Sinteza Comunicare de Criza

Unitatea de nvare 1.
Organizaiile: de la identitate la
imagine
1.1. Identitatea organizaiei

- Termenul de identitate a organizaiei a fost pus n circulaie de W. P. Margulies, n
perioada
anilor 60, cu sensul explicit dat de abordrile practicienilor n publicitate
- Specialitii n management i marketing au afirmat ulterior, cu suficiente
argumente, c
gestionarea identitii organizaiei este cu predilecie un instrument al
managementului strategic.
- Literatura de specialitate consemneaz faptul c J. Pildich a sesizat, cu destul
acuratee,
distincia dintre imaginea organizaiei i imaginea de marc.
- Deschiderile fcute de Pildich au fost urmate de alte contribuii realizate de
importani practicieni
i teoreticieni. Ei au susinut necesitatea deciziei strategice n problemele legate de
identitatea
organizaiei, semnalnd deplasarea problematicii identitii din sfera abordrilor
grafice n sfera
abordrilor strategice ale organizaiilor.
- Lambert a elaborat un model simbolic al identitii organizaiei, sub forma unui
aisberg.
- B.H. Schmitt abordeaz identitatea organizaiei accentund pe elementele vizuale
ale acesteia.
- J. Van Rekom evideniaz trei criterii implicate n conturarea identitii organizaiei:
trsturi
care exprim esena organizaiei; trsturi care difereniaz organizaia de alte
organizaii
asemntoare; conservarea acestor trsturi n timp.
- John M. T. Balmer i B.M. Cees van Riel au analizat sistematic abordrile din
domeniul
identitii organizaiilor cuprinse n literatura de specialitate i au identificat trei
paradigme de
lucru, cu tendine diferite de dezvoltare: paradigma designului grafic, paradigma
comunicrii
integrate, paradigma interdisciplinar.
- Sue Westcott Alessandri, plecnd de la nivelul diferit de funcionalitate vizat de
definiiile
enumerate n studiul consacrat identitii (nivelul tactic i nivelul strategic), propune
o definiie de
ansamblu, cu caracter dual, care s ating cele dou niveluri.
- Denis A. Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley fac distincia dintre identitatea
organizaional i identitatea corporativ, accentund n cazul primei definiii pe
elementele
concrete constitutive ale organizaiei iar n cazul celei de-a doua pe elementele
care, prin strategii
de comunicare viabile, devin pentru public indicatori ai identitii organizaiei.
1.2. Comunicarea i identitatea organizaiei

- Relaiile dintre organizaie i mediul su extern se pot realiza prin comunicare,
care poate fi privit
i analizat din trei perspective, cu puternice legturi ntre ele: ca proces; ca un
ansamblu simbolic,
grafic, verbal i audiovizual; ca un feedback.
- Pe baza unor criterii specifice, putem obine urmtoarele tipuri de comunicare
organizaional:
comunicare intra i interpersonal; comunicare de mas; comunicare intra i
intergrup; comunicarea
verbal; comunicarea non-verbal; comunicarea personal; comunicarea
organizaional, intern i
extern.
- Toate formele de comunicare vehiculeaz, prin modaliti specifice, elemente ale
identitii
organizaionale.
- Identitatea se impune drept coninut al comunicrii organizaionale.
- Identitatea furnizeaz comunicrii elementele unice nrdcinate n
comportamentul tuturor
membrilor organizaiei.
- Unii autori consider c identitatea organizaiei este, pn la urm, o declaraie
vizual referitoare
la cine este i la ce este organizaia respectiv.
- Identitatea devine rezultat al percepiei de ctre public a dou elemente
organizaionale definitorii:
caracteristicile organizaiei i produsele/serviciile acesteia
1.3. Managementul identitii organizaiei

Important de reinut!
Publicul-int este determinant n managementul identitii organizaiei. Lui i sunt
adresate
toate modalitile de comunicare i influenare, pentru c imaginea, atitudinea,
comportamentul
i aciunea acestuia constituie scopul final al managementului identitii.
Reputaia organizaiei este att element al managementului identitii, ct i
obiectiv
important al acestui management.
ntre reputaie i identitate exist o relaie biunivoc direct bazat pe
comportamentul,
comunicarea i simbolismul organizaiei, manifestate n spaiul intra i

extraorganizaional i
percepute de publicurile relevante pentru organizaie.
Comunicarea face posibil legtura dintre elementele identitii i publicurile
organizaiei, determin, stimuleaz i orienteaz percepia acestor publicuri
favoriznd sau
blocnd sedimentarea, n timp, a reputaiei organizaionale.
- Identitatea organizaiei este o resurs important a acesteia.

- Toate organizaiile au o identitate, indiferent dac contientizeaz acest lucru sau
nu,
indiferent dac o administreaz sau nu.
- Pentru ca identitatea s aduc beneficii organizaiei, ea trebuie gestionat ca
orice resurs
organizaional.
- Identitatea poate proiecta patru lucruri distincte(Wally Olins): cine este
organizaia, ce face
organizaia, cum face organizaia ceea ce face, unde dorete organizaia s ajung.
- Identitatea se poate manifesta, n principal, n patru zone distincte i vizibile: zona
produselor
i serviciilor; zona ambienturilor; zona comunicrii; zona comportamentului
organizaional.
- n multe organizaii identitatea se bazeaz pe combinaia dintre produs/serviciu,
ambient,
comunicare i comportament, ns, identitatea organizaiei este, de fapt, o
combinaie ntre
aceste zone n care una dintre ele devine dominant.
- Din combinaia acestor elemente rezult structura de identitate a organizaiei
(Wally Olins):
monolitic, girat i centrat pe brand.
- Strategia de creare a identitii organizaionale cuprinde urmtoarele elemente:

analiza
situaiei actuale; stabilirea locului unde organizaia ar dori s fie; stabilirea
modalitilor prin
care organizaia ar putea ajunge la locul dorit; evaluarea ntregului proces i
introducerea
coreciilor necesare.
- Din literatura de specialitate putem constata o preocupare constant pentru
modelarea grafic
a procesului de formare a identitii organizaiei.
- Forma grafic a modelului elaborat de Sue Westcott Alessandri prezint dou pri
distincte
care se influeneaz reciproc: cum se prezint organizaia i cum este perceput
organizaia.
- Modelul elaborat de Michael J. Baker i John M.T. Balmer, articuleaz i el dou
laturi
constitutive, realitatea organizaiei i imaginea organizaiei, ns este mai complex
fa de
modelul elaborat de Sue Westcott Alessandri, care relev o anumit simplitate
funcional.
- Complexitatea modelului Baker-Balmer rezult din faptul c el cuprinde importante
elemente
de autoreglare care determin coerena i consistena interdependenelor ce se
stabilesc ntre
elementele de identitate i cele de percepie.
- O alt preocupare a specialitilor este managementul identitii organizaionale
prin
conceperea mixului de identitate al organizaiei.
- Mixul de identitate al organizaiei a fost elaborat, prin analogie, plecnd de la
mixul de
marketing. B.H. Schmitt nlocuiete cei 4P din marketing (produs, pre, plasament,
promovare) cu ali 4P specifici pentru identitate: Proprieti, Produse, Prezentare,

Publicaii.
- Birkigt i Stadler elaboreaz, la rndul lor, un alt mix al identitii organizaiei
format din:
Personalitate, Comportament, Comunicare, Simbolism.
- Balmer i Soenen dezvolt (n anul 1999) o perspectiv nou privind mixul
identitii
considernd c acesta este format din urmtoarele elemente: sufletul, mintea i
vocea
organizaiei.
- n anul 2001, Balmer propune un nou mix al identitii cu urmtoarele variabile:
Strategie,
Structur, Comunicare, Cultur.
- Balmer este preocupat nu numai de mixul identitii organizaiei, ci i de mixul
managementului identitii acesteia. ntr-o schem lrgit autorul prezint, sub
forma unui
triunghi exterior care circumscrie triunghiul identitii, principalele elemente ale
managementului identitii sunt: mediul social; publicul-int; reputaia.
1.4. Imaginea organizaiei. Notorietate i reputaie
Formarea notorietii este prima etap n formarea imaginii. De aceea, pentru ca
organizaia s
beneficieze de o bun imagine ea trebuie s fie prezent n mintea publicului ct
mai rapid cu
putin.
Se ntmpl uneori ca firma s cread c are o imagine pozitiv n faa publicului,
dei, de fapt,
nu are nici mcar notorietate i, prin urmare, cu att mai puin imagine. nainte de
a se face
iubit, o companie trebuie s fie cunoscut, deci s fi dobndit o anumit
notorietate.
Reputaia se bazeaz pe criterii i factori care se formeaz n timp i care cunosc o
anumit
dinamic, n funcie de nevoile, interesele, aspiraiile i ateptrile publicurilor
relevante i n
funcie de context.
Dac publicurile relevante consider c organizaia rspunde nevoilor lor mai bine
dect
concurena, ele vor adopta o atitudine favorabil fa de aceasta: vor investi, vor
sprijini
organizaia n momente dificile etc. Pe msur ce companiile rspund ateptrilor
publicurilor
relevante, ele mbuntesc reputaia i scad riscurile, crend aa numitul efect de
halo, care le
poate fi extrem de util n momente dificile.
- Imaginea nu este omogen nici la nivelul individului i nici la nivelul grupului. O

organizaie nu
beneficiaz de o singur imagine, ci de o multitudine de imagini.
- Chiar dac am construi o definiie integratoare, ar trebui s inem seama de:
modalitile n care
organizaia i proiecteaz imaginea; modul cum ea comunic elementele de
imagine n interiorul
i exteriorul su; modul cum publicurile percep organizaia.
- Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens i Stephane Waller afirm c imaginea
organizaiei este o
structur format din trei elemente: imaginea dorit; imaginea transmis; imaginea
perceput.
- Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea,
recepionarea i
evaluarea mesajelor organizaiei rezultate din comportamentul organizaional
pentru ndeplinirea
scopului (ceea ce face organizaia) i mesajele emise deliberat (ce spune
organizaia c face)
lansate, de regul, de structurile specializate ale organizaiei (management,
marketing, relaii
publice).
- Imaginea corporativ este definit ca reprezentarea mental general pe care o
are un individ
despre organizaie.
- Wally Olins: imaginea corporativ este ceea ce publicurile corporaiei percep din
identitatea care
a fost creat i proiectat.
- Anne Mary Moffitt: imaginea corporativ este orice element de cunoatere,
atitudine sau
comportament pe care un individ le are n legtur cu o anumit organizaie.
-Marconi: imaginea corporativ este subiectul pe care l percepe publicul.
-Thierry Libaert precizeaz c elementele definitorii care compun imaginea unei
organizaii sunt:
rezultanta ateptat de la imagine; decalajul imagine/identitate; parametrii imaginii;
componentele imaginii; determinanii imaginii.
-Notorietatea organizaiei se exprim prin gradul de recunoatere/popularitate al
unei organizaii
n rndul publicului, expresie a renumelui sau celebritii sale. Acest indicator se
exprim sub
form de procent din populaia total care recunoate organizaia
- Notorietatea este esenial pentru imaginea organizaiei. Formarea notorietii

este prima etap n
formarea imaginii.
- Msurarea notorietii unei organizaii include urmtoarele tipuri/niveluri
ierarhizate de
notorietate: notorietatea spontan; notorietatea top of mind; notorietatea asistat;
notorietatea
calificat.
- Notorietatea beneficiaz de o multitudine de definiii, care ncearc, n modaliti
diferite, s
traseze sfera ei de funcionalitate:
- Schultz, Mouritsen i Gabrielsen: un derivat al tuturor aciunilor i
comportamentelor
organizaionale;
- Grunig i Hunt: suma reprezentrilor organizaiei sedimentate de-a lungul timpului
n
mintea multiplelor publicuri;
- Zaballa: prestigiul meninut de-a lungul timpului care, fiind bazat pe un set de
valori i
strategii mprtite, precum i pe garantarea ntietii publicurilor relevante,
asigur
sustenabilitatea i diferenierea companiei prin intermediul managementului
propriului
capital intelectual (bunuri intangibile);
- Doorley i Garcia: suma imaginilor = (performan i comportament) +
comunicare =
suma relaiilor;
- Hatch i Schultz: evaluarea general a unei organizaii fcut de publicurile ei
implicate;
- Schreiber: dou definiii-una din perspectiva organizaiei (un bun imaterial care
permite
companiei s se ocupe mai eficient de nevoile i ateptrile diferitelor publicuri

relevante, difereniindu-se astfel de competitorii si) i una din perspectiva
publicurilor
relevante (rspunsul intelectual, emoional i comportamental al acestora atunci
cnd
aciunile organizaionale rezoneaz sau nu cu interesele lor).
- Reputaia se bazeaz pe criterii i factori care se formeaz n timp i care cunosc o
anumit
dinamic, n funcie de nevoile, interesele, aspiraiile i ateptrile acestor publicuri
i n funcie de
context:
- Amy OConnor evideniaz trei criterii: performana economic; conformarea
organizaiei
la normele sociale; poziiile publice ale corporaiei luate n mod strategic
- Cees B.M. Van Riel: profit, gradul de risc; valoarea pe pia a aciunilor;
preocuparea
pentru problemele sociale; vizibilitatea; rata dividendelor; mrimea companiei;
tipul de
reclame folosite; caracteristicile domeniului din care face parte organizaia;
familiaritatea
consumatorului cu numele mrcii; climatul economic general
- Betty Kaman Lee enumer apte factori:performanele financiare;
comportamentul fa de
angajai; responsabilitatea social; respectul fa de clieni; calitatea produselor i
serviciilor; calitatea echipei de conducere; abilitatea de a comunica.
1.5. Managementul imaginii organizaiei

- Thierry Libaert afirm c pentru construirea imaginii este necesar comunicarea
pe baza unor
strategii, iar ntemeierea teoretic a acestei comunicri cu aspect interdisciplinar
este ceea ce el
prezint drept ptratul imaginii.

