TEHNICI DE NEGOCIERE N SITUATII

DE CRIZ

Col. conf. univ. dr. Maricel ANTIPA

- 2009 -

INTRODUCERE
Definiie
Negocierea este o activitate des ntlnit n practica social, astfel nct
adesea se consider c negocierea reprezint o capacitate fireasc, nefiind supus
nici unei bariere de competen, producndu-se de o manier natural i aprnd ca
o consecin nemijlocit a relaiilor ce se stabilesc ntre persoane. Uneori
priceperea de a negocia e considerat un talent nnscut, o vocaie.
Termenul negociere i are originea n secolul al VI-lea .e.n., n Roma
antic, n vremea cnd plebeii bogai, ceteni liberi ai Imperiului, dar nu i nobili,
nu i puteau permite totui s triasc n otium - n desftare - aa cum fceau
patricienii. Prin urmare, erau nevoii se ocupe de afaceri private sau ndeplineau
anumite funcii publice, activiti care nu erau tocmai otium, dar nici nu difereau
foarte mult de acesta. Ei nii desemnau activitatea pe care o practicau prin
negarea termenului ce-i consacra pe patricieni, negare care i apropia totui de
acetia, numind-o negotium (nec-otium) activitate ce nu e nici desftare n deplinul
neles al cuvntului, dei are ceva din aceasta, dar nici munc n sensul ei deplin.
Negotium era o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfacie celui care o
practica, asigurndu-i dobndirea de bunuri, ci chiar o desftare, pentru c bunurile
dobndite erau ctigate prin intermediul unei activiti ce nu presupunea un efort
deosebit: doar comunicarea verbal, uneori n scris, cu semenii.
n mod tradiional, negocierea a fost apanajul schimbului, nelegnd aici
schimbul de bunuri ntre proprietari. Orice transfer de bunuri presupune simultan i
un transfer al dreptului de proprietate, o modificare a relaiei pe care o ntreine o
persoan cu acel bun, transformri ce se realizeaz n baza unei negocieri. Piaa
este locul consacrat al schimbului i negocierii, dar ceea ce ne intereseaz aici este
structura de relaii i interaciuni ce se constituie n baza activitii de negociere i
de modificare a statusului persoanelor implicate n negociere. Aceast experien
face parte, de cele mai multe ori, din experiena comun, deoarece toi aj ungem,
mai devreme sau' mai trziu, ntr-un fel sau altul, n situaia de a face sau de a dori
s facem un schimb de bunuri. Oricare ar fi natura acestor bunuri, atunci cnd
acionm n sensul modificrii relaiei noastre cu acestea, recurgem de fapt la un
proces de negociere, singurul care ne asigur mplinirea dorinei ce ne anim.
Putem constata deja c sunt situaii n care este preferabil ca n activitatea de
negociere s fie implicate persoane competente i pricepute, care au abiliti i
cunotine teoretice i practice n acest domeniu, persoane care ajung s transforme
negocierea n mai mult dect expresia unei inspiraii' sau a unei porniri de moment,
prin faptul c o practic de o manier profesionist. Acetia sunt negociatorii. Nu
de puine ori apelul la un negociator profesionist este mai mult dect o aspiraie,
fiind o obligaie determinat de intensitatea dorinei de a intra n posesia unui bun
ce nu poate fi dobndit dect n urma unei negocieri care s conduc la rezultate
prevzute, care s confere succes i consisten scopurilor urmrite. Aceast
2

persoan nu este ntotdeauna uor de gsit. Mai ales c, de cele mai multe ori,
nevoia de a recurge la serviciile unui negociator experimentat este cuplat cu
nevoia de ncredere n demersurile pe care acesta le execut n numele
solicitantului.
ns nu doar schimbul de bunuri implic procesul de negociere. n egal
msur se recurge la negociere i atunci cnd este urmrit accesul la prestrile de
servicii, accesul la informaii, accesul la fora de munc sau la competenele
profesionale de care are nevoie un angajator. Chiar i atunci cnd ne reconsiderm
poziia i atitudinea fa de anumite situaii sau fa de anumite persoane, o facem
tot n urma unui proces de negociere. De aceast data, negocierea se poart ntre
expresiile i situaiile diferite n care s-a aflat una i aceeai persoan, care i
compar argumentele mai vechi cu cele mai noi referitoare la situaia sau persoana
n cauz, proces n urma cruia se modific opinia sau atitudinea fa de acele
situaii sau persoane. O schimbare este posibil numai atunci cnd n procesul de
negociere se vehiculeaz argumente care au capacitatea de a induce schimbarea de
atitudine. Se nelege c argumentele ce se vehiculeaz n procesul de negociere
sunt instrumentate n raport cu poziia i atitudinea celor implicai fa de obiectul
negocierii. De aceea, nu de puine ori .se ntmpl ca aceleai argumente s fie
invocate n sensuri diferite, uneori contrare, de ctre cei ce negociaz, n raport cu
interesele i punctele de vedere care i anim. Posibilitatea acestei situaii nu
trebuie s conduc la concluzia c argumentele folosite ntr-o negociere sunt
relative, ci c punctele de vedere ori poziiile prilor implicate sunt marcate de
relativism, pentru c ele sunt n micare, n funcie de evoluia procesului, i n
funcie de acestea se poate recurge n mod diferit la un argument. Fcnd aceast
observaie am spus deja c negocierii i este specific natura procesual, de
continu schimbare i transformare.
n ce privete cmpul semantic al termenului negociere, acesta este delimitat
n interiorul semnificaiilor i relaiilor pe care le ntreine cu verbul a discuta: a
trata, a parlamenta, a argumenta, a transmite, a face schimb. Iar a trata, a discuta, a
dezbate sunt verbe ce pot induce ideea unor activiti de salon, aa cum se i
ntmpl uneori, ceea ce nu nseamn c negocierile nu se desfoar i n altfel de
locuri. Iat de ce se poate spune c negocierile se poart n toate mprejurrile n
care este posibil comunicarea.
Comunicarea este doar una dintre condiiile negocierii. Orice negociere
presupune un proces de comunicare, de transfer de informaii i de nelegere a lor,
ntre persoanele implicate. Comunicare se face n toate modalitile proprii
acesteia: verbal, non-verbal, scris, simbolic etc.
O alt condiie necesar procesului de negociere este existena unui conflict
de interese manifestat de cel puin dou pri n raport cu un obiect. Negocierea
este n primul rnd o form de rezolvare a conflictelor, a diferendelor dintre dou
sau mai multe pri ce manifest interese divergente, iar nu o reuniune, o ntlnire
sau o sesiune de discuii amicale, n care este vizat doar ntreinerea unei
conversaii de curtoazie. Negocierea poate avea drept scop i analiza sau elucidarea
unei probleme. Procesul comunicativ pe care-l discutm aici urmrete n primul
rnd s determine ajungerea la finaliti concrete, mai precis, la finaliti
3

operaionale, valabile pentru ambele pri.

Dac e s ne referim la conflictele de interese, acestea pot avea mai multe
forme de rezolvare. Una dintre ele ar fi cea autocrat sau dictatorial, n care partea
cea mai puternic sau cea care este deintoarea unui ascendent i impune voina
n conformitate cu interesele sale, fr a ine cont de interesele sau de voina
celeilalte pri. O alt form de rezolvare a conflictelor este cea pacifist
competiional, potrivit creia prile intr n concuren, iar cel mai bun ctig;
aceasta este calea liberal de rezolvare a conflictelor. O a treia modalitate de
rezolvare i stingere a conflictelor este calea confruntrii directe, n care se recurge
la argumente ce in de domeniul manifestrii i aplicrii forei pentru atingerea
scopurilor; aceasta este calea armelor, a beligeranei. i ultima dintre ele, cea a
negocierii, este calea aciunii raionale sau a aciunii pragmatice. Ea st la baza
organizrii i dezvoltrii panice sociale, n condiiile n care membrii societii au
interese divergente i antagonice de cele mai multe ori, cu privire la unul i acelai
lucru, obiect, fapt sau situaie.
Negocierea, ca modalitate de depire a conflictelor de interese, poate fi
privit i din perspectiva teoretic, care i propune s studieze problema
dezacordului, s-i identifice cauzele i s gseasc ci ce conduc la limitarea
efectelor nedorite i la atingerea efectelor ateptate. Aadar, n raport cu situaia de
conflict, negocierea este una dintre formele de evitare a confruntrii violente i
chiar una dintre cele care pot produce i profit pentru prile implicate.
Avnd n vedere aceast complexitate a procesului pe care l discutm, e
vremea s ncercm definirea procesului.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ,
dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de
interese, prin care dou sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd
obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual
satisfctoare.
Dac este vorba, de exemplu, despre o negociere n domeniul comercial,
unde este urmrit un schimb ntre bunuri i valoarea acestora, vom spune c
negocierea este aciunea prin care se confrunt cererea cu oferta n vederea
ajungerii la o nelegere avantajoas pentru ambele pri, nelegere care se
materializeaz prin semnarea unui contract de vnzare-cumprare a bunurilor, care
capt caracter de marf, n schimbul unor sume de bani care exprim valoarea de
pia a mrfii.
n situaia n care se negociaz acordarea unor drepturi de natur salarial
sau de alt natur, altfel spus, cnd sunt negociate interesele persoanelor angajate
n proces, avem de a face cu o negociere ce presupune armonizarea revendicrilor
cu capacitatea resurselor, iar ajungerea la un punct de vedere comun acceptat, la o
nelegere, se materializeaz prin semnarea unui acord care reglementeaz noi
raporturi i drepturi ale celor interesai.
Tot din definiie se deduce faptul c ntr-o negociere sunt implicate cel puin
dou pri. Este formula cea mai des ntlnit, ceea ce nu nseamn c nu se cunosc
4

i situaii n care procesul de negociere implic mai mult de dou pri. Prile pot
fi persoane, grupuri etc.
De regul, exersarea n practica negocierii conduce nu doar la lrgirea ariei
i domeniilor de cunoatere, ci i la dezvoltarea unor aptitudini i atitudini
interactive i comunicaionale, la dezvoltarea capacitii de a recunoate
sentimente, valori, convingeri specifice. Din pcate, nu ntotdeauna negocierile
sunt prima modalitate de abordare a unor diferende de interese i nici nu reprezint
calea sigur de anulare conflictelor de interese, dar este modalitatea i calea care
asigur cu un grad ridicat de probabilitate succesul ntr-o confruntare neagonal
ntre dou pri, fapt care nu trebuie niciodat pierdut din vedere.
Structura conceptual a procesului de negociere
Observnd relaiile ce se stabilesc ntre elementele negocierii, se poate pune
n eviden structura dubl a procesului. E vorba despre o structur pasiv i una
dinamic. Structura pasiv se refer la relaiile ce se stabilesc ntre elementele de
context, ntre elementele inerte ale procesului, iar structura dinamic, la relaiile ce
se stabilesc ntre elementele ajustabile, ntre elementele active ale procesului.
Structura dinamic a procesului de negociere
Negocierea presupune prezena i aciunea unor actori i unor elemente pe
care acetia le relaioneaz. Relaiile dintre actorii procesului i elementele pe care
le relaioneaz pot fi urmrite n schema urmtoare:

PARTE
INTERESAT

PARTE
INTERESAT
OBIECTIVUL
NEGOCIERII
INTERES

INTERES

OBIECTIV

OBIECTIV
SPAIUL DE
NEGOCIERE

NEGOCIATOR

NEGOCIATOR

LIMIT FINAL

LIMIT INIIAL

Actorii implicai n acest proces sunt prile interesate persoanele care

angajeaz, manifest i susin interese n legtur cu obiectul supus negocierii - i
negociatorii - persoanele care acioneaz n vederea ndeplinirii unor obiective
care satisfac interesele manifestate de prile interesate. Dei ntre cele dou roluri
exist o separare net, de multe ori, mai ales atunci cnd e vorba despre negocieri
interpersonale, prile interesate sunt i negociatorii de fapt ai intereselor. ns,
atunci cnd obiectul negociabil d natere unor interese majore, recurgerea la
negociatori este absolut necesar. La fel, atunci cnd negocierile se poart ntre
instituii, ntre organizaii, negocierile sunt susinute de ctre persoane specializate,
de ctre negociatori, ca reprezentani ai prilor interesate.
Elementele pe care le relaioneaz actorii negocierii - prile interesate i
negociatorii - sunt urmtoarele:
interesul - expresia particular a dorinei prii interesate de a obine
obiectul supus negocierii (bunuri, servicii, informaii, status etc.), sau
contravaloarea acestuia (bani, alte bunuri, alte servicii, alte informaii, alt
status etc.);
obiectivul negocierii - expresia analitic i discretizat a interesului, n
forma concret a unor ctiguri satisfctoare, pe baza unei formule de
compromis, realizat de ctre negociatori n beneficiul prilor interesate
pe care le reprezint;
limita iniial a negocierii - poziia declarat iniial de fiecare parte (sau
de fiecare negociator), astfel nct s-i asigure un spaiu ct mai larg i
divers de manevr n negociere;
limita final a negocierii - poziia ultim acceptat de fiecare parte (sau
negociator) ca fiind rezonabil i acceptabil, astfel nct s includ un
spaiu n care obiectul supus negocierii s fie coninut total sau parial i
care s satisfac obiectivele prilor interesate;
spaiul de negociere - totalitatea circumstanelor i aspectelor
considerate ca fiind proprii subiectului negocierii, pe care fiecare parte
(sau negociator) este gata s le aduc n discuie i pentru care a pregtit
argumente i tactici de promovare i susinere a intereselor;
n ce privete interesele manifestate de prile implicate n negociere,
acestea pot fi de mai multe categorii:
interese negociabile
- comune - interesele ce sunt recunoscute i susinute de fiecare
parte i reprezint punctul de echilibru pe termen lung al dorinelor
acestora;
- specifice - fiecare parte are interese proprii, diferite de ale
celeilalte, cel mai adesea opuse, dar care sunt negociabile;
interese non-negociabile - sunt dictate de anumite norme economice,
politice, religioase, etice ale unor comuniti; acestea pot avea un
caracter imperativ n procesul de negociere, fiind recunoscute i
respectate ca atare de fiecare parte, sau nu sunt dect prejudeci ale
6

uneia sau alteia dintre prile implicate n negociere;

interese reale - interesele manifestate i acceptate de fiecare dintre pri
ca fiind juste i ajustabile n procesul de negociere, care pot fi
armonizate pe baza tratativelor i delimitate n baza compromisurilor i
concesiilor fcute; aceste interese rareori sunt declarate n procesul de
negociere.
Dac prile implicate au aceleai mobiluri, aceleai obiective, aceleai
interese, negocierea nu se justific, pentru c orice negociere are la baz un
dezacord, orict de mic, care poate fi identificat i adus n discuie, n raport cu un
obiect ce poate fi negociat.
Structura pasiv a procesului de negociere
Procesul de negociere presupune existena urmtoarelor elemente: mediul de
negociere, obiectul supus negocierii, domeniile de interes, obiective convergente i
obiective divergente ce se constituie prin raporturile pe care le stabilesc prile
interesate cu mediul de negociere i cu obiectul negocierii.
DOMENII DE INTERES

MEDIU DE NEGOCIERE

Obiectul supus negocierii este elementul central al structurii pasive a

procesului, care declaneaz conflictul de interese ntre prile angajate n
negociere, reprezentnd n acelai timp i obiectul inteniilor i dorinelor acestora.
Acest element va constitui scopul final pentru care se elaboreaz strategiile de
negociere i n jurul lui se va desfura ntregul proces. Dac nu exist un obiect de
negociat, negocierea nu poate avea loc.
Domeniile de interes ale prilor reprezint elementele fundamentale ce
permit constituirea intereselor, definirea obiectivelor, angajarea i declanarea unei
negocieri. Fiecare parte implicat n proces i configureaz un domeniu particular
de interese. Dat fiind c fiecare parte privete de pe o poziie proprie obiectul
supus negocierii, care este inclus n domeniul de interese, acesta va avea pentru
fiecare parte o importan diferit. Locul pe care l ocup n configuraia
domeniului respectiv determin n bun msur caracteristicile i particularitile
strategiei pe care o va adopta fiecare dintre prile interesate pentru a i adjudeca
obiectul supus negocierii.
Obiectivele pe care i le propun i le urmresc prile interesate pot fi
convergente sau divergente. Convergena i divergena n obiective se socotesc
7

innd cont de poziia acestora n raport cu obiectul supus negocierii. Apariia

conflictului de interese este rezultatul proiectrii de obiective proprii asupra
obiectului supus negocierii de ctre toate prile angajate. Convergena obiectivelor
comand necesitatea stingerii conflictului prin negociere. Obiectivele n divergen
ale prilor permit desfurarea procesului prin acordarea de concesii n vederea
atingerii unor obiective de importan secundar.
Mediul de negociere se refer la contextul general n care este plasat
procesul de negociere i obiectul supus negocierii. El are caliti specifice i
particulare care se refer la constituirea, dimensiunea i diversitate a domeniilor de
interes pe care le manifest prile interesate s angajeze negocierea; la
caracteristicile i particularitile culturale ale celor angajai n proces (pri
interesate i negociatori); la locul specific i la momentul ales pentru anunarea
inteniei de negociere, ct i pentru desfurarea procesului de negociere.
Realizarea unui echilibru stabil, recunoscut i acceptat, ntre domeniile de
interes, prin medierea poziiilor lor, reprezint nucleul, focarul ntregului proces de
negociere i, de fapt, n jurul cerinei de mediere, de ajungere la echilibru, se
configureaz att teoria negocierii, ct i practica acesteia. Fr armonizarea
poziiilor, fr obinerea unui acord pe termen lung i, eventual, de profunzime,
conflictul de interese nu este stins. Neatingerea acestei stri nu nseamn dect
existena unor condiii favorabile prelungirii negocierii. Lipsa armonizrii
poziiilor, lipsa acceptrii argumentelor celeilalte pri pot conduce de multe ori la
eecul negocierii i la transformarea dezacord ului iniial ntr-o poziie de conflict
ireconciabil, conflict ce nu mai poate fi rezolvat prin tehnicile i mijloacele
specifice negocierii. Cci, aa cum am mai spus, negocierea reprezint o abordare
neagonal a situaiilor de conflict, a situaiilor n care dou sau mai multe pri
animate de interese majore se afl n raporturi de contrarietate.
Negocierea reprezint abordarea comunicaional prin excelen, ale crei
consecine sunt de natur pragmatic, ce poate rezolva o situaie de conflict, de
nenelegere, de opoziie real n care se gsesc diferii actori sociali, ,prin
schimbul de argumente i prin acordarea reciproc de concesii, fiind n acelai timp
i expresia unui interes comun cu privire la modalitatea de mplinire a intereselor
manifestate n legtur cu obiectul supus negocierii.

PRINCIPIILE DE BAZ ALE NEGOCIERII

Recurgerea la capacitile naturale de negociere nu sunt ntotdeauna
suficiente: Talentul de negociator trebuie s fie dublat i de o bun cunoatere a
principiilor care stau la baza negocierii.
Principiile care stau la baza oricrui proces de negociere reprezint un set de
valori generale care nu intr n sfera de negociere propriu-zis, ele jucnd rolul
unor "reguli nescrise", n baza crora se poate declana, se poate susine i se poate
ncheia negocierea. Principiile nu se negociaz de ctre pri sau de ctre
negociatori, pentru c ele fundamenteaz procesul; nu sunt stipulate nici n
strategiile de negociere sau n documentele care nsoesc sau finalizeaz procesul
de negociere. Principiile de negociere reprezint condiiile cu cel mai nalt grad de
generalitate, cu valoare de idei directoare, care sunt recunoscute i respectate de
prile implicate sau de negociatori, pentru c ele confer legitimitate i justee
procesului.
Asupra acestor idei directoare vom insista n cele ce urmeaz. Pentru a
nltura unele confuzii ce pot aprea n continuare, cu referire la semantica
termenului principiu, trebuie s spunem nc de la bun nceput c adesea este
ntlnit n practic o nelegere neadecvat a ideii de principiu de negociere.
Aceast nenelegere, cci despre o nenelegere este vorba, este manifestat adesea
de ctre aa-ziii negociatori "cu principii", adic de ctre acele persoane care nu
sunt dispuse din capul locului, altfel spus, "din principiu", s fac nici un fel de
concesii i care nu caut dect s-i impun propria poziie, indiferent de
argumentele care li se prezint i indiferent de faptul c sunt sau nu sunt capabile
s neleag sau s prezinte la rndurilor contraargumente.
n astfel de situaii avem de a face mai degrab cu negociatori care sunt
victime ale propriilor prejudeci, plini de voluntarism, e adevrat, dar rareori
marcai de succes, fapt ce nate fireasca tendin de a fi evitai. Ei consider lipsa
de flexibilitate de care dau dovad drept expresia unui principiu ferm. a astfel de
atitudine o manifest n cele mai multe cazuri cei care de fapt sunt animai mai
mult de credine dect de principii, credine care sunt fapte de contiin ce rareori
pot sta la baza unor negocieri dinamice, flexibile, dispuse la schimbare i capabile
s se angajeze ntr-un proces att de dinamic cum este negocierea. Asemenea
atitudini trebuie evitate de ctre cei ce vor s fie buni negociatori. Negociatorii cu
principii sunt fie fali negociatori, fie negociatori foarte slab pregtii.
Principiul schimbului
De regul, recurgnd la negociere, ambele pri se ateapt s ctige
obiectul supus negocierii sau ct mai mult din el. Principiul schimbului stabilete
aceast dubl victorie, n care fiecare participant este ndreptit s i manifeste
interesele i s i ating obiectivele. Modul specific de realizare este surprins n
sintagma: ca s primeti, trebuie s dai", sau n formula "ctig-ctig". Altfel
spus, ctigul n urma unei negocieri este asigurat dac se acord anse de ctig i
9

celeilalte pri i dac fiecare parte face concesii n raport cu poziia declarat
iniial.
Din perspectiva acestui principiu, se poate deduce c negocierea nu este un
simplu joc i nici o competiie de dragul competiiei. n virtutea acestui principiu
ce guverneaz negocierile se presupune c fiecare dintre participani este
ndreptit s i ating obiectivele i c fiecruia i se recunosc ca fiind legitime
interesele i dorinele pe care le manifest i pe care le urmrete.
Principiul schimbului presupune c fiecare parte i nelege exact propriile
obiective, precum i pe cele ale celeilalte pri, c recurge la o ierarhizare a
intereselor pe care le manifest, n funcie de importana lor. Principiul presupune
ascultarea expunerii argumentelor prii adverse fr idei preconcepute, precum i
o participare activ la rezolvarea punctelor aflate n divergen. Tot el guverneaz
acordarea de concesii atunci cnd sunt cerute i cnd nu exist alte modaliti de
stingere a conflictului i de atingere a obiectivelor. Flexibilitatea este caracteristica
de baz presupus de acest principiu de negociere.
Cu toate acestea, principiul schimbului nu presupune "corectitudine". Adic
acea corectitudine care ar obliga negociatorii s recurg doar la mijloace de
negociere "transparente", fr intenii ascunse. Dac negociatorii "cu principii"
sunt ntruchiparea unor prejudeci, nici negociatorii "coreci" nu sunt mai mult de
att. Recunoaterea dreptului celeilalte pri de a manifesta interese n legtur cu
obiectul supus negocierii nu nseamn c modificarea relaiei pe care o ntreine
partea interesat cu obiectul respectiv devine o necesitate. Dreptul de a manifesta
interese este expresia unei intenionaliti de principiu, dar, pn s devin act,
aceast intenionalitate trebuie susinut cu argumente. Doar confruntarea de
argumente i transformarea lor din acte locuionare n acte deontice, care conduc
la aciune, confer expresie practic acestui drept i pot modifica relaiile prilor
cu obiectul supus negocierii.
Plaja de manifestare n practic a tehnicilor i practicilor de negociere n
baza principiului schimbului este foarte larg, extremele sale fiind asemuite de unii
autori, plecnd de la ideea confruntrii n care se angajeaz argumentele prilor,
cu ringul de box, ale crui coluri, unul rou, cellalt albastru, i reprezint pe cei
doi boxeri. Diagonala care leag cele dou poziii extreme exprim ntreaga gam
de manifestri la care se poate recurge n confruntare, extremele desemnnd
opoziia deplin a atitudinilor ce pot fi angajate ntr-o negociere guvernat de
principiul schimbului. Dac e s comparm negociatorii cu boxerii, negociatorul
care se plaseaz n poziia extrem "roie" este dispus s fac schimbul, dar n
acelai timp vrea s obin tot ce se poate obine, adic dorete s i revendice
obiectul de negociere la limita maxim a acestuia, fr a ceda nimic celeilalte pri.
El privete negocierea mai mult ca pe o nfruntare din care trebuie s ias neaprat
ctigtor, suportnd ct mai puine pierderi. Este convins c mai mult pentru el
trebuie s nsemne mai puin pentru cellalt, fiind dispus s apeleze oricnd la
argumente ce se afl la limita legii i a practicilor admisibile. De partea cealalt,
negociatorul aflat la extrema "albastr" este convins c nu poate s obin nimic
fr a da ceva. De aceea, este dispus, prea adesea poate, s dea ceva chiar pe nimic,
convins fiind c mai mult pentru cellalt va nsemna mai mult i pentru el.
10

Negociatorul "albastru" va avea ntotdeauna reineri n a folosi argumente

nentemeiate sau forate, exagerate, nu va recurge la tehnici de manipulare i nici.
nu va riposta la acestea cnd vor fi folosite de "adversarul" su, fiind convins de
puterea i fora cooperrii i colaborrii n negociere. Cteva dintre trsturile
definitorii ale celor dou stiluri de negociere sunt sintetizate n tabelul de mai jos,
fr a avea pretenia c sunt complete.
Negociatorul "rou"

Negociatorul "albastru"

agresiv
disimulat
obine ceva pe degeaba tentat
s foreze limita nu e dispus
la concesii

docil
dogmatic
cedeaz ceva pe degeaba nu
dorete s ating limita
crede n colaborare

Principiul reciprocitii
n mod originar, orice proces de negociere este ntemeiat de un dezacord.
Amploarea acestui dezacord nu are importan, important este ca el s existe. Nici
natura dezacordului nu are importan, singura condiie cerut din perspectiva
naturii dezacordului fiind cea a legitimitii exprimrii intereselor. Interesele
angajate de prile implicate n negociere sunt legitime dac sunt circumscrise
aceluiai domeniu de ntemeiere, putnd fi acceptate i de ctre adversari.
Caracterul tranzitiv al intereselor denot legitimitatea lor. Legitimitatea nu are
ntotdeauna de a face cu ceea ce e legal. Dac un obiect supus negocierii
polarizeaz interese ce pot fi asumate n egal msur de oricare dintre prile
implicate, atunci orice parte angajat n negociere are o angajare legitim.
O alt consecin indus de principiul reciprocitii se refer la faptul c
obiectul supus negocierii se cere partajat. Nu de puine ori obiectul unei negocieri
l constituie anumite drepturi sau unele abilitri pe care fiecare dintre pri se
consider ndreptit s le exercite. Fiind evident faptul c nu este nimic supus
schimbului n aceste situaii, ceea ce e de negociat sunt domeniile de reciprocitate,
condiiile i mprejurrile n care prile i exercit drepturile sau abilitrile. n
negocierile guvernate de acest principiu nu este nevoie ca vreuna din pri s
cedeze prerogative n favoarea celeilalte, ci e suficient s accepte c i aceasta este
ndreptit s le exercite. Ceea ce se partajeaz i se delimiteaz sunt domeniile
sau intervalele n care sunt exercitate aceste drepturi i abilitri. Concesia,
colaborarea i nelegerea obiectivelor celeilalte pri reprezint punctele cheie ale
negocierii guvernate de acest principiu.
Negocierile ce stau sub semnul principiului reciprocitii sunt cele ce se
poart ntre sindicate i patronat, de exemplu, cu privire la selecionarea i
promovarea personalului; ntre cei care folosesc n comun un acelai autovehicul
sau o aceeai proprietate imobiliar; ntre membrii unui juriu sau ai unei comisii,
ntre membrii unor organizaii sau ai unor grupuri.
De regul, principiul reciprocitii cere o verificare i o confirmare continu
a legitimitii, deoarece orice drept pe care reuete s-i ctige una dintre pri va
repune n discuie, n virtutea principiului reciprocitii, drepturile celorlalte pri.
Principiul reciprocitii are capacitatea de a ntreine natura de proces a negocierii
11

i de a reactualiza obiectul supus negocierii.

