Conflictul si profilaxia acestuia in org.

militare

Ciprian Panzaru

CUPRINS

Introducere
I. Geneza i tipologia conflictului
1.1. Consideraii generale.
1.2. Conflicte individuale i individ grup.
1.2.1. Conflictul normativ
1.2.2. Conflictul cognitiv cultural
1.3. Conflicte organizaionale

II. Aspecte generale ale conflictului

2.1. Disfuncionalitate i conflict n spaiul organizaional
2.2. Semnele apariieie unui conflict i dezvoltarea lor
2.3. Prevenirea conflictului
2.4. Procesualitatea conflictului

III. Profilaxia i terapia organizatoric a situaiilor tensionate

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Capitolul I
Geneza i tipologia conflictului

1.1 Consideraii generale

Supralicitat jurnalistic pentru a satisface nevoia de senzaional a

publicului mass-mediat, conflictul a fost rareori abordat cu recuzita
epistemologic a tiintelor social-umaniste.
Cnd s-a ntmplat, totui, a prevalat dimensiunea psihologic,
acreditndu-se ideea c ar aparine patologiei comportamentale specifice
unor indivizi cu un pronunat deficit de socializare sau unor conjuncturi
dramatice.
Cum sociologia refer nu asupra deschiderilor alocentrice ale
individului, ci asupra structurilor grupale ale comunitilor sociale, ne vom
asuma sarcina prezentarii dimensiunilor sociologice ale conflictului.
Etiologic, conflictul ncepe s-i simt prezena, n mod latent, o data
cu perceperea unei situatii problematice care solicit imperativ aciuni
rezolutive. Decalajul dintre percepia clara a dimensiunilor problemei si
intuirea grav a consecinelor antrenate de alegerea unei modaliti posibile
de aciuni reprezint condiiile favorabile trecerii, din starea latent, n starea
manifest a conflictului. De obicei, cu ct perioada este mai mare (potrivit
cercetrilor), i se-nregistreaza mai multe acumulari tensionale, cu att
intensitatea si formele afective ale conflictului devin mai radicale.
n literature de specialitate, este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor
normale de luare a deciziei, de felul celui n care un individ sau un grup

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

ncearc dificulti n alegerea cilor sale de aciune". In aceasta accepiune,

se pot distingc trei. clase de situaii conflictuale:
1) conflicte individuale, decurgnd din priza de contiina individual;
2) conflicte organizaionale, generate de deteriorarea raporturilor
dintre grupuri sau dintre indivizii din organizaie;
3) conflicte interorganizaionale: ntre grupuri sau ntre organizaii cu
opiuni valorice greu compatibile.
Intruct sarcina noastra este aceea de a releva aspectele sociologice
ale conflictului, vom apela, foarte economic si numa: cnd situaia o va cere,
la recuzita psihologic, deoarece i pstreaza depliin validitate doar la
nivel individual. Sociologia opernd asupra comunitilor, vom incerca s
rspundem, cu mijloacele de care dispune n prezent cercetarea sociologica,
la o singur intrebare: n ce condiii i-a natere un conflict organizaional?
Cercetrile de teren au adus argumente convingtoare pentru
demonstrarea ideii conform creia, in declanarea conflictului, hotrtoare
rmne existena mai multor alternative receptate diferit de ctre cei ce
trebuie s opereze o alegere n timp util. Astfel:
a) incertitudinea subiectiv asupra validitatii alternativelor de a iesi
din situatia problematica existenta conduce la cercetarea consecintelor
posibile ale alegerii. Daca acestea nu corespund asteptarilor, se va trece la
cautarea de noi alternative care pot intra in "coliziuni" cu cele existente in
limitele satisfacerii cerinelor funcionale;
b) incomprabilitatea : definete incapacitatea individuala de a discerne
o alegere posibila in situaia cunoasterii repartiiei probabile a consecintelor ;
c) inacceptabilitate: vizeaz situaia in care toate consecintele
alegerilor posibile se cunosc, ins; ele nu prezinta un nivel suficient de
satisfacator pentru a deveni. obtiect al aciunii.
8

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Toate aceste ipostaze, dei relativ diferite, au in comun faptul: c

declanseaza motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare
a conflictului.
La nivelul organizaiei, dat fiind prezena unei cerine funcionale
fundamentale (operaionalizarea sociologic a scopului) care conditioneaza
in mod obiectiv actiunea individului si a structurilor organizatorice, se
disting doua categorii de conflicte :
conflicte generate de probleme greu surmontabile, care i se pun
individului aflat in situaia de a decide asupra unor alternative, care
conin; alte valori decitt cele individuale, sau de grup: diferena dintre
valorile fundamentale ale organizaiei cele ale individului sau grupurilor
aflate in interactiune ;
conflicte susinute de diferena care exista, intre alegeri fcute de ctre
indivizi diferii din aceeai organizaie. n acest caz ,nu indivizii sunt in
conflict, ci organizaia in ansamblul sau se gsete intr-o situatie
conflictual.
Conflictul poate fi, deci, intraindividual (cand problemele de deciziealegere privesc indivizii in calitate de membri ai organizatiei aflate in
situaie problematic), i interindividual, cnd fiecare membru dispune de o
alternativ acceptabil, iar membrii diferii prefer alegeri diferite.
Conflictele de tip, intraindividual au mai mari anse de apariie intruct
decizia la nivelul organzaiei implica, de obicei, un :numr insuficient de
alternative acceptabile pentru toi membrii.
Conflictul intre grupuri la nivelul organizaiei are ca baz de declanare
trei categorii de variabile :
a) o nevoie de decizii comune, resimit, imperativ i nemijlocit in
realitate;
9

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

b) existena unor obiective diferite, care declaneaz alegeri concurente;

c) diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice in care se afl
organizaia.
In.

practica

organizatoric,

dependen.

natural

structurilor

orgnizatorice de resurse limitate accentueuz nevoia. de decizii comune, care

s distribue resursele proporional cu cerinele funcionale din fiecare
moment. Cnd presiunea asupra lurii deciziei comune este unilateral, senregistreaza rezistente, de diferite intensiti, la nivelul grupurilor, rezistene
care degenereaza:n conflict. Ca rezultat, superiorii i subordonaii nu
consider c situaia real reclam acelai grad de coordonare, iar judecaile
subiective privind interdependena nivelurilor organizatorice sunt diferite. In
producia bazat pe linii tehnologice complexe sunt frecvente aceste tipuri
de conflicte.
In general, cu ct nivelul organizatoric este mai inalt, cu att nevoia
pentru o decizie comun este mai acut resimit.
Pentru evitarea conflictelor in interiorul organizaiei, este recomandabil
limitarea diferenierii obiectivelor organizaiei ca urmare a cerintelor
indivizilor sau a cerinelor .funcionale ale structurilor organizatorice
componente. Aceasta se poate realiza prin:
1) protejarea comunitii obiectivelor individuale in. organizatie;
2) respectarea sistemului de recompense i asigurare.a stabilitii.
acestuia;
3) compatibilitatea recompenselor individuale
Ceea ce caracterizeaz maturitatea .structural a unei organizaii este
integrarea funcional a subgrupurilor cornponente in spaiul aceluiasi cadru
normativ, fr a-nregistra conflicte de amploare. J. G. March i H. A. Simon
subliniaz importana pe care o are, in acest sens, operationalizarea
10

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

subiectiv a obictivelor organizaiei: cnd indivizii sau grupurile sunt. puse

in coeren privnd acccesul la resurse limitate, probabilitatea conturrii unei
situaii conflictuale este mai mare. Cnd resursele sd dliminueaza tendinta de
amplificare a surselor tensionale crete. conducnd spre iminenta
conflictului.
Coerenta interna a sistemului de recompense poate limita situatia
conflictual. prin adecvarea permanent a acestuia att cu aspiraiile
grupurilor componente:, ct i cu dinamica cerinelor funcionale ale
sistemului.
Nu toate conflictele din organizaie au ca origine natura obiectivului i
raportul acestuia cu opiunile valorice ale grupurilor. Accesul la informie i
modul de utilizare a acesteia pot antrena situaii tensionale, comunitatea de
informaii a organizaiei prezentnd trei ipostaze posibile :
a) membrii dispun in egal msur de o sursa comun de informaie;
b) tehnicile formale de distribuire a informaiei in organizaie pot
furniza o larg difuziune;
c) canale informale de informaie pot furniza aceeai difuziune.
Cu ct numrul surselor independente de informae va fi mai ridicat,
cu atat va fi mai mare diferenerea modalitilor de percepie la nivelul
organizatiei. Acest fapt se poate intmpla numai intr-o organizatie
caracterizat printr-un. grad nalt de descentralizare.
Descentralizarea la rndul ei, are ca efect multiplicarea cilor de acces
la informaie, ceea ce crete probabilitatea declansarii unei situaii tensionale
prin sinteza partial la nivelul organizatiei, a cerintelor funcionale pariale
sau divergente.