- Construirea unei imagini corporative comport patru parametri: identitatea real;
identitatea
perceput; identitatea de dorit; identitatea posibil.
- Avnd n vedere c imaginea organizaiei este identitatea perceput de publicuri,
construirea
imaginii nu poate fi realizat global, ci secvenial. Aceast secvenialitate presupune
patru tipuri
de abordri: abordarea pe faze; abordarea istoric; abordarea tematic; abordarea
capital
corporate.
- Abordarea prin atractivitate, popularizat de Andr de Marco, propune construirea
imaginii
plecnd de la trei componente: notorietatea, identitatea i atractivitatea.
Test de autoevaluare la Unitatea de nvare 1

1.Lambert a elaborat un model simbolic al identitii organizaiei, sub forma unui
aisberg.
Structura intern a acestui model relev dou nivele distincte:
a) Nivelul vizibil i nivelul mai puin vizibil;
b) Nivelul vizibil i nivelul invizibil;
c) Nivelul ascuns i nivelul transparent.
2. B.H. Schmitt abordeaz identitatea organizaiei accentund pe elementele
vizuale ale acesteia.
El elaboreaz conceptul de:
a) Management al vizualului;
b) Management al esteticii organizaiei;
c) Management al comunicrii organizaiei.
3. Abordrile din domeniul identitii organizaiilor cuprinse n literatura de

specialitate
relev trei paradigme de lucru, cu tendine diferite de dezvoltare:
a) paradigma designului graphic, paradigma comunicrii manageriale, paradigma
comunicrii
vizuale;
b)paradigma designului grafic, paradigma comunicrii integrate,
paradigma interdisciplinar;
c) paradigma comunicrii verbale, paradigma comunicrii globale, paradigma
interdisciplinar.
4. Definiiile elaborate de Sue Westcott Alessandri vizeaz niveluri diferite de
funcionalitate
a identitii organizaiei:
a) definiii globale i definiii particulare;
b) definiii sectoriale i organizaionalle;
c) definiii de nivel tactic i definiii de nivel strategic.
5. Pentru ca identitatea s aduc beneficii organizaiei ea trebuie:
a) Gestionat, n primul rnd, prin comunicarea vizual;
b) Gestionat ca orice resurs organizaional;
c) Gestionat, n primul rnd, prin comunicarea scris.
6. Modelului elaborat de Sue Westcott Alessandri este format din dou pri
distincte:
a) Cum este organizat i cum este condus organizaia.
b) Cum comunic i cum se relaioneaz organizaia;
c) Cum se prezint i cum este perceput organizaia.
7. B.H. Schmitt, citat de Sue Westcott Alessandri, nlocuiete componentele mixului
din
marketing (produs, pre, plasament, promovare) cu alte componente specifice
pentru
identitate:
a) Proprieti, produse, prezentare, publicaii;
b) Personalitate, comportament, comunicare, simbolism;
c) Strategie, structur, comunicare, cultur.
8. n concepia lui Marconi imaginea este:
a) ceea ce majoritatea publicului percepe drept reprezentarea subiectului;
b) Ansamblul reprezentrilor raionale i afective asociate de o persoan sau de un
grup de
persoane unei anumite instituii;
c) Un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea
mesajelor
organizaiei rezultate din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea
scopului i
mesajele emise deliberat.
9. Wally Olins definete imaginea corporativ artnd c aceasta este:
a) Ceea ce publicurile corporaiei percep din identitatea care a fost creat
i proiectat;
b) Orice element de cunoatere, atitudine sau comportament pe care un individ le
are n
legtur cu o anumit organizaie;
c) Subiectul pe care l percepe publicul.
10. M. Schultz, J. Mouritsen i G. Gabrielsen definesc reputaia astfel:
a) Suma reprezentrilor organizaiei sedimentate de-a lungul timpului n mintea
multiplelor
publicuri;
b) Evaluarea general a unei organizaii fcut de publicurile ei implicate;
c) Derivat al tuturor aciunilor i comportamentelor organizaionale.
Unitatea de nvare 2. Tipuri de crize
Criza organizaional relev situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini
scopul pentru care a fost creat: de a furniza produse i /sau servicii pe pia.
Criza de comunicare relev situaia n care organizaia practic o comunicare
intern i
extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile de

ndeplinire a acestora, punnd organizaia ntr-o situaie conflictual cu proprii
membrii
sau cu una sau mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea.
n aceast situaie, apar sursele alternative de comunicare (lideri de opinie,
oameni politici,
experi, reprezentaani ai unor autoriti de reglementare, reprezentani ai
concurenei
etc.), care ignor organizaia i utilizeaz propriile mesaje i propriile strategii de
comunicare.
Criza mediatic relev situaia n care n spaiul public, prin intermediul massmedia,
circul informaii despre organizaie dar care nu au ca surs organizaia, iar
vocea
organizaiei nu este citat sau nu are o poziie dominant n procesele
comunicaionale.
n aceast situaie, sursa alternativ de comunicare este presa, care domin n
mod
absolut comunicarea organizaional.
Imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei
organizaii.
Fie c dorete sau nu, orice organizaie, odat constituit, are o imagine n
contiina
public.
O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n
competiia pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la
atacurile
concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz.
Reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre

organizaie,
precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor
publice,
determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar
intrarea
ei n criz.
O problem apare atunci cnd exist o discrepan ntre ateptrile publicurilor
relevante
i politicile, performanele, produsele sau angajamentele publice ale unei
organizaii.
Problemele se situeaz n spaiul comun aparinnd att organizaiei, ct i
publicurilor
sale relevante.
Atunci cnd aciunile organizaiei nu se suprapun ntocmai cu ateptrile
publicurilor
relevante, pot aprea probleme care, nerezolvate la timp, pot degenera n situaii
de criz.
O criz poate avea printre consecinele sale i apariia unei probleme.
Definiia riscului conine elementul de probabilitate, de aceea nu orice fenomen
natural,
accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care pe lng cauz
se mai
adaug i elemente de vulnerabilitate.
Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care
comunitatea,
structura, serviciile sau aria geografic poate fi afectat de ctre impactul
distructiv al unui
eveniment ntmpltor, n raport cu natura acestuia.
Ignorarea semnalelor care indic apariia riscurilor, a consecinelor fenomenelor

meteo
periculoase, a posibilelor dezastre naturale sau tehnologice poate duce la o
situaie de
criz, n care timpul de reacie este crucial.
Concluzie la probleme, riscuri, urgene, crize

Prin urmare, criza poate fi generat de probleme ignorate, riscuri materializate i urgene
nerezolvate. Dar, la rndul ei, criza poate avea drept consecine noi probleme, noi riscuri i
noi urgene.
De aceea, credem c definiia crizei elaborat de Schneider este edificatoare pentru
argumentarea celor afirmate mai sus: O situaie de criz poate fi caracterizat dup cum
urmeaz: o problem important care risc s pun n discuie ntreaga funcionare a
ntreprinderii (organizaiei, n.n.), interesnd att publicurile interne, ct i externe; o
problem
complex cu aspecte multiforme care cer reacii imediate, coordonate, pentru care circuitele
normale de decizie existente devin inoperante; urgena deciziilor i a aplicrii lor; absena
termenilor de comparaie; situaia este nou, necunoscut, deci punctele de reper nu exist;
apariia brutal a fenomenului; cerina presei care hruiete ntreprinderea Concluzia
este
clar: mecanismele nepregtite ale ntreprinderii pentru aceast situaie nu mai
funcioneaz i
totui, trebuie s se acioneze n plan tehnic i, n acelai timp, s se realizeze comunicarea,
toate acestea ntr-un climat de tensiune (Schneider, 1993, 110).
Urgena reprezint evenimentul produs pe neateptate care prin consecine
afecteaz viaa,
valorile i bunurile materiale, iar pentru contracararea acestora este nevoie de
luarea de
msuri urgente i de angajarea resurselor materiale i umane avute la dispoziie.
Criza se contureaz pe msura trecerii timpului, dac situaiile negative care au

determinat
urgena nu sunt rezolvate.
Criza poate fi generat de probleme ignorate, riscuri materializate i urgene
nerezolvate.
Dar, la rndul ei, criza poate avea drept consecine noi probleme, noi riscuri i noi
urgene.
Rezumat la Unitatea de nvare 2

- Termenul criz este deosebit de controversat i, de aceea, este deosebit de dezbtut.
- Exist numeroase definiii ale crizei, ns niciuna dintre ele nu acoper n totalitate
fenomenul
pe care urmeaz s-l descrie. De aceea, va trebui s acceptm n demersul nostru definiii
pariale, cu grade diferite de generalitate.
- John J. Burnett aduce ca argument numeroasele dovezi ce demonstreaz c nivelul actual
de
nelegere a acestui termen (criz) este unul simplist i incomplet ceea ce ndreptete
aseriunea potrivit creia acest cuvnt, care este utilizat n mod curent i n multe cazuri
abuziv,
se afl nc n cutarea unei semnificaii tiinifice.
- n domeniul definirii crizelor se manifest dou orientri semnificative: criza este un ru
care
nu poate fi evitat i criza este un proces complex i mai puin un eveniment cu potenial
inevitabil negativ.
- Abordarea crizei ca procesualitate deschide calea analizei i evalurii acesteia din
perspectiva
oportunitii.
- Analiznd consecinele crizelor, muli autori ne atrag atenia asupra faptului c o criz nu
trebuie identificat i definit plecnd numai de la termeni negativi (ruptur, afecteaz
organizaia, genereaz stres, genereaz disconfort psihologic etc.), ci i prin termeni pozitivi,
care s evidenieze aspectele de oportunitate ale crizei.
- Criza poate devein oportunitate dac organizaia creeaz condiiile necesare pentru ca
aceast
posibilitate potenial s se produc, ceea ce presupune: tratarea eecului ca pe o
oportunitate
de a recunoate o potenial criz i de a o preveni pe viitor; nvarea din eecurile i
crizele
altor organizaii; punerea accentului pe experienele i leciile anterioare; renunarea la
procedurile nvechite i nvarea unor strategii mai eficiente de gestionare a crizelor.
- Thierry Libaert afirm c, indiferent de tipul ei, o criz poate fi recunoscut dup trsturile
sale specifice: apariia noilor actori; saturarea capacitilor de comunicare ale organizaiei;
importana mizelor pentru organizaie; creterea presiunii temporale i punerea organizaiei
n
situaie de urgen; creterea incertitudinilor.
- Trsturile crizelor nu trebuie analizate ntr-o abordare static ci, mai degrab, n dinamica
obiectivrii lor, situaie impus de factorii care dinamizeaz crizele: complexitatea
tehnologic,
rolul mass-mediei, sensibilitatea fa de problema mediului nconjurtor,
progresul reglementrii, creterea nencrederii, justiia, mediul, salariaii, Internetul,
progresul
metrologiei, mondializarea.
- Kathleen Fearn-Banks afirm c ncercrile de delimitare a unor tipuri de crize, n raport cu
anumite criterii, reprezint att un demers tiinific (necesitatea investigrii realitilor care
evolueaz spre criz i stabilirea criteriilor de departajare i de clasificare), ct i o
ntreprindere
cu finalitate practic (sistematizarea scutete organizaia de a mai pregti planuri pentru
fiecare
situaie particular, permind organizaiei s pregteasc doar un singur plan pentru toate
crizele
care se ncadreaz ntr-un anumit tip).
- Tot din punct de vedere practic, stabilirea din timp a tipurilor probabile de crize cu care se
poate
confrunta organizaia permite i abordarea unei maniere de lucru denumite angajament

selectiv
(Lukaszewski).
- Dezbaterea actual pe problematica tipurilor de crize se concentreaz, n primul rnd,
asupra
criteriilor utilizate n clasificri.
- Mitroff i Anagnos propun patru astfel de criterii: crize generate de resursa uman, crize
reputaionale, crize generate de acte psihopatice, crize generate de dezastre naturale.
- Coombs propune un alt sistem de criterii, mai detaliat, orientat prioritar ctre utilitatea
practic:
dezastre naturale, violene la locul de munc; zvonuri; ostilitate; provocri; accidente
cauzate de
erori tehnice; defecte de produs cauzate de erori tehnice; defecte de produs cauzate de erori
umane; aciuni riscante ale organizaiei.
- Thierry Libaert opineaz c toate tipologiile sunt bune, ns nu ntotdeauna sunt bine
folosite.
Clasificrile prea amnunite prezint riscul rigiditii, n timp ce analizele pe criterii nu
permit
aprecierea noilor forme de criz, care sunt, n acelai timp, subiective i politice, interne i
externe.
-Thierry Libaert propune o tipologie a crizelor folosind drept criterii domeniile n care apare
criza: crize din sfera economic; crize din sfera tehnic; crize din sfera politic; crize din
sfera
corporativ.
- Din perspectiva specialistului n comunicare i relaii publice, n tipologia realizat pe baza
criteriilor care au n vedere domeniile organizaionale afectate de criz trebuie incluse i
crizele
organizaionale, crizele de comunicare, crizele mediatice i crizele de imagine.
- n funcie de intensitatea i de urgena ameninrii pe care un anumit eveniment o poate
exercita
asupra funcionrii unei organizaii, literatura de specialitate face distincie ntre probleme,
riscuri, urgene i crize.
- O problem apare atunci cnd exist o discrepan ntre ateptrile publicurilor relevante i
politicile, performanele, produsele sau angajamentele publice ale unei organizaii.
- Spre deosebire de o situaie de criz, o problem are o evoluie mai lent i mai
ndelungat,
evoluia ei fiind totodat predictibil; aceste caracteristici fac ca detectarea ei s fie mai
facil,
permind astfel un management adecvat nc din stadiile timpurii ale dezvoltrii sale.
- Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a nfrunta un necaz,
de a
suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine elementul de probabilitate, de aceea
nu
orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care pe
lng
cauz se mai adaug i elemente de vulnerabilitate.
- Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea,
structura, serviciile sau aria geografic poate fi afectat de ctre impactul distructiv al unui
eveniment ntmpltor, n raport cu natura acestuia.
- Urgena reprezint evenimentul produs pe neateptate care prin consecine afecteaz
viaa,
valorile i bunurile materiale, iar pentru contracararea acestora este nevoie de luarea de
msuri
urgente i de angajarea resurselor materiale i umane avute la dispoziie.
- Criza poate fi generat de probleme ignorate, riscuri materializate i urgene nerezolvate.
Dar, la
rndul ei, criza poate avea drept consecine noi probleme, noi riscuri i noi urgene.
Unitatea de nvare 3. Etape ale crizei
Att scanarea, ct i monitorizarea reprezint procese bazate mai ales pe activiti de
cercetare efectuate n permanen de ctre oameni specializai, avnd ca scop detectarea

timpurie i prevenirea unor eventuale ameninri, precum i, dac este posibil,
transformarea acestor ameninri n oportuniti.
Prevenirea este forma ideal de management al crizelor, deoarece cea mai bine gestionat
criz
este aceea care e prevenit (Coombs, 2007, 21).
Orict de mult ar contientiza o organizaie riscul confruntrii cu situaii de
criz, orict de mult ar aplica ea politici preventive pentru a evita asemenea
confruntri, complexitatea vieii sociale face ca, cel puin n stadiul actual, s poat fi
prevzut doar o parte relativ mic a posibilelor evoluii cu potenial distructiv. De
aceea, fr a minimaliza rolul programelor de prevenire a crizelor, orice organizaie
trebuie s-i ia msurile necesare pentru pregtirea n vederea rspunsului la astfel de
situaii, avnd n vedere principiul conform cruia nicio organizaie nu este imun la
crize.
Rezumat la unitatea de nvare 3

