capacitate relativ redus. De fapt formula nu afost inventat n
1985 de Accor ci ea s-a impus n Statele Unite dup recesiunea din anii 30 i apoi
dup rzboi.
Hotelria foarte economic relizeaz o reconsiderare a hotelului tradiional
de 1 stea. Preul este sczut, iar standardizarea i uniformizarea sunt totale,
exitinzndu-se la componentele arhitehtonice i la amenajare. Posibilitatea
practicrii unor preuri sczute este asigurat de amplasarea hotelurilor n locuri
unde terenul este ieftin ( la periferia oraelor, n lungul cilor rutiere), recurgerea n
construcie la prefabricate, simplificaea serviciului. La Formule 1 care nu mai
este singurul lan europeande acest tip spaiile de cazare (camerele) sunt echipate
uneori cu chiuvet. Grupul sanitar comun cuprinde du i W.C. cu un sitem
autocuritor. Camerele abia ating 10m2 i prin urmare multe hoteluri sunt
clasificate la categoria fr stea, dar dispun de televizor color cu detepttor
67

integrat, sistem de nclzire cu comand din camer i un nivel general de confort

superior multor hoteluri independente de 1 sau 2 stele.
Clientela: 60% - afaceri i 40% - relaxare.
Suplimentar hotelurilor Formule1, EtapHotel presupune grup sanitar
individual complet n spaiile de cazare putnd fi camere single, duble sau triple.
Prin urmare, confortul este superior hotelurilor Formule 1, iar categoria echivalent
cu 1 stea.
Clientela: 60% - afaceri i 40% - relaxare.
Red Roof Inns lan hotelier localizat n Statele Unite care se bucur de o
larg recunoatere a mrci i totodat de o imagine favorabil n rndul hotelurilor
de clas economic. Lanul are peste 300 de hoteluri i peste 35.000 de camere.
Clientela: 55% - afaceri i 45% - relaxare.
Motel 6 este un lan de moteluri din Statele Unite i Canada, care n 1990 a
fcut obiectul achiziiei de ctre un grup de investitori dintre care Accor deinea
39,5% - pentru suma de 2,3 miliarde USD. Lanul a fost creat n 1962, denumirea
sa provenind de la tariful de pe atunci al unei camere, respectiv 6 USD. n mai
1997 tariful mediu ajunsese la 37 USD pentru unitile renovate i 32 USD la
celelalte.
Clientela: 40% afaceri i 60% - relaxare.
Pannonia este urmaul unui lan hotelier omonim existent n Ungaria
dinainte de 1990. Un holding constituit dintr-un consoriu de investitori a
achiziionat 51% din capitalul deinut anterior de statul maghiar. Grupul Accor
deinea 36,4% din participaiile holdingului constituit ceea ce nsemna 18,4% din
ntregul capital contribuia sa constnd ntr-un aport de active (trei hoteluri
Mercure n Austria). Din 1997, Accor dine 51,5% din capitalul holdingului Holpa,
care continu s controleze Pannonia n proporie de 51%. n consecin din 1997
Pannonia este consolidat de ctre Accor prin integrare global. n prezent,
Pannonia numr peste 35 de hoteluri n Ungaria, Austria i Germania. Cele mai
multe dintre aceste hoteluri utilizeaz alte mrci ale grupului Accor dect
Pannonia.
Coralia regrupeaz peste 130 de hoteluri Sofitel, Novotel, Mercure i Ibis,
amplasate i dotate pentru a rspunde ateptrilor legate de petrecerea vacanei n
rile cu soare. (hoteluri de tip resort, de loisir).
Thalassa este marca sub care sunt exploatate hotelurile de cur ( 28 de
hoteluri).
Atria este un concept care integreaz un centru de afaceri, un centru de
conferine sau de congrese i un hotel Novotel sau Mercure; numrul acestor
ansambluri Atria este de 14.

68

Tabelul 3.2 Portofoliul hotelier n funcie de tipul operaiunii detaliat pe mrci

Proprietate

Brand

Hoteluri

Leasing fix

Contracte de
management

Leasing variabil

Franciz

TOTAL

Camere

Hoteluri

Camere

Hoteluri

Camere

Hoteluri

Camere

Hoteluri

Camere

Hoteluri

Sofitel

32

5,008

28

7,072

14

2,687

100

22,974

18

3,604

192

Camere
41,345

Novotel

71

10,113

103

17,755

53

7,402

120

25,517

51

8,468

398

69,255

Mercure

68

6,829

127

17,992

42

6,612

207

28,424

294

27,376

738

87,233

Coralia Club

548

2,167

10

2,715

Suitehotel
Unbranded
hotels

637

10

1,507

86

208

18

2,438

426

430

3,573

32

5,967

23,561

272

44,756

109

7,384

75

6,385

17

Upscale and
Midscale

179

Etap Hotel

91

16,701

18
454

1,796

82,741
6

Formule 1

238

17,559

114

8,838

Ibis

160

17,859

177

23,184

96

11,606

57

Economy

489

42,802

366

38,407

117

14,667

69

Motel 6
Red Roof
Inn

215

23,766

465

52,246

93

11,417

153

17,547

891

28

3,757

316

36,074

646

73,550

984

102,437

156,713

226

Studio 6
Economy
US
TOTAL
Ca i
procente
din total
camere

21.5%

1,284

33.0%

1,265

374

41,194

1,388

142

10,701

331

208,953
26,999

522

15

1,003

377

29,187

8,984

230

17,147

720

78,780

387

28,851

1,428

59

181

12,586

862

88,657

98

8,604

344

37,568

59

31,368

6.6%

733

1,538

10,239

524

93,039

19.6%

641

134,966

43

5,289

286

21,831

1,249

131,514

1,047

91,876

4,065

475,433

19.3%

100.0%

Sursa: Raportul annual Accor, 2005

Politica de extindere spaial n raport cu ara de origine este difereniat:

ponderea hotelurilor crete, n general, odat cu reducerea nivelului de confort,
dinspre Sofitel spre Formule 1. Excepia o constituie Motel 6 i Red Roof Inns cu
toate unitile amplasate n Statele Unite.
Pe forme de exploataie, Sofitel i Novotel privilegiaz contractul de
management, Mercure i Ibis franciza, iar Formule 1 i Motel 6 filiala. Pentru
fiecare marc n parte, diferena este reprezentat de locaie; nu mai puin de 51%
dintre hotelurile EtapHotel funcioneaz n acest fel.

69

Graficul 3.3 - mprirea pe segmente de pia a portofoliului

hotelier

Hoteluri economice(economy)
725-Ibis (79.477 camere) 331Etap (26.999 camere) 377Formule 1 29.188 (camere) 336Red Roof Inns (36.665 camere)
867-Motel 6 (89.123 camere) 43Studio 6 (5.289 camere)

9%

Hoteluri de clas
mijlocie(midscale) 396-Novotel
(68.778 camere) 736-Mercure(
88.219 camere) 61-Alte mrci

35%
56%
Hoteluri de lux(upscale) 192Sofitel 45.521 (camere)

3.3 Piee i concurena

Accor este grupul hotelier conductor n Europa (tabelul 3.6), cu cote de
pia importante n multe ri ca de exemplu: Frana (18% din pia), Polonia (19%
din pia), Belgia (11% din pia), Olanda (10% din pia), Ungaria (9% din pia)
i Germania (7% din pia) . n acelai timp grupul are o diversificare geografic
echilibrat fiind prezent n toate colurile globului.(tabelul 3.3)
Tabel 3.3 mprtierea geografic
Continent
Hoteluri
Frana
1338
Europa (far Frana)
898
America de Nord
1263
America Latin
163
Africa i Orientul
144
MIjlociu
Asia Pacific
258
Sursa: Accor , Raportul Anual 2005

Proproria din numrul

total de camere

26%
26%
29%
5%
5%
9%

Sursa: MKG Consulting database, Martie 2006.

70

Tabel 3.4 Topul primelor 5 grupuri hoteliere la nivel global

Rang
1
2
3
4
5

Grup
Intercontinental
Cendant
Marriott
Accor
Hilton Corp.

Numr de
Numr de
hoteluri
camere
3,606
537,533
6,344
532,284
2,672
485,979
4,065
475,433
2,747
472,720

Source: MKG Consulting database, Martie 2006.

Competitori care apar n tabelul 3.4 au dou caracteristici n comun: sunt

foarte bine stabilite pe piaa din Statele Unite i opereaz n principal prin contracte
de franciz.
Tabelul 3.5 Topul lanurilor hoteliere din Europa (n funie de numrul de camere)
Rang
Lanul hotelier
Numr de hoteluri
Numr de camere
1
Best Western
1.195
78.140
2
Ibis
616
63.759
3
Mercure
545
61.757
4
Novotel
274
43.270
5
Holiday Inn
280
43.195
6
Hilton
128
33.113
7
Nh Hotels
220
30.819
8
Premier Travel Inn
463
29.000
9
Etap Hotel
326
26.320
10
Formule 1
326
24.083

Cinci dintre mrcile Accor sunt prezente n topul primelor 10 lanuri hoteliere din
Europa. (tabelul 3.5)
Tabelul 3.6 Topul grupurilor hoteliere din Europa (n funcie de numrul de camere)
Rang
Numele grupului
Numr hoteluri
Numr camere
1
Accor
2.197
239.279
2
Best Western
1.195
78.140
3
Intercontinental
498
76.794
4
Louvre Hotels
849
59.052
5
Hilton Group
242
53.210
6
Sol Melia
208
45.652
7
TUI
170
41.508
8
Choice
409
35.792
Source: MKG Consulting, Februarie 2006

71

3.4 Structura oragnizatoric

Reorganizarea din 1997
Societatea mam este Accor S.A., care este proprietara mrcilor Sofitel,
Novotel i Mercure. Tot Accor S.A. exploatez fondul de comer al celor 66 de
hoteluri Novotel pe care le are n proprietate, exploatarea fcndu-se cu asistena
filialei de gestiune SIHN (Societe Internationale des Hotels Novotel). n 1997
Accor S.A. a absorbit filiala Sphere Internationale, al crui obiect este finanarea i
exploatarea direct i indirect a mrcilor Ibis, EtapHotel i Formule 1. Societatea
Accor percepe redevene de la hotelurile afiliate la nivelul ntregului grup.
Numrul filialelor integrate fiscal este de 73. Evident, numrul total al filialelor
este mult mai mare.
n 1997 s- hotrt reorganizarea direciei i a activitii hoteliere a grupului.
Cei doi foti preedini ai Consiliului de Administraie i-au rezervat funciile de
preedini ai nou-nfiinatului Consiliu de Supraveghere (figura 3.1). Activitatea
hotelier a fost reorganizat pe trei poli strategici (figura 3.2):
- Polul hoteluri de afaceri i loisir, numit uneori hoteluri de lux i mijlocul
gamei, cuprinznd hotelurile Sofitel, Novotel, Mercure i hotelurile de loisir
i dispunnd de patru direcii generale operaionale geografice multimrci,
precum i de o direcie general de marketing i vnzri internaionale i de
o direcie administrativ i financiar,
- Hotelrie economic, cu hotelurile Ibis, EtapHotel i Formule 1;
- Motel 6.