Principiul preemiunii
Indiferent de natura obiectului de negociat (bunuri, servicii, informaii,
status etc.), negocierea acestuia trebuie s aib loc i s se i finalizeze nainte de a
se produce transformarea de relaii i raporturi ntre prile interesate i obiectul
supus negocierii. Principiul preemiunii face referire la momentul de oportunitate a
negocierii, spunnd c aceast aciune comunicativ trebuie s precead, i nu s
urmeze schimbul, partajarea, transferul obiectului supus negocierii.
Negocierea nu se mai desfoar n acelai context, adic n acelai mediu
de negociere, i nu mai prezint aceeai miz, atunci cnd, de exemplu, un serviciu
este negociat dup ce este executat sau, dac e vorba de o negociere n care se face
schimb de informaii, dup ce informaiile au fost transmise spre cei care le
solicit. n primul caz s-ar putea ca aprecierea serviciului prestat s fie sub
valoarea sa, iar n cel de-al doilea este foarte posibil ca cel care furnizeaz
informaii s nu mai primeasc nimic n schimbul lor. Ne-am referit mai sus la
negocieri ale cror obiecte sunt servicii sau informaii, dar i negocierea al crei
obiect presupune transferul de bunuri n schimbul unei valori este afectat n egal
msur de nerespectarea acestui principiu, deoarece contravaloarea unui obiect este
altfel apreciat dup ce transferul s-a produs. Prin transfer, obiectivul final al
negocierii este atins de fapt, iar interesul pentru negociere se stinge. n consecin,
celui care a cedat bunul nainte de a stabili condiiile schimbului i va fi mult mai
greu s obin contravaloarea dorit.
Negocierea nu se mai poate purta n aceleai condiii dac ntre momentul
manifestrii interesului fa de obiectul supus negocierii i cel al nceperii
negocierii raporturile i relaiile pe care le ntrein prile cu acesta se schimb de o
manier radical. Principiul preemiunii este corelat cu ideea de oportunitate a
negocierii. El pretinde fiecrei pri s se angajeze n negociere atunci cnd mediul
de negociere l avantajeaz cel mai mult, atunci cnd exprimarea intereselor
reprezint o oportunitate real i atunci cnd sunt previzibile ctigurile i
pierderile att pentru o parte, ct i pentru cealalt. Nu doar celui care presteaz un
serviciu (vezi exemplul de mai sus) i se aplic acest principiu. i beneficiarul
acestui serviciu se va afla ntr-o poziie mai avantajoas dac negociaz nainte de
prestarea serviciului, deoarece, chiar daca i se presteaz serviciul nainte de a fi
negociat preul i chiar dac dup prestarea acestuia crede c poate oferi un pre
mai sczut (fapt ce ar putea fi considerat ca adevratul moment de oportunitate),
totui beneficiarul nu mai poate negocia calitatea serviciului ce i s-a prestat. E
drept, el va putea s impun un pre mai sczut dect cel care i s-ar fi cerut nainte
de prestarea serviciului, dar nu va mai putea impune nici o condiie de ndeplinire a
serviciului, trebuind s se mulumeasc cu serviciul aa cum a fost executat.
Negocierile n care nu este respectat principul preemiunii se finalizeaz
ntotdeauna cu insatisfacii din partea a cel puin unei pri, dac nu din partea
amndurora.
Principiul listei de criterii
12

De cele mai multe ori, negocierile se poart n condiii non-agonale, chiar

dac dezacordul dintre ele presupune un conflict de interese. E vorba de dezacorduri
formale care antreneaz interese ce pot fi satisfcute n urma negocierii. Pornind de la
aceast situaie, se poate face o analiz i o inventariere a situaiilor de dezacord, care s
constituie baza unei liste de criterii comun acceptate de ctre prile implicate, criterii
care pot algoritmiza aciunea de satisfacere a intereselor. Aceste liste de criterii pot
cuprinde elemente care s caracterizeze natura i coninutul dezacordului, tendinele
conflictului de interese i algoritmii de negociere. Odat realizate i acceptate, astfel de
liste de criterii, stipulate pentru fiecare aciune de negociere n parte sau pentru tipuri
specifice de negociere, devin principii n baza crora se desfoar negocierile n acel
domeniu, putnd fi: legi, coduri, protocoale, algoritmi etc.
Faptul c se pot stabili astfel de liste nu nseamn c ele nsele nu sunt
rezultatul unor negocieri sau c nu pot fi supuse unor revizuiri prin negociere.
Chiar i n urma recursului la astfel de liste vor exista diferenele i conflicte de
interese, determinate de raporturile pe care le ntrein prile cu obiectul supus
negocierii i cu mediul de negociere. Negocierile ce se poart n justiie sunt
exemplul care ilustreaz cel mai bine aceste situaii.
Cel mai probabil, listele de criterii vor fi revizuite chiar n urma desfurrii
proceselor de negociere ce se ghideaz dup astfel de liste, dar nu vor fi contestate,
cel puin att timp ct prile negociaz n baza lor. Rediscutarea i
redimensionarea acestor liste se face n funcie de tendinele pe care le urmeaz
negocierile. Dei iniial, nainte de nceperea negocierii, ele sunt acceptate i
recunoscute n mod egal de ambele pri, nu e de ateptat s fie i invocate n
acelai sens i cu aceeai valoare. Cu toate acestea, principiul recurgerii la o list
de criterii rmne unul care permite prilor s stabileasc de comun acord
mijloace ce le vor reglementa inteniile de o manier ct mai obiectiv,
demonstrnd c dincolo de interesele care le delimiteaz i le separ sunt chestiuni
de fundament la care consimt n egal msur i care stabilizeaz mediul de
negociere, dnd permanent consisten i sens obiectului supus negocierii.
Principiul acordului
Negocierea se consider ncheiat dup ce discuiile au adus prile ntr-un
punct de echilibru al dorinelor i intereselor, cnd poziiile i atitudinile lor s-au
armonizat. Acest final const n stabilirea unui acord de principiu, care se
concretizeaz ntr-un contract, o nelegere, un protocol de aciune comun, o
convenie, un alt document scris. Unele dintre documentele care exprim
nelegerea de principiu au putere juridic, altele nu au.
Acordul de principiu este caracterizat de o mare doz de ncredere ntre
pri. Ca atare, pot fi ntlnite situaii n care prile, dei au ncheiat un acord de
principiu, nu redacteaz nici un document scris.
Acordul de principiu finalizat fr documente scrise este caracteristic
negocierilor efectuate n interiorul unor comuniti strbtute de puternice legturi
de cooperare, de o etic moral sau profesional strict, bazate n special pe coduri
de onoare sau norme etice ferme, neinterpretabile. Obligaiile ce decurg dintr-un
astfel de acord nu pot fi declinate de nici una dintre pri, considerndu-se c
13

nelegerea nu poate fi anulat, chiar dac ea nu este stipulat n scris i chiar dac
este ncheiat fr martori. n astfel de situaii, exprimarea acordului n timpul
procesului de negociere, cuvntul dat cu aceast ocazie, are putere mai mare dect
orice document scris.
Acordurile finalizate cu documente scrise reprezint, de regul, documente
cu valoare juridic. Actele ncheiate ntre pri pot fi invocate n faa unei instane
de judecat n cazul n care prevederile lor nu au fost respectate. Instanele de
judecat pot declara aceste acte nule dac exist motive i probe suficiente n acest
sens i dac exprim voina ulterioar a contractanilor. Pentru a fi bun, ntr-un
astfel de document trebuie s fie stipulate toate clauzele stabilite de negociatori,
aa cum au fost discutate i consimite pe timpul negocierii, toate drepturile
acordate i toate obligaiile acceptate. Iar pentru a produce efecte, aceste
documente trebuie respectate de ambele pri. Respectarea acordului dintre pri
este principiul care consacr negocierea drept mijloc de rezolvare neagonal a
conflictelor dintre pri.
Principiul abilitrii
n situaia n care prile nu se implic nemijlocit n procesul de negociere,
aceast activitate este preluat de ctre echipele de negociatori. Negociatorii sunt
persoanele abilitate sau mandatate de ctre pri s le reprezinte interesele, scop n
care acetia formuleaz obiectivele i planul general de negociere, fiind cei
nsrcinai cu ndeplinirea lor. Relaia de ncredere dintre partea reprezentat i
negociator este esenial, n lipsa acesteia procesul nemaiputnd fi angajat.
Dar a avea capacitatea de a negocia nu se refer numai la abilitarea formal
n acest rol, ct mai ales la a avea abiliti specifice procesului i domeniului n
care se poart negocierea. Numit i "putere", "trie" sau "talent", capacitatea de
negociere este recunoscut, de regul, celor care tiu s ias nvingtori dintr-o
situaie conflictual de interese creat n jurul unui obiect supus negocierii.
Capacitatea de a negocia presupune o mbinare de atitudini i predispoziii,
unele naturale, altele cultivate, nvate, unele raionale, altele intuitive, la care re
curge negociatorul pentru a avea succes n aciunea sa. Aceste capaciti nu asigur
ns de fiecare dat succesul. Ele nu reprezint ingredientele unei formule
garantate, oricare ar fi aceasta, ci doar temeiul, fundamentul pe care se construiete
capacitatea de a negocia. Priceperea de a opera subtil cu adevruri i cu aparenele
acestora, cu ameninri i cu ademeniri, cu ncurajri i cu descurajri schieaz n
egal msur imaginea unei persoane care are capacitatea de a negocia. Cea mai
important capacitate ns este aceea de a transforma obiectivele propuse n
realiti asumate de ambele pri. Atingerea propriilor obiective n negociere
presupune o victorie al crei corelat este nfrngerea celeilalte pri. Dar este
ntotdeauna o nfrngere? Este greu de precizat, n acest domeniu, cnd se face
efectiv un pas nainte i cnd un pas napoi n dinamica apropierii de obiectivul
final. Evident, cel care ctig o rund de negocieri este un personaj cu capacitate
de negociere. Dac nu cumva s-a nelat asupra adevratelor intenii ale prii
opuse, care n mod intenionat i concede aceast capacitate. De aceea, succesul
unei negocieri nu poate fi evaluat dect n concordana cu finalitatea presupus de
14

fiecare dintre pri, care este totui o finalitate limitat. Important este ca una dintre
pri s fie convins, prin intermediul mijloacelor i tehnicilor comunicative i
argumentative ale celeilalte, s cedeze din preteniile sale i s satisfac cererile
prii adverse.
Capacitatea de a negocia este dependent i de modalitatea privat sau
public - n care obiectul supus negocierii afecteaz prile implicate. Dac
obiectul supus negocierii genereaz interese legate i manifestate doar de prile
interesate, atunci avem de a face cu o negociere privat. ns atunci cnd aduce
atingere i altor pri, neimplicate direct n negociere, dar care pot fi afectate de
rezultatele acesteia, negocierea devine public. Puterea de negociere n situaii care
afecteaz pri neimplicate direct n proces - negocierile publice - presupune mult
mai mult efort i mai mult pricepere din partea negociatorilor, care trebuie s in
cont nu doar de interesele i de micrile prii adverse, ci i de cele ale publicului,
care are propriile interese, colaterale i indirecte, cu privire la subiectul negocierii.
De cele mai multe ori, interesele publicului vizeaz direct mediul de negociere i
legitimitatea mijloacelor i argumentelor aduse n discuie. n astfel de situaii
principiul abilitrii este corelat principiului listei de criterii, publicul devenind un
arbitru extern al procesului, interesat de meninerea unui mediu de negociere ct
mai deschis i obiectiv. n situaia negocierilor private, capacitatea de a negocia
solicit mai puine resurse i presupune eforturi mai mici din partea negociatorilor
dect n cazul negocierilor publice.

15

TIPURI I STILURI DE NEGOCIERE

Fiecare negociere este un caz aparte, astfel nct se poate spune c aproape
nu exist negocieri care s semene ntre ele. Aceast diversitate este dat de
multitudinea de obiecte care sunt supuse negocierii i de natura acestora, de mediul
n care se poart negocierea, de interesele i prile care urmresc aceste interese
etc. Cu toate acestea, o analiz mai larg a proceselor de negociere ne poate furniza
att indicii pentru o structur tipologic, ce deriv din nsi structura procesului,
ct i indicii pentru o structur stilistic, aceasta derivnd din relaiile pe care le
stabilesc actorii procesului (prile i/sau negociatorii) n dinamica acestuia.
Tipuri de negociere
n ce privete tipurile de negociere, clasele n care pot fi grupate acestea sunt
date de urmtoarele criterii de structur: obiectul supus negocierii, actorii
negocierii, interesele prilor, mediul de negociere, modul de finalizare a
negocierii. Trebuie avertizat de la bun nceput c, dei se vorbete despre tipuri de
negocieri, orice negociere poate fi caracterizat ca ndeplinind criteriile mai multor
clasificri, deoarece orice proces de negociere poate fi privit din puncte de vedere
diferite, care i sunt toate proprii.
Dup obiectul supus negocierii
Clasificarea dup obiectul care strnete interesele prilor ce se angajeaz n
negociere este una dintre cele mai importante. Aici este vizat natura obiectului i
modul n care se modific relaiile dintre prile interesate i acesta n urma
finalizrii i punerii n practic a nelegerii de principiu.
Negocieri economice
Negocierile economice sunt cele mai frecvent ntlnite n practic. Cnd
vorbim despre acest gen de negocieri, ne referim la toate cele n care obiectivul
final al procesului vizeaz schimbul dintre bunuri i contravaloarea acestora.
Interesele cu privire la calitatea de proprietar sau de beneficiar, respectiv deinerea
de bunuri sau intrarea n posesia lor, sunt cele care dau consisten mobil ului
negocierii economice. Obiectul supus negocierii n acest caz poate fi un bun
material, un bun spiritual sau un serviciu.
Astfel privind lucrurile, se poate spune c att investitorul care dorete s
obin un antier naval, ct i clientul care dorete s se tund sau iubitorul de
teatru care dorete s vad un spectacol realizeaz n egal msur o negociere
economic pentru a-i atinge scopurile, prin faptul c recurg la o aciune
comunicativ n care, n urma enunrii dorinei, a unui schimb de argumente ce
vizeaz stabilirea echilibrului dintre valoarea bunurilor sau serviciilor i
contravaloarea lor (stabilirea unui echilibru ntre cerere i ofert), se stabilesc
acorduri de principiu cu privire la obiectul supus negocierii i se trece la
nfptuirea acestui acord. Mrimea obiectului supus negocierii (un antier naval
sau o legtur de ptrunjel; o tunsoare sau asigurarea comunicrii prin Internet;
16

participarea la un spectacol de teatru sau participarea la studii universitare) nu

influeneaz n nici un fel tipul negocierii; din acest punct de vedere important
fiind schimbul de proprietate asupra obiectului care se realizeaz n urma acordului
stabilit.
n urma negocierilor economice, prile interesate recurg la un dublu
schimb: una dintre ele ofer bunul sau serviciul, cealalt ofer contravaloarea.
Contravaloarea bunului oferit poate consta n bani sau n alte bunuri ori servicii.
De aceea, obiectul supus negocierii are un aspect dublu, iar poziia celor dou
componente ale sale se regsete inversat n urma punerii n practic a acordului:
dac una dintre pri ofer un antier naval sau o legtur de ptrunjel, o tunsoare
sau conectarea la Internet, posibilitate a participrii la un spectacol sau la
pregtirea prin studii universitare, cealalt parte va oferi contravaloarea acestora:
bani, nscrisuri de valoare, alte bunuri ori alte servicii. De aici se poate concluziona
c, n urma finalizrii unor negocieri economice, obiectul supus negocierii i
schimb relaiile de proprietate pe care le ntreine cu prile interesate, trecnd de
la una la cealalt.
Negocierile economice se pot ncheia cu sau fr acorduri scrise. Important
de reinut este caracterul definitiv al unei nelegeri obinute pe calea negocierii
economice. Odat executat schimbul ntre cele dou pri, negocierea nu mai poate
fi relansat sau repus n discuie, raporturile dintre obiectul supus negocierii i
prile interesate fiind stabile pn la un eventual nou proces de negociere
economic.
Negocieri de drept
Negocierile de drept sunt cele n care obiectul negocierii l reprezint
drepturile sau obligaiile cu privire la statusuri, competene, abiliti, activiti. n
negocierile de acest tip se stabilesc nelegeri cu privire la justeea intereselor
manifestate de prile n cauz, justee ce se apreciaz ntotdeauna n funcie de
nite liste de criterii sau n funcie de reguli cutumiare. Sunt negocierile n care se
aduc n discuie statusul unor persoane, drepturile lor n raport cu anumite stri i
relaii pe care le ntrein cu obiecte sau cu persoane, cu instituii sau cu organizaii.
Obiectul unor astfel de negocieri const n egal msur i n atribuirea de funcii
anumitor roluri; n stabilirea relaiilor dintre diferite funcii din compunerea unor
grupuri, organizaii, instituii; n stabilirea privilegiilor, nlesnirilor, drepturilor,
responsabilitilor sau sarcinilor ce se asociaz acestor roluri sau statusuri.
Dezbaterile din justiie pot fi considerate expresia consacrat a negocierilor
de drept, dar nu sunt singurele astfel de aciuni. Dac e s privim procesul juridic
ca pe un proces de negociere, putem spune c n faa instanei, a judectorului, se
confrunt dou pri mnate de interese distincte cu privire la unul i acelai obiect,
reprezentate de negociatori, care sunt avocaii. Dar i alte tipuri de negocieri, care
nu presupun instane judectoreti, pot fi negocieri de drept: desemnarea
persoanelor care vor ndeplini anumite roluri n organizarea unei ntreceri sportive;
stabilirea de responsabiliti n cazul organizrii unor activiti etc.
Caracteristic negocierilor de drept este faptul c obiectul supus negocierii
este recunoscut ca aparinnd uneia sau alteia dintre prile ce manifest interese.
17

n cazul acestor negocieri, obiectul supus negocierii nu trece din posesia unei pri
n posesia celeilalte n urma unui schimb, pentru c obiectul supus negocierii nu
presupune o contravaloare. Dac dobndirea unui status, a unui rol, a unei caliti
Ca dreptului de proprietate, de exemplu, dar nu a calitii de proprietar) se face n
urma obinerii unei contravalori, altfel spus, dac recunoaterea unui status pentru
o persoan este supus regulilor ce guverneaz raporturile i relaiile dintre cerere
i ofert, atunci acea negociere nu mai este de drept, ci una economic. Justeea nu
se poate evalua nici n bani, nici n nscrisuri de valoare, nici n bunuri sau servicii.
Obiectul supus negocierii n astfel de cazuri nu trece de la o parte interesat la alta,
ci este recunoscut ca aparinndu-i uneia sau alteia dintre pri.
Negocierile de drept se finalizeaz cu recunoaterea statusului pretins de una
dintre pri. Orice negociere de drept poate fi relansat i repus n discuie atta
timp ct mai exist criterii sau instane recunoscute de ambele pri, dar i n cadrul
mediului de negociere, care nu au fost apelate. Cnd ns aceste instane sau liste
de criterii general recunoscute sunt epuizate, negocierea de drept nu mai poate
continua, iar raporturile pe care le stabilete partea interesat cu obiectul supus
negocierii devin nu doar definitive, ci i juste.
Negocieri politice
Numim negociere politic orice negociere de putere, indiferent de domeniul
i nivelul la care apare puterea ca obiect supus negocierii. Obiectul supus
negocierii este expresia nemijlocit a putere manifestate de persoane, interese care
pot aprea n cele mai variate structuri sociale: familii, grupuri de prieteni, asociaii
de interese, partide politice propriu-zise. Negocierea politic are drept scop
obinerea, meninerea i exploatarea puterii pe care o are o astfel de structur
social de ctre persoanele (prile) care o disput.
Negocierea politic nu reprezint doar discuiile dintre partidele politice, ci orice
aciune comunicativ n care se deleg dreptul fundamental al persoanelor de a-i
gestiona i exercita voina prin transformarea inteniilor n fapte. n finalul
negocierii politice se stabilete o nelegere ce presupune asumarea unor roluri de
ctre prile interesate. Distribuirea acestora se face de o manier condiionat.
Condiionarea ns nu privete o anumit contravaloare oferit n schimb, ca n
cazul negocierilor economice, nici recunoaterea justeii unui status pretins de o
persoanei. n cazul negocierilor politice, distribuirea de roluri privete delegarea de
putere printr-o condiionare responsabil. n schimbul cedrii exercitrii puterii,
persoanei creia i se distribuie acest rol i se asociaz i o serie de rspunderi pe
care cei ce cedeaz dreptul de a-i gestiona inteniile ateapt s fie ndeplinite de
ctre cei crora au cedat-o, aa cum au fost stabilite. n negocierea politic, prile
interesate schimb ateptri contra promisiuni pentru un timp limitat i n condiii
stabilite chiar n timpul negocierii politice.
Negocierea politic propriu-zis desemneaz procesul prin care electorii i
deleag dreptul de a-i guverna voinele i inteniile ctre un numr redus de
persoane. Rezultatul acestui proces este apariia puterii politice, n dou ipostaze:
guvernarea i opoziia la guvernare. Cele dou ipostaze sunt expresia final a
coagulrii inteniilor manifestate de electori. Rolurile n care intr puterea sunt
18

urmare a chiar procesului de negociere politic, n care s-au confruntat ateptrile

cu promisiunile, ca n confruntarea dintre cerere i ofert. Sfera negocierii politice
nu se limiteaz doar la att. Tot negociere politic avem i n situaia n care dou
grupuri economice discut asupra partajrii unei piee disputate, tot negociere
politic poate fi numit i partajarea influenei dintre grupuri de interese oculte n
anumite zone sau n anumite tipuri de activiti, tot negociere politic este cea care
se poart n cadrul grupului non-formal care caut s genereze un lider, pentru c
n toate aceste situaii este n discuie modul de exercitare a puterii n anumite zone
i domenii, putere care se manifest asupra celor care neleg (convini sau
constrni) s cedeze dreptul lor dea-i exercita i controla n mod autonom
voinele i interesele.
Negocierile politice se pot ncheia cu sau fr acorduri scrise, acceptate n
mod tacit. Ceea ce e caracteristic acestor acorduri este faptul c relaiile ce se
stabilesc ntre pri i obiectul supus negocierii nu sunt definitive, ele fiind
susceptibile a fi repuse n discuie ori de cte ori raportul dintre ateptri i
promisiuni nu este satisfctor i ori de cte ori condiionrile care au stat la baza
acordului nu sunt respectate.
Negocieri informaionale
Negocierile informaionale se mai numesc i negocieri de sens. Obiectul
supus negocierii n astfel de procese sunt informaiile, indiferent sub ce form se
prezint ele: baze de date, cunotine tiinifice, tiri etc. Negocierile
informaionale reprezint unele dintre cele mai importante subiecte de negociere n
lumea contemporan i n acelai timp pot face parte separat din nelegeri care au
alt subiect. Caracterul propriu negocierilor informaionale este dat de raporturile pe
care le ntrein prile interesate cu obiectul supus negocierii. n acest caz, obiectul
supus negocierii este mprtit de prile care manifest interese n legtur cu el,
posedndu-l n egal msur att una, ct i cealalt. n urma nelegerii de
principiu la care se ajunge n negocierile de sens, acesta - sensul sau informaia - se
regsete dup finalizarea procesului n aceeai form n relaiile pe care le
ntreine att cu una dintre pri, ct i cu cealalt, situaie care nu se regsete n
nici una dintre negocierile anterioare.
ntreaga activitate de comunicare poate aprea ca o negociere de sens,
deoarece doar astfel este posibil nelegerea i comprehensiunea. Dac e s
considerm negocierile de sens n extensia maxim a sferei lor conotative, chiar i
procesul de nvmnt i de educaie reprezint negocieri informaionale. Orice
instruire este rezultatul unui proces de negociere de sens, ca de altfel i orice luare
la cunotin despre evenimente, ntmplri, discuii, susineri etc. i activitatea de
comunicare de mas, realizat prin intermediul mijloacelor specifice jurnalismului
i celor specifice difuzrii culturii de mas, are n centrul su un proces de
negociere a sensului, de nelegere a evenimentelor. Lectura, vizionarea unui
spectacol, audiia muzical etc. sunt procese de negociere a sensului. Faptul c
sensul nu se transport n integralitatea i completitudinea sa ntre prile implicate
n proces nu afecteaz caracterul negocierii, deoarece, att timp ct se face un
transfer de sens, raportul prilor cu obiectul supus negocierii st sub semnul
19

posesiei comune a ceea ce este cunoscut att de ctre una dintre pri, ct i de
ctre cealalt.
De aici se poate deduce i caracteristica ce vizeaz finalizarea negocierilor
informative, de sens: ele sunt n permanen deschise, fiind cu necesitate repuse n
discuie, nefiind niciodat finalizate cu adevrat, pentru c nu sunt susceptibile a
suporta un criteriu al finalitii. Aceast necesitate a reanalizrii intensiunii
raporturilor pe care le ntrein prile interesate cu obiectul spus negocierii deriv
din caracterul novativ al informaiei i din disponibilitatea sensului ctre noi
configuraii i orizonturi.
Negocierile informative se pot ncheia cu acorduri scrise, dar ele nu
garanteaz raportul dintre persoanele ce le dein i informaiile ca atare, adic nu
garanteaz c persoana poate reactualiza i poate reproduce sensul sau informaia
respectiv, ci faptul c persoana n cauz este o virtual surs de informaii sau de
sens. Negocierile informative (de sens) sunt negocieri cu necesitate nefinalizate.
Dup actorii procesului de negociere
Atunci cnd ne referim la actorii implicai n negociere, trebuie s avem n
vedere c acetia reprezint trei categorii distincte: prile ce manifest interese n
legtur cu obiectul supus negocierii, negociatorii propriu-zii, desemnai de
prile interesate pentru a le reprezenta interesele i arbitrii procesului de
negociere, care vegheaz la aplicarea corect a regulilor, acolo unde exist reguli,
dar mai ales vegheaz la meninerea calitii mediului de negociere.
Prile ce manifest interese n raport cu un obiect supus negocierii pot fi
persoane sau grupuri de persoane. Negociatorii pot fi prile interesate nsele sau
alte persoane desemnate de ctre acestea. Arbitrii procesului de negociere sunt
persoane competente n domeniul n care are loc negocierea, dar i n tehnica
specific domeniului, a cror competen este recunoscut de ctre prile
interesate sau de ctre negociatori.
Negocieri ntre persoane
Negocierile ntre persoane reprezint cazul clasic, cel mai des ntlnit, i se
refer la negocierea angajat i purtat de dou persoane care se constituie n
acelai timp ca dou pri interesate n raport cu un obiect supus negocierii. Se pot
ntlni ns situaii, i nu sunt puine, n care obiectul n disput s fie revendicat,
s fie dorit, s fie cerut de mai multe persoane, ca pri interesate n mod distinct.
Obiectul negocierilor dintre persoane poate aparine oricrui tip dintre cele
amintite mai sus: economic, de drept, politic, informaional.
Negocieri ntre persoane i grupuri de persoane
Acest tip de negociere prezint unele particulariti care ne permit s l
tratm n mod distinct. Ele se refer la negocierile pe care le poart o persoan i
un grup de persoane (cum se ntmpl, de exemplu, n cazul negocierilor dintre un
manager i colectivul pe care l conduce; al negocierilor dintre un productor
agricol individual i un grup de productori agricoli din acelai domeniu; al
negocierilor dintre o persoan care dorete s se afilieze la un grup, club, asociaie
de persoane). Dac n proces apar mai multe persoane care negociaz simultan cu
20

un grup constituit sau dac o persoan negociaz simultan cu mai multe grupuri, nu
e vorba tot despre o negociere de acelai tip: dintre o persoan i un grup, pentru c
fiecare persoan sau fiecare grup se constituie ca parte distinct, care manifest
interese specifice, care abordeaz strategii specifice de negociere cu fiecare parte
opus n parte, n funcie de mediul de negociere care se constituie, n funcie de
tipul de negociere pe care-l angajeaz fiecare. Astfel de negocieri sunt purtate ca
urmare a apariiei unor interese economice, de drept, de putere, de asociere, de
disociere, de partajare a pieei sau a zonelor de influen, de acces la baze de
informaii sau de comprehensiune a evenimentelor, situaiilor, aciunilor.
Negocieri ntre grupuri de persoane
Negocierile ntre grupuri de persoane trebuie considerate i analizate separat
de negocierile ntre persoane i grup, deoarece prezint unele particulariti. Atunci
cnd vorbim despre grupuri de persoane ne referim, fr ndoial, la grupuri i la
grupuri restrnse: cercul de prieteni, o familie; o asociere, un club; dar n egal
msur trebuie s avem n vedere i organizaiile, instituiile, grupurile etnice sau
profesionale, diferite minoriti sau chiar naiunile.
Dat fiind faptul c grupurile sunt, de cele mai multe ori, destul de mari i c
nu se pot ntruni astfel nct la un proces de negociere s fie prezeni toi membrii
grupului, atunci cnd grupurile angajeaz interese n legtur cu diferite obiecte
supuse negocierii, ele desemneaz i negociatori ai intereselor lor. Aceti
negociatori pot fi persoane generate de grup sau pot fi externe grupului, angajate
pentru aceast situaie.
Generarea negociatorilor din cadrul grupului poate fi ea nsi consecina
unui proces de negociere, aa cum angajarea unei echipe de negociatori de ctre
grup se face n urma unui proces de negociere. Confruntarea de interese ntre
grupuri este un proces susinut ntotdeauna de experi, dat fiind faptul c se
presupune c interesele angajate de grup sunt interese majore.
n situaia n care n raport cu obiectul supus negocierii manifest interese
mai multe grupuri, atunci cu siguran vom asista la coalizarea unor grupuri, pe
structuri de interese sau n funcie de evoluia negocierilor, astfel nct aceast
situaie, a participrii mai multor grupuri la negociere, rmne mai departe
circumscris negocierii ntre grupuri.
Negocieri fr reprezentare
Negocierile fr reprezentare sunt acele negocieri n care fie una, fie ambele
pri care manifest interese n legtur cu un obiect supus negocierii sunt cele care
joac i rolul negociatorului. n astfel de situaii, prile interesate se ntlnesc
nemijlocit, i expun interesele i le argumenteaz, fac concesiile i stabilesc un
acord, ajung la o nelegere de principiu, atunci cnd consider c i-au atins
scopurile. Astfel de negocieri se pot purta att ntre persoane, ct i ntre grupuri.
Negocierile fr reprezentare ntre persoane reprezint cazuri des ntlnite, mai ales
n practica negocierilor cotidiene. Ele pot fi ntlnite i n negocierile dintre
grupuri, dar numai atunci cnd este vorba despre grupuri mici sau cnd membrii
grupului au putere de decizie democratic, manifestat prin participare nemijlocit.
21

Cnd grupurile au o component numeric mare, activitatea de negociere poate fi

trecut n seama unor persoane special desemnate n acest scop.
Negocieri cu reprezentare
Negocierile susinute de persoane desemnate i antrenate pentru astfel de
activiti sunt totui cele mai rspndite, mai ales cnd e vorba despre negocieri
ntre grupuri, dar nu sunt excluse nici n cazul negocierilor dintre persoane.
n astfel de negocieri, prile interesate sunt reprezentate de negociatori
independeni sau de echipe de negociatori angajate i specializate n prestarea unor
astfel de servicii. Negociatorii pot aparine unor agenii specializate sau pot fi
echipe de experi aparinnd ntr-un fel sau altul prii pe care o reprezint.
Prestarea de servicii, asistena n negociere sau antrenarea experilor n negociere, a
devenit o practic tot mai des ntlnit, n care sunt angrenai specialiti ai acestui
domeniu de aciune comunicativ.
Caracteristic negocierilor cu reprezentare e faptul c echipele de negociatori
sunt mandatate s reprezinte interesele prii care le-a angajat. Dar negociatorii nu
sunt abilitai s stabileasc i scopurile finale al negocierii, care sunt precizate de
ctre angajator. Ei sunt nsrcinai cu stabilirea i atingerea obiectivelor care vor
conduce la obinerea scopurilor urmrite de prile interesate. Iniiativele
negociatorilor trebuie s vizeze ntotdeauna atingerea obiectivelor operaionale
care s conduc la realizarea intereselor prii pe care o reprezint.
Pe de alt parte, se poate considera c mandatarea negociatorilor pentru
reprezentarea intereselor reprezint deja o tactic de negociere, deoarece
mputernicirile pe care le capt negociatorii sunt corelate cu o evident
incapacitate a acestora de a face anumite concesii sau de a accepta anumite
propuneri, dat fiind c ei trebuie s respecte mandatul de negociere. Spre deosebire
de negociatorii care sunt simultan i parte interesat, negociatorii angajai, cei
mandatai nu au capacitatea de a decide asupra modificrii scopului final al
aciunii. Ei sunt constrni de mandat s ating obiectivele stabilite, iar pe de alt
parte, invocarea mandatului reprezint ntotdeauna o cale de retragere i o
modalitate de a ntrerupe runda de negocieri, tactic acceptat de ambele pri.
Folosirea actorilor negociatori afecteaz ntotdeauna fora angajamentului i
a acordului de principiu pe care l stabilesc acetia. Prin faptul c nu i pot depi
mandatul de negociere, negociatorii se comport ca elemente inflexibile n cadrul
procesului, fr a fi ei nii inflexibili ca stil de lucru. Se poate spune c fora
constrngtoare a mandatului i oblig la flexibilitate i la inventivitate, deoarece
nu pot abdica nejustificat, pn nu epuizeaz toate mijlocele, de la atingerea
obiectivelor stabilite. Prile interesate sunt tentate s cedeze mai uor, deoarece i
pot evalua nemijlocit apropierea de obiectivul final.
Nu de puine ori, actorii negociatori se constituie n asociaii orientate spre
anumite tipuri de negocieri (birouri de avocatur, agenii de asigurri, agenii
imobiliare, agenii de brokeraj, agenii de lobby etc.), care pot reprezenta mult mai
eficient interesele celor care i mandateaz n rezolvarea unor probleme ce in de
aceste domenii. Interesul acestor agenii i al angajailor lor este acela de a ctiga
prestigiu pe pia, de a dovedi "capacitate de negociere" ridicat, ceea ce le permite
22

s atrag mai muli clieni, mai multe servicii.