- Stabilirea etapelor unei crize o mare importan practic, deoarece aceast etapizare
permite abordarea eficient a managementului crizelor
- O situaie de criz aprut n viaa unei organizaii se prezint extrem de rar ca un
fenomen instantaneu i neateptat. n cele mai multe cazuri, situaiile de criz parcurg o
perioad de incubaie, de acumulri discrete, caracterizate fiecare n parte printr-un
potenial periculos redus i a cror sesizare timpurie poate diminua/elimina potenialul
distructiv care este pe cale s se acumuleze.
- Avnd n vedere aceast evoluie gradual, cei mai muli dintre specialitii care
abordeaz managementul crizelor s-au strduit s identifice anumite etape sesizabile ale
ei.
- n aceast abordare stadial se pleac n general de la premisa c o organizaie parcurge
unul sau mai multe cicluri de via, limitele unui asemenea ciclu fiind situaiile de criz cu
care organizaia se confrunt efectiv.
- Specialitii au proiectat de-a lungul timpului diferite modele de abordare stadial a
acestui process: n cinci etape (Ian Mitroff, Kathleen Fearn-Banks), n patru etape (Steven
Fink), n trei etape (Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger, Birch, Guth, Mitchell, Richardson).
- Coninutul etapei precriza: detectarea semnalelor, prevenirea crizelor i pregtirea
pentru criz.
- Detectarea semnalelor. Ca sub-etap a precrizei, activitatea de detectare a semnalelor
reprezint o abordare anticipativ, fundamentat n bun msur pe activiti de cercetare.
Pe lng faptul c cercetarea reprezint una dintre cele mai importante metode ale
procesului general al managementului organizaiilor, indiferent de tipul de organizaie
luat n calcul, ea face posibil avertizarea timpurie cu privire la pericolul potenial al
unor dezvoltri ce implic o anume organizaie.
- Scanarea, care reprezint o modalitate de cercetare i supraveghere permanent i
omnidirecional a surselor de informaii, trebuie s aib ca rezultat monitorizarea, care
const ntr-o examinare deja orientat pe cele mai importante semnale detectate sau pe
anumite chestiuni care trebuie luate n considerare n managementul crizelor.
- Att scanarea, ct i monitorizarea reprezint procese bazate mai ales pe activiti de
cercetare efectuate n permanen de ctre oameni specializai, avnd ca scop detectarea
timpurie i prevenirea unor eventuale ameninri, precum i, dac este posibil,
transformarea acestor ameninri n oportuniti
- Activitatea de detectare a semnalelor ar trebui s urmeze un algoritm format din trei
pai: stabilirea surselor de scanat; colectarea informaiilor; evaluarea informaiilor.
- Prevenirea crizelor. Modaliti de prevenire a crizelor: desfurarea permanent a unei
activiti de relaii publice coerente i substaniale, tactici pentru consolidarea reputaiei,
comunicarea sistematic cu publicurile relevante, stoparea propriu-zis a evoluiilor cu

potenial negative.
- Pregtirea pentru criz face i ea parte din strategiile proactive de management al crizelor.
Cu toate acestea, rezultatul acestor abordri proactive trebuie s se concretizeze n final n
punerea la punct a unor politici i proceduri reactive: cele de rspuns la criza propriu-zis n
momentul n care aceasta i face apariia.
- pregtirea pentru criz a unei organizaii trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
diagnosticarea vulnerabilitilor; stabilirea tipurilor de criz cu care se poate confrunta
organizaia; selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC); selectarea
i
pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz; proiectarea unui plan de
management
al crizei; verificarea sistemului de comunicare.
- Criza. n aceast etap, cea a crizei propriu-zise, este foarte important contientizarea
crizei
i identificarea elementelor care evolueaz negativ, cu consecine grave pentru organizaie.
- ntr-o criz, gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un factor-cheie
pentru
obinerea nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. n aceste
situaii, oamenii au nevoie s fie asigurai repede de anumite stri de lucruri, n special c:
erau
dinainte luate toate msurile pentru prevenirea situaiei; totui, dat fiind domeniul de
activitate
al organizaiei, aceasta a anticipat posibilitatea producerii unui asemenea eveniment i tie
ce
s fac pentru a nltura consecinele negative; organizaiei i pas de ceea ce s-a ntmplat.
- Principiile dup care se conduce managementul n situaii de criz sunt:dezvoltarea unei
atitudini pozitive fa de managementul crizelor; aducerea performanelor ntregii organizaii
la
nivelul ateptrilor publicului; construirea credibilitii prin intermediul unei serii de fapte
responsabile; cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul unei crize.
- Postcriza. Mai devreme sau mai trziu, o situaie de criz ia sfrit, fie ca urmare a
eforturilor
organizaionale de aducere sub control, fie, n cel mai ru caz, datorit evoluiei sale
naturale.
Organizaia ncearc s-i reia activitile uzuale, s revin la starea de normalitate.
- Activiti postcriz: evaluarea, monitorizarea crizei, continuarea investigaiilor, continuarea
cooperrii, furnizarea de informaii actualizate, aducerea sub control a crizei, refacerea
organizaiei, nvarea
- Alte activiti desfurate n aceast etap: declararea sfritului crizei; meninerea n
continuare a legturii cu publicurile implicate; organizarea i desfurarea unei aciuni
caritabil; desfurarea unei analize postcriz.

1.Timothy Coombs propune trei macro-etape ale ciclului crizei:
a) precriza, criza propriu-zis, postcriza;
b) detectarea semnalelor, cercetarea i prevenirea, refacerea;
c) etapa prodromal, etapa acut, etapa rezolvrii.
2. Precriza cuprinde urmtoarele activiti cu caracter proactiv:
a) detectarea semnalelor, scanarea, monitorizarea;
b) avertizarea timpurie, pregtirea n vederea unor aciuni rapide, estimarea oportunitilor;
c) detectarea semnalelor, prevenirea crizelor, pregtirea pentru criz.
3. Principiile dup care se conduce managementul n situaii de criz, elaborate de Regester
i
Larkin, sunt:
a)dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor; aducerea
performanelor
ntregii organizaii la nivelul ateptrilor publicului; construirea credibilitii prin
intermediul
unei serii de fapte responsabile; cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul
unei crize
b) contientizarea crizei i identificarea elementelor care evolueaz negative; gestionarea

percepiei i ateptrilor publicului; obinerea nelegerii i sprijinului de care organizaia are
nevoie;
c) asigurarea oamenilor de anumite stri de lucruri negative; luarea msurilor pentru
prevenirea
situaiei; nlturarea tuturor consecinelor negative.
4. Bob Carrell identific mai multe elemente care pot crea dificulti managementului pe
timpul gestionrii crizei:
a) identific 5 elemente;
b) identific 8 elemente;
c) identific 7 elemente.
5) n accepiunea lui Coombs, pregtirea pentru criz a unei organizaii trebuie s aib n
vedere urmtoarele aspecte:
a) Detectarea semnalelor crizei, scanarea semnalelor mai importante, monitorizarea
situaiilor
din trecut i a situaiilor relevante actuale;
b) Diagnosticarea vulnerabilitilor; stabilirea tipurilor de criz cu care se poate
confrunta
organizaia; selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC);
selectarea i
pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz; proiectarea unui plan
de management
al crizei; verificarea sistemului de comunicare.
c) Selectarea i pregtirea unei echipe de evaluare a crizei; ntocmirea unei liste cu crizele
trecute, realizarea unei liste cu crizele poteniale i cu consecinele lor, evaluarea relaiei cu
mass-media.
6) Pe baza diagramei elaborat de Steven Fink, potenialul de risc al unei vulnerabiliti
poate
fi evaluat n funcie de dou criterii:
a) Valoarea impactului preconizat i probabilitatea ca acel eveniment s se
produc;
b) Valoarea semnalelor de avertizare i dinamica contextului n care se produce;

c) Valoarea nivelului de risc i valoarea daunelor posibile.
7) Echipa de management al crizei (EMC) trebuie s asigure:
a) ntocmirea planului de management al crizei (PMC) n etapa de precriz, iar n
etapa de
criz aplicarea acestuia, precum i rezolvarea situaiilor neprevzute n plan;
b) ntocmirea planului de comunicare n situaii de criz (PCC) i aplicarea lui n etapa de
precriz i n etapa de criz;
c) ntocmirea strategiilor de comunicare cu publicurile afectate (SCPA) i aplicarea lor
consecvent pn la ncheierea crizei.
8) Purttorul de cuvnt ocup urmtoarea poziie pe timpul crizei:
a) Acesta este eful centrului de pres i are un statut independent;
b)Acesta este subordonat liderului organizaiei i nu face parte din EMC.
c) Acesta este unul dintre membrii de baz al echipaei de management al crizei
(EMC).
9) n gama activitilor postcriz, Coombs confer ntietate celor evaluative.
Activitile de evaluare trebuie s acorde o mare atenie:
a)scanrii i monitorizrii semnalelor de avertizare;
b) eecurilor i greelilor;
c)identificarea tipurilor de criz.
10) nvarea cuprinde i ea o serie de activiti postcriz, n cadrul crora organizaia
evalueaz:
a) pierderile i ctigurilor rezultate de pe urma crizei, precum i propriile sale
performane n soluionarea acesteia;
b) pierderile suferite datorit transparenei excesive;
c) ctigurile realizate n urma strategiilor de eludare a responsabilitii.
Unitatea de nvare 4. Managementul riscului
Organizaiile din toate domeniile de activitate se confrunt cu o accelerare constant

a fenomenelor care semnalizeaz diferite niveluri de evoluie a riscurilor: de la starea
latent detectat de unele organizaii mai mult intuitiv iar de altele mai mult
tiinific prin metode riguroase i bine instrumentate la starea de obiectivare, care
devine evident, ns mai mult sau mai puin contientizat. Evoluia riscurilor spre
criz evideniaz nu numai disfuncionaliti latente, blocaje, dificulti de adaptare
tehnic, economic sau social, amnarea/ignorarea restructurrilor necesare, ci i
faptul c organizaiile nu pot controla i nu pot evita n totalitate riscurile generate de
tehnologie.
Tem de reflecie
[] o situaie de risc ignorat este o criz sigur (Regester & Larkin, 2003,
48).
Atenia pe care organizaiile o acord gestionrii situaiilor de risc poate face diferena
dintre o criz scpat de sub control i o soluie proactiv, dintre profit i pierderi
(Regester & Larkin, 2003, 48).
Clasificarea riscurilor
- ONU
- Michael Regester i Judy Larkin
- Dicionarul economic i financiar
Atitudinea managerilor fa de risc
n general, un manager poate avea una dintre urmtoarele trei atitudini fa de risc:
a) asumarea riscului;
b) respingerea riscului;
c) indiferena fa de risc.
Atenie!
Teorema lui Thomas: cnd oamenii consider o situaie ca real, ea devine real prin
consecinele ei (Bdescu, Dungaciu, Baltasiu, 1996, 105-106).
Tem de reflecie
Asumarea riscurilor nu este n mod automat un lucru ru, dup cum nici evitarea
riscurilor nu este neaprat o dovad de nelepciune. Inaciunea poate prezenta, aadar,
aceleai riscuri ca aciunea (uneori chiar mai mari)
- Organizaiile din toate domeniile de activitate se confrunt cu o accelerare constant a
fenomenelor care semnalizeaz diferite niveluri de evoluie a riscurilor: de la starea
latent detectat de unele organizaii mai mult intuitiv iar de altele mai mult tiinific
prin metode riguroase i bine instrumentate la starea de obiectivare, care devine
evident, ns mai mult sau mai puin contientizat.
- Evoluia riscurilor spre criz evideniaz nu numai disfuncionaliti latente, blocaje,
dificulti de adaptare tehnic, economic sau social, amnarea/ignorarea restructurrilor
necesare, ci i faptul c organizaiile nu pot controla i nu pot evita n totalitate riscurile
generate de tehnologie.
- Organizaiile triesc i evolueaz ntr-o societate de risc determinat de asocierea unor
factori cu geometrie variabil.
- Combinarea acestor factori creeaz un cadru socio-tehnologic n acelai timp
favorabil/nefavorabil (n proporii diferite, n strns legtur cu situaii particulare i
specifice), dar ntotdeauna absolut necesar n societatea modern, n care organizaiile
sunt obligate s funcioneze conform specificului propriei activiti, asumndu-i, mai
mult sau mai puin contient, riscurile ce decurg din aceast activitate.
- n cadrul socio-tehnologic creat, ca rezultat al unei evoluii complexe i de multe ori cu

aspecte contradictorii, organizaiile se identific, n mare msur, cu activitatea dominant
pe care o desfoar, activitate ce le asigur statutul i rolul social, dar care genereaz i
principalii factori de risc.
- Factorii de risc sunt, n cele mai multe cazuri, o rezultant a unor evoluii i unor
raporturi (de generare, de control, de funcionalitate, de adversitate etc.) ce se stabilesc
ntre om i tehnic, ntre om i societate, ntre om i diversitatea de fenomene i procese
pe care chiar el le descoper sau le genereaz. Avem n vedere urmtoarele aspecte:
a) tehnologiile actuale nu stpnesc perfect, pn la nlturarea complet a riscurilor,
domenii/realiti/activiti/proce-se/fenomene;
b) tehnologiile ntrebuinate sunt foarte diversificate, din perspectiva factorului
tradiional/modern;
c) tehnologiile care nltur n mare parte riscul sunt costisitoare i, de multe ori,
prohibite;
d) tehnologiile avansate cer for de munc supercalificat;
e) tehnologiile moderne produc i elemente care sunt forme de risc poteniale derivate.
-Riscul este mai prezent n domeniile n care implicarea tehnologiilor este evident
(cercetare, producie, transport, desfacere etc.) n condiiile economiei de pia,
informatizrii i creterii vitezei de deplasare, prezen care se manifest, n mod necesar,
att ca o rezultant a evoluiei n aceste domenii, ct i ca o consecin a acestei evoluii
asupra dezvoltrii sociale.
- Atitudinea fa de risc: atitudine onest fa de risc i atitudine negativ fa de risc.
- Michael Regester i Judy Larkin definesc riscul ca o msur a efectului advers al unei
situaii (Regester & Larkin, 2003, 28) care se refer la stabilirea i comunicarea
posibilelor pericole asociate unui anumit proces n raport cu garaniile i avantajele pe
care le ofer. Garaniile i avantajele i ajut pe consumatori s fac alegeri legate de
sntatea i sigurana lor, de protecia mediului n care triesc(Regester & Larkin, 2003,
28).
- Chase i Jones descriu o situaie de risc drept o problem nerezolvat n legtur cu