11

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

1.2. Conflicte individuale

In cadrul grupurilor, conflictul se manifest ca o form a interaciunii

umane prin care dou sau mai multe persoane intr n dezacord parial sau
total asupra unuia sau altuia din aspectele vieii de grup, ncercnd fie
rezolvarea lui prin concesia uneia dintre pri fa de cealalt, fie prin
anihilare.
Un aspect interesant al conflictului l reprezint conflictul individ grup. Sentimentele care declaneaz revolta individului mpotriva grupului
su de apartenen sunt mai ales decepiile i frustrarea i mai puin
dezacordul de idei sau lurile de poziie. S-a remarcat c creterea rapid a
nivelului de trai colectiv poate determinao sporire corelativ a sentimentului
de frustrare a individului. Tot aa atunci cnd apare laxismul, cnd normele
sociale devin incerte, dorinele individului se ndreapt ctre niveluri
inaccesibile, de unde rezult i frustrarea: aceasta este "anomia" lui
Durkheim. Pentru a-i manifesta decepia individul are posibilitatea fie s
abandoneze cauza, fie s protesteze.
Abandonarea cauzei nu este ntotdeauna o soluie simpl i uoar. In
calitate de act ndeplinit i proclamat ca atare, reprezint o sfidare a
grupului, greu acceptat da ctre acesta; ieirea din grup nu nseamn n mod
obligatoriu i ieirea de sub incidena aciunilor acestuia. Adeseaindividul
prefer metodele pasive, cutnd s se fac exclus dintr-un alt motiv dect
acela pentru care vrea s prseasc grupul, sau ncearc s se distaneze i
s se fac uitat. In orice caz, el va prsi cu att mai uor un grup cu ct mai
rapid va fi primit n altul.
Protestul care apare la prima vedere mult mai agresiv este n fapt mai
bine suportat de ctre grup - nu ns si de conductorii acestuia - cci
12

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

menine o form de schimbare, nepunndu-se problema apartenenei.

Protestul va fi privit de ctre ceilai asemenea unui spectacol i ca o testare a
autoritii diriguitoare, iar neutralitatea majoritii va fi cu att mai
accentuat cu ct supravieuirea i coeziunea grupului vor fi mai puin
periclitate. In afara perioadelor critice sau de pericol iminent. opoziia la
ordinea prestabilit, n special dac se evit recurgerea la for, este privit
cu o anumit simpatie de ctre publicul larg.
In sarcinile de opinii, conflictele create de o surs susinnd preri
divergente sunt de natur fundamental identitar. Orice divergen cu un ingroup este conflictual :a nu rspunde la fel ca membrii propriului grup
inseamn, subiectiv, s faci ca grupul s-i piarda coeziunea. Atunci cnd
subiectul se ateapt la o similitudine, in special cu majoritatea in-group, i
cnd aceasta nu se produce, exist un conflict normativ. Cnd o surs outgroup susine un punct de vedere divergent, conflictul ia forrna unui conlict
intergrup, adic ntre dou puncte de vedere antagoniste, fornd fiecare parte
s-i intensifice apararea propriei poziii. Astfel, se instaureaz o competiie
sociala simbolic ntre opinii. Vom vedea ce activiti sociocognitive
structurante trebuie sa dezvolte n acest tip de conflict pentru ca out-group-ul
s aib, dup o prima rezisten impotriva mpotriva lui, o influen latent
pozitiv

13

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

1.2.1. Conflictul normativ

Cercetrile din domeniul raporturilor dintre grupuri au artat c a

judeca

in-group-ul

out-group-ul

ntr-o

modalitate

competitiv

(interdependena negativ a judecilor, n care ceea ce ctiga unul

nseamna pierdere pentru celalalt) accentueaza "bias"-ul favorizrii ingroup-ului i al discriminrii out-group-ului, "bias" care, ntr-un context de
judeci independente, nu mai pare chiar de neocolit. Totui, atitudinea
prealabil a subiecilor determin impactul modalitilor de judecare:
subiecii avnd poziii bine marcate ramn insensibili (cf. Roux, SanchezMazas, Mugny si Perez, 1993). Cei mai xenofobi, n special, se arat a fi
astfel independeni de diferitele contexte de exprimare a judecilor
intergrupuri, contrar subiecilor ctigai puin de partea unei atitudini
nexenofobe. n timp ce contextele judecailor pot modela exprimarea
atitudinii, ei par s nu i-o schimbe.
`

Aceste distorsiuni ("bias"-uri), reflectndu-se n opinii i atitudini

fondate pe norme sociale particulare, sunt abordate din punctul de vedere al

schimbrii atitudinii. Ori, aceasta ine de conflictele normative induse de o
surs divergent. Este cazul n care intele, respectiv indivizii cu tendine
xenofobe, sunt confruntate cu norma xenofila a unui grup de apartenen. n
cele din urma, i societatea poate s se arate deschis i xenofil i s induc
o presiune implicit sau explicit pentru a-l accepta pe strin. Este necesar sa
distingem nivelul schimbrii. Cum indivizii tind s-i aprobe pe cei crora le
seamn, cu care se identific sau de care depind, ei se apropie, deseori, de
nivelul manifest al poziiilor unei surse in-group i par, deci, s-i aprobe.
Chiar aceasta dinamic duce la efectul de paralizie in-group: coeziunea fiind

14

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

stabilit prin conformismul "public" manifest, nu mai exist conflict ingroup i nici elaborare ulterioar.
"Adevarata" schimbare de atitudine, cea interiorizat i a crei
exprimare este, atunci independent de presiunile grupului sau ale societaii,
cere mai mult decit simpla expunere la poziiile in-group-ului. Subiecii
xenofobi studiai intr-o serie de experiene se schimb "de-adevratelea"
atunci cnd contiina de a aciona sau de a gndi impotriva sursei i plaseaz
n situaia de deviani. n consecin, putem trage dou mari concluzii la o
serie de experiene avnd acest subiect (cf. Sanchez-Mazas. Perez, Navarro,
Mugny si Jovanovic, 1993). Mai nti. se dovedete c atitudinea privat a
subiecilor nu se schimb dect dac sunt expui unui punct de vedere
reprezentativ al grupului lor (n ocuren "al tinerilor urmnd acelai tip de
formare") xenofil: dac acesta apare ca fiind xenofob, subiecii i vd
poziia etnocentric mai consolidat prin suportul primit. Totui, expunerea
la o poziie xenofil nu este suficient. Se observ c subiecii xenofobi sunt
gata s urmeze un principiu xenofil dac sunt informai c grupul lor este
xenofil. Dar nu-i dect o aparen, ei par atunci c discrimineaz mai puin,
dar, n realitate, nu-i schimb atitudinea. Explicaia este urmtoarea :
vazndu-se n contradicie cu norma majoritar, ei evit s se arate explicit
xenofobi. Acionnd astfel, comportamentul lor restabilete uniformitatea ingroup i propriul lor conformism cu norma. Conflictul fiind rezolvat n mod
manifest, nu mai este necesar nici o elaborare ulterioar a atitudinii. Aici
este vorba de un efect paradoxal al in-group-ului, de vreme ce chiar
conformismul acioneaz mpotriva schimbrii. O concluzie este aceea c
schimbarea de atitudine nu este legat de omogenitatea in-group, ci, aa cum
se va vedea, de divergena i de conflictul din in-group.

15

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Dimpotriv, se observ o schimbare privat de atitudine (adic atunci

cnd presiunea in-group-ului este suprimat) n momentul n care i facem pe
subieci s se comporte mai nti n mod xenofob, respectiv propunnd o
repartizare a resurselor sistematic favorabil oamenilor de aceeai
naionalitate i n detrimentul strinilor. Schimbarea privat de atitudine nu
apare dect atunci cnd subiectul ia cunotin prea trziu de norma xenofil
a in-group-ului. Subiectul se descoper ca fiind n mod manifest impotriva
normei i deviant de la norma colectiv. El nu-i poate nega
comportamentul, iar restabilirea omogenitii atitudinii n grup nu se poate
face dect cu preaul schimbrii noii atitudini, de aceast dat interiorizat.
Deci, elaborarea personalizat a conflictului normativ induce schimbarea de
atitudine.

16

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

1.2.2. Conflictul cognitiv-cultural

n atitudinea rasist, rezistena la schimbare rezult din absena

elaborrii conflictului, datorat falsei contiine pe care o au indivizii de a nu
fi rasiti. Cercetarile efectuate n legtur cu rasismul fa de igani n Spania
se bazeaz pe o dubl demonstraie (Perez, Mugny, Llavata i Fierres, 1993).
Indivizii tind sa afieze o atitudine manifest antirasist, evitnd s atribuie
iganilor caracteristici negative, dar exprim o atitudine latenta mai degrab
rasista. Pe de alt parte, s-a observat o schimbare a atitudinii latente atunci
cnd subiecii sunt forai s practice rasismul, facndu-i s-i descrie pe
igani n termeni negativi. Pentru a-i scoate din acest rasism latent, trebuie,
deci, s-i facem pe indivizi s devin contieni de natura real a conduitelor
lor.
Cercetrile realizate deosebesc indivizii mai mult sau mai puin
discriminatori, intele acestor comportamente (de exemplu, variind statutul
minoritii etnice), natura (de exemplu, majoritar sau minoritar) grupului
de referin (in-group sau out-group) i norma lui (rasist sau antirasist).
Concluziile generale arat c stereotipul nu este corelat cu atitudinile rasiste
manifeste, ci cu rasismul latent. Subiecii mai discriminatori ii schimb
atitudinile rasiste latente cnd funcionarea lor categorial, care e s-i
favorizeze propriul grup etnic, este, totui, contrazis de antirasismul
:explicitat de ctre grupul lor de referin (contlict cognitiv-cultural).
Subiecii mai discriminatori la nivel manifest ii schimb atitudinile rasiste
latente n direcia antirasismului atunci cnd cred c propriul lor grup etnic
este rasist. Deci, se observ o schimbare de fiecare dat cnd devenim
contieni de faptul ca suntem noi inine rasiti sau ca propriul grup etnic
este astfel. n msura n care a fi rasist nu mai este un fapt valorificat de
17

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

societate, conflictul generat de o asemenea contientizare apare drept

singurul capabil s modifice n viitor atitudinile rasiste neconstiente.