Negocieri fr arbitraj
Negocierile fr arbitraj reprezint acel tip de negocieri n care jocul,
regulile, strategia i procedeele de confruntare a argumentelor sunt fixate i
urmrite doar de ctre prile interesate i/sau de ctre negociatori. n astfel de
negocieri sunt convenite de comun acord de ctre actorii negocierii toate
elementele tehnice de care se tine cont n procesul de negociere, toate aspectele
care configureaz natura procesului negociativ.
n practic, negocierile fr arbitraj se ntlnesc ntr-un numr relativ redus
de cazuri. Acest fapt se datoreaz numeroaselor coduri de reguli i de cutume care
s-au 'statuat cu privire la diferite domenii de activitate i care vizeaz inclusiv
situaiile de negociere. Atunci cnd apar ns situaii noi, care nu cunosc
antecedente, cnd n joc sunt puse obiecte noi de negociere sau cnd negocierile se
poart ntr-un domeniu cu totul nou de negociere, regulile procesului se instituie pe
msur ce se dezvolt domeniul. Chiar dac pare greu de imaginat astzi un mediu
nou de negociere, acesta nu este exclus. De exemplu, Ia sfritul anului 2001, un
cetean american a propus un nou obiect de negociere: el vindea teren pe Lun.
Nu doar astfel de exemple excentrice pot furniza ilustrri ale negocierilor fr
arbitraj. Negocierile care se poart pentru ntocmirea unei liste de criterii, care va fi
folosit ca instan de arbitraj, pot fi socotite drept negocieri fr arbitraj, ele
privind doar prile.
Negocieri cu arbitraj
n cazul negocierilor cu arbitraj se face apel la un al treilea actor implicat n
negociere - arbitrul - care intervine n proces. El este recunoscut drept o autoritate
care se poate pronuna n legtur cu justeea intereselor manifestate de pri i n
legtur cu validitatea mijloacelor Ia care se recurge n timpul negocierii. Uneori,
cum e cazul negocierilor de drept, mai precis a celor juridice, arbitrului i revine i
sarcina de a decide n legtur cu raporturile ce se stabilesc ntre obiectul supus
negocierii i prile interesate. n alte situaii, rolul arbitrului este pur consultativ.
El trebuie s fie un personaj
neutru n raport cu prile interesate. Cu toate acestea, arbitrul are propriile interese
n procesul de negociere pe care-l arbitreaz.
Interesele pe care le manifest arbitrul n interiorul procesului nu privesc
obiectul supus negocierii, cci arbitrul nu este interesat s stabileasc nici un fel de
raporturi directe cu acesta. Interesele arbitrului vizeaz mediul de negociere.
Intervenia arbitrului devine necesar deoarece acesta e cel chemat s vegheze la
respectarea unor legi, cutume, reguli, regulamente sau proceduri ale tipului de
negociere n cauz. Arbitrul este interesat de meninerea i ntrirea autoritii listei
de criterii ce se angajeaz n diferite negocieri. Interesul pe care l manifest
arbitrul este acela de a pstra neviciat mediul de negociere, de a menine i de a
veghea la prestigiul i obiectivitatea aplicrii regulilor, fapt ce reprezint temeiul
de posibilitate al oricror alte negocieri viitoare.
Justeea intereselor manifestate de ctre pri se verific. n timpul negocierii
23

prin raportare la reguli acceptate de toi membrii unui domeniu, ai unei comuniti,
prin urmare de ambele pri, reguli care sunt specifice mediului de negociere.
Validitatea mijloacelor se constat verificnd dac ele sunt recunoscute de codurile
i cutumele n vigoare.
Exemplul tipic pentru aceast clas de negocieri este oferit de negocierea
juridic, n care cele dou pri implicate sunt arbitrate de judector, care nu doar
c acord obiectul n disput uneia dintre prile care manifest interes n legtur
cu acesta (n funcie de argumentele pe care le prezint i n funcie de justeea
preteniei sale), dar urmrete n acelai timp ca procedurile prin care sunt
exprimate interesele prilor s fie conforme cu un cod de principii i norme ce
aparin mediului juridic n care se nscrie negocierea.
Sunt situaii n care rolul arbitrului persoan este jucat de sistemul de reguli
nsui. De exemplu, n cadrul unor negocieri economice de mic amploare
(negocierile de pia) arbitrul negocierii lipsete, dar el este reprezentat prin
sistemul de reguli care preexist i prin posibilitatea de a fi invocat i chiar apelat.
n astfel de situaii, diferendul de interese dintre pri este arbitrat de ctre prile
nsele prin consultarea sau raportarea Ia codurile pe care sunt obligate s le
respecte.
n concluzie, se poate spune c arbitrajul vizeaz prezervarea mediului de
negociere, aprnd interesele unor pri neimplicate direct n proces sau
neimplicate nc, dar care ar putea fi afectate ulterior prin consecinele pe care le
genereaz negocierea.
Dup interesele prilor
Negocieri cu interese divergente
Negocierile n care interesele manifestate de pri sunt divergente reprezint
cazul obinuit al procesului. Ele implic o finalitate n care se produce schimbul de
bunuri i valori, n care se confer sau se recunoate status numai unei pri din
cele care emit pretenii, n care se deleag autoritate i dreptul de a gestiona voine,
n care se transfer i se vehiculeaz sens. Finalitatea este diferit pentru pri, n
conformitate cu interesele lor. Divergena de interese este n acelai timp i o
diferen de interese i obiective, ceea ce face posibil partajarea obiectului supus
negocierii i atingerea obiectivelor propuse.
Pentru a putea fi puse n eviden interesele divergente, comunicarea ntre
prile implicate este absolut necesar, chiar dac comunicarea nseamn uneori
tcere. Pentru c uneori a nu face cunoscut o informaie prii adverse poate
echivala cu un ctig. Dar "a nu face cunoscut" de o manier controlat presupune
comunicare, n urma creia se poate diagnostica i se poate verifica oportunitatea
informrii sau neinformrii. n mod oarecum paradoxal, cu ct este mai mare
divergena dintre interesele prilor, cu att este mai necesar comunicarea ntre
pri. Comunicarea nemijlocit devine o necesitate n cazul negocierilor cu interese
divergente.
Negocieri cu interese convergente
Natura convergent a intereselor manifestate de pri n raport cu un obiect
24

supus negocierii determin o coordonare tacit a prilor n cadrul procesului. n

astfel de situaii, negociatorii vor ajunge la soluii optime i comune fr a avea
nevoie de instruciuni precise n acest sens. Atingerea obiectivelor este dictat de
convergenta intereselor i de contiina existenei unor interese comune. Prile
sunt interesate s gseasc o soluie comun atunci cnd doar aceasta poate
conduce la atingerea intereselor fiecreia.
Astfel de negocieri sunt specifice situaiilor n care canalele de comunicare
direct dintre pri sau negociatori nu exist sau nu funcioneaz, dar
participanilor li se cere ajungerea la un rezultat comun. Coordonarea tacit se
bazeaz pe o proiecie imaginativ a demersului pe care-l face partea cealalt
pentru a atinge obiectivul n cauz. Odat fcut aceast proiecie, se execut acei
pai la care partea cealalt s-ar putea atepta s fie parcuri pentru a realiza
intersectarea demersurilor. Pentru a putea aproxima i prevedea modul de aciune
sau de judecat al prii adverse este necesar o bun cunoatere a ei i a
contextului de negociere. n astfel de condiii se poate anticipa cu o destul de mare
probabilitate care va fi poziia final pe care o va adopta partea advers i poate fi
atins obiectivul comun. Aceast posibilitate este o consecin a abordrii unei
atitudini care minimizeaz riscurile i provoac partea advers la aciune i la
meninerea interesului. Soluia coordonrii presupune abordarea problemei ntr-o
anumit "cheie". "Cheia" problemei reprezint un fapt care ine n egal msur de
logic, dar i de imaginaie. Ea poate consta ntr-o analogie cu situaii anterioare
cunoscute i recognoscibile, poate depinde de simetria unor situaii, de dispunerea
spaial i temporar, de capacitatea de a judeca sofistic sau logic, de anumite
trsturi de caracter sau de personalitate ale celor implicai, de evidenele pe care le
impun faptele sau ntmplrile contextuale. Ideea fundamental a alegerii acestei
"chei" const n eliminarea elementelor care, dei pot fi luate n calcul, nu au un
caracter determinant i particular pentru partea advers. Anumite elemente
cunoscute n mod comun celor doua pri au anse de a fi alese drept "chei" ce
conduc la soluionarea problemei dac au caracteristici care le individualizeaz,
fcndu-ie unice i conferindu-ie astfel o ct mai mare probabilitate de a fi alese
simultan de ambele pri.
Negocieri cu interese manageriale
Obiectul supus negocierii, n cazul negocierilor manageriale, este misiunea
grupului, a organizaiei, a instituiei. Specific acestui tip de negocieri e faptul c
nici una dintre prile implicate nu i poate revendica obiectul negociat, acesta
rmnnd pe mai departe mediului de negociere, ca un scop final ce se ateapt a fi
atins.
n practic, negocierile manageriale implic o serie de alte tipuri de
negocieri, care pot fi simultan economice, de drept, politice sau de sens, ntre
persoane, grupuri, cu sau fr arbitraj, cu sau fr reprezentare.
Revendicrile de natur salarial sau cele care privesc raporturile de munc,
relaiile dintre angajai i angajatori, partajarea responsabilitilor ntre patronat i
sindicate reprezint aspecte de ordin secund al negocierilor manageriale. Chiar
dac astfel de aciuni pot fi identificate ca ilustrnd tipuri de negocieri mai sus
25

amintite, ele sunt folosite aici ca modaliti de negociere a misiunii grupului,

organizaiei sau instituiei n care se poart. Principalul scop al negocierilor
manageriale l reprezint totui mbuntirea funciunilor i relaiilor dintre prile
ce manifest interese. Iar aceste interese vizeaz misiunile organizaiilor.
Negocierile de tip managerial pot aeza prile interesate, chiar fr s le
unifice, att n situaia de convergen a intereselor n raport cu obiectul negociat,
ct i n poziie de divergen, n funcie de modul de percepie a obiectului supus
negocierii i a mediului de negociere. Negocierea n cazul existenei unor interese
divergente presupune obinerea de concesii care echivaleaz cu tot attea pierderi
pentru partea care le face. Fora de negociere este hotrtoare n astfel de cazuri.
De partea cealalt, negocierea n cazul intereselor convergente presupune
capacitatea de a menine totui o anumit distincie n ceea ce privete identitatea
prilor. Chiar dac vor acelai lucru, chiar dac urmresc ndeplinirea aceleiai
misiuni, prile sunt interesate s i pstreze identitatea i s confere obiectivului
comun nuana ce le caracterizeaz i particularizeaz pe fiecare.
Negocierile manageriale se pot ncheia cu acorduri scrise sau doar verbale,
ns nu capt aspect concret dect dac li se asociaz i o alt nelegere:
economic, de drept, politic sau de sens.
Dup mediul de negociere
Cnd ne referim la mediul de negociere avem n vedere domeniul i
elementele care furnizeaz informaii n legtur cu obiectul supus negocierii, cu
partea sau prile care manifest interese i cu natura acestora. Toate acestea
privesc pregtirea negocierii. Tot la analiza mediului de negociere mai avem n
vedere timpul sau durata negocierii, precum i locul de desfurare a acesteia.
Negocieri pregtite din timp
Aceste negocieri presupun un timp la dispoziie, relativ ndelungat, destinat
pregtirii lor. n perioada premergtoare ntlnirii dintre negociatori se adun datele
necesare prilor pentru elaborarea scopurilor" n legtur cu obiectul supus
negocierii i stabilirea echipei de negociatori. Dup ce este stabilit echipa,
aceasta, la rndul ei, stabilete obiectivele ce trebuie atinse i strategia de urmat pe
timpul negocierii. ntreaga activitate fundamental de documentare se desfoar
n aceast perioad, dar ea poate continua i pe timpul desfurrii procesului
propriu-zis.
De regul, negocierile pregtite din timp se desfoar n mai multe runde,
care sunt tot attea ocazii pentru pri de a-i evalua capacitatea de negociere i
pentru a culege informaii referitoare la inteniile pe care le manifest n legtur
cu obiectul supus negocierii. n astfel de situaii, strategia i scopurile urmrite se
pot ajusta, n funcie de evoluia schimbului de informaii dintre pri i n funcie
de modificrile din mediul de negociere.
Negocierile pregtite din timp presupun un obiect a crui oportunitate este
deschis, acesta meninndu-i caracterul negociabil o perioad mai lung de timp,
presupun scopuri i obiective mai complexe i mai elaborate. De cele mai multe ori
astfel de negocieri se fac inndu-se cont i de o list de criterii (legi, coduri,
26

norme, protocoale, nelegeri anterioare) acceptate de ambele pri.

Negocieri n situaii de criz
Acest tip de negocieri este determinat de apariia brusc, neanunat i
neprevenit a unor obiecte supuse negocierii. Aproape ntotdeauna astfel de situaii
sunt asociate unor conjuncturi cu potenial negativ.
Dificultatea angajrii unor astfel de negocieri const n faptul c de cele mai
multe ori prile implicate sunt mai mult dect dispuse s recurg la alte argumente
dect cele ale raiunii, daca nu cumva recurg exclusiv la argumentele forei.
Potenialul negativ al acestor situaii const chiar n efectele pe care le produc
astfel de argumente.
n cele mai multe situaii, cel puin una dintre pri nu este dispus s
recurg la mijloace legale de negociere sau acceptate de partea creia i se opune.
De cele mai multe ori, obiectul supus negocierii este unul care poate antaja partea
advers, mpiedicnd-o s foloseasc mijloacele i procedurile consacrate pentru
negociere.
Cum timpul avut la dispoziie pentru pregtirea negocierii, pentru culegerea
de informaii i documentarea n legtur cu obiectul supus negocierii i cu
inteniile prii adverse este foarte scurt, astfel de negocieri fac obiectul unor
simulri. Anticiparea unor situaii n care negociatorii ar fi pui pe neanunate n
situaia de a intra n roluri are drept scop eliminarea handicapului pe care l
presupune absena perioadei de documentare i pregtire. Elaborarea anticipat a
variantelor de aciune comunicativ are loc pe baza analizei i studierii unor cazuri
anterioare.
Negocierile n situaii de criz apar de cele mai multe ori n conjuncturi care
presupun pericole iminente pentru o parte sau alta, pentru ambele pri sau pentru
persoane care sunt folosite ca argumente, n calitate de ostatici, de ctre una dintre
pri.
Negocieri cu timp determinat
Negocierile cu timp determinat provoac cel mai mare stres negociatorilor i
de aceea se ncearc evitarea lor. Totui, sunt situaii n care negociatorii trebuie s
respecte un program strict din mai multe motive. Unul ar fi acela c negocierile se
poart ntr-o cultur care pune accent pe ncadrarea n timp. Un altul ar putea fi
determinat chiar de natura obiectului negociat, care prezint acest caracter un timp
limitat: o asociere se poate negocia pn la un anumit termen, dup care asocierea
nu mai prezint interes; un obiect, un bun, este destinat negocierii pn la o
anumit dat, dup care i pierde acest statut, devenind non-negociabil.
Chiar dac astfel de negocieri sunt stresante pentru negociatori, ele le dau
ns prilejul de a demonstra ca sunt capabili s mobilizeze resurse eficiente n
argumentare, c prezint capacitate de sintez, creativitate, inventivitate.
Negocierile cu timp nedeterminat
Sunt acele negocieri care, dei presupun o agend de lucru, nu presupun o
finalitate previzibila. Astfel de procese nu i fixeaz cu fermitate un termen de
ncheiere i nici nu sunt condiionate din exterior de vreun termen. Negocieri cu
27

termen nedeterminat pot fi considerate toate negocierile informative cu caracter

cognitiv: procesul de cunoatere nu se ncheie niciodat, prin urmare nici
negocierea sensului achiziiilor de pn la un moment dat. Negocierile politice,
dac e s avem n vedere procesele electorale, se desfoar ntr-un timp
nedeterminat, cel puin atta vreme ct nu este pus n discuie natura reprezentrii
politice.
Dac un obiect i pstreaz deschis caracterul negociabil, putem considera
c procesul al crui nucleu l reprezint, care polarizeaz interesele prilor, este
unul cu timp nedeterminat.
Negocieri purtate pe terenul uneia dintre pri
Reprezint un tip de negociere n care criteriul l reprezint locul n care se
desfoar procesul. Acesta poate avea loc pe terenul uneia sau alteia dintre pri,
exprimnd totodat jocul de interese i poziionarea prilor n raport cu obiectul
negociat. Dac n cazul negocierilor economice locul n care se desfoar
negocierea este mai puin important, dat fiind faptul c schimbul va produce
modificri de statut ale obiectului supus negocierii ce vor fi efective la ncheierea
nelegerii, n cazul altor tipuri de negocieri (politice) n care se negociaz statusul
sau partajarea puterii, locul de negociere capt o semnificaie deosebit, putnd s
influeneze rezultatul negocierilor prin raportarea simbolic diferit pe care o
adopt prile (fa de locul n care se desfoar aceste negocieri.
Pentru a reduce influenele locului de desfurare a negocieri. asupra
procesului, sunt frecvente cazurile n care se recurge le alternarea locului de
ntlnire, mai ales atunci cnd negocierile se desfoar n mai multe runde.
Negocieri purtate pe teren neutru
Pentru a elimina neajunsurile (sau avantajele) negocierii pe terenul uneia
dintre pri, mai ales atunci cnd nu exist mai multe runde de negociere, se
recurge la alegerea unui teren de negociere neutru. Acesta ofer acelai statut
ambelor echipe de negociatori. Nu de puine ori astfel de negocieri sunt i
negocieri cu arbitraj.
Prin alegerea unui loc neutru prile vor s se conving i s conving de
faptul c pe timpul derulrii procesului de negociere nu se va recurge la avantaje
locale sau la sprijin unilateral.
Dup modul de finalizare a negocierii
nelegerea de principiu la care ajung prile semnalizeaz i momentul de
ncheiere a procesului de negociere. Aceast nelegere de principiu este declarat
de ambele pri, moment n care se consider c a ncetat conflictul de interese pe
care-l manifestau n legtur cu obiectul supus negocierii. Finalitatea nelegerii
poate fi reflectat ntr-un acord verbal sau n unul scris.
Negocieri finalizate fr nelegeri scrise
Negocierile care se ncheie fr s le fie asociate i acorduri scrise sunt
bazate ntotdeauna pe cuvntul de onoare al prilor sau al negociatorilor i au la
28

baz ncrederea dintre acetia, ncredere dobndit de-a lungul timpului, n urma
unor acorduri de principiu ncheiate anterior i respectate.
Lipsa nelegerilor scrise poate caracteriza negocierea de zi cu zi, cea n care
ne aflm implicai de multe ori, n chestiuni de mai mare sau de mai mic
importan. Aproape zilnic negociem ceva n familie, la locul de munc, n cercul
de prieteni. De cele mai multe ori obiectul acestor negocieri l reprezint sensul;
pentru comprehensiunile pe care le avem n urma schimbului de informaii nimeni
nu realizeaz nici un acord scris. Fr acorduri scrise se desfoar uneori i
negocierile politice, chiar unele negocieri de drept i, nu n ultimul rnd, negocieri
economice a cror valoare i contravaloare implicate sunt de mai mic importan.
n mod cu totul excepional, n afara regulilor, se desfoar chiar i
negocieri economice n care se vehiculeaz valori considerabile fr a fi
consemnate ntr-un contract. Acest fapt este posibil pentru c nelegerile nescrise
subneleg totui un cod de onoare sau de moral potrivit cruia, odat cuvntul
dat, nelegerea fcut, punerea n practic devine obligatorie, altfel partea care nu
respect nelegerea este dezonorat i exclus de la alte negocieri viitoare. Astfel
de negocieri sunt specifice membrilor unor grupuri restrnse, guvernate de reguli i
norme stricte, n care legturile de grup sunt foarte puternice i determinante
pentru identitatea membrilor. De exemplu, n interiorul comunitii negustorilor de
diamante, care este una foarte restrns, nelegerile scrise lipsesc. Motivaia este
multipl: tradiie, numrul restrns al membrilor comunitii, codul deontologie
foarte strict i, nu n ultimul rnd, motivaiile ce in de ocolirea fiscalitii i
protecia clienilor.
Negocieri finalizate cu nelegeri scrise
nelegerile scrise care nsoesc finalizarea negocierilor prezint avantajul c
pot fi invocate de o manier neinterpretativ de oricare dintre pri, chiar i n faa
unui arbitru, indiferent dac la redactarea lor s-a inut sau nu cont de un cod de
legi, norme etc. O parte dintre aceste acte, rezultate n urma nelegerilor dintre
pri, au putere juridic, fiind n scris uri care oblig prile la respectarea i
aplicarea lor prin faptul c pot fi opuse unor norme cu caracter foarte general:
legile (legile nsele sunt rezultatul unor negocieri politice finalizate cu nelegeri
scrise). Aceste documente sunt contracte, tratate, convenii, protocoale etc.
O alt categorie de nelegeri scrise este reprezentat de actele fr putere
juridic, n care este stipulat simplul acord ntre prile ce manifest interese n
legtur cu un obiect. Astfel de acorduri, protocoale etc. pot fi supuse i ele
arbitrajului, nefiind necesar ca arbitrul s fie justiia - sunt cazuri n care acest
lucru nici nu este posibil, de exemplu n cazurile nelegerilor n afara legii -, dar n
astfel de situaii ambele pri neleg s delege abilitarea lor de a stinge conflictul
ctre un ter, care se va pronuna chiar n baza nelegerii prilor.
Nu avem pretenia c am epuizat aici toate criteriile dup care se pot face
tipologiile. Ele sunt multiple, concurente i, probabil, la fel de ndreptite.
Important de remarcat este faptul c nu exist un singur tip de negociere, c ele pot
fi ordonate dup mai multe criterii i c, n principiu, interesele manifestate de
prile interesate sunt cele care determin caracterul oricrei negocieri.
29

STILURI DE NEGOCIERE
Cnd este vorba de a rezolva o problem, fiecare persoan o face ntr-un fel
anume, ntr-o manier proprie, care, de cele mai multe ori, l caracterizeaz. Modul
general de angajare n comunicare impune i modalitatea n care cel n cauz se
angajeaz ntr-o dezbatere sau ntr-o negociere.
n cazul negocierii trebuie s inem cont de faptul c avem de a face cu o
comunicare care produce efecte deontice. Acest gen de efecte nu este unul lipsit de
substan, cum, la modul generic, sunt considerate actele de comunicare, ci
presupune un schimb real de bunuri, servicii, informaii, valori concrete, care toate
sunt determinate i care genereaz motivri puternice. Dat fiind faptul c exerciiul
negocierii atinge sfera lui "a avea", aceast practic va provoca repercusiuni
serioase i puternic motivate asupra stilului angajat de persoanele implicate n
negociere. Stilul de negociere adoptat va fi afectat de atitudine a pe care cel n
cauz o are n raport cu conceptul posesiunii i al instrumentrii bunurilor, de
respectul pe care l manifest fa de drepturile altor pri interesate i, nu n
ultimul rnd, de caracterul personalitii sale.
De regul, n procesele de negociere pot fi identificate urmtoarele stiluri,
care se bazeaz pe patru atitudini principale: colaborarea, compromisul,
concilierea, autoritatea, evitarea.
Stilul colaborativ
Adepii acestui stil au ntotdeauna n vedere rezolvarea problemei n cauz,
astfel nct, la ncheierea negocierilor, relaiile dintre pri s nu aib de suferit i
ambele pri s-i ating scopurile.
Prile (negociatorii) care adopt acest stil nu acioneaz urmrind doar
interesele personale, ci caut s sprijine i s susin i interese ale prii opuse,
convini fiind c astfel vor putea s-i ating propriile obiective. Motivaia acestei
atitudini const n faptul c negociatorii recunosc de la bun nceput c exist un
conflict de interese provocat de ambele pri i c stingerea lui nu se poate face
dect prin recunoaterea acestuia i manifestarea interesului de a-l nltura.
O astfel de abordare conduce ntotdeauna la ctig pentru ambele pri. Este
un stil de negociere care solicit mult abilitate, sinceritate i chiar empatie n
raport cu partea opus.
Stilul compromisoriu
Adoptarea unui astfel de stil n negociere, care indic o predispoziie spre
plasarea lucrurilor ntr-o poziie ce presupune recursul la criterii sau la un arbitru,
implic un ctig redus n raport cu obiectivele negocierii i o pierdere limitat n
raport cu relaiile dintre pri.
De regul, adoptnd un astfel de stil, negociatorii nu recunosc deschis
existena unui diferend sau a unui conflict de interese ce trebuie rezolvat. Ei tiu c
acest conflict exist, dar prefer s treac sub tcere cunoaterea acestui fapt. Nu
de puine ori, pentru a nu recunoate deschis existena conflictului, se recurge la
diferite eludri ale subiectului n discuie, considernd c soluiile de compromis
30

sunt oferte ce ar putea satisface partea advers. De cele mai multe ori nu se
ntmpl acest lucru, iar dac se realizeaz totui, compromisul nu este dect
motivul pentru care se va relansa negocierea.
Stilul conciliant
Cei care adopt stilul conciliant n negociere aeaz pe primul plan relaiile
dintre pri, considernd c acestea sunt mai importante dect interesele impuse de
subiectul negocierii. Atitudinea are la baz judecata conform creia este foarte
posibil s se mai poarte negocieri cu partea respectiv, motiv pentru care e bine s
se ntrein relaii amiabile ntre pri.
Nu de puine ori meninerea bunelor relaii ntre pri este un obiectiv
important, dar ponderea celor dou elemente - relaiile i interesele - trebuie bine
cntrit. O atitudine conciliant i propune s mulumeasc partea opus i s nu
i provoace o reacie de respingere. De regul, adeptul stilului conciliant pierde n
negocieri, permind celeilalte pri s ctige, chiar dac are argumente suficiente
pentru a-i contracara punctele de vedere i susinerile.
Stilul autoritar
Abordarea unui stil autoritar n negociere presupune existena unui interes
major fa de obiectul negocierii i o convingere ferm de ctig cu orice pre al
acestuia.
Adepii acestui stil nu sunt dispui s cedeze nimic celeilalte pri i nici s-i
recunoasc interesele legitime n negociere. Partea opus, din punctul de vedere al
negociatorului autoritar, trebuie redus la tcere. n vederea acestui scop, adeptul
stilului autoritar va folosi orice mijloace care in de manifestarea forei n
impunerea argumentelor. Reuita n negociere reprezint pentru negociatorul
autoritar o cretere a statusului i a competenei profesionale.
Stilul evitant
Cei care consider c un conflict trebuie evitat cu orice pre, indiferent de
amploarea lui sau de subiectul n discuie, adopt un stil evaziv, eludant, ezitant.
Adepii acestui stil consider c apariia unui conflict de interese nu este un
fenomen firesc i c n mod natural relaiile interumane ar trebui s se desfoare
fr s cunoasc astfel de piedici. De fapt, acetia nu tiu s-i defineasc
interesele i obiectivele proprii sau doar amn s le precizeze. Este o atitudine
care poate fi adoptat atunci cnd negociatorii sunt surprini de o reconfigurare
brusc a subiectului negocierii, dar poate fi i indiciul unei insuficiente pregtiri
pentru procesul de negociere. Neangajnd negocierea, se ofer prii adverse
posibilitatea s ctige necondiionat. Singurul ctig care poate fi pus pe seama
abordrii acestui stil este amnarea negocierii, dac partea advers accept i dac
subiectul negocierii permite o astfel de posibilitate.
Reuita unei negocieri va depinde n bun msur de stilul pe care l adopt
negociatorii i de compatibilitatea dintre acetia. Situaia n care ctigul obinut
este maxim pentru una dintre pri presupune o ntlnire ntre dou atitudini
incompatibile, aa cum rezult i din diagrama de mai jos.

31

Evitare

Compromis

Conciliere

Colaborare

negociere

Colaborare

Conciliere

Compromis

Evitare

Autoritate

Ctig

Pierdere

Autoritate

STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE

Caracterul pragmatic i comunicativ al procesului de negociere i
predetermin regulile i exigenele. Trstura general pe care o prezint orice
negociere este confruntarea dintre interese, susinut de prezentarea de argumente
i finalizat prin adoptarea unei poziii de acord, care va conduce la stingerea
conflictului. Prezentat astfel, algoritmul procesual al negocierii rmne nc un
decupaj teoretic al problemei, care va fi pus n eviden i va cpta substan prin
analiza a ceea ce numim strategii i tactici de negociere. Aceste procese
intraspecifice vor sta n continuare n atenia noastr.
Strategii de negociere
Termenul strategie provine din indo-european, unde ster nsemna ntindere,
ntins, cuprindere. n greac, stratos nseamn mulime, armat, oameni pregtii
pentru o aciune care, de regul, se opune aciunii altei mulimi. Strategos era
numit cel care conducea aceste mulimi i care gndea planurile de lupt. n latin,
strata nseamn i drum pregtit, pavat, amenajat, care duce undeva anume. Toate
aceste sensuri se ntlnesc n termenul strategie, pe care l analizm n continuare.
Strategia de negociere reprezint planul general al aciunii comunicative de
negociere, n care sunt proiectate obiectivele care conduc la atingerea
scopului final i modalitile de ndeplinire a lor, astfel nct s utilizeze cu
justee i eficien resursele la dispoziie i s in cont de cauzele i factorii
previzibili care ar putea s perturbe aplicarea acestui algoritm acional.
n cazul negocierilor, "strategia [ ... ] nu se refer la aplicarea operativ a
forei, ci la exploatarea forei poteniale"1. Strategiile de negociere sunt adoptate
de ctre prile angajate ntr-o negociere, pri care nu au ntotdeauna aceleai
opinii cu privire la modalitatea n care i pot adjudeca obiectul supus negocierii.
Diferena de opinii poate conduce prile chiar la lips de ncredere, fapt ce
complic procesul de negociere.
1

I. Schelling, Thomas C. Strategia conflictuluii, trad. Elena Burlacu& Ruxandra Toma, Ed. Integral,
Bucureti, 2000, p.15.
32