care se poate lua o decizie (Regester & Larkin, 2003, 28). Ali autori sugereaz c o
situaie de risc reprezint o discrepan ntre activitatea corporaiei i ateptrile
acionarilor (Regester & Larkin, 2003, 47).
- ONU clasific riscurile dup urmtoarele criterii: geneza riscurilor, amploarea efectelor,
viteza de propagare, la adresa securitii.
- Michael Regester i Judy Larkin clasific riscurile avnd n vedere urmtoarele criterii:
domeniul n care se manifest, sursa reaciei, gradul de control i importan.
- Dicionarul economic i financiar clasific riscurile dup domeniul de apariie.
- Riscurile sunt percepute diferit de ctre indivizi i organizaii n funcie de: context,
implicare, experiena anterioar, modul cum sunt contientizate, nivelul de contientizare
etc.
- Michael Regester i Judy Larkin relev urmtoarele aspecte privind percepia i
atitudinea fa de risc: a) apariia unui risc nou schimb perspectiva general asupra
percepiei riscului; b) intensitatea riscului existent se modific sau apare o nou viziune
asupra riscului; c) riscul nseamn altceva pentru fiecare; d) atitudinile fundamentale ale
oamenilor sunt greu de schimbat i ele influeneaz modul cum acetia interpreteaz,
neleg i reacioneaz la noile riscuri; e) publicul nu urmrete riscul zero; f) sursa
informaiilor despre risc este esenial;g) emoia este cel mai important factor de influen
(Regester & Larkin, 2003, 28-31).
- Reaciile oamenilor de afaceri la situaiile de risc: evitarea riscului; atenuarea sau
diminuarea efectelor; acceptarea riscului; transferul riscului.
- Scopul general al managementului riscului este acela de a ajuta nelegerea riscurilor
la care este expus o organizaie, astfel nct acestea s poat fi administrate.
- Managementul riscului este o obligaie a ntregii echipe a unei companii. Acest aspect
trebuie completat prin existena unui departament de management al riscului sau mcar a
unei persoane care s aib atribuii n aceast direcie.
- Exist o preocupare destul de accentuat pentru definirea acestui tip de management.
Definiiile sunt diferite, ele accentund o latur sau alta a managementului situaiilor de
risc.
- Consiliul Afacerilor Publice din SUA definete managementul situaiilor de risc drept
un program folosit de o anumit companie pentru a-i extinde cunoaterea asupra
procesului de stabilire a politicilor publice i a mri complexitatea i eficacitatea
implicrii sale n acest proces
- R. A. Bucholtz definete politica public drept o aciune concret ntreprins la nivel
colectiv de ctre societate sau un reprezentant legitim al societii, menit s rezolve o
anumit problem de interes public, care reflect interesele societii sau ale unui anumit
segment al societii.
- n general, se discut despre managementul eficient al situaiilor de risc ca despre o
posibilitate de a mri segmentul de pia al organizaiilor, de a crete reputaia
corporaiilor, de a economisi bani i de a construi relaii importante. ns sunt muli autori
care i manifest scepticismul fa de acest tip de management.
- Funciile managementului situaiilor de risc. Consiliul Afacerilor Publice din SUA
atribuie managementului situaiilor de risc urmtoarele funcii: a) identificarea tendinelor
i a situaiilor de risc; b) evaluarea impactului situaiilor de risc; c) fixarea prioritilor n
raport cu impactul situaiilor de risc; d) stabilirea unei poziii a companiei; e) planificarea
aciunii i a reaciei companiei; f) implementarea planurilor pentru situaia de risc dat.
- Principalele elemente ale planului de management al situaiilor de risc elaborat de Kerry
Tucker i Bill Trumpfheller sunt: anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor;
analiza situaiilor de risc; recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc;
identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei;
identificarea comportamentelor dorite.
- Principalele activiti recomandate de Michael Regester i Judy Larkin sunt urmtoarele:
stabilirea grupului de lucru, strngerea i analiza informaiilor, ncredinarea fiecrei situaii
de
risc unei persoane cu experien, elaborarea materialelor privind contextul pentru susinerea
de
briefing-uri, realizarea bazelor de date, managementul relaiilor, relaii cu liderii de opinie,

programe de informare/documentare, rspunsuri adecvate la controlul autoritilor,
managementul media, abordarea global/local.

1.Regester i Larkin afirm c organizaiile triesc i evolueaz ntr-o societate de risc
determinat de asocierea unor factori cu geometrie variabil, cum ar fi:
a) personalul propriu, produsele, procesul de producie, dotrile, competiia, reglementrile
interne, clienii;
b) producie de mas; eficien economic: preuri; competitivitate/fiabilitate; concuren
loial/neloial; distribuirea produselor la distane mari/mici; amplasarea obiectivelor
economice
n funcie de resursele materiale/umane;
c) continua schimbare i nesiguran a societii; ritmul infernal al inovaiilor
industriale i
tehnologice; presiunea timpului i a costurilor; tendina ctre o mai mare
individualitate;
2. Coombs consider c, spre deosebire de probleme, riscurile sunt generate mai ales de:
a) factori interni;
b) factori externi;
c) factori aleatori.
3. Definiia riscului conine:
a) elementul de evoluie;
b) elementul de indecizie;
c) elementul de probabilitate
4. Chase i Jones descriu o situaie de risc astfel:
a) o problem nerezolvat n legtur cu care se poate lua o decizie;
b) o msur a efectului advers al unei situaii;
c) o discrepan ntre activitatea corporaiei i ateptrile acionarilor.
5) n clasificarea ONU, dup criteriul geneza lor, riscurile pot fi:

a) riscuri catastrofice; riscuri grave; riscuri minore; riscuri neglijabile.
b) riscuri naturale; riscuri industriale; riscuri nucleare; riscuri de transport etc.
c) riscuri interne; riscuri externe; riscuri asimetrice.
6) n clasificarea realizat de Michael Regester i Judy Larkin, dup criteriul sursa reaciei,
riscurile pot fi:
a) riscuri sociale; riscuri economice; riscuri politice;
b) riscuri tehnologice; riscuri legislative; riscuri de management; riscuri de fabricaie;
c) riscuri n industrie; riscuri n corporaie; riscuri n filiale; riscuri n
departamente.
7) Percepia diferit a riscurilor determin:
a) apariia unui risc nou;
b) diversificarea situaiilor de risc;
c) atitudini i comportamente diferite.
8)Evitarea riscurilor presupune:
a) schimbarea scopului proiectului, reconfigurarea complet a activitilor sau a
planificrii
calendaristice, modificarea bugetului sau a deciziilor legate de alte achiziii;
b) reducerea expunerii la risc prin scderea probabilitii de apariie a acestuia;
c) contractarea unei polie de asigurare sau externalizarea unui serviciu.
9) Pentru Barry Jones i W. Howard Chase, managementul situaiilor de risc este:
a) un instrument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza i
gestiona
situaiile de risc aprute i a reaciona la ele nainte ca acestea s se transforme
n informaii
publice;
b) procesul managerial al crui scop este s ajute la pstrarea pieelor, la reducerea riscului,
la
crearea de oportuniti i la gestionarea imaginii (a reputaiei corporaiei) ca bun al
organizaiei, n beneficiul att al organizaiei, ct i al acionarilor si principali;
c) aciune concret ntreprins la nivel colectiv de ctre societate sau un reprezentant

legitim al
societii, menit s rezolve o anumit problem de interes public, care reflect interesele
societii sau ale unui anumit segment al societii.
10. Consiliul Afacerilor Publice din SUA atribuie managementului situaiilor de risc
urmtoarele funcii:
a) anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor; analiza situaiilor de risc;
recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc; identificarea grupurilor i
liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei; identificarea comportamentelor
dorite;
b) strngerea i analiza informaiilor, ncredinarea fiecrei situaii de risc unei persoane cu
experien, elaborarea materialelor privind contextul pentru susinerea de briefing-uri,
realizarea bazelor de date, managementul relaiilor, relaii cu liderii de opinie, programe de
informare/documentare, rspunsuri adecvate la controlul autoritilor, managementul
media;
c) identificarea tendinelor i a situaiilor de risc; evaluarea impactului situaiilor
de risc;
fixarea prioritilor n raport cu impactul situaiilor de risc; stabilirea unei poziii a
companiei;
planificarea aciunii i a reaciei companiei; implementarea planurilor pentru
situaia de risc
data
Unitatea de nvare 5. Managementul problemelor i al

crizelor
Tem de reflecie
n managementul problemelor, este de preferat ncercarea de colaborare cu
publicurile relevante, nu cea de dominare a acestora.
Important!
Managementul problemelor nu se reduce la activitile de comunicare sau de relaii
publice, ci are o sfer mai larg, incluznd de la activiti organizatorice pn la msuri
financiare
ntotdeauna tacheta este mai ridicat pentru organizaiile care se confrunt cu crize,
pentru c potenialul de criz escaladeaz riscul tuturor tipurilor de pagube, n primul
rnd al celor financiare i reputaionale.
Tem de reflecie i de dezbatere
Natura multidisciplinar a managementului crizelor poate obstruciona perceperea
ansamblului.
Efectul Turnului Babel evideniaz faptul c cercettorii se concentreaz adesea pe
specialitile lor i nu fac conexiunile cu idei i concepte dezvoltate n alte specialiti,
situaie
care nu favorizeaz viziunea integratoare a diferitelor perspective.
Analizele superficiale i ignorarea consecinelor unor evenimente, din perspectiva evoluiei
lor,
pot surprinde organizaia i pot avea, n multe situaii, urmri extrem de negative. n nici un
caz nu pot fi respinse riscurile poteniale dect dup analize temeinice i complexe a tuturor
factorilor care sunt implicai n apariia i evoluia acestora. Reversul la deciziile eficace
urmate de msuri specifice eficiente, care fac posibil evitarea crizei, este incapacitatea de
a
decide eficace, care face aproape iminent criza. Prin urmare, n perioada actual, se
impune
specializarea i profesionalizarea structurilor organizaionale care analizeaz factorii de risc,
evoluia lor n mediul organizaional i extraorganizaional i care adopt decizii pentru
prevenirea crizelor.
- Managementul problemelor const n procesul identificrii problemelor cu care se
confrunt o
organizaie i al gestionrii activitilor organizaionale consacrate acestor probleme
(Coman,
2001, 187).
- Managementul problemelor trebuie perceput i realizat n strns interdependen cu
managementul crizelor. Managementul problemelor este considerat ca fiind prima i cea mai
puternic arm de lupt mpotriva situaiilor de criz (Galloway & Kwansah-Aidoo, 2005, 10).
- Una dintre activitile importante specifice managementul problemelor const n controlul
problemelor, acesta avnd drept scop identificarea i inerea sub observaie a dezvoltrilor
i a
evenimentelor care s-ar putea agrava, evolund spre situaii de criz (Newsom & Carrell,
2004,
460).
- Pentru a se bucura de succes, managementul problemelor trebuie s plece de la ideea c
organizaia trebuie s fie preocupat de consecinele sociale ale aciunilor sale (Galloway &
Kwansah-Aidoo, 2005, 8).
- Mmanagementul problemelor trebuie orientat mai ales ctre colaborarea cu publicurile
relevante pentru rezolvarea problemelor identificate i nu centrat pe ncercrile de
influenare a
publicurilor n privina modului n care acestea percep problemele. Cu alte cuvinte, este de
preferat ncercarea de colaborare cu publicurile relevante, nu cea de dominare a acestora.
- W. Timothy Coombs analizeaz managementul problemelor ca pe un proces continuu care
presupune o abordare sistematic.
- Managementul problemelor este o modalitate de prevenire a crizelor dac eforturile sale
fac ca
o problem s nu i dezvolte potenialul de criz. Coombs (2007, 51) invoc modelul
managementului problemelor elaborat de Jones i Chase, care cuprinde mai multe etape:
identificarea problemei; analiza problemei; opiunea de schiare a strategiei de schimbare a
problemei; programul de aciune; evaluarea.
- Etapa acional (programul de aciune) n managementul problemelor se centreaz pe
comunicarea ctre publicurile implicate a poziiei organizaiei cu privire la problem.
- Dac se impune, managementul problemelor poate implica inclusiv schimbarea
organizaiei
(Coombs, 2007, 51).
- Mixul de strategii de comunicare realizat n managementul problemelor depinde de
publicurile
implicate i de stadiul de evoluie n care se afl problema de rezolvat (Coombs, 2007, 52).
- Evaluarea managementului problemelor presupune compararea rezultatului efectiv cu cel
intenionat. Evaluarea nu ia sfrit odat cu rezolvarea problemei. Evaluarea trebuie s fie
continu i sistematic, pentru c problemele sunt ciclice (Coombs, 2007, 52).
- Robert Heath, citat de Cristina Coman, indic urmtoarele aciuni pe care le poate
desfura
organizaia pentru gestionarea problemelor: planificarea inteligent a operaiunilor; aprarea
puternic i ofensiva inteligent; extinderea influenei organizaiei n mediul su extern;
controlarea mediului (Coman, 2009, 146-147).
- Robert Heath descrie mijloacele prin care organizaia poate realiza managementul
problemelor, oferind importante sugestii la nivel metodologic.
- W. Timothy Coombs consider managementul crizei ca pe un proces continuu. Definiia
elaborat de Coombs precizeaz faptul c managementul crizei reprezint un set de factori

concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de crize (Coombs, 2007, 4).
- N. Nudell i N. Antokol accentueaz caracterul anticipativ al managementului crizelor. Din
punctul lor de vedere, managementul crizelor implic un set de msuri anticipative care
permit organizaiei s i coordoneze rspunsurile la o situaie de criz (Nudell & Antokol,
1988, 20).
- Y. Kim, H. Cha i J.R. Kim, n articolul Developing a Crisis Management Index:
Applications in South Korea, au realizat o sintez a abordrilor privind definirea
managementului crizelor. Ei au grupat aceste abordri n patru modele: a) modele de
management al crizei n etape; b) modele sintetice de management al crizei; c) modele
sistemice de management al crizei; d) modele comunicaionale de management al crizei
(Coman, 2009,130-132).
- Coombs realizeaz o analiz profund a condiiilor n care organizaiile desfoar
managementul crizelor, evideniind, din perspectiva analizei noastre, urmtoarele elemente
mai
importante: mediul actual pare s pun mai mare pre pe managementul crizelor; noile
presiuni
ale mediului se centreaz pe activismul publicurilor relevante; companiile globale se
confrunt
cu coduri etice aflate n conflict; noile media i noile tehnologii de comunicare accelereaz
viteza comunicrii i, ca urmare, crizele devin acum globale; cnd crete potenialul crizelor,
crete i potenialul rezultatelor negative; managementul eficient al crizei poate reduce
durata
unui ciclu complet de via al unei crize; dei vast, literatura despre managementul crizelor
este fragmentat; ciclul de via al crizei poate fi studiat printr-o abordare stadial a
managementului crizelor (Coombs, 2007, 4-10).
- M. Nudell i N. Antokol evideniaz elementele majore care ar putea garanta reuita
managementului crizelor: implicarea conducerii n elaborarea strategiilor i planurilor de
management al crizelor; determinarea pericolelor i oportunitilor; definirea formelor de
rspuns; crearea mediului propice de lucru pentru echipa care gestioneaz criza; limitarea
daunelor; rezolvarea crizei; ntoarcerea la normalitate; evitarea repetrii evenimentului
(Nudell
& Antokol, 1988, 20).
- Pauchant, Mitroff i Lagadec au elaborat cinci tipuri de strategii utilizate n managementul
crizelor, care sunt, de fapt, cinci pachete de activiti desfurate pe timpul gestionrii
crizelor:
eforturi strategice; eforturi tehnice i structurale; eforturi de evaluare i diagnosticare;
eforturi
de comunicare; eforturi psihologice i culturale (Pauchant, Mitroff, Lagadec, 1991, 211-226).
- Michael Regester i Judy Larkin: realizarea planului de management al crizei presupune
urmtoarele activiti: Identificarea crizelor poteniale; Dup identificarea crizelor poteniale,
trebuie puse urmtoarele ntrebri: (Deine compania politicile i procedurile de prevenire a
transformrii unui risc ntr-o criz ? Exist planuri de gestionare a fiecrui aspect al crizei,
dac
aceasta se produce? Au fost testate planurile, pentru a exista sigurana c ele funcioneaz
n
mod satisfctor ? Care sunt publicurile care cel mai probabil vor fi afectate de crizele
poteniale identificate ? Planurile includ proceduri de comunicare eficient cu aceste
publicuri
cu privire la cele ntmplate i cu ceea ce se face n legtur cu acestea ? Au fost testate
aspectele comunicaionale ale planului, dar reacia funcional a companiei ?); Planificarea
managementului riscului; Stabilirea echipelor; Verificarea hardware-ului comunicrii; Echipa
de prevenire a crizelor; Alegerea membrilor echipelor implicate n managementul crizelor;
Punerea planului pe hrtie; Testarea planului (Regester & Larkin, 2003, 185-200).
-Planul de management al crizei elaborat de C. Caywood i K. Stocker cuprinde urmtoarele
elemente: Misiunea i obiectivele organizaiei; Istoricul crizelor, crizele poteniale; Primii pai
care trebuie urmai i care trebuie cuprini n Planul de Management al Crizei (PMC);
Audiene, tipurile de public; Mass-media; Simularea situaiei de criz; Evaluarea PMC
(Caywood & Stocker,1993, 13-426).
- Planul de management al crizei elaborat de Laurent Combalbert conine urmtoarele