1.3. Conflicte organizaionale

Dup toate standardele comparaiei, conflictul n organizaii reprezint

o tem important pentru manageri. S-a demonstrat c priceperea
managerial in mnuirea conflictelor a fost o predicie major in succesul
managerial.
Generic vorbind, conflictul ntre organizaii este inevitabil, putnd
avea diverse forme, de la cele mai voalate pn la cele mai evidente, fiind un
fapt al vieii organizaionale.
In cadrul organizaiilor, diferenierea in cultura i structura este
eseniala pentru ca organizaia s se adapteze cu succes condiiilor variabile.
Dar managementul unor astfel de diferene nu este facil, n contextul faptului
c o organizaie este. in egal msur, o structura de cariere i un sistem
politic, in cadrul cruia oamenii ii urmresc interesele personale. Deci nu
sunt tratate cu eficien, aceste diferene pot degenera n conflicte.
Deci la nivel de organizaii, posibilitatea unui conflict poate fi
prezent, dar modul de declanare este dificil de anticipat. Conflictul poate
s nu depeasc stadiul latent, sau, dac are un nivel cobort, poate fi
tolerat sau neglijat ca fiind un factor minor de iritare. Poate s treac
neobservat i nerezolvat, pentru c atenia este concentrat pe alte lucruri,
sau poate li perceput dar amnat, tot din aceeai cauz Ceea ce, in final,
declaneaz conflctul poate s fie ceva ce nu este neaprat legat de aceast
situaie.

18

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Un conflict organizaional prost "manipulat" poate fi periculos; relaiile

interumane au de suferit i productivitatea scade. Pe de alt parte, un conflict
direcionat cu abilitate poate avea unele rezultale benefice.
Conflictul:
poate funciona ca o supap de sigurana, lsndu-i pe oameni s se
elibereze de frustrrile ce le blocheaza funcionarea eficient;
poate duce la soluionarea problemelor, cci rareori problemele
dispar doar pentru c sunt ignorate; de obicei ele se agraveaz;
poate promova loialitatea n grup i coeziunea. Oamenii care-i
depesc cu succes conflictele deseori simt c s-au confruntat i au
trecut mpreun printr-o primejdie i, de asemenea, au fcut
progrese n sensul realizrii scopurilor lor.
Deci, la nivel managerial, problema nu este, de fapt, conflictul insui,
ci, mai degrab, modul n care este el perceput, rezolvat, dirijat sau
manipulat. In acest domeniu, managerii notri mai au multe de invat, mai
ales c "orinde este criz, coexist pericolul cu oportunitatea". Pentru a iei
din criza actuala, managerii trebuie s nu se limiteze doar la perceptia
pericolului crizei, ci s caute modalitatea de a profita de ea. De aceea este.
necesar ca managerii romni s-i insueasc i s aplice adecvat strategiile
de abordare i rezolvare a confIictelor.
De fapt, toate strategiile manageriale de rezolvare, de prevenire sau de
reducere a lor trebuie incluse in strategia managerial a organizaiilor,
crendu-se un stil de aciune coerent i eficient. Managerii trebuio sa-i
nsueasc aceste tehnici corect i s-i dezvolte modurile proprii de
abordare a conflictelor, astfel nct in confruntarea cu acestea s aleag
varianta optim de soluonare a conflictelor.

19

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

MIKE BURKE a studiat atitudinile fat de conflicte n organizaii.

Aceste atitudini, care sunt de trei tipuri. se articulaez de-a lungul unei axe
cu doi poli extremi.
La primul pol, conflictul este abordat ca un fenomen negativ,
distructiv. El reprezint un fel de cancer care trebuie neutralizat inainte ca
organizaia s-i piard sntatea. Din acest punct de vedere conflictul are un
efect nefast eficacitii ntreprinderii. Ilogic conflictul este sinonim cu
destructurarea a ceea ce constituie obiectivele organizaiei. In aceste situaii
trebuie luate decizii tranante, imediat susinute i de punerea n aplicare a
unui sistem de control ce servete la prevenirea eventualelor reculuri.
La al doilea pol, conflictul este considerat ca inevitabil pentru c face
convergente "energiile sociale" voluntar puse in joc de organizaii cum ar fi:
competitivitate, rivalitate. dinamism ori ambiie. EI nu este abordat ca o
patologie ci, din contra, ca un semn de bun santate i de energie.
Conflictul nu este o problem ce trebuie eliminat, ci doar trebuie cautat
modalitatea optim de a administra turbulenele pe care el le provoac.
Absena conflictului poate fi un semn de stabilitate, dar ea poate. de
asemenea, s indice c organizaia este intr-o faz final de inerie, cci
conflictul este rodul evoluiei.
Intre aceti doi poli, exist o a treia manier de abordare a conflictului,
n care el este considerat ca potenial distructiv care poate mpedica
organizaia s rspund rapid la nevoile de schimbare din mediu. Conflictele
devin distructive cnd i cultura organizaiei tinde s le disimuleze mai
curnd dect s le influeneze.
In aceste momente, organizaiile sunt dezavantajate sensibil de
conceptul de conflict pentru ca ele dispun rareori de o strategie care s le
permit; s administreze inevitabilul.
20

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Capitolul II
Aspacte generale ale conflictului

2.1 Disfuncionalitate i conflict n spaiul organizaional

Dincolo de diferenele teoretice sau de formele concrete de manifestare,

disfuconalitile au n comun o caracteristic esenial:anume, reprezinta o
asimetrie a cerintelor;functionaleale structurilor organizatorice. Efectul
practic ale acestei asimetrii, 1 constituie abaterea de la prescripiile
normative, fapt cunoscut sub numele de devian. La nivel macrosocial,
deviana denumete orice comportament care se abate de la standardele
acceptate social sau cultural. Intruct norma delimiteaza o zon de
permisivitate a aciunii i a conduitei permisibile social, teoria sociolog
atribuie devianei dou sensuri :
a) sensul restrns calific deviante toate comportamentele care
violeaz ateptrile instiutionalizate, adic acele ateptri care sunt,
imprtite sau recunoscute ca legitime in cadrul unui sistem social. Aceste
acte trebuie santionate normativ pentru a se reveni la ordine;
b) in sens larg, fenomenul deviant cuprinde si comportamentele nonstandard, care, prin originalitate, se dovedesc a fi inovatoare fie sub raportul
metodelor de aciune, fie sub cel al incrcturii valorice.
In funcie de evaluarea modului de raportare la norme, exista, n
prezent, mai multe orientri sociologice.
Astfel, teoriile dezorganizrii sociale, considernd consensul ca.
furniznd adevrata cauza a devianei, pun accentul pe diversificare formelor
21

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

de control in care identific factori hotaratori n reglarea i rneninerea

stabilitii sistemului sociaL.
Tipic pentru aceast orientare este concepia funcionalist elaborat
de T. Parsons, care considera consensul normativ principala condiie a
ordinii normative. Orice devian - abatere semnificativ - reprezentnd o
"problem social, care trebuie rezolvat prin intervenia mijloacelor
legitime de control social. Conflictul, in aceasta accepiune, reprezint o
prezen episodica ntr-un proces de evoluie caracterizat prin articularea
eficient a cerinelor funcionale interne, care confer longevitate intregului
sistem.
Teoria "conflictului cultural-normativ" dezvoltat de R. K. Merton,
opernd o dihotomie intre modelele culturale (valorile i scopurile
sistemului social) i mijloacele de aciune permise de contextul dat,
consider drept cauz principal a devianei neconcordana dintre structura
culturala i structura social., specifice sistemului social global. Ca urmare a
acestei neconcordante, sistemul este tensionat de probleme sociale generate
de subcultura devianta a indivizilor i grupurilor, fa de cultura normativ
care prevede conduitele organizationale recunoscute ca legitime. Astfel,
utilizarea, de ctre un anumit grup social, a unor valori contradictorii cu cele
ale altui grup si revendicarea unor soluii care apar inadecvate antreneaza
relatii tensionale, care se pot manifesta ca un conflict intre scapuri sociale
dezarabile i mijloacele legitime de a le realiza. Din punctul de vedere al
culturii normative, se considera ca echidistante deviana, dezorganizarea
sociala si disfunctia sociala, ele constituind "dislocari ale tiparelor si
relatiilor sociale stabilite intr-o societate, violri a ceea ce o societate
definete ca fiind bine, normal, decent"

22

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Resemantiznd conceptul de anomie, preluat de la .Durkheim, R. K.