Formulele de succes pentru strategiile de negociere sunt cele care produc

rezultatele scontate. De aceea, nu putem vorbi despre o tipologie a negocierilor i
nici nu putem face o inventariere a lor, pentru c fiecare reprezint un caz aparte.
mbinarea tehnicilor i procedeelor, oportunitatea folosirii unora sau a altora sunt
specifice fiecrui caz n parte. Stilurile de negociere, dup cum am vzut,
reprezint doar nite maniere generale de aciune n abordarea procesului, ele
caracteriznd la modul cel mai general atitudinea pe care o pot adopta n negocieri
protagonitii acestora. Cnd vorbim ns despre negocieri, interesul nostru este
orientat spre identificarea i descrierea unor modaliti concrete de aciune, care au
ca obiectiv obinerea succesului n negociere. Dar, dei nu se pot identifica nite
formule strategice consacrate, putem totui s identificm structura de concepte a
strategiilor, n jurul crora se coaguleaz i se formuleaz cele mai multe dintre
strategiile puse n practic.
Elemente structurale ale strategiei de negociere
Atunci cnd vorbim despre elementele de structur ale unui algoritm
strategic facem referire la: scopurile pe care le asum prile interesate; cile i
modalitile de atingere a acestor scopuri; mijloacele utilizate pentru realizarea
obiectivelor.
Scopurile pe care le urmresc prile interesate sunt configurate n strns
relaie cu obiectul supus negocierii. Ele sunt determinate n bun msur de tipul
de negociere care urmeaz s fie angajat i de natura obiectului supus negocierii.
Fiecare parte poate urmri s i adjudece n totalitate obiectul supus negocierii sau
doar parial. n unele situaii, obiectul supus negocierii, pentru care se declar
interese, poate constitui doar un pretext pentru una dintre pri, care urmrete
interese secundare sau colaterale n acea aciune. De multe ori, prile i stabilesc
scopuri care aparin mai mult mediului de negociere n care este plasat obiectul i
mai puin obiectul nsui. Vorbind despre mijloace, trebuie avute n vedere i
infrastructura de comunicaii sau sistemele informaionale la care se apeleaz.
Cile, modalitile, mijloacele de aciune sunt de cele mai multe ori
declarate n mod public i reprezint ci i modaliti recunoscut de comunitatea
crora le aparin prile sau de mediul n care apare obiectul supus negocierii.
Atunci cnd se proiecteaz planul general de aciune n negociere, trebuie avute n
vedere i ci alternative de aciune sau modaliti de repliere, n cazul n care
planul general trebuie revizuit rapid, chiar n timpul negocierii. Proiectarea mai
multor ci de ajungere la acelai scop denot o strategie mai puternic i mai bine
articulat.
Pentru a realiza aceste aspecte, recurgerea la negociatori profesioniti pentru
susinerea intereselor prilor reprezint n sine alegerea celui mai bun mijloc de
aciune. Negociatorii experimentai vor putea elabora mai multe variante de
aciune, vor putea combina cu mai mult eficien resursele puse la dispoziie
pentru atingerea scopului cerul.
n acelai timp, trebuie remarcat c recurgerea la mijloace neacceptate de
comunitate poate conduce la descalificarea prii care le folosete, chiar dac
negocierea este una fr arbitraj. Partea sau negociatorii care folosesc n negocieri
33

modaliti sau mijloace condamnabile i pierd creditul i nu mai sunt acceptai la

alte astfel de procese.
Factori care determin alegerea strategiilor
Atunci cnd se procedeaz la elaborarea unei strategii i la dezvoltarea
variantelor de aciune trebuie s se in cont de cteva elemente foarte importante.
Acestea se refer la natura mediului de negociere i la conjunctura, la
contextul concret, particular, n care urmeaz s se desfoare negocierea.
Variantele de aciune se vor elabora n funcie de timpul avut la dispoziie, n
funcie de locul n care se va desfura negocierea, n funcie de numrul rundelor
de negociere. Un alt factor care afecteaz planul aciunilor proprii este reprezentat
de efectul aciunilor probabile pe care le va ntreprinde partea advers. Convini
fiind de faptul c i partea advers va dezvolta o strategie de ajungere la scopul
propus, precum i de faptul c este foarte posibil ca n anumite puncte obiectivele
propuse s se intersecteze, negociatorii fiecrei pri vor ine cont n planul lor de
aceast variabil.
O strategie de negociere, orict de bine gndit, trebuie s in cont de
resursele proprii accesibile i care pot fi folosite pentru promovarea obiectivelor i
atingerea intereselor. O strategie care se bazeaz pe resurse indisponibile nu are
sori de izbnd. Cei care elaboreaz strategia trebuie s cunoasc i gradul de
implicare a prii pe care o reprezint n raport cu obiectul supus negocierii. n
funcie de valoarea acestuia se pot elabora strategii mai complicate sau mai simple.
Alegerea anumitor strategii mai este determinat i de aderena prilor interesate
la anumite sisteme de valori sau sisteme de luare a deciziei.
Algoritmul elaborrii strategiei
Elaborarea strategiei este o aciune ce revine n egal msur ambelor
categorii de actori implicai n negociere: pri i negociatori. Fiecare va rezolva
sarcini specifice, despre care se va informa permanent. Algoritmul elaborrii
strategiei presupune:
fixarea scopului final i a intereselor prilor;
fixarea obiectivelor care vor conduce la configurarea i atingerea scopului
i stabilirea ordinii de prioriti a acestora;
elaborarea i stabilirea unei viziuni de ansamblu a negocierii; alegerea
mijloacelor, timpului i locului negocierii;
stabilirea unor variante de modificare a cursului negocierilor i a unor
formule de repliere.
Decizia strategic dominant
n afar de viziunea strategic asupra negocierii i n afar de stilul asumat
n negociere, fiecare echip de negociatori va stabili care va fi decizia acional pe
care o va adopta pe timpul desfurrii procesului. Decizia strategic dominant
privete stilul strategic pe care l va adopta i pe care va ncerca s-l impun
procesului echipa de negociere. Acesta va depinde de contextul negocierii, de
personalitatea membrilor echipei de negociere, de personalitatea membrilor echipei
adverse de negociatori. Decizia strategic dominant poate impune urmtoarele
34

tipuri de strategii: ofensiv, defensiv, direct, in direct, nchis, de rspuns

simetric, de rspuns asimetric, de acord parial sau de acord total.
O strategie ofensiv va presupune o abordare larg i .susinut a negocierii.
Asumnd o strategie ofensiv, echipa de negociatori vizeaz s obin mai mult
dect obiectul supus negocierii, chiar i elemente din mediul de negociere. O astfel
de abordare este posibil atunci cnd argumentarea este foarte bine structurat,
cnd exist multe variante alternative de aciune i cnd implicarea prii interesate
n raport cu obiectul supus negocierii este ridicat. Dimpotriv, atunci cnd
pregtirea negocierii a avut de suferit, cnd timpul la dispoziie pentru elaborarea
unei strategii a fost prea scurt, cnd argumentele avute n vedere sunt slabe, n
general, cnd negociatorii se gsesc n inferioritate, ei vor recurge la o strategie
defensiv.
Dac interesele prii reprezentate sunt foarte clare, precis delimitate,
negociatorii pot angaja o strategie direct, care va prezenta deschis interesul major
urmrit i care se va orienta n mod explicit spre scopul final conturat n legtur
cu obiectul supus negocierii. Evident, pentru a putea adopta o astfel de strategie,
argumentele i pregtirea negociatorilor trebuie s fie imbatabile. Contrariul
acestei decizii strategice l reprezint o strategie indirect, n care nu este enunat
scopul final, el putnd fi ascuns chiar n mod intenionat. Adoptarea unei astfel de
strategii este semnul unei pregtiri insuficiente a confruntrii de argumente, al unei
slabe capaciti de negociere sau cel puin al inteniei de a masca adevratul scop al
angajrii n negociere.
Decizia strategic de risc
Decizia strategic de risc privete tipul de risc, ridicat sau sczut, avut n
vedere pe timpul negocierii i face trimitere la decizia ce trebuie luat n funcie de
variantele alternative la care se recurge atunci cnd se schimb traseul iniial al
negocierii. Riscul privete i gradul de implicare a intereselor prii reprezentate
fr de obiectul supus negocierii, determinnd angajarea negociatorilor n aplicarea
unei variante sau a alteia sau chiar n suspendarea negocierii.
Dac riscul ratrii scopului urmrit n negociere este mare, echipa de
negociatori va recurge, cel mai probabil, la o negociere interogativ, cutnd s
obin direct de la echipa advers ct mai multe date despre interesele prii pe care
o reprezint, pentru a-i putea fundamenta decizia. Dac riscul este sczut, cea mai
probabil variant la care se va recurge va fi o negociere distributiv, n care
fiecare dintre pri va avea ceva de ctigat sau cel puin nu va nregistra pierderi
importante.
Modelul algoritmului strategic al negocierii
Oricare ar fi strategia care este angajat de o parte sau de alta, ea trebuie s
prevad existena a trei faze absolut necesare ale procesului. Acestea sunt:
consultarea, confruntarea i concilierea.
Prima faz, cea a consultrii, presupune o etap mai lung sau mai scurt, n
funcie de conjunctur i situaie, n care cele dou pri se studiaz reciproc, n
care i declar inteniile i obiectivele, n care caut s afle care sunt poziiile i
35

inteniile celeilalte pri cu privire la obiectul supus negocierii. Tot n aceast faz
se face testarea capacitii de negociere a propriei echipe, precum i a echipei
adverse, se testeaz i se valideaz varianta de aciune negociativ care va fi
angajat. Confruntarea presupune schimbul de argumente, n sensul obinerii i
revendicrii obiectivelor propuse n raport cu interesele prilor reprezentate. Este
faza cea mai dinamic a strategiei, aici activndu-se i punndu-se n practic toate
tacticile de convingere, ntreaga capacitate de negociere a celor angajai. Aceast
faz a strategiei nu trebuie supralicitat. Atingerea obiectivelor este o intenie pe
care fiecare parte o angajeaz cu aceeai trie i cu aceeai dorin i n funcie de
posibilitatea realizrii ei se poate vorbi i despre meninerea n actualitate i
oportunitate a obiectului supus negocierii. De aceea, trebuie mereu avut n vedere
posibilitatea concilierii punctelor de vedere, adic trecerea la cea de-a treia faz
algoritmic a strategiei, n care se realizeaz acorduri de parcurs i se fac declaraii
care s ncheie confruntarea pe un anumit obiectiv, dar de aa manier nct s
poat fi reluat ciclul algoritmic consultare, confruntare, conciliere. Acest model
algoritmic trebuie s nsoeasc fiecare pas' al strategiei, pentru c numai astfel se
poate atinge o zon ct mai larg de interese, numai astfel poate fi pus n discuie
un numr ct
mai mare de obiective.
Tactici de negociere
Tactica de negociere desemneaz capacitatea a combina i executa
procedee i tehnici specifice procesului de negociere, de a folosi mijloace i
metode adecvate, adaptate la circumstane, n vederea atingerii obiectivelor
stabilite n planul general al strategiei de negociere.
Toate tacticile de negociere, indiferent de natura lor, au drept scop aducerea
adversarului n poziie de inferioritate, situaie din care nu poate iei dect dac
este de acord s accepte argumentele ce i se prezint, s renune la preteniile
exprimate anterior n legtur. cu aspectele puse n discuie. Adus n aceast
situaie, oponentul va ceda, dac a epuizat orice resurs tactic pentru obiectivul
respectiv i va face concesiile cerute. Punerea n condiii de inferioritate a prii
adverse nu se refer doar la aducerea acesteia n situaia de a nu mai avea
argumente, ci nseamn n bun msur i exploatarea unor slbiciuni pe care le
manifest, precum i exploatarea punctelor tari i argumentelor puternice de care
dispune propria echip.
Acordul condiionat
Tactica acordului condiionat presupune faptul c, n principiu, orice
avansare de poziie a prii adverse, orice formulare de pretenii, poate fi acceptat,
dar c de fiecare dat acest accept este nsoit de prezentarea propriei opinii sau
poziii referitoare la chestiunea n discuie. Procednd astfel, adic dnd curs i
spaiu de exprimare punctului de vedere al prii opuse, se demonstreaz
recunoaterea legitimitii intereselor manifestate, fapt pe care partea opus l
urmrete n mod constant, i se reuete meninerea unei atitudini favorabile,
36

deschise i aprehensive, care pregtete terenul pentru o receptare pozitiv a

propriei poziii.
Exprimarea acordului n legtur cu un aspect nou adus n discuie, cu
formularea unui nou obiectiv, acord ce va fi urmat imediat de propria opinie i de
propriul punct de vedere ca de o condiionare, va constitui un semnal pozitiv
pentru partea advers i n acelai timp va reduce preteniile acesteia, determinndo s reconfigureze viziunea sa asupra obiectivului urmrit, s analizeze condiiile
care i se prezint, avnd totodat convingerea c este deschis calea spre un acord
de principiu aa cum dorete.
Avantajul acestei tactici const n aceea c fiecare parte i poate prezenta
poziiile i i poate formula opiniile ca i cum ar fi o continuare a celor exprimate
de partea advers. n acest fel se mbuntete atmosfera negocierii. Acionnd
astfel, obinerea de concesii pare c vine de la sine, n mod firesc, ca rspuns la
oferta fcut de partea cealalt.
Tactica trebuie folosit cu rezerve, neputnd fi aplicat n cazul unor
negocieri complexe, atunci cnd prile au de negociat mai multe subiecte n mod
succesiv, deoarece partea care ctig astfel o serie de obiective va considera c are
putere de negociere mai mare i se va atepta ca de fiecare dat prima concesie s o
fac partea care a cedat prima. n cazul negocierilor de durat, cum ar fi
negocierile legate de anumite tratate sau de elaborarea unor legi, plasarea uneia
dintre pri n poziie de supremaie i control al procesului nu este de natur s
favorizeze angajarea unor noi runde de negocieri pe noi subiecte.
Soluia integratoare
Este o tactic ce vizeaz n special concilierea intereselor prilor cu privire
la obiectul n discuie. Poate fi i o variant de atingere a obiectivelor proprii, care
produce rezultate mult mai bune dect alte tactici bazate pe compromisuri,
deoarece concesia care se face n cazul recurgerii la varianta soluiei integratoare
vizeaz recunoaterea justeii intereselor celeilalte pri i presupune o aciune
cooperant pentru atingerea lor.
Tactica se bazeaz pe recurgerea la declararea i analiza comun a
intereselor celor dou pri, dup care se trece la gsirea unor soluii care s le
satisfac pe amndou. Astfel de soluii sunt posibile atunci cnd interesele
prilor, dei orientate spre acelai obiect, nu sunt concurente, ci complementare n
raport cu acesta. Pentru a fi realizat, soluia integratoare presupune un
semnificativ efort de nelegere, imaginaie i creativitate. Acordarea de
compensri n domeniile n care cealalt parte a fcut concesii reprezint soluia
unei bune tactici de ajungere la finalizarea nelegerii i, n acelai timp,
modalitatea de a crea premise credibile pentru negocieri viitoare.
Un exemplu de aplicare a soluiei integratoare l poate constitui o negociere
managerial n care cererii de compensare a creterii solicitrilor n munc prin
creterea salariului, cerere formulat de angajai, angajatorul i rspunde prin
propunerea mbuntirii condiiilor de munc, respectiv prin instalarea de mochet
sau de redimensionare a birourilor.
37

Ameninarea
Ameninarea este o tactic adoptat adesea, deoarece presupune un consum
redus de resurse i poate conduce la atingerea scopului negocierii fr a recurge la
concesii. Ameninrile sunt formulate de regul de prile ce manifest interese n
legtur cu obiectul supus negocierii i mai puin sau aproape deloc de ctre
negociatori. De fapt, partea care amenin mizeaz pe capacitatea de descurajare
prii adverse de a recurge la argumentele cu care poate ar avea ctig de cauz.
Dac elementele de ameninare sunt att de puternice nct s inhibe preteniile i
interesele prii adverse, succesul este asigurat.
Nu trebuie scpat din vedere faptul c ameninarea este o tactic la ndemna
ambelor Pri, pentru c nici una dintre ele nu poate s fac o evaluare complet i
exact a potenialului invocat de partea cealalt. Ameninrile nu pot conduce la
descurajare dac nu sunt nsoite de dovezi concrete, care s poat fi evaluate de
partea advers. ns etalarea dovezilor va da posibilitatea prii ameninate s
evalueze efectele reale ale eventualei puneri n practic a ameninrii, s evalueze
costurile n cazul n care nu se opune ameninrii i refuz descurajarea, putnd
conduce la angajarea confruntrii i la formularea propriilor ameninri. Cu ct
capacitatea prii adverse de a rspunde la ameninare este mai mare, cu att
dovezile trebuie s fie mai puternice pentru a obine descurajarea. Cele mai
eficiente ameninri sunt cele care nu presupun prezentarea de dovezi, deoarece
implic cele mai reduse costuri. "Credibilitatea ameninrii naintea aciunii
depinde de ct de vizibil este pentru partea ameninat incapacitatea prii care
amenin de a-i gndi logic drumul de urmat dincolo de angajamentul asumat. " 2.
Aadar, orice ameninare trebuie s fie nsoit de o capacitate efectiv de punere a
ei n practic i nu numai de prezentarea unor dovezi ale forei de ameninare. Dac
partea care amenin nu este credibil n privina capacitii de punere n practic a
ameninrii, prezentarea de dovezi nu va fi suficient pentru obinerea descurajrii.
Ameninarea este o tactic n care factorii subiectivi i persuadarea n comunicare
joac un rol foarte important.
Eecul acestei tactici se produce atunci cnd ameninarea este nsoit de
precizarea unor limite sau a unor termene pe care amenintorul nu le mai respect.
n astfel de cazuri, nencrederea n capacitatea de punere n practic devine
evident, iar ameninatul va avea suficiente motive s desconsidere ameninarea,
chiar dac ea este real. Nerespectarea termenului ameninrii poate fi i o
stratagem atunci cnd aciunea invocat este urmrit de amenintor, iar obiectul
negocierii este folosirea pretext al ameninrii.
Tergiversarea i tracasarea
Aceasta reprezint o tactic destul de des practicat, la care se recurge atunci
cnd argumentele ce privesc fondul problemei sunt slabe sau cnd echipa de
negociatori se afl n inferioritate i n pierdere constant de teren. Pentru a aduce
partea advers n situaia de a nu-i putea urma cu aceeai constan evoluia, se
recurge la tracasarea membrilor echipei, adresndu-li-se solicitri care presupun
22

I. Schelling, Thomas C. Strategia conflictului, trad. Elena Burlacu & Ruxandra Toma, Ed. Integral,
Bucureti, 2000, p.54.
38

intrarea, ntr-o situaie mai deosebit, eventual chiar prsirea rundei de discuii de
ctre unul sau mai muli membri ai echipei de negociere. Un alt scop urmrit prin
recurgerea la aceast tactic l reprezint scoaterea din form, prin afectarea
capacitii de negociere, a acelui membru al echipei de negociatori care i
ndeplinete cel mai bine rolul.
Tactica tracasrii i tergiversrii urmrete ctigarea de timp n situaiile n
care este necesar o repliere pentru a putea relansa propria strategie de negociere.
Tactica aceasta mai poate fi folosit atunci cnd echipa de negociatori nu mai are
argumente sau este surprins nepregtit pe un anumit subiect, dar nu poate avansa
ideea ntreruperii negocierilor, pentru c ar pierde avantajele ctigate pn atunci.
Recurgnd la aceast tactic ea poate spera c propunerea de ntrerupere a
negocierilor va veni din partea opus.
Descompunerea i etapizarea
Este o tactic opus tergiversrii i tracasrii, ca atitudine, care pleac de la
supoziia c n anumite situaii este mai avantajoas descompunerea unui obiectiv
i acceptarea atingerii lui n etape.
Aceast tactic se recomand a fi adoptat atunci cnd realizarea unui scop
presupune participarea ambelor pri interesate, dar, n ciuda unor nelegeri de
principiu, nu exist suficiente motive de ncredere c nelegerile respective vor fi
respectate sau cnd nu exist mijloace de a constrnge partea cu care trebuie s se
colaboreze la executarea obligaiilor ce i revin, precum i n situaiile n care
resursele la dispoziie nu permit executarea n bloc a obligaiilor asumate prin
nelegerile convenite. Totodat, tactica poate fi folosit pentru stimularea
interesului celorlalte pri i pentru corectarea modului lor de participare la
epuizarea obiectivelor care pot fi definite n legtur cu obiectul supus negocierii.
Manipularea
Este o tactic ce presupune prezentarea fals a propriilor argumente, n
scopul intimidrii, al inducerii n eroare, al punerii n inferioritate a prii adverse.
Este o metod prin care se pot obine rsturnri neateptate ale situaiei. Se poate
ncerca punerea liderului echipei adverse ntr-o lumin nefavorabil, astfel nct
coechipierii si s aib anumite ndoieli n legtur cu acesta sau n legtur cu acel
membru al echipei care joac rolul de lider al grupului. Manipularea poate viza
chiar i punerea la ndoial a relaiei dintre echipa de negociatori i partea pe care o
reprezint, insinundu-se astfel un sentiment de nesiguran n rndul
negociatorilor.
Alternarea
Este o tactic ce presupune un dinamism ridicat al procesului de negociere.
Susinerea alternativ a unui obiectiv sau a altuia, trecerea, aparent aleatoare, de la
un subiect n discuie la altul i revenirea la unul ce fusese abandonat mai nainte,
fr a insista ns s fie epuizat, pot provoca o anumit degringolad n strategia
prii adverse. Alternarea reprezint, n orice caz, o bun metod de verificare a
soliditii strategiei adversarului, dar i a coerenei strategiei proprii.
39

O variant a tacticii de alternare o poate reprezenta i schimbarea unor

membri ai echipei proprii, ntre rundele de negociere sau chiar n timpul negocierii.
Poate fi o modalitate de a mbunti componena echipei i de a depi un
handicap provocat de o echip subestimat iniial, dar n astfel de situaii trebuie
asumate i neajunsurile pe care le poate prezenta manevra, adic faptul c noul
intrat n echip nu cunoate felul n care au decurs negocierile pn n acel punct.
Introducerea unui nou membru poate fi fcut cu succes totui, dac e vorba de
experi pe probleme de specialitate.
Dominarea
Atitudinea de dominare, care nu trebuie confundat cu stilul autoritar de
negociere, se refer la faptul c echipa de negociatori poate adopta un limbaj dificil
n discuii, poate adopta o mimic impenetrabil, o atitudine distant, chiar dac
asociat unei cooperri etc.
Recursul la opiniile unor persoane cu autoritate n domeniu are meritul de a
impresiona, contagiind cu autoritate i competent pe cel care le invoc.
Autoatribuirea de atitudini morale i etice exemplare produce admiraie i inhib
atenia echipei adverse, deschiznd calea atingerii propriilor obiective cu eforturi
argumentative relativ reduse.
Dezorganizarea echipei adverse
Se poate realiza prin inducerea unor conflicte ntre membrii echipei adverse,
prin punerea n eviden a neconcordanelor dintre poziiile pe care le susin, prin
ctigarea sprijinului din partea unui negociator advers sau prin compromiterea
unui membru al echipei adverse. Exploatarea eventualelor fisuri n coeziunea
celeilalte echipe va produce efecte negative la nivelul performantelor ei tehnice. O
echip dezorganizat, care i-a pierdut coeziune intern, nu mai este capabil s-i
joace rolurile stabilite i nici s coopereze n susinerea intereselor pentru care a
fost mandatat. Refacerea ei cere timp, uneori aciunea fiind chiar imposibil, ceea
ce oblig la desemnarea i pregtirea unei alte echipe de negociatori.
*
Am trecut n revist cteva dintre cele mai practicate tehnici de negociere.
Numrul lor este, fr ndoial, mult mai mare, depinznd de tipul de negociere n
care sunt angajate i de strategia care le permite s fie apelate. Ceea ce e important
de reinut e faptul c tacticile de negociere sunt doar modaliti de atingere a
obiectivelor de etap ale negocierii i c nici o strategie nu se poate baza pe
exersarea unei singure tactici. Nu de puine ori, pentru atingerea chiar a unui singur
obiectiv poate deveni necesar recursul la mai multe tactici de negociere. Ele
reprezint tot attea alternative de aciune pe care trebuie s le aib n vedere
echipa de negociatori. Alternarea tacticilor este ea nsi o tactic, dar i o msur
necesar, altfel, aciune a echipei devine previzibil i va fi uor s i se opun o
tactic de contracarare.
Coalizarea
40

Realizarea de coaliii reprezint o tactic prin care se urmrete asocierea a

dou sau mai multe pri care manifest interese i obiective comune sau parial
neconcurente, n vederea atingerii lor. Coaliia se poate forma avnd ca scop
ntregul proces de negociere sau doar anumite etape ori obiective ale acestuia.
Aceast tactic se adopt n situaiile n care prile sunt puse n situaia de a
susine negocieri ncruciate.
Coaliiile au o eficien relativ. De multe ori prile interesate se dovedesc a
fi mult mai eficiente n aciunea lor comun dect ar fi coaliia. De aceea, se poate
spune c aceast tactic este eficient att timp ct exist mobilitate intern pentru
asociere n vederea obinerii unor rspunsuri pentru obiective de etap. Soluiile
integratoare i gsesc locul de manifestare cel mai adesea n cadrul coaliiilor.
Uneori, lipsa de for a prilor interesate, luate separat, impune cu
necesitate formarea unor coaliii. Situaie ce se produce mai ales atunci cnd
condiiile ce privesc raportul de fore sunt dinainte stabilite i cnd acest raport
trebuie s capete un aspect determinat (de exemplu, n situaiile specifice ale
determinrii puterii i opoziiei ntr-o adunare legislativ). Coaliiile sunt necesare
i atunci cnd una dintre pri reprezint o ameninare important la adresa
intereselor celorlalte pri implicate n proces.
Pe de alt parte, ajungerea la nelegere n cadrul coaliiilor presupune un
proces de negociere n interiorul coaliiei, ceea ce solicit destul de mult timp. n
urma acestor nelegeri, s-ar putea ca de dragul consensului s se sacrifice interese
importante pentru unele pri. Marele neajuns al coaliiilor este acela c ele i
stabilesc echilibrul la limita inferioar a nivelului de nelegere pe care-I pot
produce. De aici i vulnerabilitatea coaliiilor. O consecin a acestui aspect este
faptul c unii membri ai coaliiei pot s abandoneze interesul comun i s angajeze
ntreaga coaliie n realizarea propriilor interese, folosindu-i resursele i
capacitile. n plus, coaliiile nu ncurajeaz inovarea i creativitate a, avnd
serioase probleme cu asimilarea unor tehnici sau proceduri noi de lucru. Tendina membrilor unei coaliii este de a controla i de a menine un sistem de relaii
neschimbat, un acelai raport de fore n interiorul coaliiilor, lucru care nu este
posibil, date fiind interesele diferite pe care le reprezint i capacitile distincte pe
care le pot dezvolta n vederea soluionrii unor probleme.
O coaliie se menine n echilibru, putnd s funcioneze n conformitate cu
scopurile pentru care s-a format, dac nici un membru al acesteia nu manifest
tendina de dominare a celorlali. Ct timp atingerea obiectivelor specifice fiecrei
pri nu provoac atingeri intereselor celorlalte pri reprezentate n coaliie,
aceasta va avea anse de funcionare armonioas. De aceea, este necesar ca, la
orice modificare de interese, obiective sau strategii, membrii coaliiei s comunice
ntre ei i s i asume n mod solidar aceste modificri.
Echilibrul coaliiilor mai depinde i de angajarea n rezolvarea de sarcini a
tuturor membrilor acesteia, altfel membrii pasivi vor produce nedumeriri i o
reacie de respingere din partea membrilor activi.
Stabilirea unor mecanisme de funcionare ale coaliiei este de natur s
conduc la stabilizarea acesteia, dar aceste mecanisme trebuie s funcioneze.
Totui, o formalizare prea profund a coaliiei o poate bloca, la fel cum prea
41

frecventa verificare a mecanismelor de funcionare conduce la o mutare a

accentului activitii coaliiei de pe rezolvarea de sarcini pe rezolvarea de
disfuniuni interne.
Practica arat c cele mai eficiente coaliii sunt cele care se constituie pe
termen scurt, n jurul unor obiective precise, n care exist suficient mobilitate
intern de asociere n vederea rezolvrii unor sarcini (n care este admis
"infidelitatea" fa de un contract de asociere iniial) i n care nu se manifest
tendin de dominare din partea nici unei pri interesate.
TEHNICI I PROCEDEE DE NEGOCIERI
Tehnicile i procedeele de negociere sunt aciuni elaborate astfel nct s
vizeze nemijlocit elementele ce se regsesc n subiectul oricrei negocieri. Aa c
vom avea de-a face cu tehnici elaborate astfel nct s aib n centrul lor actorii
procesului (prile interesate i negociatorii, eventual arbitrii), interesul prilor i
scopul lor, mediul de negociere. Tehnicile nu sunt foarte clare din punctul de
vedere al coninutului lor. Posibilitatea de a combina elementele de baz ale
acestora i de a combina tehnicile i procedurile ntre ele ne pun n faa unui numr
nelimitat de posibiliti. De aceea, fiecare set de tehnici i procedee de negociere
va particulariza tehnica n cadrul creia sunt abordate, precum i strategia de
aciune. Ele depind de oportunitile pe care le ofer concepia strategic, de
capacitatea de angajare a lor de ctre negociatori, de capacitatea de negociere a
acestora, de punctele tari sau de punctele slabe ale prilor interesate.
Care vizeaz actorii procesului
Formularea de ameninri a fost amintit i ca o tactic general n cadrul
strategiei. Aici vom detalia situaiile n care prile care manifest interes n
legtur cu un obiect al negocierii recurg la ameninri i intimidri ndreptate
mpotriva prii adverse sau mpotriva negociatorilor acesteia. Ameninri se
formuleaz chiar i n situaiile n care partea interesat i negociatorul sunt una i
aceeai persoan.
Ameninrile pot fi directe sau indirecte, pot viza obiectul negocierii sau
persoanele implicate n negociere. Ele pot fi de natur financiar, juridic, social,
emoional. Ameninrile trebuie s fie credibile pentru a produce concesii din
partea celor crora li se adreseaz. Iar pentru a fi credibile e necesar s fie pe
msura concesiilor ateptate. Ameninrile care presupun recurgerea la mijloace
mai costisitoare sau care presupun angajamente mai importante dect cele care s-ar
obine prin negociere, nu mai pot fi credibile. Pe de alt parte, ameninrile se
lovesc adeseori de un anumit zid de credulitate i naivitate, de nenelegere a
propriilor interese, ceea ce le poate face ineficiente. Sunt inutile ameninrile
miIitare mpotriva unui stat, unui popor care vede n rzboi oportunitatea de a
ctiga stim i mai ales status social, neinteresndu-se de distrugerile pe care
acesta l-ar putea provoca, la fel cum nu prezint eficien ameninrile adresate
unor pri care nu au cum s fie afectate de mijloacele care vor fi folosite pentru
punerea n practic a acelor ameninri. Ameninrile sunt eficiente atunci cnd ele
sunt susinute de o capacitate de descurajare credibil pentru partea ameninat.
42

Cel mai adesea, ameninrile urmresc obinerea unor concesii extrem de

importante pentru cel care le solicit, n schimbul crora ns nu este dispus s
cedeze nimic. S-ar putea ca prii creia i se cer aceste concesii s-i par totui
rezonabile.
Acordarea de concesii reprezint un procedeu la care recurg adesea
negociatorii atunci cnd urmresc ajungerea la o poziie comun. Acordarea de
concesii poate fi fcut astfel nct s par o excepie, o favoare personal,
acordat de negociatori n pofida intereselor prii pe care o reprezint, dar care,
dat fiind situaia creat, trebuie compensat. Avnd n vedere c de fapt astfel se
urmresc i se ating interese proprii, avem de a face cu o falsa sau cu o aparent
acordare de concesii.
Apelurile emoionale reprezint o tehnic extrem de eficient, la care se
recurge foarte adesea, o tentativ de deturnare a discuiilor dinspre confruntarea de
argumente i interese spre realizarea unei empatii ntre strile celor dou pri, o
deplasare spre argumentare de ordin emoional, care aduce n prim plan elemente
de ordin secundar n raport cu diferentul de interese, dar care au o ncrctur
emoional destul de puternic pentru a inhiba folosirea argumentelor raionale. Nu
de puine ori ea aduce succes, pentru c face apel la transpunerea prii adverse
ntr-o situaie pe care o poate experimenta i care nu i este convenabil n
principiu. n fond, procedeul falsific obiectivul urmrit, cutnd s conduc la
obinerea unor concesii totale, a unei abandonri a intereselor proprii n legtur cu
obiectul negocierii, pentru a da curs argumentelor emoionale. De exemplu,
negocierea ordinii de prioriti la obinerea unei avansri la locul de munc poate
produce favorizarea celui care are o situaie familial mai dificil sau a celui care
are o vechime mai mare n organizaie, chiar dac nu este cel mai competent i mai
ndreptit s obin promovarea.
Inducerea n eroare a prii adverse presupune aducerea n discuie a unei
ipotetice noi pri interesate de negocierea n curs. Procedeul are uneori drept
consecin slbirea unor poziii ale prii adverse, mai ales n situaiile n care
aceasta nu a avut la dispoziie suficient timp pentru a inventaria toi candidaii
cazului. Refuzul de a lua n considerare o astfel de posibilitate, altfel dect pe baza
unor probe, dejoac de cele mai multe ori inteniile cu care a fost formulat.
Negocierea multipl reprezint tehnica prin care se urmrete inducerea
ideii c n procesul de negociere sunt implicate i interesate mai multe pri dect
cele vizibile i declarate. Negocierea multipartit este doar o aparen, pentru c n
fapt, dac sunt mai multe pri ce manifest interese, negocierea dintre ele este
secvenial. ntotdeauna exist un negociator care caut s-i armonizeze punctele
de vedere cu ale celorlali, dar nu o va face simultan, pentru c n acest fel nu va
avea succes cu nici unul dintre participani. Ajustarea poziiilor se face prin
intermediul funciei de tranzitivitate pe care o comport aceeai nelegere stabilit
n mod bilateral de ctre fiecare dintre participani.
Distribuirea i jucarea rolurilor privete persoanele din echipa de
negociatori. Echipa ideal de negociatori presupune: un lider, care joac rolul
negociatorului cooperant, dispus la colaborare; un "biat ru", care are rolul de a
ncerca variantele cele mai riscante, dar i de a le respinge pe cele mai curajoase
43

ale prii adverse; un "biat hun", care tie s fie conciliant i care vede n orice
pretenie a prii opuse o posibilitate de compromis; un negociator dur, care n
numele obiectivelor de atins adopt un stil agresiv i autoritar, accentund justeea
argumentelor prezentate de lider; un observator, care are rolul de a urmri att
reaciile membrilor echipei proprii de negociatori, ct i pe cele ale membrilor
celeilalte echipe, el evitnd s se angajeze n negocieri, fcnd ns sugestii
liderului propriei echipe. Intrrile i ieirile din scen ale acestor roluri se produc n
conformitate cu scenariul stabilit pe timpul pregtirii procesului de negociere sau
n funcie de evoluia nevoile pe care le impune evoluia lui.
Testarea limitelor pn la care partea advers este dispus s cedeze sau
pn la care poate fi forat s mearg reprezint o tehnic necesar n orice
moment al negocierilor, tehnic ce d seama de capacitatea de negociere a celor
implicai. n acest scop se ncearc obinerea de concesii aparent mrunte, care
ulterior vor fi nsumate sau convertite ntr-o propunere nou, care pare c ofer
rectigarea unui teren pierdut n favoarea unei poziii cedate adversarului. De
regul, aceast procedur se practic dup ce negociatorii au czut Ia nelegere pe
o anumit problem sau chiar pe timpul stabilirii acordului de principiu. n fapt,
acceptarea acestor concesii poate relansa procesul de negociere.
ntrebrile dirijate sunt folosite de ctre negociatorii cu experien, care
tiu s recurg la aceast tehnic aducndu-i adversarii n situaia de a-i
recunoate punctele slabe sau anumite intenii pe care nu doreau s le declare ori
fcndu-i s cedeze n anumite chestiuni. Incapacitatea de a sesiza sensul i
inteniile unor seturi de ntrebri dirijate aduce echipa creia i se adreseaz n
poziie de dezavantaj. Dar, dac negociatorii nu se angajeaz n discuii a cror
finalitate nu o pot controla i dac evit rspunsurile la ntrebrile crora nu le
neleg exact i complet sensul, pot evita astfel de situaii.
Aspectul vestimentar i inuta negociatorilor pot constitui o tehnic
folosit cu succes n procesele de negociere. Din punct de vedere cultural,
vestimentaia reprezint un cod de comunicare care, n funcie de calitatea
persoanei care l practic i n funcie de contextul n care este utilizat, produce
conotaii ale actului de comunicare suplimentare fa de coninutul informaional
transmis. Felul n care ne mbrcm reprezint o modalitate de comunicare n
registrul simbolic. Diferite vestimentaii, prin forma i culoarea lor, pot comunica
trsturi de personalitate, atitudini fa de sine i fa de ceilali, imaginea de sine.
Ca n cele mai multe situaii, prima impresie conteaz foarte mult pentru
imaginea pe care i-o face cineva despre noi. Negociatorii trebuie s in cont de
acest fapt, deoarece aspectul lor vestimentar poate fi folosit ca o tehnic de
comunicare. O inut neadecvat cadrului sobru al negocierii, ostentativ, de
exemplu, denot un spirit agresiv, impresie care va fi asociat i stilului de
negociere al persoanei care poart astfel de haine. O inut neglijent poate da
impresia unui dezinteres n raport cu obiectul negocierii. E bine ca inuta s fie
adecvat subiectului negocierii i ca echipa de negociatori s adopte un stil
vestimentar comun, care s nu divulge personalitatea sau rolul pe care l joac n
echip membrii acesteia.
Descifrarea limbajului non-verbal desemneaz un procedeu de
44