elemente :
O list a membrilor echipei de criz i nlocuitorilor acestora; O cartografiere a tuturor
situaiilor
de criz avute n vedere; O descriere detaliat a planurilor de rspuns i de aciune
realizate; O
descriere a planului de continuare a activitii; O descriere a echipei de criz i a funcionrii
ei;
Organizarea slii destinate gestionrii crizei; Un documentar cu resursele interne i externe
disponibile.
1.Newsom Doug, Carrell Bob afirm c una dintre activitile importante specifice
managementului problemelor const n:
a) controlul problemelor;
b) controlul cizelor;
c) controlul riscurilor.
2. Atitudinea organizaiilor pe timpul managementului problemelor trebuie s se
materializeze n:
a) ignorarea publicurilor relevante;
b) colaborare cu publicurile relevante;
c) dominarea publicurilor relevante.
3. Modelul managementului problemelor elaborat de Jones i Chase a fost conceput astfel:
a) ca un proces continuu, n etape;
b) ca un proces discontinuu, n etape;
c) ca un proces ce evolueaz inevitabil spre criz.
4. Etapa acional (programul de aciune) a managementului problemelor se centreaz pe:
a) Comunicarea ctre publicurile implicate a consecinelor problemei;
b) Comunicarea ctre publicurile implicate a evoluiei problemei;
c) Comunicarea ctre publicurile implicate a poziiei organizaiei cu privire la
problem.
5) Evaluarea managementului problemelor presupune:

a) compararea problemei cu percepia ei;
b) compararea problemei cu atitudinea celor afectai;
c) compararea rezultatului efectiv cu cel intenionat.
6) N. Nudell i N. Antokol definesc managementul crizelor astfel:
a) Un set de msuri anticipative care permit organizaiei s i coordoneze
rspunsurile la o
situaie de criz;
b) Un set de factori concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de
crize;
c) Un instrument proactiv/reactiv/interactiv indispensabil utilizat de organizaii pentru a
preveni
sau a reduce efectele negative ale crizelor i a proteja organizaia.
7) Pauchant, Mitroff i Lagadec au elaborat cinci tipuri de strategii utilizate n managementul
crizelor:
a) investigarea crizelor trecute, analiza crizei prezente, ntoarcerea la normalitate, definirea
pailor i msurilor necesare pentru reluarea ritmului firesc de activitate, evitarea repetrii
evenimentului;
b) eforturi strategice, eforturi tehnice i structurale, eforturi de evaluare i
diagnosticare, eforturi
de comunicare, eforturi psihologice i culturale;
c) implicarea conducerii n elaborarea strategiilor i planurilor de management al crizelor;
determinarea pericolelor i oportunitilor, definirea formelor de rspuns, crearea mediului
propice de lucru pentru echipa care gestioneaz criza, limitarea daunelor.
8) n concepia autorilor Michael Regester i Judy Larkin, pentru a gestiona i controla criza,
sunt necesare trei echipe separate:
a) Consiliul central, Echipa de control al crizei, Echipa de comunicare;
b) Consiliul central, Centrul de pres, Centrul de informare;
c) Echipa de comunicare, Echipa de gestionare a crizei, Celula de criz.
9) C. Caywood i K. Stocker precizeaz c simularea situaiei de criz presupune urmtoarele

activiti:
a)Verificarea eficacitii PMC prin simularea unei situaii de criz; testarea
fiabilitii
procedurilor, echipelor i a documentelor realizate.
b) Identificarea purttorului/purttorilor de cuvnt pe perioada crizei; construirea bncii de
date
referitoare la organizaie i actualizarea ei permanent;
c) Compararea modului n care a fost gestionat criza n raport cu strategiile utilizate de alte
organizaii confruntate cu crize similare; ameliorarea PMC prin includerea modificrilor
necesare.
10) Laurent Combalbert precizeaz c descrierea componenei echipei de criz i a
funcionrii
ei:
a) locul de funcionare a echipei, programul de lucru, cine comunic cu presa, cine comunic
cu
publicul, ce sarcini i se atribuie;
b) dotarea echipei, sarcinile echipei, programul de lucru, atribuiile, purttorul de cuvnt;
c) compunerea echipei, atribuii, ce nivel de competene i se atribuie, ce nivel de
decizie i se
atribuie (ce documente elaboreaz i semneaz).
Unitatea de nvare 6. Comunicarea de criz

Punctul de vedere al autorilor cursului
Din punctul nostru de vedere, a informa nseamn a difuza informaii brute. A comunica
nseamn a transmite un mesaj unui public pornind de la informaii autentice. Prin urmare, a
comunica, n adevratul sens al cuvntului, mai ales n situaii de criz, presupune a

transmite
informaii autentice nsoite de mesaje relevante, informaii i mesaje care se adreseaz
unui
public identificat i bine conturat.
Din perspectiva comportamentului de comunicare al organizaiilor, putem deosebi
trei
tipuri de comunicare:
a) comunicarea pasiv;
b) comunicarea proactiv;
c) comunicarea reactiv.
Fereastra Johari
Restabilirea echilibrului mediatic, n acest caz, presupune lrgirea domeniului
public, diminuarea pn la eliminare a domeniului ascuns i a zonei oarbe i
eliminarea domeniului necunoscut
Comunicarea de criz poate fi considerat piatra de ncercare a relaiilor publice.
Comunicarea cu mass-media este principalul criteriu de evaluare a eficienei
comunicrii de criz.
Foarte important de reinut!
Tranziia de la situaia normal la situaia de criz nu trebuie s presupun schimbarea
responsabilitilor i competenelor structurilor care gestioneaz comunicarea
organizaional.
Tem de reflecie:
Adaptarea politicii de comunicare a organizaiei la tipul i gravitatea crizei.
Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie
organizate innd seama de caracteristicile crizei, de consecinele ei, de numrul
oamenilor implicai, de modul cum percep publicurile relevante criza, de posibilitile

organizaiei de a rezolva criza, de vizibilitatea organizaiei n spaiul public, de
implicarea mass-mediei etc.
Tem de reflecie:
Realizarea direciilor de aciune pe timpul comunicrii de criz presupune oameni
profesionalizai n comunicare i mijloace tehnice adecvate.
Principiul care se aplic n legtur cu construirea i transmiterea mesajelor n
situaii de criz este urmtorul: fiecrei informaii i se ataeaz un mesaj, iar acestui
mesaj trebuie s i se asigure condiii astfel nct s fie auzit, s fie neles, s fie puternic.
Tem de reflecie:
Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n situaii
normale, ct i n situaii de criz.
Pe mesaj se bazeaz totalitatea comunicrilor companiei. El ofer direcia i coerena
acestora. Element de baz al discursurilor, mesajul este menit s fie reluat n mod
regulat de ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul firmei. Fiecare luare de
cuvnt a companiei trebuie s fac referire la mesaj, scopul fiind sporirea eficienei
acestuia i evitarea discordanelor unor mesaje susceptibile s distrug coerena
poziionrii. Formularea mesajului trebuie s se efectueze cu atenie, cci acesta
formeaz coninutul regulat al discursurilor, oricare i-ar fi locul de emitere i publicul
cruia i se adreseaz
Tem de reflecie
Mesajul ca nucleu tare al ansamblului discursurilor firmei ce vizeaz un obiectiv de
notorietate, de imagine sau de aciune.
Dei este n centrul ateniei,pe timpul crizei, organizaia nu poate abuza de bunvoina
mass-mediei i nu poate irosi prilejurile importante oferite de acestea pentru a comunica
eficient cu publicurile relevante.

- Identitatea comunicaional este esenial pentru toate tipurile de organizaii.
- Autorii lucrrii Relaii publice eficiente fac distincia dintre informare i comunicare.
Procesul informrii presupune patru etape: (1) atragerea ateniei ctre comunicare; (2)
obinerea acceptrii mesajului; (3) obinerea interpretrii acestuia conform inteniei
emitorului; (4) obinerea pstrrii mesajului pentru a fi utilizat ulterior
- A comunica nseamn a transmite un mesaj unui public pornind de la informaii autentice.
- Din perspectiva comportamentului de comunicare al organizaiilor, putem deosebi trei
tipuri
de comunicare: comunicarea pasiv; comunicarea proactiv; comunicarea reactiv.
- Comunicarea de criz poate fi considerat piatra de ncercare a relaiilor publice.
- Comunicarea de criz presupune dou planuri de aciune: comunicarea prin care sunt
coordonate aspectele operaionale ale rezolvrii crizei i meninerea capitalului imagine.
- Comunicarea de criz este definit de Cristina Coman ca un ansamblu de metode puse n
aplicare de o organizaie pentru distribuirea informaiilor atunci cnd se confrunt cu o
situaie
de criz, care poate afecta publicurile ei.
- Noi considerm comunicarea de criz drept un mod de aciune utilizat atunci cnd
organizaia
ajunge n situaia de a se confrunta cu un eveniment grav, care ar putea face obiectul unei
furtuni mediatice.
- Comunicarea de criz impune folosirea unui procedeu de urgen pentru: restabilirea
echilibrului mediatic; oprirea derapajelor; pregtirea elementelor pentru comunicare;
comunicarea pe baza unei strategii.
- Alegerea inspirat a acestor mijloacelor comunicrii de criz depinde de tipul i evoluia
evenimentelor care determin criza. n general, pot aprea dou tipuri de cazuri de
asemenea
evenimente: evenimentul grav este punctual i nu este susceptibil s cunoasc evoluii

neateptate, i atunci cnd evenimentul grav este mai complex i este susceptibil s
cunoasc
evoluii neateptate.
- Comunicarea de criz nu poate fi abordat doar la nivel general, fr a se ine seama de
factorii care au generat criza i de factorii ce determin evoluia acesteia. Aceti factori au
consecine importante i asupra coninutului comunicrii de criz: coninutul comunicrii pe
timpul crizei produse de calamiti naturale i coninutul comunicrii pe timpul crizei
produse
de organizaie.
- Pe timpul crizei, coninutul comunicrii este extrem de important, dar evoluia crizei
determin, n acelai timp, i alte consecine deosebit de importante. Dezvoltarea crizei este
nsoit de trei elemente: creterea interesului pentru criz (segmentul celor informai se
dezvolt progresiv, determinnd dezvoltarea progresiv a interesului i contientizarea
progresiv a consecinelor crizei); desfurarea investigaiilor din partea organizaiei, din
partea instanelor exterioare i din partea presei va duce la creterea numrului de
informaii/interpretri despre criz; procesele de comunicare devin din ce n ce mai
importante, odat cu mrirea volumului de informaii/interpretri, ceea ce determin
necesitatea unui sistem al comunicrii de criz care s controleze fluxurile de comunicare
i s menin interpretarea n limite suportabile pentru organizaie.
- Sistemul de gestionare a comunicrii de criz trebuie s fie flexibil i s poat trece fr
dificultate de la situaia normal la situaia de criz. Tranziia de la situaia normal la
situaia de criz nu trebuie s presupun schimbarea responsabilitilor i competenelor
structurilor care gestioneaz comunicarea organizaional.
- Un sistem modern de gestionare a comunicrii trebuie s rspund urmtoarelor
exigene: s aplice o concepie unitar pentru comunicarea intern i extern pe timp de
criz; s garanteze continuitatea comunicrii; s asigure resursele necesare pentru succesul
comunicrii; s asigure o abordare unitar a comunicrii n situaii normale i n situaii de
criz.
- Principiile care stau la baza funcionrii sistemului comunicrii de criz sunt menite
s introduc coeren, consisten i eficien n acest sistem. Aceste principii trebuie
completate ns cu reguli clare privind maniera de comunicare adoptat de sistemul
comunicrii de criz
- Principalele elemente ale sistemului comunicrii de criz sunt: structuri de comunicare;
sistemul de anunare a factorilor de conducere i a structurilor de gestionare a crizei,
structuri de culegere a informaiilor despre criz; modaliti de comunicare; canale de
comunicare; politici i strategii de comunicare; planuri de comunicare; tipuri de informaii
i mesaje; mijloace tehnice i materiale; modaliti de pregtire i instruire; lanul decizional
i de obinere a aprobrilor.
- James E. Grunig propune patru principii ale comunicrii de criz: principiul relaiei,
principiul responsabilitii, principiul dezvluirii, principiul comunicrii simetrice.
- Antony Holmes, n website-ul su, ofer apte noi principii ale comunicrii de criz:
binerea a ct mai multor opinii; deinerea controlului; limitarea i ordonarea obiectivelor;
toate opiunile s rmn valabile i s fie luate n consideraie; reducerea presiunii
timpului;
nelegerii comportamentului adversarului; meninerea comunicrii ntre prile implicate.
- Vincent Covello, identific i el apte reguli ale comunicrii de criz care au, de fapt,
statutul de principii: acceptarea i implicarea publicului ca un partener legitim al
organizaiei; elaborarea unui plan al comunicrii de criz i evaluarea eforturilor depuse de
organizaie; identificarea preocuprilor publicului interesat de organizaie pe timpul crizei;
exprimarea, de ctre conducerea organizaiei, ctre pres a unui punct de vedere sincer,
corect i deschis; coordonarea i colaborarea cu toate sursele credibile; ndeplinirea tuturor
cerinelor presei pentru a se ajunge la o bun comunicare cu aceasta; transmiterea unui
mesaj
clar ctre mass-media.
- Crizele evolueaz n etape, iar procesul de comunicare trebuie s evolueze n paralel cu
aceste etape. nelegerea evoluiei unei crize i ajut pe specialitii n relaii publice s
anticipeze problemele i s rspund eficient la acestea
- Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie

organizate innd seama de: caracteristicile crizei; de consecinele ei; de numrul oamenilor
implicai; de modul cum percep publicurile relevante criza; de posibilitile organizaiei de a
rezolva criza; de vizibilitatea organizaiei n spaiul public; de implicarea mass-mediei etc.
- Concordana dintre evoluia crizei i evoluia comunicrii poate fi asigurat dac structurile
de comunicare implicate i bazeaz activitatea pe un set de direcii de aciune reieite n
principal din experiena practicienilor n domeniul gestionrii comunicrii de criz. Avem n
vedere urmtoarele direcii de aciune pe timpul comunicrii de criz: implicarea publicurilor
relevante ale organizaiei n prevenirea i rezolvarea crizelor; ascultarea atent a tuturor
publicurilor; manifestarea onestitii i deschiderii; coordonarea comunicrii i cooperarea cu
alte surse credibile; prentmpinarea nevoilor mass-mediei; exprimare clar i cu
compasiune;
planificarea comunicrii i evaluarea performanelor acesteia.
- Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n situaii
normale,
ct i n situaii de criz. Pentru a fi eficient, mesajul trebuie s fie perceput de ctre publicul
general, dar mai ales de ctre publicul afectat i interesat.
-Principiul care se aplic n legtur cu construirea i transmiterea mesajelor n situaii de
criz
este urmtorul: fiecrei informaii i se ataeaz un mesaj, iar acestui mesaj trebuie s i se
asigure condiii astfel nct s fie auzit, s fie neles, s fie puternic.
-Thierry Libaert analizeaz urmtoarele caracteristici considerate eseniale pentru toate
tipurile de mesaje: coerena, diferenierea, nelegerea, vizibilitatea, durata, adaptabilitatea.
- Mesajele transmise pe timpul comunicrii de criz trebuie s aib urmtoarele caliti: s
exprime grija organizaiei att prin tonul comunicrii, ct i prin coninutul comunicrii,
artnd c organizaiei i pas att de situaia creat, ct i de cei afectai; s exprime
implicarea organizaiei; managementul trebuie s declare fr echivoc urmtoarele:
acioneaz
pentru a rezolva problema; acioneaz pentru a descoperi cauzele; acioneaz pentru
diminuarea efectelor; s reflecte consisten, bazndu-se pe fapte; s reflecte coeren

(mesajul
unic/unitar al tuturor factorilor implicai n comunicare; s reflecte claritate (mesajele trebuie
transmise ntr-o form simpl, evitnd jargonul i limbajul tiinific).
- Pentru fiecare criz potenial, organizaia trebuie s elaboreze mesajul esenial care va
trebui
emis pe baza rspunsului dat la urmtoarele ntrebri: Ce vrem s spunem despre acest tip
de
eveniment? Adoptm o atitudine pozitiv sau defensiv? Cum s-a putut ntmpla? S-a mai
produs? Se poate produce din nou? Care sunt consecinele? etc.
- Pregtirea mesajelor se poate face rapid sau aprofundat.
- Pe timpul crizei, trebuie construit un mesaj specific pentru fiecare public, n funcie de
interesele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie
prevzut o declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei,
datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea
crizei,
pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra altor
organizaii.
-n general, se disting dou tipuri de mesaj: mesajele de urgen i mesajele de fond care se
grefeaz pe planul de comunicare dup urgena primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de
urgen sunt cruciale, cci reflect extrem de bine capacitatea unei organizaii de a controla
situaia.
- Exist numeroase metode pentru conceperea mesajului. Cea mai simpl stabilete o
analogie
cu comunicarea publicitar i utilizeaz aa-numita copy strategy, document de referin
care
comport cinci pri: problema pus (care este obiectivul comunicrii?), inta vizat (cui ne
adresm?), promisiunea (ce va motiva ameliorarea imaginii?), justificarea (prin ce anume
rspund promisiunii caracteristicile firmei?), tonalitatea i axa mesajului.
- Orice act de comunicare cu presa trebuie s cuprind, pe lng informaiile relevante
adresate
publicului, i mesajele importante pe care aceasta dorete i trebuie s le comunice. Prin

urmare, n etapa de pregtire a mesajelor organizaia trebuie s aib n vedere i adecvarea
coninutului mesajelor cu coninutul informaiilor transmise. Acest lucru este absolut necesar
n
cazul comunicatelor de pres iniiale.
- n practica relaiilor publice exist reguli, unanim acceptate, privind publicarea datelor n
legtur cu victimele unor accidente grave i familiile acestora. Ele trbuie corelate cu
regulile
de baz pentru elaborarea mesajului.
- Publicul va evalua mesajele organizaiei dup urmtoarele criterii: viteza comunicrii;
coninutul factual al mesajului; ncrederea i credibilitatea mesajului; reflectarea onestitii i
deschiderii; reflectarea implicrii i dedicaiei.
1.Identitatea comunicaional este esenial:
a) Pentru toate tipurile de organizaii;
b) Numai pentru corporaiile multinaionale;
c) n special pentru organizaiile din domeniul comerului.
2 Comunicarea instituie un domeniu al tiinei dac se bazeaz pe:
a) rezultatele practicii;
b) rezultatele experienei;
c) rezultatele cercetrii.
3.Teoreticienii i practicienii comunicrii susin c:
a) ntre informare i comunicare nu exist deosebiri;
b) ntre informare i comunicare exist importante deosebiri;
c) ntre informare i comunicare exist deosebiri neglijabile.
4. Din perspectiva comportamentului de comunicare al organizaiilor, putem deosebi trei
tipuri
de comunicare:
a) Comunicarea pasiv, comunicarea proactiv, comunicarea reactiv.
b) Comunicare oficial, comunicare neoficial, comunicare mixt;

c) Comunicare pe vertical, comunicare pe orizontal, comunicare oblic.
5. Dreptul la corectare presupune:
a) posibilitatea organizaiei de a retrage informaiile inexacte aprute n mass-media;
b) posibilitatea organizaiei de a corecta informaiile interpretate greit aprute n massmedia;
c) posibilitatea organizaiei de a corecta informaiile inexacte aprute n massmedia.
6.Criza este un eveniment de ruptur care impune:
a) Intensificarea comunicrii globale cu mass-media;
b) Reducerea drastic a comunicrii externe;
c) Intensificarea comunicrii interne i a comunicrii cu presa.
7.Comunicarea de criz este definit de Cristina Coman astfel:
a)Un ansamblu de metode puse n aplicare de o organizaie pentru distribuirea
informaiilor
atunci cnd se confrunt cu o situaie de criz, care poate afecta publicurile ei;
b) Un mod de aciune utilizat atunci cnd organizaia ajunge n situaia de a se confrunta cu
un
eveniment grav, care ar putea face obiectul unei furtuni mediatice;
c) Gestionarea percepiei publice asupra unui eveniment neateptat ce poate produce
consecine
majore nefavorabile.
8.Pe timpul crizei procesele de comunicare devin din ce n ce mai importante, odat cu
mrirea
volumului de informaii/interpretri, ceea ce determin:
a) Necesitatea stocrii informaiilor eseniale;
b) Necesitatea unui sistem al comunicrii de criz;
c) Necesitatea ierarhizrii informaiilor dup importan i utilitate.
9. Datorit evoluiei crizelor n etape, procesul de comunicare trebuie s evolueze astfel:
a) Dup ncheierea fiecrei etape;
b) n paralel cu aceste etape;

c) Dup ncheierea tuturor etapelor de evoluie.
10. nelegerea evoluiei unei crize i ajut pe specialitii n relaii publice:
a) S analizeze problemele i s le evite n viitor;
b) S cunoasc toate problemele i s le ierarhizeze dup consecinele lor;
c) S anticipeze problemele i s rspund eficient la acestea.
Unitatea de nvare 7. Planificarea comunicrii de criz
Opinia autorilor
n opinia noastr, comunicarea eficient cu mass-media trebuie luat n considerare nc
din faza planificrii, deoarece ea poate influena n mod decisiv, fie pozitiv, fie negativ (de
cele mai multe ori), evoluia situaiei de criz. Prin urmare, locul ei pe lista prioritilor
trebuie s fie altul. De asemenea, planificarea comunicrii de criz trebuie s aib n vedere
importana deosebit a comunicrii eficiente cu publicurile interne, n special pe durata
desfurrii crizei propriu-zise, n scopul meninerii i potenrii moralului i sentimentului
de apartenen al propriilor membri ai organizaiei, implicai direct n rezolvarea situaiei.
Important: Pregtirea pentru criz din punctul de vedere al comunicrii organizaionale nu
incumb doar abordarea planurilor i instrumentelor necesare, ci i meninerea lor n
permanent actualitate, deoarece orice deficien n actualizarea lor prezint pericolul de
sporire a potenialului distructiv al situaiei de criz.
Concluzie: planificarea profesionist a comunicrii de criz are un rol important n
asigurarea anselor de reuit ale oricrei organizaii care s-ar putea confrunta cu astfel de
situaii. Dac prezervarea i consolidarea bunei reputaii a unei organizaii sunt necesare n
situaii obinuite, ele sunt cu adevrat indispensabile n situaii de criz. De aceea,
organizaia trebuie s fie n msur ca, pe baza unui plan eficient, s comunice n modul cel
mai deschis i onest, deoarece, aa cum a rezultat din analiza mult-mediatizatului caz
Tylenol, voina de a fi deschis i onest chiar i atunci cnd este vorba de greeli sau
afirmaii eronate a fost crucial pentru ctigarea ncrederii mass-mediei i a opiniei

publice (Adubato, 2008, 16).
Principalele responsabiliti ale EMC sunt (Coombs, 2007, 66):
- Proiectarea PMC (activitate specific etapei de precriz);
- Punerea n funciune a PMC (atunci cnd se fac simulri ale unei situaii de
criz sau cnd izbucnete criza propriu-zis);
- Rezolvarea oricror probleme care pot aprea pe durata crizei i care nu au fost
prevzute n PMC.
Opinia autorilor
n opinia noastr, fundamentat chiar pe argumentele lui Coombs (2007, 67), prima
responsabilitate a EMC, considerat n ordine cronologic, este chiar constituirea sa i
stabilirea principalelor funciuni pe care ea le va ndeplini; EMC trebuie ntr-adevr s fie
bine gndit pentru a funciona rapid i eficace, n caz contrar, chiar i cel mai bun PMC
este lipsit de valoare dac EMC nu-i poate ndeplini sarcinile care i revin pe timpul
crizei.
Important: Odat finalizat, proiectul PCC este coordonat cu toate departamentele
implicate, apoi prezentat conducerii pentru aprobare. Dup aprobare, el va fi multiplicat
ntr-un numr suficient de exemplare i distribuit tuturor celor care au responsabiliti n
aplicarea lui. PCC ar trebui revizuit mcar o dat pe an, dup cum ar trebui i testat: fie prin
organizarea unor simulri/repetiii, fie prin examinarea scris sau oral a membrilor CCC
cu privire la cunoaterea responsabilitilor pe care le au n situaia de criz luat n
considerare.
n acest fel, printr-o abordare proactiv a managementului crizelor, impactul distructiv al
acestora, precum i afectarea negativ a imaginii organizaiilor n cauz pot fi minimalizate
sau chiar evitate.
Planificarea este important deoarece concentrez efortul, ofer o perspectiv pe termen
lung, reduce riscurile, amelioreaz eficiena, reconciliaz conflictele, faciliteaz strategiile
proactive, permite reacii rapide n criz. De asemenea, permite gestionarea corect a

vizibilitii explosive a organizaiei care se confrunt cu o criz.
Planificarea comunicrii de criz permite un rspuns rapid la criz, asigur managementul
credibilitii organizaiei, permite respectarea principiului vocii unice, prezervarea
reputaiei organizaionale, ierarhizarea corect a prioritilor de comunicare, buna
coordonare a comunicrii de criz, identificarea din timp a resurselor necesare i
disponibile, solicitarea i obinerea ajutorului extern, conservarea bunelor relaii cu
massmedia
i cu comunitatea local, proiectarea unor activiti de comunicare postcriz.
Pentru a face fa cu succes eventualelor crize, organizaiile trebuie s adopte o politic
proactiv n managementul crizei i al comunicrii de criz.
n precriz, organizaiile ar trebui s desfoare trei categorii de activiti proactive:
detectarea semnalelor, prevenirea crizei, pregtirea pentru criz.
Planurile de management al celor mai probabile scenarii de criz includ, printre
principalele lor componente, descrierea scenariului luat n calcul, componena i
responsabilitile echipei de management al crizei (EMC), cooperarea cu alte organizaii,
resursele necesare i, nu n ultimul rnd, planurile de comunicare de criz (PCC).
Planificarea eficient a comunicrii de criz ar trebui s in seama de urmtoarele
prioriti: rezolvarea situaiei de criz; acordarea de asisten persoanelor afectate n mod
direct i/sau indirect; anunarea autoritilor i instituiilor competente; comunicarea cu
mass-media.
Fiecrui scenariu posibil de manifestare a unei crize i corespunde un anumit tip de PCC.
Pregtirea pentru criz din punctul de vedere al comunicrii organizaionale nu incumb
doar abordarea planurilor i instrumentelor necesare, ci i meninerea lor n permanent
actualitate deoarece: permite celor implicai s-i cunoasc rolurile; permite perfecionarea
coordonrii interne i externe; permite sporirea vitezei de reacie; permite evaluarea
eficacitii planului i corectarea eventualelor disfuncii.
Organizaiile foarte expuse la crize ar trebui s aib echipe multifuncionale de
management al crizei (EMC) sau cel puin mcar membri special pregtii i antrenai
pentru aciuni n situaii de criz. Principiile care guverneaz constituirea i funcionarea
EMC sunt: salvarea vieilor; reducerea prejudiciilor; prezervarea reputaiei organizaionale;
continuarea activitii. Principalele sale responsabiliti sunt: proiectarea PMC; punerea n
funciune a acestuia; rezolvarea problemelor care nu au fost prevzute n PMC.
Purttorul de cuvnt pe timp de criz trebuie s asigure unitatea mesajelor transmise ctre
publicurile organizaiei.
Pentru a fi viabil, un PMC trebuie coordonat, neles, cunoscut i exersat.
PMC nu se refer doar la aciunile de comunicare, ci la managementul tuturor aspectelor
crizei. De regul, un PMC conine i un PCC.
PCC este pus n aplicare de o celul de comunicare de criz (CCC). CCC transmite
mesajecheie
relevante i credibile ctre publicurile organizaiei afectate de criz. Odat finalizat,
proiectul PCC este coordonat cu toate departamentele implicate, apoi prezentat conducerii
pentru aprobare.
1. Planificarea, privit ca proces managerial, este important deoarece:
a) impune un set de standarde unitare;
b) face posibil urmrirea utilizrii resurselor;
c) reduce riscul apariiei unor ntmplri neplcute.
2. Planificarea comunicrii de criz este necesar deoarece:
a) permite gestionarea performant a activitilor din precriz;
b) permite gestionarea corect a vizibilitii explozive;
c) elimin riscul producerii unor situaii de criz.
3. Ce activiti proactive ar trebui s desfoare o organizaie n perioada de precriz?
a) activiti de diseminare a mesajelor organizaiei;
b) activiti de evaluare i de lecii nvate;
c) detectarea semnalelor, prevenirea crizei, pregtirea pentru criz.
4. Care sunt principalele component ale unui plan de management al crizelor (PMC)?
a) descrierea scenariului luat n calcul, componena i responsabilitile echipei
de management al
crizei (EMC), cooperarea cu alte organizaii, resursele necesare, planul de
comunicare de criz
(PCC);
b) descrierea scenariului luat n calcul, responsabilitile instanelor exterioare care intervin
n
soluionarea crizei (pompieri, ambulan etc.), rolul publicurilor relevante, resursele
necesare,
planul de comunicare de criz (PCC);
c) descrierea scenariului luat n calcul, componena i responsabilitile echipei de
management al
crizei (EMC), percepiile stakeholder-ilor, resursele necesare, planul de comunicare postcriz.
5. De ce este necesar exersarea/simularea planului de comunicare de criz?
a) deoarece membrii organizaiei trebuie s elimine riscul producerii unor crize;
b) ea permite perfecionarea coordonrii interne i externe n aplicarea PCC;
c) ea permite consumarea unor resurse excedentare.
Unitatea de nvare 8. Comunicarea cu publicul intern i