Merton ajunge la concluzia ca starea anomica apare ca urmare a contradiciei
dintre scopurile legitime propuse de societate si mijloacele permise pentru
realizarea lor. Cnd se pune accent pe scopuri valorizate social, dar nu se pot
oferi mijloace eficiente pentru atingerea lor, indivizii i grupurile vor
manifesta, progresiv, o reacie individuala sau colectiva, de mpotrivire fa
de structurile organizatorice care alimenteaza aspiratiile spre obiective
inaccesibile. In acest context, infractiunea apare ca mod anormal de
satisfacere a necesitatilior frustrate.
Acestor teorii li s-au adus mai multe critici, evideniindu-le limitele
dintre care amintim :
Rezolvarea problemelor sociale este evaluata in cadrul unei societati,
a carei esenta nu e de natura problematic Ipoteza unei societi eminamente
consensuale este, din punctul de vedere al practicii, foarte greu acceptabil
in intregul. ei. Pe de alta parte, dintr-un diagnostician si critic al
fenomenalitatii sociale, intr-o atare abordare cercettorul social este
transformat intr-un simplu tehnician de interventie in momentele de criza ale
evoluiei preliminate a sistemului social.
Alte teorii iau ca punct de plecare premisa potrivit careia nu consensul, ci
conflictul este sursa autentica a deviantei. Paradigmei consensului
functionalist,

i se

opune

paradigma

(model explicativ)

devianei

comportnmentale, n care conflictele apar ca rezultate ale micrii in spaiul

social a unor indivizi marcai de accentuate deficite de socializare. Ceea ce
este deviant se stabileste nu prin raportare la un sistem imuabil de valori, ci
prin raportare la interesele grupurilor aflate in conflict. Micorarea
discrepanei dintre aceste interese este de natura a detensiona atmosfera i
poate conduce spre gsirea unor soluii mai puin reciproc contestabile.
23

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Specific dezvoltrii sociale este, deci, conflctul i rezolvarea sa, nu

conformismul dogmatic la niste norme care ar putea asigura o ipotetica
supravietuire, in orice condiii, a contextului organizatoric considerat.
Insistnd pe acest ultim aspect, aceste teorii au ajuna la concluzia ca la
baza problemeior sociale stau disensiuni normative, in legatura cu proiectele
de schimbare sociala, intruct reorganizarea antreneaz totdeauna o
redistribuire a surselor de autoritate i putere intre grupurile sociale ale
structurilor organizatorice existente si cele aprute recent (nou aprute). Pe
de alt parte, intrirea formelor de autoritate i control fa de deviani,
genereaz fenomene de recidivism si reacii violente din partea unor indivizi
sau a unor grupuri.
In acest context, apare foarte clar faptul ca rezolvarea conflictului e~te
cea care mobilizeaza resursele grupului pentru cresterea gradului sau dn
integrare organizationala. De aceea, un comportament deviant poate fi
funcional in msura in care, prin participarea la redistribuirea pozitiilor
sociale si a surselor de control si autoritate contribuie, implicit, la
schimbarea social real. Practica organizatoric a demonstrat ca e mai
productiva perspectiva de a conisidera o zona de variaie in limitele careia
grade diferite de devianta trebuie tolerate, intrucat .acestea constituie surse
potentiale de schimbare si de inovare a comportamentului organizational.
In concluzie putem spune c nu orice disfuncionalitate trebuie etichetat, ca
un conflict, iar pe de alta parte, ca nici conflictul nu trebuie dramatizat prin
raportarea dogmatica la un sistem de valori aistoric. Realitatea sociala este
istorica, in sensul ca fiind supus devenirii implic, inevitabil, schimbarea.
Problema este de a inelege sensul real al schimbrii ireversibile i de a
canaliza eforturile individuale i de grup spre realizarea ritmurilor si
proporiilor devenirii obieetive. Sistemele de valori, ca si sistemele i
24

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

structurile organizatorice, sunt relative la anumite contexte care pot genera

conflicte. dar tot ele genereaza i setul de soluii posibile.
O cercetare obiectiv a lor si o asurnare a consecintelor ce decurg de
aici contribuie la formaroa unei culturi a schimbrii, singura capabil s
absolve att individul, ct i colectivitile de traumele inadaptarii sau ale
evalurii, (cu uniti de msur istoricete depite) unei realiti
fundamental nnoite.

2.2. Semnele apariiei unui conflict i dezvoltarea lui

Conflictul se prezint intr.o varietate de semne i simptome, dintre

care multe nu l sugereaza in mod evident, sau concluzii eronate asupra se
naturii sale. Putem identifica mai multe stladii care aparin unui proces a
crui caracteristi principal este dinamismul.
Stadiul latent, apar condiiile pentru conflict (de exemplu: criza de
resurse dilerenele de principii i opinii, rivalitile dintre indivizi sau
grupuri) sau urmrile unui conflict anterior n care una din pri a rmas cu
un sentiment de nemulumire, aceste urmri fiind mai degrab simptome
stpnite dect cauze. In acest stadiu, unele situaii nu merg mai departe de
att. Armonia aparent nu este n mod necesar o premis pentru o activitate
managerial eficace; ea ar putea. pur i simplu, s mascheze probleme pe
care oamenii nu sunt n stare s le abordeze i/sau s le soluioneze.
Pentru ca un confIict s treac n stadiul urmtor este necesar o
schimbare a percepiei i a interpretrii situaii. Schimbarea percepiei i a
interprerii situaiei este influentat de schimbarea intern sau extern a
factorilor care definesc respecitiva situaie (proprietatea,

mrimea,
25

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

tehnologia, obiectivele, mediul, oamenii). Aceti factori pot fi percepui fie

ca oportunitete fie ca o amenintare la adresa celor implicai. Aceast
schimbare esta nsoit de componanta emoional, adic pe msur ce
oamenii incep s se simt incomod, s fie tensionai, ostili sau nelinitii,
atunci i modificrile lor comportamentale au loc in timp ce confIictul trece
in stadiul deschis.
Toate acestea sunt doar simptome, adesea eforturile (fiind ndreptate
doar in direcia nlturrii, dac nu totale mcar pariale e lor, i nu spre
tratarea cauzelor profunde ala respectivelor conflicte.

2.3. Prevenirea conflictului

Pentru unii manageri cea mai bun reglementare in abordarea

conflictului este de a-l preveni. Abordarea preventiv a conflictului nu este o
cale tocmai uoar de ales. deoarece presupune o cantiate i o calitate a
informaiilor ridicat. Totui, din practica managerial se pot schia anumite
direcii de urmat. pentru managerii care nu doresc s se afle in situaia de
conflict manitest.
Pentru a realiza cu succes aciuni preventive in legtur cu conflictele
din organizaii, trebuie incurajate fie diferenele favorabile din ansamblul
organizaional, fie elementele comune. Desigur c multe dispute sunt
neproductive, dar aceasta se intmpl mai ales din cauza faptului c oamenii
au percepii diferite asupra aceluiai fenomen, nu dispun de aceeai cantitate
sau calitate a informaiilor. Intotdeauna este important s se clarifice dac
disputa este legat de fapte, obiective, metode, valori, sau mai general de ce
domeniu anume ine. Dac grupurile sau priile implicate pot s discearn i
26

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

s cad de acord asupra cauzei corecte sau reale a diferenei de opinii,

atitudini sau comportamente, divergena este susceptibil da a deveni
productiv. De aceea managerul trebuie s pstreze o oarecare distan fa
de dispute, s evite poziiile partizane i s se concentreze mai mult asupra
cauzelor dect asupra divergenelor. De asemenea, managerul poate ncuraja
un climat de deschidere, sntos l benefic pentru ordinea organizaional.
Emoiile reinute, ca teama sau frutrarea i pot gsi undeva supapa, iar
discuiile care permit exprimarea sentimentelor sunt mai puin susceptibile
de a degenera in conflict. Pentru ca o deschidere de acest tip s fie posibil,
este esenial ncrederea managerului n membrii grupului i cel mai clar
mod de a crea este de a-i lsa pe oameni s cunoasc ideile i prerile
managerulul.
Managerul eficient utilizeaz din plin resursele disponibile ale tuturor
membrilor,

repartiznd

sarcini

stnmulative,

incurajnd

competiia

constructiv n atingerea standardelor de inait performan i imprind

rolurile de conducere cu cei potrivii pentru acestea. Toate aceste activitai
sunt strbtute cu firul rou al comunicrii, care are rol major in evitarea sau
aplanarea unor conflicte.

27

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

2.4. Procesualitatea conflictului

Cel mai acceptat model al procesualitii conflictului este cel elaborat

de Kenneth Thomas. Acest model const in patru etape:
1. frustrarea.;
2. conceptualizarea,;
3. comportamentul ;
4. efectele.
Stadiul 1.: frustrarea
Situaiile conflictuale apar cnd sentimentele individuale sau de grup
sunt frustrate n urmrirea scopurilor importante. Aceasta frustrare poate fi
cauzat de diveri factori incluznd dezacordul fa de scopuri performante,
lipsa de promovare sau de cretere a salariului, lupta pentru resurse
economice greu de procurat, noi reguli sau politici, etc. In fapt, confllictul
poate fi descoperit sub form de frustrare aproape n orice grup sau la orice
individ.
Stadiul 2: conceptualizarea
In stadiul al doilea al acestui model, stadiul conceplualizrii, prile n
conflict ncearc s ineleag natura problemei, ce hotrri pot lua ei nii
pentru rezolvare, ce cred ei despre ce hotrri vor lua adversarii lor pentru
rezolvare i variatele strategii pe care fiecare dintre ei le consider aspecte ce
pot folosi n rezolvarea conflictului. Acest staiu esta adevrata rezolvare a
problemei l faza n care se stabilete strategia. De exemplu, cnd
managementul i sindicatele negociaz contractul de munc ambele pri
ncearc s decid inainte ce este important i ce poate fi negociat n
schimbul nevoilor prioritare.
Stadiul 3: comportamentul
28

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Al treilea stadiu in modelul lui Thomas este comportamentul actual.