supraveghere aplicat echipei adverse de negociatori, din care se pot deduce

coerena i constana susinerilor pe care le fac membrii asteia. Semnalele nonverbale includ micri ale corpului, gesturi, mimica, expresia ochilor etc. innd
cont de faptul c limbajul non-verbal nu poate fi disimulat i trucat, analiza
semnalelor pe care le transmit negociatorii este o surs extrem de preioas, care
poate confirma sau infirma susinerile verbale pe care le nsoesc. Semnalele
limbajului non-verbal indic atitudinea agresiv, cooperant sau defensiv:
strngerea de mn, ncruciarea braelor, a picioarelor, evitarea contactului vizual
direct, ezitrile sau jocul cu mici obiecte, poziia minilor n ascultare, mimica
feei i multe altele pot exprima hotrrea, sinceritatea, exasperarea, plictiseala,
mefiena, interesul, satisfacia. Un bun negociator poate folosi un limbaj duplicitar,
inducndu-i partenerii n eroare, prin practicarea unui "divor" ntre limbajul
verbal i cel non-verbal. De regul ns, limbajul falsificat este cel verbal.
Pe timpul discuiilor de la masa negocierilor, ntre membrii aceleiai echipe
nu trebuie s se transmit semne de dezaprobare sau alte semnale contradictorii.
Ele vor fi exploatate nentrziat de partea advers i dau un semnal negativ privind
credibilitate a i profesionismul echipei.
Tcerea i ascultarea reprezint procedee prin care se pot obine informaii
preioase despre inteniile urmrite de partea advers sau despre capacitatea de
negociere a persoanelor mandatate. Nu ctigarea supremaiei verbale trebuie s fie
obiectivul negociatorilor pe timpul discuiilor, ci atingerea scopurilor propuse n
raport cu obiectul negocierii. La masa tratativelor, negociatorii trebuie s tie s
tac, s asculte propunerile, argumentele i comentariile celorlali, pentru a fi siguri
c au neles corect i complet poziiile acestora, pentru a putea formula
contraargumente i contrapropuneri eficiente. Mai e nevoie ca interlocutorii s nu
fie ntrerupi, pentru c s-ar putea ca expunerea lor s ofere informaii noi sau chiar
s dea soluii pentru ncheierea nelegerii. Neacordarea respectului cuvenit pe
timpul expunerii sau prezentrilor celeilalte pri va declana o reacie de protecie,
prin necooperare, din partea acesteia.
Care vizeaz interesul prilor
Formularea de propuneri este decisiv n procesul de negociere. Este
foarte important ca momentul fiecrei propuneri s fie ales atunci cnd sunt anse
ct mai mari ca ea s fie acceptat. Enunarea propunerii trebuie s fie pregtit
prin creterea interesului prii adverse n prezentarea inteniilor astfel nct s
coincid cu momentul interesului maxim. nsoit de o atitudine care s denote
importana pe care o d susintorul, propunerea are toate ansele s fie complet i
corect neleas. O propunere strecurat cu timiditate, prea repede, precipitat sau
prea trziu, cnd auditoriul este plictisit sau i-a pierdut din interes nu mai are
acelai efect.
Orice propunere trebuie formulat la limita maxim, viznd limita iniial a
interesului prii reprezentate de negociator, pentru c n felul acesta va exista un
spaiu de concesii i cedri, de ajustare a ofertei. O propunere fcut la limita
interesului final al negocierii va conduce Ia o pierdere. Propunerea nu trebuie
formulat n termeni ultimativi i imperativi. Mult mai acceptabile sunt
45

propunerile formulate n termeni ipotetici. O propunere odat fcut cere un

rspuns, dar acest rspuns poate s nu fie obinut imediat, din motive ce privesc
mandatul negocierii, nevoia de a consulta un expert sau partea reprezentat.
Solicitarea unui rspuns pe loc poate da semnalul interesului major pe care l
reprezint propunerea pentru cel care a fcut-o, divulgnd interesele pe care le
mascheaz.
n formularea rspunsului Ia o propunere, o temporizare este binevenit. O
modalitate unanim acceptat i chiar necesar este aceea a cererii de lmuriri.
Chiar dac propunerea a fost explicit i inteligibil formulat, solicitarea de lmuriri
are rolul de a verifica dac nu mai sunt i aspecte ascunse sau omise de ctre partea
advers. naintea transmiterii rspunsului, formulat dup consultarea membrilor
echipei de negociere sau/i a experilor, dac e nevoie de prerea lor, e necesar ca
cel care rspunde s fie convins c a neles toate implicaiile pe care le va produce
rspunsul su n legtur cu interesul pe care-l manifest fa de obiectul
negocierii. Cel mai bun rspuns la o propunere este rspunsul cu variante, pentru
c astfel se pot selecta din propunere elementele care sunt mai importante pentru
fiecare parte i se pot construi alternative acceptabile potrivit cu interesul fiecreia.
Cel mai adesea un rspuns care propune alternative va provoca partea advers s
formuleze propria alternativ la propunerea iniial.
Elucidarea cauzelor unei situaii conflictuale i are rolul i importana sa.
Manifestarea interesului n aceast direcie poate fi o dovad de acceptare a
intereselor prii adverse. Dar ct de departe trebuie mers pe firul cauzelor? Pn la
ce nivel al cauzalitii trebuie susinut efortul de elucidare? Este o decizie pe care
negociatorii o iau n funcie de obiectivele pe care le urmresc. Aa cum am mai
artat mai sus, nefiind o aciune cu miz epistemic, elucidarea cauzelor va fi
fcut pn acolo unde demersul se pstreaz n limitele raionalitii pragmatice,
pn cnd furnizeaz argumente de natur practic, capabile s susin atingerea
obiectivelor i scopurilor proprii.
Care vizeaz mediul negocierii
Locul ales pentru susinerea negocierii are o importan deosebit. Evident,
atunci cnd negocierea are loc pe teren propriu, exist toate avantajele ce decurg
din aceast situaie: o atmosfer familiar, plcut, destins, primitoare, care
creeaz disponibilitate i o impresie bun din partea prii adverse i o anumit
destindere. Pe teren propriu sunt mult mai uor de justificat ntreruperile procesului
de negociere, dar, n acelai timp, i mai greu de evitat. Un alt avantaj l reprezint
posibilitatea de a apela rapid la experii proprii."
Dac e vorba despre o ntlnire pe terenul prii adverse, necunoaterea
locului, a facilitilor necesare (mijloace de comunicare cu exteriorul, baie etc.),
poate provoca nelinite i o reacie de suspiciune. n astfel de situaii puine motive
pot fi invocate pentru a cere ntreruperi ale rundei de negociere, dar pot fi
justificate foarte bine prin necesitatea de a transmite noile informaii prii
interesate. Negocierea pe terenul prii adverse poate fi privit ca o concesie n
schimbul creia se poate cere ceva, de exemplu, se poate impune o agend
defavorabil prii adverse. Echipele experimentate pot prefera negocierea pe
terenul prii adverse, atunci cnd sunt convinse c vor prelua controlul procesului.
46

Acest fapt le va crea un avantaj greu de depit de cealalt parte.

ntlnirea pe un teren neutru prezint aceleai dezavantaje pentru ambii
negociatori: nefamiliaritatea locului, accesul dificil la experi, nevoia de a cere
ntreruperi pentru a comunica cu partea pe care o reprezint, transferul la locul
respectiv al mijloacelor de lucru i comunicaii i al altor elemente de
infrastructur absolut necesare. Va avea anse de ctig partea care tie s-i
mobilizeze mai bine resursele i care are un mandat de negociere mai precis.
Dispunerea spaial a negociatorilor este unul dintre indicatorii simbolici
ai poziiei pe care acetia o adopt n timpul negocierii.
n cazul a doi negociatori, aezarea lor fa n fa poate sugera o
predispoziie spre confruntare, dac e vorba despre o mas rectangular, sau o
predispoziie spre colaborare, dac e vorba despre o mas rotund.
n cazul echipelor mici, care sunt formate din cinci membri, care joac
rolurile enumerate mai sus, dispunerea la masa negocierilor poate fi urmtoarea:
BIAT RU

BIAT BUN

LIDER

DUR

OBSERVATOR

OBSERVATOR

DUR

LIDER

BIAT BUN

BIAT RU

Ceea ce nu nseamn c masa trebuie s fie rectangular. Aceast dispunere

poate fi respectat i n cazul unei mese rotunde sau al uneia ovale.
Dac echipa advers are mai muli "duri" sau mai muli "biei ri", este de
dorit s se fragmenteze echipa, intercalnd membrii propriei echipe ntre acetia.
Este o micare de sacrificiu, poate, din partea echipei care procedeaz astfel, dar
numai aa va fi sigur c va slbi fora adversarului. Dac pot fi introdui n echip
noi membri, cu att mai bine.
n cazul echipelor mari de negociere este obligatorie dispunerea n cerc.
Dac nu sunt stabilite dinainte locurile, echipele i vor alege singure
poziiile de dispunere n spaiu, fapt ce indic gradul de pregtire a echipei: o
aezare grupat este adoptat de o echip care se bazeaz pe spiritul de corp i pe
disciplin, o dispunere intercalat indic o echip stpn pe strategia sa i pe
cunotinele despre adversar, cu actori care i cunosc bine rolurile i care sunt
capabili s ndeplineasc mai multe sarcini n echip.
Dac locurile sunt stabilite dinainte, fiecare echip va cuta s descifreze
inteniile i consecinele distribuiei spaiale. n situaiile n care dispunerea este n
mod evident dezavantajoas, se poate cere modificarea sau revizuirea ei. Aceast
procedur, chiar dac rezolv problema dispunerii echipei de negociatori, nu este
recomandabil ntotdeauna, pentru c partea advers poate recurge dup
satisfacerea acestei cereri la solicitarea unei concesii care privete subiectul
negocierii.
nregistrarea discuiilor permite ctigarea de timp n favoarea analizei
ofertei fcute de partea opus; pentru a nu reveni cu cereri de precizare a unor
aspecte, pentru a putea da un rspuns precis, este foarte important ca discuiile s
fie nregistrate. Aceast nregistrare se poate face pe suporturi diferite: pe hrtie, pe
band magnetic, n fiiere digitale. Faptul c se recurge Ia nregistrarea discuiilor
47

nu trebuie ascuns, nregistrarea sau luarea de notie trebuie fcut Ia vedere. Dac
este anunat, aciunea poate fi perceput ca un factor de presiune i intimidare
pentru partea advers.
Respectarea programului de negociere n limitele termenelor convenite n
rundele de negociere poate fi o tehnic de obosire i de tracasare a adversarului.
Dar, dac este apelat prea frecvent, poate avea consecine neplcute. E mai bine s
se respecte programul, renunnd la o tehnic ce poate avea consecine neplcute,
pentru a recurge la alte tehnici mai eficiente. O rund de discuii nu trebuie s
depeasc dou ore.
Dac totui se dorete scurtarea timpului de negociere, este suficient s se
modifice condiiile de confort oferite partenerilor de negociere.
Erori n aplicarea strategiilor de negociere
Nu puini sunt cei care desconsider negocierea, gsind-o neconfortabil sau
semnul unei slbiciuni, ori chiar mai mult, un atentat la propriul status social. Unii
o resping doar pentru c li se pare o pierdere de timp, alii pentru c nu sunt dispui
s cedeze nimic sau pentru c nu vd ce ar putea ctiga, ori pentru c experiena
anterioar n negocieri le-a produs deziluzii i eecuri. n mod cert, la baza unor
astfel de atitudini stau fie o abordare greit a procesului de negociere, fie
persistena n unele erori pe care numai cei neexperimentai sau cei autosuficieni
le fac.
Analiza erorilor de negociere a permis identificarea i stabilirea unor cauze
care conduc ntotdeauna la aceleai greeli, fapt pentru care, dat fiind
repetitivitatea lor, au fost denumite "sindroame" 3 Ele caracterizeaz forme de
manifestare ale unor erori curente n procesul de negociere, erori ce pot duce la
eecul acordului de principiu dintre pri.
Sindromul "sensului unic"
Poate fi detectat atunci cnd negociatorii se aeaz la mas cu preri
preconcepute n legtur cu subiectul n discuie. Ei abordeaz cazul convini fiind
de justeea propriului punct de vedere, indiferent dac el prefigureaz ctigul sau
pierderea, nemaifiind capabili s i plieze i s-i reconfigureze demersul pe
argumentele sau ofertele fcute de partea cealalt. Practic, negociatorii se gsesc la
sfritul negocierii orientai spre acelai punct final pe care l anticipaser la
nceput.
Cauzele acestui sindrom sunt legate de faptul c nu se discut n profunzime
argumentele, c nu se aloc suficient timp dezbaterii lor pe timpul pregtirii pentru
negociere. Se poate ntmpla ca partea opus s ntrerup frecvent discuia,
apreciind aspectele prezentate ca fiind irelevante, situaie n care negociatorii sunt
frustrai i refractari la ideea de dialog. Acest sindrom se mai poate datora i
faptului c negociatorii nu au ncredere n forele i capacitile proprii de a acoperi
toate problemele n discuie, fie din cauza pregtirii insuficiente, fie din cauza in
suficienei timpului la dispoziie.
Sindromul "ctig-pierdere"
Apare atunci cnd procesul de negociere este abordat ca o competiie, ca un
concurs sau ca o confruntare n urma creia nu trebuie s existe dect un singur
3

Kennedy, Gavin - Negocierea pelfed, trad.Gabriel Stoian, Editura Naional, Bucureti, 1998, p. 34
48

ctigtor. Partea care manifest acest sindrom consider c celeilalte pri nu i se

concede nici un ctig, nu i se face nici o concesie, nu i se recunosc nici un fel de
interese n legtur cu obiectul supus negocierii.
Cauzele acestui sindrom se regsesc n numrul mare de critici i
ntmpinri aduse argumentelor proprii, n recurgerea la atacuri la persoan, n
incapacitatea negociatorilor de a controla emoional situaiile tensionate.
Sindromul "mersului la ntmplare"
Acest sindrom este recunoscut atunci cnd negociatorii sar frecvent de la un
punct la altul al planului de negociere, fr s stabileasc concluzii agreate de
ambele pri pentru problemele n discuie, sau revin mereu la unele puncte deja
discutate, fr s aduc nici un argument nou, fr s adopte nici o poziie sau o
atitudine nou n raport cu ceea ce se stabilise anterior.
O astfel de stare de lucruri se datoreaz fie inexistenei unui plan clar al
strategiei i a unui algoritm de negociere, fie prezenei unui dezacord ntre punctele
discutate i, eventual, convenite anterior, fie din cauz c nu au fost consemnate ca
atare, fie c au fost consenmate n mod intenionat eronat. De fapt, n astfel de
situaii, negociatorii se feresc de problemele noi care apar n timpul negocierii,
fiind depii de faptul c negocierile se arat a fi mai complicate dect credeau
iniial.
Sindromul "evitrii conflictului"
Desemneaz situaia n care prile angajate n negociere evit sau refuz s
abordeze aspectele eseniale ale subiectului sau fac promisiuni nesincere.
Cauzele unui asemenea comportament sunt urmtoarele: cel puin una dintre
pri consider c nu este suficient de pregtit pentru problema n discuie, dar
vrea s par c nu ar fi aa sau c problema pus este lipsit de importan pentru a
fi discutat; negociatorii consider c abordarea unei probleme spinoase ar repune
n discuie punctele convenite i agreate anterior; negociatorii nu vor s-i afecteze
imaginea.
Sindromul "tunelul timpului"
Apare n situaiile n care negociatorii nu in seama de circumstanele
concrete i de contextul n care se desfoar negocierea. Ei sunt surprini de
diferenele culturale i de atitudine ale negociatorilor, fiind nepregtii n raport cu
acest aspect, ca i cum ar fi efectuat o cltorie prin "tunelul timpului".
Cauzele constau n necunoaterea specificului contextual al negocierii, n
ignorarea diferenelor culturale, n nerespectarea cutumelor locale.
nvarea din greeli se dovedete, poate, n negociere, mai mult dect n alte
domenii, una dintre cele mai bune ci de perfecionare a cunotinelor i
aptitudinilor pentru acest domeniu.

49

ORGANIZAREA I EVALUAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

Etapele negocierii
n funcie de experiena negociatorilor i de caracterul aciunii de negociere,
etapele un ui astfel de proces pot fi mai numeroase sau mai puin numeroase. De
regul, chiar dac procesul suport o abordare secvenial divers, se poate
considera c ase sunt etapele importante care trebuie parcurse n organizarea i
susinerea unei negocieri:
Pregtirea negocierii - etapa n care negociatorii identifica obiectul supus
negocierii, mediul de negociere, interesele i scopurile prii pe care o reprezint i
pe cele ale prii adverse;
Elaborarea strategiei - n aceast etap fiecare membru al echipei de
negociere i expune proiectul n legtur cu obiectivele ce trebuie atinse n
negociere, astfel nct s se poat alege, stabili i verifica strategia ce va fi utilat;
negociatorii i nsuesc sarcinile stabilite i i pregtesc sarcinile ce le revin n
logistica negocierii;
nceperea negocierii - reprezint prima ntlnire ntre negociatori, cnd
acetia prezint interesele prii pe care o reprezint i i exprima poziia fa de
subiectul negocierii i solicitrile iniiale ale celeilalte pri; reprezint, n unele
situaii, i primul contact ntre echipele de negociatori, cnd se stabilete i agenda
nmdelor de negociere;
Clarificarea poziiilor - etapa n care negociatorii, i justific poziiile i
ncearc s aprecieze poziia oponenilor, ajustndu-i obiectivele i strategia;
Negocierea propriu-zis - este etapa hotrtoare a negocierii, n care se
confrunt cererile i ofertele, se prezint i se susin argumentele, se fac concesii i
se ncearc obinerea de concesii; ncheierea negocierii - faza final a procesului,
care este caracterizat de ajungerea la o nelegere final, la acordul de principiu
sau la blocarea discuiilor fr nici un acord.
Pregtirea negocierii
Este etapa cea mai important din ntregul proces. Orice negociere
presupune o pregtire serioas, pentru c negociatorii trebuie s poat conduce
discuiile i s aib pregtite variante i alternative pentru orice direcie pe care ar
urma-o acestea.
Culegerea de informaii
n acest scop foarte important este activitatea de culegere de informaii cu
privire la obiectul supus negocierii, la mediul de negociere, la partea sau prile
interesate i la negociatorii desemnai de acestea. Drept surse de informaii pot fi
folosite diferite statistici, studii de caz, studii de specialitate cu referire la domeniul
n care are loc negocierea. Astfel de surse trebuie folosite totui cu msur, o
abunden de date statistice putnd provoca derut i dificulti n manevrarea
datelor. Nude puine ori excesul de informaii statistice deschide drumul
argumentelor prii adverse, care le poate folosi mult mai bine. Alte surse de
informaii pot fi ageniile de relaii publice i ageniile de tiri. Acestea posed date
i arhive publice pe anumite probleme i tematici puse la dispoziie chiar de partea
advers i de ctre teri. Din biblioteci, din bazele de date de pe Internet, din arhive
50

pot fi aflate date importante despre evenimente anterioare similare i despre modul
de rezolvare a lor.
Acestea sunt sursele de informare oficiale. n plus, n procesul de strngere a
datelor i informaiilor se recurge i la surse neoficiale. Avantajul acestora const
n faptul c ele pot furniza date de mare importan pentru negociatori, dar
dezavantajul lor privete faptul c datele oferite de astfel de surse nu pot fi
verificate dect indirect i nu pot fi invocate n procesul de negociere ca nite
informaii sigure, crora s li se citeze sursele.
Stabilirea obiectivelor
Tot n aceast etap se are n vedere identificarea i stabilirea precis a
intereselor i scopurilor pe care le urmrete, partea pe care o reprezint
negociatorii, precum i identificarea intereselor prii adverse. Chiar dac obiectul
supus negocierii este cu exactitate precizat, interesele care se pot construi i care se
pot manifesta n jurul lui sunt ntotdeauna multiple. De aceea, negociatorii trebuie
s aib n vedere mai mult dect un singur interes pentru partea pe care o
reprezint, chiar este recomandabil s se stabileasc categorii de interese. Acestor
categorii de interese, manifestate de ctre prile interesate, li se vor asocia, de
regul, trei categorii de obiective ce trebuie stabilire n vederea satisfacerii
intereselor prii reprezentate i n funcie de acestea se vor elabora i strategiile de
abordare a discuiilor:
- obiective dezirabile;
- obiective acceptabile;
- obiective efective.
Obiectivele dezirabile reprezint expresia celor mai bune rezultate care pot
fi obinute n cursul negocierii i sunt cele care vor intra de la bun nceput n
discuiile dintre negociatori. Aceste obiective nu depesc ns interesul pe care l
manifest partea ce le susine, pentru c, n cazul n care ar fi o exagerare vdit
sau ar plasa interesele n afara obiectului supus negocierii, partea advers va
sanciona susinerea lor, declarndu-le, pe bun dreptate, n afara sferei discuiilor
i intereselor justificate. Avnd n vedere c exagerarea intereselor unei pri este
un bun argument, pe care partea advers l va prezenta n folosul su, e
recomandabil ca obiectivele dezirabile s se circumscrie obiectului supus
negocierii. Altfel exist riscul ca partea advers s declare i alte obiective ca fiind
exagerate, chiar dac ele aparin nc mediului de negociere. Experiena arat c nu
se pot satisface i atinge multe obiective dezirabile, pentru fiecare parte, ntr-o
negociere, n baza crora s se poat ncheia un acord. Trebuie inut cont de acest
fapt, pentru c o eventual insisten pe astfel de obiective poate duce la blocarea
i chiar la eecul negocierii, ratndu-se obiective care ar putea da satisfacie
ambelor pri.
Obiectivele acceptabile reprezint expresia intereselor minime, a cror
acceptare de ctre partea opus poate duce la ncheierea acordului de principiu, a
nelegerii finale. Pentru a nu iei perdant dintr-o negociere, aceste interese trebuie
s fie riguros i precis stabilite de ctre fiecare parte i atent urmrite de ctre
negociatori. Dac obiectivele considerate acceptabile de fiecare parte nu se
suprapun pe obiective ale celeilalte pri - fr s nsemne c trebuie s fi fost
51

considerate acceptabile i de partea advers, pentru c s-ar putea ca un obiectiv

considerat de unii acceptabil pentru ceilali s aparin domeniului obiectivelor
dezirabile - negocierea are puine anse de a se ncheia. Obiectivele acceptabile nu
vor fi declarate de la nceputul negocierii, dar, odat discutate, nu se va mai reveni
asupra lor; n caz contrar se va da semnalul acceptrii unei limite inferioare mult
mai coborte, situaie care va fi exploatat fr ntrziere de ctre partea advers,
prin repunerea n discuie a obiectivului respectiv.
Obiectivele efective desemneaz acel domeniu al intereselor care a fost
atins i adjudecat de ctre negociatori pentru partea interesat pe care o reprezint.
Sunt obiectivele pe care negociatorii pot n mod real i efectiv s le ating. Ceea ce
nseamn c aceste obiective se stabilesc evalund i poziia, i interesele prii
adverse. Obiectivele efective sunt n bun msur rezultatul momentului n care se
consider a fi oportun nelegerea de principiu, adic momentul n care
negociatorii consider c au atins echilibrul ntre obiectivele dezirabile i cele
acceptabile, fr s nsemne ns c ele definesc "media" acestora. Domeniul
obiectivelor efective depinde mai mult de capacitatea de negociere i de fora
argumentelor pentru susinerea unor poziii dect de "distana" dintre obiectivele
dezirabile i cele acceptabile.
Dosarul de negociere
Dosarul de negociere se ntocmete n urma sistematizrii informaiilor
culese n perioada de pregtire. El trebuie s cuprind:
- date despre partener;
- date despre obiectul supus negocierii i despre mediul de
negociere;
- mandatul de negociere.
Datele despre partener vor avea att un caracter sintetic, ct i unul
exhaustiv. Aceast pies a dosarului trebuie s permit negociatorilor s
construiasc argumente pe loc, chiar n timpul derulrii procesului, dar i s
evalueze eventualele oferte sau concesii fcute, mai ales n cazul celor care nu erau
anticipate. Datele despre partener pot fi multiplicate astfel nct fiecare membru al
echipei de negociatori s le cunoasc n egal msur i s poat opera la fel cu ele.
Datele despre obiectul supus negocierii i despre mediul de negociere se
constituie ca cea de-a doua pies important a dosarului de negociere, n care
descrierea obiectului supus negocierii trebuie s fie complet, precis i detaliat,
pentru a nu fi ratat nici un aspect care se poate constitui n interes al prilor. La fel
de importante sunt datele despre mediul de negociere, care se constituie ca
principala surs de argumente, mai ales atunci cnd antecedentele identice pot
funciona drept criterii de partajare ntre pri a obiectului supus negocierii. Echipa
care reuete s produc o descriere ct mai complet a mediului de negociere va
avea ansa de a produce i cele mai diverse argumente i tehnici de convingere
asupra justeii intereselor pe care le urmrete. Aceast pies a dosarului de
negociere trebuie s fie cunoscut de ctre toi membrii echipei de negociatori.
Mandatul negocierii este documentul confidenial - uneori chiar secret,
fiind cunoscut doar de ctre liderul echipei de negociatori - prin care partea
interesat transfer competena de declarare, susinere i promovare a intereselor
52

ctre un negociator sau o echipa de negociatori. n acest document sunt specificate

persoanele care fac parte din echip, scopul negocierii, obiectivele dezirabile,
obiectivele acceptabile, obiectivele non-negociabile, limitele spaiului de
negociere, eventual perioada de negociere. Mandatarii pretind, de obicei, ca
obiectivele negocierii s fie ct mai ample, apropiate de limita iniial a subiectului
negocierii, pe cnd mandataii au tendina de a cere mandate care i situeaz ct
mai aproape de obiectivele efective pe care le presupun. De aceea, un bun mandat
de negociere este unul elastic, ce permite negociatorului mai multe posibiliti de
manevr.
Evaluarea prii adverse
Un aspect important care nu trebuie scpat din vedere de ctre negociatori
este evaluarea situaiei celeilalte pri. Odat identificat obiectul supus negocierii,
se pot emite ipoteze cu privire la interesele pe care le va formula i le va urmri cu
cea mai mare probabilitate partea advers. Este de dorit ca ipotezele s fie
verificate, dac exist aceast posibilitate. n acelai timp, trebuie s i se concead
prii adverse manifestarea de interese n legtur cu obiectul supus negocierii,
dincolo de faptul c acestea sunt legitime sau nu. Dac nu se acord aceast
prezumie de interes, exist riscul ca negociatorii s aloce prea mult timp i prea
mult energie pentru a se pregti sau pentru a opune rezisten la anumite aspecte
care nu prezint interes prea mare pentru cealalt parte sau care nu vor fi solicitate
de ctre aceasta. Evaluarea capacitii de negociere a prii adverse este i ea
important n economia elaborrii planului de negociere i n stabilirea tacticilor de
negociere.
Stabilirea echipei de negociatori
Este foarte important ca nc din aceast faz, a pregtirii, s se stabileasc
numrul i rolurile membrilor echipei de negociere. Dac prile interesate nu sunt
i negociatori, atunci negociatorii fiecrei pri sunt cei care i stabilesc stilul de
negociere i cei care caut s anticipeze stilul prii adverse.
n ce privete rolurile pe care le asum negociatorii n echip, acestea depind
de formula numeric la care se recurge. Este absolut necesar ca membrii echipelor
de negociere s i stabileasc, s-i cunoasc i sa recunoasc stilurile de abordare
a negocierii, pentru a evita riscul declanrii unor dispute interne, n urma
suprapunerii rolurilor, pe timpul pregtirii strategiilor i mai ales pe timpul
desfurrii negocierilor. O echip de negociatori mai mare de cinci membri poate
crea anumite probleme de sincronizare a aciunii comunicative. Numrul de
negociatori la care se face referire aici desemneaz negociatorii efectivi care intr
n proces, nu i rezervele sau experii individuali care consiliaz sau asista
negocierea.
De regul, o echipa de cinci negociatori este structurat pe urmtoarele
roluri: liderul, biatul ru, biatul bun, durul, observatorul.
Liderul conduce negocierile i coordoneaz activitatea celorlali membri ai
echipei; intervine doar atunci cnd este nevoie; este cel care decide, n
conformitate cu mandatul de negociere, asupra propunerilor sau concesiilor ce
trebuie fcute; enun propunerile ? importante i valideaz nelegerile de
principiu.
53

Biatul ru este cel care ntrerupe negocierile atunci cnd situaia o impune
(impasuri, surprinderea unor poziii neacoperite, avansarea unor propuneri sub
ateptri, adoptarea unor atitudini neateptate din partea echipei adverse,
camuflarea greelilor coechipierilor); ntrzie negocierile prin crearea de blocaje;
intimideaz partea advers ncercnd s-i submineze punctele slabe; atrage asupra
sa nemulumirile prii adverse, ncercnd s introduc n obiectul supus negocierii
inclusiv poziia i atitudinea sa (uneori chiar prezena sa), pentru a crea piste false
echipei adverse.
Biatul bun e cel care caut s neleag poziia prii adverse, exprimnd
nelegere i disponibilitate pentru cerinele acesteia; ncearc s confere
adversarilor senzaia de siguran i s le arate c n bun msur poziiile pe carele
susin se armonizeaz; manifest empatie n raport cu interesele prii adverse i o
ncurajeaz s le prezinte ct mai complet; ncearc s fie considerat de ctre partea
advers ca indispensabil pentru desfurarea negocierilor.
Durul este responsabil cu subminarea i contracararea argumentelor prii
adverse, crora le gsete viciile de ntemeiere; respinge toate erorile de
argumentare ale adversarilor; ncearc s impun prii adverse acceptarea ofertei
n varianta cea mai avantajoas pentru partea pe care o reprezint.
Observatorul urmrete expunerile prii adverse i semnaleaz momentele
de inconsecven; sugereaz soluii pentru depirea impasurilor; are sarcina de a
menine fluxul discuiilor n interiorul subiectului negocierii; semnaleaz liderului
i celorlali membri ai echipei momentul n care se consider c poziiile celor
dou pri s-au armonizat.
n situaiile n care negocierile se poart simultan ntre mai multe pri
interesate sau n situaia n care resursele de specialiti la dispoziie sunt n numr
limitat, se poate recurge la o formul numeric de trei negociatori. Echipa de
negociatori va fi structurat pe urmtoarele roluri: vorbitorul, susintorul,
observatorul.
Vorbitorul este negociatorul care primete i mandatul echipei - ns e
vorba de un mandat mult mai limitat, n care marja de manevr a echipei de
negociere este mult redus. Rolul lui este acela de a prezenta i susine interesele
grupului pe care l reprezint, de a menine comunicarea cu celelalte grupuri. Este
i liderul echipei de negociatori.
Susintorul acioneaz ca asistent al vorbitorului, iar rolul lui e acela de a
obine timp pentru vorbitor n situaiile n care acestuia i s-au pus ntrebri dificile,
de a obine ntrzieri sau de a justifica ntrzieri sau amnri i de a oferi rezumate
ale punctelor discutate. Susintorul joac un rol destul de ingrat, dar necesar
bunului mers al negocierilor.
Observatorul e persoana a crui misiune este aceea de a face rezumatul
discuiilor, de a observa punctele tari i pe cele slabe ale celorlalte echipe i ale
celorlalte pri interesate. Observatorul urmrete semnalele non-verbale emise de
membrii celorlalte echipe, urmrete s identifice inteniile nerostite ale celorlalte
echipe i eventualele susineri pe care acestea i le acord, pentru a le raporta apoi
vorbitorului. Poate sugera apelul la experi. Nu ntotdeauna este vorba de o singur
persoan; acest rol poate fi jucat de mai multe persoane, mai ales dac ndeplinesc
54

i alte sarcini n activitatea de negociere, sau poate fi ndeplinit de ctre susintor,

n funcie de resursele de personal ale grupului sau de numrul de negociatori
convenit de ctre participani.
n situaiile n care negociator este o singur persoan, aceasta preia toate
sarcinile i toate responsabilitile procesului.
Echipele de negociere vor avea ntotdeauna n spatele lor experi sau echipe
de experi care vor rezolva detaliile tehnice ale poziiilor de principiu la care ajung
liderii sau vorbitorii. Mandatul experilor l constituie ajungerea la acordul de
principiu i nu poate fi eludat. Odat ce acordul de principiu a fost stabilit, experii
vor dezvolta condiiile concrete ale acestuia, fr s mai negocieze acordul de
principiu, chiar dac au alt opinie. Ei pot stabili prin negociere soluiile de
redactare a acordului sau a contractului. Experii consiliaz echipa de negociere,
dar ei nu apar la ntlnirile de negocieri dect n cazuri cu totul deosebite.
Unele dintre calitile ce se cer negociatorilor sunt:
o foarte bun pregtire profesional n domeniu;
capacitatea de a surprinde aspectele practice ale problemelor;
o cultur general bogat;
spirit de cooperare, mobilitate n abordarea problemelor;
s se integreze n activitatea echipei i s promoveze spiritul lucrului
n echip;
s fie un bun comunicator
Elaborarea strategiei
Planificarea strategiei este o etap important a procesului de pregtire a
negocierii, pentru c acum i aici se anticipeaz att interesele prii reprezentate,
ct i ale prii adverse, iar din analiza i compararea lor se pot proiecta i
concesiile ce se pot face n diferite etape ale negocierii. Elaborarea unor posibile
scenarii privind cursul negocierilor este de real folos pentru negociatori, oferindule variante de aciune pe timpul negocierii. Testarea acestor scenarii, atunci cnd
este posibil, reprezint o confirmare a validitii strategiei propuse.
n etapa strngerii de informaii, n dosarul pe care-l ntocmesc
negociatorii se va cuta strngerea de informaii din cele mai variate domenii,
astfel nct s se poat creiona un portret ct mai complet al prii adverse, care s
cuprind att punctele tari, ct i punctele slabe ale acesteia i ale negociatorilor
care o reprezint. Ele vor constitui, alturi de obiectivele stabilite, repere
importante ale elaborrii strategiilor de abordare a discuiilor. n funcie de
punctele tari pe care se poate presupune c i va construi argumentaia partea
advers se poate estima care va fi limita iniial a preteniilor acesteia. Cunoscnd
limita final acceptabil pentru partea reprezentat, echipa de negociatori poate
aproxima spaiul de negociere n care i va desfura aciunea. Pentru a reduce ct
mai mult spaiul de negociere, n detrimentul prii adverse, trebuie bine
instrumentate punctele slabe ale poziiei prii adverse.
Un bun reper pentru stabilirea i elaborarea strategiei de negociere l
reprezint analiza unor alte procese similare parcurse de partea advers, precum i
55

studierea celor organizate i conduse de propria echip de negociatori.