cu publicurile
relevante n situaii de criz
Concluzie:
Ar fi ideal ca membrii organizaiei s afle despre criz din surse interne,
aciune care va prezerva sau chiar va potena credibilitatea organizaiei n faa propriilor
membri. Dat fiind ns caracterul imprevizibil al unei crize, exist posibilitatea ca massmedia
s aib ntietate i n ceea ce privete informarea publicului intern. Chiar i n acest
caz, managementul organizaiei trebuie s contientizeze necesitatea de a comunica rapid,
corect i complet cu propriii membri i s aplice planul pregtit anterior n acest sens.
Opinia autorilor
Echipa de comunicare intern ar trebui s vegheze la unitatea mesajelor transmise ctre
publicurile interne, la consistena i oportunitatea lor, la compatibilitatea acestora cu
mesajele transmise altor publicuri (mass-media n primul rnd).
Opinia autorilor
Mai mult dect att, atunci cnd vorbim despre comunicarea cu mass-media pe timpul
crizei, trebuie realizat o coordonare ct mai bun a acesteia cu comunicarea intern, iar
modalitile de coordonare trebuie specificate cu claritate n PCC. De exemplu, n unele
lucrri de specialitate (Lukaszewski, vol. III, 2005, 2.3) se recomand ca membrii
organizaiei s aib acces la declaraiile de pres ale organizaiei nainte de difuzarea
acestora; aceast informare prealabil poate fi efectuat fie pe parcursul briefing-urilor de
informare intern, fie prin e-mail, newsletter, afiare.

Important!
n acord cu preceptul potrivit cruia anticiparea i planificarea reprezint cele mai utile
instrumente n managementul unei crize, specialitii n relaii publice trebuie s fie
ntotdeauna contieni de faptul c, nainte de apariia unei situaii de criz, cea mai
important aciune a lor o reprezint transmiterea constant, cotidian, cu caracter de
rutin, a unor mesaje pozitive fundamentate, bineneles, pe performane pozitive!
despre propria organizaie. Aceast aciune, dac este desfurat n mod profesionist,
poate educa publicurile organizaiei, le poate consolida sentimentul de ncredere, astfel
nct, n situaii critice, organizaia s se bucure de credibilitate i de bunvoin n loc de
ostilitate i suspiciune.
Fiecare organizaie, n funcie de specificul ei, i are propriile publicuri care prezint
relevan pentru funcionarea sa. Dac aceste publicuri au importan n funcionarea
normal a unei organizaii, ele devin cu att mai importante n situaii de criz, deoarece
activismul lor poate agrava substanial situaia; mai mult dect att, activismul publicurilor
relevante (stakeholder activism) constituie adeseori el nsui una dintre cauzele apariiei
unor crize (Coombs, 2007, 8). De asemenea, n funcie de ncrederea pe care o acord
organizaiei, aceste publicuri vor opta pentru una dintre variantele concurente ale relatrilor
despre criz (variantele mass-mediei, zvonuri, variante ale liderilor de opinie .a.m.d.), de
aceea eforturile de comunicare ale organizaiei trebuie s susin pe baza elementelor i
evoluiilor reale credibilitatea propriei versiuni; mai mult, n acest efort, organizaia
pornete cu prima ans dac n precriz s-a strduit s construiasc o relaie de ncredere
cu publicurile sale, acestea fiind astfel tentate s atepte poziia organizaiei i s-i acorde
credit.
De reinut:
n activitatea de relaii publice, un bun specialist va acorda ntotdeauna prioritate
determinrii publicurilor relevante pentru organizaia sa, deoarece aceast aciune va
permite modelarea mesajelor-cheie potrivite pentru fiecare categorie. Determinarea din
timp a publicurilor relevante pentru anumite scenarii de criz cu care s-ar putea confrunta
organizaia reprezint i ea o prioritate a activitii desfurate n special n precriz.
Categorii de publicuri care se vor regsi n mediul social al multor organizaii i n multe
dintre situaiile de criz (Fernandez i Merzer, 2003, 145): victimele i membrii de familie
ai acestora, propriii membri, comunitatea local, clienii, investitorii, instituiile
guvernamentale (instituii de impunere a legii, instituii de reglementare, oficiali alei prin
vot); acionarii, analitii, intermediarii (Cohn, 2000, 238); serviciile de urgen (Regester i
Larkin, 2003, 199)
Dei se tinde a fi neglijat, comunicarea intern este crucial n situaii de criz deoarece ea
este n msur s asigure organizaiei coeziune i coeren. De asemenea, ea are ca efect,
pe
lng altele, prentmpinarea apariiei unor sentimente individuale sau colective negative; o
greeal managerial frecvent este c, dei angajaii constituie unul dintre cele mai
importante segmente de audien, adesea ei sunt uitai; sau, mai ru, managementul
presupune n mod eronat c ei vor participa fr discuie i c vor face sau spune tot ceea
ce
li se cere.
Rolul comunicrii interne este esenial n managementul eficient al situaiilor de criz. Ea
este esenial pentru reuita procesului de rezolvare a crizei: cel mai eficace sprijin de care
are nevoie organizaia poate veni chiar de la angajai, foti membri i familiile acestora
dac ei vor primi informaii oportune i vor fi fcui s contientizeze c reprezint o parte
a soluiei. Lipsa informaiilor corecte, suficiente, oportune i fluente pe timpul unei crize
afecteaz dramatic ncrederea pe care oamenii o au n propria lor organizaie. Comunicarea
intern eficace pe timp de criz are scopul de a prezerva ncrederea i loialitatea propriilor
membri.
n cazul unor incidente/accidente ce afecteaz integritatea fizic a oamenilor, comunicarea
cu o nuan uman (caracterizat prin empatie i simpatie) constituie un obiectiv strategic
foarte important al comunicrii interne pe timpul crizelor.

Procesul de comunicare intern de criz nu ncepe odat cu declanarea evenimentelor
specifice crizei propriu-zise i nici nu ia sfrit imediat dup restabilirea controlului asupra
acestora, ci reprezint un continuum.
Prioriti ale unui PCC eficient: limitarea, aducerea sub control i finalizarea problemei
care a generat criza; gestionarea problemei victimelor i a persoanelor care au fost cel mai
grav afectate; comunicarea cu angajaii. Pentru aceasta, n planul de comunicare de criz ar
trebui prevzut o echip de comunicare intern.
n procesul de comunicare intern, n special pe timpul unei crize, comunicatorii trebuie s
in seama de valorile eseniale ale membrilor (angajailor). Comunicarea intern pe timp
de criz trebuie s aib n vedere i pregtirea propriilor membri cu privire la mesajele pe
care acetia le pot transmite. Un obiectiv al comunicrii interne pe timp de criz ar trebui s
constea n punerea la curent a membrilor cu mesajele-cheie, temele i exemplele pe care
organizaia intenioneaz s le utilizeze n comunicare. PCC ar trebui s prevad modaliti
de implicare a echipei de comunicare intern n programe de asisten a membrilor
(angajailor).
Comunicarea intern pe durata unei crize trebuie s fie caracterizat de onestitate,
deschidere, oportunitate i deplintate.
Pe durata crizei este necesar ca mesajele transmise publicurilor relevante s fie
complementare celor difuzate ctre mass-media. Bineneles c aceste publicuri vor primi
ns i alte tipuri de informaii, diferite de cele destinate presei: necesitatea de a face
schimbri n programul normal de funcionare a organizaiei, n ordinea prioritilor, n
oferta organizaiei i n ateptrile sale fa de diferitele publicuri .a.m.d.
Publicuri relevante cu care organizaia trebuie s comunice n situaii de criz: victimele i
membrii de familie ai acestora, propriii membri, comunitatea local, clienii, investitorii,
instituiile guvernamentale (instituii de impunere a legii, instituii de reglementare, oficiali
alei prin vot); acionarii, analitii, intermediarii; serviciile de urgen; voluntari, donatori.

1. Comunicarea intern este crucial n situaii de criz deoarece ea este n msur s
asigure
organizaiei:
a) standarde unitare de comunicare cu angajaii;
b) coeziune i coeren;
c) optimizarea rezultatelor (profitului).
2. Comunicarea intern este esenial pentru reuita procesului de rezolvare a crizei
deoarece:
a) cel mai eficace sprijin de care are nevoie organizaia poate veni chiar de la
angajai, foti
membri i familiile acestora;
b) genereaz impresii positive n exteriorul organizaiei;
c) influeneaz percepiile formatorilor de opinie.
3. Comunicarea intern eficace pe timp de criz are scopul de:
a) a reaminti angajailor care sunt obligaiile lor n situaii de criz;
b) a prezerva ncrederea i loialitatea propriilor membri;
c) a liniti membrii de familie ai propriilor angajai.
4. n activitatea de relaii publice, un bun specialist va acorda ntotdeauna prioritate
determinrii
publicurilor relevante pentru organizaia sa, deoarece aceast aciune va permite:
a) o mai bun relaionare cu diferite autoriti de pe plan local;
b) motivarea publicului intern n vederea participrii la rezolvarea crizei;
c) modelarea mesajelor-cheie potrivite pentru fiecare categorie.
5. n ordinea prioritilor de comunicare cu publicurile relevante, pe primul loc se afl:
a) comunicarea cu oficialii alei prin vot;

b) comunicarea cu voluntarii i cu donatorii;
c) comunicarea cu victimele i cu familiile acestora.
Unitatea de nvare 9. Comunicarea cu mass-media pe

timpul crizei
Concluzie:
n loc de concluzie, vom enumera mpreun cu Ralf Leineman i Elena Baikaleva
(2007, 129-130) cteva etaloane de care trebuie s se in seama n comunicarea extern
(cu
mass-media n.n.) pe timpul crizei: numrul de persoane implicat n procesul comunicrii
trebuie s fie meninut la un nivel minim (un punct central de comunicare, un specialist n
relaii publice, un purttor de cuvnt, un consilier juridic, dac este cazul); numai purttorii
de cuvnt autorizai au voie s vorbeasc cu presa; reprezentanii neacreditai trebuie s
neleag mecanismul care s le permit s se adreseze unei persoane n cazul n care presa
le solicit o declaraie; timpul de rspuns la solicitrile mass-mediei este esenial; pentru
ntrebrile cu probabilitatea cea mai mare de a fi adresate de ctre pres reprezentanilor
companiei, trebuie s existe declaraii realizate anterior sau idei elaborate din timp ca baz
de discuie; toate comunicatele externe (comunicatele de pres n.n.) trebuie verificate cu
mare atenie mpreun cu departamentul juridic; firma trebuie s practice monitorizarea
sistematic a presei i analiza comentariilor publice a situaiei de criz fcute de partenerii
de afaceri i de clienii si.
Important:
Ca structur de comunicare de criz, centrul de pres este o structur temporar.
Importana relaiei organizaiilor cu presa survine din rolul mass-mediei n condiiile
generate de comunicarea n mas i din caracteristicile sale: surs de putere, aren a

afacerilor publice, definiie a realitilor sociale, mijloc principal de a dobndi faima, reper
pentru normalitate.
Instituiile mass-media sunt extreme de diverse, putnd fi clasificate n funcie de scopul
activitii lor, al poziiei politice, al modului de abordare a subiectelor, de suportul pe care i
difuzeaz mesajele.
Relaiile cu mass-media urmresc ndeplinirea obiectivelor strategice ale unei organizaii:
publicarea succeselor sale, captarea ateniei publicului, lansarea unor contraofensive
mpotriva zvonurilor nefondate, iniierea unor dezbateri n pres.
Cunoaterea de ctre specialitii n relaii publice a procedurilor utilizate n jurnalism este
foarte important pentru stabilirea unei relaii eficiente i benefice att pentru organizaii,
ct
i pentru mass-media. n aceast relaie, specialitii trebuie: s cunoasc specificul
sistemului mass-media i s se adapteze acestuia; s stabileasc cu jurnalitii relaii
personale bazate pe respect reciproc; s fie capabili s furnizeze presei informaii, idei,
perspective inedite asupra unui subiect de actualitate; s reziste presiunilor presei i s nu
furnizeze informaii neverificate, materiale care nu au fost discutate i aprobate de
conducerea organizaiei sau opinii neacoperite de fapte.
Succesul comunicrii pe timpul crizei nu poate fi obinut dect dac, nainte de toate,
organizaia este pregtit i tie s administreze, sub supravegherea atent a presei, starea
de
urgen creat. n asemenea condiii, generate n mare parte de mass-media, comunicarea
de
criz devine sistem de aprare pentru toate tipurile de organizaii.
Criza nu reprezint un examen de credibilitate numai pentru organizaii, ci i pentru
massmedia.
Att mass-media, ct i organizaiile au anumite standard i ateptri privind
comportamentul celuilalt ntr-o situaie de criz. Pentru organizaii, transparena reprezint
cea mai bun soluie.
Relaiile cu presa n situaii de criz se desfoar dup anumite principii: reactivitate,