72

Directorat

Consiliu de
supraveghere

Direcia
general a
societii

Reprezentani

ai
acionarilor

Control

Decizie

Control

Consiliu de Administraie

Direcia
general a
societii

Reprezentani

Decizie

a)

ai
acionarilor

b)

Fig. 3.1 Formulele de organizare la nivelul direciei grupului Accor:

a) concentrarea puterilor (pn n 1997); b) separarea puterilor
Suplimentar, n serviciul tuturor hotelurilor a fost creat o direcie general
de dezvoltare i o direcie general a serviciilor globale (figura 3.3). De asemenea,
a fost creat un comitet executiv pentru hotelrie, prezidat de cel care este i
preedinte al directoratului.
Directorii generali ai direciilor generale operaionale au n subordine
directori de operaiuni pe ri sau directori generali de ar (figura 3.4). De la ar
la ar, n funcie de nivelul de dezvoltare al mrcilor, polul hotelurilor de afaceri i
loisir asigur direcie comun cu hotelria economic sau exist chiar o organizare
comun a celor doi poli, eventual un sprijin logistic din partea rilor cu reea
dezvoltat.
Direcia general marketing i vnzri internaionale are n structur 18
birouri de vnzri internaionale. De exemplu: biroul de vnzri pentru Marea
Britanie cuprinde 14 persoane, n 5 departamente: Leisure City, Leisure Resort,
Leisure Group, Conference & Incetive, Business Travel

73

Directorat

Direcia
general de
dezvoltare

Direcia
general
operaional
Frana

Direcia
general a
serviciilor
globale

Direcia
general
operaional
Europa i
Americile

Direcia
general
operaional
Africa

Divizia
hoteluri de
afaceri i
loisir

Direcia
general
hoteluri de
loisir i
operaional
alte zone

Direcia
general
hotelrie
economic

Direcia
general
markenting
i vnzri
internaional
e

Direcia
general
hotelrie
economic
SUA

Direcia
feneral
administrat
iv i
financiar

Fig. 3.2 Organizarea managerial a activitilor hoteliere ale grupului Accor.

Mrcile hoteliere utilizate acoper toate segmentel de pia. n prezent
strategia urmat n domeniul hotelurilor are ca obiective:
- consolidarea reelelor europene, pentru toate categoriile de hoteluri,
prin cretere intern i printr-o politic selectiv de achiziie de lanuri
locale;
- separarea, ori de cte ori este poisbil, a proprietii cldirilor i a
exploatrii n scopul optimizrii capitalurilor;
- accelerarea constituirii de reele naionale n ri precum polonia,
Brazilia, Argentina i Indonzia, pentru a urma creterea nivelului de
via care, la rndul su, va antrena o nou cerere pentru hotelurile de
afaceri de mijlocul gamei;
- dezvoltarea prin franciz i locaie a reelelor Motel 6 din Statele
Unite;
- afirmarea vocaiei n activitatea de loisir.
Dezvoltarea activitii hoteliere beneficiaz de noua politic comercial,
bazat pe o abordare regional multimrci i pe sinergia ntre diferitele domenii de
activitate ale grupului Accor.

74

Direcia general a serviciilor globale

Control de
gestiune/buget

Tehnologii
ale
informaiei

Sisteme de
rezervare

Tehnic

Aprovizionare

Sinergie,
conturi,
parteneriate

Fig. 3.3 Organigrama direciei generale a serviciilor globale

Pe plan internaional noua organizare comercial permite:
- mai buna identificare a fluxurilor de lieni pe ansamblul localitilor
cu amplasamente;
- redesfurarea forelor comerciale pe principalele piee emitente;
- crearea de programe de ofert multimrci destinate principalelor
segmente de clientel (turiti individuali pentru afaceri, congrese i
convenii, individuali pentru loisir, grupuri de turism, echipaje
aeriene.)
Aceast organizare, articulat la nivel mondial, urmrete creterea prii de pia;
adaptarea aciunilor comerciale la specificitile diferitelor pee emitente i
receptive; asigur caracterul ofensiv i eficace al aciunilor.
Dezvoltarea este nlesnit de politica de reducere a costurilor i ameliorare a
calitii, posibil prin centralizarea activitii de aprovizionare.
Capacitatea de apune la dispoziia clienilor servicii multimedia (precum
telefoane fr fir, instrumente de conexiune internet, sisteme de mesagerie, sisteme
video sau fax) garanteaz creterea viitoare a grupului. Factorul decisiv n
accelerarea dezvoltrii sectorului hotelier rezid n sigurana i performana
instrumentelor oferite hotelurilor: tratare automatizat a rezervrilor, transmiterea
de informaii cu privire la clieni, gestiunea economi i social, accesul la bazele
de datecomerciale, marketing. Toate aceste instrumente favorizeaz ralierea se
lanuri locale, care consolideaz grupul i ntresc sentimentul de apartenen a
fiecrui hotel la grup, indiferent de marca utilizat.

75

Directori de
operaiuni Sofitel

Directori de
operaiuni Novotel

Directori de
operaiuni Mercure

Directori
generali

Directori de
operaiuni
loisir&turism

Directori
de hotel

Directori de
operaiuni pol
economic
Directori generali
de ar
Directori generali
de ar pol
economic
Directori generali de
ar afaceri&loisir i
pol economic

Fig 3.4 Organizarea managerial a direciilor operaionale

(Sursa:Reussir Ensemble, Accor, iunie 1999)
Structura corporaiei n 2006
Noua structur a grupului Accor reflect recomandrile aduse de consiliul de
supraveghere n ultimul sfert al anului 2005.
La 9 ianuarie 2006, acionarii au aprobat schimabarea structurii de
conducere respectiv nfiiarea unui consiliu de directori care s nlocuiasc fosta
structur cu consiliu de supraveghere i consiliu de management (structur
adoptat n 1997). n aceaii zi consiliul de directori a decis s separe funciile de

76

preedinte al consiliului de CEO n acord cu Codul Comercial francez i sistemul

legislativ n vigoare n Frana.
n noua organizare se face o distincie clar ntre funciile executive i nonexecutive i n acelai timp asigurnu-se c directori sunt implicai puternic n
deciziile importante care afecteaz compania.
Conform sitemului legislativ i a legilor interne ale companiei preedintele
consiliului de directori prezideaz edinele consiliului, organizeaz i conduce
munca consiliului i ntlnirile consiliului, se asigur c structura de guvernare a
corporaiei funcioneaz eficient i totodat se asigur c directori sunt n poziie
s-i ndeplineac responsabilitile i sarcinile.
CEO-ul(chief executive officer) reprezint grupul n relaiile de afaceri cu
terii i are cea mai larg putere s acioneze n numele companiei n toate
circumstanele. Situaile n care puterea de decizie a CEO este subiect al unei
aprobri anterioare de ctre consiliul de directori, sunt detaliate n raportul
preedintelui consiliului de directori care este n conformitate cu Codul Comercial
francez.
Consiliul de directori al companiei are 17 membri. Principalele responsabiliti
i roluri ale consiliului sunt:
- De a stabilii strategia companiei;
- De a supraveghea implementarea strategiei;
- S examineze toate elementele referitoare la conducerea eficeint a
afacerilor companiei;
- S ia decizii la toate problemele referitoare la companie.
n acord cu principiile de organizare i guvernare a companiei, consiliul de
directori este asistat n pregtirea i luarea deciziilor de ctre 4 comitete (comisii).
- Comisia de strategie, alctuit din 7 membrii, (inclusiv 3 membrii
independeni)
- Comisia de audit, alctuit din 4 membrii dintre care 3 independeni
- Comisia de devotament, de implicare, de druire, alctuit din 4 membrii
inclusiv unul independent.
- Comisia de compensare i programare alctuit din 4 membrii din care 3
membrii sunt independeni.
Cel puin jumtate din directorii din consiliul de directori trebuie s fie
independeni conform criteriilor stabilite. Un membru nu poate fi clasificat ca
independent dac el sau ea:
- Este, sau a fost n ultimi 5 ani, un angajat al corporaiei sau al unei alte
companii subsidiare.
- Este director ntr-o companie la care corporaia deine direct sau indirect
conducerea.
- Este un client, furnizor, banc de investiii sau banc comercial care are
o importan relevant pentru activitatea corporaiei i a grupului su, sau
corporaia i grupul su are o importan pentru activitatea entitii.
- Are legturi familiare apropiate cu un membru din conducere.