Alegerea strategiilor
Nu exist formule strategice care garanteaz succesul unei negocieri. Fiecare
astfel de proces are propria strategie, care se stabilete n funcie de tipul de
negociere, de interesul manifestat de pri, de mediul de negociere etc.
Cu toate acestea, strategiile pot fi analizate i particularizate n funcie de
ierarhia i ordinea n care se ordoneaz obiectivele de atins, n funcie de interesele
de etap. Din aceast perspectiv, informaiile pe care le are fiecare negociator
despre ierarhia i ordinea intereselor i obiectivelor celeilalte pri devin foarte
importante, putnd conduce chiar la influenarea stilului de negociere adoptat.
Strategia aleas nu reprezint altceva dect scenariul, planul cel mai general de
aciune, dup care i propune negociatorul s desfoare i s prezinte
argumentele proprii, pentru a ctiga poziii care s l apropie de scopul final. n
acest scenariu el pune n practic tactici, tehnici i procedee de negociere diferite,
adaptate strategiei sau situaiilor concrete create n timpul procesului.
Proiecia strategiei presupune o flexibilitate deosebit, pentru c ntotdeauna
evoluia acesteia este supus jocului strategic adoptat de partea advers. Strategia
reprezint, din acest punct de vedere, o proiecie unitar a cilor i direciilor
alternative de urmat, care s permit realizarea obiectivelor proprii, indiferent de
aciunile prii adverse.
Toate tacticile folosite n procesul de negociere au scopul de a ctiga
concesii, ca noi pai n direcia obiectivului final. Obinerea de concesii reprezint
de fapt o apropiere de obiectivele pe care le are de atins echipa de negociatori i o
apropiere de momentul nelegerii de principiu. Chiar dac cele mai multe dintre
tacticile folosite par a avea conotaii negative, ele nu sunt singurele pe care trebuie
s se bazeze echipele de negociatori. Pe timpul negocierii, derogarea tolerabil de
la reguli, gestica fireasc, gesturile autentice i expresive pot fi sursele unei
binevenite destinderi n actul negocierii. n aceeai msur pot fi exploatate chiar
i propriile slbiciuni, propriile mici defecte, care pot deveni de folos n negocieri.
n unele mprejurri e nevoie ca negociatorii s-i expun punctele slabe, s arate
c sunt sau pot fi vulnerabili, pentru a-i manifesta latura fireasc, omeneasc,
pentru a provoca o atitudine empatic de cealalt parte.
E bine ca negocierea s fie marcat de maximum de flexibilitate i de
dorina de a valorifica, strategic, sinceritate a proprie. Capacitatea de a mini tenace
i de a refuza cu cerbicie propunerile prii adverse nu reprezint semnele celei mai
bune vocaii de negociator. Sinceritatea - chiar dac este caracterizat ca fiind o
atitudine suspect de ctre cei ce sunt adepii negocierilor dure, de ctre "supertehnicieni" - poate fi, n anumite situaii, factorul de eficien i vectorul succesului
unei negocieri. A nu ceda niciodat nseamn, n fond, a nu negocia nimic. Cei care
practic stereotipiile, eschivele, desconsiderarea prii adverse nu vor realiza nici o
negociere. Ceea ce se poate rata prin adoptarea unor astfel de atitudini n negociere
este chiar ajungerea la starea de echilibru care le face posibile: credibilitatea! Dac
cineva nu este convins c o negociere este posibil, c exist suficiente raiuni care
o fac posibil, atunci nu se mai angajeaz n negociere.
56

Verificarea strategiei de negociere

Odat planul elaborat, el trebuie supus verificrii prin discutarea lui de ctre
membrii echipei i de ctre partea interesat, partea care mandateaz echipa de
negociatori. Aceast aciune vizeaz ctigarea unui sprijin ct mai larg i mai
eficient, prin confruntarea cu mai multe puncte de vedere, pentru realizarea
obiectivelor stabilite n mandat i integrarea fiecrui membru al echipei ntr-un
plan de gndire colectiv.
Este recomandabil, cel puin n cazul unor echipe mai puin experimentate
sau n cazul unor negocieri ce se anun a fi dificile, s se procedeze la o simulare a
strategiei de negociere. Cu aceast ocazie se va armoniza lucrul n echip i se vor
verifica temeiurile i fora unor argumente. O modalitate de simulare ar fi aceea n
care liderul echipei i verific pe ceilali membrii n exerciiul rolului lor. Mai
eficient este ns modalitatea de a exersa efectiv negocierea cu o alt echip de
antrenament, care se pliaz pe interesele prii adverse.
nceperea negocierii
ntlnirea iniial
Pentru demararea negocierilor trebuie luate n seam dou momente
importante: nceperea negocierilor i stabilirea ordinii de zi.
Obiectivele principale ale primei ntlniri constau n determinarea spaiului
de negociere i a distanei care separ interesele iniiale declarate ale celor dou
pri. Tot cu ocazia primei ntlniri se urmrete identificarea punctelor de
dezacord majore, cunoaterea unor dorine manifestate de pri sau de ctre
negociatori n legtur cu procesul de negociere.
Momentul de ncepere a negocierilor reprezint ultima verificare a
supoziiilor strategice. Locul efectiv n care se desfoar negocierile poate
influena strategia de abordare a procesului. Pentru c n nici un proces de
negociere nu trebuie neglijate locul i atmosfera n care aceasta se va desfura.
Dispunerea celor dou echipe de negociatori pe timpul ntlnirii este foarte
important. De regul, negociatorii sunt dispui faa n fa, dar pot exista i alte
dispuneri. Este recomandabil ca liderul echipei de negociatori s ocupe o astfel de
poziie nct s poat avea contact vizual cu toi membrii echipei. Meninerea unui
contact vizual permanent ntre membrii echipei este foarte important, deoarece le
permite negociatorilor s-i transmit de o manier non-verbal, foarte rapid,
informaii referitoare la starea i evoluia negocierii, dar i evalurile perceptive
asupra prii adverse i asupra obiectivelor pe care le urmrete aceasta. Dac
locurile au fost dinainte stabilite, trebuie descifrat logica dup care s-a fcut
aceast distribuie, inteniile acesteia i eventualele avantaje sau dezavantaje ale
situaiei. Dac la discuii particip negociatori care reprezint mai multe pri
interesate este de preferat ca acetia s fie aezai la o mas rotund.
Indiferent dac este vorba de un negociator, de o echip de negociatori sau
de mai multe, trebuie avut n vedere faptul c i dispunerea pe poziii poate fi
negociat. Dar fr a insista prea mult asupra acestui punct n orice caz, chiar dac
poziia nu este convenabil, dup ce a fost solicitat schimbarea, indiferent dac a
fost sau nu a fost obinut o poziie mai bun, subiectul unei astfel de cereri trebuie
57

ncheiat, pentru a nu arta nici satisfacia obinerii unei poziii mai bune, nici
indispoziia provocat de dispunerea la masa negocierilor.
Primele declaraii de la nceputul negocierii au o importan foarte mare,
deoarece ele transmit informaii de natur s influeneze climatul negocierii.
Acestea se refer la aspectele non-verbale sau de paralimbaj ale participanilor i
transmit informaii despre: atitudinea general, aspiraiile, poziia adoptat pentru
negociere, modul de raportare la propriile intenii, precum i aprecierea
obiectivelor prii adverse. E de reinut c timpul n care se prefigureaz ntreaga
atmosfer de lucru este foarte scurt, fiind cuprins ntre cteva secunde i cel mult
cteva minute.
Un moment important al nceperii negocierilor este prezentarea membrilor
echipei. Membrii echipei de negociere sunt prezentai de ctre liderul echipei,
evocndu-se calificrile i competenele lor profesionale, dar nu se dau indicaii
asupra rolului pe care l joac n echipa de negociere.
Odat ncheiat explorarea prii adverse, se decide asupra propriei atitudini
ce va fi adoptat pe timpul activitii de negociere propriu-zise.
Primele declaraii vor viza, de regul, stabilirea unei agende de lucru. Dac
ea a fost stabilit dinainte, se va conveni asupra respectrii ei sau se vor aduce la
cunotin modificrile obiective, justificate, de ultim moment.
Agenda negocierii
Pentru a fi eficieni, negociatorii trebuie s neleag pe deplin ce trebuie
discutat i de ce. De la bun nceput trebuie circumscrise i precizate obiectul
negocierii i timpul maxim alocat discuiei, pentru fiecare rund, precum i durata
procesului de negociere, dac obiectul supus negocierii este determinat n timp.
Ordinea de zi trebuie redactat n scris, astfel nct ambele pri s aib
aceeai agend. Dac fiecare parte propune ordini de zi diferite, devine necesar o
rund de negociere asupra acestei probleme. Modificrile din ordinea de zi, prin
introducerea unor noi puncte de discutat, trebuie analizate pentru a descoperi
eventualele repercusiuni asupra strategiei de negocieri i asupra timpului la
dispoziie.
Timpul destinat negocierilor trebuie s in seama de contextul n care se
produc ele, de locul unde are loc negocierea i de ziua din sptmn n care se
desfoar sau de srbtorile care pot fi cuprinse n acest interval. Cunoaterea
mediului de negociere i a particularitilor culturale ale prii adverse devine
extrem de important, acestea putnd influena hotrtor asupra agendei de lucru a
negociatorilor.
Clarificarea poziiilor
Dup ce a fost stabilit agenda de lucru i s-a convenit asupra locului de
desfurare a negocierii, se trece la clarificarea poziiei prilor n raport cu
obiectul supus negocierii. n aceast etap a negocierii se face schimbul de
informaii cu referire la obiectul supus negocierii, verificarea poziiei de principiu
i a argumentelor generale ale prii adverse, corectarea poziiei i a argumentelor
proprii n urma confruntrii cu cele ale prii adverse.
Schimbul de informaii
Dei informaiile care determin interesele prilor fa de obiectul implicat
58

n negociere reprezint o real surs de putere, de care depinde deznodmntul

acestui proces, prile vor face totui un schimb informativ preliminar i general
asupra inteniilor lor. Pentru a obine informaii, fiecare negociator trebuie s le
cear i s i arate disponibilitatea de a furniza la rndul su informaii. Calitatea,
cantitatea i importana informaiilor obinute astfel depinde " n mod direct de
felul n care se pun ntrebrile ce le vizeaz.
Pe parcursul discuiilor de informare se pun urmtoarele tipuri de ntrebri:
ntrebri deschise: n care este solicitat n mod direct informaia; acest
tip de ntrebri vizeaz informaiile generale cu privire la subiectul n
discuie sau cu privire la unele aspecte legate nemijlocit de acest subiect;
ele permit un rspuns general, care poate fi efectiv sau evaziv;
ntrebri specifice: n care se cer precizri de specialitate cu privire Ia un
aspect legat de obiectul negocierii; aceste ntrebri se adreseaz experilor
din echip; ele pretind un rspuns aplicat, concret; prin astfel de ntrebri
se testeaz i competena n domeniu a experilor prii opuse, de aceea e
recomandabil s se rspund ct mai precis acestor solicitri;
ntrebri nchise: prin care partea opus este limitat n posibilitatea de a
rspunde, fiind constrns s confirme sau s infirme anumite aspecte, ori
s aleag un rspuns dintr-o list dinainte cunoscut; e preferabil ca n
astfel de cazuri s se evite rspunsurile afirmative sau negative;
ntrebri ipotetice: prin care se presupune o anumit ignoran fa de care
partea opus este invitat s-i exprime ideile i atitudinile; subiectul
ntrebrilor ipotetice va viza atitudinea celeilalte pri n legtur cu
aspecte ale subiectului negocierii sau ale obiectului propriu-zis al acesteia,
avnd ca obiectiv identificarea unor intenii nedeclarate ale prii adverse;
rspunsul la astfel de ntrebri trebuie s fie ct mai circumspect.
Informaiile oferite prin rspunsurile date sau primite n urma schimbului de
ntrebri preliminare reprezint elemente de sprijin pentru verificarea poziiilor i
argumentelor proprii, dar i ale celeilalte pri. Prin confruntarea lor cu informaiile
n baza crora s-a elaborat strategia de negociere se valideaz sau se invalideaz
strategia i se stabilesc variantele de curs al aciunii de negociere. Transparena i
sinceritatea rspunsurilor primite nu pot fi verificate dect printr-un sistem de
ntrebri ncruciate, puse sub diferite forme i de diferii membri ai echipei n
momente diferite ale negocierii. Dac ntrebrile sunt puse, de regul, de ctre
"biatul ru" i de ctre "durul" echipei, rspunsurile le dau liderul i "biatul bun".
Observatorului i revine sarcina s menin discuia n limitele subiectului, s
semnaleze inconsistenele sau inconsecvenele din rspunsurile primite, precum i
s aduc aceste informaii la cunotina liderului echipei din care face parte.
Corectarea poziiei i a argumentelor
Dup cum am artat, este sarcina observatorului s semnaleze aspectele care
pot conduce la reconfigurarea strategiei, s indice argumentele puternice pe care se
bazeaz partea advers, pentru a permite echipei s i concentreze eforturile de
contra argumentare nspre acestea, s intervin n momentul n care constat c
partea advers comite erori de argumentare sau recurge la o logic falacioas,
59

sofistic. Dezavuarea acestor practici are capacitatea de a submina poziiile prii

adverse, oblignd-o s se replieze i s-i reconsidere argumentele i chiar
strategia.
Ceilali membri ai echipei i reconsider i ei argumentele n funcie de
rspunsurile pe care le primesc, dar liderului i revine responsabilitatea de a decide
asupra oportunitii schimbrii strategiei. Tot liderul apreciaz dac se iau n seam
anumite aspecte relevate de partea advers pe timpul in formrii i care va fi
importana ce li se va acorda.
Amnarea discuiilor
Dac n urma schimbului de informaii se constat c strategia anticipat a
fost invalidat i c schimbarea ei a devenit imperioas sau c argumentele la
dispoziie sunt prea slabe n raport cu cele ale prii adverse, se poate cere o
ntrerupere a discuiilor i amnarea lor, timp n care se aduc corecturile necesare
propriei strategii.
Dac e vorba de a pune n discuie anumite variante sau puncte ale strategiei,
aceast discuie nu se va face n nici un caz n sala de negocieri i n prezena
celeilalte pri. ntreruperea discuiilor devine n astfel de cazuri inevitabil.
La fel se ntmpl i dac persoana abilitat cu adoptarea deciziei ce privete
cursul de urmat sau stabilirea variantei strategice lipsete. Se va cere o amnare
care va fi respectat i care se va nscrie n agenda negocierii.
ntreruperea discuiilor nu este negociabil, n sensul c, dac una din trei
pri cere acest lucru, este rezonabil s i se acorde, deoarece oricum nu va continua
s negocieze, ns trebuie s se stabileasc un moment al ntoarcerii la masa de
negocieri i al relurii discuiilor.
Negocierea propriu-zis
De fapt, negocierea ncepe de la prima ntlnire a membrilor echipei de
negociere sau a negociatorilor. Ei nu vor intra ns de la bun nceput n
problematica negocierii, rezervndu-i un timp de tatonare, de cunoatere. Acest
timp este totui destul de scurt. Aa c, dup ce echipele i-au format o idee despre
obiectivele care le anim, vor trece la exprimarea inteniilor i la confruntarea
argumentelor cu privire la obiectul negocierii.
Dou sunt aciunile vizate n faza negocierii propriu-zise: obinerea de
concesii i depirea impasurilor.
Obinerea de concesii
Concesia reprezint temeiul negocierii. Angajarea n negociere este posibil
pentru c ambele pri prognozeaz un comportament rezonabil din partea opus i
pentru c sunt con vin se de posibilitatea i de capacitatea lor de a stinge conflictul
de interese sau de drepturi cu privire la anumite aspecte legate de obiectul
negociat. Negociatorii cred n faptul c nu exist o diferen ireconciliabil ntre
interesele, opiniile, credinele, dorinele, aspiraiile, principiile i valorile celeilalte
pri. Dac aceste variabile se dovedesc a fi ireconciliabile, negocierea nu poate
avea loc.
Concesia reprezint procesul consimit de ajustare a acestor diferene de
interese printr-un schimb reciproc. Ea se deosebete de cedare tocmai prin faptul c
presupune un schimb eficient, o ofert condiionat de oferta celeilalte pri.
60

Cedarea nu presupune un schimb eficient. Concesia trebuie s fie nsoit de

condiii i garanii din partea opus. Concesia presupune dou efecte 4: pe de o
parte, cel care face concesia se plaseaz mai aproape de poziia oponentului,
reuind s-I neleag mai bine, pe de alta, partea advers va aprecia negativ
capacitatea lui de negociere i fermitate a pe care o angajeaz n susinerea
obiectivelor.
Propunerile de concesii au titlu ipotetic, de aceea ele se prezint ca
propuneri-binom, pentru a testa inteniile prii adverse, fr a reprezenta neaprat
o confirmare a concesiei. Aceasta este acceptat abia dup ce partea advers
declar c este de acord cu propunerea fcut sau dup ce a fcut o
contrapropunere convenabil.
Concesiile nu trebuie fcute nainte de a evalua consecinele pe care le
produc pe termen lung, att n cadrul procesului de negociere, ct i n afara
acestuia. n acelai timp, nu este rezonabil negocierea n care nu se ofer
satisfacia unei concesii acordate prii adverse. Nu de puine mi, o concesie fcut
inteligent, n chestiunile la care oponenii par c in foarte mult, poate conduce la
ctiguri importante pe ansamblul negocierii. Teoria concesiei ca "ultim ans
evident" presupune c cel care se hotrte s fac concesia gsete c aceasta
este singura ans ca opoziia de interese s nu distrug obiectul interesului comun.
Depirea impasurilor
Impasurile apar acolo unde este vorba despre un conflict de interese i de
drepturi. Acest lucru se ntmpl atunci cnd prile au preri diferite privind
relaia dintre ele i cu obiectul negocierii sau despre condiiile n care decurg
negocierile, cnd una dintre pri contest aplicarea unei proceduri agreate anterior.
Negocierea nsi este o consecin a impasului provocat de dezacordul cu
privire la un bun; un serviciu, o informaie. Aa c cea mai bun metod de ieire
dintr-un impas este o discuie pe fondul dezacordului, urmat de nlturarea
acestuia. Depirea unui impas impune o ofert, n baza creia se face un schimb,
al crei rezultat este acordul. Impasul apare mai frecvent acolo unde sunt puine
articole de negociat, pentru c dispoziia la concesii este ntotdeauna sczut cnd
exist perspectiva unor renunri proporionale importante.
ncheierea negocierii
Scopul negocierii este ajungerea la un acord de principiu, care se poate
finaliza printr-o nelegere scris sau doar verbal. Acordul de principiu se ncheie
atunci cnd se stabilete un echilibru convenabil i acceptabil ntre obiectivele
urmrite i cele atinse n urma procesului de negociere. Chiar dac au fost atinse
obiectivele urmrite naintea epuizrii tuturor punctelor de pe agenda de negociere,
acordul nu trebuie declarat, deoarece ar putea produce frustrri prii adverse sau
pierderea unor oportuniti. De regul, atunci cnd negocierile se ncheie rapid,
acordul stabilit prezint un avantaj disproporionat, n favoarea celui mai
experimentat negociator.
Obiectivul negocierii poate fi atins n trei ipostaze. n prima dintre ele, limita
4

Schelling, Thomas C. - Strategia conflictului, trad. Elena Burlacu & Ruxandra Toma, Ed. Integral,
Bucureti, 2000, p.47.
61

final a negocierii este cea care circumscrie obiectivul iniial propus. Negociatorii
au obinut att ct i-au propus, nimic mai mult. n a doua ipostaz, limita final a
negocierii este stabilit astfel nct are o extensie mai mare dect cea presupus
iniial. n acest caz, negociatorii au obinut concesii care le-au adus i alte ctiguri,
realiznd mai mult dect obiectivul negocierii. n ultimul caz, chiar dac
negociatorii au atins obiectivul propus, ei au fost nevoii s fac concesii care au
situat limita final a negocierii sub cea propus iniial, adic au pierdut mai mult
dect erau pregtii s piard.
E evident c aceste trei ipostaze sunt posibile n situaia n care avem de a
face cu o negociere finalizat conform modelului ctig. Dac negocierea s-a purtat
i s-a ncheiat conform modelului ctig-pierdere, e evident c una dintre pri are
satisfacii mai mari dect cealalt n urma acestui proces.
Evaluarea mai are n vedere i procesul de feedback profesional, prin care se
urmrete verificarea i reproiectarea strategiilor echipei, aprecierea modului n
care membrii echipei i-au ndeplinit rolurile, aprecierea i redimensionarea
spaiului de negociere, o inventariere a tehnicilor folosite de echipa advers i
integrarea acestora n practica propriei echipe.
TEHNICI DE COMUNICARE N SITUAII DE CRIZ
"Da, dar ... "
ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo scria c a ntlnit adevrate
coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i
tibetane. nvceii primeau seara attea vergi la tlpi, ci de "Nu" le scpau peste
zi de pe buze.
Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia "Nu" rmne fr variante de
opiune ulterioar. Ea nu las loc de ntors. n schimb, o formulare de genul "Da,
dar ... " poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd ns i alte dou variante de
opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn "Da", una care nseamn
"Poate" i nc una care nseamn chiar "Nu". Oricnd se poate continua pe
varianta dorit. De ce s spunem "Nu", cnd exist "Da, dar ... "?
Atunci cnd clientul se plnge de preul prea ridicat la care i se ofer
produsul, nu-i spunei "Nu-i adevrat". El nu este fraier. Mai bine ncercai ceva de
genul: "Da, avei dreptate, este mare, dar diferena vine din calitatea ... , designul. .. , service-ul rapid etc.". Aceasta vrea s spun: "Da, sunt de acord cu ceea ce
spunei, dar n-ai luat n considerare faptul c ... ".
Secretul lui "Da, dar..." este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe
o continuare a ceea ce a spus partenerul, i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei
acestuia.
Concesii mici pentru altele mai mari
Inventatorul paratrsnetului a fost un om politic i un negociator strlucit (a
ncheiat aliana franco-american, n 1778). n Camer, Franklin avea un adversar
abil i necrutor, care-l hruia mereu. Bunvoina i favorurile acestuia trebuiau
neaprat obinute. Franklin nsui povestete c s-a frmntat mult s gseasc o
62

soluie. Cum s procedeze? S arate un respect servil ar fi fost un gest de

oportunism i nfrngere. S-i ofere ceva n schimbul bunvoinei, n-ar fi primit.
"Mai bine s-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fr s par
caraghios", a decis Franklin. A aflat c adversarul su are o carte rar i valoroas.
I-a scris, aa ca unui prieten, o epistol, n care l-a rugat s-i fac favoarea de a i-o
mprumuta cteva zile. Omul nu avea un motiv inteligent s refuze i a trimis-o
imediat. Peste cteva zile, Franklin i-a returnat-o mpreun cu un bileel n care-i
exprima admiraia i recunotina sa. Cnd s-au ntlnit n Camer, adversarul i-a
zmbit de departe, s-a apropiat i i-a strns mna prietenete. Colegii de Camer erau
stupefiai; aa ceva nu se mai ntmplase.
Iat c, cernd un privilegiu minor (cartea), a obinut un privilegiu major
(bunvoina). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aa: "Cel care i-a fcut
deja o favoare este dispus s-i mai fac una, mai mult dect cel care-i este obligat
(dator)".
Cerei ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de refuzat.
Abia apoi formulai cererea real, avut de la nceput n vedere.
"Biat bun - biat ru"
Sintagma este mprumutat din filmele poliiste i din experiena
interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul.
"Mai nti, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios i al dracului, de la
biroul anchete. Era numai fiere. Ataca dur i nemilos; foame, sete pn mi-au
plesnit buzele i cerul gurii, n genunchi pe scaun cu faa la perete, bastoane la
tlpi, la palme i alte gingii de care-mi aduc aminte fr o plcere special. El era
biatul ru. Dup ce-i fcea numrul, pleca brusc i m lsa grmad. Dup
cteva minute, intra biatul bun: un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zmbet.
mi aducea ap, m servea cu o igar, mi vorbea blnd. Prea sincer nduioat de
rahatul n care intrasem. Ce mai, pinea lui Dumnezeu. mi venea s-i Spun o
grmad de lucruri, numai s mai stea cu mine. S nu vin, din nou, biatul ru.
n realitate, se rnduiau unul pe altul, dup un scenariu bine pus la punct" _ aceasta
poate fi povestea unuia dintre cei anchetai de poliia politic.
Ritualul poate fi transpus aproape identic ntr-o negociere cu sindicatele.
nchipuii-v liderii sindicali venind ca nite zmei la direciune. eful de cabinet i
poftete n sala de protocol, aduce o sticl cu ap i o tav cu pahare. Peste un sfert
de or, intr directorul tehnic, cu o falc-n cer i alta n pmnt. Spumegnd de
furie, i repede pe sindicaliti i le vorbete crunt despre situaia disperat a firmei:
costuri mari, profituri mici, risip, rebuturi, absene, neglijen, lene i restul. Apoi,
fr a mai lsa pe liderii sindicali s deschid gura, ncheie cu ceva de genul: "mai
bine nchid prvlia i v las pe drumuri!" Iese brusc, trntind ua. Liderii sindicali
se uit nucii unii la alii; linite i stupoare.
Dup cteva minute, intr directorul general. Salut cordial.
D mna cu toat lumea i, amabil, cheam secretara s le aduc cte o cafea
partenerilor. La cafea, ntreab ce mai e pe acas, cum le merge copiilor la coal
etc. Apoi se declar gata s asculte revendicrile, dar mai nti reia i el textul cu
dificultile prin care trece ntreprinderea. Le i exagereaz puin, dar schimb
63

tonul. n concluzie, este dur "tehnicul", ns are dreptate. Cnd sindicalitii nu mai
sper nimic, directorul general arunc "bomba": "Eu tiu c i voi avei dreptate.
S vedem ce putem satisface din revendicrile voastre". ncepe s le dea cte ceva;
mai puin dect ar putea da, dar mai mult dect sperau ei dup teatrul cu "biatul
ru". n final, toat lumea este mulumit. "Generalul" este "biatul bun". Nu se
face s nu te pori frumos cu el.
Cu un astfel de comportament, directorul general va avea succes i la
viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost
rolul su n scenariul negocierilor.
Erorile deliberate
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele
care aduc avantaje n plus, fr a sri calul: "profit net" prin "profit brut"; "inclusiv
TVA" prin "exclusiv TVA"; "cu adaos" prin "fr adaos"; "cu transport" prin "fr
transport" etc. Urmeaz omisiunea sau adugarea unor cuvinte care au fost,
respectiv nu au fost pronunate la masa tratativelor, n aa fel nct s conduc la
modificarea favorabil a unor clauze contractuale. n acest mod pot fi "lucrate"
specificaiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor
vndute/cumprate. Excepie pare s fac trimiterea la standarde i norme precise,
neinterpretabile, dar i aici un STAS, un GOST, un DEN, un 1S0 etc. pot fi
nlocuite, din greeal, desigur, cu un altul care nseamn altceva, mai bun i mai
scump.
Deseori, se fac intenionat greeli de calcul: se scade bine, dar se adun
eronat. Se numr greit, inclusiv bani. Se ncurc grosolan mpririle lungi. Se
interpreteaz greit duratele de plat a dobnzii sau salariului. Apoi se pot specifica
altfel dect s-au convenit: termenul de garanie, condiiile de asisten tehnic,
service, unitile de msur etc. Mai ales atunci cnd partenerul este obosit sau
nervos. Aceasta se poate aranja sau provoca. Muli comerciani cunosc tactica
erorilor deliberate i e foarte bine s verificai de dou ori pn semnai o dat.
Exist cel puin patru tipologii de erori deliberate, pe care orice negociator
trebuie s le cunoasc i s le aib n vedere:
1. eroarea de calcul: se ncheie afacerea la un anumit pre, dar
confirmarea i plata se fac pentru un alt pre;
2. momeala ofertei-jonciune: se ofer o marf la un pre foarte avantajos.
Cnd clientul i arat interesul, el descoper ns c cifrele sunt
eronate, vnztorul explicnd simplu c oferta a fost fcut din
greeal;
3. erori care duc la distragerea ateniei cumprtorului;
4. greeli de specificaie: se scrie o specificaie care este mai uor sau mai
greu de ndeplinit dect aceea asupra creia s-a convenit.
Luarea de ostatici"
n rzboi, a lua ostatici este uzual i etic. n practica terorismului este o alt
form dur de conflict deschis, uzual, dar nu i etic. Ostaticii cresc puterea de
negociere. Prin ei, se foreaz fr menajamente mna adversarului.
64

Regula este simpl: ostaticul este "capturat" i inut "captiv" pn cnd

adversarul pltete o "recompens" sau face o "concesie" de genul celor pe care nu
le-ar putea face n condiii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante,
dar alternativa este i mal rea.
n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatic.
Livrrile fcute n avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face
obiectul unei tranziii complexe. Aceasta poate fi fragmentat n acorduri pariale,
negociate separat. Tranzaciile pariale se condiioneaz una pe alta, astfel nct de
pe urma unei tranzacii deja ncheiate se foreaz nota n cele ulterioare. Iniial,
sunt livrate instalaii "la cheie", dar lipsite de piese de schimb, asisten tehnic i,
mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumprat, aparent convenabil,
birotic i tehnic de calcul, nsoite de un stoc redus de consumabile i piese de
schimb. Ulterior, au fost nevoite s negocieze n condiii de presiune noi livrri de
tonner, hrtie, lmpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumprate deveneau
"ostaticii" prin care li se fora mna. Paradoxal, "ostaticul" nu se afl n curtea
celui care exploateaz situaia, ci n a aceluia cruia i se foreaz mna. "Ostaticul"
este situaia ca atare.
Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pild, plesnete o eav n baie.
Chemai meterul i v tocmii. Cere 10.000 i se apuc de treab. Oprete apa din
subsol, face instalaia buci i o mprtie prin cas. Apoi, zice c-i lipsete un cot
i pleac s-I aduc. Se las seara i nu d un semn. Baia e scoas din uz. Vecinii nau ap i bat la u. Totul atrn de meseria. Telefonai, mergei la el i auzii ceva
de genul: "Dom'le se face, da' cu 90.000". Apoi explic ce grea treab e acolo i
cum s-a nelat el diminea. Refuzai, dac v d mna! "Ostaticul" este n curtea
lui. V are la mn.
La fel procedeaz i zugravii. Ca s nu piard clientul, promit c fac
zugrveala n cel mult o sptmn, vin acas, mut mobila, dau 2-3 bidinele cu
var i apoi ... mai dureaz 3-4 luni pn i termin treaba.
Cereri mari pentru altele mai mici
Un exemplu uzual este cel ntlnit atunci cnd dorim s mprumutm de la
cineva o sum de, s zicem, un milion de lei. Pentru a crete ansele de a obine
suma dorit, cerem de la nceput s ne mprumute dou milioane. Va prea cam
mult i, probabil, vom fi refuzai. Scdem preteniile i cerem doar milionul.
Partenerul ne va satisface dorina mult mai uor dect dac i-am fi cerut aceast
sum de la nceput. De ce? Pentru c, n primul rnd, pus alturi de dou
milioane, suma cerut pare mult mai mic. Aici acioneaz legea psihologic a
contrastului, care face ca dou lucruri diferite s par i mai diferite, dac sunt puse
alturi. n cazul nostru, suma mai mic va prea i mai mic dect este n fapt. n al
doilea rnd, n momentul n care am redus preteniile, partenerul a dobndit cumva
sentimentul confuz c am renunat la ceva "n favoarea" lui i rmne cu impresia
c ne este obligat. Acum acioneaz bunul sim i principiul reciprocitii, conform
cruia, dac cineva face ceva pentru noi, rmnem cu impresia c trebuie s facem
la rndul nostru ceva pentru el.
5.