Ca rezultat al procesului de conceptualizare, prile aflalt n conflict incearc
s implementeze propriul mod de rezolvare prin competiie sau acomodare
in sperana rezolvrii problemei. Sarcina major a lor este s determine care
este cel mai bun procedeu strategic.
K. Thomas a identificat cinci moduri de rezolvare a conflictelor:
confruntarea;
rezolvarea;
evitarea;
adaptarea.
Alegerea unei modaliti de rezolvare a conflictului depinde n mare
msur de scopurila fiecrei pri. Conform acestui model, fiecare parte
poate s decid msura n care este interesat de satisfacerea propriei
implicri numit - AFIRMARE - i de masura n care este interesat n a-i
ajuta pe oponeni n satisfacerea preocuprilor lor - numit COOPERARE .
Afirmarea poate evolua ntre activ-inactiv pe un continuum i
Cooperarea pe continuumul cooperativ noncooperativ.
Fiecare parte i-a determinat raportul ateptrilor dintre dou implicri
competitive (contient sau incontient) pentru a rezolva strategic problema.
Ali autori au preluat aceste stiluri dezvoltndu-le astfel:

1.Confruntarea

Situaiile adecvate unei astfeI de abordri:

n criz de timp, cnd aciunile rapide, decisive, sunt vitale-de ex.
urgenele;

29

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

n situaii dramatice cnd o aciune nepopular trebuie implementat, de

ex. impunerea regulilor nepopulare, disclplin, trecere n omaj; n
contexte n care, indiferent cum este prezentat situaia, managerul este
perceput ca nepopular; n astfel de situaii. oricare ar fi stilul su personal
de conducere, managerul trebuie s fie autoritar;
n probleme vitale pentru bunstarea companiei, cnd managerul tie
sigur c are dreptate;
n situaii relaionale, pentru a nu fi manipulat de cei care au tendina s o
faci;

de

obbicei

impotriva

oamenilor

care

susin

avantajele

comportamntului noncompetitiv.
Dac managerul nu poate soluiona prin aceast metod situaiile care
necesit "confruntare", apar urmtoarele consecine directe pentru manager
care:
pierde controlul sitaiei;
se gndete prea mult, ceea ce duce la amnarea deciziilor;
respect excesiv sentimentele celorlai;
nu tie s foloseasc puterea pe care o are (l jeneaz utilizarea puterii).
Dac managerul acioneaz mereu n acest fel, chiar i atunci cnd nu e
cazul, atunci el:
devine rigid in gndire i aciune;
pierde cooperarea celorlali, pierzndu-i colaboratorii; n acest context
oamenii ncep s-l evite pe manager nu l mai abordeaz, nu l mai
informeaz corect, iar acesta primete doar informaii deformate, ajunge
chiar s piard contactul cu realitatea;
n echip nimeni nu mai are curajul s recunoasc faptul c a greit.

II. Rezolvarea
30

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Situaiile potrivite pentru aplicarea acestui stil sunt urmtoarele:

atunci cnd interesele ambelor pri aflate n conflict sunt prea importante
i se caut o soluie integrativ;
atunci cnd compromisul este insuficient deci trebuie gsit o soluie
pentru a ctiga;
atunci cnd problema este prea important pentru manager pentru a-i
putea permite s cedeze i atunci o rezolv;
atunci cnd managerul soluioneaz prin combinarea mai mai multor
elemente;
atunci cnd afacerile merg bine, managerul poate experimenta pentru
viilor, scopul fiind de a nva i a stimula colaborarea celorlali.
Dac managerul nu reuete s razolve problemele in situaii ce impun
acest stil, apar urmtoareleconsecine:
oamenii constat c dei au cerut sprijin, managerul nu le-a oferit nici o
soluie;
n cazul n care managerul solicit la rndul lui colaborarea din partea
angajailor, rspunsul primit va fi de genul "f-o singur";
managerul i angajaii nu sesizeaz ctiul recproc dintr-o colaborare;
este un marker ce relev teama managerului de conflict.
Dac managerul ncearc un astfel de stil de rezolvare chiar i pentru
conflictele care nu se preleaz unei astfel de abordri atunci:
e1 cade n formalism, pierznd vederea de ansamblu asupra problemelor;
pierde vremea consultndu-se pentru fleacuri, ceea ce implic costuri i
durat mare;
subordnaii vor incerca s-l manipuleze i s-l "bombardeze" cu
problemele lor. exploatndu-I sentimentele;
31

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

apar soluii savante la probleme simple, deci ineficiente asemeni

flexibilitii excesive;
dac membrii echipei nu sunt cooperani n situatiile n care managerul le
solicit rezolvarea conflictelor aiunge s se creeze un conflict din aceast
problem.

III. Compromisul

Managerii pot opta pentru compromis:

n situaia de conflict n care scopul nu poate fi atins dect prin
parcugerea mai multor etape, prin rezolvri temporare;
n situaii de exclusivitate, nereconciliative, n care forele prilor sunt
relativ egale i de sens contrar;
n cazul in care tirnpul disponibil este redus, iar o problem complex
impune o aplanare temporar;
n cazul unor probleme mrunte, care merit cheltuiala presupus de o
alt abordare;
atunci cnd se prefer o situaie de rezerv, un alt gen de abordare nefiind
sigur;
dac se urmrete obinerea unui beneficiu ulterior, n schimbul unei
astfel de poziionri.
Dei compromisul pare a fi o modalitate n general mulumitoare, exist
i situaii n care acesta se probeaz a fi complet sau parial indezirabil:
cnd se consider problem important orice fleac, managerii dovedesc
faptul c sunt slabi, slbiciune ce tirbete prestigiul pe carel au n faa
subordonailor lor;
cnd managerii nu pot face concesii fie din tem, fie din alte cauze;
32

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

cnd se probez o incompeten pe termen lung;

n situii de tensiune maxim,compromisul poate distruge
poziiile de for.
In consecin, compromisul uneori se poate dovedi favorabil atingerii
scopurilor, alteori nu. Dac intoldeauna esta ales, compromisul este
defavorabil, deoarece n timp poate genera subestimri ale ctigurilor (n
raport cu ateptrile) i poate duce la pierderea increderii, a prestigiului i a
autoritii (n raport cu subordonaii).

IV. Evitarea

Nu ntotdeauna este benefic nfruntarea conflictului aa cum nu

ntotdeauna o nfruntare permanent a lui are consecine pozitive. Conflict se
impune a fi evitat atunci cnd:
partea advers este prea puternic (sau oricm mai puternic);
situaia nu prezint o ans de rezolvare favorabil;
se dorete pstrarea anselor pentru o etap ce va urma;
consecinele conflictulul se dovedesc a fi extrem da grave, iar o rezolvare
favorabil presupune costuri prea mari;
se dorete calmarea adversarului, din raiuni superioare;
volumul informaiilor este prea mic i nu se pot adopta decizii corecte;
exist un ter care poate soluiona mai favorabil conflictul.
Dup cum se poate vedea, evitarea conflictului este o abordare destul de
restrictiv. Iat de ce, atunci cnd managerii nu pot sau nu tiu s evite
confliclul, el risc s stmeasc stri emoionale potrivnice i puternice, s-i
piard colaboratorii, s-i iroseasc timpul i resursele.

33

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

permanent

poziie

Ciprian Panzaru

evaziv

poate

genera

autoexcluderea

managerilor de la ctig i schimbarea procesului decizional (in sensul c

majoritatea colaboratorilor lor i vor exclude din acest proces).

V Acomodorea

Acomdarea este o rnodalitate de abordare a conflictului care se

impune n czul n care:
managerii sunt interesai de meninerea climatului relaional cu prile
implicate;
nici o alt perspectiv nu se arat deloc favorabil intereselor proprii;
nu pot fi evitate pierderile i se consider mai oportun un ctig redus
dect o potenial; pierdere major;
managerii doresc sa-i justitice rolul de ef artnd c au fcut greeli
majore, iar situaia nu mai poate fi redresat;
raportul de fore este temporar defavorabil, dar se ateapt o mbuntire
acestui raport.;
problema este mai important pentru ceilali, acomodarea permind
meninerea colaborrii.
Dac managerii nu se pot acomoda la conflict, rezult n mod evident c
ei nu tiu s-i construiasc sau s-i menin o imagine bun, iar dac se
acomodeaze intotdeauna, rezult. tot evident, c nu-i pot susine interesele,
ei devenind n timp suspicios de adaptativi.
In realitate, aceste stiluri nu apar in stare pur la un singur manager.
Fiecrui manager i sunt caracteristice cel puin dou astfel de moduri de
rezolvare a conflictelor ce apar n cele mai inedite combinaii, de ex.:
confruntare - adaptare, rezolvare - compromis, evitare - rezolvare, etc.
34

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

De aceea. in alctuirea echipei manageriale trebuie inclui manageri cu

stiluri diferite in soluionarea conflictelor pentru ca, prin mbinarea stilurilor
personale performante, s se gseasc i s se aplice maniera optim de
soluionare. adecvat situaiei cu care sunt confruntai.

Stadiul 4: Rezolvarea

In final, ca rezultat al eforurilor de a rezolva conflictele, ambele pri

determin msura n care se poate ajunge la rezultate satisfctoare.
Cnd una din pri nu se simte satisfcut sau este parial satisfcut,
exist posiblitatea apariiei unui conflict viitor. Un episod conflictual
nerazolvat poate uor atinge nivelul unui episod secund.
Aciunile manageriale prin care se dorete obinerea unor rezolvri rapide
i satisfctoare i iniierea unor aciuni riscante las posibilitatea ca noi
conflicte sa apar,iar procesul rencepe.