responsabilitate, transparen, preluarea mesajelor, ocuparea terenului, afirmarea mesajului,
tonul discursului, cunoaterea jurnalistic, managementul de urgen, managementul
postcriz.
Activitile importante pe care o organizaie n criz trebuie s le desfoare cu presa sunt:
comunicarea rapid a faptelor; asigurarea transparenei n comunicarea de criz; ntrirea
comunicrii interne; gestionarea eficient a comunicrii postcriz.
Cele mai des ntlnite structuri de comunicare cu presa pe timp de criz sunt: echipa de
criz, centrul de pres, purttorul de cuvnt.
Cele mai frecvente modaliti de comunicare cu presa pe timp de criz sunt: declaraia de
pres, comunicatul de pres, conferina de pres, dosarul de pres, briefing-ul de pres,
interviul.
1. Din punctul de vedere al modului de abordare a subiectelor, se poate face distincie ntre:
a) presa de calitate i presa tabloid;
b) presa scris i presa audiovizual;
c) presa neutr i presa partizan.
2. n relaia cu mass-media, un bun specialist n relaii publice trebuie s:
a) fac unele concesii jurnalitiulor, pentru a pstra prietenia lor;
b) ofere jurnalitilor informaii prefereniale;
c) reziste presiunilor presei i s nu furnizeze informaii neverificate.
3. Printre cuvintele-cheie ale comunicrii de criz enumerate de Thierry Libaert se afl i:
a) persuasiunea;
b) deschiderea;
c) proeminena.
4. n activitatea de relaii publice, un bun specialist este contient de faptul c:
a) mass-media nu poate fi ignorat niciodat n situaii de criz;
b) mass-media poate fi mpiedicat s aib acces la informaiile confideniale ale
organizaiei;
c) mass-media va accepta necondiionat informaiile difuzate de organizaie.
5. Cum pot fi prentmpinate unele consecine legale n comunicarea extern pet imp de
criz?
a) comunicarea va fi efectuat numai de ctre departamentul juridic;
b) toate comunicatele de pres trebuie verificate cu mare atenie mpreun cu
departamentul
juridic;
c) comunicarea extern va fi suprimat pn la rezolvarea crizei.
Unitatea de nvare 10. Noile tehnologii de comunicare i

managementul
crizelor
Opinia autorilor:
n acord cu al doilea set de opinii, considerm c ne aflm ntr-adevr n plina desfurare a
unei revoluii n ceea ce privete informaia i modalitile de comunicare a ei:
- tehnologiile propriu-zise de comunicare au suferit schimbri dramatice, care permit
transmiterea n timp real a unei cantiti imense de informaie, de o diversitate greu
de imaginat, cu costuri extrem de reduse i ctre publicuri-int foarte largi;
- aceste tehnologii au produs schimbri la nivelul contiinei umane n ceea ce
privete modul de percepere i de abordare a realitii: de exemplu, disponibilitatea
global a tehnologiilor, posibilitatea lor de a fi utilizate dincolo de graniele
geografice i politice favorizeaz apariia i consolidarea modalitilor de percepere
global a realitii i de gndire global a soluiilor;
- au aprut noi ateptri i obinuine cu privire la actele de comunicare i de
informare: impactul emoional al informaiei, de pild, tinde s prevaleze n relaia
cu coninutul strict faptic, n vreme ce perisabilitatea att a emoiilor, ct i a
faptelor este accentuat;
- au aprut noi instituii, proceduri i concepte n sfera comunicrii: comunicarea

nentrerupt, transparena organizaiilor, potenial de vizibilitate global, creterea
ponderii comunicrii directe cu diferitele publicuri-int .a.m.d.;
- modalitile de lucru din organizaii se schimb, influennd n acest fel nsi
evoluia principiilor fundamentale ale funcionrii organizaiilor;
- omul obinuit nu mai este doar consumator de informaie, ci el poate s fie, n
aceeai msur, surs care genereaz coninuturi informaionale.
Concluzii
Noile tehnologii de comunicare poteneaz n mod substanial posibilitile de comunicare
contemporane, att n toate sferele vieii cotidiene, ct i, mai ales, n situaii de criz.
Aceast potenare are ca rezultat modificarea revoluionar a paradigmei de comunicare,
fapt care necesit regndirea proceselor comunicaionale i abordarea lor n modaliti
adecvate acestei realiti tehnologice.
De exemplu, noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricnd adoptarea unei
atitudini proactive n comunicare: Internetul este o surs nebnuit de informaii care,
scanate eficient, ofer suficiente semnale de avertizare despre posibile evoluii ctre situaii
de criz, precum i suficiente elemente pentru evaluarea managementului crizei.
n aprecierea avantajelor, nu trebuie ns pierdute din vedere rigorile pe care le impun
aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales n situaii de criz, planificarea comunicrii
fundamentat pe asemenea tehnologii trebuie dublat de un plan de comunicare n
modaliti clasice, n eventualitatea c nu va fi posibil utilizarea tehnologiilor necesare.
De asemenea, organizaiile trebuie s fie pregtite s reacioneze mult mai rapid la
provocrile ce apar n situaii de criz, deoarece viteza cu care informaia devine
disponibil publicurilor largi creeaz o presiune suplimentar, deosebit de puternic, asupra
celor desemnai s gestioneze situaia.
n fine, utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca att membrii organizaiei, ct i
publicurile crora ea se adreseaz n situaii de criz s fie familiarizai cu tehnologiile nc
din perioada premergtoare, altfel ei vor da gre n situaii de criz sau le vor evita.
n esen, att planificarea modului n care va fi gestionat o criz, ct i aciunea efectiv
n situaii de criz nu mai sunt posibile fr apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin
urmare, managerii i planificatorii nu au voie s ignore aceast realitate care, dac este
neglijat, poate constitui un factor agravant suplimentar n asemenea situaii.

Concepiile experilor cu privire la impactul noilor tehnologii de comunicare sunt mprite,
inclusiv n ceea ce privete utilizarea acestor tehnologii n comunicarea de criz i n
managementul crizelor. Unii susin c ele sunt instrumente valoroase n managementul
crizelor, dar nu revoluioneaz procesul i nu nlocuiesc vechile tehnologii de comunicare;
alii, la a cror opinie ne raliem, consider c ele reprezint un fenomen cu vocaie
revoluionar.
Aceast revoluie informaional constituie att un instrument, ct i o ameninare pentru
managementul crizelor: instrument, deoarece favorizeaz circulaia rapid a unui volum
mare de informaii, precum i posibilitatea de sintetizare rapid a informaiei; ameninare,
deoarece revoluia informaional poate complica foarte mult contextul n care se
desfoar
criza sau poate chiar bloca eforturile de rezolvare a ei.
Avantajele furnizate de noile tehnologii de comunicare n ceea ce privete comunicarea de
criz se refer la: avertizarea timpurie; consultarea operativ a unor experi; feedback rapid
i posibilitatea aplicrii leciilor nvate. Necesitatea de a beneficia de resurse tehnice
destul
de sofisticate constituie ns un dezavantaj.
Practice, toate tehnicile de comunicare din spaiul virtual pot fi utilizate n comunicarea de
criz. Cu titlu de exemplu, amintim: pota electronic, Instant Messenger, blogging-ul,
reelele de socializare, feed-urile RSS, newsletter-ele electronice, grupurile (forumurile) de
discuii, serviciile virtuale de difuzare a comunicatelor de pres, comunicatele de pres
multimedia, podcast-urile i videocast-urile, comunicaiile mobile, YouTube i SecondLife,

site-urile.
Noile tehnologii de comunicare poteneaz n mod substanial posibilitile de comunicare n
situaii de criz. Aceast potenare ns necesit regndirea proceselor comunicaionale i
abordarea lor n modaliti adecvate acestei realiti tehnologice.
Noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricnd adoptarea unei atitudini
proactive n comunicare.
n aprecierea avantajelor, nu trebuie ns pierdute din vedere rigorile pe care le impun
aceste
noi tehnologii. Astfel, mai ales n situaii de criz, planificarea comunicrii fundamentat pe
asemenea tehnologii trebuie dublat de un plan de comunicare n modaliti clasice, n
eventualitatea c nu va fi posibil utilizarea tehnologiilor necesare.
De asemenea, organizaiile trebuie s fie pregtite s reacioneze mult mai rapid la
provocrile ce apar n situaii de criz, deoarece viteza cu care informaia devine disponibil
publicurilor largi creeaz o presiune suplimentar asupra celor desemnai s gestioneze
situaia.
Utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca att membrii organizaiei, ct i publicurile
sale s fie familiarizai cu tehnologiile nc din perioada premergtoare, altfel ei vor da gre
n situaii de criz sau le vor evita.
n esen, att planificarea modului n care va fi gestionat o criz, ct i aciunea efectiv n
situaii de criz nu mai sunt posibile fr apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin
urmare, managerii i planificatorii nu au voie s ignore aceast realitate care, dac este
neglijat, poate constitui un factor agravant suplimentar n asemenea situaii.

1. Noile tehnologii de comunicare reprezint un proces revoluionar deoarece:
a) comunicarea nu mai ine cont de specificul naional;
b) comunicarea se realizeaz cu mai mare vitez;
c) modalitile de lucru din organizaii se schimb, influennd n acest fel nsi

evoluia
principiilor fundamentale ale funcionrii organizaiilor.
2. Noile tehnologii de comunicare constituie o ameninare la adresa muncii comunicatorilor
deoarece:
a) aparatura de comunicare este de obicei conectat la tensiuni periculoase;
b) ntre dezvoltarea tehnologic i rata de acceptare i de implementare a
acesteia se creeaz
o discordan;
c) favorizeaz circulaia unui volum foarte mare de informaii.
3. Pe timpul unei crize, pota electronic faciliteaz foarte mult:
a) comunicarea operativ ntre toi cei care coopereaz pentru soluionarea crizei;
b) transferul rapid de fiiere mari;
c) posibilitatea de a arta n exterior c se muncete.
4. n comunicarea de criz, reelele de socializare sunt importante deoarece:
a) ofer oportunitatea mririi cercului de prieteni ai organizaiei;
b) constituie o surs de sugestii de ameliorare a managementului i de obinere a
ajutorului;
c) pot nlocui comunicarea prin pot electronic.
5. Studierea postrilor din grupuri i de pe forumuri este util deoarece poate indica:
a) dac organizaia este perceput ca fiind culpabil sau este considerat o
victim;
b) dac organizaia este perceput ca transmind mesaje funcionale i deliberate;
c) dac organizaia se bucur de notorietate.

Sinteza Comunicare de Criza

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sinteza Comunicare de Criza

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Unitatea de nvare 1.

1.1. Identitatea organizaiei

1.2. Comunicarea i identitatea organizaiei

1.3. Managementul identitii organizaiei

comunicarea i simbolismul organizaiei, manifestate n spaiul intra i

- Identitatea organizaiei este o resurs important a acesteia.

- Strategia de creare a identitii organizaionale cuprinde urmtoarele elemente:

promovare) cu ali 4P specifici pentru identitate: Proprieti, Produse, Prezentare,

1.4. Imaginea organizaiei. Notorietate i reputaie

- Imaginea nu este omogen nici la nivelul individului i nici la nivelul grupului. O

- Notorietatea este esenial pentru imaginea organizaiei. Formarea notorietii

companiei s se ocupe mai eficient de nevoile i ateptrile diferitelor publicuri

1.5. Managementul imaginii organizaiei

prezint drept ptratul imaginii.

Test de autoevaluare la Unitatea de nvare 1

3. Abordrile din domeniul identitii organizaiilor cuprinse n literatura de

Unitatea de nvare 2. Tipuri de crize

extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile de

Reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre

Ignorarea semnalelor care indic apariia riscurilor, a consecinelor fenomenelor

Concluzie la probleme, riscuri, urgene, crize

Criza se contureaz pe msura trecerii timpului, dac situaiile negative care au

Rezumat la Unitatea de nvare 2

confrunta organizaia permite i abordarea unei maniere de lucru denumite angajament

Unitatea de nvare 3. Etape ale crizei

cercetare efectuate n permanen de ctre oameni specializai, avnd ca scop detectarea

Rezumat la unitatea de nvare 3

comunicarea sistematic cu publicurile relevante, stoparea propriu-zis a evoluiilor cu

Test de autoevaluare la Unitatea de nvare 3

b) contientizarea crizei i identificarea elementelor care evolueaz negative; gestionarea

b) Valoarea semnalelor de avertizare i dinamica contextului n care se produce;

Unitatea de nvare 4. Managementul riscului

Organizaiile din toate domeniile de activitate se confrunt cu o accelerare constant

Atitudinea managerilor fa de risc

- n cadrul socio-tehnologic creat, ca rezultat al unei evoluii complexe i de multe ori cu

- Chase i Jones descriu o situaie de risc drept o problem nerezolvat n legtur cu

briefing-uri, realizarea bazelor de date, managementul relaiilor, relaii cu liderii de opinie,

Test de autoevaluare la Unitatea de nvare 4

5) n clasificarea ONU, dup criteriul geneza lor, riscurile pot fi:

c) aciune concret ntreprins la nivel colectiv de ctre societate sau un reprezentant

Unitatea de nvare 5. Managementul problemelor i al

elaborat de Coombs precizeaz faptul c managementul crizei reprezint un set de factori

- Planul de management al crizei elaborat de Laurent Combalbert conine urmtoarele

5) Evaluarea managementului problemelor presupune:

9) C. Caywood i K. Stocker precizeaz c simularea situaiei de criz presupune urmtoarele

Unitatea de nvare 6. Comunicarea de criz

comunica, n adevratul sens al cuvntului, mai ales n situaii de criz, presupune a

oamenilor implicai, de modul cum percep publicurile relevante criza, de posibilitile

eficient cu publicurile relevante.

Rezumat la unitatea de nvare 6

evenimente: evenimentul grav este punctual i nu este susceptibil s cunoasc evoluii

- Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie

diminuarea efectelor; s reflecte consisten, bazndu-se pe fapte; s reflecte coeren

publicului, i mesajele importante pe care aceasta dorete i trebuie s le comunice. Prin

b) Comunicare oficial, comunicare neoficial, comunicare mixt;

b) n paralel cu aceste etape;

Unitatea de nvare 7. Planificarea comunicrii de criz

afirmaii eronate a fost crucial pentru ctigarea ncrederii mass-mediei i a opiniei

proactive, permite reacii rapide n criz. De asemenea, permite gestionarea corect a

Unitatea de nvare 8. Comunicarea cu publicul intern i

informare intern, fie prin e-mail, newsletter, afiare.

foarte important al comunicrii interne pe timpul crizelor.

Test de autoevaluare la Unitatea de nvare 8

a) comunicarea cu oficialii alei prin vot;