65

Oferta fals
Presupunem c vrei s cumprai un apartament. Rsfoii presa i gsii un
anun care v intereseaz. Cunoatei zona i mergei la sigur. Preul cerut este de
20.000 de dolari. Sunai imediat. Oferii, din prima, cu toat hotrrea, preul cerut,
chiar dac este prea mare. Lsai telefon i adres i gsii un motiv rezonabil s
amnai prima ntlnire cu dou, trei zile. Vrei s ctigai timp. Mulumit c i-a
gsit un cumprtor, vnztorul va descuraja pe ali pretendeni. Va retrage i
anunul din pres. Este exact ceea ce dorii. Peste trei zile, l vizitai. V declarai
mulumit (dac e cazul); este apartamentul pe care vi-l dorii. Totui, avei o mic
problem: v-ai fcut toate socotelile, ai adunat tot ce puteai lichida etc. i, cu
toat prerea de ru, putei oferi doar 19.000 de dolari, dup exact 15 zile. n
schimb, putei oferi un aconto de 4-5.000 de dolari imediat, cu acte n regul, la
notariat. Va fi o dovad n plus c suntei un client serios. Propunei contractul
peste 8 zile i ... disprei. Din acest moment, nu-l mai cutai pe vnztor. Peste
cel mult o sptmn, puin panicat, v va cuta el. Va afla c suntei plecat ntr-o
delegaie dificil, de cteva zile. Peste cteva zile, v va suna din nou, ngrijorat.
Regrete, scuze politicoase i-l mai amnai o zi sau dou. n sfrit, o nou
ntlnire, la care venii jenat i necjit. Jucai teatru. "Ce mult mi-ar fi plcut... dar
soia a gsit altul, la fel de bun, cu numai 15.000 de dolari." Acum, el are
probleme: a cheltuit banii primii n avans, a retras anunurile, trebuie s ia totul de
la nceput i ... are nevoie de bani. n plus, ncepe s se ntrebe dac nu cumva a
exagerat preul. n fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai c ar fi de acord cu
noul pre. Ca s-I ajutai s decid, i spunei, confidenial, c mai dai 500 de
dolari fr tirea soiei (fondul secret). Cu aceasta, avei anse mari s ncheiai
afacerea economisind 4.500 de dolari.
Nu v ateptai ca "oferta fals", n fond o tactic neloial, s nu poat fi
dejucat. Iat, n continuare, cteva idei n acest sens:
cerei i obinei, drept avans, o sum mai mare, care s nu fie returnabil;
formulai foarte clar pretenia dumneavoastr i stabilii scadenele i
clauzele de siguran;
interesai-v discret de comportamentul cumprtorului; dac este o
persoan care dovedete c se complace n conflicte, nu acceptai
afacerea, altfel v ateapt necazuri de care nu avei nevoie;
fii sceptic dac vi se ofer argumente materiale prea avantajoase;
nu eliminai ofertele celor interesai, reinei toate ofertele pn v
atingei scopul propus;
oferta primit s fie fcut de fa cu ct mai multe persoane.
"Intoxicarea" statistic
Procedeul este relativ uor de exersat, prin trunchierea, dar nu i prin
trucarea informaiilor. Selecia statisticilor autentice se face dup regula eficace,
dar nu i loial "rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice". Datele
trebuie s fie reale i s provin din surse inatacabile. Cu ct sursele sunt mai
autori tare i mai credibile, cu att efectul de intimidare i persuasiune este mai
66

puternic.
Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregtit i
condus cu oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu puin teatru, partenerul
poate fi impresionat i copleit de justeea punctului de vedere prezentat.
"Intoxicat" cu informaie autentic i inatacabil (aceasta se vede), dar trunchiat
(aceasta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c nu i-a pregtit suficient
lecia i runda de negocieri. Va gndi c suntei mai detept sau, n orice caz, mai
documentat dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai
repede, va ceda mai uor. n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica
nu are prea mari anse, dar nici nu are nimic de pierdut.
Este i acesta unul dintre motivele pentru care n echipa de negociatori sunt
inclui experi n diverse domenii. Ei sunt mai greu de pclit, iar tactica
"intoxicrii" statistice nu se recomand n negocierile la nivel de experi.
Bazarul oriental
Pe cnd cucereau Orientul, comandanii legiunilor romane erau scandalizai
de negustorii care, la nceput, ridicau pretenii exorbitante, pentru ca apoi s dea
bucuroi marfa pe "nimica toat". Comportamentul lor prea greu de neles, dar
ddea rezultate. Astzi, dei rmne tipic pentru bazarul oriental, tactica este
folosit n toat lumea, iar psihologii au descoperit c se bazeaz pe o ntreag
filosofie.
Mai nti, este o subtil aplicare a legii psihologice a contrastului, care spune
c dou lucruri diferite, dac sunt puse alturi, par i mai diferite. Un pre de un
milion pare mai mic lng unul de cinci milioane, dar mai mare lng altul de 10
mii, tot aa cum albul, lng negru, pare i mai alb.
Apoi, aceeai tactic folosete principiul reciprocitii (do ut des saufacio ut
facias), conform cruia, dac cineva ne d sau ne ia ceva, simim dorina s-i dm,
respectiv s-i lum altceva n schimb. Un caz particular al acestui principiu este cel
al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dac ridicm din start pretenii
mari i, ulterior, le coborm la un nivel rezonabil, ansele de a fi ndeplinite sunt
mai mari dect n situaia n care am fi mers de la nceput pe nivelul rezonabil.
Numit i "retragere dup refuz", tehnica poate fi ntlnit n bazar sau la
colul strzii, unde negustorul lanseaz cereri exagerate chiar la nceputul
negocierilor. De pild, dac marfa oferit poate fi evaluat decent la 20.000 de lei,
se cere brutal i nejustificat preul de 50.000 de lei. Preteniile sunt artificiale i
premeditate, n ideea ca, ulterior, n trepte succesive, s se renune cu "bunvoin"
la ele. Renunrile vor lua aparena unor concesii. Vor fi ns nite false concesii.
La aa "generoase" concesii, partenerul se va simi obligat s fac, la rndul su,
concesii. Ale sale vor fi ns reale.
Avantajul i mecheria: la concesii false se
rspunde cu concesii reale.
De regul, n acest mod se ajunge la un rezultat mai bun dect cel posibil n
condiii de licitare corect a poziiei de negociere. Dac adversarul intr n joc, va
fi nevoit s joace.
Tactica este folosit cu succes de abili vnztori de bazar sau de comisvoiajori. Ei arunc din start un pre asasin, dar se arat dispui s tot lase din el,
67

fcnd false concesii, la care, adesea, li se rspunde cu concesii reale.

Antidotul cel mai eficace n fata unui adversar care supraliciteaz oferta
(subliciteaz cererea) este exagerarea poziiei de negociere n sensul opus celui n
care o face el. Dac cere 50.000 de lei n loc de 20.000, n replic, vom oferi 5.000
de lei pe acelai produs. Dac jocul negocierii se declaneaz, rmne o marj de
manevr n care se rspunde cu concesii false la concesii false. Dac intrm n joc
fr aceast marj, anunnd de la nceput preul corect, afacerea poate fi ratat.
Vnzarea n trei pai
Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor bazat pe saltul de la o
extrem la alta i pe aciunea legii contrastului. Este compus din trei secvene
succesive:
Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre
ridicat. Reacia cea mai probabil a clientului: "prea scump!"
Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs, foarte ieftin de aceast
dat, dar de calitate slab. Reacia cea mai probabil a clientului: " ... preferam
calitatea celuilalt." De regul, nu cumpr nc, dar vnzarea nu este ratat.
Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a
primului, dar oferit la un pre intermediar.

68

Reacia cea mai probabil a cumprtorului: "Asta era! Exact ce-mi trebuie!"
Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun.
Se constat c aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele
preului i calitii.
Cadou sau mit?
Desigur, exist o diferen major ntre cadoul de protocol, pe de o parte, i
mit, pe de alt parte. Exist ns i asemnri majore. Rolul cadoului de protocol
oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine
psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia
cadoului de protocol este una pragmatic, nu una filantropic. Micile atenii plasate
pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi etc.) sunt,
pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil
negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz cadoul de protocol la
valoarea a cel mult un prnz (sau dineu) socotit pe cheltuiala gazdei.
S-a constatat c atunci cnd "ateniile" depesc un anumit prag valoric ele
trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari
pentru a trece drept cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit.
Adevrata mituire ncepe de la un prag valoric mai mare dect eventualul
cadou de protocol. Pragul depinde i de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia i
gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena
poate lua n considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va
compromite pentru mai puin dect acest pre.
Relaiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar
favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic
i strategic. Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau primii cadouri
ntr-un cadru strict confidenial.
Faptul mplinit
Faptul mplinit este o aciune surpriz, menit s-I plaseze ntr-o poziie
favorabil pe cel care a iniiat-o. Este folosit mai ales n diplomaie, dar d
rezultate i n afaceri.
Este o tehnic accesibil celor cu mare putere de negociere, care procedeaz
la aplicarea unor lovituri directe i rapide, fornd finalizarea imediat a
negocierilor. Puterea sa vine din faptul c ceea ce s-a fcut o dat, rmne adesea
bine fcut.
ntr-un anumit moment n desfurarea negocierilor, moment ce poate fi ales
i imediat dup priza de contact, i sunt prezentate partenerului soluii, condiii i
documente redactate n form final i "irevocabil". Sunt lsate n suspensie doar
condiii i aspecte minore, care, chipurile, n-au putut fi perfectate fr participarea
i acordul su. Dup negocierea acestor ultime detalii nesemnificative, lsate
deliberat n suspensie, partenerului nu-i rmne altceva mai bun de fcut dect si exprime acordul i s-i cheme avocatul pentru a semna documentaia de
contractare.
Tehnica poate fi folosit i de negociatorii cu putere slab de negociere, caz

n care, dei comport o important doz de risc, este eficace pentru testarea
reaciei i ateptrilor partenerului de negocieri.
Faptul "mplinit" poate fi invocat i spre finalul negocierilor, dup ce fie s-au
fcut, fie s-au sistat anumite livrri, fie s-au blocat anumite transporturi, depozite
sau linii de fabricaie.
De regul, chiar dac dup invocarea faptului mplinit anumite clauze i
condiii sunt renegociate, se poate pstra o marj de manevr n raport cu poziiile
de negociere deconspirate de partener.
Tehnica faptului mplinit poate fi folosit cu succes atunci cnd s-au livrat
deja utilaje i instalaii, pentru care se negociaz, separat, livrrile de consumabile,
piese de schimb, rezerve, ca i asigurarea de asisten tehnic i documentaia.
Tranzacia a fost fragmentat, iar utilajele deja livrate sunt "mortul" din casa celui
care le-a primit.
O contramsur eficace a acestei tehnici poate fi introducerea de penalizri
suficient de mari ca s descurajeze sau s foreze retragerea. Avansul ncasat sau
pltit poate fi, adesea, un fapt mplinit. Ctigarea simpatiilor presei sau opiniei
publice, de asemenea.
Toleranta i rbdarea
Rbdarea i tolerana sunt mai puternice dect renunarea i ameninarea.
Astfel de comportamente tolerante, adoptate n momentele de maxim
tensiune, pot aduce partenerul n situaia de a lua decizii generoase i impetuoase
sau de a renuna la preteniile care genereaz divergene. Din contr, dac imaginea
de sine a adversarului este ameninat, el devine ostil. Unii atac, alii fug sau
devin apatici, dar toi se supr. Dac pot, se vor rzbuna pe cei care le lezeaz
ego-ul, chiar dac afacerea are de suferit. Tocmai de aceea, tolerana i concesiile
au rolul de a lsa netirbit onoarea adversarului. Poate fi vorba doar de un limbaj
concesiv, care dezamorseaz tensiunea prin intervenia unor fraze de genul:
"Diferena dintre opiniile noastre nu e mare, dar... "; "Acceptai, v rog, s privim
problema i aa ... " sau "Poate c exist i motive pe care nu le cunosc, dar. .. " i
"Ar mai fi cteva informaii pe care nu le-ai avut la dispoziie". Tcerea ca atare
poate fi o tactic extrem de eficace.
n discuiile purtate pe teme religioase, n conclavul cardinalilor catolici,
spre exemplu, atunci cnd apar poziii divergente, prin tradiie, se declaneaz
automat o stare de tcere i linite total. Dac nici unul dintre membrii conclav
ului nu intervine pentru elucidarea diferendului, se trece n deplin tcere la
subiectul urmtor.
Tactica toleranei este mai frecvent folosit de negociatorii n vrst, care-i
controleaz cu mai mare uurin impulsivitatea, i este mai greu accesibil celor
tineri i entuziati, care nu tiu s se stpneasc.
Atenie totui: n loc s fie mulumii de concesia fcut, unii parteneri se
obrznicesc i cer mai mult.
De regul, dup acalmia generat de comportamentul tolerant, cnd presiune
a adversarului slbete suficient, exist un moment n care trebuie s se renune la
ngduin i s se foreze brusc nota, revenind n for pentru a rectiga terenul

pierdut i a lua avantaj. Dac acest moment, n care tolerana nu mai este
justificat, este bine ales, tactica poate da rezultate destul de bune. Cu un astfel de
comportament trebuie ntmpinat criza de furie a partenerilor cu temperament
coleric.
Falsa concuren
Este banala tactic ce const n exercitarea de presiuni asupra partenerului
direct, prin invocarea unor variante de negociere cu principalii si concureni.
Pentru creterea puterii de negociere, se exagereaz numrul i puterea
competitorilor, ca i disponibilitatea lor de a intra n afaceri. n acest scop,
partenerului direct i sunt prezentate oferte ferme sau facturi obinute n condiii
particulare, pe baza unor false comenzi de prob, pe baza unor loturi mici rmase
nevndute, pe baza unor tranzacii fcute n scopul introducerii pe pia a unor
produse similare sau, pur i simplu, pe baza unor aranjamente fcute cu teri
furnizori poteniali. Negociatorul trebuie s joace puin teatru, s fie un bun actor.
Se simuleaz convorbiri telefonice i schimburi de faxuri cu concurenii
partenerului. Aceasta nseamn c, undeva, oameni din aceeai echip poart,
simultan, negocieri sterile, n paralel cu negocierea principal etc.
Complimente i politee
Aceast tactic pornete de la premisa c unui om politicos i amabil este
mai greu s-i refuzi o dorin. La aceasta se adaug faptul c nu exist oameni cu
adevrat insensibili la laude. Se poate merge i mai departe, lund ofensele drept
semne de bunvoin sau deviind atacurile la persoan n atacuri la problem.
Legenda spune c un general din suita regelui prusac Frederic cel Mare a
czut n dizgraia marelui suveran. ntlnindu-se cu regele, nu tocmai ntmpltor,
generalul l-a salutat cu mare respect. Regele i-a ntors ostentativ spatele. n replic,
generalul a strigat din spate: "M bucur mult s constat c Maiestatea Voastr nu
mai este suprat pe mine". "Cum aa?", a ntrebat contrariat regele. "Maiestatea
Voastr nu ar ntoarce niciodat spatele unui duman", a rspuns generalul. Regele
a dezarmat i l-a reprimit n graiile sale.
Parafrazarea
n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile cuvinte,
ceea ce am neles din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de punctul
su de vedere trebuie menionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu,
prin propoziii de genul: "Dac am neles eu bine .. ," sau "Hai s vedem dac am
neles i eu ce vrei s spui ... " sau" Vrei s spui c ... "
Parafraznd, dm partenerului mulumirea c s-a fcut neles, ne acordm
un supliment de timp pentru gndirea i formularea rspunsului i, totodat,
verificm faptul c l-am neles corect noi nine. Odat cu parafraza, cerem
eventuale noi lmuriri. Parafraznd, avem mai uor ansa de a obine lmuriri
suplimentare.
Confidene i ncredere
l putem ajuta pe partener s ctige ncredere dac suntem primii care

jucm pe coarda sinceritii i onestitii, aruncnd masca, confesndu-ne i

punnd totul la btaie, n deplin transparen. Confidenele cheam confidene.
Cel care se confeseaz flateaz ego-ul partenerului, i crete ncrederea, i risipete
temerile i i d o senzaie de putere. n schimb, partenerul se simte desconsiderat,
devine circumspect sau se nfurie de-a binelea atunci cnd se simte dus cu preul.
Cel care deschide confidena trebuie s fie gata s-i accepte propriile
imperfeciuni, erori, incompetene, slbiciuni i pcate. Aceasta apropie partenerul
i-l face s-i deschid sufletul, convins c, oameni fiind, toi greim ntr-un fel sau
altul.
Din motivele invocate, ca i din altele, se poate face din confiden una
dintre cele mai eficace i loiale tactici de negociere. Confidena trezete simpatie i
sentimente de gratitudine fa de cel care joac cu crile pe fa.
Pe de alt parte, confidena este o tactic cu dou tiuri i presupune anumite
limite. Pitul nelept spune "S nu te amesteci cu cel care nu-i ine gura".
Confidenele personale trebuie s rmn confidene, iar secretele trebuie
ngropate. Faptul c cineva mi este prieten sau iubit nu-mi d dreptul s-i
mprtesc secretele intime, mrturisite de altcineva, sau secretele firmei. Tentaia
divulgrii secretelor este uria, pentru c are un efect de catharsis asupra celui
care face confidene.
ntrebrile cer rspunsuri
ntrebrile, ca i rspunsurile, fac parte din procesul de negociere, iar dup
expresia lui Aristotel, "cel care ntreab conduce". Orice ntrebare are caracterul
unei cereri, iar rspunsul este o concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri
nu const n a avea sau nu dreptate, ci n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu
spui.
Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Se pot
verifica i clarifica afirmaiile adversarului.
De pild, atunci cnd observai anumite neconcordane i contradicii ntre
afirmaiile lui, n loc s dai totul pe fa cu brutalitate, putei s v artai doar
nelmurii, ntrebnd ceva de genul: "Nu v suprai, dar n-am neles prea bine. Nai putea reveni pentru a-mi explica cum se leag lucrurile astea unele cu altele?"
ntrebrile de protocol i etichet pot dezamorsa tensiunea din startul
negocierilor: "Ai cltorit bine? Cum ai dormit?"
Tot prin ntrebri protocolare se poate stimula i menine tonusul psihic al
partenerului: "Cum reuii s v pstrai, mereu, proaspt? Cum obinei nota asta
de elegan?"
ntrebrile tactice pot tergiversa, amna i ctiga timp pentru construirea
propriei argumentaii: "N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am convenit
deja?"
Prin ntrebri tactice politicoase se poate evita sau amna un rspuns direct
ntr-o chestiune delicat: "mi permitei, v rog, s rspund mai trziu la aceast
problem?"
ntrebrile directoare pot orienta discuia n sensul dorit: "Aici am czut
amndoi de acord. Credei c se poate ataca problema urmtoare?"

ntrebrile capcan au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul: "N-a rmas
aa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs? Ai hotrt altceva?"
Prin ntrebri expozeu se pot furniza adversarului informaii avantajoase
pentru punctul nostru de vedere: "tiai c vinul pe care vi-l propun a ctigat
cteva medalii n strintate?"
Prin ntrebri stimulatoare se poate orienta i stimula gndirea adversarului
n direcia vizat de argumentaia noastr: "V-ai gndit la creterea de
productivitate pe care o putei obine dac ... ? Inflaia este o problem i pentru
dvs.? V-ai gndit s schimbai ambalajul?"
Prin ntrebri cu rol de trezire a curiozitii, partenerul poate fi implicat
senzorial n procesul de argumentare: "tii ce se ntmpl dac
rotesc/rstorn/micorez etc.?"
Prin ntrebri ironice sau agresive se pot iniia atacuri la adresa adversarului:
"Chiar credei c tinereea dvs. v permite s facei afirmaii care solicit o
experien mult mai vast?"
ntrebrile retorice pot fi folosite nu att pentru a obine rspunsuri, ct
pentru efectul lor de argument cu ncrctur emoional: "Superioritatea
produsului nostru este evident, nu-i aa? Chiar vrei s v cred? ntotdeauna
suntei pe faz?"
Prin ntrebri de tatonare se pot depista motivaiile de cumprare ale
partenerului: "Ce vi se pare esenial la un astfel de utilaj?"
ntrebrile insinuante au rolul de a face supoziii i ipoteze neplcute i
periculoase pentru partener, dar ntr-o form voalat:
De ce o fi costnd aa mult materialul X?"
ntrebrile ncuietoare sunt puse direct, pentru a fora o decizie sau chiar
pentru a fora sistarea negocierilor: "Acceptai sau renunai? Aceasta este oferta
final? i dai seama ce faci? tii ce ofert bun v-am fcut?"
Uneori, atunci cnd exist dubii asupra capacitii de decizie a partenerului,
problema poate fi clarificat printr-o ntrebare de genul:
"S-mi permit s presupun c dvs. suntei nvestit cu ntreaga autoritate necesar
pentru rezolvarea acestei probleme?"
Adesea, chiar n momentul ncheierii acordului, partenerul poate apela la
"mecheria" de a cere o ultim concesie. Lucrul acesta ar putea s ne revolte, dar
tot rul poate fi evitat cu o ntrebare de genul: "Sugerai cumva redeschiderea
negocierilor?"
Asocierea
n mod obinuit, un singur cumprtor, cu nevoi de cele mai multe ori
modeste, are o putere de negociere mic n faa unui vnztor. i reciproca este
ns adevrat. Astfel, cei mai puternici de pe pmnt nu sunt indivizii ca atare, ci
familiile. Cnd doi cumprtori, poate din aceeai familie, i combin cererile,
puterea lor de cumprare crete i, de cele mai multe ori, obin un pre mai bun
dect dac ar fi cumprat fiecare n parte. Cu toate acestea, de regul, cumprtorii
scap din vedere acest lucru. Este vorba de cumprtorii ce aparin aceleiai firme.
Vina nu este n principal a lor, ci mai ales a conducerii firmei. Cauzele sunt

multiple i sunt att obiective, ct mai ales subiective. Singura cale de rezolvare a
unei astfel de situaii este un sistem informaional eficient, care s rspund la
ntrebri de genul:
Cine negociaz cu furnizorul?
Exist posibilitatea combinrii cererilor?
Exist probleme n legtur cu comenzile existente?
Are sens un acord de cumprare ntre firme, avnd la baz cantitile
estimate?
De cele mai multe ori, se trec cu vederea posibilitile existente de a face
afaceri eficiente n cadrul unor asociaii. Un cumprtor poate s-i mreasc
influena, cercetnd cile prin care s fac o afacere mai atractiv pentru vnztor.
Acest lucru se poate realiza de ctre fiecare cumprtor n parte, Cu condiia ca,
nainte de nceperea negocierii, acesta s-i pun cteva ntrebri, de genul:
Pot s-I fac pe vnztor s scad preul, promindu-i afaceri viitoare
sau comandnd mai mult?
Pot s cresc afacerile vnztorului, permindu-i acestuia s-mi
foloseasc numele de referin sau solicitnd, n mod activ, credite pe numele lui?
Pot s cresc comanda deschis cumprrii la acelai produs?
Pot s cresc valoarea unei comenzi existente prin adugarea unui nou
produs?
Prietenii prietenilor mei sunt i prietenii mei
Exist n geometrie o teorem 'care spune c, dac o dreapt este paralel cu
o a doua, iar aceasta din urm cu o a treia, atunci i prima dreapt este paralel cu a
treia. Dac att mie, ct i ie ne place de X, atunci exist lucruri care o s ne plac
la amndoi. De asemenea, dac mie mi place de X, iar ie nu-i place, atunci este
greu de presupus c noi o s avem preferine comune i, fie te voi convinge (sau
m vei convinge) s-I placi pe X, fie te vei ndeprta de mine i de ideile mele.
n practica afacerilor, de cele mai multe ori aceast teorie se verific. De
pild, cazul unui ntreprinztor prosper, care se bucur de mult ncredere n lumea
afacerilor i care a nceput s fie ocolit de eventualii parteneri deoarece s-a asociat
cu o firm care este mult mai puternic, dar care are o reputaie proast privind
seriozitatea n tranzaciile ncheiate. ntreprinztorul nostru a pierdut mai multe
contracte i abia mai trziu i-a dat seama c acest lucru s-a datorat proastei
reputaii a asociatului su. Iat de ce, nainte de a v asocia cu cineva, este bine s
avei ct mai multe informaii despre acesta i s v ntrebai, ntotdeauna, dac
asociaii dumneavoastr sau unii dintre acetia nu v vor stingheri n desfurarea
unei negocieri, implicit n ncheierea unui contract cu ali parteneri.
Ca regul general, nu este bine s v asociai cu primul venit, indiferent de
capacitatea acestuia. Mai nti, trebuie s-i analizai oferta fcut i, mai ales, s
cerei relaii n ceea ce privete trecutul i reputaia celui care v propune
asocierea. S-ar putea s avei surpriza ca acesta s fie un falit sau s-ar putea s
aflai c cifra de afaceri la care acesta a ajuns se datoreaz unei conjuncturi
favorabile sau, de ce nu, chiar unor nelciuni n dauna altora ca dumneavoastr.