35

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Capitolul III
Porfilaxia i terapia organizatoric a situaiilor tensionale

Ce este conflictul? Ca termen, conflictul deriv din latinescul

"conflictus" care inseamn "a ine impreun cu fora", iar ca fenomen,
potrivit dicionarului de sociologie, semnific "opoziia deschis, lupta intre
indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comuniti, state cu interese
economice, politice, religioase, etnice, rasiale divergente sau incompatibile,
cu efecte distructive asupra interaciunilor sociale".
Dicionarul de psihologie definete conflictul drept 'lupta de tendinpe,
de interese, situatie in care se gaseste un individ supus unor forte vectorial
opuse si de puteri aproape egale".
Pentru a contura, fie si succint, valoarea acestei problematici, utilitatea
ei practica, reamintim ca teoriile moderne asupra conflictului vizeaza sa
explice aspecte precum:
cauzele manifeste si potentiale ale conflictului;
fazele pe care le parcurge conflictul in evolulia sa;
modalitalile de rezolvare a conflictului;
efectele directe si indirecte, impactul lor in diferite orizonturi
temporale;
functiile si disfunctiile sale in cadrul sistemelor sociale
tipurile si aria de cuprindere a conflictului;
managementul conflictului;
negocierea si medierea in procesul solutionarii conflictului.
Exista chiar o ramura stiintifica ce se consacra aprofundarii acestui
fenomen numita conflictologia.
36

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Din perspectiva acestei noi discipline stiintifice, aflata la intersectia

mai multor stiinte precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul,
politologia, managementul si etica, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva
malign, de care trebuie sa ne ferim, cu teama, sa-l ascundem eventual si sa
ne facem ca nu-1 vedein daca apare cumva, ci ca un fenomen firesc, inerent
interactiunii sociale, generat de insasi diversitatea oamenilor, de unicitatea
fiecarui individ. Ca atare, ni se propune sa inlocuim atitudinea strutului cu
una a recunoasterii unei realitati care, studiata si inleleasa adecvat, reprezinta
in fapt o oportunitate, o sansa de a inlatura unele disfunctii, a face ca
lucrurile sa mearga inainte.
Mai mult, nu toate conflictele sunt disfunclionale, ci unele dintre ele
au caracter functional, indeplinesc un import.ant rol stimulativ, concurential,
dinamizator al gandirii si actiunii oamenilor (a se vedea, in cazul armatei,
aplicatiile tactice in teren cu dubla partida, care genereaza spiritul
concurential intre comandamente si executantii esaloanelor participante sau
cazul competitiilor dintre subunitati la trageri, pregatire fizica etc.).
Conflictologia pune in evidenla totodata si etapele ce le parcurge
conflictul in evolutia sa:
1. dezacordul;
2. confruntarea;
3. escaladarea;
4. de-escaladarea;
5 rezolvarea.
Asemenea secvente, relativ distincte, cunoscute de liderul sau
managerul militar pot fi utile in intelegerea acestui fenomen. In ce consta
continutul fiecarei etape?

37

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Dezacordul

debuteaza

Ciprian Panzaru

prin

simple

neintelegeri,

diferentierea

indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi si de a gandi (uneori pot fi si

pseudoneinlelegeri, false conflicte), divergente minore dar care, nesesizate la
timp, pot degenera in conflicte reale.

Confruntarea adanceste diferentele dintre indivizi sau grupuri. In

aceasta faza, fiecare parte isi sustine pozitia sa, accentuand pe erorile din
gandirea si comportamentul celorlalti. Actiunea de persuasiune devine
exagerata, expresia emotionala domina asupra argumentelor logice. Rata
comunicarii in grup scade, se creeaza stari de stres, frustrare, atmosfera
tensionata.

Escaladarea conflictului tensiunile si ostilitatile din grup sunt scapate

de sub control; reactiile de autoaparare ale fiecarei parti starnesc agresivitate
maxima, se atinge punctul culminant.

De-escaladarea conflictului apare atunci cand grupul face eforturi

reale sa ajunga la un acord in ceea ce priveste rezultatul discutiilor.

Rezolvarea vine atunci cand, prin interventii legale de tip

institutional, prin negocieri si compromisuri treptate, prin stimularea
posibilitatilor de comunicare deschisa intre parti, prin captarea bunavointei
partilor adverse, starea conflictuala dispare.
Am amintit aceste aspecte tocmai pentru a inlatura temerile sau chiar
prejudecatile ce inca ne domina in privinta fenomenului conflict, mai ales cu
privire la organizatia militara in cadrul careia, date fiind natura misiunilor
ce-i revin, structura ierarhica piramidala, setul de norme comportamentale
38

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

riguroase, obligativitatea executiei neconditionate a ordinului, principiul

unitatii de comanda etc. nu ar fi posibile aparitia si manifestarea
fenomenului in cauza.
Si totusi, lucrurile nu stau deloc asa. Nici organizatia militara nu este
scutita de manifestari latente sau deschise a unor stari tensionale si, ca orice
organism social, este formata tot din oameni (cu statute si roluri bine
definite, cu grade, functii, nivel de pregatire, varste si experiente intinse pe o
zona extrem de mare, grupati in categorii socioprofesionale, precum corpul
ofiterilor, al maistrilor militari si subofiterilor, al militarilor angajati pe baza
de contract, al salariatilor civili si al militarilor in termen), cu intregul lor
cortegiu de interese, impulsiuni, particularitati in comportamente si actiuni.
A incerca sa negam posibilitatea existentei conflictului, sa eludam prezenta
lui universala este impotriva evidentei. Inca din antichitate s-a recunoscut
acest lucru si filosoful grec Heraclit (circa 540-480 i.Chr.) ne atragea atentia
ca "Totul se naste din lupta contrariilor si din cea mai adanca discordie
rezulta cea mai perfecta armonie".
Desigur, conflictele in organizalia militara nu sunt de dorit. Sefii cu
experienla pun accentul indeosebi pe prevenirea lor, iar atunci cand apar,
actioneaza energic, duc actiunea de solulionare pana la capat deoarece stiu
ca, lasate sa dainuiasca fie si mocnit, practic se acumuleaza noi energii ce
actioneaza divergent si "explozia" lor va fi cu atat mai puternica, mai
daunatoare cu cat a trecut mai mult timp de la nasterea lor.

Cum e si de

asteptat, cele mai multe conflicte apar intre membrii aceluiasi grup,
indeosebi in etapa de rodaj psihologic de dupa constituirea acestuia, dar si
dupa aceea, cand se contureaza interesele divergente ale unora dintre
componenti, cand ies in relief comportamentele neagreate de majoritatea
militarilor. Un rol important revine, din acest punct de vedere, deprinderilor
39

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

si obisnuintelor comportamentale ce deranjeaza sistematic pe cei din jur.

Deosebit de neplacute - si greu de suportat mult timp - sunt neintelegerile cu
superiorii, deoarece acestia, dispunand de prerogativele autoritatii, recurg
adesea la masuri administrative: observatii, critici si atentionari publice,
sanctiuni disciplinare, omiterea de pe listele de premiere, de decorare,
avansare sau, in cazul militarilor in termen, de la invoiri si permisii.
In mediul militar, conflictele apar indeosebi in perioada aducerii la
cunostinl:a a aprecierii de serviciu, in urma unor decizii privind selectia
cadrelor pentru trimitere la studii sau cursuri de specializare in tara sau peste
hotare, efectuarea unor avansari in grad sau in funclie, propuneri pentru
acordarea salariului de merit, a unor gradalii, recompense banesti, ordine si
medalii militare, dupa unele aprecieri si judecati de valoare ce se formuleaza
cu prilejul efectuarii unor controale sau inspectii. Inca o data, toate acestea
pun in evidenla necesitatea, tocmai pentru a preveni conflictele si a nu lasa
loc aparitiei unor nemultumiri si stari tensionale, respectarii riguroase a
criteriilor statuate, neadmiterii nici unei concesii.
Conflictele in mediul militar nu trebuie tolerate (in sens de
nesolutionare oportuna), avand in vedere ca fiecare structura militara si
sistemul militar in ansamblul sau trebuie sa fie coeziv, gata de interven~ie
calificata in orice moment, hotarat in actiuni care nu pot avea succes in lipsa
cooperarii active. Mai mult, conflictele intro serie de structuri de tipul
comandamentelor, statelor-majore, dintre comandant si seful de stat major
sau alti colaboratori nemijlocili, in echipajele de la masini blindate sau care
deservesc in comun diverse sisteme si echipamente de lupta se cer imediat
rezolvate, deoarece efectele lor ating nu numai capacitatea de reaclie
prompta, ci insasi indeplinirea misiunilor.