Chief Executive Officer

77

- A fost un auditor al corporaiei n ultimii 5 ani:

- A fost un director al corporaiei mai mult de 12 ani.
n fiecare an naintea Adunrii generale a Acionarilor, consiliul de directori va
trebuii s determine care dintre directori sunt independei conform criteriilor
prezentate anterior.
Atribuiunile consiliului de directori.
- Aprob bugetul anual i planul de afaceri prezentate de CEO;
- Reviziete i aprob strategia de ansamblu a grupului, cel puin o dat pe an;
- Autorizeaz umtoarele decizii ale CEO naintea implementrii lor:
o Orice implicare financiar cu valoare mai mare de 100 de milioane de
euro per tranzacie. Prin implicare financiar se definete:
Orice achiziie sau vnzare de bunuri i participare majoritar
sau minoritar n alte companii;
Orice investiie direct;
Contracte de management hotelier cu o tax minim garantat;
Orice mprumut unor entiti la care compania sau subsidiarele
sale nu deine majoritatea aciunilor i a drepturilor de vot.
o Orice tranzacie care are un impact important aspura strategie grupului
sau poate duce la schimbarea bazei afacerilor grupului (ieirea sau
intrarea ntr-un nou tip de afaceri), indiferent de suma implicat;
o Orice facilitate de credit obinut de la o banc sau grup de bnci
pentru o sum cumulat de 2 miliarde de euro, sau orice facilitate
individual pentru o perioad mai mare de 15 ani indiferent de sum.
CEO este obligat s notifice consiliul de directori pentru orice
facilitate de credit mai mic de 2 miliarde de euro obinut de la
ultima prezentare;
o Orice tranzacie care implic aciunile companiei care depete 1
milion de aciuni pe tranzacie sau cumulat 2 milioane de aciuni pe
an;
- Autorizeaz CEO s emit garanii, ipoteci i giruri n numele companiei
pn la suma cumulat de 1 miliard de euro pe an. Aceste autorizri se pot
elibera pe operioad de un an. CEO trebuie s raporteze consiliului de
directori toate sumele i natura garaniilor eliberate sub respectiva
autorizaie;
- Dezbate i decide asupra propunerilor de schimbare n structura
managementului grupului i s revad informaiile despre principalele
schimbri organizaionale.
Tabelul 3.7 Acionarii Accor la 30 decembrie 2005
Capital deinut %
48,25%
26,91%
14,83%

Instituii internaionale
Instituii franceze
Membrii consiliului de
conducere i co-fondatori
Acionari privai
10,01%
TOTAL
100%
Sursa: Euroclear Frana, registrul aciunilor Accor.

Drepturi de vot %
45,91%
25,84%
16,85%
11,40%
100%
78

3.5 Strategia de dezvoltare

Anticipnd schimbri n cererea global, Accor plnuiete s deschid peste
200.000 de camere noi pn n 2010, cu structuri difereniate n funcie de
potenialul de cretere al fiecrei piee.
Pe pieele n dezvoltare, grupul se atept la o cretere vertiginoas a cererii
pentru hotelria economic. Grupul inteioneaz s fructifice mbuntirea
climatului economic i politic n ri int ca China, Brazilia, India i Rusia.
Extindere prin contracte de management, joint venture i hoteluri n proprietate n
segmentul hotelriei de lux i de mijloc i prin joint ventures i hoteluri n
proprietatea n segmentul hotelriei economice.
Pe pieele mature, n Europa grupul Accor plnuiete s iniieze o strategie
de dezvoltare , fr implicarea unui capital mare, bazat pe contracte de
management pe segmentul de vrf al hotelriei de lux, leasing cu chirii variabile i
nelegeri de tip franciz n segmentul de lux i de mijloc, iar n segmentul
hotelriei economice leasing cu chirii fixe i acorduri n franciz.
n Statele Unite de asemenea grupul va aplica o strategie de dezvoltare bazat n
primul rnd pe ncheierea acordurilor de franciz mai ales pentru mrcile Motel 6
i Red Roof Inns.
intele dezvoltri pentru 2010 sunt orientate n special asupra hotelriei
economice, segment care vor reprezenta mai mult de 50% din noile hoteluri ce vor
fi deschise n urmtoarea perioad.
Dintre noile uniti deschise, 33% vor fi deschise pe piee mature i 67% pe piee
n dezvoltare. Per ansamblu, 70% din noile uniti vor implica soluii de genul
contractelor de management i acordurilor de tip franciz. Soluii care nu necesit
implicarea unor caiptaluri bneti mari (low capital-intensive). n timp ce 30% din
hoteluri vor fi n proprietate privat sau proprieti n leasing.
Programul va implica investiia a 2,5 miliarde n n 2010, cu un obiectiv
de atingere a unui randament de 15%.
Accor dorete totodat i raionalizarea portofoliului hotelier n perioada
2006-2008.
Acesta presupune mprirea hotelurilor n 2 categorii, astfel:
Hoteluri strategice unde este preferat o anume structur de operare pentru
fiecare segment:
- Categoria de lux: contracte de management
- Categoria de mijloc: chirii variabile
- Categoria hoteluri economice Europa: chirii fixe i variabile respectiv
franciza
- Categoria hoteluri economice USA: franciza

79

Hoteluri ne-strategice vinderea lor i contracte de franchise-back. n perioada

2005-2008 200 de astfel hoteluri vor fi vndute din care 49 au fost deja vndute n
2005 i primul sfert al anului 2006.
n categoria hotelriei de lux acest proces de optimizare implic vinderea
hotelurilor i bunurilor afacerilor, i apoi semnarea unui contract de management
pe o perioad de 25 de ani i dac este posibil s se rein o participaie de
aproximativ 25% n compania cumprtoare.
n segementul hotelriei de mijloc (midscale) trecerea de la leasing cu chirie
fix cu opiunea de a cumpra la leasing cu chirie variabil cu chirii n funcie de
venitul hotelului.
Acest strategie cere gsirea unor investitori cu profile diferite, n funcie de
segmentul de pia i ar.
Obiective
n categoria superioar a hotelurilor de lux (Sofitel) se dorete mrirea
reelei hoteliere present la momentul actual n majoritatea oraelor importante de
pe 5 continente.
n segmentul hotelriei de mijloc (Novotel) se dorete consolidarea prezenei
n oraele mari din lume prin renoirea ateniei acordate inovaiei, n special n
camere.
Tot n segmentul de mijloc cu Mercure se dorete poziionarea lor ca punct
de referin n cadrul hotelurilor ne-standardizate, cu scopul dezvoltrii unei reele
extinse prin franciz.
n categoria superioar a hotelriei economice (Ibis) se dorete atingerea
poziiei de leader de pia la nivel global i poziionarea lanului ca cel mai bun
produs pentru desfurarea lui pe 5 continente, n special pe pieele n dezvoltare.
Tot n categoria superioar a hotelriei economice (Red Roof Inns)
dezoltarea de la nivel regional la naional n mod special prin franciz.
n categoria hotelriei foarte economice (EtapHotel, Motel 6, Formule 1) se
dorete meninerea poziiei de leader la nivel global.

80

Piee n
dezvoltare

Contracte de
management

ri n
dezvoltare

Joint-venture
Contracte de
management
franciz

Orae mijlocii
(ca mrime)

Joint-venture
Contracte de
management

Proprietate/leasing
Achiziii

Orae cheie

Fig. 3.5 Planul de expansiune Accor n funcie de structura proprietii i tipul de

pia

3.6 Sistemele informatice folosite

n 1997 Accor a nceput un program menit s lege cele 4000 de hoteluri la un
sistem de rezervri i management centralizat. Azi, peste 95% din proprietile din
Europa i din regiunea Asia-Pacific sunt conectate la Accortel, i o gam de alte
instrumente leag ntre ele proprietile Accor:
- Accortel urmrirea n timp real a ocuprii i centralizarea operaiunilor de
vnzare;
- Tars On Line sistem central de rezervri conectat la multiple canale de
distribuie i ofer instrumente de yeld management;
- AccorShop e-procurement cu acces la 45 din cei mai mari furnizori ai
grupului Accor;
- AccorPrint e-procurement pentru nevoile de papetrie oferind posibilitatea
de ordine centralizate;
- Grand Back baz de date pentru compartimentele back-office;

Bear, Stearns International Ltd. Accor: Budgeting for Growth 7/11/03

81

- Capex Online aplicaie pentru urmrirea i controlul bugetelor i cashflowului;

- Front Office Light Services (FOLS) centralizeaz, actualizeaz i
eficientizez sarcinile IT;
- Accor Sales Application (ASA) instrument CRM (Customer Relantionship
Management), business-to-business, care interacionez cu bazele de date
Accor.

3.7 Cteva date financiare

Accor a avut n 2005 vnzri (consolidate) n valoare de 7.622 miliarde euro
iar profitul net a fost de 333 milioane euro
Venitul diviziei hotelrie n 2005 a fost de 5.195 milioane de euro,
reprezentnd o cretere de 4,8% fa de anul precedent.
Hotelurile de lux i categorie mijlocie (upscale, midscale) au generat un
venit de 2.864 milioane euro. mbuntirea a fost detrerminat de creterea
veniturilor n America de Nord, America Latin i Asia. n Statele Unite venitul a
crescut cu 10,7%.
n Europa, creterea a fost moderat 1,5%. n Frana, venitul a crescut cu
1,4%, reflectnd o scdere minor n rata ocuprii. n Germania sa nregistrat o
cretere de 1,3% iar n Anglia de 4.4%, n ciuda atacurilor teroriste.
n segmentul hotelriei economice din afara Statelor Unite (Ibis, Etap Hotel
i Formule 1) venitul a crescut cu 9,6% pn la suma de 1.367 milioane euro.
n cadrul hotelriei economice din Statele Unite (Motel 6 i Red Roof Inns),
venitul a crescut cu 4,5% pn la suma de 964 milioane euro.
Tabelul 3.8 venitul pe sector de activitate
Venitul pe sector de activitate
%

(n milioane )

2004

2005

HOTELURI

4,956

5,195

+4.8%

Upscale and Midscale

2,787

2,864

+2.8%

Economy

1,247

1,367

+9.6%

Economy US

922

964

+4.5%

SERVICII

518

630

+21.7%

1,797

+12.9%

ALTE ACTIVITI

1,590

AGENII DE TURISM

463

486

+4.8%

Casinouri

221

326

+47.7%

Restaurante

458

518

+13.0%

Servicii n trenuri

261

264

+1.1%

Altele

187

203

+8.6%

7,622

+7.9%

TOTAL

7,064

Not: Venitul Frantour, care a fost inclus anterior la categoria Altele a fost acum inclus la categoria Agenii de
turism.
Sursa: Declaraiile financiare Accor, 2005

82

Tabelul 3.9 Analiza veniturilor companiei Accor SA

(n milioane )
Veniturile hotelurilor
Chirii i pli pentru afacerile n leasing
Redevene de la subsidiare
Alte servicii
Cotizaii din garanii
Redevene de la companii non-grup
TOTAL
Sursa: Declaraiile financiare Accor, 2005

2004
15
73
199
174
20
48

2005
16
76
196
209
20
59

% din
total
3%
13%
34%
36%
4%
10%

529

576

100%

RevPar (revenue per available room)