De obicei, aceia care fac afaceri cu indivizi indiscrei, cu persoane din lumea
interlop, sunt parteneri ce trebuie evitai. Astfel, i n lumea afacerilor, ca de altfel
oriunde, se aplic dictonul: "cei ce se aseamn se adun".
n condiiile n care totui v-ai nelat, asociindu-v cu o astfel de persoan,
vei lua urgent msurile ce se impun, inclusiv de disociere, de reziliere a
contractului iniial. Tacticile de disociere sunt tot att de importante ca i cele de
asociere. Important este s v grbii i s nu amnai renunarea la asociatul care
v-a fcut atta ru, prin pierderea reputaiei dumneavoastr. Cu ct vei reaciona
mai trziu, cu att va fi mai greu s revenii n cercul celor care se bucur de o
reputaie netirbit n afaceri.
De asemenea, trebuie comentate poziiile partenerului, pentru ca acesta s-i
dea seama c i s-a neles punctul de vedere. Cu ct se va menine o poziie de
abordare mai raional, cu att va fi mai greu pentru partener s creeze o stare de
enervare. n caz contrar, atunci cnd acesta va reui s creeze o stare de tulburare,
s provoace o emoie puternic, negocierea va degenera n ceart, cu riscul de a
compromite o afacere. n cel mai bun caz, chiar dac negocierea continu, sub
imperiul emoiei nu se mai poate gndi clar, se distorsioneaz realitate a, se ascult
i se percep semnalele primite n ton cu dorinele proprii, i acelea emoionale, ntrun cuvnt, se pierde legtura cu realitatea.
Neglijenta
Nu exist contracte perfecte, fr lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se
mulumesc s lase o serie de probleme procedurale i operaionale n seama celor
care urmeaz s deruleze contractul. Din cauza neglijenei, de multe ori contractele
semnate prezint ambiguiti, neclariti sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi
foarte costisitoare dac se negociaz cu cineva care vrea s profite de ele. Prin
tactica lipsurilor, a neglijenei, o tactic ce trebuie inclus n categoria celor
imorale, se profit de omisiunile i de ambiguitile aprute, prin interpretarea lor
n interes propriu. Practic, acest lucru se realizeaz n trei etape:
1. se studiaz convenia, n vederea descoperirii eventualelor lipsuri de
structur;
2. acestea sunt aduse la cunotina partenerului printr-o not prin care se
arat c, n viitor, se va intenta o anumit aciune, la o anumit dat;
3. dac nu se primete nici un rspuns ntr-o perioad de timp rezonabil,
aciunea este iniiat n mod unilateral.
n cazul unei asemenea tactici, contramsurile sunt evidente i relativ
simple. Este bine s se previn lipsurile, prin includerea n contract a nelegerilor
i procedurilor. De asemenea, atunci cnd se primete un memorandum, o not prin
care partenerul aduce la cunotin eventualele omisiuni, neclariti sau
ambiguiti, este bine s se rspund prompt i, dac este posibil, s se dea un
rspuns personal. n cazul n care nu se rspunde, trebuie s se sublinieze, fr
jen, c aciunea luat n discuie n mod unilateral este n discordan cu
interpretarea proprie a contractului iniial.
Aceleai probleme se pun n cazul contractelor standard sau model (de exemplu,
cel de nchiriere). Majoritatea oamenilor nu se obosesc s le citeasc nainte de a le

semna. Cert este c, atunci cnd ai semnat un contract de nchiriere avnd la baz
unul standard, implicit ai acceptat ca:

proprietarul s v viziteze oricnd, chiar fr un anun prealabil;

proprietarul s poat respinge orice contract de subnchiriere, dup

bunul su plac.
Exemplele ar putea continua. Asemenea condiii standard sunt att de
nrdcinate n relaia proprietar-chiria, nct te simi neputincios s le schimbi.
Ele nclin balana spre proprietar, fr a-i lsa chiria ului cel puin iluzia
negocierii.
Ultima ofert
n cadrul negocierilor, "ultima ofert" este destul de des folosit, obinnduse, de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obinerii sau nu a unor
asemenea rezultate este acela c nu se tie niciodat dac oferta partenerului este
ntr-adevr ultima. Dac credei ntr-adevr c oferta fcut este i ultima, atunci
trebuie s finalizai un acord, dac nu, va fi necesar s continuai negocierea sau,
eventual, s pierdei afacerea. Putei formula o ofert ultimativ, astfel nct
aceasta s par c este ultima, dar, de fapt, ea v permite s v retragei delicat,
dac situaia o impune.
n stpnirea tacticii analizate, problema esenial este aceea de a gsi o
serie de metode care s mai "voaleze" duritatea "ultimei oferte". Cnd vi se d o
ultim ans, pentru a accepta oferta final, suntei n situaia "fricosului". n
negocieri, din fericire, exist i o cale de mijloc.
n ultim instan, tactica analizat poate ajuta sau mri fora de negociere.
Dac oferta partenerului nu este crezut, atunci fora de negociere este diminuat.
Din punctul de vedere al negociatorului confruntat cu o asemenea tactic, o
nelegere a subtilitilor este imperativ, miza fiind prea mare pentru ca acesta s
nu se implice profund.
n continuare, se va prezenta un scenariu de "ultim ofert", n cazul unei
negocieri de vnzare-cumprare a unui imobil.
Dup mai multe tatonri i discuii, dumneavoastr, n calitate de
cumprtor, i-ai spus vnztorului: "acesta este ultimul meu pre". O astfel de
afirmaie, de fapt "ultima ofert", poate fi exprimat ns n moduri diferite, fiecare
mod de exprimare schimbnd nelesul celor afirmate. Grupate pe alternative,
asemenea exprimri s-ar putea prezenta astfel:
a)
alternative despre ceea ce se vorbete (de exemplu, "este ultima mea ofert
pentru imobil, dotarea interioar i amenajarea holului"; "este ultima mea ofert
privind imobilul"; "este ultima mea ofert avnd n vedere toi factorii implicai");
b)
alternative despre ceea ce va urma dac nu suntei de acord (de exemplu:
"dac n trei zile nu acceptai oferta, anulai acordul meu de principiu i facei-mi
cunoscut acest lucru"; "dac n trei zile nu acceptai oferta, anulai acordul meu de
principiu"; "dac n trei zile nu acceptai oferta, dai-mi un telefon n acest sens";
"dac nu acceptai oferta, consider c nu suntei interesat"; "dac nu acceptai
oferta, considerai afacerea nchis");
c)
alternative cu sublinierea consecinelor (de exemplu: "dac n trei zile nu

acceptai oferta, anulai acordul meu de principiu"; "dac n trei zile nu acceptai
oferta, anulai acordul meu de principiu, voi cumpra alt imobil");
d)
alternative de timp (de exemplu: "dac nu acceptai n trei zile oferta, vom
mai discuta peste o lun, cnd voi fi din nou n ora"; "dac n trei zile nu acceptai
oferta, avei la dispoziie nc cinci zile, dup care vom mai discuta").
Orice asemenea versiune la afirmaia iniial (o reamintim: "acesta este
ultimul meu pre") a fost conceput pentru a transmite o nuan de angajament i,
n acelai timp, s lase loc pentru o eventual retragere. Aceasta pentru c nu exist
nici un fel de posibilitate s prevedei cum va nelege adversarul ceea ce ai spus.
De cele mai multe ori, printr-o afirmaie, oamenii ntrevd mai multe posibiliti
fa de ceea ce a avut n vedere vorbitorul; ei umplu locurile goale i neclaritile.
Cnd cineva v face o "ultim ofert", nu este bine s acceptai pe loc. Este
de dorit s avei n vedere cteva dintre contramsurile ce se propun n continuare:

fii ateni la cuvinte, la sensul acestora; ele pot ascunde ceva;

nu v grbii s dai rspunsul, interpretai cele declarate de partener fr a

reaciona ntr-un fel;

comportai-v ca i cum ceea ce ai auzit nu v-a surprins dimpotriv, lsai s

par c acest lucru l ateptai;

facei cunoscut partenerului c va iei n pierdere dac este att de categoric;

eventual, dac v folosete, schimbai subiectul discuiilor; gndii-v dac

putei s testai partenerul de negociere prsind sala de discuie;

dac enervarea slujete scopului dumneavoastr, enervai-v; introducei noi

alternative i noi soluii posibile.
Evitarea partenerului de afaceri
Sunt momente cnd este absolut necesar s-i evii partenerul de afaceri. Mai
mult chiar, exist situaii cnd negocierea nu urmrete ajungerea la o nelegere.
Unele negocieri sunt conduse astfel nct s duc la blocarea deciziei sau la
amnarea unei aciuni indezirabile din partea celeilalte pri.
Aceasta se ntmpl mai ales atunci cnd vnztorul se teme ca nu cumva
cumprtorul s resping finalul negocierilor, astfel nct afacerile viitoare s fie
pierdute. n asemenea situaii, vnztorul trebuie s-i pun ntrebarea: "Este bine
s renun la aceast afacere? Merit riscul?" Mai departe, dac rspunsul este
afirmativ, el se va ntreba: "Cum pot face acest lucru ct mai politicos posibil?" n
ultim instan, prin evitarea partenerului se deschid noi canale de comunicare,
dintr-o varietate de motive: depirea unui impas, certitudinea c punctul de vedere
al cuiva a fost transmis n mod corect, ajungerea la decidentul final, rsturnarea
unei decizii anterioare, testarea unei oferte sau, pur i simplu, dorina de a negocia
cu cineva accesibil, cu care v nelegei mai bine. De asemenea, este bine s
evitai partenerul de negociere atunci cnd suntei sau v simii obosit. Oamenii
obosii sunt uor influenabili i fac greeli puerile. Multe negocieri au fost aranjate
astfel nct s dureze toat ziua, pentru ca apoi, n timpul nopii, s aib loc
replanificri, reestimri. Cei care au fcut astfel de aranjamente tiau c un
asemenea tratament, aplicat cu consecven o anumit perioad de timp, i

determin pe negociatori s fie iraionali, deprimai i predispui la erori. Aceasta

se ntmpl n condiiile n care negocierea este un proces dur, care necesit o
minte clar i mari rezerve de energie.
Problema care se pune este aceea de a gsi modalitatea cea mai bun de a
evita partenerul, fr ca acesta s se supere sau fr s se supere foarte mult. Este
greu de spus c nu exist practic anse ca acesta s nu ncerce cel puin un
sentiment de frustrare ntr-o astfel de situaie.
n continuare, prezentm cteva sugestii care ar putea reduce ostilitile,
oferind partenerului o modalitate onorabil de ieire din afacere:

se va face oferta cnd se tie c partenerul nu este disponibil (este n

vacan, este bolnav sau n delegaie);

se va inventa un blocaj tehnic, financiar sau de fabricaie;

se va ridica problema: "aspectele discutate ne depesc pe amndoi";

n sfrit, se va folosi tehnica abordrii problemei printr-o ter

persoan, cunoscut de ambii parteneri.
De multe ori, blocarea unei negocieri se poate ns ntoarce mpotriva
vnztorului. Un client evitat i pus ntr-o situaie neplcut are la dispoziie cel
puin urmtoarele msuri:

l poate evita i el pe oponent;

i poate avertiza oamenii cu privire la pericolele pe care le prezint,

pentru a lua msuri de evitare;

poate lua msuri dure pentru descurajarea folosirii, de ctre partener, a

unei asemenea tactici pe viitor.
De regul, tactica prezentat nu este tocmai etic, dar este destul de des
folosit i, de cele mai multe ori, d rezultate bune. n aceste condiii, nainte de a
ncepe o negociere, este bine s v ntrebai: "Nu cumva negocierea pe care o voi
ncepe face parte din categoria acelora n care nu exist intenia de a fi finalizate?"
Escaladarea
Escaladarea este una dintre cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscut
de orice negociator, fie vnztor, fie cumprtor, pentru ca acesta s poat evita
eventualele dezavantaje n derularea tranzaciei efectuate. n condiiile n care o
asemenea tactic este etic (i este) - rezonabil i corect - ea satisface ambii
parteneri. Exist ns cazuri n care aceasta se practic ntr-o form neloial. Spre
exemplu, cazul n care, dei cele dou pri (vnztor i cumprtor) stabiliser un
anumit pre, ulterior vnztorul ridic preul, punndu-l pe cumprtor ntr-o
situaie neplcut. Dei suprat, acesta este nevoit s nceap o nou negociere,
ajungndu-se la un compromis; de fapt, este vorba de un pre final mai mare dect
cel stabilit iniial. S vedem un exemplu:
Dorii s v vindei autoturismul. V-ai gndit s cerei 2.500 de dolari. Un
cetean oarecare v ofer, dup o negociere relativ ndelungat, 2.400 de dolari,
fiind dispus s v lase i un aconto de 1.000 de dolari. A doua zi, el revine numai
cu 1.300 de dolari, n loc de 1.400, justificnd c suma respectiv este tot ce are.
Vei accepta sau nu? Cei mai muli accept, deoarece, de regul, oamenii nu iau

uor decizii. Odat ce lum o decizie, ncercm s ne convingem c este cea mai
bun. Trecnd de efortul pe care l presupune o negociere, convins fiind c decizia
luat este cea mai bun, de regul refuzm s redeschidem discuiile, s lum de la
capt negocierea. Mai mult, dac atunci cnd am luat decizia ne-am i destinuit
membrilor familiei sau unor colegi, afirmnd c afacerea ncheiat este cea mai
bun, va fi i mai greu s rezistm unei asemenea tactici a escaladrii. Diferena
dintre ceea ce credem c vom obine i ceea ce am obinut efectiv devine relativ
mai puin important. Tactica escaladrii poate fi folosit perfect etic, pentru a
descuraja eventualele "pretenii adiionale" ale partenerului.
Pentru a v apra n faa escaladrii, trebuie s nelegei bine motivaia i
felul cum aceasta acioneaz. Cel puin urmtoarele aciuni, ce se pot aplica de la
caz la caz, v stau la dispoziie:
luptai mpotriva inteniei celui cu care negociai de a v pcli; s-ar putea
ca acesta s nu doreasc renceperea negocierii, la fel ca i dumneavoastr;
obinei un aconto de securitate valoric a afacerii ct mai mare; dac
vindei o cas sau o main, asigurai-v c vei obine ct mai muli bani cash;
procedai n aa fel nct semnarea contractului s fie realizat n prezena a
ct mai multe persoane importante, cu credibilitate. Exist nc persoane necinstite,
care escaladeaz chiar i dup semnarea contractului; cu ct vor fi mai multe nume
i semnturi pe contract, cu att va fi mai dificil pentru acestea s escaladeze;
contraescaladai: modificai-v cererea sau oferta;
convocai o edin, lundu-v astfel un timp de gndire i decizie;
nu fii timizi; nainte de semnarea contractului, ntrebai-v partenerul ce
asigurri prezint, pentru a v garanta c nu va folosi escaladarea; s-ar putea s vi
se ofere o securitate sigur numai solicitnd aceast asigurare;
dac ieii din afacere, argumentai cu motive puternice, clare.
Aceste cteva aciuni i msuri nu sunt atotputernice. Este mai sigur s
presupunei c cel care escaladeaz n timpul negocierii tie ce face. El e sigur c
avantajele de ctig sunt bune. Controlai riguros escaladarea: s-ar putea s
descoperii c partenerul are mai mult de pierdut dect dumneavoastr. Cel care
folosete tactica escaladrii nu este un incontient. El este doar un juctor dur i
agresiv, care nu merit s ctige uor o victorie.
Cumprai acum, negociali mai trziu
De regul, nainte de a cumpra ceva are loc negocierea condiiilor, un
asemenea comportament reprezentnd bunul sim n orice afacere. Ca la orice
regul, sunt ns i excepii, existnd cazuri cnd este bine ca mai nti s cumperi
i abia dup aceea s negociezi condiiile. Este vorba, de fapt, de a acorda un "cec
n alb", tactica "cumprai acum, negociai mai trziu" practicndu-se, de obicei,
prin intermediul unei scrisori de intenie (autorizaii n avans sau contractescrisoare). Astfel, administratorii unei societi pot fi autorizai de acionarii
acesteia s ntreprind toate msurile ce se impun pentru nceperea unei lucrri
care nu sufer amnare sau pentru care orice fel de ntrziere ar conduce la
prejudicierea virtualelor beneficii, acest lucru efectundu-se pe o baz contractual

ce urmeaz a fi perfectat ulterior. Aceasta presupune ns existenta unei autorizaii

exprese din partea celor care urmeaz s semneze contractul i, de cele mai multe
ori, i a unei scrisori de intenie, pe care partenerul o solicit pentru sigurana
ncheierii afacerii.
Pentru cumprtor, o asemenea tactic poate fi valabil n urmtoarele
condiii:

cnd nu este, efectiv, timp pentru negocieri;

cnd valoarea lucrrii nu poate fi estimat n timp util, acest lucru

urmnd a se face ulterior, printr-o evaluare riguroas;

cnd cumprtorul consider c preul vnztorului este ncrcat de

costuri care probabil nu sunt reale;

cnd cumprtorul dorete s afle dac vnztorul tie ce face;

cnd cumprtorul poate obine o imagine mai bun a lucrrii care

urmeaz a fi executat;

cnd poziia vnztorului n negociere va fi mai rea mai trziu,

deoarece acesta i-a angajat resursele i se teme s nu piard contractul;

cnd referinele vnztorului arat c acesta nu-l va exploata pe

cumprtor;

cnd concurena poate fi folosit mai trziu.

O asemenea tactic trebuie folosit numai n cazuri de excepie.
Aceasta, deoarece este foarte greu s fie schimbat partenerul de afaceri dup
ce s-a stabilit s se mearg nainte. Cumprtorii care ncheie astfel de contracte
sunt siguri c ele se vor finaliza destul de repede. Dac n afacere suntei ns
vnztor, nainte de a accepta o asemenea tactic este bine s meditai cu mai mult
atenie. Vei putea astfel s descoperii c exist anse de a obine un pre mai bun
n acel moment dect mai trziu.
nvinovirea reciproc
n timpul negocierilor, prile ncearc s-i creeze reciproc fel de fel de
probleme, att probleme reale, ct, mai ales, probleme imaginare, false. Astfel, de
exemplu, la vnzare se cere un pre foarte mare n raport cu valoarea real, iar la
cumprare se ofer un pre exagerat de mic.
Prin tactica nvinovirii reciproce (big-pot), cumprtorul, de exemplu, are
n vedere, n principal, urmtoarele aspecte:

s reduc nivelul aspiraiei vnztorului;

s-i conving colegii i propria conducere c este un bun negociator;

s-i asigure un timp suplimentar de gndire i de aciune;

s-i creeze partenerului posibilitatea de a se ntoarce la ai si cu un

pre mai mic.
Practic, acesta reuete s-i conving efii, deoarece, fa de problemele
numeroase i, uneori, insurmontabile pe care acetia tiu c trebuie s le rezolve,
eliminarea unora dintre ele de ctre partener constituie, totui, o realizare, mai ales
c "putea fi i mai ru",
n cadrul negocierilor, este recomandabil folosirea tacticii "big-pot".

Oamenii care ncep cu cerine mari termin, de obicei, cu bine, realiznd nivelul
real al aspiraiilor, nivel pe care i l-au propus iniial. Un exemplu concludent l
constituie negocierile sindicale. n timp ce reprezentanii sindicatului pornesc
discuiile de la un nivel foarte nalt, cei ai patronatului ofer, pentru nceput, foarte
puin. Astfel, n timpul negocierii, se ajunge la un nivel care se situeaz n jurul
celui pe care l-au dorit fiecare s se realizeze n mod real. Numai c nici una dintre
pri nu i-a deconspirat nc de la nceput aspiraia i, de cele mai multe ori, ele
nici nu recunosc s fi avut vreodat n vedere nivelul obinut. Fiecare ncearc s
dea impresia c a fcut concesii n favoarea celuilalt.
mpotriva unei asemenea tactici este bine s se aib n vedere, n principal,
urmtoarele msuri:

s se dea dovad de mult rbdare, astfel nct unele probleme s-i

piard n acest timp importana;

din totalul problemelor, s se descopere cele reale, ncercnd s se

angajeze discuii i n afara celor oficiale;

s se ignore problemele imaginare, iar alte probleme s fie tratate

superficial;

s se protesteze atunci cnd partenerul tergiverseaz lucrrile i pierde

timpul n zadar;

s se sugereze posibilitatea unor afaceri n alte domenii dect acelea

pentru care a nceput, de fapt, negocierea;

nu este bine s v mulumii cu puin, pornind de la ideea c unele

cereri nu sunt altceva dect argumente "de paie". n acest fel, cumprtorul nu va
reui s obin un pre peste cel real. De fapt, cu puin imaginaie, i vnztorul
poate s construiasc argumente "de paie" n favoarea propunerii sale.
Negocierea n cazul lurii de ostatici
Potrivit Conveniei internaionale mpotriva lurii de ostatici, adoptat de
Adunarea General O.N.U. prin Rezoluia nr. 34/146 din 17 decembrie 1979,
statele se oblig s reprime infraciunea lurii de ostatici, care este definit drept
"actul prin care o persoan, lund sau deinnd ostatici, i amenin c i va ucide, i
va rni sau va continua s-i dein n scopul de a constrnge o ter persoan fizic
sau juridic sau un grup de persoane de a svri un anumit act sau de a se abine
de la svrirea lui, ca o condiie implicit sau explicit a eliberrii ostaticilor".
Ostaticii sunt persoane lipsite temporar de libertate, care le este confiscat de
o persoan sau de un grup de persoane ce urmresc atingerea unor interese politice.
Cei care iau ostatici se consider nite negociatori (deintorii de ostatici
reprezentnd de regul grupri sau grupuri de interese care acioneaz la limita
legii) care dein un argument extrem de puternic - ostaticii - i privesc aceast
aciune ca pe o micare tactic n urma creia obin un avantaj important asupra
prii cu care sunt n conflict, artnd c sunt dispui s le acorde ostaticilor
libertatea n schimbul unor concesii fcute de partea advers. Astfel, ostaticii sunt
folosii pentru influenarea unor autoriti, pentru obinerea de influen politic,
pentru demonstrarea forei proprii, pentru rzbunare, pentru umilirea inamicului

sau pentru a obine eliberarea unor prizonieri sau a altor ostatici.

Prile ce se constituie n cazul lurii de ostatici sunt grupurile ce,
acioneaz la limita legii sau n afara acesteia i care comand aciunea, pe de o
parte; de cealalt parte sunt autoritile. Prin intermediul deintorilor de ostatici,
grupurile de presiune VOT s determine autoritile s intre n negocieri cu ele pe o
tem sau pe teme care n mod normal, pe canalele legale, nu pot fi abordate. Partea
care ia ostatici d publicitii actul su i intenia n care l-a fcut. antajul
practicat de cei care iau ostatici este un mijloc perfid de presiune, deoarece
concesiile pe care le pot cere sunt nesfrite. Altfel spus, preteniile lor urmresc
s-i adjudece subiectul n disput la limita iniial a negocierii, fr a pierde
nimic. Riscul este i el pe msur, deoarece deintorii de ostatici sunt expui forei
autoritilor, ei neputndu-i atinge scopurile altfel dect acionnd n public. De
aici o alt caracteristic a lurii de ostatici: cei care recurg la astfel de aciuni sunt
persoane sau grupuri care au o nevoie acut de vizibilitate public. Cauzele acestei
necesiti sunt adesea maligne.
Negocierea cu deintorii de ostatici este dificil. De regul, autoritile nu
negociaz direct cu deintorii de ostatici, aceast sarcin revenind forelor de
securitate, care acioneaz i pentru eliberarea ostaticilor. Persoanele care intr n
procesul de negociere trebuie s dein sau s dea impresia c dein un rol modest
n ierarhia decizional, pentru a putea ctiga timp n vederea lurii hotrrii de
aciune. Nu trebuie uitat faptul c, pentru deintorii de ostatici, acetia, ostaticii,
sunt folosii ca prad de rzboi, ei nefiind nimic mai mult dect un mijloc de
realizare a scopurilor declarate. De aceea, ntotdeauna viaa ostaticilor este n
pericol. Prin urmare, negociatorii se afl sub o presiune psihic extrem de
puternic, deoarece de capacitatea lor de a negocia i de abilitile lor depind
vieile ostaticilor.
De regul, pentru a arta c nu sunt antajabile n chestiuni de principiu,
autoritile nu sunt dispuse s cedeze n faa cererilor de natur politic. Prin
urmare, negociatorii vor cuta s transforme acest principiu n practic recurgnd
la tactica devierii cererilor politice ale deintorilor de ostatici spre cereri de ordin
material. Teroritii, deintorii de ostatici, tiu ns c aciunea lor nu are sori de
reuit dect n condiiile n care presiunea acesteia este ndreptat mpotriva
standardelor umanitare i de respectare a valorilor umane de ctre autoriti. Dac
ar ti c autoritile se preocup prea puin de viaa ostaticilor, atunci acetia nu ar
mai fi un mijloc de presiune eficient, prin urmare luarea de ostatici nu ar mai
constitui un avantaj. Astfel de evenimente au loc acolo i atunci cnd preocuparea
pentru valorile umane este ridicat i cnd chiar opinia public va ajunge s
preseze autoritile n sensul dorit de deintorii de ostatici, spernd c astfel i
ajut nu pe teroriti, ci pe ostatici.
Situaia n care se gsete negociatorul autoritilor este extrem de delicat:
dac face concesii n vederea salvrii vieii ostaticilor, valideaz luarea de ostatici
ca un procedeu de succes n vederea atingerii unor scopuri greu de atins altfel; dac
nu cedeaz concesiilor cerute de deintorii de ostatici, pune n pericol viaa
acestora - nu de puine ori, pentru a-i arta hotrrea, teroritii recurg la maltratare
sau la execuii n rndul ostaticilor -, fapt ce vine n contradicie cu interesele i

,principiile autoritilor; dac aciunea de salvare ntreprins de autoriti nu are

succes deplin, opinia public va avea de fcut reprouri att autoritilor, ct i
negociatorilor.
ntre toate acestea mai apare un element extrem de imprevizibil: ostaticii.
Acetia au la rndul lor un interes: supravieuirea. Chiar dac este un interes
comun cu cel al autoritilor, acestea nu sunt coordonate. Ostaticii i autoritile
acioneaz separat i n modaliti diferite pentru realizarea acestui scop. Aciunile
la care recurg ostaticii pot fi, uneori, contrare celor pe care le angajeaz autoritile
i pot declana consecine neplcute, cel mai adesea n ce-i privete, pentru c
eventualele lor tentative de eliberare - ca de altfel i tentativele de eliberare
conduse de autoriti - pun n pericol poziia de avantaj pe care o au deintorii de
ostatici.
Deintorii de ostatici sunt negociatori obligai s lucreze sub presiunea
timpului. Dac nu i ating repede obiectivele, ncep s apar probleme. Astfel, att
ei, ct i ostaticii vor avea nevoie de hran, de ngrijire medical i de materiale
pentru a rezista blocadei impuse de autoriti. Nemeninerea n via a ostaticilor i
va lipsi pe teroriti de argumentul suprem pe care l dein. Or, aprovizionarea cu
resurse de subzisten nu este ntotdeauna o sarcin uoar. De multe ori n aceast
activitate sunt implicate chiar autoritile, care ns se vd nevoite s-i
aprovizioneze i pe teroriti. Dar autoritile sunt interesate s ctige ct mai mult
timp. ntrzierea satisfacerii cererilor teroritilor este o modalitate de descurajare i
zdrnicire a intereselor i aciunilor deintorilor de ostatici. Descurajarea acestora
se poate realiza i prin izolarea lor, lipsindu-i de posibilitatea de a comunica n
exterior cu gruparea pe care o reprezint, prin continuarea desfurrii normale a
activitilor, care pot fi supravegheate sau observate de ctre teroriti, astfel nct
sli se inoculeze ideea c aciunea lor nu are ecou. Aceast tactic trebuie
practicat cu prudent, pentru c teroritii pot recurge la maltratarea ostaticilor
pentru a atrage atenia opiniei publice asupra evenimentului pe care l-au provocat.
Obiectivul celor care negociaz cu deintorii de ostatici trebuie s fie
reducerea pe ct de mult posibil a riscurilor la care sunt expui ostaticii, reducerea
riscurilor forelor proprii de securitate i mai ales descurajarea acestor modaliti
de impunere a unor interese. Eliberarea ostaticilor este obiectivul forelor de
securitate. Dac negocierea poate conduce la eliberarea lor, cu att mai bine, dar
nici o negociere nu trebuie continuat cu orice pre, mai ales atunci cnd dispoziia
la negociere a deintorilor de ostatici este sczut, pentru c poate conduce la
punerea n pericol a siguranei i vieii ostaticilor.
Negocierea n cazul rpirii de persoane
Spre deosebire de deintorii de ostatici, ale cror interese sunt de cele mai
multe ori de natur politic, rpitorii de persoane urmresc interese de natur
material. Scopul rpirii de persoane este obinerea de avantaje materiale, de cele
mai multe ori sume de bani.
Dat fiind natura obiectului pe care l propun spre negociere, o persoan
rpit, obiect care are calitatea de a fi negociat ct vreme este n deinerea
exclusiv a rpitorului, acesta va avea tot interesul s nu i decline identitate a, s

ascund victima, s nu intre n contact direct cu cei crora le cere satisfacerea unor
interese materiale i nici cu forele de ordine. Mediatizarea cazului poate s nu le
convin rpitorilor, dat fiind c revendicrile lor sunt de ordin personal i/sau de
natur economic.
Dac n cazul deintorilor de ostatici acetia se grbesc s intre n contact
cu autoritile, rpitorii de persoane nu urmresc deloc acest lucru, chiar l ocolesc,
i intr n contact cu aparintorii victimei abia dup ce s-au convins c au ascuns
i au izolat victima, astfel nct s nu existe nici un indiciu despre locul n care ar
putea fi gsit. De regul, rpitorii sunt pregtii s asigure supravieuirea victimei
sau victimelor - de notat c rpitorii se mulumesc cu un numr mic de persoane i
datorit faptului c, pe termen lung, asigurarea condiiilor de supravieuire este
dificil, costisitoare i riscant - tiind c astfel pot prelungi antajul i negocierea
pn cnd vor obine ceea ce doresc.
Atitudinile fa de rpitorii de persoane trebuie s fie extrem ele precaute.
Implicarea autoritilor este, n cele mai multe cazuri, riscant, dat fiind faptul c
rpitorii controleaz mult mai mult din situaie dect pot controla aparintorii
persoanei rpite sau autoritile. Rpitorii pot intra n panic sau pot abandona din
rzbunare victima, care va fi lipsit de mijloace de supravieuire sau de comunicare, avnd astfel destul de puine anse de supravieuire.
Identificarea i reinerea rpitorului nainte de a avea un contact cu persoana
rpit sau un minim de informaii despre locul n care se afl victima este extrem
de riscant, rpitorul, chiar identificat i reinut de autoriti, putnd refuza s
colaboreze, ct vreme izolarea victimei se poate constitui n mijloc de rzbunare
pentru rpitorul care nu i-a atins interesele.
Promisiunile de acordare a rscumprrii cerute nu se fac dect n schimbul
unor dovezi concludente c victima mai este nc n posesia rpitorului sau c mai
este nc n via. antajul practicat de rpitori poate merge pn acolo nct s
pretind n continuare rscumprarea chiar dac nu mai dein victima sau chiar
dac aceasta a decedat sau a fost ucis (n 20% din cazurile de rpire victimele i
pierd viaa). Cea mai bun cale de identificare a rpitorului este acordarea
rscumprrii cerute, care este i singura metod de a-l aduce n situaia de a fi
vulnerabil.
Rpitorii sunt vulnerabili abia n momentul n care intr n posesia
rscumprrii, dac atunci se face i schimbul cu persoana rpit. Dac eliberarea
persoanei rpite nu se face atunci, rpitorul este n continuare n avantaj. E de dorit
ca intervenia forelor de securitate s se fac abia dup recuperarea victimei.
Pentru aceasta se va urmri pe timpul negocierii atragerea rpitorului ntr-un loc
care s faciliteze i s favorizeze aciunile forelor de ordine la un moment
convenabil acestora. Pe de alt parte, trebuie avut n vedere c rpitorii de persoane
i iau mult mai multe msuri de precauie dect deintorii de ostatici i c acetia
nu sunt interesai s promoveze nici un fel de mesaj despre justeea aciunii lor, pe
cnd deintorii de ostatici mizeaz pe acest fapt n cererile pe care le fac.

BIBLIOGRAFIE
Antipa, M. Securitatea i terorismul, Editura Celsius, Bucureti, 2004.
Bill, Scott - Arta negocierilor, trad. Mihai Roman, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996
Brian, Finch - 30 de minute pentru a nva ... cum s iei nvingtor dintr-o
negociere, trad. Adriana Ciama, Ed. Image, Bucureti, 1999 Cohen, Herb - Orice
se poate negocia, trad. Luminia Popescu, Ed. Colosseum, Bucureti, 1995
Curry, Jeffrey Edmund - Negocieri internaionale n afaceri, trad. Smaranda
Nistor, Ed. Teora, Bucureti, 2000
Dan, Popescu - Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1998
Erdbs, 1.; Panaitescu, N.; Vitican, L. - Pregtirea i desfurarea negocierilor
comerciale, Ed. Politic, Bucureti, 1982
Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce - Succesul n negocieri, trad. Luminia
Diaconu, Ed. Dacia, Cluj, 1995
Fata, Constantin - Negocierea n tranzaciile comerci le internaionale, Ed.
Universitii din Craiova, Craiova, 1998 Georgescu, Toma; Caraini, Gheorghe Managementul negocierii afacerilor. Uzane - Protocol, Ed .. Lumina Lex, 1999
Gerard, 1. Nierenberg - The art of negotiating, Pocket Books, New York, 1984
Ghemlan, Liliana-Negocierea n afacerile economice internaionale, Ed. ASE,
Bucureti, 1998
Gouguelin, Pierre -La negociation: frein et moteur du manegement, EFS, Paris,
1993
Harvey Mackay - noat alturi de rechini fr s fii mncat de viu: s vinzi mai
bine, s conduci mai bine, s motivezi mai bine, s negociezi mai bine depind
concurenii, Business Tech International Press, Bucureti, 2001
Hiltrop, Jean-M.; Udall, Sheila - Arta negocierii, trad. Cristina Muntoiu, Ed. Teora,
Bucureti, 1999
Hindle, Tim - Cum s negociem, trad. Radu Paraschivescu, Ed.RAO, Bucureti,
2000.
Ion, Frujina & Tesileanu, Angela - Comunicare, negociere i rezolvare de conflicte,
Ed. Mondan, Bucureti, 2002
Kennedy,Gavin - Negocierea perfect, trad. Gabriel Stoian, Ed. Naional,
Bucureti, 1998
Kennedy, Gavin - Negocierea perfect: tot ce i trebuie pentru a reui de prima
dat, trad. Dorina Alionte, Ed. Naional, Bucureti, 1998
Kennedy, Gavin - Negocieri, trad.Gabriel Stoian, Ed: Nemira, Bucureti, 1998
Maddux, B. Robert - Succesul negocierii, trad. Romeo Sndulescu, Ed. Codecs,
Bucureti, 1998

Malia, Mircea - Teoria i practica negocierilor, Ed. Politic, Bucureti, 1972

Mecu, Gheorghe - Tehnica negocierii n afaceri, Ed. Genicod, Bucureti, 2001
Pease, Allan- Limbajul trupului, trad. Szabo Alexandru, Ed. Polimark, Bucureti,
1993
Pistol, Gheorghe; Pistol, Luminia - Negocieri comerciale: uzane i protocol, Ed.
Tribuna Economic, Bucureti, 2000
Prutianu, tefan - Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai,
2000
Schelling, Thomas C. - Strategia conflictului, trad. Elena Burlacu & Ruxandra
Toma, Ed. Integral, Bucureti, 2000
Souni, Hassan - Manipularea n negocieri, trad. Teodor Atanasiu, Ed. Antet, 1998,
Bucureti, 1998
Toma, Gheorghe (coordonator) - Tehnici de comunicare, Ed. ArtPrint, Bucureti,
1999
Voiculescu, Dan - Negocierea - form de comunicare n relaiile interumane, Ed.
Intact, Bucureti, 1997