40

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Problematica managementului conflictului se cere, mai mult ca

oricand, aprofundata, principiile, regulile si metodologia ei utilizate acum in
perioada de tranzitie a armatei cand, in mod inevitabil, potentialul
conflictogen este amplificat de insasi masurile radicale ce se impun a fi luate
in procesul de modernizare a armatei, de racordarea ei la standardele NATO,
de tot ceea ce se face in planul structurii organizatorice, a sistemului de
seleclie, pregatire si promovare a cadrelor, a modalitatilor de instruire a
luptatorilor, comandamentelor si unitatilor, in invatamant, cercetare
stiinlifica, logistica, disponibilizari de efective, reconversie, protectie sociala
etc.
Subiectivismul, partinirea, eludarea criteriilor si exigentelor actelor
normative ce asigura desfasurarea procesului de restructurare a armatei,
orice concesie s-ar face cuiva, pot genera reactii negative, pot afecta grav
climatul de munca si coeziunea organizatiei militare, care si in cursul
derularii acestui proces trebuie totusi sa-si mentina capacitatea de lupta, o
stare morala corespunzatoare, potentialul de reactie prompta la orice tip de
solicitari, corespunzator misiunilor sale.
Asadar, avem suficiente argumente sa acceptam ca si in organizatia
militara pot sa apara, dintrun motiv sau altul, conflicte si ca atitudinea cea
mai regionala, cea mai pragmatica a comandantilor (sefilor) la orice nivel
ierarhic este aceea de a le sesiza, analiza cu calm, descifra cauzele, impactul
si a identifica solutiile adecvate care, aplicate in timp oportun, sa previna sau
sa inlature efectele lor distructive, dezorganizatoare sau inhibante.
Efectele negative ale conflictelor se pot reflecta, mai mult sau mai putin
grav, in diferite planuri:
randamentul muncii, eficienta si performanta individuala si
grupala;
41

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

coeziunea organizatiei;
climatul psihosocial;
motivatia si gradul de angajare in munca;
satisfactia muncii;
relatiile interumane formale si informale;
afirmarea initiativei si a potentelor creative;
profunzimea conlucrarii, a cooperarii active intre indivizi,
compartimente si esaloane;
confortul psihic individual si starea psihomorala a organizatiei;
nivelul de stres si consum nervos;
increderea in capacitatea, discernamantul si moralitatea sefilor;
spiritul de camaraderie si intrajutorare umana etc.
n planul conflictelor interpersonale - acestea fiind si cele mai frecvent
intalnite -, intre sursele generatoare ale acestui fenomen putem inscrie:
perceperea gresita a actiunilor, intentiilor, afirmatiilor sau gesturilor
celorlalti;
comunicarea ascendenta si descendenta defectuoasa, trunchiata,
incompleta sau neglijenta;
lipsa de informatii asupra scopurilor urmarite de organizatie, a datelor
care asigura ingelegerea necesitatii si rationalitatii unor acliuni si
masuri sau aparitia unor informatii neconforme cu opiniile celui in
cauza, fenomen cunoscut prin ternenul de "disonanta cognitiva";
dorinta de mai multa putere, de a avea cu orice pret o pozitie mai
inalta, de a comanda altora;
incalcarea intereselor - materiale, politice, etnice, religioase -, a
drepturilor de orice fel, a obiceiurilor sau senzatia subiectului ca i se
nesocotesc drepturile;
42

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

nepotismul, favoritismul, coruptia si abuzul de putere, real sau

presupus;
oprimarea;
frustrarea;
autoritarismul excesiv;
jignirile si reprosurile facute neintemeiat si pe un ton dur, cu un limbaj
neregulamentar;
respingerea afectiunii, neimpartasirea sentimentelor de consideratie si
simpatie (conflictul afectiv);
nerecunostinta, insensibilitatea, raspunsul rece sau indiferenta la unele
gesturi, atitudini si fapte;
diferente mari sub raport cultural, comportamental, confesional;
ignorarea prezentei celuilalt;
dispretul, desconsiderarea;
impolitetea;
neacordarea ajutorului intr-un moment dificil;
denigrarea, defaimarea prin colportarea unor zvonuri si informatii ce
afecteaza reputatia si bunul renume al cuiva;
incadrari in functie, avansari in grad, acordarea unor recompense in
afara profesionalismului, competentei si moralitatii.
Sursele generatoare de conflict provin de la oameni, fie ei in postura de
sefi sau executanti. Conflictele pot sa apara intre sefi si subordonati, intre un
cadru militar cu grad superior si unul cu grad inferior, intre egali in grad sau
functie, intre unul mai in varsta si altul mai tanar, intre cei cu experienta
indelungata si cei aflati la inceputul carierei militare etc. Din aceasta
perspectiva se cer cunoscute sursele sau cauzele ce au provocat conflictul,
dar si autorii lor.
43

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

In raport cu cauzele, profunzimea, cu formele de manifestare, cu durata, cu

numarul de participanti, cu pozitia oamenilor in ierarhie pot exista varii
conflicte (putem vorbi chiar de o tipologie a conflictelor) precum:
interpersonale si de grup;
reale si artificiale;
superficiale si profunde;
ireconciliabile;
de interese;
de gusturi;
de prestigiu si de onoare;
de principii;
de obiective;
de metode;
spontane;
mocnite (surde), ascunse si declarate (deschise);
functionale si disfunctionale;
acute, violente;
unilaterale si bilaterale;
etnice;
religioase;
profesionale;
de scurta si lunga durata (cronice) etc.
innd cont de adevarul ca in orice conflict totul pleaca de la oameni si
grupuri, astazi in literatura de referinta se insista mult pe necesitatea
cunoasterii oamenilor si sub aspectul capacitatii conflictogene, in scopul
evitarii situatiilor ce pot degenera usor in stari tensionale.

44

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Viata demonstreaza, ca si unele experimente si studii de psihologie sociala,

ca exista indivizi cu anume inclinatii si trasaturi care, de cele mai multe ori,
se afla la originea unor conflicte. Ce-i defineste, in principal, pe acestia?
Rigizi, cu o gandire inflexibila, unilaterala, excesiv de orgoliosi, lipsiti de
modestie, complexati, irascibili, invidiosi pe succesele celor din jur, ei tin sasi impuna parerile cu orice pret folosesc expresii si emit judecali nenuantate
la adresa altora, analizeaza si evalueaza oamenii doar dintr-o singura
perspectiva, din cea convenabila lor, se lasa condusi in mod frecvent de
emotii, iau cazurile individuale drept tipice, generalizeaza nepermis, iau
amanuntele drept aspecte esentiale, considera orice apreciere critica drept
afront personal, "atac la persoana", au un pronuntat deficit de capacitate
empatica. Firi artagoase, puse mereu pe harta, transforma orice nepotrivire
de idei, de gesturi si aprecieri in contradictie ireconciliabila, in resentimente
si antipatie.
Asemenea tare caracteriale si comportamentale sunt si mai grave prin
efectele ce le propaga, prin suprafata mare ce o "iradiaza" atunci cand sunt
prezente la persoanele ce indeplinesc functii de conducere, deci la
comandanti (sefi). Sintetizand, putem afirma ca intre aceste trasaturi
temperamentale si insusiri caracteriale generatoare de conflicte se inscriu:
nerabdarea
nervozitatea excesiva
susceptibilitatea
hipersensibilitatea
labilitatea psihica
neincrederea in oameni
suspiciunea
autoritarismul
45

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

grosolania
tendinta de a profita de cei din jur
ipsa disponibilitatii de a-i asculta pe subordonati
rigiditatea
dorinta de razbunare
incapacitatea de a recunoaste propriile greseli
neonorarea promisiunilor.
Un rol important in intelegerea conflictului il indeplineste raportul
emotional si rational in aparita si evolutia conflictelor.
Daca toate actiunile umane ar fi pregatite si efectuate pe baze rationale,
nu ar exista conflicte, nici interpersonale, nici intergrupale. Evident, nici
razboaie. Din pacate, prea multi oameni recurg la ratiune doar in momentul
esuarii repetate a comportamentelor emotionale sau pentru a elabora planuri
iscusite in vederea producerii de daune cat mai mari partii adverse. Or, rolul
ratiunii trebuie sa fie si acela de a construi raporturi interumane productive.
de a crea un climat propice muncii cficiente. Acest sfat nu trebuie sa
sugereze cumva ca am fi adeptii pozitiei biblice, plina de umilinta, potrivit
careia daca ai fost lovit peste un obraz trebuie sa-1 oferi si pe celalalt.
Respectul adevarului si respectul de sine ne obliga sa nu aceeptam postura
de victime, dar, in acelasi timp, nici sa ne lasam atrasi cu usurinta in
conflicte. E nevoie de reflectie temeinica atunci cand se pune problema
ripostei la o actiune care ne atinge interesele sau onoarea. Sa nu uitam ca,
atat la nivel macro, cat si micro, fiecare riposta impotriva dusmanuluii
genereaza si mai multa dusmanie, intensifica dorinta de razbunare.
Analizandu-ne cinstit propria experienta, este imposibil sa nu constatam
ca, aflati sub imperiul unor emotii puternice, am actionat de mai multe ori
fara sa reflectam suficient, chiar in situatii cand acest lucru era posibil. Ne46

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

am grabit sa reactionam, trecand cu mare usurinta peste urmarile directe si

indirecte ale faptelor noastre. Asa am incalcat interesele altora, am
interpretat eronat conduitele lor, am suslinut idei gresite, am apreciat cum nu
trebuia spusele si gesturile altora, am adoptat decizii nerealiste, am ripostat
cand era mai bine sa fi tacut, am ridicat tonul, am ironizat, am amenintat etc.
Or, cum se stie, afectivitatea accentuata, emotiile puternice reduc campul
perceptiv,

simplifica,

trunchiaza

rationamentele,

ajungandu-se

la

comportamente gresite, neadaptate la situatie.