Venitul pe camer disponibil. Msoar ct de bine a fructificat hotelul
camerele n afara sezonului, cnd cererea este sczut, i ct de bine au fructificat
camerele i maximizat rata ocuprii n timpul sezonului, cnd exist o cerere mare
pentru camerele respective.
Tabelul 3.10 RevPar pe segmente de activitate la 31 decembrie 2005
Rata ocuprii Average
RevPar
room rate
Subsidiarele Subsidiarele Subsidiarele Subsidiare Subsidiarele
like-fori cele
like
manageriate
%
n
%
%
%
%
pct
Upsale
63,2% 0,7
94
+2,6% 59
+1,5% +2,3%
+1,1%
and
midscale
Economy 72,5% 0,3
50
+4,0% 36
+3,5% +3,7%
+3,6%
Europe
Economy 65,9% +0,9 44
+4,4% 29
+5,7% +5,6%
+5,7%
US
Sursa: Declaraiile financiare Accor, 2005

EBITDAR
Este un indicator cheie de performan i reprezint veniturile naintea
plii dobnzilor,taxelor, deprecierii i chirriilor.
Pe regiuni situtaia se prezint astfel:
- America de Nord 21%
- America Latin i Caraibele 7%
- Frana 31%
- Europa (mai puin Frana) 36%
- Alte ri 5%
83

Tabelul 3.11 EBITDAR pe segmente de activitate

Hoteluri de lux i categorie mijlocie (upscale and midscale)
(n milioane )
2004

2005

Venit
EBITDA
% din venit

2,864
707
24.7%

2,787
686
24.6%

Modificarea
raportat
+ 2.8%
+ 3.2%
+ 0.1 pt

Modificarea
L/L
+ 2.8%
+ 3.7%
+ 0.2 pt

Hotelria economic n afara SUA

(n milioane )
Venit
EBITDA
% din venit

2004
1,247
442
35.5%

2005
1,367
492
36.0%

Modificarea
raportat
+ 9.6%
+11.2%
+0.5 pt

Modificarea
L/L
+ 4.1%
+6.0%
+0.6 pt

2004
922
331
35.9%

2005
964
354
36.7%

Modificarea
raportat
+ 4.5%
+ 6.8%
+ 0.8 pt

Modificarea
L/L
+ 5.1%
+ 7.0%
+ 0.7 pt

Hotelria economic din SUA

(n milioane )
Venit
EBITDA
% din venit
Sursa: Declaraiile financiare Accor, 2005

EBIT
Reprezint EBITDAR mai puin cheltuielile cu chiriile, deprecierea,
amortizarea i provizioanele.
A crescut cu 17,2% la 717 milioane euro n 2005 fa de 612 milioane euro
n 2004.

Tabelul 3.12 - EBIT

%

(n milioane )

2004

2005

EBITDAR
Cuantumul chiriei
Chelurieli cu depreciera, provizioane i
amortizarea

1,825
(790)

1,986
(837)

+8.8%
+5.9%

(423)

(432)

+2.1%

EBIT
Sursa: Declaraiile financiare Accor, 2005

612

717

+17.2%

84

CAP. 4 Lanul Continental

Continental Hotels este primul lan hotelier romnesc.
Oferim clienilor notri servicii de 4 stele la tarife de 3 stele.
Am creat propriul standard Continental ca nivel de dotri si servicii, prin care
oferim soluii de cazare, conferine, alimentaie public i divertisment.
Continental Hotels este marc nregistrat a lanului hotelier Continental,
creat n anul 1991, odat cu nfiinarea S.C. CONTINENTAL S.A. n baza
Hotrrii de Guvern nr. 1041/1990. Sediul Central al lanului hotelier Continental
este n Bucuresti, pe Calea Grivitei 143, sector I.

4.1 Prezentarea general a SC Continental Hotels S.A

n cei aproape 15 ani de existen, expansiunea lanului hotelier Continental
a cunoscut o evoluie continu, incluznd n prezent 10 complexe hoteliere de 3 i
4 stele (deinute n proporie de 100%) la care se adug complexul Gaiser ncadrat
la categoria 2 stele, n operare n majoritatea oraelor din Romnia. Astfel avem
Hotel Continental Arad, Hotel Continental Oradea, Hotel Continental Sibiu, Hotel
Continental Suceava, Hotel Continental Tg.-Mure, Hotel Continental Drobeta
Tr.Severin, Motel Continental Porile de Fier precum i Complexul Gaiser din
Timiul de Sus. Complex care dei se afl integral n proprietatea a Continental
Hotels SA este operat de o societate independent SC. Complex Gaiser SRL.
La acestea se adug 3 uniti ncadrate la categoria 3 stele, deinute integral
de societate, dar operate prin contract de management ncheiat cu concernul
ACCOR: Hotel IBIS Gara de Nord, Hotel IBIS Izvor (Palatul Parlamentului) i
Hotel IBIS Constana.
Suplimentar, pn n anul 2005, societatea a operat hotelul Continental din
Bucureti (categoria patru stele) nchiriat de la Fundaia Familiei
Menachem H. Elias pe termen lung i care s-a nchis temporar n anul 2006,
pentru renovare i modernizare. O alt unitate nchiriat este hotelul Bulevard din
Sibiu (categoria 2 stele), proprietatea Arhiepiscopiei Sibiu, care a intrat n renovare
n anul 2006 si va fi pus in funciune n anul 2007, sub marca CONTINENTAL
HOTELS. La acestea se adug Motelul Putna, aflat n conservare pn la
modernizarea sa iar recent (12 mai 2005), Continental Hotels a vndut hotelul pe
care l deinea n Cluj ctre firma de nclminte Ardeleana din Alba Iulia.
La data de 17 martie 2005, SC CONTINENTAL SA a fuzionat prin
absorbie cu filialele sale: SC Continental-Nord SA, SC Continental-Vest SA si SC
Dacia-Continental SA, formndu-se astfel o puternic structura hotelier cu 1219
camere. (crescnd de la 392 camere, inclusiv cele 54 camere ale hotelului
Continental Bucureti, nchiriat pe termen lung).

85

Noua entitate include hotelurile deinute de companie n Bucuresti, Arad, Oradea,

Sibiu, Suceava, Trgu-Mure, Turnu-Severin, Timiul de Sus i Porile de Fier,
precum i hotelurile ce urmeaz s fie construite.
Societatea fuzionat i-a schimbat denumirea, n urma hotrri luate de
Adunarea Generala a Acionarilor, astfel c singurul lan hotelier romnesc a fost
nregistrat la Oficiul Registrul Comerului sub un nou nume:
S.C.CONTINENTAL HOTELS S.A., pstrndu-i ns adresa, numerele de
nregistrare i valoarea nominal a aciunilor (33 000 ROL/ 3,3 RON). Noua
societate controleaza hotelurile CONTINENTAL operate direct, sub marca
Continental Hotels nregistrat la OSIM (certificat de nregistrare nr.
42363/09.05.2000) i hotelurile marca IBIS operate de concernul francez
ACCOR.
Un prim efect al fuziunii a fost transmiterea universal a patrimoniului i
preluarea salariaiilor societilor absorbite. Un alt efect a fost creterea numrului
de sucursale de la 5 la 12, ca urmare a fuziunii, n paralel cu preluarea de ctre
Centrala Continental a unor atribuii ale sucursalelor, mai ales pe linie de
promovare, vnzri, rezervri, contabilitate i aprovizionare.
Acionarii societilor absorbite au primit aciuni la SC CONTINENTAL
HOTELS SA, iar fotii acionari ai SC CONTINENTAL SA au devenit n mod
automat acionari la SC CONTINENTAL HOTELS SA.
Ca urmare a fuziunii, capitalul social al S.C. Continental S.A. s-a majorat de
la 27.023.310,60 RON la 37.733.925,90 RON (377.339.259.000 ROL), prin
atribuirea unui numr de 3.245.541 aciuni noi acionarilor societilor absorbite.
n anul 2005, n baza hotrrii AGA din 04 iulie, a avut loc o a doua majorare a
capitalului social pn la 57.207.315 RON, prin incorporarea n capitalul social a
primei de fuziune n valoare de 16.489.453,10 RON i a sumei de 2.983.936 RON,
reprezentnd profitul net rezultat din exerciiul financiar 2004, i neatribuit
acionarilor sub forma de dividende. Pe aceasta cale, fiecare acionar (inclusiv cei
provenii din societile absorbite) a primit circa 51 actiuni gratuite pentru fiecare
100 actiuni deinute. nregistrarea majorrii la Oficiul Registrului Comertului s-a
fcut la data de 18.08.2005, n baza ncheierii nr. 37849 a Judectorului delegat.
Este deosebit de important de reinut c societatea fuzionat a fost
transformat ntr-o societate deschis, care se afl n prezent n plin proces de
listare pe piaa de capital. Aciunile SC CONTINENTAL HOTELS SA au regimul
aciunilor tuturor societilor deschise, ele putnd exista numai n form
dematerializat. n consecint, toate actiunile emise n trecut de SC
CONTINENTAL SA sau de societile cu care aceasta a fuzionat, i-au pierdut
valabilitatea i nu mai pot fi tranzacionate prin Contracte de Cesiune, ca n cazul
societilor nchise.
Aciunile SC CONTINENTAL HOTELS SA vor putea fi tranzacionate
numai dup listarea societii la bursa i numai prin intermediul unui broker
(societate de investiii financiare). Formalitile preliminare de listare la burs au
fost demarate i se atepat ca SC CONTINENTAL HOTELS SA s fie cotat la

Oficiul deStat pentru Invenii i Mrci

86

BVB n prima jumtate a anului 2006, n functie de obinerea tuturor aprobrilor

necesare.
Compania a ncheiat un contract de asiten cu un consoriu format din BRD
Securities, Raiffeisen Capital & Investment i Alpha Finance avnd ca obiect
pregtirea i prezentarea spre aprobare a Prospectului de Oferta Public Secundar
a circa 20% din actiunile societatii, n primul semestru al anului 2006.
n ceea ce privete operaiunea de listare la Bursa de Valori Bucureti,
prevzut iniial s aib loc pn la finele lui 2005, ea a fost decalat pentru
aprilie-mai 2006. Prospectul de listare este finalizat i se ateapt auditarea de ctre
PricewaterhouseCoopers a rezultatelor economico-financiare pentru acest an.
Consoriul care pregteste listarea, format din BRD Securities, Raiffeisen
Capital&Investment si Alpha Finance a decis c este mai bine sa treac un an de la
momentul fuziunii pn la listare, pentru consolidarea companiei.
n 2001 a ncheiat un contract cu renumitul operator hotelier internaional,
ACCOR, pentru managementul hotelului IBIS din Bucureti, care este n
proprietatea integral a lanului hotelier Continental.
Lanul Continental Hotels a ncheiat n 2004 un parteneriat cu grupul francez
Accor prin care cele dou companii au iniiat crearea unei reele de hoteluri n toate
marile orae din Romnia. Continental Hotels intenionnd s construiasc n
urmtorii ani cte un hotel Ibis n fiecare reedin de jude, bugetul de investiii
estimat ridicndu-se la 34 milioane de Euro pn n 2008, n aceast perioad fiind
planificate 5 hoteluri.

4.2 Structura acionariatului i conducerea societii

Tabel 4.1 Structura sintetic consolidat a acionariatului
BERD
1981165 aciuni
11,43%
ENACHE RADU PETRIC
4075447 aciuni
23,51%
MIREA IOAN NELU
3253472 aciuni
18,77%
PERSOANE JURIDICE
5604484 aciuni
32,32%
PERSOANE FIZICE
2420982 aciuni
13,98%
NUMAR TOTAL ACIUNI: 17.335.550.
Valoarea nominal a unei aciuni: 3,30 RON
Se evideniaz dou grupuri de interese, care acioneaz n mod concentrat,
potrivit prevederilor Legii Pieei de Capital nr.297/2004:
- grupul format din dl. Enache Radu Petrica, dl. Mirea Ioan Nelu, dl. Enache
Radu Daniel care se afl n relaii de rudenie sau afinitate i controleaza
R.E.D. Group SRL, deinnd mpreuna 50,74635% din aciunile emise de
societatea Continental Hotels SA,
- acionarii BERD, FPP i GED formeaz mpreun Fondul Romn Post
Privatizare i dein mpreuna 20,1138% din capitalul social al societii.

87

Societatea este administrat de un Consiliu de Administraie format din apte

membri, alei pentru un mandat de 4 ani, de ctre AGOA din data de 28 martie
2006.
MEMBRII CONSILIULUI DE ADMINISTRAIE:
- dl. Enache Radu Petric Preedintele Consiliului de Administraie i
director general
- dl. Mirea Ioan Nelu
- dl. Enache Radu Daniel
- dl. acad. Stnescu Vasile
- dl. Ionescu Lucian
- GED CONSULTANCY ROMANIA SRL prin dl. Bodo Francisc
- GED CAPITAL DEVELOPMENT SA prin dl. Robert Michael Luke
Schema organizatoric a lanului Continental Hotels, este bazat pe existena
unei centrale (sediul central din Bucureti I, Calea Griviei nr. 143), care
coordoneaz activitatea celor 12 sucursale, inclusiv din punctul de vedere al
urmririi realizrii indicatorilor bugetai i pe linie financiar-contabil. Centrala
ntocmeste i pred bilanul contabil anual, raportrile semestriale i declaraiile
lunare, la organele fiscale, pentru activitatea ntregului lan hotelier. De asemenea,
Centrala realizeaz ntreaga activitate de trezorerie a societii, inclusiv toate
plile pentru taxele locale i obligaiile ctre bugetul consolidat al statului,
asigurrile, redevenele, unele taxe de management, etc.

4.3 Strategia de dezvoltare

Structurat n dou etape, dezvoltarea reelei va include modernizarea i
construcia unor hoteluri marca Continental, Ibis i lansarea noului lan de dou
stele, Continental Express.
Dezvoltarea pe termen scurt a Lanului Hotelier Continental se va face, ca i
pn acum, pe vertical, prin perfecionarea stilului propriu de munc i extinderea
standardelor de dotri i servicii Continental, ct i pe orizontal, prin extinderea
ariei de cuprindere a lanului, prin achiziionarea sau construirea de hoteluri n
oraele mari din ar.
Compania Continental Hotels va investi n perioada 2006-2009, 65 de
milioane de euro pentru modernizarea sau construcia a 11 hoteluri, un sfert din
fondurile necesare urmnd s provin din surse proprii.
Finanarea va fi acoperit n proporie de 26,5% din surse proprii, incluznd
profitul net care va fi realizat ca urmare a punerii n funciune a noilor obiective, i
n proporie de 73,5% din credite pe termen mediu.
Strategia de dezvoltare a societii supus aprobarii AGA este n
concordan cu principiile de baz ale strategiei de dezvoltare pe termen mediu a
societii, care are n vedere modernizarea, reconstruirea, sau construirea de nou a
88

mai multor uniti hoteliere existente sau care urmeaz a fi integrate n lan. S-au
luat n consideraie att necesitile de modernizare a unor hoteluri asupra crora
trebuie intervenit cu reparaii capitale, precum i oportunitile de dezvoltare ale
lanului hotelier, prin noi achiziii sau construcii. De asemenea, se are n vedere
posibilitatea extinderii parteneriatului cu grupul hotelier internaional ACCOR,
fr a exclude posibilitatea colaborrii i cu alte lanuri hoteliere internaionale.
Faza I: Programul prioritar de dezvoltare a CONTINENTAL HOTELS, pe
perioada 2006-2007, care include 5 obiective, i anume:
a. 2 modernizri a unor hoteluri existente, respectiv Continental Bucureti cu
transformarea sa ntr-un hotel de 5 stele i Bulevard Sibiu, nou intrat n lan,
cu transformarea sa ntr-un hotel Continental de 4 stele, sub numele de
Continental-Bulevard;
b. construirea unui nou hotel de 2 stele n Bucureti, realizat dup un concept
propriu nou i care va purta probabil numele de Continental-Express;
c. 2 construcii noi un hotel Continental i un hotel IBIS ambele la
Timioara.

Tabel 4.2 Prezentarea sintetic a planului prioritar de investiii.

Proiect de Investitie
Continental Buc.
Continental-Bulevard Sibiu
Continental-Express Bucuresti
Continental Timisoara
IBIS Timisoara
TOTAL

Perioada constructiei
Mai 2006 - Mai 2007
Aprilie 2006 - Aprilie 2007
Iunie 2006 - Iunie 2007
Feb. 2007 - Feb. 2008
Feb. 2007 - Feb. 2008

Data punerii in functiune

Mai 2007
Aprilie 2007
Iunie 2007
Februarie 2008
Februarie 2008

Cost Investitie (mii EUR)

5550
5950
7200
6100
8200
33000

Sursa: Raportul anual SC Continental SA, 2005.

Costul ntregului program prioritar: 33 milioane euro, cu o finanare prin

credite bancare de 26 27 milioane euro (78, 78-82%), trase pe parcursul a doi ani
2006 - 2007.
Durata creditului: 8 10 ani, cu o perioad de graie de minimum 18 luni
pentru fiecare proiect n parte, astfel ca fiecare investiie s fie practic recuperat
din rezultatele sale proprii, obinute pe perioada creditrii.
Se asigura o acoperire a serviciului datoriei (DSCR ) de 120% .
Garaniile creditelor vor consta din ipoteci de rangul I asupra terenului i
cldirilor noilor obiective (cu excepia hotelului Continental din Bucureti si a
hotelului Continental-Bulevard din Sibiu, care fiind concesionate pe termen lung,
nu pot fi ipotecate), plus ipoteci colaterale asupra a 2-3 alte hoteluri aparinnd
societii i care vor fi nominalizate n timpul tratativelor. n paralel, se va acorda o
garanie asupra conturilor bancare.

DSCR este raportul, calculat anual sub forma procentual, dintre venitul operaional net plus rezervele n cont, i

serviciul datoriei.

89

Se precizeaz n raportul annual din 2005 c efortul investiional propriu

poate fi diminuat n eventualitatea obinerii, de la ACCOR a unor credite
subordonate creditului bancar, avnd garanii de rangul II, i o valoare de cte 1,5
milioane euro, pentru fiecare nou hotel intrat n managementul/franciza sa. Se are
n vedere, n aceasta faz, numai hotelul IBIS din Timioara, nsa s-a solicitat
Adunrii Generale aprobarea de principiu pentru negocierea i contractarea altor
credite subordonate, cu garanii de rangul II, n cazul apariiei altor oportuniti de
colaborare cu ACCOR sau cu un alt operator hotelier internaional, n cursul anilor
2006 2007.
FAZA II: n perioada 2008 2009, programul de investiii al Continental Hotels
va continua cu realizarea a nc 5 proiecte hoteliere, i anume: un nou hotel
Continental n Cluj-Napoca, modernizarea hotelurilor Continental din Sibiu i Tg.
Mure i eventuala lor transformare n hoteluri IBIS, modernizarea hotelurilor
Continental din Suceava i din Drobeta - Tr. Severin, construirea unui nou hotel
Continental sau IBIS n Braov i dezvoltarea reelei de hoteluri Continental
Express, dup verificarea n practic a eficienei hotelului etalon ContinentalExpress, care se va realiza n perioada 2006 2007 n Bucureti.
Obiectivul Continental Hotels, n perspectiva anului 2009, este s aib n operare
direct, sau cu management/franciz internaional, un numr de minimum 2300
de camere, ceea ce ar situa compania n rndul lanurilor hoteliere de mrime
medie. n acelai timp, vom aciona pe linia prelurii sub management/franciz
Continental a unui numar de hoteluri independente din punct de vedere juridic i
financiar, situate n alte orae din ar. Pe aceasta cale se vor cumula urmatoarele
avantaje:
(1) mbuntirea imaginii de pia a mrcii Continental,
(2) suplimentarea veniturilor societii cu taxele de management/franciz
ncasate,
(3) optimizarea operrii hotelurilor proprii, prin avantajele logistice ale
exploatrii unui numar mai mare de camere.