Daca nu am fost noi insine eroii unor astfel de situatii, am asistat, am
luat cunostinta de ruperea punlilor de comunicare intre cei din jur, de
urmarile nefaste ale abolirii ratiunii: certuri cu sfarsit nedorit, rapoarte de
mutare ori de demisic, iar in plan famili.al - divorluri! Concluzia se impune
de la sine: o continua stradanie de a tine sub control manifestarile
emotionale, deprinderea unor tehnici simple de a redobandi calmul pierdut
pentru o clipa, amanarea cu cateva minute a ripostelor zdrobitoare',
solicitarea unui "time out", exprimarea unei scuze, transformarea ncruntrii
ntr-un zambet, fie el si chinuit. In fond, rar- se itampl ca omul din fat sa
fie unul cu care nu vom mai fi nevoiti sa colaborm. Evitati, deci, sa faceti si
sa spuneti lucruri ce duc la ruptura.
Managemcntul modern, cu caracter practic-aplicativ valabil si pentru
organizaia militara in anumite privinte, presupune o noua viziune asupra
conflictelor, bazata pe cateva principii:
1. conflictele sunt atotprezente si inevitabile;
2. important este sa nu le ignoram, ci sa le solutionam:
3. conflictul poate fi pozitiv sau negativ. constructiv sau
distructiv, in functie de ceca ce facem noi din el;

47

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

4- abandonarca strategiei victorie/ infrangere prin care se

urmarete, indiferent de mijloace, ingenuncherea celuilalt i
adoptarea ,stilului victorie/victoric prin care sunt respectate i
inelese nevoile fiecarei parti; 5. trecerea, in procesul
solutionarii conflictului, de la abordarea adversativa la una
cooperanta;
6. in orice conflict sa fie atacata problema i nu oamenii;
7. negocierca si medierea sa urmareasca intotdeauna intelegerea
reciproca si rezolvarea conflictului prin compromisuri, fara a
leza principiile;
8. conflictul trebuie privit ca o oportunitate pentru optimizarea
relatiilor interumane i a activitatii grupului.
Pe temeiul unei asemenea viziuni pozitive, optimiste, ce are ca suport
ideea ca dintr-un conflict fiecare parte poate catiga, conflictologia ofera un
algoritm de lucru util in solutionarea momentelor de criza, a starilor
tensionale. Aceasta metodologie reda etapele rationale ce necesita a fi
parcurse pentru o just i la timp solutionare a oricarui contlict.'
I. Victorie/victorie:
care este nevoia mea reala aici?
care este nevoia celuilalt?
vreau intr-adevar sa fie satisfacute nevoile amnudurora?
II. Raspunsul creativ:
ce oportunitali poate. oferi accasta situatie?
pot gasi posibilitai de rezolvare, ;acceptnd situatia "ca atare" in
loc de a gandi "cum ar trebui sa fie"?
III. Empatia:
cum ar fi daca m-a afla in pielea lui/ei?
48

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

ce incearca el/ea sa-mi spuna? el/ea tie c l/o inleleg?

IV. Asertivitatea adecvata:
vreau intr-adevar sa schimb ccva?
cum s-i spun fara sa-1 invinuiesc sau s-1 atac?
fraza pe care o pregatesc arata ceca ce simt, in loc de a indica ce
este corect sau greit?
V. Puterea cooperanta:
folosesc eu puterea in mod adecvat?
dar el?
in loc de a ne opune reciproc, n-am putea. colabora?
VI. Controlul emoliilor:
ce simt?
il invinuiesc pe el pentru sentimentele mele?
ce vreau sa schimb?
am eliminat din raspunsul meu dorinta de a pedepsi?
ce pot face ca s-mi domin sentimentele negative?
VII. Voina de a rezolva:
vreau sa rezolv conflictul?
este vorba de un resentiment provocat de:
-- ceva din trecutul meu, care ma mai afecteaza inca?
-- ceva ce nu accept ca imi trebuie?
-- ceva ce nu imi place la altul, pentru ca nu mi-ar placea
nici mie?
VIII. Intocmirea harii conflictului:
care este subiectul, problema sau conflictul;
care sunt prtile cele mai importante implicate in conflict;

49

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

scriei pe hartie nevoile fiecarei persoane (ce interese stau la baza

problemei)
scriei pe hartie anxietalile i temerile fiecarei persoane (ce spaime,
anxieti, griji i influeneaza comportamentul);
aceasta harta indica elementele pe care le avem in comun;
de ce aspecte trebuie sa ne mai ocupam;
IX. Proiectarea opiunilor:
care sunt toate posibilitile de care dispun? Nu le evaluai inca.
Ceea ce la inceput pare imposibil, ar putea duce la idei bune.
care din optiuni ne ofera cel mai mult din ceea ce dorim?
fii creativi, facei combinaii.
X. Negocierea:
ce vreau sa fac? Fii foarte explicit in privina rezultatului general,
dei ai putea sa v schimbai ruta spre aceasta destinaie.
cum am putea face o treaba corecta in care ambii sa catigam?
ce imi poate da celalalt?
ce ii pot da eu lui?
nu cumva nu in seama de obiecii? Pot s le includ?
ce puncte a vrea sa fie incluse intr-un acord?
ar trebui inclus ceva care sa-1 ajute sa salveze aparenele?
salvarea aparenelor este importanta pentru mine? Am nevoie de
ceva in mod deosebit?
XI. Medierea:
putem rezolva singuri aceasta chestiune sau avem nevoie de ajutor
din partea unei a treia persoane?
cine i-ar asuma acest rol?

50

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

sunt corespunzator pentru rolul de mediator in acest caz concret?

Cum imi voi exercita rolul si cum il voi explica celor doua pari
implicate?
pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii s devin
deschii, sa se ineleaga unul pe altul i sa-i dezvolte propriile
soluii? Ce ar putea veni in sprijinul acestor obiective?
XII. Largirea perspectivelor:
vad eu intreaga perspectiv sau numai punctul meu de vedere?
ce efecte mai largi va avea aceasta problema (de exemplu, asupra
altor oameni sau grupuri)?
ce consecine indeprtate ar putea avea aceasta?
Intre modalitile de soluionare a conflictelor, medierea joaca un rol
deoscbit. Ca modalitate activa de rezolvare a diferendelor, medierea are loc
la cererea uneia sau a ambelor pari, in virtutea indatoririlor de serviciu,
precum i din proprie iniliativa, cum se intampla atunci caind dorim sa
aplanam neinelegerile dintre persoanele apropiate.
Orice ef este pus destul de des in situaia de a aciona pentru stingerea
conflictelor aparute intre subordonaii si, fie ca acetia se afla pe acelai
nivel ierarhic, fie ca sunt inegali in funcie.
Prima regula este aceea de a se informa temeinic asupra naterii i
evoluiei conflictului, asupra atitudinii celor implicai fa de situaia creata,
stabilind ce a avut de suferit fiecare din cauza divergenlelor - pierderea de
autoritate, de prestigiu, de timp, de mijloace materiale, starea de stres
suportata etc. -, ct sunt dispui s cedeze in vederea stingerii contradiciei,
ce factori externi (laterali) mai sunt interesati in prelungirea sau in incheierea
conflictului.

51

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

A doua regula consta in stabilirea, prin intermediul autoanalizei, a

msurii in care mediatorul este inclinat sa ia apararea uneia dintre pari
(simpatii, antipatii, obligalii). Nu spunem ca medierea are succes doar daca
cel care o va conduce este perfect echidistant, lucru de obicei cu neputin, ci
ca partinirea voita sau spontana contravine flagrant ideii de mediere. Mai
ales ca, de regul, mediatorul a luat mai de mult cunotin dc contribuia
(niciodata egala) a parilor la generarea dczacordului. Oricum, daca
mediatorul constata ca este inclinat sa acioneze vizibil in favoarea unei
pri, este mai bine sa ramn deoparte.
Ct privete tehnica medierii propriu-zise, exista si aici o serie de reguli
dintre care in prim plan se situeaz urmatoarele:
l. Nu trebuie pui fa in fa cei care nu se pot suporta, care tind sa
transforme orice inceput de discuie in altercatie, in schimb de acuze i de
reprouri.
2. Este necesar ca, prin discuii prealabile cu cei implicai, s se realizeze
un minimum de consens asupra unei conduite comune constructive pe
timpul medierii.
3. "Adversarii" vor fi aezali la masa astfel incat s nu se afle fa in fat.
Cel mai bine este sa stea de aceeai parte a mesei, avndu-1 pe mediator
intre ei.
4. Ei trebuie sa accepte regula de a exprima toate ideile, preteniile,
propunerile, sugestiile in nume propriu, utiliznd pronumele "Eu", evitnd
afirmaiile generale de natura morala, acuzaiile, etichetarile.
5. Prile in conflict vor discuta numai cu mediatorul, nu intre ele.
6. Activitatea de mediere incepe cu relatarea succesiv a modului cum s-a
ivit i cum a evoluat conflictul.

52

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

7. Vorbitorul poate fi intrerupt daca se abate de la subiect, daca de la o

relatare rationala se trece la manifestari irationale (ura, dezgust, furie etc.)
8. Vorbitorului i se poate cere sa detalieze anumite aspecte peste care
tinde sa treaca cu viteza. Mediatorul formuleaza intrebri care sa-1
determine sa abordeze lucrurile in mod raional.
9. Parile ii pot solicita lmuriri, numai dupa ce i-au terminat
interveniile i numai prin intermediul mediatorului.
10. Mediatorul face un rezumat dupa incheierea fiecarei expuneri,
subliniind dezacordurile, precum i eventualele poziii concordante. In final,
el cere parilor sa prezinte, pe rnd, cum vd ci rezolvarea conflictului, in ce
probleme sunt dispui sa cedeze i cat de departe pot merge in aceasta
privin.
11. Daca intlnirea de mediere nu s-a incheiat printr-un acord, se
stabilete data urmatoarei intalniri i problemele asupra carora este necesar
sa se reflecteze in mod deosebit. Desparirea nu trebuie sa se produca intr-o
atmosfera de tensiune, "de ui trantite", ci de deschidere i disponibilitate de
continuare a dialogului.
In toate momentele algoritmului de lucru de mai sus nu trebuie uitat nici
o clipa speciftcitatea mediului militar, statutul i rolul fiecarui militar,
personalitatea sa distinct, valorile proprii, precum demnitatea i onoarea
militara, semnificaia gradului i a ierarhiei militare, limbajul sobru,
regulamentar i deopotriv civilizat, ce definete raporturile intermilitare.

53