90

4.4 Indicatorii operaionali conform BVC 2005 fa de 2004

(cu toate valorile exprimate n Euro)
Evoluia sosirilor de clieni
Evoluia sosirilor de clieni este prezentat att sub forma numrului de
clieni, cu defalcare pe romni i strini, ct i sub forma numrului de zile turist
(NZT), indicator care red numrul de clieni multiplicat cu numrul de zile de
sejur.
Tabel 4.3 Evoluia sosirii clienilor
An
Indicator
Total
societate

Nr. clieni
Romni
77.464

Strini
111.539

2004
Nr.
NZT
clieni
Total
Romni
Strini
189.003
121.547
209.047

NZT
Total
330.594

Nr. clieni
Romni
94.504

Strini
115.961

2005
Nr.
NZT
clieni
Total
Romni
Strini
210.465
156.484
217.783

NZT
Total
374.267

Rezult nregistrarea unei creteri cu 11,36% la numrul de clieni de la

189.003 (77.464 romni i 111.539 strini) n anul 2004, la 210.460 clieni (94.504
romni i 115.961 strini) n anul 2005. Cu o cretere cu 13,21%, indicatorul NZT
a avut o evoluie superioar numrului de turiti.
Graficul 4.1

BVC Bugetul de venituri i cheltuieli

91

Graficul 4.2

Situaia veniturilor pe activiti

n continuare, este prezentat situaia veniturilor, defalcate pe principalele
activiti hoteliere i ponderea acestora n activitatea operaional a lanului n anul
2005, fa de nivelul bugetat i fa de anul 2004.
Graficul 4.3

92

Situaia veniturilor, profitului operaional i a EBITDA

Situaia veniturilor operaionale n euro n anul 2005, comparativ cu bugetul
i realizrile anului 2004 este prezentat n comparaie cu profitul operaional i cu
rezultatul nregistrat naintea deducerii dobnzilor, taxei pe profit i amortizrii
EBITDA.
Graficul 4.4

Graficul 4.5

n analizele activitii curente i de perspectiv, Consiliul de Administratie a

militat pentru adoptarea i implementarea unei linii strategice de dezvoltare pe
termen mediu i lung, pentru perfecionarea sistemului de lucru, ridicarea calitii
93

serviciilor i a pregtirii personalului, mbuntirea imaginii de pia a

ntreprinderii i a profitului, n condiiile respectrii stricte a legislaiei n vigoare.
Capitalurile proprii la 31.12.2005 sunt n valoare de 144.622.824 lei.
Conform bugetului de venituri si cheltuieli consolidat pe anul 2005, veniturile
activitii de baza au crescut cu 4.25% fa de plan i cu 20.86% fa de anul de
baz (n special datorit activitii hotelurilor IBIS Constana i Bucureti, puse n
functiune n cursul anului).
Profitul brut realizat la finele anului 2005 este de 16.157.546 RON din care se
deduce
impozitul pe profit curent (2.718.812 RON) i impozitul pe profit amanat (464.642
RON), rezultnd un profit net de repartizat de 12.975.734 RON.
Consiliul de Administraie a propus Adunrii Generale a Acionarilor constituirea
din profitul net de repartizat a unui fond de rezerv (5%) n valoare de 807.877
RON i restul de 12.167.857 RON s fie destinat surselor proprii de finanare.

Tabel 4.4 Situaia sintetic a principalilor indicatori ai SC CONTINENTAL SA,

respectiv SC
CONTINENTAL HOTELS SA, pe anii 2003, 2004, 2005.
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Indicatori (valori in RON)

Venituri totale, din care:
Venituri din exploatare
Venituri financiare
Cheltuieli totale, din care:
Cheltuieli din exploatare
Cheltuieli financiare
Cifra de afaceri
Profit brut
Productivitatea muncii
Nr. mediu de salariati
Salarii brute
Salariul mediu

Realizari
2003
22.691.751
21.989.244
702.507
20.198.189
19.446.693
751.496
19.698.760
2.493.562
5.456
457
4.617.549
10.104

Realizari
2004
26.507.795
25.097.210
1.410.585
23.184.564
21.940.377
1.244.187
23.984.619
3.323.231
7.570
439
5.591.301
12.736

Realizari
2005
81.624.650
80.738.728
885.922
65.467.104
60.381.668
5.085.436
67.464.935
16.157.546
14.530
1.112
14.130.119
12.707

Sursa: Raportul anual SC Continental Hotels SA, 2005

Fa de realizrile preliminate pentru anul 2005, BVC pentru anul 2006

prevede urmtoarele creteri la nivelul ntregii activiti a SC Continental Hotels
SA:
94

Tabel 4.5 Previzionarea creterilor la nivelul ntregii activiti pentru 2006

Indicator
Nr. camere vandute
Grad Ocupare %
Tarif mediu (EUR)
Profit op. (EUR)
Rezultat exploatare (EUR)

Preliminat 2005
287.256
57,42
47,03
14.984.627
5.376.529

Bugetat 2006
313.301
60,14
45,52
16.302.690
6.374.783

%
109,1
104,7
96,8(*)
108,8
118,6

Sursa: Raportul anual SC Continental Hotels SA, 2005

(*) scaderea tarifului mediu pe camera se datoreaza ne-bugetarii hotelului

Continental din Bucuresti, care avea un tarif supeior tuturor celorlalte unitati.

Tabel 4.6 Tabel centralizator al SC Continental Hotels SA

INDICATOR/
LOCATIE
Cap.hotel nr.
camere
Camere disponibile
Camere vandute
Grad Ocupare %
Tarif mediu/camera
Revpar
VENIT CAZARE
VENIT ALIM. P.
ALTE VENITURI
TOTAL Venit.
Operational
TOTAL Chelt.
Operationale
TOTAL Profit
Operational
Chelt. generale si de
administratie
Chelt. de marketing
Chelt. cu utilitatile
Reparatii si
mentenanta
Chirii, redevente,
taxe management
Asigurari
EBITDA
Impozit
cladire/teren
Rezultat financiar
Amortizare
PROFIT BRUT

Arad

Oradea

Sibiu

Tg.
Tr.
Buc. Suceava
Mures
Sev.

Portile
Fier

IBIS
Nord

IBIS
IBIS
Centrala si
Parlam. Constanta H BUC

Total

160

168

182

111

100

112

37

250

161

154

1435

58362
40804
69.92
46.81
32.73
1910019
1309141
222048

61320
34630
56.47
45.47
25.68
1574700
953610
155950

63666
44691
70.20
33.51
23.52
1497715
895340
145700

40515
25152
62.08
33.86
21.02
851704
602345
65001

0
0
0
0
0
0
0
0

36500
13688
37.50
24.11
9.04
330000
271000
26000

40880
13142
32.15
23.59
7.58
310000
350000
29000

13505
5132
38.00
29.03
11.03
149000
149000
9000

91250
66612
73.00
61.30
44.75
4083082
1090884
207481

58765
39960
68.00
56.87
38.67
2272567
576303
80185

56210
29490
52.46
43.49
22.82
1282581
500391
118743

0
0
0
0
0
0
189600
7500

520973
313301
60.14
45.52
27.37
14261368
6887614
1066608

3441208 2684260 2538755 1519050 0

627000 689000 307000 5381447 2929055 1901715

197100

22215590

1158505 761484 839133 561018

247040 320440 164834 822194 449685 390907

197660

5912900

2282703 1922776 1699622 958032

379960 368560 142166 4559253 2479370 1510808

-560

16302690

-2283205

-4749126

-79296 -80281 -56855 -48105 0

-159500 -152680 -172500 -129498 0

-39185 -584686 -300356 -194357

181427
-28646 -25135 -3093 -246294 -107786 -89584
-56200 -97000 -65000 -226481 -89912 -83400

-533019
-35275

-1298094
-1267446

-102219 -90555 -75605 -74654

-46398 -37896 -19648 -124287 -84470 -74879

-39826

-770437

-838376

-1195804

0
0
0
0
1649173 1316624 1148138 498194

0
0

0
0
0
0
0
0
112062 27102 15240 3189154 1794329 1002028

-75240
-3805501

-75240
6946543

-571760

-571760

0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
112062 27102 15240 3189154 1794329 1002028

-1608655
-2887812
-8873728

-1608655
-2887812
1878316

-292515 -282636 -246524 -207581 0

0
0
0
0
0
0
0
0
1649173 1316624 1148138 498194

-136654

-188351 -102517 -66560

95

4.5 Scurt prezentare a hotelurilor Continental

Continental Arad
Hotelul dina Arad , cea mai nalt cldire din ora, este situat pe bulevardul
principal al oraului, n vecintatea celor mai importante instituii administrative,
finaciare i culturale.
Cazare
Camere
Cazare n 160 de camere (69 camere duble, 81 camre cu pat matrimonial, 10
apartamente), mobilate modern, dotate cu aer condiionat, sli de baie cu toate
dotrile, minibar, telefon termostat reglabil, TV prin cablu, internet. La dispoziia
clienilor sunt i camere executive i camere pentru nefumtori.
Tarife
Camera single 250 RON
Camera dubl 310 RON
Apartament 440 RON
Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 5%.
Servicii i faciliti
Restaurant 120 de locuri
Salon mic dejun 80 de locuri
Terasa 100 de locuri
Bar 32 de locuri
Night club
Cofetrie 42 de locuri iar terasa 40 de locuri.
Bowling 2 piste de bowling Vollmer
ntlniri i conferine
Hotelul are 6 sli de conferin dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector,
traducere simultan, video&TV, ecran de proiecie, instalaie de sonorizare, laptop,
acces internet dial-up; serviciile de secretariat includ fotocopiere, tehnoredactare,
primire/transmitere fax-uri.
Sala
Ioan Slavici A
Ioan Slavici B
Ioan Slavici A+B
Vasile Goldis
Sever Frentiu
Intim
Panoramic

Suprafata (m 2 )
92
106
198
90
50
58
216

Cinema
90
95
200
110
30
50
200

Forma - U
45
45
45
18
25
90

Sala de curs
50
50
60
12
18
100

Sala de sedinte
50
50
50
15
25
80

Receptii
90
90
200
100
250

96

Continental Oradea
Hotelul este situat n centrul oraului, pe malul Criului Repede. De aici exist
acces rapid la gar aeroport i la drumul european E60.
Cazare
Camere
168 de camere (28 duble, 133 camere cu pat matrimonial, 7 apartamente), cu aer
condiionat, sli de baie cu toate dotrile, minibar, usctor de pr, telefon, internet,
termostat reglabil, TV prin cablu. La dispoziia clienilor sunt i camere executive
i camere pentru nefumtori.
Tarife
Camera single 265 RON
Camera dubl 315 RON
Apartament 400 RON
Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 2%.
Servicii i faciliti
Restaurant 120 de locuri
Salon mic dejun 120 de locuri
Terasa 50 de locuri
Bar 40 de locuri
Night club 90 de locuri
Cofetrie 30 de locuri iar terasa 40 de locuri.
Saun, masaj, piscine
Salon de coafur/frizerie i manechiur/pedichiur.
ntlniri i conferine
Hotelul are 5 sli de conferinp dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector,
traducere simultan, video&TV, ecran de proiecie.
Sala
Forum
Paladium
Panoramic
Belvedere
President

Suprafata (m 2 )
90
120
90
270
40

Cinema
50
90
50
200
-

Forma - U
24
30
24
80
-

Sala de curs
24
40
24
160
-

Sala de sedinte
30
46
46
100
-

Receptii
50
120
50
300
-

Continental Porile de Fier

Motelul de trei stele este situat la baza uriaului baraj-pod care leag Carpaii de
Balcani i este punctul de plecare ideal pentru o croazier pe Dunre.
97

Cazare
Camere
37 de camere (27 camere cu pat matrimonial, 7 camere duble, 3 apartamente)
mobilate modern i echipate cu aer condiionat, sli de baie cu cabin de du i
toate dotrile, minibar, telefon, internet, TV prin cablu.
Tarife
Camera single 145 RON
Camera dubl 195 RON
Apartament 290 RON
Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 3%.
Servicii i faciliti
Restaurant 90 de locuri(2 sli)
Terasa 90 de locuri
Bar 24 de locuri
Piscin i teren de tenis.
ntlniri i conferine
Hotelul are o sal de conferin dotat cu retroproiector, ecran de proiecie,
flipchart, video&TV.
Sala
Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii
Danubius 256
100
60
40
70
150

Continental Turnu Severin

Hotelul de trei stele este situat n centrul oraului, n apropierea portului turistic,
ntr-un cadru natural deosebit cum este cel al Defileului Dunrii.
Cazare
Camere
112 camere(29 camere cu pat matrimonial, 78 camere duble, 5 apartamente), din
care 69 sunt recent renovate. Hotelul dispune de camere dotate cu aer condiionat,
minibar, telefon, TV prin cablu, internet.
Tarife
Camera single 145 RON
Camera dubl 195 RON
Apartament 290 RON
Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 3%.
Servicii i faciliti
Restaurant 200 de locuri
Terasa 90 de locuri
Cofetrie 140 de locuri
98

ntlniri i conferine
Hotelul are o sal de conferine dotat cu retroproiector, ecran de proiecie,
flipchart,
Echipament audio, TV, PC.
Sala
Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii
Apollodor 106
60
40
25
50
90

Continental Sibiu
Continentalul din Sibiu este o cldire modern, de trei stele, un reper nou n centrul
unui ora vestit prin cetatea sa medieval, prin cele 8 muzee, i nu n ultimul rnd
prin frumuseea tradiiilor i a locurilor.
Cazare
Camere
182 de camere (71 de camere cu pat matrimonial, 98 camere duble, 11 apartamente
i 2 apartamente prezideniale), sli de baie cu toate dotrile, minibar, telefon,
internet, termostat reglabil, TV prin cablu. La dispoziia clienilor sunt i camere
executive i camere pentru nefumtori.
Tarife
Camera single 190 RON
Camera dubl 261 RON
Apartament 358 RON
Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 4%.
Servicii i faciliti
Restaurant 160 de locuri
Salon mic dejun 60 de locuri
Bar 30 de locuri
Cofetrie 32 de locuri.

ntlniri i conferine
Hotelul dispune de trei sli de conferine dotate cu flipchart, videoproiector,
retroproiector,traducere simultan, video&TV, ecran proiecie.
Sala
Theodor Aman
Ioan Andreescu
Stefan Luchian

Suprafata (m 2 )
140
35
120

Cinema
150-180
40
150-180

Forma - U
45
18
45

Sala de curs
90
14
90

Sala de sedinte
48
48

Receptii
140
30
120

99

Continental Suceava
Continentalul sucevean este o cldire nou, de trei stele, locul potrivitpentru
banchete, evenimentespeciale i punctul de plecare pentru excursii deosebite.
Cazare
Camere
96 de camere (16 camere single, 76 camere duble, 4 apartamente). Camerele au
sli de baie cu toate dotrile, minibar, telefon, internet, TV prin cablu.
Tarife
Camera single 144 RON
Camera dubl 196 RON
Apartament 335 RON
Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 3%.
Servicii i faciliti
Restaurant 100 de locuri
Terasa 40 de locuri
Bar 48 de locuri
ntlniri i conferine
Hotelul are 4 sli de conferine doatate cu flipchart, ecran de proiecie,
videoproiector, retroproiector, video&TV.
Sala
Hora
Balada
Rapsodia
Doina

Suprafata (m 2 )
130
44
31
18

Cinema
120
50
20
-

Forma - U
50
30
16
10

Sala de curs
80
40
20
-

Sala de sedinte
50
30
16
10

Receptii
120
50
20
-

Continental Trgu-Mure
Hotelul de trei stele este situat n centrul oraului, n vecintatea celor mai
importante instituii administrative, finaciare i culturale.
Cazare
Camere
111 camere (22 camere cu pat matrimonial, 85 camere duble, 2 apartamente i 2
camere triple), care au sli de baie cu toate dotrile, minibar, telefon, internet, TV
prin cablu. 20 de camere sunt dotate cu aer condiionat. La dispoziia clienilor sunt
i camere exevutive i camere pentru nefumtori.
Tarife
Camera single 195 RON
100

Camera dubl 255 RON

Apartament 345 RON
Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 1.1%.
Servicii i faciliti
Restaurant 180 de locuri
Salon mic dejun 80 de locuri
Terasa 30 de locuri
Bar 20 de locuri
ntlniri i conferine
Hotelul are 2 sli de conferine dotate cu flipchart, retroproiector, ecran de
proiecie.
Sala
Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii
Salonul Verde 140
100
50
50
40
150
Salonul Alb 160
26
100

Continental Gaiser din Timiu de Sus

Este un hotel de 2 stele situat pe drumul naional 1 (E60), la kilometrul 148, mai
precis la doar 5 kilometri de Predeal cea mai nalt aezare urban din ar.
Cazare
Camere
51 de camere confortabile cu o privelite de vis ( 3 camere single, 34 duble, 3 triple
i 7 cvadruple, plus 3 apartamente i o garsonier)
Tarife
Camera single 94 RON
Camera dubl 137 RON
Camera tripl 180 RON
Camera cvadrupl 202 RON
Apartament 216 RON
Garsonier 169 RON
Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 4%.
Servicii i faciliti
Restaurant 140 de locuri
ntlniri i conferine
Hotelul are 3 sli de conferine care pot fi amenajate n funcie de solicitrile
clienilor. Sunt dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector, video&TV, ecran
de proiecie.
101

Sala
Salonul Alb
Sala Cinema
Sala Biblioteca

Suprafata (m 2 )
48
100
30

Cinema
50
120
50

Forma - U
30
80
25

Sala de curs
30
80
25

Sala de sedinte
30
80
25

Receptii
50
130
50

Continental Bucureti
Hotelul este amplasat n centrul oraului, n vecintatea Palatului Regal i a
districtului financiar.
Cazare
Camere
54 de camere (4 single, 44 duble i 6 apartamente) care au sli de baie cu toate
dotrile, telefon, TV prin cablu, aer codiionat, internet.
Servicii i facilitii
Restaurant
Terasa
Bar
ntlniri i conferine
Hotelul are 4 sli de conferine cu o capacitate cuprins ntre 20 i 100 de locuri.

hotelul se afl n proces de renovare i va fi clasificat ulterior la 5 stele

102

Concluzii i propuneri
Extindere a societilor i lanurilor hoteliere este determinat de necesitatea
atingerii masei critice, pentru reducerea cheltuielilor de structur care revin fiecrui
hotel. O cauz relativ recent a extinderii multor lanuri hoteliere n afara rii de
origine este fenomenul suprainvestirii i excedentul relativ al ofertei ndeosebi pe
piaa SUA i din alte ri. Opiunea extinderii n strintate oblig la organizarea
ntreprinderii ca o firm global (firm multinaional).
n aceste condiii, micile societi hoteliere, chiar din rile dezvoltate, risc s
intre n faliment sau s fie achiziionate de ctre marile companii. Prin urmare,
numrul companiilor se poate reduce. n afara achiziiilor, strategia de dezvoltare
se concretizeaz prin contracte de management i de franciz.
Prezena marilor lanuri hoteliere strine, n ar, aduce cu sine o serie de
avantaje de necontestat dar, totodat i cteva dezavantaje. Dezavantajele sunt
referitoare la concurena pe care acestea o fac produselor romneti (n cazul de
fa lanurilor hoteliere autohtone) care sunt nc la nceput i nu dispun de o
imagine de marc puternic i care nu au puterea financiar a marilor grupuri
hotelire i bineneles nici acces facil la finanare.
Observm c unele lanuri i mresc considerabil puterea de influen prin cele
dou metode franciza i contractele de management , uneori mai mari dect
sectorul propriu. Interesant este i studierea localizrii acestor uniti anexe. De
multe ori marile companii sunt pur i simplu rugate s vin ntr-o anumit zon:
exemplu - rile arabe au fcut eforturi mari s se integreze, aducnd marile lanuri.
Dar nu numai ele. Prezena lanurilor faimoase se consider a fi o garanie a
mediului de afaceri; cel puin aa spun (poate nu fr interes) emisarii care vin n
ri nc neincluse n economia global. Teoria lor explic faptul c, o destinaie nu
este considerat dezirabil i oportun dac nu ofer marca siguranei. Astfel, un
ora cu hoteluri internaionale , staii de benzin ale unor firme cunoscute, cu
McDonallds, DHL, cu magazine comercializnd autoturisme cunoscute, etc., pe
care le poi vedea fie din tren, fie din autoturism, fie din avion, pe arterele de
intrare n ora, exist. Altfel este o simpl localitate de tranzit
Ca exemplu putem da Romnia, care n ultimul deceniu (dar i nainte prin
Intercontinental) a fcut eforturi mari s poat asigura serviciile considerate
eseniale unei ri cu un mediu de afaceri bun. Tot Romnia ilustreaz din plin
avantajele pe care le au grupurile hoteliere globale, fr nici o investiie n
infrastructura specific: - lanul Marriott a folosit construcia existent, Hilton
vechea cldire etc., iar majoritatea investiiilor au fost fcute de partea romn.
Lanurile au adus prestigiul i au taxat. Este un exemplu elocvent de globalism i
interes global care respect toate condiiile artate la nceputul lucrrii. Tehnocraia
care conduce aceste lanuri are propriile ei interese, iar proprietarii nu i pot
controla i nici nu au interesul s o fac atta timp ct le asigur dividentul promis.
Odat cu privatizarea i dobndirea autonomiei de ctre hotelurile din
Romnia, se creaz premisele (teoretice) pentru dezvoltarea activitii potrivit unor
forme diverse de exploatare.
103

n condiiile n care Romnia nu dispune de o imagine deosebit i de

suficient notorietate, crearea i promovarea de mrci hoteliere s-ar dovedi
benefic. In conformitate cu formele de exploatare prezentate, ar putea fi vorba:
a) fie de un hotel important, cu o imagine bun, care i-ar ctiga
notorietatea de unul singur, inclusiv pe piaa extem;
b) fie despre crearea de lanuri hoteliere voluntare, extinzndu-se treptat aria
de rspndire a hotelurilor;
Un lan voluntar poate avea cteva zeci, sute sau mii de hoteluri. ntotdeauna
exist un nceput. De obicei, hotelurile aderente la un lan nu sunt dintre cele care
se concureaz direct pe piaa unei localiti.
n condiiile concurenei ridicate, ale pericolului marilor lanuri integrate,
nimeni nu se poate izola; acum trebuie lucrat organizat. n lipsa unei iniative
private, o prim reea de 10-15 hoteluri s-ar putea crea chiar cu sprijinul ANT,
subvenionnd o parte din reamenajrile necesare ntrunirii unui standard convenit,
cu ajutorul banilor din fondul special pentru promovare i dezvoltare. O marc de
hoteluri romneti lansat pe piaa internaional este ceea ce ne lipsete cu
adevrat!
ntr-adevr, odat cu divizarea fostelor oficii judeene de turism i societi
comerciale i cu privatizarea hotelurilor, se creaz premise pentru crearea de
lanuri hoteliere voluntare. ntruct iniiativa hotelierilor se las ateptat, ANT ar
putea fi cea care s lanseze un proiect de nfiiare a unui lan hotelier voluntar.
Alegerea hotelurilor crora li se va avansa propunerea de aderare la viitorul
lan voluntar, care vor beneficia de subvenie i care i vor asuma contribuia
proprie la finanarea investiiei trebuie fcut dup formularea criteriilor
obligatorii, astfel nct ajustrile s fie ct mai restrnse i cu respectarea tipului de
amplasament preconizat. Dispersia celor10-15 hoteluri trebuie s fie judicioas la
nivelul ntregii ri, iar hotelurile vor fi dintre cele care nu au nevoie de lucrri
costisitoare de renovare.
Ulterior, un sistem de rezervri i o politic de promovare coerent vor fi
cele care vor complecta atuurile iniiale de imagine. Programele turistice de sejur
sau circuit vor trebui concepute sprijinindu-se pe tematica stabilit pentru ntregul
lan i bazndu-se exclusiv pe serviciile unitilor locale
c) sau despre crearea de lanuri hoteliere integrate, cum deja s-a reuit n
cazul CONTINENTAL. i alte entiti emit pretenii de lan hotelier, mai mult sau
mai puin ndreptite: reeaua de moteluri de 2-3 stele a S.N.P. Petrom, n
condiiile existenei sistemului de franciz Petrom pentru benzinrii; hotelurile
aparinnd societii Unita Turism Holding, n numr de 25; hotelurile din
patrimoniul SIF Transilvania (mai exact, cele 41 de hoteluri de pe litoral);
Yourhotels (fost Euro Hotels & Suites), cu uniti n Bucureti, la Mamaia i n
Venus; mpratul Romanilor, cu hotelurile mpratul Romanilor Sibiu (3 stele),
Parc Arad (3 stele), Cetate Alba lulia (2 stele) i Carpai Bucureti (1stea); TH
Hotels, respectiv hotelurile bucuretene Central, Veneia i Opera. n egal msur,
prin intermediul unor contracte de management sau de franciz, ori a unor

Autoritatea Naional pentru Turism

104

participaii financiare directe, noi grupuri hoteliere strine pot ptrunde pe piaa
romneasc. Lanuri hoteliere voluntare strine ar putea intra i ele pe pia,
atrgnd hotelieri romni n calitate de adereni.
n cazul Continental, nceputul fiind fcut, se pune problema consolidrii i
promovrii imaginii conceptului Continental. Numai dac noile hoteluri ce vor fi
deschise vor Ibis i respectiv Novotel, omogenitatea conceptului i a imagini
mrcii Continental, precum i posibilitile de extindere a lanului Continental s-ar
putea s aib de suferit. Totui, pe aceast cale se dorete obinerea de experien i
crearea unui concept i a unui sistem. Ar fi posibil ca , precum n cazul Pannonia
(Ungaria), Continental s fie atras n ntregime n sfera de influen a grupului
Accor.
Dac se depete acest moment de cumpn, dup ncheierea lucrrilor de
investiie la toate cele 12-14 hoteluri, Continental, ar putea s lanseze o nou
campanie de extindere i de creare a unei reele de hoteluri francizate. Pentru
aceasta, grupul ar putea s adopte o structur juridic adecvat, crendu-i o
societate de dezvoltare prin franciz, precum i o societate de aprovizionare i de
servicii.
Fr crearea de structuri de lan hotelier, concentrarea n sfera activitii
hoteliere este un nonsens. Totui, cooperarea i stabilirea de aliane este i ea
posibil. Un astfel de exemplu sunt Marriot i Hyatt care i-au unit eforturile n
direcia aprovizionrii cu produse consumabile.
Concentrarea real n activitatea hotelier romneasc, prin crearea i
dezvoltarea lanurilor hoteliere, este condiionat de continuarea i finalizarea
procesului de privatizare. Ali factori ai multiplicrii prezenelor hotelurilor de lan
sunt : - investiiile de capital strine, i - popularizarea conceptelor de lan hotelier
voluntar i integrat, n rndul hotelierilor. Subvenionarea unui program de creare a
primului lan voluntar, ca i reglementarea juridic a funcionrii grupurilor de
societi, ar fi i ele binevenite.
Practic, multiplicarea prezenelor hotelurilor de lan se poate face prin:
crearea n ar de lanuri hoteliere voluntare;
aducerea pe piaa romneasc a conceptului Logis Europe i crearea unui
lan hotelier voluntar de tip Logis, cu numele Logis Romnia;
atragerea altor lanuri hoteliere voluntare internaionale;
creterea numrului hotelurilor de lan integrat, att pe seama grupurilor i
lanurilor deja prezente n Romnia, ct i a altor lanuri hoteliere. Viitoarele
hoteluri de lan vor funciona prin contract de management sau franciz i,
eventual, ca filiale ale unor mari grupuri;
cristalizarea i dezvolatarea prin franciz a primului lan hotelier romnesc
Continental;
nfiinarea altor lanuri hoteliere integrate, prin preluarea de pachete de
aciuni de control, urmat de creare unui concept; cel mai bun exemplu pare
s fie cel al societii Unita;
teoretic cel puin, prin fuziune, mai multe societi hoteliere i pot reuni
patrimoniul formnd un lan hotelier integrat, ntrunind condiia crerii i
promovrii unui concept bine particularizat.
105

La nceput de mileniu, dinamismul i gloabalizarea se dovedesc a fi principalele

caracteristici ale vieii economice. S fii global n sfera activitii hoteliere nu
nseamn s ai neaprat hoteluri n toat lumea, ci s ai clieni din toat lumea.
Singura predicie pe care o putem garanta este schimbarea...(J. Spain).

106

Bibilografia:
Burnete, S. Tranzacii comerciale, Editura Alma Mater, Sibiu 2002;
Cosmescu, I. Turismul fenomen complex contemporan, Editura
Economic, Bucureti 1998;
Cristureanu, C. Economia i politica turismului internaional, Casa
Abeona, Bucureti 1992;
Go, M., Pine, R. Globalisation strategy in the hotel industry Routledge,
London 1995;
Kotler, P. Managementul marketingului ediia Millennium, Editura Teora
2002. (Original title Marketing Management: Millennium Edition, Tenth
Edition, Prentice Hall 2000);
Lupu, N. Hotelul Economie i Management ediia aV-a, Editura ALL
BECK, Bucureti 2005;
Lupu, N. Concentrarea ofertei n sfera turismului i crearea lanurilor
hoteliere n Romnia, ASE 2000;
Nicula, V. Managementul unitilor comerciale i de turism, Editura Alma
Mater, Sibiu 2002;
Nicula, V. Turismul din perspectiva sec.XXI, Editura Continent, Sibiu
2003;
Rotariu, I. Globalizare i turism: cazul Romniei, Editura Continent, Sibiu
2004;
Stnciulescu, G. Managementul operaiunilor de turism ediia a II-a ,
Editura ALL BECK, Bucureti 2003;
Y. Allaire, Mihaela Frirotu Management strategic. Strategiile succesului
n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998
Articole:
Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloas cu cinci stele, n Capital, nr.
26/1997
Fulvia Meirou, Mrcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista
Capital, nr. 44/2001
M. Rjni, Intrecontinentalul O experien unic n industria ospitalitii
din Romania, n Hotel, nr1/1992-1993
Lanurile hoteliere ungare mizeaz pe piaa romneasc, n Ziarul
Financiar, 10 octombrei 2002
S. Alb, InterContinental intr, cu rol de vedet, n familia Holiday Inn, n
Ziua Turistic, nr26, 1998
Accor preia 28,9 la sut din capitalul Club Med, n Afaceri Europene, 2329 iunie 2004
n martie, reeau hotelier Continental va fi listat la Burs, n Continental
News, nr.46, februarie 2005

107

Site-uri internet utlizate:

www.wttc.org World Travel and Tourism Council (vizitat n mai 2006)
www.accor.com Grupul hotelier Accor (vizitat n ianuarie - februarie
2006)
www.continentalhotels.ro Grupul hotelier Continental (vizitat n
ianuarie martie 2006)
www.mkg-consulting.com (vizitat n februarie 2006)
www.mturism.ro Ministerul Transporturilor, Construciilor i
Turismului. Autoritatea Naional pentru Turism Romnia (vizitat n aprilie
2006)

108